閱讀交流道》系統化策略管理

■ 洪明洲 書名：教你學策略 作者：彼得杜拉克管理研究所院長克魯佛 出版：培生 策略是試圖在「內在潛能」和「外在可能」之間，尋求一種驚奇的實現（A stunning actualization between internal potentials and external chances.）。所以，我主張自然的實現、平庸穩當的成長都不是策略，策略必須是驚奇的實現、驚異超前的突破，如同南韓三星近年來讓人驚異的經營轉型歷程。 1997年金融危機時期，三星當年負債170億美元。五年後，三星成為全球最大的DRAM、TFT -LCD（液晶顯示器）、彩色電視機製造商和第三大手機製造商；2002年還清所有負債，目前幾乎是一家無負債經營的企業，每年獲利超過台灣所有上市公司的總和，且幾乎是全世界賺最多錢的公司。 像韓國三星這樣的「驚奇實現」，背後的策略是如何制定與實踐的？這本書提供很好的導引，它是介於傳統教科書與坊間暢銷書之間的策略管理入門的書籍；它同時有策略管理教科書的理論、條理、結構，也有策略暢銷書的案例、印證、實務解說。 最難能可貴的是，本書文字淺顯，結構清楚，敘述論理，面面俱到；一些實務上非常重要的應用，但被教科書忽略的策略管理模式，本書都融入與整合，如第二章「掌握變動的策略環境」討論產業演化與變動下的情境規劃、不確定性處理，第三章「活用手中的籌碼」納入7S架構、策略意圖模型，第五章「跨產業競爭」納入價值基礎管理五角形、資源-事業適配性分析…等，這些策略文獻上很專精的理論模型，以淺易的方式解說，增添本書很大的可讀性。所以，作為將現行最佳策略模型整合到實務策略制定的分析與思考而言，本書確實是一本很好的指南。 著名策略管理大師明茲柏格（Henry Mintzberg）批評策略規劃是「搞得喧天價響，成本其實很高的失敗遊戲」。過去協助制定策略的理論模型非常有限，只依賴少數策略大師所建議的模型來從事策略的規劃，非常危險，因此容易導致失敗。目前不管在理論或案例上，協助經理人從事策略規劃的模型愈來愈豐富；使用時，雖然不需要「搞得喧天價響」，但善於利用這些模型來制定策略卻是非常重要的過程，有助策略思維條理化、管理行動系統化。 以策略管理的條理化、系統化來看，這本書確有很大的助益和價值。 （作者是台大工商管理系、商學研究所教授） 【2005/01/08 經濟日報】

2004最佳商業書籍

■ 羅耀宗 歲末冬寒，《策略與企業》（strategy+busi-ness）雜誌端出「2004年最佳商業書籍」清單，反映了企業界審慎樂觀的氣氛。 和前三年一樣，該雜誌邀請知名企業經營者、學者、新聞記者，評選專業領域中最重要和最實用的書籍。「最佳商業書籍」清單分成「策略」、「領導」、「行為經濟學」、「資訊科技與創新」、「變革管理」、「消費」、「網路泡沫」、「公司治理」、「管理」等類，共計35本書（全文詳http://www.strategy-business.com/press/arti-cle/04409tid =230&pg=all）。本文只介紹其中四本。 高效核心經營模式 「策略」類中，鮑熙迪（Larry Bossidy）和夏藍（Ram Charan）所著《應變－用對策略做對事》（Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right）一書指出，高效能策略管理的核心，是「以井然有序、嚴謹的方式，正視一家企業現在和未來的健全與獲利力」，也就是他們所說的「經營模式」。 這種經營模式，是一種心靈模式，先以合乎邏輯的方式，將構成企業的許多要素（從市場，到損益表，到領導統御要素等等）化整為零，再將它們合而成為三個成分──外部現實、內部活動、財務目標──然後進行分析，思考如何將所有的要素連結起來。作者指出，遇有新資訊加進來，必須一而再，再而三，去檢討、分析、調和三者之間的關係因而發生的變化。面對現實世界的變動，帶來威脅和機會時，這也是個早期警報系統。 這套經營模式，能夠幫助你瞭解業績的浮沉，到底是景氣循環變動造成的，還是起於更為重大的原因，可能對企業或整個行業的獲利力產生長遠的影響。作者說：「有人試圖以否定或視而不見的方式，化解變動所製造的破壞性力量。但是置身於新環境，挺身面對現實，是優先順位最高的領導統御要務──對組織中所有階層的每一個人來說，這是不能討價還價的行為。」 意志比動機重要 二次世界大戰後，「意志力」（will或volitio ）的觀念在社會學中遭到冷落，因為讓人聯想到納粹德國和日本帝國等粗暴殘忍的政權。近來幾位知名的社會學家，卻高聲疾呼重新重視意志力的重要性。在「管理」類中，瑞士聖加倫大學的領導學教授布魯克（Heike Bruch）和已故的倫敦商學院教授葛瑟爾（Sumantra Ghoshal），所著《起而行：高效能經理人發揮意志力、締創成果、停止浪費時間》（A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results, and Stop Wasting Time；Harvard Business School Press, 2004）一書，集中火力討論意志力的觀念。他們說，只有約10%的經理人表現強大的意志力。 這本書先談如何喚回個人的意志力，接著設法幫助別人恢復意志力。意志就像信心和勇氣，是一種由內外發的程序：你需要意志力，去把意志力找出來！對個人來說，單有「動機」還不夠，他們必須像作者所說，「跨過盧比孔河（Rubicon）」，下定決心才行。 一旦越過這個門檻，優先要務就會變得十分清楚，想法和情緒之間的衝突也會消失不見。這時，就可以起而行動。跨越門檻的激勵，往往來自外部的挑戰，例如企業遭逢危機或者新上司到任。作者舉了幾個例子，說明組織面對挑戰時，經理人因應考驗的行動，如何改變組織的活力和品質。 拱心石壯大生態體系 至於「資訊科技與創新」類，哈佛商學院教授伊恩希提（Marco Iansiti）和顧問師雷文（Roy Levien）所寫《拱心石優勢：企業生態體系的新動態，在策略、創新和永續經營上的含意》（The Keystone Ad-vantage: What the New Dynamics of Busi-ness Ecosystems Mean for Strategy, Innova-tion, and Sustainability；Harvard Business School Press, 2004）一書，提出原創性的概念，主題引人入勝。所謂企業生態體系，是指由供應商、流通商、外包代工公司、相關產品或服務生產商、科技供應商、使用者，以及其他許多組織構成的鬆散網路。 扮演拱心石角色的企業，則在所創造的企業生態體系中，居於舉足輕重的關鍵地位。它不斷推出新產品，改良搜尋技術，設法壯大整個生態體系，以確保本身的生存與繁榮。 伊恩希提和雷文列舉的企業拱心石（拱心石是指拱門最上端的石頭），有微軟、沃爾瑪（Wal-Mart）、eBay等知名企業，也包括一些有趣、名聲沒有那麼響亮的公司。例如，香港已有一個世紀之久的貿易商利豐集團，是成衣業的樞紐，和40國的8,000多家專業公司建立起關係。利豐利用複雜的資訊科技工具，協調龐大的全球性供應鏈，以滿足Gap和Limited等零售商的需求，而且引導投入生產的企業，雇用員工超過百萬人。 伸手扶持商業夥伴，是拱心石公司明顯有別的特色，因為拱心石公司的成敗，取決於所處生態體系的強弱。作者表示，競爭也因此重新定義：「攸關重大的戰鬥，不再是個別公司之爭，而是企業網之間的競爭。創新和營運已經成為一種集體活動。」 選擇更多 生活更糟 「行為經濟學」類中，斯沃斯莫爾學院的社會理論教授史瓦茲（Barry Schwartz）在《選擇的弔詭：多反而少》（The Para-dox of Choice: Why More Is Less ；Ecco, 2004一書，借用探討人的心理面如何影響經濟結果，以及經濟結果如何影響心理面日益增多的研究，深究兩個問題：我們其實不是根據理性去做選擇？繁榮真的令我們幸福快樂？ 根據經濟理論，更多的選擇當然更好。除了得花時間去評估所有的選擇，心理面也阻礙我們抱持純粹客觀的態度去評估各種選擇。比方說，即使期望結果（利得金額乘以發生的機率）相同，大部分人喜歡機率高的小利得，甚於機率低的大利益。把商品的價格訂高，如果支付現金，給予折扣，和把價格訂低，以信用卡購買外加一筆費用，即使最後的價格相同，消費者對它們的看法卻大不相同。 個中的含意是，更多的選擇，其實使我們的生活變得更糟。史瓦茲說：「人們面對相互衝突、各有利弊得失的選擇時，所有的選擇看起來反而都不吸引人。」相關的分析指向一個結論：商品陳售架上，穀物食品的品牌太多，對我們的心理「福祉」沒有好處。史瓦茲傳遞的訊息，對現代資本主義感到不安的許多人（包括環保人士），一定深有同感。 （作者為自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw） 【2005/01/08 經濟日報】

經濟書坊》化壓力為競爭力

■ 蔡翼擎 摘錄書名：火線贏家─化壓力為競爭力的創新領導策略 作者：戴爾‧科里 譯者：辛一立 出版：麥格羅．希爾 美國西北人壽保險調查指出，有46%的員工認為工作充滿壓力，甚至聯合國報告也指出，工作壓力已經變成「世紀傳染病」。 科技發展日新月異、國際局勢動盪不安、企業環境變動不居、管理知識推陳出新……。凡此種種，都讓身處現今職場的人得去面對更多更沉重的壓力。正面的壓力可以讓員工抱持積極的態度回應問題，完成使命；負面的壓力卻會造成員工、甚至企業難以彌補的損傷。 因此，小則為了員工個人的長遠職涯發展著想，大則為了讓企業提升競爭力，在面對危機時能做出適當的回應，領導人必須了解，何時是增加壓力的時機，何時又該減輕壓力，以避免負面反應產生。適當的壓力管控，已成為企業領導者必修的課題之一。 作者在書中，先談論何謂壓力、壓力「長」什麼模樣、壓力源，循序漸進地討論到管控壓力的各種策略和執行方案。讓讀者在面對壓力時，可以深思自己該從何處著手才能對症下藥。 本書作者不僅經歷過沙場上生死攸關的高度壓力，也曾在兩家名列財星雜誌500大的企業擔任業務經理，同樣經歷著商場上高度競爭的壓力。結合這兩種不同領域的豐富經驗，作者所提出的創新策略因此更具有說服力和可行性。 【2005/01/05 經濟日報】

三力一體 開創效益

■ 王鳳生、鄭育仁 重大事件的處理是試煉組織整體能力的課堂，領導者率領組織成員安然渡過危機與災難，憑藉的就是卓越的領導力。關於領導力的研究，早期的「偉人論」（The Great Man Theory）主張「英雄創造時勢」，認為歷史上的重大事件都是由領導者開創，這些人具有不凡的特質、鼓舞群眾的魅力，才能成就偉大事業。但歷史上的偉人畢竟不多，因此，Fielder提出「權變理論」（Contingency Theory），主張「時勢創造英雄」，認為領導者在不同的環境條件下，採用不同的領導方式，以獲致最大效能。 領導力的內涵 如果將領導力（Leadership）的原文依字母分解，或許可以更清楚看出它的多重面向內涵： Liberal（崇尚自由）：領導者應開放組織，推動工作的自由度，避免「從上而下」的控制心態，而以平權的理念授權賦能，讓員工有機會擴大參與，「由下往上」的發揮整體效益。 Emphatic（民胞物與）：領導者決策的前提是「以民為本」（Pro-people），關懷組織內外利害關係人的認同和需要，支持市場機制（Pro-market）的運行，不以企業營利（Pro- business）為決策的唯一考量。 Accountable（詰問負責）：領導者推動政策前應主動溝通，凡事說清楚，講明白，並為政策的執行結果負責，落實權責合一的治理風範。 Democratic（民主法治）：組織規範的形成應以多數成員的意見為依歸，領導者必須保障組織成員的個人自由並推動公民自治，避免以個人的主觀意志權衡操弄。 Entrepreneur（企業精神）：領導者須具備創造新局與調適的能力，以因應外在環境的劇烈變化，而非採取僵硬的官僚心態，被動回應環境的挑戰。 Realistic（務實面對）：領導者應以務實的理念，摒棄空泛理想與口號，採「一步一腳印」腳踏實地的作為，建立務實的組織氛圍。 Systematic（系統運作）：「不在其位，不謀其政」是系統運作的指導原則，組織內部專業分工分層負責，使成員能各司其職，有系統的化能量為動力。領導者應尊重既有體制，避免直接干預破壞制度，造成權責不清。 Humanity（仁慈寬容）：領導者應以兼愛相親為出發點，適度「寬容」組織成員的無心之過，消弭組織內部的衝突，但絕不是黨同伐異的「縱容」。 Intellectual（智慧抉擇）：領導者應以知識為基礎，決策方案的選擇，除了理性的精密計算外，還要加上知性與感性的考量。 Partner（合夥推動）：領導者對內應凝聚組織向心力，對外應號召具有相同理念的個人或團體，形成一個「命運共同體」，集聚眾人之力，合夥完成組織的使命。 從這些領導力的內涵中可以看出，領導者為完成組織賦予的使命，必須具有執行力（Execution），並注意執行過程的倫理觀。 其中，崇尚自由、企業精神、務實面對、系統運作、智慧抉擇、合夥推動等面向著重執行的部分，使得組織能因領導者的創新與調適能力，對部屬授權賦能，務實與踏實的結合組織內外夥伴的智慧與心力，以知識為決策基礎，有系統的化能量為動力，達成組織目標。 而民胞物與、詰問負責、民主法治、仁慈寬容等面向則屬於倫理的部分，敦促領導者在追求組織目標的過程中，關懷組織內外利害關係人的認同和需要，勇於為政策的執行結果負責，寬容對待組織成員，經由組織的公民自治行為，使組織遵守道德規範。 領導力的隱喻 再將Leadership分解成Leader與Ship兩部分。Leader可隱喻為引導方向的「標竿」，指的是領導者的執行能力；而Ship則可隱喻為「船」，指的是組織的承載能力。因此，討論領導力除了必須考慮領導者的執行力與倫理觀外，組織本身的承載力（Capacity）也是另一個亟需考量的要素。 承載力是一個組織動員所掌握的資源，以面對問題並加以解決的能力。從文化的角度來看，承載力反映的是組織因理念一致，產生互信，所形塑的凝聚力，用以包容組織中發生的危機與災難。它是有系統的串聯組織內多階層網絡，由共同價值產生的凝聚力所形成的「社會資本」，是一種促進組織效率的機制。 建構組織承載力是領導者的主要職責。領導者提出組織的願景，闡述使命，規劃行動策略，擬訂行動方案，率領成員朝既定的目標邁進。因此，承載力的建構，依賴的是領導能力的發揮，而不是個人魅力的展現。 處理重大事件必備 由近年來國內外發生的多起重大事件處理結果，可以印證領導力、執行力與承載力是組織處理重大危機與災難事件的根本依靠，三者環環相扣，缺一不可。例如，921地震一發生，慈濟等民間公益團體立即以高度的行事效率趕赴災區，協助災民解決居住與飲食問題、認捐重建受損校舍。 美國遭到911恐怖攻擊事件之後，紐約市長指揮若定使得整體救災工作順利進行，朱利安尼也因此獲得「時代周刊」年度封面人物的肯定。美伊戰爭開打，世人看到布希的堅毅決心、海珊的昏庸作為，以及兩軍整體戰力表現的落差。SAR疫情開始蔓延，新加坡政府為有效遏制SARS蔓延，抗疫行動迅速確實，要求民眾共體時艱所採取的嚴厲措施，令人印象深刻。 從策略的觀點來看，不論是政府或企業，競爭力來自領導者審視內外部主客觀環境條件，擬定有效的行動方案，建立組織能力與掌握外部機會，建構成組織獨特的競爭優勢，並持續努力維持優勢於不墜。卓越的領導力能指出有助於提升組織價值的方向，堅持達成目標的決心有賴執行力的發揮，競爭優勢的建構與維持則需配合組織的承載力，才不致失序失控。 運轉中的組織就像是一條在波濤洶湧大海中奮力航行的大船，當組織面對危機與災難時，領導者必須依循全員認同的主流價值，肩負起槓桿作用，運用可以掌握的資源，堅毅有效的化解組織的危難。 一個健全的組織，在承平時須蘊積活力，凝聚成員向心力；在危難期，更需睿智的領導者發揮「領導力」，憑藉組織蘊藏的「承載力」，發揮「執行力」，帶領群眾走出困境，讓這條載滿組織成員希望的大船，平安入港，迎向光明的未來。這情景正是100餘年前美國著名的歷史學者亞當姆斯（H. Adams）所說的：「美國總統就像汪洋大海中的船長，他必須掌舵、領航、返港。」 （作者王鳳生是高雄大學應用經濟系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長，鄭育仁是高雄大學經濟管理研究所助理教授） 【2005/01/04 經濟日報】

董事長愛說笑》會講會做

■ 戴勝益(黃嘉裕整理) 判斷一個企業家或是一個人未來成就的大小，可由策略和執行面畫成的兩個座標來分析： 企業家策略好，執行度又高，成就愈高，如台塑集團董事長王永慶。有的企業家策略好，但執行度低，和策略差、執行度卻高的人沒什麼兩樣。但最常見的是低策略、低執行度，泛指一般企業家與一般人。 解讀： 1. 時下有很多人，講起理念與理論，頭頭是道，卻一事無成，甚至三餐不繼。這些人策略雖高，執行力卻是零。 2. 社會上也有一批人毫無方向、思考與概念，他們就是照舊方法努力做事，僅能保有一番小局面。 3.策略指的是領導人與領導群的智商（IQ）、情緒智商（EQ）、人格與道德以及公司文化、經營理念、對人才的寬容度。 4.執行包括領導人與領導群的耐力、毅力、應變技巧與一股傻勁。 5.用台語來講，策略就是「會講」，執行就是「會做」。 （作者是王品餐飲集團董事長）

職場水晶球》專業=敬業+熱忱

■ 周怡秀 人際關係大師卡內基曾說：「做的有熱忱，就真的有熱忱」，你能了解這句話的意涵嗎？專業、敬業與熱忱，三者間到底有什麼關聯性？ 一早跳上669公車，坐定後才驚覺公車司機竟扮成耶誕老人，除了全身典型的耶誕裝扮外，在投票機旁還掛了一只放禮物的紅布袋，哇！過去總認為，司機的職責就是將車子開好，注意交通安全，乘客與司機間根本談不上什麼交集。但那天司機的一番改變，讓我突然覺得搭公車還有幾分感性，司機給人的感覺不再那般冷冰冰，不可親近。 這正印證著一個人對工作的熱忱。「熱忱」是一種態度，一種你要表達的方式，可以藉由說話的語氣、做事的積極程度、肢體動作、穿著打扮等直接或間接呈現出來，而旁人是可以明顯感覺到的。 平心而論，司機要打扮成耶誕老人，是需要勇氣的，他很可能是遵守公司的規定而打扮，就如同穿著制服。但那位司機先生給人的感覺卻是朝氣蓬勃，每位客人一上車，他會很自然的說聲早，那種「熱忱」的強度是讓人感受得到的。敬業之外，再加上熱忱的態度，我稱之為「專業」。 專業=敬業+熱忱，是現代每個人應該有的涵養，但很多時候我們只是一味的把事情「做完」，而非「做好」，「做完」其實就是「敬業」，但若要「做好」，那就要多花些心思，加入更多的「熱忱」。 當我要下車時，我詫異的看到投票機的另一側竟放了一個方型的籃子，裡面裝滿了各式各樣的糖果，在籃子的上方還立著一張名片大小的厚板紙，上面有「請吃糖果」四個字。 （作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：http://home.kimo.com.tw/marybethchou/） 【2005/01/04 經濟日報】

主管經》主管三大禁忌

■ 張昆典 能夠升任主管一定有過人之處，然而擔任主管並不代表樣樣比別人強，要做一個適任的主管，必須嚴守以下三大禁忌 。 悆自認最英明：主管身負組織的成敗，責任重大，舉凡計畫、執行都必須負起全責。 然而一個人的智慧、精力畢竟有限，每個人各有其專長，尤其在這個既分工又合作的工作環境，集合個人之力，才是成團體之功的最好方式。如果主管自認英明，屬下一定事事仰望主管、等候指示，這個主管就會當得很辛苦，而且績效發揮也會受限。所以英明的主管不必樣樣都強，而是要能充分誘發每個員工的長才，發揮團體力量，獲致最大成功。 悆只聽親信的話：親信的話頻率接近，聽起來必然比較「悅耳」，然而，忠言大多逆耳，主管有雅量接納忠言，員工才願意不斷進諫忠言。主管唯有聽取來自不同角度的意見，才能做出正確判斷或抉擇。 悆誠信不足：我們常說「君無戲言」，身為主管必須有誠信的情操與遵守諾言的決心，以獲取屬下的信任。管理上也常說「帶人帶心」，如果把自己的承諾當戲言，別人如何能相信你？屬下如何能信服？儘管工作當中有許多準則可以參考或依循，但要使團體運作順暢，避免節外生枝引起的消耗，所依賴的卻是彼此建立的互信基礎。主管正是互信的催生者，當主管展現誠信的風範，風行草偃，猜忌遠離，這個和諧的組織就能發揮強大的戰鬥力。 【2005/01/04 經濟日報】

談判教室》專注找問題

■ 王麗莎 最近導演奧利佛史東新片「亞歷山大大帝」上映，姑且不論拍得好不好，國外有些觀眾對該片劇本的史料取捨感到些許不滿。被奧利佛史東刪去的故事之一，是亞歷山大東征波斯時一劍斬斷Gordian Knot的著名史蹟。 根據傳說，Gordian Knot的由來如下：從前有位名叫戈地亞（Gordias）的農夫，意外成為佛利吉亞（Phrygia）王國之主後，將他的牛車繫在柱子上，他打的結從外面看，見不到兩端的繩頭，且有宙斯的神諭諭示，能解此結者，當為亞細亞主宰。 接下來的事，相信大家都耳熟能詳。亞歷山大西元前333年到佛利吉亞，進神殿看了一下繩結，發現那是個怎麼都解不開的死結後，乾脆拔出佩劍，將它一刀兩斷。宙斯神諭也果真應驗，亞歷山大打敗大流士三世，成為亞洲（其實是西亞近東一帶）的主宰。 當然，這個故事的真實性夙有爭議，探討它真實與否，並非此文的目的。我們應該從這個故事學到看出問題癥結所在的能力，才能將自己的影響力發揮到極大化。 上述論點，美國談判專家費雪（Roger Fish-er）等人用"Selecting a point of choice."這句英文表示。與對手談判時，面對的往往不是一個人，可能是一群人、一整個委員會，所以談判人員經常會把時間、精神浪費在不相關的人身上。這就好比在亞歷山大之前，試圖解開繩結的眾多嘗試者，他們全把時間、精力花在沒有結果的努力上。因此，費雪建議，該試著找出這個群體中的領頭人，這個人的特點是，他總是先人一步提出新點子，並且擁有強烈的影響力，會讓其他人在不知不覺中，跟著他走。 鎖定團體中的關鍵人物後，就要規劃足以說服這個人以及能幫助他說服自己同僚的方案。這種作法的基本精神，是藉著打動那一位或兩位重要人物，而扭轉情況；決定性的一步，則是找出誰是關鍵人物。 費雪建議的方法，其實與亞歷山大面對繩結時，採用的手段有異曲同工之妙。假如亞歷山大也像其他人一樣，左看右找、東拉西扯，只知道跟糾纏不清的繩頭奮鬥，最後必定無功而返。但是亞歷山大看清全盤局勢，明白面前這團問題的癥結所在，從而找出對付的辦法。他首先看穿，這不是活結而是個死結，所以，只要把精力集中在找出對付死結的方法就夠了。 怎麼對付死結？各位讀者想必很清楚。 （作者是台大進修推廣部優勢商務溝通與談判研習班授課教師，相關資料見 http://training.dpd.ntu.edu.tw） 【2005/01/04 經濟日報】

創造感動消費者的價值

■ 廖志德 在大眾行銷日益式微的今日，內容行銷是較為節省成本且有效的做法，只要設計出動人的情節，加上產品的影響力，就能感動顧客的心，和顧客的情感產生連接，以便在顧客要求愈來愈嚴苛的今日，培養出品牌的好感度。 為了設計出動人的情節與內容，必須對於不同族群的顧客掌握其思維脈絡。都可行銷公司總經理趙滿鈴表示，針對不同心理年齡層的顧客，必須提出不同的溝通要點，以做為行銷內容設計的主軸，她特別例舉出三種不同的行銷模式，分別是薰衣草行銷、即溶牛奶行銷及龍舌蘭 (TAKIRA)行銷。 薰衣草行銷所適用的心理年齡是35至40歲，強調緩和漸步式的溝通，塑造的情境不宜過度強烈，最好以音樂來拉近及深入人心，並且以情感來取代視覺上的衝擊。即溶牛奶行銷則適用於25至35歲的族群，強調對於消費者產生的好處與立現的效益，一如即溶奶粉一般，即沖即喝，立即補充營養，強調量身訂作的促銷活動，例如：紅利積點、50期免利息、終身保固、用戶回饋大抽獎等立即可見的好處，藉以協助新創意的擴散，讓創新者願意率先接受這項產品。 至於龍舌蘭行銷適用於15至25歲的族群，是NIKE等公司經常運用的手法，強調讓消費者有機會展現自我，透過類似大家一起來嗆聲等活動，凝聚「我們是同一國」的社群感，並且創造出酷炫點子讓顧客感到迷戀，此一手法對品牌資本的累積有相當的助益，可進而帶動產品的銷售。 其實人類的心理年齡是多層次的，因此，在設計行銷活動時不一定只能採取單一模式，可以將各種行銷模式加以融合。「感動」一如病毒，只要所設計的行銷模式內容能撼動人心，消費者本身就會轉變成為最重要的訊息傳播媒介，有時消費者本身散播感動病毒的能力遠比大眾媒體還要厲害，而且成本低廉，是未來企業從事感動行銷時不能忽視的途徑。 以感動為產品銷售的主訴求，還有一項重要的好處，那就是顧客不但可以成為死忠的擁護者，還可能成為監督者及建議者，對於產品及服務提出建設性的意見，以督促他們鍾情的企業不斷地向前邁進。 全球搜尋引擎的龍頭老大Google之所以能夠力戰群雄而不敗，就在於他們堅持站在顧客的角度來思考，Google的首頁設計單純、簡單，幾近於單調無趣，不像其他入口網站是五彩繽紛，而且充塞著許多不必要的彈跳式廣告，常讓使用者感到心煩意亂，Google反其道而行的做法，卻獲得了網友高度的認同與肯定。 有時，Google在營運策略上走偏時，擁護者就會跳出來嗆聲，有段期間他們常收到某位網友的e-mail，信件上只有52、56、53 、57等數字，剛開始沒有人知道這封信所要表達的意義，後來Google發現這些數字原來是首頁上字數，只要超過52這個警戒數字，這個網友就會發信來警告Google。 當企業願意傾全力來創造讓消費者感動的價值的時候，忠誠顧客的回應通常也是相當令人窩心的，這也就是經營企業最大的樂趣與價值所在吧！（作者是中國生產力中心顧問師） 【2005/01/02 經濟日報】

交大專區》供應鏈的推與拉

■ 韓復華 供應鏈管理必須以顧客為導向，也就是要重視所謂需求牽引（Demand Pull）的「拉式」供應鏈管理。但這未必代表「推式」的供應鏈管理不重要。 除了極少數產業可歸屬於完全接單生產純拉式供應鏈結構，絕大多數產業的供應鏈是由「推式」與「拉式」共同組成。推的供應鏈在上游，是為「預期」的市場需求，做計劃性的採購、庫存與製造後續市場可能需要的成品或半成品。拉的供應鏈接在推的供應鏈下游，所有的活動都是為了滿足明確的訂單來安排進行。整個供應鏈在推拉兩者之間的分界點或連接點，稱為訂單穿透點或OP（Order Penetration）點。 ◆各有優缺點 推與拉的供應鏈各有其策略優勢，「推」的優點在於有計畫的為一個目標需求量（市場預測）提供平均最低成本、最有效率的產出，而且可以用現貨品的即時提供把握商機創造利潤；缺點則在市場需求不如預期時，推的愈多，呆貨料的風險損失就愈大。 另一方面，「拉」的優點在於為顧客提供量身訂製的產品與服務；缺點則是回應客製化需求的成本較高。Chopra與Meindl（2001）把推與拉式供應鏈的策略優勢分別稱為「效率性」與「回應性」，很明顯這兩者具有互補性，不可兼得。 因此沒有絕對最優的供應鏈結構，唯有依據目標市場顧客需求的特性，在「效率性」（產品的價格）與「回應性」（客製化的程度）之間做策略性取捨，配置整個供應鏈的推拉布局，為顧客創造最大價值，才能為供應鏈營造最大競爭力。 一般而言，決定供應鏈「效率」與「回應」兩者策略定位的關鍵因素，是目標市場需求的不確定性、現貨或客製化要求的程度。以日用品為例，顧客對現貨提供的要求極高，再加上這些產品標準化且生命周期長，要滿足此市場需求，日用品的供應鏈基本上屬於推式。 推式供應鏈要達成最低成本的效率目標，經濟規模當然是先決條件。除了成品標準化，不同終端成品的共同模組件，亦較終端成品具備更適合「推」的條件。 ◆推得省又準 市場需求預測準確度，也是影響供應鏈成本的要素。所以，效率型的推式供應鏈不但要「推得省」（成本低），更要「推得準」（預測準），才能超越對手。坊間便利商店供應鏈每天把適量便當「推」到不同門市，創造與顧客雙贏的價值，可謂推式供應鏈的典範。 產品生命周期短，終端成品形式複雜，市場需求不確定性高時，拉式（接單生產）供應鏈就變的非常具有關鍵性。拉式供應鏈缺乏推式供應鏈的結構性與規律性，困難度較高。要做好快速交單的回應，「拉」不可以片面處理，而必須與「推」一起考慮。 這涉及供應鏈流程再造，如班尼頓服飾（Benneton）改變線衫製程，由原來先染製不同顏色的線，再編織為不同型式的線衫，改變為先以未染色的胚線編織成線衫，再整件染成彩色線衫。由於編織比染色的工時長，原來「先染後織」的流程不易快速回應顧客對不同型式終端成品的即時需求。改為「先織後染」流程，OP點就可配置在織染之間，更接近顧客。不同顏色的同款線衫，匯集以「推」式製成胚線的半成品，在接到各門市特定顏色型號訂單時，再染成成品迅速交單。 ◆拉得快又好 另外，產品設計就考慮到物流，也相當有效。例如，筆記型電腦的電源線電壓都已設計成全球適用的100至240伏特，不是為了省錢，而是為了快速回應全球市場，不會因為某種電壓的電源線缺貨，而延遲交單，損失更大。 推與拉供應鏈各有優點，不同產業因產品與市場的不同，會有不同形態的供應鏈。甚至同一公司不同的產品線，也是如此。以亞馬遜網路書店為例，暢銷書採用提前進貨庫存、接單即現貨配送的推式供應，冷門書籍則是接單後再向出版社訂貨的拉式供應。另外，產品新上市階段，通常採用推式供應鏈，把現貨儘量推近顧客，產品生命進入衰退與夕陽期後，供應鏈就要逐步拉回。 就推而言，要推得省，要推得準；就拉而言，要拉得快，要拉得好（讓顧客覺得好）。至於如何整合推與拉，追求供應鏈效率、回應的最佳績效與組合，應為供應鏈管理無止境追求的終極目標。 （作者是交大運輸科技與管理學系教授） 【2005/01/02 經濟日報】

政大專區》多元的自然 多元的經濟

■ 江永裕 多元是自然界重要的特質，在海底世界，我們觀察到五彩繽紛的水底生物；雨林中，我們觀察到生趣盎然、多元的物種活動。在資源限制下，多元象徵競爭，但也象徵不同物質或物種的互補性。我們看到了野生動物間弱肉強食，也觀察到良性寄生菌種與宿主間互補的現象。 多元的世界裡，一個物種的消失，可能導致另一個物種生存的困難，例如看到箭竹開花 (箭竹即將死亡)，我們會憂慮熊貓的生存問題。一個物種的強勢，可以導致另一個物種的毀滅；人類文明的發展，導致很多物種滅絕或瀕臨滅絕。 ◆產品多元化 才能分散風險 當很多物種消失，自然由多元步向單調，原來彼此相互競爭、倚賴的關係不存在了，之間的平衡力道也消失了，使得倖存者面對不確定的環境。人類文明的發展、科技的進步，帶來生活的便利，遮掩了我們對大自然生態平衡的重視，也使我們面對更多不確定的天然災害。 這種多元的特質也展現在經濟活動中。我們需要各種不同的物質來滿足生存的需要。產品的多元化使我們得到更適合的產品，而生活得更快樂；有多元的投資標的，才有分散風險的空間。 面對著大眾消費能力的限制，多元產品的銷售象徵著彼此的競爭，如飲料業中， 果汁和碳酸飲料彼此競爭；家電業和資訊硬體業競逐客廳裡的影音消費市場。多元產品也產生彼此互補的功能，如互補的影音軟硬體。金融產業競相成立金融控股公司，不也是因為多元產品的結合所產生的綜效。 兩種產品相互競爭，失敗者退出市場。如數位相機的出現，使得傳統相機需求下降，也導致軟片銷售走下坡。又如PC的出現，造成文字處理機競爭失利，王安電腦也因為沒有適應市場的變化而消失了。另如電腦科技的發展，也使得錄影機不再是家電業的主力產品。 ◆資源過度集中 導致泡沬化 上述這些市場競爭仍然維持著多元的特性，只是用不同的產品來維持或加強原有的功能，這正是達爾文進化論中的適者生存。但在很多競爭的過程中，市場經濟喪失多元的特性，而失去平衡的力量。如網路股泡沫化，即是市場上的投資者與投機者，將投資能量過度集中在網路事業上，使得股市活動變得單調，因而失衡，導致泡沫的產生與破滅。在房市泡沫化的過程中，營建業在資源競逐中戰勝很多產業，資源過度集中在房地產業中 (資源分布不夠多元)，導致供需失調，房價的大起大落造成許多人的福利嚴重受損。這不正象徵市場經濟的運作，和大自然的運作一樣，多元性及多元個體間平衡的力量，是維持體系運作很重要的關鍵。 自然運作的過程中，一些規律的運動造就了環境的穩定。但既為運「動」必有起伏。起起伏伏是環境維持穩定必經的過程，只是在起伏間，不同的物種受到不同的影響。日出日落，有的動物日出而作，日入而息；有的生物則反向行之。 經濟活動不也是起起伏伏？景氣由衰而盛，由盛而衰，周而復始。只是在衰退時，我們常希望政府多作一些事，來減緩衰退壓力，但如果衰退是經濟活動必經的途徑，過度的政策操作會不會帶來更大的起伏？或使得原本的壓力承擔者躲掉了壓力，卻給原本不需承擔的人帶來額外壓力？因為調整的壓力不會消失，只是承擔的人不同。 ◆人為干預 埋下失衡因子 同樣地，當一個行業強者恆強，弱者漸失時，會不會造成生態失衡，導致消費者喪失對強者的制衡力量？相關法令的制定如反托辣斯法、公平交易法的制訂，正是經濟體系中為了避免經濟生態失衡所產生的一種約制力量。 這些自然與經濟的比對，對現階段的經濟問題帶來何種啟發？積極鼓勵金控合併與成立，是經濟活動中自然的發展？或是下一波經濟生態失衡的因子？中國大陸經濟的強勢發展，正處於一個由衰而盛的過程，這一股上升的力道，會在何時由何種力量平衡，而趨向穩定？在這種種的起伏間，企業與個人又該如何拿捏，以取得最有利的位置？在研究這些經濟問題時，除了深入了解經濟活動運作的本質外，對比自然運作的方式，應可以帶給我們一些啟示，畢竟人類活動也是自然的一部分。 （作者是政大商學院金融學系教授） 【2005/01/02 經濟日報】

擺盪在社會主義與資本主義間

■ 沈中華 （Chung-Hua Shen, Chair, Department of Money and Banking） During my ph.D. study in the U.S., I was trained to believe that capitalism is the best system in the world and that socialism or communism should be buried in history. The sanctity of private property, market mechanism, and free economies promise us that once we adopt these hallmarks, we will be happy hereafter. The government guidance only deters the progress of economics. Employing the view of finances, the difference between the two systems is in fact in who can allocate credit, i.e., the funding channel. In socialism, government has power to decide which party can obtain the credit. Banks play an important role in this government-controlled system. In capitalism, sectors, which can generate the highest return and thus can pay the highest rate, obtain credit. Market mechanism allocates the credit. Is capitalism way of allocating credit always better than that of socialism The history does not argue against this concept, but only laugh silently at it, as it seems to say that there is no such thing as the best system. The economic outcome appears to move forward in the path of capitalism but sometimes, like a pendulum, it swings between two systems. Before 1950, the victory of the World War II made the West deeply believe that the capital market is “the” solution of the world’s economics. History, however, switched to the other extreme in the 1950s. The Soviet Union grew rapidly both in production and technology. When it launched the first space satellite (sputnik), many in the U.S. and Europe became alarmed that relying on the market to allocate credit may hinder the development of a country. Westerners, for the first time, realized that the state-allocated credit systems might perform no less than the private-allocated credit system. They began to adopt government credit-allocating system, though in a lesser extent. From the 1960s to the1980s, Japan produced substantial economic growth using a model of partial socialism with partial democracy, partial private enterprise, and partial bank-allocated credit system. Government control over credit allocation and a close partnership between government planners and bank-centered private conglomerate are so successful that were admired by the World. Much of East Asia had followed the Japanese path and its collective success shocked the confidence of many Westerners. The history switched back in 1990s. Japan had entered a protracted recession. In response, Japan gradually reformed its financial system based on U.S. and U.K.'s financial frameworks. And in 1997 and 1998, Asian crisis further destroyed the confidence of Japan and its followers. The crony capitalism, the original sin of Asian countries, together with the government controlled banking systems funded the credit to inefficient industries. Various countries had differing problems, but a common theme was that financial institutions failed in its designed function - credit allocation. In the 2000s, U.S. stock bubble was burst. The Enron, Worldcom, and many financial scandals occurred in the West. The just won victory by the capitalism was not sustainable. The more astonishing recognition was that there is also a dirty hand behind the capital market, which we often think only exists in the banking system. The suggested solution was to adopt stronger corprate governance in a broad sense. History tells us that opposite ideologies between two systems are over exaggerated. The core issue is in credit allocation, the financial system. A good credit allocation could solve the world economic problems. For this reason, I am teaching the course, “Emerging Financial Markets,” at NCCU's IMBA. 當我在美國攻讀博士時，博士班的訓練使我相信資本主義是世界上最好的經濟制度，而社會主義或共產主義應該被埋葬在歷史之中。私有財產的神聖性、市場機制以及自由經濟理論向我們保證，當我們採取這些優良的制度，我們將過著幸福快樂的生活。政府的指導只會妨礙經濟的運轉。 ◆信用分配 從財務的觀點來看，社會主義與資本主義的差異事實上就在於誰可以分配信用，例如資金管道。在社會主義體制下，政府有權決定哪一群人可以獲得信用。銀行在這個政府管控的系統中扮演一個很重要的角色。在資本主義體制下，能夠賺取最高的利潤，因而可以付出最高稅率的產業，可以得到信用。市場機制負責分配信用。 資本主義分配信用的方式總是優於社會主義嗎 歷史並沒有對這個觀點多所爭論，只是沉默地一笑置之，似乎在表達這世界上並沒有一個最好的經濟體制。經濟運作的結果看起來似乎朝資本主義體制的道路上前進，但是有時經濟運作就像鐘擺一樣，擺盪在兩種體制之間。 1950年代以前，二次大戰的勝利使得西方國家深信資本市場是世界經濟的解決方法。然而歷史卻在1950年代轉向另一個極端。蘇聯在生產與科技方面成長快速。當蘇聯發射第一個人造衛星的時候，很多美國人以及歐洲人警覺到依靠市場機制去分配信用，可能會阻礙一個國家的發展。西方人第一次了解到國家分配的信用體制表現可能不會比私人分配的信用體制來得差。西方人開始採用政府主導的信用分配體制，儘管程度跟社會主義國家比較起來不那麼極端。 從1960年代到1980年代，日本採用了部分社會主義結合部分民主、部分私人企業、部分銀行分配信用體制的模式，創造了充足的經濟成長。日本政府對於信用分配的控制，政府擘劃者與以銀行為核心的私人企業集團之間緊密的合作關係是如此地成功，以至於讓全世界都欽佩不已。許多東亞國家已經效法日本的步伐，而且這些國家集體的成功也衝擊了許多西方人的信心。 歷史在1990年代又扭轉回來。日本進入了長時間的經濟衰退。為了因應經濟衰退，日本以美國跟英國的金融架構為參考基礎，逐步改革本身的金融體制。在1997年以及1998年，亞洲金融危機進一步摧毀日本以及其跟隨者的信心。 ◆亞洲原罪 亞洲特有的親朋資本主義，也是亞洲國家的原罪，與政府控制的金融體系一起為無效率的產業提供信用。雖然不同的國家有不同的問題，但是一個共同的話題是金融機構失去本身被賦予的功能──信用分配。 在20世紀，美國股票經濟泡沫化。恩隆案，世界通訊案，以及許多企業財務醜聞發生在西方國家。資本主義才剛剛贏得的勝利是不足夠的。更讓人驚訝的事實是資本市場的背後也有一隻骯髒的手，而我們通常認為這隻骯髒的手只存在於金融體系中。人們建議的解決方式是採取更強大且更廣泛的公司治理制度。 歷史告訴我們，存在於這兩種經濟體系間的對立思想意識被過度誇張化。核心爭論在於信用分配以及金融體系。好的信用分配可以解決世界的經濟問題。這也是我在國立政治大學國際經營管理碩士學程教授「新興金融市場」的原因。（作者是政大金融系系主任） 【2005/01/02 經濟日報】

中山大學》專業經理人要當田野發明家(上)

■ 郭峰淵 開創「作業研究（Operations Research）」領域的羅素．愛克輔（Russell Acoff）教授，1979年向管理學界宣稱「作業研究領域已成過去（The future of Operations Research is past）」。 「作業研究」是一門結構化、數量化的管理學問。它源自於泰勒科學管理的理念，基於自然科學的原則，即透過「客觀的觀察（Objective Ob-servation），理論的推演（Theorizing ），將企業問題化約（Reductionism）成數學模式（Formal Model）來解題。 1950年代電腦的發明，尤有助於「作業研究」在商業上的應用，它們的結合成為當代管理科學的基礎。而企業經理人也扮演著如專業工程師的角色，「觀察」、「推理」、「化約」及「解題（Problem Solv-ing）」成為他們主要的工作。 ◆作業研究無用武之地 但到了1970年代，奉行「作業研究」的學者及經理人卻發現他們踢到了鐵板。「作業研究」的重點假設是任何企業的問題可以具體、穩定的描述，企業可透過充分的計劃、運用資源，達成目標。而且，這個計劃、協調、執行的過程可以非常的「機械化」。 但1970年代一系列的事件，如石油危機、市場自由化、經濟全球化，使得企業環境不再平穩、安定，1990年代末期以後更加動盪不安。原本維持環境平穩的力量，如大量集中的資本、大有為的政府、強而有力的軍隊，以及傳統社會價值觀，如宗教信仰、家庭安定等，在1970年代後，不是相互衝突，就是式微。 企業經理人發現，他們不但不能「機械化」解題，更糟的是問題本身混淆不清，並且似乎都和人（經理人、顧客、投資者等）相關。「作業研究」學者面對這些以人為核心的問題時，他們「客觀的觀察」變成了「不食人間煙火」的假想，「推理」變成了抽象的描述，「化約」變成了空洞的紙上談兵，「解題」變成了「何不食肉糜」的諫言。愛克輔教授的感言由此而發。 有趣的是22年後的今天，「作業研究」仍是一門深奧的學問，只是它和實際世界愈來愈不相關。同時間，企業經理人也愈來愈孤獨無助。他們所面臨的問題錯綜複雜，他們本身、同僚及很多的相關人，也因為本身的成見及習性，都成為問題的根源。這種情況下，他們只能摸索。他們猶如海明威筆下與海搏鬥的老人。大海瞬息萬變，企業經理人也必須依靠他們有限的經驗，在每分每秒作出判斷，這些判斷稍出差錯，他們本身及企業都可能在不久的未來付出很大的代價。 ◆效法達文西及愛迪生 處於台灣的企業經理人，對上述的描述應該不陌生。事實上，因為台灣本身很多方面的變化，如經濟（國際化、傳統產業式微）、政治（民主化、未成熟的國會運作）、社會（大眾傳媒的狗仔化；傳統以權勢、性別、財富為主的價值觀逐漸瓦解）等都有巨變。台灣的企業經理人在黑暗中摸索，但不管如何努力，仍看不到一線曙光。 這種情況下，專業經理人何去何從？美國企業摸索20多年的經驗告訴我們：經理人不能再摸索，而是要探索（Inquire）。不能只靠勇氣，還要不斷的發明；不能當與海搏鬥的老人，而要當如達文西、愛迪生的田野發明家。 換言之，專業經理人要不斷省思本身的經驗，並透過經驗的重整，發明可以實用的理論、方法。尤有甚者，專業經理人所面對的問題核心是人，所以這種省思，不是個人，而是集體的作業。 （本文下周日待續，作者是中山大學資管系教授） 【2005/01/02 經濟日報】