新書快遞》3張嘴傳遍全世界

書名：3張嘴傳遍全世界 ──口碑行銷威力大 出版：天下雜誌 花最少的經費、達到最大的行銷成效，是每個行銷人夢寐以求的目標。作者馬克‧休斯表示，最具威力的行銷手法，就是「啟動交談」，也就是他所謂的「口碑行銷」（buzzmarketing）。把大眾與媒體一起拖下水；一傳十、十傳百，才能讓品牌與產品訊息傳遍全世界。 作者曾任百事可樂行銷主管，並曾使一個新創品牌躍升全國新聞版面，他對口碑行銷的定義是：吸引消費者和媒體的強烈注意，強烈到談論你的品牌或公司，已經到樂趣十足、具有報導價值的程度。 他最津津樂道的經歷，就是曾經使得原本沒沒無聞的銷售網站Half.com，短短三年內用戶從零成長到800萬、並在問世後六個月以3億美元賣給eBay。 使得Half.com 一炮而紅的口碑行銷方案，就是設法讓美國奧勒岡州的小鎮Halfway， 改名為Half.com。讓一個保守的小鎮改名為一個公司名稱？如果真能做到，一定引起媒體熱烈討論。在沒有什麼行銷預算，行銷團隊把全美各地含有「half」這個字眼的地名都找出來，然後從中選出人口最少的小鎮：奧勒岡州的Halfway鎮。 休斯親赴這個只有250人的偏遠小鎮、克服萬難說服鎮上的意見領袖同意改名；果然引起鎮民熱烈議論，並吸引大批媒體爭相報導。Half.com因此家喻戶曉，造成的行銷成效已勢不可當。 【2006/04/15 經濟日報】

新書快遞》承諾的力量

書名：承諾的力量 出版：臉譜 承諾是一個認真的保證、一個會做到的誓約，一些在特定時間會兌現的事情。 承諾讓Google在短短三年間變成全球性的一個動詞；百思買成為消費者電子產品的「購買首選」（Best buy）；快樂公司賣出1,000萬個「美國女孩」洋娃娃和1億多本相關故事書；TiVo一夕間改變130萬個美國家庭的電視收視習慣；麗池卡登成為飯店頂級服務的代名詞；凌志打敗雙B躍升豪華車的新典範……。 作者里克．巴瑞拉研究發現，在各個產業裡，總有一些品牌持續吸引越來越多的顧客，其中，甚至有些公司並沒有花錢大打廣告。它們成功的原因，在於大膽地創造出與眾不同的品牌承諾，而且透過出色的產品、運作順暢的流程系統、令人滿意的人員服務等接觸點，全力實踐他們的承諾。 書中揭露了數十個強力品牌的經營哲學，並教你如何檢視建立獨一無二的品牌承諾，以及運用三種接觸點來兌現諾言。承諾多一點，做的比承諾的還多，是品牌經營成功的不二法則。 【2006/04/15 經濟日報】

新書快遞》先別急著吃棉花糖

書名：先別急著吃棉花糖 出版：方智 阿瑟是個司機，他可以在30分鐘內，做完紐約時報的拼字遊戲、半小時內解析拉丁美洲的經濟，他用心算比用計算機還快。他的聰明才智和億萬富翁喬納森不相上下，也一樣努力工作。究竟為什麼是喬納森坐在豪華轎車的後座享受，阿瑟卻在前座開車呢？ 答案就在史丹佛大學一個代表性的實驗。這個實驗把小孩子單獨留在房內，給他們一人一塊棉花糖，讓他們選擇馬上吃掉棉花糖，還是等15分鐘，如果願意等，就可以再多一塊棉花糖當獎賞。研究人員發現，等待獎賞的小孩，長大以後，全都比那些馬上吃掉棉花糖的小孩成功。 「棉花糖理論」回答了作者30年來不斷尋找的一個答案：為什麼有的人成功、有的人失敗？他相信，成功與失敗的差別，不光是努力工作的程度或夠不夠聰明，而在於擁有「延遲享樂」的本事。「不急著吃棉花糖的人」可以獲得高度的成功，而其他一拿到棉花糖就吃掉的人，則是不斷地在累積債務，無論在工作還是收入上，都心存怨懟。 決定未來是否成功的不是過去，而是你現在願不願意付出。今天所做的選擇，會在明天帶來大大的回饋———只要，你別那麼急著……吃掉棉花糖。 【2006/04/15 經濟日報】

新書快遞》與龍共舞

■ 台北訊 與龍共舞──十億顧客的商機與挑戰 出版：天下雜誌 作者在大中華地區工作近20年，歷任《亞洲華爾街日報》台灣分社社長、《華爾街日報》中國分社社長；後受命為《華爾街日報》母公司道瓊公司開展中國業務。總結多年「與龍共舞」的經驗，他比較是以「機會—風險」的框架來看待問題。 他想告訴讀者，到中國大陸做生意有的是機會，它是世界最大的工廠，也是世界最大的市場，中國人有很好的生意頭腦，是典型的經濟動物。假以時日，中國市場有可能主導或設定資本主義世界的遊戲規則，任何資本家及大企業如果少掉拼圖上的這一塊，整個企業拼圖不僅不完整，也可能失掉全局。 【2006/04/15 經濟日報】

好書導讀》成功做自己

■ 李開復 既然多元化的成功才是真正的成功，那麼，該如何追尋多元化的成功呢？ 多元化成功並不要求每個人都去刻意重複別人的成功之路，或者用別人的標準來評價和衡量自己，而是要求我們重視誠信的價值觀，擁有完整、均衡的人生態度，善於用智慧選擇最佳的解決方案，並能不斷地追尋自己的理想和興趣、不斷地學習和實踐，妥善地處理好身邊人際和溝通問題…。如果從這些方面嚴格要求自己，讓自己的每一天都能有新的收穫和新的提升，那麼，無論是否得到了預期的結果，這種努力本身就是最可嘉許的成功了。 所以說，「做最好的自己」是通向多元化成功的必然途徑；只有一元化的成功才會強迫人們複製他人的成功模式。 不必複製他人的成功 如果強迫自己去做那些不適合自己、模仿別人的事情，就無法從內心深處投入足夠的興趣和激情。在這樣的狀態下，就算盡了百分之二百的努力，也往往會事與願違，同時還會讓別人覺得自己缺乏誠意。 想取得成功，先要「做最好的自己」。換言之，成功就是按照自己設定的目標，充實地學習、工作和生活，就是始終沿著自己選擇的道路，做一個快樂、永遠追逐興趣並能發掘出自身潛能的人。 深入思考下去就不難發現，財富、名利等外在指標往往是社會整體意識強加給個人的鏡子、尺規和參照物。大多數追求外在名利的人其實都是在竭盡全力模仿他人的成功，忽視了自己的特點、潛質和興趣，一次又一次地重複著「東施效顰」的鬧劇。 更重要的是，如果一個人迫於家長或社會的壓力，將考試成績、財富、名利當作自己終身奮鬥的方向，那麼，他所從事的多半不是自己真正喜歡的事情，他把這件事做好並因此而獲得成績、財富、名利的可能性也幾乎為零。 相反的，那些追逐自己的興趣、愛好，善於發現並發掘自身潛力的人，更容易得到財富和名利的眷顧，因為他們所從事的是自己真正喜歡的事情，所以他們更加有動力、有激情將事情做到完美的狀態──即使他們不能從這件事中獲取財富和名利，也會得到終生的快樂和幸福。 每個人都有成功的機會 大學教授曾告訴我：「優秀是有標準的，我們有一個給學生打分的指標體系。」這種給人才貼標籤、分類別，給成功評等級、定指標的做法在國內教育界幾乎是根深柢固的。從幼稚園和小學開始，老師們就習慣於將孩子簡單地劃分為「好學生」和「差學生」兩種類型，就好像他們分別是從兩個不同的模子裡倒出來的一樣。 美國教育界的思維方式恰恰與此相反。有一次，一位中國家長問美國某大學的校長：「你們學校裡有多少好學生，有多少差學生？」校長誠懇地說：「我們這裡沒有差學生，只有個性特點不同的學生。」 也就是說，每一個人都有自己的特長和潛質，在多元化成功的模型中，只要主動選擇，每個人都有成功的機會。 成才沒有公式可以套用。試圖用一個成功個案來總結教育規律，或尋找某些成才「捷徑」，這些做法都有失偏頗。 對大學生來說，有的學生某個科目非常優秀，適合做科研、開發等工作；有的學生組織能力、社會活動能力特別強，適合做組織或管理工作。沒有必要也不可能要求所有學生都按照一個統一的標準來設計自己的人生道路。 發揮自我特長 相反，如果能為每個學生提供個性化的、因人而異的引導和幫助，整個社會的人才類型就能得到極大豐富，人才質量也能大幅提高。 復旦大學附中校長認為：優秀學生並非是靠某種「教育模式」培養出來的，而是在營養均衡的土壤中脫穎而出的。因此，學校應該營造寬鬆的氛圍，提供豐富的課程和活動讓學生選擇，例如，多布置一些「開放式」的作業、鼓勵學生開展社團活動等等，以便讓每個學生都能發現自己的潛能，發揮自己的特長，找到成功的支點。 正因為成功是「做最好的自己」，所以，每個人都有條件在超越自我的基礎上不斷取得成功。 把自己視為「野生植物」 復旦附中高三女生湯玫捷，在校成績排在100名左右。在國內的許多老師看來，湯玫捷並不是一個特別出色的學生。 但是，湯玫捷卻因為自身優異的綜合素質，成為2004年唯一被哈佛提前錄取的中國學生並獲得全額獎學金。 頓時，湯玫捷的成功在社會上激起強烈的回響，來自上海的「哈佛女孩」炙手可熱。那段時間湯玫捷每天都會接到不少電話，希望她出書介紹成功經驗。但湯玫捷告訴記者，她不願出書，不願把自己的經歷簡化成抽象的「成才公式」，因為「我們是野生植物，不是園林植物。每個人獨特的優點就是自信的源泉」。 【2006/04/15 經濟日報】

安達信一夕瓦解 會計圈活教材

■ 記者徐谷楨／台北報導 讓會計師嚷著說想看的電影「安隆風暴」（Enron: The Smartest Guys in the Room），上周五在台灣上映了，但是不巧碰上查帳忙季，只有少數會計師能如願以償。《安隆風暴》中描繪，安達信（Arthur Andersen）會計師事務所隨著簽證客戶安隆（又譯「恩龍」）爆發弊案而瓦解的始末。 資誠會計師事務所會計師周筱姿，因為和發行片商的負責人是政大EMBA班同學，早一步搶先看過試片。她說，過去台灣媒體只有報導安隆公司從高峰走向谷底，但看過這部片子則可以進一步知道，安隆如何從一個小公司發展成美國前七大企業。 兩年前，周筱姿就讀政大EMBA時，老師在課堂個案討論就是以安隆事件為例，所以她在看片子之前，對安隆內部舞弊手法已經有清楚的認識。她說，凡有財務背景的人來看這部片子都能看懂它，雖然是紀錄片，其實內容還拍得滿有趣的。 讓周筱姿印象最深刻的電影片段，是一名女記者在訪談中提及，她曾經問安隆的董事長：「安隆的股價憑什麼這麼高？」董事長的回答卻是，他無法回答這個問題，讓這名女記者非常訝異，後來也因此寫出一篇深入報導。 另外，片中說，安達信為了簽證客戶安隆爆發弊案這件事，事前「碎了重達一噸的工作底稿」，畫面出現的是一台堆高機正在處理稻草堆般的文件，更讓周筱姿在觀影後久久無法淡忘，她很好奇：「這一噸是怎麼計算出來的呢？」 周筱姿深感，遇上有問題的客戶，會計師在職業道德與利潤考量之間，著實為難，但是安隆事件給會計師一個很大的警訊，那就是「一家公司的財報審計失敗，可以造成一個事務所的經營失敗！」這部紀錄片正是一部會計圈的活教材。 其他像資誠會計師事務所副執行長蔡金拋、審計部門主管曾惠瑾也都在忙季之前，趁著試片之便，搶先欣賞《安隆風暴》，也有會計師自掏腰包請部門同仁抽空兩小時去看這部片子，但大多數會計師仍然是「很想看卻抽不出時間」。 【記者徐谷楨／台北報導】衝著安隆（又譯「恩龍」）弊案的高知名度，提名奧斯卡最佳長篇紀錄片的「安隆風暴」成為企業界、會計師、銀行界最佳電影選擇，包括資誠會計師事務所、政大EMBA辦公室與南山人壽都是訂票包場。 負責引進這部紀錄片的獨立片商佳映娛樂負責人劉嘉明說，「安隆風暴」能夠打進華納威秀這種走商業電影的通路，關鍵在於信義區周邊諸多外商公司以及位在國貿大樓的會計師事務所。政大會計系教授馬秀如為學生上課時，也放映這部片子當教材。 這部紀錄片吸引投資大眾和年輕朋友原因在於，片中除訪問安隆事件相關人士、剪接主管機關審問安隆執行長等事實紀錄，並不時穿插寓意深遠的畫面如魔術師變魔術（指會計、交易手法）、動畫人物坐雲霄飛車（指股價），還搭配流行爵士樂。兩個小時便交代一個弊案始末，又帶給觀眾不少笑點。 值得一提的是，「安隆風暴」提名奧斯卡最佳長篇紀錄片的當天，安隆公司的執行長（CEO）剛好接受審判，也令人深感時間點的湊巧。 【2006/04/14 經濟日報】

行銷話題》4月書市 引爆神貓效應

■ 王家英 便利商店市場有一隻神貓———Hello Kitty，魅力無敵。 在去年統一超商的全店行銷活動中，Hello Kitty像吸金機器一樣，帶動統一超商的業績和獲利高成長，也促使其他四大超商不得不陸續砸下重金、卯足勁規劃各式各樣的全店行銷活動，整個台灣超商市場，正進行一場數億元資金打造的人氣磁鐵贈品蒐集戰。 4月的台灣書市，也可能出現類似現象，在本月出版市場有神貓之勢的則是日本策略大師大前研一。商周集團、天下雜誌、天下文化遠見集團三家出版社，先後推出大前研一的新書，其中包括天下文化的「專業———你的唯一生存之道」、商周的「創新者的思考」及天下雜誌的「OFF學──會玩，才會成功」。 由於天下雜誌不惜重金，邀請大前研一26日來台演講，其他同業看好大前研一來台現身說法的威力，也加碼投資相關出版品的行銷造勢，希望能在淡淡書市掀起大波瀾，雨露均霑，同時進行一場書市角力。 大前研一 人氣紅不讓 網路書店博客來，也看好這波大前研一的出版熱潮，特別推出網路書展專區，廣列他的熱銷書籍和個人簡介。 擁有大前研一近年力作「專業」中文版權的天下文化，對這一波大前研一的出版熱，十分看重，除了全力透過各種通路強打這本書，也計劃在5月14日針對此書，邀請企業人士和專家，共同舉辦「你所嚮往的高階經理人，怎麼看專業」大型講座，分享大前研一對「專業」的觀點。 天下文化對這本書有很大的企圖心，定位為心靈勵志類叢書，目標讀者群，比一般財經企管類書籍更廣。但有趣的是，各大書店通路和網路書店，都把這本書列為商業叢書。 出版業者預估，商周之前出版的大前研一著作《思考的技術》，賣得不錯，也可能會在此時與新書搭配組合，互相帶動行銷。 在大家有志一同、新書舊書一起熱炒的操作下，一時之間，大前研一彷彿成了4月書市的Hello kitty，只不過，這一回，他有了好多「分身」，各有主題。 其實，今年書市和天氣一樣，頗為詭異，業者指出，第一季，雖然有台北書展加持，但書市出奇的淡，連帶也影響新書上市的節奏。 一位出版業者開玩笑地說，「好像大家都約好了，第一季各家出版社很少有夠份量的財經企管類新書出版。」結果到了4月，各家又同時重砲出擊，除了在財經商業類出現大前研一現象，城邦集團旗下的臉譜出版社，也強打平衡計分卡作者凱普蘭的新書「策略校準」，並準備在5月中搭配推出「BSC論壇」 大型演講會。 「今年書市太淡，還是要配合新書出版計畫，適度規劃有趣的活動。」臉譜出版副總經理郭其彬指出，希望如此能有效帶動銷售。 爭取重量級著作入場券 大前研一在台灣頗有影響力，被譽為善用跨國文化的亞洲管理及策略大師第一人。很多企業領袖和經理人都是他的信徒，也熟讀他的著作。他是否會像Hello Kitty一樣，在4月的台灣書市引爆類似神貓的效應，值得觀察。 不過，正如其他超商業跟進統一超商的全店行銷戰一樣，姑且不論各家選擇的贈品人氣是否能與Hello Kitty相提並論，這種大型行銷活動，已反映超商的人氣匯集功力與整體作戰力，缺席就意謂「棄守」，不但會被消費者暫時背棄，也無法對加盟主「交待」，所以去年只有三大超商的戰爭，今年進而演變為五大超商一起拚戰。 對競爭激烈、慘澹經營的台灣出版業者而言，手中是否有大前研一這類大師級作者的書，意謂著經營實力的展現，以及市場的卡位，除了有機會分享大師閱讀熱潮商機，也替未來爭取其他重量級著作，拿到一張入場券。 不過，光是搭上人氣列車或跟上風潮還是不夠，出色的銷售實績還是最重要的，如果沒有成功的行銷策略，即使是「神貓」，也有可能「失靈」。這個道理，不僅適用出版業，對一時仍無法走出全店行銷戰的超商業來說，也是一樣。 【2006/04/14 經濟日報】

跨國營運典範》建立全球策略發展架構

■ 資誠智識服務中心 成功的企業會建立一個架構，以深入瞭解影響全球市場的各項要素，同時找出潛在風險。一個好的架構，能協助企業評估所面對的情勢，進而發展出一套能有效完成全球目標的策略性計畫。 發展全球策略前，先評估策略性動因：最佳實務企業會謹慎考量影響本身業務獨一無二的策略性動因，包括影響企業全球商機的經濟要素（如勞工成本、生產力）、市場要素（如全球競爭對手）、政府要素（如影響產品設計、製造等的法規）及文化要素等，再描繪出邁向全球目標的「路線」。 發展全球策略前，先考量策略性風險：企業所面臨的環境不盡相同，頂尖企業擬定全球策略時，會重新檢視本身的策略性動因，逐一考量這些動因的風險。例如，部分企業由於還未達國際級的營運實務或產品品質，因此也未符合在全球市場競爭時必須擁有的高標準。若這類企業有意投入全球市場，在母國便得先符合最高的國際標準。 廣納各重要部門的意見：發展一套健全、有效的全球策略，必須廣納組織各專業領域（部門別、產品別及地區別）的意見，各專業領域所提供的寶貴見解，能協助企業發展策略、最佳化全球資源，並以最具成本效益的方式營運。此舉也有助於激勵各領域人員努力達成企業目標。 適時調整組織結構，以反映全球策略：能有效調整組織結構因應全球策略的企業，才有能力達成預定的策略目標。頂尖企業決定要在何處布建據點、如何協調管理階層與實體資源時，會建立一套能協助員工將策略化為行動的架構。例如，為了簡化採購流程，跨國企業需成立專責小組（可以由各地原本負責這項業務的人員組成）集中管理所有的活動，並賦予該小組更多的管理權責與資源。 【最佳實務】 瑞士的電力與自動化科技大廠ABB在擬定策略前，會先評估該公司所處產業的全球動因。ABB認為，唯有達到經濟規模的企業，才能讓研發成本發揮最大效益，並滿足客戶對新興科技的需求。ABB也瞭解，多數國家的電力供應事業不是公營就是由政府掌控，因此，進入這些市場前，必須先在本國擁有鞏固的市場地位。這些動因成為該公司發展全球營運策略時的基礎。 美國電動工具製造商百工主要的全球策略之一，是不斷推出創新且有意義的新產品。該公司希望透過一套全球產品發展流程，在提升全球效率的同時，還能兼顧各地市場的需求。為了達到這個目標，百工成立一個由各個重要地區領導人組成的委員會，負責核准該公司的全球性計畫、分配資源、提供指導與支援，並協助導入全球策略性計畫。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/04/14 經濟日報】

走出服務迷霧》服務品牌DNA 顧客滿意的起點

■ 林婉如 「你的服務品牌基因（DNA）是什麼？」恐怕許多老闆和主管都答不出來。如果連他們都不知道服務的品牌DNA是什麼，如何要求第一線人員提供「精準」的服務。 產品有品牌，服務業銷售服務，更需為服務創立品牌。每個服務品牌都有其DNA，決定服務的「長相」，也就是顧客所看到、聽到、觸摸到、聞到及感覺到的。有了服務品牌DNA，就可以決定服務的方向、帶給消費者的感覺，以及服務的技巧。 以Mazda為例，這兩年汽車銷售與服務業績屢創新高，可歸因成功的品牌行銷。在台灣人心目中，「日本製造」就代表「高品質」，因此Mazda在產品品牌上強調日本製造，廣告也訴求日本風格，服務廠也走同樣的調，將服務聚焦在日式服務上。 Mazda創造了「御守護」的服務品牌，品牌DNA則是「行之美」、「心之緻」、「力之躍」。大到服務廠的設計風格、小至客休室的杯具、接待人員的鞠躬禮及招呼用語，都聚焦於品牌DNA。將服務有形化、具象化，如此更能回頭闡述商品，幫商品「說話」。 對服務人員來說，服務品牌的DNA也很重要。服務的理念、精神都決定於DNA，具體呈現服務的意涵和精神是他們的責任。如果服務人員只是奉命行事、只是知道「要怎樣做」，不瞭解自己要呈現的服務內涵與特質，那樣的服務充其量只做了一半。 如果連老闆也不曾思考服務品牌DNA，那就難怪第一線的服務做不好，簡單講就是對服務的「根本」沒有概念，忙忙碌碌不知為那端。服務DNA就是那個「端」，一個起始、一種精神、一股靈魂。 當然，服務品牌的DNA不能空想或亂想，必須連結產品的某些特質或企業主的理念，將抽象與無形的服務基因具體化。所以，服務要給人什麼感覺，是透過設計再加以呈現的，是有主題、有主張的。 讓全員明白公司的服務品牌DNA，將使服務更有故事與文化，服務品質更有深度。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書「你知道我的鞋子穿幾號嗎」，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/04/14 經濟日報】

大師觀點》打造優質領導力

■ 陳珮馨 非黑即白的世界過去了，迎在眼前的全球局勢模糊難辨，今天看似對的結論，到了明天可能就錯了，站在變動急促的世界潮流中，誰才能真正領導企業轉危為安？ 曾任奇異電器（GE）全球集團資深顧問、美國印第安那大學教授的艾佛．戴維斯（Ivor K. Davies）難得訪台，他曾為奇異大學規劃領導力發展學程，日前於工研院產業學院的演講席上，深入剖析領導力養成的重要概念。 戴維斯表示，過去工作環境穩定，大家傾向強調個人的貢獻；隨著全球邁入知識經濟，外在環境越來越複雜，企業越來越需要團隊合作，領導人的角色也更形重要。 高效能策略思考 涉足於湍湍急流，領導人不但要抓住「速度」、擁有高度的自信、掌握策略性的思考，還必須極有效能（effectiveness）。這和一般的管理者不同，管理者追求效率（efficiency），務必用最少的資源、最短的時間完成每一件事；但領導者不僅於此，他必須「做對的事情」。 「協助他人成為明星」也是領導人的重要職責，卻非常不容易達成。戴維斯表示，很多公司認為很傑出的人才，一坐上領導位子，卻無法有任何展現，因為企業組織要求領導人成為明星，於是他們成為個別貢獻者，只敢做自己擅長的事。 把光榮歸給團隊 戴維斯握著麥克風，誇張地屈身蹲下，強調領導人必須放低姿態，把自己擺在最不起眼的位子，學習如何讓別人成為明星，把一切的光榮都歸給團隊。 他認為，企業必須扮演三種引擎，過去五年來，大家最熟悉的是「業務引擎」，資產負債表就是最佳成績單。不過，企業卻常忘記關注「人才引擎」。戴維斯提醒，每一個人都有保鮮期，智慧資本也不例外，企業必須時常調整人才引擎，讓他們趨向公司的策略方向。 唯有當人才引擎和公司策略一致，才能啟動「領導引擎」，此時損益表就是成績單；尤其，現今的企業價值有80%來自無形資產，領導引擎直接關係企業成敗。戴維斯接著指出，領導人必備的幾項核心職能： 首先，領導人必須擁有夢想，為團隊刻畫未來的遠景；其次，領導人要具有策略性的思考能力，同時能賦予工作最佳意義，提升員工的信賴感、對未來充滿希望，知道自己到底在為誰打拚。最後，領導人必須達到最終的商業效益，這也是一項不可或缺的職能。 刻畫領導人的核心職能時，戴維斯提出一項常被忽略的概念：組織中的每一個人都可能是領導人，但也同時是追隨者，所以要能明察秋毫，隨時從尚未擔任領導人的員工當中，尋找未來的領導者。 該如何培養有潛力的未來領導人？戴維斯認為，企業必須能明確指出每一個人的特質，不僅在員工的個人資料中，描述他完成哪些事情，還要進一步描述他在那些情境下完成，並且儘量列出員工的長期表現，才能看出他的真正工作能力，一旦建立好完整的員工資料庫，就能從中找到傑出人才，往上送給更高層決策者。 培養潛力領導人 此外，潛力領導人必須在目前的工作角色上有所成就，才能升遷到上一層級；其次，不能讓大家接受制式的訓練，而要建立連續性的個人發展規劃。 企業協助員工發展領導力的方式很多，戴維斯以MSDC能力發展中心為例子，學員參加的第一天，就要找到自己的團隊，未來十天透過各種情境課程和大型活動，充分學習領導技巧。除了團隊活動，每一位學員還有個人教練，兩人可以約打網球、喝咖啡，透過輕鬆自在的方式，一對一討論活動過程中遲遲難以突破、或無法達成任務的原因。 學員在十天之內，學習如何獲得知識、把知識應用到實務層面，接著要確保實務應用能得到效果，最後，必須讓這些效果對企業有意義，甚至還能回饋到個人的發展。 MSDC課程最早運用於奇異公司，之後就以外包方式、導入不同企業。根據戴維斯觀察，成功養成領導人的機率約35%，成功的原因歸納為人格、敏銳察覺問題的能力、以及永不放棄的決心。 除了從企業內部發展領導人才，也可向外延攬。戴維斯表示，企業跨入新市場、跨領域擴展、亟需新領域人才，或是推出新的策略方案，需要心血加入，協助組織跳出舊框架時，都是向外攬才的好時機。 最後，戴維斯叮嚀全場，企業界的腳步飛快，「只有每天害怕失敗的人，才能成功」。 【2006/04/14 經濟日報】

大師輕鬆讀【期號】172 上台簡報一條龍（Presentation S.O.S.）

【出刊日期】2006-04-06 【類別】創意思考 【原著作者】馬克‧威斯柯（Mark Wiskup） ＊上台前誰不怕？怕冷場、怕出錯、怕自己沒內容，不怕才不應該。害怕是天賦的力量，運用得當，可以把所有表現推向極致。所以，害怕其實不可怕！ ＊現在，16張投影片要教你安定軍心。在你一步步丟出想法的過程，也一步步接收聽眾的信賴，簡報的成敗，幾乎就在怎麼掌握這一放一收之間。 從此手不冒汗、舌不打結，告別台上一條蟲的窘境！ 能夠呈現一場強而有力、打動人心的簡報，並且觸發聽眾採取行動，是商業領域中最強效的天然興奮劑之一。可惜，大多數人從來沒有這樣的體驗，因為只要老闆要求我們做簡報，大家就會開始擔心懼怕。 做簡報不一定要這麼緊張。事實上，有幾項步驟可以讓你在做簡報時，從冷汗直流，變成口若懸河，連頑石都能被你說動： 步驟1──利用恐懼產生的力量恐懼對做簡報的人來說是有幫助的，可以讓你鞭策自己做好萬全準備。一定要正視自己的恐懼，還要運用恐懼的力量來設計並且發表一場絕佳簡報。 步驟2──想一句有力又好記的金句金句之所以有用，是因為金句在聽眾心中留下了「鉤子」，一次又一次地勾起聽眾對這場簡報的記憶。金句也是散播想法的好方法，能夠方便聽眾向他的朋友與同事說明你的構想。 步驟3──設計活潑有趣的簡報開場白精采的開場白，可以讓你立刻引起台下聽眾的共鳴。對大多數做簡報的人來說，如果簡報的開場很無趣，就很難再把場面活絡起來。絕對不要一上台就大喊「早安！」、「午安！」或「晚安！」--然後還希望聽眾同樣熱切地回應你。這麼做完全沒有意義，聽眾不想被逼著對你大聲喊回去。要記得的是，你做簡報是為了幫助聽眾吸收新知，不是要他們對你五體投地，變成沒大腦的應聲蟲。重點是要感動聽眾，不是要強迫聽眾照你的話做。 上台，就準備演一場好戲 如是方知公關顧問公司副總經理 王蓓蓓 用邏輯的貫連撐起簡報主軸——作者提醒做簡報的人，雖要展現「口若懸河，連頑石都能被你說動」的功力，例如不要害怕畏縮，其實願意上台報告的人，在答應接受時，就已經部分克服了恐懼，加上有充足的準備，臨場沒有害怕的可能，甚至在時間緊湊下，連畏縮的時間都沒有。 找出一句Slogan，是作者建議做好簡報的要項，我的建議是要「頭腦清楚」、「邏輯貫通」。想想看，任何政府的委辦案經費都在上百萬，有些還會有近千萬規模的大案，卻只給10至15分鐘的時間進行60多頁的簡報，若只求快速講完，評審們卻各個聽得一團迷糊，必定被評為「糟糕透頂」的簡報，不可能有機會拿到案子，唯一的方法就是跳著來講。當然，這也得視當場評審的背景及精神狀態（有可能已經聽過10家公司的簡報，有可能是剛吃過午飯），挑出必要的簡報內容作為講解主軸，其餘則留待簡報之後的答詢（Q&A）使用。 不管是不是所有的簡報內容都在講解時使用到，重要的是自己要把講解的過程條理化、邏輯化，把評審的思緒帶著走，在評審內心還在思索疑問時，就提出「麻煩各位翻到手上資料的第N頁……」，答案就呈現在裡面。同樣的情況，如果是業務人員到客戶公司進行簡報，不僅簡報時間由對方規定，尤其是該公司董事長或總經理親自聆聽時，他們屬下一定特別交代，「總經理時間寶貴，請挑重點講」。這時候，清楚的頭腦、邏輯貫通，將成為能否得到客戶賞識的決定關鍵。有些MBA學程，老師會訓練學生進行簡報，規定只能有1頁的簡報資料，要把一個個案在 10分鐘講清楚，也是很具挑戰的。 「如果你害怕做簡報，我的目標就是要去除你的恐懼感，讓你滿心期待自己的下一場簡報。」馬克‧威斯柯 在面對聽眾做簡報時，可能會產生下列5種恐懼： 1.害怕聽眾會用嚴苛標準評量自己的表現，因為你占用了聽眾寶貴的時間 2.擔心聽眾不想聽自己簡報，因為他們過去上過其他演講者與無趣簡報的當 3.懷疑聽眾不會專心聽講 4.擔心聽眾會因為自己在簡報時犯了錯而討厭自己 5.害怕聽眾會對自己的構想嗤之以鼻 整體來說，上述5種恐懼不僅合理而且正確，但是只要細心準備，這些恐懼都是可以克服的。進行絕佳簡報的第1項準備工作就是，從頭到尾把自己的簡報內容完整檢視一遍。想清楚簡報的全貌後，就可以在這個架構上建構簡報內容。

經驗分享》身歷其境的震撼教育

■ 方滿階 面臨全球化及網路化的競爭壓力，企業必須更快速創新與成長，其中高階主管的創新和策略思考能力，扮演關鍵角色，這種需求迫使企業主管的培訓方式出現重大變革。 在美國，30年前的100大企業，現在大都不在榜上，當年誰也想不到這些原本體質健全、人才濟濟、前程遠大的大企業，會有名落孫山的一天。 過去，企業可能每十年才會發現有一個真正具威脅力的競爭對手冒出，而現在，企業可能每天都會面對新的對手，而且這些新對手既難察覺、又深具破壞力。 Google就是個好例子，一開始，華爾街和科技界都認為，它只是Yahoo的挑戰者，沒想到它現在真正威脅到的，竟是軟體帝國──微軟。 微軟在1995年錯過了瀏覽器的創新，幸好後來運用「擁抱及延伸」（Embrace & Extend）策略，總算拿回瀏覽器的霸權，沒想到，現在又錯過了Google這一波的創新，接下來，就得看微軟的防守及反擊策略了。 具管理知識 未必懂經營 這些例子讓企業界警覺到，提升主管的創新及策略思考能力，實在是刻不容緩。 商學管理教育向來是培訓高階經營人才的搖籃，商學教育從1910年開始萌芽（美國的哈佛商學院創於1908年，芬蘭的赫爾辛基經濟學院創於1911年），大學裡的企管課程愈來愈多元、專門，30年前，企管碩士（MBA）更是引領風騷，成為職場青雲路的保證，但近十年來，MBA或EMBA課程，由於與管理實務逐漸脫節，已難滿足企業界對經理人的期望。 國內某些名校的EMBA學生就很失望的說，財務課的老師居然在教如何編寫財務報表，這些CEO們不禁懷疑自己上的到底是研究所，還是EMBA的課。 專業的訓練機構是另一個主管人才培訓管道，二、三十年來陸續從國外引進不少企管訓練課程，從談判技巧、簡報技巧到性向分析都有，但對於高階主管真正所需的管理技巧（像領導力、創新能力、策略思考、決策能力等），這些訓練課程都難有明顯成效。 到底是哪裡出了問題？事實上，這跟學習目的與教學方法有非常密切的關係。首先，管理課程能教的，是管理的知識（knowledge）、技術（techniques）、技巧（skills）、方式（approaches）和哲學（philosophies）。傳統的教學或學習方法，可以有效傳授前兩項。 你也可以到書店找一本談論Starbucks的暢銷書，好好讀一、兩遍以後，就可以與大家分享Starbucks如何從西雅圖11家分店成長到超過全球1,000多家分店的規模，但是這些「管理知識」，卻無法讓你真正經營好一家咖啡店。 上過一些會計課程、多做一些會計習題，你或許就能編出一家小型企業的財務報表，這代表你已學到編製報表的管理技術，卻不代表你能解讀報表中數字對這家企業的策略涵義。 當兩家企業損益表上的稅後盈餘都一樣時，其財務上的健全度往往差異很大，策略意義差異更大。高階主管最缺乏的，並非知識和技術，而是管理技巧。 經驗 養成最佳管理技巧 和知識、技術的養成不同，管理技巧的養成，無法靠讀書、老師講解或多做習題來完成。管理技巧的最佳養成方式，必須仰賴經驗，所以許多大企業在看內部的接班人時，都覺得他們必須在不同的實務面相多加磨練。 所謂的磨練，就是經驗！那麼，經驗可以透過學習加速養成嗎？答案是肯定的，重點就在教學的方法。 哈佛商學院所倡導的個案教學法，就是一種很有效的學習方法，其目的在讓經理人以一、兩年的時間，培養出一般企業要花一、二十年才能磨練出來的管理經驗。 個案教學最大的特色，是讓高階主管把自己設想成個案裡的總經理，面對個案裡的各種困境與挑戰，甚至是兩難的情境下，想出應對策略或方案，而且當學員提出其策略或看法時，必須面對其他人的質疑，其他學員也會提出不同的策略和看法，與大家討論。 這等於將學員活生生的帶入個案，成為個案的主人翁，親自面對各種讓人頭痛不已的問題，真正體驗企業領導人的困境，而這些體驗，是經理人平時無法體會的。 從去年開始，我的團隊陸續協助國內某些大型企業，設計以哈佛個案為主的高階主管培訓課程，效果非常明顯，企業人力資源部門及參與課程的學員都認為，個案教學是培養管理技巧的最佳工具。「個案教學」在企業培訓才剛萌芽，但我深信它一定會開花結果。（作者是阡絡創新與策略學苑執行長， jeremy-fong@neo-ol.com） 【2006/04/13 經濟日報】

未來領導人 激辯中培養策略思維

■ 陳珮馨 台大EMBA過去三個月一連舉辦三場「哈佛個案在台大」研討會，100個名額，一小時內即報名額滿，來自不同產業的高階經理人，一下班提著公事包，匆匆趕來接受腦力激盪與思維挑戰。 這些高階經理人身經百戰，若論專業能力，早就在各自領域獨當一面，為什麼還願意參與個案教學？仔細探究，能突破既有的思考模式，正是吸引他們一再重返校園的重要原因。 學習新思考模式 聯發科技公司董事長特別助理郭耿聰，也是台大EMBA的校友，他表示，個案教學沒有標準答案，討論的產業不見得熟悉，「卻能從中學到一套思考架構」，回到自己的產業，雖然情境轉變了，但思考邏輯卻是互通的。 ABC悠美國際公司董事長石賜亮也有相同的收穫，尤其在場討論的人，各有不同的專業和位階，從旁可以觀察每個人的思維角度、解決步驟，不但可以了解不同行業、管理階層的想法，還能增強溝通能力，提高下決策時的嚴密性和合理性。 中華航空公司人力資源管理處處長吳治富，過去三月每一場都親自到席，他還拉著華航一級主管來上課，學費全部由公司負擔，最多曾經有13位華航主管到場，「陣頭」相當壯觀。 願意大手筆、提供高階主管參與的背後原因，吳治富指出，高階主管在公司待久了，思維方式受到企業文化影響，每個人就像同一模子印出來，很難有突破性的成長。透過個案教學的現場討論與老師的引導，可以提供高階主管一些新的刺激，練習分析判斷的思考習慣，這對於作決策有很大幫助。 事實上，越來越多的企業，注意到策略思考的重要性，也嘗試引進個案教學，作為培養高階人才的新管道。智原科技去年底開始，一連邀請中興大學企管系助理教授邱奕嘉、台大EMBA執行長李吉仁，親赴公司為一級主管進行個案教學。 邱奕嘉帶領全場討論哈佛的英特爾（Intel）個案，李吉仁則是從奇異公司塑膠事業部門的個案，引導深入思考企業的全球化策略，一級主管的反應相當好，一連討論了四個小時、還是欲罷不能。 互動式討論 腦力激盪 原來只是初步嘗試，一看效果這麼好，智原科技決定繼續辦下去。智原科技公司競爭力提升中心部經理孫永光表示，高階主管幾乎清一色是工程師背景，相當缺乏管理的訓練、「市場」的概念也不夠。 導入個案教學，正好可以補足這個缺口，因此刻意挑選產業相近的個案，希望透過互動式的討論，刺激高階主管的思考，討論當下可能沒有結論，但漸漸地，大家回到職位上，也會慢慢開始運用策略性思維。 除了智原科技，新竹科學園區有越來越多的科技大廠，注意到這一股個案教學潮流，積極起而回應。一家大型科技廠商邀請大學名師，帶領一級主管參與個案教學，希望透過開放的討論氣氛，讓主管的想法和思路在異中求同，進而在公司的具體策略上「形成共識」。 另一家科技大廠，則請阡絡創新與策略學苑執行長方滿階規劃課程，由國內學者帶領副總經理以上的主管，進行個案教學訓練，為了協助忙碌的主管讀完資料，先安排一下午的「分組閱讀」，隔天才正式進入個案討論。 外部師資 客觀引導 傳統的企業培訓，通常會視企業資源，決定外找講師、或是自行培養內部講師；個案教學卻一定要找外部講師，透過「局外人」的身分，客觀地引導企業高階主管步步思考，主要目的在讓高階經理人面對困難時，習於把眼光放廣，避免有疏漏之處。外部講師看遍不同企業，更能跳脫盲點，清晰指引一條思考的方向。 不過，導入個案教學並不容易，最大的困難仍在於「態度」。不少學者專家指出，個案教學和傳統培訓的最大差異、也是台灣企業的最大危機，就是大家都急於追求「答案」，許多學校和企業紛紛導入所謂的個案教學，最後卻淪於「個案分析」。 大家以為透過個案教學，能找到明確的解決方案，或者期待老師能作最終的結論，但這些都仍停留在傳統思維；方滿階表示，真正的個案教學不給答案，「老師」只是擔任主持人，協助大家彼此辯駁、提出經驗和想法，最終，學生還是得自己決定，要帶哪些商業邏輯回去。 可惜的是，台灣企業習慣找「特效藥」，總是希望立竿見影；個案教學培養思考架構，雖然能「治本」，但是藥效緩和，恐怕要服用兩年、三年，才有辦法看出成效。 郭耿聰比喻，台灣企業總是急著「要一杯水喝」，個案教學卻希望幫企業找到一條「通往河邊的路」。兩者落差極大，如何逐漸靠攏，將是日後最大的挑戰。 （本系列完） 【2006/04/13 經濟日報】

併購成功 企業評價是關鍵

■ 記者王慧馨／台北報導 企業併購案件不斷，包括近日的友達併購廣輝，和日前明碁併購西門子，如何併購得漂亮，關鍵在於是否有正確的企業評價。學者專家指出，國內的企業評價作業普遍不及格，也欠缺法令規範，因此容易導致併購案失敗。 日前台灣企業重建協會舉辦一場企業重建國際研討會，關係到企業重建的資產評價問題，引起多方討論。包括勤業眾信會計師事務所新任總裁張日炎、中華無形資產鑑價公司副總經理王雅弘、政大財管系教授吳啟銘等對此有不同看法。 常受託就資產進行評價的王雅弘說，實務上常遇到委任案件是，雙方都已談好價格，才找評價公司背書，與國際上的作法背道而馳。資產評價的觀點是從產業的上下游鏈上能增加多少價值，去思考價格、折扣，及風險貼水，比較財務報表時，看的也不只是淨值，還有無形資產。 不過，目前會計準則未考慮經營企業的經營成本，也無法評價無形資產，以反映在企業的財務報表上。 國內常見中小企業主不願釋出股權，引進資金，對此吳啟銘表示，唯有創造價值的企業才值得永續經營。引進國際性、策略性的買主，能協助資產重建，甚至創造更大的價值，像是大同過去分割電腦事業部，就是個例子。 張日炎說，併購中，需負最大責任的是雙方的董事會，因為包括換股比例、購買價格都要雙方董事會簽約同意，另外就是要出具合理意見書的專業人員，也要了解自己面臨的風險，除了股東會上必須受到質問外，還有背後的責任要負。 但目前國內評價業很多是從不動產評價轉型而來，在現行法律規範不完全下，只能靠評價協會協助自律，對此張日炎建議，還是盡量透過公會洽詢評價人員，目前金管會也正制定資產評價準則，未來從事的資產人員便有法律依據。 吳啟銘說，常見到鑑價報告中，只交代以股價淨值比打幾折後交換，怎麼計算、為什麼都沒有解釋，顯示雙方先談好價格，再湊出數字。事實上，應該先考量策略規劃中雙方的互補性，經過實地查核，解決資訊不對稱的問題後，符合法規的要求，再談未來能共創的綜效，才談分配的問題。 吳啟銘指出，鑑價師不能只想到前端的計畫、中端的協調，而沒想到後端，也就是未來的綜效。 【2006/04/13 經濟日報】

會計經緯》經濟vs.法律 透視財報弊案

■ 陳伯松
會計是一種商業語言，著重在表達個體的經濟實質，當法律形式和經濟實質可以相競適用時，寧取後者。母子公司必須編製合併報表就是明顯例子。
現代商業和金融市場上，交易型態日新月異，各式各樣的契約五花八門，其間的千變萬化，那就讓很多人都跟不上了，這給了想藉會計、財務報告做壞事的人機會，許多財報弊案則以法律形式來掩蓋經濟實質的真相，誇大它、扭曲它，或者它根本就不存在。
營業收入根本作假(Fiction)的財報弊案，最後的下場離不開爆掉。作假的手法有很粗糙的，例如義大利帕馬食品(Parmalat)案中，與營收有關的入帳憑證，包括買賣契約和發票，都張冠李戴、移花接木。但大部份的假營收案都經過精心設計，用法律形式來形成煙幕。
假營收 多半精心設計
早期的弊案在營收灌水方面，大都安排可控制的所謂交易對手，例如海外子公司、關係人、甚至紙上公司、人頭公司…等等，營收膨脹應收款也膨帳，會計師查帳很容易發現這項疑點。所以，會計師和做假帳公司間的對決，就像棒球賽中的投手VS.打擊者，雙方球技都因對方刺激，而形成螺旋狀提昇。
後來就進入安排看似合理的法律形式，或利用市場上已存在的契約（原來的用途不在遮弊），使它看似合理。最典型的案例有兩大類。
美國前幾大電信公司包括Qwest、環球電信，和有名的能源公司Enron在2001年間盛行的所謂「物物交易」(Barter Trade)，最初是由AA會計師事務所設計出來的，號稱能為電信公司解決營收不足的問題，是謂創意會計(Creative Ac-counting)。AA把狼和狽湊在一起，牠們都亟須彌補一個營收缺口（市場預期與事實的差距），不補缺口股價會大跌，CEO及有關人等日子肯定不好過。AA要狼與狽各拿出一項物件來進行交換，因此，雙方能在很愉快的情況下，各自平白多出一筆資產和營收。而且，雙方各執契約為憑，對外振振有辭，編出一個天邊彩霞故事來。AA後來被美國證營會勒令停業，在地球上，五大局面頓時變成四大。
餡一露 戲也就散場了
另外，簽約方式也可搞鬼，查帳會計師和銀行要注意了，許多弊案中的法律契約都有副約（附約）Side Agreement的影子。各懷鬼胎的兩方，不把契約一次簽完，非要簽出主約和副約來不可，此時，主、副約間條款裡暗藏玄機，最有名的弊案Qwest，曾和亞歷桑那大學簽訂一宗電信服務契約，也用主、副約形式，副約後來被人發現只有兩條文，第一條說是副約是主約的延長，效力等同。第二條則只短短幾字：「主約無效」。
國內著名的博達案則走假營收、假現金的路子，在檢察官的起訴書上，詳述公司利用海外虛假的銷貨對象，和國內協力廠商的交易記錄，無論在金流或物流方面，進、銷、存一體成形，假得像真的一樣（所有法律形式一樣不缺，包括繳稅、通關…等都真有其事），只不過，貨品是假，進貨是假，銷貨是假，因此，營收是假， EPS是假。財報雖一時炫爛，騙過許多人，時侯一到，自然玩不下去。餡一露，戲也就跟著散場了。
（作者是會計研究發展基金會秘書長，本專欄每周四刊登）
【2006/04/13 經濟日報】

增加生產線彈性因應市場起落

工商時報/經營知識/D3版　劉鏡清 2006/4/4 廠商可著手整合資訊技術和商務策略，以靈活具高可變性的生產環境，迅速回應客戶需求、市場商機與外部威脅。 近年，在大陸相對低廉的土地、人力成本和政府優渥的獎勵投資條件，加上龐大內需市場等誘因的吸引下，使得國內製造大廠紛紛西進。台灣經濟面對高度工業化後的新局面，留下來的製造業的營運模式應由過去專注於成本、效率，轉為以創造價值為主軸，除了必須更專注於技術導向的高科技產品研發之外，原有的生產線要如何快速調整，因應暴起暴落的市場需求，也成為急需克服的問題。 首先，製造業需著手進行資訊技術和商務策略的整合，加速生產線的應變速度，以靈活且具高可變性的生產環境，迅速回應客戶需求、市場商機與外部威脅，才能提供客戶更好的服務、增加銷售收入、降低庫存水平，並節省供應鏈成本。 在這個過程中，企業不妨思索如何建立彈性的資訊架構，利用現有 IT投資成本，達成資訊技術使用的最佳化。 尤其在電子製造業，台灣電子產業從OEM起家，目前已經轉型為OD M及ODL(Original Design Logistics委託運籌)的層級，甚至逐漸發展出能和國際廠商一較高下的自創品牌。但是現階段，國際知名大廠仍掌握行銷、品牌及通路等優勢，大部份台灣廠商仍停留在產品的研發、設計與運籌。 在國際分工明細的趨勢下，隨著全球客戶需求與市場快速變化，電子產品的生命週期日益縮短，廠商在研發、製造及行銷各個環節上，都面臨愈來愈嚴苛的經營挑戰與風險。一旦錯失時機，所有努力可能化為烏有。 為因應產品生命週期大幅縮短所帶來的衝擊，企業必須透過上下游合作廠商的資源整合，強化本身競爭力與利基，才能在激烈競爭的全球市場佔有優勢。然而面對企業間相當複雜的協同產品研發過程，經營者需具備專業的產業知識，配合PLM(Product Lifecycle Manage ment產品生命週期管理)的完整解決方案，包含CAD/CAM、產品作業流程、供應商與客戶間的協同合作等，才能使產品設計鏈有效整合。 此外，隨著產業特性的差異，協同設計的方式也大相逕庭，更增加整合過程的困難。因此，企業在進行PLM系統規劃與建置時，可藉由專業資訊服務廠商的協助，發揮事半功倍之效。 以國際半導體設備廠商Lam Research為例，由於半導體產業的景氣循環特色明顯，製造商的設備需求極為不穩定，於是有效的成本控管，也成為增加市場競爭力的重要因素。因此， Lam Research尋求一個可以加速工程設計、縮減製造流程、改善團隊績效，並提昇協同設計能力的完整解決方案，藉此創造出可變成本(variable- cost)的商業模式，改善公司逐漸下滑的財務狀況。 Lam Research的做法是導入隨需應變的PLM解決方案。透過網際網路進行全球化的供應商協同合作，讓Lam Research在產品研發設計上突飛猛進，同時縮短開發週期、提昇生產效率及降低營運成本，另方面，採取IT委外的方式，也可減少資訊軟、硬體及服務的直接開銷，大幅降低系統的建置成本，意味Lam Research可以在不增加人力、物力的情況下，用更短時間設計、製造與銷售更多產品。 對台灣的製造業而言，通常以客戶需求為中心，大量生產訂製和個別化的產品。當產品的組成零件分散在全球各地設計和製造時，便考驗製造業本身的靈活度。一個真正靈活的公司，能敏捷的對不斷變化的動態市場迅速調整且有效回應。儘管資訊技術的運用，對企業產生的效益是無可否認，然而製造業者若能具備長期競爭的策略，以創新管理方式和生產能力，準確地預測和適應市場需求，將會創造最多的商業價值。 (作者為台灣IBM公司業務咨詢服務事業部製造事業群副總經理)

《全球最佳經營實務 產品運輸篇１》

工商時報/經營知識/D3版　 本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Practices」資料庫 2006/4/12 優異的交貨策略可建立競爭優勢 日本飲料業實務：飲料製造商可口可樂(日本)長期對往來的商店提供各種有價值的服務。例如，該公司的貨運司機會依照商店要求的時間與頻率來送貨、設立店頭廣告、協助帳務處理，甚至協助清理倉庫。這使得各商店業主對可口可樂的品牌十分忠誠，因而提昇該品牌在陳列架上的能見度，進而提昇可口可樂的市場地位。 美國零售業實務：全球零售龍頭沃爾瑪(Wal-Mart)是首家採「供應商管理庫存(VMI)」計畫的零售連鎖商。所採的VMI證實是該公司成長策略及成功的基石。如今，超過2千家的合作廠商負責管理本身在沃爾瑪各店面的庫存，使得店面的產品庫存降至最低。以實例說明，沃爾瑪10％的店面空間是倉庫，一般零售業者則高達25％。 優異的產品交貨服務，有助於在全球市場上提昇產品的區隔性，並增添產品的策略性價值。不過，企業得先求滿足客戶的最低期望─即時、可靠和便利，再求進一步提昇服務和績效水準，讓客戶不只滿意，更能感到激賞和喜愛。最佳實務企業會採以下策略： 1、瞭解客戶的交貨期望 客戶不只對產品的功能抱持嚴格的期望，對產品應在何地、何時、用何種方式交貨，同樣抱持嚴格的期望。因此，瞭解客戶對交貨的期望是企業跨出的第一步，企業可以透過不同的方式(定期的問卷、分析客戶的抱怨、深度訪談、或利用銷售／服務電話提問等)瞭解客戶的期望。 2、提供超越客戶期望的交貨服務 頂尖企業會以創新的交貨服務為客戶創造價值。由於昨日的創新很快地會成為今日的期望，因此，它們必須不斷發掘新的機會。最佳實務企業會從客戶的角度進一步思考如何超越客戶的期待，它們會問：「有哪些很棒的服務可以隨同此產品一起交付？」 3、持續評估、改善既有的解決方案 企業通常只擬定一次交貨策略(或每隔幾年修改一次)，因為策略一旦變動，企業往往得再投入大量的時間訓練配銷商。然而，持續不斷地評估，才可能找到成本更低、效率更好的交貨解決方案。 4、採能持續補充庫存的策略 供應商若能採用自動補貨系統追蹤產品庫存並持續補貨，協助客戶 (中間商)順利地將產品交遞到零售據點，便可以為客戶省下許多倉儲空間。自動補貨系統，除了能協助客戶提高現貨供應率、降低減價求售的機率及存貨持有的成本等，也能為供應商贏得更高的銷售額及客戶忠誠度。 5、提供製造業客戶即時的交貨方式 許多製造商採即時(JIT)生產和交貨方法，面對這類JIT製造商時，供應商需要協調供應鏈中的所有成員，依照客戶的排程生產並交運產品。

大前研一專訪》創新 台灣企業家準備好了嗎？

■ 天下雜誌 自稱「我的戶籍是世界」的大前研一博士，不僅多年前率先預言新經濟戰場在於「看不見的新大陸」，並提出決勝關鍵不在於成本，而是必須掌握「知識平台」。經濟日報提供 自稱「我的戶籍是世界」的大前研一博士，不僅多年前率先預言新經濟戰場在於「看不見的新大陸」，並提出決勝關鍵不在於成本，而是必須掌握「知識平台」。他長期觀察國際與兩岸事務，更創辦「一新塾」「異端者的學校」，鼓勵創新思考與創新模式，啟蒙無數日本為政者與創業家。 應天下雜誌與台灣IBM邀請，大前研一將於本月26日訪台發表專題演講。來台前夕，經濟日報特別與天下雜誌合作，同步刊出大前研一專訪內容，以饗讀者。 日本經濟憑什麼復甦？韓國跟台灣相比，又有什麼問題？東亞四國（中、日、台、韓）經濟綜合體為什麼缺一不可？台灣企業創新的障礙在哪裡？趨勢管理專家大前研一對台灣提出「準備花營收25%投資海外市場」的忠告。 以下是天下雜誌專訪大前研一的內容摘要： 問：3月初，日本政府正式宣布走出經濟緊縮，掙脫七年來的成長困境，日本企業做對了哪些事，讓他們今天在低成本廝殺的紅海中，仍然那麼有競爭力？ 威而剛經濟日本最近復甦主要靠大陸，短期效果強大，下半年中國噩夢的效應就會顯現…… 答：這個問題很奇怪，日本企業一直很有競爭力啊！至少有一成五的日本人在具全球競爭力的產業工作（汽車、電子、遊戲及工具機等產業）。這些產業都已經全球化了，因此不管匯率、國內市場如何變動，他們都在全球市場競爭，今天反而變得更強壯。 過去10年日本經濟的黑暗「隧道期」，最慘的是衰弱的傳統產業，日本政府因為太投入拯救這些快倒閉的產業，投資了3兆日圓人民稅金，不僅沒救成，反而讓日本天空烏煙瘴氣。 期間不僅賠上日本人民辛苦存在郵局裡的錢（幾乎賺不到利息），更讓日本背上了巨額公債，用低利率造成超多現金流動的假象。另外，保留至少100家不具競爭力的銀行。這場中央集權規劃出來的復甦計畫，保留了國內不具競爭力的產業、銀行，阻擋了國際間有競爭力的廠商進來創造更多利潤。 後果有二：一是犧牲了日本消費者的利益；二是日本的下一代須背負更沉重的債務。7兆日圓，這對少子化的日本來說是很嚴重的問題，甚至幾乎不可能負擔。 問：那麼，如何解釋日本最近經濟的大復甦？ 答：最近的復甦，最主要的原因是「中國大陸」。你看日本去年表現最傑出的60家公司（年獲利在10億美元以上）排名，有67%都是因為在中國大陸經營成功所致。造船、貨運、鋼鐵、汽車等產業，只要是知名的公司，都是明顯的中國概念股，我稱這是「威而剛經濟」，也就是一群老朽的傳統產業，到大陸後像是突然吃了威而剛，馬上就可以參加興奮的大派對了。 問：這不是很危險嗎？ 答：當然。今年情況就會有很大的轉變，一中國本身經濟成長將減緩，另外，中國自己也快速進入產能過剩的困境。以鋼鐵廠來說，目前產能快速增抬到3億噸，中國國內實際需求是這個產能的一半，接著就會剩餘出口，直接用低價和日本鋼鐵廠競爭。日本去年享受的意外之財，今年將變成噩夢，下半年中國噩夢的效應就會很明顯。 當然，今天日本復甦的另個主要原因，是日本企業過去幾年減肥成功；以往被過剩產能、員工、負債等問題困擾的企業，在低成長期大幅推動的減肥已見成效。另外台灣、韓國廠商都大舉進軍中國大陸，這兩個國家產能的擴充，必須依靠向日本廠商買機器、關鍵零組件。韓國的成功來自對日本機械與零組件的深刻了解與掌握，再抓住美式管理的迅速果斷決策模式，這是三星及韓國企業成功的主要模式。 台灣也有中國需要的東西，那就是管理的技術。但台灣企業要進入中國，仍然必須跟日本買機械與零組件。這真要感謝上帝，台灣企業仍需向日本採購機械與零組件，而且還能用中文去管理中國的勞工，用英語跟全球的買主溝通，可見台灣占有的關鍵優勢仍然很強的。 一個不能少東亞四國關係緊密，若無台灣出色的管理能力支援，中國不可能繁榮成長…… 台灣今天能夠在全球經濟中，仍有那麼強的地位，就是因為懂得「力用」這些東亞的鄰居———日本、南韓、中國。相對而言，我覺得韓國問題就比較大，因為儘管韓國企業在中國東海岸地區能見度很高，但他們中文能力不如台灣人強，而且狹隘的愛國主義又特別強烈。相較之下，台灣人就「四海一家」，國際化多了。 事實上，要長期在中國大陸經營成功，必須懂得包容不同的文化，不能只想「利用」廉價的勞工。現在韓國企業在中國可能還沒問題，因為中國勞工急需工作，但十年後，中國勞工技術愈來愈成熟，經濟情況好轉，對工作的要求也會跟著不一樣；韓國人那種剝削利用的態度就會引起麻煩。 問：所以台灣相較之下還很有利基？ 答：我會在演講中進一步強調，眼前東亞這四個國家（中、台、日、韓）的緊密合作、無疆界整合，簡直太了不起了。東亞四國的這種緊密共生，在國際上卻一直沒有被廣泛注意，歐美各國也沒看清這四國經濟綜合體的超強動能。 四國中，日本靠的是先進的機械與關鍵零組件、台灣具備很好的管理能力、韓國有激進的生產能力，聯合進攻美國、日本、歐洲市場，東亞四國已經成為全球超強的生產基地。 而且關鍵是，四國中少一國都不行。如果缺了日本的關鍵零組件與生產機械，台灣也沒能力在中國那麼有效率地製造出狂掃美國市場的產品。如果缺了台商在中國的 200萬管理者，誰來雇用、管理中國大量的勞工？廈門國營的廈華映鑫是中國顯示器大廠，但生產、行銷及製程經理統統都是台灣人，許多其他大陸國營企業也是如此。 我認為台灣對中國大陸經濟的成功，扮演關鍵的角色，台海只要出點小問題，受害最深的是中國。因此我不認為中國會攻打台灣，否則中國經濟的命脈明天就會氣絕。因為中國經濟的機動力、爆發力，絕對需要靠台商，這是無庸置疑的。 但是陳水扁先生好像不了解這個連動關係，反而認為台商現在做的是在「幫忙」中國大陸，而且採取衝突解，這實在是很過時的想法。 可見，台灣對中國經濟的起飛有關鍵的影響力，這是值得台灣人驕傲的，因為缺了台灣，中國不可能繁榮成長。今天中國大陸最缺的就是好的管理者。當然，如果你說需要管理者，明年中國就有辦法產生100萬個MBA，但是他們全然無用，因為這些管理碩士都是紙上的。 問：你看到台灣企業家有機會真正的創新嗎？ 答：你問得好，這才是台灣人要仔細思考的問題。對照日本的例子，台灣人必須體認自己會經歷日本過去20年的苦日子，你們選擇怎麼挺過這段時期？ 過去，台灣的成功得來還不算辛苦，因為很快就承接了日本的機器與零組件優勢，當然台灣人算好的，你們還付費，韓國人是雇用日本大公司員工周末到韓國兼差的方式，偷到日本機械及零組件技術的。接著自己投資設廠，後來還可進一步往中國大陸輸出累積的技術與管理。 創新是關鍵下一場仗，需要在行銷、品牌、設計上創新；掌握時勢，可別坐等利基流失…… 但是，未來台灣要親身去面對全球市場，建立自己的品牌、形象及行銷團隊，未來的仗跟過去、今天都很不一樣了。要全球消費者願意付出比中國、印度貨高出一成以上的價格購買產品，如何創新你們的生產線、產品、製程都是重要的課題。 台灣企業界是否有決心投入這樣的改善，卻是很大的疑問。今天我看來，一個都沒有。韓國已經有三個知名品牌進入全球100大品牌排行了，台灣卻一個還沒有。 和其他東亞國家比起來，台灣目前還有競爭力，因為有那麼大的中國可以做槓桿支撐。但是台灣企業都還待在「幕後」，即使是中國最大出口廠商鴻海，也沒多少人知道他是誰。要提升自己進入下個賽局，必須打一場不同的仗，因為中國的勞工價格最終也會上漲，到時候買家又可以轉到別家去採購了。 下一場仗，需要在行銷、品牌、設計上創新，也需要到第一線去接觸終端客戶，真正探知市場的需求，開發自己的規格。但要做到這些，必須將營收的25%重新投入市場。過去20年強起來的日本企業，都是投資營收25%在美國市場建立品牌、行銷管道、顧客關係的廠商。 告訴我，台灣有任何一家企業願意花這麼高的營收比率去海外打市場嗎？可見台灣還有長路要走，企業家們需要改換腦袋（paradigm shift）。特別當你的企業賺OEM、ODM的錢還滿容易，企業員工也沒準備好創新的時候，你花這種錢去打品牌，恰當嗎？但回頭想來，儘管眼前還賺錢，但中國工資的上漲或人民幣的升值，短期內也都可能讓你利基盡失。因此，好的管理者真的應該往下面想幾步了。（摘自12日出刊《天下雜誌》） 【2006/04/12 經濟日報】

思考方塊》換個角度景致不同

■ 周景龍 每天重複同樣單調枯躁的工作，更慘的是待遇不高、工作時間長、公司又無法提供教育訓練的機會，繼續在這種公司待下去，只會浪費自己的生命。不少上班族都有如此感嘆。 事實上，只要換個角度思考，樂在工作並不難。 首先，一般人多從自我的實質報酬來判斷工作的價值，若工作無法讓自己升官發財，往往會有不如歸去之嘆。若從組織的角度來觀察工作，也許會產生另一種觀點。馬斯洛的需求層次論中，實質報酬僅能滿足個人生理及安全的需求，尚有社群、受人尊重及自我實現等層次的需求可供追求。若能從其他面向檢視工作，也許會對工作的意義有不同的詮釋。 其次，對薪資不滿是相當常見的上班族心態。據稱，加薪的滿足感維持不到三個月，換言之，即使年年調薪，上班族大部分時間仍會抱怨薪資不夠高。 對於福利，員工普遍有多多益善的心態，對於無形報酬更是視而不見。因此，員工想要的，總是超過企業所能提供的。 此外，員工會有懷材不遇之嘆，可能是本身具備的才能不符合公司當前的需求。至於員工覺得「付出與所得不成比例」，主要可歸因於企業主及員工對工作目標及成果的認知存在著一道鴻溝，化解認知落差有賴雙方真誠溝通。 如不幸陷於工作低潮，建議你： 1.釐清自己對工作的期望及公司對你的期望，並與上司或老闆充分溝通。 2.盤點自己的資源。若發現自己所擁有的資源，無法完成公司所賦予的工作，就應該和上司協商，並請求支援。如此，一方面可以排除工作上的障礙，若因資源限制導致工作成果不盡如人意，也可以要求上司降低對工作成果的預期。 3.以類似360度評量機制了解自己的表現，補足能力的缺口。從各個層面不斷檢視自己，工作表現是否符合預期、有無達成公司交付的任務、有無需要改進之處、是否能從工作中得到寶貴的經驗。畢竟經驗與自我學習成長是工作所能提供的另一項重要報酬。 4.以真誠的態度和公司或上司討論，並爭取該有的待遇。 5.良禽擇木而棲。以上述流程檢視自己的工作表現與能力，並與上司真誠溝通後，若還是不能讓自己樂在工作，就應該儘速離開，另尋伯樂。 【2006/04/12 經濟日報】

參與互動 成敗關鍵情境對了 才有效果

■ 蔡翼擎 周四晚間，政大逸仙樓圓形階梯教室內，學生魚貫進場，按名牌落坐，講台左側的階梯座位上，政大商學院院長周行一、IMBA執行長陳春龍、AMBA執行長黃秉德、新設的「PCL（Participant Center Learning）教學研究資源辦公室」主任吳安妮一字排開。 7時整，走紅海峽兩岸學商兩界的人力資源專家李瑞華準時走進教室，為這學期政大AMBA新開的「個案研討」課程揭開序幕。 過去三個月，類似的場景每月在台大管院十樓的「哈佛個案在台大」研討會中出現，台大EMBA執行長李吉仁、商學研究所教授黃崇興及國企所教授湯明哲，先後引導現屆台大EMBA學生及校友們，進行三場個案研討。 個案興起 引發競爭 哈佛商學院在亞洲掀起個案運動，也為國內商管學院帶來新的競爭與變革壓力。各大商管學院紛紛翻修課程，希望結合哈佛的精粹提高「顧客滿意度」。台大管理學院去年下半年便開始密集研發本土個案、投資硬體設備、設計個案課程；一位台大管院教授說：「台大管院的哈佛時代來臨了！」 台大管院重新設計的EMBA課程，變動幅度相當大，徹底改變了傳統的教學方法，今年6月開學的新一屆EMBA，將改採個案導向的教學法，預定45%的課程以個案方式上課。 為此台大去年更募款1,000萬元，在管院大樓內蓋出一間教授們戲稱為「樣本屋」的哈佛「劇場型教室」，教授可以從講台的各個角度隨時走到學生身邊，學生也可以從不同角落跳上講台參與「演出」。 黃崇興指出，「個案教學」（Case Method Teaching，PCL）重點不只是「個案」，哈佛商學院為了更清楚的彰顯個案教學的哲學與精神，將之重新定位為「以參與者為中心的學習」（Participant Center Learning)，直接點出「參與」才是個案教學成敗的關鍵。為此，軟硬體設施都須以參與互動為考量。 政大商學院則直接把個案發展中心命名為「PCL教學研究資源辦公室」。「如果不能讓學生在學習過程中扮演一個角色，這種教育方式是有問題的。」政大商學院院長周行一表示，哈佛商學院90%以上的課程用個案教學，但嚴格來說，「個案只是學習者參與的工具之一，哈佛教學法的精義應是藉個案讓學習者參與學習過程」。 嚴謹模式 移植不易 政大「PCL教學研究資源辦公室」主任吳安妮規劃的第一個課程是AMBA的「個案研討」，下學期再看效果逐步推展到EMBA等其他學程。 吳安妮指出，真正讓哈佛個案教學法領先群倫的是它的「教育理念」。哈佛大學認為「知識、技能、態度」三者必須緊密結合，對師資培育與設備投資不遺餘力，對教學雙方也都有相當的要求。 許多哈佛MBA畢業後即進入管理顧問界擔任企管顧問，這主要是二年的MBA學程中，哈佛學生要上1,000多個不同的真實個案，透過嚴謹的程序與方法，把真實的企業個案與學術知識相互印證，所以他們在入社會後馬上知道如何將學理及實務緊密結合。 但令人憂慮的是，如此嚴謹的哈佛模式移植得過來嗎？ 周行一也指出，參與式的個案教學要收到預期效果，必須具備兩個基本條件：學生「有工作經驗」、「能全時唸書」。 中山大學國家講座教授梁定澎分析，知識可分為外顯型及內隱型兩種，外顯型的知識經由講授的傳統教學模式傳遞即可；內隱知識的傳遞比較困難，常會依個人社會化程度的不同而有不同的體會，個案教學可以交換主觀體會與客觀經驗，不失為一個可行的方式，可惜必須具備太多條件才能成功。 他說，「台灣的EMBA學程是針對企業中高階經理人設計，這些人不可能有充分的時間充分準備個案研討。同時，哈佛MBA工作經驗平均只有三至四年，頂多做到初階經理人，知識經驗的分享顧忌少，我們的EMBA位階高，分享知識的顧忌也較多。」 知識品質 難以管控 「分享」往往是知識管理最無法突破的瓶頸。同樣的情況也會發生在EMBA個案教學現場──手中握有最深入產業知識與訣竅的學生不願開口分享，以致全場爭相發言的往往是半懂不懂的學生。個案教學與知識管理的困境一樣──別人研究多年、辛苦獲得的關鍵知識為什麼要與你分享？為了幾個學分嗎？ 情況因此可能變成──70、80個人爭相發言，大家錯的也聽、對的也聽，無從分辨對錯、更歸納不出結論，學習者在紛亂的經驗分享中感覺「學不到東西」。 所以教學者的角色十分重要，在個案教學中，學習者固然是「主角」，教學者卻是主導過程的「靈魂人物」。台大國企所教授湯明哲因此一再強調，個案教學的教授本身要有雄厚的理論與研究作為邏輯基底，才能引導分歧的經驗與看法，找出適用於個案情境的解決方案，而這正是哈佛商學院傲視群倫的競爭優勢之所在。 世新大學管理學院院長徐木蘭指出，哈佛商學院教授要升等前須先通過資深教授在教學現場的考核公評，哈佛教授教個案功力是經過千錘百鍊的。 周行一估計過，目前前幾個商管學院能教個案的師資，可能都只占師資總數的十分之一。 而且哈佛教授只教MBA一種學生，不必教大學部，也沒有EMBA、IMBA、AMBA等不同學程，甚至不用指導博士生，換言之，「他們的顧客只有一種」。 台灣不同，一個教授要面對四、五種不同性質的學生，還須分擔行政工作。可以預見未來國內個案教學的教授可能比哈佛教授的任務更重、更難。 參與「哈佛個案在台大」授課的黃崇興表示，教個案的準備時間暴增了兩倍，上課的緊張程度更不在話下，「你要模擬好幾種情境，準備不同版本的引導方式。」 周行一也表示，如果沒有充分的模擬與準備，「有時一個問題就會讓教授當場『卡住』」。 最近他為了準備好一個個案教學，花了一個月的時間。總計教授與學生投入的心力與時間，再加上助教隨堂計分、課後追蹤考核所投入的時間，周行一感嘆：「個案真是不容易獲得與使用的昂貴資源！」 應視環境 修改模式 多位學者都一致認為，個案教學應「視現有條件及學生特質與需要調整」；吳安妮表示，「我們不能全盤移植，要看學生的特質與程度調整。」梁定澎則主張，「應先就學門的特質篩選，不同學門有不同的教學方式。」 「我們應該思考一下，為什麼全美國只有哈佛用個案教學？」他舉例，史丹福、華頓商學院都很少用個案。華頓商學院競爭優勢在財務領域，其畢業生多數走入華爾街擔任財務分析師、投資顧問。財務領域的知識側重計量，要能建構數理模式，精準的算出風險與套利空間，華頓商學院因此只在策略與組織行為等課程使用個案教學，其他仍採傳統的講授方式。 即使使用個案，也可以有程度不等的應用比率，不必硬套哈佛模式，周行一以美國西北大學為例，它使用個案教學的比率就沒有哈佛多。他表示，個案教學要看情境使用，情境對了，它便是一個很好的工具。 從商學院院長的角度來看，周行一認為個案教學也是很好的「教師發展途徑」。「一個優秀的商學院，教師應能把研究反映到教學，或將研究發現帶入教室分享學生，或將研究發現引用至企業營運作為教學實例，或以個案方法將之故事化」，因為，個案教學中有許多「元素」是結合研究與教學的良好媒介。 湯明哲指出，個案教學法興起後，市場機制就會隨之形成。未來，「誰教的個案最受歡迎？」可能成為商管教授的評價指標。屆時，可能有人因此備感壓力，有人則因此成為學商兩界大師。看來，哈佛個案在台灣商管學界投入的變革火種，影響層面正逐漸擴大與深化。 【2006/04/12 經濟日報】

節流高手》不當列印 吃掉利潤

■ 葉益成 有人喜歡影印或列印文件，結果是一堆堆的資料堆放在桌子的一隅，甚至躺滿抽屜、檔案櫃，既沒有人去翻閱，也占據寶貴空間。企業的利潤就在不知不覺中被印掉了。 為了降低影列印支出，企業應革除人人一份公告、通知、報告的惡習，改為只列印一份文件，並附上傳閱名單，要求閱畢的人在傳閱單上簽名，待傳閱完畢，回傳至指定人員歸檔。 此外，善用公布欄及公告，既可收降低碳粉、紙張和維修支出的直接效益，也能產生員工時間分配更具效率，存放紙張空間和衍生成本相對變小的間接效益。 不論是租賃或買斷複印機，企業都應設法取得最佳價碼。仔細審視合約書，透過重新協議或尋找新供應商，是節省相關花費的第一步。以下作法可協助企業進一步減少影列印支出： 1.指定專人管理事務機器，訓練員工善用機器，或要求廠商提供免費訓練課程。 2.避免印錯或卡紙情形的發生，使用符合磅數要求的紙張。 3.張貼常用功能圖解說明，例如縮小放大、分類、雙面影印等。 4.善用縮小功能，把兩頁文件合印在一張紙上。 5.列印文件前，記得做好校正工作。 6.去除將任何文件印出，再做重複校正的反射動作。 7.使用精簡的文字和較小的字體，避免文件中有些頁數只有幾個字的現象，既不美觀又浪費紙張。 8.評估由廠商或企業自行負責機器維護及碳粉供應的成本支出效益。 9.當影列印品質變差時，取出碳粉匣搖晃，使碳粉平均散佈，即可多影列印近百張。若擔心影列印效果不佳，可限用於草稿或內部文件。 10.善用各類系統和軟體。如使用簡報軟體Power Point中的講義列印選項，以「每頁投影片張數」的列印呈現方式，取代每頁列印。 （作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-reduction.com.tw） 【2006/04/12 經濟日報】

採購部門的新角色

大多數公司把採購部門視為不重要的幫襯角色，它們採取的採購模式是：運用一切可能手段，為每筆採購交易找到最優惠的價格。其實，採購部門可以扮演更積極的策略性角色，透過創新和更優秀的長期成本績效，為公司創造價值。 編輯部／文 大多數公司把採購部門視為不重要的幫襯角色，它們採取的採購模式是：運用一切可能手段，為每筆採購交易找到最優惠的價格。其實，採購部門可以扮演更積極的策略性角色，透過創新和更優秀的長期成本績效，為公司創造價值。曾任寶馬汽車公司（ＢＭＷ）採購部資深副總裁長達十年的沃爾夫（Horst-Henning Wolf），最近在「史隆管理評論」（Sloan Management Review）上，分享他領導該公司採購部門轉型為各部門策略夥伴的經驗。在過去十年，ＢＭＷ的採購部門積極參與公司產品與流程設計的決策，為公司節省了可觀的成本，也對公司的各種活動發揮策略性的影響。 這樣的轉型是透過以下幾個層面的努力： 1.影響各部門的採購需求。傳統的採購決策是由各部門各自為政，採購部門只是個代辦的行政機構，造成各部門在採購上缺乏凝聚與成本效益。ＢＭＷ的採購部門改採主動積極方式，和各部門分享資訊與知識，設法影響它們的採購決策，遊說它們採取最佳的整體解決方案。例如在產品發展的早期階段，採購部門就提供意見：哪些設計特色將會影響製造廠的技術設備或投資需求；哪些材料、零組件與系統最能符合終端使用者的需要。 2.將知識集中管理。設立線上系統，採購部門先針對金額較小的採購案，準備好合約，訂定一些標準，讓各部門在這些標準內自行決定它們的需要，管理它們的訂購與採買，並在線上訂購他們所需要的供應品。這麼一來，採購部門的人員可以騰出更多時間，做更能創造價值的工作。同時，線上系統也是一個快速分享資訊與知識的管道，讓全世界各地單位能快速獲知公司的採購決策，讓地方單位的意見更快速反應給中央，也讓各地方單位彼此快速交流資訊，分享可能的解決方案。 3.創造一個具有技術能力的文化。 要成為其他部門的策略夥伴，採購部門必須在供應商及內部各部門眼中建立起聲譽，不斷擴展自己的技術知識。 ＢＭＷ的採購部門採取雙管齊下的努力： 第一，制定有系統的訓練與教育方案，幫助同仁獲得技術性知識，通常是透過交叉訓練或研討會方式； 第二，開始招募產業特定領域的專業人員，把他們訓練成採購人員。當採購人員擁有技術知識時，就能在各部門人員和供應商之間扮演更稱職的介面，影響供應商的成本與投資層面，對內部各部門的各項決策提供有用的建議。 4.建立堅實的關係。 擁有技術方面的知識還不夠，稱職的採購人員還必須具備優異的人際關係技巧和誠信特質，才能贏得供應商和內部各部門的信賴。ＢＭＷ的採購部門認為，採購人員會遭遇各種不同狀況，必須以共同價值觀作為基礎，才能確保採購方法維持一貫、正直，建立堅實的內部與外部夥伴關係。

EMBA世界經理文摘

職場觀測站》台灣人以工蟻自居

■ 李盛雯 台灣上班族稱得上拚命三郎。台灣工時居各國之冠，不過調查顯示，和其他國家相較，台灣上班族對工時的不滿並非最強烈。 AC尼爾森全球消費者線上調查顯示，過去一年，有四分之一上網人口受到裁員影響，其中8%是自己被解僱，逾17%是家庭成員被裁。 台灣84%的受訪者表示自己與家人都未被炒魷魚，卻有高達87%的人認為政府在創造就業機會上尚有待努力，比例高居亞太之冠、全球第二。 這項全球消費者線上調查，是去年11月AC尼爾森在全球42個國家，調查逾23,500名固定上網人口得到的結果。 從台灣看世界，拉丁美洲人受到的裁員影響最大，高達43%受訪者表示自己或家人被解僱。以國家來看，巴西問題最嚴重，逾半受訪者表示直接或間接受到裁員影響，接著是墨西哥和智利。 在全球五大地區中，亞太地區影響最小，只有6%受訪者表示自己被解僱，13%的人家中成員被裁。 亞太13個國家中，裁員衝擊最嚴重的是泰國，16%受訪者被解僱，印尼次之。台灣受到的影響程度居中。衝擊最小的國家是日本、紐西蘭和韓國。 政治大學勞研所教授成之約指出，數字會說話，調查結果顯示過去一段時間，台灣的就業狀況整體來看還好，不過，被裁的人是否上網表達自己的意見，則是一個隱藏的變數。 AC尼爾森專案研究處執行總監蔡翠真分析，日本失業率低於5%，紐西蘭約3%，這或許可以解釋這些國家受訪者表示被裁的比率最低。另一項因素是當地的聘僱慣例及法令，以日本為例，辭退員工的代價非常高，遣散勞工並不容易。 工時方面，放大到全球來看，逾半員工覺得工時剛好，歐洲占56%，亞太區占54%。 不過，有三分之一受訪者覺得工時太長，感受最強烈的是拉丁美洲。智利、希臘和新加坡人對工作時間最為不滿，工時超長聞名的台灣，不滿意度排名第四。 員工忠誠度向來受到企業重視，調查卻發現，全球有59%受訪者覺得公司不再像過去那樣重視員工忠誠度。其中，北美洲占七成、拉丁美洲占六成七，亞太區和歐洲也逾五成。 1111人力銀行發言人吳睿穎表示，台灣工時高居各國之冠，但是台灣人工時過長的認知卻排第四，顯示台灣人稱得上拚命三郎，也因此蕞爾小島能站上國際舞台。 吳睿穎建議，職場人應該培養專業、外文、危機處理、交際能力四大職場競爭力。「只要具備競爭力，就不怕沒有工作機會。就算別人失業，你也會保住工作。」 吳睿穎同時提醒，選擇職業，先看準產業。他預測，資訊網通是未來的主流產業，觀光產業也看俏，「當一日生活圈來臨，台灣就像一個大型的新加坡，觀光人才身價也將水漲船高。」 【2006/04/11 經濟日報】

透視哈佛個案的魔力

■ 蔡翼擎 去年8月，美國哈佛大學商學院來亞洲積極推動其獨步全球的個案教學法，立即在亞洲地區獲得很大的回應，幾個大中華區商管名校或公開或鴨子划水，誰也不敢輸在起跑點，都努力投入個案研發。 不過，個案教學法的導入不但直接衝擊教師的傳統教學法，學生有無能力、有無意願參與這個新式的教學法也備受質疑；簡而言之，哈佛個案在亞洲所衝擊的是商管學院的「商業模式」和教學雙方互動的「心理模式」。半年多來，哈佛個案教學在亞洲、尤其大中華地區已引燃一場影響深遠的商管教育革命。 採系統化策略作為 哈佛商學院能夠快速的引起亞洲各大商管學院對個案教學法的重視，主要是採取了全面而系統化的策略性作為。哈佛先鎖定大中華經濟圈，以三年時間來擴大亞洲影響力，其考量可能是兩岸四地（台灣、中國大陸、香港、新加坡）的社會脈絡（context）同質性高，且近年商管學院競合升溫，經濟快速成長的中國大陸，對商管教育投資更是不遺餘力，以此區域為目標市場最具投資邊際效益，在影響力上也最具擴散力。 從去年8月開始，哈佛設定三年的開發期，以一年一梯次、每梯次兩階段的方式舉辦研討會。第一階段先在波士頓的哈佛商學院，以其特有的個案教室及e化教學設施，對亞洲商管學院教授傳授個案研發及教學方法。 第一梯次，去年8月在波士頓舉行第一階段研討會、10月在上海復旦大學舉行第二階段研討會，此梯次大陸商管學院教授占掉大半名額，台灣僅獲12個名額；第二梯次在台大極力爭取下，台灣名額增加至20多人。今年元月在波士頓哈佛商學院舉行第一階段研討會後，5月的第二階段研討會將移師台灣的台大管理學院。 學術爭霸 市場逐利 在個案運動如星火燎原般迅速蔓延後，台灣商管學界也開始湧現反面省思，有人質疑哈佛商學院進軍亞洲動機何在？哈佛個案教學真的有那麼大的魔力嗎？我們應全盤接受嗎？ 部分商管教授認為，哈佛著眼的當然是商業利益，但必須先把市場養大。中山大學國家講座教授梁定澎指出，個案向來是哈佛商學院的「核心業務」，賣個案的收入每年都有上千萬美元。美國各商管學院學生每用哈佛一個個案，就須付費3美元，單價不高，但乘上使用的個案數、再乘上一班的人數、一學院的人數、全美國的學院數，就滾成可觀的定期財源。 梁定澎分析，哈佛商學院的運作模式是為了塑造與鞏固本身的個案教學競爭優勢，哈佛教授升等不是靠發表研究論文，而是要能寫個案、教個案；有不少優秀的教授因無法適應哈佛的個案寫作及教學要求，而選擇離開。 有的商管教授看法頗「嗆」，一位不願具名的教授質疑：「我們等於是拿錢參加哈佛的經銷商大會！」他表示，哈佛來亞洲開發市場，先找經銷商、舉行經銷商研討大會，「結果我們花自己的錢去參加他的經銷商大會？！」 大肆擴展 反應兩極 執正面看法的人多數認為，哈佛商學院是鑑於近年來MIT、史丹福等美國常春藤名校積極進軍中國大陸、在亞洲的勢力逐漸坐大，使得哈佛在亞洲變成相對弱勢；為快速扭轉局勢，哈佛便以其最具優勢的個案教學法作為競爭的策略性工具，來亞洲擴展影響力。 目前主持國科會「商管產學個案研究與發展計畫」，帶領跨校團隊研發本土個案的台大EMBA執行長李吉仁，也是台大個案運動的核心人物之一。他指出，哈佛商學院承諾，開發亞洲市場三年不以獲利為前提。哈佛委託中國人民大學翻譯個案，每個領域一本、一本15個個案，每本售價人民幣45元，等於一個個案只賣人民幣3元，顯然並無利潤導向的考量。 台大商學研究所教授黃崇興對哈佛欲以低價「養大市場」的說法，也持保留看法。他指出，亞洲盜版猖獗，養大市場的好處可能根本不敷成本；而且哈佛還期望亞洲商管學院不久就有自己的個案可用。 黃崇興的看法是：「哈佛的目的是在亞洲形成『學派』！」他比喻，「就像基督教組織也賣聖經，重點不在那個錢，而是你是否信仰基督。成為主流的宗教，必須有廣大的信徒。」各學門都有主流學派，就如經濟領域有芝加哥學派的興起，在亞洲商管領域若能形成哈佛學派，此崇高地位在亞洲所能產生的影響力及有形、無形的長期效益，實非販賣個案的商業營收所能比擬。 研發難度 哈佛優勢 眾所周知，哈佛商學院研發個案投入的心血十分龐大，梁定澎指出，「一個20頁的哈佛個案，可能是由200頁精煉出來的。」哈佛平均一個個案的開發成本要新台幣幾百萬元，為了進行田野調查，研究人員花幾個月的時間長期進駐海內外企業，就近觀察目標企業的運作狀況，是常有的事。 更難得的是，個案背後難以轉移的研發技術與訣竅，以及作為個案雄厚基底的理論力量。台大國企所教授湯明哲指出，哈佛個案之所以為哈佛個案，是他們能把研究與個案結合，每個個案都有理論為基底架構的深度與密度，同時對全球化架構下的企業營運問題，能提出新思維與新看法。 個案的品質差別很大，國內許多商管學院都有自行研發的本土個案，據瞭解，不少商管學院教授參加哈佛個案研討會後，已不好意思再用舊個案教學，紛紛埋頭研發新個案。同時，各校基於競爭之考量，也開始有組織的動員教授群研發本土個案，但有教授訴苦：「寫了六個月還沒辦法完成。」也有教授慨嘆：「哈佛水準談何容易，人家投入多少資源，我們又有多少資源？」 即使團隊合作，研發個案仍相當困難，李吉仁的跨校研究團隊動用國科會1,000萬元預算進行為期三年的個案研發，一年也只敢期望生產十個個案。 就因為哈佛在個案研發與教學已奠定難以超越的優勢地位，美國各商管學院或基於成本考量、或基於研發個案並非核心能力，大多直接購買哈佛個案使用而不自行研發，國內也有部分學者主張直接使用哈佛個案。 梁定澎指出，亞洲的EMBA學生會期望使用哈佛個案，「因為美國企業是亞洲多數國家企業的大客戶，透過個案還可瞭解客戶。」他認為，哈佛深知個案研發及教學很難傳授，鼓勵亞洲研發自有個案，只會增加市場潛力，因為自製並不能取代進口，就像美國廠商找台灣代工，並不怕台灣代工業者搶了它的品牌市場一樣。 本土學術圈 注入新生命 然而，推動個案運動的台灣商管學者並不單以成本效益來看這件事，政大商學院院長周行一表示，「哈佛的精神在『以參與者為中心』來思考最佳的教學途徑，最根本的問題是該思考，參與式的『教』『學』是否能給學生更大的價值？」 在此共識下，行動最積極的台大教授群普遍認為，個案運動可以為傳統商管教育注入新的生命力，而且希望透過本土個案的研發及導入，在商管教育的未來趨勢中「爭取台灣的曝光率」。 【2006/04/11 經濟日報】

談判秘笈》下駟對上駟 如何勝出？

■ 黃永猛 職位往往是權力與身分的表徵，與職位較高的人談判，心理上總會有矮人半截的感覺。其實，職位高不代表專業領域比較強，談判能力高一等，重點在於如何提升自我的專業素養與談判能力，以及克服自我的恐懼感。 談判時，碰到職位較高的對手，應該感到沾沾自喜，因為這是上帝安排的大好機會，讓你有機會試煉自己的談判功力。只要練就談判技巧，勿需硬著頭皮，帶著微笑及萬全的準備面對挑戰，反而會有不錯的戰果。 遇到職位比你高的對手，可採以下因應之道： 打破職位優勢的迷思：孟子說「說大人，則藐之，勿視其巍巍然…吾何畏彼哉」，運用到談判最為適切。 這句話是說見到了大人物，要先藐視他，別被權勢的表象給嚇住，要以專業取勝，讓對方折服，別忘了，英雄出少年。 降低職位高低的影響力：職位高表示工作忙，比較沒有充裕的時間進行談判準備，只要比對手投入更多的時間與精力來備戰，便能勝券在握。越能專精的把方向導入談判主題，就越能降低職位高低對談判結果的影響。 視為可敬的對手：對方派出職階較高的談判代表，以上事下，表示他們願意接受層級較低的談判對手，我方理當感覺榮幸。此時，應專注的是談判本身及對方的談判特色，而不是他的頭銜，就照著原先的談判計畫放手去談。 請出位階一樣或更高的主管：若對方缺乏誠意，故意用頭銜、權勢來壓制我方，對於這種以大欺小的談判劣勢，可以優雅的加以婉拒或臨場換將，由公司同一位階或更高的主管出馬。 如果對方還是不接受，反而凸顯對方的敵意，我方可以拒絕談判，把精神與時間用到其他更有意義的談判機會上。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/04/11 經濟日報】

董事長愛說笑》人性化與人情化

■ 戴勝益 企業成功的要素有很多，人性化的制度與領導是其中之一。 但「人性化」不能偏離「公正」，否則就是「是非不分」的人情化。 【解讀】 1. 領導者不管如何「心軟」、「不忍心」，必須有其「是非分明」、「紀律嚴明」的一面。否則，他就不能建立正確的價值觀。一旦領導者的「價值觀」產生混淆，屬下就會不知所措。 2. 紀律也是人性化的一部分，因為「趨吉避凶，賞功罰罪」也是人性的一部分。所以人性化並非「放任」，也不是「置之不理」，更不是「隨便你都可以」。 （作者是王品集團董事長） 【2006/04/11 經濟日報】

專注心力在關鍵少數

工商時報/經營知識/D3版　葉益成
2006/4/10
運用80∕20法則降低不必要的花費、流程與商業活動，再極大化企業的投資報酬率。
世界銀行在今年9月針對全球155國的企業經營環境發表報告，在亞洲地區，台灣排名第35遠遠不如新加坡(2)、香港(7)、泰國(2 0)、韓國(27)。表現第一的紐西蘭，創業只需花12天、花2道手續，在台灣創業要花48天、辦8道手續，執照申請更高達235天，真是我的「天」啊！
姑且不論上述資料的根據是否正確？計算的方法是否合理？提升台灣競爭力，創業的繁文縟節實在是投資與經營環境的關卡之一。不例外的，在個別的企業經營也有同樣的通病，企業往往愈成長愈複雜，簡單的事情常常被複雜化了，流程複雜了，管理複雜了，組織架構複雜了，連人與人之間也變複雜了。管理階層忙著把組織變得複雜，卻不見獲利提升，反而看見成本節節上升、獲利降低。
明白複雜化的代價，就要去除不必要的花費、流程與商業活動。簡單化是解決之道，80∕20法則可有效協助企業從眾多繁雜的原因中，找出哪些是真正影響因子的實務方法，幫助企業設定事情的優先緩急，專注你的心力在最需要投入資源的地方。
當然這個比例分佈並不一定正好是80∕20，重點是「關鍵少數」往往是事情成敗的主因。80∕20法則也可以用於幫助企業決定哪些費用是重要的，避免在每件事情上都花等量的力氣，耗費了寶貴有限的資源。畢竟降低費用成本是要付出代價而非憑空得來。
很多企業主與經理階層往往以為自己每天都在奉行類似的準則，但問題是要如何選定哪些應該先做。我們常發現企業往往什麼都想做，但什麼都做不好。運用 80∕20法則找出並專注於企業成本項目中20％的項目，卻佔80％的費用成本支出，去研究分析以求有效降低成本，極大化企業的投資報酬率。
想想你企業是不是80％收入來源與重要部份，都是來自20％的成本支出所達成的。只投入心力在最重要的，因為20％的部份對其餘的8 0％負責。
(作者為ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華成本管控學會理事長)

科技企業與法律》三角合併一步到位 待修法

■ 李慧穎 報載國泰金控去年以將近41億元的現金，經由內部人持股轉讓及公開收購取得第七商銀約八成的控制性持股後，董事會甫於上個月進一步決議與第七商銀進行股份轉換，使第七商銀成為國泰金控百分之百持有子公司，為下階段國泰世華銀行與第七商銀合併，預作準備。 國泰金控選擇在併購前階段大舉以現金收購股權，在後階段以股換股進行股份轉換及合併，必有具體時空背景下的各種商業考量，外界無法得知全貌。但對任何併購案件來說，併購對價就是買方進行併購要支付給賣方的對價，選擇法令所允許的併購對價並作適當安排，實為規劃併購交易的核心問題。如果靈活運用得當，還能進一步提升併購效率，有效掌握商機。 併購對價 交易核心 以國泰金控這件併購案為例，國泰金控打算先和第七商銀進行股份轉換，取得第七商銀全部持股，接著再視時機將第七商銀併入國泰世華銀行，二合為一。惟若最終目的是合併國泰世華銀行與第七商銀，何不直接合併，而要先進行股份轉換？ 對第七商銀股東來說，直接合併取得國泰世華銀行股票，與進行股份轉換取得國泰金控股票，二者相比，無疑以股份轉換取得金控上市股票較具吸引力。對國泰金控來說，直接合併將使第七商銀股東持有國泰世華銀行少數股份，可能造成金控子公司運作不便，不如進行股份轉換來得單純簡便。 一個假設問題是：在目前併購法令下，是否可能一氣呵成讓股份轉換及合併同時完成？可不可能由國泰世華銀行與第七商銀合併，但由母公司國泰金控買單直接發行金控股票給第七商銀的股東？ 在實務上，這種牽涉第三人（常為存續公司的母公司，如前述國泰金控）的合併型態俗稱「三角合併」，在企業併購法明文容許以「第三人股份」作為合併對價，且金管會甫於去年底函釋金融機構合併比照辦理的情況下，「三角合併」在法令上應為可行。 可惜的是，企併法在列舉可排除原有股東及員工新股認購權的併購型態時，獨漏合併，造成主管機關對「三角合併」可否排除新股認購權似乎仍有疑慮而擬修法補救，因此「三角合併」可行性目前尚有疑問。不過，傳統「二方合併」發行新股可以排除新股認購權，向來並無爭議，若單單對「三角合併」作不同解讀，說服力似有不足。 再回到國泰金控的例子來看。國泰金控是先以現金收購第七商銀股權，之後擬再進行股份轉換及合併。撇開個案中各種商業考量不談，另一個假設問題是，在法令上可不可能一步到位，同時完成現金收購股權與股份轉換？也就是說，可不可能在進行股份轉換時，將配發給第七商銀股東的國泰金控股票，改為配發現金？ 這個問題涉及在法無明文下，股份轉換可否以「現金」作為對價。根據去年底金管會最新函釋，金控公司依金控法辦理股份轉換已得以「現金」作為對價，不再侷限於以「金控公司股份」為對價，這是在尚未修法前解釋現行法令的一大突破。 股份轉換 可能修法 因此，爾後在類似交易中即可考慮直接以「現金」作為對價進行股份轉換，不必非得大費周張先以現金進行股權收購，或如同過去中信金控與萬通銀行進行股份轉換時，須採取搭配發行短期現金贖回的特別股，來迂迴配發現金給股東。 值得注意的是，企併法對「股份轉換」的定義與金控法在文字上幾乎完全相同，依企併法進行股份轉換，是否也將適用與金管會函釋相同的見解，而允許以全部現金或搭配部分現金作為股份轉換的對價，或者擬在法無明文之下朝向修法方向解決？企併法主管機關經濟部的態度如何，尚待後續觀察。 (作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄每周一刊登) 【2006/04/10 經濟日報】

威爾許專欄》別氣餒…重回職場得放下身段

■ 編譯廖玉玲 一位不具名人士問：我今年58歲，本來是中階業務主管，兩年前被迫「提早退休」。之後我寄出無數封求職信，也找以前的同事牽線，卻一直沒辦法再回到我熟悉的職場，但問題是我覺得自己還有能力可以貢獻，而且也還不準備退休，請問接下來該怎麼辦？ 答：傳統的企業大概都會覺得你年紀太大，無法跟上時代的腳步，或你會變成公司的包袱。不過你至少還是有一個機會，就是找一家僱用你幾乎完全沒有風險的公司。 換句話說，這個工作的薪資是變動的———公司有權視情況決定要付你多少薪水，不用付你底薪，只讓你拿佣金。沒錯，對你這種業務老手而言，這種工作可能就像唸幼稚園這麼初級。 但是憑著你的經驗和企圖心，你應該很快就可以越級就讀，你只是需要那第一扇門。相信當你去敲老闆的門，並告訴他：「請給我機會，我是免費的」時，那扇門一定馬上會為你敞開。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@ud-ngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/04/10 經濟日報】

威爾許專欄》別鐵齒…做生意還得靠點直覺

■ 傑克‧威爾許 印尼雅加達的威卡索諾問：如果員工大多憑直覺作決定而非理性思考，請問要如何向上級報告他們的決定？ 答：你有兩個選擇：你可以誠實的告訴老闆：「查理憑他長期經驗得來的直覺，做了這個漂亮的決定。」但如果查理的直覺通常有一半是錯的，那就請他不要再用這種方式做決定。 其實依直覺判斷並不是什麼丟臉的事，相反的，就像圖案辨識一樣，直覺其實是深層、甚至已經轉化成潛意識的思考，你就是知道一件事「馬上就該做」或「絕對行不通」。 當然，最大的問題在於正確判斷何時該相信直覺，何時不該相信。如果長期下來你發現自己的直覺幾乎都對，那事情就好辦許多，但要達到這個境界需要長期的嘗試和錯誤。在達到這個境界前，我們建議如下的原則：如果是談交易，直覺通常能幫上大忙；但如果是選人才，直覺可能派不上用場。 交易案通常會附上各種資料和詳細的數量預測，不過，這些數據充其量也只是預測值，有時確實合情合理，但有時候只是一廂情願的數字。你聽過任何一件交易案的折現報酬率預測值低於20%嗎？當然不可能。有時候可能是這件案子確實非常值得投資，但有時候是因為提案人已經調整過這件投資案的剩餘價值，讓報酬率反映他們的希望。 所以在審查交易案時，當然要考慮那些數據，但最後關鍵的時刻一定要讓直覺插手。例如有人找你投資興建辦公大樓，但實地考察後發現，四周到處都是怪手和起重機。這件投資案的數據看起來很棒，旁人告訴你不可能虧損，但直覺告訴你，市場大概一年內就會飽和，這件「完美」的投資案大概只能回收60%。雖然你手上沒什麼實證，但你心裡就是覺得不對勁。 這個情況通常代表你不該繼續下去，即使會激怒那些自稱具備充分理性思考的人。憑直覺決定要不要用一個人卻是非常不明智的做法。理由很簡單，因為直覺通常很容易讓我們「愛上」面前這位應徵者。 履歷表通常都是極盡表現與讚美之能事，應徵者面談的時候當然也只會淨挑好聽的話說。所以要僱用新人前，務必要求承辦人質疑自己的直覺，而且要再三確認，對每個來應徵工作的都要再多查點資料，不要只看履歷表。還有，不妨找應徵者的老東家，問問這人過往的紀錄。但是你一定要強迫自己仔細傾聽，尤其要注意那些好壞參半的訊息和不太好聽的看法。 我們經常發現，許多人打電話去打聽求職人的背景時，一開始都會義正詞嚴地說要知道真相，但聽到最後口氣愈來愈沈重，彷彿就要脫口而出：「拜託別再說了，我只是你們的背書。」總而言之，直覺在商場上確實占一席之地，而且會發揮正面的影響。不需擔心要如何對老闆與股東解釋這類事情，因為他們也會用他們的直覺。 【2006/04/10 經濟日報】

產業攜手》讓文創的花朵繽紛盛開…

■ 鄭秋霜 文化創意產業蔚為趨勢，相關活動經常擠滿參加者，顯示民間對文創資訊及人脈網絡需求甚殷，帶動實體或虛擬、正式或非正式的相關文創社群，如雨後春筍般成立，未來如何發揮功能、避免分散力量，將攸關台灣文創產業的發展。 文創業者或工作者對文創社群的出現，多表樂觀其成。有人希望這些團體的成立，能在台灣的政治困境中另尋出路，不談政治，多關懷社區、生態與文化，期待這些資產可以轉換成經濟資本，有助於人類存活。 擴大文創產業參與對象 一位藝術基金會主管建議，為避免各自為政或功能重疊，各個文創社群的定位、功能及著重事務，有必要廣為宣傳，讓關心文創產業的人進一步了解及參與。 近年來相繼成立的文創社群，不勝枚舉。資策會、CONNECT TAIWAN聯誼會、文化創意與數位內容產業創新育成策略聯盟，共同成立的「數位創意聚落」日前啟動，此聚落以「創新媒合平台」為概念，未來每個月會有一次數位創意聚落的媒合活動。 自創品牌「法藍瓷」的創辦人陳立恆，則在半年前默默發起籌組「中華民國文化創意產業協會」，此協會11日正式成立。琉園創意總監王俠軍、品東西董事長鄧學中、阿瘦實業總經理羅榮岳、太極影音董事長黃寶雲、爭鮮集團董事長陳津秋、政大科管所所長李仁芳、台創中心執行長張光民、中國生產力中心總經理張寶誠、中華音樂人交流協會理事長吳楚楚等20多位各界意見領袖，也都是文創產協會的共同發起人。陳立恆說：「可見文創產協會有其成立的需要。」 凝聚文化創意人向心力 文建會「文化創意產業新秀大獎」得獎人也可望成立社群互相打氣。獲得新秀大獎團隊成員之一的世訊科技設計師廖軍豪表示，此次競賽認識很多對文創產業志同道合的人，許多人認為若因比賽結束就散掉非常可惜，因此，同時獲得新秀獎與最佳台味獎的「新臺風」老闆張文，可能號召大家組成文創康樂隊或俱樂部，彼此加油打氣。 張文表示，新臺風在台北的店面很小，如果大家不嫌棄，歡迎隨時到他店裡坐坐，交流文創經驗，看能激盪出那些可能，也可考慮做為文創產品寄賣通路。 文創社群相繼成立，未來如何經營、定位及發揮功能，都將攸關其代表性及能否凝聚文創業者的向心力。 以數位創意聚落為例，是以數位內容和文化創意產業為主要對象，結合投資者、同業或異業的「創新媒合平台」，以促成產業（或創業者）與投資者的媒合，將創新、富有創意的設計、概念與成品，融入同業同性質的商業活動，或異業跨領域的資源整合。 資策會副執行長黃國俊指出，台灣發展文化創意及數位內容產業甚有潛力，但尚未長成大樹，需要及時雨，除了政府應扮演角色，未來數位創意聚落也將發揮媒合功能。 再以文創產業協會成立宗旨來看，主要是促進文創產業發展，推動文創產業人才養成實務訓練，及建立與國際文創交流與智慧財產交易的平台等，未來將邀請成功企業主及學者專家舉辦講座，協助文創企業的發展及意見交流整合。 促成文創協會成立的一個動機是，不少國內企業主深切關懷文化、生活產業競爭力，願意分享自身經驗，但苦於沒有有效的分享機制，在多次討論後，決定成立此協會，做為經驗分享及輔導新興企業的平台。文創協會未來將加強著力國際市場、品牌服務及創意設計等領域，並促成跨業合作及國際發展。 發展品牌 耕耘在地文化 廖軍豪指出，文創協會等團體成員多較具知名度，且發展到一定規模、已以文創理念發展品牌，期待可以透過這些團體，實質協助默默耕耘的在地文化創意工作者。 陳立恆表示，文創產業協會將積極推動設立「生活創意園區」，以帶動產業育成與永續發展，希望台灣文創產業以創意為核心，以科技為後盾，以市場為導向，以藝術文化為訴求，真正把台灣品牌推往國際。 【2006/04/10 經濟日報】

工作天平》找尋工作與家庭的平衡點

■ 陳珮馨 音樂揚起，披著大紅色蓬蓬裙的毛毛蟲，款款訴說成長心事，牠羨慕蜻蜓有苗條的身材、瓢蟲有美麗衣裳，直到有一天，毛毛蟲掙脫硬繭，發現自己擁有一對絢爛的翅膀…。 仔細一瞧，台上的「蜻蜓哥哥」很面熟，綁著綠色彩帶、揮舞雙翅的竟是展茂光電董事長余宗澤，他很快演完自己的角色、套回西裝外套，偷偷溜到觀眾席，繼續欣賞下半場的音樂劇。 小毛毛蟲逗趣的演出，引起台下哄堂大笑，余宗澤也跟著笑得人仰馬翻，一直到主持人大力邀請，他才匆忙「跑」上台、接過麥克風。 「我是交友不慎啦！」余宗澤半開玩笑地說，他指著台灣彩虹兒童生命教育協會秘書長陳進隆，形容自己搭上了「愛之船」，只好一路投入。八年前，余宗澤成立「愛家文化事業基金會」，全力推動家庭生命教育。 今年3月底，他又發起「彩虹愛家聯盟」，整合台灣彩虹兒童生命教育協會以及愛家基金會，決定從兒童、親子交流，一路延伸到夫妻溝通、家人關係的深度關懷。原來，從孩子到父母、甚至夫妻角色，每一環節都是息息相關。 談起現代家庭，余宗澤有感而發，幾乎每一個爸爸都忙著「拚經濟」，在外頭忙得半死不活，一回到家卻被妻兒嫌太少回家，「怎麼自己辛苦養家，大家都不領情！」 余宗澤順手分享一個小故事：一位農夫守著五分地，辛勤揮汗養活妻子和兩個女兒，他很希望有更多田地，為家人帶來更寬裕的生活；有一天清晨，天使搖醒農夫，叫他往西邊奔跑、所有跑過的土地都是他的，不過，一定要在太陽下山前回家，否則必死無疑。 農夫彈起身、飛奔而去，他一邊跑、一邊計算，好不容易跑完「妻子」的份，接著跑「大女兒」的田地，還有「二女兒」的田地…。跑著，眼看太陽逐漸西落，想起天使的警告，趕緊轉身回家，但是一切都來不及了，夜晚降臨的那一刻，「愛家的農夫」死在半途。 余宗澤痛心地說，多少的父親在外賣命，心裡惦記家庭妻小，可惜的是，愛家的父親還沒回家，「家」已經分崩離析。人的生活重心為何？他深切地說，太多人把生活視為工作，卻忘記工作的目的是「生活」，千萬不要為了「拚經濟」，付出慘痛的家庭代價。 家庭生活必須「質量並重」，余宗澤說，充分的陪伴和愛，才是送給孩子最好的禮物，也是現代父母最大的挑戰。 【2006/04/10 經濟日報】

企業文化》麻煩劇本 腦力激盪

■ 鄭秋霜 愛找麻煩的人，在任何企業內都可能不受歡迎；但在漢邦設計公司，找麻煩卻成為設計過程的第一步，甚至還有「麻煩劇本」，讓設計師腦力激盪。 漢邦設計是國內知名設計公司，曾為各式產業設計無數商品，去年為聯想設計Smart-phone，勇奪IDEA設計大賽銅獎。 想要了解漢邦設計如何完成客戶的委託設計任務，就要先了解這家公司的「麻煩劇本」。 漢邦設計創意總監顧明德指出，「麻煩劇本」是公司設計過程中的最開端，主要是在著手設計前，先找出麻煩在哪裡，例如產品使用時需要彎腰或管線太多，設計時就要避開這些麻煩。 漢邦開始採行「麻煩劇本」，主要是1995年幫一家知名電腦公司做Cyberhome計畫，探討五年後人的行為，以便找出消費者的需求。當時設計團隊不知道五年後的人們會怎樣，就開始研究、模擬情境、腦力激盪，顧明德稱之為「麻煩劇本」。這個案子結案後，「麻煩劇本」留了下來，成了漢邦設計過程的一環。 顧明德指出，人都有惰性，有機會偷懶就會想偷懶。例如很多人做設計時，可能想偷懶，為證明自己的idea很好，就去找證據來證明有多好，讓自己的偷懶合理化。 麻煩劇本則是「先看負面，再看正面」，也就是不一味強調產品設計的好處，而是先看哪裡不好、有問題。顧明德堅信：「當不好一一消除，好就會自然浮現出來。」 「真正的明星，是我們的客戶。」顧明德指出，設計師是解決客戶問題的人，為對產業負責，設計應先找出產品的DNA、個性或生命是什麼，再決定外型。 【2006/04/10 經濟日報】

聯強EMBA》本能叛逆 與理性叛逆

■ 杜書伍 叛逆是一般人認知的負面名詞，但是，很多人都忽略掉，它卻是人類進步的重要因子。 觀察孩童的成長過程，十歲以後都會出現叛逆行為，相當令父母及師長頭痛。然而，叛逆卻是促使孩童突破家庭單一環境養成的認知與觀念，而能吸納外界不同觀念與價值的關鍵因素；甚至，成年後會勇於突破現狀，主動追求改善、改變，也是因為叛逆因子的啟動。所以，性格中若缺乏叛逆因子，人們將只會墨守成規，依樣畫葫蘆，而不可能自發的改善、求變。 但是，仔細分析人的叛逆，可以發現其有「本能叛逆」與「理性叛逆」的區別。「本能叛逆」是依據自己的感覺、好惡來做判斷，只要「我不喜歡」，我就反對，我就不要；相對的，理性叛逆就是依據理智思考、分析，做出理性判斷，這是「為了做的更好而叛逆」，因而能改變現況、提升到更佳境界。 青少年時期的叛逆現象，就是一種「本能叛逆」。因青少年仍處於「感性主導」的階段，理性思考習慣尚在培養初期；但在此同時，卻也開始對家庭、學校加諸的種種約束，感到厭惡、反感，因而不問是非對錯，一律排斥之。叛逆過了頭，嚴重者會行為偏離，甚至誤入歧途，做出讓人惋惜的事情。 觀察人的成長過程，原來是百分之百由「感性主導」；透過學習，注入理性思維，逐步提高「理性主導」的比重。所以，個人在歷經青少年時期的「本能叛逆」，隨著不斷的學習、理解、體悟、教訓，理應會隨著理性思維的增長，逐步轉換到成年後的「理性叛逆」。 然而，我們卻發現並非人人都能順利轉換，有些人甚至會將青春期養成的「本能叛逆」習慣，延續到職場。比方說，進入職場接觸到公司的制度、流程時，有些人會「選擇性」的接受，不喜歡的就排斥之，對於事物便容易單點思考、掛一漏萬。與人共事時，排斥與不喜歡的人合作，導致人際關係不佳，團隊合作能力低落。對於職掌內的工作，反射性的挑喜歡的做，不喜歡的便非常被動，主管往往得緊盯在後，甚至收拾爛攤子。 而主管在輔導這類人時，往往也特別吃力。因為習慣於「本能叛逆」，說理他們往往聽不進去；只有在本能叛逆闖了大禍、遍體鱗傷後，或許才會開始檢討、反省。因此，一個本能叛逆成分明顯者，隨時會因行事七零八落而闖出大禍，用起來風險很高；因此，再聰明、再有能力的人，都沒有用，主管也不應錄用。 由此可知，身為一個主管，必須非常注意去偵測部屬本能叛逆的嚴重程度。然而，有些粗糙的主管，只看表象，容易只看到部屬「有做」而有做好的部分，未去檢視去「未做」的部分；甚至會容忍其將份內工作丟給其他同事收拾的行為，卻還誤認其表現不錯，實荒謬之至。 因此，主管應靜下心來，想一想部屬之中的那些人本能叛逆傾向明顯，必須要加以輔導；若仍成效不彰，即應放棄。對個人來說，也該想想自己，本能叛逆的成份有多高？如何將自己的「本能叛逆」轉換到「理性叛逆」？而能從根源去發掘阻礙自己成長的牽絆。 （作者是聯強國際集團總裁兼執行長，本文為聯強國際集團內部管理課程主題，更多主題收錄於「聯強e城市」網站） 【2006/04/10 經濟日報】

自我管理》運動糖果理論

■ 羅智強 邵宏一直頗苦惱於自己的體重問題。試過無數方法，大多無效。朋友勸他，別再迷信偏方，要控制體重不外勤作運動、注意飲食。但邵宏總是說：「可是我就是沒有意志力、沒有決心做到啊。」 依照邵宏的自我分析，做不到的原因很多，首先，他是靜態的「智力工作者」，工作時間極長，難有穩定餘裕從事運動；其次，他完全沒有運動細胞，特別是球類運動，因為不擅長而變成沒興趣；至於注意飲食，對於工時長、需要「零食」來安慰工作情緒的他，似乎也有困難。 一段時間失聯後，在一個聚會中再次看到邵宏。乍見時，還認不出他來呢！不但體重明顯減輕，人也顯得容光煥發、神采奕奕。朋友掩不住好奇問他如何辦到的。 原來，警覺身體狀況可能引發病變，邵宏「再次」下決心實施減重計畫，這次他不再迷信偏方，而是先從自我分析開始。首先，他必須找到一個「適合」自己的運動。辦公室位在16樓的他，在同事的鼓勵下，選擇了「爬樓梯」這個最簡單的運動。但爬樓梯很單調，要培養成習慣需要一點「功夫」。剛開始，他常常爬一天，停五天，斷斷續續的。有一天，他開始嘗試用「想像力」賦予爬樓梯不同的意義，他把爬樓梯想像成對辛勤工作的一種獎賞。只要工作得有點心煩，或者完成特定文案時，他就會告訴自己，該「獎賞」一下自己囉，然後去爬樓梯。 漸漸地「想像」變為「現實」，他把運動變成了工作中的「糖果」，不但讓原來苦澀的工作變得甘甜，對於腦力需求極大的他來說，爬樓梯時段也成為絕佳的沈澱與思考時間，更有助於工作。如此另類的獎賞方式，還進一步產生替代效果，本來他以吃零食犒賞自己辛苦工作，如今改以「運動」自我犒賞，一嘴饞就去爬樓梯。 戒零食、勤運動雙管齊下的邵宏，透過「運動糖果理論」的落實，培養出運動與控制飲食的慣性與意志力。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/04/10 經濟日報】

當拚命三郎 也做慢郎中

■ 陳盈如 在知識經濟時代，全球企業為快速掌握產業先機，無不竭盡所能以最快的速度跟上世界潮流，力求用最少的時間做更多的事情。這種「拚速度」的要求已然滲透到社會的價值觀，為使經濟達到最佳化發展，生活似乎只剩下生產活動與消費活動，人們變得愈來愈機械化，精神生活更是在工作的磨難中受到嚴重折損。 就在「速度文化」普遍擴張之際，許多人開始質疑「加速」所能提升的生產力與效率到底有多少。電影「浩劫重生」的劇情正是探討時間與生命的關係，主角湯姆．漢克斯在劇中飾演一位分秒必爭、事事講求精準的超級工作狂。在一次偶然出差，所搭乘的飛機遇上空難，墜落在荒島上，他成為唯一的倖存者。為了活命，他一改過往的生活方式以及人生觀，學習放慢步調，漸漸地重拾過去生命中被忽略的重要事物，並對「速度與時間」有著更深層的理解。這部電影給人頗大的醒思，每個人都有選擇自我步調的權利，如果試著騰出空間容納各種不同速度，可快亦可慢，生活將變得更不一樣。 交通大學人文社會與文化研究所副教授蔣淑貞，是台灣慢活運動的推廣者之一。她表示，「推展慢活的目的，就是希望以人性為出發，推動生活形態的革命，藉由快與慢的平衡，找到一個更好的生存方式，緩慢也是一種創意，更可能進一步造就體驗經濟的產生。」 有關慢活的進一步具體落實，蔣淑貞建議可以從工作、飲食、休閒三方面與「慢」的結合做起。 講求真正的工作效率：在一天開始工作前，先思考和規劃這一天該執行的事項。投入工作後要專心一致，並隨時檢視進度，從中刪減重複的工作量，並強化對達成工作目標及績效標準有幫助的事件。另一方面使自己樂於工作，運用良好的職場情緒管理及人際管理，也是提高效率的重要心法。 細嚐食材的慢食心情：每一口食物至少咀嚼15到20下，每頓飯花45分鐘以上，不僅可從緩慢中讓身體有時間吸收食物的營養，慢慢吃，用感情去體驗食物，更能咀嚼出食材所發散出的天然色香味。 心靈富足的生態漫遊：沉重、緊張的工作壓力需要適時舒緩，與家人散步、踏青，都是可行的方式，旅遊度假也是放鬆心靈的方法。但行程安排得太緊湊、反而讓自己累個半死，所以休閒旅行可從鄰近的地區開始，做計畫性的定點安排，以關懷的角度出發，欣賞身邊風光景致，做到尊重自然界的生態平衡，才能帶來心靈的閒適與富足。 （作者是中國生產力中心能力雜誌編輯） 【2006/04/09 經濟日報】

走向國際 企業生存之道

■ 吳佩倫 隨著交通、網路及通訊設備的發達，今日企業所面對的不再只是國內競爭，而是全球化競爭。加上內需市場不大，外來競爭者侵蝕潛在利益，企業若再自滿於國內的經營地位，生存地位勢必面臨相當大的威脅及挑戰，唯有更積極向外擴展市場版圖，才不致在國際化的潮流下被迫退場。 跨國經營 不斷精進能力 面對全球的殺戮戰場，國內企業身處艱困的競爭環境，如何持續維持一定獲利，並長久生存，成為企業進入國際市場最先面對的難題。有鑑於此，經濟部工業局委託中國生產力中心執行「提高經營管理品質計畫」。此計畫的一個項目是針對跨國經營管理現況及需求進行調查，調查對象是經濟部投資審查委員會94年6月公布的對外投資事業者名單（中國大陸以外地區投資者），合計發出2,987份問卷，回收226份，回收比率為7.6%。 本文主要針對「目前需要精進的跨國經營管理能力」及「希望得到的協助」二大部分進行說明，希望藉由調查企業跨國經營的現況及需求，改善國內企業在國際競爭經驗方面的相對弱勢，協助企業在國際舞台上競爭並站穩腳步。 企業欲站穩國際舞台進而永續經營，勢須維持競爭優勢，並不間斷地精進本身能力，此一調查針對產、銷、人、發、財五項管理能力（偏重於跨國能力），請企業就其自身需要精進的跨國管理能力進行複選填答。工業局希望了解企業需求，運用政府資源協助企業精進跨國經管能力。 全球製造管理功能：分別為降低成本（67.1%）、提高品質（52.1%）及全球運籌規劃(51.2%)。 國際行銷管理功能：分別為通路規劃(54.9%)、產品銷售能力(54.5%)及市場研究(42.7%)。 國際人力資源管理功能：分別為地主國人才管理(51.7%)、語文能力(44.5%)及專業能力(42.6%)。 跨國研發管理功能：分別為創新能力(47.4%)、產品創新能力(45.9%)及研發知識管理(42.6%) 國際財務管理功能：逾半受訪企業都希望能夠提升融資、外匯風險管理、海外投資評估、營運資金管理四項能力。 為進一步探討企業跨國投資最需要協助的項目，調查也請企業針對通路知識、提供各地區文化及禁忌資訊、提供投資地區的成功及失敗案例、提供及協助跨國經管技術、協助產業群聚、提供市場情報資料、提供整合性服務、提供溝通談判專業人才、專業輔導團隊、培訓跨國經營管理人才等十項議題，就其自身概況進行複選填答，希望藉由企業需要協助的項目，作為政府施政及資源運用的參考。 準確商情 減少投資風險 依受調查者勾選結果，企業最希望得到的前二項協助分別是提供市場情報(63.5%)、培訓跨國經營管理人才(45.7%)。 從中不難發現，企業拓展海外版圖面臨未能有效掌握當地市場情報的風險，以致眾多企業誤判重要商情慘遭滑鐵盧，進而被迫從市場提早出局，若能及早得到市場情資消息，對減少投資風險是一大助益。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/04/09 經濟日報】

醫療器材業標竿 Baxter創新不怕失敗

■ 陳錫鈞 在全球經濟不景氣及各國節省健保成本的考量下，醫療儀器產業市場並未如預期萎縮，反倒因健康保健概念的興起及預防文明病、慢性病的蔓延，而更見蓬勃。 全球醫療器材市場總值已超過1,000億美元，美國仍然是最大市場，占全球40%，亞洲地區則是醫療器材成長最快速的區域。美國醫療大廠Baxter的標竿經驗，值得國內企業學習。 Baxter全球銷售主要商品逾12萬種，完整的產品線與產業規模，創造出銷售總額達63.8億美元的好成績，「人本、創新與科技」的經營理念更是導引Baxter邁向成功的關鍵密碼。 以「創新」來說，為促進新專利與技術的取得，Baxter可接受98%的失敗率，足見公司支持創新的決心。此外，在科技應用上，除積極投入產品本身的研發，更因應網路資訊化需求，部署一套網路策略系統，以全球性的企業資源規劃(ERP)系統，追蹤或預測醫院存貨，以達成24小時供貨、2小時送貨抵達的快速反應，更建構全球醫療保健交流中心等資訊體系，具體呈現顧客成功的意念，創造自己和客戶的雙贏。 美、歐、日等國際醫療大廠能在全球市場占有一席之地，必有其獨到之處。國內大廠可透過經營策略的追進，參考卓越企業關鍵績效指標（KPI）；從管理面提升效益，讓自己步上成功的坦途。 中小企業則可在銷售通路及服務策略上，以卓越企業為標竿，融合國內健保政策，並學習其成功管理模式，創造自身的獨特競爭力。不同規模的企業，都可以在標竿學習的過程中，找到自己的學習標的。 以下是Baxter的關鍵績效指標： 人本市場思維：「病人第一」是Baxter贏得市場認同的關鍵，在規劃產品規格前，成立病人安全研究小組，對病人的感受與需求做研析，致力於減少病人在治療過程中所受的痛苦，從人性關懷面找到產品研發的新利基。 整合科技落實創新的研發能力：Baxter認為，儀器製作技術的專精只是基本需求，因此要求技術之外，對於各種資訊的搜尋、整合，並認為此等方為創新的關鍵。更設立企業科技採購部門（Corporate Technology Sourcing，CTS），成員包含技術和行銷人員，廣泛觀察外界各式技術的發展，嘗試套用於目前所需求的系統或產品上，也要求員工不斷整合最新資訊，以保持市場領先地位。 堅實的科學方法論生產基礎：Baxter設定五大步驟來評估產品效能，分別為：定義、量測、分析、改進、控制，以check-and-balance小組來確保設計的要項確實滿足終端消費者的需求，並將效能量測系統結果回饋給所有製程人員，期許在產品品質掌控上能做到盡善盡美。 顧客至上與顧客成功：為了讓客戶滿意，Baxter提供完整的供應鏈客戶滿意度調查，隨時針對供應鏈中多變的客戶需求調整產品。也進一步設立成本精算資訊系統，連結客戶端資料庫，隨時掌握自身與客戶供應鏈狀況，根據資料供對客戶最有利的庫存。這些措施除了使客戶滿意，更幫助客戶降低倉儲成本，引導客戶步入成功。 預防性品質管理：採用由全面品質管理（TQM）衍生的Quality Leadership Process，提供實際可行且具經濟效益的預防性品質促進活動。將「治療」問題改變為「預防」問題，減少危機處理支出。 國內醫療產業規模和環境，雖與美國有所差異，仍可觀察標竿企業的策略性意涵，在自有資源允許的情況下，聚焦於本身適合的發展重點，以提升獨有競爭力。 標竿學習強調的是企業自我成長與評鑑，觀察他人的成功，以自己的管理智慧去理解，方可見效。（作者是中國生產力中心顧問師；本案例由i-Bench國際標竿學習中心研究，完整內容請連結www.i-bench.org） 【2006/04/09 經濟日報】

張寶誠專欄 再談顧客成功 (下)

■ 張寶誠(中國生產力中心總經理） 上周提及新加坡圖書館致力追求卓越的服務，跳脫思維的框框，重視員工的創意，善用及整合資訊科技，提升服務的價值與速度，榮獲2004年新加坡國家品質獎。從顧客滿意到顧客成功，新加坡圖書館是如何做到的？簡要分析如下： 借、還書與圖書管理是圖書館的核心業務，新加坡圖書館嘗試思考一個問題：顧客滿意是否一定要有更多的人或更多的資源才做得到？答案是未必。他們從流程改善著手，簡化圖書證件，首設無人系統的借書流程。1999年起以RFID管理藏書，圖書以顏色卡進行分類。經過此一流程改善，借書時間由1994年的60分鐘縮為2004年的不超過5分鐘，26位工作人員一年可以服務300萬位訪客。 圖書館的定位，原本只是看書、借還書，在達成了核心業務的流程改善後，新加坡圖書館由專注單一的業務，走向擴大核心需求。在借、還書服務之外，進一步提升組織的定位，將自我定位為「心靈休憩的場所」。新加坡圖書館藉由員工與顧客雙向的溝通，持續創新改善，從解決顧客問題到提升服務價值，他們認為在圖書館裏除了閱讀外，還可以喝咖啡、聽音樂。此外，為滿足不同的顧客群及顧客需求，特別設計了兒童圖書館以及各種主題館，以及新書區及熱門書籍區，並建置CRM系統，以了解顧客的年齡層與喜愛的書籍種類，提供各類資訊。 此外，為滿足多重顧客的需求，新加坡圖書館進一步與購物中心結合，當小朋友在圖書館看書之際，家長可以前往購物。目前新加坡圖書館包含三座區域型圖書館、18座社區型圖書館、18座兒童圖書館，訪客人次由550萬躍升為3,120萬。 顧客滿意是專注做好核心業務，顧客成功則是核心定位延伸，提供額外附加價值、引領顧客需求、融入顧客的生活環境。新加坡圖書館從借還書的流程改善，到融入顧客的生活，讓顧客生活更便利、充實、愉悅，堪稱協助顧客成功的案例。 借鏡新加坡圖書館的例子，也讓我們省思，不只是企業，公部門亦可以深入思考顧客成功的概念，在致力顧客滿意的服務之際，進一步將核心定位延伸，落實顧客成功之道。 舉稅捐稽徵處為例，可以從許多面向看到這個單位致力推動顧客滿意的服務，例如：在環境規劃面上，從服務櫃檯的設計、無障礙空間的規劃到民眾休息區的設置；在服務措施規劃上，如明確的服務標示、動線規劃、書表範例、網路服務等；在以客為尊的做法上，如走動式管理服務、單一窗口服務、服務據點延伸、多項便利繳稅等；在服務禮貌的推動上，如服務態度考核、電話禮貌測試、內部業務檢查等。 未來，稅捐機關除在多元便捷的網路服務、多元化繳稅方式、作業流程簡化及縮短處理期限等方面精進之外，也可打破框框，進一步思考如何擴大核心定位，跳脫「與納稅人角力」的思維框架，或可將核心定位延伸，從稅捐稽徵到財務管理的角度，協助顧客由稅款的繳納提升為納稅的規劃，主動提供財務資訊，引領顧客進行財務管理。從對立的角度與角色，改變為協助引領，進而與顧客創造雙贏。 舉以上兩個例子，期望能夠藉此拋磚引玉，為了服務競爭力的提升，無論公私部門，都亟需以創新的思維，落實顧客成功之道。 【2006/04/09 經濟日報】

職場與磁場》命理≠ 真理

■ 陳瑩珍 近日，有媒體做算命的專題報導。大意是，台灣人愛算命，被外國人喻為「算命島」，關心「命理」幾乎成為台灣人生活的一部分。 報導指出，台灣命理節目已走入瓶頸，觀眾群正逐漸流失。針對此現象，命理節目製作人說是因為景氣轉好，大家不那麼關心未來了。明星們說，因為經常不準，也就隨便聽聽算了。報導該主題的記者還條列命理師拿高費用、卻失算的案例。 我想從管理與邏輯的角度，切入當下社會脈動的真實面，提出一些分析與思考角度，讓大家在理性思考下，理解命理邏輯，但可以活得不迷信。 就像管理強調的，要作對的事、要把對的人放到對的地方。同樣地，掌握命理，也是一項對生命運程的管理智慧。必須「用對」命盤意義與優勢點。 年輕時，就先掌握命盤能量與強弱趨勢，就能適切地用在職場與情場，讓自己在每個階段的運程中，趨吉避凶，拿到高分。這種如常態度，就像年輕時做的「性向測驗」一般。 對於算命，我建議，必須先學習用邏輯思考力，破除坊間迷信的傳說。其次，必須把自己當「消費者」，對命理師提出更高的消費要求與權利。 你不用追究命理原理，但可以用邏輯反推命理師的建議點合不合邏輯，值不值得採納。 例如，有命理師說家裡要種「桂」花，才會有「貴」人，那種桂花的花農，不就貴人滿天下？而成功的企業家人人都種桂花嗎？也有命理師說不要種杜鵑花，免得家裡會招「泣血」事件，可是台大校園年年有泣血事件嗎？ 更有命理師說要在過年穿紅色內衣褲，才會招一整年的財。這是最嚴重的錯誤建議。因為每個人的五行比例不同，八字中火旺的人，再穿紅色衣服，一定傷眼與心臟。如果八字缺火，住家樓下若開餐廳或從事常用火的行業，其實你就不缺火了。 命理理論，根基在古時候的單純社會與人際往來。他們日出而做、日落而息，生活步調與人際都單純，所以命理預測有一定的精準度。但當下社會脈動，已經從360行衍發到數百行了，人際互動與社會價值不再單純。去「消費」算命的人，何必獨守一套古代的命理哲學呢？ 命理，必須隨著時代變遷，隨時修正其判定的邏輯。命理，不是永不可攻破的真理。聰明的「命理消費者」，可以優遊於「命理」，但不活在命盤「裡」。 （作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人，網址：http://www.matchwell.com.tw） 【2006/04/09 經濟日報】

人資觀測站》力挺職能訓練從嚴要求績效

■ 陳珮馨 人力資源已經踏出行政角色，成為企業核心的策略伙伴，企業策略一轉彎，人力資源的策略立刻尾隨，務求所有的創意和方法，都能和企業目標結合，發揮最完美的功效。 香港上海銀行近十幾年來的發展，充分說明了人力資源扮演的策略角色，為了維持世界領先，匯豐銀行每五年進行一次策略性變革，最近一次是2003年，隨著全球集團的急速成長，從過去增值管理（manage for value）的策略，轉為強調增長管理（manage for growth）。 強調增長管理 也就是說，過去要求每一件事都要帶來「增值」，透過嚴密的風險管理，務必為股東創造最大價值；現在則要進一步加強營業額的成長，必須提高承擔風險的能力，增強業務、行銷的特質，積極擴大市場佔有率。 企業策略一轉型，對人才的需求也不同了，尤其是高階主管的核心特質。過去，匯豐銀行高階主管強調的職能（competency）著重工作能力，但現在的職能（capability）必須超越工作範圍，例如，過去高階主管要具備策略性思考，現在光下決策不夠了，還必須加上商業判斷，才能帶動產業的長遠發展。 架構職能地圖 為了從源頭就挑選合適的人才，匯豐銀行不但架構完整的職能地圖，同時把對主管的職能要求，化為具體的面試題庫（interview guide），應用在內部升遷或是外部的聘僱面談，舉例而言，強調增值管理時，面試會提問「曾經負責哪些長期策略？」進入增長管理的階段後，將會進一步追問下策略的情境、行動內容和結果，到底和公司策略有何關連？ 「我們要獎賞成功的人，拒絕不願意成長的人。」匯豐銀行台灣區人力資源處主管暨資深副總裁陶尊芷說，因為外在環境和企業組織都在不斷成長，組織中的任何一個人退步了，都會影響組織整體效率下降。 為了協助員工持續成長，所有人的績效表現都放在網路上，員工可以隨時登入，瀏覽自己的「最新」績效，哪些計畫尚未完成、目標達成率為何，如果發現自己表現不佳，才能趕緊增強補救。 伴隨績效管理制度而來，是一套完整的職能發展建議，一旦發現員工有任何職能需要加強，立刻量身打造發展課程，透過網路表列而出。員工任職滿一年半以後，隨時都能申請調動，線上主管不能留人，充分提供企業內部流動、學習的機會。 要求評鑑報告 每兩年，全公司會進行一次高階經理人的職能評鑑，邀請受評鑑者的主管、主管的主管以及HR人員擔任評鑑人，合力討論該位經理人未來的發展、給予具體的發展建議，同時加上360度職能回饋評鑑，最後，每位經理人都會獲得一本厚厚的報告書。 不管任何一套制度或文化，匯豐銀行都強調跨區域、跨階層一致同步，甚至全球輪調的國際經理人，儘管掛著未來接班人的耀眼身份，仍舊一視同仁，派到任何一個國家，絕對納入當地評鑑制度、給予必要的職能發展建議。 企業文化的塑造，也是從策略到行動，一連貫施行而下，二、三年開始推動的Gone Coaching活動，就是最鮮活的例子。陶尊芷回憶，當年台灣區CEO感覺，公司組織缺乏彼此指導的文化，主管不好意思糾正員工、員工也不敢求教於主管。 於是，決定發起Gone Coaching運動（靈感來自Gone Fishing一詞），每一位員工都發給十顆金星星、十顆銀星星，如果想求助於人，就要說：「我想送你一顆金星星。」若是想提出建議，則說：「送你一顆銀星星好嗎？」不分主管和部屬，都能藉著星星，講出心底的意見和感受。 陶尊芷回想，那一陣子，幾乎每一位主管口袋，全部都塞滿星星，大家忙著比誰的星星多，「指導」的文化透過活潑的遊戲、逐漸深化到日常工作中，現在這股星星熱潮稍稍退溫了，但大家已經習慣「有話直說」，成為企業文化的一部分了。 【2006/04/09 經濟日報】

自我經營》擊退憂鬱的星期

■ 大前研一 周日傍晚開始，感覺到呼吸愈來愈沉重。隔天又以憂鬱的表情，去公司上班。「憂鬱的星期一」，是上班族的天敵。如何才能以輕鬆愉快的心情迎接周一呢？最重要的關鍵就是周末假期的時間分配。 從周五晚開始周末休閒活動。 美國人的周末假期是從周五晚上開始的。即使和同事、朋友一起去喝酒，也大約一個小時左右就結束回家。計劃外出度假的人，也大多會在周五就出門。如此一來，從周六早上開始，就可以好好地享受周末的休閒生活。 在日本，也有「HANA KIN」（花金，意指「快樂的周五」）的說法，抱著「明天就是假日」的快樂心情，不知不覺地喝醉了。結果，到隔天早上都還在宿醉，一邊看著電視，一邊漫無目標地昏睡。周五晚上的缺乏節制，讓寶貴的周六就這樣白白地浪費掉。 周六，享受體力型的休閒活動；周日，讓身心充分休息。 在周六，我都是好好地享受騎乘越野摩托車及雪上摩托車。很多每周打高爾夫球的經營者，也都會避開周日，把球敘安排在周六。因為周日運動，身體上的疲累將會延續到周一。 容易身心疲累的活動，盡量安排在周六。此外，一天來回的活動，例如旅行、主題樂園的遊玩、購物以及朋友聚會等，也都是一樣。 我將按摩、理髮、上沙龍修剪指甲等放鬆型的休閒活動，儘可能地集中在周日。同時，在人車稀少的假日，騎著電動自行車悠遊市區，在空曠的馬路上迎風奔馳，心情非常舒暢。偶爾停下腳步，眺望花草樹木，也可感到內心的平靜。 周日晚餐後，結束周末休閒活動，周日晚上，準備隔天的工作。 周日晚餐之後，就很難再輕鬆地享受休閒活動，而自然而然地想起工作上的事情，這是上班族普遍的現象。 既然如此，不如就以周日晚餐，做為周末假期的終止時刻。利用假日外出旅行，也設法在周日晚餐時間之前回到家。夜晚就設定為下周工作的準備時間。 在這段時間裡，最有效的工作就是確認未來的行程。例如：未來一周或者未來一個月的行程。如此一來，工作的程序就會自然地在腦海中演練。從周一早上開始，一周的工作將會明確又順利地進行，工作生產力也會提高。 此外，在這段時間構思會議的提案與發言，也很有效果。換句話說，就是為個別的工作，進行事前的心理準備。 周日晚上，我個人還會再做一件事情。那就是寄發電子郵件給一些可能反對我的提案的人。事先說明自己提案的理由與目的，並且寫下「誠心地希望能得到您的理解與協助」等字句。周一早，當對方收到這封郵件，並且注意到發信時間是周日晚上，對方也會感受到誠意，而軟化反對的強硬態度。這就是人性。 挽救假日的三種方法 「我再回電給您」是時間的浪費：如果無法在下班之前完成重要的聯絡事項，將會影響到假日休閒的時間與心情──Ａ先生下班之後去看電影，心裡卻一直掛念著一件未完成的工作，而無法專心。原來下班之前，他一直聯絡不到客戶。雖然Ａ先生在客戶的手機裡，留下「關於請您考慮的事情，我會再打電話給您。那麼，再聯絡。」的訊息，這是非常典型的失敗留言，也破壞了休閒生活。 如果在留言中，能夠清楚地傳達事情與結論，心情就會變得比較輕鬆。因為只要能夠收到對方「那樣就可以」的確認留言，工作就可以順利進行了。 為一個議案，準備三種提案：這個情況就是擔心自己的企劃案被否決──Ｂ先生在周末時，和家人一起去郊遊。當他高興地吃著便當、看著自己的小孩時，突然嘆了一口氣，心裡擔心地想：「周五的提案，如果在周一上班時被否決，那就又得重頭開始了。這個提案我可是用心地做了兩個星期……。」 如果只是預備一份提案，那不僅是準備不足，也會造成精神上的壓力。面對這樣的情況，最好的處理方式就是預備三個提案。如此，就算第一個提案被否決，心裡也不會太慌亂。 上班之前完成雜務，提升工作效率：我每天早上五點起床，到九點上班之前，我都是一個人工作。回覆海外寄來的電子郵件、閱讀剪報、整理文件，以及批示員工上呈的資料。 在上班之前，就完成部分個人的工作。上班時間就可以完全投入一個人無法完成的工作，例如；聯絡、拜訪客戶、開會、交涉等。晚上，就可以和重要的人一起吃飯、看電影、聽音樂會、看歌劇……等。即使在周末清晨，我的作息方式基本上也沒有改變。換言之，在休閒活動之前，我就已經完成工作了。因此，周一上班時，我就沒有未完成的工作。 如果是因為通勤時間，無法從早上六點就開始工作的話，也可以早一點到公司，在上司及部屬上班之前，自己一個人開始工作。集中精神地工作，養成上午完成工作的習慣。與其雜亂地進行，不如集中精神地完成。如此，效率將會明顯提高。 有些人都以「引擎還沒有開始運轉」的理由，散漫地度過上午的時間。到了下午，工作一忙之後，就沒有時間蒐集資料或整理文件。最後，就只好加班了。 （本文摘自天下雜誌出版《off學──會玩，才會成功》） 【2006/04/09 經濟日報】

EMBA手記》中台灣商機 LV嗅到了

■ 簡士超 一向選擇各國首都作為旗艦店開設地點的LV，在亞洲首度打破慣例，選擇進駐台中，讓各界跌破眼鏡，究竟LV打的是什麼如意算盤？LV公關經理黃建雄說：「因為台中精品消費者的消費實力雄厚，時尚品味不輸給台北人！」 儘管台灣經濟不景氣，新光三越台中店去年精品業績仍成長逾26%，其中LV專櫃每坪坪效逾1,000萬元，在LV亞洲各店數一數二。 台中是傳統產業重鎮，雖然沒有高科技產業吸引媒體目光，卻有默默打拚、累積財富的傳統產業經營者。十幾年前率先登陸的台商，在賺到錢後，近幾年都陸續回台發展，他們正是支撐中部頂級消費市場的主力。 又因為中部地區中小企業活絡，加上房價低廉，造成當地人消費力超強，愛逛百貨公司血拚，出手闊綽毫不眨眼。根據中部百貨業統計，去年精品市場約40億元規模。 此外，政府開放大陸觀光客來台，對台中精品業者也是一大利多。大陸人來台觀光行程一定少不了台中市附近的日月潭與阿里山，在登山攬湖前後安排購買精品，正是迎接大陸觀光客錢潮的絕佳策略。 市場區隔 明確精準 分析LV在台中闢主戰場，為的是瞄準以下的市場區隔： 人口區隔：性別以女性消費者為主，年齡層鎖定18到25歲的年輕新貴，以及30到50歲品牌VIP。 職業區隔：醫生娘、律師娘、企業家夫人、科技新貴。 地理區隔：台中地區已成台灣旅遊轉運中心，不乏來自中國大陸的觀光客，人潮造就錢潮，台中已成為國際精品兵家必爭的台灣第二塊超級戰區。 心理區隔：提升工作的專業形象，以及追求時尚和尊榮的心理。 行為區隔：喜愛、崇尚精品，重視質感，擁有限量款商品的欲望。 4P策略 出奇制勝 LV旗艦店將市場定位在提供消費者全方位的服務，並仔細規劃4P策略： 地點：位在主幹道台中港路旁，緊鄰廣三SOGO百貨，賣場面積250坪，是僅次於日本東京及大陸北京，亞洲排名第三的旗艦店。台中市已成為中部六縣市近600萬人口的消費重鎮，台中港路更是來自四面八方精品消費者的朝聖地。 台中港路上已有先施、小雅和賓士汽車等名店，加上已有Chanel、Hermes、Dior、Burberry及Tiffany等五家國際精品旗艦店進駐廣三SOGO百貨，未來可望發揮驚人的「集市」效應。據瞭解，登琪爾SPA、Gucci、克蘭詩美妍中心等都將陸續在台中開設旗艦店，屆時台中港路將發展成為「名店街」。 產品：包括皮件、男女時裝、女鞋 、珠寶、鐘表等全系列精品。 價格：單價從數千元至數百萬元不等。 促銷：開幕儀式邀請中部300餘位政商名流參加，由LV全球主席兼行政總裁Yves Carcelle親自主持。也安排星光大道，名模讓現場星光熠熠。LV利用旗艦店開張推出最新的春夏鏤空系列女用包，搶先在台中「獨賣」兩天，更展出全球唯一一支售價高達650萬元的陀飛輪高級訂製腕表，及售價850萬元訂製黃鑽花朵手環，吸引眾人目光。 LV結合傳承、性感與摩登，獲得全球認同。它的成功之道，除了品牌形象令人強烈想要擁有、從未偏離主要風格之外，更有賴不斷創新商品、新概念店、不斷拓展新市場等三大策略奏效。 LV全球主席兼行政總裁Yves Carcelle強調，不管是150年前、還是現在，不假他人之手的精緻手工與品質，是策略、更是成功因素。他找到了讓創新與傳統共存的方法，這就是LV再創精品高峰的關鍵。 （作者是逢甲大學EMBA執行長簡士超，EM-BA研究生王緻軒、陳法科、林保祥、田麗珠、陳月娥） 【2006/04/09 經濟日報】