■ 文／林茂仁
香港第一大連鎖3C賣場進軍台灣市場已邁入第七年，日前總店數一舉突破10家店，由於近年來已找到適合台灣市場的經營模式（business model），今年將大舉開出新店面，預計年底前，總店數將挑戰30家。
豐澤電器在屈臣氏集團的奧援下，1998年進軍台灣市場。這是豐澤首度跨足海外市場，至今台灣仍是豐澤在海外唯一的市場；近年來積極從物流管理及供應鏈管理進行改善，營運漸入佳境。有了台灣市場的成功經驗，豐澤今年底以前將進軍中國大陸市場。
豐澤在香港共有70多家店，在都會區經營3C賣場經驗豐富。但來到台灣，首先面臨的就是供應鏈管理的問題，原本豐澤銷售很多二線及三線品牌的家電產品，產品利潤高，銷售狀況卻不盡理想，後續的售後服務也有待加強，讓豐澤吃足了苦頭。
為了強化供應鏈管理，以貼近台灣消費需求，唯有積極引進一線品牌才能求生存。前台灣豐澤電器總經理〈現任豐澤大中華區總經理〉羅廣聲說，豐澤花了四年時間才搞清楚台灣3C賣場的運作，並與供應商建立緊密的合作關係；很多供應商都是要靠時間一點一滴建立合作關係，一點都急不得。
為了降低物流成本，豐澤檢討物流管理後決定全面採外包制，原本豐澤自己租倉庫及物流車隊，但規模太小導致成本過高。去年4月，豐澤決定將物流全部外包給東源物流公司，豐澤自有的倉庫及車隊也全部撤掉，保守估計物流成本就降低20%。
也因為物流管理外包，豐澤今年有更大能量展店，並將店面拓展到大台北以外的地區，讓豐澤有更大的發展空間。但為了集中資源以創造最大效益，豐澤今年新開店面都將在新竹以北，主力還是擺在大台北。
豐澤向來以銷售流行數位商品見長，以日前在台灣賣到缺貨的iPod shuffle為例，豐澤是少數有實力在第一時間就舖貨銷售的連鎖3C賣場。今年豐澤持續強化數位產品組合，並強調在最短的時間內引進最新流行的數位商品。
豐澤目前在台灣只有10家門市，外加兩個進駐屈臣氏的店中店，合計12個據點總坪數僅1,000坪，店面大小從22坪至150坪不等。去年底至今，明樣及旭曜陸續歇業後，釋出不少優質店面，租金也較市場行情為低，豐澤積極把握良機，大舉展店。
【2005/04/30 經濟日報】
2005年4月30日 星期六
柯契爾 想扮演盜版剋星
■ 劉煥彥
新一代數位影音光碟（DVD）的規格尚未統一，但已具有市場主流架式，好萊塢片商除了關切規格問題，更重視新一代DVD的防盜拷功能，「伺服器鑑別SSL通訊協定」的創作者柯契爾（Paul Kocher）宣稱他有好點子，可杜絕盜版並確保片商權益。
Napster等線上音樂交換網站，過去三年吃掉17%的唱片市場。電影業者認為，DVD基本加密早被破解，四分之一美國家庭又有寬頻上網，只怕未來網上交換熱門新片就像下載U2合唱團新專輯一樣容易。
31歲的柯契爾認為，藉由可更新式安全技術可望有效解決盜版影片問題。所謂可更新式安全技術是把安全技術建置在DVD ，而非DVD播放機內，每張光碟燒錄一個內含數百萬個步驟的軟體「食譜」，每台DVD播放機則安裝一枚會遵照食譜指示的小晶片。若DVD播放機判斷光碟安全無虞，就會解碼並播放電影。
不過，每張光碟的食譜都不相同，若有盜版者破解「蜘蛛人第二集」的密碼，不見得也能破解「精靈總動員」，如此一來，電影公司就能永遠領先盜版者一步。
柯爾契目前擔任舊金山密碼研究公司總裁，八年前他曾與友人合作，寫出保護網路商務交易的SSL通訊協定。柯契爾說他學會電腦知識，是因為常常待在家中，而懶得騎腳踏車走兩英哩路到城內。
原本柯爾契想當獸醫，他說：「從財務觀點這並非好工作，但其中會碰到醫學有趣的部分，而且若工作上有任何差錯，你不會傷到任何人的老奶奶。」
柯契爾在史丹福大學求學時盤纏用盡，所以開始為微軟與RSA安全公司做安全顧問工作，還沒踏出校門，就已是公共金鑰加密技術共同發明人賀爾曼（Martin Hellman）的知名門生。公共金鑰加密是網際網路上最廣泛應用的安全技術。
大學畢業後一年，網景公司（Netscape）要求柯契爾重新設計應用於電子商務的安全科技。在舊版技術中，竊賊能侵入進行中的交易、破解加密並偷走資訊。柯契爾重新設計系統，確保買賣雙方能在最堅強加密技術下安全交易，若有人試圖侵入，交易就會失敗。
曾與柯契爾在SSL上共同合作的艾嘉梅爾（Taher Elgamal）說：「面對網際網路上這麼多問題，SSL是個業界提出的強力通訊協定。」
但DVD新標準較複雜。Sony與東芝都願意採納可更新式安全技術，但尚未決定具體做法。例如，微軟與其他廠商一直鼓吹從網路下載修正軟體的方式。然而Sony、微軟與英特爾都各有盤算，若在各方想法中取得妥協，可能會導致新標準安全性較低。
柯爾契的想法確實有賺頭，只不過金額不大，他預期若自家公司的解決方案獲得採用，每張光碟只會賺進幾美分。若以目前全球賣出的15億張光碟計算，最終可累積到7,500萬美元；一旦電影公司決定每部片子要採用安全技術時，該公司便可獲得較高的顧問費收入。
（取材自美國富比世雜誌）
【2005/04/30 經濟日報】
新一代數位影音光碟（DVD）的規格尚未統一，但已具有市場主流架式，好萊塢片商除了關切規格問題，更重視新一代DVD的防盜拷功能，「伺服器鑑別SSL通訊協定」的創作者柯契爾（Paul Kocher）宣稱他有好點子，可杜絕盜版並確保片商權益。
Napster等線上音樂交換網站，過去三年吃掉17%的唱片市場。電影業者認為，DVD基本加密早被破解，四分之一美國家庭又有寬頻上網，只怕未來網上交換熱門新片就像下載U2合唱團新專輯一樣容易。
31歲的柯契爾認為，藉由可更新式安全技術可望有效解決盜版影片問題。所謂可更新式安全技術是把安全技術建置在DVD ，而非DVD播放機內，每張光碟燒錄一個內含數百萬個步驟的軟體「食譜」，每台DVD播放機則安裝一枚會遵照食譜指示的小晶片。若DVD播放機判斷光碟安全無虞，就會解碼並播放電影。
不過，每張光碟的食譜都不相同，若有盜版者破解「蜘蛛人第二集」的密碼，不見得也能破解「精靈總動員」，如此一來，電影公司就能永遠領先盜版者一步。
柯爾契目前擔任舊金山密碼研究公司總裁，八年前他曾與友人合作，寫出保護網路商務交易的SSL通訊協定。柯契爾說他學會電腦知識，是因為常常待在家中，而懶得騎腳踏車走兩英哩路到城內。
原本柯爾契想當獸醫，他說：「從財務觀點這並非好工作，但其中會碰到醫學有趣的部分，而且若工作上有任何差錯，你不會傷到任何人的老奶奶。」
柯契爾在史丹福大學求學時盤纏用盡，所以開始為微軟與RSA安全公司做安全顧問工作，還沒踏出校門，就已是公共金鑰加密技術共同發明人賀爾曼（Martin Hellman）的知名門生。公共金鑰加密是網際網路上最廣泛應用的安全技術。
大學畢業後一年，網景公司（Netscape）要求柯契爾重新設計應用於電子商務的安全科技。在舊版技術中，竊賊能侵入進行中的交易、破解加密並偷走資訊。柯契爾重新設計系統，確保買賣雙方能在最堅強加密技術下安全交易，若有人試圖侵入，交易就會失敗。
曾與柯契爾在SSL上共同合作的艾嘉梅爾（Taher Elgamal）說：「面對網際網路上這麼多問題，SSL是個業界提出的強力通訊協定。」
但DVD新標準較複雜。Sony與東芝都願意採納可更新式安全技術，但尚未決定具體做法。例如，微軟與其他廠商一直鼓吹從網路下載修正軟體的方式。然而Sony、微軟與英特爾都各有盤算，若在各方想法中取得妥協，可能會導致新標準安全性較低。
柯爾契的想法確實有賺頭，只不過金額不大，他預期若自家公司的解決方案獲得採用，每張光碟只會賺進幾美分。若以目前全球賣出的15億張光碟計算，最終可累積到7,500萬美元；一旦電影公司決定每部片子要採用安全技術時，該公司便可獲得較高的顧問費收入。
（取材自美國富比世雜誌）
【2005/04/30 經濟日報】
摩托羅拉董事長 桑德 縮短流程 強化行銷
■ 文/戚瑞國
佛洛斯特（Geoffrey Frost）1996年在耐吉公司總部參加執行長奈特（Phil Knight）主持的會議，後者的新手機響起。當時擔任全球廣告總監的佛洛斯特回憶，「他從腰間拿起那個小玩意兒，打開後開始滔滔不絕。一個星期後，與會人士竟都人手一機。」
讓奈特部屬驚艷的手機是摩托羅拉的掌中星鑽（StarTacs)，第一款能夠折疊的手機，而且體積小到可以掛在腰際。1990年代末期，全球每賣出十台手機，就有一台是掌中星鑽。這款手機不但賣得好，更成為時尚的代表。
九年後，佛洛斯特已到摩托羅拉負責行銷，希望再創「掌中星鑽」的盛世，老闆是桑德（Ed Zander）。
摩托羅拉75年來一直由創辦的蓋爾文家族主事，最後一任是創辦人之孫，任期從1997年到2004年，期間公司手機銷售敗給諾基亞。2001年及2002年虧損合計64.2億美元。
一年後，由於未能掌握相機手機市場，摩托羅拉不但沒有拉近與諾基亞的距離，連排名第三的南韓三星都緊追在後。「公司高層以往欠缺願景和目標」，桑德如此評估。
摩托羅拉2001年到2003年股價重挫76%，但2004年股價大漲37%，顯示投資人能夠接受桑德的理念。
桑德和佛洛斯特希望Razr這款手機能讓摩托羅拉振衰起敝。佛洛斯特坐在芝加哥海軍碼頭的一家餐廳裡，利用這款只有名片大小、厚僅半英寸的全金屬手機講電話。
桑德要求縮短設計到上市的流程為九個月，佛洛斯特不負使命，創下摩托羅拉研發手機最快的紀錄。
桑德在行銷上也不含糊。Razr的廣告是在美式足球比賽期間播放，一屋子的電子設備盡入廣告女郎的手掌心中，從舊金山到倫敦的廣告看板上也極盡能事地宣揚這款手機的超薄特性。
「桑德對行銷已經欲罷不能，」佛洛斯特說。「他總是在我的辦公室。」
桑德原是昇陽微系統公司的總裁，他打算利用Razr讓摩托羅拉脫胎換骨。2003年9月蓋爾文宣布將下台時指出，與董事們為了推動公司變革產生歧見。桑德在這種環境下接任，員工頗不看好他的前途。
他上任後馬不停蹄，拜訪摩托羅拉在全球130多個國家的據點，和第一線員工面對面接觸。在摩托羅拉總部，桑德拆掉所有高階主管辦公室的牆壁，讓每個人的辦公空間一樣大。桑德每個月會透過內部廣播系統，對全球員工發表演說。
到任第一個月，桑德嚴格要求各級主管必須直接向公司最大的顧客負責。只要他發現，有些客戶沒有專人負責服務，他就開始親自打電話給這些客戶。
桑德最大的變革在於，讓摩托羅拉回歸到行動通訊的本業。去年12月，他處理掉50年歷史、但不堪賠累的半導體部門，改為獨立的上市公司，為摩托羅拉帶進10億美元。
同時，桑德也把五個最小的事業部改制為四個，並且更名為個人裝置、網路、政府及企業、及連結家庭，因此裁員1,000人，占員工總人數的1.1%。到2004年底，摩托羅拉擁有5.5萬名員工，約為1997年的三分之一。
桑德說：「在這個簡單且速度至上的世界，以往的作法太複雜。」他說到做到，全公司的行銷預算都交由佛洛斯特發落，而非各部門的行銷主管各自提出預算。
上任一年來，投資人和客戶都想看看桑德的成績。「很多佈局的工作已經完成，」握有1,950萬股摩托羅拉股票的基金經理人莫理斯說，「但是還有很多整合性的工作有待努力。」（取材自彭博資訊）
【2005/04/30 經濟日報】
■ 文/戚瑞國
佛洛斯特（Geoffrey Frost）1996年在耐吉公司總部參加執行長奈特（Phil Knight）主持的會議，後者的新手機響起。當時擔任全球廣告總監的佛洛斯特回憶，「他從腰間拿起那個小玩意兒，打開後開始滔滔不絕。一個星期後，與會人士竟都人手一機。」
讓奈特部屬驚艷的手機是摩托羅拉的掌中星鑽（StarTacs)，第一款能夠折疊的手機，而且體積小到可以掛在腰際。1990年代末期，全球每賣出十台手機，就有一台是掌中星鑽。這款手機不但賣得好，更成為時尚的代表。
九年後，佛洛斯特已到摩托羅拉負責行銷，希望再創「掌中星鑽」的盛世，老闆是桑德（Ed Zander）。
摩托羅拉75年來一直由創辦的蓋爾文家族主事，最後一任是創辦人之孫，任期從1997年到2004年，期間公司手機銷售敗給諾基亞。2001年及2002年虧損合計64.2億美元。
一年後，由於未能掌握相機手機市場，摩托羅拉不但沒有拉近與諾基亞的距離，連排名第三的南韓三星都緊追在後。「公司高層以往欠缺願景和目標」，桑德如此評估。
摩托羅拉2001年到2003年股價重挫76%，但2004年股價大漲37%，顯示投資人能夠接受桑德的理念。
桑德和佛洛斯特希望Razr這款手機能讓摩托羅拉振衰起敝。佛洛斯特坐在芝加哥海軍碼頭的一家餐廳裡，利用這款只有名片大小、厚僅半英寸的全金屬手機講電話。
桑德要求縮短設計到上市的流程為九個月，佛洛斯特不負使命，創下摩托羅拉研發手機最快的紀錄。
桑德在行銷上也不含糊。Razr的廣告是在美式足球比賽期間播放，一屋子的電子設備盡入廣告女郎的手掌心中，從舊金山到倫敦的廣告看板上也極盡能事地宣揚這款手機的超薄特性。
「桑德對行銷已經欲罷不能，」佛洛斯特說。「他總是在我的辦公室。」
桑德原是昇陽微系統公司的總裁，他打算利用Razr讓摩托羅拉脫胎換骨。2003年9月蓋爾文宣布將下台時指出，與董事們為了推動公司變革產生歧見。桑德在這種環境下接任，員工頗不看好他的前途。
他上任後馬不停蹄，拜訪摩托羅拉在全球130多個國家的據點，和第一線員工面對面接觸。在摩托羅拉總部，桑德拆掉所有高階主管辦公室的牆壁，讓每個人的辦公空間一樣大。桑德每個月會透過內部廣播系統，對全球員工發表演說。
到任第一個月，桑德嚴格要求各級主管必須直接向公司最大的顧客負責。只要他發現，有些客戶沒有專人負責服務，他就開始親自打電話給這些客戶。
桑德最大的變革在於，讓摩托羅拉回歸到行動通訊的本業。去年12月，他處理掉50年歷史、但不堪賠累的半導體部門，改為獨立的上市公司，為摩托羅拉帶進10億美元。
同時，桑德也把五個最小的事業部改制為四個，並且更名為個人裝置、網路、政府及企業、及連結家庭，因此裁員1,000人，占員工總人數的1.1%。到2004年底，摩托羅拉擁有5.5萬名員工，約為1997年的三分之一。
桑德說：「在這個簡單且速度至上的世界，以往的作法太複雜。」他說到做到，全公司的行銷預算都交由佛洛斯特發落，而非各部門的行銷主管各自提出預算。
上任一年來，投資人和客戶都想看看桑德的成績。「很多佈局的工作已經完成，」握有1,950萬股摩托羅拉股票的基金經理人莫理斯說，「但是還有很多整合性的工作有待努力。」（取材自彭博資訊）
【2005/04/30 經濟日報】
2005年4月29日 星期五
101 激勵，才是領導人的馬轡（Making Horses Drink）
＊身為騎師，在賽馬場上的第一要務，便是要確定馬兒有強烈的求勝意志；只要企業所有成員都想贏得勝利，那麼便離成功不遠了。
＊3M允許員工抽出15﹪的上班時間研發自己的專案，讓3M不斷推出獲利甚豐的新產品；馬兒有時也會想要打破常規，試試新路徑。
＊創造職場歡樂的氣氛也可以鼓勵員工士氣，例如仿照奧斯卡，舉辦年度績效頒獎典禮，人人盛裝出席，兼具娛樂與激勵。
帶員工如待賽馬，讓他自信是馬王，就會一舉衝破終點線！
把馬兒引到水邊是一回事，有沒有能耐讓馬兒飲水卻是另一回事。相信許多人都對這個教訓耳熟能詳。在商業機構裡，領薪水的員工可比喻為該機構的基本「馬力」，個個都有產生卓越成效的潛力。如何激發員工潛力，並將之轉變為實際成果，實為任何企業領導者面臨的主要挑戰之一。
你不能強逼馬兒喝水，也不能強逼員工一定要有傑出的表現。如果企業領導者採用高壓控制手段，指揮員工做這做那的，最後只能訓練出一批盲目服從、遵守紀律及逆來順受的員工。事實上，員工是需要被鼓舞的。唯有被鼓舞的員工，才會自動自發地努力做事。惟有充滿熱情的人，才會主動與人協調，發揮團隊精神──這通常是創造世界級績效的前提。
簡言之，我們需要一個更好的管理典範。經理人的角色不是揮舞著鞭子，迫使員工一定要贏過競爭者，這樣做根本行不通，就像騎師想要從起跑線一路扛著馬兒跑到終點一樣可笑。相反地，員工必須先有贏的動機，才會全力以赴。因此，經理人的角色，就是要鼓舞個別員工，打動他的心，從而創造非凡的績效。換言之，偉大經理人能鼓舞平凡員工創造非凡績效。偉大經理人懂得喚起員工熱情，使得他們個個渴望成功。「經理人應如何善用他人的努力創造事業成功，以贏得領導競賽？自從人類懂得駕馭馬兒以來，就有人一直在問這個問題：哪匹馬會贏得比賽──被騎師鞭打最兇的那匹，還是最會享受在賽場上奔馳樂趣的那匹？」──希亞
黑馬、白馬，能發揮戰力的就是好馬
敦南科技股份有限公司總經理 盧明光
古諺有云：「師父領進門，修行在個人！」西方也有一句話說：「把馬兒引到水邊是一回事，有沒有能耐讓馬兒飲水卻是另一回事。」東西方老祖宗共通的智慧，應用在企業管理上一樣的真知灼見。
企業雇用員工，就是希望他們可以發揮所長，為了培養員工，企業也會動用不少資源，因此如果真的碰到傑驁不馴的野馬，硬要將馬拉到河邊飲水，難度既高，且未必可以發揮團隊戰力，因此在引進員工前，也有一套特有的選才標準。這套選才標準簡單來說包括三部分：
第一是承諾，就是答應要完成的工作，可以如期完成；
第二部分是誠懇、正直的人格特質；
第三部分是創新能力，不過這裡所謂的創新能力，並不一定要求要有特殊的研究成果，指的是要能傾聽、分享別人的創意。
一般而言，對於新進員工，並不會給予太多的壓力，為了讓這些新員工可以逐步適應公司的文化，公司也會指派有經驗的主管領他們進門，等三個月後，這些新鳥晉升為正式員工後，公司就會給予一些專業訓練，等到對方歷練二年至二年半後，公司才會交付給他須獨艂髡赤漱u作，以訓練其獨立作戰的能力。由於養成一個可以付以重任的員工往往是曠日廢時，因此在把馬兒引到水邊前，可能得先看清楚對方是黑馬還是白馬，只有找到擁有相同磁場的馬匹，才能發揮最高的戰力。
＊3M允許員工抽出15﹪的上班時間研發自己的專案，讓3M不斷推出獲利甚豐的新產品；馬兒有時也會想要打破常規，試試新路徑。
＊創造職場歡樂的氣氛也可以鼓勵員工士氣，例如仿照奧斯卡，舉辦年度績效頒獎典禮，人人盛裝出席，兼具娛樂與激勵。
帶員工如待賽馬，讓他自信是馬王，就會一舉衝破終點線！
把馬兒引到水邊是一回事，有沒有能耐讓馬兒飲水卻是另一回事。相信許多人都對這個教訓耳熟能詳。在商業機構裡，領薪水的員工可比喻為該機構的基本「馬力」，個個都有產生卓越成效的潛力。如何激發員工潛力，並將之轉變為實際成果，實為任何企業領導者面臨的主要挑戰之一。
你不能強逼馬兒喝水，也不能強逼員工一定要有傑出的表現。如果企業領導者採用高壓控制手段，指揮員工做這做那的，最後只能訓練出一批盲目服從、遵守紀律及逆來順受的員工。事實上，員工是需要被鼓舞的。唯有被鼓舞的員工，才會自動自發地努力做事。惟有充滿熱情的人，才會主動與人協調，發揮團隊精神──這通常是創造世界級績效的前提。
簡言之，我們需要一個更好的管理典範。經理人的角色不是揮舞著鞭子，迫使員工一定要贏過競爭者，這樣做根本行不通，就像騎師想要從起跑線一路扛著馬兒跑到終點一樣可笑。相反地，員工必須先有贏的動機，才會全力以赴。因此，經理人的角色，就是要鼓舞個別員工，打動他的心，從而創造非凡的績效。換言之，偉大經理人能鼓舞平凡員工創造非凡績效。偉大經理人懂得喚起員工熱情，使得他們個個渴望成功。「經理人應如何善用他人的努力創造事業成功，以贏得領導競賽？自從人類懂得駕馭馬兒以來，就有人一直在問這個問題：哪匹馬會贏得比賽──被騎師鞭打最兇的那匹，還是最會享受在賽場上奔馳樂趣的那匹？」──希亞
黑馬、白馬，能發揮戰力的就是好馬
敦南科技股份有限公司總經理 盧明光
古諺有云：「師父領進門，修行在個人！」西方也有一句話說：「把馬兒引到水邊是一回事，有沒有能耐讓馬兒飲水卻是另一回事。」東西方老祖宗共通的智慧，應用在企業管理上一樣的真知灼見。
企業雇用員工，就是希望他們可以發揮所長，為了培養員工，企業也會動用不少資源，因此如果真的碰到傑驁不馴的野馬，硬要將馬拉到河邊飲水，難度既高，且未必可以發揮團隊戰力，因此在引進員工前，也有一套特有的選才標準。這套選才標準簡單來說包括三部分：
第一是承諾，就是答應要完成的工作，可以如期完成；
第二部分是誠懇、正直的人格特質；
第三部分是創新能力，不過這裡所謂的創新能力，並不一定要求要有特殊的研究成果，指的是要能傾聽、分享別人的創意。
一般而言，對於新進員工，並不會給予太多的壓力，為了讓這些新員工可以逐步適應公司的文化，公司也會指派有經驗的主管領他們進門，等三個月後，這些新鳥晉升為正式員工後，公司就會給予一些專業訓練，等到對方歷練二年至二年半後，公司才會交付給他須獨艂髡赤漱u作，以訓練其獨立作戰的能力。由於養成一個可以付以重任的員工往往是曠日廢時，因此在把馬兒引到水邊前，可能得先看清楚對方是黑馬還是白馬，只有找到擁有相同磁場的馬匹，才能發揮最高的戰力。
(大師輕鬆讀118)與成功有約的第八種習慣（The 8th Habit）
＊生命的重要挑戰，是發掘自己獨特的聲音，這個聲音存在自己與生俱來的潛能之中。
＊偉大人物只有一個共同點：透過長期努力與內心掙扎，大幅提升自我的才能、熱情、需求與良知，因此得以表達自己獨特的聲音。
＊找到自己的聲音後，要能持續增加成就感，方法就是幫助別人找到他們獨特的聲音，發揮組織集體的力量。
找到屬於你的「聲音」，喚醒自己和他人的熱情！
與成功有約的七項習慣 ：1. 精益求精；2. 集思廣益；3. 先了解別人，再讓別人了解自己；4. 追求雙贏； 5. 要務第一 6. 掌握方向； 7. 主動積極，第八種習慣就是找到自己的聲音，啟發他人也這麼做。這第八種習慣並不是「外加」在前面所談的七種習慣之上，這項習慣代表另一個層次，能強化之前七項習慣的個別表現。
找到自己的聲音
意味著投入真正能發揮才能與激發熱情的工作，以及成就有價值的事業──察覺尚未被滿足的需求，接著傾個人的全力與熱情，滿足這項需求。找到自己的聲音，是通往卓越之路，而非安於平庸。
找到自己的聲音有兩步驟：
1. 發現自己的聲音——生命的重要挑戰，是發掘自己獨特的聲音，這個聲音存在自己與生俱來的潛能之中。一旦你找到自己，就不會覺得自己是個環境下的受害者；相反地，你會有力量與自信迎向未來。
2. 表達自己的聲音 —— 歷史上最有成就的偉人，只有一個共同點，就是透過長期努力與激烈的自我掙扎，才大幅提升了自己的才能、熱情、需求與良知。透過這樣的方式，他們增強了自己聲音的強度，從而擴大了影響力。
啟發他人找到自己的聲音
大多數的工作都是由組織完成的，啟發他人發掘、重視與創造機會，讓其他的人也能表達自己的聲音。把這個觀念應用在組織，就是鼓勵其他成員，提供正面影響，幫助大家找到自己的聲音。
啟發他人找到自己的聲音，可透過凝聚專注力與提升執行力
1.凝聚專注力的方式 ‧
擴大影響力：不管你是不是老闆，你都能影響組織，讓組織在未來有更好的表現。你主動積極，成為組織的「舵心」，這就是你在組織裡必須培養的精神。‧讓自己值得信賴：信任是所有關係的基礎，同樣地，信任也是凝聚組織的力量。
‧建立信任感：大部分的工作都是透過不同組織與各個成員之間所建立起來的合作關係，而共同完成的。因此，信任度愈高，能完成的工作愈多。
‧融合他人的聲音：解決組織內部紛爭衝突最好的方法，就是尋求能夠產生綜效，又能照顧到各方意見的解決方案。一旦組織找到這樣的解決方案，就能讓組織可以發出更清楚的聲音。
‧創造共同的願景：所有組織成員能夠有效地專注達成目標之前，必須先釐清、整合與調合現實條件，讓所有人先達成共識。
2. 提升執行力的方式‧
使目標與系統一致：組織必須設計運用，能強化核心價值與最高策略重心的制度和架構，不要設定妨害核心價值與最高策略重心的制度。
‧ 授權他人：員工只要獲得充分授權，他們透過做自己熱愛的事，找到自己的聲音。這樣一來，員工的聲音與組織的聲音，就能融合在一起。
用我的聲音喚起組織的聲音
美商美樂家國際郵購公司執行總監第八階 陳世榮
凡是立志成功的人，內心都有一幅「與成功有約」的美景。柯維博士提出成功的第八種習慣：「找到你的聲音，並啟發他人也這麼做」，我就以如何先找到自我優勢、進而啟發同好一起做的故事，作為延伸個人的體驗為開始。
投入美樂家，我找到自己的聲音：
1.能夠做自己喜歡做的事，而且是跟一群志同道合的人一起做。做得愈久、做得愈多，自己跟別人都能獲得更多、也愈快樂。同時這項事業是對社會、人類有幫助的，這真是一件最有價值的事情！
2.這是一個沒有頂蓋、不設限的舞台和市場機會，任我開發與擁有，只因為我願意！成功是一種選擇、是一種決定、是一種承諾，更是一種堅持的過程。能力大者能服眾人之務、能力小者服一人之務，我明確知道自己可以達到的成績，也讓能力不同的夥伴，都能成功地知道自己想要的成功，並且能夠勝任成功的歷程。
3.透過建構一個互利共生、完全沒有衝突的合作組織，擴展成為強大力量的穩固消費者組織。我非常喜歡這種自我設定目標、做自己主人，以及自我實現的感覺。
4.個人的努力，在美樂家可以累積、收入可以持續、速度可以倍增，跨國集團的產品研發和穩定供貨，個人事業也隨之踏入可大可久的國際消費市場。
＊偉大人物只有一個共同點：透過長期努力與內心掙扎，大幅提升自我的才能、熱情、需求與良知，因此得以表達自己獨特的聲音。
＊找到自己的聲音後，要能持續增加成就感，方法就是幫助別人找到他們獨特的聲音，發揮組織集體的力量。
找到屬於你的「聲音」，喚醒自己和他人的熱情！
與成功有約的七項習慣 ：1. 精益求精；2. 集思廣益；3. 先了解別人，再讓別人了解自己；4. 追求雙贏； 5. 要務第一 6. 掌握方向； 7. 主動積極，第八種習慣就是找到自己的聲音，啟發他人也這麼做。這第八種習慣並不是「外加」在前面所談的七種習慣之上，這項習慣代表另一個層次，能強化之前七項習慣的個別表現。
找到自己的聲音
意味著投入真正能發揮才能與激發熱情的工作，以及成就有價值的事業──察覺尚未被滿足的需求，接著傾個人的全力與熱情，滿足這項需求。找到自己的聲音，是通往卓越之路，而非安於平庸。
找到自己的聲音有兩步驟：
1. 發現自己的聲音——生命的重要挑戰，是發掘自己獨特的聲音，這個聲音存在自己與生俱來的潛能之中。一旦你找到自己，就不會覺得自己是個環境下的受害者；相反地，你會有力量與自信迎向未來。
2. 表達自己的聲音 —— 歷史上最有成就的偉人，只有一個共同點，就是透過長期努力與激烈的自我掙扎，才大幅提升了自己的才能、熱情、需求與良知。透過這樣的方式，他們增強了自己聲音的強度，從而擴大了影響力。
啟發他人找到自己的聲音
大多數的工作都是由組織完成的，啟發他人發掘、重視與創造機會，讓其他的人也能表達自己的聲音。把這個觀念應用在組織，就是鼓勵其他成員，提供正面影響，幫助大家找到自己的聲音。
啟發他人找到自己的聲音，可透過凝聚專注力與提升執行力
1.凝聚專注力的方式 ‧
擴大影響力：不管你是不是老闆，你都能影響組織，讓組織在未來有更好的表現。你主動積極，成為組織的「舵心」，這就是你在組織裡必須培養的精神。‧讓自己值得信賴：信任是所有關係的基礎，同樣地，信任也是凝聚組織的力量。
‧建立信任感：大部分的工作都是透過不同組織與各個成員之間所建立起來的合作關係，而共同完成的。因此，信任度愈高，能完成的工作愈多。
‧融合他人的聲音：解決組織內部紛爭衝突最好的方法，就是尋求能夠產生綜效，又能照顧到各方意見的解決方案。一旦組織找到這樣的解決方案，就能讓組織可以發出更清楚的聲音。
‧創造共同的願景：所有組織成員能夠有效地專注達成目標之前，必須先釐清、整合與調合現實條件，讓所有人先達成共識。
2. 提升執行力的方式‧
使目標與系統一致：組織必須設計運用，能強化核心價值與最高策略重心的制度和架構，不要設定妨害核心價值與最高策略重心的制度。
‧ 授權他人：員工只要獲得充分授權，他們透過做自己熱愛的事，找到自己的聲音。這樣一來，員工的聲音與組織的聲音，就能融合在一起。
用我的聲音喚起組織的聲音
美商美樂家國際郵購公司執行總監第八階 陳世榮
凡是立志成功的人，內心都有一幅「與成功有約」的美景。柯維博士提出成功的第八種習慣：「找到你的聲音，並啟發他人也這麼做」，我就以如何先找到自我優勢、進而啟發同好一起做的故事，作為延伸個人的體驗為開始。
投入美樂家，我找到自己的聲音：
1.能夠做自己喜歡做的事，而且是跟一群志同道合的人一起做。做得愈久、做得愈多，自己跟別人都能獲得更多、也愈快樂。同時這項事業是對社會、人類有幫助的，這真是一件最有價值的事情！
2.這是一個沒有頂蓋、不設限的舞台和市場機會，任我開發與擁有，只因為我願意！成功是一種選擇、是一種決定、是一種承諾，更是一種堅持的過程。能力大者能服眾人之務、能力小者服一人之務，我明確知道自己可以達到的成績，也讓能力不同的夥伴，都能成功地知道自己想要的成功，並且能夠勝任成功的歷程。
3.透過建構一個互利共生、完全沒有衝突的合作組織，擴展成為強大力量的穩固消費者組織。我非常喜歡這種自我設定目標、做自己主人，以及自我實現的感覺。
4.個人的努力，在美樂家可以累積、收入可以持續、速度可以倍增，跨國集團的產品研發和穩定供貨，個人事業也隨之踏入可大可久的國際消費市場。
如何讓決策開花結果？（It’s Not What You Say…It’s What You Do）
＊方向正確、目標明確、策略精確……所有的「確」都抓在手上，為什麼最後還是失敗？因為「光說不練」是絕大多數企業的通病；只有創造力沒有執行力，再宏偉的計畫都只是淪為空話。
＊要推動策略後續的執行作業，必先找到一名「鬥士」，在方向確立後，網羅好手、買通員工、激發進取精神，自然可以打破一般企業高達50％以上的決策失敗率，達成公司既定的目標，也成為說到做到的領導者。
公司的最佳決策，為什麼往往撐不到2年就無疾而終？
一般企業切實執行既定決策的比例，大約只占全部決策的一半。究其原因，往往是因為大家在執行決策時就把其他決策擱置在一邊，到最後通常也就不了了之。不少研究結論指出，在過去50年來企業成長趨緩的案例中，有83％並非受外部經濟因素的影響，而應歸咎於公司未做好後續執行工作。
因此為了改善績效，與其費盡心思務求找到完美的策略，不如多費一些工夫執行現有策略，達成既定目標，做一個說到做到的領導者。
領導人要能說到做到必須善用以下的四大基石：
一、確立清楚明確的方向
每位主管剛開始的時候都是求好心切，然而因為繁忙工作的壓力，往往讓他們無法清楚表達要達到的目標究竟是什麼。無怪乎部屬往往走錯了方向。為避免發生這種情形，必須做到以下三點：
1. 訂定明確可行的目標
2. 養成同理心，從員工角度看事情，幫助員工釐清所有疑點
3. 分派任務時要提供戰略，幫助員工達成既定目標
二、網羅適當好手
如果能網羅到適當的好手，便可以大大增加成功執行既定策略的機率。網羅適當好手，有下列三項要點：
1. 永遠記得把正確的工作態度擺在第一位，而不是他們過去的工作經驗。
2. 確保大家都清楚組織的目標是什麼。
3. 找到合適人選擔任鬥士，確保員工確實執行既定策略。
三、一開始盡量「買通」員工
不要認為只要提出合理的目標，大家就會毫不猶豫地全力投入。你應該預期人天生就有抗拒改變的惰性。以下作法可以有助於你買通員工：
1. 運用技巧說服抗拒的員工。
2. 指導員工不妨先試試看，不要一味排斥新構想。
3. 成立一個大家都熱切想要參與的執行團隊。
4. 讓大家都能親自參與。
四、以員工的進取心作為前進動力
領導者必須想盡各種可行方法維持大家高昂的鬥志，惟有領導者鼓勵員工發揮進取心、自動自發，才能維持高昂鬥志，達成最終目標。為此，領導者應採取以下作法：
1. 和員工分享你做特定事情的目的。
2. 更加尊重員工的判斷。
3. 賦予員工足夠而不是過多的責任。
先學會溝通與讚美才挖得到好人才
卡內基訓練大中華地區負責人 黑幼龍
主管看到員工做得好，做得很投入的時候，有沒有真誠地讚美他、感謝他？有的主管是因為太忙，有的主管覺得別人這樣做是應該的，有的主管習慣性地只注意到員工的缺點，有的主管把讚美放在心裡，講不出口，有的主管讚美得很不自在。假使這些主管知道一個人是多麼渴望得到肯定與受到重視，他們一定會突破萬難，想盡辦法學習如何讚美他人，達到激勵的結果。
1910年代，史瓦柏（Charles Schwab）是第一位年薪超過100萬的專業經理人。有人問這位美國鋼鐵公司的總經理，為什麼鋼鐵大王卡內基會用一百萬請他來當總經理。史瓦柏的回答是：我最會在別人做得好、有好表現的時候讚美他。卡內基知道這是最值錢的本事，所以延攬他進入公司。你看，能看到他人的優點，並且能表達出來就是一種具體的能力了。這種能力有用到什麼程度呢？
*有用到超過一個人的學歷，或學識
*有用到超過一個人的專業經驗，或資歷
*有用到超過一個人是多麼的埋頭苦幹
*有用到超過一百萬美金（大約等於現金的四千萬美金）
我教卡內基訓練已超過18年了。我發現，無論是工商業界人士或政府機構官員或專業人員，他們最喜歡、也是最投入的就是卡內基訓練中，真心的讚美他人的能力。尤其是我們長大過程中，很少受到讚美與肯定，這種能培育積極的人際關係能力就更受重視了。杜威曾說過，人的內心深處最殷切的需求就是渴望被肯定。威廉．詹姆士（William James），現代心理學之父認為，最強大的驅策力就是獲得他人的重視與肯定。人最希冀、渴求的東西，你一旦給了他以後，一定會產生震撼性的結果。
成功80%取決於EQ最後，我想提醒你的是，數年前膾炙人口的《EQ》這本書。作者丹尼．高曼博士是哈佛大學心理學教授，據他曾擔任《紐約時報》記者達13年之久的經歷，他研究過很多個案，包括工商業界的及個人的。高曼曾在書中倡言：成功的關鍵80%取決於EQ，20%取決於IQ。EQ指的是我們對自己的態度，與他人的關係；IQ指的是我們的專業知識。即然態度、溝通，與他人的關係對我們的未來有這麼大的影響，我們真的應該在這些方面加油了。
＊要推動策略後續的執行作業，必先找到一名「鬥士」，在方向確立後，網羅好手、買通員工、激發進取精神，自然可以打破一般企業高達50％以上的決策失敗率，達成公司既定的目標，也成為說到做到的領導者。
公司的最佳決策，為什麼往往撐不到2年就無疾而終？
一般企業切實執行既定決策的比例，大約只占全部決策的一半。究其原因，往往是因為大家在執行決策時就把其他決策擱置在一邊，到最後通常也就不了了之。不少研究結論指出，在過去50年來企業成長趨緩的案例中，有83％並非受外部經濟因素的影響，而應歸咎於公司未做好後續執行工作。
因此為了改善績效，與其費盡心思務求找到完美的策略，不如多費一些工夫執行現有策略，達成既定目標，做一個說到做到的領導者。
領導人要能說到做到必須善用以下的四大基石：
一、確立清楚明確的方向
每位主管剛開始的時候都是求好心切，然而因為繁忙工作的壓力，往往讓他們無法清楚表達要達到的目標究竟是什麼。無怪乎部屬往往走錯了方向。為避免發生這種情形，必須做到以下三點：
1. 訂定明確可行的目標
2. 養成同理心，從員工角度看事情，幫助員工釐清所有疑點
3. 分派任務時要提供戰略，幫助員工達成既定目標
二、網羅適當好手
如果能網羅到適當的好手，便可以大大增加成功執行既定策略的機率。網羅適當好手，有下列三項要點：
1. 永遠記得把正確的工作態度擺在第一位，而不是他們過去的工作經驗。
2. 確保大家都清楚組織的目標是什麼。
3. 找到合適人選擔任鬥士，確保員工確實執行既定策略。
三、一開始盡量「買通」員工
不要認為只要提出合理的目標，大家就會毫不猶豫地全力投入。你應該預期人天生就有抗拒改變的惰性。以下作法可以有助於你買通員工：
1. 運用技巧說服抗拒的員工。
2. 指導員工不妨先試試看，不要一味排斥新構想。
3. 成立一個大家都熱切想要參與的執行團隊。
4. 讓大家都能親自參與。
四、以員工的進取心作為前進動力
領導者必須想盡各種可行方法維持大家高昂的鬥志，惟有領導者鼓勵員工發揮進取心、自動自發，才能維持高昂鬥志，達成最終目標。為此，領導者應採取以下作法：
1. 和員工分享你做特定事情的目的。
2. 更加尊重員工的判斷。
3. 賦予員工足夠而不是過多的責任。
先學會溝通與讚美才挖得到好人才
卡內基訓練大中華地區負責人 黑幼龍
主管看到員工做得好，做得很投入的時候，有沒有真誠地讚美他、感謝他？有的主管是因為太忙，有的主管覺得別人這樣做是應該的，有的主管習慣性地只注意到員工的缺點，有的主管把讚美放在心裡，講不出口，有的主管讚美得很不自在。假使這些主管知道一個人是多麼渴望得到肯定與受到重視，他們一定會突破萬難，想盡辦法學習如何讚美他人，達到激勵的結果。
1910年代，史瓦柏（Charles Schwab）是第一位年薪超過100萬的專業經理人。有人問這位美國鋼鐵公司的總經理，為什麼鋼鐵大王卡內基會用一百萬請他來當總經理。史瓦柏的回答是：我最會在別人做得好、有好表現的時候讚美他。卡內基知道這是最值錢的本事，所以延攬他進入公司。你看，能看到他人的優點，並且能表達出來就是一種具體的能力了。這種能力有用到什麼程度呢？
*有用到超過一個人的學歷，或學識
*有用到超過一個人的專業經驗，或資歷
*有用到超過一個人是多麼的埋頭苦幹
*有用到超過一百萬美金（大約等於現金的四千萬美金）
我教卡內基訓練已超過18年了。我發現，無論是工商業界人士或政府機構官員或專業人員，他們最喜歡、也是最投入的就是卡內基訓練中，真心的讚美他人的能力。尤其是我們長大過程中，很少受到讚美與肯定，這種能培育積極的人際關係能力就更受重視了。杜威曾說過，人的內心深處最殷切的需求就是渴望被肯定。威廉．詹姆士（William James），現代心理學之父認為，最強大的驅策力就是獲得他人的重視與肯定。人最希冀、渴求的東西，你一旦給了他以後，一定會產生震撼性的結果。
成功80%取決於EQ最後，我想提醒你的是，數年前膾炙人口的《EQ》這本書。作者丹尼．高曼博士是哈佛大學心理學教授，據他曾擔任《紐約時報》記者達13年之久的經歷，他研究過很多個案，包括工商業界的及個人的。高曼曾在書中倡言：成功的關鍵80%取決於EQ，20%取決於IQ。EQ指的是我們對自己的態度，與他人的關係；IQ指的是我們的專業知識。即然態度、溝通，與他人的關係對我們的未來有這麼大的影響，我們真的應該在這些方面加油了。
經理人的7項修練（E-Myth Mastery）
＊企業的第一步：是把公司設定為世界級企業。會有超過80％的企業在成立前五年內會就面臨失敗的威脅，原因在於，領導者常身陷日常作業的泥淖，無法以超越企業的眼光看待未來發 展，把定位設定在打造世界級企業。
＊利用現有商機、開發新商機，是世界級企業生存的命脈，而維繫顧客最有效的方法，是設法強化顧客的情感訴求， 讓他們和企業之間產生一種「心理上的結合」，透過這樣的顧客，便足以創造出更多元、數量更龐大的潛在顧客。
練就 7 套功夫，發揮共振效力，導引組織邁向世界盃！
企業家信條：「不要讓自己老是忙於各項業務，更要努力思考如何打造企業。」為落實這個信條，打造出符合企業經營理念的世界級企業，領導者必須致力於以下七項基本修練：
一、領導
企業家必須做好兩件重要工作，才能扮演領導領導員工前進的角色：
1. 擬定一套具體可行的營運計畫，以落實他們夢寐以求的願景。
2. 訂定指標，讓大家知道企業長期績效是否符合預期目標。
二、行銷
行銷工作最主要的目的，就是要建立品牌或特許經營權。為了創造公司和個別顧客之間的緊密關係，世界級企業領導者致力於做好這兩件事：
1. 確認對組織而言最有利可圖及最有潛力的顧客，也就是你的目標市場。
2. 進行市場定位，創造一個與眾不同的差異化企業。
三、財務
為實現願景，世界級企業領導者必須創造一套可行的財務模型，建立財務制度及實施責任制。具體而言，企業領導者必須做到兩件事：
1. 準備所需工具，幫助制定有效財務決策。
2. 了解促成現金流量最大化的重要性。
四、管理
表現平平的公司無法靠運氣轉變為世界級企業，管理階層反而必須先自我轉變，再帶著組織轉變。因此，有雄心大志的企業家必須做這兩件事：
1. 打造高績效文化，能夠熱烈擁抱歡迎市場變動。
2. 擬定組織作業手冊，持續更新手冊內容。
五、滿足顧客
商場成功的主要原因在於，組織能否創造滿意的顧客。世界級企業透過價值交換，和顧客建立歷久彌新的關係。小型企業領導者努力把以下這兩件事做好：
1. 定期有系統地評估顧客滿意度。
2. 發展制度，以改進及強化客戶滿意績效。
六、利用現有商機
利用現有商機是指，讓每一次和現有或潛在顧客的接觸都變成收入。想要成為世界級企業，領導者必須透過以下兩種途徑，讓每一次的接觸機會為公司創造最大的營收：
1. 利用每一次可能的機會，讓潛在顧客點頭，願意和你做生意。
2. 盡量善用你最有利的市場，也就是你的現有顧客。
七、發掘新商機
企業必須持續不斷地努力，必須持續創造商機，否則企業成長就會停滯不前。實務上，創造商機是意味組織應從事兩件工作：
1. 持續接觸目標市場，讓更多顧客進一步認識公司及產品。
2. 在現有經銷網內建立能發揮真正作用的影響力。
看看別人怎麼躍上國際舞台
一銀證券協理 黃嘉斌
一位世界級企業的領導者，必須是一個適任的轉型領導人。基於這此項特質，我認為至少必須再做到以下四點，才能在面對產業變動時，引領企業持續成長。
一、 要熟悉公司事業，卻不致被公司現有的成功方程式給套牢：
走向成功的道路時，很容易會陷入成功的迷思，為了免除此迷思，我建議領導者在擬定事業計畫時，必須導入往複式的流程。所謂「往複式的流程」指的是，在決策後不斷重新審視決策的成果，了解新計畫有無修正的必要。
二、領導人的個人價值觀與專業背景，和公司轉型承諾所選擇的著力點一致：
領導統御技巧好不好很難評論，重要的是領導者個人價值觀與專業背景和公司轉型承諾所選擇的著力點一致，如果一致就可以產生助力，反之，即可能產生阻力。
三、領導人要做到不獨攬工作，懂得分層授權：
領導人如能旁徵博引，對企業的成長絕對有其助益。換言之，要在公司內部建立起『教導型組織』的型態。
四、要懂得適時給予支援及獎勵：
這對企業轉型極為重要，畢竟在轉型的過程中難免會有陣痛，如領導者無法適時給予支援和獎勵，勢必會讓企業轉型的過程難度激增。
＊利用現有商機、開發新商機，是世界級企業生存的命脈，而維繫顧客最有效的方法，是設法強化顧客的情感訴求， 讓他們和企業之間產生一種「心理上的結合」，透過這樣的顧客，便足以創造出更多元、數量更龐大的潛在顧客。
練就 7 套功夫，發揮共振效力，導引組織邁向世界盃！
企業家信條：「不要讓自己老是忙於各項業務，更要努力思考如何打造企業。」為落實這個信條，打造出符合企業經營理念的世界級企業，領導者必須致力於以下七項基本修練：
一、領導
企業家必須做好兩件重要工作，才能扮演領導領導員工前進的角色：
1. 擬定一套具體可行的營運計畫，以落實他們夢寐以求的願景。
2. 訂定指標，讓大家知道企業長期績效是否符合預期目標。
二、行銷
行銷工作最主要的目的，就是要建立品牌或特許經營權。為了創造公司和個別顧客之間的緊密關係，世界級企業領導者致力於做好這兩件事：
1. 確認對組織而言最有利可圖及最有潛力的顧客，也就是你的目標市場。
2. 進行市場定位，創造一個與眾不同的差異化企業。
三、財務
為實現願景，世界級企業領導者必須創造一套可行的財務模型，建立財務制度及實施責任制。具體而言，企業領導者必須做到兩件事：
1. 準備所需工具，幫助制定有效財務決策。
2. 了解促成現金流量最大化的重要性。
四、管理
表現平平的公司無法靠運氣轉變為世界級企業，管理階層反而必須先自我轉變，再帶著組織轉變。因此，有雄心大志的企業家必須做這兩件事：
1. 打造高績效文化，能夠熱烈擁抱歡迎市場變動。
2. 擬定組織作業手冊，持續更新手冊內容。
五、滿足顧客
商場成功的主要原因在於，組織能否創造滿意的顧客。世界級企業透過價值交換，和顧客建立歷久彌新的關係。小型企業領導者努力把以下這兩件事做好：
1. 定期有系統地評估顧客滿意度。
2. 發展制度，以改進及強化客戶滿意績效。
六、利用現有商機
利用現有商機是指，讓每一次和現有或潛在顧客的接觸都變成收入。想要成為世界級企業，領導者必須透過以下兩種途徑，讓每一次的接觸機會為公司創造最大的營收：
1. 利用每一次可能的機會，讓潛在顧客點頭，願意和你做生意。
2. 盡量善用你最有利的市場，也就是你的現有顧客。
七、發掘新商機
企業必須持續不斷地努力，必須持續創造商機，否則企業成長就會停滯不前。實務上，創造商機是意味組織應從事兩件工作：
1. 持續接觸目標市場，讓更多顧客進一步認識公司及產品。
2. 在現有經銷網內建立能發揮真正作用的影響力。
看看別人怎麼躍上國際舞台
一銀證券協理 黃嘉斌
一位世界級企業的領導者，必須是一個適任的轉型領導人。基於這此項特質，我認為至少必須再做到以下四點，才能在面對產業變動時，引領企業持續成長。
一、 要熟悉公司事業，卻不致被公司現有的成功方程式給套牢：
走向成功的道路時，很容易會陷入成功的迷思，為了免除此迷思，我建議領導者在擬定事業計畫時，必須導入往複式的流程。所謂「往複式的流程」指的是，在決策後不斷重新審視決策的成果，了解新計畫有無修正的必要。
二、領導人的個人價值觀與專業背景，和公司轉型承諾所選擇的著力點一致：
領導統御技巧好不好很難評論，重要的是領導者個人價值觀與專業背景和公司轉型承諾所選擇的著力點一致，如果一致就可以產生助力，反之，即可能產生阻力。
三、領導人要做到不獨攬工作，懂得分層授權：
領導人如能旁徵博引，對企業的成長絕對有其助益。換言之，要在公司內部建立起『教導型組織』的型態。
四、要懂得適時給予支援及獎勵：
這對企業轉型極為重要，畢竟在轉型的過程中難免會有陣痛，如領導者無法適時給予支援和獎勵，勢必會讓企業轉型的過程難度激增。
資誠園地》國際審計準則之發展與挑戰
■ 蔡金拋
除了致力建立「全球公認會計準則」，為因應全球主管機關及投資人對高品質審計的要求，各相關機構對全球審計準則也正逐漸進行統合。國際會計師協會（IFAC）所屬的國際審計與認證準則委員會（IAASB）是一個獨立的準則制定機構，該委員會除了建立優質的審計、認證、品管及相關服務準則，也負責出版「國際審計準則（ISA）」及「國際審計實務指引（IAPS）」的指導原則。
歐洲國家上市公司須於2005年採用IFRS，接著將採行ISA，這是建立泛歐資本市場的策略之一。在歐盟針對歐洲審計法規所提出的「第八號指示」中，即呼籲強制採用ISA，理由是財務報表的制定既然已受相同的國際會計準則規範，就沒有道理再用各國不同的標準進行審計。不過，「第八號指示」最後並未能促成歐盟立即採用ISA，主要是因為歐盟希望在全力支持ISA前，先確定ISA是一套優質的國際公認標準，確認ISA是在正當、透明、有公眾監督的程序下制定，並且符合歐洲人民的利益。
為確保ISA制定過程的正當性，IAASB於2003年進行管理結構調整，增設「公眾利益監督委員會（PIOB）」來監督IAASB與IFAC的公眾利益相關事務，並邀請美國公開公司會計監督委員會（PCAOB）、日本金融服務主管機關及歐盟擔任IAASB集會時的觀察員，與會參與討論。相對地，PCAOB也邀請IAASB在其常設諮詢小組中擔任觀察員，該小組負責針對準則未來的制定方案提供諮詢。
歐盟原本計劃2005年採行ISA，但是「第八號指示」得等到2005年中才可望通過，通過後，還需18個月的時間讓歐盟會員國將ISA納入各國法律實施，因此，預計採行ISA的時間可能將延至2007年度。儘管如此，歐洲各國的審計準則制定機關將ISA併入各國審計準則的腳步並未因此減緩。例如，英國的審計實務委員會已發布計畫草案，預定2005年起將ISA併入英國的審計準則。
在歐盟準備採行ISA的同時，IAASB也加快腳步，希望在2005年前完成核心準則的修訂工作。IAASB於2003年發布風險評估準則，並於2004年公布以下準則：
舞弊
ISA第240號─「財務報表查核時，將舞弊納入考量是查核人員的責任」。使此號舞弊查核準則與審計風險評估準則結合，也使與舞弊相關的國際準則與美國審計準則一致。
規劃
ISA第300號─「財務報表查核的規劃」。使審計規劃準則與新訂的風險評估準則一致。
品質控制準則
國際準則之品質控制第一號（ISQC 1）─「會計師在執行財務報表查核、核閱及其它認證相關服務時之品質控制」；及ISA第220號（修訂後）─「歷史性財務資訊查核之品質控制」，預計2005年生效。ISQC係規範會計師事務所應有之品質控制政策與程序，而ISA第220號則是針對特定委任案件應做的程序做規範。
2005年預計發布的ISA包括：
會計師查核報告
ISA第700號修訂草案─「查核人員針對財務報表所出具之查核報告」，該號修訂草案已於2005年第一季提出，除了引進新的用語、加強指導查核人員在提出查核意見時應考慮的事項外，對報告的日期及附註資訊等事項亦有更詳盡規定。
審計紀錄與文件
針對2004年發布之ISA第230號─「審計記錄與文件」作修訂，對查核證據之要求加強規範，其內容大致與PCAOB審計準則第三號一致。
集團查核
由於原始草案引發高度爭議，I-AASB正繼續修訂ISA第600號─「查核集團財務報表時，相關查核人員與其他會計師的工作」，以及相關新的I-APS─「集團財務報表之查核」，規範集團查核人員責任之性質與範疇。草案預計於2005年上半年提出。
期中財務資訊之核閱
IAASB持續對於2003年提出的「期中財務資訊核閱」公報草案進行研究，此準則指導查核人員如何核閱期中財務報表。
此外，IAASB亦希望近期能針對重大性水準、會計估計及與治理單位溝通的審計準則，公佈修正草案。而不久的將來，對於關係人交易、特殊目的查核及管理階層的聲明等，也會陸續地修正。
（作者是資誠會計師事務所會計師。本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PricewaterhouseCoopers之《Current developments for audit committees 2005: The international scene》）
【2005/04/29 經濟日報】
除了致力建立「全球公認會計準則」，為因應全球主管機關及投資人對高品質審計的要求，各相關機構對全球審計準則也正逐漸進行統合。國際會計師協會（IFAC）所屬的國際審計與認證準則委員會（IAASB）是一個獨立的準則制定機構，該委員會除了建立優質的審計、認證、品管及相關服務準則，也負責出版「國際審計準則（ISA）」及「國際審計實務指引（IAPS）」的指導原則。
歐洲國家上市公司須於2005年採用IFRS，接著將採行ISA，這是建立泛歐資本市場的策略之一。在歐盟針對歐洲審計法規所提出的「第八號指示」中，即呼籲強制採用ISA，理由是財務報表的制定既然已受相同的國際會計準則規範，就沒有道理再用各國不同的標準進行審計。不過，「第八號指示」最後並未能促成歐盟立即採用ISA，主要是因為歐盟希望在全力支持ISA前，先確定ISA是一套優質的國際公認標準，確認ISA是在正當、透明、有公眾監督的程序下制定，並且符合歐洲人民的利益。
為確保ISA制定過程的正當性，IAASB於2003年進行管理結構調整，增設「公眾利益監督委員會（PIOB）」來監督IAASB與IFAC的公眾利益相關事務，並邀請美國公開公司會計監督委員會（PCAOB）、日本金融服務主管機關及歐盟擔任IAASB集會時的觀察員，與會參與討論。相對地，PCAOB也邀請IAASB在其常設諮詢小組中擔任觀察員，該小組負責針對準則未來的制定方案提供諮詢。
歐盟原本計劃2005年採行ISA，但是「第八號指示」得等到2005年中才可望通過，通過後，還需18個月的時間讓歐盟會員國將ISA納入各國法律實施，因此，預計採行ISA的時間可能將延至2007年度。儘管如此，歐洲各國的審計準則制定機關將ISA併入各國審計準則的腳步並未因此減緩。例如，英國的審計實務委員會已發布計畫草案，預定2005年起將ISA併入英國的審計準則。
在歐盟準備採行ISA的同時，IAASB也加快腳步，希望在2005年前完成核心準則的修訂工作。IAASB於2003年發布風險評估準則，並於2004年公布以下準則：
舞弊
ISA第240號─「財務報表查核時，將舞弊納入考量是查核人員的責任」。使此號舞弊查核準則與審計風險評估準則結合，也使與舞弊相關的國際準則與美國審計準則一致。
規劃
ISA第300號─「財務報表查核的規劃」。使審計規劃準則與新訂的風險評估準則一致。
品質控制準則
國際準則之品質控制第一號（ISQC 1）─「會計師在執行財務報表查核、核閱及其它認證相關服務時之品質控制」；及ISA第220號（修訂後）─「歷史性財務資訊查核之品質控制」，預計2005年生效。ISQC係規範會計師事務所應有之品質控制政策與程序，而ISA第220號則是針對特定委任案件應做的程序做規範。
2005年預計發布的ISA包括：
會計師查核報告
ISA第700號修訂草案─「查核人員針對財務報表所出具之查核報告」，該號修訂草案已於2005年第一季提出，除了引進新的用語、加強指導查核人員在提出查核意見時應考慮的事項外，對報告的日期及附註資訊等事項亦有更詳盡規定。
審計紀錄與文件
針對2004年發布之ISA第230號─「審計記錄與文件」作修訂，對查核證據之要求加強規範，其內容大致與PCAOB審計準則第三號一致。
集團查核
由於原始草案引發高度爭議，I-AASB正繼續修訂ISA第600號─「查核集團財務報表時，相關查核人員與其他會計師的工作」，以及相關新的I-APS─「集團財務報表之查核」，規範集團查核人員責任之性質與範疇。草案預計於2005年上半年提出。
期中財務資訊之核閱
IAASB持續對於2003年提出的「期中財務資訊核閱」公報草案進行研究，此準則指導查核人員如何核閱期中財務報表。
此外，IAASB亦希望近期能針對重大性水準、會計估計及與治理單位溝通的審計準則，公佈修正草案。而不久的將來，對於關係人交易、特殊目的查核及管理階層的聲明等，也會陸續地修正。
（作者是資誠會計師事務所會計師。本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PricewaterhouseCoopers之《Current developments for audit committees 2005: The international scene》）
【2005/04/29 經濟日報】
世說新語》有官無祿
■ 洪志鵬【出處】
《西遊記》第四回
【原文】
太白金星：「不若萬歲大捨恩慈，還降招安旨意，就教他做個齊天大聖。只是加他個空銜，有官無祿便了。」
【解釋】
空有頭銜，沒有實權。
當時玉皇大帝為了安撫美猴王，就封他「弼馬溫」的職銜。這種「有官無祿」，用虛有的頭銜來安撫人心的作法，在現今企業也很常見。
我有個朋友，是資深、能力強的工程師，因為「能者多勞」，工作都跑到他頭上來。做久了覺得前途無亮，剛好其他公司提供更好的機會，就提出辭呈。
公司方面當然很著急，因為這樣的好手一走，對現有的專案影響很大。老闆祭出安撫方案，把他升為「副理」，還撥出幾個菜鳥歸他管，開始培養他的「管理」資歷。結果，薪水沒有調整，工作也沒有不同。對公司來說，只不過是花點錢重印名片。最後這位朋友還是跳槽去尋求更好的機會。
「頭銜」是最廉價的東西。有些公司的職稱由「經理」起跳，隨便一個剛畢業的菜鳥進去，名片上就印著「經理」。經理上面是協理，協理再上去有一缸子副總，最上面才是總經理。
現在大家都向外商看齊，每個事業群設一個總經理，於是一家公司可能有七八個總經理。這樣還分得不夠仔細，帽子還不夠分，於是每個頭銜又加上「資深」兩個字，「經理」和「協理」之間多了一個「資深經理」的職缺，讓大家都有官帽子戴。接下來又冒出「特助」這個玩意，有的公司業績直直落，「總經理特助」一個一個增加。「總經理特助」排排站的公司，也蔚為一種台灣的企業奇觀。
外商還有「內部職稱」和「外部職稱」的有趣作法。同樣一個位子，內部正常的職銜可能只是業務員，為了面對客戶時多幾兩重來唬人，他的外部職銜就可能變成業務經理。
有的公司名片會印中英文兩面，中文那面一定是膨風的外部職銜，英文那面，有的公司會乖乖地印上原來的內部職銜。於是產生名片一翻面就洩底的有趣現象。
有個動聽的外部職銜當然很好，除了唬唬客戶，拿回家也可以光耀門楣，拿來追女朋友也蠻好用。對公司來說，職稱俯拾即是，重印個名片也不過是舉手之勞，但從個人角度，就必須仔細思考它所代表的意義。在A公司掛個「業務經理」的頭銜，結果整天幫「資深業務經理」提公事包、倒咖啡，倒不如換到B公司，雖然名片上印的是「業務專員」，卻能夠真的單兵作戰，有學習跟成長的機會。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/04/29 經濟日報】
《西遊記》第四回
【原文】
太白金星：「不若萬歲大捨恩慈，還降招安旨意，就教他做個齊天大聖。只是加他個空銜，有官無祿便了。」
【解釋】
空有頭銜，沒有實權。
當時玉皇大帝為了安撫美猴王，就封他「弼馬溫」的職銜。這種「有官無祿」，用虛有的頭銜來安撫人心的作法，在現今企業也很常見。
我有個朋友，是資深、能力強的工程師，因為「能者多勞」，工作都跑到他頭上來。做久了覺得前途無亮，剛好其他公司提供更好的機會，就提出辭呈。
公司方面當然很著急，因為這樣的好手一走，對現有的專案影響很大。老闆祭出安撫方案，把他升為「副理」，還撥出幾個菜鳥歸他管，開始培養他的「管理」資歷。結果，薪水沒有調整，工作也沒有不同。對公司來說，只不過是花點錢重印名片。最後這位朋友還是跳槽去尋求更好的機會。
「頭銜」是最廉價的東西。有些公司的職稱由「經理」起跳，隨便一個剛畢業的菜鳥進去，名片上就印著「經理」。經理上面是協理，協理再上去有一缸子副總，最上面才是總經理。
現在大家都向外商看齊，每個事業群設一個總經理，於是一家公司可能有七八個總經理。這樣還分得不夠仔細，帽子還不夠分，於是每個頭銜又加上「資深」兩個字，「經理」和「協理」之間多了一個「資深經理」的職缺，讓大家都有官帽子戴。接下來又冒出「特助」這個玩意，有的公司業績直直落，「總經理特助」一個一個增加。「總經理特助」排排站的公司，也蔚為一種台灣的企業奇觀。
外商還有「內部職稱」和「外部職稱」的有趣作法。同樣一個位子，內部正常的職銜可能只是業務員，為了面對客戶時多幾兩重來唬人，他的外部職銜就可能變成業務經理。
有的公司名片會印中英文兩面，中文那面一定是膨風的外部職銜，英文那面，有的公司會乖乖地印上原來的內部職銜。於是產生名片一翻面就洩底的有趣現象。
有個動聽的外部職銜當然很好，除了唬唬客戶，拿回家也可以光耀門楣，拿來追女朋友也蠻好用。對公司來說，職稱俯拾即是，重印個名片也不過是舉手之勞，但從個人角度，就必須仔細思考它所代表的意義。在A公司掛個「業務經理」的頭銜，結果整天幫「資深業務經理」提公事包、倒咖啡，倒不如換到B公司，雖然名片上印的是「業務專員」，卻能夠真的單兵作戰，有學習跟成長的機會。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/04/29 經濟日報】
企業廣角鏡》為何共患難易，同享福難？
■ 葉匡時
俗話說：「共患難易，同享福難。」這句話用在創業夥伴關係，再正確不過了。創業初始，公司沒有資源可言，既然無物可爭，當然就不需要爭了，所以說，共患難易。但當公司事業有成，有物可爭，資源分配的問題就出現了，大家就會開始比較彼此之間所爭到的資源，紛爭隨之而來，所以說，同享福難。
問一家創業有成公司的幾位重要幹部，請他們依照自己對公司的貢獻，自行評估應該分配到多少股票選擇權。把他們提出的股權比例加總之後，這個數字通常都會超過公司所能提供的選擇權總數。
換言之，公司重要幹部自認為他們對公司的貢獻度加總，通常會超過公司所能提供的總資源，此時，利益或股權的分配，幹部自然會認為受到不公待遇。
公司還處在創業階段時，員工都在看公司未來的展望，只要有希望，再苦也能承受。但當公司站穩腳步或有資源要分配時，員工的目光就從未來的希望轉移到眼前的利益，再多的資源，都難以求全。
一些創業家老是說要分股票給創始員工，卻遲遲不能落實，固然有可能是創業家捨不得給，但也可能是不知道怎麼給。
創業家不給幹部股權，幹部一直懷著希望，還不致於有事；一旦給幹部股權，卻沒分配好，造成不平，反而撕裂公司。
為了避免發生「共患難易、同享福難」，新創公司應盡可能在成立之初就設計周延的員工利益分配制度，並與員工簽下清楚的合同。
從另一個角度看，「共患難易」的意思是，公司還沒有壯大、談判條件處於相對弱勢時，員工就應該與公司談好未來的各種權利。
反之，「同享福難」是說，公司獲得一定成就之後，比較容易從外面引入取代人才，談判條件轉為相對強勢，員工反而不容易爭取到應有的權利。
此外，創始股東之間的權利義務，例如創始股東股權轉售的規範等，也一定要「先小人，後君子」，說明清楚。現在有很多高科技產業或資本密集的新創事業，一開始就有機構投資者介入，這方面，通常有一定規範可循。新創公司常常忽視這個問題，等公司成長到一定程度，發生創業夥伴之間的爭議，最終導致重要幹部出走或公司分裂，也就不足為奇了。
（作者是中山大學企管系教授；
e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/04/29 經濟日報】
俗話說：「共患難易，同享福難。」這句話用在創業夥伴關係，再正確不過了。創業初始，公司沒有資源可言，既然無物可爭，當然就不需要爭了，所以說，共患難易。但當公司事業有成，有物可爭，資源分配的問題就出現了，大家就會開始比較彼此之間所爭到的資源，紛爭隨之而來，所以說，同享福難。
問一家創業有成公司的幾位重要幹部，請他們依照自己對公司的貢獻，自行評估應該分配到多少股票選擇權。把他們提出的股權比例加總之後，這個數字通常都會超過公司所能提供的選擇權總數。
換言之，公司重要幹部自認為他們對公司的貢獻度加總，通常會超過公司所能提供的總資源，此時，利益或股權的分配，幹部自然會認為受到不公待遇。
公司還處在創業階段時，員工都在看公司未來的展望，只要有希望，再苦也能承受。但當公司站穩腳步或有資源要分配時，員工的目光就從未來的希望轉移到眼前的利益，再多的資源，都難以求全。
一些創業家老是說要分股票給創始員工，卻遲遲不能落實，固然有可能是創業家捨不得給，但也可能是不知道怎麼給。
創業家不給幹部股權，幹部一直懷著希望，還不致於有事；一旦給幹部股權，卻沒分配好，造成不平，反而撕裂公司。
為了避免發生「共患難易、同享福難」，新創公司應盡可能在成立之初就設計周延的員工利益分配制度，並與員工簽下清楚的合同。
從另一個角度看，「共患難易」的意思是，公司還沒有壯大、談判條件處於相對弱勢時，員工就應該與公司談好未來的各種權利。
反之，「同享福難」是說，公司獲得一定成就之後，比較容易從外面引入取代人才，談判條件轉為相對強勢，員工反而不容易爭取到應有的權利。
此外，創始股東之間的權利義務，例如創始股東股權轉售的規範等，也一定要「先小人，後君子」，說明清楚。現在有很多高科技產業或資本密集的新創事業，一開始就有機構投資者介入，這方面，通常有一定規範可循。新創公司常常忽視這個問題，等公司成長到一定程度，發生創業夥伴之間的爭議，最終導致重要幹部出走或公司分裂，也就不足為奇了。
（作者是中山大學企管系教授；
e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/04/29 經濟日報】
創造新東西 從了解舊東西開始
■ 波耶若
我來自薩丁尼亞，在米蘭讀書，20歲出頭時去倫敦工作， 一生中很少在一處停留超過三年。不斷旅行、變動，讓我總是能充滿想法，也是創造力的來源。
參訪南韓大學時，看到當地學生的設計作品，雖有南韓的文化精神，卻明顯可見西方文化的影響，讓我很失望。前往用餐餐廳時，經過一間廟宇，裡面的人穿著傳統南韓服飾、掛的都是南韓的裝飾品，我對負責招待的教授說，你們應該把學生帶來這裡，感受文化。
因為設計根植於歷史、文化，所謂的流行時尚，其實就是一種態度，表達在語言及日常生活中，代表的是你自己。所謂的時尚，不是每個人都要穿名牌，而是選擇適合自己的風格。
我們現在看到的名牌，像是亞曼尼、凡賽斯，成立之初都是從被拒絕、排斥開始，因為不依循常規、創新，才有之後的偉大成就。但是舉世聞名之後，這些品牌逐漸失去當初成功的因素。依我之見，像是Zara、Mango這些牌子的設計都已經賺太多錢，只是依附大眾的品味，變得毫無創意。
現在市場上最需要也最缺乏的，就是能提供新點子的設計師。有趣的是，想創造新的東西，一定要從了解舊的東西開始。
目前義大利最知名的設計師之一Antonio Marras，同樣也來自薩丁尼亞，他的作品充滿濃厚的薩丁尼亞風格。剛開始時，這種風格讓他受到許多嘲諷，但他從不以此為恥，堅持自我的風格與自信的態度，最終獲得LV的賞識，出任Kenzo藝術總監。
尊重、並接受不同的文化，正是目前的設計趨勢。亞洲市場正在快速崛起，歐洲有很多人因為擔心中國大陸蓬勃發展，想以貿易等方法阻擋這股趨勢，我覺得那是十分可笑的。台灣更應該把握中華文化的認同，以自信的態度，從中開發更多設計與創意的資源。
我建議台灣的學生到歐洲的米蘭、倫敦或巴黎等地唸書與工作，浸淫在不同的文化情境後，再回來能更認識自己的根，創作才能不同凡響。
（本文是作者口述，王慧馨整理）
【2005/04/29 經濟日報】
我來自薩丁尼亞，在米蘭讀書，20歲出頭時去倫敦工作， 一生中很少在一處停留超過三年。不斷旅行、變動，讓我總是能充滿想法，也是創造力的來源。
參訪南韓大學時，看到當地學生的設計作品，雖有南韓的文化精神，卻明顯可見西方文化的影響，讓我很失望。前往用餐餐廳時，經過一間廟宇，裡面的人穿著傳統南韓服飾、掛的都是南韓的裝飾品，我對負責招待的教授說，你們應該把學生帶來這裡，感受文化。
因為設計根植於歷史、文化，所謂的流行時尚，其實就是一種態度，表達在語言及日常生活中，代表的是你自己。所謂的時尚，不是每個人都要穿名牌，而是選擇適合自己的風格。
我們現在看到的名牌，像是亞曼尼、凡賽斯，成立之初都是從被拒絕、排斥開始，因為不依循常規、創新，才有之後的偉大成就。但是舉世聞名之後，這些品牌逐漸失去當初成功的因素。依我之見，像是Zara、Mango這些牌子的設計都已經賺太多錢，只是依附大眾的品味，變得毫無創意。
現在市場上最需要也最缺乏的，就是能提供新點子的設計師。有趣的是，想創造新的東西，一定要從了解舊的東西開始。
目前義大利最知名的設計師之一Antonio Marras，同樣也來自薩丁尼亞，他的作品充滿濃厚的薩丁尼亞風格。剛開始時，這種風格讓他受到許多嘲諷，但他從不以此為恥，堅持自我的風格與自信的態度，最終獲得LV的賞識，出任Kenzo藝術總監。
尊重、並接受不同的文化，正是目前的設計趨勢。亞洲市場正在快速崛起，歐洲有很多人因為擔心中國大陸蓬勃發展，想以貿易等方法阻擋這股趨勢，我覺得那是十分可笑的。台灣更應該把握中華文化的認同，以自信的態度，從中開發更多設計與創意的資源。
我建議台灣的學生到歐洲的米蘭、倫敦或巴黎等地唸書與工作，浸淫在不同的文化情境後，再回來能更認識自己的根，創作才能不同凡響。
（本文是作者口述，王慧馨整理）
【2005/04/29 經濟日報】
大師開講》創意美學在文化中發芽茁壯
■ 王慧馨
今年4月，在有52年歷史的德國iF（Industrial Forum）產品設計大獎金獎獲獎名單中，第一次出現台灣人的名字，華碩的設計團隊，以W1碳纖維寬螢幕筆記型電腦兼具極簡美學與功能的設計，展現台灣代工製造之外的競爭力。
接下來，台灣企業如何以更好更多的設計與創意，走上國際舞台？在競爭壓力下焦慮的企業，或有心從事創意工作的年輕人，都希望能有更直接快速的學習路程，或標準模式可依循。
對此，從事時尚設計教育、品牌行銷顧問多年的義大利歐洲設計學院（IED）教授波耶若（Sergio Boero）的答案，竟是「沒有標準答案」。他認為，最重要的是回歸文化的根，找出自己、認同自己，才能展現有特色的創意與設計。
人才培育由根本做起
台大會計研究所教授劉順仁也認為，宏碁創辦人施振榮著名的微笑曲線理論講了很多年，但要脫離OEM、ODM，發展自有品牌，卻是一條很長的路。「只有加強產品設計的流行美感，台灣才能成功。」但人才培養必須由根本做起，長期投入。
iF設計獎有「設計界奧斯卡獎」之稱，每年角逐金獎的都是國際知名品牌，如Sony、三星。今年參賽作品逾2,300件，華碩是拿下50個金獎的唯一一家台灣企業，明碁設計團隊也奪得十座設計獎，這意味著台灣產品的工業設計已達國際水準。
劉順仁指出，今年不過是台灣企業耕耘iF工業設計獎第三年，就能與南韓三星十年來的努力打成平手。這樣的成果，除了令人感到驕傲，也令人認知台灣企業體質轉型的必要及急切。
「南韓三星、LG早在1990年代，便積極派人員去義大利、德國、英國、美國設計學校進修。」劉順仁說，讓優秀設計人才有更寬廣而專業的訓練，長期耕耘，才有今日的成果。
長久以來，台灣以接單、代工生產聞名，生產製造容易，設計卻有賴人及創造力。為了了解如何在製造過程中融入設計與品牌，劉順仁去年率領台大EMBA學生到歐洲各國參訪，因緣際會認識任教於IED的波耶若。
讓創意在思考中啟發
波耶若近年開始接觸大陸、南韓與泰國等亞洲國家，他一直很納悶，台灣的設計與製造不比其他國家差，但一直沒有人與他接觸，仔細分析，可能是台灣在設計人才培育這方面不夠積極。
有鑒於此，台大EMBA日前特地請波耶若來台和學生對談，交換彼此的創意、設計概念與經驗。
座談會中，學生提了很多「如何做？」「怎麼達成？」的問題， 希望講者能提供步驟，讓他們依樣畫葫蘆。波耶若並未提供標準答案，卻給了在場學生另一種思考啟發。
劉順仁說，亞洲人的思考方式是「利益導向」，尤其是商學院學生，做事前總是計算成本及獲利，商業理性的思維很強。但對強調創意的波耶若來說，很多事情是簡單的價值觀和生活態度，像「盜版」、「複製」，就完全不在他的消費選項中。
波耶若來自義大利的薩丁尼亞，祖母、母親都從事時尚行業。波耶若記得有一年他生日，母親給他的禮物就是帶他去一家服裝店，讓他盡情的看和挑選。他說，那不僅是他最開心的一個禮拜，似乎也從那時起，就結下與時尚的不解之緣。
從生活中培養鑑賞力
十幾歲的小孩出門買東西，就注重衣著打扮，連顏色、配件都講究，日積月累，就能培養出對美的品味與鑑賞力。義大利會成為今日全球的時尚重鎮，甚至義大利人對品味有絕對的自信與直覺，就是從日復一日的生活習慣、態度養成的。
波耶若說，二次大戰後，義大利從製造做起，被來自巴黎的設計師們訓練，替他們代工生產。60年代末期，義大利成立一間間私立的設計學校，傳授工業、交通、時尚等各式設計，以及流行的行銷與溝通。走過了很長的一段歷史，才成為今天國際間設計資源最豐沛的地區之一。
義大利設計王國，一路走來最主要的關鍵，除了從不間斷培養人才外，波耶若認為，還有「找到自己、認同自己」的自信培養。
就對亞洲的接觸經驗，他發現，亞洲有很多的新銳設計師，只是一味的複製西方設計師的風格與文化，這很正常，卻不正確，必須回到自己的文化裡，從根發掘創意，走出獨特的路。
劉順仁認為，美國有量產、行銷全球的能力，但世界知名的星巴克，在講求精緻、獨特的義大利卻不一定吃得開。相對的，歐洲擅長創造的許多獨特商品，則是叫好不叫座，缺乏行銷能力，不一定有商機。
以台灣來說，台灣的酒或許拚不過法國或加州的酒，但茶跟蘭花則有大好機會。如何兼容並蓄歐、美的優點，創造行銷全球的商業平台，是本世紀台灣躋身國際市場的重要課題。
【2005/04/29 經濟日報】
今年4月，在有52年歷史的德國iF（Industrial Forum）產品設計大獎金獎獲獎名單中，第一次出現台灣人的名字，華碩的設計團隊，以W1碳纖維寬螢幕筆記型電腦兼具極簡美學與功能的設計，展現台灣代工製造之外的競爭力。
接下來，台灣企業如何以更好更多的設計與創意，走上國際舞台？在競爭壓力下焦慮的企業，或有心從事創意工作的年輕人，都希望能有更直接快速的學習路程，或標準模式可依循。
對此，從事時尚設計教育、品牌行銷顧問多年的義大利歐洲設計學院（IED）教授波耶若（Sergio Boero）的答案，竟是「沒有標準答案」。他認為，最重要的是回歸文化的根，找出自己、認同自己，才能展現有特色的創意與設計。
人才培育由根本做起
台大會計研究所教授劉順仁也認為，宏碁創辦人施振榮著名的微笑曲線理論講了很多年，但要脫離OEM、ODM，發展自有品牌，卻是一條很長的路。「只有加強產品設計的流行美感，台灣才能成功。」但人才培養必須由根本做起，長期投入。
iF設計獎有「設計界奧斯卡獎」之稱，每年角逐金獎的都是國際知名品牌，如Sony、三星。今年參賽作品逾2,300件，華碩是拿下50個金獎的唯一一家台灣企業，明碁設計團隊也奪得十座設計獎，這意味著台灣產品的工業設計已達國際水準。
劉順仁指出，今年不過是台灣企業耕耘iF工業設計獎第三年，就能與南韓三星十年來的努力打成平手。這樣的成果，除了令人感到驕傲，也令人認知台灣企業體質轉型的必要及急切。
「南韓三星、LG早在1990年代，便積極派人員去義大利、德國、英國、美國設計學校進修。」劉順仁說，讓優秀設計人才有更寬廣而專業的訓練，長期耕耘，才有今日的成果。
長久以來，台灣以接單、代工生產聞名，生產製造容易，設計卻有賴人及創造力。為了了解如何在製造過程中融入設計與品牌，劉順仁去年率領台大EMBA學生到歐洲各國參訪，因緣際會認識任教於IED的波耶若。
讓創意在思考中啟發
波耶若近年開始接觸大陸、南韓與泰國等亞洲國家，他一直很納悶，台灣的設計與製造不比其他國家差，但一直沒有人與他接觸，仔細分析，可能是台灣在設計人才培育這方面不夠積極。
有鑒於此，台大EMBA日前特地請波耶若來台和學生對談，交換彼此的創意、設計概念與經驗。
座談會中，學生提了很多「如何做？」「怎麼達成？」的問題， 希望講者能提供步驟，讓他們依樣畫葫蘆。波耶若並未提供標準答案，卻給了在場學生另一種思考啟發。
劉順仁說，亞洲人的思考方式是「利益導向」，尤其是商學院學生，做事前總是計算成本及獲利，商業理性的思維很強。但對強調創意的波耶若來說，很多事情是簡單的價值觀和生活態度，像「盜版」、「複製」，就完全不在他的消費選項中。
波耶若來自義大利的薩丁尼亞，祖母、母親都從事時尚行業。波耶若記得有一年他生日，母親給他的禮物就是帶他去一家服裝店，讓他盡情的看和挑選。他說，那不僅是他最開心的一個禮拜，似乎也從那時起，就結下與時尚的不解之緣。
從生活中培養鑑賞力
十幾歲的小孩出門買東西，就注重衣著打扮，連顏色、配件都講究，日積月累，就能培養出對美的品味與鑑賞力。義大利會成為今日全球的時尚重鎮，甚至義大利人對品味有絕對的自信與直覺，就是從日復一日的生活習慣、態度養成的。
波耶若說，二次大戰後，義大利從製造做起，被來自巴黎的設計師們訓練，替他們代工生產。60年代末期，義大利成立一間間私立的設計學校，傳授工業、交通、時尚等各式設計，以及流行的行銷與溝通。走過了很長的一段歷史，才成為今天國際間設計資源最豐沛的地區之一。
義大利設計王國，一路走來最主要的關鍵，除了從不間斷培養人才外，波耶若認為，還有「找到自己、認同自己」的自信培養。
就對亞洲的接觸經驗，他發現，亞洲有很多的新銳設計師，只是一味的複製西方設計師的風格與文化，這很正常，卻不正確，必須回到自己的文化裡，從根發掘創意，走出獨特的路。
劉順仁認為，美國有量產、行銷全球的能力，但世界知名的星巴克，在講求精緻、獨特的義大利卻不一定吃得開。相對的，歐洲擅長創造的許多獨特商品，則是叫好不叫座，缺乏行銷能力，不一定有商機。
以台灣來說，台灣的酒或許拚不過法國或加州的酒，但茶跟蘭花則有大好機會。如何兼容並蓄歐、美的優點，創造行銷全球的商業平台，是本世紀台灣躋身國際市場的重要課題。
【2005/04/29 經濟日報】
2005年4月28日 星期四
工作智慧》職場通關密碼
■ 吳若權
職場實現工作人的夢想，同時也開啟新的夢想。
33歲是我人生的一個轉折點。33歲之後，從我辭去微軟公司直效行銷部門經理職務那天開始，我真心認為自己退休了，只是用另一種方式來經營退休生活。
33歲之前，我對職場生涯的夢想，就是擁有一份「挑戰能力與想像力」的工作，我希望進入一家擁有領導品牌的大企業，那種品牌具有影響力、也能學到很多技能的公司，要不然就投入某個新興的行業，在所有人都還在猶疑觀望的當下，去開創新局，創造歷史。從小就喜歡創新與冒險的我，深深知道自己必須在一個不斷接受挑戰，努力學習，一直成長的環境，才能維持生命的養分。我想要散發我的熱情，累積能量，在工作上。熱愛工作，把工作當作生命的一部分。我的工作歷程中經驗的故事，像是寫成了短篇的長篇小說。
工作一直呼喚著我。我想要掙錢、想要工作，摩拳擦掌、躍躍欲試，迫不及待等大學畢業，一入伍就開始計畫未來，天天數著還有多久可以退伍。
在我看來，人有兩種，一種人從來不知道自己以後要做什麼，經過漫長時間的摸索、追尋、嘗試、放棄又從頭開始，尋尋復尋尋終於找到了最愛，或者一輩子懷才不遇。還有一種人一開始就知道自己想要做什麼，鋪展在面前的是一條經過事前篩選之後、變成沒有選擇餘地的路。
我屬於後面這一種，即使路程中有千迴百轉的曲折，也有上天下地的探索，但是因為方向明確，所以整個行程變得直接、簡單、明確，隨時隨地都能全力以赴。不，應該說是拚了性命去做。
喜歡和「人」有關的工作
高中以後，我開始對自我有所認知，慢慢變成了一個了解自己的人。管理大師彼得杜拉克說過，大多數人被問到自己的能力時，不是一臉茫然，就是誤判了自己的主導特質。回想起來，我是一個特質鮮明的人，高中開始，便展露出「諮商者」的天分，經常扮演同儕的顧問。為什麼大家都喜歡找我傾吐心事？我想因為我是個很好的傾聽者，而且絕對保守秘密。我的心思敏銳而細膩，善於觀察人與分析事理，又能夠用同理心理解對方的立場，以對方的觀點去看事情，再幫人解決問題。
我還十分注重溝通，深怕對方對我的言語有所誤解，所以老是問同學「你明白我的意思嗎」、「能不能用你理解的方式，重複講一遍給我聽？」
不過，我知道自己並不是擅長發號施令的領導者，我喜歡穿著制服站在人群當中，尋求一種「和大家都一樣」的安全感。
這樣的特質讓我每一個學期都被選為學藝股長，當班長的幕僚而不是班長；這樣的特質讓我在大學的志願表上，只填了三種科系：企管、政治和社會。因為我猜想這三個科系都是和「人」接觸面最大的，我喜歡做和人有關的工作，幫助人解決問題。念大學不就是讓人更有能力去選擇做自己喜歡的工作？
也許我的家境太拮据而我也太務實，不允許我對大學有太多現實之外的非分之想，比如寫小說、畫畫、流浪天涯等等。結果聯考放榜，我考上了政治大學。
「第一夜」的影響
進入企管系，我果然如魚得水，好像莫札特碰到了鋼琴，我的頭腦完全開竅，加上認真念書，成績扶搖直上到都忘了自己曾經是個高中落榜生。我的筆記本總是在同學間流轉，甚至被教授拿去影印，作為下一年度的教材。考試前我常常找不到自己的原版筆記，只好拜託同學拿影印本再去影印一份。一直到現在，我的大學同學對這份「筆記之恩」都還念茲在茲，對我十分友善。
同樣的特質在我準備進入職場時，也發揮了影響力，促使我依照自己的標準和能力，主動選擇想進入的企業。
有一個故事叫「小護士的第一夜」，很多人以為是個黃色笑話，其實它講的是小護士由誰帶領擔綱大夜班的「初夜」，對她往後的職業生涯影響至深。
人生的第一個工作往往是一個人未來的序曲，如果踏入一個不懂管理、觀念老舊、格局不大的公司，人生的路往往也跟著走窄了。相反的，社會新鮮人進到一家制度化、具有良好品格的公司，可以學到的是規矩、禮節、風範以及應對進退有度，我認為這些比擁有什麼能力都重要。
帶著這樣的信念，我出發敲開職場的大門。
（本文摘自天下文化出版《其實，我這麼努力》）
【2005/04/28 經濟日報】
職場實現工作人的夢想，同時也開啟新的夢想。
33歲是我人生的一個轉折點。33歲之後，從我辭去微軟公司直效行銷部門經理職務那天開始，我真心認為自己退休了，只是用另一種方式來經營退休生活。
33歲之前，我對職場生涯的夢想，就是擁有一份「挑戰能力與想像力」的工作，我希望進入一家擁有領導品牌的大企業，那種品牌具有影響力、也能學到很多技能的公司，要不然就投入某個新興的行業，在所有人都還在猶疑觀望的當下，去開創新局，創造歷史。從小就喜歡創新與冒險的我，深深知道自己必須在一個不斷接受挑戰，努力學習，一直成長的環境，才能維持生命的養分。我想要散發我的熱情，累積能量，在工作上。熱愛工作，把工作當作生命的一部分。我的工作歷程中經驗的故事，像是寫成了短篇的長篇小說。
工作一直呼喚著我。我想要掙錢、想要工作，摩拳擦掌、躍躍欲試，迫不及待等大學畢業，一入伍就開始計畫未來，天天數著還有多久可以退伍。
在我看來，人有兩種，一種人從來不知道自己以後要做什麼，經過漫長時間的摸索、追尋、嘗試、放棄又從頭開始，尋尋復尋尋終於找到了最愛，或者一輩子懷才不遇。還有一種人一開始就知道自己想要做什麼，鋪展在面前的是一條經過事前篩選之後、變成沒有選擇餘地的路。
我屬於後面這一種，即使路程中有千迴百轉的曲折，也有上天下地的探索，但是因為方向明確，所以整個行程變得直接、簡單、明確，隨時隨地都能全力以赴。不，應該說是拚了性命去做。
喜歡和「人」有關的工作
高中以後，我開始對自我有所認知，慢慢變成了一個了解自己的人。管理大師彼得杜拉克說過，大多數人被問到自己的能力時，不是一臉茫然，就是誤判了自己的主導特質。回想起來，我是一個特質鮮明的人，高中開始，便展露出「諮商者」的天分，經常扮演同儕的顧問。為什麼大家都喜歡找我傾吐心事？我想因為我是個很好的傾聽者，而且絕對保守秘密。我的心思敏銳而細膩，善於觀察人與分析事理，又能夠用同理心理解對方的立場，以對方的觀點去看事情，再幫人解決問題。
我還十分注重溝通，深怕對方對我的言語有所誤解，所以老是問同學「你明白我的意思嗎」、「能不能用你理解的方式，重複講一遍給我聽？」
不過，我知道自己並不是擅長發號施令的領導者，我喜歡穿著制服站在人群當中，尋求一種「和大家都一樣」的安全感。
這樣的特質讓我每一個學期都被選為學藝股長，當班長的幕僚而不是班長；這樣的特質讓我在大學的志願表上，只填了三種科系：企管、政治和社會。因為我猜想這三個科系都是和「人」接觸面最大的，我喜歡做和人有關的工作，幫助人解決問題。念大學不就是讓人更有能力去選擇做自己喜歡的工作？
也許我的家境太拮据而我也太務實，不允許我對大學有太多現實之外的非分之想，比如寫小說、畫畫、流浪天涯等等。結果聯考放榜，我考上了政治大學。
「第一夜」的影響
進入企管系，我果然如魚得水，好像莫札特碰到了鋼琴，我的頭腦完全開竅，加上認真念書，成績扶搖直上到都忘了自己曾經是個高中落榜生。我的筆記本總是在同學間流轉，甚至被教授拿去影印，作為下一年度的教材。考試前我常常找不到自己的原版筆記，只好拜託同學拿影印本再去影印一份。一直到現在，我的大學同學對這份「筆記之恩」都還念茲在茲，對我十分友善。
同樣的特質在我準備進入職場時，也發揮了影響力，促使我依照自己的標準和能力，主動選擇想進入的企業。
有一個故事叫「小護士的第一夜」，很多人以為是個黃色笑話，其實它講的是小護士由誰帶領擔綱大夜班的「初夜」，對她往後的職業生涯影響至深。
人生的第一個工作往往是一個人未來的序曲，如果踏入一個不懂管理、觀念老舊、格局不大的公司，人生的路往往也跟著走窄了。相反的，社會新鮮人進到一家制度化、具有良好品格的公司，可以學到的是規矩、禮節、風範以及應對進退有度，我認為這些比擁有什麼能力都重要。
帶著這樣的信念，我出發敲開職場的大門。
（本文摘自天下文化出版《其實，我這麼努力》）
【2005/04/28 經濟日報】
推銷高手》六字箴言
■ 洪良浩
坐落在辦公區內的一家文具印刷店，由於老闆親切熱情，附近的公司行號，都是他的長期顧客。
走進店內，可以清楚看到牆上代表這家文具店經營哲學的六個斗大的字「物美、價廉、迅速」。顧客初次上門時，老闆得知印刷數量及樣式之後，他問客人：「請問你要物美、價廉或迅速？」不成文的規定中，他讓客人選擇一種。
客人選擇「物美」，代表售價不廉，交貨時間不快；選擇「價廉」就得犧牲「物美」及「迅速」。顧客早就接受這種遊戲規則，都很有默契的在三者之中擇一。這家店的生意興隆，客人也滿意。
過了一段時間之後，這家店的隔壁，來了一家競爭者，據說是徒弟在學成之後，自立門戶向老東家挑戰。
新店開張的第一天，賀客盈門，年輕的吳老闆從老東家學來了六字絕招，在剛油漆過的白牆上，也寫了六個斗大的字。
吳老闆笑呵呵招待賓客，宣布他的新經營理念：「本店新開張，各位客倌，以後照顧小弟生意的話，我將以物美、價廉、迅速三項當中的兩項服務各位，請多多光臨！」
果然，兩項服務勝過一項，新店搶走很多老店的客人，畢竟，「物美」、「價廉」，犧牲一點「迅速」是可以理解的；或是「物美」且「迅速」，提高一點價格也是理所當然；「價廉」和「迅速」，但物品差一點，也是可以忍受的。
新店生意漸漸旺起來，老東家終於不敵競爭，宣布退休。
時間過得很快，突然有一天，隔壁大興土木，搬進一台台最新的電腦及嶄新的設備，招牌一掛出來，才曉得一家最新設備的文具印刷店即將開張。
鞭炮齊鳴，鑼鼓喧天，終於新店開張了，吳老闆擠在人群中，要來瞧瞧這家新的競爭者。
映入他眼簾的依然是那六字箴言，吳老闆稍稍鬆了一口氣，以為是一家模仿者。
老闆是一位30出頭的年輕人，向來道賀的客人宣布：「本店是一家三合一服務的公司，也就是物美、價廉而且迅速，印刷文件立即可取，價格貴了保證退錢，印刷不好絕對重印。」
不到一周，所有客人都湧到這家三合一服務的公司。
科技發達，加上顧客嚴苛要求，企業不得不思考如何快速供應物美價廉的產品，能夠達到三合一服務的廠商，將在這場競賽中拔得頭籌。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/04/28 經濟日報】
坐落在辦公區內的一家文具印刷店，由於老闆親切熱情，附近的公司行號，都是他的長期顧客。
走進店內，可以清楚看到牆上代表這家文具店經營哲學的六個斗大的字「物美、價廉、迅速」。顧客初次上門時，老闆得知印刷數量及樣式之後，他問客人：「請問你要物美、價廉或迅速？」不成文的規定中，他讓客人選擇一種。
客人選擇「物美」，代表售價不廉，交貨時間不快；選擇「價廉」就得犧牲「物美」及「迅速」。顧客早就接受這種遊戲規則，都很有默契的在三者之中擇一。這家店的生意興隆，客人也滿意。
過了一段時間之後，這家店的隔壁，來了一家競爭者，據說是徒弟在學成之後，自立門戶向老東家挑戰。
新店開張的第一天，賀客盈門，年輕的吳老闆從老東家學來了六字絕招，在剛油漆過的白牆上，也寫了六個斗大的字。
吳老闆笑呵呵招待賓客，宣布他的新經營理念：「本店新開張，各位客倌，以後照顧小弟生意的話，我將以物美、價廉、迅速三項當中的兩項服務各位，請多多光臨！」
果然，兩項服務勝過一項，新店搶走很多老店的客人，畢竟，「物美」、「價廉」，犧牲一點「迅速」是可以理解的；或是「物美」且「迅速」，提高一點價格也是理所當然；「價廉」和「迅速」，但物品差一點，也是可以忍受的。
新店生意漸漸旺起來，老東家終於不敵競爭，宣布退休。
時間過得很快，突然有一天，隔壁大興土木，搬進一台台最新的電腦及嶄新的設備，招牌一掛出來，才曉得一家最新設備的文具印刷店即將開張。
鞭炮齊鳴，鑼鼓喧天，終於新店開張了，吳老闆擠在人群中，要來瞧瞧這家新的競爭者。
映入他眼簾的依然是那六字箴言，吳老闆稍稍鬆了一口氣，以為是一家模仿者。
老闆是一位30出頭的年輕人，向來道賀的客人宣布：「本店是一家三合一服務的公司，也就是物美、價廉而且迅速，印刷文件立即可取，價格貴了保證退錢，印刷不好絕對重印。」
不到一周，所有客人都湧到這家三合一服務的公司。
科技發達，加上顧客嚴苛要求，企業不得不思考如何快速供應物美價廉的產品，能夠達到三合一服務的廠商，將在這場競賽中拔得頭籌。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/04/28 經濟日報】
行銷管理典範》依客戶喜好選擇配銷方式
■ 資誠智識服務中心
依客戶喜好選擇配銷方式，聽來簡單卻極具挑戰。因為客戶喜歡在哪裡、跟誰購買產品的喜好一直在改變，而且建立新通路往往需要投入大量資源，割捨熟悉的舊通路。建立多重通路難免引發衝突。解決這些問題不易，頂尖企業還是會依循目標客戶喜好，選擇最佳的配銷方式，以下是他們的做法。
一、依客戶喜好選擇配銷通路
不同客戶偏好不同通路，最佳實務企業會研究目標客戶的喜好，並觀察新興通路的發展。例如，近年來許多消費者偏好到連鎖專賣店購買特定類別商品，因為這類商店品項多、折扣也高。
二、透過網際網路銷售合適的產品
某些產品與服務適合透過網際網路銷售，企業可以善用網際網路的便利性。適合上網銷售的產品通常有幾項特色：可透過線上或遠端媒體傳遞、不需面對面介紹或售前檢視等。
三、即使不直接面對終端客戶，亦可將網際網路納入配銷策略
網際網路是成長最快、也最方便的通路，儘管可能引發通路衝突，配銷策略可考慮納入網際網路部分功能，如介紹產品的功能、特點，提供即時報價和產品供應情況、各批發或零售據點的參考資訊以及訂單處理狀態。
四、在客戶允許和方便的情況下，才讓業務員接觸
電話銷售或親自拜訪最能帶動銷售，但必須在客戶同意和方便的情況下進行。如此，目標客戶才會比較願意傾聽、購買。企業可以提供一些小誘因，以取得目標客戶的許可。
五、使用符合客戶期望的配銷方法
客戶期待企業的任何行動都能符合產品定位，高價產品出現在折扣商店，一定會讓客戶不以為然。通路要符合客戶期望，須先了解客戶對企業及產品的期望；然後找出符合期望的配銷通路、能滿足客戶期望的業務員特性，再選擇合適的通路與業務員。
【最佳實務】
惠普科技在成功攻下全球大企業市場後，決定回頭攻占美國小企業市場。該公司調查發現，目標客戶喜歡透過加值經銷商採購，因為小企業通常無法像大企業般聘僱資訊科技服務人員，而須藉加值經銷商提供訓練、安裝與技術支援。惠普於是透過「聚光燈」計畫，提供加值經銷商特殊訓練、融資優惠及相關技術資訊，讓經銷商能夠協助目標客戶挑選適當的產品，並協助安裝、使用。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/04/28 經濟日報】
依客戶喜好選擇配銷方式，聽來簡單卻極具挑戰。因為客戶喜歡在哪裡、跟誰購買產品的喜好一直在改變，而且建立新通路往往需要投入大量資源，割捨熟悉的舊通路。建立多重通路難免引發衝突。解決這些問題不易，頂尖企業還是會依循目標客戶喜好，選擇最佳的配銷方式，以下是他們的做法。
一、依客戶喜好選擇配銷通路
不同客戶偏好不同通路，最佳實務企業會研究目標客戶的喜好，並觀察新興通路的發展。例如，近年來許多消費者偏好到連鎖專賣店購買特定類別商品，因為這類商店品項多、折扣也高。
二、透過網際網路銷售合適的產品
某些產品與服務適合透過網際網路銷售，企業可以善用網際網路的便利性。適合上網銷售的產品通常有幾項特色：可透過線上或遠端媒體傳遞、不需面對面介紹或售前檢視等。
三、即使不直接面對終端客戶，亦可將網際網路納入配銷策略
網際網路是成長最快、也最方便的通路，儘管可能引發通路衝突，配銷策略可考慮納入網際網路部分功能，如介紹產品的功能、特點，提供即時報價和產品供應情況、各批發或零售據點的參考資訊以及訂單處理狀態。
四、在客戶允許和方便的情況下，才讓業務員接觸
電話銷售或親自拜訪最能帶動銷售，但必須在客戶同意和方便的情況下進行。如此，目標客戶才會比較願意傾聽、購買。企業可以提供一些小誘因，以取得目標客戶的許可。
五、使用符合客戶期望的配銷方法
客戶期待企業的任何行動都能符合產品定位，高價產品出現在折扣商店，一定會讓客戶不以為然。通路要符合客戶期望，須先了解客戶對企業及產品的期望；然後找出符合期望的配銷通路、能滿足客戶期望的業務員特性，再選擇合適的通路與業務員。
【最佳實務】
惠普科技在成功攻下全球大企業市場後，決定回頭攻占美國小企業市場。該公司調查發現，目標客戶喜歡透過加值經銷商採購，因為小企業通常無法像大企業般聘僱資訊科技服務人員，而須藉加值經銷商提供訓練、安裝與技術支援。惠普於是透過「聚光燈」計畫，提供加值經銷商特殊訓練、融資優惠及相關技術資訊，讓經銷商能夠協助目標客戶挑選適當的產品，並協助安裝、使用。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/04/28 經濟日報】
幸福一線牽 房仲業連鎖經營精髓
■ 周俊吉
某個周末，我逛「生活工場」看到賣紅龜稞的模子。這個模子讓我想到連鎖經營的總部，就要像紅龜稞的模子，模子一倒，每一個紅龜稞都是同樣的刻花和感覺，才能成功複製每家分店。
台灣連鎖業發展可追溯至50年代，當時著名連鎖店有天仁茗茶、郭元益餅舖、寶島鐘表、生生皮鞋等，多採直營連鎖方式經營，因此連鎖家數有限，擴張速度也很緩慢。
60年代初期，連鎖經營形態有了較大的變化。1980年統一超商引進美國南方公司連鎖便利商經營技術，創下台灣企業與國際連鎖體系技術授權經營先例。
1984年，麥當勞進入台灣，捲起一股速食旋風，吸引其他業者紛紛投入，掀起一波西式速食連鎖體系流行風潮。
連鎖業三形態
台灣連鎖業可以分為：零售連鎖業（如統一超商、全家便利超商、麗嬰房、特力屋）、餐飲連鎖業（如三商巧福、麥當勞、肯德基、摩斯漢堡）、服務連鎖業（如曼都髮型、亞力山大俱樂部）等三大經營形態。
目前參與連鎖店的業態愈來愈多，包括食品、鐘表、眼鏡、房屋仲介、美髮美容、相片沖印、書店、超級市場、電腦通訊，連最流行的網路咖啡店都出現連鎖經營形態。
在房屋仲介方面，台灣大大小小的房仲業者有2,000多家，其中比較具規模的八大業者，分別是信義房屋、住商不動產、中信、力霸、21世紀、太平洋、永慶等，經營形態直營與加盟都有；但是，信義房屋到目前為止，所有分店「全部直營、沒有加盟」。
連鎖經營是房仲業的特色。早期房仲業經紀人被叫做「牽猴仔」，現代人人移動範圍變大了，單靠一家店來服務，就比較難「牽成」。
房屋連鎖經營一出現，買方找房子的選擇性變得非常多，也會有更多經紀人幫你找房子；賣方要賣房子，也會有更多的人來看，於是連鎖經營的規模愈來愈大。
房仲業連鎖經營需要考慮的因素還包括服務品質、交易安全，目前台灣約三成房仲業者採取直營方式，約七成採取加盟方式。加盟方式可以快速展店，尤其是在房市熱絡時，效益最明顯，但服務品質可能降低，同時也因人員訓練不足影響交易安全。
五大關鍵三S原則
信義房屋是國內唯一股票上市的房仲業者，連續11年蟬聯突破雜誌「消費者心目中理想品牌調查」房屋仲介業第一名。
歸納房仲業連鎖經營的五大成功關鍵因素，分別是：鮮明的企業識別系統、成功複製的連鎖總部、周全縝密的展店計畫、共同願景與目標、不斷的創新與學習。同時，還要把握連鎖經營的三S原則，那就是：簡單化（Simplification）、標準化（Standardization）專業化（Specialization）。
信義房屋的核心能力，依序是人才、品質、績效，我們重視人才培育，堅持有「多少店長開多少店」，強調給顧客滿分的服務，所有員工都有一本「成功護照」，採點數制，列入年底獎金分配，採取五等量表（現改為4.6），希望深度瞭解服務品質，2010年成為服務業的典範。
信義房屋招考的新人報到後，一個月內不接觸客戶，先進行商圈地圖描繪，再由學長帶學弟拜會客戶。信義召募新人以大學畢、無工作經驗者為主，六個月後獎金8%，是全國最低。
這可以避免經紀人相互搶案，而且方便轉介其他分店，年底時，再以團體總銷售額分發獎金；另一方面，台灣的獎金必須提撥一部分給大陸派駐者。
每一家公司有其不同的格調和風格，信義強調的是：該做的事說到做到的精神及服務品質。信義房屋不僅仲介房子，還仲介幸福；1999年開始，信義的廣告策略改採溫馨幸福的路線，訴求從每59分鐘到每39分鐘就為兩戶人家找到幸福，強調信義的執行力。
（作者是信義企業集團總裁、台灣連鎖暨加盟協會理事長，王純瑞整理）
【2005/04/28 經濟日報】
某個周末，我逛「生活工場」看到賣紅龜稞的模子。這個模子讓我想到連鎖經營的總部，就要像紅龜稞的模子，模子一倒，每一個紅龜稞都是同樣的刻花和感覺，才能成功複製每家分店。
台灣連鎖業發展可追溯至50年代，當時著名連鎖店有天仁茗茶、郭元益餅舖、寶島鐘表、生生皮鞋等，多採直營連鎖方式經營，因此連鎖家數有限，擴張速度也很緩慢。
60年代初期，連鎖經營形態有了較大的變化。1980年統一超商引進美國南方公司連鎖便利商經營技術，創下台灣企業與國際連鎖體系技術授權經營先例。
1984年，麥當勞進入台灣，捲起一股速食旋風，吸引其他業者紛紛投入，掀起一波西式速食連鎖體系流行風潮。
連鎖業三形態
台灣連鎖業可以分為：零售連鎖業（如統一超商、全家便利超商、麗嬰房、特力屋）、餐飲連鎖業（如三商巧福、麥當勞、肯德基、摩斯漢堡）、服務連鎖業（如曼都髮型、亞力山大俱樂部）等三大經營形態。
目前參與連鎖店的業態愈來愈多，包括食品、鐘表、眼鏡、房屋仲介、美髮美容、相片沖印、書店、超級市場、電腦通訊，連最流行的網路咖啡店都出現連鎖經營形態。
在房屋仲介方面，台灣大大小小的房仲業者有2,000多家，其中比較具規模的八大業者，分別是信義房屋、住商不動產、中信、力霸、21世紀、太平洋、永慶等，經營形態直營與加盟都有；但是，信義房屋到目前為止，所有分店「全部直營、沒有加盟」。
連鎖經營是房仲業的特色。早期房仲業經紀人被叫做「牽猴仔」，現代人人移動範圍變大了，單靠一家店來服務，就比較難「牽成」。
房屋連鎖經營一出現，買方找房子的選擇性變得非常多，也會有更多經紀人幫你找房子；賣方要賣房子，也會有更多的人來看，於是連鎖經營的規模愈來愈大。
房仲業連鎖經營需要考慮的因素還包括服務品質、交易安全，目前台灣約三成房仲業者採取直營方式，約七成採取加盟方式。加盟方式可以快速展店，尤其是在房市熱絡時，效益最明顯，但服務品質可能降低，同時也因人員訓練不足影響交易安全。
五大關鍵三S原則
信義房屋是國內唯一股票上市的房仲業者，連續11年蟬聯突破雜誌「消費者心目中理想品牌調查」房屋仲介業第一名。
歸納房仲業連鎖經營的五大成功關鍵因素，分別是：鮮明的企業識別系統、成功複製的連鎖總部、周全縝密的展店計畫、共同願景與目標、不斷的創新與學習。同時，還要把握連鎖經營的三S原則，那就是：簡單化（Simplification）、標準化（Standardization）專業化（Specialization）。
信義房屋的核心能力，依序是人才、品質、績效，我們重視人才培育，堅持有「多少店長開多少店」，強調給顧客滿分的服務，所有員工都有一本「成功護照」，採點數制，列入年底獎金分配，採取五等量表（現改為4.6），希望深度瞭解服務品質，2010年成為服務業的典範。
信義房屋招考的新人報到後，一個月內不接觸客戶，先進行商圈地圖描繪，再由學長帶學弟拜會客戶。信義召募新人以大學畢、無工作經驗者為主，六個月後獎金8%，是全國最低。
這可以避免經紀人相互搶案，而且方便轉介其他分店，年底時，再以團體總銷售額分發獎金；另一方面，台灣的獎金必須提撥一部分給大陸派駐者。
每一家公司有其不同的格調和風格，信義強調的是：該做的事說到做到的精神及服務品質。信義房屋不僅仲介房子，還仲介幸福；1999年開始，信義的廣告策略改採溫馨幸福的路線，訴求從每59分鐘到每39分鐘就為兩戶人家找到幸福，強調信義的執行力。
（作者是信義企業集團總裁、台灣連鎖暨加盟協會理事長，王純瑞整理）
【2005/04/28 經濟日報】
2005年4月27日 星期三
大陸審計對台商應發揮積極作用
■ 劉芳榮(富蘭德林事業群總經理)
審計是台商每年都要做的法定工作，許多台商不重視大陸審計，更不重視挑選執行審計的大陸會計師事務所，忽略年度審計對企業的重要性。實實上，不管繳納企業所得稅、向銀行貸款、甚至是股票上市，最後都是以審計報告作為計算基礎。因此，大陸審計過程中，是否在法律範圍內為企業著想是否在乎審計報告最終品質都會直接影響台商利益。
大陸審計與台灣相同，也包含了財簽和稅簽兩部分，財簽根據大陸企業會計制度簽證，稅簽則根據大陸稅法要求，在財簽基礎上調整。大陸企業會計制度與稅法在許多科目處理上有不同規定，例如開辦費在企業會計制度中要求在開業第一個月就一次入帳，而稅法則要求須分五年攤提，類似這種情況便造成台商利潤有「財簽利潤」與「稅簽利潤」兩種，納稅看的是稅簽利潤，銀行貸款或上市看的是財簽利潤，兩者間的關係可以看出審計的重要。
大陸審計不該只是形式，台商可留意以下幾方面，好讓審計為自己的企業創造更多效益。
1.用「“財務檢核」補強審計不足:審計報告在台商執行管理或各種改善過程中，並不具備實質意義，因為審計報告的內容不是從管理出發，會計師事務所出具的「管理建議書」才是審計的另一關鍵，一般大陸會計師事務所都只出具審計報告不出具管理建議書，也沒有向台商反映審計過程中看到的問題。這除了讓台商喪失改善機會，也無法降低經營風險。
除了管理建議書，台商還可以財務檢核方式，在稅收優惠、稅務風險、內控內稽三方面，對企業進行財務健康檢查，除了補強審計工作不足，還可以財務檢核報告作為基礎，與大陸會計師審計過程中溝通，據理力爭對自己最有利的審計結果。
2.考試與執業的落差:很多銀行提供台商貸款時，都會要求招牌「硬」的會計師事務所出具審計報告，一般來說，有「證券期貨資格」的會計師事務所比較具有公信力;另一方面，實際負責審計的大陸會計師，對涉外會計及相關法律法規的理解也很重要，實務中常發現大陸會計師在考試與執業間有很大落差，特別是那些註冊會計師不考試，台商又常遇到像水、電、煤氣等費用未取得增值稅發票等問題，造成進項減少直接導致現金損失，或運輸代理業發票明明不能作為進項抵扣，否則會被視為偷稅的法律風險等，都應該由負責審計的會計師提醒。
3.釐清台灣會計師角色:台灣上市上櫃或公開發行公司，依規定簽證的台灣會計師必須到大陸子公司查帳，作做為台灣母公司簽證必備條件，所以很多台商把大陸子公司發生的審計問題也怪罪於台灣會計師，這不旦不公平也不對，因為台灣會計師赴大陸，不是從大陸企業會計制度及稅法角度去查帳，而是以台灣法律法規的基礎判斷，大陸子公司的審計工作勢必得由取的大陸執業會計師資格，且在大陸註冊的會計師事務所，才能審計並出具最終審計報告。
(過去專欄請上網www.myChinaBusiness.com)
【2005/04/27 經濟日報】
審計是台商每年都要做的法定工作，許多台商不重視大陸審計，更不重視挑選執行審計的大陸會計師事務所，忽略年度審計對企業的重要性。實實上，不管繳納企業所得稅、向銀行貸款、甚至是股票上市，最後都是以審計報告作為計算基礎。因此，大陸審計過程中，是否在法律範圍內為企業著想是否在乎審計報告最終品質都會直接影響台商利益。
大陸審計與台灣相同，也包含了財簽和稅簽兩部分，財簽根據大陸企業會計制度簽證，稅簽則根據大陸稅法要求，在財簽基礎上調整。大陸企業會計制度與稅法在許多科目處理上有不同規定，例如開辦費在企業會計制度中要求在開業第一個月就一次入帳，而稅法則要求須分五年攤提，類似這種情況便造成台商利潤有「財簽利潤」與「稅簽利潤」兩種，納稅看的是稅簽利潤，銀行貸款或上市看的是財簽利潤，兩者間的關係可以看出審計的重要。
大陸審計不該只是形式，台商可留意以下幾方面，好讓審計為自己的企業創造更多效益。
1.用「“財務檢核」補強審計不足:審計報告在台商執行管理或各種改善過程中，並不具備實質意義，因為審計報告的內容不是從管理出發，會計師事務所出具的「管理建議書」才是審計的另一關鍵，一般大陸會計師事務所都只出具審計報告不出具管理建議書，也沒有向台商反映審計過程中看到的問題。這除了讓台商喪失改善機會，也無法降低經營風險。
除了管理建議書，台商還可以財務檢核方式，在稅收優惠、稅務風險、內控內稽三方面，對企業進行財務健康檢查，除了補強審計工作不足，還可以財務檢核報告作為基礎，與大陸會計師審計過程中溝通，據理力爭對自己最有利的審計結果。
2.考試與執業的落差:很多銀行提供台商貸款時，都會要求招牌「硬」的會計師事務所出具審計報告，一般來說，有「證券期貨資格」的會計師事務所比較具有公信力;另一方面，實際負責審計的大陸會計師，對涉外會計及相關法律法規的理解也很重要，實務中常發現大陸會計師在考試與執業間有很大落差，特別是那些註冊會計師不考試，台商又常遇到像水、電、煤氣等費用未取得增值稅發票等問題，造成進項減少直接導致現金損失，或運輸代理業發票明明不能作為進項抵扣，否則會被視為偷稅的法律風險等，都應該由負責審計的會計師提醒。
3.釐清台灣會計師角色:台灣上市上櫃或公開發行公司，依規定簽證的台灣會計師必須到大陸子公司查帳，作做為台灣母公司簽證必備條件，所以很多台商把大陸子公司發生的審計問題也怪罪於台灣會計師，這不旦不公平也不對，因為台灣會計師赴大陸，不是從大陸企業會計制度及稅法角度去查帳，而是以台灣法律法規的基礎判斷，大陸子公司的審計工作勢必得由取的大陸執業會計師資格，且在大陸註冊的會計師事務所，才能審計並出具最終審計報告。
(過去專欄請上網www.myChinaBusiness.com)
【2005/04/27 經濟日報】
移轉訂價新制 單筆交易 非以單張發票計算
■ 記者林杰兒／台北報導
會計師公會全國聯合會昨（26）日協商決議，今年實施的移轉訂價新制，企業申報揭露範圍中有關關係人或關係企業間的「單筆交易」定義，應以「同一合約」或「相同交易條件」的彙總為標準，而非個別指每張發票的金額。
這項決定近日將報請財政部研核，如順利經財政部認可，將可省去大型企業因「單筆交易」金額往往較大，造成逐筆交易都須揭露的不便。不過，由於揭露門檻是以彙總的交易金額計算，也形同揭露要求將更為嚴格。
財政部與四大會計師公會日前針對今年「營所稅移轉訂價申報書表採逐步施行」提案開會協商，雙方最後並對今年關係企業交易揭露主體與揭露範圍達成多項共識，不過，其中關係企業的揭露範圍有一項「單筆交易金額在500萬元以上者應予揭露」，「單筆交易」的定義為何，財政部則委請公會再做討論。
財政部的見解是，「單筆交易」金額如果是以每張發票金額個別認定，一般企業適用揭露範圍的可能性雖然較小，但對大型企業而言，可能大部分交易都要申報。因此財政部傾向認為，如果對業界影響有限，所謂「單筆交易」應包括與同一關係企業的「同一合約」及「相同交易條件」的所有往來交易，彙總金額只要超過500萬元，就須於申報時揭露。
公會昨天開會討論後，決定採行財政部的看法，認為將每筆交易定義為「同一合約或相同交易條件者」，雖然會擴大中小企業的揭露範圍，但卻較為符合大法官第385號解釋所稱的，「課徵人民租稅義務時，應本於法律所適用之整體性，不得任意割裂」之精神，從實務面而言，也更有助於大幅簡化申報程序。
全聯會理事巫鑫會計師就直言，如果用每張發票金額來認定，對每年動輒數百筆大額交易的企業而言，可能光揭露就會「寫到瘋掉」。昨天會議結束後，巫鑫將代表公會向財政部反映討論結果。
【2005/04/27 經濟日報】
會計師公會全國聯合會昨（26）日協商決議，今年實施的移轉訂價新制，企業申報揭露範圍中有關關係人或關係企業間的「單筆交易」定義，應以「同一合約」或「相同交易條件」的彙總為標準，而非個別指每張發票的金額。
這項決定近日將報請財政部研核，如順利經財政部認可，將可省去大型企業因「單筆交易」金額往往較大，造成逐筆交易都須揭露的不便。不過，由於揭露門檻是以彙總的交易金額計算，也形同揭露要求將更為嚴格。
財政部與四大會計師公會日前針對今年「營所稅移轉訂價申報書表採逐步施行」提案開會協商，雙方最後並對今年關係企業交易揭露主體與揭露範圍達成多項共識，不過，其中關係企業的揭露範圍有一項「單筆交易金額在500萬元以上者應予揭露」，「單筆交易」的定義為何，財政部則委請公會再做討論。
財政部的見解是，「單筆交易」金額如果是以每張發票金額個別認定，一般企業適用揭露範圍的可能性雖然較小，但對大型企業而言，可能大部分交易都要申報。因此財政部傾向認為，如果對業界影響有限，所謂「單筆交易」應包括與同一關係企業的「同一合約」及「相同交易條件」的所有往來交易，彙總金額只要超過500萬元，就須於申報時揭露。
公會昨天開會討論後，決定採行財政部的看法，認為將每筆交易定義為「同一合約或相同交易條件者」，雖然會擴大中小企業的揭露範圍，但卻較為符合大法官第385號解釋所稱的，「課徵人民租稅義務時，應本於法律所適用之整體性，不得任意割裂」之精神，從實務面而言，也更有助於大幅簡化申報程序。
全聯會理事巫鑫會計師就直言，如果用每張發票金額來認定，對每年動輒數百筆大額交易的企業而言，可能光揭露就會「寫到瘋掉」。昨天會議結束後，巫鑫將代表公會向財政部反映討論結果。
【2005/04/27 經濟日報】
目光獨到 拔擢人事專才
■ 朱振藩
人事部門可說是公司的骨幹，其功能發揮對公司的興衰，有關鍵性影響。人事部門主要的工作，是為公司舉才，接著使他們適得其所、安於工作。企業進用人事主管，須先確認他們是否目光獨到、具有調停能力，而且可以不辭辛苦，任勞任怨；鉅細靡遺，有條不紊。
目光獨到，才能拔擢真才，並讓人才盡其所能。此獨到的目光，可從以下的特徵，瞧出些許端倪。
一、眼神澄澈：眼睛號稱心靈之窗，一個人內心的美醜，無不由此洩露於外。因此，兩目澄澈如寒潭之水，且一清到底的人，所見者遠，所持者大，絕不自持己見，能夠客觀論斷。他在進用人才時，自有獨得之秘，而且能秉公處置。
二、黑白分明：眼睛的黑眼球及白眼球潤澤而分明，剖析能力高強，能看透事物本原。正因為看得準，才能人盡其用，擺對位子。
三、眉宇寬廣：眉宇寬廣，不僅指眉毛這一部位宜形勢開展寬舒，眉毛正好落在眉骨之上，還得注意眉毛上下左右的形勢。具體言之，眉毛上方的部位，必須骨氣豐滿；兩眉之間的部位，宜平闊、忌逼窄、忌眉頭相連；眉毛尾稍的部位，宜隆起寬大；兩眉之下的部位，應該留有餘地，不宜過低壓眼，且乾陷。
以上這些條件，如果全部具備，即是寬廣之相。具此相者，必有遠見，明進退，識順逆。於明哲保身之外，尚可精嫻人事，為公司舉良才，並使之各安於位。
欲調停人事，平怨止爭，手腕必須高明，兩造才會服氣。此高明手腕多半來自閱歷，但調停者的EQ卻是與生俱來，只要有耳圓而成之相，即是當和事佬的上上人選。耳圓而成，就是耳的外輪、內廓及下垂的垂珠，均輪廓明顯，弧線圓滿。具此相者，身心健康，個性平和穩定，才可因和生慧，善處人事。
就前者而言，關鍵在體力。體能好，應付起事情，才不會心餘力絀。體能好的先決條件，不外健康。雙目炯炯，煥然有采；顴骨高昂，其勢入耳；耳朵堅硬，耳後骨起；耳廓寬闊，內長毫毛；鼻柱豐隆，其狀挺拔；法令紋長，深而明顯；人中深長；聲響有韻等等，都是健康的象徵。具有此一先天優勢，也較易排除障礙。後者則著眼點在思路。只有思路明晰，處理繁複問題，才會駕輕就熟。思路明晰的首要條件，當然是頭腦清楚。先前提到的眼神澄澈，眉宇寬廣等都是。
此外，前額有偃月之勢（印堂豐滿，雙峰聳入天倉，左右成環狀）及懸犀之象（正中額骨挺拔聳秀，如犀牛角伏匿般）的人，智力必然超群，若想唬弄他們，簡直比登天還難。
【2005/04/27 經濟日報】
人事部門可說是公司的骨幹，其功能發揮對公司的興衰，有關鍵性影響。人事部門主要的工作，是為公司舉才，接著使他們適得其所、安於工作。企業進用人事主管，須先確認他們是否目光獨到、具有調停能力，而且可以不辭辛苦，任勞任怨；鉅細靡遺，有條不紊。
目光獨到，才能拔擢真才，並讓人才盡其所能。此獨到的目光，可從以下的特徵，瞧出些許端倪。
一、眼神澄澈：眼睛號稱心靈之窗，一個人內心的美醜，無不由此洩露於外。因此，兩目澄澈如寒潭之水，且一清到底的人，所見者遠，所持者大，絕不自持己見，能夠客觀論斷。他在進用人才時，自有獨得之秘，而且能秉公處置。
二、黑白分明：眼睛的黑眼球及白眼球潤澤而分明，剖析能力高強，能看透事物本原。正因為看得準，才能人盡其用，擺對位子。
三、眉宇寬廣：眉宇寬廣，不僅指眉毛這一部位宜形勢開展寬舒，眉毛正好落在眉骨之上，還得注意眉毛上下左右的形勢。具體言之，眉毛上方的部位，必須骨氣豐滿；兩眉之間的部位，宜平闊、忌逼窄、忌眉頭相連；眉毛尾稍的部位，宜隆起寬大；兩眉之下的部位，應該留有餘地，不宜過低壓眼，且乾陷。
以上這些條件，如果全部具備，即是寬廣之相。具此相者，必有遠見，明進退，識順逆。於明哲保身之外，尚可精嫻人事，為公司舉良才，並使之各安於位。
欲調停人事，平怨止爭，手腕必須高明，兩造才會服氣。此高明手腕多半來自閱歷，但調停者的EQ卻是與生俱來，只要有耳圓而成之相，即是當和事佬的上上人選。耳圓而成，就是耳的外輪、內廓及下垂的垂珠，均輪廓明顯，弧線圓滿。具此相者，身心健康，個性平和穩定，才可因和生慧，善處人事。
就前者而言，關鍵在體力。體能好，應付起事情，才不會心餘力絀。體能好的先決條件，不外健康。雙目炯炯，煥然有采；顴骨高昂，其勢入耳；耳朵堅硬，耳後骨起；耳廓寬闊，內長毫毛；鼻柱豐隆，其狀挺拔；法令紋長，深而明顯；人中深長；聲響有韻等等，都是健康的象徵。具有此一先天優勢，也較易排除障礙。後者則著眼點在思路。只有思路明晰，處理繁複問題，才會駕輕就熟。思路明晰的首要條件，當然是頭腦清楚。先前提到的眼神澄澈，眉宇寬廣等都是。
此外，前額有偃月之勢（印堂豐滿，雙峰聳入天倉，左右成環狀）及懸犀之象（正中額骨挺拔聳秀，如犀牛角伏匿般）的人，智力必然超群，若想唬弄他們，簡直比登天還難。
【2005/04/27 經濟日報】
節流高手》少點官僚多點改變
■ 葉益成
儘管降低成本大多是財務或會計部門的主意，但高階主管的支持，使各種阻力化為無形，才是確保有效執行的關鍵因素。
降低成本可以從成本會計及費用支出著手，從各種管理報表中可以找出例行性的高額支出項目、特別高的費用支出項目、名目奇特的費用支出項目、有違常規的費用支出項目、非必要性的費用支出項目。不過，由誰來審視報表，找出費用節省的線索？與這些項目直接相關的人員也許樂意，但大部分人嚴以待人，寬以律己，由他們檢視自己每天做的事及應負責任，可能不夠客觀。
較有效的方法是指定和費用項目無關、勇於接受新知、了解成本管控流程、願意接受挑戰的人，並且給予明確的目標，高層主管可在公開場合宣布任務成員，並當眾告知給予無條件支持。如果組織內資源有限，可考慮聘請顧問公司。支付所節省費用的一部分，並不需要給付額外費用。
管控成本要快速見到成效，必須化解組織官僚體系阻礙。很多高層主管熱中降低成本，但當建議案送到面前，他們卻常搬出諸多藉口來搪塞，改革熱情因此被大澆冷水。一旦形成成本降低共識，決策及執行過程應儘快落實，耽擱一天代表又多一天的浪費。成本管控決策過程不需要太多決策者參與，大多數情況下，老闆及財務長參與即可。
提出降低成本方案之前，須先了解企業過去的支出形態，以便揪出成本漏洞。分析過去的傳票，有助於瞭解支出相關資訊，如單位價格、數量、供應商、使用者特殊要求及消費周期等。
但從眾多資料夾中擷取所需資料，並非易事，尤其是要員工撥出時間從事這件苦差事。再者，還須蒐集其他相關資料，如和供應商簽訂的供應契約。瞭解使用者的使用需求，也是重要的一環，可以在這個過程中篩選不需要的花費項目。除了以上分析，還可訪談供應商，進一步確認使用者需求及整個供應鏈的問題。
成本管控負責人，除了良好的分析能力，還要有優秀的傾聽及協商能力，並且謹記在心「降低成本的同時也要兼顧產品及服務的品質」。
很多企業喜歡調用費用較高部門的員工負責壓低成本，但他們通常只能短期支援，而且提案需要通過公司內部層層關卡的核准，許多原本不錯的提案因此無疾而終。所以，很多成功的個案便跳過企業內層層的關卡。
選用專責的專案成員或聘請專業的顧問團隊，是降低成本的先決條件。直接向決策高層報告，更可增加成功的機會。總之，節費成功的秘訣是「少一點官僚，多一點改變」。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，www.expense-reduction.com.tw;
email:era@era-tw.com）
【2005/04/27 經濟日報】
儘管降低成本大多是財務或會計部門的主意，但高階主管的支持，使各種阻力化為無形，才是確保有效執行的關鍵因素。
降低成本可以從成本會計及費用支出著手，從各種管理報表中可以找出例行性的高額支出項目、特別高的費用支出項目、名目奇特的費用支出項目、有違常規的費用支出項目、非必要性的費用支出項目。不過，由誰來審視報表，找出費用節省的線索？與這些項目直接相關的人員也許樂意，但大部分人嚴以待人，寬以律己，由他們檢視自己每天做的事及應負責任，可能不夠客觀。
較有效的方法是指定和費用項目無關、勇於接受新知、了解成本管控流程、願意接受挑戰的人，並且給予明確的目標，高層主管可在公開場合宣布任務成員，並當眾告知給予無條件支持。如果組織內資源有限，可考慮聘請顧問公司。支付所節省費用的一部分，並不需要給付額外費用。
管控成本要快速見到成效，必須化解組織官僚體系阻礙。很多高層主管熱中降低成本，但當建議案送到面前，他們卻常搬出諸多藉口來搪塞，改革熱情因此被大澆冷水。一旦形成成本降低共識，決策及執行過程應儘快落實，耽擱一天代表又多一天的浪費。成本管控決策過程不需要太多決策者參與，大多數情況下，老闆及財務長參與即可。
提出降低成本方案之前，須先了解企業過去的支出形態，以便揪出成本漏洞。分析過去的傳票，有助於瞭解支出相關資訊，如單位價格、數量、供應商、使用者特殊要求及消費周期等。
但從眾多資料夾中擷取所需資料，並非易事，尤其是要員工撥出時間從事這件苦差事。再者，還須蒐集其他相關資料，如和供應商簽訂的供應契約。瞭解使用者的使用需求，也是重要的一環，可以在這個過程中篩選不需要的花費項目。除了以上分析，還可訪談供應商，進一步確認使用者需求及整個供應鏈的問題。
成本管控負責人，除了良好的分析能力，還要有優秀的傾聽及協商能力，並且謹記在心「降低成本的同時也要兼顧產品及服務的品質」。
很多企業喜歡調用費用較高部門的員工負責壓低成本，但他們通常只能短期支援，而且提案需要通過公司內部層層關卡的核准，許多原本不錯的提案因此無疾而終。所以，很多成功的個案便跳過企業內層層的關卡。
選用專責的專案成員或聘請專業的顧問團隊，是降低成本的先決條件。直接向決策高層報告，更可增加成功的機會。總之，節費成功的秘訣是「少一點官僚，多一點改變」。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，www.expense-reduction.com.tw;
email:era@era-tw.com）
【2005/04/27 經濟日報】
殘害企業人的兩大因素
■ 林富元
最近讀到一項歐盟的問卷調查結果，詢問數千名不同層次的企業界人士，徵詢大家不快樂與不滿足的原因，其中令大家沮喪鬱悶的前兩大原因，讓我感到驚訝與震撼。
一是在工作場所，長期未受重視，潛能未能充分發揮，長久違離理想，累積成最大的鬱悶不樂根源。一是人際關係不順，受人誤解或遭人輕視，以及工作場所的種種利害衝突、意識不合或政治鬥爭。
我不曉得這項調查，設計了哪些問題、如何抽樣，但我相信如此調查結果，準確地道出企業人士內心隱藏的苦惱煩悶根源。
這項問卷調查的對象如換成青少年，排名最高的可能是男女朋友問題，或同學間的激烈競合問題；換成家庭主婦或主夫，排名最高的可能是夫妻、家人關係不合，或孩子的健康與成就不理想。不管這些殘害大家內心的因素，用什麼方式表現出來，所有的問題都指向一個共同點：當一個人長久無法發揮內在價值，又無法獲得周圍眾人重視時，必然在不知不覺間，內心日漸遭受侵蝕、殘害，終至沮喪鬱悶。
可是仔細想想，現實生活的確是如此。
儘管有許多人可以不斷說服自己：工作上的困難與問題，是別人的事，是老闆的事，是下了班以後就與我無關的事。但長期「不得志」，絕對會是他們心中無法撫平的痛。
也有一些人以「代替法」來彌補工作上的不滿足與不平衡。
好一點的，工作之餘投入休閒嗜好或社團組織，以其他方面的成就感，來彌補工作上的挫折感。
糟糕一點的，不承認內心苦痛的病源，假借麻醉性的活動來暫時逃避，或猛打麻將，或變成卡拉OK歌王，甚或經常三五朋友相聚，互吐苦水，來發洩紓解自己。
其實，解鈴還要繫鈴人，每個人要弄清楚，工作上的挫折感與不得志，最好的破解方法還是要從工作上去解決。不管你做什麼工作，如果無法在工作上取得某種程度的歸屬感與成就感，光是借用其他方式去彌補，終究還是無法成為真正快樂滿足的生活大師。
（作者是矽谷著名創投家、多元快樂工作室發起人、矽谷玉山科技副理事長，「成功快樂企業家」系列作者。
Blog:www.happyboblin.com；
Email:Happyboblin@Yahoo.com）
【2005/04/27 經濟日報】
最近讀到一項歐盟的問卷調查結果，詢問數千名不同層次的企業界人士，徵詢大家不快樂與不滿足的原因，其中令大家沮喪鬱悶的前兩大原因，讓我感到驚訝與震撼。
一是在工作場所，長期未受重視，潛能未能充分發揮，長久違離理想，累積成最大的鬱悶不樂根源。一是人際關係不順，受人誤解或遭人輕視，以及工作場所的種種利害衝突、意識不合或政治鬥爭。
我不曉得這項調查，設計了哪些問題、如何抽樣，但我相信如此調查結果，準確地道出企業人士內心隱藏的苦惱煩悶根源。
這項問卷調查的對象如換成青少年，排名最高的可能是男女朋友問題，或同學間的激烈競合問題；換成家庭主婦或主夫，排名最高的可能是夫妻、家人關係不合，或孩子的健康與成就不理想。不管這些殘害大家內心的因素，用什麼方式表現出來，所有的問題都指向一個共同點：當一個人長久無法發揮內在價值，又無法獲得周圍眾人重視時，必然在不知不覺間，內心日漸遭受侵蝕、殘害，終至沮喪鬱悶。
可是仔細想想，現實生活的確是如此。
儘管有許多人可以不斷說服自己：工作上的困難與問題，是別人的事，是老闆的事，是下了班以後就與我無關的事。但長期「不得志」，絕對會是他們心中無法撫平的痛。
也有一些人以「代替法」來彌補工作上的不滿足與不平衡。
好一點的，工作之餘投入休閒嗜好或社團組織，以其他方面的成就感，來彌補工作上的挫折感。
糟糕一點的，不承認內心苦痛的病源，假借麻醉性的活動來暫時逃避，或猛打麻將，或變成卡拉OK歌王，甚或經常三五朋友相聚，互吐苦水，來發洩紓解自己。
其實，解鈴還要繫鈴人，每個人要弄清楚，工作上的挫折感與不得志，最好的破解方法還是要從工作上去解決。不管你做什麼工作，如果無法在工作上取得某種程度的歸屬感與成就感，光是借用其他方式去彌補，終究還是無法成為真正快樂滿足的生活大師。
（作者是矽谷著名創投家、多元快樂工作室發起人、矽谷玉山科技副理事長，「成功快樂企業家」系列作者。
Blog:www.happyboblin.com；
Email:Happyboblin@Yahoo.com）
【2005/04/27 經濟日報】
亞洲通路業 同中求異
■ 潘進丁
流通產業千變萬化，隨著生活型態轉變，過去20年來，亞洲流通零售業幾經變革，成為更豐富、多元，也更專業的生活產業。
仔細回顧過去的變遷軌跡，不同的市場，如日本、台灣、中國大陸，卻有不少相似之處，身為流通業的老兵，透過這樣的對照，不禁揣想台灣流通業的未來，會是何種面貌，以及該如何及早因應？
十幾年前，台灣全家籌備時期，日本FamilyMart創立者之一沖正一郎，親手畫了一張日本流通業發展圖給我參考，事隔多年拿出來一看，赫然發現這個軌跡與台灣近20年的發展有極大的相似處。更有趣的是，正在興起中的中國大陸零售業，也朝同樣模式前進。
交通系統影響展店
50年代，許多日本百貨公司，都和西武百貨一樣，沿著鐵道開設，後來交通系統發達，城市朝向郊區，以甜甜圈狀向外圍擴散，促成60年代大型店興起，西友、伊藤榮堂、Jusco及一些大型電器專門店等，都是當時開始發展的。但也因為大型店的快速擴張，影響到原有商店街商家的營運，日本的商業大法「日本大店法」於是誕生，從此限制大型店的發展。
70年代，日本全家的母公司西友集團，就是因應大店法的限制，轉投資FamilyMart便利商店，伊藤榮堂成立7-Eleven，大榮集團投資Lawson，今天日本的幾大連鎖超商體系都是當時成立的。
相對於日本的漸進式發展，台灣當今的主要流通品牌，除了統一超商，幾乎都是1988年前後出現、同時起跑的；其中包括百貨業的超級店SOGO忠孝店、頂好惠康超市、萬客隆、家樂福、全家、萊爾富、OK、福客多等。這段時間可算是台灣流通業現代化的起點。
17年來，台灣流通市場出現很大變化，多品牌的競爭，既加速產業的發展，也提高消費者的接受度，水準直追歐美、日本同業。但因市場規模小，每個業態都出現寡占現象，除非能成為數一、數二或數三的player，否則幾乎沒有空間。
市場呈現寡占局面
例如新光三越、SOGO獨霸百貨市場，量販市場則由家樂福、大潤發等獨領風騷。連鎖超市已成頂好惠康、松青天下。超商業也有同樣現象，前三大連鎖幾乎占有六成以上市場。
全球矚目的中國大陸流通市場，雖然都市結構與商圈發展、法令等條件，與開發中國家仍有落差，但北京、上海等大城市正在重複日本、台灣的軌跡，演進速度不但更快，也更跳躍。
例如北京由一環、二環、三環，持續向城市外圍擴張開發，大型量販店家樂福、頂新樂購等隨著城市開發腳步，落腳都市外圍，以低價取勝，大賺其錢。這與日本東京的甜甜圈式生長型態和商業發展歷程，如出一轍。
大陸發展潛力十足
以大陸國民所得和生活型態來看，目前超商業態仍在起步階段。有趣的是，大陸女性就業人口多，都會區外食比率相當高，食品消費占可支配所得不低，便利商店的鮮食、服務性商品需求，比一般預期高。不到一年上海全家的便當等鮮食業績占比已達15%，甚至比台灣全家還高，可見超商業在大陸都會區，有其跳躍潛力。
2005年更是大陸零售業現代化的分水嶺，加入WTO、開放外資獨資經營零售業，勢必更加速中國大陸零售市場百花齊放，各國高手加碼衝刺，競爭也將明顯激化。
其實2005年何嘗不是台灣流通業嚴苛淘汰賽的分水嶺，各種業態趨於成熟，真正進入微利又超競爭的時代。大陸等海外市場又是各國強敵環伺，台灣流通業下一步要如何走？
從日本的經驗來看，早就進入成熟期的百貨業，為了突破，結合休閒餐飲、娛樂的主題式商場應運而生，台灣百貨業近來面臨高度競爭和同質化的問題，也步其後塵，美麗華和京華城因此誕生。
十年前，日本部分超市業者就定位在金字塔頂層，並且與產地聯合，進行農漁產品的產地與品質控管。去年起，台灣超市也掀起精緻化浪潮。
至於超商產業，金牛商品日益難求，商品黃金期縮短，除了已導入的資訊化及無形商品，還能如何突破成長瓶頸？
虛擬通路掀新浪潮
無店鋪販賣和虛擬通路，是一個新興且不可避免的浪潮，實體通路不但不能自外於此，且應積極擁抱，與之結合，這也是各種零售業態的一大挑戰。
在此同時，零售業的本體與本業，也必須加速應變、轉化，保持彈性，進行流程的改造與效率提升。
然而，在一流好手的競爭決賽中，變化與彈性，不是漫無章法即行得通的，背後必須有一個細膩而強勁的配套系統，關鍵就在誰能最快建構起來，順利運轉。
面臨詭譎變局，從先進國家的演變，或可觀察到一些方向。但市場生態與生活習性不同，解決方案應該也不一樣，我們仍須找出自己的答案。
（作者是全家便利商店董事長，王家英整理）
【2005/04/27 經濟日報】
流通產業千變萬化，隨著生活型態轉變，過去20年來，亞洲流通零售業幾經變革，成為更豐富、多元，也更專業的生活產業。
仔細回顧過去的變遷軌跡，不同的市場，如日本、台灣、中國大陸，卻有不少相似之處，身為流通業的老兵，透過這樣的對照，不禁揣想台灣流通業的未來，會是何種面貌，以及該如何及早因應？
十幾年前，台灣全家籌備時期，日本FamilyMart創立者之一沖正一郎，親手畫了一張日本流通業發展圖給我參考，事隔多年拿出來一看，赫然發現這個軌跡與台灣近20年的發展有極大的相似處。更有趣的是，正在興起中的中國大陸零售業，也朝同樣模式前進。
交通系統影響展店
50年代，許多日本百貨公司，都和西武百貨一樣，沿著鐵道開設，後來交通系統發達，城市朝向郊區，以甜甜圈狀向外圍擴散，促成60年代大型店興起，西友、伊藤榮堂、Jusco及一些大型電器專門店等，都是當時開始發展的。但也因為大型店的快速擴張，影響到原有商店街商家的營運，日本的商業大法「日本大店法」於是誕生，從此限制大型店的發展。
70年代，日本全家的母公司西友集團，就是因應大店法的限制，轉投資FamilyMart便利商店，伊藤榮堂成立7-Eleven，大榮集團投資Lawson，今天日本的幾大連鎖超商體系都是當時成立的。
相對於日本的漸進式發展，台灣當今的主要流通品牌，除了統一超商，幾乎都是1988年前後出現、同時起跑的；其中包括百貨業的超級店SOGO忠孝店、頂好惠康超市、萬客隆、家樂福、全家、萊爾富、OK、福客多等。這段時間可算是台灣流通業現代化的起點。
17年來，台灣流通市場出現很大變化，多品牌的競爭，既加速產業的發展，也提高消費者的接受度，水準直追歐美、日本同業。但因市場規模小，每個業態都出現寡占現象，除非能成為數一、數二或數三的player，否則幾乎沒有空間。
市場呈現寡占局面
例如新光三越、SOGO獨霸百貨市場，量販市場則由家樂福、大潤發等獨領風騷。連鎖超市已成頂好惠康、松青天下。超商業也有同樣現象，前三大連鎖幾乎占有六成以上市場。
全球矚目的中國大陸流通市場，雖然都市結構與商圈發展、法令等條件，與開發中國家仍有落差，但北京、上海等大城市正在重複日本、台灣的軌跡，演進速度不但更快，也更跳躍。
例如北京由一環、二環、三環，持續向城市外圍擴張開發，大型量販店家樂福、頂新樂購等隨著城市開發腳步，落腳都市外圍，以低價取勝，大賺其錢。這與日本東京的甜甜圈式生長型態和商業發展歷程，如出一轍。
大陸發展潛力十足
以大陸國民所得和生活型態來看，目前超商業態仍在起步階段。有趣的是，大陸女性就業人口多，都會區外食比率相當高，食品消費占可支配所得不低，便利商店的鮮食、服務性商品需求，比一般預期高。不到一年上海全家的便當等鮮食業績占比已達15%，甚至比台灣全家還高，可見超商業在大陸都會區，有其跳躍潛力。
2005年更是大陸零售業現代化的分水嶺，加入WTO、開放外資獨資經營零售業，勢必更加速中國大陸零售市場百花齊放，各國高手加碼衝刺，競爭也將明顯激化。
其實2005年何嘗不是台灣流通業嚴苛淘汰賽的分水嶺，各種業態趨於成熟，真正進入微利又超競爭的時代。大陸等海外市場又是各國強敵環伺，台灣流通業下一步要如何走？
從日本的經驗來看，早就進入成熟期的百貨業，為了突破，結合休閒餐飲、娛樂的主題式商場應運而生，台灣百貨業近來面臨高度競爭和同質化的問題，也步其後塵，美麗華和京華城因此誕生。
十年前，日本部分超市業者就定位在金字塔頂層，並且與產地聯合，進行農漁產品的產地與品質控管。去年起，台灣超市也掀起精緻化浪潮。
至於超商產業，金牛商品日益難求，商品黃金期縮短，除了已導入的資訊化及無形商品，還能如何突破成長瓶頸？
虛擬通路掀新浪潮
無店鋪販賣和虛擬通路，是一個新興且不可避免的浪潮，實體通路不但不能自外於此，且應積極擁抱，與之結合，這也是各種零售業態的一大挑戰。
在此同時，零售業的本體與本業，也必須加速應變、轉化，保持彈性，進行流程的改造與效率提升。
然而，在一流好手的競爭決賽中，變化與彈性，不是漫無章法即行得通的，背後必須有一個細膩而強勁的配套系統，關鍵就在誰能最快建構起來，順利運轉。
面臨詭譎變局，從先進國家的演變，或可觀察到一些方向。但市場生態與生活習性不同，解決方案應該也不一樣，我們仍須找出自己的答案。
（作者是全家便利商店董事長，王家英整理）
【2005/04/27 經濟日報】
2005年4月26日 星期二
第十名狀元
本篇文章摘自：商業週刊第 909 期作者：曾寶璐
在10倍速競爭的時代，「第1名」，是許多父母對子女的期盼、也是許多人的目標。然而，1989年，大陸小學老師周武提出的「第10名現象」研究，卻顛覆了舊思維：第10名之流的中庸學生，獲得的關愛眼神不多，但壓抑也最少，在人生賽局中，反而容易成為冠軍。
置身在耀眼的白小鴨之中，黑小鴨顯得黯然失色，然而，黑小鴨有「黑」的本色與活力，何不讓想法轉個彎，脫離「白」的隊伍、評價與迷思，走出黑小鴨變黑天鵝的尊容與自信。
今年是愛因斯坦發表影響全世界的「相對論」一百週年。這位近百年最偉大的科學家，在大學畢業後，當時還沒成名的他曾經回母校找老師，但他老師根本不認得他，還以為，愛因斯坦是一個想借錢而謊稱是他學生的小混混。
後來很多人在討論，愛因斯坦可能是小時了了，但中研院院長李遠哲反問：「是愛因斯坦沒有什麼了不起、沒有才華嗎？還是學校的考試，沒有把他的才華考出來？」李遠哲說，愛因斯坦如果拿到考卷，看到第一個問題沒有道理，會好好地分析問題，而沒有回答。結果，拿回考試成績，可能只有二十分；但如果坐下來跟他好好探討一些問題，那可真是了不起。
學校成績，顯然看不出，誰能成為本世紀最偉大的科學家。一百年前如此，一百年後的今天依然，在中國大陸的一項小型調查，顯示類似的情況。
一九八九年，中國大陸杭州市天長小學老師周武受邀參加一次畢業學生的聚會。當時他暗自吃驚：那些已經擔任副教授、經理的學生，在學校時的成績並不十分出色。相反的，當年那些成績突出的好學生，成就卻平平。
這個現象引發周武的好奇，他開始追蹤畢業班學生，經過十年、針對一百五十一位學生的追蹤調查，周武發現，學生的成長是一個動態的過程。在這種動態變化中，小學的好學生隨著年級升高，出現成績名次後移的現象：小學時主科成績在班級前五名，進入中學後名次後移的，占四三％；相反地，小學時排在七到十五名的學生，在進入國中、高中後，名次往前移的比率竟占八一‧二％。
「第十名學生」潛力無窮
於是周武提出所謂「第十名現象」：第十名左右的小學生，有著難以預想的潛能和創造力，讓他們未來在事業上嶄露頭角，出人頭地。這裡所指的第十名，並非剛剛好第十名的學生，而是指成績中庸的學生。根據周武解釋，這個群體的共同特徵是：他們受老師和父母的關注不那麼多，學習的自主性更強、興趣更廣泛。至於名列前茅的學生因為得到父母、師長過分關注，過分強化學科成績，反而扼抑了潛能和學習自主性。這個研究結果，觸及了基礎教育的癥結：究竟是分數重要，還是學習力重要？經由大陸媒體爭相報導，「第十名現象」引起廣大回響，從省教育單位到學校，從學生、家長到專家……，透過網路不斷轉貼，餘波甚至蕩漾到了台灣。聯電發言人劉啟東三、四年前到大陸出差，被當地同事熱烈討論「第十名現象」，激發探索的興趣。這研究也呼應著他個人的成長，這位曾被全球外資法人票選為「亞太區第一名」的半導體分析師回想自己的歷程，一直以來最好的名次也就是第十名。劉啟東說，他不是不念書，而是不把所有時間都用在念書。
讀書時的第十名、職場上的第一名，劉啟東是「第十名現象」的典型代表。
不過，周武的調查，在周延度上仍有爭議處。專門研究青少年行為的中研院社會學研究所副研究員吳齊殷認為，畢竟孩子的發展是不斷地變化，嚴謹的方法必須是針對每一個孩子的生命歷程做紀錄，而不是取幾個時間點的學業成績做比較，這過於隨機。
儘管如此，「第十名現象」的研究，丟出了兩大觀點：其一，考第一名有用嗎，名次有多大價值？其二，讀書時代學會什麼，才具有永續競爭力？
考試，是考人類已解決的問題
第一個觀點，李遠哲的看法是：「考試是考不出到底這個人有多大的能耐。考試考的是人類已經解決的問題，別人都已經去做了，老師從來不去考老師不會的事，他怎麼會去考他不會的事呢？」
因此，「當你把所有時間放在考試，你一輩子就會被糟蹋掉，」今年三月二日，他在一場對台大學生的演講上「生活在急速轉變的世界裡」，對未來的社會菁英提出警告。
考試名次既然價值性不大，究竟什麼才能產生價值？
李遠哲說，五十年前，父母親希望孩子進到大學後可以學得一技之長，然後靠一技之長走遍天下，這在過去是行得通。但現在的社會，如果還想可以靠一技之長走遍天下的話，他會說：「時代不一樣了。」在知識經濟時代裡面，很多重複操作的工作都已經被機器人取代了。留給人類做的事情，往往是變化多端或是令人驚訝的事情，這需要擁有能夠適應變化的智慧。他分析自己的歷程，過去累積的很多知識，隨著歲月都慢慢地忘掉，沒有多大用處，但是很有用的是：「自己學東西的習慣，是一輩子享用不盡的。」分析學習力，可以進一步探討人類的學習動機。美國哥倫比亞大學心理系教授Carol Dweck分析，學習動機來自兩種目標：學習目標（learning goal）和表現目標(performance goal)。「學習目標」指的是，打從心裡想要讓自己變得更棒，事情做得更好而產生學習動機；「表現目標」則是指，想讓別人覺得自己很厲害，避免別人覺得自己沒用而學習。
屬於「學習目標導向」的人，對自己有興趣的事物充滿學習興趣，他們會選擇有挑戰性的工作，並且主動想辦法解決問題；屬於「表現目標導向」的人，則很在乎別人怎麼看自己，會努力求得好成績。但是這種人如果遇到自己做不來的事，就會拚命逃避，以免因為失敗，被人家瞧不起。
動機強，中庸生也能靠續航力得標
政大教育系教授吳靜吉解釋，一個孩子會用功拿好成績，最重要的因素就是他學習得很有興趣，很有學習動機。名次也是學習動機的一種，如果學習動機和表現動機都強，這樣的孩子未來的學習力仍能持續；但如果是表現動機強但學習動機弱，這樣的孩子只能拿到當下的第一名，不具有學習續航力。至於學校成績比較中庸的學童，有很多就是屬於學習動機強的學生，因為擁有學習力，即使小時候成績不突出，靠著續航力未來表現越來越好。
台北縣新莊國小校長吳順火指出，所謂的學習力來自「先天屬性＋後天屬性＋努力」，先天屬性指的是孩子的性向；後天屬性則需要父母認知到孩子的先天屬性之後，給予引導和支援。可惜的是，吳順火觀察大部分的家長，總是往相反的方向走，他們要求名次、要求名校，以為這樣未來就能成功，「如果後天不引導，甚至打壓，孩子的先天屬性是會消失的！」
考試、排名 都是自信殺手
擁有耶魯碩士學位的建築設計師黃永洪，從小成績都只求及格。記憶中，除了小學一年級考過第四名之外，後來幾乎對名次不再有記憶。「考試、排名都是在打擊你的自信！」黃永洪非常慶幸自己在澳門求學，不但沒有聯考壓力，反而得到父母、師長的支援，建立他對建築、美感的自信。「我的自信來自一種幸運，」他說，國小時候雖然也曾經因為考不及格被爸爸打小腿肚，但其實他父親也只要求及格就好。
中學時候黃永洪每年暑假都跑香港，拿著相機拚命把喜歡的房子拍下來，當時他不知道原來蓋房子可以是一門學問，純粹就是把相片收集起來欣賞。高中的班級壁報比賽，給了黃永洪第一次驗證自己能力的機會。他費盡心思，用柏油、麻繩、金屬做壁報，三年下來為班上拿下九次的冠軍。到今天，他的櫃子裡頭還收藏著一面獎旗——奧華中學一九六五年班際壁報比賽冠軍。黃永洪對藝術的喜愛因為壁報比賽而更加熱烈，他到舊書攤翻閱國外的建築雜誌、上課時候低頭畫著自己的夢想之屋。有一回，荷蘭籍神父看到他上課在畫畫，不但沒有責備他，反而建議他以後念建築系。「建築耶！」那是黃永洪生平第一次聽到這個字architecture，以前他就只知道房子，黃永洪太興奮，他一直以為畫房子只能偷偷摸摸，沒想到竟然有大學可以正大光明畫房子！
黃永洪對建築的無窮學習力來自不斷實做（壁報比賽）與師長（神父）的鼓勵，所培養出來的自信心。這連他申請耶魯大學建築研究所被拒，都沒能把他打倒。「我當時簡直發狂！」黃永洪不相信自己沒有錄取，立刻又準備了一本作品集，請英文比較好的弟弟黃永沃幫他寫信給系主任。一個禮拜後耶魯回信，原來是秘書弄錯了，他終於如願踏入耶魯的殿堂。
有目標的人，才能管理信心
宏碁創辦人、智融集團董事長暨首席顧問施振榮的母親從來不要求他的名次，但他懂得自我設定學習目標並且找到學習方法。施振榮說，每個人都要設定目標，但必須是有挑戰而且達得到的，這樣才能建立起自信。「人生最重要的是管理信心。」他認為，小孩子還不夠成熟的時候，是沒辦法承受太大的挫折的，所以很多事情只要馬馬虎虎就好，重點是抓住一個大原則。
例如，「要更好」是施振榮的大原則，所以他經常為自我設定目標，要求自己一定要有進步，但不一定要考一百分。就他觀察，過去成績很好的同學，因為對成績的得失心太重、壓力太大，反而沒有機會去發展人際關係。
學習的態度，是求學的基本。父母不該是培養第一名的孩子，而是培養孩子成為學習目標導向的人，這才是給孩子一輩子的禮物。
全力拚讀書，會產生排擠效應
「人生是長跑，不應該拚命讀書贏了上半場，下半場就沒了持續力。」專研資優教育的師大特殊教育系教授吳武典比喻，第一名的學生如果為了維持第一，把所有的資源都拿來讀書，自然會排擠掉發展人際關係、領導力或是其他興趣的機會。父母以為考第一名就等於能考上好學校，而考上好學校又等於未來能出人頭地，如果一再這樣畫上等號，忘了培養孩子成為有學習目標的人，可能留下遺憾。
張文瑜，三十二歲移民美國的家庭主婦，兒子才六歲就開始上滑雪課、潛能開發課。「我很怕他跟我一樣，所以要讓他多學、多玩！」
童年時代的張文瑜，是個「第一名學生」，小學四年級已經戴上厚重的眼鏡，國小到高中累積的獎狀塞滿兩大本資料夾。「我的目標很清楚，就是要第一，」問題是張文瑜不算資優，讀書的時間經常是別人的好幾倍，每次都是盡到最、最、最大的努力才拿到第一。同學呼朋引伴出去玩，張文瑜一定是窩在家念書。張文瑜沒有不快樂，因為父母以她為傲，「只有拿第一，他們才會繼續愛我！」大學聯考張文瑜沒有上台大外文，生平第一次讓父母失望。第一次遭受重大挫折，張文瑜幾乎無法承受，她抓狂似的放火燒高中課本，還好父親及時滅火。街坊鄰居耳語：他們家小孩讀書讀瘋了！
放火事件讓父母不逼張文瑜重考，但是上大學後她頓然失去目標，不知道為何要讀書，「同學都只希望不要被二一，老師也不要求第一名！」張文瑜不敢讓同學知道自己過去都是第一名，每當大家談論起高中、國中的事情，她都藉故走開。更挫折的是，同學會跳舞、會唱歌，這些卻從來不曾出現在張文瑜的生命中。
「過去的已經不可能彌補了！」人生的目標在大學變得越來越不清楚，總是在羨慕別人的情緒中度過。大三上學期張文瑜就嫁為人婦，直接從學校踏入家庭，因為她不認為自己有能力在社會上找到好工作，舉家移民美國更讓她鬆了一大口氣，因為不會再有親戚問起她小時候的輝煌戰果、更不會有碰到同學的尷尬。她現在唯一的希望，就是讓孩子過一種和自己截然不同的童年。
耶魯大學心理系教授羅伯．史登堡（Robert J. Sternberg）是美國研究智慧方面的大師，他提出「智慧三元論」——成功智商包括分析能力〈analytical intelligence〉、實務能力〈practical intelligence〉、創造能力〈creative intelligence〉。並認為只重視智力的「成績評量方式」是偏差的，這類評量方式只測量了學生的分析能力，卻沒有分析到實務能力及創造能力。也因此，根據羅伯．史登堡的論點，學業能力只代表「今天」的成功，無法保證未來的成就。
激發孩子去「贏未來」
現在許多教育制度已經越來越能肯定多元價值，包括體育優秀的學生也能拿縣長獎，吳順火說，德、智、體、群、美五個面向都設縣長獎，彰顯的就是多元價值，不會永遠都是考試最厲害的拿獎。小學的名次也只排到第五名，第六名是進步獎，其他學生都是第七名。這樣的方式讓許多父母、學童喘了一大口氣，中研院社會學研究所副研究員吳齊殷就說，就算孩子是最後一名我也不知道，真是太好了！分數不能代替經歷，文憑不能代替文化和智慧，「絕對不能以小看大，因為孩子成長過程中隨時隨地都有機會！」吳齊殷說，許多成功人物的成長經歷都說明，名次和人才是兩個截然不同的概念，父母應該保護孩子智慧的火花，而不是拚命給壓力。
「考試爭第一，是投資現在，教育是要投資未來。」吳武典認為，「第十名現象」的主要意義，是「觀念上的暮鼓晨鐘」——即使不是名列前茅，成績中庸的學生還是有無窮潛力。尤其對於小學生來說，成績真的不能特別反映出什麼，孩子的未來路很長，變數是很大的。正如前教育部長黃榮村所說：「他還在學習，你要他贏什麼？我們要讓他去贏未來！」
在10倍速競爭的時代，「第1名」，是許多父母對子女的期盼、也是許多人的目標。然而，1989年，大陸小學老師周武提出的「第10名現象」研究，卻顛覆了舊思維：第10名之流的中庸學生，獲得的關愛眼神不多，但壓抑也最少，在人生賽局中，反而容易成為冠軍。
置身在耀眼的白小鴨之中，黑小鴨顯得黯然失色，然而，黑小鴨有「黑」的本色與活力，何不讓想法轉個彎，脫離「白」的隊伍、評價與迷思，走出黑小鴨變黑天鵝的尊容與自信。
今年是愛因斯坦發表影響全世界的「相對論」一百週年。這位近百年最偉大的科學家，在大學畢業後，當時還沒成名的他曾經回母校找老師，但他老師根本不認得他，還以為，愛因斯坦是一個想借錢而謊稱是他學生的小混混。
後來很多人在討論，愛因斯坦可能是小時了了，但中研院院長李遠哲反問：「是愛因斯坦沒有什麼了不起、沒有才華嗎？還是學校的考試，沒有把他的才華考出來？」李遠哲說，愛因斯坦如果拿到考卷，看到第一個問題沒有道理，會好好地分析問題，而沒有回答。結果，拿回考試成績，可能只有二十分；但如果坐下來跟他好好探討一些問題，那可真是了不起。
學校成績，顯然看不出，誰能成為本世紀最偉大的科學家。一百年前如此，一百年後的今天依然，在中國大陸的一項小型調查，顯示類似的情況。
一九八九年，中國大陸杭州市天長小學老師周武受邀參加一次畢業學生的聚會。當時他暗自吃驚：那些已經擔任副教授、經理的學生，在學校時的成績並不十分出色。相反的，當年那些成績突出的好學生，成就卻平平。
這個現象引發周武的好奇，他開始追蹤畢業班學生，經過十年、針對一百五十一位學生的追蹤調查，周武發現，學生的成長是一個動態的過程。在這種動態變化中，小學的好學生隨著年級升高，出現成績名次後移的現象：小學時主科成績在班級前五名，進入中學後名次後移的，占四三％；相反地，小學時排在七到十五名的學生，在進入國中、高中後，名次往前移的比率竟占八一‧二％。
「第十名學生」潛力無窮
於是周武提出所謂「第十名現象」：第十名左右的小學生，有著難以預想的潛能和創造力，讓他們未來在事業上嶄露頭角，出人頭地。這裡所指的第十名，並非剛剛好第十名的學生，而是指成績中庸的學生。根據周武解釋，這個群體的共同特徵是：他們受老師和父母的關注不那麼多，學習的自主性更強、興趣更廣泛。至於名列前茅的學生因為得到父母、師長過分關注，過分強化學科成績，反而扼抑了潛能和學習自主性。這個研究結果，觸及了基礎教育的癥結：究竟是分數重要，還是學習力重要？經由大陸媒體爭相報導，「第十名現象」引起廣大回響，從省教育單位到學校，從學生、家長到專家……，透過網路不斷轉貼，餘波甚至蕩漾到了台灣。聯電發言人劉啟東三、四年前到大陸出差，被當地同事熱烈討論「第十名現象」，激發探索的興趣。這研究也呼應著他個人的成長，這位曾被全球外資法人票選為「亞太區第一名」的半導體分析師回想自己的歷程，一直以來最好的名次也就是第十名。劉啟東說，他不是不念書，而是不把所有時間都用在念書。
讀書時的第十名、職場上的第一名，劉啟東是「第十名現象」的典型代表。
不過，周武的調查，在周延度上仍有爭議處。專門研究青少年行為的中研院社會學研究所副研究員吳齊殷認為，畢竟孩子的發展是不斷地變化，嚴謹的方法必須是針對每一個孩子的生命歷程做紀錄，而不是取幾個時間點的學業成績做比較，這過於隨機。
儘管如此，「第十名現象」的研究，丟出了兩大觀點：其一，考第一名有用嗎，名次有多大價值？其二，讀書時代學會什麼，才具有永續競爭力？
考試，是考人類已解決的問題
第一個觀點，李遠哲的看法是：「考試是考不出到底這個人有多大的能耐。考試考的是人類已經解決的問題，別人都已經去做了，老師從來不去考老師不會的事，他怎麼會去考他不會的事呢？」
因此，「當你把所有時間放在考試，你一輩子就會被糟蹋掉，」今年三月二日，他在一場對台大學生的演講上「生活在急速轉變的世界裡」，對未來的社會菁英提出警告。
考試名次既然價值性不大，究竟什麼才能產生價值？
李遠哲說，五十年前，父母親希望孩子進到大學後可以學得一技之長，然後靠一技之長走遍天下，這在過去是行得通。但現在的社會，如果還想可以靠一技之長走遍天下的話，他會說：「時代不一樣了。」在知識經濟時代裡面，很多重複操作的工作都已經被機器人取代了。留給人類做的事情，往往是變化多端或是令人驚訝的事情，這需要擁有能夠適應變化的智慧。他分析自己的歷程，過去累積的很多知識，隨著歲月都慢慢地忘掉，沒有多大用處，但是很有用的是：「自己學東西的習慣，是一輩子享用不盡的。」分析學習力，可以進一步探討人類的學習動機。美國哥倫比亞大學心理系教授Carol Dweck分析，學習動機來自兩種目標：學習目標（learning goal）和表現目標(performance goal)。「學習目標」指的是，打從心裡想要讓自己變得更棒，事情做得更好而產生學習動機；「表現目標」則是指，想讓別人覺得自己很厲害，避免別人覺得自己沒用而學習。
屬於「學習目標導向」的人，對自己有興趣的事物充滿學習興趣，他們會選擇有挑戰性的工作，並且主動想辦法解決問題；屬於「表現目標導向」的人，則很在乎別人怎麼看自己，會努力求得好成績。但是這種人如果遇到自己做不來的事，就會拚命逃避，以免因為失敗，被人家瞧不起。
動機強，中庸生也能靠續航力得標
政大教育系教授吳靜吉解釋，一個孩子會用功拿好成績，最重要的因素就是他學習得很有興趣，很有學習動機。名次也是學習動機的一種，如果學習動機和表現動機都強，這樣的孩子未來的學習力仍能持續；但如果是表現動機強但學習動機弱，這樣的孩子只能拿到當下的第一名，不具有學習續航力。至於學校成績比較中庸的學童，有很多就是屬於學習動機強的學生，因為擁有學習力，即使小時候成績不突出，靠著續航力未來表現越來越好。
台北縣新莊國小校長吳順火指出，所謂的學習力來自「先天屬性＋後天屬性＋努力」，先天屬性指的是孩子的性向；後天屬性則需要父母認知到孩子的先天屬性之後，給予引導和支援。可惜的是，吳順火觀察大部分的家長，總是往相反的方向走，他們要求名次、要求名校，以為這樣未來就能成功，「如果後天不引導，甚至打壓，孩子的先天屬性是會消失的！」
考試、排名 都是自信殺手
擁有耶魯碩士學位的建築設計師黃永洪，從小成績都只求及格。記憶中，除了小學一年級考過第四名之外，後來幾乎對名次不再有記憶。「考試、排名都是在打擊你的自信！」黃永洪非常慶幸自己在澳門求學，不但沒有聯考壓力，反而得到父母、師長的支援，建立他對建築、美感的自信。「我的自信來自一種幸運，」他說，國小時候雖然也曾經因為考不及格被爸爸打小腿肚，但其實他父親也只要求及格就好。
中學時候黃永洪每年暑假都跑香港，拿著相機拚命把喜歡的房子拍下來，當時他不知道原來蓋房子可以是一門學問，純粹就是把相片收集起來欣賞。高中的班級壁報比賽，給了黃永洪第一次驗證自己能力的機會。他費盡心思，用柏油、麻繩、金屬做壁報，三年下來為班上拿下九次的冠軍。到今天，他的櫃子裡頭還收藏著一面獎旗——奧華中學一九六五年班際壁報比賽冠軍。黃永洪對藝術的喜愛因為壁報比賽而更加熱烈，他到舊書攤翻閱國外的建築雜誌、上課時候低頭畫著自己的夢想之屋。有一回，荷蘭籍神父看到他上課在畫畫，不但沒有責備他，反而建議他以後念建築系。「建築耶！」那是黃永洪生平第一次聽到這個字architecture，以前他就只知道房子，黃永洪太興奮，他一直以為畫房子只能偷偷摸摸，沒想到竟然有大學可以正大光明畫房子！
黃永洪對建築的無窮學習力來自不斷實做（壁報比賽）與師長（神父）的鼓勵，所培養出來的自信心。這連他申請耶魯大學建築研究所被拒，都沒能把他打倒。「我當時簡直發狂！」黃永洪不相信自己沒有錄取，立刻又準備了一本作品集，請英文比較好的弟弟黃永沃幫他寫信給系主任。一個禮拜後耶魯回信，原來是秘書弄錯了，他終於如願踏入耶魯的殿堂。
有目標的人，才能管理信心
宏碁創辦人、智融集團董事長暨首席顧問施振榮的母親從來不要求他的名次，但他懂得自我設定學習目標並且找到學習方法。施振榮說，每個人都要設定目標，但必須是有挑戰而且達得到的，這樣才能建立起自信。「人生最重要的是管理信心。」他認為，小孩子還不夠成熟的時候，是沒辦法承受太大的挫折的，所以很多事情只要馬馬虎虎就好，重點是抓住一個大原則。
例如，「要更好」是施振榮的大原則，所以他經常為自我設定目標，要求自己一定要有進步，但不一定要考一百分。就他觀察，過去成績很好的同學，因為對成績的得失心太重、壓力太大，反而沒有機會去發展人際關係。
學習的態度，是求學的基本。父母不該是培養第一名的孩子，而是培養孩子成為學習目標導向的人，這才是給孩子一輩子的禮物。
全力拚讀書，會產生排擠效應
「人生是長跑，不應該拚命讀書贏了上半場，下半場就沒了持續力。」專研資優教育的師大特殊教育系教授吳武典比喻，第一名的學生如果為了維持第一，把所有的資源都拿來讀書，自然會排擠掉發展人際關係、領導力或是其他興趣的機會。父母以為考第一名就等於能考上好學校，而考上好學校又等於未來能出人頭地，如果一再這樣畫上等號，忘了培養孩子成為有學習目標的人，可能留下遺憾。
張文瑜，三十二歲移民美國的家庭主婦，兒子才六歲就開始上滑雪課、潛能開發課。「我很怕他跟我一樣，所以要讓他多學、多玩！」
童年時代的張文瑜，是個「第一名學生」，小學四年級已經戴上厚重的眼鏡，國小到高中累積的獎狀塞滿兩大本資料夾。「我的目標很清楚，就是要第一，」問題是張文瑜不算資優，讀書的時間經常是別人的好幾倍，每次都是盡到最、最、最大的努力才拿到第一。同學呼朋引伴出去玩，張文瑜一定是窩在家念書。張文瑜沒有不快樂，因為父母以她為傲，「只有拿第一，他們才會繼續愛我！」大學聯考張文瑜沒有上台大外文，生平第一次讓父母失望。第一次遭受重大挫折，張文瑜幾乎無法承受，她抓狂似的放火燒高中課本，還好父親及時滅火。街坊鄰居耳語：他們家小孩讀書讀瘋了！
放火事件讓父母不逼張文瑜重考，但是上大學後她頓然失去目標，不知道為何要讀書，「同學都只希望不要被二一，老師也不要求第一名！」張文瑜不敢讓同學知道自己過去都是第一名，每當大家談論起高中、國中的事情，她都藉故走開。更挫折的是，同學會跳舞、會唱歌，這些卻從來不曾出現在張文瑜的生命中。
「過去的已經不可能彌補了！」人生的目標在大學變得越來越不清楚，總是在羨慕別人的情緒中度過。大三上學期張文瑜就嫁為人婦，直接從學校踏入家庭，因為她不認為自己有能力在社會上找到好工作，舉家移民美國更讓她鬆了一大口氣，因為不會再有親戚問起她小時候的輝煌戰果、更不會有碰到同學的尷尬。她現在唯一的希望，就是讓孩子過一種和自己截然不同的童年。
耶魯大學心理系教授羅伯．史登堡（Robert J. Sternberg）是美國研究智慧方面的大師，他提出「智慧三元論」——成功智商包括分析能力〈analytical intelligence〉、實務能力〈practical intelligence〉、創造能力〈creative intelligence〉。並認為只重視智力的「成績評量方式」是偏差的，這類評量方式只測量了學生的分析能力，卻沒有分析到實務能力及創造能力。也因此，根據羅伯．史登堡的論點，學業能力只代表「今天」的成功，無法保證未來的成就。
激發孩子去「贏未來」
現在許多教育制度已經越來越能肯定多元價值，包括體育優秀的學生也能拿縣長獎，吳順火說，德、智、體、群、美五個面向都設縣長獎，彰顯的就是多元價值，不會永遠都是考試最厲害的拿獎。小學的名次也只排到第五名，第六名是進步獎，其他學生都是第七名。這樣的方式讓許多父母、學童喘了一大口氣，中研院社會學研究所副研究員吳齊殷就說，就算孩子是最後一名我也不知道，真是太好了！分數不能代替經歷，文憑不能代替文化和智慧，「絕對不能以小看大，因為孩子成長過程中隨時隨地都有機會！」吳齊殷說，許多成功人物的成長經歷都說明，名次和人才是兩個截然不同的概念，父母應該保護孩子智慧的火花，而不是拚命給壓力。
「考試爭第一，是投資現在，教育是要投資未來。」吳武典認為，「第十名現象」的主要意義，是「觀念上的暮鼓晨鐘」——即使不是名列前茅，成績中庸的學生還是有無窮潛力。尤其對於小學生來說，成績真的不能特別反映出什麼，孩子的未來路很長，變數是很大的。正如前教育部長黃榮村所說：「他還在學習，你要他贏什麼？我們要讓他去贏未來！」
提升專利實力 迎戰跨國侵權訴訟
■ 記者李娟萍／台北報導
今（4‧26）天是世界智慧財產權保護日，中華保護智慧財產權協會日前主辦「由東元夏普案談智財權與廠商國家的競爭生存價值座談會」，從個案發生的事實與法律爭議點，深入探討智財權與市場競爭相關議題。
主持人：魏憶龍（中華保護智慧財產權協會會長）
與談人：李 鎂（經濟部智慧財產局專利一組組長）
謝銘洋（台灣大學科技倫理與法律研究中心主任）
詹文男（資策會資訊市場情報中心主任）
江東林（歐洲商務協會智慧財產權委員會主席）
謝穎昇（東元電機公司董事會法務室執行顧問）
紀 錄：記者李娟萍
攝 影：記者黃義書
跨國企業動輒對我國廠商發動專利戰爭，其目的已不僅是為了索取損害賠償或授權金，而是阻礙競爭對手進入，維護自己的市場占有率，面對爾虞我詐、詭譎多變的商場侵權訴訟，我國廠商亟待提昇智財權的質與量，擬定專利策略，以因應對手的挑戰。
東元和夏普的專利侵權案，從去年6月夏普向日本東京地方法院聲請假處分後方興未艾，4月12日東元日本子公司再以夏普違反不正競爭防止法為由，向東京地院提起訴訟，顯示跨國企業利用專利興訴，以時間和金錢的消耗戰打擊競爭對手。
由中華保護智慧財產權協會主辦、經濟日報協辦的「由東元夏普案談智財權與廠商國家的競爭生存價值座談會」，邀請產官學界探討智財權與市場競爭相關議題。
魏憶龍表示，台灣企業從技術追隨者，逐漸發展為技術主導者，並且開始以自有品牌，走入其他國家的市場，與先進國家的廠商，發生競爭和利益衝突，我們發現，本來在智財權保護上，透過訴訟是一保護的有利工具，現在卻是刀之兩刃，變成打擊對手的工具。
謝穎昇表示，企業以專利興訟，其目的已經不單純是要求權利金和損害賠償而已，在保護智慧財產權的法律規範和道德高度制約下，背後還隱藏著現實的商業競爭動機。企業發動專利戰爭的目的，除要保護其專利權外，也要鞏固市場，甚至利用專利手段，來擴大市場占有率，專利制裁早已成為商業競爭一大利器，擁有專利優勢的市場競爭者，運用專利法、關稅法等救濟措施，以維護專利之名，發動商業競爭為本質的專利戰爭，戰火早已從上游供應商間的互告專利侵害，一路延燒到各自下游廠商。
詹文男說，東元夏普案只是一個事例，兩企業的興訟本質，主要是競爭的因素，台灣產業走到高度工業的水平，與先進國家直接競爭，台灣廠商從生產低成本產品，發展到今日的上中下游整合，與先進國家的企業產生利益衝突。舉例來說，過去20幾年，我國筆記型電腦的自給率，不到5%，現在卻接近50%，重要的零組件已可以自給，已牽涉到先進國家及企業的利益。
謝銘洋則認為，從國際智財權保護的趨勢來看，政府要保護智財權，也要促進本國產業的發展，因此，一個國家開放的程度，攸關智財保護程度的考量，但每一個國家，都是國際社會的一份子，遵守國際規範，是一基本遊戲規則。
謝銘洋表示，以前是外國廠商到台灣告台灣廠商侵權，因為台灣是製造廠商，慢慢地，台灣廠商的技術提昇，商品輸出到國外，且是以自有品牌進入外國市場，外國廠商對我們的防衛心會更強，如果只用代工，感覺還不是這麼強烈。東元夏普案基本上的策略，就是夏普希望將東元逐出市場，而專利是一有利的武器。
江東林則表示，台灣企業有信心，對外國企業提出法律上的反擊，是一個好現象，從美國、日本的專利申請件數來看，美國是第一，日本第二，歐洲企業排名第三，台灣廠商已排名第四，專利實力的提昇，有助於台灣企業對外跨出步伐。
【2005/04/26 經濟日報】
李鎂：把專利變鈔票 走向精緻化
■ 記者李娟萍／台北報導
經濟部智慧財產局專利一組組長李鎂表示，政府已完成健全智慧財產權法制環境的階段性任務，現今政策重點是如何促使智財權精緻化，將智慧財產換成鈔票，協助國內企業一起搭上21世紀的知識富貴列車。
李鎂表示，台灣的智財權法制，已符合世界貿易組織（WTO）與貿易有關的知識產權協議（TRIPs），TRIPs要保護智財權，但其權利的行使，亦會造成技術使用不便，如何給予權利，如何限制權利，需要做一權衡。
李鎂表示，台灣廠商對於外國企業提出的專利訴訟，已意識到要反擊，因為這是告訴消費者，台灣廠商沒有侵權。例如台灣的腳踏車產業，技術能力很強，但台灣的中小企業不習於打官司，被告時又不會防禦，因此，這些廠商跑去找經濟部中小企業處，希望行使權利，去告別人，希望政府借錢給他們。目前中小企業處已訂有國際訴訟貸款要點，中小企業可以向該處請求跨國訴訟貸款。
李鎂表示，台灣產業從勞力密集，發展到腦力密集，打專利官司已不是目的，而是手段，以此手段，讓對方喪失的競爭力，會大於自己所受到的損害。
但是台灣現在倒底是屬於開發中國家，或是已開發國家呢？李鎂表示，如果台灣企業屬於技術多，那要靠專利增強保護；如果屬於技術少，要朝向抑制專利保護方向，這個標準很難判斷，不易區分高度或低度保護。
根據智慧局的統計，台灣的專利在美、日等國的申請專利數，已連續幾年排名第三、第四名，廠商提出很多申請案件，就量來講，已達到相當效果。但2002年台經院有一知識創造競爭評比報告，卻發現台灣的專利，多不是核心專利。
李鎂認為，健全台灣智財法制環境，鼓勵大家申請專利的政策，已完成階段性任務。就智慧局來看，未來如何促使智財精緻化，把專利變成鈔票，變成商品化，甚至買賣專利，進行轉讓及授權，以專利作價，企業併購時，計算專利的價值，甚至以專利融資及質借，建立鑑價制度等，均是有待產官學各界共同解決的問題。
【2005/04/26 經濟日報】
今（4‧26）天是世界智慧財產權保護日，中華保護智慧財產權協會日前主辦「由東元夏普案談智財權與廠商國家的競爭生存價值座談會」，從個案發生的事實與法律爭議點，深入探討智財權與市場競爭相關議題。
主持人：魏憶龍（中華保護智慧財產權協會會長）
與談人：李 鎂（經濟部智慧財產局專利一組組長）
謝銘洋（台灣大學科技倫理與法律研究中心主任）
詹文男（資策會資訊市場情報中心主任）
江東林（歐洲商務協會智慧財產權委員會主席）
謝穎昇（東元電機公司董事會法務室執行顧問）
紀 錄：記者李娟萍
攝 影：記者黃義書
跨國企業動輒對我國廠商發動專利戰爭，其目的已不僅是為了索取損害賠償或授權金，而是阻礙競爭對手進入，維護自己的市場占有率，面對爾虞我詐、詭譎多變的商場侵權訴訟，我國廠商亟待提昇智財權的質與量，擬定專利策略，以因應對手的挑戰。
東元和夏普的專利侵權案，從去年6月夏普向日本東京地方法院聲請假處分後方興未艾，4月12日東元日本子公司再以夏普違反不正競爭防止法為由，向東京地院提起訴訟，顯示跨國企業利用專利興訴，以時間和金錢的消耗戰打擊競爭對手。
由中華保護智慧財產權協會主辦、經濟日報協辦的「由東元夏普案談智財權與廠商國家的競爭生存價值座談會」，邀請產官學界探討智財權與市場競爭相關議題。
魏憶龍表示，台灣企業從技術追隨者，逐漸發展為技術主導者，並且開始以自有品牌，走入其他國家的市場，與先進國家的廠商，發生競爭和利益衝突，我們發現，本來在智財權保護上，透過訴訟是一保護的有利工具，現在卻是刀之兩刃，變成打擊對手的工具。
謝穎昇表示，企業以專利興訟，其目的已經不單純是要求權利金和損害賠償而已，在保護智慧財產權的法律規範和道德高度制約下，背後還隱藏著現實的商業競爭動機。企業發動專利戰爭的目的，除要保護其專利權外，也要鞏固市場，甚至利用專利手段，來擴大市場占有率，專利制裁早已成為商業競爭一大利器，擁有專利優勢的市場競爭者，運用專利法、關稅法等救濟措施，以維護專利之名，發動商業競爭為本質的專利戰爭，戰火早已從上游供應商間的互告專利侵害，一路延燒到各自下游廠商。
詹文男說，東元夏普案只是一個事例，兩企業的興訟本質，主要是競爭的因素，台灣產業走到高度工業的水平，與先進國家直接競爭，台灣廠商從生產低成本產品，發展到今日的上中下游整合，與先進國家的企業產生利益衝突。舉例來說，過去20幾年，我國筆記型電腦的自給率，不到5%，現在卻接近50%，重要的零組件已可以自給，已牽涉到先進國家及企業的利益。
謝銘洋則認為，從國際智財權保護的趨勢來看，政府要保護智財權，也要促進本國產業的發展，因此，一個國家開放的程度，攸關智財保護程度的考量，但每一個國家，都是國際社會的一份子，遵守國際規範，是一基本遊戲規則。
謝銘洋表示，以前是外國廠商到台灣告台灣廠商侵權，因為台灣是製造廠商，慢慢地，台灣廠商的技術提昇，商品輸出到國外，且是以自有品牌進入外國市場，外國廠商對我們的防衛心會更強，如果只用代工，感覺還不是這麼強烈。東元夏普案基本上的策略，就是夏普希望將東元逐出市場，而專利是一有利的武器。
江東林則表示，台灣企業有信心，對外國企業提出法律上的反擊，是一個好現象，從美國、日本的專利申請件數來看，美國是第一，日本第二，歐洲企業排名第三，台灣廠商已排名第四，專利實力的提昇，有助於台灣企業對外跨出步伐。
【2005/04/26 經濟日報】
李鎂：把專利變鈔票 走向精緻化
■ 記者李娟萍／台北報導
經濟部智慧財產局專利一組組長李鎂表示，政府已完成健全智慧財產權法制環境的階段性任務，現今政策重點是如何促使智財權精緻化，將智慧財產換成鈔票，協助國內企業一起搭上21世紀的知識富貴列車。
李鎂表示，台灣的智財權法制，已符合世界貿易組織（WTO）與貿易有關的知識產權協議（TRIPs），TRIPs要保護智財權，但其權利的行使，亦會造成技術使用不便，如何給予權利，如何限制權利，需要做一權衡。
李鎂表示，台灣廠商對於外國企業提出的專利訴訟，已意識到要反擊，因為這是告訴消費者，台灣廠商沒有侵權。例如台灣的腳踏車產業，技術能力很強，但台灣的中小企業不習於打官司，被告時又不會防禦，因此，這些廠商跑去找經濟部中小企業處，希望行使權利，去告別人，希望政府借錢給他們。目前中小企業處已訂有國際訴訟貸款要點，中小企業可以向該處請求跨國訴訟貸款。
李鎂表示，台灣產業從勞力密集，發展到腦力密集，打專利官司已不是目的，而是手段，以此手段，讓對方喪失的競爭力，會大於自己所受到的損害。
但是台灣現在倒底是屬於開發中國家，或是已開發國家呢？李鎂表示，如果台灣企業屬於技術多，那要靠專利增強保護；如果屬於技術少，要朝向抑制專利保護方向，這個標準很難判斷，不易區分高度或低度保護。
根據智慧局的統計，台灣的專利在美、日等國的申請專利數，已連續幾年排名第三、第四名，廠商提出很多申請案件，就量來講，已達到相當效果。但2002年台經院有一知識創造競爭評比報告，卻發現台灣的專利，多不是核心專利。
李鎂認為，健全台灣智財法制環境，鼓勵大家申請專利的政策，已完成階段性任務。就智慧局來看，未來如何促使智財精緻化，把專利變成鈔票，變成商品化，甚至買賣專利，進行轉讓及授權，以專利作價，企業併購時，計算專利的價值，甚至以專利融資及質借，建立鑑價制度等，均是有待產官學各界共同解決的問題。
【2005/04/26 經濟日報】
董事長愛說笑》自助餐舀湯
■ 戴勝益
自助餐店通常免費供應湯。也因為免費供應，自助餐的湯不脫「三好一公道」，即「料好少、碗好小、味好淡，大家排隊取湯很公道。」要舀取自助餐的湯，是有技巧的。因其「湯多料少」，要舀到湯中的料，實在難上加難。
年輕氣盛時，拿起大杓子，大力的往鍋底一撈，漂浮在湯中的少數蛋花，便紛紛四散；愈想追捕它，它逃得愈快。
後來累積了不少的慘痛經驗，我才知道要撈到湯中的好料，一定要輕輕慢慢的舉起杓子，不要驚嚇到蛋花，它們才會心甘情願的進入碗中。
解讀：
1.為人處事亦然，「狂風暴雨式的指揮，怒蟹行沙般的應對，張牙舞爪樣的舉止」，只會讓身邊的人離我們而去，讓我們的期待幻滅、理想落空。
2.反之，若在態度上溫謙有禮，在行為上舉重若輕，在觀念上謀而後動，就能成為萬人迷。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/04/26 經濟日報】
自助餐店通常免費供應湯。也因為免費供應，自助餐的湯不脫「三好一公道」，即「料好少、碗好小、味好淡，大家排隊取湯很公道。」要舀取自助餐的湯，是有技巧的。因其「湯多料少」，要舀到湯中的料，實在難上加難。
年輕氣盛時，拿起大杓子，大力的往鍋底一撈，漂浮在湯中的少數蛋花，便紛紛四散；愈想追捕它，它逃得愈快。
後來累積了不少的慘痛經驗，我才知道要撈到湯中的好料，一定要輕輕慢慢的舉起杓子，不要驚嚇到蛋花，它們才會心甘情願的進入碗中。
解讀：
1.為人處事亦然，「狂風暴雨式的指揮，怒蟹行沙般的應對，張牙舞爪樣的舉止」，只會讓身邊的人離我們而去，讓我們的期待幻滅、理想落空。
2.反之，若在態度上溫謙有禮，在行為上舉重若輕，在觀念上謀而後動，就能成為萬人迷。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/04/26 經濟日報】
管理極短篇》對手的譏諷 讓你成長
■ 張盛華
美國記者兼作家霍伊曾說：「能讓你循規蹈矩的，通常是你的敵人。一個有利用價值、積極譏諷你的敵人，抵得上兩個普通朋友。」
一位朋友三個月前每天都向我抱怨：「主管都不管企劃案，一直催促我做，他們只在一旁批評這、譏諷那，總部派人來的時候，卑躬屈膝述說自己的努力，讓我覺得好不舒服。」
三個月之後的某一天，他終於完成這個大型企劃案，我告訴他：「當你進行這個案子時，對你最大的幫助就是那些讓你不舒服的人，因為他們的譏諷、批評及冷語，才讓你處處小心；那些平常對你很好的朋友，在這個案子上給了你什麼？」
我們通常會刻意迴避或不理會敵人的譏諷，事實上，這些冷言冷語可能是你的疏忽之處，敵人可能道出你的弱點；平常事業上的好朋友卻無法提供這些警惕。
一位朋友原準備投資大陸某地區，卻在不到兩個月的時間內改弦易轍，改投資其他地區，究其原因就是因為有人譏笑他：「什麼時候了？還在投資死胡同地區！」事後證明他原想投資的地區確實出現很多問題，如缺水缺電、交通不便。敵人的譏諷冷語，有時對你來說，是忠言良言，不可不注意！
【2005/04/26 經濟日報】
美國記者兼作家霍伊曾說：「能讓你循規蹈矩的，通常是你的敵人。一個有利用價值、積極譏諷你的敵人，抵得上兩個普通朋友。」
一位朋友三個月前每天都向我抱怨：「主管都不管企劃案，一直催促我做，他們只在一旁批評這、譏諷那，總部派人來的時候，卑躬屈膝述說自己的努力，讓我覺得好不舒服。」
三個月之後的某一天，他終於完成這個大型企劃案，我告訴他：「當你進行這個案子時，對你最大的幫助就是那些讓你不舒服的人，因為他們的譏諷、批評及冷語，才讓你處處小心；那些平常對你很好的朋友，在這個案子上給了你什麼？」
我們通常會刻意迴避或不理會敵人的譏諷，事實上，這些冷言冷語可能是你的疏忽之處，敵人可能道出你的弱點；平常事業上的好朋友卻無法提供這些警惕。
一位朋友原準備投資大陸某地區，卻在不到兩個月的時間內改弦易轍，改投資其他地區，究其原因就是因為有人譏笑他：「什麼時候了？還在投資死胡同地區！」事後證明他原想投資的地區確實出現很多問題，如缺水缺電、交通不便。敵人的譏諷冷語，有時對你來說，是忠言良言，不可不注意！
【2005/04/26 經濟日報】
市場觀察》通路業 拚差異比價格
■ 李娟萍
國內量販、超市、便利商店、個人用品店等現代化通路，競爭日趨激烈。「容易到達」的便利性，使消費者到現代化通路購物頻率增加，但因同質性高，每次購物額逐年減少，業者須更加注意服務差異化及商品價格，才能留住消費者的心。
AC尼爾森公司日前公布「消費者購物行為調查」報告，報告指出，在零售環境方面，通路競爭愈來愈激烈，零售商亟需創造差異化，以獲取優勢；在消費者輪廓方面，各通路的消費者輪廓更加鮮明，男性消費者影響力不容小覷；在購物行為方面，食品用品類支出，現代化通路占比日增，但在生鮮食品採買上，消費者仍倚賴傳統市場。
量販超市 地緣性很重要
以通路性質區分，針對量販及超市，消費者最重視是否「容易到達」，對於價格相關問題，不僅要求最低價及有趣的促銷，「物超所值」的重要性更大幅提高；便利商店則扮演引導消費習慣，甚至影響生活型態的角色。
至於個人用品店及藥粧店，隨著消費者心態的轉變，市場日趨成熟，已在年輕女性族群奠定重要地位。
報告指出，消費者每月至包含量販店、超市、便利商店、傳統市場、全聯社及福利中心在內的零售通路，購買生活日用品及食品的平均次數增加，但每次購買額卻減少。
AC尼爾森零售資訊服務處副總監王琇姿解釋：「這個現象說明通路商爭取消費者荷包的競爭，愈來愈激烈，通路商必須更為重視差異化及價格。」
便利商店 樣式多招人氣
民眾平均每月至便利商店購物15次，王琇姿指出，便利商店影響民眾購物習慣及生活型態，產品是否能持續多樣化，是未來發展的觀察重點。
資料顯示，超過九成消費者每個月都會到便利商店購物，只有2%的人從來不去；每人平均每月購物頻率，已從2003年的13次，增加為15次。便利商店購物族群中，男性占83%；其中最多的是15至24歲族群（31%），主管、業主及白領上班族占52%。
調查發現，消費者選擇便利商店，除了考量「方便到達」，對「高品質的熟食即食產品及飲料」和「舒適及現代化店面」的要求也愈高。
量販店則有消費者回流現象，2004年74%的民眾每月會到量販店購物，相較於2003年的70%，回升4個百分點；45%受訪者表示，他們花最多的錢在量販店，也高於2003年的41%。量販店消費者以女性居多，占54%；35至49歲族群占43%；家庭主婦及自營業主則各占四分之一。
捉主客群 強打在意議題
「方便到達」、「離家近」，依然是消費者選擇量販店的首要考量，也重視商品是否「物超所值」。王琇姿說，消費者對價格相關議題，最為關心，除了價格外，業者還必須瞭解主要客層最在意的事。
屈臣式、康是美等個人用品店及藥粧店客群集中在女性，占64%；15至34歲族群占58%；家庭主婦占四分之一。調查顯示，33%消費者過去一個月曾至個人用品店消費，較2003年的28%，增加5個百分點。平均每人每月購物頻次增加到兩次。
民眾到個人用品店消費，最在意「是否能快速找到需要的商品」，也關心「是否有足夠的商品存貨」及「吸引人的促銷」。
量販、超市、便利商店及個人用品店等現代化通路，囊括近八成快速流通消費品，生鮮品銷售依然倚重傳統市場。近八成消費者選擇到傳統市場採購生鮮品。這顯示，現代化通路亟待加強開拓生鮮品市場。
【2005/04/26 經濟日報】
國內量販、超市、便利商店、個人用品店等現代化通路，競爭日趨激烈。「容易到達」的便利性，使消費者到現代化通路購物頻率增加，但因同質性高，每次購物額逐年減少，業者須更加注意服務差異化及商品價格，才能留住消費者的心。
AC尼爾森公司日前公布「消費者購物行為調查」報告，報告指出，在零售環境方面，通路競爭愈來愈激烈，零售商亟需創造差異化，以獲取優勢；在消費者輪廓方面，各通路的消費者輪廓更加鮮明，男性消費者影響力不容小覷；在購物行為方面，食品用品類支出，現代化通路占比日增，但在生鮮食品採買上，消費者仍倚賴傳統市場。
量販超市 地緣性很重要
以通路性質區分，針對量販及超市，消費者最重視是否「容易到達」，對於價格相關問題，不僅要求最低價及有趣的促銷，「物超所值」的重要性更大幅提高；便利商店則扮演引導消費習慣，甚至影響生活型態的角色。
至於個人用品店及藥粧店，隨著消費者心態的轉變，市場日趨成熟，已在年輕女性族群奠定重要地位。
報告指出，消費者每月至包含量販店、超市、便利商店、傳統市場、全聯社及福利中心在內的零售通路，購買生活日用品及食品的平均次數增加，但每次購買額卻減少。
AC尼爾森零售資訊服務處副總監王琇姿解釋：「這個現象說明通路商爭取消費者荷包的競爭，愈來愈激烈，通路商必須更為重視差異化及價格。」
便利商店 樣式多招人氣
民眾平均每月至便利商店購物15次，王琇姿指出，便利商店影響民眾購物習慣及生活型態，產品是否能持續多樣化，是未來發展的觀察重點。
資料顯示，超過九成消費者每個月都會到便利商店購物，只有2%的人從來不去；每人平均每月購物頻率，已從2003年的13次，增加為15次。便利商店購物族群中，男性占83%；其中最多的是15至24歲族群（31%），主管、業主及白領上班族占52%。
調查發現，消費者選擇便利商店，除了考量「方便到達」，對「高品質的熟食即食產品及飲料」和「舒適及現代化店面」的要求也愈高。
量販店則有消費者回流現象，2004年74%的民眾每月會到量販店購物，相較於2003年的70%，回升4個百分點；45%受訪者表示，他們花最多的錢在量販店，也高於2003年的41%。量販店消費者以女性居多，占54%；35至49歲族群占43%；家庭主婦及自營業主則各占四分之一。
捉主客群 強打在意議題
「方便到達」、「離家近」，依然是消費者選擇量販店的首要考量，也重視商品是否「物超所值」。王琇姿說，消費者對價格相關議題，最為關心，除了價格外，業者還必須瞭解主要客層最在意的事。
屈臣式、康是美等個人用品店及藥粧店客群集中在女性，占64%；15至34歲族群占58%；家庭主婦占四分之一。調查顯示，33%消費者過去一個月曾至個人用品店消費，較2003年的28%，增加5個百分點。平均每人每月購物頻次增加到兩次。
民眾到個人用品店消費，最在意「是否能快速找到需要的商品」，也關心「是否有足夠的商品存貨」及「吸引人的促銷」。
量販、超市、便利商店及個人用品店等現代化通路，囊括近八成快速流通消費品，生鮮品銷售依然倚重傳統市場。近八成消費者選擇到傳統市場採購生鮮品。這顯示，現代化通路亟待加強開拓生鮮品市場。
【2005/04/26 經濟日報】
研發創新 轉運契機
■ 劉鏡清
企業經營的三大主軸，是營運效率與管理能力、產品服務的研發創新，以及巿場銷售、服務和品牌。台灣企業過去在營運效率及管理能力上有相當傑出的表現，但在後兩個環節就顯得相當薄弱。面臨微利時代的激烈競爭，台灣企業勢必要急起直追，才能維續全球巿場關鍵地位。
研發創新開展無限潛能
台灣企業以營運效率突出，爭取許多OEM業務，但缺乏自有品牌，只能以品質與價格取勝，即使升級到ODM業務，增加研發比重，仍以低階產品居多，高階產品仍由原廠一手掌握研發設計。
因此，營運效率雖然還有持續改善、成長的空間，但相較之下，巿場品牌與研發創新無疑具有更大的發展機會。三星集團營運效率、產品、巿場品牌與研發創新都能均衡發展，且達到一定水平，進而創造極佳績效，就是最好的例證。
朝品牌或創新方向發展，最重要的是讓中國大陸等廉價競爭者無法立即趕上，進而維持獲利空間。美國許多中小企業完全靠創新，與大廠相抗衡。研發創新可說是協助企業成長、保持獲利能力的關鍵。
不可否認地，台灣巿場規模小，很難發展及經營品牌，而且，在全球化浪潮下，本土品牌很難生存，通常必須以大型企業、鉅額投資做為後盾。面對這樣的挑戰，台灣中小企業應該著重研發創新、營運與管理的持續優化，作為差異化競爭的核心能力。
IBM計劃逐步引進美國華生研發中心與日本大和實驗室的資源及管理模式，也將開放1,000多項專利授權，為巿場注入更多活力。IBM希望藉此協助台灣企業提高競爭力，並將技術根留台灣。
持續強化管理及營運優勢
除了研發創新，台灣企業也必須持續強化營運效率，才能擺脫競爭，保持世界級領導地位。目前，台灣企業最重視兩岸三地的營運管理，值得注意的是，台灣企業執行力持續向上提升，但前推到規劃與策略層級，是當務之急。
企業經營的三個層次，由上而下依序為策略與願景、規劃與控管、執行，分別對應的負責人是高階主管、部門主管與一般員工。台灣企業營運效率突出，也就是執行力強，但在加強研發創新、開創新興事業之際，勢必要強化中上層的運作，才能致勝。
台灣企業最常面臨的瓶頸，就是事後管理。例如：每個月的財務報表要到隔月中下旬才能完全結算，等到高階主管拿到管理報表，早已事過境遷，無法即時掌握獲利情況，因應策略與執行行動當然也慢好幾拍。目前國外主流企業不僅已做到即時管理，更做到對未來營運的預期管理。
這就凸顯資訊科技（IT）的重要性。以企業資源規劃（ERP）系統為例，很多人都視其為企業電腦化的基礎架構，導入ERP過程多半在乎系統功能，但企業真正需要的是「轉型」的解決方案，藉此滿足全球營運或即時管理的需求，而不是只要一套ERP系統。
善用外部顧問及資訊管理
一般而言，資訊科技並非中小企業的核心競爭力，再加上難與大型企業搶人才，因此，中小企業更須借重外部顧問及IT的力量，來強化執行面的不足。值得注意的是，企業是為了解決問題或實現目標而採用IT，絕不是為了技術而技術，因此，需要審慎以對。
此外，研發是最自由、最難管理的領域，許多企業都設有研發部門，卻仍無可避免地步上失敗一途，顯見缺乏管理、方向錯誤的研發投資，再大的公司也可能被巿場淘汰，以電子遊樂器產業為例，從Sega、任天堂、PS2到Xbox的改朝換代，就是明證。
這些實例顯示，企業的IT需求變化，技術已不再是唯一考量，解答才是真正目標。針對大多數企業面臨的研發管理課題，IBM所提出的IPD（Integrated Product Development）方法論，其中包含創新管理、整合專案管理、創新診斷等各種專業服務，透過專業團隊，將美、日管理／技術服務帶進台灣，供中小企業借鏡與運用。
IT是執行面的工具，唯有結合中上層的策略與規劃，才能真正達成目標或解決問題。中小企業主可從慎選IT合作夥伴著手，藉由合作夥伴的實務經驗，採取專業分工的作法，才能協助企業更為專注本身的核心競爭力與經營課題，達成策略規劃的願景與目標。
（作者是IBM業務咨詢服務事業部資深顧問，林貞美整理。欲查閱全系列所有文章，請上www.ibm.com/tw/gmb點選Express A+系列企業專欄）
【2005/04/26 經濟日報】
企業經營的三大主軸，是營運效率與管理能力、產品服務的研發創新，以及巿場銷售、服務和品牌。台灣企業過去在營運效率及管理能力上有相當傑出的表現，但在後兩個環節就顯得相當薄弱。面臨微利時代的激烈競爭，台灣企業勢必要急起直追，才能維續全球巿場關鍵地位。
研發創新開展無限潛能
台灣企業以營運效率突出，爭取許多OEM業務，但缺乏自有品牌，只能以品質與價格取勝，即使升級到ODM業務，增加研發比重，仍以低階產品居多，高階產品仍由原廠一手掌握研發設計。
因此，營運效率雖然還有持續改善、成長的空間，但相較之下，巿場品牌與研發創新無疑具有更大的發展機會。三星集團營運效率、產品、巿場品牌與研發創新都能均衡發展，且達到一定水平，進而創造極佳績效，就是最好的例證。
朝品牌或創新方向發展，最重要的是讓中國大陸等廉價競爭者無法立即趕上，進而維持獲利空間。美國許多中小企業完全靠創新，與大廠相抗衡。研發創新可說是協助企業成長、保持獲利能力的關鍵。
不可否認地，台灣巿場規模小，很難發展及經營品牌，而且，在全球化浪潮下，本土品牌很難生存，通常必須以大型企業、鉅額投資做為後盾。面對這樣的挑戰，台灣中小企業應該著重研發創新、營運與管理的持續優化，作為差異化競爭的核心能力。
IBM計劃逐步引進美國華生研發中心與日本大和實驗室的資源及管理模式，也將開放1,000多項專利授權，為巿場注入更多活力。IBM希望藉此協助台灣企業提高競爭力，並將技術根留台灣。
持續強化管理及營運優勢
除了研發創新，台灣企業也必須持續強化營運效率，才能擺脫競爭，保持世界級領導地位。目前，台灣企業最重視兩岸三地的營運管理，值得注意的是，台灣企業執行力持續向上提升，但前推到規劃與策略層級，是當務之急。
企業經營的三個層次，由上而下依序為策略與願景、規劃與控管、執行，分別對應的負責人是高階主管、部門主管與一般員工。台灣企業營運效率突出，也就是執行力強，但在加強研發創新、開創新興事業之際，勢必要強化中上層的運作，才能致勝。
台灣企業最常面臨的瓶頸，就是事後管理。例如：每個月的財務報表要到隔月中下旬才能完全結算，等到高階主管拿到管理報表，早已事過境遷，無法即時掌握獲利情況，因應策略與執行行動當然也慢好幾拍。目前國外主流企業不僅已做到即時管理，更做到對未來營運的預期管理。
這就凸顯資訊科技（IT）的重要性。以企業資源規劃（ERP）系統為例，很多人都視其為企業電腦化的基礎架構，導入ERP過程多半在乎系統功能，但企業真正需要的是「轉型」的解決方案，藉此滿足全球營運或即時管理的需求，而不是只要一套ERP系統。
善用外部顧問及資訊管理
一般而言，資訊科技並非中小企業的核心競爭力，再加上難與大型企業搶人才，因此，中小企業更須借重外部顧問及IT的力量，來強化執行面的不足。值得注意的是，企業是為了解決問題或實現目標而採用IT，絕不是為了技術而技術，因此，需要審慎以對。
此外，研發是最自由、最難管理的領域，許多企業都設有研發部門，卻仍無可避免地步上失敗一途，顯見缺乏管理、方向錯誤的研發投資，再大的公司也可能被巿場淘汰，以電子遊樂器產業為例，從Sega、任天堂、PS2到Xbox的改朝換代，就是明證。
這些實例顯示，企業的IT需求變化，技術已不再是唯一考量，解答才是真正目標。針對大多數企業面臨的研發管理課題，IBM所提出的IPD（Integrated Product Development）方法論，其中包含創新管理、整合專案管理、創新診斷等各種專業服務，透過專業團隊，將美、日管理／技術服務帶進台灣，供中小企業借鏡與運用。
IT是執行面的工具，唯有結合中上層的策略與規劃，才能真正達成目標或解決問題。中小企業主可從慎選IT合作夥伴著手，藉由合作夥伴的實務經驗，採取專業分工的作法，才能協助企業更為專注本身的核心競爭力與經營課題，達成策略規劃的願景與目標。
（作者是IBM業務咨詢服務事業部資深顧問，林貞美整理。欲查閱全系列所有文章，請上www.ibm.com/tw/gmb點選Express A+系列企業專欄）
【2005/04/26 經濟日報】
2005年4月25日 星期一
職場馬拉松》理性思考 感性處理
■ 林婉如
他，影片後製作公司董事長。公司不得不裁員已經困擾他許久，最難處理的是，一位「恩人」的兒子。
這個行業由盛而衰，第一次財務危機，發生在前董事長任內，當時，老先生二話不說挹注資金，幫公司度過危機，唯一的條件是：安排一個職位給他輕度智障的兒子。老先生則成為公司股東。
父親走後，他接下董事長職務。當時家中遭逢巨變，公務上面臨一堆棘手的事，老先生始終支持，他一直心存感激。這些年來影片市場急遽萎縮，公司又一次面臨「生死存亡」關頭，為了維持營運，只好裁員。經過幾次主管會商，列出第一波的七人裁員名單。只是手心手背都是肉，無論裁掉誰，都讓他為難，更何況老先生的兒子也在名單中。
他知道老先生年事已大，最放心不下的是這位智障兒子。可是，在主管們眼中，老先生的兒子卻一直是「麻煩人物」。除了工作能力不行，也不接受公司的管理，動不動就拿「我爸是老闆」之類的話壓員工，若是裁員裁不到他，叫員工如何心服？但就人情上來說，老先生的託付怎能忍心辜負？
這天，他到香港找老先生，先報告經營狀況，然後問：「依您的意見，現在該怎麼辦？」老先生說：「主管們的看法呢？」他答：「裁掉七名員工以降低人事費用。」這時，他可以感覺到老先生已經預知會發生什麼事。遞出名單並說明理由後，老先生不發一語。
他倆搭香港地鐵，漫無目的乘坐著，兩人沒有交談。直到尖沙咀月台，老先生紅著眼眶點了頭，而他，也濕了眼。他明白自己未必真正得到諒解，當下也不敢奢求，因為將心比心，為人父母恐怕都很難釋懷。
幸運的是，公司不需要第二波裁員。這兩年由於經營方向調整及政府大力推動，公司有了契機，財務日漸起色，總算，可以分紅給老先生。別人的故事陪你走一段工作路。
【職場馬拉松加水站】
面對公事有時情理難兼顧，若要面面俱到，既要講情面，又得兼顧場面，往往有困難。當下應以理性思考、感性處理，「事」可以靠團隊解決，「人」的問題最好能親自面對，特別是不被理解或不被諒解時，親自溝通與說明，一來顯示誠意，二來避免間接傳播所帶來的曲解。若是仍得不到諒解，以大局為重，留待時間證明一切。
【2005/04/25 經濟日報】
他，影片後製作公司董事長。公司不得不裁員已經困擾他許久，最難處理的是，一位「恩人」的兒子。
這個行業由盛而衰，第一次財務危機，發生在前董事長任內，當時，老先生二話不說挹注資金，幫公司度過危機，唯一的條件是：安排一個職位給他輕度智障的兒子。老先生則成為公司股東。
父親走後，他接下董事長職務。當時家中遭逢巨變，公務上面臨一堆棘手的事，老先生始終支持，他一直心存感激。這些年來影片市場急遽萎縮，公司又一次面臨「生死存亡」關頭，為了維持營運，只好裁員。經過幾次主管會商，列出第一波的七人裁員名單。只是手心手背都是肉，無論裁掉誰，都讓他為難，更何況老先生的兒子也在名單中。
他知道老先生年事已大，最放心不下的是這位智障兒子。可是，在主管們眼中，老先生的兒子卻一直是「麻煩人物」。除了工作能力不行，也不接受公司的管理，動不動就拿「我爸是老闆」之類的話壓員工，若是裁員裁不到他，叫員工如何心服？但就人情上來說，老先生的託付怎能忍心辜負？
這天，他到香港找老先生，先報告經營狀況，然後問：「依您的意見，現在該怎麼辦？」老先生說：「主管們的看法呢？」他答：「裁掉七名員工以降低人事費用。」這時，他可以感覺到老先生已經預知會發生什麼事。遞出名單並說明理由後，老先生不發一語。
他倆搭香港地鐵，漫無目的乘坐著，兩人沒有交談。直到尖沙咀月台，老先生紅著眼眶點了頭，而他，也濕了眼。他明白自己未必真正得到諒解，當下也不敢奢求，因為將心比心，為人父母恐怕都很難釋懷。
幸運的是，公司不需要第二波裁員。這兩年由於經營方向調整及政府大力推動，公司有了契機，財務日漸起色，總算，可以分紅給老先生。別人的故事陪你走一段工作路。
【職場馬拉松加水站】
面對公事有時情理難兼顧，若要面面俱到，既要講情面，又得兼顧場面，往往有困難。當下應以理性思考、感性處理，「事」可以靠團隊解決，「人」的問題最好能親自面對，特別是不被理解或不被諒解時，親自溝通與說明，一來顯示誠意，二來避免間接傳播所帶來的曲解。若是仍得不到諒解，以大局為重，留待時間證明一切。
【2005/04/25 經濟日報】
通用拚銷售 華戈納站上火線
■ 湯淑君
通用汽車公司（GM）董事長兼執行長華戈納4月初親自接掌通用北美汽車部門時，壞消息紛至沓來。最令人難堪的，莫過於通用債信評等遭穆迪公司降到「Baa3」，只比垃圾債券高一級。
穆迪解釋，調降債信評等，「反映通用汽車部門面臨長期艱鉅的挑戰」。一言以蔽之，通用的癥結在於成本結構缺乏競爭力。這包括健保費負擔沈重、市場占有率持續滑落，以及市場價格競爭日益激烈。
促銷優惠 喚不起買氣
對通用而言，今年首季可謂一連串慢動作的撞車過程。儘管促銷優惠方案價值直逼4,000美元，買氣依然疲弱；隨著油價漲抵每桶55美元和對手推出更摩登的車款，通用雪佛蘭Sub-urban等休旅車銷售陡降；強力宣傳的新車龐帝克G6、別克LaCrosse與Chevy Cobalt，都未能激起愛車人士的熱情。
結果，一輛輛待售的汽車堆在經銷商的停車場，市占率萎縮到24.4%，比一年前縮減整整3個百分點。尤有甚者，華戈納3月16日警告，2005年銷售額可能遠低於預期，且第一季非但達不到損益平衡，還可能虧損8.5億美元，全年盈餘恐比預測數字短少80%。如此駭人的警報，導致通用股價當天暴跌14%，總計十個月來市值已跌掉40%。
面臨1990年代初期以來最嚴重的危機，52歲的華戈納不得不親自站上火線，直接負起振興年營收1,140億美元通用北美汽車部門的責任。
通用北美部門業績40年來不但持續走下坡，還加速式微，凸顯這個汽車巨人對市場脈動了解不夠深入，未能抓住消費者善變的胃口，預測常常失準。
在企業執行長頻頻走馬換將的今天，華戈納必須儘快扭轉頹勢，讓通用重拾獲利能力，取信於投資大眾，並鼓舞員工士氣，否則執行長寶座還能再坐多久，令人質疑。
其實自1990年代初期以來，通用即已大刀闊斧降低成本、改善品質並提高生產力，讓通用汽車更貼近消費者的需求。如今，回頭驗收成果：通用在大型、高利潤休旅車市場依然強勢；在中國大陸高居第二大西方汽車製造公司，市場快速擴張；歐洲事業振衰起敝的進度也比既訂計畫超前。
進步速度 比不上同業
可是豐田汽車公司、現代汽車公司等競爭對手也快速前進，甚至比通用更敏捷的因應市場變化。昔日失策和顧客滿意度有待加強，也磨損通用的品牌形象。即使延攬退休的福特汽車主管狄懷恩與前克萊斯勒主管魯茲打造夢幻團隊，也沒能成就通用的復興大業。
現在，華戈納為自己選了一條坎坷的路。大多數公司遭遇市占率持續萎縮時，會大砍成本。分析師普遍認為，以通用的銷售額來看，員工、經銷商和品牌數目都太多。豐田憑豐田、凌志和Scion三種品牌拿下13%的美國汽車市場占有率，但通用凱迪拉克、別克、龐帝克、釷星、GMC、Hummer六種品牌才分得10%的市占率。
華戈納辯稱，通用的規模需要擴大，而不是縮小，才能支持龐大的固定成本。受制於與工會簽的合約，通用維持工廠與設備運轉的開銷相對持穩，現任與退職勞工的工資與津貼也固定不變。今天通用步履蹣跚，係因退休勞工與現職勞工比率達2.5比1———退休勞工總計42萬人。一旦營收下降，固定成本就會吞噬盈餘。
因此，不論是廢除品牌或精簡人力，似乎都不在華戈納的優先要務清單上。現在他指示通用加強銷售策略，強調如何賣車，而不是以便宜取勝。
自我改造 須由下而上
行銷顧問公司傑飛公司總裁傑飛說，通用要自我改造，氣象一新，最重要的一步是行銷策略須進行「逆向工程」，也就是從「由上而下」改為「由下而上」。
傑飛說：「通用忘了他們的車子給誰開。一切得先從吸引消費者做起。」他建議，通用必須加速揚棄傳統「大量製造，同一規格全體適用」的作法，轉而積極擁抱非傳統戰術，如製作兼具廣告效果的電玩遊戲、運用置入性行銷。
批評者說，華戈納最大的缺點，是不能或不願大刀闊斧行事，例如與工會達成協議、公開宣布裁員、宣布技術突破等，藉此激勵公司並扭轉公共形象。密西根大學商學院組織行為教授提區說：「這是他職業生涯最大的挑戰。若他三心兩意，舉棋不定，就是個失敗的領導者。一切都需要當機立斷。」（綜合外電）
【2005/04/25 經濟日報】
通用汽車公司（GM）董事長兼執行長華戈納4月初親自接掌通用北美汽車部門時，壞消息紛至沓來。最令人難堪的，莫過於通用債信評等遭穆迪公司降到「Baa3」，只比垃圾債券高一級。
穆迪解釋，調降債信評等，「反映通用汽車部門面臨長期艱鉅的挑戰」。一言以蔽之，通用的癥結在於成本結構缺乏競爭力。這包括健保費負擔沈重、市場占有率持續滑落，以及市場價格競爭日益激烈。
促銷優惠 喚不起買氣
對通用而言，今年首季可謂一連串慢動作的撞車過程。儘管促銷優惠方案價值直逼4,000美元，買氣依然疲弱；隨著油價漲抵每桶55美元和對手推出更摩登的車款，通用雪佛蘭Sub-urban等休旅車銷售陡降；強力宣傳的新車龐帝克G6、別克LaCrosse與Chevy Cobalt，都未能激起愛車人士的熱情。
結果，一輛輛待售的汽車堆在經銷商的停車場，市占率萎縮到24.4%，比一年前縮減整整3個百分點。尤有甚者，華戈納3月16日警告，2005年銷售額可能遠低於預期，且第一季非但達不到損益平衡，還可能虧損8.5億美元，全年盈餘恐比預測數字短少80%。如此駭人的警報，導致通用股價當天暴跌14%，總計十個月來市值已跌掉40%。
面臨1990年代初期以來最嚴重的危機，52歲的華戈納不得不親自站上火線，直接負起振興年營收1,140億美元通用北美汽車部門的責任。
通用北美部門業績40年來不但持續走下坡，還加速式微，凸顯這個汽車巨人對市場脈動了解不夠深入，未能抓住消費者善變的胃口，預測常常失準。
在企業執行長頻頻走馬換將的今天，華戈納必須儘快扭轉頹勢，讓通用重拾獲利能力，取信於投資大眾，並鼓舞員工士氣，否則執行長寶座還能再坐多久，令人質疑。
其實自1990年代初期以來，通用即已大刀闊斧降低成本、改善品質並提高生產力，讓通用汽車更貼近消費者的需求。如今，回頭驗收成果：通用在大型、高利潤休旅車市場依然強勢；在中國大陸高居第二大西方汽車製造公司，市場快速擴張；歐洲事業振衰起敝的進度也比既訂計畫超前。
進步速度 比不上同業
可是豐田汽車公司、現代汽車公司等競爭對手也快速前進，甚至比通用更敏捷的因應市場變化。昔日失策和顧客滿意度有待加強，也磨損通用的品牌形象。即使延攬退休的福特汽車主管狄懷恩與前克萊斯勒主管魯茲打造夢幻團隊，也沒能成就通用的復興大業。
現在，華戈納為自己選了一條坎坷的路。大多數公司遭遇市占率持續萎縮時，會大砍成本。分析師普遍認為，以通用的銷售額來看，員工、經銷商和品牌數目都太多。豐田憑豐田、凌志和Scion三種品牌拿下13%的美國汽車市場占有率，但通用凱迪拉克、別克、龐帝克、釷星、GMC、Hummer六種品牌才分得10%的市占率。
華戈納辯稱，通用的規模需要擴大，而不是縮小，才能支持龐大的固定成本。受制於與工會簽的合約，通用維持工廠與設備運轉的開銷相對持穩，現任與退職勞工的工資與津貼也固定不變。今天通用步履蹣跚，係因退休勞工與現職勞工比率達2.5比1———退休勞工總計42萬人。一旦營收下降，固定成本就會吞噬盈餘。
因此，不論是廢除品牌或精簡人力，似乎都不在華戈納的優先要務清單上。現在他指示通用加強銷售策略，強調如何賣車，而不是以便宜取勝。
自我改造 須由下而上
行銷顧問公司傑飛公司總裁傑飛說，通用要自我改造，氣象一新，最重要的一步是行銷策略須進行「逆向工程」，也就是從「由上而下」改為「由下而上」。
傑飛說：「通用忘了他們的車子給誰開。一切得先從吸引消費者做起。」他建議，通用必須加速揚棄傳統「大量製造，同一規格全體適用」的作法，轉而積極擁抱非傳統戰術，如製作兼具廣告效果的電玩遊戲、運用置入性行銷。
批評者說，華戈納最大的缺點，是不能或不願大刀闊斧行事，例如與工會達成協議、公開宣布裁員、宣布技術突破等，藉此激勵公司並扭轉公共形象。密西根大學商學院組織行為教授提區說：「這是他職業生涯最大的挑戰。若他三心兩意，舉棋不定，就是個失敗的領導者。一切都需要當機立斷。」（綜合外電）
【2005/04/25 經濟日報】
上司管理》比老闆多想一步
■ 羅智強
去年12月南亞海嘯造成重大傷亡。
文琳是一家慈善基金會的企劃部主管，當天，她下班剛到家，從電視畫面看到這則新聞，並體會到問題的嚴重性時，立刻從書房裡搬出筆記型電腦，一邊看電視，一邊打企劃書。
她飛快地打著：發出新聞稿，召開記者會；號召國人募捐；與政府部門、其他慈善團體和知名藝人連繫，商討是否要合作舉辦活動；在報紙上發表社論……。
當她花了一個半小時，大略擬出企劃書後，基金會執行長來電，詢問如何在第一時間募集物資馳援南亞？文琳不急不徐地按照企劃書的想法向他報告，並將寫好的企劃書及一份新聞稿電傳上司。
這就是「比老闆先想一步」。這樣的工作態度，會給你帶來四項好處：
一、許多人都有被工作追著跑的感覺，覺得永遠有做不完的工作，於是告訴自己別「管閒事」。這並不是聰明的作法，因為「工作需要」既然存在，不會因為你不「先想」，就可以躲開工作。只要老闆發現（事實上，他一定會發現的）有這項工作的需要，還是會拎著你的耳朵要你去做，既然躲不掉，何不主動想、主動做，贏得老闆賞識？
二、甚至，你「先」提出工作計畫，老闆訝異之餘，也會因為想的不如你周延，而傾向依照你的計畫行事。這時，可以按照自己的想法，而不是依照老闆的指示去工作，反而會因為掌控度提高而較輕鬆。
三、由於工作是自己想到、想做的，而不是被指派的，工作鬥志相對高昂，成就感也較高。繁瑣的日常工作經常澆熄我們的工作樂趣，何不善用機會，去創造自己主導的工作情境？
四、「多一事不如少一事」的工作態度，有時會讓你躲掉一些工作，但也讓你少掉一次表現的機會。很多人抱怨老闆不夠賞識自己，但如果自己這麼汲汲於「隱藏」能力，以免做太多的事，又如何怪老闆看不到自己的能力呢？
文琳積極、主動，有一個很重要的原因，因為她知道，自己早點動起來，就可以早點募集到物資幫助南亞災民。換言之，她很重視「預視工作」，這也是她能「比老闆先想一步」的重要原因。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，課程內容請洽02-27463516）
去年12月南亞海嘯造成重大傷亡。
文琳是一家慈善基金會的企劃部主管，當天，她下班剛到家，從電視畫面看到這則新聞，並體會到問題的嚴重性時，立刻從書房裡搬出筆記型電腦，一邊看電視，一邊打企劃書。
她飛快地打著：發出新聞稿，召開記者會；號召國人募捐；與政府部門、其他慈善團體和知名藝人連繫，商討是否要合作舉辦活動；在報紙上發表社論……。
當她花了一個半小時，大略擬出企劃書後，基金會執行長來電，詢問如何在第一時間募集物資馳援南亞？文琳不急不徐地按照企劃書的想法向他報告，並將寫好的企劃書及一份新聞稿電傳上司。
這就是「比老闆先想一步」。這樣的工作態度，會給你帶來四項好處：
一、許多人都有被工作追著跑的感覺，覺得永遠有做不完的工作，於是告訴自己別「管閒事」。這並不是聰明的作法，因為「工作需要」既然存在，不會因為你不「先想」，就可以躲開工作。只要老闆發現（事實上，他一定會發現的）有這項工作的需要，還是會拎著你的耳朵要你去做，既然躲不掉，何不主動想、主動做，贏得老闆賞識？
二、甚至，你「先」提出工作計畫，老闆訝異之餘，也會因為想的不如你周延，而傾向依照你的計畫行事。這時，可以按照自己的想法，而不是依照老闆的指示去工作，反而會因為掌控度提高而較輕鬆。
三、由於工作是自己想到、想做的，而不是被指派的，工作鬥志相對高昂，成就感也較高。繁瑣的日常工作經常澆熄我們的工作樂趣，何不善用機會，去創造自己主導的工作情境？
四、「多一事不如少一事」的工作態度，有時會讓你躲掉一些工作，但也讓你少掉一次表現的機會。很多人抱怨老闆不夠賞識自己，但如果自己這麼汲汲於「隱藏」能力，以免做太多的事，又如何怪老闆看不到自己的能力呢？
文琳積極、主動，有一個很重要的原因，因為她知道，自己早點動起來，就可以早點募集到物資幫助南亞災民。換言之，她很重視「預視工作」，這也是她能「比老闆先想一步」的重要原因。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，課程內容請洽02-27463516）
2005年4月24日 星期日
好書》追求價值：如何提昇投資人關係
■ 台北訊
Achieving Fair Value: How Companies Can Better Manage Their Relationships with Investors
作者：Mark C. Scott
ISBN：0470023902
出版日期：2005年3月
定價：1,500元
書號：AE055
安隆案後，投資人保護意識抬頭，投資人關係管理足以影響公開公司的成敗。根據調查顯示，CEO花超過25%的時間，CFO甚至超過35％的時間在處理投資人關係，且這方面的困難度也遠高於經營管理、資產分配、或客戶及員工管理等工作。為了要讓企業的真正價值被投資人所認同，投資人關係部門就必須要了解投資人的需求並加以滿足，許多企業紛紛設立專職處理部門，以訂定正確的投資人策略和相關目標。
為了要讓企業的價值真正被公平的評價，所謂的公平價值策略就必須加以發展，《追求價值：如何提昇投資人關係》乙書就是以此為思想主軸所撰寫，本書作者Mark C. Scott畢業於牛津大學、劍橋大學和哈佛大學等知名大學，也曾於麥可波特旗下工作，學經歷豐富的他也是商業用書的暢銷作家。全書以公平價值的管理為主軸，透過公平價值的策略思考與管理，進一步與投資人溝通，絕對企業價值有正面的助益。本書主要內容包括四大部分：
第一部分 不可避免的公平價值策略
1. 讓目標正確：為什麼經理人必須要達到股東的要求
2. 為什麼市場會有錯？為什麼市場沒辦法給予公平的價值？
3. 了解投資機構的基金經理人：為什麼基金經理人總是很難影響，而經理人又該怎麼面對？
第二部分 公平價值落差的存在
4. 邁向公平價值的策略：了解公平價值的流程
5. 決定公平的價值：你怎麼知道你的公司被公平的評價？
6. 尋找價值導向的投資人：確認出重要的投資人
7. 將價值投資人加以整合：深入了解你的重要目標對象
第三部分 發展出公平價值的策略
8. 尋求公平價值的區間：先找到最好與最壞的價格在哪裡
9. 決定要告訴投資人什麼：當疏忽不再是喜悅
10. 決定要如何告訴投資人：溝通管道的管理藝術
11. 管理品質的角色：設定公平價值的內容
第四部份 管理公平價值的挑戰
12. 公平價值策略的管理：整合的挑戰
13. 未來十年可能的發展
（本文由會計研究月刊提供，文中所介紹之書籍，有興趣的讀者請電洽：（02）2549-0549轉分機308、309洽詢）
【2005/04/24 經濟日報】
Achieving Fair Value: How Companies Can Better Manage Their Relationships with Investors
作者：Mark C. Scott
ISBN：0470023902
出版日期：2005年3月
定價：1,500元
書號：AE055
安隆案後，投資人保護意識抬頭，投資人關係管理足以影響公開公司的成敗。根據調查顯示，CEO花超過25%的時間，CFO甚至超過35％的時間在處理投資人關係，且這方面的困難度也遠高於經營管理、資產分配、或客戶及員工管理等工作。為了要讓企業的真正價值被投資人所認同，投資人關係部門就必須要了解投資人的需求並加以滿足，許多企業紛紛設立專職處理部門，以訂定正確的投資人策略和相關目標。
為了要讓企業的價值真正被公平的評價，所謂的公平價值策略就必須加以發展，《追求價值：如何提昇投資人關係》乙書就是以此為思想主軸所撰寫，本書作者Mark C. Scott畢業於牛津大學、劍橋大學和哈佛大學等知名大學，也曾於麥可波特旗下工作，學經歷豐富的他也是商業用書的暢銷作家。全書以公平價值的管理為主軸，透過公平價值的策略思考與管理，進一步與投資人溝通，絕對企業價值有正面的助益。本書主要內容包括四大部分：
第一部分 不可避免的公平價值策略
1. 讓目標正確：為什麼經理人必須要達到股東的要求
2. 為什麼市場會有錯？為什麼市場沒辦法給予公平的價值？
3. 了解投資機構的基金經理人：為什麼基金經理人總是很難影響，而經理人又該怎麼面對？
第二部分 公平價值落差的存在
4. 邁向公平價值的策略：了解公平價值的流程
5. 決定公平的價值：你怎麼知道你的公司被公平的評價？
6. 尋找價值導向的投資人：確認出重要的投資人
7. 將價值投資人加以整合：深入了解你的重要目標對象
第三部分 發展出公平價值的策略
8. 尋求公平價值的區間：先找到最好與最壞的價格在哪裡
9. 決定要告訴投資人什麼：當疏忽不再是喜悅
10. 決定要如何告訴投資人：溝通管道的管理藝術
11. 管理品質的角色：設定公平價值的內容
第四部份 管理公平價值的挑戰
12. 公平價值策略的管理：整合的挑戰
13. 未來十年可能的發展
（本文由會計研究月刊提供，文中所介紹之書籍，有興趣的讀者請電洽：（02）2549-0549轉分機308、309洽詢）
【2005/04/24 經濟日報】
好書》資金競逐戰！多變環境下的投資人關係
■ 台北訊
Competing for Capital—Investor Relationship in a Dynamic World
作者：Bruce W. Marcus
ISBN：0-471-44862-1
出版日期：2005年3月
定價：2,900元
書號：AE059
法規環境不斷在改變，尤其在二十一世紀初所爆發的一連串企業舞弊案之後，對於公司治理的落實就更加的嚴格要求，尤其是董事會的決策將如何影響投資人的這部分更是眾所矚目的焦點。隨著科技的發展，投資人可以運用來取得資訊的管道新穎且多樣，資本市場的競爭也當然就更為激烈，對企業來說，為了要使投資機構或者是資本市場中的人擁有最新且一致的資訊，有別於以往，投資人關係必須要做非常大的轉變，才能符合現今競爭激烈的資本市場環境與投資人的需求。
《資金競逐戰！--多變環境下的投資人關係》乙書用行銷導向的方式來看二十一世紀的投資人關係，本書作者Bruce W. Marcus強調，要滿足新環境下的投資人，必須要：
＊ 提供給不管是投資人或者是投資顧問一個具競爭力的專案，告訴他們在現今經濟環境下，投資該企業最重要的優勢在於哪裡；
＊ 在現階段的法律及快速變遷的管規環境下的實際情況；
＊ 有效地運用溝通工具及技巧，與投資人及金融市場持續地溝通；
＊ 針對現在的資本市場複雜多元的狀況進行深入了解。
在複雜多元、競爭日益激烈的資本市場，而法律規範又是更為嚴謹的整體大環境下，投資人關係早已與以往所熟知的狀況不可同日而語，要維持長久穩定的投資人關係，必須要以全新的角度來審視。本書深入剖析最新頒佈的沙氏法案修正後，不論是公司面或者資本市場面的改變，對公司治理要求的提昇等等下，投資人關係應該要如何維繫與運作，相信絕對可以提昇對投資人的揭露品質，使企業在競爭激烈的資本市場更具競爭力。本書主要章節如下：
第一章 新環境下的策略因素：沙氏法案的制定與全新的資本市場
第二章 新型投資人—及影響投資決策的因素：跟父親時代的環境完全不同
第三章 管理法規：揭露的標準—證管會與沙氏法案
第四章 華爾街上：致富之路
第五章 與財務金融界及股東對話：讓我跟你介紹我的公司
第六章 分析與分析師：除了水晶球之外，分析師到底想要什麼
第七章 如何處理財經媒體事務：讓每件事都是對的
第八章 投資人關係的未來：如果我們不知道要去哪裡，那麼我們如何知道要怎麼到達？
（本文由會計研究月刊提供，文中所介紹之書籍，有興趣的讀者請電洽：（02）2549-0549轉分機308、309洽詢）
【2005/04/24 經濟日報】
Competing for Capital—Investor Relationship in a Dynamic World
作者：Bruce W. Marcus
ISBN：0-471-44862-1
出版日期：2005年3月
定價：2,900元
書號：AE059
法規環境不斷在改變，尤其在二十一世紀初所爆發的一連串企業舞弊案之後，對於公司治理的落實就更加的嚴格要求，尤其是董事會的決策將如何影響投資人的這部分更是眾所矚目的焦點。隨著科技的發展，投資人可以運用來取得資訊的管道新穎且多樣，資本市場的競爭也當然就更為激烈，對企業來說，為了要使投資機構或者是資本市場中的人擁有最新且一致的資訊，有別於以往，投資人關係必須要做非常大的轉變，才能符合現今競爭激烈的資本市場環境與投資人的需求。
《資金競逐戰！--多變環境下的投資人關係》乙書用行銷導向的方式來看二十一世紀的投資人關係，本書作者Bruce W. Marcus強調，要滿足新環境下的投資人，必須要：
＊ 提供給不管是投資人或者是投資顧問一個具競爭力的專案，告訴他們在現今經濟環境下，投資該企業最重要的優勢在於哪裡；
＊ 在現階段的法律及快速變遷的管規環境下的實際情況；
＊ 有效地運用溝通工具及技巧，與投資人及金融市場持續地溝通；
＊ 針對現在的資本市場複雜多元的狀況進行深入了解。
在複雜多元、競爭日益激烈的資本市場，而法律規範又是更為嚴謹的整體大環境下，投資人關係早已與以往所熟知的狀況不可同日而語，要維持長久穩定的投資人關係，必須要以全新的角度來審視。本書深入剖析最新頒佈的沙氏法案修正後，不論是公司面或者資本市場面的改變，對公司治理要求的提昇等等下，投資人關係應該要如何維繫與運作，相信絕對可以提昇對投資人的揭露品質，使企業在競爭激烈的資本市場更具競爭力。本書主要章節如下：
第一章 新環境下的策略因素：沙氏法案的制定與全新的資本市場
第二章 新型投資人—及影響投資決策的因素：跟父親時代的環境完全不同
第三章 管理法規：揭露的標準—證管會與沙氏法案
第四章 華爾街上：致富之路
第五章 與財務金融界及股東對話：讓我跟你介紹我的公司
第六章 分析與分析師：除了水晶球之外，分析師到底想要什麼
第七章 如何處理財經媒體事務：讓每件事都是對的
第八章 投資人關係的未來：如果我們不知道要去哪裡，那麼我們如何知道要怎麼到達？
（本文由會計研究月刊提供，文中所介紹之書籍，有興趣的讀者請電洽：（02）2549-0549轉分機308、309洽詢）
【2005/04/24 經濟日報】
投資人關係 企業的明鏡
■ 鄭惠之
在一連串的財報弊案之後，投資人對於資本市場的信心一度跌到了低點，為了挽救投資大眾的信心，各界紛紛要求企業必須要積極地落實公司治理，提昇資訊透明度。資訊的透明度是建立投資人信心的重要因素，市場對於資訊透明的企業，往往會給予較高的評價，在吸引投資人投資，尤其是專業的機構投資人方面，透明度高的企業往往占了極大的優勢。所以，上市櫃公司基於募資的需要，以及希望提高法人投資比重、穩定資金來源、降低資金成本的考量下，就必須設立投資人關係部門來維持公司與投資人之間的溝通與互動。
照顧公司基本面向 創造雙贏
然而，台灣的企業許多是經營者是最大股東，也就是經營權與所有權合一，在這樣的情況之下，其他股東應有獲知相同資訊的權益也就相對不受重視，不過，公司乃公共的事務，是接受股東的託付，所以經營者要讓公司維持成長，使股東獲得合理、持續性的回報，經營者不應辜負股東的託付，而要誠信的面對股東。投資人關係就是要照顧公司基本的面向，回應託付你的股東，隨時告知股東最新的公司狀況。此外，除了財務狀況之外，更要讓投資人對公司有正確的認知，不論是產業的前景，還是公司業務的發展都必須巨細靡遺，一致告知。也就是，投資人關係是希望透過溝通，減少投資人對公司有負面的誤解，降低預期的偏差。因為，對於股東，公司充分告知，股東才能良性回饋，企業與投資人才會有雙贏的局面。
資訊揭露的原則包括了即時性、正確性、一致性、公允性，也就是無論好或不好的訊息都應該要揭露，而且要給所有股東知道，此外，公司要有一個正常運作的資訊揭露機制來進行資訊的過濾、取得、決定哪些資訊可揭露與不可揭露。此外，投資人關係絕不能以股價為依歸，否則就會成為報喜不報憂，操縱股價的工具。所以，投資人關係做的好與不好，涉及經營者經營理念的問題。因為投資人關係就是要資訊透明，以減少投資人的風險，建立投資人的信心，讓投資人願意用較高的價格來買公司的股票，對公司的股價就有幫助，也會吸引長期投資的投資人，如此一來公司的價值就會提昇，這是一個良性的循環。
正確反應現況 彰顯公司價值所在
所以，投資人關係就是要誠實、正確的反應公司的狀況，讓投資人清楚公司的現況，大致來說，就資訊揭露事項方面，主要是營運環境的說明、營運績效的說明與分析、以及重大的策略改變或重大事件的揭露與影響說明。而溝通的方式不外就是舉辦法人說明會；與分析師、投資人進行個別的會議；利用網站揭露相關訊息；以年報季報等公開資訊來與投資人進行溝通。公司的投資人關係至少要提供下列的資訊：
1. 財務狀況：包括每季的財務報表狀況以及相關的財務數字；
2. 營運狀況：包括在該產業的地位如何、競爭性如何、產業的前瞻性等，以及公司本身的業務狀況、接單情況、客戶狀況等；
3. 投資狀況：估算投資是否合理，尤其是高資本的投資，更須要誠實揭露，因為巨額投資對公司本體經營的影響相對顯得重要；
4. 釐清謠言，無論是正面或是負面的，例如澄清財測，避免一些炒作等。
投資人關係心態一定要誠懇，展現誠意是最重要的，雖然資源會因為公司大小而有所不同，投資人結構的不同也會影響其對於資訊揭露的要求，小公司在資源有限的情況下，其實可以運用網路來做揭露與溝通的管道，弄清楚投資對象和所需要的資訊，此外，年報也是可以傳達經營理念、展現溝通誠意的地方，許多公司都是制式的公布資訊，從這些小地方就可以知道一家公司對於投資人關係的心態。
當然，隨著公司發展階段的不同，投資人關係的重點也會有所不同，對於一些新上市櫃的企業，建議不應將焦點過度集中在股價上，新股上市要強調的應該是本業營運，通常分析師對於新股會注意的重點包括產業競爭狀況（產業利基好，可以增加曝光機率）、是否具有創新能力、公司的籌碼因素、經營階層的背景等，以日盛投顧來說，新股會有三至六個月的觀察期，才會有可能列入主要的分析名單中。所以，新上市櫃公司最重要的就是要增加自己的曝光度，應多參加相關產業的研討會、舉辦法人說明會等，強調公司的營運與產業前景，讓投資人了解公司。
投資人關係是表 公司治理是裡
投資人關係就像是一面鏡子，可以反映經營者對股東的心態，如果一位經營者關心的只是股價，那麼他就會去進行一切可以提昇股價的作為，例如操控董事會、美化財務報表等，當然他也不會重視公司治理，投資人關係也一定是報喜不報憂，甚至利用假訊息來造成投資人的誤判，達到抬昇股價的目的，近來地雷股一再發生的根本原因，就是企業以股價為經營依歸，介入炒作，而不專注本業經營，誠信面對股東。
當然，投資人的期許影響投資人關係的定位，台灣的一般投資人由於多非專業與專職，且多以短期投資為主，重視的只是短期的股價與績效表現，導致企業也不重視與一般投資人的關係與溝通，若投資人可以改變以往的投資習慣，以長期投資為主，重視企業所揭露的資訊，在相互督促影響之下，企業會更重視投資人關係，更透明，投資人也可獲得更多的投資訊息，形成雙贏的局面。
（作者是會計研究月刊主編，內容係摘錄自會計研究月刊94年4月號封面專題「從資本競逐戰脫穎而出！投資人關係實務」，有興趣的讀者請上網址查詢www.accounting.org.tw）
【2005/04/24 經濟日報】
在一連串的財報弊案之後，投資人對於資本市場的信心一度跌到了低點，為了挽救投資大眾的信心，各界紛紛要求企業必須要積極地落實公司治理，提昇資訊透明度。資訊的透明度是建立投資人信心的重要因素，市場對於資訊透明的企業，往往會給予較高的評價，在吸引投資人投資，尤其是專業的機構投資人方面，透明度高的企業往往占了極大的優勢。所以，上市櫃公司基於募資的需要，以及希望提高法人投資比重、穩定資金來源、降低資金成本的考量下，就必須設立投資人關係部門來維持公司與投資人之間的溝通與互動。
照顧公司基本面向 創造雙贏
然而，台灣的企業許多是經營者是最大股東，也就是經營權與所有權合一，在這樣的情況之下，其他股東應有獲知相同資訊的權益也就相對不受重視，不過，公司乃公共的事務，是接受股東的託付，所以經營者要讓公司維持成長，使股東獲得合理、持續性的回報，經營者不應辜負股東的託付，而要誠信的面對股東。投資人關係就是要照顧公司基本的面向，回應託付你的股東，隨時告知股東最新的公司狀況。此外，除了財務狀況之外，更要讓投資人對公司有正確的認知，不論是產業的前景，還是公司業務的發展都必須巨細靡遺，一致告知。也就是，投資人關係是希望透過溝通，減少投資人對公司有負面的誤解，降低預期的偏差。因為，對於股東，公司充分告知，股東才能良性回饋，企業與投資人才會有雙贏的局面。
資訊揭露的原則包括了即時性、正確性、一致性、公允性，也就是無論好或不好的訊息都應該要揭露，而且要給所有股東知道，此外，公司要有一個正常運作的資訊揭露機制來進行資訊的過濾、取得、決定哪些資訊可揭露與不可揭露。此外，投資人關係絕不能以股價為依歸，否則就會成為報喜不報憂，操縱股價的工具。所以，投資人關係做的好與不好，涉及經營者經營理念的問題。因為投資人關係就是要資訊透明，以減少投資人的風險，建立投資人的信心，讓投資人願意用較高的價格來買公司的股票，對公司的股價就有幫助，也會吸引長期投資的投資人，如此一來公司的價值就會提昇，這是一個良性的循環。
正確反應現況 彰顯公司價值所在
所以，投資人關係就是要誠實、正確的反應公司的狀況，讓投資人清楚公司的現況，大致來說，就資訊揭露事項方面，主要是營運環境的說明、營運績效的說明與分析、以及重大的策略改變或重大事件的揭露與影響說明。而溝通的方式不外就是舉辦法人說明會；與分析師、投資人進行個別的會議；利用網站揭露相關訊息；以年報季報等公開資訊來與投資人進行溝通。公司的投資人關係至少要提供下列的資訊：
1. 財務狀況：包括每季的財務報表狀況以及相關的財務數字；
2. 營運狀況：包括在該產業的地位如何、競爭性如何、產業的前瞻性等，以及公司本身的業務狀況、接單情況、客戶狀況等；
3. 投資狀況：估算投資是否合理，尤其是高資本的投資，更須要誠實揭露，因為巨額投資對公司本體經營的影響相對顯得重要；
4. 釐清謠言，無論是正面或是負面的，例如澄清財測，避免一些炒作等。
投資人關係心態一定要誠懇，展現誠意是最重要的，雖然資源會因為公司大小而有所不同，投資人結構的不同也會影響其對於資訊揭露的要求，小公司在資源有限的情況下，其實可以運用網路來做揭露與溝通的管道，弄清楚投資對象和所需要的資訊，此外，年報也是可以傳達經營理念、展現溝通誠意的地方，許多公司都是制式的公布資訊，從這些小地方就可以知道一家公司對於投資人關係的心態。
當然，隨著公司發展階段的不同，投資人關係的重點也會有所不同，對於一些新上市櫃的企業，建議不應將焦點過度集中在股價上，新股上市要強調的應該是本業營運，通常分析師對於新股會注意的重點包括產業競爭狀況（產業利基好，可以增加曝光機率）、是否具有創新能力、公司的籌碼因素、經營階層的背景等，以日盛投顧來說，新股會有三至六個月的觀察期，才會有可能列入主要的分析名單中。所以，新上市櫃公司最重要的就是要增加自己的曝光度，應多參加相關產業的研討會、舉辦法人說明會等，強調公司的營運與產業前景，讓投資人了解公司。
投資人關係是表 公司治理是裡
投資人關係就像是一面鏡子，可以反映經營者對股東的心態，如果一位經營者關心的只是股價，那麼他就會去進行一切可以提昇股價的作為，例如操控董事會、美化財務報表等，當然他也不會重視公司治理，投資人關係也一定是報喜不報憂，甚至利用假訊息來造成投資人的誤判，達到抬昇股價的目的，近來地雷股一再發生的根本原因，就是企業以股價為經營依歸，介入炒作，而不專注本業經營，誠信面對股東。
當然，投資人的期許影響投資人關係的定位，台灣的一般投資人由於多非專業與專職，且多以短期投資為主，重視的只是短期的股價與績效表現，導致企業也不重視與一般投資人的關係與溝通，若投資人可以改變以往的投資習慣，以長期投資為主，重視企業所揭露的資訊，在相互督促影響之下，企業會更重視投資人關係，更透明，投資人也可獲得更多的投資訊息，形成雙贏的局面。
（作者是會計研究月刊主編，內容係摘錄自會計研究月刊94年4月號封面專題「從資本競逐戰脫穎而出！投資人關係實務」，有興趣的讀者請上網址查詢www.accounting.org.tw）
【2005/04/24 經濟日報】
金融商品會計處理準則及修訂（中）
■ 陳欣怡
我國34號公報係於民國92年12月25日公布，其內容主要參考2002年發布的國際會計準則公報第39號（簡稱IAS39）草案。爾後，國際會計準則委員會（簡稱IASB）於2003年12月17日發布修訂確認的IAS39修訂條文，並於2004年另行發布兩號IAS39修訂案。經過多次修訂後，IAS39之內容與我國34號公報已出現相當差異。因此，會計研究發展基金會財務會計準則委員會日前已成立34號公報修訂專案小組，正在進行34號公報的修訂研議。本次修訂內容，同樣係以與國際接軌為原則，主要參考2003年及2004年之IAS39修訂條文。本次修訂條文與現行34號公報之主要差異，歸納整理如下：
一、放款及應收款
在2002年IAS39草案中，金融資產分為交易目的、備供出售、持有至到期日及原始產生之放款及應收款四類；惟在考量對我國實務之可能衝擊後，財務會計準則委員會接受財政部「健全企業會計制度推動改革小組」之決議，將原始產生之放款及應收款排除適用34號公報。由於2002年之IAS39草案發布後，外界反應在實務上不易區分放款及應收款中屬企業原始產生及對外購得之部分，因此，IASB在2003年IAS39修訂條文中，取消原草案中放款及應收款僅限於原始產生者之規定，而將規範範圍擴及所有放款及應收款。IAS39所定義放款及應收款係指：無活絡市場的公開報價，且具固定或可決定收取金額之非衍生性金融資產，在此定義下，凡是無活絡市場公開報價之放款、應收帳款、債務商品投資、及銀行存款皆可能分類為放款及應收款。此類金融資產之續後評價方式與持有至到期日之投資相同，係以攤銷後成本衡量。
二、嵌入式衍生性商品之分離方式
在34號公報及2002年IAS39草案中，皆要求特定嵌入式衍生性商品必須與主契約分離，惟並未對應如何分離此類衍生性商品作進一步闡釋。在2003年IAS39修訂條文中，IASB已針對此部分進行說明，預計在34號公報修訂中亦會納入此部分規定。IAS39所規定之嵌入式衍生性商品分離方式為：若嵌入式衍生性商品非屬選擇權合約，則該嵌入部分之公平價值為零；若嵌入式衍生性商品屬選擇權合約，則應先依嵌入式衍生性商品之合約條款決定其公平價值。
三、以公平價值衡量且變動認列為損益之金融資產或金融負債
原34號公報規定中，企業可任意指定各種金融資產或金融負債為交易目的，並依公平價值評價，公平價值變動則認列為當期損益。惟IASB考量「交易目的」一詞使用廣泛且具有特定意義，似不適合將指定金融資產及金融負債亦以交易目的稱之，故將依公平價值衡量且變動認列為當期損益之金融資產或金融負債，修改名稱為「以公平價值衡量且變動認列為損益之金融資產或金融負債」。此類金融資產或金融負債包括屬交易目的及經企業指定者。
（作者是會計研究發展基金會研究員。‧shining@ardf.org.tw）
【2005/04/24 經濟日報】
我國34號公報係於民國92年12月25日公布，其內容主要參考2002年發布的國際會計準則公報第39號（簡稱IAS39）草案。爾後，國際會計準則委員會（簡稱IASB）於2003年12月17日發布修訂確認的IAS39修訂條文，並於2004年另行發布兩號IAS39修訂案。經過多次修訂後，IAS39之內容與我國34號公報已出現相當差異。因此，會計研究發展基金會財務會計準則委員會日前已成立34號公報修訂專案小組，正在進行34號公報的修訂研議。本次修訂內容，同樣係以與國際接軌為原則，主要參考2003年及2004年之IAS39修訂條文。本次修訂條文與現行34號公報之主要差異，歸納整理如下：
一、放款及應收款
在2002年IAS39草案中，金融資產分為交易目的、備供出售、持有至到期日及原始產生之放款及應收款四類；惟在考量對我國實務之可能衝擊後，財務會計準則委員會接受財政部「健全企業會計制度推動改革小組」之決議，將原始產生之放款及應收款排除適用34號公報。由於2002年之IAS39草案發布後，外界反應在實務上不易區分放款及應收款中屬企業原始產生及對外購得之部分，因此，IASB在2003年IAS39修訂條文中，取消原草案中放款及應收款僅限於原始產生者之規定，而將規範範圍擴及所有放款及應收款。IAS39所定義放款及應收款係指：無活絡市場的公開報價，且具固定或可決定收取金額之非衍生性金融資產，在此定義下，凡是無活絡市場公開報價之放款、應收帳款、債務商品投資、及銀行存款皆可能分類為放款及應收款。此類金融資產之續後評價方式與持有至到期日之投資相同，係以攤銷後成本衡量。
二、嵌入式衍生性商品之分離方式
在34號公報及2002年IAS39草案中，皆要求特定嵌入式衍生性商品必須與主契約分離，惟並未對應如何分離此類衍生性商品作進一步闡釋。在2003年IAS39修訂條文中，IASB已針對此部分進行說明，預計在34號公報修訂中亦會納入此部分規定。IAS39所規定之嵌入式衍生性商品分離方式為：若嵌入式衍生性商品非屬選擇權合約，則該嵌入部分之公平價值為零；若嵌入式衍生性商品屬選擇權合約，則應先依嵌入式衍生性商品之合約條款決定其公平價值。
三、以公平價值衡量且變動認列為損益之金融資產或金融負債
原34號公報規定中，企業可任意指定各種金融資產或金融負債為交易目的，並依公平價值評價，公平價值變動則認列為當期損益。惟IASB考量「交易目的」一詞使用廣泛且具有特定意義，似不適合將指定金融資產及金融負債亦以交易目的稱之，故將依公平價值衡量且變動認列為當期損益之金融資產或金融負債，修改名稱為「以公平價值衡量且變動認列為損益之金融資產或金融負債」。此類金融資產或金融負債包括屬交易目的及經企業指定者。
（作者是會計研究發展基金會研究員。‧shining@ardf.org.tw）
【2005/04/24 經濟日報】
管理話題》桃色Mail e垮波音執行長
■ 湯淑君
波音公司前任執行長史東塞佛因為與女主管的戀情曝光而下台，引發波音董事會是否懲處過當的爭議。不少人為史東塞佛抱屈，認為他罪不至此。也有人認為他未以身作則，罪有應得。
史東塞佛本人是否因緋聞案痛失執行長寶座後悔莫及，不得而知。但巴隆金融周刊專欄作家艾畢森戲稱，若是史東塞佛謹記著名樞機主教李希留的忠告「一封信也別寫」，也許就能逃過劫數。因為整件事的導火線就是現代版的信：電子郵件。
話說波音董事會接獲員工匿報，檢舉史東塞佛與女主管談情說愛，卻用公務系統傳「十分露骨」的電子郵件，直接違反公司政策。董事會也擔心，這類電子郵件一旦外流，可能令公司難堪，危及波音的政府採購訂單；再者，此舉也凸顯史東塞佛身為執行長的判斷力有問題。於是董事會一致同意請他走路。
問題是，68歲的史東塞佛雖然已婚，但與妻子已分居好一段時間，緋聞女主角也已離婚，兩廂情願的關係似乎未嚴重到理應被社會嚴加撻伐的地步。該名女主管不是史東塞佛的直接部屬，所以未因緋聞獲得特別待遇。經過調查，兩人除了用公司電子郵件互傳甜言密語之外，未涉及其他不法情事。
所以，許多人質疑，董事會對史東塞佛下手是否過重？儘管董事會不能因為犯錯的是執行長就不罰，但史東塞佛犯的錯既非貪汙也非詐欺，不過是傳限制級的電子郵件，就必須慘遭在企業界相當於「斬首示眾」的極刑伺候嗎？
違反自訂準則
認為史東塞佛該下台的人士則指出，他犯的錯與遭受的處罰符不符合比例原則，不是重點，癥結在於：史東塞佛違反他親自制定的公司行為準則。
諷刺的是，匿名檢舉的員工，就是依循史東塞佛自己立下的一套醜聞防範機制，而抖出他的緋聞。
史東塞佛2003年臨危受命，從退休生活中被請出來拯救一連串醜聞纏身的波音公司。他曾對華爾街和美國國會宣傳該公司改革有成。如今，被自己制訂定的規則所罰，史東塞佛表示認栽。他說：「我們訂定了—哎，是我訂定了一套高標準。我違反了自己的標準。是我判斷錯誤。」
前惠普公司執行長、波音非執行董事長普拉特也說：「執行長必須以無懈可擊的專業與個人行為，以身作則，作為員工表率。所以董事會決定，在這種情況下，這是正確、必要的決定。」
在企業醜聞頻傳，執行長行為備受放大檢視之際，史東塞佛光說不練，言行未達自訂的標準，注定黯然離職的命運。
先前，波音已惹出一籮筐的麻煩，包括聘用五角大廈採購官員，導致他把數十億美元的軍備合約給了波音。波音也被控竊取競爭對手的商業機密。
正是這些風風雨雨導致史東塞佛重出江湖。他上任15個月來，波音股價大漲50%以上，足見他的領導能力頗獲肯定，最後卻因桃色電子郵件衍生的風波下台一鞠躬，不免令人惋惜。
捉鬼的反被捉
接下波音執行長職務後，史東塞佛即聘請外部道德顧問，徹底落實顧問的建議。初期的措施之一，就是成立直接聽命於他的「內部治理處」，負責處理道德問題、內部稽核、公司新規章的遵守等事務。為配合推動此計畫，波音還成立免付費熱線電話「波音道德專線」，並廣發手冊等宣導資料給全體員工，詳述一旦察覺不法情事，該如何檢舉。
史東塞佛一再重申，若逮到任何高階主管違反這套新的道德規範，絕不寬貸，必予嚴懲。沒想到「抓鬼的反而被抓」，反倒是史東塞佛「作法自斃」，想必是當初他寫那些激情的電子郵件時，所始料未及的吧。
（綜合外電）
【2005/04/24 經濟日報】
波音公司前任執行長史東塞佛因為與女主管的戀情曝光而下台，引發波音董事會是否懲處過當的爭議。不少人為史東塞佛抱屈，認為他罪不至此。也有人認為他未以身作則，罪有應得。
史東塞佛本人是否因緋聞案痛失執行長寶座後悔莫及，不得而知。但巴隆金融周刊專欄作家艾畢森戲稱，若是史東塞佛謹記著名樞機主教李希留的忠告「一封信也別寫」，也許就能逃過劫數。因為整件事的導火線就是現代版的信：電子郵件。
話說波音董事會接獲員工匿報，檢舉史東塞佛與女主管談情說愛，卻用公務系統傳「十分露骨」的電子郵件，直接違反公司政策。董事會也擔心，這類電子郵件一旦外流，可能令公司難堪，危及波音的政府採購訂單；再者，此舉也凸顯史東塞佛身為執行長的判斷力有問題。於是董事會一致同意請他走路。
問題是，68歲的史東塞佛雖然已婚，但與妻子已分居好一段時間，緋聞女主角也已離婚，兩廂情願的關係似乎未嚴重到理應被社會嚴加撻伐的地步。該名女主管不是史東塞佛的直接部屬，所以未因緋聞獲得特別待遇。經過調查，兩人除了用公司電子郵件互傳甜言密語之外，未涉及其他不法情事。
所以，許多人質疑，董事會對史東塞佛下手是否過重？儘管董事會不能因為犯錯的是執行長就不罰，但史東塞佛犯的錯既非貪汙也非詐欺，不過是傳限制級的電子郵件，就必須慘遭在企業界相當於「斬首示眾」的極刑伺候嗎？
違反自訂準則
認為史東塞佛該下台的人士則指出，他犯的錯與遭受的處罰符不符合比例原則，不是重點，癥結在於：史東塞佛違反他親自制定的公司行為準則。
諷刺的是，匿名檢舉的員工，就是依循史東塞佛自己立下的一套醜聞防範機制，而抖出他的緋聞。
史東塞佛2003年臨危受命，從退休生活中被請出來拯救一連串醜聞纏身的波音公司。他曾對華爾街和美國國會宣傳該公司改革有成。如今，被自己制訂定的規則所罰，史東塞佛表示認栽。他說：「我們訂定了—哎，是我訂定了一套高標準。我違反了自己的標準。是我判斷錯誤。」
前惠普公司執行長、波音非執行董事長普拉特也說：「執行長必須以無懈可擊的專業與個人行為，以身作則，作為員工表率。所以董事會決定，在這種情況下，這是正確、必要的決定。」
在企業醜聞頻傳，執行長行為備受放大檢視之際，史東塞佛光說不練，言行未達自訂的標準，注定黯然離職的命運。
先前，波音已惹出一籮筐的麻煩，包括聘用五角大廈採購官員，導致他把數十億美元的軍備合約給了波音。波音也被控竊取競爭對手的商業機密。
正是這些風風雨雨導致史東塞佛重出江湖。他上任15個月來，波音股價大漲50%以上，足見他的領導能力頗獲肯定，最後卻因桃色電子郵件衍生的風波下台一鞠躬，不免令人惋惜。
捉鬼的反被捉
接下波音執行長職務後，史東塞佛即聘請外部道德顧問，徹底落實顧問的建議。初期的措施之一，就是成立直接聽命於他的「內部治理處」，負責處理道德問題、內部稽核、公司新規章的遵守等事務。為配合推動此計畫，波音還成立免付費熱線電話「波音道德專線」，並廣發手冊等宣導資料給全體員工，詳述一旦察覺不法情事，該如何檢舉。
史東塞佛一再重申，若逮到任何高階主管違反這套新的道德規範，絕不寬貸，必予嚴懲。沒想到「抓鬼的反而被抓」，反倒是史東塞佛「作法自斃」，想必是當初他寫那些激情的電子郵件時，所始料未及的吧。
（綜合外電）
【2005/04/24 經濟日報】
優盛醫學科技》專注領域 創新價值
■ 溫肇東
優盛醫學科技公司1997年迄今一直排名血壓計第一大出口廠商，2000年名列世界第六大，占全球產量6%。2002年，全球市占率進一步提升為10%。20年來深耕電子血壓計產業，優勝醫學科技在穩定中求成長，未來發展目標更定位為「全民保健、全面醫療」。
切入新領域 迅速茁壯
優盛成立於1988年，初期以通訊相關產品及個人醫療用品為主，1990年董事長葉健和到歐洲尋求解決撥話器系統一項難以解決的問題，促發了進入電子血壓計市場的動機。
他回顧當時的轉折：「撥話器系統問題太難解決，電訊條件不是我們能克服的，所以就想發展新產品，翻國外的購物目錄，發現這種大概賣200多馬克的電子血壓計，還不錯。當時一般人認為電子血壓計不太準，而且大部分的製造廠在日本，所以就到日本去看看，瞭解哪些廠商在供應。」
當時，葉健和也看上電子血壓計OBM的機會，他表示：「當時的電子血壓計幾乎都是made in Japan，沒有made in Taiwan或made in China，而且零組件都在市場上找得到。在技術面方面，我們的技術團隊覺得做得到，而且業界一直沒有統一標準，夥伴們經過一年半的測試就研發出來，血壓計市場沒有Sony、IBM之類領導品牌，所以我們認為還有OBM的機會，軟體可以自己撰寫、零組件找得到，加上一般消費者認為電子血壓計不太準，那就表示有進步的空間。」
1992年推出手腕型電子血壓計RM-3000之後，優盛很快就成為世界級的專業廠商。優盛一直以生產高標準產品自許，先後獲得ISO 9002、EN29002、EN46002等認證，規模也因此急速成長。
葉健和認為，如果把優盛的發展比喻為教育，1991年～1993年是國小階段，在這個階段優盛決定專注於血壓計市場，任何事情都是新的嘗試，主要目標是設計出手腕型的電子血壓計；1994～1996年則是中學階段，軟體的設計及設備的準度設計最重要，積極爭取品質認證及醫學設備品質認證；1997～1999年，電子血壓計的大量生產帶來豐沃利潤，並且進軍大陸市場。
優盛自有品牌產品占10%，也生產通路ODM產品，美國市場通路品牌占52％、自有品牌占48％；歐洲的通路及自有品牌各占半數，所以外銷市場以ODM為主，2003年開始積極推動台灣及大陸市場，以OBM產品為主。
以前，優盛比較著重歐美市場，但是隨著銷售經驗增加以及台灣、大陸消費形態、醫療保健觀念改變，優盛今年開始在台灣設立內銷中心，並打算在台灣、大陸深耕自有品牌。
產業特性 正是契機
電子血壓計產業具有三項特性：
1.進入障礙高
醫療器材產業需整合醫學知識、人因工學、電子電路、軟體撰寫、材料結構、資訊網路等六大領域，進入產業的障礙相對較高，也鮮有人才完全具備上述技能，公司必須花費相當的時間及精力來培育人才。
2.產品生命周期較長
電子血壓計的產品生命周期相對較長，因為電子血壓計只要維持準度，通常消費者不會快速汰換，因此同一款式的電子血壓計只要準度夠，通常只要做小幅度的修改，強化使用介面的容易度，即可以繼續存活在市場上，因此產品生命周期較長。
3.各國認證取得不易
各國對於醫療器材認證皆把關嚴格，進入歐洲市場則要取得CE（歐洲聯盟） 認證，進入美國市場必須取得FDA（美國食品藥物管理局）認證，中國大陸則要取得公共健康部許可，日本也有一套認證方式，要將產品銷售到國際上，產品必須符合各國的特殊規定，因此取得認證繁瑣且困難。
優盛可以立足全球電子血壓計市場，主要歸因於以下核心競爭利基：
1.研發及生產利基
優盛的研發核心能耐有精密氣閘、脈波加速分析、量測軟體、精密加壓馬達及波形電腦分析程式。優盛善於運用、組合這幾種核心能耐，發展及改善新產品，並針對這幾項核心技術申請專利，經由專利權的保護，減低仿冒並確保競爭利基。
在生產效率方面，優盛目前已將製造大部分移至上海廠，除可整合所有的生產流程，並可就近瞭解大陸市場，作為之後發展的資源。優盛整合SMT（表面黏著技術）、精密模組開發技術、組裝測試技術、塑膠射出技術及腕臂帶加工技術，幫助上海廠的運作更為流暢且具效率。
2.行銷及認證利基
為了達到行銷效率，優盛除了提供多樣化的產品供消費者選擇，還積極取得各國的專利權、著作權及認證。優盛並沒有將公司所有的技術申請專利，而是挑選最重要的幾項專利好好經營。優盛的專利有血壓計之排氣降壓改良結構、血壓計之測量情境設定方法、血壓計測量情境之裝置、電子式血壓計量測裝置、數位壓力計。優盛並取得台灣ISO 9001、EN46001、醫療產品指令 (93/42 EEC/MDD )，美國食品藥物管理局 (FDA-510K) ，歐盟的CE No. 0366四種認證。
邊做邊看 機動因應
優盛一開始評估電子血壓計市場發現，本身具備生產及設計的能力、電子血壓計市場無標竿品牌以及醫療護理產業是未來的趨勢，這三大因素是導致優盛進入電子血壓計產業的契機，透徹的產業分析，使得優盛對於電子血壓計產業充滿信心。葉健和說：「在生產第一台電子血壓計過程中邊做邊看，在過程中我們就知道，只要有本事將產品做出來就會賺錢，到美國參展，大概只花了二天就把所有的生意搞定了，一次賣五個客戶，全部也只有六個客戶」。
接著，優盛的業績及知名度慢慢提升，葉健和體認到，電子血壓計產業的競爭重要性依序為通路布局、創新、功能，最後才是品牌的認證，優盛隨時搜尋環境資訊，並機動地因應環境的改變。
他解釋：「像美國這樣的國家，品牌血壓計只有48%，通路品牌有52%，如果只堅持自己的品牌會沒有飯吃，還是必須要有客牌的產量，必須要有彈性，歐洲也是通路品牌和原廠品牌並存。」
隨著業務及營業範圍擴大，優盛視野、願景隨之擴大，但內心仍是謙遜的，談到對未來的願景，葉健和說：「一開始是不是就有要做幾千億的承諾，還是慢慢做，才發現有這種機會。人生下來就決定做總統，還是選了立委之後才慢慢發現也可以做總統。我目前給自己訂的目標是要做100億元，再看看自己能做什麼，如果目標訂為3,000億，在這個產業暫時是不可能實現。醫療耗材產業比較保守，雖然整個醫院的產值很大，可是項目太多，從耗材、病床等，一個企業不可能包辦所有的產品，必須有所選擇。」
（作者是政治大學科技管理研究所教授）
【2005/04/24 經濟日報】
優盛醫學科技公司1997年迄今一直排名血壓計第一大出口廠商，2000年名列世界第六大，占全球產量6%。2002年，全球市占率進一步提升為10%。20年來深耕電子血壓計產業，優勝醫學科技在穩定中求成長，未來發展目標更定位為「全民保健、全面醫療」。
切入新領域 迅速茁壯
優盛成立於1988年，初期以通訊相關產品及個人醫療用品為主，1990年董事長葉健和到歐洲尋求解決撥話器系統一項難以解決的問題，促發了進入電子血壓計市場的動機。
他回顧當時的轉折：「撥話器系統問題太難解決，電訊條件不是我們能克服的，所以就想發展新產品，翻國外的購物目錄，發現這種大概賣200多馬克的電子血壓計，還不錯。當時一般人認為電子血壓計不太準，而且大部分的製造廠在日本，所以就到日本去看看，瞭解哪些廠商在供應。」
當時，葉健和也看上電子血壓計OBM的機會，他表示：「當時的電子血壓計幾乎都是made in Japan，沒有made in Taiwan或made in China，而且零組件都在市場上找得到。在技術面方面，我們的技術團隊覺得做得到，而且業界一直沒有統一標準，夥伴們經過一年半的測試就研發出來，血壓計市場沒有Sony、IBM之類領導品牌，所以我們認為還有OBM的機會，軟體可以自己撰寫、零組件找得到，加上一般消費者認為電子血壓計不太準，那就表示有進步的空間。」
1992年推出手腕型電子血壓計RM-3000之後，優盛很快就成為世界級的專業廠商。優盛一直以生產高標準產品自許，先後獲得ISO 9002、EN29002、EN46002等認證，規模也因此急速成長。
葉健和認為，如果把優盛的發展比喻為教育，1991年～1993年是國小階段，在這個階段優盛決定專注於血壓計市場，任何事情都是新的嘗試，主要目標是設計出手腕型的電子血壓計；1994～1996年則是中學階段，軟體的設計及設備的準度設計最重要，積極爭取品質認證及醫學設備品質認證；1997～1999年，電子血壓計的大量生產帶來豐沃利潤，並且進軍大陸市場。
優盛自有品牌產品占10%，也生產通路ODM產品，美國市場通路品牌占52％、自有品牌占48％；歐洲的通路及自有品牌各占半數，所以外銷市場以ODM為主，2003年開始積極推動台灣及大陸市場，以OBM產品為主。
以前，優盛比較著重歐美市場，但是隨著銷售經驗增加以及台灣、大陸消費形態、醫療保健觀念改變，優盛今年開始在台灣設立內銷中心，並打算在台灣、大陸深耕自有品牌。
產業特性 正是契機
電子血壓計產業具有三項特性：
1.進入障礙高
醫療器材產業需整合醫學知識、人因工學、電子電路、軟體撰寫、材料結構、資訊網路等六大領域，進入產業的障礙相對較高，也鮮有人才完全具備上述技能，公司必須花費相當的時間及精力來培育人才。
2.產品生命周期較長
電子血壓計的產品生命周期相對較長，因為電子血壓計只要維持準度，通常消費者不會快速汰換，因此同一款式的電子血壓計只要準度夠，通常只要做小幅度的修改，強化使用介面的容易度，即可以繼續存活在市場上，因此產品生命周期較長。
3.各國認證取得不易
各國對於醫療器材認證皆把關嚴格，進入歐洲市場則要取得CE（歐洲聯盟） 認證，進入美國市場必須取得FDA（美國食品藥物管理局）認證，中國大陸則要取得公共健康部許可，日本也有一套認證方式，要將產品銷售到國際上，產品必須符合各國的特殊規定，因此取得認證繁瑣且困難。
優盛可以立足全球電子血壓計市場，主要歸因於以下核心競爭利基：
1.研發及生產利基
優盛的研發核心能耐有精密氣閘、脈波加速分析、量測軟體、精密加壓馬達及波形電腦分析程式。優盛善於運用、組合這幾種核心能耐，發展及改善新產品，並針對這幾項核心技術申請專利，經由專利權的保護，減低仿冒並確保競爭利基。
在生產效率方面，優盛目前已將製造大部分移至上海廠，除可整合所有的生產流程，並可就近瞭解大陸市場，作為之後發展的資源。優盛整合SMT（表面黏著技術）、精密模組開發技術、組裝測試技術、塑膠射出技術及腕臂帶加工技術，幫助上海廠的運作更為流暢且具效率。
2.行銷及認證利基
為了達到行銷效率，優盛除了提供多樣化的產品供消費者選擇，還積極取得各國的專利權、著作權及認證。優盛並沒有將公司所有的技術申請專利，而是挑選最重要的幾項專利好好經營。優盛的專利有血壓計之排氣降壓改良結構、血壓計之測量情境設定方法、血壓計測量情境之裝置、電子式血壓計量測裝置、數位壓力計。優盛並取得台灣ISO 9001、EN46001、醫療產品指令 (93/42 EEC/MDD )，美國食品藥物管理局 (FDA-510K) ，歐盟的CE No. 0366四種認證。
邊做邊看 機動因應
優盛一開始評估電子血壓計市場發現，本身具備生產及設計的能力、電子血壓計市場無標竿品牌以及醫療護理產業是未來的趨勢，這三大因素是導致優盛進入電子血壓計產業的契機，透徹的產業分析，使得優盛對於電子血壓計產業充滿信心。葉健和說：「在生產第一台電子血壓計過程中邊做邊看，在過程中我們就知道，只要有本事將產品做出來就會賺錢，到美國參展，大概只花了二天就把所有的生意搞定了，一次賣五個客戶，全部也只有六個客戶」。
接著，優盛的業績及知名度慢慢提升，葉健和體認到，電子血壓計產業的競爭重要性依序為通路布局、創新、功能，最後才是品牌的認證，優盛隨時搜尋環境資訊，並機動地因應環境的改變。
他解釋：「像美國這樣的國家，品牌血壓計只有48%，通路品牌有52%，如果只堅持自己的品牌會沒有飯吃，還是必須要有客牌的產量，必須要有彈性，歐洲也是通路品牌和原廠品牌並存。」
隨著業務及營業範圍擴大，優盛視野、願景隨之擴大，但內心仍是謙遜的，談到對未來的願景，葉健和說：「一開始是不是就有要做幾千億的承諾，還是慢慢做，才發現有這種機會。人生下來就決定做總統，還是選了立委之後才慢慢發現也可以做總統。我目前給自己訂的目標是要做100億元，再看看自己能做什麼，如果目標訂為3,000億，在這個產業暫時是不可能實現。醫療耗材產業比較保守，雖然整個醫院的產值很大，可是項目太多，從耗材、病床等，一個企業不可能包辦所有的產品，必須有所選擇。」
（作者是政治大學科技管理研究所教授）
【2005/04/24 經濟日報】
豐田福斯 戰略比一比
■ 朱博湧、錢為禮、施振榮
就國內生產毛額（GDP）而言，亞洲2003年占全球生產的25%。以PPP來說，亞洲目前至少占全球35%，而且預計15年內將攀升到45%。跨國大企業如果缺乏有效的亞洲商業策略，掌握這些市場商機，就有可能像恐龍一樣，突然絕跡。看世界排名第二的豐田汽車和第五的福斯汽車，如何運用有效策略，進攻亞洲市場，擴張事業版圖。
福斯笑傲大陸 豐田急起直追
具強烈企圖心的豐田汽車在全球市場排名第二，並立志在未來三至五年超越通用汽車，位居世界第一，2020年占有全球15%市場。福斯則排名第五，只在歐洲和中國占有較大市場。從地理區分的市占率來看，基於2003年豐田在美國生產的汽車和休旅車已高出日本產量，所以它不再是以亞洲為主的廠商。
事實上豐田也許是最成功的全球企業之一，在獲利能力、品質、顧客滿意度、創新能力和歐美亞業績方面均是屬一屬二。雖然中國市場距豐田總部僅兩小時的飛機航程，可是它錯過在中國做重大投資的先機，如今則急起直追。
反觀福斯在歐洲以外的海外投資均不太成功，只有中國是例外。多虧它及時進入中國市場，並以成功的經營計畫把零件供應商帶進中國，因此2003年已占有36%以上的中國市場，共售出69.7萬輛汽車，這突出的數字是福斯在本國德國也辦不到的。
豐田的長處遠超過日本企業在1980年代所展現的優點，特別是它推行全面品質文化以持續改進品質，從而建立起顧客的忠誠度。豐田的管理經營做得比其餘日本財團要好得多，因為它不像別的財團內部有複雜的交叉持股關係，因此可以自由做出商業決策，但也必須謹慎從事，以保證投資能獲得回收。
豐田財務管理能力絕佳，在日本也是一個特例。不斷針對每個環節進行降低成本計畫，高居全球汽車業降低成本的翹楚。豐田2002年的營業收益至少比通用和福特汽車的總和高三倍，2003年則已超過100億美元。豐田的總市值比三個最大的競爭對手加起來還要高。
追求品質卓越的文化，可以說是豐田與競爭對手最大的差別。凡為消除品質缺陷出力的員工均可獲得表揚和金錢獎勵。其管理團隊像宗教信仰般奉行PDCA（plan, do, check and action，計劃、實行、查核和行動），理論上這在任何地點和國家都是可以執行的改革法，而不是洋洋灑灑的「六標準差」（Six-Sigma）法。
又為解決汽車裝配程序繁複造成生產現場有溝通不易的問題，豐田採用「大部屋」方式，即在大房間進行面對面討論或腦力激盪，從全體員工中去尋找最佳解決之道。這種「大部屋」做法，還推廣至供應商。每年該公司會根據供應商對其設計和新車款貢獻多少新構想，來打分數。通常它與供應商在產品設計和成本控制方面，保持非常密切的合作。豐田深入知道每一項向外採購的零組件的價值，由此保有高出對手的獨家競爭優勢。
豐田吸引年輕族群 花招百出
鑑於一輛汽車在裝配過程中通常會用到多達1萬個零件，因此防止人為和系統疏失，就變成汽車製造商最關鍵的專長之一。豐田也跟大部分日本的優良廠家一樣，投入大量資源於除錯管理系統，包括使用電子感應器到人機交叉查核。當生產線因品質問題而暫停生產，操作員會受到獎勵和稱讚。全體生產人員會一同跳下來解決問題，而不是留待維修部門去解決。
豐田在管理全球平台上也領先汽車業，全球各地工廠共用車體生產線，基本上免除了另行建立複雜生產線、保留過多庫存所需的大量重複資本投資。在世界不同區域的設計人員經常交換設計巧思，也在保密協議下與特定供應商交流設計構想。因此豐田的產品系列被公認為在汽車業中最完備，包括豪華房車凌志（Lexus）。
為吸引年輕一代消費群，豐田的日本行銷人員會舉辦化粧晚會，還有獎品為DVD的抽獎活動，以吸引女性顧客光顧。在加州，豐田以舉辦遊戲機大賽和贈送嘻哈光碟做行銷，使兩款低階車與年輕人產生共鳴。豐田在加州的成功行銷經驗，目前正推廣至美國其他州。
儘管各方面表現幾乎滿分，豐田卻面臨兩大挑戰。一是在歐洲市場成績平平，特別是豪華房車，凌志車系在北美雖大受歡迎，在歐洲卻無法複製同樣的佳績。另一個挑戰是中國市占率低。針對這兩個弱點，豐田自1990年代中期便積極參與F1賽車，並在歐洲設立設計中心，吸收一流人才設計炫目時髦的汽車。
有很多證據顯示，豐田未來在F1賽車的實力會愈來愈強，但賽車勝利不一定保證高階汽車的歐洲市占率會增加。顯然豐田需要修正與產品設計有關的品牌策略，歐洲人心目中的名車形象是兼具先進技術及對獨特傳統的偏好。該公司的新策略包括在法國尼斯設立歐洲汽車設計中心，也許對迎合歐洲顧客會非常有效。2004年初歐洲業績強勁成長，似乎再度證實豐田的做法走對了方向，這有助於達成2010年在歐洲搶得8%市占率的目標。
切入豪華房車 福斯猶待努力
至於中國策略，豐田不再對重大投資猶豫不決，而是全力搶攻，追趕福斯和通用。繼與中國第一汽車公司簽約，生產Crown、Corolla和Land Cruiser後，目前已訂下2010年中國市占率由1.5%提高到10%的目標。透過參與日本第一個機場興建BOT案，豐田得以把設在名古屋的總公司與許多重要市場，藉著許多直飛中國主要城市的航線連成一氣。以其過去在亞洲各國贏得市占率領先的紀錄，豐田此一擴張計畫應當有很好的機會。
至於福斯汽車，在中國的輝煌戰果以及在德語系國家的傳統優勢，即便產品陣容及平均品質並非最強，仍具備做為全球市場主要競爭者的有利條件。由於生產成本高，福斯一直想要把產品提升到豪華房車級，例如與保時捷的Cayenne 共同製造Tuareg休旅車，或是進入8汽缸、12汽缸的豪華轎車市場。
不過福斯有策略衝突的問題，因為它投資了另一家高階汽車廠奧迪（Au-di），如果福斯產品升級的努力有任何成績，那第一個受到影響的就是奧迪。再者，BMW和賓士兩家主要領先豪華房車生產者也是德國公司，所以福斯想要切入高階市場成功的機會不是很高。2004年第一季財報也證實，它對高階產品的投資距成功還有很大的距離。目前福斯應該著重於在中階市場享有的實力，落實節約成本，並執行與德國汽車技術有關的品牌策略。至於成長策略，則必須善用在中國的領先地位，進一步向中國和其他亞洲新興市場的各個區塊擴張。
（朱博湧是交大管科所教授、錢為禮是跨國公司亞太區總裁、施振榮是智融集團董事長暨首席顧問，本文摘自天下雜誌出版的《雄霸亞洲》）
【2005/04/24 經濟日報】
就國內生產毛額（GDP）而言，亞洲2003年占全球生產的25%。以PPP來說，亞洲目前至少占全球35%，而且預計15年內將攀升到45%。跨國大企業如果缺乏有效的亞洲商業策略，掌握這些市場商機，就有可能像恐龍一樣，突然絕跡。看世界排名第二的豐田汽車和第五的福斯汽車，如何運用有效策略，進攻亞洲市場，擴張事業版圖。
福斯笑傲大陸 豐田急起直追
具強烈企圖心的豐田汽車在全球市場排名第二，並立志在未來三至五年超越通用汽車，位居世界第一，2020年占有全球15%市場。福斯則排名第五，只在歐洲和中國占有較大市場。從地理區分的市占率來看，基於2003年豐田在美國生產的汽車和休旅車已高出日本產量，所以它不再是以亞洲為主的廠商。
事實上豐田也許是最成功的全球企業之一，在獲利能力、品質、顧客滿意度、創新能力和歐美亞業績方面均是屬一屬二。雖然中國市場距豐田總部僅兩小時的飛機航程，可是它錯過在中國做重大投資的先機，如今則急起直追。
反觀福斯在歐洲以外的海外投資均不太成功，只有中國是例外。多虧它及時進入中國市場，並以成功的經營計畫把零件供應商帶進中國，因此2003年已占有36%以上的中國市場，共售出69.7萬輛汽車，這突出的數字是福斯在本國德國也辦不到的。
豐田的長處遠超過日本企業在1980年代所展現的優點，特別是它推行全面品質文化以持續改進品質，從而建立起顧客的忠誠度。豐田的管理經營做得比其餘日本財團要好得多，因為它不像別的財團內部有複雜的交叉持股關係，因此可以自由做出商業決策，但也必須謹慎從事，以保證投資能獲得回收。
豐田財務管理能力絕佳，在日本也是一個特例。不斷針對每個環節進行降低成本計畫，高居全球汽車業降低成本的翹楚。豐田2002年的營業收益至少比通用和福特汽車的總和高三倍，2003年則已超過100億美元。豐田的總市值比三個最大的競爭對手加起來還要高。
追求品質卓越的文化，可以說是豐田與競爭對手最大的差別。凡為消除品質缺陷出力的員工均可獲得表揚和金錢獎勵。其管理團隊像宗教信仰般奉行PDCA（plan, do, check and action，計劃、實行、查核和行動），理論上這在任何地點和國家都是可以執行的改革法，而不是洋洋灑灑的「六標準差」（Six-Sigma）法。
又為解決汽車裝配程序繁複造成生產現場有溝通不易的問題，豐田採用「大部屋」方式，即在大房間進行面對面討論或腦力激盪，從全體員工中去尋找最佳解決之道。這種「大部屋」做法，還推廣至供應商。每年該公司會根據供應商對其設計和新車款貢獻多少新構想，來打分數。通常它與供應商在產品設計和成本控制方面，保持非常密切的合作。豐田深入知道每一項向外採購的零組件的價值，由此保有高出對手的獨家競爭優勢。
豐田吸引年輕族群 花招百出
鑑於一輛汽車在裝配過程中通常會用到多達1萬個零件，因此防止人為和系統疏失，就變成汽車製造商最關鍵的專長之一。豐田也跟大部分日本的優良廠家一樣，投入大量資源於除錯管理系統，包括使用電子感應器到人機交叉查核。當生產線因品質問題而暫停生產，操作員會受到獎勵和稱讚。全體生產人員會一同跳下來解決問題，而不是留待維修部門去解決。
豐田在管理全球平台上也領先汽車業，全球各地工廠共用車體生產線，基本上免除了另行建立複雜生產線、保留過多庫存所需的大量重複資本投資。在世界不同區域的設計人員經常交換設計巧思，也在保密協議下與特定供應商交流設計構想。因此豐田的產品系列被公認為在汽車業中最完備，包括豪華房車凌志（Lexus）。
為吸引年輕一代消費群，豐田的日本行銷人員會舉辦化粧晚會，還有獎品為DVD的抽獎活動，以吸引女性顧客光顧。在加州，豐田以舉辦遊戲機大賽和贈送嘻哈光碟做行銷，使兩款低階車與年輕人產生共鳴。豐田在加州的成功行銷經驗，目前正推廣至美國其他州。
儘管各方面表現幾乎滿分，豐田卻面臨兩大挑戰。一是在歐洲市場成績平平，特別是豪華房車，凌志車系在北美雖大受歡迎，在歐洲卻無法複製同樣的佳績。另一個挑戰是中國市占率低。針對這兩個弱點，豐田自1990年代中期便積極參與F1賽車，並在歐洲設立設計中心，吸收一流人才設計炫目時髦的汽車。
有很多證據顯示，豐田未來在F1賽車的實力會愈來愈強，但賽車勝利不一定保證高階汽車的歐洲市占率會增加。顯然豐田需要修正與產品設計有關的品牌策略，歐洲人心目中的名車形象是兼具先進技術及對獨特傳統的偏好。該公司的新策略包括在法國尼斯設立歐洲汽車設計中心，也許對迎合歐洲顧客會非常有效。2004年初歐洲業績強勁成長，似乎再度證實豐田的做法走對了方向，這有助於達成2010年在歐洲搶得8%市占率的目標。
切入豪華房車 福斯猶待努力
至於中國策略，豐田不再對重大投資猶豫不決，而是全力搶攻，追趕福斯和通用。繼與中國第一汽車公司簽約，生產Crown、Corolla和Land Cruiser後，目前已訂下2010年中國市占率由1.5%提高到10%的目標。透過參與日本第一個機場興建BOT案，豐田得以把設在名古屋的總公司與許多重要市場，藉著許多直飛中國主要城市的航線連成一氣。以其過去在亞洲各國贏得市占率領先的紀錄，豐田此一擴張計畫應當有很好的機會。
至於福斯汽車，在中國的輝煌戰果以及在德語系國家的傳統優勢，即便產品陣容及平均品質並非最強，仍具備做為全球市場主要競爭者的有利條件。由於生產成本高，福斯一直想要把產品提升到豪華房車級，例如與保時捷的Cayenne 共同製造Tuareg休旅車，或是進入8汽缸、12汽缸的豪華轎車市場。
不過福斯有策略衝突的問題，因為它投資了另一家高階汽車廠奧迪（Au-di），如果福斯產品升級的努力有任何成績，那第一個受到影響的就是奧迪。再者，BMW和賓士兩家主要領先豪華房車生產者也是德國公司，所以福斯想要切入高階市場成功的機會不是很高。2004年第一季財報也證實，它對高階產品的投資距成功還有很大的距離。目前福斯應該著重於在中階市場享有的實力，落實節約成本，並執行與德國汽車技術有關的品牌策略。至於成長策略，則必須善用在中國的領先地位，進一步向中國和其他亞洲新興市場的各個區塊擴張。
（朱博湧是交大管科所教授、錢為禮是跨國公司亞太區總裁、施振榮是智融集團董事長暨首席顧問，本文摘自天下雜誌出版的《雄霸亞洲》）
【2005/04/24 經濟日報】
信任與權力衝突 影響知識分享？
(個案簡介)
■ 夏侯欣鵬
【Introduction to the case】
The concepts of continuous learning, experience and knowledge sharing are the by-products of sustainable growth for an enterprise. Don-Jin Bank has expected that its department heads can share their years of experiences in the banking industry with their subordinates.
a. Brief Background of the Don-Jin Bank
Don-Jin is one of many private banks in Taiwan with suitable capital. Just as any other bank, the promotion criteria are ability, professionalism, and skill. The competition for position advancement is extremely intense. Hence, many loan officers focus on short-term goals; and internal competition. This however leads to serious conflicts between knowledge sharing within the organization. With a high competition loan market, the quality of loans has decrease, which has become a threat to the bank's credit risk. Thus, the know-how sharing for loan officers, to select and obtain good loans, has become an advantage for Don-Jin Bank.
b. The Uniqueness of Don-Jin Banks' professional know-how
A portion of Don Jin banks' professional knowledge has already matured and become part of day-to-day operations, regulations and policies. Even, the supervisors refuse to share their experiences, thus subordinates must learn know-how by themselves. However, in the retail and corporate loan market, the difference between the industrial environment can vary greatly; thus, despite the availability of public information, the complexity of loan decisions is very high. It is difficult for people to build skills in the loan market without apprenticeship.
c. The relationship between supervisors and subordinates
Assistant Manager Lee, a supervisor of corporate and retail loans, has been in the loan business a little more than three years; he also holds a graduate degree. Mr. Lee always asks questions if he does not know something; in addition, learning from example is one of his strengths. Mr. Lee has displayed superior performance during loan negotiations and he has demonstrated perfect control during meetings. According to his subordinates, Lee always attends conferences and training programs to obtain new skills; furthermore, he always passes on his knowledge to his subordinates. Lee believes, by sharing his knowledge with subordinates, all his staff may be motivated. Lee reasons that the credit assessment task not only demands staffs have professional know-how in industrial analysis, but also interest in their job. Without interest and motivation, a “do-it-them-self” employee will often just copy from the old cases.
Ms. Au, is one of Lee's subordinates. She has an in-depth understanding of and know-how with credit assessments as she has helped Lee to undergo many difficult projects. With her accurate credit assessment ability and her speedy project completion time; her branch manager had kept his eye on her performance. This worries Lee. Mr. Su, has been in the loan market for two years, he has known Lee for many years, and he is one of Lee's right-hand men who came to Don-Jin Bank with Lee. According to other staffs, Su and Lee often discuss cases, and that Lee often teaches Su his experiences during leisurely talks. In addition, whenever there are rumors or complaints against Lee among the other staff members, Su never joins any such discussions. Everyone in the department believes that Su is Lee's favorite, and Lee trusts Su completely.
（Hsin-Peng Shiah-Hou Assistant professor of Department of Business Administration, Fu Jen Catholic University, Joseph Yu Professor of Department of Business Administration, National Chengchi University）
企業能歷久常新，必須不斷學習，且知識與經驗能在員工間相互傳授。銀行產業擔任主管職者，多具備多年經驗，故東震銀行的高階主管，期望各部門主管能將知識傳授給行員。
(一)東震銀行概況與授信部門的地位
東震銀行為民營商業銀行，規模頗大，升遷著重能力、專業及技能。因競爭激烈，行員多重視短期利益，在對立抗衡中爭取績效，故而影響組織內的知識分享。在爭取貸放客戶之際，授信品質不佳，則銀行經營的安全性受到威脅，故如何審慎選擇放款企業的能力與知識成為銀行競爭武器之一。
(二)銀行專業知識的特性
銀行部分的專業知識已漸成熟，並已編纂規章與制度，即使主管不願傳授，部屬也可透過自行進修獲取專業知識。產業與企業分析技巧雖有參考資料查詢，但各產業之環境差異甚大，複雜度較高，所以仍須口頭傳授。
(三)東震銀行授信部門主管與部屬關係
企業貸放金融科李襄理，為一位男性主管，放款資歷三年三個月左右，研究所畢。李襄理常向他人請益，多能舉一反三；開會討論時，則條理分明，表現卓越。根據李襄理的部屬表示，李襄理多會向外界吸取新知，並參與研討會或相關訓練課程，且隨時將課堂學習的新知分享予部屬。
李襄理認為傳授知識予部屬，是希望部屬對工作產生興趣，並指出從事徵信部門的行員需具備產業與企業分析的專業知識，若僅靠自己摸索，為了交差了事，最後則是取出以往的檔案，重新抄一次，其正確性就待商榷；時間一久，降低對徵信工作的興趣。
透過分享過程，部屬歐小姐對於工作知識有深入瞭解，徵信工作能力大幅提升，往往許多難度較高的案件都交付歐小姐完成。由於歐小姐的徵信調查評估準確度高，並且能快速的處理交辦事務，近來已獲分行經理的重視，此似乎讓李襄理頗為堪慮。
至於另一位部屬蘇先生，根據其他同事表示，李襄理常會主動與蘇先生討論與傾囊相授其專業知識。蘇先生放款經驗兩年，是追隨李襄理由他行跳槽至本行。二人熟識多年，常常在下午茶時間一起抽菸聊天。
蘇先生相當敬重李襄理，即使同事聊天偶爾對李襄理有所抱怨，蘇先生甚少加入。至於主管交辦的任務，蘇先生多會遵照辦理，大家都認為李襄理相當信任蘇先生。
（作者夏侯欣鵬是輔仁大學企業管理學系助理教授、于卓民是政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/04/24 經濟日報】
(個案解析)
■ 夏侯欣鵬
a. Is it important to have knowledge within a bank
b. Who will have Lee's preference to share his experiences, Au or Su
【Assessment】
a. Knowledge characteristics and Knowledge sharing
Knowledge characteristics can be differentiated into tacit knowledge or explicit knowledge; where explicit knowledge is easier to convert into norms, and that everyone can learn with proper training. Furthermore, tacit knowledge is within one's mind; it is hard to describe and transform into manuals. Most tacit knowledge must be learned in a practical “on job” method; thus mentorship or apprenticeship might be the best ways to learn. With many banks “explicit” knowledge is formatted into manuals; having “tacit” knowledge however can be one of the most important weapons for a bank's staff in the loan industry.
b. Social activities and knowledge sharing.
From a long-term perspective, the “trust” relationship between supervisor and subordinate has a great influence on a supervisor's will towards knowledge sharing. The more a supervisor trusts his/her subordinate, the easier it is for the supervisor to share his/her experiences with the subordinate. Knowledge sharing can yield a positive or negative consequence, from a supervisors' standpoint. Having key know-how can be one of the survival factors within an organization; once a supervisor no longer holds key knowledge, his or her position might be in jeopardy; this is a possible negative impact. On the other hand, one can also claim that a subordinate will become more respectful to the supervisor, because through knowledge sharing the subordinate can become aware of the supervisor's ability. Increased interactions between subordinates and supervisors will yield positive consequence, therefore, the higher the chance that a supervisor will share knowledge, and vice versa.
【問題】
1.知識分享在銀行產業內是否重要？
2.李襄理較願意將知識分享給歐小姐或蘇先生？
【評析】
(一)知識特性與知識分享
知識特性可以區分為內隱與外顯，外顯知識較容易公式化與制度化，只要人員受過適當的訓練，皆可以展現；內隱知識則是存在於個人腦海中，較不容易陳述與編纂成冊，往往是由實務工作經驗而得到的知識，不易透過文字或符號移轉，必須經過教導與傳授。
銀行的專業知識中，許多的知識已有詳細的書面資料，如：授信相關的法令規章；許多專業知識是經驗和智慧累積的知識，如：產業與財務分析的技巧，這些專業知識必須多仰賴行員彼此傳授，也是銀行重要競爭武器之一。
(二)人際互動與知識分享
若以長期觀點論之，主管對部屬的信任感影響該主管對部屬的知識分享意願，即當信任感越高，則主管越願意將知識分享部屬。但對主管而言，知識分享的行為對該主管會產生正面與負面的影響。因為具備關鍵知識，是主管在組織的重要生存之道，一旦主管將個人知識分享給部屬，有可能危及主管在部門中的地位，即產生負面影響。
但知識的分享可以使部屬更加知悉主管的才能，反而加深他人對該主管的印象與尊重，而產生正面影響。一旦為正面影響時，即對部門主管有利，則該主管更加信任部屬，知識分享意願會更高；反之，則主管對部屬信任感程度降低，進而減低知識分享意願。
【2005/04/24 經濟日報】
策略小辭典》信任（Trust）
■ 夏侯欣鵬
「信任」的定義相當廣泛，指一方根據過往的經驗與互動，而知悉對方行為的一致性，進而對對方意圖或行為有正面預期，故主觀認為不易受到傷害，即使對方有能力傷害，也不會有傷害的意圖。
但是人的價值觀會隨時間而改變，雙方關係受到時間的流逝而變化，所以對對方的信任不能完全由過往的經驗做判斷，尚須仰賴是否能持續感受到一方的關懷，另一方才能對未來形成安全感，以確信即使未來充滿了變化，對方仍是有回應與關懷的。
【2005/04/24 經濟日報】
■ 夏侯欣鵬
【Introduction to the case】
The concepts of continuous learning, experience and knowledge sharing are the by-products of sustainable growth for an enterprise. Don-Jin Bank has expected that its department heads can share their years of experiences in the banking industry with their subordinates.
a. Brief Background of the Don-Jin Bank
Don-Jin is one of many private banks in Taiwan with suitable capital. Just as any other bank, the promotion criteria are ability, professionalism, and skill. The competition for position advancement is extremely intense. Hence, many loan officers focus on short-term goals; and internal competition. This however leads to serious conflicts between knowledge sharing within the organization. With a high competition loan market, the quality of loans has decrease, which has become a threat to the bank's credit risk. Thus, the know-how sharing for loan officers, to select and obtain good loans, has become an advantage for Don-Jin Bank.
b. The Uniqueness of Don-Jin Banks' professional know-how
A portion of Don Jin banks' professional knowledge has already matured and become part of day-to-day operations, regulations and policies. Even, the supervisors refuse to share their experiences, thus subordinates must learn know-how by themselves. However, in the retail and corporate loan market, the difference between the industrial environment can vary greatly; thus, despite the availability of public information, the complexity of loan decisions is very high. It is difficult for people to build skills in the loan market without apprenticeship.
c. The relationship between supervisors and subordinates
Assistant Manager Lee, a supervisor of corporate and retail loans, has been in the loan business a little more than three years; he also holds a graduate degree. Mr. Lee always asks questions if he does not know something; in addition, learning from example is one of his strengths. Mr. Lee has displayed superior performance during loan negotiations and he has demonstrated perfect control during meetings. According to his subordinates, Lee always attends conferences and training programs to obtain new skills; furthermore, he always passes on his knowledge to his subordinates. Lee believes, by sharing his knowledge with subordinates, all his staff may be motivated. Lee reasons that the credit assessment task not only demands staffs have professional know-how in industrial analysis, but also interest in their job. Without interest and motivation, a “do-it-them-self” employee will often just copy from the old cases.
Ms. Au, is one of Lee's subordinates. She has an in-depth understanding of and know-how with credit assessments as she has helped Lee to undergo many difficult projects. With her accurate credit assessment ability and her speedy project completion time; her branch manager had kept his eye on her performance. This worries Lee. Mr. Su, has been in the loan market for two years, he has known Lee for many years, and he is one of Lee's right-hand men who came to Don-Jin Bank with Lee. According to other staffs, Su and Lee often discuss cases, and that Lee often teaches Su his experiences during leisurely talks. In addition, whenever there are rumors or complaints against Lee among the other staff members, Su never joins any such discussions. Everyone in the department believes that Su is Lee's favorite, and Lee trusts Su completely.
（Hsin-Peng Shiah-Hou Assistant professor of Department of Business Administration, Fu Jen Catholic University, Joseph Yu Professor of Department of Business Administration, National Chengchi University）
企業能歷久常新，必須不斷學習，且知識與經驗能在員工間相互傳授。銀行產業擔任主管職者，多具備多年經驗，故東震銀行的高階主管，期望各部門主管能將知識傳授給行員。
(一)東震銀行概況與授信部門的地位
東震銀行為民營商業銀行，規模頗大，升遷著重能力、專業及技能。因競爭激烈，行員多重視短期利益，在對立抗衡中爭取績效，故而影響組織內的知識分享。在爭取貸放客戶之際，授信品質不佳，則銀行經營的安全性受到威脅，故如何審慎選擇放款企業的能力與知識成為銀行競爭武器之一。
(二)銀行專業知識的特性
銀行部分的專業知識已漸成熟，並已編纂規章與制度，即使主管不願傳授，部屬也可透過自行進修獲取專業知識。產業與企業分析技巧雖有參考資料查詢，但各產業之環境差異甚大，複雜度較高，所以仍須口頭傳授。
(三)東震銀行授信部門主管與部屬關係
企業貸放金融科李襄理，為一位男性主管，放款資歷三年三個月左右，研究所畢。李襄理常向他人請益，多能舉一反三；開會討論時，則條理分明，表現卓越。根據李襄理的部屬表示，李襄理多會向外界吸取新知，並參與研討會或相關訓練課程，且隨時將課堂學習的新知分享予部屬。
李襄理認為傳授知識予部屬，是希望部屬對工作產生興趣，並指出從事徵信部門的行員需具備產業與企業分析的專業知識，若僅靠自己摸索，為了交差了事，最後則是取出以往的檔案，重新抄一次，其正確性就待商榷；時間一久，降低對徵信工作的興趣。
透過分享過程，部屬歐小姐對於工作知識有深入瞭解，徵信工作能力大幅提升，往往許多難度較高的案件都交付歐小姐完成。由於歐小姐的徵信調查評估準確度高，並且能快速的處理交辦事務，近來已獲分行經理的重視，此似乎讓李襄理頗為堪慮。
至於另一位部屬蘇先生，根據其他同事表示，李襄理常會主動與蘇先生討論與傾囊相授其專業知識。蘇先生放款經驗兩年，是追隨李襄理由他行跳槽至本行。二人熟識多年，常常在下午茶時間一起抽菸聊天。
蘇先生相當敬重李襄理，即使同事聊天偶爾對李襄理有所抱怨，蘇先生甚少加入。至於主管交辦的任務，蘇先生多會遵照辦理，大家都認為李襄理相當信任蘇先生。
（作者夏侯欣鵬是輔仁大學企業管理學系助理教授、于卓民是政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/04/24 經濟日報】
(個案解析)
■ 夏侯欣鵬
a. Is it important to have knowledge within a bank
b. Who will have Lee's preference to share his experiences, Au or Su
【Assessment】
a. Knowledge characteristics and Knowledge sharing
Knowledge characteristics can be differentiated into tacit knowledge or explicit knowledge; where explicit knowledge is easier to convert into norms, and that everyone can learn with proper training. Furthermore, tacit knowledge is within one's mind; it is hard to describe and transform into manuals. Most tacit knowledge must be learned in a practical “on job” method; thus mentorship or apprenticeship might be the best ways to learn. With many banks “explicit” knowledge is formatted into manuals; having “tacit” knowledge however can be one of the most important weapons for a bank's staff in the loan industry.
b. Social activities and knowledge sharing.
From a long-term perspective, the “trust” relationship between supervisor and subordinate has a great influence on a supervisor's will towards knowledge sharing. The more a supervisor trusts his/her subordinate, the easier it is for the supervisor to share his/her experiences with the subordinate. Knowledge sharing can yield a positive or negative consequence, from a supervisors' standpoint. Having key know-how can be one of the survival factors within an organization; once a supervisor no longer holds key knowledge, his or her position might be in jeopardy; this is a possible negative impact. On the other hand, one can also claim that a subordinate will become more respectful to the supervisor, because through knowledge sharing the subordinate can become aware of the supervisor's ability. Increased interactions between subordinates and supervisors will yield positive consequence, therefore, the higher the chance that a supervisor will share knowledge, and vice versa.
【問題】
1.知識分享在銀行產業內是否重要？
2.李襄理較願意將知識分享給歐小姐或蘇先生？
【評析】
(一)知識特性與知識分享
知識特性可以區分為內隱與外顯，外顯知識較容易公式化與制度化，只要人員受過適當的訓練，皆可以展現；內隱知識則是存在於個人腦海中，較不容易陳述與編纂成冊，往往是由實務工作經驗而得到的知識，不易透過文字或符號移轉，必須經過教導與傳授。
銀行的專業知識中，許多的知識已有詳細的書面資料，如：授信相關的法令規章；許多專業知識是經驗和智慧累積的知識，如：產業與財務分析的技巧，這些專業知識必須多仰賴行員彼此傳授，也是銀行重要競爭武器之一。
(二)人際互動與知識分享
若以長期觀點論之，主管對部屬的信任感影響該主管對部屬的知識分享意願，即當信任感越高，則主管越願意將知識分享部屬。但對主管而言，知識分享的行為對該主管會產生正面與負面的影響。因為具備關鍵知識，是主管在組織的重要生存之道，一旦主管將個人知識分享給部屬，有可能危及主管在部門中的地位，即產生負面影響。
但知識的分享可以使部屬更加知悉主管的才能，反而加深他人對該主管的印象與尊重，而產生正面影響。一旦為正面影響時，即對部門主管有利，則該主管更加信任部屬，知識分享意願會更高；反之，則主管對部屬信任感程度降低，進而減低知識分享意願。
【2005/04/24 經濟日報】
策略小辭典》信任（Trust）
■ 夏侯欣鵬
「信任」的定義相當廣泛，指一方根據過往的經驗與互動，而知悉對方行為的一致性，進而對對方意圖或行為有正面預期，故主觀認為不易受到傷害，即使對方有能力傷害，也不會有傷害的意圖。
但是人的價值觀會隨時間而改變，雙方關係受到時間的流逝而變化，所以對對方的信任不能完全由過往的經驗做判斷，尚須仰賴是否能持續感受到一方的關懷，另一方才能對未來形成安全感，以確信即使未來充滿了變化，對方仍是有回應與關懷的。
【2005/04/24 經濟日報】
主管經》新官上任 五大借鏡
■ 周景龍
對許多上班族而言，升官加薪是夢寐以求的美事，若有機會，誰都不願意放棄。一旦美夢成真，在上司宣布你成為單位新主管時，環首四顧頗有君臨天下之感，那種快感真令人飄飄然。但此種幸福快樂的日子能持續多久？
仔細檢視一下周遭，也許你將發現許多人打從升官那刻起，夢魘便隨之而來。新官上任必須同時面對上司無理的要求，以及惡魔般下屬的消極抵制。好像所有的人都等著看笑話，你只能孤軍奮戰，默默承受所有的壓力與折磨。此時你會悔不當初，當初接下這項職務，真是自討苦吃。
然而，並非所有新官上任都如此不堪，只要在接任前後做好準備，定能承受上任後所面臨的壓力及挑戰。
一、釐清自己的組織定位、該項職務的權利義務
許多人一接任新職，一心想打造自己心中的理想國度，忘記環顧四周的環境，一味勇往直前。但沒有找到正確的方向，愈努力，所受到傷害愈大。因為你的所作所為，也許並非上司及組織所期望的優先處理重點工作。其次，未充分掌握自己所擁有的資源及本身的權利與義務，做事往往事倍功半。所以，如何將資源做最有效的使用，弄清楚自己的處境並了解該項職務的權利與義務，是新上任者的首要之務。
二、瞭解組織及新任單位的文化
常聽到許多新上任主管如此說：「我認為老闆之所以拔擢我，除了看中我的才能外，更重要的是，期望我能大刀闊斧的改革，讓組織展現嶄新的氣象。」改革組織之責義不容辭，而且要加速進行，方無愧組織的託付。惠普剛下台的執行長兼董事長菲奧莉納，上任時也被賦與整頓重任，姑不論她在惠普的功過，很顯然的，她的改革大業並未成功，失敗的最大關鍵，除了併購康柏電腦成效不彰外，輕忽根深柢固的惠普企業文化，在未充分了解前即打算連根拔起，導致許多惠普人的高度不滿，也許從那刻起，即已種下失敗的種子。聰明、強勢如菲奧莉納，尚無法依自己的意志來改革組織，我們如何能不引為殷鑑。
三、了解所管單位人與事
孫子兵法勢篇：「善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。」新官上任最重要的是展現管理才能，完成上級所交付的任務。創造有利於己的形勢，關鍵在於掌握現有組織的人、事，並將之轉換為助力，而非受制於現有的人與事。
謀功篇又言：「知彼知己，百戰不殆」，身為新任主管，要開創造自己的新世紀，蹲好馬步的第一項工作即為花一些心思，好好檢視自己所處的環境。
四、擬定與溝通計畫
在充分了解自己的使命、組織文化與單位人事後，轉化為可行的計畫，是新任主管展現成效的關鍵所在。前三個步驟的種種作為只是理念、資訊、資源的掌握，要化為實際行動，需要靠計畫這個媒介。
書面化的計畫，不但可做執行的指引，更可作為與同仁溝通的工具。若擬定計畫時能讓員工充分參與討論，不但可提早發現計畫不周全之處，更可讓員工了解組織未來將何去何從，必能產生更大的向心力及執行力。也許這正是孫子兵法計篇所言「道者，令民與上意同，故可與之死、可與之生、民弗詭也」的真諦。
五、組織績效的承諾
對所有主事者而言，組織的績效壓力如影隨形揮之不去，如何兼顧短期與長期績效， 是每一位新任主管必須面對的課題。我們很難說服自家老闆：「改革是一種長期的投資，所以在改革成功前，請不要跟我談績效。」而是應該以更負責任的態度，訂出每階段的里程碑。讓老闆及下屬知道，所有的努力會帶來哪些成果，逐漸建立他們對你的信心。積小勝為大勝，就是這個道理。
新官上任三把火，鞏固自己的地位，無可厚非，特別是空降部隊或是資淺的人越級跳。但這三把火在未充分準備前，即大肆狂燒，往往未見其效反見其害，不可不慎，謀定而後動， 才是新官上任最佳的策略，因為「智者之慮，必雜於利害，雜於利務可信，雜於害患可解。」
【2005/04/24 經濟日報】
對許多上班族而言，升官加薪是夢寐以求的美事，若有機會，誰都不願意放棄。一旦美夢成真，在上司宣布你成為單位新主管時，環首四顧頗有君臨天下之感，那種快感真令人飄飄然。但此種幸福快樂的日子能持續多久？
仔細檢視一下周遭，也許你將發現許多人打從升官那刻起，夢魘便隨之而來。新官上任必須同時面對上司無理的要求，以及惡魔般下屬的消極抵制。好像所有的人都等著看笑話，你只能孤軍奮戰，默默承受所有的壓力與折磨。此時你會悔不當初，當初接下這項職務，真是自討苦吃。
然而，並非所有新官上任都如此不堪，只要在接任前後做好準備，定能承受上任後所面臨的壓力及挑戰。
一、釐清自己的組織定位、該項職務的權利義務
許多人一接任新職，一心想打造自己心中的理想國度，忘記環顧四周的環境，一味勇往直前。但沒有找到正確的方向，愈努力，所受到傷害愈大。因為你的所作所為，也許並非上司及組織所期望的優先處理重點工作。其次，未充分掌握自己所擁有的資源及本身的權利與義務，做事往往事倍功半。所以，如何將資源做最有效的使用，弄清楚自己的處境並了解該項職務的權利與義務，是新上任者的首要之務。
二、瞭解組織及新任單位的文化
常聽到許多新上任主管如此說：「我認為老闆之所以拔擢我，除了看中我的才能外，更重要的是，期望我能大刀闊斧的改革，讓組織展現嶄新的氣象。」改革組織之責義不容辭，而且要加速進行，方無愧組織的託付。惠普剛下台的執行長兼董事長菲奧莉納，上任時也被賦與整頓重任，姑不論她在惠普的功過，很顯然的，她的改革大業並未成功，失敗的最大關鍵，除了併購康柏電腦成效不彰外，輕忽根深柢固的惠普企業文化，在未充分了解前即打算連根拔起，導致許多惠普人的高度不滿，也許從那刻起，即已種下失敗的種子。聰明、強勢如菲奧莉納，尚無法依自己的意志來改革組織，我們如何能不引為殷鑑。
三、了解所管單位人與事
孫子兵法勢篇：「善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。」新官上任最重要的是展現管理才能，完成上級所交付的任務。創造有利於己的形勢，關鍵在於掌握現有組織的人、事，並將之轉換為助力，而非受制於現有的人與事。
謀功篇又言：「知彼知己，百戰不殆」，身為新任主管，要開創造自己的新世紀，蹲好馬步的第一項工作即為花一些心思，好好檢視自己所處的環境。
四、擬定與溝通計畫
在充分了解自己的使命、組織文化與單位人事後，轉化為可行的計畫，是新任主管展現成效的關鍵所在。前三個步驟的種種作為只是理念、資訊、資源的掌握，要化為實際行動，需要靠計畫這個媒介。
書面化的計畫，不但可做執行的指引，更可作為與同仁溝通的工具。若擬定計畫時能讓員工充分參與討論，不但可提早發現計畫不周全之處，更可讓員工了解組織未來將何去何從，必能產生更大的向心力及執行力。也許這正是孫子兵法計篇所言「道者，令民與上意同，故可與之死、可與之生、民弗詭也」的真諦。
五、組織績效的承諾
對所有主事者而言，組織的績效壓力如影隨形揮之不去，如何兼顧短期與長期績效， 是每一位新任主管必須面對的課題。我們很難說服自家老闆：「改革是一種長期的投資，所以在改革成功前，請不要跟我談績效。」而是應該以更負責任的態度，訂出每階段的里程碑。讓老闆及下屬知道，所有的努力會帶來哪些成果，逐漸建立他們對你的信心。積小勝為大勝，就是這個道理。
新官上任三把火，鞏固自己的地位，無可厚非，特別是空降部隊或是資淺的人越級跳。但這三把火在未充分準備前，即大肆狂燒，往往未見其效反見其害，不可不慎，謀定而後動， 才是新官上任最佳的策略，因為「智者之慮，必雜於利害，雜於利務可信，雜於害患可解。」
【2005/04/24 經濟日報】
商業設計 品牌崛起新勢力
■ 邱宏祥、宋靜怡
在過去菸酒市場專賣下，除了少數公營公賣局及金酒公司商品及進口品牌外，國內品牌幾乎絕跡。政府民國90年底開放酒莊製酒執照，信義鄉農會第一個申請取得民營酒莊的製酒執照。而能造成產品在紅樓劇場農產品展售六、七百種商品中高居暢銷排行榜前五名，經常賣到缺貨的原因，除產品特色及優異品質，以創新視覺設計、包裝行銷手法，運用在包裝及酒瓶設計，也是重要關鍵。
例如在酒瓶畫個溫度計，告訴消費者喝多少酒，會有多少瘋狂指數，傳達狂野的品牌形象；也以「信義鄉—小米唱歌—The beauty is singing a song」作為訴求，傳達柔情存封，開啟小米唱歌將引領您體會玉山山麓小米田隨風飄逸、山嵐拂面的溫柔感受。設計創意建立商品市場的明確區隔及無法替代性，使消費者對信義鄉酒產品產生情感與獨特價值。
設計優化行銷的語言
企業透過識別形象的建立，發展系列的企業、品牌、商品甚至服務形象，讓消費者透過了解、認同、消費到產生忠誠度；商業設計形塑商品與品牌，負責形象視覺吸引，建立差異；行銷則架起消費者的橋樑，營造消費動力，兩者相輔相成。
商業設計讓商品結合品牌，完美地呈現在顧客眼前，而持續創意及設計成為企業、品牌最大的價值創造工具。
商業設計創造新價值
政大科管所所長李仁芳認為「行銷的源頭在於設計」。設計的本質以人性為訴求，是品牌或商品與消費者間溝通的介面，設計讓人甘願從口袋裡多掏出加倍的金錢，購買一個形象或精神，它是擴大利潤的關鍵。當全球觀眾爭睹奧運，風靡的是沒有種族隔閡的運動家精神與胸襟；淺酌Johnny Walk是延伸keep walking的人生觀；使用台新銀行「私人專用」信用卡則藉由獨特設計，行銷自我、展現個性。
奧運活動結合商業設計，由五環標誌發展出各屆奧運識別系統，經跨國企業贊助與合作授權創造商機，2000年雪梨奧運創造5,500萬美元商機，帶動資金流動，加速經濟全球化發展及主辦國形象、商業促進。2002年日韓舉辦世足賽，廠商贊助與電視轉播權利金高達7.8億美元，為主辦國帶來經濟上的效益、以及國家和企業形象全球化的擴散。
在地特色使文化變經濟利器
城邦集團董事長詹宏志曾云：「美感，就是競爭力！」日本知名設計師村上隆與全球時尚品牌LV合作推出日本風系列皮包（如櫻花包），造成全球市場搶購風潮，美國媒體更將此日本的「文化影響力」稱為「Gross National Cool」，並表示過去日本以GNP來領導世界經濟，現在將以GNC來影響全球文化。
《天下雜誌》評選為「未來領袖」的自由落體設計總經理陳俊良與師大教授林盤聳等人，結合鶯歌陶瓷館，以在地文化發展「天圓地方」國宴餐具，另結合書法、捲軸，成為總統國宴的特色菜單，年貨大街經由政府輔導及導入設計與行銷規劃，連老外也瘋狂，慕名而來。在地特色使文化變經濟利器，成為台灣商業設計發展的機會點，促進生活優質化，及帶動產業國際化與接軌國際。
從邊緣趨近主流的全球化策略
我國商業設計相關校院學生供過於求及學用失衡，專業設計服務規模及產值有限，在商業行銷的自主與國際化發展下，能量正可以被應用及擴散，到了該受重視商業設計的時候了！中華平面設計協會理事、居台12年從事商業設計的英籍人士史孟康深信「設計在台灣絕對能創造極高的經濟效益」，未來緊扣品牌形象、契合品牌精神的商業設計，將需求日增、商機無限。
在政府推動「挑戰2008：國家發展重點計畫」，商業設計為「文化創意產業發展計畫」重點發展產業之一，以在地文化創意發展及落實，促進國際接軌。經濟部商業司推動「提升商業設計計畫」，四年計畫今年邁入第二年。計畫主要為商業設計輔導、人才培訓與宣導推廣，設計輔導藉由國內外優質設計服務團隊，結合行銷、文化特色及雙語化，為國內商店家、商圈及企業（公司）與設計供需媒合，進行診斷及群聚輔導，除讓在地設計能量、服務品質及整體產值提升，同時透過國際合作，促進商業設計服務業國際接軌。
人才培訓方面要提升設計人為創意行銷達人，透過舉辦專題講座、技術課程及國際研討會、研習營與外國研習參訪，培養國際級設計視野；宣導推廣則是嚴選傑出人才、創意及商業化作品，透過參展機制登上國際舞台，擴大參與，讓台灣設計才華能舉世注目。
計畫執行單位中國生產力中心甫申請國際平面設協會 (ICOGRADA)入會成功，透過國際活動舉辦參與，讓台灣設計產業更專業、創新及國際化。對計畫有興趣者，可上www.cdip.org.tw網站。
（邱宏祥是中國生產力中心設計事業群總監；宋靜怡是中國生產力中心顧問師）
【2005/04/24 經濟日報】
在過去菸酒市場專賣下，除了少數公營公賣局及金酒公司商品及進口品牌外，國內品牌幾乎絕跡。政府民國90年底開放酒莊製酒執照，信義鄉農會第一個申請取得民營酒莊的製酒執照。而能造成產品在紅樓劇場農產品展售六、七百種商品中高居暢銷排行榜前五名，經常賣到缺貨的原因，除產品特色及優異品質，以創新視覺設計、包裝行銷手法，運用在包裝及酒瓶設計，也是重要關鍵。
例如在酒瓶畫個溫度計，告訴消費者喝多少酒，會有多少瘋狂指數，傳達狂野的品牌形象；也以「信義鄉—小米唱歌—The beauty is singing a song」作為訴求，傳達柔情存封，開啟小米唱歌將引領您體會玉山山麓小米田隨風飄逸、山嵐拂面的溫柔感受。設計創意建立商品市場的明確區隔及無法替代性，使消費者對信義鄉酒產品產生情感與獨特價值。
設計優化行銷的語言
企業透過識別形象的建立，發展系列的企業、品牌、商品甚至服務形象，讓消費者透過了解、認同、消費到產生忠誠度；商業設計形塑商品與品牌，負責形象視覺吸引，建立差異；行銷則架起消費者的橋樑，營造消費動力，兩者相輔相成。
商業設計讓商品結合品牌，完美地呈現在顧客眼前，而持續創意及設計成為企業、品牌最大的價值創造工具。
商業設計創造新價值
政大科管所所長李仁芳認為「行銷的源頭在於設計」。設計的本質以人性為訴求，是品牌或商品與消費者間溝通的介面，設計讓人甘願從口袋裡多掏出加倍的金錢，購買一個形象或精神，它是擴大利潤的關鍵。當全球觀眾爭睹奧運，風靡的是沒有種族隔閡的運動家精神與胸襟；淺酌Johnny Walk是延伸keep walking的人生觀；使用台新銀行「私人專用」信用卡則藉由獨特設計，行銷自我、展現個性。
奧運活動結合商業設計，由五環標誌發展出各屆奧運識別系統，經跨國企業贊助與合作授權創造商機，2000年雪梨奧運創造5,500萬美元商機，帶動資金流動，加速經濟全球化發展及主辦國形象、商業促進。2002年日韓舉辦世足賽，廠商贊助與電視轉播權利金高達7.8億美元，為主辦國帶來經濟上的效益、以及國家和企業形象全球化的擴散。
在地特色使文化變經濟利器
城邦集團董事長詹宏志曾云：「美感，就是競爭力！」日本知名設計師村上隆與全球時尚品牌LV合作推出日本風系列皮包（如櫻花包），造成全球市場搶購風潮，美國媒體更將此日本的「文化影響力」稱為「Gross National Cool」，並表示過去日本以GNP來領導世界經濟，現在將以GNC來影響全球文化。
《天下雜誌》評選為「未來領袖」的自由落體設計總經理陳俊良與師大教授林盤聳等人，結合鶯歌陶瓷館，以在地文化發展「天圓地方」國宴餐具，另結合書法、捲軸，成為總統國宴的特色菜單，年貨大街經由政府輔導及導入設計與行銷規劃，連老外也瘋狂，慕名而來。在地特色使文化變經濟利器，成為台灣商業設計發展的機會點，促進生活優質化，及帶動產業國際化與接軌國際。
從邊緣趨近主流的全球化策略
我國商業設計相關校院學生供過於求及學用失衡，專業設計服務規模及產值有限，在商業行銷的自主與國際化發展下，能量正可以被應用及擴散，到了該受重視商業設計的時候了！中華平面設計協會理事、居台12年從事商業設計的英籍人士史孟康深信「設計在台灣絕對能創造極高的經濟效益」，未來緊扣品牌形象、契合品牌精神的商業設計，將需求日增、商機無限。
在政府推動「挑戰2008：國家發展重點計畫」，商業設計為「文化創意產業發展計畫」重點發展產業之一，以在地文化創意發展及落實，促進國際接軌。經濟部商業司推動「提升商業設計計畫」，四年計畫今年邁入第二年。計畫主要為商業設計輔導、人才培訓與宣導推廣，設計輔導藉由國內外優質設計服務團隊，結合行銷、文化特色及雙語化，為國內商店家、商圈及企業（公司）與設計供需媒合，進行診斷及群聚輔導，除讓在地設計能量、服務品質及整體產值提升，同時透過國際合作，促進商業設計服務業國際接軌。
人才培訓方面要提升設計人為創意行銷達人，透過舉辦專題講座、技術課程及國際研討會、研習營與外國研習參訪，培養國際級設計視野；宣導推廣則是嚴選傑出人才、創意及商業化作品，透過參展機制登上國際舞台，擴大參與，讓台灣設計才華能舉世注目。
計畫執行單位中國生產力中心甫申請國際平面設協會 (ICOGRADA)入會成功，透過國際活動舉辦參與，讓台灣設計產業更專業、創新及國際化。對計畫有興趣者，可上www.cdip.org.tw網站。
（邱宏祥是中國生產力中心設計事業群總監；宋靜怡是中國生產力中心顧問師）
【2005/04/24 經濟日報】
走對商道 從零缺點到零時差
■ 吳美娥
以奇異電器（GE）為首的美國家電產品，1960年代稱霸全球。到了70年代，日本產品席捲美國市場，美國受到無比的威脅，原因在於「品質」。
早在1961年，美國質量管理大師克勞斯比(Philip. B. Crosby)，就提出零缺點 (Zero Defect)概念，其後陸續出版的《品質免費》 (Quality is Free)、《不流淚的品管》 (Quality Without Tears)更成為暢銷書，喚起業界對品質的覺醒與認同。
根據克勞斯比的定義，缺點屬於過程工作質量的範疇，在現實狀況下，生產、服務過程難免有某些水準的缺點。換言之，由於漸進式改善容忍允收品質的存在，因此零缺點必須重新設計整個生產線，以確保全面品質管理唯一可接受的水準，也就是零缺點。
可惜歷時數十年，美國企業對於品質依舊繼續「流淚」甚至「流產」！對此，曾任聯合國、美國、中國、台灣、新加坡、瑞典、巴西政府管理顧問，及IBM、、AT&T、富士通、NEC、西門子、日立等公司企業顧問，現任美國Zero Time實驗室總裁的葉祖堯博士(Raymond Yeh)估計，目前美國中小企業第一年死亡率為50％，五年內死亡率高達95％。究竟「零缺點」出了什麼問題，以致無法拆除會產生劣質成本的隱蔽工廠 (hidden factory)？零缺點又為何會成為烏托邦？
為了突破這個瓶頸，葉祖堯將多年來協助美國企業反敗為勝、起死回生的案例，蒐錄在陸續出版的《零時差管理》、《商道》兩部著作當中。其中，《零時差管理》是希望以百分之零的時差、達成百分之百的目標。然而，再快的速度也要走對路，近日問世的《商道》一書更引起美國管理學界和實務界的矚目。葉祖堯更運用書中理念，推廣企業健診 (Enterprise Clinic)機制，對企業提供三段式服務：首先是協助建立企業文化，接著提供企業健康證明並幫助尋找國際投資人，最後則是輔導成功上市。
繼全美巡迴講座引發熱烈回響，2005年5月10日將在台北市國家圖書館國際會議廳登場的「企業核心策略講座：商亦有道」，為亞洲巡迴講座首站。誠如美國胡佛公司創辦人蓋瑞．胡佛(Gary E. Hoover)所言：商道一書點出了企業的靈魂與精神！
本場講座還邀請前台中健康暨管理學院校長、現任美國伊利諾大學教授，曾主持美國國家科學基金會等產官學界多項計畫的蔡進發博士，闡述「立即決策－零時差管理應用」；以及南僑關係企業會陳飛龍會長「從企業經營的差異化談商道」，以其企業經營的差異化成果，談商道、談管理藝術。會中並安排70分鐘讓與會菁英與三位講者Q&A互動，針對企業核心策略所產生的任何疑問，進行即時的實戰切磋。
有興趣者可聯絡 (02)2698-2989分機1913郭怡君；分機2126汪仁玠；分機2127 陳慶華。
（作者是中國生產力中心出版與推廣組經理）
【2005/04/24 經濟日報】
以奇異電器（GE）為首的美國家電產品，1960年代稱霸全球。到了70年代，日本產品席捲美國市場，美國受到無比的威脅，原因在於「品質」。
早在1961年，美國質量管理大師克勞斯比(Philip. B. Crosby)，就提出零缺點 (Zero Defect)概念，其後陸續出版的《品質免費》 (Quality is Free)、《不流淚的品管》 (Quality Without Tears)更成為暢銷書，喚起業界對品質的覺醒與認同。
根據克勞斯比的定義，缺點屬於過程工作質量的範疇，在現實狀況下，生產、服務過程難免有某些水準的缺點。換言之，由於漸進式改善容忍允收品質的存在，因此零缺點必須重新設計整個生產線，以確保全面品質管理唯一可接受的水準，也就是零缺點。
可惜歷時數十年，美國企業對於品質依舊繼續「流淚」甚至「流產」！對此，曾任聯合國、美國、中國、台灣、新加坡、瑞典、巴西政府管理顧問，及IBM、、AT&T、富士通、NEC、西門子、日立等公司企業顧問，現任美國Zero Time實驗室總裁的葉祖堯博士(Raymond Yeh)估計，目前美國中小企業第一年死亡率為50％，五年內死亡率高達95％。究竟「零缺點」出了什麼問題，以致無法拆除會產生劣質成本的隱蔽工廠 (hidden factory)？零缺點又為何會成為烏托邦？
為了突破這個瓶頸，葉祖堯將多年來協助美國企業反敗為勝、起死回生的案例，蒐錄在陸續出版的《零時差管理》、《商道》兩部著作當中。其中，《零時差管理》是希望以百分之零的時差、達成百分之百的目標。然而，再快的速度也要走對路，近日問世的《商道》一書更引起美國管理學界和實務界的矚目。葉祖堯更運用書中理念，推廣企業健診 (Enterprise Clinic)機制，對企業提供三段式服務：首先是協助建立企業文化，接著提供企業健康證明並幫助尋找國際投資人，最後則是輔導成功上市。
繼全美巡迴講座引發熱烈回響，2005年5月10日將在台北市國家圖書館國際會議廳登場的「企業核心策略講座：商亦有道」，為亞洲巡迴講座首站。誠如美國胡佛公司創辦人蓋瑞．胡佛(Gary E. Hoover)所言：商道一書點出了企業的靈魂與精神！
本場講座還邀請前台中健康暨管理學院校長、現任美國伊利諾大學教授，曾主持美國國家科學基金會等產官學界多項計畫的蔡進發博士，闡述「立即決策－零時差管理應用」；以及南僑關係企業會陳飛龍會長「從企業經營的差異化談商道」，以其企業經營的差異化成果，談商道、談管理藝術。會中並安排70分鐘讓與會菁英與三位講者Q&A互動，針對企業核心策略所產生的任何疑問，進行即時的實戰切磋。
有興趣者可聯絡 (02)2698-2989分機1913郭怡君；分機2126汪仁玠；分機2127 陳慶華。
（作者是中國生產力中心出版與推廣組經理）
【2005/04/24 經濟日報】
知識管理 應呼應公司願景
■ 李俊賢(中國生產力中心高雄服務處顧問師)
Q：本公司有意推動知識管理，為釐清知識管理和其他管理系統上的差異，知識管理團隊努力鑽研知識管理方面的書籍。請教知識管理的終極目標，如何與公司願景以及階段性計畫相呼應？有哪些具體做法？（台北讀者方略企業公司總經理潘恩通）
知識管理是指企業內成員透過獲取、分享及運用知識，以提高作業效率或競爭力，達成企業的目標（商業利益）的活動。
A：知識管理不只可提升企業競爭力，也能建立企業知識分享文化，促動組織的學習。企業推動知識管理應決定企業未來的經營方向與策略目標，為了要達到企業未來的策略目標，企業的核心能力是什麼？所屬產業的企業成功關鍵因素是什麼？企業最強的能力是什麼？企業最應增強的能力是什麼？企業最強的能力該如何有效擴散？知識策略是什麼？企業最應增強的能力該有的知識策略又是什麼？由以上的方向來確立企業的知識策略，如此才能提高企業競爭力，達成企業未來的策略目標。具體的做法是：
1.掌握及確立企業的目標與策略。
2.找到企業的核心競爭力。
3.確立企業的知識策略。
4.找出企業的核心競爭力的核心流程，規劃或改造流程，以配合企業發展及運作需求、
5.進行知識流程分析，分析流程的重要知識物件，掌握目前組織在重要知識的管理與運用的做法。
6.建立知識地圖，讓知識工作者未來可以更容易及快速運用知識。
7.善用資訊科技，建立及規劃知識庫，協助企業運作順暢，以加速知識資訊的流通。
8.強化每個人投入意願及分享的企業文化塑造，激發員工的參與意願及強力支持，並形成習以為常的企業文化。
企業推動知識管理可以採取以下三階段：
階段一：訂定知識管理推動目標。
階段二：確立知識管理導入策略。
階段三：知識管理導入流程規劃。
透過以上的做法，能讓知識管理與企業未來的經營願景與策略目標結合，同時讓知識管理真正提高企業的競爭力及建立企業知識分享文化，促動組織的學習。
【2005/04/24 經濟日報】
Q：本公司有意推動知識管理，為釐清知識管理和其他管理系統上的差異，知識管理團隊努力鑽研知識管理方面的書籍。請教知識管理的終極目標，如何與公司願景以及階段性計畫相呼應？有哪些具體做法？（台北讀者方略企業公司總經理潘恩通）
知識管理是指企業內成員透過獲取、分享及運用知識，以提高作業效率或競爭力，達成企業的目標（商業利益）的活動。
A：知識管理不只可提升企業競爭力，也能建立企業知識分享文化，促動組織的學習。企業推動知識管理應決定企業未來的經營方向與策略目標，為了要達到企業未來的策略目標，企業的核心能力是什麼？所屬產業的企業成功關鍵因素是什麼？企業最強的能力是什麼？企業最應增強的能力是什麼？企業最強的能力該如何有效擴散？知識策略是什麼？企業最應增強的能力該有的知識策略又是什麼？由以上的方向來確立企業的知識策略，如此才能提高企業競爭力，達成企業未來的策略目標。具體的做法是：
1.掌握及確立企業的目標與策略。
2.找到企業的核心競爭力。
3.確立企業的知識策略。
4.找出企業的核心競爭力的核心流程，規劃或改造流程，以配合企業發展及運作需求、
5.進行知識流程分析，分析流程的重要知識物件，掌握目前組織在重要知識的管理與運用的做法。
6.建立知識地圖，讓知識工作者未來可以更容易及快速運用知識。
7.善用資訊科技，建立及規劃知識庫，協助企業運作順暢，以加速知識資訊的流通。
8.強化每個人投入意願及分享的企業文化塑造，激發員工的參與意願及強力支持，並形成習以為常的企業文化。
企業推動知識管理可以採取以下三階段：
階段一：訂定知識管理推動目標。
階段二：確立知識管理導入策略。
階段三：知識管理導入流程規劃。
透過以上的做法，能讓知識管理與企業未來的經營願景與策略目標結合，同時讓知識管理真正提高企業的競爭力及建立企業知識分享文化，促動組織的學習。
【2005/04/24 經濟日報】
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