| ■ 文／鄭秋霜 「你必須把一些東西忘掉，才有可能學習新東西。就像這張紙，有字的這一面，能放進的新東西不多，但翻過來，你有一整面的空白可以發揮。」 德國Reddot（紅點）總裁、國際工業設計協會理事長彼得‧列克（Peter Zec）一面翻動手中的A4紙張，一面說，雖然忘掉舊東西有時並不容易，但「學習是創意的基礎，只有懂得如何學習（to learn how to learn），才有可能談創意」。 Reddot是世界四大知名設計大賽之一，與德國iF、美國IDEA及日本G- Mark齊名，但Red-dot大賽得獎作品典藏於德國的埃森博物館，成為設計師邁向國際級大師所需經歷的洗禮，備受設計界重視。台灣已有大可意念及極點設計團隊，獲Reddot的「Best of the Best」大獎。以下是受邀來台參加國際論壇的彼得‧列克接受專訪紀要。 問：很多想挑戰Reddot大獎的人，想知道你心目中「好設計」的條件？ 答：好的設計，必須有好品質與原創性，且符合四項特點，第一是功能，其次是外觀要能引誘人，第三是易使用，第四則是責任，不只是環保責任，還包括社會責任，例如設計工具就不能產生噪音，以免引來抗議等。 問：你怎麼看台灣的設計水準？ 答：台灣的設計實力近年來已有「戲劇性的改善」，且一直持續向上提升。若以1-20分來看各國的設計水準，相較於日本、德國、義大利等可能居於17-18分的國家，台灣約在12-13分，高於平均水準，與韓國、香港差不多。但17-18分與12-13分中間有斷層，這中間幾乎沒有任何國家，對台灣而言，只是尚待時間茁壯。 問：設計在德國產業升級扮演什麼角色？有無供台灣參考之處？ 答：德國企業在1970年代遭逢日本消費性電子的強大競爭，當時有些企業犯下價格競爭的錯誤，因無法與日本匹敵，紛紛從市場消失；但有企業則朝向更高品質發展，而能轉型為真正高價大品牌，可供轉型中的台灣產業借鏡。 關於「設計」這件事，德國企業說的不多，他們只是去做，使得德國的設計，給人安靜的感覺（silent design），但德國人很重視品質，事實證明，這是對的方向。因為，有些看起來像設計的東西，品質並不好，但好品質，通常自然有好設計。 設計就像健康，身體好好時，不會想到，生病時，才會想到它。只有當公司經營者想做設計時，才是設計的好時機。 問：你認為未來設計趨勢的變化為何？ 答：我想會呈現Less及Luxury的「雙L兩極化」發展。Less這一支講的是簡單化，但仍得兼顧品質與功能，Luxury則是朝向真正高價精品，台灣需要兩者都做，但發展後者會較困難，因為台灣過去缺乏做Luxury的傳統。 問：台灣正推動文化創意產業，你有何建議？ 答：應多加強城市發展及國家發展，才有可能吸引創意人聚集，因為創意人喜歡美好的環境，像是很好的咖啡館、音樂廳、美術館、建築物等，才能得到靈感的啟發。 問：你覺得台灣有可能出現國際級設計大師嗎？ 答：國際知名設計大師通常須靠行銷與大眾傳播塑造，台灣社會一向不重視個人主義，比較強調團隊工作，要出現國際級設計大師不太容易；不過，如果台灣設計師到強調個人主義的國外社會發展，且遇到很好的老闆或顧客支持，或許是有機會的。 所謂國際知名設計大師，做的並非都是好設計，他們有時只是做些fancy產品，我不認為那是設計。 【2006/05/27 經濟日報】 |
2006年5月27日 星期六
聽見大師》忘掉舊東西學習新東西
新書快遞》DO的學問
| 作者：Laurence Haugnton 出版：大塊文化 企業老闆常被自己畫大餅的話給麻醉、迷惑，列出一些願景和使命宣言，就認為自己完成了重要的變革。問題是，接下來如何讓這些願景發生？如果沒有讓願景落實的技巧，所有宣言都只是一場空話。 事實上，企業界的現實是「想要做的」和「真實發生的」中間存在著碩大的鴻溝。無怪乎許多企業人士常覺得事情窒礙難行，疑惑明明講的很清楚了，為什麼部屬仍然沒把事情做好，究竟問題出在哪裡？怎麼解決？ 研究指出，有高達八成以上的企業運作延遲，並非肇因於外在的經濟因素，而是因為企業內部嚴重缺乏貫徹到底的方法與決心。 作者指出哪些錯誤做法將加深鴻溝，並解釋如何弭平這些鴻溝，提出非常實用的工具來強化各種願景、宣言、策略與目標的達成，包括從明確的方向、適當的人才、收服人心、個人自動自發等四大基石來著手改進企業流程。 【2006/05/27 經濟日報】 |
新書快遞》創新設計
| 作者：佛格爾、卡根、博特萊特 出版：培生 iPod、哈利波特、油電混合車等席捲全球的例子，凸顯產品設計創新的重要性。創新不是一切，但創新是企業成功「唯一」的途徑。今日的創新是由顧客情感、自我形象、想像所驅動，而不只靠產品功能的精進。因為現在企業競爭的重點不再是能製造出什麼產品，而是這些產品能否改善人們的生活品質，同時達到可觀獲利。 本書集結三位不同領域的學者，整合工程技術、工業設計及行銷觀點，將廣泛的「創新」概念分解為實用的構思及策略，從各個角度將產品開發流程拆解為幾個容易掌握的步驟。不僅告訴你怎麼「創新」，更找出消費者心甘情願打開荷包的「創新產品」，以及明確可行的創新產品開發流程。 經由分析成功產品的研發及上市過程，有下列幾項重點： 1.使用者是設計的最後仲裁者。 2.務實的創新：任何創新設計的產品與服務，應結合外形與功能滿足使用者需求。 3.全面性的創新：不只是設計需要創新，採購、製造、行銷、管理等企業活動也都需要創新；唯有如此，善加運用情境模擬，貼近現實，從產品周期全面性思考創新的可能性，才可贏得無法輕易仿製的優勢。 4.創新點子就在你的身邊：藉由觀察今日經濟、社會及技術的新趨勢，即可洞悉明日商機。除了提出各種創新論述，本書也介紹卓越的創新個案，如New Balance球鞋、福特休旅車、P&G清潔用品等，如何在創新產品的概念、消費者研究等面向下功夫，而帶來了突破性成就。 【2006/05/27 經濟日報】 |
好書導讀》職業 事業 志業
| 書名：分享是快樂成功的開始 作者：詹俊裕 出版：早安財經 我工作了近30年，心態的轉變可以用職業→事業→志業來說明。 初出社會時，為了養家活口，不得不找一份工作賺錢，這一份工作是我的「職業」。工作一段時間之後，公司配股給員工，讓我成為公司的「股東」，因此我把工作當作自己的「事業」來做。 由於心態的轉變，我更認真於工作，但工作環境中的種種遭遇，讓我不見得快樂，為了保持心情的快樂，我常以聖經馬太福音第七章第12節自勉：「所以無論何事，願意別人怎樣待你們，你們也要怎樣待人，因為這就是律法與先知的道理」。 對周遭的人，抱持「我能為你做什麼？」的態度，是保持心情愉快的唯一秘訣，這也是我多年來工作的心得。因為這種心態的轉變，我又將「事業」轉變成「志業」，我的志業就是希望每一個人都能「保持心情愉快」的隨時想到「我能為你做什麼？」 在富邦產物保險擔任總稽核時，我以「walk -through」走動式管理了解同事的問題，並以「work- through」細部深入了解的精神協助他們解決問題，從中我不但學到寶貴的知識、經驗，更得到同事珍貴的友誼，也讓我每天過得很充實、快樂。 基於「我能為你做什麼」的心態，除了利用到分公司稽核的機會，主動準備各種資訊，以上課的方式向同仁說明及宣導外，也在公司內部網站每周發表一篇文章與所有同事分享個人心得與經驗。 富邦金控董事長蔡明忠曾說：「成功如果沒有快樂就不算成功」，這句話讓我體認到，我寧可快樂的成功，而不願意成功後再快樂。西藏精神領袖達賴喇嘛所說：「人生的意義有二，一是快樂，二是有用。」我認為，快樂就是隨時保持心情愉快，有用就是隨時成為別人的助力。 （作者是新光產險總經理） 【2006/05/27 經濟日報】 |
好書導讀》連結經營
| 書名：叫賣竹竿的小販為什麼不會倒？ ──你一定用得到的金錢知識 作者：山田真哉 出版：先覺 我家附近有一家法國餐廳。 餐廳並非坐落於鬧區或商店街，從市中心須搭一小時電車，還要從車站步行十分鐘，是以上班族家庭為主的郊外住宅區。這家餐廳賣的可是如假包換的法國料理，店面開在住宅大樓一樓，外觀裝潢極為簡單，乍看之下還弄不清楚是什麼店。 法國餐廳與品酒烹飪教學 走近一看，入口附近擺有菜單，這才明白「喔！是法國餐廳。」接下來更令人驚奇的，是菜單的價格，套餐從1萬日圓起跳。至於生意是否興隆？看起來絕非門庭若市。 有天我下定決心，要去這家撲朔迷離的高級法國餐廳一探究竟。走進店裡一看，沒半個客人，心想大概時間還早吧？一邊環視店內裝潢，出乎意料的非常講究。 至於重點所在的料理，或許是完全使用有機蔬菜，的確相當美味，不過，還不至於好吃到會讓我到處替它宣傳是「人間極品」。 用餐時，我發現兩位主婦模樣的客人，好像和薦酒領班很熟。沒想到洗手間牆壁上貼的一張招生啟事，解開了我的疑問。 熱門課程！即將截止！ 主廚親授法國料理課 薦酒師親授葡萄酒課 「這就是答案！」 法國料理課和葡萄酒課各開二班，每班招收十名學生，每月上課一次，月費約1萬日圓，還要交1.5萬日圓入會費。收取的入會費完全無需支出經費，等於淨賺。有這些收入，就足以維持餐廳的經營。 此外，課程的招生目標，是以白天較有空閒的主婦為主，上課時間大可訂在中午過後至傍晚前，不會撞上本業的午餐及晚餐時間。 而且，利用餐廳作教室，不需支出場地費；同時講師就是餐廳主廚和薦酒師，也可以減少人事費。 當然，開課也會為餐廳招徠忠實顧客，學員偶爾總會和親朋好友來吃頓飯。 再說，這兒所謂的「高級」也是一大賣點，比起在便宜得離譜的餐廳學習，跟著高級餐廳的主廚學習，讓人覺得更划算、更有成就感。 換句話說，這家餐廳的經營手法，迥異於市中心的知名法國餐廳。 本業是法國餐廳，副業卻是料理和葡萄酒教學。雖然副業和本業屬於不同的商業形態，但動腦筋將這兩者連結經營，卻成為這家餐廳永續經營的祕訣。 換言之，本業沒賺錢無妨，只要副業或其他地方能賺錢，生意也搞得起來。但是，如果因為副業好賺，而索性收起本業、專搞副業，就本末倒置了。倘若這家餐廳只靠料理教學和葡萄酒教學，恐怕早就關門大吉。 因為是「高級法國餐廳主廚（薦酒師）親自授課」，才讓學員捨得花錢。本業和副業不可切割，應當設法讓彼此互相連結。因為有本業，所以副業才能存在，反過來，因為有副業而本業才能存在。 唯有將它們連結起來，才會產生相乘效果。 倘若因為本業的法國餐廳搞不起來，便動腦筋在周六、周日賣拉麵，或是因為店裡有現成的鋼琴，就在平日推出鋼琴教室，弄一些八竿子打不著的玩意兒，恐怕也是回天乏術，可以預見兩者都很快就會收攤。 連結本業和副業的經營理念，會計上稱為「連結經營」。 鐵路公司與遊樂園區 連結經營的例子到處可見。例如，鐵路公司很早就在鐵道沿線構築住宅區或遊樂園，試圖增加利用該鐵路的人口，這也算是連結經營的觀念。東急、小田急、名鐵、阪急、西鐵等日本民營鐵路公司，都在鐵道路線的終點設立百貨公司，為的是希望賺到乘客一家大小的車票錢。 日本的樂天、Livedoor二家網路企業致力收購證券公司，不單因為網路股票交易盛行，有利可圖，還寄望網路投資人能利用它們的本業網路服務，以創造相乘效果。 Sony經營音樂和電影事業，也是企圖連結CD音響、電視、DVD播放機等產業。新日鐵有一家名為新日鐵Solutions的子公司，針對金融機構和官方機構提供大型資訊系統管理服務。製鐵和資訊系統管理乍看似乎毫無關連，其實這正是運用了新日鐵由製鐵所發展出來的高度IT管理技術。 鑄鐵公司與資訊管理服務 鑄鐵必須將原料熔解在數千度高溫的鎔爐中，工作人員不可能探頭進去查看鎔爐內的狀況，以往都是靠技師的直覺，現在則依賴精密的電腦管理系統。而且，鎔爐一旦點火，便要24小時不停地持續運作幾年，因此電腦系統必須具備相當高的可靠度才行。這種由鑄鐵所孕育出來的技術，和必須具備相當高可靠度的金融、官方機構的系統管理，有相通之處。 所以，企業經常在思考：「有沒有對公司具有高度相乘效果的事業？」「有沒有可以利用公司現有技術的新事業？」這種理念和法國餐廳構思出來的料理及葡萄酒教學等副業，並沒有什麼不同。 再舉一個生活上的例子：學校等公共設施通常都會擺設自動販賣機，不單對使用者提供服務，也可以作為不無小補的收入來源，算是不錯的副業。 【2006/05/27 經濟日報】 |
2006年5月26日 星期五
利用委外策略達成改革
| 工商時報/我的大書坊/B6版 田居正 2006/5/26 ■書名：委外革命─全世界都是你的生產力！ ■作者：麥可．考貝特 ■出版：經濟新潮 過去10多年來，台灣企業陸續大量外移，而沒有出走的企業也紛紛進行組織重整，或是推行人事精簡政策，然而企業在面臨微利的競爭市場與人力成本的壓力之下，「委外」這個熱潮衝擊著台灣甚至於全球位居經營管理階層的人，儼然已成為經營管理策略中必須研究的重要課題。 委外策略的推動，將會更加拉近每一個產業供應鏈之間相互依存的緊密合作關係。未來可以預見的是，大集團規模的公司將會越來越少，而小而美加上定位明確的功能性企業則會越來越多。 在新世代的企業管理中，可以說除了品牌之外，幾乎所有企業機能 (產、銷、人、發、財)的部分都可以應用委外策略，然而這其中所衍生出最大的影響，應該就是整個職場生態與工作內容的變革時代來臨。 根據104專案外包網針對台灣企業所做的調查結果顯示，目前已經有4成的企業曾經使用過委外的策略，而其中採用委外的原因主要是公司內部人手不足，再者則是為了節省人事成本。對於企業來說，採用委外策略可以讓資金做更有價值的運用以及更有利的投資，並且可以提升經營效益與客戶滿意度，最重要的是能夠避免組織過度膨脹，在不受限於既有的專業知識技能下，可以致力於企業核心競爭力。 本書提出一套有系統的委外策略架構，告知企業如何自我檢視委外所帶來的效應，如何落實委外的執行流程與委外的目標管理，同時也以財務面的角度來嚴格掌握企業的成本控制與利潤達成率。然而不管是境內委外或境外委外，企業都可以藉由作者提問的3個簡單問題，以評估未來委外的可能性： 1、如果現在從頭開始創業，我們真的會選擇內部執行這些業務嗎？ 2、我們在這方面的能力是否特別傑出，能吸引別人聘請我們幫他們執行？ 3、這部分的業務會培養出未來的領導人才嗎？ 另外本書也提到，委外只是一種策略工具，而不是一個萬靈丹。因此建議企業在思考執行委外策略時，管理階層人員需經審慎的評估，也需要對於內部員工加以溝通說明，以免產生犧牲員工權益換取短期獲利，或是有可能會被裁編的內部負面聲音出現。 目前的企業主，對於相關的資訊接受程度與理解度都有所不同，在面臨委外的相關議題時，也只是視委外決策為執行性質，決策的制定也只是被動地回應企業的策略；但其實換個角度而言，企業主應該要將委外視為制定企業策略時不可或缺的一環，將整體委外操作視為創造價值的活動，並融入策略規畫流程中。因此，透過委外發揮最大的效益，才是企業創造競爭優勢的關鍵。 (本文取材本書推薦序，作者為104專案外包網營運長) |
第一時間提出有效可行對策！
| 工商時報/經營知識/D3版 蔡松齡 2006/5/26 從禽流感到三合一選舉等衍生的複雜變局，須有兼顧策略、管理及執行三合一的公關策略因應 變動的社會，談變局所面對的各項問題，本來就有相當程度的壓力，本想循序漸進談變局中的公關角色，最後，一定會談到危機或緊急應變這個部分；在政府層面，這個角色的扮演成功與否，影響鉅大，眼看近來禽流感、三合一選舉等複雜因素衍生許多包括股市信心不足等效應，筆者認為有提前談談「非常變局(危機)的公關角色」的必要。 報導客觀公正的新聞事件或事實是媒體的責任。之所以關心並稱禽流感與三合一選舉為複雜因素或非常變局，是它需要被好好管理。筆者想提出的問題是：就事實面來看，現在是各部門追著新聞跑！為什麼不是政策引導媒體報導方向？為什麼不是政策帶領民眾走向正確的方向？為什麼不是由政府宣佈明確的遊戲規則，讓民眾有所遵循？這個機制在哪裡？誰負責？報告系統如何？如何運作？這就是非常變局中的公關角色！ 事實上，並不是政府都沒做，只是做的不夠！危機變局中最常被詬病的就是：做的不夠！做的太慢！不夠用心！ 近年來，從腸病毒、SARS到禽流感，我們看到病例通報的問題，看到病人及潛在病人追蹤及自主健康管理處理的問題，也看到市場上許多發疾病財商品，如疫苗、口罩、耳溫槍、乾洗手、八角等管理問題，政府在因應類似流感病毒性疾病的一些問題、特性與反應，在非常變局中的應變機制與作為中，都應有專人或團隊用心研擬一套有效應變方法。 嚴格說，公關角色長期被誤解為花瓶角色，可有可無，其實認為公關經常是要處理溝通策略、溝通管理及溝通執行三合一的高難度工作；許多人不願做、不屑做，到想做時，環境與時機是不會重現的。 以SARS 為例，當國內發生第一個案例不久，民眾開始擔心時，我們發現的現象是應變做法是跟著案例走，跟著媒體報導走；一直到後段「勤洗手、量體溫、進出疫區控管、追蹤及自主健康管理」政策被嚴格貫徹執行後，疫情終於獲得控制。所謂後段的作為就是所謂溝通策略、溝通管理及溝通執行三合一的具體表現。 從SARS 經驗看眼前發生在國際上的禽流感，民眾最在意、最想知道的是：怎麼樣才不會感染禽流感？我每天要配合做什麼事就不會感染？對特定對象而言，如養雞戶、養鴿戶、養鳥戶等，在禽流感的威脅下，我和我的親友、鄰居該怎麼面對這不確定的風險？畢竟政府在民眾心目中是比較具有公信力的。如何在最短時間內，提出具體有效且可行的政策方向、遊戲規則，讓民眾有所參考遵循，就是公關角色最重要的課題。 民眾是在選擇正確的、可行的建議；卻不見得會屈從威權、強制，這也說明為什麼要再三強調變局中的公關角色需要綜合策略、管理及執行三個方面著手。好的政策方向具有主導權，自然會吸引媒體的注意與民眾的掌聲；「跟著案例走，跟著媒體報導走」的情勢，就自然會逆轉，從不利變為有利了。 最後要建議，針對國際性疫病的溝通策略、管理及執行，應整合民間資源與國際衛生(疫訊)、農業、環保機構接軌，以期同步獲得國際最新疫情發展資訊；也建議結合農委會、衛生署、環保署等專責單位成立具執行力的「國際(內)禽流感疫情監控(通報)中心」。藉專業分工、專長資源整合，定期(適時)發佈訊息，提供最新正確資訊、建議。筆者的見解是：政府一旦建立公信機制，媒體及民眾就會引頸期盼，根本不用靠禁止別人來鞏固自己的主導權與公信力。 |
BSC論壇》績效評估與策略的雙人舞
| ■ 鄭秋霜 「平衡計分卡」（Balanced Scorecard，簡稱BSC）自1992年提出後，儼然已成全球風行的管理方法與工具。台灣不少企業導入BSC多年，為何有成敗不同的命運？跨越績效評估、和企業策略結合，以及領導人的全力支持，是關鍵所在。 1992年哈佛商學院教授羅伯．柯普朗（Robert S. Kaplan）和大衛．諾頓（David P. Norton）提出「平衡計分卡」觀念，透過財務、顧客、內部流程、學習與成長四個構面來考核組織績效。 這套管理方法與工具推出以來，短短幾年內風行全球，曾被《哈佛商業評論》評定為「過去75年來最具影響力的企業管理觀念之一」，全美超過60%的500大企業導入這項策略管理工具。 兩位大師的BSC系列書籍，從《平衡計分卡》、《策略核心組織》、《策略地圖》，到今年出版的《策略校準》（Alignment ），針對總體公司層級的策略綜效問題，提出量化解決方案，幫助管理者對各單位的串聯進行策略校準。 BSC適合台灣企業嗎？ 平衡計分卡適合台灣企業嗎？能否幫助台灣企業推動策略、達到願景？日前由臉譜出版、安侯企管公司主辦的「應用平衡計分卡創造組織最佳綜效研討會」，邀請各領域專家共同探討。 政治大學會計系教授吳安妮表示，BSC可以和所有管理工具整合並產生綜效，但「BSC不再只是績效評估制度，必須與策略連結，如果沒有策略，就無法做BSC」。 她強調，BSC的內容很難掌握，可分為四個發展期，分別是績效管理期、策略執行期、策略深化期及策略綜效期。 這可從兩位作者歷年的作品看出脈絡。例如作者第一本書，著重績效評估指標，但尚未與策略結合；第二本書已聚焦到策略；第三本書《策略地圖》，已連結智慧資本與知識經濟；第四本書則是針對總體公司層級的策略綜效問題，進行策略校準。 吳安妮認為，未來BSC將與獎酬制度及其他管理制度進一步結合，企業也會愈來愈重視策略管理單位的成立及任務，以前可能是功能性、任務性，未來因為要扮演核心角色及整合性角色，必須是長設性組織；此外，強化策略、策略議題、四大構面的因果關係及預測能力，也是BSC的發展方向。 化願景為行動策略 她還建議，國內導入BSC且成效不錯的公司，去申請BSC的名人堂最佳實務個案，讓台灣的BSC經驗與國外交流。 裕隆日產汽車企劃部經理王永源形容「BSC是公司整體營運系統的導航器。」他指出，裕隆日產汽車事業約三年前導入BSC，當初就訂下成為標竿企業的目標。 據估計，一般企業大約只有5%的人了解公司的策略，BSC幫忙解決了這個問題，並透過P（策略規劃到策略地圖）、D（執行）、C＆A（檢視及行動）以及B（標竿），讓員工更清楚公司策略，把願景轉化為行動策略，驅動執行力，也建構起溝通平台。 有效溝通 執行無障礙 王永源指出，企業愈大，通常溝通愈困難，導入BSC成敗關鍵在於溝通。裕隆訂有部門、科、個人三層目標發表會，從協理級高階主管到經理級主管等，需有效溝通策略，達成共識，推動BSC才能達到效果。 他表示，BSC可成為整體營運系統的導航器，讓組織推動變革突破，有助達到多S型成長曲線，也可讓員工知道為誰、為何而戰。 王永源認為，BSC若非以變革的目的導入，不易成功。他分析，BSC推動失敗的原因，包括高層不夠支持，內部人員沒有真正了解。他表示，「BSC不是念幾本書就可以了解的，」委託外部顧問公司，可以收事半功倍之效。 一來即使內部人員非常了解BSC，也很難專職去推動；二來推動BSC需要高層重視及支持才會成功，但公司內部員工，「有哪個人敢跟總經理講，你的BSC還沒交？」 力山工業總經理王冠祥指出，力山工業五年前實施BSC，並以BSC推動全球業務整合，「我們是橫柴拿入灶，認為需要就去做。」力山實施策略變革，是想把組織結構及資源整合做得更好，訓練新的接班世代，整合集團、公司及部門單位的BSC層級。 支援分工 打破部門主義 他不諱言，變革前，力山沒有集團層級的BSC，旗下每家公司或部門只管自己的生意，無法達成集團整合綜效的主要目標；變革後，有了集團及事業單位等層級的BSC，最明顯的效益是打破部門主義及單位主義，讓不同部門可互相支援、分工合作。 王冠祥說，力山工業謹記BSC的精神：檢討績效，但更重要是檢討策略。 安侯企管副總經理曹坤榮指出，很多客戶找企管公司，不會一開始就要求導入BSC ，而是像看醫生，會先講他哪裡痛、什麼事讓他睡不著等等，他發現很多客戶甚至有「明天要發獎金，不知怎麼評估績效」等問題。 他建議，導入BSC的「天龍八部」應包括覺醒、願景擘劃、聚焦、設計高階流程、細部設計、建構、執行及持續改善。 至於企業自設策略管理辦公室，或委託外部顧問？事實上各有利弊，儘管企業最了解自己，不過組織推動變革不易，而且顧問較獨立客觀。 吳安妮認為，現在很多公司、甚至連大學評鑑都想做BSC，是好現象，但重要的是要學的對、做的對，因為如果做錯再來改，就來不及了。 【2006/05/26 經濟日報】 |
併購秘笈》企業聯姻 爾虞我詐？
| ■ 林進富 數年前，倫飛電腦併購志合電腦，雙方董事會都已通過合併案，也簽了合約，在倫飛的股東會通過後，志合股東會卻因為大股東沒出席而流會，再開股東臨時會時又流會，倫飛怒告志合未履約，最後雙方以和解收場。由此可看出，併購不到最後一刻，很難拍板定案。 此後，法律便訂定相關機制防範，如簽約時雙方可交付股權信託，契約寫明後，股權先移轉、交由銀行投票，保證不會跑票，投完票後股權再轉回公司；或者簽訂投票權拘束契約，約定大股東投票時一定要投贊成票，否則要賠巨大金額，並先開出支票，只要有一方跑票，另一方不必打官司，立刻便能兌現。 但會計報表也有使用上的限制。在美國唸書時，老師曾問「世界上最有價值的是什麼呢？」答案是「可口可樂的秘方」。然而，不管是可樂秘方，或是微軟視窗的原始碼，這些最有價值的東西，都未提列在企業的報表上。所以軟體業、高科技業併購，較少看報表，因為數字有時會失真。 董事會應維護股東最大利益 併購交易是一個動態的流程，隨時都可能發生突發事件，需要隨時配合修正調整。重要的是，併購前應先做好事前的架構規劃，因為併購可運用的法律架構太多了，包括合併、分割、股份轉換、股權交換或收購等，每一個架構的程序、效果、租稅優惠及風險都不同，要先審慎評估各種方案的可行性及優缺點，選擇最有利的方案進行，而不是邊作邊修，才能發揮最大效益。 進行併購決議時，董事會也應為全體股東的最大利益把關，不能只是行禮如儀，簡單質詢半小時就草草結束。數十億元的併購案，如果在短短數個小時內就決定，很容易引起外界質疑，一有狀況，投資人保護中心立刻會對公司的董事、監察人進行假扣押，不需要任何理由。 一旦進入訴訟程序，過程冗長，當事人的心理壓力也會很大，可能兩、三周就要開一次庭，時間長達數年，所以董事必須特別小心自己的法定義務。公開發行股票的公司在召開董事會決議併購前，還應請獨立專家對換股比例、配發的股東現金等財產安排進行評估，再提報董事會及股東會。 成功整合 才算美滿聯姻 但併購是否成功，最後還是取決於「整合」，整合失敗，就等於併購失敗。因此公司內應成立專案小組或合併執行委員會，在最短時間內宣布被併公司員工如何處理，部門如何切割，以加速整合，否則很容易造成被併企業人心惶惶。 目前勞基法規定，企業合併時必須在30天前通知被併企業員工是否留任，選擇資遣 或被資遣的員工，都可獲得資遣費，讓被併企業員工更有保障。人的問題擺平了，公司也才能長久的走下去。（完） （作者是協合國際法律事務所合夥律師、中華公司治理協會專業發展委員，王慧馨整理） 【2006/05/26 經濟日報】 |
走出服務迷霧》要五毛 給一塊
| ■ 林婉如 如何才能超越顧客的期望？簡單講就是「要五毛給一塊」，不過前提是必須有一塊錢可以給。換句話說，企業對服務人員的訓練，不能僅止於達到顧客要求的五毛，而是將他們的格局與能力提升到能給一塊的水準，再決定要不要、需不需要全數給顧客。 常聽主管慨嘆：「這麼明顯的錯誤，難道自己看不出來嗎？」為什麼服務人員看不到問題點？因為具有A＋能力的人，容易看出A的不足之處，而有A能力的人，卻難觀察出A＋的缺點。要服務人員善盡責任，把服務內涵發揮得更細膩，在人員的培訓上，就要遵守「只花五毛卻擁有一塊」的原則。 如果公司的要求超出服務人員的想像，也就難怪服務老是做不好。服務沒做好的另一個原因是，人的互動與經營超越服務人員過去的生活體會。所以，除了教導基本的服務流程，還要傳授能加大格局與視野的知識與技能。然而，考量成本因素，少有企業願意投資「儲蓄型」的培訓。 為了儲備「超乎顧客期望」的服務能力，企業就要將訓練的格局加大一號。只是給「夠用就好」的培訓，服務會缺乏細膩度。那份「備用」的能力在特殊狀況發生時，就能發揮價值。 服務除了技術面，重視的是人的接點。人相對動態、感性，「情境式學習」較能從中學習到人與人互動的微妙「心法」。以見習的方式，讓服務人員實際體會，再從旁開發他們的敏感度和判斷力。 例如，讓員工到同業或異業消費體會，再做分享，不但可以提升技能，還可以開發敏感度與判斷力。以服務著稱的王品，要求幹部以消費百家好餐廳為學習的目標。 另外，為了提升服務人員的觀察敏銳度，透過錄影帶或劇情影片，揣摩角色的行為邏輯，也具有實際成效。對事物、聲音、影像、飲食的描述與感受，都屬於表達的訓練，一些看似與服務項目並無直接相關的訓練，都可加大服務人員的格局。這幾年，科技人員所熱中的藝術賞析，就是一個例子。 當企業有了「要五毛卻給一塊」的人員，就能脫穎而出、走在潮流前端，且不斷以顧客為導向。從A到A＋就差「五毛」，服務人員的訓練，須比顧客要的多一點，才能提供超越顧客期望的服務。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/05/26 經濟日報】 |
跨國營運典範》保留具競爭優勢的作業
| ■ 資誠智識服務中心 成功委外的企業了解自己的核心能力，會將無法創造獨特性的作業或服務委外，再考量一些處於灰色地帶的流程─如會計、法務、資管等。至於企業最擅長的部分，則選擇自行營運，這是委外作業的基本思維。 找出企業的核心能力：核心能力是指創造獨特、頂尖產品與服務的專業能力。企業可以透過以下問題區隔自己的核心與非核心能力：是否有廠商提供相關的委外服務？是否能比競爭者提供更優秀的相關服務？這是客戶選擇本公司的原因嗎？提供該相關服務的部門能否提供員工升遷機會？找出數項核心能力，並全力投入資源。 與各方會談瞭解哪些作業適合委外：找出適合委外的作業、活動，是企業整體委外策略的任務之一。最佳實務企業會與客戶、委外廠商、財務顧問、甚至同業或競爭者交談，找出具委外優勢的作業。企業尤其需仔細考量委外市場，探討業者能否以合理價格提供相關技能與專業。 對委外廠商進行標竿管理：以便瞭解委外廠商能否協助企業達到世界級的績效，或至少能協助企業改善效率、降低經常費用、達到較高的品質等。 將技術依賴度高的非核心作業委外：管理階層多半不瞭解技術，許多傳產業者不善管理技術依賴度較高的非核心作業，這類流程相當適合委外，尤其是在網路及企業電子化技術先進的今日。 評估任何作業自行運作的價值：在進行標竿管理後，企業可能發現自行執行某項非核心作業的成本，較委外低、效果也更好，這類作業便應該由內部自行處理。此外，若可能導致企業流失專業人才，企業也須全盤掌控，便應考慮自行運作。 最佳實務 即使市場上找不到適任的委外服務廠商，半導體設備製造商Genus並未因此打消委外的念頭。由於無法找到一家廠商能提供設備所需的組裝模組，該公司於是建立一條由許多小型委外廠商組成的供應鏈，並協助這些個別廠商彼此連結，發展完成裝配鏈所需的技能。然後，再指派其中一家負責與Genus聯繫。 面對激烈競爭，IBM必須重新設計組織架構。IBM深知，自己執行許多非核心業務的能力已達世界級的水準，便讓許多部門獨立出去，各自負責建立自己的願景及財務目標，然後，IBM再將相關作業流程委由這些公司進行。 維繫這些獨立公司的競爭力策略是：它們必須與其他廠商一起爭取IBM的業務。例如，Workforce Solu-tions（WFS）不僅為IBM提供專業人力資源服務，也提供服務給其他企業。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/05/26 經濟日報】 |
金融論壇》台資券商登陸 藍海巡航記
| ■ 記者 林則宏、王茂臻 前言 大陸承諾年底對外開放金融業的時間表進入倒數計時，除銀行業，外資券商也積極介入大陸市場。台資券商布局雖早，至今仍在市場前徘徊，台資券商有沒有機會繞過政治障礙，在同文同種的優勢上創造進入大陸市場新藍海？ 本報特與台北金融基金會共同舉辦「2006金融願景大師談」，邀請產官學界共同探討券商登陸的契機。 時 間：95年5月24日 主持人：周吳添（台北金融研究發展基金會董事長） 與談人：錢釧灯（陸委會經濟處副處長） 林克孝（台証證券總經理） 康榮寶（政治大學教授） |
大陸資本市場 兵家必爭
周吳添：大陸加入WTO（世界貿易組織）五年緩衝期已經快過了，證券不像銀行那麼複雜，整個大趨勢還是朝向開放方向走。如果台灣金融產業沒有辦法儘快登陸，會不會因為少一個可以發揮的市場，獲利因此受限？
做五金、皮包這種行業，競爭力不足，只是個別行業的問題，唯獨金融像「血液」一樣，當金融業處於相對低獲利時，評等一定比較難往上提升，也會因此導致台灣本國企業籌措資金的成本上升，這將造成台灣整體競爭力不足，甚至影響到國家安全。
看見百萬台商的需求
另一個更大的思維是，我們在大陸擁有5萬多家台商，還有一、兩百萬的長駐人口在那邊，我們是不是可以讓台灣的金融業，利用這些台商與這群常駐人口，反過來幫助台灣的經濟發展？我們當然知道中共在卡我們，但我們應該要想盡各種辦法，有那些可以出招的地方、可以讓我們業者發揮。
如果用這個角度去思考，台灣現在不應該只開放七家銀行去大陸設立代表處，應該更多，證券也應該開放更多家去，這才是真正站在台灣本土角度在思考問題。金融產業是高度管理的行業，政府透過報表等方式，可以很容易控制到業者，政府應該倒過來思考，讓更多金融業出去，除了開拓市場，還可以掌握更清楚的訊息。
同文同種優勢搶先機
錢釧火丁：目前台灣對大陸投資比例很高，金融沒有過去，就沒有辦法提供onside service，台商有需求時只好透過台灣母公司融資，或是在當地尋找外資銀行或當地銀行融資。大陸是一個快速發展的巨大市場，沒有錯，目前台灣的金融服務業要全球佈局，能去的市場大概都已經飽和，比如說銀行要去歐洲，不賺錢就是不賺錢。但台資的銀行或證券到大陸去，確實比較有優勢。
林克孝：台資券商在大陸發展有兩個優勢，一是兩岸都是華人，台資券商比其他外資券商更瞭解大陸市場。台資券商在大陸的另一個優勢，是大陸台商人數眾多。
但這兩個優勢，也可能是台資券商的自我幻想。以目前兩岸的情勢來看，香港券商也是華人，跟台灣券商的優勢相同；此外，大陸台商目前最需要的是提供人民幣業務，這一點台資券商也不能滿足大陸台商的需求。
趕上大陸多頭市場熱
目前大陸的國內生產總值（GDP）是台灣的五倍左右，且大陸的GDP仍不斷快速膨脹。大陸資本市場的規模目前雖然和台灣差不多，但隨著經濟體不斷擴大，資本市場規模未來會大幅超越台灣，台灣沒有參與到大陸資本市場發展，是一件很可惜的事情。對岸目前對發展資本市場的經驗正快速累積，大陸業者學習的速度也很快。未來五年、十年大陸資本市場伴隨外匯存底、出口金額的不斷擴張，大陸早晚會是全亞洲、全世界發展最快的資本市場。台灣目前縱然在資本市場發展上領先大陸，但台灣擅長的是製造業。
康榮寶：大陸資本市場的大環境正在快速改變，像大陸目前在推動的股權分置改革、新實施的證券法，推出新的金融交易產品、信用交易等。從去年大陸重新恢復權證交易後，市場交易火熱，可以看出大陸資本市場的大環境完成結構性改革後，隨著新商品推出，大陸證券市場會逐步走向多頭，到時即便台灣不開放投資大陸資本市場，很多游資還是會跑到大陸。
經第三地間接投資 較可行
周吳添：我們瞭解，台灣這邊要求證券業赴大陸要循直接投資模式，但大陸規定要直接投資，兩岸就必須簽訂MOU（監理合作諒解備忘錄），但談到MOU，就得牽扯到雙方名稱對等的問題。如果透過業者，因為台灣的券商公會有「中華民國」四個字，大陸也不接受。
錢釧火丁：事實上，去年4月政府核准證券公司直接到大陸設子公司，就是因為業者告訴政府，只要我們開放，球就在大陸那邊，業者自己會去努力爭取，也有把握對方會同意。但台灣開放後，經過一年，證明事情並沒有業者想像得那麼單純。
現在又有人提出，透過香港子公司到大陸設證券子公司的間接投資方式，到底大陸方面准不准，現在資訊很混亂、很紛雜。連雙方要簽訂MOU可以用什麼方式，我們也沒有得到很明確的訊息。
林克孝：作為業者，我們與大陸官方在對話時，取得的訊息比較間接，但我們能仍感受到大陸官方對兩岸證券交流上的一些思維。從大陸來看，台灣並不是大陸發展證券市場最好解決問題的提供者。台灣券商發展不若歐美國家久，我很擔心，有一天大陸全面開放台資券商登陸，我們還是不是人家的對手？從現實情況看，台資券商並非大陸證券市場發展的major player。
台資券商愈早登陸發展，愈有機會發展成功。如果等到全世界第一流的券商都登陸發展，到時台資券商登陸，也很難打得贏人家。
康榮寶：最近一段時間，我陸續與北京證券監管單位接觸，大陸的立場是希望台灣開放台資券商間接登陸投資，經過香港或其他有和大陸簽訂證券監理備忘錄（MOU）的國家或地區登陸，避免目前台資券商因為兩岸沒有簽訂證券MOU、不能登陸的困境。
目前台灣僅允許券商直接到大陸設子公司，但因為兩岸沒有簽MOU，此條路走不通。我與國台辦等單位接觸過，對方認為，若台灣券商藉由香港或其他已經和大陸簽訂MOU地區設立新平台後登陸，是可行的方式。
目前大陸券商正面臨體質轉型，他們比較希望循大陸銀行業模式赴海外上市，籌措資金，對於尋求外資券商、包含台資券商入股的意願並不高。雖然目前政府允許台資券商登陸參股大陸券商，即便解決MOU的問題，恐怕也找不到適合的投資標的。大陸官員明確告訴我，經第三地間接投資是較可行方式。
搞合作 只能做不能說
周吳添：現在台灣這邊規定，證券公司到大陸投資，持股比率至少要25%。問題是，大陸有些公司並不想一下子就讓出25%的股份。我們應該爭取將證券業赴大陸投資，從直接投資擴大到間接也可以，而且不要設下25%的限制，這些都是台灣這邊可以單方面解決的。
錢釧灯：根據國際清算銀行的母國監理原則，兩岸金融機構要互設分支機構、金融業往來等事宜，都涉及到兩岸金融監理合作機制的問題，必須經過兩岸協商才能有效解決。而且依據大陸方面的規定，銀行業、證券業及投信業在大陸要設立分支機構，雙方的金融主管機關也必須簽訂監管合作備忘錄，確保有效的監管合作關係或建立良好溝通機制，這反映出監理問題才是兩岸金融擴大開放的關鍵課題。不過，根據我們過去與大陸協商的經驗，如果像金融業開放這類對台灣單方面有利的事情，大陸的速度都會很慢。只有對雙方都有利或對大陸具有統戰宣傳效果，大陸的速度才會比較快。
林克孝：我認為，台資券商登陸的最大障礙，是台灣官方目前的信心不足。如果對岸官方問我們業者：若台資券商可以登陸，大陸券商可以去台灣設立代表處嗎？這樣的問題，讓我們業者很難回答，談判上我方也很難有立足點。我們常擔心，台資券商登陸投資會把錢帶去大陸，但大陸券商來台設辦事處、設公司，也要從大陸把錢帶過來。政府對錢流向大陸會擔心，大陸的錢進入台灣也會擔心，時間久了，台灣的經貿政策就形成比較封閉的政策。
康榮寶：兩岸在談判證券交流時，首先面對的問題是政治分歧。我和大陸接觸時，大陸官員認為台灣對大陸不友善，在處理兩岸經濟議題上常泛政治化。
大陸官員曾問：台灣的券商有沒有做得香港券商好或是規模大？台灣券商有沒有比歐洲、美國的券商好？大陸官員認為歐、美、香港券商爭相進軍大陸市場，台灣券商的規模不如歐美券商，台灣常掛在嘴邊的同文同種優勢，香港券商也有。從這幾點來看，我們官員說台資券商可提升大陸券商體質，恐怕要修正一下。
我接觸到的大陸官員認為，大陸若要給台資券商登陸優惠，是「只能做，不能說」。對岸官員很希望讓兩岸證券能有更多合作機會，但他們也說，如果在目前兩岸政治敵對氣氛下全面開放台資券商登陸，「大陸官員可能要被罵是當吳三桂」。
大陸官員問我，如果大陸開放台資券商登陸投資時，台灣官方會不會也像謝長廷一樣說類似的話？像這樣的政治問題，都使兩岸在證券交流上停滯不前。
多交流 化解雙方歧見
錢釧灯：對推動兩岸協商，政府非常重視且積極，目前我們已經提出三項兩岸優先協商項目，包括：農產品輸銷大陸、大陸觀光客來台、貨客運包機，期望未來兩岸協商工作能有順利進展，並以此作為基礎，持續推動後續包括兩岸金融相關議題的協商。
在兩岸全面協商前，政府也會配合兩岸經貿關係的進程，持續推動兩岸金融穩定及健全的發展，一方面滿足大陸台商在從事兩岸貿易、投資等經貿活動時衍生的金融需求，另一方面，也要提升國內金融服務業競爭力，並活絡資金市場，希望從兩岸金融互動中尋求最大利基，達到互補互利的正面效應。
林克孝：錢的流動，靠的是資訊，錢在的地方就是資訊匯集的地方。發展金融市場最可貴的就是錢流來流去。但台資券商不能登陸，失掉的市場不僅是幾家銀行、證券公司的生意，而是台灣產業的長遠發展。
舉例來說，大陸現在若開發出一件新技術，要發展成為一個商品，籌資時可能不會考慮來台灣找錢。因為台灣金融業者還不能登陸，台灣業者可能因此失去很多大陸經濟發展的商機。台資券商登陸投資監管困難，我認為若是透過英國、美國、香港等地轉赴大陸投資，這些地方的金融監管制度比台灣還嚴格許多。像是我們公司到香港投資多年，我發現香港管得比台灣還多、還嚴。台資券商透過這些地區轉赴大陸投資，監管上不是問題。台灣資本市場應該更開放，不僅讓全世界的券商來，也應對大陸券商開放。目前大陸券商沒有太高競爭力，來台灣也不會對台灣業者構成威脅。但不讓大陸業者來，讓對岸在談判時增加了藉口。
台灣旁邊有這麼大的經濟體在膨脹發展，不能因為我方缺乏信心而錯失機會。
康榮寶：目前大陸對台經貿開放政策掌握在北京中央，在北京還沒有明確提出對台經貿開放政策的優先順序前，台資券商先用間接投資模式登陸，比較可行。
在兩岸證券業務開放談判上，雙方都要避開政治爭議。像是中華民國券商公會前些時候把英文名字改為「Taiwan」，大陸官員認為這是台灣在執行漸進式台獨。但兩岸如果對名字爭執不下，很多解決方案都可能夭折。
目前兩岸在證券業談判過程中碰到的問題，是大陸正在進行股權分置改革、整頓券商，以及實施新的證交法。大陸還在忙於解決內部問題，此時不是兩岸談判證券業務的好時機。另一個問題是，大陸認為我方在證券交流上不夠積極，公關做得不夠好。我方業者應適度做一些交流，藉由舉辦兩岸證券研討會，討論兩岸簽訂證券MOU、或台資券商進入大陸市場等議題，讓雙方證券業者、官員共同來參與，可拉進彼此關係，化解談判的歧見。
【2006/05/26 經濟日報】
麥卡錫：建立專利組合 可攻可守
| ■ 記者李娟萍／台北報導 高科技產業專利訴訟戰火愈演愈烈，不少台灣高科技廠商被外國專利權人動輒以違反美國關稅法337條款，向美國國際貿易委員會（ITC）聲請查扣來自大陸及台灣出口的貨物，已對台灣高科技廠商造成衝擊。 目前的ITC案件，不僅針對涉嫌侵權的被告，被告廠商的供應商或客戶，也可能因為使用或販售涉嫌侵權的專利技術而被調查，讓台灣的高科技企業深感頭痛，即使事先要求供應商簽署未使用侵權產品的合約，也不能保證不被告。 眾達洛杉磯分所的資深智財律師麥卡錫（J.Donald McCarthy）23日來台，他便建議台灣高科技企業應蒐尋專利地圖、建立專利組合，隨時監視可能發生的智權問題，將專利作為自己防禦或進攻武器。 麥卡錫表示，一件ITC案件的調查程序，約13至14個月，時間有限。在ITC案件成立之前，原告專利權人有足夠的時間，準備相關證據，但案件成立之後，相對被告廠商卻缺乏足夠時間準備證據，證明自己沒有侵權，因此，整個程序確實不利於被告。 麥卡錫認為，專利訴訟本來就是商場競爭的策略之一，希望能藉此打擊競爭對手，因此，即使台灣高科技企業要求供應商簽署未使用侵權產品的合約，但只是買個「保險」，不等於訴訟風險不會發生。 為了讓自己更有勝算，麥卡錫建議，台灣高科技企業平時要蒐尋專利地圖、建立專利組合，隨時監視可能發生的智權問題，將專利可作為自己防禦或進攻武器。此外，與律師多多聯繫，事先申請高品質的專利，投資在自己的研究發明上，絕對比事後打官司值得。 美國專利訴訟上有discovery程序，專利權人主張侵權時，必須具體證明有專利侵權事實，隨著科技的進步，discovery的對象走向電子化。麥卡錫表示，企業應由智權部門，負責掌控企業內部分電子郵件內容，並訓練員工，絕對不要在電子郵件中，對洩露任何訊息，否則這些電子郵件，可能成為未來專利訴訟的呈堂證物。 麥卡錫日前也應邀到新竹科學園區，以Electronic Discovery的最新發展，包括如何建立及保存電子文件系統，重要證據遺失或毀壞時怎麼因應等議題，發表演講，吸引眾多竹科企業前往聽講。 麥卡錫是哈佛大學法學博士，具有美國智慧財權法及貿易法數十年的訴訟經驗，資歷橫跨高科技與製造業，專利訴訟的執業經驗豐富，近年來特別著重在半導體、積體電路、無線通訊、機械等領域，並曾接辦基因轉型玉米、基因轉型老鼠等生物科技的案件。 【2006/05/26 經濟日報】 |
新聞辭典》美國337條款
■ 記者李娟萍
美國337條款，屬於美國當地「行政救濟」措施，最初在美國1930年關稅法第337章節中出現，經多次修訂，目前的規定是進口行為如果存在不正當競爭，且對美國國內相關產業造成實質性損害，美國國際貿易委員（ITC）根據美國國內企業申請進行調查，其範圍包括著作權、商標、專利等侵權行為，以及涉及營業秘密、廣告不實等行為。
其中90%以上的337條款案件涉及專利侵權，60%的案件，原告和被告會達成和解，不會進入審判的訴訟程序，且多以給付授權金收場。如果進入審判階段，原告和被告各有五成機率可以勝訴。
如果ITC對某商品作出裁決，這個商品可能不准繼續進口美國境內。違反337條款的要件，包括此一商品侵害有效的美國專利、商品進口到美國以及其智慧財產權為美國國內產業所使用，上述三點為最基本的法律爭議點。
【2006/05/26 經濟日報】
資誠園地 》收購會計法對併購交易影響(下)
| ■ 鄭瑪莉 一、於併購交易規劃及評估階段即須進行相關分析 企業於開始規劃併購架構、評估交易價格時，即應透過初步「收購價格分配（PPA）」作業，辨識該交易下所取得有形、無形資產與負債，分析其價值，並進一步評估併購後對資產負債表及損益表影響，及未來可能面臨資產價值減損狀況。必要時，亦應考量能否調整交易架構或整合計畫，以降低未來資產減損潛在風險。 二、 於併購交易完成後進行完整PPA，以確定各項資產負債入帳基礎 企業應依最終交易架構確定交易價格、並完成PPA，確定透過併購交易所取得各項資產負債入帳金額。此外，評估過程中，亦可透過各項資產假設分析及期後事項評估，初步瞭解各資產於未來發生資產價值減損風險大小。由於過程涉及複雜無形資產評估，並須同時確認各項資產辨識及評估符合相關會計準則，因此實務上需價值評估專家協助，與簽證會計師共同討論。 對國內企業的影響 國內現行併購會計尚未與國際接軌，因此並無採用收購會計法必要。但部分企業受籌資市場或股權架構影響，須另行出具符合美國一般公認會計準則（US GAAP）或國際財務報告準則（IFRS）財務報告，因此對於併購交易必須依循SFAS 141或IFRS 3之規定，以收購會計法入帳。常見須出具US GAAP或IFRS財務報告企業包括： ‧ 須向美國SEC申報企業，例如：股票於美國上市或發行ADR之企業； ‧ 在其他海外資本市場掛牌，且依當地法令規定，選擇依據US GAAP或IFRS申報財務資料企業，例如：在新加坡或香港交易所掛牌上市企業、或在倫敦或盧森堡交易所發行ECB或GDR企業； ‧ 大股東具備上述身分而須配合大股東提供財務資訊企業； ‧適用US GAAP或IFRS國外企業所併購國內企業。 部分國內企業目前已開始於併購交易的評估階段即進行PPA相關評估，藉以清楚瞭解所併購標的各項有形、無形資產價值，並透過初步PPA分析，提供投資人更完整交易訊息，以強化與投資人溝通，並降低併購交易不確定性與投資人對交易之疑慮。 結論 受全球化潮流影響，全球兩大會計規範─US GAAP及IFRS正逐漸整合，國內相關會計準則與國際會計制度接軌亦為趨勢。國內財務會計準則公報第34號「金融商品之會計處理準則」及第35號公報「資產減損之會計處理準則」施行，已為企業財務報表導入公平價值觀念。為使國內企業於全球資本市場更具競爭力，收購會計法實行在所難免。有鑑於此，建議企業在規劃併購交易時，應同時分析收購會計法對財務數據影響，除可對併購交易各構面有完整評估，亦可提前為將來國外籌資行為進行準備。（作者是普華國際財務顧問股份有限公司執行董事，本專欄周五刊登） 【2006/05/26 經濟日報】 |
2006年5月25日 星期四
CEO觀點
| 天下雜誌第346期 作者 : 徐重仁 2006/5/25 若不堅持，一切都會變樣 7-ELEVEN曾經連七年虧損， 假設當時我放棄， 整個路就都不一樣了……。 現在的7-ELEVEN擁有四千多家分店，甚至在流通次集團也發展很多事業。但開始時連七年虧損，一路下來很坎坷。 一九七七年，我從日本回到台灣加入統一集團，第一個工作就是連鎖店企劃。 當時我只有一個人，沒有實際經驗，只能把在學校的專業與在社會上看的，寫成計劃書，董事會通過就成立公司。我當時資歷很淺，公司調派資深經理當總經理。 7-ELEVEN開始時連七年虧損，慘淡經營，當時大家連7-ELEVEN是什麼都不知道，還以為是打七折的店。一九八二年，公司解散被併到統一企業變事業部，我被派到麵包廠學做法國吐司臥薪嘗膽。 但我的目標不變。從小我在家裡的書店與文具店幫忙，對流通業非常迷戀，到日本求學看到7-ELEVEN麻雀雖小、五臟俱全，更決定要在台灣把連鎖店做成功。 當時台灣原本有七十五個連鎖店要結束，我跟老闆商量，讓我重新來過，將七十五個關掉剩三十個，重頭來，開好的店。 當時董事會問我，到底要經營到幾年才賺錢？當時三年不賺就不能做，他們的忍耐程度已經超過極限。 幸好高先生（高清愿）說再撐撐看。當我建到第一百個店時，翻盤了，整個事業損益兩平。 人生總會柳暗花明 回想起來，經營店，策略雖然重要，但堅持也很重要。假設當時我放棄，整個路都不一樣了。 人生不會一帆風順，雖然會經過很多坎坷挫折，但總會柳暗花明又一村。就像火車每一站都不一樣，會進入黑暗的隧道，也會柳暗花明。用這種心情看事情，就知道再困難嚴重的挫折也不灰心，一定要往前走。 現在有些年輕人對未來猶疑不定，工作進入一個領域，覺得不適合，又跳來跳去，結果一事無成。年輕人應該要培養忍耐力，如果企業是正派經營，也是自己喜歡的工作，就死心塌地努力，還是會有出頭天。所以我建議年輕人，求職中即使遭遇困難，也要吞下、忍耐，然後突破。 現在時代改變，就業機會很多。年輕人如果能確定這份工作是你要的，就算有不喜歡的上司與同事，也要忍耐，因為他不見得永遠都是你的上司。但要讓上司欣賞，就要建立信用，用努力熱忱表現。 人家講你好當然高興，講你不好也以平常心看待。人家講你不好就像丟垃圾給你，你要擁抱還是丟到垃圾桶？一定要丟掉，不要計較。 大學有限，學習無涯 對公司也要一樣不計較。或許你會覺得，為什麼要為公司付出那麼多？但要記得，寧可讓公司欠我們，不要讓我們欠公司，這樣才會快樂，否則會很辛苦。 無論是工作或開創新事業，都要有終身學習的精神。因為不懂，所以要學。 以畢卡索為例，他在十幾歲開始作畫，但一開始都是模擬其他人的名畫，後來去國外學習，才慢慢產生獨特的風格。由此可知畢卡索不是天生的畫家，也要經過學習才有獨創的作品。所以一輩子都要學習。 大學能教的有限，還是要靠自己找機會充實。比方走商科，一定要了解商情與台灣的市場概念，這不是課堂能教，必須要自我充實。 大學的時間較充裕，一定要好好準備，才能因應社會的挑戰。或許大學時還不知道自己志向在哪裡，但多涉獵接觸就會有方向。 有夢想，花才有機會開 書不活用的話是沒用的。所以除了終身學習，還要不斷嘗試。看書會得到很多知識，會覺得某些知識是好點子。但要試做，試做後才知道能否推展，或是需要再改進。 最後，人一定要有夢想，能否成真不知道，但要有理想、有夢想，才能有機會發現成果。有句成語說有念則花開，有意念才會有開花的機會，若連理想都沒有，絕不可能讓花開。 現在的年輕人並非自負，但生活優裕，所以更要掌握時間充實自己。 最近有本書《世界是平的》，讀過就會知道，未來企業絕不能只在台灣小島，而是走向國際化，涵蓋領域不只是台灣，而是整個大陸、亞洲與全球市場。需要足夠的準備與人才，而這完全要靠年輕人的努力。 因此年輕人絕對不要太安逸，要有危機意識。別管世界變得怎樣，重點是怎樣面對這個環境，發揮最高的能力。年輕人真的不能太安逸，不然飯碗很快會被其他人搶走的。 |
人力資源》防止工作動力土石流
| EMBA雜誌 編輯部 2006/5/25 從二○○一年到二○○四年間，紐約Sirota顧問公司曾經針對五十家財星一千大企業的一百二十萬名員工進行調查。結果發現，大部份的員工在開始一項新工作時，都充滿了工作動力，但是在八五％的公司中，當新進員工工作了半年之後，他們的工作士氣急速下滑。 因此，公司該問的問題不是：如何創造員工的工作動力？而是：如何不要扼殺員工的工作動力？Sirota的三名高階主管日前於哈佛商學院管理新知（Harvard Management Update）上，提供防止員工工作動力如土石流一瀉千里的方法： 方法一：給予員工擁有動力的目標。員工要對工作充滿熱情，公司的目標必須清楚、可信，而且可以激勵他們，讓他們在工作時，除了養家活口外，還有其他的意義。每位主管都應該能夠向員工清楚解釋這個部門存在的目的，例如，負責存貨的主管不能只告訴員工，他們的工作目標就是每天把貨補滿，而應該告訴員工，他們的工作是讓公司的物流暢通，賦予重要性。 方法二：認可員工的貢獻。只要員工對團隊有所貢獻，無論大小，主管都應該有所表示。有些主管認為：「為什麼我需要謝謝員工做他本來就該做的事？」當員工表現傑出，主管沒有給予任何表揚，然而當員工一出錯，主管就立即批評他們，員工很容易感到失望。 方法三：當員工的供應商。主管應該把自己的主要角色界定為員工的供應商，也就是，主管的工作是促成員工完成他們的工作，從這個角度來看，員工是主管的顧客。 方法四：當員工的教練。為給員工回饋，主管需要的技巧包括，即時給予員工明確的回饋、不怕給予員工具有建設性的批評、回饋內容不是針對員工個人，而是針對員工工作。 方法五：完整地溝通。員工需要完成工作，也需要感覺受到尊重，除了少數事關重大的機密之外，主管不要抓著該給員工的資訊不放。 方法六：面對表現不佳的員工。一定會有少數員工屬於根本不想工作的人，主管必須找出這些人，並且明確地處置。當主管處理了表現不佳的員工時，會提升整個工作團隊的士氣，鼓勵了大部份其實想要好好工作的員工。 方法七：鼓勵團隊合作。大部份的員工身處運作良好的團隊時，工作的動力會提高。在適合的情況中，主管可以請員工自行分組，每組各負責一項工作。 方法八：傾聽並且參與。關於如何把一項工作做好，員工是非常好的資訊來源。主管對於員工的意見保持興趣，經常尋找機會詢問他們，不僅能夠從中獲得寶貴資訊，員工也會覺得自己受到重視。 |
美學行銷術
| 工商時報/經營知識/D3版 吳心怡 2006/5/25 運用讓大眾欣賞並且理解的美學行銷，便已經具備瘋狂銷售的潛力 大家都知道現在最會賺錢的東西叫做創意，所謂「創意」是一種能力或思維的起源，創意應該要被執行，才能被看見(或聽見或摸到或嚐到或聞到…)。所以，在以創意為思維源頭之下的執行分支可以分為許多不同的領域。今天我們先談美學。 高科技產品發展到現在，拚功能已經沒什麼了不起了，拚價錢更是贏一時也可能輸全部的落伍招數。現在得拚外貌拚長相了。尤其是高科技產品。 聽到談美學，一定有很多人會認為這個範圍廣又主觀，很難界定。為了清楚定義我們今天要談的美學範圍，我把它定義為大眾美學─大部分人都可欣賞可理解的美學。所以我們今天不談後現代藝術活動，以及當代前衛實驗美學(雖然我愛極了這個部分，但保證以後會談到如何將上述運用在大眾商品上)。 正如我剛提到的大眾美學是必須被大容易欣賞與理解的。只要讓大眾欣賞並且理解，這便已經具備瘋狂銷售的潛力。 請注意我說的：欣賞且理解，這兩者缺一不可。 「欣賞」指的是喜歡，覺得怎麼會這麼美或可愛或酷或詩意或浪漫 …等等，能夠打動大多數人心的美學力量。「理解」指的是簡單，覺得一看就懂或一看就知道怎麼回事或一見鍾情或「就是這個了」的理智…等等，能夠使大多數人認同非要不可的動力。它不一定是那麼理性的，但絕對會是將感性當成幕後黑手推出理性面，或是將感性因素偽裝成理性面促使你做決定。 接下來我要舉幾個例子，這些都是利用美學行銷的例子，如果它們的設計沒有達成大眾美學標準，太過或太落伍都不會有人欣賞理解的。例如:apple ipod nano，samsung yp-t8，iriver u10，還有teco poebox v25等年輕人人手一機或好幾機的現代電子用品。此外，具備美學氣味前衛設計感的手提電腦、手機等等也是高階主管商務人士的首選。 這些高科技產品的單價都不算便宜，但是銷售數字都高得令人乍舌。原因有2個，一個就是越高價的商品越需要高調的外顯的展現出美學品味，這使得價錢包括的「附加價值」從品牌提升到個人品味；另一個原因，就是幾乎每個人認同那是美的而且是高檔的美，為擁有者對擁有者會產生好感與羨慕，對擁有者本身則有某種超越商業行為以及高價位的時代鑑賞感。 這正是我說的欣賞與理解。試試美學行銷術吧！ |
會計經緯》財報弊案 像煞水滸傳
| ■ 陳伯松 財報像一本故事書？那要看在那兒看的財報，您可能在教科書裡或劉教授的書上看的財報，那的確像是一本故事書－有花有草、有蝴蝶、皮球與小朋友…。其他地方例如在「公開資訊觀測站」看到的財報，則是章回小說，有文也有武。 財報弊案中的財報最精彩，它像水滸傳。梁山泊聚集了108條好漢（和大娘），證券市場裡也容納了許多財報弊案的男女主角—宋江、林沖、魯達，都殺人犯案在身，後來投奔梁山泊，在山寨聚義廳中，大家一起喊呼群保義。每天大口喝酒、大碗吃肉；大秤分金，小秤分銀。 一文一武 分金分銀 這108條好漢大娘各自有本故事：宋江原來是刑警，林沖是步兵學校的總教官，魯達則是野戰師的武術教練。宋江被隔壁老娼婆威脅要向官府爆料，只好殺了她，同時也殺了不貞的太太。林沖得罪起家前的國師，被他所害而入罪，國師並支使押解林沖的警察，在路途中殺了林沖，兩個警察殺人不成反而被殺。魯達則在洛陽街上因路見不平，當街三拳打死當地混混鎮關西，等於是在台中街上，三拳打死潑皮阿標。 財報弊案怎扯上了水滸傳？史記上司馬遷說：「士以文干法，俠以武犯禁。」以上幾位大哥都可以說是俠，也都以武犯禁－先是因故殺人，後來則結夥搶劫，分金分銀。在現代財報弊案中，白領階級（士），用財報（文）為工具，搶投資人與債權銀行，同樣在眾目睽睽下穿金戴銀。 水滸傳裡有一對夫妻，先生渾號菜園子名張青，老婆是名傳千古的母夜叉孫二娘。他們開了一間旅店，專門在酒裡下蒙汗藥迷倒投宿旅客，然後呢？搶人財物不算，還把人挖心剖肝，剁人肉泥來做包子。那蒙汗藥不是財報，又是什麼？博達等財報弊案中的投資人（旅客）不是被人挖了心肝，而且屍骨無存？蒙汗藥一次迷倒一人，頂多數人；弊案中的財報，一次迷倒千千萬萬。 財報弊案公司的老闆絕大部分並不像張青孫二娘夫婦，一開始就想用蒙汗藥來迷倒人。相反地，老闆們剛開始都規規矩矩經營，想出人頭地。可是，當公司情況不順利，外界殷殷期盼，老闆也自認只許成功不許失敗，此時，粉飾財報若能爭取到寶貴的時間，來扳回局勢，他們就會毫不猶豫地採取這一選項。 作假算計 扳回局面 但是，財報弊案的公司都被證明經營實力不行，長期下來，靠扭曲財報資訊來維持局面。事實上，財報作弊分三階段，剛開始先破壞會計穩健原則，再來就是操控會計原則方法，最後，則會根本做假，塞貨灌營收做假帳。 讀到這裡，您可能很想認識迷藥長得什麼樣，財報弊案中的財報又是長得如何？所以急著想找本章回小說來看，尤其是水滸傳。給您一個良心的建議：還是先讀過劉教授那本故事書才行。（作者是會計研究發展基金會祕書長。本專欄周四刊登） 【2006/05/25 經濟日報】 |
生活產業新商機 創造驚喜趣味
| ■ 王家英 零售業的面貌和形態，隨著社會結構及消費者生活形態改變，而不斷創新。過去的消費者只求吃飽、穿暖、方便，現在的消費者，更重視美麗、快樂，與新奇、趣味的滿足，也因此造就了流行生活產業通路崛起。 40年前，日本Sony集團的創辦人之一，也是日本企業國際化的先驅盛田昭夫，以前瞻性的眼光，在日本開創進口流行雜貨商品及西方消費情報的PLAZASTYLE公司（前身為Sony Plaza公司）。MINIPLA就是PLAZASTYLE旗下最被看好的通路品牌之一。 如今，台灣最大流通集團統一超商總經理徐重仁，在觀察多年、時機成熟後，主動「示愛」洽談合作，終於追求成功，讓這個原本只專注日本市場的通路，以授權方式跨出國際化的第一步。 徐重仁指出，台灣女性主義興起、單身與晚婚主義抬頭，加上小家庭仍是未來社會趨勢，可以預見，目前已有30億元規模的生活雜貨產業將益發蓬勃。 新流行情報匯集站 他說，現代人購買生活相關商品，除實用性外，也越來越重視生活品味及居家布置，「這種追求個性與趣味的新消費熱潮，會持續發燒」，所以，統一超商將以「潮流集品館」的新概念形態，在台灣開設MINIPLA連鎖店。 所謂「潮流集品館」，是指匯集全世界各地最新、最流行的各類型商品，消費者可以輕易在此獲得最新流行情報。這個概念是PLAZASTYLE的起源，也是它的經營宗旨和成功的關鍵。 PLAZASTYLE社長內田公夫指出，盛田昭夫當年之所以會有這個點子，主要是過去Sony出口許多電子零件和家電產品到美國，賺了許多外匯，美方建議Sony何不趁機進口一些產品回銷日本。 但到底要賣什麼產品呢？這位日本企業國際化的先驅，眼光果真不凡，他當時就看到生活居家產業的未來，認為日本社會對於國外新奇流行事物接受度很高，但市場上並無類似形態的店舖，應該引進歐美最流行的生活雜貨及生活情報給日本消費者，讓他們體驗西方的生活消費文化。 這個商業概念，加上走在流行前端的經營及採購策略，深獲日本女性的認同。 多年發展下來，PLAZASTYLE除了最早成立的Sony Plaza、MINIPLA，還有Serendipity、From Heart，店數約105家，資本額12億日圓，截至2006年3月為止，前一年度營業額404.1億日圓，獲利18億日圓，每年來客人次8,000萬人，在日本生活雜貨產業排名中名列28，在日本零售服務業排名第五。 MINIPLA成立於2000年，商品種類介於3,000到5,000種之間，化妝美容保養品占40%、服飾20%、食品約10%，其他家庭用品、文具、玩具、雜貨占30%，主要開設在交通轉運站、車站、機場等商圈，採取加盟經營，成長潛力最被看好。 軟性消費鎖定女性 由於訴求走在世界流行的尖端，該公司商品開發團隊，每年在歐美各地尋找新奇商品，全球的合作供應廠商超過800家，店內的商品品項，每兩周就更新一次。門市同時發行免費索取的S.P.雜誌，提供相關商品訊息和流行情報。 內田公夫在Sony工作26年，過去長期浸淫在電子零件產品領域，去年接掌PLAZASTYLE，由「硬體」產業進入截然不同的「軟性」消費行業，即面臨二大挑戰，一是為這個40歲的企業規劃下一個成長曲線的策略，二是配合Sony「聚焦整合」的策略，公司由Sony Plaza更名為PLAZASTYLE，與母公司劃清界限，也進一步突顯這個事業以女性顧客為主的品牌形象。 他指出，除了開創新品牌通路、繼續展店，國際化是未來成長的重要策略之一。MINIPLA以歐美進口商品為主，國際化的目標市場當然是非歐美的亞洲地區，台灣市場與日本最接近，根據該公司在日本觀光景點門市的調查，台灣觀光客是最主要的外來客。所以，先以台灣為國際化的第一站。 內田公夫勇敢跨出國際化的第一步，除了看好統一超商流通次集團豐富的連鎖化經驗，更看重徐重仁對日本服務業挑剔細膩的企業文化的深刻了解。他認為，「一流而合拍的夥伴，是國際化成功的關鍵」。 跨出國際化步伐 他與徐重仁因此項合作而相識，卻一見如故。「可以說是一見鍾情」，徐重仁開玩笑地說，所以能一拍即合。 徐重仁以經營台灣零售流通業市場為主，卻不停地向國際流通業取經，借助國際品牌的know-how讓自己壯大，再進攻國際。 選擇合作對象及引進品牌的過程，有如淘金，除了要有慧眼，選對目標，還得認清自己所處環境的脈動，在適當的時機引進，以適當的方式培養，才能真正開採到金礦。 複製便利店經營模式 為了讓這個新事業快速成長，MINIPLA不像統一超商之前其他新事業，獨立成為子公司，反而以統一超商事業部的方式發展。徐重仁指出，這樣可以更有效的發揮資源共享的效益，讓事業核心業務更快上手。 分析台灣現有生活雜貨市場，雖然已有不少連鎖品牌各居一方，但可以預見，在統一超商流通巨艦的龐大資源護航，以及日本強勁的經營Know-how和商品組合優勢下，MINIPLA對目前散見各社區和學校商圈的小型精品雜貨店，以及生活雜貨業，可能造成經營衝擊，但也是推動升級的力量。 零售業者指出，回顧過去統一超商引進新業態的過程，等於不斷複製過去開創便利商店，取代傳統雜貨店的模式，再持續累積、加深連鎖化經營的Know- how，每增加一個新事業，就是再一次的連鎖經營知識和功力的深化及廣化，除強化集團本身整體競爭力，也同時在整理、提升市場。 由此可見，零售業的創新、升級，除了時代、社會及需求因素，關鍵性的推手，功不可沒。 【2006/05/25 經濟日報】 |
併購秘笈》企業聯姻 爾虞我詐？
| ■ 林進富 調查併購對象，要把自己想像成神探李昌鈺，任何一點蛛絲馬跡都不放過，甚至公司經理人的花邊新聞、報導，都要調查清楚。以會計師的觀點來看，由於會計規則有太多可操弄之處，被併方老闆如果黨政關係複雜，或常出入聲色場所，對該公司的帳面資料就要多留心。 財務調查 神探追追追 除了經理人，賣方財務長的背景也很重要。國內很多中小企業白手起家，公司幹部不乏共同打拚一、二十年的「家臣」，財務人員如果不是專業經理人，很容易受到操弄；財務長辭職可能代表公司內部有事情擺不平；如果連會計師都不幹，最好打消併購念頭。 我曾遇過一家公司，大股東是人頭，關係人交易又無法比對，兩年前列在關係人交易的內容，查帳當時已經不列入，交易額卻很高，一問之下，發現關係人居然在療養院，直覺其中必有問題。 因為公司的董事、經理人或大股東，很容易利用職權與公司進行交易，並達到「利益輸送」的目的，因此必須非常留意標的公司的關係人交易，否則可能買到空殼公司。 調查併購對象企業，有問題先問財務長，如果財務長說「要問董事長」，代表可能有難言之隱，此時一定要挖出真相，畢竟併購代價太高，遇到問題，不能睜一隻眼閉一隻眼。 有問題 不能睜隻眼閉隻眼 有問題的公司，只要知道會計師的工作流程，在相關人員來驗貨前一天，就進一些貨，要偽裝也不是難事。 所以，業界都會開玩笑說，如果要併購的企業經營者是學會計的，進行併購評估時就要特別小心，因為對方懂得設關係企業，操弄會計原則；如果老闆是業務出身的，更要小心，因為他們個性海派、業績容易灌水；如果是學法的，比較可以放心，因為法律人至少會守法。可見「婚前調查」，要處處小心。 但進行併購最擔心的是，還沒入洞房，就發生新郎或新娘跑票的信用風險，也就是雙方簽了約，卻有人爽約。落跑企業在掌握另一造企業的大量資訊，包括公司的競爭對手、優劣勢等機密後，卻突然反悔不買。 多年前，東元、聲寶兩大家電龍頭的併購案就是一例，雙方董事會、股東會通過，連擔心壟斷市場的主管機關公平會也審核通過，雙方卻遲遲不訂合併基準日，最後只好讓合約終止。 為了防範心懷不軌的買方，特別是競爭對手，一般企業都會要求對方支付「分手費」，以併購價碼的十分之一作為訂金，以對應相關風險。（中） （作者是協合國際法律事務所合夥律師、中華公司治理協會專業發展委員，王慧馨整理） 【2006/05/25 經濟日報】 |
2006年5月24日 星期三
企業聯姻 爾虞我詐？
| ■ 林進富 隨著市場逐漸開放，貿易、資本移動不斷自由化，歐美地區常見的併購成長手法，在國內也越來越風行。日前友達併購廣輝，企圖挑戰全球面板第一大廠的寶座，即是一例。 1999年，聯電進行五合一的併購案，為我國的併購史拉開序幕。接著金融業、科技業接二連三展開併購，如證券業的元大、京華與大發，電機業的東元與聲寶，金融業的台北銀行和富邦金控的併購案等。幾乎只有排行前十大的業者，不用擔心被併購。 併購動機形式 各不相同 併購最高的指導原則是「增進股東權益」。因此併購依策略不同，可以分為十數種。最常見的是垂直整合或水平整合，擴大企業規模，前者如美國線上及時代華納的合併案，後者如台積電與德碁、世大等同業間的合併。 此外，高科技業者為了技術取得，也會進行收購，像是IBM曾為取得軟體技術，收購蓮花公司（Lotus）。技術收購通常必須一併簽約「綁住」研發人才，因為這是技術收購案中最有價值的部分。 當然也有企業為了拓展通路或擴大經濟規模進行併購，數年前歐尚收購大潤發股權就是一例。 以金融機構來說，可能為了產品或服務缺口進行併購，如金控加上人壽、消金合併企金業務，目的就是滿足消費者一次購足的需求。 多角化併購案例，國外以奇異（GE）最成功，觸角遍及噴射引擎、發電、金融服務、塑膠、醫療影像等領域，國內則屬遠東集團，旗下涵蓋紡織、電信、通路等產業。 由於企業併購可享租稅優惠，因此有些賺錢的企業選擇併購虧損的企業，為的就是適用租稅優惠。併購的動機和形式各不相同，不過，併購成功的關鍵大同小異。 聘請專家 降低併購風險 延聘專業財務顧問可以降低併購風險。以台北銀行和富邦銀行的併購案為例，由專業的外商投資銀行擔任財務顧問，計算出公司價值，再發邀請函，找來五組買家，包括富邦金、中信金等，簽定保密協定（NDA）後，一一向他們介紹公司、供他們查訪，最後由五家公司各自提出聘金談娶親條件，最後董事會決定富邦金雀屏中選。 就算不能聘請專家，併購雙方也要了解常見的併購風險。如果對象企業銷售的是高風險產品，律師一定會了解對方保了多少產品責任險、金額夠不夠，否則以美國來說，訴訟敗訴就得支付幾億元賠償，讓公司馬上陷於困境。 如數年前美國Dow Corning公司便因暢銷產品矽膠可能導致病變，遭受全球植入矽膠婦女的鉅額索賠，以致被迫向法院聲請破產保護。 此外，會計師查帳時發現函證回來的公司地址是郵政信箱，查證後可能發現對方十大客戶中，有七家都是在英屬維京群島（BVI）註冊的控股公司，再加上合約只有薄薄一頁、也無法與客戶取得聯繫，很可能暗藏玄機，最好不要輕易併購。 也可能是律師查核時發現，對象企業居然有數十億元的訴訟未揭露，打掉訴訟價值後，資產價值只剩下零。為了避免風險，此時可選擇只買資產的合併方式，將對方的生意移轉到自己的公司，以避免公司可能訴訟失敗的風險。 併購時，買方也必須查明賣方是否對其他公司背書保證，但查核不易發現此事，這時實務上常用契約設計的方式「買保險」。假設併購價碼10億元，雙方可協議將2億元先存在銀行，入主一年後看看是否有保證責任，以契約機制對應潛在的風險。 除了上述的法律風險外，併購時還常面臨許多會計風險。由於會計方法選擇很多，不同公司如以不同方法計算，會造成評估時的盲點，像是設備的攤提折舊，有的公司以五年計、有的以十年計，端看業主如何說服會計師。 粉飾帳面 買賣過招 此外，會計上很容易做到虛增營收、虛減費用，及虛增資產。例如列舉很多BVI客戶，或以較樂觀的營收認列方式，虛增營收；或把費用資本化，延長資產的折舊及攤提年限，以虛減費用；或可能虛增應收帳款、存貨，及長期投資等。 以目前越來越熱門的衍生性金融商品的投資為例，是企業內控最容易疏忽的地方，這些投資的負債往往消失在資產負債表上，而隱身在附註內，因此不容易察覺，造成帳面上虛減負債的漏洞。 也有企業為了急著把自己「嫁出去」，計算每股盈餘時，先把低成本的資產賣掉，增加多餘的業外收入，美化今年的帳面，但明年就失去這筆收入，因此賣方如果業外收益占比很高，買方應特別小心。 有的上市櫃公司甚至可能為了租稅等考量，有兩本以上的帳目，因此，對標的公司的高階經營者人格或信用，必須深入調查。美國著名的恩隆（Enron）醜聞，便是肇因於經營階層蓄意美化帳面，國內的博達案也是如此。（上） （作者是協合國際法律事務所合夥律師、中華公司治理協會專業發展委員，王慧馨整理） 【2006/05/24 經濟日報】 |
管理陷阱》接班人 外求不如內舉
| ■ 官如玉 今年元月，運動鞋業又舊事重演。耐吉宣布將辭退13個月前才從莊臣公司挖角過來的執行長培瑞茲，由在公司任職27年的老臣派克接掌。這是過去十年來，運動鞋業重量級廠商空降執行長落荒而逃的第二個例子。1999年，由Sony跳槽到銳跑擔任執行長的楊科斯基，在上任14個月也倉促下台，由銳跑前執行長懷爾曼再掌兵符。 事實上，各行各業都可以看到類似例子。耶魯管理學院副院長索納菲德指出，1980年，財星500大企業只有3%到4%的企業會向外借將，如今這個比率劇升到40%，但並沒有證據顯示，重用外人是贏的方程式，相對的，內部拔擢才是致勝之道。博思顧問公司2004年調查2,500家大企業，發現內部拔擢執行長所創造的股東報酬率，比空降執行長高出1.9%，索納菲德說：「董事會認為外來的和尚會念經，但我們不以為然。」 企業選擇空降部隊可能基於一些明智的考量。在企業捲入醜聞或業績衰退之際，引入新血可以重建企業聲譽，瑪莎史都華生活總合媒體公司的林恩、惠普的赫德就是扮演這種企業救世主的角色。 接班規劃常見的陷阱 以下是企業可能會面臨的接班規劃陷阱： 首先是由執行長獨攬接班規劃大權，而非由董事會主導。捷威電腦創辦人魏特欽點AT&T高階主管威特仁2000年成為他的接班人，自己並在一年後退居幕後。他倆雖然私交不惡，但威特仁的行事作風和企業文化扞格不入，他訂定嚴苛的職場規定，連員工吃午飯的時間 、個人辦公室可以貼什麼海報都要管。 另一個惡名昭彰的例子，是迪士尼公司執行長艾斯納大力延覽歐維茲擔任總裁，未料他在14個月抱走1.4億美元的鉅額資遣費下台。企業圖書館編輯、公司治理專家明諾說：「一些接班失敗的案例，可歸因於執行長主導接班人篩選過程，而執行長的報酬有一部分應該決定於他延攬、培養、留住頂尖人才的能力。」 第二個陷阱是未能培養未來領導人。哈佛商學院助理教授庫拉納最近發表針對20家企業的調查報告，他發現未能在企業內部培養未來領導人的企業，無法吸引人才上門。 人才發掘制度應納入企業整體策略。全美最大肉品加工商泰森公司執行長泰森，2000年接手家族企業時便學到這個教訓。泰森一開始便嘗試推動導師制度，但未將領導人培訓納入經理人的績效考核，高階主管沒有投入心力推動這件事的意願，因此公司有重要職缺，仍找不到適任人選。 泰森於是讓每位經理人擔負起領導力規劃的重責大任，如今直屬泰森的主管必須定期繳交管轄內明日之星領導人報告，並讓這些人輪調其他部門。該公司的「崛起中的領導人計畫」，號稱目前有150個人選。 庫拉納表示，泰森發現領導力培育必須「內嵌」於企業的每一個組織，這套哲學也貫徹到組織結構的最頂端，即使泰森短期內不會退休，公司的內部執行長接班計畫已經就緒。 最糟的是什麼事都沒做。庫拉納研究的20家企業，有一半副總裁以上職位沒有接班計畫，哈佛商學院教授羅許說：「接班問題總是一拖再拖，因為總是有更迫切的事情要處理。」 2000年2月巴拉德如各界所預期、辭掉美泰兒執行長職位時，卻沒有人可以接棒，最後由前Kraft食品公司執行長艾科特接手，不過在還未找到接任人選的空窗期，美泰兒的士氣和盈餘都大受打擊。 中間地帶的理想平衡 理想的接班計畫，或許可以星巴克咖啡前執行長史密斯的做法作為典範，他在內部拔擢和外部借將之間找到中間地帶。 史密斯在2000年由創辦人舒茲手中接下經營棒，當時就表示計劃2005年退休，不久之後他挑Pathmark雜貨店的執行長唐納德當他的接班人。唐納德不是自家人，所以史密斯2002年就請他擔任星巴克北美市場總裁，以便日後從內部拔擢。去年，史密斯實現承諾下台。由於接棒順利，這件事並未引起高度關切，卻是一良好示範。（綜合外電） 【2006/05/24 經濟日報】 |
節流高手》防制回扣成本劇降
| ■ 葉益成 古今中外，收付回扣一直是商場普遍存在的現象，這種商場陋規經常是斬不斷理還亂。 回扣行為可分兩種：一是企業的採購人員收取供應商的回扣；一是代商家招攬客戶的中介者，向商家索取的「報酬」。 業務人員為了爭取業務，或許不得不遵守給回扣這個商場陋規，但若從企業經營者的角度來看，採購人員拿供應商的回扣，等於間接提高企業的生產成本。 杜絕回扣可以從以下方向著手： 1.壓低成本，採購條件不能高於同行。 2.平時多詢問供應商，瞭解市場合理價位。但查詢動作不能太明顯，否則會讓採購人員誤以為老闆懷疑自己拿回扣，打壓士氣。 3.透過第三者、內控與稽核，扮演糾察員，並隨時掌握人員異常舉止。 4.經由工作輪調，找出企業經營管理藏汙納垢之處。 5.用自己信得過的人。用人不疑，疑人不用。 6.設立直屬董事會的檢舉信箱和專線，並給予檢舉人高額獎金。 7.高薪養廉。高薪雇人，杜絕回扣誘因。 8.設置嚴厲的懲罰機制。對於員工來說，最嚴厲的懲罰莫過於炒魷魚和訴諸法律。 雖然有人說：交易往來不拿回扣是不可能的，作老闆的肚量要大，但是企業心中的那把尺，卻不能放的太寬。 （作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長，www.expense-reduction.com.tw） 【2006/05/24 經濟日報】 |
經營課題》改造企業形象從CIS開始
| ■ 林茂仁 隨著企業定位的改變、商機的拓展，企業識別體系（CIS）也必須跟著調整，才能明確的形塑企業形象。 新竹貨運為了拓展兩岸貨運商機，打算投入2,000多萬元全面更新CIS，將以HCS的英文字圖案，取代現有的孫悟空圖案及新竹貨運中文字，預計最快今年下半年就會推出，以淡化區域性貨運公司的形象。 新竹貨運近年來積極轉型，除了從傳統路線貨運轉型到宅配貨運外，並轉投資科學城物流公司，專營物流倉儲中心，日前更將投資觸角延伸到中國大陸，將在上海及天津兩地經營物流中心，大舉進軍跨國物流配送市場。 新竹貨運營運長陳榮泉表示，更改企業CIS主要著眼於品牌形象。新竹是台灣的地名，新竹貨運要走出台灣，跨到對岸去， 而且從傳統貨運業轉型為服務業，必須訴求更高的服務品質，因此，有必要重新打造品牌形象。 陳榮泉說，從貨運業變成服務業，最大的改變就是服務的態度及服務品質，貨運從甲地運到乙地，不只是貨運送到，還要在要求期限送達，保持貨物完美無缺及客戶滿意，都是新竹貨運努力的方向。 新竹貨運是老字號貨運公司，近年來多角化經營有成。持股40%的科學城物流公司，在台南科學園區擁有1萬坪的保稅物流中心，去年更標到新竹科技園區保稅物流中心BOT案，著手興建第一期9,000坪保稅物流中心，並透過子公司投資中部科學園區物流中心。 看好兩岸三通商機，科學城物流公司也敲定上海儲運中心投資案，與當地建商簽訂意向書，預計投資人民幣3.5億元（約新台幣14億元），在上海浦東機場旁興建儲運中心，天津物流中心也將在近期內定案。 【2006/05/24 經濟日報】 |
修練的軌跡
| 資料提供：天下文化書坊 2006/5/24 轉型變革（transformational change）的源頭究竟何在？ 咸認成功的組織變革或創新無法複製， 也因此一般管理學對這個問題的答案著墨甚少。 而本書即是詮釋深層變革歷程的探索之作。 內容介紹 轉型變革（transformational change）的源頭究竟何在？ 咸認成功的組織變革或創新無法複製，也因此一般管理學對這個問題的答案著墨甚少。而本書即是詮釋深層變革歷程的探索之作。 四位作者從一百五十位企業家、社會領袖與頂尖科學家的經驗出發，穿梭科學與哲學，縱貫東西古今智慧，提出所謂的「U型理論」（U Theory），將深度變革的歷程形容為一個「U」型路線，其中包含七種循序漸進的能力，也分別代表七個階段。作者認為，這個歷程便是創造性變革的關鍵，而這七種能力，不但在我們心中，也蘊藏在組織、體制與社會裡。 人們往往執守固有的觀省方式與行動模式。但是，藉著深層學習，我們也可以改變思維，從觀省所見、感知新的可能性，進而採取行動，推動變革並塑造未來。 作者簡介 貝蒂蘇‧佛勞爾絲(Betty Sue Flowers) 德州奧斯汀市強森總統圖書館暨博物館（Johnson Presidential Library and Museum）館長，她是詩人、編輯，也是企業顧問。她的寫作涵蓋詩歌治療（poetry therapy）到經濟神話；曾任美國太空總署顧問、美國海軍部長客座顧問、倫敦殼牌石油的全球情境編輯以及日內瓦世界企業協會（World Business Council）編輯。 彼得‧聖吉(Peter M. Senge) 享譽全球的新一代管理大師，多年來致力於推動「學習型組織」的觀念，為麻省理工學院組織學習中心主持人，波士頓創新顧問公司創辦人之一及《第五項修練》作者。 《第五項修練》於一九九二年榮獲世界企業學會最高榮譽的開拓者獎。 現為麻省理工學院（Massachusetts Institute of Technology，MIT）資深講師，也是該學院「組織學習與變革」團隊成員，以及「組織學習協會」（Society for Organizational Learning，SoL）主席。SoL是由組織、研究人員、顧問等組成的全球性社團，致力於建立基礎的組織變革知識。他的著作《第五項修練：學習型組織的藝術與實務》（The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization），獲《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）於一九九七年評選為二十年來最具影響力的五本管理書籍之一。 彼得．聖吉在全球各地演講、授課，把抽象的系統理論觀念，轉化成能促進了解經濟與組織變革的工具。他致力闡明人類價值在工作環境中所占的重要地位；亦即組織若想發揮潛能，則願景、目的、反思或系統思考都將是不可或缺的必要條件。他的合作夥伴包括來自企業界、教育界、衛生醫療及政府部門等領域的領導者。此外，他也在學術期刊和企業刊物上發表過許多有關管理上之系統思考的文章。 他於一九七○年取得史丹佛大學（Stanford University）工程學士學位，後進入麻省理工學院取得社會系統模型塑造碩士學位及管理學博士學位。 奧圖‧夏默(C. Otto Scharmer) 組織學習協會創立人、麻省理工學院史隆管理學院資深講師、芬蘭赫爾辛基經濟學院（Helsinki School of Economics）創新與知識研究中心客座教授，並曾任歐美與亞洲多家跨國公司、國際性機構與非政府組織的顧問。他最近的工作包括對一百五十位在領導、策略與知識創造領域卓然有成的思想家，進行對話式的訪談研究，該項研究導出了「自然流現」（presencing）的理論架構與實踐方法。 約瑟夫‧賈渥斯基(Joseph Jaworski) 傑納倫顧問公司（Generon Consulting）的董事長，組織學習協會、全球領導啟動協會（Global Leadership Initiative）創辦人。一生致力探索轉型領導（transformational leadership）的深層面向。著有暢銷書《領導聖經》（Synchronicity），該書凝聚他一生的工作經驗精華，提出「創造型領導」（generative leadership）觀念。 |
怎樣培養成功企業家的特質？
| ChinaByte 英才網╱北京特稿 2006/5/24 中央電視台大型創業勵志選拔活動“贏在中國”得到了全國各地創業者的踴躍報名。活動唯一指定報名海選網站中華英才網總裁張建國昨日透露，截至目前，已有將近10萬人報名參加“贏在中國”，其中不乏經驗豐富的“既有”創業者。 作為國內著名人力資源專家，5月9日，張建國參加“贏在中國”在線訪談節目時，與廣大“贏在中國”報名者交流了成為企業家的“訣竅”。 成功企業家的必備條件 中華英才網成為“贏在中國”的重要戰略合作夥伴，對此張建國談到，“贏在中國”活動將給全國的創業者一個非常難得的展示自我的機會，大賽的目標要選拔優秀的創業人才，但更重要的目的是要在全社會營造一種成才、創業的氛圍。大家能夠廣泛地討論成功企業家這個話題，本身就代表了大家對自我實現和創業的關注，這正是中華英才網參與“贏在中國”的目的所在。 關於怎樣才能成為一個成功的企業家，張建國認為，戰略眼光和社會經驗都是需要創業者在創業實踐中不斷地培養和鍛煉出來的，而其他一些更基本的素質和特質卻往往是大家容易忽視的。首先一個成功的企業家必須具備一定的領袖氣質，能夠善於用人，這種氣質往往與生俱來。有很多知名企業的企業家，既不是出色的銷售專家、也不是優秀的技術研發人員，但是他們之所以會成功，就在於具備一定的領袖氣質，能夠把各種各樣的人才團結起來為我所用，具有豐富的人脈關係。 同時，他提醒創業者，要想成為一個成功的企業家，就必需把企業當自己的生命來看待，甚至比生命更重要。創業者面臨的將是自己全身心地投入，因此，一個健康的身體是必需的。只有身體好，才能堅持12個小時以上的工作，才能使自己時刻保持旺盛的精力。當然，這其中使持續不斷的創業激情也是必不可少的。 經理人創業:跨越從職業經理人到企業家的距離 “贏在中國”的活動吸引了一大批職業經理人的報名，使得職業經理人的創業話題也成了討論的熱點。作為有著豐富企業管理經驗和創業經驗的人力資源專家，張建國從自己的成長經歷出發，對職業經理人提出了中肯的建議。 早在華為期間，當時時任華為人力資源總監的張建國先生便見證了職業經理人創業失敗的深刻教訓。張建國認為，創業對職業經理人是一種“轉型”，首先需要具備的素質就是要有接受挑戰的心理準備。職業經理人從角色上看，主要是一個管理者的身份，負責某一領域的具體事務，加上各種企業的原有資源，用有效的組織管理提高效率。在企業品牌力本身就比較強大的企業中工作，職業經理人可能成功的幾率比較大。 而一旦職業經理人走向創業，其所面臨的環境將會發生很大的變化，其將失去作為企業某一部門經理所具有各種資源，而更多的也是要靠自己的拼搏精神，並能夠承受失敗的考驗。“只有那些眼睛能發出亮光的，具有狼性的特質的人，才有可能面對這個需要全身心投入的環境。”張建國形象地指出。 帶領團隊:創業的最大挑戰 對於初期創業者最關注的尋找夥伴和帶團隊的問題，張建國認為儘管每個人性格各異、每個創業團隊特色不一，但在團隊組建的過程中，仍然有一些可以普遍遵循的共性。他根據自己從事管理諮詢的經驗，總結出“四共”。即創業者在尋找創業夥伴時，需要從四個方面考察: 第一，共基，有一個共同的價值觀，這是團隊搭建的基礎，也是創業成功的最重要條件; 第二，共理，創業團隊必須有一個規則，團隊成員都能按照準則來處理問題， 第三，共識，創業的外部環境包括機遇等千變萬化，創業團隊的組合，必須能夠形成共識、迅速出擊，很快回應外部的機會; 第四，共世，即共同的世界觀，如果一個團隊的處事風格都得到成員的認可、認同，團隊之間的一些問題和矛盾就可以在融洽中消除，創業路程也可以走得更遠。 【文稿來源：ChinaByte授權，武陵客代理】 |
資訊支出越多，效率愈差？
| 工商時報/工商經營報 經營知識/D3版 文/Kanika Bahadur、Driek Desmet、Edwin van Bommel 譯/李 2006/5/24 資訊化是必然趨勢，可是資訊化要做得好，花大錢不是必要條件。麥肯錫調查發現，歐洲銀行中，E化做得好的花費反而是最低的；這其中關鍵就在於資訊管理的績效。 在電子資訊技術應用遍及生活中幾乎每一個層面的今天，企業借助資訊科技提高生產力、服務顧客，已經是營運過程中越來越吃重的一環，儘管不同產業的公司對於資訊技術的仰賴程度高低有別，但整體而言，企業e化的趨勢只會越來越明顯，隨之增加的資訊支出也是難以迴避。 花越多錢得到成效越低？ 麥肯錫顧問團隊訪查歐洲37家銀行(包括零售與批發銀行)的資訊管理與使用實務，希望明白在資訊投資方面獲得高度價值的績優業者和資訊投資效果不彰的弱者之間的差別在哪裡。 麥肯錫研究團隊檢視這37家銀行的資訊過程，分離出70幾項資訊實務的變數，包括數據管理中心、應用程式組合、資訊治理模式、外包合約條款、資訊支出數字、相關人員配置等等，結果發現這些銀行的資訊支出歧異很大，而且資訊支出多的銀行，營運效果和效率竟然比不上支出較少的業者；在資訊支出方面獲得最高價值的銀行，比獲得最少價值者少花了40％資訊費用。 分析各項變數之後，麥肯錫指出，真正關係到資訊績效的變數不到 20種，又可將它們分成2類：銀行的資訊管理品質，以及銀行利用資訊技術來支援營業需求的方式。至於銀行的財務表現、規模大小、業務類別組合等變數，其實都和資訊支出能否獲得相對價值無關。 仔細評估這37家銀行，麥肯錫將其分為4類：第1類是資訊支出，占營業收入比例低(8％)，但資訊效果高的「效能型」銀行；第2類恰好相反，資訊支出占營業收入比甚高(13％)，但資訊效果不彰的「肥羊型」(意味著資訊支出就如同任人宰割的肥羊)；第3類是正在大舉革新公司資訊系統，針對特定業務轉型計畫而斥鉅資的「轉型型」，資訊支出占營業收入比可高達15％；最後一類是資訊花費不算太高(約占營業收入的10％)，效率也勉強合格的「效率型」。 資訊管理攸關成效高低 綜觀這些銀行的資訊成效，表現優異者在管理資訊過程方面確有獨到之處，特別是他們處理應用程式、基礎建設、委外代工、與供應者締約的方式，值得借鏡。 效能型銀行典型的資訊管理方式，是集中整合管理數量有限的應用程式組合，平均只使用380種應用程式，反之肥羊型銀行平均使用50 0種，有的甚至高達1200種。 此外，效能型銀行所採購的應用程式，每一種的花費比肥羊型少了 75000歐元，因此一開始的資訊支出就節省可觀。 在資訊程序方面，銀行是高度仰賴資訊系統的產業，複雜的業務需要複雜的處理過程，相對在資訊程序上往往需要人工轉換多種應用程式，才能完成複雜多樣的流程。效能型銀行的因應之道是採用數量較少、整合程度較高的應用程式，一來避免出錯，二來加速作業流程。 效能型銀行特別注重嚴密控制資訊基礎建設，他們設立的資訊處理中心多半只有一兩個，是肥羊型銀行的一半，而且花費在這些資訊中心上的錢也遠少於後者。 即使效能型銀行已經戮力進行資訊中心合理化，他們也還不滿足，依舊積極尋找降低成本的途徑，譬如到房地產成本更低的地方設立資訊中心，還有提高自動化運轉比例，減少人員配置，此外他們也緊密監控硬體與資訊服務的採購合約。 令人驚訝的是，一般認為委外代工可以為企業省下大筆成本，然而這項調查發現，資訊成效最高的效能型銀行竟是委外代工比例最低的，這一類型中只有3成委外代工，低於肥羊型的45％，而且效能型銀行委外代工的費用，只占整體資訊支出的7％，遠低於肥羊型的25％。麥肯錫根據經驗研判，這樣的差別在於效能型銀行內部擁有實力堅強的資訊技能，因此選擇委外代工時就更講究與謹慎，若實施也是著眼於附加價值，不像其他銀行的委外代工，多半只是為了解決問題而外包，只是想「化解」資訊管理上的問題而已。 另外，效能型銀行與供應商議價、簽訂合約時很注重彈性，並且持續監督合約內容，以便有新機會出現時，可以及時因應與談判新約；相較之下，其他銀行所簽訂的資訊供應合約就比較死板，導致難以適時調整。 利用資訊支援業務 效能型銀行除了資訊管理能力高人一等之外，他們使用資訊時也很有技巧，核心焦點全放在支援銀行的核心業務和提高生產力。 由於效能型銀行採用的應用程式較為標準化，而且容易視情況調整，因此更能夠因應變遷快速的業務需求；反觀肥羊型銀行自己承認，他們的應用程式中有4成至6成是特別量身訂製的(效能型銀行的應用程式只有不到4成屬於訂製)，一旦需要改變或升級，勢必困難重重。 效能型銀行集中管理客戶的整合檔案資料，所以後勤作業效率高，現有顧客每次提出新的貸款申請或開立新帳戶時，也不必再重新輸入資料。 另一項重要差異是，效能型銀行支出較多的應用程式預算去支援核心程序，例如執行付款、處理貸款、證券交易，也就是能夠直接創造營業價值的應用程式，至於人力資源、風險管理、財務管理等後勤支援程序的應用程式，大概只占資訊支出的13％，再次低於肥羊型的2 1％。 除此之外，效能型銀行也善加利用資訊技術提高生產力，改善工作流程管理和擴充自動化範疇，同時致力於提供顧客更簡便的交易管道，不論分行據點、自動提款機、網路銀行、電話理財都行得通。 反觀其他銀行為了怕麻煩，只提供有限的交易管道，譬如客戶的電話理財選項只限於查詢帳戶餘額，而不能進行其他理財交易。 這項調查說明資訊支出不必然與所獲得的價值成正比，所有企業都可效法效能型銀行，謹慎規畫、明智投資、有效管理與應用，發揮小而美的資訊效果。 本文取材自McKinsey on IT， 2005 冬季號《Smart IT spending: Insights from European banks》一文 |
2006年5月23日 星期二
【聯強EMBA】簡單就是美
| 聯強e城市 杜書伍2006/5/22 其實，生活當中的許多事物，我們追求的往往不是複雜，而是簡單。簡單就是美！ 有時候，我不禁對於頂尖服裝設計師深感佩服，他們設計出來的服裝，樣式、剪裁通常都不花俏，卻能在看似有限的素材中，延伸出許多讓人心裡為之一動的創意。我相信他們腦海中的創作思緒是豐富多采而瞬息萬變的，但是最後呈現出來那種引人佇足凝視、嚮然神往的美，卻來自於簡單。 我也經常必須出國從事商務旅行，在住過的飯店當中，真正令我感到舒適，能一消旅途舟車勞頓的，往往並非布置得富麗堂皇，反而是相當素樸雅緻，各種設施、擺設都讓我感受到有如在家裡一般，熟悉、方便而寧靜。 其實，生活當中的許多事物，我們追求的往往不是複雜，而是簡單。簡單就是美！ 仔細想想看，我們今日使用的電視機、錄影機，功能比起十年前不知新增了多少倍，但我們真正經常使用到的，還是不出那幾個最基本的功能按鈕，因為這些功能的操作是我們長久以來所熟悉的。當越來越多新的功能加諸產品上，如果使用者要完全瞭解、熟悉這些新功能的操作，往往得花許多心思與時間，然而，在忙碌的工作之外還願意這麼做的「玩家級」使用者，到底只是極少數。絕大部分的現代人，對於許多產品新增的設計與功能，甚至從來都不曾、也不想花心思去學會這些新的操作，即使學會了，也因為太少使用而又忘記。畢竟，是人在使用產品，而不是產品在操弄人，因此，只有簡單，才能讓我們享受生活。 所有的人都只有在工作上才可能把事物帶向複雜化，為了追求工作上的極致表現與績效，驅使著人們不斷絞盡腦汁，在同樣的事物中不斷添加更多的元素。特別是開發產品的人，由於工作的全部時間無不在思考產品的各種功能設計，因此很容易在不知不覺中，陷入這樣的盲點：一味地想把產品設計得更加新奇，更加與眾不同，並且盡一切可能地把所有創意與想像力實現在新開發的產品上。結果，把產品導向與人們生活習性相反的方向。 這種情形又以電子產品的開發者為甚。由於電子產品的所有功能都是程式化的設計，增加新的功能只是增加腦力的付出，不會增加太多生產成本，而腦力的付出本來就是產品開發者的工作。就這麼樣地，科技漸漸失去了人性；在視覺設計上，象徵科技的也就永遠只是冰冷的色系了。 人，不會在生活中，為了學會使用設計者窮盡腦力開發出來的複雜功能，而自討苦吃。真正優秀的設計者開發出來的產品，就像一流服裝設計師在簡單的剪裁中，讓人體驗深刻的美；就像頂級飯店從細微之處的貼心設計，讓旅人感受窩在家裡的溫暖一般，在不改變使用者既有習性的情況下，去感受到產品設計上的方便與使用樂趣。 NOKIA訴求「科技始終來自於人性」，我心有戚戚焉！ (本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題) |
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資訊透明化對企業營運的影響？
| 工商時報/經營知識/D3版 王怡心 2006/5/23 董事會須要求公司管理階層定期提出經營成果和財務狀況報告，對於公司重大交易也須建立監管和揭露的機制 問：近年全球的投資人及證管機關都要求提高公司的資訊透明度，特別是公司治理的規範下，政府規定公開發行公司必須遵守各項必要的資訊揭露，也就是所謂的資訊透明化規定。本公司目前正規劃轉型成為公開發行公司，需要作相關資訊揭露的準備。因此，董事會要求企劃部提出說明，評估資訊透明化對公司和股東的影響。請問公司採取資訊透明化以後，對企業營運會產生哪些影響？(台北縣，陳先生 ) 答：自安隆案爆發以來，陸續發生的企業醜聞使得全球的投資大眾對資本市場失去信心。因此如何強化企業透明度，降低存在於企業內部人與外部人的資訊不信任疑慮，重建投資人信心，使投資人獲得正確、及時決策資訊，都突顯出公司治理與資訊透明的重要性。 特別是博達案發生後，國內有不少公司採取外部董事制度，目的是希望透過外部董事的專業及獨立性，提高公司的透明度。特別是法人投資者，提高公司資訊的透明度，可增強投資人的投資意願。因為一般投資人希望能避免投資到高風險的公司，也就是所謂地雷股。通常這些資訊不透明的公司，也就成為潛在的高風險群，自然降低投資者的投資意願。 資訊透明化係指企業將與公司經營、財務績效及公司治理等有關的資訊，向投資人做即時且適當的揭露。在良好的公司治理規範下，資訊透明化是必然的結果。由於董事會係代表股東行使監督權，當然有必要讓股東充分了解公司的經營狀況，所以董事會必須要求公司管理階層定期彙總及報告相關的財務及非財務資訊，對定期的經營成果和財務狀況提出報告外，對於公司的重大交易也必須建立一套監管和揭露的機制。如果這些項目能徹底執行，公司的資訊透明度自然會提高。 企業實施公司治理制度，特別是提高公司資訊透明度的效果，並不容易立即顯現出來，通常需要經過一段時間，才能藉由投資人給予公司的評價或投資意願等資料，才能判斷公司資訊透明度的效果。 提高公司透明度，建議從幾個方向著手： 1、建立一套即時有效的與投資人溝通的機制，重新思考現行的機制能否讓投資人滿意； 2、重新檢討資訊揭露的內容，評估是否能讓投資人充分了解公司的經營績效、財務狀況、所面臨的風險及經營者管理公司的能力及方法等； 3、資訊揭露的標準應盡量與國際接軌，因此在公司提高資訊透明度的過程中，盡可能參考國際的標準； 4、重新檢討公司現行集團投資架構是否讓投資人一目了然，以及公司如何管理如此複雜的投資架構及相關的風險； 5、盡可能避免財務報表外交易，所有交易應盡可能反映在財務報表。 提高資訊透明度不應只是一種口號，必須要有詳細的規劃及實際執行才有可能達成。公司在必要時，可尋求外部專家的協助，特別是與國際接軌方面的諮詢，因牽涉的層面較廣，一般公司較無能力獨自完成。公司可透過有經驗的專家協助，將較有效率建立一個較完整的資訊透明化架構。 作者為國立臺北大學會計學系教授 |
審時度勢找出最佳策略 動態競爭策略
| 工商時報/我的大書坊/B6版 時報 2006/5/23 ■書名：動態競爭策略 ■編者：喬治．戴伊＆ 大衛．雷伯斯坦 ■出版：商周 經營者如果缺乏動態的策略觀點，那麼一旦現有的策略無法發揮作用，就會冒險沿用過去的作法，如果少了錯綜複雜的競爭觀點，經營者就等於甘冒極大的風險，不是過度簡化潛在的威脅，就是忽略掉潛在的機會。在策略的形成過程當中，我們必須考慮到許多層面，為了有效的檢視它們，就得在不斷變化且複雜的市場中透過競爭對手的觀點加以慎思明辨。 如果企業經營者未能確認動態的策略特質，往往會付出慘痛的代價。其中最常見的嚴重錯誤有二，一是未能正確預期競爭對手的回應，二是未能確認隨著時間而產生的潛在互動。 經營者在發展競爭策略時往往會面對到4個關鍵性的挑戰： 1、在不斷改變的競爭環境中，了解自身的優勢所在。 2、預期競爭對手的行動。 3、形成動態競爭策略。 4、選擇替代性的競爭策略。 我到底是和誰競爭呢？ 許多公司經常浪費寶貴的資源對同一產業的其他同業做出反應，然而對方卻並不是它們真正的競爭對手。 何謂真正的競爭對手呢？ 一言以蔽之，就是把產品賣給同一批顧客或市場區隔，並且所提供服務的功能又完全相同的公司才算是；反之，如果某公司所銷售的對象是和貴公司完全不同的區隔，那麼它們的行動就不致於影響到貴公司的銷售、市佔率或利潤。 試想一家以國際航線為主的航空公司，如果只因為另一家以國內航線為主的競爭對手展開削價，而立刻跟進的話，是不是在進行一場沒有必要的價格戰爭呢？有鑑於此，我們必須密切注意競爭對手的動向，多方了解對方的意圖，以及削價競爭對航線所帶來的衝擊。 一旦確認出競爭對手，下一個問題就是：本公司具有哪些凌駕於這些競爭對手的優勢？策略的主要目標就是創造並維持這些優勢於不墜；我們還要探討競爭環境和優勢，是如何藉由公共政策和技術的改變而形成或重新形成；同時，也檢視由公共政策和技術改變所創造出的機會和威脅。 接下來的挑戰就是了解競爭對手，會如何對既定的行動做出反應，以及未來他們最可能如何地出招。一旦了解優勢的來源及對手的可能行動，下一個挑戰就是探索公司的策略性選擇，具體而言，這一部分檢視了形形色色的選擇，好讓我們能有效回應競爭對手的行動，及採取先發制人的可能性。 接著第三部分則檢視了競爭策略的若干限制條件。其中第一個限制就是承諾，也就是無法逆轉的行動和投資，不過有時候，受到限制的選擇也可以做為有效的競爭策略，至於第二個限制條件就是反托辣斯規範。另外第三部分的則是探索反托辣斯是如何限制住策略行動，以及在策略形成初期又要如何面對此一議題。 最後，第四部分就是分析各種潛在策略的長期影響，以選擇一個最適合的策略加以實施。 策略並不會在一個回合內就能立即分出成敗。通常是A公司展開行動後，B公司會做出反應，接著A公司又展開還擊，如此周而復始。正如上述銀行的案例所顯示的，當某家銀行跨出周六營業的第一步行動後，在第一回合看來似乎是個很了不起的策略，不過到最後卻衍生出可怕的副作用。一旦經營者對潛在策略逐漸逐成概念並開始運作，就需要若干機制評估每一個策略在各個回合或是在多重競爭情境中，所可能產生的影響。 整體而言，擬定動態競爭策略的過程包括有：評估競爭行動和優勢的關係、了解競爭對手的可能行動和心態，然後形成策略，並先在市場測試這些策略。 雖然這是個簡單的過程，但卻不是一個簡易的公式，換句話說，要想成為市場的領導者，所必須做的絕非僅止於3件事，甚至今天所必須進行的3件事到了明天或許就派不上用場了。 (本文取材自本書前言) |
《管理便利貼》員工離職的十大主因
董事長愛說笑》交辦vs.建議
| ■ 戴勝益（王品集團董事長） 上司對部屬的領導和指揮，通常會透過「交辦」和「建議」兩種方式來進行。 交辦即指示明確的目標，要部屬遵照與執行。 建議透過溝通，提醒部屬注意事項，或提供意見供其參考。 【解讀】 1.身為部屬，必須明確區分長官的指示，哪些是交辦，哪些是建議。若屬交辦事項，應全力以赴完成任務。若屬建議事項，則應好好思量，內化為行事準則的參考。 2.若部屬不能區分「交辦」與「建議」項目；時日一久，上司就會失去對你的信賴，開始對你放不下心。 【2006/05/23 經濟日報】 |
新手主管》避開三大錯誤
| ■ 威廉．懷特（William J. White） 身為新手主管，過去讓你成功的許多技能，可能是你獲得晉升的原因，但不再是未來繼續成功的關鍵要素。提防以下新手主管常犯的過錯，就能表現得更稱職。 不願委任職責：把擅長的工作委任出去，可以讓你騰出時間做其他事， 而且可以幫助其他人熟稔這些技能。授權部屬，幫助他們提升及發展新技能，你也能提高自己身為經理人的勝任能力和效率，你可以花更少的時間審視自己原本就熟悉的事項，把較多時間投入未接觸的新工作。 試圖自行解決所有問題：許多問題往往是組織特有的現象，遭遇這類情況，應該和上司討論，你可能會發現，上司和你一樣對此深感挫折。解決方法之一，是找出問題中你可以解決的部分，這種對較大問題採取「從邊緣圍剿」的方式，經過一段時間，也許會將整個問題的規模逐漸縮小，直到有一天，終於可以找出解決方法。 太快做決策：為了展現自己勝任主管，未經適當分析就快速做出重大決策，例如幫抱怨待遇太低的團隊成員加薪。喜歡怨東怨西的員工，有許多其實是表現欠佳、但又愛抱怨的人。在倉促決策之前，應該花些時間觀察部屬，判別誰真正表現優異、誰投機取巧。 為了更順利地轉型為經理人，必須警覺地避開新手主管常犯的過錯，更重要的是，不要忘了自己也曾為人部屬、被上司管理過。 （本文摘自天下雜誌出版《從第一天就發光─CEO為你打開成功大門》） 【2006/05/23 經濟日報】 |
主管經》奴才人才 依材管理
| ■ 洪兆武 有人說：「企業經營除了要有錢財與人才之外，也要有些奴才。」乍聽之下無法讓人接受，不過深思後，覺得頗有幾分道理。 人才的特質是獨立自主、思維細密，具備積極主動與開創冒險的精神，是推動企業成長的主要動力。奴才的特性是能力差反應慢，只會阿諛奉承，不知變通又死腦筋，但也具有唯命是從與忠心耿耿的特性，以及吃苦耐勞的韌性，只要放在適當的位子，還是能發揮應有功效。 要讓奴才發揮功效，必須注意兩件事： 給他定型的工作：奴才能力差，就給他固定而簡單的工作，而且事先交代清楚，讓他有練習的機會，才能避免能力不足而犯錯。 隨時鞭策：奴才不夠積極努力，放任他去自己去做，往往會效率不彰，所以必須有人在旁鞭策，甚至給予嚴厲的言詞糾正，才能提高工作效率，防範失誤。 對於人才的管理也要注意兩件事： 適度放任不放鬆：人才不免會恃才傲物，因此要給他適度的彈性空間，稍微放縱也無妨，給他目標而不要管他達成的方式，他就會繳出漂亮的成績單，管太多反而會有反效果。 配合團隊運作：現代企業強調團隊合作勝過單打獨鬥，對於人才的放縱，必須有所約束，不能無視於基本的職場倫理，放任他破壞團隊合作的默契。所以，必須在人才的身邊不斷提醒糾正，別讓他過度膨脹，成為團隊運作的障礙。 職場人應審視、認清自己到底是人才，還是奴才。如果自認是人才，就不要過度謙虛，要勇於表現，贏得上司的賞識，而不是逢迎拍馬、無所事事，不去思考未來的趨勢，到頭來就會淪為奴才一族。如果知道自己只是作奴才的料子，就要實實在在做事，爭取自己的生存空間。 管理者也要清楚部屬是哪一種才，因材施教，讓人才與奴才都能對企業有所貢獻，就怕身邊盡是一些只會破壞不會生產，朽木不可彫的「蠢材」。 【2006/05/23 經濟日報】 |
談判秘笈》墨魚談判法擾亂視聽
| ■ 黃永猛 世事多變化，談判一方，有時因內部問題或大環境影響，政策臨時急轉彎，原本迫在眉睫談判案突然緩下來。 此時，對方為了避人耳目，讓我方無法掌控談判策略與底線，會採取墨魚談判法。在談判過程計劃性施放一些煙幕，來干擾我方判斷。不過，這也會讓談判耗費更多的時間、精力與成本。 以併購案為例，買方因投資國外失利，資金短缺，無法在談判拍板後立即支付保證金或頭期款時，為了保全企業顏面，讓談判不致生變，只好採取墨魚談判法，先以時間換取空間，利用各種理由來拖延。 此種談判手法是不得已的權宜之計，核心談判團隊成員須謹守保密原則，否則一旦曝光反而容易破局。採取此一策略也須獲得公司決策層的首肯，事先分析所面對的風險。 談判桌上，對方採取墨魚談判法的伎倆有： 突然要求更多資料：談判期間，對方突然要求我方提出更多無法立即提供的行銷資料，或必須花費更多時間分析的財務報表，讓我方誤以為對方談判態度謹慎。 突然擴大談判標的範圍：原本只談國內市場的代理權，卻突然將代理地區擴大到港澳，一旦對方內部問題解決後，又將談判拉回原點。 突然要求進行內部調查研究：搬出「董事會為慎重起見，要求談判團隊進行內部調查研究」的理由，無限延長談判時間。 在程序上做文章：對談判程序不斷提出質疑，甚至提出不合理的要求，故意讓談判陷入泥淖。 突然更換談判代表：以原談判人員另有任務為由，臨時更換談判代表，讓我方談判人員重新適應新的談判對手。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bn-sc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/05/23 經濟日報】 |
策略布局》布建大陸通路 變變變，快快快！
| ■ 蔡翼擎 「必須嚴格考驗自己『一平方米賣多少錢？』如果成本比別人高或效益比別人低，只有兩條路走：換推銷員，或自己退出賣場！」「大陸消費者的認知是，誰能作廣告，誰就是比較大、比較有影響力的廠牌，」「作大陸內需市場，基本上是誰的財力大、誰的贏面大的賽局。」 羅馬國際集團董事長、蘇州台商協會會長黃維祝日前在中華知識經濟協會舉辦的「與成功者有約知識管理講座」，分享在大陸市場建立通路的策略與經驗。 通路 大演變 黃維祝把1980年開始的中國大陸通路演變分成幾個階段：一條龍、一條街、一塊地、一個倉、一幢樓。「一條龍」存在於市場尚未開放的閉鎖時期，幾乎所有民生用品通路都由國營事業包辦，產品品質低而量多，且儘量壓低價格，服務粗糙。 1993年大陸市場真正開放，逐漸引進現代通路的觀念，開始出現各種通路形態，賣家群聚所形成的一條街（類似商業街）、一塊地（類似市場或賣場）、一個倉（類似量販倉庫）、一棟樓（類似百貨大樓）如雨後春筍冒出。 黃維祝指出，目前除一條龍已消失外，所有通路隨著時代變化，質與量均有很大層次的進化。「一條街」進化為專業街、名店街；「一塊地」進化成現代的食品、蔬果、五金鐵材等批發市場；「一個倉」競爭激烈，為了追求經濟規模，業者併購搶點如火如荼；「一幢樓」業者紛紛採用專業資產的管理方式，以及高檔差異化的策略，進行激烈的淘汰競爭。 擴張 要很快 在大陸經商，擴張速度要很快，才有可能生存下來，黃維祝舉例，曾有一家頗具知名度的德國廠商跟不上市場發展的腳步，乾脆頂讓。 更可怕的是通路成本高。以中國羅馬瓷磚公司為例，在B&Q舖貨，場地費以每一平方公尺計價，還要付上架費，再加計入場費及服務費，甚至燈光費，還得分攤B&Q服務人員的服裝費、員工教育訓練費，名目繁多到匪夷所思的地步。賣場把所有費用轉嫁給製造廠商，剛進大陸市場的台商就像待宰羔羊，只有任人予取予求。 大陸市場的消費行為也與其他地區大相逕庭。例如建築業者賣的房屋七、八成是「毛胚房」，購屋者須自行採購裝潢建材，因為購屋者所得有限，花錢錙銖必較，而且時間多，往往會花幾個月的時間搜尋產品，並逐一比較價格及品質。 台商剛進入大陸，如果著眼於大陸內需市場，一定得依靠賣場，而賣場在議價能力上占有絕對優勢，因為他們掌握內需市場通路，和客戶直接接觸，比較懂得大陸消費者的習性與偏好。 通路已是現代企業經營的策略性資產，然而大陸市場太大，尤其消費性產品，要快速打進內需市場不可能靠自建通路，在還沒站穩腳步或熟悉市場與消費者行為特性前，比較能掌控投資風險的作法，是依靠在地的通路商。 黃維祝表示，以瓷磚業為例，一推出新產品，馬上有人仿製，接著挖走設計或生產人才，而由於不用花研發設計成本，仿製者的產品售價可以壓的更低。通路商一旦發現別家產品比較便宜，就以各種理由要求退貨，供應商必須滿足對方提出的降價或其他條件，才能保有陳售空間。 產銷 兩頭忙 在生產面要鞏固生產優勢、銷售面又得隨時應變的兩頭壓力，搞垮許多當初懷抱進軍大陸夢的台商。 羅馬瓷磚的策略是權衡輕重，生產面是核心能力，必須優先鞏固、長期發展，銷售面短期內唯有依靠通路商，因此必須與當地業者維持好關係，不過，維持通路關係是一門難修的功課。 比如，賣場每天都有促銷活動，不事先通知卻要廠商完全配合，且促銷費用都由供應商分攤，不參與的供應商就得退出；通路商賣場要擴張，所有費用也由廠商付出；貨款支付也有延付趨勢，比如羅馬瓷磚在B&Q舖貨，以往都收20天期支票，後來延到30天以上。 在這麼嚴峻的通路環境下，產品供應商如何求活？黃維祝強調，要不斷努力提升製造面優勢，產品要多元化，品質設計都要超越競爭者。 羅馬瓷磚注重設備投資，生產能力相當多元化，且產品開發能力強，平均每年開發1,000種新式樣產品，每天平均約有三、四種面市。由於不斷循環開發，生產快速而少量多樣，個別產品平均開發期約四個月，進入賣場約需三個月，庫存2.5個月，周轉相當快。如此綿綿不絕，新式樣產品不斷推入市場，當前一批產品遭到仿冒時，該式樣產品產量已降至四分之一不到，公司早就又推出新一批的產品，讓仿製者跟不上。 羅馬瓷磚還投入龐大資金建立企業資源規劃（ERP）系統，且隨資訊科技的進步，不斷更新與升級ERP系統，ERP成為羅馬瓷磚提高生產效率及快速回應市場的競爭利器。黃維祝表示，羅馬瓷磚使用ERP系統，剛開始看不出效果，但他堅持持續投資，規模擴大後才看到成果。 由於在資訊系統上投入大量資金，不論產品設計、應收帳款收款、內部教育訓練、遠端教學都可透過資訊系統，立即推展公司一致的標準，且快速而準確的得知所有反應情況。 行銷 要多元 另一方面，羅馬磁磚努力分散與展開行銷網絡，把通路分成幾塊，大賣場、工地、展示間都要有管道，讓各種形態的通路商多方經銷。作內銷最重要是收錢，黃維祝堅持收現金、貨直接送到工地、內部幹部實施輪調、外部經銷商也常更換。 羅馬瓷磚採「高品質、中高價位」的訂價策略，售價稍高，可區隔競爭、建立高檔貨的形象、吸收行銷成本。黃維祝認為，基本上，在大陸作內需市場的生意，是砸錢比大的長期投資，若資本不雄厚，風險會很大，因為在大陸才能借到資本額20%的資金。 「快速回應市場需求」是競爭決勝關鍵，比如100多個B&Q據點旁，都有羅馬瓷磚的倉庫，目的就在快速補貨；挑選靈巧的行銷人員，寧願以高薪雇用有經驗的人，行銷能力強且不易被挖角。也建置完善的資訊系統，「南京需要什麼顏色、什麼花樣與價位的瓷磚，補貨慢了，生意就別人做去了。」 羅馬瓷磚一邊靠著外部的通路商，一邊靠著自行建立的物流系統，在大陸市場打響品牌知名度。2006年大陸開放內需市場後，台商也可以投資經營通路，黃維祝認為，集合同業成立專業通路，將是未來的趨勢。 【2006/05/23 經濟日報】 |
2006年5月22日 星期一
傑克‧威爾許專欄》衝事業 別怕把事情搞砸…
■ 編譯林聰毅
南非約翰尼斯堡的匿名者問：我是剛踏出校門不久的年輕人，滿懷雄心壯志而且有滿腦子創意，渴望有所成就，但有件事令我裹足不前，就是我害怕把事情搞砸。如何才能膽量大一點？
答：實際上，你需要的不是「膽量」，而是自信，少了它，你將一事無成，你似乎已經明白這一點。
只有你才知道讓你至今還沒有自信的原因。
或許你天生就比較沒自信，也許真的是基因使然。但自信顯然是後天養成的特質，有些人獲得自信是從坐在母親雙膝上開始，他們的言行都得到高度讚許、好像他們應該獲頒諾貝爾獎；或是大人經常誇他們比鄰居的小朋友更高、更聰明，和更好看；有些人的自信則來自優異的成績，或在學校的運動表現，不管是比賽拿到好名次或被選為隊長。
但自信的起源並無規則可循。
我們認識一位27歲的斯洛伐尼亞籍實業家，他因為看到父親在1991年（斯洛伐尼亞脫離南斯拉夫獨立後不久）辛苦創立一家小型工具機公司而「獲得」自信。如今這位有膽識且剛在美國拿到企業管理碩士（M.B.A.）學位的年輕人，正創辦一家全球性的科技公司，前途無可限量。
建立自信 即使必須從零開始
我們也認識紐約一名成功的共同基金經理人，他第一次有自信是在青少年時期學習獨自駕駛小船，且整個夏季在鱈魚岬灣波濤洶湧的海面釣藍魚和條紋鱸魚。他對我們說：「從那時候起，我認為沒有任何事難得倒我。」
他真的從此一帆風順嗎？絕對不是。這位基金經理人說，在漫長的職場生涯裡，他有好幾次「搞砸了」。他在大四時成立一家通訊公司，並成長為一家有100名員工和營收4,000萬美元的企業，後來卻因為與前合夥人打一場長期官司而失去這家公司。數年後，他又成立一家顧問公司，但只維持了六個月。如果這些變故都帶來恐懼，這位實業家也都憑著深厚的自信本錢戰勝了它。
你需要開始儲備像這樣的自信本錢，即使你必須從零開始。
怎麼做？你不可能靠讓一夕間名利雙收、永遠根除恐懼失敗的偉大計畫。許多人認為，一炮而紅的大成功可以一勞永逸解決他們的自信問題，但那只在電影裡才看得到。在現實生活中，反向操作的策略才可行，我們稱之為「小勝利」方法。先設定一個實際可行的目標，而且是能夠達成以及可以控制的目標，切勿在第一次過度擴大自己的期望值，然後努力達成此目標並感到滿意。
迎向挑戰 失敗是在教你成長
接下來，設定一個稍微大點的目標，一個有點大膽且略微超出你「舒適圈」的目標，然後達成此一目標，並因而更感到滿意些。依此類推，直到你正緩慢且穩定保持前進，進而逐漸建立自信。
自信一定能建立。傑克在40多年前第一次發表演說時，他手足無措、不熟練，而且事先在鏡子前面反覆練習長達數周之久，希望能控制說話的結巴。這場演說實際只花15分鐘，卻是畢生中最長的一次。
最有效的方法是，以循序漸進方式解決一項挑戰，而且每次都能學習與成長。根據數十年來在各式各樣聽眾面前發表演說的經驗，如今傑克在數千人面前回答問題根本不會緊張，而且不用帶小抄，事實上他還很愉快。
你在嘗試建立自信的過程必定會搞砸一些事。傑克的演說也不見得都比前一次好，要把演說變成完全的享受，需要很長一段時間。如果你的小成功變成小挫敗，絕不可回復到恐懼模式，要厚植自信本錢必須了解哪裡出差錯，然後設定另一目標，再度出發。
這種過程實際上永遠不會結束，你的目標只會隨著時間流逝而愈來愈大，偶爾也會穿插一些失敗，但你愈來愈不覺得那會令你害怕。你終將發現，所有失敗實際上都在教你一些必須知道的事，使你能更有膽識捲土重來，再度一展身手。
（如讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，意見請寄welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）
【2006/05/22 經濟日報】
南非約翰尼斯堡的匿名者問：我是剛踏出校門不久的年輕人，滿懷雄心壯志而且有滿腦子創意，渴望有所成就，但有件事令我裹足不前，就是我害怕把事情搞砸。如何才能膽量大一點？
答：實際上，你需要的不是「膽量」，而是自信，少了它，你將一事無成，你似乎已經明白這一點。
只有你才知道讓你至今還沒有自信的原因。
或許你天生就比較沒自信，也許真的是基因使然。但自信顯然是後天養成的特質，有些人獲得自信是從坐在母親雙膝上開始，他們的言行都得到高度讚許、好像他們應該獲頒諾貝爾獎；或是大人經常誇他們比鄰居的小朋友更高、更聰明，和更好看；有些人的自信則來自優異的成績，或在學校的運動表現，不管是比賽拿到好名次或被選為隊長。
但自信的起源並無規則可循。
我們認識一位27歲的斯洛伐尼亞籍實業家，他因為看到父親在1991年（斯洛伐尼亞脫離南斯拉夫獨立後不久）辛苦創立一家小型工具機公司而「獲得」自信。如今這位有膽識且剛在美國拿到企業管理碩士（M.B.A.）學位的年輕人，正創辦一家全球性的科技公司，前途無可限量。
建立自信 即使必須從零開始
我們也認識紐約一名成功的共同基金經理人，他第一次有自信是在青少年時期學習獨自駕駛小船，且整個夏季在鱈魚岬灣波濤洶湧的海面釣藍魚和條紋鱸魚。他對我們說：「從那時候起，我認為沒有任何事難得倒我。」
他真的從此一帆風順嗎？絕對不是。這位基金經理人說，在漫長的職場生涯裡，他有好幾次「搞砸了」。他在大四時成立一家通訊公司，並成長為一家有100名員工和營收4,000萬美元的企業，後來卻因為與前合夥人打一場長期官司而失去這家公司。數年後，他又成立一家顧問公司，但只維持了六個月。如果這些變故都帶來恐懼，這位實業家也都憑著深厚的自信本錢戰勝了它。
你需要開始儲備像這樣的自信本錢，即使你必須從零開始。
怎麼做？你不可能靠讓一夕間名利雙收、永遠根除恐懼失敗的偉大計畫。許多人認為，一炮而紅的大成功可以一勞永逸解決他們的自信問題，但那只在電影裡才看得到。在現實生活中，反向操作的策略才可行，我們稱之為「小勝利」方法。先設定一個實際可行的目標，而且是能夠達成以及可以控制的目標，切勿在第一次過度擴大自己的期望值，然後努力達成此目標並感到滿意。
迎向挑戰 失敗是在教你成長
接下來，設定一個稍微大點的目標，一個有點大膽且略微超出你「舒適圈」的目標，然後達成此一目標，並因而更感到滿意些。依此類推，直到你正緩慢且穩定保持前進，進而逐漸建立自信。
自信一定能建立。傑克在40多年前第一次發表演說時，他手足無措、不熟練，而且事先在鏡子前面反覆練習長達數周之久，希望能控制說話的結巴。這場演說實際只花15分鐘，卻是畢生中最長的一次。
最有效的方法是，以循序漸進方式解決一項挑戰，而且每次都能學習與成長。根據數十年來在各式各樣聽眾面前發表演說的經驗，如今傑克在數千人面前回答問題根本不會緊張，而且不用帶小抄，事實上他還很愉快。
你在嘗試建立自信的過程必定會搞砸一些事。傑克的演說也不見得都比前一次好，要把演說變成完全的享受，需要很長一段時間。如果你的小成功變成小挫敗，絕不可回復到恐懼模式，要厚植自信本錢必須了解哪裡出差錯，然後設定另一目標，再度出發。
這種過程實際上永遠不會結束，你的目標只會隨著時間流逝而愈來愈大，偶爾也會穿插一些失敗，但你愈來愈不覺得那會令你害怕。你終將發現，所有失敗實際上都在教你一些必須知道的事，使你能更有膽識捲土重來，再度一展身手。
（如讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，意見請寄welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。）
【2006/05/22 經濟日報】
翩翩起舞的蝴蝶資訊！
| 工商時報/經營知識/D3版 吳心怡 2006/5/22 最近日本發展出蝴蝶翅膀、雨滴效果的新媒體，讓媒體的獨特性造就品牌或訊息的獨特性。 日本真是一個很前衛又很務實的民族，日本看似保守含蓄的規矩形象下，卻暗潮洶湧著開放激進的先鋒式精神。特別是在現代，在這個資訊不僅連續爆炸，還若長江後浪推前浪似的持續淹沒蓋掉上一秒的訊息的時代，日本不斷發展出令人驚豔的新媒體。 我舉2個例子希望能刺激我們自己，也來瘋狂的玩點不一樣的創意媒體。 最近日本發展出的是雨滴效果的媒體，我先解釋一下，那是利用光的原理將訊息打出，看似天空在飄雨。人們自然而然會以為下雨，於是便會伸出手掌去試試看是否下雨。那光效果便被手掌阻斷，然後，就會宛若雨點般滴落，應該叫做「呈現」在你手掌上。你便呈接了訊息。最有趣的部份是：消費者是主動去承接訊息的！！而不是像以往消費者或目標對象是被動的接受。 另一個新媒體更有意思，但身為不願意殺生的素食者，總覺得這是聰明但極度殘酷的：昆蟲媒體。例如養殖蝴蝶，但在養殖過程中，使其成長後的翅膀改為你要的廣告訊息。因此你以後看到大群翩翩飛舞的蝴蝶極可能是大群折價促銷訊息或歡迎來電的查詢電話號碼向你湧來。我認為殘酷的是：因為促銷活動期間有限，或是廣告檔期有長短，因此這些載有訊息的昆蟲便必須在限定時間內下檔，因此必須... ...好了，我不多說了。 我舉這2個例子的目的是在於提醒我們自己不要安分守己於現有的媒體，媒體是可以創造的，當你的訊息跟過去或別的品牌沒有什麼不同的時候，換個令人意想不到的媒體來進行傳播，反而是無人可及的創新之舉。日本的想法不僅運用了人性，更是遠超越以人體為媒體( 最早的出租自己額頭，我們之前談)的想法。 未來，訊息與媒體的重要性會不會因此有了不同的份量？我認為訊息本身仍是重要的(那就像是落在手掌上的只有雨滴)，但創意媒體的重要性可能大為提高到前所未有，因此造成訊息沾媒體的光。因此造成，媒體的獨特性造就品牌或訊息的獨特性。不無可能！ |
書評：行動商業（M-Business:the race to the mobility）
| 電子商務時報 蘇伯方 2006/5/22 還記得去年吵的沸沸揚揚，勾勒出許多美麗遠景的行動商業嗎？透過手機，你可以隨時看串流電影、隨時使用銀行、圖書館、網際網路的服務、可以影像通話、可以隨時知道自己的地理位置，3G在許多業者眼中，是利潤的代名詞。就如同網際網路的.com熱潮一般，只要套上行動xx，彷彿已經贏得大部分的市場。 然而到了今年，隨著英國業者orange宣布暫緩推動3G，領先推動3G的Ntt Docomo foma的人數一直沒有突破，3G熱潮漸漸降溫。業者瞭解到，2G的使用者似乎很難轉移到一個完全的新系統中，反而使用CDMA升級的系統，如KDDI能夠開創較好的3G使用率。而無線行動資料業務的經營，對台灣的業者來說仍然是一個較新的嘗試。雖然台灣的電子商務、和信i-mode、大眾mimi （PHS）都有不錯的發展，但是當這些科技的玩具變成工具，而不只是雜誌上、科技狂熱者口中的眩麗名詞時，我們需要的是全盤策略，我們想要的是利潤。行動力（mobility）對企業仍然重要。 本書由Mcgraw Hill出版，「行動商業」（M-business）共分為十個章節，首先談到了結構的轉移，從電子商業到行動商業，一場寧靜的革命影響了許多行業，我們進入了一個網際網路、無線科技與電子商務三合一的全新創新流程。行動商業會作用在基礎設施、終端設備、供應鍊三種層次上。M化將是企業的一個新的影響變數。 第二章提到塑造行動經濟的潮流，說明推動行動經濟的普遍趨勢。 第三章介紹了行動商業的面貌，以及評估行動化環境的思考架構。 接下來第四章談到突破式平台策略，以Palm、Sony的CLIE、PS2為例，從創造平台的角度切入來分析企業進入行動市場的方式。 第五章談到一些行動應用的基礎設施策略。將基礎設施分為硬體平台供應商、行動應用服務供應商（MASP）、行動網路服務供應商（MISP）、行動應用的推手，並且簡介了一些企業的價值鍊。 第六章提供了一個契機，行動入口網站。以i-mode為開頭談了許多行動入口網站的重要性以及分類，並說明為什麼如此重要。 第七章為滿足行動消費者，以顧客導向的觀點來開發新的服務。因此如何瞭解顧客的需求以及開發市場是這章的重點。 第八章則是供應鍊面向的重點應用，透過各種無線設備，供應鍊將有更進步的應用出現。 第九章談到B2E（Business to employe）應用程式，以「降低資訊取用門檻」為主軸，架構出企業如何使用行動設備提升員工的生產力。 第十章為行動化策略的藝術，提供評估行動化策略以及實行的方式。 其中四到九章，讀者可以發現談的都是行動化的一些架構。本書寫作流暢，包含了電子商務、無線設備以及企業本身的策略。不是如同未來學一般的勾勒理想的行動化遠景，而是具體的舉出實例並分析各企業策略。獲得Amazon五顆星評價的這本書，相信是瞭解行動化的重要指南。 |
人生總有意外轉彎
| ■ 羅智強 大學時讀企管的我，退伍後通過高考，被分發到中央部會擔任公務員。由於工作與法律有關，便立志報考法律研究所。經過一年準備，通過某校法研所筆試。大學受過四年辯論訓練的我， 對接下來的口試信心十足。口試成績公布，卻未過關，讓我深感挫折。 不久後，我辭去公職，找工作卻不順利，一度陷入低潮。二年後，又臨研究所考季，我想不如回校園充電，決定報考同一校法研所。 無奈那時的我還沒有走出低潮，報名後到考試前，我連一頁書都不曾翻讀。 「法研所考試，你準備的如何？」分手多年的女友，在考前三天打電話問我。我告訴她「沒準備，決定不考了。」這個答案，換來她30分鐘訓斥。她扔下一句：「反正你就是得考！」於是我硬著頭皮應考，卻發現，二年前讀的書依然記得，筆試竟順利過關。但之前的口試失敗經驗，讓我對接下來的口試忐忑不安。 進入口試場，意外發現其中一位教授，竟是我任公職時的主管。由於當時的工作表現頗受肯定，我頓時信心大增，幸運通過口試。 在所上的迎新會上，坐在身旁的學長盯著我瞧了一陣後突然大叫：「你二年前有來考對不？你知道那時我多恨你嗎？我和你同時進場口試，聽你講完話，我就想，我毀了，我一定考不取了。」我笑著答道：「但老天有眼，還是學長錄取，我落榜！」 常會想起這一段「玄妙」的往事。人生就是如此，總有意外轉彎，你覺得一定能得到的，往往失之交臂。覺得沒有希望的，卻忽然柳暗花明。但無論如何，種因是很重要的。 如果，沒有分手女友的來電，我不會去匡應試；沒有第一年的準備，我過不了第三年的筆試；若當年沒有在公家機關留下好口碑，看見老長官擔任試委，我就可以打道回府了。 所以，不要為一時的挫折所苦，默默地種下善因，有一天意外的善果就會來到。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/05/22 經濟日報】 |
續談媒體2.0
| ■ 林富元 上回談到進入「媒體2.0」時代，每個人可以自行選擇傳播媒體，控制、創作、發表以及進行傳播媒體商業活動。因此，媒體相關體系必須徹底的洗牌重組，才能發展出能夠靈活吸收與運用「媒體2.0」特色的商機。 微軟董事長蓋茲曾說「未來的傳播媒體，和我們今日所瞭解的傳播媒體會完全不一樣！」這是否意味媒體人要找新的工作？如果平面媒體逐漸被網路媒體取代，電視或廣播會被IPTV、Mobile TV、On Demand等新媒體管道及方式所侵蝕嗎？除了音樂下載外，唱片公司很難有其他賺錢模式嗎？ 答案當然是否定的。事實上，「媒體2.0」會在改變之後帶給傳播媒體界更多更好的商機。以下是我個人的觀察： 內容是王，有真正才華的人站出來：不管如何生產、行銷、推廣、傳播，最終吸引視聽眾的仍然是內容，而且內容的多元化超乎想像。內容的創作可能源於某特定物件，非常細緻而專注、個人化或社區化、具有及時性以及自發自聚性。譬如手機電視播放的不會是現有的電視節目，而是個人化、區域化、主題化的精湛短片。 如此情況下產生的內容，不需要過多專業人士的潤飾，只要求獨特與創新。也就是說，真正有才華的人，可以展現自己的原貌原味，充分發揮自己的核心價值，個人天分與才華又受到重視，每個人都有機會。 障礙減少，或許會有新挑戰，但機會更多：有關這點，《世界是平的》這本書講得最透徹。網際網路、快遞公司的崛起、行銷管道的壓縮、搜尋引擎的盛行，都改變了人類競爭的面貌。 競爭障礙減少了，會唱歌的人不再需要靠特殊關係才有機會成名，中國大陸的「超女」或美國的「美國偶像」電視節目，讓大家有平等競爭的機會，但也造成整體競爭加劇。傳播媒體多樣化，更多人可以透過更多管道平等參與，但也面對更多競爭對手。 新的賺錢模式會一直出現：這也是「媒體2.0」的最大課題。光創作發表，沒有收益模式，「媒體2.0」只會曇花一現。不過，當年手機剛問世，改變了通訊的方式，但沒有人料到日後手機會有簡訊、影視、照相等功能及更多的商機。 部落格剛出現時，只是提供免費發表及群聚的平台，如今已發展成網路社群，廣告與其他服務的商機無限大。 科技界正大力發展微搜索（Micro Search）、 微支付（Micro Payment）等新科技，相信「媒體2.0」可以創造可觀的商機。 （Blog網站:www.happyboblin.com，作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/05/22 經濟日報】 |
多做教練 少作仲裁
| ■ 葉匡時 兩兄弟為了爭奪玩具，向父母告狀，大人該怎麼處理呢？ 不外幾種方式： 1.聆聽兩兄弟訴說爭吵的緣由後，決定誰有優先權； 2.依照「哥哥要讓弟弟」或抽籤決定之類的家庭規則； 3.制訂一個新的遊戲規則，例如，先拿到玩具的人可以先玩，15分鐘後換人玩； 4.再去買一個玩具，兄弟各玩各的，井水不犯河水； 5.把小孩關在房內，想出解決之道才能出來，否則不准離開房間。 我相信，前四種應該是較常見的處理方式，第五種比較少見。但從培養孩子解決爭議的能力以及自我學習的角度來看，父母最應該採用的是第五種方法。 企業管理也有類似的現象。兩名幹部對某個決策爭議不下，請求主管裁決時，主管要怎麼處理？最常見的處理方式不外乎下列幾種： 1.聽完兩面陳述以及徵詢之後，當場或事後做出決定；2.遵循公司的某一個規則處理，如那位幹部要負比較大的決策後果，就採納他的意見；3.基於對兩位部屬的管理考慮，如上次採納甲幹部的意見，這次便採納乙幹部的意見；4.想出一個新方案；5.請兩位幹部自行解決爭議，取得共識後向長官報告。 一般而言，很少主管會採納第五種，但是，從培養幹部解決問題能力的立場看，部屬之間有爭議時，主管應該儘可能採取第五種處理方式。前四種方法中，主管扮演仲裁的角色，但在第五種方法，則扮演教練的角色。 為什麼主管喜歡「跳入火線」解決紛爭，而不是協助部屬自行解決問題呢？這涉及兩個重要的心理因素：一是權力欲，介入管理仲裁，才能顯示自己的權威地位；一是恐懼心，害怕部屬的能力不足，無法適當解決問題。從長遠看，主管採取第五種方式，或許會延宕決策的速度，卻能提升幹部的溝通協調與決策能力，也會強化公司的長期競爭力。 國際知名的ABB公司有一項人事政策，如果部屬之間有爭議，來找主管做決定的次數超過三次，那麼這兩個部屬至少有一人會被開除。ABB會執行這樣嚴厲的人事政策，主要是為了讓部屬學習溝通協調，並承擔做決策的責任。 然而，對主管而言，採納第五種方式並不是完全放手不管，可以透過聆聽、提問的方式誘導部屬自行解決爭議。 換言之，為了培養部屬的學習能力，主管應儘量扮演教練的角色，淡化仲裁的角色。 （作者是中山大學企管系教授； e-mail: kuangyeh@gmail.com） 【2006/05/22 經濟日報】 |
文創業第一代抽芽新生……
| ■ 鄭秋霜 美國總統約翰‧亞當斯曾說：「我必須研讀政治和戰爭；這樣，我的兒子才能自由讀地理、航海、商業和農業；然後，他們的孩子才可能研讀文學、藝術、音樂、舞蹈、戲劇。」 「讓孩子研讀文學、藝術、音樂、舞蹈、戲劇」這句名言，曾被許多政治人物作為選戰文宣。政治人物能否實現老前輩的理想，或許還是個未知數；倒是已有愈來愈多台灣企業家或名門家族，讓下一代卸下接班重任，專心學藝文、搞創作。 以國際牌洪建全家族為例，自洪建全創業，第二代也都從商，但到了第三代的洪裕鈞、洪裕淵，兩位堂兄弟都學工業設計。其中洪裕鈞還與建築師妻子張淑征共組十一設計事務所，在台灣已頗具知名度。 過去，企業家或社會名流第二代，大都念國外名校的MBA或醫學、理工、法律，但現在，家有第二代是畫家、舞者、設計師、搞音樂、攝影、動畫、玩劇場，當導演或是藝術經紀的，比比皆是。 一世代的觀念轉換 「我最近遇到的客戶，第二代都在國外學設計，例子真是不勝枚舉！」台灣唯一獲得IF金獎及Reddot獎「Best of the Best」兩項國際設計大賽最高榮耀的大可意念設計總監謝榮雅說。 謝榮雅從小不愛念書，只愛拆東西、畫畫，原本已考上一所高商美工科，並已繳交國中畢業證書準備入學，當牧師的爸爸帶著媽媽，晚上竟然跑去敲校長的門，把他的畢業證書要回來，不讓他就讀。 也在學校教設計的謝榮雅說，過去，小孩如果堅持學藝術、設計，父母通常會撂下「你敢去讀，我就把你趕出去」的狠話；現在的情形剛好相反，他的學生有人念完工業設計後不想當設計師，家長的反應竟是「你若不去做設計，我就把你趕出去」。 任職媒體主管的W女士，兩個兒子都很有繪畫天份，老大想走藝術這條路時，她堅決反對；可是，到了小兒子念大學時，她卻完全贊同且支持他追尋自己的興趣。 這中間，只隔了六年。 有助台灣產業提升 赫然發現自己心態的轉變後，她不禁感嘆地說：「整個社會環境真的變了！」 謝榮雅觀察，台灣很多企業老闆做代工起家，有感於不會設計，常把利潤拱手讓人，在代工利潤微利化的趨勢之下，只有重視設計才有可能轉型突破，因此，愈來愈多人願意讓第二代投入設計行業。他認為，企業第二代投入設計，有助於台灣產業提升。 文化創意產業的興起，更是一股重要推力。文化創意必須靠設計才能令人感動、方便好用，使得社會大眾逐漸認同設計這項工作，願意讓下一代去嘗試。 台灣松下董事長洪敏弘發現，企業家子弟投身文創業，雖有父執輩的人脈或光環，可增加曝光、能見度，但如果沒有真功夫，轉眼也會被市場機制淘汰，家族的名望不再是光環加持，而是沉重負擔。 因此，他認為，這些投入文創第一線的企業家或名門子弟，「他們最適當的稱號，應是充滿自信的『文創業第一代』」。 實踐大學服裝設計學系講師許鳳玉呼應這個看法。她的學生不乏企業家第二代，有些是家裡本來就從事服裝相關行業，有些則完全不相干。這些年來，家長對於小孩學服裝設計，接受度提高許多。 用設計創意讓人感動 許鳳玉分析，企業第二代投入藝術設計相關領域，除了個人興趣，主要歸因於文化創意產業的興起，儼然成為未來產業發展的主流方向，加上有些傳統產業家族想嘗試多角化或轉型，讓第二代發揮他們的興趣，或許可在家族企業轉型時發揮作用。她相信，這些有設計背景的第二代，將有能力扮演好「文創第一代」角色。 事實上，不只企業家後代勇於成為文創業第一代，許多在職場打滾多年的職場人士，在規劃事業第二春或換跑道時，也勇於追求自己所愛。 一位曾在外商科技公司工作的專業經理人，從小就有繪畫天分，但在父親強烈建議下，大學時他選了讓自己畢業後「不會餓死」的商學院科系就讀；幾年前他辭去工作，以40多歲的年紀，報考國內藝術科系碩士班，要把曾經辜負的天賦，在有生之年充分發揮。 許多人喜歡問：台灣到底有沒有具代表性的文化創意產業或公司？文創產業有賴生活經驗及跨領域整合能力，才能成長茁壯。只有愈來愈多人勇於從原先被家族設定，或社會規劃好的事業或就業跑道，轉而投入這個新興領域，文創第一代，才有可能在台灣產業史上留下開疆闢土的足跡，台灣文創產業的代表性企業，也才可能早日出現。 【2006/05/22 經濟日報】 |
2006年5月21日 星期日
BQ修戀》和自我戰爭說再見
| ■ 卓平英 早上8點半，你一張黃臉、一頭亂髮，看著有如颱風過境的房間，就是沒一件對的衣服，妳自我咒罵：「該死！今天上班一定會遲到。」 掐指算算這輩子花在「美麗」這兩個字上面的投資，也有好幾百萬元，搞不好還上千萬，都可以買房子了！但穿來穿去像樣的就那幾件，糟糕的是碰到重要的場合永遠少一件。 智者說：「當我們不再自己和自己打仗的時候，這個世界才有和平。」外在的混亂，表示內在的混亂。妳不是不了解自己、沒有自己的穿著風格，就是抓不住社會集體意識下的穿著規則，面對整櫃的衣物不知如何下抉擇。或者妳根本不花時間與腦袋在這上頭，重要場合要怎麼穿，總是要妳的命。 遺憾的是，我們每天都得面對衣櫃選搭衣著。穿著是無聲的語言，不停地訴說你是誰，影響你的心情、愛情、事業……。 穿著搭配是品味，也是技巧，可以經由規劃、執行而練就。所有有關穿著、形象的矛盾、掙扎、混亂，都是源於缺乏正確定位、無整體性、自我主義。 給自己半天假，找來最有品味的死黨，一起玩形象配配配的遊戲，以現有的衣物為基礎，雜誌、剪貼為輔，嘗試各種不同的搭配法。以三歲小孩的心情，30歲成人智慧的眼光來玩這場遊戲，你會驚訝的發現：衣物一直沒被好好使用，原來還有這麼多可能性，襯衫加上絲巾、項鍊就可以顯得很有份量；短袖T恤內搭橫條長T恤，是這麼精神；只要添購一條白色長褲，藍西裝就有救了。 以全新的眼光搭配衣物，只要注意是否顯化特點、表明優點、降低缺點，並申述了自己的形象，這是唯一也是最高的指導原則。對自己沒把握，可以請形象顧問幫妳動手，我們可是論時計費的。如果能因此告別「出門大作戰」，並「明明白白我的型」，就十分值得了！ （作者是卓形象負責人，dress@so-net.net.tw） 【2006/05/21 經濟日報】 |
溝通高手》寄發電郵 情緒緩些 效率高些
| ■ 路克（Richard Luecke) 電子郵件已成為許多公司主要的溝通方法，因為便宜、迅速且容易。 然而，電子郵件的便捷與簡易，也為寫作者與公司帶來一些問題。 首先，員工有時會寄出也往往會收到浪費時間、不必要的訊息。 其次，許多電子郵件寫得很隨便，往往不檢討一下內容或寫法就寄出。 第三，寫作者往往在尚未冷靜下來前，就寄送出一些情緒性且有欠考慮的訊息。 第四，電子郵件偶爾會送到非收件者手中，有時會造成負面效果。 最後，即使刪除的郵件也可以復原，淪為懲戒或法律訴訟的證據。 不過，只要運用一些常識及穩健寫作原則，就可以避免這些問題。 主旨明確 電子郵件的主旨要像備忘錄一樣，既要抓住讀者的興趣，也要點出備忘錄的內容。因此，主旨至少應達成下列一個目標： 納入關鍵訊息：「業務會議改到周五下午2點」。 包括必要的行動或回應：「期待您在今天下午4點前提出意見」。 言簡易賅：「明天共進午餐如何？」 方便讀者將訊息歸檔或調閱：「約翰的報告」。 主旨欄若過於薄弱，則有說等於沒說；要不就是寫太長，一行放不下；如果主旨欄過於泛泛、模糊或沒有主旨，讀者說不定會跳過，或看都不看就刪除。切記，大忙人一天會收到50到100封電子郵件；想要讓自己的郵件受到青睞，那就得與眾不同。 一信一訊息 把每封電子郵件視為一個完整資訊包，用來詢問、溝通意見、報導訊息等。如果你要告訴受文者的訊息不只一項，那就每個訊息寫一封電子郵件，每封郵件都要有引人入勝且妥當的主旨。 單一訊息的電子郵件有兩大主要好處：首先，受文者比較容易消化並回應單一訊息；其次，如果受文者轉寄你的郵件，一些極不適宜轉寄的訊息就不會被帶著走。以下的多訊息電子郵件就是一例： 主旨：業務會議改到周五下午3點 比爾，由於艾美出差，所以會議得改期，請轉知貴單位與會人員。 對了，我接受你的建議，把卡爾的一些職責調整給辛西亞。他的分析能力尚待磨練，多謝建議。 你能想像這封多訊息電子郵件傳到公司其他人的後果嗎？寫作者當然無意讓比爾的同事知道他對卡爾的能力評價。但是，當人們收到一堆電子郵件無暇細看時，只要按一下轉寄，類似上述的這種無心之過肯定會發生。 撰寫電郵訣竅 電子郵件是一項獨特的溝通媒介，需要審慎應用： ‧把關鍵訊息寫在主旨欄，避免讀者忽略或刪除重要訊息。 ‧言簡易賅，試著把所有適當的資訊放在第一個螢幕頁面中。 ‧每封電子郵件只談一個主題。 ‧除非不在乎自己的形象，否則寄件前先編輯並檢查拼字。 ‧憤怒時絕不要寄電子郵件，寄很快，要補救可沒那麼容易。先自問：「我會當面對那人說這些話嗎？」如果答案是否定的話，那就別寄信。 ‧把受件人地址放在最後再填入，然後才按「傳送」，這樣就可以避免送出未完成的郵件。 訊息長用附件 電子郵件的最大好處之一是可以附加其他檔案。在「古早」時代，文書檔案、工作表、投影片及其他電子檔，都必須印出來郵寄或傳真。如今只要附加這些檔案即可，既省時又省錢。而且收件者可以修改這些檔案，然後同樣快速地寄回來。 除了上述所說的文件外，訊息或報告很長時，使用附件是最適當的。因為訊息很長，收件者就得一直捲動螢幕。此外，長篇文件中所用的一些格式選項（像是粗體、標題、項目符號及附註），在電子郵件中並不好用。因此，訊息很長時，請用附加檔的方式處理；然後以電子郵件告知收件者附加檔的內容，及如何處理這個檔案。 （本文摘天下文化5月底出版《為什麼升官不是我———職場溝通九大密招》） 【2006/05/21 經濟日報】 |
資料庫決定企業的高度
| ■ 黃芳文 十多年前曾在報紙上看到一篇文章「資料庫判勝負」，在當時個人電腦還是386、486的階段，高科技產業也尚未蓬勃發展的年代，這樣一篇有關資料庫的文章已經點出未來資訊可能的發展方向。 資料庫對於一個在保險業服務的人而言是很有感覺的，資料庫的維護更是非常重要，大體上可能沒有其他服務業需要提供那麼詳細的個人資料。 因為所有保險契約都必須是按客戶所提供之資料作為各項作業之憑據，包括保險理賠、解除契約、定期繳費、契約變更等保險作業，因此，保險公司唯有建立一套非常詳細的客戶資料，才能提供完整有效的服務。 如果客戶在要保書上，填錯被保險人的身分證字號，那麼，到了真要理賠的時候，可能就要跟保險公司爭論不休，因此保險契約上的項目是必須審慎填寫，以免產生日後的糾紛。 什麼是資料庫？什麼又是好的資料庫？簡單來說，資料庫是將一堆沒有系統的資料建構成有規劃、有結構的資料，並加以累積儲存。 就好像把資料像物品一樣，收納整理放在規格化的儲藏櫃，是相同的道理，當取用資料時，可以依照分門別類很快搜尋到存放在資料庫的所需資料。好的資料庫必須是質量兼備，才能發揮預定的成效。 在質方面，最基本的要求是資料本身必須正確無誤，這可以透過相關檢核系統，提高資料的正確性，同時也必須做好定期更新維護資料的基本動作。 在量方面的要求是，儘可能的大量收集有用資料，但這牽涉到企業的成本效益以及效率問題，要由企業自行衡量取捨。 從宏觀的角度來看資料庫這件事，資料的傳輸在今天已經是無遠弗屆，藉著各個資料庫間的連結整合後，整個世界的縮影就可能全部顯現在個人電腦螢幕上。 拜高科技所賜，透過資料庫的建置，可以將大家認為無用的、雜亂無序的資料收集整理成為有用的資訊，因此，保險公司可以從資料庫搜尋篩選適合的人選或推薦適合的商品。 資料庫是一個不容易受到產業重視的話題，資訊人喜歡談論的是系統，而在企業裡面最重視的是行銷，但若沒有建立一套完整的資料庫，系統做得再好，出來的結果恐怕沒有人敢相信。 行銷若沒有好的資料庫做後盾，行銷的手法可能就會是亂槍打鳥，那麼，企業應要如何來看待資料庫呢？資料庫決定企業的高度、深度，甚至可以開創企業的「藍海」，惟仍然有很多人不相信資料庫真有那麼的神奇。 當然，嚴格來說，企業要有作為，還需要其他條件的配合，但好的資料庫是企業最基本必須具備的條件。 然而擁有內容愈完整、愈具全球性資料庫的企業，在全球競爭激烈的市場上絕對有其競爭優勢，知道如何有效利用資料庫的企業也會是市場上的常勝軍。 如果資料庫弄不好，在公司治理、品質控管、風險評估上將會遇到較多的障礙，這也就很難提高整體經營績效。 在保險業大家最看重的是保費收入以及市場占有率，也就養成少數業務人員予取予求，甚至強行介入保單核保過程，迫使保險公司通過沒有合理對價的保單，造成成本提高。 其實這類的業務員可以藉由資料庫的紀錄篩選出來的，保險公司常常為了業績好看，而讓這樣的不良業務員有機可乘。 若要防患於未然，必須有完善的業務人員資料庫與理賠資料庫，再透過資料庫之間的相互連結，便可以找出問題的癥結，篩選可能的不良保單，並做好確實的訪察與核保。 保險公司才不至於為了區區的小額保費收入，無端損失大把的鈔票。善於利用資料庫，可以幫助企業開源節流。 在現今這樣的微利時代，對企業來說風險管理顯得非常重要，資料的收集對於風險管理是非常要緊的，每一筆交易的相關資訊，都要通過風險的管控，以確保風險是在可容忍的範圍之內，尤其是銀行業的新巴塞爾協定（Basel II）即將實施，對銀行業來說，建置一個完整的風險控管資料庫及系統，已是刻不容緩的事實。 這會是一個龐大的工程，很多公司過去因為沒有完整儲存營業的相關資料，以至於無法建置最符合公司實際經驗的風險管理系統。 如今銀行業已經進入風險管理的新紀元，同樣是金融服務業的保險業在風險管理的領域，似乎也需要順應國際趨勢而加快腳步。 以壽險業來說，壽險業恐怕是除了政府、公務機關以外擁有最多、最龐大資料庫的產業。 壽險業所擁有的資料不僅數量多且必須保存的期間也很長，一般來說都會有保單資料庫、商品資料庫、內勤、外勤人員資料庫等，這些都是屬於業務面（負債面）的資料庫。 但是資產面的資料，如資產投資交易等恐怕是沒有即時並詳細的交易內容資料，這也就比較無法即時掌握投資的風險。 在低利率的時代裡，保險公司對於風險的大小必須如投資報酬一樣錙銖計較，要能做到這樣，非要有完整的風險控管資料庫與技術不可，若沒有資料庫做基礎，縱使有再高深的實證技術，也只是紙上談兵的理論而已。 保險業所面臨的風險可大致分為市場風險、保險風險、信用風險、操作風險以及法律風險。從技術面來看，就每一單項風險性質，為了配合風險控管的技術以計算每項風險的曝險程度。 因此，資料庫的設計必須可以配合技術面上所需各項資料輸入的要求，來建置該項風險的資料庫。 就風險關聯性來看，不同風險項目相互間可能有關聯性或互斥性的關係，可使風險產生加乘或抵銷的效果，這是風險管理與資產配置所必須具備的資訊。例如：市場利率與保單解約率的關聯性，若利率上升，保單解約率可能升高，原本利率上揚所影響的是市場風險，但藉由利率與解約率的關聯性，使得保單的現金流量受到影響。 所以就同時影響市場風險與保險風險，因此有必要建置風險相關性資料庫，這仍是需要累積相當程度的資料之後，方可找出可能相關的風險因子，也才能做出明確的分析與判斷。 就資料庫所需之累積期間來說，風險控管資料庫所必須累積的資料期間與企業的執行業務性質是息息相關，以壽險業來說，壽險業所經營的業務大部分為長期性保單，亦即負債面的表徵。 因此就資產負債管理的原則，資產投資也必須與負債面配合，這也就是說必須要投資較多資產在長期投資的項目上，因此所建立的資料庫必須包含可以分析未來各類資產的長期趨勢的項目，所以需要累積相當一段時間的資產相關資料，以分析資產在長期投資情況下，受到風險因子影響後之未來趨勢，才能找出資產負債管理最適的組合。 除此之外，資料累積期間愈長，可採用的風險分析方法、分析方向就愈不受限，也就愈能模擬出未來可能風險的情況，而能真正做到預知風險且控制風險。 資料庫的好壞影響公司的獲利很大，從以上風險控管的角度來看，風險管理使企業可以充分掌握所需成本與可能獲利，使企業朝向成本得以控制下最大獲利的方向永續經營下去。 但沒有資產面與負債面完整的資料庫，如何能達到此一目標？所以，完整資料庫是基本工夫，必須由企業根據本身可能曝險項目在風險計算上的需求開始著手建置，風險控管才能有發揮的空間，以因應未來多變的競爭環境。 科技的進步使許多不可能變為可能是大家所知道的，化腐朽為神奇也是科技常常在做的事情，風險控管的技術不會是問題，但有沒有技術上所需的資料，就會是問題。俗話說得好，「機會永遠是留給預備好的人」。建置好完整的資料庫，相信下一個贏家就會是你。 （作者是保險事業發展中心精算處研究員） 【2006/05/21 經濟日報】 |
政大商學院獲哈佛獨家經銷權
| ■ 記者蔡翼擎／台北報導 哈佛大學展開個案的商業化推廣行動，哈佛商學院出版公司（HB-SP）與政大商學院昨（20）日宣布，雙方建立夥伴關係；哈佛商學院出版公司將新加坡及台灣兩地的哈佛管理個案，獨家經銷權委由政大商學院負責，日後兩地商管學院使用哈佛個案，都須經政大商學院統一經銷。 哈佛商學院出版公司與政大商學院是在18日簽約。政大商學院昨天慶祝成立50周年，雙方在會場正式宣布此項合作案，還簽訂哈佛個案翻譯權的意向書。政大商學院院長周行一指出，新加坡及台灣兩地的哈佛個案翻譯權，待雙方確定細節後就會簽訂合約。 政大商學院是大中華區繼中國大陸中歐管理學院之後，第二所獲得哈佛個案獨家經銷權的商管學院。中歐管理學院負責大陸及香港、政大商學院負責新加坡與台灣的經銷事宜。 哈佛商學院出版公司總裁暨執行長萬季美（David A. Wan）表示，哈佛個案是管理領域教學與研究非常有效的工具，廣為各國商管學院使用。去年8月在亞洲推廣個案參與式教學，哈佛商學院就針對大中華區商管學院教師，推展「個案方法與以參與者為中心之教學（PCMPCL ）」學程，訓練個案教學與寫作的師資。 萬季美指出，哈佛個案除對學術社群開放外，開放給企業社群；個案也是企業界經由實際企業經營案例，提升管理技能的最佳途徑。哈佛決定與政大商學院建立長期夥伴關係，將新加坡及香港的個案經銷權委交政大商學院。 現階段哈佛個案的銷售對象，僅限於新加坡及台灣兩地參與哈佛商學院推動的PCMPCL學程的大學，台灣包括：台大、政大、台科大、清大、雲科大、中山大學等六個大學；新加坡則有南洋理工大學、新加坡大學、新加坡管理大學等三個大學。 【2006/05/21 經濟日報】 |
職場與磁場》專注、元氣
| ■ 陳瑩珍 工作室樓下有一家便利商店，居同業排行第三以後的名次。該店生意極為冷清，常常是站在店外聊天的人，比店裡的客人多。服務人員不專業、不敬業、要什麼缺什麼、極端不便利的便利商店。 店的位置，在風水上，其實是位於座東北朝西南的旺角。可惜服務品質，嚇走了客人，辜負了風水之利。 對街一家7-Eleven，剛好是座西南朝東北，也是風水旺角。不管任何時間去，永遠是並排等候結帳的盛況。 除了風水，我也好奇他們的成功之道。有一次結帳時，我排第七順位，剛好可以看到前六個結帳案例。 服務員是一位很瘦小的女孩，工作時神情專注。她同時活用手、腦、眼、嘴的俐落效率，以及對各項繳費內容的知之甚詳，讓我當場感動的對她說：「小姐，你好棒。」 不管職階多低，執行多麼例行、簡單、沒有變化的工作內容，那種全神貫注在幾秒間內服務完一個客戶的專業服務，令人油然讚佩。每次到那裡購物，我也同時買到了「元氣」。 台銀與裕隆的籃球賽，廝殺到四回合還見不到輸贏真章，連加賽的三場都還幾度同分。明星球員有一堆粉絲在喝采，除了有神乎其技的表現外，球員榮譽感十足地帶傷搶攻、屢屢得分的精湛表現，才真是令人動容所在。 帶傷的球員，一臉痛苦表情，轉腰躍身投個3分球，怎個「拚命」了得。 12年前，有幸參與一場國際性高爾夫球賽的公關工作。在一個體育館般大的空間裡，我與一位英國小姐，負責全球200多位體育記者新聞需求的服務工作。 當時見識到一位美國知名體育記者的極致表現。球賽最後一天，全球記者都在發稿評析中，只見他站在記者席正中間，兩手交叉胸前、眼睛盯著顯示比賽成績的大螢幕，定息幾秒鐘後，他開口唸球賽新聞稿，旁邊有位打字小姐配合他的快速分析。 我在旁靜靜端詳他們的契合。結果，新聞唸完了，稿子也同時打好了。那個畫面直到現在，依稀震撼著。只能說那個記憶是一個「經典」。 你是在周一看到這一篇文章的嗎？周一都是藍色或很希臘的嗎？今天上班心情專注嗎？元氣嗎？拚命如昔嗎？還是已經為自己創下了經典？ 何妨發一封mail給自己，記憶今天的上班心情。今天的你，元氣嗎？ （作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人， 網址：http://www.matchwell.com.tw） 【2006/05/21 經濟日報】 |
全球化 朝九晚五上班很難嘍
| ■ 謝璦竹 全球化不只改變全球的分工，也改變了人們的工作時間。據調查，愈來愈多美國人在非朝九晚五的標準上班時間上班，事實上，只有三成工作者的工作時間是標準的。專家警告，晚間工作對健康有嚴重影響，記憶與認知能力都可能受損，也可能引起沮喪。 例如，22歲的伊頓（Christin Eaton）工作是駕駛一架Beech Baron 58小飛機，為生技業者Quest Diag-nostics公司運送實驗用生物樣本。她的工作時間不分日夜、假日也可能上班。 非標準上班時間的工作需求增加，使新一代求職者面臨由此產生的優點跟缺點。隨著手機與黑莓機普及，5點下班幾乎不可能。對某些工作來講，5點可能剛上班。這改變了家庭及社交生活的節奏，也使父母與夫妻的時間安排更為複雜。 據美國勞工統計局（BLS）統計，僅三成工作者的工作時間稱得上標準－早上九點到晚上五點、周一至周五、一周工作40小時。 非正常上班時間的工作自古即有，例如古羅馬貨運業者選在晚上運送，以避開白天的擁擠。但現代生活對非正常工作時間的需求卻大幅增加。 馬里蘭大學社會學教授、也是《24小時經濟下的美國家庭》(Working in a 24/7 Economy）作者普瑞瑟（Harriet Presser）說：「非標準時間及週末的工作已成常態，各種趨勢都增強這個情況，人口老化、可自由支配收入增加，加上科技發展，都顯示這種情況會擴大而非衰退。」 社會學家及專家指出，多種因素加速該現象的發展，全球經濟轉型，服務業擴大，隨著人們追求更多樣休閒的同時，服務業的雇員也必須在各種非正常時間工作。此外，人口老化提高醫療需求，全球化則使得醫療服務必須24小時供應。 晚間工作會對健康造成嚴重的風險，許多必須在生理時鐘命令我們睡覺的時間工作的人抱怨睡眠長期遭剝奪。 除了引起疲倦及造成免疫系統弱化，長期睡眠不足會導致記憶及認知能力衰退，降低人們的反應，甚至造成沮喪。 許多工作時間不正常的年輕人希望這只是他們暫時的犧牲，未來事業穩定時可以不必再如此。普瑞瑟教授引述威斯康辛麥狄遜分校的研究說，已婚有孩子的家庭中，父母之一有人必須晚間工作者，有較高機率發生不愉快或離婚。 即使是朝九晚五的上班族也發現，下班後還是必須隨時待命，因為客戶分布全球各地，隨時必須回應客戶需求外，也必須隨時注意全球大事。 （取材自華爾街日報亞洲版） 【2006/05/21 經濟日報】 |
是專利食人魔？是創意守護者？
| ■ 陳家齊 風行全美的黑莓機（BlackBerry）3月一度險遭法院勒令停止服務，網路拍賣巨人eBay也正在法庭苦鬥，面臨法院禁制令的威脅。這類案例凸顯「專利食人魔」（Patent Troll）肆虐的程度，一旦有科技產品熱銷，某些發明家或團體就會突然冒出來，宣稱擁有該產品某些專利，並要求法院禁止這項產品銷售。 「食人魔」是西方神話中住在地下、生性貪婪的超自然生物，美國科技界由此衍生出「專利食人魔」一詞，嘲諷這些人平時不見天日，只有在想要分一杯羹時才會出現。 但前微軟公司科技長米赫佛德（Nathan Myhrvold）認為，保護抽象點子天經地義，2000年他特別成立「智慧創投基金」（Intellectu-al Ventures），蒐購有市場潛力的專利，宣稱要創造「創意點子」合理流通的市場。 智慧創投每年申請300項專利，數目之多足可排進美國企業的前25名，眼看智慧創投的專利不斷累積，許多科技公司對米赫佛德是又怕又怒，米赫佛德本人也因此樹敵不少，矽谷毫不留情把他也貼上「專利食人魔」的標籤。 智慧創投自認是一家點子工廠，但至今卻無法說明白，要怎樣運用這些「創意點子」獲利。消息人士透露，智慧創投內部還沒討論出營利方式，很可能還是想靠打官司賺錢。 拍賣也許是兌現抽象點子市場價值的方式。今年3月，另一家專利權公司Ocean Tomo舉辦專利拍賣會，但智慧創投的總經理艾姆斯特（John Amster）當時不甚看好地表示：短期拍賣很難真正反映專利的長期價值。那麼，怎樣才能反映獨創點子的「長期」價值呢？也許所謂的「長期」是至少20 年。 20年是美國給予專利權的保障年限，在這20年內，任何以這項專利「營利的利益」都由專利所有人獨享，但問題是專利要成為產品，開始營利後，專利的「市場價值」才能浮現。而「專利食人魔」最受批評的一點就是他們沒能力把專利實現成產品，卻藉由訴訟方式威脅成功實現的公司，坐收漁翁之利。 對此，米赫佛德辯稱，法院禁制令是小蝦米對抗大鯨魚的唯一武器，他說：「除此之外，你還有什麼武器對抗這些科技公司？科技大廠根本知道自己侵權，但他們毫不在意，搶佔市場先機是唯一的目標。」 按照美國現行法律，如果侵權行為是「明知故犯」，懲罰可以加倍，結果這造成一種怪現象，科技公司禁止工程師查閱相關專利，以後日後吃上官司時，還得擔上「明知故犯」的罪名，罰金一下變三倍。 研究暢銷產品，提出侵權訴訟，然後逼迫廠商在法院禁制令的威脅下花錢消災，目前在美國仍是「創意點子」一本萬利的最佳捷徑。問題出在兩點：申請專利極為容易，專利本身可以極為抽象。像eBay這回惹上官司的「立刻買」（Buy it now）功能，這種「立即結標」的「概念」早就被名不見經傳的MercExchange公司登記成專利，eBay很可能得付出高昂的代價。 在eBay爭議中，米赫佛德投書給華爾街日報說：「難道發明家創造點子時，還得實際製造產品、銷售出去，才有資格享受智慧財產權的保護嗎？」米赫佛德認為，唯有堅持現行法律對抽象未實現點子的保護，點子產業才有可能興盛。 不過對反對者而言，只要米赫佛德一天說不清他的基金要怎樣靠抽象點子營利，「專利食人魔」的陰影就一天無法從他身上散去。 （綜合外電） 【2006/05/21 經濟日報】 |
EMBA手記》從製造優勢到品味優勢
| ■ 吳仁麟 「老實說，打從很久之前我就失去了享受生活的能力。」坐在黑頭氣派的BMW大轎車裡，同學查理士笑得有點感傷。我們剛上完J博士的課。 我在心裡打個大問號。這位手上已經有好幾家上市公司的總經理同學，住的是200坪獨棟豪宅，出門開的是最in的黑頭車，每次同學聚餐他一定搶先埋單，說自己不會享受生活，顯然很沒有說服力。 工作即娛樂？ 「信不信由你，老師說的那一套要去體會生活之美，我了解是什麼意思，但是我完全做不到，工作就是我的全部，我最大的娛樂。」查理士說，他不認為自己是工作狂，20多年來，從創業的第一天開始，他早就習慣了這種沒有生活的日子。 「我只要離開工作就會覺得全身不自在，每次過年假期我一定會大病一場，因為不知道該找誰打電話盯進度。」他說。 「那你現在覺得怎麼樣？」我忽然問他一句。 「Vin，老實告訴你，讀EMBA之前，我一直覺得活在工作裡是正常的，不只是我，台灣絕大多數中小型科技公司的老闆都是這樣拚出來的，這種沒有生活的生活，一直是我們的生活。」他的語氣裡聞得到一絲絲的自豪。 「但是……」我知道，他接下來會有一番不同的表白。 「自從上了J博士的課之後，我開始覺得自己的生命缺了一大塊，我沒辦法去過他所說的那種“slow life”，也不知道該如何去品味生活，我有錢，大部分人買不起的東西我都買得起，但是，我總覺得享受生活對我是件痛苦的事，到現在，我還是覺得工作是最讓我快樂的事。」他的表情忽然從自豪轉成自「悲」。 「昨天我和兒子去天母球場看棒球賽，心裡一直在想有幾通越洋電話要打，晚上要和那些人寫e–mail，明天開會該說些什麼，我眼睛看的是球賽，心裡想的還是工作。」他敘述最近發生的一件事。 品味創新機！ Slow life，J博土談了很久了，放眼各大學，只有他把這兩個英文單字講得最徹底，也發揚得最光大，但他萬萬沒有想到，這番勸勉學生享受生活的言論，竟對這群EMBA科技菁英造成最大的衝擊。 「你會為了覺得自己不懂享受生活而不快樂嗎？」我又問查理士。 「還好，其實我已經死心了，我們做工出身的，搞不來斯文人那一套，學著做反而自找罪受。」他有點自我解嘲。 我忽然想起J博士在課堂上關於sloｗ life的一些討論。我清楚了解他在課堂上把這兩個字講得這麼用力的原因，絕對不只是無目的的要我們去吃喝玩樂，他要證明自己的認知是對的，台灣的下一個產業轉型一定要從現有的「製造優勢」快速轉移到「品味優勢」，否則，在中國大陸以成本優勢的夾殺下，台灣的高科技業會走投無路。 （作者是政大科管EMBA，e-Mail：vin.wu@udngroup.com，部落格：blog.yam.com/colanews） 【2006/05/21 經濟日報】 |
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