| 書名：氣候經濟學：影響全球4／5經濟活動的決定性因素 作者：弗里德黑姆．施瓦茨（Friedhelm Schwarz） 出版：臉譜 近幾年來，企業可以透過購買天氣衍生性商品的避險措施，彌補因為天氣異常造成的損失。天氣衍生性商品是一種新型的金融商品，它不是以價格或指數為基準，而是以降雨量、降雨天數、日照小時、空氣溫度或風速來訂定衍生性商品合約的內容，但是天氣衍生性商品並不在股市上交易。全世界約85%的天氣避險業務與氣溫帶來的風險有關，10.7%與下雨雨量有關，1.6%與風的強度有關。 天氣選擇權 天氣選擇權的交易方式是，企業支付一筆權利金後，若發生對業務有負面影響的天氣時，不管企業是否真的遭受損失，都有權利要求對方履行選擇權合約的內容，支付補償金。 到目前為止，除了銀行和保險公司提供天氣衍生性商品，大型能源集團也提供。一般而言，每一份衍生性商品契約的內容，都是直接針對個別企業的需要所做的約定；契約時間和支付金額由買賣雙方共同協議，從數千歐元到上億歐元不等。 從天氣的歷史資料可以得知某種天氣形態發生的機率，再加上企業內部的數據資料，這兩者可以用來做為支付金額商定的基礎。衍生性商品的提供者，提供契約給有對立需求的雙方，以維持自身的風險平衡。因為可能某一家企業在夏天需要雨，另一家則天天期盼看到陽光。 例如，啤酒花園餐廳的老闆可以購買一份天氣選擇權合約，若旺季最重要的那15天氣溫低於攝氏20度，每天可以得到一定的金額補償損失；相反地，農夫就可能協議當夏天氣溫超過攝氏30度時，每天可以得到一定的補償金額。 在能源企業清楚意識到，能源的銷售量和天氣之間存在著緊密的關聯之後，1997年美國出現第一份天氣選擇權合約。到2002年，全球共訂定4,000份選擇權合約，市場總值高達43億美元，居首位的美國市場就占70%。根據德意志銀行的看法，中期而言，全球天氣衍生性商品的業務預期將會有二位數的成長率。 德國目前天氣衍生性商品的交易一直都不熱絡，農人還是比較少採取這種避險措施，來因應惡劣天氣的影響。但是越來越多的企業，尤其是能源供應業者、營建業和旅遊業及休閒工業，已經漸漸發現天氣衍生性商品的好處。 例如，精緻食品公司凱費爾擔心啤酒節遇上壞天氣會造成嚴重損失，便運用天氣衍生性商品分散風險。柏林電力公司是德國第一家採用天氣衍生性商品，做為避險策略的能源供應業，以因應暖冬和遠程集中供暖業務萎縮所造成的損失。相反地，曼海姆能源供應業者（MVV）則是基於一旦夏天炎熱，必須添購價格高昂的電力生產設備，便運用天氣衍生性商品分散風險。 有些日本的例子很適合用來說明天氣如何間接影響經濟發展，及可以採取什麼避險措施。日本人特別喜歡櫻花，每年到了櫻花祭賞花期間，便會有數十萬日本人在4月底那個「黃金周」到野外郊遊踏青。若天氣提早變暖的話，櫻花也會開得早，這樣的郊遊活動就會取消。 日本本州北部青森市的計程車司機，光是在櫻花祭期間所賺的錢，就相當於年收入的三分之一。為了預防天氣提早變暖所帶來的嚴重損失，就有很多司機購買天氣衍生性商品。如果3月22日到4月19日這段期間，日平均溫度超過攝氏8度的話，保險公司就得支付約定的金額。 若天氣太溫暖，對北海道的旅遊業也是一大傷害。遊客在元月天到那裡觀賞鄂霍次克海流冰上的狐狸；如果太過溫暖，風把流冰吹離陸地，旅客就不會來了，因此日本的保險公司也為旅遊業者提供相應的避險合約。目前為止，還沒有為了怕私人的烤肉活動因天氣受影響，所提供的天氣衍生性商品；根據專家的看法，銷售額超過15萬歐元的業務，才值得考慮用天氣衍生性商品規避風險。 巨災債券 金融界不僅提供給擔心會有巨額損失的企業避險的工具，也給投資人分散風險的途徑，而且在最有利的情況下獲利。保險公司還賣巨災債券（Cat-Bonds），這在美國是與龍捲風的出現有關的一種賭博形式，也可以用來賭加州的地震或歐洲的風暴。 債券利息一般是介於5-15%；損害發生的機率平均只有0.8%，但是如果發生，所投入的錢就如石沉大海了。瑞士再保險公司是歐洲巨災債券最重要的研發者，他們在2003年所發行的巨災債券總值就高達250萬美元。 有一種非常特別的Live巨災債券，例如颶風已在行進中，投資人還是可以冒險購買這種債券，不過必須很快地做決定。一般而言，Live巨災債券的價格只會維持一個小時，變動的速度就和颶風一樣快。 【2006/10/07 經濟日報】@ |
2006年10月7日 星期六
先讀為快》跟老天爺較勁
新書快遞》媽媽經 > 管理經
| 作者: 安‧克坦頓（Ann Crittenden） 出版: 大塊文化 誰說生小孩不利女性職場發展？誰說帶小孩不是一種「正式」工作？紐約時報推薦書《母親的代價》作者，知名作家安‧克坦頓從超過一百場的專訪，和她個人的寶貴經驗當中發現，當媽媽是最好的經理人訓練，帶小孩的撇步，就是企業管理的要訣。 克坦頓注意到，管理書籍和育兒書籍當中所提供的建議，竟然出奇地相似。本書舉出許多真實故事，說明從育兒過程當中所學習到的知識和技能，能夠如何直接應用在職場上，同時探討企業文化應該體認育兒經驗在職場上的價值。 本書推薦人之一奧美集團公關事業群執行長丁菱娟表示：「當了媽媽之後，我才學習到責任與自我管理。這些認知協助我在職場上懂得領導與管理的差別，更重要的是他們讓我在職場上得到了身心的平衡。」 【2006/10/07 經濟日報】 |
好書導讀》用幽默感 走不一樣的人生
| 【金惟純】 書名 : 一個創業家的意外人生──離開微軟，教育兒童，改變世界（Leaving Microsoft to Change The World──An Entrepreneur’s Odyssey to Educate The World’s Children） 作者：約翰‧伍德 John Wood 出版：商智文化事業 如果有人問我，近來讀過哪本書最感動，對我影響最大？我會毫不猶豫地說，就是這本伍德自傳。 感動的原因，是因為它太真實、太貼近。作者原本沒計劃要做「偉人」，也沒企圖把自己包裝成「偉人」。他像每個人一樣，一面在職場上力爭上游，一面不停地掙扎於內在的呼喚；但他與大家不同的，是他真的去做了。 伍德細緻地描述他掙扎於內在呼喚的心路歷程，務實盤算轉換角色的每一個細節，他如何鼓足勇氣向提拔他的上司辭職，向他深愛著的同居女友告白，他如何從無到有地開創後來開枝散葉的公益事業……這每一情境，都會讓大家想一想，下次碰到這種狀況時，該如何做？可以怎麼做？ 伍德描述的這種種過程，讀起來那麼的真實自然，就好像人生理當如此。但為什麼大多數人沒這麼做呢？ 每個人都嚮往「快樂而有意義的人生」，但多半缺乏意志和能力去實踐。大多數人活在捆綁糾纏的條條框框中，活在人云亦云的世俗價值中，活在貌似安逸的熟悉情景中，一次次地把內心呼喚埋入深處，帶著遺憾走完一生。伍德為什麼不一樣？我認為幽默感是其中最重要的元素。他完全了解自己即將面對的所有困境和挑戰，他完全清楚別人會怎麼想，但他就是不在乎，因為他對人生的幽默感比多數人更多一些。 讀完這本書，並不會把你變成伍德，你也不一定會像他一樣到偏遠地區建小學。但若因此你更真切地傾聽內在的呼喚，更知道如何以行動回應它，那就受益無窮了。 （作者是《商業周刊》發行人，本文是推薦序） 【2006/10/07 經濟日報】 |
新書快遞》不被工作困住的100個方法
| 作者：莎麗‧哈葛姿黑德 出版:天下文化 不論你名片上的頭銜是什麼，經理也好、助理也罷，只須記住一件事：對你的職業生涯來說，你就是負責掌控方向、全權做選擇的CEO。 你永遠都有選擇的權利和自由，悠游職場，不被工作困住。對於事業，莎麗一直充滿熱情，也成功的站在廣告界頂端。在工作上她創造了一張漂亮的成績單。但當工作目標一個個達成的起飛時刻，她卻開始為了人生漫無目的而徬徨。懷孕時意外胎死腹中，使她對人生及工作有了新的體悟。而寫下了這本小書，獻給在渴望事業成功之餘，還追尋職涯的意義的人。 作者在書中提出100個不被工作困住的方法，包括：做辦公室中最笨的人；別為無法尊敬的人工作；心情低落時，先瞧瞧辦公室氣象報告；拒絕成為眾人中的平均值；帶得走的資產是唯一的工作保障……等等。 你可以從頭開始順著讀，也可以直接跳到感興趣的方法一探究竟，或者，隨手一翻，看作者提出的觀點如何刺激你、指引你。 【2006/10/07 經濟日報】 |
新書快遞》可行願景
| 作者：高德拉特(Eli Goldratt) 出版：寶鼎 產業導師高德拉特所發展的「可行願景」(Viable Vision)，指的是目標的限制理論(Theory Of Constraints，TOC)。具體的策略與戰術，可以讓組織在四年內將近期營業額轉化為等值淨利。 球數以千計實行過TOC限制理論的大小企業，都以實際成果證明這是可能實現的願景。 以下是一家配銷公司的案例。 一家價值3億美元的美國配銷公司擁有令人羨慕的員工，創立超過20年的歷史，顧客清單上有成千上萬家企業和政府機關。經手客戶是通訊產業中的菁英企業。但公司營運表現不佳，市場占有率甚至掉到20%以下。 因為這家公司有過剩產能──許多堆在倉庫中的產品幾乎沒有在動──和非常低的市場占有率，可行願景即從兩個地方開始： 配銷物流軟體：以一種拉式系統，確保快速回應市場需求的變化。自動採購訂單在正確時間點送達配銷商，再從配銷商到製造商，大幅降低補充貨品的前置時間。 市場提案：在這個配銷案例中，可行願景認清了「沒有完全相同的市場」。更確切地說，有三個區隔市場，而針對潛在客戶建立特殊提案是非常重要的： 財星1000大老主顧：買主通常是IT支援服務單位，總是抱怨從訂購到交貨的前置時間太長。處理這類顧客的方案是，在顧客的場所放置產品存貨。庫存所有權還是屬於配銷商，當貨品被取用，則立即轉為賣出給顧客。不僅節省大筆運費，因補貨運送次數較少，也減少配銷商的工作量。 專案顧客：許多顧客是在專案環境使用配銷商的產品。例如，建設大型通訊塔台的客戶，就是由這家配銷商供應全部的零件。因為前置時間短與專案受損支付罰款的保證，所以直到最後一分鐘，這些客戶都有權利改變主意。 經銷商：使用新配銷物流方式，提供給經銷商的方案是大幅降低存貨的機會，並同時增加週轉數。每項貨品都有較少的庫存量，經銷商便能持有更多種類的產品，進而提升銷售。 藉由可行願景，銷售的努力會專注在那些最認同提案價值的客戶。經由以新的物流方式實施這些方案，製造商得以提升銷售但持少量存貨，還能更快回應市場需求的變化。 【2006/10/07 經濟日報】 |
2006年10月6日 星期五
迎接「長尾經濟」的來臨！
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳偉航 2006/10/6 長尾經濟現象打破以往由暢銷品所主導的文化，未來企業可不必一窩蜂地想盡辦法推出熱門商品，消費者多元化選擇的時代真正來臨。 長期以來，企業注重的是如何設計、開發和推出一炮而紅的暢銷商品，因為一個成功的商品將帶來大量的銷售和利潤，帶動企業的成長。因為不暢銷的商品一旦乏人問津，消費者購買意願低，企業界對這類產品的市場也不予重視。 然而這種狀況因網路的崛起有了很大的改變。因為網路給了冷門商品一個熱賣的機會。 由於網路能夠深入到每個家庭和消費者，電子商務公司得以透過其所建立的平台，把各種商品和資訊傳遞到消費者手中，徹底地改變了消費行為。最特別的地方是這些新型的網路公司能夠銷售的商品種類和數量是傳統公司所望塵莫及的，譬如英國最大的零售商沃爾瑪(W al-Mart)在其店內能夠銷售的CD不到6萬種，但是網路音樂公司Rha psody能銷售的CD超過90萬種以上。美國最大的書店博登(Borders) 能銷售的書大概10萬種，亞馬遜能銷售的書則高達370萬種。 傳統的商店因為受限於空間和位置，同時基於業績的考量，因此它們只銷售最暢銷的商品，無法銷售或銷售緩慢的商品便立刻下架，再加上新商品不斷的推出，舊商品很快便被取代，眾多被淘汰的舊商品都被打入冷宮，面臨廢棄的命運，但網路商店的出現扭轉了此一頹勢，許多好的商品諸如書、CD、DVD…等，透過網路社群同好的推薦又開始銷售起來，因此儘管暢銷商品依然受到企業的重視，某些原本沒沒無名的商品也開始成為長銷商品，這些長銷商品由於具有「利基型商品」的特色，能夠細水長流的銷售出去，且由於為數龐大的長銷商品匯聚在一起便成為非常可觀的洪流，因此形成了一個新的商業模式。 長尾經濟的魅力 2004 年10月美國非常知名的連線(Wired)雜誌的主編克里斯‧安德森(Chris Anderson)在探討娛樂產業的發展趨勢中發現了上述暢銷和長銷商品並存的商業模式，因此他以《長尾》(The Long Tail )為題，提出了非常重要的觀察，由眾多長銷商品所創造出來的銷售量也可媲美由少數暢銷商品所創造出來的市場，因此在銷售曲線，少數暢銷商品形成高高的「頭」(head)，多數長銷商品則形成長長的「尾」(tail)。而這個由「長尾」所創造的新經濟模式絕不容忽視。 原因是當少數暢銷商品的銷售量已由歷史的高點開始往下滑落，而多數長銷商品的銷售量開始往上提升，在這個經濟轉型的關鍵點和臨界點上，企業必須要提高警覺，因為它將顛覆傳統的企業思惟和銷售模式。 最明顯的狀況已經發生在CD、DVD和書的銷售上。以CD來說，1990 至2000年是唱片業的黃金年代，銷售成長了1倍，但是2000年以後銷售量則開始下滑，到2005年，整個銷售量銳減了1／4，在2000年最暢銷的前 5名CD專輯總銷售量是3800萬張，2005年最暢銷的前5名CD專輯則銷售量為1970萬張，整整少了一半。 造成這種現象的原因唱片業歸因於「盜版」猖獗。而盜版的形成則是拜網路的發達和科技的發展所賜，像Napster的軟體可以讓網友免費下載和交換音樂檔案，而CD燒錄又非常方便。結果熱門CD的銷售量大幅下降，但冷門CD的銷售量卻逐漸提升。 以Rhapsody 網路音樂商店的CD銷售情形來說，主流的熱門CD占60％，非主流的冷門CD則占40％。再以Netflix網路DVD出租店來說，熱門 DVD占79％，冷門DVD占21％。亞馬遜網路書店也一樣，冷門書占了2 5％。在網路商店中眾多的冷門商品的銷售量占整體的20％、25％到 40％不等，代表它已形成一種可觀的市場。 長銷品與暢銷品終可並存 今天的「長尾經濟」產生了一個新的現象。儘管商品越來越多，但也提供了消費者更多的選擇，滿足了消費者對某些特定商品的興趣。令人難以置信的是，任何商品都有其消費對象。以Rhapsody來說，排名前6萬名的CD每月都至少可以銷售1張，但同樣的情形也發生在前1 0萬、20萬、40萬、60萬，甚至90萬名的CD上，似乎再多種都有人在買。 這種經濟現象打破以往由暢銷品所主導的世界和文化，打破了以往所謂「80／20法則」，亦即80％的收入來自20％的商品，形成新的分眾文化。企業不必一窩蜂的想盡辦法推出熱門的商品，可以兼顧消費者的特殊需求，推出「利基型」商品，而消費者也可以不再盲目的追求暢銷商品，購買自己真正想買的東西。因此，暢銷品和長銷品可以並存在同一經濟體中，提供多元化的選擇。 不但網路公司在「長尾經濟」中扮演非常重要的角色，傳統企業也開始擁抱網路，加入了此一新起的趨勢。 以樂高(LOGO)玩具公司為例，它在傳統商品所能銷售的商品項目有限，但是它的網路商店中卻能夠提供各式各樣的商品。雖然網路商店的銷售額只占全部銷售額 (11億美元)的10％至20％，但其所創造的利潤卻很高，因為可以節省經銷商和零售店的抽成。在2005年，樂高還在網路上成立一個虛擬工廠，讓消費者下載軟體設計自己的模型，然後傳回樂高網站。1個星期後，消費者就可以收到根據他自己設計的模型所要的樂高玩具零件，達到客製化的目的，目前已銷售出1 0萬組以上的模型。 再以KitchenAid廚具設備商來說，在傳統的大賣場大概只能擺設3 種最暢銷顏色的廚具，通常是黑、白和另一種特別色，譬如深藍，但是KitchenAid有能力發展50多種顏色的廚具，卻沒有地方可以完全銷售。 因此在2001至2003年之間它發展了一套網路系統，現在消費者可以在網上訂購，自由選擇自己喜愛的顏色。結果，令人驚訝的是每種色都有人選，而且每年最暢銷的顏色還不一定是在店頭賣出的，譬如2 005年最熱門的顏色是橘色，而一般店頭並未挑中和展售這種顏色的廚具。 這就是「長尾經濟」的魅力，當提供消費者更多商品的選擇後，更能刺激消費者的購買慾望。而真正暢銷的商品是交由無數的消費者自由的選擇造成的結果，而非被經銷商和零售店挑選和決定的項目，這是一個新的消費革命，由消費者掌握了真正的自主權。 |
管理典範》運籌帷幄 落實願景
| 【經濟日報／薛明玲】 許多企業都擁有崇高的願景，但只有少數企業能將願景與營運、績效結合。為了打造成功的願景，企業會透過績效衡量、風險評估、溝通及務實的思維，不斷修正制度、意見及行為，然後協調所有資源，一致朝所設定的願景推進。做法包括： 簡化組織層級，強化團隊合作：許多企業的組織架構與願景往往背道而馳，例如，過多的管理層級，而且各個階層又相當官僚，這些都有礙願景的實現。因此，企業必須採扁平化組織、高效率流程，推廣橫向合作，建立知識分享網絡。 持續與員工溝通，提升資訊品質：與員工持續溝通願景的過程，有助於打破各部門的藩籬，讓一些平常未能被傳遞、但對策略規劃及執行相當重要的專業知識及競爭資訊，有機會彼此分享，進而讓員工樂意投入變革，實踐願景。 此外，隨著競爭加劇，企業資訊的連結愈形重要。各部門必須先進行內部溝通，取得共識，才能提供本身的資訊給其他部門。同樣地，企業也應該重新檢視現有資訊供應鏈的傳遞方式及品質，以確保資訊能簡單地與外部合作廠商整合，並與利害關係人維繫良好的溝通。 透過績效衡量，確保願景落實：有些企業會設置企業專案辦公室（Enterprise Project Office，簡稱EPO）來協調、執行與願景相關的議題及風險。EPO可以是短期建置、也可以成為長期組織，若內部人員尚不具備相關專業，則需委外徵求。 頂尖領導人會設計一套動態的績效衡量機制，讓每項衡量指標都能與企業願景、策略相連結，確保企業能迅速回應問題、修正機制、連結衡量指標與組織策略，讓願景得以落實。 績效計分板（Scoreboard）是連結願景與營運成果的有效工具。它能運用視覺化的提示，讓企業領導人與經營團隊一目了然地掌握營運狀況，並做比較，找出變化的關鍵動因。各部門或事業單位可以建立月、季及年度財務與非財務績效指標，以圖表方式清楚呈現實際績效與願景目標。員工也可以建立自己的客製化計分板，自我挑戰，向既定目標邁進。 【最佳實務】 電子煞車系統製造商Continental Teves透過計分板，讓員工可以立即看見自己的工作成效。計分板上有顏色的數字，每30秒更新一次，顯示每位員工的生產力及每條生產線的整體設備效率值。這項視覺化的管理風格，給予員工極大的便利，讓他們隨時知道自己的情況。 該公司更將計分板資訊與訓練結合，既推廣員工持續學習，也鼓勵他們將公司的願景與個人的生涯規劃相結合。在計分板的協助下，公司生產力大幅提升，從每天8,500單位、提高到1.3萬單位。 （作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PricewaterhouseCoopers「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/10/06 經濟日報】 |
長尾理論》eBay 善用長尾戰術
| 【經濟日報／克里斯．安德森】 eBay 已成為一種現象。一天之中有6,000萬左右的實際用戶，買賣超過3,000萬個品項，使eBay成為全球屈指可數的大零售商──每天經手的交易金額超過 1億美元，和沃爾瑪的銷售金額大致相當。不過這兩者有很大的不同：e-Bay的貨品在大型傳統零售商的貨架上通常找不到，而且大多數賣家也不是傳統的零售商。 eBay是商品的長尾，也是商人的長尾，更是典型的使用者創造出來的交易市集，而eBay本身只扮演引導者（facilitator）。eBay幾乎用遍了所有長尾戰術，將商品種類擴張到沒有網路之前無法想像的地步。和亞馬遜的「市場」方案類似，eBay也是建立在存貨分散化的觀念：它提供的只是一個網站，供買賣雙方碰頭並議定價格（其中約半數是透過eBay原有的拍賣流程，另一半則是「立即購買」的固定價格），因此存貨成本為零。 適合eBay模式的商品範圍，已超越所有人的預期。eBay不僅清空了美國家庭的儲藏室，也是全美最大二手車商與最大的汽車零件銷售商。eBay在運動設備和電腦的銷售上也名列前茅。eBay在買下Half.com（銷售商家過剩貨品）與Shopping.com（銷售新商品的網路超級商店）後，已經從長尾的頭部延伸到尾巴，銷售範圍涵蓋最新的暢銷商品、最狹窄的利基商品，以及一次性商品。 2005年AC尼爾森的一項研究指出，超過72.4萬美國人透露，他們首要或次要收入來源就是eBay。在英國尼爾森也發現，從CD店到雕刻家等6.8萬多個小商家，其收入起碼有四分之一來自他們的eBay網頁。平均來看，每家以e-Bay為據點的商家雇有員工九名，將近半數的商家有七成五收入來自 eBay網頁。eBay堪稱小型企業的終極匯集網站。 不過eBay並非完美的長尾市場。曾有一組史丹福商學院學生和我一起進行eBay的個案研究，我們在研究初期就發現這情形。我們提出了一個問題：eBay 為何沒有類似亞馬遜的推薦、產品評鑑、按價格或評分排名，或是更先進的篩選功能？答案有點出人意料：eBay對自己網站賣的是些什麼，多半並不清楚。 eBay知道賣家與買家是誰，但是產品清單由賣家自行開列，而每個人對商品的描述不同，因此eBay不可能採用庫存單位（shelf-keeping unit，SKU）追蹤存貨，而這是大多數零售商管理商品的方式（對某些特殊類別如CD與汽車，eBay曾鼓勵賣家在清單上採用標準類別與命名法）。缺乏這種產品層次的資訊，eBay就無法提供推薦引擎之類的各式強大篩選技術，而這些技術正是其他長尾零售業者推升需求的有效工具。而且，既然賣家條列自己貨品的方式有千百種，有時甚至拼錯字，因此買家也很難確認是否搜羅到自己想買的所有選項。 （系列完，本文摘自天下文化出版《長尾理論—打破80/20法則的新經濟學》） 【2006/10/06 經濟日報】 |
走出服務迷霧》提供一種回家的感覺
| 【經濟日報／林婉如】 消費貢獻不大又沒有聲音（意見）的顧客，通常容易被忽略與遺忘。這些顧客選擇離開，是因為心理上有著被遺忘的感受，缺乏「歸屬感」，他們要的是一種「回家」的感覺。 一般人都有一些沒有被「經營」與「關心」的消費服務，在保險業稱為「保單孤兒」。也就是原先的業務人員因各種原因，或離職、或因為沒有業績獎金，客戶從此沒能被妥善照顧，形成消費市場的「流浪者」。這些四處消費的顧客，企業認為缺乏「品牌忠誠度」，事實上是因為服務時沒有創造出「回家」的感覺，以致顧客沒有歸屬感。 幾年前，美國有一名顧客因為打電話到AT＆T電話公司，卻因為電話中語音不斷說明選項，一選再選、不勝其煩，在連續撥打一周後，這名顧客竟然需要找心理醫師作諮商，進而控告電話公司，這個案子法官判AT＆T賠10萬美金。 因為這種服務讓顧客「不得其門而入」即「有家歸不得」的感覺。要營造「家」的感覺，服務必須注意幾個事項： 一、凡是不忍對自己家人說的話，便不宜對顧客說。例如，飯店備有無障礙空間的客房，在詢問顧客需求時，不宜問：「需要為您準備殘障客房嗎？」，應該說：「需要安排無障礙客房嗎？」 二、避免服務變糾察。既然是回家，「家規」雖然免不了，一些不必要的規定會形成壓力。與顧客溝通時，不能有任何糾察的的感覺。因為，不會有人想待在一個「寸步難行」的家。所以，企業應檢視服務狀況中，檢討有些規定是否真有其必要性，並事先列出配套與應對話術。 三、關心顧客的特殊行為表現。當家人缺乏食慾時，我們會探求原因。若顧客所點的餐飲所剩很多，服務人員有甚麼道理不關心呢？詢問顧客「是口味不合嗎？」，非但可以釐清問題點，成為改進的方向。也讓顧客有一種被家人關懷的感覺。 四、動線安排及服務流程必須順暢。許多百貨公司的購物發票雖然可以抵扣停車費，卻要顧客到服務台或指定樓層換卷，上下之間經常讓造成顧客不便，實在令人不解。 雖然顧客的喜好善變，要滿足並不容易。卻有許多企業用心經營歸屬感，讓顧客有回家的感覺。名牌為其愛用者舉辦時尚派對，讓顧客感覺自己屬於某種消費能力的族群。或汽機車組成車隊，不但可相互交換駕駛心得與意見，還有歸屬感的經營。 服務人員營造「家」的感覺，想辦法讓顧客回家，就是提升顧客的再訪、再購及再推薦率。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/10/06 經濟日報】 |
販賣想像力 美國女孩施展魔法
| 【經濟日報／取材10月號EMBA雜誌】 美國女孩（American Girl）公司，經營洋娃娃銷售這個生意的方式，比一般人想像得複雜多了。 例如，美國女孩最早推出的洋娃娃，不是金髮碧眼的長腿姐姐，而是來自美國歷史上重要時代背景的小英雌，她們個性鮮明，活在以她們為主角的系列童書裡，從小女孩的角度為小主人介紹歷史。 洋娃娃的小小世界 又例如，美國女孩的零售店面，不是洋娃娃躺在紙盒中，排排放在貨架上等著小顧客把她們帶回家，而是一座洋娃娃的小小世界。父母和女兒可以參加套裝行程，在買了洋娃娃之後，還可以為小主人及洋娃娃添購一模一樣的衣服穿上，再去店裡的劇院觀看以洋娃娃為主角的音樂劇。 美國女孩以洋娃娃為平台，供想像力馳騁鑽進每一個細節裡，從而枝繁葉茂，開出一樹兼具娛樂與教育的花，年營收達到5億美元的規模。公司創立20年來，總共已經賣出了1200萬個洋娃娃。 這家公司在1986年成立時，只是一家郵購公司，當時成立的宗旨到現在都沒有改變。公司希望目標顧客群3到12歲的小女孩，能夠好好享受童年時光，並且成長為獨立自信的女性，也希望啟發她們對歷史、多元文化、文學等議題的興趣，而洋娃娃只是達到這個目標的管道。 該公司最早推出的九款洋娃娃，分別來自美國歷史上九個重要的時代背景。例如，名為「莎曼珊」的洋娃娃，出生於1904年，她是跟祖父母住在一起的有錢小孩。其他的洋娃娃還包括，在美國內戰期間的一位小黑奴、生活在經濟大蕭條時代的一個小女生等。 售價87美元的洋娃娃，會附贈一些衣服配件與一本書，它們全部都符合史實。例如美國內戰期間的洋娃娃，她穿的會是那個時代的衣服，搭配的也是那個時代的家具。書本則是以這個洋娃娃為主角的故事書，通常是系列套書的第一本。 故事中，洋娃娃在她所屬的時代裡真實地生活著。延續基本的信念，公司不以幼稚、單一、表面的裝可愛方式對待小顧客，因此這些故事不是包裝出來的童話，故事中的人物會死，也會受到現實的種種考驗，所以，小女孩更容易與她們產生情感上的連結。 1995年開始，美國女孩進一步每年推出一個當代的洋娃娃。舉例而言，三年前的新娃娃是凱莉，是一名喜歡衝浪的環保人士，因為最喜歡的海灘，即將被改建為購物中心，因此她正在四處奔走遊說，希望能夠捍衛這片自然景觀。把凱莉帶回家的小朋友，同時也可以購買衝浪板，或者是凱莉所養的小狗珊蒂。 此外，公司也推出「選擇你自己的洋娃娃」產品，小女孩可以自己挑選膚色、眼色、髮色，組合出屬於自己的洋娃娃。 在更多的舞台上活起來 1998年，美國女孩被玩具大廠美泰兒（Mattel）併購，也從郵購走向零售，陸續在芝加哥、紐約、洛杉磯開店。以紐約的店面為例，總共三層樓的廣大空間裡，除了洋娃娃及衣飾配件的展示之外，還包含劇場、咖啡廳、醫院、美容院和書店，讓角色能在更多的舞台上活起來。 店內的專業劇場上演以各個洋娃娃為角色的音樂劇，將故事從平面化為立體。今年9月號的快速企業雜誌（Fast Company）報導，上門的顧客平均會在店中待長達四小時的時間，店內的咖啡廳讓家長與小朋友可以歇歇腿。當顧客用餐時，洋娃娃在桌旁也有自己的專屬小椅子。這些咖啡廳非常受到歡迎，通常需要提早幾個月訂位。洛杉磯的店面今年3月才開幕，店內的咖啡廳早在1月就已經開放訂位。 洋娃娃擬人化 店內的醫院和美容院都是專門為洋娃娃而設。斷了手腳或缺了頭的洋娃娃，可以送到醫院修復，就算洋娃娃沒有明顯破損，也可以到醫院進行全身健康檢查。美容院則是處理洋娃娃打死結的頭髮，或者幫她們換個新髮型。這些做法都讓洋娃娃更加擬人化。 在書店中，除了可以買到各系列的故事書，還可以買到美國女孩出版的雜誌。這本得獎的雜誌沒有任何廣告，共有65萬名訂戶，名列全美十大暢銷兒童雜誌。根據公司網站的數據，每期光是讀者來信平均就達1.2萬封。此外，公司也將洋娃娃的故事拍成了專供電視播放的電影，再加上網站，洋娃娃成為創造多種媒體內容的平台。 新奢侈品 套裝行銷 美國女孩為死忠顧客推出各類套裝行程，例如，255美元的雙人一日遊，母親與女兒可以在咖啡廳用餐、觀看音樂劇，並且有120美元的禮券，可以買當季的新服飾配件或書本。美國女孩甚至還跟幾家飯店合作，提供遠道而來的顧客住宿。在飯店裡，洋娃娃擁有自己專屬的床，有一家飯店還提供洋娃娃浴袍。 波士頓顧問集團（BCG）的資深副總裁、同時也是《奢華正在流行》一書的作者席維斯坦（Michael Silverstein），曾經在接受美國商業週刊訪問時指出，美國女孩成功的真正原因是，公司把品牌成功定位為新奢侈品，顧客相信他們在花大錢之後，獲得了很高的價值。對於能夠跟自己心愛的洋娃娃共進晚餐的小女孩，或者能夠跟自己心愛的女兒共享一天的父母而言，他們當然認為，自己所花的錢很值得。 (EMBA雜誌，網址www.emba.com.tw） 【2006/10/06 經濟日報】 |
2006年10月5日 星期四
會計經緯》會計準則 邁向國際合流
| 【經濟日報／陳伯松】 昨天，本會為了讓世界各國瞭解，會計準則國際接軌潮流中，台灣所做的努力，並與各國準則制定者互動交流，在台北舉辦了「International Conference on Accounting Standards, 2006」研討會，邀請到各國代表共襄盛會，熱烈討論。 在經濟全球化的今日和明日，讓世界各國使用統一的商業語言（會計會講話），攸關全球化的成敗，首要任務就放在會計準則的全球同軌，並尋求具體實現兩項目標：一、讓各國財務報告能夠相互比較，也就是，相同交易或事項，無論發生在世界何地，都作相同的會計處理，在財務報表上，表達著相同結果；二、讓財務報表品質更高，更透明，更可靠，財報使用者可以更放心地閱讀。 兩大主流 誰能勝出 上述目標說來容易，做起來並不輕鬆。首先，當前會計準則有美國的GAAP和歐盟的IFRS兩大主流，以對會計準則規定的詳細程度來分，IFRS屬於抓大綱型的principal base，相對的，GAAP則是規定較為詳細、具體的rules base。這兩大主流雖於2006年簽了Mou，描出未來兩主流合而為一的藍圖，可能擇一而行，也可能具體比較後，發展出第三準則來。這項訊息透露出：到底是principal base勝出，抑或rules base好用，都還在未定之天。 事實上，目前形成的與IFRS合軌的主流，光就合軌字義，在國際會計準則委員會(International Accounting Standards Board, IASB)有關文獻中，就曾經出現過：Harmonization（調合，在早期）Convergence（輻合、收斂，當前）和Adoption（採用，這是IASB的終極目標）。實際上，主要國家的合軌狀態分成四大類：一、未接軌，只是準備要做的國家：美、日；二、制定準則和IFRS等同(IFRS -Equivalent)的國家：澳、紐；三、局部開放使用的國家：蘇俄規定只限金融機構使用IFRS準則；四、加入當地國情予以修正的國家：中國、台灣。 並且，GAAP與IFRS均以英語為本，這對非英語系國家而言，把它翻譯成本國語言，以便融入於本國法規體系，乃屬必然，（否則它如何能夠落實為執行？）僅就翻譯的過程，也要大費周章，並無法免於受國家法規的影響。由此觀點來檢視，台灣周邊國家接軌的進度那麼慢，也就事出有因了。 例如：中國，至今會計準則仍由政府制定，宣稱自2007起，上市公司將採用主要的國際會計準則；日本，2002年成立準則制定的民間基金會，與國際接軌的腳步不明朗；韓國，1999年成立基金會制定會計準則，2009起全面採用國際準則；台灣，1984年成立本會，1999起開始推動會計準則國際接軌，至今上市櫃公司採用的會計準則已無太大差異（員工分紅費用化是最大例外）。 會計準則國際合軌在許多方面都面臨重大挑戰，除上述與美國GAAP的整合問題以外，IFRS本身也面對諸多批判：太理論化、公平價值無法建立客觀認定標準、制定準則時未採納各方意見乃至考慮各國國情、受美國影響太深…。 各國接軌 只限表面 在歐盟(EU)方面，雖然訂有時間表，包括2005年起歐盟下各上市企業首先採用，2007年將採用GAAP的上市企業及只掛牌債券的企業納入，2009 年與GAAP進行調和。可是，從美國方的觀點，卻認為至今仍缺具體事證，足以顯現IFRS在各國（甚至在EU內的各國）接軌的情形。在歐盟以外的國家，普遍存在各國法規和稅務會計障礙，以及努力執行的程度問題，各國均號稱接軌，可能都是「皮」的接軌而已，事實上，離接到「骨子裡」可能還差一段距離。 相較之下，台灣雖比周遭國家，面臨更多客觀條件的困難，在推動會計準則國際合軌方面，已一步一腳印地向前邁進。 （作者是會計研究發展基金會秘書長，本專欄周四刊登） 【2006/10/05 經濟日報】 |
整合力決勝 宏碁中國通路變革啟示
| 【經濟日報／王家英】 在變化詭譎的大陸市場中，究竟企業該如何選擇通路管理結構？復旦大學管理學院市場營銷系主任蔣青雲指出，這固然取決於企業策略是著重於成本效益或資源整合導向，但也要看市場競爭及產業發展狀況。 交易式通路管理策略 蔣青雲建議，在競爭白熱化的市場中，第三方通路商的激勵和約束機制更強時，不妨採取交易式的通路管理策略。但在不確定的環境或高度不穩定的市場中，經銷商績效很難考核的話，最好選擇垂直整合的通路策略，擁有經銷商的經營權或股權，通路管轄力也較高。 至於如何整合，用什麼來整合？蔣青雲說，「有錢出錢、有關係出關係」，各憑本事，一旦整合不來，就只好走上破產倒閉一途。 中國大陸日用品產業的行銷通路策略十分多樣化，蔣青雲指出，以P&G為例，採取規範嚴格的經銷商交易制度，由於擁有經濟和範疇規模優勢，經銷商不能隨意違規。 聯合利華進入市場時間較晚，則採取混合式的通路經銷制度，一方面與大型通路商如家樂福等密切合作，同時也掌握幾大經銷商，至於再往下的中小經銷商，就完全不插手，通路流程相對縮短很多，利潤也比較好。 大陸本土日用品業者如上海的白貓洗衣粉，則仿效P&G模式，在各地廣設經銷商，並以進貨100萬元人民幣，只要先交50萬元押金為誘因，拉攏經銷商，但因沒有足夠資金，很難充分掌握市場。 反觀新崛起的浙江麗水縣洗衣粉品牌娜愛斯（Nice），不過是個地方性品牌，也沒有資金可以在中央電視台打廣告，或爭取進入大型零售賣場銷售。 不過，「窮則變、變則通」，為了打開知名度，蔣青雲說，該公司採取變通辦法，「改推為拉、圍魏救趙」，以每天每人10元工資的代價，聘請許多民工，天天到家樂福賣場詢問「是否有賣愛納斯洗衣粉？」由於詢問率持續而頻繁，最後家樂福不得不引進該品牌產品銷售，短短時間，市場占有率就達到三成。 這種策略在其他產業也經常可見，英特爾也是如此綁住消費者，進而制約IBM，讓IBM的電腦不得不內建其軟體。 大陸洗衣粉市場占有率高達五成以上的第一品牌雕牌洗衣粉，則是另一個成功的例子；該公司深諳中國國情，不直接挑戰實力雄厚的P&G，反而推出「射雕計畫」，在小地方布局經銷通路，打開市場後，再回攻都會市場。 小通路商聯手 擴大談判籌碼 即使是市場不斷洗牌，大者恆大，但蔣青雲指出，中國大陸日用品市場由於實在太大，仍呈「大統一、小分散」的「兩張皮」格局，在比較落後的西部地區還有上百個小品牌存在。 相較之下，中國大陸3C通路雖然還在發展中，但整合速度還是比較快，尤其是在一級大城市，2006年7月北京國美與上海永樂二大3C通路合併，與江蘇的通路商蘇寧瓜分天下，對製造商造成更大壓力，也加速了市場整合的腳步，國美在各地還同時找小通路商談判，聯合起來，擴大與供應商交易的籌碼。 基本上，蔣青雲指出，國美的經營方式有些類似房地產業者的投資操作模式；先在各地找點、做商圈分析評估，只要面積夠大、地點好，付了訂金就準備開張，同時進行招商，拿了廠商的上架費用，再去付租金，產品進貨後，先銷售再付款。 這種運用別人的錢與貨做生意的方式，在中國大陸又叫「空手道」，成敗關鍵在整合能力與速度，尤其是關係的整合能力及供應商的管理，非常重要，但因銷售額及資金周轉都很龐大，通路風險也高，稍有不慎，就會發生問題，除非通路網絡的體質很強。（下） 【2006/10/05 經濟日報】 |
長尾理論》樂高的長尾
| 【經濟日報／克里斯．安德森】 在一般玩具店裡，樂高（LEGO）可能只有幾十種商品陳列，但在網路商店則有上千種選擇，從成袋的屋瓦到300美元一組的星際大戰「死星」太空站（Deathstar）組合。 九成以上的樂高產品在傳統零售通路看不到，只能透過郵購或網路購買，這兩種方式的存貨與配銷都比較適合利基商品的特性。這些零售以外的業務，占了樂高全年11億美元營收的一成到一成半，但收益不必分給零售商，所以毛利率高於那些在玩具反斗城售出的組合。 更高層次的樂高迷可加入積木達人（Brick-master）俱樂部，年費40美元。會員會收到大本雜誌介紹許多DIY作法，還有五款限量組合，以及一張樂高樂園（LEGOland）門票。樂高以此方式來區隔一般顧客與樂高迷，並找出各種方法來超越零售貨架以單一商品走天下的格局。 樂高長期以來在網路上提供工具，鼓勵模型交換與其他同好製作（peer-production）。2000年，「我的創作」專案推出了一場使用者創作模型競賽，結果某間鐵工廠得了第一；樂高不但為創作者註冊，還曾把這個作品的積木成組出售。接著，樂高推出了「樂高馬賽克」，讓使用者上傳影像，再由樂高轉換為積木拼成的平面圖案，讓所有人下載。 2005年樂高推出虛擬的「樂高工廠」，讓人下載軟體設計自己的模型，然後再將設計圖上傳到樂高網站。大約一周後，你會收到一個盒子，裡面裝滿這件作品需要的各式積木與零件，盒子外則貼著你的作品影像。 更炫的是，其他人也可以買你的作品。樂高有一系列玩家創作模型精選可供選購。以這種方式設計的模型已超過10萬個，有些佳作也成了樂高的正式商品，樂高還會付一小筆權利金給原創者。 不過樂高工廠並非萬能。大量客製化雖然很厲害，但當你有7000種可用的零件，而每種零件都有75種色彩可選（等於有50萬種以上的組合）時，給使用者享有百分之百的選擇空間反而令人眼花撩亂。 因此樂高從兩方面來限制選擇。首先，每個模型只能使用同一組積木，如「汽車零件」。其次，這些零件預先以袋子包好，裡面的積木數目固定，所以你收到的可能比實際用到的多。要是沒有精確運用這些袋裝零件，在零售店花不到十美元就能拼成的簡單汽車，從樂高工廠購買積木可能得花上100元。 還好，這不是沒有補救之道。樂高玩家整理出一個資料庫，列出每組款式需要哪幾袋積木，也設計軟體來協助玩家有效運用這些積木，不必為了單一積木購買一袋昂貴的零件。 我請教過樂高資深品牌經理麥可‧麥克納利（Michael McNally），其他公司是否曾以類似手法照顧利基市場、並鼓勵同好製作。 耐人尋味的是，他舉出蘋果的iTunes。iTunes讓你下載單曲而非整張唱片，你也可設計自己的播放清單，與其他使用者分享，這有點類似從樂高的標準零件創造出客製成品。麥克納利指出：「iTunes在音樂領域所做的，就像『樂高工廠』為喜歡蓋東蓋西的人所做的。」歡迎來到塑膠積木的長尾市場。 （系列九，本文摘自天下文化《長尾理論—打破80/20法則的新經濟學》） 【2006/10/05 經濟日報】 |
退休新解系列一人生轉彎 風景更美
【經濟日報／陳珮馨】 退休，像個老掉牙的名詞，年輕人毫不在意、中年人避而談之、老年人則討厭它，在這充滿變動的新時代，人生就像搭火車，這站下車、那站上車，永不停息，於是，「退休」成了「蛻休」，人越活越老、企業越活越短，是這個名詞新解變化背後的強大推力。 企業隨著全球競爭，併購事件不斷、壽命卻是急速下降，美國62%的企業活不過五年，台灣企業95%平均剩下13.3年，畢生忠於企業的神話，也隨著煙飛雲散了。 「企業無情，人才不忠。」明基電通人力資源處資深處長童文池，一語點破時代秘辛。大環境的千變流離，也扭轉了職場型態，企業不期待員工從一而終、員工也別想讓老闆養一輩子，就業風險增加，但換個角度，事業生涯也多了無限可能。 長期雇用時代結束 尤其在知識經濟浪潮下，大部分的職場上班族、早已揮別體力勞動，成為「絞盡腦汁」的工作者，年齡不再是威脅，反而為人生增添智慧，每一段的工作經歷，都將成為片段的人生風景。 如何把每一段零星風景，巧妙拼起來，組成完整而多姿多采的人生圖像？成了每個人在知識經濟時代的大課題與新挑戰。這個功課沒有標準答案，有許多不同的道路，卻和經營事業及生涯一樣，需要定位、策略、執行力、勇氣與創意。 例如，有的徹底拋棄「退休」的觀念，勇敢走出一條自己的路；有人專心走完人生第一輪，趁著身強體壯，迅速開展第二輪人生。更多的職場上班族，仍舊盡心竭力、守住自己的專業角色，並在現有崗位奮鬥的同時，努力摸索另一面的自我，暗暗為下一階段的人生，留下伏筆。 「生命不可能退、也不可能休，不然就掛掉了！」54年次的嚴守仁說，就是揚棄退休的最佳代表，2005年底，他勇敢遞出辭呈，毅然離開服務16年頭的高科技公司，從而開啟新的人生事業。 擺脫年齡 隨時開啟新頁 身兼董事長和工友，他創設了「北極星知識工作公司」，努力開創精采的人生下半場，在嚴守仁的字典裡，根本沒有「退休」兩字。 回想年輕時，剛踏入半導體產業，隨著台灣經濟上揚、手上股票水漲船高，他也曾經抱著一幅美麗幻想，拼到40歲、退下享清福，帶著家人環遊世界，住到山裡過著陶淵明的日子。 一直到唇顎裂的女兒誕生，打破了一切計畫，專家告訴他，胎兒是受到環境賀爾蒙的影響、成為大環境的受害者，嚴守仁的人生頓時轉彎了，難道就此日復一日上班到老嗎？ 長年思索後，他決定獻身生命教育，1997年開始推動讀書會，邀請新竹科學園區的夥伴，一起探討生命意義、尋找人的存在價值，聽來抽象的字眼，他卻是一步步走得踏實快樂。 一直到去年底，眼看父親年紀老邁、自己也累積了充足經驗，嚴守仁覺得時機成熟了，於是揮別辦公室，展開創業生涯，一方面朝理想衝刺，同時還能好好陪老爸。 嚴守仁的故事，只是眾多縮影之一，過去許多人畢業找工作、掙到有保障的位置後，就努力往上爬、直到終老退休，現在人生卻可以停止、切換、重新開展。 現在人們漸漸了解，年齡不再是藉口了，如何聆聽內心的呼喚，才是最終關鍵，就像美國世代行銷專家馬蒂‧迪特瓦（Maddy Dychtwald）在「C型人生」一書中所說，人們開始擺脫年齡的顧忌了，許多人可能會在35歲重回校園、52歲創業、45歲成家、76歲再婚…。 今年66歲，每天清晨扛鋤頭、揮汗種菜的劉力學，就是活生生的寫照。他在52歲時，決定從科技公司退下來、獨自研究廚餘回收，經過了九年的研發期，終於順利做出「有機推肥」，種起香甜可口的有機蔬菜。 退出職場 61歲開始做農夫 「我61歲開始做農夫！」劉力學非常驕傲，他開創了「臨海農場」，搶著訂購的顧客大排長龍，只好不斷墾地、努力提升產量。 劉力學自有他的人生算法，「我要活到80歲，還有30年」，他屈指算著，「50歲轉行，還來得及！」回首創業過程，他非常慶幸，當年做了正確決定，趁著體力強健時，提早退出職場。 人們勇於追求新階段，不害怕挑戰，掀開這一代人們的「新退休」觀。不過，除了對人生的重新詮釋，外在的職場變動，也是加速職涯轉換的背後驅動力。 眼看全球企業變動劇烈，併購、遷廠事件頻仍，職場不再是長期飯票了，統一超商副總經理吳國軒格外感觸，身旁許多朋友才47歲，公司為了節省成本，不得不遷移到大陸、東南亞，工作也沒了。 不只有台灣，全球產業都捲入這一場追逐「世界工廠」的趨勢，萬寶華企業管理顧問公司總經理李崇領觀察，歐洲、美國更早面臨產業外移，哪裡人力成本低廉、就往哪裡跑，大舉遷移到中國、印度、東歐等，留在本國的工作機會，相對就變少了。 長期雇用的時代結束，企業為了精簡成本、不斷端出優惠方案，向著薪資、年齡、薪水均高的中老年員工喊話，職場位置變少了，隨著不景氣衝擊，越來越多的企業遇缺不補。 外在的職場變動，加速了資深上班族的腳步，長年賣命的疲倦感，也在心底催促著，「這一代人，真得工作得很辛苦」，李崇領說，甚至很可能每一天，都反覆捫心自問，到底「哪時候要休息」？ 雖然辛苦，這群嬰兒潮世代的工作者，並不因此喪氣，他們仍舊奔命職場、積累專業經驗，努力從工作中、找出一份樂趣來，甚至幫下一階段的自己，私下擬好人生藍圖。 李崇領工作之餘，幫自己埋了一個夢想，每逢假日，他和太太四處爬山，不忘了趁機探尋，有沒有合適的山地。「我們想離開台北市，買一塊地」，李崇領說，眼神閃著期待，「還要自己蓋房子，從造林開始！」 美商甲骨文台灣分公司人力資源部協理彭雪紅四年前，開始學油畫，46年次的她，從小就喜歡藝術、一直沒機會拜師，過去大部分時間照顧孩子，根本沒空閒思考這些，難得孩子長大了，恰好遇到社區開班，毫不猶豫就報名了。 「可以在同一張畫布裡，表現妳自己，真好！」，彭雪紅喜歡玩色彩，油畫可以一塗再塗，隨著心情轉換，添上不同色調。學畫，連生活感受都不同，每天開車途中，她會觀察天空的雲彩，思考如何下筆，才能描繪雲彩層次。 一幅藍色瓶身的靜物畫，端端掛在辦公室牆上，「感覺我還有一些潛力等著發揮」，彭雪紅笑得很開心，當然，終有一天會走出辦公室，油畫的美感卻將伴隨一輩子。 悠游人資領域20年，擔任匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁的陶尊芷，則壓根子沒想退休，每天愉快地踏入辦公室，望著人們踏入公司、日漸茁壯成長，心底深處就湧起一股成就感。 「現在是憑著使命感做事了」，陶尊芷說，就算有一天，真得要辦理退休，她會選擇擔任志工，把畢生的人資經歷，貢獻給台灣的人力資源領域，也因此，她很珍惜每一天的工作，幾乎視為「志業」經營了。 打破職場邊界 人生更寬廣 不管選擇何種態度，一旦看破了職場邊界，人生的定義頓時寬廣起來，退休變成一個簡單字眼，只會出現於公文往返，「我退休了！」意指離開當下職場，步向下一段的生涯舞台。 只是，如何能掌握方向，好好跨出下一步呢？嚴守仁鼓勵大家，舉起頭往上望，尋找生命最亮的那一顆星。 「你要過垂直的人生，還是水平的人生？」他問，從牙牙學語、一路到白髮蒼蒼，就是一條水平的人生，人們順著時間軸線，越走越衰老，最後步向死亡墳墓。 不過，若是找到終極目標，將踏上一場神奇的旅程，就像一條「垂直的人生」，越走、心靈越往上提升、生命散發成熟光芒。 「變老，不等於變成熟。」嚴守仁說，他吆喝大家一起來，不管選擇提早退休、退而不休，或想趁早思考下一步，只要能抓住生命價值、不斷往上攀爬，終將在這場人生劇場中，演得轟轟烈烈，永不落幕。 【2006/10/05 經濟日報】 |
2006年10月4日 星期三
彈性職場時代的來臨
| 工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版 許書揚 2006/10/4 前陣子在大陸有則新聞，一位任職於知名外商之高階主管秘書，於下班時將辦公室的門順道鎖上，即離開辦公室自行下班。這位高階主管回到辦公室後，因為未攜帶鑰匙而無法進入辦公室，使這位主管想要取得之物品無法順利取得，後來這位主管因而怒不可抑，於是在當晚發了一封言詞強硬的譴責信給這位秘書。要求這位秘書以後在下班前，一定要和所有所服務之主管確認都沒有事情後才可下班離開辦公室。 這位女秘書根據主管的每項譴責及要求，回覆了一封信表明自己的立場。女秘書認為之所以將門鎖上是基於安全的考量，且主管自己忘記攜帶鑰匙亦有錯，秘書每天工作的時間就是8小時，下班後的時間就是屬於自己的時間，主管無權干涉。 若僅從表面來看，該秘書的確可在工作滿8小時後準時下班，但隨著企業全球化的衝擊，每項工作型態己不再若過往那樣單純且制式化，許多都已改變為富彈性及挑戰，因此每個人都應該調整自己的心態，讓自己更富彈性，也應對每項工作的內容、時間及型態有更大的接受度，我就從以下幾個觀點來談談： What－工作內容 大部分外商公司，都會針對公司中的每一職位有一詳盡的工作說明書(Job Description，JD)，其中對該工作之內容、職掌、上下班時間等，都有詳盡之敘述。但未來工作內容將會更趨彈性，有些職位甚至可能連JD都將不再提供，工作內容將隨時跟著組織的需要而調整，不會有固定的工作內容，只要組織有需求的工作都必須去作。 Where－工作地點 工作的地點將不會只固定在某處，取而代之的是頻繁的出差，沒有固定的辦公場所，工作地點可能為世界各地。員工透過科技的設備，只要連上網路即可利用視訊的設備，與分散世界各地的同事、客戶、上下游廠商等進行會議，員工將習慣不斷出差的工作型態。 When－工作時間 工作時間也將更彈性的來配合組織的需要，每天下午6點即下班的工作時間，不再符合時宜，會有更多的機會必須和世界各地的同事進行視訊會議，為配合及因應時差的問題，或許半夜一點鐘，都必須保持清醒來和同事及主管進行視訊會議。若一切按勞基法行事，超過6 點就算加班，那麼就算個人的工作品質、效率極佳，最多你也只達到「Good Staff」的層次，今天要提升自己到「Great Staff」，可能在工作態度上也必須擁有高度彈性。 Who－與誰共事 你將和誰一起工作，誰是你的老闆？誰是你的部屬？或許都不再固定，而是以專案的方式進行，只要專案進行完畢，即又會有新的同事，因此你的同事是誰？似乎都不那麼確定與固定。就以目前很流行的「派遣工作」而言，今天在A公司上班與這群同事共事，但3個月後即轉調B公司，又將會與新的同事共事。 How much－工作報酬 工作收入也將變得更為彈性，低底薪高獎金的薪資制度，將被執行得更徹底，以往可能還有2個月保障之年終獎金，將減少為1個月甚至是沒有。想要獲得更高的獎金，必須憑個人的績效表現來爭取，若表現未符合要求，則你的薪水可能僅剩微薄的底薪。 面對這些變化，你調整好自己的心態來因應了嗎？若無法跟上時代變動的腳步，則將很難成為老闆眼中的好員工，更別談是個最棒極具競爭力的員工。 (作者為保聖那(PASONA)亞洲區執行長、經緯智庫(MGR)公司總經理歡迎您來信批評指教：alexhsu@mgr.com.tw。) |
卡內基推手黑幼龍：溝通協調 企業、家庭管理不可少的工具
| 工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版 李麗滿 2006/10/4 「性格決定人的命運」，隨著環境的快速變遷，溝通協調已成為企業、家庭管理鏈中不可缺少的重要工具，這也是個人和公司能持續成長的原因。 24年前受到艾科卡《反敗為勝》一書的影響，黑幼龍毅然從專業經理人抽離，赴美接受企業管理課程「卡內基訓練」。當時台灣缺乏類似的課程，於是他在1987年創業，將卡內基訓練課程引進台灣，相當受到企業界的歡迎。 目前公司已從當初的「一人公司」，發展到跨兩岸近80位員工、超過100位講師的規模。剛開始只有一門「溝通人際關係」課程，現在已研發擴大至9種課程，像是企業主或專業經理人最常選修就是領導與演講訓練課程。黑幼龍認為，隨著環境的快速變遷，溝通協調已成為企業、家庭管理鏈中不可缺少的重要工具，這也是公司快速成長的原因。 目前擔任幼龍企業管理顧問董事長的黑幼龍，儘管經營層面已交由黑立言擔綱，但他對企業管理的再成長仍有強大責任感。 他說，幫企業辦訓練後，更深深覺得溝通協調的重要。就以股王宏達電來說，2年前，他們第一次幫宏達電舉辦高階幹部訓練班，從執行長、總經理到各處處長都接受為期4天訓練，那次課程密集，每天都得上到晚上12點，但是參與者卻是相當認真。因為是這些幹部都是理工出身，專業能力強，但往往缺乏溝通能力、協調能力與對屬下關心，卡內基就是強化他們最弱部分，例如訓練他們表達尊重；彼此有意見就要持續溝通；至於不擅對人讚美的人，學習讚美人而不失真。 黑幼龍說，宏達電集團內迄今已有超過1千人次接受訓練，收到凝聚團隊力量的實質效果，股價也從當時的200元上揚至千元。雙方並進一步合作，辦理校長卡內基訓練。 黑幼龍說，包括全球最大零售集團沃爾瑪創辦人山姆繆頓、福特總裁艾科卡等皆曾接受卡內基訓練，並延續到企業內部管理。他說，溝通協調是技能不是學問，所以每年無論在領導或溝通上都要充電，就像是一個人的營養素，每年都要注入身體，以免因工作壓力來了就忘了做。 黑幼龍不僅在台灣深耕，近年來也隨著西進腳步進駐大陸上海、杭州、青島等城市，他以上海嬌生集團為例指出，從老闆賽門李到工友每個人都上過訓練，並持續到公司內部，每個月每位主管都要挑一天讚美同事，那叫「讚美日」，每年並規定一天是「感恩日」，這一天各個高層幹部必需到各地分公司感謝分公司員工與各地經銷商這一年來的辛勞。 他強調，人是公司最大資產，但是在不景氣時，往往公司第一個要撙節開支，不是廣告預算就是員工訓練，事實上如果是攸關未來決策與接班計畫，員工訓練是完全不可省的一門開銷。他說，宏碁電腦在 20年前即表示要培養1百個CEO專業經理人，宏碁現在已是一分為三的企業集團，1百位專業經理人根本不夠，顯示人才培訓絕非是一蹴可幾，而是長久累積的結果。聯邦快遞在寸土必爭的競爭領域，不論職務高低訓練預算每年每人都是8萬台幣，董事長認為，只有定期培訓才能讓整體企業運作更順暢。 黑幼龍也提出溝通協調對家庭管理的影響，他說，現在職場工作壓力大，雙職家庭往往忽略孩子的互動與性格培養，導致許多社會問題發生。「性格決定人的命運」這句話每個人都了解，每個父母都知道，但往往忽略性格培養最重要關鍵人是父母。所以有不少人進一步與孩子一起學習，不僅增進親子互動，對孩子現在課業與未來發展也有助益。 |
高跟鞋vs.戰靴》演出自己
| 【經濟日報／邱文仁】 針對公司這一波的社會新鮮人的電視廣告，我有新的想法。 去年的電視廣告腳本由我親自執筆，訴求的主題是「社會新鮮人如何在面試時，好好的表現自己」。 既然上波廣告頗為成功，今年我也以相同的概念來發想社會新鮮人廣告。不過，我自己寫的腳本難免缺乏青春氣息，所以，我換個做法，先進行「選角」，然後由選出的大學畢業生自己寫自己的腳本。 沒想到挑出來的16位大學生，大多表達能力很好，我簡單的告訴他們規劃的方向，他們就陸續完成腳本。其中有一些不錯的元素，有一位嘉義的同學在腳本裡寫道：「雖然我的父母親都是極重度殘障人士，但因此我更積極面對未來…。」還有一位平常就很High的女生表示：「我喜歡把工作做得精采又快樂」；另一位師範體系的學生很誠意的寫出：「我未來想從事企業內教育訓練，在學校以外的地方從事教育工作。」 最重要的是，廣告片就由腳本撰寫人擔綱，在導演的引導下，每個人都演出「活的自己」。 從事行銷工作多年，我一直感受到「演出自己」的力量很驚人。之前在麥肯廣告上班，我學到一件一件重要的事—好的廣告就是「把好的本質清楚呈現（Truth Well Told）」。所以，廣告的角色是「畫龍點睛」，它所描述的「產品」，本身素質就不能太差，否則就是「不實廣告」。「不實廣告」一來做得很勉強，再來，不小心還會被消費者告。所以，產品還未準備就緒，便不適合打廣告。 在104人力銀行工作七年，我行銷過許多產品；行銷產品前，我會先深入了解產品，產品要先說服我、吸引我，我才能給它一個好的溝通語言和包裝。一旦我真的認同這個產品，我也有信心會讓別人認同它，只要我能清楚呈現產品好的本質。 其實做人又何嘗不是如此呢？如果自己接受了自己，能誠實、有自信的演繹自己，就會散發無比的魅力。要接受自己，應從「了解自己」開始。最近我擔任雅芳「千萬要成功，百萬總監選拔」的評審，我發現有不少求職者，自我表達時怯生生的，其實，連我都已經看出她們的優點及賣點，她們自己卻不知道。如果連自己都不知道自己好在哪裡，又如何表達出來呢？自然，不了解自己，就會喪失許多的好機會。 每個人必須在人生及職場一次又一次的考驗中，透過「不自我設限」，從克服困難中，了解自己的潛力無窮。也就是透過解決困難了解自己，然後從一點一滴的小成功累積自信，之後，就會愈來愈喜歡自己。 喜歡自己的你，會自然的演出自己，同時勾勒出自己的故事及人生腳本。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/10/04 經濟日報】 |
長尾理論》長尾市場三成因
| 【經濟日報／克里斯．安德森】 如果不是接觸利基商品的成本降低，以上情形都不會發生。究竟是什麼因素使成本降低？雖然答案不盡相同，但總離不開以下三股強大力量的交互作用。 第一股力量是生產工具的大眾化。最好的例子是個人電腦，它把從印刷到電影、音樂的製作工具交到每個人手中。現在有數百萬人有能力製作短片或唱片，或把自己的思想化為文字，公諸於世，生產的人才雖非俯拾即是，卻比以前更普遍。只要讓足夠多的人有創作工具，好作品自然會出現。 如此一來，內容（content）的宇宙擴張得愈來愈快。可供選擇的商品數量增加了許多倍，使得尾巴向右方延伸。例如在音樂方面，2005年新推出的唱片數量成長了36%，達到6萬張，主因是音樂家們現在可輕易的錄製、發行自己的音樂。在同一期間，樂團上傳了超過30萬首歌曲到MySpace網站，將尾巴拉得更長。 第二股力量，是配銷大眾化使消費成本下降。每個人都能創作內容還不夠，還要其他人能享受到這些內容，它們的存在才有意義。個人電腦讓每個人都成為製作人或出版人，但網際網路使每個人都成為配銷者（distributor）。 最極端的說法，這是虛擬與實體的對比，差異在於網路上傳送內容的成本只花分毫，依靠卡車、倉庫和貨架來做卻耗費不貲。就算對實體商品而言，網路也使接觸顧客的成本大幅下降。沃爾瑪百貨花費幾十年時間、投入數十億美元成本，建立了世界上最精細複雜的供應鍊，以低價提供全球數億顧客種類繁多的商品。今天任何人只要把商品登錄於拍賣網站eBay，就可接觸到同樣廣大的市場。 網路降低了接觸更多顧客的成本，也就有效增加了尾巴部分市場的流動性，進而促進消費、提高銷售量，增加曲線底下的面積。 第三股力量是連結供給和需求，把這些新供應的商品介紹給消費者，將需求推送到尾巴。這股力量有多種形式，從Google的群眾智慧搜尋、iTunes的推薦，到口碑、部落格和顧客評論。它們對消費者的影響，是降低了搜尋利基內容的「尋找成本」。 在經濟學中，尋找成本是指找尋你想要的東西得付出的代價。其中包括非金錢的成本如浪費的時間、找錯方向、麻煩、混亂。只要能幫助你以你願意付的價格、找到你要的商品，就是降低你的尋找成本。 其他消費者通常是最有用的指引，因為他們的動機和我們的動機一致。線上影片出租業者Netflix和Google利用消費者的集體智慧，整理數百萬消費者的選擇與偏好，再把這些資料轉換成相關搜尋結果或推薦。 個別消費者會發表使用者評論，或在部落格中訴說他的好惡，都成為其他消費者的參考。現在你在尋找新商品時，很容易就能藉由這類草根資訊，更快找到想要的物品。這有鼓勵你向未知世界探索的效果，也進一步將需求導入利基商品。 當消費者互相討論時，他們逐漸進入更為狹小親密的團體，更深入他們所選擇的主題，這是志同道合的人聚在一起時總會有的現象。由於同伴的鼓勵，他們會一起探索未知世界，更加遠離眾人常走的道路。 連結消費者的科技大量增加，將需求由曲線的頭部帶向尾巴。換言之，第三股力量進一步提高了對利基商品的需求，使曲線變得更平坦，而重心也向右移。 （系列八，本文摘自天下文化28日出版《長尾理論—打破80／20法則的新經濟學》） 【2006/10/04 經濟日報】 |
有錢大家賺 宏碁中國通路變革的啟示
| 【經濟日報／王家英】 中國大陸是全球最大的市場，各國品牌莫不想在其中分一杯羹，但因幅員廣大、區域差異大，如果沒有一套有效率的通路管理策略，很難占有一席之地。 製造商為了掌握市場，由傳統的批貨給通路經銷，轉為自製自銷，一直往消費末端延伸，但當產銷供應鏈愈來愈長後，難免力有未逮，再加上經銷通路力量崛起，終於促使廠商通路管理策略變革，由自製直銷而回頭走分銷之路，這種趨勢3C產業尤其明顯。 但是，「不管分銷或直銷，到底產品製造商要管多深？」這卻是各家廠牌在大陸經營最大的困擾。 中山大學和長庚大學合辦的亞太EMBA班，9月中旬赴上海復旦大學研習時，復旦大學管理學院市場營銷系主任蔣青雲，特別以「渠道管理和競爭優勢」為題，從通路管理結構理論和許多知名外資、台商及陸資的通路經營個案發展策略及結果，對照剖析。 蔣青雲指出，大陸營銷管理結構大致分為固定性或純買賣的交易式、垂直整合的或從屬性的產權式、混合性的關係式三種管理方式，三者各有利弊，交易式因經銷商自主性最高，激勵誘因最大，但控制力最差。產權式的績效最低，但配合度最大。能否採行，受企業資源、產品及市場特性的限制，績效也不同。但是不論採取何種形式，「由於市場變化及競爭關係，企業往往必須採取動態管理策略，策略甚至因地區而異，或混合運用」。 策略調整 重整經銷模式 他特別以宏碁在中國大陸市場的營銷通路變革為例，宏碁中國一度想效法戴爾（Dell）電腦，試著做直銷，但因怕影響既有經銷商的權益，無法放手去做。為了管理上千家經銷商，宏碁配備400多名員工，但因本身沒有物流系統，績效一直難以提升。 為急起直追，總經理賴泰岳在接受大陸電視專訪時指出，2005年起，宏碁中國調整通路管理策略，採取最適當、成本也最低廉的新經銷模式，「只做經銷，不做直銷」，當年第四季開始，銷售明顯成長。 有人以為這是因為宏碁打出人民幣4,990元的低價筆記型電腦所致，但賴泰岳指出，其實根據銷售統計，這款產品賣得最差，反而是6,000到8,000元的筆記型電腦最熱賣。 通路策略變革後，宏碁把全中國市場交給全球最大的PC經銷商Ingram及全中國最大、聯想分拆出來的神州數碼來代理，透過其強大的經銷網和物流平台，把「經銷業務外包」，原有的103家大經銷商則維持，二家總代理的運作並不影響他們的利潤和權益。這些經銷商再去經營上千家二、三級的經銷商。 各展所長 布建綿密經銷網 賴泰岳指出，新經銷模式最大的創新思維，就是把自己不擅長的「錢」讓別人賺，大經銷商擁有物流平台、資金運轉能力，所以宏碁本身不用負擔這方面的資金、物流和人事成本，反而「可以」少賺，只要有2%到3%的利潤即可，不但通路管理人員可由原來的400人降為200人，隨著產品增加，通路成本也會再降低，最重要的是，市場占有率由原來的第九名，一路躍升為第四名，僅次於聯想、戴爾及惠普。 反觀戴爾，雖是做直銷，但每個銷售的環節都必須投資，隨著業績成長，營運成本也會上升，所以戴爾也必須維持7%以上的利潤率。 長期研究大陸3C通路變化的蔣青雲分析，「宏碁中國的這二大代理經銷商，各有所長」，Ingram的經銷網偏重大都市，神州數碼長於二、三級城市的布局，二者整合，就成一個完整綿密的銷售網絡。 除了宏碁，各家領導品牌通路策略也競相變革。例如聯想原來和惠普一樣，也做分銷，但自己賺得不多，也難以掌控大經銷商，所以轉而祭出利潤，全力扶持二、三級經銷商，同時也把市場切割成小區塊，以制衡大經銷商體系。 至於以直銷見長的戴爾，雖然自己掌握大客戶，但在大陸也碰到困難；部分系統整合公司，集合小訂單為大訂單，向戴爾訂貨，其中部分自用，部分則透過3C賣場轉售牟利，這種灰色通路的衝突，固然不違法，卻違背戴爾的銷售原則，戴爾不得不採取法律訴訟，結果卻輸了。 由於經常要處理這種狀況，讓戴爾頗為困擾，現在也開始在大陸兼營分銷。惠普則是經銷、直銷雙管齊下。 不但大電腦業者紛紛回頭走經銷制度，一度是中國大陸最大手機業者的波島，原來發動千人千店工程，派出上萬人到大陸二、三線城市拓展銷售通路，剛開始銷售不錯，但因二、三級城市手機更新迴轉慢，再加上手機利潤滑落，波島改弦易轍，集中在更新速度比較快的大城市發展營銷，通路策略大轉彎。 通路管理 反映企業管理能力 波島一方面把各區市場交給大代理商經營，採取包銷制，原來分散各處的營銷人員歸建，再轉租3,000人給摩托羅拉，TCL也是如此。 蔣青雲指出，「通路管理其實反映企業外部管理能力的高下」，在企業價值網絡化、企業競爭國際化及企業邊界模糊化的趨勢下，這其中牽涉企業品牌市場價值、在國際化競爭價值鏈中的地位，以及跨領域的經營掌控與資源運用整合能力。 通路也是企業邊界的一種，戴爾透過直銷突破邊界，直達消費末端。宏碁透過二大經銷商擴大企業邊界，同時保留對一級商的調控，其用意也在突破企業邊界的限制。 他進一步分析，通路管理結構改革，主要用意在提高競爭優勢，其中包括通路成本降低（以規模經濟取勝，economic of scale）、建立差異化的通路關係（以範圍經濟取勝，economic of scope）以及速回應市場的速度（economic of speed），此即所謂的3S。 例如戴爾一台電腦的價格比IBM的低15%，它的優勢來自交易成本較低。宏碁自己管理上千家經銷商時，交易成本居高不下，與二大經銷商合作，雖然讓出2%的利潤空間，卻可節省200人的人事成本與繁瑣的經銷商交易管理工作，交易成本實質上是大幅降低的。 與通路商關係的差異化，對製造商的市場競爭力也關係重大，「通路關係實質上就是顧客關係」，蔣青雲說。 目前中國大陸的家電業者包括康佳、TCL、長虹等，莫不全力與3C通路霸主國美打好關係，以爭取更好的上架條件與通路曝光。知名的空調業者格力電器，則是一個負面教材；2005年格力與國美關係陷入僵局，國美往往不經其同意就擅自降低格力產品的售價，格力與其談判破裂後，國美不再進貨，格力空調的銷售業績大受影響，轉而與江蘇的通路商蘇寧結為親密夥伴。同時，為防止被通路剝削，格力自行在大中城市設空調專賣店，但成效不佳。 在市場回應速度方面，通路通常是主導者，廠商如何爭取通路的配合？家樂福這二年在大陸市場推行「戰略供應商」策略，針對準時供貨、配合度高的供應商，提供優惠貨架及銷售資訊回饋等服務。 相對的，當通路過度剝削廠商時，單一廠商無力反抗，往往也必須透過整合，才能使通路快速回應調整；2004年上海包括主要零食供應台尚等在內的11家瓜子廠商，為抗議家樂福收取的上架、廣告費用多達十餘種，瓜子利潤大多進入家樂福口袋，而聯手宣布停止供貨給家樂福。但光是這樣還不足以左右通路，所以零食廠商進一步聯合水產協會、冷凍食品協會，由於廠商整合程度愈來愈高，最後家樂福只好讓步。（上） 【2006/10/04 經濟日報】 |
編輯檯觀點》當西方遇見東方
| 【經濟日報／黃昭勇】 一年的時間，明基與德國西門子手機部門從戀愛、結婚到吵架、分手。這宗國際併購案，凸顯的是台灣轉型自有品牌的困難，還是國際併購、特別是東西方併購案的水土不服？ 當西方遇見東方，究竟是一場美麗的邂逅，還是一個災難的開始？ 企業併購的風險，大概只比新創一家公司要成功的風險低一點。根據安侯建業（KMPG）統計，企業併購案，有83%都是失敗的。 最大的原因，都指向企業文化無法相容，而企業初創的使命與宗旨衝突，往往是併購案失敗的致命傷。 以近三、四年幾宗東西方的大型併購案來看，似乎都無法獲得眾人的祝福。 像是大陸的PC大鱷聯想併購美國IBM的個人電腦部門，明基併購德國西門子手機部門，都凸顯了東西方文化的差異。 明基與西門子案，最大的問題在於德國工會與員工融合問題。 德國等歐陸國家，是屬於高社會福利國家，對人權、勞工權益等，都相當重視，這與東方企業是很大的不同。 每年吸引龐大東方科技企業前往參展的德國漢諾威電子展，當地的公關公司是東方企業快速熟悉地理位置的重要橋樑。 許多人的共同經驗是，過了展場運作時間的下午5時以後，公關公司的人常會說：「我們是5時下班，但因為你們遠道而來，過了這個時間我們仍將為您服務。」 在許多台商的心理都有個問號：我跑了大半個地球遠，你幫我多工作一下，不是天經地義的嗎？ 很抱歉，並不是如此。這是德國勞工給你的一個favor。 在英國設廠的一家台商，當年看好「蘇東波」解構後的大歐陸市場，趕著過去創據點。 工廠開了、工人也來了，上線以後，差點沒傻眼，因為工會有個不成員的慣例，早上11時到下午2時是「早午茶」時間，下午4時還有下午茶時間。 這些，都算上班時間。 對歐洲人來說，生命是用來享受的，他們可不想像東方人一樣：要錢不要命。 聯想併購IBM以後，拿到一個國際品牌，卻保不住這個成果，因為在西方人的觀念裡，價格固然重要，產品的形象與品質更重要。 在台灣、大陸，不管營業額多大的國際企業，由於多是製造代工起家，對於市場行銷、品牌定位都不願多花錢，透過國際併購拿下品牌，以為結合東方的成本競爭力就可以大幅擴展一倍。 錯了！併購後就是新品牌，就是要花錢作行銷，而且因為主舵者換人，可能要花更大的力氣，讓消費者相信品質沒有變差，否則就會被消費者唾棄。 明基與西門子聯姻，以及早年西門子與茂矽合資設立茂德，都在風光過後黯然分手。 茂矽當年切入DRAM市場，要蓋一座世界級的DRAM廠，包括加拿大政府都找上門要談合作，最後是選定與德國西門子合資。 雙方也的確打造了全球最有效率的8吋DRAM廠茂德，以及台灣最早的12吋DRAM廠。 但後來因為兩大股東意見不合，對於產能配置意見相左，甚至出現外國大股東英飛凌在台灣與茂矽打委託書大戰、在德國打商務仲裁的世紀大爭霸。 明基的這場世紀豪賭是另一場殘酷的試煉，從代工起家跨入品牌的台灣明基，這幾年不僅布建大陸市場，還要跑過大半個地球去經營德國總部，經理人的體力考驗，折損了企業磨合上的能量。 或許，要你泥中有我、我泥中有你，還是先得搞清楚彼此的本質，究竟同樣是泥，還是我是泥沙、你是堅石吧！ (作者是經濟日報資深記者) 【2006/10/04 經濟日報】 |
湯明哲談管理》EMBA的下十年
| 【經濟日報／湯明哲】 美國的管理教育始於工業革命，由於工業革命造成大量生產和行銷的經營模式，大型公司應運而生，也由於資金的需求而產生了資本市場，在競爭的環境下，大型公司為了生存，必須雇用專業經理人員，因此造成以專業管理為基礎的資本主義（Man-agerial capitalism），而不是以往以家族為主的經濟制度。 所以在百年前開始了哈佛商學院、華頓學院，成為管理教育的濫觴，這些管理學院也成為美國大型公司專業經理人的搖籃。 伴隨著美國公司和資本市場的發展，管理教育的內涵也與時俱進。沒有專業的經理人，資本主義的精髓也無從發揮。 台灣的經濟發展也呼應了對專業經理人的需求，台大十年前創風氣之先，成立了全台第一個EMBA學程，十年下來，報名仍然熱絡，達到國內管理教育的里程碑。 但十年只能樹木，要百年才能樹人，應該思索下一個十年EMBA教育的方向。 首先，EMBA的定位應該是終身學習的平台，目前的教學的方式是老師教、學生學；在新的平台中有學生、老師和企業界，三個方面彼此學習。 應該強調的是學生和學生中的學習，而不是只是師生中的學習，如何營造互相學習的環境是下一代EMBA學程的挑戰。 其次是學習的內容，國內的EMBA大多師承美國的學程，教師也是以留美的居多，因此教學內容多以美國企業為圭臬。 但是美國的管理教育，是植基於有效率的資本市場、有效率的人力市場，和有效率的產品市場上的競爭，這些假設在台灣，除了電子業外，和美國的差距不可以道里計，對於講究實際的EMBA學生，教學內容必須要加以當地化。 例如美式管理強調市場效率，所以公司不必進行垂直整合；但在東方，市場效率差，公司還是垂直整合較好。 有次在EMBA課上筆者強調參與式管理的重要，兩星期後有位當老闆的EM-BA學生告訴我，他實驗兩個星期的參與式管理，結果完全失敗。 當他要部屬勇敢表達意見時，部屬認為老闆會秋後算帳，不願參與；後來老闆一再保證不會計較不同的意見，部屬才願意參與，但在貢獻意見時，還是「承體上意」，專門講老闆想聽的話，結果繞了一大圈參與式管理，毫無效率，還不如回到當初的老闆決策，部屬執行的模式。 所以對於參與式管理在台灣的適用性，仍須多加研究、思考。 我們從小就不訓練學生參與課堂討論，如何會有樂於參與的員工？這只是西方管理不適用的一例。 其他如政府的管制、文化的差異、法律的不健全、金融體系的落後，在在均對美式的管理學說加以挑戰。 因此，如何將管理理論在地化，是EMBA學生和老師共同的挑戰。 以往的EMBA教學，偏重在管理知識的傳授，往往忽視了培養高層思惟能力，根據筆者的觀察，台灣專業經理人執行力都很強，但缺乏的是綜觀全局的能力。 換言之，分析能力強但整合的能力偏弱，思考上亦缺乏創新的能力，目前個案教學的風氣應導引到利用個案培養高層的思惟能力。 國家的經濟在於廠商增加產品服務的附加價值能力，國內附加價值一定要從製造的價值延伸到研發或行銷甚至策略上的附加價值，這些附加價值的產生就在於管理能力。 面對全球，尤其是中國大陸的競爭，國內企業的管理能力必須要提升到國際水準，這是下個十年的挑戰。 （作者是台大國際企業學系教授） 【2006/10/04 經濟日報】 |
李鍾熙專欄》發明家眼中的科技創新
| 【經濟日報／李鍾熙】 創新（Innovation）是企業生生不息的原動力，也是知識經濟發展不可或缺的要素。究竟創新的源泉從何而來呢？這是一個幾經反覆討論卻難有答案的問題，上星期在美國麻省理工學院（MIT）舉辦的未來科技研討會中，幾位國際知名的發明家有一番精彩的論述。 不易滿足於現狀 首創線上購物網站Priceline.com，個人擁有上千項發明的華克（Jay S. Walk-er）認為，創新者具有不易滿足現狀的特質，他們標準高、對周遭事務敏感、善於發掘問題，從而引發各種不同的新構想。 會說故事的能力 創新者另一項特質是有說故事的能力。會說故事的人有想像力、能深入淺出、可以在複雜的科技迷宮中找出差異及連結。他認為創新往往是一種連結和溝通，因此鼓勵大家訓練自己能在三分鐘內清楚敘述自己的想法。 研究並不等於創新 諾貝爾獎得主MIT生物學教授夏普（Phillip A. Sharp）看到實驗室裡有許多努力的研究人員（researcher），但他們未必是個創新者（innovator）；研究人員能依學理進行試驗及資料分析，深入探討前因後果，創新者卻不一定需要有科技專業，可以是研究人員，也可以是行銷人員，他們往往能提出不一樣的問題及解決方案，並且能將其付諸實施。 青少年的好奇及叛逆 全球網路即時傳訊ICQ的創始人葛芬格（Y. Glodfinger）認為創新者不論實際年齡多大，總有著青少年（teenager）的好奇及叛逆性格，勇於嘗試、不害怕標新立異，這樣的心境有助於找到新出路。 多元開放的文化 摩托羅拉公司技術長渥理爾（P. Warrior）認為創新是一種習性，愈習於嘗試就愈不怕失敗，而成功的創新也會孕育更多的創新。他以自己的經驗說明，除了個人特質外，環境及團隊也扮演非常重要的角色，引進多元開放的文化，可積極促進創新。 對社會的使命感 MIT創業開展計畫主任卡迪爾（I. Quadir）曾經成功地協助開發中國家，運用科技改善飲水、供電及通訊等問題。他認為，對社會強烈的使命感是他創新的源泉，而各國環境的差異及問題的急迫性，也提供了一個不同思考的空間。 從上列這些發明家的論述，不難發現，許多創新的要素，並不是目前台灣的生活及教育體系所能孕育培養的。我們重視科技數理專業，卻忽略培育發掘問題的能力及熱誠；我們注重團隊紀律及一致性，卻不鼓勵個人特質的養成及發揮；我們或許有許多傑出的研究人員，可是卻未必有能突破格局、勇於冒險的創新者。 近年來，國內教育已逐步改革，開始鼓勵個人特色及多元化發展，對於創意及創新也比過去重視，這是個好的開端。 面對全球化的激烈競爭，台灣過去代工的優勢已逐漸喪失，亟需以科技創新來帶動產業升級，這幾位國際發明家眼中的創新，對我們有很大的啟發。 （作者是工研院院長） 【2006/10/04 經濟日報】 |
2006年10月3日 星期二
利誘良才，企業招募的現實課題！
| 工商時報 陳順昌 2006/10/3 時值社會新鮮人求職旺季，國內各求才廠商莫不極盡招募網羅之能事，希望吸納精銳新秀，協助企業達到發展目標。然而，求才廠商對求職大眾認知如何？能否掌握其「擇木求棲」的偏好傾向？一項「《良禽擇木而棲》廠商求才誘因大調查」，結果發現，企業吸引求職者應徵的誘因，以福利、待遇、工作環境及個人發揮空間等，排行居前；至於最吸引求職者應徵的工作，則以秘書助理、網路服務及經營管理等相關職缺，較受青睞。 由中時人力網與波仕特科技行銷公司合辦的這項問卷調查，係針對社會新鮮人等待業者及在職的上班族，在2，376份有效樣本中，就求職目標對象之選擇偏好設題詢答，並統計回填結果，進行評比分析；從調查中得知，在一般家庭所得普遍縮水、生計頻呼困難的的環境中，求職的要務就是希望改善生活，因此福利、待遇等現實條件，成了求職者重要的考量誘因。 題中詢及企業有何種誘因會吸引受調者去應徵，依其強弱程度，在1至 10的配分區間擇點圈選，經加權平均記分，結果顯示，以選擇「福利制度」之誘因居首，平均高達9.02分，其次依序為「待遇〈含分紅〉」〈8.98分〉、「工作環境」〈8.69 分〉、「個人發揮空間」〈8.49分〉、「升遷機會」〈8.46分〉、「交通的方便性」〈8.40分〉、「企業文化」〈8.01分〉及「企業規模或知名度」〈7.98分〉等。值得注意的是，「企業文化」及「企業規模或知名度」兩項誘因，並未特別吃香；顯見求職者重視的是實質所得，諸如「形象牌」的觀感指標，反而相形見絀！ 另再問到「企業應凸顯何種優勢，較能吸引你前往應徵？」這道複選題統計結果同樣發現，「待遇及福利條件」依然是求職者最重視的企業徵才優勢條件，填選比例高達80%，其次依序為答稱「正派經營」〈54%〉、「員工職涯發展規劃」〈52%〉、「未來願景」〈47%〉、「產業競爭優勢」〈43%〉、「獲利能力」〈43%〉、「組織活力及升遷機會」〈41%〉、「企業規模或知名度」〈30%〉及「企業文化」〈24%〉等。這樣的價值認知取向，頗耐人尋味。 而針對現職受調者，詢及其所服務的公司吸引他應徵的強項為何？在這個複選題中，以選答「交通方便」的比例最高，達43%，其次依序為「優厚的待遇」〈39%〉、「舒適的工作環境」〈38%〉、「完善的福利制度」〈36%〉、「企業規模或知名度」〈24%〉、「員工分紅」〈22%〉、「滿足員工抱負的發展空間」〈22%〉、「升遷機會」〈20%〉、「優質的企業文化」〈16%〉等。足見「福利制度」、「優厚的待遇」對求職者而言，不見得都能心想事成，而「交通方便」卻成了上班族選擇工作地點最關鍵的因素；至於「舒適的工作環境」等選項，對上班族而言，則有可能當成天上掉下來的禮物，泰半抱持隨遇而安的態度。 至於何種職務最能吸引求職者應徵？這個複選題調查結果發現，「秘書、助理」最為搶手，約佔29%，其次依序為「網路服務」〈28%〉、「經營管理」〈26%〉、「人事總務」〈24%〉、「行銷企劃」〈23%〉、「旅遊運輸服務」〈20%〉、「教育文化」〈19%〉 等。其中「秘書、助理」為因容易接近老闆或主管，比較有受到器重的機會，又無需高難度的專業條件，故成為求職者最嚮往的職務；而「網路服務」受到熱愛的程度，僅次於秘書助理，也適度反映了近年來網路業回春，加以工作魅力持續擴散的現狀。 就求職者主觀認知而言，應具備何種條件或特質，較能受到求才企業青睞？這個複選題統計結果顯示，答稱「專業條件」的比例高達71%，其次依序為「敬業精神」〈65%〉、「溝通技巧」〈53%〉、「強烈的自信與企圖心」〈50%〉、「人際關係」〈48%〉等。顯然求職者篤信憑藉本身的「專業條件」、「敬業精神」等付出，追求徵才企業的「福利待遇」等回饋，是他們的圓夢盤算。 不過，進了公司也許仍有產生預期落差的時候。當問及受調者什麼原因會促使他想轉換工作？從這個複選題可以看出，排行前三名，分別是「公司福利不好」〈54%〉、「無法接受主管的領導風格」〈54%〉及「同事間的相處問題」〈42%〉。由此可見，除了攸關利益的「公司福利」外，公司內部的人際關係，通常是員工流動的主因。 無論求職者或求才端都想達到理想媒合的境界，但是當前人力市場供需消長態勢如何？問卷中詢及受調者，其所服務的公司今年人力增減情況如何？其中除了16%係非現職人員無法回答外，其餘35%答稱「大致維持原有規模」、22%答稱「微幅增人」、10%答稱「大幅增人」、13%答稱「微幅縮編」、4%答稱「大幅裁員」。綜括而言，今年企業釋出的工作機會，較以前略增，這對求職者來說，仍然是利多訊息。 接著再問受調者，其所服務的公司今年採用新鮮人的比例如何？除了非現職人員無法回答外，其餘32%答稱「跟過去差不多」、25%答稱「保留彈性，不刻意採用新鮮人」，而答稱「較往年擴大」及「較往年減少」者，各佔14%。足見各企業企業釋出的職缺，雖較以前略增，但並未提供新鮮人更多的工作機會。 而就求職者的認知來看，企業雇用新鮮人的主要原因為何？這個複選題統計結果發現，以答稱「節省人事成本」所佔比例最高，達56%，其次為佔53%的「可塑性強」及佔%的「較有衝勁、願意接受挑戰」等。可以推斷，求職者都心知肚明，新鮮人甭想奢求高薪，而必須努力學習，表現活力，才能逐步竄高。 在教育訓練方面，當詢問受調者「希望服務的企業採用何種方式訓練新進人員？」結果顯示，以答稱「從做中學，機會教育」所佔比例最高，達36%，其次依序為「由內部講師進行訓練」〈24%〉、「委外安排專業訓練中心集訓」〈18%〉、「聘請外部講師進行訓練」〈10%〉、「師徒制」〈8%〉等。顯見多數受調者堅信，實務中耳濡目染最靈活有效，其餘也寧願處於被動安排狀態，未敢強求。 在職涯發展中，除了希望成為施展抱負的上班族外，「創業」也提供了另一個選擇。不過，並非人人都適合創業。調查中問到「創業者應具備何種條件或特質？」在1至 10的配分區間擇點圈選，經加權平均記分，依其重要程度配分；結果顯示，以選擇「知人善任」居首，平均高達9.11分，其次依序為「市場判斷能力」〈9.06分〉、「企業經營能力」〈9.02分〉、「從業專業能力」〈8.95分〉、「刻苦耐勞的精神」〈8.92分〉、「展業企圖心」〈8.91分〉、「資金充裕」〈8.76分〉、「個人運勢」〈7.78分〉等。由此可見，創業者仍需良才相挺，不見得仰賴龐大資金。 從上題引伸，詢及「如果您想自行創業，您會優先選擇何種從業領域？」調查結果發現，以答稱「符合本身興趣」居首，佔39%，其次依序為「評估有發展遠景的產業」〈29%〉、「符合本身專長」〈23%〉等。畢竟創業是百分之百屬於自己的職場世界，多數人選擇「符合本身興趣」，殆可理解。 最後問到「不管是上班族、待業中或想自行創業，你對未來個人職涯發展有何期許？」，這個複選題的調查結果也耐人尋味。統計發現，以答稱「希望有一份穩定的工作」所佔的比例最高，達61%，其次依序為「希望能夠累積龐大財富」〈56%〉、「希望發揮所長舒展抱負」〈42%〉、「希望能創業有成」〈40%〉、「未來充滿變數，走一步算一步」〈13%〉。由獲致的結果判讀，多數民眾的職涯規劃，普遍瀰漫著「先求有再求好」的氣息，穩定擺第一，但是如有機會希望累積龐大財富，這是職場中人最現實的心態！ |
跨國傳授成功經驗 方特尼爾斯樂在工作
領導精英的7個法則
歌劇與行銷
| 【經濟日報／陳澄和】 紐約大都會歌劇院今年的樂季上周一晚間（25日）以浦契尼的「蝴蝶夫人」揭開序幕，8月才就職的新任總經理蓋伯（Peter Gelb），在劇院外的林肯中心廣場與20幾條街外的時報廣場，都架起巨型螢幕轉播演出實況。在車水馬龍的百老匯街頭，松下電器贊助的Panasonic 巨型螢幕，夾在Nasdaq、Yahoo等同樣巨大的廣告霓虹燈之間，呈現的是身著和服的智利女高音塗得雪白的一張洋臉。這樣頗有超現實意涵的怪異畫面，很自然成為媒體欣喜獵取的鏡頭，而原本只有忠誠樂迷才會關心的消息，也因此成為國際媒體爭相報導的盛事。 劇院外的場面鬧非凡，劇院內的景象同樣令人目不暇給。這次的製作去年就由倫敦的英格蘭國家歌劇院率先搬上舞台，擔任導演的是曾以「英倫情人」贏得奧斯卡金像獎的安東尼明格拉。明格拉是歌劇院的新兵，但並不懼怕採用爭議性的新點子博取注意。 例如，蝴蝶夫人在劇中有個不需開口唱的幼兒，通常都是找來可愛的兒童穿著水手服亮相，但明格拉卻以實體大小的木偶代替，再由三位穿著黑袍的傀儡師站在後面操控。木偶揮擺著僵硬的動作，沒有頭髮的頭上，有著乾枯、渴盼但又焦慮的眼色。 一個原本無舉足輕重的角色立刻引發爭論，支持者認為如此安排比真人演出還要真實，持保留意見的人則覺得創意是有，卻未免太過詭異。但真實也好，詭異也罷，蓋伯想要引起注意與討論的目的都達到了。 大都會歌劇院和全球多數劇院一樣，如今也面臨製作陳舊、士氣衰退、董事會意見分歧、觀眾老化與票房不振的多重考驗，選擇現年52歲的蓋伯接替保守、故步自封的前任總經理佛普（Joseph Volpe），用意就是要為暮氣沉沉的劇院注入活力，招徠陌生、年輕的觀眾，開創新局面。 蓋伯出身顯赫的文化世家，父親亞瑟做過紐約時報總編輯，母親芭芭拉是偉大小提琴家海飛茲的姪女，兩人合寫過劇作家尤金歐尼爾（Eugene O’Neill）的重要傳記。蓋伯自己從未管理過歌劇院，原先在歌倫比亞藝術家經紀公司工作，當過傳奇鋼琴家霍洛維茲的經紀人，後來出任Sony唱片公司古典事業部總裁。 蓋伯是個特立獨行的另類行銷專家，他擔任Sony古典部總裁時，曾施行一項引人側目的策略，刻意在主流的古典曲目中推動跨界音樂。例如，他鼓勵大提琴家馬友友錄製鄉村音樂，卻又慫恿流行歌手夏綠蒂（Charlotte Church）改行當古典歌唱家。 愛樂者批評他故意扣住Sony從哥倫比亞唱片公司繼承的龐大經典錄音不放，而他則說「寧可為電影音樂賠上百萬，也不願為一點小狗屎賺個一萬八千」。 他說的「小狗屎」，指的就是細水長流、每年只能賺一點點的古典主流曲目。這些話出自古典唱片公司的主管之口，毋寧是夠奇怪的。 蓋伯希望強調歌劇的戲劇層面，並輔以科技來推廣演出，希望透過創新科技與商業手法的結合，達到吸引觀眾的目標。 他已經公布的工作計畫，包括引進更多戲劇或電影導演，提供線上錄音下載服務，露天公演，透過衛星在電影院實況轉播大都會的歌劇演出。 蓋伯想把歌劇帶進主流族群的目標，已靠著「蝴蝶夫人」的戶外實況轉播，成功踏出第一步，但真正的考驗卻剛要開始。大家都知道，增加年輕觀眾的最佳途徑，莫過於擁抱數目最龐大的學生族群，而不是專挑學生有空的時候緊鎖大門。 然而，大都會歌劇院紀律嚴明的16個工會卻要求星期日必須休息，這在全球主要歌劇院中絕對是個不可思議的異數。想想看，太平洋百貨或高島屋會選在人潮洶湧的星期日公休嗎？ （作者是經濟日報國外組主任） 【2006/10/03 經濟日報】 |
劉育東談創意》何時出現下一個林懷民？
| 【經濟日報／劉育東】 台灣資訊產業成功的經驗，已讓我們在全球抬頭挺胸，下一步，除了思索資訊產業如何由「代工」轉型為「設計」以外，也企圖將這種成功模式，「複製」到傳統產業、文化產業甚至創意產業。 我們經常相信，只要目標正確、方法正確、操作步驟正確、預期結果正確，也就是政府的「計畫」正確，創意產業就能像資訊產業一樣，在幾個連續的六年計畫中成形，產值數百億元，並極具國際競爭力。 任何事情的成功都有關鍵因素，絕非完全偶然和純粹機運。台灣在20多年前發展資訊產業時，我們有密集而願意超時工作的「勞力」、從小重視以數學為基礎的科學「教育」，以及在日常生活中信賴科技的「價值觀」，因此，成功機率很大。 但是，以藝術為基礎的創意產業，可能完全相反，需要的不是「勞力」而是「創造力」，而且從小的藝術教育，經常只是點綴甚至直接改上其他正課，最可怕的是，全民日常生活中有多少藝術？ 台灣人喜歡藝術嗎？如果這些因素尚未具備，我們現在要推動的，不是少部分成熟的創意產業，而是全面的藝術思維、藝術教育與藝術生活。這個道理雖然淺顯，但執行上困難重重，因為產業的目的在賺錢，而藝術的目的不在賺錢，甚至不會賺錢。 藝術思維與藝術教育如果是豐富的，就會表現在藝術生活上，日常生活中必須常有藝術活動，報章雜誌也要常充滿藝術。即使賠錢，也要藝術，這才是藝術的價值觀，才會是創意產業的根本。 談到創意產業，我們最常談到韓國，因為與我們有類似東方文化背景，會因填鴨式教育而忽略創意，但在政府大力執行正確的「計畫」之下，在很短的時間內，就席捲全亞洲，成功的創造了許多像戲劇、電影、電玩等創意產業。 過去我們會以為，韓國政府的產業政策十分精確，致力發展三項產業都十分成功，其實不然，韓國政府與民間在過去十多年科技發展成功之餘，也大量投入在「所有」文化藝術領域，終於能有「區區」幾項具備全球競爭力。 最近一本稱為「建築世界」（Archiworld）的國際建築雜誌，點醒了我這個「韓國迷思」。 台灣的建築與藝術雜誌除了報導本地作品之外，為了開拓全球視野，也希望多報導世界名作。 但實際的困難是，雜誌需要廣告，只靠訂閱收入的專業雜誌可能被迫停刊，刊登國內作品才可拉到企業的廣告，任何國際名作，都沒有廣告的機會，因而，台灣的雜誌少有國際名作報導，即使是以全球對話為主題的建築雜誌Dialogue ，也必須加入一半以上的國內作品，才能少賠。 然而，現實是，韓國的建築世界已經投入（賠錢）11年多，仍未能列名世界權威雜誌的行列。 這讓我突然驚醒，文化與藝術明明是「創造性」的行為，不是「計劃性」的產物，只能終年全面撒種、期待短暫少數的開花，不可能透過目標、方法、步驟、預期結果等有計畫的執行，就會有成果。 台灣何時會出現成功的創意產業？這個問題就好像「美國何時會出現下一個馬友友？」「西班牙何時會出現下一個畢卡索？」一樣，只能終年全面的撒種，沒有速成，沒有保證，只能耐心等待。 然而，台灣何時會出現成功的創意產業？ 以美國和西班牙為例，要再出現藝術大師更難，因為美國與西班牙在文化藝術上投入金額數倍或十餘倍於台灣，都還無法保證賺錢；而我們對藝術教育與生活不求回收的投入，少的可憐，卻一直想著如何靠藝術賺錢，形成產業。 沒有紮實的藝術環境，卻期望成功的創意產業，就好像要期望台灣「何時會出現下一個林懷民」一樣，除了耐心等待之外，也徒增許多無奈與悲觀。 （作者是交大建築研究所教授，哈佛建築設計博士，遠東國際數位建築獎召集人） 【2006/10/03 經濟日報】 |
陳冲觀點》金融版之「大東亞共榮圈」
| 陳冲 早年在國外曾結識一位日本友人上君，服務於日本興業銀行（IBJ），行方出資供其在海外讀書，帶職帶薪，並且「do whatever I like」，為何有如此令人羨慕的好康？難道不怕其學成後離職或跳槽？上不解為何我提出此種問題，「我們家已經三代在IBJ工作」，忠心自然換得信任。上曾透露，長期以來日本銀行隨國力之擴張進軍海外，甚至當年日軍侵略中國、亞洲各地，隨軍銀行即為IBJ，打算與國家共圓「大東亞共榮圈」之夢。 IBJ而今安在？本年6月間「從11到3的日本」一文中，曾提及IBJ已於2000年與第一勸業、富士銀行合併，改名為Mizuho（瑞穗）銀行。近數月西方媒體形容瑞穗銀行處於從亞洲金融風暴後清理呆帳之陰霾中重新轉型之turning point。先是瑞穗銀行出價100億日圓買下韓國Sinhan（新韓銀行）1%之股份，緊接著傳出瑞穗正與韓國KDB（韓國開發銀行）密商策略聯盟，1%之股份或許不大，但總是日銀放眼亞洲之一項起步，尤其東京證交所上市公司中七成與瑞穗有密切往來，而新韓與KDB合計，擁有韓國八成上市公司之客戶群，其意義非比尋常。至於國營之KDB為韓國第四大銀行，據傳瑞穗擬議與KDB策略聯盟，共同開發東亞（尤其是中國）之專案融資市場。有關瑞穗與KDB之戀情，雖然未經證實，但因KDB有2.35%之庫藏股依法須於年內釋出，而韓國存款保險公司（KDGI）所持有之KDB 5.86%股份亦依規定應於短期內處分，因此更助長上開傳言之散播。 至於日本最大銀行MUFG也沒閒著，本年6月甫以1.8億美元入股中國銀行，近日又看上印尼Bank Nusan-tara Parahyangan，該印尼銀行規模雖不大（總資產不過3.1億美元），但從MUFG子公司人員之談話可以發現，日本第一大銀行對東南亞人口最多的國家之消金業務相當看好。 正如上君當年所云，日本銀行對亞洲之興趣，由來已久。二次戰後隨日本經濟力之擴張，銀行達到當年倚靠軍力而不可得之目標，但1997年之亞洲金融風暴及日本經濟泡沫化，使日本銀行沉寂一段時間，甚至須埋首於壞帳之清理，等到資產品質轉好，口袋漸深（Mizuho及MUFG近年之盈餘均較往年倍增）時，發現歐美銀行已利用此一空窗期大舉進軍亞洲，尤其在中國市場方面，近二年來外銀策略入股中國銀行已逾150億美元，不免一身冷汗。 此外，相信日本銀行界亦看到亞洲區內貿易五年來年複合成長率達15%，去年創造2.4兆美元之紀錄，而對美洲、歐洲之貿易年複合成長率僅6%，兩者合計亦不過1.51兆美元。以亞洲區內貿易之現狀及趨勢言，其中引申之商機諸如貿易融資、通匯、財務操作、資產管理等金融業務，日本或亞洲銀行能不動心？ 另一方面，HSBC之分析師Brett Hemsley亦曾指出，日本銀行經整併後，論規模均為世界級銀行，如仍將多數風險集中於日本境內，不符風險管理原則，一但國內景氣轉差，此種風險不夠分散之弊害必將呈現。台灣雖然並無世界級銀行，但大型銀行世界排名尚在150名內，對Hemsley之觀點，亦應審慎考量。 近二、三年來，歐美銀行進軍亞洲，尤其側重中國布局，日本銀行整併後大夢初醒，明顯已開始急起直追，1938年軍國主義時代倡議而未成功之「大東亞共榮圈」可能將以另一型態出現。以台灣情形而言，區內貿易大幅成長固是一個機會，台商區域布局所引發之金融需求更是一項優勢，不論基於誘人商機或風險分散考量，主管機關均應以戰略眼光，積極考慮協助本國大型銀行或金融機構進行區域布局，一方面對屬戰術層次之法規門檻不必陳義過高（經續會中已有呼籲符合地主國規定即可），另一方面亦可透過APEC等場合對重點地區之金融主管機關進行先容，act re-gional才是務實的策略。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/10/03 經濟日報】 |
職場生態》老闆正在看著你…
| 【經濟日報／陳家齊】 已經過了22年，歐威爾所著恐怖烏托邦小說《1984》所描繪的情景，並沒有實現，「老大哥」並沒有在每個人的家裡裝監視器，世界並沒有變成灰與白的極權國度。 老大哥也許忙著找賓拉登去了，但老闆卻是盯你盯得愈來愈緊。 這要感謝科技的突飛猛進，如今，老闆更有能力掌握員工行蹤，監視他們的行為，可能深入到讓人不舒服的程度。 電腦使用是目前監視的重點。一名總經理對一位員工生產力下降的狀況感到疑惑，於是他開啟裝在這名員工電腦上的監視軟體。這個稱為SurfControl的軟體會記下所有的上網紀錄。 電腦監視是常態 答案揭曉，這名員工經常用辦公室電腦連上一個色情網站。該經理說：「我不管他們在家搞什麼鬼，但只要是在辦公室發生的事，就是我該管的事。」 美國工作權益組織法律總監格魯伯說：「基本上，電腦上的任何動作都可以記錄。」美國管理人協會與ePolicy協會合作的調查顯示，76%的美國雇主會監視員工上網，36%甚至進一步記錄滑鼠、鍵盤的動作。電腦監視已是職場常態。 對人身動作的監視是下一步。使用Xora之類的全球定位系統（GPS）軟體，主管可以掌握員工身在何處，以及他們正往何處去。Monument保全公司執行長麥唐納就有這樣的經驗。一位員工打電話來請病假，於是他打開Xora觀察這名員工的動態。 麥唐納稍後打電話給他說：「如果你生病了，為什麼你現在正以時速80英里的速度，向東開往度假勝地雷諾？」該員隨即遭到解雇。 藉搜尋引擎盯梢 像Monument這樣的例子目前還不多，但電子郵件已經讓許多人惹上麻煩。佛瑞斯特公司（Forrester）6月發表的一項調查顯示，32%的公司曾在過去一年內，因為員工的電子郵件違反規定，而解雇員工。執法單位不時要求公司提供電子郵件紀錄，大多數企業都會記錄員工的電子郵件。 企業對電子郵件的監控，早已不是傳統的人工檢視。如今，監控軟體可以運用搜尋引擎的技術，察覺你在信裡談黃色笑話或主管八卦。一個叫作Palisade的軟體可以分析郵件內容，一旦辨認出某封信是在討論美式足球，就會直接禁止寄信。SurfControl、MessageGate可以擋掉一些關鍵字，例如執行長姓名、研發中的產品。 企業緊盯員工的一舉一動，不能全怪老闆。據Salary.com職場網站以及美國線上（AOL）聯合舉行的調查，45%的人承認，上網瞎晃是他們上班時最喜歡的殺時間消遣。一家北美科技公司發現，幾名老是抱怨超時工作的員工，其實整天都掛在MySpace網站。 小心部落格洩底 在部落格崛起後，老闆也把這類網站納入監視重點。Google、達美航空與微軟的員工都指稱，他們寫的部落格內容，讓自己丟掉工作。即使寫和辦公室不相干的事情，也會惹老闆不高興。一位寫性事而獲獎的部落客，被老闆要求改用假名發表。 除了電腦，電話也是老闆眼中的生產力敵人。超過一半的美國雇主會監控員工使用電話的時間，部分甚至會監聽通話內容。電話監聽如今已自動化，若員工在電話口出穢言，或是提到老闆名字，Nice Systems公司的產品可以自動送訊息通知主管，主管就可以調通話內容來聽。 老闆監視員工，基本上是合法的。法律顧問奧奇迪表示，他沒見過有人宣稱隱私權在職場遭到侵犯而打贏官司。法院認定雇主有權監視，那怕聲明條文只是藏在雇用契約註釋中的一小行細字。即使雇主沒有事先言明，員工也很難成功控告老闆侵犯隱私。 連在更衣室都可以裝監視器。奧克拉荷馬州法院最近一項判決認定，由於更衣室裡面有「需要維護的管線」，公司因此有權裝設攝影機。 RFID將是新利器 展望未來，無線射頻晶片（RFID）更把監視帶進全新的境界。Compliance Control公司研發的HyGenius系統，可以藉由衣服上的RFID別針監控員工洗手的狀況。服務生洗手沒用肥皂？老闆就會知道。2005年6月， Citywatcher保全公司的一群職員自願植入晶片，連別針都免了。 職員該如何自保？專家表示，嚴肅對待任何字句，從電子郵件、即時傳訊內容到部落格文字都要小心。任何內容一旦上網，就沒有秘密可言。所有曾在網路上寫下的字，甚至說出的話，都有可能被瞬間備份、連結、轉貼。色情網站、部落格網站、休閒網站更是上班時的大忌。 《1984》已成歷史，歐威爾的世界才正要開始。老大哥正看著你？現在不必了。老闆只要在你身上植入晶片，程式就會自動記錄你上廁所的次數、拿水的頻率、離開座位的時間；做成資料庫，分析行為模式，自動做出結論，輸出報表，乾乾淨淨地躺在老闆桌上。（取材自時代雜誌） 【2006/10/03 經濟日報】 |
長尾理論》虛擬超級書店 選擇無窮
| 【經濟日報／台北訊】 電子商務於1990年代初崛起，一開始純粹是依循郵購型錄的商業模式，只不過是訂購更有效率、選擇更為繁多、以更低的成本進入更廣大的市場。網際網路成了每個人看到商品型錄的途徑，不靠印刷，也不經郵遞。只要郵購型錄行得通的地方，電子商務就絕對沒有問題。 當然，某些種類的商品比較適合在網路上販售。是哪一種呢？ 亞馬遜的貝佐斯當初就在思考這問題。1994年他服務於紐約的避險基金蕭氏公司（D.E.Shaw），那時網路才剛興起，正以一年2,300%的成長速度開枝散葉。貝佐斯是個年輕的「數學鬼才」，老闆指派他去尋找網路的商機。十多年後他在矽谷回憶當時的情形： 我去直銷協會（Direct Marketers Association）要了一份清單，上頭列舉所有遠距銷售的商品類型，其中以服飾類居冠，食品類其次，書籍類則敬陪末座。1990年代初期美國書籍產業正是景氣大好。王冠書店（Crown Books）轉型為折扣連鎖店之後締造空前的銷售量，並帶動類似的折扣書店風潮。 亞馬遜 搶占虛擬商機 邦諾（Barnes & Noble）與博德書店更進一步推出規模龐大的超級書店。有些超級書店甚至是由電影院或保齡球館改建的，並有多達10萬的書種，是一般小書店庫存的五倍。這代表書籍的價格更為低廉、選擇也更為豐富──發展至此，夫復何求？」 貝佐斯於是思考： 「1994年的瀏覽器和相關技術還在發展初期，網路用起來教人頭痛，以當時的技術來看，如果能以別種方式進行的業務，最好別在網路上做，我後來發現，『選擇』在書籍產業是非常重要的顧客體驗。而且，書籍的種類繁多，每年出版新書多達10萬本，就算超級書店也擺不下。最大的超級書店可以容納17.5萬本書種，目前只有三家有這樣的規模。所以我想到這個點子：就讓亞馬遜率先提供消費者上百萬本書籍的選擇吧。」 當時書籍產業已相當成熟，但貝佐斯這個鬼才卻看到機會。美國出版商雖多，卻幾乎透過在全國設有倉庫的兩大經銷商配銷書籍。這對虛擬零售商而言，是一大商機。 17.5萬本聽來似乎很多，但貝佐斯知道，這些書只是市場上的九牛一毛。網站不但有搜尋功能，還有書評，能讓消費者更容易找到自己真正想要的書。 那時候，已出版的英文書籍至少有150萬種，就算是超級書店也只能陳列十分之一。現在，現行出版圖書目錄線上資料庫Books in Print所列舉的書多達560萬種。貝佐斯也知道當時愈來愈多出版商在網路上刊登書目，舉凡學術用書、一般書籍、自費出版，各類書籍都可以在網路上找到。既然如此，亞馬遜當然可以把這些書一網打盡。 網購 打破了實體障礙 網路打破實體的障礙，為消費者提供無窮選擇。實體的超級書店固然規模龐大，但是會碰到種種限制，像是陳列架、牆面、人員、地點、工時和天氣。這種超級書店的規模比獨立書店大，而且較有效率，所以能提供更多選擇，即使如此，他們的商業模式還是趕不上書籍出版的數量。 現在的線上購物風氣已經超越郵購，占了美國零售消費約5%，而且依舊以每年25%的速度蓬勃成長。以這速度來看，很可能達到貝佐斯最初的預期，網路售業占零售業總值15%的比率。屆時，線上購物市場總值將超過美國12兆美元經濟體的十分之一。 從eBay這類單純的虛擬零售商、一直到傳統零售業者的網站，陳列空間無限、資訊豐富、方便消費者搜尋等好處，在在印證貝佐斯當初的遠見。影響所及，現在幾乎隨處都可看到長尾市場。 （系列七，本文摘自天下文化日出版《長尾理論——打破80／20法則的新經濟學》） 【2006/10/03 經濟日報】 |
2006年10月2日 星期一
人才出走v.s人才走不出去
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 吳心怡 2006/10/2 當兩岸開放的速度遠比全世界搶攻中國大陸市場還慢時，兩岸間人才躥升的速度也出現大逆轉。 產業外移，人才外流，留下來的算什麼呢？ 從大陸返台休假探親的朋友們，跟留在台灣的朋友們有一場聚會。這是一場極有趣的、極不平衡的聚會。 為什麼我說極有趣，又說極不平衡呢？事情是這樣的，因為從大陸返台的友人中，有幾個當年的出走原因並不光采，有的是因為混不下去只得轉戰中國市場，有的是因為鬱鬱不得志被老闆「貶到」外地，有的是聽命指派順其自然(返台友人中當然也有傑出、有遠見的人而主動進攻大陸的人才)，但不論當初離鄉背井闖蕩中國的原因是什麼，現在全都以勝利者、先鋒者的姿態回台灣。 反觀以在地老鄉老友的身分為這些「衣錦返鄉」者接風的人，卻成了保守、無用、無膽、被淘汰、被邊緣化，跟不上世界腳步的人。 因為，顯然留在台灣，對政府的政策表現出遵守態度的良民們，下場都不太好。當初是雄心壯志甚至在業界獨霸一方的人才，現在都成了「愛台灣」這個標語的階下囚。相較於意氣風發地遠走他鄉、開天闢地的那群人，留在台灣的友人們有點唏噓。 這是不平衡的由來。 其中有些人，當年是以下屬身分被外派的，現在卻以更大的頭銜回來成為當年自己主管的主管，這是有趣的地方之一。 返台者問留台者：「你們怎麼還窩在這裡？」 返台者問留台者：「你們為什麼不去搶世界的市場？要在這裡斤斤計較瓜分這麼小的市場？」 返台者問留台者：「你們留下來有什麼好處？」 留台者沒有人回答以上任何一個問題。因為都在想當年不出走的原因，以及現在還不走的原因。 返台者說：再不去打天下，等你想打，早已是別人的了。那時候，你們就真的「只能」留在這裡，而不是「選擇」留在這裡了。 留台者像是沒見過世面的聽訓者。 一個堅持留在台灣不去中國發展的人開口說：「不出走的原因很多，主要是以為，很快，兩岸會開放到不必出走台灣，就能打中國市場。只是，沒想到全世界的動作都比台灣快。」 他的想法是台灣人才與企業的最初理想，也是最適合台灣這塊人才濟濟的小島發展的方向是以headquarter的形式發展。 現在成為headquarter來得及嗎？ 現在該怎麼做呢？ 出走？不出走？ 這是個有趣而不平衡的聚會。(作者為資深創意人／導演，minik1028@yahoo.com.tw) |
赫德 大刀闊斧 闢出惠普新生曙光
| 工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版 蕭麗君 2006/10/2 惠普執行長赫德不只是成本控制高手。 當他在過去以兩年期間，把另一家搖搖欲墜的科技大廠NCR營運推回正軌時，他不只成功削減支出，同時也充實該公司產品線，並且創造第一級的銷售組織。 如今他接手的另一個不可能任務，是把惠普改造成為永續的長期營收與獲利成長模式。目前赫德在成本控制上已經達陣得分，現在他更要向外展露的是他一手打造企業的高超本領。 自從他取代受人爭議的前執行長菲奧莉娜，入主惠普成為掌舵者的第二年，在成本控管上高人一等的赫德，已經對外揭露相當明確的財務目標，要在未來3年把年營收成長率拉高到4到6％，至於營運毛利率則為13到15％。 當然要讓營收約有900億美元的大企業，在未來3年達成這項成長高標，意味它必須創造約160億美元的新銷售。此外對赫德另一項更棘手的任務，恐怕是要讓以往致力於擴展市場版圖的惠普，改變重心專注在成長獲利上。赫德在入主惠普後，曾一針見血批判這家科技大廠多年的衝刺，「只有在營收上成長，而非獲利」。 49歲的赫德，在職掌惠普的短短數年內，透過裁員與降低退休經費，已經完成他在當初所設定削減20億美元成本目標的三分之一。 另外，在企業的重整上，他最為人知的措施之一，就是推翻菲奧莉娜之前合併印表機與電腦業務決定，並把過度集權，表現不佳的銷售結構分割出去，進行全面改造。惠普也將在印表機、行動運算與資料管理等3大業務上，尋求新的成長機會。 赫德積極讓惠普組織圖扁平化，並且針對個別業務恢復財務責任制的做法，已經初步讓老態畢露的惠普初露新生的曙光。 外界認為，當初赫德堅持個人電腦部門從印表機與影像業務分割出來，可能是到目前為止最成功的改革行動之一。它藉此可讓印表機業務的頂頭上司喬許，專心在他的負責業務，至於新任個人電腦執行長布德利，則能從該低毛利的部門創造出更多獲利。 當惠普忙著進行產品線的調整之際，這位掌門人不忘再三督促部門主管，應該在營運上更具效率與獲利能力。他耳提面命地對屬下強調，「我們要把營運模式傾向更高的毛利，但在經費支出上依然要能省則省」。 惠普目前將營收來源分為6大類，其中影像與印表機等業務占營收 29％，但卻是總體營運獲利的57％。個人系統，包括桌上型、筆記型與行動電腦，貢獻營收3成，但卻只有獲利的11％。企業運算為19％營收與13％獲利。服務則是18％營收與19％獲利。財務服務為2％營收與4％獲利，至於軟體則是1％營收，但獲利卻處於虧損。 整體而言，過去3年除了服務與印表機外，其餘業務的獲利都呈現上升。赫德預期服務很快就會出現更多積極的貢獻，至於印表機雖然經歷毛利率壓縮壓力，不過仍然擁有兩位數的成長率與高度獲利能力。 另外在惠普最弱的一環—銷售部門方面，赫德則是全面打散整個組織結構從零開始，堪稱是該企業內部改造最為徹底的一部分。他除了透過減少中層主管以降低官僚作風外，並且重新調派人員到不同營運部門，讓銷售力發揮到極大化。 儘管外界還在評估赫德的大刀闊斧作法，對惠普重生有何影響，但內部已經首先給予赫德許多掌聲。曾在惠普數個執行長手下做事，一度也被視為執行長人選的企業運算負責人李摩強調，新的直線化銷售組織與其他改變，的確已讓惠普的企業儲存與伺服器業務，出現「真正的敗部復活」。 |
行銷出擊》療傷系玩具 大賺紓壓荷包
| 【經濟日報／林育新】 玩具不再只是玩具，還有治癒的能力。近年來，風靡日本一陣子的「療傷系」風，也吹到國內。許多玩具打著有「撫慰人心」功能的旗幟，大賺消費者的荷包。 現代人生活忙碌、壓大力，行銷人員腦筋動得快，把一向給小朋友的玩具，冠上「療傷系」一詞，瞬間賦予玩具另一個生命力。 「療傷系」源自於日本，在日文裡有解除痛苦、撫慰心靈的意思。大約三年前，日本推出一系列的療傷系玩具，「點頭君」就是最佳的代言人。透過太陽能的驅動，簡單、規律的點頭動作，搭配可愛、胖胖的身體，臉上帶著陽光般的微笑，讓消費者在短時間內就能放鬆心情，釋放壓力。 全球第二大玩具生產商孩子寶繼推出電子寵物i-dog之後，今年再推出外型可愛的小丑魚「i-fish」，此外有外接MP3 、CD等裝置，能隨不同類型的音樂擺動身軀，散發愉悅氣息。 其他像是日本玩具大廠TOMY出產的「Flip Flap」太陽能植物小盆栽，遇光葉子會自動搖擺；逆向操作的「大根君」，愁眉苦臉的逗趣模樣，讓鬱悶上班族會心一笑。只要是你想得到、看得到的物品，都有可能成為下一波療傷系商品。 8月下旬萊爾富便利商店也搭上辦公室療傷系玩具的熱潮，推出「小丸子搖頭娃娃」系列。萊爾富在取得日本櫻桃小丸子獨家授權後，半年前開始計畫，針對療傷系玩具的特性設計出六款搖頭娃娃。 行銷處公關陳培胤表示，上班族壓力大，藉著療傷系玩具可愛、討喜的造型，玩具規律而緩慢的律動，適合上班族擺放在辦公桌上，轉移注意力，減緩緊繃的情緒壓力。 玩具業者表示，療傷系玩具一定要可愛，要有大眾緣，讓人看了心情會變好的特性。有人會懷疑這種玩具真的有治癒的功效嗎？業者說，若說玩具可以撫慰現代人內心壓力與鬱悶也許誇大其詞，但玩具的可愛與逗趣造型，的確讓人可以轉換心情，暫時放鬆一下。這也就是目前需求持續擴大的情緒商機。 專注行銷研究的政大企管系教授別蓮蒂認為，療傷系玩具是一種行銷噱頭，但不能憑空捏造出來，根據上班族分眾消費者生活上的需求，加以包裝，才能吸引購買。 萊爾富也指出，「療傷系」商品行銷計畫，是針對目標客群的需求面得到的靈感，活動實施三個禮拜，商品售出約八成。在超商市場一片全店行銷戰火下，這種鎖定上班族，有所區隔的行銷活動，反而可以以新鮮感取勝，默默地帶進不少業績。 玩具跟著市場流行趨勢走，行銷則跟著消費者走。行銷產品，不只是要消費者購買，還要消費者享受到產品的利益，才會刺激再次購買。因此，唯有對消費者觀察入微，不時推陳出新，才能另闢戰場，打贏一場漂亮的行銷戰。 【2006/10/02 經濟日報】 |
長尾理論》從郵購型錄到虛擬購物車
| 【經濟日報／克里斯．安德森】 目前看來，長尾多半屬於網路現象，但早在亞馬遜、eBay、甚至網路出現之前便可見端倪，或者可說它是一個多世紀以來種種商業創新成果（產品的製造、搜尋、經銷和販售方式的進步）達到極致的表現。就以完成一件亞馬遜網站購物來說，牽涉的環節多半不是在網路完成的，諸如快遞、國際標準書碼（ISBN）、信用卡、關係資料庫，甚至條碼。 這些創新都是經過數十年演變才逐漸成形。網路的功能是讓企業整合這些創新成果，壯大自己的力量，並擴張業務領域。換句話說，供應鍊的革命已經醞釀好幾十年，網路不過是把各方力量整合起來罷了。 無限貨架空間 溯及19世紀 其實，長尾和無限貨架空間的真正起源，可追溯到19世紀末期，出現於芝加哥的全球第一批中央倉庫。這些建築位處美國中西部鐵路線交會處的工業區內，無邊無際的鐵皮屋頂下是堆積如山的商品。大量製造的風氣此時方興未艾，這些商品標示了大量選擇與供應的時代已經來臨。業者靠著四通八達的鐵路網將時興的各色商品運往各地，也逐漸將這個國家的經濟和文化改頭換面。 這樣的發展有何意義？明尼蘇達州北紅木市（North Redwood）的鐵路代理商李察‧西爾斯（Richard Sears），是讓美國消費者見識到其意義的第一人。1886年，有個芝加哥珠寶商誤將一箱手表運到北紅木市的經銷商，但該經銷商並沒有訂購這些商品。西爾斯自己買下這批貨，轉手賣給鐵路沿線的代理商，小賺一筆。於是西爾斯進了更多貨，並開了一家鐘表經銷公司。 1887年西爾斯將鐘表業務轉移到芝加哥，並在《芝加哥日報》刊登廣告徵求鐘表匠。艾爾發‧羅伯克（Alvah Roebuck）看到廣告後去應徵。六年之後，他們倆合作創立西爾斯公司（Sears, Roebuck and Co.），以郵寄型錄的方式銷售手表，對象是被本地雜貨店和被大批中間人當凱子削的鄉下農民。 西爾斯公司給顧客的承諾很簡單。根據該公司發展歷史的記載，「藉由大宗進貨，以及鐵路、郵局、還有免費送至鄉下的包裹郵寄服務，西爾斯公司提供顧客在當地高價雜貨店之外的其他選擇。」 西爾斯公司起先只賣手表，沒有多久也賣起農村家庭和公司的所有必需品。西爾斯和羅伯克將型錄寄給農民，並由西爾斯親自寫上平易近人的文案。他們在芝加哥蓋起一棟又一棟的廠房來應付這些訂單，最後在芝加哥的西城耗資500萬美元興建一座占地40公頃的郵購工廠和辦公大樓。1906年開幕時，樓面空間超過 300萬平方英呎，是當時全世界最大的商業大樓。 郵購倉儲 革命性發展 西爾斯公司的倉庫和有效率的處理作業，都是革命性的發展。想像你是100多年前住在堪薩斯大平原上的農民，距離最近的雜貨店有好幾小時車程，而且店裡的商品和汽油都不便宜。有一天，每周遞送一次的郵件中多出這本西爾斯1897年「郵購型錄」（Wish Book）──整整786頁的型錄包羅萬象，商品價格更是低到難以想像。 對一般農家而言，這可讓他們眼花撩亂。沉重的郵購型錄丟到地上這麼「碰」的一聲，就產生了千倍於當地雜貨店的商品選擇。而且，郵購型錄裡的商品價格，就算扣除運送費用也還比店裡賣的便宜一半以上。 西爾斯的商品種類之所以如此繁多，就是因為它充分運用供應鍊的力量。這些手法在現在也很常見：公司除了有庫存商品，還有供應商組成「虛擬倉庫」，直接由供應商的工廠出貨。一般人可能難以聯想，但「郵購目錄」的確是長尾最初出現的形式。 （系列六，本文摘自天下文化9月28日出版《長尾理論—打破80/20法則的新經濟學》） 【2006/10/02 經濟日報】 |
遠見論壇》誠信平等 新新聯想合二為贏
| 經濟日報／楊元慶 聯想收購IBM的PC業務部門，是一樁蛇吞象的買賣。聯想是沒有任何國際化經驗的中國公司，併購對象卻是PC工業的鼻祖。外界有諸多質疑，但就目前的結果來看，聯想的成績是令人滿意的。 然而，併購的困難與挑戰卻是前所未有的。過程中主要面臨了四大挑戰：員工團隊能否保留、客戶能否保留、通路業務能否整合、文化能否融合。前三個挑戰──員工、客戶和通路，與具體業務相關，可透過策略設計克服，文化的融合反而是最難的。 整併基礎 老聯想的開明法治 講新聯想，不能不提老聯想。曾有一位來自原IBM PC部門的同事笑稱，以前他以為聯想階級森嚴，凡事都是當官的說了算。等到真正接觸了，才發現根本不是那麼回事。 在很多人印象裡，大陸企業內部官僚習氣嚴重、幫派林立。為了規範員工的行為，杜絕腐敗，聯想很早就制定「四大天條」：不利用工作之便謀取私利、不收受紅包、不從事第二職業，以及工薪保密，後來又擴充了一條──不洩漏公司機密。對於所有的違規者，一律嚴懲不怠。在聯想的發展過程中，也真有因為接受賄賂的員工被送進監獄。可能有人會覺得聯想這樣做太「狠」，但假如沒有當時的「狠」，便沒有今天健康發展的聯想。 從1990年開始，聯想參照國際企業管理概念，開始全面建立專業化的流程制度，做什麼事情都開始「有法可依」，這在中國企業中很少見。 整併利器 老中國的人情味 然而，在嚴格管理、法治管理的同時，我們並不是就沒了人情味，這樣的環境，是從人與人之間直呼其名開始的。 在聯想內部，你們聽不到任何人用職務稱呼上級，所有員工都叫我「元慶」。最早的時候，為了改變稱呼，所有聯想總裁室的成員都在胸前佩戴一張胸卡，上面寫著「請叫我某某」，每天早上站在公司門口迎接員工上班。員工進門後，我們一個個跟他們握手，得先喊我一聲「元慶」，才能進去，就算是年輕的小祕書，也得叫一聲才能走，不然我就握著她的手不放。當時看來不算什麼，但在併購IBM之後，當中外同事間Tom啊、Peter啊叫的很親熱的時候，我們才發現當初痛苦卻有趣的事情，做得是多麼值得。 曾經有人這麼評價聯想，說我們是管理文化最接近西方企業的中國公司，這是對我們莫大的肯定。事實上，如果沒有和西方企業接近的管理文化，即使我們現在有這個資金實力，也不可能成功收購IBM這個最具代表性西方企業的PC業務，更談不上去管理、整合他們了。 整併更新 洋老闆遲到也得罰 「贏」的文化的建立，包含三個層面： 第一個層面是企業的核心價值。IBM的核心價值觀為「成就客戶、創新為要、誠信負責」。聯想的基礎則是「誠信、平等、規範」，歸納兩者則為「服務客戶、精準求實、誠信共用、創業創新」。 第二個層面，則為是否有適應行業特性的企業文化，不同產業所適合的企業文化並不會一樣。例如PC產品生命周期很短，平均18個月，晶片速度提高一倍、價格降低一半。能不能以最快的速度反映到市場，正是這個行業的致勝之處。 因此，速度、求變、紀律和效率導向這四點，正是聯想在中國市場拿下30%以上市占率的原動力。相較之下，IBM高投入、高回報的文化，就不一定適合PC業。 整併之後，我們開始將聯想的新文化注入老IBM。像是人員考核，原IBM的PC部門獎金太少，不足以做為達成目標的動力，績效導向也就無法成功。整合之後，我們把獎金比例提高，培養同仁業績導向的意識。 另外，聯想非常強調「令行禁止」。比如，聯想要求與會者不能遲到，遲到就要罰站。這樣的規定對外國同事來說，是無法想像的，因為他們不會把遲到與決策效率聯繫在一起。 於是就在不久以前，在一次董事會上，我們的CEO就遲到了幾分鐘，我們對他說，在聯想，遲到就要罰站。他聽後非常認同，還主動要求罰站，下一次就提前10分鐘到達會場準備。 整併文化 用雞尾酒調和差異 第三個層面則是具體的做事方法。有些做事方法的差異性是互有優勢的，可以相互取長補短。比如IBM的管理系統比較完善，值得我們學習；但這種管理體系也容易讓人陷在鉅細靡遺的日常操作當中，少了對大局的觀照，而這正是聯想可以提供的長處。再比如，西方同事勇於主動承擔專案，這很值得習慣被動著等著上級分配工作的中國團隊學習；但同時，中國團隊說到就一定做到的執行力，又值得外國同事們學習。 有些差異性是沒有高下之分的。比如，美國人從小就鼓勵孩子表現，而中國人從小就得「謙讓內斂」，再加上語言隔閡，開會時往往都是美國人說話，中國人想說也插不上。類似的問題在磨合過程中還有很多，因此，公司內部開展了「文化雞尾酒行動」，幫助大家理解雙方差異。 企業的文化差異卻是可融合、可改變的。它不是一場東風壓倒西風，或者西風壓倒東風的戰爭，而是一個兼容並行、去蕪存菁的過程，聯想之所以能夠成功整併，就是我們的企業文化。 （本文摘錄自10月號《遠見雜誌》） 【2006/10/02 經濟日報】 |
傑克．威爾許專欄》實施差異化管理 急不得
| 【經濟日報／編譯 謝璦竹】 來自吉隆坡的谷澤問：我真心支持依員工表現決定升遷及裁員的差異化管理制度（differentiation），把員工分為績效最優的前20%、績效中間的70%，和較差的最後10%，建立「不長進則淘汰」的標準。但執行時很容易遭到百般抗拒，要如何解決？ 分級太殘忍？ 文化偏見 不適任的員工，至少可以考量去留及時轉行。 答：用「抗拒」來形容恐怕委婉了些！ 很多人支持差異化管理制度，甚至有不少死忠派，但歷來從沒有一種管理措施引起如此激烈的爭議。感謝你提出來，我們正好藉此說明差異化管理的精神，其實真正的差異化管理並不等同於每到年底就「把人分級、揪出壞份子」，然後公開開除他們；差異化管理也不殘忍，容易受循私與文化偏見影響。 那麼差異化管理是什麼？簡單地說，它的精神是「擁有最優秀人才的團隊才能取勝」。要是你不同意上述原則，永遠不可能了解差異化管理。如果你同意，那麼這套制度可以提供你達成上述目標的方法。 如何達成？首先，大方地獎勵團隊裡的明星，不只在荷包上，也要讓他們的心理感到滿足，這樣才能留住最好的人才，讓他們發揮最大才能；積極開發中間的70%的潛能，給予訓練跟個別指導；去除墊底的10%，好讓新血可以加入。 基本上，差異化管理制度可幫助導入精英領導，且持續提高團隊的績效標準，讓公司競爭力不斷提昇。如果是這樣，為什麼這個制度會引起你說的百般抗拒？最常聽見的理由是：把人分級太殘忍。 但我們的看法完全相反。差異化管理評定各人表現，因此人人都知道他目前的評級，即使不總是好消息，但至少讓他們可以控制自己的命運。 比較另一種情況，某家公司出於仁慈的理由，讓表現不佳的人在公司裡摸魚好幾年，只拍拍他的背安慰他。有一天情況不允許時，突然來個大逆轉，年屆中年表現不佳的員工首當其衝，一個一個被叫進主管辦公室懇談，對話通常如下： 「喬，恐怕你得另覓高就了。」 「什麼？為什麼是我？」 「呃…因為你的表現一直不佳。」 「我在這兒20年了，怎麼你從沒跟我說過？」 說真的，為什麼你從沒說過呢？如果你早點說，這個員工早幾年前可能還可以找到有前途的工作，現在已經45歲，或者50歲，他面對的就業市場從沒像現在這麼競爭，這樣難道不殘忍？ 組菁英團隊！ 致勝秘訣 企業像球隊，獎勵並留住最佳人才方能取勝。 差異化管理最為人誤解的「揪出壞分子」事實上很少發生。最後10%的員工不會被開除，相反地，員工發現自己名列最後10%一段時間後，他的上司開始跟他懇談，少數人可能不願意走人，但大部分人在明白組織對他們的評級後，都會選擇自己請辭，最後他們往往可以找到比現在的職務更適合的工作，最後終於能受到賞識。 第二個招致抗拒的原因是，差異化管理很容易造成循私與偏袒。據說表現最優修秀的前20%通常是上司的親信或哥兒們，而我們承認的確不無可能。但是，任何評級都難免受個人喜好影響，但至少差異化管理的表現審查都有量化的標準，可以抵銷個人偏袒的影響。 第三個受批評的理由是，不斷去除墊底的10%表示，連最優秀的員工也不能倖免被淘汰，演變成人人都相互對立的局面。但是，如果上述批評可以成立，為什麼冠軍球隊每年都要撤換隊員名單最後的10%？企業就像球隊，最好的組織相信表現永遠可以精進，而團隊合作是造就明星的必要條件。 須循序漸進！ 營造共識 試行三年，等大家能接受時，才可考慮實施。 最後一個阻撓人們採用差異化管理的原因是，這種制度雖然不錯，但不見得適用公司的獨特企業文化。到底哪一種文化不適用這種制度？我們聽過這種抱怨發生在各種各樣的公司，不論公司規模大小、正在成長或萎縮，或日本、瑞典、墨西哥的公司。 事實上，到處都有企業採行差異化管理。有時候推行可能較費時，或受勞動法限制，或裁員成本較高。但差異化管理本來就應該漸進實施，不可倉促推行。在績效評核制度建立至少三年、大家都已習慣坦誠回饋，並接受績效決定待遇的觀念時，才可以考慮實施。 我們並不是說差異化管理完美無缺，任何管理措施都有缺點，但我們至今尚未發現比這種制度更能讓企業建立偉大團隊的方法，即使是批評它的人也一樣還沒找到更好的策略。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/10/02 經濟日報】 |
2006年10月1日 星期日
海克特 鼓勵意見表達 凝聚共識
| ■ 湯淑君 安納達科石油公司（Anadarko）執行長海克特（Jim Hackett）的辦公室外擺了一個玻璃缽，裡頭裝了一些鈔票。他說：「我們開會時會把缽帶去，遲到超過五分鐘的人，就必須丟入5美元。」 篤信上帝的海克特鼓勵員工誠實表達意見，並以一套企業行為規範治理安納達科，讓這家一度險些淪為收購標的公司轉危為安，如今成為美國最大的「獨立」石油公司———不設煉油與行銷部門的天然氣探勘暨生產公司。 海克特2003年12月接掌安納達科後，便立下每周或隔周與高階經理人員晤談的常規。每次開會歷時四到八小時，主題涵蓋策略、資產、員工等方面。他還成立四個由員工組成的焦點團體，要求他們每一、兩個月集會，對他推動的改革提出意見。海克特更經常到員工餐廳與部屬一同用餐，以便掌握公司內部的脈動。 有次員工在餐桌上向他抱怨說，經理人員推行新的員工績效評鑑制度，又指示加速完成儲油量估計流程及年度預算編列流程，但「同時要完成三項任務，實在吃不消」。於是海克特放寬最後期限。 不過，必須營造開誠布公的環境，員工才會勇於吐露心聲。海克特的作法是把他的諮詢小組———五人執行委員會———當成「一家人」看待。 他說：「只要不蓄意冒犯別人，你可以在會議室裡跟任何人開玩笑，說什麼話都行。如果某人對我說實話卻遭到懲罰，那我要他坦誠相告的希望豈不落空。但若是我讚賞勇於公開發表反對意見的人，甚至向他們道謝，那麼我示範的是一種鼓勵辯論、而後凝聚共識的文化。」 海克特與旗下3,300名員工定期開會時就力行這種作風。他說：「每次舉行員工大會，我會鼓勵他們提出有挑戰性的難題，我會盡力答覆，即使我的解答不是他們想聽的。用這種方法，才能營造鼓勵辯論的文化。」 他要求員工坦率直言，就連主管薪酬的話題也不用避諱。他說：「我仍等待員工，在我視察公司時，上前來質問我：『你的待遇太高了！』目前為止，還沒人問我，為什麼本人每年能領850萬美元，而他們的薪水卻遠低於此數。」 萬一果真有人發問，海克特會怎麼答呢？看在一般人眼裡，凡是年薪10萬美元以上者，待遇都高得離譜。但薪資高低取決於市場的供需關係。 海克特準備這麼回應：「頭腦清楚的人，包括你在內，都不願意領取低於你應有市場行情的薪水。我工作十分賣力。我不確定我比其他日日勤奮工作的人更值得領高薪，只是我蒙主恩賜，得以坐上這個職位。」 宗教信仰讓海克特一走馬上任，就列出一套行為準則，包括：「行為要正直」；「不斷學習，時時求進步」；「致力達到可持久的商業成功」；「建立股東的信任感」。 海克特認為，虔誠的信仰與追求商業利益並不牴觸。他說：「我加入安納達科，就是為了促進公司的成長，讓員工的家人豐衣足食，並對社會有所貢獻。」 員工似乎肯定海克特的管理作風。安納達科的員工離職率已從2004年的13.6%降到2005年的7.4%，今年來持穩於5%左右。 但海克特深知自負的危險，從他推動遲到罰錢等改善效率的措施，即可見一斑。他說：「錢不是問題，最重要的是自尊。」 遲到挨罰的人也不必難過，因為海克特把玻璃缽裡集到的罰款，悉數捐給慈善機構。 （取材自金融時報） 【2006/10/01 經濟日報】 |
伊梅特 打造自我風格 揮別威爾許時代
| ■ 文／林聰毅 伊梅特（Jeffrey Immelt）2001年9月10日接下奇異公司（GE ）的董事長兼執行長時，奇異充滿威爾許（Jack Welch）式的管理風格與文化，五年下來，威爾許的味道終於慢慢淡去，取而代之的是伊梅特風格。 奇異變得更加透過開發新技術而專注於增加營收，伊梅特一面強調行銷和客戶，一面重新檢討內部的流程，例如採用六個標準差的品管計畫。 今日的奇異也變得更全球化，預料今年的營收可達1,630億美元，其中一半來自美國以外，比2001年增加40%。伊梅特把醫療保健部門的總部遷至倫敦近郊，這是奇異重要部門的總部首度設在美國境外。 善用專業 採納建言 現在奇異公司內部變得更能協調合作，主管的流動率也降低。伊梅特讓經理人待得更久以善用他們的專業知識。他也擴充主要顧問團，廣納各方建言。 這些變化凸顯梅伊特在風格與本質上逐漸不同於威爾許。上個月辭職的副董事長、現在轉任荷蘭市場研究業者VNU公司執行長的卡胡恩（David Calhoun）說，奇異內部的整體氛圍已大不相同，「幾乎是迥異於以往」。 不過伊梅特說，奇異需要更多改變。今年1月他在佛羅里達州波卡雷頓的奇異年會上，向600名資深主管說，奇異的許多作法仍未脫舊窠臼。 50歲的伊梅特正在改造奇異，建立不同於威爾許的時代。威爾許在1981年接掌當時亟需紀律與削減成本的奇異公司，今日的情勢當然不同於以往。奇異經理人說，伊梅特容易親近而且善於採納建言，例如伊梅特擴大核心執行團隊，從33人增至41人。 伊梅特在接任董事長的隔天就發生震驚全球的911恐怖攻擊事件，使他面對嚴苛的考驗。在接下來的一年，奇異三大事業部門遭到受重大打擊：保險部門虧損100億美元、航空旅遊不景氣重創飛機引擎部門，以及恩龍公司（Enron）倒閉導致公用事業取消對奇異採購新發電廠的蒸氣渦輪機訂單。 在這段期間伊梅特致力穩定奇異財務，並改變其面貌。他出售保險事業和若干舊產業部門，同時擴張奇異在醫療保健產業、金融服務和娛樂等事業的勢力。其結果是：奇異今年預估的營收將比2001年的1,080億美元高出50%。但奇異股價自伊梅特上台以來已下跌14%，令投資人與員工相當挫敗。 儘管實施多項變革，這家有128年歷史的企業集團仍有許多地方保持優良傳統，伊梅特與前輩威爾許一樣，堅持主管要達成嚴苛的財務目標。他也蕭規曹隨，在奇異30萬名員工中實施汰弱留強政策。在威爾許時期，績效名列倒數10%者必須走人。 汰弱留強 績效掛帥 銷售與行銷出身的伊梅特，嚴格督導行銷部門，並把更多心思放在照顧客戶上。他每月至少花兩天時間與奇異的銷售人員、投資人以及客戶開會或碰面。伊梅特在奇異擔任經理人的19年間，平均每18個月到三年換一次工作，如今他保證要讓主管做得更久一些，例如主持醫療保健部門的霍根（Joseph Hogan）已做了六年。 伊梅特正在推動奇異成為一家更全球化的企業，他每年至少到中國大陸與印度兩次，今年美國以外的營收估計有800億美元，比五年前的440億美元增加近一倍。全球化也意味建立一支更多元化的員工團隊，自2001年以來，在奇異前500大經理人中，非美國籍的人數已增加兩倍。 （取材自華爾街日報） 【2006/10/01 經濟日報】 |
觀點與視野》土裡土氣國際公司出頭天
| ■ 塔倫．卡納（Tarun Khanna）克里希納．帕雷普（Krishna G.Palepu） 乍看之下，已開發國家的企業不僅坐擁知名品牌、高效率的創新流程與管理體系、複雜的科技，也擁有豐沛的資金與人才。 相較之下，大部分開發中國家缺少讓市場有效運作的軟體基礎建設。開發中國家的體制不完備，包括專業中介機構、管理體系以及監督合約執行的機制都付之闕如，因此新興市場企業獲取資金與人才遠比歐美企業困難，而且耗費更大。這些劣勢會阻礙開發中國家的企業投資研發或建立全球品牌。 逆境求生三優勢 儘管如此，這些企業還是能夠克服劣勢，原因有三： 優勢1：夠熟悉、能變通 多國籍企業主管習慣在體制健全的經濟體中運作，因此不擅長處理體制不完備的問題。相反地，當地公司的主管深知如何在體制不完備的情況下運作，他們已經累積多年經驗，熟悉本國經營環境，能有效確認並滿足客戶需求。這類機制讓本國公司得以和外國勁敵一爭高下。 優勢2：擁資源，補不足 新興市場的企業初露頭角之後，可以像美國與歐洲的企業一樣募集資金，例如，到紐約股市或者那斯達克上市。 優勢3：市場小，好調整 善於根據不同市場的情況調整策略。多國籍企業往往不太願意根據各個開發中市場的情況而調整策略，通常只能占有金字塔頂端很小的利基市場。 國際競爭三法寶 新興市場的企業，往往比多國籍企業更懂得如何避開體制不完備的困擾，並且針對本國市場擬訂適當的策略，它們的策略不外乎下列三者： 法寶1：善用對產品市場的瞭解 新興市場許多企業善用對本國產品市場的瞭解，終於成為世界級企業。它們審慎調整因應本國特殊的顧客性質與企業生態，成功抵擋多國籍企業的攻勢。由於鄰近的開發中市場與本國市場相當類似，這些新興的大企業把握這個機會，擴張至鄰近市場。 顧客的需求與品味各有不同，因此不同地區的產品市場也都擁有獨特性，本國企業最會發現這一點，並針對國內獨有的特質開創事業。 海爾在多國籍企業如奇異、惠而浦等強敵環伺之下，仍然崛起成為中國大型家電市場的霸主，主要原因就是能針對中國消費者的需求來開發產品。 另一方面，海爾也努力建構配銷與服務網絡，不僅涵蓋中國東岸各大城市，更納入次都會與鄉村地區。遍及全國的配銷管道與可靠的售後服務，在今日的中國大陸還不常見，因此海爾在這兩個領域的投資，帶來了相當可觀的競爭優勢。 法寶2：熟悉資源市場 有些新興市場企業善用對本國生產要素的瞭解，包括人才與資本市場，因此能以符合成本效益的方式來服務本國與海外的顧客，這就是它們的競爭優勢所在。 有些新興市場企業則運用自身掌握的本地生產要素及供應鏈知識，建構世界級的企業版圖。例如，從台灣起家的英業達一直是全球最大的筆記型電腦、個人電腦與伺服器製造商之一，它的產品大部分是在中國生產，供應惠普與東芝等大廠。同時英業達也為其他多國籍企業生產手機與可攜式音樂播放器。讓客戶不必在中國投資設廠，就可享有當地低廉的生產成本。 法寶3：將體制危機轉化為商機 新興市場企業崛起的第三種方法，就是以民營企業的角色來填補體制的不完備。某些機構只能由政府設立，不過民間企業仍然可以擁有或經營許多中介機構，並因此獲利。 通常多國籍企業擔任中介機構，比較有優勢，因為它們具備專業、商譽和經驗。然而新興市場企業在這個領域還是可以克敵致勝，原因有三： 第一，許多中介機構非常倚重人的因素，因此經營者必須通曉當地的語言和文化。 第二，中介機構需要大量資訊，因此必須熟稔當地狀況，才能夠匯集分散的資訊並分析品質參差不齊的資料。 第三，有些國家的政府認為某些機構如媒體、銀行與金融服務業對國家關係重大，因此常會禁止多國籍企業涉足這些領域，或者強制規定它們與本國企業合作。 公司治理兩關鍵 找出正確的成長策略，是讓企業達到世界級規模的關鍵條件；研究結果顯示，在新近工業化的國家，卓越的執行與公司治理，更顯重要，也攸關新興市場企業能否發揮潛力。 新興市場的資金與人才捉襟見肘，惟有執行績效卓越的公司才能搶占資源大餅。公司治理是一種組織的機制，確保公司能實現它對投資人、客戶、員工與合作伙伴的承諾；對新興市場的資源供應者而言，合約履行與否往往欠缺保障，因此健全的公司治理能為企業帶來珍貴的商譽，使它與各方來往時如虎添翼。例如，讓企業能夠以最低廉的成本獲取最優良的資源。 無論如何，公司唯有積極保護股東與員工利益，確保兩者都能得到更好的投資報酬，才能夠成為新興市場的一方之霸。 企業是否愈全球化愈好？答案似乎是肯定的。但更重要的是，全球規模是否能造就競爭優勢 而不是以其他層面的競爭優勢來達成全球規模。 （作者是哈佛大學商學院講座教授，本文摘自10月號哈佛商業評論中文版） 【2006/10/01 經濟日報】 |
成功案例》小虎隊 笑傲目標市場
| ■ 吳萬益、譚大純 1990年資深藝人張小燕所率領的團隊，組成了三人組偶像團體「小虎隊」。儘管眾人皆知小虎隊是模仿日本的「少年隊」，但小虎隊後來的成功仍然有目共睹。事實上，小虎隊的成功並不在於模仿（作業面），張小燕團隊正確地調整其在台灣市場的在地性與定位（策略面），才是成功的關鍵。 任何瞭解日本演藝市場的人都知道，少年隊以活潑的歌路、純熟的舞藝，俊美的外型，成功打下日本高中生市場。反觀小虎隊，其歌曲高比例翻譯自日本曲，舞藝絕對無法跟少年隊比評外，外型亦因年齡較輕而稍遜一籌。易言之，小虎隊的模仿手法，在「作業面」上絕對不足以與少年隊分庭抗禮。 然而，張小燕團隊的成功卻是在策略面。當時他們發現台灣高中生的閱聽行為比日本同齡學生成熟，許多學生在進入高中與專科後即開始接觸西洋熱門音樂（顧客面考量）。小虎隊的表現尚屬生嫩 (本身能耐)絕不足以與西洋歌手競爭 (競爭導向)。 所以，張小燕團隊將小虎隊的目標市場定在國小高年級至國中生。除了此區塊市場幾乎沒有競爭對手外，以小虎隊的演藝能力，尚足以滿足此一目標市場。因此，儘管作業面較屬遜色，但正確的策略方向仍為小虎隊帶來成功。 【2006/10/01 經濟日報】 |
成大管理論壇》策略對了，成功還會遠嗎？
| ■ 吳萬益、譚大純 〈腦筋急轉彎〉 企業內設40個關卡，簽審一件小額採購……作業正確，很好！ 但是，這能對客戶產生多少價值？為股東創造多少利益？ 1990年代初期，當日本居於全球經濟地位最高的浪頭，哈佛競爭策略大師麥可波特（Micael E. Porter）大膽預測日本經濟的高峰期已過，原因是「日本企業過度重視作業面，卻未必建築在正確的策略面上」。 進一步論之，日本企業花費太多精神致利於品質提升、製程改善、作業程序，但這些努力都是枝節；至於產品是否符合顧客需要、是否考慮對手的反應、是否符合自身優勢條件等方向性之原則，卻未必顧及。 追求完美有盲點 儘管波特的論點仁智互見，但接著而來的卻是日本長達15年的停滯，看來波特的觀點是有意義的。企業每天都有成千上萬件工作需要執行。這些工作儘管絕大多數屬於例行性、作業性的事務；但攸關方向性、策略性的重大決策對企業影響更鉅。如果將企業比喻為一艘船，作業性工作就像船槳，策略性工作則像船舵。槳影響速度，但舵則決定方向。如果舵手方向錯誤，划槳者越用力反而越偏離目標。因此企業任何作為都必須建築在正確的策略方向上。策略方向偏差，任何作業面的努力都將徒然。 奇異公司前總裁傑克‧威爾許在甫上任時，簽到一件很單純的辦公用品請購案。他發現那份預算不到10美元的請購案上竟然需要40幾個主管簽名：採購部門為了層層節制，設計太多關卡來管制每一件採購案。 他馬上質問高級主管：即使把這個請購案作到盡善盡美，能對顧客產生多少價值？能增加幾分打敗競爭者的勝算？能創造多少股利給投資者？奇異有必要花40幾個人力來處理這件事情嗎？接著這些質問的，便是威爾許一連串的企業流程改造。最後，這種案子減為三個人簽名便能執行。 奇異的例子絕非個案。許多企業，特別當規模由小型逐漸轉變為中大型企業時，由於組織逐漸專業分工與科層 (官僚)化，各部門主管開始追求「部門極佳化」：大部頭書面報告、嚴格品質管制、例行性會議、漂亮的目標口號、主管配發PDA或先進資訊科技…。看起來大家都很忙、都做了很多事，但這些「專業經理人」往往忘記 (或根本不關心)全組織的策略方向，上述的作業性努力都落入了作業正確的窠臼。 您想檢驗自己的企業是否「策略正確」嗎？前述威爾許的質疑：「這件工作能帶給公司多少價值」，就是最重要的問題。以下的「策略三角」則指出思考企業策略正確性的三個方向，分述如後： 策略三角檢驗法 一、這項工作(或產品)對顧客有意義嗎？ 企業的努力如果顧客無法感受到，或根本不是顧客所關心的，這項努力將毫無意義。在隨身聽產品成功後，Sony充分發揮視聽科技的極致，在隨身聽上附加一套又一套精密的錄音、杜比系統等功能。但事後發現隨身聽最重要的功能還是攜帶方便；真正的行家很少用隨身聽來錄音。加諸這些功能，附加價值極低，徒勞無功。 二、這項工作（或產品）是競爭對手無法（或很難）與我們匹敵的嗎？ 企業經營絕非門關起來享受「茶壺內的成功」。即使一時成功，但若在短期內遭同業跟隨或超越，仍不算成功。因此企業在制定決策前，體察競爭對手的條件，以及其可能的反應是必要的。1990年代中期，儘管IBM的OS2系列（開機系統）作的有聲有色，但無奈競爭對手微軟的Win-dows系列早就在市場上形成盤根錯節的網絡，因而無法克竟其功。 三、這項工作（或產品）是我們能勝任、有能耐做到的嗎？ 別只看夢幻目標 許多企業主經常制定「夢幻目標」，充滿理想性與假設性，但往往並非企業本身條件所能達成的，甚至是一廂情願的目標。任何作為都必須建築在企業本身足夠的資源與能耐上面。台灣在1980年代末期集結諸多汽車製造商赴日本學習汽車引擎研發，確實也完成了「共同引擎」。問題是引擎所需的經濟規模是台灣每年內需市場的數倍，而當時台灣汽車出口競爭力又不強。共同引擎對汽車業的貢獻有限。 在仔細同時思量這三個問題後，主管可藉以訂定經營的策略，並據之開展出作業面的細節。這樣的作業才具有策略意義。 （作者是國立成功大學管理學院院長、義守大學管理研究所所長） 【2006/10/01 經濟日報】 |
趨勢觀察》改變 從這裡發生…
| ■ 溫肇東 最佳的未來預測就是去創造它。 ──彼得．杜拉克 台灣近來討論的議題很少超過2008年，沒有歷史感或淺碟子一直是台灣共通現象，不論對過去或未來都看不遠。以商管學院來說，似乎沒有人在教企業史 (Business History)。 最近政大積極籌備台灣企業史研究中心，希望能集合社會、歷史、經濟、商學的老師，對台灣過去50年的產業經驗，從企業史的角度，透過較有系統的資料收集來研究與解讀，自己來述說自己的故事，給後代的子孫了解先人創辦與經營企業的足跡及成就。 同樣地，我們對未來的想像也太少了，才會說出2015所得倍增之類的話。先不說倍增的算數邏輯，1.5萬與3萬美元的經濟內涵與生活方式要有多大的質變，這些變化在七、八年間能調整過來嗎？ 老年化、少子化雖是常被提到的未來情境，但是我們很少能比較全面地從人口、政治、經濟、社會、技術去想像勾勒未來。 日經BP社最近就出了一份2006到2020年的未來預測，從全球的政治、經濟、科技，到日本的人口、社會、產業作了全貌的預測，在台灣有多少人會對這類資料有興趣，且願意付錢？科管所一向對新興或未來的探索勇於嘗試。 在1999年網路極盛時代，我和政大校長吳思華（當時剛擔任商學院院長）曾找了七家創投公司，請他們贊助成立「網路築夢學園」，協助那些想在網際空間逐夢的人，培訓他們撰寫較像樣的營運計畫書。沒多久之後，網路泡沫化，我們就停掉這個計畫。 今年重新出發，我們希望一秉過去對新鮮事物探索的好奇，結合「創新與創造力中心」從人文、生活及社會脈絡的取向，集合一些對未來各種議題有興趣的業界人士，共同來想像未來，探討未來的經營模式。原贊助者也都非常支持，實驗比較前瞻性的產學合作模式，我們將此一平台稱為「未來發生堂」。 2006的7月19日推出第一場「未來的音樂產業經營模式探討」引起很多迴響，9月30日將推出以「當閱讀遇到數位」為題的第二場活動，討論數位技術會如何衝擊內容的創作，作家編輯的功能有多少會交回給電腦，收尋，部落格又如何衝擊內容的產、製、閱讀載具、發行及流通，亦即會如何影響讀者的閱讀介面。如果內容向音樂不易賣錢，又該綑綁哪些服務才能收得到錢？ Google台灣研究所所長簡立峰博士及微軟亞洲研究院的潘天佑，將先談他們正在發展中的技術，可能對閱讀造成什麼衝擊。出版及內容業者再與EMBA同學互動，就內容、閱讀情境及通路服務深入討論，預期會有很精采的成果。 未來發生堂將繼續對未來的生活脈絡做各種想像與探討，未來的很多事情可能會在這裡討論過，變化轉變，可能就從這裡開始發生。（作者是政大科研所所長） 【2006/10/01 經濟日報】 |
看金融時報學英文
| ■ 摘自培生出版《讀金融時報學英文3》 The teaching of social enterprise or en-trepreneurship as an option in MBA pro-grammes is putting down new roots in Eu-rope and broadening its focus in its original home,the US. MBA課程的選修課「社會企業」或「企業家精神」，正在歐洲大陸扎根，並在其發源地美國擴大了內涵。 Thus the narrow definition of social enter-prise within MBA programmes - preparing students who may always have had an inter-est in the non-profit sector to join or return to it with their management antennae switched on - is being subsumed into something much bigger:recognition that the chance to make the world a better place can come from many vantage points and at any time in a student's career. 以往MBA課程中對於「社會企業」的定義已有些狹隘，目前正被一個更為寬廣的概念所取代。過去人們認為，學校只要針對那些對非營利機構感興趣、並希望有朝一日進入這些機構的學生傳授管理上的知識與技能，就算盡到了職責；而現在，人們認知到，讓世界變得更美好的目標可以通過各種途徑實現，學生在職業生涯中隨時隨地都能為改善社會出力。 In this new world, people and organisa-tions can make a positive social impact via all sorts of organisations in the non-profit, private and public sectors, and social re-sponsibility has become a byword in many organisations. 在新時代裡，個人和組織可以透過服務於非營利、私有和公共領域的各種機構，對社會產生積極的推動作用，而社會責任已經成為很多機構經常思考的問題。 The double bottom line of profitability and social impact has now to a large extent, and varying from sector to sector - entered the mainstream of business,and business schools are responding. Thomas Cooley, dean of NYU Stern School of Business, sees thinking about how business can be a positive force for social change as a key role for the school, and one that has become part of its identity. 獲利和社會影響這一雙重底線已經成為大部分主流商業社會都要面對的問題（情況則因領域而異），商學院也正展開回應。紐約大學史登商學院的院長托馬斯．庫利認為，商學院應該思考如何讓商業成為社會變革的積極推動力，這不僅是學校的重要職責，也是其價值所在。 Judging by the outcomes at HBS, which created its Social Enterprise Initiative in 1993, the schools that have introduced such electives are succeeding in their triple role of training people directly for a career in the non-profit sector, of impart-ing-knowledge to those who want some way of participating in activities that have a social impact, and of instilling a sense of citizenship in those who spend the rest of their careers in the private sector. 從哈佛商學院1993年創立社會企業發展中心以來的效果觀察，那些開設社會企業選修課的學校可以達到三方面的效果：為非營利部門培養人才、傳授知識給那些希望通過某種方式參與社會活動的人士，以及向那些棲身於私營部門的人們灌輸公民責任感。 Prof Grossman at HBS notes that, in contrast to 20 years ago when career as-pirations were simpler, students almost without exception will have multiple ca-reers."Many of them aspire to go into the social sector at some point in their career, so this is a real opportunity for them to learn about it." 哈佛商學院的格羅斯曼教授認為，與20年前相比，現在學生的職業理想不再那麼簡單，他們幾乎毫無例外地追求多重職涯。「他們當中的很多人都希望在事業的某一階段進入社會部門，所以社會企業課程對他們來說是一個絕佳的學習機會。」 European schools have a much shorter history in this field, but the very few schools that have added social en-trepreneurship electives to their MBA programmes have started with a broad in-terpretation of the theme and a desire to be different. "As a professor thinking about doing a course, the first thing you do is try not to reinvent the wheel," says Johanna Mair, the IESE professor who de-signed the Spanish school's social en-trepreneurship course. IESE was the first in Europe to have such a course in its MBA, and has run three years so far. 歐洲的學校在這方面的歷史要比美國院校短很多，但是為數不多、已經加開社會企業選修課的MBA學校從一開始就對於這個課題有著更廣義的解讀，並希望能夠另闢蹊徑。「當教授考慮開設一門課的時候，他第一件要做的事就是避免重複前人已經走過的老路。」西班牙IESE商學院社會企業課程的設計者約翰娜．梅爾說道。IESE商學院是歐洲第一個在MBA學程中開設此類課程的學校，至今已三年。 Perhaps the most encouraging aspect of all these programmes is the activity around them. As with Said's World Forum, these are among the busiest and most popular at their respective schools - from the Oxford Social Entrepreneurship Network to the US student clubs and student-run venture funds and competitions. These ensure that social enter-prise initiatives have an impact on many more students than those who take the elec-tives. 也許這些課程最令人鼓舞的就是圍繞這些課程而開展的活動。就像賽德學院的全球論壇，這些活動是學校裡最為繁忙、最受歡迎的活動之一，和牛津的社會企業家網路、美國學生俱樂部，以及由學生經營組織的創投基金和競賽一樣地活躍。這就保證了社會企業的倡議不會僅僅影響到那些選修相關課程的學生，還會影響其他人。 （本文摘自培生出版《讀金融時報學英文3—深度評論》） 【2006/10/01 經濟日報】 |
企業成功 首重信念
| ■ 黃銘良 管理是將有限的資源，透過最適切的方法，使個人與組織能有效地整合，以達成組織的目標及個人的滿足。處在超工業社會，各行各業幾乎都需要管理。不管是公或私組織、管理階層、工商老闆，小至個人的時間管理，若要達到有效率及高效能，莫不尋求各種方法來因應。 產學界更不斷地將各種管理知識、方法推陳出新，解決現代人在組織中面臨的問題；如企業從生產導向演進成行銷導向，再變成財務導向，現在則是人力資源導向。 企業成功 八大特質 管理大師湯姆．彼得斯(Tom Peters) 與羅伯特．華特曼( Robert Waterman)訪問全美62家優質企業，以獲利能力與成長速度為衡量基準，挑出43家傑出模範企業，並以深入訪談的方式，探討其成功因素。他們發現這些公司具有下列八項文化特質： 採取行動：協助公司具備應變能力，亦即組織應富有彈性，並勇於創新不怕失敗。 接近顧客：對於顧客的重視，遠超過開發技術或降低成本等課題。這些企業認為，顧客的滿意是企業存在的必要條件。 自主性與創業精神：即使外在環境不佳，企業仍然有卓越的成績。部分可歸因於企業各階層主管能夠充分授權，亟力提倡創業精神。 透過人力資源增加生產力：公司認為員工是最重要的資產，將員工視為合夥人，給予高度的關心與尊重，視他們為提高生產力的主要來源。 建立正確的價值觀：企業領導人經由個人的關注、努力不懈的精神，以及打入公司最基層的方式，來塑造令員工振奮的工作環境。 做內行本分的事：傑出企業都不輕易嘗試本身不熟悉的事業，不敢貿然收購性質不同的公司，因為每家公司都有一套獨特的價值觀，合併成大集團以後，想推行統一的價值觀，非常不易。 精簡的組織形態：組織層級的精簡，有助於上下溝通，尤其幕僚人員精簡，有助於減少經理人的官僚作風。 寬嚴並濟的作風：共同遵循特定的價值觀，特別強調定期的溝通和迅速的回饋。當組織中所堅持的信條達成共識時，允許員工擁有決定的自主權，讓他們對工作感到較大的滿足感和成就感，企業也會因為員工的工作績效提升而達成目標。 堅持信念 迎接挑戰 總之，組織要生存、成功，首須擁有一套完整的信念，作為政策和行動的最高準則，例如，重視完成工作的細節過程，竭心盡力把工作做好；重視員工的差異性；追求優良的品質和服務；認為組織中大部分成員是優秀的，必須支持他們工作上的嘗試錯誤與失敗；溝通不拘形式；注重組織發展和利潤分享。有了一套完整的信念後，還須落實於企業營運的每個環節 。 處在千變萬化的世界，要迎接挑戰，必須自我求變，而唯一不能變的就是信念。換句話說，組織的成功奠基於它的基本哲學、精神和動機，信念的重要性遠超過技術、經濟資源、組織結構、創新和時效。企業家的成功，也是同樣的道理。 （作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師） 【2006/10/01 經濟日報】 |
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