【經濟日報╱吳嵩浩】
線上遊戲業者在這波不景氣中表現搶眼，領軍的宅經濟產業在今年第一季更是股市中最耀眼的一顆星，而與線上遊戲族群相近的另外二個產業——動畫及電子競技，也逐漸成熟，隨著暑假即將到來，這兩大產業選擇用「感動」來切入市場，攻占年輕學子的心。
由國內動畫業者聯手成立的「動畫產學共同開發聯盟」5月成立，預計未來五年內推動廠商大型化的目標，並培養中高階實戰人才，提升動畫產業的產值，搶攻全球超過300億美元的電腦動畫市場。
此聯盟召集人施文祥認為，國內動畫產業人才不足，無法承接國際大型專案，聯盟成立的目的就是要改善此問題，先提升產業在國際上接案能力，使台灣成為全球動畫產業鏈的一員，下一步就是強化代工外的創意能力，讓台灣不但是代工重鎮，更能成為動畫大國。
另一個逐漸成形的產業是電子競技產業，由國內各行各業聯合成立的「職業電玩聯盟」，聯盟性質就像職業棒球運動一樣，由企業贊助隊伍進行職業比賽，比賽內容是時下最流行的電玩遊戲。目前加入聯盟的包括華義、遊戲橘子、統一超商、宏碁戲谷、三立電視台等。
此聯盟董事長黃博弘表示，電玩競技在韓國、日本、美國風行已久，韓國文化觀光局為了推廣遊戲產業，八年前就成立韓國電子競技運動協會，旗下共有十支隊伍，選手約300人，每年職業電玩賽事有278場，總決賽進場觀看人數更達12萬人，門票、電視轉播授權與選手廣告代言，產值超過新台幣20億元。
無論動畫或電競，想在短時間內成為宅經濟下的次產業，最重要的是帶動宅男宅女的「感動」。業者表示，創造出一支能感動國人的動畫，就有機會像《海角七號》帶動國片熱潮一般，讓國產動畫深得人心，也才能吸引更多人才與大眾的觀注。至於電玩競賽，也可以試著走向「王建民模式」，創造一位國際性的電玩比賽巨星，再連結國家的榮耀及電玩迷的熱情，產業規模自然就有機會擴大。
【2009/05/22 經濟日報】
2009年5月26日 星期二
創新地圖》掌握關鍵資源 寶格麗成就霸業
【經濟日報╱梁瓊如】
寶格麗(BVLGARI)為百年經典義大利高級珠寶，由希臘的小銀器商到在高級珠寶占有一席之地，2004年甚至跨足高級旅館，崛起過程充滿傳奇。但若使用創新地圖的架構解析，就可以輕易解開寶格麗以「有色寶石之王」重新定位的成功關鍵因素，並可描繪出更有系統的創新軌跡。
19世紀高級珠寶崛起背後都須具備獨特關鍵資源，可能為擁有原料端寶石的礦石來源或礦山，此為稀有大克拉寶石優先採買權之關鍵資源；或者擁有客戶端的「特殊顧客資源」，因受王公貴族之喜愛而成為關鍵資源。同時期法國的卡地亞(Cartier)因各國皇室御用而被稱為「國王的珠寶商」，握有「特殊顧客」的關鍵資源，因此有「珠寶商的國王」美譽。20世紀初後起之秀美國鑽石大王哈利溫斯頓(Harry Winston)則以蒐集巨鑽為樂，擁有大克拉寶石原料端的關鍵資源。而寶格麗在價值鏈最上游原料端及最下游顧客端皆非翹楚，如何突破重圍，搶得一席之地？
產品定位 爭取顧客認同
若以創新地圖描繪當年寶格麗突破重圍之役，創新地圖通常以提出新的顧客價值主張為起始的第一步驟。但寶格麗的第一步卻是先由創新地圖第三步驟掌握新的關鍵資源出發。
寶格麗以「有色寶石之王」重新定位，避開擁有大克拉巨鑽的競爭對手，專心取得當時尚未得到高級珠寶商青睞而被稱為較低階原料的有色寶石。寶格麗有計畫掌握大克拉有色寶石來源，成為新的關鍵資源。
掌握新的關鍵資源之後，寶格麗原有的珠寶設計及製造的關鍵流程配合改變，此時創新地圖的第三第四步驟布局俱足。
接著創新地圖須逆流而上，以全新的定位爭取顧客的認同，唯有顧客認同，新的關鍵資源優勢才得以發揮。寶格麗當時已有基本規模，亦掌握局部王公巨擘的貴客偏好的經驗，只是寶格麗當時並非貴客心中第一首選。
創新地圖第二步驟訂定新的顧客價值主張，是以「經驗創新」讓既有的貴客接受寶格麗的「有色寶石之王」定位。
若先掌握關鍵資源再據此打造新的顧客價值主張的創新地圖，成功關鍵在於能否找到足以凸顯新的關鍵資源優勢的產品設計，使顧客能認可由此項新的關鍵資源所支撐的新產品，的確可以為顧客帶來新的價值或新的效益。有色寶石成本原來就較鑽石低價，寶格麗創新地圖第二步驟定出較巨鑽低廉但因設計加值的利潤公式，同時享有原料低價及設計無價的「成本創新」。
成本創新 設計加值
寶格麗分析之前對顧客偏好的經驗，逕自以「經驗創新」為切入點。決定以凸顯有色寶石優勢的設計作為新的顧客價值主張的基底，以設計美學來改變貴客對有色寶石較為低階的看法，創造新的顧客價值主張。寶格麗以大自然花草為設計主體，推出繁花似錦經典系列，善用有色寶石的多彩特性來呈現繁花似錦的繽紛，巧妙以設計美學將白色巨鑽無法呈現花草多彩繽紛的缺點凸顯，成功擄獲貴客的芳心，一舉奠定「有色寶石之王」地位。
「有色寶石之王」的定位成功，不僅讓寶格麗以黑馬之姿逼近擁有原料端關鍵資源「巨鑽之王」的哈利溫斯頓，以及擁有顧客端關鍵資源「國王的珠寶商」的卡地亞，在利潤上更因將低階有色寶石轉為高級珠寶的「成本創新設計無價」，而享受到競爭對手羨慕不已的高利潤。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/05/21 經濟日報】
寶格麗(BVLGARI)為百年經典義大利高級珠寶，由希臘的小銀器商到在高級珠寶占有一席之地，2004年甚至跨足高級旅館，崛起過程充滿傳奇。但若使用創新地圖的架構解析，就可以輕易解開寶格麗以「有色寶石之王」重新定位的成功關鍵因素，並可描繪出更有系統的創新軌跡。
19世紀高級珠寶崛起背後都須具備獨特關鍵資源，可能為擁有原料端寶石的礦石來源或礦山，此為稀有大克拉寶石優先採買權之關鍵資源；或者擁有客戶端的「特殊顧客資源」，因受王公貴族之喜愛而成為關鍵資源。同時期法國的卡地亞(Cartier)因各國皇室御用而被稱為「國王的珠寶商」，握有「特殊顧客」的關鍵資源，因此有「珠寶商的國王」美譽。20世紀初後起之秀美國鑽石大王哈利溫斯頓(Harry Winston)則以蒐集巨鑽為樂，擁有大克拉寶石原料端的關鍵資源。而寶格麗在價值鏈最上游原料端及最下游顧客端皆非翹楚，如何突破重圍，搶得一席之地？
產品定位 爭取顧客認同
若以創新地圖描繪當年寶格麗突破重圍之役，創新地圖通常以提出新的顧客價值主張為起始的第一步驟。但寶格麗的第一步卻是先由創新地圖第三步驟掌握新的關鍵資源出發。
寶格麗以「有色寶石之王」重新定位，避開擁有大克拉巨鑽的競爭對手，專心取得當時尚未得到高級珠寶商青睞而被稱為較低階原料的有色寶石。寶格麗有計畫掌握大克拉有色寶石來源，成為新的關鍵資源。
掌握新的關鍵資源之後，寶格麗原有的珠寶設計及製造的關鍵流程配合改變，此時創新地圖的第三第四步驟布局俱足。
接著創新地圖須逆流而上，以全新的定位爭取顧客的認同，唯有顧客認同，新的關鍵資源優勢才得以發揮。寶格麗當時已有基本規模，亦掌握局部王公巨擘的貴客偏好的經驗，只是寶格麗當時並非貴客心中第一首選。
創新地圖第二步驟訂定新的顧客價值主張，是以「經驗創新」讓既有的貴客接受寶格麗的「有色寶石之王」定位。
若先掌握關鍵資源再據此打造新的顧客價值主張的創新地圖，成功關鍵在於能否找到足以凸顯新的關鍵資源優勢的產品設計，使顧客能認可由此項新的關鍵資源所支撐的新產品，的確可以為顧客帶來新的價值或新的效益。有色寶石成本原來就較鑽石低價，寶格麗創新地圖第二步驟定出較巨鑽低廉但因設計加值的利潤公式，同時享有原料低價及設計無價的「成本創新」。
成本創新 設計加值
寶格麗分析之前對顧客偏好的經驗，逕自以「經驗創新」為切入點。決定以凸顯有色寶石優勢的設計作為新的顧客價值主張的基底，以設計美學來改變貴客對有色寶石較為低階的看法，創造新的顧客價值主張。寶格麗以大自然花草為設計主體，推出繁花似錦經典系列，善用有色寶石的多彩特性來呈現繁花似錦的繽紛，巧妙以設計美學將白色巨鑽無法呈現花草多彩繽紛的缺點凸顯，成功擄獲貴客的芳心，一舉奠定「有色寶石之王」地位。
「有色寶石之王」的定位成功，不僅讓寶格麗以黑馬之姿逼近擁有原料端關鍵資源「巨鑽之王」的哈利溫斯頓，以及擁有顧客端關鍵資源「國王的珠寶商」的卡地亞，在利潤上更因將低階有色寶石轉為高級珠寶的「成本創新設計無價」，而享受到競爭對手羨慕不已的高利潤。
（作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長）
【2009/05/21 經濟日報】
專案管理》設定階段性成功目標
【經濟日報╱邱伯浩】
任何公司推出新的專案，都希望能百分之百達成目標，替公司解決問題、創造新的機會。但是專案開始執行後，往往都無法如預期達成所望，不是進度落後就是品質太差，甚至超支預算，就算完成專案之後，反而變成公司的負擔。
例如在筆記型電腦開始普遍後，各大電腦公司積極想創造新的機會，投入新產品研發，在2003年推出改良的筆記型電腦──「平板式」電腦專案。當時宏碁一年只賣出10萬台平板電腦，只占了宏碁筆記型電腦總銷售量的5%。電腦廠商花了大筆預算推出新的專案，但沒有創造新的績效。
檢討該專案可以知道，電腦公司將筆記型電腦定位給商務人士使用，平板式電腦定位給一般大眾使用，結果市場反應相反，造成客源流向其他廠牌。
因此，「專案」開始執行之前，必須檢視有無專案成功的關鍵因素（CSF,Critical Success Factors），也就是影響專案進行順暢、達成目標的所有因素。這些因素如下：
高階主管支持專案：在公司內部高階主管從董事會、總經理、執行副總、部門經理到專案經理，由上而下地支持協助。
專案目標明確：由公司遠景導引出專案目標，再設定完成目標的各類數據，依數據完成並檢查。
專案計畫清楚可行：專案計畫的制定，須依實際專案環境狀況並配合完成期限來制定，並控制執行。
專案關係人管理妥當：專案客戶、銀行、配合廠商及公司內部的部門經理、專案團隊，須妥善管理。
專案成員的專長分布須平均：可以避免冗員及互相排擠，專案團隊才能發揮最大的效能。
有效的溝通：明確有效的溝通會讓專案進行順暢，排除不必要干擾。
若能在專案執行之前，先確定專案成功關鍵因素，並在專案開始執行之後，設定階段性成功因素，例如：軟體開發專案，其計畫是在專案開始後一個月完成，測試版是在三個月後完成等，若不能完成，則應立即修訂後再執行，以便依照所訂目標逐步完成。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/22 經濟日報】
任何公司推出新的專案，都希望能百分之百達成目標，替公司解決問題、創造新的機會。但是專案開始執行後，往往都無法如預期達成所望，不是進度落後就是品質太差，甚至超支預算，就算完成專案之後，反而變成公司的負擔。
例如在筆記型電腦開始普遍後，各大電腦公司積極想創造新的機會，投入新產品研發，在2003年推出改良的筆記型電腦──「平板式」電腦專案。當時宏碁一年只賣出10萬台平板電腦，只占了宏碁筆記型電腦總銷售量的5%。電腦廠商花了大筆預算推出新的專案，但沒有創造新的績效。
檢討該專案可以知道，電腦公司將筆記型電腦定位給商務人士使用，平板式電腦定位給一般大眾使用，結果市場反應相反，造成客源流向其他廠牌。
因此，「專案」開始執行之前，必須檢視有無專案成功的關鍵因素（CSF,Critical Success Factors），也就是影響專案進行順暢、達成目標的所有因素。這些因素如下：
高階主管支持專案：在公司內部高階主管從董事會、總經理、執行副總、部門經理到專案經理，由上而下地支持協助。
專案目標明確：由公司遠景導引出專案目標，再設定完成目標的各類數據，依數據完成並檢查。
專案計畫清楚可行：專案計畫的制定，須依實際專案環境狀況並配合完成期限來制定，並控制執行。
專案關係人管理妥當：專案客戶、銀行、配合廠商及公司內部的部門經理、專案團隊，須妥善管理。
專案成員的專長分布須平均：可以避免冗員及互相排擠，專案團隊才能發揮最大的效能。
有效的溝通：明確有效的溝通會讓專案進行順暢，排除不必要干擾。
若能在專案執行之前，先確定專案成功關鍵因素，並在專案開始執行之後，設定階段性成功因素，例如：軟體開發專案，其計畫是在專案開始後一個月完成，測試版是在三個月後完成等，若不能完成，則應立即修訂後再執行，以便依照所訂目標逐步完成。
（作者是台灣專案管理學會產業發展副主委）
【2009/05/22 經濟日報】
經營思維》小而美 打下一片天
【經濟日報╱吳嵩浩】
25歲就創業，擔任華義國際董事長的黃博弘，一手將這個原本只是工作室的小團體，帶到股票上櫃公司，面對企業經營的過程的起伏，黃博弘領悟到：「寧願公司小而美，也不可大而無當。」
他說：「企業經營管理要專心，不要一心只想著做大，在蓄積足夠的能量後，再利用創新模式尋找新商機，一步步走下去，企業才能永續發展。」
▌幾億學費 買經驗
黃博弘領悟到「小而美，勝過大而無當」的道理，其實是繳了好幾億元學費才學來的。
16年前，只有復興商工美術科學歷的他，因為小時候立志要當漫畫家，於是到漫畫公司上班，但他發現公司很多人玩電腦遊戲，卻都是玩美國產品，讓他興起了代理日本遊戲的念頭，並成立了華義國際。
他和創業團隊改良日本遊戲「擂台美少女」來台而一舉成名，之後又代理線上遊戲「石器時代」，造成市場轟動。
當時的黃博弘意氣風發，不但順利主導華義股票上櫃，更主導「石器時代」在大陸的營運工作，成為大陸最大的線上遊戲業者，並前往四川與北京成立研發公司。之後因為戰線太長，加上自製產品難產，產品銜接出問題而虧損。
「當時我每天都在想，怎麼跟股東交代。」黃博弘後來終於了解，公司可以小而美，但不能大而無當，於是他忍痛將大陸事業全部處分掉，更導致華義股價不斷下跌。
重心移回台灣的過程中，黃博弘雖然感受到經營事業的壓力，但「心」還是很大，華義不斷砸錢代理韓國大型產品，動不動就得付出高達百萬、甚至千萬美元代理金。
華義出手很大方，運氣卻不佳，不是原廠研發團隊異動，就是產品定位不夠明確，再加上成本過高，種種因素讓原本相當活躍的華義，開始沈寂了下來。
「沒賺到錢，就是失敗。」黃博弘從不否認當時華義遭遇到相當大的困境，不但營業利益率由正轉負，毛利率更從50%下滑到20%以下，再加上國內遊戲營運商不斷冒出，競爭對手讓產品代理成本墊高，華義很長一段時間沒有好產品可以營運。
▌組織重整 降成本
黃博弘於是決定組織重整，透過縮短產品準備周期、並擴大分眾市場的策略，開始帶領華義進入「小而美」的時代。
決定走向小而美後，黃博弘讓公司代理產品時不再只追求「大作」，改為挑選小型卻有潛力的產品，也開始投入研發工作，藉由自製遊戲的高獲利結構讓華義翻身。
黃博弘說：「除了小而美，還要有自己的武器，自製產品成本低、毛利高，紅一款就能吃好幾年，還有海外收入，所以我們決定雙管齊下。」
果然，黃博弘重新定位市場目標，去年起開始擴大網頁遊戲的經營。
黃博弘表示，網頁遊戲無論代理、自製，成本都低，營運成本也不高，雖然營收無法取代大型線上遊戲的缺口，但只要針對不同族群推出各種類型產品，以量取勝，獲利依舊相當可觀。
此外，華義國際也投入博奕市場，同樣是採取小額投資策略，並以合作方式試探國外賭博機台市場。
▌及時應變 找出路
「碰到困難就要用力找到出路，企業經營就是這樣，山不轉路轉，想要靠大遊戲賺錢，賺不到，那就靠小遊戲來賺。」黃博弘表示，企業面臨困難，第一步當然要堅持信念，但如果發現不對勁，就應該在最短時間內因應。他說：「再好的計畫也趕不上變化，應變能力是創業人最須具備的條件。」
他建議有心創業者，要具備應變能力，首先就要強化自己的實力，另外也要廣交朋友，從各方蒐集資訊並吸收其經驗，才能在遭逢困難時有翻身的力氣。
【2009/05/21 經濟日報】
25歲就創業，擔任華義國際董事長的黃博弘，一手將這個原本只是工作室的小團體，帶到股票上櫃公司，面對企業經營的過程的起伏，黃博弘領悟到：「寧願公司小而美，也不可大而無當。」
他說：「企業經營管理要專心，不要一心只想著做大，在蓄積足夠的能量後，再利用創新模式尋找新商機，一步步走下去，企業才能永續發展。」
▌幾億學費 買經驗
黃博弘領悟到「小而美，勝過大而無當」的道理，其實是繳了好幾億元學費才學來的。
16年前，只有復興商工美術科學歷的他，因為小時候立志要當漫畫家，於是到漫畫公司上班，但他發現公司很多人玩電腦遊戲，卻都是玩美國產品，讓他興起了代理日本遊戲的念頭，並成立了華義國際。
他和創業團隊改良日本遊戲「擂台美少女」來台而一舉成名，之後又代理線上遊戲「石器時代」，造成市場轟動。
當時的黃博弘意氣風發，不但順利主導華義股票上櫃，更主導「石器時代」在大陸的營運工作，成為大陸最大的線上遊戲業者，並前往四川與北京成立研發公司。之後因為戰線太長，加上自製產品難產，產品銜接出問題而虧損。
「當時我每天都在想，怎麼跟股東交代。」黃博弘後來終於了解，公司可以小而美，但不能大而無當，於是他忍痛將大陸事業全部處分掉，更導致華義股價不斷下跌。
重心移回台灣的過程中，黃博弘雖然感受到經營事業的壓力，但「心」還是很大，華義不斷砸錢代理韓國大型產品，動不動就得付出高達百萬、甚至千萬美元代理金。
華義出手很大方，運氣卻不佳，不是原廠研發團隊異動，就是產品定位不夠明確，再加上成本過高，種種因素讓原本相當活躍的華義，開始沈寂了下來。
「沒賺到錢，就是失敗。」黃博弘從不否認當時華義遭遇到相當大的困境，不但營業利益率由正轉負，毛利率更從50%下滑到20%以下，再加上國內遊戲營運商不斷冒出，競爭對手讓產品代理成本墊高，華義很長一段時間沒有好產品可以營運。
▌組織重整 降成本
黃博弘於是決定組織重整，透過縮短產品準備周期、並擴大分眾市場的策略，開始帶領華義進入「小而美」的時代。
決定走向小而美後，黃博弘讓公司代理產品時不再只追求「大作」，改為挑選小型卻有潛力的產品，也開始投入研發工作，藉由自製遊戲的高獲利結構讓華義翻身。
黃博弘說：「除了小而美，還要有自己的武器，自製產品成本低、毛利高，紅一款就能吃好幾年，還有海外收入，所以我們決定雙管齊下。」
果然，黃博弘重新定位市場目標，去年起開始擴大網頁遊戲的經營。
黃博弘表示，網頁遊戲無論代理、自製，成本都低，營運成本也不高，雖然營收無法取代大型線上遊戲的缺口，但只要針對不同族群推出各種類型產品，以量取勝，獲利依舊相當可觀。
此外，華義國際也投入博奕市場，同樣是採取小額投資策略，並以合作方式試探國外賭博機台市場。
▌及時應變 找出路
「碰到困難就要用力找到出路，企業經營就是這樣，山不轉路轉，想要靠大遊戲賺錢，賺不到，那就靠小遊戲來賺。」黃博弘表示，企業面臨困難，第一步當然要堅持信念，但如果發現不對勁，就應該在最短時間內因應。他說：「再好的計畫也趕不上變化，應變能力是創業人最須具備的條件。」
他建議有心創業者，要具備應變能力，首先就要強化自己的實力，另外也要廣交朋友，從各方蒐集資訊並吸收其經驗，才能在遭逢困難時有翻身的力氣。
【2009/05/21 經濟日報】
如何成為說故事達人 六招讓你溝通無往不利
【撰文／彭杏珠】
不要羨慕別人口才好，也不要以為說故事是天生的本領，只要你願意，跟著以下六大招，就可以成為「說故事領導、說故事行銷、說故事打品牌」的高手。
1.先跟親近的人練習
想成為說故事領導與行銷達人前，先要具備順暢的表達能力，不妨透過朗誦練習，進階到與親朋好友對話，再逐步擴大對陌生人。「親近的人才會講真話、直指錯誤所在，收到較佳的學習效果，」明基中國業務區總經理洪漢青說。
記住，要把握每次上台發表的機會，如果連在學校、公司內部報告都會緊張，就別奢望對外能順暢溝通了。
元智大學領導研究所所長李弘暉就嚴格要求學生必須在五分鐘內結束報告，而且不能看筆記與演講稿，「強迫自己不倚賴，才能講得生動。」
最好能錄製成VCD，事後再觀看表情、語調以揣摩修正。或是效法知名演講者，在台下觀察其特點加以學習，都能有所助益。
2.尋求專業訓練機構協助
對於工作繁忙又想快速達到效果的人，可透過「卡內基」「說故事行銷學院」等專門的溝通訓練課程，在講師的帶領下掌握訣竅，增進表達能力。
一般人只知道卡內基的課程是訓練溝通技巧，其實課程本質就是在教你說故事。
卡內基非常強調，第一句話就要切入故事，捉住聽眾目光。30鐘的演講中，至少要有2∕3時間是在講故事、事件。
各界都知道「股神」華倫．巴菲特（Warren Buffett）非常會說故事，卻不知道他從小內向拙於表達。巴菲特曾對比爾．蓋茲的夫人米蘭達．蓋茲（Melinda Gates）說他以前非常懼怕在眾人面前說話，年輕時去上了卡內基，這張結業證書迄今還掛在內布達拉斯加州奧馬哈的辦公室牆上。
台灣卡內基訓練負責人黑幼龍就表示，巴菲特一生中得過無數的獎狀與證書，但在辦公桌背後的牆上仍懸掛著卡內基的證書，足見卡內基對他的影響。
「就像你想欣賞古典音樂時，如果有專人指導，比較能收到事半功倍的效果，」黑幼龍說。
3.說好故事比好口才重要
不過，既然是說故事管理、說故事行銷、說故事推廣品牌，故事內容如何才是重點，而非好口才。
《好故事無往不利》一書中就明白指出，行銷的祕訣永遠不變：要有一個好故事，就這麼簡單。
到底要如何累積足夠的故事題材呢？「閱讀」是所有溝通高手們的不二法門，行有餘力，必須增加閱讀的深度與廣度，古今中外的經典故事、歷史大事件等，都是涉獵的範圍。
每次演講都座無虛席的台灣觀光協會名譽會長、亞都麗緻集團總裁嚴長壽，就是大量閱讀的代表之一。睡眠時間常被壓縮到幾個小時，他還是捉緊休閒時間，維持一星期至少閱讀四本書的習慣。碰到好書，還會提筆寫信並餽贈親友，分享閱讀心得。
嚴長壽認為：「說故事的先決條件一定要自己先感動，有所啟發，才能感動其他人。」
雖然所有故事都可以當作管理、行銷的素材，但「說故事行銷學院」創辦人陳日新建議，不管什麼故事一定要有真實性，最好是親身經歷或親眼目睹的案例，更容易撼動人心。
用親身案例，感動新客戶
全球人壽壽險顧問李品儀就運用親身案例感動了許多新客戶。她經常跟客戶有以下的對白：
你有三分鐘嗎？讓我告訴你一個「小孩與Wii」的故事。美琪是我承接多年的客戶，一天傍晚，我正忙著做晚餐，她打電話問我：「孩子的癌險保障有多少？」我感到不尋常：「發生什麼事？」「我國二的孩子罹患第三期鼻咽癌，」美琪焦慮地說，但孩子不願意住院，讓她奔波於醫院與家裡。
「我和孩子聊聊吧，」我自告奮勇，「現在覺得怎樣？」「還好，」孩子說。「回家都做什麼？」我繼續問，「有體力就打電玩，沒精神就睡覺，」孩子無奈地說。「打電玩？現在Wii很流行！怎麼不玩？」「我家沒有，」孩子回答。
我靈光一閃：「想不想玩Wii？只要住院幾天，保險公司就會送你好幾台，也可以送給哥哥和弟弟，你說好不好？」孩子微笑看著我。美琪謝謝我說服孩子：「好久沒看到孩子的笑容了，」我握著她的手，相擁而泣。
我幫她解決難題，美琪不僅可以安心陪孩子，也不必擔心醫藥費，還有剩餘保險金可補貼家用。
每當李品儀分享完這則故事，都深深打動客戶的心，也交出了「說故事行銷」的好成績。
4.蒐集好故事：電影和經歷
業務員大部分時間都在外拜訪客戶，台灣人壽長盈通訊處經理莊淑貞就擅長運用零碎時間，在開車過程中，邊聽專業講師的CD邊吸收學習。
想蒐集好故事，除了親身經歷外，也可以透過敏銳的觀察力。
有人看完100場電影毫無體會，但有人卻有深刻收穫，「要提升對生活的感受力，才能找到好故事，」淡江大學大傳系兼任講師劉中薇認為。
嚴長壽也常在演講中分享對周遭事務的觀察。
有一次嚴長壽與黑幼龍一起演講，黑幼龍在台下聆聽，至今仍留下深刻印象。
嚴長壽舉了兩個例子說明服務必須具備真誠的熱忱。第一個故事是，他每次到便利商店，踏進門就會聽到「歡迎光臨」四個字，有一回一隻貓不小心碰到感應器，店員頭也不抬、直接反射說出「歡迎光臨」，把服務變成例行公式，就展現不出熱忱。
第二個故事是某天亞都麗緻飯店來了一團英國貴賓，一位門房原本當天輪休還是跑到公司，後來才知道他為了隔天值班時，能親切叫出每位貴賓的大名，犧牲休假，特地到飯店先熟悉一切情況。
「這兩則講『服務熱忱』的故事實在太傳神了，我一直記到現在，」黑幼龍說。
5.豐富歷練，才能臨機應變
對台灣人壽駐會董事林文英來說，說故事領導已變成一種本能，隨時隨地都能引用最適切的題材，他的心得是，「必須有豐富的歷練，碰到足夠的人、處理過足夠的事情，才能臨機應變。」
如果無法像林文英一樣，元智領導研究所所長李弘暉建議，不妨先將故事整理分類，儲存在不同的資料庫當中，例如管理類、行銷類，等到需要時，隨時找得到題材。故事最好還要與企業文化、經營理念，或是想要推薦的產品特質相合，才可以發揮加乘效果。
6.套用3W、3P來分析
將說故事運用在領導上，得有一番歷練才能靈活運用，但說故事行銷就相對簡單了，陳日新提出「3W、3P」的建議。
首先必須確定溝通的對象（Who）是新客戶、老客戶、媒體機構還是其他人？劉中薇說，溝通不能全部都是感性，必須在理性、科學的架構下進行說故事，所以必須先釐清對象。
其次要問自己為什麼（Why）要說這個故事？目的是想要排除疑慮、培養感情、取得信任、凝聚共識還是達成交易？最後，才決定要說什麼（What）。
至於要說什麼？建議從「最感動、最難忘、最驕傲、最有趣、最困難」切入，讓對方從故事中接收到所要傳達的訊息。
故事必須在一分鐘內就先讓人心動，而且全長不能超過三分鐘，否則聽眾會失去耐心。
陳日新通常會將故事切成三段，第一是爆點是「衝擊點」（point of explosion），必須在30秒內，快速找到引人入勝之處，讓人想聽愛聽、想看愛看。
第二是轉換過程中的「切點」（a turning point），這是故事中最精采之處，可以用問題、數字或比喻，將個人情感與內心矛盾之處投射到故事中，讓聽眾彷彿看到你本人在現場。
第三是「放點」，也就是價值觀點（point of value），透過令人震撼的結局，傳達想要表達的精神與態度，帶出自己的個性與信念，在最短時間之內，透過故事溝通讓對方瞭解、信任你，自然就能創造成交機會。
根據美國心理學家的研究，人到過世前，只有10％的潛能被開發出來，還有90％未被開發。
「說故事不一定要有好口才，人的潛能無限，只要你願意努力，就能成為故事溝通高手，」元智李弘暉說。
【本文摘自《遠見雜誌》5月號；訂閱遠見雜誌知識庫；訂閱遠見雜誌電子版；訂閱遠見雜誌紙本雜誌】
不要羨慕別人口才好，也不要以為說故事是天生的本領，只要你願意，跟著以下六大招，就可以成為「說故事領導、說故事行銷、說故事打品牌」的高手。
1.先跟親近的人練習
想成為說故事領導與行銷達人前，先要具備順暢的表達能力，不妨透過朗誦練習，進階到與親朋好友對話，再逐步擴大對陌生人。「親近的人才會講真話、直指錯誤所在，收到較佳的學習效果，」明基中國業務區總經理洪漢青說。
記住，要把握每次上台發表的機會，如果連在學校、公司內部報告都會緊張，就別奢望對外能順暢溝通了。
元智大學領導研究所所長李弘暉就嚴格要求學生必須在五分鐘內結束報告，而且不能看筆記與演講稿，「強迫自己不倚賴，才能講得生動。」
最好能錄製成VCD，事後再觀看表情、語調以揣摩修正。或是效法知名演講者，在台下觀察其特點加以學習，都能有所助益。
2.尋求專業訓練機構協助
對於工作繁忙又想快速達到效果的人，可透過「卡內基」「說故事行銷學院」等專門的溝通訓練課程，在講師的帶領下掌握訣竅，增進表達能力。
一般人只知道卡內基的課程是訓練溝通技巧，其實課程本質就是在教你說故事。
卡內基非常強調，第一句話就要切入故事，捉住聽眾目光。30鐘的演講中，至少要有2∕3時間是在講故事、事件。
各界都知道「股神」華倫．巴菲特（Warren Buffett）非常會說故事，卻不知道他從小內向拙於表達。巴菲特曾對比爾．蓋茲的夫人米蘭達．蓋茲（Melinda Gates）說他以前非常懼怕在眾人面前說話，年輕時去上了卡內基，這張結業證書迄今還掛在內布達拉斯加州奧馬哈的辦公室牆上。
台灣卡內基訓練負責人黑幼龍就表示，巴菲特一生中得過無數的獎狀與證書，但在辦公桌背後的牆上仍懸掛著卡內基的證書，足見卡內基對他的影響。
「就像你想欣賞古典音樂時，如果有專人指導，比較能收到事半功倍的效果，」黑幼龍說。
3.說好故事比好口才重要
不過，既然是說故事管理、說故事行銷、說故事推廣品牌，故事內容如何才是重點，而非好口才。
《好故事無往不利》一書中就明白指出，行銷的祕訣永遠不變：要有一個好故事，就這麼簡單。
到底要如何累積足夠的故事題材呢？「閱讀」是所有溝通高手們的不二法門，行有餘力，必須增加閱讀的深度與廣度，古今中外的經典故事、歷史大事件等，都是涉獵的範圍。
每次演講都座無虛席的台灣觀光協會名譽會長、亞都麗緻集團總裁嚴長壽，就是大量閱讀的代表之一。睡眠時間常被壓縮到幾個小時，他還是捉緊休閒時間，維持一星期至少閱讀四本書的習慣。碰到好書，還會提筆寫信並餽贈親友，分享閱讀心得。
嚴長壽認為：「說故事的先決條件一定要自己先感動，有所啟發，才能感動其他人。」
雖然所有故事都可以當作管理、行銷的素材，但「說故事行銷學院」創辦人陳日新建議，不管什麼故事一定要有真實性，最好是親身經歷或親眼目睹的案例，更容易撼動人心。
用親身案例，感動新客戶
全球人壽壽險顧問李品儀就運用親身案例感動了許多新客戶。她經常跟客戶有以下的對白：
你有三分鐘嗎？讓我告訴你一個「小孩與Wii」的故事。美琪是我承接多年的客戶，一天傍晚，我正忙著做晚餐，她打電話問我：「孩子的癌險保障有多少？」我感到不尋常：「發生什麼事？」「我國二的孩子罹患第三期鼻咽癌，」美琪焦慮地說，但孩子不願意住院，讓她奔波於醫院與家裡。
「我和孩子聊聊吧，」我自告奮勇，「現在覺得怎樣？」「還好，」孩子說。「回家都做什麼？」我繼續問，「有體力就打電玩，沒精神就睡覺，」孩子無奈地說。「打電玩？現在Wii很流行！怎麼不玩？」「我家沒有，」孩子回答。
我靈光一閃：「想不想玩Wii？只要住院幾天，保險公司就會送你好幾台，也可以送給哥哥和弟弟，你說好不好？」孩子微笑看著我。美琪謝謝我說服孩子：「好久沒看到孩子的笑容了，」我握著她的手，相擁而泣。
我幫她解決難題，美琪不僅可以安心陪孩子，也不必擔心醫藥費，還有剩餘保險金可補貼家用。
每當李品儀分享完這則故事，都深深打動客戶的心，也交出了「說故事行銷」的好成績。
4.蒐集好故事：電影和經歷
業務員大部分時間都在外拜訪客戶，台灣人壽長盈通訊處經理莊淑貞就擅長運用零碎時間，在開車過程中，邊聽專業講師的CD邊吸收學習。
想蒐集好故事，除了親身經歷外，也可以透過敏銳的觀察力。
有人看完100場電影毫無體會，但有人卻有深刻收穫，「要提升對生活的感受力，才能找到好故事，」淡江大學大傳系兼任講師劉中薇認為。
嚴長壽也常在演講中分享對周遭事務的觀察。
有一次嚴長壽與黑幼龍一起演講，黑幼龍在台下聆聽，至今仍留下深刻印象。
嚴長壽舉了兩個例子說明服務必須具備真誠的熱忱。第一個故事是，他每次到便利商店，踏進門就會聽到「歡迎光臨」四個字，有一回一隻貓不小心碰到感應器，店員頭也不抬、直接反射說出「歡迎光臨」，把服務變成例行公式，就展現不出熱忱。
第二個故事是某天亞都麗緻飯店來了一團英國貴賓，一位門房原本當天輪休還是跑到公司，後來才知道他為了隔天值班時，能親切叫出每位貴賓的大名，犧牲休假，特地到飯店先熟悉一切情況。
「這兩則講『服務熱忱』的故事實在太傳神了，我一直記到現在，」黑幼龍說。
5.豐富歷練，才能臨機應變
對台灣人壽駐會董事林文英來說，說故事領導已變成一種本能，隨時隨地都能引用最適切的題材，他的心得是，「必須有豐富的歷練，碰到足夠的人、處理過足夠的事情，才能臨機應變。」
如果無法像林文英一樣，元智領導研究所所長李弘暉建議，不妨先將故事整理分類，儲存在不同的資料庫當中，例如管理類、行銷類，等到需要時，隨時找得到題材。故事最好還要與企業文化、經營理念，或是想要推薦的產品特質相合，才可以發揮加乘效果。
6.套用3W、3P來分析
將說故事運用在領導上，得有一番歷練才能靈活運用，但說故事行銷就相對簡單了，陳日新提出「3W、3P」的建議。
首先必須確定溝通的對象（Who）是新客戶、老客戶、媒體機構還是其他人？劉中薇說，溝通不能全部都是感性，必須在理性、科學的架構下進行說故事，所以必須先釐清對象。
其次要問自己為什麼（Why）要說這個故事？目的是想要排除疑慮、培養感情、取得信任、凝聚共識還是達成交易？最後，才決定要說什麼（What）。
至於要說什麼？建議從「最感動、最難忘、最驕傲、最有趣、最困難」切入，讓對方從故事中接收到所要傳達的訊息。
故事必須在一分鐘內就先讓人心動，而且全長不能超過三分鐘，否則聽眾會失去耐心。
陳日新通常會將故事切成三段，第一是爆點是「衝擊點」（point of explosion），必須在30秒內，快速找到引人入勝之處，讓人想聽愛聽、想看愛看。
第二是轉換過程中的「切點」（a turning point），這是故事中最精采之處，可以用問題、數字或比喻，將個人情感與內心矛盾之處投射到故事中，讓聽眾彷彿看到你本人在現場。
第三是「放點」，也就是價值觀點（point of value），透過令人震撼的結局，傳達想要表達的精神與態度，帶出自己的個性與信念，在最短時間之內，透過故事溝通讓對方瞭解、信任你，自然就能創造成交機會。
根據美國心理學家的研究，人到過世前，只有10％的潛能被開發出來，還有90％未被開發。
「說故事不一定要有好口才，人的潛能無限，只要你願意努力，就能成為故事溝通高手，」元智李弘暉說。
【本文摘自《遠見雜誌》5月號；訂閱遠見雜誌知識庫；訂閱遠見雜誌電子版；訂閱遠見雜誌紙本雜誌】
名家觀點》當前經濟的好消息與壞消息
【經濟日報╱唐納文（Paul Donovan)】
最近幾個月來的經濟資料如同電影《致命化身博士（The Strange Case of Dr Jekyll and Mr. Hyde）》裡的傑克醫生與海德先生（後被心理學家引用於稱「雙重人格的人」）：時而好，時而壞，但反映的是同一種經濟狀況。比較正面的資料來自於消費者和產業信心，來自於房地產市場資料以及一些信貸數據。負面的資料（經濟領域的海德先生）與工業生產、GDP和就業相關。投資者應相信哪種資料？這些資料對世界經濟來說預示著什麼？
答案是，我們應傾聽兩方面的聲音。投資者如果要避免捲入非理性的樂觀主義或悲觀主義漩渦，就必須在做決策時對這兩方面都加以考慮。
當政策能夠產生直接影響時，經濟資料就會令人驚喜。當公司相信政府正在實施有益的政策時，企業界的情緒就很可能出現好轉（從非常非常低的水準）。如果稅收或利率降低使消費者的可支配資金流受益時，消費者的情緒和零售業銷售就會得到提升。如果銀行得到政府援助，銀行貸款惡化的步伐就可能放緩（值得注意的是，資料中一些令人驚喜的地方來自於經濟下滑腳步的放緩，而非絕對意義上的增加）。我們從這些資料中所能發現的證據是，政策能夠，也確實明顯的改變了目前的情況。
如此，如果政策奏效的話，一切肯定都會朝著最佳結果發展嗎？此時海德先生似的負面資料會令我們大失所望。生產和實體經濟活動的其他措施仍處於被抑制狀態；失業率繼續攀升，這使得消費者惶惶不可終日。不管政策正在產生何種效果，某種力量正在拖累著世界經濟前進的步伐。
最特殊的問題是庫存週期以及隱性信貸緊縮的影響。一般來說，企業應保持一定量的庫存或存貨以維持營運。通常來說，這種庫存是由供應商融資的，這些供應商允許其客戶一段時期的賒欠，之後再支付所購商品的貨款。如果供應商給客戶支付貨款的償還期限是45天，合理的做法是客戶在自己的倉庫中儲存45天的存貨（因為除了存儲成本外，他們存儲貨物別無其他開銷）。
遺憾的是，目前公司要使自己資產負債表上的現金最大化，其結果是，較大型公司力圖縮短他們提供給客戶的還款期限——這正是一種隱性的信貸緊縮。舉例說，如果供應商將還款期從45天縮短到30天，他們的客戶就有充足的理由將自己的存貨減少三分之一，因此庫存水準也會下降。
這對經濟意味著什麼呢？如果公司減少自己倉庫中的存貨量，那麼訂購新貨物來補充庫存水準的需求就會降低。如果沒有新的訂單，那麼也就沒有必要生產新的商品（工業生產）。
這有助於解釋目前經濟資料的兩分性。信貸緊縮（顯性和隱性的）意味著商業部門正在降低自己的庫存水準以及對產品的需求，進而使生產降低。當資料反映政策刺激時，就是肯定的；而當資料反映庫存週期時，就會是否定的。
好消息是，庫存週期不會永遠持續下去。在某個時間點，存貨將降低到絕對最低水準。當此種情況發生時，需求就會很快刺激生產鏈。最終消費者需要商品，而銷售商品的商家卻沒有存貨，因此它們就會從自己的供應商那裡訂購更多的商品，而供應商就會去生產更多的商品。
鑒於最近幾個月全球庫存週期的情況日益惡化，調整期似乎很可能被濃縮到一個比通常情況要短的時間段裡，這意味著當我們進入下半年時，壞消息將會漸漸遠去。
那麼總的結論是樂觀的？從某種程度而言，是的。庫存週期方面的壞消息將劃上句號；政策將為增加提供某些支持。如果運氣好的話，今年下半年全球經濟將出現正增加。然而，去槓桿化的現實仍將繼續拖累經濟的增加趨勢。好的消息告訴我們，政策正在發揮作用——它正在改變行為、提供支持、使變革過程趨於平穩。壞消息提醒我們，政策不能即刻解決所有問題，並提醒投資者們短期內不要對經濟增加的常態化過於樂觀。
（作者是瑞銀投資銀行環球經濟部副主管）
【2009/05/23 經濟日報】
最近幾個月來的經濟資料如同電影《致命化身博士（The Strange Case of Dr Jekyll and Mr. Hyde）》裡的傑克醫生與海德先生（後被心理學家引用於稱「雙重人格的人」）：時而好，時而壞，但反映的是同一種經濟狀況。比較正面的資料來自於消費者和產業信心，來自於房地產市場資料以及一些信貸數據。負面的資料（經濟領域的海德先生）與工業生產、GDP和就業相關。投資者應相信哪種資料？這些資料對世界經濟來說預示著什麼？
答案是，我們應傾聽兩方面的聲音。投資者如果要避免捲入非理性的樂觀主義或悲觀主義漩渦，就必須在做決策時對這兩方面都加以考慮。
當政策能夠產生直接影響時，經濟資料就會令人驚喜。當公司相信政府正在實施有益的政策時，企業界的情緒就很可能出現好轉（從非常非常低的水準）。如果稅收或利率降低使消費者的可支配資金流受益時，消費者的情緒和零售業銷售就會得到提升。如果銀行得到政府援助，銀行貸款惡化的步伐就可能放緩（值得注意的是，資料中一些令人驚喜的地方來自於經濟下滑腳步的放緩，而非絕對意義上的增加）。我們從這些資料中所能發現的證據是，政策能夠，也確實明顯的改變了目前的情況。
如此，如果政策奏效的話，一切肯定都會朝著最佳結果發展嗎？此時海德先生似的負面資料會令我們大失所望。生產和實體經濟活動的其他措施仍處於被抑制狀態；失業率繼續攀升，這使得消費者惶惶不可終日。不管政策正在產生何種效果，某種力量正在拖累著世界經濟前進的步伐。
最特殊的問題是庫存週期以及隱性信貸緊縮的影響。一般來說，企業應保持一定量的庫存或存貨以維持營運。通常來說，這種庫存是由供應商融資的，這些供應商允許其客戶一段時期的賒欠，之後再支付所購商品的貨款。如果供應商給客戶支付貨款的償還期限是45天，合理的做法是客戶在自己的倉庫中儲存45天的存貨（因為除了存儲成本外，他們存儲貨物別無其他開銷）。
遺憾的是，目前公司要使自己資產負債表上的現金最大化，其結果是，較大型公司力圖縮短他們提供給客戶的還款期限——這正是一種隱性的信貸緊縮。舉例說，如果供應商將還款期從45天縮短到30天，他們的客戶就有充足的理由將自己的存貨減少三分之一，因此庫存水準也會下降。
這對經濟意味著什麼呢？如果公司減少自己倉庫中的存貨量，那麼訂購新貨物來補充庫存水準的需求就會降低。如果沒有新的訂單，那麼也就沒有必要生產新的商品（工業生產）。
這有助於解釋目前經濟資料的兩分性。信貸緊縮（顯性和隱性的）意味著商業部門正在降低自己的庫存水準以及對產品的需求，進而使生產降低。當資料反映政策刺激時，就是肯定的；而當資料反映庫存週期時，就會是否定的。
好消息是，庫存週期不會永遠持續下去。在某個時間點，存貨將降低到絕對最低水準。當此種情況發生時，需求就會很快刺激生產鏈。最終消費者需要商品，而銷售商品的商家卻沒有存貨，因此它們就會從自己的供應商那裡訂購更多的商品，而供應商就會去生產更多的商品。
鑒於最近幾個月全球庫存週期的情況日益惡化，調整期似乎很可能被濃縮到一個比通常情況要短的時間段裡，這意味著當我們進入下半年時，壞消息將會漸漸遠去。
那麼總的結論是樂觀的？從某種程度而言，是的。庫存週期方面的壞消息將劃上句號；政策將為增加提供某些支持。如果運氣好的話，今年下半年全球經濟將出現正增加。然而，去槓桿化的現實仍將繼續拖累經濟的增加趨勢。好的消息告訴我們，政策正在發揮作用——它正在改變行為、提供支持、使變革過程趨於平穩。壞消息提醒我們，政策不能即刻解決所有問題，並提醒投資者們短期內不要對經濟增加的常態化過於樂觀。
（作者是瑞銀投資銀行環球經濟部副主管）
【2009/05/23 經濟日報】
創意經營》行動辦公室 vs.新流感
【經濟日報╱張寶誠】
根據世界衛生組織指出，全球已有40個國家通報出現新流感(H1N1)疫情，在香港、日本相繼出現病例後，我國疾管局20日也證實台灣出現首例境外移入病例。在全球化的時代，病毒傳遞不亞於資訊傳播的速度，切勿存有懈怠與僥倖心理，期待疫情不會發生，應思考的是危機管理計畫是否滴水不漏，能否在第一時間全面性、及時性進行危機管理動員，確保企業運作不受影響。
積極的做法是主動地預應（Proactive），將「事後」的「危機處理」，推演到「事前」的「危機管理」。
危機管理的重點包含：
危機規劃：蒐集相關資料與案例，擬定任務編組及處理程序。
危機演練：透過訓練使組織成員具備相關專業知識，並在危機情境下能做出創造性的決策，研擬行動方案。
危機資源管理：確保危機指揮中心能迅速且彈性調度資源，創造最大效益，避免資源浪擲。
在SARS時期，中國生產力中心制定一套防疫機制，為預應新流感疫情，目前已啟動防疫機制，發給員工口罩，徹底執行每日測量體溫，體溫超過37度者一律請假；員工公出返國後，特別留心自我檢測。
此外，行之有年的行動辦公室 (Mobile Office)，結合知識管理平台運作，平日即致力於知識蓄積、加值及風險管控，一旦疫情暴發或蔓延，「虛擬企業」的模式可立即因應。
Mobile Office的環境須高度資訊化，並奠基於良好的知識管理，日常就要充分融入組織成員的工作與生活中，以中國生產力中心的Mobile Office為例，已建置多樣化資訊平台如：
通訊系統：電話語音、E-Mail、差勤管理、視訊會議等。
資訊分享系統：顧客資料庫、專案管理、電子表單系統等。
知識管理系統：標案管理、財務管理、人資管理、輔導智庫、數位圖書室、知識社群、部門社群等。
除讓組織業務運作順暢，後勤支援完備外，組織成員更能夠在Anytime、Anywhere、Any Device，快速進入各項系統執行工作。如此，即使辦公室因疫情關閉或移至任何一處「臨時指揮中心」，都不會對整體業務及組織運作造成影響。
《孫子兵法九變篇》有云：「用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。」危機從來不會絕跡，有效的預應之道就是反覆確認：準備好了嗎？
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/05/25 經濟日報】
根據世界衛生組織指出，全球已有40個國家通報出現新流感(H1N1)疫情，在香港、日本相繼出現病例後，我國疾管局20日也證實台灣出現首例境外移入病例。在全球化的時代，病毒傳遞不亞於資訊傳播的速度，切勿存有懈怠與僥倖心理，期待疫情不會發生，應思考的是危機管理計畫是否滴水不漏，能否在第一時間全面性、及時性進行危機管理動員，確保企業運作不受影響。
積極的做法是主動地預應（Proactive），將「事後」的「危機處理」，推演到「事前」的「危機管理」。
危機管理的重點包含：
危機規劃：蒐集相關資料與案例，擬定任務編組及處理程序。
危機演練：透過訓練使組織成員具備相關專業知識，並在危機情境下能做出創造性的決策，研擬行動方案。
危機資源管理：確保危機指揮中心能迅速且彈性調度資源，創造最大效益，避免資源浪擲。
在SARS時期，中國生產力中心制定一套防疫機制，為預應新流感疫情，目前已啟動防疫機制，發給員工口罩，徹底執行每日測量體溫，體溫超過37度者一律請假；員工公出返國後，特別留心自我檢測。
此外，行之有年的行動辦公室 (Mobile Office)，結合知識管理平台運作，平日即致力於知識蓄積、加值及風險管控，一旦疫情暴發或蔓延，「虛擬企業」的模式可立即因應。
Mobile Office的環境須高度資訊化，並奠基於良好的知識管理，日常就要充分融入組織成員的工作與生活中，以中國生產力中心的Mobile Office為例，已建置多樣化資訊平台如：
通訊系統：電話語音、E-Mail、差勤管理、視訊會議等。
資訊分享系統：顧客資料庫、專案管理、電子表單系統等。
知識管理系統：標案管理、財務管理、人資管理、輔導智庫、數位圖書室、知識社群、部門社群等。
除讓組織業務運作順暢，後勤支援完備外，組織成員更能夠在Anytime、Anywhere、Any Device，快速進入各項系統執行工作。如此，即使辦公室因疫情關閉或移至任何一處「臨時指揮中心」，都不會對整體業務及組織運作造成影響。
《孫子兵法九變篇》有云：「用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。」危機從來不會絕跡，有效的預應之道就是反覆確認：準備好了嗎？
（作者是中國生產力中心總經理）
【2009/05/25 經濟日報】
時間效率學》時間管理≠效率管理
【經濟日報╱呂宗昕】
為了善用時間，時間管理遂成為忙碌工商社會的一門顯學。
許多人熱中於時間管理，卻往往在分秒必爭的緊張生活中，忽略了某些事情其實比時間管理更重要，所以未必能夠事事盡如人意，達成自己原先預期的目標。
一味追求時間管理的上班族，容易只顧著抱頭拚命往前衝，卻忘了看清楚奔跑的方向；只想著計算工作時間的長短，卻忘了要計算工作的產值。
比時間管理更重要的課題是什麼呢？答案是效率管理。
大多數人以為時間管理即等於效率管理。其實仔細思索後，會發現二者並不全然相同，因為時間管理無法保證以下的事情：
˙時間管理重視工作過程，但不保證達成目標。
˙時間管理重視工時長短，但不保證工作品質。
˙時間管理重視時間控管，但不保證工作產能提升。
相較於時間管理，效率管理對工作者而言，具有更深層的含意：
˙效率管理重視工作過程，也重視達成目標。
˙效率管理重視工時狀況，也注重工作品質。
˙效率管理重視時間控管，也注重工作產能提升。
其實，時間管理只是效率管理的一部分，也是效率管理的基礎入門學分。
效率管理包含下述四種管理的藝術與技術：目標管理、時間管理、方法管理和心態管理。
由上可知，效率管理是時間管理的進階課程。利用目標管理確認工作方向，藉由時間管理縮短工作時間，採用方法管理提升品質及提高產出，透過心態管理激發工作熱忱，讓自己在一定的時間內，能以高品質完成最多的工作成果。
我觀察社會上的工作者，依其工作狀況可分為四大族群：
漫遊者：整天無所事事、遊手好閒，不知自己的工作目標為何。
慢行者：略知自己的工作方向，但以慢速緩步前進。
錯向快跑者：努力快跑、拚命工作，卻跑錯了方向。
正向快跑者：朝著正確的方向，奮力奔跑、快速前進。
漫遊者與慢行者缺乏時間管理及效率管理，故成效不彰；錯向快跑者雖然做了時間管理，卻未做到效率管理，以致事倍功半，甚至徒勞無功；正向快跑者同時做好時間管理及效率管理，所以能在最短時間內，以最快速度達成目標。
被譽為「管理學之父」的彼得‧杜拉克認為，知識工作者的效率與其聰明才智無關。過於聰明的人，將密密麻麻行事曆的表面忙碌，視為個人的工作成就，實際上卻是一事無成；反之，內斂老實的人，雖無法一鳴驚人，但持續穩定又踏實地努力工作一陣子後，卻會創造出讓人驚豔的工作成效。
杜拉克認為「效率是一種習慣」。想成為高效率的工作者，確實須培養正確的工作習慣。
想要提高自己工作成效的上班族，除了講求時間管理外，也請應一併注重效率管理。
（作者是台大化工系教授）
【2009/05/25 經濟日報】
為了善用時間，時間管理遂成為忙碌工商社會的一門顯學。
許多人熱中於時間管理，卻往往在分秒必爭的緊張生活中，忽略了某些事情其實比時間管理更重要，所以未必能夠事事盡如人意，達成自己原先預期的目標。
一味追求時間管理的上班族，容易只顧著抱頭拚命往前衝，卻忘了看清楚奔跑的方向；只想著計算工作時間的長短，卻忘了要計算工作的產值。
比時間管理更重要的課題是什麼呢？答案是效率管理。
大多數人以為時間管理即等於效率管理。其實仔細思索後，會發現二者並不全然相同，因為時間管理無法保證以下的事情：
˙時間管理重視工作過程，但不保證達成目標。
˙時間管理重視工時長短，但不保證工作品質。
˙時間管理重視時間控管，但不保證工作產能提升。
相較於時間管理，效率管理對工作者而言，具有更深層的含意：
˙效率管理重視工作過程，也重視達成目標。
˙效率管理重視工時狀況，也注重工作品質。
˙效率管理重視時間控管，也注重工作產能提升。
其實，時間管理只是效率管理的一部分，也是效率管理的基礎入門學分。
效率管理包含下述四種管理的藝術與技術：目標管理、時間管理、方法管理和心態管理。
由上可知，效率管理是時間管理的進階課程。利用目標管理確認工作方向，藉由時間管理縮短工作時間，採用方法管理提升品質及提高產出，透過心態管理激發工作熱忱，讓自己在一定的時間內，能以高品質完成最多的工作成果。
我觀察社會上的工作者，依其工作狀況可分為四大族群：
漫遊者：整天無所事事、遊手好閒，不知自己的工作目標為何。
慢行者：略知自己的工作方向，但以慢速緩步前進。
錯向快跑者：努力快跑、拚命工作，卻跑錯了方向。
正向快跑者：朝著正確的方向，奮力奔跑、快速前進。
漫遊者與慢行者缺乏時間管理及效率管理，故成效不彰；錯向快跑者雖然做了時間管理，卻未做到效率管理，以致事倍功半，甚至徒勞無功；正向快跑者同時做好時間管理及效率管理，所以能在最短時間內，以最快速度達成目標。
被譽為「管理學之父」的彼得‧杜拉克認為，知識工作者的效率與其聰明才智無關。過於聰明的人，將密密麻麻行事曆的表面忙碌，視為個人的工作成就，實際上卻是一事無成；反之，內斂老實的人，雖無法一鳴驚人，但持續穩定又踏實地努力工作一陣子後，卻會創造出讓人驚豔的工作成效。
杜拉克認為「效率是一種習慣」。想成為高效率的工作者，確實須培養正確的工作習慣。
想要提高自己工作成效的上班族，除了講求時間管理外，也請應一併注重效率管理。
（作者是台大化工系教授）
【2009/05/25 經濟日報】
業務最前線》客戶永遠是對的嗎？
【經濟日報╱吳育宏】
「客戶永遠是對的」是許多行業奉行的最高原則，特別是在消費市場（B2C）如服務業，正是讓許多公司行號成功的關鍵。我們可以看到消費者在高級的咖啡連鎖店內，感受精心設計的裝潢，坐臥舒適的沙發，手拿高質感的馬克杯，以200元的代價享受一杯咖啡。成功的產品或服務，都懂得無止盡的追求、滿足客戶的「非理性需求」。
然而，工業市場（B2B）在客戶和產品的本質上偏向「理性需求」，經常牽涉許多工程和技術的討論，並且需要大量的團隊合作。如果每個人對「客戶永遠是對的」深信不疑，對客戶提出的要求不假思索，沒有適當檢視甚至「挑戰」客戶的要求，很可能會承擔極大的風險。
在我初成為工業產品的國外業務代表時，心中充滿了興奮與責任感。我奉行「客戶永遠是對的」這個原則，盡心盡力地滿足客戶的每一個需求。但也因此得到一次慘痛的教訓。
有一次，客戶給了一張總金額超過10萬美元、採購機械設備的急單，要工廠在一個月內備料、加工、組裝，安排貨運到澳洲。由於客戶給的生產前置期（lead time）很短，我用盡一切辦法加速公司內部的流程。從產品規格審核、請購單開立、生產排程協調、出貨安排等，每一個步驟可以縮短的時間，我都想盡辦法爭取。最後，所有的機器如期的運送到客戶手中，讓客戶對工廠的反應速度非常滿意。然而，最慘烈的狀況，卻發生在啟動機器的那一刻：電路控制板燒毀，機器完全無法運轉！
公司緊急調閱所有的設計圖和規格書，才赫然發現客戶最初訂單上的馬達規格根本是錯誤的，從業務單位、設計單位、製造單位、品管單位都沒有人發現，所有人都把客戶訂單上的規格，視為不可挑戰的準則，所有人都認為「客戶永遠是對的」。
滿足客戶的要求，的確是每一位業務人員的天職，也是企業各部門運作最終的目的。然而，業務人員還有一項更重要的職責，就是幫客戶的需求「把關」，確認需求的合理性、正確性，讓公司運用最適當的資源，為客戶創造最大的利益。
客戶永遠是對的嗎？我們都該適時停頓下來思考這個問題，如此才是對客戶最負責任的態度。
（作者是外商公司業務主管，電郵：yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2009/05/25 經濟日報】
「客戶永遠是對的」是許多行業奉行的最高原則，特別是在消費市場（B2C）如服務業，正是讓許多公司行號成功的關鍵。我們可以看到消費者在高級的咖啡連鎖店內，感受精心設計的裝潢，坐臥舒適的沙發，手拿高質感的馬克杯，以200元的代價享受一杯咖啡。成功的產品或服務，都懂得無止盡的追求、滿足客戶的「非理性需求」。
然而，工業市場（B2B）在客戶和產品的本質上偏向「理性需求」，經常牽涉許多工程和技術的討論，並且需要大量的團隊合作。如果每個人對「客戶永遠是對的」深信不疑，對客戶提出的要求不假思索，沒有適當檢視甚至「挑戰」客戶的要求，很可能會承擔極大的風險。
在我初成為工業產品的國外業務代表時，心中充滿了興奮與責任感。我奉行「客戶永遠是對的」這個原則，盡心盡力地滿足客戶的每一個需求。但也因此得到一次慘痛的教訓。
有一次，客戶給了一張總金額超過10萬美元、採購機械設備的急單，要工廠在一個月內備料、加工、組裝，安排貨運到澳洲。由於客戶給的生產前置期（lead time）很短，我用盡一切辦法加速公司內部的流程。從產品規格審核、請購單開立、生產排程協調、出貨安排等，每一個步驟可以縮短的時間，我都想盡辦法爭取。最後，所有的機器如期的運送到客戶手中，讓客戶對工廠的反應速度非常滿意。然而，最慘烈的狀況，卻發生在啟動機器的那一刻：電路控制板燒毀，機器完全無法運轉！
公司緊急調閱所有的設計圖和規格書，才赫然發現客戶最初訂單上的馬達規格根本是錯誤的，從業務單位、設計單位、製造單位、品管單位都沒有人發現，所有人都把客戶訂單上的規格，視為不可挑戰的準則，所有人都認為「客戶永遠是對的」。
滿足客戶的要求，的確是每一位業務人員的天職，也是企業各部門運作最終的目的。然而，業務人員還有一項更重要的職責，就是幫客戶的需求「把關」，確認需求的合理性、正確性，讓公司運用最適當的資源，為客戶創造最大的利益。
客戶永遠是對的嗎？我們都該適時停頓下來思考這個問題，如此才是對客戶最負責任的態度。
（作者是外商公司業務主管，電郵：yuhung.wu@yahoo.com.tw）
【2009/05/25 經濟日報】
創意行銷》考季商機 甘巴嗲～～～
【經濟日報╱本文摘自6月號《創新發現誌》）】
日本的學生和台灣一樣，都有不小的升學壓力，因此衍生出許多有趣的考季文化和商機，尤其是1、2月的考試旺季，各地的神社擠滿了祈求考試順利的人潮，而廠商看準這波商機，也會推出各種為考生「甘巴嗲（加油）」的商品。
日本高中只要一到考試季節，就會互相贈送巧克力給對方加油打氣，就像台灣學生流行的「All PASS糖」一樣，尤其是發音和九州方言裡的「一定會贏kito katsu（必勝）」相近的KIT-KAT巧克力，在日本就是相當受歡迎的超人氣商品，甚至還有考生帶著KIT-KAT巧克力赴考場考試。
▌超人氣 必勝巧克力
KIT-KAT巧克力在日本已經賣了30多年，從幾年前開始，廠商注意到每當1、2月的考試季節，KIT-KAT巧克力的銷售量就會激增，今年更首次與郵局合作，共同開發了幫考生們加油打氣的郵寄版KIT-KAT必勝巧克力，在巧克力盒寫上祝福後投遞郵筒，考生就可在放榜前接到祝福。
郵寄版的必勝巧克力KIT-KAT MAIL的包裝是明信片，內容有一盒巧克力、小卡兩張、一張140日圓郵票，一組共450日圓（約新台幣130元)，外包裝盒可寫上加油祝福的話，投入郵筒即可傳遞對考生的加油祝福，在各大便利商店、郵局櫃檯都可買到，是一個既貼心又有趣的創新商品。
KIT-KAT在日本最新的廣告中，就用參加升學考試的高中女孩畫面開始，住在鄉下的爺爺在郵局買了KIT-KAT MAIL巧克力，寫上加油祝福的話寄給孫女，收到爺爺寄來的巧克力，孫女露出幸福的微笑，形成溫馨畫面。為了這項便利服務，郵局也加快處理流程，儘量在考試放榜前將巧克力送到收件者手中，才能及時感受到友人的祝福。
經常往來日本的彩妝師Peko表示，日本放榜約在3、4月，正是櫻花綻放的春天，如果考場剛好是在東京大學，考生就會發現從車站走到校門口的這段路上，到處都有寫著「櫻花開（SAKURASAKU ）」字樣的粉紅色標誌，這是東京大學周圍的店家，為了給前來應試的考生加油鼓勵而布置的。
從前通訊還不發達的年代，入學考試的結果是用電報的方式通知考生。如果收到的電報上寫著「櫻花開」，就意味著金榜題名，而落榜則用「櫻花落」來表示。
由於放榜時剛好是櫻花開的季節，所以只要到考試季節就會陸續推出各種櫻花圖案商品，各大便利商店還會有「考生專區」，大部分是有櫻花圖案的餅乾、巧克力、泡麵、零食和文具等，例如食品大廠明治推出寫著「祈願合格」的櫻花餅乾；GLICO公司暢銷的POCKY巧克力，也將名稱倒過來念音同「吉報」。
在飲食習慣上，考生也有各種祈求好運的料理。Peko指出，炸豬排是不少應考者考試前必吃的食物，因為日本炸豬排的諧音與「必勝」相近；而吃鰻魚飯，則代表如同滑溜溜的鰻魚般鑽進名校窄門；也有食品業者突發奇想將黏稠稠的納豆解釋為「有黏性！有耐性！堅持到底！」，祝福考生堅持到底才能贏得最後的勝利。
▌鑽窄門 來碗鰻魚飯
飯店業也出現特別為考生量身訂做的住宿套房，特別是為遠從家鄉上東京赴試的考生們，提供特別營養的餐點、加強房間照明設備，與各種辭典、文具借用等特別服務。東京的高輪王子飯店PRINCE HOTEL SAKURA TOWER甚至到3月止，推出在房間放置小型星空投射燈，讓考生能減輕應考壓力，達到放鬆與充電目的。
另外，到神社祈福是日本人的重要儀式，就和台灣民間信仰的拜拜一樣，被日本人所深信不疑。到神社祈福，除了考生必買求高分的「合格祈願御守」，在神社前的階梯來回跑步、搖鈴，跑愈多次也代表毅力的表現。
▌訪神社 有拜有保庇
Peko表示，東京的學生還會去湯島天神拜拜，湯島天神就在東京大學的校區附近，終年香火鼎盛，除了有美麗的梅花盛開外，更多人是為了求考試順利去的。
湯島天神的神社裡的一個大門邊，有知名的日本職棒選手王貞治寫下「努力」二字的石碑。提醒一下這些來求神明保佑的考生，還是回家好好努力，才是上上策吧！
（本文摘自6月號《創新發現誌》）
【2009/05/24 經濟日報】
日本的學生和台灣一樣，都有不小的升學壓力，因此衍生出許多有趣的考季文化和商機，尤其是1、2月的考試旺季，各地的神社擠滿了祈求考試順利的人潮，而廠商看準這波商機，也會推出各種為考生「甘巴嗲（加油）」的商品。
日本高中只要一到考試季節，就會互相贈送巧克力給對方加油打氣，就像台灣學生流行的「All PASS糖」一樣，尤其是發音和九州方言裡的「一定會贏kito katsu（必勝）」相近的KIT-KAT巧克力，在日本就是相當受歡迎的超人氣商品，甚至還有考生帶著KIT-KAT巧克力赴考場考試。
▌超人氣 必勝巧克力
KIT-KAT巧克力在日本已經賣了30多年，從幾年前開始，廠商注意到每當1、2月的考試季節，KIT-KAT巧克力的銷售量就會激增，今年更首次與郵局合作，共同開發了幫考生們加油打氣的郵寄版KIT-KAT必勝巧克力，在巧克力盒寫上祝福後投遞郵筒，考生就可在放榜前接到祝福。
郵寄版的必勝巧克力KIT-KAT MAIL的包裝是明信片，內容有一盒巧克力、小卡兩張、一張140日圓郵票，一組共450日圓（約新台幣130元)，外包裝盒可寫上加油祝福的話，投入郵筒即可傳遞對考生的加油祝福，在各大便利商店、郵局櫃檯都可買到，是一個既貼心又有趣的創新商品。
KIT-KAT在日本最新的廣告中，就用參加升學考試的高中女孩畫面開始，住在鄉下的爺爺在郵局買了KIT-KAT MAIL巧克力，寫上加油祝福的話寄給孫女，收到爺爺寄來的巧克力，孫女露出幸福的微笑，形成溫馨畫面。為了這項便利服務，郵局也加快處理流程，儘量在考試放榜前將巧克力送到收件者手中，才能及時感受到友人的祝福。
經常往來日本的彩妝師Peko表示，日本放榜約在3、4月，正是櫻花綻放的春天，如果考場剛好是在東京大學，考生就會發現從車站走到校門口的這段路上，到處都有寫著「櫻花開（SAKURASAKU ）」字樣的粉紅色標誌，這是東京大學周圍的店家，為了給前來應試的考生加油鼓勵而布置的。
從前通訊還不發達的年代，入學考試的結果是用電報的方式通知考生。如果收到的電報上寫著「櫻花開」，就意味著金榜題名，而落榜則用「櫻花落」來表示。
由於放榜時剛好是櫻花開的季節，所以只要到考試季節就會陸續推出各種櫻花圖案商品，各大便利商店還會有「考生專區」，大部分是有櫻花圖案的餅乾、巧克力、泡麵、零食和文具等，例如食品大廠明治推出寫著「祈願合格」的櫻花餅乾；GLICO公司暢銷的POCKY巧克力，也將名稱倒過來念音同「吉報」。
在飲食習慣上，考生也有各種祈求好運的料理。Peko指出，炸豬排是不少應考者考試前必吃的食物，因為日本炸豬排的諧音與「必勝」相近；而吃鰻魚飯，則代表如同滑溜溜的鰻魚般鑽進名校窄門；也有食品業者突發奇想將黏稠稠的納豆解釋為「有黏性！有耐性！堅持到底！」，祝福考生堅持到底才能贏得最後的勝利。
▌鑽窄門 來碗鰻魚飯
飯店業也出現特別為考生量身訂做的住宿套房，特別是為遠從家鄉上東京赴試的考生們，提供特別營養的餐點、加強房間照明設備，與各種辭典、文具借用等特別服務。東京的高輪王子飯店PRINCE HOTEL SAKURA TOWER甚至到3月止，推出在房間放置小型星空投射燈，讓考生能減輕應考壓力，達到放鬆與充電目的。
另外，到神社祈福是日本人的重要儀式，就和台灣民間信仰的拜拜一樣，被日本人所深信不疑。到神社祈福，除了考生必買求高分的「合格祈願御守」，在神社前的階梯來回跑步、搖鈴，跑愈多次也代表毅力的表現。
▌訪神社 有拜有保庇
Peko表示，東京的學生還會去湯島天神拜拜，湯島天神就在東京大學的校區附近，終年香火鼎盛，除了有美麗的梅花盛開外，更多人是為了求考試順利去的。
湯島天神的神社裡的一個大門邊，有知名的日本職棒選手王貞治寫下「努力」二字的石碑。提醒一下這些來求神明保佑的考生，還是回家好好努力，才是上上策吧！
（本文摘自6月號《創新發現誌》）
【2009/05/24 經濟日報】
威爾許專欄》公司變革 別忘邀創辦人參與
【經濟日報╱編譯季晶晶】
印度喀拉拉邦的無名氏問：我父親即將退休，哥哥和我很快會接手領導家族企業。公司整體績效還不錯，但你能否提供任何建議，教我們如何在各部門推動變革，使它獲得更多現代管理方法的益處？我們不想破壞我們特殊的文化。
答：你面臨的問題可說是普遍現象。不論掌管小型合夥事業或者大型上市公司，幾乎所有新任領導人都必須摸索變革之道，改變企業缺乏效能的地方，但不致破壞有效能的部分。
所以我們給你的答案也可以放諸四海而皆準。領導者推動變革，必須以競爭的觀點清楚解釋為什麼要改變，生動描繪公司改變後的發展前景，鉅細靡遺地向受影響的員工敘述計畫的優點，然後不斷談論推動變革的必要性，直到獲得廣泛認同並付諸實行。
沒有人說變革很容易，而且原因不難了解。
在你們這種家族企業，變革可能格外困難，原因就是你所謂的「特殊文化」。家族企業和大型公司確實有文化差異，這是為什麼家族企業能吸引很多人。
不管規模大小，家族企業的氣氛較為親切；大家為一個真實的人或這個人的傳承工作，而不是為素昧平生的股東擁有的組織賣命。
家族企業的環境通常也比較寬容，通常會考慮員工個人問題而體諒其績效不彰，表現差的人可獲得第二或第三次機會。其結果是，這種文化通常有根深柢固的自尊心、安全感和延續性，並且使領導人推動變革變得格外棘手。
但這還只說到一半的問題。另一半困難來自你父親。
大部分家族企業以創辦人為中心。他的價值觀為公司定調，他說的話像聖經。大家相信他有與生俱來的才能。畢竟是靠他的智慧，還有他的血淚和汗水，公司才有今日的規模。
所以取代創辦人並希望推動變革的新領導人，不管是培訓已久的接班人或是新挖角的外人，都必須了解一件事：推動變革不能只專注在下面的員工，還必須顧到眾望所歸的上面。
你父親很可能已經告訴你，他支持你求變的計畫。事實上，在最成功的家族企業裡，創辦人都要靠後輩推動他們自己無法構想的現代化。
但根據我們的經驗，退休的領導人通常會對接班人提議的新方向心生猶豫，而且就像所有家庭一樣，每個成員都心知肚明。
你能怎麼辦？
通常我們建議推動變革要行動迅速，不要太在乎感受。我們的解釋是，變革需要的時間總是比預期久，而且不可能得到所有人支持，所以領導人必須抗拒延後實施的衝動。但你的狀況是例外。家族企業的新領袖不論來自內舉或外聘，如果想把創辦人拉進來，必須容許有一段「緩步建設」期。
在這段期間，務必讓你父親了解你尊敬他白手起家所做的一切，也要讓他明白你的改革方案在財務、組織、甚至文化層面的優點。
最後，可能也是最重要的，要為他找到參與改革過程的方法，而不只是袖手旁觀。最能說服員工接受變革並投入其中的方法，莫過於創辦人的參與了。
家族企業的接班通常就像家族交棒一樣按步就班、一切都在預料中！但如果你能很通情達理地處理這段時期，你將有機會成就大業－使家族企業在下一代有更好的發展。
（作者是前奇異公司董事長）
【2009/05/25 經濟日報】
印度喀拉拉邦的無名氏問：我父親即將退休，哥哥和我很快會接手領導家族企業。公司整體績效還不錯，但你能否提供任何建議，教我們如何在各部門推動變革，使它獲得更多現代管理方法的益處？我們不想破壞我們特殊的文化。
答：你面臨的問題可說是普遍現象。不論掌管小型合夥事業或者大型上市公司，幾乎所有新任領導人都必須摸索變革之道，改變企業缺乏效能的地方，但不致破壞有效能的部分。
所以我們給你的答案也可以放諸四海而皆準。領導者推動變革，必須以競爭的觀點清楚解釋為什麼要改變，生動描繪公司改變後的發展前景，鉅細靡遺地向受影響的員工敘述計畫的優點，然後不斷談論推動變革的必要性，直到獲得廣泛認同並付諸實行。
沒有人說變革很容易，而且原因不難了解。
在你們這種家族企業，變革可能格外困難，原因就是你所謂的「特殊文化」。家族企業和大型公司確實有文化差異，這是為什麼家族企業能吸引很多人。
不管規模大小，家族企業的氣氛較為親切；大家為一個真實的人或這個人的傳承工作，而不是為素昧平生的股東擁有的組織賣命。
家族企業的環境通常也比較寬容，通常會考慮員工個人問題而體諒其績效不彰，表現差的人可獲得第二或第三次機會。其結果是，這種文化通常有根深柢固的自尊心、安全感和延續性，並且使領導人推動變革變得格外棘手。
但這還只說到一半的問題。另一半困難來自你父親。
大部分家族企業以創辦人為中心。他的價值觀為公司定調，他說的話像聖經。大家相信他有與生俱來的才能。畢竟是靠他的智慧，還有他的血淚和汗水，公司才有今日的規模。
所以取代創辦人並希望推動變革的新領導人，不管是培訓已久的接班人或是新挖角的外人，都必須了解一件事：推動變革不能只專注在下面的員工，還必須顧到眾望所歸的上面。
你父親很可能已經告訴你，他支持你求變的計畫。事實上，在最成功的家族企業裡，創辦人都要靠後輩推動他們自己無法構想的現代化。
但根據我們的經驗，退休的領導人通常會對接班人提議的新方向心生猶豫，而且就像所有家庭一樣，每個成員都心知肚明。
你能怎麼辦？
通常我們建議推動變革要行動迅速，不要太在乎感受。我們的解釋是，變革需要的時間總是比預期久，而且不可能得到所有人支持，所以領導人必須抗拒延後實施的衝動。但你的狀況是例外。家族企業的新領袖不論來自內舉或外聘，如果想把創辦人拉進來，必須容許有一段「緩步建設」期。
在這段期間，務必讓你父親了解你尊敬他白手起家所做的一切，也要讓他明白你的改革方案在財務、組織、甚至文化層面的優點。
最後，可能也是最重要的，要為他找到參與改革過程的方法，而不只是袖手旁觀。最能說服員工接受變革並投入其中的方法，莫過於創辦人的參與了。
家族企業的接班通常就像家族交棒一樣按步就班、一切都在預料中！但如果你能很通情達理地處理這段時期，你將有機會成就大業－使家族企業在下一代有更好的發展。
（作者是前奇異公司董事長）
【2009/05/25 經濟日報】
董事長愛說笑》涼茶更知好壞
【經濟日報╱戴勝益（王品集團董事長） 】
有一次和朋友喝茶，因言談甚歡，不知不覺中把茶放涼了。待我們舉起涼茶緩緩入口，發現更是香醇回甘。
朋友有感而發地說：「熱茶因有水溫加持，反而很難品嚐出不同茶葉的品質。」
【心得分享】
當我們處在順境時，每個人都是意氣風發。所以要觀察一個人的良知與良能，都只能在他「最低潮」、「碰到挫折」時，才能看清此人的真正涵養與能力。
企業經營更是如此，唯有在危機逆境的時候，才能測得該企業的根基與能耐。
親愛的朋友，待會要不要來杯涼茶？
【2009/05/25 經濟日報】
有一次和朋友喝茶，因言談甚歡，不知不覺中把茶放涼了。待我們舉起涼茶緩緩入口，發現更是香醇回甘。
朋友有感而發地說：「熱茶因有水溫加持，反而很難品嚐出不同茶葉的品質。」
【心得分享】
當我們處在順境時，每個人都是意氣風發。所以要觀察一個人的良知與良能，都只能在他「最低潮」、「碰到挫折」時，才能看清此人的真正涵養與能力。
企業經營更是如此，唯有在危機逆境的時候，才能測得該企業的根基與能耐。
親愛的朋友，待會要不要來杯涼茶？
【2009/05/25 經濟日報】
品牌學院》Timberland文化 傳遞守護地球理念
【經濟日報╱伊娃兒‧撒布、林婉翎】
強調產品好穿又耐用，客戶暱稱「踢不爛」的Timberland，自從1973年研發第一款以「Timberland」為品牌的防水工作靴後，就以堅固實用的品牌形象深植人心。
秉持「善有善報（doing well through doing good）」的企業理念，Timberland的企業文化以「環保」為主軸，從產品開發就大量採用環保或可回收、再利用的材質，減低對地球的傷害。
Timberland台灣區總經理吳美君以最新一季推出的「地球守護者」系列鞋款為例指出，此系列商品鞋底是再生橡膠，皮革強調以環保流程製作，鞋帶則使用有機棉，並堅持採行節省能源的工序生產，即使生產成本較高，仍致力愛護環境。
在產品運送的過程中，Timberland也儘可能運用再生能源，並精算最短運送距離，以達到節能減碳的效益，商品包裝也百分百使用再生紙張製造鞋盒，最特別的是每雙鞋盒上都有「營養標籤」(Nutrition Label)，清楚標示商品在製造過程中使用多少再生能源、多少環保材質等訊息。
2005年起，Timberland也將環保概念帶入每間店的裝潢及陳列中，甚至發展出一系列的「環保概念店」，讓消費者體驗Timberland推動環保的苦心，將品牌價值從內而外傳遞出去。
企業文化要成功推展品牌文化，員工要先成為最佳的代言人。透過獨有的「Path of Service」計畫，Timberland讓「善有善報」的理念徹底落實於全球各地的市場。
吳美君表示，Timberland給予每位員工40小時的給薪服務假（Service Hour），鼓勵員工做社區服務，目前全球Timberland的員工已經完成約50萬小時的社區服務。
Timberland也規劃每年兩次的地球日或每兩個月一次的志工日，帶動員工投入環保及社區服務活動。今年吳美君動員全省80多名員工一起到關渡自然生態保護區，透過關渡野鳥協會的協助，合力整頓西伯利亞候鳥每年遷移的棲息地，讓員工了解生態保護過程。
Timberland更和日本的綠色網絡（Green Network）合作，於2001年資助「內蒙科爾沁沙漠植樹計畫」，邀約全球員工至科爾沁沙漠種樹，至今已種了70多萬棵樹，目標在2010年種植100萬棵樹，讓沙地變回草原。
吳美君發現，員工身體力行實踐企業和品牌文化，不僅重新發現工作的意義，對於工作也產生榮譽感與歸屬感，甚至更投入工作，與顧客接觸時也較有自信和說服力。
Timberland成功讓企業文化轉化成品牌文化，主因在由內而外持續且一致地傳遞品牌理念，進而打造品牌的好感度。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
本專欄由經濟部國際貿易局、外貿協會與經濟日報共同策劃，經濟日報每逢周二刊出。
【2009/05/25 經濟日報】
強調產品好穿又耐用，客戶暱稱「踢不爛」的Timberland，自從1973年研發第一款以「Timberland」為品牌的防水工作靴後，就以堅固實用的品牌形象深植人心。
秉持「善有善報（doing well through doing good）」的企業理念，Timberland的企業文化以「環保」為主軸，從產品開發就大量採用環保或可回收、再利用的材質，減低對地球的傷害。
Timberland台灣區總經理吳美君以最新一季推出的「地球守護者」系列鞋款為例指出，此系列商品鞋底是再生橡膠，皮革強調以環保流程製作，鞋帶則使用有機棉，並堅持採行節省能源的工序生產，即使生產成本較高，仍致力愛護環境。
在產品運送的過程中，Timberland也儘可能運用再生能源，並精算最短運送距離，以達到節能減碳的效益，商品包裝也百分百使用再生紙張製造鞋盒，最特別的是每雙鞋盒上都有「營養標籤」(Nutrition Label)，清楚標示商品在製造過程中使用多少再生能源、多少環保材質等訊息。
2005年起，Timberland也將環保概念帶入每間店的裝潢及陳列中，甚至發展出一系列的「環保概念店」，讓消費者體驗Timberland推動環保的苦心，將品牌價值從內而外傳遞出去。
企業文化要成功推展品牌文化，員工要先成為最佳的代言人。透過獨有的「Path of Service」計畫，Timberland讓「善有善報」的理念徹底落實於全球各地的市場。
吳美君表示，Timberland給予每位員工40小時的給薪服務假（Service Hour），鼓勵員工做社區服務，目前全球Timberland的員工已經完成約50萬小時的社區服務。
Timberland也規劃每年兩次的地球日或每兩個月一次的志工日，帶動員工投入環保及社區服務活動。今年吳美君動員全省80多名員工一起到關渡自然生態保護區，透過關渡野鳥協會的協助，合力整頓西伯利亞候鳥每年遷移的棲息地，讓員工了解生態保護過程。
Timberland更和日本的綠色網絡（Green Network）合作，於2001年資助「內蒙科爾沁沙漠植樹計畫」，邀約全球員工至科爾沁沙漠種樹，至今已種了70多萬棵樹，目標在2010年種植100萬棵樹，讓沙地變回草原。
吳美君發現，員工身體力行實踐企業和品牌文化，不僅重新發現工作的意義，對於工作也產生榮譽感與歸屬感，甚至更投入工作，與顧客接觸時也較有自信和說服力。
Timberland成功讓企業文化轉化成品牌文化，主因在由內而外持續且一致地傳遞品牌理念，進而打造品牌的好感度。
（相關資訊請上：品牌台灣網站brandingtaiwan.org）
本專欄由經濟部國際貿易局、外貿協會與經濟日報共同策劃，經濟日報每逢周二刊出。
【2009/05/25 經濟日報】
人資銀行》職能盤點 提升組織精實效能
【經濟日報╱林婉翎】
「經濟衰退時，雇主對待員工的方式，會直接影響企業未來吸引和留任人才的能耐。」安永會計師事務所遠東區績效與獎酬業務領導人鄧敏才（Dharma Chandran）提醒，即使不景氣，企業仍應花點時間謹慎決定員工去留。裁員不見得是解決問題的首要之計，企業執行人資策略的手段，需更具創意且和緩、彈性。
經濟不景氣時，企業通常會格外嚴格地檢視員工績效，表現落入後段班的人，常成為時代的犧牲者與奉獻者，替公司在短期內，省下一筆不小的人事費用。
謹慎評估人力 招募訓練資遣都是成本
但鄧敏才建議，企業主應謹慎思考執行縮減勞動力的作法。雖然剛裁員時，能讓公司成本快速降低，短期經營成果看似很好，但中長期不見得好。
因為許多裁員的企業主，忽略了留下的員工，早已默默拿出心中的尺，衡量老闆的裁員作法。若老闆缺乏人性，員工自會良禽擇木而棲，未來景氣回春時，恐怕會以跳槽其他企業，狠狠回報公司。
「千萬別挖東牆、補西牆。」鄧敏才指出，招募、訓練與資遣員工都是成本，尤其大企業往往花大筆資源進行教育訓練，當大環境回復，又要再花一筆費用，培育新員工或聘請獵人頭公司網羅優秀人才，在人力資源流動間，已不知不覺投入更高成本。
若把眼光放遠，在非常時期，大刀闊斧裁員的企業，可能因大量流失好人才，喪失快速反應的機會，而錯失市場先機，損失更沉重。他認為，當前經濟危機只是景氣循環的一個階段，最終仍會走向下一波成長，重要的是，當景氣好轉，市場需求大增時，公司有沒有足夠人手能滿足需求。
縮減勞動力 非組織精實首要之計
鄧敏才建議，即使金融海嘯風浪來得又急又猛，企業沒有太多的時間和資源反應，仍應花點時間，謹慎判斷員工去留，裁員不見得是解決問題的首要之計，應採更且創意及有彈性人資執行手段。例如新加坡政府及企業，請員工共體時艱，先減薪幾成，並承諾未來再回補薪水；又如部分公司會透過降低工時、無薪假等作法，以留住好人才，長期保有勞動力，彈性應變經濟變化。
展開人資因應策略前，企業首需執行職能盤點。分析組織優缺點，重整組織目標與新組織結構的企業策略，重新定義公司需要的人員與職能，並連結未來發展，站在長遠視野省思策略方向，正確判斷需縮減勞動力規模，確保不會流失具寶貴職能與頂尖績效的員工，好留住關鍵人才，保有公司利基。
留住關鍵人才 保留企業再出發利基
企業主若能集合眾人腦力激盪，也可找到節約成本好方法。鄧敏才指出，身處變動的環境中，員工渴求工作的穩定性，會很願意與公司同進退，可推動「累積小事、省大成本」的措施，例如限制文件的列印張數、順手關閉燈光和電腦節省能源等作為。
這些作法更可帶來凝聚士氣的好處。因雇主主動尋求員工共同投入，團隊合作找出解決之道，內部溝通傳達出「我們同在一條船上」的訊息，無形中強化了公司厚實的競爭力。
鄧敏才建議，企業經評估後須再縮減勞動力時，應清楚向員工說明組織重建的內容，包括縮減規模的目標、執行方法和時程、受影響的範圍、選擇對象的標準、補償方案，以及支持組織新展望的相關措施。
調整績效管理 重建精實效率化組織
「留下來的人更重要。」他指出，企業若未適當進行溝通，員工會產生焦慮。企業須協助留下來的員工接受角色變動，並且盡可能協助離去的員工再就業服務、就業輔導、諮詢等服務，維持聯絡關係，也可穩定留下來員工的心情。
因應不景氣而縮減成本，企業主管責無旁貸。鄧敏才提醒，在不穩定的時期中，員工明白薪水或紅利不可能增加，因而會特別重視非金錢性的薪酬型態。因此，當員工被告知要被減薪、縮減福利時，高階主管須先以身作則。
企業也須重新規劃、設計、調整績效管理制度。一是改善個人績效管理，二要強化部門績效管理，以重建更精實、強壯、有效率的組織，保住公司良好商譽。
【2009/05/25 經濟日報】
「經濟衰退時，雇主對待員工的方式，會直接影響企業未來吸引和留任人才的能耐。」安永會計師事務所遠東區績效與獎酬業務領導人鄧敏才（Dharma Chandran）提醒，即使不景氣，企業仍應花點時間謹慎決定員工去留。裁員不見得是解決問題的首要之計，企業執行人資策略的手段，需更具創意且和緩、彈性。
經濟不景氣時，企業通常會格外嚴格地檢視員工績效，表現落入後段班的人，常成為時代的犧牲者與奉獻者，替公司在短期內，省下一筆不小的人事費用。
謹慎評估人力 招募訓練資遣都是成本
但鄧敏才建議，企業主應謹慎思考執行縮減勞動力的作法。雖然剛裁員時，能讓公司成本快速降低，短期經營成果看似很好，但中長期不見得好。
因為許多裁員的企業主，忽略了留下的員工，早已默默拿出心中的尺，衡量老闆的裁員作法。若老闆缺乏人性，員工自會良禽擇木而棲，未來景氣回春時，恐怕會以跳槽其他企業，狠狠回報公司。
「千萬別挖東牆、補西牆。」鄧敏才指出，招募、訓練與資遣員工都是成本，尤其大企業往往花大筆資源進行教育訓練，當大環境回復，又要再花一筆費用，培育新員工或聘請獵人頭公司網羅優秀人才，在人力資源流動間，已不知不覺投入更高成本。
若把眼光放遠，在非常時期，大刀闊斧裁員的企業，可能因大量流失好人才，喪失快速反應的機會，而錯失市場先機，損失更沉重。他認為，當前經濟危機只是景氣循環的一個階段，最終仍會走向下一波成長，重要的是，當景氣好轉，市場需求大增時，公司有沒有足夠人手能滿足需求。
縮減勞動力 非組織精實首要之計
鄧敏才建議，即使金融海嘯風浪來得又急又猛，企業沒有太多的時間和資源反應，仍應花點時間，謹慎判斷員工去留，裁員不見得是解決問題的首要之計，應採更且創意及有彈性人資執行手段。例如新加坡政府及企業，請員工共體時艱，先減薪幾成，並承諾未來再回補薪水；又如部分公司會透過降低工時、無薪假等作法，以留住好人才，長期保有勞動力，彈性應變經濟變化。
展開人資因應策略前，企業首需執行職能盤點。分析組織優缺點，重整組織目標與新組織結構的企業策略，重新定義公司需要的人員與職能，並連結未來發展，站在長遠視野省思策略方向，正確判斷需縮減勞動力規模，確保不會流失具寶貴職能與頂尖績效的員工，好留住關鍵人才，保有公司利基。
留住關鍵人才 保留企業再出發利基
企業主若能集合眾人腦力激盪，也可找到節約成本好方法。鄧敏才指出，身處變動的環境中，員工渴求工作的穩定性，會很願意與公司同進退，可推動「累積小事、省大成本」的措施，例如限制文件的列印張數、順手關閉燈光和電腦節省能源等作為。
這些作法更可帶來凝聚士氣的好處。因雇主主動尋求員工共同投入，團隊合作找出解決之道，內部溝通傳達出「我們同在一條船上」的訊息，無形中強化了公司厚實的競爭力。
鄧敏才建議，企業經評估後須再縮減勞動力時，應清楚向員工說明組織重建的內容，包括縮減規模的目標、執行方法和時程、受影響的範圍、選擇對象的標準、補償方案，以及支持組織新展望的相關措施。
調整績效管理 重建精實效率化組織
「留下來的人更重要。」他指出，企業若未適當進行溝通，員工會產生焦慮。企業須協助留下來的員工接受角色變動，並且盡可能協助離去的員工再就業服務、就業輔導、諮詢等服務，維持聯絡關係，也可穩定留下來員工的心情。
因應不景氣而縮減成本，企業主管責無旁貸。鄧敏才提醒，在不穩定的時期中，員工明白薪水或紅利不可能增加，因而會特別重視非金錢性的薪酬型態。因此，當員工被告知要被減薪、縮減福利時，高階主管須先以身作則。
企業也須重新規劃、設計、調整績效管理制度。一是改善個人績效管理，二要強化部門績效管理，以重建更精實、強壯、有效率的組織，保住公司良好商譽。
【2009/05/25 經濟日報】
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