■ 邱馨儀
東陽集團深耕大陸汽車零配件市場多年，面對大陸市場的快速發展，東陽集團引進國際大廠，讓新的團隊提升戰力，趁著大陸市場的規模對國際大廠具有吸引力時，厚植自己的實力。
東陽集團原本在產品設計、模具生產、產品製造、生產、塗裝的諸多製程中，早已累積相當的經驗，不只在台灣發展OEM市場，也早已進軍歐美售後維修市場。但是當進入大陸市場布局汽車零配件市場時，東陽卻展現出少見的謹慎，甚至原本自豪的模具開發、產品設計，也引進日本大廠合作。
事實上，還在初期發展階段的大陸車市，市場規模就已經夠大，而且消費能力還在不斷的提升，提供台灣汽車零配件廠商前所未有的好機會，在累積數十年的生產經驗之後，終於獲得可以一展長才的機會。
比較起大陸車市動輒一款車銷售三、四十萬輛的規模，台灣的車市顯得食之無味、棄之可惜。而大陸車市規模大、百家爭鳴，快速、大量推出新車款，新車款推出的速度甚至比台灣更快，以往台灣開發出新模具後再轉往大陸的模式，早已不敷市場的需求了。
尤其東陽與大陸前15大車廠進行OEM合作關係，配合當地車廠的發展，同步開發新產品，開發模具的需求更強，因此東陽和日本長瀨、立松合資成立模具製造有限公司，將大陸車廠的模具開發統籌由這家新成立的模具製造公司負責，要用最強的模具開發條件鞏固這個市場。
東陽集團總裁吳永茂的說法是，大陸市場發展空間確實太大了，大到足以吸引國際間的各個集團介入。也就是說，大陸車市已經變成國際競爭的市場，進入大陸車市，必須做好十足的準備，稍不留神，就會被市場所淘汰。所以，東陽現在站在有利的位置上，就要在速度、成本和品質上確保具有國際競爭力才行。
當然，東陽在這場國際爭戰中，也有效的利用大陸市場的發展空間，吸引到國際級大廠加入。否則以日本模具廠的典型模式，寧可在日本和眾多車廠合作設計，也不見得願意遠渡重洋到外地設廠。只有大陸車市才具備足夠的吸引力，吸引日本模具廠和東陽合作，也讓東陽藉由這樣的國際合作行動，蓄積下一階段的實力。
【2005/07/02 經濟日報】
2005年7月2日 星期六
好書導讀》說個獨一無二的故事
■ 賽斯．高汀
書名：行銷人是大騙子！
作者：賽斯．高汀 （Seth Godin）
出版：商智文化
只要遵循一定的原則，就不難設計出富創意的故事，但面對競爭時該怎麼做？畢竟市場上不只是你的故事。
最重要的原則是──如果你的故事和對手一樣，即使努力說得更好，恐怕也很難成功。比賽同樣的故事幾乎沒有贏的機會。幾年前我到沃爾瑪百貨網路部門發表演說，他們帶我去參觀辦公室，我看到一個巨大的標語寫著：「你不可能比亞馬遜更亞馬遜。」當時沃爾瑪的規模比西雅圖一般的百貨店大上100倍，如果連沃爾瑪都不敢追著亞馬遜跑，你有什麼機會扳倒已打下根基的對手？
這個競爭的學問最難學。行銷人（乃至所有的人）都習於追逐市場領導者，本能地想要弄清楚對手成功的秘訣，然後設法做得比對手更好。如果對手採取價格戰，便削價競爭；如果對手講求速度，便努力比他更快。
問題是消費者一旦接受某個人的故事與謊言，要說服他轉變，等於要他承認自己犯錯，一般人都很不願意承認錯誤。
因此，應該說不一樣的故事，說服消費者你的故事，比他們現在相信的版本更重要。如果對手比你快，你要比他便宜；如果對手賣的是健康的故事，你應該訴求方便性。我說的不是單純訴求價格（或其他條件），而是完全異於對手的另一則故事。
尋找買帳的消費群
你很可能被要求與一個已經把故事說得很成功的對手競爭。雖然既有的市場最難打入，一般投資人與老闆卻對這種市場花較多的時間和金錢。對手的故事已經在一個具有相同世界觀的消費群散播開來，老闆卻要求你說故事給同一個消費群聽，他以為只要設計好架構就可以了。
舉例來說，你可能要爭取富人捐款給非營利機構，或銷售季票給狂熱的運動迷。兩者難度都很高，對你有利的是，這個目標消費群已證明對這類故事極有反應，不利的是他們並不需要新的故事。舊的故事已能解決他們的問題，你頂多只能爭取到少數尚未聽過故事的人，但勝算不會太大。
你要找出一個被忽略的消費群，依據他們的世界觀設計全新的故事。美國女子籃球聯賽（WNBA）推動女子籃球時便做得不錯（即使最終失敗了，也不減損這個案例的探討價值———失敗的主因是原本預期會支持的電視台跳票了）。WNBA並沒有說：「籃球迷照過來，我們和男子籃球差不多，但票價比較便宜。」而是找出新的消費群（家庭、婦女、小孩），提供完全不同的故事，改變了球員與球迷的互動，提供與NBA大異其趣的球賽經驗。這是否能保證新消費群一定會擁抱你的故事，你一定能成功？當然不能。但如果堅持以主要對手的消費群為對象，則注定失敗。
此路不通 換個訴求
若對手在市場上已經非常成功，整個市場都熱烈接受他的故事，你該怎麼辦？這種情況表示對手已經說對故事。若繼續對同樣的消費群說同樣的故事，絕沒有成長的機會（即使你說得比較大聲，比較有格調）。你必須在整個消費群裏找出世界觀與其他人稍微不同的人，對他們訴說不同的故事。舉例來說，紐約有家一客300美元的Masa壽司餐廳，訴求的是喜歡壽司的外食人口，但說的是另一種故事：「這裏有世界上最頂級的壽司，只提供給願意花錢的人。」
在Masa之前，已有這麼一個消費群願意聽到關於壽司的故事———例如強調壽司多方便、好吃、物超所值。但這個消費群一直被當作同質性很高的一群，只有一種世界觀：就是喜歡壽司。
Masa則是鎖定這個消費群裏的少部分人，這些人除了「喜歡壽司」之外，還想聽到關於「豪華」、「世界頂級」的故事。
「喜歡壽司」的消費群裏，一部分聽到且相信了這個故事。因為這很符合他們對食物的看法、自我價值感與對於花錢的感受。另外一群人可能會說：「太誇張了吧！」Masa將這個消費群分成兩部分，一大部分認為壽司沒有那麼高的價值，一小部分願意相信，進而爭取到足以讓他們成功的顧客。
當然，Masa要確保獲利還需要其他條件配合：他們所承諾的經驗必須能真正實現而且真的很特別，才能吸引新的消費群走告親友。
成長的另一種途徑
萬一分割消費群之後，市占率太小怎麼辦？追求成長的另一個思考角度是：每個消費群其實同時擁有一種以上的世界觀。
例如有些人願意花錢買昂貴的腳踏車，這種人通常對速度的故事很能引起共鳴。事實上，長期以來這個世界觀正是腳踏車市場的核心精神。其後一些美國公司（如Trek）開始針對同一消費群訴說不同的故事，主題是舒適。透過舒適的故事說服人們花1,000或5,000美元買登山腳踏車，或綜合型腳踏車———具有賽車傳統（Trek是美國自行車名將藍斯．阿姆斯壯的原始贊助商），實際上是休閒腳踏車。1990年，銷售賽車用腳踏車14年之後，Trek才開始起飛。因為他們找到了腳踏車購買者這個消費群較被忽略的世界觀，鎖定這群人編造一則適合的故事。
目前在這個市場較成功的公司，多是銷售舒適型腳踏車給年華漸長的嬰兒潮一代。腳踏車族邁入老年後世界觀逐漸改變，故事當然不能不跟著變。這些公司設計了容易說也容易實現的故事，成功吸引了更多的消費者。
【2005/07/02 經濟日報】
書名：行銷人是大騙子！
作者：賽斯．高汀 （Seth Godin）
出版：商智文化
只要遵循一定的原則，就不難設計出富創意的故事，但面對競爭時該怎麼做？畢竟市場上不只是你的故事。
最重要的原則是──如果你的故事和對手一樣，即使努力說得更好，恐怕也很難成功。比賽同樣的故事幾乎沒有贏的機會。幾年前我到沃爾瑪百貨網路部門發表演說，他們帶我去參觀辦公室，我看到一個巨大的標語寫著：「你不可能比亞馬遜更亞馬遜。」當時沃爾瑪的規模比西雅圖一般的百貨店大上100倍，如果連沃爾瑪都不敢追著亞馬遜跑，你有什麼機會扳倒已打下根基的對手？
這個競爭的學問最難學。行銷人（乃至所有的人）都習於追逐市場領導者，本能地想要弄清楚對手成功的秘訣，然後設法做得比對手更好。如果對手採取價格戰，便削價競爭；如果對手講求速度，便努力比他更快。
問題是消費者一旦接受某個人的故事與謊言，要說服他轉變，等於要他承認自己犯錯，一般人都很不願意承認錯誤。
因此，應該說不一樣的故事，說服消費者你的故事，比他們現在相信的版本更重要。如果對手比你快，你要比他便宜；如果對手賣的是健康的故事，你應該訴求方便性。我說的不是單純訴求價格（或其他條件），而是完全異於對手的另一則故事。
尋找買帳的消費群
你很可能被要求與一個已經把故事說得很成功的對手競爭。雖然既有的市場最難打入，一般投資人與老闆卻對這種市場花較多的時間和金錢。對手的故事已經在一個具有相同世界觀的消費群散播開來，老闆卻要求你說故事給同一個消費群聽，他以為只要設計好架構就可以了。
舉例來說，你可能要爭取富人捐款給非營利機構，或銷售季票給狂熱的運動迷。兩者難度都很高，對你有利的是，這個目標消費群已證明對這類故事極有反應，不利的是他們並不需要新的故事。舊的故事已能解決他們的問題，你頂多只能爭取到少數尚未聽過故事的人，但勝算不會太大。
你要找出一個被忽略的消費群，依據他們的世界觀設計全新的故事。美國女子籃球聯賽（WNBA）推動女子籃球時便做得不錯（即使最終失敗了，也不減損這個案例的探討價值———失敗的主因是原本預期會支持的電視台跳票了）。WNBA並沒有說：「籃球迷照過來，我們和男子籃球差不多，但票價比較便宜。」而是找出新的消費群（家庭、婦女、小孩），提供完全不同的故事，改變了球員與球迷的互動，提供與NBA大異其趣的球賽經驗。這是否能保證新消費群一定會擁抱你的故事，你一定能成功？當然不能。但如果堅持以主要對手的消費群為對象，則注定失敗。
此路不通 換個訴求
若對手在市場上已經非常成功，整個市場都熱烈接受他的故事，你該怎麼辦？這種情況表示對手已經說對故事。若繼續對同樣的消費群說同樣的故事，絕沒有成長的機會（即使你說得比較大聲，比較有格調）。你必須在整個消費群裏找出世界觀與其他人稍微不同的人，對他們訴說不同的故事。舉例來說，紐約有家一客300美元的Masa壽司餐廳，訴求的是喜歡壽司的外食人口，但說的是另一種故事：「這裏有世界上最頂級的壽司，只提供給願意花錢的人。」
在Masa之前，已有這麼一個消費群願意聽到關於壽司的故事———例如強調壽司多方便、好吃、物超所值。但這個消費群一直被當作同質性很高的一群，只有一種世界觀：就是喜歡壽司。
Masa則是鎖定這個消費群裏的少部分人，這些人除了「喜歡壽司」之外，還想聽到關於「豪華」、「世界頂級」的故事。
「喜歡壽司」的消費群裏，一部分聽到且相信了這個故事。因為這很符合他們對食物的看法、自我價值感與對於花錢的感受。另外一群人可能會說：「太誇張了吧！」Masa將這個消費群分成兩部分，一大部分認為壽司沒有那麼高的價值，一小部分願意相信，進而爭取到足以讓他們成功的顧客。
當然，Masa要確保獲利還需要其他條件配合：他們所承諾的經驗必須能真正實現而且真的很特別，才能吸引新的消費群走告親友。
成長的另一種途徑
萬一分割消費群之後，市占率太小怎麼辦？追求成長的另一個思考角度是：每個消費群其實同時擁有一種以上的世界觀。
例如有些人願意花錢買昂貴的腳踏車，這種人通常對速度的故事很能引起共鳴。事實上，長期以來這個世界觀正是腳踏車市場的核心精神。其後一些美國公司（如Trek）開始針對同一消費群訴說不同的故事，主題是舒適。透過舒適的故事說服人們花1,000或5,000美元買登山腳踏車，或綜合型腳踏車———具有賽車傳統（Trek是美國自行車名將藍斯．阿姆斯壯的原始贊助商），實際上是休閒腳踏車。1990年，銷售賽車用腳踏車14年之後，Trek才開始起飛。因為他們找到了腳踏車購買者這個消費群較被忽略的世界觀，鎖定這群人編造一則適合的故事。
目前在這個市場較成功的公司，多是銷售舒適型腳踏車給年華漸長的嬰兒潮一代。腳踏車族邁入老年後世界觀逐漸改變，故事當然不能不跟著變。這些公司設計了容易說也容易實現的故事，成功吸引了更多的消費者。
【2005/07/02 經濟日報】
經濟書坊》財報就像一本故事書
■ 劉順仁
財報就像一本故事書，經理人寫它，投資人讀它。它吐露出企業的競爭力，也刻畫出企業的興衰。
作者1997年開始參與台大EMBA班教學工作以來，一直致力於教導沒有會計基礎的學生，也可以深入淺出地瞭解財務報表。本書可說是他從事八年教學工作以來教學心得的結晶。
只要懂得財務報表，就可以從財報判斷出這家公司競爭力的強弱。財務報表不但能夠幫助經理人管好公司，也能幫助投資人選對投資標的。但一般讀者常常苦於財務報表太複雜、太艱深難懂。為此，作者以說故事的方式，利用非技術性的語言、世界級企業的財務報表，引導讀者親近令大多數人「望之生畏」的財務報表。還借用武俠小說的觀念，將財務報表區分為內在的「心法」、外在的「招式」，以及「進階運用」等三大部分，讓讀者輕鬆閱讀：
財報心法──介紹財務報表背後的基本觀念，並解析企業領袖的五種核心能力，幫助提升經理人的管理效能。
財報招式──以世界級企業的實例，說明「資產負債表」、「損益表」、「現金流量表」、「股東權益變動表」等四大報表的基本概念。只要活用財務比率分析，就可以清楚地看出企業競爭力的強與弱。
財報進階運用──深入淺出地討論競爭力與無形資產品質、盈餘品質、股東權益報酬率、活用財務報表間的關係。
作者希望透過本書，讓未來的企業、政府、非營利組織領袖能看懂基本的財務報表；更希望能幫助這些領袖活用財務報表、增加自身組織的競爭力。
【2005/07/02 經濟日報】
財報就像一本故事書，經理人寫它，投資人讀它。它吐露出企業的競爭力，也刻畫出企業的興衰。
作者1997年開始參與台大EMBA班教學工作以來，一直致力於教導沒有會計基礎的學生，也可以深入淺出地瞭解財務報表。本書可說是他從事八年教學工作以來教學心得的結晶。
只要懂得財務報表，就可以從財報判斷出這家公司競爭力的強弱。財務報表不但能夠幫助經理人管好公司，也能幫助投資人選對投資標的。但一般讀者常常苦於財務報表太複雜、太艱深難懂。為此，作者以說故事的方式，利用非技術性的語言、世界級企業的財務報表，引導讀者親近令大多數人「望之生畏」的財務報表。還借用武俠小說的觀念，將財務報表區分為內在的「心法」、外在的「招式」，以及「進階運用」等三大部分，讓讀者輕鬆閱讀：
財報心法──介紹財務報表背後的基本觀念，並解析企業領袖的五種核心能力，幫助提升經理人的管理效能。
財報招式──以世界級企業的實例，說明「資產負債表」、「損益表」、「現金流量表」、「股東權益變動表」等四大報表的基本概念。只要活用財務比率分析，就可以清楚地看出企業競爭力的強與弱。
財報進階運用──深入淺出地討論競爭力與無形資產品質、盈餘品質、股東權益報酬率、活用財務報表間的關係。
作者希望透過本書，讓未來的企業、政府、非營利組織領袖能看懂基本的財務報表；更希望能幫助這些領袖活用財務報表、增加自身組織的競爭力。
【2005/07/02 經濟日報】
休閒學分 管理員工身心健康
■ 文／陳慧敏
愈來愈多企業了解，員工是企業的資產，是推動企業成長的材薪動力。企業除了進行各種營業目標管理，也開始「管理」員工的身體和心靈健康，要忙著為公司賺錢打拚的員工，也要好好過生活；員工有健康的身心，才能為企業創造萬年財富。
王品集團 日走萬步
廣為人所知的是王品餐飲集團，在該集團董事長戴勝益的領導下，中高階幹部定出日走萬步、年吃百店、一生登百岳的三大目標。
喜愛戶外運動的福客多總經理詹景超，為了鼓舞福客多組織士氣，除了把中高階幹部、部門會議拉到「外景」場合，可能是在花蓮開完會，大家吆喝了去泛舟，或者到日本出差，一時興起，所有幹部半夜趕路，登上富士山頭看日出。
福客多 周二體育課
福客多去年還舉辦「運動」活動，全公司一起去北海岸騎腳踏車，到古道去登山健行。值得一提的是，福客多還定出每周二下午的「體育課」，只要不忙，公司員工都可以換上運動鞋，到附近的國中跑步打球，再回公司處理公務。
全家 發動減重比賽
全家便利商店今年也吹起員工健康管理風，發動減重比賽，員工減肥可以賺取獎金。全家董事長兼總經理潘進丁說，全家的高階幹部為全家服務10幾年，從社會新鮮人到如今成為「歐吉桑」，每每工作壓力很大，沒有時間運動，健康開始亮紅燈。
全家副總經理葉榮廷就說，「年度健檢大家都是比爛，幾乎都是不及格，大家一起比不及格項目」。不過，之前工作太忙，總是難以下定決心運動，往往員工之間抽屜一拉開就是腸胃藥、頭痛藥，還可以相互交換和分享。
潘進丁說，全家進入第二創業成長期，總部已投資建設硬體的基礎建設，但是，「軟體也必須到位」，因此，全家今年度起更重視員工的身心健康管理。
經營迴轉壽司連鎖店起家的爭鮮集團規劃一套「生活學分」。爭鮮集團董事長陳津秋的大女兒、同時也是神奇畫廊經營者的陳上樸說，爭鮮集團五年之前，首度舉辦員工運動會，陳津秋當時訂下跑步超越他的員工有賞。有趣的是，陳津秋怕丟面子，暗地穿起運動鞋，練跑步，沒有想到，他一跑上癮，反而在爭鮮內部規劃出生活學分。
爭鮮 員工賺取分數
陳上樸認為，跑馬拉松不僅是體力的訓練，也是毅力的考驗，陳津秋在面對營業壓力之際，都是透過跑馬拉松，來釋放壓力。
爭鮮集團五年以來，實施員工年度「休閒學分」。去年規定每個人要達到800分，每項休閒和活動都可以賺取分數。爭鮮集團訂出每月月底員工一起在大安森林公園運動，總部訂出的休閒學分，是登玉山400分，參加藝文活動20分，上11小時的課程200分等。連讀書、聽音樂會等都有不等的分數，員工可不能空口說白話，得要拿著票根、撰寫讀書心得等，有充分「證據」，才能賺到分數。
陳上樸說，爭鮮總部希望強迫員工一定要身體和心靈都有休息，才能長久拚事業，員工太拚命，沒有生活樂趣可言，沒有辦法長久為公司服務，也難以樂在工作。
【2005/07/02 經濟日報】
愈來愈多企業了解，員工是企業的資產，是推動企業成長的材薪動力。企業除了進行各種營業目標管理，也開始「管理」員工的身體和心靈健康，要忙著為公司賺錢打拚的員工，也要好好過生活；員工有健康的身心，才能為企業創造萬年財富。
王品集團 日走萬步
廣為人所知的是王品餐飲集團，在該集團董事長戴勝益的領導下，中高階幹部定出日走萬步、年吃百店、一生登百岳的三大目標。
喜愛戶外運動的福客多總經理詹景超，為了鼓舞福客多組織士氣，除了把中高階幹部、部門會議拉到「外景」場合，可能是在花蓮開完會，大家吆喝了去泛舟，或者到日本出差，一時興起，所有幹部半夜趕路，登上富士山頭看日出。
福客多 周二體育課
福客多去年還舉辦「運動」活動，全公司一起去北海岸騎腳踏車，到古道去登山健行。值得一提的是，福客多還定出每周二下午的「體育課」，只要不忙，公司員工都可以換上運動鞋，到附近的國中跑步打球，再回公司處理公務。
全家 發動減重比賽
全家便利商店今年也吹起員工健康管理風，發動減重比賽，員工減肥可以賺取獎金。全家董事長兼總經理潘進丁說，全家的高階幹部為全家服務10幾年，從社會新鮮人到如今成為「歐吉桑」，每每工作壓力很大，沒有時間運動，健康開始亮紅燈。
全家副總經理葉榮廷就說，「年度健檢大家都是比爛，幾乎都是不及格，大家一起比不及格項目」。不過，之前工作太忙，總是難以下定決心運動，往往員工之間抽屜一拉開就是腸胃藥、頭痛藥，還可以相互交換和分享。
潘進丁說，全家進入第二創業成長期，總部已投資建設硬體的基礎建設，但是，「軟體也必須到位」，因此，全家今年度起更重視員工的身心健康管理。
經營迴轉壽司連鎖店起家的爭鮮集團規劃一套「生活學分」。爭鮮集團董事長陳津秋的大女兒、同時也是神奇畫廊經營者的陳上樸說，爭鮮集團五年之前，首度舉辦員工運動會，陳津秋當時訂下跑步超越他的員工有賞。有趣的是，陳津秋怕丟面子，暗地穿起運動鞋，練跑步，沒有想到，他一跑上癮，反而在爭鮮內部規劃出生活學分。
爭鮮 員工賺取分數
陳上樸認為，跑馬拉松不僅是體力的訓練，也是毅力的考驗，陳津秋在面對營業壓力之際，都是透過跑馬拉松，來釋放壓力。
爭鮮集團五年以來，實施員工年度「休閒學分」。去年規定每個人要達到800分，每項休閒和活動都可以賺取分數。爭鮮集團訂出每月月底員工一起在大安森林公園運動，總部訂出的休閒學分，是登玉山400分，參加藝文活動20分，上11小時的課程200分等。連讀書、聽音樂會等都有不等的分數，員工可不能空口說白話，得要拿著票根、撰寫讀書心得等，有充分「證據」，才能賺到分數。
陳上樸說，爭鮮總部希望強迫員工一定要身體和心靈都有休息，才能長久拚事業，員工太拚命，沒有生活樂趣可言，沒有辦法長久為公司服務，也難以樂在工作。
【2005/07/02 經濟日報】
史川傑 強打「日本計畫」重振聲勢
■ 劉煥彥
史川傑的「日本計畫」
遏阻消費者電子事業的虧損。
簡化管理層級，去除官僚制度。
加強軟體開發部門的協調。
專注研發投資在成長的領域。
取法美國計畫的削減成本措施。
重振內部士氣。
檢討供應鏈管理。
考慮關廠。
擬訂五年成長計畫。
資料來源：金融時報
1997年開始為Sony公司在美國打天下的英國裔美國人史川傑（Howard Stringer），6月22日正式接替在位六年的出井伸之，成為日本Sony公司史無前例的非日本籍社長（執行長）。
英國的金融時報指出，史川傑接掌Sony大權，可說是1999年法國雷諾汽車派遣高恩（Carlos Ghosn）前來改造日產汽車以來，日本企業界再一次的文化地震。與當年的日產相比，今天的Sony並沒有面臨企業存亡絕續的緊要關頭，也沒有瀕臨破產，但是集團核心事業消費電子部門正在全球市場節節敗退。
一直想成為技術革命先鋒的Sony，年度銷售額達到7兆1,590 億日圓（657.8億美元），目前卻遭逢多項打擊，包括平面電視等產品價格下滑、供應鏈管理不足、嚴酷的市場競爭，以及官僚作風的管理階層等。
此外，電子事業部門上個會計年度的營業虧損，從68億日圓擴大到343億日圓。雖然美國的電影與音樂事業貢獻不少利潤，整體獲利依然不如市場預期。今年總體獲利淨額預估為450億日圓，低於先前預期的800億日圓。在這種情況下，投資人與競爭對手都引頸盼望出現大幅度的企業變革。
Sony自2003年開始推動名為TR60的三年改造計畫，目標是讓Sony準備好迎接由無線裝置、家庭娛樂網路與線上存取媒體內容組成的新世界，但業界對TR60的績效存疑。
「儘管人事與其他固定成本已縮減，企業在努力重點與選擇性卻沒什麼進度，」東京大和證券研究部分析師三浦和平說：「省下來的成本大多被產品跌價抵銷。」
以先前在美國的成功經驗為藍本，史川傑將領導一批新組合的管理團隊，在未來三個月定出改造Sony電子事業的新策略，稱為日本計畫（Project Nippon）。團隊中包括電子事業領導人中缽良治，以及財務長兼策略長井原勝美。
在大平洋的另一頭，新人主掌下的Sony電影公司，已減少從前過度支出的情況，同樣的作法也將應用到Sony與美國最大有線電視業者康凱斯特（Comcast）共同收購的米高梅電影公司（Metro Goldwyn Mayer）。
史川傑去年把Sony音樂公司與博德曼集團（Bertelsmann）旗下的BMG合併，成為全球第二大音樂業者，並藉由類似的成本削減措施，使音樂事業恢復獲利。
日本計畫不僅是企業瘦身工程，也將搭配另一項稱為「Sony United」的方案，為Sony注入新的文化刺激。消息人士指出，史川傑將設法消除過多的管理層級，並針對現有產品協調研發與軟體費用。
史川傑預期Sony在新團隊領導下，能為所有產品的研發與軟體支出建立統一調配的架構，並因而重振Sony在工程與技術上的優勢地位。「Sony United」希望能在企業中增添一股迫切感，並可能藉行銷攻勢為Sony在日本建立起和在美國同樣耀眼的光芒。
Sony內部有人擔憂公司在電子業開闢的戰線過多。Sony在電腦上與戴爾和惠普競爭，在電視產品與飛利浦對打，音樂播放器材的對手是蘋果電腦，照相機的敵人則是佳能，並與東芝競爭高畫質數位影音光碟（DVD）標準。
不過在其他產品上，Sony已透過合資企業找到解決之道，目前成功案例有音樂事業的Sony BMG、行動電話的索尼愛力信（Sony Ericsson），並與康凱斯特聯手收購米高梅。
史川傑的同僚表示，憑藉他多年來在Sony建立的人脈，已經為改造企業提供渴望求新求變的基礎。投資人希望在史川傑帶領下，Sony可以真正脫胎換骨，成為不同凡響的企業。（綜合外電報導）
【2005/07/02 經濟日報】
史川傑的「日本計畫」
遏阻消費者電子事業的虧損。
簡化管理層級，去除官僚制度。
加強軟體開發部門的協調。
專注研發投資在成長的領域。
取法美國計畫的削減成本措施。
重振內部士氣。
檢討供應鏈管理。
考慮關廠。
擬訂五年成長計畫。
資料來源：金融時報
1997年開始為Sony公司在美國打天下的英國裔美國人史川傑（Howard Stringer），6月22日正式接替在位六年的出井伸之，成為日本Sony公司史無前例的非日本籍社長（執行長）。
英國的金融時報指出，史川傑接掌Sony大權，可說是1999年法國雷諾汽車派遣高恩（Carlos Ghosn）前來改造日產汽車以來，日本企業界再一次的文化地震。與當年的日產相比，今天的Sony並沒有面臨企業存亡絕續的緊要關頭，也沒有瀕臨破產，但是集團核心事業消費電子部門正在全球市場節節敗退。
一直想成為技術革命先鋒的Sony，年度銷售額達到7兆1,590 億日圓（657.8億美元），目前卻遭逢多項打擊，包括平面電視等產品價格下滑、供應鏈管理不足、嚴酷的市場競爭，以及官僚作風的管理階層等。
此外，電子事業部門上個會計年度的營業虧損，從68億日圓擴大到343億日圓。雖然美國的電影與音樂事業貢獻不少利潤，整體獲利依然不如市場預期。今年總體獲利淨額預估為450億日圓，低於先前預期的800億日圓。在這種情況下，投資人與競爭對手都引頸盼望出現大幅度的企業變革。
Sony自2003年開始推動名為TR60的三年改造計畫，目標是讓Sony準備好迎接由無線裝置、家庭娛樂網路與線上存取媒體內容組成的新世界，但業界對TR60的績效存疑。
「儘管人事與其他固定成本已縮減，企業在努力重點與選擇性卻沒什麼進度，」東京大和證券研究部分析師三浦和平說：「省下來的成本大多被產品跌價抵銷。」
以先前在美國的成功經驗為藍本，史川傑將領導一批新組合的管理團隊，在未來三個月定出改造Sony電子事業的新策略，稱為日本計畫（Project Nippon）。團隊中包括電子事業領導人中缽良治，以及財務長兼策略長井原勝美。
在大平洋的另一頭，新人主掌下的Sony電影公司，已減少從前過度支出的情況，同樣的作法也將應用到Sony與美國最大有線電視業者康凱斯特（Comcast）共同收購的米高梅電影公司（Metro Goldwyn Mayer）。
史川傑去年把Sony音樂公司與博德曼集團（Bertelsmann）旗下的BMG合併，成為全球第二大音樂業者，並藉由類似的成本削減措施，使音樂事業恢復獲利。
日本計畫不僅是企業瘦身工程，也將搭配另一項稱為「Sony United」的方案，為Sony注入新的文化刺激。消息人士指出，史川傑將設法消除過多的管理層級，並針對現有產品協調研發與軟體費用。
史川傑預期Sony在新團隊領導下，能為所有產品的研發與軟體支出建立統一調配的架構，並因而重振Sony在工程與技術上的優勢地位。「Sony United」希望能在企業中增添一股迫切感，並可能藉行銷攻勢為Sony在日本建立起和在美國同樣耀眼的光芒。
Sony內部有人擔憂公司在電子業開闢的戰線過多。Sony在電腦上與戴爾和惠普競爭，在電視產品與飛利浦對打，音樂播放器材的對手是蘋果電腦，照相機的敵人則是佳能，並與東芝競爭高畫質數位影音光碟（DVD）標準。
不過在其他產品上，Sony已透過合資企業找到解決之道，目前成功案例有音樂事業的Sony BMG、行動電話的索尼愛力信（Sony Ericsson），並與康凱斯特聯手收購米高梅。
史川傑的同僚表示，憑藉他多年來在Sony建立的人脈，已經為改造企業提供渴望求新求變的基礎。投資人希望在史川傑帶領下，Sony可以真正脫胎換骨，成為不同凡響的企業。（綜合外電報導）
【2005/07/02 經濟日報】
2005年7月1日 星期五
人人都能「自動化」
作 者：石滋宜 [ 簡介 ]
1980年代初期，我回台灣協助企業升級的第一件事就是推動自動化，藉由機器系統的高品質來提昇生產效率，使得企業增加競爭力。有人回顧過去這段歷史就問我：離你開始推自動化的時間，現已過了二十年，倘若還在談自動化是不是已經是過時了？
我說自動化並沒有過時的問題，只有人的想法才有過時的問題。這是什麼意思呢？
過去在工業經濟的時代，產品講究規模、品質與產出效率，因此由機器系統來代替人力以減少人力成本與人為疏失，但到了智識經濟時代，轉變為顧客多種少量的需求，此時更需要就是腦的創意激發與更快速的服務能力。所以自動化的內涵也跟著轉變：有機器的自動化延伸至人的自動化！
什麼是人的自動化？即是鼓勵員工用腦，養成好的工作習慣，不斷學習創新，藉由生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質愈來愈高，反應越快越精確。
人的自動化比機器的自動化更為重要。
像豐田汽車一直強調自動化生產線，但是她的理念不是專指機器的自動化(那是基本)，而是人對問題的思考力所產生的自動應變力。於是豐田汽車自動化生產線，從第一線操作員至領導者每個人都在思考，有那個小動作需要更改，而讓生產流程能更有效率並且品質更完美。
但怎麼才能讓你的員工每個人能自動化呢？
我認為領導者的無私、言行一致、實質激勵與充分授權，是讓員工產生自動化的因子。當他們能有自主的發揮空間，主動發現問題，也不畏懼失敗，並藉由情境式組織學習尋找解決之道，讓公司對顧客的反應更快，讓顧客對我們服務感到滿意並對我們有期待，這樣的自動化才能創造企業最大的績效！
(黃祖強整理050629)
1980年代初期，我回台灣協助企業升級的第一件事就是推動自動化，藉由機器系統的高品質來提昇生產效率，使得企業增加競爭力。有人回顧過去這段歷史就問我：離你開始推自動化的時間，現已過了二十年，倘若還在談自動化是不是已經是過時了？
我說自動化並沒有過時的問題，只有人的想法才有過時的問題。這是什麼意思呢？
過去在工業經濟的時代，產品講究規模、品質與產出效率，因此由機器系統來代替人力以減少人力成本與人為疏失，但到了智識經濟時代，轉變為顧客多種少量的需求，此時更需要就是腦的創意激發與更快速的服務能力。所以自動化的內涵也跟著轉變：有機器的自動化延伸至人的自動化！
什麼是人的自動化？即是鼓勵員工用腦，養成好的工作習慣，不斷學習創新，藉由生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，讓人員的素質愈來愈高，反應越快越精確。
人的自動化比機器的自動化更為重要。
像豐田汽車一直強調自動化生產線，但是她的理念不是專指機器的自動化(那是基本)，而是人對問題的思考力所產生的自動應變力。於是豐田汽車自動化生產線，從第一線操作員至領導者每個人都在思考，有那個小動作需要更改，而讓生產流程能更有效率並且品質更完美。
但怎麼才能讓你的員工每個人能自動化呢？
我認為領導者的無私、言行一致、實質激勵與充分授權，是讓員工產生自動化的因子。當他們能有自主的發揮空間，主動發現問題，也不畏懼失敗，並藉由情境式組織學習尋找解決之道，讓公司對顧客的反應更快，讓顧客對我們服務感到滿意並對我們有期待，這樣的自動化才能創造企業最大的績效！
(黃祖強整理050629)
大師輕鬆讀 Winning
【期號】No.134
【刊名】威爾許給你致勝建言
【出刊日期】2005-06-30
【類別】經營管理
【原著作者】傑克‧威爾許 & 蘇西‧威爾許（Jack Welch & Suzy Welch）
＊按部就班、清楚詳盡的贏家藍圖。以真實案例及活化奇異的務實作法，指引所有人如何在工作及生活上突圍致勝。本書翔實檢視成功經營之道，從社會新鮮人到企業執行長都適用。
＊威爾許曾說：「你要忠誠的員工，還不如去養條狗」、「如果忠誠意味公司對績效睜一隻眼、閉一隻眼，那麼寧可不要也罷。」
「全球第一CEO」傾囊相授，奇異經驗幫助你打造奇異成功！
贏家企業是健全經濟系統的動力來源，企業一旦躋身贏家之列，隨之而來的效益源源不絕：更多的成長機會、更多的工作職缺、更多的稅收、更豐碩的投資獲利等等，數都數不完。企業與個人都必須隨時尋找致勝良方，因此企業人每天都必須面對這個問題：要成為贏家，必須具備哪些要件？
◎個人的企業經營哲學
1 經營宗旨與企業價值
2 坦誠
3 差異化管理
4 虛心採納建言
◎如何經營企業
1 領導
2 聘任
3 人力資源管理
4 解聘
5 扮演推動變革的火車頭
6 危機管理
◎如何面對競爭對手
1 策略
2 編列預算
3 組織自然成長
4 合併
5 品質
追隨業師威爾許，學習再學習
錸德科技副總裁 楊慰芬
威爾許認為，每家公司都應擬定一套近似奇異公司六標準差的品質提升計畫，計畫目的在於針對重複性的內部程序和複雜的產品設計，以期在這些議題上顯現出其龐大的影響力。
導入六標準差，輔以人才培育機制錸德科技的人才培育方法，是類似威爾許建議的「差異化管理」，讓優秀人才爬上高位，我的工作原則是明訂資源分配的方式，以創造雙贏的利益。我們內部有一個人才庫，把表現優秀的一群，威爾許認為是總數的20%，作為人才庫的基數和種子，有任何海外派任、新部門開發，或是追求技術突破，都會先從這群人才裡挑選。
借鏡奇異接班人制度威爾許本身是公司精挑出來的接班人，和他一起成為複決的人才總數，約只有全體員工的10%，威爾許還是其中最年輕的一員。他的資質、努力確實被看到了，由董事會指定接班。國內的電子資訊業，從來沒有人只想把公司交給下一代，錸德內部也正在建立類似的機制，希望認同公司的優秀專業經理人，有朝一日可以接棒經營管理。
「做生意如同參加一場競賽，勝利的滋味美妙無窮！」
傑克‧威爾許
開拓新事業是一件令人振奮的事，但要達到預期的目標，經理人必須跳脫一般的觀念；也就是說，要開拓新事業並不如想像中容易。不過，讓一個嶄新的點子從無到有逐漸成形，最後經營成功，任何人都會雀躍不已。創造組織自然成長的機會，你可以遵循以下的作法：
1. 先準備足夠的資金因應——並且在新計畫進行之初，便讓最渴望參與、最有 能力、最熱忱的人才擔 任領導者的角色。
2. 大肆宣揚即將展開的新事業——大肆宣揚新事業的潛力和重要性，讓每個人 都知道，你對這項新事 業的潛力信心滿滿。
3. 讓新事業有自行作決策的空間——並全力支持新事業的經營團隊。
◎個人的企業經營哲學
◎如何經營企業
◎如何面對競爭對手
◎生涯規畫
【刊名】威爾許給你致勝建言
【出刊日期】2005-06-30
【類別】經營管理
【原著作者】傑克‧威爾許 & 蘇西‧威爾許（Jack Welch & Suzy Welch）
＊按部就班、清楚詳盡的贏家藍圖。以真實案例及活化奇異的務實作法，指引所有人如何在工作及生活上突圍致勝。本書翔實檢視成功經營之道，從社會新鮮人到企業執行長都適用。
＊威爾許曾說：「你要忠誠的員工，還不如去養條狗」、「如果忠誠意味公司對績效睜一隻眼、閉一隻眼，那麼寧可不要也罷。」
「全球第一CEO」傾囊相授，奇異經驗幫助你打造奇異成功！
贏家企業是健全經濟系統的動力來源，企業一旦躋身贏家之列，隨之而來的效益源源不絕：更多的成長機會、更多的工作職缺、更多的稅收、更豐碩的投資獲利等等，數都數不完。企業與個人都必須隨時尋找致勝良方，因此企業人每天都必須面對這個問題：要成為贏家，必須具備哪些要件？
◎個人的企業經營哲學
1 經營宗旨與企業價值
2 坦誠
3 差異化管理
4 虛心採納建言
◎如何經營企業
1 領導
2 聘任
3 人力資源管理
4 解聘
5 扮演推動變革的火車頭
6 危機管理
◎如何面對競爭對手
1 策略
2 編列預算
3 組織自然成長
4 合併
5 品質
追隨業師威爾許，學習再學習
錸德科技副總裁 楊慰芬
威爾許認為，每家公司都應擬定一套近似奇異公司六標準差的品質提升計畫，計畫目的在於針對重複性的內部程序和複雜的產品設計，以期在這些議題上顯現出其龐大的影響力。
導入六標準差，輔以人才培育機制錸德科技的人才培育方法，是類似威爾許建議的「差異化管理」，讓優秀人才爬上高位，我的工作原則是明訂資源分配的方式，以創造雙贏的利益。我們內部有一個人才庫，把表現優秀的一群，威爾許認為是總數的20%，作為人才庫的基數和種子，有任何海外派任、新部門開發，或是追求技術突破，都會先從這群人才裡挑選。
借鏡奇異接班人制度威爾許本身是公司精挑出來的接班人，和他一起成為複決的人才總數，約只有全體員工的10%，威爾許還是其中最年輕的一員。他的資質、努力確實被看到了，由董事會指定接班。國內的電子資訊業，從來沒有人只想把公司交給下一代，錸德內部也正在建立類似的機制，希望認同公司的優秀專業經理人，有朝一日可以接棒經營管理。
「做生意如同參加一場競賽，勝利的滋味美妙無窮！」
傑克‧威爾許
開拓新事業是一件令人振奮的事，但要達到預期的目標，經理人必須跳脫一般的觀念；也就是說，要開拓新事業並不如想像中容易。不過，讓一個嶄新的點子從無到有逐漸成形，最後經營成功，任何人都會雀躍不已。創造組織自然成長的機會，你可以遵循以下的作法：
1. 先準備足夠的資金因應——並且在新計畫進行之初，便讓最渴望參與、最有 能力、最熱忱的人才擔 任領導者的角色。
2. 大肆宣揚即將展開的新事業——大肆宣揚新事業的潛力和重要性，讓每個人 都知道，你對這項新事 業的潛力信心滿滿。
3. 讓新事業有自行作決策的空間——並全力支持新事業的經營團隊。
◎個人的企業經營哲學
◎如何經營企業
◎如何面對競爭對手
◎生涯規畫
執行長歐里拉退休前最後一役
商業周刊 第918期 文/鄭呈皇
2005/6/30
諾基亞收復失土的「改革三部曲」
成功已經不易，要維持成功不墜更難。諾基亞，這家全球手機龍頭製造商，三年市占率掉了十個百分點，如今，即將退休的執行長宣誓要奪回市占率，他能做到嗎？
商周第918出刊日2005.6.27
這是一場要奪回全球市占率的雄心布局。
「我們的全球市占率要回到四○％」、「手機可以變成電腦」、「諾基亞要成為多媒體娛樂中心」。六月十三日，在芬蘭首都赫爾辛基市，超過十六位諾基亞高階主管輪番上陣喊出各自的目標與願景。
在喊得震天價響的目標中，諾基亞策略長亞伯拉（Tero Ojanpera）一句：「我們的全球市場占有率要回到四○％！」讓台下的鎂光燈閃個不停。
時間拉回三年前，諾基亞，這個從北歐發跡的全球手機龍頭，當時的全球市占率就是四○％。但過去三年，由於摩托羅拉、三星等同業不斷挖牆腳、瓜分市場，諾基亞的市占率一路溜滑梯掉了十個百分點，單是去年一年就少賣六千七百萬支手機，這一跤跌得慘重。
儘管還是全球龍頭，但即將於明年卸下諾基亞執行長的歐里拉（Jorma Ollila），決定在退休之前發動最後一役，為了奪回市占率，「沒有什麼可以阻止變革。」他表示。
維持成功不墜，難。要讓諾基亞重返「黃金年代」，恐怕更難。他要如何達到？
變革一：輕巧化 部門一分為三
奪回市占率的第一步，要讓公司對市場快速反應。因此，他將手機部門一拆為三。過去，諾基亞只有手機和通訊系統事業部，但二○○四年開始，手機部門分割為手機、多媒體、企業用戶三大事業部。諾基亞研究中心負責人瑞漢能（Tapani Ryhanen）說，過去諾基亞只有一個部門，像隻大象；如今分割成三部門，可以更快反應市場，也更輕巧。輕巧就是效率。
然而組織調整容易，艱難的是如何讓大象重新跳舞且跳得優雅？
變革二：親民化 改變老大心態
改變老大心態、學習彎腰，是歐里拉求變的第二步。長久以來，諾基亞自詡為市場先行者、引領趨勢。在九○年代，諾基亞的手機都被業界奉為圭臬，結果反而忽視了消費市場正在改變的趨勢。
三年前，諾基亞看到摩托羅拉與三星推出摺疊手機，公司內部卻以摺疊機系統設計繁複、增加成本，因此選擇「視而不見」，導致市場節節敗退。歐里拉坦承市占率下滑，產品推出速度不夠快是主因。
現在諾基亞高層決定脫下西裝接近群眾。新任多媒體事業部執行副總裁凡雅克（Anssi Vanjoki）就說，現在他到任何一個新地方，第一件事就是跑到街上找人聊天，觀察消費者如何使用行動電話，「這比過去找一些人排排坐著問好多了，更何況過去問的答案都是錯的。」他笑著說。
變革三：靈活化 員工專業分工
提升效率，既是歐里拉變革的核心。所以不只銷售端要快速反應，生產端同樣被要求靈活調整。
距離赫爾辛基一個半小時車程的薩羅區（Salo），諾基亞在此有一座全球最大的手機製造工廠。走進工廠，只有一個標語：「成為全世界最好的工廠」。雖然生產流程繁複、又有二十條長達七十公尺的生產線，但這裡卻只有一千九百位員工，分四班制生產。諾基亞在這裡和全球其他八個工廠，每日產出五十萬支手機，一年要用六百億套零組件。諾基亞要求薩羅區的工廠不能擴張，為了生存，只能不斷提高員工的生產效率。「我們給員工最好的訓練！」工廠經理伊摩（Immo）分析這座工廠為何能夠繼續留在芬蘭、不必外移。
不只生產要有效率，與其他手機廠最大的不同，在於薩羅廠能同時提供少量多樣的客製化產品、也能大量生產。在這個兩座足球場大小的廠區，每條生產線一天可以切換生產二十五種不同的手機。最快，幾分鐘就可以換一條組裝線。為了提升效率，每個新員工都須接受一個月的專業分工訓練，連包裝盒內的擺設與貼膠帶的流程都明確規定程序。迥異於一般台灣工廠裡貼滿激勵士氣的標語，諾基亞的手機工廠四面只有白牆，「因為實在沒有時間抬頭看標語。」伊摩微笑說。
為了讓組裝速度加快，生產線甚至有權利和手機設計部門協商，要求他們設計不用繁複組裝外殼的機構，「唯有如此，我們才能維持高效率。」伊摩補充。
三大改變，讓諾基亞今年第一季手機市占率回升到三○．四％，比去年同期高出一．六個百分點，營收增加一七％，達七十四億歐元。雖然數字不算太漂亮，但止跌回升的訊號，已讓主管們振奮不已。
芬蘭接近北極圈，一年只有六、七、八三個月幾近永晝，其餘時間都得在昏暗的冬夜下度過。如今，諾基亞這個芬蘭第一大企業，就像六月剛露臉的太陽，眼看終於熬過寒峻的嚴冬。歐里拉這位芬蘭人眼中的艾科卡，在謝幕前的變臉演出，能不能讓手機龍頭重返榮耀，年底看市占率就知道。
2005/6/30
諾基亞收復失土的「改革三部曲」
成功已經不易，要維持成功不墜更難。諾基亞，這家全球手機龍頭製造商，三年市占率掉了十個百分點，如今，即將退休的執行長宣誓要奪回市占率，他能做到嗎？
商周第918出刊日2005.6.27
這是一場要奪回全球市占率的雄心布局。
「我們的全球市占率要回到四○％」、「手機可以變成電腦」、「諾基亞要成為多媒體娛樂中心」。六月十三日，在芬蘭首都赫爾辛基市，超過十六位諾基亞高階主管輪番上陣喊出各自的目標與願景。
在喊得震天價響的目標中，諾基亞策略長亞伯拉（Tero Ojanpera）一句：「我們的全球市場占有率要回到四○％！」讓台下的鎂光燈閃個不停。
時間拉回三年前，諾基亞，這個從北歐發跡的全球手機龍頭，當時的全球市占率就是四○％。但過去三年，由於摩托羅拉、三星等同業不斷挖牆腳、瓜分市場，諾基亞的市占率一路溜滑梯掉了十個百分點，單是去年一年就少賣六千七百萬支手機，這一跤跌得慘重。
儘管還是全球龍頭，但即將於明年卸下諾基亞執行長的歐里拉（Jorma Ollila），決定在退休之前發動最後一役，為了奪回市占率，「沒有什麼可以阻止變革。」他表示。
維持成功不墜，難。要讓諾基亞重返「黃金年代」，恐怕更難。他要如何達到？
變革一：輕巧化 部門一分為三
奪回市占率的第一步，要讓公司對市場快速反應。因此，他將手機部門一拆為三。過去，諾基亞只有手機和通訊系統事業部，但二○○四年開始，手機部門分割為手機、多媒體、企業用戶三大事業部。諾基亞研究中心負責人瑞漢能（Tapani Ryhanen）說，過去諾基亞只有一個部門，像隻大象；如今分割成三部門，可以更快反應市場，也更輕巧。輕巧就是效率。
然而組織調整容易，艱難的是如何讓大象重新跳舞且跳得優雅？
變革二：親民化 改變老大心態
改變老大心態、學習彎腰，是歐里拉求變的第二步。長久以來，諾基亞自詡為市場先行者、引領趨勢。在九○年代，諾基亞的手機都被業界奉為圭臬，結果反而忽視了消費市場正在改變的趨勢。
三年前，諾基亞看到摩托羅拉與三星推出摺疊手機，公司內部卻以摺疊機系統設計繁複、增加成本，因此選擇「視而不見」，導致市場節節敗退。歐里拉坦承市占率下滑，產品推出速度不夠快是主因。
現在諾基亞高層決定脫下西裝接近群眾。新任多媒體事業部執行副總裁凡雅克（Anssi Vanjoki）就說，現在他到任何一個新地方，第一件事就是跑到街上找人聊天，觀察消費者如何使用行動電話，「這比過去找一些人排排坐著問好多了，更何況過去問的答案都是錯的。」他笑著說。
變革三：靈活化 員工專業分工
提升效率，既是歐里拉變革的核心。所以不只銷售端要快速反應，生產端同樣被要求靈活調整。
距離赫爾辛基一個半小時車程的薩羅區（Salo），諾基亞在此有一座全球最大的手機製造工廠。走進工廠，只有一個標語：「成為全世界最好的工廠」。雖然生產流程繁複、又有二十條長達七十公尺的生產線，但這裡卻只有一千九百位員工，分四班制生產。諾基亞在這裡和全球其他八個工廠，每日產出五十萬支手機，一年要用六百億套零組件。諾基亞要求薩羅區的工廠不能擴張，為了生存，只能不斷提高員工的生產效率。「我們給員工最好的訓練！」工廠經理伊摩（Immo）分析這座工廠為何能夠繼續留在芬蘭、不必外移。
不只生產要有效率，與其他手機廠最大的不同，在於薩羅廠能同時提供少量多樣的客製化產品、也能大量生產。在這個兩座足球場大小的廠區，每條生產線一天可以切換生產二十五種不同的手機。最快，幾分鐘就可以換一條組裝線。為了提升效率，每個新員工都須接受一個月的專業分工訓練，連包裝盒內的擺設與貼膠帶的流程都明確規定程序。迥異於一般台灣工廠裡貼滿激勵士氣的標語，諾基亞的手機工廠四面只有白牆，「因為實在沒有時間抬頭看標語。」伊摩微笑說。
為了讓組裝速度加快，生產線甚至有權利和手機設計部門協商，要求他們設計不用繁複組裝外殼的機構，「唯有如此，我們才能維持高效率。」伊摩補充。
三大改變，讓諾基亞今年第一季手機市占率回升到三○．四％，比去年同期高出一．六個百分點，營收增加一七％，達七十四億歐元。雖然數字不算太漂亮，但止跌回升的訊號，已讓主管們振奮不已。
芬蘭接近北極圈，一年只有六、七、八三個月幾近永晝，其餘時間都得在昏暗的冬夜下度過。如今，諾基亞這個芬蘭第一大企業，就像六月剛露臉的太陽，眼看終於熬過寒峻的嚴冬。歐里拉這位芬蘭人眼中的艾科卡，在謝幕前的變臉演出，能不能讓手機龍頭重返榮耀，年底看市占率就知道。
思考方塊》以客為尊或易客為撙
■ 吳鴻麟
翻閱上市櫃公司的經營理念或企業信條，最常發現的就是「以客為尊」、「服務至上」這幾個字。然而，此一理念是否落實到第一線服務人員的服務熱忱或待客態度，恐怕大部分結果會讓人大失所望，充其量只是淪為公司形式上的教條或口號。
企業為了提升經營績效，莫不積極推動客戶關係管理（CRM），藉由蒐集到的資料，分析客戶對企業的貢獻度。已有不少大型企業發現，客戶的貢獻度分析不但打破20／80理論，變成10／90效果，甚至有的企業分析出貢獻度最高的前20%到30%客戶，挹注企業120%的獲利，其他70%到80%的客戶反而侵蝕20%的利潤。單從數字分析的結果來看，這似乎代表企業放棄這70%到80%的客戶，反而可以創造更多利潤。這只是從直接獲利所作的分析，若再擴大解釋，因為不必服務這些客戶而可以減少的人員和設備等固定與變動成本間接利益，也會更大。
基於此，大企業已開始對客戶採取「差別化待遇」。到銀行去，如果只是單純的存提款，銀行會教你如何操作ATM，並希望你以後直接使用ATM；如果只是繳水電費等代收款，就得抽號碼牌排隊等待冗長的叫號，因為負責收付款的櫃檯只有一兩個。
如果你要辦貸款、申辦信用卡現金卡、買基金，就可以坐在服務區的專門櫃檯，由專人為你服務；如果在銀行有300萬元以上定存，恭喜你成為銀行的VIP客戶，不管辦什麼業務，都可以直接到裝潢華麗的貴賓理財中心享受咖啡茶點，由服務親切的理財專員服務。這其中的差異，就是銀行已經把你劃分等級，你沒有抱怨的權利，如果因此不高興而不與這家銀行往來，那請便，銀行還可能因此更賺錢。
上述實例，不只存在於銀行業，保險業、證券業、電信業的做法也相去不遠，我們不禁懷疑，企業的經營理念是「以客為尊」或「易客為撙」，亦即淘汰貢獻度不高的客戶，以撙節成本。企業一向標榜的社會責任和服務宗旨，已蕩然無存，公司考核員工完全以量化的績效數據作為評量的標準，只要幫公司賺錢就是績效佳的員工；對客戶服務熱忱、口碑再好，未達到手續費收益的目標，一樣被考核掉。
如今，銀行員流動率之高，恐怕居服務業之冠，於是造就出一批批三分鐘內就可以察言觀色的現實員工，因為十倍速的時代，凡事講求效率，一切向錢看，「以客為尊」？再說了。只是企業以這樣的模式訓練員工，員工會以什麼樣的方式對待客戶和公司，似乎值得深思。
（作者是第一金控子公司第一產代總經理）
【2005/07/01 經濟日報】
翻閱上市櫃公司的經營理念或企業信條，最常發現的就是「以客為尊」、「服務至上」這幾個字。然而，此一理念是否落實到第一線服務人員的服務熱忱或待客態度，恐怕大部分結果會讓人大失所望，充其量只是淪為公司形式上的教條或口號。
企業為了提升經營績效，莫不積極推動客戶關係管理（CRM），藉由蒐集到的資料，分析客戶對企業的貢獻度。已有不少大型企業發現，客戶的貢獻度分析不但打破20／80理論，變成10／90效果，甚至有的企業分析出貢獻度最高的前20%到30%客戶，挹注企業120%的獲利，其他70%到80%的客戶反而侵蝕20%的利潤。單從數字分析的結果來看，這似乎代表企業放棄這70%到80%的客戶，反而可以創造更多利潤。這只是從直接獲利所作的分析，若再擴大解釋，因為不必服務這些客戶而可以減少的人員和設備等固定與變動成本間接利益，也會更大。
基於此，大企業已開始對客戶採取「差別化待遇」。到銀行去，如果只是單純的存提款，銀行會教你如何操作ATM，並希望你以後直接使用ATM；如果只是繳水電費等代收款，就得抽號碼牌排隊等待冗長的叫號，因為負責收付款的櫃檯只有一兩個。
如果你要辦貸款、申辦信用卡現金卡、買基金，就可以坐在服務區的專門櫃檯，由專人為你服務；如果在銀行有300萬元以上定存，恭喜你成為銀行的VIP客戶，不管辦什麼業務，都可以直接到裝潢華麗的貴賓理財中心享受咖啡茶點，由服務親切的理財專員服務。這其中的差異，就是銀行已經把你劃分等級，你沒有抱怨的權利，如果因此不高興而不與這家銀行往來，那請便，銀行還可能因此更賺錢。
上述實例，不只存在於銀行業，保險業、證券業、電信業的做法也相去不遠，我們不禁懷疑，企業的經營理念是「以客為尊」或「易客為撙」，亦即淘汰貢獻度不高的客戶，以撙節成本。企業一向標榜的社會責任和服務宗旨，已蕩然無存，公司考核員工完全以量化的績效數據作為評量的標準，只要幫公司賺錢就是績效佳的員工；對客戶服務熱忱、口碑再好，未達到手續費收益的目標，一樣被考核掉。
如今，銀行員流動率之高，恐怕居服務業之冠，於是造就出一批批三分鐘內就可以察言觀色的現實員工，因為十倍速的時代，凡事講求效率，一切向錢看，「以客為尊」？再說了。只是企業以這樣的模式訓練員工，員工會以什麼樣的方式對待客戶和公司，似乎值得深思。
（作者是第一金控子公司第一產代總經理）
【2005/07/01 經濟日報】
致勝 威爾許的贏家講堂
■ 許士軍
財星雜誌封他為「世紀經理人」，商業周刊譽之為「過去75年來最偉大的創新者，美國企業的標竿人物」。威爾許這位掌舵奇異20年，讓奇異公司身價暴漲4,000億美元的前任總裁，他的坦誠、凡事追求第一、無時無刻不以人、團隊和利潤為中心的管理風格，早已是許多企業家心目中的黃金標準。
2001年，威爾許卸下奇異執行長的重擔，周遊世界各地，前後對超過25萬名聽眾發表演說，回答問題。有感於聽眾對於致勝指引的渴望，而有了本書的構想。書中的真知灼見、原創性思想，以及針對細節問題提出的解決方案，在在改變人們對工作的看法。蓋茲讚譽「本書詳實地檢視了經營成功之道，從社會新鮮人到企業執行長都適用。」巴菲特更說：「其他管理書可廢矣！」
為什麼坊間會有這麼多談論他的書？為什麼他在世界各地每到之處人們爭相聆聽他的話？
20世紀最偉大的CEO
他就是被稱為20世紀「最偉大的CEO」的傑克．威爾許。儘管他卸下奇異CEO已有四年的時間，人們依然好奇，他是怎樣領導像奇異這樣一家龐大的全球性企業成功走過20年。在這漫長的歲月中，多少和它同時的企業由盛而衰，瀕臨崩潰，甚至銷聲匿跡，然而在他的領導下，這家公司無論在成長、獲利以及市值各方面，一直保持名列前茅而不墜！他是怎麼做到的？
如果你有興趣，這本書就是要回答這一問題。
非常顯然地，人們對於威爾許如此感到興趣，並非只是出自對於一位成功人物的崇拜，或只是為了瞻仰他的風采。而是認為，在他40年的職業生涯中，由一位從事產品設計和開發的工程師，經歷不同的職位和伴隨而來的考驗，最後在一群俊傑中脫穎而出。他所走過的這一條艱鉅和漫長的路程，用他自己的話說：「我帶過三個人的團隊，也帶過三萬人的事業部；曾經管理過奄奄一息的業務，也管理過飛速成長的業務；經歷過收購、裁撤、組織危機，也經歷過天外飛來的鴻運」，彌足珍貴的，不是他最後的功成名就，而是他這一路來所接受的考驗，所做的抉擇以及因此所凝結的智慧。
奇異代有能人出
要談威爾許這個人，不能不先瞭解奇異這家公司。就一家企業經營成功因素而言，除了因一時機運所帶來的短期盛況不談外，有的來自生產原因，有的來自技術原因，有的來自市場原因，有的來自財務原因，不一而足。但是，對於奇異這家百年老店來說，它的成功原因，乃在於所擁有的一代代傑出領導者，因此威爾許稱奇異是一家「領導者驅動」 (the leader-driven)的組織。
相形之下，那些依靠生產、技術、財務，甚至市場優勢顯赫一時的公司，可能隨著外界環境和條件變化而衰敗，但是對於一家傑出領導者輩出的組織而言，卻能靠著卓越的領導者，不斷以前瞻眼光、堅毅意志和領導能力，見微知著，掌握潮流，開創新猷，才不會為時代所淘汰。
威爾許的偉大貢獻，也正來自他在奇異這家公司中所表現的卓越領導能力。我們也可以反過來說，恐怕也只有在像奇異這種公司，他所擁有的這種領導能力才能獲得賞識、重用和充分發揮。回顧奇異120年歷史，包括他在內一共只有八位CEO，平均每人在職長達15年，在這情況下，若非公司有一套能夠鑒別、培育和甄選領導人的良好傳統和作法，保持公司「代有能人出」，否則不可能創造如此長久的輝煌績效。
領導話題 人人關心
奇異這方面獨特的傳統，不但為本身培育一代代傑出的領導者，而且所造就的人才也獲得其他一流企業重用，例如近年3M、Home Depot、Honey-well、AlliedSignal，以及Polaris這些公司的CEO都出身於奇異，這在人才濟濟的美國企業界，不能不說是一種異數。
儘管這本書以《致勝》為名，但實際談的是作者40年來──包括他擔任CEO以前──所身體力行的「領導之道」。書中20章各有主題，然而幾乎每一章都涉及「領導」這個主題，如作者所稱「這件事無時無刻不在人們心上」。同時也由於領導的對象是人，不是機器、資金或技術；因此，儘管他身為執行長，日理萬機，然而投入最多──也自認為最有貢獻的──就是在於「人」的部分。
作者在書中特別強調這點，乃鑑於當今多數CEO所關心的，往往不是「人」的問題。譬如他曾在一場聽眾多達5,000人的演講中，詢問CEO們有多少人對於人資主管的重視程度等同於財務長，結果舉手的只有1%。這一事實不但印證了他的觀點，同時也凸顯他和其他CEO的不同之處。
領導沒有一定模式
讀者也許還有印象，大概去年此時，威爾許曾應邀訪問大陸，在北京和上海兩地舉辦的「威爾許與大陸企業領袖高峰論壇」分別發表兩場演講，當時引起一時轟動。然而，根據某些報導，有些參與者聽後頗感失望，認為他們付了高昂門票卻未帶回某些經營上的「錦囊妙計」。
事實上，這本書也沒有給讀者這種答案。原因在於，在威爾許心目中，領導是沒有一定的成功模式。他舉例說，以個人的領導風格而言，既有西南航空凱勒赫 的快人快語，瀟灑自如，也有微軟蓋茲的沉默寡言；有邱吉爾的雄辯滔滔，也有聖雄甘地的堅毅沉穩，然而，他們都是成功的領導者。何況，領導這一行充滿矛盾，譬如他說：領導者要努力培育下屬的樂觀自信，但是又要對他們時時加以評估，甚至質疑；對於表現優異的前段班，要不吝給予讚賞和獎勵，但也不允許他們恃功而驕成為脫韁之馬；領導者必須以願景做為長期發展的引導方向，但又必須斤斤計較眼前的得失，在這真實的情況下，怎麼會有到處可用的萬應藥方呢？
積極樂觀的態度
如果說，威爾許做為一位卓越領導者有什麼不會改變的特色的話，那就是，不管在什麼情況下，他總是抱著天下無難事的態度做為起點，以及採取正面和樂觀的思考，謀求解決之道。近年來，不管威爾許到什麼地方，人們都提起中國崛起帶給他們嚴重的威脅，並感到憂慮。威爾許並不否認中國崛起這一無法抵擋的事實，也承認中國經濟所擁有的種種優勢，但是他也指出，中國還有許多必須克服的困難以及在這背後所帶來無限的機會。因此他的建議是，人們應當正面地迎接這種挑戰，攫取它蘊藏的機會，針對這種情勢，實在「可以為此雀躍不已」呢！
如我們所知，威爾許是一個有話就說，不刻板，也不矯情的人。讀這本書，如見其人，這本書之可貴，也正在於它讓我們領略到他的真情至性的一面。
（作者是台灣評鑑協會理事長、元智大學講座教授）
【2005/07/01 經濟日報】
財星雜誌封他為「世紀經理人」，商業周刊譽之為「過去75年來最偉大的創新者，美國企業的標竿人物」。威爾許這位掌舵奇異20年，讓奇異公司身價暴漲4,000億美元的前任總裁，他的坦誠、凡事追求第一、無時無刻不以人、團隊和利潤為中心的管理風格，早已是許多企業家心目中的黃金標準。
2001年，威爾許卸下奇異執行長的重擔，周遊世界各地，前後對超過25萬名聽眾發表演說，回答問題。有感於聽眾對於致勝指引的渴望，而有了本書的構想。書中的真知灼見、原創性思想，以及針對細節問題提出的解決方案，在在改變人們對工作的看法。蓋茲讚譽「本書詳實地檢視了經營成功之道，從社會新鮮人到企業執行長都適用。」巴菲特更說：「其他管理書可廢矣！」
為什麼坊間會有這麼多談論他的書？為什麼他在世界各地每到之處人們爭相聆聽他的話？
20世紀最偉大的CEO
他就是被稱為20世紀「最偉大的CEO」的傑克．威爾許。儘管他卸下奇異CEO已有四年的時間，人們依然好奇，他是怎樣領導像奇異這樣一家龐大的全球性企業成功走過20年。在這漫長的歲月中，多少和它同時的企業由盛而衰，瀕臨崩潰，甚至銷聲匿跡，然而在他的領導下，這家公司無論在成長、獲利以及市值各方面，一直保持名列前茅而不墜！他是怎麼做到的？
如果你有興趣，這本書就是要回答這一問題。
非常顯然地，人們對於威爾許如此感到興趣，並非只是出自對於一位成功人物的崇拜，或只是為了瞻仰他的風采。而是認為，在他40年的職業生涯中，由一位從事產品設計和開發的工程師，經歷不同的職位和伴隨而來的考驗，最後在一群俊傑中脫穎而出。他所走過的這一條艱鉅和漫長的路程，用他自己的話說：「我帶過三個人的團隊，也帶過三萬人的事業部；曾經管理過奄奄一息的業務，也管理過飛速成長的業務；經歷過收購、裁撤、組織危機，也經歷過天外飛來的鴻運」，彌足珍貴的，不是他最後的功成名就，而是他這一路來所接受的考驗，所做的抉擇以及因此所凝結的智慧。
奇異代有能人出
要談威爾許這個人，不能不先瞭解奇異這家公司。就一家企業經營成功因素而言，除了因一時機運所帶來的短期盛況不談外，有的來自生產原因，有的來自技術原因，有的來自市場原因，有的來自財務原因，不一而足。但是，對於奇異這家百年老店來說，它的成功原因，乃在於所擁有的一代代傑出領導者，因此威爾許稱奇異是一家「領導者驅動」 (the leader-driven)的組織。
相形之下，那些依靠生產、技術、財務，甚至市場優勢顯赫一時的公司，可能隨著外界環境和條件變化而衰敗，但是對於一家傑出領導者輩出的組織而言，卻能靠著卓越的領導者，不斷以前瞻眼光、堅毅意志和領導能力，見微知著，掌握潮流，開創新猷，才不會為時代所淘汰。
威爾許的偉大貢獻，也正來自他在奇異這家公司中所表現的卓越領導能力。我們也可以反過來說，恐怕也只有在像奇異這種公司，他所擁有的這種領導能力才能獲得賞識、重用和充分發揮。回顧奇異120年歷史，包括他在內一共只有八位CEO，平均每人在職長達15年，在這情況下，若非公司有一套能夠鑒別、培育和甄選領導人的良好傳統和作法，保持公司「代有能人出」，否則不可能創造如此長久的輝煌績效。
領導話題 人人關心
奇異這方面獨特的傳統，不但為本身培育一代代傑出的領導者，而且所造就的人才也獲得其他一流企業重用，例如近年3M、Home Depot、Honey-well、AlliedSignal，以及Polaris這些公司的CEO都出身於奇異，這在人才濟濟的美國企業界，不能不說是一種異數。
儘管這本書以《致勝》為名，但實際談的是作者40年來──包括他擔任CEO以前──所身體力行的「領導之道」。書中20章各有主題，然而幾乎每一章都涉及「領導」這個主題，如作者所稱「這件事無時無刻不在人們心上」。同時也由於領導的對象是人，不是機器、資金或技術；因此，儘管他身為執行長，日理萬機，然而投入最多──也自認為最有貢獻的──就是在於「人」的部分。
作者在書中特別強調這點，乃鑑於當今多數CEO所關心的，往往不是「人」的問題。譬如他曾在一場聽眾多達5,000人的演講中，詢問CEO們有多少人對於人資主管的重視程度等同於財務長，結果舉手的只有1%。這一事實不但印證了他的觀點，同時也凸顯他和其他CEO的不同之處。
領導沒有一定模式
讀者也許還有印象，大概去年此時，威爾許曾應邀訪問大陸，在北京和上海兩地舉辦的「威爾許與大陸企業領袖高峰論壇」分別發表兩場演講，當時引起一時轟動。然而，根據某些報導，有些參與者聽後頗感失望，認為他們付了高昂門票卻未帶回某些經營上的「錦囊妙計」。
事實上，這本書也沒有給讀者這種答案。原因在於，在威爾許心目中，領導是沒有一定的成功模式。他舉例說，以個人的領導風格而言，既有西南航空凱勒赫 的快人快語，瀟灑自如，也有微軟蓋茲的沉默寡言；有邱吉爾的雄辯滔滔，也有聖雄甘地的堅毅沉穩，然而，他們都是成功的領導者。何況，領導這一行充滿矛盾，譬如他說：領導者要努力培育下屬的樂觀自信，但是又要對他們時時加以評估，甚至質疑；對於表現優異的前段班，要不吝給予讚賞和獎勵，但也不允許他們恃功而驕成為脫韁之馬；領導者必須以願景做為長期發展的引導方向，但又必須斤斤計較眼前的得失，在這真實的情況下，怎麼會有到處可用的萬應藥方呢？
積極樂觀的態度
如果說，威爾許做為一位卓越領導者有什麼不會改變的特色的話，那就是，不管在什麼情況下，他總是抱著天下無難事的態度做為起點，以及採取正面和樂觀的思考，謀求解決之道。近年來，不管威爾許到什麼地方，人們都提起中國崛起帶給他們嚴重的威脅，並感到憂慮。威爾許並不否認中國崛起這一無法抵擋的事實，也承認中國經濟所擁有的種種優勢，但是他也指出，中國還有許多必須克服的困難以及在這背後所帶來無限的機會。因此他的建議是，人們應當正面地迎接這種挑戰，攫取它蘊藏的機會，針對這種情勢，實在「可以為此雀躍不已」呢！
如我們所知，威爾許是一個有話就說，不刻板，也不矯情的人。讀這本書，如見其人，這本書之可貴，也正在於它讓我們領略到他的真情至性的一面。
（作者是台灣評鑑協會理事長、元智大學講座教授）
【2005/07/01 經濟日報】
資誠園地》透過採購分析提升經營績效
■ 吳素環
微利時代下，為了提升經營績效，企業無不重視收入開源與支出節流。然而，由於競爭激烈，開源不僅不易，且空間相當有限，因之節流遂成為企業提升經營績效的最佳手段之一。
對於節流如何起頭徬徨無措的企業而言，我們建議可以先從健全的採購支出分析資訊著手。這類管理資訊可以協助企業透視何處有較大的節流空間，例如：分析各採購項目支出金額、供應商數及採購項目的特性，藉以辨識出哪些項目應集中採購、或加強供應商管理。
可惜地是，現代企業經常因合併／購併、系統眾多或過於老舊、未專注於採購管理或分權採購等因素，使得採購管理資訊不易整合、或品質不佳。在缺乏高品質、且適當的採購管理資訊的情況下，容易導致企業採用不適當的採購策略及流程，例如：同類採購項目過於分散，造成供應商過多而忽略了集中採購的議價效果、許多支出未透過採購系統管理、各事業單位的採購程序或控管不一致等，致使採購及管理成本高出甚多。
降低採購支出的第一步，企業需要先了解下列問題，才能找出可降低支出的領域、並對症下藥：
一、 企業採購了那些物品及項目
二、 成本花費為何
三、 向那些供應商購買
四、 供應商之間是否為關係企業
五、 何種支出有統籌控管、何種支出沒有統籌控管等
透過採購支出分析，企業可以瞭解現行的支出模式，並依各類採購項目的特性及對公司營運的影響，發展最佳的採購策略及流程。以各事業單位共通性高的採購項目為例（如文具用品、電腦週邊耗材、保全費用、清潔費等），便可採用集中採購策略，以優惠的交易條件降低採購成本。至於共通性較低的採購項目（例如特定維修零件、特殊工具等），則可授權各事業單位自行採購，以在採購效率及成本之間取得平衡點。
完善的採購支出分析是企業取得採購管理資訊一個起點，它可以依供應商別、採購項目別、事業單位別等構面進行分析，並結合其它構面分析其採購金額、供應商數、處理的發票量等，以協助企業在採購策略、供應商管理及作業流程上進行改善，達成節省採購支出、降低採購管理成本的目標。
此外，採購支出分析不僅是提供管理分析資訊的工具，更重要的是，它還能將分析資訊轉化為支出節省的機會。一般而言，透過採購支出分析可辨識出的支出節省機會如下：
一、企業可辨識出分散於多數供應商的採購項目，而將採購集中於少數供應商，以取得較優惠的交易條件及較高的折扣，並且便於管理。
二、企業可依採購項目的特性，擬定適當的集中採購策略，並使各事業單位依統籌採購合約進行採購，以量制價提升企業採購議價能力，使整體企業取得最大的折扣效益。
三、企業可了解每一供應商的交易條件及採購金額，在進行採購交易時，才能協商更有利的交易條件及選擇適當之供應商，並以合乎成本效益的方式管理供應商。
四、企業可辨識出主要支出項目為何，專注於規劃管理高額支出採購項目，擬定適當採購策略降低採購成本。
美國策略供應研究中心（CAPS）研究顯示，一般企業約有36％的支出來自非生產性的直接原料及人工費用上，而這類支出的控制通常較不嚴謹，所以經常可發現很高的支出節省機會。因此，欲跨出節流第一步的企業，不妨先著手分析這類支出，以發掘出公司潛在的節省機會。
健全的採購支出分析已為許多企業帶來卓越的支出節省效益。國外某家製藥公司分析25個事業單位共計200億美元的支出資料，並針對採購支出分析結果，改善供應商的管理及採購策略後，即發現企業預估可於三年內節省5億美元的支出，顯示了健全的採購支出分析的高效益。因之，企業應更積極檢視採購支出分析資訊是否不易取得、採購管理資訊是否不正確、是否僅有少數支出以合約方式採購、又或採購交涉力量薄弱等情況，以辨識並防堵不必要的支出，奠定企業營運及策略性採購的根基，進而提昇經營績效。
（作者是資誠企業管理顧問公司副總經理。本文。本專欄每周五刊登）
【2005/07/01 經濟日報】
微利時代下，為了提升經營績效，企業無不重視收入開源與支出節流。然而，由於競爭激烈，開源不僅不易，且空間相當有限，因之節流遂成為企業提升經營績效的最佳手段之一。
對於節流如何起頭徬徨無措的企業而言，我們建議可以先從健全的採購支出分析資訊著手。這類管理資訊可以協助企業透視何處有較大的節流空間，例如：分析各採購項目支出金額、供應商數及採購項目的特性，藉以辨識出哪些項目應集中採購、或加強供應商管理。
可惜地是，現代企業經常因合併／購併、系統眾多或過於老舊、未專注於採購管理或分權採購等因素，使得採購管理資訊不易整合、或品質不佳。在缺乏高品質、且適當的採購管理資訊的情況下，容易導致企業採用不適當的採購策略及流程，例如：同類採購項目過於分散，造成供應商過多而忽略了集中採購的議價效果、許多支出未透過採購系統管理、各事業單位的採購程序或控管不一致等，致使採購及管理成本高出甚多。
降低採購支出的第一步，企業需要先了解下列問題，才能找出可降低支出的領域、並對症下藥：
一、 企業採購了那些物品及項目
二、 成本花費為何
三、 向那些供應商購買
四、 供應商之間是否為關係企業
五、 何種支出有統籌控管、何種支出沒有統籌控管等
透過採購支出分析，企業可以瞭解現行的支出模式，並依各類採購項目的特性及對公司營運的影響，發展最佳的採購策略及流程。以各事業單位共通性高的採購項目為例（如文具用品、電腦週邊耗材、保全費用、清潔費等），便可採用集中採購策略，以優惠的交易條件降低採購成本。至於共通性較低的採購項目（例如特定維修零件、特殊工具等），則可授權各事業單位自行採購，以在採購效率及成本之間取得平衡點。
完善的採購支出分析是企業取得採購管理資訊一個起點，它可以依供應商別、採購項目別、事業單位別等構面進行分析，並結合其它構面分析其採購金額、供應商數、處理的發票量等，以協助企業在採購策略、供應商管理及作業流程上進行改善，達成節省採購支出、降低採購管理成本的目標。
此外，採購支出分析不僅是提供管理分析資訊的工具，更重要的是，它還能將分析資訊轉化為支出節省的機會。一般而言，透過採購支出分析可辨識出的支出節省機會如下：
一、企業可辨識出分散於多數供應商的採購項目，而將採購集中於少數供應商，以取得較優惠的交易條件及較高的折扣，並且便於管理。
二、企業可依採購項目的特性，擬定適當的集中採購策略，並使各事業單位依統籌採購合約進行採購，以量制價提升企業採購議價能力，使整體企業取得最大的折扣效益。
三、企業可了解每一供應商的交易條件及採購金額，在進行採購交易時，才能協商更有利的交易條件及選擇適當之供應商，並以合乎成本效益的方式管理供應商。
四、企業可辨識出主要支出項目為何，專注於規劃管理高額支出採購項目，擬定適當採購策略降低採購成本。
美國策略供應研究中心（CAPS）研究顯示，一般企業約有36％的支出來自非生產性的直接原料及人工費用上，而這類支出的控制通常較不嚴謹，所以經常可發現很高的支出節省機會。因此，欲跨出節流第一步的企業，不妨先著手分析這類支出，以發掘出公司潛在的節省機會。
健全的採購支出分析已為許多企業帶來卓越的支出節省效益。國外某家製藥公司分析25個事業單位共計200億美元的支出資料，並針對採購支出分析結果，改善供應商的管理及採購策略後，即發現企業預估可於三年內節省5億美元的支出，顯示了健全的採購支出分析的高效益。因之，企業應更積極檢視採購支出分析資訊是否不易取得、採購管理資訊是否不正確、是否僅有少數支出以合約方式採購、又或採購交涉力量薄弱等情況，以辨識並防堵不必要的支出，奠定企業營運及策略性採購的根基，進而提昇經營績效。
（作者是資誠企業管理顧問公司副總經理。本文。本專欄每周五刊登）
【2005/07/01 經濟日報】
2005年6月30日 星期四
慎選市場定位 建立競爭優勢
■ 黃福瑞
企業一旦選定商品所欲切入的目標市場， 接下來就是擬定有效的競爭策略，以期在眾多同業中脫穎而出。制定競爭策略，首須思考商品的「市場定位」。
市場定位指的是相對於競爭對手產品，企業產品在目標市場處於何種位置。市場定位的界定是一種策略的抉擇，必須正確評估競爭者所處市場位置、消費者實際需求和企業的產品屬性，確定適合本身企業或產品的市場定位，作為擬定行銷策略或產品研發的依據。
「市場定位圖分析」是一種有效的溝通與分析工具，可以協助企業找出合適的市場定位。繪製「市場定位圖」有兩個步驟：
【步驟一】
以目標市場消費者購買該產品最感興趣的兩個主要產品屬性，分別當作X軸與Y軸，繪製一個座標圖。然後標示重要競爭品牌／產品在座標圖上的相對位置。
【步驟二】
權衡企業內部資源與各項利弊得失或做SWOT分析（一種將企業強弱點，對照外部大環境機會與威脅的策略規劃分析技術），尋找座標軸上對自己最有利或最感興趣的位置， 選擇合適自己的市場定位策略。
2001年中，筆者服務的企業為發展自有品牌數位相機，繪製了一張「現有產品市場定位分布圖」，X軸是數位相機外觀，Y軸是產品價格。當時市場主流規格是130萬像素的數位相機，我們打算自創品牌，於半年後切入210萬像素的數位相機市場。當時數位相機感光模組技術以CCD為主流，專利權大多掌握在日系廠商手中，所以國產數位相機普遍較日系數位相機笨重，外觀設計時尚感也不足，只能以低價取勝。
由圖一可以發現，如能改良外觀，則可滿足追求時尚但預算有限的消費族群。若能進一步簡化不必要的功能以降低售價，那就更有機會搶下既有的國產品牌市場，並開發第一次使用者市場。
企業並非只能切入尚未被填補的市場空間，若本身資源充沛，並有意擴大市場占有率，也可以選擇與現有競爭對手，在同樣的市場定位面對面直接競爭。也就是說，根據「現有產品市場定位分布圖」，企業可以依據自身的條件及企圖心，選擇不同的定位策略。
爭奪既有市場
選擇爭奪既有市場，就必須擠垮體質較弱的競爭對手，必須考慮自身資源夠不夠？代價有多高？長期利潤及策略性意義如何？光寶集團最近宣布退出手機代工市場，便是在同業的規模經濟壓力下，無法繼續以「低廉製造成本」市場定位進行競爭的一個案例。
而在數位相機市場，韓國三星挾其集團資源， 成立頂尖的設計學院，正面與日系品牌交鋒，不過以這三年的國內市場來觀察，三星市占率一直無法突破10%，製造策略也以委外製造為主，功能及造型與日系一線品牌始終還有一段差距。
採取「爭奪既有市場」定位策略並不容易，通常採用此一策略的企業，多是產業龍頭。
選擇切入未飽和市場的優點是競爭者較少，但必須思考為什麼競爭者不進入這個市場？這個市場空間真的存在嗎？有什麼潛藏未知的成本與風險？為什別人不能而我們做得到？
以圖一的數位相機市場來分析，明顯存在兩塊市場空間，其中一塊是高單價、一般外型；另一塊是外型時尚、低單價。高單價、一般外型的市場定位基本上不可行，除非技術及功能上有獨到之處。相對而言，外型時尚、低單價的訴求可以打動一般消費大眾的心。
問題是，廠商能否開發出外型時尚的低單價200萬像素數位相機？也就是說，找到低成本製造方法，刪減不必要的功能與降低規格，推出具有「價格破壞」威力的新商品。同時發揮卓越的設計能力，將製造廠商的原型機予以美化包裝，並且藉由良好的企劃與宣傳能力，精準的建立產品的「時尚數位形象」。
對於市場挑戰者或新進入者而言，選擇切入尚未被滿足的市場空間，可以事半功倍，但必須慎防龍頭企業運用其龐大的資源，掠奪這塊市場新生地。
重新區隔市場
如果現有市場已趨飽和， 就必須另選產品重新繪製「市場定位圖」，找出適合的市場定位。
以圖二為例，X軸是數位相機的「品牌形象」，Y軸是價格。新進的數位相機品牌，不易得到偏好「高單價」數位相機消費者的青睞，必須在低價市場與國產品牌競爭。但國產品牌都擁有豐富的製造資源，品牌經營有成，因此把產品定位在「國產品牌」與「低單價」的數位相機市場，無法為決策者理出太多的頭緒。因此必須重新繪製「市場定位圖」，得到圖一的結果，才發現適合新品牌切入的市場空間。
對企業或新產品部門而言，市場定位是一項很有效的策略規劃技術。尤其是面臨高同質性對手高度競爭的產業，找出適合的企業與產品定位，才能有效集中資源，發展自我特色，脫穎而出。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com )
【2005/06/30 經濟日報】
企業一旦選定商品所欲切入的目標市場， 接下來就是擬定有效的競爭策略，以期在眾多同業中脫穎而出。制定競爭策略，首須思考商品的「市場定位」。
市場定位指的是相對於競爭對手產品，企業產品在目標市場處於何種位置。市場定位的界定是一種策略的抉擇，必須正確評估競爭者所處市場位置、消費者實際需求和企業的產品屬性，確定適合本身企業或產品的市場定位，作為擬定行銷策略或產品研發的依據。
「市場定位圖分析」是一種有效的溝通與分析工具，可以協助企業找出合適的市場定位。繪製「市場定位圖」有兩個步驟：
【步驟一】
以目標市場消費者購買該產品最感興趣的兩個主要產品屬性，分別當作X軸與Y軸，繪製一個座標圖。然後標示重要競爭品牌／產品在座標圖上的相對位置。
【步驟二】
權衡企業內部資源與各項利弊得失或做SWOT分析（一種將企業強弱點，對照外部大環境機會與威脅的策略規劃分析技術），尋找座標軸上對自己最有利或最感興趣的位置， 選擇合適自己的市場定位策略。
2001年中，筆者服務的企業為發展自有品牌數位相機，繪製了一張「現有產品市場定位分布圖」，X軸是數位相機外觀，Y軸是產品價格。當時市場主流規格是130萬像素的數位相機，我們打算自創品牌，於半年後切入210萬像素的數位相機市場。當時數位相機感光模組技術以CCD為主流，專利權大多掌握在日系廠商手中，所以國產數位相機普遍較日系數位相機笨重，外觀設計時尚感也不足，只能以低價取勝。
由圖一可以發現，如能改良外觀，則可滿足追求時尚但預算有限的消費族群。若能進一步簡化不必要的功能以降低售價，那就更有機會搶下既有的國產品牌市場，並開發第一次使用者市場。
企業並非只能切入尚未被填補的市場空間，若本身資源充沛，並有意擴大市場占有率，也可以選擇與現有競爭對手，在同樣的市場定位面對面直接競爭。也就是說，根據「現有產品市場定位分布圖」，企業可以依據自身的條件及企圖心，選擇不同的定位策略。
爭奪既有市場
選擇爭奪既有市場，就必須擠垮體質較弱的競爭對手，必須考慮自身資源夠不夠？代價有多高？長期利潤及策略性意義如何？光寶集團最近宣布退出手機代工市場，便是在同業的規模經濟壓力下，無法繼續以「低廉製造成本」市場定位進行競爭的一個案例。
而在數位相機市場，韓國三星挾其集團資源， 成立頂尖的設計學院，正面與日系品牌交鋒，不過以這三年的國內市場來觀察，三星市占率一直無法突破10%，製造策略也以委外製造為主，功能及造型與日系一線品牌始終還有一段差距。
採取「爭奪既有市場」定位策略並不容易，通常採用此一策略的企業，多是產業龍頭。
選擇切入未飽和市場的優點是競爭者較少，但必須思考為什麼競爭者不進入這個市場？這個市場空間真的存在嗎？有什麼潛藏未知的成本與風險？為什別人不能而我們做得到？
以圖一的數位相機市場來分析，明顯存在兩塊市場空間，其中一塊是高單價、一般外型；另一塊是外型時尚、低單價。高單價、一般外型的市場定位基本上不可行，除非技術及功能上有獨到之處。相對而言，外型時尚、低單價的訴求可以打動一般消費大眾的心。
問題是，廠商能否開發出外型時尚的低單價200萬像素數位相機？也就是說，找到低成本製造方法，刪減不必要的功能與降低規格，推出具有「價格破壞」威力的新商品。同時發揮卓越的設計能力，將製造廠商的原型機予以美化包裝，並且藉由良好的企劃與宣傳能力，精準的建立產品的「時尚數位形象」。
對於市場挑戰者或新進入者而言，選擇切入尚未被滿足的市場空間，可以事半功倍，但必須慎防龍頭企業運用其龐大的資源，掠奪這塊市場新生地。
重新區隔市場
如果現有市場已趨飽和， 就必須另選產品重新繪製「市場定位圖」，找出適合的市場定位。
以圖二為例，X軸是數位相機的「品牌形象」，Y軸是價格。新進的數位相機品牌，不易得到偏好「高單價」數位相機消費者的青睞，必須在低價市場與國產品牌競爭。但國產品牌都擁有豐富的製造資源，品牌經營有成，因此把產品定位在「國產品牌」與「低單價」的數位相機市場，無法為決策者理出太多的頭緒。因此必須重新繪製「市場定位圖」，得到圖一的結果，才發現適合新品牌切入的市場空間。
對企業或新產品部門而言，市場定位是一項很有效的策略規劃技術。尤其是面臨高同質性對手高度競爭的產業，找出適合的企業與產品定位，才能有效集中資源，發展自我特色，脫穎而出。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com )
【2005/06/30 經濟日報】
Vision就是想出讓客戶耳目一新的點子
■ 台北訊
「請直接喊我Jack！」電話那端Jack Welch的 親切直爽，即使隔著半個地球，也能感受到他的熱情。
在經濟日報及遠見雜誌聯合策劃、越洋獨家專訪的30分鐘裡，他有問必答、言簡意賅，鋒利中仍不忘展露幽默感，例如：
問起領導人如何培養睿智的洞察力？他劈頭就答說：「這是個價值6.4萬美元的問題…」，至於對年輕經理人有何期許這個已經被問了上百回的問題，他的回答更有趣：「答案就在我書上的第286頁…」。
一如傑克威爾許在他的最新著作《致勝》一書中，毫不保留地和讀者分享他40年的管理經驗，整個訪談過程中，他也傾囊相授，坦承每個領導者面對最困難的決定，就是要員工走路。他更提醒終日汲汲營營忙不停的主管們：「在持續追求目標的同時，不要忘了停下腳步，為每一次的勝利，與部屬歡慶片刻。」
Q：為何會寫這本書？您和妻子蘇西如何分工合作共同創作此書？
A：有一個動機是，我巡迴全球，對2,530萬名觀眾發表演說時，聽到許多反應，觀眾們提出了千奇百怪的問題。我的第一本書（Jack, Straight from the Gut，中譯本書名為《20世紀最佳經理人，第一次發言》）是一本自傳，談的是我的經歷。
這本書則探討人們在每個生涯階段面臨的問題，包括離開學校、選擇工作，以及如何擬定預算、面對惡劣的上司等等。這些不同的危機影響深遠，所以我們在這本新書中，利用我的40年經驗與她的20年出版經驗（編按：蘇西曾任哈佛商業評論總編輯），為全球觀眾面對面的問題提出解答。我希望該書對他們有所助益。
坦誠以對 致勝關鍵
Q：在您的新書中，「坦誠」（candor）是個相當重要的觀點。為何坦誠對經營企業如此重要？
A：坦誠能讓企業流程加速進行，讓組織增加透明度（transparency）。當組織是透明的，所有的工作進展會更迅速，員工會瞭解自己的位置。坦誠創造出開放的組織氣氛。我堅信，要是每個人都能得到完全相同的資訊，他們就會真誠的達成共識，一起往相同的方向努力。問題在於，人們獲得的資訊各不相同，因此觀點互異。員工得到的資訊一致性愈高，精確度與透明度愈高，愈能就某一立場達成共識。
Q：如何塑造坦誠的企業文化？
A：首先，企業高層要以身作則，執行長們可在每一個領域的每一個層面展現坦誠。其次，公司要獎勵坦誠。讓展現坦誠的員工成為楷模，將他們塑造成英雄。在組織中，獎勵什麼，就會得到什麼。獎勵坦誠的行為，就會得到它。
Q：除了坦誠，您認為管理的第一要務為何？
A：我一向的主張是，設定長期目標（setting a vi-sion），激勵員工並建立最佳團隊，促使他們達成此一目標。在追求目標的同時，還要慶祝每一次的勝利。我到各國演講時發現，許多人「慶祝得不夠」，人們拚命工作，明天總有要事纏身，無法停下腳步歡慶片刻。
我要為經理人提供一個小秘訣，就是踏出奔向目標的每一步時，別忘了跟團隊一起慶祝工作進展，表揚接近目標的成就。這項作法會讓員工士氣大振，令他們精神昂揚。他們會感激你的肯定。藉著真誠的獎勵與慶祝，領導者創造出激勵人心的氣氛，進而讓公司獲利。
組織透明 有利改革
Q：在奇異，您發動過無數的改革。對您而言，變革最難的是哪一部分？
A：讓改革成為上下戮力完成的要務。1980年代初期，我們面臨非常嚴重的全球競爭，當時日本被視為美國經濟的最大威脅，日本人在美國各地投資房地產及其他產業。我們無法製造有競爭力的電視機，台灣製造電視機的競爭力遠超過我們。我們也無法製造有競爭力的半導體產品，必須面對美國在眾多行業都不是龍頭的事實，也必須大刀闊斧的解決這個問題。
Q：人們通常會害怕改革，您如何鼓勵員工接受改革，接受挑戰？
A：同樣要借重訊息流動（Information flow），你必須讓組織做到透明。人們害怕改革，因為他們不瞭解變革的另一邊是什麼模樣。看清改革後的全貌，幫助他們全面瞭解推動改革的過程，以及推動改革的真實原因，人們就會心悅誠服。只告訴員工必須改革，不說明原因與結果，他們就會心生恐懼，抗拒變遷。
在透明的組織中，很容易推動改革。我相信大多數人若能得到同樣的資訊，他們會逐漸獲得同樣的結論。只得到片面的資訊，不同職級將會湧出迥異的員工觀點。
Q：《財星》雜誌稱許您為「世紀經理人」（Manager of the Century）。對於這樣的讚譽，您自己覺得如何？
A：實在不敢當。若有任何讚揚，只是一種反響，反映出奇異電器的管理團隊能力高強。一人升居高位，實質上卻是靠團隊建功，兩者是同一件事。對於過獎之處，感到非常榮幸，但我不喜歡去想自己有這麼傑出。
Q：您領導的團隊有多少人？有多少重要幹部？
A：每個職級都有優秀的團隊。最高層的這支團隊有15到20名關鍵幹部，也許有30人。這樣的規模向下延伸到每個層級。
身居高位 團隊建功
Q：您跟每個人都很熟？
A：在我的工作上，我跟最高層的500人都很熟。我把所有的時間，一天中75%到80%的時間，都用來思考這500人的事情，想著他們在做什麼，用什麼方法做，公司能否幫助他們做得更好。他們才是公司運轉的原動力。
Q：每天上班，他們會害怕見到你？
A：（笑）我沒有問過，不過我也不是每天見到所有員工。有些人一年只見兩、三次面，有些則天天見面。
Q：在最高層的這支團隊裡，女性的比例似乎不是很高？
A：不，並非如此。你若看看奇異的財務報表，會發現在自負盈虧的企業中，25%到30%的企業由女性掌管，所以奇異的營收有四分之一來自女性執行長。
Q：你對管理最高層男女主管的不同表現有何看法？
A：傳統的看法是，女性比較善體人意，我不信這個。我認為，經理人是否優秀是一塊獨立的領域，你必須認為它是獨立的範疇。今日任何一個人都可能比另一人細膩敏感，而前者可能是男性，也可能是女性。當我評估一位經理人是否優秀，我是將它看成一塊獨立的領域來思考。
Q：當你遇到一位優秀的領導者，你能立刻分辨出來嗎？你是否聽過「眨眼間的理論」（the theory of a blink）？
A：你所做的是，一開始你猜測，儘量作出最佳判斷。隨著時日增加，在你的觀察下，這些人的個性展露無遺，於是你累積出透徹而全面的瞭解，知道他們如何帶領部屬推動工作。
Q：這要花多少時間？
A：幾個月。不過一開始你選定此人是出於個人認可，之後你要確保對方展現出你所要的特質與能力。當你是從內部擢升，而非自外界僱用新人時，你將擁有很大的優勢，因為在他們一步步升遷的過程中，你早就在觀察他們如何處理事情。
Q：對剛進職場的新鮮人有何建議？
A：在我新書的第253頁。它提出每個人都該思考的五個要項，無論是從學校畢業、換工作，或正在考慮是否離職的人，都該思考這些要項。（編按：五個要項為：1.你的調性和公司相符？2.工作帶給你多少成長與學習？3.工作能不能增加未來出路？4.為誰辛苦為誰忙？5.工作會讓你興奮？）
生化資訊 下波潮流
Q：若重活一次25歲，哪些事您會做，哪些不會？
A：你的問題是否為，我若是今天的社會新鮮人，會做哪些事情？我之所以這麼問是因為，若是重回當年的25歲，我的選擇將沒有任何不同。但我若是今日從學校畢業，必會希望自己擁有生化科技與資訊科技的背景。因為我認為，生化科技與資訊科技的交匯點，將是全球下一波的大潮流。
Q：您一生中做過的最困難的決定是什麼？
A：毫無疑問，每個領導者面對的最困難決定，就是要員工走路。這件事非常困難。永遠不要讓員工覺得事到臨頭很意外，永遠必須讓他們徹底明瞭眼前的處境。即使到了當面告知的那一刻，要求人們離開你的公司，依舊是極為艱難的事。
Q：這樣的決定，您是否做過上千次？
A：做過上千次決定的不是我，是公司。公司的每一個層級都在做這些決定。我不會要比我低兩、三級的員工走路。不過這樣的決定我的確做過幾十次。有人說號稱「世紀執行長」（the best CEO of the Century）的人，也就是裁掉大家的人，而兩者都不是真的。許多人讓你成為「世紀執行長」，也有許多人必須執行高層決策，對某些員工進行裁員。
Q：領導者如何培養洞察未來的眼光（vision），如何預知未來的挑戰？
A：這是個價值6.4萬美元的問題！即使領導者有了自己的團隊，每天仍要面對這項挑戰。首先，領導者必須提供一樣東西，就是為客戶提供優於競爭對手的「有價值的解決方案」（value solution）。只有滿意的客戶能創造成功的公司，讓員工得到工作保障（job security）。
所以你問的應該是：我該如何想出能讓客戶耳目一新，說出「aha!」的點子，讓他們願意繼續跟我合作。所有企業都是如此，領導者的洞見必須達成這項要求，能滿足客戶，提出比對手更勝一籌的構想。領導者應抱持自豪的態度，為客戶提供比對手更具吸引力的服務。
贏的企業 才能回饋
Q：您認為企業的社會責任為何？
A：企業的社會責任始於「贏」（winning），這是第一點。這也是我撰寫此書的原因，先得贏，然後才能談到社會責任，沒看過破產或失敗的企業能回饋社會。這些企業與員工不繳稅，他們擔心失業，不再參與社區活動。
企業有一種角色，一種責任，即必須創造贏的事業，讓員工能安心自在地帶領其他人，也能對慈善機構付出。贏的企業能作出回饋，能依據某些理想，在若干產業推動捐獻，所以最重要的是，想到社會責任之前，你必須贏。沒有贏的企業，就沒有社會責任。
Q：這與費德曼（Milton Friedman）的觀點十分相似。
A：這也是我的觀點。
Q：您的新書首頁上提到，本書全部獲利捐給慈善機構？
A：是的，幾乎全部捐給市中心地區的兒童，作為他們的獎學金和課後輔導補助款，好讓他們可以打籃球和學電腦。基本上，幾乎全部捐給最需要受教育的人，試著幫助他們接受教育。
Q：您是否會花些時間自己管理此事？
A：有些事情會。我目前還跟一所紐約市的公立學校合作，並擔任一所領導學院顧問委員會的主席。我在該校教授激勵課程。
Q：自您退休以來，目前的生活是否符合最初的期待？
A：不，比原本的期望好多了。
Q：聽得出來，您非常開心。
A：我是一個快樂的人。我是如此快樂，簡直令人無法置信。我遇到了一位美好的女性，經歷了一場有些困難的離婚過程，最後順利結束。現在是我一生中最快樂的時期。我有四名子女，九名孫兒女，還有四名繼子女（step-children）。我是個非常幸運的人，擁有光芒四射的妻子。
Q：我們也很欣賞蘇西的文筆。
A：謝謝。因為有她，本書的品質大幅提升。
Q：您的新書中，哪些想法是針對中文讀者提出的？
A：我希望為這些企業家提供管理觀念，如在新興經濟中可能碰到的問題。在組織的每個層級，許多人，包括剛加入組織的年輕人與初階經理，都有機會掌握這些要領。他們不需要照單全收，我也見過某些人提出不錯的異議。
我巡迴全球演講時，看到人們整箱整箱買我的書，他們買回去給自己的部屬看。他們會把書交給部屬，交代他們說，你負責看完擬定預算的一章，看完後，你到大家面前做簡報，討論我們公司是怎麼做的。本書非常適合用來引發辯論，它在各地都在熱賣。藉著它，人們在公司內進行對話。
Q：以下是個較為私人的問題，很多讀者都想知道，您如何管理您的財富？
A：我如何管理個人財富？跟大家一樣。有些投資對沖基金，有些投資債券，有些買房地產。我非常多元化，只有一樣例外；在股票方面，我只投資奇異。我不算大股東，但我投資了不少，在我的財富中占相當比例，我仰賴奇異，希望它能不斷提供回報。
Q：我們即將出版您的著作，近期內是否考慮來台灣訪問？
A：（開玩笑）我要看你們賣了多少本再做決定。《執行力》你們能賣30萬本，我期待你們能把我的書賣到50萬本。
【2005/06/30 經濟日報】
■ 台北訊
「請直接喊我Jack！」電話那端Jack Welch的 親切直爽，即使隔著半個地球，也能感受到他的熱情。
在經濟日報及遠見雜誌聯合策劃、越洋獨家專訪的30分鐘裡，他有問必答、言簡意賅，鋒利中仍不忘展露幽默感，例如：
問起領導人如何培養睿智的洞察力？他劈頭就答說：「這是個價值6.4萬美元的問題…」，至於對年輕經理人有何期許這個已經被問了上百回的問題，他的回答更有趣：「答案就在我書上的第286頁…」。
一如傑克威爾許在他的最新著作《致勝》一書中，毫不保留地和讀者分享他40年的管理經驗，整個訪談過程中，他也傾囊相授，坦承每個領導者面對最困難的決定，就是要員工走路。他更提醒終日汲汲營營忙不停的主管們：「在持續追求目標的同時，不要忘了停下腳步，為每一次的勝利，與部屬歡慶片刻。」
Q：為何會寫這本書？您和妻子蘇西如何分工合作共同創作此書？
A：有一個動機是，我巡迴全球，對2,530萬名觀眾發表演說時，聽到許多反應，觀眾們提出了千奇百怪的問題。我的第一本書（Jack, Straight from the Gut，中譯本書名為《20世紀最佳經理人，第一次發言》）是一本自傳，談的是我的經歷。
這本書則探討人們在每個生涯階段面臨的問題，包括離開學校、選擇工作，以及如何擬定預算、面對惡劣的上司等等。這些不同的危機影響深遠，所以我們在這本新書中，利用我的40年經驗與她的20年出版經驗（編按：蘇西曾任哈佛商業評論總編輯），為全球觀眾面對面的問題提出解答。我希望該書對他們有所助益。
坦誠以對 致勝關鍵
Q：在您的新書中，「坦誠」（candor）是個相當重要的觀點。為何坦誠對經營企業如此重要？
A：坦誠能讓企業流程加速進行，讓組織增加透明度（transparency）。當組織是透明的，所有的工作進展會更迅速，員工會瞭解自己的位置。坦誠創造出開放的組織氣氛。我堅信，要是每個人都能得到完全相同的資訊，他們就會真誠的達成共識，一起往相同的方向努力。問題在於，人們獲得的資訊各不相同，因此觀點互異。員工得到的資訊一致性愈高，精確度與透明度愈高，愈能就某一立場達成共識。
Q：如何塑造坦誠的企業文化？
A：首先，企業高層要以身作則，執行長們可在每一個領域的每一個層面展現坦誠。其次，公司要獎勵坦誠。讓展現坦誠的員工成為楷模，將他們塑造成英雄。在組織中，獎勵什麼，就會得到什麼。獎勵坦誠的行為，就會得到它。
Q：除了坦誠，您認為管理的第一要務為何？
A：我一向的主張是，設定長期目標（setting a vi-sion），激勵員工並建立最佳團隊，促使他們達成此一目標。在追求目標的同時，還要慶祝每一次的勝利。我到各國演講時發現，許多人「慶祝得不夠」，人們拚命工作，明天總有要事纏身，無法停下腳步歡慶片刻。
我要為經理人提供一個小秘訣，就是踏出奔向目標的每一步時，別忘了跟團隊一起慶祝工作進展，表揚接近目標的成就。這項作法會讓員工士氣大振，令他們精神昂揚。他們會感激你的肯定。藉著真誠的獎勵與慶祝，領導者創造出激勵人心的氣氛，進而讓公司獲利。
組織透明 有利改革
Q：在奇異，您發動過無數的改革。對您而言，變革最難的是哪一部分？
A：讓改革成為上下戮力完成的要務。1980年代初期，我們面臨非常嚴重的全球競爭，當時日本被視為美國經濟的最大威脅，日本人在美國各地投資房地產及其他產業。我們無法製造有競爭力的電視機，台灣製造電視機的競爭力遠超過我們。我們也無法製造有競爭力的半導體產品，必須面對美國在眾多行業都不是龍頭的事實，也必須大刀闊斧的解決這個問題。
Q：人們通常會害怕改革，您如何鼓勵員工接受改革，接受挑戰？
A：同樣要借重訊息流動（Information flow），你必須讓組織做到透明。人們害怕改革，因為他們不瞭解變革的另一邊是什麼模樣。看清改革後的全貌，幫助他們全面瞭解推動改革的過程，以及推動改革的真實原因，人們就會心悅誠服。只告訴員工必須改革，不說明原因與結果，他們就會心生恐懼，抗拒變遷。
在透明的組織中，很容易推動改革。我相信大多數人若能得到同樣的資訊，他們會逐漸獲得同樣的結論。只得到片面的資訊，不同職級將會湧出迥異的員工觀點。
Q：《財星》雜誌稱許您為「世紀經理人」（Manager of the Century）。對於這樣的讚譽，您自己覺得如何？
A：實在不敢當。若有任何讚揚，只是一種反響，反映出奇異電器的管理團隊能力高強。一人升居高位，實質上卻是靠團隊建功，兩者是同一件事。對於過獎之處，感到非常榮幸，但我不喜歡去想自己有這麼傑出。
Q：您領導的團隊有多少人？有多少重要幹部？
A：每個職級都有優秀的團隊。最高層的這支團隊有15到20名關鍵幹部，也許有30人。這樣的規模向下延伸到每個層級。
身居高位 團隊建功
Q：您跟每個人都很熟？
A：在我的工作上，我跟最高層的500人都很熟。我把所有的時間，一天中75%到80%的時間，都用來思考這500人的事情，想著他們在做什麼，用什麼方法做，公司能否幫助他們做得更好。他們才是公司運轉的原動力。
Q：每天上班，他們會害怕見到你？
A：（笑）我沒有問過，不過我也不是每天見到所有員工。有些人一年只見兩、三次面，有些則天天見面。
Q：在最高層的這支團隊裡，女性的比例似乎不是很高？
A：不，並非如此。你若看看奇異的財務報表，會發現在自負盈虧的企業中，25%到30%的企業由女性掌管，所以奇異的營收有四分之一來自女性執行長。
Q：你對管理最高層男女主管的不同表現有何看法？
A：傳統的看法是，女性比較善體人意，我不信這個。我認為，經理人是否優秀是一塊獨立的領域，你必須認為它是獨立的範疇。今日任何一個人都可能比另一人細膩敏感，而前者可能是男性，也可能是女性。當我評估一位經理人是否優秀，我是將它看成一塊獨立的領域來思考。
Q：當你遇到一位優秀的領導者，你能立刻分辨出來嗎？你是否聽過「眨眼間的理論」（the theory of a blink）？
A：你所做的是，一開始你猜測，儘量作出最佳判斷。隨著時日增加，在你的觀察下，這些人的個性展露無遺，於是你累積出透徹而全面的瞭解，知道他們如何帶領部屬推動工作。
Q：這要花多少時間？
A：幾個月。不過一開始你選定此人是出於個人認可，之後你要確保對方展現出你所要的特質與能力。當你是從內部擢升，而非自外界僱用新人時，你將擁有很大的優勢，因為在他們一步步升遷的過程中，你早就在觀察他們如何處理事情。
Q：對剛進職場的新鮮人有何建議？
A：在我新書的第253頁。它提出每個人都該思考的五個要項，無論是從學校畢業、換工作，或正在考慮是否離職的人，都該思考這些要項。（編按：五個要項為：1.你的調性和公司相符？2.工作帶給你多少成長與學習？3.工作能不能增加未來出路？4.為誰辛苦為誰忙？5.工作會讓你興奮？）
生化資訊 下波潮流
Q：若重活一次25歲，哪些事您會做，哪些不會？
A：你的問題是否為，我若是今天的社會新鮮人，會做哪些事情？我之所以這麼問是因為，若是重回當年的25歲，我的選擇將沒有任何不同。但我若是今日從學校畢業，必會希望自己擁有生化科技與資訊科技的背景。因為我認為，生化科技與資訊科技的交匯點，將是全球下一波的大潮流。
Q：您一生中做過的最困難的決定是什麼？
A：毫無疑問，每個領導者面對的最困難決定，就是要員工走路。這件事非常困難。永遠不要讓員工覺得事到臨頭很意外，永遠必須讓他們徹底明瞭眼前的處境。即使到了當面告知的那一刻，要求人們離開你的公司，依舊是極為艱難的事。
Q：這樣的決定，您是否做過上千次？
A：做過上千次決定的不是我，是公司。公司的每一個層級都在做這些決定。我不會要比我低兩、三級的員工走路。不過這樣的決定我的確做過幾十次。有人說號稱「世紀執行長」（the best CEO of the Century）的人，也就是裁掉大家的人，而兩者都不是真的。許多人讓你成為「世紀執行長」，也有許多人必須執行高層決策，對某些員工進行裁員。
Q：領導者如何培養洞察未來的眼光（vision），如何預知未來的挑戰？
A：這是個價值6.4萬美元的問題！即使領導者有了自己的團隊，每天仍要面對這項挑戰。首先，領導者必須提供一樣東西，就是為客戶提供優於競爭對手的「有價值的解決方案」（value solution）。只有滿意的客戶能創造成功的公司，讓員工得到工作保障（job security）。
所以你問的應該是：我該如何想出能讓客戶耳目一新，說出「aha!」的點子，讓他們願意繼續跟我合作。所有企業都是如此，領導者的洞見必須達成這項要求，能滿足客戶，提出比對手更勝一籌的構想。領導者應抱持自豪的態度，為客戶提供比對手更具吸引力的服務。
贏的企業 才能回饋
Q：您認為企業的社會責任為何？
A：企業的社會責任始於「贏」（winning），這是第一點。這也是我撰寫此書的原因，先得贏，然後才能談到社會責任，沒看過破產或失敗的企業能回饋社會。這些企業與員工不繳稅，他們擔心失業，不再參與社區活動。
企業有一種角色，一種責任，即必須創造贏的事業，讓員工能安心自在地帶領其他人，也能對慈善機構付出。贏的企業能作出回饋，能依據某些理想，在若干產業推動捐獻，所以最重要的是，想到社會責任之前，你必須贏。沒有贏的企業，就沒有社會責任。
Q：這與費德曼（Milton Friedman）的觀點十分相似。
A：這也是我的觀點。
Q：您的新書首頁上提到，本書全部獲利捐給慈善機構？
A：是的，幾乎全部捐給市中心地區的兒童，作為他們的獎學金和課後輔導補助款，好讓他們可以打籃球和學電腦。基本上，幾乎全部捐給最需要受教育的人，試著幫助他們接受教育。
Q：您是否會花些時間自己管理此事？
A：有些事情會。我目前還跟一所紐約市的公立學校合作，並擔任一所領導學院顧問委員會的主席。我在該校教授激勵課程。
Q：自您退休以來，目前的生活是否符合最初的期待？
A：不，比原本的期望好多了。
Q：聽得出來，您非常開心。
A：我是一個快樂的人。我是如此快樂，簡直令人無法置信。我遇到了一位美好的女性，經歷了一場有些困難的離婚過程，最後順利結束。現在是我一生中最快樂的時期。我有四名子女，九名孫兒女，還有四名繼子女（step-children）。我是個非常幸運的人，擁有光芒四射的妻子。
Q：我們也很欣賞蘇西的文筆。
A：謝謝。因為有她，本書的品質大幅提升。
Q：您的新書中，哪些想法是針對中文讀者提出的？
A：我希望為這些企業家提供管理觀念，如在新興經濟中可能碰到的問題。在組織的每個層級，許多人，包括剛加入組織的年輕人與初階經理，都有機會掌握這些要領。他們不需要照單全收，我也見過某些人提出不錯的異議。
我巡迴全球演講時，看到人們整箱整箱買我的書，他們買回去給自己的部屬看。他們會把書交給部屬，交代他們說，你負責看完擬定預算的一章，看完後，你到大家面前做簡報，討論我們公司是怎麼做的。本書非常適合用來引發辯論，它在各地都在熱賣。藉著它，人們在公司內進行對話。
Q：以下是個較為私人的問題，很多讀者都想知道，您如何管理您的財富？
A：我如何管理個人財富？跟大家一樣。有些投資對沖基金，有些投資債券，有些買房地產。我非常多元化，只有一樣例外；在股票方面，我只投資奇異。我不算大股東，但我投資了不少，在我的財富中占相當比例，我仰賴奇異，希望它能不斷提供回報。
Q：我們即將出版您的著作，近期內是否考慮來台灣訪問？
A：（開玩笑）我要看你們賣了多少本再做決定。《執行力》你們能賣30萬本，我期待你們能把我的書賣到50萬本。
【2005/06/30 經濟日報】
e時代求生法
■ 洪良浩
e時代來臨，很多傳統智慧受到挑戰，改弦易轍，導入變革，成為業務人員新的求生法則。
服務客戶的法則是勤於拜訪，適時提供新產品知識，但這個法則已被電子商務打破了。
如今，企業習慣上網尋求新的供貨來源。某家成衣廠的設計師為了縫製特殊材質的料子，期望創造新的縫法，以配合酷炫的設計，因此上網尋找縫紉機用特殊針。沒多久，來自世界各地的縫紉機用各式特殊針，躍然出現在螢幕上，幾乎沒花什麼時間與金錢就找到他所要的東西，隨即透過線上訂購，並要求對方以國際快遞寄達。
業務人員要和電子商務競爭，有如雞蛋碰石頭。茫茫大海中，如何找到合適的客戶？但在電子商務的網海上，大海撈針卻變得輕而易舉。
當今的業務人員不能只靠兩條腿，必須依賴下列三個竅門：
敏捷的腦力思考：隨時動腦筋，想想看如何借助網路的方便性，在滑鼠的click聲下，把產品和服務呈現在客戶面前。
溝通方便：關鍵字也好，搜索引擎也可以，設法把自己的產品及服務掛到別人的網站，在潛在顧客搜尋時，你的資訊就會跳到他眼前，如此借力使力，才能輕鬆接觸潛在顧客。
彈性大、適應力強：有人說「網路一日，人間十年」，不難想像其變化之快速，因此，時時順應變化，把自己的彈性訓練的像一條橡皮筋，可長可短，伸縮自如。
傳統方法已到汰舊換新的時候，業務人員應該思考改變的方法，e時代的求生法則就是把變化當常態。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/06/30 經濟日報】
e時代來臨，很多傳統智慧受到挑戰，改弦易轍，導入變革，成為業務人員新的求生法則。
服務客戶的法則是勤於拜訪，適時提供新產品知識，但這個法則已被電子商務打破了。
如今，企業習慣上網尋求新的供貨來源。某家成衣廠的設計師為了縫製特殊材質的料子，期望創造新的縫法，以配合酷炫的設計，因此上網尋找縫紉機用特殊針。沒多久，來自世界各地的縫紉機用各式特殊針，躍然出現在螢幕上，幾乎沒花什麼時間與金錢就找到他所要的東西，隨即透過線上訂購，並要求對方以國際快遞寄達。
業務人員要和電子商務競爭，有如雞蛋碰石頭。茫茫大海中，如何找到合適的客戶？但在電子商務的網海上，大海撈針卻變得輕而易舉。
當今的業務人員不能只靠兩條腿，必須依賴下列三個竅門：
敏捷的腦力思考：隨時動腦筋，想想看如何借助網路的方便性，在滑鼠的click聲下，把產品和服務呈現在客戶面前。
溝通方便：關鍵字也好，搜索引擎也可以，設法把自己的產品及服務掛到別人的網站，在潛在顧客搜尋時，你的資訊就會跳到他眼前，如此借力使力，才能輕鬆接觸潛在顧客。
彈性大、適應力強：有人說「網路一日，人間十年」，不難想像其變化之快速，因此，時時順應變化，把自己的彈性訓練的像一條橡皮筋，可長可短，伸縮自如。
傳統方法已到汰舊換新的時候，業務人員應該思考改變的方法，e時代的求生法則就是把變化當常態。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/06/30 經濟日報】
建立優勢訂單管理流程
■ 資誠智識服務中心
訂單管理流程是產品銷售重要的一環，對預測、產品規劃、庫存管理、產品運送、客戶服務及應收帳款等流程都會產生影響。頂尖企業集中訂單管理流程、投資新技術及整合周邊作業，以縮短作業周期、降低成本，進而增加客戶滿意度與忠誠度。它們會採以下步驟：
一、集中處理訂單管理流程
訂單管理系統集中化，有助提升跨部門作業相關流程的效率，也能降低冗長作業與錯誤的發生，進而壓低成本、改善客戶關係。最佳實務企業會整合涉及訂單作業的各個部門，如採購、生產、催帳、記帳、運輸管理、倉儲管理等，形成一個集中的網絡，讓客戶能針對單一窗口洽詢採購事宜。
二、透過線上銷售通路提供客戶自助服務
新訂單管理技術可增加流程的彈性，並協助客戶透過網際網路使用自助式服務。尤其是線上訂購自助服務，不僅可大幅降低零售成本，更因為使用簡便而深受客戶喜愛。最佳實務企業會導入完全自動化的訂單處理系統，以提供高品質的自助服務。為了監控線上訂單系統的成效，也會進行標竿研究，並蒐集客戶的回應。
三、蒐集、瞭解客戶資訊，提供更理想的訂購服務
企業愈瞭解客戶，便愈知道如何改善訂單管理流程，提供客戶理想的訂購服務。可以透過問卷、訪談及客戶忠誠計畫等方式蒐集客戶資訊，加以分析後，可改善作業周期、資訊系統、物流、配銷、客服等作業，進而提升獲利力。
四、建立專責小組，以縮短訂單周期、改善購買行為
頂尖企業會指派專責小組負責訂單從頭到尾的處理作業，甚至由特定小組負責固定客戶的訂單，藉以提升效率與客服品質。最佳實務企業會要求訂單管理小組每早開會，評估工作量、檢視訂單排程，並決定當日訂單的最佳處理方式。
【最佳實務】
戴爾電腦是全球知名的個人電腦直銷廠商，並以訂單管理、產品組裝與配送效率著稱。該公司摒棄實體店面，直接透過企業網站銷售電腦。為了協助客戶順利上網下訂，該公司設計產品瀏覽、個人帳戶管理、產品搜尋、個人偏好頁面等功能。訂單管理系統效率高，得以免除中間商、降低庫存、加速新產品上市時間，戴爾因而節省可觀成本。
為了提升銷售量，2002年奧運會運動服飾贊助廠商加拿大的Roots公司，將接單、訂單管理及出貨等事宜交給PFSweb公司。PFSweb指派多倫多的一個小組負責，並預估每月可接5,000千筆訂單。奧運會開幕前兩周，湧入的訂單量超乎預期，專責小組當機立斷增設兩個電話客服中心及一個委外客服中心，另設一高容量傳真訂單處理系統，並在48小時內建立線上商店提供服務。
此外，專責小組將物流問題交由位於美國田州的配送中心處理，該中心不僅面積大，更擁有專為Roots設計的客製化倉儲管理系統。基於對客戶的深入瞭解，以及驚人的創造力與彈性，PFSweb的專責小組得以順利完成任務。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/06/30 經濟日報】
訂單管理流程是產品銷售重要的一環，對預測、產品規劃、庫存管理、產品運送、客戶服務及應收帳款等流程都會產生影響。頂尖企業集中訂單管理流程、投資新技術及整合周邊作業，以縮短作業周期、降低成本，進而增加客戶滿意度與忠誠度。它們會採以下步驟：
一、集中處理訂單管理流程
訂單管理系統集中化，有助提升跨部門作業相關流程的效率，也能降低冗長作業與錯誤的發生，進而壓低成本、改善客戶關係。最佳實務企業會整合涉及訂單作業的各個部門，如採購、生產、催帳、記帳、運輸管理、倉儲管理等，形成一個集中的網絡，讓客戶能針對單一窗口洽詢採購事宜。
二、透過線上銷售通路提供客戶自助服務
新訂單管理技術可增加流程的彈性，並協助客戶透過網際網路使用自助式服務。尤其是線上訂購自助服務，不僅可大幅降低零售成本，更因為使用簡便而深受客戶喜愛。最佳實務企業會導入完全自動化的訂單處理系統，以提供高品質的自助服務。為了監控線上訂單系統的成效，也會進行標竿研究，並蒐集客戶的回應。
三、蒐集、瞭解客戶資訊，提供更理想的訂購服務
企業愈瞭解客戶，便愈知道如何改善訂單管理流程，提供客戶理想的訂購服務。可以透過問卷、訪談及客戶忠誠計畫等方式蒐集客戶資訊，加以分析後，可改善作業周期、資訊系統、物流、配銷、客服等作業，進而提升獲利力。
四、建立專責小組，以縮短訂單周期、改善購買行為
頂尖企業會指派專責小組負責訂單從頭到尾的處理作業，甚至由特定小組負責固定客戶的訂單，藉以提升效率與客服品質。最佳實務企業會要求訂單管理小組每早開會，評估工作量、檢視訂單排程，並決定當日訂單的最佳處理方式。
【最佳實務】
戴爾電腦是全球知名的個人電腦直銷廠商，並以訂單管理、產品組裝與配送效率著稱。該公司摒棄實體店面，直接透過企業網站銷售電腦。為了協助客戶順利上網下訂，該公司設計產品瀏覽、個人帳戶管理、產品搜尋、個人偏好頁面等功能。訂單管理系統效率高，得以免除中間商、降低庫存、加速新產品上市時間，戴爾因而節省可觀成本。
為了提升銷售量，2002年奧運會運動服飾贊助廠商加拿大的Roots公司，將接單、訂單管理及出貨等事宜交給PFSweb公司。PFSweb指派多倫多的一個小組負責，並預估每月可接5,000千筆訂單。奧運會開幕前兩周，湧入的訂單量超乎預期，專責小組當機立斷增設兩個電話客服中心及一個委外客服中心，另設一高容量傳真訂單處理系統，並在48小時內建立線上商店提供服務。
此外，專責小組將物流問題交由位於美國田州的配送中心處理，該中心不僅面積大，更擁有專為Roots設計的客製化倉儲管理系統。基於對客戶的深入瞭解，以及驚人的創造力與彈性，PFSweb的專責小組得以順利完成任務。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/06/30 經濟日報】
2005年6月29日 星期三
8大CEO和管理大師的智慧
天下雜誌 第325期 作者：陳雅惠
2005/6/27
英特爾董事長葛洛夫創業初和得癌症時，是誰的箴言影響了他？寶鹼執行長賴夫利當年為什麼差點辭職，後來又決定留下來……他們是如何變成今天的他們？
在資本主義的現代社會裡，生活的每一個角落都有行銷和廣告充斥，企業和企業所生產的看得見、看不見的產品處處影響我們。
影響和領導這些企業的是企業領導人。影響這些企業家的又是誰？
美國《Fortune》雜誌曾訪問了近三十位世界知名的企業執行長和管理大師，問他們在經營企業過程中，曾經得到最好的忠告是什麼？其中只有兩個企業執行長說，曾得到最好的忠告是企管顧問給的。
這兩位企業執行長提到的企管顧問都是管理大師彼得杜拉克。其餘的企業領導人曾得到最好的忠告多是來自主管、人生導師和父母。
這些珍貴的忠告所呈現的，多半不只是管理的智慧。更多的其實是人生智慧。這也證明到了最後，成功的企業經營祕訣，還是來自於人性和人生經驗。
一流企業的一流執行長和ＣＥＯ是如何變成今天這個樣子？他們的成功有哪些祕密？
賴夫利（A.G. Lafley），寶鹼執行長：「勇敢面對困難的工作。」
二○○一年，寶鹼史上任期最短的ＣＥＯ迪克雅格下臺，賴夫利接任，當時寶鹼股價在上任ＣＥＯ一年半任期內腰斬，旗下十八個頂級品牌營收下滑。賴夫利以黑馬的姿態接任，順利扭轉頹勢。誰知道他也曾經幾乎離開寶鹼？
影響賴夫利一生的是他母親，一位堅強的愛爾蘭女性，總是鼓勵他要勇敢面對自己的堅持和理想。賴夫利進入寶鹼第六年，幾乎決定離開公司那時，母親的忠告扭轉他的人生抉擇。
當時，賴夫利決定離開的原因是因為對公司的官僚體制以及緩慢的改變不滿意。當他把辭呈遞交給主管唐諾凡時，唐諾凡當他的面把辭呈撕掉。賴夫利說，「我還有影本。」
唐諾凡對他說，「你現在回家，今天晚上打電話給我。」當晚，賴夫利打電話給他的時候，他要賴夫利，「下個星期不要進辦公室，每天晚上來看我。」接下來一週，賴夫利每晚到他家，喝一、兩杯啤酒談天，唐諾凡深入了解賴夫利想要離開寶鹼的原因。
他告訴賴夫利，「你在逃避，你沒有勇氣留下來、改變它。下一個工作，你仍舊會落跑！」
這句話有如當頭棒喝。最後，賴夫利選擇留下來，從此，每次在公司，當事情運作不順利，賴夫利就會坦然發言。因為他理解到，「只要願意說出來，願意下定決心去改變，就可以發揮影響力。」
霍華蕭茲（Howard Schultz），星巴克董事長：「認清你自己沒有的專長和特質，然後雇用這樣的人。」
今年五十一歲的霍華蕭茲是星巴克創辦人，讓咖啡文化全球化的重要推手。在他心目中，華倫班尼斯（Warren Bennis）南加州大學領導學院創辦人及教授，是他最崇拜的管理大師。
在一九八○年末，有一次蕭茲聽了班尼斯演講，深深感動。蕭茲主動去認識他，從此，班尼斯成為蕭茲信任的好友及人生導師。
蕭茲記得班尼斯說，「成為領導者的藝術，就是要能發展出一種能力，就是能把自己的自我丟在門外。然後，認清要建立起世界級一流公司，自己所沒有的專長和特質，去找到這樣的人才。」
這說起來容易，但是做起來很難。這麼多年來，蕭茲努力信奉這樣的原則建立企業，成功創造了全球的星巴克文化。
迪克帕森斯（Dick Parsons），時代華納公司董事長和執行長：「當你談判的時候，留一些東西在談判桌上。」
二○○三《BusinessWeek》封面一張迪克帕森斯黑白大頭照，一臉落腮鬍霸佔了視覺焦點。
《BusinessWeek》形容帕克森：「寬肩膀、聲音渾厚，解救華納的人。」
臨危受命的帕克斯說，「我得到最好的忠告來自前執行長羅斯。」羅斯曾經告訴帕克斯，「迪克，永遠記住，這是一個長壽的小生意。你的客戶會持續上門，所以你要謹慎處理每一筆交易，每一筆小交易的印象，都有可能有大的影響。當你做生意的時候，不要把談判桌上所有的籌碼拿光，永遠要施一點小惠，讓大家開心。」
帕克斯說他進入這家公司以後，用過這個忠告超過一千次。
他發現很多人在談判桌上，都會被顧問、投資銀行家或是律師拖住，到最後談判變成拉扯戰，看看誰能攫獲多一分一毫的利益。但是，大家往往忘記了，當談判案子結束，這些顧問、投資銀行家和律師就離開了，剩下的是必須未來還可能碰面的你和我。
安迪葛洛夫（Andy Grove），英特爾董事長：「當『所有人』都知道什麼東西是對的，事實上是，沒有人知道任何事。」
今年六十八歲的葛洛夫，偏執的堅毅來自哪裡？
葛洛夫得到最好的忠告來自他最敬愛的紐約市立大學教授史密特。史密特常常說，「當『所有人』都知道什麼事情是怎樣，這代表了，其實沒有人知道到底怎麼回事。」這句話深深影響葛洛夫數十年。
四十多年，葛洛夫研究積體電路。那時所有的人都以為可以透過製造電晶體的技術，來理解積體電路的原理。但是大家卻忽視控制製程中污染雜質技術的發展過程，才是積體電路製程的關鍵。葛洛夫投身研究，然後才開展了現在大家理解的晶片產業。
十年前，葛洛夫被診斷出攝護腺癌症時，又再度記起史密特教授的話。「所有人」都知道怎麼樣的治療方式對葛洛夫最好，葛洛夫卻覺得或許這次又是值得懷疑和挑戰的時刻。他決定自己做研究，比較各種療法的結果和成效數據，後來得到了一個與眾不同的結論。
史密特教授的金玉良言不斷提醒葛洛夫，要在知識和事實的基礎上去做研究分析，不要只是聽信「大家都知道的結論」。
柯蘭菲爾德（Klaus Kleinfeld），西門子執行長：「清楚地描繪未來。」
今年的一月，西門子六十四歲的馮必爾，將ＣＥＯ的棒子交給四十六歲的柯蘭菲爾德。馮必爾說，「是老傢伙退隱田園的時刻了！」
柯蘭菲爾德接掌西門子執行長，第一件事是什麼？
「每當你在一個新的職位，在你跳下去工作，陷入細節之前，先退後一步，閉上雙眼，仔細想想你到底希望在幾年以後，想達到什麼目標？你希望事情看起來如何？」這是柯蘭菲爾德一生中接受過最好的忠告。
當時，柯蘭菲爾德才二十出頭，這位友人已八十多歲，只是受過訓練的一個建築工人，但曾經在世界各地帶領無數的建築工程。
後來，柯蘭菲爾德擔任管理顧問，每當面對企業重整千頭萬緒的計劃時，首先，總是把別的事情放在一邊，和核心的幹部一起討論，「好吧！我們希望變成怎樣？」把事情想透徹，然後把人帶進來，這是柯蘭菲爾德受用無窮的忠告。
威菲克保羅（Vivek Paul），Wipro 科技公司董事長和執行長：「不要被自己過去的期望限制。」
一九九九年威菲克保羅進入Wipro，當年營收只有一．五億美元。如今已經是全球前十大的科技軟體公司。今年四十六歲、印度籍的保羅，在美國麻省理工學院獲得ＭＢＡ，後來進入奇異電器，成為精通「六個標準差」的高手。
保羅聽過最好的忠告來自一個大象訓練師。有一次保羅在印度邦加洛附近的叢林裡騎大象，看見成年的大象只被用鏈條繫在小小的木樁上。
他問大象的訓練師，「你們怎麼能用這麼小的木樁拴住大象？」他回答，「當大象小的時候，他們想要拔起木樁，但是力氣不夠，拔不動，等到長大了，他們卻也不再嘗試去拔木樁。」
這件事情讓保羅深刻反省，不要被過去的經驗束縛住。一九九九年保羅接手Wipro科技公司，這是第一家印度公司，清楚地表示以成為全球科技服務業前十大企業為目標。到二○○四年，Wipro達到這目標。
肯尼斯佛立曼（Kenneth Freeman），奎斯特診斷公司（Quest Diagnostics）董事長：「我們必須自己去賺到成長的權利。」
奎斯特診斷公司是著名的生化醫療器材測試商。董事長佛立曼去年接受《哈佛商業評論》專訪時，談到對於企業成長的深刻體認。
關於「成長」，佛立曼有兩次非常失敗的經驗，讓他一生印象深刻。
三十多年前，佛立曼擔任康寧公司生產彩色電視玻璃事業部的財務人員。當時這個部門是公司最賺錢最紅的部門，關於增加營收有一個深信不疑的策略就是——每年漲價。這部門最大的客戶ＲＣＡ，每年都威脅要建立自己的玻璃工廠。最後ＲＣＡ不再威脅康寧，自己蓋廠了。康寧被迫採取彈性的價格策略，但這個部門的獲利一落千丈。
二十多年前，佛立曼有了另外一個錯誤的成長經驗。當時，他在奎斯特的前身、隸屬於康寧的一個研究室工作。一九九五年，他擔任奎斯特的執行長力挽狂瀾。因為前任ＣＥＯ靠著購併快速成長，十三年的期間，購併了三百多間實驗室。就在佛立曼上任前，奎斯特剛剛結束三件大的購併案，正急迫的整合，期望快速發揮綜效。結果正逢當時整個醫藥體系出現了很大的信任問題，公司的聲譽和服務都出現負面影響。奎斯特生意大幅滑落，同時獲利被侵蝕。
親身經過這兩個逆境，他深刻感受到，「成長的權利得自己賺來。」佛立曼上任後整整三年間，凍結所有購併的計劃，專心建立公司內部的自律和制度。
克雷頓克里斯汀生（Clayton Christensen），《創新者的解答》作者、哈佛管理學院教授：「你可以從任何人身上學習。」
「是什麼導致了聰明人做出愚蠢的決策？」今年五十三歲的哈佛大學教授克里斯汀生轟動一時的《創新者的兩難》，有如給企業主管的當頭棒喝。這位身高高人一等的管理學者，卻懂得放下身段，和身邊所有人學習，為什麼？
肯特鮑溫是克里斯汀生過去在波士頓工作時的合夥人，當時鮑溫也是麻省理工學院的教授。假如諾貝爾也給材料科學一個獎，毫無疑問他會是得獎者。
有一次，克里斯汀生問他，「在你的領域裡，站在頂峰的感受是什麼？」鮑溫回答，「當我年輕的時候我往上看，心想，哇！這些人真是聰明。但是，有一天，當你站在上面往下看的時候，你想，喔，假如世界上沒有人比我更聰明了，這真的很悲慘！」
鮑溫的回答對克里斯汀生有深刻的衝擊。他理解到，我們在學校的時候，總是以為，只能從那些比我們聰明的人身上學到東西。但是假如一直這樣地侷限自己，當你一直往上爬，你的進步就會愈來愈狹隘。所以，一個很基本的素養是，你應該深信可以從任何人的身上都學到東西。
2005/6/27
英特爾董事長葛洛夫創業初和得癌症時，是誰的箴言影響了他？寶鹼執行長賴夫利當年為什麼差點辭職，後來又決定留下來……他們是如何變成今天的他們？
在資本主義的現代社會裡，生活的每一個角落都有行銷和廣告充斥，企業和企業所生產的看得見、看不見的產品處處影響我們。
影響和領導這些企業的是企業領導人。影響這些企業家的又是誰？
美國《Fortune》雜誌曾訪問了近三十位世界知名的企業執行長和管理大師，問他們在經營企業過程中，曾經得到最好的忠告是什麼？其中只有兩個企業執行長說，曾得到最好的忠告是企管顧問給的。
這兩位企業執行長提到的企管顧問都是管理大師彼得杜拉克。其餘的企業領導人曾得到最好的忠告多是來自主管、人生導師和父母。
這些珍貴的忠告所呈現的，多半不只是管理的智慧。更多的其實是人生智慧。這也證明到了最後，成功的企業經營祕訣，還是來自於人性和人生經驗。
一流企業的一流執行長和ＣＥＯ是如何變成今天這個樣子？他們的成功有哪些祕密？
賴夫利（A.G. Lafley），寶鹼執行長：「勇敢面對困難的工作。」
二○○一年，寶鹼史上任期最短的ＣＥＯ迪克雅格下臺，賴夫利接任，當時寶鹼股價在上任ＣＥＯ一年半任期內腰斬，旗下十八個頂級品牌營收下滑。賴夫利以黑馬的姿態接任，順利扭轉頹勢。誰知道他也曾經幾乎離開寶鹼？
影響賴夫利一生的是他母親，一位堅強的愛爾蘭女性，總是鼓勵他要勇敢面對自己的堅持和理想。賴夫利進入寶鹼第六年，幾乎決定離開公司那時，母親的忠告扭轉他的人生抉擇。
當時，賴夫利決定離開的原因是因為對公司的官僚體制以及緩慢的改變不滿意。當他把辭呈遞交給主管唐諾凡時，唐諾凡當他的面把辭呈撕掉。賴夫利說，「我還有影本。」
唐諾凡對他說，「你現在回家，今天晚上打電話給我。」當晚，賴夫利打電話給他的時候，他要賴夫利，「下個星期不要進辦公室，每天晚上來看我。」接下來一週，賴夫利每晚到他家，喝一、兩杯啤酒談天，唐諾凡深入了解賴夫利想要離開寶鹼的原因。
他告訴賴夫利，「你在逃避，你沒有勇氣留下來、改變它。下一個工作，你仍舊會落跑！」
這句話有如當頭棒喝。最後，賴夫利選擇留下來，從此，每次在公司，當事情運作不順利，賴夫利就會坦然發言。因為他理解到，「只要願意說出來，願意下定決心去改變，就可以發揮影響力。」
霍華蕭茲（Howard Schultz），星巴克董事長：「認清你自己沒有的專長和特質，然後雇用這樣的人。」
今年五十一歲的霍華蕭茲是星巴克創辦人，讓咖啡文化全球化的重要推手。在他心目中，華倫班尼斯（Warren Bennis）南加州大學領導學院創辦人及教授，是他最崇拜的管理大師。
在一九八○年末，有一次蕭茲聽了班尼斯演講，深深感動。蕭茲主動去認識他，從此，班尼斯成為蕭茲信任的好友及人生導師。
蕭茲記得班尼斯說，「成為領導者的藝術，就是要能發展出一種能力，就是能把自己的自我丟在門外。然後，認清要建立起世界級一流公司，自己所沒有的專長和特質，去找到這樣的人才。」
這說起來容易，但是做起來很難。這麼多年來，蕭茲努力信奉這樣的原則建立企業，成功創造了全球的星巴克文化。
迪克帕森斯（Dick Parsons），時代華納公司董事長和執行長：「當你談判的時候，留一些東西在談判桌上。」
二○○三《BusinessWeek》封面一張迪克帕森斯黑白大頭照，一臉落腮鬍霸佔了視覺焦點。
《BusinessWeek》形容帕克森：「寬肩膀、聲音渾厚，解救華納的人。」
臨危受命的帕克斯說，「我得到最好的忠告來自前執行長羅斯。」羅斯曾經告訴帕克斯，「迪克，永遠記住，這是一個長壽的小生意。你的客戶會持續上門，所以你要謹慎處理每一筆交易，每一筆小交易的印象，都有可能有大的影響。當你做生意的時候，不要把談判桌上所有的籌碼拿光，永遠要施一點小惠，讓大家開心。」
帕克斯說他進入這家公司以後，用過這個忠告超過一千次。
他發現很多人在談判桌上，都會被顧問、投資銀行家或是律師拖住，到最後談判變成拉扯戰，看看誰能攫獲多一分一毫的利益。但是，大家往往忘記了，當談判案子結束，這些顧問、投資銀行家和律師就離開了，剩下的是必須未來還可能碰面的你和我。
安迪葛洛夫（Andy Grove），英特爾董事長：「當『所有人』都知道什麼東西是對的，事實上是，沒有人知道任何事。」
今年六十八歲的葛洛夫，偏執的堅毅來自哪裡？
葛洛夫得到最好的忠告來自他最敬愛的紐約市立大學教授史密特。史密特常常說，「當『所有人』都知道什麼事情是怎樣，這代表了，其實沒有人知道到底怎麼回事。」這句話深深影響葛洛夫數十年。
四十多年，葛洛夫研究積體電路。那時所有的人都以為可以透過製造電晶體的技術，來理解積體電路的原理。但是大家卻忽視控制製程中污染雜質技術的發展過程，才是積體電路製程的關鍵。葛洛夫投身研究，然後才開展了現在大家理解的晶片產業。
十年前，葛洛夫被診斷出攝護腺癌症時，又再度記起史密特教授的話。「所有人」都知道怎麼樣的治療方式對葛洛夫最好，葛洛夫卻覺得或許這次又是值得懷疑和挑戰的時刻。他決定自己做研究，比較各種療法的結果和成效數據，後來得到了一個與眾不同的結論。
史密特教授的金玉良言不斷提醒葛洛夫，要在知識和事實的基礎上去做研究分析，不要只是聽信「大家都知道的結論」。
柯蘭菲爾德（Klaus Kleinfeld），西門子執行長：「清楚地描繪未來。」
今年的一月，西門子六十四歲的馮必爾，將ＣＥＯ的棒子交給四十六歲的柯蘭菲爾德。馮必爾說，「是老傢伙退隱田園的時刻了！」
柯蘭菲爾德接掌西門子執行長，第一件事是什麼？
「每當你在一個新的職位，在你跳下去工作，陷入細節之前，先退後一步，閉上雙眼，仔細想想你到底希望在幾年以後，想達到什麼目標？你希望事情看起來如何？」這是柯蘭菲爾德一生中接受過最好的忠告。
當時，柯蘭菲爾德才二十出頭，這位友人已八十多歲，只是受過訓練的一個建築工人，但曾經在世界各地帶領無數的建築工程。
後來，柯蘭菲爾德擔任管理顧問，每當面對企業重整千頭萬緒的計劃時，首先，總是把別的事情放在一邊，和核心的幹部一起討論，「好吧！我們希望變成怎樣？」把事情想透徹，然後把人帶進來，這是柯蘭菲爾德受用無窮的忠告。
威菲克保羅（Vivek Paul），Wipro 科技公司董事長和執行長：「不要被自己過去的期望限制。」
一九九九年威菲克保羅進入Wipro，當年營收只有一．五億美元。如今已經是全球前十大的科技軟體公司。今年四十六歲、印度籍的保羅，在美國麻省理工學院獲得ＭＢＡ，後來進入奇異電器，成為精通「六個標準差」的高手。
保羅聽過最好的忠告來自一個大象訓練師。有一次保羅在印度邦加洛附近的叢林裡騎大象，看見成年的大象只被用鏈條繫在小小的木樁上。
他問大象的訓練師，「你們怎麼能用這麼小的木樁拴住大象？」他回答，「當大象小的時候，他們想要拔起木樁，但是力氣不夠，拔不動，等到長大了，他們卻也不再嘗試去拔木樁。」
這件事情讓保羅深刻反省，不要被過去的經驗束縛住。一九九九年保羅接手Wipro科技公司，這是第一家印度公司，清楚地表示以成為全球科技服務業前十大企業為目標。到二○○四年，Wipro達到這目標。
肯尼斯佛立曼（Kenneth Freeman），奎斯特診斷公司（Quest Diagnostics）董事長：「我們必須自己去賺到成長的權利。」
奎斯特診斷公司是著名的生化醫療器材測試商。董事長佛立曼去年接受《哈佛商業評論》專訪時，談到對於企業成長的深刻體認。
關於「成長」，佛立曼有兩次非常失敗的經驗，讓他一生印象深刻。
三十多年前，佛立曼擔任康寧公司生產彩色電視玻璃事業部的財務人員。當時這個部門是公司最賺錢最紅的部門，關於增加營收有一個深信不疑的策略就是——每年漲價。這部門最大的客戶ＲＣＡ，每年都威脅要建立自己的玻璃工廠。最後ＲＣＡ不再威脅康寧，自己蓋廠了。康寧被迫採取彈性的價格策略，但這個部門的獲利一落千丈。
二十多年前，佛立曼有了另外一個錯誤的成長經驗。當時，他在奎斯特的前身、隸屬於康寧的一個研究室工作。一九九五年，他擔任奎斯特的執行長力挽狂瀾。因為前任ＣＥＯ靠著購併快速成長，十三年的期間，購併了三百多間實驗室。就在佛立曼上任前，奎斯特剛剛結束三件大的購併案，正急迫的整合，期望快速發揮綜效。結果正逢當時整個醫藥體系出現了很大的信任問題，公司的聲譽和服務都出現負面影響。奎斯特生意大幅滑落，同時獲利被侵蝕。
親身經過這兩個逆境，他深刻感受到，「成長的權利得自己賺來。」佛立曼上任後整整三年間，凍結所有購併的計劃，專心建立公司內部的自律和制度。
克雷頓克里斯汀生（Clayton Christensen），《創新者的解答》作者、哈佛管理學院教授：「你可以從任何人身上學習。」
「是什麼導致了聰明人做出愚蠢的決策？」今年五十三歲的哈佛大學教授克里斯汀生轟動一時的《創新者的兩難》，有如給企業主管的當頭棒喝。這位身高高人一等的管理學者，卻懂得放下身段，和身邊所有人學習，為什麼？
肯特鮑溫是克里斯汀生過去在波士頓工作時的合夥人，當時鮑溫也是麻省理工學院的教授。假如諾貝爾也給材料科學一個獎，毫無疑問他會是得獎者。
有一次，克里斯汀生問他，「在你的領域裡，站在頂峰的感受是什麼？」鮑溫回答，「當我年輕的時候我往上看，心想，哇！這些人真是聰明。但是，有一天，當你站在上面往下看的時候，你想，喔，假如世界上沒有人比我更聰明了，這真的很悲慘！」
鮑溫的回答對克里斯汀生有深刻的衝擊。他理解到，我們在學校的時候，總是以為，只能從那些比我們聰明的人身上學到東西。但是假如一直這樣地侷限自己，當你一直往上爬，你的進步就會愈來愈狹隘。所以，一個很基本的素養是，你應該深信可以從任何人的身上都學到東西。
每一個細節都是天大地大
工商時報/我的大書坊/14版 郭騰尹
2005/6/28
細節，代表著專業與用心的程度。每一個細節，都是天大地大；一個注重細節的計程車司機，會讓乘客有舒適的空間，有愉快的乘車時間；一個櫃台接待小姐會對每一個客人綻放微笑，不論是大客戶或是送文件的快遞小弟；一個企業的經營者，會有高瞻遠矚的願景，更應有縝密執行的計畫與方法；一個追求卓越的人，不僅要有理想，要知道自己想成為怎樣的人，更要有在小事上下功夫的耐心與自我要求。
一塊散熱板，足以讓太空梭殞落；不句不得體的話，足以讓千萬美金的訂單泡湯。古語說：「千里之堤，螻蟻之穴潰之。」每一個人的成功，都是無數細節的累積，若不論大事、小事，我們都能全力以赴的話，這就是邁向成功最穩實的方法，我們不必費心思量生涯的發展，也不必與人斤斤計較短暫的名與利，只要把眼前的工作做到最好，這就是最好的員工，有這種態度的員工，到哪裡都是一塊寶。
深秋的北京，難得有個豔陽天，蔚藍的天空，幾朵自在的白雲相伴，當地的朋友直說，這是北京難得的好天氣，再過一陣子，北方就要颳風了，到時還有沙塵暴，那清新的天空將不復見。
走進北大，像是走進江南的園林一般，一樣的楊柳青青，唯一不同的是多了些白楊樹、銀杏和轉紅的楓樹；在未名湖畔，那兒美得像一幅油畫，即使是落葉，均衡地鋪在路上與湖面，不論是搭配一部單車，或是一對倚靠的戀人，都讓人覺得那是一種安詳的美感，不喧嘩、不張揚，在平凡中度過每一個春夏秋冬。
胡適是否曾走在這樣的路上呢？而我像走入了時光寶盒，在歷史與現代裡不斷地泅泳，我放慢了腳步，捕捉每一個令自己驚豔的鏡頭，一轉身才發現這個世界竟然如此與眾不同。在每一個生命刻度裡，只要真的探頭進去，我們就會看到天大地大的壯闊。也許在落英繽紛間，就會忘了路之遠近；沿溪行，轉瞬間，看到香格里拉，那是一種在細節裡發現不凡的真實感受。旅行需要這種細膩的心思，才會有所收穫，工作又何嘗不是呢？
(本文摘自本書自序，作者為實踐家知識管理集團副董事長)
2005/6/28
細節，代表著專業與用心的程度。每一個細節，都是天大地大；一個注重細節的計程車司機，會讓乘客有舒適的空間，有愉快的乘車時間；一個櫃台接待小姐會對每一個客人綻放微笑，不論是大客戶或是送文件的快遞小弟；一個企業的經營者，會有高瞻遠矚的願景，更應有縝密執行的計畫與方法；一個追求卓越的人，不僅要有理想，要知道自己想成為怎樣的人，更要有在小事上下功夫的耐心與自我要求。
一塊散熱板，足以讓太空梭殞落；不句不得體的話，足以讓千萬美金的訂單泡湯。古語說：「千里之堤，螻蟻之穴潰之。」每一個人的成功，都是無數細節的累積，若不論大事、小事，我們都能全力以赴的話，這就是邁向成功最穩實的方法，我們不必費心思量生涯的發展，也不必與人斤斤計較短暫的名與利，只要把眼前的工作做到最好，這就是最好的員工，有這種態度的員工，到哪裡都是一塊寶。
深秋的北京，難得有個豔陽天，蔚藍的天空，幾朵自在的白雲相伴，當地的朋友直說，這是北京難得的好天氣，再過一陣子，北方就要颳風了，到時還有沙塵暴，那清新的天空將不復見。
走進北大，像是走進江南的園林一般，一樣的楊柳青青，唯一不同的是多了些白楊樹、銀杏和轉紅的楓樹；在未名湖畔，那兒美得像一幅油畫，即使是落葉，均衡地鋪在路上與湖面，不論是搭配一部單車，或是一對倚靠的戀人，都讓人覺得那是一種安詳的美感，不喧嘩、不張揚，在平凡中度過每一個春夏秋冬。
胡適是否曾走在這樣的路上呢？而我像走入了時光寶盒，在歷史與現代裡不斷地泅泳，我放慢了腳步，捕捉每一個令自己驚豔的鏡頭，一轉身才發現這個世界竟然如此與眾不同。在每一個生命刻度裡，只要真的探頭進去，我們就會看到天大地大的壯闊。也許在落英繽紛間，就會忘了路之遠近；沿溪行，轉瞬間，看到香格里拉，那是一種在細節裡發現不凡的真實感受。旅行需要這種細膩的心思，才會有所收穫，工作又何嘗不是呢？
(本文摘自本書自序，作者為實踐家知識管理集團副董事長)
組織激勵-有效專案管理 注入經營活水
工商時報/我的大書坊/14版 康復明
2005/6/29
■書名：專案管理─策略精論
■作者：大衛‧克里蘭、路易士‧愛爾蘭，胡江銘、邱美慧譯
■出版：麥格羅‧希爾出版
關注、執行推廣以及享用專案管理技術與藝術的工商企業及學術界朋友，如果要進一步了解國際專案管理理論、技巧與例證，絕對不能錯過由兩位國際級專案管理大師大衛．克里蘭博士與路易士．愛爾蘭博士的精心傑作：專案管理─策略精論─專案管理的策略規劃與實施。
這絕對是一本厚重、有料的專案管理經典作品。形式上，中文譯本多達659頁，印刷、包裝精美，應該可以禁得起長期、頻繁的取用、翻閱。參與者從引進的博頡策略顧問公司至實際執行翻譯及審訂工作的胡江銘(翻譯)邱美慧(翻譯)、管孟忠(審訂)，都是專案管理領域的高手，本身又從事工商企業管理理論與實務工作，因此內容翔實、譯文流暢，相當容易閱讀。
至於實質內容，更是博大精深，頗為可觀。簡單的介紹，至少有以下三點特色。第一，範圍廣泛。全書設計為7部22專章，7部分別為簡介、專案的策略環境背景、專案管理的組織設計、專案的操作、管理專案的人際動態、文化元素、新觀點；22章則是依附在此7部中，分門別類地介紹了專案管理的動機、過程、實際運用與未來。
第二，探討深入。基於專案管理思潮興起只是最近幾年大事，海內外對專案管理知識與效用認識有限，更無法深入領略經由專案管理可能獲致效益的可觀及精緻，本書對專案管理的介紹除了範圍廣泛特色外，更注意到探討深入，例如將專案管理互動的對象延伸至董事會、利害關係人層次，也配合時代潮流的演變介紹了專案管理上格外要講究的領導術、團隊運作、文化考量，讓閱讀的讀者可以輕易進入專案管理的寬大殿堂，取用源源不絕的專案管理知識及技巧，為工商企業注入活水。
第三，資料翔實、參考性高。與一般專案管理書籍或研討會只是強調某個個案的成功經驗與效益作法不同，本書另一個特色就是負責任地交代了相關領域的理論來由、行動綱領、實務例證、相關資訊、檢查原則，本書甚至貼心地為讀者設計了學員習題，讓參與的讀者可以自我測試，俾可以更完整評估與體驗在以專案為背景的策略管理之追蹤、監視、控制設計與執行，建立學習信心、擴大運用效果。
最後，台灣的工商企業，從柑仔店、黑手、家庭工廠、個人公司、一個皮箱走天涯的經營型態發展到現在的控股公司、跨國企業，存活、壯大、成功的關鍵就在於要求專業分工，講究團隊合作。晚近的發展，進入職場或陞遷，更從年資、人際關係進步到必須具備專業能力。而最好的專業能力證明，當然就是專業訓練及專業資格與證照。台灣各地興起的一股考照風氣，即是資格、證照，已成為進入職場或升官發財捷徑的證明。
以往憑藉「天縱英明」治理國家、經營企業、督導工程、執行專案的時代顯然已經過去，凡事要求專業、團隊、分工合作的世紀已經來臨。對這些變化，以及因應這些變化所需的知識與技能，本書都有詳盡介紹、解釋與指導，初版迄今14年，印刷發行進入4版，廣受各界歡迎，多少應可說明在提升工商管理效益、增進企業經營績效上的可能貢獻。
2005/6/29
■書名：專案管理─策略精論
■作者：大衛‧克里蘭、路易士‧愛爾蘭，胡江銘、邱美慧譯
■出版：麥格羅‧希爾出版
關注、執行推廣以及享用專案管理技術與藝術的工商企業及學術界朋友，如果要進一步了解國際專案管理理論、技巧與例證，絕對不能錯過由兩位國際級專案管理大師大衛．克里蘭博士與路易士．愛爾蘭博士的精心傑作：專案管理─策略精論─專案管理的策略規劃與實施。
這絕對是一本厚重、有料的專案管理經典作品。形式上，中文譯本多達659頁，印刷、包裝精美，應該可以禁得起長期、頻繁的取用、翻閱。參與者從引進的博頡策略顧問公司至實際執行翻譯及審訂工作的胡江銘(翻譯)邱美慧(翻譯)、管孟忠(審訂)，都是專案管理領域的高手，本身又從事工商企業管理理論與實務工作，因此內容翔實、譯文流暢，相當容易閱讀。
至於實質內容，更是博大精深，頗為可觀。簡單的介紹，至少有以下三點特色。第一，範圍廣泛。全書設計為7部22專章，7部分別為簡介、專案的策略環境背景、專案管理的組織設計、專案的操作、管理專案的人際動態、文化元素、新觀點；22章則是依附在此7部中，分門別類地介紹了專案管理的動機、過程、實際運用與未來。
第二，探討深入。基於專案管理思潮興起只是最近幾年大事，海內外對專案管理知識與效用認識有限，更無法深入領略經由專案管理可能獲致效益的可觀及精緻，本書對專案管理的介紹除了範圍廣泛特色外，更注意到探討深入，例如將專案管理互動的對象延伸至董事會、利害關係人層次，也配合時代潮流的演變介紹了專案管理上格外要講究的領導術、團隊運作、文化考量，讓閱讀的讀者可以輕易進入專案管理的寬大殿堂，取用源源不絕的專案管理知識及技巧，為工商企業注入活水。
第三，資料翔實、參考性高。與一般專案管理書籍或研討會只是強調某個個案的成功經驗與效益作法不同，本書另一個特色就是負責任地交代了相關領域的理論來由、行動綱領、實務例證、相關資訊、檢查原則，本書甚至貼心地為讀者設計了學員習題，讓參與的讀者可以自我測試，俾可以更完整評估與體驗在以專案為背景的策略管理之追蹤、監視、控制設計與執行，建立學習信心、擴大運用效果。
最後，台灣的工商企業，從柑仔店、黑手、家庭工廠、個人公司、一個皮箱走天涯的經營型態發展到現在的控股公司、跨國企業，存活、壯大、成功的關鍵就在於要求專業分工，講究團隊合作。晚近的發展，進入職場或陞遷，更從年資、人際關係進步到必須具備專業能力。而最好的專業能力證明，當然就是專業訓練及專業資格與證照。台灣各地興起的一股考照風氣，即是資格、證照，已成為進入職場或升官發財捷徑的證明。
以往憑藉「天縱英明」治理國家、經營企業、督導工程、執行專案的時代顯然已經過去，凡事要求專業、團隊、分工合作的世紀已經來臨。對這些變化，以及因應這些變化所需的知識與技能，本書都有詳盡介紹、解釋與指導，初版迄今14年，印刷發行進入4版，廣受各界歡迎，多少應可說明在提升工商管理效益、增進企業經營績效上的可能貢獻。
漂亮的財報 無法保證未來獲利
工商時報/經營知識/15版
Richard Dobbs/Timothy Koller ◎譯／李宛蓉
2005/6/29
近來股票市場又爆發假投資掏空公司資產的案件，新一波地雷股陰霾再度籠罩投資人，畢竟他們選股前大多研究過公司的歷史績效和財務報告，為什麼還會誤踩地雷？
新一期麥肯錫季刊提供一個更完整的檢視角度，了解一家公司短期內可能呈現漂亮的會計帳目，股價也令人心動，但這並不代表公司基本面健全；換句話說，漂亮的報表無法保證這家公司未來還能維持目前的績效與獲利水準，更別提遭到惡意掏空這種等而下之的破壞風險了。
麥肯錫季刊指出，想要追蹤企業的營運健康狀況，單從短期會計數字著眼絕對不夠，最周全的方式是結合３個面向的評估工具，全方位了解這家公司的狀況。這３個面向包括：從財務報表審視企業目前營運績效、從未來展望透視企業健康情況、從股市表現評量股東報酬率。
經濟盈利可以反映企業價值和規模
評估企業營運良窳的工具很多，一般常用每股收益(EPS)來衡量，但是這種方法不能直接反映公司創造價值的高低，譬如企業若大筆投資或改變財務結構，都會立即提高EPS，卻沒有創造實質價值，因此不如投資報酬率、經濟盈利(economic profit)、成長率等評估工具來得周延，又以經濟盈利最佳，不但能反映公司創造的價值，而且可看出規模。
評估企業未來１到５年能否保持甚至改善目前的獲利與成長，才能超越短期會計數字迷障，就像替企業健診，可以明白這家公司是否擁有適當的產品、人才、程序，以便未來繼續創造價值；還有評估風險也是健診項目之一，可以應用的評估工具有價值創造樹，表示公司原創價值與健診項目之間的關聯，釐清影響公司長期成長和股東報酬率的短、中、長期因素。
企業短期健康的評估：
(１)營收生產力─探討企業最近營收成長的變動因素，以零售商為例，評估項目應該包含市場佔有率、售價高出同業的能力、展店速度、同店營收增減等。
(２)營運成本生產力─探究單位成本的變動因素，舉例來說，快遞業者就應該評估每添1輛貨車的成本，或是運送1件包裹的成本，優比速(UPS)甚至提供司機最佳送貨路線圖，藉此提高送貨生產力。
(３)資本生產力─呈現企業運用流動資金(存貨、應收帳款、應付帳款)與財產、廠房、設備的利用情況，像是戴爾電腦(Dell)就把存貨壓到最低，流動資金甚至是負數，才能在競爭慘烈的PC業一枝獨秀。
企業中期健康的評估：
(１)商業健康狀況─了解一家公司有無能力維持或改善目前的營收成長、產品線健全與否(是否擁有推出新產品必要的人才與技術)、品牌強勢與否、法規風險、消費者滿意程度等等。這些項目的重要性對不同產業的差異極大，以製藥公司為例，產品線的健全和與政府關係最重要，但是對網路零售商來說，消費者滿意度和品牌強勢與否才是最關鍵的評估項目。
(２)成本結構健康狀況─比較企業與競爭者在未來３至５年間成本控管的能力，可用工具如奇異電氣用來削減成本的6個標準差法。
(３)資產健康狀況─評估公司維護並開發資產的能力，舉例而言，旅館或連鎖餐廳就必須特別注意重新裝潢的平均耗費時間。
從新的成長機會了解企業未來展望
這組評估項目包括會令公司業績失色的威脅(例如新技術、輿論的改變、消費者喜好的改變、服務消費者的新方法)。此外，企業追求長期策略健康時，不能忽略新的成長機會，譬如開發新市場(地理區或產業)對成熟產業舉足輕重，評估企業是否抓住這類機會，有助於了解它的未來展望。
評估一家企業是否擁有適當人力、技術與文化，才能知道是否能保持並改善眼前的績效，評估項目通常是這家公司留住人才、滿足員工、強調企業文化與價值觀、充實管理階層的能力。這些項目的重要性仍與產業息息相關，譬如製藥業需要龐大的科學創新能力，相對所需管理者數量並不重要，反觀到海外投資的公司就需要充足外派人才，以及與當地政府交涉的能力。
另外，評估企業股市表現時，最常用股東報酬總額(TRS)，也就是股票價格增加額度加上分配股利，然而由於短期股價會因心理預期而變動，因此無法反映企業的真實狀況，穩健成長、體質優良的公司缺乏爆發性題材，反而在股市上沒有過人表現。
因此投資人評估時必須深諳市場機制，不要惑於體質欠佳的公司因「表現優於分析師預期而股價暴漲」的一時現象，不妨採用市場加值 (MVA)評估工具，也就是比較公司債務加權益的市場價值和已投資資本之間的差額，才是較為客觀的評估方式。
(本文取材自The McK insey Quarterly, 2005 Special Edition: Value and performance,Measuring long-term performance一文)
Richard Dobbs/Timothy Koller ◎譯／李宛蓉
2005/6/29
近來股票市場又爆發假投資掏空公司資產的案件，新一波地雷股陰霾再度籠罩投資人，畢竟他們選股前大多研究過公司的歷史績效和財務報告，為什麼還會誤踩地雷？
新一期麥肯錫季刊提供一個更完整的檢視角度，了解一家公司短期內可能呈現漂亮的會計帳目，股價也令人心動，但這並不代表公司基本面健全；換句話說，漂亮的報表無法保證這家公司未來還能維持目前的績效與獲利水準，更別提遭到惡意掏空這種等而下之的破壞風險了。
麥肯錫季刊指出，想要追蹤企業的營運健康狀況，單從短期會計數字著眼絕對不夠，最周全的方式是結合３個面向的評估工具，全方位了解這家公司的狀況。這３個面向包括：從財務報表審視企業目前營運績效、從未來展望透視企業健康情況、從股市表現評量股東報酬率。
經濟盈利可以反映企業價值和規模
評估企業營運良窳的工具很多，一般常用每股收益(EPS)來衡量，但是這種方法不能直接反映公司創造價值的高低，譬如企業若大筆投資或改變財務結構，都會立即提高EPS，卻沒有創造實質價值，因此不如投資報酬率、經濟盈利(economic profit)、成長率等評估工具來得周延，又以經濟盈利最佳，不但能反映公司創造的價值，而且可看出規模。
評估企業未來１到５年能否保持甚至改善目前的獲利與成長，才能超越短期會計數字迷障，就像替企業健診，可以明白這家公司是否擁有適當的產品、人才、程序，以便未來繼續創造價值；還有評估風險也是健診項目之一，可以應用的評估工具有價值創造樹，表示公司原創價值與健診項目之間的關聯，釐清影響公司長期成長和股東報酬率的短、中、長期因素。
企業短期健康的評估：
(１)營收生產力─探討企業最近營收成長的變動因素，以零售商為例，評估項目應該包含市場佔有率、售價高出同業的能力、展店速度、同店營收增減等。
(２)營運成本生產力─探究單位成本的變動因素，舉例來說，快遞業者就應該評估每添1輛貨車的成本，或是運送1件包裹的成本，優比速(UPS)甚至提供司機最佳送貨路線圖，藉此提高送貨生產力。
(３)資本生產力─呈現企業運用流動資金(存貨、應收帳款、應付帳款)與財產、廠房、設備的利用情況，像是戴爾電腦(Dell)就把存貨壓到最低，流動資金甚至是負數，才能在競爭慘烈的PC業一枝獨秀。
企業中期健康的評估：
(１)商業健康狀況─了解一家公司有無能力維持或改善目前的營收成長、產品線健全與否(是否擁有推出新產品必要的人才與技術)、品牌強勢與否、法規風險、消費者滿意程度等等。這些項目的重要性對不同產業的差異極大，以製藥公司為例，產品線的健全和與政府關係最重要，但是對網路零售商來說，消費者滿意度和品牌強勢與否才是最關鍵的評估項目。
(２)成本結構健康狀況─比較企業與競爭者在未來３至５年間成本控管的能力，可用工具如奇異電氣用來削減成本的6個標準差法。
(３)資產健康狀況─評估公司維護並開發資產的能力，舉例而言，旅館或連鎖餐廳就必須特別注意重新裝潢的平均耗費時間。
從新的成長機會了解企業未來展望
這組評估項目包括會令公司業績失色的威脅(例如新技術、輿論的改變、消費者喜好的改變、服務消費者的新方法)。此外，企業追求長期策略健康時，不能忽略新的成長機會，譬如開發新市場(地理區或產業)對成熟產業舉足輕重，評估企業是否抓住這類機會，有助於了解它的未來展望。
評估一家企業是否擁有適當人力、技術與文化，才能知道是否能保持並改善眼前的績效，評估項目通常是這家公司留住人才、滿足員工、強調企業文化與價值觀、充實管理階層的能力。這些項目的重要性仍與產業息息相關，譬如製藥業需要龐大的科學創新能力，相對所需管理者數量並不重要，反觀到海外投資的公司就需要充足外派人才，以及與當地政府交涉的能力。
另外，評估企業股市表現時，最常用股東報酬總額(TRS)，也就是股票價格增加額度加上分配股利，然而由於短期股價會因心理預期而變動，因此無法反映企業的真實狀況，穩健成長、體質優良的公司缺乏爆發性題材，反而在股市上沒有過人表現。
因此投資人評估時必須深諳市場機制，不要惑於體質欠佳的公司因「表現優於分析師預期而股價暴漲」的一時現象，不妨採用市場加值 (MVA)評估工具，也就是比較公司債務加權益的市場價值和已投資資本之間的差額，才是較為客觀的評估方式。
(本文取材自The McK insey Quarterly, 2005 Special Edition: Value and performance,Measuring long-term performance一文)
節流高手》頭銜 不用錢
■ 葉益成
常聽老闆抱怨，企業經營大不易，更嘔的是有時賺沒幾毛錢、績效目標也沒達到，但每年一到打考績時，員工仍會殷殷期待公司加薪，自認「沒有功勞，也有苦勞」。
企業員工普遍有這種積非成是的心態，問題是，公司賺錢，論功行賞，無可厚非，但不賺錢還要加薪，就有點強人所難。
企業的激勵方式不外三種：加薪、加官、加薪又升官。企業如果受限於財務因素，無法加薪，不妨給員工一個好聽的頭銜。畢竟，加頭銜比加薪便宜許多，不花一毛錢，頂多重印名片。頭銜雖然廉價，但升官的員工一樣感到高興。
企業可以犒賞員工的頭銜，不勝枚舉，從助理、專員、組長、課長、主任、襄理、副理、經理、協理、助理副總、總監、副總經理、總經理、副總裁到總裁。也可以試著在職稱前加上「等級」、「特別」、「資深」、「副」、「助理」、「區域」、「執行」稱號。
頭銜是廉價的，重要的是，如何給的好、給的「隆重」、給的不浮濫。企業沒有加薪預算時，不妨誠心要求重要員工共體時艱，再給他該有的榮耀。頭銜好用又省錢，最主要的是根本「不用錢」。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/06/29 經濟日報】
常聽老闆抱怨，企業經營大不易，更嘔的是有時賺沒幾毛錢、績效目標也沒達到，但每年一到打考績時，員工仍會殷殷期待公司加薪，自認「沒有功勞，也有苦勞」。
企業員工普遍有這種積非成是的心態，問題是，公司賺錢，論功行賞，無可厚非，但不賺錢還要加薪，就有點強人所難。
企業的激勵方式不外三種：加薪、加官、加薪又升官。企業如果受限於財務因素，無法加薪，不妨給員工一個好聽的頭銜。畢竟，加頭銜比加薪便宜許多，不花一毛錢，頂多重印名片。頭銜雖然廉價，但升官的員工一樣感到高興。
企業可以犒賞員工的頭銜，不勝枚舉，從助理、專員、組長、課長、主任、襄理、副理、經理、協理、助理副總、總監、副總經理、總經理、副總裁到總裁。也可以試著在職稱前加上「等級」、「特別」、「資深」、「副」、「助理」、「區域」、「執行」稱號。
頭銜是廉價的，重要的是，如何給的好、給的「隆重」、給的不浮濫。企業沒有加薪預算時，不妨誠心要求重要員工共體時艱，再給他該有的榮耀。頭銜好用又省錢，最主要的是根本「不用錢」。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/06/29 經濟日報】
跨國企業 研發管理與策略布局
■ 葉天正
研發創新是保持全球競爭力的關鍵，善用全球資源，建立跨國研發創新機制，對台灣企業而言，是積極強化經營體質、擴大營運規模必走的路……
政府力推台灣成為「企業營運總部」政策，期望企業能「根留台灣，布局全球」，將品牌行銷、研發設計等高附加價值的營運活動留在台灣，這也是攸關台灣下一波競爭力的大業。然而，在台灣企業邁向國際化、全球化的同時，如何在跨國營運的模式下，取得最佳的研發成果，是一大挑戰。
事實上，國際化研發的層次深淺有別，必須隨著企業的成長而改弦易轍。以IBM成立初期為例，身為一家以產品為導向的公司，所有產品的研究、開發、製造與服務幾乎都集中在美國，再因應不同國家的國情與市場需要，適當地修正。
到了第二個階段，IBM開始針對不同國家的特殊需求開發專用產品。舉例來說，為因應日本使用漢字的習慣，重新設計及開發電腦鍵盤。至於第三個階段，則是讓產品的研究、發展、製造與服務分布在全球各地運作，不再以美國為馬首是瞻，此時所開發出來的產品，當然更具備國際化水準。
洞悉巿場需求 提升研發價值
值得注意的是，絕大多數公司都採取「研發合一」的作法，IBM卻是採取研究、開發分立的模式，讓產品開發的主導權回歸各個事業單位，研究中心專注在未來的產品與服務。這種作法的目的是為了避免因巿場景氣波動，影響研究工作的進行。
也正因為如此，IBM開發團隊的分布比研究中心更多更廣，通常是視各國巿場需求、當地政府提供的優惠政策而設立。目前在全球各地共有近30個開發團隊，台北也名列其中。專攻基礎研究工作的實驗室現有八個，分布在美國、歐洲、日本、印度與中國大陸等六個國家，共有3,000科學家與工程師從事不同的科學研究項目。
事實上，連實驗室設立的數目，也攸關企業經營的戰略考量；設得太多可能造成資源浪費，設得太少也有潛在問題。假設某公司在全球只設一個實驗室，就無法網羅世界各國、各地區的優秀人才，反而造成人才被競爭對手延攬的壓力；其次，不同地區的需求截然不同，必須透過在地的研究中心，發掘當地巿場深藏的特性，洞悉巿場的獨特需求及背景。
以中國大陸為例，當地企業的特色就是「大」，像中國銀行擁有4,000萬客戶，這是IBM的歐美地區金融業客戶不曾出現的驚人數字。因此，在不同地區、洞察不同客戶的不同需求，才能發展出更具彈性與延展性的解決方案。
另一個常見的實例是「地址」：美加地區的郵遞區號為五碼數字，某些國家則為六碼，因此解決方案的設計必須兼顧不同規格，以免造成客戶使用上的問題。這些都是置身於當地巿場才會發現的差異。
因此，開發中心所擔任的角色不僅是本土化或產品化，而是秉持全球化的精神，支援各地巿場的需求，提出重要的策略與可行的建議，讓開發團隊一開始就在兼顧人力與成本的考量下，開發出適用全球的產品與服務。
管理互動良好 確保研發效率
除了與企業內部的產品及服務團隊建立良好的溝通及互動管道，跨國研發團隊還必須注意與外部單位的合作關係，包括全球性的科學技術團體、客戶群、事業夥伴，這都可以成為研發工作的助力；與研究室所在地政府合作，也是必須建立的關係。此外，學校學科的制式教育通常無法直接供應實驗室所需人才，必須仰賴企業的長期承諾與投資，以及與外部機構的合作，才能加速人才的培養。
對IBM而言，研究中心是一個「日不落」組織 (Research Never Stops)。由於研究中心分布於不同時區，等於全天候24小時都在運作，因此，如何執行良好的分工管理，協調彼此的研究工作與內容，就成為最具挑戰性的一環。
目前，跨國研發團隊最常遇到的問題，是時區的管理、不同文化背景的協同作業管理、想法及概念的管理、各地區人員工作習性的管理，以及各地政府不同的優惠政策與進出口限制。
舉例來說，由於印度和中國大陸在研發領域快速崛起，對於美國本土研究人員形成巨大壓力，「如何安撫人心」因而成為研發管理的課題。同樣的，文化背景的差異，也會造成研發工作效率不一。台灣、香港與中國大陸三地，雖然擁有同文同種的文化基礎，仍形成不同的思考模式與行為準則，就是一例。因此，企業對於不同國家、語言及背景的研究人員，必須付出更高的管理及整合心力，才可能達成高效率的研發過程與成果。
各國政經環境不同，也是企業設立研發團隊時必須深思熟慮的課題；某政府提供的租稅優惠或許極具吸引力，但任何形式或手續的規定，也可能限制公司的運作。
例如，IBM北京實驗室的工作人員最常合作的對象是美國的實驗室，而非地理距離較近的日本實驗室，因為大陸人民申請美國簽證可在三天內核發，但日本簽證的核發時間卻需要一周，因而形成偏向與美國交流的現象。
另一個實例則是美國對中國大陸技術出口設限，部分高階技術出口，必須經由美國國務院批准，間接導致研發領域選擇的考量。
對任何國際性企業而言，研發創新是保持全球競爭力的關鍵，對於目前積極強化經營體質、擴大營運規模的台灣企業而言，研發創新不僅是一條必走的路，如何善用全球資源建立跨國性的研發創新機制，更值得深思。
（作者是IBM公司中國研究中心主任)
【2005/06/29 經濟日報】
研發創新是保持全球競爭力的關鍵，善用全球資源，建立跨國研發創新機制，對台灣企業而言，是積極強化經營體質、擴大營運規模必走的路……
政府力推台灣成為「企業營運總部」政策，期望企業能「根留台灣，布局全球」，將品牌行銷、研發設計等高附加價值的營運活動留在台灣，這也是攸關台灣下一波競爭力的大業。然而，在台灣企業邁向國際化、全球化的同時，如何在跨國營運的模式下，取得最佳的研發成果，是一大挑戰。
事實上，國際化研發的層次深淺有別，必須隨著企業的成長而改弦易轍。以IBM成立初期為例，身為一家以產品為導向的公司，所有產品的研究、開發、製造與服務幾乎都集中在美國，再因應不同國家的國情與市場需要，適當地修正。
到了第二個階段，IBM開始針對不同國家的特殊需求開發專用產品。舉例來說，為因應日本使用漢字的習慣，重新設計及開發電腦鍵盤。至於第三個階段，則是讓產品的研究、發展、製造與服務分布在全球各地運作，不再以美國為馬首是瞻，此時所開發出來的產品，當然更具備國際化水準。
洞悉巿場需求 提升研發價值
值得注意的是，絕大多數公司都採取「研發合一」的作法，IBM卻是採取研究、開發分立的模式，讓產品開發的主導權回歸各個事業單位，研究中心專注在未來的產品與服務。這種作法的目的是為了避免因巿場景氣波動，影響研究工作的進行。
也正因為如此，IBM開發團隊的分布比研究中心更多更廣，通常是視各國巿場需求、當地政府提供的優惠政策而設立。目前在全球各地共有近30個開發團隊，台北也名列其中。專攻基礎研究工作的實驗室現有八個，分布在美國、歐洲、日本、印度與中國大陸等六個國家，共有3,000科學家與工程師從事不同的科學研究項目。
事實上，連實驗室設立的數目，也攸關企業經營的戰略考量；設得太多可能造成資源浪費，設得太少也有潛在問題。假設某公司在全球只設一個實驗室，就無法網羅世界各國、各地區的優秀人才，反而造成人才被競爭對手延攬的壓力；其次，不同地區的需求截然不同，必須透過在地的研究中心，發掘當地巿場深藏的特性，洞悉巿場的獨特需求及背景。
以中國大陸為例，當地企業的特色就是「大」，像中國銀行擁有4,000萬客戶，這是IBM的歐美地區金融業客戶不曾出現的驚人數字。因此，在不同地區、洞察不同客戶的不同需求，才能發展出更具彈性與延展性的解決方案。
另一個常見的實例是「地址」：美加地區的郵遞區號為五碼數字，某些國家則為六碼，因此解決方案的設計必須兼顧不同規格，以免造成客戶使用上的問題。這些都是置身於當地巿場才會發現的差異。
因此，開發中心所擔任的角色不僅是本土化或產品化，而是秉持全球化的精神，支援各地巿場的需求，提出重要的策略與可行的建議，讓開發團隊一開始就在兼顧人力與成本的考量下，開發出適用全球的產品與服務。
管理互動良好 確保研發效率
除了與企業內部的產品及服務團隊建立良好的溝通及互動管道，跨國研發團隊還必須注意與外部單位的合作關係，包括全球性的科學技術團體、客戶群、事業夥伴，這都可以成為研發工作的助力；與研究室所在地政府合作，也是必須建立的關係。此外，學校學科的制式教育通常無法直接供應實驗室所需人才，必須仰賴企業的長期承諾與投資，以及與外部機構的合作，才能加速人才的培養。
對IBM而言，研究中心是一個「日不落」組織 (Research Never Stops)。由於研究中心分布於不同時區，等於全天候24小時都在運作，因此，如何執行良好的分工管理，協調彼此的研究工作與內容，就成為最具挑戰性的一環。
目前，跨國研發團隊最常遇到的問題，是時區的管理、不同文化背景的協同作業管理、想法及概念的管理、各地區人員工作習性的管理，以及各地政府不同的優惠政策與進出口限制。
舉例來說，由於印度和中國大陸在研發領域快速崛起，對於美國本土研究人員形成巨大壓力，「如何安撫人心」因而成為研發管理的課題。同樣的，文化背景的差異，也會造成研發工作效率不一。台灣、香港與中國大陸三地，雖然擁有同文同種的文化基礎，仍形成不同的思考模式與行為準則，就是一例。因此，企業對於不同國家、語言及背景的研究人員，必須付出更高的管理及整合心力，才可能達成高效率的研發過程與成果。
各國政經環境不同，也是企業設立研發團隊時必須深思熟慮的課題；某政府提供的租稅優惠或許極具吸引力，但任何形式或手續的規定，也可能限制公司的運作。
例如，IBM北京實驗室的工作人員最常合作的對象是美國的實驗室，而非地理距離較近的日本實驗室，因為大陸人民申請美國簽證可在三天內核發，但日本簽證的核發時間卻需要一周，因而形成偏向與美國交流的現象。
另一個實例則是美國對中國大陸技術出口設限，部分高階技術出口，必須經由美國國務院批准，間接導致研發領域選擇的考量。
對任何國際性企業而言，研發創新是保持全球競爭力的關鍵，對於目前積極強化經營體質、擴大營運規模的台灣企業而言，研發創新不僅是一條必走的路，如何善用全球資源建立跨國性的研發創新機制，更值得深思。
（作者是IBM公司中國研究中心主任)
【2005/06/29 經濟日報】
2005年6月28日 星期二
CEO觀點》重新想像 永保企業活力
■ 吳昇奇
在多不勝數的企管書籍中，「重新想像」應該是最不系統化的企管書，甚至可以說是管理大師湯姆．畢德士的自我顛覆之作。
從導言「新戰爭，新企業」，以911事件為例，說明敵人已經從明確的蘇聯變成不明確的恐怖分子，還徹底改變既有的攻擊策略與作戰方式，就可以瞭解重新想像與思考的重要性。
挑戰既有管理知識
作者從頭到尾都在挑戰原有的管理知識，例如引用策略權威蓋瑞．哈默爾所提出的世界觀，認為讓企業保持活力的秘訣之一，就是設定「賣出」日期，透過這個截止日期，讓企業證明自己的價值。
另外兩個秘訣，則是「買入」與「分割」。買入的目的，是為了加入新血輪、新創意；至於分割，其實是台灣企業最擅長的作法，也是台灣企業的活力來源，離職自立門戶的員工，不是與原公司競爭，就是成為原公司價值鏈的一環，以更具競爭力的成本效益，承接原公司的部分工作，不論是哪種作法，都可刺激產業價值鏈的進步與提升。
正由於這不是一本講述企管理論的書籍，因此，書中以大量的實例與數據做為輔佐，印證「重新想像」的必要性。除了令人印象深刻的911事件，碼頭「貨櫃化」讓人力需求從54人驟減到八人，藍領工作的人力需求銳減98.5%，正說明光是流程的改變，就足以改變整體工作的面向。同樣的場景，必然也會隨著資訊科技的進步，而發生在白領工作者身上，仍執著過去的技術作法，勢必無法存活。
了解本身價值定位
作者也以1美元與100美元蛋糕的對比，說明附加價值的可貴之處。企業必須瞭解自己的價值何在，才能在經營的過程中，以大量服務創造附加價值，確實建立核心競爭力。
各行各業都在改變，所有企業必然都會面臨不同形式的翻轉挑戰，即使舊作法再好，只要產業中有任何人提出新突破，舊作法便會成為絆腳石。舉例來說，當哈佛教授碰上網路大學，到底是誰才能成就真正成功的教育事業；當地下電台都變成網路部落格（Blog）之後，新聞的量變與質變，已經超脫政府法規的管轄範圍。
「重新想像」雖然是企業的必經之路，但不可否認地，光有想像力，不足以成事。恩隆（Enron）就是一家很有創意的公司，大量發展能源衍生性商品，卻因為輕忽公司治理的重要性，導致創意反而成為破壞的元兇，進而引爆美國企業史上最大宗的破產案。
過於重視公司治理，必然會使組織與人員僵化；但只有創意而沒有管理，同樣無法使企業成功。創意與管理並非對立，而是相輔相成的元素，正如同書中以Oracle為例，運用資訊科技在異中求同，將原有的工作環節標準化，進而節省10億美元的故事。
作者只是起了一個頭，書中雖然沒有提出所謂的標準解答，卻有許多值得深思的方向，重新想像之必要，已經表露無遺。
（作者是美商甲骨文台灣分公司總經理）
【2005/06/28 經濟日報】
在多不勝數的企管書籍中，「重新想像」應該是最不系統化的企管書，甚至可以說是管理大師湯姆．畢德士的自我顛覆之作。
從導言「新戰爭，新企業」，以911事件為例，說明敵人已經從明確的蘇聯變成不明確的恐怖分子，還徹底改變既有的攻擊策略與作戰方式，就可以瞭解重新想像與思考的重要性。
挑戰既有管理知識
作者從頭到尾都在挑戰原有的管理知識，例如引用策略權威蓋瑞．哈默爾所提出的世界觀，認為讓企業保持活力的秘訣之一，就是設定「賣出」日期，透過這個截止日期，讓企業證明自己的價值。
另外兩個秘訣，則是「買入」與「分割」。買入的目的，是為了加入新血輪、新創意；至於分割，其實是台灣企業最擅長的作法，也是台灣企業的活力來源，離職自立門戶的員工，不是與原公司競爭，就是成為原公司價值鏈的一環，以更具競爭力的成本效益，承接原公司的部分工作，不論是哪種作法，都可刺激產業價值鏈的進步與提升。
正由於這不是一本講述企管理論的書籍，因此，書中以大量的實例與數據做為輔佐，印證「重新想像」的必要性。除了令人印象深刻的911事件，碼頭「貨櫃化」讓人力需求從54人驟減到八人，藍領工作的人力需求銳減98.5%，正說明光是流程的改變，就足以改變整體工作的面向。同樣的場景，必然也會隨著資訊科技的進步，而發生在白領工作者身上，仍執著過去的技術作法，勢必無法存活。
了解本身價值定位
作者也以1美元與100美元蛋糕的對比，說明附加價值的可貴之處。企業必須瞭解自己的價值何在，才能在經營的過程中，以大量服務創造附加價值，確實建立核心競爭力。
各行各業都在改變，所有企業必然都會面臨不同形式的翻轉挑戰，即使舊作法再好，只要產業中有任何人提出新突破，舊作法便會成為絆腳石。舉例來說，當哈佛教授碰上網路大學，到底是誰才能成就真正成功的教育事業；當地下電台都變成網路部落格（Blog）之後，新聞的量變與質變，已經超脫政府法規的管轄範圍。
「重新想像」雖然是企業的必經之路，但不可否認地，光有想像力，不足以成事。恩隆（Enron）就是一家很有創意的公司，大量發展能源衍生性商品，卻因為輕忽公司治理的重要性，導致創意反而成為破壞的元兇，進而引爆美國企業史上最大宗的破產案。
過於重視公司治理，必然會使組織與人員僵化；但只有創意而沒有管理，同樣無法使企業成功。創意與管理並非對立，而是相輔相成的元素，正如同書中以Oracle為例，運用資訊科技在異中求同，將原有的工作環節標準化，進而節省10億美元的故事。
作者只是起了一個頭，書中雖然沒有提出所謂的標準解答，卻有許多值得深思的方向，重新想像之必要，已經表露無遺。
（作者是美商甲骨文台灣分公司總經理）
【2005/06/28 經濟日報】
經營智慧》員工 企業首要資產
■ 黃潔霞
有關企業經營管理，除了基本的營業及財務管理之外，我最重視的是企業文化的營造及與員工的互動，希望公司像是一個大家庭，大家把公司的生意當成自己的事業在經營。所以，我很努力塑造一個很舒服的相處氛圍，期許每一位員工都帶著愉快的心情來上班。
平常與員工互動與溝通，是管理工作重要的一環。從香港調到台灣後，我努力學普通話，為的就是要讓員工與我之間的溝通沒有障礙。
除了語言，在溝通的過程中，我也要求自己去做角色上的轉換，試著以員工的心境去了解他們想傳達的訊息，縮短彼此的距離。
剛到台灣任職，我就告訴員工，只要你們有任何問題，都可以直接到我的辦公室來找我。剛開始，員工對我這段話有些懷疑，但時間一久，看到我常常跑到他們的位子上，站著與他們討論問題，便開始敞開胸懷，習慣彼此之間的互動方式。日子一久，彼此間也建立起相當的信任感。他們開始會站在公司的立場去看待事情，也為我分擔不少責任。
有了這樣的互動，員工不再把問題藏在心裡，勇敢的與我分享在各自崗位上所遭遇到的問題。我也不斷提醒員工，只要發現任何問題或有創新的想法，不要猶豫，放手去做、去行動。這樣，公司的整體行動力與執行力才能逐漸增強。
這就是我努力創造的公司文化，有了這些基本的文化精神，當公司面對更高的目標及挑戰時，就不怕去面對，因為所有員工會一起打拚，一起達成公司所交付的目標，創造雙贏的局面。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/06/28 經濟日報】
有關企業經營管理，除了基本的營業及財務管理之外，我最重視的是企業文化的營造及與員工的互動，希望公司像是一個大家庭，大家把公司的生意當成自己的事業在經營。所以，我很努力塑造一個很舒服的相處氛圍，期許每一位員工都帶著愉快的心情來上班。
平常與員工互動與溝通，是管理工作重要的一環。從香港調到台灣後，我努力學普通話，為的就是要讓員工與我之間的溝通沒有障礙。
除了語言，在溝通的過程中，我也要求自己去做角色上的轉換，試著以員工的心境去了解他們想傳達的訊息，縮短彼此的距離。
剛到台灣任職，我就告訴員工，只要你們有任何問題，都可以直接到我的辦公室來找我。剛開始，員工對我這段話有些懷疑，但時間一久，看到我常常跑到他們的位子上，站著與他們討論問題，便開始敞開胸懷，習慣彼此之間的互動方式。日子一久，彼此間也建立起相當的信任感。他們開始會站在公司的立場去看待事情，也為我分擔不少責任。
有了這樣的互動，員工不再把問題藏在心裡，勇敢的與我分享在各自崗位上所遭遇到的問題。我也不斷提醒員工，只要發現任何問題或有創新的想法，不要猶豫，放手去做、去行動。這樣，公司的整體行動力與執行力才能逐漸增強。
這就是我努力創造的公司文化，有了這些基本的文化精神，當公司面對更高的目標及挑戰時，就不怕去面對，因為所有員工會一起打拚，一起達成公司所交付的目標，創造雙贏的局面。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/06/28 經濟日報】
談判秘笈》設定談判目標
■ 黃永猛
無論是個人單刀赴會或領導一個團隊對外展開談判，都要設定清楚的目標，作為策略遵循的依據。
談判目標的設定，經常困擾談判人員，要把談判目標訂的多高才適合？如果餅畫得太大，吃不到時，反而無法達到真正的激勵效果。
談判人員接受任務時，腦海會出現三種目標，一個是上級的目標，一個是期望的目標，一個是自己喜歡的目標，無論是哪一種目標，都和自我的談判能力有關，雙腳蹬起來，手往上伸可以拿得到的目標，才是具有挑戰性又有機會達成的好目標。以下是談判目標設定的五大要件：
一、目標清晰明確
談判目標有兩種，一種是可以清楚量化的，如要求供應商調降原料價格8%以上，開發一年5,000萬元公關預算的生技公司，一般醫療糾紛的賠償金額不得超過100萬元。另一種則是無法量化的，如企業形象提升，品牌好感度。
除了清晰明確外，目標也需具備可衡量性。可以衡量的目標，才能有效管理，談判結案時也才能做為績效的衡量標準。
二、符合企業利益
談判的最高境界是名利雙收，有的談判短期內就有利益產生，有的談判短期雖無利可圖，中長期卻可以建立知名度與聲望。
以中小企業為例，若能與大企業談成生意，雖然一開始無法立即得到利益，卻可以得到大企業的背書，有助於提升形象。就大企業而言，由於資源多財力足，甚至可以犧牲短期利益，著眼於中長期利益。
三、簡單易懂
設定目標不可拐彎抹角，要簡單易懂，且沒有模糊的空間，尤其要取信於人，不能把談判目標訂得太離譜，讓對方看笑話。
設定談判目標，要以第一人稱、現在式，正面積極而簡單的陳述，才能集中火力在一個焦點上。以個人談判為例：「我，從現在開始到年底前，要完成個人談判業績500萬元。」又以團隊談判為例：「我帶領的團隊，從今天開始到年底要完成五家新竹科學園區採購案談判，合計1億元。」。
四、務實性：雙方都有明確的目標
不只我方有務實的談判目標，對方也要有明確的預算目標。談錢不是骯髒事（Money is not a dirty words），若對方沒有預算，我方卻興致勃勃，便是不切實際的做法。目標也要具備可達成性，要有務實的配套策略與方法。
五、時間性：有清楚的期限
期限可以讓目標注入更多完成的動能，談判人員在時間軸上畫出時程表，再依照談判的重要性決定目標的優先次序，讓目標的達成具有步驟性與節奏感。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/06/28 經濟日報】
無論是個人單刀赴會或領導一個團隊對外展開談判，都要設定清楚的目標，作為策略遵循的依據。
談判目標的設定，經常困擾談判人員，要把談判目標訂的多高才適合？如果餅畫得太大，吃不到時，反而無法達到真正的激勵效果。
談判人員接受任務時，腦海會出現三種目標，一個是上級的目標，一個是期望的目標，一個是自己喜歡的目標，無論是哪一種目標，都和自我的談判能力有關，雙腳蹬起來，手往上伸可以拿得到的目標，才是具有挑戰性又有機會達成的好目標。以下是談判目標設定的五大要件：
一、目標清晰明確
談判目標有兩種，一種是可以清楚量化的，如要求供應商調降原料價格8%以上，開發一年5,000萬元公關預算的生技公司，一般醫療糾紛的賠償金額不得超過100萬元。另一種則是無法量化的，如企業形象提升，品牌好感度。
除了清晰明確外，目標也需具備可衡量性。可以衡量的目標，才能有效管理，談判結案時也才能做為績效的衡量標準。
二、符合企業利益
談判的最高境界是名利雙收，有的談判短期內就有利益產生，有的談判短期雖無利可圖，中長期卻可以建立知名度與聲望。
以中小企業為例，若能與大企業談成生意，雖然一開始無法立即得到利益，卻可以得到大企業的背書，有助於提升形象。就大企業而言，由於資源多財力足，甚至可以犧牲短期利益，著眼於中長期利益。
三、簡單易懂
設定目標不可拐彎抹角，要簡單易懂，且沒有模糊的空間，尤其要取信於人，不能把談判目標訂得太離譜，讓對方看笑話。
設定談判目標，要以第一人稱、現在式，正面積極而簡單的陳述，才能集中火力在一個焦點上。以個人談判為例：「我，從現在開始到年底前，要完成個人談判業績500萬元。」又以團隊談判為例：「我帶領的團隊，從今天開始到年底要完成五家新竹科學園區採購案談判，合計1億元。」。
四、務實性：雙方都有明確的目標
不只我方有務實的談判目標，對方也要有明確的預算目標。談錢不是骯髒事（Money is not a dirty words），若對方沒有預算，我方卻興致勃勃，便是不切實際的做法。目標也要具備可達成性，要有務實的配套策略與方法。
五、時間性：有清楚的期限
期限可以讓目標注入更多完成的動能，談判人員在時間軸上畫出時程表，再依照談判的重要性決定目標的優先次序，讓目標的達成具有步驟性與節奏感。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/06/28 經濟日報】
董事長愛說笑》駕駛艙
■ 戴勝益
飛機駕駛艙內的儀表按鈕、切換開關至少有100多個；某次我在下飛機時，對駕駛員說：「開飛機真是好複雜喔，你們真厲害。」他竟回答：「也沒什麼呀！這麼多儀表開關，都是參考用的，真正用到的，根本沒幾個！」
解讀：
一、能不能留下真正用得到的按鈕和開關，其他參考用的全部毀棄呢？當然不可以，因為參考用的儀表是非常狀況之下的救命恩人；沒有這麼多的參考工具，駕駛員怎能正確判斷與安全降落。
二、職場上的技能需求，絕對不是專業上的那幾項科目，而必須涉獵天文地理、文學經濟、數理百科。若失去了專業以外的知識，在職場上的定位就是「工具」，而不是「人」了。
三、為人處世亦然，聰明、智慧、反應、敏銳等IQ，誠懇、折衷、魅力、幽默等EQ，都需修練具備。因為往往「參考的」比「使用的」還重要。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/06/28 經濟日報】
飛機駕駛艙內的儀表按鈕、切換開關至少有100多個；某次我在下飛機時，對駕駛員說：「開飛機真是好複雜喔，你們真厲害。」他竟回答：「也沒什麼呀！這麼多儀表開關，都是參考用的，真正用到的，根本沒幾個！」
解讀：
一、能不能留下真正用得到的按鈕和開關，其他參考用的全部毀棄呢？當然不可以，因為參考用的儀表是非常狀況之下的救命恩人；沒有這麼多的參考工具，駕駛員怎能正確判斷與安全降落。
二、職場上的技能需求，絕對不是專業上的那幾項科目，而必須涉獵天文地理、文學經濟、數理百科。若失去了專業以外的知識，在職場上的定位就是「工具」，而不是「人」了。
三、為人處世亦然，聰明、智慧、反應、敏銳等IQ，誠懇、折衷、魅力、幽默等EQ，都需修練具備。因為往往「參考的」比「使用的」還重要。
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/06/28 經濟日報】
開會手冊》會議效率 從決議開始
■ 林士和
資訊科技進步、作業自動化普及，造成上班族花在實際營運作業的時間愈來愈短；相對地，為因應業務範疇擴大及企業國際化，開會溝通的需求日增，占掉大部分的工作時間，會議效率也因此變成影響工作效率的要素。
然而，一再發生的會而不議、議而不決、決而不行，不斷磨損員工的耐心與信心，視會議為阻礙工作效率的絆腳石，進而厭惡及排斥會議。
為改善此問題，不少人在會議準備、進行模式上尋求突破，但會議時間或許可以縮短，會議次數卻不盡然能有效減少，甚至可能增加。因為造成會議延宕的原因不在會議本身，而是議題無法有效解決，必須一再開會討論相同議題。所以，正本清源之道，應從產生具體決議為前提，來思考改善之道。
會議的基本宗旨就是集合攸關人員共同商討，以定奪下一步，所以具體達成「下一步」行動方案的共識，就是提升會議效率的關鍵。
因此，有效率的會議會產生建設性的會議決議及詳實的會議紀錄。會議紀錄並非與會人的談話內容，而是下一步工作的分派，包括行動計畫、行動負責人、行動時程表。畢竟會議中的腦力激盪，必須透過集體討論轉化成具體可付諸執行的行動方案，開會才具有意義。
【2005/06/28 經濟日報】
資訊科技進步、作業自動化普及，造成上班族花在實際營運作業的時間愈來愈短；相對地，為因應業務範疇擴大及企業國際化，開會溝通的需求日增，占掉大部分的工作時間，會議效率也因此變成影響工作效率的要素。
然而，一再發生的會而不議、議而不決、決而不行，不斷磨損員工的耐心與信心，視會議為阻礙工作效率的絆腳石，進而厭惡及排斥會議。
為改善此問題，不少人在會議準備、進行模式上尋求突破，但會議時間或許可以縮短，會議次數卻不盡然能有效減少，甚至可能增加。因為造成會議延宕的原因不在會議本身，而是議題無法有效解決，必須一再開會討論相同議題。所以，正本清源之道，應從產生具體決議為前提，來思考改善之道。
會議的基本宗旨就是集合攸關人員共同商討，以定奪下一步，所以具體達成「下一步」行動方案的共識，就是提升會議效率的關鍵。
因此，有效率的會議會產生建設性的會議決議及詳實的會議紀錄。會議紀錄並非與會人的談話內容，而是下一步工作的分派，包括行動計畫、行動負責人、行動時程表。畢竟會議中的腦力激盪，必須透過集體討論轉化成具體可付諸執行的行動方案，開會才具有意義。
【2005/06/28 經濟日報】
2005年6月27日 星期一
生動的演說
■ 羅智強在奧林匹斯山上，天帝宙斯要在視、聽、嗅、味、觸五位感官之神中，選一位主神。於是五神開始爭論。
視覺神：「你能想像沒有彩虹嗎？當我在晨間醒來，看見陽光灑遍滿山遍野。啊！那是最美的時刻啊！」
聽覺神：「你能想像沒有音樂嗎？每當我走過林間小徑，聽到雀鳥們的吱吱細語，啊！那才是最美的時刻！」
嗅覺神：「你能想像沒有花朵芬芳嗎？」
味覺神：「你能想像失去了酸甜苦辣嗎？」
觸覺神：「你能想像不能撫觸情人的日子嗎？」
當大家爭論不休時，一位詩人從山下走過。詩人高唱著：「我在詩中沈想，聽見了陽光，看見了百合的芬芳，嗅聞著小雨潑打在笑靨上的清涼，品嘗著情人離別前的泣訴，好讓我撫觸，人世間的酸甘澀苦。」
聽完詩人的歌唱，宙斯開口道：「就讓不受五感限制，又懷抱著敏銳五感的詩人，來當感官主神吧！」
透過故事，我要介紹的是生動演說的技巧，什麼叫生動呢？波蘭裔小說家康拉德曾說：「就是要讓你看見一切。」也就是讓聽眾藉由演講者的說明，而「看見一切」，產生身歷其境的感受。聽眾實際上並不在你所描述的那個事件、地點，要讓「不在其所」的聽眾有「在其所」的感覺，就必須代替聽眾「蒐集五感」，讓聽眾產生那正是「自己的五感」的感覺。
以下有五個演講題目，是我在開演說課時，會指定聽眾練習的，目的是要聽眾熟悉五感的描述方法，增加演說中的「生動感」。
1.最美麗的風景（視覺）
2.最悅耳的聲音（聽覺）
3.最可口的晚餐（味覺）
4.最喜歡的氣味（嗅覺）
5.最溫柔的接觸（觸覺）
從這五感出發的描述，是生動技巧的「基本功」。「進階」的描述技巧，則是用詩人手法，「位移五感」。例如，上述故事中的詩人說「聽見了陽光」，陽光明明是視覺才能感知的，詩人卻用聽覺感知。交錯運用不同的感覺，用詩的方式，呈現深長的意味，會讓人有更為多采、豐富變化的感受。
【2005/06/27 經濟日報】
視覺神：「你能想像沒有彩虹嗎？當我在晨間醒來，看見陽光灑遍滿山遍野。啊！那是最美的時刻啊！」
聽覺神：「你能想像沒有音樂嗎？每當我走過林間小徑，聽到雀鳥們的吱吱細語，啊！那才是最美的時刻！」
嗅覺神：「你能想像沒有花朵芬芳嗎？」
味覺神：「你能想像失去了酸甜苦辣嗎？」
觸覺神：「你能想像不能撫觸情人的日子嗎？」
當大家爭論不休時，一位詩人從山下走過。詩人高唱著：「我在詩中沈想，聽見了陽光，看見了百合的芬芳，嗅聞著小雨潑打在笑靨上的清涼，品嘗著情人離別前的泣訴，好讓我撫觸，人世間的酸甘澀苦。」
聽完詩人的歌唱，宙斯開口道：「就讓不受五感限制，又懷抱著敏銳五感的詩人，來當感官主神吧！」
透過故事，我要介紹的是生動演說的技巧，什麼叫生動呢？波蘭裔小說家康拉德曾說：「就是要讓你看見一切。」也就是讓聽眾藉由演講者的說明，而「看見一切」，產生身歷其境的感受。聽眾實際上並不在你所描述的那個事件、地點，要讓「不在其所」的聽眾有「在其所」的感覺，就必須代替聽眾「蒐集五感」，讓聽眾產生那正是「自己的五感」的感覺。
以下有五個演講題目，是我在開演說課時，會指定聽眾練習的，目的是要聽眾熟悉五感的描述方法，增加演說中的「生動感」。
1.最美麗的風景（視覺）
2.最悅耳的聲音（聽覺）
3.最可口的晚餐（味覺）
4.最喜歡的氣味（嗅覺）
5.最溫柔的接觸（觸覺）
從這五感出發的描述，是生動技巧的「基本功」。「進階」的描述技巧，則是用詩人手法，「位移五感」。例如，上述故事中的詩人說「聽見了陽光」，陽光明明是視覺才能感知的，詩人卻用聽覺感知。交錯運用不同的感覺，用詩的方式，呈現深長的意味，會讓人有更為多采、豐富變化的感受。
【2005/06/27 經濟日報】
豆芽現象
■ 杜書伍
大家都吃過豆芽菜吧！豆芽生長速度之快，令人嘆為觀止，短短一夜之間，竟能抽長六、七公分，且長得既壯碩又飽滿。然而，豆芽的質地卻異常脆弱，稍遇外力便應聲斷裂。邁入瞬息萬變的資訊科技時代，個人與組織為因應外界環境變化，追求短期績效而忽略實質內涵的「豆芽現象」，值得警愓。
第一種豆芽現象，出現在個人能力的培養。職場新鮮人初學一項專業，由不熟悉到大致掌握專業的「形」，就會有「學會了」的感覺，隨後便急於轉進其他領域，同樣只學到「形」，就想要投入其他領域。表面上看來學了很多，其實只學到「常識」，真正要用時便有所不足。
第二種豆芽現象，出現在主管的部門管理。有些人擢升主管後，忽略了自己一方面要精通部屬所負責事物，以輔導、協助部屬，一方面則要學習了解人的行為，以及團隊作戰的技巧，才能展現部門績效。這些基本動作還未融會貫通，他們就想更上一層樓，不再過問基層業務，以分層負責的名義，將大部分的工作交由部屬完成，久而久之卻對基礎運作愈形生疏，也無法輔導員工，同樣犯了「豆芽現象」的毛病。
在業績拓展上，豆芽現象也十分普遍。如為求短期內有表現，未建立產品或客戶基礎前，即以導入少數明星產品、服務少數幾家重量級客戶的方式，很快締造銷售佳績。然而，未能及時建立有系統的經營方法，一旦明星產品需求驟減，或客戶移情別戀，業績即會大起又大落，豈不也是一種豆芽現象？
觀察大多數發展快速的事物，或多或少存在著「豆芽現象」。豆芽質地脆弱，纖維含量不高，能夠在短期內抽高，並非內裡堅實，實為充斥大量水分。相對而言，一年才成長一、兩公分的檜木，質地十分堅硬，就是以深耕密植之勢，慢慢成長。因此，即便是狂風大雨，枝幹也不易折損，且愈長根基愈穩固，與豆芽的脆弱，恰成鮮明對比。
但緩慢成長，並不代表放緩腳步、虛度光陰。「慢」是不躁進，對事物的細節仔細琢磨，隨著經驗的累積淬煉火候，且學習新領域時，仍同步思索如何以新的、更高的角度改進舊領域。如此一來，向上成長時，才能同步增加下層的紮實度。
經濟起起伏伏，產業變化、科技進展迅速，新的經營模式不斷出現，因此，不論是組織或個人在長期的發展過程中，都會不斷面臨挑戰。實力不夠堅實，遇到環境遽變，很可能就慘遭滅頂，所以紮實的實力是永續發展的不二法門。
但追求紮實、漸進，並非抹煞速度，而是兩者拿捏得宜。因此，一旦感覺有「豆芽現象」時，可視為一個警訊，提醒自己詳加檢視成長背後的內涵，並設法在速度之外，力求穩健度與紮實度，維持「成長而不紊亂」的步調，才能在高度競爭下兼顧成長與內涵。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (www.synnex.com.tw)」)
【2005/06/27 經濟日報】
大家都吃過豆芽菜吧！豆芽生長速度之快，令人嘆為觀止，短短一夜之間，竟能抽長六、七公分，且長得既壯碩又飽滿。然而，豆芽的質地卻異常脆弱，稍遇外力便應聲斷裂。邁入瞬息萬變的資訊科技時代，個人與組織為因應外界環境變化，追求短期績效而忽略實質內涵的「豆芽現象」，值得警愓。
第一種豆芽現象，出現在個人能力的培養。職場新鮮人初學一項專業，由不熟悉到大致掌握專業的「形」，就會有「學會了」的感覺，隨後便急於轉進其他領域，同樣只學到「形」，就想要投入其他領域。表面上看來學了很多，其實只學到「常識」，真正要用時便有所不足。
第二種豆芽現象，出現在主管的部門管理。有些人擢升主管後，忽略了自己一方面要精通部屬所負責事物，以輔導、協助部屬，一方面則要學習了解人的行為，以及團隊作戰的技巧，才能展現部門績效。這些基本動作還未融會貫通，他們就想更上一層樓，不再過問基層業務，以分層負責的名義，將大部分的工作交由部屬完成，久而久之卻對基礎運作愈形生疏，也無法輔導員工，同樣犯了「豆芽現象」的毛病。
在業績拓展上，豆芽現象也十分普遍。如為求短期內有表現，未建立產品或客戶基礎前，即以導入少數明星產品、服務少數幾家重量級客戶的方式，很快締造銷售佳績。然而，未能及時建立有系統的經營方法，一旦明星產品需求驟減，或客戶移情別戀，業績即會大起又大落，豈不也是一種豆芽現象？
觀察大多數發展快速的事物，或多或少存在著「豆芽現象」。豆芽質地脆弱，纖維含量不高，能夠在短期內抽高，並非內裡堅實，實為充斥大量水分。相對而言，一年才成長一、兩公分的檜木，質地十分堅硬，就是以深耕密植之勢，慢慢成長。因此，即便是狂風大雨，枝幹也不易折損，且愈長根基愈穩固，與豆芽的脆弱，恰成鮮明對比。
但緩慢成長，並不代表放緩腳步、虛度光陰。「慢」是不躁進，對事物的細節仔細琢磨，隨著經驗的累積淬煉火候，且學習新領域時，仍同步思索如何以新的、更高的角度改進舊領域。如此一來，向上成長時，才能同步增加下層的紮實度。
經濟起起伏伏，產業變化、科技進展迅速，新的經營模式不斷出現，因此，不論是組織或個人在長期的發展過程中，都會不斷面臨挑戰。實力不夠堅實，遇到環境遽變，很可能就慘遭滅頂，所以紮實的實力是永續發展的不二法門。
但追求紮實、漸進，並非抹煞速度，而是兩者拿捏得宜。因此，一旦感覺有「豆芽現象」時，可視為一個警訊，提醒自己詳加檢視成長背後的內涵，並設法在速度之外，力求穩健度與紮實度，維持「成長而不紊亂」的步調，才能在高度競爭下兼顧成長與內涵。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (www.synnex.com.tw)」)
【2005/06/27 經濟日報】
併購談判 為何失敗
■ 李顯章
企業聯姻雖然看緣份，但不能開花結果總有原因，了解談判失敗的根由，可供事前評估，減少臆測時間……
企業併購始於燃起談判火花，但能否締結佳緣就要看緣份了。雖說緣份，無法量化，不易了解，難以成為前鑑之師，不過分析失敗案件，還是可以歸納出若干原因，可供併購談判者事前評估，減少臆測的時間成本。
1.好死不如賴活
併購目的在於經營權移轉或決策權分享。雙方對於董事會或財務大權無法達成共識，併購協商不易有結果。
以下是兩個案例。某上櫃電子公司經營成果不佳，每股股價在8元到9元間徘徊，擬辦現金增資擴廠，其他董事期許特定人認股，並進一步取得經營權，董事長卻戀棧權力，以致延遲特定人協助公司的時機。
某未上櫃紙品A公司每股獲利約0.03元，同業上櫃B公司每股獲利2元，B公司向A公司大股東表達合併之意，唯A公司大股東為金融市場首富，對於轉投資的小事業不計較成敗，A公司經理人只好婉拒。
2.談判對象無權
某上櫃資訊軟體公司股權較分散，董事會無絕對多數股東，總經理團隊握有經營權，對外則由董事長接洽。當美國某ERP公司透過財務顧問洽談收購時，董事長一口答應，回公司後可能受經營團隊牽制，不斷藉故拖延，美國公司最後決定打退堂鼓。該資訊公司因技術團隊堅持自行開發的理想，不重視股東的意見，兩年後董事會被迫改組，總經理也下台。
3.經營策略不一
併購對象是否適配，最重要的是經營策略的一致性。經營策略首重市場定位，應考量併購後是否擾亂市場秩序，影響原廠代理資格，新夥伴可否提升公司主要利益。簽併購意向書 前，達成此策略共識，相當重要。
某運動器材公司眼見產品材質有了新的發展方向，為開拓商機，遠赴日本和材料公司洽談合資共創新商品。日本公司認為，該公司提供下游廠商材料，維持市場穩定是其經營策略，若與特定公司合資成立新公司，與此理念不符，雙方洽談因此劃下句點。
數十家股價市價約5元的上市櫃公司，成為借殼上市的首要對象。沒有大股東、事業空洞化、負債低、股本小者，最易被收購。某電子公司有部分事業，業務不甚起色，但董事長堅持繼續營運，對於有意借殼者，常拉高廠房價值嚇走買家。
4.不知如何取捨
某上櫃紡織公司為了轉型，引進電子通路業務及IC設計，經營年餘仍無起色。財務顧問建議，紡織業務已無利用資本市場的價值，應分割獨立屬現金收入型的紡織部門，回歸家族經營，現行上市資格可被電子業者收購。但董事長仍執意經營自己不熟悉的電子領域，以致現行股價仍維持3元。相信，董事會眼看股東價值逐日縮水，最後一定會做出取捨。
5.不懂出售技巧，喪失時機
某上市紡織公司僅存簡單的買賣業務，考量董事長年歲已大，子女不想接班，打算出售經營權。消息一出，數組人馬前來洽談。公司股本8億元，無負債，是很單純的案件，買家建議賣家將房地產變現，減少交易成本。但賣家董事長認為，再大動成本處理資產，也未必成交，一再拖延。眼見公司價值因為折舊日益縮水，有朝一日即使想出售房地產來處理公司，相信他還是會捨不得心態。買家需求不是經常存在，掌握時機，比預期利益實在。
6.價值認知不一
價值是什麼？對某些人來說，可能是「爽」、「有面子」、「有決斷力」。基於可滿足彼此需求，雙方坐下來進行併購談判，當可確認事項一步步達成共識，進入敏感的價格及資源整合議題前，雙方對於價值的認定總會展開天人交戰。
某上市系統商擬出讓經營權，經由系統工程完工風險評估，雙方對支付價格有歧見，即使進入契約談判階段，一再斟酌移轉時點，繼續擁有經營權，或讓同業創造更大價值，考驗賣方的決心。
現階段多組電子通路代理商擬合併，提升競爭力，由於各家的商品結構及經營成果差異大，最明顯的是市價與淨值的差異，有些是市價高於淨值，有些是淨值高於市價。洽談之初，當然會有整合後願景的勾勒，一旦進入價格計算階段，各家都認為現有價值被低估，能否繼續談下去，就看大家能否找出具價值的合作利基。
7.未完全確認必要性
併購是一大工程，在買賣雙方嘗試進入此領域，未完成交易前，都難以感受其中的風險。在併購風潮下，企業對併購並不抱持排斥的心態，但判斷是否有必要進行併購，卻是一門高深的學問，在風險不明之下，談判經常難以為續。
某上櫃電子公司生產業務已外移至大陸，為節省稅負及管理之需，擬出售經營權。由於接觸的仲介者非專業併購顧問，這些友人熱心提供買家資訊，但賣家心中仍有一道防線（怕觸法、怕賣便宜、擔心脫手是否為正確抉擇），因此，要打開洽談之門，買家應提出完整的規劃報告，才能解其疑惑，向前邁進。
某網路公司因故未能上市，打算收購上市公司達到上市目的。一般認為，以少數資金即可取得的公司才是收購標的，但要出售經營權的上市公司一方認為應待價而沽。因此雙方未確認有併購必要性之前，提供標的給買方，會有一再猶豫的情形，不易有進入談判的商機。
（作者是台証證券企業併購業務副總， yoyolee@tsc.com.tw）
企業聯姻雖然看緣份，但不能開花結果總有原因，了解談判失敗的根由，可供事前評估，減少臆測時間……
企業併購始於燃起談判火花，但能否締結佳緣就要看緣份了。雖說緣份，無法量化，不易了解，難以成為前鑑之師，不過分析失敗案件，還是可以歸納出若干原因，可供併購談判者事前評估，減少臆測的時間成本。
1.好死不如賴活
併購目的在於經營權移轉或決策權分享。雙方對於董事會或財務大權無法達成共識，併購協商不易有結果。
以下是兩個案例。某上櫃電子公司經營成果不佳，每股股價在8元到9元間徘徊，擬辦現金增資擴廠，其他董事期許特定人認股，並進一步取得經營權，董事長卻戀棧權力，以致延遲特定人協助公司的時機。
某未上櫃紙品A公司每股獲利約0.03元，同業上櫃B公司每股獲利2元，B公司向A公司大股東表達合併之意，唯A公司大股東為金融市場首富，對於轉投資的小事業不計較成敗，A公司經理人只好婉拒。
2.談判對象無權
某上櫃資訊軟體公司股權較分散，董事會無絕對多數股東，總經理團隊握有經營權，對外則由董事長接洽。當美國某ERP公司透過財務顧問洽談收購時，董事長一口答應，回公司後可能受經營團隊牽制，不斷藉故拖延，美國公司最後決定打退堂鼓。該資訊公司因技術團隊堅持自行開發的理想，不重視股東的意見，兩年後董事會被迫改組，總經理也下台。
3.經營策略不一
併購對象是否適配，最重要的是經營策略的一致性。經營策略首重市場定位，應考量併購後是否擾亂市場秩序，影響原廠代理資格，新夥伴可否提升公司主要利益。簽併購意向書 前，達成此策略共識，相當重要。
某運動器材公司眼見產品材質有了新的發展方向，為開拓商機，遠赴日本和材料公司洽談合資共創新商品。日本公司認為，該公司提供下游廠商材料，維持市場穩定是其經營策略，若與特定公司合資成立新公司，與此理念不符，雙方洽談因此劃下句點。
數十家股價市價約5元的上市櫃公司，成為借殼上市的首要對象。沒有大股東、事業空洞化、負債低、股本小者，最易被收購。某電子公司有部分事業，業務不甚起色，但董事長堅持繼續營運，對於有意借殼者，常拉高廠房價值嚇走買家。
4.不知如何取捨
某上櫃紡織公司為了轉型，引進電子通路業務及IC設計，經營年餘仍無起色。財務顧問建議，紡織業務已無利用資本市場的價值，應分割獨立屬現金收入型的紡織部門，回歸家族經營，現行上市資格可被電子業者收購。但董事長仍執意經營自己不熟悉的電子領域，以致現行股價仍維持3元。相信，董事會眼看股東價值逐日縮水，最後一定會做出取捨。
5.不懂出售技巧，喪失時機
某上市紡織公司僅存簡單的買賣業務，考量董事長年歲已大，子女不想接班，打算出售經營權。消息一出，數組人馬前來洽談。公司股本8億元，無負債，是很單純的案件，買家建議賣家將房地產變現，減少交易成本。但賣家董事長認為，再大動成本處理資產，也未必成交，一再拖延。眼見公司價值因為折舊日益縮水，有朝一日即使想出售房地產來處理公司，相信他還是會捨不得心態。買家需求不是經常存在，掌握時機，比預期利益實在。
6.價值認知不一
價值是什麼？對某些人來說，可能是「爽」、「有面子」、「有決斷力」。基於可滿足彼此需求，雙方坐下來進行併購談判，當可確認事項一步步達成共識，進入敏感的價格及資源整合議題前，雙方對於價值的認定總會展開天人交戰。
某上市系統商擬出讓經營權，經由系統工程完工風險評估，雙方對支付價格有歧見，即使進入契約談判階段，一再斟酌移轉時點，繼續擁有經營權，或讓同業創造更大價值，考驗賣方的決心。
現階段多組電子通路代理商擬合併，提升競爭力，由於各家的商品結構及經營成果差異大，最明顯的是市價與淨值的差異，有些是市價高於淨值，有些是淨值高於市價。洽談之初，當然會有整合後願景的勾勒，一旦進入價格計算階段，各家都認為現有價值被低估，能否繼續談下去，就看大家能否找出具價值的合作利基。
7.未完全確認必要性
併購是一大工程，在買賣雙方嘗試進入此領域，未完成交易前，都難以感受其中的風險。在併購風潮下，企業對併購並不抱持排斥的心態，但判斷是否有必要進行併購，卻是一門高深的學問，在風險不明之下，談判經常難以為續。
某上櫃電子公司生產業務已外移至大陸，為節省稅負及管理之需，擬出售經營權。由於接觸的仲介者非專業併購顧問，這些友人熱心提供買家資訊，但賣家心中仍有一道防線（怕觸法、怕賣便宜、擔心脫手是否為正確抉擇），因此，要打開洽談之門，買家應提出完整的規劃報告，才能解其疑惑，向前邁進。
某網路公司因故未能上市，打算收購上市公司達到上市目的。一般認為，以少數資金即可取得的公司才是收購標的，但要出售經營權的上市公司一方認為應待價而沽。因此雙方未確認有併購必要性之前，提供標的給買方，會有一再猶豫的情形，不易有進入談判的商機。
（作者是台証證券企業併購業務副總， yoyolee@tsc.com.tw）
2005年6月26日 星期日
合併綜效--台新與大安銀的整合之路
■ 沈中華
Introduction
The merger of Taishin Bank and Daan Bank was chosen because it was the first positive merger between Taiwanese banks, and because the work that was necessary to integrate the two institutions has been completed. A careful analysis and focus on the post-merger integration process, and on the problems and solutions arising from the merger, could serve as a useful reference for future bank mergers and integrations.
Background Information
and Operating Strategies:
Taishin Bank was established in the early 1990's as the Taiwanese government relaxed its policies to allow the establishment of private banks. Its first CEO, Thomas Wu, solicited support from prominent businesses, and its major shareholders included the Shin Kong Group (Shinkong Synthetic Fibers Corporation and Shinkong Spinning Corporation), WeiChuan Corporation, VeWong Corporation, TECO Electric & Machinery, SamShin Corporation, Tung Ho Steel, Ennead Inc, and TN Soong & Co. Taishin Bank was established on February 25th, 1992, and opened its doors on March 23rd of that year with an initial capital of 10 billion NTD. It has consistently increased its capital since 1998. That, plus the re-investment of its retained earnings, put its total capital at 28 billion NTD by the end of 2001.
Daan Bank had an initial capital of 10 billion NTD when it opened for business on January 1st, 1992. Its major shareholders included Walshin Lihwa, Imei Food, USI Corporation, YongfengYu Group, Pacific Group, Continental Engineering Corporation, Sampo, Kolin Group, and the Capital Group.
In general, the various operating strategies for Taishin and Daan Banks were as follows:
Operating Strategy: Taishin Bank concentrated more on consumer banking, while Daan Bank concentrated more on business banking.
Asset Quality: Taishin Bank had a lower rate of non-performing loans than Daan Bank, but they were both within a controllable range.
Development Attributes: Taishin Bank had high brand awareness, a greater selection of consumer banking products, and higher profitability than Daan Bank. It was the second-largest credit card-issuing bank in Taiwan, and was a leader in the insurance sector as it maintained an excellent team of professional managing staffs. Daan Bank, on the other hand, had a solid business banking sector, good operations management, efficient cost control, high MIS performance, and a team of professional managing staffs.
Expected Synergy
of the Merger
After the merger, Taishin Bank acquired Daan's assets, employees and operating branches. This was expected to enhance the professional services provided by Daan Bank. The integration of resources and consumer databases allowed cross-selling, permitting Taishin Bank to expand its economies of scale, thereby increasing efficiency and decreasing costs.
By the end of September 2001, Taishin Bank had capital totaling 24.8 billion NTD, and Daan Bank had capital of 15.7 billion NTD. The total capital after the merger was 31.9 billion NTD, and it was estimated that their combined assets valued over 516.7 billion NTD by 2002. The total loan value at that time was 348.9 billion NTD, and the deposit value was 415.3 billion. Taishin Bank had 51 branches and Daan Bank 38, so the total number of branches after the merger was 89. It was hoped that the integration of the two banks' sales and consumer resources would increase both market share and service quality.
本研究選取台新銀行與大安銀行合併案，主要因該個案為台灣銀行間良質合併首例，且整合工作已全數完成，可藉由事後之深入分析，著重於合併後整合過程所衍生的各項問題及解決方法，作為日後其他銀行合併整合參考，加速整合工作進行。
台新與大安銀行之設立背景
與經營策略
台新銀行是在政府開放民營商業銀行設立原則下，由首任董事長吳東亮邀請企業界人士共同發起創設，主要股東有新光集團（新光合纖、新光紡織）、味全、味王、東元電機、三信商事、東和鋼鐵、九如實業、眾信會計師等。1992年2月25日正式設立，同年3月23日公告對外營業設立初期資本額為新台幣100億元，1998後陸續辦理現金增資，加上歷年盈餘轉增資，截至2001年底實收資本總額為新台幣280億元。
大安銀行資本額為100億元，主要股東有華新麗華集團、義美食品、台灣聚合化學品、永豐餘集團、太平洋集團、大陸工程、聲寶、歌林、勤益等。1992年1月1日正式公告開業
大體而言，台新及大安經營策略如下：
經營策略：台新較注重消費金融，大安較注重企業金融。
資產品質：台新逾放較低，大安較高，但均在可控制範圍。
發展特徵：台新的品牌知名度高、消費金融產品組合多元化、獲利能力高、為台灣地區第二大信用卡發卡銀行、領先的銀行保代業務、經營管理階層之專業能力；大安的企業金融強勢、作業整合及執行能力強、成本控制較有效率、銀行資訊系統效能較佳、經營管理階層具專業能力。
併購預期之綜效
台新銀行預藉合併案，取得大安銀行的資產、人才及營業據點，強化原有銀行業務專業及服務範圍，整合相關資源及客戶基礎，進行交叉銷售，可大幅增長台新銀行經濟規模，進而提高經濟效率，有效降低成本。
截至2001年9月底，台新銀行資本額為新台幣248億餘元，大安銀行資本額為新台幣157億餘元，合併後達319億餘元，估計2002年資產規模5,167億餘元，合併後放款餘額可達3,489億餘元，存款餘額4,153億餘元，台新銀行分行家數51家，大安銀行分行家數38家，合併後共89家，期藉此整合銷售及客戶資源，擴大市場占有率及提升服務品質。
（Chung-Hua Shen is a Professor and the Chairperson of Department of Money and Banking, National Chengchi University）
（作者是政治大學商學院金融系教授兼系主任）
【2005/06/26 經濟日報】
Introduction
The merger of Taishin Bank and Daan Bank was chosen because it was the first positive merger between Taiwanese banks, and because the work that was necessary to integrate the two institutions has been completed. A careful analysis and focus on the post-merger integration process, and on the problems and solutions arising from the merger, could serve as a useful reference for future bank mergers and integrations.
Background Information
and Operating Strategies:
Taishin Bank was established in the early 1990's as the Taiwanese government relaxed its policies to allow the establishment of private banks. Its first CEO, Thomas Wu, solicited support from prominent businesses, and its major shareholders included the Shin Kong Group (Shinkong Synthetic Fibers Corporation and Shinkong Spinning Corporation), WeiChuan Corporation, VeWong Corporation, TECO Electric & Machinery, SamShin Corporation, Tung Ho Steel, Ennead Inc, and TN Soong & Co. Taishin Bank was established on February 25th, 1992, and opened its doors on March 23rd of that year with an initial capital of 10 billion NTD. It has consistently increased its capital since 1998. That, plus the re-investment of its retained earnings, put its total capital at 28 billion NTD by the end of 2001.
Daan Bank had an initial capital of 10 billion NTD when it opened for business on January 1st, 1992. Its major shareholders included Walshin Lihwa, Imei Food, USI Corporation, YongfengYu Group, Pacific Group, Continental Engineering Corporation, Sampo, Kolin Group, and the Capital Group.
In general, the various operating strategies for Taishin and Daan Banks were as follows:
Operating Strategy: Taishin Bank concentrated more on consumer banking, while Daan Bank concentrated more on business banking.
Asset Quality: Taishin Bank had a lower rate of non-performing loans than Daan Bank, but they were both within a controllable range.
Development Attributes: Taishin Bank had high brand awareness, a greater selection of consumer banking products, and higher profitability than Daan Bank. It was the second-largest credit card-issuing bank in Taiwan, and was a leader in the insurance sector as it maintained an excellent team of professional managing staffs. Daan Bank, on the other hand, had a solid business banking sector, good operations management, efficient cost control, high MIS performance, and a team of professional managing staffs.
Expected Synergy
of the Merger
After the merger, Taishin Bank acquired Daan's assets, employees and operating branches. This was expected to enhance the professional services provided by Daan Bank. The integration of resources and consumer databases allowed cross-selling, permitting Taishin Bank to expand its economies of scale, thereby increasing efficiency and decreasing costs.
By the end of September 2001, Taishin Bank had capital totaling 24.8 billion NTD, and Daan Bank had capital of 15.7 billion NTD. The total capital after the merger was 31.9 billion NTD, and it was estimated that their combined assets valued over 516.7 billion NTD by 2002. The total loan value at that time was 348.9 billion NTD, and the deposit value was 415.3 billion. Taishin Bank had 51 branches and Daan Bank 38, so the total number of branches after the merger was 89. It was hoped that the integration of the two banks' sales and consumer resources would increase both market share and service quality.
本研究選取台新銀行與大安銀行合併案，主要因該個案為台灣銀行間良質合併首例，且整合工作已全數完成，可藉由事後之深入分析，著重於合併後整合過程所衍生的各項問題及解決方法，作為日後其他銀行合併整合參考，加速整合工作進行。
台新與大安銀行之設立背景
與經營策略
台新銀行是在政府開放民營商業銀行設立原則下，由首任董事長吳東亮邀請企業界人士共同發起創設，主要股東有新光集團（新光合纖、新光紡織）、味全、味王、東元電機、三信商事、東和鋼鐵、九如實業、眾信會計師等。1992年2月25日正式設立，同年3月23日公告對外營業設立初期資本額為新台幣100億元，1998後陸續辦理現金增資，加上歷年盈餘轉增資，截至2001年底實收資本總額為新台幣280億元。
大安銀行資本額為100億元，主要股東有華新麗華集團、義美食品、台灣聚合化學品、永豐餘集團、太平洋集團、大陸工程、聲寶、歌林、勤益等。1992年1月1日正式公告開業
大體而言，台新及大安經營策略如下：
經營策略：台新較注重消費金融，大安較注重企業金融。
資產品質：台新逾放較低，大安較高，但均在可控制範圍。
發展特徵：台新的品牌知名度高、消費金融產品組合多元化、獲利能力高、為台灣地區第二大信用卡發卡銀行、領先的銀行保代業務、經營管理階層之專業能力；大安的企業金融強勢、作業整合及執行能力強、成本控制較有效率、銀行資訊系統效能較佳、經營管理階層具專業能力。
併購預期之綜效
台新銀行預藉合併案，取得大安銀行的資產、人才及營業據點，強化原有銀行業務專業及服務範圍，整合相關資源及客戶基礎，進行交叉銷售，可大幅增長台新銀行經濟規模，進而提高經濟效率，有效降低成本。
截至2001年9月底，台新銀行資本額為新台幣248億餘元，大安銀行資本額為新台幣157億餘元，合併後達319億餘元，估計2002年資產規模5,167億餘元，合併後放款餘額可達3,489億餘元，存款餘額4,153億餘元，台新銀行分行家數51家，大安銀行分行家數38家，合併後共89家，期藉此整合銷售及客戶資源，擴大市場占有率及提升服務品質。
（Chung-Hua Shen is a Professor and the Chairperson of Department of Money and Banking, National Chengchi University）
（作者是政治大學商學院金融系教授兼系主任）
【2005/06/26 經濟日報】
標竿學習 ARM與顧客共創雙贏
■ 余家斌
根據美國生產力與品質中心的定義，標竿學習(Benchmarking)是一種系統性及持續性的評估過程，藉由不斷比較本身企業與世界領導企業的流程，以獲得協助改善經營績效的資訊。
標竿學習，在國外已發展十多年，企業對於標竿學習的應用，除了觀念的啟發外，也建立出嚴謹的流程與導入方式。令人雀躍的是，在企業不斷地淬煉之下，業已發展出各種不同的流程模型，例如全錄 （Xerox）的十步驟流程、AT＆T的12步驟流程等。儘管這些流程模型不盡相同，精神與原則卻是不變的，我們可參酌它的精神與原則，發展一套通用的流程模型，作為實際執行標竿學習行動的依據。
國外案例分享———矽智財公司ARM
全球第一大的矽智財公司ARM成立於1990年11月，資本額325萬英鎊，是由英國Acorn電腦公司旗下設立於劍橋的RISC微處理器實驗室獨立出來，並由其中12位工程師所組成。早期ARM專精研發技術，但缺乏資金購買昂貴的晶片製造、封裝和測試設備，因此改採授權生產的方式，並提供必要的技術支援，突破先天的限制，也建立起創新的營運模式，為ARM的發展模式奠定了基礎。
早期ARM授權的對象都是半導體大廠（英特爾、德州儀器、高通、摩托羅拉等）。原本採用無限制使用次數的授權方式，到1999年，主要半導體大廠都已成為ARM客戶，為了進一步擴展營收，2000年，ARM調整智財（Intellectual Proper-ty, IP）授權營運模式，將整個產品授權分為IP授權、設計服務授權、製造授權三個部分，依授權層次的不同，價格各異。這種授權方式，主要是為了讓中、小規模的設計公司能以較低成本取得授權，再透過晶圓廠的製造，將產品量產，以求快速擴大市場占有率，使得ARM處理器核心成為產業的標準。
創新授權營運模式
經過多年的運作和磨合，ARM終於找到了適合的商業模式：不生產任何商用的半導體產品，只靠收取矽智財使用費來獲利。此一營運模式的直接好處是，晶片大廠不再視ARM為競爭對手，而是能夠相互支援合作的朋友。由於不銷售和生產晶片，ARM與晶片供應商、手機設備製造商以及應用開發商非但不是競爭對手，還結成緊密的利益共同體。
目前ARM收入來源多元化，首先是專利授權費用，即授權金 (License Fees)，這是客戶採用ARM專利時一次給付的費用；其次是按照一定使用比例收取的專利使用費，此為權利金 (Royal-ties)，即客戶每增加一單位出貨，就加收固定金額的費用，或依客戶每個出貨單位的平均銷售額的百分比來收取。採用共生共存的合作方式，ARM不僅僅創造了自己的利潤與商機，也為合作夥伴帶來財富。
ARM透過出售晶片技術授權，建立新型的微處理器設計、生產和銷售商業模式，獲得極大的成果，就算既不生產也不銷售晶片 (Chipless)，但採用ARM技術的微處理器遍及各類電子產品， 包括汽車、消費娛樂電子、圖像、工業控制、大量儲存、網路、安全、無線等市場，ARM技術幾乎無處不在。
增強核心能力與顧客共創雙贏
早期由於缺乏資金製造晶片，ARM採取授權方式創造營收，後來為了成為業界標準與擴大市占率，創新營運模式。過程中，ARM不選擇與競爭對手力拚，而採取增強自己核心競爭能力，並與顧客共生共存的方式，走出一條自己的路，這過程值得國內企業學習。
透過以上國外企業成功最佳實務的分享，國內業者可以參考標竿企業的長處，並思考標竿企業與自身的差異，加以學習。在標竿學習的路上，開放的心胸與接受新觀念，非常重要。領導人必須不斷和組織內、行業內，甚至全世界標竿團體比較學習，以增強追求卓越的心態，提升企業的競爭力。
建構台灣產業別標竿學習模式
貝恩管理顧問公司 (Bain & Company, Inc.)2003年調查指出，標竿學習名列企業最常用的管理工具第二名。有鑑於標竿學習為業界常用管理工具之一，並且考量一般企業實際執行標竿學習會遭遇的困難，如標竿企業不願意分享成功心法，不知如何找尋適合標竿、有效導入標竿學習等，中國生產力中心 (CPC)在經濟部技術處指導下，針對我國產業競爭力進行產業別的調查研究，找出各產業別的關鍵績效指標與關鍵成功構面，建構國內產業別的標竿學習模式。
中國生產力中心也研究國外相同產業的關鍵成功因素，並導入國內業界學習分享，以期達到他山之石可以攻錯的效益，協助廠商快速轉化為具有國際競爭力的體質。此外，中國生產力中心舉辦一連串教育與服務活動，宣導標竿學習的觀念，進一步協助廠商透過標竿學習工具提升競爭力，2004年度並選定汽車零組件業及研發服務業（包含生技服務業、工業設計服務業、智財服務業）進行調查，未來將擴至不同的產業。（欲了解相關訊息請上i-bench網站ttp://www.i-bench.org）
（作者是中國生產力中心顧問師，本文分享的ARM案例由清大科管所簡禎富教授指導，陳信穎研究生協助研究）
【2005/06/26 經濟日報】
根據美國生產力與品質中心的定義，標竿學習(Benchmarking)是一種系統性及持續性的評估過程，藉由不斷比較本身企業與世界領導企業的流程，以獲得協助改善經營績效的資訊。
標竿學習，在國外已發展十多年，企業對於標竿學習的應用，除了觀念的啟發外，也建立出嚴謹的流程與導入方式。令人雀躍的是，在企業不斷地淬煉之下，業已發展出各種不同的流程模型，例如全錄 （Xerox）的十步驟流程、AT＆T的12步驟流程等。儘管這些流程模型不盡相同，精神與原則卻是不變的，我們可參酌它的精神與原則，發展一套通用的流程模型，作為實際執行標竿學習行動的依據。
國外案例分享———矽智財公司ARM
全球第一大的矽智財公司ARM成立於1990年11月，資本額325萬英鎊，是由英國Acorn電腦公司旗下設立於劍橋的RISC微處理器實驗室獨立出來，並由其中12位工程師所組成。早期ARM專精研發技術，但缺乏資金購買昂貴的晶片製造、封裝和測試設備，因此改採授權生產的方式，並提供必要的技術支援，突破先天的限制，也建立起創新的營運模式，為ARM的發展模式奠定了基礎。
早期ARM授權的對象都是半導體大廠（英特爾、德州儀器、高通、摩托羅拉等）。原本採用無限制使用次數的授權方式，到1999年，主要半導體大廠都已成為ARM客戶，為了進一步擴展營收，2000年，ARM調整智財（Intellectual Proper-ty, IP）授權營運模式，將整個產品授權分為IP授權、設計服務授權、製造授權三個部分，依授權層次的不同，價格各異。這種授權方式，主要是為了讓中、小規模的設計公司能以較低成本取得授權，再透過晶圓廠的製造，將產品量產，以求快速擴大市場占有率，使得ARM處理器核心成為產業的標準。
創新授權營運模式
經過多年的運作和磨合，ARM終於找到了適合的商業模式：不生產任何商用的半導體產品，只靠收取矽智財使用費來獲利。此一營運模式的直接好處是，晶片大廠不再視ARM為競爭對手，而是能夠相互支援合作的朋友。由於不銷售和生產晶片，ARM與晶片供應商、手機設備製造商以及應用開發商非但不是競爭對手，還結成緊密的利益共同體。
目前ARM收入來源多元化，首先是專利授權費用，即授權金 (License Fees)，這是客戶採用ARM專利時一次給付的費用；其次是按照一定使用比例收取的專利使用費，此為權利金 (Royal-ties)，即客戶每增加一單位出貨，就加收固定金額的費用，或依客戶每個出貨單位的平均銷售額的百分比來收取。採用共生共存的合作方式，ARM不僅僅創造了自己的利潤與商機，也為合作夥伴帶來財富。
ARM透過出售晶片技術授權，建立新型的微處理器設計、生產和銷售商業模式，獲得極大的成果，就算既不生產也不銷售晶片 (Chipless)，但採用ARM技術的微處理器遍及各類電子產品， 包括汽車、消費娛樂電子、圖像、工業控制、大量儲存、網路、安全、無線等市場，ARM技術幾乎無處不在。
增強核心能力與顧客共創雙贏
早期由於缺乏資金製造晶片，ARM採取授權方式創造營收，後來為了成為業界標準與擴大市占率，創新營運模式。過程中，ARM不選擇與競爭對手力拚，而採取增強自己核心競爭能力，並與顧客共生共存的方式，走出一條自己的路，這過程值得國內企業學習。
透過以上國外企業成功最佳實務的分享，國內業者可以參考標竿企業的長處，並思考標竿企業與自身的差異，加以學習。在標竿學習的路上，開放的心胸與接受新觀念，非常重要。領導人必須不斷和組織內、行業內，甚至全世界標竿團體比較學習，以增強追求卓越的心態，提升企業的競爭力。
建構台灣產業別標竿學習模式
貝恩管理顧問公司 (Bain & Company, Inc.)2003年調查指出，標竿學習名列企業最常用的管理工具第二名。有鑑於標竿學習為業界常用管理工具之一，並且考量一般企業實際執行標竿學習會遭遇的困難，如標竿企業不願意分享成功心法，不知如何找尋適合標竿、有效導入標竿學習等，中國生產力中心 (CPC)在經濟部技術處指導下，針對我國產業競爭力進行產業別的調查研究，找出各產業別的關鍵績效指標與關鍵成功構面，建構國內產業別的標竿學習模式。
中國生產力中心也研究國外相同產業的關鍵成功因素，並導入國內業界學習分享，以期達到他山之石可以攻錯的效益，協助廠商快速轉化為具有國際競爭力的體質。此外，中國生產力中心舉辦一連串教育與服務活動，宣導標竿學習的觀念，進一步協助廠商透過標竿學習工具提升競爭力，2004年度並選定汽車零組件業及研發服務業（包含生技服務業、工業設計服務業、智財服務業）進行調查，未來將擴至不同的產業。（欲了解相關訊息請上i-bench網站ttp://www.i-bench.org）
（作者是中國生產力中心顧問師，本文分享的ARM案例由清大科管所簡禎富教授指導，陳信穎研究生協助研究）
【2005/06/26 經濟日報】
併購成功的雙方思考
■ 楊千（作者是交大EMBA執行長)
企業必須適應全球環境的激烈變化，以追求永續經營。在成長與適應的過程中，企業會不斷地進行策略布局，包括內部發展、策略結盟、小額投資、合資與併購等。這些手段各有利弊與風險，其中，併購無疑是最快速的成長策略工具。雖然併購具有高度不確定性與風險，卻是可以掌握時效與商機的策略實踐方式。既然併購活動已是企業成長活動的常態，企業如何藉有效的併購策略，以強化本身的能耐與競爭力，是當前企業經營的重要課題。
併購動機為何？
併購的策略意圖不外乎創造價值、獲得企業結合的綜效、追求規模經濟和範疇經濟、強化核心競爭優勢以取得較高利潤率、營業收入與市場占有率。然而，併購是否必然帶來預期的綜效，創造股東與利益關係人的實質價值，卻沒有必然的結果。併購完成後，如何妥善完成整合管理，以維持營運順暢，更是企業的重大挑戰。
併購動機可以歸納為三個構面：策略動機、經濟動機、個人成就動機三類。其中，策略動機包括獲取專業技術知識、獲得專業技術人才、取得新領域技術、多角化、取得新資源、加速產品上市速度、併購競爭者、建立進入障礙。經濟動機包括市場成長機會、降低風險、擴大規模經濟、增加銷售量、降低成本、增加市場占有率、提高獲利率、增加財務槓桿、建立股東價值、目標市場多樣化；個人成就動機包含管理者個人報酬、新的管理挑戰、加強管理者影響力等。
本文就已經完成的A公司併購B公司案，分析併購前期的動機評估階段，及其後的整合階段，分享併購的關鍵成功因素。
研討個案中的併購雙方各有盤算。據員工說法，A公司併購動機，是為整合產業資源，增加市場競爭力，如擴增產品線。A公司期望加強產品整體研發能力，加速開發時程；藉由研發資源整合，可以加速公司產品上市速度；不但可以獲得專業人才及技術，以提高產品層次，更可以提升研發人員數量與素質。
併購整合 三層面
由於A與B公司技術上互補，因此B公司也希望與A公司技術人員整合，以設計出具有市場競爭力的整合型產品，並藉由共同研發提升產品整合能力。此外，B公司自忖上市最少還需要一年半時間，一年半後上市預估價格與目前公司售出價格相仿，因此為了降低公司上市可能面臨的不確定性與風險，出售公司有如借殼上市，股東可以在更短時間內獲得相同利益。
A公司體認到自己的產品加上B公司的獨門技術，就會有無限商機，然而A公司當時只有已進入成熟期的單一產品線。A公司希望有區隔性並跟上市場趨勢，加上客戶端不斷要求下一個產品一定要有B公司獨門技術所支援的功能，於是A公司在併購前一年就與B公司進行為期一年的合作計畫。
這一年，A公司體會到兩公司之間技術互補的契合度與可能性，同時A公司團隊也很瞭解B公司團隊堅強的技術能力，因此也將B公司看成具有威脅性的潛在競爭者。由於B公司知道A公司非常迫切需要自己的獨門技術，因此採取心理戰術強化本身議價能力。
當然，A公司對於市場發展趨勢與相關市場資料蒐集十分齊全，充分掌握技術擁有者的相關資料與技術價值；基於時間與技術上的急迫性，B公司掌握了較優勢的談判主導權。B公司與A公司議價前，已經與另外兩家A公司的競爭者接洽，其中一家公司提出價碼X，A公司知道B公司不可能以低於X的價碼出售公司股份，為了確保交易達成，自然會提出高於X的價碼。
併購期間發生於網路泡沫化之後，當時股市十分低迷，因此B公司股東對於在很短期間內就有好幾倍報酬率的交易條件十分滿意；此外A公司所出價碼與自己原本預計上市預估的價位相近，因此董事會一致通過合併案，並經股東會同意後，確立併購案。
併購整合可分為人員、業務內容、資訊系統整合三個構面。其中，人員整合要素包括重要人力資源的挽留、工作內容、薪資調整、文化差異、溝通方式、員工流動率、組織文化、信任機制、共同規範、溝通管道、工作安定性、員工訓練。業務內容整合要素包含事前的規劃及控制、併購前的整合溝通計畫、跨功能整合團隊的組成、整合計畫、整合團隊、工作專業化、整合層級、組織溝通、組織規劃、整合速度。資訊系統整合要素包含組織系統的相容性、系統標準化程度、系統與內部工作的連結度、系統整合的先導性評估、系統整合人員的參與等。
A公司的具體改變
人力資源整合方面的具體改變：A公司此次併購案的進行，是以整合人力資源來獲取技術資源為最終的目的，藉由雙方人員的溝通與局部組織調整，使人力及資源發揮最高效益。結合人力資源可以讓每一成員發揮個人專才，減少重疊性人力，提高管理效率，因此整合期間的溝通管道是最重要的考量。
這次併購主要涉及組織重整、薪資重審、人員職級重審、高階主管整合等活動。初期是將併購公司人員依其技術專業領域，成立新的事業處，納入原公司組織體系中，拓展A公司的產品範疇。
任務整合方面制度的執行：A公司依照組織任務內容，進行局部組織重整與部門裁撤等，以利併購後有效利用各項資源。以產品研發計畫為基礎，將研發依產品別進行部門重整，裁減B公司的行銷總務部門，將財務、人事、行政部門合併整合，成為A公司的行政財務團隊。
系統整合方面的具體表現：將雙方的技術資料、電腦工作站、軟體、專利、行政系統等共用資源資料庫的內容及系統，採漸進式逐步整合為一，以利雙方資源有效利用。研發資料主要集中在資料庫中心，使遠端人員可以使用整合的電腦資源，並將研發設計環境一致化。
整合過程中的問題解決機制：據A公司員工說法，併購過程中主要遭遇的問題有薪資差異、職位調整、員工占有股權不一，並且由於管理制度不同常遭到員工抱怨。薪資水平不一問題主要藉由薪資結構調整來解決，職級不齊問題則藉由職級重審尋求解決。
併購整合過程中或多或少會遭遇不同企業文化的衝擊，然就各相關問題，以公平、公正、公開的原則去做調整，就發生的問題點與員工溝通，清楚說明取得共識，以溝通協調取其平衡，雖不能滿足所有人，卻能顧及整合後企業的和諧。
整合成功的重點與時點：A公司員工認為整合成功的關鍵，在於事前的評估及妥善的規劃，仔細列出雙方企業體的異同點，並尋求最妥善的處理原則後，進一步規劃融合各項資源的整合計畫，有詳盡的規劃才能透析兩企業體蘊藏於內的優缺點，及企業文化的隔閡，從中尋求整合後的企業利基。
合併前的溝通與合併完成後的過渡度期都很重要，有問題發生就要進行溝通，才能確保合併成功。其次，兩造企業必須與本身的員工進行併購前後的溝通，明確說明併購的主要原因。說明併購的必要性與對企業發展所帶來的助益，使員工瞭解公司併購的必要性，並願意包容過渡期的不公平現象。
A公司員工認為，執行併購整合政策的最佳時間點，應該是併購前的磨合期，A公司與B公司併購前已經合作一年，可以促進雙方的瞭解，接著是併購前的溝通期，接著是合併完成後的過渡期，這些都是重要的整合政策執行期。
B公司的具體改變
人力資源整合方面的具體改變：B公司員工認為，A公司人力資源整合主要是拔升內部人員位階，再將併購人員降階安插進入A公司。在公司被購併之前，B公司員工已經瞭解此併購案是為了達成公司及個人的願景，因此願意接受循序漸進調整職稱與薪資。
任務整合方面制度的執行：A公司保留舊有團隊，並組成新專案工程處，以進行新產品開發。原則上保留主公司架構，擴大原有編制，將被併公司納入此系統。
系統整合方面具體的表現：設計流程統一、合併差勤制度等內規、統一資訊系統；進行電腦與網路資源整合。
整合過程的問題解決機制：B公司員工指出，第一個出現的整合問題，是雙方員工都有比較心態，會抱怨不利於己而利於對方的改變，此時應闡述整合對其長期有利的因素，降低其抗拒心理。
電腦系統與設計流程整合時，會影響進行中的計畫，此時應以漸進方式調整，以不影響現有計畫為原則。A公司面對人員異動與流動問題，採取安撫及強硬作風來留住想離開的員工。
整合成功的重點與時點：B公司員工認為，雙方溝通良好與產品互補是整合成功的要素，合併前進行產品與職務規劃，並於合併後以任務編組進行檢核，也是併購成功的關鍵。合併後的過渡時期為整合政策執行的最佳點，也是能否發揮一加一大於二的戰力整合關鍵。
【2005/06/26 經濟日報】
企業必須適應全球環境的激烈變化，以追求永續經營。在成長與適應的過程中，企業會不斷地進行策略布局，包括內部發展、策略結盟、小額投資、合資與併購等。這些手段各有利弊與風險，其中，併購無疑是最快速的成長策略工具。雖然併購具有高度不確定性與風險，卻是可以掌握時效與商機的策略實踐方式。既然併購活動已是企業成長活動的常態，企業如何藉有效的併購策略，以強化本身的能耐與競爭力，是當前企業經營的重要課題。
併購動機為何？
併購的策略意圖不外乎創造價值、獲得企業結合的綜效、追求規模經濟和範疇經濟、強化核心競爭優勢以取得較高利潤率、營業收入與市場占有率。然而，併購是否必然帶來預期的綜效，創造股東與利益關係人的實質價值，卻沒有必然的結果。併購完成後，如何妥善完成整合管理，以維持營運順暢，更是企業的重大挑戰。
併購動機可以歸納為三個構面：策略動機、經濟動機、個人成就動機三類。其中，策略動機包括獲取專業技術知識、獲得專業技術人才、取得新領域技術、多角化、取得新資源、加速產品上市速度、併購競爭者、建立進入障礙。經濟動機包括市場成長機會、降低風險、擴大規模經濟、增加銷售量、降低成本、增加市場占有率、提高獲利率、增加財務槓桿、建立股東價值、目標市場多樣化；個人成就動機包含管理者個人報酬、新的管理挑戰、加強管理者影響力等。
本文就已經完成的A公司併購B公司案，分析併購前期的動機評估階段，及其後的整合階段，分享併購的關鍵成功因素。
研討個案中的併購雙方各有盤算。據員工說法，A公司併購動機，是為整合產業資源，增加市場競爭力，如擴增產品線。A公司期望加強產品整體研發能力，加速開發時程；藉由研發資源整合，可以加速公司產品上市速度；不但可以獲得專業人才及技術，以提高產品層次，更可以提升研發人員數量與素質。
併購整合 三層面
由於A與B公司技術上互補，因此B公司也希望與A公司技術人員整合，以設計出具有市場競爭力的整合型產品，並藉由共同研發提升產品整合能力。此外，B公司自忖上市最少還需要一年半時間，一年半後上市預估價格與目前公司售出價格相仿，因此為了降低公司上市可能面臨的不確定性與風險，出售公司有如借殼上市，股東可以在更短時間內獲得相同利益。
A公司體認到自己的產品加上B公司的獨門技術，就會有無限商機，然而A公司當時只有已進入成熟期的單一產品線。A公司希望有區隔性並跟上市場趨勢，加上客戶端不斷要求下一個產品一定要有B公司獨門技術所支援的功能，於是A公司在併購前一年就與B公司進行為期一年的合作計畫。
這一年，A公司體會到兩公司之間技術互補的契合度與可能性，同時A公司團隊也很瞭解B公司團隊堅強的技術能力，因此也將B公司看成具有威脅性的潛在競爭者。由於B公司知道A公司非常迫切需要自己的獨門技術，因此採取心理戰術強化本身議價能力。
當然，A公司對於市場發展趨勢與相關市場資料蒐集十分齊全，充分掌握技術擁有者的相關資料與技術價值；基於時間與技術上的急迫性，B公司掌握了較優勢的談判主導權。B公司與A公司議價前，已經與另外兩家A公司的競爭者接洽，其中一家公司提出價碼X，A公司知道B公司不可能以低於X的價碼出售公司股份，為了確保交易達成，自然會提出高於X的價碼。
併購期間發生於網路泡沫化之後，當時股市十分低迷，因此B公司股東對於在很短期間內就有好幾倍報酬率的交易條件十分滿意；此外A公司所出價碼與自己原本預計上市預估的價位相近，因此董事會一致通過合併案，並經股東會同意後，確立併購案。
併購整合可分為人員、業務內容、資訊系統整合三個構面。其中，人員整合要素包括重要人力資源的挽留、工作內容、薪資調整、文化差異、溝通方式、員工流動率、組織文化、信任機制、共同規範、溝通管道、工作安定性、員工訓練。業務內容整合要素包含事前的規劃及控制、併購前的整合溝通計畫、跨功能整合團隊的組成、整合計畫、整合團隊、工作專業化、整合層級、組織溝通、組織規劃、整合速度。資訊系統整合要素包含組織系統的相容性、系統標準化程度、系統與內部工作的連結度、系統整合的先導性評估、系統整合人員的參與等。
A公司的具體改變
人力資源整合方面的具體改變：A公司此次併購案的進行，是以整合人力資源來獲取技術資源為最終的目的，藉由雙方人員的溝通與局部組織調整，使人力及資源發揮最高效益。結合人力資源可以讓每一成員發揮個人專才，減少重疊性人力，提高管理效率，因此整合期間的溝通管道是最重要的考量。
這次併購主要涉及組織重整、薪資重審、人員職級重審、高階主管整合等活動。初期是將併購公司人員依其技術專業領域，成立新的事業處，納入原公司組織體系中，拓展A公司的產品範疇。
任務整合方面制度的執行：A公司依照組織任務內容，進行局部組織重整與部門裁撤等，以利併購後有效利用各項資源。以產品研發計畫為基礎，將研發依產品別進行部門重整，裁減B公司的行銷總務部門，將財務、人事、行政部門合併整合，成為A公司的行政財務團隊。
系統整合方面的具體表現：將雙方的技術資料、電腦工作站、軟體、專利、行政系統等共用資源資料庫的內容及系統，採漸進式逐步整合為一，以利雙方資源有效利用。研發資料主要集中在資料庫中心，使遠端人員可以使用整合的電腦資源，並將研發設計環境一致化。
整合過程中的問題解決機制：據A公司員工說法，併購過程中主要遭遇的問題有薪資差異、職位調整、員工占有股權不一，並且由於管理制度不同常遭到員工抱怨。薪資水平不一問題主要藉由薪資結構調整來解決，職級不齊問題則藉由職級重審尋求解決。
併購整合過程中或多或少會遭遇不同企業文化的衝擊，然就各相關問題，以公平、公正、公開的原則去做調整，就發生的問題點與員工溝通，清楚說明取得共識，以溝通協調取其平衡，雖不能滿足所有人，卻能顧及整合後企業的和諧。
整合成功的重點與時點：A公司員工認為整合成功的關鍵，在於事前的評估及妥善的規劃，仔細列出雙方企業體的異同點，並尋求最妥善的處理原則後，進一步規劃融合各項資源的整合計畫，有詳盡的規劃才能透析兩企業體蘊藏於內的優缺點，及企業文化的隔閡，從中尋求整合後的企業利基。
合併前的溝通與合併完成後的過渡度期都很重要，有問題發生就要進行溝通，才能確保合併成功。其次，兩造企業必須與本身的員工進行併購前後的溝通，明確說明併購的主要原因。說明併購的必要性與對企業發展所帶來的助益，使員工瞭解公司併購的必要性，並願意包容過渡期的不公平現象。
A公司員工認為，執行併購整合政策的最佳時間點，應該是併購前的磨合期，A公司與B公司併購前已經合作一年，可以促進雙方的瞭解，接著是併購前的溝通期，接著是合併完成後的過渡期，這些都是重要的整合政策執行期。
B公司的具體改變
人力資源整合方面的具體改變：B公司員工認為，A公司人力資源整合主要是拔升內部人員位階，再將併購人員降階安插進入A公司。在公司被購併之前，B公司員工已經瞭解此併購案是為了達成公司及個人的願景，因此願意接受循序漸進調整職稱與薪資。
任務整合方面制度的執行：A公司保留舊有團隊，並組成新專案工程處，以進行新產品開發。原則上保留主公司架構，擴大原有編制，將被併公司納入此系統。
系統整合方面具體的表現：設計流程統一、合併差勤制度等內規、統一資訊系統；進行電腦與網路資源整合。
整合過程的問題解決機制：B公司員工指出，第一個出現的整合問題，是雙方員工都有比較心態，會抱怨不利於己而利於對方的改變，此時應闡述整合對其長期有利的因素，降低其抗拒心理。
電腦系統與設計流程整合時，會影響進行中的計畫，此時應以漸進方式調整，以不影響現有計畫為原則。A公司面對人員異動與流動問題，採取安撫及強硬作風來留住想離開的員工。
整合成功的重點與時點：B公司員工認為，雙方溝通良好與產品互補是整合成功的要素，合併前進行產品與職務規劃，並於合併後以任務編組進行檢核，也是併購成功的關鍵。合併後的過渡時期為整合政策執行的最佳點，也是能否發揮一加一大於二的戰力整合關鍵。
【2005/06/26 經濟日報】
培養人才 步步為營
■ 吳怡銘
每年6月，就業市場總會掀起人才爭奪戰。有剛從學校畢業、準備一展長才的社會新鮮人；也有準備轉換跑道、另謀高就的職場好手。無論是伯樂尋求千里馬，或千里馬投奔伯樂，基本的原則都是要「找到對的人，放在對的位置上」。
在人才培育領域耕耘逾20年的台灣百事公司人力資源部副總監吳炳耀，對此特別有心得。他指出，企業講求專業分工，因職務差異性，衍生出功能別不一的員工，有些人負責行政管理，某些人專責行銷，有些人專注研發，有些人在製造生產線上，無論是哪一類員工，對企業而言都是不可或缺的。
每個員工都有其存在的意義，在遴選和評估上，企業不僅要具備找人的眼光，更要有培養人才的決心。吳炳耀以人力資源最常使用的人力評估矩陣來說明，縱軸為潛力 ( Potential)，橫軸為能力 (Performance)，將之劃分為四方格，將員工歸納為「人才、人財、人在、人竭」四類。
1.人才：指潛力和能力都強的員工。為企業裡百中選一的超級巨星，也是組織的瑰寶。台灣企業遇到「人才」往往不知如何培養，而錯失良機。企業要力行知識教育訓練與策略規畫，讓人才可以有實地操練的經驗，訓練挑戰風險和臨危不亂的危機處理能力，才能在最快的時間內獨當一面，為組織效力。
2.人財：是潛力好，但能力需加強的員工。從字面上的涵意不難發現，這類員工是組織的財富，也是組織中最具潛力的一群。他們共同的人格特質，就是對知識感到飢渴，訓練的方法就是丟很多的專案讓他們去執行，慢慢地培養能力，進而往人才的境地邁進。
3.人在：指能力好、潛力稍嫌不足的員工。位字面解釋，就是在固定的職能上能夠將自己的能力發揮得很好，雖無法運用潛力再精進，但可以彌補人竭的不足。
4.人竭：指能力和潛力都不足的員工。生產線的員工大都可歸為此類，雖不如其他管理職，卻不影響組織的運作。提升人竭的方式就是以考績去制衡，要求更高的效率。
從上述不難發現，員工能不能有所發展，就看企業願不願意多付心力栽培。就像下跳棋，儘管下棋者已經有策略地規劃出完美的棋路，但若沒有適時將跳棋挪到正確的位置，即使有精心布局，也容易流於殘局，走不到彼端。
套用於組織中，組織徒有願景、使命和經營策略，卻沒有好好訓練、善用員工，釐清員工職能，一些深具潛力的員工終將光芒黯然，退化為「人財」，時間一久喪失信心，進而淪為「人在」，甚至落入「人竭」的境地，相當可惜。
（作者是中國生產力中心能力雜誌主編）
【2005/06/26 經濟日報】
每年6月，就業市場總會掀起人才爭奪戰。有剛從學校畢業、準備一展長才的社會新鮮人；也有準備轉換跑道、另謀高就的職場好手。無論是伯樂尋求千里馬，或千里馬投奔伯樂，基本的原則都是要「找到對的人，放在對的位置上」。
在人才培育領域耕耘逾20年的台灣百事公司人力資源部副總監吳炳耀，對此特別有心得。他指出，企業講求專業分工，因職務差異性，衍生出功能別不一的員工，有些人負責行政管理，某些人專責行銷，有些人專注研發，有些人在製造生產線上，無論是哪一類員工，對企業而言都是不可或缺的。
每個員工都有其存在的意義，在遴選和評估上，企業不僅要具備找人的眼光，更要有培養人才的決心。吳炳耀以人力資源最常使用的人力評估矩陣來說明，縱軸為潛力 ( Potential)，橫軸為能力 (Performance)，將之劃分為四方格，將員工歸納為「人才、人財、人在、人竭」四類。
1.人才：指潛力和能力都強的員工。為企業裡百中選一的超級巨星，也是組織的瑰寶。台灣企業遇到「人才」往往不知如何培養，而錯失良機。企業要力行知識教育訓練與策略規畫，讓人才可以有實地操練的經驗，訓練挑戰風險和臨危不亂的危機處理能力，才能在最快的時間內獨當一面，為組織效力。
2.人財：是潛力好，但能力需加強的員工。從字面上的涵意不難發現，這類員工是組織的財富，也是組織中最具潛力的一群。他們共同的人格特質，就是對知識感到飢渴，訓練的方法就是丟很多的專案讓他們去執行，慢慢地培養能力，進而往人才的境地邁進。
3.人在：指能力好、潛力稍嫌不足的員工。位字面解釋，就是在固定的職能上能夠將自己的能力發揮得很好，雖無法運用潛力再精進，但可以彌補人竭的不足。
4.人竭：指能力和潛力都不足的員工。生產線的員工大都可歸為此類，雖不如其他管理職，卻不影響組織的運作。提升人竭的方式就是以考績去制衡，要求更高的效率。
從上述不難發現，員工能不能有所發展，就看企業願不願意多付心力栽培。就像下跳棋，儘管下棋者已經有策略地規劃出完美的棋路，但若沒有適時將跳棋挪到正確的位置，即使有精心布局，也容易流於殘局，走不到彼端。
套用於組織中，組織徒有願景、使命和經營策略，卻沒有好好訓練、善用員工，釐清員工職能，一些深具潛力的員工終將光芒黯然，退化為「人財」，時間一久喪失信心，進而淪為「人在」，甚至落入「人竭」的境地，相當可惜。
（作者是中國生產力中心能力雜誌主編）
【2005/06/26 經濟日報】
思考方塊》突圍習慣法則
■ 張昆典
長途飛機乘客都有類似經驗：一登上飛機，空服人員就一一送上飲料、點心、主食，把每一位乘客餵得飽飽的，但是否絕大部分旅客都喜歡如此待遇？我想不盡然。試想，工作有心力、勞力的消耗，定時吃正餐已足夠補充體力，搭機有如坐監，體力消耗少，食物又吃得多，當然會有食不下嚥的感覺，航空公司的好意顯然被糟蹋了。
各家航空公司競相在食物口味、花樣上較勁，卻不做更合理的食物供應方式或時間安排，或許是處在競爭激烈的環境中，誰也不敢率先調整，唯恐被顧客視為降低服務品質，而流失客群。
其實，這樣的現象也是一種市場的習慣法則。為了擄獲消費者芳心，廠商推出「侍候」顧客老爺的花招，消費者從新鮮感到成了習慣，最後雙方都不敢輕言改變。哪一天有家航空公司敢打破成規，改採基本少量食物供應，配合彈性組合式添加，以滿足更多類型的顧客需求，然後把省下來的開支用在其他服務項目的加強，說不定反而更受顧客的青睞。
商場各領域都有其獨自特性，也有其沿用已久的習慣法則，各個競爭者就在這樣的跑道上馳騁，有得、有失、有勝、有敗，但絕大部分人甘願局限在所處的大環境內，唯有少數敢去衝撞現有體系法則的人，才能立於不敗之地。
【2005/06/26 經濟日報】
長途飛機乘客都有類似經驗：一登上飛機，空服人員就一一送上飲料、點心、主食，把每一位乘客餵得飽飽的，但是否絕大部分旅客都喜歡如此待遇？我想不盡然。試想，工作有心力、勞力的消耗，定時吃正餐已足夠補充體力，搭機有如坐監，體力消耗少，食物又吃得多，當然會有食不下嚥的感覺，航空公司的好意顯然被糟蹋了。
各家航空公司競相在食物口味、花樣上較勁，卻不做更合理的食物供應方式或時間安排，或許是處在競爭激烈的環境中，誰也不敢率先調整，唯恐被顧客視為降低服務品質，而流失客群。
其實，這樣的現象也是一種市場的習慣法則。為了擄獲消費者芳心，廠商推出「侍候」顧客老爺的花招，消費者從新鮮感到成了習慣，最後雙方都不敢輕言改變。哪一天有家航空公司敢打破成規，改採基本少量食物供應，配合彈性組合式添加，以滿足更多類型的顧客需求，然後把省下來的開支用在其他服務項目的加強，說不定反而更受顧客的青睞。
商場各領域都有其獨自特性，也有其沿用已久的習慣法則，各個競爭者就在這樣的跑道上馳騁，有得、有失、有勝、有敗，但絕大部分人甘願局限在所處的大環境內，唯有少數敢去衝撞現有體系法則的人，才能立於不敗之地。
【2005/06/26 經濟日報】
職場與磁場》信任成就力量
■ 陳瑩珍
「這是一個充滿了欺騙與隱瞞，欠缺信任的年代；但這也是一個無論如何，非信任不可的年代。」這是殷允芃女士在最近一期天下雜誌封面主題的提綱前言。看得我為之一振。
她提到幾個觀念，諸如在網際網路與全球化經濟的當下，促使許多交易運作快速進行的，正是人對人的基本信任，而且是對「素昧平生」的陌生人的信任。
反諷的是，人或企業會不信任周邊的人，也大都來自實質互動，或觀察出對方有不被信任的特質或實例。
我覺得「信任」是雙方交流下的產物、且具長期效益。有一方輸出，得到成果驗證，接受方自然長期信任。一如我們信任德國人一絲不苟的實際與誠實，以及信任日本人的執事認真與品控承諾。
日前參觀日本，車停在辦公大樓地下室，同行的台灣老闆告訴我東西可以放在車上，在日本沒有人會偷車上的東西。我當時驚嘆，生活在日本的人，福德宮真好啊，可以如此自在無懼。這種安全感，也是一種相互交流後的「信任」。
在職場，要自在平安生存，紫微命盤中的奴僕宮（上下屬關係）以及遷移宮（人際互動），亟需「信任」的能量。這樣的能量，可以為自己的事業宮或財帛宮加分。這是一種把「此宮」能量，移助「他宮」能量的標準作法。
例如，負責行銷業務的中高階主管，因為工作性質，要和許多下上游廠商或公司其他部門同事密切互動。有一天，若因生涯規劃離職，轉作直銷或保險業務，甚至是自己創業，之前建立的人脈就會成為是助他一臂之力的加分貴人，反之，也可以是扯後腿、爆料的減分小人。
這種案例，在離職、退休、創業風鼎盛的當下社會，比比皆是。這也告訴我們，職場生涯的發展，有各種來不及想像的可能。不管目前職位高低，人都需要在現階段的職場上，結好緣、積累好能量，作為他日之用。
有了這種對職場與運勢的理解，人的謙卑心比較會油然而生。
離開第一份工作時，老闆私下送給我兩個月薪水的紅包，作為工作賣力的犒賞。年輕的我，充滿訝異與感激。十幾年後，那位老闆生意垮了，覺得走投無路、人生灰暗。
他找我幫忙，我不只二話不說一口答應，還幫他算命，激起他重新追求成功的鬥志。那樣真誠互動的氣氛，來自十幾年前，他自己積累的福份。如今，他信任我，也同時獲得可以重新再起的信心與能量。
（作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人，網址：http://www.matchwell.com.tw）
【2005/06/26 經濟日報】
「這是一個充滿了欺騙與隱瞞，欠缺信任的年代；但這也是一個無論如何，非信任不可的年代。」這是殷允芃女士在最近一期天下雜誌封面主題的提綱前言。看得我為之一振。
她提到幾個觀念，諸如在網際網路與全球化經濟的當下，促使許多交易運作快速進行的，正是人對人的基本信任，而且是對「素昧平生」的陌生人的信任。
反諷的是，人或企業會不信任周邊的人，也大都來自實質互動，或觀察出對方有不被信任的特質或實例。
我覺得「信任」是雙方交流下的產物、且具長期效益。有一方輸出，得到成果驗證，接受方自然長期信任。一如我們信任德國人一絲不苟的實際與誠實，以及信任日本人的執事認真與品控承諾。
日前參觀日本，車停在辦公大樓地下室，同行的台灣老闆告訴我東西可以放在車上，在日本沒有人會偷車上的東西。我當時驚嘆，生活在日本的人，福德宮真好啊，可以如此自在無懼。這種安全感，也是一種相互交流後的「信任」。
在職場，要自在平安生存，紫微命盤中的奴僕宮（上下屬關係）以及遷移宮（人際互動），亟需「信任」的能量。這樣的能量，可以為自己的事業宮或財帛宮加分。這是一種把「此宮」能量，移助「他宮」能量的標準作法。
例如，負責行銷業務的中高階主管，因為工作性質，要和許多下上游廠商或公司其他部門同事密切互動。有一天，若因生涯規劃離職，轉作直銷或保險業務，甚至是自己創業，之前建立的人脈就會成為是助他一臂之力的加分貴人，反之，也可以是扯後腿、爆料的減分小人。
這種案例，在離職、退休、創業風鼎盛的當下社會，比比皆是。這也告訴我們，職場生涯的發展，有各種來不及想像的可能。不管目前職位高低，人都需要在現階段的職場上，結好緣、積累好能量，作為他日之用。
有了這種對職場與運勢的理解，人的謙卑心比較會油然而生。
離開第一份工作時，老闆私下送給我兩個月薪水的紅包，作為工作賣力的犒賞。年輕的我，充滿訝異與感激。十幾年後，那位老闆生意垮了，覺得走投無路、人生灰暗。
他找我幫忙，我不只二話不說一口答應，還幫他算命，激起他重新追求成功的鬥志。那樣真誠互動的氣氛，來自十幾年前，他自己積累的福份。如今，他信任我，也同時獲得可以重新再起的信心與能量。
（作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人，網址：http://www.matchwell.com.tw）
【2005/06/26 經濟日報】
管理極短篇》貧困 尤須堅持原則
■ 張盛華
麥當勞創辦人科羅克：「富有時，講求原則很容易；可貴的是，貧困時還能謹守原則。」
一些規模龐大的企業，在充分的資源支援下，對顧客謹守「顧客第一」的原則，任何顧客事件都能迅速處理，服務態度令人讚賞。難能可貴的是，有些小企業，在經濟成本、資源運用上都相當拮据，卻依然謹守顧客服務原則，提供的服務水準和大企業不相上下。這樣的小企業更值得肯定，相信它們一定會有更美好的未來。
對企業經營管理而言，「預算建立」與「成本評估」都是重要的一環。預算充足時，企業就會致力打造優質服務；但在預算不足且有成本壓力時，優質服務紛紛打折。
顧客是企業的衣食父母，服務水準豈可受制於成本或預算？企業應真正去瞭解哪種成本要省、哪種成本省不得，才是永續生存之道。
【2005/06/26 經濟日報】
麥當勞創辦人科羅克：「富有時，講求原則很容易；可貴的是，貧困時還能謹守原則。」
一些規模龐大的企業，在充分的資源支援下，對顧客謹守「顧客第一」的原則，任何顧客事件都能迅速處理，服務態度令人讚賞。難能可貴的是，有些小企業，在經濟成本、資源運用上都相當拮据，卻依然謹守顧客服務原則，提供的服務水準和大企業不相上下。這樣的小企業更值得肯定，相信它們一定會有更美好的未來。
對企業經營管理而言，「預算建立」與「成本評估」都是重要的一環。預算充足時，企業就會致力打造優質服務；但在預算不足且有成本壓力時，優質服務紛紛打折。
顧客是企業的衣食父母，服務水準豈可受制於成本或預算？企業應真正去瞭解哪種成本要省、哪種成本省不得，才是永續生存之道。
【2005/06/26 經濟日報】
管理教室》落實執行力 要內外兼具
■ 周景龍
陳老闆向王老闆抱怨，公司員工的執行力很差，老是將「沒有時間」、「不知道怎麼做」掛在嘴上，一副「所有問題都與我無關」的模樣。
王老闆說：「我們公司也好不到那裡，員工都是一個樣。我為解決此一問題，費盡心思尋找顧問協助，但顧問老是說：『師父引進門，修行在個人。』輔導成效不彰，公司必須負最大責任。」至於員工普遍抱持顧問應該解決所有問題的心態，只被動配合顧問輔導，輔導案自然草草結束。
王老闆也曾試圖利用讀書會改造員工思想。精選地點、參加人選及讀本，努力推行一陣子，員工認為公司立意良善，但讀書會很難產生成效，還不如把時間省下來，努力工作較實在。一旦員工有排斥感，當然成效不彰。
一般人談執行力，大都將焦點放在外部提供的資源及一些形於外的解決方式，期望藉此解決組織所面臨的困境，很少檢討主事者及組織內部，導致執行力改善計畫經常無疾而終。
以下分析導致組織執行力不彰的因素，以及相對應的解決對策。
一、執行力不佳，問題在企業主
包熙迪在「執行力」一書提到，主事者在執行力方面所應扮演的角色，是親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁、不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人該做的事。檢視國內成功的企業主如王永慶、郭台銘、張忠謀，無一不具備高度執行力，所以談組織執行力，主事者必先自我檢視是否具備足夠的執行力。
二、方向不明確、目標過高
組織主事者最常陷入一種迷思：目標訂得愈高愈好，即使未能達成偏高的目標，也可以達成原本預計的目標。若目標訂得太低，員工不需全力以赴便能達標，對公司當然是一種損失。
組織經營方向，必須隨著外界環境的變化加以調整。但仔細檢視上述說法，會發現其中的疑點。首先經營環境多變是一項事實，但組織若一味隨波逐流而迷失方向，即使組織能不斷的求新求變，最終結果往往會造成力量的抵銷，試問沒有特定方向的船隻如何抵達目的地。其次，組織若將目標設定過高，讓員工認為這只是在畫大餅，試問有多少人願意發心去達成目標。
三、只給目標不給資源
常聽到一些主事者對屬下說：「相信大家已經知道目標了，大家好好努力，公司會不定期驗收成效，至於大家如何達成目標自己搞定。」此話美其名充分授權，事實上是不負責任的說法。特別是此一目標需要集眾人之力才能竟其功時。試問在沒有充分奧援的情況下，如何期望員工能順利達成公司所交付的目標？主事者必須體認，組織資源的適當配置是一項重要的工作，且不可假手他人。
四、未充分溝通
孫子兵法計篇「道者，令民與上意同，故可與之死、可與之生、民弗詭也。」落實執行力之前，須先檢視主事者或組織所欲達成的目標，員工是否瞭解並認同，若只是一味施壓，結果不如預期可想而知。
五、迷信經驗可以解決一切
許多企業主認為執行力來自經驗，若員工未曾經歷該項工作一定做不好，而一味向外尋求有經驗的現有人才。人才尋求不易時，只好任由公司競爭力逐漸式微。此一現象即陷入唐納‧薩爾所提「行動慣性」的盲點。在環境變遷如此快速，無時無刻需要創新之際，時效更顯重要，別人或自己的成功經驗不見得能提升組織的執行力及競爭力。若員工有意願及能力解決公司問題，即便無類似經驗，又何妨放手讓他去做。
六、未能充分授權
「將在外，君命有所不受。」面臨瞬息萬變的競爭環境，許多措施非採權宜之計無以致勝。主事者若一味要求員工遵循組織規定處理相關事宜，必會喪失許多制敵機先的機會。
主事者在一定範圍內必須充分授權，但授權並不意味，員工可以為所欲為，而是在公司經營的大架構下行事。簡言之，員工在爭取組織最大利益的前提下，可以採取權宜措施應變。相對的，公司也必須立即檢視員工所作所為，做為修正相關規定的參考。
七、獎懲不公
這個盲點是執行力不彰的最大元凶。若組織成員認為自己的努力無法獲得對等的獎勵，或一些無所事事之輩卻坐享公司獎勵，試問有誰會願意主動投注心力落實組織目標。其次，獎懲須即時，不要讓員工陷入無限期的等待，以致喪失獎懲效益。
組織是有生命的個體，必須如同人體般自主運作。人體面臨外力入侵會主動防衛，而非等待大腦中樞指揮進行抗敵。換言之，要讓執行力在組織內生根，必須將其融入組織文化及作業流程中。否則，一旦主事者換人或組織規模急劇擴大，導致主事者無法事必躬親，一切將成空。
【2005/06/26 經濟日報】
陳老闆向王老闆抱怨，公司員工的執行力很差，老是將「沒有時間」、「不知道怎麼做」掛在嘴上，一副「所有問題都與我無關」的模樣。
王老闆說：「我們公司也好不到那裡，員工都是一個樣。我為解決此一問題，費盡心思尋找顧問協助，但顧問老是說：『師父引進門，修行在個人。』輔導成效不彰，公司必須負最大責任。」至於員工普遍抱持顧問應該解決所有問題的心態，只被動配合顧問輔導，輔導案自然草草結束。
王老闆也曾試圖利用讀書會改造員工思想。精選地點、參加人選及讀本，努力推行一陣子，員工認為公司立意良善，但讀書會很難產生成效，還不如把時間省下來，努力工作較實在。一旦員工有排斥感，當然成效不彰。
一般人談執行力，大都將焦點放在外部提供的資源及一些形於外的解決方式，期望藉此解決組織所面臨的困境，很少檢討主事者及組織內部，導致執行力改善計畫經常無疾而終。
以下分析導致組織執行力不彰的因素，以及相對應的解決對策。
一、執行力不佳，問題在企業主
包熙迪在「執行力」一書提到，主事者在執行力方面所應扮演的角色，是親自領導執行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨裁、不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人該做的事。檢視國內成功的企業主如王永慶、郭台銘、張忠謀，無一不具備高度執行力，所以談組織執行力，主事者必先自我檢視是否具備足夠的執行力。
二、方向不明確、目標過高
組織主事者最常陷入一種迷思：目標訂得愈高愈好，即使未能達成偏高的目標，也可以達成原本預計的目標。若目標訂得太低，員工不需全力以赴便能達標，對公司當然是一種損失。
組織經營方向，必須隨著外界環境的變化加以調整。但仔細檢視上述說法，會發現其中的疑點。首先經營環境多變是一項事實，但組織若一味隨波逐流而迷失方向，即使組織能不斷的求新求變，最終結果往往會造成力量的抵銷，試問沒有特定方向的船隻如何抵達目的地。其次，組織若將目標設定過高，讓員工認為這只是在畫大餅，試問有多少人願意發心去達成目標。
三、只給目標不給資源
常聽到一些主事者對屬下說：「相信大家已經知道目標了，大家好好努力，公司會不定期驗收成效，至於大家如何達成目標自己搞定。」此話美其名充分授權，事實上是不負責任的說法。特別是此一目標需要集眾人之力才能竟其功時。試問在沒有充分奧援的情況下，如何期望員工能順利達成公司所交付的目標？主事者必須體認，組織資源的適當配置是一項重要的工作，且不可假手他人。
四、未充分溝通
孫子兵法計篇「道者，令民與上意同，故可與之死、可與之生、民弗詭也。」落實執行力之前，須先檢視主事者或組織所欲達成的目標，員工是否瞭解並認同，若只是一味施壓，結果不如預期可想而知。
五、迷信經驗可以解決一切
許多企業主認為執行力來自經驗，若員工未曾經歷該項工作一定做不好，而一味向外尋求有經驗的現有人才。人才尋求不易時，只好任由公司競爭力逐漸式微。此一現象即陷入唐納‧薩爾所提「行動慣性」的盲點。在環境變遷如此快速，無時無刻需要創新之際，時效更顯重要，別人或自己的成功經驗不見得能提升組織的執行力及競爭力。若員工有意願及能力解決公司問題，即便無類似經驗，又何妨放手讓他去做。
六、未能充分授權
「將在外，君命有所不受。」面臨瞬息萬變的競爭環境，許多措施非採權宜之計無以致勝。主事者若一味要求員工遵循組織規定處理相關事宜，必會喪失許多制敵機先的機會。
主事者在一定範圍內必須充分授權，但授權並不意味，員工可以為所欲為，而是在公司經營的大架構下行事。簡言之，員工在爭取組織最大利益的前提下，可以採取權宜措施應變。相對的，公司也必須立即檢視員工所作所為，做為修正相關規定的參考。
七、獎懲不公
這個盲點是執行力不彰的最大元凶。若組織成員認為自己的努力無法獲得對等的獎勵，或一些無所事事之輩卻坐享公司獎勵，試問有誰會願意主動投注心力落實組織目標。其次，獎懲須即時，不要讓員工陷入無限期的等待，以致喪失獎懲效益。
組織是有生命的個體，必須如同人體般自主運作。人體面臨外力入侵會主動防衛，而非等待大腦中樞指揮進行抗敵。換言之，要讓執行力在組織內生根，必須將其融入組織文化及作業流程中。否則，一旦主事者換人或組織規模急劇擴大，導致主事者無法事必躬親，一切將成空。
【2005/06/26 經濟日報】
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