好書導讀》充實感性 進軍右腦世界

書名：未來等待的人才 作者：品克 出版：大塊文化 試著把過去150年想像成一齣三幕劇： 第一幕，工業時代，大型工廠和高效率生產線是經濟動力來源。這一幕的主角是工廠工人，其主要特徵是體力和堅持。 第二幕，資訊時代，美國和其他國家開始轉變。大量生產成為配角，資訊和知識主導已開發國家經濟。這一幕的主角是知識工作者，其特徵為擅長左向思考。 而如今，第三幕的簾幔已經拉起，這個世代可稱做感性時代。當今主角是創作者和諮商員，主要特徵是精通右向思考。 隨著個人財富增加、科技進步、全球連結日漸緊密，這三股力量終將匯聚足夠的動能，把我們推送到下一個世代。這也是我們從農業時代演進到工業時代，再到達資訊時代的過程。而此一歷程最近的一次推演，就是從資訊到感性時代的變遷，其背後動力是財富（西方文明的富裕）、科技推演（部分白領職務的自動化），以及全球化（幾種類型的知識工作被移往亞洲）。 簡言之，我們先從農夫的社會，轉型到知識工作者的社會，現在又進化到創作者、諮商者、模式辨認者與意義賦與者的社會。 想在現今世代生存，個人與組織都必須問自己三個問題：海外勞工是否比我更便宜？電腦是否比我更快？我的工作在富裕時代是否還有需求？ 如果第一和第二題回答「是」，第三題回答「否」，那麻煩可大了。今天光是糊口，都須具備海外知識工作者無法以低薪提供、電腦無法更快完成，和能滿足富裕時代非物質需求的工作能力。 這就是為何高科技已經不敷所需。我們必須在優秀的高科技能力之外，培養符合高感性和高體會的工作能力。高感性是指創造藝術性及精神性美感、辨認趨勢和機會、敘述精采故事，以及連結表面無關事物成為新發明的能力。高體會則是指體察他人感受、了解人際微妙互動、尋找自身和激發他人的生命喜悅，以及超越紅塵俗務，尋找生命意義的能力。 MFA取代MBA搶手地位 幾年前，通用找了魯茲來擔任高層主管。魯茲不是那種跟著感覺走，滿口藝術品味的人，可是當他接下通用的職位，《紐約時報》請教他將採取何種新的經營方針時，他竟這麼回答：「我強調右腦……我認為我們屬於藝術產業。我們的產品是藝術、娛樂、行動雕塑。只是湊巧也是交通工具罷了。」 好好想想這句話。通用汽車代表的還不是資訊時代，而是更古早的工業時代，這樣一家企業的主管，竟然自稱是藝術產業。而且這位帶領通用進軍右腦世界的人，不是頭戴扁帽手拿畫筆的藝術家，而是年逾七旬，渾身陽剛味的前任陸戰隊員。 要進哈佛商學院太簡單了。至少對每年好幾百名申請加大洛杉磯分校藝術研究所而被拒絕的人來說，進哈佛真的比較容易。因為哈佛商學院的錄取率是10%，而洛杉磯分校藝術研究所的錄取率只有3%。因為在一個連通用汽車都聲稱自己是藝術產業的世界，藝術碩士（MFA）已經成為最熱門的學位。 企業人事主管現在主動造訪知名藝術研究所──如羅德島設計學院、芝加哥藝術學院、密西根克倫布魯藝術學校──招攬人才。麥肯錫顧問公司1993年雇用的新進人員當中，61%擁有MBA（商管碩士學位），但不到十年後，這個比率已降為43%，因為麥肯錫認為其他學系畢業生也同樣表現傑出。隨著藝術系畢業生增加，並進據大企業高位，職場遊戲規則也改變了：MFA已取代MBA的搶手地位。 邁進感性時代的嬰兒潮世代很清楚自己的年紀。他們知道自己活過的日子，已經超過能活的日子，簡單的算術事實，自然有沉澱人心的作用。追求名利數十載，財富的吸引力日漸消退。對他們以及許多同時代的人來說，人生意義已經取代了金錢。 這一切對我們來說又意味著什麼？我們要如何因應感性時代？就某個層面來說，答案其實很簡單。在一個受到富裕、亞洲和自動化因素掌控的世界裡，左向思考仍必要但已不足夠，因此我們必須熟習右向思考，學會高感性和高體會技能。 補強六種關鍵右向能力 在感性時代，我們必須在左向推理之外，補強六種關鍵右向能力。這六項高感性和高體會能力可以協助我們開發新時代的全腦新思維。 1.不只是功能，還重設計。光是提供堪用的產品、服務、體驗或生活形態，已經不夠了。如今無論為賺錢或為成就感，都必須創作出好看、獨特或令人感動的東西。 2.不只有論點，還要說故事。現代人面對過量資訊，一味據理力爭是不夠的。總有人會找到相反例證來反駁你的說法。想要說服別人、灌輸資訊，甚至說服自己都必須具備編織故事的能力。 3.不只談專業，還須整合。工業時代和資訊時代需要專業和專才，但隨著白領工作外移，或被軟體取代，與專業相反的才能也開始受到重視：這指的是化零為整的整合能力。今日社會最需要的不是分析而是綜合──綜觀大趨勢、跨越藩籬、結合獨立元素成為新好產品的能力。 4.不只講邏輯，還給關懷。邏輯思考是人類專屬能力之一。不過在資訊爆炸、分析工具日新月異的世界，光靠邏輯是不行的。想在未來繼續生存，必須了解他人的喜好需求、建立關係，並展現同理心。 5.不只正經，還會玩樂。太多證據顯示多笑、保持愉悅心情、玩遊戲和幽默感，對健康與工作都有極大好處。當然該嚴肅的時候要嚴肅，不過太過正經，對事業不見得有益，對健康更有害。在感性時代，無論工作還是居家，都需要玩樂。 6.不只顧賺錢，還重意義。生活在一個物質極充裕的世界。無數人因此掙脫了營生桎梏，得以追求更深層的渴望：生命目的、出世意義以及性靈滿足。 設計、故事、整合、同理心、玩樂、意義這六大感性力量將逐漸進駐我們的生活，扭轉我們的世界。任何人都可以學會感性時代六大感性力量，但是先掌握它們的人，占有絕佳優勢。現在，就讓我們開始吧。 （作者是知名趨勢寫手，曾於《哈佛商業評論》大膽提出「藝術碩士是新的商業學位」觀點，著有《自由工作者國度》） 【2006/08/05 經濟日報】

先讀為快》先知領導 抵達應許之地

書名：紅海突圍———看跨國企業如何應用摩西式領導 作者：貝哈德‧費雪—阿貝特 出版：啟示 先知摩西帶領以色列人出埃及，他被視為人類史上第一位成功的變革領導者。在後有埃及追兵，面前則是一片汪洋大海、窮途末路之際，摩西第一次在他的子民之前展露神蹟———劈開紅海，讓以色列人安然穿越。本書中12個知名跨國企業的改造歷程，提煉出先知的領導智慧，幫助企業抵達「牛奶與蜜」的應許之地。　　 在世界企業普遍集團化以及全球化競爭的潮流下，不少企業都面臨了變革的必要。如何帶領公司走過變革期，是每個企業領導人需要思考的問題。作者認為，在變革的階段，領導者應該做到個人化、明確化、能動化三大步驟，並且採用摩西帶領以色列人出埃及故事的寓意，來說明一名變革領導該有的作為與特質。 書中列舉許多跨國企業的實例，包括戴姆勒克萊斯勒集團、PUMA、BMW、保時捷、西門子、德意志銀行、德國電信、拜耳、安萬特、安聯保險、Bosch家電等。這些知名的企業集團，都曾面臨動盪的改革歲月，才創造出今日的成就。他們的經驗值得企業管理者借鏡。　　 摩西領導學代表創造劃時代變革基礎的三項步驟： 個人化：以個人方式來體現變革。 明確化：任務的明確化和象徵化。 能動化：促進革新的動力。 領導者還必須具有三種能力： 說服力：透過個人的身體力行和能力，為組織定義新的目標和方向。 實踐力：把對未來的預言深植於當前的文化中，引發員工從事改革。 行動力：將自己的能力實際展現在眾人面前，讓所有人都有信心接手行動。 【2006/08/05 經濟日報】

新書快遞》改寫生命密碼

作者：李喬琚 出版：聯經 生技產業蓬勃發展，世界各國紛紛積極投入，台灣亦列為「國家發展重點計畫」。生物技術的創新與發明，不但為人類的生活品質與保健帶來福祉，更成為新世紀全球科技產業創造經濟價值的發展主流。 作者深感傑出華人在生技領域的經驗值得借鏡，歷經五年醞釀，兩年多深入採訪多位美國及兩岸的華裔精英，從研究、創業、創投三大領域，暢談他們的思維、人生觀及學習歷程，並突顯其創業精神、創新卓見、市場洞察力、使命感等。 書中人物包括愛滋剋星何大一、冠狀病毒研究之父賴明詔、研發「世紀之藥」百憂解的汪大衛、為貧血症找出第一顆救星的林福坤、恆信創投創辦人方瑞賢、 VivoVentures創辦人孔繁建、Vertical Group創投公司唯一華裔執行合夥人張有德、博樂集團首位大中華區總經理王健。 此外，特別介紹美國生技界的灰姑娘、成功將Tanox帶上市的唐南珊，以及創辦Optimer的創業家張念慈，並特別專訪中研院新任院長翁啟惠。也對大陸學人在矽谷創業的代表人物，包括掌舵Epitomics的余國良、帶領Panomics成長的李先強，有所著墨。 藉由這些成功實例，對國內許多對生技產業了解不夠深入的投資人及相關業者，應更能掌握生物科技的特性、發展歷程及全球生技產業的趨勢。 【2006/08/05 經濟日報】

新書快遞》主管智商

作者：賈斯汀．孟吉斯 出版：大塊文化 本書談的是怎麼變成以及怎麼找到優秀主管。 現實是這樣的：老闆感嘆找不到優秀人才，或者花大錢卻挖錯角，因為他們評估候選人的標準不對。上面來的各種壓力、難以管理的部屬，讓主管焦頭爛額，是因為主管們無法看清楚真相，不知如何從核心去解決問題。多年來始終原地打轉的員工，羨慕別人總有許多升遷跟歷練的機會，卻不知道問題出在自己。 過去我們以為，名校畢業的企管菁英才是最有價值、應該優先延攬的員工。我們也以為，一個人必須在某個行業待得夠久、體驗夠多，或者具有某些人格特質，才能夠把更重要的任務交付給他。但，這些都不正確。 「知識多不等於智商高」、「有魅力的領導者，不見得能把主管的日常工作做好」。作者從事多年的研究結果指出，唯有一種存在於主管腦袋裡的特殊能力組合，才是決定他能不能變成閃耀明星與搶手人才的關鍵。 作者還提供一個好消息──優秀主管所具有的特殊能力，不必靠天生，是可以練習和培育的。書中提供自我訓練的方法，讓你在機會來臨之前，早就做好準備。 【2006/08/05 經濟日報】

新書快遞》太陽房子

作者：胡湘玲 出版：天下文化 就在最近十幾年間，向來以工藝技術獨步全球的德國，以太陽能的主動與被動使用，打造了太陽房子。 太陽房子不僅是科技、是美學、是趨勢，更是決勝產業未來的關鍵。不妨跟著本書作者走過自由堡的太陽社區、明斯特的蘋果莊園、柏林的帝國議會大樓、到魯爾區浴火新生的舊礦區，用歷史找到未來，用科學與工藝知識證明無核的可能，用新建築趨勢建構人類新的生活態度。 「太陽房子」不僅造就了新能源產業，也為有遠見的市民成就了舒適、健康與符合環境正義的現代生活。且看再生能源與建築結合的新環保理念，如何在短短幾年間，成為利之所趨、擋也擋不住的風潮。 書中除了用淺顯易懂的方式介紹太陽能用於建築的方式與科技基礎，也闡述德國如何在政策上推動、如何讓歷史記憶與太陽光電並存，以及台灣目前對於陽光計畫的建設方向。作者帶給台灣讀者的是國際上對能源使用的發展及知識、新建築趨勢，還有一個對未來生活的想像。 太陽房子的節能原則改變所有建築的基本概念，改變建築的表情，在技術中、功能與美學上的要求，不僅是挑戰，也是機會。 【2006/08/05 經濟日報】

新書快遞》透視中國經濟熱點

作者：陶冬 出版：財訊 中國經濟的快速崛起成為舉世矚目的焦點，然而這個龐大經濟體潛藏著很多不易清楚掌握的變數，為全球經濟展望增添許多不確定性。 作者現任瑞信亞洲區首席經濟分析師，連續多年入選美國機構投資者亞洲區優秀經濟分析員排名榜，以經濟學科班出身的中國在地背景，結合專業的洞見和投資銀行的觀察角度，針對中國當前的經濟情勢和未來發展前景，提出許多精闢的分析與見解包括：中國崛起對世界的衝擊、美元兌人民幣十年內見1:5、中國製造業只剩十年好光景、上海房地產的八大謊言、中國持續發展的兩個命題，以及中港台十年後只有一個股市等。 【2006/08/05 經濟日報】

產品再行銷的6大策略

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航 2006/8/3 許多產品都不是一推出就成功，需要經過一段時間的嘗試和摸索以後，找到正確行銷策略以後，才會打開市場打開銷路。 找出新產品推出失敗的原因，然後調整策略重新出發，把產品二度成功地行銷出去，這種做法稱之為「再行銷」(Remarketing)。 以下有6種方法可做為再行銷的策略參考： 1.重新定位 聯合利華公司在推出WISK液式洗潔精的時候，把它定位為「洗淨力超強的洗衣用品」，但是由於它的價格比傳統洗衣粉要貴一倍，因此銷售狀況並不佳。 該公司經過深入的市場調查發現，最令家庭主婦在洗衣服時感到頭痛的問題是衣領上的污漬老是洗不乾淨，因此它改變行銷策略，把W ISK重新定位為「潔領專用洗潔精」，結果使得WISK的銷售量開始上升。 全世界最暢銷的香菸—萬寶路，最早在1924年推出時的定位是「高貴品味的女性香菸」，但是銷路一直都不好。在1954年，萬寶路的製造商菲利普．摩里斯公司更換了廣告代理商，改委託給李奧貝納廣奧告公司。李奧貝納根據市場調查後重新定位為「具有男性氣概的香菸」，並以西部牛仔的形象做為訴求，結果大大地成功。 同樣的情況也發生在7-up汽水。1929年，7-up上市時被定位為「消除胃部不舒服的制酸檸檬蘇打」，強調能夠解除宿醉，結果銷路普通。到了1942年，JWT廣告公司將之重新定位為「帶給全家歡樂的清涼飲料」，使得它在二次世界大戰後成為全美第三大飲料，到了 1968年，面對可口可樂、百事可樂的強烈競爭，它又重新定位為「非可樂」 (uncola)，結果5年內銷路又增加了50％，代表非可樂的定位獲得消費者的認同。 2.重新包裝 風行全美的威氏(Welch’s)葡萄汁創立於1956年，早期銷路還不錯，但是到了1980年陸續推出許多新商品後，葡萄汁的銷售卻遲遲未見成長。於是新任執行長艾維特展開整頓，他發現威氏旗下的眾多商品包裝很混亂，因此便著手進行包裝的重新設計。他把所有包裝的外觀全部統一，並放上一個裝滿水果的菜籃子圖案的新標誌，讓消費者容易辨識，結果威氏的產品銷售金額從1982年的1千萬美金，到1987 年成長到3億美金，銷售量遽增。 Life savers薄荷糖是全美最受歡迎的薄荷糖，在1912年剛上市時，它是採取盒式散裝的方式銷售，但盒子一打開糖果容易散落出來，使得雜貨店都不願意賣。後來，它把包裝改良，改用錫箔紙包裝成條狀，外面再包上一張彩色印刷的標籤紙，然後把24條薄荷糖裝在一個硬紙盒裡。結果，銷路從1914年的94萬條在 2年內增加為672萬條。這種包裝方式也成為日後所有糖果的標準包裝方式。 3.改變定價策略 勝家縫紉機創立於1851年，早期的銷路無法打開，最主要的原因是售價太高。當時的定價是每台125美元，當時的每個家庭年平均收入為500美元，這種價格讓縫紉機在當時被認為是非常昂貴的機器。 為了讓縫紉機普及，勝家公司首創現在正為大眾所知的「分期付款」方式，顧客只要先付5美元，就可把縫紉機帶回家，然後餘款以每個月5美金慢慢付清。這種新做法讓銷路逐漸打開。 除此之外，為了讓銷路打開，勝家還針對地方是的婦女領袖，如教師、教士和報紙發行人的妻子等等，給了他們50％的折扣，讓他們可以率先使用，因而產生帶頭作用。 4.改變通路 TIMEX 手錶在1948年推出的時候，定價只有6.95美元，另一款防水手錶也只有12.95美元。原本想要放在傳統的手錶銷售點—珠寶店銷售，可是卻被拒絕。因為當時的珠寶店賣一只100美元的手錶可以賺到50美元，利潤100％，可是賣一只天美時手錶只有30％的利潤2美元，對珠寶來說是蠅頭小利。而且 TIMEX手錶太便宜，壞了也不用修理，對珠寶店來說維修手錶不但可以獲利，還可以讓顧客再上門來光顧，所以珠寶店根本不想賣。 後來TIMEX改變策略，把它推廣到雜貨店和藥妝店，結果受到歡迎。後來他們又把通路鋪到文具店、香菸攤和五金行的反應同樣不錯。 接下來TIMEX又透過大量電視廣告宣傳它的價廉物美，到1960年時營業額已經達到7千萬美元，平均一年銷售出700萬支手錶，占全美手錶銷售量的1／3。到了1962年，TIMEX推出21.95美元的手錶，給零售店44％的利潤，連珠寶店也開始加入銷售。 5.改變訴求方式 金百利(Kimberly-Clark)公司在1921年推出靠得住(Kotex)衛生棉時，雖然它是一個劃時代的產品，但是在當時保守的社會下，它的推廣碰到很大的問題。雜誌不肯刊登它的廣告、商店不願意進貨、家庭主婦也不願意談論，衛生棉成了人人忌諱的產品。 1923 年金百利委託廣告公司做廣告，採取新的訴求方式，以一個虛擬的護士署名刊登標題為「安全解決婦女最大衛生問題」的廣告，在廣告中教導婦女衛生知識，並歡迎函索小冊子的說明書以及靠得住衛生棉的樣品。此舉贏得婦女的信任，他們開始敢打聽衛生棉的資料和藥樣品。1928年它又改變訴求，由一個虛擬的專欄作家在雜誌上和女性消費者閒聊家常，並向猶豫不決的婦女說明為何要試試靠得住：「因為有80％的人已經開始使用靠得住。」透過這兩個虛擬的人物，讓婦女消費者可以信賴，因而把產品推廣出去。 寶僑在1961年推出幫寶適紙尿褲時，也認為它是一個劃時代的新商品，可是推出之後銷售卻很差。後來發現，原來一般家庭主婦不敢採用的原因是他們內心感到不安，怕被認為使用這個是懶惰、浪費的代表。於是幫寶適改弦更張，強調產品可以帶給嬰兒乾淨舒爽的感覺，讓媽媽們可以理直氣壯地使用紙尿褲。於是，幫寶適產品的銷售量才開始打開。 6.改變促銷方式 凡士林在1870年推出後，剛開始無人問津。發明人吉斯布洛只好親自站上推銷線上，結果他沿路開著車，每碰到一個人就送他一瓶試用，而這個方法也成為美國行銷史上第一次的免費贈品活動。 這些受贈凡士林的路人、農夫等在使用後發現有效，紛紛到藥店指明購買，於是才把凡士林的銷路打開。 新產品推出失敗的原因很多，包括行銷計畫不佳、產品名稱不對、產品定位不正確、定價太貴、通路不對等，若能真正找到問題癥結所在，改變策略再行銷，自然可以讓產品起死回生，再創銷售佳績。

第一次行銷就要成功！

工商時報/經營知識/D3版　吳心怡 2006/8/4 行銷人每天都在接受市場考驗，要把每一次都當作第一次，小心去因應市場改變。 我今天要談的題目是：第一次戀愛就成功。 先不論這跟行銷的關係，但我知道這會引起很多聯想跟疑問。 聯想的範圍可能會落在一些你常在書店看到的書名上，例如第一次買屋就成功、第一次面試就成功、第一次買基金就上手、第一次炒股就大賺、第一次推銷就成功之類的書名。疑問的範圍則會是：若是第一次戀愛就成功，就表示會進入禮堂邁入婚姻，也表示只談或只需談過一次戀愛，是否就表示遇到在來電或再令你心動的對象你也不會再戀愛一次；問題是，大部分的人在熱戀或暗戀或未戀的當下，當然都想戀愛成功，但說真的，誰想一生只談1次戀愛啊？至少也得談個2次之後，再說哪個比較成功，可能比較有點意義吧？(尤其是這個時代，很多年輕人第一次戀愛可能從幼稚園就開始！) 問題就在這兒：第一次，為什麼一定要成功？成功，為什麼要在第一次？ 以及，第一次就成功代表的意義是什麼？後續發展又是什麼？ 以及，不是第一次成功的話，還算不算成功？為什麼算？又為什麼不算？ 好了，真正的問題來了：「成功」到底是什麼意思？ 成功，似乎不是個延續的狀態，只是個時間點的勝負界定？！成功又似乎是個延續的狀態，是無數個勝負累積而來的紀錄？！ 我想，行銷人對成功的定義應該是最嚴苛的吧！因為市場狀況天天都在變化，因為消費者的狀況天天都在因為遭受到威脅利誘而游移不定中。 因此，所謂的「第一次」就有了「被定義」的需要。 第一次跟消費者接觸，第一次跟消費者溝通，第一次上貨架，第一次上廣告，第一次促銷，第一次改包裝，第一次辦活動，第一次上市；或是，第一次重新上市，重新上市後第一次再降價，第一次再改包裝，第一次再辦活動促銷，第一次再…。 行銷人一定都同意，所謂的「第一次」，其實是「每一次」。你幾乎也可以說每一次都像第一次，因為消費者是不會理你、不會鳥你、不會管你在「這一次」之前的勝負成績。 我想說的是，好多行銷人似乎習慣了失敗，對銷售數字的難看也麻木了。請千萬不要習慣失敗！請千萬不要認為現況就是永遠！(不論好或壞都不是永遠)，現況是可以被改變的！ 就等你想盡辦法來個第一次翻盤！！(作者為資深創意人，minik 1028@yahoo.com.tw)

社會面貌反映經濟制度真偽－經濟社會學的探討

工商時報/我的大書坊/B6版　陳碧芬 2006/8/4 ■書名：經濟學與法律的對話／作者：大衛‧傅利曼／出版：先覺 ■書名：蝴蝶效應經濟學／作者：保羅‧奧默羅德／出版：聯經 ■書名：經濟學與社會的對話／作者：陶德‧桑德勒／出版：先覺 卡債、卡奴成為國人耳熟能詳的用字，好像一夕之間就定了下來。願意現身表態自己是卡奴的人愈來愈多，行政、立法公部門把施政聚焦於此，企業、外商也採積極態度。這是台灣社會近年來少有的現象，一般百姓口袋裡的錢，竟然與整個社會的運作緊密相連，學理上的「經濟社會學」(Economic Sociology)，把問題作了詳細的解釋。 ●經濟與社會關係無法切開 台灣大學國家發展研究所教授洪鐮德所撰的《21世紀社會學》(台北，揚智出版，1998)，分析經濟社會學的定義，認為「舉凡從事經濟活動的人，總是衡量現有辦法與目的之間大小、企圖以最小目標的代價取得最大報酬、俾利生存得以延續，其生活的供應不虞匱乏，進一步使生活豐富圓滿。」 經濟相關的事務常以數據、生產鏈、多元變數等因素呈現，一般人並不容易對它產生偏好的態度，即使大學經濟系的學生也會如此。洪鐮德指出，經濟的行為與社會關係是不容分開的，人們很能了解「社會的複雜」，事實上經濟行為正是錯綜複雜的社會關係當中之一環，撇開經濟因素的考究，是無法瞭解全盤社會的情況。 包括彼得‧杜拉克(Peter Drucker 1909-2005)、熊彼德(Jose ph Schumpeter 1883-1950)等學界大師，都被肯定在經濟社會學的研究有成，然而現代化社會已邁入分工精細，市場關係的複雜程度，使物資、金融、科技、資訊和管理方式、環境生態等，都應用到經濟體之中。 解讀當代的經濟社會學，坊間書市的《經濟學與社會的對話》(原著 Economic Concepts for the Social Sciences，陶德‧桑德勒著，葉家興譯。台北，先覺出版，2003)、《經濟學與法律的對話》( 原著Law's Order，大衛‧傅利曼著，徐源豐譯。台北，先覺出版， 2002)、《蝴蝶效應經濟學》(原著Butterfly Economics，保羅‧ 奧默羅德著，李華夏譯。台北，聯經出版，2000)，及學術味道較重的《波斯納與法律經濟分析：一個批判性的探究》(林立著，學林文化，2004)等4本書，可以帶領大家一窺究竟。 ●從蝴蝶效應看卡債 其中，《經濟學與社會的對話》與《蝴蝶效應經濟學》兩本書適合優先選讀。引述作者之一奧默羅德的說法，「為什麼要用蝴蝶效應來討論經濟社會學？」，試想，蝴蝶是細胞總和而成，科學研究其中單體細胞的組合，或軀體互動產生的機械特性，但是卻無法解釋，為什麼一大群蝴蝶一起拍動翅膀，原則上會搧起地球另一邊的旋風。 「在活生生、不斷變化的經濟性和社會性世界裡，事件大小與其影響程度的關聯，不再是常規式和機械式」，這樣的說法回應了卡債事件在台灣的發酵現象。 卡債是源自於消費者個人錯誤擴張財務信用所致，上述的另一位作者林立，以其哲學專長分析，認為「人想追求『滿足』是主觀、多樣、無所不包的」，為了達到滿足自利，會選擇「『有效率地』利用手上的財物資源」，於是強打廣告的信用卡、現金卡，自然成為人們追求滿足的工具和手段。在台灣消金市場競爭激烈下，同時申請到數張卡片並不難，在個人慾望大過於經濟理性時，刷爆是輕而易舉的事，這解釋了某些人會「升格」為卡奴的原因；接著還有A銀行打出「協助處理B銀行債務」的宣傳，試圖拉攏已步入財務危機的持卡人，後面還有C、D、E、Ｆ銀行在業績壓力下，等著接手已陷入信用破產邊緣的客戶，蝴蝶振翅的旋風於焉形成。極有可能持卡人們就此兩手一攤，銀行吃不消龐大壞帳宣告倒閉。 「這樣的社會將是一個天堂或是一個夢魘？」，作者之一桑德勒說，如每個早晨，你醒來之後都要做一個決定，到底應該把有限的時間如何分配到下列的3個任務： 1.從事生產以提供自己所需； 2.看管自己過去的勞動果實； 3.設法從別人那偷一點東西。 換言之，用了更多的時間去搶奪與看管，就只剩愈少的時間能夠保留給生產性的活動。儼然已是集體行動的卡奴們與銀行行徑，無異於在社會上作出最壞的例子，搶奪了一般人的正常權利，降低了社會的總合福利。 桑德勒指出，所幸17世紀之後「政府單位」就存在於社會之中，這部分如今解讀為「公部門」的角色，負責兩個範疇：矯正市場失靈與進行所得重分配。在卡債問題上，強風吹襲的威力迫使行政、立法兩院的施政重心集中於此，進而發揮看管人民財產的功能。但，身為人民的我們，在政客的戲碼中，感覺不到理想、正義的重獲得，反倒是看管無力症由心生成。 這樣的社會，經濟力可有機會再塑造？諾貝爾經濟學獎得主傅利曼的兒子大衛，從法律面著眼的經濟分析，應該可以提供台灣社會一條出口。

跟著時代潮流走 企業才能永續經營

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　曾麗芳 2006/8/4 「不要期待用舊的生產方式，未來會更好，因為，那是不可能的事！」這是茂順總經理簡江陵經常掛在嘴邊的名言，而他也落實在茂順的管理上。他說，茂順已被大陸、伊朗等OEM車廠列入「免驗合格供應商」，這一切可是歷經大變革的陣痛期，才獲得的甜美果實。 而茂順當初之所以會痛定思痛、改變生產製程，導因於有一次，茂順出貨給伊朗OEM車廠時，被驗出10萬分之1的不良率。由於車廠嚴格要求汽車零組件必須零缺點，結果茂順出貨的20萬顆油封產品，全部慘遭退貨，對茂順是一大打擊。 事後，茂順積極檢討製程，請來顧問師輔導，去年決定改變生產流程，採用日本豐田式管理，以無間斷生產流程、俗稱「一個流」模式，改善過去有庫存、品質較難控制的缺點。從此以後，茂順的油封產品，無論交期、品質、成本控制都朝「零缺點」水準邁進，取得「免驗合格供應商」資格，就是最好的證明。 不過，變革一定得經過陣痛期，就像茂順剛開始推動豐田式管理時，很多員工無法適應，茂順推動「種子營」計畫，設計輔導員制度，只要當上輔導員，每輔導一位員工，就能領取獎金，以此為誘因，同時讓員工們了解，公司這次是「玩真的」，員工們也就慢慢接受變革了。 結果，茂順只花了6個月時間，就讓生產製程導入豐田式管理，目前成效良好。所以，簡江陵認為，企業一旦發現產品品質出現問題，代表舊的生產方式需要改變了，唯有跟著時代潮流走，企業才能永續經營下去。

企業智識園地》37號公報對企業的影響（上）

■ 溫芳郁 財務會計準則公報第37號「無形資產之會計處理準則」已於7月底發布，主要規範「無形資產」之認列與衡量，及其於財務報表之揭露。由於該公報對無形資產的定義為「無實體形式之非貨幣性資產，並同時符合下列條件：『具有可辨認性、可被企業控制及具有未來經濟效益』。其中，可辨認性係指無形資產可與企業分離而出售、移轉等，或雖不可分離，但係由合約或其它法定權利所產生」，故商譽並不在本公報的規範範圍內。茲將此公報對企業之影響條列如下： 在知識經濟時代，無形資源對企業的影響日趨重要，然並非所有無形資源皆符合本公報對無形資產的定義，企業應重新加以檢視之。但若已將無形資源之支出認列為費用者，不得因本公報的實施而轉列為無形資產。該公報亦明確指出，企業所擁有具專業技能團隊、特定管理或技術能力，及非透過交換交易取得的客戶關係及客戶名單，因在一般情況下無法被企業控制，故不符合本公報無形資產的定義。 無形資產》透過企業合併所取得 企業合併時，無形資產因無實體存在，價值通常會被忽略而併入商譽。但37號公報明確指出，若被收購公司之無形資產公平價值能被可靠地衡量，則收購公司應於收購日認列該無形資產，不得併入商譽。而且，即使企業合併前，被收購公司未將該無形資產列示於資產負債表上，收購公司亦應於收購日認列該無形資產（與商譽分別認列）。例如，被收購公司進行中的研究發展專案計畫，符合無形資產定義，且其公平價值能被可靠地衡量，則收購公司應將該專案計畫認列為無形資產。上述規定，於企業依財會公報第5號「採權益法之長期股權投資會計處理準則」分析投資成本與股權淨值間的差額時，亦應採用而將無形資產納入考量。 無形資產》透過資產交換所取得 依據以往資產交換的會計處理原則，我們會區分交換的資產是否為同種類，同種類的資產交換若另有收現者，現金部分應視為出售，並按比例認列為利益。本公報訂定時參考國際會計準則公報的做法，企業以非貨幣性資產（亦可能連同貨幣性資產）換入無形資產時，該無形資產應以公平價值衡量，並認列換出非貨幣性資產的處分損益。但是符合下列情況之一者，換入之無形資產應以換出資產之帳面價值衡量：一、交換交易缺乏商業實質；二、換入資產與換出資產之公平價值均無法被可靠地衡量。至於交換交易是否具有商業實質，則應該考量交換交易所產生之未來現金流量預期改變的程度。 企業為求永續發展並取得產業競爭力，通常會投入資金進行研究發展計畫。此類內部發展的無形資產於辨認是否存在及何時產生未來經濟效益時，往往較難評估。而且，此類投入成本有時難以與維持企業內部產生的商譽或日常營運成本相區分，故一般會計處理均予費用化。然而，將所有具未來經濟效益之發展計畫予以費用化，又明顯過於保守，並容易誤導財務報表使用人決策。 （作者是資誠會計師事務所會計師，本文由洪嘉謙經理協助完成，本文周五刊登） 【2006/08/04 經濟日報】

跨國營運典範》策略小組 併購案開路先鋒

■ 資誠智識服務中心 最佳實務企業在併購過程中，除了仰賴銀行團隊的協助，還會指派內部人員成立不同的策略小組，包括指導委員會、稽核小組等，協助併購相關作業順利進行。以下是相關做法： 由雙方高階主管組成指導委員會：指導委員會是併購過程中最重要的團隊。這個團隊由雙方的高階主管組成，包含董事會成員、執行長、營運長等，以確保雙方溝通暢通無阻，避免任何一方在併購作業中遇到問題。指導委員會還須與雙方員工及外界溝通整體策略、指導原則及併購案的優先事項等，並將終極目標轉化為清晰可衡量的行動指標，成為其他團隊的遵循依據。 讓內稽人員扮演顧問角色：內部稽核人員深入 瞭解企業員工、財務、管理和營運作業等，可在併購過程中，扮演高階主管及策略小組的重要顧問。 善用外部併購顧問：許多企業會借助外部併購顧問的專業，協助規劃、組織、執行和管理併購案涉及的所有作業。外部顧問團隊觀點客觀，較容易與雙方企業進行直接溝通。外部顧問團隊還可以引進量化與質化的輔助工具，諸如風險分析、關聯式資料庫等，協助建立清楚的併購目標，及評估目標達成度。 由各部門代表組成風險分析小組：風險分析是併購案成功的要素，風險分析小組若能廣納不同部門的代表，將更能協助雙方企業深入瞭解潛在風險。 最佳實務企業會讓人力資源、研發、資訊技術、會計與行銷等部門的代表加入風險分析小組。 由各部門組成策略小組，提出節省成本建議：各部門組成的策略小組，可以協助併購雙方瞭解併購過程能帶來的寶貴效益。例如，工程師可能發現彼此正進行同樣的產品開發案，結束其中一項，或彼此整合，將能帶來重大的成本效益。 【最佳實務】 美國銀行的子公司國家銀行進行併購時，內部稽核人員協助預測哪個地方可能出錯，他們具備豐富的內部稽核知識，大幅降低尋求外部顧問協助的成本。 在與某家區域性銀行併購的過程中，由雙方內稽人員組成的小組扮演重要的角色，在許多領域上為彼此省下許多成本，包括降低外部稽核成本、顧問費用、內外部的舞弊，並增加客戶留存率、提升行政效率等。 美國工業及航空控制系統製造商Woodward 在1990年代併購數家企業，卻未達原本預期的效果。該公司於是建立由各部門組成的風險分析小組，希望擴大未來併購案的風險評估範疇，不再局限於財務面分析。這個新成立的小組在分析潛在併購案時，都會先找出60項可能影響併購的風險因素，並依權重進行評估。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/08/04 經濟日報】

走出服務迷霧》聲音悅耳 服務加分

■ 林婉如 聲音像是服務品質的框架，清楚框出服務人員每一句話的表情，也精準地對顧客做了聽覺行銷。當多數企業還在建立服務流程時，細膩的團隊已經懂得，善用聲音做服務了。特別是客服專線及總機這類靠電話做服務的工作。懂得善用聲音表情做好聽覺行銷，服務將更有「型」！ 「看起來像洋娃娃、說起話來變楊麗花」這句話形容的是視覺和聽覺的落差。當聲音與畫面（包括裝潢格調、服務人員的表情、肢體動作等）一致，所要傳達的感受將更強烈，讓服務有了加乘效益。相反的，當畫面與聲音傳達的意象不同時，便易產生溝通上的困擾。例如，男人講話聲音卻像女生，視聽者當下一定會有某種程度的混淆。 聲音可以傳達情緒，快樂時自然聲音愉悅，悲傷時自然會發出悲鳴。所以，服務人員若是意興闌珊，不耐煩、不樂意、不承擔、不親切這些負面的意象，自然會經由聲音表情表露無遺。 服務時的聲音表達應注意幾個事項── 和企業屬性及公司文化一致：不同行業可以有不一樣的聲音表現，以便精準地達到「聲音行銷」。例如，製造快樂、銷售歡樂的行業，服務人員的聲音，應充滿愉悅與朝氣，沉重的聲音難與行業屬性聯想在一起。親切感、熱誠的企業文化也都可以經由聲音傳達。 注重第一句話呈現的方式：第一句話就像第一眼，令人印象深刻。舉凡總機、客服及內部員工對顧客所說的第一句話，都應表達貼切的形象。馬偕醫院接聽電話時的第一句話，是以台語說：「馬偕醫院平安」，和行業屬性十分貼切。一般員工接聽電話時的第一句話，若能略為提高音調，便會讓人感受到熱情。 用聲音扭轉氣氛：顧客抱怨時，服務人員冷漠回應，無異火上加油。熱情的語句配合關心的語氣，可適時降低顧客的怨氣。 用聲音創造最佳的服務心情：服務人員心情不佳，會自然反應在聲音上，然而，客戶沒有必要接受這種「不開心的服務」。奇妙的是，心情不佳時，勉強「裝」出愉悅的聲音，還真能改換心情，這是轉化情緒的一項小技巧。 區別人與機器的聲音：經由訓練，總機與客服人員的聲音會落在一定的音域。雖然達到「清晰」與「俐落」的感覺，卻像機器在說話。為了提升服務價值，服務人員的聲音不宜過度「整肅」與「壓縮」，才能呈現出服務的豐富與潤澤。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw ） 【2006/08/04 經濟日報】

領導統御》主管 如越野賽車手

■ 林行宜 如果將企業間的競爭比擬為賽車，則越野賽車較符合企業賽局的現況。不同於F1賽車採用固定而平穩的賽道，越野賽車競逐的場地通常選在地勢起伏不平且無路標的荒地。想在此變化多端與路況惡劣的環境中取勝，除了考驗車子本身的性能，賽車手的技術與應變能力，更是決勝的關鍵。 企業想在越野賽車般的商戰中勝出，身為企業舵手的主管應肩負哪些責任？ 建立願景與目標：賽車手處於不確定的環境時，必須利用衛星導航系統（GPS）或地圖鎖定正確的目標，才能據以規劃行進的路線。因此，主管須能高瞻遠矚地設定企業的願景與目標，讓團隊成員知道為何而戰，才有聚焦與努力的方向。 提供最佳路徑：知道最終目的地後，賽車手便須運用衛星導航系統或地圖，規劃一條最佳路徑，以有效率地完成賽局。同樣地，主管應協助團隊訂定最佳行動方案或對策，以避免團隊繞遠路，虛耗能量於無效率的路途上。 導引正確方向：在比賽過程中迷途時，賽車手得透過衛星導航系統、地圖與指南針的協助，返回正確的賽車路徑。主管在團隊誤入歧途時，亦須設法引導團隊回到正軌。 提供資訊或資源：賽車手必須了解車況與補給站的位置，才能適時完成補給，避免賽車於比賽途中停擺。主管亦必須了解團隊的狀況與所需資源，並適時告知資源相關資訊，或協助取得資源。 珍惜團隊資源：在越野賽局中，賽車手一方面得設法發揮賽車的最大效能，另一方面亦得注重零配件的保養維護，以避免零組件提早報廢。主管同樣須發展團隊成員的潛能，並珍惜所擁有的人力資源，留意團隊是否耗用時間與精力，在無效率或效果的工作上，而非將人才當作耗材，設法榨乾後即棄如敝屣。 告知規範與限制：為維持比賽的公平性，賽車主辦單位必須設定參賽車輛規格、比賽路線與時間等規範，賽車手應了解相關規定，才能避免因違反規定而失去爭冠的資格。主管亦須讓員工了解企業既有的規範或外部法規，讓員工在框架內發揮創意，兼顧潛能發揮與體制或紀律的遵守。 做好風險管控：為避免賽車陷入險境，賽車手須了解行經路徑的障礙，以避免走入死胡同或身陷泥沼。主管亦須協助團隊做好風險管理，提醒團隊預先進行潛在問題分析，與研擬對策，以提高團隊成功的機率。 汰換零配件：賽車須機動整備，適時汰換輪胎、離合器等零配件，以避免因單一零配件出問題，而妨礙賽車行進。主管若察覺內部成員無法跟上團隊腳步，經協助後，仍無法成為團隊助力時，亦須即時換上符合團隊需求的成員，否則將對不起其他全力衝刺的團隊夥伴，也將影響團隊爭冠的能力。 企業面臨如同越野賽車般的惡劣競爭環境，主管應更稱職地扮演好角色，才能引領團隊的方向，並整合團隊的動能，協助團隊在艱困的競爭環境中獲勝。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/08/04 經濟日報】

經營新觀點》社會創投 公益事業化經營

■ 黃秉德 蓋茲夫婦基金會收到股神巴菲特、創下世界紀錄的鉅額捐款，世界首富與股神攜手推動公益，連帶使台灣企業的公益活動再度受到社會的關注。 台灣企業參與公益活動，規模上遠不及歐美等先進國家，除了少數由企業贊助的基金會，台灣公益組織的經費，其實多來自於政府補助以及小額捐款。近十多年來，受到景氣不佳的影響，政府財源拮据，不得不減少社會福利支出，對於公益組織的補助亦隨之縮水。非營利組織為了維持財源，被迫競爭有限的政府補助，縱使補助或委託的服務項目，未必與其原先成立的使命與目標相容，也只能接受、妥協。 覓財源 補貼財務缺口 事實上，隨著執政團隊的頻繁更迭，各級政府政策也常改變，連帶造成政策不連續與計畫中斷。因此，長期且過度依賴政府補助的公益組織，常會面臨服務能力難以聚焦與累積的困境。 另一方面，各公益組織的使命及提供的服務，未必一直符合政府政策，因此，民間公益組織自籌經費的壓力與日俱增。尤其在景氣不佳時，企業與個人皆傾向降低支出，並減少捐款，公益組織募款成效非常有限。 由於大環境的改變，不少社會福利團體另設營利事業，或提供收費性服務，以尋求額外的收入，彌補經費的不足，企圖增加本身的獨立自主性。 其中以社會福利機構最為典型，為了取得自主財源，往往與庇護事業結合，一方面提供案主一個職業陶冶的環境，或者提供職業訓練，協助案主獲得謀生能力，例如，陽光基金會的洗車中心與喜憨兒基金會的餐飲事業。另一方面，提供一般顧客這些案主所生產的產品與提供的服務，藉著這些所得來補貼財務缺口。 市場性不足 收入有限 如此，不但提供案主就業的機會，同時降低案主家庭的負擔，解決許多無法解決的社會問題。這就是「幫助弱勢團體，要教他釣魚，而不是給他魚吃」的道理。 不過，多數社會福利機構的財務，一向依賴補助與捐助，並沒有營利的概念。他們提供的服務，往往是市場部門（企業）與政府部門所不願或無法提供的，特別是弱勢族群的需求。當這些機構透過庇護事業，進入市場，企圖滿足一般顧客時，往往因為缺乏市場競爭的專業知能，並不能如願。較常見的情況是，只達到社會公益的目的，提供職業陶冶與訓練的機會，但銷貨收入也只是小補，並不能達到經濟上的自給自足。 業務管理能力須兼備 長期以來，我國社會福利的發展，的確塑造了不少具規模的社會福利服務機構，並培養了許多專業人才。面對財務困境，社會福利機構應該具備兩項能力：一是，以服務顧客為核心價值的業務能力；其次是，整合福利服務與營利事業的管理能力。唯有社會福利機構的核心價值，結合營利事業的能力，成為「社會事業」，透過具競爭力的商品與服務，組織營收才會增加，甚至產生盈餘。 社會福利組織獲得自主性財源後，才能穩定提供服務，並讓公益事業可以永續經營。過去，福利服務機構憑藉著熱情與毅力，就能運作，在社會福利事業化後，除了愛心與熱情外，需要更多知識與管理。 世界首富與全球股神聯手投入慈善工作，成為世界的焦點，也樹立慈善企業家的新典範──社會創投。他們將捐款當作投資，放在可以促使人類永續發展的教育與醫療事業上。 更有意義的是，巴菲特將捐款交給用自己經營事業的專長來管理基金會的蓋茲夫婦。這項聰明的投資選擇，讓蓋茲夫婦基金會擁有更具經濟規模的資金，投入教育與醫療研究。這些研究的成果，不只加速造福弱勢與落後國家，達到地球村的永續發展目的；同時，研發成功的醫療專利，更可產生可觀的財務回饋，使得蓋茲基金會獲得永續發展的財源。 期待台灣企業能受到巴菲特與蓋茲夫婦的啟發，發展社會創投，結合資金與營利事業的管理觀念，以發展社會事業。如此，既有足夠資金解決社會問題，非營利組織也因為投資挹注，而可以獲得永續經營的資源與管理能力。 這就是政大社會文化事業育成中心每個專業經理人所扮演的角色，協助整合企業與非營利組織雙方優勢，建立創投與發展社會事業，促進公益使命的實現。 （作者是政大EMBA非營利組召集人、企管系副教授） 【2006/08/04 經濟日報】

手機將是轉動全球商機的力量

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳清文 2006/8/2 手機在取代數位相機、MP3播放器的功能之後，無線上網開始成為另一個令人覬覦的商機。 最近，Google和手機大廠聯手推出手機搜尋服務與「Google-Insi de」手機，eBay也大力推展手機購物服務，中國上海東方龍公司更獲得第一張手機電視頻道的執照，讓手機用戶上網收看電視直播服務，手機上網有股急速躍起的態勢。 手機上網之所以日漸受到歡迎，在於隨時隨地獲取即時且充分的資訊，透過網路下載多媒體檔案學習新知，更可一手掌控互動流程與節奏，快速情感交流和自我心靈抒發。 Nokia最近調查發現：全球手機族中，有44％使用手機拍照更甚於使用數位相機、67％希望手機可取代MP3播放器、36％手機用戶已常使用手機上網。多媒體手機成為時下最亮眼的數位商品，手機上網更逐漸成為全球最具爆發性的流行與商機。 在美國，電腦上網的用戶數比手機用戶還多。在亞洲的日本和韓國，手機和電腦上網用戶數接近。但在中國大陸，手機用戶共4億，和電腦上網用戶1億比較，比例4：1，業者認為，「這是手機上網的機遇，也是手機上網的挑戰」。 在2008 年奧運到來之前，3G將在中國大陸開啟無窮的創新應用，可想像的畫面將是，手機不受限制地暢快上網。根據目前的技術與產業發展的速度，業者預測未來2至3 年間，光是中國手機上網用戶就可能增加1億甚至2億，關心這個產業發展的業者幾乎對這樣的情景都抱著既興奮又期待的心情，「手機用戶也能享受到當前電腦上網相同質量的各種服務，前景令人振奮！」 Intel的CEO奧特里尼(Otellini)曾說：「手機就像10億台的智慧型小電腦，在未來10年將是一股不可忽視的力量，它像陀螺一樣，雖小卻足以形成轉動世界的巨大驅動力。」 全球手機用戶在2005年底達到21億人，已約有28至36％的手機用戶透過手機上網，換言之約有6至7億個手機上網用戶，這個數字日漸逼近全球電腦上網用戶約10億人。在3G頻寬加快與內容服務形成致命吸引力下，未來2、3年手機上網用戶即將超越電腦上網，可預見小手機即將成為全球最大的上網平台！ 至於在功能上的發展，隨著電信業者紛紛升級網路傳輸速度，外插 3G數據卡或內建無線上網功能的3G機種日益增多，手機取代電腦形成最方便的上網工具與平台。全球手機上網以18至34歲用戶為主要族群，而35歲以上的商務用戶比例有明顯增加趨勢。手機上網以行動電郵最受歡迎，這個被稱為「黑莓機」的手機，風靡歐美多年，最近更從企業用戶擴散至個人用戶。 2006 年全球手機上網國家中，以日本手機上網占手機用戶近40％全球第一，其中92％用戶以電子郵件和下載資訊為主，英國手機上網比例為29％，美國和韓國居次，各佔26％，美國用戶傾向於下載新聞或 MP3，英國用戶則喜歡手機購物，台灣用戶對圖鈴、MP3下載及行動電郵服務較為喜愛。 手機上網衍生的商機包括手機購物、線上搜尋、部落格甚至是手機小說等，手機上網商機正蓄勢待發。部落格代表嶄新的文化現象，用戶可在手機部落格中分享資訊、發表觀點並傳遞交流、線上交友、視訊分享並傳送廣告簡訊，成為新世代行銷利器。 (作者為拓墣產業研究所所長)

優質文化是體現服務業的關鍵

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　黃河明 2006/8/3 前不久參加了一場座談會，主題在探討台灣策略型服務業的發展前景與策略，會中並以健康休閒產業為討論的中心。 由於製造業大量外移，我們的經濟成長已經很難像過去一樣，再依賴製造業來帶動了。事實上製造業占國內生產毛額(GDP)的比重，已經降到30％以下，在去年僅占29.7％。反而是服務業佔GDP的比重逐年上升，在1988年突破50％之後，一路上升到了去年的近70％(6 8.6％)。 當前台灣的經濟發展正面臨了前所未有的挑戰，過去以製造業為基礎的產業結構，已到了勢必在本質上進行調整的階段。具有高附加價值的知識型服務業，早就是已開發國家的主流產業，政府也順應這個潮流，定義出台灣的12類知識型服務業的類別，並打算全力推動。 然而，專家的統計結果顯示，我國在這類型服務業的產值，都比較先進各國明顯偏低，在服務業的就業比例也僅有58.2％，這也比先進國家甚至新加坡的服務業就業人口，明顯偏低許多。事實上，無論在人才素質或地緣環境各方面，台灣都具備相當程度的發展條件。我們若能放眼於國際市場，並不斷調整與充實對服務業發展所需要的觀念，將有機會突破眼前的經濟困境。 在眾多的政府服務業重點發展項目中，有許多是能夠符合國家社會的新需求。尤其是健康休閒服務產業，更代表一種生活素質的提升，也顯示我們的國民所得已使得大多數人在溫飽有餘之際，轉而追求身體的健康和精神的調劑。 許多專家學者在討論到健康與休閒範圍的許多行業時，都強調其發展要有獨特的文化內涵才行。而不管是觀光旅遊或者運動產業，我們所面臨的瓶頸，確實都在優質文化的缺乏。職業棒球賽就是一例，先進國家的職業運動比賽，不但能重視選手的體能發展和競賽成績，同時其整個競賽運動的規畫與管理，也都展現了運動家的精神和文化。也就是說，先進國家如美國的職業球賽，並不以純然的勝負輸贏為比賽的唯一目的。 一場球賽的結果，只是運動精神所呈現出來的一個面向。觀眾那麼熱情地投入球賽，主要在欣賞其中展現出來的選手運動家風範、團隊精神、比賽美感等等。非常在乎輸贏的觀眾固然也有，但是抱持欣賞運動藝術之眼光的觀眾，卻是遠多於在乎比賽輸贏分數的球迷。因此職業運動比賽在外國會形成良性的循環，觀眾熱衷親臨現場觀賞比賽，電視則把畫面傳送到全世界，讓全球球迷也能欣賞精彩球賽。 因此光從運動產業一項，就可以看到比賽表象和內涵同時令人感動的表現！ 我認為，文化的提升跟人的素質密不可分，尤其是服務業更是如此，因為其中有許多人際的接觸和互動經驗。服務業對於人的「素質」的要求，也往往高於製造業，就是因為大多數服務業是要跟顧客緊密接觸的，互動體驗也會是全面性的。 人的素質會影響到服務品質，因為顧客對服務的要求也會與日俱增，而顧客對服務好壞的評估，除了功能性的內容外，還有感情和情緒的成分在內，我們需要多多研究這個領域，以強化服務軟體，諸如價值觀、品質、美感等等要求，才是提供高品質服務之道。 (作者為悅智全球顧問公司董事長)

辜濂松：領導人要有聆聽的能力

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　譚淑珍 2006/8/3 中信金控董事長辜濂松，遴選高階主管最重「領導力」。 而辜濂松定義的領導力是，能夠犧牲、有包容力、讓追隨者「有溫暖的感受，有跟著這個人會有將來」的能耐。同時，是要沒有私心、不藏私，會不保留地分享知識、榮耀與成果，讓同事們可以學習專業知識、待人處事的道理。 辜濂松也強調「要有聽的能力，這是一種度量」。經年累月繞著地球跑的辜濂松，長年在國際間與無數政經要人打交道中，很能瞭解當了最高領導的人，會形成一種光環，妨礙大家質疑他。 國際間的政經要人是如此，企業組織也是如此，任何人成為高階主管的一分子，在同仁與部屬心中就會有特別的地位，組織裡的人說話自然會點到為止，把壞消息說得好聽一點，同時也會自動過濾訊息。 如果圍在身邊的人都是「yes men」，辜濂松直言：「那就完了。」他明白，誰都不願意聽到反對的聲音，都期望所有人贊同自己的意見，為了保持合乎實際的想法，做出有充分資訊為後盾的決定，他堅持領導人一定要有「聽」的能力。 辜濂松說，一個有領導能力的人，必須打破「官大學問大」這種成見，讓別人安心表達不同的意見，也因此，辜濂松深信，有沒有聽的能力，絕對是度量問題，這也是一個領導力必須要擁有的。 也因此，中信金控在培植經營團隊的成員時，除了專業素養、分析能力、宏觀視野等基本條件外，辜濂松還會特別注意有沒有他強調、在意的「領導特質」。如果沒有，這樣的人就只能在專業技術領域裡深耕，而沒有辦法進入接班團隊裡。 因為，辜濂松清楚地知道，專業能力強，卻沒有領導特質的人，若讓他承擔更大的責任，會有很大的發展限制，而限制通常來自於無法跟同事與下屬有效的合作。

會計經緯》堀江、村上vs.證券市場生態

■ 陳伯松 堀江貴文1972年生，村上世彰1959年生，兩人先後讀東京大學（堀江沒畢業），一流大學產出的學生，後來對社會的衝擊也最大，台灣也一樣。 兩人在證券市場興風作浪的手法並不一樣，堀江設立活力門公司，直接申請掛牌上市，資金的主要來源在初級（發行）市場，活力門公司本身不斷募集發行資金，股票也不斷進行分割，股本在短短幾年內膨脹到天文數字（600萬→幾千億元）。 村上則一方面成立M&A顧問公司，另一方面創立基金，走投信路線，在交易市場上賣共同基金來籌資，股本也在短短數年內暴增，由40億→4,000億元以上。 衝撞體制 刮起旋風 兩者共同之處太多了：均在20世紀末冒出，均在2006年出事，均故意衝撞日本老式企業倫理，不服長者所安排的市場，想改變現狀。也均在股民及證券市場上刮起陣陣超級颱風。 兩人均引進華爾街資本運作技術，堀江更引進美資（活力門收購日本放送一役，由李曼兄弟銀行供應800億元），正常的購合併必跟大老們協調再協調，是他們所無法忍受的，所以，他們大都採突擊方式，瞬間大量購股進行非合意的併購，標的物如Tokyo Style，阪神、阪急，經典一役的對象則是日本放送＋富士電視，兩人均參與，也因此役引來司法調查。 若仔細檢討村上和堀江所發動的各次突擊事件，則發現沒有一家公司因此而「最後落入他們手中」。換言之，他們可能沒有經營企業的意願和能力，併購本身既是手段，也是目的，能夠因此獲得重大利益並能全身而退，才是終極目標和戰略最高原則。 這和他們所楬櫫的：挑戰現狀，喚醒股東意識、淘汰不適任的經營者，創造並維護股東價值、利益…等，好像是兩回事，所以，被他們所批判的企業長老，一針見血的回應以：「過於精明的利益算計」。 如果將證券市場看成一片非洲大草原，則草原上有二類動物：羚羊、斑馬、水牛、大象…是草食動物，胡狼、豺狼、豹、獅、禿鷹…是肉食動物，也是掠食者。村上和堀江顯然是掠食者，而非牧羊人。 扮掠食者 非牧羊人 草原上的草食動物常常有弱小的、分娩的、殘障的和漫不經心的（尤其是些發情的公性）。證券市場上也常存在著模糊的、灰色的、鬆懈的，無人管的角落。或者，由於法規本身，或者由於監理機構間的協調性，或者由於監理者本身的方向感和力道…，常常替掠食者帶來機會。這時，獵豹撲殺一隻小羚羊或許可能產生淒美的畫面，獅群撲殺一隻大象則動天地、泣鬼神。 村上和堀江兩人都提倡：儘快、儘你可能的發大財。還記得村上的大哉一問：「賺錢有錯嗎？」這一問必然引起年輕世代的全面迴響，「彼可取而代之也」這是 2,000年前年輕項羽看到秦始皇出巡壯盛軍容的回應。這也是日本證券市場監理接下來所必須面對的挑戰，雖然它已將二人繩之於法，並修改相關法規及證交法等。活力門事件顯然只是開端而已。 台灣的證券市場和日本的有太多相像之處，這種世代交替的挑戰與回應的大浪，遲早要撲向台灣而來。 （作者是會計研究發展基金會秘書長。本專欄周四刊登） 【2006/08/03 經濟日報】

打造專業》顧問分級制 專業取勝

■ 林育新 管理顧問像是企業的醫生，為企業診斷、解決問題，但面對瞬變的經濟、產業環境，顧問必須維持專業，善用策略聯盟互惠，才能在抹平的世界創造營運價值極大化。 擁有27年顧問經驗的中華民國企業經營管理顧問協會理事長王添義指出，現在企業面對大環境影響，起伏興衰難免，顧問正可以扮演重要角色。他強調，顧問本身就是一種專業，需要有專業知能、核心專長與定位，及具備應變能力、體力、耐力等。 銘傳大學企管系副教授陳振祥也認為，唯有建立專業，掌握時機，才能在這「平」的環境、市場，突顯自己的優勢。因此，不斷求知求新、不斷衡量外在變化趨勢，是管理顧問博得企業信任的不二法門。 在知識經濟及無國界的時代，競爭愈來愈激烈，過去顧問可以靠一個人單打獨鬥幫助企業起死回升，如今可能無法奏效。中華民國經營輔導專家協會副理事長邱炳輝表示，一個人容易黔驢技窮，透過聯盟合作，學習與分享他人的成功經驗，可以創造無限的商機。 邱炳輝提出顧問業分級管理的概念。他以航空比喻，首先政府做好「機場建設」，協助顧問公司分級，推廣、建立進修平台；接著將顧問師資格分級登錄，做好「飛機管理」。「顧問分級的目的，是讓產業界可以接受，取企業所需的人來輔導」。 顧問業則自己規劃好航線，開拓不同領域的市場；再決定使用什麼飛機，依專業領域選擇顧問師。 抱持同樣的理念，中國生產力中心目前執行「跨領域管理顧問協同營運」計畫，搭起企業與顧問之間的橋樑，也藉由優質協同營運典範案例，促進專業互補、提升顧問業競爭力。 【2006/08/03 經濟日報】

高跟鞋或戰靴》把老闆當客戶

■ 邱文仁 多年前，我曾主編「104魅力上班族」（當時叫104捷運周刊），在編輯方向上，一度和老闆的想法頗有差距。 我的想法是──這本周刊是針對搭捷運上班族的贈閱報紙，調性應該輕鬆一點。老闆的想法是：104人力銀行提供給上班族的內容，應是可激勵人心、深具意義的資訊。 經過多次的討論，我最後還是不得不執行老闆的想法。說也奇怪，我慢慢地摸索出，即使是本質嚴肅的內容，也可以以非常吸引人的文字來呈現，並不會令讀者拒之於千里之外。 這讓我開始檢討──為什麼執著工作、忠於職責的我，會和同樣執著於工作、擁有許多成功經驗、令人佩服的老闆，產生那麼多的意見對抗？ 當我看到「不得已」照老闆的堅持，編出來的新版周刊，竟然也讓我相當滿意時，雖然覺得有點沒面子，卻對老闆有服氣認輸的感覺。這讓我深刻體認，即使當時我很堅持自己的編輯立場，也堅信自己擁有「對的」立論基礎，仍然應該考慮到：世界上有很多其他「對的」可能。 我也體認到，即使自覺有理，但若不同的意見來自出錢的老闆，我便不應堅持己見，應該把「出錢的老闆」當作客戶般，好好溝通。 後來，我讀氣功大師李鳳山的著作，覺得他的建議，受用無窮。他強調：「當你有見地的時候，一定要表現謙卑，甚至有時候不用話語，而要用上書的方法，向老闆建言。」 書中也提及，人與人之間的溝通、談判、協調，最重要的是要達到契合的感覺。首先，不管意見好壞，一定要先「順」著對方。如果是好意見，順著對方，對方會覺得你有接收到他的話語，才不會發生之後的反駁現象。如果感覺對方的意見沒有那麼好，甚至還難以接受，還是得先順著，如此才能讓對方覺得你有聽進去，不會讓他覺得你是為反對而反對。 先順著對方，再來「轉」。第一種情形是不管怎麼轉，最後還是順著他；第二種情形是轉到最後，一部分順著他，一部分順著自己；還有一種是轉到最後，通通都沒有順著他，但讓對方感受到你與他已經融會貫通，合為一體。 尤其在「對上」的情況下，更須如此。順、轉、和雖說是一種巧妙，也是對人的禮節和真誠。 學習到「順、轉、和」的談判技巧，慢慢體會到這是一種高超的溝通藝術，更是生活上應對的法則。天下的事情都有原則性，只要大原則掌握住，小問題就可以順變。 這番話讓我反省到自己的不成熟之處。其實，編這本周刊，讓我學習到很多，例如：如何應對突發危機？如何運用創意，在不增加成本的狀況下完成品質目標？如何更加尊重他人的經驗值及以及虛心接受其他意見？我更反省到該調整和老闆溝通的方式等等。我想，這一次我真是賺到了！ （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/08/03 經濟日報】

IBM知識大學》創新＝發明＋商品化

■ 童至祥 創新不只是新觀念，更是運用新知識或是採用新點子，提供客戶所需的新產品或服務，進而轉化為商業利益…… 這幾年，全世界都在談「創新」。世界趨向扁平化所引發的新競爭形態、資訊科技迅速演進帶來的新挑戰、消費者多變的品味、人口結構的巨大轉變，以及市場不確定性增強等，促使企業經營者紛紛將「創新」視為組織發展的要務。 創新其實不是新觀念，我們可以將它定義為「運用新知識或是採用新點子，提供客戶所需的新產品或服務」。因此，創新不只是「發明」，而是「發明」（inven-tion）與「商品化」（commercialization）的成功結合。舉例來說，搜尋網站Google即以創新思維，改變入口網站的經營模式；不將使用者流量強留在自己的網站，而是將使用者導引至合作網站，藉此開創新的獲利模式。 蘋果電腦也是創新的代表性案例，iPod獨特且新穎的設計，讓MP3播放器不再是資訊產品，而是結合時尚、代表使用者個性、讓人趨之若鶩的新行頭。 利用先進技術 創造新價值 在科技導向的市場，創新就是突破。企業不能只靠改善既有模式來增加利潤，必須採用新的解決方案，倚靠先進技術來創造新價值。這些新科技隨處可見，包括無遠弗屆的網際網路與逐漸普及的超級電腦，能使更多企業與個人享受新科技帶來的便利。 據估計，到2010年，一個十歲兒童所接觸到的運算效能，將高於2001年全球運算效能的總和；企業可利用這個絕佳時機，為每個營運環節注入活力。另外，嵌入式智慧設備的演進，比如RFID標籤、記憶體、全球定位系統等，改變了人們日常生活的面貌，新形態的協同作業模式，也使企業不再需要自行創造所有的產品與服務。 創新與企業策略市場脈絡連結 企業應將這些新的能力與技術，應用在攸關企業發展的各個面向，讓創新與企業策略或市場競爭脈絡緊密連結，為企業經營發揮最大效益。創新牽涉的不只是企業營運的少數面向，IBM將其劃分為六個面向，以完整闡述創新。 產品創新：企業可利用創新科技及協同合作，發展與眾不同的產品，創造市場差異性，縮短產品上市時程，並藉著價格優勢贏得市場先機。例如Sony將運算能力強大的Cell微處理器嵌入新一代遊戲機 PlayStation 3，Cell晶片採用網格運算架構，能透過網路分享運算資源，影像處理能力比個人電腦處理器好50倍，讓Sony的產品可以取得競爭優勢。 服務創新：服務業也面臨必須將服務項目「商品化」的挑戰，並且做到「客製化」與「低價」，才能從競爭者中脫穎而出。以全球物流業龍頭麥司克物流（Maersk Logistics）為例，該公司採用一套結合嵌入式技術、全球定位與行動通訊能力的系統，有效監控載運貨物的位置，並提升運籌管理能力。 業務流程創新：企業可以透過供應鏈管理、物流技術、人力資源管理、客戶服務等，與企業內外部的夥伴建立協同關係，發揮各自的核心技術，以創造競爭優勢。 例如電器製造商惠而浦轉變營運模式，除了即時控管企業內部的財務與採購資訊，並藉由建立企業資源規劃（ERP）系統，將業務流程、資訊與系統標準化，讓各地業務單位的資源與訊息整合在單一平台上，使得公司在原物料成本上揚與削價競爭之下，仍能獲利。 業務模式創新：企業許多行之有年的業務模式，已無法符合今日經營環境的需求，此時應透過企業轉型，例如將業務委外，並因應新軟體架構而起的事業夥伴，以及流程整合方式，重新規劃業務基礎架構。印度最大的民營電信業者Bharti，為了進軍全球市場，把眾多基礎營運項目委外，並將省下的成本投資在具備成長潛能的業務，用戶在20個月內從600萬激增至1,800萬。 管理與文化創新：企業創新最大的挑戰在於持續透過企業管理制度及文化，催生創意，累積創新能量。以IBM公司為例，我們營造靈活、重視合作及適合創新的企業文化；並適時調整組織架構，以拉近決策與業務的距離；同時也鼓勵冒險，且開闢 “Think Place”，凝聚員工創意。 政策與社會創新：企業在上述各層面進行創新，連帶也會牽動整個社會，影響所及涵蓋隱私權、盜版、數位內容版權、智慧財產權等，所以企業在落實創新時，要與不同的社群建立良好的溝通管道，包括政府機關、社區民眾、投資人等。加拿大政府與聯合國人類住區規劃署曾透過線上協同合作機制、資料探勘技術，擷取市民各種網上對話，進行文本分析，藉以尋找改善城市生活品質之道。 在瞬息萬變、競爭激烈的商場，採用新的解決方案，將能為企業帶來更多收穫；因為創新能醞釀躍進、突破的火花，創造不連續的全新視野，激發前所未有的成長動力。企業應具備勇於挑戰及願意改變的決心，落實創新，將其轉化為實際的商業利益。 （作者是台灣IBM公司總經理） 【2006/08/03 經濟日報】

大器晚成的筑波園區

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　溫肇東 2006/7/31 拿日本筑波園區40年來的發展與竹科做比較，轉型升級、兼顧生活型態的生產環境，是園區發展不可忽略的一環。 台灣新竹科學園區孕育了台灣的電子、半導體等高科技產業遠近馳名。比竹科還早成立的日本筑波科學園區，雖然一開始產學研合作的規模與範疇都比竹科來得大，許多國家實驗室特別遷移過來，加上新成立的筑波大學，但後來的成果及對產業的衝擊，反而沒有竹科來得耀眼。 1997 年曾拜訪過一次，且陸續請教了日本科技管理的同行，甚少人能夠給予筑波太高的評價。主要原因是以國家實驗室為主的基礎研究，和產業界的互動較少。不像矽谷或竹科在技術的商品化、事業化過程中和產業的銜接比較密切，加上日本大企業本身的研發有一定的規模與深度，新興事業與產業多半是大企業自身的轉型升級，較少是由筑波來推動育成。這可從過去30年的日本新創公司，甚少能躋身前百大企業觀察出來，網路百貨樂天和軟體銀行算是例外。台灣或美國則不同，科技百大新陳代謝速度就顯得快上許多，像台積電、華碩、明基、廣達都是不到20年的公司。 過去10年，日本經濟低迷，在瘦身轉型的過程當中，其研發投資不減反增，為促進地方經濟活力，很多必要的基礎建設的整備也無稍減緩。以筑波科學園區為例，這個40年前所規畫設計的「研究學園都市」因時代與環境的變遷，以及各個面向績效的檢討，產官研一直企圖提升此一園區的價值。最明顯的應是在去年8月通車的「筑波捷運」 (Tsukuba Express)，它從東京秋葉原地下30公尺的車站出發，到筑波只要45分鐘。過去坐火車再轉公車要70多分鐘，搭高速公路巴士也要65分鐘以上。 秋葉原及筑波兩頭都是新經濟的熱點。秋葉原本來是世界有名的電器街，近年來，車站前進行大規模的再開發，2005年3月落成的「跨領域(cross field)超高大樓」成為資訊產業交流的中心。東京大學、筑波大學及未來大學，產業技術總合研究所等，全國著名研究機構的衛星教室及產學合作辦公室都聚集在此。日立也將總公司一部分的機能遷移至此，秋葉原已儼然成為遊戲軟體及數位次文化的發源地。 在筑波這一端，除了全日本研究機構的1／3集中在此，長期駐在的外國研究人員已超過4千人。不論是宇宙開發、機器人、資通訊、生物科技等最前瞻的技術研發，都以此為基地，隨時都有諾貝爾獎得主在此進行研究。 筑波大學也藉「獨立法人化」的機會加強與民間合作，擁有高度技術能力的新創事業已在周邊陸續育成中。經過40年的經營，附近的住宅生活機能逐漸成熟，孕育出融合「都市與田園」的獨特文化與知性的生活環境。 在日本經濟高度成長期，首都圈內住宅不足的現象引發的地價上揚，一直持續至10年前的泡沫化，之後又引起狂跌。最近都心的住宅買氣回升，加上高齡化，嬰兒潮世代的退休者希望能遠離都心，享受田園風光與步調，但又不失都會的方便性，而筑波周圍正是一個理想的地點，整個社經環境經歷過大幅度的變化後，形成筑波的第二春。 筑波捷運計畫是經「宅地開發、鐵道整備一體化法」特別立法的國家型計畫，希望為21世紀舒適又便利的住宅環境建設立下標竿的作用。當然，一向自恃安全性很高的日本鐵道技術在過去幾年也出過一些事故，因此在時速130公里之下，筑波捷運在行進間及月台的安全性也是目前最高安全水準的展示。 台灣成功的竹科經驗目前正在被複製到南科、中科，以及其他各縣市。其實這30年當中，台灣的產業結構及社經條件也發生急遽的變化，過去的成功不代表未來的成功。我們在未來園區的創新，以及竹科本身的轉型升級，一定要能兼顧生活、生態與生產的環境，才是新世紀大家追求的目標。 (作者為政大科技管理研究所所長)

繼部落格之後的個人化媒介又來啦-PODCAST

電子商務時報　楊舒閔 2006/8/2 Web2.0時代的來臨象徵著閱聽人主動意識的抬頭，最鮮明的例子為部落格、網路相簿的推出，來提供閱聽人更多客製化與個人化的服務，而類似部落格這樣的個人化媒介PODCAST，也隨著孕育而生。 什麼是PODCAST便要由iPod談起了，蘋果電腦靠著iPod的熱賣使其成為電腦與消費性電子商品匯流的明星公司，而與iPod搭配的iTunes線上音樂商店，更創造了史上最大的合法線上數位音樂商店， PODCAST便是因為iPod的熱賣所衍生的網路新興媒體，是「iPod」和「broadcast」兩個字複合之後產生的新字。意即可透過iPod或其他ＭＰ３播放器而收聽到的網路廣播。 簡而言之，可想成PODCAST是用聲音取代文字的部落格，並且如同部落格能記錄自己生活日記般，只要電腦、麥克風，加上一條網路線，閱聽人就可透過PODCAST向全世界人廣播自己的心情、使某些特別嗜好例如對電影或音樂愛好的族群得以尋求依歸與認同…等，大大降低了傳統廣播的門檻。而一般聽眾只要利用網路下載PODCAST節目到電腦中，就可利用ＭＰ３播放軟體收聽。 Dawn and Drew show便是美國極受歡迎的PODCAST節目，內容為兩位藝術家夫婦在自家農場中的居家閒談。其它對於不同領域的愛好者，也相繼推出包羅萬象評論探討的節目。這股網路個人廣播的迅速推展，使得主流媒體例如BBC、美國波士頓公眾電台、紐約時報…等見其創新性與其受歡迎的程度，也相繼將部分的廣播節目，透過PODCAST的方式來進行試播。另外，許多網站例如Podcast.net這種提供創作者上傳其節目，並對這些PODCAST節目進行評論、排名的網站也如雨後春筍般冒出。 而蘋果電腦也持續推波助瀾，去年底宣布在iTunes線上音樂商店上提供PODCAST下載的服務；iPod的播放清單中，也加入PODCAST的選項。這樣的強大宣傳手法下，使得目前iTunes線上音樂商店上已有高達三萬五千個Podcast節目。 而PODCAST除了個人廣播用途外，亦有運用在教育用途上，例如Duke University在2004年便開始將學校的相關規定和資料錄製成為數位格式的聲音檔，透過PODCAST的方式來傳遞給所有剛進入校園的大學新鮮人；史丹佛大學也將他們部分的課程，透過PODCAST的方式供學生以及任何有興趣的人士下載。 然而PODCAST的崛起使傳統媒體與新興媒體再度挑起戰火，以往傳統報業隨著網路平面媒體的發展而有衰退的趨勢；廣播電台的未來，是否也隨著PODCAST的發展而和現今的傳統報業一般呢?值得我們持續觀察。

台灣IBM總經理童至祥 發明和市場結合才是創新

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　文／中天電視提供 2006/8/2 編者按：「影響100」節目今天邀請台灣IBM總經理童至祥，與主持人王克捷對談IBM如何定義創新理念，並將其融入在服務的觀念中。 IBM為全世界最大的資訊科技、商業與科技服務、顧客諮詢服務、 IT研究與IT租賃公司，成立至今已近100年，在台灣市場也已經發展 50年，不但在全球研發超過了3萬2千種專利，更引領著全球科技發展的軌跡與脈動。 童至祥是台灣IBM的總經理，她在台灣IBM工作了25年，從基層做起，擁有完整的業務行政、銷售業務與經營管理的經驗，在IBM的培育環境裡獲得完整的訓練，傑出的工作表現也使得她成為台灣IBM成立 50年來第一位女性總經理。 今年年初童至祥上任後，台灣IBM提出「創新制勝」為其企業願景，童至祥解釋，IBM認為創新是發明跟商業洞察力的交叉點，研究室裡面的發明本身不能叫創新，要能跟市場、社會結合與應用，才是創新。 童至祥表示，IBM認為的創新可從6個面向來看，傳統的創新談的是產品的創新及服務的創新，但在新領域中，企業競爭是全球性的競爭，為使企業有特色，便要做到業務流程的創新，業務模式的創新，以及在管理及文化中的創新，與社會和政策上的創新。 另外，台灣IBM除了自我創新外，也協助台灣的客戶一同創新制勝，創造雙贏的效果，因而IBM也開創了4大服務領域來協助國內產業創造價值，分別是引進全球研發的資源，推廣服務導向的架構，擴大基礎架構的價值，以及提供完整的委外服務。 童至祥強調，IBM是專業化的企業，因為IBM能夠定位清楚自己的核心競爭力，將其做到最好，而在非核心競爭的部分，則需找到更專業、更有競爭效率的夥伴一起合作，降低成本，同時提升服務水平。 身為女性在職場打拚，當遇到家庭與工作相衝突時，童至祥建議女性需懂得「選擇」的觀念，但不要做0與1的選擇，而是在抉擇的過程中盡量想辦法創新，找出多重的，理性而不衝動的選擇，並要懂得建立自己的生活網絡以及與家人和朋友的溝通管道，才能真正解決問題。 童至祥並表示，在職場身為主管是具有很大挑戰的，但女性的主管通常會擁有非常好的軟性技巧就是溝通，把自己做事時的善意意圖溝通出來，獲得同事的信任，挑戰也就不再會是挑戰！

UPS同步商務模式 中小企競逐國際的好夥伴

■ 蔡翼擎 跨出已開發的小客戶群，快速攻下更多海外市場，和國際級大企業作生意，台灣中小企業才能跑得更快，甩掉追兵…… 中小企業市場敏感度高、製造能力一流，但受限於資源，欠缺全球運籌能力，拓展全球市場力有未逮，促使美商優比速（UPS）集團積極規劃「同步商務模式」，亟欲成為中小企業拓展國際版圖的好夥伴。 端出新世紀全球策略 UPS早於1988年便進軍台灣及亞洲市場。但這一、兩年，UPS端出新世紀的全球策略，強化「快遞、物流、航空、金融」四塊核心事業，以開發亞洲市場為未來發展的戰略重點，調整資源及人才配置，全力出擊中國、印度、台灣及東南亞地區，並將目標鎖定中小企業。 去年大陸開放外資投資物流市場，UPS立即買下當地合伴夥伴「中外運」股分，並整合23個城市的據點，強化大陸的物流網絡。 為喚起亞洲中小企業的注意，UPS秉持1992年創刊《UPS歐洲商業監察》的一貫傳統，動用大量資源進行一年一次的《亞洲商業監察》，針對亞太區內主要經濟及商業指標、中小企業競爭力，以及影響整體商業環境的宏觀濟問題進行調查。去年元月及今年4月已公布二次調查報告，引起亞洲企業廣泛的重視。 今年UPS大打廣告，直接訴求中小企業老闆，要讓他們重新認識UPS，把UPS當作進軍全球市場的夥伴。 升級精緻企業 爭取國際客戶 這對UPS來說，是相當大的蛻變。UPS成立於1907年，以小包裹快遞起家，在近100年的成長過程中，UPS一直以夥伴精神照顧利害關係人。UPS亞太區域飛航網路規劃總監張子開說，現在UPS開拓亞洲市場仍將秉持夥伴精神，協助中小企業轉型。 中小企業指的是員工人數250人以下，或年營業額在2,000萬美元以下的企業，它們是大部分亞洲國家的經濟骨幹，但目前大多數已陷入轉型瓶頸。今年4月公布的2006《UPS亞洲商業監察》調查結果顯示，亞太地區的中小企業領導者普遍有強烈的危機感。 以台灣來說，前有加入WTO的全球化競爭浪潮，後有金磚四國快速興起，再加上東南亞國家的低價競銷，使得中小企業經營逐漸進入微利狀態，長期來看，這顯示台灣中小企業傳統的商業模式，已受到嚴酷挑戰，必須儘速改弦更張。 張子開觀察，台灣中小企業充滿生命力，多數經營的是利基市場，過去營運利潤都不錯，尤其台灣經濟體系有雄厚的IT產業作基礎，中小企業個個身手不凡，許多中小企業都具有關鍵技術或精良製造力，更可貴的是，經歷長期的外銷征戰，對國際市場敏感度甚強。 然而，這些既有的優勢並不足以突破眼前的瓶頸，張子開認為，台灣中小企業若想繼續成長，最大的問題是能不能快速有效地攻下更多的海外市場，以及是否能跨出已開發的小客戶群，和國際級的大企業作生意？換言之，跑得更快，才甩得掉緊跟在後的追兵。 動態變更營運模式 要達到上述目標，關鍵在於營運模式的轉變。張子開指出，中小企業必須當機立斷，重新審視原有的營運模式，把非核心業務委外，集中資源全力發展核心業務。張子開指出，「全球市場的角度很寬，因此很可能每過個二、三年，企業的營運模式就得換了。」 以他對亞洲各國競爭生態的觀察，張子開認為，台灣中小企業的核心能力在「產品技術」及「市場敏感度」，應以此核心能力來動態變更營運模式，不斷創新產品，以因應市場需求快速變化。比如，科技型的中小企業將其他業務外包，投入全副心力及充分資源發展高價值、高品質的產品。只要升級為「精緻企業」，中小企業就能與大企業平起平坐，爭取國際級客戶，並將產品覆蓋率擴及全球各個角落。 外包非核心業務 張子開指出，與「集中發展核心業務」同等重要的是，尋找適當夥伴外包非核心業務。看準中小企業轉型需求，以及亞太地區爆炸性成長，將引發另一波中小企業的蓬勃創新，UPS近年投入10多億美元發展電腦資訊軟體，架構競爭力強勁的全球化物流、資訊及金融網絡，並整合三者建構出提供給中小企業的全方位解決方案—─同步商務，提供實體物流、資訊網絡、融資機制三方面的協助。 有9萬輛卡車、500架飛機、全球前十大航空公司、美國2,000多家UPS商店的支援，在美國客戶下訂單後一到二周，UPS便能幫亞太地區企業把各種尺寸的貨件送達。以台灣的三勝製帽為例，每年行銷美國市場幾百萬頂帽子，以前不但必須在美國設立倉庫、隨時保持幾十萬頂帽子的存貨水準，整個配銷過程還得花上二、三周；但將物流交給UPS處理後，一、二周便能配銷到戶，庫存成本也全部省下來。 為了競爭，UPS徹底思考中小企業的需要。現在的UPS集團，不僅有物流公司承攬物流業務、航空公司負責實體運輸，還有資訊公司幫中小企業建構網站，協助他們進行全球直接行銷；更有資融公司協助解決中小企業外銷融資的困難。UPS以優異的信用評等降低資金成本，讓中小企業在接單後便能透過UPS先行撥付的現金進行生產，大幅提高中小企業拓銷接單的能力。 張子開指出，UPS的同步商務模式就像另一半不可或缺的拼圖，加上中小企業握在手裡的核心業務拼圖，便足以變身為世界級的競爭團隊。 【2006/08/02 經濟日報】

艱困時局 造就傑出企業

■ 劉道捷 創投業者常說：時局愈艱困，愈能造就傑出企業。很多矽谷人認為，2000年科技泡沫破滅後的發展，證明這句話確有道理，那斯達克市場2002年跌到最低點時，創業有成的新創企業也特別多。 矽谷康南創投合夥人貝倫指出，科技好景吸引很多認為創業容易的人開創事業，2002年中情勢大壞時，所有「觀光客」全都回家去了。 堅守陣地的人則面對艱鉅挑戰，到2002年，那斯達克指數跌幅超過三分之二，美國經濟陷入衰退，恩龍與世界通訊崩潰，開啟了嚴格管制企業的新時代，成百上千倒閉的新創企業，紙上富貴化為泡影。 根據道瓊第一創投公司與安永會計師事務所的資料，2000年網路熱潮到達最高峰時，投入新創企業的資金高達850億美元，到2002年，只剩下200億美元不到。 藍圖創投公司合夥人薛希德表示，科技泡沫膨脹期間，資金免費供應，價值8億美元的公司可以籌募5,000萬美元的資金，基本上，都是免費供應的資金。到了2002年，同一家公司價值變成1,000萬美元，想籌募500萬美元都很難。 籌募資金的企業類型也不同了。半導體廠商與電訊公司失寵，取而代之的是不需要多少資金的新事業。 相片分享網站富麗利科公司共同創辦人費克表示，有限的資源是他們公司創業成功的原因之一。公司新創時，拒絕接受創投基金的投資，而是利用自己的儲蓄和親友的一部分資金，小本經營，僱不起多少人、沒有多少行銷預算，反而能夠一心一意、好好考慮產品的每一部分。 泡沫正盛時，新公司可以舉辦豪華的創業酒會。在發展出營收模式前，就聘請幾十位員工，大家都認為，成功因素就在身旁，這種心態可能是泡沫過度發展的主因。 相形之下，泡沫破滅後創設的很多企業，從一開始，就強調創造營收、爭取顧客。 部落格工具業者六分公司（Six A-part）共同創辦人崔洛特說，當時做什麼事情風險都很高，她和共同創業的丈夫在找到眾多客戶前，沒有尋求創投的資金，到開發出最多人應用的部落格工具Movable Type，才接受日本部落客兼創投基金業者伊藤的資助。 對資本密集產業而言，泡沫破滅後的日子更難過，但是，半導體新創企業布萊安科技公司共同創辦人陳艾立（譯音）說，2002年另一位共同創辦人拿著創業計畫找他時，當時的艱難籌資環境是他決定下海的主因。 他說：「我深知半導體產業特有的景氣循環，我也奉行反向思考，另一位共同創辦人找我，主要考慮的就是這一點。情勢艱困、障礙超高會造就最好的企業。」 布萊安科技第一次籌資，籌不到1,000萬美元，當時是投資的低潮，布萊安科技擁有強而有力的團隊，專注於多數業界人士視為是半導體業真正挑戰的問題。 有些企業表示，他們擔心目前這種注重紀律和業務的創業風氣難以持久，在部落格流行與幾件出名的併購案刺激下，和社交網路有關的狂潮又開始顯現泡沫時期揮霍、過度的跡象。 不過即使這次比較新的網路狂潮又以破滅告終，矽谷卻有很多人認為，在2002年班前輩走過的地方，會有新一代有紀律的企業新秀等著接棒。 （綜合外電） 【2006/08/02 經濟日報】

Hello Kitty的功與過

■ 王家英 前一陣子新聞報導指出，今年的「饑餓30」活動，吸引許多年輕學子和偶像藝人參加，他們還把台灣風靡一時的Hello Kitty磁鐵等贈品帶去非洲，希望能為物資匱乏的非洲小朋友帶來歡樂。 年輕人的心意可嘉，卻忍不住想，超級人氣虛擬角色Hello Kitty，是物質富足社會的產物，經常吃不飽的非洲兒童固然也有快樂的權利，但他們如何從這些可愛的磁鐵中「苦中作樂」？ 不過，另一方面，也慶幸總算有人把這些曾經讓台灣人瘋狂一時的贈品，找到新的安身之處。 統一超商去年5月率先推出Hello Kitty全店行銷活動之後，即像超級吸盤似的，立刻產生顧客挪移效應，其他超商業績大受影響，加盟店主反彈激烈，為了安撫門市，全家、萊爾富等超商總部不得不先後跟進推出類似的活動。 全店行銷 上演資源消耗戰 到了今年，統一超商的全店行銷沒有停止的跡象，連去年沒有加入的兩家超商也緊急跟進，使得五大超商陷入台灣通路史上空前的行銷資源消耗戰。其實，如果仔細觀察，加入類似戰局的，何止超商通路，一時之間，各種卡通造型或偶像人物的磁鐵贈品滿天飛。 但是，其他超商或通路或許忽略了一點，那就是，當各家都忙著竭盡資源、全力應戰的同時，一直主導這場競爭的統一超商，是用「左手」打全店行銷戰，「右手」一直做他該做的事。其中包括產品力和服務力的強化，品牌形象溝通的差異化，產品無添加生產流程的整合及控管，接下來要進一步朝「無殘留」的目標努力。 統一超商今年開始全面推動的LOHAS新生活運動，更是一場大規模的寧靜革命，如果細究這個運動的內容，就會發現，統一超商追求了多年的「超越競爭」目標，能否真正實現，可能就看這個運動是否澈底落實。也就是說，全店行銷固然可怕，但是，LOHAS的寧靜革命攻勢，才難以抵擋、追趕。 不過，台灣通路上演的磁鐵贈品全店行銷大戰，由於太過泛濫密集，進行至今，似乎已經變調，也大幅縮短了這套遊戲規則的生命周期；當初這種贈品策略會成功，吸引消費者蒐集，主要是可愛、有趣、特殊，加上背後完整配套的商品行銷計畫。可是，一旦舊戲碼一再重演，以及更多追隨者的效法複製，那怕是砸下更多錢，略修劇情、道具、更換主角，邊際效益依然遞減，這時候，就該檢討行銷策略了。 贈品策略戲碼　效益遞減 更何況，當效益不如預期，這種行銷活動，甚至可能變成一場利潤損耗戰。因為，消費滿額送的贈品，是需要成本的，企業做促銷，本意是提撥部分利潤回饋顧客，但是，如果因此創造的來客和業績成長幅度不夠大，甚至可能會吃掉企業的利潤，口袋不夠深是玩不起的。 以上這些都是行銷活動必須精打細算的算盤，但是，經營者和行銷人員更應該思考的是，行銷活動的賣點，是否和企業的核心價值、企業願景和目標有所抵觸？ 以統一超商為例，如果右手努力推動的是訴求環保、永續、健康、平衡的LOHAS價值；那麼，左手推動的全店行銷主打的磁鐵贈品，除了提供消費者收集樂趣、人際互動話題，是否還有更大的價值？ 而且，贈品生產、製造、發送、回收，可能造成的環境污染及資源浪費，是否也與LOHAS的永續價值矛盾衝突？除了有形贈品，是否有更好的方式可以取代？消費者最想要的「回饋」，真的是磁鐵嗎？ 其他超商業者，也不能撇清，認為統一超商是始作俑者，要負全責。如果追隨者盲目跟進，沒有能力和勇氣走自己的路，開創適合本身、並有利消費者和環境的行銷活動，一樣要付出代價，那就是賠本對賭，輸定了，更難走出巨人的陰影。 行銷賣點 是否牴觸核心價值 然而，企業體畢竟是有機的組織，統一超商最近已經開始反思全店行銷的模式，內部開始出現不同的聲音，準備一步步修正，說不定下次的行銷活動就開始轉變了。 去年5月當Hello Kitty磁鐵威力正猛時，我曾經引用「潘朵拉盒子」的典故，探討這種「殺手級」行銷活動的效應及可能出現的後遺症；潘朵拉盒子一旦打開，釋出各種欲望、需求與問題，就很難恢復平靜了；如何收拾，不但考驗著所有與役者，對最先開啟盒子的人，更是一大挑戰。 經營企業，永遠在使命價值、社會責任，以及競爭營利之間平衡擺盪；Hello Kitty全店行銷戰的功與過，在台灣通路競爭史上絕對值得記上一筆，只希望這一課，可以給敏銳靈活、擅長彈性應變與複製的台灣通路經營者和專業經理人，更多省思與教訓。 【2006/08/02 經濟日報】

志工企業家 連結利與善

■ 陳珮馨 閉上眼睛，想像一把利刃，劃開兩半世界，這邊是資本世界的汲汲營營，那邊是扶弱濟貧的仁心善行。 資本市場就像一道無形的牆，站在牆內的人，懂得善用最小資源、為自己滾動最大財富；牆外的人，抱著遠大的夢想、期待為社會付出，但是沒有人力、資金，步步艱辛。 沒錯，過去曾經如此，但未來將截然不同。在紐約時報專欄作家、《志工企業家》作者大衛‧伯恩斯坦（David Bornstein）眼中，過去30年來，兩半世界的景象，正在逐步動搖。 擁有夢想 遏制貧窮 愈來愈多的「志工企業家（Social Entrepreneurs）」興起，遍布在全球每一角落，他們不只滿有愛心、願意投身慈善，還懂得分配資源、運用組織協調能力、進行制度性的變革，一路追到問題的根源，徹底「斬草除根」。 1991年以來，伯恩斯坦專注研究社會創新議題，他獨自飛到孟加拉，研究經濟學教授尤努斯，如何一手推動鄉村銀行（Grameen Bank），透過小額借貸，協助窮人脫離貧病的惡性循環，並寫成他的第一本書。 過去五年來，他持續飛遍世界各地，尋找更多的志工企業家。在他的第二本書《志工企業家》中，描繪了許多感人事蹟，從孟加拉、巴西、匈牙利、印度、波蘭、南非到美國等地，許多人堅守理想、推動社會變革。 例如，印度的畢樂摩芮亞創設「兒童專線」，幫助街童建立救援系統；在匈牙利，賽凱瑞許為身心障礙者，爭取到更平等的人權；在南非，柯莎致力推動愛滋病患者的居家療護…。 「志工企業家，將是21世紀重要的全球潮流。」伯恩斯坦堅定地說，繞了地球一圈，他發現志工企業家這一股巨大的力量，正在翻轉既有世界，尤其許多政府束手無策的議題，包括社會救助、居家照顧、貧窮、環保等，都必須交給這一批人解決。跑過許多國家，伯恩斯坦卻是第一次踏上台灣，在天下遠見創辦人高希均的安排下，他特意飛到花蓮拜訪證嚴法師。 忍受孤獨 傳遞感恩 踏在靜思堂的木板地上，伯恩斯坦專心觀看每一幅慈濟影像，仔細聆聽、提問，看到921希望工程興建SRC結構的校舍時，還掏出紙筆、寫下筆記。 伯恩斯坦和證嚴法師的一席對談上，他問證嚴法師「一路走來遇過最大的困難」，證嚴法師搖搖頭說：「困難太多了，幾乎每一天都充滿困難。」她從40年前花蓮的一片荒蕪，述說到慈濟醫院、慈濟醫學院落成。 從一人一天五毛錢、辛苦募款創會，一直到如今的全球組織，證嚴法師仍舊清晨三點半起身，忙到深夜十點，每一次電話鈴響，她就屏氣凝神，擔心又是世界哪一角落爆發災情。 儘管付出大半輩子，證嚴法師卻一再強調「感恩」的心，才是不斷付出的最大動力，透過感恩眾生、表達對人的尊重與愛。走出慈濟基金會，伯恩斯坦忍不住直誇「太酷了！」他彷彿看見無數身影，遍布在全球角落，傳遞生命的影響力。 在訪問過程中，伯恩斯坦發現極多的志工企業家擁有信仰，不管是基督教、天主教、印度教、佛教，透過宗教的力量，志工企業家更能忍受孤獨、五年、十年、20年守著理想前行。 仔細觀察，伯恩斯坦發現，成功推動變革的志工企業家，往往擁有許多傳統企業家的特質，例如，滿腦子創新點子、伴著頑強的意志力，是為了夢想奮不顧身的「狂熱分子」。他們都懂得結合人力、資源，建立有效的組織，懂得開發新市場，找出切入點，設計實際可行的方法，一次又一次地摸索前行。 跨越藩籬 匯聚人才 他們也都能打破模式、跨越界線，把不同領域的人才拉在一起；一旦犯了錯誤，勇於承認、停下腳步，修正組織策略和運作模式。過程中，更不斷「行銷」產品和服務、打通「市場」環節。 唯一的差異是，傳統企業家幫自己賺取利潤，志工企業家卻是求取社會福祉，「道德」成為重要的基準點。 不過，幾百年來，傳統企業家已經在商業領域，發揮得淋漓盡致，志工企業家卻是剛剛就定位。其中，德雷頓在1978年創立的「阿育王」組織，正是近年來，大力推動志工企業家組織的關鍵力量。 伯恩斯坦表示，德雷頓結合「創投」的概念，設計一套嚴格的挑選制度，有效篩選全球的志工企業家，並且給予資源，協助他們在教育、環保、人權、農業發展、兒童照顧等各領域，更有影響力。 尤其，很多人願意捐出金錢、時間、人力，但是社會團體、基金會太多了，外人就像霧裡看花、根本無法分辨優劣。 運用資源 要講效率 就像企業在商業領域較勁，伯恩斯坦認為，志工企業家也要培養競爭力，哪一個組織能建立透明的財務制度，懂得用最小資源、達到最大的效益，就應該得到比較多的資源和協助。 長期關懷社會領域的冠德建設公司董事長馬玉山，也深表同感。他感嘆很多非營利組織和宗教團體，非常積極募款、投入公益，但是缺乏專業的企管知識，不懂得如何運用「成本」概念，有效運用資源。 他認為，把企管概念引入社會團體運作，不但能更有效率地運用資金，還能吸引更多人加入公益行列。紅十字總會會長陳長文也表示，2004年台灣有近1,000萬人次投入志工，顯示大家很願意響應公益，但是除了有創意、持續執行，還必須找到好「方法」。 「地熱，可以發電當能源，也可能引發爆炸。」大小創意齋創意長姚仁祿說，個人釋放的能量非常大，但是必須善加引導，才能充分發揮。他認為，志工企業家必須願意捐出金錢、時間和能力，台灣願意捐錢的人很多，但是能奉獻時間、擺上能力的人就少了，除了這些「實際」層次，志工企業家還需要一股「浪漫」，包括過人的意志力、堅強的信念…。 台灣比較具備實際條件，但是還「不夠浪漫」，姚仁祿說，當年，玄奘決定翻牆，獨自遠赴印度取經，就是一個很浪漫的決定，推動社會改善時，必須結合實際和浪漫，才能激發創意、橫跨一關又一關的挑戰。 但不管如何，願意跨出第一步，才是最重要的。所有的偉大變革，都是從「一小步」開始，可能是幫助一個人，或是勇敢站起身、為理念發聲。 證嚴法師也強調，聽了旁人的故事、最多帶來「感動」，唯有親身投入，才能打從心底「撼動」，帶來徹底的改變。 青年創投 激發參與 伯恩斯坦從全球的志工企業家身上，發現一個放諸四海皆準的策略，就是激發更多「年輕人」起身參與。德雷頓近年創立的「青年創業」，帶領高中生改善自己的學校和社區。這些年輕人尋找問題、發揮創意、解決問題，釋放出驚人的動力，伯恩斯坦相信，這群人長大成人後，將持續發揮創意、起身改變世界。 因此，從小培養有創意、願意解決問題的人，就像幫社會打「強心針」，只要能多找到一群有野心、有信心，願意站在環保、民主、弱勢族群的立場，強迫政府擔起責任的人，就算人數只是從2%增加到3%，都能引爆強大的效果。 正如姚仁祿所言，台灣有太多大成就了，如果還想往前一步，就必須從小處著手。不管是不起眼的小事、還是年輕的孩子，因為唯有先相信「小改變」，終有一天，才有能力改變「大社會」。 【2006/08/01 經濟日報】

談判秘笈》以拖待變爭取轉圜

■ 黃永猛
談判桌上千變萬化，上一場談判雙方和和氣氣，很可能下一場對方會突然變得蠻橫無理。有時雙方僵持在面子上，有時則是在價格上爭得面紅耳赤。此時，拖一拖，緩一緩，或許還有轉圜的空間，以免彼此一拍兩瞪眼，造成無謂的雙輸局面。
以拖待變看似消極，不過遇到難解的困局，也有巧妙與積極之處。優點是，可以緩和雙方的緊張氣氛，讓雙方有更多的思考空間，也有更多時間找下台階，具有迴旋與緩解的作用。
談判時，對方採取以拖待變的技巧如下：
另有其他選項：與第三者接觸，甚至把我方條件當籌碼與第三者談。
另有隱情：透露公司內部擺不平或有雜音要克服，短期內無法答應我方的條件。
蒐集更多資訊：對我方開出的條件不放心，以「拖」字訣，爭取更多時間蒐集更多資訊，以補強決策的正確性。
考驗耐性：以拖延戰術來消耗我方意志，而輕率答應對方所提不合理條件。
套取更高利益：先拖住我方，讓我方有所期待，等匯率下降或行情變壞時，再與我方議價，趁機套取更高利益，使我方平白損失。
對方以拖待變時，我方的因應對策如下：
事前預防：事前調查對方的談判習性、做法與業界的風評。
追根究柢：藉由第三者如對方的協力廠商，多管道了解對方以拖待變的真正原因，再加以反制。
以拖制拖：我方若無內部壓力，只要徵得上級主管同意，就可以拖制拖來破解對方的計謀。
要求預付訂金：以買賣談判為例，以需要採購原料為由，要求對方預付訂金，並以此刺探對方的動機。
（作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2006/08/01 經濟日報】

職涯規劃》掌握人生棋盤

■ 摘自8月號《30雜誌》 人生像一盤棋，「起手無回」不再只是君子對弈的道德勸說，人生，由不得耍賴反悔。因此，每一次的布局設想、每一次的選擇應對，我們都必須經過深思熟慮起手下子。透過專家對不同困境、不同局面的拆解分析，希望能助你走出一盤人生的好棋。 聯合人力網總經理沈瑋認為，從前22歲進入職場，到30歲已經有八年的養成期，正是擔當中階主管、摩拳擦掌進入權力核心的時刻；但現在的30世代求學期間拉長，平均25～28歲才進入職場，到30歲工作個兩、三年，「還是非常地嫩！」 養成期縮短，退休年限卻提早到來，使得工作壽命比從前少了一半。過去的終生僱用制，工作年資可能長達40年；但現在，上班族40多歲就面臨工作危機，可工作的時間比從前足足減少了一半。在職場上不能再用過去慢慢累積的速度來養成，「誰累積得快，誰就能在35歲前占有一席之地！」因此，愈早確立自己的職場方向愈重要。 104人力銀行總監邱文仁就認為，30歲前一定要找到自己的「核心職能」，並且補強自己的不足之處。《30雜誌》整理出三種不同的職涯道路：同一個公司或產業從一而終、跳槽、轉行，幫助你在確定自己的興趣和核心職能後，縮短摸索時間，更快到達預定目的。 選對產業、選對公司、發現工作價值，然後，永遠樂觀、正向思考，讓康芳菁可以在同一家公司一待九年，並迅速竄升。 「每天早上睜開眼睛想到要上班，就覺得好快樂！」YAHOO！搜尋暨社群服務事業部產品總監康芳菁笑著說。沒有比這句話更能解釋她之所以能在同一個產業、同一個公司待了八、九年的原因。身處瞬息萬變的網路業，面臨過2000年雅虎、奇摩合併的衝擊和網路泡沫化的效應，康芳菁始終在公司裡屹立不搖，而且愈爬愈高，可以說是這個變幻莫測產業裡的異數。 一個人是否能在工作上有很高的穩定度，可以從個人和工作的契合度，以及個人和公司的契合度來衡量。 一個人能不能夠在一家公司終身發展，一是制度面的問題，二是個人特質的問題。公司制度面的影響，要高過個人層面。過去倡導「組織忠誠」，現在則是「專業忠誠」掛帥。提倡組織忠誠純粹是從公司的角度來看，因為員工替換的成本高，組織忠誠對公司比較有利、也比較節省成本。同時一個人長期待在同一家公司，知識的累積較為豐富。 但由於公司競爭激烈、挖角跳槽的頻率愈來愈高；再加上員工從同一家公司最基層升到高層的時間，遠長過在不同公司間轉換，這些都使得效忠同一個組織的觀念，轉變成效忠同一個專業。 隨時看到自己的不足、歷練產業各個部門和職務，是亞太全球證券投資顧問公司總經理張夢翔，愈跳愈高的關鍵。 在投信投顧業將近20年，張夢翔可說是在這個產業一步一腳印累積、同時愈跳愈高的案例。從產業研究員、基金經理人到總經理，從國內投信到國外投顧，張夢翔歷練了產業裡的各個職務，也總是能前瞻地看到自己在這個產業中不足的部分，再透過不同公司、不同部門的轉換來補足。如此積極地充實自己，就是為了要在40 歲前，累積足以和老闆說「不」的跳槽實力。 【2006/08/01 經濟日報】

董事長愛說笑》見微知著

■ 戴勝益 王品位於比佛利山莊的Porterhouse店經理鮑比，半年前一度背痛的很嚴重，幾乎是坐立難安，連生活作息也受到很大的影響。 鮑比到處就醫與檢查，但背痛情形改善有限，仍然深受煎熬，不知所措。 直到有一天，他發現自己的皮鞋底部，外側磨損非常嚴重，穿上它，走路就會外八字。於是他趕緊把皮鞋換掉，穿上新鞋之後數日，背痛竟然不藥而癒。 【解讀】 造成鮑比背痛的元凶居然是鞋子，難怪群醫束手無策。這代表不起眼的事物，往往是關鍵；最容易疏忽的地方，常常是致命之所在。 因此，能夠「見微知著」的人，就是深知「預防比事後補救重要」的先知。 （作者是王品集團董事長） 【2006/08/01 經濟日報】

繼之者善也 成之者性也

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　劉益昌 2006/7/31 百略醫學董事長林金源的座右銘：「繼之者善也，成之者性也」。這句話說明適者生存、適性成功，每家企業或每個個人，應該要發揮本身的長處，了解本身強弱項並取長補短，才容易成功。 林金源說，以百略來講，相較於國內企業，其多國布局的國際化競爭策略，就是其長項，但相較於全球國際集團，百略的國際化程度仍相對不足，因此要積極找尋國際大廠作策略聯盟。同時，也規畫赴歐美上市，快則一年，慢則三年，將會有結果。由於百略的主要市場，以北美為主，因此未來赴海外掛牌上市的地方，應該也會以美國為優先選項。 同樣地，台灣目前面臨到的最大問題，就是如何發揮強項、向上超越。台灣欠缺像2010大趨勢一書中所提到的自覺的資本主義，台灣應該要發展健康樂活的事業，只要這些經濟發展的主軸確立遠景清楚，到時候該不該蓋大煉鋼廠、核四問題等，就容易解決，不會只是在爭短期的幾個經濟成長率百分點。 台灣的社會風氣不應該玩短線、不該太重3G(Girl、Game、 Gamb le)。如益通董事長吳世章投入節能環保行列、巨大董事長劉金標建構全台自行車道等，這些老闆都在投入有助於台灣永續經營的事，這種風氣，應多加鼓勵，蔚為潮流。 台灣有許多傑出的企業家，不管資訊業、傳統產業等，甚至許多都作到世界第一大，其優勢強項在於製造代工領域，如果這股優勢與力量可以集結起來，由政府出面主導，把相關聯的企業整合起來，大家一起聯合到全球市場開通路，也許將可為台灣拚出一番全球新天地。

從人力資源改造企業的10大面向 策略性資源由過去的資本轉變為資訊後

工商時報/工商經營報／經營知識/B3版　陳偉航 2006/7/31 企業在人力資源政策上，也面臨必須徹底改變的壓力。當人口越來越少，中階主管的管理功能逐漸被電腦取代後，企業人力政策也須跟著調整才能應付 湯瑪斯．佛里曼(Thomas Friedman)在《世界是平的》一書中點出：全球化經濟誕生對世界將造成貨物與訊息流通無比順暢和無遠弗屆。而在全球化經濟的形式中，有3種趨勢促成了企業環境的改變，也促使企業必須面對這3種趨勢的來臨重新改造自己。這3種趨勢為： 1.策略性資源的轉變 在過去傳統的產業社會中，策略性的資源是資本，但是在現代的資訊社會中，主要的策略性資源已經轉變為資訊、知識和創造力。而企業想要獲得這些有價值的資源，只有透過這些資源的擁有者也就是員工，因此人力資源才是企業的最佳競爭利器。 2.中級管理階層的削減 傳統的中級管理階層擔任資源的收集、處理和傳遞的任務，在企業的組織中扮演上下溝通的角色，但隨著電腦的日益普及，他們已經面臨逐漸被淘汰的命運，高階主管已經可以透過電腦直接取得資訊。同時，由於終極管理階層的削減，傳統的金字塔層級組織逐漸瓦解，新的網絡組織和小型團隊等應運而生。 3.人力市場的匱乏 儘管目前的失業率都還居高不下，但是由於節育政策的推行和觀念的改變，嬰兒出生率銳減，未婚或已婚不生小孩的人口增加，未來的人力市場將面臨匱乏的窘境，一流的人才也越來越少，成為企業競逐的對象。 在面臨這3種趨勢的衝擊下，企業必須進行變革，改造的要點包括如下： 1.誰能創造對個人成長最有利的環境，誰就能吸引到最優秀的人才。 面對未來人力市場的匱乏，企業想要吸引最優秀的人才就必須創造能夠讓個人獲得成長的環境。以往，企業聘請員工來協助企業成長，現在企業也必須提供員工成長的機會，形成雙贏的局面。 企業想要促成員工的成長，不妨可以考慮由資深人員帶領新進人員一起工作、舉辦學術演講、參加相關研討活動、提供假期與進修機會與費用、提供輪調機會增加學習等方法。 2.管理者的工作在於領導，而不是督察與考核而已。 要協助員工獲得成長，管理者必須成為教練或老師的角色，他不是在下達命令，而是在指導人員如何解決問題，完成任務。 蘋果公司指出，他們尋找的管理者是團隊組織者和績效創造者，而不是人員控制者。百事可樂則強調個人表現重於團隊合作，將組織致造成高度競爭的環境，但是在深入對資深主管的調查中發現，員工認為公司並不關心他們，他們無法了解公司的整體狀況，形成各自為政的局面，因此百事公司開始改變企業文化，鼓勵管理者扮演良師益友的角色，促成團隊的合作，建立以人為導向的企業。 3.讓員工分享利潤 傳統的企業報酬制度提供員工固定的薪資、福利、醫療健康和安全保障，但已經不適用於今日的企業。現在的企業是以公司的股票和分紅來吸引優秀的人才。股票選擇權或讓員工入股等方式，成為提供員工創造高績效的誘因。同時實施的對象不在限於高階主管，而是普及到全體員工。例如，3COM資料網路系統公司提供11％的股權給主任級以下的員工，鼓舞員工提高創造力。這個做法在台灣電子科技業也十分普遍。 4.契約式取代聘僱式人員招募 有越來越多的企業把工作外包或向人力派遣公司租用人才，過去契約方式招募正逐漸取代傳統聘僱人才的方式。因為，對企業來說，可以省下許多退休金的發放，而且採取契約方式可以獲得更多樣的職務的人才來源。 5.網絡組織取代金字塔組織 傳統由上而下的金字塔威權組織，正逐漸由網絡組織所取代，員工可以自水平方向獲得學習機會，每一個人都將是別人的資源，也都可以獲得來自各方面的支援和協助。 6.鼓勵內部創業 內部創業是由企業內具有創業精神和能力的人，在企業內創造新事業，他們不必離開就能開創個人的事業。例如，IBM公司允許科技人員運用15％的預算，發展尚未正式公開的計畫。 7.追求品質的提升 對於消費者而言，價值一詞就代表產品品質、服務品質、員工關係品質、顧客關係品質的總和，消費者視品質為全部，而非部分。企業在和消費者接觸的時候，應該提供完整的品質，品質提升是企業自我改造的一部分。 隨著科技和電腦的發達，使得品質的提升速度越來越快，現在的汽車引擎製造和儀表板的顯示，都已經運用到精密的電子技術，使汽車更耐用，功能更先進。 8.運用直覺在企業的規畫和決策中 在長久以來，企業的管理都是依照數字和數據，學校的教育也是重於理論的分析，而排斥直覺判斷。但是在進入資訊社會，最重要的技能就是創造力，而創造力來自於直覺判斷。 9.保持小企業般的彈性和靈活 許多大型企業已經發現，想要在不斷變化中的市場生存下去，他們必須像小企業一樣，保持靈活和彈性。 例如IBM公司在內部成立了許多獨立事業單位，人員在12人以內，規模雖然小，卻非常有彈性。IBM認為要對抗蘋果電腦的最好方式，就是模仿它培養創造力的環境。 許多大企業也透過與小企業的結盟而開拓新的市場，譬如奇異公司決定跨入生化科技領域時，就花了300萬美金投資一家小公司—生物能源公司(Biological Energy Company)。 10.重視生活品質 在傳統產業社會，企業在設置廠房和辦公室的時候，考慮的是交通、天然資源、水、鄰近城市的地理位置等因素，但是在資訊社會，為了吸引優秀人才，企業的考慮則是能否提供良好的生活品質的工作場所，包括良好的氣候、學校、文化、休閒環境等。 印度最大的科技公司Infosys的園區，除了擁有第一流的辦公大樓以外，還有高爾夫球場和大型游泳池、健身房等，是印度最吸引人的科技公司。 企業也可以像社區一樣，提供一流生活品質的工作環境，讓它和其他企業有所差異，具有更好的競爭優勢。總結而言，企業要重新改造自己，必須創造一個可以學習和成長的環境，打破以往的金字塔威權組織，以領導來代替督核，將利潤和員工分享，鼓勵內部創業，以優良生活品質的場所來吸引一流的人才。

科技企業與法律》民事第一審指南

■ 張冀明 經由法院解決民事糾紛時，「民事訴訟法」是必須遵循的遊戲規則。該法共有639條規定。 猶如赴醫院看病繳費，原告提起民事訴訟須將起訴狀送至法院收狀處「掛號」，並繳納裁判費。裁判費計算原則上是原告請求金額的百分之一，詳情可參閱民事訴訟法有關訴訟費用的規定，或向法院訴訟輔導科查詢。如果不知如何計算或難以計算，可請求法院裁定後繳納。 民事案件原則上應向被告住所地的法院提出，法律亦規定某些特別情形得由其他法院審理，同時也允許原、被告合意由某法院審理，但不動產所有權的訴訟須在不動產所在地起訴。原告如果找錯法院，該法院會主動將案件移送到有權審理的法院，原告權益不受影響。 踐行起訴要件 書面搭配辯論 原告起訴應提出起訴狀，且應明確表達原、被告（當事人）、糾紛始末（訴訟標的），及欲請求法院判決的內容（訴之聲明）。原告應自行將起訴狀副本寄送予被告。起訴狀內容越吸引法官，越能引發法官審理興趣，若附上有利證據，更有助於原告勝訴；同理，被告所提答辯狀如果切中要點，有效轉移原告起訴狀的焦點，獲勝機率亦高。 法院通常在收到原告起訴狀後的二、三個月內通知第一次開庭，且要求雙方在開庭前先交換書狀。法院審理可分為「準備程序」及「言詞辯論程序」，但法院實務多直接訂「言詞辯論」期日，同時進行準備事項。由於法院開庭常短短數分鐘，原、被告宜系統說明冤屈，強調關鍵證據，同時須留心法官問案內容，以掌握其審理方向，隨時調整攻防策略。 掌握案件全貌 有效擬定爭點 民事訴訟法於民國89年修正後，法院要求原、被告整理糾紛爭點，以釐清雙方「爭執」及「不爭執」事項，此涉舉證責任，影響訴訟勝負極大，甚至影響未來上訴第二、三審的方向。所以，整理爭點前，應掌握糾紛全貌，推敲雙方可能攻防。必要時，諮詢專業人士，以免因小失大。 原告、被告均應準時出庭，否則出庭的一方可請求法院為「一造辯論判決」，其判決結果通常不利於未到庭者。如果缺席的是原告，到庭的被告有權拒絕辯論，此將視同雙方均未到庭，且為雙方「合意停止訴訟」，如果原告未於四個月內書面請求「續行訴訟」，視同原告撤回起訴，原告所花心力及金錢將付諸流水，嚴重時可能無法再行請求。 審理結束後，法官會宣示審理終結並訂期宣判。宣判主文會公告於法院公布欄，判決書嗣後也會送達原、被告。敗訴一方如欲提出上訴時，須在收到判決書翌日起20日內，向原判決法院為之，否則判決即告確定。 值得一提的是，對新台幣50萬元以下的請求或特定類型的請求，如：票據糾紛，法律規定應適用「簡易訴訟程序」，由各地方法院簡易庭審理。顧名思義，簡易訴訟審理程序應較一般訴訟簡易，但實際上仍不乏較一般案件複雜的情形。 （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） （系列一） 【2006/07/31 經濟日報】

智慧大富翁》球場的智慧

■ 林富元 日前結束的英國高爾夫公開賽，老虎伍茲又贏得冠軍。他以精準的技術與正確的態度打出一場另類的經典球賽，其中有許多值得學習之處。 大家都知道伍茲球打得又長又遠又準。他隨時可以打出300多碼的發球，距果嶺只剩下短距離，他可以用短桿打出高飛球，精準的落到旗桿旁，輕鬆拿下博蒂。 順著環境變化作調整 但是在這場球賽前，伍茲擬定了非常明智的求勝策略。他來到這個從未造訪過的球場，第一天練習了兩個洞以後，就決定必須以保守但精準的策略，來進行這場比賽。因為英國公開賽的場地有很多球道沙坑陷阱，個個又深又軟，進入容易打出難；而且一旦落入洞內，就不易單桿前進；過長的發球，因為無法控制方向，會掉入沙坑中，導致浪費桿數。 伍茲因此決定完全不使用長距離的發球桿發球，一路使用二號鐵桿或三號木桿。對一個習慣以長距離發威的球員來說，這個決定是很不容易的。 全場觀眾與媒體記者對他的這個選擇充滿懷疑，也感到非常不過癮。但伍茲一路上完全遵守這一套策略，結果他的球道及果嶺精準度都是全場第一，一反他最近發球左右亂飛的毛病。其他與賽的球員，雖然偶有起伏，也偶有佳作，但大多無法像伍茲般從頭到尾前後一致。伍茲在激戰之後再度獲勝，當場為紀念亡父而抱頭痛哭，感人之至。 瞭解自己所在的環境，進行中肯的自我評估，然後順著環境變化作調整，這是個知易而行難的基本守則。每個人都喜歡以自己熟悉的方式發揮實力，就算知道會面臨危機，也自認為自己的超能力可以克服許多陷阱。 伍茲捨棄自己最擅長的長桿，改為使用保守的鐵杆，就算受人質疑，也不改初衷，最後證明他對而別人錯。他的自我檢討能力，隨著環境機動應變的能力，以及不畏人言的胸懷，堅持到底的毅力，值得學習。這場球賽無疑為經營管理者上了一堂課。 同場球賽與賽的賽吉加西亞，頭三天打得不錯，與伍茲並列決賽日同組。加西亞約十年前出道，被視為可以與伍茲相提並論的天才球員。 有實力 不必自我膨脹 事實上，加西亞近年來表現不穩定，在普通球賽與一般場地，還可以偶爾耀武揚威。但是一到比較重要的大滿貫公開賽，挑戰程度一提高，他就常常虎頭蛇尾，雷聲大雨點小，表現差強人意。 加西亞除了每次輸球會為自己找藉口以外，更常常批評伍茲。一開始，群眾與媒體覺得他率直敢言；聽多了之後，大家就知道原來加西亞只是嫉妒老虎伍茲，為自己的缺乏智慧找藉口。 英國高爾夫公開賽的最後決賽日，伍茲以一貫的穿著，以平常心精準的打完決賽。與他同組的加西亞，因為得意忘形，穿著一套上下檸檬色的勁裝，故作與眾不同地囂張入場。 結果，加西亞又是得意的開場，失意的草草收尾。英國的媒體記者如此形容他：加西亞今天穿得一身檸檬色勁裝，完全符合他長久來的表現，不就是一個檸檬？ 歐美俚語「檸檬」，指的是看起來像模像樣，骨子裏卻是繡花枕頭，不堪一擊。愈艱鉅的挑戰，愈能夠分辨出偽裝的「檸檬」與真正的高手。 加西亞有能力，有天分，又有足夠的基礎。但是這些年來，他因為過度驕傲，自我膨脹，而未明智的自我調整，以致總是功虧一簣。這不也是許多企業人士常犯的錯誤？ （Blog網站:www.happyboblin.com；作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投顧、矽谷玉山科技理事長） 【2006/07/31 經濟日報】

傑克‧威爾許專欄》公司被併購…前瞻別回顧

■ 編譯湯淑君 康乃狄克州橋港市的卡波恩問：我們的家族事業經營了61年，最近剛賣給一家年營業額2.5億美元的公司。我們的公司保有原來的名稱，以獨立事業部門的形式繼續營運，員工全部留任原職。事實上，一切都照常。但我們明白情況不同了。身為總裁的我以及我的員工，該如何以迅速、適當的方法適應新的局面？ 答：恭喜，再恭喜。第一聲恭喜，是恭賀達成這樁交易，你與你的高階管理團隊打造了一家市場喜愛的公司，變現後，財務報酬豐盛，你應該引以為榮。第二聲恭喜，是恭賀你明白，雖然今後一切看似不變，但其實一切都變了。 貴公司被收購了。你與你的員工如今為別人效勞。即使這位雇主非常欣賞你，總會有自己的行事作風。人力資源部門將有新的一套績效評鑑方法，財務部會採用新的記帳格式……諸如此類。總之，公司會有一堆新的流程、政策和程序。 現在回答你的問題。你最迅速、最適當的調適方法，就是：融入其中。 你不必刻意壓抑自己，但你求變的活力應該用在正面之處，而且任何的批評應該要有建設性。別說「我們以前如何如何」，或「以前情況比較好」這類哀嘆抱怨之辭。恕我直言，你收下現金的同時，就放棄了昔日的美好。 我們了解，一家公司可能經歷的種種變動中，就屬被併購的創傷最痛。對你個人而言，錢財報償也許已撫平任何的痛楚。但若你希望你的部屬和公司繼續成長、茁壯———顯然你希望如此———那麼你必須傳達簡單明瞭的訊息：過去已成過去，且讓我們迎向新的未來。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/07/31 經濟日報】

傑克‧威爾許專欄》員工比你強…是福不是禍

■ 編譯湯淑君 加州橘郡的金納提問：有個情況想徵詢你的建議，你或許也處理過類似的問題：部屬比你優秀。但總不好開除自己，那麼該怎麼解決？你會壓制這名員工的表現嗎？或希望公司不會察覺部屬的能力比你強？ 答：慶祝一番，如何？嘿，你身為主管，最求之不得的好事，就是聘用比你更聰明、更有創意或某方面能力更強的人。這好比中樂透彩。突然間，一名才華洋溢的組員加入你的團隊，極可能激勵每個隊員提升績效與聲譽，包括你自己的在內。 你有這種感覺，是人性使然：害怕更優秀的員工讓你相形見絀，擔心也許會減緩你升遷的步調。 但其實事實恰好相反。理由是，通常評斷領導者能力的依據，不是評估他們個人產出的多寡，而是看他們招聘、指導和激勵部屬的能力而定。當你聘請到績效頂尖的人才，釋出他們的活力，你看起來也會神采飛揚，像是一隻會生金蛋的鵝。 所以，繼續生金蛋吧。若能招募到傑出的員工，並營造讓他們施展抱負的環境，這樣的主管少有公司不愛的。即使你不是全辦公室最聰明的，這一點也辦得到。事實上，只要你持續展現領導技能，逐漸以知人善任著稱，可想見你的事業前途必定青雲直上。 但管理更優秀的組員未必容易。幾年前，芝加哥有名主管說，他手下管七人，其中兩人比他聰明。他問：「我怎麼可能評鑑他們？」意思是：你如何評鑑你自嘆弗如的人才？ 答案是：別這麼做。換言之，你不要依據聰明才智或特殊技能來評鑑他們。當然，你可以讚許他們表現優良之處，但同樣重要的，則是聚焦於他們可以改進之處。 眾所周知，絕頂聰明的人也會有毛病。比方說，他們可能難以跟同事相處，或敞開心胸接納別人的想法。有些人努力成為領導者，卻不得其法。這正是你的經驗與自信派得上用場、你的指導真正能協助他們之處。 就這點來看，管理優秀員工與管理普通員工無異。他們的自我成長可喜可賀，因為對你而言有百利而無一害。你沒什麼損失好擔心的。 【2006/07/31 經濟日報】

管理省思》跟對的人更勝跟對人

■ 吳鴻麟 進入社會，長者或過來人經常會對我們耳提面命「要跟對人」，因為「一人得道雞犬升天」。這種功利的價值觀，讓不少人很快就學會寄生蟲的生存模式，開始尋找「吸附的對象」，因為只要「跟對人」，就有機會一飛沖天。一旦「跟錯人」，當然「利字擺中間，道義放兩旁」，樹倒猢猻散各自逃命去。 三國誌記載，當年劉備兵敗投靠袁紹，關羽被曹操所俘，曹操禮遇甚厚，拜為偏將軍，封為漢壽亭侯。但關羽身在曹營心在漢，「降漢不降曹」，為報曹操知遇之恩，他策馬千萬眾之中，殺顏良，誅文醜，解曹軍白馬之圍。 曹操更加喜愛關羽，派關羽同鄉張遼勸說，關羽說：「我知道曹公對我很好，但我受劉備厚恩，立誓生死與共，絕不能背叛他。」曹操聽罷也無可奈何。關羽打聽到劉備下落後，即拜書告辭曹操，「千里走單騎」、「過五關斬六將」回到漢營效命；而關羽最後的下場是被孫權所俘，大罵不降，被害於漳鄉。 從這段典故來看，以曹操當時權霸一方，如果關羽要加官晉爵，只要跟著曹操絕對是榮華富貴享用不盡，也就是所謂的「跟對人」；但關羽若真的作此選擇，歷史上對他的評價，充其量只是曹營麾下一名驍勇善戰的武將罷了。由於他的有情有義和理想抱負，他選擇跟著劉備顛沛流離，雖然壯志未酬身先死，卻能留名青史受後人永世景仰，就是因為他「跟對的人」。 年輕人踏入社會，不應該有急功好利的短視心態，盡學逢迎拍馬、阿諛諂媚的旁門左道功夫；必須有正確的職業良知和工作態度，充實自己的本職學能，如同大樹般扎穩根基，才能不畏風雨侵襲。這些基本功的鍛鍊與學習，便須找到不藏私、肯按部就班傳授真功夫的「對的人」。只要有真才實學，一旦機會來臨，自然會有發揮的機會。 「跟對人」跟的不見得是對的人，「跟對人」或許能讓你一時飛黃騰達，但未必能讓你獲得別人的敬重與折服；「跟對的人」，雖然無法讓你一步登天，但絕對會讓你日子過的心安理得。 【2006/07/31 經濟日報】

自我管理》舉手之善 難得之緣

■ 羅智強 「天生濫好人，太過為他人著想。」這是家兄對我下的評語，但我還是學著習慣與自己的性格「共生」。一方面，改變個性太難、也很痛苦；另一方面，則是發現，多為別人著想，往往真正受益的是自己。 舉個親身的經歷。有一次，我接到一個民間研究會的電話。這個研究會29年來接受政府補助，年年舉辦大專租稅盃辯論比賽。但是那一年，因為政府財政拮据，補助款被刪，無法繼續辦下去。他們覺得不捨，卻也無計可施。 我一聽，覺得相當難過，當晚就寫了一封陳情信，透過電子郵件傳給許多辯論同好。短短一周內，就得到數十位友人的連署，包括教授、律師、企業經理人、司法人員、公務員、國會助理，他們都曾在學生時代受惠於租稅盃。一周後，我把連署陳情信寄給幾個相關的政府部會。 不久後，好消息傳來，政府聽到了我們的聲音，努力湊了一筆經費，讓租稅盃繼續舉辦。 事後，我發現，這樣的舉手之善，也為自己積了許多難得的因緣，與一些久已失聯的辯論同好取得連繫，也和主辦租稅盃的研究會前輩們，建立深厚的情誼。 如果，當時我先想到的是自己，怕麻煩、不想花時間，那麼，這之後的因緣也就無以為續。所以，從這個角度來說，當個濫好人，不吝於舉手之善，似乎也不是壞事。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/07/31 經濟日報】

遠見論壇》數位匯流台灣的新機會

■ 賀陳旦 電信總局改制民營化，成為中華電信，今年剛好滿十年。十年來，全球資訊的變化非常驚人。雅虎、eBay、亞馬遜、Google，都在1995年問世。經過大浪淘沙，所留下來的這幾家企業，如今在全球市場舉足輕重。 十年來，網際網路使用人口也已從300萬人，突破10億大關。隨著網路廣泛而多元地被使用，尤其是讓電信業談虎色變的VoIP（網路電話）、blog（部落格）等產品攻占市場，在在促使電信公司必須發展數位匯流的服務來應戰。技術可以使一些商業機會走在市場前頭，也會使消費者反過來看待服務，希望用單一的窗口、單一的服務標準來享受。 數位匯流的意涵，簡單的說，就是希望數位的可能性，像是網網相連的建造和管理能力，可以使得產品如影音、語音，完全結合起來提供。我們也希望在「即時（real time）」和「互動（on de-mand）」下功夫，隨時隨地沒有距離感的做這些服務。 網絡匯流即時、互動、無國界 電信技術發展的特徵，從建設面來講，使用者期待的是「即時」。像世界盃足球賽進球的那一瞬間，不是只有守在電視、守在現場的人才能看見，用手機也可以即時看見。或者透過科技應用，讓外出工作的我們，隨時掌握居家動靜，包括小孩子在家的活動情形。這樣的即時系統，代表的不單是系統管理的連線，更代表技術的突破，還有大量的投資。 電信業另一個發展的特徵在於「互動」，也就是由使用者、消費者端，決定要看什麼內容，而且要用方便的方式點選。因為設備要簡化、又能解決很多界面，所以必須導入媒體的觀念來經營。 十年來網際網路的發展，促成很大的網絡效果，從電信業特徵來看，相當程度內，電信發展也沒有國界。不管實體設備在哪裡，甚至營運管理都不需要經過特定國家的法令來處理，就可以用互惠方式，照顧彼此的客戶。比如說，台灣的人去大陸旅行，手機國際漫遊的過程，是經過第三地的，但漫遊費率的制定、使用者的付費，卻不用經過任何兩岸的談判。 所以，這種商業的力量幾乎可以不受到行政的管轄，甚至於法律還來不及修改，就已經往前走了。網絡效果絕不只是內需市場，或是簡單的國內監理就可以界定。 服務匯流單一窗口、多元整合 從系統面看數位匯流，服務部分包括單一帳單、單一客服人員；在網路部分，行動電話號碼、固網號碼，能不能是同一個號碼？在家使用手機，能不能用市話費率計費？藉由家裡的無線環境，把訊號經由有線系統送到骨幹網路。在家使用行動電話，訊號不用先傳到200公尺外的基地台，再轉到目的地。行動電話經過這樣的匯流，不但省錢，使用的技術領域也較容易。 數位匯流的另一面是，事業可以做怎麼樣的內部整合。我們相信，數位匯流會使通訊和傳播兩個產業界限愈來愈模糊。比如，從中華電信的角度來看，當消費者覺得網路電話（ip-phone）、纜線電話（cable phone）便宜、品質可以接受，我們要擋也擋不住。 廣播電視系統為何對中華電信要經營隨選視訊（MOD）這麼恐慌？因為他們認為那是他們的領土，如果大家要在電視內容和服務一較長短，可能覺得受威脅。但是，這些都是消費市場必然的趨勢。 優勢匯流台灣競爭力新支點 在數位匯流這一個大環節、大機會下，台灣有沒有國家競爭力？在於能否找到支點。台灣有兩個優勢，一是相對的高密度，公共建設不比人家差，這包括網路建設，以及筆記型電腦的普及率；另外，就是規模。台灣的人口、基礎建設，還有對使用新鮮資訊的歡迎心態，是我們的支點。 其次，電信業者是否能自我要求，扮演一個中間的角色，把設備、內容、網網相連等優勢結合起來，產生槓桿作用？此外，國家政策要明確、大家要有共識，監理法規也必須朝這個方向走。如果我們的監理強調，愈多競爭就會有愈好的服務，很可能會抑制需要領先去嘗試的作為。消費者想要全世界最低的價錢，或政府也要求電信業者提供這樣的環境，我們就會很難做下去。另外，台灣電話詐財很普遍，在全世界遙遙領先，這是不是代表市場紀律出了問題？要有互相的信任與尊重，不是完全靠鼓勵競爭就能做到的。 因此台灣要思考結合內容產業，產生數位的整合力量。這需要監理的態度和產業政策的協調。 我相信匯流給了台灣新的機會，包括上下游與華人市場。但是我們要調整心態，對結合性的企業擴充，包括併購、上下游結盟，不要用反財團的心情看待。對於整合性的產品，不要馬上就說這裡面一定有交叉補貼，不可以做。不做這些匯流，對於消費者來說，只會分離性地接受服務。 匯流也考驗產業之間的競爭力，我們希望做到的是，一個互信尊重的市場秩序。數位匯流使得消費者有很多選擇，但如果消費者沒自律，政府沒有導正偏差行為，台灣恐怕會喪失這些機會。 （主講人中華電信董事長，本文摘自8月號《遠見雜誌》） 【2006/07/31 經濟日報】

狄洛米迪 加快行動力 做就對了

■ 謝璦竹 健康意識抬頭，對食品加工業者造成巨大衝擊。卡夫食品公司（Kraft）執行長狄洛米迪（Roger Deromedi）接受金融時報訪問時表示，他的早餐包括卡夫天然系列的高纖榖類、六片Oscar Mayor培根、Crystal Light系列日出無糖柳橙汁。 以上全部都是卡夫的產品，總卡洛里250。狄洛米迪並強調「含碳水化合物量很少」。他說：「其實我幾乎一周有五天吃邁阿密減肥餐（South Beach，含均衡碳水化合物的減肥餐），我已瘦了15到20磅，但我稱之為歐洲風的South Beach，因為我可以搭配酒。」 卡夫以通心粉、起司、Ritz薄餅、Oreo餅乾及Jell-O Kool-Aid果凍果汁等加工食品聞名世界，不過，投資人認為這家全球第二大食品業者，在這波全球健康風潮中卻反應太慢，直到狄洛米迪近來才開始進行組織大瘦身，企圖去蕪存菁，提升獲利能力。 過去，卡夫的行銷優勢展現在卡夫產品占有超市的架位上，幾乎整個20世紀它們總是能占據超市走道兩側的中心，也是主婦最常光顧的位置。但近來他們的產品空間已遭模仿卡夫的通路自有品牌的壓縮，雪上加霜的是，咖啡、起司及包裝材料樹脂均大幅漲價。 更令不善誇誇其談的狄洛米迪頭痛的是，卡夫2001年首次公開上市時設立的目標野心過大，由於期望落空，現在卡夫的母公司，即持有卡夫85%股權的全美最大煙草集團Altria，正在考慮分割卡夫公司。 狄洛米迪跟許多赫赫有名的前卡夫大老風格迥然不同。吉列公司（Gillette）前執行長吉爾茲（Jim Kilts）充滿信心，金寶農湯公司（Campbell）執行長柯南特（Douglas Co-nant）紀律嚴明，百事可樂公司子公司Frito-Lay北美公司執行長羅森費爾德（Irene Rosnfeld）則是衝勁十足。 1977年加入卡夫，從初階行銷專員一路做上來的狄洛米迪完全不符合典型美式執行長風格。他的簡報技巧堪稱平穩，但總顯得過於禮貌拘束，不時露出緊張的笑容。 出任執行長之前，狄洛米迪負責國際業務，先後在巴黎及蘇黎士工作，當時他和家人喜歡到他們在鱈魚角的別墅渡假，他駕駛一艘21呎長、350匹馬力的的快艇。 他也用航海的術語解釋卡夫的處境：「我們是偏離航道的一艘大船，但真正最大的問題其實是推進器轉得不夠快，船如果開始下沉，改變企業文化反而容易，危機發生時，改變組織往往比較容易。」 市場對卡夫的疑慮正是如此：在沒有危機發生的情況下，這家年營收340億美元的大公司如何在短時間內修正航道？ 狄洛米迪的辦法是，在這家有9.4萬員工的公司，加快行動的速度。他說：「行銷人員幾乎總是在計劃。」內部調查顯示，行銷人員「一年52周有79周」在計劃，包括為年度開始前的計劃而計劃。 狄洛米迪說：「他們的工作應該是出去和消費者接觸。我的工作就是建立『角色模範』的行為，我們需要改變這個官僚化的做法，我們需要『我們動手吧，做就對了』的心態。」 （取材自金融時報） 【2006/07/30 經濟日報】

不同世代工作價值觀大不同

■ 林聰毅 在進入21世紀後，代溝不再只是對衣著、政治或搖滾樂等問題的爭執，專家說，代溝是指在年紀較大的傳統世代、嬰兒潮世代、X世代，以及現在所謂千禧年世代這四大族群之間，有著截然不同的工作期望值和價值。 德州資訊服務業者康科思集團（Concours Group）企業組織專家艾力克森（Tamara Erickson）說，這四大世代都同時在就業市場上。她說，雖然最年輕的世代已進入就業市場，但年老的世代卻工作更久而沒有退休。她並表示：「這四大世代一起工作，情況比過去複雜許多。」 每個世代看待工作的方式各不相同，其間存在許多誤解。艾利克森說：「對某完全合理且正常的工作價值，在其他人眼中可能不是那麼回事。」例如，老一輩的勞工願意長期從事同一個工作，但1981年以後出生的千禧年世代，可能在對工作漸感無聊時辭職。她說：「60多歲的僱主可能對年輕一輩說說：『我給你更多錢，為何你還不高興？我給你加薪，何以你還要離職』？」 嬰兒潮世代可能希望每周工作60小時，但千禧年世代希望工作時間少一點，以便挪出更多時間陪家人。她說：「年紀較大者非常容易看不慣年輕族群，並認為他們太好逸惡勞，這種說法不太公平。同樣地，年輕世代也較看不起年老世代，認為：『這些人一定是能力不好，因為他們無法在合理的時間內把工作做完』。」 科技凸顯出最深層的代溝，39歲的X世代哈里斯女士（Paula Harris）在要求一名年紀較長的嬰兒潮世代加入她與友人保持連繫的LinkedIn.com這類的電子網路時，就了解他們之間存在很深的代溝，因為對方把她邀請交給他公司的行銷部門。 在麻薩諸塞州達克斯伯里擔任財務規劃師的哈里斯說：「我不是要和你的行銷人員連線，我是想和你連線。」「他就是不明白，他就是錯失建立自己社交網的時機。」 丁絲摩兒（Heather Dinsmore）曾經嘗試遵循父親的職涯路，但後來因代溝問題辭去工作重返學校，29歲時在安地斯山唸西班牙文。 像丁絲摩兒這類X世代，可能覓尋具創業精神並能使其獨立的工作。她說：「我爹就是要我找大企業，為頂頭上司工作，為升職工作，投入全部時間，這是我最初走的路線。」後來她轉移陣地，並計畫在達拉斯嘗試商業不動產，她在那兒是為自己的事業打拚。 她說：「我如果有需要會投入長達數周時間，但差別在於時間由我自主，而非聽老闆。我可以完全作主，可以隨心所欲掌控。」 舊金山設計顧問業者IDEO公司軟體經驗共同主管魏斯（Laura Weiss）說，企業主若能使各個世代融洽相處，將有助於提升獲利。（取材自路透） 【2006/07/30 經濟日報】

文寇恩品質保證 讓客戶信賴

■ 文／陳家齊 奧迪汽車公司（Audi）執行長文寇恩（Martin Winterkorn ）博士喜愛風馳電掣的快感。每當在德國無速限的高速公路行駛時，只要路上沒車，他就會把他的奧迪轎車飆到時速300公里。 但是，文寇恩不只想打造這種能與朋馳（Mercedaz）、寶馬（BMW）並駕齊驅的奢華、性感轎車，他的目標是和豐田（Toyota）一樣，讓奧迪成為品質與信賴的保證。 因此，最近出爐的J.D. Power & Associate汽車消費者滿意度報告，對現年59歲的文寇恩博士是一大鼓勵。奧迪在2006 年是進步最大的廠商，和寶馬並列第七，是非日系車廠所拿到的最高名次。榜首則由豐田汽車連續五年蟬聯。 這分7月5日發表的報告顯示，奧迪在汽車品質與顧客服務方面有突破性的進展。光在德國，奧迪的品質分數就比2005年成長21分，而整體汽車產業只成長6 分。J.D. Power的主管薩全說：「在大多數領域，奧迪現在與寶馬並駕齊驅。」他指出奧迪的品質分數現在比寶馬高三分，總分1,000分。 這些分數全憑世界各地的車主意見評出，而一旦調查全球最挑剔的德國車主意見，奧迪的排名更高。根據一分德國雜誌的讀者調查，奧迪橫掃排行榜，A3拿下小轎車冠軍，A6拿下主管轎車冠軍，A8拿下豪華轎車冠軍，壓倒朋馳、寶馬的車款。 不只德國人喜歡奧迪車，在J.D. Power對法國車主的調查，寶馬與奧迪的排名比在德國更高，分別位居2、5名，本田汽車（Honda）則居榜首。J.D. Power的年度調查根據五個項目打分數：品質、可靠度、汽車吸引力、服務滿意度與售價。 這些正面評價都反應在奧迪的年度營收上。在今年上半，奧迪的銷售量增長9.8%至46.3萬輛，寶馬同期則增長8%。文寇恩今年的銷售目標是88萬輛， 2015年時達到140萬輛。但是奧迪還有一段距離要追，寶馬與朋馳去年各售出110萬輛，這家市值340億美元的巴伐利亞車廠去年共只賣出82.9萬輛。 在美國，奧迪不斷吃下更多的豪華車市場。今年上半的銷售量增加7.3%，這要歸功於新款A3轎跑車、A6轎車與Q7休旅車的推出。 Q7原本是針對美國市場設計，但全球的強勁需求使奧迪把Q7的銷售目標上調1萬輛，總數達7萬輛，並積極增產。奧迪行銷總監魏樂爾預估，奧迪今年可以在美國賣出9萬輛車子，他說：「在這之前，我們的車系只能符合美國市場一半的需求，因為美國人買的車有一半是休旅車。」 在中國大陸，奧迪更是穩坐豪華汽車的龍頭，今年上半的銷售量達38,838輛，成長近一倍。 但這還只是文寇恩計畫的初步。這位教授級的執行長計畫在未來五年內推出野心勃勃的龐大產品線，令人想起寶馬在2000年的成功擴張。奧迪將在明年推出A5雙門跑車，正面迎戰朋馳的CLK車款。 2008年，奧迪將推出A3敞篷車、Q5小型休旅車，以及文寇恩的最愛：R8小跑車。R8直接挑戰保持捷（Porsche）的地位。歐洲汽車諮詢公司總裁路維森說：「奧迪在市場上推出許多產品，而且這些新產品都很受消費者歡迎。」 2009年，奧迪將推出A1迷你車，迎擊寶馬旗下的Mini車系。熟悉內情人士表示，A1小車的售價將在1.6萬到2萬歐元（2.05萬到2.56萬美元）之間。另一款A7四門雙人跑車也將用來對付寶馬的6系列。 藉由跨平台共享零件的作法，奧迪在2015年時將販售40種車款，比現在的22種大為增加。文寇恩在也將把產能每年調升10%，並努力拿下品質第一。 歐洲的豪華汽車市場競爭激烈，科技導向的德國車廠總能脫穎而出，但現在品質也開始成為關鍵。豐田過去幾年來持續忽略歐洲市場，現在以凌志（Lexux）品牌堅決地捲土重來，今年銷量大增96%。 朋馳在過去四年品管問題纏身，這讓寶馬、奧迪與凌志有機會取代朋馳的寶座。在J.D.Power今年對德國車主的調查中，朋馳的評價只比業界平均高一點，旗下的Smart車系更是倒數第二，比飛雅特（Fiat）、克萊斯勒（Chrysler）都差，只贏殿後的韓國大宇（Daewoo）。 日本車目前只占歐洲市場的一小部分，但豐田賣出更多車，豐田的品質就更成為業界的標準。J.D. Power的調查只讓車主選擇對車子的品質「滿意」或「不滿意」，這說明為何德國車廠人氣很旺，卻在這分報告中輸給日本車。對要求品質的文寇恩來說這是好消息，不過奧迪也還有很寬的努力空間。（取材自商業周刊） 【2006/07/30 經濟日報】

葉皙斌更新包材 融入美學

■ 文／邱馨儀 眼尖的消費者一定發現，近期的統一麥香系列飲料產品變得不一樣了，過去總是以鋁箔包出現的麥香系列，現在還有新鮮屋的冷藏麥香，以及保特瓶裝的「嚴選麥香」。 從過去「叔叔帶著小朋友賞蝶」、「年輕人攀登玉山成功」，到「偏遠地區老師與學生」各種五花八門的訴求對象，今年起麥香的廣告只有一個重點，就是「年輕人感動與愉悅的生活經驗」。統一熱門飲料全新的形象改變，幕後推手就是統一麥香系列品牌經理葉皙斌。 提起統一麥香，消費者的第一個印象，一定是麥香紅茶跟麥香奶茶，陪伴著無數人一路成長，迄今已經23年了。不要小看鋁箔包、售價僅10元的麥香系列，不但是統一乳飲群下面歷史最悠久的品牌，也是營收最大的「Mega Brand」（指年營收超過10億元的品牌），即使是近年來搶占國內茶飲料市場半壁江山的茶裏王，營收都還不及麥香，可以說是統一乳飲群最會賺錢的金雞母。 麥香系列的品牌經理葉皙斌說，「麥香」過去是很多五、六年級生的童年回憶，隨著這些「小朋友」逐漸長大，麥香也重新思考自己的定位。除了回歸品牌核心，進行聚焦行銷，更精確的鎖定13歲至18歲的年輕族群，透過導入新包材，也期許麥香系列在鋁箔包市場第一品牌的基礎上，能建立第二條新的成長曲線。 葉皙斌說，過去麥香系列的廣告訴求多是散彈打鳥，有時候針對成年人，有時候針對小朋友，有時候則是隔代訴求，品牌定位並不清楚，也較缺乏品牌的個性。 由於統一執行副總經理羅智先要求所有的品牌經理人，都必須培養美學素養，要將美學融入產品的設計與包裝，提升產品的品牌價值，今年起麥香系列包裝顏色更為明亮，強調年輕人的生活型態與情感交流，甚至還要提供澳洲遊學基金，讓年輕人圓夢，都是為了重塑品牌個性，這都出自葉皙斌之手。 葉皙斌認為，不同的包材有不同的生產製程，生產出來的飲料口味，很難一致，麥香選擇新鮮屋的新包材，強調冷藏茶的新鮮外，另推出保特瓶裝，則選用水沙連紅茶、舞鶴烏龍茶等，運用地方特產茶為產品作加值與區隔。 擔任麥香品牌經理即將滿兩年的葉皙斌，在統一已經服務超過十年，一路從業務、行銷，到接任麥香品牌經理。葉皙斌憑藉著豐富的經驗，在國內鋁箔包產品銷售逐漸衰退之際，仍能讓麥香今年上半年業績仍持續9%的成長率，加上新包材產品建功，內部還日前還調高營收目標，由原先的成長10%，調高至成長20%。 【2006/07/30 經濟日報】

EMBA人才 兩岸搶手

■ 朱若蘭、李小芬整理 一、EMBA未來在大陸發展所能扮演的角色？ 中山大學企管系教授葉匡時答： 目前大陸的EMBA招生情況不理想，加上師資不足，尚未成氣候。但是未來三、五年，台灣將會有許多學者過去講學，而且大陸所能提供的舞台不是台灣所能比擬，因此大陸會越來越須要倚重台灣高等教育人才，甚至不惜高薪挖角。 二、大陸在開放中衍生出的貧富差異大、資源浪費的問題與影響？ 答：大陸形成的官員、商人及知識份子的共生利益團體，是少數人掌握大部分資源，大多數的工農階級仍過著貧苦的日子。從過去歷史來看，貧富不均易產生暴動，但是在中國共產黨的組織力掌控下，短期內尚不致發生大規模暴動，雖然去年大陸已發生大大小小共計8萬次的暴動，但尚不足以撼動這個共生利益團體。 （本文由國立中山大學、長庚大學及香港中文大學亞太EMBA兩岸經貿論壇提供，www.emba.nsysu.edu.tw） 【2006/07/30 經濟日報】

黃沁超傳媒達人 稱霸分眾市場

■ 文／梁任瑋 大陸分眾傳媒集團創辦人江南春號稱每天工作18小時，花了兩年時間創造一個市值60億元人民幣的公司；同樣地，台灣分眾傳媒執行長黃沁超憑著超強的意志，從電梯媒體的門外漢變成媒體達人，而且只花了一年時間就打下台灣市場。 擁有五年級生的年齡，看似只有六年級生外表的黃沁超，六年前還在中華開發創投部門上班，只是一個整天與數字為伍的上班族。黃沁超因為創投人的好奇心作祟，2000年自告奮勇地隻身到大陸找尋投資機會，湊巧的在2002年接觸到電梯媒體這個產業，也認識了江南春本人。 電梯媒體 啟發夢想 江南春創業成立分眾媒體，進軍電梯媒體產業闖出名號，公司到美國那斯達克上市，還以1.72億美元的募資額，打破了大陸海外IPO紀錄。大陸分眾傳媒的商業模式上軌道，證明電梯間播放廣告的商業機制可行，才是真正讓黃沁超下定決心創業的關鍵。 當時，黃沁超相信，如果連這個產業香港都能夠成功，台灣應該也有開發的機會。黃沁超在找尋了近30個團隊，找尋有意的金主投資後，出現了黃沁超口中的「天使」—台灣廣播電台的董事長馬長生，願意出資成立台灣分眾傳媒，實現黃沁超的夢想。 去年初，，位於敦化南路上的東帝士摩天大樓，成為台灣第一棟分眾傳媒螢幕的大樓，不過短短一年多的時間，分眾傳媒的覆蓋率已高達500棟大樓。 黃沁超分析，分眾傳媒之所以在台灣快速當紅，一方面是螢幕經過特殊設計，比業內其他螢幕看起來較大。 此外，分眾的螢幕是黏貼式的，不用打洞破壞牆壁石材，既方便維修，又讓大樓的管理員放心，所以很快地就衝高市占率。 在黃沁超的盤算，大樓電梯間裝上液晶電視只是前奏曲，一旦成功打入辦公大樓，建立網路後，就等於掌握龐大的辦公人潮，抓住一群輪廓明確的分眾市場，接下來就可長期坐收聯播網上托播的廣告，後續無線延伸的商機。 掌握分眾 商機無限 不過，腹地狹小的台灣，適合安裝電梯媒體的大樓大約只有1,500至1,600棟，分眾傳媒目前擁有500棟大樓覆蓋率，黃沁超自信滿滿，認為今年底前，可以衝到700棟大樓，還是很快就會面臨「天花板效應」。 黃沁超卻不會被「天花板」限制，帶領分眾傳媒著手開始轉向，朝開發白領生活圈的分眾媒體方向努力，鎖定高爾夫球場、零售商場等場所，甚至是再從白領分眾再分眾，專注經營單一族群觀眾，例如醫院或是快速消費品市場。 行銷寶典》你無聊 他就有錢賺 很多人好奇，廣告螢幕只能裝在電梯間嗎？台灣分眾傳媒執行長黃沁超觀察，如果把螢幕裝在封閉的電梯裡面，所有人的目光會自然看向同一個地方，容易造成某些乘客的壓力，最後索性就會不看，廣告播放效果十分有限。所以黃沁超堅持只把螢幕裝設在電梯間，對電梯內的市場保守看待。 台灣分眾目前雖穩坐電梯媒體市場龍頭寶座，但事實上，黃沁超仍有許多堅持，有很多廣告是拒絕刊登的。 例如，電影恐怖片預告、生前契約廣告等，因為怕有些大樓夜間人潮較少，會嚇到加晚班的女生，所以嚴禁播放。此外，像充滿曖昧暗示的汽車旅館廣告，也被分眾傳媒拒絕。 黃沁超說，就是靠著這幾個原則，分眾傳媒可以做到讓業主、租戶與廣告主三方都滿意，逐漸走出一條屬於自己的路。根據AC Nielsen調查，目前分眾傳媒是台灣各類媒體當中所得最高、教育程度最高，與記憶度最高的。 今年分眾傳媒成功引進結合資訊燈箱與擦鞋功能的電動擦鞋機，初期放在辦公大樓下，頗受好評。黃沁超發表他與眾不同的觀點，表示「只要有等待、無聊的時刻，就是我的商機與機會。」 看來被稱為「打發無聊的產業」的電梯媒體，在黃沁超眼中一點都不無聊，而且正一點一滴地改變台灣媒體生態。） 【2006/07/30 經濟日報】

兩岸經貿論壇》軟實力才是硬道理

■ 朱若蘭、李小芬整理 最近大陸北大、清大挖角台灣教授前往講學的新聞引起震撼，繼台灣產業西進，大陸再度輸入台灣的學術實力，台灣在兩岸的競爭還有何優勢？ 中山大學企管系教授葉匡時，結束在上海復旦大學及北京清華大學一年的講學後，日前應邀在國立中山大學、長庚大學和香港中文大學合作的亞太EMBA課程，探討「台灣在兩岸的競爭優勢」。 他認為，台灣仍有相當大的優勢，但應了解中國、自我定位清楚，才能掌握優勢；他建議學習猶太人在美國的經營，以「軟實力」在大陸扮演類似的角色，自信、主動的改變中國、經略中國，台灣才有美好的未來。 中國問題：人多，不發達… 葉匡時指出，中國經濟成長的關鍵就在擁有「大」的優勢：有大量的土地，土地成本幾乎是零；大量的廉價勞動力；大量的外資投入；另外就是地方間的競爭乃至於「競次」(race to the bottom)。但是這些優勢正逐漸消失，特別是地方間的競爭，造成資源的浪費，也衍生資源分配不均的問題。 大陸在「大」的表象之下，其實是令人困惑的，葉匡時說。套大陸國務院總理溫家寶的話「人多，不發達，這是中國的兩大國情。中國有13億人口，不管多麼小的問題，只要乘以13億，那就成為很大很大的問題；不管多麼可觀的財力、物力，只要除以13億，那就成為很低很低的人均水平」。 根據葉匡時的形容，當下為後現代的中國，乃是融合最美的、最醜的；最富的、最貧的；最好的、最壞的；最新的、最舊的綜合體，不能從單一角度觀察。 現階段大陸黨國一體的機制結構是有問題的，因為缺乏獨立的監督機制，只採取上對下的監督機制，在這種情況下產生一國多制的黨國體系，中央與地方的恩怨情仇，糾纏關係非常複雜。簡單來說，除了文字、語言有統一外，其餘都是各自為政，並在現實利益驅使下，慢慢形成官員、商人與知識份子共生的利益集團，掌控著大陸的成長脈動。 針對現階段中國大陸的領導統治，葉匡時歸納出五種領導方式： 一、黨的組織能力：這是共產黨的組織特性與管理方式，主要採取集體領導。 二、學習型組織：近年來的改革開放執行就是顯著表現。 三、媒體控制：不管是電視、文字媒體或是網路媒體，均無所不用其極控管，無非藉由思想統一，避免民智大開，而被民意的洪流吞沒。 四、指標管理：例如透過經濟GDP的成長率，決定該區域的領導管理績效，進而為升遷的依據，但是單一指標易生偏頗，近年來已修正納入如環保、教育等指標，以落實獎罰制度。 五、高舉民族主義：凡遇到難關或是棘手問題通常只要高舉民族主義的大旗，均能順利過關，某程度來說「台灣統獨問題」無非也是一張重要的牌。 因此，葉匡時認為，大陸的優勢不是絕對的，索忍尼辛就曾說過中國大陸能在改革上超越俄羅斯，其關鍵在於有台灣與香港的貢獻。 台灣人在大陸的力量是被肯定的，從職場來看，外商高幹、內外銷的知名台商、知名企業顧問與培訓師及演藝人員，台灣人才就是比大陸優秀。 在高等教育方面，北大、清華、復旦雖為歷史名校，但是台大、成大、中山等台灣高等學府的師資，卻遠超過那些歷史名校；雖然大陸教師待遇偏低，但是在共生利益體制下，只要願意「努力」，其總收入卻遠超過台灣。而受到思想箝制的學生，創造力與活潑性，亦遠不及生長在台灣開放環境的學生。 台灣優勢：人才，國際化… 面對大陸的崛起，國人不免憂慮台灣的優勢漸失，尤其是台灣近年來的發展，但是葉匡時認為，台灣現有的優勢仍為大陸遠遠不及，因為台灣比大陸更中國、更國際、更專業、更人性。中華民族的傳統文化在台灣被保留的很完整，在大陸眼裡台灣是文化的寶貝。 這主要是因為台灣是中國、日本及美國的交匯島，比大陸更了解這些國家，高度的國際化相對就更有競爭力。台灣在各種領域上的專業與誠信，以及做事態度與能力，更是備受肯定。還有就是台灣比大陸更人性，自由開放的體制以及對於人的價值肯定，均是大陸所不及的。 但葉匡時仍提醒大家深思，我們的比較優勢是什麼？能提供什麼價值？我們的體制是在強化，或是削弱？怎樣的中國對台灣有利？怎樣的兩岸政策對台灣有利？大陸跟台灣真的只能鬥個你死我活嗎？ 他舉例說，猶太人為了在美國生存為例，絕不坐以待斃、維持現況，他們努力掌握美國政商與媒體，展現決心與企圖心，進而取得一片天，為什麼台灣人不能在中國扮演類似的角色？ 讓台灣的軟實力經略中國，廣泛與大陸知識份子交流 葉匡時說，大陸知識份子對台灣是有期待的，希望透過台灣的存在，讓大陸產生質的變化。台灣若承認大陸學籍、積極招收大陸學生、並鼓勵台灣學者在大陸講學，教育的交流就是很好的質變過程。台灣有多元豐富的文化價值、優質的人才、以及最適合華人的生活方式，未來若以醫療保健、教育文化、金融服務、生活娛樂四大產業為發展重點，這些加總起來的「軟實力」，都可以讓中國大陸發生質變。 （本文由國立中山大學、長庚大學及香港中文大學亞太EMBA兩岸經貿論壇提供，www.emba.nsysu.edu.tw） 【2006/07/30 經濟日報】

哈佛個案在台大》虛胖財報現形記

■ 台大國企系教授林修葳改寫版本個案摘要 博士倫（Bausch & Lomb）公司一路長紅，過去25年來，不但發明硬膠鏡框、製造特殊品質鏡片、推出軟性隱形眼鏡等，同時也創下連續十年淨銷售額及繼續營業部門利益成長的紀錄。 1992年度，當日本與歐洲對視力保健產品需求大幅減少，競爭對手嬌生營業額成長率大幅降至5%時，博士倫還維持二位數營業額成長。 不過，1987年嬌生集團（ J & J ）引進Acuvue拋棄式軟式隱形眼鏡，促使這塊市場迅速擴張、成長，進而威脅博士倫的傳統隱形眼鏡品牌地位，儘管後者現有的市場規模、獲利性極高。 博士倫同時要爭取拋棄式隱形眼鏡的市占率，又要有效經營傳統隱形眼鏡，不得不調整銷售策略。1993年，隱形眼鏡部門總裁哈羅德‧強生（Harold O. Johnson）宣布，把針對傳統隱形眼鏡大客戶群的直接配銷作業、改為以批發商為主的配銷策略。 強生要求批發商在當年12月25日前，先吸收180萬副傳統隱形眼鏡庫存，之後依據當月傳統隱形眼鏡的銷售金額，分五期月繳，最晚1994年6月前繳清尾款。他提高了其中11家批發商的信用額度，激勵批發商衝刺市占率，不配合的廠商將成拒絕往來戶。 新的銷售策略，的確讓博士倫1993年的淨銷售收入，增加2,200萬美元，並在該年財報中，發表「隱形眼鏡銷售收入較1992年大幅成長13%」聲明。博士倫也成功地延續過去23季15%盈餘成長率的漂亮成績單。當時眾多投資分析專家都肯定它是華爾街最耀眼的明星，不管是擔任第一層把關的會計師、或是擔任第二層把關的分析師，兩者都相當看好博士倫前景。 但事實真是如此嗎？資料顯示，1993年底到1995年底，標準普爾（S&P）醫療保健類股股價指數成長超逾100%，但1994年以後，博士倫股價卻下滑逾25%，1995年更被分析師降級為「持倉（Hold）」。 究竟發生了什麼事？為何原本表現良好的公司，一夕之間身價滑落，在問題爆發前，難道沒有任何徵兆嗎？ （摘自哈佛商學院個案） 現場討論陳珮馨 主持這場個案研討的台大國際企業學系主任兼研究所所長林修葳，對財務會計及管理十分專精，他事先補充了許多博士倫近年來的財務報表，引導學員們推敲1987年到1993年度博士倫的財務報表數字，探討1993年底的新行銷策略對公司有何影響。 猛塞貨衝業績帳面漂亮 現金未落袋…… 一位學員指出，從財務報表數字變化來看，這項策略相當成功，不但順利引進極高的應收帳款、大幅降低庫存，營業額和盈餘成長也明顯成長。但其中流動負債增加最快、股東權益相對增加較慢。 另外好幾位學員都注意到，93年其應收帳款天數明顯增加為75天，這究竟是塞貨、讓經銷商延後付款導致，抑或是一值得注意的警訊，引發許多討論。 一位學員順勢推敲，博士倫採用新的銷售策略後，要批發商先行吸收180萬副傳統隱形眼鏡庫存，透過「塞貨」，博士倫大幅提高了應收帳款，呈現出漂亮的營業額和EPS，但它並未真正收到現金、也沒有舉辦增資，面對進貨貨款的壓力時，唯一辦法就是提高負債。 林修崴也很贊同，他表示，現金流量表看似不起眼，卻能迅速提供外人指標，尤其當應收帳款積壓太多，使得營運現金變少時，就必須從現金流量表才能觀察得知。 同時，博士倫不但塞貨給經銷商，還在每季末出售應收帳款，俾能提早收到現金，這些動作都很難從損益表、EPS得知，必須注意附註揭露項，觀察銀行追索權等，才能獲得蛛絲馬跡。 接著林修葳回頭探討博士倫為什麼要把存貨轉塞給經銷商，背後的動機為何？希望創造一張更漂亮的財務報表嗎？ 於是，大部分學員開始從企業道德的角度，重新審視博士倫的經營方針，林修葳則提示，博士倫的績效獎評制度，是否也必須一併檢視？博士倫執行長丹尼爾‧吉爾（Daniel Gill ）的紅利30%取決於營業額成長、30%取決於盈餘成長、30%取決於淨值報酬率成長、10%取決於客戶滿意度調查結果。這樣的結構設計是否合理？ 於是，有學員質疑，任何產業都會受大環境影響，高階經理人有沒有可能，為了維持營業額成長，刻意把存貨塞給經銷商，創造漂亮的財務數字，從中賺取高紅利呢？ 檢討競爭策略錯誤投資 誠信也受損…… 不少學員開始討論企業內部控管的機制認為，高階主管紅利獎酬制度的設計，也要同時設法建立控管評量指標。 不過，也有學員認為「塞貨」給經銷商不一定是負面意涵，可能是特定產業的競爭策略運作，例如競爭白熱化的IT產業，更是常往下塞貨，甚至一到年底，原廠負責人就得出國躲經銷商。 另一位學員則認為產業轉型時，難免需要如此非常手段，她舉相機產業為例，傳統相機使用底片，最早一卷底片要價100多元，數位相機問世後，相機廠商面臨了產品世代交替，其中必有一段銜接期，短時間內，傳統相機廠商可能表現落後，必須祭出非常策略，一旦熬過這個階段，很快就能迎頭趕上，佳能（Canon）就是極佳例證。 博士倫也身處產品世代交替的過程，管理階層或許發現，拋棄式軟式隱形眼鏡是一股銳不可擋的趨勢，但又希望阻擋市場轉變的趨勢，於是把利潤較高的傳統隱形眼鏡塞貨給經銷商，一旦經銷商有庫存壓力，就會推薦消費者購買傳統隱形眼鏡，間接減緩隱形眼鏡市場的轉型速度。 最後，林修崴補充博士倫的後續發展，指出它的確走到了極大的經營瓶頸，包括股價下跌、債信評等遭降級等。導火線是1994年8月時，一封寄給吉爾的匿名信，其中寫著公司某下屬根本沒有賣出商品，卻在帳上認列數千萬美元營業額，建議他應解雇該位員工。 經過調查，審計人員在一處倉庫，發現市值1200多萬美元已認列營業收入的存貨，金額相當於年度營業額0.7%，顯示博士倫企業誠信出了問題，1995年時，很快就遭一位投資銀行分析師，將它列入持倉（Hold）等級。 博士倫高層不以為然，認為這個小失誤不到年度營業額1%，僅能視為小插曲，但顯然投資人並不這麼想，一轉眼股價崩跌，打破了一連23季15%的夢幻神話。 林修崴最後表示，不管博士倫是「誠信」或帳目、管理出了問題，二位不同的會計專家看同一份財務報表，可能有不同的結論。但是市場投資分析師應該是第二層的把關者，如何在問題爆發前，事先看出隱藏在財務報表裡的異常，及早發現問題，這正是大家討論的重點。 專家評論從策略面看問題 博士倫公司的個案，問題看似出在新的行銷策略，動機是為了趁著年底，刻意塞貨給經銷商，大幅提昇營業額，並維持高水準的EPS。 其實，這一個案的重點，必須回到更根本的層次，也就是公司的用人、領導統御和獎酬制度，這些才是真正影響一家公司營運與價值的核心。 仔細推敲，博士倫執行長丹尼爾‧吉爾（Daniel Gill）定下極高的營業額和盈餘目標，對各部門強調：「『做』出數字，不能有藉口，但是別幹蠢事。」除了要大家全力拼業績，似乎話中有話，頗有暗示意味。 因此，這一次的個案，雖然是從財務報表開始，從中找出問題的蛛絲馬跡，但很多討論，還必須提高到公司的策略層面、薪酬制度等，才能真正掌握全貌、探究問題的核心。 （作者是台大國際企業系學系教授，陳珮馨整理） 【2006/07/30 經濟日報】

焦點話題》高教產業空洞化？

■ 蔡翼擎 最近主持北京大學中國經濟研究中心的林毅夫挖走幾位台大、政大教授，引起學術界及社會輿論的關切，不少人認為這正是台灣高等教育產業結構性問題的表徵化，如果高教體系不思改變，或許不會像其他產業明顯空洞化，但整個教育體系市場機制的弱化、在國際學術界的邊緣化則很難避免。 談到這事件，許多商管學院的教授都用「無解」來回答。身為圈內人，分析自己體系內的人才外流現象，講重了不好，但故作輕鬆狀又有點矯情，大家都深有無力感。「產業空洞化？根本問題在：政府有把高等教育視為一個『產業』嗎？」台大國企所教授湯明哲直指核心。 大陸搶人 教授出走 最近中研院院長李遠哲退休，對於應不應給他待遇優厚的榮譽職，國內曾有一番論戰，許多學術界人士頗為憂心，「世界級的學者不應該有退休限制的，」「撇開他涉入政治的爭議，單以他世界級的學術份量，台灣給他的待遇事實上是偏低的。」對照毗鄰的香港，也在香港中文大學執教的中山大學講座教授梁定澎指出，香港中大至今仍維持諾貝爾獎得主楊振寧的講座教授頭銜，給予相當優厚的待遇，楊振寧每年只須赴中大講學一個月即可。 「想想看約翰．納許（John F. Nash），如果在台灣早就被fire掉了，那個學校能像美國普林斯頓大學，養一個生了病的教授將近30年，而讓他拿到了諾貝爾獎？！」中山大學管理學院企管系教授葉匡時舉以賽局理論「納許均衡」（Nash equilib-rium) 得到諾貝爾獎的著名經濟學家納許為例。他說：「全球在搶人，我們用什麼待遇留人？」 政大商學院院長周行一不諱言：「我們是用社會主義的心態在處理教育問題！」他指出，1993年來大學教職的待遇幾乎就沒動過，過去十多年只有一次微幅調升 2-3%。湯明哲回憶，十年前南韓教授的薪水是我們的60%，十年後情況反過來，我們的薪水只及他們的60%，大陸北大四、五年前就開始實施「四五六」制，助理教授薪水4萬美元、副教授5萬美元、教授6萬美元，換算新台幣都比台灣高。 教職待遇 不動如山 最近香港中文大學開出10萬美元年薪的條件，想挖角新加坡南洋理工大學財務領域的一位助理教授，但挖不動，結果拉高到14萬美元才請到。反觀台灣，不管國私立大學或技術學院，教育部規定，助理教授月薪都是6萬 5,000元，一位商管教授形容「這是平頭主義，大家一鍋炒」；另一位商管學院教授則憂心「我們薪水之低，已快成國際笑話了！」 事實上，台灣學術人才早已外移，已有不少台灣學者前往香港、新加坡、紐西蘭及澳洲工作。政大EMBA執行長、企管系教授于卓民表示，從系統角度來看，資源的流進流出是正常現象，各種資源都有其「意志」，會往能獲得最大效益的地方配置，「但比較令人擔心的是我們的系統只流出不流入。」 一向主張高等教育體系應「產業化」的周行一指出，此種單向移動的奇怪現象，顯示台灣的高等教育體系是一個「沒有競爭性的市場」。因為，教師薪水即是訂價機制的一種，而台灣的高教產業並沒有自由訂價的權力。 學術人才 只出不進 不僅沒有訂價機制，我們的高教產業可說是毫無市場機制可言。他分析，具競爭性的產業應有「進入機制」，讓新的大學能自由加入；也應有「退出機制」，讓市場力量自然淘汰低競爭力者；同時產業應能自由訂價（學費與教師薪水）、決定生產數量（學生人數）、產品內容（新學系與新學程等）。「但是我們教育部什麼都管，規定多如牛毛。」 梁定澎指出，教育事業與其他產業相同，吸引人才必須提出足夠的誘因。他認為教育事業的誘因主要有三類：報酬、情感與環境設施因素。美國不強調情感因素，完全從報酬與環境因素來建構誘因，提供優渥的待遇、完善的研究與教學環境，讓教授安心工作。而我們喜歡從情感面向來看事情，海外人才願意回台灣服務是「愛台灣」，否則是「不愛台灣」。此種情感訴求不但無法建構吸引國際人才的足夠誘因，而且在中國大陸開放進步後，對台灣本土學術人才的說服力也降低了。 湯明哲指出，大陸文革影響猶在，大陸學生並不像台灣學生那麼尊師重道，而且環境中的政治力量仍大，並非每個人都覺得適應，因此個人作決策都有其特殊的考量。不過多數人也都承認，「薪水不是唯一因素，但是重要因素。」以宏觀角度來看，資源有其意志，資源流向反映的正是環境競爭力的消長。 【2006/07/30 經濟日報】

工作智慧》人生沒白走的路

■ 蔡翼擎 大陸深圳台商協會常務副會長、艾美特電器執行副總經理蔡正富有過一段曲折人生，讓他付出高昂代價，回首這段人生旅途，他卻覺得「沒有白走」，那段煎熬的日子是他人生最重要的心靈成長期，讓他能夠有今日的成就。 艾美特在大陸耕耘15年，如今是電扇、電暖器的知名品牌，蔡正富從零開始就參與開疆闢土，是有配股的「創業夥伴」。如今身價上億，他已十分知足，戲稱這樣的資產正可以「比上不足比下有餘」，雖比不上身價上百上千億的科技新貴，但生活相當寬裕，也不會有富豪人家的憂慮。 懂得知足常樂，是因為他走過一段創業失敗的坎坷路。蔡正富在台灣時，曾在艾美特的前身─東富電器待過，1987年他決定自行創業，不顧老東家強力挽留，堅持遠赴深圳創業。 不料事與願違，蔡正富創業失敗且付出昂貴的學費，六年間賠光所有積蓄，包括向老婆借的100多萬元私房錢，而且還負債累累。 就在人生谷底時，以前就十分器重他的老東家，也決定來深圳投資設廠、創立艾美特電器的前身—威昂電器。老東家知道他也在深圳，頻頻對他招手，希望蔡正富回來協助創業；這個機會不但讓蔡正富的人生峰迴路轉，再次踏上坦途，而且又回到老東家企業。 蔡正富表示，這段黑暗時期讓他學到很多事情。黑道上門要債，他毫不躲避自己的責任，與債權人開了六次會議，儘量找出解決辦法，分次還債。 回頭這段人生遭遇，蔡正富直呼「一切似乎都是天注定」，因為他的辛酸血汗沒有白流，在參與威昂電器創立，以致最後轉型為艾美特電器的過程中，以往的教訓與學習讓公司省下許多學習成本，也讓艾美特未來能走得更穩。 【2006/07/30 經濟日報】

看時事學英文》慧眼識英雄

■ 朱文章 威爾許擔任奇異公司執行長20年，打造奇異傳奇，咸稱「世紀經理人」，因為他不負眾望，帶領奇異開創新局。他在退休前七年開始尋找接班人，並訂下四條件：接班人必須是公司同仁認同的領袖；竭力消除遴選過程中的政治鬥爭；董事會應該積極參與；接班人要年輕，至少能做滿十年，以承擔這個決策的長期影響。 他要董事會積極參與，是希望在制度下遴選接班人。慈禧太后以個人意志治國，史稱「垂簾聽政」。童話故事「綠野仙蹤」裏的可怕巫師，本尊是個躲在布幔後的瘦小男子。巫師事跡敗露，叫大家「不要理會窗簾後面那個人」（Pay no attention to that man behind the curtain.），去掉「不」字，就變成「要人看清事情本質」。 物色人選 看清本質 接班計畫攸關全局，孫子兵法始計篇：「可與之死，可與之生，民不詭也。」可用以形容接班交棒的時候，要找出人心所歸附的人主政。因此光說不練的人（all show and no go）不應出線，董事會要看清事實本質，設法選出最佳人選（Discerning eyes can tell greatness from mediocrity. ）。 例："Pay attention to that man behind the curtain! What they don't want you to look at are the secrets that need to be revealed." 「他們千方百計遮掩事情的真相，因此大家要小心求證。」 "The appointing committee has chosen a candidate as chief executive officer. They have the discerning eyes to tell greatness from mediocrity."「遴選委員會明智地選出新任執行長。」 接班過程 不容鬥爭 威爾許接班人初選名單共有23人，四年後只剩八位。經過17種職務輪調的不斷試煉下，最後只剩三位準接班人。每人績效極為傑出，也都和威爾許有深厚交情，手心手背都是肉（It is like choosing be-tween the flesh on the back of my hand versus the flesh on the palm of my hand.），實在難以抉擇。 但威爾許仍向董事會推薦其中一人，伊梅特最後終於脫穎而出，成為接班人。伊梅特接棒後，其餘兩人離開公司，一位去掌3M，一位去掌波音，都有很好的出處，落選者不一定要屈就同一公司。古時趙國廉頗妒嫉藺相如，放話要羞辱他。藺處處禮讓，後來廉知道實情，負荊請罪（to eat his words or to eat crow ），傳為佳話。兩人將相和（put their differences aside and work toward the common goal），自此廉頗不再掣肘（hamstringing），以上都符合威爾許接班過程不能有政治鬥爭的原則。 例："Lien Bo knew he was wrong in saying those things,so he went to Lin Xi-an Ru and ate crow." 「廉頗自知無理，於是向藺相如負荊請罪。」 "Lin Xian Ru hoped that he and Lin Bo will put aside all of their differences and work together toward the common goal." 「藺相如衷心期待與廉頗通力合作，一致對外。」 "The financial chief executive is ham-stringing the new CEO in implementing an unconventional program." 「財務主管對新老闆的嶄新施政不太配合。」 春秋時候，毛遂無人賞識（haven't made a name for himself），必須自我推薦才能出頭。威爾許積極安排人才脫穎而出的環境，不須毛遂自薦，自有活潑的選拔機制，挖掘人才。 論到出頭，美國小學棒球教練安排選手，會安排資質較差的擔任左外野手，因為打到這裏的安打較少，所以「從左外野打出一片天」（you have come out in left field），等於中文十年寒窗無人問，一舉成名天下知，「實至名歸」的意思。 例："We don't care if you haven't made a name for yourself. If you are good, we want you." 「雖然你名不見經傳，如果你有真才實料，我們就會錄用你。」 落實政策 必須久任 "You have come out in left field, no one expected you to be a good sales rep-resentative." 「沒有人料到你的業績這麼好，你用實力證明大家都看走眼了。」 威爾許接班最後一個原則，是接班人要能久任，以落實政策，不能輕易被擊倒。五代時期，馮道輔佐四姓三君，號稱四朝宰相，無論局勢如何險惡，他總能安然度過難關。這種政治不倒翁（political tum-bler），總是能「屹立不搖」（land on their feet）。 例："John has been able to hold onto his job even though three of his bosses have come and gone. He always manages to land on his feet."「換了三個老闆，約翰的位子仍不動如山，他就是有辦法撐過危機。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/07/30 經濟日報】

BQ修戀》男穿裙 女穿褲

■ 卓平英 最早男人是穿裙（袍）的，雄糾糾的羅馬軍人穿著短裙胸甲，埃及法老王穿的是半透明布料的罩衫，要今日的男人這麼穿，會要他的命！ 1980年代，英國的歌唱團體「喬治男孩」，以不男不女的服裝、媚麗的化妝及彩色辮子頭，風靡全世界。Vivienne Westwood設計了不分男女的「海盜」系列服裝，Jean-Paul Gaultier更設計了給男人穿的裙子，雖然沒有造成熱潮，也算開啟新頁。 邁入21世紀，從企業到校園，最受歡迎的節目就是變裝秀，穿裙的蔡康永、美美的利菁大受歡迎，證明台灣真的思想粉開放。 你認為，男生穿粉色衣服、保養肌膚、戴耳環；女生只穿黑白灰衣褲、不穿裙、不化妝、整天工作，奇怪嗎？一點也不。每個人都是獨特的，不需要規格化，我們的內心世界同時存在著男人與女人、大人與小孩，冒出頭有話要說的，說不準是那一個。通常我們讓自己同一個樣，有時卻又渴望有所不同，服裝在某個程度上，滿足了我們的角色扮演。 2006年春夏女裝吹起帥氣打扮的中性風，男性西裝以黑白色、大地色、條紋布或華麗宮廷刺繡來表現，Tuleh、Balenciaga、Yves Saint Lau-rent、Jean Paul Gaultier等品牌都有精彩演出。這些合腰身、搭配絲質荷葉邊襯衫的雌雄同體中性美學風，將延燒到2006年秋冬。充滿男人意象的領帶（結）更被設計師Marc Jacobs、Karl Lager-feld拿來大玩遊戲，與性感馬甲、色彩鮮艷的幾何圖形罩衫都是絕配。 大陸藝人胡兵是大陸「芭莎男士（BAZAAR ）」的總編輯，他穿上珊瑚粉的長袖針織上衣，搭配藍色合身短褲，露出修長且毛聳聳的腿與寬板拖鞋，搭配十字金項鍊、手表與手環，這樣「娘」的穿法，看起來卻是要命的"man"。 當紅電視節目「酷男的異想世界」，完美五人組（F5）是集格調、品味、創新、幽默於一身的五位男同性戀者，他們擅長幫異性戀男人「喬一喬」， 讓女人愛上他，他們鼓動你動腦（手）、用心、愛美，而不是花錢。 F5的時尚達人克雷斯里主張穿上色彩繽紛、圖案搶眼的梭織襯衫，男人不須低調、含蓄，有話要講，就讓色彩幫你喊出來。現今好萊塢吹起「新好男人風」，布萊德彼特女兒抱多了，抱走「年度父親」第一名，乾淨短髮、中性色彩休閒打扮的溫柔男人風，是他的新選擇。對每個人來說，柔性或陽剛，或雌雄同體，沒有好壞對錯，只有「怎麼穿最能表達自我」。 （作者是卓形象負責人，dress@so-net.net.tw） 【2006/07/30 經濟日報】