【經濟日報╱官如玉】
行銷人員都知道，母親握有家庭大部分的採購權，但或許他們不知道 這個市場區隔還有很大的成長空間。
馬里納馬赫傳播公司執行副總裁拉芭迪說：「媽媽族有她們們自己的語言，學習、了解這種語言，並和它連結的企業，就會大豐收。」
BSM媒體調查3,500位美國母親，發現65%受訪者認為自己未受到廣告主十足的關切，不是鎖定媽媽族的廣告無法引起她們的共鳴，就是廣告根本沒有瞄準目標。
只要能搔到癢處，就能打開媽媽族的荷包。
首先要考慮的是媒體。雜誌要比報紙更能吸引媽媽族的目光。BSM調查顯示，媽媽族平均每個月閱讀4.1本雜誌。媽媽族花在車上的時間也不少，因此，廣播也是一個有效的行銷媒體。
上網的媽媽也日增，有71%採購會利用網際網路研究，但只有20%的人會瀏覽報紙廣告。
去年5月，BSM媒體推出NewBaby.com，透過影片介紹如何幫嬰兒按摩，如何告訴老闆自己懷孕了。去夏，惠普推出十支教導如何拍攝嬰兒數位相片的影片，以促銷相機和相片列印機。
惠普發言人凱基說：「媽媽族不會因為一部相機有800萬畫素，就決定買這部相機，而是因為它可以捕捉她們的記憶。讓科技變得容易了解、接近，才對消費者有幫助。」
企業上網行銷，也不能只靠搜索系統廣告看板（banner ads）。媽媽族喜歡聊天，不妨上吸引大批媽媽族的社群網站打廣告。
通用汽車的全球傳播科技主管巴傑說：「我們發現，打廣告或者提供舒適的門市經驗，效果並不好，因此一直在尋找社交網站，以改善行銷效益。」
要讓媽媽族心動、行動，還要靠體驗行銷。通用汽車日前以專車載送75位媽媽到新堡度一個周末，並欣賞由兩位媽媽製作、以播客方式播出的「躁狂症媽媽」。一位參與者說；「他們把媽媽族當作一個重要的市場區隔，給我們一流的服務，讓我很感動。」
當然，行銷手法無法一體適用。以26歲到41歲X世代這個最重要的區隔為例，她們並不想像嬰兒潮世代媽媽一樣，有征服世界的野心，而是希望在工作、家庭和休閒之間取得平衡。能讓生活更簡單的產品和服務，通常能引起她們的共鳴。
最後，別忘了為人父母者都希望下一代會更好，表達企業對美好世界的關切，通常都能贏得媽媽族的好感。加味水製造商HINT日前和紐約的「為愛滋而走」等團體合作，提高媽媽族的品牌認知度。香吉士則捐贈1.1萬個檸檬水攤位，將銷售所得80萬美元捐給幾個慈善機構。
拉芭迪說：「哪個品牌會照顧到家庭的幸福平安，媽媽族就會對它效忠。」
（取材自富比世雜誌）
【2008/01/04 經濟日報】
2008年1月4日 星期五
職場生態》從小隔間到大房間
【經濟日報╱摘自元月號《30雜誌》】
辦公室小隔間對你的意義是什麼？升遷的暫時跳板？還是一個溫馨的小窩？抑或是彼此勾心鬥角、暗中較勁的場所？
對台灣大部分上班族而言，小隔間就好比他們的「第二個家」，但是「一不小心」，待在這裡的時間，就可能比在家的時間還多。根據洛桑管理學院（IMD）2007年全球競爭力報告的資料顯示，台灣的年工作時數長達2,256小時，排名全球第五。
可移動的辦公室
小隔間（cubicle）到底是怎麼來的？這塊如同地表上最複雜、神祕、多工的祕境，始自1968年，當時，是由美國辦公室家具龍頭Herman Miller的設計師普洛斯特所設計，他以行動辦公室（Action Office）為出發點，希望利用隔板和可移動的桌椅書櫃，營造出一個彈性的空間，能依自己的使用習慣調整成「可移動的辦公室」。
普洛斯特沒料到的是，今日的小隔間，早已失去當時「可移動」的意義，因為，它根本很少會變動，除非老闆開了金口。
現在的辦公室小隔間，以各種不同形態出現在各大企業。無論是兩面牆、三面牆或像是蜂巢狀的五角形、六角形，小隔間一定會有以下特徵：有磁性或可用大頭針黏貼備忘錄的牆面；可放文具、雜物的抽屜；一台供你達成工作目標的電腦以及一張陳年辦公椅；運氣好的話，你還能擁有個人的多功能事務機。
愛恨交織的小空間
當隔板高聳，人與人之間的距離，似乎漸行漸遠。1111副總經理吳睿穎指出，讓每位員工集中思考和專注力，降低對隔壁棲民的干擾，是小隔間從古至今歷久不衰的優點。
小隔間從誕生迄今，即將屆滿40周年。40年來，「推倒隔間牆」的聲浪一直此起彼落，「團隊合作的今日，應是打破小隔間限制，開始讓人與人有更近距離接觸的時候了。」英特爾執行長歐德寧說。
在歐德寧的理想中，員工可以帶著自己的筆記型電腦，找尋自己喜歡的角落工作，就像機場候機室一樣明亮舒適。除了英特爾外，近來，思科和惠普等公司，也掀起了辦公室的改造風。
在《財星》（Fortune）雜誌2006年3月的報導中，甚至以大逃亡（The Great Es-cape）為題，表達了員工想掙脫小隔間束縛的心聲。
奇妙的是，員工對小隔間，其實既愛且恨。美國佳德廣告公司（Chiat/Day）總裁奇亞特同樣希望員工的辦公室能像咖啡廳一樣悠閒，不需要固定座位，有輕柔的音樂舒緩壓力，但他萬萬沒想到，當大家沒有固定座位，不能放置私人物品，反而很少進辦公室，寧可待在家裡工作！原來，上班族的內心，對於神祕的小隔間，還是有所依賴。
看來小隔間的棲民並不全然想拋棄它，西雅圖顧問公司J.H. Heerwagen & Associates的創辦人賀韋建這麼說，「辦公室的設計就跟動物園的設計差不多！而這幾年的辦公室和動物園設計師，都試著提供更自然的空間，創造更高的（顧客）滿意度。」
原來，我們一直關在動物園裡。
【2008/01/04 經濟日報】
辦公室小隔間對你的意義是什麼？升遷的暫時跳板？還是一個溫馨的小窩？抑或是彼此勾心鬥角、暗中較勁的場所？
對台灣大部分上班族而言，小隔間就好比他們的「第二個家」，但是「一不小心」，待在這裡的時間，就可能比在家的時間還多。根據洛桑管理學院（IMD）2007年全球競爭力報告的資料顯示，台灣的年工作時數長達2,256小時，排名全球第五。
可移動的辦公室
小隔間（cubicle）到底是怎麼來的？這塊如同地表上最複雜、神祕、多工的祕境，始自1968年，當時，是由美國辦公室家具龍頭Herman Miller的設計師普洛斯特所設計，他以行動辦公室（Action Office）為出發點，希望利用隔板和可移動的桌椅書櫃，營造出一個彈性的空間，能依自己的使用習慣調整成「可移動的辦公室」。
普洛斯特沒料到的是，今日的小隔間，早已失去當時「可移動」的意義，因為，它根本很少會變動，除非老闆開了金口。
現在的辦公室小隔間，以各種不同形態出現在各大企業。無論是兩面牆、三面牆或像是蜂巢狀的五角形、六角形，小隔間一定會有以下特徵：有磁性或可用大頭針黏貼備忘錄的牆面；可放文具、雜物的抽屜；一台供你達成工作目標的電腦以及一張陳年辦公椅；運氣好的話，你還能擁有個人的多功能事務機。
愛恨交織的小空間
當隔板高聳，人與人之間的距離，似乎漸行漸遠。1111副總經理吳睿穎指出，讓每位員工集中思考和專注力，降低對隔壁棲民的干擾，是小隔間從古至今歷久不衰的優點。
小隔間從誕生迄今，即將屆滿40周年。40年來，「推倒隔間牆」的聲浪一直此起彼落，「團隊合作的今日，應是打破小隔間限制，開始讓人與人有更近距離接觸的時候了。」英特爾執行長歐德寧說。
在歐德寧的理想中，員工可以帶著自己的筆記型電腦，找尋自己喜歡的角落工作，就像機場候機室一樣明亮舒適。除了英特爾外，近來，思科和惠普等公司，也掀起了辦公室的改造風。
在《財星》（Fortune）雜誌2006年3月的報導中，甚至以大逃亡（The Great Es-cape）為題，表達了員工想掙脫小隔間束縛的心聲。
奇妙的是，員工對小隔間，其實既愛且恨。美國佳德廣告公司（Chiat/Day）總裁奇亞特同樣希望員工的辦公室能像咖啡廳一樣悠閒，不需要固定座位，有輕柔的音樂舒緩壓力，但他萬萬沒想到，當大家沒有固定座位，不能放置私人物品，反而很少進辦公室，寧可待在家裡工作！原來，上班族的內心，對於神祕的小隔間，還是有所依賴。
看來小隔間的棲民並不全然想拋棄它，西雅圖顧問公司J.H. Heerwagen & Associates的創辦人賀韋建這麼說，「辦公室的設計就跟動物園的設計差不多！而這幾年的辦公室和動物園設計師，都試著提供更自然的空間，創造更高的（顧客）滿意度。」
原來，我們一直關在動物園裡。
【2008/01/04 經濟日報】
策略解讀》健康e點靈 醫院就在你家
【經濟日報╱摘自元月號EMBA雜誌】
醫院就在你家，這是愛沙尼亞的多可博遠距醫療服務公司（Docobo），給顧客的承諾。
多可博的旗艦產品doc@HOME，專門提供慢性病患的居家護理。病患在家中，每天早晚都要回答一次健康問卷，這份問卷完全針對病患的個別健康情況所設計。
科技新工具 解決老問題
問卷的內容包括血壓、體重、睡眠品質、壓力大小、當天是否有抽菸或喝酒等各種身心以及生活習慣的資料。
病患可以選擇透過網路、手機或者多可博的手持式小型電腦，將答案傳回多可博的資料中心。如果整體情況看起來沒有問題，病患會收到中心制式的標準回覆，有時候還會有一些建議。如果任何細項有了可疑的改變，中心會同時通知醫生與病患，以進一步詳細追查原因。
這個全面e化監管病患的產品，幫今年只有九歲的多可博打響了名號。多可博把居家護理的老問題，交到網路科技的新工具手上，創造了醫療品質更好，醫療成本卻更低的效益。
地毯式管理 守護健康
這樣的產品誕生在愛沙尼亞，有其脈絡可尋。英國國家廣播公司（BBC）曾經分析，愛沙尼亞國會宣布，使用網路是一種基本人權，應該加以保護。愛沙尼亞的e化概念領先，帶動網路與手機的運用。透過各種大小螢幕上網，已經深入民眾的日常生活，藉由網路把醫院帶進家裡，實屬必然的結果。
doc@HOME產品有兩大優勢，一是提高醫療品質，一是壓低醫療成本，對醫院及病患都具有吸引力。
在提高醫療品質上，doc@HOME最重要的特色就是資料的完整性。每天蒐集、記錄與分析病患的身心狀況，就連病患在其他醫療院累積的病歷，也都統一儲存於多可博的資料中心。這種地毯式的管理，彌補了病患上醫院看診時，醫生只有空診斷眼前的狀況，診斷治療容易流於片斷的問題。
自己的健康 自己管理
也因為多可博每天都監管病患的身心狀況，一有問題，就趕快處理，減少突發大病變的情形。多可博與愛沙尼亞的大學合作研究，結果證明，因為doc@HOME的仔細監管，讓病患的血壓、體重等控制得宜，有益於慢性病病情的治療，病患到醫院求診的頻率因而降低。
而且，如果健康真的出現問題，如此密集的監管，也比病患定期回診更可能及早發現。doc@HOME的即時性是一大賣點，另一大賣點則是互動性。
透過網路，醫院及病患能夠直接進行溝通，病患可以預約看診，醫師也可以告知病患調整用藥時間。
這些特色，加上每天的健康問卷針對病患個人量身訂作，都改善了醫療品質。
截至目前，doc@HOME的故事只說了一半，另一半是這個產品節省了成本。慢性病患在家就能進行某種程度的醫療護理，減少他們上醫院的金錢與時間。而且，有小問題就處理，避免累積成大災難，也節省了醫療資源。
此外，doc@HOME賦予病患參與和主控自己健康的權力。病患更了解自己的情況，覺得健康的好壞，自己能夠主動盡些努力，而非全然被動無助。例如，患有高血壓的病患一旦看到血壓數值變高，可能主動減少食鹽攝取，或者多吃些蔬果。
再加上，多可博的資料中心提供趨勢分析功能，例如，病患可以抓出過去四周的血壓記錄，中心會將之化為簡易圖表，讓病患讀出血壓的整體趨勢。資料中心不僅增加醫生的監管能力，也強化病患自我管理的能力。
然而，多可博的公司網站指出，不管儀器多麼精密進步，都要病患配合，才能發揮功效。因此，公司致力於改善產品的使用容易性。如果病患選擇透過多可博的手持式小型電腦與資料中心互動，只需要經由家中原有的電話線即可，安裝程序簡單。
這個手持式小型電腦，看起來就像電玩遊戲的操控器。小小的機身上有一個螢幕，以及幾個簡單的按鍵，病患可以用它上傳與下載資料。公司在設計時就力求方便性，希望不同年齡層的病患都能輕易上手。減低複雜性可降低使用門檻，拉大潛在顧客數。
多可博另外提供網路及手機的溝通管道，為的是方便病患不在家時，也能在其他地方完成每天的例行功課。doc@HOME提供畫出過去一個月趨勢圖表的功能，也是為了讓病患覺得，這個產品確實有助於他們的病情，以吸引他們願意每天配合使用。
護理 + 網路 創意闢商機
和許多愛沙尼亞的中小企業一樣，多可博也面臨產品行銷國外的困境。因此，公司選擇把歐洲總部設在英國，以增加公司的市場機會和品牌知名度，將業務逐步擴張至芬蘭、瑞典、德國、英國等。
大家都知道市場上存在居家護理的需求，大家也都擁有網路科技的使用權，但是多可博卻想到把兩個並非獨特的元素放在一起，滿足了醫院與病患的需求，造就了一個頗具特色的產品。光賣這個產品，公司就可以賺錢，而且隨著許多國家的人口老化趨勢，多可博更有理由相信，doc@HOME的未來會更好。
正如同多可博執行長瑞薩魯（Ardo Reinsalu），樂觀地告訴媒體：「我們並沒有太多的競爭對手。」
（本文摘自元月號EMBA雜誌，網址：www.emba.com.tw）
【2008/01/04 經濟日報】
醫院就在你家，這是愛沙尼亞的多可博遠距醫療服務公司（Docobo），給顧客的承諾。
多可博的旗艦產品doc@HOME，專門提供慢性病患的居家護理。病患在家中，每天早晚都要回答一次健康問卷，這份問卷完全針對病患的個別健康情況所設計。
科技新工具 解決老問題
問卷的內容包括血壓、體重、睡眠品質、壓力大小、當天是否有抽菸或喝酒等各種身心以及生活習慣的資料。
病患可以選擇透過網路、手機或者多可博的手持式小型電腦，將答案傳回多可博的資料中心。如果整體情況看起來沒有問題，病患會收到中心制式的標準回覆，有時候還會有一些建議。如果任何細項有了可疑的改變，中心會同時通知醫生與病患，以進一步詳細追查原因。
這個全面e化監管病患的產品，幫今年只有九歲的多可博打響了名號。多可博把居家護理的老問題，交到網路科技的新工具手上，創造了醫療品質更好，醫療成本卻更低的效益。
地毯式管理 守護健康
這樣的產品誕生在愛沙尼亞，有其脈絡可尋。英國國家廣播公司（BBC）曾經分析，愛沙尼亞國會宣布，使用網路是一種基本人權，應該加以保護。愛沙尼亞的e化概念領先，帶動網路與手機的運用。透過各種大小螢幕上網，已經深入民眾的日常生活，藉由網路把醫院帶進家裡，實屬必然的結果。
doc@HOME產品有兩大優勢，一是提高醫療品質，一是壓低醫療成本，對醫院及病患都具有吸引力。
在提高醫療品質上，doc@HOME最重要的特色就是資料的完整性。每天蒐集、記錄與分析病患的身心狀況，就連病患在其他醫療院累積的病歷，也都統一儲存於多可博的資料中心。這種地毯式的管理，彌補了病患上醫院看診時，醫生只有空診斷眼前的狀況，診斷治療容易流於片斷的問題。
自己的健康 自己管理
也因為多可博每天都監管病患的身心狀況，一有問題，就趕快處理，減少突發大病變的情形。多可博與愛沙尼亞的大學合作研究，結果證明，因為doc@HOME的仔細監管，讓病患的血壓、體重等控制得宜，有益於慢性病病情的治療，病患到醫院求診的頻率因而降低。
而且，如果健康真的出現問題，如此密集的監管，也比病患定期回診更可能及早發現。doc@HOME的即時性是一大賣點，另一大賣點則是互動性。
透過網路，醫院及病患能夠直接進行溝通，病患可以預約看診，醫師也可以告知病患調整用藥時間。
這些特色，加上每天的健康問卷針對病患個人量身訂作，都改善了醫療品質。
截至目前，doc@HOME的故事只說了一半，另一半是這個產品節省了成本。慢性病患在家就能進行某種程度的醫療護理，減少他們上醫院的金錢與時間。而且，有小問題就處理，避免累積成大災難，也節省了醫療資源。
此外，doc@HOME賦予病患參與和主控自己健康的權力。病患更了解自己的情況，覺得健康的好壞，自己能夠主動盡些努力，而非全然被動無助。例如，患有高血壓的病患一旦看到血壓數值變高，可能主動減少食鹽攝取，或者多吃些蔬果。
再加上，多可博的資料中心提供趨勢分析功能，例如，病患可以抓出過去四周的血壓記錄，中心會將之化為簡易圖表，讓病患讀出血壓的整體趨勢。資料中心不僅增加醫生的監管能力，也強化病患自我管理的能力。
然而，多可博的公司網站指出，不管儀器多麼精密進步，都要病患配合，才能發揮功效。因此，公司致力於改善產品的使用容易性。如果病患選擇透過多可博的手持式小型電腦與資料中心互動，只需要經由家中原有的電話線即可，安裝程序簡單。
這個手持式小型電腦，看起來就像電玩遊戲的操控器。小小的機身上有一個螢幕，以及幾個簡單的按鍵，病患可以用它上傳與下載資料。公司在設計時就力求方便性，希望不同年齡層的病患都能輕易上手。減低複雜性可降低使用門檻，拉大潛在顧客數。
多可博另外提供網路及手機的溝通管道，為的是方便病患不在家時，也能在其他地方完成每天的例行功課。doc@HOME提供畫出過去一個月趨勢圖表的功能，也是為了讓病患覺得，這個產品確實有助於他們的病情，以吸引他們願意每天配合使用。
護理 + 網路 創意闢商機
和許多愛沙尼亞的中小企業一樣，多可博也面臨產品行銷國外的困境。因此，公司選擇把歐洲總部設在英國，以增加公司的市場機會和品牌知名度，將業務逐步擴張至芬蘭、瑞典、德國、英國等。
大家都知道市場上存在居家護理的需求，大家也都擁有網路科技的使用權，但是多可博卻想到把兩個並非獨特的元素放在一起，滿足了醫院與病患的需求，造就了一個頗具特色的產品。光賣這個產品，公司就可以賺錢，而且隨著許多國家的人口老化趨勢，多可博更有理由相信，doc@HOME的未來會更好。
正如同多可博執行長瑞薩魯（Ardo Reinsalu），樂觀地告訴媒體：「我們並沒有太多的競爭對手。」
（本文摘自元月號EMBA雜誌，網址：www.emba.com.tw）
【2008/01/04 經濟日報】
名家觀點》主管是人才晉用與發展的障礙？
【經濟日報╱司徒達賢】
依據分層負責的道理，用人單位的主管在選聘新人方面，應擁有相當大的裁量權。因為新人將來是由他來領導，新人初期在組織中的學習與成長也由他來負責，若單位主管在乎本單位的整體績效表現，則其在用人方面應不致背離用人唯才的原則。
然而除了直接爭取訂單的業務單位之外，組織中很多處室，其人員素質水準未必會在短期中反映在績效上，因此單位主管的私心有可能影響了用人決策的理性程度。而此所謂的「私心」，並不限於任用私人而已。
最嚴重的問題是「高手恐懼症」。能力不足或自信心不足的主管，為了擔心新來同仁能力太強，表現優異，凸顯出主管本身知能與觀念的落伍，甚至影響本身在單位裡的權威地位，因而不願聘用外來的高手。甚至常以「不合群」、「理念與公司不合」等理由，排擠掉專業水準明顯較高的應徵者。若大部分單位主管都將可能提升組織平均素質的新血輪，視為將要替代本身職位的潛在競爭者，則組織人力素質必然無法提高，甚至永遠會以單位主管的水準為上限。
除了任用新人之外，基層主管還可能表現出一些以私害公的行為。
例如，主管因為專業不足，能指導的十分有限，因而造成不願或無法盡力輔導新人。新人在職一段時間後未能獲得知能成長，當然會降低其留任意願。
其次，有些主管對其轄下的高手過於依賴，希望永遠「專屬」於其下為他效力，因而不願讓這些高手有到其他單位輪調或獲得升遷的機會。專屬時間久了，也會影響這些人才的前程發展與留任意願。
第三，在單位的繼任人選方面，有些主管為了在自己升遷以後還能對原單位擁有高度的掌控，往往喜歡晉用「聽話」的而非能幹的部屬。尤其對與本身意見不同，繼任後可能有所興革者，更是排斥。此一現象或作法對組織的活力、創新、士氣都會造成高度的負面作用。
針對這些可能的現象，機構領導人或比這些單位主管更高階的長官，可以考慮採取以下行動。
行動之一是：人事權不應下授給能力不足、自信心低落的單位主管，即使這位主管可能位階已相當高時，也應如此。易言之，若希望這些單位的績效有所突破，更高階的長官要親自掌握晉用新人的權力，以避免現有的「劣幣」，驅逐了能為組織帶來希望與進步的「良幣」。
行動之二是：高階長官與新聘的高手即使在組織層級上還隔了幾層，也應在一段時間內，與後者維持直接的溝通管道，以免這些好不容易才聘到的高手，因原有舊人的「圍剿」而水土不服或適應不良，甚至黯然求去。除此之外，直接的溝通管道一則可以就近考察其能力與品德，再則如此也是對他們表示重視，有助於組織向心力的提升。
行動之三是：一般的單位主管，雖未表現出能力不足或自信不足，但高階長官也應以抽樣的方式，深入了解他們在任用新人時的考量角度與評估方法。這樣一來，既可以了解他們的公正程度，同時也可以藉機輔導他們的選才技巧。
行動之四是：新人到職以後，高階長官應適時檢視其在職訓練的成果以及工作上的適應情況，以確保單位主管在新人的培養與輔導上的方法正確且已盡心盡力。
（作者是政治大學企業管理所系教授）
【2008/01/04 經濟日報】
依據分層負責的道理，用人單位的主管在選聘新人方面，應擁有相當大的裁量權。因為新人將來是由他來領導，新人初期在組織中的學習與成長也由他來負責，若單位主管在乎本單位的整體績效表現，則其在用人方面應不致背離用人唯才的原則。
然而除了直接爭取訂單的業務單位之外，組織中很多處室，其人員素質水準未必會在短期中反映在績效上，因此單位主管的私心有可能影響了用人決策的理性程度。而此所謂的「私心」，並不限於任用私人而已。
最嚴重的問題是「高手恐懼症」。能力不足或自信心不足的主管，為了擔心新來同仁能力太強，表現優異，凸顯出主管本身知能與觀念的落伍，甚至影響本身在單位裡的權威地位，因而不願聘用外來的高手。甚至常以「不合群」、「理念與公司不合」等理由，排擠掉專業水準明顯較高的應徵者。若大部分單位主管都將可能提升組織平均素質的新血輪，視為將要替代本身職位的潛在競爭者，則組織人力素質必然無法提高，甚至永遠會以單位主管的水準為上限。
除了任用新人之外，基層主管還可能表現出一些以私害公的行為。
例如，主管因為專業不足，能指導的十分有限，因而造成不願或無法盡力輔導新人。新人在職一段時間後未能獲得知能成長，當然會降低其留任意願。
其次，有些主管對其轄下的高手過於依賴，希望永遠「專屬」於其下為他效力，因而不願讓這些高手有到其他單位輪調或獲得升遷的機會。專屬時間久了，也會影響這些人才的前程發展與留任意願。
第三，在單位的繼任人選方面，有些主管為了在自己升遷以後還能對原單位擁有高度的掌控，往往喜歡晉用「聽話」的而非能幹的部屬。尤其對與本身意見不同，繼任後可能有所興革者，更是排斥。此一現象或作法對組織的活力、創新、士氣都會造成高度的負面作用。
針對這些可能的現象，機構領導人或比這些單位主管更高階的長官，可以考慮採取以下行動。
行動之一是：人事權不應下授給能力不足、自信心低落的單位主管，即使這位主管可能位階已相當高時，也應如此。易言之，若希望這些單位的績效有所突破，更高階的長官要親自掌握晉用新人的權力，以避免現有的「劣幣」，驅逐了能為組織帶來希望與進步的「良幣」。
行動之二是：高階長官與新聘的高手即使在組織層級上還隔了幾層，也應在一段時間內，與後者維持直接的溝通管道，以免這些好不容易才聘到的高手，因原有舊人的「圍剿」而水土不服或適應不良，甚至黯然求去。除此之外，直接的溝通管道一則可以就近考察其能力與品德，再則如此也是對他們表示重視，有助於組織向心力的提升。
行動之三是：一般的單位主管，雖未表現出能力不足或自信不足，但高階長官也應以抽樣的方式，深入了解他們在任用新人時的考量角度與評估方法。這樣一來，既可以了解他們的公正程度，同時也可以藉機輔導他們的選才技巧。
行動之四是：新人到職以後，高階長官應適時檢視其在職訓練的成果以及工作上的適應情況，以確保單位主管在新人的培養與輔導上的方法正確且已盡心盡力。
（作者是政治大學企業管理所系教授）
【2008/01/04 經濟日報】
2008年1月3日 星期四
大師輕鬆讀》創業心法17訣
每天上班賺薪水，很難輕鬆增加收入，運用專業知識在網路創業，利用創業心法先做好準備，再以一系統步驟落實創業構想，找出自己擅長的利基市場，就是幫自己加薪的好方式。
第一部：創業心法
找到自己的「最佳狀況」：從網路行銷的角度來看，想要進入狀況，要靠自己達成絕佳表現，不能靠閱讀他人的成功經驗。成功來自於找出有待解決的問題、想出能解決這些問題的產品，然後銷售解決方案。謹記以下建議：
悆如果覺得好像進展有限，很有可能表示你選錯發展面向。繼續尋找，直到找到自己樂在其中又能帶來獲利的面向為止。
‧如果商品乏人問津，就要趁早調整。
處理資訊超載的狀況：幫自己打造個人網路事業的科技，會帶來一輩子都讀不完的資訊。要通過資訊的風暴，可以採取以下幾種方法。
‧釐清所從事的事業內容，然後找到值得遵循的大師，並且把大師策略轉化成自己的策略。
‧判斷未來要朝哪個方向發展，聽從過來人的建議。
‧集中心力做好為求成功必須達成的小目標，相信自己的直覺，發現有用的事物，就加以研究和運用。
第二部：建立隨身企業步驟
選擇自己熱中的利基：要找出自己的利基其實很簡單，只要問自己下列幾個問題：
‧哪些事情會讓自己樂在其中？
‧對哪些領域知之甚詳？
‧最喜歡解決哪些問題？
如果想不出真正適合自己的利基，可以嘗試以下做法，看看哪些項目在這兩張表同時出現：
‧準備二張空白的紙。
‧先在其中一張寫下：「我最熟悉的十件事」，接著一樣一樣地記下自己最熟悉、最專精的十件事。
‧在第二張紙上寫下：「有些開車的人會在車身上貼『我寧可去釣魚』的汽車貼紙。」請用類似的方法填空：「我寧可去__________」。
想出可能的利基之後，就要上網做點研究：
‧用Google等搜尋網站進行研究，設法找出哪些人已經對自己未來的顧客展開行銷。
‧如果搜尋結果顯示還沒有人想要對這個利基行銷，這代表你找出來的可能只是嗜好，不是利基。
‧看看潛在顧客是否會經常上特定論壇或是在論壇上討論構想，如果找得到這種論壇就去逛逛，不過只要低調瀏覽就好。
接洽名單擁有者，請對方發送解決方案：能夠接洽到愈多的名單擁有者，幫自己發送解決方案，對自己的益處就愈大。要贏得這些人的信任，最有效的方法就是用以下幾種方式來溝通：
‧定期寄發電子郵件。
‧寫部落格，提供內幕消息。
決定網站內容優劣最主要的因素之一，就是寫文案的技巧。完善的內容包含下列要件：
標題：將大家的目光從其他地方吸引到自己的文案上。
主文：最有料的部分，指出讀者的苦惱，並提供他們解決方案。
品質保證：用這種方法把顧客對產品感到失望的風險，從購買者轉移到自己身上。
結語：促成交易，請對方立刻採取行動。
附註：說服讀者回溯內容並購買商品。
（本文摘錄自《大師輕鬆讀》第261期）
【2008/01/03 經濟日報】
第一部：創業心法
找到自己的「最佳狀況」：從網路行銷的角度來看，想要進入狀況，要靠自己達成絕佳表現，不能靠閱讀他人的成功經驗。成功來自於找出有待解決的問題、想出能解決這些問題的產品，然後銷售解決方案。謹記以下建議：
悆如果覺得好像進展有限，很有可能表示你選錯發展面向。繼續尋找，直到找到自己樂在其中又能帶來獲利的面向為止。
‧如果商品乏人問津，就要趁早調整。
處理資訊超載的狀況：幫自己打造個人網路事業的科技，會帶來一輩子都讀不完的資訊。要通過資訊的風暴，可以採取以下幾種方法。
‧釐清所從事的事業內容，然後找到值得遵循的大師，並且把大師策略轉化成自己的策略。
‧判斷未來要朝哪個方向發展，聽從過來人的建議。
‧集中心力做好為求成功必須達成的小目標，相信自己的直覺，發現有用的事物，就加以研究和運用。
第二部：建立隨身企業步驟
選擇自己熱中的利基：要找出自己的利基其實很簡單，只要問自己下列幾個問題：
‧哪些事情會讓自己樂在其中？
‧對哪些領域知之甚詳？
‧最喜歡解決哪些問題？
如果想不出真正適合自己的利基，可以嘗試以下做法，看看哪些項目在這兩張表同時出現：
‧準備二張空白的紙。
‧先在其中一張寫下：「我最熟悉的十件事」，接著一樣一樣地記下自己最熟悉、最專精的十件事。
‧在第二張紙上寫下：「有些開車的人會在車身上貼『我寧可去釣魚』的汽車貼紙。」請用類似的方法填空：「我寧可去__________」。
想出可能的利基之後，就要上網做點研究：
‧用Google等搜尋網站進行研究，設法找出哪些人已經對自己未來的顧客展開行銷。
‧如果搜尋結果顯示還沒有人想要對這個利基行銷，這代表你找出來的可能只是嗜好，不是利基。
‧看看潛在顧客是否會經常上特定論壇或是在論壇上討論構想，如果找得到這種論壇就去逛逛，不過只要低調瀏覽就好。
接洽名單擁有者，請對方發送解決方案：能夠接洽到愈多的名單擁有者，幫自己發送解決方案，對自己的益處就愈大。要贏得這些人的信任，最有效的方法就是用以下幾種方式來溝通：
‧定期寄發電子郵件。
‧寫部落格，提供內幕消息。
決定網站內容優劣最主要的因素之一，就是寫文案的技巧。完善的內容包含下列要件：
標題：將大家的目光從其他地方吸引到自己的文案上。
主文：最有料的部分，指出讀者的苦惱，並提供他們解決方案。
品質保證：用這種方法把顧客對產品感到失望的風險，從購買者轉移到自己身上。
結語：促成交易，請對方立刻採取行動。
附註：說服讀者回溯內容並購買商品。
（本文摘錄自《大師輕鬆讀》第261期）
【2008/01/03 經濟日報】
逆向思考》自由的框框
【經濟日報╱官如玉】
老是有人對我們耳提面命：跳出框框思考，不過，史丹佛心理學博士希斯（Chip Heath）主張，跳入框框或許更有助於激發創造力。
著有《創意黏力學》的希斯在《快速企業》雜誌撰文，說明這個觀點。
希斯首先要讀者假設自己是銀行經營者，行銷主管建議重新設計銀行服務區，他表示：「我們希望讓銀行變得比較輕鬆，更時髦、更容易親近。」
在你想像中，這個空間會有什麼新貌 燈光如何設計？牆壁是什麼顏色 你的腦子可能一片空白，這就是跳出框框思考法所用的「空白石板」手法。不過，這對構思一個較輕鬆的營業大廳毫無助益。
相關人員可能齊聚會議室激盪腦力，有人提議播放艾莉西亞凱斯的音樂，有人說為兒童設立遊戲間，有人認為行員應該擺出更多笑容。
如果行銷主管此時能夠指引一個方向：「希望這個空間更有星巴克的味道，而比較不像郵局」，達成大廳改裝目標便頓時變得容易些。
不過，要讓營業大廳像星巴克，就必須放棄一些選項，播放艾莉西亞凱斯的音樂行得通，遊戲間就無法過關。這雖然限制了自由發揮的空間，但也大幅提高達成目標的機率。
精品飯店經營者康萊（Chip Conley）便是運用「跳入框框」法的高手。他告訴經營團隊：「讓我們把雜誌帶進生活。」他們在舊金山的Hotel Vitale，就是跳入《真正簡單（Real Simple）》、《居住（Dwell）》這兩本雜誌的框框，而激盪出的佳作。
建築師把瑜伽室設在頂樓，而不是在健身房的一角，擺幾張瑜伽墊充數。管家不只打掃房間，還布置房間。
希斯表示，HBO影集「我家也有大明星」，是如何發想的不得而知，不過，若把它當成男人版本的「慾望城市」，就容易多了。
因此，完善建構的框框有助於激發新點子。Vitale飯店的設計團隊為了尋找靈感，只要翻閱兩本雜誌。研究顯示，有所聚焦，腦力激盪才會更有生產力，正如爵士音樂家查爾士明格斯所說的：「你沒辦法沒有目標的即興創作，一定要針對某個東西才能即興創作。」
「團隊的天才」作者索伊爾，花了幾年時間研究爵士樂表演和即興式喜劇表演，他發現結構不會阻礙創造力，反而具有催生作用。
一旦輪到喜劇演員上台，需要類似「如果羅蜜歐是同性戀」之類的刺激，他們的演戲細胞才能發揮，「逗我笑吧」是無法產生刺激作用的。
希斯最後強調，千萬別踩出框框，而且不斷的採購框框，不斷的嘗試，直到找到可以催生點子的框框為止。好的框框就像高速公路上的標示，一種讓你自由的限制。
【2008/01/03 經濟日報】
老是有人對我們耳提面命：跳出框框思考，不過，史丹佛心理學博士希斯（Chip Heath）主張，跳入框框或許更有助於激發創造力。
著有《創意黏力學》的希斯在《快速企業》雜誌撰文，說明這個觀點。
希斯首先要讀者假設自己是銀行經營者，行銷主管建議重新設計銀行服務區，他表示：「我們希望讓銀行變得比較輕鬆，更時髦、更容易親近。」
在你想像中，這個空間會有什麼新貌 燈光如何設計？牆壁是什麼顏色 你的腦子可能一片空白，這就是跳出框框思考法所用的「空白石板」手法。不過，這對構思一個較輕鬆的營業大廳毫無助益。
相關人員可能齊聚會議室激盪腦力，有人提議播放艾莉西亞凱斯的音樂，有人說為兒童設立遊戲間，有人認為行員應該擺出更多笑容。
如果行銷主管此時能夠指引一個方向：「希望這個空間更有星巴克的味道，而比較不像郵局」，達成大廳改裝目標便頓時變得容易些。
不過，要讓營業大廳像星巴克，就必須放棄一些選項，播放艾莉西亞凱斯的音樂行得通，遊戲間就無法過關。這雖然限制了自由發揮的空間，但也大幅提高達成目標的機率。
精品飯店經營者康萊（Chip Conley）便是運用「跳入框框」法的高手。他告訴經營團隊：「讓我們把雜誌帶進生活。」他們在舊金山的Hotel Vitale，就是跳入《真正簡單（Real Simple）》、《居住（Dwell）》這兩本雜誌的框框，而激盪出的佳作。
建築師把瑜伽室設在頂樓，而不是在健身房的一角，擺幾張瑜伽墊充數。管家不只打掃房間，還布置房間。
希斯表示，HBO影集「我家也有大明星」，是如何發想的不得而知，不過，若把它當成男人版本的「慾望城市」，就容易多了。
因此，完善建構的框框有助於激發新點子。Vitale飯店的設計團隊為了尋找靈感，只要翻閱兩本雜誌。研究顯示，有所聚焦，腦力激盪才會更有生產力，正如爵士音樂家查爾士明格斯所說的：「你沒辦法沒有目標的即興創作，一定要針對某個東西才能即興創作。」
「團隊的天才」作者索伊爾，花了幾年時間研究爵士樂表演和即興式喜劇表演，他發現結構不會阻礙創造力，反而具有催生作用。
一旦輪到喜劇演員上台，需要類似「如果羅蜜歐是同性戀」之類的刺激，他們的演戲細胞才能發揮，「逗我笑吧」是無法產生刺激作用的。
希斯最後強調，千萬別踩出框框，而且不斷的採購框框，不斷的嘗試，直到找到可以催生點子的框框為止。好的框框就像高速公路上的標示，一種讓你自由的限制。
【2008/01/03 經濟日報】
2008消費趨勢調查》花錢買感動
【經濟日報╱林婉翎】
經濟不景氣，又逢物價狂漲，薪資卻不漲，迎向2008年，消費者最渴望獲得財富。
東方線上的「2008年台灣消費者生活形態趨勢調查」，發現高達六成的民眾渴望「賺大錢」，希望累積更多的財富，讓生活更有保障，卻只有16.9%是屬於有財可理的「積極投資族」。
其餘八成多的民眾，不是敢衝、敢冒險追求財富，理財觀卻不正確，跟隨著股市名嘴進出的「理財夢想家」；就是保守、害怕風險，賺的錢只夠基本生活支出、較無閒錢可投資的「消極守財族」。
消費者荷包大縮水，對各項支出變得更錙銖必較，企業想搶攻他們的荷包，得先學會「營造品牌的好人性格！」東吳大學社會系教授劉維公說。
例如，全國電子「足感心A」，信義房屋「信任帶來新幸福」電視廣告，廣告不再訴求價格戰，而是和消費者站在同一角度，成為他們的情緒共同體，和消費者「搏感情」，打動他們的心。
「比起價格，現在消費者開始思考，什麼才是有意義的生活，有意義的東西。」劉維公指出，景氣低迷，消費者的心裡充滿動盪，企業要「成為消費者的生活導師」，讓他們對品牌產生認同感及信任感，才是致勝之道。
政大企管系教授別蓮蒂也補充，消費者的工時拉長，花錢消費是為了抒發鬱悶的心情，企業不妨多用點心，提供他們額外貼心的服務，給他們一個多花點錢消費的理由，「為消費者的鬱悶心情開一扇窗，讓他們舒服一點！」
另外，去年，炒得沸沸揚揚的樂活議題，環保界及媒體大力呼籲民眾，以「地球公民」自居，為環保善盡一份心力，但調查顯示，民眾的環保意識雖有提升，卻只有四成民眾，願意為了減少空氣汙染，選擇騎腳踏車與搭乘大眾運輸工具，可見民眾環保意識和實際行為「不同調」。
【2008/01/03 經濟日報】
經濟不景氣，又逢物價狂漲，薪資卻不漲，迎向2008年，消費者最渴望獲得財富。
東方線上的「2008年台灣消費者生活形態趨勢調查」，發現高達六成的民眾渴望「賺大錢」，希望累積更多的財富，讓生活更有保障，卻只有16.9%是屬於有財可理的「積極投資族」。
其餘八成多的民眾，不是敢衝、敢冒險追求財富，理財觀卻不正確，跟隨著股市名嘴進出的「理財夢想家」；就是保守、害怕風險，賺的錢只夠基本生活支出、較無閒錢可投資的「消極守財族」。
消費者荷包大縮水，對各項支出變得更錙銖必較，企業想搶攻他們的荷包，得先學會「營造品牌的好人性格！」東吳大學社會系教授劉維公說。
例如，全國電子「足感心A」，信義房屋「信任帶來新幸福」電視廣告，廣告不再訴求價格戰，而是和消費者站在同一角度，成為他們的情緒共同體，和消費者「搏感情」，打動他們的心。
「比起價格，現在消費者開始思考，什麼才是有意義的生活，有意義的東西。」劉維公指出，景氣低迷，消費者的心裡充滿動盪，企業要「成為消費者的生活導師」，讓他們對品牌產生認同感及信任感，才是致勝之道。
政大企管系教授別蓮蒂也補充，消費者的工時拉長，花錢消費是為了抒發鬱悶的心情，企業不妨多用點心，提供他們額外貼心的服務，給他們一個多花點錢消費的理由，「為消費者的鬱悶心情開一扇窗，讓他們舒服一點！」
另外，去年，炒得沸沸揚揚的樂活議題，環保界及媒體大力呼籲民眾，以「地球公民」自居，為環保善盡一份心力，但調查顯示，民眾的環保意識雖有提升，卻只有四成民眾，願意為了減少空氣汙染，選擇騎腳踏車與搭乘大眾運輸工具，可見民眾環保意識和實際行為「不同調」。
【2008/01/03 經濟日報】
綁人才 股票比薪水好用
【經濟日報╱記者 陳雅蘭】
即便今年每股稅後純益可能不若去年，宏達電仍不調整薪資結構，宏達電的堅持，是要抵抗同業的挖角風。
因為許多同業投入智慧型手機領域，希望從宏達電挖角，如果考量費用化而少發股票，宏達電將面臨人才大流失的危機。
宏達電不調高現金薪資比重，意味著今年還是會發不少股票，但員工可能也不必高興太早，每股獲利降低後，若股價降低，拿到的股票價值，多少還是會變薄的。
國內手機業挖角風不斷，人才不是跟著公司走，而是跟著國際大廠的訂單走。在摩托羅拉下單的全盛時期，也是當年大霸、明基、華寶最風光的時刻；摩托羅拉訂單後從大霸轉移，大霸人才也就跟著投效鴻海等其他新跨入手機領域的業者；後來明基的摩托羅拉訂單減少，人才也往聯發科、廣達流動。
十年前宏達電投入微軟智慧型手機領域，當時各方都不看好視窗作業系統的智慧型手機，不見得有人願意到宏達電苦守；近三年微軟手機在台灣當紅，宏達電員工也成為其他手機廠眼中炙手可熱的挖角對象。
現今宏達電的高股價，可說是最堅強的防挖角堡壘，只要分到一張宏達電股票，就幾乎可抵一年的現金年薪。既然宏達電怎麼加現金薪水都趕不上一張股票的魅力，不如維持原本的薪資結構，用發股票來綁住好人才。
【2008/01/03 經濟日報】
即便今年每股稅後純益可能不若去年，宏達電仍不調整薪資結構，宏達電的堅持，是要抵抗同業的挖角風。
因為許多同業投入智慧型手機領域，希望從宏達電挖角，如果考量費用化而少發股票，宏達電將面臨人才大流失的危機。
宏達電不調高現金薪資比重，意味著今年還是會發不少股票，但員工可能也不必高興太早，每股獲利降低後，若股價降低，拿到的股票價值，多少還是會變薄的。
國內手機業挖角風不斷，人才不是跟著公司走，而是跟著國際大廠的訂單走。在摩托羅拉下單的全盛時期，也是當年大霸、明基、華寶最風光的時刻；摩托羅拉訂單後從大霸轉移，大霸人才也就跟著投效鴻海等其他新跨入手機領域的業者；後來明基的摩托羅拉訂單減少，人才也往聯發科、廣達流動。
十年前宏達電投入微軟智慧型手機領域，當時各方都不看好視窗作業系統的智慧型手機，不見得有人願意到宏達電苦守；近三年微軟手機在台灣當紅，宏達電員工也成為其他手機廠眼中炙手可熱的挖角對象。
現今宏達電的高股價，可說是最堅強的防挖角堡壘，只要分到一張宏達電股票，就幾乎可抵一年的現金年薪。既然宏達電怎麼加現金薪水都趕不上一張股票的魅力，不如維持原本的薪資結構，用發股票來綁住好人才。
【2008/01/03 經濟日報】
管理教室》破解市調密碼
【經濟日報╱謝璦竹】
不管想賣什麼，要賣得好，首先得要了解市場。「了解市場」這句話落實在行銷實務上，可謂知易行難。大部分企業幾乎很難辦到，經常被不實的市場資料誤導，做出錯誤決策，最後鎩羽而歸。
三大盲點 說給你聽
許多企業都曾做過市場調查，或透過二手資料進行分析，這些市調或分析，除樣本太小外，還有以下三個常見盲點。
一、過度聚焦於現有客戶。太多公司倚賴內部所做的客戶購買習慣資料，這類方法容易錯失新的市場機會。據調查，消費者每周在某家大型食品雜貨店的花費，只占其食品雜貨店消費的三分之一，甚至有高達四成的受訪者從來不在這家大型賣場採買。因此，分析內部既有的交易資料，無助於拓展客群。
二、直接取用產業調查或分析師報告。這些資料並非按照個別業者的需求設計，不能精確反映企業的競爭環境與特定產品的價值。
三、太過依賴質化研究。太多企業過度使用包括焦點團體、深度訪談在內的質化研究，這雖有助於了解消費者購買的決策過程，但不能取代透過量化分析所得的資訊，例如，客戶平均花費多少錢？客戶的屬性為何？他們在哪些地方購物？
受迫於時間壓力的市場調查容易失敗。企業做行銷決策時，猛然發現對市場了解不足，最常見的情況是由各部門個別提出市場調查計畫，但這些計畫常因成本太高、調查依據各部門眼前的需求而設計，加上各部門市調計畫不易整合，可利用性有限。
科羅拉多大學Leeds商學院行銷學教授鄧肯等人建議，為提升企業的行銷智商，最好的方法是建立一個市場小組，每半年至一年針對大型消費者團體持續進行全面的調查。這個消費者團體的取樣必須反映更大的市場，且具統計學上的可靠性，才能以更寬廣角度觀察整體購買人口，進而了解消費者的採購習性與特性。
這個方法與醫學研究中追蹤發病原因的調查類似。例如知名的「佛雷明翰心臟調查」自1948年起追蹤住在麻州佛雷明翰地區5,200位居民的健康狀況，目前仍在進行中。在行銷界最為人所知的例子，是尼爾森公司（Nielson）對全美數千戶家庭所做的電視收視習慣追蹤調查。
市場小組做持續性調查的優點在於，可觀察到購買習性變化發生的時點，並據以做出預測。此外，調查內容不但更全面，成本也比各部門分頭進行划算。以美國市場為例，成本約在50萬美元至100萬美元間，視個別市場的複雜性而定。這種方法的成本與一次性的調查相近，但可利用性更高，調查結果也不會隨時間流逝而失效。
五大作用 請看這裡
這個市場小組的功用如下：
一、找出客戶需求與最有價值的客戶。以前述的某大型食品雜貨連鎖業者為例，依市場小組方法調查後發現，有三分之一的受訪者很愛逛街購買食品雜貨，他們在這類消費的支出較高，會搜尋獨特新奇的商品，而非折扣或特惠商品。此外，有關受訪者對所購食品雜貨的喜愛程度調查顯示，「最喜愛」這組比「最不喜愛」這組的雜貨支出多47%，而且會固定光顧Trader Joe's、Whole Food等店。
上述發現並顯示，該大型食品雜貨業者應把握這一類型的消費者，吸引他們更常光顧。但若只分析內部的交易資料，很難獲得這項寶貴資訊，也無從調整行銷策略。
二、了解驅使客戶做出購物決策的因素。上述調查還發現，美國消費者固定會光顧、採購的店家平均為3.6家，另有18%的受訪者至少會在六家店採購，因為他們會根據各店的特色來決定在哪些地方購買哪些產品。
例如，消費者會在特易購大量採購食品，比較新奇的食品可能在Trader Joe's選購，若想一次購足多種日用品則會去沃爾瑪，但須臨時補給時，會選擇傳統通路。
調查結果還顯示，這家大型零售商的主要客群，是自認以成本為首要考量的人，而上述最有價值的客戶，亦即雜貨支出較高者，雖也會在該店採購，卻偏重低利潤的產品，這類客戶通常會轉往他處採購利潤較高的生鮮產品。
三、徹底檢視與競爭對手的關係。這家大型零售商在使用市場小組調查方法後發現，45%的客戶也會在好市多、Whole Foods Market或Trader Joe's採買。更重要的是，可藉此了解哪些高利潤商品有成長空間，或遭競爭對手威脅，從而想出因應對策。
四、察覺市場的趨勢。持續性調查的另一優點是，可據以預測市場趨勢，包括消費習慣有無改變？哪些品牌最具動能？例如，調查也發現，超過三分之一的受訪者會在雜貨零售商購買外賣餐點，如果業者只專注傳統雜貨銷售，就會損失五分之一的業績。
五、密切追蹤銷售表現。長期追蹤的好處是，可以看出市占率的消長，與消費者對品牌認同度變化的關係，這也是一次性市場調查無法辦到的。
（取材自華爾街日報）
【2008/01/03 經濟日報】
不管想賣什麼，要賣得好，首先得要了解市場。「了解市場」這句話落實在行銷實務上，可謂知易行難。大部分企業幾乎很難辦到，經常被不實的市場資料誤導，做出錯誤決策，最後鎩羽而歸。
三大盲點 說給你聽
許多企業都曾做過市場調查，或透過二手資料進行分析，這些市調或分析，除樣本太小外，還有以下三個常見盲點。
一、過度聚焦於現有客戶。太多公司倚賴內部所做的客戶購買習慣資料，這類方法容易錯失新的市場機會。據調查，消費者每周在某家大型食品雜貨店的花費，只占其食品雜貨店消費的三分之一，甚至有高達四成的受訪者從來不在這家大型賣場採買。因此，分析內部既有的交易資料，無助於拓展客群。
二、直接取用產業調查或分析師報告。這些資料並非按照個別業者的需求設計，不能精確反映企業的競爭環境與特定產品的價值。
三、太過依賴質化研究。太多企業過度使用包括焦點團體、深度訪談在內的質化研究，這雖有助於了解消費者購買的決策過程，但不能取代透過量化分析所得的資訊，例如，客戶平均花費多少錢？客戶的屬性為何？他們在哪些地方購物？
受迫於時間壓力的市場調查容易失敗。企業做行銷決策時，猛然發現對市場了解不足，最常見的情況是由各部門個別提出市場調查計畫，但這些計畫常因成本太高、調查依據各部門眼前的需求而設計，加上各部門市調計畫不易整合，可利用性有限。
科羅拉多大學Leeds商學院行銷學教授鄧肯等人建議，為提升企業的行銷智商，最好的方法是建立一個市場小組，每半年至一年針對大型消費者團體持續進行全面的調查。這個消費者團體的取樣必須反映更大的市場，且具統計學上的可靠性，才能以更寬廣角度觀察整體購買人口，進而了解消費者的採購習性與特性。
這個方法與醫學研究中追蹤發病原因的調查類似。例如知名的「佛雷明翰心臟調查」自1948年起追蹤住在麻州佛雷明翰地區5,200位居民的健康狀況，目前仍在進行中。在行銷界最為人所知的例子，是尼爾森公司（Nielson）對全美數千戶家庭所做的電視收視習慣追蹤調查。
市場小組做持續性調查的優點在於，可觀察到購買習性變化發生的時點，並據以做出預測。此外，調查內容不但更全面，成本也比各部門分頭進行划算。以美國市場為例，成本約在50萬美元至100萬美元間，視個別市場的複雜性而定。這種方法的成本與一次性的調查相近，但可利用性更高，調查結果也不會隨時間流逝而失效。
五大作用 請看這裡
這個市場小組的功用如下：
一、找出客戶需求與最有價值的客戶。以前述的某大型食品雜貨連鎖業者為例，依市場小組方法調查後發現，有三分之一的受訪者很愛逛街購買食品雜貨，他們在這類消費的支出較高，會搜尋獨特新奇的商品，而非折扣或特惠商品。此外，有關受訪者對所購食品雜貨的喜愛程度調查顯示，「最喜愛」這組比「最不喜愛」這組的雜貨支出多47%，而且會固定光顧Trader Joe's、Whole Food等店。
上述發現並顯示，該大型食品雜貨業者應把握這一類型的消費者，吸引他們更常光顧。但若只分析內部的交易資料，很難獲得這項寶貴資訊，也無從調整行銷策略。
二、了解驅使客戶做出購物決策的因素。上述調查還發現，美國消費者固定會光顧、採購的店家平均為3.6家，另有18%的受訪者至少會在六家店採購，因為他們會根據各店的特色來決定在哪些地方購買哪些產品。
例如，消費者會在特易購大量採購食品，比較新奇的食品可能在Trader Joe's選購，若想一次購足多種日用品則會去沃爾瑪，但須臨時補給時，會選擇傳統通路。
調查結果還顯示，這家大型零售商的主要客群，是自認以成本為首要考量的人，而上述最有價值的客戶，亦即雜貨支出較高者，雖也會在該店採購，卻偏重低利潤的產品，這類客戶通常會轉往他處採購利潤較高的生鮮產品。
三、徹底檢視與競爭對手的關係。這家大型零售商在使用市場小組調查方法後發現，45%的客戶也會在好市多、Whole Foods Market或Trader Joe's採買。更重要的是，可藉此了解哪些高利潤商品有成長空間，或遭競爭對手威脅，從而想出因應對策。
四、察覺市場的趨勢。持續性調查的另一優點是，可據以預測市場趨勢，包括消費習慣有無改變？哪些品牌最具動能？例如，調查也發現，超過三分之一的受訪者會在雜貨零售商購買外賣餐點，如果業者只專注傳統雜貨銷售，就會損失五分之一的業績。
五、密切追蹤銷售表現。長期追蹤的好處是，可以看出市占率的消長，與消費者對品牌認同度變化的關係，這也是一次性市場調查無法辦到的。
（取材自華爾街日報）
【2008/01/03 經濟日報】
2008年1月2日 星期三
行銷觀測站》社群網站 廣告新戰場
【經濟日報╱林婉翎】
邁入網路時代，網路行銷已然是企業的必修課。然而，茫茫網海裡，雖有成千上萬的「網民」沈潛其中，但各式各樣的行銷工具，卻讓人眼花撩亂，如何選對工具，精準的捕捉到目標消費群，是許多企業主急著尋找的解答。
專家建議，不妨先從累積大量使用者資料的「社群網站」下手。
沒有比這個更肥的啦社群網站把「網民們」，分門別類聚集一堂，更能精確接觸行銷目標。
在網路世界，一家又一家的社群網站，把世界各地的「網民」，聚集一堂，加上目前多數社群網站，採取註冊制吸收會員，企業只需透過資訊系統分析會員資料，便可從中找到符合行銷目標的網友，使得行銷準頭能更精確的碰觸到目標，提高行銷效益。
全球有愈來愈多的企業，看見這股商機，加入戰局。
資策會市場研究中心的「網路廣告市場發展現況」報告指出：去年，以「社群」為基礎的廣告支出達4.4億美元，預計未來會不斷增加，今年將達12億美元，明年更提高到19億美元。
撰寫報告的資策會產業分析師廖淑婷表示，目前社群網站的經營形態，可分為提供部落格、相簿、交友等綜合型服務的「一般社群網站」，以及基於特定興趣與嗜好，發展而成的「利基型社群網站」。前者如Myspace、Face-book，後者如國內最大美容討論社群Fashion Guide、3C討論社群Mobile 01等。
來自四面八方的網友，依據個人喜好，加入各種社群，在這一片「專屬」的園地，和其他網友分享、討論生活。
這股分享的力量之大，讓他們成為網路世界的主宰者。企業想在他們地盤上打廣告，得先學會遵守他們的「遊戲規則」。
「網路是屬於網友的世界。在這個世界裡，他們的靈性特別強，稍一不慎得罪他們，就會引起很大的反彈。」目前在台灣擁有130萬、中國大陸有900多萬使用者的社群網站「愛情公寓」副執行長林志銘指出。
企業該如何建立互動置入性行銷把廣告訊息「藏」在內容裡，讓廣告和網友『玩』在一起；這很難，但魅力十足。
全國最大學生社群網站「優仕網」執行副總陳慶蔚，以優仕網為例，解說網路社群廣告與使用者互動的方式。
目前社群網站的廣告模式，主要分兩種：一種是直接告訴使用者「這是廣告！」如位於網頁上端的橫幅廣告（banner）、網頁中間或側邊的圖像式廣告。
通常這類型廣告，在網站開站時，就已設計為網頁版位的一部分，漸漸的網友也很習慣「它在那裡」，只要不侵犯網友的創作空間，他們不致於反彈。網友看見自己有興趣的廣告訊息，才會主動點選連結。廣告有足夠吸引人的創意與設計，才會見效。
第二種是「置入性廣告」，是最特別、也最難操作的社群網站廣告方式。陳慶蔚說明，置入性廣告的運作，是把廣告訊息轉換成符合站上既有服務的內容形式，把廣告訊息「藏」在內容裡，「讓廣告和網友『玩』在一起，這也是社群廣告有魅力的地方！」林志銘在《天下雜誌》舉辦的論壇中指出。
最近華元食品和頗受歡迎的情感交流平台「愛情公寓」合作，推出「抓住波的多」網路活動，就是一例。
在愛情公寓裡，每位使用者都有一間專屬小窩，還可以到公寓禮品館，用虛擬點數購買家飾、各種不同主題的小窩設計…。
華元食品為了要和愛情公寓的網友打成一片，設計一隻名為「P-O-PO」的虛擬娃娃，調皮搗蛋的在每個網友的房間裡亂竄，當網友回到自己的房間，看到這隻娃娃，只要立刻把它抓到一只專門「緝拿」它的袋子裡，連續抓到四隻，便可以獲得一套波的多圖案的小窩。
透過內容形式的轉換，不同於在大眾傳媒放送的廣告內容，而是針對站上使用者的屬性來設計廣告，讓他們在使用站上的服務過程中，「認識品牌，把品牌印象深植在腦海中，透過和品牌有關的內容互動，一步一步愛上品牌！」林志銘說。
「廣告焦點是集中在，網友有興趣的內容，而不是一味說產品的好話，透過內容與品牌的連結，販賣的是一種生活形態。」經營網拍、交友服務等的社群網站「樂多」執行長李取中，日前在中華企業研究院的「品牌與行銷總監」培訓班授課時指出
陳慶蔚說，當網友樂在廣告內容中，便會自發的轉寄給更多的親朋好友，形成「病毒行銷」，廣告力量也因而無限增大。
病毒行銷做口碑的啦佳麗寶化妝品深諳此道，跟網友分享心得，協尋資訊，逐步深化消費者和品牌的關係。
社群網站經營者細心維護與網友的「互信」關係，不受到商業力量動搖，堅守開站至今與使用者共同建立的遊戲規則，這也是利基型社群網站吸引來自各方的網友，用最「真實」的語言發表言論，產生龐大口碑影響力，最重要的關鍵。
在利基型網站，來自四面八方的「達人」踴躍發言，可以見到各式各樣商品的正負面使用經驗。
「這群人是buyer也是leader，」資策會市場情報中心主任詹文男說，加上現代人購物前，習慣先上網搜尋他人的使用經驗，這些人儼然扮演購物諮詢專家。
國內最大3C討論社群mobile01，就是許多人買3C商品必看的網站，也因此吸引許多廠商前來洽談合作，並提供最新、最夯的商品，請站上資深玩家進行「評測」，再上網與網友分享心得。
這些網友協助企業進行評測，「分文不拿，測試完後，商品就退還給廠商，」這是站長Chiang的堅持，他秉持「中立評斷商品好壞」的設站宗旨，讓網友可以沒壓力的分享心得。
碰到新鮮、有趣的新商品，評測的網友還會主動PO「開箱文」，從打開商品包裝的那一刻開始，用一張張照片和大家分享，對商品的感受。
「這不是個商業園地，而是個網友分享心得，找尋資訊的地方。」mobile01站長Chiang說。
經營社群網站能在網友間，產生一定的影響力，不打破一開始和使用者共同建立的遊戲規則，這也是利基型社群網站上的發言，有如此大的「口碑」力量，最重要的關鍵。
當然，遊戲規則的維持，不能只靠網站經營者、網友，想要和網友「做生意」的企業，也要在這個過程中細心參與，遊戲才能繼續下去。
化妝品品牌佳麗寶，就是個例子。
去年，佳麗寶和華人最大美容討論社群Fashion Guide合作，在新商品上市前，提供500套試用品，給Fashion Guide的試用大隊試用，榮獲網友票選為「特優」商品，並獲頒「FG標章」。在商品正式上架後，果然熱賣。
佳麗寶人員，每天都會上網閱讀網友的PO文，把正面的評價視為前進的動力，至於負面的評價，則會先詢問美容老師，該如何向消費者解釋，再上網回覆。
透過這一來一往的溝通互動，消費者和品牌的關係，也逐漸深化。企業在社群網站打廣告，不只是「做宣傳」，還和消費者「建關係」，品牌的影響力，也在這個過程中，逐漸擴大。
【2008/01/02 經濟日報】
邁入網路時代，網路行銷已然是企業的必修課。然而，茫茫網海裡，雖有成千上萬的「網民」沈潛其中，但各式各樣的行銷工具，卻讓人眼花撩亂，如何選對工具，精準的捕捉到目標消費群，是許多企業主急著尋找的解答。
專家建議，不妨先從累積大量使用者資料的「社群網站」下手。
沒有比這個更肥的啦社群網站把「網民們」，分門別類聚集一堂，更能精確接觸行銷目標。
在網路世界，一家又一家的社群網站，把世界各地的「網民」，聚集一堂，加上目前多數社群網站，採取註冊制吸收會員，企業只需透過資訊系統分析會員資料，便可從中找到符合行銷目標的網友，使得行銷準頭能更精確的碰觸到目標，提高行銷效益。
全球有愈來愈多的企業，看見這股商機，加入戰局。
資策會市場研究中心的「網路廣告市場發展現況」報告指出：去年，以「社群」為基礎的廣告支出達4.4億美元，預計未來會不斷增加，今年將達12億美元，明年更提高到19億美元。
撰寫報告的資策會產業分析師廖淑婷表示，目前社群網站的經營形態，可分為提供部落格、相簿、交友等綜合型服務的「一般社群網站」，以及基於特定興趣與嗜好，發展而成的「利基型社群網站」。前者如Myspace、Face-book，後者如國內最大美容討論社群Fashion Guide、3C討論社群Mobile 01等。
來自四面八方的網友，依據個人喜好，加入各種社群，在這一片「專屬」的園地，和其他網友分享、討論生活。
這股分享的力量之大，讓他們成為網路世界的主宰者。企業想在他們地盤上打廣告，得先學會遵守他們的「遊戲規則」。
「網路是屬於網友的世界。在這個世界裡，他們的靈性特別強，稍一不慎得罪他們，就會引起很大的反彈。」目前在台灣擁有130萬、中國大陸有900多萬使用者的社群網站「愛情公寓」副執行長林志銘指出。
企業該如何建立互動置入性行銷把廣告訊息「藏」在內容裡，讓廣告和網友『玩』在一起；這很難，但魅力十足。
全國最大學生社群網站「優仕網」執行副總陳慶蔚，以優仕網為例，解說網路社群廣告與使用者互動的方式。
目前社群網站的廣告模式，主要分兩種：一種是直接告訴使用者「這是廣告！」如位於網頁上端的橫幅廣告（banner）、網頁中間或側邊的圖像式廣告。
通常這類型廣告，在網站開站時，就已設計為網頁版位的一部分，漸漸的網友也很習慣「它在那裡」，只要不侵犯網友的創作空間，他們不致於反彈。網友看見自己有興趣的廣告訊息，才會主動點選連結。廣告有足夠吸引人的創意與設計，才會見效。
第二種是「置入性廣告」，是最特別、也最難操作的社群網站廣告方式。陳慶蔚說明，置入性廣告的運作，是把廣告訊息轉換成符合站上既有服務的內容形式，把廣告訊息「藏」在內容裡，「讓廣告和網友『玩』在一起，這也是社群廣告有魅力的地方！」林志銘在《天下雜誌》舉辦的論壇中指出。
最近華元食品和頗受歡迎的情感交流平台「愛情公寓」合作，推出「抓住波的多」網路活動，就是一例。
在愛情公寓裡，每位使用者都有一間專屬小窩，還可以到公寓禮品館，用虛擬點數購買家飾、各種不同主題的小窩設計…。
華元食品為了要和愛情公寓的網友打成一片，設計一隻名為「P-O-PO」的虛擬娃娃，調皮搗蛋的在每個網友的房間裡亂竄，當網友回到自己的房間，看到這隻娃娃，只要立刻把它抓到一只專門「緝拿」它的袋子裡，連續抓到四隻，便可以獲得一套波的多圖案的小窩。
透過內容形式的轉換，不同於在大眾傳媒放送的廣告內容，而是針對站上使用者的屬性來設計廣告，讓他們在使用站上的服務過程中，「認識品牌，把品牌印象深植在腦海中，透過和品牌有關的內容互動，一步一步愛上品牌！」林志銘說。
「廣告焦點是集中在，網友有興趣的內容，而不是一味說產品的好話，透過內容與品牌的連結，販賣的是一種生活形態。」經營網拍、交友服務等的社群網站「樂多」執行長李取中，日前在中華企業研究院的「品牌與行銷總監」培訓班授課時指出
陳慶蔚說，當網友樂在廣告內容中，便會自發的轉寄給更多的親朋好友，形成「病毒行銷」，廣告力量也因而無限增大。
病毒行銷做口碑的啦佳麗寶化妝品深諳此道，跟網友分享心得，協尋資訊，逐步深化消費者和品牌的關係。
社群網站經營者細心維護與網友的「互信」關係，不受到商業力量動搖，堅守開站至今與使用者共同建立的遊戲規則，這也是利基型社群網站吸引來自各方的網友，用最「真實」的語言發表言論，產生龐大口碑影響力，最重要的關鍵。
在利基型網站，來自四面八方的「達人」踴躍發言，可以見到各式各樣商品的正負面使用經驗。
「這群人是buyer也是leader，」資策會市場情報中心主任詹文男說，加上現代人購物前，習慣先上網搜尋他人的使用經驗，這些人儼然扮演購物諮詢專家。
國內最大3C討論社群mobile01，就是許多人買3C商品必看的網站，也因此吸引許多廠商前來洽談合作，並提供最新、最夯的商品，請站上資深玩家進行「評測」，再上網與網友分享心得。
這些網友協助企業進行評測，「分文不拿，測試完後，商品就退還給廠商，」這是站長Chiang的堅持，他秉持「中立評斷商品好壞」的設站宗旨，讓網友可以沒壓力的分享心得。
碰到新鮮、有趣的新商品，評測的網友還會主動PO「開箱文」，從打開商品包裝的那一刻開始，用一張張照片和大家分享，對商品的感受。
「這不是個商業園地，而是個網友分享心得，找尋資訊的地方。」mobile01站長Chiang說。
經營社群網站能在網友間，產生一定的影響力，不打破一開始和使用者共同建立的遊戲規則，這也是利基型社群網站上的發言，有如此大的「口碑」力量，最重要的關鍵。
當然，遊戲規則的維持，不能只靠網站經營者、網友，想要和網友「做生意」的企業，也要在這個過程中細心參與，遊戲才能繼續下去。
化妝品品牌佳麗寶，就是個例子。
去年，佳麗寶和華人最大美容討論社群Fashion Guide合作，在新商品上市前，提供500套試用品，給Fashion Guide的試用大隊試用，榮獲網友票選為「特優」商品，並獲頒「FG標章」。在商品正式上架後，果然熱賣。
佳麗寶人員，每天都會上網閱讀網友的PO文，把正面的評價視為前進的動力，至於負面的評價，則會先詢問美容老師，該如何向消費者解釋，再上網回覆。
透過這一來一往的溝通互動，消費者和品牌的關係，也逐漸深化。企業在社群網站打廣告，不只是「做宣傳」，還和消費者「建關係」，品牌的影響力，也在這個過程中，逐漸擴大。
【2008/01/02 經濟日報】
行動教室》管理跨國組織的秘訣
【經濟日報╱蔣嫚璘、陳威廷】
美西軟體產業巨擘大都布局全球，如何管理各地優秀人才，成為企業經營的一大挑戰，微軟和趨勢科技的做法可供參考。
位於西雅圖東部的微軟總部不只是一家公司，更像是一個高級社區，不同部門有如一幢幢別墅各自座落一方，這裡的工作環境，更像是生活環境。
進入會議室後，可以感受到輕鬆卻專注的氣氛，大家邊吃午餐邊討論，沒有正襟危坐的緊張氣氛，卻又讓人感受到微軟員工的專業—既靈活又有效率。
在微軟總部上班的台灣人不少，規模約400人、有如互助會般的台灣人社團，扮演情感連結的角色，讓資深的台灣員工帶領新進員工，讓他們儘快融入工作情境，降低工作不適應症。
專業‧靈活‧效率
這個社團對新人提供各種工作和生活上的協助，過年過節也大家相約一起歡度。更重要的是，微軟的員工汰換率不低，如何在企業裡生存、甚至向上提升是很重要的課題，互助會便經常舉辦講座，傳授工作技巧。
場景轉換到舊金山庫柏提諾的趨勢科技公司辦公室，這也是家廣為運用全球人力資源的企業，網羅了不同國籍的人才。
考慮到病毒的超國界性，把組織設在一個地區，當病毒以迅雷不及掩耳的速度爆發時，企業難以應變。因此，趨勢科技設計了超國界的組織架構，相繼在台灣、美國設立據點，在日本設立總部，並在日本上市交易，業務核心的全球支援中心以及病毒實驗室，則設在菲律賓。
此外，依各地優勢，在不同地區設立功能部門，如法律、行銷、人資的總部在美國，研發重鎮在庫柏提諾、南京、台北，病毒實驗室位於馬尼拉。趨勢在全球27國設立據點，以蒐集到各個市場的資訊。
在研發人才運用上，趨勢科技依照資源使用的原則，將台灣、中國、美國的三種研發層次人員組合成為研發部門，並從世界各地網羅優秀的軟體研發人才。
由美、中、台、菲研發人員組成的研發團隊，可利用各地工程人才不同的專長以及人力資源特色。
趨勢科技中國上海的工程師約20到25歲，台灣的工程師約25到30歲，美國則是30歲以上。會有如此的年齡差異，主要是因為美國趨勢科技強調工作經驗，由較資深的經理人面對客戶，透過迅速了解客戶的需求，以及和客戶建立關係，達成合作協議。這群美國資深經理人也可以將專業知識與經驗傳承給台灣、大陸的工程師。趨勢科技如此的研發策略布局，主要考量各國文化不同與技術互有強弱。
開放‧溝通‧成長
在如此特別的跨國組織運作下，不同文化的溝通成為趨勢科技的一大挑戰。趨勢科技鼓勵員工以開放的態度，化解衝突，使公司成為一個有趣的工作場所。
公司也定期在不同地方舉行會議，讓世界各地的經理人和研發人員聚在一起，透過會議討論彼此熟識，有助於解決跨國文化的溝通與挑戰。此外，每一季各區域單位會定期聚會，有專案經理之間的交流，也有工程師之間的聚會，這些聚會除了有助於解決跨國文化的溝通問題，也能夠促進資訊的分享，更重要的是激盪新的想法。
因此，員工的向心力以及組織間的協調，可說是趨勢科技成功的關鍵。
由於領導者帶人帶心，趨勢科技的人員流動率維持在10%上下，且離職員工仍與公司維持良好關係，日後回鍋的比率不低。
兩周的美西企業參訪，看到許多優秀的台灣人，在文化大熔爐裡生活，在世界一流企業內工作，我們不禁自我期許提升自我競爭力，做個縱橫全球的職場人。
（作者是政大科管所研究生）
【2008/01/02 經濟日報】
美西軟體產業巨擘大都布局全球，如何管理各地優秀人才，成為企業經營的一大挑戰，微軟和趨勢科技的做法可供參考。
位於西雅圖東部的微軟總部不只是一家公司，更像是一個高級社區，不同部門有如一幢幢別墅各自座落一方，這裡的工作環境，更像是生活環境。
進入會議室後，可以感受到輕鬆卻專注的氣氛，大家邊吃午餐邊討論，沒有正襟危坐的緊張氣氛，卻又讓人感受到微軟員工的專業—既靈活又有效率。
在微軟總部上班的台灣人不少，規模約400人、有如互助會般的台灣人社團，扮演情感連結的角色，讓資深的台灣員工帶領新進員工，讓他們儘快融入工作情境，降低工作不適應症。
專業‧靈活‧效率
這個社團對新人提供各種工作和生活上的協助，過年過節也大家相約一起歡度。更重要的是，微軟的員工汰換率不低，如何在企業裡生存、甚至向上提升是很重要的課題，互助會便經常舉辦講座，傳授工作技巧。
場景轉換到舊金山庫柏提諾的趨勢科技公司辦公室，這也是家廣為運用全球人力資源的企業，網羅了不同國籍的人才。
考慮到病毒的超國界性，把組織設在一個地區，當病毒以迅雷不及掩耳的速度爆發時，企業難以應變。因此，趨勢科技設計了超國界的組織架構，相繼在台灣、美國設立據點，在日本設立總部，並在日本上市交易，業務核心的全球支援中心以及病毒實驗室，則設在菲律賓。
此外，依各地優勢，在不同地區設立功能部門，如法律、行銷、人資的總部在美國，研發重鎮在庫柏提諾、南京、台北，病毒實驗室位於馬尼拉。趨勢在全球27國設立據點，以蒐集到各個市場的資訊。
在研發人才運用上，趨勢科技依照資源使用的原則，將台灣、中國、美國的三種研發層次人員組合成為研發部門，並從世界各地網羅優秀的軟體研發人才。
由美、中、台、菲研發人員組成的研發團隊，可利用各地工程人才不同的專長以及人力資源特色。
趨勢科技中國上海的工程師約20到25歲，台灣的工程師約25到30歲，美國則是30歲以上。會有如此的年齡差異，主要是因為美國趨勢科技強調工作經驗，由較資深的經理人面對客戶，透過迅速了解客戶的需求，以及和客戶建立關係，達成合作協議。這群美國資深經理人也可以將專業知識與經驗傳承給台灣、大陸的工程師。趨勢科技如此的研發策略布局，主要考量各國文化不同與技術互有強弱。
開放‧溝通‧成長
在如此特別的跨國組織運作下，不同文化的溝通成為趨勢科技的一大挑戰。趨勢科技鼓勵員工以開放的態度，化解衝突，使公司成為一個有趣的工作場所。
公司也定期在不同地方舉行會議，讓世界各地的經理人和研發人員聚在一起，透過會議討論彼此熟識，有助於解決跨國文化的溝通與挑戰。此外，每一季各區域單位會定期聚會，有專案經理之間的交流，也有工程師之間的聚會，這些聚會除了有助於解決跨國文化的溝通問題，也能夠促進資訊的分享，更重要的是激盪新的想法。
因此，員工的向心力以及組織間的協調，可說是趨勢科技成功的關鍵。
由於領導者帶人帶心，趨勢科技的人員流動率維持在10%上下，且離職員工仍與公司維持良好關係，日後回鍋的比率不低。
兩周的美西企業參訪，看到許多優秀的台灣人，在文化大熔爐裡生活，在世界一流企業內工作，我們不禁自我期許提升自我競爭力，做個縱橫全球的職場人。
（作者是政大科管所研究生）
【2008/01/02 經濟日報】
主管經》留才 要採「消費者導向」
【經濟日報╱林行宜】
「我已經給員工最優渥的薪資與福利了，為何員工還要離開呢？」這是許多主管的無奈。
究其原因，極可能是主管採用「生產者導向」，而非「消費者導向」的留才激勵策略。
在早期工業時代，生產者常憑藉著自己的研發與生產能力，決定產品或服務的內容與功能，消費者只能被動地接受。但隨著市場日益成熟、消費者意識抬頭，若生產者仍憑著一廂情願的想法，就會生產出一堆不被消費者接受的庫存品。
在激烈的生存競爭之下，聰明的企業早就調整研發與生產策略，甚至斥鉅資投入市場調查，企圖了解消費者的口味，以便研發迎合其需求的產品或服務。
不過，在員工管理、留才與激勵策略上，許多主管仍停留在「生產者導向」的思維，所擬的留才與激勵菜單，常是主管自覺的員工需求，其結果可想而知。
主管若關在象牙塔內思索員工的需求，所擬定的套餐，常是自己擔任部屬時期所極度欠缺的。但由於時代變遷，員工的期望已有明顯的改變。
例如，十年前，獎金甚具激勵效益；如今，激勵效果已大不如前，年輕員工期望的是均衡的生活，以及更優質的職場環境。
你曾問過員工想要什麼嗎？你曾調查部屬的期望嗎？如果答案是否定的，表示你仍停留在「生產者導向」的留才激勵思維。
消費者導向的留才思維，以員工需求為主體，但因每位員工的需求不盡相同，主管必須依據個別需求，提供不同的獎酬與激勵方式。
雖然，消費者導向的留才與激勵策略較為複雜與困難，且主管不見得能完全掌握每位員工的個別需求，但只要努力以赴，相信效果仍會遠高於生產者導向思維模式。
不只是對外的行銷、研發、生產單位，以及對內的人力資源、財務會計、資訊工程等周邊單位必須具備消費者導向思維，帶領團隊的主管，管理部屬、擬定留才激勵策略，也不例外。
如果主管腦袋不換、思維不變，仍自以為是地提供自認有效的激勵留才工具，那麼將永遠在抱怨員工的叛離與忘恩負義聲中，一再地面對部屬棄己而去的困境。
【2008/01/02 經濟日報】
「我已經給員工最優渥的薪資與福利了，為何員工還要離開呢？」這是許多主管的無奈。
究其原因，極可能是主管採用「生產者導向」，而非「消費者導向」的留才激勵策略。
在早期工業時代，生產者常憑藉著自己的研發與生產能力，決定產品或服務的內容與功能，消費者只能被動地接受。但隨著市場日益成熟、消費者意識抬頭，若生產者仍憑著一廂情願的想法，就會生產出一堆不被消費者接受的庫存品。
在激烈的生存競爭之下，聰明的企業早就調整研發與生產策略，甚至斥鉅資投入市場調查，企圖了解消費者的口味，以便研發迎合其需求的產品或服務。
不過，在員工管理、留才與激勵策略上，許多主管仍停留在「生產者導向」的思維，所擬的留才與激勵菜單，常是主管自覺的員工需求，其結果可想而知。
主管若關在象牙塔內思索員工的需求，所擬定的套餐，常是自己擔任部屬時期所極度欠缺的。但由於時代變遷，員工的期望已有明顯的改變。
例如，十年前，獎金甚具激勵效益；如今，激勵效果已大不如前，年輕員工期望的是均衡的生活，以及更優質的職場環境。
你曾問過員工想要什麼嗎？你曾調查部屬的期望嗎？如果答案是否定的，表示你仍停留在「生產者導向」的留才激勵思維。
消費者導向的留才思維，以員工需求為主體，但因每位員工的需求不盡相同，主管必須依據個別需求，提供不同的獎酬與激勵方式。
雖然，消費者導向的留才與激勵策略較為複雜與困難，且主管不見得能完全掌握每位員工的個別需求，但只要努力以赴，相信效果仍會遠高於生產者導向思維模式。
不只是對外的行銷、研發、生產單位，以及對內的人力資源、財務會計、資訊工程等周邊單位必須具備消費者導向思維，帶領團隊的主管，管理部屬、擬定留才激勵策略，也不例外。
如果主管腦袋不換、思維不變，仍自以為是地提供自認有效的激勵留才工具，那麼將永遠在抱怨員工的叛離與忘恩負義聲中，一再地面對部屬棄己而去的困境。
【2008/01/02 經濟日報】
2008年1月1日 星期二
台灣科技管理的挑戰
【經濟日報╱詹文忠】
台灣是一個資源極度缺乏的國家，但過去的經濟發展仍能突破重重的限制而在國際市場上揚眉吐氣，除了高素質人力、卓越的工程能力及商品化的速度外，整合與管理能力亦相當重要。許多的實證研究都顯示，一個產業的發展，光有技術與knowhow是無法成功的，管理能力的良窳通常扮演關鍵的角色。
優越的管理能力除了來自企業家本身的天賦異稟之外，多來自管理教育的養成，過去台灣在這方面有很好的基礎，但面對未來環境的變化，以及產業的發展，台灣的科技管理教育實面臨重大的挑戰。尤其當未來產業的角色與願景確立後，不論是定位自己為全球資源者也好，或者想成為特定領域的技術領導者，抑或成為軟性經濟創意者，甚至成為華人社會典範的生活形態先驅，科技管理所面臨的挑戰將較以往更為嚴峻。
首先，若想深化產業在全球資源整合者的角色，那麼面對全球化產業價值鏈移動的過程，如何掌握價值鏈移動過程中價值分配的主導權？而為了爭取更多的主導權，跨國併購與商業合作的議題將有增無減，相關人才的延攬與養成是否充足；品牌、IP、技術等關鍵無形資產之評估與獲得策略在未來也愈顯重要，相關的鑑價與融資配套措施是否完善？而在整合全球資源的過程中如何蓄基與管理本地的核心資源與能耐，亦是台灣科技管理領域需面對的課題。
其次，從全球資源整合者邁向技術領導者的過程中，足夠的研發投入乃關鍵要素，但台灣整體國家創新體系投入大量的研發經費，實際上卻未能有效提升產業的附加價值，究竟此一問題出在何處？應如何克服？這涵蓋諸如許多國家資助的科技研發機構的功能、定位與角色如何調整？如何形成良性競爭的機制？又產、學、研合作機制應如何落實？基礎技術及應用研究如何搭配？在在都是科技管理領域應該著墨的項目。
再其次，台灣產業重心若要由「硬」轉「軟」，成為軟性經濟創意者，則需要更優質的創新及整合能力。如何跨越死亡之谷，橫渡達爾文海，這需要更多元創意的產生與創意的有效管理，尤其是如何透過跨領域、跨產業之整合創新提出嶄新的議題，以及建構創意、創新到創業過程中的整合平台，是軟性經濟是否能順利起飛的關鍵。
最後，要成為生活型態的先驅，需要著重服務產業的發展及環境的永續，但近年來台灣服務業成長遲緩，無法成為驅動經濟成長的雙引擎的問題應如何突破？這包括生活型態與情境脈絡的理解與掌握；服務模式的創新及科技應用的能耐，以及重視追求環境永續，資源的有效配置與管理等議題。
綜言之，在既有優勢的基礎上展望未來，台灣產業的發展應有樂觀的預期，惟如何強化科技管理能耐，以突破成長的瓶頸，應是產業科技發展之外，國家應重視的關鍵議題。
（作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任）
【2008/01/01 經濟日報】
台灣是一個資源極度缺乏的國家，但過去的經濟發展仍能突破重重的限制而在國際市場上揚眉吐氣，除了高素質人力、卓越的工程能力及商品化的速度外，整合與管理能力亦相當重要。許多的實證研究都顯示，一個產業的發展，光有技術與knowhow是無法成功的，管理能力的良窳通常扮演關鍵的角色。
優越的管理能力除了來自企業家本身的天賦異稟之外，多來自管理教育的養成，過去台灣在這方面有很好的基礎，但面對未來環境的變化，以及產業的發展，台灣的科技管理教育實面臨重大的挑戰。尤其當未來產業的角色與願景確立後，不論是定位自己為全球資源者也好，或者想成為特定領域的技術領導者，抑或成為軟性經濟創意者，甚至成為華人社會典範的生活形態先驅，科技管理所面臨的挑戰將較以往更為嚴峻。
首先，若想深化產業在全球資源整合者的角色，那麼面對全球化產業價值鏈移動的過程，如何掌握價值鏈移動過程中價值分配的主導權？而為了爭取更多的主導權，跨國併購與商業合作的議題將有增無減，相關人才的延攬與養成是否充足；品牌、IP、技術等關鍵無形資產之評估與獲得策略在未來也愈顯重要，相關的鑑價與融資配套措施是否完善？而在整合全球資源的過程中如何蓄基與管理本地的核心資源與能耐，亦是台灣科技管理領域需面對的課題。
其次，從全球資源整合者邁向技術領導者的過程中，足夠的研發投入乃關鍵要素，但台灣整體國家創新體系投入大量的研發經費，實際上卻未能有效提升產業的附加價值，究竟此一問題出在何處？應如何克服？這涵蓋諸如許多國家資助的科技研發機構的功能、定位與角色如何調整？如何形成良性競爭的機制？又產、學、研合作機制應如何落實？基礎技術及應用研究如何搭配？在在都是科技管理領域應該著墨的項目。
再其次，台灣產業重心若要由「硬」轉「軟」，成為軟性經濟創意者，則需要更優質的創新及整合能力。如何跨越死亡之谷，橫渡達爾文海，這需要更多元創意的產生與創意的有效管理，尤其是如何透過跨領域、跨產業之整合創新提出嶄新的議題，以及建構創意、創新到創業過程中的整合平台，是軟性經濟是否能順利起飛的關鍵。
最後，要成為生活型態的先驅，需要著重服務產業的發展及環境的永續，但近年來台灣服務業成長遲緩，無法成為驅動經濟成長的雙引擎的問題應如何突破？這包括生活型態與情境脈絡的理解與掌握；服務模式的創新及科技應用的能耐，以及重視追求環境永續，資源的有效配置與管理等議題。
綜言之，在既有優勢的基礎上展望未來，台灣產業的發展應有樂觀的預期，惟如何強化科技管理能耐，以突破成長的瓶頸，應是產業科技發展之外，國家應重視的關鍵議題。
（作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任）
【2008/01/01 經濟日報】
流動性黑洞論
【經濟日報╱王耀興】
美國次級房貸自去年2月爆發以來，迄今仍未歇息。導致歐洲中央銀行在去年12月17日宣布用低於4.9%市場水準的4.21%利率來無限量供應資金，美國聯邦準備理事會也在同一天宣布提供200億美元向大銀行挹注資金，以防止年底金融市場出現流動性的危機。這是自1997年東南亞金融危機及公元2000年科技泡沬以來最嚴重的金融問題，這現象應驗了Avinash D.Per-saud （柏索德）在2003年提出的流動性黑洞理論（LIQUIDITY BLACK HOLES）。
所謂流動性黑洞理論，根據柏索德的論點，是類似於銀行擠兌現象，追逐短利的交易者在羊群效應之下相繼賣出產品，造成整個市場只有賣方，沒有買方，市場流動性突然消失，乏人問津的資產價格急速下跌，進一步惡化流動性，最後出現流動性好像瞬間被吸收殆盡的現象。
流動性黑洞的形成係將市場參與者的反應匯集起來，就像是熱帶風暴一樣，一直在聚集更多的能量。如果以柏索德理論推估，目前次級房貸所引爆的流動性危機應該是處於蓄聚能量的階段，難怪歐美各國央行大為緊張。
有關流動性黑洞的理論，作者曾提出二個過去的經驗，即1997年東南亞金融危機和LTCM長期資本管理公司的危機作為驗證。他指出，在1997年之前，世界各國的資金紛紛湧入東南亞地區，不過，在1997年開始出現反轉現象，資本不增反減變為淨流出120億美元，大量的資本外流，造成市場流動性大幅下降，也產生骨牌效應，外資整個撤出東南亞，最嚴重時韓國的外匯準備消耗殆盡。
對於東南亞危機的成因眾說紛紜，作者卻認為東南亞金融危機是流動性危機，而不是債務清償危機，即為金融惡化和信心衰退的循環過程。當信心崩潰造成貨幣的大幅貶值，同時也讓金融機構產生嚴重性的流動性風險，這就是作者所謂的流動性黑洞現象。
其次，作者舉出另外一個例子是LTCM的事件。LTCM運用向投資人集資的22億美元做擔保，買進1,250億美元的股票，然後用這些股票做擔保進行高達1.4兆美元的金融衍生性工具交易。由於LTCM在俄羅斯債券市場上投進了將近100億美元，然而在1998年8月17日俄羅斯政府卻突然宣布盧布貶值，停止國債交易，凍結海外投資者貸款償還期90天，結果造成大量資金湧入美、德國家的債券市場，相對的，其他國家債券市場乏人問津，從而產生流動性不足現象。LTCM共損失25億美元。最後由聯準會收拾殘局，會同全球14家最大銀行及證券公司向LTCM提供資金，以避免全球金融市場的混亂和流動性的危機。
為何會產生流動性黑洞？最重要因素是市場敏感性風險管理系統出現了問題，依據巴塞爾資本協定，有關風險管理是對銀行業者及監管者所設計的遊戲規則。而各國的業者也依據巴塞爾協議採取了大致相同風險管理手段，一旦金融市場發生變化，金融產品價格發生波動的時候，就援引了所謂的停損理論，在不同市場裡面同時賣出，導致流動性的降低，產生了流動性的黑洞。
其次是金融商品特性的複雜化，以這次的次級房貸風暴主角CDO來說，它經過信用評等機構的加持，賣到全球的金融市場上，等同將先進國家金融機構所設計出來的新產品風險移轉到其他各國投資人身上。當次級房貸引爆後投資者紛紛要求贖回投資，造成基金公司倒閉，金融機構的銀根緊縮，即使是信用良好且擅長風險管理的國際性大銀行，也產生了流動性的問題。
第三個原因，是市場行為多樣化的力量大幅降低所致。流動性的基礎是以市場多樣化為主，然而最近世界各國正在大力進行市場合併，使得市場參與者數量越來越少，市場行為多樣性大為降低，即使市場規模越來越大，但就交易的價格效應而言，它的流動性相對不足。
這次級房貸風暴不但打了金融創新與BaselⅡ一巴掌，也讓我們得到一個教訓是，在高度流動性的金融市場上，風險如果是在不同市場以同一方式訂價交易，那麼它所引發系統性的風險就相當的高，這是金融監理者必須要考量的一個因素。當然，金融創新產品資訊的充分揭露，以及是否要一味的進行機構整併，也是另一項重要課題。
（作者是財政部財稅人員訓練所所長）
【2008/01/01 經濟日報】
美國次級房貸自去年2月爆發以來，迄今仍未歇息。導致歐洲中央銀行在去年12月17日宣布用低於4.9%市場水準的4.21%利率來無限量供應資金，美國聯邦準備理事會也在同一天宣布提供200億美元向大銀行挹注資金，以防止年底金融市場出現流動性的危機。這是自1997年東南亞金融危機及公元2000年科技泡沬以來最嚴重的金融問題，這現象應驗了Avinash D.Per-saud （柏索德）在2003年提出的流動性黑洞理論（LIQUIDITY BLACK HOLES）。
所謂流動性黑洞理論，根據柏索德的論點，是類似於銀行擠兌現象，追逐短利的交易者在羊群效應之下相繼賣出產品，造成整個市場只有賣方，沒有買方，市場流動性突然消失，乏人問津的資產價格急速下跌，進一步惡化流動性，最後出現流動性好像瞬間被吸收殆盡的現象。
流動性黑洞的形成係將市場參與者的反應匯集起來，就像是熱帶風暴一樣，一直在聚集更多的能量。如果以柏索德理論推估，目前次級房貸所引爆的流動性危機應該是處於蓄聚能量的階段，難怪歐美各國央行大為緊張。
有關流動性黑洞的理論，作者曾提出二個過去的經驗，即1997年東南亞金融危機和LTCM長期資本管理公司的危機作為驗證。他指出，在1997年之前，世界各國的資金紛紛湧入東南亞地區，不過，在1997年開始出現反轉現象，資本不增反減變為淨流出120億美元，大量的資本外流，造成市場流動性大幅下降，也產生骨牌效應，外資整個撤出東南亞，最嚴重時韓國的外匯準備消耗殆盡。
對於東南亞危機的成因眾說紛紜，作者卻認為東南亞金融危機是流動性危機，而不是債務清償危機，即為金融惡化和信心衰退的循環過程。當信心崩潰造成貨幣的大幅貶值，同時也讓金融機構產生嚴重性的流動性風險，這就是作者所謂的流動性黑洞現象。
其次，作者舉出另外一個例子是LTCM的事件。LTCM運用向投資人集資的22億美元做擔保，買進1,250億美元的股票，然後用這些股票做擔保進行高達1.4兆美元的金融衍生性工具交易。由於LTCM在俄羅斯債券市場上投進了將近100億美元，然而在1998年8月17日俄羅斯政府卻突然宣布盧布貶值，停止國債交易，凍結海外投資者貸款償還期90天，結果造成大量資金湧入美、德國家的債券市場，相對的，其他國家債券市場乏人問津，從而產生流動性不足現象。LTCM共損失25億美元。最後由聯準會收拾殘局，會同全球14家最大銀行及證券公司向LTCM提供資金，以避免全球金融市場的混亂和流動性的危機。
為何會產生流動性黑洞？最重要因素是市場敏感性風險管理系統出現了問題，依據巴塞爾資本協定，有關風險管理是對銀行業者及監管者所設計的遊戲規則。而各國的業者也依據巴塞爾協議採取了大致相同風險管理手段，一旦金融市場發生變化，金融產品價格發生波動的時候，就援引了所謂的停損理論，在不同市場裡面同時賣出，導致流動性的降低，產生了流動性的黑洞。
其次是金融商品特性的複雜化，以這次的次級房貸風暴主角CDO來說，它經過信用評等機構的加持，賣到全球的金融市場上，等同將先進國家金融機構所設計出來的新產品風險移轉到其他各國投資人身上。當次級房貸引爆後投資者紛紛要求贖回投資，造成基金公司倒閉，金融機構的銀根緊縮，即使是信用良好且擅長風險管理的國際性大銀行，也產生了流動性的問題。
第三個原因，是市場行為多樣化的力量大幅降低所致。流動性的基礎是以市場多樣化為主，然而最近世界各國正在大力進行市場合併，使得市場參與者數量越來越少，市場行為多樣性大為降低，即使市場規模越來越大，但就交易的價格效應而言，它的流動性相對不足。
這次級房貸風暴不但打了金融創新與BaselⅡ一巴掌，也讓我們得到一個教訓是，在高度流動性的金融市場上，風險如果是在不同市場以同一方式訂價交易，那麼它所引發系統性的風險就相當的高，這是金融監理者必須要考量的一個因素。當然，金融創新產品資訊的充分揭露，以及是否要一味的進行機構整併，也是另一項重要課題。
（作者是財政部財稅人員訓練所所長）
【2008/01/01 經濟日報】
董事長愛說笑》玩過頭
【經濟日報╱戴勝益】
日前與家人相約，在新社一家幽靜的庭園餐廳吃飯。
該餐廳位處新社山區的窮鄉僻壤，開了40分鐘車子才到達，其間經過農舍、果園、山丘、樹林、草坡、溪澗…，像極了一幅圖畫。
路途中，該園主別出心裁在路旁樹立招牌，上面寫著「當心小兔」。家人看了興奮極了，因為我們已開到有野兔的郊外。
接著又看到一面招牌，上面寫著「當心松鼠」。大家直往樹上搜尋松鼠的足跡，每個人眼睛愈睜愈大，心情也愈來愈亢奮。
車再往前開，看到另一面招牌，上面竟寫著「當心隕石」，此時大家才知「被戲弄了」！
我們的心情，由極度興奮認真，掉到極度的失望生氣，其間只有一秒鐘！
這就是玩過頭了，縱使該地沒有野兔、松鼠，我們也願意沉醉在荒郊的野趣裡。但經營者不該玩弄客人的投入心理。
【心得分享】
「過猶不及，畫蛇添足」之徒，就是不能自律的人。
人在興奮時，往往都忘了煞車；因此「自律自重者」就成為最終的贏家。（作者是王品集團董事長）
【2008/01/01 經濟日報】
日前與家人相約，在新社一家幽靜的庭園餐廳吃飯。
該餐廳位處新社山區的窮鄉僻壤，開了40分鐘車子才到達，其間經過農舍、果園、山丘、樹林、草坡、溪澗…，像極了一幅圖畫。
路途中，該園主別出心裁在路旁樹立招牌，上面寫著「當心小兔」。家人看了興奮極了，因為我們已開到有野兔的郊外。
接著又看到一面招牌，上面寫著「當心松鼠」。大家直往樹上搜尋松鼠的足跡，每個人眼睛愈睜愈大，心情也愈來愈亢奮。
車再往前開，看到另一面招牌，上面竟寫著「當心隕石」，此時大家才知「被戲弄了」！
我們的心情，由極度興奮認真，掉到極度的失望生氣，其間只有一秒鐘！
這就是玩過頭了，縱使該地沒有野兔、松鼠，我們也願意沉醉在荒郊的野趣裡。但經營者不該玩弄客人的投入心理。
【心得分享】
「過猶不及，畫蛇添足」之徒，就是不能自律的人。
人在興奮時，往往都忘了煞車；因此「自律自重者」就成為最終的贏家。（作者是王品集團董事長）
【2008/01/01 經濟日報】
管理相對論》設計 是一種投資
【經濟日報╱鄭秋霜】
創意設計成為台灣產業轉型成功的利器，不過很多企業仍有設計很花錢的迷思，唯有把設計花費當成投資，才能讓創意設計為企業帶來最大效益。
日前來台的德國iF國際論壇設計公司總經理魏格曼（Ralph Wieg-mann），在與國內中小企業座談時指出，很多企業不捨得花錢，只有在在產品上市後發生問題時，才會想要雇請設計團隊來解決善後、重新設計，「CEO只想到設計費很貴，但沒有想到錯誤的設計要付出更高的代價；還是他覺得工程師花的不是錢？」
企業對設計還有一個盲點：產品成功時，論功行賞時通常先想到行銷、業務、工程部門，最後才是設計單位；一旦產品失敗，追究責任時往往第一個想到的是設計單位。魏格曼反問：「如果產品失敗是因為公司其他部門的錯，設計部門為什麼要負責？」
他強調，過去大家以為設計只是產品的外表多穿一件衣服，但現在愈來愈多人了解，設計可以為產品注入情感及文化，因此，把設計及早整合入產品開發流程，並且讓行銷與設計部門一開始就參與，產品才可能成功。
台灣很多企業想轉型自創品牌，魏格曼強調，做品牌不只是行銷或參展，而是「教育要先行」，「如果公司不先學習並了解品牌，怎麼可能變成品牌的一部分？」他建議，台灣企業高層主管去上品牌教育課程，將對落實品牌的概念有更大的助益。
實踐大學工業產品設計系所教授官政能，日前在政大企管系的「服務的創新與轉型」論壇中指出，OEM或ODM與自創品牌的設計流程不同，台灣要從OEM或ODM轉型到自創品牌，不能只是成立設計部門，而應聚焦於組織流程的改造。
政大企管系教授于卓民回應指出，企業養成創意設計人才不能太功利，也不應該把設計當成費用，而是一種投資，且組織的設計流程必須跟著改變，才能讓設計發揮最大效益。
在創意愈來愈受重視的今天，創意的引進與應用，對公司而言到底是投資、還是費用？值得有心轉型提升的企業深思。
【2008/01/01 經濟日報】
創意設計成為台灣產業轉型成功的利器，不過很多企業仍有設計很花錢的迷思，唯有把設計花費當成投資，才能讓創意設計為企業帶來最大效益。
日前來台的德國iF國際論壇設計公司總經理魏格曼（Ralph Wieg-mann），在與國內中小企業座談時指出，很多企業不捨得花錢，只有在在產品上市後發生問題時，才會想要雇請設計團隊來解決善後、重新設計，「CEO只想到設計費很貴，但沒有想到錯誤的設計要付出更高的代價；還是他覺得工程師花的不是錢？」
企業對設計還有一個盲點：產品成功時，論功行賞時通常先想到行銷、業務、工程部門，最後才是設計單位；一旦產品失敗，追究責任時往往第一個想到的是設計單位。魏格曼反問：「如果產品失敗是因為公司其他部門的錯，設計部門為什麼要負責？」
他強調，過去大家以為設計只是產品的外表多穿一件衣服，但現在愈來愈多人了解，設計可以為產品注入情感及文化，因此，把設計及早整合入產品開發流程，並且讓行銷與設計部門一開始就參與，產品才可能成功。
台灣很多企業想轉型自創品牌，魏格曼強調，做品牌不只是行銷或參展，而是「教育要先行」，「如果公司不先學習並了解品牌，怎麼可能變成品牌的一部分？」他建議，台灣企業高層主管去上品牌教育課程，將對落實品牌的概念有更大的助益。
實踐大學工業產品設計系所教授官政能，日前在政大企管系的「服務的創新與轉型」論壇中指出，OEM或ODM與自創品牌的設計流程不同，台灣要從OEM或ODM轉型到自創品牌，不能只是成立設計部門，而應聚焦於組織流程的改造。
政大企管系教授于卓民回應指出，企業養成創意設計人才不能太功利，也不應該把設計當成費用，而是一種投資，且組織的設計流程必須跟著改變，才能讓設計發揮最大效益。
在創意愈來愈受重視的今天，創意的引進與應用，對公司而言到底是投資、還是費用？值得有心轉型提升的企業深思。
【2008/01/01 經濟日報】
品牌之前》五根指頭 創造故事
【經濟日報╱林婉翎】
「一個品牌等於一則故事，設計就是用來說故事的好方法！」奧美集團全球品牌創新團隊，首席創意長柯林斯（Brian Collins），設計每一個廣告，就像在創造一篇打動人心的故事。他把每個品牌都當作一則故事的主角，再用設計豐富每則故事的劇情…。
「如果只把品牌當作商品來賣，是難打動人心的。」柯林斯說，在體驗經濟的時代，廣告人要創造一個偉大的廣告，得先學會和大眾建立起一個「真正的關係」，用他們喜歡的方式，和他們分享品牌的故事，而不只是用幾秒的廣告片段，把商品強迫推銷給消費者。
曾被美國快速企業雜誌（Fast Company），選為「2005年美國設計風雲人物」的柯林斯，喜歡用設計來「說」品牌的故事，再巧妙運用故事裡的每個橋段，一步一步的在品牌和消費大眾之間搭起關係。
紐約時代廣場上，15層樓高的賀喜（Hershey）巧克力專賣店，就是柯林斯和他的團隊，創造出的一則「充滿想像力」的故事。
他把電影「巧克力冒險工廠」裡的場景搬到現實生活，把原本在工廠角落默默轉動的巧克力製作機器，注入設計美感，變成一個個有趣的「大玩具」。來自四面八方的消費者，進到這家工廠，彷彿進入了巧克力童話世界，在和店內物品互動的過程中，慢慢累積對品牌的情感。
柯林斯打造廣告的這個信念，吸引了一群來自世界各地的設計師、作家、建築師、電影人、策略專家，與他共同用設計「說」品牌的故事。
日前，應台灣Yahoo!奇摩之邀來台演講的柯林斯，舉起他厚實的手掌，形容自己就像「五根手指頭」扮演的角色般，帶領一群人做創意。
就像五根手指頭之首的「大拇指」，站在團隊最前頭的他，召集一群對廣告有相同信念的人，一起來「做」廣告。
在團隊裡，他得清楚團隊努力的方向，就像有人問路時，一般人總會提起「食指」指引方向。
身處於創意產業，柯林斯又得像中指般，站在高處，審視每個創意、每件事物，不畏懼挑戰權威，相信任何事情都能被挑戰、被突破，往更好的方向進展，激盪出更多驚人的創意發想。
帶上婚戒的無名指，象徵著對一個人一生的承諾。就像對客戶的承諾，柯林斯打從客戶手中承接廣告案的那一刻起，就抱持著把每個案子做到最好的決心。
而最細小的小指，則象徵著他重視工作的每個環節、每個廣告的細節設計都不馬虎。
聚合五根手指頭的力量，柯林斯帶領品牌創新團隊，成為一個充滿想像和創造故事的組合，成就一個又一個為人稱道的世界級作品。
【2008/01/01 經濟日報】
「一個品牌等於一則故事，設計就是用來說故事的好方法！」奧美集團全球品牌創新團隊，首席創意長柯林斯（Brian Collins），設計每一個廣告，就像在創造一篇打動人心的故事。他把每個品牌都當作一則故事的主角，再用設計豐富每則故事的劇情…。
「如果只把品牌當作商品來賣，是難打動人心的。」柯林斯說，在體驗經濟的時代，廣告人要創造一個偉大的廣告，得先學會和大眾建立起一個「真正的關係」，用他們喜歡的方式，和他們分享品牌的故事，而不只是用幾秒的廣告片段，把商品強迫推銷給消費者。
曾被美國快速企業雜誌（Fast Company），選為「2005年美國設計風雲人物」的柯林斯，喜歡用設計來「說」品牌的故事，再巧妙運用故事裡的每個橋段，一步一步的在品牌和消費大眾之間搭起關係。
紐約時代廣場上，15層樓高的賀喜（Hershey）巧克力專賣店，就是柯林斯和他的團隊，創造出的一則「充滿想像力」的故事。
他把電影「巧克力冒險工廠」裡的場景搬到現實生活，把原本在工廠角落默默轉動的巧克力製作機器，注入設計美感，變成一個個有趣的「大玩具」。來自四面八方的消費者，進到這家工廠，彷彿進入了巧克力童話世界，在和店內物品互動的過程中，慢慢累積對品牌的情感。
柯林斯打造廣告的這個信念，吸引了一群來自世界各地的設計師、作家、建築師、電影人、策略專家，與他共同用設計「說」品牌的故事。
日前，應台灣Yahoo!奇摩之邀來台演講的柯林斯，舉起他厚實的手掌，形容自己就像「五根手指頭」扮演的角色般，帶領一群人做創意。
就像五根手指頭之首的「大拇指」，站在團隊最前頭的他，召集一群對廣告有相同信念的人，一起來「做」廣告。
在團隊裡，他得清楚團隊努力的方向，就像有人問路時，一般人總會提起「食指」指引方向。
身處於創意產業，柯林斯又得像中指般，站在高處，審視每個創意、每件事物，不畏懼挑戰權威，相信任何事情都能被挑戰、被突破，往更好的方向進展，激盪出更多驚人的創意發想。
帶上婚戒的無名指，象徵著對一個人一生的承諾。就像對客戶的承諾，柯林斯打從客戶手中承接廣告案的那一刻起，就抱持著把每個案子做到最好的決心。
而最細小的小指，則象徵著他重視工作的每個環節、每個廣告的細節設計都不馬虎。
聚合五根手指頭的力量，柯林斯帶領品牌創新團隊，成為一個充滿想像和創造故事的組合，成就一個又一個為人稱道的世界級作品。
【2008/01/01 經濟日報】
管理話題》客戶死忠 品牌不死
【經濟日報╱本文摘自元月號《管理雜誌》】
在顧客至上的年代，顧客決定品牌的存亡，因此，品牌要強大，必須先擄獲消費者的心，擴大消費者的心象占有率後，才算站穩腳步，往成功品牌的大道邁進。
《管理雜誌》舉辦的「2008年消費者心目中理想品牌大調查」結果揭曉！這項已進行第23年的調查，調查品項涵蓋服務業、日常用品、3C、家電、飲料、食品、休閒用品共12大類，產品品項廣及101項，是目前國內最具影響力的品牌大調查。
攻佔消費者內心一旦建立品牌優勢，至尊地位通常能長期持續，獲利當然正比成長。
回顧品牌光陰的長廊，1980年代，許多廠商還停留在銷售導向的經營模式，1986年第一次公布理想品牌調查結果，Sony、Panasonic、雀巢等外商品牌是消費者心目中的理想品牌，他們將品牌的概念帶到台灣，引領台灣廠商追尋消費者心占率，認知到顧客導向才能創造銷售量。
只要成為消費者心目中的理想品牌，通常也代表長期的銷售、獲利成長。因為一旦在不需要提醒的情況下，還能占據消費者心中的「記憶體」容量，榮登領導寶座，地位總是難以撼動，這可以從歷史資料得到驗證：一旦成為理想品牌第一名，每年約有九成機率會繼續保持第一名，且心占率與市占率、獲利狀況呈現正比。
檢視2008年的理想品牌，可以發現除了部分新星冒出頭之外，多數2007年第一名的品牌，仍然維持至尊地位，這也證實了，一旦建立起品牌優勢，就成為一種長期持續的強大力量。
理想品牌的擁有者，擁有了其他企業所沒有的寶貴資產，把品牌資本做大，長期來說是最有力而且最能產生綜效的能量。建立品牌資本，得從第一天就開始思考如何將品牌反映在商品與服務流程上，這需要企業長期關注，品牌有了一定的知名度與指名度，才有可能進一步擁有消費者的忠誠度。
轉化知名度成為消費者購買的指名度，擴大市場占有率與競爭優勢，再加強消費者對商品的信心與忠誠度，正是2008年理想品牌得主，長期堅持的目標。
2008年進入品牌全球化時代，打的是國際級戰爭，成功的品牌需要組織全力以赴，從品牌形象、品牌認同、品牌偏好到品牌品質、品牌服務，一項商品從被創造出來，到交到顧客手中，每一個環節都要確定是否能討好消費者，打動消費者的心，最後讓他們產生打死不換的忠誠度。
一定要信守承諾麥當勞「30分鐘內外送到府」，鼎泰豐「5分鐘出菜」，說到做到，建立顧客忠誠度。
顧客忠誠度是品牌最重要的資產，可口可樂執行長艾斯戴爾曾經說過一句發人深思的話：「如果一場大火把可口可樂公司燒光，第二天我們可以再造一個可口可樂。」因為在這場大火中，燒掉的是製造可樂的工廠，並沒有燒掉顧客對這個品牌的忠誠度，只要顧客忠誠度存在，品牌就不死。
就像累積資本一樣，需要不斷地壯大顧客忠誠度，當愈來愈多顧客對品牌產生認同的情感時，就表示顧客資本愈來愈大，企業的市場價值也隨之水漲船高。
顧客資本就是品牌資本。投資人若對一家以品牌資本為主的全球型公司，給予高度評價，通常會反映在這家公司的市場價值上。如可口可樂2007年的股票總市值是984億美元，是資本額的十倍多；宏碁的總市值新台幣1,547億元，是資本額的6.4倍。
企業的市值受有形資產及無形資產的牽動，當企業以品牌資本為經營重心時，組織所有的資源與活動，都是為了顧客對品牌的忠誠度而來，包括組織流程改善、創新活動等。
麥當勞日前推出的24小時外送服務，承諾30分鐘內送到顧客手中，為此改變組織結構與流程，成立外送客服中心，並且規劃新的服務流程，從顧客下單給客服中心，資訊系統通知最近外送營業中心接單、點餐，到外送人員騎車外送，每項環節都經過標準化計算，以實現半小時送到顧客手上的承諾。
鼎泰豐的一個小籠包可以賣到40元，比一般貴上四倍，除了皮薄餡鮮美、手工精緻、湯汁多等特色外，店裡的服務流程也是強化品牌的一大重點。為了迎合顧客不喜歡等待的心理，鼎泰豐設計出5分鐘的點餐出菜時間，支撐「5分鐘出菜」背後，是複雜的資訊系統與標準化的作業流程。
品牌資本的提升，與組織的智慧財產運作息息相關，包括組織結構流程、產品創新、人力資源、顧客管理等。當品牌和這些組織活動、人事物緊密結合時，就能發揮品牌資本極大化的功能，創造相乘效果的市場價值。
品牌資本是創造市場價值的成功法則，企業一旦要經營品牌，就必須徹頭徹尾地變成一家品牌企業，也要有接受挑戰的心理準備。
將經營重心放在提高顧客資本與顧客忠誠度上，而非短期打品牌、衝業績，是企業必須面臨的第一項挑戰。在行銷傳播的快速變化中，過去慣用的行銷手法已失去力量，即使花大筆廣告預算，仍無法達到預期效果。
品牌企業的挑戰要忍住！別想衝業績搶短線，耐心點！長期投資，重視人才與研發，才能開花結果。
政治大學品牌研究中心教授別蓮蒂指出，品牌的經營重點，應該是了解消費需求、滿足消費需求。也因此，組織的一切活動，都是以提高顧客忠誠度為最終目標，組織流程、創新能力等，也必須跟著調整。當顧客想要快速的服務、完善的品質或更新穎的商品，企業就應該以相對應的組織結構、服務流程、人力資源、研發設計，來滿足這些需求。
品牌是一項長期投資，需要領導人的決心才能貫徹、持久，是企業打品牌戰的第二項挑戰。
許多企業老闆都希望投資品牌馬上就能開花結果，甚至無法忍受一兩年內只有投資、沒有獲利的狀態，所以不願意將經營重心放在培養品牌上。
擅長估算品牌價值的資誠普華國際財務顧問執行董事游明德表示，品牌最有價值的部分，往往是看不見的經驗與智慧，這些因素更是商品價格比競爭者高，或商品賣得比競爭者多的原因。別蓮蒂也指出，品牌經驗需要時間的累積，往往最寶貴的內隱性消費者經驗與知識，都是長期投入財力與時間、人才的成果。
雖然經營品牌是條漫漫長路，但只要品牌存在顧客心中，價值就永遠存在。（本文摘自元月號《管理雜誌》）
【2008/01/01 經濟日報】
在顧客至上的年代，顧客決定品牌的存亡，因此，品牌要強大，必須先擄獲消費者的心，擴大消費者的心象占有率後，才算站穩腳步，往成功品牌的大道邁進。
《管理雜誌》舉辦的「2008年消費者心目中理想品牌大調查」結果揭曉！這項已進行第23年的調查，調查品項涵蓋服務業、日常用品、3C、家電、飲料、食品、休閒用品共12大類，產品品項廣及101項，是目前國內最具影響力的品牌大調查。
攻佔消費者內心一旦建立品牌優勢，至尊地位通常能長期持續，獲利當然正比成長。
回顧品牌光陰的長廊，1980年代，許多廠商還停留在銷售導向的經營模式，1986年第一次公布理想品牌調查結果，Sony、Panasonic、雀巢等外商品牌是消費者心目中的理想品牌，他們將品牌的概念帶到台灣，引領台灣廠商追尋消費者心占率，認知到顧客導向才能創造銷售量。
只要成為消費者心目中的理想品牌，通常也代表長期的銷售、獲利成長。因為一旦在不需要提醒的情況下，還能占據消費者心中的「記憶體」容量，榮登領導寶座，地位總是難以撼動，這可以從歷史資料得到驗證：一旦成為理想品牌第一名，每年約有九成機率會繼續保持第一名，且心占率與市占率、獲利狀況呈現正比。
檢視2008年的理想品牌，可以發現除了部分新星冒出頭之外，多數2007年第一名的品牌，仍然維持至尊地位，這也證實了，一旦建立起品牌優勢，就成為一種長期持續的強大力量。
理想品牌的擁有者，擁有了其他企業所沒有的寶貴資產，把品牌資本做大，長期來說是最有力而且最能產生綜效的能量。建立品牌資本，得從第一天就開始思考如何將品牌反映在商品與服務流程上，這需要企業長期關注，品牌有了一定的知名度與指名度，才有可能進一步擁有消費者的忠誠度。
轉化知名度成為消費者購買的指名度，擴大市場占有率與競爭優勢，再加強消費者對商品的信心與忠誠度，正是2008年理想品牌得主，長期堅持的目標。
2008年進入品牌全球化時代，打的是國際級戰爭，成功的品牌需要組織全力以赴，從品牌形象、品牌認同、品牌偏好到品牌品質、品牌服務，一項商品從被創造出來，到交到顧客手中，每一個環節都要確定是否能討好消費者，打動消費者的心，最後讓他們產生打死不換的忠誠度。
一定要信守承諾麥當勞「30分鐘內外送到府」，鼎泰豐「5分鐘出菜」，說到做到，建立顧客忠誠度。
顧客忠誠度是品牌最重要的資產，可口可樂執行長艾斯戴爾曾經說過一句發人深思的話：「如果一場大火把可口可樂公司燒光，第二天我們可以再造一個可口可樂。」因為在這場大火中，燒掉的是製造可樂的工廠，並沒有燒掉顧客對這個品牌的忠誠度，只要顧客忠誠度存在，品牌就不死。
就像累積資本一樣，需要不斷地壯大顧客忠誠度，當愈來愈多顧客對品牌產生認同的情感時，就表示顧客資本愈來愈大，企業的市場價值也隨之水漲船高。
顧客資本就是品牌資本。投資人若對一家以品牌資本為主的全球型公司，給予高度評價，通常會反映在這家公司的市場價值上。如可口可樂2007年的股票總市值是984億美元，是資本額的十倍多；宏碁的總市值新台幣1,547億元，是資本額的6.4倍。
企業的市值受有形資產及無形資產的牽動，當企業以品牌資本為經營重心時，組織所有的資源與活動，都是為了顧客對品牌的忠誠度而來，包括組織流程改善、創新活動等。
麥當勞日前推出的24小時外送服務，承諾30分鐘內送到顧客手中，為此改變組織結構與流程，成立外送客服中心，並且規劃新的服務流程，從顧客下單給客服中心，資訊系統通知最近外送營業中心接單、點餐，到外送人員騎車外送，每項環節都經過標準化計算，以實現半小時送到顧客手上的承諾。
鼎泰豐的一個小籠包可以賣到40元，比一般貴上四倍，除了皮薄餡鮮美、手工精緻、湯汁多等特色外，店裡的服務流程也是強化品牌的一大重點。為了迎合顧客不喜歡等待的心理，鼎泰豐設計出5分鐘的點餐出菜時間，支撐「5分鐘出菜」背後，是複雜的資訊系統與標準化的作業流程。
品牌資本的提升，與組織的智慧財產運作息息相關，包括組織結構流程、產品創新、人力資源、顧客管理等。當品牌和這些組織活動、人事物緊密結合時，就能發揮品牌資本極大化的功能，創造相乘效果的市場價值。
品牌資本是創造市場價值的成功法則，企業一旦要經營品牌，就必須徹頭徹尾地變成一家品牌企業，也要有接受挑戰的心理準備。
將經營重心放在提高顧客資本與顧客忠誠度上，而非短期打品牌、衝業績，是企業必須面臨的第一項挑戰。在行銷傳播的快速變化中，過去慣用的行銷手法已失去力量，即使花大筆廣告預算，仍無法達到預期效果。
品牌企業的挑戰要忍住！別想衝業績搶短線，耐心點！長期投資，重視人才與研發，才能開花結果。
政治大學品牌研究中心教授別蓮蒂指出，品牌的經營重點，應該是了解消費需求、滿足消費需求。也因此，組織的一切活動，都是以提高顧客忠誠度為最終目標，組織流程、創新能力等，也必須跟著調整。當顧客想要快速的服務、完善的品質或更新穎的商品，企業就應該以相對應的組織結構、服務流程、人力資源、研發設計，來滿足這些需求。
品牌是一項長期投資，需要領導人的決心才能貫徹、持久，是企業打品牌戰的第二項挑戰。
許多企業老闆都希望投資品牌馬上就能開花結果，甚至無法忍受一兩年內只有投資、沒有獲利的狀態，所以不願意將經營重心放在培養品牌上。
擅長估算品牌價值的資誠普華國際財務顧問執行董事游明德表示，品牌最有價值的部分，往往是看不見的經驗與智慧，這些因素更是商品價格比競爭者高，或商品賣得比競爭者多的原因。別蓮蒂也指出，品牌經驗需要時間的累積，往往最寶貴的內隱性消費者經驗與知識，都是長期投入財力與時間、人才的成果。
雖然經營品牌是條漫漫長路，但只要品牌存在顧客心中，價值就永遠存在。（本文摘自元月號《管理雜誌》）
【2008/01/01 經濟日報】
2007年12月31日 星期一
智慧大富翁》年輕人的勇氣
【經濟日報╱林富元】
應邀參加時代基金會的「青年創業論壇」五周年慶。當天下午的節目，由青年學子與創業青年自行規劃、演出，這些年輕創業家與有志創業青年的熱情奔放，以及透過表演釋放的能量，讓我深受感動。
「青年創業論壇」是一非營利組織，為有志創業的年輕人提供一個系統化的教育訓練平台。多年來，許多在學或者剛入社會的年輕人透過這個平台學習創業相關知識、發表創業構想，更透過時代基金會而有機會與美國麻省理工學院、加州柏克萊、哈佛、史丹福等名校學生切磋，並參觀Google、 Yahoo等領風騷的矽谷企業。
我多次擔任「青年創業論壇」評審與講師，覺得我的收穫遠比付出更多。
首先，這個創業競賽不是在玩家家酒，因為有業師輔導與來自長者的教育，以及大家嚴肅看待這件事情，幾乎所有參與的創業案件及企業計畫都非常有創意與水準。我看過一些創業企畫書，其內容與結構遠勝於一些拿到大筆創投資金的提案。因此，評審在評判之餘，也可以從年輕朋友的高水準提案獲得一些啟示。
其次，年輕人初生之犢不怕虎，常常會釋放出意想不到的新能量。他們「不怕犯錯，只怕不做」的精神，讓許多在事業重擔中迷失自己的企業領導人，感到汗顏。當評審的我們更與有榮焉：透過這個平台，我們有機會訓練出一批又一批的優質領導人才，對整個社會的加分作用何其大。
這一次，學生們透過短劇演出他們的創業競賽心得，和麻省理工學院之前的贈言「如果你勇敢去做，也許會失敗。但是如果你不勇敢去做，注定會失敗。」相互呼應。
在創投與業界多年，我看過太多缺乏勇氣的例子。有人到了兩鬢斑白，照著鏡子回想一生失去的機會，不禁悔不當初；或者看到別人的成功，就自我催眠：「這麼簡單的點子，當年我也可以做，而且一定會做的更好…。」
我最常舉一位非常優秀的朋友當例子。十年前，他就想回學校攻讀新的學位，學自己真正喜歡的東西，不過， 這個夢想一直到現在都未兌現，我敢打賭，十年以後，他還是做不到。
因此，鼓勵大家把每天都當做新的開始，學學年輕人的勇氣，勇敢跨步去做自己一直想做的嘗試吧！
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；Blog網站: www.happyboblin.com; email: happyboblin@yahoo.com)
【2007/12/31 經濟日報】
應邀參加時代基金會的「青年創業論壇」五周年慶。當天下午的節目，由青年學子與創業青年自行規劃、演出，這些年輕創業家與有志創業青年的熱情奔放，以及透過表演釋放的能量，讓我深受感動。
「青年創業論壇」是一非營利組織，為有志創業的年輕人提供一個系統化的教育訓練平台。多年來，許多在學或者剛入社會的年輕人透過這個平台學習創業相關知識、發表創業構想，更透過時代基金會而有機會與美國麻省理工學院、加州柏克萊、哈佛、史丹福等名校學生切磋，並參觀Google、 Yahoo等領風騷的矽谷企業。
我多次擔任「青年創業論壇」評審與講師，覺得我的收穫遠比付出更多。
首先，這個創業競賽不是在玩家家酒，因為有業師輔導與來自長者的教育，以及大家嚴肅看待這件事情，幾乎所有參與的創業案件及企業計畫都非常有創意與水準。我看過一些創業企畫書，其內容與結構遠勝於一些拿到大筆創投資金的提案。因此，評審在評判之餘，也可以從年輕朋友的高水準提案獲得一些啟示。
其次，年輕人初生之犢不怕虎，常常會釋放出意想不到的新能量。他們「不怕犯錯，只怕不做」的精神，讓許多在事業重擔中迷失自己的企業領導人，感到汗顏。當評審的我們更與有榮焉：透過這個平台，我們有機會訓練出一批又一批的優質領導人才，對整個社會的加分作用何其大。
這一次，學生們透過短劇演出他們的創業競賽心得，和麻省理工學院之前的贈言「如果你勇敢去做，也許會失敗。但是如果你不勇敢去做，注定會失敗。」相互呼應。
在創投與業界多年，我看過太多缺乏勇氣的例子。有人到了兩鬢斑白，照著鏡子回想一生失去的機會，不禁悔不當初；或者看到別人的成功，就自我催眠：「這麼簡單的點子，當年我也可以做，而且一定會做的更好…。」
我最常舉一位非常優秀的朋友當例子。十年前，他就想回學校攻讀新的學位，學自己真正喜歡的東西，不過， 這個夢想一直到現在都未兌現，我敢打賭，十年以後，他還是做不到。
因此，鼓勵大家把每天都當做新的開始，學學年輕人的勇氣，勇敢跨步去做自己一直想做的嘗試吧！
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；Blog網站: www.happyboblin.com; email: happyboblin@yahoo.com)
【2007/12/31 經濟日報】
威爾許專欄》差勁領導人 自認萬事通
【經濟日報╱編譯廖玉玲】
克羅埃西亞的米利克問：差勁的領導人是什麼樣子？
答：你會問這個問題，顯然不是因為你自己想當個很遜的領導者，可能是你要驗證一下對某人的看法對不對，而此人還可能是發薪水給你的那位。
有這種想法的，不只你一人。之前本專欄已經討論過，有些員工習慣性厭惡上司，引起很多爭議。但我們至今尚未對差勁的領導人品頭論足一番，所以在此舉出一些領導人常見、而且屢犯的錯誤。
第一個，也是最讓人受不了的錯，就是有些領導者自以為是萬事通，愛下指導棋。他們喜歡告訴你世界如何運作、企業在思考什麼、如果你這麼做會有什麼後果，還有你為什麼連稍微更改一下產品也萬萬不可。他們甚至知道你應該開什麼車。
有時候，這些吹牛專家大放厥詞，的確是有所本的經驗談，但通常他們只是被自己的個性缺陷所害罷了。而你和公司也都是受害者，因為這些萬事通先生不只讓人無法忍受，還非常危險。
他們不聽別人的聲音，所以新想法很難聽進去，更不用說會讓大家辯論、擴充或改善這些意見。任憑一個人有多聰明，都不可能單靠一己之力讓事業達到顛峰。要達到顛峰，必須讓每一個意見都能「上達天聽」。但在這種自認萬事通的領導者帶領下，公司必定一片死寂。
第二種差勁的領導人則和部屬相當疏遠。他們關起門來時比較自在，不習慣與部屬打成一片。
這些上司當然會出席會議和其他必須現身的場合，但通常寧可只是盯著電腦螢幕看。而且可能的話，會把所有討厭的、棘手的人事問題，都推給別樓層的人力資源主管處理。
這類領導人和萬事通一樣危險，只不過理由不同。他們和大家保持距離，表示他們也無法啟發、激勵下屬。這是個大問題。領導人畢竟需要集合群體的力量才能完成任務，而群眾需要領導人激發他們的熱情，才有動力投入。
第三種糟糕的領導人就是十足的混蛋。霸道、令人作嘔、不體恤人，甚至以上皆是。
有一位紐約讀者最近寫信告訴我們：「我老闆是個頤指氣使的人，不尊重他人，很愛使喚下屬，有時候甚至相當偏執。」這種上司通常能達到業績目標，所以很受高層「保護」。但因為他們這種毀滅性的人格特質，很少能贏得部屬的信任。
這些都不是經營企業的方式，所以這幾類領導人向來都會自毀前程。速度當然不會是你希望的那麼快，但除非他們就是出錢的大老闆，否則最後一定都是這種下場。
領導人「太好」，則又是另一種極端。這種上司碰到特殊狀況時，沒有膽識、也沒有能力做棘手的決定。他們對績效殿後的同事也說好，但事後得花好幾個小時收拾殘局。這種上司通常會以建立共識當自我辯護的藉口，但其實他們只是害怕，真正的動機是保護自己。
這可導出最後一種糟糕的領導方式，也就是沒有判斷事情輕重緩急的魄力。並非所有投資機會都是平等的，但有些領導者就是無法面對現實，所以就分散資源，好比在披薩上灑起司粉一樣，這裡一點、那裡一些，無法集中火力進攻。
所以，大好的成長機會，常常得不到充分的現金和人力投入。否則，可能在分配資源的過程中惹惱某些人，例如業績差的部門經理，或是有問題的投資案提案人。
但這種領導人對公司最大的危害，在於處理「人」的事情。由於這類上司不願意公平、精確的評量部屬的業績表現，給每個員工的評語都是中性、含糊的字眼，不然就只是簡單說個「不錯」。到了真正要論功行賞的時候，表現特優的員工所得到的獎勵，和不大認真做事的人比起來，差距並不大。
或許可以說，這類領導者是想儘量做到「一視同仁」，但其實只是他們太軟弱。如果想建立一個讓大家都有機會成長和成功的企業，軟弱不敢負責是成不了事的。
我們不敢期待這些差勁的領導人會看到這篇文章，然後察覺自己的問題。不論是上述哪類領導者，會用這麼差勁的方式帶領公司，其實有部分原因就是缺乏自省能力。
但如果你發現老闆正是上述某種類型的領導人，更要振作起精神。等到換你坐上那個位子時，你就知道不該做什麼事。
【2007/12/31 經濟日報】
克羅埃西亞的米利克問：差勁的領導人是什麼樣子？
答：你會問這個問題，顯然不是因為你自己想當個很遜的領導者，可能是你要驗證一下對某人的看法對不對，而此人還可能是發薪水給你的那位。
有這種想法的，不只你一人。之前本專欄已經討論過，有些員工習慣性厭惡上司，引起很多爭議。但我們至今尚未對差勁的領導人品頭論足一番，所以在此舉出一些領導人常見、而且屢犯的錯誤。
第一個，也是最讓人受不了的錯，就是有些領導者自以為是萬事通，愛下指導棋。他們喜歡告訴你世界如何運作、企業在思考什麼、如果你這麼做會有什麼後果，還有你為什麼連稍微更改一下產品也萬萬不可。他們甚至知道你應該開什麼車。
有時候，這些吹牛專家大放厥詞，的確是有所本的經驗談，但通常他們只是被自己的個性缺陷所害罷了。而你和公司也都是受害者，因為這些萬事通先生不只讓人無法忍受，還非常危險。
他們不聽別人的聲音，所以新想法很難聽進去，更不用說會讓大家辯論、擴充或改善這些意見。任憑一個人有多聰明，都不可能單靠一己之力讓事業達到顛峰。要達到顛峰，必須讓每一個意見都能「上達天聽」。但在這種自認萬事通的領導者帶領下，公司必定一片死寂。
第二種差勁的領導人則和部屬相當疏遠。他們關起門來時比較自在，不習慣與部屬打成一片。
這些上司當然會出席會議和其他必須現身的場合，但通常寧可只是盯著電腦螢幕看。而且可能的話，會把所有討厭的、棘手的人事問題，都推給別樓層的人力資源主管處理。
這類領導人和萬事通一樣危險，只不過理由不同。他們和大家保持距離，表示他們也無法啟發、激勵下屬。這是個大問題。領導人畢竟需要集合群體的力量才能完成任務，而群眾需要領導人激發他們的熱情，才有動力投入。
第三種糟糕的領導人就是十足的混蛋。霸道、令人作嘔、不體恤人，甚至以上皆是。
有一位紐約讀者最近寫信告訴我們：「我老闆是個頤指氣使的人，不尊重他人，很愛使喚下屬，有時候甚至相當偏執。」這種上司通常能達到業績目標，所以很受高層「保護」。但因為他們這種毀滅性的人格特質，很少能贏得部屬的信任。
這些都不是經營企業的方式，所以這幾類領導人向來都會自毀前程。速度當然不會是你希望的那麼快，但除非他們就是出錢的大老闆，否則最後一定都是這種下場。
領導人「太好」，則又是另一種極端。這種上司碰到特殊狀況時，沒有膽識、也沒有能力做棘手的決定。他們對績效殿後的同事也說好，但事後得花好幾個小時收拾殘局。這種上司通常會以建立共識當自我辯護的藉口，但其實他們只是害怕，真正的動機是保護自己。
這可導出最後一種糟糕的領導方式，也就是沒有判斷事情輕重緩急的魄力。並非所有投資機會都是平等的，但有些領導者就是無法面對現實，所以就分散資源，好比在披薩上灑起司粉一樣，這裡一點、那裡一些，無法集中火力進攻。
所以，大好的成長機會，常常得不到充分的現金和人力投入。否則，可能在分配資源的過程中惹惱某些人，例如業績差的部門經理，或是有問題的投資案提案人。
但這種領導人對公司最大的危害，在於處理「人」的事情。由於這類上司不願意公平、精確的評量部屬的業績表現，給每個員工的評語都是中性、含糊的字眼，不然就只是簡單說個「不錯」。到了真正要論功行賞的時候，表現特優的員工所得到的獎勵，和不大認真做事的人比起來，差距並不大。
或許可以說，這類領導者是想儘量做到「一視同仁」，但其實只是他們太軟弱。如果想建立一個讓大家都有機會成長和成功的企業，軟弱不敢負責是成不了事的。
我們不敢期待這些差勁的領導人會看到這篇文章，然後察覺自己的問題。不論是上述哪類領導者，會用這麼差勁的方式帶領公司，其實有部分原因就是缺乏自省能力。
但如果你發現老闆正是上述某種類型的領導人，更要振作起精神。等到換你坐上那個位子時，你就知道不該做什麼事。
【2007/12/31 經濟日報】
王振堂圓了施振榮品牌夢
【經濟日報╱摘自元月號《遠見雜誌》】
接任不到六年，王振堂帶領著新宏碁淨利突破100億元大關，2007年營收又將突破歷史高點。與惠普在專利權上短兵相接、和聯想搶歐洲市場，王振堂一再締造宏碁的關鍵時刻。為什麼施振榮做不到，他做到了？原因很簡單，就是「專注、簡化」。
2007年10月底，宏碁總經理王振堂在遠東飯店二樓，以愉快的心情，向中外法人及媒體報告宏碁併購美國第四大電腦製造商捷威電腦的進度。他形容併購進度一切順利，2008年更會有「pleasing results（令人滿意的結果）」來到。
王振堂說，「這一仗只許成功、不能失敗。」雖然併購案要到2008年3月才會完成，他已迫不及待地宣布，宏碁全球PC市占率將因此達到11%至12%，大幅超越聯想電腦的8%，穩坐全球第三電腦大廠的寶座。
宏碁併購捷威後，除擺脫第四名聯想的糾纏外，更有機會挑戰第二名的戴爾電腦。這樣的成績，宏碁創辦人施振榮在任內沒來得及實踐，卻由他最放心的接班人王振堂完成了。
為何施振榮做不到，王振堂卻花不到六年就做到了？
王振堂說，「現在宏碁跟以前不一樣了。」不同的團隊，不同的思維。儘管宏碁高層還是由同一批人在帶領著，但是與五、六年前的思維已大不相同了。
務實→搶先解決龍頭問題
「以前宏碁的管理團隊是engineer（工程師），現在我們是marketing（生意人），工程師與生意人的最大差別，就在理想與務實間的不同。」
王振堂在宏碁服務26年，從最基層的電子零件銷售工程師做起，十年不到就做到宏碁科技總經理。又過七年，當上董事長。隨後在2001年擔任宏碁與宏電合併後的宏碁總經理，成為施振榮的得意大弟子。
施振榮多次親口說「他（王振堂）是位務實的人。」外界認為，施振榮是位有使命感、有理想、有抱負的創業家；而王振堂是一位做事的人，「他很有執行力，也很實在，宏碁今天規模那麼大，不容許犯錯，他是最合適的人，」施振榮這樣形容。
如何務實？「就是花時間解決最重要的問題，而不白白浪費時間與精力，」公司內部資深幕僚說。就如外界在第一時間對宏碁併購捷威案有些誤解，王振堂立刻主動跳出來說話，化解大家的疑慮。
王振堂更爆料說，這次宏碁宣布併購捷威，初期市場竟傳出，有一群人想放空、打壓宏碁股價。
王振堂聽到有此傳聞，平常不愛曝光的他，主動打電話聯絡外資法人及媒體，解答所有疑問。
「這就是王振堂性格，平常看似冷酷，不喜歡鎂光燈，但遇到緊急情況，就熱血沸騰，奮不顧身，跳上火線，要解決宏碁的『龍頭問題』。」公司資深幕僚形容。
「解決龍頭問題」正是典型王振堂的管理風格。自擔任總經理以來，他經常要求部屬先找出最重要的問題。「龍頭問題」解決了，其他的次要問題就會解決。
精算→防堵聯想的歐洲戰略
其實，當初聯想電腦虎視眈眈要搶下在歐洲市場上頗有名氣的佰德電腦（Packard Bell），而捷威剛好握有佰德電腦的優先購買權。一旦宏碁併購捷威，即可比聯想優先買下佰德。
如此一石二鳥之計，王振堂當然不會輕易放棄。宏碁創辦人之一、現任智融集團合夥人呂理達就說，「宏碁併購捷威比較是在defence（防衛）」，因為聯想一直想吃下佰德以進入歐洲市場。宏碁為防堵而採取必要的手段，不僅能守住歐洲，更能開拓美國市場，算是很成功的策略。
「我無法拒絕這件交易，」王振堂面對外界的質疑如此回答。
只是，前有明基併西門子的失敗案例，這次宏碁要併捷威，外界也認為成功機率不會太大，文化差異會導致整併失敗。
針對此一質疑，王振堂明確地說，宏碁與捷威是在同一個市場，生產相同產品，有共同的供應商、並在同樣的銷售通路上，看不出會有任何不相容的問題發生。
決心→靠捷威搶美國市占
其實，王振堂上任董事長後，帶領宏碁最大的改變就是將華人的宏碁，轉型成為國際的宏碁，最明顯的改變就是任用義大利籍總經理蘭奇。
蘭奇在2000年接掌宏碁歐洲總部時，面臨的情勢頗為嚴峻。「不過，他以異軍突起之姿，歷經三、四年的悉心經營，歐洲不論營收或盈餘，都已成為宏碁的中流砥柱，」王振堂在2003年任命蘭奇兼營美國市場，也有明顯成效。
此次如成功合併捷威，宏碁全球市占率可躍居第三大，更重要的是讓宏碁在美國有更大的成長空間。
由於目前宏碁在美國的品牌知名度只有36%，但捷威知名度達到96%。更甚者，宏碁在美國的淨利率只有1%不到，「怎麼可以做到30億美元的營業額，卻還是賺的不多，」王振堂說。
王振堂的名言是，「不賺錢的品牌，沒有價值。」他致力追求的是獲利穩健成長，而不是像公益事業，「只求付出、不求回報。」
十年前，宏碁電腦在美國的銷售情況並不好，也虧了不少錢。王振堂大膽地提出暫時退出美國市場，把重兵押在歐洲。他認為，美國強攻不下，就不要再浪費子彈，不如轉移戰場，以免把宏碁整個拖垮，這就是他痛恨虧損的務實做法。
結果歐洲先衝到第一，不僅讓宏碁獲利上升，更讓同業開始注意到宏碁的本事。
此外，對通路商來說，王振堂也不希望他們賠本在賣。他率先提出「全借助」的合作模式，與通路商同生死共患難。
當PC毛利愈來愈低時，宏碁的致勝策略無他，就是寧願拉低營業利潤，也要和經銷商一起共榮共存。
一位經銷通路商說，宏碁公開對他們說公司營運利潤不會超過3%，有任何利潤都會優先與他們共享。這個承諾看似容易，但說到做到，就讓各經銷商感到很窩心，願意銷售宏碁的產品。
專注→一次只做一件事
一位主跑宏碁十餘年的資深記者談到王振堂，「專注、簡化（focus and simple）」是最恰當不過的形容詞。過去宏碁曾做手機、PDA、數位相機等產品。但為了專注，現在只專注電腦。
宏碁最新的筆記型電腦，配備杜比環繞音響，靠這點創意，讓宏碁從華碩手中搶回睽違五年的台灣電腦銷售第一寶座，令王振堂高興不已。
幕僚說，宏碁新電腦就主打一個優點：「有杜比、最動聽」，其他的都沒有多說。「這就是董事長一次做一件事、一次傳遞一個訊息的『專注』哲學。」
但是要如何保持台灣第一不再被搶走呢？王振堂說，「唯有持續提供創新的產品，滿足消費者的不滿足，才是生存之道。」
當然，宏碁重奪台灣第一，王振堂是不會就此滿足的。宏碁拿到全球第一，才是他真正的願望。
過去宏碁較少觸碰第一的話題，因為離第一真的有些距離，對手惠普及戴爾也真的很強。
不過，最近已明顯感受宏碁高層口氣不太一樣了。首先是王振堂指名挑戰戴爾，「戴爾至今仍學不會通路經銷模式，沒有明顯的績效，一旦直銷模式萎縮，恐將一步步退守市場。」
雖然惠普全球市占率接近20%，為宏碁的兩倍，但在王振堂心目中，超越戴爾應不難，「惠普才是宏碁心目中主要的競爭對手，」他說。
惠普從2006年開始就與宏碁在市場上短兵相接，戰場從歐洲打到美國，今年更是把戰場延伸到法院上，雙方互以侵犯專利來指控對方。
「不過，官司互控也代表人家把你當成真正對手看待了，」宏碁內部人士說。
施振榮創辦宏碁的品牌夢，30年後讓王振堂發揚光大了。王振堂真能把宏碁帶向世界第一？
（本文摘自元月號《遠見雜誌》）
【2007/12/31 經濟日報】
接任不到六年，王振堂帶領著新宏碁淨利突破100億元大關，2007年營收又將突破歷史高點。與惠普在專利權上短兵相接、和聯想搶歐洲市場，王振堂一再締造宏碁的關鍵時刻。為什麼施振榮做不到，他做到了？原因很簡單，就是「專注、簡化」。
2007年10月底，宏碁總經理王振堂在遠東飯店二樓，以愉快的心情，向中外法人及媒體報告宏碁併購美國第四大電腦製造商捷威電腦的進度。他形容併購進度一切順利，2008年更會有「pleasing results（令人滿意的結果）」來到。
王振堂說，「這一仗只許成功、不能失敗。」雖然併購案要到2008年3月才會完成，他已迫不及待地宣布，宏碁全球PC市占率將因此達到11%至12%，大幅超越聯想電腦的8%，穩坐全球第三電腦大廠的寶座。
宏碁併購捷威後，除擺脫第四名聯想的糾纏外，更有機會挑戰第二名的戴爾電腦。這樣的成績，宏碁創辦人施振榮在任內沒來得及實踐，卻由他最放心的接班人王振堂完成了。
為何施振榮做不到，王振堂卻花不到六年就做到了？
王振堂說，「現在宏碁跟以前不一樣了。」不同的團隊，不同的思維。儘管宏碁高層還是由同一批人在帶領著，但是與五、六年前的思維已大不相同了。
務實→搶先解決龍頭問題
「以前宏碁的管理團隊是engineer（工程師），現在我們是marketing（生意人），工程師與生意人的最大差別，就在理想與務實間的不同。」
王振堂在宏碁服務26年，從最基層的電子零件銷售工程師做起，十年不到就做到宏碁科技總經理。又過七年，當上董事長。隨後在2001年擔任宏碁與宏電合併後的宏碁總經理，成為施振榮的得意大弟子。
施振榮多次親口說「他（王振堂）是位務實的人。」外界認為，施振榮是位有使命感、有理想、有抱負的創業家；而王振堂是一位做事的人，「他很有執行力，也很實在，宏碁今天規模那麼大，不容許犯錯，他是最合適的人，」施振榮這樣形容。
如何務實？「就是花時間解決最重要的問題，而不白白浪費時間與精力，」公司內部資深幕僚說。就如外界在第一時間對宏碁併購捷威案有些誤解，王振堂立刻主動跳出來說話，化解大家的疑慮。
王振堂更爆料說，這次宏碁宣布併購捷威，初期市場竟傳出，有一群人想放空、打壓宏碁股價。
王振堂聽到有此傳聞，平常不愛曝光的他，主動打電話聯絡外資法人及媒體，解答所有疑問。
「這就是王振堂性格，平常看似冷酷，不喜歡鎂光燈，但遇到緊急情況，就熱血沸騰，奮不顧身，跳上火線，要解決宏碁的『龍頭問題』。」公司資深幕僚形容。
「解決龍頭問題」正是典型王振堂的管理風格。自擔任總經理以來，他經常要求部屬先找出最重要的問題。「龍頭問題」解決了，其他的次要問題就會解決。
精算→防堵聯想的歐洲戰略
其實，當初聯想電腦虎視眈眈要搶下在歐洲市場上頗有名氣的佰德電腦（Packard Bell），而捷威剛好握有佰德電腦的優先購買權。一旦宏碁併購捷威，即可比聯想優先買下佰德。
如此一石二鳥之計，王振堂當然不會輕易放棄。宏碁創辦人之一、現任智融集團合夥人呂理達就說，「宏碁併購捷威比較是在defence（防衛）」，因為聯想一直想吃下佰德以進入歐洲市場。宏碁為防堵而採取必要的手段，不僅能守住歐洲，更能開拓美國市場，算是很成功的策略。
「我無法拒絕這件交易，」王振堂面對外界的質疑如此回答。
只是，前有明基併西門子的失敗案例，這次宏碁要併捷威，外界也認為成功機率不會太大，文化差異會導致整併失敗。
針對此一質疑，王振堂明確地說，宏碁與捷威是在同一個市場，生產相同產品，有共同的供應商、並在同樣的銷售通路上，看不出會有任何不相容的問題發生。
決心→靠捷威搶美國市占
其實，王振堂上任董事長後，帶領宏碁最大的改變就是將華人的宏碁，轉型成為國際的宏碁，最明顯的改變就是任用義大利籍總經理蘭奇。
蘭奇在2000年接掌宏碁歐洲總部時，面臨的情勢頗為嚴峻。「不過，他以異軍突起之姿，歷經三、四年的悉心經營，歐洲不論營收或盈餘，都已成為宏碁的中流砥柱，」王振堂在2003年任命蘭奇兼營美國市場，也有明顯成效。
此次如成功合併捷威，宏碁全球市占率可躍居第三大，更重要的是讓宏碁在美國有更大的成長空間。
由於目前宏碁在美國的品牌知名度只有36%，但捷威知名度達到96%。更甚者，宏碁在美國的淨利率只有1%不到，「怎麼可以做到30億美元的營業額，卻還是賺的不多，」王振堂說。
王振堂的名言是，「不賺錢的品牌，沒有價值。」他致力追求的是獲利穩健成長，而不是像公益事業，「只求付出、不求回報。」
十年前，宏碁電腦在美國的銷售情況並不好，也虧了不少錢。王振堂大膽地提出暫時退出美國市場，把重兵押在歐洲。他認為，美國強攻不下，就不要再浪費子彈，不如轉移戰場，以免把宏碁整個拖垮，這就是他痛恨虧損的務實做法。
結果歐洲先衝到第一，不僅讓宏碁獲利上升，更讓同業開始注意到宏碁的本事。
此外，對通路商來說，王振堂也不希望他們賠本在賣。他率先提出「全借助」的合作模式，與通路商同生死共患難。
當PC毛利愈來愈低時，宏碁的致勝策略無他，就是寧願拉低營業利潤，也要和經銷商一起共榮共存。
一位經銷通路商說，宏碁公開對他們說公司營運利潤不會超過3%，有任何利潤都會優先與他們共享。這個承諾看似容易，但說到做到，就讓各經銷商感到很窩心，願意銷售宏碁的產品。
專注→一次只做一件事
一位主跑宏碁十餘年的資深記者談到王振堂，「專注、簡化（focus and simple）」是最恰當不過的形容詞。過去宏碁曾做手機、PDA、數位相機等產品。但為了專注，現在只專注電腦。
宏碁最新的筆記型電腦，配備杜比環繞音響，靠這點創意，讓宏碁從華碩手中搶回睽違五年的台灣電腦銷售第一寶座，令王振堂高興不已。
幕僚說，宏碁新電腦就主打一個優點：「有杜比、最動聽」，其他的都沒有多說。「這就是董事長一次做一件事、一次傳遞一個訊息的『專注』哲學。」
但是要如何保持台灣第一不再被搶走呢？王振堂說，「唯有持續提供創新的產品，滿足消費者的不滿足，才是生存之道。」
當然，宏碁重奪台灣第一，王振堂是不會就此滿足的。宏碁拿到全球第一，才是他真正的願望。
過去宏碁較少觸碰第一的話題，因為離第一真的有些距離，對手惠普及戴爾也真的很強。
不過，最近已明顯感受宏碁高層口氣不太一樣了。首先是王振堂指名挑戰戴爾，「戴爾至今仍學不會通路經銷模式，沒有明顯的績效，一旦直銷模式萎縮，恐將一步步退守市場。」
雖然惠普全球市占率接近20%，為宏碁的兩倍，但在王振堂心目中，超越戴爾應不難，「惠普才是宏碁心目中主要的競爭對手，」他說。
惠普從2006年開始就與宏碁在市場上短兵相接，戰場從歐洲打到美國，今年更是把戰場延伸到法院上，雙方互以侵犯專利來指控對方。
「不過，官司互控也代表人家把你當成真正對手看待了，」宏碁內部人士說。
施振榮創辦宏碁的品牌夢，30年後讓王振堂發揚光大了。王振堂真能把宏碁帶向世界第一？
（本文摘自元月號《遠見雜誌》）
【2007/12/31 經濟日報】
培養接班人 董事會責無旁貸
【經濟日報╱官如玉】
日前，美林、花旗一度面臨執行長難求的困境，凸顯企業董事會隨時都必須準備好一份明確可行的接班人計畫。
「執行力」暢銷書作者夏藍（Ram Cha-ran）12月推出新作《深化人才庫解決接班危機》，指出接班計畫付諸闕如，會讓企業在金融市場的信用掃地，並使股東價值大幅縮水，也會使遭池魚之殃的相關企業陷於焦慮不安，員工人心惶惶，喪失工作動能。
夏藍表示，董事成員每年應深入檢討接班計畫兩次，了解誰是接班人選，不只是下任接班人，還包括下下任接棒人。他們也需要了解這些人選的進步情形，透過正式的說明會、非正式的餐會或高爾夫球賽了解他們。如此，董事成員才能對候選人有立場超然的看法，而不是完全依賴執行長的觀點。
夏藍分析董事會對於自身最重要的這份工作卻掉以輕心，可以歸因於兩大基本因素：
首先是，董事會並未認真看待接班這件事。他們假設，如果執行長才剛上任，而且表現不惡，或者距離退休還有好幾年的時間，就不必急著訂定接班計畫。總是有緊急的例行性事務占用他們的時間，接班人計畫便淪為殿底的工作項目。
或者董事會讓執行長獨自扛起這項重責大任，即使執行長表示，接班人四、五年內不會養成，基於禮貌，董事會還是不敢催促執行長加速行動。夏藍強調，不管現任執行長的年紀、狀況如何，董事會都應該持續關注接班計畫。
其次是，董事會認為執行長應具備的條件是一成不變的。世界瞬息萬變，執行長也面臨不斷改變的挑戰，董事會應定期檢討、調整執行長必備條件。
針對董事會如何善盡培養接班人的重任，夏藍提出以下建言：
1.董事會必須親自介入接班計畫的進行，連細節也不放過，這件事絕對不能授權，否則就等於有愧職守。
2.董事成員也應該對如何培養接班人提供建言。若一對一面談透露候選人的營運經驗不足，董事會便可以建議公司作一安排，以測試候選人這方面的能力。
3.最重要的是要適得其所。董事成員必須了解執行長職位絕對要具備的條件，以及接班人選的經驗及技能，如果兩者不盡相符，就要另覓人選。千萬別認定在其他組織表現耀眼的領導人，也會卓越領導自己的企業。其他公司對的領導人，不見得適合你的企業。
4.在引起媒體注目之前就採取行動。董事會成員必須將接班計畫視為一項刻不容緩的課題，他們必須自問：是否有一套非常明確的接班計畫 如果答案是否定的，就得進一步探討必須採取哪些行動，並訂下完成期限。這個重要的任務，千萬不能成立一個委員會來負責，這是每位董事成員責無旁貸的工作。
【2007/12/31 經濟日報】
日前，美林、花旗一度面臨執行長難求的困境，凸顯企業董事會隨時都必須準備好一份明確可行的接班人計畫。
「執行力」暢銷書作者夏藍（Ram Cha-ran）12月推出新作《深化人才庫解決接班危機》，指出接班計畫付諸闕如，會讓企業在金融市場的信用掃地，並使股東價值大幅縮水，也會使遭池魚之殃的相關企業陷於焦慮不安，員工人心惶惶，喪失工作動能。
夏藍表示，董事成員每年應深入檢討接班計畫兩次，了解誰是接班人選，不只是下任接班人，還包括下下任接棒人。他們也需要了解這些人選的進步情形，透過正式的說明會、非正式的餐會或高爾夫球賽了解他們。如此，董事成員才能對候選人有立場超然的看法，而不是完全依賴執行長的觀點。
夏藍分析董事會對於自身最重要的這份工作卻掉以輕心，可以歸因於兩大基本因素：
首先是，董事會並未認真看待接班這件事。他們假設，如果執行長才剛上任，而且表現不惡，或者距離退休還有好幾年的時間，就不必急著訂定接班計畫。總是有緊急的例行性事務占用他們的時間，接班人計畫便淪為殿底的工作項目。
或者董事會讓執行長獨自扛起這項重責大任，即使執行長表示，接班人四、五年內不會養成，基於禮貌，董事會還是不敢催促執行長加速行動。夏藍強調，不管現任執行長的年紀、狀況如何，董事會都應該持續關注接班計畫。
其次是，董事會認為執行長應具備的條件是一成不變的。世界瞬息萬變，執行長也面臨不斷改變的挑戰，董事會應定期檢討、調整執行長必備條件。
針對董事會如何善盡培養接班人的重任，夏藍提出以下建言：
1.董事會必須親自介入接班計畫的進行，連細節也不放過，這件事絕對不能授權，否則就等於有愧職守。
2.董事成員也應該對如何培養接班人提供建言。若一對一面談透露候選人的營運經驗不足，董事會便可以建議公司作一安排，以測試候選人這方面的能力。
3.最重要的是要適得其所。董事成員必須了解執行長職位絕對要具備的條件，以及接班人選的經驗及技能，如果兩者不盡相符，就要另覓人選。千萬別認定在其他組織表現耀眼的領導人，也會卓越領導自己的企業。其他公司對的領導人，不見得適合你的企業。
4.在引起媒體注目之前就採取行動。董事會成員必須將接班計畫視為一項刻不容緩的課題，他們必須自問：是否有一套非常明確的接班計畫 如果答案是否定的，就得進一步探討必須採取哪些行動，並訂下完成期限。這個重要的任務，千萬不能成立一個委員會來負責，這是每位董事成員責無旁貸的工作。
【2007/12/31 經濟日報】
企業溝通 先教員工聽懂英文
【經濟日報╱文／莊雅婷】
業務遍布全球49國的科技顧問業者美國電腦科學公司（CSC），去年找來全球英語公司（GlobalEnglish）指導旗下各國員工，教他們聽懂他人話語中諷刺或幽默的「言外之意」。
CSC希望藉此幫助員工學習更多文化細節，像是不同國籍同事間「開玩笑的藝術」，以及主管如何兼顧文化差異，正確領導下屬的方法。該公司歐洲員工教育負責人史卡夫說：「除非時時提醒自己不要妄下判斷，否則文化差異可能造成誤會。」
全球英語公司業務發展副總裁雷姆說，一般企業最常見的需求，包括如何適應不同文化、口音與流暢口語表達。CSC要求的課程，只是少數特殊案例。
愈來愈多跨國企業尋求語言機構幫助，解決不同國籍員工間使用英語的問題，鋼鐵龍頭阿賽洛米塔爾（Arcelor Mittal）企業大學總經理史坦達爾說：「除了文法與字彙，真正了解語言背後的涵義，才是最大挑戰。」
國際貿易型態改變更加深語言問題。例如，總部在盧森堡的阿賽洛米塔爾，主要在非英語系國家營運，英語母語人士也只占全體員工10%，但公司內部還是用英文溝通。
此外，歐美跨國企業不斷從中國大陸等成長市場拔擢資深經理人，除了要求他們會說英語，還要有說服力與激勵士氣。派駐海外的職員，也得面對說英文的同事或客戶。
全球英語為滿足客戶需求，不斷增加網站上商用英文的對話實例與練習，目前共收錄65國的英文對話。
杜拜國際銀行公關經理卡莉爾說，客戶不同的口音最困擾員工，這些練習有助他們更快進入狀況。
語言市場擴大也為語言機構帶來龐大的商機，貝樂思公司旗下的貝立茲（Berlitz）語言教育機構，正積極打造涵蓋文化的語言課程；企業主管經由管理教練課程，學習激勵士氣與解決衝突的技巧。
為農產品集團嘉吉公司（Cargill）規劃教學的泰勒指出，跨國團隊裡的員工，說話必須明確直接，因為個人用字和語氣的細微差異，別人未必能了解。
泰勒也建議高層清楚下達指令，說話切忌模稜兩可。他也提醒員工注意文化差異，比如亞洲人說「Yes」不見得代表完全同意。
1980年創辦的約克語言機構，原本只教商用英文，該公司主管迪能說，目前主要業務重心在幫助歐洲企業經理人領導跨國團隊，或針對不同文化的聽眾，為主管量身打造簡報方式。
迪能說，許多人為了練習文法找上門，其實他們最缺管理技巧。他曾建議一家剛併購愛沙尼亞銀行的瑞典銀行，使用較強烈、命令的措辭對管理階層作簡報，還要展現體貼，安撫被併購者的情緒。
全球英語最近也在網站新增「文化注釋」功能，主要教導從事跨文化商業活動的技巧。
（取材自華爾街日報）
【2007/12/30 經濟日報】
業務遍布全球49國的科技顧問業者美國電腦科學公司（CSC），去年找來全球英語公司（GlobalEnglish）指導旗下各國員工，教他們聽懂他人話語中諷刺或幽默的「言外之意」。
CSC希望藉此幫助員工學習更多文化細節，像是不同國籍同事間「開玩笑的藝術」，以及主管如何兼顧文化差異，正確領導下屬的方法。該公司歐洲員工教育負責人史卡夫說：「除非時時提醒自己不要妄下判斷，否則文化差異可能造成誤會。」
全球英語公司業務發展副總裁雷姆說，一般企業最常見的需求，包括如何適應不同文化、口音與流暢口語表達。CSC要求的課程，只是少數特殊案例。
愈來愈多跨國企業尋求語言機構幫助，解決不同國籍員工間使用英語的問題，鋼鐵龍頭阿賽洛米塔爾（Arcelor Mittal）企業大學總經理史坦達爾說：「除了文法與字彙，真正了解語言背後的涵義，才是最大挑戰。」
國際貿易型態改變更加深語言問題。例如，總部在盧森堡的阿賽洛米塔爾，主要在非英語系國家營運，英語母語人士也只占全體員工10%，但公司內部還是用英文溝通。
此外，歐美跨國企業不斷從中國大陸等成長市場拔擢資深經理人，除了要求他們會說英語，還要有說服力與激勵士氣。派駐海外的職員，也得面對說英文的同事或客戶。
全球英語為滿足客戶需求，不斷增加網站上商用英文的對話實例與練習，目前共收錄65國的英文對話。
杜拜國際銀行公關經理卡莉爾說，客戶不同的口音最困擾員工，這些練習有助他們更快進入狀況。
語言市場擴大也為語言機構帶來龐大的商機，貝樂思公司旗下的貝立茲（Berlitz）語言教育機構，正積極打造涵蓋文化的語言課程；企業主管經由管理教練課程，學習激勵士氣與解決衝突的技巧。
為農產品集團嘉吉公司（Cargill）規劃教學的泰勒指出，跨國團隊裡的員工，說話必須明確直接，因為個人用字和語氣的細微差異，別人未必能了解。
泰勒也建議高層清楚下達指令，說話切忌模稜兩可。他也提醒員工注意文化差異，比如亞洲人說「Yes」不見得代表完全同意。
1980年創辦的約克語言機構，原本只教商用英文，該公司主管迪能說，目前主要業務重心在幫助歐洲企業經理人領導跨國團隊，或針對不同文化的聽眾，為主管量身打造簡報方式。
迪能說，許多人為了練習文法找上門，其實他們最缺管理技巧。他曾建議一家剛併購愛沙尼亞銀行的瑞典銀行，使用較強烈、命令的措辭對管理階層作簡報，還要展現體貼，安撫被併購者的情緒。
全球英語最近也在網站新增「文化注釋」功能，主要教導從事跨文化商業活動的技巧。
（取材自華爾街日報）
【2007/12/30 經濟日報】
創新案例》生活妙管家 許你戀家好理由
【經濟日報╱黃鳳玲】
現代人買屋，除了重視地點、價格、交通外，有沒有門禁管理、環境整潔管理等服務，也會影響購買意願。於是乎，建商投其所好，許他們一個尊貴之夢。
「台北101管理規劃顧問公司XX國際進駐，提供飯店式服務」；「七星級飯店式，社區大管家制度，24小時元首安全監控保護與貼心服務」之類的廣告文案，總能撩動購屋族的心靈深處。
門禁管理、警衛保全等屬於集合式住宅的物業管理項目之一，物業管理究竟做什麼事情？東京都物業管理機構資深副總經理林錫勳解釋：「其實物業管理就是『燈要亮、水要流、花要開、人要和』四件事。尤其是最後一項相當重要，與住戶和諧相處，就是最核心的價值。」
物業管理服務好壞，對住戶的居家安全與生活品質、建築物的壽命、設備維修、管理維護成本有長足的影響。所以，林錫勳所說的「四大保障」看似簡單，卻考驗物業管理總幹事等現場人員的執行能力。
你家就是我家
早期，物業管理工作薪水低、時間長，很多人是誤打誤撞進入這行，所以工作內容停留在雜務層面。這幾年，環境較為健全，人才素質提升，現在總幹事都要會操作電腦、會看財務報表。
為了提供優質服務，東京都承接社區管理，由公司指派總幹事，而不是由管委會委任，這是考量企業擁有一套完善的教育訓練，可以確保人員的素質。此外，實施定期輪調制度，可降低久居一職，產生弊端的機率，也讓他們接觸不同的案場，磨練經驗。
東京都以「建物價值的創造者、優質生活的領航者、社區資源的整合者」三大品質策略，嚴格執行ISO標準化作業，建立起差異化服務，在穩固的基礎上，提出創新的「生活資源整合平台計畫」，讓物業管理激起陣陣漣漪。
生活服務ｅ點通
東京都的社區生活資源整合平台，是以社區住戶為主要的對象，提供食、衣、住、育、樂等生活的商品及服務。住戶可以透過語音、型錄、網路等方式採購商品。
這個平台主要訴求便利性和特殊性。平台後端由東京都負責整合供應商、物流商，將住戶訂購的商品送至社區，然後由現場管理員代為收藏。例如：年節時，住戶習慣採買水果分贈親友，現在則可以透過生活平台一次訂購，並由他們協助宅配，省時又便利；又如，米、飲料、礦泉水等比較重的商品時，也能透過平台訂購，減少舟車勞頓；同時，東京都選擇信譽良好的企業合作，以維繫品質的穩定性。
創新點子也需有執行力，總幹事有如扮演品牌大使。能與住戶維持和諧的關係，累積了人情，推薦服務時，住戶泰半會欣然接受，生活服務商機就此打開。
為此，東京都計劃性地協助總幹事吸收行銷、維護顧客關係相關知識。
同樣是做物業管理，東京都這群妙管家，除了讓大樓燈會亮、水能流、花能開外，更在生活服務下足功夫，建立「社區生活資源整合平台」，提供便利且特殊的商品採購與宅配服務，許你個戀家的好理由。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/30 經濟日報】
現代人買屋，除了重視地點、價格、交通外，有沒有門禁管理、環境整潔管理等服務，也會影響購買意願。於是乎，建商投其所好，許他們一個尊貴之夢。
「台北101管理規劃顧問公司XX國際進駐，提供飯店式服務」；「七星級飯店式，社區大管家制度，24小時元首安全監控保護與貼心服務」之類的廣告文案，總能撩動購屋族的心靈深處。
門禁管理、警衛保全等屬於集合式住宅的物業管理項目之一，物業管理究竟做什麼事情？東京都物業管理機構資深副總經理林錫勳解釋：「其實物業管理就是『燈要亮、水要流、花要開、人要和』四件事。尤其是最後一項相當重要，與住戶和諧相處，就是最核心的價值。」
物業管理服務好壞，對住戶的居家安全與生活品質、建築物的壽命、設備維修、管理維護成本有長足的影響。所以，林錫勳所說的「四大保障」看似簡單，卻考驗物業管理總幹事等現場人員的執行能力。
你家就是我家
早期，物業管理工作薪水低、時間長，很多人是誤打誤撞進入這行，所以工作內容停留在雜務層面。這幾年，環境較為健全，人才素質提升，現在總幹事都要會操作電腦、會看財務報表。
為了提供優質服務，東京都承接社區管理，由公司指派總幹事，而不是由管委會委任，這是考量企業擁有一套完善的教育訓練，可以確保人員的素質。此外，實施定期輪調制度，可降低久居一職，產生弊端的機率，也讓他們接觸不同的案場，磨練經驗。
東京都以「建物價值的創造者、優質生活的領航者、社區資源的整合者」三大品質策略，嚴格執行ISO標準化作業，建立起差異化服務，在穩固的基礎上，提出創新的「生活資源整合平台計畫」，讓物業管理激起陣陣漣漪。
生活服務ｅ點通
東京都的社區生活資源整合平台，是以社區住戶為主要的對象，提供食、衣、住、育、樂等生活的商品及服務。住戶可以透過語音、型錄、網路等方式採購商品。
這個平台主要訴求便利性和特殊性。平台後端由東京都負責整合供應商、物流商，將住戶訂購的商品送至社區，然後由現場管理員代為收藏。例如：年節時，住戶習慣採買水果分贈親友，現在則可以透過生活平台一次訂購，並由他們協助宅配，省時又便利；又如，米、飲料、礦泉水等比較重的商品時，也能透過平台訂購，減少舟車勞頓；同時，東京都選擇信譽良好的企業合作，以維繫品質的穩定性。
創新點子也需有執行力，總幹事有如扮演品牌大使。能與住戶維持和諧的關係，累積了人情，推薦服務時，住戶泰半會欣然接受，生活服務商機就此打開。
為此，東京都計劃性地協助總幹事吸收行銷、維護顧客關係相關知識。
同樣是做物業管理，東京都這群妙管家，除了讓大樓燈會亮、水能流、花能開外，更在生活服務下足功夫，建立「社區生活資源整合平台」，提供便利且特殊的商品採購與宅配服務，許你個戀家的好理由。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/30 經濟日報】
先鋒執行長布雷南 上第一線了解客戶感受
【經濟日報╱文／于倩若】
先鋒集團執行長布雷南（Jack Brennan）對新進人員打招呼最愛用的一句話是：我們希望這是你最後一份工作。這句話聽在22歲菜鳥職員耳裡常是半信半疑，但通常都會成真。30年前成立的先鋒，一直是全球規模數一數二的基金公司，員工流動率卻不到7%，不論從美國哪個產業的標準看，都算最低。
公司創辦人波格爾（Jack Bogle）是業界的傳奇人物，也是指數型基金的先驅。他的經營理念是公司存在的目的只為追求投資人利益，先鋒至今仍是美國唯一由投資人持有的共同基金公司。有效控制營運成本使先鋒向投資人收取的費用是業界最低，這也是先鋒成功的最大原因。
布雷南已擔任先鋒執行長21年，獨一無二的軍事化經營風格，向來有助先鋒領先群倫。他每天生活規律地像個軍人，早上6點抵達辦公室，平日趁午餐時間慢跑5哩，若中午有訪客，布雷南就會帶客戶到餐廳和員工一起喝優酪乳和吃沙拉，一天工作13、14小時。
布雷南說：「我要員工知道我在公司，辦公時間拉長，在我激勵員工邁向成功的過程，扮演重要角色。」
布雷南的人格特質反映在企業文化上。身為銀行主管之子，布雷南童年時靠著幫人修剪草坪賺進生平第一筆收入。他以勤奮、節儉、紀律和團隊合作自豪，並且以身作則。
不像眾多基金管理公司把客服中心外包出去，先鋒是由員工親自處理每個月可能高達100萬筆的電話或電子郵件。來電者有時甚至會驚訝地發現，接電話的正是布雷南本人或其他主管。布雷南常會突然出現在客服中心，以了解客戶感受。
每位先鋒職員每年必須在客服中心工作一定時數。若客服中心忙不過來，名為「瑞士軍團」的系統就會介入，撥電話尋求能立即前往客服中心的員工的支援，突顯先鋒扁平式的管理架構，而非傳統的階層式管理。
布雷南偏好從內部拔擢人才，因為可以降低聘錯人的風險。他會輕拍某位職員的肩膀，要求此人在他身邊工作的六個月期間，執行一項重要任務，藉此近距離觀察部屬的言行舉止和思考。布雷南認為，這是了解人才的絕佳方法。
他也習慣有系統地將主管調任到各個部門，例如現任零售業務主管之前領導資訊科技部門；歐洲區主管則剛回美國掌管內部審計。這麼做是為了提升主管效率。
先鋒總部辦公大樓以19世紀英國海軍名將納爾遜的旗艦命名，總部距離費城需1小時車程，也可看出其破除因襲的企業文化。先鋒所有辦公室的門都是敞開的，也沒有主管專屬餐廳。
過去七年，先鋒有六年被財星雜誌評選為美國最值得效力的最佳企業之一，但幾年前曾有職員抱怨布雷南引進奇異公司評量員工的標準，要求經理人依據員工生產力列出排名，挑出吊車尾的10%。
也有人質疑，先鋒雖是投資人持有，但揭露給投資人的訊息卻少得可憐，遠少於上市公司揭露的資訊。拒絕透露薪酬的布雷南則回應說：「我們不願公布太多訊息是為了保有競爭優勢，要是你沒必要向對手透露訊息，又何必多此一舉。」
布雷南說，先鋒不是上市公司，享有充分自由，可從長遠角度考量業務。一季、一月或一年的現金流對先鋒而言，沒有太大的意義。他也從不設定成長目標，將重點擺在基金績效和品質。
以他在美國商業的地位，布雷南有本錢保持上述堅持。他是美國聯準會主席柏南克9月改變原先立場、決定降息前，請教的企業人士之一。
據顧問業者金融研究公司的資料，先鋒是美國最暢銷的共同基金公司，至10月止的一年吸引640億美元的資金，管理的資產高達1.3兆美元。投資人對先鋒的忠誠度近乎狂熱，他們持有先鋒基金的時間長達十年，是業界平均值的兩倍。（取材自金融時報）
【2007/12/30 經濟日報】
先鋒集團執行長布雷南（Jack Brennan）對新進人員打招呼最愛用的一句話是：我們希望這是你最後一份工作。這句話聽在22歲菜鳥職員耳裡常是半信半疑，但通常都會成真。30年前成立的先鋒，一直是全球規模數一數二的基金公司，員工流動率卻不到7%，不論從美國哪個產業的標準看，都算最低。
公司創辦人波格爾（Jack Bogle）是業界的傳奇人物，也是指數型基金的先驅。他的經營理念是公司存在的目的只為追求投資人利益，先鋒至今仍是美國唯一由投資人持有的共同基金公司。有效控制營運成本使先鋒向投資人收取的費用是業界最低，這也是先鋒成功的最大原因。
布雷南已擔任先鋒執行長21年，獨一無二的軍事化經營風格，向來有助先鋒領先群倫。他每天生活規律地像個軍人，早上6點抵達辦公室，平日趁午餐時間慢跑5哩，若中午有訪客，布雷南就會帶客戶到餐廳和員工一起喝優酪乳和吃沙拉，一天工作13、14小時。
布雷南說：「我要員工知道我在公司，辦公時間拉長，在我激勵員工邁向成功的過程，扮演重要角色。」
布雷南的人格特質反映在企業文化上。身為銀行主管之子，布雷南童年時靠著幫人修剪草坪賺進生平第一筆收入。他以勤奮、節儉、紀律和團隊合作自豪，並且以身作則。
不像眾多基金管理公司把客服中心外包出去，先鋒是由員工親自處理每個月可能高達100萬筆的電話或電子郵件。來電者有時甚至會驚訝地發現，接電話的正是布雷南本人或其他主管。布雷南常會突然出現在客服中心，以了解客戶感受。
每位先鋒職員每年必須在客服中心工作一定時數。若客服中心忙不過來，名為「瑞士軍團」的系統就會介入，撥電話尋求能立即前往客服中心的員工的支援，突顯先鋒扁平式的管理架構，而非傳統的階層式管理。
布雷南偏好從內部拔擢人才，因為可以降低聘錯人的風險。他會輕拍某位職員的肩膀，要求此人在他身邊工作的六個月期間，執行一項重要任務，藉此近距離觀察部屬的言行舉止和思考。布雷南認為，這是了解人才的絕佳方法。
他也習慣有系統地將主管調任到各個部門，例如現任零售業務主管之前領導資訊科技部門；歐洲區主管則剛回美國掌管內部審計。這麼做是為了提升主管效率。
先鋒總部辦公大樓以19世紀英國海軍名將納爾遜的旗艦命名，總部距離費城需1小時車程，也可看出其破除因襲的企業文化。先鋒所有辦公室的門都是敞開的，也沒有主管專屬餐廳。
過去七年，先鋒有六年被財星雜誌評選為美國最值得效力的最佳企業之一，但幾年前曾有職員抱怨布雷南引進奇異公司評量員工的標準，要求經理人依據員工生產力列出排名，挑出吊車尾的10%。
也有人質疑，先鋒雖是投資人持有，但揭露給投資人的訊息卻少得可憐，遠少於上市公司揭露的資訊。拒絕透露薪酬的布雷南則回應說：「我們不願公布太多訊息是為了保有競爭優勢，要是你沒必要向對手透露訊息，又何必多此一舉。」
布雷南說，先鋒不是上市公司，享有充分自由，可從長遠角度考量業務。一季、一月或一年的現金流對先鋒而言，沒有太大的意義。他也從不設定成長目標，將重點擺在基金績效和品質。
以他在美國商業的地位，布雷南有本錢保持上述堅持。他是美國聯準會主席柏南克9月改變原先立場、決定降息前，請教的企業人士之一。
據顧問業者金融研究公司的資料，先鋒是美國最暢銷的共同基金公司，至10月止的一年吸引640億美元的資金，管理的資產高達1.3兆美元。投資人對先鋒的忠誠度近乎狂熱，他們持有先鋒基金的時間長達十年，是業界平均值的兩倍。（取材自金融時報）
【2007/12/30 經濟日報】
創新案例》寶石計畫 活絡會展經濟
【經濟日報╱李驊芳】
走出總經理室，嘉倩一臉愁容地回到座位上。總經理交辦她一項緊急任務：公司一個月後要舉辦一場國際研討會，如何找到合適的場地。同時容納200多人、提供同步翻譯設備、交通便利、價位合理，讓她頭痛不已。
她心想，台北具國際水準的會議廳屈指可數，如何在功能、檔期以及價格三者間取得平衡，真是個難題。嘉倩不禁要感嘆：「難道沒有一個ｅ化的資訊平台，讓我可以一站購足地查詢所有資訊？」
圓桌會議公司的「寶石計畫」正可以滿足她的這個需求。這個「全球會展場地整合行銷體系計畫」（Global Event-facility Marketing System, GEMS），將所有的會展場地資訊整合於一個資訊平台，形成全球（或國家）會展電子市集，讓有類似困擾的使用者能夠一站購足。
科技助陣 服務更多元
圓桌會議執行長柯樹人指出，策展人籌辦展覽時，會有查詢場地各項訊息的需求。目前各國際級展場最大的缺憾，就是無法提供即時資訊。因此，圓桌會議透過數位互動式電腦，提供全球會展場地資訊自動化處理服務。當顧客需要使用場地時，就可以進行查詢、比較、選擇、預約下單，並付費使用。
缺乏特色 宣傳形式化
鑑於各場地的宣傳手法流於形式化，無法讓潛在客戶有效記住場地特色；飯店為主的會展場地，甚至只針對住房客人做宣傳，難與顧客發展長遠的關係。因此，寶石計畫就像是會展場地供需兩方的媒介，平台主要的資訊涵蓋場地、軟硬體設備供應商，每個供應商將此平台視為自己的廣宣媒體，隨時可以上網更新資訊。
擔任媒介的圓桌會議，則會定期將供應商的最新優惠專案，同時以中英文內容，透過電子報或e-mail的方式傳送給系統平台的會員，讓他們掌握最新訊息，便於安排會議。例如，當客戶上網鍵入需要一個飯店型的會場、可容納300人，如果符合條件的會議廳都已被預訂，此時，系統會提供某家飯店有400人會議廳的參考選項，如果客戶認為較大的空間可以接受，或是這100人的空間可以規劃其他活動，就會考慮訂用，無形中為供需雙方創造雙贏的機會。
近年來，會展產業結合了貿易、交通、金融、旅遊等多項相關產業，被稱為「火車頭型服務業」，而廣受重視。這促使圓桌會議積極發展創新的寶石計畫，以期將台灣的會展產業技術帶入中華經濟圈及國際市場，在世界舞台頭角崢嶸。（作者是中國生產力中心能力雜誌特約記者）
【2007/12/30 經濟日報】
走出總經理室，嘉倩一臉愁容地回到座位上。總經理交辦她一項緊急任務：公司一個月後要舉辦一場國際研討會，如何找到合適的場地。同時容納200多人、提供同步翻譯設備、交通便利、價位合理，讓她頭痛不已。
她心想，台北具國際水準的會議廳屈指可數，如何在功能、檔期以及價格三者間取得平衡，真是個難題。嘉倩不禁要感嘆：「難道沒有一個ｅ化的資訊平台，讓我可以一站購足地查詢所有資訊？」
圓桌會議公司的「寶石計畫」正可以滿足她的這個需求。這個「全球會展場地整合行銷體系計畫」（Global Event-facility Marketing System, GEMS），將所有的會展場地資訊整合於一個資訊平台，形成全球（或國家）會展電子市集，讓有類似困擾的使用者能夠一站購足。
科技助陣 服務更多元
圓桌會議執行長柯樹人指出，策展人籌辦展覽時，會有查詢場地各項訊息的需求。目前各國際級展場最大的缺憾，就是無法提供即時資訊。因此，圓桌會議透過數位互動式電腦，提供全球會展場地資訊自動化處理服務。當顧客需要使用場地時，就可以進行查詢、比較、選擇、預約下單，並付費使用。
缺乏特色 宣傳形式化
鑑於各場地的宣傳手法流於形式化，無法讓潛在客戶有效記住場地特色；飯店為主的會展場地，甚至只針對住房客人做宣傳，難與顧客發展長遠的關係。因此，寶石計畫就像是會展場地供需兩方的媒介，平台主要的資訊涵蓋場地、軟硬體設備供應商，每個供應商將此平台視為自己的廣宣媒體，隨時可以上網更新資訊。
擔任媒介的圓桌會議，則會定期將供應商的最新優惠專案，同時以中英文內容，透過電子報或e-mail的方式傳送給系統平台的會員，讓他們掌握最新訊息，便於安排會議。例如，當客戶上網鍵入需要一個飯店型的會場、可容納300人，如果符合條件的會議廳都已被預訂，此時，系統會提供某家飯店有400人會議廳的參考選項，如果客戶認為較大的空間可以接受，或是這100人的空間可以規劃其他活動，就會考慮訂用，無形中為供需雙方創造雙贏的機會。
近年來，會展產業結合了貿易、交通、金融、旅遊等多項相關產業，被稱為「火車頭型服務業」，而廣受重視。這促使圓桌會議積極發展創新的寶石計畫，以期將台灣的會展產業技術帶入中華經濟圈及國際市場，在世界舞台頭角崢嶸。（作者是中國生產力中心能力雜誌特約記者）
【2007/12/30 經濟日報】
趨勢觀察》開放式服務創新 創造獲利綠洲
【經濟日報╱黃麗秋】
上香祈福，可以很科技。打開專屬網頁，慈眉善目的菩薩莊嚴地端坐中央，蠟燭擺在兩旁。帶著一顆虔誠的心，將滑鼠移至蠟燭上按一下，頓時出現跳舞的火焰，合掌默唸「南無觀世音菩薩」三次，就能永保平安。
上班想要看即時股市行情，可以技巧性地運用小工具，不再鬼鬼祟祟。打開量身訂做的網路工具，任意地將背景設為Word或Excel畫面，讓即時股市行情跑馬燈瞬間融合於無形；另外，設計的下拉式選單工具列裡，隱藏著大盤行情、個股交易的資訊，可隨時觀看。當老闆靠近時，用滑鼠快速點兩下關閉畫面，讓一切船過水無痕。
上述新穎的服務，是Google台灣所舉辦第一屆「Google小工具設計甄選」比賽的佳作，得獎人胡智寶、林怡儒，是無數樂於在網路上貢獻智慧的網友的縮影。這些創新的結果滿足生活中娛樂、美食、科技等各種層面的需求，連Google全球副總裁暨大中華區總裁李開復也是愛用者之一，每次回到台灣，一定利用iGoogle上的美食地圖，按圖索驥遍嚐美食，一解鄉愁。
創新的開放式應用，是Google在Web2.0時代，牢牢吸引數千億眼球的行銷利器。
鬼點子多 請上大位
美國著名的創新管理學者亨利‧伽斯柏（Henry Chesbrough），在新著《開放式創新》提及：「在全球化的浪潮下，技術門檻提高、創新成本與風險相對提高，企業過去單純由內部進行創新的封閉型模式，已無法適應目前的競爭態勢，必須向外尋找資源，開發新的創新分工模式。」
美國消費用品巨擘P＆G即奉此為圭臬，讓營運再攀顛峰。P＆G廣受好評的極致旋轉電動牙刷（SpinBrush）等產品，都是透過外部創新所獲致的成果。
事實上，匯聚集體智慧的創新，並非侷限於產品研發，也可以是生產要素的重組，或者是改變價值溪流。簡言之，舉凡經營模式、營運流程、服務標準、服務內容的改變，皆可視為創新。無論何種業態、業種都需要創新。例如：服務業可以透過更開放的模式，創造新的服務流程，或是在既有的價值鏈中尋找到新的定位。
以iGoogle小工具為例，藉由匯聚智慧、集體創新的方式，讓原本大多數用於點綴桌面的工具，昇華為共同開發、分享創新的精神所在。目前已經開出2萬個小工具，其中63個小工具，如台灣高鐵時刻表、台灣火車時刻表、台灣美女地理雜誌等功能，超過百萬網友使用。
開放式平台，為企業展示自身資源，創造更多接觸顧客的機會。
蜜糖毒藥 專利決定
開放式創新的推力，剷平了企業的疆界，新穎的點子在企業門窗緊掩的戰情室被評估、被改造，整裝待發。不過，開放式服務創新須植基於完善的智財權機制，除能鼓勵企業創新外，也能有效防止他人的技術模仿。
尤其是在服務業，進入門檻相對低於其他產業，營運核心技術若不太複雜，競爭者抄襲模仿手段從不留情。甚者，創新服務的提供者，在被企業收購後，還能如孫悟空七十二變般，換湯不換藥地，推出功能更完善的服務，讓企業吃了悶虧的事，也時有所聞。諸如此類的服務障礙，企業不能等閒視之。
誠如伽斯柏所云：每家公司擁有不同的資產、資源和定位，每家公司也有不同的歷史，這些差異會讓外來創意與技術發展成企業經營的新療法。實際上，開放式服務創新，打破企業各自為政、獨善其身的銅牆鐵壁，無疑為企業創造另一個獲利綠洲。
（作者是中國生產力中心能力雜誌主編）
【2007/12/30 經濟日報】
上香祈福，可以很科技。打開專屬網頁，慈眉善目的菩薩莊嚴地端坐中央，蠟燭擺在兩旁。帶著一顆虔誠的心，將滑鼠移至蠟燭上按一下，頓時出現跳舞的火焰，合掌默唸「南無觀世音菩薩」三次，就能永保平安。
上班想要看即時股市行情，可以技巧性地運用小工具，不再鬼鬼祟祟。打開量身訂做的網路工具，任意地將背景設為Word或Excel畫面，讓即時股市行情跑馬燈瞬間融合於無形；另外，設計的下拉式選單工具列裡，隱藏著大盤行情、個股交易的資訊，可隨時觀看。當老闆靠近時，用滑鼠快速點兩下關閉畫面，讓一切船過水無痕。
上述新穎的服務，是Google台灣所舉辦第一屆「Google小工具設計甄選」比賽的佳作，得獎人胡智寶、林怡儒，是無數樂於在網路上貢獻智慧的網友的縮影。這些創新的結果滿足生活中娛樂、美食、科技等各種層面的需求，連Google全球副總裁暨大中華區總裁李開復也是愛用者之一，每次回到台灣，一定利用iGoogle上的美食地圖，按圖索驥遍嚐美食，一解鄉愁。
創新的開放式應用，是Google在Web2.0時代，牢牢吸引數千億眼球的行銷利器。
鬼點子多 請上大位
美國著名的創新管理學者亨利‧伽斯柏（Henry Chesbrough），在新著《開放式創新》提及：「在全球化的浪潮下，技術門檻提高、創新成本與風險相對提高，企業過去單純由內部進行創新的封閉型模式，已無法適應目前的競爭態勢，必須向外尋找資源，開發新的創新分工模式。」
美國消費用品巨擘P＆G即奉此為圭臬，讓營運再攀顛峰。P＆G廣受好評的極致旋轉電動牙刷（SpinBrush）等產品，都是透過外部創新所獲致的成果。
事實上，匯聚集體智慧的創新，並非侷限於產品研發，也可以是生產要素的重組，或者是改變價值溪流。簡言之，舉凡經營模式、營運流程、服務標準、服務內容的改變，皆可視為創新。無論何種業態、業種都需要創新。例如：服務業可以透過更開放的模式，創造新的服務流程，或是在既有的價值鏈中尋找到新的定位。
以iGoogle小工具為例，藉由匯聚智慧、集體創新的方式，讓原本大多數用於點綴桌面的工具，昇華為共同開發、分享創新的精神所在。目前已經開出2萬個小工具，其中63個小工具，如台灣高鐵時刻表、台灣火車時刻表、台灣美女地理雜誌等功能，超過百萬網友使用。
開放式平台，為企業展示自身資源，創造更多接觸顧客的機會。
蜜糖毒藥 專利決定
開放式創新的推力，剷平了企業的疆界，新穎的點子在企業門窗緊掩的戰情室被評估、被改造，整裝待發。不過，開放式服務創新須植基於完善的智財權機制，除能鼓勵企業創新外，也能有效防止他人的技術模仿。
尤其是在服務業，進入門檻相對低於其他產業，營運核心技術若不太複雜，競爭者抄襲模仿手段從不留情。甚者，創新服務的提供者，在被企業收購後，還能如孫悟空七十二變般，換湯不換藥地，推出功能更完善的服務，讓企業吃了悶虧的事，也時有所聞。諸如此類的服務障礙，企業不能等閒視之。
誠如伽斯柏所云：每家公司擁有不同的資產、資源和定位，每家公司也有不同的歷史，這些差異會讓外來創意與技術發展成企業經營的新療法。實際上，開放式服務創新，打破企業各自為政、獨善其身的銅牆鐵壁，無疑為企業創造另一個獲利綠洲。
（作者是中國生產力中心能力雜誌主編）
【2007/12/30 經濟日報】
2007年12月30日 星期日
創新案例》幫你訂便當 貼心開拓新商機
【經濟日報╱張玉佳】
現代上班族每日在外覓食，成為名副其實的「老外」，吞下肚的食物不是過油就是過鹹，還經常為了要吃啥而傷透腦筋。若有個美食特搜小組，代為蒐集資訊、篩選過濾、試吃、再幫忙配送，還可天天換新口味，該有多好。
匯智數位的負責人謝志祥也常有這般感歎。不過，他比一般人多了份想像力，將訂便當這等麻煩事，化為創業的好點子。2004年創業以來，每天賣出上萬個便當，年營額達1,000萬元，連阿扁總統的隨扈人員，也是死忠的顧客。
訂便當服務很科技
訂便當服務科技化，是匯智的一大賣點。消費者上匯智數位專屬的哇哈（WaHot）網站，選擇所在的地區便當供應商，再選擇類型、數量、配送時間。中午吃飯時間一到，就可吃現做、熱騰騰的便當。
哇哈網站儼然是虛擬的美食街，應有盡有，從日式料理、中式料理到港式料理……；而且菜色豐富多變，連碳烤雞腿、玫瑰醬雞飯等不常見的菜色都可以訂到。雙溪便當、貢寮便當、福隆便當等地方特色便當也未漏掉。
原本匯智幫中大型餐廳製作網站，也印製DM、海報等，提供餐飲業者虛擬的行銷管道。台灣餐飲業汰換率高，匯智估算一年做了40到50家客戶，倒閉的竟高達20幾家。
於是，匯智採取責任制，化身為餐廳的業務員，以寄送電子報的方式，佐以溫馨小故事，吸引網友注意，讓他們呼朋引伴到推薦餐廳消費，效果不錯。過程中，他們發現餐廳獲利雖然靠師傅手藝搏感情，但偶爾會有公司行號預定會議餐，而且續訂率頗高。更從經驗中發現，做餐飲這一行會受到環境衛生、師傅手藝、人員態度影響，唯獨便當這項產品，客訴最少。
匯智成立「供應商審查小組」，並且積極考取丙級證照，以具備食品衛生的專業知識，一旦業務員提出推薦餐廳名單，小組成員即親自到餐廳現場察看廚房，視察的重點包括：食材保存方式、器皿的清潔、人員的衛生習慣等。
想像自己是顧客
通過檢驗的店家，才能進入出餐協議階段。出餐協議包括：菜色種類、服務品質兩個層面。以前者來說，匯智會將業者提供的便當拍照上網，就是一種無形的契約，消費者上網訂餐時，拿到手中的便當也要等量齊觀，可以增加菜色，但不可減少種類，否則不再配合；後者則是提供優質服務，導向正向循環。例如，沒有依照消費者指定的時間送達或送錯，導致顧客抱怨，會被取消曝光資格。
除了堅持客服罰則外，匯智以產品力作為改善供應商產品的依據。例如，要引進泰式便當，他們會到著名的泰式餐廳試吃，帶回樣本，供店老闆觀摩學習做出物美價廉的便當菜色，讓顧客感到物超所值。同時，提供專屬電話行銷人員，應用來電辨識、資料庫比對等督促店家更貼近市場，了解顧客的心聲。
匯智貼心的「數位訂便當系統」，成為老外最「哈」的創新服務，商機當然跟著旺旺來。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/30 經濟日報】
現代上班族每日在外覓食，成為名副其實的「老外」，吞下肚的食物不是過油就是過鹹，還經常為了要吃啥而傷透腦筋。若有個美食特搜小組，代為蒐集資訊、篩選過濾、試吃、再幫忙配送，還可天天換新口味，該有多好。
匯智數位的負責人謝志祥也常有這般感歎。不過，他比一般人多了份想像力，將訂便當這等麻煩事，化為創業的好點子。2004年創業以來，每天賣出上萬個便當，年營額達1,000萬元，連阿扁總統的隨扈人員，也是死忠的顧客。
訂便當服務很科技
訂便當服務科技化，是匯智的一大賣點。消費者上匯智數位專屬的哇哈（WaHot）網站，選擇所在的地區便當供應商，再選擇類型、數量、配送時間。中午吃飯時間一到，就可吃現做、熱騰騰的便當。
哇哈網站儼然是虛擬的美食街，應有盡有，從日式料理、中式料理到港式料理……；而且菜色豐富多變，連碳烤雞腿、玫瑰醬雞飯等不常見的菜色都可以訂到。雙溪便當、貢寮便當、福隆便當等地方特色便當也未漏掉。
原本匯智幫中大型餐廳製作網站，也印製DM、海報等，提供餐飲業者虛擬的行銷管道。台灣餐飲業汰換率高，匯智估算一年做了40到50家客戶，倒閉的竟高達20幾家。
於是，匯智採取責任制，化身為餐廳的業務員，以寄送電子報的方式，佐以溫馨小故事，吸引網友注意，讓他們呼朋引伴到推薦餐廳消費，效果不錯。過程中，他們發現餐廳獲利雖然靠師傅手藝搏感情，但偶爾會有公司行號預定會議餐，而且續訂率頗高。更從經驗中發現，做餐飲這一行會受到環境衛生、師傅手藝、人員態度影響，唯獨便當這項產品，客訴最少。
匯智成立「供應商審查小組」，並且積極考取丙級證照，以具備食品衛生的專業知識，一旦業務員提出推薦餐廳名單，小組成員即親自到餐廳現場察看廚房，視察的重點包括：食材保存方式、器皿的清潔、人員的衛生習慣等。
想像自己是顧客
通過檢驗的店家，才能進入出餐協議階段。出餐協議包括：菜色種類、服務品質兩個層面。以前者來說，匯智會將業者提供的便當拍照上網，就是一種無形的契約，消費者上網訂餐時，拿到手中的便當也要等量齊觀，可以增加菜色，但不可減少種類，否則不再配合；後者則是提供優質服務，導向正向循環。例如，沒有依照消費者指定的時間送達或送錯，導致顧客抱怨，會被取消曝光資格。
除了堅持客服罰則外，匯智以產品力作為改善供應商產品的依據。例如，要引進泰式便當，他們會到著名的泰式餐廳試吃，帶回樣本，供店老闆觀摩學習做出物美價廉的便當菜色，讓顧客感到物超所值。同時，提供專屬電話行銷人員，應用來電辨識、資料庫比對等督促店家更貼近市場，了解顧客的心聲。
匯智貼心的「數位訂便當系統」，成為老外最「哈」的創新服務，商機當然跟著旺旺來。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/12/30 經濟日報】
個案描述》彩祿景旺 平民藝術、精緻行銷
【經濟日報╱本個案由中山大學企管系提供】
周瑛祿（Yuki），因為喜愛藝術，赴日向曾在「電視冠軍秀」奪冠的老師傅學習袖珍創作。學成歸國後，與在台積電作工程師的老公兼老闆，捨下了穩定而高薪的工作，投身製作1比10的精緻模型，在高雄開立結合店面與工作室的彩祿景旺。
2005年，彩祿景旺的中、英文品牌【LOVE ART】，正式申請專利及商標權，以維護品牌權益，永續經營。
彩祿景旺的創作巧思遍及於袖珍、金工、珠寶、傢飾與擬真設計上，所有原料材質、配件，均向日本及美國、加拿大的木器設計等公司進口。
代表台灣傳統文化的擬真藝術商品，更是彩祿景旺的最大特色，Yuki走遍台灣大大小小的鄉鎮，研究探討如何用手工創作方式，將這些台灣傳統的生意攤販與店家，以縮小比例的方式呈現出來。其中以深具台灣味的傳統攤販系列最為膾炙人口，鮮魚、大蝦、尚青現撈的生猛海鮮，還是出國參賽的「黑白切」的古早味麵攤，都以縮小比例的方式呈現出來。
創作出美感不變、價格「平易近人」的中低價位產品，讓人人都可以買得起，做為「愛的傳遞」，是彩祿景旺的開店宗旨。店裡除了有動輒上萬元的鮮魚攤、維妙維肖的麵攤之外，也有針對喜愛迷你玩物的年輕人設計的鑰匙圈、項鍊、耳環、及只要幾百元的擬真花卉與小蛋糕系列。
Yuki把自己「融入顧客的情境」，站在「消費者」的角度出發。她認為只有如此，才能要求最好的品質，而不只是考慮利潤。因此，即使某個產品賣的不錯，彩祿景旺還是不斷的思考，學習、研發，開展各種領域的藝術創作風格。
擴展經營的同時，彩祿景旺不忘培育新秀，團隊裡有許多設計新鮮人，提供他們揮灑才華的空間，讓他們盡發揮無窮的想像力，並且強調利益共享與雙向溝通。
2007年，彩祿景旺逐漸朝「複合」模式經營增加手工香皂、配件以及日式雜貨、日式服飾等。未來並打算推出獨特風格的服飾與配件，為彩祿景旺開闢出新商機。
彩祿景旺也主動積極與扭蛋公司異業結盟，創作客製化商品，同時在百貨公司、精品商圈設立專櫃拓點，也前進夜市作銷售或是經營網路商店，全力突破成長。
【2007/12/30 經濟日報】
周瑛祿（Yuki），因為喜愛藝術，赴日向曾在「電視冠軍秀」奪冠的老師傅學習袖珍創作。學成歸國後，與在台積電作工程師的老公兼老闆，捨下了穩定而高薪的工作，投身製作1比10的精緻模型，在高雄開立結合店面與工作室的彩祿景旺。
2005年，彩祿景旺的中、英文品牌【LOVE ART】，正式申請專利及商標權，以維護品牌權益，永續經營。
彩祿景旺的創作巧思遍及於袖珍、金工、珠寶、傢飾與擬真設計上，所有原料材質、配件，均向日本及美國、加拿大的木器設計等公司進口。
代表台灣傳統文化的擬真藝術商品，更是彩祿景旺的最大特色，Yuki走遍台灣大大小小的鄉鎮，研究探討如何用手工創作方式，將這些台灣傳統的生意攤販與店家，以縮小比例的方式呈現出來。其中以深具台灣味的傳統攤販系列最為膾炙人口，鮮魚、大蝦、尚青現撈的生猛海鮮，還是出國參賽的「黑白切」的古早味麵攤，都以縮小比例的方式呈現出來。
創作出美感不變、價格「平易近人」的中低價位產品，讓人人都可以買得起，做為「愛的傳遞」，是彩祿景旺的開店宗旨。店裡除了有動輒上萬元的鮮魚攤、維妙維肖的麵攤之外，也有針對喜愛迷你玩物的年輕人設計的鑰匙圈、項鍊、耳環、及只要幾百元的擬真花卉與小蛋糕系列。
Yuki把自己「融入顧客的情境」，站在「消費者」的角度出發。她認為只有如此，才能要求最好的品質，而不只是考慮利潤。因此，即使某個產品賣的不錯，彩祿景旺還是不斷的思考，學習、研發，開展各種領域的藝術創作風格。
擴展經營的同時，彩祿景旺不忘培育新秀，團隊裡有許多設計新鮮人，提供他們揮灑才華的空間，讓他們盡發揮無窮的想像力，並且強調利益共享與雙向溝通。
2007年，彩祿景旺逐漸朝「複合」模式經營增加手工香皂、配件以及日式雜貨、日式服飾等。未來並打算推出獨特風格的服飾與配件，為彩祿景旺開闢出新商機。
彩祿景旺也主動積極與扭蛋公司異業結盟，創作客製化商品，同時在百貨公司、精品商圈設立專櫃拓點，也前進夜市作銷售或是經營網路商店，全力突破成長。
【2007/12/30 經濟日報】
管理教室》特別 就是商機
【經濟日報╱蔡敦浩】
80年度中期，袖珍藝術品曾經是台灣外銷加工產業的一部分，然而現在大多被中國及東南亞等人工費用低廉的地區所取代，在1994年台北成立了袖珍博物館後，國內的收藏風氣漸盛。以袖珍藝術為執業主軸的創業者如雨後春筍般加入市場，內容則多以代工或教學為主。
獨特少有 領導潮流
選擇在南部創業的彩祿景旺，以發展品牌姿態現身。而身兼設計師與經營者的周瑛祿，棄守袖珍藝術1:12的普遍比例，調整為1：10的特殊規格，搭配鮮少人青睞的麵攤、魚舖、青菜擔子等在地攤販題材，作為走闖市場與迎戰競爭者的武林密技，看重的是「獨特、少有」的商機，先把握住小眾市場的消費族群，進而領導潮流。
彩祿景旺採取的是突破性的經營策略，經營者藉由袖珍藝術的表現形式，將麵攤、魚舖、青菜擔子等一些即將消失或己經消失的本土文化資產和集體記憶，以具體而微且不著痕跡的方式保留下來，提供了對下一代的教育意義，也做為與世界文化交流的另一種管道與宣傳模式。
低價行銷 吸引客群
行銷上，彩祿景旺以低廉的價格，降低藝術收藏的門檻，跳脫純藝術範疇，將袖珍藝術品與其他素材結合，推出賦予功能與實用性，搭配季節的限量主題商品，以提升重覆回客率與銷售數字。
在經營方面，以精緻為主的店面首重商品多樣性，因此，產品寄賣與異業結盟成為潮流。2007年，彩祿景旺增加手工香皂、配件的陳設櫃，引進日本當季的服飾與小物。彩祿景旺以限量掌握品質，營造更明確的稀有價值。
很多消費商品可能有需要，但不一定會購買；因此，主動出擊已成趨勢。很多新興的創業者選擇到夜市直接面對消費者，鎖定年輕、願意嘗試新東西的學生朋友們，借助他們的強大號召力，希望能掌握消費者的反應，瞭解他們的需要，雖然在這裡賣東西，每筆交易數量少，只是蠅頭小利，無形中卻多了品牌行銷管道和直接面對消費者的客服系統。
網路曝光 創造雙贏
打出自創品牌是許多設計師心裡的夢，但並不容易。從彩祿景旺的操作之中，可以發現網路最大的功用，在於原本分散的小眾，透過網路聚在一起。對老闆來說，網路幫他們找來識貨的客人；對消費者來說，網路幫他們帶路找到服務好又可靠的店家，無疑是「雙贏」之道。
隨著商品定位與曝光度大增，更突顯行銷服務的重要性，在瞭解公司的文化、品牌的定位後，在面對消費者時，銷售人員必須率先把自己推銷出去，如何在銷售服務和產品時，獲得良好的第一印象，工作人員的特質與魅力、微笑、熱情，都是能否在最初的幾秒鐘就贏得客戶心的關鍵。
只要讓顧客感受獨到思維，成功破解墨守成規的緊箍咒，小玩意兒也會有大商機。
（作者是中山大學企管系教授）
【2007/12/30 經濟日報】
80年度中期，袖珍藝術品曾經是台灣外銷加工產業的一部分，然而現在大多被中國及東南亞等人工費用低廉的地區所取代，在1994年台北成立了袖珍博物館後，國內的收藏風氣漸盛。以袖珍藝術為執業主軸的創業者如雨後春筍般加入市場，內容則多以代工或教學為主。
獨特少有 領導潮流
選擇在南部創業的彩祿景旺，以發展品牌姿態現身。而身兼設計師與經營者的周瑛祿，棄守袖珍藝術1:12的普遍比例，調整為1：10的特殊規格，搭配鮮少人青睞的麵攤、魚舖、青菜擔子等在地攤販題材，作為走闖市場與迎戰競爭者的武林密技，看重的是「獨特、少有」的商機，先把握住小眾市場的消費族群，進而領導潮流。
彩祿景旺採取的是突破性的經營策略，經營者藉由袖珍藝術的表現形式，將麵攤、魚舖、青菜擔子等一些即將消失或己經消失的本土文化資產和集體記憶，以具體而微且不著痕跡的方式保留下來，提供了對下一代的教育意義，也做為與世界文化交流的另一種管道與宣傳模式。
低價行銷 吸引客群
行銷上，彩祿景旺以低廉的價格，降低藝術收藏的門檻，跳脫純藝術範疇，將袖珍藝術品與其他素材結合，推出賦予功能與實用性，搭配季節的限量主題商品，以提升重覆回客率與銷售數字。
在經營方面，以精緻為主的店面首重商品多樣性，因此，產品寄賣與異業結盟成為潮流。2007年，彩祿景旺增加手工香皂、配件的陳設櫃，引進日本當季的服飾與小物。彩祿景旺以限量掌握品質，營造更明確的稀有價值。
很多消費商品可能有需要，但不一定會購買；因此，主動出擊已成趨勢。很多新興的創業者選擇到夜市直接面對消費者，鎖定年輕、願意嘗試新東西的學生朋友們，借助他們的強大號召力，希望能掌握消費者的反應，瞭解他們的需要，雖然在這裡賣東西，每筆交易數量少，只是蠅頭小利，無形中卻多了品牌行銷管道和直接面對消費者的客服系統。
網路曝光 創造雙贏
打出自創品牌是許多設計師心裡的夢，但並不容易。從彩祿景旺的操作之中，可以發現網路最大的功用，在於原本分散的小眾，透過網路聚在一起。對老闆來說，網路幫他們找來識貨的客人；對消費者來說，網路幫他們帶路找到服務好又可靠的店家，無疑是「雙贏」之道。
隨著商品定位與曝光度大增，更突顯行銷服務的重要性，在瞭解公司的文化、品牌的定位後，在面對消費者時，銷售人員必須率先把自己推銷出去，如何在銷售服務和產品時，獲得良好的第一印象，工作人員的特質與魅力、微笑、熱情，都是能否在最初的幾秒鐘就贏得客戶心的關鍵。
只要讓顧客感受獨到思維，成功破解墨守成規的緊箍咒，小玩意兒也會有大商機。
（作者是中山大學企管系教授）
【2007/12/30 經濟日報】
專家分析》燒錢產業 掌握時機是關鍵
【經濟日報╱丘宏昌】
半導體產業和生物科技產業，雖然同列為兩兆雙星產業，但是兩者產業差異很大，生物科技受法令限制較大、缺乏完整的產業鏈，必須投入龐大資金，尤其創業初期燒錢速度非常快。
獨特的產業特性下，全球只有幾家國際大廠有能力發展新藥，台灣藥廠只能賣專利過期的處方藥、或是從處方藥裡研發新藥，加特福身為後起新秀（Star），面對這麼高的產業門檻，以一己之力進軍藥品市場有其困難度。
麥克波特曾用「鑽石模型」的概念，來分析產業的國際競爭力，若拿相同的概念檢視，將發現台灣的生物科技產業市場不大且顧客（醫院等）關係難以突破（需求條件）、需大量資金人力投入與法令鬆綁（要素條件）、對外面臨國際威脅（競爭環境）、缺乏互補的產業與聚落（支援產業），政府若要扶持產業發展，先要改變這些條件，發展生物科技才較有利。
站在企業的角度，加特福是標準的新創事業，若是從產品的S型曲線分析，一旦原有產品的成長走勢趨緩，就是推出下一項新產品的時機，但究竟如何拿捏，切入新產品時機，真正是一門不容易的學問。
（作者是清華大學科技管理研究所副教授，陳珮馨整理）
【2007/12/30 經濟日報】
半導體產業和生物科技產業，雖然同列為兩兆雙星產業，但是兩者產業差異很大，生物科技受法令限制較大、缺乏完整的產業鏈，必須投入龐大資金，尤其創業初期燒錢速度非常快。
獨特的產業特性下，全球只有幾家國際大廠有能力發展新藥，台灣藥廠只能賣專利過期的處方藥、或是從處方藥裡研發新藥，加特福身為後起新秀（Star），面對這麼高的產業門檻，以一己之力進軍藥品市場有其困難度。
麥克波特曾用「鑽石模型」的概念，來分析產業的國際競爭力，若拿相同的概念檢視，將發現台灣的生物科技產業市場不大且顧客（醫院等）關係難以突破（需求條件）、需大量資金人力投入與法令鬆綁（要素條件）、對外面臨國際威脅（競爭環境）、缺乏互補的產業與聚落（支援產業），政府若要扶持產業發展，先要改變這些條件，發展生物科技才較有利。
站在企業的角度，加特福是標準的新創事業，若是從產品的S型曲線分析，一旦原有產品的成長走勢趨緩，就是推出下一項新產品的時機，但究竟如何拿捏，切入新產品時機，真正是一門不容易的學問。
（作者是清華大學科技管理研究所副教授，陳珮馨整理）
【2007/12/30 經濟日報】
專利賣不賣？加特福的兩難習題
【經濟日報╱陳珮馨】
個案摘要
2000年創立的加特福生物科技公司，目前以研發含穩定耐糖因子的加特福GT&F奶粉系列產品為主，該產品已通過美國FDA獲准登錄為膳食補充品，同時取得台美日英等16國專利。
本身也是糖尿病患者的程伶輝，正是一手創辦加特福的關鍵人物，她的創業目標在於，研發出華人第一顆糖尿病用藥，創業初期由於資源不足，她讓加特福進駐中興大學育成中心，借重學校商譽和較便宜的研發資源，同時委託仁濟藥廠等公司協助OEM，以便將有限資金，全部投注於研發。
全世界糖尿病患者高達1.8億人，其中有90%至95%患者，是屬於第二型糖尿病（成年型糖尿病），加特福研發的GT&F奶粉系列產品正是鎖定這一族群，根據調查，全球糖尿病患逐年增加，糖尿病市場將愈來愈大。
2004年，加特福首度轉虧為盈、陸續跨向海外市場，甚至開始推動自有品牌，至今歷經二度增資；從技術角度來看，加特福未來可能的商品化方向，包括代謝症候群、肝炎、美容抗衰老及性功能市場。
不過，全球各國，包括台灣，對於傳統食品、健康食品或藥品，都有不同程度的法令規範；依照國外藥廠經驗，一顆新藥從開發、研究到臨床、申請專利、製造，平均要花8.5億美元，時間平均要12年，成功率低於5%，以台灣生技公司的資本，能支撐到研發最後階段機率很低，加特福為了現金注入，初期也只能先切入健康食品市場。
程伶輝很清楚，獨自進行新藥開發困難重重，也因此2006年時，一位擁有數十年國際商務與法律經驗的律師向程伶輝提議，開價10億美元，能否委託他把加特福調節血糖配方專利權賣給國際大藥廠時，她委實有些動搖。
程伶輝相當猶豫，究竟要委託律師將專利賣斷，還是持續投入資金，努力通過美國食品健康管理局（FDA）認證，代表華人迎向龐大的糖尿病市場？
現場討論
個案主持人清華大學科技管理研究所副教授丘宏昌，請台下學員判斷，加特福應該「賣抑或不賣？」
新藥開發 超級錢坑
不少學員贊成賣出，理由是製藥產業結構特別，新藥開發需要龐大資金、研究團隊、還要通過測試階段，只有國際級大廠才能負擔。
支持不賣的學員，則是看好糖尿病市場，認為加特福有專利保護、產品的未來發展很大，為何要急著賣出？
「程伶輝會不會賣呢？」丘宏昌要大家設身處地想，有學員認為，加特福就像程伶輝的孩子，一定捨不得賣出；只是，現實環境不可忽略，丘宏昌請大家從產品層面，勾勒加特福未來的走向。
從技術角度，學員看好加特福的發展空間，若從現有的GT&F 奶粉系列，也就是「健康食品」領域出發，未來有三種發展方向，一種是往新藥開發邁進、另一種是延伸到血脂、心血管疾病、最後可以往美容抗衰老及性功能市場發展。
專精多元 如何抉擇
若是將賣或不賣的抉擇，暫時放在一邊，加特福未來發展，究竟應該走「專精市場或是多產品線（portfolio）？」丘宏昌問。
學員多數贊成專精，有人認為加特福現階段知名度不夠，推出太多產品會失焦，不如分階段慢慢走，未來再多角化經營；也有學員建議，加特福停留在健康食品領域，專精作商品開發研究，不管延伸至美容抗衰老或性功能產品，都可以和健康食品結合。
支持多產品線並進的學員，認為加特福推出不同產品，可以分散投資風險，以免全部資源都投入新藥，分階段實現夢想，很顯然，學員們對於加特福，究竟要留在健康食品、抑或勇敢發展新藥，仍有不同看法。
「程伶輝的願景為何？」丘宏昌回到原點，學員回答：「研發華人第一顆糖尿病用藥。」問題在於，生物科技燒錢速度快，台灣目前少有類似個案，透過加特福模式交出成績單。但也有學員表示，加特福如果在台灣上市，首先要觀察策略走向，若是要發展新藥，就不買他的股票。
續推新藥 量力而為
不過，有學員建議加特福，不妨積極尋找創投，甚至直接到美國上市，募集全世界資金發展新藥；也有學員提出折衷作法，建議加特福繼續推新藥，但要量力而為，同步進行國際談判。
主要原因是，新藥研發要走三階段人體臨床實驗，漫長的試驗過程，任何一步驟都可能失敗，不妨邊走邊估價，甚至走過第二階段臨床實驗，趁著價格漂亮時，盡快脫手賣出，獲利了結，將資源投入下一個產品，使公司持續成長，如同IBM一般。
很顯然，加特福可能的發展方向很多，不只是賣或不賣二選一，丘宏昌表示，就算選擇延後賣出，也有各種不同作法，例如，究竟先談好價格、提高聲望賣出，或是低調不刻意張揚等。
當然，程伶輝堅持進入藥品市場，是源於她的創業夢顯，加特福就像自家孩子，當然捨不得賣出，但是面對嚴峻挑戰，真得還要堅持初衷嗎，「如果引進外部資金的話，程伶輝想替華人開發第一顆新藥的願景，還能繼續下去嗎？」討論結束前，丘宏昌丟出最後一個問題請大家思考。
（陳珮馨摘自：清華大學科技管理研究所副教授丘宏昌團隊撰寫，2007年國科會個案研究與發展計畫成果）
【2007/12/30 經濟日報】
個案摘要
2000年創立的加特福生物科技公司，目前以研發含穩定耐糖因子的加特福GT&F奶粉系列產品為主，該產品已通過美國FDA獲准登錄為膳食補充品，同時取得台美日英等16國專利。
本身也是糖尿病患者的程伶輝，正是一手創辦加特福的關鍵人物，她的創業目標在於，研發出華人第一顆糖尿病用藥，創業初期由於資源不足，她讓加特福進駐中興大學育成中心，借重學校商譽和較便宜的研發資源，同時委託仁濟藥廠等公司協助OEM，以便將有限資金，全部投注於研發。
全世界糖尿病患者高達1.8億人，其中有90%至95%患者，是屬於第二型糖尿病（成年型糖尿病），加特福研發的GT&F奶粉系列產品正是鎖定這一族群，根據調查，全球糖尿病患逐年增加，糖尿病市場將愈來愈大。
2004年，加特福首度轉虧為盈、陸續跨向海外市場，甚至開始推動自有品牌，至今歷經二度增資；從技術角度來看，加特福未來可能的商品化方向，包括代謝症候群、肝炎、美容抗衰老及性功能市場。
不過，全球各國，包括台灣，對於傳統食品、健康食品或藥品，都有不同程度的法令規範；依照國外藥廠經驗，一顆新藥從開發、研究到臨床、申請專利、製造，平均要花8.5億美元，時間平均要12年，成功率低於5%，以台灣生技公司的資本，能支撐到研發最後階段機率很低，加特福為了現金注入，初期也只能先切入健康食品市場。
程伶輝很清楚，獨自進行新藥開發困難重重，也因此2006年時，一位擁有數十年國際商務與法律經驗的律師向程伶輝提議，開價10億美元，能否委託他把加特福調節血糖配方專利權賣給國際大藥廠時，她委實有些動搖。
程伶輝相當猶豫，究竟要委託律師將專利賣斷，還是持續投入資金，努力通過美國食品健康管理局（FDA）認證，代表華人迎向龐大的糖尿病市場？
現場討論
個案主持人清華大學科技管理研究所副教授丘宏昌，請台下學員判斷，加特福應該「賣抑或不賣？」
新藥開發 超級錢坑
不少學員贊成賣出，理由是製藥產業結構特別，新藥開發需要龐大資金、研究團隊、還要通過測試階段，只有國際級大廠才能負擔。
支持不賣的學員，則是看好糖尿病市場，認為加特福有專利保護、產品的未來發展很大，為何要急著賣出？
「程伶輝會不會賣呢？」丘宏昌要大家設身處地想，有學員認為，加特福就像程伶輝的孩子，一定捨不得賣出；只是，現實環境不可忽略，丘宏昌請大家從產品層面，勾勒加特福未來的走向。
從技術角度，學員看好加特福的發展空間，若從現有的GT&F 奶粉系列，也就是「健康食品」領域出發，未來有三種發展方向，一種是往新藥開發邁進、另一種是延伸到血脂、心血管疾病、最後可以往美容抗衰老及性功能市場發展。
專精多元 如何抉擇
若是將賣或不賣的抉擇，暫時放在一邊，加特福未來發展，究竟應該走「專精市場或是多產品線（portfolio）？」丘宏昌問。
學員多數贊成專精，有人認為加特福現階段知名度不夠，推出太多產品會失焦，不如分階段慢慢走，未來再多角化經營；也有學員建議，加特福停留在健康食品領域，專精作商品開發研究，不管延伸至美容抗衰老或性功能產品，都可以和健康食品結合。
支持多產品線並進的學員，認為加特福推出不同產品，可以分散投資風險，以免全部資源都投入新藥，分階段實現夢想，很顯然，學員們對於加特福，究竟要留在健康食品、抑或勇敢發展新藥，仍有不同看法。
「程伶輝的願景為何？」丘宏昌回到原點，學員回答：「研發華人第一顆糖尿病用藥。」問題在於，生物科技燒錢速度快，台灣目前少有類似個案，透過加特福模式交出成績單。但也有學員表示，加特福如果在台灣上市，首先要觀察策略走向，若是要發展新藥，就不買他的股票。
續推新藥 量力而為
不過，有學員建議加特福，不妨積極尋找創投，甚至直接到美國上市，募集全世界資金發展新藥；也有學員提出折衷作法，建議加特福繼續推新藥，但要量力而為，同步進行國際談判。
主要原因是，新藥研發要走三階段人體臨床實驗，漫長的試驗過程，任何一步驟都可能失敗，不妨邊走邊估價，甚至走過第二階段臨床實驗，趁著價格漂亮時，盡快脫手賣出，獲利了結，將資源投入下一個產品，使公司持續成長，如同IBM一般。
很顯然，加特福可能的發展方向很多，不只是賣或不賣二選一，丘宏昌表示，就算選擇延後賣出，也有各種不同作法，例如，究竟先談好價格、提高聲望賣出，或是低調不刻意張揚等。
當然，程伶輝堅持進入藥品市場，是源於她的創業夢顯，加特福就像自家孩子，當然捨不得賣出，但是面對嚴峻挑戰，真得還要堅持初衷嗎，「如果引進外部資金的話，程伶輝想替華人開發第一顆新藥的願景，還能繼續下去嗎？」討論結束前，丘宏昌丟出最後一個問題請大家思考。
（陳珮馨摘自：清華大學科技管理研究所副教授丘宏昌團隊撰寫，2007年國科會個案研究與發展計畫成果）
【2007/12/30 經濟日報】
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