名人履歷表／陳榮二 肯拚才會贏

【經濟日報╱林婉翎】

杜邦應用生物科技事業群亞太區總經理陳榮二，從第一線行銷專員做起，自第二年開始，成為每年業績成長至少1,000萬美元的明星業務員，並於45歲那一年，升任台灣杜邦有史以來最年輕的總裁。現在則負責帶領公司主力開發事業，他表示：「成功機會，屬於不斷努力學習的人。」

提升專業 保持成長動能

陳榮二畢業於台北工專（現為台北科技大學）化學織品工程學系，畢業後，多數同學選擇進入工廠，擔任第一線生產線主管，求學階段曾到工廠實習的他，很早便意識到志不在此，「當個生意人」才是他的終身職志。

他認為，「社會新鮮人要先了解自己想追求的人生目標，然後尋求與目標相近的工作，才能做得得心應手。」因此，陳榮二選擇「業務」為求職首選。

進入杜邦前，陳榮二的第一分工作服務於日商，福利、待遇都很不錯，但由於公司提供的在職進修機會很少，讓熱愛追求新知的他意識到，長期來看，可能會因為專業知識不足，讓職涯成長提早陷入停滯期。

有一次他看到報紙上的杜邦徵才資訊，心想：「這家近200年的企業，公司制度完整，員工教育訓練機制想必也相當健全。」便主動應徵。期許自己能順利錄取，特別懇請在美商工作同學，指導撰寫「美商的履歷表」。

陳榮二說：「外商每年嚴格執行績效管理，對於員工的表現，完全以成果論，絕沒有『沒有功勞也有苦勞』的事情。」他表示，履歷表內清楚指出自己在過去工作中的貢獻和價值，才能吸引外商主管青睞。

體認到「英文」是外商公司工作的重要工具，他特別請好友指導撰寫英文履歷表。被通知進一步參加面試的前兩周，他便請英文能力不錯的朋友，和他一起考前猜題並進行模擬面試，面對回答不佳的答案，則一邊修飾、一邊默背。

為了加入杜邦，陳榮二做足功夫，面試時，幾乎每題命中考官問的題目，回答起來得心應手，馬上獲得錄用。他指出：「勤能補拙，應徵前，清楚了解求職企業和應徵職務的工作內容，是誠懇基本的求職態度。」

陳榮二在工作上力求表現、展現高企圖心和執行力，不論大小訂單全都接，進入杜邦不到三年就當上業務經理。「只要每天抱持著對工作的熱誠，對任何挑戰，都不會畏懼。」

力求表現 展現高度企圖

隨著公司給予更大任務和舞台，他也被要求個人競爭力要與時具進。例如，為了精進英語能力，他要求自己每天閱讀一個小時的空中英語雜誌，若是因為出差而錯過了聽力廣播部分，則請妻子協助錄音，回來再讀。這樣的打底功夫，他足足做了七年。

勇敢要求提高工作量，也是陳榮二在職場上快速成長的秘訣。他回憶，他主動要求和直屬長官一同拜訪客戶，從實際情境中，學習業務應對技巧，一天內拜訪兩位以上客戶，他也主動和長官要求，讓他「試試看」，再請老闆糾正表現不足處，「從實做中學，是最快學習方式」。

追隨良師 從實做中學習

陳榮二也在組織內尋找MENTOR（良師），從職場前輩身上學習，另方面則請他們給予回饋，協助他挖掘個人專長和特色，「把專長深化，在職場上與人競爭較有勝算。」他說。

面對職場，陳榮二說，他每天都嚴格警惕自己，在外商公司生存，成就要長期且穩定，只要半年內績效差，就會失去工作，「公司不可能雇用績效差的經理人和他的團隊。」

每年耶誕節，是他結算個人年度功績表的重要時刻。陳榮二強調：「一年的好表現，隨著月底領完薪水即告終。新的一年，至少要讓自己更新25%，過去的豐功偉業則是全部歸零，用全新態度迎接工作任務，不但要竭力衝刺業積、更得從中持續學習。」

他建議社會新鮮人，找工作時，太過計較薪水，會侷限視野。不一定要把進入第一流公司，做為求職首選，先設定好職場目標，選擇和理想職務貼近的公司，進入學習、累積專業知識。

【2010/03/22 經濟日報】

名人履歷表／沈方正 120%的工作力

【經濟日報╱林婉翎】

「每一個工作旅程都是全新挑戰！」礁溪老爺酒店總經理沈方正表示，進入職場後，面對長官指派的任務，他絕對使出120%的力量，全力以赴。由於立志當個好用的人才，進入飯店後，從基層櫃檯接待做起，再歷經客房、業務、餐飲等部門。樂在工作，讓他成為同輩中晉升最快的經理人，更將礁溪老爺酒店打造成宜蘭人氣最旺的五星級飯店。

精彩生活 豐富履歷

職涯發展過程幾乎都和飯店服務業連在一塊兒，沈方正回憶，初入社會時他對飯店的印象是，這裡只是一個參加喜宴的地方。從事飯店業，是誤打誤撞。

政大阿拉伯語文系畢業後，沈方正陷入不知從事何種行業的迷惘。他觀察，同系畢業的學長姐，若不考公職，多半選擇業務工作，但這與他的志趣不符。

口頭禪是「很好玩」的沈方正，個性風趣、熱情、樂於助人，念書時，是文武雙全的風雲人物，不僅是中、英文演講、朗誦、戲劇、橄欖球和田徑賽的常勝軍，課餘時間，也經常和社團夥伴組團關懷弱勢、為貧童課後輔導。他找工作的目標，也是：好不好玩。

沈方正從報紙的徵才廣告中，尋找求職方向。進一步分析各公司徵才條件和產業特色，他觀察到，餐飲潮流變化迅速，時而流行法國菜、時而中國菜獨領風騷，加上顧客需求完全動態、沒有標準答案，「飯店裡的事務，每天都有新變化，實在很好玩。」因此，當他獲知來來大飯店（現名台北喜來登大飯店）的徵才訊息，馬上報名。

當時，正逢台灣飯店業的輝煌時期。他回憶，光是兩名櫃檯人員職缺，就吸引兩、三百名求職者，競爭激烈。幸好，沈方正在學時，活力滿滿地經營生活，提前為履歷表的「經歷」欄目，累積許多精彩故事。

「履歷表是求職者用過去生活中的表現，向雇主呈現未來潛力和特殊價值的媒介。」沈方正建議，具有工作經驗的求職者，需在文章中清楚指出，自己對先前工作的付出和成果；對社會新鮮人而言，則是呈現過去在校園活動的曝光程度，增加履歷表亮點。

簡單扼要、以「成果」為主軸的履歷表，為沈方正贏得進入飯店業的入門票。他指出，人資人員面對雪花般的求職履歷，無法一一仔細閱讀、過濾，「履歷表要讓主管一眼即辨識你優點的差異性。」

撰寫履歷表時，沈方正不喜歡大做文章。他選擇用「一、二、三點」有系統的條列出個人特色、經歷，以及渴求成為求職企業一員的理由。

同時，附上英文履歷資訊，向人資主管展現出自己具有雙語文溝通能力，是常需要服務多國顧客的飯店業，不可或缺的好人才。

面對任務 從不說不

一般而言，從基層櫃檯人員晉升到主任，要有十年以上資歷，但沈方正打破紀錄，只花了三年，就達成目標。「面對長官交付的任務，從不說『不』。不會，謙虛而努力地問人就對了！」是他快速晉升的秘訣。

在飯店櫃檯的舞台上展露光芒時，沈方正曾想要另覓舞台、到其它公司發展，直屬長官得知後，協助他轉調新職務，指派接任公司第一位市場分析員，負責投資效益分析和預算編列；再到頭角崢嶸的業務部和負責管理600名員工的餐飲部歷練。

每次轉調都是全新挑戰，原本毫無相關經驗的沈方正，也曾害怕無法勝任，但他告訴自己：「既已決定接下任務，別想放棄，後悔，只會阻礙進步。」篤信路是人走出來的道理，沈方正把工作視為永遠挖掘不完的知識寶庫，奮力學習，這樣的工作態度，不僅替他打通了經營飯店的任督二脈，也為往後邁向高階經理人的路，打下厚實基礎。

面對職場，沈方正鼓勵社會新鮮人，每一個工作任務，都是累積未來的資本。一旦發覺工作的趣味，認為自己也適任，不妨持續耕耘，「專業價值和職場聲譽，需要時間累積，只要戰戰兢兢地投入，工作延伸出去的資源深度和廣度，才會足夠。」

主動關懷 服務至上

在飯店業打滾24年，沈方正幾乎天天24小時住在飯店裡。他常和新進員工和社會新鮮人分享，在服務業中生存，首要抱持「我就是服務業人」的工作意識。面對顧客，不能只是被動地提供服務，更要主動關心，常懷一顆助人的心，例如遇見帶嬰兒旅行的夫婦，主動遞上嬰幼兒所需用品。

「成功的定義並非取決於金錢和地位，找到一個可以自我實現、有熱情、創造理想的工作，才是幸福。」沈方正秉持信念，懷抱理想和熱情，在飯店業舞台上盡情飛舞，讓工作成為終身的事業。

【2010/03/14 經濟日報】

名人履歷表／高端訓放大強項 脫穎而出

【經濟日報╱林婉翎】

「差異化」是品牌成功的關鍵因素，個人亦然。王品集團品牌總監高端訓認為，如果把個人當成一個品牌來經營，履歷表就像品牌企畫書一樣，首先要做的就是「自我定位」，找出自己和他人差異化的特點，於撰寫履歷表和面試時，再把特點極大化並進行焦點深耕，適時展現個人強項，自然能在眾多競爭者中令人眼睛一亮，脫穎而出。

建立口碑 小事更須做好

王品集團旗下共有王品牛排、西堤、陶板屋、原燒、聚和夏慕尼等十個餐飲品牌，各自富有差異化品牌定位和形象，成功擄獲不同消費特色族群的心。高端訓是王品集團品牌多元化的幕後重要推手，他經營別具特色個人職場品牌的歷程，也是同樣精彩。

把小事做好，是高端訓建立個人品牌差異化特色的要訣。台北大學企管系畢業後，透過學長介紹進入市場調查公司，擔任市場研究員。

由於認真負責，高端訓很快地在業界建立了好口碑，出社會第四年，受到奧美整合行銷集團延攬成為媒體經理。

這一待就是12年，期間他歷經媒體、市場研究、業務企劃三個職務，也為他開啟往後踏上品牌行銷路子的重要里程碑。

「把小事做好、就會有人把大事交給你！」高端訓進入奧美的第六年，轉任集團子公司運籌廣告（我是大衛廣告前身）的業務企劃總監。不過，快速升遷換到新工作領域，讓他吃盡苦頭。

進入運籌廣告前，高端訓在集團裡屬於幕僚角色，定期提出媒體研究報告，協助業務執行（AE）拓展業務。沒有任何基層AE工作經驗的他，一被派上戰場，就得負責帶領業務團隊，開疆闢土，想到麾下成員各個都比他資深很多，他的壓力著實不小。

足足兩年，他每天工作到半夜一、兩點，即使身心已相當疲累，為了把顧客提案做到最好，回到家後，小睡兩、三個小時，繼續埋頭苦幹，當客戶簡報初步完成，還搖醒熟睡中的妻子，協助他做提案的演練。

「當時，我告訴自己不能被打倒，一定要把事情做到最好，每天用會被開除的危機意識，提醒自己。」經過兩年瘋狂的高壓磨練，彷彿為他累積了十年功力。

受到過去老客戶的推薦，在王品集團董事長戴勝益邀約下，他接下執行品牌換膚工程的任務，重新定義王品的品牌定位，不只是家高價位的牛排館，還是「款待心中最重要的人」的餐廳。

運籌策劃 歸功高壓磨練

他協同其他事業單位重新整裝門市氛圍和菜色；接著，舉辦「十朵玫瑰慶十周年」的行銷活動，把王品的全新風貌，介紹給消費大眾。

他表示，過去在廣告界高壓的訓練下，讓他學會一次接住客戶從不同方向丟出的球，快速反應顧客需求；進入王品，雖然同時扮演接球和丟球的人，針對顧客需求，調整品牌策略方向，運籌品牌事業發展，做起來相當得心應手，「即使是鉛球，也能丟、傳得很快。」

「小細節成就大品牌。」這樣的態度，也是他現在團隊應徵品牌行銷尖兵時，特別關注的地方。

高端訓發現，許多求職者寫履歷表時，著重單純的「職務」描述，卻看不出求職者曾經為工作投入的「貢獻」，就像一篇文章，只寫出大標題，卻少了實質內容。

他指出：「詳細說明個人差異化優勢的履歷表，才有機會從競爭中，脫穎而出。」他又舉例，像是應屆畢業生，曾擔任學系會長，即可在履歷表內，深入說明在學會中擔任的職務內容與貢獻，甚至進一步利用圖表，條理說明在每一個職務的實際表現。

主動求職 爭取出線機會

他也強調，面試是個「有問有答」的過程，職場新手應當個主動的求職者，平衡和雇主間的答問比例，知己知彼，才能爭取機會。

高端訓面試時，也必看求職者的自傳。他認為，履歷表格式普遍差異小，相較自傳是決勝負的關鍵，從自傳中可以看出求職者的邏輯思考、表達能力和處事態度。

高端訓喜歡用誠懇、自信、有活力的人。例如，在服務業工作，常需和人面對面相處，「熱情」是必要的人格特質。樂於幫朋友慶生的求職者，可在其中說明，自己如何為好友規劃難忘生日的過程。或是，在自傳中多描述家庭教育和人際互動，對個人價值觀和處事態度的影響，更能突顯服務業重視人際互動的特質。

人格特質也是求職者利用履歷表向雇主行銷個人品牌時，可以強調的部分。高端訓表示，正面思考、求知若渴、喜新不厭舊、敢於突破框架、永遠充滿朝氣和活力地接受變化並快速反應，是行銷人應有特質。

【2010/03/17 經濟日報】

經營心法／娃哈哈 強勢領導成就飲料霸業

【經濟日報╱本文摘自7月號遠見雜誌】

2009.07.01 03:45 am


22年前，當年42歲的宗慶後踩著三輪車，賣著一支不到一元的冰棒及汽水，賺著一分一毫的錢。今天，宗慶後一樣賣著汽水，但是他創立的娃哈哈，每天入帳1億人民幣，已成為不折不扣的中國飲料之父。

▌認真的總裁

當年宗慶後看到中國兒童營養食品的商機，投入開發兒童營養口服液，並在創業第三年即採用娃哈哈品牌行銷，這款產品成為大陸兒童必吃的產品，「喝了娃哈哈，吃飯就會香」的廣告詞傳唱大江南北，創下年營收1億人民幣的佳績。

娃哈哈憑著強人的領導統御、緊密的銷售商關係及高度市場靈敏度，逐年成長壯大。即使去年金融風暴，娃哈哈仍以全年營業額328億人民幣，成為中國最大的飲料製造商，占大陸飲料產量的六分之一。

宗慶後領導統御能力一直與娃哈哈的成功劃上等號。「他全年無休，每天工作16小時，22年如此。」員工這樣說，講白一些，宗慶後醒著的時候，都在工作。儘管公司已經這麼大了仍然沒有設副總裁，因為他認為一家公司能否成功，關鍵不在制度與管理，而是執行力。

一旦決定後，就必須快速去執行，與其設副總裁，不如讓各部長負責，效率更高。更嚇人的是親自瞭解市場、親自寫銷售通報。

宗慶後最為人讚賞就是他至今仍沒有離開市場第一線。

「他每年巡視全國各地通路、賣場超過200天，第一手瞭解市場脈動，親自掌握市場資料。」跟著宗慶後10多年的幕僚、對外發言人單啟寧說，即使日理萬機，宗慶後至今仍不肯放手的就是瞭解市場，平均數日就寫完一份銷售通報，供銷售人員及經銷商參考。

除了有最認真的總裁，娃哈哈成功的另一個關鍵是善待經銷商，有錢大家賺。

娃哈哈與經銷商關係很特別，竟要求經銷商提供定額保證金，透過保證金捉緊經銷商的心，更捉住他們的營銷。今年初在經銷商大會裡，就收了70億的保證金，表示經銷商對娃哈哈的信任。透過每年繳交的保證金，娃哈哈提供優惠利息及供貨保證，讓經銷商能安心、專心地的為娃哈哈賣飲料。

▌善待經銷商

「很多經銷商是從幾千元人民幣起家，現在都是上億身價了。」幕僚說：「跟著娃哈哈，一輩子笑哈哈。」不僅有錢賺，娃哈哈還提供傑出經銷商雙B進口轎車，獎勵他們的辛勞，甚至派人長駐在經銷商，幫經銷商「工作」。

宗慶後還有一套車尾燈策略，不做市場先驅者，不在培育市場上付學費。於是娃哈哈研究碳酸市場多年後，穩定進入市場，一進入就能開出紅盤，搶占一成市占率，硬是從可口可樂與百事可樂手中搶下一席之地。

娃哈哈也採取「農村包圍城市」的策略，擴大市占及知名度。

早期，娃哈哈的「非常可樂」捨棄大城市，以免與國外品牌大廠正面交鋒，轉進二、三級城市，甚至農村去，全新建構品牌知名度。因為農村有八、九億人口，每人買一瓶非常可樂，就不得了。

「我們不急著走向世界，守住本地，就能做到世界第一的目標。」單啟寧說。看著最新的AC尼爾森調查報告，娃哈哈去年拿下礦泉水銷量第一的寶座，再次說明娃哈哈實力驚人。

【2009/06/30 經濟日報】

CEO開講／全家FamilyMart逆風行腳打地基

【經濟日報╱吳嵩浩】

雖然去年零售業業績整體下滑，成立超過20年的全家便利商店，靠著「逆風對策」，卻能讓營收與獲利雙雙成長，即使面對經濟預期衰退的今年，全家便利商店仍大舉挹注資金，進入企業快速發展期，並將強化全家的創意DNA。

「要蓋多高的房子，就要打多高的基礎。」這是全家便利商店董事長潘進丁的經營理念。全家雖是後發品牌，但近年來緊咬著領導品牌不放，同時更企圖拉開與其他便利商店品牌的差距。他認為，這些成果一半來自企業內的逆風策略，另一半則是靠著重新塑造品牌，讓全家便利商店找到自己的靈魂。

▌持續投資 保持競爭力

「現在大家都講現金為王，但零售業如果在現階段採取守勢，恐怕將面臨更多跨業態的競爭，所以我一直鼓勵全家便利商店的同仁，要執行逆風對策迎向挑戰。」潘進丁在談到全家便利商店去年營收持續成長，三年後營收要挑戰500億元的同時，也宣布他所謂的逆風策略，就是三年內要達到30%的市場占有率目標，同時也將投資40億元進行硬體等建設，讓全家進入快速發展期。

不景氣的年代，多數企業都減少投資計畫，全家便利商店為何沒有放棄投資？潘進丁解釋，還能持續進行投資，主要是全家便利商店沒有多角化經營，所以有更多力氣改變現況，且這次的三年計畫，主要投資在資訊科技硬體建設。此外，隨著景氣變化，國內商圈也快速移轉，再加上現階段店租成本大幅下滑，也正是零售業大舉投資展店的好時機。

▌品牌再造 跟上市場腳步

除了業績、市占率與展店目標，潘進丁強調，全家便利商店要持續進行品牌重塑及組織再造計畫。

他回想民國77年全家便利商店開店時，市場上已有統一超商、福客多、萊爾富等先發品牌，全家便利商店花了近五年的時間打基礎，包括企業識別更新、店鋪改裝、資訊系統提升、內部績效成長等，最後才開始跟上市場腳步。

但即使已經追到市占率排名第二的成績，消費者心中的便利商店品牌，始終只是統一超商，無論全家便利商店再怎麼努力，還是和其他連鎖系統一樣，在消費者心中都歸類為「其他」。

潘進丁說：「我很不服氣，後來終於了解，這是品牌塑造的問題，企業形象和商品形象不同，一定要跳出『其他』才能成功，我們的武器就是『創意』。」

▌創意發想 吸引消費目光

於是，全家便利商店在一次與廣告代理商的會議中，以「賓至如歸」的主題，想出「全家就是你家」的廣告標語，讓全家便利商店的企業品牌形象，深深烙印在消費者心中，讓全家便利商店跳出消費者心中的「其他」。潘進丁表示，除了「全家就是你家」這種廣告金句的創意表現外，全家便利商店還要透過文化再造，培養內部員工的創意DNA。

他再以「廢電池換茶葉蛋」活動為例，這是源自全家的某家社區型店店長的創意，當時他為了吸引社區小朋友，希望原本都到其他連鎖超商消費的小朋友，能轉進全家便利商店，於是發起這個點子，結果拉近這家店與社區小朋友、鄰里間的情感，也成功塑造親切、環保的形象。另一個創意「包鮮料理」，也是總公司員工平時的發想。這些都是潘進丁相當自豪的創意表現。

▌領導決心 激勵員工投入

「要讓公司內部有創意，這要透過企業與文化的再造，現在我期待，全家便利商店能做到『新創意讓每天更有風格』。」潘進丁認為，這些過程中，領導人一定要以身作則，除了要有決心外，還要有耐心。

他表示，企業領導者的決心，將是員工是否願意全心投入的重要依據，當員工全心投入企業再造運動時，領導者也該給員工更多時間與耐心。潘進丁給了全家便利商店員工20年時間改造，如今已有成果，下一個成功將在哪裡開花？或許將在某個社區的便利商店內。

【2009/06/07 經濟日報】

企業價值觀》先義後利 信義房屋服務創新

【經濟日報╱▉林婉翎】

許多企業會明定SOP（標準作業程序）規範員工言行，但信義企業集團董事長周俊吉指出，服務前線的情境多元，SOP也有灰色地帶，一旦遇到手冊上沒有羅列的問題時，便可能出紕漏，「唯有同仁心中的內在價值觀，才是唯一值得信賴的警報器」。 比起開一堂課教授員工成為第一名業績高手，周俊吉認為，傳授給同仁「信義立業，止於至善」的價值觀，更是迫切課題。周俊吉秉持「先義後利」的經營原則，用身教領導部屬。 客戶員工利益 擺第一 「企業要成功，得先照顧好兩種人：一是客人、二是同仁。」他相信，讓同仁有安穩的就業環境，自然能用良好品德服務顧客；只要顧客滿意，就會回饋公司適當利潤，形成良性循環，企業便能經營得好。 28年前，周俊吉和家人借了30萬元，創辦信義房屋。公司發展初期，房市景氣大好，大家忙著賺錢，他卻忙著「準備」，看來吃虧，卻打造更健康的企業體質，歷經考驗時能急起直追。 他花了很長時間與大量資源做準備。對外，著手製作不動產說明書，提供消費者購屋保障；對內，則建置完善的員工教育訓練課程。他把客戶、同仁利益擺第一，公司賺錢目的放最後，因為他相信，有競爭力的員工，公司前景可期。 剛開始他曾被很多人嘲笑：「如此經營公司怎會賺錢？」周俊吉仍堅持信念，如今成功建置擁有30億元股本的信義房仲王國。他說：「事實證明，只要你堅持、相信想做的信念，就會成功。信義房屋便是很相信一個觀念而成功的。」 先義後利，淺白形容，就是「信任」兩個字。 部分房仲服務業是低底薪、高獎金制，月底薪資入袋數目，各憑本事，為了獎金，同事間互相搶案的情況層出不窮。但信義房屋採取的是高底薪、低獎金，案子成交，經紀人抽成僅8%，在業界偏低，不過平均下來，信義人的收入，卻是業界相對高的。 信義打的是團隊戰。周俊吉說，他的想法很簡單，同仁若為達目標、搶獎金，在月底可能會鋌而走險，不實在地服務客戶，同事間互相搶案，扭曲的價值觀，大大斲傷團隊、公司與客戶的互信。 融入企業文化 最重要 再以剛畢業加入的信義人為例。前半年，每個月有4萬元底薪，若是國立大學畢業生，薪水5萬元起跳。但這段時間，不論業績表現如何，「信義新鮮人」沒有任何獎金犒賞。 周俊吉解釋，制度設計目的是讓新成員，有個溫飽的環境，不用為生活發愁，不因業績高低，影響工作態度，能好好地接觸、學習正確的價值觀，更重要的是，給他們「被信任」的感覺。 「空的杯子，才能裝滿乾淨的水。」他認為，找尋理念相近，能融入企業文化的人，比個人英雄重要。新鮮人即使能力仍不足，他願意給他們機會學習，先主動信任，慢慢創造新同仁與團隊成員的互信機制。 服務感動顧客 才真誠 行政院政務委員曾志朗形容，這就如同做實驗，團隊成員要以信任為根基，同心合作，才能做出驚人的實驗。周俊吉領著團隊在房仲業，不斷做著創新服務的實驗。 創業之初，周俊吉振筆疾書，寫下70字立業宗旨：「吾等願藉專業知識、群體力量以服務社會大眾…。」但周俊吉說，信義過去的立業宗旨，強調功能性，提醒員 工要用安全、迅速、合理的服務品質，讓顧客滿意；如今產業環境競爭激烈，只做到顧客滿意已不夠，還要讓顧客「感動」，是重新思考立業宗旨的時候了，只是這 一回，「新的轉變，應由同仁共同孕育。」 因此，周俊吉給全體員工發了封信，標題是：「誰來挑戰？挑戰周俊吉，創造新信義」。短短幾天，回收700多個意見，彙整成新內容：「我們堅信永恆價值、熱 情實現家業夢想，共同成就豐富人生。」使公司立業關注範圍從理性擴大到感性。他說：「這證明信任同仁所得到的成果，比只用己力更具力量。」 周俊吉說，信義房屋創辦時，一無所有，年年虧損，當遇困難有所猶豫徘徊時，他始終堅持：「先相信才能看得見成果。」 【2009/04/19 經濟日報】

愛心企業》鬍鬚張 堅持魯肉飯一味

【經濟日報╱黃玉珍】

一碗魯肉飯，在不景氣時可以帶來的就業機會，羨煞不少正在放無薪假的高科技工程師。 鬍鬚張魯肉飯不但沒有裁員，今年還將擴展三家直營店，最近擴大徵求120至150名員工。當不少企業因為景氣直墜，取消或縮小尾牙宴規模時，鬍鬚張反向操作，擴大舉辦。 打造美食文化館 其實，鬍鬚張董事長張永昌早在2008年北京奧運過後，就逐漸感受景氣下滑的趨勢。不過，公司2008年11月擬定2009年經營策略時，仍然決定拓展三 家直營店，並因應開店需要擴大徵才。因為，鬍鬚張2008年暫停開店，進行打底工作，包括店面改建、策略調整，已做好準備工作，蓄勢待發，打算今年起衝刺 業績。 張永昌表示，去年鬍鬚張做了三件很重要的事。首先，將位於寧夏夜市的創始店打造為美食文化館，將過去路邊攤的經營意象融入店面裝潢，讓顧客不只有舒適的用餐空間，也能有在路邊攤吃小吃的感覺，吃完魯肉飯後還可以跟朋友或家人講魯肉飯的故事。 啟用中央廚房 其次是啟用位於五股工業區的中央廚房，供應27家直營店和兩家加盟店所有食材，讓每家店的顧客都能吃到統一的品質和味道，而且還可以擴大產能，並確保食品和工作環境的安全。 到五股開設中央廚房，還得感謝「貴人」鄰居。這位鄰居向台北市政府聯合稽查小組檢舉鬍鬚張在住宅區設立食品工廠，張永昌只好到五股找地設工廠，結果「危機就是轉機」，他順勢規劃中央廚房，做好拓展店面的最基礎工作：食材供應和配送統一化。 品牌年輕化 第三件事，是品牌年輕化。為了這件事，張永昌心裡可是折騰很久，最後決定「讓自己和年輕人同在」。他解除不少禁忌，讓創意團隊盡情發揮，成功打進年輕人市場。 鬍鬚張已有49年歷史，張永昌接手以來也逾37個年頭，從夜市的單一小吃攤拓展到擁有27家直營店、兩家加盟店、三家日本授權店，氣勢不可小覷。 不過，張永昌心中一直有個問號：隨著顧客群逐漸老化，鬍鬚張未來的市場在那裡？ 為了解決這個早晚會來臨的問題，張永昌思索年輕化的路線，但是從夜市發跡的魯肉飯，怎麼看都不像會和年輕人扯在一起。這時候，創意團隊給了張永昌提案：贊助甚受愛年輕人喜愛、邊演唱邊撒冥紙的閃靈樂團表演。 創意團隊另一個驚人之舉，是將鬍鬚張商標和骷髏頭結合在一起，還打印成T恤的圖案，作為促銷活動贈品。 這些被老一輩視為「不祥」的構想，嚇壞了張永昌，心想創始店預計重新開幕的時間是7月，過了不久就是農曆鬼月，這個構想到底是不是好主意？ 最後，張永昌想通了一件事：想打進年輕人市場，就要對年輕人的一切感同身受，年輕人笑，就要跟著笑，年輕人哭，也要跟著哭。 張永昌一不作，二不休，乾脆讓創始店改頭換面，賦予年輕化的風格。張永昌說，要大破大立，才能為企業找尋永續經營之道。 2007年以前，鬍鬚張擴張速度非常快，讓張永昌不太放心，最後決定先站穩腳步再說。因此，2008年一整年都在做打底的工作，並重新思考長期經營策略。 擬定發展策略 他說：「做正確的事，比把事情做正確還要重要。」企業經營就怕方向錯誤，最後落得全盤皆輸。用功的張永昌很喜歡觀察國內外企業的經營模式，特別是失敗的企業，他從中找出失敗的原因，並回頭檢視自己的企業是否有同樣的弊病，並力求避免。 一日之計在於昨夜，一年之計在於去年底，張永昌強調，今天的工作，昨晚就應該想好；今年的發展策略，去年底就要擬好。 他也認為，經營一個讓所有員工都認為可以作一輩子的事業，就是照顧員工的最好方式。他說，營造快樂的員工、活力的職場，就是留住優秀員工之道。因此，他考量事業的發展前景時，都把員工擺在比家人還要前面的位置。 「鍋裡有，碗裡就有（公司有賺錢，員工就一定分得到錢）」是他經常掛在嘴邊的一句話。餐飲業在88年適用勞基法後，鬍鬚張就遵照規定提撥退休金，隔周休二日、周休二日等，沒有一樣落後。還鼓勵員工進修，補助學費；並提供子女教育補助金。 2003年起，開放幹部入股，並有員工分紅。目前為止，員工持有的股權已超過10%，未來還會持續增加。 張永昌很注重基層員工的感受，作任何決策都考量到員工。 他認為，正確掌握公司的經營方向是很重要的。「正如開車，沒想好路線之前，就匆忙上路，本來以為是捷徑，結果可能是繞遠路。如果是自己一輛車，繞遠路就算了，但帶領數十輛、數百輛車上路，就不能這樣蠻幹」。 如果單以賺錢的角度來衡量，「顧」個路邊攤就很好賺了，但是，張永昌要塑造的是值得員工投注的事業，要讓鬍鬚張成為和魯肉飯一樣，充滿台灣味、人情味和古早味的企業；也要以這個懷念小吃，來戰勝不景氣。 不景氣，正是企業重新思索未來發展方向的時刻，張永昌認為「堅持，就是成功最短的距離」，鬍鬚張要「堅持魯肉飯一味」，將簡單的招式發揮到極致，並用耐心來迎接成功。 【2009/02/18 經濟日報】

愛心企業》阿瘦 豐富人才資本

【經濟日報╱林婉翎】

江長芳／繪圖 景氣冷颼颼，許多公司的工作氣氛也如時局般低迷。然而，在以「人」為主的服務業，第一線尖兵的高昂士氣，可是業績的支撐力。如何在逆勢中凝聚共識、穩住軍心、持續往前，阿瘦皮鞋總經理羅榮岳的腦海中，早已勾勒一幅完備的應戰藍圖。 走進阿瘦實業集團總部，絲毫感受不到低氣壓，空氣中瀰漫愉快、忙碌的氣氛。從一樓走到二樓，每間會議室滿座，員工熱烈討論著。 高昂的組織士氣，撐起業績表現。去年阿瘦集團營收成長12%，比預期好。年初，搶搭消費券熱，推出第二雙360元優惠，可望締造銷售佳績。 高昂士氣 撐起業績一片天 業績表現亮麗，領導階層不忘與員工同甘。尾牙秀上，董事長羅水木扮演電影《海角七號》的茂伯、羅榮岳飾郵差阿嘉、執行長羅榮科扮原住民警察勞馬，親自上陣演出《Hi腳七號》，慰勞部屬。 深諳人才是組織成長動力的道理，阿瘦十分重視「人」的價值。依員工考績表現，適時給予獎勵，提升成就感，對工作更加投入。表現愈好，當年可前往的員工旅遊地點就愈遠，也讓許多阿瘦人都拚了。 去年底的傑出服務店長選拔，首次打破主辦單位紀錄，阿瘦勇奪七席。「獲獎人最開心的是，馬上曉得自己免費保送公司贊助遊歐假期的資格！」羅榮岳說。 用正面肯定留才，讓老員工樂在工作，無形中形成正面循環，也蘊孕「傳承」的企業文化，成了公司永續經營的最大助力。 走過56個年頭的老字號，須不斷注入活水，才能持續成長。阿瘦皮鞋近年積極投入品牌年輕化工程，朝多品牌及國際化衝刺。兩年半前，阿瘦皮鞋引入儲備幹部（MA）制度，提早培養下一代接班人。 景氣差，很多公司凍結人事，阿瘦實業逆向操作，不但響應「愛心企業宣言」活動，宣示不裁員的決心，更加緊網羅人才作業，今年3月將啟動校園徵才活動，招募儲備幹部約40人。 培養接班人 高門檻求才 羅榮岳說，早期的門市店長、營業人才，多從基層做起，實務能力往往比學歷重要，時至今日，競爭環境不同，企業也擴大成長目標，人才條件和視野格局也必須升級。 為打造優秀人才，阿瘦師法外商儲備幹部制度的精神，調整修正成符合自身產業環境的制度。阿瘦的徵才作業關卡重重，筆試加面試，嚴格篩選具潛力的未來領導人。 高門檻求才運作六年來，應徵者愈來愈多。「阿瘦的MA都是有特權的！」羅榮岳打趣的說，每場說明會，他都親自披掛上陣，說明公司為MA量身訂作的培訓計畫。 通過考試的MA，緊接著要接受三個月的培訓，第一份任務是到第一線「賣鞋子」。這讓很多高學歷新人滿腹疑惑，明明想進行銷部門，為何要賣鞋？還引來新人父母不滿，硬生生到門市把研究所畢業的兒子拖回家。 「做這一行，務實的態度是根本。」羅榮岳說，賣鞋是服務業，若是不懂現場，連顧客長相、第一線互動都不曉得，怎麼做得好？ 培訓期13周，天天學習行程滿檔。羅榮岳說，新進MA被分派到各門市實習，由店長打分數，達到當周目標，才能進到下一階段。 過程中，輔以課程，每周一天全體MA集中上課，由指導老師設定主題、分組作業，完成後，各組上台報告，互相觀摩、打分數，評論優缺點。 「阿瘦的新人很忙，但忙得很快樂，忙得很有收穫，感覺要學的東西，多到腦子都裝不進去！」羅榮岳希望這群社會新鮮人，在阿瘦取得完備知識與裝備，逐步豐富自我的職場競爭力。 培訓結束，阿瘦根據每個人的特質與意願，分派營業端或後勤。為了豐富MA的學習廣度，阿瘦採快速輪調制，新人至少要在一個部門待滿一年，了解商品的四季循環操作，去年開始，再輔以「專案」制度，強化MA的知識深度。 激盪學習 推動專案制度 這套制度猶如在企業體內運作多元社團。專案主題多元、具時效性，與公司走向貼合，先著手市場調查預測，進而提出執行方案。各專案由一高階主管擔任指導，管控進度，給予建議。 阿瘦皮鞋目前全台直營門市及百貨、量販專櫃共有219個，已近飽和，若要突破現況，需朝複合店邁進，因此成立「複合店改造專案小組」，結合商品策畫、CI設計、採購等人才，站在短、中、長期角度，思考公司未來走向。 推動專案制度，主要目的是讓各部門MA因專案聚在一起，互相激盪學習，也磨練團隊精神， 「讓知識一方面向下掘深，一方面拓寬廣闊度、專業度。」羅榮岳說。 大量啟用年輕人，給予機會，放手讓他們嘗試，年輕夥伴的創新思維，活化老企業，另方面，不藏私、傳承的企業文化，讓老一輩的員工願意傾囊相授，樂於提攜後進，將所知所學，傳承下去。 「阿瘦現在是混合老、中、青三代在一起，因此有強大的成長力量。」羅榮岳說，他現在最重要的工作，就是打造舞台、創造環境、把公司格局做大，讓有企圖心的人，有發揮的舞台，有朝一日可粉墨登場。 放眼未來，羅榮岳為集團立下「101願景」──2012年營業額突破101億元，也計劃登陸。 阿瘦這個老品牌要善用人才利基，用人才資本創造源源活力，在不景氣聲浪中，打造最厚實的競爭力。 【2009/02/25 經濟日報】

愛心企業》展圓 抓住時機厚植人才

【經濟日報╱吳嵩浩】

「我們對中高階求職者的面試項目，包括家庭拜訪，我會親自到他們家觀察廁所、家庭關係，從中判斷適不適合我們的企業文化。」展圓國際董事長張寶鄰對人才挑選別有心得。 他表示，人才是企業最重要的一環，面對失業潮，企業主應該扛起社會責任，保障員工工作權，別讓這個社會充滿不安，也可以利用這個機會網羅更多人才。他認為，在不景氣時厚植人才實力，待景氣反轉，企業才能全力衝刺。 展店計畫不停歇 「所以我提議加入《愛心企業宣言》活動，現在社會很不安，但我想告訴大家，其實景氣並不如大家想像那麼糟」，張寶鄰指出，以擁有麻布茶房、代官山、元定 食、蛋蛋屋等八個餐飲連鎖品牌的展圓為例，今年還計劃展店18家，並推出一個新品牌，保守推估至少有200至300個職缺。 張寶鄰說，媒體對景氣的負面報導，已對民眾隱約造成心靈受傷，但這不代表全台企業都在裁員，有人力需求的公司，更應該加入愛心企業行列，宣誓不任意裁員，不只能穩定民心，對內部忠誠度及工作效率提升都有幫助。 他舉例，在展圓加入愛心企業行列後，員工心態有很正向的變化，因為工作有了保障，員工對身為公司成員感到驕傲，無形中增加對企業的向心力，也更珍惜工作，忠誠度相對提高，「在這種景氣下，能待在一家不裁員的企業，誰會想輕易離開」。 凝聚員工向心力 也因為員工向心力更為凝聚，政策更容易推動。張寶鄰舉例，更精確執行成本控管策略的主管和員工日增，因為他們了解，唯有降低成本支出來補足營收短缺，企業才能維持獲利，工作才更有保障。 「大家想得更遠了，共體時艱的概念主動浮現在員工腦子內，這是以前說破嘴，他們都不見得會聽進去的。」張寶鄰說，但因為展圓加入愛心企業的行列，員工更積極配合政策落實，對企業、員工與社會造成三贏的結果。 他更認為，正在成長的年輕企業，應該利用這個時機吸收人才，在人力資源上做更進一步的優化與投資，做好「翻身」準備。 「我不敢說現在僱人的費用明顯降低，但很多優秀人才陸續釋出到待業市場，這些人才原本就是我們所渴望網羅的，現在更有機會了。」張寶鄰表示，人力資源的重新分配，對新興產業、新創企業十分重要，想吸收之前待在資訊科技產業或大企業的人才，現在就是最好的機會。 但張寶鄰強調，「能力」並非企業用人唯一標準，求職者是否能融入企業文化，也是重要考量。 「我覺得求職者的個性是不是符和企業文化最重要，所以我會到高階主管職位應徵者家中，做家庭拜訪」，張寶鄰舉例，他最常問對方家人：如果公司要求經常加 班，能否體諒？如果對方稍有質疑，代表未來可能出現家庭與工作協調的問題，「這樣的人縱使能力再強，恐怕也很難適應服務業的腳步」。 強化內部培訓 張寶鄰認為，除了廣納外部人才，內部培訓工作也不能疏忽。 展圓國際三年多前推動人才培訓，設有專職單位，每年投入培訓經費數百萬元，對象涵蓋總公司與直營店500人、加盟店近1,000人。 張寶鄰表示，由於展圓從事加盟連鎖事業，而加盟總部最主要的價值就是管理，因此人力管理與培訓，是他始終堅持的工作。 「剛開始，我們會擔心每年花這麼多錢培訓人才，如果他們離開了，會浪費我們的資源，但不做不行！」張寶鄰舉例，如果每位工作人員產值為100元，企業不進 行職訓，很快就會下滑到80元，但培訓後會提升到150元，「我們精算過，即使員工在培訓後離職，他們在展圓工作時的產值提升，將超過公司對他們的投 資」。 愛心企業挺政府，張寶鄰建議政府應該協助企業培訓人才，因為這不是為企業，而是為了整個國家人力素質的提升，「不景氣的年代，進行人才培育的扎根工作，等到景氣回春時，台灣的競爭力才能展現出來，也才能跳得更高」。 【2009/02/26 經濟日報】

愛心企業》歐德 逆境找出契機

【經濟日報╱曾茹萍】

台灣系統家具業龍頭歐德家具，去年成功進軍德國市場，在義大利成立研發設計中心，今年更不畏景氣低迷，在逆境中找出契機，規劃推出主打低價產品的副品牌，更放眼國際，積極開拓海外市場。 「成功，是因為當初選對的產業，」陳國都分析，人生有三大單筆金額的開銷，分別為房子、車子和裝潢。只要有房子就需要裝潢，找傳統木工來做家具，雖然客製 化，但費時費工；買現成家具，不見得可以完全滿足需求。之前經營加盟店時，歐德與德國家具業者有生意上的來往，自創品牌之後，便延續之前的合作關係引進德 國標準化，卻又量身訂作的系統化家具。 也由於建材都從德國進口，歐德家具不僅早就通過歐盟規章，前兩年也通過台灣綠建材的標章，讓客戶可以住的安心。 利潤中心制 掃除大鍋飯心態 不過，率先提供設計師到府客製化服務，歐德並非一開始就一帆風順。分店開到第七家，陳國都經常往返台北、中壢和新竹，疲於奔命的結果，他決定採行利潤中心 制度，讓每一家分店自負盈虧。「當每個單位都是利潤中心時，就會讓員工摒棄大鍋飯的心態，」陳國都表示，六年前這個政策一落實，員工與獲利直接扯上關係之 後，業績每年成長30%，店數也在六年內從七家增為50家。 沒有顯赫的學歷，陳國都以閱讀名人傳記和企管類書籍，彌補自己的不足。為了帶動員工一起成長，六年前他發起「EMBA讀書會」，推動公司的讀書風氣。起初 只是核心幹部參與，沒想到各門市紛紛跟進，讀書會成為「全公司運動」。每天早上9點，全省各地的員工會撥出30分鐘，討論《EMBA雜誌》的內容，分享心 得。如今，這個讀書會即將推出中午班，讓早上不能參與的人也可以參加。 陳國都也推動「歐德之星」運動，以及「創新提案」發想制度。「歐德之星」起源於六年前陳國都參加卡內基訓練課程，他說，繳了近3萬元學費，沒學到什麼，只 學到互相讚美的重要性。上完課之後，行動派的陳國都至今每天都至少寫一張讚美卡給周遭的人，甚至用心在公司內營造「互相讚美」的企業文化。 激勵員工創意 小改變有大影響 為激勵員工創意，歐德每個月都有創新提案會議，員工只要提案就有200元獎金，提案一旦付諸執行，獎金至少有1,000元。「創新其實信手拈來，有時小改 變，就可以有很大的影響力，」陳國都舉例，由於公司辦讀書會，每個月都要訂閱大量雜誌，員工在創新會議提出和雜誌社洽談訂閱時，請他們在雜誌中的訂閱單上 印上歐德的企業標識，為公司省下了一筆廣告行銷預算。 陳國都表示，無論「EMBA讀書會」或是「歐德之星」，都是稀鬆平常的事，但對他而言， 「簡單的事情，重複做就是不簡單，平凡的事情，堅持做，就是不平凡」。 創業15年，陳國都對於每天為公司打拚的700個員工，更加珍惜。「人只要擺對位子，就是人才，」陳國都表示，每個人都有優點和缺點，經營者只要把人擺對 位子，就有可能將員工的缺點變成優點，讓他可以盡情發揮。例如：個性苛刻、做事龜毛的員工，人際關係一定不好，若讓他去做品管，就可以為品質做最好的把 關。 陳國都猶記得，多年前自己和當時擔任連鎖加盟協會理事長的信義房屋董事長周俊吉，一起受邀去大陸拜會上海市長，在拜會行程中，周俊吉提點他，人才培育的重點是「對員工好一點；只要起薪高一點，就可以找到更好的人」。 謹記這個忠告，陳國都對於員工福利毫不吝嗇，不僅每月從公司盈餘提撥5%給職工福利委員會，今年農曆假期的員工國外旅遊就出了20團。 為了培養員工閱讀的習慣，員工訂雜誌，公司補助一半費用；肚子餓了，林口總部一樓的「歐德咖啡」，提供精緻特餐，讓員工免費享用。另外，各式各樣的補助金一樣也不少，除了三節、生日、婚喪喜慶、生育之外，員工小孩還有就學獎勵金。 由於沒有代工包袱，歐德家具是少數幾家成功在台灣和國外打出品牌的企業。去年，在德國和上海設置直營門市，並在義大利成立設計研發中心，可說是歐德的國際 元年。「布局，從難的開始做，」陳國都表示，先在德國設立直營店、到義大利成立研發設計中心，今年也積極與日本洽談據點設立，主要是希望透過與先進國接 軌，讓海外發展可以倒吃甘蔗。 面對產業循環的起伏，陳國都表示，「危機，有時也是轉機，」不景氣有時反而會激發置之死地而後生的潛力，企業也一樣，逆勢的時候，可能會看到更多機會。 「不景氣時，反而讓我們找人才和店面時都可以站在較有利的位置，」因應不景氣和客戶需求，歐德打算推出副品牌，主打低價的產品線，並釋出門市設計師、工務人員400個職缺。陳國都表示，身為領導者不能只看眼前，要將眼光放到兩、三年或是更長遠。 最好的設計不是當下最流行的設計，而是滿足客戶需求的設計，歐德傾聽客戶的心，發掘到逆勢成長的契機。 【2009/02/27 經濟日報】

愛心企業》全家 逆勢儲存動能

【經濟日報╱鄭秋霜】

經濟日報／提供 雖然整體經濟景氣受國際金融危機衝擊而充滿挑戰，去年度過20歲生日的全家便利商店，仍繳出一張優於景氣表現的成績單，並決定逆勢加碼，擴大在台投資，持續招募人員。 全家董事長潘進丁宣示，全家將大舉投注資本支出，預計三年內投資40億元，再開500家店，進行店舖改裝、店質提升、基礎建設升級，以及人才投資和組織文化再造，在逆勢時刻儲存動能，希望100年挑戰營收500億元目標。 20年來，全家專注連鎖加盟本業，所有獲利都投入強化本業基礎建設及提升競爭力，正因堅持聚焦策略，全家安然度過這一波金融風暴，零借款的穩健財務，也使得全家有豐沛的現金作後盾，在逆勢中把握機會，進行體質升級。 持續投入人才培育 全家今年將持續投入人才培育。據估計，全家97年為加盟主開設的訓練課程多達2,000堂次，共有9,000多人次參加，今年預計會有1.8萬人次參加，多數課程與店鋪營運有關。為鼓勵加盟主參與，上課可以申請補助。 即使工讀生訓練，全家也力求紮實。全家執行副總經理葉榮廷指出，雖然工讀生流動率普遍很高，但便利商店在第一線接觸客人的就是工讀生，如果工讀生培訓不夠紮實，「只把店長或加盟主教會，也沒用。」 全家對內部人員的訓練，更是不遺餘力。針對工作未滿一年的新進人員，全家設計一套訓練課程，重點放在企業文化的灌輸；每當累積一批新人，也會舉辦活力營，凝聚員工共識及激勵團隊士氣。 提供人才充電管道 2003年設立的企業大學，更提供人才充電的管道。 全家企大學員每個月至少一個周末上課，有時甚至會利用周五時間，修習兩年、完成100多個學分後才能畢業。企大畢業證書，是升遷、調薪的重要依據。 葉榮廷指出，全家企業大學學員的挑選，會考慮職能平衡，例如來自不同部門，以利學員互相激盪學習，回到各自崗位後，也有助跨部門溝通及合作。 第二個考量是員工的績效，累積三年考績換算成分數後，排名前面的才有機會擠進企大；也可透過高階主管推薦，委員會審核通過後，就可獲准入學。 全家企大課程分必修及選修，必修課只針對學員，選修課則開放給公司所有員工。葉榮廷說，全家企大課程以「實作大於理論」為原則，例如行銷課，理論只有兩個小時，其他時間就是實務演練。 去年起，全家更引進儲備幹部制度。儲備幹部除可上企業大學，也會有高階主管扮演「導師」，從旁輔導。 儲備幹部的挑選相當嚴謹。每年挑選約20名有潛力的員工，由人資部門先過濾，再由三個高級主管與人選一對一面談，平均分數較高者才能接受培訓。 全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟表示，以前教育訓練以專業為重，但這幾年企大的運作，顯示「培養員工對公司文化與態度的認同」最重要。 全家企大成立五、六年來，已見成效。葉榮廷指出，之前舊曆年後會有一波離職潮，離職率達20%到30%；但去年年初離職率已明顯降低，今年更低。他分析，這和全家持續投入人員教育訓練不無關係。 葉榮廷有感而發地說：「企業資源投入人力資源與投入行銷，效果很不一樣；行銷可以立竿見影，但人力資源如果沒有長期投入，通常很難立刻看出效果。」在經濟不景氣、人力緊縮趨勢中，這個育才的觀念，尤其發人深省。 推動社區服務 更廣泛、更紮實地推動社區服務，也是全家今年努力的方向。一改過去多半由總部派人到加盟店指導的方式，全家今年反向操作，由加盟店主動提案，再由總部提供支援，將一些加盟店的好創意，移植到更多加盟店，希望藉此拉近和民眾的距離。 由於全家鼓勵加盟店走入社區，許多加盟店主都發揮創意，想出各種創舉，例如邀請幼稚園小朋友參觀全家便利商店，並扮演一日店長；或讓小學生把得獎圖畫拿到店裡張貼，考試拿100分，可拿成績單到店裡兌換獎品；或者鼓勵民眾拿廢電池到店裡回收，可換購產品。 加強差異化商品 全家今年主打的另一策略，是加強差異化商品，並已鎖定麵包等鮮食做為主打商品。 葉榮廷說，便利商店因為店租、物流配送成本高，很難進行價格競爭，因此，推出消費者真正要的產品，是重要的課題。 去年9月底，全家發動首波麵包戰，發表全新系列的「超極餡」麵包，也就是麵包烤好後，才注入內餡，讓消費者在便利商店也能享受麵包的「現作感」，推出後反應良好。 目前一些全家店面已安裝烤箱，今年將更進一步突破麵包製程和工法，希望從源頭就克服技術，要求廠商供應至少80%以上完成度的麵包，剩下的20%在店面完成，全力打造麵包作為鮮食招牌商品。 「鮮食，絕對是便利商店差異化的要項！」葉榮廷指出，鮮食占日本便利商店的營業比重約30%，上海全家的鮮食占比也是30%，但台灣整體便利商店的鮮食比重平均只有10%，顯示鮮食還有很大的成長空間。 展開競爭型賣場策略 全家今年也全面展開競爭型賣場策略，從硬體及軟體雙管齊下。硬體包括擴大空間，全面在店舖內增設休憩空間，針對不同商圈屬性和需求，導入更多元的熱食機台，滿足外食族群需求；軟體方面則從店舖服務力提升及店舖商圈經營著手，持續推動人員訓練，打造全家品牌力。 葉榮廷透露，為了展店，全家去年底已調整內部組織，增設出店審查單位。 以往，全家由營業部自行決定是否開店，現在營業部不確定是否適合開店的點，會由這個單位派人前去幫忙審查。「全家的策略是，開好的店，比大量開店重要，也就是重視質更甚於量。」 全家也成立一個小組專門研究「新店型」，例如過去很少在市區看到附設停車場的便利商店，未來市區內的全家商店會設停車場，也將有愈來愈多店面附設座位，供消費者休息。 【2009/03/01 經濟日報】

愛心企業》信義房屋 聚英計畫抗寒冬

【經濟日報╱曾茹萍】

曉鳳／繪圖 信義房屋，台灣唯一上市的房仲業者，強調以人文本的企業文化，面對不景氣，逆勢操作，今年2月投資上億元成立「信義企業大學」，讓變革從人開始。 始終相信「企業經營要走在別人前面，才會愈輕鬆」的信義房屋董事長周俊吉，兩年前與日本歐力士集團合力啟動全球布局計畫，進軍國際市場，目前兩岸已有300多家分店，但他並不自滿，去年他許下宏願目標，希望在2012達到1,000家分店的目標。 強化徵才留才 為了迎接這項挑戰，人才培育是首要之務。信義房屋96年展開聚英培訓計畫，招募大中華區儲備經理人，提供第一年年薪90萬、第二年年薪至少百萬的優異條件，吸引國內外研究所及重點國立大學的高學歷人才相繼投入房仲市場。 根據信義房屋內部統計資料，透過聚英計畫招募的人才，六成具備研究所學歷，經過培訓升任正職後，這些高學歷人才平均業績比一般經紀人多出約1.5至2倍。 「人才來了，就要想辦法留才，」信義房屋人資長兼總管理處總經理黃慧珠表示，大幅招攬好人才，更要加強育才的工作，不然，人才流到其他的行業，很可惜。為 此，信義房屋耗資上億元成立信義企業大學，未來四年平均每年還要投入1億至1.5億元。 全球化布局更有賴國際視野的人才。去年8月，信義房屋延攬前IBM人力資源部副總黃慧珠，並耗資千萬引進IBM「全球領航人才培育專案」，做為企業大學管理學院課程，以培育高階主管總經理級的專業能力，預計四年內培育百位優質的國際化高階領導人才。 黃慧珠表示，雖然台灣連鎖服務業相繼跨出台灣，在大陸有不錯的發展，但要走向大規模和多區域性的全球布局，具有國際視野的高階管理人才是最重要的。 拓展國際視野 除了針對高階領導人才培育的管理學院，信義企業大學還包括：社會、品質、不動產、新秀四個學院，其中不動產、品質學院主要強化員工的專業能力；社會學院強調與校園、社區及社會大眾的關係。 著重於新人訓練的新秀學院，則是之前的課程內容，將以開發客戶為主的課程，補充更多從買方市場切入的專業。黃慧珠表示，未來新秀學院將與學校合作，透過產學合作，讓學生到信義來學習。 「就是要把外商培育人才的Know-how複製過來。」黃慧珠表示，就像IBM為台灣資訊科技產業培育許多優秀的高階經理人才，信義也希望成為房仲業的人才搖籃。 產業屬性造成離職率居高不下，如今又面臨市場萎縮，信義房屋如何留住人才？黃慧珠強調：「從心態調整起。」 學習調整心態 黃慧珠分析，很多員工離職並不是工作辛苦，而是無法承受高度挫折和巨大壓力。她以過來人表示，身為業務，無論賣什麼產品，會面臨許多不確定感，無法承受壓力的人，挫折感會很深，特別是在起步階段，沒有資深同事帶領和鼓勵，很難突破第一道關卡。 為了強化新人突破難關的能力，首先就要調整他們的心態，讓他們知道無論做什麼事情，就算自己當老闆，一樣會遇到挫折，而承受挫折的能力愈好，就愈容易成功。信義房屋也規劃師徒制，讓資深的員工從旁協助，帶領新人度過陣痛期。 信義房屋更開創房仲業先例，舉辦體驗日活動，安排求職者到分店實習一天，了解房仲業業務的工作內容，評估自己是否勝任，大幅降低就職者因不適應一周內離職的比例。 員工進入備戰狀態，管理階層也要跟著調整領導方式。「市況不好的時候，更需要激勵員工。」黃慧珠指出，不景氣時，應給員工明確的方向，並用更多的熱情帶領 他成長，有些領導人會想藉由這關鍵時刻測試新人的能力，刁難新人，但「很多人在被打醒之前，就先被打死了」。她表示，協助員工從璞玉蛻變成美玉是經理人的 責任，除非確認他是頑石，否則必須耐心的幫助員工。 差異化競爭 為了激勵第一線業務員達到「人人成交」方案，信義房屋一改常態，讓業務人員訂定個別業務目標。黃慧珠發現：「業績自己定，讓他們更全力以赴」。 正如寒天賣冰，才能測試冰店能否成功，黃慧珠表示：「景氣好，無法看出能力的差異；景氣不好時，領導人的能力和業務人員的能力都看得清清楚楚，」所以景氣不好時，不要找最安全的地方，而是要想如何透過磨練造就更好的抗寒能力。 面對市場競爭日趨激烈，培養差異化的競爭力是致勝關鍵。 「要做到差異化，一定要更客戶導向。」黃慧珠表示，因應市場的變化，房仲業不能只是安於將買賣雙方的需求配對成功，而是找出客戶潛在的需求，提供更熱情和 感動人心的服務，讓業務人員在交易流程中，成為客戶的朋友和親人，提供最中肯以及最有利的建議。因為買賣房子是人生大事，所以要用「心」做，為買賣雙方找 到真正的幸福。 要感動人心，要先具備足夠的專業能力。黃慧珠表示，優秀的業務人員要有能力擔任顧問，根據客戶群的年齡、背景、喜好和家庭組成等因素提供最佳建議；對於投資型客戶，也應建議最佳時機點、地段和標的。 面對全球金融海嘯來襲，一直堅信「彎道加速」哲學的信義房屋，不畏景氣寒流，反而加碼投資培育人才，在不景氣的年代超越自我，為全球布局做最好的準備。 【2009/03/04 經濟日報】

決勝品牌》琉園 找到tittot夢想國

【經濟日報╱鄭秋霜】

琉園執行長王永山。 （聯合報系資料庫） 琉園tittot有一年在日本東京展出作品，一位日本老太太特地從名古屋搭車到東京展場。她告訴琉園創意總監王俠軍，那天是她60歲生日，她特地為自己選購一件生日禮物，等一下還要坐車回家。她說：「琉園的作品讓我感受到生命的力量，無論如何都想親自來買。」 這席話讓王俠軍有感而發地說：「我從來不覺得我們是在賣玻璃，而是在賣一種喜悅。讓人的生命充滿力量，這是一種會讓人雞皮疙瘩站起來的感覺。聽了消費者這樣的話，創作者怎麼能不時時鞭策自己呢？」 剔透…燃燒創意熱情 1994年創立的琉園，英文品牌「tittot」，音同「剔透」，是我國第一家上櫃的文化創意產業公司，2007年營收超過5.7億元，比前一年增加近兩成，是最受矚目的文創品牌之一。 走過14個年頭，琉園2008年1月進駐台北101大樓設立全新的國際形象店，以Burning Passion（燃燒熱情）為主題，透過一整面牆焦黑的木炭與熾熱火光，營造全新的視覺形象，讓人一進門就感受到生命力，傳達玻璃創作的熱情。 雖然形象店裝修費用不貲，琉園執行長王永山說：「到了2011年，琉園全球115個據點的形象，都要以此為準，全部一致化，象徵琉園未來將以全新品牌概念進軍國際。」 以「Burning Passion」為主題，凸顯14年來琉園的品牌精神，正是永不止息、對玻璃藝術的執著與熱情之火。全新的視覺形象店，更象徵琉園將以全新品牌概念進軍國際，也是琉園啟動「品牌元年」、落實「行銷導向」經營策略的第一步。 王永山強調：「琉園今年的重點工作就是重整品牌基礎工程，我們對員工宣稱，2008年是琉園的品牌元年，將著重於立品牌形象的提升，而且以Burning Passion為核心。」 即使作品價值已受到海內外市場肯定，琉園仍不斷檢視品牌定位與策略，2005年爭取加入經濟部國際貿易局主辦、外貿協會執行的「品牌台灣發展計畫」，接受建立品牌管理系統輔導，由法國品牌顧問公司BrandDNA，進行「品牌總體檢」。 品牌…是一種態度 品牌體檢工作進行約一年，透過大規模的內外部訪談，Brand DNA為琉園品牌的DNA找出六大特色。分別是：作品顏色多彩繽紛、晶瑩剔透、獨特造型；、擁有世界頂尖的精緻工藝技術；不只有設計，也有大件的藝術家作 品；具中國文化內涵；作品充滿情感及故事；具現代生活、時尚感。 王永山表示，琉園以前雖然知道什麼是核心價值，也擁有推動品牌的經驗，但是與Brand NA合作後，讓概念變得更清楚，也將此概念變成了組織文化及企業的重心思維，並積極推動組織再造。他說：「國際顧問提出的建議，可發揮畫龍點睛的效果，我也受到重大影響。」 琉園在品牌體檢後最重要的轉變是，整個公司的思維必須從過去的生產導向，轉向行銷導向。 「現在的琉園，是整個思維、腦袋的改變，不只生產線、內部會計作業、市場反應等，都要調整成以滿足顧客為第一優先。」王永山舉例，以前客人要退貨，服務人 員會先考量客人有沒有附上單據、依公司程序可不可以退，許多條件都符合後再處理；現在若有人退貨，則先退了再說，若沒有單據，就由公司自掏腰包付稅。 王永山也發現，琉園要成為國際精品品牌，最大挑戰除了擁有真正了解國際行銷及琉園品牌精神的人才外，行銷導向的管理，還有賴清楚的願景才能落實。 新成立的「品牌策略中心」，成了琉園轉型為行銷導向的關鍵單位。經過組織文化及思維調整，王永山說，他更是想通了一個觀念，那就是「業務是加的概念，行銷是乘的概念。如果相乘後小於一，就會愈做愈小；但如果可以大於一，乘數效應將很驚人。」 行銷…眼光要放長遠 以101國際形象店為例，王永山說，此店光是裝修費用就比其他據點多三倍，由於投資金額龐大下，從業務觀點來看，可能希望陳售的商品愈多愈好，；但從行銷 思維來看，有時為了品牌形象，寧可少擺些商品，也要展現大器的品牌特色，因為行銷不能只看一年，而是要看三年、五年後要把品牌帶到哪裡。 琉園在經營品牌的學習過程中，沒有前例可參考，必須主動找出成功模式，王永山說，不只設計要有創意，管理也要有創意。他表示，琉園已經擬好整個品牌的戰略，只要整體配套措施能跟上，就能讓琉園除了具有技術專業的生產戰鬥力，也能成為具行銷導向的戰鬥團隊。 做為台灣文創產業的一員，王俠軍也認為，國際顧問找出的琉園品牌DNA六大特色，與他向來堅持文創產業需具備理想性、專業、時尚、工藝及文化等五大元素，非常吻合，只是各自用的詞彙不同而已。 在王永山營運帶領、王俠軍創意領軍下，琉園走過了14年，為了讓琉園人時時不忘「Burning Passion」這最初的理想，琉園植基於文創產業五大元素，以全新的品牌策略、行銷思維，希望把這股熱情持續傳承下去。 【2008/11/14 經濟日報】

成功者的失敗學》朱樹勳 從失敗找進步

【經濟日報╱鄭秋霜】

年輕世代的醫生大都不喜歡工時長的外科，差點鬧外科醫生荒；朱樹勳倒不擔心這個問題，他認為，還是有肯接受外科挑戰的人，而且醫學領域每一科都要有好醫生，整體醫療服務及品質才能提升。 他認為，要成為出色的外科醫生，個人的執著努力仍是關鍵，必須真心喜歡、投入，才可能長久。外科醫生一上手術檯開刀，站十幾個小時是家常便飯，維持良好的 體能，更是最基本的自律，年過70的朱樹勳至今仍維持游泳運動的習慣。他以自身經驗強調：「年輕人應該選擇自己喜歡的科別，有興趣，做起來才不會覺得 累」。 朱樹勳小時候讀過很多名人傳記，他最喜歡居禮夫人的這句話：「人生最大的快樂，就是建立一個目標，並為這個目標奮鬥。」因此，對他而言，所謂「成功」就是達到設定的目標；達不到目標，或走到相反的方向，就是「失敗」。 他把失敗看作機會，因為「遇到失敗就是學習的開始。」朱樹勳解釋通常我們看到別人的失敗，也許不會認真從中記取教訓；但若是自己親身體驗，印象一定會特別深刻，也較能從失敗中學習。 不過，有時冒了太大的風險，一旦失敗，整個人生可能就完了；因此，朱樹勳強調，必須小心評估風險，才能禁得起失敗；例如融資玩股票，一定要考慮自己能否承擔，才不會一敗塗地。 有的人遇到失敗，不會自我反省，只會怪環境、怪別人，不停的換學校、換工作，朱樹勳說：「但人如果沒有改變自己，到哪裡都一樣」。 學會正確看待失敗，才可能成功。或許止於至善，對外科醫生是個永遠達不到的嚮往之境；但從失敗挫折中檢討、學習、改善，在醫學領域不斷精進，救回病人的成就感，正是朱樹勳走上「開心」不悔之路的支持力量。（下） 【2008/10/30 經濟日報】

成功者的失敗學》朱樹勳 從失敗找進步

【經濟日報╱鄭秋霜】

資料來源：朱樹勳 說起外科醫生，很多人腦海裡立刻浮現的影像，可能是臉上有道長疤、卻仍然很帥的「怪醫黑傑克」。這個漫畫家筆下的無牌天才神醫，透過高明精湛的醫術，總是能從死神手上，搶救一個又一個在死亡邊緣掙扎的病患。 現實生活中，外科醫生不是神。看盡生命起落的心臟外科名醫、亞東醫院院長朱樹勳說：「對外科醫生而言，開刀失敗是很大的挫折，因為你希望每個案子都能成功，但開刀手術一定有風險，不可能百分之百成功。」 學會不被失敗挫折擊垮，並從中檢討改善，追求永遠不可能達到的「完美開刀」境界，是成為出色外科醫生的必要條件。 1937年出生、來自屏東鄉下的朱樹勳，不只從人才濟濟的台大醫學院畢業，還成了台灣的「開心」名醫。 40多年行醫生涯中，朱樹勳開過7,000多個心臟外科手術，創下20多項台灣開心手術的首例。1973年完成台灣第一例冠狀動脈繞道手術，1985年首 度利用人體的瓣膜置換到心臟裡，1987年寫下同位心臟移植首例，1989年完成第一例異位心臟移植。優異的表現，讓他在1974年獲得第12屆十大傑出 青年，1999年出任亞東紀念醫院院長至今。 學業、事業看似一帆風順的朱樹勳，三歲喪母，12歲時父親辭世。由於父親生前曾期許他，長大一定要讀大學；小小年紀的朱樹勳便天真地問人：「怎樣才可以唸大學？」得到的答案是「要先唸中學」。於是他便展開一連串的正規升學之路。 愛畫畫…竟然進了醫科 朱樹勳就讀國小時，有次在課堂上偷偷畫畫，被老師逮個正著，老師不但沒處罰他，還稱讚他，更加深他對繪畫的喜愛。 升大學時，他保送進入成功大學土木系，以為從此和自己最愛的畫圖為伍，誰知土木系只能畫工程圖，無法滿足他的興趣，第二年重考，考上台大醫學院。 學醫雖然開啟朱樹勳對生命的好奇，但就讀醫學系時，朱樹勳忙著參加美術社、打橋牌、旁聽文學課程，大三時甚至獲得大專美術比賽第三名；選擇進入醫學外科後，他對醫學的興趣與投入才真正發酵，尤其開刀每一個步驟都不能馬虎，更讓他深深體會「做事，用心很重要。」 朱樹勳進入台大醫院服務後，1971年到美國德州心臟醫學研究所深造，擔任心臟血管外科研究員，從師心臟外科權威庫里。庫里擅長把複雜的開刀程序簡化，減 少病人負擔，讓朱樹勳受益良多。兩年後，他已學會許多心臟手術的先進技術與觀念，親友勸他留在國外發展，他卻決定返國服務。 1973年朱樹勳學成返台，為病患施行心臟開刀手術，前面幾個案例都很順利，讓當時才36歲的朱樹勳，很有成就感。 但開刀手術不可能百分之百成功，朱樹勳不久後就遭遇第一個開刀失敗案例。 病患是個小朋友，術後一周因肺水腫致死。此事讓朱樹勳失眠整整一個禮拜，想到小孩年紀那麼小就結束生命，幾乎讓他難過到想要逃避這一切，「我當時心想：我要回美國，改行不要再當心臟外科醫生！」 手術失敗…學到不能逃避困難 就在朱樹勳幾乎被挫折擊垮之際，有一天他突然想通了一個道理：「就算我不再當醫生了，但我無論到哪裡，都會有失敗，不能因為遇到困難就逃避。」 因此，他重新檢視這個失敗的案子，發現以當時最先進的醫學來看，自己已經盡了全力，可以問心無愧，因此，他告訴自己要坦然接受失敗的事實與挫折。從此以後，只要遇到困難，朱樹勳都自己想辦法解決，對於每一個病例也都仔細評估，為每一次開刀做最好的計畫、最好的準備。 有位心臟移植病人雖然手術成功，出院後卻因為缺乏支援，沒有持續服藥而致死，也讓朱樹勳覺得既挫折、又惋惜。 「心臟移植成功，不代表手術就已成功。」朱樹勳說，這個案例讓他驚覺，原來有些問題不是醫學的問題，而是社會的問題，就算開刀成功，缺乏社會、經濟支援，仍然無法使病患康復。 這個案例發生後，院方檢討如何讓類似事件不再重演，決定未來應更慎選心臟移值病患，是否有家庭支援、是否遵重醫囑等，都要列入考量；醫院也為病患組織「病友會」，有人不按時服藥時，病友間會自發性叮囑。 「所有失敗都是給你進步的機會，要從失敗中學習。」朱樹勳認為，這是一個放諸四海皆準的道理，對外科醫生而言更是金科玉律，因為「想救人，卻沒成功，就算失敗。」 身為外科醫生，朱樹勳40年來在死亡邊緣搶救生命的例子，多到不勝數，讓他對成敗有更深刻的體會。 剛到亞東醫院任職時，有一次一個急診室病患情況危急，朱樹勳研判應該立刻開刀，但病患家屬不在場，沒有人可以簽同意書，他當機立斷馬上進手術房，因為執意等家屬簽字再開刀，「病人早就死了。」 還有一次，住家隔壁的一位大法官半夜氣喘得很厲害，家屬向他求救，他立刻開車、還闖紅燈地把他送醫；大法官的太太緊張害怕到雙手發抖，家屬同意書怎麼填就是填不完，朱樹勳不等家屬填寫完，立刻為大法官插胸管、開刀，再度挽回一條性命。 「只要覺得病人有50%的存活機率，要我袖手旁觀不救他，我做不到。」因此，即使冒著抵觸相關程序或規定，萬一手術失敗可能被家屬控告等風險，朱樹勳也決定動刀。 他相信，只要是基於專業判斷及救人的動機，萬一失敗，家屬應該也會理解；而且即使是醫療糾紛，也會有認定過程，不應該因為害怕這些事情，就不做外科醫生該做的事。 他指出，外科醫生一輩子會遇到很多失敗的案例，但一定是大部分案例都是成功的，才有可能在這條與死神拔河的路上繼續走下去，尤其是當病人在死亡邊緣時，能夠把他救回來，這種成就感，是當外科醫生最大的回報。 雖然期許外科醫生追求「完美開刀」境界，但朱樹勳坦言，這是永遠達不到的目標，「它就像北斗星一樣，讓人曉得方向，但永遠追求不到。」 如果外科醫生覺得自己的開刀手術已經完美無缺，就會開始走下坡，因為「當你覺得完美時，就會停在那裡，不會再進步。如此一來，不見得會立刻失敗，但也許就會逐漸被淘汰，甚至退出這一行」。 朱樹勳認為，只要是人，永遠都有進步的空間。以心臟開刀手術為例，如果技術已達到90%完美，為何不達到95%或99%呢？如果已達到100%，那麼開刀時間能否再縮短？傷口可否縫小一點？出院時間可否再快一些？ 終身學習…用「八多」勉勵後進 進步是永遠沒有止境，他主張每個人都應終身學習，並以「八多」勉勵年輕的外科醫師，分別是多讀、多看、多做、多想、多聽、多問、多寫、多教。 喜歡自己動手畫醫學圖的朱樹勳，曾被形容為「刀挽有限生命，筆描無限山河」，雖然他的手術刀和畫筆，分別用在理性的心臟外科和感性的繪畫上，他卻從中找到人生修練的共同點。 「醫術正是一種藝術。」他說，一幅好畫，增一分則太濃，少一分則太淡，每一筆都要恰到好處；開刀就像繪畫，事先要計劃好，要胸有成竹，專注屏氣，一揮而就，每一刀都要對病人有好處。「如果劃下一刀太淺、再劃一刀，或第一次縫不好，再縫一次，都是對病人不好的浪費動作」。（上） 【2008/10/29 經濟日報】

成功者的失敗學》許志聖 累積成功能量

【經濟日報╱鄭秋霜】

許志聖在工作多年後，1995年考進中興大學農藝學研究所修習博士，如今雖已是博士，但他坦承失敗經驗豐富，除了育種時「失敗乃家常便飯」外，就連報考高考，也考了11次才考上，讓他對成敗有深刻體悟。 許志聖分析，成功可概分成三種。一是凡事都順著我意的成功；二是事情不如想像，但修正後就會成功；最後一種則是根本行不通，必須找替代方案才能成功。因此，他認為，時時把備套方案準備好，是「失敗學」中最重要的功課。 由於做事都會先設想「萬一失敗，怎麼辦」，許志聖說，這讓他「想法很悲觀，但心情很樂觀」，因為一旦失敗，他會坦然接受，並立刻啟動備案，即使害怕失敗，只要一想到有備案，就什麼都嘸驚。 研究水稻多年，許志聖卻認為「知道愈多、懂得愈少」。他謙卑地說：「人不一定勝天！」因為人不知道的事情太多了。 他舉泰國以「看天田」方式種植稻米為例，當地稻農得判斷何時下雨，才決定插秧時間，太早或太晚都無法種植成功。所以，許志聖強調：「人一定要與老天達成某種像是合唱團般的協調韻律，因為你不知道老天爺何時會開口」。 「誰知盤中飧，粒粒比辛苦。」許志聖非常懂。 他說，米是天地人合一的結晶，天要幫忙、土地要好、人要勤奮，才有可能種出好米。有意思的是，這位全台灣最懂米的人，出門在外用餐卻儘挑麵食，因為「外面賣的飯，絕對比不上家裡的好吃」。 許志聖當年決定走水稻育種這條路，吳旭初曾鼓勵他，做好事情有兩條路，一種是沒有人做，你去做好，就是專家；第二種是大家都在做，但你比別人認真，把它做到最好，你也就變成專家。 「在上面永遠有個位子，留給最好的人。」在水稻育種路上，孤獨前進卻不斷挑戰自我的許志聖，語重心長地說：「人要進步，就要有反省能力。」了解自己，取自己所需要、所適合的，就是克服失敗挫折、迎向成功的最佳方法。 （下） 【2008/10/23 經濟日報】

成功者的失敗學》許志聖 累積成功能量

【經濟日報╱鄭秋霜】

資料來源：許志聖 每年農曆除夕，水稻育種專家許志聖一定會讓自己泡個熱水澡。他總是邊泡澡、邊放空自己，重新思考「我是誰」、「我要什麼」等人生課題。 「這個年終泡熱水澡的過程，像是一個儀式。」許志聖說，他會回顧自己過去一年完成哪些事，檢討哪些能力正在喪失中，能用什麼方法補強失去的能力，然後根據擁有的能力，擬定不太離譜的來年目標，並預想萬一失敗了，該如何接受。 評估得失…保持平衡與進取 「遇到挫敗時，我總會先想，我失去什麼、獲得什麼，我相信事情不能只看一、兩面，要看很多面。」許志聖說，他就是靠著這個想法，在人生的得失中，保持內心的平衡與寧靜。 1958年生的許志聖，現任台中區農業改良場副研究員，雖然笑稱自己大學成績「滿江紅」，後來卻擁有中興大學農藝學系博士學位。大學實習時，在亦師亦友的 台灣水稻研究前輩吳旭初啟發下，一路投入水稻研發終不悔。1993年成功完成「台9號」米的命名，讓他在1995年獲選十大傑出青年。 有人認為研究工作寂寞枯燥，許志聖卻甘之如飴，因為他一向主張，人生必須懂兩件事：一是認識自己是誰，二是知道自己要什麼。只要確實搞懂這兩件事，對很多事情就會全力以赴，成敗淡然。 許志聖摸索到成年，才弄清楚自己的志向。出生於雲林斗六的他，回憶自己從小就很愛玩，不想唸書，初中畢業勉強備取考上嘉義高中，大學聯考時跌破大家眼鏡，考上中興大學農藝學系，還被老師開玩笑，說他是「失常」才考上國立大學。 進大學後，他仍然渾渾噩噩過日子，常常蹺課看電影或睡覺，最高紀錄曾經一天趕六場電影，學科成績不是低分掠過，就是「滿江紅」。「我從來沒有立志要做什麼，大學畢業仍然懵懵懂懂，只覺得整個社會是個大齒輪的運作，自己只要做好小螺絲釘的角色就好。」 體驗人生…多面向看待事物 許志聖人生的轉折發生在大三到台北的中央研究院實習時，遇到了生命中的貴人吳旭初。當時任職於中研院的吳旭初，是台灣研究稻米的重要人物，也是早許志聖27年畢業的中興農藝系學長。 許志聖描述，吳旭初不只很照顧北上的小學弟，還傳授許志聖最重要的一個人生觀：「很多事情不能只看一、兩面，要用很多面去看，有時失敗不一定真的是失敗。」這個影響他一輩子的觀念，他當時卻是聽過就算了，直到後來親身體驗人生各種滋味，才愈來愈體會話中真諦。 大學畢業後，許志聖不知何去何從，退伍後報考研究所失利，1983到1984年間他曾隨叔叔上梅山種茶，姑丈舉家移民阿根廷開墾農場，許志聖也一度打算跟進。 吳旭初熱心幫他尋找工作機會，沒想到他從此和水稻育苗研究結下不解緣份。當時台中農改場找的是約聘雇人員，吳旭初鼓勵許志聖「凡事由基層做起」；後來許志聖轉到台東農改場擔任正式員工；第二年才完成心願，念研究所；就讀研究所期間，他曾補習西班牙語，為移民阿根廷做準備。 這時，台中農改場有正式缺額，吳旭初建議對留在台灣還是移民阿根廷舉棋不定的許志聖說：「先去台中工作一、兩年，如果不喜歡，再去阿根廷」。 就這樣，許志聖再度回到台中農改場，開始思考未來到底要做什麼，還曾慎重其事地拿出一張白紙，一一列出移民的優、缺點，雖然當時分析了利弊，但始終沒有勇氣踏出去。 另一方面，在農改場工作他發現自己知道的有限，亟於吸收新知、向前輩與農民學習實作。他知道「想要跟農民學習，一定要很謙卑地當人家的徒弟，而且絕對不能有大學生、知識分子的身段。」 水稻育種…失敗如家常便飯 這時移民的想法已淡去。他在台中農改場原先負責雜草防治，後來因研究台3號稻種的前輩屆齡退休，就由許志聖接手。他總結前輩與個人的研究，透過這個原本只是「收尾」的工作，成功讓台3號米種通過命名。 許志聖坦言，這是他第一個參與研究、通過的品種命名，帶給他很大鼓勵，「覺得我應該走育種這條路。」許志聖多年來又陸續完成台9號、台15號、台糯5號、台中191號等稻米品種，近期內將再推出新品種。 一個水稻新品種的育成，最短要花六到八年時間。以真正讓許志聖揚名的台9號為例，從1981年投入育種，歷經12年，才成功命名。培育新品種，必須經過雜 交組合與選拔，失敗機會很高，許志聖形容：「育種的過程就像池子裡有1,000隻小魚，後來淘汰成100隻、十隻，你永遠不知道哪一隻會長成大鯨魚。」 新品種命名，通常由研究團隊自行提出，命名能否通過由15位專家組成的評審團決定。許志聖說，評審團成員不只到田間看新品種水稻生長情形，也會把米煮成飯 吃吃看，並對研究團隊提出詢問，然後研究成員退場，由評審投票表決是否通過命名，再把研究成員召進來宣布結果。成功或失敗，就在這一剎那揭曉。 許志聖說，稻米育種研究，有的是承接前輩研成果才能完成，有的則須交棒給後人繼續未竟之功，「這麼漫長的過程，得經過多少失敗才能成就一株成功的稻種？如果有人比你先研發出來，那麼你先前的研究也可能前功盡棄。」面對育種過程中的挫折，他常常用愛迪生的發明精神期勉自己。 打敗自己…成功須不斷超越 「發明大王」愛迪生發明電燈前，失敗1,000多次；別人問他失敗這麼多次還未成功，會不會覺得挫折？他的答案是：「我的收穫非常豐富，因為我已經知道1,000種不能成功的方式」。 水稻育種是條不歸路，剛成功完成一個新品種的命名，就又想做另一個品種來超越自己。許志聖說，台9號通過審查命名後，他只高興了一天，隔天照樣下田收割。 每個人應該想辦法打敗自己過去的成就，這種心態讓許志聖保有持續研發的動力，而且不怕別人學，因為「你拿到的永遠是我昨天的研究成果，拿不到我今天的。」 通常一個新品種是否成功，需要六至八年才能定論，許志聖強調：「育種看的是未來，不是現在，看錯了，就輸了。」他舉例，因應全球暖化，如果有人研發耐淹水的稻苗，結果卻逢乾旱，那就是錯估未來。 他也提醒，研發出來的新品種，要讓農民喜歡種，市場消費者愛吃，才是好的品種，絕對不能只是「一日品種」，也就是命名當天是品種，但事後不敢推廣，或不受農民歡迎。 （上） 【2008/10/22 經濟日報】

成功者的失敗學》胡榮華信心堅定 打敗孤單

【經濟日報╱鄭秋霜】

第一次單車環球回國後，「一朝成名天下知」，胡榮華除了全省巡迴演講，分享旅途見聞，啟發許多後進者，後來他經營戶外用品零售，更把握機會助人。 曾有位女性到店裡看了三次一件價值1.6萬元的防水外套，胡榮華和她聊天，才知道她的女兒要到美國留學，想為女兒準備禦寒衣物，看上這件外套，但覺得太貴買不下手。 胡榮華請母親轉告女兒到店裡找他，了解這個女孩求學的決心後，他決定以一塊錢的價格，把衣服賣給她。「妳就把它當作是我贊助妳好了，我只是舉手之勞，當年我也是受聯合報贊助，才實現理想的。」 胡榮華笑笑地說：「我的店有點理想主義傾向，我喜歡『切』（指南美洲革命份子切‧格瓦拉）的那種精神，騎著摩托車，燃燒青春的火焰。」 胡榮華也曾是個典型的「熱血青年」。他的血型是罕見的RH陰性，照理說不適合從事危險的戶外活動，或獨自長途旅行，因為萬一發生意外需輸血時，若找不到充足血源，隨時都會有生命危險。 因此，胡榮華年輕時就常捐血，曾被捐血單位推薦角逐青年獎章；後來騎踏到不同國家時，他也會捐血給當地國家。 胡榮華認為，單車環球這種冒險活動，成功的關鍵不是裝備好、體力佳或意志力堅強，而在於態度決定一切，以及靠經驗累積而來的應變力和判斷力。 騎車環球難免會遇到危機，但勇敢跨出去，沿路會有芬芳的花朵綻放著。他套用一句日文說：「我只是『一生懸命』地去做！」也就是認真、持續不斷地去做好一件事，終於有志者、事竟成。 不同於一般父母擔心孩子從事冒險活動，胡榮華鼓勵兒子到澳洲遊學、去日本自助旅行或騎單車環島，國外盛行的「行動人生」，更是他最想在台灣推動的觀念，不妨年輕時到異鄉從事不同的活動，用行動體驗人生。 他也奉勸想從事戶外探險的人，「踏實比張揚好，否則恐招來不便」。有出發前的蘊釀，才會有踏實感；即使不被看好、還能「一生懸命」地去做，才能將旅途中的失敗挫折視為理所當然、甘之如飴，持續且不灰心地一步一步踩上成功的歸途。（下） 【2008/10/16 經濟日報】

成功者的失敗學》胡榮華信心堅定 打敗孤單

【經濟日報╱鄭秋霜】

資料來源：胡榮華 近年來，騎單車成了最夯的全民活動。早在20幾年前就曾三次騎單車壯遊世界，踩踏地球超過7萬公里的藍駝旅遊戶外用品中心負責人胡榮華，堪稱台灣鐵馬旅行的「祖師爺」。 三次單車遠征，時間都以「年」計，行程都以「萬公里」計，此紀錄至今在台灣無人能及。識與不識的人最愛問他，旅途中曾遇哪些困難？有過怎樣的挫折？如何化險為夷成功歸來？ 地球騎士… 一心探訪世界 不過，54歲的胡榮華如今最想分享的不是旅途中的冒險犯難，反而是出發前的準備心境。在他看來，騎單車遊世界固然是個孤獨旅程，但出發前更孤單，因為沒人知道意義何在，也沒人相信他是玩真的。「騎了三年一個月算什麼？出發前完全沒人信任，才是真孤獨。」 1984年3月18日，30歲、默默無名的胡榮華，決定單騎走天涯。這一趟壯遊，1987年4月19日才結束，總騎程約4.2萬公里，比繞地球赤道一周4.077萬公里還長。 這是國人單騎環遊世界的創舉，壯遊歸來的胡榮華獲得各種榮耀，不只成為我國十大傑出青年，日本自行車冒險協會甚至獲頒「地球體驗騎士賞」。 但胡榮華沒有沈醉在聲名的光環下，1989年10月31日，他再度啟程，以一年多時間走訪中國大陸。 「地球騎士」探訪世界的心，並未就此安分。1992年他又以一年時間從北歐最北點穿越歐、亞、非三大洲，騎了約1.22萬公里。 天涯單騎… 出發前最孤單 對於有心以單車探索世界的人，胡榮華認為，旅程中找吃、找住、處理爆胎這些困難、挫折都是在預料中的，而且他都甘之如飴；反而是出發前沒有任何人看好的強 大挫折感，以及在「是不是玩真的」的懷疑眼光下，還能堅持出發，這些點滴在心頭的感受，才是成敗的關鍵。他強調：「這一段前奏，成就後了來的進行曲；有這 一段逆境求勝的鋪陳，才會有我三年一個月後的平安歸來。」 出生在桃園大溪警察家庭的胡榮華，從小就會唸書，周遭的人幾乎都認定他會考上好大學、找份好差事，有個安定的人生。不過，熱愛戶外運動，讓他成了拒絕聯考的小子。 胡榮華高一時就已騎單車環台，還攀登玉山。他回憶，第一次登上玉山後，就愛上戶外活動，還一度以攀登喜馬拉雅山做為人生目標。 高中畢業前夕，胡榮華決定不考大學，選擇將青春正盛的日子，用來付諸行動、探索人生。因此，同學準備大學聯考時，他卻一個人背著包包去中部橫貫公路健行，路上看到前人「男兒志在四方，何患萍蹤處處」的留字，燃起「大丈夫當如是」的企圖心。 日後騎單車壯遊世界，他也經常以此自我砥礪。他回憶第一次鐵騎環球時，「三年中完全沒有打電話給女朋友（現在的太太），只是每到一地就寄張明信片。強迫自己不打電話，是因為怕一講電話，一定會被兒女私情牽絆。掛東掛西的，什麼都做不成」。 1978年，已進入職場的胡榮華，有一天巧遇20歲的日本單車騎士河野兵市。原來為了環遊世界，他選擇到台灣練習。看著河野兵市只帶幾個包包，年紀輕輕就敢體驗行動人生，胡榮華坦言：「我當時嚇了一大跳，這樣就可以環遊世界？」 隔了兩年，河野兵市的環球旅行正式啟程，第一站就來台灣，深深打動當時還為「爬喜馬拉雅山」、「騎單車環遊世界」舉棋未定的胡榮華。 胡榮華說，由於當時山難的消息時有耳聞，讓他警覺到，挑戰高山需要一群同伴互相支援，因此，他傾向一個人就能從事的活動。 「河野出發後，把我整顆心燃燒了起來！」1982年，胡榮華到日本打工一年，一方面收集單車環遊世界的資料，一方面當泊車小弟、洗盤子工人，存了6,000美元經費。 在日本打工的日子即將接近尾聲，卻傳來久病父親往生的消息。他覺得冥冥之中，這是父親想成全他，讓他可以沒有牽掛地上路。 環球壯舉… 聯合報系力挺 「這是我最後一次機會了！」胡榮華將照顧母親的責任委託其他手足代勞，雖然經費不充足，年紀也不輕，他帶著父親的照片毅然上路。每踩到一個國家，他就拿出照片、對著照片中的父親說：「我們又到了一個新國家了」。 出發前，胡榮華從未想到會有人對他的環球壯舉伸援。有位同學父親是扶輪社社員，他熱心穿針引線，希望促成扶輪社贊助胡榮華1萬元旅費。 受邀到扶輪社友聚會演講當天，下起傾盆大雨，胡榮華牽著從日本帶回來、準備騎出國的18萬日圓單車，因為全身濕答答，門房不准他把單車牽進飯店，他只好找一條草繩，把寶貝單車綁在電線桿上。 同學的父親看到他一身狼狽，向他示意不必談環遊世界的計畫，「來吃飯就好」。胡榮華想到同學的好意，又掛心在外面淋雨的腳踏車，吃著簡餐的心情真是五味雜陳。 這時，扶輪社副社長看出他的無奈，善意詢問。胡榮華說出自己的計畫後，沒想到對方竟然說：「我怎麼都沒有在報紙上看到這個消息？你應該讓媒體知道，力量會更大。」 在副社長介紹下，胡榮華出發前一周才認識聯合報系記者，報社記者一再查證，確定他是玩真的後，單騎環遊世界的消息登上當年民生報的頭版頭條，引起社會關注，聯合報系也決定全力支持，讓他在民生報開闢專欄，記錄旅程中的經歷見聞，以稿費和版面支持他。 在他出發一年半以後，聯合報系更承諾支付接來下的費用。胡榮華對聯合報系的相助，感念至今。他說：「在沒有人相信我時，聯合報系對我的支持，讓我深感吾道不孤。」 三次壯遊世界對胡榮華的人生帶來深刻的影響，讓他愈發覺得人生真的是「如滄海之一粟」；不過自己雖然渺小，資源有限，卻仍然可以完成夢想，讓他學會更豁達、更寬廣地看待人生。 「年輕時的我，覺得只要努力，就有能力掌控、完成一切；但7萬公里踩踏後，我愈來愈發現，成功雖然需要靠努力，但如果沒有那麼多貴人、親友甚至陌生人相助，不可能完成。如果不是那麼多人相信我、支助我，我算得了什麼？」 友情相助… 今生寶貴資產 友誼的相挺，也是他今生最寶貴的資產。高三決定不考大學聯考，與家人鬧僵的他，甚至離家過起「浪人」生活。先到同學家借住，後來還住進學校教務處。 後來，有兩位同學考上台大，當時等著服役的胡榮華就北上「投靠」他們。其中一位同學一直認為胡榮華是讀書的料，希望他念完大學再從事戶外活動，還幫他借書好準備隔年重考， 但胡榮華竟把這些借來的書搞丟。 日後當胡榮華騎著單車遠征到阿拉斯加時，這位已移民矽谷的好友堅持開車陪他一程，胡榮華說：「就是好友這樣對我不放棄，才有今天的我。」壯遊回台後，胡榮華每隔幾個月都會去探望好友的母親，代替遠在美國的友人盡為人子的孝道。（上） 【2008/10/15 經濟日報】

成功者的失敗學》許文融 畫到零缺點

【經濟日報╱鄭秋霜】

雖然得過這麼多獎項，但許文融把「第一名的迷思」看得相當透徹，對於何謂「成功」、「失敗」，也有深刻的體悟。那就是一件事的成敗，無法當下論斷；一個人如果沒有毅力及持續力，當下失敗，可能就永遠失敗；但如果具有毅力和持續力，當下即使失敗，也可能成為成功的轉機。 他舉例說，很多藝術創作者得到第一名後，因為害怕失敗，擔心無法繼續奪冠，就不再參賽。也有人得到首獎後，下一次比賽只入選，從此就走不出失敗的陰影。「結果第一名害了他，變成最大失敗。那個第一名看似成功，但真實到底是成功，還是失敗？」許文融反問。 而他的一些同學在繪畫領域沒得獎，投身貿易或其他領域，卻有可觀成就，也賺了不少錢。許文融說，或許他從來沒得獎、去做別的事，可能得到另一種成功，「可見得了一堆獎是不是成功，要到蓋棺論定才知道。」 出身困苦，比別人晚一年上小學，求學過程曲折，卻在36歲升教授，比大多數人都早很多，這種「龜兔賽跑」的結局，更讓許文融深感：人生只有靠毅力、不斷持續努力，才能成功。 走過充滿磨難的年少歲月，許文融最想和年輕人分享，人生即使遇到不如意的事，也不要放棄；把人生當過程，不要論斷每件事的成敗，就不會因為某件事而讓人生 「卡」住。他說：「心思如果常被一件失敗的事牽住，思維會一直周旋其間，眼光自然看不長遠。能把失敗放下，當成人生的一個過程，繼續往前看、往前走，才是 真正的成功。」 他強調：「我覺得人生是一種累積，很難定義成功或失敗。我年輕時一直經歷失敗，不記得是哪一年或一件事之後，整個人生才彷彿突然『通』了、頓悟了，遇到事 情，也才知道如何去面對而不自覺失敗。」因此，對於過去的磨難，他感恩地說：「我覺得最珍貴的是我沒停止，也沒氣餒，就像阿甘，一直做就對了。」 許文融欣賞阿甘誠實面對人生，且持續走下去的精神，「阿甘可以打乒乓，也可以跑步、捕蝦，人生對他來說，沒有成功與失敗，一切都只是過程」。 現實生活中，許文融也努力實踐「阿甘精神」。1992年，在美國完成學業回台後，把28歲到32歲的菁華歲月，用來完成全世界最長的中國水墨畫「大台灣風物圖卷」。這段期間，他除了教書，所有時間都花在研究台灣相關資料，到處拍攝各縣市特色圖片，以供作畫參考。 繪製此作品需要龐大經費，剛開始無法取得贊助，許多人都好心提醒：「你這樣做值得嗎？」但許文融抱持「下定決心就去做」的心態，心想這件事如果現在不做， 以後就沒機會了；而且，既然自己選擇繪畫創作做為一輩子的志業，就做件「現在被稱頌、以後被流傳的事」。後來，一位企業人士伸援，讓許文融四年後如願完成 創作。 「阿甘正傳我看過N遍了，我不是用劇情是否合理去看，而是去感受導演想傳達的訊息，甚至用禪宗裡悟道的人生去看。」他認為，單就劇情來看，阿甘捕蝦可以致 富，或許有人認為劇情有點離譜；但用心去體會，就會發現導演一再詮釋一個人生的哲理，那就是「每個人就是要去過這個人生」。 許文融說：「阿甘不管遇到什麼事，總是用持續力去做，最後就會成功，人生不就是這樣嗎？把事情弄得太複雜化，或沉溺於某件事的成敗，都不是人生的真諦！」 他這個來自鄉下的窮小子，也因持續追尋，接受人生的挑戰，而為自己的人生揮灑出豐富亮麗的色彩。 （下） 【2008/10/09 經濟日報】