【經濟日報╱王純瑞】
富比世雜誌日前公布全球億萬富翁排行榜，台灣首富換人，宏達電董事長王雪紅及其夫婿陳文琦以68億美元（約合新台幣2,006億元）登上台灣第一，也是台灣首位女首富。
富比世介紹王雪紅是「台灣科技界第一女強人」，她原先靠為其他品牌代工個人電腦產品致富，繼而發展自有品牌宏達電（HTC），晉升世界級品牌，獲利大增。
科技女強人 台灣新首富
宏達電崛起，是王雪紅成為新一代首富的主因。王雪紅講究柔性、授權，台灣首富換人，也意味訴求人性的品牌經營，擊敗威權管理的代工模式。
宏達電執行長周永明也說，王雪紅對經營團隊充分授權、尊重專業、挹注資源，尤其2006年宏達電自創品牌時，外界一片抨擊，但是以王雪紅為首的董事會，儘管擔心、疑慮，但仍全力支持，讓經營團隊免去「內外夾攻」的困擾，無後顧之憂，全力以赴。
1997年王雪紅力邀卓火土創業時，周永明常和王雪紅、卓火土討論宏達電將來要做什麼？三人獲得一個重要結論，大家一致期望能朝一個對未來可能會產生重大影響力的方向努力。
要做到「對未來可能會產生重大影響力」，就要創新。周永明說：「宏達電要做與眾不同的產品，就要有創新能力，而且不能讓別人很快可以模仿出來。創新是一種文化，如何建立創新的企業文化？除了本身要有創新能力，最需要的就是執行力。」
周永明有一種科技人的理想性格，他希望在創新的價值上有更多的發揮，一種靠創新可以長期保有的獨特價值；希望整合行動通訊的網路的功能，讓人類未來的工作及生活有很大的方便與突破。
今年 絕不做去年的產品
在堅持創新的策略上，周永明曾做了兩個既大膽，又有眼光的決定。這二項決定，即使事實證明機不可失，但在當時卻被許多人視為「周大膽」。
一是和德州儀器（TI）一次簽下十年技術授權合約，一是承諾購買高通（Qualcomm）所有與還沒有研發成功的技術。
周永明大膽下注，而且一賭就是十年，可謂「藝高膽大」，奠定了宏達電在射頻（Radio Frequency，簡稱RF）通訊技術的深厚基礎。
因此，在宏達電誰把東西做出來，那個人講話才有人聽；東西沒有做出來，講話再大聲都沒有人聽。周永明常對研發人員說：「我們今年絕對不再做去年的產品。要做新的，要自己突破自己，不要等別人來突破。」
「你要讓他滿意、高興，真的很難。」一位宏達電員工說：「在宏達電，最難的客戶不是Orange、T-Mobile，是Peter （周永明英文名字，員工都喊他英文名字）。」
一流研發團隊 贏得口碑
周永明挑剔產品、要求完美，直話直說，加上不笑時總會皺起眉頭，感覺又兇又冷酷，員工往往也怕他怕得要命。
曾經在一個產品討論會議上，一位機構的工程師，手拿兩支機器給周永明看，因為怕他罵人，雙手直發抖，抖到整台機器上的螢幕畫面都模糊得看不清楚，讓周永明不得不抬起頭對著工程師說：「你不要這麼害怕好不好。」
儘管如此，周永明訓練出一流的研發團隊，在全球各地贏得許許多多的好口碑，宏達電更推出許多世界第一的智慧型手機。
除了產品研發，不斷創新、再創新，在行銷策略上，周永明也要求創新，不但為客戶創造更大獲利空間，也為宏達電打造台灣上市公司「獲利王」的美譽。
宏達電打破傳統手機品牌廠，單一產品銷售全球的舊有模式，提出為全球電信業者「客製化」無線通訊產品的創新商業模式，積極地和電信業者一起開發、測試產品，並了解電信業者各種電信服務，直接製作客製化手機，建立全球行銷服務體系。
（全文完）
【2011/03/25 經濟日報】
2011年3月25日 星期五
文創MBA／創造第一眼驚豔
【經濟日報╱張庭庭】
當我們談論「文化創意」一詞時，經常思索「文化」與「創意」兩者之間的次序、互動與對話關係。我認為，文化就存在於食衣住行育樂之中，從日常飲食、穿掛披戴到讀寫聽唱，一舉一動都是文化的體現。以創意包裝文化，其功能則在於吸黏消費者注意、勾起感官的好奇、進而在目視耳聞之間喚起認同，拉近與消費者距離的同時，也成功傳遞了文創產業的靈魂。
一個設計精良的文創商品也許來歷悠遠、工法精良，或有特殊的產地文化，就好比身材姣好，氣質又出眾的美女。而別出心裁的商品名稱與文案內容，就如同為其穿戴上剪裁漂亮的時尚裝扮，讓美人身形更顯曼妙；但除了商品本身的設計質感、文化氣質與文字織就的精心裝束，往往還需一筆輕巧妝紅，否則仍有如美人素顏，雖天生麗質，總難第一眼就讓人目不轉睛。這是「文化創意」落入「產業」的現實——不被快速青睞，市場便難以打開。你可以說是媚俗，但手法不一定俗不可耐。
這種第一印象元素其實就是廣義的「包裝」，包括商品包裝、搶眼企業識別、展場陳列、促銷文宣、代言個性、員工制服，甚至是經營者的穿著打扮。
成功的品牌經營，不單需要打理面子，更需透過策略定位與創新思維，以最有效方法凸顯自家品牌的特色、定調與整體訴求，一分個人風格、一些感官設計、一種空間氛圍或一個動人故事，如何由內到外，在每項細節呈現中扣緊品牌特質，讓消費者透過視聽接收，產生絕妙感官衝擊，進而生發一股感染力量，培養認同情感，正是文創品牌化身第一眼美女的著力處，也是「包裝」一詞的精義。
例如愛色成癡、人稱「色魔」的奇女子林督，她所創立的「色魔漆坊」，以各式色彩繽紛的特殊仿飾漆作為主要商品。她每次出現眾人面前，總是一身波西米亞裝扮，身著五顏六色卻搭配得宜的披掛，額綁一條五色手染頭巾，立刻就是個繽紛燦爛的活體招牌！
再如去年台北市政府舉辦「城鄉禮讚‧台北嘉年華」活動的參展廠商「小農主意」，三個年輕人與雲林黑金剛花生農吳啟魯合作，推廣「喜笑花生」品牌。現場攤位上，憨厚樂觀的農夫戴著斗笠，搭配著人文感十足的伴手禮包裝、布置與商品文案，構成「城鄉禮讚」的最佳註解，也吸引無數目光。
視覺包裝，正是創意發想得以大展身手的絕佳空間，其任務是透過創意與巧思，讓品牌的核心精神不僅誠於中、更能形於外。有深度的包裝，不僅僅是一次別出心裁的漂亮設計、一個為求曝光而大肆炒作的噱頭，而應是坐落在美麗身形與華美裝束之上，畫龍點睛的那一抹精緻妝容，讓品牌非但不失原有的天生麗質，更能有一張任是無情也動人的絕世臉孔。
（作者是SOHO品牌邦創辦人）
【2011/03/23 經濟日報】
當我們談論「文化創意」一詞時，經常思索「文化」與「創意」兩者之間的次序、互動與對話關係。我認為，文化就存在於食衣住行育樂之中，從日常飲食、穿掛披戴到讀寫聽唱，一舉一動都是文化的體現。以創意包裝文化，其功能則在於吸黏消費者注意、勾起感官的好奇、進而在目視耳聞之間喚起認同，拉近與消費者距離的同時，也成功傳遞了文創產業的靈魂。
一個設計精良的文創商品也許來歷悠遠、工法精良，或有特殊的產地文化，就好比身材姣好，氣質又出眾的美女。而別出心裁的商品名稱與文案內容，就如同為其穿戴上剪裁漂亮的時尚裝扮，讓美人身形更顯曼妙；但除了商品本身的設計質感、文化氣質與文字織就的精心裝束，往往還需一筆輕巧妝紅，否則仍有如美人素顏，雖天生麗質，總難第一眼就讓人目不轉睛。這是「文化創意」落入「產業」的現實——不被快速青睞，市場便難以打開。你可以說是媚俗，但手法不一定俗不可耐。
這種第一印象元素其實就是廣義的「包裝」，包括商品包裝、搶眼企業識別、展場陳列、促銷文宣、代言個性、員工制服，甚至是經營者的穿著打扮。
成功的品牌經營，不單需要打理面子，更需透過策略定位與創新思維，以最有效方法凸顯自家品牌的特色、定調與整體訴求，一分個人風格、一些感官設計、一種空間氛圍或一個動人故事，如何由內到外，在每項細節呈現中扣緊品牌特質，讓消費者透過視聽接收，產生絕妙感官衝擊，進而生發一股感染力量，培養認同情感，正是文創品牌化身第一眼美女的著力處，也是「包裝」一詞的精義。
例如愛色成癡、人稱「色魔」的奇女子林督，她所創立的「色魔漆坊」，以各式色彩繽紛的特殊仿飾漆作為主要商品。她每次出現眾人面前，總是一身波西米亞裝扮，身著五顏六色卻搭配得宜的披掛，額綁一條五色手染頭巾，立刻就是個繽紛燦爛的活體招牌！
再如去年台北市政府舉辦「城鄉禮讚‧台北嘉年華」活動的參展廠商「小農主意」，三個年輕人與雲林黑金剛花生農吳啟魯合作，推廣「喜笑花生」品牌。現場攤位上，憨厚樂觀的農夫戴著斗笠，搭配著人文感十足的伴手禮包裝、布置與商品文案，構成「城鄉禮讚」的最佳註解，也吸引無數目光。
視覺包裝，正是創意發想得以大展身手的絕佳空間，其任務是透過創意與巧思，讓品牌的核心精神不僅誠於中、更能形於外。有深度的包裝，不僅僅是一次別出心裁的漂亮設計、一個為求曝光而大肆炒作的噱頭，而應是坐落在美麗身形與華美裝束之上，畫龍點睛的那一抹精緻妝容，讓品牌非但不失原有的天生麗質，更能有一張任是無情也動人的絕世臉孔。
（作者是SOHO品牌邦創辦人）
【2011/03/23 經濟日報】
HTC品牌之路／國際化策 略夥伴響叮噹
【經濟日報╱王純瑞】
14年前，宏達電（HTC）剛成立，在全球電腦大廠不看好微軟Windows CE作業系統之際，憑著一股「要做，就做和別人不一樣」的決心，宏達電一頭裁進乏人問津的PDA市場。
宏達電1997年5月成立，當時任宏達電總經理的卓火土領軍下，這個剛成立的小公司，只花短短五個月，就推出第一款Windows CE PDA，宏達電優異的創新能力，跌破微軟專家的眼鏡，更獲得微軟創辦人比爾蓋茲青睞。
宏達電執行長周永明指出，這種想要創新、與眾不同、跑在最前面的精神與態度，讓HTC建立自己的特色，也在國際上與世界一流的企業建立了特殊的關係與地位，這種透過國際合作夥伴「慧眼識英雄」的推力，讓HTC在全球智慧型手機市場，一出手就「卡位」成功。
一出手 就卡位成功
提到國際廠商合作夥伴，周永明承認，微軟是宏達電第一個「貴人」，由於微軟對宏達電創新技術的肯定，當宏達電還默默無聞時，讓許多人看到宏達電的優點，讓宏達電有機會和其他大廠商合作，加速宏達電的成長力道。
周永明非常敬佩卓火土。周永明說，卓火土話不多，不喊口號，但他專注、堅持、強有力的執行力，以及要把事情做到完美的工作精神，深深影響宏達電的企業文化，這種堅持創新的本質，也是宏達電讓國際大廠另眼相看的關鍵。
除了微軟，宏達電和Google合作，和全球頂尖手機廠商一起推動Android系統，推出短短二年，目前Android系統手機已經超越稱霸十年的諾基亞（Nokia）Symbian OS系統，躍居全球最受歡迎的智慧手機平台。
市場採用Android系統手機廠商包括：宏達電、三星電子、摩托羅拉、LG、索尼愛立信、華為等，Android系統手機稱霸市場，也帶動宏達電手機銷售攀上高峰，再次展現宏達電堅持創新的理念，也證明強強合作的策略優勢。
強強合作 競爭優勢
提到這段機緣，周永明說，早於2004年接任宏達電執行長時，由於對3G 手機市場有共同的看法和願景，他和Android系統創辦人羅賓（Andy Rubin）成為好朋友。
他們兩個人都認為，當時的手機不夠好、不夠好用，應該要一套開放源碼操作系統手機，才會讓3G手機有很大發展空間，兩人愈談愈投緣，愈說愈覺得3G手機前途大好，甚至相約「將來一定要一起開發好用的手機」，二人可謂相見恨晚。
後來，Google於2005年併購Android系統公司，羅賓成為Google行動平台資深總監，負責Androi系統及Android手機的相關研發。羅賓決定，找周永明一起開發Android平台的手機。
因此，羅賓曾對媒體說：「Peter（周永明英文名字）是我看過對產品敏銳度最高的執行長。」
周永明形容，宏達電和Google成為策略夥伴，讓宏達電參與3G手機Android系統規格制定，推動宏達電一躍為手機領導廠商，不再只是追隨者。
細數宏達電的國際合作夥伴，除了微軟、Google，宏達電和國際電信大廠如英國電信（BT）、O2、Orange、德州儀器（TI）、高通 （Qualcomm）AT＆T等，都是既親密又競爭的合作關係。
提到宏達電和英國電信的關係，頗有一段故事性。
智慧概念 簽下合約
1999年，周永明帶著滿腦子「智慧型手機概念」拜訪英國電信公司，他將通話用的手機拿來傳輸資料這個點子，認真告訴他們，並且保證宏達電能做出連結行動電話通訊系統及網路資料傳輸的GPRS手機。
其實，當時產品連個影子都沒有，可是英國電信聽了周永明的智慧型手機概念與想法後，立刻與宏達電合作，還下單採購。就這樣，HTC的第一個合約是用「概念」簽下來的。
周永明形容，宏達電由Windows Mobile系統跨向Android系統，算是「意外的過程」。在宏達電發展過程中，曾經創造許多世界第一，透過創新的過程，一次又一次讓HTC得到合作夥伴的信任，在全球建立獨特的地位。
當有挑戰世界第一機會的時候，這些頂尖企業就想到HTC。例如全球電信大廠T-Mobile要推出HSPA+的智慧型手機時，HTC是全球脫穎而出的企業；當美國全區無線通訊業者中，唯一擁有4G網路的電信業者Sprint要設計、推出全球首款3G／4G Android平台手機- HTC EVO 4G時，毫不猶豫的頭號首選也是宏達電。
（五之四）
【2011/03/23 經濟日報】
14年前，宏達電（HTC）剛成立，在全球電腦大廠不看好微軟Windows CE作業系統之際，憑著一股「要做，就做和別人不一樣」的決心，宏達電一頭裁進乏人問津的PDA市場。
宏達電1997年5月成立，當時任宏達電總經理的卓火土領軍下，這個剛成立的小公司，只花短短五個月，就推出第一款Windows CE PDA，宏達電優異的創新能力，跌破微軟專家的眼鏡，更獲得微軟創辦人比爾蓋茲青睞。
宏達電執行長周永明指出，這種想要創新、與眾不同、跑在最前面的精神與態度，讓HTC建立自己的特色，也在國際上與世界一流的企業建立了特殊的關係與地位，這種透過國際合作夥伴「慧眼識英雄」的推力，讓HTC在全球智慧型手機市場，一出手就「卡位」成功。
一出手 就卡位成功
提到國際廠商合作夥伴，周永明承認，微軟是宏達電第一個「貴人」，由於微軟對宏達電創新技術的肯定，當宏達電還默默無聞時，讓許多人看到宏達電的優點，讓宏達電有機會和其他大廠商合作，加速宏達電的成長力道。
周永明非常敬佩卓火土。周永明說，卓火土話不多，不喊口號，但他專注、堅持、強有力的執行力，以及要把事情做到完美的工作精神，深深影響宏達電的企業文化，這種堅持創新的本質，也是宏達電讓國際大廠另眼相看的關鍵。
除了微軟，宏達電和Google合作，和全球頂尖手機廠商一起推動Android系統，推出短短二年，目前Android系統手機已經超越稱霸十年的諾基亞（Nokia）Symbian OS系統，躍居全球最受歡迎的智慧手機平台。
市場採用Android系統手機廠商包括：宏達電、三星電子、摩托羅拉、LG、索尼愛立信、華為等，Android系統手機稱霸市場，也帶動宏達電手機銷售攀上高峰，再次展現宏達電堅持創新的理念，也證明強強合作的策略優勢。
強強合作 競爭優勢
提到這段機緣，周永明說，早於2004年接任宏達電執行長時，由於對3G 手機市場有共同的看法和願景，他和Android系統創辦人羅賓（Andy Rubin）成為好朋友。
他們兩個人都認為，當時的手機不夠好、不夠好用，應該要一套開放源碼操作系統手機，才會讓3G手機有很大發展空間，兩人愈談愈投緣，愈說愈覺得3G手機前途大好，甚至相約「將來一定要一起開發好用的手機」，二人可謂相見恨晚。
後來，Google於2005年併購Android系統公司，羅賓成為Google行動平台資深總監，負責Androi系統及Android手機的相關研發。羅賓決定，找周永明一起開發Android平台的手機。
因此，羅賓曾對媒體說：「Peter（周永明英文名字）是我看過對產品敏銳度最高的執行長。」
周永明形容，宏達電和Google成為策略夥伴，讓宏達電參與3G手機Android系統規格制定，推動宏達電一躍為手機領導廠商，不再只是追隨者。
細數宏達電的國際合作夥伴，除了微軟、Google，宏達電和國際電信大廠如英國電信（BT）、O2、Orange、德州儀器（TI）、高通 （Qualcomm）AT＆T等，都是既親密又競爭的合作關係。
提到宏達電和英國電信的關係，頗有一段故事性。
智慧概念 簽下合約
1999年，周永明帶著滿腦子「智慧型手機概念」拜訪英國電信公司，他將通話用的手機拿來傳輸資料這個點子，認真告訴他們，並且保證宏達電能做出連結行動電話通訊系統及網路資料傳輸的GPRS手機。
其實，當時產品連個影子都沒有，可是英國電信聽了周永明的智慧型手機概念與想法後，立刻與宏達電合作，還下單採購。就這樣，HTC的第一個合約是用「概念」簽下來的。
周永明形容，宏達電由Windows Mobile系統跨向Android系統，算是「意外的過程」。在宏達電發展過程中，曾經創造許多世界第一，透過創新的過程，一次又一次讓HTC得到合作夥伴的信任，在全球建立獨特的地位。
當有挑戰世界第一機會的時候，這些頂尖企業就想到HTC。例如全球電信大廠T-Mobile要推出HSPA+的智慧型手機時，HTC是全球脫穎而出的企業；當美國全區無線通訊業者中，唯一擁有4G網路的電信業者Sprint要設計、推出全球首款3G／4G Android平台手機- HTC EVO 4G時，毫不猶豫的頭號首選也是宏達電。
（五之四）
【2011/03/23 經濟日報】
2011年3月24日 星期四
周行一：日本有否極泰來的軟實力嗎？
【聯合報╱周行一】
空前的日本東北關東大地震，伴隨空前的海嘯，造成了日本歷史上最嚴重的災難，東北沿岸災區滿目瘡痍，原來的村鎮已被垃圾完全掩蓋形同廢墟，強烈反差世人對日本市容整齊乾淨的印象，災區受創嚴重，根本非觸目驚心可以形容。
雪上加霜的日本人還要同時面對核電廠反應爐核心如果融化可能造成的大災難，在親人滅絕、財產消失，前途茫茫的情況下，全球看到的是核電五十勇士奮不顧身的堅守崗位、災民井然有序排隊領取救濟物資、燒搶擄掠的犯罪行為完全沒有發生，這就是日本傲人的「軟實力」，成就了二次世界大戰後迅速重建，成為世界經濟大國的日本。
但是這次震災不僅扭曲了地貌，更惡化了一道原本就難以跨越的經濟鴻溝，在地震發生以前，日本已經承受了「消失的廿年」，一九九○年房地產泡沫破滅之後，日本經濟即一蹶不振，表現在外的病徵是近於零的低利率，病因是資金雖然充沛，但是國內需求不足，因此必須仰賴外貿出超來維持經濟，造成日本海外資產不斷累積，日圓升值，通貨緊縮。作為世界第二大經濟體，卻永遠要靠貿易出超來維持生計，是日本無法以傳統的軟實力可以解決的失衡，這問題不會隨災後重建完成即消失，日本人必須願意重塑軟實力，才有可能走出困境。
日本最需要的軟實力是容納外人的包容力，及歡迎競爭的氣度，日本社會同質性太高、外國人不易融入、國際化不夠。在日本，不通日文基本上寸步難行，連在餐廳點菜都有困難，在日本公司服務，不懂日文是無法生存的。日本克服英語能力不足的方法是迅速大量翻譯外文，但也惡化了日本人的國際化能力。
日本的大學外籍教授數目少，不足以帶進多元新思維，所以競爭力日益下降，世界名校皆是美歐學校的天下，而日本文部省由上而下，以金錢為餌，促使學校改善的策略，更扼殺了自發性的競爭誘因，曾經受人矚目的日本金融市場，現在充斥的是大而無當，競爭力不如歐美的金融機構。
缺乏包容力及歡迎競爭的軟實力減少了日本人接受外來刺激的機會，造成創新力不足，也因為國際化能力不夠，即使有創新，也無法產生影響世界的力量。現在的日本經濟仍是戰後成功模式的延伸，持續在商品應用上改良，強項仍舊是消費型商品如家電及汽車等，但是這些項目與新興國家的差距正迅速縮短中，例如韓國的三星、現代、台灣的宏碁、宏達電等跟新力、豐田等可以說已經平起平坐了。
而且過去廿年來已經發生、會主宰未來國家競爭力的創新，日本幾乎都沒有突出影響力。例如在應用資訊及網路科技創造新商業模式的創新方面乏善可陳，iTunes、Google、Amazon等公司對世界的衝擊，日本是望塵莫及的，而在與人類未來息息相關的環境、能源、生化科技等的創新，基本上也是歐美國家執牛耳。
傳統文化中的軟實力曾經給日本一段輝煌的歷史，但已不足以開啟另一盛世；文化的多元化及人民的國際化能力將決定一個國家的反省力及包容力，最終決定創新力，而這正是民主社會能否持續進步的關鍵。這次大地震所產生的重建問題遲早會過去，全球供應鏈的調整短期內一定會影響日本的競爭力，但真正決定未來命運的是日本能否改善軟實力，開始吸引外人到日本競爭，但這方面並不令人樂觀。看來日本要避免再失落廿年，還有一段艱困的旅途。
（作者為政大財務管理系所教授）
【2011/03/22 聯合報】
空前的日本東北關東大地震，伴隨空前的海嘯，造成了日本歷史上最嚴重的災難，東北沿岸災區滿目瘡痍，原來的村鎮已被垃圾完全掩蓋形同廢墟，強烈反差世人對日本市容整齊乾淨的印象，災區受創嚴重，根本非觸目驚心可以形容。
雪上加霜的日本人還要同時面對核電廠反應爐核心如果融化可能造成的大災難，在親人滅絕、財產消失，前途茫茫的情況下，全球看到的是核電五十勇士奮不顧身的堅守崗位、災民井然有序排隊領取救濟物資、燒搶擄掠的犯罪行為完全沒有發生，這就是日本傲人的「軟實力」，成就了二次世界大戰後迅速重建，成為世界經濟大國的日本。
但是這次震災不僅扭曲了地貌，更惡化了一道原本就難以跨越的經濟鴻溝，在地震發生以前，日本已經承受了「消失的廿年」，一九九○年房地產泡沫破滅之後，日本經濟即一蹶不振，表現在外的病徵是近於零的低利率，病因是資金雖然充沛，但是國內需求不足，因此必須仰賴外貿出超來維持經濟，造成日本海外資產不斷累積，日圓升值，通貨緊縮。作為世界第二大經濟體，卻永遠要靠貿易出超來維持生計，是日本無法以傳統的軟實力可以解決的失衡，這問題不會隨災後重建完成即消失，日本人必須願意重塑軟實力，才有可能走出困境。
日本最需要的軟實力是容納外人的包容力，及歡迎競爭的氣度，日本社會同質性太高、外國人不易融入、國際化不夠。在日本，不通日文基本上寸步難行，連在餐廳點菜都有困難，在日本公司服務，不懂日文是無法生存的。日本克服英語能力不足的方法是迅速大量翻譯外文，但也惡化了日本人的國際化能力。
日本的大學外籍教授數目少，不足以帶進多元新思維，所以競爭力日益下降，世界名校皆是美歐學校的天下，而日本文部省由上而下，以金錢為餌，促使學校改善的策略，更扼殺了自發性的競爭誘因，曾經受人矚目的日本金融市場，現在充斥的是大而無當，競爭力不如歐美的金融機構。
缺乏包容力及歡迎競爭的軟實力減少了日本人接受外來刺激的機會，造成創新力不足，也因為國際化能力不夠，即使有創新，也無法產生影響世界的力量。現在的日本經濟仍是戰後成功模式的延伸，持續在商品應用上改良，強項仍舊是消費型商品如家電及汽車等，但是這些項目與新興國家的差距正迅速縮短中，例如韓國的三星、現代、台灣的宏碁、宏達電等跟新力、豐田等可以說已經平起平坐了。
而且過去廿年來已經發生、會主宰未來國家競爭力的創新，日本幾乎都沒有突出影響力。例如在應用資訊及網路科技創造新商業模式的創新方面乏善可陳，iTunes、Google、Amazon等公司對世界的衝擊，日本是望塵莫及的，而在與人類未來息息相關的環境、能源、生化科技等的創新，基本上也是歐美國家執牛耳。
傳統文化中的軟實力曾經給日本一段輝煌的歷史，但已不足以開啟另一盛世；文化的多元化及人民的國際化能力將決定一個國家的反省力及包容力，最終決定創新力，而這正是民主社會能否持續進步的關鍵。這次大地震所產生的重建問題遲早會過去，全球供應鏈的調整短期內一定會影響日本的競爭力，但真正決定未來命運的是日本能否改善軟實力，開始吸引外人到日本競爭，但這方面並不令人樂觀。看來日本要避免再失落廿年，還有一段艱困的旅途。
（作者為政大財務管理系所教授）
【2011/03/22 聯合報】
2011年3月23日 星期三
人兼道／把別人當別人
【經濟日報╱丁菱娟】
「把別人當別人」這句話看似簡單，但是做起來不見得容易。其意思是要充分地尊重每個人的獨立性，在任何情形下都不可侵犯他人的核心領域。
核心領域是什麼？就是個人的自由、隱私、宗教信仰、生活方式。或許你覺得別人就是別人，關我什麼事，我才不會去管呢。但問題是，如果這個別人是父母、子女、兄弟姐妹、朋友、同事的話，你管不管？
這句話的前提是，不是自己就是別人，不管多親的親人還是獨立的「別人」。我們當然不會去管陌生人的事，但是往往只要是認識的人，我們就不把他（她）當成「別人」，不是嗎？這時雞婆的個性就出來了。我們總覺得這樣做是為他好，於是一廂情願地也不管當事人高不高興就出手幫了，搞得當事人不悅，但又礙於親情或友情不敢說，或者說了你也聽不進去，還是堅持認為是為他好。
最常見的戲碼就是父母查看子女的私人郵件或簡訊，檢視他的交友情況，也不管他已經快成年或已成年，已經是獨立的個體，然而父母卻認為他有責任幫子女過濾朋友。
我一個朋友就是這樣的觀念下與他的女兒關係緊張。另外一位朋友，積極地為另一位未婚的朋友安排相親，也不管朋友其實還在失戀的傷痛中未回神回來。
這就是已經越矩管「別人」的事了，儘管你是為他好。
或許我們最難的是看到親人或朋友有狀況，卻要袖手旁觀，忍著不管，讓他們自己悟道或許更有幫助些。我們頂多只能提出建議或看法，讓當事人自己判斷或是改變。否則我們真的要想一想，這真的是我們可以管的事嗎？當事人是否希望我們管？管得動嗎？管了又如何？
每個人都有權利決定他自己的未來，我們必須尊重別人的自由、隱私與選擇。不管結果好不好，當事人都要承擔他的選擇與決定，這是他的人生學習，除非當事人希望我們幫忙。而我們也必須衡量能力，是否真的幫得上忙，還是虎頭蛇尾？
把別人當別人是一種尊重的藝術，父母將子女的隱私還給子女，夫妻將宗教自由與政治信仰還給對方，主管將辯論的權利還給下屬，都是一種令人愉悅且進步的人際關係。
不該我們管的，管不動的，就把別人當別人吧！
（作者是世紀奧美公關董事長，歡迎連絡http://erablog.com.tw/)
【2011/03/23 經濟日報】
「把別人當別人」這句話看似簡單，但是做起來不見得容易。其意思是要充分地尊重每個人的獨立性，在任何情形下都不可侵犯他人的核心領域。
核心領域是什麼？就是個人的自由、隱私、宗教信仰、生活方式。或許你覺得別人就是別人，關我什麼事，我才不會去管呢。但問題是，如果這個別人是父母、子女、兄弟姐妹、朋友、同事的話，你管不管？
這句話的前提是，不是自己就是別人，不管多親的親人還是獨立的「別人」。我們當然不會去管陌生人的事，但是往往只要是認識的人，我們就不把他（她）當成「別人」，不是嗎？這時雞婆的個性就出來了。我們總覺得這樣做是為他好，於是一廂情願地也不管當事人高不高興就出手幫了，搞得當事人不悅，但又礙於親情或友情不敢說，或者說了你也聽不進去，還是堅持認為是為他好。
最常見的戲碼就是父母查看子女的私人郵件或簡訊，檢視他的交友情況，也不管他已經快成年或已成年，已經是獨立的個體，然而父母卻認為他有責任幫子女過濾朋友。
我一個朋友就是這樣的觀念下與他的女兒關係緊張。另外一位朋友，積極地為另一位未婚的朋友安排相親，也不管朋友其實還在失戀的傷痛中未回神回來。
這就是已經越矩管「別人」的事了，儘管你是為他好。
或許我們最難的是看到親人或朋友有狀況，卻要袖手旁觀，忍著不管，讓他們自己悟道或許更有幫助些。我們頂多只能提出建議或看法，讓當事人自己判斷或是改變。否則我們真的要想一想，這真的是我們可以管的事嗎？當事人是否希望我們管？管得動嗎？管了又如何？
每個人都有權利決定他自己的未來，我們必須尊重別人的自由、隱私與選擇。不管結果好不好，當事人都要承擔他的選擇與決定，這是他的人生學習，除非當事人希望我們幫忙。而我們也必須衡量能力，是否真的幫得上忙，還是虎頭蛇尾？
把別人當別人是一種尊重的藝術，父母將子女的隱私還給子女，夫妻將宗教自由與政治信仰還給對方，主管將辯論的權利還給下屬，都是一種令人愉悅且進步的人際關係。
不該我們管的，管不動的，就把別人當別人吧！
（作者是世紀奧美公關董事長，歡迎連絡http://erablog.com.tw/)
【2011/03/23 經濟日報】
HTC品牌之路／品牌定位 一手掌握卓越智慧
【經濟日報╱王純瑞】
最新數據顯示：全球每五支Android手機，就有二支HTC品牌。全球每二支Windows Mobile手機，就有一支是HTC品牌。每0.8秒賣一支HTC手機。
這些數據點出HTC的品牌魅力，以及在智慧型手機市場影響力。但要知道HTC如何達到60%品牌知名度，除了經歷第一階段的文化變革，更重要的是，自2009年開始，進入第二階段Quietly Brilliant的品牌定位。
五大特質 追求顧客絕妙體驗
宏達電行銷長王景弘說，「做品牌，HTC希望消費者認同我們的看法，希望消費者很有意識。因此，宏達電花很多時間想HTC品牌的定位。」
為了真正了解消費者對HTC的感受，HTC投入許多時間和資源，花了一年多的時間，請英國和美國的顧問公司，用訪問方式找出HTC的根源 (DNA)，再依據這些特色規劃HTC未來的品牌定位。
在HTC品牌定位過程，周永明與經營團隊發現，HTC從成立開始就有一些特質，而且一直保留到今天，從來沒有改變過，這五項特質就是：誠實（Honest）、謙虛（Humble）、簡單（Simple）、活力 （Dynamic）與創新（Innovative）。
經過一年多內部激烈辯論，很多董事也提出不同的意見，主要是大家都覺得Quietly Brilliant代表真正的HTC本質，但是做為品牌定位，消費者可能太難理解。最後，周永明拍板定案，決定推動Quietly Brilliant品牌定位。「我覺得這一年多的辯論和品牌過程，比當初想像還要好，也獲得許多共鳴，非常值得。」
周永明說，Quietly Brilliant就是以一種謙和的方式做出卓越的成就，相信人生中最美好的事情只能去體驗，而不需解釋。強調以人為本，以謙和智慧的態度帶給消費者絕妙的生活體驗。
王景弘比喻，Quietly Brilliant品牌定位，就像有五位好朋友到家裡，這五個人都很優秀、很熱情、才華洋溢，其中一個人話不多、講話也不是最大聲、更不會嘩眾取寵，但是只要他一講話，雖然不是最大聲，但是大家都突然靜下來聽他講什麼。
「這就是HTC，也許不是耀眼到令人張不開眼睛，也許不是最大聲，也許不是最會作怪的人。但是，只要HTC一出手，一定是最好。」王景弘如此形容Quietly Brilliant品牌定位。
品牌魅力 一出手就做到最優
舉例來說，台灣大總經理孝威看到周永明，馬上開口說：「沒錯，HTC就是Quietly Brilliant，Peter（周永明的英文名字）就是你啦！」也有許多國際級電信公司老闆對周永明說，「不必再進一步說明品牌定位了，這個定位非常好、非常傳神。」
到了2009第四季，周永明眼看時機成熟了，他在內部策略會議喊出「Go Big or Go Home」的口號，要求大家一起努力，把HTC做到世界級品牌，不然「大家都打包回家」。
「Go Big or Go Home」，是周永明在內部激勵HTC員工的強烈用詞，同時凸顯2009年宏達電面臨整體局勢險惡。當時不看好HTC品牌的人，仍然看壞，在股市不斷調降投資評等，持續賣出宏達電股票，甚至認為宏達電要提高智慧型手機銷售量，就要走入低價市場，如此一來，勢必大幅降低利潤。
雖然周永明再三溝通、解釋，但是2008年下半年全球金融危機衝擊，人人自危，加上普遍性對亞洲企業經營品牌沒有信心，使得宏達電2009年營收比2008年衰退5.03%，這是宏達電成立以來，首次營收下滑，但是每股仍然大賺28.77元，獲利能力驚人。
周永明愈挫愈勇，經營品牌決心不變，決定投入1億美元，在全球主要市場展開YOU campaign廣告活動，全力推廣Quietly Brilliant的品牌定位，包括電視、戶外大型廣告與網路活動，這也是HTC第一支在全球播放的廣告，在全球20多個國家同步播放。
智慧行銷 強化品牌經營布局
另外，宏達電也贊助Wallpaper年度設計大賞，以及Team Columbia-HTC自行車隊等，展開全球運動行銷，強化品牌經營布局，以達到市場對HTC品牌的高度認同。
由於Quietly Brilliant品牌定位明確，2010陸續推多款「叫好又叫座」智慧型手機，大受消費者肯定，銷售量爆出驚人的好成績，HTC的全球品牌知名度由2009年的10%，成長到2010年底的60%。
值得注意的是，隨著HTC品牌知名度提高，宏達電業績也有突破性成長，2010年營收達2747.6億元，比2009年的1444.9 億元，大幅成長90%。
HTC智慧型手機銷售量也同步創下歷史新高，由2009年的1,170萬支，大幅提高至2010年的2,500萬支，成長率更高達109%，雙雙創下1997年HTC成立以來的新記錄。
美國極具權威的雜誌Fast Company與美國麻省理工學院技術評論雜誌 （MIT Technology Review），將HTC列為2010年全球50家最創新的企業之一。
美國《商業週刊》也將HTC評為2010年全球最具創新能力企業之一。
來自國際媒體的認同，加上HTC經營績效亮麗，HTC品牌價值終於獲得投資人肯定，今年2月宏達電股價再度登上千元大關，二度成為台股股王，寫下台灣股市傳奇。(五之三)
【2011/03/23 經濟日報】
最新數據顯示：全球每五支Android手機，就有二支HTC品牌。全球每二支Windows Mobile手機，就有一支是HTC品牌。每0.8秒賣一支HTC手機。
這些數據點出HTC的品牌魅力，以及在智慧型手機市場影響力。但要知道HTC如何達到60%品牌知名度，除了經歷第一階段的文化變革，更重要的是，自2009年開始，進入第二階段Quietly Brilliant的品牌定位。
五大特質 追求顧客絕妙體驗
宏達電行銷長王景弘說，「做品牌，HTC希望消費者認同我們的看法，希望消費者很有意識。因此，宏達電花很多時間想HTC品牌的定位。」
為了真正了解消費者對HTC的感受，HTC投入許多時間和資源，花了一年多的時間，請英國和美國的顧問公司，用訪問方式找出HTC的根源 (DNA)，再依據這些特色規劃HTC未來的品牌定位。
在HTC品牌定位過程，周永明與經營團隊發現，HTC從成立開始就有一些特質，而且一直保留到今天，從來沒有改變過，這五項特質就是：誠實（Honest）、謙虛（Humble）、簡單（Simple）、活力 （Dynamic）與創新（Innovative）。
經過一年多內部激烈辯論，很多董事也提出不同的意見，主要是大家都覺得Quietly Brilliant代表真正的HTC本質，但是做為品牌定位，消費者可能太難理解。最後，周永明拍板定案，決定推動Quietly Brilliant品牌定位。「我覺得這一年多的辯論和品牌過程，比當初想像還要好，也獲得許多共鳴，非常值得。」
周永明說，Quietly Brilliant就是以一種謙和的方式做出卓越的成就，相信人生中最美好的事情只能去體驗，而不需解釋。強調以人為本，以謙和智慧的態度帶給消費者絕妙的生活體驗。
王景弘比喻，Quietly Brilliant品牌定位，就像有五位好朋友到家裡，這五個人都很優秀、很熱情、才華洋溢，其中一個人話不多、講話也不是最大聲、更不會嘩眾取寵，但是只要他一講話，雖然不是最大聲，但是大家都突然靜下來聽他講什麼。
「這就是HTC，也許不是耀眼到令人張不開眼睛，也許不是最大聲，也許不是最會作怪的人。但是，只要HTC一出手，一定是最好。」王景弘如此形容Quietly Brilliant品牌定位。
品牌魅力 一出手就做到最優
舉例來說，台灣大總經理孝威看到周永明，馬上開口說：「沒錯，HTC就是Quietly Brilliant，Peter（周永明的英文名字）就是你啦！」也有許多國際級電信公司老闆對周永明說，「不必再進一步說明品牌定位了，這個定位非常好、非常傳神。」
到了2009第四季，周永明眼看時機成熟了，他在內部策略會議喊出「Go Big or Go Home」的口號，要求大家一起努力，把HTC做到世界級品牌，不然「大家都打包回家」。
「Go Big or Go Home」，是周永明在內部激勵HTC員工的強烈用詞，同時凸顯2009年宏達電面臨整體局勢險惡。當時不看好HTC品牌的人，仍然看壞，在股市不斷調降投資評等，持續賣出宏達電股票，甚至認為宏達電要提高智慧型手機銷售量，就要走入低價市場，如此一來，勢必大幅降低利潤。
雖然周永明再三溝通、解釋，但是2008年下半年全球金融危機衝擊，人人自危，加上普遍性對亞洲企業經營品牌沒有信心，使得宏達電2009年營收比2008年衰退5.03%，這是宏達電成立以來，首次營收下滑，但是每股仍然大賺28.77元，獲利能力驚人。
周永明愈挫愈勇，經營品牌決心不變，決定投入1億美元，在全球主要市場展開YOU campaign廣告活動，全力推廣Quietly Brilliant的品牌定位，包括電視、戶外大型廣告與網路活動，這也是HTC第一支在全球播放的廣告，在全球20多個國家同步播放。
智慧行銷 強化品牌經營布局
另外，宏達電也贊助Wallpaper年度設計大賞，以及Team Columbia-HTC自行車隊等，展開全球運動行銷，強化品牌經營布局，以達到市場對HTC品牌的高度認同。
由於Quietly Brilliant品牌定位明確，2010陸續推多款「叫好又叫座」智慧型手機，大受消費者肯定，銷售量爆出驚人的好成績，HTC的全球品牌知名度由2009年的10%，成長到2010年底的60%。
值得注意的是，隨著HTC品牌知名度提高，宏達電業績也有突破性成長，2010年營收達2747.6億元，比2009年的1444.9 億元，大幅成長90%。
HTC智慧型手機銷售量也同步創下歷史新高，由2009年的1,170萬支，大幅提高至2010年的2,500萬支，成長率更高達109%，雙雙創下1997年HTC成立以來的新記錄。
美國極具權威的雜誌Fast Company與美國麻省理工學院技術評論雜誌 （MIT Technology Review），將HTC列為2010年全球50家最創新的企業之一。
美國《商業週刊》也將HTC評為2010年全球最具創新能力企業之一。
來自國際媒體的認同，加上HTC經營績效亮麗，HTC品牌價值終於獲得投資人肯定，今年2月宏達電股價再度登上千元大關，二度成為台股股王，寫下台灣股市傳奇。(五之三)
【2011/03/23 經濟日報】
快樂管院周記／吼～我是老虎
【經濟日報╱盧希鵬】
什麼是國際化？許多時候，愈本土的，就愈國際化。
有一次資策會長官請我吃飯，要與我討論如何將台灣的電子商務推向大陸。當時我跟他們說：愈本土的、愈能國際化。如果依照此原則，就應該發展專賣台灣商品或有台灣故事的電子商城，因為這是獨一無二的，大陸沒有阿里山與日月潭，所以這樣的電子商務市集或台灣文化，一旦被市場所認同，在大陸就沒有競爭者。
有一次在經濟部開會，也在討論如何將台灣的餐飲業推向國際。當時湧上我心頭的，還是那句話：「愈本土的，愈國際化」。我半開玩笑地說，要在美國開素食連鎖店，最好取名「少林寺」，所有端盤子的，都要裝扮成少林寺僧人，還不時地要打兩個觔斗，告訴國際，少林寺的和尚吃素，仍然孔武有力，而本店的素食食譜，是從少林寺技轉的。
後來還有人真的想這麼做，不過發現少林寺已經被註冊商標。原來少林寺的住持方丈前幾年修了管理學院的EMBA課程，果然不一樣了。
其實很多本土的特色，是被創造出來的。像是少林寺的傳奇是因武俠小說創造的，大陸旅客對阿里山的姑娘美如水的嚮往也是因為一首「高山青」的歌曲所創造出來的。當我們講地理人文時，地理是天然形成的景觀，而人文，不只是在人文通識課中學來的，更是人類創造出來的。
譬如，如果有人想借管院的校園拍一場偶像劇，我一定拍雙手贊成，因為校園的人文氣息不只是靠建築裝潢，還需要故事來襯托。如果金城武能夠來管院演教授，我一定把我的辦公室讓出來，因為這間辦公室會因為金城武所拍攝的故事開始有了人文氣息，即使看起來很破舊，還是會吸引很多觀光客來參觀，這就是人文。
管理學院許多系所都成立20年以上，但是感覺缺少了一些故事與傳奇，每當想設計禮物代表台科大管院時，總是想不出來是什麼。
這次管院要設計傑出院友的獎座，我就設計了一隻琉璃老虎，因為「台科大」的諧音就是「Tiger大」。在頒獎典禮上，我會跟傑出校友說，根據中文維基百科的記載，老虎是一種亞洲特有的大型貓科動物，代表著美麗、勇敢、力量的氣質，這就是台科大管院的精神，是台科管院的圖騰。
我也半開玩笑地跟學生說，以後新生研習營就是一個老虎養成營，大家要以老虎吼來打招呼，大家要以有資格做老虎吼為榮。畢業典禮呢，就做一個閘門，典禮結束後，就把閘門打開，這叫做放虎出閘。
當管院有了故事，感覺好好玩…吼，我是老虎，不過是隻溫馴的貓科動物！
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2011/03/23 經濟日報】
什麼是國際化？許多時候，愈本土的，就愈國際化。
有一次資策會長官請我吃飯，要與我討論如何將台灣的電子商務推向大陸。當時我跟他們說：愈本土的、愈能國際化。如果依照此原則，就應該發展專賣台灣商品或有台灣故事的電子商城，因為這是獨一無二的，大陸沒有阿里山與日月潭，所以這樣的電子商務市集或台灣文化，一旦被市場所認同，在大陸就沒有競爭者。
有一次在經濟部開會，也在討論如何將台灣的餐飲業推向國際。當時湧上我心頭的，還是那句話：「愈本土的，愈國際化」。我半開玩笑地說，要在美國開素食連鎖店，最好取名「少林寺」，所有端盤子的，都要裝扮成少林寺僧人，還不時地要打兩個觔斗，告訴國際，少林寺的和尚吃素，仍然孔武有力，而本店的素食食譜，是從少林寺技轉的。
後來還有人真的想這麼做，不過發現少林寺已經被註冊商標。原來少林寺的住持方丈前幾年修了管理學院的EMBA課程，果然不一樣了。
其實很多本土的特色，是被創造出來的。像是少林寺的傳奇是因武俠小說創造的，大陸旅客對阿里山的姑娘美如水的嚮往也是因為一首「高山青」的歌曲所創造出來的。當我們講地理人文時，地理是天然形成的景觀，而人文，不只是在人文通識課中學來的，更是人類創造出來的。
譬如，如果有人想借管院的校園拍一場偶像劇，我一定拍雙手贊成，因為校園的人文氣息不只是靠建築裝潢，還需要故事來襯托。如果金城武能夠來管院演教授，我一定把我的辦公室讓出來，因為這間辦公室會因為金城武所拍攝的故事開始有了人文氣息，即使看起來很破舊，還是會吸引很多觀光客來參觀，這就是人文。
管理學院許多系所都成立20年以上，但是感覺缺少了一些故事與傳奇，每當想設計禮物代表台科大管院時，總是想不出來是什麼。
這次管院要設計傑出院友的獎座，我就設計了一隻琉璃老虎，因為「台科大」的諧音就是「Tiger大」。在頒獎典禮上，我會跟傑出校友說，根據中文維基百科的記載，老虎是一種亞洲特有的大型貓科動物，代表著美麗、勇敢、力量的氣質，這就是台科大管院的精神，是台科管院的圖騰。
我也半開玩笑地跟學生說，以後新生研習營就是一個老虎養成營，大家要以老虎吼來打招呼，大家要以有資格做老虎吼為榮。畢業典禮呢，就做一個閘門，典禮結束後，就把閘門打開，這叫做放虎出閘。
當管院有了故事，感覺好好玩…吼，我是老虎，不過是隻溫馴的貓科動物！
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2011/03/23 經濟日報】
2011年3月22日 星期二
HTC品牌之路／做品牌 先改變企業文化
【經濟日報╱王純瑞】
宏達電（HTC）創業第八年，攀上營運顛峰之際，2006年6月宏達電執行長周永明毅然決定，放棄高利潤的手機代工業務，併購多普達（Dopod）與歐洲Qtek二大通路品牌，開創全新的HTC品牌。
當年宏達電股價破千元，登上台股股王寶座，備受各界矚目，2004、2005連續二年、四次登上美國《商業周刊》。2005年4月美國商周以封面故事報導，宏達電是「微軟祕密武器」，形容HTC創新科技的能力，在全球手機市場影響力逐漸擴大，可謂達到代工廠商的完美境界。
放棄代工…破釜沈舟步上品牌路
如今被視為「勇氣十足」的品牌策略，在當時掀起驚濤駭浪，連宏達電董事會都一度信心動搖，懷疑宏達電是否要為「HTC」品牌付出這麼大的代價。許多企業領袖眼看宏達電飽受批判，紛紛提出「善意建議」，例如宏達電先併購歐美品牌，少走一段路；或是不要完全放棄代工業務，先一半代工、一半經營品牌，等局面穩定後，再全面啟動品牌世代。
但是周永明說：「自創品牌不容易，即使百分之百投入都不一定成功，如果不能全心投入，肯定不會成功。這是雞生蛋、蛋生雞的問題。」
因此，面對內部要求「保留代工業務」的建議，他堅決表示：「我放火燒了回去的船，我們沒有回頭路！ 大家只有拚命把品牌做好這條路了！ 」
宏達電營運長劉慶東當時負責ODM（原廠委託製造設計）業務，一肩挑起整個企業生產、製造和全球運籌。當周永明放棄ODM業務，卻遭所有人反對之際，劉慶東一肩挑起產品品質的把關者，也是與所有供應商維持最佳合作關係的關鍵人物。
宏達電放棄高利潤的代工業務，外界反彈聲浪之大，遠遠超過宏達電內部的評估。周永明曾經說過一個非常妙比喻，意思大致是：宏達電就像一個風度翩翩的年輕人，前途大好，但是，這個年輕人肚子痛，只有自己知道；再不找出路，就要出糗事了。
周永明分析，任何一家企業要經營品牌，至少要有五種能力，分別是創新能力、全球化能力、強有力的行銷能力、完美的產品品質、以及某一產業領域的領導者。
他進一步分析，所謂的「創新」包括創新的能力、創新的產品、創新的研發能力，還要有「要了解消費者，發現消費者」的能力。
追求創新…不可能的任務也要做
要達到滿分五分，對宏達電來說，在當時是「不可能的任務」。周永明說，對宏達電自創品牌的能力，勉強算只有2.5分，其中創新能力、智慧型手機市場領導者各得1分；「對完美品質的承諾」只有0.5分，他還是決定放手一搏。
要走出一條自己的品牌之路，對HTC來說，自2006年到現在，宏達電內部至少有兩階段重要改變，第一是在公司內部推動文化變革（Cultural Change），第二是確定Quietly Brilliant品牌定位。
周永明強調，品牌不是簡單地在產品印上Logo，也不是嘴巴上說做品牌，就是品牌公司；如何把所有員工都導向另外一個文化層次，才是建立品牌的第一步。
「品牌若非全體員工都參與，就很難落實。如果只是上面講講，下面的人做事還是老樣子，那就很難改變，無法做出不一樣東西。」周永明說，HTC一直不做「me too」，從ODM時代就要求員工做出不一樣的東西，進入品牌時代，每個人就要有不同的「改變」，要用不同的角度思考。
因此，在周永明主導下，宏達電的文化變革，是全公司一起改變，而且是由主管帶頭，大家一起改變。
全員再造…文化變革團結向心力
首先，宏達電舉行員工大會，誠實、公開地說明品牌新理念，宣布公司品牌元年正式開始。周永明要讓HTC員工真正體會，原來研發、代工和做品牌、行銷是不一樣的。
周永明要求，員工改變原來代工的文化，鼓勵員工聆聽、說出與互相支持的行動。他更進一步改變原本HTC員工規劃、溝通及追蹤執行案子的方式，避免文化消化不良和水土不服的狀況。
周永明召集內部各部門一級主管組成「文化變革委員會」，前後花了三個月的時間，討論舊有的HTC有那些需要改變的問題，透過各部門主管「自我檢討」的用意，因為他們最知道自己的問題出在哪，唯有自我反省、自我改變，才能真正突破。
接下來，再由「文化變革委員會」依據討論的結果，花三個月時間，規劃相關的訓練課程。最後，再對全體同仁展開長達半年的訓練，提升大家以積極的態度來參與、回應、追蹤與執行，進一步加強大家的團結、向心力。
周永明說：「人的態度改變、企業文化改變，品牌才會成功。」任何企業要做品牌，就要以積極溝通的態度，帶領同仁互相支持，讓整個組織活躍起來，讓每個員工提高信心，進而產生熱情，全力以赴做出世界一流的產品。 （五之二）
【2011/03/22 經濟日報】
宏達電（HTC）創業第八年，攀上營運顛峰之際，2006年6月宏達電執行長周永明毅然決定，放棄高利潤的手機代工業務，併購多普達（Dopod）與歐洲Qtek二大通路品牌，開創全新的HTC品牌。
當年宏達電股價破千元，登上台股股王寶座，備受各界矚目，2004、2005連續二年、四次登上美國《商業周刊》。2005年4月美國商周以封面故事報導，宏達電是「微軟祕密武器」，形容HTC創新科技的能力，在全球手機市場影響力逐漸擴大，可謂達到代工廠商的完美境界。
放棄代工…破釜沈舟步上品牌路
如今被視為「勇氣十足」的品牌策略，在當時掀起驚濤駭浪，連宏達電董事會都一度信心動搖，懷疑宏達電是否要為「HTC」品牌付出這麼大的代價。許多企業領袖眼看宏達電飽受批判，紛紛提出「善意建議」，例如宏達電先併購歐美品牌，少走一段路；或是不要完全放棄代工業務，先一半代工、一半經營品牌，等局面穩定後，再全面啟動品牌世代。
但是周永明說：「自創品牌不容易，即使百分之百投入都不一定成功，如果不能全心投入，肯定不會成功。這是雞生蛋、蛋生雞的問題。」
因此，面對內部要求「保留代工業務」的建議，他堅決表示：「我放火燒了回去的船，我們沒有回頭路！ 大家只有拚命把品牌做好這條路了！ 」
宏達電營運長劉慶東當時負責ODM（原廠委託製造設計）業務，一肩挑起整個企業生產、製造和全球運籌。當周永明放棄ODM業務，卻遭所有人反對之際，劉慶東一肩挑起產品品質的把關者，也是與所有供應商維持最佳合作關係的關鍵人物。
宏達電放棄高利潤的代工業務，外界反彈聲浪之大，遠遠超過宏達電內部的評估。周永明曾經說過一個非常妙比喻，意思大致是：宏達電就像一個風度翩翩的年輕人，前途大好，但是，這個年輕人肚子痛，只有自己知道；再不找出路，就要出糗事了。
周永明分析，任何一家企業要經營品牌，至少要有五種能力，分別是創新能力、全球化能力、強有力的行銷能力、完美的產品品質、以及某一產業領域的領導者。
他進一步分析，所謂的「創新」包括創新的能力、創新的產品、創新的研發能力，還要有「要了解消費者，發現消費者」的能力。
追求創新…不可能的任務也要做
要達到滿分五分，對宏達電來說，在當時是「不可能的任務」。周永明說，對宏達電自創品牌的能力，勉強算只有2.5分，其中創新能力、智慧型手機市場領導者各得1分；「對完美品質的承諾」只有0.5分，他還是決定放手一搏。
要走出一條自己的品牌之路，對HTC來說，自2006年到現在，宏達電內部至少有兩階段重要改變，第一是在公司內部推動文化變革（Cultural Change），第二是確定Quietly Brilliant品牌定位。
周永明強調，品牌不是簡單地在產品印上Logo，也不是嘴巴上說做品牌，就是品牌公司；如何把所有員工都導向另外一個文化層次，才是建立品牌的第一步。
「品牌若非全體員工都參與，就很難落實。如果只是上面講講，下面的人做事還是老樣子，那就很難改變，無法做出不一樣東西。」周永明說，HTC一直不做「me too」，從ODM時代就要求員工做出不一樣的東西，進入品牌時代，每個人就要有不同的「改變」，要用不同的角度思考。
因此，在周永明主導下，宏達電的文化變革，是全公司一起改變，而且是由主管帶頭，大家一起改變。
全員再造…文化變革團結向心力
首先，宏達電舉行員工大會，誠實、公開地說明品牌新理念，宣布公司品牌元年正式開始。周永明要讓HTC員工真正體會，原來研發、代工和做品牌、行銷是不一樣的。
周永明要求，員工改變原來代工的文化，鼓勵員工聆聽、說出與互相支持的行動。他更進一步改變原本HTC員工規劃、溝通及追蹤執行案子的方式，避免文化消化不良和水土不服的狀況。
周永明召集內部各部門一級主管組成「文化變革委員會」，前後花了三個月的時間，討論舊有的HTC有那些需要改變的問題，透過各部門主管「自我檢討」的用意，因為他們最知道自己的問題出在哪，唯有自我反省、自我改變，才能真正突破。
接下來，再由「文化變革委員會」依據討論的結果，花三個月時間，規劃相關的訓練課程。最後，再對全體同仁展開長達半年的訓練，提升大家以積極的態度來參與、回應、追蹤與執行，進一步加強大家的團結、向心力。
周永明說：「人的態度改變、企業文化改變，品牌才會成功。」任何企業要做品牌，就要以積極溝通的態度，帶領同仁互相支持，讓整個組織活躍起來，讓每個員工提高信心，進而產生熱情，全力以赴做出世界一流的產品。 （五之二）
【2011/03/22 經濟日報】
Telly觀點／達成目標 靠決心
【經濟日報╱郭特利】
台灣雖然不大，但全程環島1,000餘公里，也是不短的距離，所以常有愛好單車的朋友以單車環島做為挑戰；但若徒步環島，則少有聽聞，偶有高僧發願環島行腳祈福；對一般人而言，徒步環島似乎是一個不可能的任務與挑戰。
個人堅持每天晨跑三公里的習慣已有四年時間，這四年間，除了大雨之外，不論寒流酷暑，都還算能堅持；即便出差在外，仍然攜帶球鞋，在飯店附近就近跑步，堅持這項鍛鍊。
今晨晨跑時，忽有靈感，每天三公里，乘以一年300多天，不知不覺一年跑了1,000公里，幾乎等同環島一周；一項看似艱難的不可能任務，在每天持之以恆的堅持之下，其實不知不覺在一年之內就完成了。
企業經營其實都有類似的迷思，許多目標看起來艱難、瑣碎、費時，以至於被我們經常視為一項艱難的任務；但其實如果能按部就班，將艱難的目標切割成幾個較小目標的組合，堅持每天、每周的執行，也常能不知不覺完成艱難的任務。奧圖碼投影機在成長的過程中，為了能加快服務客戶，縮短通路層級，我們捨總代理層級直接服務經銷商。
這在當時也是一項艱難的任務，因為管理數百家經銷商的難度，遠超過管理一家代理商；但在按部就班的執行之下，幾年下來，我們已經建立了一個基本的經銷商網路，達到當時設定的目標；當然，我們現在有了更高的目標，希望奧圖碼所有的經銷商夥伴，都能與奧圖碼共同成長，成為長期的合作夥伴。
目標是否艱難，其實取決於我們的心態與決心。兩周內徒步環島一周，當然很難；一年內累積跑步1,000公里，其實就沒那麼困難。如能調整心態與決心，我們會發現許多我們過去覺得很艱難的任務，其實不過是許多相對容易的小任務組合，並不像想像中那麼困難。關鍵在於將目標系統切割，以及日積月累的持之以恆。
兩周內徒步環島，很難；一年內累積同樣的距離，不難。年度目標，可能很難；系統拆解成每周目標，可能就不難。其實難不難，不在任務本身，而在我們的心態與決心！
（作者是琉璃奧圖碼科技Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw，微博http://t.sina.com.cn/tellykuo）
【2011/03/22 經濟日報】
台灣雖然不大，但全程環島1,000餘公里，也是不短的距離，所以常有愛好單車的朋友以單車環島做為挑戰；但若徒步環島，則少有聽聞，偶有高僧發願環島行腳祈福；對一般人而言，徒步環島似乎是一個不可能的任務與挑戰。
個人堅持每天晨跑三公里的習慣已有四年時間，這四年間，除了大雨之外，不論寒流酷暑，都還算能堅持；即便出差在外，仍然攜帶球鞋，在飯店附近就近跑步，堅持這項鍛鍊。
今晨晨跑時，忽有靈感，每天三公里，乘以一年300多天，不知不覺一年跑了1,000公里，幾乎等同環島一周；一項看似艱難的不可能任務，在每天持之以恆的堅持之下，其實不知不覺在一年之內就完成了。
企業經營其實都有類似的迷思，許多目標看起來艱難、瑣碎、費時，以至於被我們經常視為一項艱難的任務；但其實如果能按部就班，將艱難的目標切割成幾個較小目標的組合，堅持每天、每周的執行，也常能不知不覺完成艱難的任務。奧圖碼投影機在成長的過程中，為了能加快服務客戶，縮短通路層級，我們捨總代理層級直接服務經銷商。
這在當時也是一項艱難的任務，因為管理數百家經銷商的難度，遠超過管理一家代理商；但在按部就班的執行之下，幾年下來，我們已經建立了一個基本的經銷商網路，達到當時設定的目標；當然，我們現在有了更高的目標，希望奧圖碼所有的經銷商夥伴，都能與奧圖碼共同成長，成為長期的合作夥伴。
目標是否艱難，其實取決於我們的心態與決心。兩周內徒步環島一周，當然很難；一年內累積跑步1,000公里，其實就沒那麼困難。如能調整心態與決心，我們會發現許多我們過去覺得很艱難的任務，其實不過是許多相對容易的小任務組合，並不像想像中那麼困難。關鍵在於將目標系統切割，以及日積月累的持之以恆。
兩周內徒步環島，很難；一年內累積同樣的距離，不難。年度目標，可能很難；系統拆解成每周目標，可能就不難。其實難不難，不在任務本身，而在我們的心態與決心！
（作者是琉璃奧圖碼科技Optoma亞洲區總經理，Telly.kuo@optoma.com.tw，微博http://t.sina.com.cn/tellykuo）
【2011/03/22 經濟日報】
2011年3月21日 星期一
創新經營／打造形象 先贏得顧客感動
【經濟日報╱張寶誠】
日前帶領團隊再度調查「企業創新形象排名」，目的在於了解由「一般消費者」角度出發的企業創新形象排名，彰顯技術創新的人本本質追求，從而掌握消費者因對企業創新形象的認知，轉化為購買行動可能性。
同時，藉由排名結果分析標竿創新企業成功的因素，以作為其他企業學習的目標。在調查方法上，師法國際知名市場調查機構Harris公司的企業聲望調查方式，以兩階段進行。
第一階段請消費者填答問卷，直覺地回答心目中具創新形象的企業為何，若無法立刻填答，則提供企業列表作為參考，名單為《天下雜誌》百大企業排名與《中華徵信所》台灣500大企業排名，兩分排名所選出前50家企業；第二階段則再度詢問消費者對所選擇企業的品牌形象認知元素。
在品牌形象認知構面元素上，為更符合在地消費者的認知，除了以Jennifer Aaker的品牌形象模式（Dimensions of Brand Personality）為基礎外，特別再進行八場的「焦點座談」，訪問超過100名民眾，重新歸納出消費者對企業創新認知元素為：新奇、智慧、感動、魅力、信賴等五大關鍵要素；同時，調查範疇亦做更多元的區隔，包括產品創新、服務創新、設計創新、行銷創新四大構面。
統計結果顯示，消費者對企業創新形象認知，以「感動」、「信賴」兩大因素最為凸顯；再經相關分析後，消費者的購買意願也與「感動」、「信賴」的關聯性最高。
由此可知，「創新形象」是消費者對企業服務或產品的創新認知的總和，企業要具備解構自身創新構成元素，讓創新先於產品走入消費者心中。而營造創新形象的關鍵為融入顧客的生活情境，方能「凡走過必留下痕跡」，讓消費者化認知為購買行動。
以此次於四大構面皆為榜首的統一企業為例，創立30幾年來，在推出任何創新服務之前，必先以顧客的價值觀、消費行為、經濟環境等為評估要件，設身處地從顧客的心理去體會想法、感受以及需要，這種同理心讓統一企業創新的形象，深深烙印在顧客的腦海中。
再以產品、設計、行銷三項構面表現尤為傑出的宏達電為例，以滿足顧客需求為依歸，不斷進行跳躍式創新，研發出更人性化的人機介面；設計出令消費者渴望的外型，讓HTC品牌在消費者心中占有重要的一席之地。
從上述企業深獲顧客認同的創新路徑觀之，不管產業如何變動，所有的產業最終都是服務業。領導者必須體悟「服務」已是企業的天職而非責任，才能走向感質，營造出讓自己、員工心靈感動的氛圍，再集合全員的力量，共同奉獻，滿足顧客顯性與潛在的需求，進而表彰企業價值。
打造創新形象，先從贏取顧客感動，對尚未入榜的企業，無疑是提供一條貼近顧客，進而轉型升級的捷徑；至於在排行榜中的企業，如何藉由產品、服務持續精進，讓顧客感動指數達到跳躍式的成長，亦需時時思考與審視。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/03/21 經濟日報】
日前帶領團隊再度調查「企業創新形象排名」，目的在於了解由「一般消費者」角度出發的企業創新形象排名，彰顯技術創新的人本本質追求，從而掌握消費者因對企業創新形象的認知，轉化為購買行動可能性。
同時，藉由排名結果分析標竿創新企業成功的因素，以作為其他企業學習的目標。在調查方法上，師法國際知名市場調查機構Harris公司的企業聲望調查方式，以兩階段進行。
第一階段請消費者填答問卷，直覺地回答心目中具創新形象的企業為何，若無法立刻填答，則提供企業列表作為參考，名單為《天下雜誌》百大企業排名與《中華徵信所》台灣500大企業排名，兩分排名所選出前50家企業；第二階段則再度詢問消費者對所選擇企業的品牌形象認知元素。
在品牌形象認知構面元素上，為更符合在地消費者的認知，除了以Jennifer Aaker的品牌形象模式（Dimensions of Brand Personality）為基礎外，特別再進行八場的「焦點座談」，訪問超過100名民眾，重新歸納出消費者對企業創新認知元素為：新奇、智慧、感動、魅力、信賴等五大關鍵要素；同時，調查範疇亦做更多元的區隔，包括產品創新、服務創新、設計創新、行銷創新四大構面。
統計結果顯示，消費者對企業創新形象認知，以「感動」、「信賴」兩大因素最為凸顯；再經相關分析後，消費者的購買意願也與「感動」、「信賴」的關聯性最高。
由此可知，「創新形象」是消費者對企業服務或產品的創新認知的總和，企業要具備解構自身創新構成元素，讓創新先於產品走入消費者心中。而營造創新形象的關鍵為融入顧客的生活情境，方能「凡走過必留下痕跡」，讓消費者化認知為購買行動。
以此次於四大構面皆為榜首的統一企業為例，創立30幾年來，在推出任何創新服務之前，必先以顧客的價值觀、消費行為、經濟環境等為評估要件，設身處地從顧客的心理去體會想法、感受以及需要，這種同理心讓統一企業創新的形象，深深烙印在顧客的腦海中。
再以產品、設計、行銷三項構面表現尤為傑出的宏達電為例，以滿足顧客需求為依歸，不斷進行跳躍式創新，研發出更人性化的人機介面；設計出令消費者渴望的外型，讓HTC品牌在消費者心中占有重要的一席之地。
從上述企業深獲顧客認同的創新路徑觀之，不管產業如何變動，所有的產業最終都是服務業。領導者必須體悟「服務」已是企業的天職而非責任，才能走向感質，營造出讓自己、員工心靈感動的氛圍，再集合全員的力量，共同奉獻，滿足顧客顯性與潛在的需求，進而表彰企業價值。
打造創新形象，先從贏取顧客感動，對尚未入榜的企業，無疑是提供一條貼近顧客，進而轉型升級的捷徑；至於在排行榜中的企業，如何藉由產品、服務持續精進，讓顧客感動指數達到跳躍式的成長，亦需時時思考與審視。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/03/21 經濟日報】
HTC品牌之路／周永明 讓宏達電成台灣之光
【經濟日報╱王純瑞】
五年前，沒有人看好宏達電自創品牌。當年力排眾議，堅持自創品牌的宏達電執行長周永明，甚至被外界形容是「腦袋破洞」。
五年後，也就是今年2月16日，周永明從GSMA(全球行動通訊大會)主席手中接下「2011年最佳手機公司」大獎，他再次以事實打破「台灣不能做品牌」的迷思，更一步證明「品牌才是台灣之光」。
這是繼2010年宏達電以英雄機（hero），首次榮獲GSMA「2010最佳手機」獎後，再次在GSMA嶄露頭角。在全球手機市場，榮獲GSMA「最佳手機」獎，如同電影奧斯卡的最佳男主角獎；GSMA「最佳手機公司」獎，就像奧斯卡的最佳影片獎，都具有舉足輕重的意義。
名揚國際… 獲最佳手機公司獎
許多人忘不了這一幕：當GSMA主席宣布，蘋果的iphone4獲得「2011最佳手機」獎，緊接著頒發「2011年最佳手機公司」大獎時，來自全球 219個國家、近800家行動服務業者，居然異口同聲、小聲喊著HTC、HTC、HTC……一波一波的聲音，讓大家屏息以待，連主持人都忍不住說：「我真希望是HTC得獎！」
結果眾望所歸，宏達電擊敗蘋果、三星這二大競爭對手，拿下「2011年最佳手機公司」大獎，現場一片歡呼。
周永明上台領獎時，以低沈、感性的聲音說：「能獲得這項大獎，要歸功於全體HTC員工的熱情與投入；此外，也要將這個獎獻給HTC全球數千萬的消費者，因為消費者的支持，激勵宏達電不斷發掘創新的使用經驗。」
第二天，周永明特別拿著「2011年最佳手機公司」獎牌，和HTC研發團隊成員，一個一個合照。這些年輕的工程師，臉上有著靦腆的笑容、還有一絲絲的光榮，由於他們的努力和堅持，為自己、為公司、為台灣的手機品牌站上國際舞台。
周永明面對台灣媒體採訪時，忍不住說：「這個獎是為台灣得的！」一句話道出，這五年來，宏達電自創品牌的酸甜苦辣，盡在不言中。
打敗蘋果… 美麗意外寫下歷史
時間拉回五年前，當時沒人相信台灣的手機品牌有一絲絲機會，可以和蘋果、三星這種國際大品牌，一爭高下，甚至打敗蘋果，拿下這種國際大獎。
周永明自己也承認，這是他當初沒想到的「美麗意外」。
長久以來，手機市場是諾基亞、摩托羅拉、三星、LG等品牌的天下，台灣廠商只能賺取微乎其微的代工利潤，周永明居然可以改寫台灣手機產業歷史，不得不讓人問：HTC憑什麼？
GSMA評審團表示，HTC在全球市場的表現有目共睹，包括其鮮明的品牌形象、市場行銷與適用於多種平台陣容堅強的產品組合。最重要的是，HTC受到全球市場熱烈歡迎，為消費者帶來最優質的溝通與服務，HTC贏得「2011年最佳手機公司」大獎可謂實至名歸。
「五年前，我當時只有一個小小的目標，就是希望在市場上，至少可以憑自己的力量存活。」周永明說，當時宏達電做智慧型手機代工的生意，經營得很好、也很賺錢，但是他卻常常睡不好，擔心有一天客戶突然決定：「我們自己要做，不需要宏達電代工！」
自創品牌… 走出一條自己的路
這種依賴別人生存的危機感，讓周永明陷入苦思，希望找出一條自己的路。他想了很多、想得很深，也花了很多時間模擬市場反應，但是他萬萬沒想到，現實是非常冷酷無情的，當宏達電決定放棄ODM（原廠委託製造設計）業務，改為自創品牌時，外界強大的反彈力道，幾乎把宏達電打入萬劫不復的地步。
話不多，不愛出風頭的周永明說，發展品牌是每一個經營企業的夢想，然而台灣廠商經營品牌的成功機率，大概只有十萬分之一。
「但是，我認為宏達電做品牌還是有機會成功的! 」周永明用手勢比了一下，眼光眺望遠處，似乎想起當年的決定，以及各種挑戰和壓力。
宏達電2006年決定自創品牌以來，陸續推出阿福機（2007）、鑽石機（2008）、英雄機（2009）、傳奇機（2010 ）、Desire（2010），每一支智慧型手機都是全壘打，加上精準的品牌策略和操作，獲得市場認同與肯定，目前已是全球智慧型手機前五大品牌。
今年1月初，「金融時報」報導指出，在2010年以前，HTC在手機產業只是二線廠商，2009年出貨量僅1,100萬支，不僅只有蘋果iPhone的一半、更只是諾基亞的零頭。
但在2010年，宏達電成長一倍以上，而且成為智慧型手機市場中的贏家，迫使諾基亞、LG等對手也轉進高階手機市場。
對於國際媒體的肯定，周永明說：「當年我覺得不做（品牌）不行，而且要愈快愈好。如今回頭看，宏達電如果晚一年才做品牌，我們是沒有機會的。」因為當年宏達電代工的大客戶，很多都不見了，等客戶不行了再做品牌，一切都來不及了。
（五之一）
【2011/03/21 經濟日報】
五年前，沒有人看好宏達電自創品牌。當年力排眾議，堅持自創品牌的宏達電執行長周永明，甚至被外界形容是「腦袋破洞」。
五年後，也就是今年2月16日，周永明從GSMA(全球行動通訊大會)主席手中接下「2011年最佳手機公司」大獎，他再次以事實打破「台灣不能做品牌」的迷思，更一步證明「品牌才是台灣之光」。
這是繼2010年宏達電以英雄機（hero），首次榮獲GSMA「2010最佳手機」獎後，再次在GSMA嶄露頭角。在全球手機市場，榮獲GSMA「最佳手機」獎，如同電影奧斯卡的最佳男主角獎；GSMA「最佳手機公司」獎，就像奧斯卡的最佳影片獎，都具有舉足輕重的意義。
名揚國際… 獲最佳手機公司獎
許多人忘不了這一幕：當GSMA主席宣布，蘋果的iphone4獲得「2011最佳手機」獎，緊接著頒發「2011年最佳手機公司」大獎時，來自全球 219個國家、近800家行動服務業者，居然異口同聲、小聲喊著HTC、HTC、HTC……一波一波的聲音，讓大家屏息以待，連主持人都忍不住說：「我真希望是HTC得獎！」
結果眾望所歸，宏達電擊敗蘋果、三星這二大競爭對手，拿下「2011年最佳手機公司」大獎，現場一片歡呼。
周永明上台領獎時，以低沈、感性的聲音說：「能獲得這項大獎，要歸功於全體HTC員工的熱情與投入；此外，也要將這個獎獻給HTC全球數千萬的消費者，因為消費者的支持，激勵宏達電不斷發掘創新的使用經驗。」
第二天，周永明特別拿著「2011年最佳手機公司」獎牌，和HTC研發團隊成員，一個一個合照。這些年輕的工程師，臉上有著靦腆的笑容、還有一絲絲的光榮，由於他們的努力和堅持，為自己、為公司、為台灣的手機品牌站上國際舞台。
周永明面對台灣媒體採訪時，忍不住說：「這個獎是為台灣得的！」一句話道出，這五年來，宏達電自創品牌的酸甜苦辣，盡在不言中。
打敗蘋果… 美麗意外寫下歷史
時間拉回五年前，當時沒人相信台灣的手機品牌有一絲絲機會，可以和蘋果、三星這種國際大品牌，一爭高下，甚至打敗蘋果，拿下這種國際大獎。
周永明自己也承認，這是他當初沒想到的「美麗意外」。
長久以來，手機市場是諾基亞、摩托羅拉、三星、LG等品牌的天下，台灣廠商只能賺取微乎其微的代工利潤，周永明居然可以改寫台灣手機產業歷史，不得不讓人問：HTC憑什麼？
GSMA評審團表示，HTC在全球市場的表現有目共睹，包括其鮮明的品牌形象、市場行銷與適用於多種平台陣容堅強的產品組合。最重要的是，HTC受到全球市場熱烈歡迎，為消費者帶來最優質的溝通與服務，HTC贏得「2011年最佳手機公司」大獎可謂實至名歸。
「五年前，我當時只有一個小小的目標，就是希望在市場上，至少可以憑自己的力量存活。」周永明說，當時宏達電做智慧型手機代工的生意，經營得很好、也很賺錢，但是他卻常常睡不好，擔心有一天客戶突然決定：「我們自己要做，不需要宏達電代工！」
自創品牌… 走出一條自己的路
這種依賴別人生存的危機感，讓周永明陷入苦思，希望找出一條自己的路。他想了很多、想得很深，也花了很多時間模擬市場反應，但是他萬萬沒想到，現實是非常冷酷無情的，當宏達電決定放棄ODM（原廠委託製造設計）業務，改為自創品牌時，外界強大的反彈力道，幾乎把宏達電打入萬劫不復的地步。
話不多，不愛出風頭的周永明說，發展品牌是每一個經營企業的夢想，然而台灣廠商經營品牌的成功機率，大概只有十萬分之一。
「但是，我認為宏達電做品牌還是有機會成功的! 」周永明用手勢比了一下，眼光眺望遠處，似乎想起當年的決定，以及各種挑戰和壓力。
宏達電2006年決定自創品牌以來，陸續推出阿福機（2007）、鑽石機（2008）、英雄機（2009）、傳奇機（2010 ）、Desire（2010），每一支智慧型手機都是全壘打，加上精準的品牌策略和操作，獲得市場認同與肯定，目前已是全球智慧型手機前五大品牌。
今年1月初，「金融時報」報導指出，在2010年以前，HTC在手機產業只是二線廠商，2009年出貨量僅1,100萬支，不僅只有蘋果iPhone的一半、更只是諾基亞的零頭。
但在2010年，宏達電成長一倍以上，而且成為智慧型手機市場中的贏家，迫使諾基亞、LG等對手也轉進高階手機市場。
對於國際媒體的肯定，周永明說：「當年我覺得不做（品牌）不行，而且要愈快愈好。如今回頭看，宏達電如果晚一年才做品牌，我們是沒有機會的。」因為當年宏達電代工的大客戶，很多都不見了，等客戶不行了再做品牌，一切都來不及了。
（五之一）
【2011/03/21 經濟日報】
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