| 【經濟日報／熊秉元】 書名：M型社會 作者：大前研一 出版：商周 復活島（Easter Island）上的石像，舉世聞名。可是，一般人大概不清楚，復活島上共有887個石像，大小不等。其中，280座石像昂首而立，遠眺天際；另外約100 座，散落在道路兩旁，顯然是正在運送途中。其他半數左右的石像，聚集在雷諾瓦瓦谷採石場（Rano Raraku quarry），正在加工。 為什麼呢？到底發生了什麼事？答案是：復活島上，經歷了一場緩慢、不可逆轉、結局悲慘的變化。最後，社會解體，文明崩潰，島民滅亡。那些不同狀態的石像，正是復活島社會消失那一刻的寫照。 經過長期的研究，科學家已經大致拼湊出，復活島所經歷的浩劫。這個位於太平洋的島嶼，原來綠蔭蔥蔥，為森林所覆蓋。然而，不知道是哪些原因使然，島民們開始雕塑巨型石像；這種作法一旦成為信念，就成為歷代島民念茲在茲、奉行不渝的使命。為了工作的需要，島民開始砍伐森林；森林面積減少，土壤裡的水分流失，地表較肥沃土壤被海風吹走。經過800年左右的光陰，島上樹木被砍伐殆盡，貧瘠的土壤無法孕育作物；經濟瓦解，文明崩潰，島民滅絕。 復活島的故事，生動而令人心驚的出現在戴蒙（Jared Diamond）《崩潰：社會興衰錄》（Collapse: How Societies Choose to Fall or Succeed）這本書裡。可是，在這個慢性死亡的過程裡，難道復活島的島民都毫無警覺、都坐以待斃嗎？當然不是，不過，即使島民有所警覺，也未必能力挽狂瀾。原因很簡單：800年，是一段漫長的歲月；在每個島民的有生之年，最多只能察覺到，森林面積有「微量」的變化。因此，不容易意識到問題的嚴重性，更不容易掙脫傳統、改弦更張。 戴蒙描述復活島的辛酸史，當然是藉古諭今。他認為，21世紀的今天，整個地球就像是一個復活島。如果人們濫用資源、蹂躪環境，長此以往，就可能走上復活島同樣的軌跡。復活島的文明已經崩潰，因此人類的文明也可能崩潰。為了避免人類文明的浩劫，他苦口婆心的提出一些政策建議。 M型社會 高低距離懸殊 復活島的悲歌，令人心驚；戴蒙的呼籲，令人駐足。當然，除了戴蒙之外，還有很多人和他一樣；他們是先知先覺者，發現問題於無形，而且大聲疾呼，希望能敲響警鐘，振聾發聵，扭轉乾坤———《M型社會》的作者大前研一，顯然就是其中很特別的一位。 《M型社會》的主要觀察，是在世紀交替之際，日本社會逐漸形成一種兩峰的結構：所得高的一小群人，和所得低的大多數人。而且，兩群人距離愈來愈遠，有點像是M型一般；相形之下，過去基本上是ㄇ型或凸型。如果M型的社會結構確實成立，馬上引發出一連串的問題。譬如，社會呈現兩極化的發展，為什麼？除了日本之外，M型的結構，在其他社會是不是也成立？還有，M 型結構，到底好不好？如果不好，怎麼辦？ 造成M型的社會結構，有很多種可能的原因。其中之一，是產業結構和經濟活動的性質，都發生根本的轉變。過去，經濟活動的範圍，大致上集中在有限的地理區域裡；現在，連鎖店、跨國公司、網際網路等等，大幅度的擴充了經濟活動的範圍。因此，只要在各個小區域裡都賺一些（小）錢，累積之後，就可能成為M型右肩的成員———比爾蓋茲，正是這個新富巨富階級裡最極端的例證。 M型結構 意味往下沈淪？ 那麼，M型結構到底好不好呢？和ㄇ型或凸型結構相比，兩極化代表所得分配愈益不均；連帶的，這兩群人的生活、消費、自我認知等等，都受到影響。M型的結構，似乎意味著整個社會往下沈淪。然而，也未必如此。一旦把時間拉長，事物的意義會清楚一些；在價值判斷上，也可能有不同的解讀。 譬如，工業革命之後，工廠林立；男女老少，離開家庭，走入工廠。還有，農業社會裡，三代同堂；工商業社會裡，小家庭當道。以工業革命前和農業社會為基準，家庭型態和性質的轉變，可能是「不好的」；然而，就生活品質和個人自主而言，工業革命後和工商業社會裡的家庭，可能都是歷史的高峰。同樣的道理，M型結構如果確實成立，所反映的只是人類社會發展過程中，階段性的特色而已。放在時間的脈流中來看，一時一地的價值判斷，未必中肯。 在M型社會 如何自處 不過，無論在社會整體上的意義如何，一般人最關心的，當然還是自己。在M型結構的社會裡，如何自處，如何自求多福呢？ 對於這個問題，戴蒙和大前研一、以及讀者本身的生活經驗，剛好提供三個清晰的參考座標。復活島上的島民，即使體會到森林逐漸消失；因為大勢所趨，渺小的個人只是杯水車薪。M型社會裡，兩極化的趨勢逐漸形成；對於諸多力量匯總而成的趨勢，個人也許無從扭轉。然而，即使處在M型的左肩，也還是有很多因應之道 ———關於這一點，大前研一有諸多既實際又有趣的著墨。 最後一個參考座標：21世紀初，少子化已經是全球性的趨勢。在每個人的生活經驗裡，都是耳聞目見；中產階級的家庭，通常不超過兩個子女。不過，無論社會趨勢如何，別人作法又是如何；要有多少子女，「自己」最能掌握！ 戴蒙的復活島故事和大前研一的M型社會，都發人深省。在性質上，戴蒙的復活島是後見之明，大前研一的M型社會是先見之明。無論如何，對於讀者而言，在領略體會和行為舉止之間———也就是在觀眾和演員之間———自己如何取捨，當然是另外一個問題！（本文為推薦序） 【2006/10/14 經濟日報】 |
2006年10月14日 星期六
好書導讀》介於觀眾和演員之間
好書導讀》從一件T恤看全球化
| 書名：一件T恤的全球經濟之旅 作者：皮翠拉‧瑞沃莉（Pietra Rivoli） 出版：寶鼎 跟著T恤環球旅行，一個創造棉質T恤的人物、政治和市場的故事；一個全球化的故事。 擁護全球化與反對全球化的聲音一樣強勢，也難明辨善惡。任教於喬治城大學商學院的作者，透過真實世界的商品產銷過程，來闡述全球化的故事：帶領讀者跟著一件價值6美元的T恤展開一場精采、迷人的環球旅行，並揭示它背後的真實「人生故事」；讓你一睹全球化經濟政治中最微妙的精髓。 本書藉由尋找T恤可能的出生地，一路回溯，步履跨越美國、中國及非洲三個大陸。從美國德克薩斯的棉花農場到中國的紡織成衣廠，從華盛頓的貿易談判到非洲的二手衣市場，透過一件商品的故事綜觀國際貿易，引人入勝的故事和出色的學術成果，說明其實全球化擁護者與批評者都將國際貿易簡化。 作者展開T恤尋根故事，是受到抗議學生的驅使。一位年輕女孩抓起麥克風問道：「你身上的T恤是誰做的？」於是，接下來的七個年頭，這位商學院教授踏遍世界尋找答案。她不只找到身上的T恤是誰做的，也跟著它的製造過程穿越千里、跨過三個大陸。以下便是瑞沃莉的一件T恤旅程故事： 我把T恤從袋子裡拿出來，看著衣服的標籤，上頭寫著「雪莉實業」（Sherry Manufacturing），下面一行是：「中國製」（Made in China）。 我在搜尋引擎上鍵入「雪莉實業」。這家公司的T恤是哪兒買的？有墨西哥、薩爾瓦多、多明尼加、哥斯大黎加、孟加拉、宏都拉斯、中國、巴基斯坦、波札那、印度、香港和南韓。 我的T恤來自中國。它可能是1998年底離開上海，幾周後抵達邁阿密的港口。 它的旅程，我們應視為經濟強權排除障礙的實證。 為了到達這裡，很難想像竟然有人願意自找麻煩，儘管必須面對配額、關稅和中國官僚體制，中國還是可以用最好的價錢生產最好的汗衫。而，棉花呢？要述說我T恤的故事，必須從它的出生地開始。中國是最大的棉花產地之一，不過這件T恤的棉花產地可能是美國德州。 T恤之行，顛覆了不少號稱自由市場的神話，更讓我們認識到那些自我宣稱是全球化的「受害者」，通常是全球化的最大受益者。雖然自由貿易與廣泛競爭帶來難以拒絕的好處，但是T恤的背後往往都是權力與政治在左右。 其實每件商品都包含令人瞠目結舌的生意經、優劣互見的政治手段、予人啟發的歷史，還有真實人物的希望與夢想。 【2006/10/14 經濟日報】 |
新書快遞》哈佛如何讓我更聰明
| 哈佛如何讓我更聰明———讓你更傑出的四種即戰力 作者：Edward F. Droge 出版：商周 作者原為紐約市警局的警員，學歷只有高中。30歲之後才上大學念書，但幾年內竟然取得耶魯和哈佛的學士和碩博士學位。為了在有限的時間內快速取得知識，他訓練自己專精於各種知識技巧，包括閱讀、記憶、寫作與演說等三大商業人士所需的即戰力。 作者提供自己驗證過的可行方法，只要遵照書中所提的三周變聰明法，就能學會提升知識的各項必要技巧──閱讀速度將會呈現兩倍，甚至是三倍的提升，記憶力也將會有大幅長進。 具備書中所說的三種提升自己的即戰力技巧後，你將能吸收大量的知識，並進入更高一層次———人際關係的拓展，獲得第四項即戰力。 不管你想要開創新的職涯、完成教育、增加文化與文學涵養，或只是想要在與親朋好友談天說地時，可以引經據典語驚四座，都能運用作者所介紹的輕鬆易學技巧，開啟人生的嶄新篇章。 【2006/10/14 經濟日報】 |
2006年10月13日 星期五
表裡如一的真 建立品牌精神
組織變革與管理 制定科學化的人資方案
| 工商時報/經營知識/D3版 茅燕 2006/10/13 人力資源規劃是企業組織管理的一項基礎工作，在於確保員工的結構、數量和效率符合企業策略發展的需求。該如何進行企業的人力資源規劃？ 首先要從企業策略目標出發，分析現有員工的數量、結構、技能、成本、流動性以及外部人才環境，進而釐清策略要求與現狀的差距，由此制定公司所需人員總量和結構，進一步推導到各部門和分支機構的人員配置。其中，基於公司的發展策略和業務目標是重要關鍵，且目標必須以能夠量化的指標來表示。 例如某企業在策略規劃中預期未來5年的目標利潤額達到1千萬元，並預計目標人員效率達到該產業的平均水準。若產業的平均水準為每位員工要創造1萬元的利潤，於是，該企業可以據此估算出為了實現預定利潤，企業將需要1千名員工。由此可見，首先必須以清晰的量化指標來釐清策略，才能做出科學合理的人力資源規劃。 確認影響員工配置的內在因素 人力資源規劃有賴市場資料和嚴謹的人員基礎分析。在釐清策略的同時，做好內外部的分析工作也是重要步驟。 先來看內部分析，主要是指透過量化指標分析現有人力基礎，包括人員數量、結構、技能、成本和流動性。衡量指標會因為企業所屬產業的不同而有差異(見圖)，這些資料大多可從企業的年報中得出。 那麼該如何使用這些資料？以管理人員的數量和結構為例，一些業務迅速增長的企業經常面臨管理部門急劇膨脹，各部門經理卻仍然抱怨人手不夠，這時就需要對企業現有管理人員進行分析，首先要進行員工數量的統計，包括過往3年的管理人員總量、平均每位管理人員所管理的員工數量，即管理幅度，以及管理人員在全體員工中所占比例。 然後將這些資料進行逐年對比，從而看出企業管理人員的增長速度是否與業務增長速度相匹配；再將這些資料與該產業資料比對，確認企業在該產業中所處的地位。如果比對的結果是企業管理人員增長速度過快，占全員比例高於市場平均水平，平均每位管理人員所管理的員工數，即管理幅度低於市場平均水平，就表示企業需要控制管理人員的增長速度，並進行管理幅度的調整。 進行外部分析瞭解環境和政策因素 外部分析是指對宏觀經濟環境和該產業所需人才的競爭狀況分析，因為這些外部因素將決定企業的人力成本、人才獲取難易程度，以及如何選擇適當求才管道。通常情況下，一些人力資源經理協會和顧問公司可以為企業提供相關資訊和分析報告。 在此僅以如何根據外部因素的分析，來決定企業規劃人才的獲取方式和方法為例，某跨國快速消費品公司隨著業務的增長需要擴充銷售經理的隊伍，透過對各地市場的人才供給分析，發現在成熟市場中，銷售人才供給相對充足，在銷售人才相對缺乏的新興市場中，既便是獵人頭公司有時也很難確保人才供給，尤其是有相關工作經驗的銷售人才。 於是，企業制定了銷售經理的獵才計畫：在成熟市場裡，按業務增長速度補充有經驗的銷售經理，透過獵人頭公司招聘，以便以合理的成本及時獲得合適人才；在新興市場，則透過校園招募的方法，提前儲備優秀的大學畢業生做為銷售經理的後備人才，獲取數量是根據銷售經理的流動率，計算出未來需求的一定倍數。 總之，人力資源規劃是一個基於企業策略目標，量化分析現有人才基礎及其與目標水平的差異，綜合考慮外部人才市場環境，進而確定如何調整人員配置，並連結企業策略的分析過程。這種分析過程將幫助企業實現從簡單的人員總量控制過渡到理性的結構性分析，幫助企業進一步將人力資源規劃與管理做得更完備。(作者為美商惠悅企管顧問公司上海分公司高級顧問) |
風險管理》嚴守地方稅法 降低訴訟風險
| 【經濟日報／資誠智識服務中心】 對於在新興市場營運的企業而言，稅務申報是風險最高的領域之一。為避免巨額罰款拖累業務，企業務必恪守當地的稅法規定。多數國際性企業由於不熟悉各地的司法體系，而為興訟疲於奔命，因此，嚴格遵守稅法是將訴訟風險降至最低的不二法門。 瞭解各地會計準則與國際間的差異：雖然國際會計準則委員會（IASC）力促各國採行單一的全球會計準則，部分國家仍遲遲沒有採取行動，會計人員因而必須大費周章，應付多套複雜且差異極大的制度。在更多國家採全球化會計準則前，最佳實務企業會持續注意各地會計準則與國際間的差異，以製作能最準確反映新興市場投資的財報。 完整列舉當地的稅務支出及相關稅務減免優惠：不同國家有不同的稅務規定，最佳實務企業會依據當地稅務支出及相關稅務減免優惠，來規劃稅務策略。新興市場對跨國企業最常課徵的稅目包括公司所得稅（營業利潤稅）、個人所得稅、加值稅、證交稅、工資稅、關稅等。部分新興國家也會提供特殊的優惠以吸引國際投資。 請教當地會計師和稅務律師：最佳實務企業會聘雇當地合格的會計師和律師，協助瞭解、解讀當地的稅務規定，將相關風險減至最低。許多企業會採臨時聘雇方式，請當地專業人士協助通過稅務法規的灰色地帶，並讓內部會計人員和律師從中學習、逐漸累積經驗，肩負起內部稅務管理的重責大任。 報稅及相關行政作業委外：最佳實務企業除了請教專業人士提出稅務和法律建議，也會委由稱職、效率高的當地業者協助處理報稅等行政作業。委外的優點包括：業者熟稔當地法規及官僚體系、降低內部稅務人員處理繁複的行政作業時間。當規模逐漸擴大後，企業可以決定是否設置專責單位處理相關作業。 與當地稅捐稽徵機構定期聯絡：部分新興國家不願公布稅務規定，或不讓民眾取得官方文件，甚至可能在無預警的情況下更改稅務規定，或法令規定的執行前後不一，令有心遵循當地稅法的跨國企業處境更加艱難。最佳實務企業會和當地稅捐稽徵機構保持聯絡，隨時掌握最新的法規變動，甚至要求解讀。 （本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/10/13 經濟日報】 |
走出服務迷霧》服務看得見
| 【經濟日報／林婉如】 服務能否獲得顧客青睞而得分，與顧客接點的視覺表達是得分決勝點（match point）。研究發現：人與人的溝通83%來自視覺，11%來自聽覺。由此可見，服務想要讓人看見，且令人印象深刻，所有「被看見」的部分就不能有所疏忽。 服務的視覺行銷分為服裝儀容、肢體語言兩部分。至於這兩者要如何表現，決定於服務品牌DNA（基因）。以餐廳為例，西餐廳、中餐廳、日式料理店的接待鞠躬禮就不同。以日式鞠躬禮接待西餐廳的顧客，會讓人有料理「走味」的聯想。台式料理店的接待，則要以台式鞠躬禮配搭台式招呼，才顯夠味。 視覺行銷要讓人印象深刻，先要創造出「經典畫面」。例如，「大黑松小倆口」的工廠參觀引導人員穿戴「牛」造型的頭飾與服裝，讓產品的「牛奶味」看得見；鼎王火鍋店的服務人員行90度鞠躬禮。 服務除了要被看見，還要被「看懂」。服務人員的表情與姿態更是與顧客溝通的match point。當服務人員喊道：「您好，歡迎光臨！」時，若面無表情且眼神冷淡，顧客會相信所見所聞嗎？服務要被看懂，首重「言行一致」，顧客不會「你說了就信」，而是透過進一步觀察，確定服務人員言行一致，才會對店家產生信賴感。 其次，要讓顧客「看懂」服務，就要符合「禮儀」的原則。有些銀行的服務員，在顧客還在寫字檯上填寫資料時，就忙著收拾整理，很容易讓顧客誤以為自己不受歡迎。 一般消費只要服務流程順暢，顧客通常也就理所當然的接受。一家便利商店的店長提及：代收各類繳費單時，服務人員通常會將單據整理過，且裝訂好之後，還給顧客，而顧客通常也視為理所當然的舉動。偶爾在單據未裝訂前問顧客「需要裝訂嗎？」然後再行裝訂，等於提醒顧客「看看我為你做了什麼」，顧客會因此表達謝意。這是83%的視覺加上11%的聽覺行銷威力，也就是服務得分的決勝點。 換句話說，顧客未能看見你的服務時，要適時的「點化」顧客。例如，觀察到顧客是左撇子，遞送咖啡時可以加上一句：「我觀察到您使用左手寫字」，再將咖啡杯的把手置於顧客的左邊，小茶匙放置在右邊，以方便對方的使用。 服務強調視覺的呈現，以服務品牌DNA為核心，精心設計服務人員的服裝打扮與肢體語言的呈現，服務就能讓顧客看得見。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/10/13 經濟日報】 |
管理工具箱》量身打造優質主管
| 【經濟日報／方旎】 如何評估每一位主管欠缺哪些能力，如何依據每個人的不同需求設計培訓計畫，是人資部門的一大挑戰。 早期德國、英國用來甄選軍官，美國用來挑選間諜的「評鑑中心法」（Assessment Center），是一套已經發展50年的人力資源管理工具，對於提升員工工作效能有很大的助益。 在台灣，評鑑中心的運用並不普遍，較成功的案例要屬中鋼1980年代導入於基層主管培訓。 這套工具須仰賴人力資源專家及臨床心理工作者針對不同的專案目的，設計、規劃評鑑的作業系統，以準確測量應試者的領導行為、說服能力、人際交往技巧、解決問題的思考模式等。也可以用來探索受測者的潛能，了解他的發展性。 多面向 客觀評估 由於這套工具可以產生多面向、客觀的評估結果，可以彌補企業高階主管過於主觀的臆斷，減少人力資源管理決策的失誤。即使作業成本稍高，但衡量優質的人資管理決策有助於組織的長治久安，企業大都樂於導入，成為固定的作業流程。 金百利兄弟公司 （Kimberly Brother Manufacturing）長久以來使用評鑑中心系統，發展各階層主管所需的管理能力。為了補強主管必須具備的能力，在教育訓練之前必須先評估每一位主管那些能力不足，並據以安排「管理發展計畫」，進行必要的教育訓練。 培訓計畫因人而異 讓全部的主管上同樣的一套課程，是訓練部門不負責任的作法。不過，任由主管選擇進修的課程或參加的活動，會讓訓練費用節節攀升，也不是公司所能負擔，訓練部門將被冠上欠缺專業、績效不佳的罪名。 如何評估每一位主管欠缺哪些能力，如何依據每個人的不同需求設計培訓計畫，是人資部門的一大挑戰。 首先，人力資源部門應該備有每位主管的工作職掌說明，藉由為了規劃「管理發展計畫」所做的工作分析，就能獲得一些指標，即各階層主管勝任工作必須具備的技能及資質。經過比對，很容易辨別每一位主管有待補強的項目。 不同位階的主管，需要的資質與才能不盡相同，愈高階要求的條件愈嚴苛。把這些指標鋪展開來，有如天上繁星，因此評鑑工作小組必須依據專案目的，篩選指標。 例如，公司的企業文化特別重視誠實正直，「誠實正直」是公司要求的主管資質，卻不是專案要選擇的指標。因為需要透過長時間的觀察，才能了解一個人是否誠實正直，無法透過評量或紙筆測驗得知，更遑論以幾個小時的培訓來加以改善。 如果企業堅持一定要測出主管的「誠實正直」程度，在評鑑中心的設計上，便可應用360度評估法，由上司、同事及下屬打分數，或許是不得已中的最適方法。 「威信」這項指標，也面臨相同的處境，借助工作會議模擬，或許可以對主管的號召力，略知一二，但若想透過短期培訓，提升主管威信，無異緣木求魚。 金百利最後選擇的指標，管理技能方面包括計劃、組織、授權、管理、控制等。決策能力涵蓋問題分析及下決策的果斷力，另有口頭和書面溝通能力。 在本案例的實施過程中，公文籃演練（in-basket）極為有趣。在評鑑員的觀察下，受測主管必須一一處理公文籃裡眾多的報告、簽呈、備忘錄、電話留言及信件。所有的內容都經過設計，以呈現真實的工作情境，藉此觀察受測主管是否能有效授權、有效控制員工，展現其獨特的管理能力。甚至進一步了解他們處理員工不良工作習性及低落績效的能力如何。 事實尋找 演練決策能力 另外，為了了解受測主管的問題分析能力、傾聽能力及抗壓性，評鑑中心小組還設計「事實尋找」的演練遊戲。受測者在被告知的訊息有限下，必須做出最終決策。這時，一個大量訊息掌握者出現，受測者必須想盡辦法從這個人身上獲得足夠的訊息，以下達最後的決策。受測者還必須為自己的決策提出合理的解釋，並說明其中的邏輯關係。而握有大量訊息者必須扮演反對者的角色，對受測者的意見提出反駁，並告訴受測者更多其他訊息，試圖讓受測者改變原來的想法及決策。 一連串的評測過程結束後，評鑑中心小組會同受測者直屬主管，一一將評測結果反饋給受測者，並與工作的現實狀況比對。最後對受測者的後續管理發展計畫，達成共識。 經過一連串評鑑的受測主管，也等於接受了一系列的培訓活動。評鑑過程讓受測者更能體會自己的管理強弱項，也更了解公司對主管的要求與期待。這種自我啟發的積極心態，所帶來的自我成長效果，可能勝過公司所安排、沒有明確目標的課堂訓練。 （作者是人力資源、組織發展顧問） 【2006/10/13 經濟日報】 |
高跟鞋vs.戰靴》改變的力量
| 【經濟日報／邱文仁】 五年前，我的工作量只有目前的一半，可是，感受到的卻是更沈重的壓力，常常腰痠背痛、情緒低落。 但是這兩三年，在刻意努力下，我慢慢變得有效率又愉快。釋放了心中的壓力，我不但變得快樂，工作創意也源源不絕，結合不同的工作內容，並能兼顧不一樣的工作職責。 造成這種改變，完全是因為過去壓力大到喘不過氣來，迫使我想通許多事情，進而改變做法。當想法轉個彎，心情也就豁然開朗。 我的第一個改變是，學習不要「搶別人的考卷來寫」。 過去，即使是基礎的工作，我也覺得「只有我」才能作得最好，因此事必躬親，不但造成部屬對我過度依賴，也讓他們覺得無用武之地。最慘的是，我永遠走不開、放不下，每天疲於奔命，卻不見得有好的工作成果。 這兩三年，我終於體會到每個人都有自己的責任、義務；每個人也都應該學習承擔自己份內的課題，因此我學會了放手。從此，日子好過多了。 我的第二個改變是，學會「情緒處理」。過去，面對別人的攻擊傷害，因為自信心不足，擔心被人誤會或懷疑，因此，反應很激烈。後來，我學會「認識自己的價值」。如今，面對別人的挑釁或過錯，我不會動氣，而是有信心的冷靜處理。即使面對別人的無理，我也可以控制情緒，並把「情緒」控制視為處理問題的「工具」。 我的第三個改變是，懂得規劃未來。已有多年職場經驗，加上歷經幾次生活上的轉折，值得欣慰的是我培養了「預知力」。洞燭先機的能力，讓我可以對未來規劃藍圖，因此，對「未來的恐懼」所造成的壓力，不再莫名來襲。 我的第四個改變是，遭受打擊時，抱持「爭千秋」的心態。過去面對無情打擊，有「任性」因子、衝動好勝的我，往往會有不甚恰當的判斷或舉動。好幾次因為別人激我，就險些放棄手中的資源， 心想「誰稀罕？大不了從頭來過！」但是每次都是因為不願意讓敵人取笑或有機可趁，我按捺住激烈的性格，勉強自己撐下去。 如今，我認為做人不必爭一口氣，要爭的是千秋。我不會輕易地動搖思考，這或許又是一種不服輸的表現吧。我對「千里馬」有了新的詮釋，過去認為千里馬要跑得「快」，現在則認為要「跑得久」。 我在人際關係的處理也有了改變。過去我自以為是，自認為有理，就無法靜心傾聽別人的意見。現在，我明白「對的可能性不只有一種」，調整自己的主觀，用謙虛的心傾聽別人的觀點，因此，人際關係及溝通都變得順暢許多。不良溝通所帶來的壓力，自然也變小了。 （作者是104人力銀行 行銷總監） 【2006/10/12 經濟日報】 |
行銷出擊》四方立足打造量販優勢
| 【經濟日報／林育新】 「天天都便宜，就是家樂福」，率先打出超低價商品策略，年底預計擴展48家店的家樂福，靠著通路和市場行銷，穩坐量販店的龍頭地位。 37歲才進家樂福，從安全課長一路升為開發暨購物中心總監的田中玉，日前在行政院青輔會的「365達人星空夜語故事會」中，暢談家樂福的市場戰略。 有「量」才有「販」，但除了通路夠大、夠強之外，田中玉說：「還要會市場行銷才行！」 很多廠家抱怨：「為什麼我東西那麼好，卻沒有人買。」田中玉表示，產品好是基本的條件，不知道將商品廣為宣傳，就甭想成功。 以法國著名的葡萄酒「薄酒萊」為例，田中玉說，由於收成的葡萄因為氣候不適、品質不佳，聰明的法國人利用二氧化碳快速釀製發酵而成新酒，並定位為「帶點酒味的醋」，新奇的口感，造成一股風潮，「這就是市場行銷的魅力」。 家樂福目前是最大的媒體採購商，「我們要讓消費者睜眼、閉眼都看到家樂福的商品折價訊息，」田中玉說因為家樂福店數夠多，且提供顧客一個舒適的購物空間，因此可以安心運用市場行銷，透過大量廣告曝光吸引顧客。 家樂福可以稱霸量販店，田中玉說這要歸功於四個立足點。首先是滿足消費者「一次購足」的概念，因此產品品項要愈來愈來豐富。其次，提供「自助式的服務」，顧客面對7萬多項商品，可以自由挑選，「買回家，不滿意還可拿回來退貨」。 「吸引人的價格」則是做為一個量販店基本的元素，田中玉說明，如果沒有一個具競爭優勢且吸引人的末端售價，就不夠資格叫量販店。 其實，量販店業者不斷壓低價格，毛利率能有3%就不錯了。田中玉說，所以量販店從銷售端賺不到錢，只能賺製造商的利潤。他希望公平交易會能解除一些法令限制，供應商也能體諒通路商的苦衷，明白他們收取各項費用，是為了要分攤通路成本。 量販店最後一項立足點是要有足夠的停車位，「我們提供一個舒適、友善的空間，希望顧客多買一點回家。」田中玉說。 目前家樂福積極開拓購物商城，就是要提供更好的服務。不畏懼失敗，大家都認為不可行的事，田中玉一定舉手說：「我來試試看。」他笑說，失敗了別了不會笑你，成功了，就變成自己的成就。 【2006/10/12 經濟日報】 |
2006年10月12日 星期四
經營視野》麻雀如何變鳳凰？
| 【經濟日報／黃河明】 全球化競爭，給國內企業帶來莫大的經營壓力，近來與一些科技公司的高階主管會談，他們都對利潤下滑、環境多變感到憂心。為了突破經營困境，許多企業啟動變革，積極轉型，或在委託設計製造（ODM）的基礎上發展自有品牌，或有意進行併購，或期望擴大全球市場布局。 不論採取哪種策略，組織是否能順利地執行的轉型策略？員工是否具備足夠的意願和能力？企業轉型讓組織和員工面臨升級的大考驗。 企業轉型風潮 舖天蓋地 這一波企業環境的劇變可歸因於兩項重大因素。首先是，全球化的快速演進，暢銷書《世界是平的》就以反省性觀點，審視全球化的快速開展對美國企業工作模式的衝擊。作者佛里曼一再強調全球貿易的自由化，將使許多工作移往工資低廉的地區，除中國大陸和印度已成為製造和營運委外的全球基地外，將來還會有更多的新興國家加入這場競逐。 另一個重大的變化，是網際網路勃興，使資訊流動快速，知識的移轉也以前所未有的速度進行。這些都迫使企業必須快速轉型，才不會被淹沒於新世紀的競逐浪潮。台灣企業也不能自外於這股轉型風潮。 知識是創新的基礎 在第二次世界大戰後不久，美國等一些先進國家就開始進入知識型社會。1962年，普林斯頓大學經濟學者麥克拉普在「美國知識的產生與分配」的座談會中，就已經指出今天美國有更多的工人在處理符號，而不是物質。 管理學大師杜拉克則觀察到，當時美國企業僱用的知識工作者愈來愈多。知識工作者接受過正規的高等教育，以專業的知識作為工作技能的基礎，工作性質與動機，和以勞力為主的工人截然不同。現代管理學的一項重要課題，就是如何發揮組織裡知識工作者的生產力。知識工作者不但具有完成工作的知識，更重要的是，他們可以運用知識作為創新的基礎。 創新的本質是運用新的方法完成一件工作，不論新產品研發、製程改善或讓顧客滿意等，都有無窮的機會創新。主管和員工如果透過有系統的學習，將會發現有許多內、外部知識可以協助公司創新。許多公司擅長於向顧客學習產品使用的知識，作為產品創新的構想。有一些公司常年贊助大學的研究，並且積極將研發成功的新技術商品化。 轉型 先檢視企業文化 文化是一個組織既存的價值體系和行事風格，經過長期的運作，許多企業都有明顯而根深柢固的文化。好的文化固然凝聚員工的向心力，激發員工工作熱情，但隨著時代的改變，原有文化若不利於新時代需求，也可能成為企業變革的阻力。 在台灣，不少OEM業績優異的公司，由於代工利潤轉趨微薄，高層決議轉向自有品牌發展，但改變初期就會發現最大的阻力不是來自於外部，而是公司內行之有年的習慣性思考。 OEM、ODM事業需要嚴格管理工廠的生產品質和交貨期限，並控制費用，因此主管大多是營運作業領域的好手。但是自有品牌需要了解市場需求，快速發展新產品，並且通曉行銷通路運作的事業經理。原有的主管若不願意帶動改變，徒有優異的策略也無法執行。 因此，公司要轉型成功，先要檢視企業文化：哪些文化必須加以修正？哪些則是需要建立？ 提升戰力 陪育優秀團隊 組織轉型與創新的靈魂人物，毫無疑問就是企業的最高領導者，領導企業轉型就像引導暴風中船隻轉向一樣，需要有經驗、能力、智慧和膽識的船長掌舵。他更須仰賴一支合作無間的工作團隊，如何培育優秀的團隊是最高領導者責無旁貸的工作。 所以企業經營者在領導企業轉型與創新的過程當中，最重要的工作之一就是推動有計畫的企業學習，以加速人才升級，進而達成轉型和創新的目標。 (作者是悅智全球顧問公司www.atelligent.com創辦人兼董事長) 【2006/10/12 經濟日報】 |
會計經緯》會計師專業上的懷疑
| 【經濟日報／陳伯松】 審計準則公報第43號「查核財務報表對舞弊之考量」中，「專業判斷」和「專業上之懷疑」（Professional Skepticism）這兩個名詞出現多次，是關鍵性名詞。何謂「專業判斷」？又何謂「專業上之懷疑」？ 「專業判斷」可能比較容易懂，「專業」有別於「常識」，職業中各行各業自有專業領域，以領域為界，專業與常識清楚地劃分出來。譬如甲與乙對話，甲：「今天天氣很好」，甲如果是一般人，這句話是幾無涵義的閒磕話語；甲如果是氣象學家，這句話就成專業判斷。又如，甲接著說：「我肚子不舒服。」乙如果是一般人，他大概會回以：「那趕快去看醫生。」這是常識判斷；乙如果就是醫生，「我看看，…呀，可能是膽炎耶，趕快去住院。」這就是專業判斷。會計師為查核簽證財務報告的所作所為，都是專業判斷。 在不疑處有疑 談到審計上的專業懷疑，就有點傷感情，因為懷疑兩字聽起來就像心裡已把對方當成小偷。將懷疑這詞講得很優雅的近代人，可能首推胡適先生，他說：「做人要在有疑處不疑，做學問要在無疑處有疑。」話中後半段就是歷史學家的專業懷疑。 在無疑處有疑？2001年Enron案發生前，會計師拿人查帳公費，還要架上懷疑的眼鏡看對方，是「君子所不為」也。會計師知道企業會有舞弊，但眼前這位仁兄除外。後Enron時代不管國內外，審計的氣氛則大不相同，會計師眼前的仁兄，舞弊起來最難搞定。舞弊與錯誤不同，舞弊根本是故意要犯罪（掏空資產），要表達不實的財務報表。會計師不必對企業內部舞弊是否確實發生，負法律判定責任，可是，如果因此做假帳，會計師還去踩地雷，那就是會計師要極力避免的了。 依第43號公報所述，會計師在規劃並執行查核工作時，什麼時候？或對什麼人、事、物？要起了（並保持）專業上應有的懷疑態度呢？答案有四：一、在整個查核過程裡，二、對查核證據的合理性和可靠性，三、對治理單位、管理階層的誠實與正直，四、評估管理階層對會計師查詢的回答，是否誠實、正直時。 專業上的懷疑與做人無關，不涉及朋友感情，就如上述例子中，乙後來割除了甲的膽，仍然不傷甲、乙的朋友感情。會計師與受查者的治理單位、管理階層可能都是好朋友，而且，會計師也認為他們都屬誠實和正直，查帳時（或回答查詢時）則要維持專業上的懷疑；不僅此也，會計師與老闆們已經是多年老友，老友們一直都很誠實與正直，可是，人會變，不是嗎？今年查帳時，照樣保持專業懷疑。會計師也不能因為相信人家的誠實正直，而接受了說服力不足的查核證據。 企業內部的環境和氣氛，觸動了會計師那條專業懷疑的神經。企業內部滋生著舞弊的誘因、壓力，或存在著舞弊的機會，和企業內部文化形塑了公司內部人員行為與心態的扭曲、偏差等，都會讓會計師提高警覺。 避免名譽受損 會計師一旦抱持專業懷疑，就會因此調整整體的查核對策，譬如，指派更具專業技術、知識，及經驗豐富的查帳人員加入查帳團隊，更著重分析性程度以發現問題科目，加重證實性測試，增強抽查樣本質量，變更查帳動作，執行額外的查核程序…等。 會計師可能查出舞弊，知道財務報表因而不實表達，或無法下結論，那就會另依第24號、第33號審計準則公報處理；另一方面，若因此而導致會計師無法繼續執行查核時，會計師也可能會考慮與受查者終止委任合約。 會計師必須抱持專業上的懷疑，以免名譽遭受傷害。（作者是會計研究發展基金會秘書長，本專欄周四刊登） 【2006/10/12 經濟日報】 |
2006年10月11日 星期三
從創新破壞找市場趨勢
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳偉航 2006/10/11 如果想要基業長青，企業就必須留心市場的變化，在新競爭者進入和新產品推出時不能掉以輕心，研判它的發展趨勢，及早採取因應措施；並且不斷創新並保持彈性，才能在市場上維持領先。 企業如何判斷新技術或新產品是否會帶來威脅，是否或應該如何採取因應措施？創新大師克雷頓‧克里斯汀生(Clayton M. Christen sen)提出了3個分析方法： 1.注意市場的變化 新產品或新競爭者出現時便是警訊的開始，原有的業者要注意它會不會衝擊到既有的市場秩序，造成嚴重威脅。 業者該注意的是，了解這些新產品的推出，是為了滿足下列哪一類顧客？1.沒使用過該產品的顧客、2.針對現有產品還不滿足的顧客、 3.不需要現有產品那麼好的顧客。 新產品如果是針對第1類顧客，業者該注意的不是它的市場規模，因為通常它的規模剛開始都不大，反而要注意它的成長速度和消費者的接受程度。如果成長率很高而且消費者反應熱烈，就有可能是一種「新市場的破壞性創新」。電話和手機就是最好例子。 新產品如果是針對第2類顧客，業者要注意的是它的商品特點，顧客是否願意花更多的錢來購買更好的產品。如果顧客購買意願高，它有可能成為一種新的競爭優勢，屬於「高階市場的維持性創新」。這種創新有可能是跳躍式的改良，如黑白電視到彩色電視，有可能是漸進式的改良，如電話交換技術的採用使得傳輸速度更快。 新產品如果是針對第3類顧客，要注意市場是否已進入成熟期，顧客是否不願再付更多的錢買更好的產品。新競爭者可能會利用產品的規格化和標準化來降低成本，並以低價掠奪市場，形成一種「低階市場的破壞性創新」。譬如戴爾(Dell)電腦採取低價和直銷的方式，成為個人電腦的市場領導者。 新競爭者也可能採取專業化方式，提供客製化的商品或服務，成為「取代性的創新」，譬如Fair Isaac公司提出信用評等評估法，簡化了對消費者的信用調查過程，廣為銀行貸款和信用卡發行公司所採用。 一般來說，原有的業者對於「高階市場的維持性創新」的反應較快，因為它的價值主張會認為新商品已經侵犯到自己的核心業務，因此反制是當急之務，而且它在資源分配和作業流程上也能快速配合。 但是對於「新市場和低階市場的破壞性創新」則回應比較緩慢，因為感覺威脅沒有那麼大，結果往往鑄成大錯，造成市場重新洗牌。 2.評估競爭對手 的實力和行動 當新的競爭者加入，新產品推出的時候，原有企業是否要回應？是否要採取反擊行動？勝算如何？應該考慮以下2個因素： (1)競爭者的長處和弱點 評估競爭者的長處和弱點可以從它擁有的資源、流程和價值主張來判斷。資源是公司擁有的東西，包括有形和無形的資產。流程是公司執行工作的方法。價值主張是公司認為什麼是最重要的，優先要做的事。價值主張會影響企業的決策，影響資源的分配和流程的改變。 (2)競爭者的利劍和護盾 甲公司的長處正好是乙公司的弱點時，甲公司就擁有利劍，或稱為「技能的不對稱」。甲公司想做的事，乙公司不想做，甲公司就擁有護盾，或稱為「動機的不對稱」。 採取「破壞性創新」的新進公司往往是在原有企業感覺：1.市場規模太小、2.非主要的顧客、3.經營模式不同的狀況下，沒有採取反制行動，因此讓新進公司在「動機不對稱」的護盾掩護下逐漸坐大，等到原有企業感到新進公司的威脅時，新進公司已發展出強有利的技能，讓原有企業追趕不及，因此新進公司以「技能不對稱」的利劍打敗了原有企業。 西方聯合公司當時認為貝爾發明的電話是一種玩具，根本看不上眼，等到AT ＆ T公司快速成長時，西方聯合公司在電話設備的發展能力遠低於AT ＆ T公司，因此在1910年反而被AT ＆ T公司併購。因此許多新進公司的崛起，是由於原有企業的價值主張認為不重要、尚未構成威脅、不必採取行動，才會讓對手有機成乘。 3.選擇正確的決策 原有企業在面對新進公司的挑戰時，有3種狀況可以讓原有企業維持優勢： 1.新進者在準備階段做出錯誤決定 新進公司招募人才在創新方面經驗不足，會使它無法應付艱難的競爭和挑戰。新進公司對於市場的誤判，又缺乏彈性應變計畫，會使它陷入困境。新進公司的投資者如果急於要求它快速成長，若未達到要求可能失去耐心，不再投資，使得新進者功敗垂成。 2.新進者沒有建立獨特的價值網路 新進者如果沒有發展出不同的生產模式、較低的成本結構、不同的配銷方式…等價值網路，就沒有競爭力，也會讓原有企業很快的採用相同策略而加以超越。 3.原有企業發展反制能力 原有企業在面臨「破壞性創新」的新進者的挑戰下，也可以發展自我的反制能力，它可以在內部成立創新部門或在外部成立獨立的事業單位來進行創新工作。 IBM公司原來主控大型電腦的市場，當蘋果公司推出個人電腦以後成長快速，IBM感受到蘋果的威脅，因此決定投入個人電腦的開發，但是IBM了解內部企業文化不同，因此在佛羅里達州創設一個獨立子公司，推出的個人電腦成功地打敗蘋果的個人電腦。 市場的演變往往是一種周而復始的過程，當新進公司針對新的消費者推出新商品時，在原有公司的忽視下快速成長，成為新的領導者。為了進一步滿足顧客的需求，它會不斷創新，採取「高階市場的維持性創新」策略，在不斷改良之後，它所發展的產品超過顧客的滿足，因此就會讓「新市場和低階市場的破壞性創新」者提供商機，改變市場的競爭態勢。 |
人資管理》理法情思維
| 【經濟日報／林行宜】 有關情、理、法三者的優先順序，中國式管理強調的是「情理法」，不過卻不能一體適用於人力資源管理的選才、育才、用才、留才四大功能。 企業選才首重「理」。《從A到A+》一書作者Jim Collins曾說：第五級領導人會先決定要找的人，然後再把適合的人選，放在對的位子上。因此，選才的上策應著重「理」，唯有透過合理、理性的選才流程，先找到合適的人才，再談適才、適所與適任。 選才過程次重「法」。基於對於勞工權益的保障，政府頒定勞動基準法、性騷擾防治法、兩性工作平等法與勞工安全衛生法等法規。招募流程應遵循法令，避免性別、種族、宗教歧視等誤解或問題。 選才的下策為重「情」。選才重情易生弊端，為避免選才過程喪失公正性，三星集團董事長李健熙甚至要求應徵者履歷表不列地緣、血緣與學緣等資料；部分企業也透過親屬任用迴避原則，避免選才過程為情所累。 企業育才應首重「理」。由於教育訓練資源有限且所費不貲，企業應透過組織策略與未來的人力資源需求分析，確認人力的合理需求，並選取具潛力的員工參訓，提升訓練的投資報酬率。 其次應重「法」。基於特定工作的安全或專業考量，政府擬定規範，要求任職者須完成特定訓練或取得證照。所以，育才除考量企業需求外，也應了解法令對於特定領域訓練或證照的規範。 企業選才最應避免「用情」。企業育才資源有限，分配資源時若有所循私，短期似無影響，長期將削弱企業的戰力，應避免因個人交情循私害公，或將育才視為酬庸，而錯置訓練資源的分配。 所謂「用人唯才」，用才的上策應著重「理」。透過合理的績效管理與考核，以及評鑑中心與接班人計畫等制度，讓優秀人才可順暢的升遷，發揮更大的力量與能量。 用人其次重「法」。關於企業雇用，法令較常規範的是人員汰選的過程，避免勞工權益受損。因此，企業用才應避免在汰換不適任人才的過程中，因流程設計的疏漏而誤觸法網。 許多家族企業因用人唯情，即使接班人是扶不起的阿斗，也寧可由家族血脈繼承。升遷論情亦易造成人才流失、劣幣驅逐良幣。 留才上策為「情」。所謂「帶人帶心」。為達到以情留才，主管應真切關懷下屬，並可透過家庭的聯結，加深互動，才能在必要時動之以情，留住優秀人才。 留才中策為「理」。可透過新舊工作的優缺點分析，或協助規劃留任的職涯發展計畫，以「說之以理」的方式，設法留才。 留才下策為「法」。許多企業會透過簽約方式，以法綁人，但若人心已失、人心已離，消極地綁住員工的時間，對企業的助益有限，只能避免員工跳槽至敵對陣營，增長對方勢力。 雖說中國式管理在情、理、法中優先考量人情構面，但若以人力資源管理的角度觀之，「選才」、「育才」、「用才」的優先順序均為「理法情」，唯有「留才」的優先順序才是傳統中國式管理的「情理法」思維。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/10/11 經濟日報】 |
品牌經營》做對做好每一次服務
| 【經濟日報／林育新】 醫療用品除了講究專業品質外，還需要建立品牌，培養顧客的信賴感。 1989年起家的維康醫療用品公司，憑藉美國美德耐的專業背景，長期耕耘醫院賣場經營，目前連鎖店近140家，商品種類超過2.5萬種，為國內最大的醫療用品通路品牌；上個月，更榮獲經濟部國家GSP優良服務認證。 日前在自創品牌協會、精品廠商協會舉辦的「健康台灣、品牌亞洲」講座上，維康公司總經理賴調元暢談品牌經營之道。 以「醫療便利商店」自許，維康超過80%的門市設立於醫院內，有些門市更配合醫院，提供24小時不打烊的服務。門市服務人員來自各大醫院的護理師、護士、藥師、復建員、食品營養師等，訴求「專業化」，和一般藥妝店明顯區隔，無形中，擦亮品牌、建立口碑。 機械背景出身的賴調元回憶，當時擔任藥商業務，每天往返醫院，觀察到病人對醫療用品的需求，「醫療事業是人的產業，要建立顧客忠誠，要從人出發」。 因此，維康以提供「改善人類生活品質的商品與服務」為願景；以「善盡醫護相關單位、人員與病患間良性互動的角色」為使命。賴調元說：「我們要不斷提供比顧客預期更好的商品和服務」。 除了自營商品外，維康也代理德國Bauerfeind護具、美國家用織品第一品牌Vellux毛毯，創造更多獲利來源。 在經營模式上，透過聯合採購、統一議價、由中央發貨等方式，控制成本及確保商品品質、價格的一致性。 維康也延伸事業觸角，早在十多年前就投資「布服租賃」事業，採專車專送、管袋包裝與專門標識牌等作業，節省醫院人力、空間成本，降低醫院感染情形發生，成為醫院、病患信賴的夥伴。 維康的成功可歸因於，配合醫院的醫療需要，整合社會既有的資源，滿足顧客的需求，提供顧客從住院、就診到出院的完整服務。 30分鐘的演講，賴調元不以理性面談品牌建立的實質層面，反而以感性訴說維康憑著「做對做好每一次」的服務，成為醫療用品的領導品牌。 【2006/10/11 經濟日報】 |
自我開發》要創意 不要副作用
| 【經濟日報／陳珮馨】 創意等於天外飛來一筆嗎？不見得，資深廣告人孫大偉談起創意，卻是相當務實。 孫大偉相信，每個人都會有創意。他回想小時候最怕開學，功課沒做，就要一字寫一行，起先很煩惱，但寫到第二個字，立刻靈光一現，直接從第二格開始畫……。 「有時，創意是被逼出來的，」他說，「因為問題要解決。」 苦澀的學生時代，遇到任何困難，他就想出新招數對付。例如，老是被逼著參加朝會，覺得無聊到死，孫大偉「以退為進」，臉朝著教官、帶著微笑，腳卻慢慢往後退，神不知鬼不覺地順利逃脫了。 可惜的是，並非每個人都懂得抓住創意，任它從手中溜走，更多人隨著年紀增長，就卡在既定的遊戲規則中，或是被組織文化限制住。 孫大偉建議，很多時候，主動嘗試就能獲得創意，找一些日常小事，故意反向而行，比如，跑去淋一場雨、回頭吹冷氣，看會不會感冒，趁著身體健康時，不斷嘗試極限，許多意想不到的點子，很可能將從中蘊生。 許多事情看似「問題」，其實是機會。他舉前兩年，長庚大學學生裸奔，校長認為有損校譽，準備大動罰則，引發一場網路投票，最後有80%的網友，投票支持裸奔學生。 轉念一想，多少大學砸錢作宣傳，如果能把握話題，趁機舉辦遛鳥節，或者大家穿泳衣上街頭，搞不好不花半毛錢，就能幫學校大作廣告，原來看似棘手的問題，也就成為大好機會。 如何從既有文化，汲取創意泉源，也是一門藝術。孫大偉自省，廣告人易從台北價值看台灣，事實上，庶民文化是自然成長的，不能強加其上。 懂得觀察社會脈動也很重要，人們的價值觀轉變了，對事物的態度也會跟著轉變。「不要回頭找初戀情人」，孫大偉說，他以建成圓環為例子，飲食文化改變了，過去的老店也崩盤了，完全用外力塑造，不見得成功。 不過，必要時刻，創意也要懂得取捨。幾十年的廣告生涯中，孫大偉碰過無數的倫理掙扎，寧可放棄怵目驚心的廣告效果，也不能越過價值的最後一道防線。 有一次，拍攝招募原住民兒童師資的廣告，早先版本，原住民小孩全部武裝、提著人頭，字幕打出「老師出缺」，但很快遭原住民團體攻擊，認為有歧視之嫌。 多方取捨下，最後版本改成孔老夫子，背著登山包、穿著登山鞋，登山杖是教鞭，一步步往山上爬，透露山高水長、任重道遠的意涵，兼顧社會觀感和創意。 在孫大偉的原則中，人可以換位置、換腦袋，卻不能換價值判斷。話說回來，創意的最高境界，就和吃藥一樣，必須「藥效最強、副作用最低」。 【2006/10/11 經濟日報】 |
亞洲消費產品市場 展現多元新貌
| 【經濟日報／童至祥】 一套走遍天下的行銷模式，將很難滿足消費者需求，建立彈性的供應鏈網絡，才符合競爭趨勢…… 由於消費型態多元化、市場發展兩極化，以及超大型零售商影響力逐漸擴大，消費產品產業變得更為複雜，競爭也日益激烈，並有大者恆大的趨勢，造成傳統的經營策略已逐漸失效。 根據IBM公司的研究，未來幾年內亞洲地區的消費產品業，尤其是日本、印度、中國大陸及東南亞國協等國家，將會出現下列幾個重大發展趨勢；也就是說，自2010年開始，全球消費性產品市場將有全新面貌。 消費者價值 帶動市場分割 由於人口結構、消費態度與購買模式不斷轉變，消費者喜好與行為模式日趨多樣化。消費大眾已被切割成範圍更小、更精緻的群落，所謂「一般消費者」的概念不再適用，亞洲消費品市場將更趨多樣化。 例如日本、台灣及中國大陸的低出生率，造成人口負成長及社會高齡化，因此針對銀髮族設計的醫療保健產品與服務的需求持續上升；同樣是亞洲國家，但在印度、菲律賓及印尼，高出生率使青壯人口保持成長，所需要的服務及產品將大不相同。 把關者 角色更加重要 由於消費意識抬頭，愈來愈多的機構與團體為消費者把關。在已開發的歐美國家，消費者通常透過市場行銷與調查機構獲得相關資訊，以保障自己的消費權益，其中最受注重的是隱私權的保護；藉由政策法令的約束，來管制市場的情況較為少見。 在亞洲國家，政府機構介入消費產品市場管制相當普遍，在廠商與消費者之間擔任把關者，防止個人消費資料遭濫用等。例如印度政府對手機、會員卡與紅利積點卡、RFID技術等可用來蒐集個人資料的工具，管制日趨嚴格。 消費資訊 唾手可得 拜無線上網技術創新與各式行動手持裝置功能日新月異之賜，網路連結讓消費者個個變成「超級購物專家(super shopper)」，隨時隨地都可以透過商品銷售據點、網際網路與行動電話等管道，蒐集商品資訊。亞洲國家如日本與南韓，由於80%的手機都具備上網功能，隨處可見「超級購物專家型」的消費者，藉由手機上網取得商品與價格資訊，進而擁有更多的消費選擇。 超大型零售商 打破市場疆界 在歐美地區，跨國大型連鎖零售商快速地拓展市場版圖，打破了原有的地點、通路型態及產品服務類別的疆界與限制。例如：沃爾瑪（Wal-Mart）、家樂福（Carrefour）與特易購（Tesco）等超大型連鎖零售商，持續推出各類型消費產品的自有品牌。而且超大型零售商所占的通路銷售比例不斷升高，消費性產品業者面對他們的低價供應要求，往往只能咬牙苦撐。 亞洲國家如中國與印度加入WTO後，必須逐年開放市場，原來限制外商投資零售業的政策與法令陸續鬆綁，吸引許多跨國超大型零售商開始進駐。 城鄉市場差異 持續擴大 在亞洲，農村人口約占總人口的61%，與歐美國家人口集中於城市的屬性大為不同。此外，部分亞洲國家財富集中化的現象十分嚴重，如中國沿海城市中有些居民的平均年收入已超過1萬美元，而在這些城市外圍的農村居民人年均卻不到1,000美元。 在農村地區，消費產品主要透過小型零售商店等傳統通路銷售，當地消費者需要的是大量生產、廉價與基本生活所需的商品；城市居民則倚賴大賣場之類的現代通路，採購日常生活用品，並因為收入較高而願意付較高的價錢，購買一些足以彰顯個人風格、價值，與高度情感涉入的產品。 市場結構重整 亞洲的消費性產品市場，在整併風潮與政府政策管制等雙重因素影響下，正面臨市場結構的重整。大型連鎖零售通路，藉由經濟規模與供應鏈整合，逐漸收編整併傳統零售商店；在政府開放跨國超大型連鎖零售商進軍本地市場後，連帶地給本地原有的業者帶來極大的競爭壓力。 面臨上述的市場趨勢，亞洲的消費產品製造商與通路業者可採取以下幾種策略因應。 首先，從在地消費者的觀點進行產品或服務創新，體認並落實「全球思維，在地執行」的策略。也就是說，新產品與新市場群落的創造，應該透過在地化的品牌行銷來達成，蒐集當地市場的資料，並進行消費習性調查，以在地消費者的觀點，去檢視現有的全球產品組合中，哪些可以直接引進，或是進行微調後引進。 其次，必須強化客戶關係管理的能力。其中最迫切的是，建立「關鍵客戶經理人」(KAM，Key Account Manager)的角色。KAM不再著重產品，而是專注於顧客的需要；從銷售的領導者，轉變為業務的建構者；由產品推手（product pushers），躍身成協助零售通路吸引消費者的動力（shopper pullers）。 未來五年內，企業若仍沿用過去「一套走遍天下(one size fits all)」的簡單型供應鏈來生產與銷售消費性產品，將無法滿足多樣化的產品類別與各類型消費者的需求。必須依不同產品、顧客及通路的組合，建立具彈性調整、切合目標的供應鏈網絡，以因應未來競爭趨勢。 （作者是台灣IBM公司總經理） 【2006/10/11 經濟日報】 |
葉銀華談管理》尊重股東 成熟股市象徵
| 【經濟日報／葉銀華】 根據亞洲公司治理協會之「2006年亞洲股東投票調查（Asian Proxy Voting Survey）」，其結果顯示台灣在受調查與排名的十個股市中，排名第九，僅領先日本。台灣股東投票品質不僅劣於香港、新加坡，也比馬來西亞、印度、菲律賓、泰國、印尼、韓國差。 本份調查報告直指亞洲股東投票制度過於落伍，而且通常存在剝奪股東權益的現象，即使排名第一的香港，仍然遠遠落後此次調查的標竿：澳洲、英國與美國。最後該份報告建議亞洲股市有引進電子投票制度的必要性。該份報告是以48家在亞洲股市有積極投資機構的高階主管或投資主管為受訪對象，回收問卷22份，回答問卷的機構之總和管理資產達3兆美元。 綜合而言，台灣在此次調查與日本同列「poor」，其中又以投票資訊、股東會通知、提供外文版股東會資料、股東會日期分散性、股東會前投票時間、投票方式表現差。上述調查有可能是受訪對象誤解台灣法令規定，但是為何台灣股東投票品質被評為如此不堪？ 「委託書爭奪的亂象」可能是直接影響機構投資者印象的主因！過去直接以金錢收購委託書，而後來則是利用綿密人脈爭奪委託書。甚至在最近幾年有經營權爭奪的公司，其委託書傳出有價購的行為。再者，近幾年來台灣上市櫃公司之股東會有逐步集中的現象（例如：有超過200家公司集中於一天召開），又將影響股東參與股東會的可能性。日本由於有組織性黑道介入上市公司股東會，導致公司集中於每年6月最後一個工作日召開股東會（例如：超過60%上市公司集中於此天，媒體戲稱為「國定股東會日」）。台灣雖然有職業股東的現象，但是也不能因此以集中召開股東會來迴避股東的監督。 為了解決上述二個問題，實有必要積極引進通訊投票制度（含電子投票）。雖然公司法第177-1條規定公司召開股東會「得」採行書面或電子方式行使表決權，視為親自出席股東會。然而因為是由公司選擇，因此目前甚少公司採用。探究其原因主要是公司管理當局擔心股東資料外露，因而威脅到經營權。國際公司治理著名學者La Porta、Lopez-de-Silanes、Shleifer和Vishny在Journal of Political Economy（1998）發表「Law and Finance」中提出衡量投資人保護程度的六項指標，「允許通訊投票」就列在其中。由此可見，「通訊投票」可讓股東自由表示意見的方式，為股東行動主義的表現。 有鑑於上述的論述，本文建議修改公司法177-1條，證券主管機關應視公司規模、股東結構、業務性質及其他必要狀況下，至少應將通訊投票列為表決權行使管道之一。當然在行使電子投票時，投票平台務必做到身分正確確認、資訊保密與安全性等要件，特別是要避免有人會代替或竄改股東電子投票，以及思考是否會有人收購或爭奪股東之電子認證資料（如同收購委託書）。 再者，2005年底外資持有股份市值占全體上市公司總市值達31.7%，因此在股東會之召開與投票應修正成讓外資更容易參與。除了提供外文版之股東會資訊之外，主管機關或可思考修改公司法第181條允許分割投票或部分投票。因為登載於保管機構或信託機構名義下之實質投資人其表決權之行使，本得依其實質投資人之個別指示，分別為贊成或否定之意思表示，且應與保管機構或信託機構自有財產之股票表決權分別行使。惟實務上有因公司第181條及經濟部69年3月31 日商10149號函釋，同一股東之表決權行使應綜合計算者，保管機構或信託機構於股東會前必須徵詢實質股東意見，但若實質股東意見不一致時，則該保管機構或信託機構帳戶的投票權視為棄權票，將損及屬非實質股東之機構投資人之權益。因此本文建議修改公司法第181條，允許上述狀況可以分割投票或部分投票。 綜合而言，本次調查報告的確顯示台灣在股東會召開與投票方面，相對亞洲其它股市，仍有很大改進空間，亦即在尊重股東方面必須要更加油。尊重股東權利是成熟股市的象徵，也是公司治理最重要的基準，值得上市櫃公司與主管機關深思改革之道。 （作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任，專長合併與收購、公司治理與資本市場） 【2006/10/11 經濟日報】 |
戴立寧專欄》大盜之行也 天下圍攻
| 【經濟日報／戴立寧】 貪汙是一種極為古老的犯行，性質就跟盜賊一樣，濫用因信賴所生的權利，謀取個人、個別的利益（the misuse of entrusted power for private benefit.）。 盜賊行徑，因其輕重，從小偷到大盜，大約可以區分為三種類型：一、乘人不知而取人錢財，為竊盜；二、乘人不備而搶人錢財，為搶奪；三、使人不可抗拒而交付錢財，為強盜。凡此種種，貪汙似乎都兼而有之，集其大成。 盜賊行搶，使用武器或暴力；而貪汙所依仗的卻是權勢──因權利而產生的力量。權利從何而來？權利來自於託付，來自於信賴。人民信賴政府，寧願犧牲些個人自由，賦與政府某些管理的權限。偏偏有人就是利用這份信賴，忘其所以，為所欲為。 而今社會結構發展，人際關係籍信賴而取得一定權利者，已經不必侷限於公職人員，凡濫用公私職務以謀取個人利益（the abuse of public or private office for personal gain.），一視同仁，也都是貪汙犯行的非議對象；包括企業所信賴的經理人、病人信賴的醫師…。2006年國際透明組織的年度《全球貪汙報告》（Global Corruption Report，GCR），就是以醫療貪腐為主題。 權利讓人腐化，而貪汙淵源於腐化了的權利。早期的貪汙，無非收些紅包、納點小賄；縱有不當，傷害有限。而今貪汙有了新的模式，擴大規模，嚴謹分工，以合法掩護非法，把公有財產、採購合約，五鬼搬運、私相收授。俄國葉爾欽在其總統任內，把價值千億美元的國營公司，以不到2%價格，「民營化」讓給了特定預設的對象。這種遠遠超逾前人的作法，扭曲了資源的合理配置，腐蝕人心，助長墮落。 物極必反，隨著貪汙規模和方式的日益演進；也讓世人感受到反貪防腐的迫切和重要；全球遂進入了另一個嶄新的時代。 就國家而言，從上世紀60年代新加坡的「反貪風暴」，到90年代義大利的「清廉運動」，再到世紀末保加利亞的「清潔的手」…，多少國家的總統、總理因貪汙而丟掉烏紗，鎯鐺入獄。全球五大洲都在行動，國際組織也紛紛向貪汙開戰。 國際經貿組織、國際商會、國際貨幣基金、國際監察專員學會、國際檢察官協會、國際最高國家審計機構協會、國際海關組織等都將反貪汙條款列入議程，紛紛制定了廉政規則和肅貪措施；進而促成了《聯合國反貪腐公約》和《聯合國打擊跨國有組織犯罪公約》的通過。 1993年成立的國際透明組織（Transparency International），是國際第一個致力於打擊貪腐的國際性非政府組織，在全球反貪運動中，舉足輕重。 測量貪腐情況的嚴重程度，並瞭解在不同時空環境下的變化，國際透明組織從1995年開始，彙整建構以國家為評比對象的《貪汙印象指數》（Corruption Perception Index，CPI），成為全球最廣泛用來衡量貪汙情況的指標。 《全球貪污報告》（Global Corruption Re-port，GCR），是有志從事貪汙實證研究者必備、必讀的工具書。 2006年《報告》的主題為醫療：「保加利亞的醫生，每月平均收受了1,100美元的賄賂，是正常薪資的11倍；菲律賓的醫護人員收受賄賂的案件，每增加的10%，就有20%貧困家庭的兒童喪失了接種疫苗的機會。」讀來令人心驚。明（2007）年的主題是司法，想必也會有些驚人的發現。 地球是扁平的（the earth is flat），21世紀全球化的步伐必然會進一步加速；國際間攜手合作，消弭貪汙，已經是天下人的共識。 （作者是東吳大學教授，專長財金法律） 【2006/10/11 經濟日報】 |
陳立恒談創意》期待曙光
| 【經濟日報／陳立恒】 這些年來，往返臺海兩岸不下數十次，每回對於上海機場的印象都是人滿為患，來自各地的旅客及商人將機場擠得水洩不通。前幾天到上海，卻發現虹橋機場空空蕩蕩，原來是「十一黃金周」的長假來臨，大家都休假去了，這真是個有趣的現象，以往大家為了拚經濟，只要有賺錢的機會都不放過，現在卻肯放慢腳步去休假，享受高水準的生活品質。 最近認識了一些大陸年輕一輩的白領階級，月薪只四、五千元人民幣，卻計劃買動輒數十萬人民幣的寶馬汽車，有的在家裡養了一條至少5,000元的錦鯉當興趣，有的養了一條1萬元的小狗當寵物，因為他們相信，就算現在月薪不多，但「額外」的機會很多，處處都是賺錢的機會，日子將會越過越好。放眼望去，瀰漫著一股對未來前景的無限樂觀與希望。 回到台灣，似乎一切都變了調。 現在大陸對於經濟前景的樂觀如同台灣十幾年前一樣，處處充滿機會，但如今的台灣，卻籠罩著悲觀低迷的氣氛，卡奴效應赤裸裸地點出了經濟停滯不前的事實，上班族加薪無望，對未來悲觀，於是消費更加緊縮，百貨公司業績大幅下滑，只能趁周年慶時祭出一個比一個還猛的撒手鐧，儘管如此，也只能創造出短暫而虛幻的榮景，因為基本面上的產業、人才早已為了生存，不得不悄悄外移，本來可以採取兩岸互補分工的大好情勢，卻因政策紛擾，使得台灣的競爭力逐漸消失。產業、人才的空洞化，讓人不禁為台灣未來的前途打起寒顫。 昔日美麗而充滿機會的福爾摩沙，如今怎麼變成了籠罩著厚重烏雲的小小孤島呢？ 政府未能提出振奮人心的發展願景以及務實的執行方法，可能是當中的關鍵，尤其是「願景」。一個打從心裡呼喊而出的願景，是凝聚一切資源的力量，讓人們得以盡己所能、同心協力一起奮鬥，就像歐洲中古時期的「圓桌武士」，武士們以理念為王，透過充分的溝通、授權與激勵，激發人們心中原來就已經俱足的向善力量，化為追求進步的動力。由圓桌武士精神衍生出來的「圓形管理」，一直是法藍瓷所追求的理想管理模式，因為我們相信組織進步的動力，來自於人人打從心底對於願景的認同與信服，進而願意自動自發、竭己所能為組織做出貢獻。 提出願景，引導資源布局，並以務實的手段創造安居樂業的環境，是政府責無旁貸的責任，願當前政治風暴散去之後，人心獲得深刻的自省與洗滌，以開啟未來台灣經濟繁榮發展的一線曙光。 （作者是法藍瓷總裁暨創意總監） 【2006/10/11 經濟日報】 |
林紹婷專欄》彈性 常成為併購絆腳石
| 【經濟日報／林紹婷】 最近，大家都在問我，併購為什麼這麼難？為什麼跨國的科技併購案很難圓滿？ 身為專業的企業諮詢顧問，我有很明確的答案和多組的應變對策；但我心裏存在一個感慨：台灣成功企業的靈敏「彈性」，有時在併購案裏卻變成了阻礙。 台灣企業擅長應變，做事有彈性。但彈性，通常代表的是靈活解決眼前問題的能力，卻也代表沒有一套解決問題的流程和準則。 我認識很多台灣的企業主、創業家，隨著科技股起飛而出現的科技新貴、科學園區的中高階主管們。這群不少是白手起家、在困境中打拚出來的企業，以前靠一雙白拳打天下，成不成功都在自己的掌握。 這樣的成功習慣帶到了併購案的談判桌上，就形成一個僅具概念與方向的併購。 為數不少的併購案，其實只是兩個大老闆談了就算。也許是怕消息曝光因此沒有時間細加規劃，也許是習慣留一些再談判空間，但價格之外，最該重視的併購行程表、責任分派及併購後管理計畫等，竟然僅具雛形。 這一點是很危險的。就像一場依父母之命的倉促婚姻，將一群群素未謀面的雙方行政、研發、行銷部門配對送入洞房。會不會有人遲疑或抗命，都不在掌握中。 在現實生活和併購案中，雙方公司裏多數員工確實事前沒有發言餘地、甚至不知情，但在併購後新公司業績表現，以及所有客戶及投資人對併購後新公司的信心程度，就靠這群新婚部門如何發揮功效，而這時，沒有規劃的彈性就不見得是好事。 舉一個實際的例子。 某兩家台灣的科技公司在併購後的一次簡單會議，就有著南北極的差異。 A公司是一個講究共識的組織，因此開會的方式是開放式地討論了一、兩個小時後，讓所有成員帶著共識走出會議室。 但B公司講究效率，主席決定議題和流程，戰鬥式地直接導出結論，然後大家帶著各自的責任配置離開。 這兩種企業文化沒有孰優孰劣，但兩家調性如此不同的企業突然被放在一起，光是開會討論都會出問題。 A公司的員工覺得B公司古板沒誠意，B公司的員工覺得A公司散漫無紀律。幾次會議的目的都沒有達到該溝通的效果，更別妄談有任何結論。 雙方的高階主管可以從行銷折扣能給到多高、合併後的主顧客到底是誰，下一個主推產品該是什麼而吵個不停。 兩邊員工各擁其主，雙方在併購後沒有一件事能達成共識。除了幾項老闆親自協調的案子外，其它的多數懸而未決，公司的業績成長不但停頓，部分員工更喪失信心，不斷被同行大量挖角。 最後，這項併購案告吹，兩間公司都一鼻子灰。 台灣企業的彈性和應變能力確實很強，但當這項能力是被拿來應變企業併購後的「內亂」，原本兩家優秀公司的成長動力都可能被耗損殆盡。 其實這中間缺的，只是一個制式、有系統的約束力，一套能真正拉近兩家企業差異的做法。 國際間真正成功併購的公司，通常會「認定」兩家公司一定有不同程度的差異，因此預先擬定一套解決歧見的辦法或中心思想，不會將差異留待時間解決。 成功做法是在併購的第一天，就將事先規劃的新公司發展藍圖，分享給雙方所有員工。 讓所有的人了解併購的原因、目的，以及未來的定位。 這些規劃都很細碎但都很重要。這項併購案事先規劃的縝密程度，最好能事先鎖定雙方公司表現優異的前X%員工，做為重點留才對象，甚至事先規劃好這些重點員工的未來升遷或發展路線、未來加薪幅度。併購前後的準備，也該包括成立的不同功能的委員會、挑選成員，以及未來責任中止時點。 攤開這張綿綿密密的新公司架構樹狀圖，以及併購各階段時程表，它能清楚地讓大家各司其職，了解未來的發展。許多爭執的議題因此獲得解決。 擅於隨機應變的台灣企業有成功的創業經驗，卻還沒有累積足夠的併購經驗，去了解談判桌上這類細碎事件不該「以後再談」。 畢竟，以後再談時，誰才有份量來協調兩間公司的主管？難道要老闆周周穿梭兩大公司的各大部門排解糾紛？ 最後我想強調，併購的過程確實該有靈活和彈性，但制度與系統是台灣企業界在持續突破現有成長瓶頸時，該持續累積並提升的經驗值，而這個經驗值雖然不容易，卻是可以學習的。 （作者是麥肯錫顧問公司台灣區總經理） 【2006/10/11 經濟日報】 |
2006年10月10日 星期二
推動跨組織CRM系統 捉住潛在商機
| 工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 文/Anupam Agarwal、Wayne E. Pietraszek、Marc Singer 譯 2006/10/10 企業要精進CRM系統跨部門流通客戶資訊，重點在於領導人須體認潛在機會，檢視所有營運程序，確立最易流失商機的流程，再就有潛力的部分擬定小規模測試計畫，了解可能獲得的利潤和成本節省幅度，選定投資重點。 在競爭超激烈的商場，將客戶譽為企業的生存命脈並不為過，無怪乎，應用資訊技術所開發的客戶關係管理系統(CRM)會成為當今企業E化的顯學。根據統計， 2005年全世界花在CRM軟體與服務的金額高達350億美元，此類投資固然創造大量營收，然而存在的改善空間也不小。 跨部門的CRM 最新出版的麥肯錫專刊指出，一般企業的CRM通常局限在相關部門，欠缺跨越不同管道或超越產品群組的相互流通，即使有潛在商機，往往因為缺乏有系統的傳遞方式，導致原本可轉化為業績的商情和服務請求，白白流失掉了。 舉例說，零售業必然會追蹤公司網路商店和實體店面的銷售情況，卻鮮少將兩者連結起來，以求創造每一個買主的最大價值。就算偶爾出現盡職的員工，將顧客的潛在購買意願主動跨部門告知相關產品或服務的銷售部門，也無法做到事後追蹤績效甚至改善流程的地步。 說實話，即使客戶關係系統運作出色的公司，也很難做到跨越不同管道的連結，因為事涉多個職能部門與事業單位的跨組織協調與投資。不過麥肯錫指出，假如能夠克服各項障礙，潛在的利益龐大，而且這類計畫不須大筆投資，主要任務是認清潛在利益並採取實際行動。 有個促進跨管道分享客戶關係資訊的方法，就是採行廣泛的個案管理途徑，也就是在企業的每一部分提供更好的協調，並追蹤客戶的互動情況，藉此捕捉所有生意機會。 乍看下，跨越所有管道、連結所有顧客資訊，若非作法不可行，就是太過昂貴，試想同時擁有貸款、存款、保險和投資等多項業務的某家銀行，若要提供每個客戶完整的交易歷史和偏好給可能在任何管道接觸客戶的人員，那將是多麼複雜的任務！所幸絕大多數情況並不需要做到這種地步。 把重要資訊傳給需要的部門 企業可以把焦點集中在情境最普遍的跨管道CRM投資上，像是跨越不同管道傳遞銷售情報或追蹤相關客戶的服務要求等。其實捕捉尚未結構化的潛在銷售情報，以及創造正確誘因，讓第一線人員主動蒐集與傳遞訊息，就是公司最佳機會來源。 大部分情況下，蒐集更詳盡的數據並非重點，因為多數公司已經擁有顧客資料，缺的是如何抓住商機，傳給適當的部門和人員去追蹤與執行，因此第一線人員只要把接觸顧客的第一手資料記錄下來，轉給其他管道或部門的適當業務人員就可以了。 像這樣的個案管理通常只需要輕度調整，在現行程序和資訊設備方面略添投資，並施以若干人員訓練。以程序來說，公司必須先思考清楚，一旦得知某個顧客想要升級產品或添購新產品時，公司應該如何採取行動。即使顧客有意購買的心思是在非銷售情境下流露出來(譬如要求售後服務時)，公司也要設計出洞燭機先並進一步行動的系統。 在資訊系統方面，公司必須做一些調整，促使資訊能從紀錄部門順利移轉到能夠採取行動的部門，(譬如從客服部門轉到直銷部門)，同時必須指明接收部門已經收到該資訊。 人員方面也須進行調整，接收部門可以透過績效追蹤流程和相對的獎勵措施，促使人員積極運用新資訊與能力。 舉個例子，某家金融服務公司致力於上述跨管道客戶關係管理系統，他們落實個案管理制度，每年傳送50萬則極有價值的客戶情報給不同銷售與服務部門；該公司訓練服務代表遵循新方針，教導他們如何在與客戶的對談中辨認有價值的商情，然後將情報輸入商情追蹤系統裡。接下來該公司新設置的中央個案管理伺服器，會與現行CRM系統合作，每天蒐集新的客戶情報，運用事先定義的準則歸類分流，傳送給適當的業務代表，最後由他們去追蹤並紀錄銷售成果。 另個例子是某家大型無線通訊服務公司，也採用類似方式開發新能力，將網路傳來的客戶情報傳給該公司的電話服務熱線。這家公司每個月大約吸引500萬人次造訪，其中將近1萬人會在網路上直接購買手機，但是不購買的訪客也非毫無價值：每個月有2萬7千個在網路上表現購買興趣的潛在客戶，逛到一半就離去，放棄原本已放入購物車中的產品項目。該公司實施新制度之後，將這些客戶的資訊轉給業務團隊，結果每個月新增8千個掏腰包的用戶。 此外，拜訪這家公司網站的客戶當中，超過2成雖未購物，卻留下聯絡資料。這些顧客的購買潛力也許不如上述那一類，該公司便把資料轉交給行銷部門，作為日後大規模行銷活動之用(例如電子郵件、直銷、電訪等)，沒想到每個月竟然替公司增加了3萬5千名新用戶。 建立跨組織的個案管理系統 建立跨組織界線的個案管理系統非易事，畢竟參與的部門眾多，而且改革方案通常缺乏順理成章的負責人，此外發現潛在商機的人員和追蹤落實的人員往往不一樣，以致缺乏分享情報的動機；接觸客戶的非銷售人員不是根本對商機視若無睹，就是覺得事不關己或無能為力。因此要推動跨組織的CRM系統就必須先找到恰當的領導人，登高一呼楬櫫新制度的重要性，一般來說最佳人選是資深主管，譬如業務或客服部門的領導人，可以站在全公司的立場評估機會，也有足夠權威號召不同的部門共同參與，理想上，推動這項制度應該是所有相關團隊攜手合作才對。 領導這項改造方案的主事者必須先檢視所有營運程序，確立公司目前最易流失商機的流程，然後就最有潛力的部分擬定小規模先導測試計畫，通常一試就知道可能獲得的利潤和成本節省幅度。最後領導人可以依據先導測試的結果，決定該投資哪一部分。 其實絕大多數公司已經擁有超過所需8成的資訊技術能力，只需要小幅度重新設計CRM系統，增加傳遞情報和追蹤回報成效的流程即可，投資金額有限。 企業想要精進CRM系統，達成跨部門客戶資訊流通，最大的障礙不是資訊技術，也不是資金，而在於領導人無法體認潛在機會。一旦企業認清這個系統的潛力，通常都能克服組織界線的阻礙，戮力推動跨部門與事業單位的CRM系統。(本文取材自McKinsey on IT， 2006秋季號《Connecting CRM systems for better customer service》一文) |
楊雅惠談創意》李冰取得了長生不老藥
| 【經濟日報／楊雅惠】 長生不老藥是秦始皇夢寐以求的，聽說東瀛有此仙藥，便差人前取，四處遍尋，無奈徒勞無功，甚至差使不告而別。當秦始皇統一中國，將天下分為36郡，原即在四川治理的李冰乃為其中一郡守。這36郡守之姓名多無可考，唯獨李冰，用另類方式尋得了長生不老之藥，這個藥方，就是都江堰。 當時四條長江的支流在此由北注入長江，有謂為「四川」一名之由來。其中最易氾濫者為岷江，雖然兩岸砂壤土質亟需雨水滋潤，但氾濫的水害令居民苦不堪言。在西元前256年，李冰與李二郎父子，運用地勢與水性，以「分水魚嘴」分成內江與外江，其水量會隨著水勢湍急或平緩程度以不同比例分流，水緩時化育平原，水急時疏通水量。 這種結合大自然運作原理的水利工程，「深淘灘，低作堰」，「遇彎截角，逢正抽心」，發揮了引水疏導的功能，成功地經過2,000多年的考驗，已成為治河經典。由於都江堰之成功，讓四川成為「天府之國」。 而今的成都人，站在都江堰前，迎著清風與甘霖，驕傲地說：「過了2,000多年，都江堰仍然在用，仍然在造福民眾。不像秦始皇的萬里長城雖然存在，但可是兵戰蠻橫的產物。」江水悠悠，都江堰不斷地訴說著李冰的睿智與對人民的關憐，似乎2,000年前的李冰猶栩栩如生地站在江頭，指導著水利工程的修建工作。你說：這不像是長生不老嗎？不像是永恒嗎？ 政權是短暫的，功績可以是長久的。生命是短暫的，歷史可以是綿延的。 擁有政權者，無論一國君王，或是地方首長，登上政治舞台的時日畢竟有限，少則數年，多則數十年，總有一天要鞠躬下台，交出令符。一旦離開政治舞台，在史頁上，將是怎麼樣的記載？留給民眾的，是如何的感受？ 觀諸各種千古文物，留下種種跡痕，象徵意義各異。有的象徵著古代君王的權威，如西安數十座的歷代皇陵、埃及的金字塔，多為帝王法老把財富囤積身邊的誇功建物；有的顯示其當時戰爭的軍力與防備，如同北京的萬里長城，今日其戰備功能已然式微；有的呈現出昔日的奢華虛浮，例如慈禧太后的頤和園因消耗國庫，導致國力衰竭，而巴比倫的空中花園乃為取悅王妃，於今僅是傳說中的神祕境地。大多歷史文物雖然點出了昔日的人事蹤跡，但在今日除了吸引遊客而促進觀光之外，其餘對一般國計民生已少有實際連結之用途。 都江堰江水每日低調地潺潺而流，在四川的歷代首長，多瞭解都江堰的珍貴，盡力維修，如漢文帝時的蜀郡守、三國時的蜀國諸葛亮、唐貞觀年間的孟州長、乃至於宋、元、明、清，民國時期，皆有整修都江堰而載入功名冊、名垂千古者。參與此一偉大工程之左右，遠比汲汲營營爭權奪利而嚮往叱吒風雲者，更能在歷史上留下美名。 青山長伴綠水，白雲永隨藍天。順著大自然的季節律動，以民生為念，造福群眾，千年萬代。觀諸古往今來，君王侯相無數，能有此睿智、能力與胸懷者，幾其稀矣！ （作者是中華經濟研究院財經策略中心主任，專長貨幣理論、金融制度、產業金融） 【2006/10/10 經濟日報】 |
陳冲觀點》重彈區域金融中心舊調
| 【經濟日報／陳冲】 邀請一位跨國金融機構主管及其夫人餐敘，席間談到外派人員（expatriate）的甘苦。這位平時措詞優雅的紳士，不禁抱怨連連，尤其是談到由香港調派台北時，其夫人辦理居留的種種周折，更是怨聲載道：「我太太長期居住香港，台灣方面卻要求所有文件應由台灣派駐比利時的代表處簽證，不接受比國駐香港總領事簽署再由台灣駐港單位認證，難不成我太太要為此事專程跑一趟歐洲？各國在海外設使領館的目的何在？台灣有無成為金融中心的企圖心？有沒有考慮吸引跨國機構的因素相當多元？」 吸引跨國機構之因素為何？欲成為區域金融中心又應有何種條件？ 在一場討論投資環境的會議中，澳洲墨爾本金融研究中心（MCFS）主任，Kevin Davis教授提到2003年時，英國City of London曾委外研究金融中心應具備之條件，最後獲致六項結論： 1. a pool of skilled labor（一個專業的人才庫）； 2. a competent regulator（一個稱職的監理者）； 3. a favorable tax regime（一個有利的租稅機制）； 4. a government responsive to financial sector concerns（一個能回應金融界問題的政府）； 5. a light regulatory touch（不嚴苛的監理手段）； 6. an attractive living en-vironment（具吸引力的生活環境）。 什麼是City of London？不應依字面譯為倫敦市，而宜譯為「倫敦金融區」，是廣義倫敦市的一小部分，面積方圓不過2.6平方公里，居民區區9,200人，但每日在此工作出入之人員超過31萬人，辦公室空間達775萬平方米，登記註冊的公司超過12,000家，外商銀行設立據點者超過300家，管理之基金超過4兆美元，擁有全球31%的外匯交易、70%歐洲債券、43%衍生性商品之市占率……。 挾上開數據所堆砌的聲勢，City of London早成為公認之世界金融中心，無怪倫敦證交所執行長Clara Furse於9月18日金融時報的一篇評論中驕傲寫下London is just better as a market的標題。但此一穩居金融中心的城市，仍然以謙卑的態度委外研究金融中心應備之條件，相較之下，上周我國行政院通過金融市場套案計畫，力圖急起直追，其意自可理解，其內容之豐富性亦頗可觀，但對問題的焦點，仍然不夠密聚。 前開倫敦的六點結論，兩項與監理單位有關。 首先，監理機關之稱職能力，在台灣應不是問題，長期以來晉用高、特考人員輔以良好之在職養成訓練，早具一定之水準；但所謂light touch則是藝術，light touch不是放縱放任，也不是輕輕放過，而是監理的自制與謙抑，在尊重業界專業與兼顧金融紀律下，進行「恰到好處」的監理。 此外，另有兩項結論與政府有關，一方面須能適當回應金融業之關切事項（例如勞工、居留等），另一方面則須建立有利之稅制環境，此點與行政院甫行通過之金融市場套案計畫頗有競合之處，也是套案中唯一與倫敦相同之點。以上四項倫敦觀點，其實印證成為金融中心的「基本功夫」，亦即行政單位之思維方式。簡單言之，政府的角色在於創造有利金融市場發展的環境，適時回應市場的需求，消除可能的障礙。政府不必介入個別商品，更不必進行業務指導，以中小企業融資為例，只要能促成中小企業融資之環境（例如會計制度、經濟成長等），而不是逕行責定各別銀行努力目標。 至於剩下兩點結論，專業人才是一般均理解的必要條件，不待贅言；生活環境品質則是最易忽略卻也最關鍵的因素，以跨國機構之立場言，不僅是僱傭、居留等涉及就業服務法之瑣碎小事，舉凡子女教育、英文環境、娛樂設施、休閒設備等都是重要考慮。以香港為例，其實已粗具金融中心架勢，近日卻因珠江三角洲9萬家工廠帶來的空氣汙染，已使跨國機構發生覓才困難問題，根據近日香港美僑商會的調查，40%的公司承認因空氣而難徵覓人才；更有80%的受訪者表示知悉有人因空汙而離開香港，顯然任何一項微小的因素均有可能影響金融中心之形成。 提到亞太金融中心，有人質疑新加坡的工業基礎不足，有人不滿香港的空氣品質，更有人觀察到東京的poor regulation及much bureaucracy。對於台灣，討論及批評均不多，是不值評論的警訊，還是可順勢出線的機會，全看能否以City of London的思考模式為師，發展一個基本面重於技術面的套案計畫。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/10/10 經濟日報】 |
管理省思》當心職場的蝴蝶效應
| 【經濟日報／吳鴻麟】 美國氣象學家羅倫玆在60年代初提出一篇論文，探討「一隻蝴蝶拍一下翅膀，會不會在德克薩斯州引起龍捲風？」在氣象學界引起一陣譁然。 故事發生在1961年冬天，他如往常般在辦公室操作氣象電腦。平時，他只需要將溫度、溼度、壓力等氣象數據輸入，電腦就會依據三個內建的微分方程式，計算出下一刻可能的氣象數據，模擬出氣象變化圖。 這一天，羅倫玆想更進一步了解某段紀錄的後續變化，他把某時刻的氣象數據重新輸入電腦，讓電腦計算出更多的後續結果。 當時，電腦處理數據資料的速度不快，等待結果出來的時間，足夠讓他喝杯咖啡並和友人閒聊一陣。 一小時後，結果出來了，令他目瞪口呆，因為結果和原資訊相較，初期數據還差不多，越到後期，數據差異越大，就像是不同的兩筆資訊。 但問題不在電腦，而是他輸入的數據差了0.000127，這些微的差異卻造成天壤之別。 這種現象被稱為對初始條件的敏感依賴性，在氣象預報中，稱為「蝴蝶效應」，意指某地上空一隻小小的蝴蝶煽動翅膀，擾動了空氣，長時間可能導致遙遠的他方發生一場暴風雨。 我服務過二家公司，曾發生大規模的員工離職潮，究其背後因素，都是兩、三位在公司表現不錯、也很得部屬信賴的主管離職，但老闆及接任的主管，卻在公開場合批評這幾位離職主管，引發其他員工的恐慌。 先是中階主管擔心自己無法扛下離職主管的重擔而離職，接著是低階員工認為主管都對公司沒信心了，自己留在公司勢必也沒有發展。於是這股離職氣氛像傳染病般從一個部門散播到所有部門，不到半年，竟高達四分之一的員工離職。 這二波的離職潮危機處理，我都有參與。甲公司董事長指派我訪查離職員工，彙整離職原因及處理建議，供他參考。他及時修正自己的言詞，並向員工轉達塑造良好工作環境的意願。 乙公司董事長要我出面邀請已離職的十幾位部室級主管，由他作東餐敘，聽取各項建言，並承諾改善後全數復職。 從上述科學的論證及職場實際的案例，不難發現許多重大事故的產生，其實都是啟端於細微處，管理者應該明察秋毫，無論是政策的訂定、制度的執行或人員的管理等，必須縝密周延探討各種可能產生的效應，否則一旦災難性事件發生，再苦思補救之道，恐怕為時已晚。 【2006/10/10 經濟日報】 |
秀出哲學與靈魂 品牌新秀的竄起之道
| 【經濟日報／鄭秋霜】 台灣高喊自創品牌多年，繼3C產業的「2A1B」--Acer、ASUS、BenQ，自行車業的Giant漸闖出名號，近年來隨著文化創意產業興起，精品領域已逐漸出現tittot（琉園）、法藍瓷、Shawnyi等新興品牌，這些台灣品牌新秀，在國際上動輒遇到百年歷史的品牌譗老將豃，老幹新枝間的競合，關係著台灣新興文創品牌能否揚名立萬…… 台灣新秀品牌近年來勇闖國際精品市場，雖然迭有令人驚豔表現，但在國際級老將環伺下，如何持續成長，邁向全球品牌之路？如果要向一流國際精品老將借智慧，答案是「傳遞一致化的品牌精神」，台灣品牌新秀的親身體會則是「找出品牌的哲理與靈魂價值」。也就是說，品牌不能只有表相，必須內化為紮實的經營管理法則，具體展現其特有的價值。 經營品牌須內外兼具 今年9月，我國自創品牌法藍瓷，首度獲邀進入巴黎時尚家飾展（Maison & Objet, Paris）。此展標榜「唯精品才能進駐」，很多知名大品牌，從此展11年前成立時就「卡位」至今，每年都有許多品牌排隊想要進入，法藍瓷首度參展就擠進與Alessi、Wedgwood等國際知名精品雲集的同一展區，對華人品牌進軍國際精品市場，極具指標意義。 時間往回撥一年，2005年10月，台灣的六年級服裝設計師簡鈺峰及潘伯勳，首度以自創品牌Yufengshawn（現已更名為Shawnyi），站上巴黎時裝周，與國際知名大品牌在有時尚首都之稱的巴黎同台競秀，當時令台灣設計界頗感振奮。 2002年，以「tittot」（剔透）為品牌的琉園，其「唯我獨尊」作品系列獲得德國法蘭克福展專業肯定，進駐永久樓館，躋身世界知名品牌之林。 這些台灣精品新秀品牌，在國際間綻放異彩固然難能可貴，但面對國際精品老將雲集，如何才能永保創意與活力，結合成功的商業經營模式，進而邁向全球品牌之路？ 傳遞完全一致性經驗 丹麥百年名店喬治傑生（Georg Jensen）總裁及執行長荷斯葛（Hans-Kristian Hojs-gaard），透過電子郵件答覆記者提問時指出，成為全球品牌的關鍵，在於能把品牌經驗的「完全一致性（totally consistent）」傳達給全球顧客，包括品牌個性、廣告策略、顧客服務、價格及品質等，簡單地說，「絕對不要允許你自己在品牌價值上有任何妥協」。 他建議，新起的品牌除了必須忠於品牌完全一致性，也必須找到熱情的員工，信奉它的品牌精神，且願意為這個願景竭誠效力；他並強調，對新品牌而言，另一件重要的事是，「你的品牌承諾必須是可信的，而非只是噱頭花招」。 荷斯葛指出，喬治傑生相信亞洲市場對大多數全球品牌而言，代表的是未來，亞洲的前景是樂觀的，但全球品牌未來也可能遭遇亞洲品牌的競爭，因為未來亞洲不只是做為西方世界的工廠，也可望誕生全球品牌。以台灣來看，宏碁已經讓台灣從全球OEM領導者轉型為品牌建立者，立下良好典範，「未來台灣沒有理由不應擁有全球品牌」。 Alessi的資深採購彭方堤（Mauro Bonfanti）也指出，成為全球品牌不需有任何的「必備要件（must）」，因為每家公司有不同的態度，且可以找到不同方法變成全球品牌，有些台灣公司已全球化，所以當然有極高機會可以建立全球品牌，例如宏碁及華碩都已全球化，「更別提宏碁現在的總經理還是義大利人呢！」 彭方堤舉法藍瓷為例指出，他曾經參訪法藍瓷的工廠，對他們的產品與工藝水準印象深刻。他說，時代正在改變，只有具「加分」特質的公司才會被邀請進入國際商展，「我相信他們（法藍瓷）會在全球市場找到一席之地」。 法藍瓷總裁陳立恆是做OEM、ODM起家的，他不諱言，對法藍瓷這樣的生活精品品牌新秀而言，要成為全球品牌的路是很艱辛漫長的，在產品的獨特性與品牌精神塑造上，要格外用心。 「品牌要有哲學思維。」陳立恆說，法藍瓷品牌的思維有五個，分別是獨特、親切、時尚、人文及藝術，整體來看就是傳達一種仁者風範。因此，當他和設計師討論某個作品設計是否可行時，「我們是圓桌式管理，每個人都像是圓桌武士，最後決定採行與否的不是我，而是我們的品牌思惟。」 須具有獨特哲學思維 陳立恆感受特別深的是，台灣公司想做全球品牌，最重要是要有國際通路，且售後服務非常重要，這和OEM、ODM的作法完全不同，因為過去台灣做OEM、 ODM起家，習慣訂單5萬件、10萬件、甚至更大的量，但做國際通路，經常需要的是和零售商搏感情，維持每家店零星的量，但聚沙成塔，「當產品的品牌精神透過國際通路傳達出去，就是一種文化滲透力」；相反的，假如沒有深入經營國際通路，市場還是外國人的。 Shawnyi總經理簡鈺峰也指出，精品產業是一個成熟且門檻很高的產業，新興品牌要與百年品牌競爭，最重要的莫過於找出品牌的靈魂，讓顧客接受其品牌精神和價值感。以Shawnyi為例，想塑造的品牌精神是，穿上Shawnyi衣服的女人是優雅的、華麗的、性感的，營造自主性極高的女性形象。 新興品牌也可嘗試與國際一流品牌合作。例如Shawnyi最近獲得SWAROVSKI（施華洛世奇）水晶公司贊助近7萬顆2007年春夏全新水晶產品，Shawnyi將把這些水晶運用在設計作品裡，預計11月初在香港、台灣的發表會亮相。 義大利Banalextra公司合夥人裴瑞迪（P. Peyridieu）說，新品牌因為名號還不夠響亮，應亟力塑造「非常新、非常與眾不同、非常特別」的品牌風格，才有可能在茫茫品牌大海裡，被消費者認同。 應強化原創性 雖然新品牌的國際行銷經費、知名度等，很難與國際大品牌相提並論，但也不必妄自菲薄。以法藍瓷為例，荷斯葛認為，法藍瓷能成為第一個進入巴黎Maison & Objet展的東方品牌，是很了不起的事，他相信，未來此展主辦單位會開放讓更多亞洲品牌參與。 長期觀察國際生活精品市場的多位外國人士也認為，很多老品牌普遍面臨的問題是，如何既維持引以為傲的傳統，又不被年輕消費者嫌老；相較之下，年輕品牌沒有這樣的包袱，對於打造品牌形象是一大優勢。 就像個人風格愈來愈受重視，台灣若想躍為精品產業全球品牌，以後進者之姿與百年品牌一同較勁，提高產品獨特性及原創性，以樹立可被強烈辨識的品牌精神和形象，正是跨進此市場的第一道門檻。 【2006/10/10 經濟日報】 |
企業採購長》照規矩來 見證中鋼從無到有
| 【經濟日報／記者林政鋒】 今年7月21日，被視為中鋼第五階段擴建的中龍高爐案與設備商完成簽約，這對中鋼採購處長林坤雨而言，具有極大的歷史意義，因為林坤雨從中鋼建廠至今，全程參與了從第一階段到第五階段擴建的採購工程，林坤雨說：「除了我以外，大概沒有人有辦理五座高爐的採購經驗」。 林坤雨見證中鋼從無到有、到蓬勃發展的歷程，在他手中釋出的商機高達數千億元，這位資深的採購長談起工作哲學，只有短短四個字「照規矩來」，該怎麼辦就怎辦，「晚上很好睡覺」。 民國61年，年僅30歲的林坤雨進入中鋼當管理師，是屬於中鋼「黃埔一期」的成員之一，至今35個寒暑，他都在採購圈中，談到個中甘苦，如人飲水冷暖自知。 35個寒暑 夙夜匪懈 林坤雨表示，採購工作有其陽光的一面，因為掌握公司採購大權，能實現自我理念。加上採購人員被供應商視為業績來源，處處受到禮遇，專業形象好，有一定的社會地位。尤其在完成艱鉅任務後，除了享受自我超越的成就感外，撙節採購成本，更能直接貢獻公司盈餘，為所有股東創造利基。 但相對的，採購人員責任重大，要有夙夜匪懈的精神才足以應對，遇見人情關說更會陷入掙扎。萬一市場結構改變，遇到賣方市場時，購料不易，價格易被哄抬，斷料危機隱隱乍現，更令人焦頭爛額。 萬一部屬發生採購弊案，主管跟著連坐，信用受損，壓力相當沈重。 面對源源不斷的挑戰，林坤雨以「提著烏紗帽」的心境樂在工作，他擔任採購長的原則很簡單，就是一切照規矩來，該怎麼辦就怎麼辦，「不然就掛冠求去」。 這項堅持，讓中鋼的採購工程在業界獲得良好風評，也間接促進中鋼的優質管理體系，中鋼被譽為「產業界模範生」、「標竿企業」其來有自。 與供應商 不談私交 林坤雨說，採購脫離不了供應商，中鋼與供應商的互動透過訂定制度來規範，按制度辦事，對供應商不存偏見，一律公平對待，並幫助供應商了解中鋼的採購制度，藉此創造雙贏。 另一方面，與供應商之間的互動也需謹慎，「可以發展公誼，不論私交」。因此中鋼不接受供應商饋贈，若是逢年過節聯絡情誼性質的伴手禮，則是集中到採購處，做為年底尾牙摸彩獎項，一切都透明化。 林坤雨表示，供應商優劣直接關係到採購品質，所以對供應商的績效必需定期評估，如果有違反誠信原則就要做適當處置，若供應商有困難，也會適時伸出援手。 曾經有一名長期合作的供應商財務陷入困境，希望中鋼提前下單，對方則釋出更好的價格優惠，由於對方供應的石材是中鋼長期採購標的，品質也合乎要求，因此中鋼答應提前下單，化解供應商燃眉之急，採購人員在依法辦理前提下，仍展現人情味。 用人不疑 疑人不用 林坤雨表示，防弊是採購作業另項重點，中鋼一開始就慎選採購人員，並施與必要訓練，「用人不疑、疑人不用」，再透過制度，營造廣泛的競爭環境，進一步建優質採購文化，讓所有採購人員將誠信深植人心。 落實在執行面，則是採購作業力求公平，降低人為裁量空間，內部權責必需有所制衡，並善用電腦系統控管，防止任何可能的人為疏失。 若因合約規定不夠周延致引發糾紛，中鋼向來是由雙方理性協調，力求公平合理創造雙贏，援引有力資訊或案例，強調日後合作的商機，成功解決紛爭，不到最後關頭，盡量避免訴諸法律仲裁。 林坤雨說，稱職的採購人員能實現自我、為公司創造利基，獲得供應商的尊重，為達成這些目標，就必需有所堅持。 【2006/10/10 經濟日報】 |
董事長愛說笑》油桐花
2006年10月9日 星期一
【聯強EMBA】三角傳球，越級報告／指揮
| 聯強e城市 杜書伍2006/10/9 組織當中通常會講求「組織倫理」。在傳統的觀念裡，「組織倫理」是一項牢不可破、卻又往往流於過度僵化的原則。例如，一名員工向上跳過一層主管而越級報告，經常是不被允許的；一般員工的觀念裡，也會認為越級報告違反組織倫理而盡可能避免。相對地，主管如果向下越過一層幹部而越級指揮，也很容易被看成「不授權」、「不信任幹部」。但是，過份拘泥於狹隘的組織倫理，不僅讓組織的運作僵化、缺乏彈性，同時也降低組織的運作效率。有時候，「遵守組織倫理」甚至可能成為誤事的原因，而發生問題之後，又被拿來當作推諉卸責的藉口。 現代企業內部經常以電子郵件溝通，一封電子郵件往往同時發送給很多收信人，其中包含了直屬的主管，同時也包含主管的主管，那麼，豈非發生越級報告，違反了組織倫理？顯然過去傳統的觀念已經行不通。相反地，越級報告、越級指揮應該被視為組織運作中的一種常態，當實際狀況有需要的時候，都應該越級報告、越級指揮，但是要遵守「三角傳球」的原則，讓被跨越的層級也接收到同樣的訊息。 哪些情形下部屬應該越級報告呢？首先，當發生緊急、重要的事情而必須向主管報告，但直屬主管正好不在，如果等到主管回來才報告的話，在時效上很可能已經不被允許。此時，部屬應該要往更上一層的主管報告，以求儘速因應、避免誤事。但是當主管回來之後，部屬必須儘速向其「補報告」，使其掌握狀況，這便是「三角傳球」的意涵。 另一種常見的情況則是，部屬提出意見，經過與主管充分溝通、討論之後，仍然未被主管採納。如果部屬認為自己提出來的意見有其重要性，而主管未採納的原因可能是其思考上的盲點所致，此時，部屬可以越級向更高一層的主管報告。在這種情形中，部屬該注意的是必須先與主管溝通，溝通不成才越級報告，並非凡事都直接找更高層的主管而未讓直屬主管知道，否則，便違反了「三角傳球」的原則。 組織當中，每個層級的成員都非完美，對事情的判斷、掌握有時難免會不夠精準，但越高層級的主管，經驗、閱歷都相對較為豐富。因此，當部屬的意見不被主管採納，而主管說明的理由又無法說服部屬時，部屬進行越級報告，將可獲得較好的結論。透過越級報告，也可以減少好的意見被埋沒的機率。 再以越級指揮來看，較高階的主管遇到緊急、重要的事情要交辦的時候，如果下一個層級的幹部不在，主管可以直接指揮更下一層級的部屬，以求取時效。但當被越過的幹部回來時，該名部屬務必主動向其報告此事，進行「三角傳球」。有時候，進行越級指揮的主管也可以再向被越過的幹部知會一次。 還有一種越級指揮的情況也相當常見，就是當高階主管交代給幹部規劃、執行的工作屬於新的領域，或是具有特殊的重要性，而幹部對於此事的處理經驗不足，或是執行成效影響頗大，此時，高階主管可能親自下來指揮實際的執行。例如，聯強積極規劃網站與網際網路的各種應用，這是屬於全新的領域，並且牽涉的範圍廣及全公司的所有部門，若光是由MIS部門的主管主導，可能無法涵蓋所有的面向，因此，必須由總經理親自指揮。等到一切運作純熟之後，後續的運作再交回給所屬的部門。 由於越級報告與越級指揮是組織中的正常現象，因此，大部分層級的成員都可能用到越級報告或越級指揮，每一名主管也都有可能是被越過的層級。此時，被越過的主管應該要有健康的心態與正確的認知：首先，組織的運作當中，凡事都應該以求取「事情處理的最大效益」為依歸，而不該僵化於所謂的職權或面子問題。 其次，越級報告、越級指揮也並非完美無瑕，上層主管並非對於所有的事務都瞭解得很細微，當其越級指揮、或接受越級報告，經過「三角傳球」之後，如果被越過的主管認為上層主管的決定有所不妥之處，應該立即主動與上層主管溝通，藉以修正其決策，而不是認為「既然上級已經決定，自己只好默默接受」。 在組織的自然現象當中，經常可以發現在運作上存有些許瑕疵，例如，因為組織的層層結構而使得運作效率受限；或是不同層級的主管，因為本身閱歷、經驗的差異，而關照到的層面與深度也不同。這些無可避免的瑕疵會使得組織的運作並非處於最佳狀態，所以，越級報告與越級指揮正可以用來彌補組織的缺陷，讓組織的運作更接近於完善的境界。但必須注意的是，越級報告與越級指揮是組織中的「正常」現象，但不該是日常運作的「主要」方式。也就是說，越級報告與越級指揮發生的比例不應該過高。如果一個組織過於頻繁地出現越級報告或越級指揮，那麼，這個組織就可能存在結構上的問題，必須重新檢視一番。 在聯強的企業文化中，講求的是廣義的組織倫理，主管可以越級指揮，部屬也可以越級報告，但是兩種狀況都要遵守「三角傳球」的原則。無論是主管或部屬，都應該將越級報告、越級指揮視為公司正常運作當中的一環，使之成為公司內部一種普遍的共識，同時配合「三角傳球」的原則。如此一來，公司的運作便能在組織的制度與倫理之中，兼具應變的彈性，保持運作的靈活度。 (取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題) |
智慧大富翁》結合兩岸群聚創新世代
| 【經濟日報／林富元】 日前參與一項研討會，中國科技部的副部長尚勇分享了中國政策上的五大優先發展，其中包括能源與自然資源的效率提升（中國大陸尤其重視水資源）、自主知識的提升（尤其是資訊科技產業）、生物科技與健康醫護、海洋及基礎科學研究與交叉互用。 這五大優先發展，其實海峽兩岸都可以互助合作，而且可以互惠。所有的目標，都是至少要提升20%以上的效率或成長。 除了第四項有關海洋方面的開發比較少聽到，對我來說是一樁令人欣喜的新見之外，其他優先發展項目都是兩岸的共同目標。 譬如自主知識產權（IP），台灣的專利密度已位居世界前三名，每年有好幾千項目取得國際專利，中國大陸也越來越重視這一塊。北京產權交易所的總經理熊閻就說，雖然大家對中國的知識產權保護屢多批評，其實中國大陸過去20年已經密集走過其他國家100年才走完的路。 整體的大陸階段性開發，也從早期的珠江三角洲製造主題，近期的長江三角洲高新主題，到現在的渤海灣自主知識產權主題。按照十一五規畫，將會從濟南以及天津近海區開始設立大規模的兩個群聚（Cluster)自主知識開發區，然後擴散到其他地區。 如此過程其實和台灣很像。以前老外對台灣什麼都不知道，後來人人知道有一個新竹科學園區。其實他們也還沒跟上，現在台灣從內湖南港，沿著桃園到新竹，早就成為一條十分完整的大都會帶狀發展。再加上其他區域的開發，這一切都會運用到下一步自主開發，提升附加價值的更大創新未來。 也就是說，兩岸都在發展各自的群聚，而且都幹得有聲有色。同時兩岸也都想發展各自下一階段的自主開發創新群聚。 當然，創新這個階段，可能有許多不同於過去的需求與訴求。它的確將兩岸推進知識經濟時代，迫使雙方必需展開嶄新的合作。大家如此用平常心想一想，如果台灣這一長帶的群聚，加上中國的眾多群聚，能夠互通有無、合作開發自主創新，將來更有機會共同趕上或超越美國矽谷，以及任何其他地區。 不過，正如台灣玉山協會創會會長劉兆玄校長常說的春江水暖鴨先知，政府再怎麼訂定政策，再怎麼引導，民間業界才是會最先知道自己該如何創新，如何提高附加價值，以及如何合作的水中鴨。民間有自主動力，政府只需要建立環境。 以前新竹園區還未成立之前，各機關議論紛紛在討論應該將它設在那裏？有人說，放在機場旁邊，進出口方便。有人說，應該放在大學旁邊，人才方便。後來徐賢修先生說，園區放在人才旁邊，遠比放在機場旁邊重要。之後的歷史，不用贅述。 自主創新的年代，知識經濟的時代，首要是人才。人才的吸引有千方百計，但最終總歸於一個能夠吸引人才的好環境。如何建立一個好的大環境，把華人這個大帶狀群聚結合起來，讓國際人才再像以前一樣的聚集一起發揮金腦袋，應該才是創新時代的主軸吧！ （Blog網站：www.happyboblin.com；作者是多元投顧工作室發起人、矽谷玉山科技理事長、矽谷橡子園創投共同創辦人） 【2006/10/09 經濟日報】 |
SOHO族座右銘》選擇 別像拉封丹的驢
| 【經濟日報／羅智強】 法國寓言作家拉封丹，曾寫了一個很有名的寓言故事。故事很簡單，講的是一隻站在兩堆稻草中間的驢。驢兒左看右看，這二堆稻草怎麼看都似乎一樣大，再左看右看，這兩堆稻草和牠的距離也一樣。各位看倌猜猜，驢兒後來選了那一堆稻草呢？ 答案是：那隻驢後來餓死在原地，因為，牠做不出選擇。 個性優柔的我，常常會自嘲自己是一隻情境相反的「拉封丹的驢」，怎麼說呢？我這隻驢，身在左右兩邊的不是可口的二堆稻草，而是二顆有責任推開的石頭。這二顆石頭看起來一樣大、一樣重、距離也一樣遠。拉封丹的驢，是不知該吃那堆草而餓死的，我這隻驢，則很容易因為不知該先推那個石頭而佇死在原地。 換言之，我最怕手上同時擁有多件工作，特別當工作看起來差不多重要時，有時候，我花在猶豫要做那一件工作的時間，竟會多過真正工作的時間。這個困擾，在我成為SOHO族後，變得更為嚴重。 因為，身為SOHO族的我，接手的委託文案通常不會只有一個。行事曆上，同一天要交差的事情有五、六件，是家常便飯。都很急、都很趕怎麼辦呢？二顆石頭就夠讓人傷腦筋了，如果同時有五、六顆石頭圍在身邊，還真不知如何是好呢？ 但「生命會為自己找出路」，SOHO族當久了，我自也順著自己的性子，揣摩出一套應對的辦法。首先，我開始做心理分析，我為什麼會有這種「卡機」現象，結果我發現，一部分原因是因為自己的抗壓性不足，事情多了，會覺得有壓力，會擔心做不完，結果因壓力而情緒低落，或花在擔心的時間，其實就可以把事情做完了。 這時，心理建設就變得很重要了，要時時提醒自己，事情並沒有心想的那麼難，做多少算多少。如果事情有難易之分，心情好、意志力夠的時候，就先做難的事，心情不好、意志力薄的時候，就先做容易的、比較有興趣的事，而不要太勉強自己。 如果，還是分不出該先做什麼事時，就射飛鏢吧！射中什麼，就先做什麼囉！ （作者是輔大大傳系兼任講師） 【2006/10/09 經濟日報】 |
善用資深人力 企業撐起傳承之橋
| 【經濟日報／陳珮馨】 戰後嬰兒潮世代逐漸步入中老年，紛紛向半輩子的職場遞出退休公文，面對一波波退休潮，企業逐步感受到「人才荒」威脅，人力資源網突然破了洞，該如何留人留才，成為台灣企業未來十年的關鍵戰役。 面對嬰兒潮退休的龐大壓力，歐美企業開始挽留資深的優秀人力，政府延後法定退休年齡，美、英、德等國平均退休年齡是60到65歲之間，日本、南韓等亞洲國家，平均退休年齡高達65到70歲，墨西哥的法定退休年齡是65歲，但是實際的工作年限超過70歲。 勞動市場嚴重失衡 相較於國外趨勢，台灣人傾向於提早退休，1999年以來，台灣的平均退休年齡低於60歲，中高年齡的勞動參與率，也一路掉落至去年的52%；少子化則是另一端的威脅，台灣總生育率驟降到去年的1.1%，可以預估未來五到十年，勞動市場將嚴重失衡。 不過，現代退休族對退休生涯更有計畫，很少枯坐等死；美國退休人協會調查45歲以上的人們，其中有69%的人希望到65歲時還能工作，更特別的是，十個人裡有八個人，希望退休後找一份兼職工作，無論如何，就是不要脫離職場。 「退休人是很大的pool（人才庫）。」萬寶華企業管理顧問公司總經理李崇領觀察，尤其全球產業移動下，許多國家都面臨人才缺口，就像是一只大漏斗，不斷往下竄流。 他引用國外研究，企業想要彌補人才缺口，10%可以從隱藏性的人力市場找，20%透過委外、派遣尋才，30%來自現有員工升級，最後40%也是最龐大的來源，則應該延緩退休，留住資深人力。 「勞動力很現實，你一旦讓他跑掉，要回來就難了。」李崇領說，唯一的方法，就是趁員工還沒離開，先行留才；明基電通人力資源處資深處長童文池也認為，優秀的資深人力是資產，若是平白流失了，實在非常浪費，關鍵在於，企業必須找到好方法，才能善用這批人力。 首先，「企業能否創造更多元的工作」，將是善用資深人力的第一步。李崇領認為，中高齡員工的要求不多，他們只是期待工作更有彈性，不一定要朝九晚五，也不希望長期加班。 例如，職位共享（job sharing）就是極好的方式，李崇領表示，年齡較大的員工，比較重視工作和生活的平衡，如果能兩人共享一個職位，只要設計一套交接程序，彼此約定你負責上午、我負責下午，或是一周分兩半，企業只需要付出一份薪水，就能得到兩人的經驗。 也可以請快退休的資深員工，帶著徒弟一起做專案，透過人與人的互動，許多無形的寶貴經驗，就能傳承下來了。 師徒制 經驗傳承 許多企業透過顧問方式，重聘退休的員工，也是希望善加運用資深人力。香港上海匯豐銀行來台設立信用卡部門時，聘用的第一任主管退休後，公司立刻聘他當顧問，每天進辦公室半天，親身帶著接手的同事一起辦公。 香港上海匯豐銀行人力資源處一位前任資深副總裁退休後，也是透過顧問身份，重新回到職位上，繼續奮鬥了五年時光，最後半年時間，他親自幫公司找好下任人選、辦妥 一切的交接程序，才真正揮別職場。 不過，資深人力的運用仍有階段性，「企業需要傳承，把位置留給下面的人」，香港上海匯豐銀行台灣區人力資源處資深副總裁陶尊芷說，匯豐銀行明文規定，專業的資深人才退休後，主管可以提出申請、邀請對方留下當顧問，薪資不打折扣，但是仍定65歲為最高年限。 打造友善的環境，也是企業吸引優質資深人才的要件。李崇領認為，企業應該多花巧思，幫年紀大的員工量身打造一套勞資制度，例如更好的醫療福利，老一代的員工沒機會學電腦，就應該增加資訊訓練，上了年紀視力吃緊，就必須提供大螢幕的電腦等。 平常，則要安排跨世代員工，更多的共事機會，透過專案合作，資深員工可以分享失敗經驗、提醒年輕人別走遠路，同時也從年輕人身上，吸取更寬廣的創意點子。 統一超商門市從十年前開始聘用中年員工，統一超商人力資源室Team經理田春蘭表示，最初遇到的挑戰，就是同一家店裡，年輕人不太習慣和「老人」共事，找不到溝通的語言。 不過，隨著時間改善，漸漸找到相處之道，年輕人可以從年紀大的員工身上，學到許多待人處事的技巧。統一超商副總經理吳國軒也發現，40、50歲的婦女站門市，遞出的不只是僵硬的商品及制式化的服務，更多了一種溫暖的親切感。 在專業技術性高的產業，已退休的專業人才，就像源源不絕的泉水，企業若能牽引管道、好好導水入庫，也是促進資深人才回流的方式。 預計五年後將湧現大批退休潮的中國鋼鐵公司，很早就注意到人才斷層的嚴重性。中國鋼鐵公司訓練中心主任趙立功表示，中鋼平均人力集中在49歲上下，是經驗最豐富的年紀，但也遇到了退休關卡。 設人才庫 後備支援 這批人數龐大的世代，一旦退休離去，中鋼累積20幾年的經驗資產將會化為烏有。因此中鋼很早就建立一套內部的「退休人才庫」，專業員工辦退休時，一定要經過會談、留下資料，每年定期保持聯繫，隨時更新地址。 萬一遇到突發狀況，立刻就能聯絡上，請求專業支援，或是禮聘回來當顧問。尤其鋼鐵是極度專精的領域，許多年資20幾年的員工，一手掌握了關鍵技術，就算花兩年時間帶新人，都無法盡興傳授。 因此，建立一套完整的媒合平台，就顯得格外重要了。三年前，中鋼企管顧問公司因應成立，起身為中鋼關係企業服務，除了把幾十年的經驗，有系統地傳承管理，還擔任起仲介人，把退休的專業人才，轉介到關係企業各單位，扮演顧問角色。 「要把中鋼人的腦力發揮出來！」趙立功說，事實上，20幾年前的中鋼，曾經延聘許多日本退休的技術專家，遠赴台灣傳授秘辛，成為台灣鋼鐵產業起飛的觸媒，如今，中鋼已經成為各國觀摩的對象了，如何善用老而珍貴的人力資本，將是下一階段的重要議題。 伴隨著一波波的退休風潮，退休人力市場隱然成形，專業的退休人力派遣公司是否會應運而生，搭起企業和退休人才的橋樑？ 李崇領認為，目前台灣這類需求還不明顯，最多是以專案外包或企管顧問方式進行，不過放眼未來，勢必走上這條路。 不過，回到基本點，善用資深人力的關鍵在於，企業是否願意換上另一副眼鏡，嘗試從中高齡員工的角度，眺望不同視野。「優秀員工等於年輕員工？」李崇領質疑，可惜的是，大多數的亞洲企業都有年齡迷思。 究其原因，亞洲的經濟成長較為活蹦亂跳，年輕人腳步快、反應靈敏、衝勁十足、薪資便宜，較能搏得企業喜好，但是企業忽略了一點，年輕人經驗不足、傳承不夠，正是資深員工能補足之處。 陶尊芷也頗有感慨，常會遇到公司徵才時，單位主管開出年齡條件，她就會出面溝通，追問限制年齡的原因，大半理由都不成立。在她眼中，資深工作者比年輕人，更懂得職場倫理，也更快融入組織規範。 年齡迷思 亞洲常見 一般人總認為，年紀大的人不願意學新事物，陶尊芷很不以為然，她看過很多資深員工，一步步從頭學起，如何操作電腦、製作PowerPoint，沒兩下子就熟練貫通了。 李崇領舉一份美國州立大學調查，發現嬰兒潮世代的工作忠誠度高，只要是為公司利益，絕對是全力以赴，無論是進修新技能、或是投入新領域，和年輕人比起來，一點也不遜色。 若能把「年齡」變項拿掉，人力資源市場將無限寬廣，全球頂尖商業開發公司Age Wave創辦總裁戴科沃（Ken Dychtwald）觀察指出，戰後嬰兒潮世代將是商機所在，吆喝大家「搶占2億人市場」。 龐大的中高齡消費市場背後，隱藏著極大的人才需求，「誰最了解中老年人？」答案當然是中高齡世代本身，身處於人才競爭時刻，誰能掌握人才，誰就在起跑點占上風。 【2006/10/09 經濟日報】 |
威爾許專欄》企業活著 都是為了股東啊…
| 【經濟日報／編譯 林聰毅】 日本崎玉縣的崛部智弘問：公司為誰存在？為誰經營？不從法律角度、而是從哲學來看？有人說公司屬於股東，有人認為屬於員工，還有人說是為了客戶而存在。你對這個問題有什麼看法？ 公司為股東存在，就是這麼回事。 答：公司是為股東而存在，股東擁有公司、控制公司，就是這麼回事，也應該是這樣。你別誤解我們直率的答案，你的問題不是三言兩語說得清楚。事實上，這個問題是正在進行中的企業所有權公共政策辯論的核心，也是最近大家經常提到的「發言權」問題。 發言權辯論是具爭議性的複雜議題。事實上，我們會聽到「政治正確警察」現在正加速轉動引擎，箇中原因是有極多活躍團體想取得公司政策的發言權。 例如，勞工領袖會告訴你，如果少了工會會員，企業就無法運作，但會員的薪酬遠低於公司主管。應該矯正這種不公平，讓工人分到更大的一杯羹。民選官員會談到企業對當地居民的傷害，如在交通、汙染、房價下跌等方面所造成的傷害；傷害造成時，社區不該獲得某些形式的賠償嗎？社會活躍人士主張有權有勢的企業有幫助弱勢的道德責任，企業不該尊重這種道德規範嗎？ 沒錯！原則上都該如此。但問題是在許多爭取發言權的情況中（即使有合法構成要件），堂而皇之的發言背後經常隱藏一些議程，這些議程常與公司所做的事沒有關連。 無論企業的勞工措施如何，工會領袖總會難以免俗，抱怨公司，希望擴增會員人數，然後爭取自己和會員的待遇，因為勞資之間本就是一場永無止盡的戰爭。政客攻訐企業這個既大且富的敵人，可能是博取名聲與獲得廣大民眾支持的捷徑，即使這位既大且富的敵人正在創造就業機會，增加社區居民的所得。社會活躍人士經常鎖定企業，利用可能是最廉價的手段吸引公眾注意，並為其理想募款。媒體喜歡吵吵鬧鬧的股東會議，縱使只有一、兩名職業股東 鬧場。 所有議程繞著這些團體打轉，若經營者開始回應這些小股東的問題，場面將亂成一團，會議難以進行。但這不表示經營者不該聆聽這些團體的聲音，企業的存亡在於員工是否投入、客戶是否滿意，顯然經營者必須聽這兩種人的聲音，企業設在社區裡，必須扮演芳鄰。最後，企業是社會的一部分，必須承擔公民責任。 資本主義（及其股東老闆）正好強化上述論點。因為資本主義的基礎是股東希望公司勝利成功、持續賺錢。持續賺錢正好帶來前面提到的結果：滿意的客戶、忙碌的員工，欣欣向榮的社區以及健康的社會。 股東權益擺前面，社會責任…再說吧。 現在，批評資本主義的人喜歡說，有些公司完全不遵守資本主義的大原則，經營階層想要使企業的報酬率極大化，因而壓榨員工的生命、催毀環境或犯下其他社會罪行，以便迅速獲得豐厚利潤。批評者說，更糟糕的是，許多公司支付公司主管高的荒唐的金額，快速創造短期獲利，甚至創造瑰麗的績效。批評者聲稱，貪婪是資本主義制度的一大缺陷。 近來出現另一種批評資本主義的聲浪，抨擊日漸盛行的股票短線交易。據說，這種股東主要是比較不關心企業長期成長與獲利的各種投資基金。 這些快速進出場的投資人不僅受到公司的譴責，近年來更成為爭論焦點：在給予股東投票權之前，是否該有一段清楚的持股期間。規定持股期間確實可以平息這方面的一些批評，但還是不免有議程導向的團體抱怨資本主義。 資本主義有缺點，但也有優點，可使同一批懷有公開與隱藏目的的批評者聲音出現在市場和媒體上。不過聲音不是所有權，而是影響力。 結論是：無論從法律或哲學上解答，你的問題最後都導向同一個答案，就是一家公司的存在是服務那些選舉董事會的人，然後由董事會挑選管理階層經營這家公司，因此，公司是為了所有持有公司股份的人而存在。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/10/09 經濟日報】 |
科技企業與法律》談訴訟藝術—訴前準備
| 【經濟日報／張冀明】 「訴訟」乃溝通。對象主要是法官、檢察官及對方，地點是法院，且由法官或檢察官主導。面對訴訟，宜排除恐懼心態，儘可能作好準備。 瞭解真相 見山是山 「橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同，不識廬山真面目，只緣身在此山中。」蘇軾的詩道盡對自然界感觀會因所處地點不同而變化。同樣地，對事件真相的瞭解，也常因立場差異而有不同理解。尤其對立雙方就糾紛起因、發展及結果，更因情緒高低，有南轅北轍認知。因此，不涉個人主觀評價地瞭解真相，是解決糾紛的首要課題。 初見山巒，只知其外貌，猶如初步知曉事情，是「見山是山」；走入山裡，接觸小徑、花草及河流，猶如重溫事件中的人、時、事、地、物等各項內容，只因置身其中，而「見山不是山」；出山重回原點，再次觀看山貌，因知山中流水、小徑與山的相對位置，猶如重新回顧事件全貌，達「見山又是山」的境界。如果能踐行上述「見山」三步驟，必能瞭解真相。 清楚目的 將心比心 訴訟是手段，不是目的。不論「開戰」或「迎戰」的雙方，都有其目的，只是自己往往未必清楚瞭解。訴訟目的因個案及因人而異，但不外乎為金錢目的、商業目的、面子問題、原則問題…等。目的決定手段。如果為金錢目的或面子問題，通常會採取主動出擊；如果為商業目的，則可能採取「不恃敵之不來，正恃吾有以待之」的方法，等待對方開戰，再予以反擊。 目的非一成不變，但須經得起考驗，且不宜任意變動，以免影響訴訟作戰佈局。如果能掌握對方的目的，再擬定我方目的，較切合實際。盡可能由對方角度，思考對方想要什麼、會希望如何解決、會如何出招…等，作好「將心比心」的功夫，即能精準掌握對方的可能行動，有利於握有主動優勢。 訂定主軸 擬定策略 如何使完全不知內情的法官或檢察官充分瞭解我方立場，好比電影導演詮釋一部電影，能使觀眾產生共鳴。電影劇情及每一幕都有導演欲傳達的內容與用意。同理，如何在法院每次開庭依序提出主張及證據，引發法官或檢察官「興緻」，考驗訴訟雙方。有些電影引人入勝，有些乏善可陳。訂定案件核心主軸，利用法庭溝通，博取法官或檢察官對我方的認同，是訴訟勝負關鍵。 法院開庭時間不長，加以法官、檢察官主導，如何因勢利導，化被動為主動，有效掌握庭訊過程並傳達我方訴求，宜擬妥開庭策略及書狀提出，並思考傳訊證人與提出文書證據的先後，仔細推敲，把握法院活動的分秒。否則，法院開庭不如商業溝通，無法隨時隨地相約見面，機會稍縱即逝，不可不慎。 訴訟只是套上許多專有名詞的遊戲規則外衣，其本質仍是「與人交往及溝通」。一旦面對訴訟糾紛時，只要掌握訴訟精神，作好心理建設，必可坦然應付，得心應手，達到「吾心信其可行，則移山填海之難，終有成功之日」的最佳境界。（系列一，出庭應訊篇已於2日刊登） （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/10/09 經濟日報】 |
2006年10月8日 星期日
看時事學英文》審慎樂觀
| 【經濟日報／朱文章】 百貨公司化妝品專櫃，整體造型亮麗，展銷人員時髦，近日連化妝品名稱也下足工夫，譬如Inimitable譯成「深邃大眼睫毛膏」，Maquicane UV Perfect譯成「輕透紗持久無瑕粉餅」，左一個「瞬間細亮嫩白無齡深層變臉時空囊」，右一個「模力四射巴掌臉纖容精華液」，名媛貴婦目不暇給，掏錢搶購。足見外商拓展台灣市場，掌握在地行銷，手法非常高明。 國內業者也感染在名稱上大作文章的熱潮。坊間許多中文書籍，現在也流行加註英文書名：譬如「別為蠢蛋抓狂」，英文書名譯為"Don't angry with stupid man"（也許"Don't get angry with stupid man"比較好）；「管理越簡單越好」英文書名是"The Management is More Simple More Good"（也許"The Management is the Simpler the Better"好些。）上述構想不俗，惜不夠專業而畫蛇添足。 簡明溝通 接軌國際 國際化是時代趨勢，記得律師陳長文說過：「英文只有一種：就是破英文。」要在新加坡英文、菲律賓英文、日本英文、印度英文的夾擊中殺出血路，以簡單、扼要、有力的溝通能力（silver tongued）和外籍人士接洽拓展業務，是與國際接軌的第一步。 例："The silver tongued politician was able to get everyone to agree." 「政客舌燦蓮花，聽眾點頭稱善。」 《世界是平的》一書指出，全世界因資訊技術結合，勞動力和產品為世界共用，並以最有效率和最低成本方式整合。很多人一覺醒來，發現工作都被外包了，這是「當局者迷」（The outside observer can see things clearer than the chess player does.），但也有更多的人因為國際化而獲利。孫子兵法說：「夫地形者，兵之助也。料敵制勝，上將之道也。」這是知不知道形勢變化，能不能主動應變的差別。 例："While many in the crowd saw that he had made a mistake, the player did not. Sometimes it is easier for the observers to see things more clearly than the player himself." 「棋手下出錯著，卻渾然不知。正所謂：旁觀者清，當局者迷。」 假想思考 全盤掌握 贏家一定懂得全盤掌握（see the whole picture）之道，不會自以為是。軍事演習時有紅軍、藍軍實兵對抗（red and blue armies on maneuvers），兵棋推演室（command center）上也有「假想敵」（opposing forces或簡稱opfor）的設定，這種站在對手立場思考（Put yourself in his position.）的考量，其實目的都在避免閉門造車，用在語言學習或行銷手法，均無不可。 例："He was masterful at the game because he always saw the big picture." 「他格局恢宏，是這個行業的佼佼者。」 "To successfully understand the other side's stance you must put yourself in their position." 「要想掌握對方的想法，一定要站在對方的立場，才不會偏差。」 能和外籍人士侃侃而談的羡慕心理，是許多補習班的賣點。學習語言，和學習任何科目一樣，都沒有速成之道（There is no royal road in learning.），一定會經過「撞牆期」（run around in distrac-tion），要苦撐待變（wait for the cavalry to arrive或keep you head above water），唯有在心情上保持審慎樂觀（cautious optimism），持之以恆，才能心想事成。 例："We need to hold on tight and the cavalry will arrive." 「吉人自有天相，撐下去就有希望。」（指美國西部開拓史時代，遇紅蕃來襲，趕快就地據隅頑抗，等待騎兵來救。） 心態樂觀 做法務實 "We are cautiously optimistic about the negotiations."「我們對這一回合的談判，抱持審慎樂觀的態度。」 心態審慎樂觀，但作法要腳踏實地，俗話說平時多流汗，戰時少流血（The more you sweat in peace, the less you bleed in war.），強調的就是要投入訓練，培養實力，達到可以預判對方下一步棋的地步。能夠料事如神（to have a crystal ball），自然能對答如流。 例："I don't have a crystal ball, but I can provide some helpful guidelines to assist you in your eval-uation process."「我沒有料事如神的通天本領，倒有幾個想法，說出來大家參考看看。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/10/08 經濟日報】 |
建立協同模式 加速產品開發
| 【張建斐、陳泓名】 時至今日，企業為因應外在環境激烈競爭，不斷調整原先的產品開發型態，其中不外乎是：從「大量標準化」生產轉變為「顧客個人化需求的少量多樣」生產概念；從單純以「企業利潤」為導向轉變為「製造服務化」的生產概念；從地域性的「局部化」競爭佈局轉變為全球性的「國際化」競爭策略；從小規模「實體企業」轉變為講求全球供應鏈管理的「虛擬企業」。 群體協同合作的設計模式 當中所訴求的重點是「產品開發時程縮短」。為達成該目標，企業應由產品和服務下手，即從產品設計概念到產品創造的過程，透過不同資訊載體準確傳達資訊給參與專案組織內的所有成員，藉由協同團隊的模式，使產品設計開發能快速反應客戶需求。 在爭取時間的當口，多數企業的產品設計作業已經跳脫設計師獨立完成的思維，改由設計團隊集思廣益，在設計工程專業的要求下，設計作業分工愈來愈細，形成一種群體協同合作的設計模式，加上資訊科技的進步，使其得以藉由網際網路進行溝通，達到以下目的： 一、產品設計資料數位化：參與成員與設計團隊可直接對產品設計提出質疑，並經由網路立即建立及儲存產品設計的數位資料。 二、降低設計衝突：由溝通介面傳遞設計影像，直接經由立體模型來表現設計概念。 三、產品設計概念管理：透過參與成員與研發團隊的協調內容加以歸納分析，從而瞭解產品的設計與開發。 四、跨地域、跨時區：藉網際網路組成的虛擬空間(CyberSpace)，可擺脫距離的限制，可使研發團隊與不同領域、地域的專業人才進行溝通與合作。 五、發展參與產品設計問題模組的架構：透過成員的參與，使產品設計問題能藉由組織不同成員的介入因而產生，並由電腦數位語言的方式將其模組化，作為下一次產品設計過程中解決設計問題的最佳途徑。 成功因素為設計溝通 另在無遠弗屆與高效率的網路特性下，專案成員對於設計資訊的攫取、相互間的溝通與互動、設計資料的呈現、追蹤和管理等設計關鍵工作，也由過去面對面或實體圖文處理，逐漸轉移到藉由網路資訊互動機制，來進行協同合作的產品開發。 協同作業模式中，資訊科技充其量只是扮演傳遞者的角色，實際執行工作實為專案成員本身，在協同作業模式中，最重要的因素也就在於如何建立溝通模式，許多溝通研究中所界定的溝通要素如管道、媒介、內容與網路等均可視為設計溝通要素，論及設計溝通的複雜性隨設計組織的型態與大小而不同，亦因專案之差異而不同，且在設計過程中不同階段有相當多之人員涉入，導致設計溝通的影響因素是相互作用而非獨立存在。 以下有幾個主要因素必須要考慮： 一、專案組織架構：在考量企業組織層級外，應視內部設計部門的存在地位與設計專案小組的組成方式等。 二、設計專案範圍：設計專案的大小與特性（如：產品改良或新產品開發）影響設計溝通的溝通內容以及設計程式中涉入人員。 三、研發設計流程：在不同的設計階段必須與許多來自公司的各種人員相互溝通，例如：設計條件界定通常與客戶需求、產品技術等牴觸；而細部設計階段則與製造能力相互牴觸。 現今資訊科技的成熟對於協同工作模式建立提供無限的發展空間，允許不同空間的「工作模式」、「資訊傳遞」、「資源共用」與「訊息整合」，能快速使得設計資訊同步化，並突破設計過程中溝通的限制，以達到降低研發成本及設計風險，有效縮短產品開發時程。 （作者是中國生產力中心中區服務處顧問師） 【2006/10/08 經濟日報】 |
顧客滿意度調查 可信嗎？
| 【經濟日報／許清松】 在強調傾聽顧客聲音的消費者時代，顧客的一舉一動莫不牽引著產品或服務提供者的目光。對於產品本身、服務內容或價值的提供等顧客訊息，無一不是企業用盡各種方法所希望得到，其中的顧客滿意度調查廣為企業界所採用，原因不外是直接來自顧客的聲音，而且不需要高深的理論及實施方法。 自欺欺人的滿意度調查 一次前往國內汽車知名品牌的保養廠進行車輛維修，結帳時不經意的在櫃台看到一張小卡片，內容為：「親愛的車主，闔家平安！僅代表XXXX廠全體員工，向您問候並致上最深敬意，感謝您的惠顧，本廠一貫秉持專業的態度，本著一切為您設想的精神為您提供最優質的服務。」 「同時總經銷商和XX汽車也會委託『XXXXX客服中心』作抽樣電話意見調查，將會耽誤您一些寶貴時間，對您造成不便，先致上由衷的歉意。由於調查的分數將直接影響到服務廠同仁『獎金』及『考績』。在此懇請您針對每一項詢問都能給我們『10』分，而非8分或9分，對於您的肯定，服務廠同仁會銘記在心，同時回饋您更優質的維修服務，感謝再感謝！如經由您正面肯定而獲得高分我們會知曉，且將由我親自提供您乙次免費機油更換優惠，表達我們對您萬分的謝意！敬祝闔府安康 XX廠廠長XXX敬上」。 當您看到此張卡片時，第一反應是什麼？無論您是否有接到抽樣意見調查的電話？或無論您當時基於免費機油更換的誘因而給予10分的評比，但對於該企業的整體形象而言無疑是減分的。 針對以上，提出幾點疑惑： 一、此卡放置櫃台應不止一、兩周，總公司人員不知道嗎？難道全廠人員一起自欺欺人？ 二、被調查的保養廠竟然可以知道顧客的基本資料與評比分數？是總公司有人洩漏？還是總公司隨意將資料回傳給各部門，用意又是？ 三、致贈顧客免費機油更換優惠是廠長個人出資？整廠人員分攤？還是用公司的機油？ 四、該公司以顧客滿意度調查結果作為各單位「獎金」與「考績」評分依據之一，是否與員工的宣導、溝通呢？ 此調查不僅不能為該公司帶來任何參考價值，反而會造成顧客感受不佳，甚至錯誤判斷進而採取錯誤的決策，形象上更是負面大於正面，可謂得不償失。 顧客滿意度調查注意事項 一份好的顧客滿意度調查，除了調查目的、方式、問卷內容、統計方法、結果運用等實體計畫需要事先完整構思，另在實施前與過程中亦需注意下列幾點： 一、實施前，應對員工進行觀念的傳達，並說明調查的目的非為「秋後算帳」或「點油做記號」，是希望藉此了解顧客需求與企業應改善之處。 二、一開始最好不要將調查結果作為部門或員工的「績效」與「獎金」評分項目，易誤導員工進行造假的行為。 三、調查資料千萬不可流落到相關部門，忌諱將顧客抱怨或反應意見連同顧客基本資料交由發生部門直接處理，最好由專人專責處理並向顧客回報處理進度與結果。 顧客滿意度調查並非建立顧客關係的萬靈丹，更不是最終目的，是提升顧客服務品質的中間過程與方法之一，企業必須謹記、慎行。 （作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師） 【2006/10/08 經濟日報】 |
埃爾斯 讓速食更健康
| 【經濟日報／廖玉玲】 做人要誠信正直，企業也講求正派經營，但也可以要求食物有高尚情操嗎？ Chipotle Mexican Grill創辦人兼執行長埃爾斯（Steve Ells）認為答案是肯定的，他說：「講誠信的食物，就是帶動我們成長獲利的因素。」 對Chipotle而言，「講誠信的食物」代表那些「能持續生長，且用尊重動物、土地和生產者的條件，自然培育出的食材。」 不要以為Chipotle只賣炸玉米餅或墨西哥料理，可以把他們當成是和連鎖超市Whole Foods類似的速食餐廳。雖然他們賣的是速食，但他們供應新鮮食物，不採用打過抗生素或荷爾蒙的肉類。Chipotle的目標幾乎就是要改革美國人耕種、採集、供應和消費食物的習慣。 不管Chipotle的價值觀是否真能帶動公司的成長和獲利，但其成績卻是有目共睹。2002年至今，Chipotle的分店已從164間增至530間以上，營收也三級跳，今年可望達8億美元。 該公司股票今年元月首次公開發行（IPO），當時定價為22美元，如今已漲至51美元左右。麥當勞1998年投資成立Chipotle，至今仍握有半數左右股權，但上周已陸續以九折的價格出脫持股，預定今年秋天前賣出所有股票。 今年41歲的埃爾斯並不是成天盯著績效數字的主管，他大學主修歷史，還受過正統的廚藝訓練。在美國烹飪學院（Culinary Institute of America）拿到學位後，曾在舊金山的高級餐廳Stars工作。1993年他在丹佛開了第一家Chipotle，希望存錢開一家真正屬於自己的餐廳。他在Chipotle的股權如今價值4,800萬美元，看來也實現了他的夢想。 埃爾斯一開始就想開一間與眾不同的速食餐廳。Chipotle的菜單很簡單，只有墨西哥捲餅、袋餅和沙拉等幾道菜色。這裡賣的大部分是每天現做的食物，從番茄、蒜頭到香料，都是買新鮮的食材再到廚房烹調處理。 但之前他們的烤豬肉賣得不好，於是埃爾斯決定改變料理方式，且改用未施打生長激素、在開放式牧場上飼養的豬肉；他說這種肉美味多了。埃爾斯後來進一步了解豬隻生長的情況，才發現這些家畜的生活空間大多非常狹窄。他說，不希望自己的成功是建立在這種剝削動物的基礎上。 埃爾斯表示，如今Chipotle所有的豬肉、一半左右的雞肉和三分之一的牛肉，都是「自然飼養」的，也就是沒有注射荷爾蒙或抗生素，全部都吃素食飼料。 他說，Chipotle不可能一夜之間就完全採用有機、放養的食材，「因為如此一來一個捲餅就要15美元。」改用自然飼養的豬肉讓烤豬肉的成本增加1美元，但銷售卻變得更好。其實Chipotle也努力在可行的情況下改用有機食材，店內目前約20%的豆子都是有機栽種的。 消費者在意他們吃下去的是什麼嗎？埃爾斯說不是每個人都會，但仍有人在意。不過無論如何，他深信新鮮、自然培育的食品更好吃，而好不好吃才是客人真正在意的問題。店面設計、歡樂幽默的廣告和主題音樂，都只是行銷包裝的一部分。 聽起來這好像在貶損麥當勞，但麥當勞總經理勒德豪森（Mats Lederhausen）可是Chipotle最忠實的支持者。他認為Chipotle的價值觀是他們成功的關鍵。他說：「目標比賣產品更遠大的企業，絕對能超越只是賣產品的公司。」 （綜合外電） 【2006/10/08 經濟日報】 |
納戴利跨足批發股東喜憂兩極
| ■ 林聰毅 家庭補給站（Home Depot）執行長納戴利（Robert Nardelli）也許誤判投資人對他過高的薪酬的不滿，但他信心滿滿認為，DIY（自己動手做）零售商將可以安度一場房市衰退。 納戴利1971年從西伊利諾大學畢業時，曾考慮要當美式足球教練，後來進入奇異公司（GE）擔任製造工程師，並上夜間部修MBA課程。 30多年後，現任家庭補給站執行長的納戴利回顧說，在大學玩足球時，記分板會告訴你贏或輸，但在「商場上可沒有那麼黑白分明」。納戴利表示，他接掌這家全美第二大零售商的頭六年一直很成功，每年銷售成長80%，獲利增加一倍。 但投資人現在不這麼認為，家庭補給站的成長率已落後規模較小的對手羅威（Lowe），股價節節下滑，比他上任時還低15%。同一期間羅威的股價漲了一倍。投資人蓄積的不滿情緒在最近幾個月爆發開來，矛頭指向納戴利的薪酬方案，過去六年他拿了近1.24億美元的薪酬，若包括股票選擇權在內則高達2.45 億美元，成為美國收入最豐的企業主管之一。 股東活躍人士試圖在5月的股東年會挑戰納戴利的薪酬，三分之一有投票權的股東對納戴利的連任持保留態度，比例之高為類似案例所罕見。這種反對規模嚴重打擊納戴利的信譽，但他對反對股東的強硬態度，引發外界對他判斷力的質疑。 股東活躍人士的砲火集中在納戴利的薪酬上，同時也反映對他領導公司策略的質疑。在羅威的營運重心仍擺在國內的DIY市場之際，家庭補給站卻往國際擴張，並跨足零售以外的領域。目前房屋修繕銷售面對美國房市降溫以及消費者信心下降的壓力，未來幾個月將是納戴利策略能否成功的考驗。 自納戴利從共同創辦人馬可斯（Bernei Marcus）手中接掌家庭補給站後，一場變革悄悄展開，過去家庭補給站素以自由開放的企業精神著稱，各個商店幾乎是自治單位；藉由這種商業模式，家庭補給站成為美國史上成長最快的零售商，從1979年一家三層樓的新創公司，在2000年已成長為價值450億美元的連鎖店。不過但隨著公司規模日漸龐大，內部缺乏制度與控管，不利營運的因素逐漸浮現。 納戴利出身以紀律管理見稱的奇異公司，理應是馴服家庭補給站「牛仔文化」的理想人選。他上任後的19個月期間，積極推動強勢管理風格，39名高階主管中有24人辭職或遭革職。起初，股東對引進專業主義感到振奮，在納戴利上任後六個月內，股價飆漲四成。但蜜月期很快結束，投資人開始擔心曾經帶動成長的零售技能開始喪失。 納戴利的第二大變革是經營策略，以多角化經營跨足批發市場，供應建築和維修材料給商業客戶。批評者抱怨說，納戴利以奇異風格的交易取代了家庭補給站過去的自體成長。 過去兩年來家庭補給站花了60 億美元併購逾20家企業，包括營建材料商休斯用品公司（Hughes Supply），以及汙水工程系統材料供應商國家供水系統公司（National Waterworks）。這些批發部門已占總營收10%，納戴利預期在2010年以前將成長至20%。美國批發市場的規模有4,100億美元，為DIY市場的兩倍，而且高度分散，因此家庭補給站有機會主導整併。 部分投資人對家庭補給站擴張批發市場的策略感到憂心，但分析師持較樂觀看法，認為這些新部門的強勁成長可望抵銷零售銷售的萎縮。然而，除非美國國內的零售市場保持強健，家庭補給站跨越地理區的擴張與分散市場的策略將徒勞無功。 （取材自金融時報） 【2006/10/08 經濟日報】 |
心得分享》別只顧幫員工打分數
| 【經濟日報／陳珮馨】 與其苦惱如何「評鑑」員工，不如換個角度，從協助發展的姿態，幫助員工更上一層樓。 9月下旬，美商宏智國際顧問公司（DDI）創辦人威廉‧白翰姆（William C. Byham）出席「2006邁向全球化人力資源高峰會議」，談到360度評估方法時，他語出驚人表示「使用360度都是在浪費錢」。 白翰姆表示，觀察全球企業使用360度評估後，員工的行為是否改變？答案都是否定的，原因在於，企業透過360度評估方法，很快列出一個人的優缺點，但卻毫無建設性，因為人們無法靠自己力量，突破這些成長障礙。 相對地，評鑑中心正好補足這一點，員工透過辦公情境模擬，直接展現實務能力，事後，評鑑人也會針對每一項行為，提出最具體的建議，員工不只能了解優缺點，更能得到具體建議，知道下一步該如何改進。 也因此，DDI去年特別更名，把評鑑中心從過去的「Assessment Center」，更換成現在的「Acceleration Center」，進一步強調訓練發展的功能，希望評鑑中心不只用於「打分數」，更能成為發展人力資本、協助教育訓練的工具。 【2006/10/08 經濟日報】 |
誰是接班人？ 答案在評選三準則裡…
| 【經濟日報／陳珮馨】 大家都清楚「接班人」計畫很重要，唯有建立一套完善程序，才能在激烈的全球競爭中，順利脫穎而出。可惜的是，大部分企業不知從何著手，於是明知接班計畫重要，卻遲遲踏不出成功的第一步。 若是實地計算，缺乏接班計畫使得領導人才不足，更連帶造成人才流失，企業付出的代價極大。美商惠悅企管顧問公司研究發現，三分之二的員工離職時，並沒有很特別的原因，往往經獵人頭公司詢問，不加思索就隨意跳槽了。 回顧企業的傳統作法，美商惠悅企管顧問公司總經理王伯松表示，大部分的接班計畫著重「填補空缺」，某位主管發生車禍，立刻就要尋找繼任人遞補，但真正的接班計畫更複雜，尤其是策略性及關鍵性職位，必須從「長期」觀點，設計永續的接班計畫。 面對全球性的人才議題，美商宏智國際顧問公司（DDI）董事長兼執行長威廉‧白翰姆（illiam C. Byham）提出最新建議，首先，企業必須從策略層面，率先確認企業一定要作的事情（business drivers），接著才決定何謂「人才」，例如，鴻海的策略就是不斷併購，台塑則致力壓低成本。 設計接班計畫 就是要把人管好 企業總希望培養全方位的人才，但實行起來卻很困難，因此，不如採取聚焦的手段，事先判斷組織未來成長的重要元素，鎖定目標後，再根據組織的需求，打造合身的適用人才。 其次，白翰姆建議企業擴大範圍，直接培養一整階層（level）的人才，而非專注於某一特定職位（position）。過去的接班計畫，時常針對特定的研發、業務或行銷等職位，但其實升到一定位階時，許多能力都是共通的，總歸就是要把「人」管理好。同時企業變化迅速，若是依照部門、或是產品線的職位區分，很可能某一天組織轉型，特定職位就消失了。 因此，企業應該超越單一職位，改從階層的角度，來思考接班計畫，例如，幫副總經理、分行經理、或是廠長等階級，設計合用的接班計畫，只要懂得如何管理「人」，不管是擔任業務主管或人事主管，都將游刃有餘。 不管透過哪些方式，企業最終要能培養「人才庫」，做好長期的接班準備。但是該如何評估，誰是適任的接班人選呢？王伯松提出向心力（engagement）、自我激發的潛能（aspiration）和能力（ability）三大面向。 擇才三個面向 三合一人才難尋 王伯松強調，目前表現優異的員工，不一定代表未來能更上一層樓，必須從三大面向，分別檢視員工特質，一旦三者兼備，絕對是高潛力的接班人選。只是，頂尖人才難尋，通常能符合兩大面向，就已是難能可貴了。 根據統計，「能力」這一面向最難突破，員工如果抱著極大的向心力、也很能自我激勵，但其能力卻無以勝任，能順利接班的機率近乎零；但若是能力高、也懂得自我激勵，卻打從心裡不認同企業，這些員工容易跳槽他去，成功接班的機率是13%。 最後，員工若是向心力、能力都符合標準，唯一缺乏自我規劃、往上躍升的動力，只要願意接受栽培，終能接班的比例最高，約達44%。因此，王伯松建議，同樣是「三缺一」，最好是挑選兼具能力和向心力的員工，接著透過教育訓練，培養他自我激發的潛能，成功接班的機會最高。 為了幫助企業，順利達到內部共識，王伯松強調「表格」的重要性，一定要透過白紙黑字，強迫各部門坐下檢視，到底哪一項符合標準，哪一項尚待加強。不過，再完整的制度設計，若是缺乏最高領導人的支持，仍將功虧一簣。 建立人評組織 推動接班沒包袱 白翰姆表示，企業必須建立一個跨層級、跨單位、跨功能的組織，例如人評會或人力發展委員會等，才能跨越各單位，進行整合性的資源調度，甚至邀請CEO擔任人力發展委員會的委員長，才能徹底跳過單位之間、複雜的利益糾葛，真正推動接班計畫。 一旦挑選未來接班人，企業必須和關鍵人才維持良好溝通，王伯松建議讓對方知曉，企業準備栽培為未來接班人，希望他能對組織長期承諾；白翰姆也表示，企業應該為接班人才，安排更廣的歷練機會，送他們到國外工作，或是有計畫地進行輪調。 當然，列入人才庫，只是納入觀察名單，並不等於保障名額。白翰姆認為，企業人才庫常犯的毛病，就是太過保護人才庫成員，甚至一連五年相安無事，這只會帶來反效果。企業永遠是一場長期競賽，人才庫成員不可怠惰，必須持續成長、展現更好的表現，否則，就將喪失升遷機會。 【2006/10/08 經濟日報】 |
併購高空彈跳…別忘了風險安全網
| 【經濟日報／梁定澎】 這兩個併購案例看來有點相似，但是本質上有很大的不同。基本上，併購最需要考量的是策略的目標，雙方的互補性，和併購者的風險承擔能力，不能只評估品牌表面的知名度。 雙方策略目標不同 聯想併購IBM的策略是「借洋將打天下」，主要的目標是大陸市場霸主地位的維持，利用IBM高品質形象，來為聯想的品牌加值。因為大陸市場夠大，這樣的策略，即使失掉部份IBM的國際市場，但可以由國內市場的成長來彌補。這由聯想國內市場在購併後大幅成長可以看出來。明碁併購西門子，完全只能依賴接收衰退中的西門子國際市場，策略上可以迴旋的空間很少。 明基西門子互補性不足 其次，IBM出脫個人電腦是因為市場價格大幅滑落，成本控制能力較差，而聯想精於成本控制，因此雙方可以充分互補。以IBM的形象，聯想的價格，可以創造出市場空間。 西門子的問題在設計能力不足，而明碁以代工出身，專長在成本控制，接手後想以大陸低價代工的方式節流，更造成工會反彈，負面消息不斷，使國際品牌的價值快速折損，雙方的優缺點互補型不足。 品牌經營需要經驗 明基過去多做代工，經營國際品牌的經驗不足，西門子手機是個衰退的品牌，市佔率快速下滑，明碁手機也沒有太大的國內外市佔率，因此，這就像是兩個乙組球員，想組一個甲組球隊，困難度很高。相反的，聯想在大陸就有大規模市場的品牌經營經驗，且是市佔率第一的品牌，在品牌經驗上，要接收IBM的品牌困難度會較低。 風險承擔能力 併購最重要的是買方的風險承擔能力。雖然聯想和明碁的營業額相差不大，但是聯想的併購案基本上是獲得政府及大陸大部分消費者的支持，但明碁則是單獨的商業行動，需要獨自承擔全部風險，因此在面臨問題時的彈性便不如聯想。 聯想的併購案例，長期成效仍待觀察，但這兩個分別在台灣和大陸的最大海外購併案，已被產學界視為寶貴的一堂課，值得大家深思。（作者是中山大學資管系講座教授兼電子商務中心主任，李小芬整理） 【2006/10/08 經濟日報】 |
中山管理教室》企業小併大 悲喜交響曲
| 【經濟日報／本個案摘自中山大學EMBA學程】 個案討論 併購是企業成長的常見方式，過去常常是大公司併購小公司，但是自2004年來，以小併大的例子陸續出現；聯想在12月8日宣布以12.5億美元併購IBM的個人電腦部門，明碁則在2005年6月7日宣布併購西門子的手機部門，由西門子公司提供2.5億歐元的補貼，這也成為當年度的重大新聞。 2006年9月27日，明基獲評選為「2006年十大台灣國際品牌」第五名，並拿下「成長之星」的榮耀。董事長李焜耀卻在次日宣佈停止繼續投資德國子公司並向法院聲請無力清償，理由是接手後至2006年六月底，手機部門的虧損達270億元，超過公司262億元的資本額，不得不設下停損，而明基仍然擁有西門子當初移轉的專利，和五年的品牌使用權。 聯想出招 爭PC龍頭寶座 聯想是大陸電腦的第一品牌，在2004年中國大陸市場佔有率達到25%，但是主要在中低階的個人與本土的中小企業市場，全球市佔率約2.6%。 IBM個人電腦是全球的第三品牌，全球市佔率約5.6%，主要在中高階的外商或中大型企業市場。合併後市佔率約8%，使聯想成為世界第三大的電腦公司。在被購併之前，IBM的個人電腦部門已經連續三年虧損，平均每年虧損大約在兩億美元左右。 併購目標 志在全球品牌 對於一個年營業額900多億元新台幣的聯想，要吃下比他大三倍的IBM個人電腦部門，許多人是抱著懷疑的眼光。60歲左右的董事長柳傳志則認為，買下 IBM的個人電腦部門，將使公司營業額增加為2003年的四倍。如果聯想成功完成併購，將成為中國大陸第一個真正的全球性品牌。 經過兩年後，聯想在中國大陸的市場占有率提高到31%，2006年上半年還有報導指出高達35%，原來IBM的海外市場似乎也沒有明顯衰退，根據香港證交所的資料，聯想在2005/2006年的營收達到4000多億元，基本上符合原來併購的目標。 明碁追求手機品牌事業原為電子代工的明基電通，在1991年由李焜耀接任總經理之後，朝向通訊和多媒體產品發展，2001年12月，自創品牌BenQ。 被形容為膽識過人的李焜耀，一直想打造世界級的台灣品牌。但至2004年，BenQ才銷售出200餘萬支，佔全球市場0.5%，連前十名都擠不進去，2005年前五個月的營收衰退34%，進展緩慢。 西門子公司是手機世界第四大品牌，2002年手機的銷售佔全球13%，但2003年跌至8.5% ，2004年為7.2%，且於第二季開始賠錢，2005年第一季再降至5.5%，一年的虧損額度就達新台幣50億元。該公司雖然有良好的科技基礎和製程品管，可惜產品缺少變化，無法跟近年走向輕薄、附加照相功能趨勢的亞洲手機競爭。 明基吞敗 門票沒變鈔票 為拓展國際市場，明碁積極加入西門子的併購競標，達成這項台灣首例的跨國併購案。2004年西門子手機營收為58億美元，高出明基全年營收的51億美元，合併後營收將突破10億美元。李焜耀因此形容「合併成功好比拿到一張超級杯競賽的門票」。明基希望藉西門子帶動BenQ的品牌價值，年產量可以從 1,500萬支增加到6,000萬支，全球市場佔有率可達9.7%，帶動台灣的手機產業供應鏈。 併購時，明基打算精簡人力，把產能移轉到大陸，並降低採購成本等節流措施，以便在2007年轉虧為盈。但是實際上，依德國法律規定，若要裁員得在集團內另安排職位，因此合併後每一季的營業費用仍須新台幣百億元以上，加上工會持續抗爭，競爭者又趁機而奪走市場，使明基在2006年前半年已虧損75億元，且未見改善跡象，終於在9月底宣布停止投資，雙方合作破局。 【2006/10/08 經濟日報】 |
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