■ 資誠智識服務中心
聘雇決策錯誤會讓企業付出龐大成本。因此，聰明的企業會聘雇適當的人才從事適當的工作，以避免人員流動伴隨而來的高成本支出。企業可採以下措施提升聘雇決策的成功機率︰
讓同僚參與面試：讓未來將與應徵者共事的員工參與面試作業，不僅能建立具向心力的企業文化，也能提高員工的留任率。面試可選擇多場一對一面試或單場小組面試。
面試前，應提供參與員工必要的訓練，包括哪些問題可以問、哪些不能問（以免觸法），及如何敘述職務內容（避免洩漏重要企業資訊）等。
應徵者管道多元化：當一般來源無法找到適任的人才時，聰明的雇主會將觸角伸向其他管道，例如不具一般認定資格或經驗的求職者、離開職場多年的求職者或有特殊需求的求職者。積極向這些族群招手，能協助企業找到技能、經驗及思想更為多元化的人才。
選擇適合企業獨特環境的員工：每家企業都有自己獨特的文化。企業挑選員工時，除了考慮資格、經驗，還必須審視員工的個性是否與企業文化及目標相容。如此，才能提高聘雇的成功機率、降低人員流失的成本。
面試前先過濾應徵者：透過電話過濾應徵者，可縮短面試的時間及成本。企業可先藉由電話提供求職者職務內容、企業文化及薪資等資訊，並依事先擬好的問卷進行問答。電訪完成後，企業應以電話告知求職者訪談結果。
查核應徵者的推薦人：逐一訪談應徵者的推薦人固然花時間，卻是徵才的基本功夫。因為，聘雇不適人選，可能使企業在營收、聲譽、甚至訴訟上付出昂貴代價。
善用人員評估工具：人員評估工具是依據特定職務聘雇條件而設計的一組問題，可協助企業評估應徵者的技能及特質，是否能勝任所應徵的職務。
【最佳實務】
美國窗簾製造商Designer Blinds人員流動率一度高達167%，該公司檢討後認為應力求員工多元化。
Designer Blinds於是鎖定新移民，與當地人數逐漸增加、失業率又高的蘇丹及西班牙社區接觸。管理階層及員工開始學習蘇丹文化，公司也提供西班牙社區英語課程，並在這些新移民中尋找合適的人才。幾年下來，員工生產力及效率大幅提升，流動率更降至8%。
為了解決後檯作業員工聘雇流程費時，且成本、流動率高的問題，美國銀行（Bank Of America）設計了一套篩選流程，包括讓應徵者參觀工作地點、觀看職務簡介短片，並完成三項測驗。 在場主管可立即得知測驗結果，安排當場或稍後進行面試。
這套篩選流程不但為該公司省下19%的時間，也提升聘雇的成功率、降低人員流動情形。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/29 經濟日報】
2005年12月29日 星期四
RFID 主導下波流通變革
■ 潘進丁
忙碌的你，上超市買生鮮食品後，是否覺得在櫃檯一樣一樣拿出來掃瞄條碼結帳的方式太麻煩？挑選服裝時，如果能夠免去銷售員的強迫推薦，同時又能知道相關款式的搭配組合，是否更能激起你的購買欲？
這些需求，不久之後，可能都會有更好的解決方案，其中資訊科技（IT）是關鍵，目前最熱門的科技之一就是RFID（radio frequency identification，無線射頻辨識系統）。大型零售集團或資訊科技業者，無不全力投入，希望在這一波流通革命浪潮中及早卡位或占盡先機。
商品身分證 更迭精進
在流通業現代化的過程中，IT扮演重要的推手，隨著科技快速更新，應用益發多元，未來IT對流通業的影響力只會更大，甚至帶動下一波的流通變革。
過去20多年，台灣商品「身分證」歷經多次大躍進。條碼標籤的普及，讓企業做好細膩的進銷存管理，帶動流通業邁向現代化。不斷更新升級的銷售時點（POS）等資訊化管理系統，更是零售通路「冰山下看不見的命脈」，成為大型化、連鎖化經營的基礎與動力。隨RFID而來的「電子標籤」（IC TAG）及相關運用，則是下一波流通浪潮中最被矚目的科技變革之一。
IT對流通業的影響，從商品身分證的演變過程即可看出：
傳統手工條碼：1980年代，台灣條碼普及率僅三、四成，當時零售通路中，除三商行透過三商電腦自行開發POS系統，其他通路多半使用收銀機，門市人員必須用手工在商品上貼標籤，顧客結帳時再人工鍵入，錯誤率相當高，而且銷售資料無法連結累積，更無法進行精確的比較分析。
條碼（barcode）系統：每個商品都有一個條碼，在生產包裝時即印製上去。這個系統的普及，讓物流中心撿貨更方便，門市及總部的控管督導更省力，這三個環節的效率提升，讓零售業得以快速展店，促成連鎖化、大型化發展。
通路商品全面條碼化後，除了節省手工鍵入人力、降低錯誤率、減少門市人員舞弊，收銀、訂購作業也跟著改變，並且進而擴大運用，開拓新的產品和服務，便利商店今天盛行的代收、預購服務等，都是拜條碼普及之賜。
條碼化也帶來管理效益，例如超商門市的區督導、物流車司機到店時，只要把識別系統放在條碼機前掃瞄一下，即有完整紀錄回傳總部。
密碼（pincode）：透過條碼的運用，加上通訊傳輸，許多產品例如通訊卡、遊戲卡等的行銷，得以虛實合一，節省許多成本，開創商機，全家的VDC（Vir-tual Distribution Center，即時購）業務即屬此類。
無線射頻辨識系統：這是目前各國積極研發推動的最新供應鏈機制平台。在歐、美、日及台灣，分別有產官學界組成的研發推廣專案組織，或民間企業自行研發測試。
跨國籍企業 結盟研發
其中最積極的包括德國的Metro集團，號召微軟、思愛普（SAP）、飛利浦、英特爾等知名大廠，組成研發實驗室，為其「未來商店」（Extra future store）進行RFID專案測試。2004年11月已有100個供應商配合，十個物流中心、250家店進行測試。預計2006年要擴大至300家供應商。
在美國，率先推動的就是全球零售霸主沃爾瑪，今年4月該集團宣布在鄰近總部的三個物流中心、106家Wal-mart、36個Sam's club進行測試，到2005年底，這個計畫已擴大至五個物流中心、500家Wal-mart，預計2006年測試規模要擴大一倍，幾乎四分之一的賣場都要導入。
沃爾瑪還在阿肯薩斯州的一個小城鎮，運用RFID進行一種創新服務。消費者一走到熟食區，前面的終端機就會呈現「Order Fresh Deli Items Here」的字樣，顧客直接在螢幕上選擇生鮮熟食，後場人員自會把商品挑選好，放在一個有電子標籤的冷藏櫃交給顧客，結帳時不必一一拿出商品即可完成。
龍頭沃爾瑪 率先推動
沃爾瑪這種超強零售巨人，一旦要扮演火車頭，全力推動RFID，並與供應商分享零售資訊，全球主要供應商勢必跟隨，可望加速RFID普及。
日本經濟通產省也結合主要科技和零售業者，組成日本未來商店專案計畫（Japan future store project）小組，包括大型綜合量販業的永旺、三越百貨、丸久時裝專門店、伊勢丹食品超市、Fami-lymart便利商店五種不同的零售業態，今年底起至明年第一季分頭導入，針對不同的目的測試RFID的運用。
日本零售業的「未來商店專案」計畫，多以搭配商品電子標籤、可讀取電子標籤的智慧型陳列架，或附設畫面顯示的電子購物籃，透過提供消費者立即讀取商品情報，並方便管理者立即獲知商品庫存及其他輔銷資訊，提高銷售及改善店鋪營運。
同樣是RFID科技，放在不同的業態使用，發揮的效益和功能可能明顯不同，例如Familymart在便當、飯糰、飲料、麵包等鮮食貼上電子標籤，讓消費者用非接觸的一次讀取式RFID電子錢包付款，以縮短結帳時間。
百貨公司和服飾專賣店則計劃運用RFID的晶片標籤，讓消費者挑選商品時，可以取得更多商品訊息，例如穿起來會是什麼模樣，進而刺激購買。生鮮超市則是藉此管理監控生產過程、建立安心的產品履歷，讓顧客吃得更安心。
台灣工研院、經濟部目前也成立專案小組展開測試，日本富士通最近在台灣投資的研發中心，也將配合此一專案進行RFID的相關研發。（上）
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2005/12/29 經濟日報】
忙碌的你，上超市買生鮮食品後，是否覺得在櫃檯一樣一樣拿出來掃瞄條碼結帳的方式太麻煩？挑選服裝時，如果能夠免去銷售員的強迫推薦，同時又能知道相關款式的搭配組合，是否更能激起你的購買欲？
這些需求，不久之後，可能都會有更好的解決方案，其中資訊科技（IT）是關鍵，目前最熱門的科技之一就是RFID（radio frequency identification，無線射頻辨識系統）。大型零售集團或資訊科技業者，無不全力投入，希望在這一波流通革命浪潮中及早卡位或占盡先機。
商品身分證 更迭精進
在流通業現代化的過程中，IT扮演重要的推手，隨著科技快速更新，應用益發多元，未來IT對流通業的影響力只會更大，甚至帶動下一波的流通變革。
過去20多年，台灣商品「身分證」歷經多次大躍進。條碼標籤的普及，讓企業做好細膩的進銷存管理，帶動流通業邁向現代化。不斷更新升級的銷售時點（POS）等資訊化管理系統，更是零售通路「冰山下看不見的命脈」，成為大型化、連鎖化經營的基礎與動力。隨RFID而來的「電子標籤」（IC TAG）及相關運用，則是下一波流通浪潮中最被矚目的科技變革之一。
IT對流通業的影響，從商品身分證的演變過程即可看出：
傳統手工條碼：1980年代，台灣條碼普及率僅三、四成，當時零售通路中，除三商行透過三商電腦自行開發POS系統，其他通路多半使用收銀機，門市人員必須用手工在商品上貼標籤，顧客結帳時再人工鍵入，錯誤率相當高，而且銷售資料無法連結累積，更無法進行精確的比較分析。
條碼（barcode）系統：每個商品都有一個條碼，在生產包裝時即印製上去。這個系統的普及，讓物流中心撿貨更方便，門市及總部的控管督導更省力，這三個環節的效率提升，讓零售業得以快速展店，促成連鎖化、大型化發展。
通路商品全面條碼化後，除了節省手工鍵入人力、降低錯誤率、減少門市人員舞弊，收銀、訂購作業也跟著改變，並且進而擴大運用，開拓新的產品和服務，便利商店今天盛行的代收、預購服務等，都是拜條碼普及之賜。
條碼化也帶來管理效益，例如超商門市的區督導、物流車司機到店時，只要把識別系統放在條碼機前掃瞄一下，即有完整紀錄回傳總部。
密碼（pincode）：透過條碼的運用，加上通訊傳輸，許多產品例如通訊卡、遊戲卡等的行銷，得以虛實合一，節省許多成本，開創商機，全家的VDC（Vir-tual Distribution Center，即時購）業務即屬此類。
無線射頻辨識系統：這是目前各國積極研發推動的最新供應鏈機制平台。在歐、美、日及台灣，分別有產官學界組成的研發推廣專案組織，或民間企業自行研發測試。
跨國籍企業 結盟研發
其中最積極的包括德國的Metro集團，號召微軟、思愛普（SAP）、飛利浦、英特爾等知名大廠，組成研發實驗室，為其「未來商店」（Extra future store）進行RFID專案測試。2004年11月已有100個供應商配合，十個物流中心、250家店進行測試。預計2006年要擴大至300家供應商。
在美國，率先推動的就是全球零售霸主沃爾瑪，今年4月該集團宣布在鄰近總部的三個物流中心、106家Wal-mart、36個Sam's club進行測試，到2005年底，這個計畫已擴大至五個物流中心、500家Wal-mart，預計2006年測試規模要擴大一倍，幾乎四分之一的賣場都要導入。
沃爾瑪還在阿肯薩斯州的一個小城鎮，運用RFID進行一種創新服務。消費者一走到熟食區，前面的終端機就會呈現「Order Fresh Deli Items Here」的字樣，顧客直接在螢幕上選擇生鮮熟食，後場人員自會把商品挑選好，放在一個有電子標籤的冷藏櫃交給顧客，結帳時不必一一拿出商品即可完成。
龍頭沃爾瑪 率先推動
沃爾瑪這種超強零售巨人，一旦要扮演火車頭，全力推動RFID，並與供應商分享零售資訊，全球主要供應商勢必跟隨，可望加速RFID普及。
日本經濟通產省也結合主要科技和零售業者，組成日本未來商店專案計畫（Japan future store project）小組，包括大型綜合量販業的永旺、三越百貨、丸久時裝專門店、伊勢丹食品超市、Fami-lymart便利商店五種不同的零售業態，今年底起至明年第一季分頭導入，針對不同的目的測試RFID的運用。
日本零售業的「未來商店專案」計畫，多以搭配商品電子標籤、可讀取電子標籤的智慧型陳列架，或附設畫面顯示的電子購物籃，透過提供消費者立即讀取商品情報，並方便管理者立即獲知商品庫存及其他輔銷資訊，提高銷售及改善店鋪營運。
同樣是RFID科技，放在不同的業態使用，發揮的效益和功能可能明顯不同，例如Familymart在便當、飯糰、飲料、麵包等鮮食貼上電子標籤，讓消費者用非接觸的一次讀取式RFID電子錢包付款，以縮短結帳時間。
百貨公司和服飾專賣店則計劃運用RFID的晶片標籤，讓消費者挑選商品時，可以取得更多商品訊息，例如穿起來會是什麼模樣，進而刺激購買。生鮮超市則是藉此管理監控生產過程、建立安心的產品履歷，讓顧客吃得更安心。
台灣工研院、經濟部目前也成立專案小組展開測試，日本富士通最近在台灣投資的研發中心，也將配合此一專案進行RFID的相關研發。（上）
（作者是全家便利商店董事長，王家英規劃整理）
【2005/12/29 經濟日報】
2005年12月28日 星期三
決勝未來的3大關鍵
工商時報/經營知識/D3版 陳偉航
2005/12/28
時代的競爭常常是出人意料，搜尋網站Google短短幾年就成為威脅微軟的競爭敵手就是一例。
倫敦商學院教授蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)和密西根大學企研所教授普哈拉(C. K. Prahalad)指出，在1980年初期領先產業界的公司，很少在10年後依然穩居龍頭地位，譬如IBM、飛利浦、德州儀器、全錄、波音、西屋、杜邦等公司，都因科技、人口、法規和競爭的快速改變，動搖其領導地位。
同樣的狀況，在1998年成立的Google，雖然只有3千多名員工、營收50億美元，卻以驚人的成長速度威脅到於1975年成立、員工高達6 萬多人、營收280億美元、在軟體市場居於領導地位的微軟公司。這正是代表產業趨勢改變的速度往往快於企業高階主管調整組織結構、經營理念和能力的速度。
根據2位學者的調查，企業無法快速回應外在環境的改變的原因，在於高階主管對於未來遠景的思考時間不到3％。他們花了太多時間處理許多緊急的事務，卻很少關心未來，他們重視的是企業組織重整和流程改造以提升目前的績效，而不重視如何創造未來、開創明日的產業。
還有一個原因，讓企業主管無法看清未來，因為他們都陷在既有的「管理框架」中，以過去的觀念、想法和經驗去看未來，就像從汽車的後視鏡永遠無法看清前方的方向，因此2位學者大力呼籲，企業主管必須學會遺忘過去，用全新視野去重新思考市場的範圍，重新規畫營業的領域，重新擬定企業的發展方向。
對於決勝未來，哈默爾和普哈拉提出企業必須朝向以下3個互有重疊但卻截然不同的階段努力：
1.爭取具有產業知識和遠見的領先地位
要決勝未來就要比競爭者搶先一步，了解產業變化和未來發展趨勢，必須具有「先見之明」(foresight)，才能掌握先機、先發制人。
要培養先見之明，企業必須回答以下3個問題：
1.在未來的5年、10年或15年，企業應提供顧客哪些新的利益和功能？
2.要提供這些新的利益和功能，企業必須建立或取得哪些核心專長？
3. 在未來幾年內必須如何來強化和顧客的接觸管道？
摩托羅拉公司1980年即具見未來的世界，電話號碼不是屬於特定一個地方，而是屬於每一個人，因此袖珍掌上型的電話機(即現在的手機)可以讓人不論身在何處均能和外界溝通，而且溝通的方式包括聲音、影像和資訊。為了實現這個理想，就必須建立數位壓縮、平面顯示螢幕和電池技術等核心專長，而且要在市場上獲得廣大佔有率，就必須讓品牌的知名度在消費者心中大大的提高。
根據上述的先見之明，企業可以建立起「策略架構」(strategic architecture)，建構未來的發展藍圖，列出企業必須立刻建立哪些核心專長、了解哪些新的顧客群、研究還有哪些新的行銷管道、應該著手進行哪些研發工作等。
日本NEC公司在1970年所完成的策略架構，使它成為技術領先世界的公司之一。因為它預見通訊業與電腦業在某些重要領域正逐漸結合，一向是「系統化」事業的電信業正逐漸「數位化」，一向是「數位化」的電腦業則逐漸「系統化」。
因此，NEC設定的策略架構是「成為電腦與通訊的領導者」，根據市場的發展趨勢，電腦將由真空管、電晶體、積體電路走向超大型積體電路，通訊將由機械式交換機走向複雜的數位傳輸網路系統。在設定的策略架構下，NEC必須加強發展半導體和中央處理器的核心專長能力。由於Computer ＆ Communction的策略明確，到1990年NEC成功地由電信設備商轉型為集電腦、半導體和通訊於一身的全球5大領導廠商之一。
2.領先塑造或縮短今日通往未來的途徑
決策未來的第一階段是比競爭者更有思考力、想像力，更早發現未來的商機。第二階段則是比競爭者更早採取行動，跑得更快，把距離拉得更遠。
在第一階段，企業發現了未來產業發展的趨勢和方向，因此希望能夠讓它商品化、市場化，但是在真正進入大眾化市場之前，將面臨到路徑之爭，此為第二階段的重點。亦即可能同時有許多廠商朝向同樣的目標前進，但是誰能最早取得核心專長能力、真正發展出符合顧客需要的產品、獲得同業的支持成為業界的標準，是勝負關鍵。
譬如在錄影帶的開發上，SONY選擇Beta系統，National選擇VHS系統，二者路徑不相同，最後VHS系統超越Beta系統。又如在遊戲機的發展上，任天堂、SONY和微軟各有打算。因此對於通往未來的途徑，應選擇何種技術、建立何種標準、發展何種商品和服務，取決於每個企業本身的能力、資源、市場條件和對未來商機的獨特看法而定。
在這個階段，企業首先要克服技術障礙，建立或取得必要的核心專長。有遠見的公司會網羅一流人才，自行開發技術，或透過授權與結盟方式取得關鍵技術。其次是將這些技術整合為核心專長，核心專長必須能為顧客創造價值，並且具有競爭優勢，同時可以擴大自己在產業發展上的影響力，設法成為產業界標準，爭取在市場上的主導地位。
3.爭取市場的地位和占有率
在最後這個階段，由不同的技術發展出來的不同產品開始問世，決勝關鍵就在於誰能獲得最大的市場占有率，成為領導品牌。
除了傳統的4P行銷組合，哈默爾和普哈拉提出了搶占全球先機的另外4個P：
1.先占(Preemption)：搶先進入市場的品牌和產品往往可以獲得領先優勢。2.先進(Proximity)：率先打進關鍵性國家的市場和配銷通路，可以獲得規模經濟和發展潛力。3.先入(Predisposition)：吸引消費者試用或購買新產品，建立先入為主的印象，建立品牌優勢。4.廣傳(Propagation)：讓散布在全球各地的分支機構很快接收到新商品訊息，並快速向外傳播出去，加速新商品的推廣。
一般企業大多側重於最後這個階段的工作，對於第一階段的工作往往容易忽視，因此2位學者認為決勝未來的關鍵在於第一階段，因為沒有第一階段對產業發展的先見之明和策略架構，就無從發展核心專長、開發新商品和導入市場。
2005/12/28
時代的競爭常常是出人意料，搜尋網站Google短短幾年就成為威脅微軟的競爭敵手就是一例。
倫敦商學院教授蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)和密西根大學企研所教授普哈拉(C. K. Prahalad)指出，在1980年初期領先產業界的公司，很少在10年後依然穩居龍頭地位，譬如IBM、飛利浦、德州儀器、全錄、波音、西屋、杜邦等公司，都因科技、人口、法規和競爭的快速改變，動搖其領導地位。
同樣的狀況，在1998年成立的Google，雖然只有3千多名員工、營收50億美元，卻以驚人的成長速度威脅到於1975年成立、員工高達6 萬多人、營收280億美元、在軟體市場居於領導地位的微軟公司。這正是代表產業趨勢改變的速度往往快於企業高階主管調整組織結構、經營理念和能力的速度。
根據2位學者的調查，企業無法快速回應外在環境的改變的原因，在於高階主管對於未來遠景的思考時間不到3％。他們花了太多時間處理許多緊急的事務，卻很少關心未來，他們重視的是企業組織重整和流程改造以提升目前的績效，而不重視如何創造未來、開創明日的產業。
還有一個原因，讓企業主管無法看清未來，因為他們都陷在既有的「管理框架」中，以過去的觀念、想法和經驗去看未來，就像從汽車的後視鏡永遠無法看清前方的方向，因此2位學者大力呼籲，企業主管必須學會遺忘過去，用全新視野去重新思考市場的範圍，重新規畫營業的領域，重新擬定企業的發展方向。
對於決勝未來，哈默爾和普哈拉提出企業必須朝向以下3個互有重疊但卻截然不同的階段努力：
1.爭取具有產業知識和遠見的領先地位
要決勝未來就要比競爭者搶先一步，了解產業變化和未來發展趨勢，必須具有「先見之明」(foresight)，才能掌握先機、先發制人。
要培養先見之明，企業必須回答以下3個問題：
1.在未來的5年、10年或15年，企業應提供顧客哪些新的利益和功能？
2.要提供這些新的利益和功能，企業必須建立或取得哪些核心專長？
3. 在未來幾年內必須如何來強化和顧客的接觸管道？
摩托羅拉公司1980年即具見未來的世界，電話號碼不是屬於特定一個地方，而是屬於每一個人，因此袖珍掌上型的電話機(即現在的手機)可以讓人不論身在何處均能和外界溝通，而且溝通的方式包括聲音、影像和資訊。為了實現這個理想，就必須建立數位壓縮、平面顯示螢幕和電池技術等核心專長，而且要在市場上獲得廣大佔有率，就必須讓品牌的知名度在消費者心中大大的提高。
根據上述的先見之明，企業可以建立起「策略架構」(strategic architecture)，建構未來的發展藍圖，列出企業必須立刻建立哪些核心專長、了解哪些新的顧客群、研究還有哪些新的行銷管道、應該著手進行哪些研發工作等。
日本NEC公司在1970年所完成的策略架構，使它成為技術領先世界的公司之一。因為它預見通訊業與電腦業在某些重要領域正逐漸結合，一向是「系統化」事業的電信業正逐漸「數位化」，一向是「數位化」的電腦業則逐漸「系統化」。
因此，NEC設定的策略架構是「成為電腦與通訊的領導者」，根據市場的發展趨勢，電腦將由真空管、電晶體、積體電路走向超大型積體電路，通訊將由機械式交換機走向複雜的數位傳輸網路系統。在設定的策略架構下，NEC必須加強發展半導體和中央處理器的核心專長能力。由於Computer ＆ Communction的策略明確，到1990年NEC成功地由電信設備商轉型為集電腦、半導體和通訊於一身的全球5大領導廠商之一。
2.領先塑造或縮短今日通往未來的途徑
決策未來的第一階段是比競爭者更有思考力、想像力，更早發現未來的商機。第二階段則是比競爭者更早採取行動，跑得更快，把距離拉得更遠。
在第一階段，企業發現了未來產業發展的趨勢和方向，因此希望能夠讓它商品化、市場化，但是在真正進入大眾化市場之前，將面臨到路徑之爭，此為第二階段的重點。亦即可能同時有許多廠商朝向同樣的目標前進，但是誰能最早取得核心專長能力、真正發展出符合顧客需要的產品、獲得同業的支持成為業界的標準，是勝負關鍵。
譬如在錄影帶的開發上，SONY選擇Beta系統，National選擇VHS系統，二者路徑不相同，最後VHS系統超越Beta系統。又如在遊戲機的發展上，任天堂、SONY和微軟各有打算。因此對於通往未來的途徑，應選擇何種技術、建立何種標準、發展何種商品和服務，取決於每個企業本身的能力、資源、市場條件和對未來商機的獨特看法而定。
在這個階段，企業首先要克服技術障礙，建立或取得必要的核心專長。有遠見的公司會網羅一流人才，自行開發技術，或透過授權與結盟方式取得關鍵技術。其次是將這些技術整合為核心專長，核心專長必須能為顧客創造價值，並且具有競爭優勢，同時可以擴大自己在產業發展上的影響力，設法成為產業界標準，爭取在市場上的主導地位。
3.爭取市場的地位和占有率
在最後這個階段，由不同的技術發展出來的不同產品開始問世，決勝關鍵就在於誰能獲得最大的市場占有率，成為領導品牌。
除了傳統的4P行銷組合，哈默爾和普哈拉提出了搶占全球先機的另外4個P：
1.先占(Preemption)：搶先進入市場的品牌和產品往往可以獲得領先優勢。2.先進(Proximity)：率先打進關鍵性國家的市場和配銷通路，可以獲得規模經濟和發展潛力。3.先入(Predisposition)：吸引消費者試用或購買新產品，建立先入為主的印象，建立品牌優勢。4.廣傳(Propagation)：讓散布在全球各地的分支機構很快接收到新商品訊息，並快速向外傳播出去，加速新商品的推廣。
一般企業大多側重於最後這個階段的工作，對於第一階段的工作往往容易忽視，因此2位學者認為決勝未來的關鍵在於第一階段，因為沒有第一階段對產業發展的先見之明和策略架構，就無從發展核心專長、開發新商品和導入市場。
大陸現場對策》台商大陸融資實務分析
■ 劉芳榮（富蘭德林事業群總經理）
台商目前在大陸尋找資金的途徑，最多還是向銀行貸款。事實上，就算是透過銀行借錢，在不同銀行、使用不同融資產品，或不同融資規劃，台商的融資成本及資金效益都有很大落差。要提醒台商，在大陸除了最常見的土地、廠房等抵押貸款，還有一些銀行內的金融工具或政府部門間的融資方式，都可利用，台商擴大資金來源管道、降低資金取得成本、節省財務費用支出，都是未來要在大陸提升競爭力的必走之路。
實務中，大陸許多官方部門都設有一些專款專用資金，或提列一定數額的預算作為企業特殊項目的特別支持，舉例來說，上海的一些區縣設有所謂「技術改造貼息」資金，提供企業因設備改造、技術升級等理由，向銀行貸款的利息補貼，也可算是獎勵投資的地方政策。
這部份貼息支出，一般來說都在當地政府的地方財政收入內，由財政局負責撥款給符合申請資格的企業，還有像科委(科學技術委員會)，或一些由政府部門設立特殊目的辦公室(例如 「牆體材料革新辦公室」)，都握有金額不等資金，可以對台商進行專項資金補貼或融資。但由於地方官方部門資訊比較封閉，台商如果不自己主動發掘，地方政府很少會主動給予財政支持。
其次，台商在與大陸銀行往來，常忘了在資產抵押外，利用每月資金進出創造新的流動資金額度，像是「應收帳款融資」便是最近非常熱門的短期融資工具。由於這幾年，買方客戶往往把付款時間拉長，使台商業務雖然越做越大，但買進原物料時被要求支付現金或在次月結帳，而付款卻是180天或更久的帳期，營業額越大的公司，營運資金便越感壓力；這時，如果對方是品牌企業或是信用良好的大公司，銀行在做過徵信調查後，可以在收取一定費用後先撥款給台商，有點類似支票未到期，但貼息先取得資金的作法，此時債權關係將由應收一方轉移到銀行，由銀行負責日後催款，如此台商在支付少額利息情況下，便可先動用資金，而不致產生過大資金缺口。
還有台商在大陸也許因為新成立，與大陸銀行還未建立起信用往來紀錄，便利用台灣母公司以擔保信用狀（Stand by L/C）方式，由台灣的銀行提供大陸銀行擔保，再由大陸銀行放款。但事實上，企業的貸款與個人貸款不同，個人貸款重視資產；企業貸款除資產外，更重視信用，有資產沒信用紀錄，銀行的融資會非常保守。因此，如果母公司在台灣有良好銀行往來紀錄，或一些經營績效不錯的台灣上市上櫃公司，根本不需要透過擔保信用狀方式，它的成本往往是在利息成本上再加1%、甚至更多，台商只要經過縝密的財務規劃及財務報表，利用台灣母公司擔保，則大陸子公司在實務中將可直接取得人民幣資金。
(本文發自上海，網址 www.myChinaBusiness.com)
【2005/12/28 經濟日報】
台商目前在大陸尋找資金的途徑，最多還是向銀行貸款。事實上，就算是透過銀行借錢，在不同銀行、使用不同融資產品，或不同融資規劃，台商的融資成本及資金效益都有很大落差。要提醒台商，在大陸除了最常見的土地、廠房等抵押貸款，還有一些銀行內的金融工具或政府部門間的融資方式，都可利用，台商擴大資金來源管道、降低資金取得成本、節省財務費用支出，都是未來要在大陸提升競爭力的必走之路。
實務中，大陸許多官方部門都設有一些專款專用資金，或提列一定數額的預算作為企業特殊項目的特別支持，舉例來說，上海的一些區縣設有所謂「技術改造貼息」資金，提供企業因設備改造、技術升級等理由，向銀行貸款的利息補貼，也可算是獎勵投資的地方政策。
這部份貼息支出，一般來說都在當地政府的地方財政收入內，由財政局負責撥款給符合申請資格的企業，還有像科委(科學技術委員會)，或一些由政府部門設立特殊目的辦公室(例如 「牆體材料革新辦公室」)，都握有金額不等資金，可以對台商進行專項資金補貼或融資。但由於地方官方部門資訊比較封閉，台商如果不自己主動發掘，地方政府很少會主動給予財政支持。
其次，台商在與大陸銀行往來，常忘了在資產抵押外，利用每月資金進出創造新的流動資金額度，像是「應收帳款融資」便是最近非常熱門的短期融資工具。由於這幾年，買方客戶往往把付款時間拉長，使台商業務雖然越做越大，但買進原物料時被要求支付現金或在次月結帳，而付款卻是180天或更久的帳期，營業額越大的公司，營運資金便越感壓力；這時，如果對方是品牌企業或是信用良好的大公司，銀行在做過徵信調查後，可以在收取一定費用後先撥款給台商，有點類似支票未到期，但貼息先取得資金的作法，此時債權關係將由應收一方轉移到銀行，由銀行負責日後催款，如此台商在支付少額利息情況下，便可先動用資金，而不致產生過大資金缺口。
還有台商在大陸也許因為新成立，與大陸銀行還未建立起信用往來紀錄，便利用台灣母公司以擔保信用狀（Stand by L/C）方式，由台灣的銀行提供大陸銀行擔保，再由大陸銀行放款。但事實上，企業的貸款與個人貸款不同，個人貸款重視資產；企業貸款除資產外，更重視信用，有資產沒信用紀錄，銀行的融資會非常保守。因此，如果母公司在台灣有良好銀行往來紀錄，或一些經營績效不錯的台灣上市上櫃公司，根本不需要透過擔保信用狀方式，它的成本往往是在利息成本上再加1%、甚至更多，台商只要經過縝密的財務規劃及財務報表，利用台灣母公司擔保，則大陸子公司在實務中將可直接取得人民幣資金。
(本文發自上海，網址 www.myChinaBusiness.com)
【2005/12/28 經濟日報】
節流高手》銀行不是衙門
■ 葉益成
很多人不相信銀行的收費是可以討價還價的。事實上，銀行收費是一種商業條件，當然有協商的空間，除非是寡占市場。
在產業高度競爭與經濟低迷之下，取得較低的銀行費用不難，畢竟為了維持或擴增市場占有率，銀行會願意或被迫調降收費。特別是景氣低迷時期，銀行更沒有調升收費的空間。記住：「銀行不是衙門，價錢是可以談的」。
爭取降低銀行收費，不應像市場買菜般漫天喊價，應從銀行的風險授信原則著手，了解銀行的考量重點。銀行通常以5P原則，即借款戶（People）、資金用途（Purpose）、還款來源（Payment）、債權保障（Protection）及授信展望（Prospective）五大審核標準，做為借貸與否、借貸額度的評估尺度。
為了取得較高的融資額度與較低的利率，企業的財務管理應避免以下事項。
1.股東往來科目，貸方不要有金額。畢竟對企業發展有信心的主要股東，願意以增資代替股東間的借貸行為。另借方也不應有金額，因為企業非融資機構。
2.企業淨值不可以為負數。
3.應收帳款與票據切勿過長。
4.保持良好銀行往來紀錄與關係。
5.存貨不可囤積過多。
6.不要以短支長，以短期借款來支付長期的資金需求。
7.財務比率和表現高於同業平均水準，或比比以往改善。
8. 負債比率（負債／ 淨值）槓桿操作不可以過大。
9.會計師的保留意見或註記。
10. 業外收入與支出顯著大於本業收入。
11.短期借貸金額超過可承受的付款負擔。
此外，高階經營者異動頻仍，也會導致銀行懷疑公司經營穩定，收費就很難降下來了。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2005/12/28 經濟日報】
很多人不相信銀行的收費是可以討價還價的。事實上，銀行收費是一種商業條件，當然有協商的空間，除非是寡占市場。
在產業高度競爭與經濟低迷之下，取得較低的銀行費用不難，畢竟為了維持或擴增市場占有率，銀行會願意或被迫調降收費。特別是景氣低迷時期，銀行更沒有調升收費的空間。記住：「銀行不是衙門，價錢是可以談的」。
爭取降低銀行收費，不應像市場買菜般漫天喊價，應從銀行的風險授信原則著手，了解銀行的考量重點。銀行通常以5P原則，即借款戶（People）、資金用途（Purpose）、還款來源（Payment）、債權保障（Protection）及授信展望（Prospective）五大審核標準，做為借貸與否、借貸額度的評估尺度。
為了取得較高的融資額度與較低的利率，企業的財務管理應避免以下事項。
1.股東往來科目，貸方不要有金額。畢竟對企業發展有信心的主要股東，願意以增資代替股東間的借貸行為。另借方也不應有金額，因為企業非融資機構。
2.企業淨值不可以為負數。
3.應收帳款與票據切勿過長。
4.保持良好銀行往來紀錄與關係。
5.存貨不可囤積過多。
6.不要以短支長，以短期借款來支付長期的資金需求。
7.財務比率和表現高於同業平均水準，或比比以往改善。
8. 負債比率（負債／ 淨值）槓桿操作不可以過大。
9.會計師的保留意見或註記。
10. 業外收入與支出顯著大於本業收入。
11.短期借貸金額超過可承受的付款負擔。
此外，高階經營者異動頻仍，也會導致銀行懷疑公司經營穩定，收費就很難降下來了。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw）
【2005/12/28 經濟日報】
公司治理》深入監管
■ 夏朗博士
董事會如何進行其監管的功能，對企業有很大的影響。因為他們的監管方式會給管理階層帶來很重要的訊息。假使董事會只關心規定與法令的遵循，且深入探究，管理階層會傾向注意細節與報告的要求。另一方面，假如董事會監管範圍很廣，包含評估企業健全的驅動力，這會讓管理階層看得更遠，也專注於重要議題。如此董事會的監管就更能增加價值。
除了確保遵循法規，董事會也應定期評估管理階層是否維持公司的財務健全，在問題尚未影響財務結果前，就找到營運問題的癥結並處理，以及衡量公司整體的風險。
財務健全、營運績效與風險分別需要不同的關切。一家營運績效很好的公司可能在財務健全方面出現窘境———流動性或資本結構不佳。例如網路公司的夢幻產品讓客戶心生歡喜，現金卻有出無進。同樣的道理，財務可能看起來很健全，實際營運卻可能因此受限。風險很可能被低估，尤其是當成單一事件來看，而非以整體觀之。
恰當定義與執行下，監管可以是具附加價值的活動，讓董事會的犀利、直覺及專業可提醒管理階層問題所在，以及即將面臨的威脅。假使有些事就是不對勁，例如盈餘成長但現金流量卻減少，較積極的董事就會提出質疑。股東寄望借重董事的能力，避免財務或營運挫敗，或是風險過度集中。
董事會應該深入監管財務健全、營運績效、風險。
（本文摘自梅霖文化出版《公司治理大未來》）
【2005/12/28 經濟日報】
董事會如何進行其監管的功能，對企業有很大的影響。因為他們的監管方式會給管理階層帶來很重要的訊息。假使董事會只關心規定與法令的遵循，且深入探究，管理階層會傾向注意細節與報告的要求。另一方面，假如董事會監管範圍很廣，包含評估企業健全的驅動力，這會讓管理階層看得更遠，也專注於重要議題。如此董事會的監管就更能增加價值。
除了確保遵循法規，董事會也應定期評估管理階層是否維持公司的財務健全，在問題尚未影響財務結果前，就找到營運問題的癥結並處理，以及衡量公司整體的風險。
財務健全、營運績效與風險分別需要不同的關切。一家營運績效很好的公司可能在財務健全方面出現窘境———流動性或資本結構不佳。例如網路公司的夢幻產品讓客戶心生歡喜，現金卻有出無進。同樣的道理，財務可能看起來很健全，實際營運卻可能因此受限。風險很可能被低估，尤其是當成單一事件來看，而非以整體觀之。
恰當定義與執行下，監管可以是具附加價值的活動，讓董事會的犀利、直覺及專業可提醒管理階層問題所在，以及即將面臨的威脅。假使有些事就是不對勁，例如盈餘成長但現金流量卻減少，較積極的董事就會提出質疑。股東寄望借重董事的能力，避免財務或營運挫敗，或是風險過度集中。
董事會應該深入監管財務健全、營運績效、風險。
（本文摘自梅霖文化出版《公司治理大未來》）
【2005/12/28 經濟日報】
管理智慧》釐清會議目的
■ 詹俊裕
在公司內部找主管，最常得到的答案是「在開會」。主管老是在開會，究其原因是多數會議是會而不議、議而不決、決而不行、行而不實，結果是問題無法解決，問題不能解決，就會一再發生，發生問題就再開會，周而復始，就有開不完的會。
事實上，開會是必要的，但應確實掌握開會的目的，事前的安排、連絡更不能疏忽，以避免會議變得冗長而無聊，徒然浪費大家的時間。
企業的部門會議大致可分早會、小組會議、幹部會議三種，目的不同，所需時間自然不同。
早會：由同仁輪流擔任主席，召開頻率依單位性質不同而互異，營業單位也許較多，內勤單位原則上一周一次即可。早會的目的主要在宣導重要公文、活動，同時鼓舞士氣、建立共識、凝聚向心力。
有些企業廢除早會，以公文傳閱方式傳達訊息，常失去時效性且流於形式，其結果是誤會一籮筐，公司的美意經常被扭曲。主管應主動利用早會說明重要訊息，以形成共識、避免誤會。營業單位較常利用早會做經驗分享，以提高士氣、提振業績。早會建議不要超過30分鐘。
小組會議：由組長主持，利用會議時間了解每一位成員的工作狀況，並透過報告及詢問協助他們深入了解組內事務，所有成員亦可利用此機會了解組內其他人的工作狀況，以互相協助、支援。
組長亦可利用小組會議說明其他小組的工作要求及狀況，以期部門下各組互相了解支援，以完成部門使命。小組會議，原則上每周一次，且方式可以活潑一些，不要太呆板，以免失去溝通、建立情感的意義。
幹部會議：依需求不同，可每周或隔周召開，由經理主持，各組長報告一周來的工作情形，及未來一周預定的工作，以期各組長互相了解並互相支援，同時利用幹部會議時間建立共識，決定各種工作的優先順序，以滿足客戶需求。
同樣是開會，有的單位效益奇佳，有的單位卻虛應故事，不但沒達到目的，反而造成許多負面效果，這與會議的氣氛很有關係，考驗會議主持人的功力。主管必須具備掌控會議的能力，同時要有良好的EQ。許多人開會從不多言，因為怕說錯了會挨罵，因此身為主管，若沒有足夠的雅量，員工一定會有「多做多錯，少做少錯，不做不錯」及「多說多挨罵，少說少挨罵，不說不挨罵」的心態。如此，公司的問題，怎會有人願意多管閒事、多做建議、多做改善？
為了讓部門運作順暢，主管須培養開會的技巧，並懂得掌控EQ，否則將忙、盲、茫而徒勞無功。記得公司內數年前推動5S活動，其中提到123的觀念，也就是「報告不超過一張A4紙，會議不超過兩小時，公文簽呈不超過三個印章」，各位主管，你掌握這個原則了嗎？
（作者是新光產險總經理）
【2005/12/28 經濟日報】
在公司內部找主管，最常得到的答案是「在開會」。主管老是在開會，究其原因是多數會議是會而不議、議而不決、決而不行、行而不實，結果是問題無法解決，問題不能解決，就會一再發生，發生問題就再開會，周而復始，就有開不完的會。
事實上，開會是必要的，但應確實掌握開會的目的，事前的安排、連絡更不能疏忽，以避免會議變得冗長而無聊，徒然浪費大家的時間。
企業的部門會議大致可分早會、小組會議、幹部會議三種，目的不同，所需時間自然不同。
早會：由同仁輪流擔任主席，召開頻率依單位性質不同而互異，營業單位也許較多，內勤單位原則上一周一次即可。早會的目的主要在宣導重要公文、活動，同時鼓舞士氣、建立共識、凝聚向心力。
有些企業廢除早會，以公文傳閱方式傳達訊息，常失去時效性且流於形式，其結果是誤會一籮筐，公司的美意經常被扭曲。主管應主動利用早會說明重要訊息，以形成共識、避免誤會。營業單位較常利用早會做經驗分享，以提高士氣、提振業績。早會建議不要超過30分鐘。
小組會議：由組長主持，利用會議時間了解每一位成員的工作狀況，並透過報告及詢問協助他們深入了解組內事務，所有成員亦可利用此機會了解組內其他人的工作狀況，以互相協助、支援。
組長亦可利用小組會議說明其他小組的工作要求及狀況，以期部門下各組互相了解支援，以完成部門使命。小組會議，原則上每周一次，且方式可以活潑一些，不要太呆板，以免失去溝通、建立情感的意義。
幹部會議：依需求不同，可每周或隔周召開，由經理主持，各組長報告一周來的工作情形，及未來一周預定的工作，以期各組長互相了解並互相支援，同時利用幹部會議時間建立共識，決定各種工作的優先順序，以滿足客戶需求。
同樣是開會，有的單位效益奇佳，有的單位卻虛應故事，不但沒達到目的，反而造成許多負面效果，這與會議的氣氛很有關係，考驗會議主持人的功力。主管必須具備掌控會議的能力，同時要有良好的EQ。許多人開會從不多言，因為怕說錯了會挨罵，因此身為主管，若沒有足夠的雅量，員工一定會有「多做多錯，少做少錯，不做不錯」及「多說多挨罵，少說少挨罵，不說不挨罵」的心態。如此，公司的問題，怎會有人願意多管閒事、多做建議、多做改善？
為了讓部門運作順暢，主管須培養開會的技巧，並懂得掌控EQ，否則將忙、盲、茫而徒勞無功。記得公司內數年前推動5S活動，其中提到123的觀念，也就是「報告不超過一張A4紙，會議不超過兩小時，公文簽呈不超過三個印章」，各位主管，你掌握這個原則了嗎？
（作者是新光產險總經理）
【2005/12/28 經濟日報】
企業轉型》健與美補給站 深入社區
■ 陳珮馨
健康與美麗，是21世紀人類生活的兩大挑戰，也是企業的兩大商機，結合這二種產品與服務領域的藥妝通路，應運而生，並且逐漸取代傳統藥局與美妝店，成為現代人生活中不可缺少的補給站。
走過十年的本土品牌康是美藥妝店，正是這個消費趨勢變遷的最佳見證者。在此之前，雖然已有屈臣氏、萬寧等跨國連鎖的個人用品商店在台經營，但或因市場需求尚未成熟，並未緊緊抓住健、美二大重點。部分開架式美妝店，則以彩妝品為主，開架自取式消費的健康保養領域幾乎是空白的。
引進開架產品
統一集團轉投資的康是美，當年就是看到這個市場空缺，參考在日本相當成功的藥妝連鎖店形態，最早引入「開架」連鎖概念，經營健康與美麗產品。
日本開架式的藥妝產業發展，起於十多年前的經濟泡沫早期，但是泡沫化的經濟，並沒有打垮藥妝產業，隨著生活形態的轉變，職業婦女日增、年輕女孩加入打扮一族，日本藥妝產業更加蓬勃發展，知名的松本青連鎖藥妝店就是在這段時間，成功地由傳統藥房轉型而成。
如今，藥妝店成為日本人生活的一部分。一大清早宿醉的歐吉桑，到店裡尋找解酒液；等早班公車的年輕高中女生，背著書包晃進藥妝店，順便拿起試用品，當場補起妝來。周末時，人潮更是擠得水洩不通，結帳時還大排長龍，甚至住在鄉下的日本人到東京，都會順道在藥妝店購買「土產」提回家。
身為這個業態的開路先鋒，康是美行銷企畫經理黃億華把最初的四年，稱為「藥妝便利店」的時代，雖然打出藥妝名號，但消費者視之為另一種便利商店，因為1995年開張時，康是美管理階層多從統一超商借調，「大家把我們看成7-Eleven的變形。」。
好不容易在第五年，康是美導入日本三大化妝品牌，店內開架保養化妝品牌逐漸增多，又突破50家店，情況才漸入佳境。
卡位人潮商圈
不過，商圈環境的戲劇性轉變，也迫使台灣藥妝產業的經營面臨新挑戰。黃億華指出，公車站附近曾是康是美的重要駐點，沒想到捷運一動工，站牌一夕之間全部拔掉，過去聚在店門口等車的人潮，全都移到公車專用候車亭。
周休二日實施，讓人潮動線重新大洗牌。辛苦的上班族忽然解放開來，「休閒」成為最發燒的話題，周末一放假，人們紛紛搭捷運逛街、開車往郊外跑。
「消費者跑去哪了？」康是美只得快步追趕，調整策略，從過去的辦公室商圈，移往周末人潮聚集的交通節點商圈，而且要搶在人潮湧現前，率先卡位。於是，康是美現身在捷運地下街、捷運站出口、夜市、購物中心、百貨商圈等，遊客走到哪，店鋪就跟到哪。
休閒概念的提升，也帶動藥妝產業發展。人們假日出外爬山、打球，變得更注重養生；周末時三五好友夜店狂歡，也更有機會精心打扮，難免趁著假日逛街，選購開架化妝品。
當消費者到店頻率增加，藥妝店也得從賣場產品補得滿滿的、叫賣刺激買氣的「便利店」，進階為「健美專門店」。
康是美總經理蔡篤昌指出，近五年，康是美極力往「專業藥妝店」邁進，希望藉著專業品牌形象，開創新的市場區隔。
例如針對女性客層「被動諮商」，刻意保留「不被打擾」的空間。同時定期提供藥師、美容師在職訓練，建構完整的內部學習系統，2003年起連續三年主動和社區大學合作，專班培訓美容師，敦北形象店也率先推出「健美相談室」，提供個人化的貼心諮詢。
攜手社區大學
引進更多專業商品，也是一大經營重點。三年前，康是美導入法國醫學美容品牌優麗雅，2005年六大品牌齊入，反映出消費者已經從「有痘治痘」的階段，進一步尋求醫學美容品，施以更專業的肌膚改善。
不過，通路形態成熟後，產品除了夠專業，掌握國際健美流行趨勢及話題主導能力也是經營核心關鍵。從近幾年康是美十大暢銷商品快速的變遷汰換，即可看出。
「流行」成為美麗系列產品的關鍵指標，過去暢銷的口紅、指甲油、精華液，已經退居基本產品，代之而起的是多功能睫毛膏、品類五花八門的創意面膜，消費者開始追求「更高一級」的美感經驗，享受精神層次的趣味感受，而且隨時期待新的產品挑戰。
「賣得好，但是賣不久。」黃億華為美麗產品下定位，藥妝店必須緊密觀察市場風向球，嗅到任何流行素材，立刻找供應商，第一時間推出產品。流行產品的生命周期短，能賣到半年就算幸運。
台灣面膜奇蹟的形成，固然是不織布的撕取式面膜，滿足現代人講求迅速、確實的生活態度，但康是美強打猛推水果、紅酒多酚等多元熱門素材的功勞不小，可見開架保養品已經從「品牌」轉為「素材」取向，更貼近消費者的心。
掌握潮流趨勢
健康意識成熟，藥妝店的醫療暢銷品也從「治療」功能，轉而成為主動尋找預防性的醫學美容品，例如過去用牙膏就可以了，現在卻要牙齒美白凝膠。過去大家買血壓計，現在換成鈦項圈，過去買的是感冒藥，現在卻是和生活品質相關的維骨力，過去吞吞維他命C就好，現在為了控制卡路里轉向馬偕調理餐包，傳統雞精也不夠看了，膠原蛋白飲品成為消費者新寵。這些變化，在在都反映出高壓社會的健康保養需求迫切與消費心態的轉變。
「愈來愈多台灣消費者進入藥妝店閒逛」黃億華說，一手是流行指數高的美麗商品，一手是專業路線的醫療保健品，下一階段康是美看準大型的郊外住宅區及相對低廉租金，步入社區、扮演健康守護者及生活情報站的新機會。
第二個十年，這個本土藥妝品牌登陸，開始學習國際化，台灣的經驗是重要武器，卻不一定完全適用大陸及其他華人市場，如何調整商品結構與經營形態，深化品牌價值，讓面貌更鮮明，是一大考驗。
【2005/12/28 經濟日報】
健康與美麗，是21世紀人類生活的兩大挑戰，也是企業的兩大商機，結合這二種產品與服務領域的藥妝通路，應運而生，並且逐漸取代傳統藥局與美妝店，成為現代人生活中不可缺少的補給站。
走過十年的本土品牌康是美藥妝店，正是這個消費趨勢變遷的最佳見證者。在此之前，雖然已有屈臣氏、萬寧等跨國連鎖的個人用品商店在台經營，但或因市場需求尚未成熟，並未緊緊抓住健、美二大重點。部分開架式美妝店，則以彩妝品為主，開架自取式消費的健康保養領域幾乎是空白的。
引進開架產品
統一集團轉投資的康是美，當年就是看到這個市場空缺，參考在日本相當成功的藥妝連鎖店形態，最早引入「開架」連鎖概念，經營健康與美麗產品。
日本開架式的藥妝產業發展，起於十多年前的經濟泡沫早期，但是泡沫化的經濟，並沒有打垮藥妝產業，隨著生活形態的轉變，職業婦女日增、年輕女孩加入打扮一族，日本藥妝產業更加蓬勃發展，知名的松本青連鎖藥妝店就是在這段時間，成功地由傳統藥房轉型而成。
如今，藥妝店成為日本人生活的一部分。一大清早宿醉的歐吉桑，到店裡尋找解酒液；等早班公車的年輕高中女生，背著書包晃進藥妝店，順便拿起試用品，當場補起妝來。周末時，人潮更是擠得水洩不通，結帳時還大排長龍，甚至住在鄉下的日本人到東京，都會順道在藥妝店購買「土產」提回家。
身為這個業態的開路先鋒，康是美行銷企畫經理黃億華把最初的四年，稱為「藥妝便利店」的時代，雖然打出藥妝名號，但消費者視之為另一種便利商店，因為1995年開張時，康是美管理階層多從統一超商借調，「大家把我們看成7-Eleven的變形。」。
好不容易在第五年，康是美導入日本三大化妝品牌，店內開架保養化妝品牌逐漸增多，又突破50家店，情況才漸入佳境。
卡位人潮商圈
不過，商圈環境的戲劇性轉變，也迫使台灣藥妝產業的經營面臨新挑戰。黃億華指出，公車站附近曾是康是美的重要駐點，沒想到捷運一動工，站牌一夕之間全部拔掉，過去聚在店門口等車的人潮，全都移到公車專用候車亭。
周休二日實施，讓人潮動線重新大洗牌。辛苦的上班族忽然解放開來，「休閒」成為最發燒的話題，周末一放假，人們紛紛搭捷運逛街、開車往郊外跑。
「消費者跑去哪了？」康是美只得快步追趕，調整策略，從過去的辦公室商圈，移往周末人潮聚集的交通節點商圈，而且要搶在人潮湧現前，率先卡位。於是，康是美現身在捷運地下街、捷運站出口、夜市、購物中心、百貨商圈等，遊客走到哪，店鋪就跟到哪。
休閒概念的提升，也帶動藥妝產業發展。人們假日出外爬山、打球，變得更注重養生；周末時三五好友夜店狂歡，也更有機會精心打扮，難免趁著假日逛街，選購開架化妝品。
當消費者到店頻率增加，藥妝店也得從賣場產品補得滿滿的、叫賣刺激買氣的「便利店」，進階為「健美專門店」。
康是美總經理蔡篤昌指出，近五年，康是美極力往「專業藥妝店」邁進，希望藉著專業品牌形象，開創新的市場區隔。
例如針對女性客層「被動諮商」，刻意保留「不被打擾」的空間。同時定期提供藥師、美容師在職訓練，建構完整的內部學習系統，2003年起連續三年主動和社區大學合作，專班培訓美容師，敦北形象店也率先推出「健美相談室」，提供個人化的貼心諮詢。
攜手社區大學
引進更多專業商品，也是一大經營重點。三年前，康是美導入法國醫學美容品牌優麗雅，2005年六大品牌齊入，反映出消費者已經從「有痘治痘」的階段，進一步尋求醫學美容品，施以更專業的肌膚改善。
不過，通路形態成熟後，產品除了夠專業，掌握國際健美流行趨勢及話題主導能力也是經營核心關鍵。從近幾年康是美十大暢銷商品快速的變遷汰換，即可看出。
「流行」成為美麗系列產品的關鍵指標，過去暢銷的口紅、指甲油、精華液，已經退居基本產品，代之而起的是多功能睫毛膏、品類五花八門的創意面膜，消費者開始追求「更高一級」的美感經驗，享受精神層次的趣味感受，而且隨時期待新的產品挑戰。
「賣得好，但是賣不久。」黃億華為美麗產品下定位，藥妝店必須緊密觀察市場風向球，嗅到任何流行素材，立刻找供應商，第一時間推出產品。流行產品的生命周期短，能賣到半年就算幸運。
台灣面膜奇蹟的形成，固然是不織布的撕取式面膜，滿足現代人講求迅速、確實的生活態度，但康是美強打猛推水果、紅酒多酚等多元熱門素材的功勞不小，可見開架保養品已經從「品牌」轉為「素材」取向，更貼近消費者的心。
掌握潮流趨勢
健康意識成熟，藥妝店的醫療暢銷品也從「治療」功能，轉而成為主動尋找預防性的醫學美容品，例如過去用牙膏就可以了，現在卻要牙齒美白凝膠。過去大家買血壓計，現在換成鈦項圈，過去買的是感冒藥，現在卻是和生活品質相關的維骨力，過去吞吞維他命C就好，現在為了控制卡路里轉向馬偕調理餐包，傳統雞精也不夠看了，膠原蛋白飲品成為消費者新寵。這些變化，在在都反映出高壓社會的健康保養需求迫切與消費心態的轉變。
「愈來愈多台灣消費者進入藥妝店閒逛」黃億華說，一手是流行指數高的美麗商品，一手是專業路線的醫療保健品，下一階段康是美看準大型的郊外住宅區及相對低廉租金，步入社區、扮演健康守護者及生活情報站的新機會。
第二個十年，這個本土藥妝品牌登陸，開始學習國際化，台灣的經驗是重要武器，卻不一定完全適用大陸及其他華人市場，如何調整商品結構與經營形態，深化品牌價值，讓面貌更鮮明，是一大考驗。
【2005/12/28 經濟日報】
2005年12月27日 星期二
董事長愛說笑》大愛計程車
■ 戴勝益
在台北市常會坐到「駕駛穿白襯衫，打領帶，帶白手套，車內插著香氣撲人的百合花」的計程車。司機非常客氣的與你交談，不插選舉旗子，不聽Call in節目。這就是大愛無線的車隊，目前共有400多部車，每部車都是獨立的個體，每位司機均自我要求，做到一致的形象。
【解讀】
1.這400多位駕駛不需每天開車到總公司去接受服裝儀容檢查，如何能自律到始終如一？這是一個很大的學問，因為管人很難，管理400位來自四面八方的計程車司機，更是難上加難。
2.大愛透過司機的制服、言行與形象包裝，與其他的計程車區隔。大愛計程車司機受到乘客的信賴與肯定，形成一股責任感與內聚力，充分發揮中國人的「榮譽感」，以身為大愛司機為榮。
（作者是王品集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/12/27 經濟日報】
在台北市常會坐到「駕駛穿白襯衫，打領帶，帶白手套，車內插著香氣撲人的百合花」的計程車。司機非常客氣的與你交談，不插選舉旗子，不聽Call in節目。這就是大愛無線的車隊，目前共有400多部車，每部車都是獨立的個體，每位司機均自我要求，做到一致的形象。
【解讀】
1.這400多位駕駛不需每天開車到總公司去接受服裝儀容檢查，如何能自律到始終如一？這是一個很大的學問，因為管人很難，管理400位來自四面八方的計程車司機，更是難上加難。
2.大愛透過司機的制服、言行與形象包裝，與其他的計程車區隔。大愛計程車司機受到乘客的信賴與肯定，形成一股責任感與內聚力，充分發揮中國人的「榮譽感」，以身為大愛司機為榮。
（作者是王品集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/12/27 經濟日報】
談判秘笈》回話技巧
■ 黃永猛
談判桌上，當對方開始問話後，我方須審酌情勢不要馬上回應，以免說錯話或誤判情勢，給對方下手的機會。對我方而言，回答問題看似守勢，不過對方問錯問題時，回話反而變成我方有利的攻勢。
談判不是是非題，沒有對錯，即使法官問話，當事人都有緘默權，何況是談判。有時對方為了轉移焦點，會問一些與主題不相干的問題。因此，面對對方的問話不需緊張，要不要回應完全掌握在我方。
理論上，在談判準備階段時，談判人員就應虛擬實境設定題庫，並想好答案。不過實務上，準備的再周全，談判桌上還是會擦槍走火，出現意料之外的尖銳問題。以下是回話的不同接招方式：
再次確認問題：對方問完話後，不須急著回應，先禮貌的詢問是否已完全表達，再複誦對方的問題。若不清楚問題，最好請對方再陳述一次，給自己緩衝與思考的時間再回話，如此一來更能掌握對方的問題與答案。
不要立即反駁：除非是技術上故意干擾對方，無論對方提出再刁難辛辣的問題都不須立即反駁，或許對方只是虛張聲勢，故意激怒你，試探我方的立場。談判人員應先冷靜的接球，再做回應。
不要輕易洩漏我方意圖：從對方的問話，我方可以清楚對方的意圖。相反的，我方的回話多少也會透露自己的立場與態度。在還沒充分信任對方前，為了確保我方的利益，回話時不可輕易表態或洩漏我方底線。
實問虛答：對於影響談判勝負的關鍵問題，不要輕率的在第一時間回答，只須回答一些無關緊要的問題。當對方咄咄逼人且充滿敵意時，我方可以採取答非所問的策略來迴避對方的問題。
無法回答時：請禮貌的爭取緩衝的空間，如「這個問題問的太好了！不過我手頭上的資料無法立即回答您的問題。」、「這個問題問的很專業！不過牽涉到跨部門，我需要回去與同事商量。」、「這個問題超過我的權限，我必須回去請示上級。」、「對不起！我無法回答假設性問題，請您把問題說的明確一點。」或者「我肚子突然不舒服，是否讓我去一下盥洗室？」然後藉機打電話求救兵。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/27 經濟日報】
談判桌上，當對方開始問話後，我方須審酌情勢不要馬上回應，以免說錯話或誤判情勢，給對方下手的機會。對我方而言，回答問題看似守勢，不過對方問錯問題時，回話反而變成我方有利的攻勢。
談判不是是非題，沒有對錯，即使法官問話，當事人都有緘默權，何況是談判。有時對方為了轉移焦點，會問一些與主題不相干的問題。因此，面對對方的問話不需緊張，要不要回應完全掌握在我方。
理論上，在談判準備階段時，談判人員就應虛擬實境設定題庫，並想好答案。不過實務上，準備的再周全，談判桌上還是會擦槍走火，出現意料之外的尖銳問題。以下是回話的不同接招方式：
再次確認問題：對方問完話後，不須急著回應，先禮貌的詢問是否已完全表達，再複誦對方的問題。若不清楚問題，最好請對方再陳述一次，給自己緩衝與思考的時間再回話，如此一來更能掌握對方的問題與答案。
不要立即反駁：除非是技術上故意干擾對方，無論對方提出再刁難辛辣的問題都不須立即反駁，或許對方只是虛張聲勢，故意激怒你，試探我方的立場。談判人員應先冷靜的接球，再做回應。
不要輕易洩漏我方意圖：從對方的問話，我方可以清楚對方的意圖。相反的，我方的回話多少也會透露自己的立場與態度。在還沒充分信任對方前，為了確保我方的利益，回話時不可輕易表態或洩漏我方底線。
實問虛答：對於影響談判勝負的關鍵問題，不要輕率的在第一時間回答，只須回答一些無關緊要的問題。當對方咄咄逼人且充滿敵意時，我方可以採取答非所問的策略來迴避對方的問題。
無法回答時：請禮貌的爭取緩衝的空間，如「這個問題問的太好了！不過我手頭上的資料無法立即回答您的問題。」、「這個問題問的很專業！不過牽涉到跨部門，我需要回去與同事商量。」、「這個問題超過我的權限，我必須回去請示上級。」、「對不起！我無法回答假設性問題，請您把問題說的明確一點。」或者「我肚子突然不舒服，是否讓我去一下盥洗室？」然後藉機打電話求救兵。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/27 經濟日報】
創業理念》開闢心靈淨土
■ 陳珮馨
「五號樹屋」指標牌，安靜地站在台南縣新化鄉往大坑農場的路旁，指向一棟蓋在山林裡的房子。這是一個女人，抱著驚人的夢想、獨立經營的養生餐飲，兩年來吸引許多山林愛好者。
「這是一件永遠未完成的大作品。」五號樹屋經營者曾麗華說。長久投身藝術創作的她，兩、三年前，決定離開累人的都市，回到從小生長的土崎村，跨出油畫框架，直接拿大自然作畫布，設計一處可以休息的心靈空間。
在所有人反對下，她一個人扛木頭、設計屋型，寫菜單、釘指標，揮鋤頭開墾坡地種菜，柱子旁發人深省的隨筆，都是她的創作痕跡。曾麗華希望樹屋融入山林景色、極簡為上，食材都是時令野菜、決明子茶代替咖啡，每一道菜她都親手配色。
異於一般的餐飲經營者、總是絞盡腦汁拚行銷，曾麗華獨自座落山林，不急著推銷、也不花半毛錢打廣告。沒想到她獨特的經營哲學，反而吸引媒體爭相報導，才開幕就湧進大批尋幽訪客，忙得不可開交。
曾麗華卻希望「安靜」一點，寧願吸引氣味相投的山林派。經過一年半，熱潮漸漸退去，她觀察近半年的訪客，多是「好友道相報」前來，願意用心體會大自然，訪客人數不減反增，氣氛卻清新許多。
就像一座都市人的避難所，清晨爬山客來吃早餐，腳踏車隊來歇歇腳，小朋友到田裡摘野菜，夜晚可以觀星、賞螢火蟲。不少南科工程師喜歡造訪，暫時離開緊張的工作、放空腦袋。
熟客都知道，五號樹屋的鐵門永遠不關，任何人都可以半夜上山、凌晨看日出。有時客人用餐較久，過了營業時間，曾麗華一定招呼慢慢吃，留下燈光、輕音樂，自行開車離去。
談起惱人的小黑蚊，曾麗華一點也不擔心，笑說「山裡本來就有蚊子」，能順應自然的人自然就想留下來。她準備明星花露水、提供訪客防蚊，但絕對不噴灑任何化學劑。
「如果你願意住，我們就有民宿。」指著兩棟極簡木屋，曾麗華笑著說，言談裡隨意灑脫，這就是五號樹屋的基調，她希望所有來到這裡的人，可以找到心靈歇息的空間，不用辛苦戴面具、好好放鬆。
【2005/12/27 經濟日報】
「五號樹屋」指標牌，安靜地站在台南縣新化鄉往大坑農場的路旁，指向一棟蓋在山林裡的房子。這是一個女人，抱著驚人的夢想、獨立經營的養生餐飲，兩年來吸引許多山林愛好者。
「這是一件永遠未完成的大作品。」五號樹屋經營者曾麗華說。長久投身藝術創作的她，兩、三年前，決定離開累人的都市，回到從小生長的土崎村，跨出油畫框架，直接拿大自然作畫布，設計一處可以休息的心靈空間。
在所有人反對下，她一個人扛木頭、設計屋型，寫菜單、釘指標，揮鋤頭開墾坡地種菜，柱子旁發人深省的隨筆，都是她的創作痕跡。曾麗華希望樹屋融入山林景色、極簡為上，食材都是時令野菜、決明子茶代替咖啡，每一道菜她都親手配色。
異於一般的餐飲經營者、總是絞盡腦汁拚行銷，曾麗華獨自座落山林，不急著推銷、也不花半毛錢打廣告。沒想到她獨特的經營哲學，反而吸引媒體爭相報導，才開幕就湧進大批尋幽訪客，忙得不可開交。
曾麗華卻希望「安靜」一點，寧願吸引氣味相投的山林派。經過一年半，熱潮漸漸退去，她觀察近半年的訪客，多是「好友道相報」前來，願意用心體會大自然，訪客人數不減反增，氣氛卻清新許多。
就像一座都市人的避難所，清晨爬山客來吃早餐，腳踏車隊來歇歇腳，小朋友到田裡摘野菜，夜晚可以觀星、賞螢火蟲。不少南科工程師喜歡造訪，暫時離開緊張的工作、放空腦袋。
熟客都知道，五號樹屋的鐵門永遠不關，任何人都可以半夜上山、凌晨看日出。有時客人用餐較久，過了營業時間，曾麗華一定招呼慢慢吃，留下燈光、輕音樂，自行開車離去。
談起惱人的小黑蚊，曾麗華一點也不擔心，笑說「山裡本來就有蚊子」，能順應自然的人自然就想留下來。她準備明星花露水、提供訪客防蚊，但絕對不噴灑任何化學劑。
「如果你願意住，我們就有民宿。」指著兩棟極簡木屋，曾麗華笑著說，言談裡隨意灑脫，這就是五號樹屋的基調，她希望所有來到這裡的人，可以找到心靈歇息的空間，不用辛苦戴面具、好好放鬆。
【2005/12/27 經濟日報】
2005年12月26日 星期一
自我成長》面對錯誤 修補過失
■ 羅智強
多年前的一部電影《別闖陰陽界》，點出了一個人性觀察。那就是，人常常會受到過去所犯錯誤的綑縛，必須去修補這些錯誤，才能得到解脫。人天生就是一個會犯錯的動物，犯錯並不可恥，重要的是，用什麼樣的態度去面對。
大學時擔任辯論隊長，常為了參加辯論賽蹺課。有一次，我連蹺二周統計課，而統計學老師治學嚴謹，最討厭學生蹺課。第三周上課時，老師出了一道題目，要我演算，我解不出來。老師臉色鐵青地說：「以你這種學習態度，請你立刻出去，這學期你不會過了。」我在眾目睽睽下羞愧地離開。我左思右想，既然過不了就退選吧，但統計是必修課，必須老師同意才能退，以老師氣呼呼的情形，恐怕很難吧。但我還是決定試試。
「你有什麼事？」老師冷冰冰地問。「我想向老師道歉！我覺得老師說得對，以我目前情形，的確不可能過……」在我一陣懺悔後，老師態度漸漸溫和，他說：「你知道就好了。」接著，我遞出退選單：「所以，能不能請老師在退選單上簽名。」老師很驚詫：「退選周不是過了嗎？」「是加選周過了，還是可以退選。」老師頓了一下，便簽了名。
事後回想，在我道歉後，老師態度已軟化，我只要誠懇請求，他一定會同意我繼續上課。但少不更事的我卻在他態度軟化時，要他簽退選單。我一直對這件事耿耿於懷，想再向老師道歉，卻沒有勇氣。
多年後，因緣際會我參選市議員，大學同學告訴我，統計老師就住在我的選區，我可以去拜訪他。我想，也許這正是我彌補錯誤的機會，於是決定前往拜訪。
「老師，還記得我嗎？」我問。「記得啊！」老師面帶微笑地答道：「而且，我還知道你在選市議員。」「是誰告訴老師的？」「沒有人告訴我，我在街上看過你二次。」我和老師就在輕鬆的氣氛下聊了許久。最後，老師拍拍我的肩膀說：「加油！老師家裡四票都會投給你！」帶著老師的這句祝福走出學校，看著藍天，有一種心中重負盡釋的輕快感覺。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/12/26 經濟日報】
多年前的一部電影《別闖陰陽界》，點出了一個人性觀察。那就是，人常常會受到過去所犯錯誤的綑縛，必須去修補這些錯誤，才能得到解脫。人天生就是一個會犯錯的動物，犯錯並不可恥，重要的是，用什麼樣的態度去面對。
大學時擔任辯論隊長，常為了參加辯論賽蹺課。有一次，我連蹺二周統計課，而統計學老師治學嚴謹，最討厭學生蹺課。第三周上課時，老師出了一道題目，要我演算，我解不出來。老師臉色鐵青地說：「以你這種學習態度，請你立刻出去，這學期你不會過了。」我在眾目睽睽下羞愧地離開。我左思右想，既然過不了就退選吧，但統計是必修課，必須老師同意才能退，以老師氣呼呼的情形，恐怕很難吧。但我還是決定試試。
「你有什麼事？」老師冷冰冰地問。「我想向老師道歉！我覺得老師說得對，以我目前情形，的確不可能過……」在我一陣懺悔後，老師態度漸漸溫和，他說：「你知道就好了。」接著，我遞出退選單：「所以，能不能請老師在退選單上簽名。」老師很驚詫：「退選周不是過了嗎？」「是加選周過了，還是可以退選。」老師頓了一下，便簽了名。
事後回想，在我道歉後，老師態度已軟化，我只要誠懇請求，他一定會同意我繼續上課。但少不更事的我卻在他態度軟化時，要他簽退選單。我一直對這件事耿耿於懷，想再向老師道歉，卻沒有勇氣。
多年後，因緣際會我參選市議員，大學同學告訴我，統計老師就住在我的選區，我可以去拜訪他。我想，也許這正是我彌補錯誤的機會，於是決定前往拜訪。
「老師，還記得我嗎？」我問。「記得啊！」老師面帶微笑地答道：「而且，我還知道你在選市議員。」「是誰告訴老師的？」「沒有人告訴我，我在街上看過你二次。」我和老師就在輕鬆的氣氛下聊了許久。最後，老師拍拍我的肩膀說：「加油！老師家裡四票都會投給你！」帶著老師的這句祝福走出學校，看著藍天，有一種心中重負盡釋的輕快感覺。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/12/26 經濟日報】
他山之石》福斯打造汽車主題樂園
■ 陳意文、溫肇東
座落於德國渥爾夫斯堡（Wolfsburg）的福斯汽車城（Autostadt），從福斯生產金龜車的老工廠搖身一變為結合交車中心、汽車博物館、汽車展示中心、餐飲、五星級飯店的綜合性建築，讓福斯集團成功跨入服務業。
配合漢諾威世界博覽會，福斯汽車城於2000年落成開幕，耗資逾4.4億歐元（約新台幣176億元），占地25公頃（約35座足球場），是歐洲最大的汽車主題樂園。
工廠變身博物館
位於渥爾夫斯堡的福斯工廠，二次大戰前就是生產金龜車的主要工廠，1974年金龜車停產後，改為生產Golf。1997年德國景氣衰退，福斯總裁費迪南皮耶趁著總部大樓改建，提出興建汽車城構想。在勾勒的藍圖中，汽車城包含交車中心、汽車博物館，也是福斯各品牌汽車的展銷中心。
福斯汽車繼1991年收購SEAT、Skoda，1998年起相繼買下Bugatti、Lamborghini、Bentley及Rolls-Royce等汽車品牌，大舉進軍豪華及超級跑車市場，亟需好的展示中心來推廣這些品牌。
2000年5月31日汽車博物館正式揭幕，內有八個主題館，分別代表福斯集團的八大品牌，除了展示最新車款，更強調造車哲學及設計特色。此地的地標是雙子星圓形玻璃帷幕立體停車塔，高20層，每層可停20輛，透過快速螺旋式升降梯停取汽車，最多能夠停放800輛即將交貨的新車。
汽車博物館命名為「時光之屋」，收藏出自全球各車廠、足以影響人類生活的骨董車，讓參訪者得以了解人類社會與車輛行動的關係與進展。
聚焦顧客交車中心
福斯汽車城的主旨是結合展售、直營交車中心和休閒、教育功能。基於此概念，福斯汽車城效法世界一流博物館的設計，以不同領域傑出公司的智慧為標竿，也向各領域的專家徵詢意見，最後博物館的執行小組決定以「顧客交車中心」為焦點，請全國各地訂車的車主可以選擇在汽車城內交車，並享受親子共遊汽車城的樂趣。
不同主題館展現的是福斯奉為圭臬的品質、安全、社會責任、環保四大議題，以不同的方式反複呈現，同時結合互動科技，推出離心力、風洞、霧中行駛等測試體驗區，以及動感電影院、3D電影院等先進娛樂設施，巧妙地達到寓教於樂的效果。
汽車城也不定期舉辦各式節慶與文化活動，讓遠自各地而來的觀光客享有更高品質的知性文化學習之旅。家長也可將隨行的兒童送到有專業保母的兒童世界（Kids’World），或是學習樂園（Learning Park）。為了使訪客有更豐富的收穫，汽車城也不時增加新的設備與參觀項目，例如針對成年訪客新增加行車省油課程、行車安全課程、水上導覽行程。
引進五星級飯店
另外，為了提供遊客更完整的休憩功能，讓訪客有賓至如歸的完整感受，福斯集團更在汽車城興建七座餐廳，擁有1,000個室內及500個庭院座位，提供訪客獨具特色的美食佳餚。汽車城更與全世界知名五星級飯店Ritz Carlton飯店合作，在汽車城內興建Ritz Carlton飯店集團在德國的第一家飯店。
福斯汽車城平均每天吸引600名訪客，對福斯品牌的認同度有很大的助益。五年來已超過1,200萬人到訪，為只有10萬人的渥爾夫斯堡創造莫大的觀光收入，為了不對當地的交通及生態造成負面影響，平日參觀人數以6,000人為上限。這是製造業轉型服務業的一個成功典範，值得很多有類似想法的製造業者參考。
（作者陳意文是政大科管研究所博士班學生，溫肇東是政大科管研究所所長）
【2005/12/26 經濟日報】
座落於德國渥爾夫斯堡（Wolfsburg）的福斯汽車城（Autostadt），從福斯生產金龜車的老工廠搖身一變為結合交車中心、汽車博物館、汽車展示中心、餐飲、五星級飯店的綜合性建築，讓福斯集團成功跨入服務業。
配合漢諾威世界博覽會，福斯汽車城於2000年落成開幕，耗資逾4.4億歐元（約新台幣176億元），占地25公頃（約35座足球場），是歐洲最大的汽車主題樂園。
工廠變身博物館
位於渥爾夫斯堡的福斯工廠，二次大戰前就是生產金龜車的主要工廠，1974年金龜車停產後，改為生產Golf。1997年德國景氣衰退，福斯總裁費迪南皮耶趁著總部大樓改建，提出興建汽車城構想。在勾勒的藍圖中，汽車城包含交車中心、汽車博物館，也是福斯各品牌汽車的展銷中心。
福斯汽車繼1991年收購SEAT、Skoda，1998年起相繼買下Bugatti、Lamborghini、Bentley及Rolls-Royce等汽車品牌，大舉進軍豪華及超級跑車市場，亟需好的展示中心來推廣這些品牌。
2000年5月31日汽車博物館正式揭幕，內有八個主題館，分別代表福斯集團的八大品牌，除了展示最新車款，更強調造車哲學及設計特色。此地的地標是雙子星圓形玻璃帷幕立體停車塔，高20層，每層可停20輛，透過快速螺旋式升降梯停取汽車，最多能夠停放800輛即將交貨的新車。
汽車博物館命名為「時光之屋」，收藏出自全球各車廠、足以影響人類生活的骨董車，讓參訪者得以了解人類社會與車輛行動的關係與進展。
聚焦顧客交車中心
福斯汽車城的主旨是結合展售、直營交車中心和休閒、教育功能。基於此概念，福斯汽車城效法世界一流博物館的設計，以不同領域傑出公司的智慧為標竿，也向各領域的專家徵詢意見，最後博物館的執行小組決定以「顧客交車中心」為焦點，請全國各地訂車的車主可以選擇在汽車城內交車，並享受親子共遊汽車城的樂趣。
不同主題館展現的是福斯奉為圭臬的品質、安全、社會責任、環保四大議題，以不同的方式反複呈現，同時結合互動科技，推出離心力、風洞、霧中行駛等測試體驗區，以及動感電影院、3D電影院等先進娛樂設施，巧妙地達到寓教於樂的效果。
汽車城也不定期舉辦各式節慶與文化活動，讓遠自各地而來的觀光客享有更高品質的知性文化學習之旅。家長也可將隨行的兒童送到有專業保母的兒童世界（Kids’World），或是學習樂園（Learning Park）。為了使訪客有更豐富的收穫，汽車城也不時增加新的設備與參觀項目，例如針對成年訪客新增加行車省油課程、行車安全課程、水上導覽行程。
引進五星級飯店
另外，為了提供遊客更完整的休憩功能，讓訪客有賓至如歸的完整感受，福斯集團更在汽車城興建七座餐廳，擁有1,000個室內及500個庭院座位，提供訪客獨具特色的美食佳餚。汽車城更與全世界知名五星級飯店Ritz Carlton飯店合作，在汽車城內興建Ritz Carlton飯店集團在德國的第一家飯店。
福斯汽車城平均每天吸引600名訪客，對福斯品牌的認同度有很大的助益。五年來已超過1,200萬人到訪，為只有10萬人的渥爾夫斯堡創造莫大的觀光收入，為了不對當地的交通及生態造成負面影響，平日參觀人數以6,000人為上限。這是製造業轉型服務業的一個成功典範，值得很多有類似想法的製造業者參考。
（作者陳意文是政大科管研究所博士班學生，溫肇東是政大科管研究所所長）
【2005/12/26 經濟日報】
行銷解碼》法拉利電腦宏碁突圍法寶
■ 劉彥承
去年，歐洲地區貢獻宏碁資訊產品68%的營收，主要戰區大中華區，貢獻度只有10%，宏碁在歐洲可謂大獲全勝，今年的筆記型電腦銷售更穩坐歐洲市場第一。
檢視宏碁歐洲戰役的成功可歸因於行銷策略奏效。
當本身的產品與競爭者的差異不大，而且消費者不易認知此差異，就表示此一產品已邁入成熟階段。成熟商品的行銷對業者來說，考驗尤其大。
宏碁先在歐洲贊助馳名遠近的賽車隊———法拉利車隊，試圖引起歐洲人的注意。不過只扮演贊助商，對品牌的助益有限。宏碁最重要的轉折，是在2003年推出一款獨一無二的法拉利紀念款筆記型電腦，紅色外殼和鑲嵌著法拉利車隊標誌的筆記型電腦，外型十分搶眼，十足法拉利味。
此舉讓宏碁由法拉利車隊的贊助廠商，蛻變為與法拉利同級的商品品牌，將acer變成「那個法拉利電腦的品牌」。「法拉利」這幾個字，對歐洲人甚至大半世界的人，都意味著最好、第一，而且還要用驚嘆的語氣強調。
這款電腦的出現，等於重塑宏碁的產品形象，將acer的品牌地位提升到絲毫不遜於IBM、Dell、HP的地位，隨著法拉利款筆記型電腦大受歡迎，也帶動宏碁全系列產品的銷售。未來，法拉利電腦效應可望擴及全球。
也有人將宏碁在歐洲的成功，歸因於經銷制度變革。宏碁採取穩紮穩打的銷售策略，可確保立於不敗之地。以往為了衝業績，任意擴編經銷商，形成很大的庫存壓力，對於售價高利潤卻極低的個人電腦業來說，如此的成本負擔難以長期承受。減少經銷商，所產生的庫存、經營成本降低效應十分龐大，如此所產生的利潤也就足以支撐營運，並尋求未來擴張的機會。這就是，宏碁總經理蘭奇「減法致勝」的步步為營。
然而，法拉利電腦的誕生，提供了市場擴大的最好契機。論功行賞，法拉利電腦當居首功。
【2005/12/26 經濟日報】
去年，歐洲地區貢獻宏碁資訊產品68%的營收，主要戰區大中華區，貢獻度只有10%，宏碁在歐洲可謂大獲全勝，今年的筆記型電腦銷售更穩坐歐洲市場第一。
檢視宏碁歐洲戰役的成功可歸因於行銷策略奏效。
當本身的產品與競爭者的差異不大，而且消費者不易認知此差異，就表示此一產品已邁入成熟階段。成熟商品的行銷對業者來說，考驗尤其大。
宏碁先在歐洲贊助馳名遠近的賽車隊———法拉利車隊，試圖引起歐洲人的注意。不過只扮演贊助商，對品牌的助益有限。宏碁最重要的轉折，是在2003年推出一款獨一無二的法拉利紀念款筆記型電腦，紅色外殼和鑲嵌著法拉利車隊標誌的筆記型電腦，外型十分搶眼，十足法拉利味。
此舉讓宏碁由法拉利車隊的贊助廠商，蛻變為與法拉利同級的商品品牌，將acer變成「那個法拉利電腦的品牌」。「法拉利」這幾個字，對歐洲人甚至大半世界的人，都意味著最好、第一，而且還要用驚嘆的語氣強調。
這款電腦的出現，等於重塑宏碁的產品形象，將acer的品牌地位提升到絲毫不遜於IBM、Dell、HP的地位，隨著法拉利款筆記型電腦大受歡迎，也帶動宏碁全系列產品的銷售。未來，法拉利電腦效應可望擴及全球。
也有人將宏碁在歐洲的成功，歸因於經銷制度變革。宏碁採取穩紮穩打的銷售策略，可確保立於不敗之地。以往為了衝業績，任意擴編經銷商，形成很大的庫存壓力，對於售價高利潤卻極低的個人電腦業來說，如此的成本負擔難以長期承受。減少經銷商，所產生的庫存、經營成本降低效應十分龐大，如此所產生的利潤也就足以支撐營運，並尋求未來擴張的機會。這就是，宏碁總經理蘭奇「減法致勝」的步步為營。
然而，法拉利電腦的誕生，提供了市場擴大的最好契機。論功行賞，法拉利電腦當居首功。
【2005/12/26 經濟日報】
管理新思維》泯除企業文化歧異急不得
■ 黃榮吉
面對激烈競爭，企業或大力向外挖角或積極併購，企業主考量的往往是財務報表上的數字，而忽視看不到、摸不著、習焉不察的企業文化衝突問題。當內部紛爭不斷，日常運作受到干擾時，才恍然大悟問題的根源是企業文化的融合出了狀況。
中信金就是一個鮮活的例子。根據報導，中信金前總經理陳聖德辭職，副董事長辜仲諒當時便分析這主要是管理風險和企業文化差異造成的結果，沒有誰對誰錯的問題；如果有錯，也是當初他從外部挖角經營團隊時，過於輕忽企業文化融合的問題。
當心願景漸行漸遠
辜仲諒做了以下評析：「花旗開會講求時效速度，中信金則重開會氣氛」「開業務檢討會，中信金的習慣是不能公開指責同仁。但是陳聖德是有話直說的人。」由此可以看出，擁有數千員工的中信集團，企業文化應該較像他們在廣告中所訴求的「We are family」，比較重視人情味。而從花旗銀行空降的53人團隊，適應的是講求效率、績效掛帥的外商企業文化。來自兩個不同企業文化的人要在同一個屋簷下共事，如果不用心處理，就會產生水土不服、貌合神離、同床異夢的現象，讓企業和願景漸行漸遠。
現代經濟學創始者亞當史密斯指出，市場調節是市場經濟一隻「看不見的手」；企業文化則是企業經營另一隻「看不見的手」。企業文化是一個龐雜而抽象的概念，在企業行為中無所不在，是深植於企業內部的價值、信仰和行為模式。也可說企業文化是企業的個性，就如同人一樣，每一個企業都有不一樣的個性和文化。
降低對空降部隊的排斥
人是習慣的動物，不喜歡看到原有的架構、工作程序、術語、責任義務、獎勵方式或上司賞識的價值，有任何改變。這就好像人體的免疫系統一樣，一旦發現外來元素，白血球就會出來抵抗。同樣的，習慣原有文化的員工，一嗅出周遭出現新的想法及作法，就會想辦法消滅或抵制，「過去可以，現在為什麼不可以」是員工普遍會有的心態。
如何降低原有員工對空降部隊的排斥？辜仲諒點出問題的癥結：「我完全放手，沒有協助他。讓他在團隊中有許多事要用猜的。」「第一年已有中信員工抱怨，我勸他們忍耐，第二年不滿更嚴重。」「我一直認為花旗和中信的企業文化相近，結果，是我低估了文化差異的眉眉角角，以致公司內部產生一些派系。」
企業主須扮協調者
改革需要大刀闊斧，但是文化的磨合卻得靠慢火烘焙。在這項磨合工作上，企業主需要充分發揮居間協調的角色：
‧企業主先要「陪跑」一段，讓新團隊更深入瞭解舊文化，也有一段時間和空間進行調適，然後再放手讓新團隊去發揮。
‧新團隊主管要放低姿態，不要動輒在舊團隊面前誇耀新團隊的工作表現，以避免不必要的對立。
‧新團隊與舊成員開會時，應安排一位協調者居中斡旋，以增加良性溝通，減少衝突的發生。必要時，也可以讓這位協調者代理新團隊成員出席會議。
‧員工常會對改變反應激烈，因為焦慮、不信任，就會有許多耳語出現。企業主一定在第一時間適當處理這些衝擊和情緒。
‧企業文化並無優劣良窳之分，端視企業需要與文化兩者契合的程度而定。分析新舊兩種企業文化，找出實際可行之道。讓員工知道引進新團隊後會發生的文化改變，讓他們有充分的心理準備，知道改變勢在必行。
‧對少數不能配合新企業文化的員工，協助他們尋找新頭家。如此，可降低因為少數員工情緒不滿，進而影響整個組織的氣氛。
首要坦承差異事實
一般而言，企業文化是可以加以干預、控制與改變的。藉由企業文化的控制，可增進營運績效，使企業的運作更加健全。但原有的員工可能要花二到三年時間，才會以平常心對待並認可新的團隊，不再有攻擊或貶抑行為。想在短時間之內解決組織的文化衝突，並非易事。
重點在於，企業必須坦承文化差異的存在，而且願意接受改變，才能跨出文化融合成功的第一步。如果不承認有文化差異，或認為差異可以透過強制力而完全消失，那麼磨合之路就漫長崎嶇。承認問題的存在，設法去解決它，才是上上策。
（作者是北台科技學院企管系助理教授）
副刊／企管版e-mail
hennessy@udngroup.com，所有來稿請由此信箱投入；服務熱線：(02)27681234轉2745分機 (上班日14：30-22：30)
【2005/12/26 經濟日報】
面對激烈競爭，企業或大力向外挖角或積極併購，企業主考量的往往是財務報表上的數字，而忽視看不到、摸不著、習焉不察的企業文化衝突問題。當內部紛爭不斷，日常運作受到干擾時，才恍然大悟問題的根源是企業文化的融合出了狀況。
中信金就是一個鮮活的例子。根據報導，中信金前總經理陳聖德辭職，副董事長辜仲諒當時便分析這主要是管理風險和企業文化差異造成的結果，沒有誰對誰錯的問題；如果有錯，也是當初他從外部挖角經營團隊時，過於輕忽企業文化融合的問題。
當心願景漸行漸遠
辜仲諒做了以下評析：「花旗開會講求時效速度，中信金則重開會氣氛」「開業務檢討會，中信金的習慣是不能公開指責同仁。但是陳聖德是有話直說的人。」由此可以看出，擁有數千員工的中信集團，企業文化應該較像他們在廣告中所訴求的「We are family」，比較重視人情味。而從花旗銀行空降的53人團隊，適應的是講求效率、績效掛帥的外商企業文化。來自兩個不同企業文化的人要在同一個屋簷下共事，如果不用心處理，就會產生水土不服、貌合神離、同床異夢的現象，讓企業和願景漸行漸遠。
現代經濟學創始者亞當史密斯指出，市場調節是市場經濟一隻「看不見的手」；企業文化則是企業經營另一隻「看不見的手」。企業文化是一個龐雜而抽象的概念，在企業行為中無所不在，是深植於企業內部的價值、信仰和行為模式。也可說企業文化是企業的個性，就如同人一樣，每一個企業都有不一樣的個性和文化。
降低對空降部隊的排斥
人是習慣的動物，不喜歡看到原有的架構、工作程序、術語、責任義務、獎勵方式或上司賞識的價值，有任何改變。這就好像人體的免疫系統一樣，一旦發現外來元素，白血球就會出來抵抗。同樣的，習慣原有文化的員工，一嗅出周遭出現新的想法及作法，就會想辦法消滅或抵制，「過去可以，現在為什麼不可以」是員工普遍會有的心態。
如何降低原有員工對空降部隊的排斥？辜仲諒點出問題的癥結：「我完全放手，沒有協助他。讓他在團隊中有許多事要用猜的。」「第一年已有中信員工抱怨，我勸他們忍耐，第二年不滿更嚴重。」「我一直認為花旗和中信的企業文化相近，結果，是我低估了文化差異的眉眉角角，以致公司內部產生一些派系。」
企業主須扮協調者
改革需要大刀闊斧，但是文化的磨合卻得靠慢火烘焙。在這項磨合工作上，企業主需要充分發揮居間協調的角色：
‧企業主先要「陪跑」一段，讓新團隊更深入瞭解舊文化，也有一段時間和空間進行調適，然後再放手讓新團隊去發揮。
‧新團隊主管要放低姿態，不要動輒在舊團隊面前誇耀新團隊的工作表現，以避免不必要的對立。
‧新團隊與舊成員開會時，應安排一位協調者居中斡旋，以增加良性溝通，減少衝突的發生。必要時，也可以讓這位協調者代理新團隊成員出席會議。
‧員工常會對改變反應激烈，因為焦慮、不信任，就會有許多耳語出現。企業主一定在第一時間適當處理這些衝擊和情緒。
‧企業文化並無優劣良窳之分，端視企業需要與文化兩者契合的程度而定。分析新舊兩種企業文化，找出實際可行之道。讓員工知道引進新團隊後會發生的文化改變，讓他們有充分的心理準備，知道改變勢在必行。
‧對少數不能配合新企業文化的員工，協助他們尋找新頭家。如此，可降低因為少數員工情緒不滿，進而影響整個組織的氣氛。
首要坦承差異事實
一般而言，企業文化是可以加以干預、控制與改變的。藉由企業文化的控制，可增進營運績效，使企業的運作更加健全。但原有的員工可能要花二到三年時間，才會以平常心對待並認可新的團隊，不再有攻擊或貶抑行為。想在短時間之內解決組織的文化衝突，並非易事。
重點在於，企業必須坦承文化差異的存在，而且願意接受改變，才能跨出文化融合成功的第一步。如果不承認有文化差異，或認為差異可以透過強制力而完全消失，那麼磨合之路就漫長崎嶇。承認問題的存在，設法去解決它，才是上上策。
（作者是北台科技學院企管系助理教授）
副刊／企管版e-mail
hennessy@udngroup.com，所有來稿請由此信箱投入；服務熱線：(02)27681234轉2745分機 (上班日14：30-22：30)
【2005/12/26 經濟日報】
2005年12月25日 星期日
桑德 注入新活力 客戶擺第一
■ 文／劉煥彥
美國行動通信大廠摩托羅拉最近兩年猶如浴火鳳凰，從無比黯淡的前途中起死回生，不僅再度獲得投資人青睞，新推出的Razr手機也成為市場寵兒，打造這一切的幕後的靈魂人物，就是去年1月上任的執行長桑德（Ed Zander）。
數字會說話。外型時髦的Razr，最近這一季賣出650萬支台，公司整體銷售預期將達到370億美元，較2003年成長59% 。
此外，摩托羅拉獲利情況轉佳，預期2005年獲利將攀升30%，手上累積創紀錄的84億美元現金，並實施庫藏股。
摩托羅拉重新吸引市場目光也反映在股價表現，今年至12月初已上揚37%，成為熱門選股標的。億萬富豪索羅斯（George Soros）最近更把摩托羅拉持股，從5.5萬股大舉加碼至63.3 萬股。
桑德自從接掌摩托羅拉後，除了以Razr手機打開競爭局面，還注入新的企業作為、重新把焦點放在消費者身上，並全面改造原先動作遲緩的企業文化。
曾與桑德共事，目前是安全軟體開發業者SurfControl執行長的舒爾茲（Patricia Sueltz）說：「他是個充分展現集中力、執行力與願景的人。」
桑德表示，去年1月接掌摩托羅拉時，摩托羅拉並非一團混亂、百廢待舉。他說：「前一任管理團隊與目前我手下部分主管，2001與2002年都做了不少整頓工作。」
桑德上任之初也未大刀闊斧改革，而是先與員工和顧客見面。公司先前一些問題其實源自忽視客戶需要。
接著他著手撤除管理階層間藩籬，讓高級主管彼此不再孤立，而能與其他經理人和員工增加接觸，創造更開放的管理作風。桑德並鼓勵大家勇於提出想法，提倡所有主管透過全面充分的討論，以制定公司決策。
不僅如此，桑德認為摩托羅拉的基本工作還能做得更好。他加速簡化研發時程、縮短產品上市時間，加強部門間的溝通。桑德認為，摩托羅拉種類繁多的事業（包括手機、無線網路、汽車科技、政府服務與家庭娛樂）不能再各自為政。
負責為董事會提供企業治理建議的資深員工卡納文說：「桑德為摩托羅拉帶來三件事。第一，我們要團結合作。第二，工作以顧客為主要考量。第三，熱烈討論可以得出最佳決策。」
桑德至今最明智的決定，是以Razr做為摩托羅拉起死回生的最重要武器。Razr早在他上任前就在研發，但商業敏感度超強的桑德，在設計部門發現這款手機時，很快決定做為公司主打產品，並隨身戴著它亮相，還向各家行動通訊業者廣作宣傳。
當時美國只有Cingular無線公司一家業者下單，因為大多數人認為手機價格已快速下滑，像Razr這種索價500美元的手機前景堪慮。但隨著Razr 業績從2005年初開始飆升，摩托羅拉獲利也日漸改善，不僅手機事業的營業利潤成長11%，全球市占率也從2003年的14%推升至19%。
華爾街對桑德表現讚譽有加，但質疑在手機逐漸普及的今天，摩托羅拉是否可持續過去的成長率。
手機製造商的對策，是將行動電話轉變為全能的消費電子產品，把高速上網、儲存個人音樂、播放電視節目、提供衛星定位，甚至無線信用卡功能集於一身。
摩托羅拉還想進一步提供桑德所稱「無縫隙的機動性」，讓消費者在家中、車內或辦公室都能連結網路。摩托羅拉明年也打算推出名為MotoQ的個人數位助理（PDA），與市場上極受歡迎的黑莓機（BlackBerry）打對台。
桑德還把眼光放在開發中國家的無線通信設備市場。他說：「我們有時在美國會忘記，世界四分之三的人口還沒電話可用。若看看機會所在，在印度、中國、俄羅斯、巴西和周邊地區，有非常大的機會可以為沒電話用的人，提供這些產品。」
（綜合外電）
【2005/12/25 經濟日報】
美國行動通信大廠摩托羅拉最近兩年猶如浴火鳳凰，從無比黯淡的前途中起死回生，不僅再度獲得投資人青睞，新推出的Razr手機也成為市場寵兒，打造這一切的幕後的靈魂人物，就是去年1月上任的執行長桑德（Ed Zander）。
數字會說話。外型時髦的Razr，最近這一季賣出650萬支台，公司整體銷售預期將達到370億美元，較2003年成長59% 。
此外，摩托羅拉獲利情況轉佳，預期2005年獲利將攀升30%，手上累積創紀錄的84億美元現金，並實施庫藏股。
摩托羅拉重新吸引市場目光也反映在股價表現，今年至12月初已上揚37%，成為熱門選股標的。億萬富豪索羅斯（George Soros）最近更把摩托羅拉持股，從5.5萬股大舉加碼至63.3 萬股。
桑德自從接掌摩托羅拉後，除了以Razr手機打開競爭局面，還注入新的企業作為、重新把焦點放在消費者身上，並全面改造原先動作遲緩的企業文化。
曾與桑德共事，目前是安全軟體開發業者SurfControl執行長的舒爾茲（Patricia Sueltz）說：「他是個充分展現集中力、執行力與願景的人。」
桑德表示，去年1月接掌摩托羅拉時，摩托羅拉並非一團混亂、百廢待舉。他說：「前一任管理團隊與目前我手下部分主管，2001與2002年都做了不少整頓工作。」
桑德上任之初也未大刀闊斧改革，而是先與員工和顧客見面。公司先前一些問題其實源自忽視客戶需要。
接著他著手撤除管理階層間藩籬，讓高級主管彼此不再孤立，而能與其他經理人和員工增加接觸，創造更開放的管理作風。桑德並鼓勵大家勇於提出想法，提倡所有主管透過全面充分的討論，以制定公司決策。
不僅如此，桑德認為摩托羅拉的基本工作還能做得更好。他加速簡化研發時程、縮短產品上市時間，加強部門間的溝通。桑德認為，摩托羅拉種類繁多的事業（包括手機、無線網路、汽車科技、政府服務與家庭娛樂）不能再各自為政。
負責為董事會提供企業治理建議的資深員工卡納文說：「桑德為摩托羅拉帶來三件事。第一，我們要團結合作。第二，工作以顧客為主要考量。第三，熱烈討論可以得出最佳決策。」
桑德至今最明智的決定，是以Razr做為摩托羅拉起死回生的最重要武器。Razr早在他上任前就在研發，但商業敏感度超強的桑德，在設計部門發現這款手機時，很快決定做為公司主打產品，並隨身戴著它亮相，還向各家行動通訊業者廣作宣傳。
當時美國只有Cingular無線公司一家業者下單，因為大多數人認為手機價格已快速下滑，像Razr這種索價500美元的手機前景堪慮。但隨著Razr 業績從2005年初開始飆升，摩托羅拉獲利也日漸改善，不僅手機事業的營業利潤成長11%，全球市占率也從2003年的14%推升至19%。
華爾街對桑德表現讚譽有加，但質疑在手機逐漸普及的今天，摩托羅拉是否可持續過去的成長率。
手機製造商的對策，是將行動電話轉變為全能的消費電子產品，把高速上網、儲存個人音樂、播放電視節目、提供衛星定位，甚至無線信用卡功能集於一身。
摩托羅拉還想進一步提供桑德所稱「無縫隙的機動性」，讓消費者在家中、車內或辦公室都能連結網路。摩托羅拉明年也打算推出名為MotoQ的個人數位助理（PDA），與市場上極受歡迎的黑莓機（BlackBerry）打對台。
桑德還把眼光放在開發中國家的無線通信設備市場。他說：「我們有時在美國會忘記，世界四分之三的人口還沒電話可用。若看看機會所在，在印度、中國、俄羅斯、巴西和周邊地區，有非常大的機會可以為沒電話用的人，提供這些產品。」
（綜合外電）
【2005/12/25 經濟日報】
艾里森 沒有永遠的敵人或朋友
■ 文／謝璦竹
甲骨文公司（Oracle）執行長艾里森很懂得老朋友間的戰爭是什麼滋味，畢竟甲骨文才剛已高價併購了仁科（Peoplesoft）與Siebel兩家由前部屬成立的敵對公司。
現在艾里森又介入兩段破碎的友誼，這次是線上軟體公司Salesforce.com與NetSuite.com，兩者都是軟體界的新星，他們推動直接從網路取得軟體的方式，曾協助把商業軟體業帶到一個全新的方向。
線上或隨選(on-demand)軟體的概念最初曾被認為是瘋狂的念頭，現在卻發展成炙手可熱的市場。很多公司如今寧可按月付費租用軟體，也不願花錢在支付授權費後，還得面對安裝、維護與軟體升級的種種費用與困擾。
美國半導體市調權威國際數據資訊公司（IDC）不久前曾估計，未來五年內，「服務導向的軟體」支出將倍增，到2009年將達107億美元。
隨選軟體市場的興起是造成Siebel衰微的原因，並迫使Siebel以58.5億美元低價投入甲骨文懷抱。2001年初Siebel營收暴跌之前，市值曾高達500億美元。
艾里森完全明白隨選軟體市場的潛力，早在Salesorce.com與NetSuite.com成立初期，便信心十足地投資兩家公司，並擔任董事。
不管是桀傲不馴的Salesforce執行長兼董事長班尼奧夫，或是較保守的NetSuite公司董事長高伯格，當初都是艾里森的手下愛將。
班尼奧夫與高伯格在甲骨文共事時建立友誼，1998年高伯格結婚時，班尼奧夫還是主婚人，但同業的競爭已使他們的關係繃緊。雖然兩人現在還會互寫電子郵件，討論共同喜愛的電視影集，但最近更常為搶客戶以及到底誰的市場定位正確而爭論不休。
高伯格說：「我們之間夾雜著友誼與你死我活的競爭。」
甲骨文、Salesforce與NetSuite間的愛恨情仇，使得即將到臨的攤牌更見曲折，何況，還有微軟跟愛思普(SAP)兩家重量級公司可能加入戰場。微軟最近宣布五年內要將包括Office、電子郵件、即時傳訊等產品全放到網路上，提供現成登錄使用。更重要的是，這些軟體很可能都免費-微軟打算效法Google，靠廣告支持網站的營運。
還有一些較小的隨選軟體廠商躍躍欲試，最值得注意的的就是締造連續31季營收成長的RightNow科技公司。RightNow執行長吉安福特說：「在隨選軟體領域裡，只有我不是出身甲骨文這個破碎的家庭。」
班尼奧夫一直是隨選軟體世界的首席傳教士，儘管他的招搖惹惱不少人，但Salesforce能成為最大與最知名的隨選軟體商，靠的便是他的炫耀作風。 Salesforce.com擁有30.8萬訂戶，在明年1月底止會計年度營收預計可達3億美元以上。目前的股價比起去年6月上市掛牌時的11美元，已翻漲一倍以上，公司市值高達26億美元。當初艾里森投資的200萬美元，現在已增值到1億美元。
擁有公司6.5億美元股權的班尼奧夫，並不在意別人對他或公司的非難，「我們相信戰爭的藝術。讓競爭帶來的憤怒、敵意磨練我們，這樣我們就能將競爭力轉變為更大的市占率。」
艾里森對Salesforce及NetSuite都很推崇，稱他們是「可敬的對手」。不過還是有親疏之別，顯然艾里森偏愛NetSuite ，可能是因為他在NetSuite擁有控制權，在Salesforce卻只有4%的股權。
2000年時，班尼奧夫迫使艾里森退出董事會，理由是艾里森竊取Salesforce的創意，再轉給甲骨文公。
艾里森希望甲骨文能減緩Salesforce的成長腳步，他甚至告訴記者，要是在Salesforce的投資化為烏有，他絕不會介意。
班尼奧夫對甲骨文的威脅只輕描淡寫地說，甲骨文唯一的本事是花錢，買下仁科跟Siebel就是例子。「他們已創造了一種收購，而非創新的企業文化。開支票比創新容易多了。」
但Salesforce自己的麻煩是快要變不出新把戲。Salesforce的招牌是客戶關係管理（CRM）軟體，這也是Siebel當初迅速成功的同一利基市場，只是後來需求就衰竭了。
班尼奧夫試著將Salesforce變成小軟體商的共同平台，賭的是更多企業會登錄使用Salesforce的服務。但NetSuite的尼爾森並不看好：「我不認為Salesforce能避開Siebel的命運，這是他們的宿命。」
雖然NetSuite的規模不如Salesforce，最近卻引起不少注意。NetSuite一直都定位在一次購足的軟體平台，鎖定員工少於500人的成長中企業。
去年NetSuite營收4,100萬美元，根據德勤公司（Deloitte ）的資料，是過去五年全美成長第二快的科技公司。今年NetSuite的預估營收為7,000萬美元，預定明年上市掛牌。屆時，或許就可知道在身價170億美元的艾里森眼中，誰才是贏家。
（取材自美聯社）
【2005/12/25 經濟日報】
甲骨文公司（Oracle）執行長艾里森很懂得老朋友間的戰爭是什麼滋味，畢竟甲骨文才剛已高價併購了仁科（Peoplesoft）與Siebel兩家由前部屬成立的敵對公司。
現在艾里森又介入兩段破碎的友誼，這次是線上軟體公司Salesforce.com與NetSuite.com，兩者都是軟體界的新星，他們推動直接從網路取得軟體的方式，曾協助把商業軟體業帶到一個全新的方向。
線上或隨選(on-demand)軟體的概念最初曾被認為是瘋狂的念頭，現在卻發展成炙手可熱的市場。很多公司如今寧可按月付費租用軟體，也不願花錢在支付授權費後，還得面對安裝、維護與軟體升級的種種費用與困擾。
美國半導體市調權威國際數據資訊公司（IDC）不久前曾估計，未來五年內，「服務導向的軟體」支出將倍增，到2009年將達107億美元。
隨選軟體市場的興起是造成Siebel衰微的原因，並迫使Siebel以58.5億美元低價投入甲骨文懷抱。2001年初Siebel營收暴跌之前，市值曾高達500億美元。
艾里森完全明白隨選軟體市場的潛力，早在Salesorce.com與NetSuite.com成立初期，便信心十足地投資兩家公司，並擔任董事。
不管是桀傲不馴的Salesforce執行長兼董事長班尼奧夫，或是較保守的NetSuite公司董事長高伯格，當初都是艾里森的手下愛將。
班尼奧夫與高伯格在甲骨文共事時建立友誼，1998年高伯格結婚時，班尼奧夫還是主婚人，但同業的競爭已使他們的關係繃緊。雖然兩人現在還會互寫電子郵件，討論共同喜愛的電視影集，但最近更常為搶客戶以及到底誰的市場定位正確而爭論不休。
高伯格說：「我們之間夾雜著友誼與你死我活的競爭。」
甲骨文、Salesforce與NetSuite間的愛恨情仇，使得即將到臨的攤牌更見曲折，何況，還有微軟跟愛思普(SAP)兩家重量級公司可能加入戰場。微軟最近宣布五年內要將包括Office、電子郵件、即時傳訊等產品全放到網路上，提供現成登錄使用。更重要的是，這些軟體很可能都免費-微軟打算效法Google，靠廣告支持網站的營運。
還有一些較小的隨選軟體廠商躍躍欲試，最值得注意的的就是締造連續31季營收成長的RightNow科技公司。RightNow執行長吉安福特說：「在隨選軟體領域裡，只有我不是出身甲骨文這個破碎的家庭。」
班尼奧夫一直是隨選軟體世界的首席傳教士，儘管他的招搖惹惱不少人，但Salesforce能成為最大與最知名的隨選軟體商，靠的便是他的炫耀作風。 Salesforce.com擁有30.8萬訂戶，在明年1月底止會計年度營收預計可達3億美元以上。目前的股價比起去年6月上市掛牌時的11美元，已翻漲一倍以上，公司市值高達26億美元。當初艾里森投資的200萬美元，現在已增值到1億美元。
擁有公司6.5億美元股權的班尼奧夫，並不在意別人對他或公司的非難，「我們相信戰爭的藝術。讓競爭帶來的憤怒、敵意磨練我們，這樣我們就能將競爭力轉變為更大的市占率。」
艾里森對Salesforce及NetSuite都很推崇，稱他們是「可敬的對手」。不過還是有親疏之別，顯然艾里森偏愛NetSuite ，可能是因為他在NetSuite擁有控制權，在Salesforce卻只有4%的股權。
2000年時，班尼奧夫迫使艾里森退出董事會，理由是艾里森竊取Salesforce的創意，再轉給甲骨文公。
艾里森希望甲骨文能減緩Salesforce的成長腳步，他甚至告訴記者，要是在Salesforce的投資化為烏有，他絕不會介意。
班尼奧夫對甲骨文的威脅只輕描淡寫地說，甲骨文唯一的本事是花錢，買下仁科跟Siebel就是例子。「他們已創造了一種收購，而非創新的企業文化。開支票比創新容易多了。」
但Salesforce自己的麻煩是快要變不出新把戲。Salesforce的招牌是客戶關係管理（CRM）軟體，這也是Siebel當初迅速成功的同一利基市場，只是後來需求就衰竭了。
班尼奧夫試著將Salesforce變成小軟體商的共同平台，賭的是更多企業會登錄使用Salesforce的服務。但NetSuite的尼爾森並不看好：「我不認為Salesforce能避開Siebel的命運，這是他們的宿命。」
雖然NetSuite的規模不如Salesforce，最近卻引起不少注意。NetSuite一直都定位在一次購足的軟體平台，鎖定員工少於500人的成長中企業。
去年NetSuite營收4,100萬美元，根據德勤公司（Deloitte ）的資料，是過去五年全美成長第二快的科技公司。今年NetSuite的預估營收為7,000萬美元，預定明年上市掛牌。屆時，或許就可知道在身價170億美元的艾里森眼中，誰才是贏家。
（取材自美聯社）
【2005/12/25 經濟日報】
星巴克vs.沃爾瑪 形象商譽天與地
■ 廖玉玲
沃爾瑪（Wal-Mart）和星巴克（Starbucks）不是競爭對手，不過他們在各自的產業中都是佼佼者。兩家公司也曾舉用過同樣的人才，例如星巴克執行長唐諾（Jim Donald）就在沃爾瑪食品部門服務過五年。但若談到企業形象和商譽，兩家公司可是有天壤之別。
沃爾瑪是全球最大的上市公司，但也是最明顯的攻擊目標。該公司被控歧視女性並強迫員工加班，此外，因為從海外大量進口商品，沃爾瑪還被指是加速美國製造業衰退的元兇。市中心商業區的發展一蹶不振也要歸咎於這家零售商，因為市中心的商店沒生意可做。
相反的，星巴克引來人潮和車潮，帶動鄰近地區的商機，深受地方好評。這家公司也因為善待供應商和員工，讓外界讚譽有加。
沃爾瑪和星巴克得到的待遇為何有天壤之別？當中的原因凸顯出企業商譽的重要，但隨著企業不斷擴充，要維持原來的高評價也愈來愈困難。
規模當然是其中一個原因。紐約名聲機構負責人方布倫說：「沃爾瑪成為全球最大公司的同時，就成為惡公司的代表。」沃爾瑪對社區的影響以及對供應商的強勢作風，讓他們自然成為批判的對象。該公司之前都相應不理，到最近才開始駁斥外界是刻意拿他們開刀，他們堅持只要事業成功，最後一切就能不證自明。
星巴克董事長舒茲（Howard Schultz）則採不同的方式；他讓咖啡公司變為全球知名品牌。
對舒茲而言，企業聲譽是成功的手段，不是副產品。他表示，例如「提供良好的工作環境」、「對社區有正面貢獻」等「指導原則」，都是星巴克最好的廣告。公司稱員工為「夥伴」，只要每周固定工作20小時以上的員工，都有權購買股票選擇權，並享有健保福利。
但隨著星巴克不斷擴充，很自然也淪為攻擊的目標。上個月美國勞工關係委員會（NLRB）指控，星巴克不讓紐約三家分店的員工參加工會活動，並開除其中一名「支持並協助」工會的員工。世界國際勞工（IWW）工會成員指稱，許多星巴克員工的工時不足，無法享有健保福利。
星巴克發言人說：「本公司並未對有意參與工會活動的夥伴採取行動或報復。」該公司也表示，新進員工兩個月後，65%都會享受到健保福利，而其中的65%、也就是全公司42%的員工都享有該福利。相較之下，零售商有46%的員工享有健保福利，大型企業則有67%的員工享有。
星巴克另指出，雖然加拿大和紐西蘭的部分員工已組成工會，但美國分店很少有工會活動。面對外界的批判，該公司有一套自我辯駁的方式，也就是堅持公司的原則———「在不斷擴充的同時，也能堅持小公司的經營模式」。
對美國星巴克總裁艾凌（Jim Alling）而言，授與分店經理和員工足夠的自主權，是激勵屬下的最好方式。他告訴幹部，要傾聽基層員工的心聲，鼓勵他們表達，並給予指導，這樣他們才會進步。
不過他也知道，不可能讓每位員工和客戶都滿意，他說：「我們不是十全十美，但希望能開誠佈公。」
這也是沃爾瑪目前努力的方向。該公司執行長史考特（Lee Scott）最近已向環保人士、勞工領袖以及其他民間運動人士喊話，堅稱該公司的低價商品讓低收入消費者買得起生活用品。此外，公司裡七成的員工都是全職人員，而星巴克僅兩成；沃爾瑪47%的員工都有健保。
但這些就能改變外界的批判嗎？或許沒那麼容易，但至少能稍微平息他們的怒火。（取材自道瓊社）
【2005/12/25 經濟日報】
沃爾瑪（Wal-Mart）和星巴克（Starbucks）不是競爭對手，不過他們在各自的產業中都是佼佼者。兩家公司也曾舉用過同樣的人才，例如星巴克執行長唐諾（Jim Donald）就在沃爾瑪食品部門服務過五年。但若談到企業形象和商譽，兩家公司可是有天壤之別。
沃爾瑪是全球最大的上市公司，但也是最明顯的攻擊目標。該公司被控歧視女性並強迫員工加班，此外，因為從海外大量進口商品，沃爾瑪還被指是加速美國製造業衰退的元兇。市中心商業區的發展一蹶不振也要歸咎於這家零售商，因為市中心的商店沒生意可做。
相反的，星巴克引來人潮和車潮，帶動鄰近地區的商機，深受地方好評。這家公司也因為善待供應商和員工，讓外界讚譽有加。
沃爾瑪和星巴克得到的待遇為何有天壤之別？當中的原因凸顯出企業商譽的重要，但隨著企業不斷擴充，要維持原來的高評價也愈來愈困難。
規模當然是其中一個原因。紐約名聲機構負責人方布倫說：「沃爾瑪成為全球最大公司的同時，就成為惡公司的代表。」沃爾瑪對社區的影響以及對供應商的強勢作風，讓他們自然成為批判的對象。該公司之前都相應不理，到最近才開始駁斥外界是刻意拿他們開刀，他們堅持只要事業成功，最後一切就能不證自明。
星巴克董事長舒茲（Howard Schultz）則採不同的方式；他讓咖啡公司變為全球知名品牌。
對舒茲而言，企業聲譽是成功的手段，不是副產品。他表示，例如「提供良好的工作環境」、「對社區有正面貢獻」等「指導原則」，都是星巴克最好的廣告。公司稱員工為「夥伴」，只要每周固定工作20小時以上的員工，都有權購買股票選擇權，並享有健保福利。
但隨著星巴克不斷擴充，很自然也淪為攻擊的目標。上個月美國勞工關係委員會（NLRB）指控，星巴克不讓紐約三家分店的員工參加工會活動，並開除其中一名「支持並協助」工會的員工。世界國際勞工（IWW）工會成員指稱，許多星巴克員工的工時不足，無法享有健保福利。
星巴克發言人說：「本公司並未對有意參與工會活動的夥伴採取行動或報復。」該公司也表示，新進員工兩個月後，65%都會享受到健保福利，而其中的65%、也就是全公司42%的員工都享有該福利。相較之下，零售商有46%的員工享有健保福利，大型企業則有67%的員工享有。
星巴克另指出，雖然加拿大和紐西蘭的部分員工已組成工會，但美國分店很少有工會活動。面對外界的批判，該公司有一套自我辯駁的方式，也就是堅持公司的原則———「在不斷擴充的同時，也能堅持小公司的經營模式」。
對美國星巴克總裁艾凌（Jim Alling）而言，授與分店經理和員工足夠的自主權，是激勵屬下的最好方式。他告訴幹部，要傾聽基層員工的心聲，鼓勵他們表達，並給予指導，這樣他們才會進步。
不過他也知道，不可能讓每位員工和客戶都滿意，他說：「我們不是十全十美，但希望能開誠佈公。」
這也是沃爾瑪目前努力的方向。該公司執行長史考特（Lee Scott）最近已向環保人士、勞工領袖以及其他民間運動人士喊話，堅稱該公司的低價商品讓低收入消費者買得起生活用品。此外，公司裡七成的員工都是全職人員，而星巴克僅兩成；沃爾瑪47%的員工都有健保。
但這些就能改變外界的批判嗎？或許沒那麼容易，但至少能稍微平息他們的怒火。（取材自道瓊社）
【2005/12/25 經濟日報】
360專案》上下左右 看人夠夠
■ 陳珮馨
相信每一位從事人力資源工作者，都聽過360度職能回饋評鑑，到底這套評鑑制度該如何正確運作，才不會落入被工具綁死的窘境？
借重非專業者 看破職能盲點
美商宏智（DDI）國際顧問公司大中華區總經理劉偉師表示，360度職能回饋評鑑的精神，就是強調從上下左右進行評鑑，也就是透過一群不專業者的眼睛，希望能看破一些平常忽略的職能盲點。
進行360專案時要注意，這些評鑑針對的是「行為」，所以HR要能清楚勾勒行為，不可以落入抽象描述，例如，「解決問題的智慧」就過於空泛，就算列入評鑑，也不知如何往下發展。
樣本數須夠大 不能交差了事
拿到評鑑資料時，不能只看表面分數，一定要分析數字背後的故事。例如，A和B都獲得六分，但A跨部門同事評鑑得四分，部屬評鑑二分，B則是兩者都獲得三分，表面看來得分相同，但若進一步分析，就會發現B的教導能力顯然比A還強。
不過，每個人對職能的「行為」定義均不同，例如，何謂「決策能力」？不同的企業或職位，可能就會有不同定義，因此劉偉師強調，評鑑前必須下功夫進行調查，樣本數必須夠大，絕對不能訪談幾位主管交差了事。
一年至少二次 形成輔助機制
第一次導入360度職能回饋時，不要過於複雜，盡量維持系統簡單、功能集中，而且至少要持續進行二到五年，才會漸漸顯現功效。劉偉師表示，如果是針對即將高成長的族群，一年至少要做二次，每次評鑑完，還要安排高階主管做單一訪談，才能確實把客觀的評鑑結果與公司策略連結。
劉偉師還提醒，不應該把它視為唯一的工具，而是要形成一個機制，和企業的未來發展扣合在一起，若能好好經營前端的資料庫設計、認真做好後續發展，360度職能回饋，可以成為領導力引擎，協助企業培養特定的領導族群。
【2005/12/25 經濟日報】
相信每一位從事人力資源工作者，都聽過360度職能回饋評鑑，到底這套評鑑制度該如何正確運作，才不會落入被工具綁死的窘境？
借重非專業者 看破職能盲點
美商宏智（DDI）國際顧問公司大中華區總經理劉偉師表示，360度職能回饋評鑑的精神，就是強調從上下左右進行評鑑，也就是透過一群不專業者的眼睛，希望能看破一些平常忽略的職能盲點。
進行360專案時要注意，這些評鑑針對的是「行為」，所以HR要能清楚勾勒行為，不可以落入抽象描述，例如，「解決問題的智慧」就過於空泛，就算列入評鑑，也不知如何往下發展。
樣本數須夠大 不能交差了事
拿到評鑑資料時，不能只看表面分數，一定要分析數字背後的故事。例如，A和B都獲得六分，但A跨部門同事評鑑得四分，部屬評鑑二分，B則是兩者都獲得三分，表面看來得分相同，但若進一步分析，就會發現B的教導能力顯然比A還強。
不過，每個人對職能的「行為」定義均不同，例如，何謂「決策能力」？不同的企業或職位，可能就會有不同定義，因此劉偉師強調，評鑑前必須下功夫進行調查，樣本數必須夠大，絕對不能訪談幾位主管交差了事。
一年至少二次 形成輔助機制
第一次導入360度職能回饋時，不要過於複雜，盡量維持系統簡單、功能集中，而且至少要持續進行二到五年，才會漸漸顯現功效。劉偉師表示，如果是針對即將高成長的族群，一年至少要做二次，每次評鑑完，還要安排高階主管做單一訪談，才能確實把客觀的評鑑結果與公司策略連結。
劉偉師還提醒，不應該把它視為唯一的工具，而是要形成一個機制，和企業的未來發展扣合在一起，若能好好經營前端的資料庫設計、認真做好後續發展，360度職能回饋，可以成為領導力引擎，協助企業培養特定的領導族群。
【2005/12/25 經濟日報】
Mot案例》向心力 化解不可能魔咒
■ 曾素雲
A公司為一家機具進出口的貿易商，專門為國內的企業進口工程機具或重型機械；其中部分客戶是政府機構。
為了業績與業務推廣，該公司的業務代表，常至這些機關行號串門子，試探有無其他生意機會或可以提供諮詢服務的可能性。
偶然中，他得知另一個單位承辦人員深為規格書和競標廠商資格等問題苦惱；便主動找尋相關資料，發現該單位所需的設備的確在市場上屬於少數、被壟斷的業務。精明的廠商不是聯合哄抬價格，就是買到陽春配備但不合用，也因此造成承辦人員的困擾。
A公司原先沒有進口該項設備，該名業務代表在瞭解該承辦窗口非常迫切想解決這樣的困境後，主動探索得知規格書內所必需要的哪些的配備、達到何種功能、有無特別應注意的事項等；但是，他並沒有貿然提議（Offer），因為他不確定公司有無進口類似設備的進口經驗，也不知道公司有無相關資源可以提供這樣的服務。
這時候，運用MoT關鍵時刻提議的三個基本要件-完整、可行與雙贏，再加上行動的五C， A公司的業務人員先向主管說明事情的原委，取得主管的同意與支持，同時著手尋求其他部門同仁的專業知識，也充份和該承辦窗口溝通清楚、掌握國外的合作廠商資格標，再進行第二階段的投標作業準備。
對該機關承辦人而言，他終於有了新的來源，也能更清楚精確核算費用，不僅自己的專業知識和能力往前提升，也因此替國庫省不少花費。
對該名業務人員而言，除了有一筆業績獎金的進帳外，也獲得主管的欣賞，更因此和該承辦人員建立更深厚的互信基楚。
在分享這個經驗時，這位業務代表表示，一開始他只是想要幫個忙，也沒抱任何希望；但他仍多次溝通瞭解各項需求，確實掌握資訊、評估其可行性後，主管和同仁的通力合作下，展現團隊合作的默契與效益，終於順利拿到這個標案，也凝聚公司同仁向心力，在內部創造了一個，善用各方資源，眾志成城的難得經驗。
原來，只要有心、時時刻刻想到客戶、為客戶著想，不可能的業務也可能是成功的機會。
【2005/12/25 經濟日報】
A公司為一家機具進出口的貿易商，專門為國內的企業進口工程機具或重型機械；其中部分客戶是政府機構。
為了業績與業務推廣，該公司的業務代表，常至這些機關行號串門子，試探有無其他生意機會或可以提供諮詢服務的可能性。
偶然中，他得知另一個單位承辦人員深為規格書和競標廠商資格等問題苦惱；便主動找尋相關資料，發現該單位所需的設備的確在市場上屬於少數、被壟斷的業務。精明的廠商不是聯合哄抬價格，就是買到陽春配備但不合用，也因此造成承辦人員的困擾。
A公司原先沒有進口該項設備，該名業務代表在瞭解該承辦窗口非常迫切想解決這樣的困境後，主動探索得知規格書內所必需要的哪些的配備、達到何種功能、有無特別應注意的事項等；但是，他並沒有貿然提議（Offer），因為他不確定公司有無進口類似設備的進口經驗，也不知道公司有無相關資源可以提供這樣的服務。
這時候，運用MoT關鍵時刻提議的三個基本要件-完整、可行與雙贏，再加上行動的五C， A公司的業務人員先向主管說明事情的原委，取得主管的同意與支持，同時著手尋求其他部門同仁的專業知識，也充份和該承辦窗口溝通清楚、掌握國外的合作廠商資格標，再進行第二階段的投標作業準備。
對該機關承辦人而言，他終於有了新的來源，也能更清楚精確核算費用，不僅自己的專業知識和能力往前提升，也因此替國庫省不少花費。
對該名業務人員而言，除了有一筆業績獎金的進帳外，也獲得主管的欣賞，更因此和該承辦人員建立更深厚的互信基楚。
在分享這個經驗時，這位業務代表表示，一開始他只是想要幫個忙，也沒抱任何希望；但他仍多次溝通瞭解各項需求，確實掌握資訊、評估其可行性後，主管和同仁的通力合作下，展現團隊合作的默契與效益，終於順利拿到這個標案，也凝聚公司同仁向心力，在內部創造了一個，善用各方資源，眾志成城的難得經驗。
原來，只要有心、時時刻刻想到客戶、為客戶著想，不可能的業務也可能是成功的機會。
【2005/12/25 經濟日報】
哈佛個案教學法 散播種子
■ 何佩儒
透過一張張X光片、心電圖，就可以瞭解受檢者的身體狀況；同樣的，把公司的營運及決策，像剝洋蔥般一片片剝開，了解其成功的秘訣何在、為何在某個時間點進行組識改造、為何能在市場攻城掠地，這樣的過程相信能夠帶給其他管理者相當大的啟發。
趨勢科技董事長張明正，有這樣被一層層「抽絲剝繭」的經驗。2002年哈佛商學院的個案教學（Case Study）選定趨勢做為研究對象，哈佛的教授及學生想瞭解，一家來自台灣的防毒軟體公司，如何成為真正超國界（Transnational ）的公司。
教材蒐集完整 研究精準
「創業的過程中，我都是想到了，就去做，沒想到他們（哈佛商學院）在討論過程中，可以理出邏輯與規則，讓一個決策有跡可循，甚至可以進行預測。」張明正說。
除了針對趨勢，教授們早已進行長達一年多的研究準備，使得教材相當完整，整個的研究方法也相當精準，張明正回憶，「課堂互動就像一場毫無冷場的藝術表演」，他當下下定決心，要把這套教學法引進國內學界。
沒標準答案 不強行灌頂
因為震撼張明正的，不僅僅是課堂中，教授與學生的熱烈交叉討論，而是他們料中微軟的策略。當時這些年輕學生討論到「如果微軟有一天自己做防毒軟體，趨勢董事長該怎麼辦？」當時張明正心想，微軟怎麼可能進入這麼小的市場？
沒想到，不久微軟真的收購一家專做掃毒、防毒程式的公司，進入了電腦防毒市場，張明正才真正感受到策略分析的威力。
在哈佛商學院的課堂中，沒有「標準答案」，教授並非強行「灌頂」，而是給問題，靈活引導學生跳出既有思考的框框（out of the box），以及如何問對問題。訓練學生在面對不同的真實企業環境，不從書本、個人狹小的經驗找出答案，而是透過小組討論，綜合不同領域的人才，尋找最適合的解決方案。
趨勢科技教育基金會董事、台大管理學院教授湯明哲表示，在美國的學派中，麻省理工學院認為，知識可以傳承，智慧卻沒有辦法教；哈佛則認為除了教導管理知識，管理思惟等經營智慧，也可以傳承，其主要的方式就是個案教學。
當張明正聽說哈佛有意在中國、台灣地區引進「個案教學法」，立刻主動提出贊助，希望趨勢經驗可以為日後的管理人才提供幫助。
台灣教授取經 趨勢贊助
明年元月，將有台灣的七所大學商學院的39位教授親赴哈佛大學商學院短期受訓，修習哈佛商學院的「個案教學法」。學成後，這些教授將在台灣帶領學生進行台灣企業個案寫作研究。
稍早哈佛商學院曾在上海復旦大學開過個案教學課程，當時台灣僅有台大、政大、台科大等三所學校、11位教授前往。在趨勢的贊助下，明年的受訓課程，台灣教授的名額大增。
趨勢也將舉辦「哈佛個案分析競賽」，將在明年上半年舉行學生組與教授組的競賽，並邀請哈佛商學院教授評審及頒獎，詳細辦法將另行公布。
張明正希望透過這些種子教授，把個案教學法帶進台灣的MBA及EMBA課程，先讓EMBA的老闆們改變想法，才能對產業也有直接助益。向來希望做些不一樣事情（make difference ）的張明正，受的是台灣正統教育，引進哈佛的個案教學法，顯然又要在學界make difference了。
【2005/12/25 經濟日報】
透過一張張X光片、心電圖，就可以瞭解受檢者的身體狀況；同樣的，把公司的營運及決策，像剝洋蔥般一片片剝開，了解其成功的秘訣何在、為何在某個時間點進行組識改造、為何能在市場攻城掠地，這樣的過程相信能夠帶給其他管理者相當大的啟發。
趨勢科技董事長張明正，有這樣被一層層「抽絲剝繭」的經驗。2002年哈佛商學院的個案教學（Case Study）選定趨勢做為研究對象，哈佛的教授及學生想瞭解，一家來自台灣的防毒軟體公司，如何成為真正超國界（Transnational ）的公司。
教材蒐集完整 研究精準
「創業的過程中，我都是想到了，就去做，沒想到他們（哈佛商學院）在討論過程中，可以理出邏輯與規則，讓一個決策有跡可循，甚至可以進行預測。」張明正說。
除了針對趨勢，教授們早已進行長達一年多的研究準備，使得教材相當完整，整個的研究方法也相當精準，張明正回憶，「課堂互動就像一場毫無冷場的藝術表演」，他當下下定決心，要把這套教學法引進國內學界。
沒標準答案 不強行灌頂
因為震撼張明正的，不僅僅是課堂中，教授與學生的熱烈交叉討論，而是他們料中微軟的策略。當時這些年輕學生討論到「如果微軟有一天自己做防毒軟體，趨勢董事長該怎麼辦？」當時張明正心想，微軟怎麼可能進入這麼小的市場？
沒想到，不久微軟真的收購一家專做掃毒、防毒程式的公司，進入了電腦防毒市場，張明正才真正感受到策略分析的威力。
在哈佛商學院的課堂中，沒有「標準答案」，教授並非強行「灌頂」，而是給問題，靈活引導學生跳出既有思考的框框（out of the box），以及如何問對問題。訓練學生在面對不同的真實企業環境，不從書本、個人狹小的經驗找出答案，而是透過小組討論，綜合不同領域的人才，尋找最適合的解決方案。
趨勢科技教育基金會董事、台大管理學院教授湯明哲表示，在美國的學派中，麻省理工學院認為，知識可以傳承，智慧卻沒有辦法教；哈佛則認為除了教導管理知識，管理思惟等經營智慧，也可以傳承，其主要的方式就是個案教學。
當張明正聽說哈佛有意在中國、台灣地區引進「個案教學法」，立刻主動提出贊助，希望趨勢經驗可以為日後的管理人才提供幫助。
台灣教授取經 趨勢贊助
明年元月，將有台灣的七所大學商學院的39位教授親赴哈佛大學商學院短期受訓，修習哈佛商學院的「個案教學法」。學成後，這些教授將在台灣帶領學生進行台灣企業個案寫作研究。
稍早哈佛商學院曾在上海復旦大學開過個案教學課程，當時台灣僅有台大、政大、台科大等三所學校、11位教授前往。在趨勢的贊助下，明年的受訓課程，台灣教授的名額大增。
趨勢也將舉辦「哈佛個案分析競賽」，將在明年上半年舉行學生組與教授組的競賽，並邀請哈佛商學院教授評審及頒獎，詳細辦法將另行公布。
張明正希望透過這些種子教授，把個案教學法帶進台灣的MBA及EMBA課程，先讓EMBA的老闆們改變想法，才能對產業也有直接助益。向來希望做些不一樣事情（make difference ）的張明正，受的是台灣正統教育，引進哈佛的個案教學法，顯然又要在學界make difference了。
【2005/12/25 經濟日報】
標竿學院》實現承諾其餘免談
■ 曾素雲
關鍵時刻（Moments of Truth）行為模式的第三與四步驟是行動 （Action） 和確認（Confirm）。
之前談到『提議』和『行動』是前後因果關係，應該在與客戶互動時同時考慮，唯有知道自己掌握的資源、評估過可行性與能力，才能確定應該採取的『行動』，在提議之後完整且順利地實現對客戶的承諾。也避免過度承諾造成行動的困難，進而危急客戶的信任與關係。
避免過度承諾
永遠要記住：無法實踐承諾的風險，永遠高過於適當的拒絕。
如果你要買一部車而且希望可以立即交車，詢問A代理商時，A代理商告訴你：新車要六個月之後才能交車，結果，六個月後如期交車。
詢問B代理商時，B代理商告訴你：新車四個月就可以交車了，但是訂車後的四個月，代理商不斷以各項的理由延遲交車，直到六個月後才完成交車，一樣都是六個月交車，請問你對兩家代理商的服務品質感受如何？是不是對B代理商感覺失望，甚至覺得被欺騙了？
五個C幫助行動
由此可見實踐承諾的重要性，以下是幫助我們實踐承諾的五個『行動』指導原則（5C）：
* Customer – 為客戶著想
* Contingency – 防患未然
* Coordinate – 協調
* Communicate – 溝通
* Complete – 完整
行動的出發點，當然是優先為客戶著想（Customer），要不斷地思索與回應先前探索出的訊息，提醒自己：是否落實傾聽顧客的聲音？有無傾聽障礙的情形發生？是否聚焦在客戶的企業利益和個人利益上？客戶的要求和期望有任何的改變嗎？客戶有無明顯和潛藏的期望？
接著，在行動過程中也要有防患未然(Contingency)的計畫，以便在情況有所改變或先前預定的計畫有任何變化時，可以有備援方案因應；亦即事前有周詳的風險評估，並留給自己一個緩衝的時間，假如四個星期可以完成的事，不妨說成六個星期；假如能爭取在五星期內完成，就可超越客戶的期望，讓客戶喜出望外。
第三就是在行動的過程中，必須不斷與客戶保持溝通（Communication），沒有人喜歡意外，確保每個階段客戶都被充分告知，可以加深客戶的信任，也可以確保進行的方向是正確、符合客戶期待的，避免整個大工程都完成後卻不被客戶接受的風險。
第四，俗話說團結力量大，進行行動時往往不是個人單兵作戰可以完成的，透過團隊以整合不同的專業和支援是必要的，因此協調（Coordinate）就變成必要的工作，在行動過程中，提出承諾的人、採取行動的人與支援行動的人，都應該密切合作以完成任務；最後，完成（Complete）工作後，要與客戶的認知和期望做一個比對，確認客戶跟你一樣認同承諾已經被完整的實現，這樣才是一個圓滿的行動。
計畫表協助追蹤
好的觀念可以協助提升工作品質，好的工具則可以協助工作更有效率進行，「關鍵時刻工作計畫表」清楚說明客戶的期望、相對應的工作內容、負責的人與工作時程等相關資訊，透過計畫表的協助，可以清楚追蹤客戶的需求與每項工作的進度，也讓參與的團隊成員瞭解自己的角色和職責。
最後再次提醒，行動階段的箴言是：沒有信守承諾，就是摧毀信任！
（作者是標竿學院副理）
【2005/12/25 經濟日報】
關鍵時刻（Moments of Truth）行為模式的第三與四步驟是行動 （Action） 和確認（Confirm）。
之前談到『提議』和『行動』是前後因果關係，應該在與客戶互動時同時考慮，唯有知道自己掌握的資源、評估過可行性與能力，才能確定應該採取的『行動』，在提議之後完整且順利地實現對客戶的承諾。也避免過度承諾造成行動的困難，進而危急客戶的信任與關係。
避免過度承諾
永遠要記住：無法實踐承諾的風險，永遠高過於適當的拒絕。
如果你要買一部車而且希望可以立即交車，詢問A代理商時，A代理商告訴你：新車要六個月之後才能交車，結果，六個月後如期交車。
詢問B代理商時，B代理商告訴你：新車四個月就可以交車了，但是訂車後的四個月，代理商不斷以各項的理由延遲交車，直到六個月後才完成交車，一樣都是六個月交車，請問你對兩家代理商的服務品質感受如何？是不是對B代理商感覺失望，甚至覺得被欺騙了？
五個C幫助行動
由此可見實踐承諾的重要性，以下是幫助我們實踐承諾的五個『行動』指導原則（5C）：
* Customer – 為客戶著想
* Contingency – 防患未然
* Coordinate – 協調
* Communicate – 溝通
* Complete – 完整
行動的出發點，當然是優先為客戶著想（Customer），要不斷地思索與回應先前探索出的訊息，提醒自己：是否落實傾聽顧客的聲音？有無傾聽障礙的情形發生？是否聚焦在客戶的企業利益和個人利益上？客戶的要求和期望有任何的改變嗎？客戶有無明顯和潛藏的期望？
接著，在行動過程中也要有防患未然(Contingency)的計畫，以便在情況有所改變或先前預定的計畫有任何變化時，可以有備援方案因應；亦即事前有周詳的風險評估，並留給自己一個緩衝的時間，假如四個星期可以完成的事，不妨說成六個星期；假如能爭取在五星期內完成，就可超越客戶的期望，讓客戶喜出望外。
第三就是在行動的過程中，必須不斷與客戶保持溝通（Communication），沒有人喜歡意外，確保每個階段客戶都被充分告知，可以加深客戶的信任，也可以確保進行的方向是正確、符合客戶期待的，避免整個大工程都完成後卻不被客戶接受的風險。
第四，俗話說團結力量大，進行行動時往往不是個人單兵作戰可以完成的，透過團隊以整合不同的專業和支援是必要的，因此協調（Coordinate）就變成必要的工作，在行動過程中，提出承諾的人、採取行動的人與支援行動的人，都應該密切合作以完成任務；最後，完成（Complete）工作後，要與客戶的認知和期望做一個比對，確認客戶跟你一樣認同承諾已經被完整的實現，這樣才是一個圓滿的行動。
計畫表協助追蹤
好的觀念可以協助提升工作品質，好的工具則可以協助工作更有效率進行，「關鍵時刻工作計畫表」清楚說明客戶的期望、相對應的工作內容、負責的人與工作時程等相關資訊，透過計畫表的協助，可以清楚追蹤客戶的需求與每項工作的進度，也讓參與的團隊成員瞭解自己的角色和職責。
最後再次提醒，行動階段的箴言是：沒有信守承諾，就是摧毀信任！
（作者是標竿學院副理）
【2005/12/25 經濟日報】
管好時間 做對事
■ 何常明
要做好時間管理，要勇於挑戰傳統的時間管理觀念，要管理的不是時間，而是我們自己，是對自己價值觀的管理、對自己狀態的管理及對自己行為習慣的管理。拋開這些根本去談一些時間管理的技巧，只是治標不治本。圍繞這個新理念，有七個頗有價值的方案。
方案一 確認價值觀
確認價值觀是時間管理的基本動作，是實現人生目標的前提。約瑟夫‧坎貝爾有句名言：「你知道什麼是沮喪嗎？那就是當你花了一生的時間爬梯子，最終達到頂端的時候，卻發現梯子架的並不是你想上的那堵牆。」這句話充分說明了明確價值觀的重要性。
價值觀是人生的指南針，是人生所不可或缺的，它讓我們分辨出何者為重，何者為輕。所有能夠成功把握時間的人，都始於明確自己的價值觀。
方案二 設定目標
沒有清晰的目標，任何時間管理都只是在浪費時間。在生活中為自己制定各種明確的目標更有助於成功，對自己的目標和方向有一個清晰的瞭解，是一切偉大成就的開端。如果心靈沒有明確的目標，精力就會虛耗，就像一個人雖然擁有性能最好的電鋸，但不知道要在森林中做什麼。
方案三 心理狀態管理模式
掌握了心理狀態，你就可以掌握世界。對狀態的管理，在時間管理的成功上，扮演著令人難以置信的角色，是時間管理最好的工具之一。人在精神萎靡的時候，總是工作效率低落，容易做錯事；而在精力充沛、活力四射的時候，總是無所不能，極富創造力。所以，有時我們的成就，並不取決於我們的能力，而是取決於我們當時所處的狀態。
方案四 持續改善
只需0.5%，你就可以獲得不可思議的力量。俗話說：「只要工夫深，鐵杵磨成針。」由此可見「持續改善」的力量有多大。用資料來說明，你或許會感到驚奇。有人計算過，如果每天用5分鐘，每天進步0.5%，每周五天，只需一年，就會獲得300%的進步。如果你能持之以恒，就可望在兩年內提高1000%，在三年內提高3000%，而在四年內，你將會提高10000%，也就是100倍，這是多麼令人震驚！
想一想，如果在四年前，你每天用5分鐘，每天進步0.5%，每周五天，今天的你會有什麼不同嗎？瞭解了「持續改善」的威力，我們就應該將此工具運用於個人發展的各個方面，不久的將來，你會發現一個全新的自我。
方案五 永不拖延
拖延絕對是時間殺手。每次拖延所產生的負面能量會一點一滴地積累，最後，和持續改善一樣，它會以水滴石穿般的威力嚴重影響你的自信、自尊、自愛，最終使你徹底崩潰。
方案六 消除壓力
輕鬆擁有每一刻。生活在當今這麼快節奏的社會，我們每個人每天都會面臨很多壓力。正面壓力能夠轉化為動力，提高我們做事的行動性和創造性，而負面壓力會使我們情緒壓抑，精力耗盡，享受不到工作帶來的樂趣，從而失去追求成功的激情。由此可見，壓力管理極為重要。壓力管理的四個核心策略是：
1.覺察；
2.提出正確的問題；
3.調整生活方式；
4.放鬆。
正確運用這四個策略，相信可以隨時隨地消除壓力，輕鬆擁有每一刻。
方案七 預設地圖
如何才能讓時光倒流，讓每一件事情都做得完美呢？可以運用「預設地圖」和「迪士尼法」，在事前進行完美規劃，使所用的時間達到價值最大化，避免吃「後悔藥」。
（本文摘自久石文化出版的《管好時間 做對事》）
【2005/12/25 經濟日報】
要做好時間管理，要勇於挑戰傳統的時間管理觀念，要管理的不是時間，而是我們自己，是對自己價值觀的管理、對自己狀態的管理及對自己行為習慣的管理。拋開這些根本去談一些時間管理的技巧，只是治標不治本。圍繞這個新理念，有七個頗有價值的方案。
方案一 確認價值觀
確認價值觀是時間管理的基本動作，是實現人生目標的前提。約瑟夫‧坎貝爾有句名言：「你知道什麼是沮喪嗎？那就是當你花了一生的時間爬梯子，最終達到頂端的時候，卻發現梯子架的並不是你想上的那堵牆。」這句話充分說明了明確價值觀的重要性。
價值觀是人生的指南針，是人生所不可或缺的，它讓我們分辨出何者為重，何者為輕。所有能夠成功把握時間的人，都始於明確自己的價值觀。
方案二 設定目標
沒有清晰的目標，任何時間管理都只是在浪費時間。在生活中為自己制定各種明確的目標更有助於成功，對自己的目標和方向有一個清晰的瞭解，是一切偉大成就的開端。如果心靈沒有明確的目標，精力就會虛耗，就像一個人雖然擁有性能最好的電鋸，但不知道要在森林中做什麼。
方案三 心理狀態管理模式
掌握了心理狀態，你就可以掌握世界。對狀態的管理，在時間管理的成功上，扮演著令人難以置信的角色，是時間管理最好的工具之一。人在精神萎靡的時候，總是工作效率低落，容易做錯事；而在精力充沛、活力四射的時候，總是無所不能，極富創造力。所以，有時我們的成就，並不取決於我們的能力，而是取決於我們當時所處的狀態。
方案四 持續改善
只需0.5%，你就可以獲得不可思議的力量。俗話說：「只要工夫深，鐵杵磨成針。」由此可見「持續改善」的力量有多大。用資料來說明，你或許會感到驚奇。有人計算過，如果每天用5分鐘，每天進步0.5%，每周五天，只需一年，就會獲得300%的進步。如果你能持之以恒，就可望在兩年內提高1000%，在三年內提高3000%，而在四年內，你將會提高10000%，也就是100倍，這是多麼令人震驚！
想一想，如果在四年前，你每天用5分鐘，每天進步0.5%，每周五天，今天的你會有什麼不同嗎？瞭解了「持續改善」的威力，我們就應該將此工具運用於個人發展的各個方面，不久的將來，你會發現一個全新的自我。
方案五 永不拖延
拖延絕對是時間殺手。每次拖延所產生的負面能量會一點一滴地積累，最後，和持續改善一樣，它會以水滴石穿般的威力嚴重影響你的自信、自尊、自愛，最終使你徹底崩潰。
方案六 消除壓力
輕鬆擁有每一刻。生活在當今這麼快節奏的社會，我們每個人每天都會面臨很多壓力。正面壓力能夠轉化為動力，提高我們做事的行動性和創造性，而負面壓力會使我們情緒壓抑，精力耗盡，享受不到工作帶來的樂趣，從而失去追求成功的激情。由此可見，壓力管理極為重要。壓力管理的四個核心策略是：
1.覺察；
2.提出正確的問題；
3.調整生活方式；
4.放鬆。
正確運用這四個策略，相信可以隨時隨地消除壓力，輕鬆擁有每一刻。
方案七 預設地圖
如何才能讓時光倒流，讓每一件事情都做得完美呢？可以運用「預設地圖」和「迪士尼法」，在事前進行完美規劃，使所用的時間達到價值最大化，避免吃「後悔藥」。
（本文摘自久石文化出版的《管好時間 做對事》）
【2005/12/25 經濟日報】
訂閱：
文章 (Atom)