行銷風向球》吃吃喝喝 便利店也有美味

【經濟日報╱▉林茂仁】

經濟不景氣，統一超商7-ELEVEN要靠鮮食拚經濟，重新定位為「Food Store」，有別於便利商店只提供便當及關東煮的刻板印象，引進現煮研磨咖啡及現烤麵包，提升鮮食商品的美味與豐富度，在便利性的優勢下，全力搶占商機。 統一超商鮮食部副部長梁文源說：「Food Store Image就是希望消費者想吃東西，就想到7-ELEVEN，要達到這個目的，就要靠商品力及店舖氣氛。」統一超商一年前開始推動商品整備、設備升級和店舖氣氛營造。 觀察日本市場可以發現，受到經濟不景氣影響，百貨公司及超市等零售業營收持續衰退，便利商店業衝擊較小，但成長力道已經趨緩，促使業者搶攻鮮食商機。日本 便利商店鮮食品類比重高達三、四成，遠高於台灣的一、二成。日本7-ELEVEN積極發展店內調理油炸商品，例如油炸雞塊等，估計已有3,000家店導入 油炸商品；日本羅森（Lawson）則強化每樣生鮮商品都賣100日圓的Lawson 100；日本全家原本就有油炸商品，近期提高夜間折扣優惠，以迎戰同業競爭。 拉高鮮食產品比重 台灣市場也出現類似情形，消費緊縮及飲食通路轉移，都讓便利商店的鮮食商品有更大成長空間，讓統一超商願意投入更多資源搶占市場。鮮食原本就是便利商店差異化商品的重點項目，進入門檻相當高，如今更成為跨產業競爭的重要一環。 適逢中國毒奶事件，餐飲業元氣大傷，原本穩定成長的便利商店鮮食，因為在地化供應及嚴格品管受到消費者信賴，鮮食業績逆勢大幅成長，讓統一超商有信心拉高鮮食比重，希望從去年占整體業績的15%拉高到20%，相當於從150億元成長到200億元。 為了增加50億元營收，統一超商投入大量資源，在商品操作方面，將米飯、速食及麵包等三大重點品類，搭配季節性菜色變換，達到多元化的中、西及日式餐點，並擴大店內調理商品的比重，例如關東煮及現烤麵包，目前有30家店引進現烤麵包設備。 統一超商日前在桃園龜山開出的第一家7-ELEVEN自助加油站，便將「Food Store」的概念發揮到極致，一天出爐兩次的現烤麵包、現煮咖啡CITY CAFE、新一代關東煮及寬敞的座位區等，讓這家便利商店脫胎換骨，成為用餐的好地方。 7-ELEVEN新一代關東煮也打出「輕食正餐化」概念，由原本的小吃定位升級為正餐，且改變以往食材插串的方式，變成單點多樣化，將蔬菜商品比例提高至四成以上，不但湯頭變得清爽，也更符合現代人的營養需求，打破以往關東煮只能在冬天販售的印象。 研發團隊吃遍台灣 看準台灣喝咖啡的人口高達500多萬人，統一超商CITY CAFE日前慶祝裝機突破2,000店，不僅是擁有最多現煮咖啡機台的超商業者，裝機店數比85度C、星巴克及丹堤等20大連鎖咖啡店合計店數900多店 還高出一倍。統一超商並祭出第二杯半價優惠促銷活動，希望帶動銷售量成長一倍，預估今年將超過10億元，明年更將倍增，達到20億元。 統一超商日前並開發「一流料理人」系列御便當，禮聘台灣知名懷石料理──新都里餐廳總料長太田嘉章技術指導。 統一超商鮮食部米飯Team經理王斐貞表示，為了開發這個系列，光是構思就花了二、三個月，「在米飯Team工作六年多，每天想到的就是如何開發出更美味的鮮食商品」。 以王斐貞為首的米飯Team，加上鮮食供應廠商20多人組成的研發團隊，吃遍台灣、日本各大美食餐廳與定食專門店，找出可便當化的元素，並研究餐廳現做與便當製程的差異，將餐廳現做便當買回來一一拆解、拍照加以研究，並在供應商石安牧場老闆的引薦下，獲得太田嘉章的指導。 統一超商並以「餐餐icash」全力促銷鮮食，憑icash卡消費就可以享有九折優惠。 不靠消費券的加持，統一超商要在最短時間內靠鮮食商品刺激消費，努力拚經濟。 【2008/12/19 經濟日報】

2008十大服務業評鑑》做好服務 做不景氣贏家

【文／王一芝】

相較於過去五年一飛沖天、氣勢如虹，台灣服務業今年受到金融危機影響，面臨了前所未有的嚴峻挑戰。

對未來信心不足，消費者普遍不想花錢，讓直接面對消費者的各行各業叫苦連天。

根據經濟部商業司統計，近一年來的公司家數就像下樓梯，光是9月解散、撤銷及廢止的公司就超過7000家，平均一天有237家公司關門大吉。

不少民眾也發現，住家或辦公室附近，招租的店面變多了，有的甚至好幾個月還租不出去，原因就在生意難做，加上店租高，業者都不敢砸錢開新店。

面對如此低迷的景氣考驗，企業唯有加緊練功，而強化內功，首重服務品質提升。

可能不少服務業從業人員聽到此刻應該加強內功，會皺起眉頭，不解地問，企業都快生存不下去了，怎麼還有多餘時間重視服務？

服務真的能賺錢嗎？

現在想要賺錢唯有靠服務。客人一進門，從當下任何一位店員接受到的服務水準如何，就決定生死了

猶記《遠見》雜誌五年前的服務業大調查時，曾經拋出一個議題，「服務真的能賺錢嗎？」

時至今日，看到正在改變的消費環境，連續六年擔任《遠見》服務大調查顧問的高雄餐旅學院旅館管理系助理教授蘇國垚直言，「現在不能問服務能不能賺錢，應該說想要賺錢唯有靠服務。」

他進一步解釋，願意長期投資在服務、又擁有服務實力的企業，不管景氣好或不好，都能夠賺到錢，「因為客人將一再光顧，還會四處昭告親友。」

蘇國垚強調，就算處於景氣低迷時期，一個微笑、目光接觸和愉快的聲音，不花半毛錢，卻能不斷創造來客率，提升利潤。

如何測出企業的服務實力？《黃金服務15秒》（Good service is good business）一書指出，客人從當下任何一位店員那裡，接受到的服務水準如何，就決定品質的生死了。

因為客人不會關心公司發生什麼事，緊縮預算，或是短少人力，這些都不是服務差的藉口。客人只重視當他們有需要的時候，接受到的服務好不好。

為了完整呈現消費者在門市第一線所接受的服務品質好壞，《遠見》這幾年耗費龐大的人力、物力，派出專業的神祕客（Mystery shopper），給直接與客人面對面的第一線服務人員出考題。

今年度再次委託博智全球管理顧問公司，邀集美商英特美（ITA）、法商貝爾（BERT）等國際知名驗證公司旗下領有國際服務驗證執照的20位神祕客，經過兩個月特訓，在今年7月1日到10月25日，扮演和你我無異的消費者，親赴全省各第十大業態的服務據點打分數。

深度測試服務業品質變化

今年新增過去測試過的商務飯店、金融銀行、電信服務和六年來首次評比的汽車保養，訪查深入細緻服務和時間延長

今年訪查的業態，除包含去年的便利商店、房屋仲介、連鎖餐飲、百貨公司、量販店及連鎖速食之外，更把過去測試過的商務飯店、金融銀行、電信服務重新列入調查，期盼長時間累積這些業態服務品質的變化。

五大車廠的保養修護，則是六年來首次列入評比的新增業態。過去《遠見》曾多次把汽車保修列入考量，只不過鑑於全球知名調查公司J.D. Power每年已針對汽車市場發表售前、售後的滿意度調查，因此遲遲未行動。

在《遠見》神祕客調查正式邁入第六年，調查方法愈臻成熟、公信力不可撼動，及讀者殷切期盼下，大膽跨入汽車保修領域。

不同於往年，今年特別要求神祕客，向細緻服務方面做更深入訪查。例如，以往只判斷服務人員有沒有喊歡迎光臨，今年則要求聽出所致歡迎詞是否具誠意，而非只是「光臨」或「歡迎光臨」含混帶過。

汽車保修則必須觀察技師是否細心地清理車內垃圾，以及會否揀起客人不慎掉落的發票。

神祕客訪查時間，今年也特別延長。比如說，要求神祕客訪查便利商店時必須加入大夜班時段，連鎖餐飲的測試延長到打烊休息時間，金融銀行的魔鬼題則放在拉下鐵門後不久，甚至還在結帳後測試商務飯店服務的後續完整性。

另外，考量國人對於金融銀行及電信服務的消費習慣，除了走進門市，撥打客服專線的頻率也相當高，因此今年在問卷上也設計了針對電話客服人員的相關考題。

今年成績微退，得分兩極

十大服務業總平均分數51.94分，比去年退步0.32分，前段班分數些微進步，後段班退步較多，拉下整體分數

從過去幾年的經驗發現，很多服務業特別選在《遠見》神祕客調查時間，千叮嚀萬囑咐門市人員拉緊發條，以求成績不會太難看。長期觀察台灣服務業的教授們時常開玩笑說，「每年7到9月是台灣服務最好的時候！」

不過，既然身為服務業，一年365天，一天24小時，不管哪一家分店，碰到哪一位服務人員，都應該維持相同的服務水準才對。

為了避開服務業者猜測及模擬的訪查時間，今年雖從7月就開始派出神祕客，但將訪查時間集中在業者開始鬆懈、9月中旬後的一個多月，以求調查結果更能符合平日真實的服務表現。

調查結果顯示，十大服務業的服務品質，總平均分數是51.94分，比去年的52.26分退步了0.32分，雖說退步幅度不大，但排名仍是近五年來倒數第二。

如果只比較這兩年的前段班，今年及格的企業占24％，70分以上的有五家，最高分84分。

看起來前段班的分布狀況，似乎比去年稍微進步一點，原因無他，前段班一直積極重視並持續改進服務品質，後段班原本就較缺乏服務品質意識，又碰到消費低潮來襲，更可能忽略了服務，以至於拉下整體平均分數。

「看到這樣的結果，很難過，但也很實在，」蘇國垚坦言。他觀察，台灣絕大部分企業都是利潤導向，並非凡事以顧客為中心，並非每一個第一線員工都是被要求做服務，以至於被客人麻煩時，可能就生氣；客人不買東西，可能會翻臉；碰到不關他的事時，就唬弄客人。

各業態冠軍全部易主

登上今年各業態服務冠軍的第一名群組，名單相當精采，去年的第一名清一色全異主。

王品牛排、全家便利商店及新光三越百貨，以往都曾榮獲業態第一名，特別是全家便利商店，曾連莊兩年，這三者經過兩年的還力爭上游，今年重新搶回冠軍寶座。

值得一提的是王品牛排，不再汲汲營營於花俏的服務招式，重新檢視基本功，反而獲得84分的高分，勇奪十大業態榜首。

過去五年始終在商務飯店前五名徘徊，分別拿過第二、第四名的高雄漢來飯店，這次終能以穩定的服務品質，打敗常勝軍麗緻集團，挺進第一。

反敗為勝的案例，今年則比比皆是。家樂福、麥當勞及遠傳電信都曾名列排行榜，進步的步伐有跡可循。

反倒是從未入榜的新光銀行、永慶房屋，晉身第一的過程峰迴路轉。

新光銀行靠著購併七個合作社，遺留下來的老行員式熱情款待，贏得神祕客青睞；包辦過房屋仲介最後一名的永慶房屋，從抗議調查不公到勵精圖治拚服務，終以黑馬之姿勇奪第一。

令人惋惜的是，21世紀不動產、大葉高島屋和好市多這三個去年的業態第一，不約而同拱手讓出冠軍頭銜，甚至還意外地摔出榜外。

進一步分析過去曾連拿兩年第一，誓言今年再下一城的7-ELEVEn，狀況和信義房屋同出一轍。他們嚴格要求門市第一線在7到9月繃緊神經，可是10月過後可能就有點鬆懈，再加上7-ELEVEn大夜班服務又拉下不少分數，只能飲恨敗北。

檢討1：提升服務提升業績

仔細觀察，這些站上服務第一的業態佼佼者，幾乎都不計成本，願意長期投資在提升服務上，而他們的業績也多能在這波不景氣中逆勢成長

像是全家便利商店就以截至9月增加15％的營收、27％的稅後獲利成長，在業界冷颼颼的當前獨領風騷；高價餐廳業績掉了三、四成，王品集團1到10月營收 卻成長9.3％，獲利率一點都沒有降低；高雄漢來飯店的營收截至目前為止，比去年同期提高8％；永慶房屋也預估今年營收將比去年增加5％；台灣麥當勞的業 績更是連續五年擁有兩位數的成長。

這次業態排名玩起了大風吹遊戲。金融銀行從三年前的第六名，晉升到前年的第四名，今年靠著行員大多願意將心比心，順利通過三點半後急著匯款的魔鬼題，取代連鎖速食，一躍成為十大業態服務第一。

首次排入調查範圍，就攻上十大服務業第二的汽車保修業，實屬不易。蘇國垚分析，這幾年新車銷售率一路下滑，五大車廠被業績、競爭壓得喘不過氣來，不得不捲起袖子，從加強售後服務賺錢，「以前哪有接待員、電視雜誌、四種飲料任君挑選的保養廠，簡直跟航空公司貴賓室沒兩樣。」

不過，身為神祕客之一的博智全球管理顧問公司總經理黃正頤也觀察，很多車廠仍著重在保修收費，服務僅止於附屬性質，「凱迪拉克曾評估每一個顧客30年內所提供的價值，高達33.2萬美元，難道這還不足以讓車廠做好服務，爭取顧客這麼優渥的回饋嗎？」他反問。

檢討2：商務飯店的服務歧視

這次調查退步的業態比進步的多。比較意外的是，過去曾兩年奪下業態第一、被公認為服務業標竿的商務飯店，居然從前年的第五，落到今年倒數第二

最大的原因是，神祕客過去沒有住宿商務飯店的經驗，頂多是登記入房，然後就找理由退房，或是到大廳、餐廳稽核。這次為了查訪飯店完整的服務流程，特地花大錢把神祕客送進飯店。

神祕客發現，國內商務飯店普遍對外國人比本國人更友善，尤其是北部，這種狀況更是明顯。

曾擔任台北亞都麗緻飯店、台中永豐棧酒店總經理的蘇國垚分析，原因有兩個，第一是服務人員對外國人友善時，外國人也都會禮貌回覆，但本國人不會；另一個是國人旅行習慣太差，總是把房間弄得亂七八糟，讓服務人員疲於整理，長久下來積累了飯店服務人員和國人的「世仇」。

蘇國垚指出，這種情況在中南部商務飯店或休閒旅館並不多見，因為他們的外國客人少，所以對國人客占50％的漢來飯店能奪冠，並不意外，「但飯店主管不能放任這樣的關係延續下去，必須想辦法解決這樣的對立，畢竟外國人和本國人都是飯店的客人。」

檢討3：不佳業態亟需自省

便利商店專業性不夠，常一問三不知；量販店在於員工的心態和主動性；百貨公司缺乏對第一線服務人員的危機處理訓練；連鎖餐飲下班時間的服務大打折扣

去年囊括最佳進步獎入袋的便利商店，在這次的表現則不盡理想。

首先是專業性不夠，服務人員對神祕客所提出的預購商品疑問，經常一問三不知，再來是把購物籃堆放在店門外，造成消費者出入不便，最糟糕的是，當神祕客告知不小心把飲料拉環扯斷，還有服務人員欲以生鏽的美工刀割開易開罐。

排名已經退無可退，五年內兩次包辦業態最後一名的量販店，服務品質真的是該急起直追了。

量販店問題的關鍵，並非出在退貨不問理由、快速結帳這類的制度，而是在於員工的心態和主動性。神祕客觀察，穿著背心制服的服務人員，總是聚在一起聊天，放任客人在一旁東張西望地找商品，就算客人主動問及，服務人員也是意興闌珊地帶客人去找，然後再回來繼續談笑。

雖然百貨公司、連鎖餐飲今年的排名勉強持平，但神祕客仍對這兩個曾經站上服務第一的業態懷著深深期許。

據神祕客描述，連鎖餐飲接近下班時間的服務品質幾乎都大打折扣，當客人仍在用餐時，竟然開始拖地打掃，甚至還有店家晚上打烊前把每桌的餐具擺好，為隔天的中餐做準備，但讓餐具整個晚上曝露在外，嚴重影響客人用餐的衛生感受。

有些百貨公司也缺乏對第一線服務人員的危機處理訓練。例如當神祕客向服務台人員反應，吃了美食街餐點，肚子不太舒服，大部分服務人員不是先安撫關心，讓神祕客受到妥善照顧，而是要求神祕客填意見調查表，或是釐清責任歸屬。

檢討4：團隊合作是服務罩門

今年服務業大調查的考題，也有一些變化，除了緊扣基本專業能力外，更特別增加了考驗團隊默契的合作測試

例如，打電話向飯店訂房時，客人已經提出高樓層、不吸菸及遠離電梯的特殊需求，但是在客人登記入住時，有多少前檯服務人員會注意到客人早已提出的訂房需求？

或是當客人進入房仲店面時，其他店內的同仁是否會主動協助且與客人互動？又如汽車保養廠裡，服務人員能把客人的需求精確地告知技師？

測試團隊合作的理由很簡單，過去五年的測試重點，都擺在門市第一線，可是事實上，服務不只是第一線人員的責任，不管是總部、店長甚至是現場分工的同仁，都必須竭盡所能做好份內的工作，以提供第一線人員服務客人的所有支援，因為服務絕對不能靠單打獨鬥，必須靠團隊合作才行。

攤開神祕客的報告，可以發現團隊合作的確是目前台灣服務業的罩門。

比如說，神祕客打電話到服務中心，抗議一早在睡夢中有房務人員按門鈴要求檢查迷你吧台，結果服務中心回答，「那是房務組的規定，我們不清楚。」

神祕客在健身中心扭傷腳踝，或在餐廳抱怨服務人員不事先告知果汁價錢，結果退房時，櫃檯服務人員卻絲毫無所知，沒有任何言語上的關心，感覺各部門各唱各的調。

電信業者也是如此。神祕客打電話到電信客服專線，客服人員凡事都要客人到門市辦理，待神祕客到了第一線門市，服務人員又推說請打到客服專線，兩者間根本沒有合作可言，讓消費者無所適從。

《黃金服務15秒》一書提及，服務就像一場接力賽跑。在比賽中，每個選手都有責任盡力跑好自己負責的那一段。同時，每個選手都必須瞭解他上一棒以及下一棒的優缺點和速度，做好接棒和交棒的準備。

只要有一個部門在傳遞時出了差錯，這個服務可能就會功虧一簣，客人再也不會上門。還在讓第一線員工單打獨鬥嗎？

想做好服務，先從塑造團隊合作的文化開始！尤其在不景氣時，正好做訓練。

【本文摘自遠見雜誌12月號】

創新策略》管理創新 紅海變藍海

【經濟日報╱▉梁瓊如】

管理創新不似技術創新，擁有法律上的專利權保障，因此能否在競爭對手模仿之前，立即以執行力攻佔藍海，成了決定管理創新效益有效期長短的關鍵。 瑞典商宜家家居（IKEA）身處於紅海，卻能以更低廉價格創造更高顧客價值的管理創新，打造家具家飾品王國，關鍵在於巧妙選擇兩種管理創新緊密結合，成功延長管理創新的生命周期。 傳統家具業只提供顧客標準化及客製化產品。標準化商品因大量製造，價格較低，但無法滿足每個顧客的不同需求；若顧客想凸顯獨特的風格品味，必須承擔昂貴的 客製化訂製費用。多數顧客不具備美學素養或設計能力，因此經濟能力普通的顧客只能選擇大眾品味的標準化家具；經濟能力較佳的顧客，可花一筆設計費委請專業 設計師，來補足美學素養或設計能力的不足，但也使得客製化家具高不可攀。 IKEA根據系統家具的概念，將家具的主要元件標準化、大量生產，以降低成本，再讓顧客參與，自行決定主要元件的組合方式。如有多種桌面、不同造型的桌腳、不同顏色材質的桌面貼皮可供選擇。 IKEA在顧客感受不到差異化的元件製造端，大量標準化，只在顧客感受得到差異化的元件組合方式（外觀造形、顏色）進行客製化，成功打破原有的標準化及客製化兩極模式，以管理創新發展大量客製化的新模式，以更低廉的價格創造更高的顧客價值。 IKEA的管理創新成功秘訣，不只是大量客製化，還在於教育顧客擁有客製化技能，這才是成功的關鍵。 IKEA邀請顧客當設計師。布置各種不同風格的家具展示間，讓美學素養或設計能力不足的顧客，可以從中模仿及學習，進而採購相同風格的家具及家飾，讓他們驚訝於原來當設計師這麼簡單。 顧客以低廉價格買到大量客製化家具，已有物超所值的驚喜效果，但「自己也可以當設計師」的成就感，才是IKEA管理創新的精髓。 顧客和IKEA的關係愈密切，就會帶動銷售量。銷售量愈大，IKEA就愈能在製造標準化元件時，將元件區分得愈細，讓組合變化更多，增加客製化的選項，使更多種類的客製化成本進一步降低。 此種良性循環背後的關鍵力量，是教育顧客快速模仿並自行選取元件組合，唯有顧客輕易學會簡化版的「設計能力」，才能帶動大量生產的能力。此種管理創新將墊高競爭對手模仿的門檻，延長管理創新的生命周期。 企業若能以執行力，將多重管理創新適度整合，將能在紅海中尋見一方藍海。 （作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長） 【2008/12/19 經濟日報】

自我經營》求職路 從大學開始舖

【經濟日報╱▉賴盈如】

經濟不景氣，求職不再是畢業後才要擔憂的課題。香港瑞士信貸銀行副總裁廖軒晟建議，求職路從大學時代起就要隨時準備好。 廖軒晟日前到元智大學演講，建議年輕學子該如何做好求職準備。他指出，目前全球經濟問題的影響，將會持續一、兩年，衝擊就業市場。 他認為，這個世代的大學生，在課業、愛情、社團、打工之餘，更重要的是，「對未來要有想法」。享受大學生活，也要隨時進行就業準備。 廖軒晟畢業於東吳商用數學系，現就讀元智財金所博士班，積極在職進修的他深信，在職業生涯中，每個人不能只聚焦在現階段的工作，必須「眼光放遠，隨時為未來準備！」。 他提醒大學生不能與社會脫節，平時就要注意相關資訊，加以研究和剖析，提升個人思考能力，有助於日後的求職表現。 不過，廖軒晟也提醒，雖然每個人都想從事自己喜歡的工作，但礙於種種因素，可能難以如願，所以，培養耐心及適應力更是關鍵。 他建議在場學生，要好好把握大學生活，從社團及活動等環境中，磨練與培養「準備好」的完備條件。 「最重要的，準備好就是：培養良好態度！」所謂的「態度」，就是做事負責任及積極的心態。 【2008/12/19 經濟日報】

創新學習2.0》數位學習 整合戰力進軍國際

【經濟日報╱▉鄭秋霜】

為 協助數位學習產業業者進軍國際市場，資策會最近發布「國際策略布局規劃報告」，指出中國大陸、美、日、韓等地，是我國數位學習產業業者最看好、也最重視的 海外市場，政府應透過跨部會政策工具，協助業者組成旗艦公司，或透過異業整合形成國際團隊，以利業者以團體戰方式拓銷國際市場。 報告也建議業者，進軍不同市場，應善用找出特定領域的利基商品切入、慎選當地合作夥伴等策略。例如在中國熱的風潮下，華語文數位學習可望成為業者進軍國際的強項。 異業結盟 打一場團體戰 近年來，數位學習產業已紛紛與硬體（如數位白板、低價電腦、學習載具、行動裝置等）、軟體和數位出版等產業結合，逐漸形成異業整合的產業鏈。遠流出版社 （數位出版產業）與台灣知識庫（數位學習產業）、美國教育出版的產品通路業者Acculive，異業整合，希望透過三方結合，共同拓展國際市場，形成三 贏，就是一例。 由資策會執行的經濟部工業局「數位學習產業發展計畫」，日前提出「國際策略布局規劃報告」，提供數位學習產業進軍海外參考。 拓展市場 亟待政府奧援 報告指出，96年截止，進軍國際的數位學習業者只有五、六家，現在加上已拓展海外市場的數位華語文學習業者，已近20家。 為了解業者對於全球策略布局的看法，資策會訪談已拓展國際業務或未來有意進軍國際的22家數位學習業者，發現業者目前主攻美國、中國大陸、日本及韓國市場，其中美國以華語文為主要推廣產品，中國大陸及日、韓等地，則以數位學習的技術服務、學習平台及數位內容為主。 業者拓展國際市場會遇到哪些問題？45%業者表示通路開發困難，其次是市場資訊不易掌握；其他如智財權保護、當地法令及消費能力等，也讓業者拓銷不易。38%受訪業者表示，政府若能協助開發通路或經銷商，對業者拓展國際業務將有助益。 有鑑於數位學習業者產品發展已進入成熟階段，工業局舉辦五次「國際策略布局」會議，邀請業者代表、資策會、台北市電腦公會、中衛中心等，腦力激盪揮軍國際策略，並邀請國際名師和專家來台分享經驗。 資策會指出，業者已建立打團隊戰進攻國際市場的共識，例如由嘉惠集團領軍國內業者，進軍中國大陸企業導入（數位學習）市場；由康軒文教集團帶領國內業者進入中國大陸「K-12」（指幼稚園到高中）教育市場。 慎選領域 華語文有利基 雖然金融海嘯為全球經濟前景投下陰影，但從積極面來看，工業局認為，能夠節省成本、開支的數位學習，反而更可能被企業重視。此外，企業導入數位學習的時間愈來愈長，對數位學習的需求與依賴也會與日俱增，有助數位學習市場的成長。 以美國市場為例，IDC報告指出，美國數位學習產業產值，2007年為100億美元，預估2012年將達270億美元。以全球學習產業產值2012年將成長到400億美元來看，北美地區仍是數位學習產值大國。 不過，美國數位學習市場成熟度也高居全球之冠，想進入此競爭白熱化市場，必須慎選特定領域。由於美國數位工具、內容與服務等方面都已發展完整，報告建議台 灣業者以華語文為利基點，切入美國市場較有優勢，可朝提供華文教材設計、華語文訓練顧問服務與華文學習社群經營等方向發揮創意。不同報告也都指出，應用行 動學習的比例與技術，亞洲大幅領先美國，此商機值得台灣業者重視。 大陸是另一個數位學習的重要市場。多年來，重視利用資訊科技發展新形態學習方式，大陸網路教育市場已進入成長期。 雖然大陸商機大，報告提醒業者進入大陸位學習市場，必須「停看聽」。「停」是指此市場雖成長，但法規限制相對也多，投資應審慎。「看」是看準投資與合作的機會，慎選合作對象。「聽」是多聽前人失敗與成功的案例，以避免重蹈覆轍，或縮短摸索時間。 資策會認為，政府政策若能鼓勵兩岸之間多以數位方式進行溝通交流或是學習，一方面能夠促使溝通、訓練更有效率，另一方面也得以促使數位學習產業快速開拓新市場。 報告也建議數位學習產業拓展海外市場，可以加強長期市場商情分析，建立全球行銷平台，如針對大陸、美、日、韓等主要市場進行持續性的市場資訊蒐集及分析，並分析競爭對手的經營現況。 鼓勵整併 組成旗艦公司 政府也可考慮以租稅優惠鼓勵業者合併，組成旗艦公司登上國際舞台；或以異業整合方式形成國際團隊；或是扶植大型化的國際公司。 資策會指出，數位學習業者的規模普遍不夠大，且國內市場削價競爭激烈，較少有能力承接國外的專案，但是若能促成業者朝大型化與國際化發展，透過跨部會政策工具協助組成旗艦公司，應有助業者進軍國際、擴大版圖。 【2008/12/19 經濟日報】

品牌經營》感動舊愛與新歡

【經濟日報╱林婉翎】

「品牌與消費者的互動，猶如一個不斷求愛的過程。」奧美整合行銷集團執行長黃復華表示，許多企業投注大筆行銷資源，想網羅消費者的心，卻沒有獲得具體回饋，原因出在他們只記得求愛新歡、卻忽略了舊愛。 「不能只求愛新人，也得持續求歡舊顧客，如此，品牌與消費者的bonding才會愈來愈深。」黃復華指出，品牌建立於消費者的認知上，品牌需不斷對消費者釋出善意，強化顧客價值管理，長期用心經營與他們的連結，穩定固有客戶基礎，讓他們跟著品牌一起向前走，才是獲利關鍵。 如何穩定顧客關係？ 「掌握客戶絕對是行銷王道，」他認為，品牌要真正了解消費者需求，針對需求提出解決方案，才能感動消費者，且在互動過程中，透過不斷的溝通、創新，實踐品牌的價值信念。 企業經營的每一個環節都得環繞品牌核心概念運作，全體員工也以具體行動實踐品牌價值，向消費者傳達品牌精神。 以蘋果電腦為例，品牌定位為「Think different」，奠基於此，蘋果陸續推出如全球最輕薄的筆記型電腦MacBook AIR、觸控式行動電話iPhone等，驚艷市場，不但深獲顧客認同，品牌價值也逐日累積。 「企業就像人，人人都長得不一樣。」黃復華提醒，品牌要先搞清楚現階段努力的目標與策略，東施效顰或粉墨登場都不可取，不做me too，也不要當市場追隨者，而是從企業內部淬煉出獨有的品牌信念，然後在每個接觸點上，持續和顧客溝通品牌價值，如此才有源源不絕的力量，感動新歡與舊 愛。 【2008/12/18 經濟日報】

自我經營》可塑之才的潛質

【經濟日報╱賴盈如】

國內動畫界始祖之一西基動畫公司，與台藝大、世新等校進行產學合作，及早培育未來人力，該公司董事長兼總經理施文祥直言，能脫穎而出的學生，是因為具備「可塑之才」的潛質。 「可塑之才會懂得讓自己不只是個人力，還是個人才。」投身動畫業界20多年，施文祥觀察，近幾年產業人才需求的主要問題不在「量」，而在「質」。他認為，台灣教育制度產出的就業「人力」可說濟濟，但是「人才」仍不敷業界所求。 求才若渴，促使施文祥花許多時間到學校上課，在課堂上尋找「可造之才」。與學生互動的過程，他深深感受到，具有潛力的學生，願意且努力於自我學習及訓練。 施文祥說：「可造之才知道要自我界定為人才，並朝著那個方向前進。」指導學生作品時，他會對下評論相當審慎，因為這不僅可以協助學生發掘自我，了解個人最擅長的部分，更能在這塊已被定義為「才」的領域上，厚實根基。 他表示，任何人都很難成為全才，可以應付各種任務，多方嘗試是讓自己從「人力」轉為「人才」的方式，「勇於嘗試不同的工作面向，有助於儘早找出個人專精，予以強化，並補強弱處。」 「用心自我經營，才能提升自己成為人才。」施文祥建議，要將就業的眼光放遠，不是有了工作，就有了保障，更何況是還沒找工作的大學生。 他強調，無論是社會新鮮人或是職場老手，都應時刻警惕自我充實，打造個人「專才」的獨到之處，才能克服變化迅速又講求專業的職場挑戰。 【2008/12/18 經濟日報】

透視鏡》前瞻趨勢 從現在推測未來

【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問兼主任） 】

不論是國家發展或企業投資，都面臨資源有限的困境，尤其在劇烈的競爭環境下，各種投入必須謹慎評估，才能最有效運用資源。但要掌握正確的方向，有賴趨勢前瞻的功力。 趨勢前瞻並非為了尋求精確的事實，而是希望了解未來可能的發展方向、可能產生的結果，以及對企業的影響，以便及早因應，調整營運策略。 如何進行趨勢前瞻？就理論與實務而言，可從兩方面進行，一是「從現在推測未來」，一是「從想像思索未來」。本篇先談前者。 趨勢指大勢的傾向，既然是傾向，就有跡可循，而且趨勢移動的能量逐漸累積，這是「從現在推測未來」的基本前提。有四種方法有助於從現在推測未來： 數字的推移：觀察產業的變化，數字推移是非常重要的方法，亦即從過去到現在的統計數字分析所呈現的穩定發展趨向。若統計的時間夠長，呈現的方向與輪廓愈穩定，代表此一趨勢發展愈明顯。 例如，觀察資訊業長期發展可以發現，硬體產值在整體產業的占比愈來愈低，軟體與服務產值比重則日增，顯示未來產業的重心是軟體與服務。 又如，這幾年各界關心的人口結構變化，包括高齡化、少子化，都是數字推移可以掌握的關鍵趨勢，這些變化深刻影響企業的長期產品發展規劃。 典範的關注：即觀察國際領導廠商的策略。英雄造時勢，時勢造英雄，產業發展亦復如此，有時環境因素讓企業崛起，有時是企業創造流行與市場。 台灣以中小企業居多，較無充分資源從事需求工程研究，對於消費者行為研究較陌生與缺乏。但跨國企業為了維持市場領先地位、獲取先占者優勢，投入大量資源從 事新科技研發，以及消費者行為研究，以吸引消費者、創造流行。中小企業若能掌握跨國領導廠商的產品發展策略，將有助於本身的策略規劃，或作為追隨策略的參 考，或作為互補分工的依據。 掌握領導廠商的動向可以「趨吉」，也可以「避凶」。即預測未來可能的正面衝突，預作部署，或者轉移戰場、尋求新的市場空間，以免遭受重大損失。 理論的推導：許多理論或市場模型除了可以簡化的概念解釋複雜的實務現象，更能預測下一階段的市場走向，讓產品規劃更胸有成竹。 現象的觀察：觀察趨勢的過程中，會發現有些現象似乎愈來愈明顯，卻沒有實際的統計數字作依據，也無理論可以解釋，這些個別事件逐步發生，而且彼此之間有些關連，不斷以不同的樣貌在各角落出現。這些能量的累積將產生重大的影響，應隨時注意社會、產業或市場現象的變化，才不致應變不及。 【2008/12/18 經濟日報】

策略經營》前進中國市場 本田模式逆轉勝

【經濟日報╱劉仁傑】

過去15年，中國機車產業劇烈變遷，在全球產業史上寫下罕見的紀錄。 1999-2000年，在中外資企業競相投入下，大陸機車業年產量超過1,200萬輛，出口達200萬輛，雙雙囊括全球逾半。然而，業者獲利卻從此進入黑暗期。亞洲經濟研究所調查顯示，2001年大陸機車產業幾近全面虧損，業者平均稅前獲利率為負2.2%。 從一片榮景 到深陷泥淖 從製造商品牌所屬國別觀察，全球機車市場呈現日本、中國、印度與台灣四強鼎立。相對於中、印、台持續成長，日本進入成熟期。然而，最近的資料顯示，本田機 車已逆轉勝。2007年，中國本田機車在大陸內銷市場與日本回銷市場雙雙告捷，共生產116.6萬輛機車，比2006年成長29%，不僅產量創新高，也成 為中國獲利最穩定的機車品牌企業。 在中國市場逆轉勝的「本田模式」，受到全球管理學界高度重視，視為經營的新典範。對於已經在中國投入鉅資，目前陷入衰退與虧損泥沼的部分台商企業而言，「本田模式」饒富實務意義。 中國大陸機車業發展於1980年代，1988年產量首度突破100萬輛。1992年起，看好大陸市場潛力和技術水準低落，日本、台灣企業相繼登 陸，1993年產量突破350萬輛。1994到1998年，日本的本田、山葉、鈴木、川崎，台灣的光陽與三陽紛紛進駐，也帶動零組件廠商跟進，前景一片看 好。 翻新策略 成功扭轉頹勢 2000年前後，由於各大都市嚴格限制機車牌照，大陸機車市場的開拓，呈現鄉村包圍城市的現象，有利於本土機車業者的市場擴展。2002年機車製造商激增 至156家，不肖業者以仿製機車零組件搭配既有零組件推出整車，市場掀起低價競爭，加上欠缺智慧財產權觀念，中國機車變成日本學者所稱的「疑似模組型開放 性結構」產品。 近年來，部分中國業者開始積極投資東南亞，已經登陸的日台資業者陷於苦戰。本田機車全程參與中國機車的發展歷程，同樣身陷泥沼，不過本田機車痛定思痛，翻新策略，成功扭轉頹勢。 本田機車1980年代即以技術合作方式進入大陸市場，分別與嘉陵、上海易初和廣州摩托車合作。1990年代，本田由技術合作轉向合資設廠，1992年成立 廣州五羊本田、天津本田，次年年產量分別達20萬輛。這兩大生產據點分別生產90cc與125cc等高排氣量車種，在90cc以上機種擁有逾40%市占 率。 儘管本田擁有卓越的技術和豐富的經驗，卻無法通過惡劣經營環境的考驗，天津本田首先嚴重虧損，2000年機車銷量掉到24萬輛，進入前所未有的危機。 2000年12月28日，本田宣布與新大洲合資設立新大洲本田。本田股份透過天津本田持有，以符合大陸只允許擁有二家合資廠的政策規定。連年虧損的天津本田居然利空出盡，凸顯保護主義下產業發展的奇特現象，以及因應政策靈活調適的必要性。 經過數年纏鬥，本田深切體認到，要與大陸新興企業競爭，必須致力於內陸行銷網布建、低成本製造技術開發。選擇與新大洲合作，就是著眼於這些考量。換句話說，新大洲在中低價位車種的製程技術與行銷布局能力，值得回歸競爭原點的本田，虛心學習。 三大變革 發揮在地價值 我在1993年、1996年分別訪問全盛期的天津本田與廣州五羊本田，2001年則參觀位於海南的本田新大洲研發中心，對於大陸本田機車的起伏，印象十分 深刻。幾經數年致力於在地化，亮麗的數字說明，本田模式已經成為深耕中國市場的新典範。檢視本田機車的變革內涵，可以歸納為產品結構策略、低成本整合型策 略與生產體制合理化。 首先，堅持「整合型封閉性」產品結構策略 。這是透過構成要素間互動過程、介面關係的複雜，以及介面形態不對外公開等，達到兼具高功能且難以模仿的產品設計策略，被視為日本汽機車產業領先全球的關鍵之一。 本田相信，整合型結構設計是擺脫低價同質競爭、樹立差異化優勢的關鍵；只有站穩這個立足點，才能真正發揮在地化的價值。 其次，採取價格減半的低成本整合型策略。本田檢視當地標準零組件的規格、品質，積極削減過剩品質，追求符合當地要求的設計合理化。一方面將新大洲400家 協力廠轉型為長期夥伴，強化指導，讓這些協力廠達到符合設計要求、價格減半的目標；另一方面持續進行製程創新，進行組裝廠、日系協力廠與當地協力廠的同步 升級。 最後是結合內外銷，真正落實本田模式。低成本整合型策略，加上回銷日本專用車種耕耘有成，2008年本田兩個生產據點產量可望突破120萬輛，亦即達成以本田日本鈴鹿廠為範本的單一工廠年產60萬輛的生產體制。 大陸市場產品同質性高、供過於求，已使部分台商企業陷入進退維谷的窘境，本田機車的案例顯示業者有逆轉勝的空間。本田創造產品結構設計差異化、整合協力體系與規模經濟的低成本優勢，對國際經營理論提供全新視野：失敗的理由往往就是逆轉勝的關鍵。 （作者是東海大學教授、日本大阪市立大學客座教授） 【2008/12/18 經濟日報】

佛里曼專欄》置身事情「核心」 市場必須明朗

【聯合報╱國際中心／夏嘉玲】

要說我當記者學到了什麼，就是偏離「事情本身」—情況的核心事實時，麻煩就大了。歐巴馬宣誓就任後得就汽車業、阿富汗和銀行業做出三個重大決定，我們得希望他是基於事情本身，即個別的核心事實做決定。因為很多人會試圖耍把戲蒙蔽他。 第一件大事會是要不要對底特律紓困。底特律的核心事實是什麼？車廠執行長會說是信用危機、健保、退休金和工會。當然，這些都不假。但核心事實是，長久以來 底特律製造過多太多人不想買的汽車。即使通用在上周的道歉啟事中承認：「敝公司品質不及業界標準，設計單調乏味，有時虧負您的信任。」如今到任何一所大學 院校走走，看不到幾輛別克轎車。 過去這幾年，底特律大老闆們一再重申：「我們必須製造大眾想要的車。」這就是他們出問題的原因。他們的職責在於製造大眾不知道自己想要，但一看到就會瘋狂購買的汽車。 要是蘋果公司沒發明iPod，我有新力隨身聽可以用就會很高興。現在我沒iPod就活不下去，以前我不知道自己想要它，但蘋果公司知道。我的豐田油電混合動力車也是如此。 汽車業顧問約翰‧卡賽薩有次提到，底特律汽車業的管理者已從高瞻遠矚者變成營運者再變成管理者。我則說他們現在已從管理者淪為（殯葬）承辦人。倘若他們準 備引入高瞻遠矚者徹底改變公司結構，不論破產與否，以賣大眾想買的車賺錢，那我認為該幫他們一把。我非常不願見到底特律汽車業垮掉。但如果我們現在的作為 是在讓（殯葬）承辦人苟延殘喘，那我們必須順其自然。 處理完底特律，歐巴馬就會被要求要援助阿富汗。當心，現在阿國情勢不利於我，因為太多阿富汗人不想買我們政策的帳，或者說得更確切些，不想買我方盟友卡薩總統貪腐政府的帳。這就是「事情本身」。 我們對伊拉克的援助，又稱「暴增」，有正面效益的主因在於，伊拉克人是拿自己的槍和自己的命投票，同時對抗凱達組織和親伊朗什葉派好戰分子。伊拉克現在免 於破產，免於全面崩潰，是因為有夠多的伊拉克人想要我方希望他們採納的：擺脫極端分子。這是事情本身。當前我看不出有足夠的阿富汗人有此覺悟。小心喀布爾 紓困方案。 不過或許我們一直避免著眼，卻又最明目張膽胡搞的「事情本身」部分是我們的銀行業。 我們正在處理的，是始於1980年代末全球證券化到來的信用泡沫化效應。全球證券化把從房貸到學生貸款到飛機租約的一切切割包裝成債券，再賣到世界各地。 當你運用這麼大的槓桿、這樣的全球化和複雜性從美國玩起，接著把它炸毀，就會炸出金融核爆。洩氣的信用泡泡摧毀財富力道之強，即使是最謹慎的銀行也無法倖免。 怎麼辦？銀行業我認識的最聰明的人都祈禱歐巴馬挑的財政部長會處理「事情本身」，即做實際分析，看大型行庫在最慘情況下值多少錢。接著，由此斷定它們有無可行的、能撐下去的股東權益佔資產比率。 有此條件的行庫應獲得較多政府投資。差一點的應強迫找新投資人、合併。不行的就該關門，由政府所有的機構買下壞帳，（會再轉手），保證金轉給健全的行庫，讓這些行庫更健全。部分專家相信，還有必要關閉上千家銀行。 這過程會很痛苦，卻可能在一年年終之前，市場會明朗，投資人會進場，熬出頭的行庫會準備好相互放款，也對你我放款。這裡的「事情本身」是銀行仍不願放貸，因為它們連自家資產負債表的真正價值都還不知道，遑論別人的。 市場必須明朗，我們可以不辭辛苦迅速讓它明朗，就像我們對網路業所做的。或者，我們可以像日本一樣，讓事情拖下去。 所以，無論是汽車業、阿富汗或銀行業，我們不能再希望事事如願，而必須開始處理事情本身。假使歐巴馬處理事情本身，他當總統的第一年會痛苦萬分，但之後他就有三年可開創新局。 如果他不處理，我擔心他整個任內會飽受汽車業、阿富汗和銀行業問題困擾。 【2008/12/15 聯合報】

主管經》問題火球

【經濟日報╱林行宜】

主管常擔任問題解決的第二、第三防線，甚至把守最後一道關卡。當問題像球般，經過輾轉傳接，最後落入主管手中時，通常是部屬不知如何處理，或是未能妥善處理的滾燙火球。 不難想像主管處理這些問題火球時，可能出現的衝突場面。導因於問題本身，或處理過程蓄積的員工負面情緒，也將傾洩而出。 有些主管潛意識地想逃避這些衝突，對這些待處理的問題火球，視而不見，總是有更緊急的工作待處理。 如果當事人未主動詢問處理進度，也沒有高階主管或其他稽核管道追查此案的處理狀況，問題火球的處理優先順序將逐日降等，有朝一日將從主管的待處理工作清單上消失無蹤。 有些問題因緊急性與重要性不高，或因內部稽核控管機制不健全，可以任由主管漠視與延宕處理，避開可能的尷尬衝突場面。 但若問題重要性高，或問題導致的負面情緒並未化解；有朝一日，這顆問題火球必定再浮上檯面。一旦追究處理問題的時效性，主管將啞口無言，因為問題火球還在自己手上，毫無藉口與理由，可以搪塞或卸責。 此外，問題火球所致的負面情緒，將持續蓄積，不會因擱置而降溫。更可能因為問題無人搭理而產生被漠視感，強化負面能量蓄積的力道與速度，也增加日後處理的困難度與處理成本。 防患未然，是主管面對問題的最優策略。甫獲遠見十大服務業評鑑連鎖餐飲類第一名的王品牛排，服務人員預知上菜將延遲時，先提供顧客甜點兌換券以示賠罪，在顧客可能抱怨之前先行滅火。 若部屬疏漏引發問題火球，主管可於第一時間，部署次一道防線，透過立即主動聯繫，讓對方知道已提升此問題的處理層級，就算得面對負面情緒反應，其猛烈程度終究小於延宕處理後的爆發量。 但若主管畏懼衝突而抱持駝鳥心態，無疑將主動優勢轉化為被動守勢，並失去問題處理的時效性。 待問題火球的怨念，轉化為漫天風暴席捲而來，主管不見得能夠善了，也不是離開原有崗位，就能夠完全卸責。衡量其間得失，不如腰桿子一挺，奮力把問題火球接下吧！ 【2008/12/17 經濟日報】

人資平台》讓員工愛上工作

【經濟日報╱林婉翎】

先給員工愛上工作的誘因，他們才會願意戮力為公司創造價值。 日本知名餐飲顧問宇井義行觀察，許多年輕人踏入餐飲業，兩、三年便揮揮衣袖離開，無法長久投入這項職業。追根究柢，他認為，這群人是因為感受不到工作的意義、服務業的美好，對工作失去衝勁，也因此不能發揮工作價值，提供給顧客的只是差強人意的服務。 「企業領導者也要擔負些責任。」宇井義行說，他18歲投入餐飲業，便愛上這個行業，反思40個年頭的工作心法，就是盡心盡力的奉獻、熱愛所服務的顧客。 他很明白自己的工作目的。每一次服務顧客的機會，宇井義行都傾盡全力，視為人生樂事。為顧客倒一杯咖啡，他想成是和這位顧客萍水相逢的契機，就如招待久未見面的好友，用心提供最好的服務。 「好的服務，能讓顧客滿意up，營業額就會up。」他指出，公司領航者有責任讓員工體會工作的美好，讓他們了解工作使命，明白工作意義，員工一旦能在工作上獲得幸福感，便會展現在實際的服務上，也會順勢帶動業績。 台灣餐飲業者多意識到這個問題，投入大量資源進行教育訓練。旗下有八個餐飲品牌的展圓國際，成立「展圓學院」，規劃120個小時課程，不管是直營或加盟店，試用員工就得開始修課，總學分最長得花費兩年半才可修完，修完課後便可從小職員晉升店長。 讓員工從學習中獲得工作的成就動機，才能滾動企業的成長活水。展圓董事長張寶麟說，大家在同一條船上划槳，如果有人不划了，或者倒著划，便會阻礙公司成長，透過完備的訓練課程，能帶動公司的學習氛圍。 饌巴黎國際餐飲集團董事長魏智明則認為，透過學習能讓員工充滿信心，一方面提升工作的穩定度與成就感，另一方面，信心會展現在實際的服務動能上。 【2008/12/17 經濟日報】

科技人文觀》海角七號與守門員

【經濟日報╱粟四維（中央大學管理學院國際中心主任）】

在價格競爭不再是企業生存的手段，創造新產品、造就新商業模式的異質結合蔚為趨勢。然而，企業如何落實異質結合這個概念？ 要回答這個問題，先從「海角七號」談起。海角七號除了在台灣創造奇蹟之外，在香港也不遑多讓。許多人問，充滿台式幽默的電影如何在香港大受歡迎？原來香港方面找了「台灣霹靂火」編劇鄭文華改寫電影對白，台式幽默成了港式幽默，票房也就往上衝。 鄭文華是香港人，台語與粵語都應用自如。雙語背景加上台港影視經驗，讓他成為「海角七號」進攻香港市場的關鍵。可以說，沒有鄭文華，「海角七號」終究只是本土電影。 這段插曲說明了兩個異質市場、產品、企業、概念結合的關鍵——守門人。鄭文華就扮演「海角七號」在台港兩個市場的守門人。 整合跨組織資源 守門人指的是橫跨組織、建立橋樑、整合跨組織資源、孕育異質思考的人。鄭文華的角色有如橋樑，透過對兩個市場的了解，以及一些關鍵技能的掌握，他將本土電 影推向國際，成為在地全球化（glocalization）最好的例子。從創新的角度來說，企業守門人能夠發揮的作用遠甚於此。 企業常以「腦力激盪」一詞涵蓋組織的集體思考活動。腦力激盪固然不可或缺，卻有兩個嚴重的缺陷。一是同組織的人思考模式類似，腦力激盪產生的結論雖然比個 人獨思周延，還是無法延展思考的寬度。更嚴重的是，可能強化單向行為，不知不覺中創造企業無形的文化枷鎖，使得組織慢慢走向僵化停滯。 守門人的首要角色是拓寬公司的思考層面，引入另類思考，讓公司與不同的創新事業、市場產生交集，才能促使公司靈活發展。 腦力激盪的第二缺陷是不足以掌握破壞式創新。老子說「福兮禍之所伏」，企業獲利成長，往往是危機的濫觴。企業享受穩定利潤時，往往在另外一個被遺忘的市場出現創新產品。創新產品也許剛開始只是滿足利基市場，但未來可能反噬主流市場，這就是所謂的「破壞式創新」。 發掘破壞式創新 因此，守門人另一項重要的工作，就是注意破壞式創新的挑戰與機會。換言之，他扮演斥候的角色，一方面發掘破壞式創新，將之導入公司；另方面密切注意公司外破壞式創新的萌芽，讓公司有機會適時因應。 中國人講關係，但關係之於守門人，猶如一刀兩刃。因為，關係通常定型在專業之外的考量。過分注重關係，守門人的專業角色就被忽略。尤有甚者，如未策略性經營關係，將會失焦、又無法激發與深化創新與創意，讓組織競爭力無以提升。 球場上的守門人負責防止球入門，做為異質結合的關鍵角色，守門人負責的是「芝麻開門」，也就是為企業開闢一扇對外的窗口。 異質結合蔚為趨勢，但少了守門人，異質結合將無從開始。 （作者e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw） 【2008/12/17 經濟日報】

奇美電 線上學習導入綠色供應鏈

【經濟日報╱邱馨儀】

因應綠色產業趨勢，奇美電子公司不只符合客戶的要求，甚至自行設定更嚴苛的標準，帶領供應體系廠商全面導入綠色供應鏈線上學習系統，快速、有效、節能，且省成本，創下全台台灣供應商體系透過線上學習成立綠色供應鏈的先例，也成為面板業的先驅。 奇美電供應商包括楠梓電子、奇菱光電、瑞儀光電、錦明實業、酆祥等，幾乎每家都應用奇美的綠色供應鏈學習網。資策會日前訪談楠梓電子、奇菱光電、瑞儀光 電、酆祥等四家供應商，發現奇美電綠色供應鏈學習網，不但有助於知識傳遞，節省供應商、客戶的差旅費用及交通時間，也是供應商內部人員工作交接的有效輔助 工具，有助提高供應商與客戶滿意度、增加供應商數位學習導入意願。 傳遞環保知識 資策會執行經濟部工業局的「數位學習產業發展計畫」，除了協助數位學習產業發展，同時也推廣、輔導企業應用數位學習增加競爭力。資策會指出，希望在奇美電的帶頭下，高效率的產業鏈學習網，可以擴散到其他製造業，進一步提高台灣產業的國際競爭力。 全球環保意識抬頭，歐盟倡議綠色產品而形成的「綠色供應鏈」，日漸受到重視。歐盟希望藉由其龐大的市場，引領全球製造業進入一個對環境更友善的新世紀，因而從過去宣導環保議題，轉變為立法執行。其中，最受各方關注的是歐盟2002年11月通過的WEEE及RoHS規範。 面對歐盟的環保訴求，Sony、IBM、戴爾、惠普等國際大廠，紛紛要求供應商依據這些規範標準提供「綠色」產品。因應這項趨勢，奇美電數年前即著手進行 相關資訊的整合，除研發、設計需符合有害物質減量的設計理念外，更要求供應商符合國際法規及奇美電子的禁用物質規範，確保由原材、零件至產品，對環境的危 害降至最低。 由於供應鏈間的利益環環相扣，第一層供應商會要求上游供應商產品亦不得含有禁用物質，同時提出相關證明文件（如測試報告、承認書），整個綠色供應鏈遂逐漸 成形。隨著綠色產品需求與日俱增，供應商若不順應綠色趨勢，勢必會從各大廠的採購名單中除名，更甚者將被迫退出市場，面臨企業存亡的問題。 提供綠色教育 以往奇美電每二、三年都會開設實體課程，集中遍佈全球的供應商，提供綠色環保教育訓練課程，說明綠色產品的趨勢，並希望供應商清查內部產品、製程、材料後，到奇美電供應商網站上傳物質調查表、檢測報告，或下載相關表格。 由於奇美電供應商分布全球各地，安排實體課程，不但時間很難配合，眾多且複雜的課程內容，供應商必須在半天至一天內學會，容易消化不良，而導致學習成效不佳。尤其 課後問題多，將衍生更多的溝通成本，並造成專案進度延宕。 此外，奇美電供應商隨時都可能有變動，一有新供應商加入，奇美電須規劃相關課程、調度講師，並集中供應商人員至台南、寧波、佛山等廠區進行訓練，人員的移動與班次的安排，面臨很大的挑戰。 一旦訓練課程內容改版更新，課程安排、學員集中等浩大工程不斷重複，且內部人員（講師、排課人員）、供應商的差旅費用，以及溝通、協調等各方面資源的耗費可觀。 從實體到虛擬 在綠色供應鏈的教育訓練需求下，奇美電利用網路沒有時間與空間限制的優勢，將實體課程轉化為線上數位課程，讓訓練可以隨時隨地展開，降低各項資源的浪費，個人也可依學習內容的難度及複雜度，調整進度或重複學習，大大提升訓練績效。 透過綠色供應鏈學習網，除了減少奇美電和供應商的差旅費用，也可降低雙方合作期間失誤率、縮短產品開發周期及提高製程良率，進而創造營收成長，整體產業供應鏈的競爭力亦無形提升，共創最大效益。 這種良性循環，當然也牽引數位學習產業產值的成長。 不過奇美電推動供應鏈學習網的過程，遭遇很多挫折，例如因推廣對象為外部廠商而非內部員工，必須花費可觀人力與時間進行宣導，才能達成期初目標。此外，供 應商遍佈全球，推廣上還是有其困難；而且目前只提供中文版課程，無法兼顧不同語系的供應商，再加上部分海外供應商有時無法順利下載教材播放程式，導致推廣 過程遭到許多考驗。 奇美電2008年7月開始導入綠色供應鏈學習網，成為國內提供線上教育訓練給供應鏈上、下游業者的第一個平面顯示器業者，10月以後，大量供應商加入這個學習網，彼此的合作減少疏失而更加縝密。 支援體系完善 奇美電指出，在全球競爭激烈下，奇美電擁有一個完善、有效率的供應鏈體系支援，形成其最大的依靠。 由於綠色供應鏈學習網帶來的效益顯著，集團中的奇菱科技也準備運用數位學習提升教育訓練品質；奇美電的供應商，例如PCBA打件、背光板組裝等眾多上游供應商，在親身體驗後，也打算將此模式推廣至上游供應商，擴散效應值得期待。 奇美電的綠色供應鏈學習網，目前只納入直接交貨的供應商，其實奇美電子仍有為數眾多的二階以上、更上游的供應商，限於人力，目前暫時無法提供教育訓練服務，但可將其納入選擇性線上訓練，推導至更源頭，讓整體效應可以擴散至整個供應鏈，這也是未來努力的目標。 【2008/12/17 經濟日報】

管理新思維》友善競合 戰力升級

【經濟日報╱鄭秋霜】

雖說同行相忌，古今中外皆然，但認同既競爭又合作關係的企業愈來愈多，尤其在經濟不景氣之下，成了度過難關的可行策略。 著有《T恤配西裝——文化創意產業的生意經》一書、曾來台訪問的英國創意產業經營者及諮詢者大衛‧帕里胥（David Parrish ），正為聯合國教科文組織執行「創意產業最佳個案分享」計畫，他以越南的畫廊經營者為例，說明競合策略的妙用。 隨著網路發展出現電子商務需求，兩家畫廊為了分攤相關支出，決定一起經營電子商務，這個友善的競合關係，讓他們雙方都受益。 帕里胥強調，創意不只表現在產品設計，更表現在商業模式，有時候，愈是沒有資源的人，愈有且愈需要創意。 全球經濟景氣低迷，從街頭小店到連鎖通路，都可嘗試各種競合關係的可能性。例如理髮師、裁縫等業者，可以分租同一店面，分攤店租、分享客人；日前，康是 美、麗嬰房、摩斯漢堡、生活工場、Mister Donut 、百視達、必勝客、頂好超市等八個通路品牌，便發起共同促銷活動，聯合發行優惠券。 藝拓國際公司則組織台灣四家業者參加「上海國際時尚家居用品展覽」，以提升台灣參展廠商能見度。 藝拓國際執行長曾國源透露，大陸百貨通路業者和他洽談訂貨相關事宜時，他甚至建議這位潛力客戶，同時進這四家台灣參展廠商的商品，以豐富商品多樣性。他說：「畢竟對同樣還在起步的台灣文創品牌而言，能夠聚『氣』最重要！」 台北市麗水街商圈甫成立的久翼文創會館，也致力為台灣文創品牌，打造一個競合平台。主要經營者楊惇傑表示，目前店裡已引進藝術家楊英風的藝術衍生商品，以 及旅美珠寶陶藝家蔡爾平、知名中國結編織專家黎少明和尹愚夫婦、玉飾設計師張正芬等人作品同台競秀，還打算談客層較年輕的創意市集品牌駐店。 近年來出現在許多商圈的「格子店鋪」，也可視為競合新平台。這些店鋪經營者將十幾坪大小店面，裝潢成格出租。 業者認為，小品牌或小業者很難在店租昂貴的熱鬧商圈取得一席之地；進駐格子店鋪雖然要和其他產品競爭，但因為租金壓低，多數人都負擔得起。 窮則變、變則通，在經濟大環境不佳之際，更積極、更有創意的競合策略，或許正是業者共度不景氣難關的好方法。 【2008/12/16 經濟日報】

董事長愛說笑》脊髓

【經濟日報╱戴勝益】

認識的汪醫師曾說：「脊髓是健康的基礎，只要脊髓正，全身就平衡，病痛就不會纏身。有病的人，他的脊髓通常都有問題」。 原來，脊髓一旦傾斜或側彎，全身所有的肌肉、筋骨、神經，都會因為要平衡身體的重心，而作出更多的反向力道，以致出現骨刺、肌肉酸痛、疲憊不堪；甚至身體內部器官因被拉扯而病痛。 只要脊髓正，身體就會健康，公司何嘗不是。 【心得分享】 一家公司的中心點是什麼？當然是「正確的經營理念與企業文化」。 有了正確的經營理念與企業文化，才會有健康的組織與完備的策略運作，也才會有永續經營的可能。（作者是王品集團董事長） 【2008/12/16 經濟日報】

最後一哩路的競爭力！

【文／李宜萍】

物流、快遞業競爭激烈，每家業者都努力使出渾身解數。在停車位一位難求的台北東區，有物流業者想出絕招，讓貨車司機轉騎摩托車，深入每一條狹窄的巷道內，將貨物送到顧客手中，完成他們「最後一哩路」的服務。

新竹貨運的競爭優勢在於提供差異化服務，找出差異化服務的「眉角」在於如何替顧客解決問題。

新竹貨運集團資訊副總經理李正義說，「顧客對物流的基本要求是快速、安全。」新竹貨運具有國際快遞的創新思維，不斷地推陳出新，提供創新的服務，如隔夜快遞、線上追蹤貨物服務等。除此之外，他們訓練營業司機具備專業的服務態度與精神，讓顧客在整個過程中覺得「安心」。

新竹貨運以發展兩岸物流、倉儲、通路市場為主，主要市場在台灣，客戶群80％是B2B客戶，提供企業door to door的服務，18％是B2C顧客，以網路、電視購物、直銷業為主，2％是C2C顧客，主要是提供外宿學生貨物運送的服務。

不僅要快速，還要深入

物流業提供的服務大同小異，大家都可以做到快速、安全，要想比別人多一些優勢，就要比別人「快一點」，新竹貨運運用很多方法讓自己比競爭者快一點。

快速要能充分「運用日夜時間」，他們集中日間收件，利用夜間運送貨物到中南部，各地分公司收到貨件後，也集中在日間將貨物送到顧客手中。

快速也要能將「貨車M化」，在全省1,800輛貨車上都裝有GPRS的通訊模組系統，無論深入到全省任何角落送件、取件，新竹貨運都能完全掌控貨車的行蹤、進度、服務狀況。

快速還要將「貨物條碼化」，營業司機會隨車攜帶掌上型終端機、掃描機，在每件貨物箱上貼上條碼標籤，貨物每到一個定點如到物流中心或顧客手中就掃描一次，以追蹤貨物去向。

「貨物條碼化」大大提升作業效率，降低人力成本。通常一個貨櫃車下貨約花150分鐘，現在只要花40分鐘，因為條碼一刷，就知道貨物要分配到哪個區域、哪輛貨車上，本來三個人的工作，只要一個人做就可以。

除了快速服務外，新竹貨運還多了「最後一哩」的服務，也就是在都會鬧區設立辦公坪數不大的服務中心（Service Center），裡面的工作配備除了全套的e化、M化系統外，還有客戶查詢系統，以及摩托車隊。例如在101大樓內、SOGO商圈都設有SC，方便司機將 貨物送到顧客手中。

創新服務，為了解決顧客的問題

新竹貨運有80％是B2B顧客，其中有80％是店配服務，這項服務大大降低了零售通路的庫存壓力。以前零售店或專櫃通常會準備一個星期的安 全庫存量，也等於需要備貨資金及庫存的空間，現在廠商可以將貨物存放在新竹貨運的物流中心，各零售店面若發現快沒貨了，可以今天叫貨、隔天送到，庫存期縮 短為一天，這樣除了不用增加庫存資金外，零售店也可以運用銷貨紀錄做好產品周轉率管理，以掌握消費市場的脈動。

此外，新竹貨運因為擁有自主性物流通路能力、清關能力，所以可以提供完整的「服務鏈」服務，從進出口商的需求規劃及訂單管理、製造加工物流、進出口報關行的關務系統，及存貨管理、運輸管理、通路銷售及退貨、金流管理。

台商西進後，國內的商業活動也開始轉變，有些進口廠牌，希望將台灣市場的代理權委外，藉以降低通路成本，新竹貨運因為擁有完整的服務鏈，所 以也扮演「總代理」的角色，例如新竹貨運便是諾基亞（Nokia）台灣市場的品牌代理商，由他們買斷Nokia產品，再將產品賣給全省經銷商，等到銷售週 期一過，Nokia再將所剩的產品買回去。

最後一哩路的競爭力

由於網路、電視購物、郵購市場興起，B2C的需求增多，貨車司機經常要送貨到顧客家中，新竹貨運為了提高「最後一哩路」的服務品質，特別培 訓一支營業司機團隊，訓練他們的專業服務精神與能力，李正義說，「要擺脫一般人對貨車司機的印象，除讓人感覺專業、安心外，希望再多一點親切感。」

這些營業司機每天早上上班前都會做毛巾操，藉此來提振團隊的紀律與精神；每一位司機也要熟練工作流程與應用科技工具，以確實執行每一項步驟，也因為司機們具備「多職能」，一人負責一輛貨車的全程運送服務，所以薪水比同業高約兩三成。

【管理雜誌414期】

管理新思維》跨界合作闢客源

【經濟日報╱陳翌函】

一根筷子容易折斷，一把筷子就很難折斷。今年景氣冷颼颼，不少廠商不再單打獨鬥，透過跨業合作，開拓新客源，共度難關。 全亞洲規模最大的SPA業者自然美集團，日前在台北101附近打造超過200坪的企業總部，同時舉辦一連串相關活動，其中包括與複合式精品品牌GTZ合辦時尚派對。 自然美表示，與時尚品牌合作，希望能進一步提升品牌形象，也可以吸引時尚圈人士前來。 囊括灣薄酒萊市場約五成的法蘭絲酒商，今年第三度與台灣針織女王潘怡良合作「薄酒萊開瓶派對」，展示數套以該年度薄酒萊瓶身為靈感設計的訂製服。 法蘭絲總經理黃大綱表示，透過跨界合作，可以吸引新族群接觸葡萄酒，同時製造話題，打響法蘭絲知名度。 由法國團隊設計的休閒包品牌Promax，今年首次和化妝品牌碧兒泉合作，購買Promax送碧兒泉商品；相對的，Promax也為碧兒泉生產一款休閒化妝包，讓碧兒泉做促銷。 代理Promax的其利國貿國際行銷經理楊宏認為，不景氣時，推動異業合作，可以吸引彼此的忠實客層，等於開拓新客層。 今年最盛大的跨品牌合作，要屬台灣三麗鷗的凱蒂貓34歲生日派對，合作品牌多達20個。 三麗鷗台灣區總經理川井良文表示，每年凱蒂貓都會推出約2萬種商品，其中不少屬於跨品牌合作。 日本知名配件品牌A.D.M.J今年第二度與三麗鷗合作。台灣總代理櫻革國際公關陳佳怡表示，凱蒂貓系列包款購買者，約兩成非A.D.M.J原有客群，而是喜愛凱蒂貓的消費者。 相對的，三麗鷗也因與A.D.M.J合作提升品牌價值。 陳佳怡表示，原本凱蒂貓包以一、二千元的塑膠包款為主，但與A.D.M.J合作後，多用皮革材質，價格從萬元起跳。 不過，楊宏強調，異業合作雖然很好，但選擇合作的廠商十分重要，必須能一加一大於二，才能創造雙贏的局面。 【2008/12/12 經濟日報】

行銷觀測站》提升市占 先把餅做大

【經濟日報╱林婉翎】

為了提高市占率，廠商常陷入降價的惡性循環。不讓自己陷入如此困境，必爾斯藍基（NIKE）台灣區總經理邱靖雅告訴自己：「把餅做大，比提升市占率更重要。The only enemy is ourselves！（唯一的敵人是我們自己）」 1972年創立的全球運動用品領導品牌NIKE，2007年全球營業額163億美元，在台灣佔有近半市占率，2007年營業額120億元。但NIKE早期深耕台灣市場，不如想像中順利。 邱靖雅表示，台灣的運動風氣不盛，小孩下課後多是走入補習班，很少跑去運動場。因此，NIKE調整台灣市場經營策略，先思考如何養成台灣人的運動習慣，把市場做大，比和競爭者爭取市占率更重要。 NIKE先投入籃球文化的經營。台灣曾有段時間職業運動衰退，連中華職籃聯盟都收攤了。為喚起年輕人對籃球的熱愛，NIKE與教育部、體委會合作，把籃球變成體育課的運動選項之一。 另一方面，NIKE走入鄉鎮蓋籃球場、舉辦三對三的鬥牛競賽，並引入國外教練，訓練球員球技。2003年協助籃球協會成立超級籃球聯賽，如今，成為台灣球迷每年瘋狂的重要賽事。 NIKE向來善於操作運動行銷策略，藉由創造體壇話題，達到品牌行銷效益。例如把NBA籃球明星帶來台灣會球迷，帶動球迷經濟效應。 去年邀請NBA當紅球星布萊恩來台，除安排與本地球員、球迷互動，接著拍賣他的書法作品，再將全數所得捐給世界展望會，在偏遠地區蓋籃球場。 緊抓消費者心理，不斷推出聚眾活動，徹底改造消費大眾的運動習慣，也是NIKE拓展市場的妙方。看準一般人運動喜歡有「伴」的心理，從慢跑鞋起家的NIKE，連續多年舉辦萬人團體慢跑活動，還推出「跑步俱樂部」運動社群。 NIKE台北旗艦店去年在信義區熱鬧開幕，同時成立這個俱樂部，現場由教練分享跑步知識，也號召熱愛跑步的人從旗艦店出發，經過市政府、國父紀念館繞一圈三公里回到原點。 舉辦活動有助提升品牌影響力，還可藉機觀察消費者行為。邱靖雅指出，例如萬人慢跑活動，意義不在單場活動中帶動多少業績，攻占多少媒體版面，比同類型活動多吸引多少人潮，而是有助於NIKE剖析各種形態消費者的特性。 活動進行時，NIKE市調團隊會分別站在起跑、中場與終點三個據點，觀察跑得最快、最慢、速度普通的人，選擇跑鞋的「標準」。 像是跑最快的人，追求速度，穿著的可能是釘鞋，跑在後頭的人志在參加，所以在意的是球鞋的彈性與保護力。 花費大把心力，耕耘草根活動，NIKE志在提高全台的運動氛圍。邱靖雅認為，只要讓愈來愈多人愛上運動，市場規模就會日益擴大，即使沒有提升市占率，實際營收還是比汲汲營營計較幾個百分點的市占率好多了。 【2008/12/12 經濟日報】

自我經營》微型創業 老闆兼撞鐘

【經濟日報╱賴盈如】

經濟不景氣，面對頭路難找、飯碗難捧的苦楚，不少人興起「小本創業」的念頭，1111人力銀行營運長吳睿穎提醒，「要開店當老闆，就要有做好基層工作的身心準備」。 隨著景氣冰河期的來臨，「被迫創業潮」儼然成形，不過創業風險升高，使得小本的微型創業更加熱門。 「做不好員工，怎麼當好老闆？」吳睿穎強調，開店當老闆的第一步，是要有當基層員工的心理與生理準備，須積極認真學習、肯吃苦。他說：「若只是因為找不到工作就想當老闆，失敗機率恐大！」 台灣連鎖加盟促進協會理事長許湘鋐提醒，加盟創業要成功，人為因素絕對大於品牌，因為加盟總部只是轉移know-how。他建議有意創業的人，凡事要親力親為，「沒有景不景氣的問題，只有爭不爭氣的問題。」 許湘鋐透露，自己的創業路經歷十次失敗才小有成就，如今擁有十個品牌。他鼓勵有心創業者要走出自己的創業精神，「腳踏實地、打穩基礎」，確立定位，將技術門檻提高，拉大和競爭者的差距。 吳睿穎分析，隨著雙薪家庭及外食文化興起，加上餐飲種類的多元性，造就餐飲類創業長期受到創業者的青睞，但過度競爭加上微型創業趨勢，讓這些資金與技術門 檻均低的行業，面臨飽和危機。他認為，要從眾多的競爭者中脫穎而出，有賴與眾不同的服務與產品，關鍵就在「老闆要有把自己當成基層員工的心態」。 吳睿穎建議對資金風險承擔能力較低的「被迫創業者」，以低成本的微型創業起步，並且放下身段，從消費者與顧客的角度出發，培養服務熱忱，是比資金、設備更重要的軟體準備。 【2008/12/12 經濟日報】

生活形態先驅 打造台灣產業新風貌

【經濟日報╱黃晶琳】

今年6月，英特爾、摩托羅拉、阿爾卡特朗訊等國際電信、設備大廠的高層主管齊聚台灣，吸引這些重要人物前來的是台灣完整的WiMAX產業鏈，不僅是新技術、新服務的最佳實驗場，更讓全球相關業者一提到WiMAX，就想到台灣。 ▉引領生活形態 工研院產經中心總監黃素珍指出，台灣特殊的人文、環境及科技技術，塑造台灣成為一個很好的實驗場，未來若能擴大到引領生活形態，甚至加入軟體及服務，打造台灣成為生活形態先驅，將是台灣產業發展的關鍵。 過去台灣以製造為導向，屬勞力密集產業，1970到1980年演變成高科技產業，發展石化及半導體等高科技資本密集產業，1990年科技產業技術升級，並朝國際化發展，邁入全球競爭及知識密集產業。 根據世界經濟論壇的全球競爭力報告，台灣排名從2004年的第四名，連續五年下滑，2008年已經衰退至17名。 為研究未來台灣產業發展，工研院產經中心、創意中心、國際業務中心今年共同組成團隊，探討2020年到2025年台灣產業的發展樣貌，經討論、激盪後，一致認為台灣將成為生活形態先驅，甚至可以塑造台灣成為生活形態的實驗場。 ▉具備先導條件 工研院報告發現，特殊的人文、環境、氣候等DNA結合，形成台灣特有的「快活」生活形態，也就是又快又樂的生活，過馬路會有小綠人催促走快點，對於新產品接受度高、對品質也有一定程度挑剔，正可以成為最棒的實驗場。 台灣也可扮演各產業進入亞洲市場最佳的先導實驗場，因為台灣具備先導實驗廠的關鍵能力及條件。 台灣已經擁有完善的基礎建設與產業供應鏈（硬體）、專業先導實驗廠的經營管理（軟體），以及具商業化的BOT（政府與民間公司合作，由民間公司興建、營 運、管理，日後歸還）營運模式，更具備吸引國際共同參與的大型計畫，因此可以打造成為一個具備亞洲市場領先指標及代表性的先導實驗場。 黃素珍表示，台灣匯集不同族群，也容易接收新觀念、體驗新文化，經由台灣淬煉成功的產品和服務，都可以移轉到其他亞洲市場，過去日本、歐美等企業也將台灣當成進軍亞洲的重要跳板。 台灣人結合老祖宗的喝茶文化與美國速食文化，創造包裝茶飲，甚至把珍珠奶茶銷到全球；台灣的聯合利華更將立頓扁平茶包，設計成三角立體茶包；知名歌手周杰倫結合中華文化和流行音樂，開創華語音樂嶄新可能。黃素珍認為，以上案例可看出台灣有搭配不同文化的創意點子。 工研院研究發現，近年隨著電影及政府推廣，騎單車成為全民運動，也塑造台灣一個新的生活形態。此外，台灣擁有全球知名的遊艇製造業，若能結合貢寮音樂季、澎湖知名的水上活動，都可望創造新的生活形態。 ▉打造實驗場域 近年推動的WiMAX計畫，可說是成功的先導計畫。台灣政府以政策推動，搭配台灣廠商在無線通訊領域的領先技術，結合國際電信設備大廠摩托羅拉、阿爾卡特 朗訊、諾基亞西門子，以及台灣晶片供應商聯發科、基地台及CPE製造商合勤、正文、建漢、明泰、鈺程等業者，加入過去缺乏的軟體及應用，搭配營運商遠傳、 威邁思、大同及內容提供者中視、台視、滾石移動等。 工研院發現，WiMAX已經在台灣成為整體產業價值鏈，整套解決方案也可輸出全球。已有越南、馬來西亞業者來台尋求合作夥伴，建置無線環境。 除了WiMAX，台灣已擁有幾個吸引國際共同參與的大型實驗計畫。其中Next Gene20計畫，在台灣東北角打造令人驚艷的住宅實驗場域，邀請20名國內外知名建築師參與，將成為建築史上關鍵的集體創作。 此外，台灣潤泰集團發展的流通事業大潤發，不但吸引外商入股，並將台灣經驗加以改造，成功打入大陸市場。 除了上述案例，以台灣特有的環境，可以打造出亞熱帶節能、健康福祉、自在商務及休憩玩樂等四大標竿。 在北迴歸線上，台灣可說是經濟發展最快速的國家，可成為其他地區建築及節能的學習對象標竿。 台灣將在2019年成為高齡國家，近年政府積極推動M-Taiwan、U-care等健康照護計畫，同時計劃樹立亞洲長壽村及銀髮俱樂部等典範，加上先進醫療設備，可望成為健康福祉標竿。 追求速度及移動性，更讓台灣在行動基礎建設覆蓋率、普及率領先亞洲，多種商務加值服務也被廣泛接受，讓台灣成為自在商務的標竿。一日生活圈環境，加上具備心靈及特有的多樣化休閒娛樂，更讓台灣成為休憩玩樂的標竿。 ▉保持開放市場 工研院將扮演拋磚引玉的角色，呼籲產業界一起朝塑造台灣生活形態的方向邁進，各產業、企業共同投入資源，讓台灣生活形態發展，從小溪匯流成大河，促進台灣產業發展的競爭力，最終台灣可以變成亞洲的生活形態實驗場。 企業界人士則認為，只要是利之所趨，自然就會有廠商投入，政府只要提供豐富養分的土壤，把法令條例規定好，讓市場保持自由開放，則任何花草樹木都會自己長的又高又壯。 【2008/12/12 經濟日報】

大師輕鬆讀》你的第一本創業指南

【經濟日報╱本文摘自《大師輕鬆讀》308期）】

經濟日報／提供 創業家多屬喜歡凡事親力親為的技術人員，此先天傾向造成大部分企業主只專注於「經營企業」，但他們真正該著力的是「打造企業」。純粹從技術人角度主導的企業，比起結合技術人、經理人和創業人思維所創建和管理的企業，成功機率更高。 創業E神話 E神話的經營方式主要奠基以下幾大原則： 1.大部分新創企業都是由技術人創立的，這類型的人對自己感興趣的事很在行，而且認為與其為人作嫁，不如自立門戶。 2.幾乎所有新創企業的業主都以為，因為自己了解所處行業的技術面事務，所以懂得如何經營這類技術的事業。 創立新事業時，有能力親自從事必要的技術性工作其實是一種缺點，而不是優點，怎麼說呢？ 1.創業技能遠比純粹為新事業創造商品來得重要。 2.技術人會發現，自己本來喜歡的工作成了苦差事。 3.創業者早晚會體會到，技術性工作大可外包，真正能創造價值的是打造企業的工作。 打造成功事業的黃金比例 打造事業必須具備三種不同的技能組合： 創業人——負責提出願景。把各種枝微末節轉變成龐大的商機，他們是放眼未來的夢想家。 經理人——負責建立規章與制度。性格務實，他們會制訂規章、建立制度，基本上，著眼於過去並盡力維持現狀。 技術人——負責製造商品。愛動手做，他們活在當下，親力親為，喜歡做出成果，工作時不喜歡受打擾。 以上三類角色都想當老闆，都不願意自己上頭有個老闆，然而這三種技能組合卻是創業所不可或缺的。一般創業者的個性是：10%的創業人，20%的經理人，70%的技術人；傑出創業者則是：33%的創業人，33%的經理人，33%的技術人。 企業需求隨成長而改變 許多問題都發生在企業根據企業主的意願運作時，而非根據企業的需求運作時。實際上，企業的需求會隨著發展階段而有所不同。企業一般會歷經三個成長階段，每個階段各有重要的技能需求： 草創期——此時技術人最重要。 擴張期——此時需要更健全的管理技能。 成熟期——此時必須具備創業眼光。 【2008/12/11 經濟日報】

品牌經營》打造國家品牌

【經濟日報╱曾漢壽】

近年來，有關建立「國家品牌」的議題，已經成為熱門話題。很多國家都在找尋各自的優勢，從促進商品銷售、吸引觀光遊客、鼓勵外來投資以及發展文化創意產業等面向，不惜花費巨資，透過各種行銷策略，亟欲達成提升國家形象，以及塑造國家品牌的目的。

國家品牌的塑造，是為了讓國際人士對於國家的某些特質和特點，產生聯想與特定的印象。好的國家品牌可以建立國家優質的形象，消除或改變以往既存的負面印象，一般投資者與消費者，也都以國家形象作為經濟與採購決策的參考。

有的國家已經成功地形塑出國家品牌，例如，提到汽車就想到德國、日本；談到時尚商品，就想到法國、義大利；想到電子產品，就想到日本、韓國；想到觀光，就聯想到泰國、馬來西亞；想到投資，就會想到愛爾蘭與波蘭。

從專業角度，也會有與某個國家產生聯想的情形。例如想到品質，就想到日本；想到時髦就想到法國；想到設計就想到義大利；想到精密就想到瑞士；想到工程就想到以色列；想到科技就想到德國。

想到台灣，你會想到什麼？

只要是對該國的某種情境、商品、專業、文藝等，產生好的聯想，自然就會對該國產生深刻的印象，久而久之，就能形塑那個國家的品牌形象。那麼，我們也要自問：想到台灣，你會想到什麼？

對台灣來說，要打造一個國家品牌並非全然不可行。台灣有聞名國際的電影大導演李安，讓全世界認識與瞭解台灣；台灣有美國職棒最優秀的投手王建民，讓全世界體壇不會忘記台灣，知道台灣在那裡；台灣有國際級的雲門舞集，讓台灣能站上國際藝文舞台；台灣有不亞於國家的慈濟組織，讓台灣的力量延伸到世界各地；台灣有崇山峻嶺，湍急水流，白淨沙灘，壯麗的山河，讓台灣稱得上是山明水秀；台灣有許多世界第一的產品，讓台灣在國際市場占有一席之地；台灣有精緻的農業改良技術，讓台灣的水果與花卉舉世聞名。台灣有這麼多曾經有過的、現在擁有的，誰說台灣沒有機會打造一個屬於台灣的國家品牌！

2006年9月，福斯（Fox）電視台轉播美國職棒賽，全球目光聚焦「台灣之光」王建民，為台灣打響知名度，進而行銷到全世界。透過福斯鏡頭，很多人知道王建民來自台灣，觀賞棒球賽轉播的全球觀眾，知道台灣這個國家。王建民的優異表現，讓台灣的知名度提升，讓美國社會大眾重新認識台灣，讓台灣成為全世界家喻戶曉的品牌。

躋身國際，從哪裡找方向？

然而，向以IT產業領先全球的台灣產業，如果無法擺脫代工的宿命，讓台灣以優質產品與優勢產業，躋身國際市場，提升台灣的能見度，創造更高的知名度，恐怕在下一個世紀來到前，台灣很難有機會創造出屬於台灣的IT國家品牌，我們是否已經找到了打造國家品牌的方向？

全球前100大品牌與亞太前100大代工廠的淨利失衡，懸殊差異比是57：1。美國Truebrand品牌顧問公司針對麥肯錫報告指出，2003年Nokia品牌在手機裝置類創造的市價總值是140億美元，零組件供應商的獲利卻少於2%。

Nokia品牌廠商與代工廠商創造的利益失衡比是50：1；Apple推出iPod後，成為全球最創新、最暢銷的產品，然而Apple品牌廠商與亞洲代工廠商的獲利概念，卻相差懸殊，Apple成為最終的創造者，這才是真正的獲利關鍵所在。

代工利潤微薄，美國《大西洋》月刊「為何中國崛起對世界有利！」一文指出，產品最終價格的關鍵，是由知名品牌企業來決定的，這些企業的獲利可能高達50%以上。

最近由經濟部國際貿易局與外貿協會出版，筆者撰寫的《讓台灣品牌站上國際舞台》，就是從國家品牌的觀念，談到台灣產業的代工與品牌的抉擇。這本書提到台灣應利用多元優勢，例如壯麗的自然景觀，傑出創新的IT科技產業，聞名國際的代步休閒產業，創造與發展出台灣的國家品牌。

（作者是外貿協會行銷專案處副處長）

【2008/12/11 經濟日報】

上班族》機會留給積極的人

【經濟日報╱周怡秀】

公關公司安排一個媒體專訪，但新聞遲遲沒有露出，負責的聯絡窗口仍不放棄，多次提供不同角度的資訊給媒體，希望對方撰稿，不過最後還是沒有成功。 一段時間過後，這位聯絡窗口主動告知，找到另一個媒體的專訪機會，希望能彌補之前的失敗。結果，這個專訪相當圓滿成功。 【心得分享】 努力不懈怠，是新一代工作者必備的工作態度，這位公關公司的負責窗口，對於無法履行之前的承諾，始終惦記在心，並主動安排補償方式，讓業主感到特別窩心。在這個什麼服務都要收費的社會，他的用心更屬難得，也強化我們的合作默契。（作者任職於外商公司） 【2008/12/11 經濟日報】

金融海嘯後的人資新5策略

文／謝佳宇

全球金融海嘯的襲擊，已開始逐步將台灣捲入不景氣的巨大洪流之中。

2008年下半年開始，面板業景氣急遽萎縮，堪稱產業發展近十年來，所面臨最嚴峻的考驗。過去大舉徵才的榮景，已被「人力精實計畫」的風聲鶴唳所取代。

遇缺不補、鼓勵員工休「無薪假」、裁撤不適任員工、合約期滿者不續聘等人力資源重新調配的政策，都是這些面板大廠面對訂單大減、產能利用率大幅縮水的非常手段。

5大策略，讓員工成為人力資本

企業勒緊褲帶的日子才正要開始，人力需求也由過去要求「足夠的量」，轉變成為「質」、「精」。因此，要如何讓旗下員工都能成為公司的「資本」而非「負 債」，都在在考驗經營者的智慧。以下，我們將提出人力資源管理的新五大策略，讓企業都能利用有限資源，激發人力資源的無限潛力，創造出最佳績效。

策略1：即時的績效考核，抓緊目標

在景氣寒冬中，當達成高績效已成為一件難上加難的不可能任務時，如何制定一套適切的績效管理制度，將成為能否激發員工潛力的關鍵要素。

首先，主管在制訂目標時，得掌握「艱難、具挑戰性，但實際可行」的原則，並依據實際的市場數據，如此一來，才能讓員工有努力的方向與確實的目標。

再者，考核週期也得縮短。畢竟定期且頻繁的績效檢討，將可讓主管更加了解員工執行目標的進度與遭遇的困難，以適時予以援助。在過程中，主管得維持高度的彈性與應變能力，才能隨時依據外界的變化，針對目標進行調整。

策略2：留下核心技能，其餘外包

在不景氣風暴的席捲下，企業實行「瘦身」策略的腳步也得不斷加快。因此，將非核心業務委外，交由專業的外包服務廠商一手包辦，不僅已成為降低人事成本與管理費用的有效做法，還可讓經營與管理面擁有更多彈性。

企業除了將部份業務改採外包之外，在人才招募上也可採行目前最夯的「人力派遣」策略。企業如果採取人力派遣制度，不僅可彈性使用人力，不必負擔人力閒置的成本，更無需支付這群短期聘僱員工的福利支出、職業訓練與教育等費用；而且，這些派遣人員還具備了「立即上工」的條件。

策略3：強化訓練成效，學以致用

在全球景氣衰退的陰霾下，不僅企業獲利大幅縮水，還連帶影響了企業為員工提供教育訓練的意願。然而人才是企業發展的根本，如果雇主只是一味地減少開支，盡一切可能地降低成本，而忽略了核心人才的培育，以及各項人力資源的投資，反而可能對公司未來的營運，造成負面效應。

因此如何讓每一分錢都能發揮最大效益，首先，可砍除非關核心技能、屬於福利性質的訓練課程，還要特別加強訓練後的落實方案，讓人才培育成為可持續發展的長效型計畫。再者，還可將教育訓練的投資重心，放在表現優異的核心員工與專業技術人才身上，才會產生最佳的投資報酬率。

策略4：勿裁撤研發與銷售人員

面對不景氣，許多企業主想到的就是裁員、減薪等降低經常性開支的做法，但對於英特爾（Intel）董事長Craig Barrett來說，在景氣衰退時，他第一個想的卻不是裁員，而是投注大筆資金，加強公司研發能量。

在訂單縮水、業務不如一般時期繁忙的景氣寒冬中，加碼投資研發、持續培育業務銷售與研發人員，絕對是蓄積公司未來發展能量的最佳做法之一。因此企業主可得謹記，切忌大幅裁撤研發與業務銷售等核心員工，才得以在艱苦時期仍能維持一定的競爭力。

策略5：職能匹配職位，充分運作

找到適任的員工，並且把對的人，放到對的位置上，絕對是對抗不景氣時期，各大企業在人才招募與人力配置上的最高指導原則。畢竟，不適任員工所耗費的薪資成本，肯定會為公司造成可觀的金錢損失，更遑論對於企業營運所造成的無形傷害。

換句話說，就是讓「職位」與「職能」匹配，透過工作分析與工作設計，清楚定義每位員工的工作範疇與績效指標，並評估每位人才具有的特質、知 識與能力，才能找到正確的人，並且讓對的人，在對的位置上充分發揮所長，並從中學習、成長。有了最適切的人力資源配置，才能讓企業維持最佳戰鬥力，以應付 景氣寒冬中的各項挑戰。

【管理雜誌414期】

前瞻趨勢》原生性服務的體驗行銷

【經濟日報╱CPC產經調研組】

世界貿易組織最新公布的2007年全球商品貿易情況排名，中國的全球商品貿易出口總額高達1,218兆美元，占全球商品出口貿易的8.8%，保持25%以上的成長，排名正式超越美國，僅小幅落後德國，名列世界第二。 反觀台灣服務貿易出口排名，雖仍維持全球第26位，但占全球服務貿易出口比重卻逐年遞減。服務業占國內生產毛額（GDP）比重超越70%之後，各界開始討論台灣服務業能否藉著兩岸積極開放，成為支撐經濟成長的發動機，但我們必須抱持相對審慎的態度，提出警語。 國內服務業擁有高GDP比重、高毛利率，卻呈現低實質所得、低投資比重、低勞動投入、低研發投入、低國際競爭力、低產業關聯，如何在國際競爭中「物超所值」？ 傳統服務 偏重外顯價值 傳統服務管理強調「服務品質」的提升，偏重於外顯價值的彰顯。即動態掌握市場及顧客的核心需求，建立產品的核心價值，推出品質、速度、交期能與競爭者一較長短的產品，以供應市場需求，提升市場與顧客占有率，建立企業與產品的品牌及聲譽，追求市場、銷售、利潤效益的極大化。 然而在「體驗經濟」與「信任經濟」的趨勢下，全球化市場強調商品推陳出新的速度，愈發強調人為改造，導致市場上「黑心商品」、「仿製贗品」充斥，造成消費 者愈渴望真實。產品的「原生性」（authenticity）開始被檢驗，能夠觸動個人內心、讓人難以忘懷的產品，消費者才不會「錙銖必較」。 2008年《遠見雜誌》以「神秘客」訪查評鑑十大服務業，台灣服務業服務品質總平均分數為51.94，達60分以上的企業僅占抽查評鑑企業的24%，評分70以上的只有五家，王品牛排以84分奪魁。 由此可知，各界期待台灣服務產業能接棒電子製造業，撐起國民生產毛額的重責大任，還有一段長路要走，而決勝的真正競爭優勢，絕對在於「原生性服務」體驗行銷的落實。 強調真實 觸動客戶的心 其中包括展現天然素材真實性的初級產品，例如：具備生產履歷的有機食品與手工天然香精肥皂；能充分展現台灣原創素材與設計的真實性產品，例如：高山茶葉、馬拉桑小米酒、食養山房的在地食材懷石料理、法蘭瓷的故宮藝術實體化等。 再者，展現發自硬體友善與人員友善的獨特服務。例如：王品集團旗下所有餐飲品牌對於肉品來源的嚴選、服務意識的強化、服務流程的標準化。 訴求服務導向策略的具體落實，經由縝密的統計方法設計，搭配完善的資料庫管理機制，將對銷售有意義的市場與顧客構面進行系統性分析，進行市場區隔，結合資 訊科技的整合運用，實施多元且深入的行銷研究，針對目標市場中顧客長短期的需求、欲望、偏好，以及顧客不滿意的細節，將產品重新設計，適當定價，推行客製 化的服務體驗，台灣原生性服務產業方能走向大未來。 【2008/12/15 經濟日報】

管理課題》五步驟強化市場洞察力

【經濟日報╱廖志德】

金融海嘯襲擊全球，企業難以招架，投資人哀鴻遍野。在消費者荷包縮水，購買力下降，價格敏感度提高的今日，低價策略成為大多數企業不得不思考的關鍵議題。 低價策略 不等於殺價策略 低價策略是景氣衰退期常見的策略，但是低價策略並不是殺價策略，有創意的企業會率先洞悉客戶的期望及痛苦點，然後推出具有贏面的定價策略。運用有創意的低價競爭策略，有助於降低客戶採購的門檻，開創出新的市場空間，從競爭者手中搶奪更多的顧客。 值此經濟低迷時刻，價格當然是不可忽視的議題，但是千萬不能圍繞著價格打轉，否則很容易誤入歧途，看到別人低價，我也跟著低價，看別人打折，我也跟著打折，結果落入殺價競爭的惡性循環。 首先，應根據自己的核心能力及所處的產業狀態，進行精準的市場切割，設法找到合適自己的顧客族群，再來擬定策略與目標，才是上上之策。 以下是強化市場洞察力的五個步驟： 1.運用具差異性的行銷元素，將市場切割為不同的顧客族群。 2.盤點公司與競爭者在不同客群的核心能力與資源佈局的狀態。 3.尋找適合公司發展，而且能夠創造商機及獲利的顧客族群。 掌握脈動 站在客戶立場想 4.深入洞察這個客群所重視的產品功能及其痛苦點。 5.針對顧客顯在及潛在的期望，訂定精實務本的關係維繫計畫。 清楚掌握市場脈動是致勝的關鍵，首要之務是主動接近客戶，不能被動等待客戶來告訴你應該做什麼，而是要從旁留心觀察客戶的一舉一動，要站在客戶的立場來思考問題，如果習慣以過去的經驗為根基，來揣摩客戶的想法，常會做出違背市場動向的錯誤決策。 值得特別留意的是客戶的經營狀況，和經營體質不佳的客戶做生意，宛如懷抱定時炸彈。如果客戶的經營狀況已經開始出現疲態，最好進行更加詳盡的診斷與分析，一旦確定後市不佳，得趁早將經營重心轉移至體質較健康的客戶群，同時聚焦於自己最拿手的強項，才是明智之舉。 不同價格 不同的策略形態 市場進入紅海殺戮已是不爭的事實，客戶在意價格也在所難免，然而，低價策略並非唯一的考量，市場上存在著不同的客戶族群，期望與痛苦點互不相同，有的可以 採取去服務化的低價策略，有的可能要採取時尚流行的平價策略，有的必須保持高價，以確保品牌形象。只考慮低價策略是愚蠢的行為，不但容易為競爭者所破解， 還有可能因此陷入負毛利的價格流沙當中。 在高價與低價光譜的兩端，還有許多不同的策略形態值得思考。面對混亂、低迷的經濟情勢，還是放慢腳步，謹慎思考，先從洞察市場及瞭解客戶開始，然後重新布局自己與客戶的關係，才能安度不景氣。 （作者是中國生產力中心能力雜誌編輯顧問） 【2008/12/15 經濟日報】

管理實務》兩大課題 成功關鍵

【經濟日報╱何映君】

「全世界都在學豐田式管理，為何沒有一家像豐田那麼強？因為很多人只是應用工具，沒有學到真正的精神，巨大至今還在持續學習豐田的精神。」以自有品牌捷安特縱橫世界的巨大集團董事長劉金標如此說道。 一如自行車教父劉金標所言，很多企業學習豐田的精實管理，一開始感覺效果很好，但一段時間之後，因為沒有很大的進展，而歸咎於業態不同或其他原因，於是半途而廢。 重視員工 促進成長 對此，國瑞汽車董事兼副總經理王派榮表示，許多企業推動精實管理成效不彰，原因常在於只專注生產範疇，片面、局部實施，忽略豐田式管理除了製造範疇外，更重視市場預測規劃、產品開發設計、生產工程、供應商整合管理、產品行銷及售後服務等企業經營運作的整體競爭力。 王派榮指出，「學皮毛，未學到精髓」，是多數企業推動精實管理失敗的主因。他認為，人力資源管理、供應商整合管理是推動精實管理的二項關鍵課題。 王派榮表示，員工是公司最重要的資產，這句話被每家企業奉為圭臬，不是經營理念的第一條，就是第二條，但是，一旦企業經營出現虧損或問題，第一個被開刀的，通常是員工。如果員工在工作時還需擔心工作不保，企業如何期望員工為競爭力而努力不懈。 數十年來，豐田不斷累積改善的結果，主要歸因於不斷培育人才，將員工當成子女，以父母肯定、期待子女般的心來對待他們。豐田要求員工投入工作持續改善，不 斷地發掘及解決潛在問題；公司全員形成具有共識且相互合作的團隊，促成共同學習成長的企業組織；建構讓員工在勤奮工作中獲得成長與表現的職場氛圍，重視員 工知識與能力的累積，成為公司的智慧資產。 夥伴關係 互信互賴 除了人力資源管理之外，供應商整合管理也是關鍵要素。王派榮指出，沒有供應廠，就沒有豐田，因此豐田視供應商為長期策略夥伴，與上下游供應商組成生命共同體，建立平等、互信、互賴的夥伴關係，共同進行價值分析、成本分析，共同決定合理價格，共享利潤成果。 豐田採取單一供應商策略，給予供應商穩定的業務，確保每一零組件的長期生產，避免生產設備投資重複，更可以獲得生產學習曲線所帶來品質提高、成本改善的成效。同時也協助各供應商推動豐田精實管理，提升品質及生產力。 以國瑞汽車為例，25年沒有換過供應商。王派榮指出，在高離婚率的現在，每二對夫妻就有一對離婚，但國瑞沒換過供應商。可以長期攜手合作的原因就在於溝通無礙，有任何問題，因彼此了解甚深，很快就可以解決。 王派榮提醒，推動精實管理，在組織結構及管理上要做適度調整，只是將新的方式套用在舊的組織架構與管理制度上，必然會造成種種困境，「不是將別人的方法或工具，直接COPY過來就可以，必須依照企業本身的現況，改變成適合自己的方法」。 推動精實管理要能成功，就要肯定每一位員工，相信每個人都有解決問題的能力，容許他們犯錯，從錯誤中反省、檢討，找出正確的方法，一旦養成不滿足於現狀、持續改善的工作態度與工作習慣，自然會有好成果。 （作者是中國生產力中心品質提升小組管理師） 【2008/12/15 經濟日報】

他山之石》精實管理 開創企業契機

【經濟日報╱梁秋錦】

圖／鄭京 豐田汽車多年來持續推動精實（Lean）管理，這個管理概念也被多方學習及運用到不同的領域。不只是製造業，飯店、超市、醫院等服務業也向豐田取經，創造很多成功的案例。 為協助中小企業了解國內外精實管理的發展趨勢，經濟部中小企業處日前邀請日本設備維護協會（JIPM）顧問田尻正滋顧問來台，針對精實流程的國外發展趨勢及標竿案例，進行精闢的研討與分析。 培育技能 四個階段 田尻正滋指出，豐田經營系統的特色是：在製造上，採取及時生產（JIT）、標準化、多能工、標準作業等；在設計開發上，採取新車開發總主管制度，進行機能 別管理；在財務上，堅持無貸款經營，重視成本管理、價值分析及價值工程（VA/VE）；在組織上，強調持續性改善，建立學習型組織。 員工技能培訓及作業流程，是豐田的強項，由現場工作人員自己決定流程，與主管共同討論，有不好的地方馬上改善，修正到最有效率及最安全的狀態。這種模式對於提升員工的技能有很大的幫助。 豐田非常重視員工技能的培育，培育技能分四個階段： 第一級：作業能跟得上生產線的速度，可確保安全。 第二級：可執行多項作業，當品質不良時，可以當場發現，設備若有任何問題，也可立即應對。 第三級：可以執行所有作業，探究品質不良、故障發生的原因，並擬定對策。 第四級：可以指導所有作業，包括其他工程。 每位員工都有標章，顯示能力達到哪個階段，全體員工的技能程度，也可以經由列表一目了然。員工一旦具備第四級技能，就可以升級，薪資及職位都能夠提升，技能提升是晉升為幹部的檢核項目之一。 豐田熱中改善活動，小組的團隊力量，是豐田成功的關鍵之一。讓小組成員相互競爭及合作，可以讓企業充滿活力，激發成員士氣，活絡職場氣氛。 田尻正滋強調，在培育員工方面，豐田很少採取集體（直接）教育的方式，多是採取傳達（間接）教育的模式，因為集體教育的時間及成本過高，學習效果可能打折扣。 傳達教育 效果顯著 傳達教育是讓團隊的小組長先學，學成之後再教團隊成員，小組長沒有完全理解，就無法教導團隊，讓每位成員都理解。由於小組長負有教導的責任與壓力，因此必須非常認真的學習，所以傳達教育的學習效果非常好。 豐田間接傳達教育的另一特色，是只傳授必要的知識及技能，保留一些空間讓成員工產生好奇心，不急著告訴成員結果與答案，讓他們養成詳細觀察、分析現況的習慣，以及思考解決方案的能力。 田尻正滋最後總結，任何一家企業都會有問題，遇到問題，靠自己的力量反省、解決，參考豐田精實管理的作法，將這套做法融入自己的企業，不可一味模仿，模仿只能學到皮毛，而無法學到真正的精神與內涵。 （作者是中國生產力中心品質提升小組組長） 【2008/12/15 經濟日報】

產學合作》培育動畫人才 世新接軌業界

【經濟日報╱賴盈如】

圖／鄭京 學界與業界在人才培育的看法和做法上，長久以來總是有段落差。尤其是以全球為主要市場的台灣動畫產業，更有國內教育出的人才未達國際水準的感嘆。 為了培養國際級動畫人才，世新大學數位多媒體設計系與國內著名的西基動畫公司進行產學合作，由西基動畫公司董事長兼總經理施文祥領軍進駐校園開課，啟動為期四年的國際級人才培育計畫。 與西基公司合作 沈浸動畫界20多年，身為國際級動畫公司負責人的施文祥表示，近年來動畫產業已經發展出商業模式，卻赫然發現大學培育的人才無法和業界接軌。 「台灣動畫界不是沒有『人』，而是沒有『才』！」1988年回台投入動畫產業的施文祥，長期觀察發現，國內培育動畫人才明顯呈現「量」重於「質」的趨勢，就市場導向的需求來看，這些人力對於業界其實沒有太大幫助，反而增加不少在職教育訓練的成本和投資。 施文祥表示，公司都已接單到2011年，也想多用國內人才，但人才就是不夠，只好外包給香港或日本等地的國際人才。 由於動畫產業逐漸呈現專業分工化，人才需求年成長率高達20～30%，他直言：「這個行業將在裁員浪潮中逆勢成長、大舉招人！」 施文祥認為，動畫人才的培育就像學鋼琴一樣，要及早開始，必須從大一就學習動畫的整體製作及相關理論，大二、大三進行模組等相關訓練，大四開始實習。這樣一來，畢業時至少能從以前只有30分的表現，提升到可以在業界工作的60分基本水準。 解有人無才窘境 嚴格來說，目前各大學畢業生的動畫製作能力只有30到40分，必須再加強到50到60分，才是業界可以接受的水準 ，「如果你能達到60分，就不會有畢業即失業的擔憂。」施文祥說。 西基動畫為國內三大動畫公司之一，以承製好萊塢3D動畫鉅片《星際大戰：複製人之戰》動畫聞名，此次與世新數媒系簽約合作，自97學年度起開設「數位媒體 創意」課程。修習這門課程的學生，必須準備個人作品，到西基動畫參加面試，面試通過者才能上課，結果從120名大二、大三、大四學生中，脫穎而出的只有 30名。 上學期，由西基動畫的專業講師到校授課；下學期，再從修課學生中甄選出15名優秀學生，到西基動畫接受更專業的製作技巧課程，成績優異者畢業後將可進入西基動畫工作。 目前，世新大學數媒系已有三名畢業生任職於西基動畫，工作表現頗受好評。這三名畢業生中，有二位接受過西基的職前訓練後，即可上線工作，使西基動畫對世新學生頗具信心，促成西基動畫和世新大學進行產學合作，藉此解決產業界人才荒的問題。 世新大學數位多媒體設計系主任徐道義指出，數位內容產業中，以動畫和遊戲產業產值最大。 以動畫為例，一部30分鐘的動畫影片，需要相關專業人員花上一年時間製作，在動畫市場日益成長的情況下，專業人才需求孔急。但學界培養的人才，和業界所需的人才仍有一段距離。「為了縮短人才供給及需求間的差距，產學合作是唯一解決之道。」徐道義說明產學合作的出發點。 縮短供需間差距 徐道義進一步分析，學界的人才培育和業界人才需求產生極大落差，是因為學校鼓勵學生「做創意」，卻沒有教導學生如何落實創意，作品多半難以執行，淪為「空中樓閣」。 施文祥補充，動畫是一種創作，也就是「創意┼實作」，而「創」更要源於作，但各大學只教「創意」，使得許多大學畢業生雖然在求學期間做了很多作品，但這些作品都沒有達到業界的標準。 夢想著有朝一日能名列國際動畫影片製作人員名單，世新數媒系大四生柯嘉惠表示，西基的老師們以實務的角度出發，教授很多專業動畫製作的技巧，不只教得多， 還教得細，讓她的技術能力大幅提升。同時，在國際就業市場取向的課程訓練下，更懂得如何更精確地呈現自己的作品，例如，她就學習到求職時，如何呈現一個能 充分展現專業能力的作品，以博得應徵企業的青睞。 徐道義笑說：「一般人想要接受西基動畫的職前訓練，不僅要自費，受完訓後還不見得被錄取，而世新數媒系的學生，在校求學時，就能擁有國際級人才駐校做專門訓練，真是賺到了！」 【2008/12/15 經濟日報】

經濟書坊》更快！或者被淘汰

【經濟日報╱本報訊】

更快！或者被淘汰 作者：文斯‧蒲善提（Vince Poscente） 出版：商智文化 在這快速發展的時代，你是善於擁抱速度，還是拒絕加速？ 如果我們拒絕跟上隨時可能失控的爭先時代，就永遠不能充分操控快速，甚至可能被商業世界所淘汰。 過去對於時間、品質與代價的三角關係，總是認為想要其中一項多一點，另外兩項就得犧牲一些；然而在快速時代，科技幫助我們更便捷加速完成工作，也打破三者之間的平衡狀態。 本書探究在商場以及在生活上，快速所扮演的角色，進而提出新觀點──快速可以成為個人也是企業的強而有力好夥伴。 作者提出「噴射機」、「沖天炮」、「齊柏林飛船」、「熱氣球」四大行為模式，以刻劃我們如何與速度發生關聯，同時協助我們找出解決方法，將快上加快的現象轉化成為競爭優勢。 作者也告訴我們如何應付「快上加快時代」的副作用，例如：在家工作的干擾、資訊超載的困擾。書中的實際例證和個案研究，描繪出速度為生活和企業所帶來各式各樣影響。 作者撰寫本書，只想啟發一個新觀點，幫助你在嶄新加速的時代更加茁壯。你所需要做的只是敞開心胸，帶著一顆充滿反省力的好奇心，因為速度不只是我們應該接納與擁抱的東西，更是我們迫切渴望的。 【2008/12/15 經濟日報】

經濟書坊》像我一樣勇敢

【經濟日報╱本報訊】

像我一樣勇敢──被FIRED也是一種祝福 作者：吳美君 出版：寶瓶文化 作者這一生被Fired兩次。一次在婚姻學分上被當掉，離了婚；一次在事業的高峰──從肯德基總經理的位子被Fired，她以為人生長夜漫漫，看不到曙 光…。後來，她花了九個月追回前夫，公開向他求婚；也找回工作的自信，重新開創事業。那時她才知道被Fired，也是人生的一種祝福。 離婚的她，決心追回前夫，受洗當天，對著一兩百人，公開的真誠認錯告白，讓台下哭成一團，卻沒打動前夫。她並沒有放棄。所以，她結過兩次婚， 但卻跟同一個男人。 失業後的她，只難過了一天，擦乾眼淚，她是充滿熱情與膽識的女強人，用最強韌積極、最正面思考的態度去面對突如其來的變局。現在，她是Timberland的總經理。 從小AE，到29歲當上銷售芭比娃娃的總經理，36歲轉戰肯德基，37歲升任董事總經理，是全球肯德基第一位女性總經理。不到40歲，她在業界寫下許多紀 錄與傳奇，2006年處於工作顛峰，卻被肯德基突然裁撤，離開了她深愛的企業。最挫敗的遭遇、最殘酷的情感、最冰冷的打擊，如果她都正面迎接了，還有什麼 能再讓她恐懼？ 作者認為，面臨挫折正是你的人生在對你說話，只有從心裡接受，拿到挫折要給你的禮物，才能真正的成功。只有坦然面對自己最軟弱的一面，才是真正的勇敢。 【2008/12/15 經濟日報】

經濟書坊》有機成長力

【經濟日報╱本報訊】

有機成長力──企業逆勢求生的6大獲利關鍵 作者：愛德華‧赫斯（Edward D. Hess） 出版：麥格羅‧希爾 一項為期兩年、針對800家創造價值的上市公司所進行的研究發現，藉由努力提升顧客滿意度、員工投入度及獲利能力，而在內部實現的成長，能造就長期穩定的員工留任率、股價增值，以及更好的投資報酬率。 作者完整呈現這份突破性研究的成果，針對孕育有機成長的條件，提出耳目一新的觀點。書中列舉七大領導企業，並揭露這些企業達成長期內部成長的策略。 作者利用原創性的調查、訪談和深入的企業研究，找出實現有機成長的六大關鍵；更重要的是，他也解釋這些要素應如何緊密、一致地融入一套能確保永續性與競爭優勢的公式，這六大關鍵包括： 1.發展簡單、易於了解的商業模式及成長策略。 2.與顧客接觸時發揮企業家精神。 3.什麼都衡量──從財務到營運到行為。 4.建立一條敬業、忠貞、多才多藝的人才補給線。 5.聘請謙沖自牧、注重內部事務的經營者來領導公司。 6.做執行及科技方面的佼佼者。 不必花錢收購、進行財務操控或貶低員工價值，只能追求有機成長，就能建立一家永續成功的企業。 【2008/12/15 經濟日報】

經濟書坊》創意心靈

【經濟日報╱本報訊】

創意心靈—美學與創意經濟的起手式 創意心靈—美學與創意經濟的起手式 作者：李仁芳 出版：先覺 會玩、會生活的人民，是設計國力的源頭活水。卸下苦力經濟的思維，才能體會為什麼加值比加班更重要；為什麼今日的生活感受力，會是明日的工作競爭力。 近年來台灣興起了一股發展「創意經濟」的呼聲，大家開始認同，台灣必須跳脫以資金、原料與製造取勝的苦力經濟，掌握以想像力、靈感巧思與創造力取勝的創意 經濟。但是，創意經濟要如何推動？傳統製造經濟的思維，可以直接套用在創意經濟上嗎？其實，習慣於製造經濟思維的人，在工作方法與生活文化上，與創意經濟 思維者，有著很大的差別。　 創意經濟必須與「生活美學」產生有機連結。放眼全球設計大國，無不具備高質感的民間生活美學：在美學經濟的背後，必先有一個饒富文化涵養的風格社會，必先有重視生活、善感善覺的創意心靈。　 作者對科技產業與文化創意產業同具敏感度，擅長以跨界思考，探索國內外創意產業的發展脈絡。他尋訪國內外卓越的「創意心靈」，描摹創意工作者的生活空間與成長經驗，從中拼湊出創意心靈的必備條件。 台灣產業有很好的機會，可以利用材料、工法與服務的創新，提升產品的「氣品與質感」，並以這種講求質感的生活與文化土壤，來開展提供「質感」產品及服務的產業。 【2008/12/15 經濟日報】

品牌經營》保齡球品牌論

【經濟日報╱▉林婉翎】

趨勢科技勇奪「2008十大台灣國際品牌」冠軍，董事長張明正談起品牌經營，自有一套「保齡球理論」的獨特見解。 張明正認為，企業要運用有限資源，有效發展自有品牌，就如打保齡球，得先站穩定點、測好角度，瞄準正中央的第一個球瓶（即目標族群）後，用力擊球，若關鍵第一球能順利倒下，後面的九顆球就有望「strike」（全倒）。 換句話說，企業得先弄清品牌定位，找出利基市場，接著針對首要目標，使出全力擊球，順利攻下第一個市場後，再放大目標，並觀察市場間的連動性，利用口碑行銷的力量，打進第二、三個市場，逐步擴大品牌影響力。 趨勢科技初期先經營B2B市場，產品搭著個人電腦銷售，站穩腳步後，不斷強化與改進品牌能耐，再進入區域性消費市場。 為服務全球客戶，趨勢科技陸續在各國設置服務據點，逐步把品牌觸角拓展到國際市場。在這段過程中，同時調整品牌經營的核心，不再只是銷售產品，而是藉著提供更多的服務，慢慢提升與穩定品牌價值。 【2008/12/15 經濟日報】

上司管理》養成回報習慣

【經濟日報╱▉羅智強】

如果老闆每一交付重要又困難的任務，你都能神速、完美無瑕的完成，肯定是件好事。然而，這種好事多半只發生在小說或連續劇中，在現實世界，雖非「絕無僅有」，但至少不可能「天天發生」。 多數時候，老闆交待的工作，能如期完成，做到七、八十分（意謂還有一、二十分的「進步空間」），即屬佳績。換言之，難免有時候，工作會逾期完成，或者做得不盡理想。這時，如何安撫老闆，就是大學問。 等而下之者，編謊言欺騙上司。這樣的招數一次、兩次或許有用，時間久了西洋鏡必穿，也將失去老闆的信任；等而中之者，則鼓如簧之舌，情理二路分進，向老闆 剖析為何逾期、成果不佳，但這種「事後」作法效果不大，因為老闆已因成果未符期待而有「成見」，說服效果有限；等而上之的作法是什麼？答案是：回報。在工 作遇到困難，或發現難如期完成時，回報上司，讓他預知、了解。 有些人一接到工作就埋頭苦幹，直到大功告成，而少了「三停」。一停：工作前縱觀的想，工作大概輪廓如何？有何資源可用？有何可能障礙；二停：工作到一半時，停下來評估，工作進度如何？有可資源還需要加強？三停：發現工作進度落後時，該如何補救。 除了「三停」，部屬也常常遺忘「向上司回報」。工作情形、遇到困難回報給上司，可以讓他進入狀況，減少對工作的不安全感與不確定感。相對的，進入狀況的上司較易體諒部屬的處境。 「老闆」的工作範圍比你大、要關心的業務比你多，在你專責的領域中，老闆絕對不比你進入狀況。好部屬不能以完成工作為己足，隨時幫助老闆進入狀況，更是重點功課。 最後，讓老闆進入狀況，他才會知道要動用什麼資源支援你，就算真的幫不上忙，當你做不好或工作逾期，也會減少老闆的不滿意，至少，這樣做會比事後說理甚至說謊，有效的多。 （作者是輔仁大學大傳系兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》） 【2008/12/15 經濟日報】

經營策略》逆勢投資 儲存動能

【經濟日報╱▉鄭秋霜】

經濟不景氣，企業緊縮投資，全家便利商店卻決定「逆勢加碼」、擴大投資策略。 全家便利商店今年適逢20周年，董事長潘進丁表示，今年以來大環境不佳，連鎖通路業正積極因應衝擊，處於「轉大人」階段的全家，將大舉投注資本支出，改裝店舖、升級資訊系統，以挑戰不景氣。預計未來三年內，全家將投資逾40億元，新開500家店。 面對全球少見的金融風暴和景氣蕭條，全家今年不只累計營收、獲利雙雙成長，並可望寫下營收新高紀錄。 專注連鎖加盟本業 潘進丁指出，全家20年來的重要經營策略，就是專注連鎖加盟本業，所有獲利都投入強化本業的基礎建設，以及提升競爭力。聚焦策略讓全家安然度過這一波金融風暴，零借款更使得全家有現金作為後盾，在逆勢中進行投資，儲存動能。 全家總經理張仁敦也表示，經濟不景氣，若採守勢，恐怕得面對跨業態競食，因此，全家決定投入更多資源、人力，勇敢接受挑戰。 張仁敦觀察，目前市場正出現幾項需求移轉，例如近來的原物料上漲，估計96年有600家麵包店關門，小吃攤也掀起倒閉潮；時有耳聞的黑心商品事件，更使得食品安全意識高張。 滿足消費者需求 此外，實體與虛擬購物界線愈來愈模糊，雖然不景氣使得消費意願低落，但近年來電視購物及網路購物都成長，網路訂購結合店頭取貨的趨勢正盛行；在付費方面，消費者喜歡讓支付工具與紅利集點一卡化，也影響便利商店的經營策略。 在上述種種需求移轉及大環境不景氣下，如何滿足消費者的需求，成為業者必須思考的經營重點。張仁敦表示，強化鮮食戰略商品、整合虛擬服務的FamiPort、顧客忠誠計畫，將是全家商品行銷的三大主軸。 在鮮食方面，為因應外食市場的變化與缺口，全家將增加鮮食的商品組合，並打造全家鮮食的招牌商品，讓鮮食占營收比重，從現在的10%，未來三年提高到15%。全家也將開發「晚餐市場」，並導入「包鮮料理」，提供消費者三餐需求組合。 投入虛擬交易市場 商機龐大的虛擬交易市場，也成了不可忽視的戰場。全家將透過Famiport進行虛實整合，提供虛擬市場的金流、物流服務，以便服務網路客。例如最近新導入的服務有寶物交易8591，遊戲玩家線上購買虛擬寶物，在全家繳款後，即時連線就可取得虛擬寶物。 全家也將展開「競爭型賣場」策略，從硬體及軟體著手，提高單店店質。其中硬體包括擴大空間格局，在店舖內增設休憩空間，導入更多元的熱食機台，滿足外食市場顧客需求；軟體方面則從店舖服務力提升、店舖商圈經營下手，打造全家品牌力。 【2008/12/15 經濟日報】

CEO觀點》文化力 結合城市競爭力

【經濟日報╱▉賴盈如】

產品帶動文化、文化造就產業、產業發展經濟，法藍瓷總裁陳立恆表示：「文化軟實力是企業的核心競爭力，更有助於城市經濟的發展」。 日前召集台灣文創業前進廈門，參加首屆海峽兩岸文博會，陳立恆觀察，這次企業參展的項目，其實蘊含所在城市特有的文化魅力，如北縣九份的釘畫、苗栗苑裡的藺藝等，而這些城市的文化產出，多少源於企業的文化軟實力。 他認為，企業推出的產品或服務，除帶有本身的文化價值，也肩負發展與推廣文化的使命，進而帶動城市建設與經濟成長。「企業要看重公司特有的文化軟實力，以此提高競爭力。企業軟實力的影響層面，不容小覷！」陳立恆強調。 陳立恆指出，法藍瓷是文創企業，培養自身的文化軟實力自當重要，不過，法藍瓷更懂得運用文化力，與城市發展做結合。 廈門廠是法藍瓷代工代設計的主力區域，陳立恆看好鄰近台灣的廈門，正逐步集結台商力量，規劃以廈門為中心，發展文化創意園區，創造兩岸文化交流的實體平 台。法藍瓷景德鎮陶瓷園區的重心則放在發展品牌，今年9月底才經中國國家文化部審查，獲選為國家文化產業示範基地，未來將協助規劃及經營陶瓷博物館，推展 中華瓷藝文化。 「對企業來說，文化力是提高競爭優勢的軟性條件，也是協助城市經濟成長的助力。」法藍瓷用心孕育軟實力，陳立恆以推動文化創意產業的理念為要，建議台灣企業不能小看文化力。 【2008/12/15 經濟日報】

創新學習2.0》數位教學領航 補教業躍藍海

【經濟日報╱▉李娟萍】

出生人口急劇減少，補習班卻從十年前的2,000多家，激增為1.5萬家，導致補教市場競爭更趨激烈，如何在逆境中求生存，成為業者的一大課題，數位教學或許可以協助業者打開新局。 差異經營 擴大客源 針對補習班設計數位化教材的學習工場總經理游振呈認為，消極的人選擇「看破」，積極的人選擇「突破」，事在人為，處在最艱難時刻的補教業者，要靠「創新」，經營差異化才能吸引學生及家長。 數位教學可以幫助補教業者打開新局。學習工廠2003年率先推出以R.P.G.角色扮演遊戲方式設計的英文學習軟體「神風手」，結合故事情節，透過闖關取得寶物，讓學生在遊戲中輕鬆記憶單字、片語、例句，至今仍受歡迎。 之後，學習工場推出分析學生英文程度的「英文健康診療系統」，隨即開始推動加盟體系，五年之內，推動了兒童美語加盟連鎖、RF數學加盟連鎖、天才940安親輔導系統、紅火作文連盟。 每推出一個加盟體系，學習工場就設計一套新的數位課程及數位教材，提供加盟體系的補習班，作為上課教材，以及課後考試、分析學生成績之用。 教學品質 大幅提升 創業前，游振呈原本是補習班的業務經理，擁有豐富的招生及管理經驗，投入數位學習連鎖加盟體系前，他也曾在台中大里開設一家有30幾間教室的補習班，是當地最大的補習班，並且加盟過別家兒童英語連鎖體系，這些經歷，使他深知補習班經營的「眉角」。 游振呈說，學習工場發展的數位教材，只供應補習班，補習班業者不必擔心學習工場會變成競爭對手；此外，學習工場的數位教材，專為團班教學設計，透過RF教 學遙控器，搭配隨堂測驗，可以立即掌握學生的學習狀況，且不需要一人一台電腦，因此，補習班業者不必投入大量成本，就能享受到數位化教學及管理的好處，對 數位教材的接受度大為提升。 課程數位化可以降低補習班經營成本，也能提高營收。以學習工場新推出的天才認字王為例，游振呈表示，如果沒有這套教材，幼稚園很難系統化的教導小朋友認 字，也無法說服家長多付費教孩子認字，有了數位化教材，不但可以提升幼稚園的教學品質，也開闢了新課程，有了新的收入來源。 有感於台灣少子化趨勢，游振呈一年來頻頻走訪中國大陸，打算進軍當地幼教市場，大陸方面對數位教材也頗感興趣。他表示，近來中國官方叫停公辦學校「校中 校」政策，大陸教育集團無法在幼稚園、小學校內招生，必須在校外另闢教學地點，由於大陸補教業對於經營管理的知識較為欠缺，硬體設備也不足，正好提供學習 工場加盟體系切入的機會。 適性測驗 因材施教 推動數位學習不遺餘力的台電通公司，除了線上學習教材外，近來也針對補習班業界，推出「MFT數學健檢系統」，診斷學生學習數學的弱點，讓老師可以「因材施教」。 這套系統是產學合作的成果。台中教育大學測驗研究所教授郭柏臣針對台灣的文化特色與教育背景，開發一套小五、小六學生線上數學「適性」診斷測驗系統，再將研發成果移轉給台電通，由台電通負責商品化及行銷推廣。 台電通執行長齊聖揚解釋，所謂適性測驗，是指測驗時給每個學生最適合的題目，再診斷出其學習問題。 學生完成MFT數學健檢後，會得到一份診斷報告，這份報告將完整呈現學生的學習概念，讓老師了解他在哪一個環節有學習障礙，以有效幫助學生加強複習。 這套數學健診系統主要鎖定補習班，2008年4月上市迄今，已有120家文理補習班陸續加入。齊聖揚表示，由於補習班走向社區化經營，學區內補習班十分密集、彼此競爭激烈，且補習班的教學資源不如學校豐富，為了提升競爭力、穩定學生人數，業者已比較能接受數位教材。 尤其是文理補習班為了銜接國中課程，增加學生來源，紛紛搶進安親班體系，招攬小五、小六的學生，這套數學健診系統，可以幫助補習班業者提早了解學生的程度，進而加強補救教學，以免小學生升到國中後，才發現念小學時，數學沒有學好。 數位教學 大勢所趨 齊聖揚認為，數位教學是未來趨勢，將從數位化考試、數位化教學率先發展，逐漸演進到互動媒體、電子白板教學、遠距教學及同步教學，這些進程可能同時發生， 也可能還需要一段時日推動，在數位學習產業的大餅尚未擴大以前，業者必須更努力地找出適合的商業模式，與時俱進，才能為數位學習產業打造美好的明天。 【2008/12/15 經濟日報】

創新學習2.0》abc數位語文學習24 時開講

【經濟日報╱李娟萍】

忙完手中的工作，小文關上電腦，一邊啃著麵包，一邊二步併一步地離開辦公室，她要趕著去上英語課。隨著企業邁向國際化、職場競爭日益激烈，對上班族而言，學好英語將是一大加分。 台灣外語學習人口，向來以英語學習為最大宗，為了配合忙碌的上班族，補習班的課程設計逐漸減少固定開課的方式，改採取會員制、預約上課、光碟學習、線上學習等模式，讓學生可以更彈性的調整上課時間及地點。 數位學習產值　達130億元 近幾年來，隨著科技的進步，數位學習也逐漸應用在英語學習上。數位學習的互動性、自主性、便利性、重複使用性、多元性及即時性，吸引許多非補教業界人士， 投入這個行業，開發數位學習商品，進而刺激補教產業加速導入數位學習。資策會數位教育研究所資料指出，數位學習產業產值，在短短六年內，從2002年的7 億元，迅速成長至2008年的130億元。 出版LiveABC互動英語系列的希伯崙，以雜誌加上互動光碟版方式，多年來推動英語學習數位化。 希伯崙協理張鳳萍說，由於該公司的英語教材早已數位化，因此針對企業線上學習需求，設計的Live實戰英語學習網，能讓學員很流暢的在線上完成全系列的英語學習課程，進行口說訓練。 張鳳萍認為，語言學習最忌諱枯燥，尤其是線上學習，內容更要生動有趣，Live實戰英語學習網，以引導式、自主式學習法，讓學生根據自己的程度進行線上練習，全套課程共分八級，學生每完成一級課程，就要參加線上考試，通過後才能晉級，漸進式提升英語能力。 目前這套Live實戰英語學習網，已有上百家企業採用，採用企業可取得一個帳號，讓員工至專屬平台學習英語，也可以上傳學習單元到企業網站，授權企業內部使用；企業主管還可以透過後台管理，線上集結學習報告，掌握員工學習狀況。 在英語補習班業界享有26年盛名的科見美語，則以適合自己的步調邁入數位學習領域。科見美語副總經理侯光杰說：「數位化是輔佐工具，不是萬靈丹，包含實體及數位學習的混成式學習法，才是語言學習的最好方式。」 侯光杰認為，雖然數位化課程可以先編好教材、錄製好內容，進行「一對多」教學，但教學方式還是有待客製化，且須透過師生間互動，改正發音及語法。 而且，依美國研究，線上學習中輟率達65%至80%，歐洲2001年的研究也顯示，只有3%的人喜歡上線獨自學習。因此，侯光杰認為，語言學習是一項互動 性高的課程，什麼都可以數位化，但人際互動卻無法數位化，如何結合虛擬和實體，創造更佳的學習成果，是考慮數位學習投資的重要考量。 虛實整合　加強學習成效 在種種考慮下，科見美語過去雖曾與出版社合作，發行多種暢銷英語考試用書，並配合出版光碟版教材，但直到2008年，才一口氣推出兩套虛實整合的數位學習 及行動學習課程。侯光杰表示，有感於數位化已成趨勢，在資策會的協助下，科見美語終於決定進場試水溫，推出虛實整合課程，讓他們學到不少寶貴的經驗。 侯光杰指出，在數位學習課程設計上，科見是採取介於實體及虛擬之間的「混合式學習法」，亦即數位化教學、實體教學兩者兼具，一方面結合多媒體，豐富教學內容，另方面則以外籍教師實際教導，驗收學生的線上學習成果。 科見美語教學有傳統的英語補習班課程，和direct、online數位學習課程。 滿足市場　規劃M型課程 direct系列包含影音光碟、線上數位內容、MP4，並配合預約制的實體強化課程、作業指導，以「小班制」或「一對一制」實體演練教學，加深學生的學習印象及應用。 direct頂級數位學習課程，鎖定CEO、台商、黨政官員等不方便固定時間上課的頂級客戶。侯光杰說，這套課程在短期內密集上課，又能兼顧隱私及便利性，價格雖然較貴，但最能符合頂尖客戶需求。 online系列走平民風，與空中英語合作，侯光杰形容，這是教學界和英語出版社兩個第一品牌的合作，標榜實體、線上、真人、同步、影音數位化教材，搭配 MP3設備，讓學生無限次數複習，並以系統化作業及預約「一對一」教學，確保學習成效，企業人事主管還可以透過這套系統掌握員工學習成果。 科見美語是從英語補習班行業走向數位化教學的案例，希伯崙則是從出版業走向數位化教學的示範。從未來發展趨勢觀察，語言學習將走向虛實整合，語言學習業者 必須結合多媒體教材、一對一實體教學以及社群學習，才能提高學生學習興趣及學習能力。另為了配合隨時隨地都能學習的需求，數位學習具有可以24小時學習， 並應用在行動裝置的好處，更成為語言學習的利器。 語言學習業者期待，數位化語言課程設計，能克服人的惰性，讓學習更有效益，更能打破數位學習瓶頸，進一步拓展語言數位學習市場。 【2008/12/11 經濟日報】