【經濟日報／呂玉娟】
「取之於社會、用之於社會」不再只是口號一句，而是成為衡量企業競爭力的具體指標。
企業社會責任（Corporate Social Re-sponsibility, CSR）近年來已成為國際間衡量企業成就的一把尺。遵守法律規範只是企業發展最基本的底線，當今社會對企業的期待，除了對股東負責之外，還要對所有的利害關係人，包括員工、顧客、消費者、供應商、社區、環境等負責。
過去針對善盡企業責任多以道德勸說方式，如今已演變為企業若無法善盡社會責任，便無法於競爭中立足。
何謂企業社會責任？世界企業永續發展協會)參考60個企業界及非企業界意見團的說法，所提出的定義為：「企業社會責任是企業承諾持續遵守道德規範，為經濟發展做出貢獻，並且改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質。」
企業社會責任的觀念已逐漸內化為企業價值觀的一環，成為企業永續經營的一個嶄新的課題。國際標準化組織（ISO）也已成立CSR委員會，擬制定一套CSR標準。根據《遠見》雜誌調查，國內上市企業已有21.1%設置CSR專責人員或部門；尚未設置的企業有54.3%未來打算跟進；高達91.7%的上市企業有意更深入了解CSR的內涵；87.9%計劃將企業社會責任列為長遠發展策略。而國際投資機構如高盛、摩根士丹利等也開始將企業社會責任的績效，納入投資參考，以CSR為投資標的基金，近來在歐美市場快速崛起。
當義工不必等退休
非但企業體本身重視企業社會責任的踐履，許多社會新鮮人求職時，除了考量生涯發展、薪資福利之外，也會將企業社會責任的理念是否「志同道合」，列為考量因素。
知名市調公司Forrester Research觀察到，許多社會新鮮人面試時，除了薪資福利等相關問題，還會詢問資方是否有企業義工計畫等，顯示年輕人希望進入價值觀相近的企業。
「當義工」是許多人退休後的生涯規劃，但現在有愈來愈多的企業鼓勵員工投入公益活動。美國各大企業紛紛成立專責部門，聘請「義工協調員」、「社區關係主任」等專人規劃與協調企業公益活動的相關計畫，也有許多企業提供「義工假」，讓員工服務社區與貢獻社會。
例如：休閒鞋大廠Timberland的員工，每年可以申請40小時有薪義工假進行社會服務；花旗集團設有「全球義工日」，聯合全球100個國家地區的4.5萬名員工進行社區服務，如果某位員工在某慈善機構當義工50小時，花旗還會捐款給該機構。在國內企業方面，統一超商運用全省3,000多個零售據點進行一年四次的募款，所有募得款項全部捐贈給公益組織，十幾年如一日…。
但並非錢捐得最多、義工做得最久，就善盡企業社會責任。因為社會大眾對於企業社會責任的要求愈來愈高，企業捐助得愈多，社會的期待就愈高。面對競爭愈來愈嚴苛的環境，公益支出與企業獲利間的權衡，無異是經營上的一種挑戰。
做公益也要有策略
因此，正如同麥可‧波特所言，社會公益也要有策略。真正的「策略性公益」，是既能夠強化企業競爭力，又能增進社會福祉；將社會公益納入企業總體競爭力的一環，在社會利益和經濟利益間，尋找雙贏的「有效區間」。
因此，關鍵在於企業要能夠將公益行動結合自己的核心能力，並與企業營運做創新性的整合，當商機、經營策略能夠與公益做充分的整合，就能夠收利己利人、可長可久的效益。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2006/12/17 經濟日報】
2006年12月23日 星期六
善用RFID 抓住客戶的心
【經濟日報／廖志德】
一位家庭主婦推著購物車在賣場裡來回走動，選取她所想要的有機蕃茄、麥芽飲品及龍井綠茶牙膏等20多樣產品，然而她並沒有在收銀機前結帳，就直接將產品帶回家…。
這個情境即將發生在未來商店裡。隨著自助收費系統的快速發展，在大賣場常見的大排長龍等候結帳現象將不復見；對著產品逐一刷讀條碼，將成為賣場落伍的象徵。
其中的主要關鍵在無線射頻辨識（Radio Frequency Identification, RFID）技術的實現。如果RFID發展成熟，而且被社會大眾接受，人類就等於擁有無所不在的隱形僕人，這將是繼網際網路之後，最令人矚目的產業革新運動。
其所影響的層面極為廣泛，包括：行動商務、全球運籌、國土安全、交通運輸、經營管理、居家生活、健康醫療等領域，都會因此產生全新的面貌。
ABI Research研究顯示，RFID技術發展已經日趨成熟，在各項應用快速成長的帶動下，每年預估將有49%以上的產值成長率，至2012年包括軟、硬體及服務產業，RFID的全球市場規模將達572億美元，潛藏的商機龐大，影響層面廣泛。
572億美元龐大商機
在RFID廣泛的應用範圍當中，台灣比較有迫切需求，而且機會也較為成熟的有兩大塊，分別是供應鏈管理及居家生活。
供應鏈管理運用RFID新技術，可以強化工廠端的生產管理，有效追蹤產品流動，大幅提高企業對進貨及出貨的訊息掌控能力。由於生產、檢驗、運籌、銷售等過程所蒐集的資訊，能夠透明呈現，使得供應商、通路商及消費者都能藉由產品履歷的追溯與查考，從生產端到消費端獲得一目了然的相關資訊。
居家生活是另一個值得留意的領域，無論是購物、交通、健康照護都有相當大的發揮空間，RFID將為社會大眾的家庭生活帶來許多便利。改善消費者的購物經驗，將是未來推廣的重點。例如，把RFID變成手機的一部分，消費者逛街時，可以隨意讀取街頭看板或捷運廣告上的資訊。
利用資訊強化競爭力
想要提高獲利，企業要從實務面下手，思考如何為RFID進行加值，更要符合客戶的需求。好的RFID解決方案要讓客戶認同，就要讓他們在與產品及服務接觸及互動的過程中，能夠產生感動及心動的經驗，如此，RFID的應用才能順利被接受。
企業更要建立起正確的心態與認知，不能只把RFID當作辨識系統，而是善用新技術所蒐集到的各種生產及經營資訊，提高顧客滿意度，強化企業競爭力。
舉例來說，企業最頭痛的產銷不平穩問題來說，可透過RFID掌握存貨，當消費者從通路商的貨架上取下產品時，這個訊息會適時傳遞給供應商，以避免庫存過高或過低，使得供給量與需求量能夠達到同步。
藉由RFID，企業更可以即時掌握資訊，讓上下游的訊息溝通更為順暢，有效降低成本。
近年來RFID的技術水平不斷攀升，通用型平台的應用也逐漸受到重視，隨著系統建置成本持續降低，社會大眾的生活方式將產生革命性的改變，傳統條碼被RFID取代看來只是時間上的問題，可預期的是RFID將成為許多產業成長茁壯的新動能。
（作者是中國生產力中心能力雜誌顧問）
【2006/12/17 經濟日報】
一位家庭主婦推著購物車在賣場裡來回走動，選取她所想要的有機蕃茄、麥芽飲品及龍井綠茶牙膏等20多樣產品，然而她並沒有在收銀機前結帳，就直接將產品帶回家…。
這個情境即將發生在未來商店裡。隨著自助收費系統的快速發展，在大賣場常見的大排長龍等候結帳現象將不復見；對著產品逐一刷讀條碼，將成為賣場落伍的象徵。
其中的主要關鍵在無線射頻辨識（Radio Frequency Identification, RFID）技術的實現。如果RFID發展成熟，而且被社會大眾接受，人類就等於擁有無所不在的隱形僕人，這將是繼網際網路之後，最令人矚目的產業革新運動。
其所影響的層面極為廣泛，包括：行動商務、全球運籌、國土安全、交通運輸、經營管理、居家生活、健康醫療等領域，都會因此產生全新的面貌。
ABI Research研究顯示，RFID技術發展已經日趨成熟，在各項應用快速成長的帶動下，每年預估將有49%以上的產值成長率，至2012年包括軟、硬體及服務產業，RFID的全球市場規模將達572億美元，潛藏的商機龐大，影響層面廣泛。
572億美元龐大商機
在RFID廣泛的應用範圍當中，台灣比較有迫切需求，而且機會也較為成熟的有兩大塊，分別是供應鏈管理及居家生活。
供應鏈管理運用RFID新技術，可以強化工廠端的生產管理，有效追蹤產品流動，大幅提高企業對進貨及出貨的訊息掌控能力。由於生產、檢驗、運籌、銷售等過程所蒐集的資訊，能夠透明呈現，使得供應商、通路商及消費者都能藉由產品履歷的追溯與查考，從生產端到消費端獲得一目了然的相關資訊。
居家生活是另一個值得留意的領域，無論是購物、交通、健康照護都有相當大的發揮空間，RFID將為社會大眾的家庭生活帶來許多便利。改善消費者的購物經驗，將是未來推廣的重點。例如，把RFID變成手機的一部分，消費者逛街時，可以隨意讀取街頭看板或捷運廣告上的資訊。
利用資訊強化競爭力
想要提高獲利，企業要從實務面下手，思考如何為RFID進行加值，更要符合客戶的需求。好的RFID解決方案要讓客戶認同，就要讓他們在與產品及服務接觸及互動的過程中，能夠產生感動及心動的經驗，如此，RFID的應用才能順利被接受。
企業更要建立起正確的心態與認知，不能只把RFID當作辨識系統，而是善用新技術所蒐集到的各種生產及經營資訊，提高顧客滿意度，強化企業競爭力。
舉例來說，企業最頭痛的產銷不平穩問題來說，可透過RFID掌握存貨，當消費者從通路商的貨架上取下產品時，這個訊息會適時傳遞給供應商，以避免庫存過高或過低，使得供給量與需求量能夠達到同步。
藉由RFID，企業更可以即時掌握資訊，讓上下游的訊息溝通更為順暢，有效降低成本。
近年來RFID的技術水平不斷攀升，通用型平台的應用也逐漸受到重視，隨著系統建置成本持續降低，社會大眾的生活方式將產生革命性的改變，傳統條碼被RFID取代看來只是時間上的問題，可預期的是RFID將成為許多產業成長茁壯的新動能。
（作者是中國生產力中心能力雜誌顧問）
【2006/12/17 經濟日報】
新世代創新設計
【經濟日報／黃中宏】
根據美國工業設計社群（ID-SA）的2006年企業設計團體研究報告指出，產品經過適當的設計與創新後，產品成本雖提高24%，銷售額卻能因此提升47%，產品售價更可提高32%。由此可知，「創新設計」之於企業，不單只是趨勢潮流而已，更是命脈續存的關鍵。
為求台灣經濟的持續發展，台灣創新（Innovate in Taiwan, IIT）已成為國家發展重點目標。國內不管是產、官、學、研皆希望透過創新設計的開發過程，為產業環境挹注新生命。
筆者因參與中小企業處舉辦的「獨特創新產品開發計畫」，有幸訪問曾擔任優良工業設計獎（IDEA）評審團主席的Dr. Arnold S. Wasserman，他對「創新設計」有獨到的見解，以下是訪談內容摘要。
創新設計兩種形態
創新是在既定目標上應用創造力，也被定義為「發明與洞察力的交會點，並朝著社會與經濟價值的創造前進」。
創新設計的形態，可分為持續型創新設計與破壞型創新設計。前者指的是針對相同的產品，做持續性的功能、外型等創新，以幫助企業提高產品價值，獲得更多利潤；後者指的是捨棄既有的獲利產品，改以嶄新且未曾出現的產品獲取利潤。一般企業很難看出破壞型創新設計的價值，因為企業擔心無法負擔失敗的成本，寧願採取改良現有產品的保守作風。
謹守六大核心原則
創新設計應用於產品開發上，應謹守六項核心原則。
1.創新設計以滿足「人」的需求為原則。
2.訴諸情感的感動，比理論更能得到消費者的認同，並促其進行採購。
3.經常性讓創新設計者離開熟悉的工作領域，將可激勵其對於新創意的學習與啟發。
4.注意市場留白處，從中找出產品再改進的關鍵點。
5.創新設計以觀察「人」作為創意源頭，包括了解人們做了什麼事，關心他們的喜怒哀樂等。
6.好的設計，都是以人為本的設計，無論它是一項產品、服務、一個故事，或是一部影片皆是。
事實上，對管理階層來說，了解創新設計如何運作，與具備應有的專業知識，同等重要。尤其是企業如何透過機制讓創新成為常態，以及如何辨識適當的人才引導創新，值得企業深思。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2006/12/17 經濟日報】@
根據美國工業設計社群（ID-SA）的2006年企業設計團體研究報告指出，產品經過適當的設計與創新後，產品成本雖提高24%，銷售額卻能因此提升47%，產品售價更可提高32%。由此可知，「創新設計」之於企業，不單只是趨勢潮流而已，更是命脈續存的關鍵。
為求台灣經濟的持續發展，台灣創新（Innovate in Taiwan, IIT）已成為國家發展重點目標。國內不管是產、官、學、研皆希望透過創新設計的開發過程，為產業環境挹注新生命。
筆者因參與中小企業處舉辦的「獨特創新產品開發計畫」，有幸訪問曾擔任優良工業設計獎（IDEA）評審團主席的Dr. Arnold S. Wasserman，他對「創新設計」有獨到的見解，以下是訪談內容摘要。
創新設計兩種形態
創新是在既定目標上應用創造力，也被定義為「發明與洞察力的交會點，並朝著社會與經濟價值的創造前進」。
創新設計的形態，可分為持續型創新設計與破壞型創新設計。前者指的是針對相同的產品，做持續性的功能、外型等創新，以幫助企業提高產品價值，獲得更多利潤；後者指的是捨棄既有的獲利產品，改以嶄新且未曾出現的產品獲取利潤。一般企業很難看出破壞型創新設計的價值，因為企業擔心無法負擔失敗的成本，寧願採取改良現有產品的保守作風。
謹守六大核心原則
創新設計應用於產品開發上，應謹守六項核心原則。
1.創新設計以滿足「人」的需求為原則。
2.訴諸情感的感動，比理論更能得到消費者的認同，並促其進行採購。
3.經常性讓創新設計者離開熟悉的工作領域，將可激勵其對於新創意的學習與啟發。
4.注意市場留白處，從中找出產品再改進的關鍵點。
5.創新設計以觀察「人」作為創意源頭，包括了解人們做了什麼事，關心他們的喜怒哀樂等。
6.好的設計，都是以人為本的設計，無論它是一項產品、服務、一個故事，或是一部影片皆是。
事實上，對管理階層來說，了解創新設計如何運作，與具備應有的專業知識，同等重要。尤其是企業如何透過機制讓創新成為常態，以及如何辨識適當的人才引導創新，值得企業深思。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2006/12/17 經濟日報】@
看時事學英文》謀定後動
【經濟日報／朱文章（陸軍官校語言中心主任）】
1998年6月，友訊科技公司為籌措資金，舉辦全球投資說明會，會中投資者只對友訊大陸建廠進度，以及美、日ODM客戶感興趣，發問焦點都放在代工業務，相形之下，占營收高比重的D-Link品牌業務「乏人問津」。
當時投資人對於友訊發展自有品牌D-Link期期不以為然。他們認為，台灣廠商做品牌是不可能成功的，因為不論營收、知名度、市占率、人才、技術、資金等，都難與當時縱橫全球的美國品牌大廠思科及3Com相提並論。因此，有分析師直接以瞧不起的口氣向友訊董事長高次軒嗆聲（look down their nose at或peer down their nose at），認為台灣廠商打自有品牌根本行不通。對於彼等如此短視（cannot see beyond the end of his nose），高次軒慨嘆道：「這一趟籌資之旅，真是個難忘的回憶，給我很大的衝擊。」
例："We tried to sell IBM our new technology, but they did not believe that such a small company could come up with such a big breakthrough. They basi-cally just looked down their noses at us." 「我們想把新技術賣給IBM，不過他們不相信我們能有這種突破水準，壓根兒把我們看扁了。」
"We tried to get him to approve the new investment, but he could not see beyond the end of his nose." 「我們想讓他批准這個投資案，不過他目光如豆，竟然沒有同意。」
使不上力 競爭無門
台灣經營代工業務成功的範例到處可見，自創品牌成功的卻絕無僅有，難道沒有內需市場的台灣海島型國家，注定只能做代工，無法自創品牌？面對高門檻的競爭態勢，業者不時有「使不上力」（on the outside, looking in）、競爭無門的感受，眼睜睜看著國際大廠稱霸市場，吃香喝辣（enjoy the lion's share）。
例："We knew we had the manufacturing know-how to make a better product than the company we were in contract with, but we did not have a recognizable brand or distributors and marketing expertise. We were in fact, on the outside looking in." 「合作的廠商無法完全發揮我們的生產技術，來生產更好的產品。受限於品牌、通路和行銷能力，我們真的使不上力。」
"Those with the money and know-how already will get the lion's share. Those without do not get anything. This is what they say that the rich get richer and the poor get poorer." 「有資金技術者稱霸市場，其他人只好看他吃香喝辣。」
反覆思考 謹慎行事
1996年開始，友訊宿敵智邦全力衝刺ODM代工業務，營收成長速度與幅度明顯超越友訊，友訊措手不及（caught with your pants down），在既有堅持的D-Link品牌業務之外，也將代工業務列為發展方向之一。這種便宜行事之計（choose the path of least resistance），分散了品牌業務的力道，並延宕D-Link品牌稱霸全球市場的時程。
例："My job was to get as much infor-mation as possible so that my boss would not be caught with her pants down." 「我的工作就是儘量蒐集資料讓老闆參考，免得她因狀況外而出糗。」
"We could have tried to market it our-selves, but instead we decided to sell the patent to a large company. I think we took the path of least resistance." 「當時我們應該把它推出市場的，不過我們卻選擇把這個專利賣給大公司，我覺得當時的想法太過草率。」
友訊發展代工業務，是對大環境氣氛的一種妥協，而智邦發展自有品牌SMC，也因此連年虧損，甚至拖累整體公司營運。這兩項受競爭對手影響做出的決策，就後來的結果來看，都算是失敗的。孫子軍爭篇：「懸權而動」，要人謀定而後動（Look before you leap.或fools rush in where angels fear to tread.），才不致出現意外，或不可收拾的結果。
例："The branch manager badly wanted to buy a local rival, but the corporate HQ told him to look before he leaps." 「地區經理一心想併購當地競爭對手，總公司高層通知他謀定後動，不得魯莽。」
"The young manager wanted to pursue the deal at once,but the older manager told him to look at it more closely because fools rush in where angels fear to tread." 「年輕的經理一心想成交案子，資深經理要他三思而行，不要莽撞行事。」
【2006/12/17 經濟日報】
1998年6月，友訊科技公司為籌措資金，舉辦全球投資說明會，會中投資者只對友訊大陸建廠進度，以及美、日ODM客戶感興趣，發問焦點都放在代工業務，相形之下，占營收高比重的D-Link品牌業務「乏人問津」。
當時投資人對於友訊發展自有品牌D-Link期期不以為然。他們認為，台灣廠商做品牌是不可能成功的，因為不論營收、知名度、市占率、人才、技術、資金等，都難與當時縱橫全球的美國品牌大廠思科及3Com相提並論。因此，有分析師直接以瞧不起的口氣向友訊董事長高次軒嗆聲（look down their nose at或peer down their nose at），認為台灣廠商打自有品牌根本行不通。對於彼等如此短視（cannot see beyond the end of his nose），高次軒慨嘆道：「這一趟籌資之旅，真是個難忘的回憶，給我很大的衝擊。」
例："We tried to sell IBM our new technology, but they did not believe that such a small company could come up with such a big breakthrough. They basi-cally just looked down their noses at us." 「我們想把新技術賣給IBM，不過他們不相信我們能有這種突破水準，壓根兒把我們看扁了。」
"We tried to get him to approve the new investment, but he could not see beyond the end of his nose." 「我們想讓他批准這個投資案，不過他目光如豆，竟然沒有同意。」
使不上力 競爭無門
台灣經營代工業務成功的範例到處可見，自創品牌成功的卻絕無僅有，難道沒有內需市場的台灣海島型國家，注定只能做代工，無法自創品牌？面對高門檻的競爭態勢，業者不時有「使不上力」（on the outside, looking in）、競爭無門的感受，眼睜睜看著國際大廠稱霸市場，吃香喝辣（enjoy the lion's share）。
例："We knew we had the manufacturing know-how to make a better product than the company we were in contract with, but we did not have a recognizable brand or distributors and marketing expertise. We were in fact, on the outside looking in." 「合作的廠商無法完全發揮我們的生產技術，來生產更好的產品。受限於品牌、通路和行銷能力，我們真的使不上力。」
"Those with the money and know-how already will get the lion's share. Those without do not get anything. This is what they say that the rich get richer and the poor get poorer." 「有資金技術者稱霸市場，其他人只好看他吃香喝辣。」
反覆思考 謹慎行事
1996年開始，友訊宿敵智邦全力衝刺ODM代工業務，營收成長速度與幅度明顯超越友訊，友訊措手不及（caught with your pants down），在既有堅持的D-Link品牌業務之外，也將代工業務列為發展方向之一。這種便宜行事之計（choose the path of least resistance），分散了品牌業務的力道，並延宕D-Link品牌稱霸全球市場的時程。
例："My job was to get as much infor-mation as possible so that my boss would not be caught with her pants down." 「我的工作就是儘量蒐集資料讓老闆參考，免得她因狀況外而出糗。」
"We could have tried to market it our-selves, but instead we decided to sell the patent to a large company. I think we took the path of least resistance." 「當時我們應該把它推出市場的，不過我們卻選擇把這個專利賣給大公司，我覺得當時的想法太過草率。」
友訊發展代工業務，是對大環境氣氛的一種妥協，而智邦發展自有品牌SMC，也因此連年虧損，甚至拖累整體公司營運。這兩項受競爭對手影響做出的決策，就後來的結果來看，都算是失敗的。孫子軍爭篇：「懸權而動」，要人謀定而後動（Look before you leap.或fools rush in where angels fear to tread.），才不致出現意外，或不可收拾的結果。
例："The branch manager badly wanted to buy a local rival, but the corporate HQ told him to look before he leaps." 「地區經理一心想併購當地競爭對手，總公司高層通知他謀定後動，不得魯莽。」
"The young manager wanted to pursue the deal at once,but the older manager told him to look at it more closely because fools rush in where angels fear to tread." 「年輕的經理一心想成交案子，資深經理要他三思而行，不要莽撞行事。」
【2006/12/17 經濟日報】
客製與創新 Garmin躍升GPS領航員
【經濟日報／許文俊】
在全球300多億美元的GPS供應鏈中，台灣在GPS生產與出口方面都領先，創立於1990年的台灣國際航電（Garmin）便是其中翹楚。根據Frost＆Sullivan研究顧問機構的資料，該公司在車用、航空用及航海用市場皆高居全球市占率第一位。
將時間撥回16年前，Garmin創辦人高民環、Gary Burrell認為，衛星定位系統限於軍事國防使用的法令限制，不久必會鬆綁，於是他們率先投入500萬美元積極進行產品研發與製造。果不其然，1995年美國GPS法令鬆綁，Garmin大獲全勝，五年內營收成長3.4倍；同年又進軍航海用、航空用及車用手持裝置，占有率都逾50%，成為GPS市場的最大贏家。
從500萬美元創業至今，Garmin營業額已突破10億美元且持續成長。Garmin究竟具備何種成功的關鍵因素，茲整理歸納如下：
因地制宜彈性策略
客製化、多樣化產品線拉高跨入門檻：Garmin團隊深知機會稍縱即逝，快速搶灘才能攻占絕大部分市場，但前提是必須縮短產品周期。他們在產品設計中導入3D軟體，讓設計周期由15周縮短至12周，利用節省下的時間推出更多產品，再以多樣化的產品拉長陣線，引起消費者注意。Garmin也善用產品設計能力，提供客製化服務，強化顧客忠誠度，藉此拉開與其他競爭者的距離。
全球品牌優勢分工，策略化市場開發：Garmin為了達成躍為全球性品牌的目標，對於設立服務據點的地理位置做了策略性考量，並且清楚界定分工範圍。
例如，台灣屬於研發基地，專責控制成本、設計商品化等，這是因為當時在台灣新設立高科技公司，不但可以享受五年免稅優惠的投資獎勵，且台灣電子業上下游結構完整、生產具備彈性，讓Garmin創業團隊能無後顧之憂地從事研發。而美國則是運籌中心，專責生產與上市，這是考量在當地生產可減少營運成本，又能根據市場反應調整產品線。
加強通路行銷，擴展歐洲批發通路：歐洲民眾對於GPS應用於陸上交通的認知較早，然而歐洲市場競爭相當激烈，市場上較知名的供應商有Garmin、TomTom、SONY、飛利浦等。
Garmin在歐洲車用導航市場的占有率，並不如在美國市場理想，2006年第一季歐洲市占率約10%，遠不如TomTom的57%。
Garmin市場調查顯示，市占率不佳，並非源於產品設計，而是不熟悉於歐洲零售市場的通路，因為歐洲的3C賣場不如美國普遍，了解問題後，Garmin改變歐洲地區的行銷策略，開始在批發中心加強銷售和鋪貨。
科技生活合而為一
掌握產業情資，結合先進技術，開展創意藍海：結合資訊和通訊的新服務已經成為市場新利基，例如，Garmin成功開發GPS—Phone PDA產品，進而跨入資訊家電領域，無異鼓舞國內網路內容業者以及行動通訊應用業者，正視資訊與通訊科技整合應用服務的可行性。
重視顧客需求，將科技轉化為生活價值：順應愈來愈注重休閒以及個性化的消費趨勢，Garmin使出渾身解數，將自己改造為「無所不在的個人化導遊」，以「全球導航，玩家首選」的行銷策略，讓登山、航海、漁撈的玩家和商家都能用得方便、玩得開心。這也提供國內通訊應用服務業者新的營運方向———以更個性化的角度提供服務。
「將科技轉化為更生活化的應用」是業者的智慧，也是經營成功的不二法門。Garmin的成功不是偶然，而是掌握產業情資、結合先進技術、重視顧客需求的一連串決策所致。
（作者是中國生產力中心策略規劃組經理暨i-Bench小組成員）
【2006/12/17 經濟日報】
在全球300多億美元的GPS供應鏈中，台灣在GPS生產與出口方面都領先，創立於1990年的台灣國際航電（Garmin）便是其中翹楚。根據Frost＆Sullivan研究顧問機構的資料，該公司在車用、航空用及航海用市場皆高居全球市占率第一位。
將時間撥回16年前，Garmin創辦人高民環、Gary Burrell認為，衛星定位系統限於軍事國防使用的法令限制，不久必會鬆綁，於是他們率先投入500萬美元積極進行產品研發與製造。果不其然，1995年美國GPS法令鬆綁，Garmin大獲全勝，五年內營收成長3.4倍；同年又進軍航海用、航空用及車用手持裝置，占有率都逾50%，成為GPS市場的最大贏家。
從500萬美元創業至今，Garmin營業額已突破10億美元且持續成長。Garmin究竟具備何種成功的關鍵因素，茲整理歸納如下：
因地制宜彈性策略
客製化、多樣化產品線拉高跨入門檻：Garmin團隊深知機會稍縱即逝，快速搶灘才能攻占絕大部分市場，但前提是必須縮短產品周期。他們在產品設計中導入3D軟體，讓設計周期由15周縮短至12周，利用節省下的時間推出更多產品，再以多樣化的產品拉長陣線，引起消費者注意。Garmin也善用產品設計能力，提供客製化服務，強化顧客忠誠度，藉此拉開與其他競爭者的距離。
全球品牌優勢分工，策略化市場開發：Garmin為了達成躍為全球性品牌的目標，對於設立服務據點的地理位置做了策略性考量，並且清楚界定分工範圍。
例如，台灣屬於研發基地，專責控制成本、設計商品化等，這是因為當時在台灣新設立高科技公司，不但可以享受五年免稅優惠的投資獎勵，且台灣電子業上下游結構完整、生產具備彈性，讓Garmin創業團隊能無後顧之憂地從事研發。而美國則是運籌中心，專責生產與上市，這是考量在當地生產可減少營運成本，又能根據市場反應調整產品線。
加強通路行銷，擴展歐洲批發通路：歐洲民眾對於GPS應用於陸上交通的認知較早，然而歐洲市場競爭相當激烈，市場上較知名的供應商有Garmin、TomTom、SONY、飛利浦等。
Garmin在歐洲車用導航市場的占有率，並不如在美國市場理想，2006年第一季歐洲市占率約10%，遠不如TomTom的57%。
Garmin市場調查顯示，市占率不佳，並非源於產品設計，而是不熟悉於歐洲零售市場的通路，因為歐洲的3C賣場不如美國普遍，了解問題後，Garmin改變歐洲地區的行銷策略，開始在批發中心加強銷售和鋪貨。
科技生活合而為一
掌握產業情資，結合先進技術，開展創意藍海：結合資訊和通訊的新服務已經成為市場新利基，例如，Garmin成功開發GPS—Phone PDA產品，進而跨入資訊家電領域，無異鼓舞國內網路內容業者以及行動通訊應用業者，正視資訊與通訊科技整合應用服務的可行性。
重視顧客需求，將科技轉化為生活價值：順應愈來愈注重休閒以及個性化的消費趨勢，Garmin使出渾身解數，將自己改造為「無所不在的個人化導遊」，以「全球導航，玩家首選」的行銷策略，讓登山、航海、漁撈的玩家和商家都能用得方便、玩得開心。這也提供國內通訊應用服務業者新的營運方向———以更個性化的角度提供服務。
「將科技轉化為更生活化的應用」是業者的智慧，也是經營成功的不二法門。Garmin的成功不是偶然，而是掌握產業情資、結合先進技術、重視顧客需求的一連串決策所致。
（作者是中國生產力中心策略規劃組經理暨i-Bench小組成員）
【2006/12/17 經濟日報】
薩菲羅斯基 帶公司邁向重生
【經濟日報／楊嘉凱】
面對最近九季中有七季虧損，加拿大北電網絡公司（Notel Networks）執行長薩菲羅斯基（Mike Zafirovski）企圖力挽狂瀾，擬定讓北電轉虧為盈的計畫。
薩菲羅斯基說，北電將減少原料支出、把研發預算從占營收18%削減為15%，撙節一半的行政開銷，並把總部搬到較小的多倫多辦公大樓。預估到2008年時，北電可望一年省下15億美元成本。北電也預期新產品可提高公司獲利。
薩菲羅斯基信心滿滿地說，北電正踏上改善獲利之路。但是北電前途依然坎坷。北電上月公布第三季財報，顯示營收成長17%，達29.6億美元，但仍虧損9,900萬，讓持續探底的股價，雪上加霜。
Creditsight研究公司分析師趙平（音譯）說，通訊器材市場面臨廠商太多，訂單太少。而且買家預期廠商為確保訂單必然降價，也讓供應商商沒有議價的空間。
北電則指出，問題在於北電最近的新產品利潤率太低，如網路電話器材及下一代無線網路。薩菲羅斯基說，新科技產品獲利都比較低，但等產品成熟，使用者增加後，獲利也會上升。北電預期公司營運利潤率將從第三季的1%，提高到2008年時的雙位數。
面對市場壓力，北電的部分競爭對手採取合併以提高競爭力策略，最有名的例子是朗訊（Lucent Technolo-gies）合併法國的阿爾卡特（Alcatel）。
但分析師指出，合併方式可能不適合北電，因為北電第三季負債高達44億美元，而且今年營運現金流為負數，可能讓追求者卻步。另外，美、加政府也在調查北電會計醜聞案。薩菲羅斯基說，無論如何他都不贊成北電和同業合併。
另外，分析師也質疑北電是否能達成獲利目標，並且認為北電的傳統客戶北美大型電話公司，不會加快採購新設備，幫助北電達成獲利目標。企管顧問尤拉克說：「大型電話公司傾向維持現狀，不會想要創新。」
北電科技主管羅斯則認為，電話公司了解必須投資新科技，否則不然將會被採用取新科技的對手痛擊。羅斯預估，到明年下半年時，第四代無線科技將對北電營收有所益助。
北電也改變作風，不再像以往為了訂單，不惜殺到最低標價。薩菲羅斯基說，北電最近退出競標巴基斯坦、南美和西班牙合約，其中兩起就是不願配合最低競標價格。
一般公司都是緊抓住公司最賺錢的部門，但北電有時卻反其道而行。北電在搶進印度市場時，主力產品無線網路器材卻讓北電損失數百萬美元合約，導致北電去年第三季虧損1.05億美元。
去年11月，北電以2,400萬美元加股票選擇權把薩菲羅斯基從摩托羅拉挖角過來，但他上任以來北電股價已下跌30%，跌為每股2.13美元。薩菲羅斯基表示，北電需要三到五年再創造為偉大的公司，目前北電會「積極爭取新訂單」。（取材自道瓊社）
【2006/12/17 經濟日報】
面對最近九季中有七季虧損，加拿大北電網絡公司（Notel Networks）執行長薩菲羅斯基（Mike Zafirovski）企圖力挽狂瀾，擬定讓北電轉虧為盈的計畫。
薩菲羅斯基說，北電將減少原料支出、把研發預算從占營收18%削減為15%，撙節一半的行政開銷，並把總部搬到較小的多倫多辦公大樓。預估到2008年時，北電可望一年省下15億美元成本。北電也預期新產品可提高公司獲利。
薩菲羅斯基信心滿滿地說，北電正踏上改善獲利之路。但是北電前途依然坎坷。北電上月公布第三季財報，顯示營收成長17%，達29.6億美元，但仍虧損9,900萬，讓持續探底的股價，雪上加霜。
Creditsight研究公司分析師趙平（音譯）說，通訊器材市場面臨廠商太多，訂單太少。而且買家預期廠商為確保訂單必然降價，也讓供應商商沒有議價的空間。
北電則指出，問題在於北電最近的新產品利潤率太低，如網路電話器材及下一代無線網路。薩菲羅斯基說，新科技產品獲利都比較低，但等產品成熟，使用者增加後，獲利也會上升。北電預期公司營運利潤率將從第三季的1%，提高到2008年時的雙位數。
面對市場壓力，北電的部分競爭對手採取合併以提高競爭力策略，最有名的例子是朗訊（Lucent Technolo-gies）合併法國的阿爾卡特（Alcatel）。
但分析師指出，合併方式可能不適合北電，因為北電第三季負債高達44億美元，而且今年營運現金流為負數，可能讓追求者卻步。另外，美、加政府也在調查北電會計醜聞案。薩菲羅斯基說，無論如何他都不贊成北電和同業合併。
另外，分析師也質疑北電是否能達成獲利目標，並且認為北電的傳統客戶北美大型電話公司，不會加快採購新設備，幫助北電達成獲利目標。企管顧問尤拉克說：「大型電話公司傾向維持現狀，不會想要創新。」
北電科技主管羅斯則認為，電話公司了解必須投資新科技，否則不然將會被採用取新科技的對手痛擊。羅斯預估，到明年下半年時，第四代無線科技將對北電營收有所益助。
北電也改變作風，不再像以往為了訂單，不惜殺到最低標價。薩菲羅斯基說，北電最近退出競標巴基斯坦、南美和西班牙合約，其中兩起就是不願配合最低競標價格。
一般公司都是緊抓住公司最賺錢的部門，但北電有時卻反其道而行。北電在搶進印度市場時，主力產品無線網路器材卻讓北電損失數百萬美元合約，導致北電去年第三季虧損1.05億美元。
去年11月，北電以2,400萬美元加股票選擇權把薩菲羅斯基從摩托羅拉挖角過來，但他上任以來北電股價已下跌30%，跌為每股2.13美元。薩菲羅斯基表示，北電需要三到五年再創造為偉大的公司，目前北電會「積極爭取新訂單」。（取材自道瓊社）
【2006/12/17 經濟日報】
貝佐斯 幫你把產品行銷全世界
【經濟日報／劉煥彥】
想像一下，不久以後所謂「使用者創造的內容」將不再專指媒體，而是遍及所有東西：使用者創造的牛仔褲、使用者創造的跑車，甚至使用者創造的早餐肉品。
在美國最大線上零售商亞馬遜（Amazon.com）執行長貝佐斯（Jeff Bezos）眼中，總有一天要成立一家設計、製造並向全球銷售實體產品的公司，會像成立部落格一樣容易。這是他心目中亞馬遜的未來方向，而且他認為前途不可限量。
顧客關係管理網站Salesforce.com創辦人兼執行長貝尼夫（Marc Benioff）也有類似想法。他說：「將來會出現虛擬新創企業、虛擬創業精神。這將是下一波趨勢。」
貝佐斯11月初在舊金山舉行的Web 2.0高峰會透露這項策略，他說亞馬遜未來提供的服務將包括一些名稱很怪異的服務，如彈性運算群（出租運算容量）或簡易儲存服務（出租資料儲存處）。
整體觀之，這個策略是亞馬遜把所有的營運出租給任何。你可以租用亞馬遜的電腦來經營企業，或租用其交易功能來銷售商品並收取貨款，或租用其倉庫和流通系統來儲存和出貨。
如此一來，創立事業的成本將降至最低，任何人在任何地方都能成為零售商。有意承租者不只是與亞馬遜簽約賣東西，而且可說是租下亞馬遜的一部份，用來創造完全與亞馬遜完全無關的事業。
貝佐斯說：「我們可以幫助創業家節省固定成本，讓大家用遙控器就能成立一家公司做生意。」
在某個程度上，網路服務與媒體等產業已實現這個概念，這些行業幾乎只靠資料與程式就能運作。以專門提供線上音樂製作平台的新創網站Splice為例，這個由幾個好友成立的網站，並找西班牙巴塞隆納工資低廉的工程師寫程式，再向一家不知設在何處的資料中心租用運算能力。
另一方面，科技業的當紅話題是建立平台，讓創業家可以快速省錢的打造整個企業。所謂平台指的是如PlayStation是電腦遊戲的平台，視窗作業系統是應用軟體的平台。Salesforce與微軟等多家企業都朝這個方向邁進。
但亞馬遜的不同處在於跨入實體產品的物流領域，並可能創下科技業演進上的重要里程碑，就像古代第一條踏上陸地的魚類一樣，是個史無前例的成就。
貝佐斯說：「你可以通知我們物品何時進入倉庫，何時可以從倉庫貨架上取下，要我們再送到任何地址。我們花了12年時間把這一套摸熟，所以其他人沒理由需要從頭來過。」
貝佐斯的主意開啟了一個全新世界。假設肉品製造商Hormel Foods對於經營企業的想法與貝佐斯雷同，該公司可以建立一個肉品平台，接受任何消費者委託製造新口味的香腸，並且代為儲存和送貨。委託人則可以輕鬆地從網站經營香腸生意。
或許這種景象不會一夜成真，但遲早會有人朝這個方向發展。現在亞洲接單生產手機、玩具或鞋類的製造代工廠商，距離上述境界其實已經不遠，只不過亞馬遜的概念在發展程度與操作容易度都更上一層樓。只要滑鼠點一下，產品就可以行銷全世界。
看看現今的媒體發展，就能一窺這種概念的未來世界。網際網路為使用者創造的內容提供平台。個人與小公司創造的部落格、影像、音樂、動畫與網站，現在不斷挑戰傳統的媒體業者。Google砸下17億美元買下YouTube，電視頻道紛紛將內容上網。
再想像一下，當這種轉變從媒體世界蔓延至食品、服裝、化妝品或體育用品等產業，屆時世界會是什麼模樣。（取材自今日美國報）
【2006/12/17 經濟日報】
想像一下，不久以後所謂「使用者創造的內容」將不再專指媒體，而是遍及所有東西：使用者創造的牛仔褲、使用者創造的跑車，甚至使用者創造的早餐肉品。
在美國最大線上零售商亞馬遜（Amazon.com）執行長貝佐斯（Jeff Bezos）眼中，總有一天要成立一家設計、製造並向全球銷售實體產品的公司，會像成立部落格一樣容易。這是他心目中亞馬遜的未來方向，而且他認為前途不可限量。
顧客關係管理網站Salesforce.com創辦人兼執行長貝尼夫（Marc Benioff）也有類似想法。他說：「將來會出現虛擬新創企業、虛擬創業精神。這將是下一波趨勢。」
貝佐斯11月初在舊金山舉行的Web 2.0高峰會透露這項策略，他說亞馬遜未來提供的服務將包括一些名稱很怪異的服務，如彈性運算群（出租運算容量）或簡易儲存服務（出租資料儲存處）。
整體觀之，這個策略是亞馬遜把所有的營運出租給任何。你可以租用亞馬遜的電腦來經營企業，或租用其交易功能來銷售商品並收取貨款，或租用其倉庫和流通系統來儲存和出貨。
如此一來，創立事業的成本將降至最低，任何人在任何地方都能成為零售商。有意承租者不只是與亞馬遜簽約賣東西，而且可說是租下亞馬遜的一部份，用來創造完全與亞馬遜完全無關的事業。
貝佐斯說：「我們可以幫助創業家節省固定成本，讓大家用遙控器就能成立一家公司做生意。」
在某個程度上，網路服務與媒體等產業已實現這個概念，這些行業幾乎只靠資料與程式就能運作。以專門提供線上音樂製作平台的新創網站Splice為例，這個由幾個好友成立的網站，並找西班牙巴塞隆納工資低廉的工程師寫程式，再向一家不知設在何處的資料中心租用運算能力。
另一方面，科技業的當紅話題是建立平台，讓創業家可以快速省錢的打造整個企業。所謂平台指的是如PlayStation是電腦遊戲的平台，視窗作業系統是應用軟體的平台。Salesforce與微軟等多家企業都朝這個方向邁進。
但亞馬遜的不同處在於跨入實體產品的物流領域，並可能創下科技業演進上的重要里程碑，就像古代第一條踏上陸地的魚類一樣，是個史無前例的成就。
貝佐斯說：「你可以通知我們物品何時進入倉庫，何時可以從倉庫貨架上取下，要我們再送到任何地址。我們花了12年時間把這一套摸熟，所以其他人沒理由需要從頭來過。」
貝佐斯的主意開啟了一個全新世界。假設肉品製造商Hormel Foods對於經營企業的想法與貝佐斯雷同，該公司可以建立一個肉品平台，接受任何消費者委託製造新口味的香腸，並且代為儲存和送貨。委託人則可以輕鬆地從網站經營香腸生意。
或許這種景象不會一夜成真，但遲早會有人朝這個方向發展。現在亞洲接單生產手機、玩具或鞋類的製造代工廠商，距離上述境界其實已經不遠，只不過亞馬遜的概念在發展程度與操作容易度都更上一層樓。只要滑鼠點一下，產品就可以行銷全世界。
看看現今的媒體發展，就能一窺這種概念的未來世界。網際網路為使用者創造的內容提供平台。個人與小公司創造的部落格、影像、音樂、動畫與網站，現在不斷挑戰傳統的媒體業者。Google砸下17億美元買下YouTube，電視頻道紛紛將內容上網。
再想像一下，當這種轉變從媒體世界蔓延至食品、服裝、化妝品或體育用品等產業，屆時世界會是什麼模樣。（取材自今日美國報）
【2006/12/17 經濟日報】
理論vs.實務》模擬情境 走出象牙塔
【經濟日報／林育新】
「老師上課沒教」、「跟老師說的不一樣」，不少企管相關科系畢業生出了社會，才發現理論與現實落差大，學校教的是一套，公司要求的是另一套，導致他們充滿挫折。
為了讓理論和實務水乳交融，「模擬情境」成為商管科系畢業生動態學習，培養決策參與能力、建立企業營運整體概念的最佳途徑。
企業管理教育理當提供學生多方實作的機會，但學生在學期間鮮少有機會到企業實習。
為了提供學生接近企業真實情況的學習環境，18年前，政大企研所教授黃思明從美國引進企業經營模擬系統（Business Operations Simulation Systems，BOSS）概念，由財團法人光華管理策進基金會委託政大開發企業經營模擬競賽軟體，從早期的DOS版本，一路升級到2002年以網路為架構的Top-BOSS系統。
學習決策思考
由政大主辦的企業經營模擬競賽營，是商管學院學生寒假磨刀霍霍的年度盛事。2007年企業經營模擬競賽營，12月6日以後受理報名，明年元月29日登場。
近兩、三年來，陸續有其他學校舉辦大大小小的虛擬競賽，目前兩岸已有超過100所大專院校、數十家企業諮詢機構投入這股模擬訓練課程的熱潮。
台北科技大學今年即將舉辦第二屆經營模擬競賽，Top-BOSS系統研發業者特波公司執行長盧天驥，日前親自教導參賽學生如何經營一家公司。
他解釋，在BOSS競賽的模擬企業環境中，參與者會更加了解會計、行銷、生產、財務作業的內容與企業整體的管理，從中學到管理階層決策時的思考模式，做為理論與真實環境的橋樑。
競賽中，由不同組的學員組成各家假想企業，在模擬的產業環境下激烈競爭，以追求企業最大利潤為目標。
過程中，參賽學員擔任企業中高階幹部，仔細分析來自企業內外的數據資料與各項情報，經過不斷的討論磋商、會議協調等反覆決策程序，最後做出決策。
盧天驥形容，就像做菜一樣，給學生相同的材料，最後上菜時味道不盡相同。平常學生報告時，都說得天花亂墜，他認為藉由接近企業真實情況的模擬訓練，可培養學生數字分析、理性判斷的能力，也讓他們了解團隊合作的觀念。
與社會做連結
模擬情境的學習手法，並不是商管科系的專利。政大外交系的「國際談判」課程，學生學期末必須參加由美國馬里蘭大學ICON計畫中心舉辦的國際模擬談判會議，政大、日本早稻田大學、哈佛大學等都是這個模擬談判會議的固定班底。
模擬談判會議中，學生扮演外交官，針對國際安全、環保、經濟、人權等議題，擬訂外交政策，爭取其他國家支持。學生除了扮演自己的國家角色，還必須了解各國國情，培養積極溝通的能力。
還有很多類似的模擬課程或實習機會，都是為了讓學生將看似虛無飄渺的理論，與社會真實面做連結，扭轉大學教育走不出象牙塔的刻板印象。
【2006/12/17 經濟日報】
「老師上課沒教」、「跟老師說的不一樣」，不少企管相關科系畢業生出了社會，才發現理論與現實落差大，學校教的是一套，公司要求的是另一套，導致他們充滿挫折。
為了讓理論和實務水乳交融，「模擬情境」成為商管科系畢業生動態學習，培養決策參與能力、建立企業營運整體概念的最佳途徑。
企業管理教育理當提供學生多方實作的機會，但學生在學期間鮮少有機會到企業實習。
為了提供學生接近企業真實情況的學習環境，18年前，政大企研所教授黃思明從美國引進企業經營模擬系統（Business Operations Simulation Systems，BOSS）概念，由財團法人光華管理策進基金會委託政大開發企業經營模擬競賽軟體，從早期的DOS版本，一路升級到2002年以網路為架構的Top-BOSS系統。
學習決策思考
由政大主辦的企業經營模擬競賽營，是商管學院學生寒假磨刀霍霍的年度盛事。2007年企業經營模擬競賽營，12月6日以後受理報名，明年元月29日登場。
近兩、三年來，陸續有其他學校舉辦大大小小的虛擬競賽，目前兩岸已有超過100所大專院校、數十家企業諮詢機構投入這股模擬訓練課程的熱潮。
台北科技大學今年即將舉辦第二屆經營模擬競賽，Top-BOSS系統研發業者特波公司執行長盧天驥，日前親自教導參賽學生如何經營一家公司。
他解釋，在BOSS競賽的模擬企業環境中，參與者會更加了解會計、行銷、生產、財務作業的內容與企業整體的管理，從中學到管理階層決策時的思考模式，做為理論與真實環境的橋樑。
競賽中，由不同組的學員組成各家假想企業，在模擬的產業環境下激烈競爭，以追求企業最大利潤為目標。
過程中，參賽學員擔任企業中高階幹部，仔細分析來自企業內外的數據資料與各項情報，經過不斷的討論磋商、會議協調等反覆決策程序，最後做出決策。
盧天驥形容，就像做菜一樣，給學生相同的材料，最後上菜時味道不盡相同。平常學生報告時，都說得天花亂墜，他認為藉由接近企業真實情況的模擬訓練，可培養學生數字分析、理性判斷的能力，也讓他們了解團隊合作的觀念。
與社會做連結
模擬情境的學習手法，並不是商管科系的專利。政大外交系的「國際談判」課程，學生學期末必須參加由美國馬里蘭大學ICON計畫中心舉辦的國際模擬談判會議，政大、日本早稻田大學、哈佛大學等都是這個模擬談判會議的固定班底。
模擬談判會議中，學生扮演外交官，針對國際安全、環保、經濟、人權等議題，擬訂外交政策，爭取其他國家支持。學生除了扮演自己的國家角色，還必須了解各國國情，培養積極溝通的能力。
還有很多類似的模擬課程或實習機會，都是為了讓學生將看似虛無飄渺的理論，與社會真實面做連結，扭轉大學教育走不出象牙塔的刻板印象。
【2006/12/17 經濟日報】
台塑個案教室》一以貫之 管理日不落
【經濟日報／詹錦宏】
台塑董事長王永慶經常以飼養瘦鵝的例子，說明對人性的看法，二次大戰期間糧食極度缺乏，在鄉下到處可以看到瘦鵝，每天只能找一些殘留的野草充飢。他認為這些瘦鵝長時間處在飢餓的情境，生命力非常強韌，只要適度提供飼料，應能激發其成長能力。
所以當時就收購許多瘦鵝，並設法收集足夠的野草和菜園中棄置的粗梗菜葉，充分供給瘦鵝食用。這些已經飢餓了一段時間的瘦鵝一旦獲得足夠的食物，發育成長的迅速，令人驚異。
管理基於人性
如以此例與企業管理比喻，刻薄員工當然無法達到企業永續經營的目的，但如果企業有優良的管理制度，並提供員工良好的工作環境，員工自然能奮發向上，努力不懈，創造員工、股東、顧客三贏之局面。
由此可見，台塑企業管理的出發點，應該不是X理論，而是一種融合人性的修正Y理論，在尊重人性的提前下，能將人的潛能發揮到最大。而且台塑企業用人唯才，相信人是企業的最大資產，也能讓企業員工感覺到如同伯樂之識良駒。
對於組織內部的管理，王董事長提到：「就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。可是一旦目標達成，已經功成名就，態度上就會轉趨於保守，甚至有所鬆懈怠惰，以致引發衰敗的危機。」
「所以企業經營，除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而貫徹永續經營的目標。」
這段談話深切地說明了代理人問題的本質，以及解決代理人問題的方法，是應該實施授權，採用責任制的事業部制度，才能激勵員工努力向上的精神。
他認為：「人一旦勤勞做事就會有把握，不必虛偽，或者自我誇張。」所以，樸實是腳踏實地的做事，而不是要刻薄自己，甚至於違反人性。而且，只要能夠勤勞，自然就會樸實，不需要任何的勉強。台塑企業也有預算制度，但是各事業部每一年所編列的經費，不表示就一定要用完，以達成預算目標。
每一筆預算在使用時，還是要依其是否有實際需要，再決定應否使用。當然更不會如同政府公務機構，編列了預算就必須花完，並以其實際費用占預算費用的達成率，作為其績效考核基準。
所以有位台塑主管曾說：「台塑企業其實是沒有預算制度的，該用則用，該省則省。」這段話充分說明台塑企業追求合理化的精神。台塑企業的預算制度，不僅融合目標管理與作業成本基礎會計，也落實了零基預算精神。
心得與管理意涵
台塑重視人性與追求合理化的精神，也充分反映在其組織制度的設計上，台塑企業重視經營績效，採行獨立計算損益的事業部制，對經理人員充分授權，是一種分權的經營方式，王董事長曾說：「樹大分枝」。
但是，為了效率化考量，台塑企業又以中央集權設立總管理處，處理包括財務、採購、營建等業務。譬如：資金集中調度具有規模效果，台塑企業各公司的資金調度，都集中在總管理處的財務部處理，但是，會計作業由於企業內各公司的生產流程及產品內容差異極大，因此集中處理並不會產生規模效益，就由各公司自行處理。
所以說，台塑企業的組織設計，一切以追求合理化為基礎，並不拘泥於形式上的分權或集權，這也充分反映出台塑企業重視人性的管理制度設計邏輯。
今天台塑企業的管理制度，電腦化已經是不可或缺的工具，但是，在沒有電腦以前，台塑企業的管理制度及精神已經存在，導入電腦化是讓台塑的管理制度更有效率、更人性化。但是，沒有管理制度及精神，管理電腦化是沒有辦法成功的。
雖然有許多企業都曾向台塑企業取經，試圖複製台塑企業成功的典範，觀摩企業複製了規章制度及表格，甚至電腦軟體程式，然而，這些企業因沒有學習到台塑企業「勤勞樸實」的創業精神，在推動各項管理制度時，經常遭受到重大困難，以致於無法落實台塑企業的管理精神。
宏碁集團的創辦人施振榮先生提出「微笑曲線」理論，說明企業的附加價值主要來自於品牌及設計，而製造加工只能賺取微薄的利潤，所以企業要升級，必須往品牌及設計方面發展，他的論點得到極大多數人的認同。
因此，許多學者專家都倡議，台灣應該努力往高附加價值的科技、生技及創意產業等發展，不要再發展傳統產業。
然而，提高企業附加價值其實與產業別並無關連，任何企業都必須時時刻刻求新求變，否則無法在競爭激烈的市場中存活，我們可以從汽車產業中的豐田，零售產業的Wal-Mart及7-Eleven，塑化產業的台塑企業的案例發現到，即使在最傳統的產業中，只要能夠「勤勞樸實」，一點一滴地追求，還是可以創造出卓越的企業。（下）
（作者是長庚大學企業管理研究所所長）
【2006/12/17 經濟日報】
台塑董事長王永慶經常以飼養瘦鵝的例子，說明對人性的看法，二次大戰期間糧食極度缺乏，在鄉下到處可以看到瘦鵝，每天只能找一些殘留的野草充飢。他認為這些瘦鵝長時間處在飢餓的情境，生命力非常強韌，只要適度提供飼料，應能激發其成長能力。
所以當時就收購許多瘦鵝，並設法收集足夠的野草和菜園中棄置的粗梗菜葉，充分供給瘦鵝食用。這些已經飢餓了一段時間的瘦鵝一旦獲得足夠的食物，發育成長的迅速，令人驚異。
管理基於人性
如以此例與企業管理比喻，刻薄員工當然無法達到企業永續經營的目的，但如果企業有優良的管理制度，並提供員工良好的工作環境，員工自然能奮發向上，努力不懈，創造員工、股東、顧客三贏之局面。
由此可見，台塑企業管理的出發點，應該不是X理論，而是一種融合人性的修正Y理論，在尊重人性的提前下，能將人的潛能發揮到最大。而且台塑企業用人唯才，相信人是企業的最大資產，也能讓企業員工感覺到如同伯樂之識良駒。
對於組織內部的管理，王董事長提到：「就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。可是一旦目標達成，已經功成名就，態度上就會轉趨於保守，甚至有所鬆懈怠惰，以致引發衰敗的危機。」
「所以企業經營，除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而貫徹永續經營的目標。」
這段談話深切地說明了代理人問題的本質，以及解決代理人問題的方法，是應該實施授權，採用責任制的事業部制度，才能激勵員工努力向上的精神。
他認為：「人一旦勤勞做事就會有把握，不必虛偽，或者自我誇張。」所以，樸實是腳踏實地的做事，而不是要刻薄自己，甚至於違反人性。而且，只要能夠勤勞，自然就會樸實，不需要任何的勉強。台塑企業也有預算制度，但是各事業部每一年所編列的經費，不表示就一定要用完，以達成預算目標。
每一筆預算在使用時，還是要依其是否有實際需要，再決定應否使用。當然更不會如同政府公務機構，編列了預算就必須花完，並以其實際費用占預算費用的達成率，作為其績效考核基準。
所以有位台塑主管曾說：「台塑企業其實是沒有預算制度的，該用則用，該省則省。」這段話充分說明台塑企業追求合理化的精神。台塑企業的預算制度，不僅融合目標管理與作業成本基礎會計，也落實了零基預算精神。
心得與管理意涵
台塑重視人性與追求合理化的精神，也充分反映在其組織制度的設計上，台塑企業重視經營績效，採行獨立計算損益的事業部制，對經理人員充分授權，是一種分權的經營方式，王董事長曾說：「樹大分枝」。
但是，為了效率化考量，台塑企業又以中央集權設立總管理處，處理包括財務、採購、營建等業務。譬如：資金集中調度具有規模效果，台塑企業各公司的資金調度，都集中在總管理處的財務部處理，但是，會計作業由於企業內各公司的生產流程及產品內容差異極大，因此集中處理並不會產生規模效益，就由各公司自行處理。
所以說，台塑企業的組織設計，一切以追求合理化為基礎，並不拘泥於形式上的分權或集權，這也充分反映出台塑企業重視人性的管理制度設計邏輯。
今天台塑企業的管理制度，電腦化已經是不可或缺的工具，但是，在沒有電腦以前，台塑企業的管理制度及精神已經存在，導入電腦化是讓台塑的管理制度更有效率、更人性化。但是，沒有管理制度及精神，管理電腦化是沒有辦法成功的。
雖然有許多企業都曾向台塑企業取經，試圖複製台塑企業成功的典範，觀摩企業複製了規章制度及表格，甚至電腦軟體程式，然而，這些企業因沒有學習到台塑企業「勤勞樸實」的創業精神，在推動各項管理制度時，經常遭受到重大困難，以致於無法落實台塑企業的管理精神。
宏碁集團的創辦人施振榮先生提出「微笑曲線」理論，說明企業的附加價值主要來自於品牌及設計，而製造加工只能賺取微薄的利潤，所以企業要升級，必須往品牌及設計方面發展，他的論點得到極大多數人的認同。
因此，許多學者專家都倡議，台灣應該努力往高附加價值的科技、生技及創意產業等發展，不要再發展傳統產業。
然而，提高企業附加價值其實與產業別並無關連，任何企業都必須時時刻刻求新求變，否則無法在競爭激烈的市場中存活，我們可以從汽車產業中的豐田，零售產業的Wal-Mart及7-Eleven，塑化產業的台塑企業的案例發現到，即使在最傳統的產業中，只要能夠「勤勞樸實」，一點一滴地追求，還是可以創造出卓越的企業。（下）
（作者是長庚大學企業管理研究所所長）
【2006/12/17 經濟日報】
專家觀點》因地制宜 創意下放
【經濟日報／方至民】
MTV因為能回應在地的需求，改變原本的經營模式與節目製作的型態，增添更多的地區性色彩，雖然增加其營運成本，但也因此提升收視率與增加廣告收入，從中獲得的利益高過於所付出的成本。由此可見，策略的改變並未增加負擔，反倒是帶來更多的利益。
營造品牌價值
經營一個跨國媒體品牌，品牌價值與精神的呈現遠大於一個地區性媒體業者。多國籍企業的經營如果能同時有全球化與在地化的考量，才能真正落實地球村的概念。MTV依靠著Viacom的資源，以及對音樂和媒體經營的一種「態度」，建立起屬於MTV的品牌價值和形象。
MTV的每位員工都有一本「聖經」，開宗明義指出，「全世界每個人都可以播MTV，但是MTV只有一個」，由內而外徹底發揚MTV這個品牌，並且強化全球的一致性形象。一種將目標群眾定位清楚，並且以音樂為出發點，不斷地創新，push to the limit的態度，這就是MTV的「品牌精神」。
一致性的堅持
不管節目的收視率如何，MTV都堅持品牌精神和一致性，在全球媒體市場中，成為獨一無二的MTV。除此之外，MTV在全球經營上基本上是很開放的企業，各地區的業務自主權很高，70%到80%都願意交由在地MTV去負責，僅僅20%到30%的活動由全球總部統籌規劃，一旦必須一致，儘管地區MTV有意見，還是得照辦，這是全球化和在地化所要面對的考量和妥協。於是後來採取了兩個明確的依循原則：同中求異、異中求同。
悆同中求異-bottom up 全球MTV須維持共同塑造的品牌形象，但在節目的內容編排和行銷策略，允許在地表現。
以亞太區大中華區和台灣區為例，可依當地市場設計，大部分的節目皆為本土製作，從主持人到節目的工作團隊都是當地自行組成策劃。因此，有全球同樣的介紹音樂排行榜的節目，也有地方特色的節目，和在地專屬的VJ主持介紹。
考量到與其它音樂頻道業者的競爭，雖然同樣為MTV排行榜，但是中文台針對華語歌曲多做介紹，和印度或是歐美的排行榜則是有所區別的。
在台灣的MTV頻道，擁有獨立的中文網站，也主動和許多的有線系統合作，以及和電信業者推出合作的活動等等，都是MTV在地化經營表現。
悆異中求同-top down 在地化的差異性，雖然是MTV經營國際品牌重要的考量點，但為了品牌形象的一致性，像是 MTV所舉辦的活動和品牌的意象LOGO等，仍必須一致，不會有在全球各地的MTV呈現出不同的形象與觀感。而在某些區域性獨立開發的節目和活動，一旦受到歡迎，MTV總部也會逐漸將此成功典範應用在其他地區，分享成功的經驗。
創意全球互相支援MTV的全球化活動放到在地化執行時，觀念是可以彼此分享的，內容擁有很大的彈性，讓創意全球互相支援，透過一個全球資料庫與網路下載的方式，可讓全球的MTV共同分享彼此最新的想法與創意。
另外，每個洲都有一個專門負責搞創意的實驗室（Lab），如：亞洲的實驗室位在日本；歐洲則設於英國。全球更有多種語言的MTV Bible，目的就是為了建立一致性的企業文化。
（作者是國立中山大學管理學院教授、EMBA執行長，李小芬整理）
【2006/12/17 經濟日報】
MTV因為能回應在地的需求，改變原本的經營模式與節目製作的型態，增添更多的地區性色彩，雖然增加其營運成本，但也因此提升收視率與增加廣告收入，從中獲得的利益高過於所付出的成本。由此可見，策略的改變並未增加負擔，反倒是帶來更多的利益。
營造品牌價值
經營一個跨國媒體品牌，品牌價值與精神的呈現遠大於一個地區性媒體業者。多國籍企業的經營如果能同時有全球化與在地化的考量，才能真正落實地球村的概念。MTV依靠著Viacom的資源，以及對音樂和媒體經營的一種「態度」，建立起屬於MTV的品牌價值和形象。
MTV的每位員工都有一本「聖經」，開宗明義指出，「全世界每個人都可以播MTV，但是MTV只有一個」，由內而外徹底發揚MTV這個品牌，並且強化全球的一致性形象。一種將目標群眾定位清楚，並且以音樂為出發點，不斷地創新，push to the limit的態度，這就是MTV的「品牌精神」。
一致性的堅持
不管節目的收視率如何，MTV都堅持品牌精神和一致性，在全球媒體市場中，成為獨一無二的MTV。除此之外，MTV在全球經營上基本上是很開放的企業，各地區的業務自主權很高，70%到80%都願意交由在地MTV去負責，僅僅20%到30%的活動由全球總部統籌規劃，一旦必須一致，儘管地區MTV有意見，還是得照辦，這是全球化和在地化所要面對的考量和妥協。於是後來採取了兩個明確的依循原則：同中求異、異中求同。
悆同中求異-bottom up 全球MTV須維持共同塑造的品牌形象，但在節目的內容編排和行銷策略，允許在地表現。
以亞太區大中華區和台灣區為例，可依當地市場設計，大部分的節目皆為本土製作，從主持人到節目的工作團隊都是當地自行組成策劃。因此，有全球同樣的介紹音樂排行榜的節目，也有地方特色的節目，和在地專屬的VJ主持介紹。
考量到與其它音樂頻道業者的競爭，雖然同樣為MTV排行榜，但是中文台針對華語歌曲多做介紹，和印度或是歐美的排行榜則是有所區別的。
在台灣的MTV頻道，擁有獨立的中文網站，也主動和許多的有線系統合作，以及和電信業者推出合作的活動等等，都是MTV在地化經營表現。
悆異中求同-top down 在地化的差異性，雖然是MTV經營國際品牌重要的考量點，但為了品牌形象的一致性，像是 MTV所舉辦的活動和品牌的意象LOGO等，仍必須一致，不會有在全球各地的MTV呈現出不同的形象與觀感。而在某些區域性獨立開發的節目和活動，一旦受到歡迎，MTV總部也會逐漸將此成功典範應用在其他地區，分享成功的經驗。
創意全球互相支援MTV的全球化活動放到在地化執行時，觀念是可以彼此分享的，內容擁有很大的彈性，讓創意全球互相支援，透過一個全球資料庫與網路下載的方式，可讓全球的MTV共同分享彼此最新的想法與創意。
另外，每個洲都有一個專門負責搞創意的實驗室（Lab），如：亞洲的實驗室位在日本；歐洲則設於英國。全球更有多種語言的MTV Bible，目的就是為了建立一致性的企業文化。
（作者是國立中山大學管理學院教授、EMBA執行長，李小芬整理）
【2006/12/17 經濟日報】
中山管理教室》MTV在地化…一樣酷
【經濟日報／中山大學EMBA學程提供】
個案描述
深受年輕人喜愛的MTV音樂電視頻道，根據2005年Interbrand與BusinessWeek合作的調查，已連續六年被譽為全球最有價值的傳媒品牌，同時擠身全球最有價值品牌的50大品牌之列。
1981年於美國開播25年後，MTV的全球覆蓋率已在167個國家中超過4.4億個家庭，使用的語言多達22種，在120多種地方頻道播出。全球並有96個網站，在北美和歐洲更有數位播放平台。MTV同時也經營電台、音樂、雜誌、唱片出版及相關的周邊商品。
MTV就是品牌
MTV是1981年華納愛美有線電視公司創設的音樂電視頻道，播放音樂錄影帶（music video），以12歲到34歲的年輕人為對象，由於預期廣告獲利必然可觀，吸引當時擔任區域行銷主管、目前是MTV集團總裁的湯姆‧弗雷史東（Tom-Freston ）加入，將MTV變成一個品牌來經營。
一開始，唱片業者不能接受免費提供音樂內容給MTV，MTV只得靠著背後的華納音樂集團提供。當許多歌手與音樂團體看到別人的音樂錄影帶在專業音樂頻道上播出，紛紛向公司反映，才有越來越多的唱片業者願意合作。但，有線電視業者仍然冷淡以對。
明星代言爆紅
後來，MTV找來一些搖滾明星代言：「I Want My MTV ! 」，在一些地方性主流媒體中播出幾個禮拜後，全美的有線電視業者湧進了大量年輕人與搖滾樂迷的電話、信件、卡片，要求電視台播放MTV頻道。這個方法迫使幾乎每一家有線電視業者都開始播放MTV電視音樂頻道。
MTV的普及，讓MTV的廣告收入明顯增加，同時，刺激了唱片銷售量，越來越多的歌手與音樂團體也意識到了MTV這個新的傳播媒介正為他們帶來一種新的事業模式，積極著手創作更多內容豐富的音樂錄影帶。
全球化經營觀
1985年維康集團（Viacom Inc.）併購了MTV Networks，1987年MTV開始拓展到北美洲，接著進入歐洲市場，踏上國際舞台，並且在1995年進入亞太地區。
原本預期把節目輸出到國外更有利可圖，卻沒料到歐洲觀眾不喜歡美國文化色彩的音樂，仍喜歡各國當地的明星，反倒是許多歐洲的地區性電視頻道開始模仿MTV的作法，播放當地的音樂錄影帶，逐漸地帶走MTV的觀眾與廣告客戶。
在地化出鋒頭
1995年受到德國一家地區性音樂頻道的刺激，MTV開設了德語頻道「中央MTV」。同時，開始改變全球策略，兼具採取在地化區域經營的方式，將歐洲原本的單一頻道分為八個地區頻道：英國、法國、義大利、德國、西班牙、荷蘭、北歐和其他歐洲國家。並以此方式進入亞洲太平洋地區，把亞太地區劃分出十多個地區性頻道，包括印度、澳洲、台灣、韓國、印尼、日語、菲律賓、東南亞、泰國等頻道，及大中華地區的中文頻道。
MTV各地區性頻道的節目內容都秉持著MTV特有的創意文化，具有美國MTV音樂頻道的風格，但部份節目內容改由當地負責，製作出迎合地區觀眾口味的節目。
例如：在義大利，MTV Kitchen頻道結合音樂與烹飪；巴西Erotica的特色是在節目中與青少年一起討論『性話題』。
MTV在印度頻道則是介紹21個當地自製的節目，由當地講『Hinglish』語的主持人所主持，其中熱門的節目包括MTVCricket in Control，正是適合對板球狂熱的國家來欣賞。
為了拓展在歐洲的知名度，並開始贊助一些地區性的樂團與活動，協助國際巨星訪問歐洲，同時還主辦歐洲MTV音樂獎。
這樣的做法幫助MTV從歐洲地區性電視頻道業者手中搶回了很多的觀眾，在亞太地區也獲得很高的收視率，廣告收入更因此而大幅成長。
下一步上網路
現階段配合母公司Viacom的策略，MTV要積極擴展至數位內容和網路市場，期望轉型成為數位媒體的經營者。
2006年，MTV Networks和微軟宣布將合作提供音樂服務，挑戰蘋果電腦的線上音樂商店i Tunes市場領導者的地位。同時在亞洲頻道要把節目內容完整移植到手機上，在台灣，就將與威寶共同合作經營第一個手機音樂社群。
【2006/12/17 經濟日報】
個案描述
深受年輕人喜愛的MTV音樂電視頻道，根據2005年Interbrand與BusinessWeek合作的調查，已連續六年被譽為全球最有價值的傳媒品牌，同時擠身全球最有價值品牌的50大品牌之列。
1981年於美國開播25年後，MTV的全球覆蓋率已在167個國家中超過4.4億個家庭，使用的語言多達22種，在120多種地方頻道播出。全球並有96個網站，在北美和歐洲更有數位播放平台。MTV同時也經營電台、音樂、雜誌、唱片出版及相關的周邊商品。
MTV就是品牌
MTV是1981年華納愛美有線電視公司創設的音樂電視頻道，播放音樂錄影帶（music video），以12歲到34歲的年輕人為對象，由於預期廣告獲利必然可觀，吸引當時擔任區域行銷主管、目前是MTV集團總裁的湯姆‧弗雷史東（Tom-Freston ）加入，將MTV變成一個品牌來經營。
一開始，唱片業者不能接受免費提供音樂內容給MTV，MTV只得靠著背後的華納音樂集團提供。當許多歌手與音樂團體看到別人的音樂錄影帶在專業音樂頻道上播出，紛紛向公司反映，才有越來越多的唱片業者願意合作。但，有線電視業者仍然冷淡以對。
明星代言爆紅
後來，MTV找來一些搖滾明星代言：「I Want My MTV ! 」，在一些地方性主流媒體中播出幾個禮拜後，全美的有線電視業者湧進了大量年輕人與搖滾樂迷的電話、信件、卡片，要求電視台播放MTV頻道。這個方法迫使幾乎每一家有線電視業者都開始播放MTV電視音樂頻道。
MTV的普及，讓MTV的廣告收入明顯增加，同時，刺激了唱片銷售量，越來越多的歌手與音樂團體也意識到了MTV這個新的傳播媒介正為他們帶來一種新的事業模式，積極著手創作更多內容豐富的音樂錄影帶。
全球化經營觀
1985年維康集團（Viacom Inc.）併購了MTV Networks，1987年MTV開始拓展到北美洲，接著進入歐洲市場，踏上國際舞台，並且在1995年進入亞太地區。
原本預期把節目輸出到國外更有利可圖，卻沒料到歐洲觀眾不喜歡美國文化色彩的音樂，仍喜歡各國當地的明星，反倒是許多歐洲的地區性電視頻道開始模仿MTV的作法，播放當地的音樂錄影帶，逐漸地帶走MTV的觀眾與廣告客戶。
在地化出鋒頭
1995年受到德國一家地區性音樂頻道的刺激，MTV開設了德語頻道「中央MTV」。同時，開始改變全球策略，兼具採取在地化區域經營的方式，將歐洲原本的單一頻道分為八個地區頻道：英國、法國、義大利、德國、西班牙、荷蘭、北歐和其他歐洲國家。並以此方式進入亞洲太平洋地區，把亞太地區劃分出十多個地區性頻道，包括印度、澳洲、台灣、韓國、印尼、日語、菲律賓、東南亞、泰國等頻道，及大中華地區的中文頻道。
MTV各地區性頻道的節目內容都秉持著MTV特有的創意文化，具有美國MTV音樂頻道的風格，但部份節目內容改由當地負責，製作出迎合地區觀眾口味的節目。
例如：在義大利，MTV Kitchen頻道結合音樂與烹飪；巴西Erotica的特色是在節目中與青少年一起討論『性話題』。
MTV在印度頻道則是介紹21個當地自製的節目，由當地講『Hinglish』語的主持人所主持，其中熱門的節目包括MTVCricket in Control，正是適合對板球狂熱的國家來欣賞。
為了拓展在歐洲的知名度，並開始贊助一些地區性的樂團與活動，協助國際巨星訪問歐洲，同時還主辦歐洲MTV音樂獎。
這樣的做法幫助MTV從歐洲地區性電視頻道業者手中搶回了很多的觀眾，在亞太地區也獲得很高的收視率，廣告收入更因此而大幅成長。
下一步上網路
現階段配合母公司Viacom的策略，MTV要積極擴展至數位內容和網路市場，期望轉型成為數位媒體的經營者。
2006年，MTV Networks和微軟宣布將合作提供音樂服務，挑戰蘋果電腦的線上音樂商店i Tunes市場領導者的地位。同時在亞洲頻道要把節目內容完整移植到手機上，在台灣，就將與威寶共同合作經營第一個手機音樂社群。
【2006/12/17 經濟日報】
SOHO族座右銘》燕子的錯誤
【經濟日報／羅智強】
SOHO族的生活、工作有太多的不可測，因此，學會處理挫折，是一門必修的功課。在談這門課前，先說一個故事。
一隻燕子在晴空中振翅疾飛，自在翱翔。一片白雲從牠身旁經過說道：「燕子，你真棒，飛得好快哦！」燕子聽了昂起了頭，驕傲地答道：「哼！那算什麼，要不是空氣的阻力阻擋我，我可以飛得更快的！」
這時白雲慢慢的變化，變身成了一個巨大的天神，原來白雲正是天空之神的化身。
天空之神對燕子說：「既然你認為空氣礙著了你，讓你飛不快，這樣吧，我就如你的願。」只見天空之神先凹起胸腹，然後開始用力的吸氣，將天空裡的空氣全部吸光，變成了一片真空。
剎那間，失去了空氣的燕子，無論如何拍打翅膀，也飛不起來，便重重地摔到地面上。於是，燕子才知道，一旦失去空氣，就無法藉著拍打翅膀來擾動氣流形成升力，不要說飛得快，連飛都不可能。
人，通常都會有二個本能，一是害怕挫折，一是抱怨挫折。害怕挫折的人，容易以為橫在生命面前的難關是無法攀越的，便給自己藉口，在挫折的面前投降放棄，卻忘了把生命的時間視角向後延展，多給自己一些時間，留待以後去評價今日的挫折困境。若能多給自己一點時間，不輕言放棄，一旦日轉星移、咬著牙攀過層層山巒後，驀然回首，對挫折往往會有相反的評價。
而抱怨挫折的人，則容易放大挫折對人生所構成的阻力，心想，若不是這些挫折綁縛了我，我一定可以飛得更高更遠更快。但這些人，其實都犯了和燕子一樣的錯誤。挫折正是構築人生最重要的成分，沒有挫折的人生，是最可悲的人生，因為失去了從挫折中感受淚水、感受悲傷、尋找反省、成熟自我的機會。
燕子所以能飛，阻力，正是牠的助力。
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/18 經濟日報】@
SOHO族的生活、工作有太多的不可測，因此，學會處理挫折，是一門必修的功課。在談這門課前，先說一個故事。
一隻燕子在晴空中振翅疾飛，自在翱翔。一片白雲從牠身旁經過說道：「燕子，你真棒，飛得好快哦！」燕子聽了昂起了頭，驕傲地答道：「哼！那算什麼，要不是空氣的阻力阻擋我，我可以飛得更快的！」
這時白雲慢慢的變化，變身成了一個巨大的天神，原來白雲正是天空之神的化身。
天空之神對燕子說：「既然你認為空氣礙著了你，讓你飛不快，這樣吧，我就如你的願。」只見天空之神先凹起胸腹，然後開始用力的吸氣，將天空裡的空氣全部吸光，變成了一片真空。
剎那間，失去了空氣的燕子，無論如何拍打翅膀，也飛不起來，便重重地摔到地面上。於是，燕子才知道，一旦失去空氣，就無法藉著拍打翅膀來擾動氣流形成升力，不要說飛得快，連飛都不可能。
人，通常都會有二個本能，一是害怕挫折，一是抱怨挫折。害怕挫折的人，容易以為橫在生命面前的難關是無法攀越的，便給自己藉口，在挫折的面前投降放棄，卻忘了把生命的時間視角向後延展，多給自己一些時間，留待以後去評價今日的挫折困境。若能多給自己一點時間，不輕言放棄，一旦日轉星移、咬著牙攀過層層山巒後，驀然回首，對挫折往往會有相反的評價。
而抱怨挫折的人，則容易放大挫折對人生所構成的阻力，心想，若不是這些挫折綁縛了我，我一定可以飛得更高更遠更快。但這些人，其實都犯了和燕子一樣的錯誤。挫折正是構築人生最重要的成分，沒有挫折的人生，是最可悲的人生，因為失去了從挫折中感受淚水、感受悲傷、尋找反省、成熟自我的機會。
燕子所以能飛，阻力，正是牠的助力。
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/18 經濟日報】@
CEO觀點》新世紀人才
【經濟日報／李開復】
在全球化、資訊化的背景下，青年一代（特別是海峽兩岸的青年一代）面臨巨大機遇。在機遇面前，我們該如何整裝待發？如何累積、自我提升？如何學習、成長？成為21世紀頂天立地的人才。
我認為，要成為新世紀人才，兩岸中國人必須準確理解和把握以下三點。
人才是企業最重要的資產
在21世紀的資訊社會，人才的價值已遠超過工業社會。原因很簡單：在工業社會，最好、最有效率的工人，或許比一般工人多產出20%或30%的產品，但在資訊社會，頂尖工程師的價值卻是一般工程師的十倍，甚至萬倍。例如傑夫‧狄恩（Jeff Dean）是Google最優秀的軟體工程師，他一個人的一項發明，可讓公司所有工程師開發平行計算系統的時間縮短逾半。假設公司有上萬名員工，那麼，像狄恩這樣優秀人才的生產力，約為萬名普通程式師的生產力總和。
隨著產業變革的深化，人才價值不斷提升，企業對人才的認識和需要也不斷變化。最好的企業已經充分認識到21世紀人才的價值，將優秀人才視為企業最核心的資產與競爭力，並想盡辦法吸引、培養、留住人才。
近20年來，人才價值不斷提升，在美國，最優秀的工程師和科學家年均收入約增加百倍。Google將人才視為企業最大的財富，為員工提供獨一無二的環境———幾乎不存在的「管理」、充分授權和平等的創新、20％自由支配時間、世界級名廚、「不出百步必有食物」的工作環境、按摩師、遊戲間、KTV等。
21世紀的人才是21世紀企業的最重要資產。任何成功企業都會毫不猶豫地實踐求賢若渴、任人唯賢、人盡其才、才盡其用的人才策略。在這樣的大環境下，21世紀的人才將更受重視，也更有機會發揮才能，改變世界。
全新的領導力和人才標準
人才標準從來都不是一成不變。在戰國時代，最受器重的是力敵萬夫的勇士和巧舌善辯的謀臣；在科舉時代，靠著「死記硬背」和「八股文章」而金榜題名的書生最容易出人頭地；在西方工業革命風起雲湧的日子裡，善於用機器的力量改變世界的發明家，以及那些精通專業、埋頭苦幹的工程師，成了人才中的佼佼者。在嶄新的21世紀，世界需要新的領導力和新的人才標準。
概括說來，在21世紀這個機遇稍縱即逝，環境瞬息萬變的世界，更多人能透過網路獲取大量資訊，更多人擁有選擇和決策權利，更多人需要在不斷學習和創新中使自己更完善，更多人需要獨立思考、自主決策，更加緊密地與他人溝通、合作。因此，21世紀的人才標準與20世紀相比，有了顯著的變化。
在21世紀，領導藝術、領導技巧和領導素質也發生深刻變化。領導力最重要的已經不是戰略和執行，而是如何更妥善運用自己的情商和品德，將員工和公司放在工作的第一位，並使用多元化的管理策略，創造一個開放、舒適、平等的工作環境，讓優秀的員工充分發揮潛力，展現特長。
品格教育依然重要
21世紀確實帶來許多新變革，也對人才提出了許多新要求。但人類有數千年的歷史，許多積澱下來的智慧結晶並不會隨歲月流逝而褪色。對於人才而言，這些永恆不變的品格包括：誠信的價值觀、多元化的成功、快樂的人生觀、崇高的理想、融會中西的國際化人才。
（作者是Google全球副總裁，本文摘錄自聯經出版《做21世紀的人才》）
【2006/12/19 經濟日報】
在全球化、資訊化的背景下，青年一代（特別是海峽兩岸的青年一代）面臨巨大機遇。在機遇面前，我們該如何整裝待發？如何累積、自我提升？如何學習、成長？成為21世紀頂天立地的人才。
我認為，要成為新世紀人才，兩岸中國人必須準確理解和把握以下三點。
人才是企業最重要的資產
在21世紀的資訊社會，人才的價值已遠超過工業社會。原因很簡單：在工業社會，最好、最有效率的工人，或許比一般工人多產出20%或30%的產品，但在資訊社會，頂尖工程師的價值卻是一般工程師的十倍，甚至萬倍。例如傑夫‧狄恩（Jeff Dean）是Google最優秀的軟體工程師，他一個人的一項發明，可讓公司所有工程師開發平行計算系統的時間縮短逾半。假設公司有上萬名員工，那麼，像狄恩這樣優秀人才的生產力，約為萬名普通程式師的生產力總和。
隨著產業變革的深化，人才價值不斷提升，企業對人才的認識和需要也不斷變化。最好的企業已經充分認識到21世紀人才的價值，將優秀人才視為企業最核心的資產與競爭力，並想盡辦法吸引、培養、留住人才。
近20年來，人才價值不斷提升，在美國，最優秀的工程師和科學家年均收入約增加百倍。Google將人才視為企業最大的財富，為員工提供獨一無二的環境———幾乎不存在的「管理」、充分授權和平等的創新、20％自由支配時間、世界級名廚、「不出百步必有食物」的工作環境、按摩師、遊戲間、KTV等。
21世紀的人才是21世紀企業的最重要資產。任何成功企業都會毫不猶豫地實踐求賢若渴、任人唯賢、人盡其才、才盡其用的人才策略。在這樣的大環境下，21世紀的人才將更受重視，也更有機會發揮才能，改變世界。
全新的領導力和人才標準
人才標準從來都不是一成不變。在戰國時代，最受器重的是力敵萬夫的勇士和巧舌善辯的謀臣；在科舉時代，靠著「死記硬背」和「八股文章」而金榜題名的書生最容易出人頭地；在西方工業革命風起雲湧的日子裡，善於用機器的力量改變世界的發明家，以及那些精通專業、埋頭苦幹的工程師，成了人才中的佼佼者。在嶄新的21世紀，世界需要新的領導力和新的人才標準。
概括說來，在21世紀這個機遇稍縱即逝，環境瞬息萬變的世界，更多人能透過網路獲取大量資訊，更多人擁有選擇和決策權利，更多人需要在不斷學習和創新中使自己更完善，更多人需要獨立思考、自主決策，更加緊密地與他人溝通、合作。因此，21世紀的人才標準與20世紀相比，有了顯著的變化。
在21世紀，領導藝術、領導技巧和領導素質也發生深刻變化。領導力最重要的已經不是戰略和執行，而是如何更妥善運用自己的情商和品德，將員工和公司放在工作的第一位，並使用多元化的管理策略，創造一個開放、舒適、平等的工作環境，讓優秀的員工充分發揮潛力，展現特長。
品格教育依然重要
21世紀確實帶來許多新變革，也對人才提出了許多新要求。但人類有數千年的歷史，許多積澱下來的智慧結晶並不會隨歲月流逝而褪色。對於人才而言，這些永恆不變的品格包括：誠信的價值觀、多元化的成功、快樂的人生觀、崇高的理想、融會中西的國際化人才。
（作者是Google全球副總裁，本文摘錄自聯經出版《做21世紀的人才》）
【2006/12/19 經濟日報】
長尾商機》金融商品交易 變點點紅利
【經濟日報／應翠梅】
轉換紅利後，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
國泰人壽大樓總部地下三樓，工作人員正忙著剪接，有著攝影棚及剪接室的國壽企業電視台，設備不輸專業電視台。這些製作好的內容，每天一大早就會同步傳送到全省2萬多名業務員的眼前。
一名壽險業務員準備出門拜訪客戶，他隨身攜帶筆記型電腦，可以把下載的介紹保險商品的光碟放給客戶看，他說，「根本不用多講，就告訴客戶，你直接看電視就明白囉。」不少客戶看到電腦裡播出的國壽自製商品介紹，頗為信服，讓業務員省了不少力氣。
一般人對國泰人壽的印象是，靠著龐大的業務員部隊，到處拉保險，而且以為這些業務員都是上了年紀的婆婆媽媽，不會使用電腦，實際上，現在國壽業務員有如電影裡的007，高科技裝備齊全。
電子商城 推出泰贈點
不像以前要帶著大疊的書面資料秀給客戶看，現在的業務員都配備先進的筆記型電腦及PDA，這些銷售利器大大提升其售能力。這些業務員以往就是為國壽創造獲利的螞蟻雄兵，在國泰世華銀行等子公司加入，架設起國泰金之後，在通路、網路行銷等龐大力量「加持」下，國泰金更是如虎添翼。
例如國泰世華銀行帶著國壽爭取聯貸業務，挾著國壽的雄厚資金，成為聯貸市場不可忽略的力量；今年6月起，國泰金架設電子商城，推出「泰贈點」紅利兌換計畫，將金融商品交易轉換為紅利積點，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
探討這個長尾平台的開發，必須先分析國泰金的組織與營利結構。國泰金策略長李長庚指出，國壽為集團主體，也是獲利的主引擎，盈餘貢獻占比，高達七成三，主要子公司如國泰世華銀是二成，國泰世紀產險是4%，其他子公司合計起來僅2.7%（截至今年9月統計）。
目前國壽有2.3萬名業務員，高居國內壽險公司之冠。除了仰賴業務員在第一線衝鋒陷陣，國壽積極尋求符合長尾理論的銷售利器。
李長庚說，「乍看之下，金融業實在很難符合長尾理論。」他分析，長尾理論談的是低單價的產品，如書本、CD，透過近幾年興起、無遠弗屆的網路，突破以往實體店面空間有限的局限，發揮無限的銷售威力。
「金融商品定價較高，消費者從網路下載一首歌或買一本書，損失頂多幾百元，買錯金融商品的損失可是大多了。」李長庚說，因此，消費者必須花較長時間選擇及思考，很難在網路上立即決定購買哪些金融商品，多半還要經由金融從業人員介紹才會購買，因此金融業恐怕不完全符合長尾理論。
但是仔細思考後，他發現，其實「金融業還是可以透過服務降低成本，降低成本後，就可以賣出更多的商品。」
「而且金控的精神也符合長尾理論。」李長庚分析，金控的架構就是要提供one stop shopping（一次購足），例如客戶上門購買保單，也可同時買基金、辦貸款等，提供客戶更多的選擇。只是不同於其他產業，金融產業很難將金融商品數位化。
積極發展虛擬據點
儘管如此，國泰金還是非做不可。
李長庚說，因為實體商品的成本很貴，例如金管會對開設新分行的條件訂得相當嚴格，而金融業透過併購等方式取得分行的成本很高，因此在擴充實體據點之餘，必須思考如何同時發展虛擬據點。
國泰很早就意識到這點，多年前就鎖定幾項適合以自動櫃員機（ATM）或網路完成的金融業務，提供完整及簡單的服務，包括保單貸款、網路投保等。
早在民國91年之前，國壽就透過到府服務、客戶到各據點貸款兩種管道降低保單貸款成本。近年來又增闢ATM管道，保戶透過國泰世華銀行全省的1,674多台ATM即可辦理保單貸款，也可上網利用Mybank以及MyATM。未併入國泰金之前，世華銀行便已發展My bank，以降低民眾到銀行分行臨櫃辦理的成本。
國泰金統計，在存、匯款業務方面，客戶透過網路銀行辦理的比重已達三成，也有人會上網買賣基金。
89年開辦的網路投保及保險DIY，也是為了降低成本，接觸更多客戶。但銷售情況不理想，因為投保多數仍需要體檢，還必須親筆簽名，才算完成投保程序。
網路投保對國壽銷售保單的效益看起來微乎其微，但李長庚說，「網路投保的作用不在銷售，而是服務。」
國壽有數百項商品，幾乎每項商品都有人買，雖然一直希望數位化，降低成本，但是壽險商品複雜，必須向客戶解說，否則易生糾紛。只有較簡單的商品如旅平險、意外險及純保障的保險，適合透過網路販售。
架構紅利轉換平台
其他複雜的金融商品也面臨同樣的問題，須經由業務員、銀行員或理財專員對客戶做一對一的溝通，因此人事成本居高不下降。國泰金開始在銷售策略上思考：是否可以透過轉換機制、架構簡單的平台，讓數百項商品產生利基，販售出去？
今年6月推出的「泰贈點」紅利兌換計畫，就是這種策略思考下的產物。國壽綜合企劃處、整合行銷部經理陳志民說，各銀行操作信用卡紅利積點已經很成熟，但也很浮濫，站在金控的角度希望建立一個紅利平台，提供十餘種金融商品供兌換紅利積點，讓民眾願意與金控集中交易。
不同於一般金融機構提供客戶信用卡消費兌換紅利積點，「泰贈點」計畫讓客戶可以把與國泰金子公司往來的各項交易都化成紅利，再以累積點數兌換想要的商品。客戶可供選擇的商品品項就多達2,000多項。
五個月 客戶達87萬人
國壽百分之百轉投資的神坊資訊，與業者合作，建立電子商城，提供具有吸引力的商品。國壽的客戶買進不同商品，都可以化為紅利，再兌換比一般市場行情便宜的商品。
從6月開辦到10月，五個月來，「泰贈點」計畫客戶數已達87萬人（信用卡紅利積點客戶數是220萬人）。即使沒有對外宣傳，但由於成果超乎預期，國泰金計劃明年編列預算，加強推廣。
李長庚說，從這些紅利積點兌換的商品反推回去，就可以看出各項金融商品的販售情況。兌換商品少於三項者占75%，這代表每個品項都有人買，就可以反推回去，畫出一條長長的尾巴。
陳志民說，共有十項金融商品納入「泰贈點」計畫，每種金融商品的紅利績點單位不同，例如保險以初年度保費計算，證券商品則以下單次數計算。
統計時計算的是贈點的人次，目前贈點最多的是產險，因為這段期間產險商品的購買人數較多。
陳志民說，同質性愈高的產品，實施紅利積點兌換商品促銷計畫的成效愈大。 例如同樣是汽車強制險，向甲家買與向乙家買的差別不大，因此附加紅利積點，可提高消費者的購買誘因。
根據國泰金統計，截至今年10月中，已兌換紅利積點的87萬人次，車險占最高比重，已有52萬人次兌換紅利積點，比重達62.61%，其次是不分紅壽險及旅平險。
（上）
【2006/12/18 經濟日報】@
轉換紅利後，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
國泰人壽大樓總部地下三樓，工作人員正忙著剪接，有著攝影棚及剪接室的國壽企業電視台，設備不輸專業電視台。這些製作好的內容，每天一大早就會同步傳送到全省2萬多名業務員的眼前。
一名壽險業務員準備出門拜訪客戶，他隨身攜帶筆記型電腦，可以把下載的介紹保險商品的光碟放給客戶看，他說，「根本不用多講，就告訴客戶，你直接看電視就明白囉。」不少客戶看到電腦裡播出的國壽自製商品介紹，頗為信服，讓業務員省了不少力氣。
一般人對國泰人壽的印象是，靠著龐大的業務員部隊，到處拉保險，而且以為這些業務員都是上了年紀的婆婆媽媽，不會使用電腦，實際上，現在國壽業務員有如電影裡的007，高科技裝備齊全。
電子商城 推出泰贈點
不像以前要帶著大疊的書面資料秀給客戶看，現在的業務員都配備先進的筆記型電腦及PDA，這些銷售利器大大提升其售能力。這些業務員以往就是為國壽創造獲利的螞蟻雄兵，在國泰世華銀行等子公司加入，架設起國泰金之後，在通路、網路行銷等龐大力量「加持」下，國泰金更是如虎添翼。
例如國泰世華銀行帶著國壽爭取聯貸業務，挾著國壽的雄厚資金，成為聯貸市場不可忽略的力量；今年6月起，國泰金架設電子商城，推出「泰贈點」紅利兌換計畫，將金融商品交易轉換為紅利積點，客戶可據以兌換實體商品，原本的數字交易，從虛擬轉化為實體，順利開發出長尾商機。
探討這個長尾平台的開發，必須先分析國泰金的組織與營利結構。國泰金策略長李長庚指出，國壽為集團主體，也是獲利的主引擎，盈餘貢獻占比，高達七成三，主要子公司如國泰世華銀是二成，國泰世紀產險是4%，其他子公司合計起來僅2.7%（截至今年9月統計）。
目前國壽有2.3萬名業務員，高居國內壽險公司之冠。除了仰賴業務員在第一線衝鋒陷陣，國壽積極尋求符合長尾理論的銷售利器。
李長庚說，「乍看之下，金融業實在很難符合長尾理論。」他分析，長尾理論談的是低單價的產品，如書本、CD，透過近幾年興起、無遠弗屆的網路，突破以往實體店面空間有限的局限，發揮無限的銷售威力。
「金融商品定價較高，消費者從網路下載一首歌或買一本書，損失頂多幾百元，買錯金融商品的損失可是大多了。」李長庚說，因此，消費者必須花較長時間選擇及思考，很難在網路上立即決定購買哪些金融商品，多半還要經由金融從業人員介紹才會購買，因此金融業恐怕不完全符合長尾理論。
但是仔細思考後，他發現，其實「金融業還是可以透過服務降低成本，降低成本後，就可以賣出更多的商品。」
「而且金控的精神也符合長尾理論。」李長庚分析，金控的架構就是要提供one stop shopping（一次購足），例如客戶上門購買保單，也可同時買基金、辦貸款等，提供客戶更多的選擇。只是不同於其他產業，金融產業很難將金融商品數位化。
積極發展虛擬據點
儘管如此，國泰金還是非做不可。
李長庚說，因為實體商品的成本很貴，例如金管會對開設新分行的條件訂得相當嚴格，而金融業透過併購等方式取得分行的成本很高，因此在擴充實體據點之餘，必須思考如何同時發展虛擬據點。
國泰很早就意識到這點，多年前就鎖定幾項適合以自動櫃員機（ATM）或網路完成的金融業務，提供完整及簡單的服務，包括保單貸款、網路投保等。
早在民國91年之前，國壽就透過到府服務、客戶到各據點貸款兩種管道降低保單貸款成本。近年來又增闢ATM管道，保戶透過國泰世華銀行全省的1,674多台ATM即可辦理保單貸款，也可上網利用Mybank以及MyATM。未併入國泰金之前，世華銀行便已發展My bank，以降低民眾到銀行分行臨櫃辦理的成本。
國泰金統計，在存、匯款業務方面，客戶透過網路銀行辦理的比重已達三成，也有人會上網買賣基金。
89年開辦的網路投保及保險DIY，也是為了降低成本，接觸更多客戶。但銷售情況不理想，因為投保多數仍需要體檢，還必須親筆簽名，才算完成投保程序。
網路投保對國壽銷售保單的效益看起來微乎其微，但李長庚說，「網路投保的作用不在銷售，而是服務。」
國壽有數百項商品，幾乎每項商品都有人買，雖然一直希望數位化，降低成本，但是壽險商品複雜，必須向客戶解說，否則易生糾紛。只有較簡單的商品如旅平險、意外險及純保障的保險，適合透過網路販售。
架構紅利轉換平台
其他複雜的金融商品也面臨同樣的問題，須經由業務員、銀行員或理財專員對客戶做一對一的溝通，因此人事成本居高不下降。國泰金開始在銷售策略上思考：是否可以透過轉換機制、架構簡單的平台，讓數百項商品產生利基，販售出去？
今年6月推出的「泰贈點」紅利兌換計畫，就是這種策略思考下的產物。國壽綜合企劃處、整合行銷部經理陳志民說，各銀行操作信用卡紅利積點已經很成熟，但也很浮濫，站在金控的角度希望建立一個紅利平台，提供十餘種金融商品供兌換紅利積點，讓民眾願意與金控集中交易。
不同於一般金融機構提供客戶信用卡消費兌換紅利積點，「泰贈點」計畫讓客戶可以把與國泰金子公司往來的各項交易都化成紅利，再以累積點數兌換想要的商品。客戶可供選擇的商品品項就多達2,000多項。
五個月 客戶達87萬人
國壽百分之百轉投資的神坊資訊，與業者合作，建立電子商城，提供具有吸引力的商品。國壽的客戶買進不同商品，都可以化為紅利，再兌換比一般市場行情便宜的商品。
從6月開辦到10月，五個月來，「泰贈點」計畫客戶數已達87萬人（信用卡紅利積點客戶數是220萬人）。即使沒有對外宣傳，但由於成果超乎預期，國泰金計劃明年編列預算，加強推廣。
李長庚說，從這些紅利積點兌換的商品反推回去，就可以看出各項金融商品的販售情況。兌換商品少於三項者占75%，這代表每個品項都有人買，就可以反推回去，畫出一條長長的尾巴。
陳志民說，共有十項金融商品納入「泰贈點」計畫，每種金融商品的紅利績點單位不同，例如保險以初年度保費計算，證券商品則以下單次數計算。
統計時計算的是贈點的人次，目前贈點最多的是產險，因為這段期間產險商品的購買人數較多。
陳志民說，同質性愈高的產品，實施紅利積點兌換商品促銷計畫的成效愈大。 例如同樣是汽車強制險，向甲家買與向乙家買的差別不大，因此附加紅利積點，可提高消費者的購買誘因。
根據國泰金統計，截至今年10月中，已兌換紅利積點的87萬人次，車險占最高比重，已有52萬人次兌換紅利積點，比重達62.61%，其次是不分紅壽險及旅平險。
（上）
【2006/12/18 經濟日報】@
企業與法律》外國民事判決在台灣的效力
【經濟日報／趙梅君】
今年5月，一則美籍生父來台與台灣女子爭奪女兒監護權之新聞，引起各方注意。案中美籍生父已在美國當地法院就監護權取得勝訴判決，才到台灣聲請強制執行。除了這種親屬關係的判決，國內企業更應關注的是，一旦在國外被訴而敗訴，外國判決可否在台灣執行。
原則上被承認
首先，依民事訴訟法規定，除有下述四種不承認外國判決效力情形外，外國法院的民事確定判決在台灣原則上是被承認的。例如夫妻在國外取得離婚判決後，可以持之在台灣戶政事務所辦理離婚登記。但假若行政機關形式審查外國判決後，認為該判決有法條規定不應承認之情形時，當事人仍應起訴確認該判決之效力。
其次，若原告取得的外國法院確定判決內容是判被告支付金錢、交付財產，當被告不願自動履行判決所定之義務，必須透過法院強制執行被告在台灣之財產時，依強制執行法規定，原告須先在台灣法院提起許可執行之訴，取得許可判決後，才可向法院聲請強制執行。
四種情形情例外
法院在審理是否許可執行時，並非對案件內容重新審理，因此不會審理外國判決內容是否妥當，原告是否真有權利；而是考量民事訴訟法的規定，看是否有下列四種中任一種不應承認外國確定判決的情形：
第一，若依照我國法律，外國判決的法院無管轄權，我國法院就不承認該外國判決。
第二，我國人民或公司敗訴，而在外國法院審理時未到庭應訴，我國法院也不承認該外國判決。但若原告在外國起訴，被告已依該外國規定方式在該外國受通知，或者外國法院透過外交程序請我國法院協助送達外國起訴的傳票或類似通知給在台灣的被告，被告卻不到庭時，我國法院還是會承認該外國判決。
第三，外國法院判決內容或訴訟程序違背我國公共秩序、善良風俗時，我國法院也不會承認該外國判決。外國判決內容若是我國法院禁止的行為，如交付槍枝，或違反我國社會一般利益或道德觀念，例如重婚等，此種判決在我國不會被承認。一般契約糾紛或侵權行為案件（例如侵害專利權）的外國判決等，較不可能因違反公共秩序、善良風俗而不被承認。訴訟程序違反公序良俗，例如當事人雖已受送達，但未被賦與聽審或辯論的機會等等。
第四，外國法院不承認我國判決時，我國法院也不承認該國判決。就外國是否承認我國判決一事，過去法院採較嚴格立場，必須有外國與我國互相承認判決協定，或有曾經承認我國判決先例，我國法院才會承認該外國判決。
但是近年來法院對於外國是否承認我國判決已從寬認定。法院已有案例認為「如該外國未明示拒絕承認我國判決之效力，應盡量從寬及主動立於互惠觀點，承認該國判決之效力」，「如客觀上可期待外國法院將來承認我國法院之判決，即可認有相互之承認」。在93年的兩個案例中，法院以日本及紐西蘭並無否認我國法院確定判決的相關裁判，而承認該二國的判決。
目前，我國法院對於美國、英國、日本、南非等國已有承認之先例，而對於香港、紐西蘭法院之判決，原先法院的見解是不承認，但後來最新的判決也已承認。
基於國際相互承認與禮讓原則，外國法院經合法訴訟程序所作的確定民事判決，原則上會受到我國法院之尊重而予以承認，且有越來越多的外國判決受到承認，此乃不可輕忽之趨勢，我國企業在外國被訴時實應審慎以對。（作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登）
【2006/12/18 經濟日報】
今年5月，一則美籍生父來台與台灣女子爭奪女兒監護權之新聞，引起各方注意。案中美籍生父已在美國當地法院就監護權取得勝訴判決，才到台灣聲請強制執行。除了這種親屬關係的判決，國內企業更應關注的是，一旦在國外被訴而敗訴，外國判決可否在台灣執行。
原則上被承認
首先，依民事訴訟法規定，除有下述四種不承認外國判決效力情形外，外國法院的民事確定判決在台灣原則上是被承認的。例如夫妻在國外取得離婚判決後，可以持之在台灣戶政事務所辦理離婚登記。但假若行政機關形式審查外國判決後，認為該判決有法條規定不應承認之情形時，當事人仍應起訴確認該判決之效力。
其次，若原告取得的外國法院確定判決內容是判被告支付金錢、交付財產，當被告不願自動履行判決所定之義務，必須透過法院強制執行被告在台灣之財產時，依強制執行法規定，原告須先在台灣法院提起許可執行之訴，取得許可判決後，才可向法院聲請強制執行。
四種情形情例外
法院在審理是否許可執行時，並非對案件內容重新審理，因此不會審理外國判決內容是否妥當，原告是否真有權利；而是考量民事訴訟法的規定，看是否有下列四種中任一種不應承認外國確定判決的情形：
第一，若依照我國法律，外國判決的法院無管轄權，我國法院就不承認該外國判決。
第二，我國人民或公司敗訴，而在外國法院審理時未到庭應訴，我國法院也不承認該外國判決。但若原告在外國起訴，被告已依該外國規定方式在該外國受通知，或者外國法院透過外交程序請我國法院協助送達外國起訴的傳票或類似通知給在台灣的被告，被告卻不到庭時，我國法院還是會承認該外國判決。
第三，外國法院判決內容或訴訟程序違背我國公共秩序、善良風俗時，我國法院也不會承認該外國判決。外國判決內容若是我國法院禁止的行為，如交付槍枝，或違反我國社會一般利益或道德觀念，例如重婚等，此種判決在我國不會被承認。一般契約糾紛或侵權行為案件（例如侵害專利權）的外國判決等，較不可能因違反公共秩序、善良風俗而不被承認。訴訟程序違反公序良俗，例如當事人雖已受送達，但未被賦與聽審或辯論的機會等等。
第四，外國法院不承認我國判決時，我國法院也不承認該國判決。就外國是否承認我國判決一事，過去法院採較嚴格立場，必須有外國與我國互相承認判決協定，或有曾經承認我國判決先例，我國法院才會承認該外國判決。
但是近年來法院對於外國是否承認我國判決已從寬認定。法院已有案例認為「如該外國未明示拒絕承認我國判決之效力，應盡量從寬及主動立於互惠觀點，承認該國判決之效力」，「如客觀上可期待外國法院將來承認我國法院之判決，即可認有相互之承認」。在93年的兩個案例中，法院以日本及紐西蘭並無否認我國法院確定判決的相關裁判，而承認該二國的判決。
目前，我國法院對於美國、英國、日本、南非等國已有承認之先例，而對於香港、紐西蘭法院之判決，原先法院的見解是不承認，但後來最新的判決也已承認。
基於國際相互承認與禮讓原則，外國法院經合法訴訟程序所作的確定民事判決，原則上會受到我國法院之尊重而予以承認，且有越來越多的外國判決受到承認，此乃不可輕忽之趨勢，我國企業在外國被訴時實應審慎以對。（作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登）
【2006/12/18 經濟日報】
威爾許專欄》忠誠度 不是萬靈丹…
【經濟日報／傑克‧威爾許】
巴西聖保羅的拉波特問：
差異化管理（differentiation）難道不會傷害員工的忠誠度嗎？
答：忠誠度不是萬靈丹。
在今天這個全球競爭的世界，你若不能讓顧客滿意，就無法生存，更別提業務蒸蒸日上了。忠誠度高的員工可實現這個目標嗎？當然……有時候會讓顧客滿意。
可是要讓顧客總是滿意，你就需要兼具才華、精力和熱情的員工。你需要的員工不是因為公司福利好才待下來，而是因為你想達到的任務吸引他們、工作有趣也有意義，而且提供令人興奮的成長機會。你需要的員工會樂意留下來，但如果環境變得停滯不前，也準備隨時走人。這些是協助你致勝的員工。
當然，我們不反對員工忠心耿耿。忠誠當然比敵視或冷漠好。但是，把員工忠誠視為一種企業與社會價值的觀念，已和終身聘僱一樣不合時宜。
差異化管理正是解藥。
差異化管理有其缺點，但據我們所知，效果比其他任何制度好。一大原因是，差異化管理明白告知：績效好的員工才能留下來。如果這讓部分員工不再效忠，就讓他們走吧。你需要的員工，不只因為安全感而留下來，也因為公司提供機會與成長。（編譯湯淑君）
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com ，本報會代為轉達。）
【2006/12/18 經濟日報】
巴西聖保羅的拉波特問：
差異化管理（differentiation）難道不會傷害員工的忠誠度嗎？
答：忠誠度不是萬靈丹。
在今天這個全球競爭的世界，你若不能讓顧客滿意，就無法生存，更別提業務蒸蒸日上了。忠誠度高的員工可實現這個目標嗎？當然……有時候會讓顧客滿意。
可是要讓顧客總是滿意，你就需要兼具才華、精力和熱情的員工。你需要的員工不是因為公司福利好才待下來，而是因為你想達到的任務吸引他們、工作有趣也有意義，而且提供令人興奮的成長機會。你需要的員工會樂意留下來，但如果環境變得停滯不前，也準備隨時走人。這些是協助你致勝的員工。
當然，我們不反對員工忠心耿耿。忠誠當然比敵視或冷漠好。但是，把員工忠誠視為一種企業與社會價值的觀念，已和終身聘僱一樣不合時宜。
差異化管理正是解藥。
差異化管理有其缺點，但據我們所知，效果比其他任何制度好。一大原因是，差異化管理明白告知：績效好的員工才能留下來。如果這讓部分員工不再效忠，就讓他們走吧。你需要的員工，不只因為安全感而留下來，也因為公司提供機會與成長。（編譯湯淑君）
（如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com ，本報會代為轉達。）
【2006/12/18 經濟日報】
威爾許專欄》公司升遷 老鳥為何沒份？
【經濟日報／傑克‧威爾許】
威斯康辛州基諾沙市的無名氏問：
這五年來我一直待在同一家公司，但最近發現新進公司的企管碩士（MBA）晉升為主管，卻沒我的份。我猜這可能因為聘請他們的成本比較低。你覺得這是企業界普遍的趨勢嗎？
答：不是。大多數公司不會只為了節省幾千塊錢而擢升新手。企業提拔的是積極進取、有抱負、且有智慧帶動組織進步的人才。
貴公司擢升MBA，或許不是基於經濟考量。極可能是因為你的事業正在走下坡。不用懷疑，你已碰到撞牆期。假如不趕快找出原因並亡羊補牢，不久之後，你會比那些「廉價」MBA更快捲鋪蓋走路。
遺憾的是，可能不容易獲得你想知道的答案。顯然，你的主管未坦白告知你截至目前的表現如何。也許他們希望你察言觀色後，會有自知之明。不該逃避評鑑，但通常壞消息臨頭時，就會有此反應。
你的職責，是主動找跟你關係最密切的上司平心靜氣地談談。就算只是了解一下概況也好。但同樣重要的是，你必須打起精神，努力讓自己重新獲得賞識。
最有效的辦法，可想而知，就是加倍地賣力。不論你的任務為何，把事情辦得更快、更好。拓廣你在職務上的視野，納入大膽的新活動。提出新的概念或流程，不僅藉此改善自己的績效，也要提升你所屬單位的績效，乃至於公司整體的績效。讓每個人都對你刮目相看。
第二個強而有效的反敗為勝技巧是：公司徵召自願者執行大型專案和計畫（特別是一開始不怎麼討喜的任務）時，把你的手舉起來。
自願轉調到市場競爭激烈的分公司，或把握機會參與大型、優質的活動。接下海外的任務，也許跟達到你現在想要的目標相去甚遠，但方向是正確的。你必須證明自己願意、且有能力去做你本分以外的任務。
最後，如果你在組織內的人緣正在流失，立刻想辦法止血。換言之，也許你必須停止輕蔑同事（即使你只是開玩笑而已），或掃別人的興。現在，你的態度必須是高聲呼應：「是！」
這三招補救方法能保證你重振事業嗎？當然不行。有時，某人表現欠佳的時間若持續太久，就很難擺脫汙名。在這種情況下，不論再怎麼努力自新，你在別人眼中還是昔日的你。
如果嘗試一段時間後，你覺得自己的處境就是這樣，我們建議你自己先跳槽，別等別人來逼退。找一家跟你比較合得來的公司，做你想做的事。
話說回來，別等受到這種沈默待遇時才提高警覺。打從進入公司的第一天起，就開始累積績效與好評價，這會是你有朝一日升遷的本錢。
【2006/12/18 經濟日報】
威斯康辛州基諾沙市的無名氏問：
這五年來我一直待在同一家公司，但最近發現新進公司的企管碩士（MBA）晉升為主管，卻沒我的份。我猜這可能因為聘請他們的成本比較低。你覺得這是企業界普遍的趨勢嗎？
答：不是。大多數公司不會只為了節省幾千塊錢而擢升新手。企業提拔的是積極進取、有抱負、且有智慧帶動組織進步的人才。
貴公司擢升MBA，或許不是基於經濟考量。極可能是因為你的事業正在走下坡。不用懷疑，你已碰到撞牆期。假如不趕快找出原因並亡羊補牢，不久之後，你會比那些「廉價」MBA更快捲鋪蓋走路。
遺憾的是，可能不容易獲得你想知道的答案。顯然，你的主管未坦白告知你截至目前的表現如何。也許他們希望你察言觀色後，會有自知之明。不該逃避評鑑，但通常壞消息臨頭時，就會有此反應。
你的職責，是主動找跟你關係最密切的上司平心靜氣地談談。就算只是了解一下概況也好。但同樣重要的是，你必須打起精神，努力讓自己重新獲得賞識。
最有效的辦法，可想而知，就是加倍地賣力。不論你的任務為何，把事情辦得更快、更好。拓廣你在職務上的視野，納入大膽的新活動。提出新的概念或流程，不僅藉此改善自己的績效，也要提升你所屬單位的績效，乃至於公司整體的績效。讓每個人都對你刮目相看。
第二個強而有效的反敗為勝技巧是：公司徵召自願者執行大型專案和計畫（特別是一開始不怎麼討喜的任務）時，把你的手舉起來。
自願轉調到市場競爭激烈的分公司，或把握機會參與大型、優質的活動。接下海外的任務，也許跟達到你現在想要的目標相去甚遠，但方向是正確的。你必須證明自己願意、且有能力去做你本分以外的任務。
最後，如果你在組織內的人緣正在流失，立刻想辦法止血。換言之，也許你必須停止輕蔑同事（即使你只是開玩笑而已），或掃別人的興。現在，你的態度必須是高聲呼應：「是！」
這三招補救方法能保證你重振事業嗎？當然不行。有時，某人表現欠佳的時間若持續太久，就很難擺脫汙名。在這種情況下，不論再怎麼努力自新，你在別人眼中還是昔日的你。
如果嘗試一段時間後，你覺得自己的處境就是這樣，我們建議你自己先跳槽，別等別人來逼退。找一家跟你比較合得來的公司，做你想做的事。
話說回來，別等受到這種沈默待遇時才提高警覺。打從進入公司的第一天起，就開始累積績效與好評價，這會是你有朝一日升遷的本錢。
【2006/12/18 經濟日報】
周行一談市場》為何交易所應上市
【經濟日報／周行一】
北美、歐洲及亞洲的主要證券及衍生性商品交易所都已上市，等到明年韓國交易所也上市之後，亞洲四小龍就只有台灣的交易所還未上市了。交易所上市在這幾年蔚為風潮，以前交易所大多採會員制，基本上由券商等金融機構或具結算資格的法人出資設立，所以交易所代表的是會員的利益，有時會和公眾及投資人的利益相左。為了確保交易所發揮應有的社會功能，同時維護交易者的權益及振興資本市場，主管機關會以法律來約制交易所的行為，並作為監管及導引交易所的基礎。
交易所身為市場的一份子，雖然因政府要求及特許設立具有公益性質，但是它的存在目的是為了會員的利益卻是個不爭的事實，這與交易所為了維護投資人權益及資本市場的發展，強調上市公司必須要有完善的的公司治理，才能顧及利益關係人權益的論述是相互違背的。一個以維護會員利益為目的之組織，在資本市場中獲利，卻要以非營利組織的型態存在，又要協助主管機關監督會員的行為，顯然對於被交易所管理的上市公司不具說服力，因此交易所逐漸一一改為公司制，並且上市交易，讓投資大眾參與持有股份，藉以改善公司治理。
其實交易所就是為了改善公司治理，有利於資本市場發展而上市的，上市之後交易所成為一個名副其實的營利機構。由於本身會受到上市公司所該服從的法令規範，上市後會變得透明化，資本市場對其獲利來源及成本結構會有清楚的認識，而且投資人成為股東之後，會對於交易所的金融機構法人股東的利益有所平衡，在謀求股東權益最大化的前提下，不需要主管機關的督促，交易所自然就會致力於資本市場的健全發展，往增加上市公司數及市場交易量的方向努力。
在交易所上市之後，由於受到投資人的嚴密監督，自律功能會比未上市前更為健全，公益性也會因此更加彰顯，所以主管機關在交易所上市之後，反而可以減少監管。
在未上市前，交易所其實也扮演了半官方的角色，協助市場監理及秩序的維持，譬如我國證交所、櫃買中心、以及期交所就代主管機關檢查上市、櫃公司及金融機構，並蒐集許多市場監視資訊。在交易所上市之後，政府與交易所間的關係即必須重新定義，不僅法律應有所調整，主管機關的心態亦有改變的必要；譬如法國政府在法國交易所上市之後，與交易所簽約，由交易所代表政府處理一些市場監理的工作，不再干預交易所的營運。
交易所改為上市公司之後，自利動機會強化競爭性，因此會想盡辦法增進效率與服務，不僅與競爭對手搶生意，也可能乾脆把對手吃掉，以合併與購併的模式，拓展其商機，這是為何當全球交易所相繼上市之後，配合公司制較易募集資金、法律面的便利性及組織上較易達成併購決策的客觀條件，交易所間的合併、併購與策略聯盟正風起雲湧的進行。
所以除非我國交易所坐以待斃，上市是必須認真考慮的議題，我國交易所上市之後，除了獲利動機會促使效率增加之外，主管機關因應公司治理，也必須重新調整與交易所間的關係，這會讓交易所更具競爭性，譬如交易所的人事及預算將不再由政府主導，除了接受政府委託以及法律上必須配合的監管事項，交易所在上市審查、下市規定、上市公司管理、交易制度的調整（例如漲跌幅限的廢止或放寬）、交易及結算會員管理、經理人員的聘任、新商品的開發、交易系統的投資、國際併購及策略聯盟、以及費率的訂定等都會有實質主導權，這樣的交易所才能應對全球各國爭取公司上市及流動性的壓力。我們還等什麼呢？
（作者是政大商學院院長，專長國際金融、財務管理）
【2006/12/19 經濟日報】
北美、歐洲及亞洲的主要證券及衍生性商品交易所都已上市，等到明年韓國交易所也上市之後，亞洲四小龍就只有台灣的交易所還未上市了。交易所上市在這幾年蔚為風潮，以前交易所大多採會員制，基本上由券商等金融機構或具結算資格的法人出資設立，所以交易所代表的是會員的利益，有時會和公眾及投資人的利益相左。為了確保交易所發揮應有的社會功能，同時維護交易者的權益及振興資本市場，主管機關會以法律來約制交易所的行為，並作為監管及導引交易所的基礎。
交易所身為市場的一份子，雖然因政府要求及特許設立具有公益性質，但是它的存在目的是為了會員的利益卻是個不爭的事實，這與交易所為了維護投資人權益及資本市場的發展，強調上市公司必須要有完善的的公司治理，才能顧及利益關係人權益的論述是相互違背的。一個以維護會員利益為目的之組織，在資本市場中獲利，卻要以非營利組織的型態存在，又要協助主管機關監督會員的行為，顯然對於被交易所管理的上市公司不具說服力，因此交易所逐漸一一改為公司制，並且上市交易，讓投資大眾參與持有股份，藉以改善公司治理。
其實交易所就是為了改善公司治理，有利於資本市場發展而上市的，上市之後交易所成為一個名副其實的營利機構。由於本身會受到上市公司所該服從的法令規範，上市後會變得透明化，資本市場對其獲利來源及成本結構會有清楚的認識，而且投資人成為股東之後，會對於交易所的金融機構法人股東的利益有所平衡，在謀求股東權益最大化的前提下，不需要主管機關的督促，交易所自然就會致力於資本市場的健全發展，往增加上市公司數及市場交易量的方向努力。
在交易所上市之後，由於受到投資人的嚴密監督，自律功能會比未上市前更為健全，公益性也會因此更加彰顯，所以主管機關在交易所上市之後，反而可以減少監管。
在未上市前，交易所其實也扮演了半官方的角色，協助市場監理及秩序的維持，譬如我國證交所、櫃買中心、以及期交所就代主管機關檢查上市、櫃公司及金融機構，並蒐集許多市場監視資訊。在交易所上市之後，政府與交易所間的關係即必須重新定義，不僅法律應有所調整，主管機關的心態亦有改變的必要；譬如法國政府在法國交易所上市之後，與交易所簽約，由交易所代表政府處理一些市場監理的工作，不再干預交易所的營運。
交易所改為上市公司之後，自利動機會強化競爭性，因此會想盡辦法增進效率與服務，不僅與競爭對手搶生意，也可能乾脆把對手吃掉，以合併與購併的模式，拓展其商機，這是為何當全球交易所相繼上市之後，配合公司制較易募集資金、法律面的便利性及組織上較易達成併購決策的客觀條件，交易所間的合併、併購與策略聯盟正風起雲湧的進行。
所以除非我國交易所坐以待斃，上市是必須認真考慮的議題，我國交易所上市之後，除了獲利動機會促使效率增加之外，主管機關因應公司治理，也必須重新調整與交易所間的關係，這會讓交易所更具競爭性，譬如交易所的人事及預算將不再由政府主導，除了接受政府委託以及法律上必須配合的監管事項，交易所在上市審查、下市規定、上市公司管理、交易制度的調整（例如漲跌幅限的廢止或放寬）、交易及結算會員管理、經理人員的聘任、新商品的開發、交易系統的投資、國際併購及策略聯盟、以及費率的訂定等都會有實質主導權，這樣的交易所才能應對全球各國爭取公司上市及流動性的壓力。我們還等什麼呢？
（作者是政大商學院院長，專長國際金融、財務管理）
【2006/12/19 經濟日報】
劉育東談創意》風格也就是品牌
【經濟日報／劉育東】
當藝術開始講究全球化的時候，就不免要開始建立流行的品牌，像古根漢美術館、Wedgwood瓷器、甚至LV、韓劇。當流行品牌受大眾喜愛時，就不免會開始令人擔心，古根漢會不會太大眾化、Wedgwood會不會太貴族氣、LV會不會太時尚、韓劇會不會太庸俗。我們一直生活在「藝術品質」與「市場品牌」的兩難中。
最近去了一趟以色列，走訪地中海旁的羅馬遺址以及猶太、基督、回教三教共處的耶路撒冷，走在3,000年的古城、看到三文化的衝擊，讓我對「藝術」和「市場」有了新的觀察，而且，竟然能對以色列朋友說，「你面臨戰爭，我感覺平和」（you are in war, I feel peaceful），靜下心，對今年國際藝術界發生的幾件「兩難」的事情，突然寬心許多。
在中東，「又一個」古根漢美術館，確定要在阿布達比興建，2011年完工，而且「又由」當紅建築大師法蘭克蓋瑞（Frank Gehry）設計，而且「又像」台中古根漢一樣要蓋在「文化沙漠」（這次真的是沙漠），而且「又」爭奇鬥艷、好大喜功的蓋一座「全球最大」的古根漢美術館。天啊，會不會又是一家「藝術麥當勞」開張？會不會讓藝術更低俗？會不會再度「複製」、失去「創新」？一再「類似」的「創作」、會是好的藝術嗎？好的藝術真的可以商業化、品牌化嗎？
在巴黎，LV總部與法國文化部共同宣佈，將成立一個支持20與21世紀藝術的「LV創作基金會」（LV Foundation for Cre-ation），而且「又由」蓋瑞先生設計，房子「又像」畢爾包古根漢美術館一樣彎彎曲曲，「又像」浮在空中的一朵雲，一朵玻璃雲，2010年就將完工。不只商業品牌主導藝術，連建築設計也已定案，天啊，會不會又是…？會不會又讓…？會不會再度…？一再「類似」的「創作」、會是好的建築嗎？好的建築真的可以商業化、品牌化嗎？
去以色列之前，連我可以這麼「玩世不恭」的人，心中真的有這麼多的問號。
我先被帶到古羅馬時代重要的港口、紀念凱撒大帝的凱撒利亞港，在書上看到的考古遺跡，包含當年盛極一時的最大商港、連接港邊的大型競技場與溫泉浴場、直到最後藝術殿堂的圓型劇場，遙想當年，商業、娛樂、藝術、音樂，融合的怡然自得。我「依例」憑弔歷史古蹟、感嘆蒼涼人生之時，竟然看到不可思議的畫面，就在遺址裡面，以原有石材、原有風格，蓋起了兩棟新房子，人很多，走近再看，竟然是以色列最大品牌的連鎖咖啡店和餐廳，難怪吸引那麼多人。
我嘴巴張得大大的，問帶我來的老教授，「怎麼可以這樣，我從來沒有看過，會不會衝突太大呀」。他笑笑說「在這個經歷戰亂與屠殺的衝突之地，這哪算衝突，我們只是依循古法，再把人潮帶來港邊，帶來競技場，讓大家更懂文化、更愛藝術、更熟歷史，如此而已」，再得意地說，「瑪丹娜在以色列的演唱會，就在這個圓型劇場舉辦，我們迷死了」。我笑笑，似懂非懂。
到了聖城，82%猶太教徒、3%基督徒、15%回教徒和平相處，三種人、三種宗教、三種靈魂，歷史上早已「衝突」完畢，「兩難」甚至「三難」早已各安其所，現在沉澱下來的，是三種服飾風格、三種飲食風格、三種生活風格（life style）、三種思想風格。歷史與藝術，在這裡，是一種文化「品」味和神主「牌」子、一種生命情調。
藝術和建築上講的「風格」是什麼？耶路撒冷告訴我們，風格是一種自我認同（identifiable）、可被辨識（recognizable）、容易感染（spreadable）、又想可長可久（livable）的一件事情甚至一種思維。風格講求大眾品味、而非精英品味，講究生活美學、而非學院美學。品牌不就是這樣嗎？講求大眾、講究生活，我們可以這麼說，在藝術史上，其實，風格也就是品牌。
（作者是交大建築研究所教授，哈佛建築設計博士，遠東國際數位建築獎召集人）
【2006/12/19 經濟日報】
當藝術開始講究全球化的時候，就不免要開始建立流行的品牌，像古根漢美術館、Wedgwood瓷器、甚至LV、韓劇。當流行品牌受大眾喜愛時，就不免會開始令人擔心，古根漢會不會太大眾化、Wedgwood會不會太貴族氣、LV會不會太時尚、韓劇會不會太庸俗。我們一直生活在「藝術品質」與「市場品牌」的兩難中。
最近去了一趟以色列，走訪地中海旁的羅馬遺址以及猶太、基督、回教三教共處的耶路撒冷，走在3,000年的古城、看到三文化的衝擊，讓我對「藝術」和「市場」有了新的觀察，而且，竟然能對以色列朋友說，「你面臨戰爭，我感覺平和」（you are in war, I feel peaceful），靜下心，對今年國際藝術界發生的幾件「兩難」的事情，突然寬心許多。
在中東，「又一個」古根漢美術館，確定要在阿布達比興建，2011年完工，而且「又由」當紅建築大師法蘭克蓋瑞（Frank Gehry）設計，而且「又像」台中古根漢一樣要蓋在「文化沙漠」（這次真的是沙漠），而且「又」爭奇鬥艷、好大喜功的蓋一座「全球最大」的古根漢美術館。天啊，會不會又是一家「藝術麥當勞」開張？會不會讓藝術更低俗？會不會再度「複製」、失去「創新」？一再「類似」的「創作」、會是好的藝術嗎？好的藝術真的可以商業化、品牌化嗎？
在巴黎，LV總部與法國文化部共同宣佈，將成立一個支持20與21世紀藝術的「LV創作基金會」（LV Foundation for Cre-ation），而且「又由」蓋瑞先生設計，房子「又像」畢爾包古根漢美術館一樣彎彎曲曲，「又像」浮在空中的一朵雲，一朵玻璃雲，2010年就將完工。不只商業品牌主導藝術，連建築設計也已定案，天啊，會不會又是…？會不會又讓…？會不會再度…？一再「類似」的「創作」、會是好的建築嗎？好的建築真的可以商業化、品牌化嗎？
去以色列之前，連我可以這麼「玩世不恭」的人，心中真的有這麼多的問號。
我先被帶到古羅馬時代重要的港口、紀念凱撒大帝的凱撒利亞港，在書上看到的考古遺跡，包含當年盛極一時的最大商港、連接港邊的大型競技場與溫泉浴場、直到最後藝術殿堂的圓型劇場，遙想當年，商業、娛樂、藝術、音樂，融合的怡然自得。我「依例」憑弔歷史古蹟、感嘆蒼涼人生之時，竟然看到不可思議的畫面，就在遺址裡面，以原有石材、原有風格，蓋起了兩棟新房子，人很多，走近再看，竟然是以色列最大品牌的連鎖咖啡店和餐廳，難怪吸引那麼多人。
我嘴巴張得大大的，問帶我來的老教授，「怎麼可以這樣，我從來沒有看過，會不會衝突太大呀」。他笑笑說「在這個經歷戰亂與屠殺的衝突之地，這哪算衝突，我們只是依循古法，再把人潮帶來港邊，帶來競技場，讓大家更懂文化、更愛藝術、更熟歷史，如此而已」，再得意地說，「瑪丹娜在以色列的演唱會，就在這個圓型劇場舉辦，我們迷死了」。我笑笑，似懂非懂。
到了聖城，82%猶太教徒、3%基督徒、15%回教徒和平相處，三種人、三種宗教、三種靈魂，歷史上早已「衝突」完畢，「兩難」甚至「三難」早已各安其所，現在沉澱下來的，是三種服飾風格、三種飲食風格、三種生活風格（life style）、三種思想風格。歷史與藝術，在這裡，是一種文化「品」味和神主「牌」子、一種生命情調。
藝術和建築上講的「風格」是什麼？耶路撒冷告訴我們，風格是一種自我認同（identifiable）、可被辨識（recognizable）、容易感染（spreadable）、又想可長可久（livable）的一件事情甚至一種思維。風格講求大眾品味、而非精英品味，講究生活美學、而非學院美學。品牌不就是這樣嗎？講求大眾、講究生活，我們可以這麼說，在藝術史上，其實，風格也就是品牌。
（作者是交大建築研究所教授，哈佛建築設計博士，遠東國際數位建築獎召集人）
【2006/12/19 經濟日報】
陳冲觀點》委託書是mandate或mania？（下）
【經濟日報／陳冲】
回到委託書的話題，委託書存在，除了滿足股東出席人數使會議順利召開外，其最冠冕堂皇的理由不外是使因事不能出席之股東，能順利表達意見，甚至可凝聚少數股東心聲，以落實股東行動主義。理想歸理想，一般怠於行使股東權者，通常並不認為其本身為公司之所有者，而僅將本身定位為財務投資人，其是否會因委託書之存在而產生所有者意識，還是將委託書視為另一種生財工具？以國內實務上言，尤其是有委託書大戰時，股東把委託書交付徵求人，其主觀心態是視為神聖任務之託付，還是只是換取某種短期利益的手段，市場之參與者皆心知肚明。
如果委託書制度真是在落實公司治理，力行股東行動主義，那秉持五不崇高意旨（不代發紀念品、不接受空白委託書、不轉交他人使用、不價購委託書、不代填委託書）的台灣總合公司，應不致僅能在無改選董監之股東會始有用武之地。
另一方面，由於委託書之存在，反而是讓不願出席或是欲爭取董事席位者取得正當性，成本卻由公司或全體股東負擔。或許學者會說早於91年間證管會即函釋大股東徵求委託書之費用不得由公司負擔，但金錢以外的成本依然由公司付出，況且迂迴轉嫁徵求成本而遭追訴之新聞並非罕見，甚至管理規則第7條亦明文規定公司須彙總資料於日報連續公告二日，亦為多數人須負擔少數人（徵求人）成本之著例。
委託書之問題應該如何導正？是繼續修法並不斷修訂管理規則？或是規劃不會被收買之通訊投票？還是如筆者於經續會中以矯枉過正方式所提出廢除Quorum之建議？以目前情勢言，返璞歸真或許是一種思考的方式。
換言之，依然承認委託書之宗旨是在使股東會順利召開，並使缺席股東意見亦能充分表達，從而制度之設計即應貫徹此一宗旨。不過，在股東意見方面，因現行委託書多仿美國proxy card對各議案表示贊成或反對，不能表示其他意見，而在股東會討論時，縱有股東提出良好修正動議，持有委託書之徵求人亦不能同意該修正案。
綜上，為使委託書真正喚起股東所有者意識，使徵求委託書成為神聖任務之委付，至少有兩件事應予落實：
第一，主管機關應要求所有徵求人包括信託事業及股務代理機構，學習台灣總合公司揭櫫之「五不」觀念，除嚴格遵守外，並須向股東提醒。
第二，應鼓勵股東提案制度，藉提案納入委託書之機會凝聚股東共識，同時修法使股東提案制度能擴及股東臨時會，並將條文中得不列為議案之理由—「該議案非股東會所得決議者」，仿美國Regulation 14a-8採列舉式之規定，以求明確藉杜爭議。不過，在我國，股東提案權係規定於公司法第172-1條，而非證交法，此又再度印證公司法不必規範公開發行公司之主張。
其實不論是「徵求」（主動）或非屬徵求（被動），在我國實務上均須將委託書以實體方式遞送或收取，不僅可能產生「五大」有無落實之疑慮，而且也易引起類似攔截通路之爭議。因此在執行面，實在不妨考慮將所謂徵求（Solicitation）定位在對議案（包括選舉）之主張、遊說與宣導，而不涉及委託書之實體交付，至於實際投票則透過經完整規劃之通訊平台為之，如此「五不」較易執行，股東「所有者」之意識也較易提昇。
如果上述方案（或是狂想）仍不能使股東體認委託書不是另種生財工具，則不妨考慮刪除開會法定人數之規定。畢竟在合法送達開會通知後，股東仍未出席，不論是不在乎本身的權益，或是僅將本身定位為財務投資，都沒有必要為這些人延宕股東會或是製造另種生財之機會。
（作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2006/12/19 經濟日報】
回到委託書的話題，委託書存在，除了滿足股東出席人數使會議順利召開外，其最冠冕堂皇的理由不外是使因事不能出席之股東，能順利表達意見，甚至可凝聚少數股東心聲，以落實股東行動主義。理想歸理想，一般怠於行使股東權者，通常並不認為其本身為公司之所有者，而僅將本身定位為財務投資人，其是否會因委託書之存在而產生所有者意識，還是將委託書視為另一種生財工具？以國內實務上言，尤其是有委託書大戰時，股東把委託書交付徵求人，其主觀心態是視為神聖任務之託付，還是只是換取某種短期利益的手段，市場之參與者皆心知肚明。
如果委託書制度真是在落實公司治理，力行股東行動主義，那秉持五不崇高意旨（不代發紀念品、不接受空白委託書、不轉交他人使用、不價購委託書、不代填委託書）的台灣總合公司，應不致僅能在無改選董監之股東會始有用武之地。
另一方面，由於委託書之存在，反而是讓不願出席或是欲爭取董事席位者取得正當性，成本卻由公司或全體股東負擔。或許學者會說早於91年間證管會即函釋大股東徵求委託書之費用不得由公司負擔，但金錢以外的成本依然由公司付出，況且迂迴轉嫁徵求成本而遭追訴之新聞並非罕見，甚至管理規則第7條亦明文規定公司須彙總資料於日報連續公告二日，亦為多數人須負擔少數人（徵求人）成本之著例。
委託書之問題應該如何導正？是繼續修法並不斷修訂管理規則？或是規劃不會被收買之通訊投票？還是如筆者於經續會中以矯枉過正方式所提出廢除Quorum之建議？以目前情勢言，返璞歸真或許是一種思考的方式。
換言之，依然承認委託書之宗旨是在使股東會順利召開，並使缺席股東意見亦能充分表達，從而制度之設計即應貫徹此一宗旨。不過，在股東意見方面，因現行委託書多仿美國proxy card對各議案表示贊成或反對，不能表示其他意見，而在股東會討論時，縱有股東提出良好修正動議，持有委託書之徵求人亦不能同意該修正案。
綜上，為使委託書真正喚起股東所有者意識，使徵求委託書成為神聖任務之委付，至少有兩件事應予落實：
第一，主管機關應要求所有徵求人包括信託事業及股務代理機構，學習台灣總合公司揭櫫之「五不」觀念，除嚴格遵守外，並須向股東提醒。
第二，應鼓勵股東提案制度，藉提案納入委託書之機會凝聚股東共識，同時修法使股東提案制度能擴及股東臨時會，並將條文中得不列為議案之理由—「該議案非股東會所得決議者」，仿美國Regulation 14a-8採列舉式之規定，以求明確藉杜爭議。不過，在我國，股東提案權係規定於公司法第172-1條，而非證交法，此又再度印證公司法不必規範公開發行公司之主張。
其實不論是「徵求」（主動）或非屬徵求（被動），在我國實務上均須將委託書以實體方式遞送或收取，不僅可能產生「五大」有無落實之疑慮，而且也易引起類似攔截通路之爭議。因此在執行面，實在不妨考慮將所謂徵求（Solicitation）定位在對議案（包括選舉）之主張、遊說與宣導，而不涉及委託書之實體交付，至於實際投票則透過經完整規劃之通訊平台為之，如此「五不」較易執行，股東「所有者」之意識也較易提昇。
如果上述方案（或是狂想）仍不能使股東體認委託書不是另種生財工具，則不妨考慮刪除開會法定人數之規定。畢竟在合法送達開會通知後，股東仍未出席，不論是不在乎本身的權益，或是僅將本身定位為財務投資，都沒有必要為這些人延宕股東會或是製造另種生財之機會。
（作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理）
【2006/12/19 經濟日報】
董事長愛說笑》但求連續安打
【經濟日報／戴勝益】
企業經營有如打棒球賽。目標要確立清楚，每個步驟、環節執行前，都要謹慎思考，才能成就長青的基業。
若求每次都能擊出全壘打，就像是「大步快跑」，難免會跌倒。看看台灣最近出問題的企業，在問題浮現之前，幾乎都是連續擊出數支全壘打。
【解讀】
企業應紮根於每一項計畫，落實於每一個細節。只要把規劃中的每一件事，都做得徹底，就能成就一番大事業。
正如同長城是由千萬塊磚頭築成的一般，在築城的過程中，絕對沒有驚奇，只有努力。
（作者是王品集團董事長）
【2006/12/19 經濟日報】
企業經營有如打棒球賽。目標要確立清楚，每個步驟、環節執行前，都要謹慎思考，才能成就長青的基業。
若求每次都能擊出全壘打，就像是「大步快跑」，難免會跌倒。看看台灣最近出問題的企業，在問題浮現之前，幾乎都是連續擊出數支全壘打。
【解讀】
企業應紮根於每一項計畫，落實於每一個細節。只要把規劃中的每一件事，都做得徹底，就能成就一番大事業。
正如同長城是由千萬塊磚頭築成的一般，在築城的過程中，絕對沒有驚奇，只有努力。
（作者是王品集團董事長）
【2006/12/19 經濟日報】
長尾理論》金融商品交易 變點點紅利
【經濟日報／應翠梅】
透過網路、紅利積點兌換活動，對原本仰賴業務員大軍的國壽，是否發揮積沙成塔的效果？生出一條長長的尾巴？
近幾年，國壽以投資型保單及利變型保單為主，有如長尾圖形中前面的大頭，傳統終身型壽險及儲蓄型保單則堪稱是長銷商品，也就是拖在後面的長長尾巴。以初年度保費收入分析，今年9月底，躉繳型投資型商品加利變型年金所占比重高達44.1%，形成相當大的頭；不過，其他各類保單商品也不可小覷，投資型商品占36.4%、傳統型商品占12.5%，健康險、意外險及其他占7%。
儘管投資型保單占比最高，但因此市場逐步降溫，國壽也率先調整政策，投資型保單踩煞車，一年內，保費收入從299億元銳降到118億元。國壽轉向衝刺傳統壽險，銷售照樣強強滾，今年9月新契約業績就拚到近百億元，不少業務人員單月薪水進帳高達10萬元。今年國壽整體的保單銷售目標還是訂在千億元。
泰贈點 金融產品具象化
根據8月市調結果，業務員及客戶的滿意度都很高，且提高與國壽往來的意願。「泰贈點」計畫可謂有效地將看不到、摸不著的金融商品與實體商品結合起來。
除了金控及銀行的往來客戶，泰贈點計畫更進一步擴及國泰的承租戶。目前國泰的承租戶，知名企業就有一千多家。這些企業戶租用辦公大樓，神坊就為他們架設倉儲管理等資訊系統，降低採購成本。
泰贈點未來還計劃協助多家科技企業戶架設福利網，將員工參與各項活動化成紅利點數，可以兌換商品。例如公司舉辦登山活動，為鼓勵員工參加，就可以設計成紅利積點，累積到一定程度可以兌換商品。
福利網還可以擴及客戶，提供紅利的誘因。泰贈點的擴大計畫，被國泰金視為祕密武器，可讓國泰金與其他產業連結得更緊密，李長庚說，「把你的客戶變成我客戶，我的客戶也變成你的客戶，」一家連一家，發揮互惠的效果。
不光是強化銷售面，CRM（客戶關係管理）也很重要。國壽率先發展CRM系統，光是CRM加電話行銷中心（call center)就砸下新台幣3億元。
89年建置的call center，現改稱為contact center，配置76人，不只被動接受客戶投訴，也會主動出擊銷售商品，雙向服務客戶。
電銷人員黃素鳳說，不同於一般金融機構，國壽的電銷人員流動率較低，單位成立七年，不乏七年資歷的「學姐」。正因為人員的穩定性高，讓客戶對電銷人員的信任度大大提高，加上「可能有這棵大樹（國泰的企業標誌）吧！」電訪行銷的成功率也來比其他金融機構高。
黃素鳳說，尤其國壽納入其他子公司架設成金控之後，對客戶來說更方便，「只要一個訊息過來，我就去幫他聯繫其他子公司，滿足客戶要的服務，我們就好比隨時待命的空中部隊。」
透過數位化及資訊系統建置，國泰金不只強化外勤人員的行銷能力，也降低內勤的人事成本。例如十多年前國壽內勤員工數達3,000多人，十幾年來總資產成長十幾倍，內勤人員不增反減，降為2,000多人。
母雞帶小雞 搶攻聯貸
國泰金不只將交叉行銷運用在「泰贈點」這類整合行銷的手法上，也讓另一個獲利引擎———國泰世華銀以「母雞帶小雞」的方式帶領國壽打進聯貸市場。國壽握有1.9兆元的雄厚資金，擴大聯貸的能量；進而爭取擔綱主辦行，可以收取較高的手續費，目前已經辦了一、二十個案件。
國壽幫國泰產險行銷，也是這種結合作戰能量的模式，產險有六成保單，由人壽業務員敲定，這讓國泰產成立第一年就賺錢。
即使大樹企業標誌已深植人心，歷史悠久的國壽乃至滿五歲的國泰金，對市場競爭一直不敢掉以輕心。國泰人壽公關室主任廖昶超說：「沒有客戶是等在那裡，完全沒有和任何一家金融機構往來，所以和別家往來不滿意的消費者，一定要爭取過來。」
李長庚也說，金融商品沒有專利權，模仿商品很快就會出現，因此必須強化服務，緊緊抓住客戶的心。除了繼續深化主要獲利來源業務，冷門業務也要發揮積沙成塔的效果，這條長長的尾巴，國泰將會帶著跑。（下）
【2006/12/19 經濟日報】
透過網路、紅利積點兌換活動，對原本仰賴業務員大軍的國壽，是否發揮積沙成塔的效果？生出一條長長的尾巴？
近幾年，國壽以投資型保單及利變型保單為主，有如長尾圖形中前面的大頭，傳統終身型壽險及儲蓄型保單則堪稱是長銷商品，也就是拖在後面的長長尾巴。以初年度保費收入分析，今年9月底，躉繳型投資型商品加利變型年金所占比重高達44.1%，形成相當大的頭；不過，其他各類保單商品也不可小覷，投資型商品占36.4%、傳統型商品占12.5%，健康險、意外險及其他占7%。
儘管投資型保單占比最高，但因此市場逐步降溫，國壽也率先調整政策，投資型保單踩煞車，一年內，保費收入從299億元銳降到118億元。國壽轉向衝刺傳統壽險，銷售照樣強強滾，今年9月新契約業績就拚到近百億元，不少業務人員單月薪水進帳高達10萬元。今年國壽整體的保單銷售目標還是訂在千億元。
泰贈點 金融產品具象化
根據8月市調結果，業務員及客戶的滿意度都很高，且提高與國壽往來的意願。「泰贈點」計畫可謂有效地將看不到、摸不著的金融商品與實體商品結合起來。
除了金控及銀行的往來客戶，泰贈點計畫更進一步擴及國泰的承租戶。目前國泰的承租戶，知名企業就有一千多家。這些企業戶租用辦公大樓，神坊就為他們架設倉儲管理等資訊系統，降低採購成本。
泰贈點未來還計劃協助多家科技企業戶架設福利網，將員工參與各項活動化成紅利點數，可以兌換商品。例如公司舉辦登山活動，為鼓勵員工參加，就可以設計成紅利積點，累積到一定程度可以兌換商品。
福利網還可以擴及客戶，提供紅利的誘因。泰贈點的擴大計畫，被國泰金視為祕密武器，可讓國泰金與其他產業連結得更緊密，李長庚說，「把你的客戶變成我客戶，我的客戶也變成你的客戶，」一家連一家，發揮互惠的效果。
不光是強化銷售面，CRM（客戶關係管理）也很重要。國壽率先發展CRM系統，光是CRM加電話行銷中心（call center)就砸下新台幣3億元。
89年建置的call center，現改稱為contact center，配置76人，不只被動接受客戶投訴，也會主動出擊銷售商品，雙向服務客戶。
電銷人員黃素鳳說，不同於一般金融機構，國壽的電銷人員流動率較低，單位成立七年，不乏七年資歷的「學姐」。正因為人員的穩定性高，讓客戶對電銷人員的信任度大大提高，加上「可能有這棵大樹（國泰的企業標誌）吧！」電訪行銷的成功率也來比其他金融機構高。
黃素鳳說，尤其國壽納入其他子公司架設成金控之後，對客戶來說更方便，「只要一個訊息過來，我就去幫他聯繫其他子公司，滿足客戶要的服務，我們就好比隨時待命的空中部隊。」
透過數位化及資訊系統建置，國泰金不只強化外勤人員的行銷能力，也降低內勤的人事成本。例如十多年前國壽內勤員工數達3,000多人，十幾年來總資產成長十幾倍，內勤人員不增反減，降為2,000多人。
母雞帶小雞 搶攻聯貸
國泰金不只將交叉行銷運用在「泰贈點」這類整合行銷的手法上，也讓另一個獲利引擎———國泰世華銀以「母雞帶小雞」的方式帶領國壽打進聯貸市場。國壽握有1.9兆元的雄厚資金，擴大聯貸的能量；進而爭取擔綱主辦行，可以收取較高的手續費，目前已經辦了一、二十個案件。
國壽幫國泰產險行銷，也是這種結合作戰能量的模式，產險有六成保單，由人壽業務員敲定，這讓國泰產成立第一年就賺錢。
即使大樹企業標誌已深植人心，歷史悠久的國壽乃至滿五歲的國泰金，對市場競爭一直不敢掉以輕心。國泰人壽公關室主任廖昶超說：「沒有客戶是等在那裡，完全沒有和任何一家金融機構往來，所以和別家往來不滿意的消費者，一定要爭取過來。」
李長庚也說，金融商品沒有專利權，模仿商品很快就會出現，因此必須強化服務，緊緊抓住客戶的心。除了繼續深化主要獲利來源業務，冷門業務也要發揮積沙成塔的效果，這條長長的尾巴，國泰將會帶著跑。（下）
【2006/12/19 經濟日報】
行銷觀測站》食品主題樂園掀飲食娛樂風
【經濟日報／林育新】
稱日本人為行銷魔術師一點也不為過，他們在不景氣時代創造的「食品主題樂園」（Food Theme Park, 簡稱FTP），號稱史上「最強的集客裝置」，單位面積集客力之高，連迪士尼樂園都比不上。
走出東京自由之丘車站南口，步行五分鐘，走進「The Cool自由之丘」商業大樓，彷彿掉入愛麗絲夢遊仙境。消費者有如沐浴在森林的芬多精之中，隨興地坐在木椅上，品嚐新鮮的草莓蛋糕，一股幸福感油然而生。
這是擅長設計食品活動的NAMCO公司旗下的Team NAMJA，所設計的甜點主題樂園「甜點森林」，集結12家日本知名的和式、洋式糕點店，塑造成奇幻的甜點國度，2003年開幕那年就創下230萬造訪人次。
Team NAMJA自2001年推出「橫濱咖哩博物館」處女作來，共開發16座食品主題樂園，每個主題樂園集客力一年都達百萬人次，每坪集客率逾千人。該公司首席策劃大師池澤守日前應中華民國購物中心協會之邀，來台分享FTP成功術。
感動 消費經濟的指標
在長期不景氣及通貨緊縮下，消費者看緊荷包，日本商家也面臨商品賣不出去的窘境，池澤守指出，「這時候，感動消費成為消費經濟的指標。」
品牌大師馬汀‧林斯壯（Martin Lindstrom）在「收買感官，信仰品牌」一書中提出「五感行銷」概念，強調視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺可以直接決定消費者潛意識的購買行為。FTP正可以提供顧客感動，讓他們更加地想要追尋幸福感。
池澤守說明，FTP是一種新形態的娛樂設施，在統一性的主題下，將全國各地精選出的飲食店齊聚一堂，賦予具有吸引力的定位，從店舖結構、菜單設計、環境呈現到運作表現等，都以主題樂園手法，來進行企劃設計和運作。
1994年登場的「新橫濱拉麵博物館」可說是食品主題商圈的先驅，至今每年仍維持100餘萬人次的集客力，之後日本陸續出現逾20家食品主題樂園。
故事 賦予商圈生命力
「主題故事」是貫穿FTP成功的最大主因。池澤守表示，吃是人類的基本享受，現在是感動消費的時代，「美味」不再只是單純的食物味道，更包含五感的體會例如食物飄散出的香味、師傅做菜時的專注模樣、和朋友共享的喜悅、店主的堅持和食材的來源等，都能讓人產生感動。
光是滿足生理機能的需求還不足夠，「能撫慰心靈需求的價值，是現代人的渴望，在飲食文化裡，大家的需求正由『便宜方便』朝向『美味有趣』發展」，池澤守指出，FTP正是以故事來引誘消費者。
「在北方土地上，帶來興盛拉麵文化的『札幌拉麵共和國』，有著一段由拉麵專家貫徹的開拓精神，所構成的偉大戲劇性歷史…」。位於札幌市的拉麵食品主題樂園，呈現昭和20年代札幌的小村落，以故事串起北海道最有名的九家拉麵店。
「故事賦予商圈生命力」，池澤守指出，類似的手法像「東京麵包城」以北歐鄉間小鎮為景、「冰淇淋之城」呈現美式搖滾街景，FTP一定要找到吸引當地人的主題，營造一個「飲食劇場空間」，才能獲得高人氣。
就像主角的挑選決定電影的一半成敗；能否招募著名店家，也決定FTP的魅力。池澤守說，FTP之所以吸引人，就是不用搭乘交通工具，就能在同一天、同一個地方，享受到各地名店的美食。
FTP創造的舞台效果也是一流的。在日本福岡市，九州拉麵向來傲視群雄，於是Team NAMJA策劃「拉麵競技場」，讓日本全國各地道地麵食同台較勁，由消費者來決定勝負。池澤守形容「福岡人一向不愛排隊，自『拉麵競技場』開幕後，不少人願意排隊三小時吃拉麵。」
創造話題，也為FTP帶來免費的廣宣效果。以「橫濱咖哩博物館」為例，開幕第一年，媒體報導高達915則，省下原本必須支付的61億日圓宣傳費。
「不斷創造令人欣喜、有趣的活動」，以保持新鮮感，是維繫FTP永續經營的不二法寶。池澤守強調，FTP不只是針對遠道而來的顧客，也要讓來店頻率高的顧客，都不會感到厭倦。
保鮮 獨家限量拉人氣
因此必須設計出「持續提供顧客與新口味邂逅」的活動，獨家商品的限期販賣、地區限定及限量、名店對決等都是讓店舖永保新鮮的手法。內設冰淇淋、餃子美食遊樂園的東京池袋Namja Town曾設計「路邊攤對決！名店煎餃對決！」活動，由顧客投票表決定進駐店家，也乘機重整店舖。一度業績低迷不振的購物中心和商店街，在引進FTP後，人潮蜂湧而至，盛況空前，FTP儼然成為各地商業設施和都市再開發的王牌。
池澤守說，FTP以免費入場、低價位、話題性、娛樂性來實現龐大的集客效果。數據顯示，Namja Town不僅讓母體設施集客力及業績提升130%，還帶動周圍不動產價格上漲、商圈擴大等。
日本FTP的成功，說明在M型社會下，消費者轉為「平實價格、奢華享受」的生活形態，飲食娛樂的時代已經悄然降臨。
【2006/12/19 經濟日報】
稱日本人為行銷魔術師一點也不為過，他們在不景氣時代創造的「食品主題樂園」（Food Theme Park, 簡稱FTP），號稱史上「最強的集客裝置」，單位面積集客力之高，連迪士尼樂園都比不上。
走出東京自由之丘車站南口，步行五分鐘，走進「The Cool自由之丘」商業大樓，彷彿掉入愛麗絲夢遊仙境。消費者有如沐浴在森林的芬多精之中，隨興地坐在木椅上，品嚐新鮮的草莓蛋糕，一股幸福感油然而生。
這是擅長設計食品活動的NAMCO公司旗下的Team NAMJA，所設計的甜點主題樂園「甜點森林」，集結12家日本知名的和式、洋式糕點店，塑造成奇幻的甜點國度，2003年開幕那年就創下230萬造訪人次。
Team NAMJA自2001年推出「橫濱咖哩博物館」處女作來，共開發16座食品主題樂園，每個主題樂園集客力一年都達百萬人次，每坪集客率逾千人。該公司首席策劃大師池澤守日前應中華民國購物中心協會之邀，來台分享FTP成功術。
感動 消費經濟的指標
在長期不景氣及通貨緊縮下，消費者看緊荷包，日本商家也面臨商品賣不出去的窘境，池澤守指出，「這時候，感動消費成為消費經濟的指標。」
品牌大師馬汀‧林斯壯（Martin Lindstrom）在「收買感官，信仰品牌」一書中提出「五感行銷」概念，強調視覺、聽覺、嗅覺、味覺、觸覺可以直接決定消費者潛意識的購買行為。FTP正可以提供顧客感動，讓他們更加地想要追尋幸福感。
池澤守說明，FTP是一種新形態的娛樂設施，在統一性的主題下，將全國各地精選出的飲食店齊聚一堂，賦予具有吸引力的定位，從店舖結構、菜單設計、環境呈現到運作表現等，都以主題樂園手法，來進行企劃設計和運作。
1994年登場的「新橫濱拉麵博物館」可說是食品主題商圈的先驅，至今每年仍維持100餘萬人次的集客力，之後日本陸續出現逾20家食品主題樂園。
故事 賦予商圈生命力
「主題故事」是貫穿FTP成功的最大主因。池澤守表示，吃是人類的基本享受，現在是感動消費的時代，「美味」不再只是單純的食物味道，更包含五感的體會例如食物飄散出的香味、師傅做菜時的專注模樣、和朋友共享的喜悅、店主的堅持和食材的來源等，都能讓人產生感動。
光是滿足生理機能的需求還不足夠，「能撫慰心靈需求的價值，是現代人的渴望，在飲食文化裡，大家的需求正由『便宜方便』朝向『美味有趣』發展」，池澤守指出，FTP正是以故事來引誘消費者。
「在北方土地上，帶來興盛拉麵文化的『札幌拉麵共和國』，有著一段由拉麵專家貫徹的開拓精神，所構成的偉大戲劇性歷史…」。位於札幌市的拉麵食品主題樂園，呈現昭和20年代札幌的小村落，以故事串起北海道最有名的九家拉麵店。
「故事賦予商圈生命力」，池澤守指出，類似的手法像「東京麵包城」以北歐鄉間小鎮為景、「冰淇淋之城」呈現美式搖滾街景，FTP一定要找到吸引當地人的主題，營造一個「飲食劇場空間」，才能獲得高人氣。
就像主角的挑選決定電影的一半成敗；能否招募著名店家，也決定FTP的魅力。池澤守說，FTP之所以吸引人，就是不用搭乘交通工具，就能在同一天、同一個地方，享受到各地名店的美食。
FTP創造的舞台效果也是一流的。在日本福岡市，九州拉麵向來傲視群雄，於是Team NAMJA策劃「拉麵競技場」，讓日本全國各地道地麵食同台較勁，由消費者來決定勝負。池澤守形容「福岡人一向不愛排隊，自『拉麵競技場』開幕後，不少人願意排隊三小時吃拉麵。」
創造話題，也為FTP帶來免費的廣宣效果。以「橫濱咖哩博物館」為例，開幕第一年，媒體報導高達915則，省下原本必須支付的61億日圓宣傳費。
「不斷創造令人欣喜、有趣的活動」，以保持新鮮感，是維繫FTP永續經營的不二法寶。池澤守強調，FTP不只是針對遠道而來的顧客，也要讓來店頻率高的顧客，都不會感到厭倦。
保鮮 獨家限量拉人氣
因此必須設計出「持續提供顧客與新口味邂逅」的活動，獨家商品的限期販賣、地區限定及限量、名店對決等都是讓店舖永保新鮮的手法。內設冰淇淋、餃子美食遊樂園的東京池袋Namja Town曾設計「路邊攤對決！名店煎餃對決！」活動，由顧客投票表決定進駐店家，也乘機重整店舖。一度業績低迷不振的購物中心和商店街，在引進FTP後，人潮蜂湧而至，盛況空前，FTP儼然成為各地商業設施和都市再開發的王牌。
池澤守說，FTP以免費入場、低價位、話題性、娛樂性來實現龐大的集客效果。數據顯示，Namja Town不僅讓母體設施集客力及業績提升130%，還帶動周圍不動產價格上漲、商圈擴大等。
日本FTP的成功，說明在M型社會下，消費者轉為「平實價格、奢華享受」的生活形態，飲食娛樂的時代已經悄然降臨。
【2006/12/19 經濟日報】
陳立恒談創意》當蓋茲參透儒商哲學
【經濟日報／陳立恒】
全球第一大富豪比爾蓋茲宣布成立”Bill and Melinda Gates Foundation”，投入數百億美元於保健、教育等公益事業，全球第二大富豪巴菲特也捐出其財產的85﹪（約375億美元）給慈善機構，正式宣告了”Philanthropreneur”時代的來臨。越來越多的企業家投入慈善事業，當Entrepreneur（企業家）遇上Philanthropy（慈善事業家），究竟會擦出什麼火花，令人期待。
「當和尚遇見鑽石」一書作者麥可．羅區（Michael Roach） 是個很好的範例。他畢業於紐約普林斯頓大學，在印度的西藏寺院學習了20多年後，獲得了格西（佛學大師）的學位，成為名受戒的佛教僧人，回到紐約任職於一家鑽石公司。
麥可．羅區在看似殘酷競爭的商場中，運用了許多佛法的修行智慧，將原本借貸5萬美元的小公司，經營成年收入1億美元的大企業。他的作為受到業界敬重，並幫助了周遭許多人轉化原先的想法，度過許多人生關卡。
他在書中分享的觀念包括要做生意要成功，就得賺錢。賺錢和修行這兩件事情絕對不衝突，事實上，賺錢也是修行的一部分，錢本身並沒有罪過，何況擁有較多資源的人要比沒有的人更能多行善事。問題是，是用什麼方式賺錢、瞭不瞭解錢從何而來、如何使其源源不斷，以及是否用健康的態度面對。
此外，還要能享用金錢，學會一邊賺錢，一邊還能保持身心的健康。創造財富的過程不應該讓身心俱疲，如此就失去了原來經商的目的。一個人應該能在最後回顧事業歷程時，告訴自己這些年來的經營是有意義的，並為後世留下好榜樣。
其實，「當和尚遇見鑽石」一書所闡述的道理，與中國傳統所說的「儒商」觀念極為類似，所謂的儒商，不但具有商業運作的本事，更具有自我實現與自我期許的使命感，可謂「士魂商才」，透過商業機制實現其經世濟民的理想。
不過，要在競爭激烈的商場上有這一番體悟，可真是不容易，回想自己在年輕時也是往「錢」看，利益導向列為優先考量，經歷多了，才慢慢體悟到自己負有的使命與責任。
其實，「工作」本身就是最好的修行道場，每個人在工作中接受挑戰、努力學習突破、而後成長，尤其是身為組織領導人，每一個命令都可能是牽一髮而動全身，如何在多如牛毛的資訊中掌握重點做出關鍵決策，往往就牽涉到自己是否有過度自信的問題，因而忽略資訊未見全貌；又或是否真的做到知人善任，突破自己對人的偏見，把對的人放到對的位置上，並用適切的方式與其互動相處，激發潛力。
每一個決策的定奪，每一個命令的下達，其實都牽涉到自己還存有多少的心障。雖然困難，但若領導人能在日日修行中求進步，也就能夠造福組織群體，帶動全體員工往良善的方向發展，成就他人也成就自己，全員素質一併提昇，甚至將福澤擴及到企業體之外，這也可說是善行的一大發揮啊。
慈善事業需要導入企業化的運作方式，發揮效率，其實企業也需要擁有為群體著想的慈善胸懷，並日日追求在修為上的精進。好的行為需要有好的環境加以鼓勵，隨著消費意識的提昇，相信大眾對於有為有守的企業將有更多的支持與肯定。因此，追求修為精進，可以就從日常的工作中做起。期待比爾蓋茲有一天也可參透儒商的理念，不只成立基金會推動公益活動，更從本身的企業做起，帶動員工精進修為，進而造福世界，相信將會更加功德無量！ （作者是法藍瓷總裁暨創意總監）
【2006/12/20 經濟日報】
全球第一大富豪比爾蓋茲宣布成立”Bill and Melinda Gates Foundation”，投入數百億美元於保健、教育等公益事業，全球第二大富豪巴菲特也捐出其財產的85﹪（約375億美元）給慈善機構，正式宣告了”Philanthropreneur”時代的來臨。越來越多的企業家投入慈善事業，當Entrepreneur（企業家）遇上Philanthropy（慈善事業家），究竟會擦出什麼火花，令人期待。
「當和尚遇見鑽石」一書作者麥可．羅區（Michael Roach） 是個很好的範例。他畢業於紐約普林斯頓大學，在印度的西藏寺院學習了20多年後，獲得了格西（佛學大師）的學位，成為名受戒的佛教僧人，回到紐約任職於一家鑽石公司。
麥可．羅區在看似殘酷競爭的商場中，運用了許多佛法的修行智慧，將原本借貸5萬美元的小公司，經營成年收入1億美元的大企業。他的作為受到業界敬重，並幫助了周遭許多人轉化原先的想法，度過許多人生關卡。
他在書中分享的觀念包括要做生意要成功，就得賺錢。賺錢和修行這兩件事情絕對不衝突，事實上，賺錢也是修行的一部分，錢本身並沒有罪過，何況擁有較多資源的人要比沒有的人更能多行善事。問題是，是用什麼方式賺錢、瞭不瞭解錢從何而來、如何使其源源不斷，以及是否用健康的態度面對。
此外，還要能享用金錢，學會一邊賺錢，一邊還能保持身心的健康。創造財富的過程不應該讓身心俱疲，如此就失去了原來經商的目的。一個人應該能在最後回顧事業歷程時，告訴自己這些年來的經營是有意義的，並為後世留下好榜樣。
其實，「當和尚遇見鑽石」一書所闡述的道理，與中國傳統所說的「儒商」觀念極為類似，所謂的儒商，不但具有商業運作的本事，更具有自我實現與自我期許的使命感，可謂「士魂商才」，透過商業機制實現其經世濟民的理想。
不過，要在競爭激烈的商場上有這一番體悟，可真是不容易，回想自己在年輕時也是往「錢」看，利益導向列為優先考量，經歷多了，才慢慢體悟到自己負有的使命與責任。
其實，「工作」本身就是最好的修行道場，每個人在工作中接受挑戰、努力學習突破、而後成長，尤其是身為組織領導人，每一個命令都可能是牽一髮而動全身，如何在多如牛毛的資訊中掌握重點做出關鍵決策，往往就牽涉到自己是否有過度自信的問題，因而忽略資訊未見全貌；又或是否真的做到知人善任，突破自己對人的偏見，把對的人放到對的位置上，並用適切的方式與其互動相處，激發潛力。
每一個決策的定奪，每一個命令的下達，其實都牽涉到自己還存有多少的心障。雖然困難，但若領導人能在日日修行中求進步，也就能夠造福組織群體，帶動全體員工往良善的方向發展，成就他人也成就自己，全員素質一併提昇，甚至將福澤擴及到企業體之外，這也可說是善行的一大發揮啊。
慈善事業需要導入企業化的運作方式，發揮效率，其實企業也需要擁有為群體著想的慈善胸懷，並日日追求在修為上的精進。好的行為需要有好的環境加以鼓勵，隨著消費意識的提昇，相信大眾對於有為有守的企業將有更多的支持與肯定。因此，追求修為精進，可以就從日常的工作中做起。期待比爾蓋茲有一天也可參透儒商的理念，不只成立基金會推動公益活動，更從本身的企業做起，帶動員工精進修為，進而造福世界，相信將會更加功德無量！ （作者是法藍瓷總裁暨創意總監）
【2006/12/20 經濟日報】
杜英宗看天下》建立PE遊戲規則
【經濟日報／杜英宗】
私募股權（Private Equity，以下簡稱PE）基金最近在台灣很熱門，去年全球有20﹪的併購案和五成的高殖利率債券是由PE啟動，顯示PE對資本市場的影響力越來越高。其實PE代表的是一種新的經營模式，讓被介入企業的經營者得以更專注在經營本業，進而有效提高企業的價值，PE才能獲利出場。
根據統計，Fortune500大企業的執行長，平均只有60﹪時間用在企業經營上，其他四成的時間必須花在IR（投資人關係）、PR（公共關係）及其他事務上，上市公司還有按季揭露財報的壓力，如果獲利情況不理想，必定招致來自投資人的很大壓力，這種狀況下很難去談長期經營的策略或是願景，或會因為投資人對企業或產業的前景不看好，導致企業的股價低迷、不合理，這時就是PE很好的介入時機。
PE透過LBO（槓桿融資併購）將企業下市，經營團隊可以完全專注於企業經營，有助於達到中長期的願景。
PE雖然可以利用自身的幾個優點強化獲利，但也不是每個投資都是全壘打，因此外界也有必要了解PE的操作方式。
首先，PE善用財務槓桿，一般來說，台灣企業的槓桿倍數約一至二倍的EBITDA，但PE通常可以到六倍，現金流量穩定的如有線電視和電信產業還可能到八到九倍，假設PE以60億美元買下一家企業（含股權、溢價和既存債務），其中只拿出20億美元的equity，其他40億美元靠舉債，五年內假設公司清償掉20億美元債務，但是公司整體價值因為PE介入提高五成，扣掉剩下20億美元債務後，PE的獲利達二倍半，相當驚人。
再者，PE的退場也很有彈性。一般投資人想處分上市櫃公司股票，只能透過公開市場賣出，PE卻很靈活，可以選擇在持有公司期間重新recap（資產重組），將原投資本金部分或全部回收，之後可以重新上市或是賣給別人，對象則可以是另一家PE或是策略性投資人。
外界以為PE一定眼光神準，事實上這種獲利數倍、我們稱為全壘打（home run）的投資，大概只占PE投資組合中的15~20﹪，血本無歸的投資可能也高達20﹪，其他的就是所謂的安打（single run），獲利率介於個位數到兩位數間。平均起來，PE的投資組合至少每年的IRR（內部報酬率）至少要達到25﹪~35﹪間。
除了以下幾種情況外，我不認為所有企業都適合讓PE介入下市：第一，廟搬不走的公司，就是像電信、有線電視這種基礎建設投資都在台灣的企業，或是生產製造基地以及投資重心在台灣的公司；第二，下市後對企業國際化很有幫助者，不過，這種情況不多見。
第三種是因為投資人對企業前景不看好，valuation偏低，導致公司在公開市場籌措不到資金者，或者是企業第一代創業或管理階層年事漸高，可能在五到十年內一定要交棒，第二代卻沒有接班意願者；或者是剛剛提到，維持上市的成本占去公司獲利比率過高者。
我認為，有關單位必須及早建立清楚的遊戲規則，政府必須堅持整個deal structure要透明，對於主管機關揭露的資訊必須充分；PE與企業接觸的過程中，對於參與和未參與的投資人要秉持公平原則，且要有利益迴避機制。PE不是三頭六臂，也不是洪水猛獸，但對被投資企業而言，PE終將會是過客，重點是企業在PE出場後是否成為lean and mean （精幹），具備比以往更高的競爭力，讓市場更活潑，也讓廣大投資人從中受益。
（作者是花旗環球財務顧問董事長）
【2006/12/20 經濟日報】
私募股權（Private Equity，以下簡稱PE）基金最近在台灣很熱門，去年全球有20﹪的併購案和五成的高殖利率債券是由PE啟動，顯示PE對資本市場的影響力越來越高。其實PE代表的是一種新的經營模式，讓被介入企業的經營者得以更專注在經營本業，進而有效提高企業的價值，PE才能獲利出場。
根據統計，Fortune500大企業的執行長，平均只有60﹪時間用在企業經營上，其他四成的時間必須花在IR（投資人關係）、PR（公共關係）及其他事務上，上市公司還有按季揭露財報的壓力，如果獲利情況不理想，必定招致來自投資人的很大壓力，這種狀況下很難去談長期經營的策略或是願景，或會因為投資人對企業或產業的前景不看好，導致企業的股價低迷、不合理，這時就是PE很好的介入時機。
PE透過LBO（槓桿融資併購）將企業下市，經營團隊可以完全專注於企業經營，有助於達到中長期的願景。
PE雖然可以利用自身的幾個優點強化獲利，但也不是每個投資都是全壘打，因此外界也有必要了解PE的操作方式。
首先，PE善用財務槓桿，一般來說，台灣企業的槓桿倍數約一至二倍的EBITDA，但PE通常可以到六倍，現金流量穩定的如有線電視和電信產業還可能到八到九倍，假設PE以60億美元買下一家企業（含股權、溢價和既存債務），其中只拿出20億美元的equity，其他40億美元靠舉債，五年內假設公司清償掉20億美元債務，但是公司整體價值因為PE介入提高五成，扣掉剩下20億美元債務後，PE的獲利達二倍半，相當驚人。
再者，PE的退場也很有彈性。一般投資人想處分上市櫃公司股票，只能透過公開市場賣出，PE卻很靈活，可以選擇在持有公司期間重新recap（資產重組），將原投資本金部分或全部回收，之後可以重新上市或是賣給別人，對象則可以是另一家PE或是策略性投資人。
外界以為PE一定眼光神準，事實上這種獲利數倍、我們稱為全壘打（home run）的投資，大概只占PE投資組合中的15~20﹪，血本無歸的投資可能也高達20﹪，其他的就是所謂的安打（single run），獲利率介於個位數到兩位數間。平均起來，PE的投資組合至少每年的IRR（內部報酬率）至少要達到25﹪~35﹪間。
除了以下幾種情況外，我不認為所有企業都適合讓PE介入下市：第一，廟搬不走的公司，就是像電信、有線電視這種基礎建設投資都在台灣的企業，或是生產製造基地以及投資重心在台灣的公司；第二，下市後對企業國際化很有幫助者，不過，這種情況不多見。
第三種是因為投資人對企業前景不看好，valuation偏低，導致公司在公開市場籌措不到資金者，或者是企業第一代創業或管理階層年事漸高，可能在五到十年內一定要交棒，第二代卻沒有接班意願者；或者是剛剛提到，維持上市的成本占去公司獲利比率過高者。
我認為，有關單位必須及早建立清楚的遊戲規則，政府必須堅持整個deal structure要透明，對於主管機關揭露的資訊必須充分；PE與企業接觸的過程中，對於參與和未參與的投資人要秉持公平原則，且要有利益迴避機制。PE不是三頭六臂，也不是洪水猛獸，但對被投資企業而言，PE終將會是過客，重點是企業在PE出場後是否成為lean and mean （精幹），具備比以往更高的競爭力，讓市場更活潑，也讓廣大投資人從中受益。
（作者是花旗環球財務顧問董事長）
【2006/12/20 經濟日報】
戴立寧專欄》又見車禍 又見車禍
【經濟日報／戴立寧】
接二連三的車禍，忙壞了我們的交通主管。急急忙忙地召請了學者專家，煞有介事地關門開會研究。磋商再磋商、思量再思量，最後祭出來的法寶似乎還是老套：最新出爐、一修再修的道路處罰條例，永遠是加重再加重處罰所謂的交通違規人。
嚴加處罰交通的違規人，也許是糾正當前一再發生交通事故的不二法門；不過──話說到了這兒也許必須稍微停頓一下，應該留下點時間研究推敲，誰才是交通事故的真正違規人？主管交通的交通部和他們敦請的那一群專家和學者們，可曾客觀、認真地思考過這個最起碼、最簡單的問題？
容許我說一句不客氣的話，主管交通的交通主管，其實才是交通事故發生最主要的違規人。
台灣的高速公路，速限一般是90公里/每小時，偏偏最新通車、號稱高速的北宜高速，速限只能有70公里。台灣的快速道路，速限應該是70公里/每小時；新開通的信義快速，速限一路任意變換規定，低到只剩50公里。為了誇大那小之又小、少之又少、甚至可能根本不存在的所謂政績，故意讓道路的名實不符， 讓習慣於高速公路或快速道路速限的駕車人，不知不覺間違規超速，請問：誰才是真正的違規人？
管理有一套邏輯，必須腦筋清楚、條理分明。看看我們的交通管理，到處顯現的是條理不清、是非不明；駕車人在這樣管理規範的擺布之下，必然是進退兩難、哭笑不得。
也許有人認為我的話太重了，交通管理，事屬專業，怎麼可以被形容成幾乎是白痴。口說無憑， 舉個實例：開車上高速路的時候，我想，每一位駕車人都會注意到交流道的左側有一個醒目的圓柱體，用黃色燈光標示著四個大字：「減速慢行」。
研究交通的學者專家們可曾想到，限速50/60公里的一般道路，經過速限40公里的交流道，開向速限90公里的高速道路，究竟是「加速快行」？還是「減速慢行」？ 不加思索，腦筋正常的人都應該知道哪一項是正確的答案。唯有我們的交通主管，卻大費周章、花費了不少公帑， 幾乎在每一個進入高速公路的路口，樹立標誌，不厭其煩地提醒正要加速駛向高速公路的駕車人，要──「減速慢行」！
真的難以想像，高速行駛的車流，突然插進來一輛烏龜車，如何不險象叢生？如何不車禍連連？
問題怎麼會發展到如此不堪地程度？答案也許可以從金融理論裡找到些端倪。16世紀英國經濟學家格雷恩爵士（Sir. Thomas Gresham）發現，在鑄幣中有一些重量不足或成色較差的劣幣混同流入市場，人們就傾向於將足值的良幣收藏起來；久而久之，足值的良幣在市面上漸漸消失，不足值的劣幣反倒充斥市場，成為主流。
「劣幣驅逐良幣」(Bad money drives out the good）也許正是台灣行政管理者（Regulators）的宿命。一群別有所長的人物占據了專業管理者的位置，反客為主，外行領導內行，成為各部會極為普遍的現實。
台灣去年發生了32萬件交通事故，有16萬多人傷亡；每十萬人口交通事故死亡人數是20.8人，遠遠高於美國的6.1人、日本的七人、德國的八人、美國的14.6人、韓國15人。今年的情形，單看最近發生的連續車禍，就讓人心神不寧。
交通管理的錯亂不過是冰山的一角，更令人憂心的是──台灣再這樣地任人胡整惡搞下去，2300萬居民的安全將會淪落於何地？！
（作者是東吳大學教授，專長財金法律）
【2006/12/20 經濟日報】
接二連三的車禍，忙壞了我們的交通主管。急急忙忙地召請了學者專家，煞有介事地關門開會研究。磋商再磋商、思量再思量，最後祭出來的法寶似乎還是老套：最新出爐、一修再修的道路處罰條例，永遠是加重再加重處罰所謂的交通違規人。
嚴加處罰交通的違規人，也許是糾正當前一再發生交通事故的不二法門；不過──話說到了這兒也許必須稍微停頓一下，應該留下點時間研究推敲，誰才是交通事故的真正違規人？主管交通的交通部和他們敦請的那一群專家和學者們，可曾客觀、認真地思考過這個最起碼、最簡單的問題？
容許我說一句不客氣的話，主管交通的交通主管，其實才是交通事故發生最主要的違規人。
台灣的高速公路，速限一般是90公里/每小時，偏偏最新通車、號稱高速的北宜高速，速限只能有70公里。台灣的快速道路，速限應該是70公里/每小時；新開通的信義快速，速限一路任意變換規定，低到只剩50公里。為了誇大那小之又小、少之又少、甚至可能根本不存在的所謂政績，故意讓道路的名實不符， 讓習慣於高速公路或快速道路速限的駕車人，不知不覺間違規超速，請問：誰才是真正的違規人？
管理有一套邏輯，必須腦筋清楚、條理分明。看看我們的交通管理，到處顯現的是條理不清、是非不明；駕車人在這樣管理規範的擺布之下，必然是進退兩難、哭笑不得。
也許有人認為我的話太重了，交通管理，事屬專業，怎麼可以被形容成幾乎是白痴。口說無憑， 舉個實例：開車上高速路的時候，我想，每一位駕車人都會注意到交流道的左側有一個醒目的圓柱體，用黃色燈光標示著四個大字：「減速慢行」。
研究交通的學者專家們可曾想到，限速50/60公里的一般道路，經過速限40公里的交流道，開向速限90公里的高速道路，究竟是「加速快行」？還是「減速慢行」？ 不加思索，腦筋正常的人都應該知道哪一項是正確的答案。唯有我們的交通主管，卻大費周章、花費了不少公帑， 幾乎在每一個進入高速公路的路口，樹立標誌，不厭其煩地提醒正要加速駛向高速公路的駕車人，要──「減速慢行」！
真的難以想像，高速行駛的車流，突然插進來一輛烏龜車，如何不險象叢生？如何不車禍連連？
問題怎麼會發展到如此不堪地程度？答案也許可以從金融理論裡找到些端倪。16世紀英國經濟學家格雷恩爵士（Sir. Thomas Gresham）發現，在鑄幣中有一些重量不足或成色較差的劣幣混同流入市場，人們就傾向於將足值的良幣收藏起來；久而久之，足值的良幣在市面上漸漸消失，不足值的劣幣反倒充斥市場，成為主流。
「劣幣驅逐良幣」(Bad money drives out the good）也許正是台灣行政管理者（Regulators）的宿命。一群別有所長的人物占據了專業管理者的位置，反客為主，外行領導內行，成為各部會極為普遍的現實。
台灣去年發生了32萬件交通事故，有16萬多人傷亡；每十萬人口交通事故死亡人數是20.8人，遠遠高於美國的6.1人、日本的七人、德國的八人、美國的14.6人、韓國15人。今年的情形，單看最近發生的連續車禍，就讓人心神不寧。
交通管理的錯亂不過是冰山的一角，更令人憂心的是──台灣再這樣地任人胡整惡搞下去，2300萬居民的安全將會淪落於何地？！
（作者是東吳大學教授，專長財金法律）
【2006/12/20 經濟日報】
葉銀華談金融》銀行業如何突破重圍？
【經濟日報／葉銀華】
台灣銀行業真的很悶！過去六年總共實際轉銷呆帳金額約達1.5兆元。去年以前，銀行業努力打銷企業放款所產生的呆帳，這二年則又受到消費金融呆帳的襲擊（雙卡風暴）。如此窘境絕對不是單純肇因於銀行家數太多（overbanking），而可歸因於台灣銀行業同質性太高，所提供的金融服務無法差異化之金融不足的現象（under-banked）；同時，也可歸因於銀行經營效率未見提昇所致。
何謂銀行經營效率？銀行的投入是資金、人力資本與設備（IT與固定資產），產出則包括放款、證券投資、財富管理與資產負債表外業務。銀行的經營效率則是在確保一定投入之下，產出達到最大。然而產出達到最大並非只是強調業務量而已，還需進行風險控管。因此銀行的經營效率的提昇，除了上述投入/產出關係外，還須建構一套良好的風險管理制度。
如何構建良好的風險管理制度？基本而言，銀行必須確認風險來源（信用、利率、市場、匯率、流動性與作業風險等），並且衡量各類風險對銀行淨值的影響，從而設定銀行各類風險所能承受的範圍。如何將風險管理的精神應用於經營效率，主要的關鍵在於銀行必須衡量每項業務的風險，進而計算調整風險的資本報酬（Risk-Adjusted Return on Capital，RAROC）。例如：銀行的放款業務之RAROC，則是此業務的利息收入除以此項放款所帶來的信用風險值。良好的風險管理制度則是衡量在銀行可承擔的風險範圍下，追求最大之調整風險的資本報酬，而非只重視業務的成長。
以過去台灣銀行在推廣信用卡與現今卡業務，充分顯示出業者著重於業務量（發卡數）的擴展，而忽略隨著發卡數的增加，每發一張卡所帶來的風險居然是增加的。雖然銀行期盼透過衝刺發卡規模，透過大數法則，獲取可觀報酬。孰料在邊際風險與成本遞增之下，反而使銀行累積巨額的呆帳。
為了深入瞭解台灣銀行業的經營效率，筆者利用42家銀行之2003年到2005年的資料，衡量效率的方法包括隨機邊界分析法與資料包絡分析法。投入與產出的變數如上所述，比較特殊的是在資產負債表外項目的衡量，分別加入非利息所得、信用相當額、資產相當額與表外業務總額。實證結果發現台灣銀行業的經營效率並無明顯提昇，甚至有下降的現象（在42家銀行中，僅有不到17家提昇）。以資料包絡分析法則發現在規模經濟與範疇經濟評估中，居然發現有83%銀行業相對未達到效率狀態。
進一步筆者要闡述經營效率較高的銀行具備哪些特質？首先是銀行的資本適足率較高、呆帳覆蓋率大與利息敏感性缺口低，亦即這些銀行的風險管理較佳。其次，在風險管理較佳情況下，銀行可以承擔較大的風險，例如：股票質押授信比率與存放比率較大。
另外，銀行資產規模較大，雖然有較高的經營效率，但此正向關係並不明顯。值得一提的是當銀行的控制股東比較少用交叉持股來控制，或者其所擁有投票權偏離現金流量權的程度較低，亦即股權結構比較符合公司治理，則其經營效率亦較大。
如何確保銀行業的風險管理制度能夠運作得宜？答案的關鍵在於銀行業需建立一套公司治理機制，特別是強化董事會的功能。筆者認為台灣銀行業的董事會組成太過內部化或同質性太高（大多是由控制股東所指派的法人代表），導致無法在銀行衝刺業務時能夠扮演指揮與監督功能。因此，台灣銀行業應提昇董事會的專業性與獨立性，進而建立審計委員會與風險管理委員會。前者負責銀行財務報表與資訊透明度，使得財務與風險資訊能夠反應實際狀況。後者則基於上述資訊制定風險管理政策，並且監督經營階層風險承擔的適當性。
綜合而言，台灣銀行業如何突破重圍？除了提供多樣化的金融服務之外，業者可以設計良好風險管理制度，期使銀行的投入能夠創造更多的產出，進一步提昇銀行之調整風險的資本報酬。而要達到上述的境界，持續引進外部專業人才進入董事會、高階管理層，強化董事會功能與管理效能，則是銀行長治久安之道。根據筆者的調查，台灣銀行業離上述境界還有很大的改善空間，因此台灣銀行業要突破重圍，絕對不是開放登陸即可，重點還是具備結合風險管理與公司治理之經營效率的本質。
（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任，專長合併與收購、公司治理與資本市場）
【2006/12/20 經濟日報】
台灣銀行業真的很悶！過去六年總共實際轉銷呆帳金額約達1.5兆元。去年以前，銀行業努力打銷企業放款所產生的呆帳，這二年則又受到消費金融呆帳的襲擊（雙卡風暴）。如此窘境絕對不是單純肇因於銀行家數太多（overbanking），而可歸因於台灣銀行業同質性太高，所提供的金融服務無法差異化之金融不足的現象（under-banked）；同時，也可歸因於銀行經營效率未見提昇所致。
何謂銀行經營效率？銀行的投入是資金、人力資本與設備（IT與固定資產），產出則包括放款、證券投資、財富管理與資產負債表外業務。銀行的經營效率則是在確保一定投入之下，產出達到最大。然而產出達到最大並非只是強調業務量而已，還需進行風險控管。因此銀行的經營效率的提昇，除了上述投入/產出關係外，還須建構一套良好的風險管理制度。
如何構建良好的風險管理制度？基本而言，銀行必須確認風險來源（信用、利率、市場、匯率、流動性與作業風險等），並且衡量各類風險對銀行淨值的影響，從而設定銀行各類風險所能承受的範圍。如何將風險管理的精神應用於經營效率，主要的關鍵在於銀行必須衡量每項業務的風險，進而計算調整風險的資本報酬（Risk-Adjusted Return on Capital，RAROC）。例如：銀行的放款業務之RAROC，則是此業務的利息收入除以此項放款所帶來的信用風險值。良好的風險管理制度則是衡量在銀行可承擔的風險範圍下，追求最大之調整風險的資本報酬，而非只重視業務的成長。
以過去台灣銀行在推廣信用卡與現今卡業務，充分顯示出業者著重於業務量（發卡數）的擴展，而忽略隨著發卡數的增加，每發一張卡所帶來的風險居然是增加的。雖然銀行期盼透過衝刺發卡規模，透過大數法則，獲取可觀報酬。孰料在邊際風險與成本遞增之下，反而使銀行累積巨額的呆帳。
為了深入瞭解台灣銀行業的經營效率，筆者利用42家銀行之2003年到2005年的資料，衡量效率的方法包括隨機邊界分析法與資料包絡分析法。投入與產出的變數如上所述，比較特殊的是在資產負債表外項目的衡量，分別加入非利息所得、信用相當額、資產相當額與表外業務總額。實證結果發現台灣銀行業的經營效率並無明顯提昇，甚至有下降的現象（在42家銀行中，僅有不到17家提昇）。以資料包絡分析法則發現在規模經濟與範疇經濟評估中，居然發現有83%銀行業相對未達到效率狀態。
進一步筆者要闡述經營效率較高的銀行具備哪些特質？首先是銀行的資本適足率較高、呆帳覆蓋率大與利息敏感性缺口低，亦即這些銀行的風險管理較佳。其次，在風險管理較佳情況下，銀行可以承擔較大的風險，例如：股票質押授信比率與存放比率較大。
另外，銀行資產規模較大，雖然有較高的經營效率，但此正向關係並不明顯。值得一提的是當銀行的控制股東比較少用交叉持股來控制，或者其所擁有投票權偏離現金流量權的程度較低，亦即股權結構比較符合公司治理，則其經營效率亦較大。
如何確保銀行業的風險管理制度能夠運作得宜？答案的關鍵在於銀行業需建立一套公司治理機制，特別是強化董事會的功能。筆者認為台灣銀行業的董事會組成太過內部化或同質性太高（大多是由控制股東所指派的法人代表），導致無法在銀行衝刺業務時能夠扮演指揮與監督功能。因此，台灣銀行業應提昇董事會的專業性與獨立性，進而建立審計委員會與風險管理委員會。前者負責銀行財務報表與資訊透明度，使得財務與風險資訊能夠反應實際狀況。後者則基於上述資訊制定風險管理政策，並且監督經營階層風險承擔的適當性。
綜合而言，台灣銀行業如何突破重圍？除了提供多樣化的金融服務之外，業者可以設計良好風險管理制度，期使銀行的投入能夠創造更多的產出，進一步提昇銀行之調整風險的資本報酬。而要達到上述的境界，持續引進外部專業人才進入董事會、高階管理層，強化董事會功能與管理效能，則是銀行長治久安之道。根據筆者的調查，台灣銀行業離上述境界還有很大的改善空間，因此台灣銀行業要突破重圍，絕對不是開放登陸即可，重點還是具備結合風險管理與公司治理之經營效率的本質。
（作者是輔仁大學金融所教授兼所長、公司治理與企業倫理中心主任，專長合併與收購、公司治理與資本市場）
【2006/12/20 經濟日報】
大師開講》激發創造力 滿足成就感
【經濟日報／林育新】
如何才能具備改變世界面貌的創造力？創造力大師米哈里‧奇克森特米海伊（Mihaly Csiksentmihalyi）認為，涉獵領域既深又廣，才能激發出創新的火花。
米哈理在其著作「創造力」中強調，「創造力」的理念或產物，融合了多種來源，是貨真價實的創造性成就，足以改變社會文化和人生價值觀，而非靈光一閃的結果。日前，他應政大創新與創造力研究中心之邀，來台分享50多年來的創造力研究心得。
米哈里出生於匈牙利，從小在戰火中長大，他回憶當時，看到大人無法從自己所製造的戰爭當中解放出來，渾渾噩噩過日子，因此開始思考快樂的定義，立志尋找更好的生活方式。
之後，米哈里移民美國，鑽研心理學，成為心理學家。他的創造力和心流（flow）論著，在學術界享有盛名。
他將創造力分為兩個層次，一個是小c（creativity），也就是每個人生活中都有讓自己快樂的方式，「如果沒有小c ，人類生活猶如行屍走肉，就像沒有生命的機器人」。
另一個層次是大C，大C足以改變文化，影響整個世界。不過，人的一生有限，若專注於某一領域，則會限制另一領域的發展。因此，知識的深度與廣度都超越一般人，才可能產生大C，否則只可能發展小c。
米哈里認為，創造力是生活意義的主要來源，因為大多數有趣、重要、合乎人性的事物都是創造力的產物。另外，創造力充實生命，只有身入其境的人，才能體會那種忘我的感受，藝術家就是一個例子。
訪談過上百個被視為具有創造力的世界各地知名藝術工作者、學者、作家、科學家，米哈里發現，這群人從事自己喜愛的活動時，會全神貫注，失去時間感，並從中獲得極大的滿足感，他稱這種狀況是進入「心流狀態」。
「他們會完全投入工作，喪失自我意識，任由時光飛逝也渾然不覺，他們一言一行都與目標一致，且按著自己的節奏，就像跳爵士舞一樣，沈浸其中，將技能發揮到極致。」米哈里形容心流是創造者滿足於近乎理想的狀態，不過並不是每個人都能有此體驗。
培養心流狀況，要像攀岩者，必須先將眼前的困難一一化解，成為可前進的方向。因此投入一項工作計畫時，先不必擔心長期狀況，專注於眼前的挑戰。將所有的注意力集中在最急迫的事情上，如此，就能短期目標清晰，注意力聚焦，個人也能在這個過程中得到回饋。
曾接受米哈里訪問的一名詩人表示，他在創作時，沒有未來和過去之分，時間就像停止般，他只專注在眼前的創作，直到完成一首詩。
因此，擁有高度創造力的人，會營造一個快樂的工作環境，進而得到滿足。
【2006/12/20 經濟日報】
如何才能具備改變世界面貌的創造力？創造力大師米哈里‧奇克森特米海伊（Mihaly Csiksentmihalyi）認為，涉獵領域既深又廣，才能激發出創新的火花。
米哈理在其著作「創造力」中強調，「創造力」的理念或產物，融合了多種來源，是貨真價實的創造性成就，足以改變社會文化和人生價值觀，而非靈光一閃的結果。日前，他應政大創新與創造力研究中心之邀，來台分享50多年來的創造力研究心得。
米哈里出生於匈牙利，從小在戰火中長大，他回憶當時，看到大人無法從自己所製造的戰爭當中解放出來，渾渾噩噩過日子，因此開始思考快樂的定義，立志尋找更好的生活方式。
之後，米哈里移民美國，鑽研心理學，成為心理學家。他的創造力和心流（flow）論著，在學術界享有盛名。
他將創造力分為兩個層次，一個是小c（creativity），也就是每個人生活中都有讓自己快樂的方式，「如果沒有小c ，人類生活猶如行屍走肉，就像沒有生命的機器人」。
另一個層次是大C，大C足以改變文化，影響整個世界。不過，人的一生有限，若專注於某一領域，則會限制另一領域的發展。因此，知識的深度與廣度都超越一般人，才可能產生大C，否則只可能發展小c。
米哈里認為，創造力是生活意義的主要來源，因為大多數有趣、重要、合乎人性的事物都是創造力的產物。另外，創造力充實生命，只有身入其境的人，才能體會那種忘我的感受，藝術家就是一個例子。
訪談過上百個被視為具有創造力的世界各地知名藝術工作者、學者、作家、科學家，米哈里發現，這群人從事自己喜愛的活動時，會全神貫注，失去時間感，並從中獲得極大的滿足感，他稱這種狀況是進入「心流狀態」。
「他們會完全投入工作，喪失自我意識，任由時光飛逝也渾然不覺，他們一言一行都與目標一致，且按著自己的節奏，就像跳爵士舞一樣，沈浸其中，將技能發揮到極致。」米哈里形容心流是創造者滿足於近乎理想的狀態，不過並不是每個人都能有此體驗。
培養心流狀況，要像攀岩者，必須先將眼前的困難一一化解，成為可前進的方向。因此投入一項工作計畫時，先不必擔心長期狀況，專注於眼前的挑戰。將所有的注意力集中在最急迫的事情上，如此，就能短期目標清晰，注意力聚焦，個人也能在這個過程中得到回饋。
曾接受米哈里訪問的一名詩人表示，他在創作時，沒有未來和過去之分，時間就像停止般，他只專注在眼前的創作，直到完成一首詩。
因此，擁有高度創造力的人，會營造一個快樂的工作環境，進而得到滿足。
【2006/12/20 經濟日報】
CEO觀點》21世紀領導力
【經濟日報／李開復】
新世紀需要新領導力，也需要我們用一種更平等、均衡，更富有創造力的心態認識、理解和實踐領導力。如果每位員工都在嚴密的組織結構、嚴格的考評制度中，按部就班地完成分內工作，這個世界上就不會出現像iPod、GMail、XBOX這些充滿創意的產品。
我曾先後在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有熱情和創造力的IT企業任職。我習慣將自己與員工放在一個平等位置，把自己視為激勵者、協調者或溝通橋梁，而非傳統意義上的領導者、督促者或命令中心。
願景比管控更重要：一些人誤以為管理者的工作就是將全部精力用在管控組織、營運和人員上。這種由上而下的指揮、組織和監管模式，在某些時候可發揮一定效果，但也大幅限制員工和企業的創造力，易使企業喪失前進的目標，降低員工對企業未來的認同感。相較之下，為企業制定明確、振奮人心、可實現的願景，對企業的長遠發展更加重要。
勾勒並與員工分享美好的願景，可充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要一環。
信念比指標更重要：就像每個人都需要正確的價值觀指引一樣，企業也需要正確的價值觀。價值觀其實就是影響企業行為、判斷是非對錯的企業長期堅持信念。擁有正確的價值觀，是成功企業能夠保持基業長青的祕訣。Google的核心價值觀之一是「永不滿足，力求最佳」。
人才比戰略更重要：對於21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更重要。因為有了傑出人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正發揮應有的價值。
團隊比個人更重要：對成功企業來說，團隊利益總高過個人。任何一級管理者都應當將全公司利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。
好的管理者善於根據公司目標的優先順序，決定自己和自己部門的工作目標，以及目標的優先順序。此外，管理者應該主動扮演「團隊合作協調者」的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視團隊合作。
授權比命令更重要：21世紀的管理者必須給員工更多空間，才能促使員工更加積極，充分釋放潛力。21世紀是個平坦的世紀，人人都擁有足夠的資訊，也都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分（甚至全部）授權給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業管理的主流。如果只是把這些聰明人當做齒輪般運用，讓他們事事聽領導指揮，只會造成諸多問題。
平等比權威更重要：在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。
平等首須重視和鼓勵員工參與，與員工共同制定團隊的工作目標。讓員工儘量參與，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法，可讓員工對公司的事務提供更多支援，也更加投入，對管理者更加信任。此外，平等也意味著，管理者和員工在平等的環境裡順暢溝通。
（作者是Google全球副總裁兼大中華區總裁，本文摘錄自聯經出版《做21世紀的人才》）
【2006/12/20 經濟日報】
新世紀需要新領導力，也需要我們用一種更平等、均衡，更富有創造力的心態認識、理解和實踐領導力。如果每位員工都在嚴密的組織結構、嚴格的考評制度中，按部就班地完成分內工作，這個世界上就不會出現像iPod、GMail、XBOX這些充滿創意的產品。
我曾先後在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有熱情和創造力的IT企業任職。我習慣將自己與員工放在一個平等位置，把自己視為激勵者、協調者或溝通橋梁，而非傳統意義上的領導者、督促者或命令中心。
願景比管控更重要：一些人誤以為管理者的工作就是將全部精力用在管控組織、營運和人員上。這種由上而下的指揮、組織和監管模式，在某些時候可發揮一定效果，但也大幅限制員工和企業的創造力，易使企業喪失前進的目標，降低員工對企業未來的認同感。相較之下，為企業制定明確、振奮人心、可實現的願景，對企業的長遠發展更加重要。
勾勒並與員工分享美好的願景，可充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的鬥志和堅定的方向，是領導藝術的重要一環。
信念比指標更重要：就像每個人都需要正確的價值觀指引一樣，企業也需要正確的價值觀。價值觀其實就是影響企業行為、判斷是非對錯的企業長期堅持信念。擁有正確的價值觀，是成功企業能夠保持基業長青的祕訣。Google的核心價值觀之一是「永不滿足，力求最佳」。
人才比戰略更重要：對於21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更重要。因為有了傑出人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正發揮應有的價值。
團隊比個人更重要：對成功企業來說，團隊利益總高過個人。任何一級管理者都應當將全公司利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最後。
好的管理者善於根據公司目標的優先順序，決定自己和自己部門的工作目標，以及目標的優先順序。此外，管理者應該主動扮演「團隊合作協調者」的角色，不能只顧突出自己或某個人的才幹，而忽視團隊合作。
授權比命令更重要：21世紀的管理者必須給員工更多空間，才能促使員工更加積極，充分釋放潛力。21世紀是個平坦的世紀，人人都擁有足夠的資訊，也都擁有決策和選擇的權利。將選擇權、行動權、決策權部分（甚至全部）授權給員工，這樣的管理方式將逐漸成為21世紀企業管理的主流。如果只是把這些聰明人當做齒輪般運用，讓他們事事聽領導指揮，只會造成諸多問題。
平等比權威更重要：在企業管理的過程中，儘管分工不同，但管理者和員工應該處於平等的地位，只有這樣才能營造出積極向上、同心協力的工作氛圍。
平等首須重視和鼓勵員工參與，與員工共同制定團隊的工作目標。讓員工儘量參與，允許他們提出不同的意見和建議，但最終仍然由管理者做選擇和決定。
這種鼓勵員工參與的做法，可讓員工對公司的事務提供更多支援，也更加投入，對管理者更加信任。此外，平等也意味著，管理者和員工在平等的環境裡順暢溝通。
（作者是Google全球副總裁兼大中華區總裁，本文摘錄自聯經出版《做21世紀的人才》）
【2006/12/20 經濟日報】
趨勢觀察站》行銷新法則跟著部落客走
【經濟日報／天下雜誌】
「未來所有媒體都是『數位』，電視也可以雙向互動參與，」知世網絡大中華區執行長林友琴指出，網路行銷的影響力愈來愈大，不再是配角。
流行天后張惠妹的「阿妹不要亂說」MV，不以傳統電視為主要曝光媒體，在網路上獨家首播；小野麗莎提供部落客獨家採訪的機會，都證明上網行銷已經邁向主流。
「e時代行銷王」選拔就是最前衛的網路行銷競技場，今年已經邁入第五年，各行各業的行銷活動同台較勁，不但可以從中觀察網路變化，更可以發掘行銷新趨勢。
趨勢一進入有聲有影新時代
隨著頻寬變大，影音部落格Youtube等竄紅，「影音」成為企業主和消費者溝通的新語言。不僅客戶主動拍攝影片，透過影音部落格傳送分享，更有網路行銷活動開放網友上傳kuso影片分享，打造更深的互動體驗和話題性。
多金的大企業，也是這個趨勢的先行者。NIKE以花蓮美崙國中足球隊為背景，拍攝一系列影片，不但讓網友欣賞，還讓他們下載轉寄，將感動行銷發揮到極致。
趨勢二部落格成為新主角
網路行銷必須倚賴大型網站的流量，但是部落格的應用不斷擴展，不僅愈來愈多企業利用部落格作為與消費者溝通的界面，還運用小成本的部落格串聯力量，積沙成塔，成為一股不可忽視的新力量。
這在公益行銷活動特別明顯。今年入圍的「飛鷹人超級任務」，就是一群重殘朋友利用網路串聯，將「阿亮超級任務」活動網路化，協助網友透過網路串聯的口耳相傳找到老師。
趨勢三消費者創造行銷內容
李奧貝納arc創意總監謝宗岑觀察，「企業已經講了太多，消費者開始覺得，在網路為何還要聽企業的。」愈來愈多企業讓消費者的經驗與創意做主角，設計成行銷活動的一環，不但更有互動效果，渲染力量也更大。
例如，3M與海尼根都運用影音部落格的機制，鼓勵網友上傳影音進行互動，也打破文字限制和增加話題性。
趨勢四跨平台跨媒體創造綜效
許多以往沒有使用數位行銷的傳統主流媒體，也開始整合電信通訊。三立電視將熱門的戲劇節目與手機結合，結合電視台的廣告、活動新聞、網站宣傳和節目宣傳，鼓勵觀眾透過手機簡訊，參與劇情的設計和互動，創造10萬多通的簡訊參與，是主流媒體進軍數位行銷的第一步，也讓數位行銷的運用更加跨行業。
趨勢五運用新科技提升消費者黏度
愈來愈多企業運用新工具來黏住消費者的眼球，最當紅的就是結合RSS和Widget，讓企業可以無時無刻將訊息傳遞給網友。
新光三越運用Widget機制，創造「新光三越周年慶購物小精靈」，不但可以每日傳送各店即時品牌促銷訊息外，在官網的頁面中，也透能過RSS機制，讓網友可以訂閱全省新光三越即時活動訊息，增加網友的黏著度。
今年的「e時代行銷王」得獎者都是巧妙運用眾多網路工具，深耕品牌形象、達到銷售目標的好範例。
Yahoo!奇摩即時通訊「天使與魔鬼」，因為清楚鎖定工作族群，成功搶奪新客戶而奪冠。
Yahoo!奇摩穩坐台灣最大入口網站，但是在網友使用率愈來愈高的即時通訊市場，仍與微軟MSN有些差距，尤其在工作族群市場。
Yahoo!奇摩為推廣最新版本即時通訊軟體，策劃計誘使用MSN即時通訊網絡的網友，轉向Yahoo!的「天使與魔鬼」行銷遊戲，提供百萬元參賽獎金，不論現在使用什麼即時通訊系統，都可以登錄參賽，並且將自己即時通訊網絡上的連絡人一起拉入。
參加者如果選擇成為天使，得獎機會就大增，但是必須和即時通好友平分獎金；選擇當魔鬼，就獨得百萬大獎，但只有一次機會。重點是Yahoo!奇摩會主動寄出訊息，昭告上網參賽者提供的即時通訊網友，他是位樂於分享的天使朋友，還是一位獨吞的魔鬼。這個小小挑戰人性的樂趣，讓活動一下就在上班族群間傳播開來。不到兩個月內，共吸引150萬人拜訪活動網站、70萬人選擇成為天使或魔鬼。
新光三越15周年慶第一波活動，因為精準運用新科技傳播功能，巧妙營造消費氣氛與時機，而贏得第二名。
百貨公司周年慶最大的賣點，向來都是各項折扣，但是現在家家都提供折扣，如何刺激消費者即時行動，才是重點。百貨龍頭新光三越的周年慶行銷活動，幾乎結合所有溝通平台，向消費者強力放送訊息。
新光三越與Yahoo!奇摩合作，將新出現的Widget機制設計成「新光三越周年慶購物小精靈」，不斷傳送即時品牌促銷訊息至網友的桌面，更使用Location-based SMS功能，與電信公司合作，適時傳送手機簡訊給所有正在新光三越附近的25歲至39歲婦女，精心營造時機的巧合，讓消費者不心動都很難。
還加上今年火紅的部落格，特別為女性網友規劃一波「喀嚓喀嚓！瞎拚女王選拔」活動，不但讓450位參與的Blogger成為最佳代言人，在自己的部落大談shopping樂趣、大秀shopping戰果，也間接創造數十萬人次的瀏覽量。
（本文摘錄自20日出刊《天下雜誌》，網站www.cw.com.tw）
【2006/12/20 經濟日報】
「未來所有媒體都是『數位』，電視也可以雙向互動參與，」知世網絡大中華區執行長林友琴指出，網路行銷的影響力愈來愈大，不再是配角。
流行天后張惠妹的「阿妹不要亂說」MV，不以傳統電視為主要曝光媒體，在網路上獨家首播；小野麗莎提供部落客獨家採訪的機會，都證明上網行銷已經邁向主流。
「e時代行銷王」選拔就是最前衛的網路行銷競技場，今年已經邁入第五年，各行各業的行銷活動同台較勁，不但可以從中觀察網路變化，更可以發掘行銷新趨勢。
趨勢一進入有聲有影新時代
隨著頻寬變大，影音部落格Youtube等竄紅，「影音」成為企業主和消費者溝通的新語言。不僅客戶主動拍攝影片，透過影音部落格傳送分享，更有網路行銷活動開放網友上傳kuso影片分享，打造更深的互動體驗和話題性。
多金的大企業，也是這個趨勢的先行者。NIKE以花蓮美崙國中足球隊為背景，拍攝一系列影片，不但讓網友欣賞，還讓他們下載轉寄，將感動行銷發揮到極致。
趨勢二部落格成為新主角
網路行銷必須倚賴大型網站的流量，但是部落格的應用不斷擴展，不僅愈來愈多企業利用部落格作為與消費者溝通的界面，還運用小成本的部落格串聯力量，積沙成塔，成為一股不可忽視的新力量。
這在公益行銷活動特別明顯。今年入圍的「飛鷹人超級任務」，就是一群重殘朋友利用網路串聯，將「阿亮超級任務」活動網路化，協助網友透過網路串聯的口耳相傳找到老師。
趨勢三消費者創造行銷內容
李奧貝納arc創意總監謝宗岑觀察，「企業已經講了太多，消費者開始覺得，在網路為何還要聽企業的。」愈來愈多企業讓消費者的經驗與創意做主角，設計成行銷活動的一環，不但更有互動效果，渲染力量也更大。
例如，3M與海尼根都運用影音部落格的機制，鼓勵網友上傳影音進行互動，也打破文字限制和增加話題性。
趨勢四跨平台跨媒體創造綜效
許多以往沒有使用數位行銷的傳統主流媒體，也開始整合電信通訊。三立電視將熱門的戲劇節目與手機結合，結合電視台的廣告、活動新聞、網站宣傳和節目宣傳，鼓勵觀眾透過手機簡訊，參與劇情的設計和互動，創造10萬多通的簡訊參與，是主流媒體進軍數位行銷的第一步，也讓數位行銷的運用更加跨行業。
趨勢五運用新科技提升消費者黏度
愈來愈多企業運用新工具來黏住消費者的眼球，最當紅的就是結合RSS和Widget，讓企業可以無時無刻將訊息傳遞給網友。
新光三越運用Widget機制，創造「新光三越周年慶購物小精靈」，不但可以每日傳送各店即時品牌促銷訊息外，在官網的頁面中，也透能過RSS機制，讓網友可以訂閱全省新光三越即時活動訊息，增加網友的黏著度。
今年的「e時代行銷王」得獎者都是巧妙運用眾多網路工具，深耕品牌形象、達到銷售目標的好範例。
Yahoo!奇摩即時通訊「天使與魔鬼」，因為清楚鎖定工作族群，成功搶奪新客戶而奪冠。
Yahoo!奇摩穩坐台灣最大入口網站，但是在網友使用率愈來愈高的即時通訊市場，仍與微軟MSN有些差距，尤其在工作族群市場。
Yahoo!奇摩為推廣最新版本即時通訊軟體，策劃計誘使用MSN即時通訊網絡的網友，轉向Yahoo!的「天使與魔鬼」行銷遊戲，提供百萬元參賽獎金，不論現在使用什麼即時通訊系統，都可以登錄參賽，並且將自己即時通訊網絡上的連絡人一起拉入。
參加者如果選擇成為天使，得獎機會就大增，但是必須和即時通好友平分獎金；選擇當魔鬼，就獨得百萬大獎，但只有一次機會。重點是Yahoo!奇摩會主動寄出訊息，昭告上網參賽者提供的即時通訊網友，他是位樂於分享的天使朋友，還是一位獨吞的魔鬼。這個小小挑戰人性的樂趣，讓活動一下就在上班族群間傳播開來。不到兩個月內，共吸引150萬人拜訪活動網站、70萬人選擇成為天使或魔鬼。
新光三越15周年慶第一波活動，因為精準運用新科技傳播功能，巧妙營造消費氣氛與時機，而贏得第二名。
百貨公司周年慶最大的賣點，向來都是各項折扣，但是現在家家都提供折扣，如何刺激消費者即時行動，才是重點。百貨龍頭新光三越的周年慶行銷活動，幾乎結合所有溝通平台，向消費者強力放送訊息。
新光三越與Yahoo!奇摩合作，將新出現的Widget機制設計成「新光三越周年慶購物小精靈」，不斷傳送即時品牌促銷訊息至網友的桌面，更使用Location-based SMS功能，與電信公司合作，適時傳送手機簡訊給所有正在新光三越附近的25歲至39歲婦女，精心營造時機的巧合，讓消費者不心動都很難。
還加上今年火紅的部落格，特別為女性網友規劃一波「喀嚓喀嚓！瞎拚女王選拔」活動，不但讓450位參與的Blogger成為最佳代言人，在自己的部落大談shopping樂趣、大秀shopping戰果，也間接創造數十萬人次的瀏覽量。
（本文摘錄自20日出刊《天下雜誌》，網站www.cw.com.tw）
【2006/12/20 經濟日報】
CEO觀點》人才 Google核心財富
【經濟日報／李開復】
Google自創立的那天起，就把發現、吸引、培養、重視人才視為最重要的管理理念，因為只有世界一流的人才，才能為公司創造最大的價值。
在今天的資訊時代，人才的價值尤其重要。在工業時代，優秀技工和普通技工的效率差異可能是30%，但在資訊時代，高級程式師和普通程式師的效率差異可能高達十倍以上。
毫無疑問，這樣的人才對公司具有非常特殊的意義。公司必須善於追蹤、挖掘、面試、聘請、評估、培養、重視和留住這樣的人才，並把與人才相關的工作視為公司最重要的任務之一。
發現人才：重視人才最直接的體現，就是管理者要善於雇用高水準的人才。在Google，每個管理者最重要的一件事就是招聘。有一次，記者問執行長施密特，未來公司的成長瓶頸是什麼？我想，許多其他公司的執行長遇到類似問題時，可能會回答市場前景、競爭、技術發展等。但施密特當時不假思索地回答：「我們能否繼續找到世界一流的人才。」
Google堅信：一流的人雇用一流的人，二流的人雇用三流的人。因此，某個團隊開始雇用二流人才，就是它走下坡路的時候。總能發現世界上最好的人才，並延攬他們加入，Google似乎擁有一種不可抵禦的「魔力」。
選拔人才：對於面試，Google採取極為嚴謹的態度，使用統一、精心設計的面試流程。除了極少數有特殊技能的應徵者之外，幾乎所有應徵者都會接受不同部門的人面試。每個面試官都可以看到前位面試官提出的問題（這樣就不會重複提問），但他看不到其他面試官的評分（這樣才能保證每個人都足夠客觀）。
重視人才：Google有一種「雙軌道」制度，也就是提供一套合理的晉升機制，讓技術人才完全可以做到和副總裁、總監一樣的級別。在不同的軌道上，Google為員工提供的機會是平等的，員工不一定非要做管理工作才能促進個人事業的發展。在Google，最高級別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的「雙軌道」政策，從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引和留住人才。
留住人才：Google員工流動率不到1%，相較之下，矽谷的平均流動率約20%。這是因為Google非常重視發揮人才的特長，為他們提供優越的工作環境，以便留住這些優秀的人才，這包括：
‧充分的資源支持，讓每個人都沒有後顧之憂。
‧領導者理解並支持員工的研究，讓每個人都能在緊隨公司大方向的同時，有足夠的空間及自由發展才能，追求夢想。
‧Google是創新實踐者的樂園。在Google，一切都可以自己創造，也需要自己動手。
‧Google強調自由創新，以改變世界。它將世界看做自己的實驗室，並盡力在最短的開發周期內推出最好的產品，「今天就改變世界」是所有Google工程師的堅定信念。
‧提供員工學習、培訓的機會。
（作者是Google全球副總裁，本文摘錄自聯經出版《做21世紀的人才》）
【2006/12/19 經濟日報】
Google自創立的那天起，就把發現、吸引、培養、重視人才視為最重要的管理理念，因為只有世界一流的人才，才能為公司創造最大的價值。
在今天的資訊時代，人才的價值尤其重要。在工業時代，優秀技工和普通技工的效率差異可能是30%，但在資訊時代，高級程式師和普通程式師的效率差異可能高達十倍以上。
毫無疑問，這樣的人才對公司具有非常特殊的意義。公司必須善於追蹤、挖掘、面試、聘請、評估、培養、重視和留住這樣的人才，並把與人才相關的工作視為公司最重要的任務之一。
發現人才：重視人才最直接的體現，就是管理者要善於雇用高水準的人才。在Google，每個管理者最重要的一件事就是招聘。有一次，記者問執行長施密特，未來公司的成長瓶頸是什麼？我想，許多其他公司的執行長遇到類似問題時，可能會回答市場前景、競爭、技術發展等。但施密特當時不假思索地回答：「我們能否繼續找到世界一流的人才。」
Google堅信：一流的人雇用一流的人，二流的人雇用三流的人。因此，某個團隊開始雇用二流人才，就是它走下坡路的時候。總能發現世界上最好的人才，並延攬他們加入，Google似乎擁有一種不可抵禦的「魔力」。
選拔人才：對於面試，Google採取極為嚴謹的態度，使用統一、精心設計的面試流程。除了極少數有特殊技能的應徵者之外，幾乎所有應徵者都會接受不同部門的人面試。每個面試官都可以看到前位面試官提出的問題（這樣就不會重複提問），但他看不到其他面試官的評分（這樣才能保證每個人都足夠客觀）。
重視人才：Google有一種「雙軌道」制度，也就是提供一套合理的晉升機制，讓技術人才完全可以做到和副總裁、總監一樣的級別。在不同的軌道上，Google為員工提供的機會是平等的，員工不一定非要做管理工作才能促進個人事業的發展。在Google，最高級別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的「雙軌道」政策，從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引和留住人才。
留住人才：Google員工流動率不到1%，相較之下，矽谷的平均流動率約20%。這是因為Google非常重視發揮人才的特長，為他們提供優越的工作環境，以便留住這些優秀的人才，這包括：
‧充分的資源支持，讓每個人都沒有後顧之憂。
‧領導者理解並支持員工的研究，讓每個人都能在緊隨公司大方向的同時，有足夠的空間及自由發展才能，追求夢想。
‧Google是創新實踐者的樂園。在Google，一切都可以自己創造，也需要自己動手。
‧Google強調自由創新，以改變世界。它將世界看做自己的實驗室，並盡力在最短的開發周期內推出最好的產品，「今天就改變世界」是所有Google工程師的堅定信念。
‧提供員工學習、培訓的機會。
（作者是Google全球副總裁，本文摘錄自聯經出版《做21世紀的人才》）
【2006/12/19 經濟日報】
人資管理》人資新使命 從情緒關切做起
【經濟日報／陳珮馨】
年關逼近了，不管是回顧過去一年或是展望2007，企業進行併購、資遣裁員或組織縮減時有所聞，勞資關係愈形尖銳、人力資源工作者也將愈來愈難為。
談起企業併購，大眾往往關注私募基金進駐、促發龐大資金流動，卻忽略併購背後的人力資源問題，尤其最高經營者才是主導併購、資遣裁員的主事者，人資部門常等到被通知時，才匆匆扮演「善後」角色。
如何協助企業領導者，增加勞動法令概念、建立透明的「溝通」管道，是人資面對危機處理的基本態度。很多老闆想掏錢解決事情，但是員工期待的卻是自身權利保障以及真實的情況，若能透過刊物、信箱、舉辦活動等，事先進行良好的內部溝通，對於危機處理大有幫助。
溝通須內外兼具
「不要以為員工什麼都不懂」，莊周企管顧問公司總經理周昌湘一再強調，尤其當員工心感不安時，絕對會積極找資源、打探自身權利義務；企業若是不予理睬，員工受到流言影響，工作情緒低落，最終還是會影響企業獲利。
除了內部溝通管道外，積極向外溝通也很重要。周昌湘結合過去經驗，建議企業進行併購、資遣裁員等大動作前，可以先與公部門洽商，例如家樂福合併台灣特易購時，就事先拜會台北市交通局、勞委會等單位，「政府官員最怕狀況外，要讓他先有心理準備」。
建立「制度化」的應對流程也很重要，人資部門要透過沙盤推演，事先假設勞資爭議情況；衡量風險成本時，也要將看不見的形象損害計算入內；同時還要觀察最新的勞資爭議趨勢，才有能力適時迎接挑戰。
建立制度化應對流程
周昌湘觀察一年來的勞動法判決，發現「懲戒性解雇」的爭議性最高，將是企業不能輕忽的勞資趨勢。他舉今年3月的判決個案，法院認為勞工位處弱勢，若是因為犯錯了，受到企業解雇時，法院將介入調查，到底是非分明為何。
法院判決書還指出，企業對於無法勝任的員工，必須循著「勸導、輔導、懲戒」三階段處理，除非其他方法無效時，才能祭出「解雇」作為最後手段，「將來企業要解雇員工，必須兼顧人性化，同時站在中立角色」，周昌湘作結。
不管企業遇到什麼危機，都必須顧念員工的情緒層面，尤其遇到資遣、裁員時，留下員工的工作量增加、心裡壓力加大，眼看同事離去心生惶恐，很容易萌生辭意，導致惡性循環；如何安撫員工情緒，重新回到常軌，也是人資部門的重責大任。
「現在的HR和以前不一樣了」，周昌湘說，過去只要關注工作本身、現在還得關心人的情緒感受，隨著台灣這幾年政經動盪，每個人都很難預料，下一步將面臨哪些瓶頸，他建議人資結合專家資源，例如張老師、生命線等機構，平時就能準備妥當，任何突發狀況時，才能安穩應對萬無一失。
【2006/12/21 經濟日報】
年關逼近了，不管是回顧過去一年或是展望2007，企業進行併購、資遣裁員或組織縮減時有所聞，勞資關係愈形尖銳、人力資源工作者也將愈來愈難為。
談起企業併購，大眾往往關注私募基金進駐、促發龐大資金流動，卻忽略併購背後的人力資源問題，尤其最高經營者才是主導併購、資遣裁員的主事者，人資部門常等到被通知時，才匆匆扮演「善後」角色。
如何協助企業領導者，增加勞動法令概念、建立透明的「溝通」管道，是人資面對危機處理的基本態度。很多老闆想掏錢解決事情，但是員工期待的卻是自身權利保障以及真實的情況，若能透過刊物、信箱、舉辦活動等，事先進行良好的內部溝通，對於危機處理大有幫助。
溝通須內外兼具
「不要以為員工什麼都不懂」，莊周企管顧問公司總經理周昌湘一再強調，尤其當員工心感不安時，絕對會積極找資源、打探自身權利義務；企業若是不予理睬，員工受到流言影響，工作情緒低落，最終還是會影響企業獲利。
除了內部溝通管道外，積極向外溝通也很重要。周昌湘結合過去經驗，建議企業進行併購、資遣裁員等大動作前，可以先與公部門洽商，例如家樂福合併台灣特易購時，就事先拜會台北市交通局、勞委會等單位，「政府官員最怕狀況外，要讓他先有心理準備」。
建立「制度化」的應對流程也很重要，人資部門要透過沙盤推演，事先假設勞資爭議情況；衡量風險成本時，也要將看不見的形象損害計算入內；同時還要觀察最新的勞資爭議趨勢，才有能力適時迎接挑戰。
建立制度化應對流程
周昌湘觀察一年來的勞動法判決，發現「懲戒性解雇」的爭議性最高，將是企業不能輕忽的勞資趨勢。他舉今年3月的判決個案，法院認為勞工位處弱勢，若是因為犯錯了，受到企業解雇時，法院將介入調查，到底是非分明為何。
法院判決書還指出，企業對於無法勝任的員工，必須循著「勸導、輔導、懲戒」三階段處理，除非其他方法無效時，才能祭出「解雇」作為最後手段，「將來企業要解雇員工，必須兼顧人性化，同時站在中立角色」，周昌湘作結。
不管企業遇到什麼危機，都必須顧念員工的情緒層面，尤其遇到資遣、裁員時，留下員工的工作量增加、心裡壓力加大，眼看同事離去心生惶恐，很容易萌生辭意，導致惡性循環；如何安撫員工情緒，重新回到常軌，也是人資部門的重責大任。
「現在的HR和以前不一樣了」，周昌湘說，過去只要關注工作本身、現在還得關心人的情緒感受，隨著台灣這幾年政經動盪，每個人都很難預料，下一步將面臨哪些瓶頸，他建議人資結合專家資源，例如張老師、生命線等機構，平時就能準備妥當，任何突發狀況時，才能安穩應對萬無一失。
【2006/12/21 經濟日報】
小額付款機制 幫中華電信拉出一條長尾
【經濟日報／費家琪】
民國88年，大家還沒有聽過寬頻，上網時要把電話線拔出電話機，插上數據機，才能撥接上網，當時的傳輸速率只有56kbps，只有現在主流寬頻上網2Mbps的四十分之一。
但用戶上網需求愈來愈大，莫不希望能一連接上電話線路，在線上完成付費，就能悠遊於網路世界。來自客戶的心聲，讓中華電信數據分公司的員工絞盡腦汁想出小額付款機制，讓用戶透過網路購買上網時數，當場即可連線，下一個月的電話費帳單便會列出這筆金額，省卻用戶填寫多項單據、驗證身分證、到門市繳錢的麻煩。
中華電信數據分公司副總經理陳祥義說，那個時候網路事業還在萌芽階段，小額付款機制的誕生完全是「客戶的需求激盪出的創意」。
中華電財務長王漢朝當年正是數據分公司營運管理處處長，他分析，國際上網路付費有三種方式：匯款、信用卡與支票，小額款項利用匯款很麻煩，使用信用卡則有安全疑慮，而且台灣人支票使用不普遍。由於國外不少網站已經提供小額付款機制，抱著不妨一試的心態，中華電開始提供民眾採購上網時數的小額付款機制，「從50元、100元開始做這門生意」。
事實上，中華電投入這項業務前，便有經營小額付款系統的經驗。早在民國70年、還沒有網路的年代，股票投資人便使用「電傳視訊」服務，上特定系統，就可以瀏覽股市資訊，一分鐘才花二毛錢，用戶收到的市內電話帳單便會涵蓋這筆費用。
小額付款三大優勢
中華電經營小額付款具有三大優勢。一是，長期以來擁有1,300萬市內電話用戶，而且有一套熟悉於計較分分秒秒、具有公信力的算帳與收帳系統，可以提供其他業者計帳服務。
其次，附加寄送帳單，不花成本，一份帳單的成本視經濟規模的不同，約在15元到30元之間。若用戶只是購買50元的產品，公司寄送的帳單成本即要30元，相當不划算。但是中華電的1,300萬市內電話用戶每個月原本就會收到電話帳單，若用戶額外購買產品，帳單便會附帶於電話帳單中寄出，增加的成本可說少之又少。
而且中華電只提供用戶購買數位產品，例如上網時數、遊戲點數、線上音樂等，商家多半會對較高金額的商品要求信用卡付款，銀行會有徵信措施，先行為商家把關，不致造成呆帳，而小額付費的金額只有200、300元，呆帳風險較低。
吸引小型網路內容業者
對遊戲、算命等小型網路內容業者來說，中華電的小額付款機制是一股很大的助力。這些業者用戶數不多，經營規模小，很難架構複雜的出帳系統，印刷、裝訂與寄送成本也是一大負擔，更重要的是用戶收到帳單，不見得會付費，但如附帶在中華電的帳單中，由於民眾多半不會積欠電話費，因此付款率很高，不易有呆帳。
第一家嘗試使用小額付款機制的外部業者，便是由清大學生組成的遊戲網站「萬王之王」。當時線上遊戲開始走紅，用戶想玩遊戲，得先購買時數、購買寶物，促使雙方合作。直到現在，幾乎喊得出名號的遊戲業者，都採用中華電信的小額付款機制。
有趣的是，對照小額付款機制的營收與商家數量，恰好畫出一條長長的尾巴。陳祥義說，目前中華電協助300到400家網路業者提供小額付款機制，前5%的商家創造50%的營收，之後95%的商家貢獻其餘的50%，分別為10億元。
陳祥義評估，生產工具付款方式的大眾化與連結供給和需求，是長尾商機形成的三大主因。首先，網站業者如雨後春筍興起，中華電的小額付款機制提供簡易線上申請、連接介面與標準作業程序，使得加入線上付費的商家快速增加，讓尾巴不斷向右延伸。
其次，中華電擁有1,300萬市話用戶、800萬行動電話與400萬HiNet的用戶，每月平均寄出1,800萬張帳單，藉由既有帳單附帶列出各項網路支出，形成大眾化的付款方式，而且由於付費方式簡單、快速，用戶可以在網站上頻繁購買，增加網路交易次數，讓長尾曲線下的面積不斷往上拉升。
帳單透明化 廠商有信心
而且，中華電的計費與帳務系統完全透明化，讓廠商易於核對紀錄，建立互信的基礎。此外，小額付款系統會累積用戶的購買紀錄，結合自動化的客戶追蹤分析，進而掌握消費者習性，主動推薦合適產品，達到連結供給與需求的目的。
中華電信行銷處長劉伴和認為，HiNet成功的靠小額付款機制創造出加值服務的商機，目前這條長尾也延伸到行動電話，一年為中華電信帶入24億元營收，其中約八成歸網站業者，其餘則是中華電信賺取的過路費。
來電答鈴是中華電的另一條長尾。這項服務在2003年推出，當時遠傳、中華電與台灣大等三家電信業者幾乎是以接力賽的方式相繼投入開放來電答鈴的服務，推出市場，當時大家都在為「找殺手級應用服務想破了頭」，抱著試試看的心態推出，不料卻一炮而紅，雖然中華電不是第一家推出的業者，但以其用戶數的規模已達到190萬人，凌駕於其他業者。
來電答鈴 用戶數稱冠
中華電的來電答鈴已提供5萬首歌曲，全年用戶購買量達到600萬首，其中當期發行唱片的主流歌曲約3,000首，占營收總額的六成，非主流音樂居然占四成以上。以用戶數點播次數來看，六成用戶曾經下載長尾中的非主流音樂，全年來電答鈴營收約7億元，正以年平均成長率二成的速度快速攀升中。
中華電信行動通訊加值處處長胡學海說，來電答鈴可以「展現個人特色」，許多用戶下載音樂就是要表現自己與眾不同，愈是冷門的音樂愈容易獲得用戶青睞，用獨一無二的音樂凸顯個人的形象，「想和我講電話，先聽我的音樂」。
現有來電答鈴的音樂類，從國語流行音樂、小品情調、自然宗教、電影主題曲，以及台灣本土的原住民與客家音樂，一應俱全。
有趣的是，有些非主流音樂，經過適當的包裝與行銷，反而成為另類明星產品，例如高雄有一位四歲的小朋友錄製的「白目寶寶」系列答鈴，每周推陳出新，童言童語相當有趣，全年下載量竟然登上年度第十名。
仔細研究這條長尾，可以發現在末段班被下載300次以下的歌曲，仍占營收13%，即使排名最後下載30次以下的歌曲，仍有3%的貢獻度，顯示長尾的末端仍有源源不絕的活力。（上）
【2006/12/21 經濟日報】
民國88年，大家還沒有聽過寬頻，上網時要把電話線拔出電話機，插上數據機，才能撥接上網，當時的傳輸速率只有56kbps，只有現在主流寬頻上網2Mbps的四十分之一。
但用戶上網需求愈來愈大，莫不希望能一連接上電話線路，在線上完成付費，就能悠遊於網路世界。來自客戶的心聲，讓中華電信數據分公司的員工絞盡腦汁想出小額付款機制，讓用戶透過網路購買上網時數，當場即可連線，下一個月的電話費帳單便會列出這筆金額，省卻用戶填寫多項單據、驗證身分證、到門市繳錢的麻煩。
中華電信數據分公司副總經理陳祥義說，那個時候網路事業還在萌芽階段，小額付款機制的誕生完全是「客戶的需求激盪出的創意」。
中華電財務長王漢朝當年正是數據分公司營運管理處處長，他分析，國際上網路付費有三種方式：匯款、信用卡與支票，小額款項利用匯款很麻煩，使用信用卡則有安全疑慮，而且台灣人支票使用不普遍。由於國外不少網站已經提供小額付款機制，抱著不妨一試的心態，中華電開始提供民眾採購上網時數的小額付款機制，「從50元、100元開始做這門生意」。
事實上，中華電投入這項業務前，便有經營小額付款系統的經驗。早在民國70年、還沒有網路的年代，股票投資人便使用「電傳視訊」服務，上特定系統，就可以瀏覽股市資訊，一分鐘才花二毛錢，用戶收到的市內電話帳單便會涵蓋這筆費用。
小額付款三大優勢
中華電經營小額付款具有三大優勢。一是，長期以來擁有1,300萬市內電話用戶，而且有一套熟悉於計較分分秒秒、具有公信力的算帳與收帳系統，可以提供其他業者計帳服務。
其次，附加寄送帳單，不花成本，一份帳單的成本視經濟規模的不同，約在15元到30元之間。若用戶只是購買50元的產品，公司寄送的帳單成本即要30元，相當不划算。但是中華電的1,300萬市內電話用戶每個月原本就會收到電話帳單，若用戶額外購買產品，帳單便會附帶於電話帳單中寄出，增加的成本可說少之又少。
而且中華電只提供用戶購買數位產品，例如上網時數、遊戲點數、線上音樂等，商家多半會對較高金額的商品要求信用卡付款，銀行會有徵信措施，先行為商家把關，不致造成呆帳，而小額付費的金額只有200、300元，呆帳風險較低。
吸引小型網路內容業者
對遊戲、算命等小型網路內容業者來說，中華電的小額付款機制是一股很大的助力。這些業者用戶數不多，經營規模小，很難架構複雜的出帳系統，印刷、裝訂與寄送成本也是一大負擔，更重要的是用戶收到帳單，不見得會付費，但如附帶在中華電的帳單中，由於民眾多半不會積欠電話費，因此付款率很高，不易有呆帳。
第一家嘗試使用小額付款機制的外部業者，便是由清大學生組成的遊戲網站「萬王之王」。當時線上遊戲開始走紅，用戶想玩遊戲，得先購買時數、購買寶物，促使雙方合作。直到現在，幾乎喊得出名號的遊戲業者，都採用中華電信的小額付款機制。
有趣的是，對照小額付款機制的營收與商家數量，恰好畫出一條長長的尾巴。陳祥義說，目前中華電協助300到400家網路業者提供小額付款機制，前5%的商家創造50%的營收，之後95%的商家貢獻其餘的50%，分別為10億元。
陳祥義評估，生產工具付款方式的大眾化與連結供給和需求，是長尾商機形成的三大主因。首先，網站業者如雨後春筍興起，中華電的小額付款機制提供簡易線上申請、連接介面與標準作業程序，使得加入線上付費的商家快速增加，讓尾巴不斷向右延伸。
其次，中華電擁有1,300萬市話用戶、800萬行動電話與400萬HiNet的用戶，每月平均寄出1,800萬張帳單，藉由既有帳單附帶列出各項網路支出，形成大眾化的付款方式，而且由於付費方式簡單、快速，用戶可以在網站上頻繁購買，增加網路交易次數，讓長尾曲線下的面積不斷往上拉升。
帳單透明化 廠商有信心
而且，中華電的計費與帳務系統完全透明化，讓廠商易於核對紀錄，建立互信的基礎。此外，小額付款系統會累積用戶的購買紀錄，結合自動化的客戶追蹤分析，進而掌握消費者習性，主動推薦合適產品，達到連結供給與需求的目的。
中華電信行銷處長劉伴和認為，HiNet成功的靠小額付款機制創造出加值服務的商機，目前這條長尾也延伸到行動電話，一年為中華電信帶入24億元營收，其中約八成歸網站業者，其餘則是中華電信賺取的過路費。
來電答鈴是中華電的另一條長尾。這項服務在2003年推出，當時遠傳、中華電與台灣大等三家電信業者幾乎是以接力賽的方式相繼投入開放來電答鈴的服務，推出市場，當時大家都在為「找殺手級應用服務想破了頭」，抱著試試看的心態推出，不料卻一炮而紅，雖然中華電不是第一家推出的業者，但以其用戶數的規模已達到190萬人，凌駕於其他業者。
來電答鈴 用戶數稱冠
中華電的來電答鈴已提供5萬首歌曲，全年用戶購買量達到600萬首，其中當期發行唱片的主流歌曲約3,000首，占營收總額的六成，非主流音樂居然占四成以上。以用戶數點播次數來看，六成用戶曾經下載長尾中的非主流音樂，全年來電答鈴營收約7億元，正以年平均成長率二成的速度快速攀升中。
中華電信行動通訊加值處處長胡學海說，來電答鈴可以「展現個人特色」，許多用戶下載音樂就是要表現自己與眾不同，愈是冷門的音樂愈容易獲得用戶青睞，用獨一無二的音樂凸顯個人的形象，「想和我講電話，先聽我的音樂」。
現有來電答鈴的音樂類，從國語流行音樂、小品情調、自然宗教、電影主題曲，以及台灣本土的原住民與客家音樂，一應俱全。
有趣的是，有些非主流音樂，經過適當的包裝與行銷，反而成為另類明星產品，例如高雄有一位四歲的小朋友錄製的「白目寶寶」系列答鈴，每周推陳出新，童言童語相當有趣，全年下載量竟然登上年度第十名。
仔細研究這條長尾，可以發現在末段班被下載300次以下的歌曲，仍占營收13%，即使排名最後下載30次以下的歌曲，仍有3%的貢獻度，顯示長尾的末端仍有源源不絕的活力。（上）
【2006/12/21 經濟日報】
會計經緯》財報價格資訊與價值資訊
【經濟日報／陳伯松】
資產負債表如果是一張都市地圖，各資產負債科目所列示的金額，其背後的會計原則方法的基礎各有不同，就像都市地圖上住宅區、商業區、公園…區塊分明一樣。總括來說，資產負債表上，除應收款和大部份負債科目（金融性負債除外）是以法律關係所成立的權利義務為基礎，及長期投資採權益法基礎來列示金額外，其餘的資產負債科目所列示的，離不開價格或價值的基礎。
價格，一方面是市場總體的交易訊息，決定於市場供需雙方，另一方面也是企業（會計個體）與交易對手實際成交的記錄。以時間序列區分，價格則有歷史價格和現時價格，前者如大部份資產（存貨、固定資產、長期投資…）的原始認列成本，都是基於企業過去實際交易的歷史成本（價格）；後者是許多資產項目續後評價的基礎，例如34號公報金融性資產負債的「公平價值」等是。基於穩健表達原則，一些會計科目另採取現時價格和歷史價格孰低來揭露訊息，例如存貨採取成本（歷史價格）市價（現時價格）孰低，38號公報待出售的停業單位採帳面成本（歷史價格）和淨公平價值（現時價格）孰低等是。
價值，通常係引用專家評定鑑定報告，評定、鑑定的是現時價值（並沒有實際成交，只能表彰買方或賣方主觀的期待值，或買賣雙方比較可能合意的區間值），或從財務面上評定資產的現金流量折現值。部份資產科目的續後評量必須引用專家報告，例如35號公報的資產減損測試，37號公報中未確定年限的無形資產及商譽科目的減損測試等是。
財務報告資訊品質所具備的特性中，攸關性（relevant）和可靠性（reliability）最為主要。財務報告係為滿足報表使用者（以債權人和投資人為主，他們對企業供應資金）的需求而提供，故站在報告使用者的立場要求財報資訊必須與決策攸關，也必須確實可靠。
上述兩項特性卻通常具有魚和熊掌的取捨（trade-off）難題，高攸關性的財報（例如財務預測），它的可靠性較弱；反之，確實可靠的歷史成本，卻常常不具決策攸關性。以這兩項財報品質特性來檢驗上述三種價格、價值資訊，一般以為，歷史成本的訊息具高可靠性和低攸關性，現時價格的訊息具高可靠性和高攸關性，而評定、鑑定價值的訊息則具高攸關性，可靠性則較弱。所以，資產負債表上的科目，能夠採用現時價格來表達的（例如金融性資產與負債），就不再採用其歷史成本了，這反映一種國際會計準則的演進趨勢。
現時價格資訊雖然具攸關及可靠性，但必須具備下列的前提條件，其優異的品質始得以實現：在總體方面，市場必須活絡，且無操縱（價格）的行為；在個體方面，交易雙方不能有非常規交易。
至於專家評定、鑑定的價值報告，編製財務報表者或查帳會計師都可能引用，製作報告本身不屬會計、審計工作範圍，要強化其報告品質、提昇其可靠性，下列各項條件則不可或缺：
一、具專家資格的評定、鑑定人員，他們必須通過門檻標準、保持專業及持續進修、無工作汙點紀錄，並參加自律性高的會員組織。
二、遵循社會共識的標準評價、鑑價流程、工作手冊。
三、專家資料庫，起碼包括折現率及現金流量估算模型的各重要變數項目及參數值。
（作者是會計研究發展基金會秘書長。本專欄周四刊登）
【2006/12/21 經濟日報】
資產負債表如果是一張都市地圖，各資產負債科目所列示的金額，其背後的會計原則方法的基礎各有不同，就像都市地圖上住宅區、商業區、公園…區塊分明一樣。總括來說，資產負債表上，除應收款和大部份負債科目（金融性負債除外）是以法律關係所成立的權利義務為基礎，及長期投資採權益法基礎來列示金額外，其餘的資產負債科目所列示的，離不開價格或價值的基礎。
價格，一方面是市場總體的交易訊息，決定於市場供需雙方，另一方面也是企業（會計個體）與交易對手實際成交的記錄。以時間序列區分，價格則有歷史價格和現時價格，前者如大部份資產（存貨、固定資產、長期投資…）的原始認列成本，都是基於企業過去實際交易的歷史成本（價格）；後者是許多資產項目續後評價的基礎，例如34號公報金融性資產負債的「公平價值」等是。基於穩健表達原則，一些會計科目另採取現時價格和歷史價格孰低來揭露訊息，例如存貨採取成本（歷史價格）市價（現時價格）孰低，38號公報待出售的停業單位採帳面成本（歷史價格）和淨公平價值（現時價格）孰低等是。
價值，通常係引用專家評定鑑定報告，評定、鑑定的是現時價值（並沒有實際成交，只能表彰買方或賣方主觀的期待值，或買賣雙方比較可能合意的區間值），或從財務面上評定資產的現金流量折現值。部份資產科目的續後評量必須引用專家報告，例如35號公報的資產減損測試，37號公報中未確定年限的無形資產及商譽科目的減損測試等是。
財務報告資訊品質所具備的特性中，攸關性（relevant）和可靠性（reliability）最為主要。財務報告係為滿足報表使用者（以債權人和投資人為主，他們對企業供應資金）的需求而提供，故站在報告使用者的立場要求財報資訊必須與決策攸關，也必須確實可靠。
上述兩項特性卻通常具有魚和熊掌的取捨（trade-off）難題，高攸關性的財報（例如財務預測），它的可靠性較弱；反之，確實可靠的歷史成本，卻常常不具決策攸關性。以這兩項財報品質特性來檢驗上述三種價格、價值資訊，一般以為，歷史成本的訊息具高可靠性和低攸關性，現時價格的訊息具高可靠性和高攸關性，而評定、鑑定價值的訊息則具高攸關性，可靠性則較弱。所以，資產負債表上的科目，能夠採用現時價格來表達的（例如金融性資產與負債），就不再採用其歷史成本了，這反映一種國際會計準則的演進趨勢。
現時價格資訊雖然具攸關及可靠性，但必須具備下列的前提條件，其優異的品質始得以實現：在總體方面，市場必須活絡，且無操縱（價格）的行為；在個體方面，交易雙方不能有非常規交易。
至於專家評定、鑑定的價值報告，編製財務報表者或查帳會計師都可能引用，製作報告本身不屬會計、審計工作範圍，要強化其報告品質、提昇其可靠性，下列各項條件則不可或缺：
一、具專家資格的評定、鑑定人員，他們必須通過門檻標準、保持專業及持續進修、無工作汙點紀錄，並參加自律性高的會員組織。
二、遵循社會共識的標準評價、鑑價流程、工作手冊。
三、專家資料庫，起碼包括折現率及現金流量估算模型的各重要變數項目及參數值。
（作者是會計研究發展基金會秘書長。本專欄周四刊登）
【2006/12/21 經濟日報】
管理典範》揭露資訊 須具前瞻性
【經濟日報／薛明玲】
傳統的企業財務報告只揭露過去的績效，雖然這些數據可以協助閱表者判斷企業未來走向，卻顯得過於狹隘。利害關係人對企業未來的表現，以及這些表現對他們的利益所產生的影響，同樣感興趣。因此，頂尖企業會提供有助於判斷未來績效的前瞻性資訊，也會要求管理階層負起達成績效目標之責。
揭露短、長期目標，以及達成目標的策略：在當今高度競爭且快速變遷的商業環境，預測未來一年、甚至未來幾個月的績效，相當困難。因此對投資人及其他利害關係人而言，預測企業未來績效最好的方式，是同時檢視歷史數據及未來策略。因此，頂尖企業不但要揭露公司的歷史績效數據，也需陳述短、長期目標，以及達成這些目標的策略。
從長遠觀點評估績效目標：頂尖企業會完整揭露目標、策略及利害關係人的期望值，也會報告這些目標的達成度。即使績效低於預期，也會與利害關係人坦率溝通，以贏得信任。它們會從長遠的角度思考，讓各界瞭解，即使績效不如預期，但處理複雜議題的經驗，還是讓企業有所收穫，而不是提供一些樂觀的短期數據誤導大眾。換言之，完善的資訊揭露，能展現企業的高度自我評估與體認，以及解決問題與缺失的決心。
解釋目標改變的原因：商業環境瞬息萬變，公司必須靈活調整步伐，改變及調整已定目標，並非相當罕見。企業應該清楚溝通這些變化，以及為何會產生這些變化，以確保利害關係人瞭解企業的績效表現，避免因為修正目標而引發不必要的猜疑。
頂尖企業會向利害關係人說明，檢視、修正既定目標背後的原因，藉此穩固利害關係人的信心，並讓他們相信公司的策略、政策及各項營運活動是重要且成功的。
經營者展現達成績效目標的決心：近年來發生的企業財報醜聞事件，打擊利害關係人對企業的信心。企業僅是提供資訊，已無法確保利害關係人的信賴，企業領導人應展現決心，宣示對企業績效及所公布資訊，將負起更大的責任。
最佳實務：全球知名快遞業者優比速（UPS）在年度企業永續報告中，清楚地讓利害關係人瞭解公司成立100周年（即2007年）時的目標，以及達成此目標的策略。UPS所揭露的目標包括股東權益報酬率等多項可供衡量的量化關鍵績效指標，並解釋公司如何定下目標，以及達成這些目標的策略。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/12/22 經濟日報】
傳統的企業財務報告只揭露過去的績效，雖然這些數據可以協助閱表者判斷企業未來走向，卻顯得過於狹隘。利害關係人對企業未來的表現，以及這些表現對他們的利益所產生的影響，同樣感興趣。因此，頂尖企業會提供有助於判斷未來績效的前瞻性資訊，也會要求管理階層負起達成績效目標之責。
揭露短、長期目標，以及達成目標的策略：在當今高度競爭且快速變遷的商業環境，預測未來一年、甚至未來幾個月的績效，相當困難。因此對投資人及其他利害關係人而言，預測企業未來績效最好的方式，是同時檢視歷史數據及未來策略。因此，頂尖企業不但要揭露公司的歷史績效數據，也需陳述短、長期目標，以及達成這些目標的策略。
從長遠觀點評估績效目標：頂尖企業會完整揭露目標、策略及利害關係人的期望值，也會報告這些目標的達成度。即使績效低於預期，也會與利害關係人坦率溝通，以贏得信任。它們會從長遠的角度思考，讓各界瞭解，即使績效不如預期，但處理複雜議題的經驗，還是讓企業有所收穫，而不是提供一些樂觀的短期數據誤導大眾。換言之，完善的資訊揭露，能展現企業的高度自我評估與體認，以及解決問題與缺失的決心。
解釋目標改變的原因：商業環境瞬息萬變，公司必須靈活調整步伐，改變及調整已定目標，並非相當罕見。企業應該清楚溝通這些變化，以及為何會產生這些變化，以確保利害關係人瞭解企業的績效表現，避免因為修正目標而引發不必要的猜疑。
頂尖企業會向利害關係人說明，檢視、修正既定目標背後的原因，藉此穩固利害關係人的信心，並讓他們相信公司的策略、政策及各項營運活動是重要且成功的。
經營者展現達成績效目標的決心：近年來發生的企業財報醜聞事件，打擊利害關係人對企業的信心。企業僅是提供資訊，已無法確保利害關係人的信賴，企業領導人應展現決心，宣示對企業績效及所公布資訊，將負起更大的責任。
最佳實務：全球知名快遞業者優比速（UPS）在年度企業永續報告中，清楚地讓利害關係人瞭解公司成立100周年（即2007年）時的目標，以及達成此目標的策略。UPS所揭露的目標包括股東權益報酬率等多項可供衡量的量化關鍵績效指標，並解釋公司如何定下目標，以及達成這些目標的策略。
（作者是資誠會計師事務所所長，本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/12/22 經濟日報】
未來發生堂》好介面集中資訊 拉攏消費
【經濟日報／簡立峰】
有多久沒有到圖書館利用書目找書了？查詢動作早已經轉移到網路上完成。因此一個很好的使用介面，可讓資訊集中，也有助於消費者集中。出版業正在這樣的情況下進行盤整。
規模龐大的出版社，對消費者來說，意義不大，因為書籍被分類放到各個架位上，他們感受不到集中性。就使用者端而言，消費者希望的是資訊集中的使用。
Google「組織世界資訊」的願景，正與這樣的需求不謀而合：以Google Book Search為例，它提供技術平台，幫助出版社推廣圖書。Google並不創作圖書內容，也不期望「擁有」版權，只希望將圖書電子化，使讀者透過Google輕易地找到書。出版社可完全控制自己的內容、選擇參與的圖書，任何時間都可以增加或刪除書籍資料。
目前Google Book Search有1萬家出版社的參與，有七種語言，第八種語言將會是中文。2006年第四季繁體中文就會上線。就使用端而言，以關鍵字查詢，Google可以在瞬間把所有書籍資料集中傳遞給消費者。消費者可以翻閱前後各兩頁，頁面部分隱藏，並禁止列印與複製。消費者可連結至出版商的網路書店購買，或者透過Google Map得知附近有哪些書店可以購買書籍。
可以肯定的是，未來消費者付費買內容的意願會愈來愈低。很多出版業者關心，實體出版業真的可以和Google達成雙贏嗎？Blog的興起，讓網路創作逐漸成形。在此情形下，所謂的贏家通吃，是作者走在前面，而非出版業。暢銷書數量會因網路普及而變多，但整體帶來的利潤未必增加。
網路行銷有別於實體。對出版業的挑戰是「個人出版」。玩Game長大的新世代，養成「跳躍式」閱讀習慣，已不是過去連續性的閱讀，會老老實實看完整本書。他們對影音感受度更高，喜歡雙向互動的多媒體。因此影音出版可望成為未來潮流。以Google Video為例，下載最多不是好萊塢熱門電影，而是個人創作影音短片。
（作者是Google台灣工程研究所所長，本文由政大科管所「未來發生堂」提供，孫翠杏整理）
【2006/12/22 經濟日報】
有多久沒有到圖書館利用書目找書了？查詢動作早已經轉移到網路上完成。因此一個很好的使用介面，可讓資訊集中，也有助於消費者集中。出版業正在這樣的情況下進行盤整。
規模龐大的出版社，對消費者來說，意義不大，因為書籍被分類放到各個架位上，他們感受不到集中性。就使用者端而言，消費者希望的是資訊集中的使用。
Google「組織世界資訊」的願景，正與這樣的需求不謀而合：以Google Book Search為例，它提供技術平台，幫助出版社推廣圖書。Google並不創作圖書內容，也不期望「擁有」版權，只希望將圖書電子化，使讀者透過Google輕易地找到書。出版社可完全控制自己的內容、選擇參與的圖書，任何時間都可以增加或刪除書籍資料。
目前Google Book Search有1萬家出版社的參與，有七種語言，第八種語言將會是中文。2006年第四季繁體中文就會上線。就使用端而言，以關鍵字查詢，Google可以在瞬間把所有書籍資料集中傳遞給消費者。消費者可以翻閱前後各兩頁，頁面部分隱藏，並禁止列印與複製。消費者可連結至出版商的網路書店購買，或者透過Google Map得知附近有哪些書店可以購買書籍。
可以肯定的是，未來消費者付費買內容的意願會愈來愈低。很多出版業者關心，實體出版業真的可以和Google達成雙贏嗎？Blog的興起，讓網路創作逐漸成形。在此情形下，所謂的贏家通吃，是作者走在前面，而非出版業。暢銷書數量會因網路普及而變多，但整體帶來的利潤未必增加。
網路行銷有別於實體。對出版業的挑戰是「個人出版」。玩Game長大的新世代，養成「跳躍式」閱讀習慣，已不是過去連續性的閱讀，會老老實實看完整本書。他們對影音感受度更高，喜歡雙向互動的多媒體。因此影音出版可望成為未來潮流。以Google Video為例，下載最多不是好萊塢熱門電影，而是個人創作影音短片。
（作者是Google台灣工程研究所所長，本文由政大科管所「未來發生堂」提供，孫翠杏整理）
【2006/12/22 經濟日報】
資誠園地》再談台商回台上市
【經濟日報／李燕娜】
經濟日報日前報導，今年在台灣證交所新掛牌上市、上櫃企業雙雙創下歷年新低，截至10月底，上市家數僅十家、上櫃家數也只有37家。相較於近來台商爭相赴港掛牌，台灣股市正面臨邊緣化的嚴重危機。
台商回台上市之道
為解決台商回台掛牌，金管會研擬國際板等方案，雖然遲未定案，但目前仍有一些台商回台上市方式：對沒有台灣母公司或不以台灣原有母公司上市的台商，借殼上市是短期內最快的方法（如頂新企業收購味全），但須以充沛的資金及財務操作為後盾；在台新設公司則須受設立年限、資本額及獲利能力等條件限制，且營運模式須重新規劃設計，雖較適用於中小型台商上櫃，惟無法達到短期籌資目的；另，部份創投積極推動國內上市櫃公司與大陸台商合併，間接促成台商股票回台上市，亦為可行辦法之一。
此外，依現行公司法及上市櫃相關法令規定，台商回台上市亦可採發行台灣存託憑證（TDR）模式，惟須先在證期會已核可十多家國外股票交易所上市滿六個月，但大陸台商主要掛牌之香港交易所尚非屬證期會核可交易所，亦使此回台上市模式喪失實益。
台商回台上市問題
導致台商回台上市意願不高或無法回台上市，主要關鍵在於對大陸投資金額上限限制。政府相關部門近年來雖曾提出「營運總部上市案」、「變通將香港納入TDR要求的證交所範圍內」、「國際板」及「資本市場國際化」等多種方案，但因大陸投資限制始終無法達成共識而滯礙難行。除了大陸投資限制，實務上還將面臨下列問題：
1. 大陸公司資訊透明化
提供大陸方面透明度的資訊，是保障投資人的基本要求。因此，對於過去習慣以架構層層海外控股公司降低報表透明度的台商，如何提供透明、具公信力，且能如實顯示營運狀況及獲利能力的財務報表及經營資訊，將是一大挑戰。
2. 大陸當地財務、稅務及關務問題
台商赴大陸投資所涉及的當地財務、稅務及關務問題層面甚廣，投資初期往往因不諳相關規定或為求獲利，多遊走於法律邊緣甚至違法而不自知。如何處理大陸企業財務帳、稅務帳及關務帳差異，並解決台灣證券主管機關疑慮，則有賴台商與專業承銷商及會計師配合。
3. 移轉訂價及相關稅務風險的衝擊
為了布局全球，台商多將附加價值相對較低的製造功能移往大陸，並在免稅天堂進行國際租稅規劃。一旦回台上市，移轉訂價政策不僅將受台灣主管機關檢視，亦可能面臨大陸稅務機關調整。因此，建立一套符合兩岸及各國稅務機關稽查之移轉訂價政策，避免企業負擔不確定的全球租稅風險，是台商回台上市的必要條件。
如何在不影響金融安定，並確保台灣股市優勢原則下，研擬配套措施，適度且有條件解除或放寬大陸投資限額，協助台商回台上市或上櫃，使台商「生根台灣」，是政府有關單位當務之急。
大陸台商若能分析上市可能性，及早規劃未來可行上市模式，且預先解決上市可能面臨的問題，將有利取得充沛且成本較低資金，達到立足台灣、布局全球的格局。（作者是資誠會計師事務所會計師，本專欄周五刊登）
【2006/12/22 經濟日報】
經濟日報日前報導，今年在台灣證交所新掛牌上市、上櫃企業雙雙創下歷年新低，截至10月底，上市家數僅十家、上櫃家數也只有37家。相較於近來台商爭相赴港掛牌，台灣股市正面臨邊緣化的嚴重危機。
台商回台上市之道
為解決台商回台掛牌，金管會研擬國際板等方案，雖然遲未定案，但目前仍有一些台商回台上市方式：對沒有台灣母公司或不以台灣原有母公司上市的台商，借殼上市是短期內最快的方法（如頂新企業收購味全），但須以充沛的資金及財務操作為後盾；在台新設公司則須受設立年限、資本額及獲利能力等條件限制，且營運模式須重新規劃設計，雖較適用於中小型台商上櫃，惟無法達到短期籌資目的；另，部份創投積極推動國內上市櫃公司與大陸台商合併，間接促成台商股票回台上市，亦為可行辦法之一。
此外，依現行公司法及上市櫃相關法令規定，台商回台上市亦可採發行台灣存託憑證（TDR）模式，惟須先在證期會已核可十多家國外股票交易所上市滿六個月，但大陸台商主要掛牌之香港交易所尚非屬證期會核可交易所，亦使此回台上市模式喪失實益。
台商回台上市問題
導致台商回台上市意願不高或無法回台上市，主要關鍵在於對大陸投資金額上限限制。政府相關部門近年來雖曾提出「營運總部上市案」、「變通將香港納入TDR要求的證交所範圍內」、「國際板」及「資本市場國際化」等多種方案，但因大陸投資限制始終無法達成共識而滯礙難行。除了大陸投資限制，實務上還將面臨下列問題：
1. 大陸公司資訊透明化
提供大陸方面透明度的資訊，是保障投資人的基本要求。因此，對於過去習慣以架構層層海外控股公司降低報表透明度的台商，如何提供透明、具公信力，且能如實顯示營運狀況及獲利能力的財務報表及經營資訊，將是一大挑戰。
2. 大陸當地財務、稅務及關務問題
台商赴大陸投資所涉及的當地財務、稅務及關務問題層面甚廣，投資初期往往因不諳相關規定或為求獲利，多遊走於法律邊緣甚至違法而不自知。如何處理大陸企業財務帳、稅務帳及關務帳差異，並解決台灣證券主管機關疑慮，則有賴台商與專業承銷商及會計師配合。
3. 移轉訂價及相關稅務風險的衝擊
為了布局全球，台商多將附加價值相對較低的製造功能移往大陸，並在免稅天堂進行國際租稅規劃。一旦回台上市，移轉訂價政策不僅將受台灣主管機關檢視，亦可能面臨大陸稅務機關調整。因此，建立一套符合兩岸及各國稅務機關稽查之移轉訂價政策，避免企業負擔不確定的全球租稅風險，是台商回台上市的必要條件。
如何在不影響金融安定，並確保台灣股市優勢原則下，研擬配套措施，適度且有條件解除或放寬大陸投資限額，協助台商回台上市或上櫃，使台商「生根台灣」，是政府有關單位當務之急。
大陸台商若能分析上市可能性，及早規劃未來可行上市模式，且預先解決上市可能面臨的問題，將有利取得充沛且成本較低資金，達到立足台灣、布局全球的格局。（作者是資誠會計師事務所會計師，本專欄周五刊登）
【2006/12/22 經濟日報】
未來探索》建構一座移動城堡
| 【經濟日報／蔡翼擎】 2006年全球汽車產業陷入寒冬，福斯、標緻、雪鐵龍等國際知名業者紛紛撤換執行長；通用、福特、豐田、戴姆勒克萊斯勒、福斯（VW）等世界五大汽車集團，除了豐田獲利仍成長外，其餘四大汽車集團獲利都大幅下滑，處於微利甚或虧損狀況。 消費者對話新模式 在屆臨產業成熟期、世界經濟進入微利時代、新興市場尚未能接棒的諸多因素衝擊下，全球汽車產業正遭逢歷史性的發展瓶頸，業者莫不認真探索：「人」與「車」的關係未來會是如何？ 其中，重新建構人車關係最為積極的要屬福斯集團。福斯從消費者角度重新思考汽車產業未來的發展方向，並投入鉅資實驗新消費者關係的建構工程，努力把汽車產業生產端的語言，轉換成消費者需求端的語言，重新與新時代的消費者「對話」。 福斯斥資投入130億美元在德國狼堡興建一座「體驗汽車城」，城內以800輛福斯實體汽車，營造出各種「體驗營區」，還有五星級飯店，供參觀的星際大道科幻實境汽車生產線，時髦先進的交車中心。在體驗營區中，小孩可開小小金龜車，愛冒險的成人可以開先進的T型越野車體驗越野冒險之樂；訂車的人可以在虛擬實境中參與汽車設計，享受量身訂製個人轎車的快樂；到交車中心拿車的車主可以享受五星級的交車待遇。可謂從知性到感性的各個層面都滿足了消費者。 六年前，台灣的裕隆汽車集團正處於階段性的高成長期巔峰，但20幾年前就投身裕隆飛羚車開發、歷經幾番成敗淬煉的高階管理團隊，不敢掉以輕心，在裕隆少主嚴凱泰的帶領下，也發動對未來成長空間的探索。 價值鏈兼具理性感性 經過思索，裕隆汽車決定重新定義汽車產業。他們認為，要突破市場成長的極限，必須從基本概念改革起，把汽車價值鏈改為移動價值鏈，把理性的價值鏈改為兼具感性的價值鏈。於是汽車產業的「值域」大幅擴展，如何從汽車工具、移動過程、移動目的來完整滿足顧客理性與感性兼具的需求，成了汽車產業創造價值的空間。 政大科管所日前舉辦「未來移動」研討會，探討汽車產業的未來。政大校長吳思華指出，面對未來，台灣產業需要整體系統性的思維，這是我們的挑戰。台灣產業習於OEM、ODM等代工模式，缺乏規劃能力，但找出未來發展方向需要重新定義產業、重新訂定標準，才能清楚勾勒未來圖像；未來圖像一旦勾勒清楚，產業便能重拾成長動力。他也指出，最大的關鍵在「情境」，找出未來不同的情境，才能勾勒未來移動產業的圖像。 投身汽車研發20多年的裕隆副總經理暨行毅科技總經理李俊忠指出，2000年是裕隆汽車的一個重要轉捩點，那年裕隆打破在「產品（汽車）」上不斷堆疊顧客價值的傳統思維模式，轉而致力於消費者整個移動過程價值的創造。 裕隆近年研發成功的TOBE系統，可以將消費端的行車需求即時連結到供應端，以衛星導航引導顧客開車、提供當地資訊，擔任24小時安全警衛，為顧客創造了顯著的移動價值，也為裕隆創造了持久競爭優勢。 雙向實境體驗行銷 2005年，裕隆效法福斯集團，也在新店興建「新店城」，一方面把研發部門、行銷部門、銷售展示中心、交車中心的地理位置作一整合，希望有效連結最前端的研發和最後端的消費（買車），在價值鏈前段就聽得到消費者的聲音；另一方面，重新設計情境與互動機制，讓消費者體驗豐富的移動價值，讓裕隆也能從消費者體驗中「預見未來需求」。這種雙向實境的體驗行銷，推翻了過去一條鏈的單向行銷流程。 裕隆汽車副總經理暨祥碩興業總經理許國興也指出，以旅遊為例，「移動價值鏈」能創造的顧客價值不單是「載具」，舉凡旅行者「吃玩買住」的需求都是汽車產業未來可開發的價值空間。因此，裕隆重新定義汽車產業，2000年至今成立了十個新事業，包括「行遍天下」的旅遊客服中心及救援服務中心、雜誌社等。裕隆很早就投入衛星定位系統（GPS）研發，未來衛星定位系統加上地表圖資系統（GIS）將可創造出更完整的「移動價值鏈」。 南僑集團副會長陳飛鵬一方面從產業投資的角度思考台灣汽車產業的未來，建議業界應像當年南僑出脫餅乾事業一樣，勇於重新組合策略事業；另方面，他以豐富的汽車消費體驗，建議汽車產業「更根本的」從消費者需求的角度來思考，除「移動」外，汽車業還能為消費者創造什麼效益？「比如，有些消費者期望的可能不是長期擁有一部自己的車，而是租一部車；而從買到租的觀念，對汽車的研發、設計、行銷都會有很大的影響！」 善用無縫移動網絡 其他與會者則關注資訊科技對「移動產業」創新的可能影響。易遊網董事長陳甫彥指出，以移動產業中的旅遊業線上交易來說，2000年來網際網路快速發展，傳統交易走入第二代的電子交易；現在Web2.0出現，將進入第三代的網絡交易形態，創新的關鍵便在「你能網絡（network）什麼，是議價力？消費者情感？或交易？」他認為，產業隨著網絡關係移動，這過程中「中間人」也會移動，商機將隨著網絡關係重新配置。 漁夫則強調未來的移動產業必須藉助Web2.0的力量來建構「無縫的移動網絡」，而類似旅遊資訊內容的生產與提供，也應以Web2.0來思考，無須自己生產，而是「全民皆狗仔」，消費者即生產者。 看來，汽車產業未來將搖身一變為「移動」產業，利用威力強大、無遠弗屆的「無縫移動網絡」，提供實體的載具與無形的資訊及服務網絡，滿足消費者理性的移動需求與感性的心理需求！ 【2006/12/22 經濟日報】 |
小額付款機制 中華電信拉出一條長尾（下）
| 【經濟日報／費家琪】 陳祥義分析，不論是小額付費機制或來電答鈴服務，除了為中華電創造長尾曲線，更重要的是複製更多的長尾企業。因為中華電信提供的平台，讓生產工具大眾化、付款方式大眾化、連結供給與需求，因此有愈來愈多的小公司找到發揮的舞台，接觸到消費者，有機會從長尾曲線中脫穎而出。 當中華電信總經理呂學錦認為，「長尾理論」正是電信服務業的特性，電信服務業從來就不是80／20法則的服膺者，大企業級客戶占用戶數二、三成，這也正是他們的營收占比，事實上是龐大的一般用戶，以螞蟻雄兵的力量，為公司累積點點滴滴的營收。 呂學錦說，電信業是講究規模經濟的產業，以台灣為例，不論是行動電話或ADSL，任何一項業務都要衝上百萬用戶數，才能達到經濟規模，因此公司在意的是一個個用戶的堆積，絕不會將重心放在企業客戶身上。 中華電信董事長賀陳旦以做蛋糕做比喻，電信公司要靠廣大的個人客戶群，架構起蛋糕的最底層，形成一個綿密的網路，再仰賴企業客戶等砌起蛋糕的第二層。另一方面，中華電信也建設「網路蛋糕」，在既有的電信基礎網路上，搭起第二層的服務平台，掌握第一線消費者的資訊，再回饋給內容服務業者，讓中華電能夠更精準的找出分眾市場的需求。 尤其web2.0時代，將網路從靜態功能帶入互動的新時代，藉由中華電提供的平台，每個人都可以是內容提供者、音樂創作人或作家。 中華電還開發出不少長尾，例如，可以讓用戶量身訂做電視節目表單的多媒體隨選視訊（MOD）服務，與信保基金合作推出的「火金姑專案」，讓擁有實力的不知名小企業，經由中華電的推薦，得到銀行的財務支援。 為了讓長尾商機長長久久，中華電持續改善缺失，例如早期小額付費機制最大爭議是帳務系統稽核，由於用戶購買的是時數，分分秒秒都算錢，計算必須相當精準，因此中華電不斷加強帳務系統功能，現在內容業者可以運用線上查詢系統，查閱用戶的消費資訊，不必等到月底對帳。 另方面則要提高來電答鈴系統使用率。相較於南韓普及率約四成、大陸三成、香港約二成五，普及率約二成的台灣，顯然還有很大的成長空間。 因此，中華電絞盡腦汁構思如何吸引用戶，例如蔡依林一發片，即由系統主動推播歌曲給潛在消費者，或者用戶打電話給親朋好友時，聽到別人的歌曲很悅耳，可以馬上下個指令，將這首歌占為己有，或者讓用戶錄製自己的一首卡拉OK，成為最有個性的來電答鈴。 賀陳旦希望員工多多檢視工作內容，找出更多的長尾，尤其是網路帶來無國界的經營規模，放眼華人世界處，都將是中華電的潛在市場，「讓中華電的平台，能為更多的內容業者創造出長尾商機」他如此期許。 【2006/12/22 經濟日報】 |
新書快遞》聰明玩金錢
| 書名：金錢遊戲 作者：吳均龐、劉永毅 出版：寶瓶 金錢遊戲，也有規則可循？通往成就的道路，究竟是由什麼所舖成？即使身為棋子，也有跳脫受限的玩法？ 對書中主角程風而言，雖然看起來每個跳棋棋子都平等，但若能掌握基本的棋子，做為跳躍的基礎，再布置在適當的位子上，就能讓後面的棋子以飛快的速度跳躍，不用再一步一步挪移。當然，也不能讓對手的棋子將自己的路堵死，最好能讓他們成為自己跳躍的墊腳石。 這也是一本關於金錢、權力、謀略及奮鬥的實戰小說。如果你嚮往跨國企業的金融工作；對銀行併購的廝殺好奇；渴望成為外商的企業精英；在資本主義的血戰中遊刃有餘；無懼角力及鬥爭的黑暗；享受贏的成就感，卻必須時時計算在靈魂與魔鬼交易間的危險距離；那麼，歡迎你加入這場金錢遊戲。 因為養了蜥蜴當寵物，而被戲稱「變色龍」的外商銀行在台負責人吳均龐，意外的寫起小說，他以在國際金融業25年的經歷，與作家劉永毅合作，從輕鬆不羈的小說角度，細數金融市場檯面上的瞬息萬變、多元無常，以及檯面下的人事傾軋、成王敗寇；書中一再強調：處在資本主義的世界，沒有人能逃開這場金錢遊戲，但你絕對有更聰明的玩法。 【2006/12/23 經濟日報】 |
新書快遞》商店未來式
| 書名：未來商店企劃 編輯：資策會創新應用服務研究所 出版：經濟部技術處 購物車會說話，撥發放影片與音樂；商品有履歷表，生產過程透明化；結帳由機器掃描，血拚不用排隊，經過電子看板還可以直接用手機連線購物。 這不是科幻電影，而是即將來臨的未來商店時代。 近十年，資通訊科技的發展日新月異，其推廣與運用促成許多產業出現新形態的商業模式。就流通業而言，新興的零售業態持續出現，如網路購物、電視購物，以及行動購物。這些看似神奇的虛擬通路與購物方式，便是科技發展與社會變遷交互影響，所匯流而出的「未來生活想像」。有趣的是，在這個想像的背後，未來的生活形態是什麼？未來生活形態的消費需求，所對應的新型商業模式又是什麼？ 本書如同一張走入未來世界的邀請函，以新奇、創新的科技化服務帶領讀者走進未來。藉由「流通業與消費習慣的五大趨勢」、「科技化的流通業創新服務案例」、「影響流通業的關鍵技術」三大章節，分別討論新一代的創新思維、創新應用以及創新技術，讓每個人一窺未來商店的樣貌，主動參與變化中的世界。 【2006/12/23 經濟日報】 |
新書快遞》從心讀市場
| 書名：金融心理學 作者：拉斯．特維德（Lars Tvede） 出版：財訊 投資人面對驅動金融商品價格波動的內部動能問題，多從技術分析的角度出發，研究市場結構與趨勢，認為市場價格跟隨結構化的模式變動。有趣的是，鮮少檢視此種做法何以有效。 另外，金融研究出自科學家的手筆，那就更加艱澀難懂，優點則在於從科學的角度出發，分析金融市場動向。而科學家的結論多半是：市場趨勢是隨機波動，或十分接近隨機波動。這個結論使得研究市場價格變化的意義不大。 科學家的看法與市場參與者何以截然不同？作者認為，金融資產的價格變動有其特定結構。雖然小型且流動性較低的股價多半是隨機波動，但在較具流動性的市場中，價格變動往往並非隨機的。這可以解釋為什麼許多投資人認為市場價格的變化有一定的趨勢。 心理因素會影響股市的波動，作者結合行為科學和心理學理論來解釋技術分析的精髓，完整揭示市場心理驅動金融行情的變化過程。 【2006/12/23 經濟日報】 |
好書導讀》尋找自己的創新模式
| 【經濟日報／施振榮】 書名：創新成功學 作者：朱博湧、王振容等 出版：聯經 「創新」常被誤導為只要有新的創意就是創新，但我認為，「創新」是「新的創意」外，還要加上「有效的執行」，更重要的是，能對客戶「創造價值」。因此，本書關注的重點是執行力與創造價值。 創新可說無所不在，只要能創造價值的地方，不論是技術、管理、流程、價值鏈的整合、行銷、商業模式等活動，都可以是創新之處。雖然處處可見創新，但沒有價值的創新不會持久，在創新背後，企業須有一堆活動配合執行，才能使創新成為有效的經營模式，並展現出成效。 因此，我將創新分為兩類，一類是「顯性的創新」，另一類是「隱性的創新」。而隱性的創新，正是企業在背後努力，才得以彰顯出顯性創新成效的那一部分。所以凡事不要只看表面，本書提供的觀點，就是強調在創新背後，還有許多工作需要受到重視。 此外，我也建議，要參考別人良好的示範，以尋求自己的創新模式，包括結合顯性與隱性的創新，以找到最合適自己的創新模式。希望藉由本書案例，可以提供企業界思考的方向。 （作者是宏碁集團創辦人、標竿學院創辦人，現任智融集團董事長，本文為推薦序） 【2006/12/23 經濟日報】 |
先讀為快》服務魔術 讓顧客驚奇
| 書名：魔術師給服務業的26個啟發—讓顧客驚奇的藝術 作者：Ron Zemke、Chip Bell 出版：臉譜 創造難忘的優質顧客服務與優異的舞台魔術，在結構上及效果上有異曲同工之妙。就像善於迷惑觀眾的魔術師，服務魔術師也能為顧客的一天、每日生活，以及整個世界帶來陶醉與愉悅…，縱使只是一瞬間也好。 服務魔術是要發現不凡及意外的方式，為顧客經驗增加價值。服務魔術是要透過表現的微小差異來創造吸引力，在顧客眼中造成顯著差別。服務魔術是一種技術與工具的組合，部分來自舞台魔術的藝術與科學，部分則來自服務管理的藝術與科學。 神奇兩步驟 步驟一 追尋機會：顧客可能以各種方式接觸你的組織。看到廣告、打電話到辦公室、買商品或接受服務，是較普遍的方式。但企業贊助的社區活動，甚至流傳的口碑，也都會讓顧客注意到你的公司。所有的接觸點都是潛在的衝擊點，是顧客觀察、接觸、評估企業與服務的機會。 步驟二 技術與機會搭配：在魔術師的百寶袋中，有三樣技術對創造服務魔術具決定性的影響。 聲東擊西：或者稱為「引導」比較恰當。這是一種建立框架或設定定點的藝術，在某些完全不相干的事情發生時，用來吸引觀眾注意力。裝模作樣的魔術師會向左看，向右看，總是把觀眾的注意力引向戲法不在之處，也就是，把觀眾目光拉離正在偷偷營造效果或準備搬上舞台的地點。 打破慣例：人類習慣於追求固定的模式，以合理化其所見與體驗。先加強個人堅信的模式，然後再改變模式，你就能擁有洞察力、幽默感與魔法。 支配：提供觀眾似乎公平又自由的選擇，但實際上魔術師已經事先決定好結果。魔術師說一些話讓觀眾做出他預設的選擇。相同地，當餐廳帶位小姐問顧客：「您想要靠近門口的桌子，還是窗戶邊可以邊看煙火一邊享用甜點的位子？」她就是在引導顧客的選擇，把窗邊的位子描述得像個特殊優惠。要是窗邊的桌位已經客滿，只剩靠門口的位子，她可能會說：「我有個超棒的桌位，坐在那，你可以看到所有人的一舉一動。」 五種管理服務魔術 有五種表現及觀眾管理的工具，在舞台魔術及服務魔術中也扮演著重要角色： 融入：融入是基於對等的心理學原則———如果你有所付出，對方也會給你同等回報。自願者的報酬是什麼？可能是一個可以與朋友分享的故事、他人的注意力，或是參與祕密的樂趣。 德州聖安東尼奧的一家旅館，便成功利用融入來處理服務危機。大廳中有張標示寫著：「親愛的房客：我們需要您的協助。我們有位清潔人員的阿姨過世了，今天是她的葬禮。因為阿姨是這位清潔人員的重要精神支柱，我們覺得應該去參加葬禮。因此，今天下午兩點到三點半間旅館中將只有一個服務人員留在櫃台提供服務，我們感謝您的體諒。謝謝！」於是，大廳咖啡座有客人為其他客人倒咖啡，也有客人幫忙迎接新來的客人，並解釋情況給他們聽。每個人都顯示出無比的耐心及包容力。融入創造了魔力與情誼，溫馨的氣氛甚至還延續到次日。 個人化：個人化本身並無神奇之處。Amazon.com的客戶登入網頁後發現螢幕上有他們的名字，還有一堆符合他們購買習慣的新書。這會讓他們高興嗎？對大部分顧客而言，真的很神奇嗎？幾次以後，他們就不如此覺得了。個人化只有在出乎意料之外時，才顯得神奇。 就像以下情形：一個顧客把舊車折價換新車，在拿到新車一周後，她第一次打開收音機，發現車商把收音機的電台設定得和她的舊車一樣，這種意外又體貼的個人化服務，在這個顧客身上造就了一次小小的神奇感動。 台詞：魔術師會講故事，把戲法與觀眾的個人經驗連結在一起。台詞也可以為服務添加魅力與變化。多數迪士尼樂園遊客參加叢林探險遊戲時，都知道站在舵旁的導遊，並沒有真正駕船，也不會真的被河底忽然冒出的鱷魚嚇到。但若是沒有這位導遊沿途細心講述台詞，強化戲劇場景，這項遊戲將失色不少。 善用盟友：盟友是指觀眾不會懷疑的幫手，可能是事先指導過的觀眾，或是他的助手。不論如何，盟友就是讓魔術師能夠表演並擴大神奇效果的人。 亞特蘭大巴克海德區麗池卡爾登飯店的門房，不久前便以一位顧客作為盟友，演出一場小魔術。那位顧客與他太太被安排在飯店會合，他搭乘飛機，太太則是開車前往。他登記入住後，站在大廳裡等太太，一邊跟門房閒聊打發時間。 門房問他：「你非常期待她的來臨嗎？」旅客點頭。門房接著問：「請問她最喜歡的飲料是什麼？」「冰涼的絕對伏特加（Absolut）加萊姆。」顧客回答。 「我們為什麼不給她個驚喜？」這位服務魔術師的建議，讓這名顧客成了即興戲法的盟友，也讓顧客的妻子喜出望外。 出口或逃生門：好魔術師的魔術都有出口。服務魔術師以兩種方式使用逃生門或出口：彌補服務魔術，以及替觀眾量身訂作魔術。 彌補用的逃生門是未雨綢繆的方法，把一時的不滿變為長期的愉悅。出口能讓魔術師擁有安全感。當顧客發怒、服務表現不如預期時，服務魔術師需要信心———規劃好的彌補「出口」能支撐他們的信心。規劃完善的出口，也能協助服務魔術師在提供單調的例行服務時全神貫注。 服務魔術方法將有助於在你提供的服務中創造顧客的驚奇———無論是多麼稀鬆平常的服務，你都可以創造魔力。 【2006/12/23 經濟日報】 |
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