新書快遞》印度衝擊

作者：米拉．坎達
出版：高寶書版
作者（印度裔美國人）深入印度，實地訪查印度目前所面臨的問題，同時也拜訪各產業的知名人士，了解這些有志之士與印度企業如何看待這些困境，以及他們正著手進行的解決方案。
本書也探討印度從開發中國家到全球強國的驚人蛻變，描繪新印度的一切，並透露新印度如何在金融、文化與政治方面，對我們產生深遠的影響。
作者認為，從小宇宙的觀點來看，印度就是全世界，因為她所面臨的挑戰，世界各國也無法倖免，包括對抗恐怖主義、貧窮與疾病，到環境保護、創造就業機會。印度克服這些挑戰的迫切性，激發出具創新性的解決方案，這些方案將帶領印度走向全球新秩序的頂端。若印度的努力獲得成功，她將同時拯救世界上所有人；但若印度失敗，我們也將受難。無論印度怎麼走，世界都會跟著走。
印度不只是下一代新事物的理想市場，還擁有高技能的說英語人力、菁英級教育機構，以及成長中的外國投資，使印度正轉型為推動全球經濟發展的科技創新者。儘管印度的崛起令許多印度人感到驕傲，她也正與時間賽跑，希望將科技發展與經濟成長的福祉，帶給每天以不到2美元過活的8億印度人口。印度也希望找出具永續性的動能，以挹注於爆炸性的經濟成長，並同時駕馭國內外的政治力量，以保障國家安全。
【2007/12/08 經濟日報】

新書快遞》歡迎來到創意王國

作者：朱莉亞·卡麥隆
出版：商周
在講究創意的時代，創意就代表力量。創造力可以表現在許多方面，寫作、繪畫、電影製作、音樂等等，以及各式各樣的創業冒險。在創意生產的過程中，你會遇見許多阻擋你前進的搗蛋鬼、破壞你信心的半吊子專家，以及擾亂你點子的壞仙子。作者是美國知名的心靈激發導師，她指導讀者如何面對創意的核心問題，處理創意工作會面臨的瓶頸與難題，並提供51種自我提升方法。
例如，別侷限了可能，調高飛行高度：每個人都有如一架小飛機，內建一種稱之為陰影製造器的裝置。這個裝置是要告訴你，在多高的限度下飛行是安全的。當你飛到某個高度，這個裝置就會啟動，產生大得駭人的陰影。你飛得愈高，往下俯視時，陰影就顯得愈恐怖。所以通常你會匆忙掉頭，尋找降落之地。
一旦你知道自己裝有陰影製造器，就可以開始思考目前設定的高度適不適合自己（通常是不適合，而且通常太低了。）你可以開始嘗試拉高一些，一旦警報開始嗡嗡作響時，告訴自己：「喔，又來了，陰影製造器。」
【2007/12/08 經濟日報】

新書快遞》迪士尼法則

作者：比爾．卡波達利、琳恩．傑克森
出版：高寶書版
我們都聽過迪士尼的祕訣：把顧客稱作貴賓，主題樂園稱為秀，幕後事物叫做後台。但是作者要分享的，是創辦人華特．迪士尼的真正魔法——他動人的內在哲學「我夢想，我用信念測試我的夢想，我敢冒險，我執行我的願景，讓夢想實現。」這就是所謂的夢想、信念、果敢、實踐「迪士尼法則」。
作者卡波達利鑽研迪士尼十多年，歸納出「迪士尼法則」，在美國與世界各地發揚這套經營理念。
迪士尼不是依靠偶然的創意生出米老鼠或小木偶，而是在嚴格遵循的信念下，深思熟慮並謹慎制定創新管理的流程。而且，這樣的模範經營方式不只適用於迪士尼，在其他傑出的企業也可以發現各種鮮活的例子。四季飯店、惠而浦家電、起司蛋糕工坊、英國石油、諾斯壯百貨、必治妥施貴寶藥廠等，也都有堅定的價值觀，能做出對員工與事業最有利的決定──而且員工優先；領導者擁有啟發旁人挑戰自我的自然魅力，同時也仰賴團隊中每個人的力量一起前進。
【2007/12/08 經濟日報】

新書快遞》超快樂，帶你突破逆境

書名：超快樂，帶你突破逆境──林富元的人生創投學
作者：林富元
出版：時報
為什麼不能完全自由的發揮所有潛力呢？為什麼要經常與壓力及不確定抗爭呢？我為什麼不能自由自在，無拘無束的歡笑快樂呢？作者希望讀者看完這本書後，能回答上述三個問題。 　　
此書分享了生活中俯拾即是的快樂元素，企求幫助每個人以最自然的方法，隨時隨地都快樂。從簡單的內心與態度中，不需任何理由就自然得到的，就是「超快樂」。
對作者而言，「超快樂」的境界，就是雖然只有普通才能與平凡身分，仍然能夠擁有無盡歡喜及偌大笑容的能源。快樂不是偶爾擁有的東西，而是長期不斷存在的境界與格局，誰也拿不走的。
「超快樂」的三大條件，就是不需要條件、不必比較、它只是一個境界而已。 不需要靠興奮的事件，也不必借用外界的認可或外物的刺激，就能夠經常性的自得其樂，無限快樂。
【2007/12/08 經濟日報】

先讀為快》由下而上的團隊運作

書名：團隊的天才──引爆協同創作的力量
作者： 凱斯．索伊爾
出版：天下雜誌
試想一間沒有換班、沒有指引午餐休息的氣笛聲、看不到打卡鐘，並且由3,000名員工自行安排工作時間的工廠吧。這家工廠既沒有正式的規定，也不分層級；組織結構與程序是由下而上訂定；即使第一線員工也可以隨時檢查公司的經營狀況。公司提供員工免費的課程，教導他們閱讀財務報表、現金流量表。公司會這麼做，因為所有重大決策都是由全體員工投票產生的。
這個工人天堂並非虛構，而且既不在美國，也不在日本，而是在以威權經營制度、僵化的家族控制出名的巴西。塞姆可企業（Semco）創辦人是維也納移民塞姆勒（Antonio Curt Semler），他於1952年在巴西聖保羅市的公寓成立了這家企業。
你可能認為，這種即興式組織一定是從事知識密集、白領工作的企業。錯了，塞姆可是家製造業者，生產海洋幫浦、數位掃瞄機、工業用攪拌機，以及每小時可以清洗4,000只盤子的營業用洗碗機。塞姆可企業屬於工業時代的產業，但是以知識經濟的手法經營。它也可能是全球最大的協作型組織。
1980年，李嘉多．塞姆勒（Richardo Semler）從父親手中接棒時，公司營業額只有400萬美元、員工不過100名，企業內部階層結構森嚴。各種經營上可能碰到的狀況，都有整架子裝訂良好的規定和程序手冊，可作為依循。
李嘉多身為創辦人之子，大可蕭規曹隨，延續傳統經營模式。但是，公司正瀕臨破產邊緣，他手上也只有銀行提供的短期貸款；他很清楚必須做大幅度的變革。上任第一天，他就辭退大量老式作風的資深主管。當塞姆可企業的組織結構趨於靈活時，公司也開始成長，速度遠超過其他巴西企業。2003年，這家公司的年營業額從當初的400萬美元增加為2.12億美元。
對絕大多數企業而言，官僚體系是阻礙創新的因素。塞姆可的解決之道是，乾脆不要官僚體系。它的做法非常即興，有意識地避免任何長程性規劃。任何計畫絕不超出未來六個月的範圍。2003年時，公司舉行一個派對，是為慶祝執行長李嘉多連續十年不做決策。
塞姆可的工作團隊不斷由下而上的重組，即興地發展組織結構，成員大多是自行遴選。李嘉多指出，「我們不是沒有組織結構，只是沒有由上面指定的結構。」員工雖然沒有老闆在背後監視，同儕壓力卻非常大：如果一個人無法得到工作夥伴的尊敬，就無法被遴選，參加任何團隊，也就喪失在公司生存的空間。
李嘉多就像他的美國知己比爾．戈爾般，從經營上獲得相同的結論。比爾發現，協作型組織一旦變得太大，就無法發揮功能。因此，只要一個團體的人數超過150人，他就在德拉瓦州鄉間，為他們建一棟分家後的新建築物。
塞姆可也遵循相同的哲學。有一次，李嘉多將一個300人的工廠分成獨立的三個廠。當然，這個決策導致成本提升和無效率。但是就在同一年，業績成長一倍，庫存日從136天減少為46天，而且頻頻有創新佳作，推出了八種新產品。
一個針對歐洲、日本和美國企業的研究發現，大多數創新企業會限制作業單位人數在400人以下。進化論專家認為，一個團體最適合的人數是150人，這是受遺傳基因的影響。因為在史前時代，原始人成群結隊的人數不超過這個數目。戈爾和塞姆可維持團體人數上限的做法，剛好吻合人類文明曙光初現時的聚落規模。
【2007/12/08 經濟日報】

先讀為快》凝聚的團隊力量

書名：Peopleware —— 腦力密集產業的人才管理之道
作者：湯姆．狄馬克、提摩西．李斯特
出版：經濟新潮社
團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提高，而且在追求成功的道路上勇往直前，管理這樣的團隊儼然是一大樂事…
在職場上，我們往往會濫用團隊一詞，把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊，他們彼此對成功的認知都不一樣，也感受不到任何團隊精神，總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結（jell）現象。
一支凝結的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力，超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果。同樣值得一提的是，他們從工作中所得到的快樂，也超乎你的預料。有時，即使公認為超級無聊的工作，凝結的團隊也照樣能樂在其中。
訂定企業目標
團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提高，而且在追求成功的道路上勇往直前，管理這樣的團隊儼然是一大樂事，你大部分的時間只是在幫他們清除障礙，把路開好，免得旁人礙手礙腳：「他們來啦，各位，請讓開點，抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們，他們顯然也不需要加油打氣，他們本身就充滿幹勁。
之所以會有這樣的效果，說來並不複雜：團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。（想想運動團隊：沒目標，它還能存在嗎？）團隊在凝結之前，其中的成員或許各自擁有不同的目標，但逐漸凝結之後，他們都會接受共同目標。
企業目標之所以格外重要，便在於該目標對團體的意義，即使目標本身對團隊成員來說可能有點專制，他們還是會精神抖擻地盡力達成。
有些經理人可能受不了前面的論點，他們對於任何促使員工接受企業目標的計策都非常反感，為什麼要在這上頭煞費苦心？專業的開發人員本來就該接受老闆的目標，這也是受雇條件，這才配叫專業呀。
相信員工會自動接受組織的目標，正是管理上天真、過分樂觀的象徵。任何人認同組織目標的歷程，其實都相當複雜，例如，某個你所認識的資料庫專家，卻更喜歡自稱是一位父親、童軍領隊或當地教育委員會的委員，你不會覺得這有什麼好驚訝的，他在扮演這些角色時，總是會做出設想周延的價值判斷。
如果他來上班時不再做價值判斷，那才令人驚訝呢。他會的，他會持續地檢驗一個個對他個人熱情與忠誠的要求。在組織裡工作的人們，會持續密切觀察組織的目標，而其中大部分都會被認定為專制的目標。
身為老闆，此時陷入了兩難局面：你或許接受了企業目標（以低於75萬美元的預算，在明年4月前完成專案），而且是心悅誠服地接受，然而，你的部屬可沒那麼熱中。你很失望，他們的冷漠對你來說可能有如背叛，不過，等等，你自己對企業目標所抱持的強烈熱情，有沒有可能是源自於專業以外的部分？你的老闆或高層難道就沒有耍些小手段，好讓企業目標變成你的目標？
追求團隊成功
若達成公司的使命，肯定會為你帶來更多權力與責任：「今天是阿魯巴專案，明天就是征服全世界！」組織裡所有更高的職位，對每一位管理者都非常管用，都可以誘使個人接受企業目標，唯有最下層，也就是真正執行工作的人，這一招無效。我們除了倚賴「專業精神」之外，沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進。老天保佑。　　
系統的建立是一種專制性的目標，但團隊接受了，團隊正是圍繞著這個目標而形成的。從凝結的那一刻起，團隊成員付出心力的真正焦點就是團隊本身，身在團隊，為的就是要一起追求成功，以及達成目標的喜悅，只要在一起，隨便什麼目標都行。要求他們把對專案的注意力轉移到公司利潤上，不會有任何幫助，反而會使成功變得微不足道，並且失去意義。
對於達成目標具有強烈動機的經理人可能會注意到，達成目標的並不是團隊，而是團隊裡的人，事實上，所有為達目標所需的工作項目都是由團隊裡的個人來執行，這些項目大部分都是由單獨工作的個人所完成的。
我們的工作多半都不太需要真正的團隊合作，但團隊還是很重要，因為團隊的作用在於把大家導入同一個方向。
團隊的目的並不在於達成目標，而在於統一目標。當團隊朝目標邁進時，團隊成員會因方向更正確而更有效率。
【2007/12/08 經濟日報】

行動教室》矽谷的綠色商機

【經濟日報╱何乾瑋、楊立德】 矽谷流傳一則笑話：在台灣，吵架的小學生會說「你等著，我要回家找我爸爸來打你！」，但在矽谷卻變成「你等著，我回家叫我爸收購你爸的公司！」這趟美西創新之旅，我們發現，矽谷在科技高度發展的同時，也隱藏著教育、交通和居住等問題。 雖然創投、科技人才等是矽谷的核心價值，但昂貴的居住成本、高度成長帶來的擁擠交通，以及缺少競爭力的稅收制度，都影響著矽谷的未來發展。 在全球化風潮下，矽谷高科技業外移，保留設計等附加價值較高的工作，如何和亞洲的製造基地有效聯繫，以密切合作加快設計時程，甚至人才派駐至亞洲可能造成的人才外流問題，在在影響矽谷未來是否可繼續引領高科技產業。 儘管矽谷近年來就業人數下滑，但身為創新、創業活動的代名詞，矽谷仍吸引全球大多數、尤其是高階的技術人才。此地平均薪資不斷攀高，38%人才來自其他國家，超過40%的居民擁有學士以上學歷。 矽谷這幾年有幾項比較重大的發展，首先是，創投資金大量挹注。這幾年矽谷由科技重鎮蛻變為以創新為主的創業聖地，2005年從谷底復甦後，新的產業崛起，例如2006年火紅的web2.0概念應用線上平台YouTube，單月瀏覽頁數，遠遠超過MSN video和Google video。 2002年開始蓬勃發展的生物科技業，也加速成長，2007年第一季美國創投業者投資的71億美元中，有15億美元投入生物科技產業，首度超越軟體業，成為創投業者最看好的行業，這還不包括醫藥相關產業的10.8億美元。在參訪玉山科技協會時，董事長林富元也提到，去年他投資的十幾多個案子，逾半屬生醫相關產業。 此外，新興事業漸漸取代矽谷發展初期的半導體產業，或許再過幾年矽谷會改名為「創新谷」。蘋果公司近年的發展，雖然沒有比其他品牌突出或先進的科技，卻可以憑藉創新的商業模式脫穎而出，就是矽谷創新的一個例子。 矽谷也掀起一股「綠色風潮」。創投業者聚焦於能阻止地球暖化的技術，人才從網路、軟體公司流到新興能源公司，不過新技術商業化可能還需幾年的時間。 為降低造成溫室效應氣體的排放，惠普、思科、昇陽等大企業組成「永續發展矽谷」，以為表率，組織成員2000到2005年有效降低二氧化碳排放量20%，也希望透過綠色能源開發，擺脫石油能源價格波動帶來的束縛。 微軟則在2006年4月在矽谷分公司安裝2,288塊太陽能面板，以提供公司用電，該裝置在未來30年內將減少4,000噸二氧化碳排放；Google也宣布11月起將在矽谷總部實施太陽能計畫，希望夏季可以提供三分之一的公司用電量，預計五到十年內回收安裝成本。 Google成立至今，一直以創造綠色的科技環境為目標，希望在盈利與環保兩方面雙贏。 Nanosolar也因此看好矽谷內的綠色能源商機，決定在矽谷建造全球最大的太陽能面板製造廠。 （作者是政治大學科管所研究生） 【2007/12/07 經濟日報】

數位學習 串起台中精機全球供應鏈

【經濟日報╱本文由資訊工業策進會數位教育研究所提供）】 台灣工具機產業的龍頭台中精機，不但期許在機械產業成為第一家營收達百億元的旗艦企業，「成為華人圈工具機產業的NO.1」更是長期努力的目標。運用數位學習平台分享知識，串建全球供應鏈體系，就是達成目標的推手。 承接父親事業的台中精機總經理黃明和，也有著黑手產業經營者特有的豪邁性格，他說：「愛台灣，不是口號講一講就好，而是要採取行動。」把數位學習的成果逐步擴散到整個工具機產業及供應鏈系統，他認為「這是台中精機身為台灣工具機產業龍頭應該做的事。」 串連國內外銷售服務中心 台中精機台灣總部員工只有780人，,就導入數位學習來說，其實並不符合經濟規模。不過，副總經理許文治表示，台中精機面臨的是全球化的競爭，除了海外擴廠的生產線人員必須學習新技術，海外代理商也需要台中精機提供知識支援，因此台中精機導入數位學習，著眼於傳播工具機專業知識到海外。 台中精機除了台灣三個工廠、大陸三個工廠，還有全球無數的供應商和協力廠，因此未來的數位學習平台，不只可以看到中文繁體版、簡體版，還打算納入英文版。 由於過去一起推動B2B（企業電子商務）和KM（知識管理），台中精機和其供應商都已深知e化的好處。許文治舉例，有一位協力廠的老闆娘以前連電腦都不願碰，剛開始台中精機的業務人員嘗試教她時，她都以「等我兒子回來再跟我兒子說」推辭，不過，她現在已能輕鬆靠著電腦看訂單出貨。 因此台中精機深信，數位學習平台架構完成之後，除了內部員工可以大幅仰賴數位學習，未來也計劃把數位學習擴散至供應商、協力廠，更進一步串連國內外八大銷售服務中心。 和很多傳統產業一樣，台中精機的技術也都藏在老師傅的腦袋裡，導入數位學習面臨的最大困難，就是說服老師傅把過去口耳相傳的專業技術寫成教材，甚至錄製成數位學習的教材。 技術傳承 隨時報到隨時上課 協理陳錫宏說，老師傅是技術知識的擁有者，為了鼓勵他們積極傳承知識，凡是製作成數位教材者，給予一般教材三倍的獎金；當然，自己滿腹的技術透過教材成功傳承時，帶來的成就與榮譽，更是老師傅最大的成就。 目前台中精機已有53位講師，其中30位已能製作數位學習教材，已開發數位教材56門。 台中精機晉用新人不但零星，而且時間不固定，很難集中上課，陳錫宏說，如果強制規定集中上課，不但已進來一段時間的人上課痛苦，訓練效益也不佳，導入數位學習，新人可以隨時報到隨時上課。 生產技術部目前導入數位學習已有不錯的成效。經理詹文光說，過去員工參加外部的技術講習會，回來後頂多寫份報告，學習效果如何不得而知，現在公司要求參加外訓者必須在小型分享會發表感想，一來驗收學習成果，二來培訓種子講師，未來分享會也將化為數位學習的教材。 生產技術部的數位學習教材製作成果最為傲人，課長楊文洲表示，大部分講師都投入很多心力，還有講師三天三夜沒睡覺，只為了讓教材盡善盡美。 機械滾動，需要較長的時間熱身，台中精機的數位學習還處於熱身階段，但憑著成為華人工具機產業龍頭的旺盛企圖心，正蓄積熱能，假以時日，將交出漂亮的成績單。 【2007/12/07 經濟日報】

流通實務》客訴是珍寶

【經濟日報╱陳珮馨】 媒體和消費者的影響力愈大，企業提供服務的挑戰也愈大，任何輕忽怠惰，立刻收到顧客抱怨，甚至被媒體大書特書。小地方服務不周，很可能要付出大代價，才能勉強彌補。 客訴 可以知缺失 這一股消費者至上的潮流，看在寶島眼鏡稽核長周克倫眼中，卻是企業精益求精的良機，他提醒經營者，務必把客訴視為「珍寶」。 「領導者透過客訴，可以知道公司的缺點在哪裡」，周克倫日前在台灣連鎖暨加盟協會舉辦的「2007連鎖加盟品牌論壇」上，把客訴比喻為冰山，顧客不滿意時，大多數不會說出口，他稱為「潛在化抱怨」就像冰山的底層部分，企業無從得知。 潛在化抱怨逐漸外顯，顧客對於服務不滿意的感受，也越來越具體，逐漸化為「潛在化客訴」，終於突破水平面，成為浮在海面上的冰山一角，也就是080專線接到的「顯在化客訴」。 事實顯示，大部分人不喜歡抱怨，總覺得難為情，或是顯得自己咄咄逼人，有些顧客覺得抱怨很麻煩，也可能於事無補，何況可選擇的店家很多，乾脆換一家店消費。 因此，傳統認為不抱怨的「好顧客」，很可能是心生不滿，卻懶得投訴抱怨、直接轉向其他店家的顧客；反之頻頻抱怨、打電話來申訴的「壞顧客」，不但願意指出公司的服務缺失，還可能成為重要客源。 客訴 才是真客人 「會講的人，他就是你的客人！」周克倫表示，企業要站在顧客角度，判定什麼是真正的「好顧客」，尤其現在消費者意識高張，自我主張的客訴愈來愈多，把握機會，和他們建立更深的關係、加強他們的忠誠度，往往能創造二度消費。 口耳相傳的強大影響力，也是客訴不容輕忽的關鍵。統計發現，非常氣憤的消費者在一個月內，會向14到15人傾訴心中不滿，一年之內會告訴40到45人，但是滿意的消費者，一年之內頂多會分享給五到六人。 可見，負面口耳相傳的力量，遠比正面口耳相傳大八倍。此外，千萬別小看倍數的力量，負面口耳相傳還會無限擴大，一傳十，十傳百…。進入網路時代，傳播速度更快，而且無遠弗屆，企業在服務上犯了小錯誤，極可能壓垮整家公司。 永遠在顧客抱怨前處理，周克倫相信，是企業面對客訴的最高原則。他區分抱怨和客訴差異，顧客稍微感到不滿意時，只是向分店「抱怨」，例如，餐點似乎不很新鮮、價格好像太貴等。一旦抱怨沒有化解，顧客找到總公司就成為「客訴」，這時顧客會很清楚自己的訴求，他會提出自我主張、捍衛權益等。 最理想的處理方法，是顧客在分公司抱怨時，就透過第一線人員迅速處理妥當，顧客獲得滿意回應，就不會往總公司投訴，不但能贏回消費者的心，無形中也省下許多成本。 客訴 須正面回應 第一線人員如何處理顧客抱怨？周克倫分享三大原則：首先，「以客為尊」，不管任何情況，都要真誠和善、行動迅速地處理。其次，必須「將心比心」，站在顧客的立場思考，感同身受。最後要「臨機應變」，根據實際狀況，尋求資源、迅速解決。 處理顧客抱怨，還要遵守五大步驟：先表達關注；正面回應；專注於任務層面；反映問題、尋求協助；確實做到事後追蹤，以創造第二次的服務機會。 除了遵循明確的原則和步驟外，周克倫強調，更重要的是，修復與顧客的關係，必須站在顧客的立場，積極傾聽對方的心聲、持續表達關注，很多時候顧客不是要整企業，而是希望傾訴自己的委屈，就算鬧上民事法庭，企業若是持續關心顧客，面對法院質疑時，比較能站穩腳步。 他還根據長年經驗，舉出最常犯的十句「不當言語」，一一提出反駁和建議，提醒大家切莫再犯： 1.這種問題連小孩子都會：不管如何，這句話千萬不可出口！ 2.一分錢一分貨：難道顧客買便宜的產品，品質就比較差嗎？這句話聽來通俗，但是仍有修飾空間，可以改口：「那種款式很搶手，公司大量生產，所以比較便宜，品質都是一樣的啦！」何況，東森購物台老早喊出「一分錢十分貨」，一分錢一分貨的觀念已經落伍了。 3.不可能，絕對不可能有這種情形發生：應該積極處理問題，這種態度很不恰當。 4.我們只負責買賣，這種問題去問廠商：應該先感謝顧客提醒，說明會要求品質不佳的廠商改善品質，讓顧客感覺你願意負責任，儘管問題是廠商造成的。 5.我不太清楚：這句話只會暴露自己的不專業。 6.我絕對沒有說過這種話：「絕對沒有」或「一定如何」的說法很危險，不可輕易使用，尤其在民事法庭上，這種說法很容易自打嘴巴。 7.嗯……嗚……（閃爍其辭）：顧客抱怨或客訴時，接電話一端若是這種態度，顧客會認為作賊心虛。 8.這是本公司規定：公司規定是拿來要求內部人，不是要求外部人。 9.總之你就是要……：這不是恰當的服務態度。 10.改天你再來看看：應該改口為「你想要哪種款式，等貨來了，一定會跟您聯絡。」 顧客關係守則的第一條內容，永遠是「顧客是對的」，但是顧客千百種，總有一天會遇到所謂的「奧客」，第一線服務人員該如何應對？ 周克倫表示，互動過程中，千萬不能有拒絕傾聽、爭辯、言語衝突和不耐煩的行為，顧客永遠是對的，但有時候，顧客也需要被教育，就算遇到不講理、不遵守使用規則的顧客，他堅持第一線員工還是要「先服務」，接著再好聲好氣，趁機教育顧客正確的使用方式。 遇到顧客很兇，指名某位店員服務差勁時，很多店長要求店員當場道歉，周克倫卻不表贊同。他認為要考量店員狀況，尤其店員也氣在頭上，叫他立刻道歉，不一定能擺出最佳態度，反而造成反效果。他建議店長代替店員，向顧客抱歉，表示「沒關係，以後由我來幫你服務。」等客人走了，再和店員充分溝通。 客訴 經驗做老師 第一線的門市員工最怕遇到顧客順手牽羊，不能造成公司損失，又不能違反顧客關係守則，如何是好？ 周克倫自有一套應付法則。顧客經過安全檢查門時，警鈴大作，店員通常會慌張地往顧客衝去；他認為，高明的處理手法，是臉上堆著微笑，一邊靠近顧客，一邊頻聲道歉說：「不好意思，你剛有些東西，我忘了幫你刷！」 顧客還沒走出門，店員就發現產品被順手摸走時，也可以用同一套說詞，主動向顧客道歉，表示「可能有其他東西，我沒幫你結帳。」或是主動表示：「先生，我們有個東西放這裡，您有沒有拿走？」 若是顧客不願承認，可以再加一句：「我認為有可能在您那邊。」或者故意告訴顧客：「請您幫我看看，東西跑到哪裡了？」表面上是找東西，實際上是暗示對方，說完，轉過頭，假裝在忙別的事情。周克倫提醒，「多給顧客一些空間」，按照他的經驗，十之八九產品都會被「放回原位」。 「經驗是最好的老師」，周克倫下結論，企業競爭異常激烈，服務品質攸關勝敗，企業要把握客訴機會，一來改善公司缺點，二來創造再度服務的機會，甚至提升顧客忠誠度，享受客訴背後的無盡商機。 【2007/12/07 經濟日報】

大師輕鬆讀》用數字找真相

【經濟日報╱本報訊】 過去倚賴直覺作決策的人，逐漸落後於新崛起的超強數據思考者，我們稱這些人為「超級數據達人」，他們擅長在龐大的資料庫中鑽研，找出隱藏在各項數據之下的關連性。 「超級數據解析」是一種數位決策的方式，先分析資料庫中大量的數據，然後從統計的角度預測可能的發展，並依此判斷哪種決策最可能成功。實務案例如下： 很多人會用音樂網站iTunes的最熱門下載排行榜來判斷，哪些歌曲會走紅，哪些只是陪榜。亞馬遜網路書店的暢銷書排行榜，利用所謂「群眾智慧」的例子，其實也就是強調眾人的推薦效果往往優於個人的推薦。要尋求群眾的集體智慧，可以計算群眾的平均評價。 要成功運用超級數據解析，必須具備以下幾項條件： 大量的數據資料：企業除了可以在公司內部自建數據資料庫，也可以委由專擅資料倉儲的公司來代勞。 強大的電腦計算能力：這部分不論是在處理效能或是成本效益上，都持續穩定成長。企業顯然必須有能力快速篩選資料，達成有用的結論，手上握有的消費者資料才有意義。 精準的追蹤系統：也就是彙集與比較不同測試結果的能力。企業如果沒有建置一套系統來追蹤營運狀況，就很難掌握全局。 例如，搜尋網站Google讓使用者可以很方便地測試不同廣告，並比較其廣告效果。Google允許購買「關鍵字廣告」的廣告主用二則廣告進行測試，剛開始二則廣告會輪流出現，然後該公司的軟體會判斷哪一則廣告吸引的點閱次數較多，並自動選擇刊登點閱率較高的那一則廣告。只要在短短數日之內，就可以透過成千上萬的點閱人次，來蒐集實際反應。 「超級數據解析」不只適用於商業界，政治界與醫學界也開始引進這項技術，並已有效益浮現，尤其在醫學界。以下為運用超級數據解析的案例： 美國醫療照護促進學會是走在實證醫學尖端的組織，該學會檢視病患死亡的原因，並且設法找出是否有大規模的統計證據，顯示有哪些方法可能降低這些風險。例如，很多病人在手術後會產生肺部感染的現象，隨機試驗顯示，只要將病床床頭部位抬高，並加強清理病人口腔，便能大大降低感染的機會。 即使有著明顯的關連性，醫院仍然不願意改變一貫的作業方式。為了挑戰這種心態，醫療照護促進學會推動了「10萬個生命活動」。 這個活動的重點是，如果醫院能夠在照護上施行他們所建議的六項改革，就可以避免10萬名病患的死亡。 結果有3,000家以上的醫院參與這項計畫，其中約三分之一同意全數實施六項改革方案，逾半醫院至少採納三項建議。18個月之內，該組織就宣布這項活動已經成功地超越原訂目標。 對照活動前後各醫院的死亡率可以發現，這六項改革避免約12萬2,342件在院死亡案例。 從案例明顯看出，超級數據達人的表現遠遠超越傳統的專家學者。可能的原因如下： 1. 專家學者難免會有個人的偏見和偏好，無形中影響他們的預測，而統計的程序完全依照數據。 2. 大多數人對自己的預測能力過於自信，在新證據出現時無法儘速調整，電腦則完全不會有這種問題。 3. 一般人會有太過重視不尋常事件的傾向，這可能會減損我們精確預測未來的能力。 4. 統計的程序不僅可以使預測更準確，還可以說明這項預測的準確度，這正是人類不足之處。 （本文摘錄自《大師輕鬆讀》257期） 【2007/12/06 經濟日報】

自我經營》注意職場肢體語言

【經濟日報╱邱文仁】 在動物的世界裡，通常雄性動物喜歡以較誇張的肢體語言來引起注意。在人類的世界亦然。人類的肢體語言，是一種無聲，卻非常有力的表達方式。 現今職場中，成功的經理人都是運用肢體語言的高手，他們無需開口，就已經氣勢懾人。肢體語言已成為一個重要的表達方式，學習正確的肢體語言，是職場人必修的一堂課。 如果走路總是低頭、腳步細碎，就會給人不積極、沒自信的感覺，主管又怎麼會讓你擔當大任呢？另外，面對主管交付任務，許多人總是一副愁眉苦臉，也會給人不積極、能力不足的印象。 下唇嘟起來、頭歪一邊講話，或在辦公桌下脫掉鞋子，都會給人孩子氣的印象，降低你的職場份量。 在職場中，每個人都應該扮演演員，擺出「勝券在握」的姿態。開會時，盡量往前坐，表達高度參與的熱忱。和主管溝通時，保持專注、冷靜、投入。讓主管感受到你的積極態度。走路要邁開步伐，不要畏縮、扭捏。動作開展的人，往往被視為心胸寬闊。不妨觀察、學習成功者走路、演講的樣子，因為追求成功，就要有成功者的樣子。 透過肢體語言表達工作的配合態度，也很重要。我的老闆待人客氣，要找我談話總會親切的問：「妳現在有空嗎？若有空，可否談談？」即使他給我一些選擇的空間，我仍認為，必須全力配合上司的時間。 所以，上司召喚我，只要手上沒有非常緊急的事情，我一定會放下其他事情，以上司的時間為優先考慮。因為老闆比你忙，也比你重要，怎能讓他配合你的時間。身為部屬，就是要輔佐、配合上司更順利的完成目標，老闆需要你的支援，一定要儘快伸援，不要讓他等待。這是以肢體語言表達你的積極性、配合度及禮節。 學會了正確的肢體語言，在職場上就可以平步青雲。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2007/12/06 經濟日報】

看天下》媒體的全球化趨勢

【經濟日報╱陳春山】 由於資訊、通訊的發展及數位匯流，包括全球網際網路、衛星電視、國際電信、媒體跨國營運等全球化科技與營運模式的建立，國界、地理、語言及文化的藩籬已漸拆除或被重新定義。其中，提供全球政治事件、戰爭、災難、文化及運動等資訊及影像的媒體，對民眾的政治思考、價值判斷有重大影響，這樣的媒體已形成具有跨國影響力的國際媒體（Global Media）。 在所有的國際媒體中（報紙、傳播、雜誌等），電視具即時影音效果，產生民眾對事務情緒感應，是目前最重要的媒體，但網際網路的無限多元提供資訊，更不受媒體供應的時空限制，是21世紀與電視相等重要或更重要的媒體，許多電視也提供網際網路影音服務，兩者合而為一。 國際媒體的影響力愈來愈大，正因為能傳播資訊及理念，全世界大部分的人所瞭解的世界，是媒體所報導的素材，民眾所未知的世界，不是不存在，而是因為媒體未為報導，因此，是否為國際媒體所報導至為重要。 由於全球媒體具有影響國際事務決策及觀感的功能，因此，除了上述的美國BBC、日本NHK World、韓國阿里郎國際頻道外，法國民營及公共電視台亦合組法國CNN，即「法國國際新聞資訊頻道」 （the International Information French Channel, CFCI），該頻道於2006年底開始播放，年度預算為7,000萬歐元。 各國發展國際新聞頻道當係為在全球媒體舞台取得發言地位，而非針對全球事務開發公共理性空間，鑑諸全球公民社會發展的必要性、考量全人類人道、人權及人性尊嚴的共同性，各國媒體應發展為具有公共精神的國際媒體，需整體全球公民氛圍的形成。隨著全球事務的增加，傳統的國家機器及表達國家利益的媒體，已無法維持或創造全球公民社會需的公共領域，所帶來的後果是國與國之間更大衝突的可能性。目前權責合一的全球治理機制尚未形成，捍衛國際公共領域的國際媒體亦未成熟，國際危機及衝突可能性將因而升高，此值為全球公民、各國政府及媒體重視，而尋求更佳的治理策略。 各國外交政策受諸多國內因素的影響，其中最大的影響因素是國內的公共意見，而公共意見的形成則受媒體影響最大。因此，媒體（尤其是對國際事務較深入的國際媒體）將直接或間接影響各國外交政策，進而影響國際政治的形貌。具體而言，藉由國際媒體的新聞報導、分析及評論，國際媒體對國際政治有下列影響力： ●議題設定（Agenda Setting）：國際或重要國內媒體對國際新聞的報導，或將引起公眾注意，媒體每日接受國際源源不斷的資訊，其「資訊的選擇」、「報導方式或頻率」、「評論」等，均將形成國際政治事務處理的優先性壓力或情境，國際機構、各國政府官員及國會議員，將必須對媒體重要報導為快速瞭解或為回應評論，以對應民眾感質、國會質詢及記者詢問。 ●形成觀感（Shaping Percep-tions）：媒體報導的不公平事項、人權侵害或悲劇，公眾可能對該事項形成的原因予以譴責，對造成此現象的人、團體或政府予以壓力，媒體對此等事項之報導形成公眾的特定觀感，此造成決策。首對「利弊兼之」、「公平難斷」的事項抱持遲疑態度。 ●影響決策者（Influencing Decision Makers）：公共事務決策者每日觀看電視及使用媒體，媒體報導內容當然影響執政者決策。決策者就媒體對其執政的反應、評斷亦充分警覺，以順利實施其決策。因此，就決策前的氛圍透視及決策後的氛圍型態，媒體均扮演角色，而對決策者是否採行特定決策、持續推動或決策內容均有重大影響。 ●監督、評論決策者（Embarrassing Government）：政府的不當決策將為成為媒體重要報導事項，媒體亦可能以分析或調查方式為報導，此形成另一監督政府的力量。 媒體是現代公民社會多元權力架構的一環，但非唯一因素，公民自主判斷、政府決策的不同選項，仍得形成公民與政府不同觀感與決策。 （作者是公司治理協會副理事長、曾任公視及華視董事長，本文節錄自所著《2020全球趨勢‧全球治理》一書） 【2007/12/05 經濟日報】

談治理》由法制逆向發展看公司治理

【經濟日報╱陳彥良】 公司治理的架構一直強調對少數股東的保護，但在我國，長久以來似乎成效不彰。再者，以現今修法的思維，多擬給予公司較大的彈性自主空間，此由近年來公司法修正可看出端倪，其對於公司的管制漸行放寬，但也因現今金融弊案叢生，上市公司若生弊案，可能會損害整體資本市場及投資者的權益，故在證券交易法上加以嚴控並加重罰則，結果在法制上產生了二者逆向發展的情形。 此外，股份有限公司董監選任應採強制累積投票制已被修法改為可用章程排除，最近著名案例則有陽信銀行和國巨公司相繼地排除累積投票制。據報載陽信銀行董事長涉嫌違法放貸，遭檢調調查，股東亦不滿其透過「全額連記法」改選董監事，認為有其意壟斷董事會。大毅公司為排拒國巨的併購，亦將董監改選採用「全額連記法」。 然而，於我國股權集中結構下，由於股權集中在有控制權的主要股東手上，公司高階管理者可能由主要股東擔任，或由其聘任的經理人擔任董事及監察人，此皆係由股東會所選出。董事選任原係強制採取累積投票制，而全額連記投票制，每一股份有與應選董事相同的選舉權，惟對每一候選人只能支持一票，故會造成勝者全拿，大股東得以全盤掌握董監席次，而不會有比例代表的精神。 此係強調公司經營效率，擁有多數股權的股東即為控制股東，但是此種形式是否符合企業民主精神，仍值得深思。畢竟，在形式平等主義的面具下，仍有可能破壞小股東權利的實質平等保障，且公司控制股東往往濫用多數決原理，利用其特有的控制地位，企圖剝奪小股東權益以謀取私利，從而產生了權利濫用情事，使得形式上的股東平等原則變成了實質上的不平等。正因如此，經濟部已擬修法回復強制累積投票制。 另一個法制逆向發展的情形在於證券暨期貨周邊單位整合案，行政院會已通過相關方案，以及證券交易法修正草案，將送立法院審議，規劃成立台灣交易所控股公司，以整合資源，提升國際競爭力。企業如同有機體，能隨著環境變動方能進化存活，綁死的企業只是像個死魚，不可能有競爭力，證交所股份有限公司亦同，但交易所公益性之問題又如何能解決呢？市場秩序也不能放任其為所欲為地一切以營利為目的，這二者間之界限何在，有無解套之方，值得深思。 的確，設立控股公司再將交易所納為子公司是個解套方法之一，使交易所與交易所控股公司脫鉤，交易所控股公司僅有所謂的經營義務，而在控股公司部分給予較大彈性，不必如同交易所一樣受高度管制，且國際上的結盟或併購都可由交易所控股公司為之，對於市場自律、監理功能仍是在交易所層級，控股公司不應也不能插手交易市場事務。 正因如此，使得交易所控股公司向一般公司組織和功能趨近，對於控股公司去管制化，使之更具有競爭力。然而，觀諸新近公布的證券期貨事業控股規則，條文中對於控股公司仍係採取高度管制。法制上對於交易所控股公司管理究竟是要放還是要收，又出現逆向發展。 由上可知，我國公司治理法制發展仍在摸著石頭過河的階段，也期待政府能體會股東平等原則真義和企業自治彈性空間，並尋求一個平衡點，以給予企業一個良好經營並得以完善公司治理的法制環境，而不再是個左右搖擺不定的修法模式。 （作者是中華公司治理協會特約撰述、東華大學財經法律研究所副教授） 【2007/12/05 經濟日報】

主管經》驚喜與驚嚇

【經濟日報╱林行宜】 主管帶領團隊完成工作目標的過程中，最喜歡的是「驚喜」，最討厭的是「驚嚇」。所謂「驚喜」，是部屬提的創意令人驚豔，或完成的工作品質超乎預期。所謂「驚嚇」，則是部屬出包過於離譜，或工作品質遠不如預期。 在增加「驚喜」與減少「驚嚇」兩者之間，相信主管會先設法讓品質維持在基本水準之上，降低受「驚嚇」的頻率，然後才尋求獲得「驚喜」的機會。 降低受驚嚇的頻率，可參考以下做法： 設定檢核點：可設定階段性檢核點，固定或機動檢查期中品質，或要求部屬定期呈報工作進度與績效，以了解實際運作與預期的差距。工作出現「驚嚇」的機率與可能性愈高，抽驗的頻率應愈高，檢核間隔的時間愈短。 制定回報機制：設定突發狀況或問題的回報標準與回報機制，讓相關人員面對任何突發狀況時，可於第一時間依據標準作業程序（SOP）向上呈報。制定例外管理與呈報系統，可避免主管對於突發狀況一無所悉或不明究理，延誤處理的時機。 流程電腦化：制定標準作業程序後，可設法將相關作業流程電腦化。透過電腦系統進行流程管控，可避免人為作業可能產生的大部分疏失或遺漏。 「驚嚇」頻率降至一定程度後，主管通常會想多獲得些「驚喜」。建議想多感受「驚喜」的主管，得多準備些大大小小的「胡蘿蔔」。只要部屬有不同的小創見，或付出些許額外的努力，都應給條小胡蘿蔔獎勵一下。即使創見尚未成熟，或創新、努力的方向不正確，也應鼓勵與肯定其用心。再透過引導，協助他朝向更優質、更正確的方向思索或努力。 當小創意慢慢滋養成大創意，再隨著部屬投入與產出的提升，逐次端出更大的胡蘿蔔，相信能階段性地將慢速車調教成高速車，如此就能常常享有「驚喜」。 部屬嘗試創新初期，品質常不穩定或未臻理想，主管若於此時祭出「棍子」，很容易將部屬剛冒出火苗的努力動能澆熄。只有在設法降低「驚嚇」出現頻率時，才能動用「棍子」。 主管對於下屬的產出，喜歡多些驚喜、少些驚嚇。同樣地，主管的上級主管，也是相同的心思。面對上級主管，主管得提醒自己，若團隊成員有驚奇創舉時，不吝於讓上級主管感受驚喜。對於重大突發狀況，也記得即時向上回報，避免讓上級主管陷入狀況外的窘境。 【2007/12/05 經濟日報】

創新經營》正中要害的奢華

【經濟日報╱鄭秋霜】
旅行社競爭激烈，如何在M型社會的趨勢下殺出紅海，另闢藍海，以生活形態產業的概念重新看待旅遊業，或許是一個方向。
工研院日前舉辦創新生活形態研討會，探討企業如何在M型社會下創新，雄獅旅遊經理周化宇分享公司的創新之道。
周化宇觀察，M型社會已對旅遊市場產生重大影響，因為在M型社會，「奢華」的定義已經改變，「目的性的奢華」或「選擇性的奢華」較能獲得消費者青睞。例如，不是很有錢的高爾夫球熱愛者，會縮衣節食存錢，參加吃住普通、但可打高爾夫球的旅行團。周化宇強調：「在M型社會下，奢華要正中要害。」
主題性行程 更具吸引力
此外，頂級行程不再是傳統的吃好、住好，十幾萬元的中間價位產品，反而不及30萬元的頂級行程吸引人，因為M型社會「新貴」，要的是真正頂級而且罕見的主題性行程。
這些人經常出國，對世界各大城市不再感興趣，到肯亞住樹屋、到普吉島騎大象露營、雇導遊探索自然，就算花費較高，主題性或達人式旅遊產品還是具有吸引力。
周化宇指出，為了符合這些趨勢下消費者的需求，雄獅旅遊2006年起做了很多改變。例如將大宗量化的旅遊商品，慢慢分散到主題式、達人式或頂級商品區，並以生活產業的概念看待旅遊業。
在旅行團出國前一、兩個月，雄獅旅遊就開說明會，教導拍照等技巧，讓消費者提早進入出國的情境，回國後還可延續互動。如此一來，「消費者出國玩一次，與雄獅可以產生四個月的連結，真正讓旅遊成為消費者生活的一部分」。
跳出框架 服務創新
雄獅旅遊今年在台北市忠孝東路設立「Lion Square 24」時尚旗艦店，更是創新服務的代表作。周化宇指出，這家旗艦店首創24小時提供旅遊資訊服務，空間非常具有設計感，不只是通路與服務的創新，甚至還推出創新旅遊產品，例如針對「夜貓族」設計的「夜未眠」旅遊產品，包括晚上出發到阿里山看日出的行程。周化宇有感而發地說：「你會發現，跳出你的圈圈之外，很多人想法與你很不一樣！」
他指出，公司推動創新服務，不只讓消費者耳目一新，也會在公司內部產生良性循環，例如，員工到旗艦店工作，會注意自己的穿著是否能配合店裡的時尚設計；他們也對公司有這樣一家時尚店感到與有榮焉，可激發員工的工作熱情及對公司的向心力。
【2007/12/05 經濟日報】

行銷觀測站》關鍵字 行銷密碼網得住

【經濟日報╱林婉翎】 最近，眼尖的人會發現，不論是電視、平面、戶外廣告，都少不了「網頁搜尋bar」，bar上短短的幾個字，就像是通關密碼，吸引有興趣的人，主動上網「尋找解答」。 搭橋................ 關鍵字取代專線網址 遠雄集團今年大力促銷的「二代宅」，就是一例。電視廣告接近尾聲，螢幕中央忽然出現網頁搜尋bar，搭配「快上網搜尋──二代宅」的旁白；翻開平面廣告，幅員遼闊的建地照左下端，也有「搜尋二代宅」搜尋bar的圖案。 網路關鍵字取代了0800專線與網址，成為消費者聯繫企業的橋樑。 「短短的幾個字，比起一長串的數字和網址，簡單易記又令人印象深刻。當消費者被廣告訴求打動，主動上網搜尋相關資訊，企業便能透過網路行銷，立刻把消費者『網』進來。」Yahoo奇摩業務副總陳建銘說。 隨著網路世代來臨，消費者習慣改變，購物前，先上網搜尋商品相關資訊。 精準................ 有效拉攏目標顧客群 「主動搜尋資訊的消費者，就好像舉手呼喚能滿足其需求的業者：『我在這兒，快來提供能滿足我需求的商品』。」陳建銘表示，在消費者搜尋資訊的過程中，與其需求關聯性高的企業關鍵字廣告，恰好出現眼前，就能讓他們多一個選擇的機會。 對企業而言，針對這些已清楚了解自我需求、並主動搜尋資訊的消費者行銷，比起砸大錢在實際效益有限的大眾媒體打廣告，成功率更高，且能更精準的打中目標客群。 網路關鍵字廣告「有人點閱才付費」的特色，也讓企業主可以更有效的掌控行銷支出；還可以隨時透過企業網站的到訪率，對照實際的業務成長量，獲知廣告效果。 也因此，儘管整體廣告市場景氣低迷，網路「關鍵字廣告」卻能異軍突起，成為企業最熱門的行銷工具。 以去年占全球廣告總支出42%的美國市場為例，關鍵字廣告就占60%，折算金額約68億美元，居網路廣告之冠。 Yahoo奇摩行銷暨媒體廣告企劃部資深經理陳思芬指出，廠商透過大眾媒體廣告，不斷的提醒消費者「認識品牌」，但消費者從認識品牌到實際購買，會有一段空白期，關鍵字廣告正好填補這段空缺，「讓企業的廣告傳播路線，更緊密的貼合消費者尋找品牌的路線。」 例如，有心購屋的消費者，看到遠雄二代宅電視廣告後，主動上網搜尋「二代宅」關鍵字，連上企業網站後，圖文並茂的建案介紹，可以讓消費者對建案內容有初步了解。 甚至，有些被網站資訊打動的消費者，會願意留下聯絡資料，提供企業與他進行更深一層行銷溝通的管道。 遠雄集團行銷總監游正峰開玩笑的說，由於二代宅是建案名，如果消費者對建案有興趣，「想透過查號台，查二代宅的電話就查不到！但透過網路，一次就可以清楚了解到六個二代宅新建案的資訊。」 企業360度的全行銷策略，透過網路關鍵字廣告，得以一次「串」起來，傳統的媒體加入了一個新元素，讓企業行銷更加順利。新舊媒體間相輔相成，各司其職，缺一不可。 「沒有大量大眾媒體的廣告曝光，消費者根本不會知道二代宅三個字的意義，更遑論上網搜尋相關資訊。」甫上任掌管關鍵字業務的陳建銘表示。 搜尋................ 累積特定語言知名度 所以，包括遠雄「二代宅」、匯豐銀行「三倍」、「+薪」…，這些使用「特殊關鍵字密碼」的企業，媒體行銷預算要夠「雄厚」，才得以把具「強力暗示」意味的關鍵字廣告，深植在閱聽大眾腦海，吸引他們上網搜尋。 但是，行銷預算有限的中小企業無法砸大錢在大眾媒體上打廣告，累積「特定語言」的關鍵字知名度。中小企業該如何運用一般「關鍵字廣告」，達到省力又有效的行銷效果，是門學問。 曾協助中小企業網路行銷的匯智搜尋行銷服務公司企畫總監羅湘怡表示，除了可以購買與公司商品相關性高的關鍵字外，商品相關「時節」來臨前，也可以增加和此節令相關的關鍵字，提供消費者多一個搜尋到企業網站的方法。 她舉「九如湯圓」為例，為了搶攻元宵節商機，匯智建議九如，新增「元宵」、「湯圓」等關鍵字，消費者搜尋元宵節相關資訊時，九如的廣告會出現在搜尋結果的右邊，提升網友對九如湯圓的認知。 她指出，九如配合特殊節慶調整廣告策略後，網站點閱率單月就增加1萬多筆，實體店鋪的來客數也增加許多。 創意................ 字字打中消費者需求 陳建銘補充，中小企業使用關鍵字廣告，還須注意關鍵字廣告的標題與簡介要很有「創意」。短短的幾個字，是否點到消費者需求，有沒有提到公司與其他同業不同的地方等。他建議，中小企業不妨一次設計兩種模式，測試哪種關鍵字廣告較能吸引消費者目光。 不同規模企業運用網路關鍵字廣告的策略不同，目的也大不相同。「大企業希望透過網路，拓展品牌知名度，並碰觸到未開發的新客群；中小企業則是把正在網路上搜尋相關資訊的人，網羅進來。」陳思芬日前在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時分析。 然而，對所有企業而言，關鍵字廣告有如站在門口招呼客人的服務生，使出渾身解數吸引客人入店參觀後，能不能說服消費者，掏荷包消費，還是要看後端的產品和服務夠不夠好。 【2007/12/05 經濟日報】

司徒達賢論管理》有獎懲才能落實要求

【經濟日報╱作者是政治大學企業管理所系教授】 策略、使命、經營理念等雖然重要，但若缺乏執行力，一切都勢將落空。欲提升組織執行力，最簡單的要領，第一是運用具體的獎懲制度來落實各項要求，第二是以嚴格的考試來達到訓練的效果。這兩件事說來簡單，但許多組織卻未能真正做到。 首先談獎懲制度。通常企業對具體的業績都有明確的獎懲制度，然而除了追求業績之外，各級同仁在行為上還必須遵守許多其他規範，例如為了確保產品的品質、工廠的安全、機器的正常運轉、資訊系統輸入數據的正確等，組織都必須有明確而具體的規定，並要求組織上下嚴格遵行。 但在實務上常看到的現象是：長官對這些規定或要求，三令五申，不斷提示，然而言者諄諄，聽者藐藐，某些中基層人員依然屢犯不改。有時雖有懲戒，但因缺乏明確而具有高度一致性的獎懲標準，因此令不少員工常存僥倖之心，久之甚至造成整體組織之紀律蕩然。 此一現象背後的原因是：管理當局未能注意或缺乏能力去為這些行為規範制定較為具體的指標，更未界定各種過失的嚴重程度之標準，因此獎懲制度不得不流為主觀，因而大幅減弱獎懲的力道。 除了缺乏能力之外，主其事者在心理上有時隱約希望維持「人治」的比重，以提升本身的權力與影響力；有些時在表面上似乎「心存仁厚」，獎多罰少，事實上則是怕得罪人，不願明訂指標與標準，等到出了問題，再來協商甚至「和稀泥」。 當企業規模尚小時，由於主持人經常親臨現場，對各種功過幾乎皆能掌握第一手的資料，加上本身邏輯思維清楚且對獎懲有高度的一致性，因此即使缺乏明文的獎懲制度，對組織的執行力也影響不大。然而當組織規模擴大、層級增加以後，來來去去的專業經理人若對各種規範或獎懲的標準缺乏一致的見解；或每次發生類似狀況後，處置標準「可大可小」，寬嚴不一；或為了取得共識而爭論不休，延宕處置的時機。這些都會使組織的各種要求，難以落實。 其次是訓練與考試。除了基本知能的培養之外，實務上的訓練有不少是著重於流程、制度、政策、內部規範、外部法規等方面的說明與要求。許多組織中，這類訓練雖然頻繁但效果不彰，同仁在一而再的受訓之後，並未將這些規章制度內化到本身的行為上，甚至即使經過多次訓練，也始終未真正搞清楚這些制度與政策的內容。觀念上還搞不清楚，當然不可能依規定落實執行。 出現此一現象的原因很簡單，即是訓練後並未要求考試，或雖有測驗之形式，卻未真正發生檢測學習成效的作用。 大家都當過學生，當然深知「不考不唸」的道理。事後不必經過嚴格考試的訓練，極可能淪為同仁們忙碌工作步調當中，抽空休息養神的場合。 更根本的原因是：命題、閱卷費事傷神，「當掉」同仁又怕干犯眾怒，不如虛應故事，做個表面功夫。再者，若大家都考不好，又擔心上級認為辦理訓練的單位績效不佳，因此，當訓練單位自行辦理考試時，通常大家都會輕易過關。 若高階層真想「玩真的」，或希望經由訓練來提升員工的水準、落實組織的各種要求，就應針對這些方面來積極改進。 【2007/12/04 經濟日報】

董事長愛說笑》可口可樂的秘方

【經濟日報╱戴勝益】 曾聽說可口可樂之所以風靡全球，是因為它有獨特配方，而且這個配方由公司的二位老董事所控制，深鎖在保險櫃中…。 以現代的高科技，要分析出可口可樂的配方應非難事，可透過專業研究得到解答。而市場上的飲料種類令人眼花撩亂，消費者很難單純從口感，分辨出特定品牌，以及口感的差異性。 【心得分享】 「技術」、「Know-How」之於高科技，或許還有一些存在的意義。但若用在服務業，則幾近一文不值；因為我會的，別人也都會，甚至比我作的還優！ 那麼什麼才是現代服務業的秘方？ 對內來說，那是企業文化與人才；對外來說，那是企業形象與品牌價值。 服務業若有秘方，這秘方是攤在陽光下的，人人看得到的、摸得到的，但就是不容易達到。 （作者是王品集團董事長） 【2007/12/04 經濟日報】

行銷教室》個人化服務 客戶獨享

【經濟日報╱林婉翎】 如何活用公司最大的資產———客戶資料庫，是網站經營的一大挑戰。 日本日經新聞網藉由導入會員登入制度，累積強大的客戶資料庫，不只開創新的網路服務，並從中扒梳到可延伸發展的商機，在重視口碑傳播的網路社會，作為提升網站內容與服務的機制，提升企業在使用者心中的價值。 其實，對網站經營者而言，藉由推動會員登入制，累積強大的客戶資料庫，並非創新的經營手法，但關鍵在於，「企業要透過data insight（資料洞悉），讓提供的服務更符合消費者習慣，而不是讓消費者來適應服務。」Yahoo!奇摩行銷暨媒體廣告企畫部資深經理陳思芬說。 再體貼都不為過 日經新聞網就是一個成功的例子。透過提升網站技術，記錄每位會員的「足跡」，提供讀者「個人化」的新聞內容、廣告主「客製化」的廣告服務，更精準的打中目標消費者，也順勢提升廣告價格，營收蒸蒸日上。 但追求獲利之餘，不可忘記「提供網友有用資訊」的初衷。日經新聞社網路事業發展中心總監渡邊洋之，在第四屆台北國際雜誌研討會演講時強調，「網站提供的每一頁新聞內容，都不宜過多，以免造成讀者的閱讀負荷，穿插在頁面橫幅廣告的設計，也以不影響讀者閱讀動線為主。」 不過，透過提供網站使用者「客製化」的服務，可能還不足以創造的差異化。 陳思芬在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時指出，「網路無國界，但閱讀的人潮有國界，」企業想攻占跨國客群，提供更細緻的服務，網站除了要提供不同語言的服務，「站內的每種服務也都要落實『本土化』。」 創新不只是口號 台灣Yahoo!奇摩注意到，不同時期，台灣民眾關注的議題不同，因而改變搜尋引擎的搜尋排序，讓搜尋服務更貼近台灣網友的心。 例如，前陣子南韓明星Rain訪台，網友透過雅虎的關鍵字搜尋服務查詢「Rain」，就會跑出與他相關的訊息，而不是一串關於「下雨」的網站連結。 網路世界，每天有上萬人潮來往，企業網站導入「會員制」，固然能累積人潮基礎，和資料分析的素材，但更重要的是，要不斷的創新服務，提供會員最好的使用品質，才能維繫會員持續到訪率，甚至吸引更多人加入，累積網站價值。 【2007/12/04 經濟日報】

管理新思維》V4.0人資時代來臨

【經濟日報╱蔡翼擎】 管理是一種信仰，教義與時俱進，如果你還停留在人力資本，考量成本支出，很好；但不夠好。該是時候把人才當資產管理，增值雙贏。 「『人才資產管理』的觀念，可以體現知識經濟時代人力資源管理的演進與升級。此種管理哲學把人才當成可以保值及增值的資產，在企業創造價值的過程中，勞資可以雙贏，不但企業可以創造更大的產出，人才也能獲得成長與增值，因此更加投入，形成企業體系不斷提升人才資產的良性機制。」走紅兩岸的人資專家李瑞華如此詮譯所謂的「V4.0版本」新世紀人資管理。 V4.0升級版，強調找到對的人，妥善管理，雙方分享價值，利害共生。 李瑞華曾多年主掌全球化企業人資策略規劃及管理，目前任教於大陸北大，台灣清華與政大，也活躍於兩岸企業界，有接不完的人資策略規劃顧問案及企業訓練案，因此對企業最棘手的人資管理有深入的觀察。 李瑞華把人資管理分成四個不同進階的版本。V1.0版的人資管理，嚴格來說僅能稱為「人事管理」，秉持的是傳統的人資管理方法與哲學，最鮮明的特質是「被動、官僚、僅有人事管理方法，沒有清晰的策略思維」。 V2.0 版本是「人資管理」，1960年代由美國企業界帶頭提倡，到70年代及80年代已成為人力資源管理的主流，「此版本最大的改變在出現了人資管理的策略思維，強調『人力』是企業創造價值的過程中最重要的投入因素。」 「名不正，言不順」，李瑞華指出，就管理角度來看，「名」就是定位，V2.0版本的基本管理哲學是把人力視為最重要的生產投入，但企業經營者容易因此在潛意識裡產生一種想法：「人力是必須成本管控的生產因素」。既然是投入的生產因素，則與其他投入因素一樣，必須儘量降低成本；也會把它當成是一種消耗品和可替代品。此種想法不但會逐漸深植於管理者腦中，也會對被管的人產生暗示，讓他們感到不舒服。 比較進步的思想是近十年出現的「人力資本」觀念。李瑞華表示，把「人力」視為「資本」，是目前最前衛的思想，這樣的觀念使經營者不會只著眼於成本，轉而關心人力資本創造的價值。但此種觀念也有它的侷限性，他說，「經營者關心的往往只是有形的經濟性價值，變成會抓老鼠的才是好貓。而且把人力當成資本操作，獲利的只有經營者，被管理的人感受不到價值。」 知識經濟的新時代究竟需要何種哲學觀的人資管理？李瑞華認為，應該把V3.0版的觀念進化為V4.0版，改革的重點在把「人力」提升為「人才」；把「資本」提升為「資產」。 知識經濟時代是人才的時代，企業留不留得住人才？能不能運用人才？這些問題絕非過去各種管理「人力」的方式所可解決。另一方面，「資產」較「資本」的意涵更寬廣，資產涵蓋有形的資產，如人力資本，也涵蓋無形的資產，如人才的創新能力；同時，資產涵蓋經濟性的價值，如企業成員的生產力，也涵蓋非經濟性的價值，如企業成員共同創造的歷史、文化及感情。 李瑞華表示，這樣的觀念符合知識經濟時代「管人」與「待人」的兩面需求。「人」是最複雜的，尤其具備知識及能力的「人才」，他們企盼的已不是薪水待遇等馬斯洛需求理論的低層級需求，因此「如何善待他」成為企業人才爭奪戰成敗的關鍵。把人才當資產，資產可增值可貶值，如果企業能找到好資產，並妥善管理資產，以創造價值，則不但經營者獲利，資產本身也能增值，雙方能分享價值而成為一關係緊密的利害共同體。 運用資產管理的觀念管理人才，首須「取得對的資產」。所謂「對」的資產，指符合企業需求、能配合現有的人才組合。 符合企業需求的人，才是人才，否則再優秀都不能為企業創造價值，這就像貿然買進一部世界級機器，卻發現與整廠機器格格不入，完全發揮不了功能。另一方面，經營者尋覓人才時也應有「資產組合」的觀念，考量新的資產加進來以後是否能使整個資產組合更強。能強化原有資產組合的人才，必然能配合其他人才，換言之，他必須是個team player；而且，個人的知識、能力高於原有組合的平均值，才能提升整個資產組合的價值。 知識經濟時代，人才增貶值快速，如何提升風險管理的觀念，也是重要課題。 李瑞華強調，一般企業有人力需求時，負責甄選的主管常抱著「補缺」的錯誤觀念，認為進來的人只要能做那個空缺的工作就OK，完全沒有為企業尋找「好」資產的觀念。其實每次用人的機會都是提升企業競爭力的機會，新人能力一定得高於原有人才組合的平均值。 另一個相當重要的資產管理原則是「資產的維護與處置」。人才資產可以增值，因此經營者必須認知「人的再投資」是維護資產價值的手段，尤其知識經濟時代人才資產增貶值快速，人的投資消極而言可以減緩人才資產的貶值速度，積極而言可以使企業人才資產增值。但因主客觀因素，人才資產已不符合企業需要，站在人才管理的角度，也應妥善處分資產。或許是這項資產已不適用原事業部門，但在其他部門就能發揮作用，因此必須重新配置資產。另一種情況則是他的才能已不合企業需要，必須讓他下車、協助他找到對的企業。 「資產的風險管理」也是管理人才的重要觀念。李瑞華指出，資產管理一定會分散風險，但許多企業管理人才卻不知分散風險，這包括關鍵性營運完全操在一兩人身上，或防錯、防弊機制太弱。李瑞華表示，「如果一個企業有人覺得自己很重要，公司沒有他便停擺，那表示這個企業有問題。」 他指出，資產風險管理的觀念運用到人才管理上，除了「雞蛋不要擺在同一個籃子」外，還得注重制度性的防錯及防弊措施，例如預防高階經理人舞弊的公司治理機制。他強調，制度的客觀執行很重要，「如果一個企業，大家都覺得某個人是好人，應該包容他偶爾做錯事，這種企業也有問題。經營者應該警覺，好人做錯事是更麻煩的管理問題！」 李瑞華認為，人才管理不是靠人資經理或人資副總一個人可以達成，必須CEO及每一階層的主管投入才能達成。也因此，必須CEO及每個主管都懂得如何將資產管理的觀念運用到人才管理，「任督二脈才打得通，V3.0版才能變成V4.0版！」 【2007/12/04 經濟日報】

威爾許專欄》人才跳槽？有備胎，安啦!

【經濟日報╱編譯于倩若】 紐約的貝提許問：當傑出員工有意跳槽到敵營時，我應該挽留他到什麼地步？ 答：當優秀員工威脅要離職時，大部分主管會感到惶恐不安，但是你不必考慮太多。 不過在回答問題前，我們要先感謝你，因為你是第一個問我們關於如何「關懷」頂尖員工的讀者。頂尖員工遠勝於任何其他因素，是決定企業成敗的關鍵。畢竟擁有最優秀員工的團隊通常都是贏家，不是嗎？ 但是透過我們的專欄或在我們旅遊期間收到的人資問題，大多與如何管理混水摸魚的員工有關。我們聽到：「每年解僱績效最差或欠缺潛力的員工會不會太過冷酷無情？」，我們的回答是「剛好相反，表現差勁的員工需要了解他們在組織中的定位，如此才能著手尋找他們有能力長期勝任的工作。」 抱歉有點離題，表現差勁的員工顯然不是你的問題。 在正常情況下，想討好優秀員工，只需給予他們所渴望的，像是優渥薪酬、大力表揚、提供有趣又富有挑戰性的工作，以及讓他們感覺獲得充分授權。但是，當傑出員工要求見你、關上辦公室的門對你說「我得到一份無法拒絕的好差使」時，一切都改變了。 你的直覺反應一定是開出條件相當的薪酬，但通常一定不夠，狡猾的對手肯定在其他方面提供更優渥的待遇，引誘你的員工，例如更大的職權或更高的頭銜。你也可以開出與之匹敵的待遇，但這時候麻煩就來了。 以升遷的方式挽留優秀員工會激起騷動，尤其會讓自認該得到升遷、但尚未威脅要離職的人感到不滿。在你還沒意識到之前，其他出色員工會因為你滿足了威脅要離職員工的需求而感到受辱，就連表現普通的員工也會感到憤憤不平。最後所有工作可能都會落在那位唯一感到滿意、決定留下來的傑出職員身上，他會感覺自己從未如此不可或缺。 聽起來很極端是嗎？實情就是如此。 我們推薦一個主動出擊的方法，平時就把管理傑出員工列為優先要務，千萬不要將他們視為理所當然，並確定你的管理階層了解，留住傑出員工是評量績效的重要準則。 但同時你也得記住，有時一流員工想離職純粹是因為在貴公司已看不到發展機會。他們優異的表現已為自己贏得更上一層樓的機會，超越長遠看來你所能給予的發展空間。 基於這樣的現實，你必須永遠做好關鍵人物離職後的遞補準備，不論該職位的業務範圍有多大。嚴謹的人力資源計畫可以讓你有備無患，因為該計畫的優點是隨時評估業績、前後一致的訓練以及適用於各項要職的備援規劃，可以輕易地回答「倘若喬治或凱蘿離職，誰可以取代他們？」之類的問題。順便一提，這樣的備援規劃每年至少得執行一次，而且絕不能用死記硬背、填鴨的方式，敷衍了事。 相反地，執行備援規劃的強度必須如同軍事演習。只有這樣，你的組織才有能力在八小時內取代即將離職的傑出員工。沒錯，就是八小時，貴公司也才能傳遞「沒有明星職員比組織來得重要」的訊息。 現在我們了解，極力挽留優秀人才是很自然的反應，尤其當勁敵涉入其中時。不過，經驗也告訴我們，一旦傑出人才萌生去意，英勇的挽救行動通常成效有限。你可以給他們體面的職稱，為他們錦上添花一番，暫時說服他們留下來，但通常這些人終究仍會離去，留給你的是慌忙拼湊而成的組織架構和一群困惑的員工。最好保有組織秩序，以一顆祝福的心送走你的明星。如果你做好份內工作，那麼很快地，將有另一顆明星誕生。 【2007/12/03 經濟日報】

智慧大富翁》風暴後的機會

【經濟日報╱林富元】 上篇談到次級房貸風暴的來龍去脈，以及對從事次級房貸轉手買賣的金融機構造成衝擊，許多世界級的銀行最近都宣布大量的壞帳損失。加上油價不斷飆升，股市摔了好一陣子。 之前還看不清楚的一些跡象，現在一一浮現。第二季到第三季，美國房地產市場的查封拍賣案例急速攀升，房地產價格持續下跌，尤其在投機性較高的佛羅里達、亞利桑納以及內華達等州。 這是必然的現象。房地產市場在有泡沫破滅之虞後，次級房貸機構緊縮信用，以前購屋可輕鬆貸款，現在難度大增。接著，美國聯邦準備理事會（Fed）調降明年的GDP成長率，也都與信用緊縮有關。 區域問題全球化 7月到8月間， 美國股市因為次級房貸風暴慘跌，歐洲股市也受到些許影響，亞洲與中國大陸所受的影響似乎較少。大家覺得這個事件只是市場機制問題，不會對全球有太大影響。 當時分析師表示，次級房貸風暴應該只限於美國，因為亞洲等地沒有類似美國的次級房貸，以及相關的多層次行業。但是，最近出現的數據，讓這個說法漸被質疑。 例如，許多亞洲國家擁有豐富的外匯存底，大量投資美國的各種金融產品上，這一陣子也難免遭受波及。中國投資公司投資黑石私募基金30億美元，帳面損失至少7.4億美元。中國大陸的的法人機構約有110億美元投資海外，也蒙受8.5億美元帳面損失。 這只是已經公布的兩家機構損失，不曉得還有多少官方與民間機構對美投資也吃了大虧。德意志銀行最近改口說，他們估計美國次級房貸風暴對全球銀行的衝擊恐怕會高達4,000億美元。 依我個人看法，次級房貸接風暴短期內對美國的衝擊比較大，對亞洲影響有限。但是近年來，區域與區域間的界線已日漸模糊，區域性問題已不存在。SARS可以在短時間內嚇壞全世界的人，海嘯可以在一個鐘頭內氾濫數十個國家，全球化帶來福祉與機會，也帶來競爭，更早已將問題全球化。 次級房貸的風暴，加上美國經濟如預期邁入衰退，可能會對亞洲有另一層面的影響。 危機也就是轉機 簡單的說， 美國的GDP有三分之二來自消費者的貢獻，美國消費力一旦無法持續成長或維繫，全世界的經濟發展就會遭池魚之殃。畢竟美國是消費大國，直接帶動了亞洲區域的經濟繁榮。雖說中國內需市場急速擴大，日本內需也夠分量，但若美國經濟持衰退，定會有全面性的影響。例如，只要全球零售業巨人沃爾瑪打個噴嚏，減少採購二、三成，不曉得有多少亞洲與中國的生產線要停擺，多少工廠要關門？ 反過來說，危機就是危險後的機會。希格爾教授（Jeremy Segel）曾說：「銀行由於次級房貸風暴而蒙受損失，但是長期看來，未來最能夠因此而獲利的，也是銀行。」 因為次級房貸風暴將專門經營房貸的機構弄垮了，將來房地產景氣回升時，購屋者沒有別的管道可走，只能回到銀行去貸款。到時候，銀行又是大贏家了。 （作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長； Blog 網站：www.happyboblin.com; email：happyboblin@yahoo.com) 【2007/12/03 經濟日報】

職場觀察》快速面談 搶人第一

【經濟日報╱官如玉】 8月的一個早上，戴爾到亞培公司的芝加哥總部面談一份財務分析師的工作。入夜後，他就接到錄用通知。 之前，應徵亞培的工作，通常要接受二、三次的面談，時間會拖上好幾周。 歡迎進入快速面談的世界。亞培人才錄用部門副總裁李奇蒙表示，「在人才爭奪激烈的環境下，我們努力提升競爭力。」亞培的新招術是在應徵者發現其他機會之前，先下手為強。 快速面談的崛起，反映嬰兒潮世代即將大量退休，以及醫療保健、金融、科技業人力需求擴增。在有素質的員工難求之下，企業擔心無法補足人力缺口。 簡化人才錄用過程 這促使企業紛紛簡化人才錄用過程。就像快速約會，企業也在幾天之內甚至一天之內就面試某個職缺的幾個應徵者，有些企業在面試後幾小時就正式錄取，有些企業則是幾天之內進一步面談，再從中擇優錄用。 針對中階、低階主管職務，有些企業可能一次就快速面談200位應徵者，至於較高的職務，有面談機會的應徵者較少，最高的職位，只有少數人被約談。多數企業都會事先過濾應徵信函、或進行電話訪談，只有過關者才會快速面談。 線上房仲業者Zillow.com最近從一大堆業務人員應徵者當中挑選了約50位進行面談，一天面談12位上下，每人約半小時。第一波面談結束後，請表現優異的應徵者再接受一小時面試，從中挑選幾位到西雅圖總公司進行最後面試。在公司最忙碌的季節，三周之內就填滿15個職缺。 快速面談讓企業可以搶得先機，免得人才落入他人之手。PNC金融服務集團今年稍早開始採用這套方法，主要針對分行的顧客服務、營運職務。法務經理卡普斯塔說：「沒有必要再回去翻檔案，尋找每次面談時所做的筆記，因為你才剛寫下這些東西。」 先馳得點降低風險 生產針織品的北美外套公司人資經理蘇莉文，日前才透過快速面談錄用一位會計經理，她表示：「如果事情拖上一個禮拜，你難免會忘掉第一印象。」 更重要的是，漫長的面談過程，會提高企業把人才拱手讓給競爭對手的風險 。 對求職者來說，快速面談可以讓他們更容易掌握手中的機會。最近參加一家投資銀行的面談、不到一周就接到錄取通知的佛洛斯特說：「如果一個月以後還沒有消息，你不免會懷疑這家公司對我有興趣嗎？」 不過，一些專家擔心快速面談的有效性，會增加企業用錯人的風險，提高員工流動率。事實上，一些採用快速面談的企業，會給求職者充分的思考時間。 專家建議，求職者應找應徵企業離職、現任員工談談，了解其企業文化，「省略任何步驟，通常得付出代價。」 （取材自華爾街日報） 【2007/12/03 經濟日報】

管理挑戰》速度競爭的終極任務

【經濟日報╱摘自12月號《管理雜誌》】 速度，是競爭的主旋律，快還不夠，更要快上加快，從F1賽車最能看出。 在F1賽車飆速的過程中，真正最分秒必爭的關鍵，不是車手在跑道上跑300多公里時速，而是在維修站裡的10秒之內，完成換輪胎與加油的工作。 快！時間不該花在作業流程上 同樣的，對企業來說，趨勢瞬息萬變，決勝點即是速度。 海爾集團執行長張瑞敏在一次高階經理人流程再造訓練課程中，問台下的學員：「石頭怎樣才能在水上漂起來？」 有人喊：「把石頭掏空！」有人答：「把石頭放在木板上。」、「做一塊假石頭！」張瑞敏始終搖頭。 終於有人答：「速度！」張瑞敏露出笑容，「正確！《孫子兵法》說：『激水之疾，至於漂石者，勢也。』速度決定了石頭能否漂起來。網路時代，速度同樣決定了企業能否躍上新的高峰！」 前惠普執行長菲奧莉納也曾提出她的速度邏輯：先開槍，再瞄準。她有一個巧妙的比喻：滑水衝浪，要保持一個速度才站得起來。雖然在過程中，可能抓不準行進的路線，但不能為了抓準路線而放慢速度。 當前，企業界的新標竿是「花較少的時間，更快達到更高成就」，如果不能做到這一點，可能會被淘汰出局。 當然，純粹求行動快速而追求速度，卻沒有明確的目標，充其量只是匆忙行事，最後可能失去對品質、效率及價值的控制。詹寧斯公司（Jennings Partners）曾研究如何藉速度克敵制勝，結果發現，從了解趨勢到打進市場，都要比競爭對手快才行。 也就是說，從顧客需求浮現，到滿足這個需求，誰能讓其間的時間縮到最短，而且不會犧牲品質、效率及價值，誰就能搶先獲得顧客的認同。因此，管理學家史布萊格爾（Reinhard K. Sprenger）強調，速度對於創新、生產時間、物流過程、出貨安排、服務等愈來愈重要，時間必須投資在顧客身上，而不是花在作業流程上。 快！讓消費者立刻就買得到 試想，如果能預測出將來的情勢會怎麼走，比競爭對手早一步洞察趨勢，你會有多大的優勢？如果能快速精確處理一切事物，在短短幾分鐘內做好競爭對手要花上幾天才能完成的事，你會擁有多大的力量？ 看看當紅的西班牙服飾品牌Zara，就知道極致的速度能創造多大的革命。過去，服裝秀上展示的新裝，消費者最快要等半年，才能真正穿上身，Zara突破時尚界的六個月供貨速度，革命性地將供應鏈周期縮短為二到三周，立下時尚界產品創新、設計與上市時間的新典範。 英國媒體為Zara創造一個新名詞：Mc-Fashion（麥時尚），在時尚一字前面加上麥當勞的Mc，取其快速的意思；也就是說，Zara提供的是速食時尚，不是要穿長久的。 速度是「麥時尚」品牌的不二法門，雖然沒有如同LV等精品般精緻的車工，但Zara七大核心理念的第一條，就是「快，消費者必須立刻買得到」。這背後包括以最短的時間了解顧客意見、一年推出2萬款新式樣的超高頻率、找最接近市場的地方代工、建造全球最長的地下成衣軌道將運輸自動化、24小時處理來自全球近千家店的訂單、每周出貨260萬件的快速物流、鋪貨至歐陸以外的地區一律空運、72小時貨到保證，創造了極速供應鏈的核心競爭力。 如果以顧客有所需求，到滿足這個需求的商品問市過程來看，可以分為四個時程：提出產品構想、產品生產、產品上市、產品大量供應。這四個時程中的任何一個時程，能有效縮短，甚或全部濃縮，快上加快的目標就容易達成。 過去，台灣製造業所鍛鍊出來的速度與彈性，目前仍是目前台灣企業的無價之寶，不過這種快速量產的速度，以及靈活應變的彈性，不應該只用在生產製造的供給端，而應該關注到更廣的面向，包括預測、商品創新、銷售、服務、物流等，以靈活因應市場需求的變化，快速滿足顧客的需求。 快！從創新到零售統統加速 在產品生命周期不斷縮短的現代環境中，企業可以從加速商品創新著手起。根據麥肯錫顧問公司（McKinsey）對美國企業的調查顯示，在研發預算內完成但延後六個月上市的商品，前五年獲利比平均收益率低33%；研發費用雖超出預算50%，但能準時上市的商品，獲利只比平均收益率低4%。率先將新科技、市場機會商品化導入市場的企業，還是享有「先行者優勢」。 製造是第二個最能創造速度優勢的領域。就製造業而言，必須不斷尋求可以縮短產品開發周期、管理複雜庫存、與供應商更有效率合作，以及快速且高效率處理訂單的各種方法，以滿足客戶的要求。為了達到這些目標，必須仰賴各種e化應用程式，包括顧客關係管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）、企業資源規劃（ERP）、產品生命周期管理（PLM）等。 尤其消費性電子產品的生命周期不長，慢一個月，價格就跌兩成，交貨速度快、供貨穩定的商品往往能攻占市場。如能從接單到交貨一氣呵成，讓客戶奪得先機，就能搶得大單。 接單到交貨的流程，需要許多後勤支援，這是第三個加速點。在當今全球經濟體系下，製造業也需要與供應商、零件製造商、代理商及物流單位等合作，他們可能位於千里之外，這代表製造商必須加速資料流通的速度，讓製造工廠、供應商、倉庫、配銷中心與零售通路的資訊系統有效地加以整合，能充分且即時的做資訊交流，這時需要倚靠各種資訊科技與網路應用，加快速度，例如積極開發快速倉儲及供貨系統等。 加快零售速度，是第四個機會點。在顧客購買的過程中，如果有太多不必要的冗長流程，他們容易因虛耗時間而感到不耐煩，甚至就此不再上門。 因此，許多服務業開始構思，如何讓過去必須等上好幾天的服務，縮短到幾個小時以內完成，這包括整合上下游於一個店面、使用資訊科技，例如縮短貸款批准或信用卡核准的時間、處理汽車碰撞險的理賠、預約的定期保養車在一小時內完工交車、工程師隨身配帶PDA下載客戶維修行程資料等。 快！速度經濟創造壓倒性優勢 講求品質、服務、彈性、價值的速度經濟（Economy of Speed），將取代規模經濟（Economy of Scale），極速所產生的效益，將成為企業創造壓倒性優勢的關鍵。 8秒鐘換輪胎、50秒生產一輛車、一小時核發信用卡、三天開發一個新商品，不論是創新、反應顧客需求、決策、生產交貨等，企業都在追求速度，而現今，強調速度還不夠，唯有極速，才是企業勝出的利器。 即使是一棟當前建設公司要花幾個月才能蓋好的房子，實驗也證實，如果事前有詳細的規劃，加上人員團隊的配合及訓練，再改變原有的流程，2小時45分鐘蓋出一棟房子，並非不可能的任務。 【2007/12/03 經濟日報】

視野觀點》中國+印度＝經濟新霸權？

【經濟日報╱塔倫．卡納﹝Tarun Khanna﹞】 中國人口有13億，印度人口為11億人。就購買力而言，未來十年，中國和印度將會成為全球最大與第三大的經濟體。無論你喜不喜歡，世界的未來就是繫於中國與印度。 此外，經濟學家都說，鄰國之間的貿易通常會比其他國家更多。一個為了鼓勵中印商務往來而成立的官方委員會日前表示，中印雙邊貿易在2010年將達到500億美元。 中國與印度的互補性，降低了彼此的競爭性。中國擅長的，不是印度的強項，反之亦然。中印都有蓬勃的創業精神，但發展方式不同。 中印結合在一起，不願因應這個趨勢的企業陷入不利，尤其是西方企業，無法像中印的競爭對手一樣，從中獲得綜效。中印的市場規模很大，如果那些西方企業失去這兩個市場，就不可能長久維持市場領導者地位。因此，中印這兩個新興巨人帶來的威脅，比預期更嚴峻。 一些中國與印度的企業，為了非常實際的切身利益，開始認同兩國應共存共榮。 路徑1：印度進入中國 三年前，印度牽引機與汽車製造商馬辛卓（Mahindra &Mahindra）判斷，在中國生產牽引機，會比在印度生產便宜，而且唯有如此，才有機會進入快速成長的中國市場。於是，馬辛卓與南昌市政府合資成立馬恆達（中國）拖拉機有限公司。馬恆達（中國）拖拉機公司針對中國與外國市場，生產小型豐收系列牽引機，並從印度進口動能更強的馬辛卓牽引機在中國銷售。 路徑2：中國進入印度 馬辛卓利用中國的硬體設施，同樣地，中國的電訊設備製造商華為公司也利用印度軟體設施，來維持本身領先思科（Cisco）等西方巨擘的全球優勢。1999年，華為在印度設立了一家公司，目前聘用約1,500名工程人員。這個設在班加羅爾的據點，負責開發各種軟體解決方案，像是數據通訊、網路管理、作業支援系統（operations support system）、智慧型網路等。2006年，華為在班加羅爾設立第二個據點，有180位軟體工程師，任務是開發光纖網路產品，以及無線區域網路解決方案。 路徑3：國營機構合作 這兩個互有敵意的政府轄下的國營機構，現在也學著攜手合作。中國與印度都極度缺乏能源，中國所需的石油，有將近50%來自進口，印度更超過70%。兩國能源公司的當務之急都是尋求投資石油公司的機會。他們投資好幾個國家的石油產業，以免哪天中東的政治局勢動盪，會中斷供油。因此，中國與印度在國際能源產業上競爭得非常激烈。 2005年4月，溫家寶建議，中國與印度或許應該考慮在能源方面合作。兩國石油公司的高層主管會面幾次之後，兩國政府在2006年1月簽署協議，同意合作投標能源資源，雙方的石油公司也簽署合作備忘錄。中國會與印度合作，有部分原因也是希望，中國企業在投標爭取印度基礎建設工程時，能獲得優惠待遇。 多國籍企業或許很難充分利用中國與印度的長處，但也並非不可能。 奇異：試驗商業模式 若要結合中國與印度，最簡單、最有效的方法就是運用中國的硬體與印度的軟體。眾所周知，現在奇異醫療集團（GE Healthcare）的做法正是如此。例如，高階變形桿菌放射線系統（Proteus radiology system，共有719個零件，奇異在十多個國家開發這些零件，其中，在班加羅爾設計軟體演算法（software algorithm）與掃描器的產生器，北京則負責零件的製造與組裝。一位高層主管跟我說，他們在這兩個國家分別組成技術熟練的工程人才團隊，可以讓他們提升產品開發效率，很符合奇異的競爭文化。 微軟：分頭測試新產品 微軟針對中國與印度，分別發展出最合適的創新做法。 微軟的中國子公司也嘗試善用印度優勢，打算與中國政府，以及印度最大軟體公司塔塔顧問服務公司合資。2002年，塔塔進入中國，在杭州經濟特區獨資成立一家公司，2007年又獲得中國政府許可擴大投資。中國國家發展和改革委員會批准深圳與北京的科技園區，入股塔塔在中國投資的公司。塔塔在中國恰好經歷過三個階段：它的全球客戶在中國設立據點，因此它也進入中國；之後它以中國為基地，為亞洲企業提供服務；現在它進入第三階段，競逐中國市場。另一方面，微軟也協助中國政府，建立具有全球競爭力的軟體產業。 很奇怪的是，許多人都只把中國與印度的崛起視為威脅。有些人把這兩個國家的興起視為零和遊戲，也就是只能犧牲一方來成就另一方，這種想法違反經濟邏輯。 歐美以外地區的經濟實力必然會日漸壯大，面對這個趨勢，企業不應裹足不前，而應體認中國與印度之間的互補性，並在這個快速變化的世界中，從這兩國中尋求競爭優勢。 （作者是哈佛商學院教授，本文取自12月號哈佛商業評論全球中文版，改寫自2008年1月由哈佛商學院出版社出版的作者新書《億萬個創業家：中國與印度如何重新形塑你我的未來》） 【2007/12/02 經濟日報】

專家評論》反轉策略 八大步驟

【經濟日報╱王慧美】 東隆五金創下台灣股市有史以來，重整成功重返資本市場的首例，其反轉策略扮演最大關鍵，由於每一關鍵步驟（key point）都掌握得宜，才有今天的耀眼成績。 反轉策略重點在於決定改革方向，而執行反轉策略的過程則與變革管理有關。1995年時，Kotter曾經在哈佛管理評論發表文章，針對變革，提出關鍵的八大步驟，可以提供企業作為變革參考： （1）建立危機感：避免員工變成溫水裡的青蛙，高階主管要刻意製造狀況，以提升危機感。 （2）要有很強的高階團隊：正如陳伯昌取得最大股權後，接著與專業經理人王鍾渝、法律專家林秀玲組成三人團隊。 （3）提出願景、建立共識、加強溝通：公司最終要靠員工打拼，光靠高階團隊是不夠的，取得員工的信任與共識是成功關鍵。 （4）要產生新行為：高階團隊要以身作則，給員工新的觀感。 （5）不只是授權，還要懂得賦予他人權力（empower）。要加強員工訓練，讓技術強的員工也能參與國外市場的開發工作。 （6）短期內要創造戰功：不管是提升毛利或拿到訂單，只要是具體可見的成功，都可以振奮員工士氣。 （7）一旦有進步，必須接連不斷地改變，否則接連二、三年看不到結果，大家將感到灰心。 （8）讓變革能制度化，根植成為企業組織的一部分，以免換了領導人，組織就恢復舊觀。 （作者是輔仁大學國際貿易與金融學系副教授，陳珮馨整理） 【2007/12/02 經濟日報】

管理個案》東隆五金 走出風暴看見陽光

【經濟日報╱陳珮馨】 〈個案摘要〉 1954年范耀鑫、范耀琦兄弟創立的東隆五金，曾經是台灣最大、全球第三的零負債製鎖績優公司，旗下三大自有品牌LUCKY、EZSET和POSSES，各自針對不同的市場和產品階級。 可惜的是，由於接班問題，以及第二代理念作風不同，東隆五金大舉進行擴張信用的投資行為，並多角化跨足營建、航太等領域，1998年亞洲金融風暴後，爆發88億元鉅額掏空案，公司下市轉列為店頭市場管理股票，由法院選任重整人和重整監督人。 2000年，當時匯豐集團直接投資公司董事陳伯昌，認定東隆五金仍有經營價值，遊說匯豐集團出面投資，他並以最大股東身份，擔任董事長兼總經理，要求舊有經營團隊退出，並承諾員工不會出售公司。 2002年初專業經理人王鍾渝接任董事長，負責經營與領導，陳伯昌負責金融與財務，兩人重新為公司定位，由生產導向轉為行銷導向，並掌握製鎖產業找尋海外代工服務的趨勢，與美國大廠Black & Decker合作，大量承接對方OEM／ODM訂單。 重整期間，東隆五金先減資，再以每股17元溢價增資，同時拋售大量資產償債，調降不具市場競爭力的三級鎖比重，提升附加價值較高的二級和一級鎖比重，獲利率明顯提升，2001年東隆五金經法院裁定重整完成，2006年3月23日以每股41元，順利申請上櫃，成功重返資本市場。 〈現場討論〉 「東隆五金面臨哪些關鍵決策？」個案主持人輔仁大學國際貿易與金融學系副教授王慧美請大家思考，企業面對經營關卡時，最困難的就是做決策，往往一、兩個關鍵決策，就能判斷企業生死。 深入關鍵決策前，大家先提出對於東隆五金的觀察，上市前東隆五金身為家族企業，第一代堅持零負債，經營得非常穩健，不管是技術或研發能力都很好，直到第二代經營理念不合、叔姪不合，才爆發問題，有學員指出，這是台灣企業的通病，因為接班傳承沒做好，才會發生許多狀況。 金錢遊戲 葬送公司 為何第二代接手會出問題？學員認為，進行非相關多角化投資是關鍵，東隆五金跨足太多與其核心能力無關的產業，並進行高風險金錢遊戲，1998年爆發亞洲金融風暴，其投資的衍生性金融商品受到波及，導致投資案失利，接著引爆掏空事件。 外表孱弱 體質強健 東隆五金當時債權銀行家數達35家，HSBC身為最大債權公司，「為何要投資下去？」王慧美提問；學員表示，東隆五金體質很好，極有發展潛力，過去營業績效完全無負債，擁有的專利很多，公司走下坡是個人因素，不是公司本身的問題；王慧美也補充，由於老董事長對待幹部像家人一樣，公司員工的向心力仍存，尤其是老技術員工都還在。 「HSBC投資公司是私募基金，究竟和創投公司有何差異？」王慧美追問，學員表示，創投公司著重於投資明星（Star）企業，常會同步投資數家企業，一旦投資對象突飛猛進，可以就近「插花」。 王慧美轉述陳伯昌對於資金的看法，陳伯昌認為資本就是力量，想要反轉變革（turnove）就要掌握主導權，若如創投公司隨便插花，並無法經營團隊，因為不是最大股東，但是東隆五金的問題是在「管理」，若不拿下最大股份，就不能主導變革。 私募基金著眼的是內部因素，也就是企業的基本面，王慧美表示，若是從財務面看，1998年時東隆五金現金流量穩定、毛利率高，持續拿到訂單、也有穩定出貨，可見還是一隻「會生蛋的雞」。 看準甜頭 HSBC出手 討論過程中，不少學員質疑，東隆五金先減資、再增資，等於將原來的股東洗掉，HSBC顯然掌握一筆穩賺的生意，但是對於小股東而言，公司是被內部人搞壞了，為何要平白無故被坑殺？有學員解釋，資本市場存在資訊不對稱時，散戶的確無法擁有尋租本事，不過東隆五金能以每股17元溢價增資，可見其價值被低估了，未來的發展潛力很大。 「HSBC的反轉策略為何？」王慧美進一步提問，反轉策略以組織結構調整、業務重點的改變，以及變革管理為主，而變革過程又包括王鍾渝和陳伯昌兩人的角色，學員表示，兩人從組織文化著手，陳伯昌先觀察，建立員工信心、資遣道德有缺失的員工、將公司帶往績效導向、合併工廠與部門以提高效率；王鍾渝則引入法務專家，帶領公司走往行銷導向、提高外銷比重。 兩人通力合作下，東隆五金內部精簡、節流，外部加強結盟合作，積極層面提高員工士氣、提高生產力，消極層面進行裁員、降低人事成本。 不過，也有學員質疑，OEM或ODM是包著糖衣的毒藥，一旦服用就脫離不了，既然要朝行銷導向走，為何還接大廠的ODM 訂單？其次，東隆五金原本就擁有三個自有品牌了，為何一邊喊行銷導向、一邊又走回頭路？ 王慧美也提醒，大家都受到電子業影響，對於OEM／ODM有既定的想法，認為兩者很難並存；但是製鎖產業全球規格不一，區域特性很強，個人頭上一片天，因為全球化程度較低，自有品牌和代工的互斥效果較不明顯，或許有可能採取並存策略。 有學員揣測，HSBC接手後，最終目的應該是再度賣出，因此接大廠訂單可能是策略目標或是反轉手段之一，目的是提高現金流入，讓財務報表績效更好，才能加速上市時程。 由於個案資訊有限，不容易深入探討品牌與代工的議題，大家感到意猶未盡，但也只得留待下一次的個案討論。 （陳珮馨摘自輔仁大學國貿與金融學系副教授王慧美團隊撰寫個案） 【2007/12/02 經濟日報】

卓越經營 創造世界級標竿

【經濟日報╱張寶誠】 貝恩公司1993年到2006年的調查結果，可以彙整出十幾年來全球企業最常運用的十大管理技術的發展趨勢（請見圖二）。比較歷年調查結果，可以從中觀察到兩個現象，一是最常為企業所運用的十大管理技術中，前五大歷年變化不大；二是工具型管理技術受重視的程度，漸不如策略型管理技術。 另一方面，根據貝恩公司2000年到2006年的亞洲企業最常運用十大管理技術調查結果（請見圖一），也可以了解到亞洲企業運用管理技術與工具的狀況。 台灣TOP10管理技術排行 為了進一步解台灣企業在管理技術與工具的運用上，與世界各國企業是否有所差異，中國生產力中心i-Bench團隊在經濟部技術處支持下，於2006、2007連續兩年針對台灣企業管理技術與工具的使用狀況進行調查。調查樣本包括：台灣2000大，國品獎、中小企業創新研究獎、小巨人獎、磐石獎等得獎企業，針對2,300家標竿企業發出問卷進行調查，羅列25項管理技術，由各企業填選最常用的管理技術三項，以及使用後最具成效的管理技術一項，總計回收731份問卷，從中統計出台灣TOP 10管理技術排行。 調查結果顯示，2005年台灣企業最常運用的十項管理技術依序為：ISO、企業資源規劃、5S、全面品質管理、知識管理、全面生產保養、平衡計分卡、品管圈、製造資源規劃、六標準差；2006年台灣企業最常運用的十項管理技術則是：ISO、5S、企業資源規劃、全面品質管理、製造資源規劃、品管圈、六標準差、及時生產、統計製程管制、田口方法。 策略型管理工具應用未普及 此外，台灣企業認為最具效益的管理工具排名上，2005年調查結果依序為：ISO、企業資源規劃、5S、全面品質管理、精實生產、製造資源規劃、策略規劃、品質管制、平衡計分卡、及時生產；2006年調查結果則為：ISO、企業資源規劃、5S、全面品質管理、全面生產保養、策略規劃、製造資源規劃、知識管理、顧客關係管理、品質管制。 若將全球TOP 10管理技術與台灣TOP 10管理技術加以比較，可以發現台灣企業與其他國家企業在管理工具使用上，有相當大的落差存在。重疊的部分只有策略規劃、全面品質管理這兩項。 分析兩者的差異可以發現，歐美企業多數著重在策略型管理技術的運用；亞洲企業近幾年也開始重視策略型管理技術，但工具型管理技術仍占重要地位。其中，很明顯的可以看出，知識管理的重要性未被凸顯與重視；台灣企業多以工具型管理技術為主，尤其著重改善製程的工具型技術，策略型管理技術的運用，很顯然地尚未普及。 （下周日待續，作者是中國生產力中心總經理） 【2007/12/02 經濟日報】

成功案例》凱馨實業 打造幸福「雞味」

【經濟日報╱葉凌微】 冬天時手腳冰冷，來一碗濃醇香的麻油雞，套句廣告語：「多好，你咁知」。台灣土雞妙不可言喻的滋味，促動國內第一家土雞、烏骨雞、放山雞電宰的專業廠商——凱馨實業走向品牌，矢志為消費者打造幸福「雞味」。 吃虧打開商機 現在人忙碌，沒有時間也沒有能力，像古早那樣花時間料理土雞產品。凱馨認為，顧客覺得麻煩的事，就是商機，因此將生鮮的土雞、烏骨雞分切成500公克、600公克、800公克、1公斤等小包裝，解決顧客太忙、一整隻雞一次吃不完的問題。再配合超市促銷活動、自行吸收賣不完的商品成本。 願意吃虧，讓凱馨順利打入生鮮超市通路。凱馨在文宣上標示產品通過國家HACCP、CAS衛生標準認證；並大力訴求「唯一獲得農委會黃金雞名號」，順利建立品牌。 好吃有學問的 凱馨也積極發展冷凍加工調理食品，自創「快樂媽咪」品牌，傳達「幸福原來那麼簡單」的品牌精神。凱馨的美食研發團隊，經常在街頭找尋究極美味，然後從中研究複製美味的方法。研發團隊更要考量產品可以冷凍銷售，讓消費者買回去覆熱後，口感也跟現煮一般的美味。如今，調理商品已經研發成功數十種，包括：金線蓮烏骨雞、人蔘烏骨雞……。 除了在網站上招募會員外，凱馨也設立經銷商，到各公司行號辦試吃活動招募會員。 凱馨把顧客的消費資訊都回饋到資訊系統，進一步做到顧客消費行為分析，讓忙碌的消費者不用為了選什麼、吃什麼而費心。 從自創品牌到經營行銷通路，凱馨適時地轉型，擺脫傳產業低價競爭的宿命，值得中小企業借鏡。（作者是中國生產力中心顧問師） 【2007/12/02 經濟日報】

成功案例》詰佑企業 自創品牌走遠路

【經濟日報╱劉晏志】 90年代，國內產業環境遽變，企業掀起出走潮。許多企業陷入西進或南進的抉擇，在這波出走潮中，詰佑企業董事長陳信育選擇留下來，由製造代工轉型走向自創品牌，也走出一條活路。 技術力為品牌奠基 「小企業資源不多，借力使力，是生存、發展的關鍵。」陳信育說。，詰佑八年前邁入真空容器的設計、生產。四年前，當技術力與設計力達到一定水準後，直接將VacuumSaver（真空收納箱）註冊為品牌名稱，以自有品牌行銷全球。 技術力，為VacuumSaver品牌扎下穩固的根基。 詰佑堪稱全球最專業的真空容器製造商，以領先技術搶得市場先機。化繁為簡，是技術研發關鍵所在，將複雜的結構持續簡化，不但消費者使用起來方便，成本也愈降愈低。 設計力讓品牌發光 詰佑極為重視專利的申請及保護，只要有新技術研發出來，立刻在世界各地申請專利保護，以智慧資本將競爭門檻愈墊愈高。 設計力，為VacuumSaver品牌打上炫目的聚光燈。 四年前，詰佑與大可意念設計公司合作，以開放式的合作模式，造就出許多令人驚艷的產品。三年前開始參與國際設計比賽，2005年，詰佑的一款攝影器材真空防潮箱，在國際四大設計獎項——德國 Reddot、德國 iF、日本G-Mark、美國IDEA，連中三元。由於國際大獎的加持，顧客紛紛下訂，業績持續長紅。 在全球通路及行銷據點的布建上，詰佑積極在全球各市場尋求理想的合作代理商，採取因地制宜的行銷策略，不散彈打鳥，鎖定大通路商，針對不同的市場、生活形態、民族性、審美觀，設計不同的產品，訂定不同的價格策略。 詰佑將眼光放在全球，資源在哪裡，就到哪裡運用，預估每年都能倍數成長。誰說，小企業很難有自己的品牌、小企業上不了世界舞台？ （作者是中國生產力中心顧問師） 【2007/12/02 經濟日報】

品牌力 中小企業決勝點

【經濟日報╱宋靜怡】 請先試著回答以下問題： 1.字母「C」代表那家飲料公司？ 2.字母「D」又是代表那家娛樂公司？ 3.字母「M」代表那家速食企業？ 相信很多人都能不假思索，立即說出上述問題的答案。 「品牌」是讓顧客在價格被遺忘之後，還記得商品的主因。隨著全球商品流通便捷，品牌化的潮流讓消費者更易選擇及接受新興品牌。 根據2006年美國《商業週刊》（Business Week）與國際品牌公司（Interbrand）所做的調查，以品牌行銷為主的前100大企業，其創造的獲利合計為2,000多億美元，而亞太地區代工廠前100名獲利僅有40億美元，兩者相差50幾倍，足見發展品牌的重要性。 成長瓶頸須突破 在國際市場開放的環境下，台灣中小企業以勞力、學習力、交貨迅速等競爭力，以及彈性與韌性，在世界舞台頭角崢嶸。但全球化讓競爭一下子到了眼前，對所有中小企業主而言，加強品牌與行銷通路的建立，勢在必行。擁有自創品牌，就握有進攻市場的主導性。 然而，中小企業習慣於單打獨鬥，在世界經濟正快速整合，競爭走向全球化彈性的國際分工之下，中小企業營運上的先天缺點暴露無遺，包括： 1.缺乏生產上的規模經濟，造成生產成本無法降低。 2.管理能力薄弱，缺乏長期市場資料處理與蒐集能力。 3.缺乏品牌長期投資策略，以及國際行銷人才。 資源學分要all pass 相較於南韓、新加坡與香港，國內中小企業由於先天的缺點，無法養成長期投資的策略與眼光，在國際市場遭遇到諸多困難，建立品牌是一條漫長的道路，需要長期投入與經營。 中小企業需要播下希望種子，持續不斷地以品質、設計、創新、通路來灌溉，用時間醞釀，讓它有一天長成高大的樹木。因此，中小企業需學習發掘資源、運用資源。 以經濟部中小企業處「96年輔導中小企業建立品牌行銷管理計畫」為例，提供經費輔導具競爭力產業，包括：高質休閒體育用品、機械設備、機能性紡織品、光學及醫療器材、農產品等，有系統地協助建立品牌，拓展行銷通路。類似的資源，業者可以善加利用，並結合生產、創新研發與行銷，發展一套長期的品牌策略。 品牌是讓顧客安心的保證，品牌經營正是國內百萬中小企業須積極修習的學分。品牌力，讓業者從市場跟隨者躍升為規則主導者。 （作者是中國生產力中心服務綜合組經理） 【2007/12/02 經濟日報】

如果執行長像搖滾明星

【經濟日報╱吳國卿】 企業經常花大錢塑造品牌，如今一些企業高階主管也著重為自己建立獨特的個人品牌，希望藉個人的高知名度，獲得董事會與投資者的支持，也協助他們與政府官員和全球商界領袖建立關係。 許多退休後的執行長忙著到各地演說和出書，以確保他們的名字仍經常出現在媒體上，包括奇異公司前執行長威爾許，和花旗集團前執行長魏爾，都勤於擦拭個人品牌。 一些成功的創業者已經證明，形象鮮明的名字與產品結合，可創造許多利益。瑪莎史都華生活總匯媒體公司創辦人瑪莎史都華就是絕佳的例子，她把自己的名字轉變成閃亮的企業品牌，出現在床單、餐盤和各種居家用品上，她本人更是媒體寵兒。 脫口秀主持人歐普拉也善用自己的名氣，建立鮮明的個人品牌，強調獨立自主、創新和靈性等價質。她說，這些價值都是她在脫口秀節目、網站、雜誌和其他事業中，展現的核心主題。 維京集團創辦人布蘭森在自傳中與接受採訪時，都把自己描繪成勇於開創的拓荒者，歷經海難、子彈和熱氣球事故的考驗。他善用這種形象做生意，創建了擁有200家公司的商業帝國。 儘管許多創業家藉宣傳自己來提高企業知名度，成熟企業的主管打造個人品牌，可能與公司形象互相競爭，反而抑制攸關企業創新和生產力的團隊精神。過度強調個人品牌，往往也與培養接班人的工作抵觸。 企業心理諮詢業者YSC公司總裁貝恩斯說，高知名度的執行長對想在金融市場創造鮮明形象的公司很有幫助，但「我們的研究顯示，平易近人、不過於強調自我的主管，績效最好」。 企業創新顧問、西北大學凱洛格管理學院教授庫克馬斯基也說，如果你像搖滾明星，你的屬下就會像次等公民，你也不會去思考如何培養下一代領導人。 豐田汽車社長渡邊捷昭並非家喻戶曉的人物，他和戴姆勒公司（前戴姆勒克萊斯勒公司）董事長柴榷不同，喜歡保持低調，也從未在公司廣告中出現過。然而豐田汽車卻是全球利潤最高的汽車製造商。 一些成功的執行長不打造個人品牌，而是專注於培養公司領導班底。寶鹼公司執行長拉夫里遵照公司傳統，任命企管碩士新進人員擔任產品經理，管理如汰漬（Tide）洗衣精、可麗柔（Clairol）護髮用品等產品。這些工作都強調，主管必須深入了解顧客的購買習慣。 拉夫里也以身作則，在世界各地出差途中，總是到超市明查暗訪，甚至前往顧客家中，訪問顧客愛用或常用哪些產品。 大多數高階主管知道，企業的成功並非取決於魅力超凡的領導人。英特爾、百事公司、高盛和奇異等公司，都以培養內部人才著稱。（取材自華爾街日報） 【2007/12/02 經濟日報】

做與不做間…莎翁有說，老闆有沒有聽？

【經濟日報╱莊雅婷】 摩根大通銀行執行長迪蒙（James Dimon）對「戲如人生」有深刻的感受。近十年前，他原是花旗集團掌門人魏爾的親信，一直是呼聲最高的接班人選，不料情勢逆轉，迪蒙在接班爭奪戰中敗下陣來，甚至被迫去職，讓他真正體會到莎士比亞《李爾王》劇中權力與繼承的真義。 新時代王室 執行長就是企業版的國王與皇后，一個決策影響全球。 從莎劇領略許多管理精髓的迪蒙說：「在時局艱困時更能看透人性。莎士比亞（William Shakespeare，1564-1616）教我們洞悉事實真象的智慧，不受他人行為矇蔽。」 莎翁的作品長期被列為企業管理訓練的必讀教材，但直到近年來，坊間才有專門課程，教導管理者面對人性弱點。莎劇演員高曼說：「執行長就是全世界的國王與皇后。」他把莎劇搬上舞台，告訴企業執行長不經意的小錯誤，可能造成全球性的影響。 對迪蒙來說，魏爾是亦師亦友，為何兩人最後會反目成仇？據華爾街線上八卦媒體DealBreaker報導，此事與魏爾的女兒有關，魏爾希望迪蒙能替愛女安插工作，迪蒙認為她不夠格而予以回絕，兩人為此發生激烈的爭吵，結果魏爾一怒之下就把迪蒙逐出「家門」。當時很多圈內人覺得魏爾非常不智，還把他比喻成年邁昏庸的李爾王，竟然趕走最孝順自己的三女兒。這類管理課程愈來愈多，2002年一群雷德克利夫高等研究學院（Radcliffe）的學者，在麻州莎士比亞劇團（Shakespeare & Company）創立亞頓學院（Arden），每季定期舉辦研討會，探討領導人的行為操守。 權利與背叛 莎劇探索人性，直指管理本質，應用課程日益受歡迎。 此外，布萊克福萊爾劇場（Blackfriars Playhouse）也與美國聯邦行政學會合作開辦管理訓練課程，最近還打算推出領導發展的專門課程。 《亨利五世》與《哈姆雷特》是最常見的教材。《亨利五世》中剛登基的英王在出征前對兄弟連（Band of brothers）一場熱血沸騰的演說，經改編後就成為執行長提振士氣的好素材。哈佛大學莎劇專家葛林布列特說，該劇不僅隱含許多管理準則，還是關於背叛與代價的故事，學習這些會讓領導者更有人性。 創辦風險管理顧問公司的羅斯卡說，莎翁最精華的傳世智慧就是過去表現無從預知未來，因為經驗會隨時間消逝，性格才是決定成敗的關鍵。 在《哈姆雷特》中擔綱演出的演員柯翰，對該劇能引起企業執行長的熱烈迴響感到十分訝異。劇中，哈姆雷特父親的鬼魂要求復仇的橋段，刺激執行長釐清對股東、員工與客戶的責任、反省自身價值，並思考真愛、忠誠與善意的謊言。 Polaris醫療保健集團執行長史華格說：「我以莎士比亞為師，因為他更了解權力的全貌。」史華格曾在亞頓學院的課程參與莎劇演出，現在是兼職演員。 美國藝術基金會主席喬亞指出，莎翁深諳權力核心價值，因為他生在社會階層流動的時代，有機會接觸王公貴族與販夫走卒。喬亞非常推崇莎劇，他認為位居權力核心的領導人，愈需要藉莎劇來深入了解人性與指引方向，因為這是商場上學不到的。 以莎翁為師 活靈活現的劇場語言，比官腔官調更能與員工溝通。 布萊克福萊爾劇場總監柯翰指出，莎劇活靈活現的獨特語言，幫助現代領袖培養坦承的態度，「商場上常以組織再造、六個標準差概念這類用語來避免說出事實，但莎翁教導我們，自己說的話比官腔官調更值得信賴。」 新成立的風力能源公司執行長富吉特說，莎劇培養他看透權力的智慧。富吉特27歲時接掌萊辛頓一家銀行，他發現自己精通投資管理但對人性一無所知，不足以承擔領導重任。「事實上，許多人說話常虛實參半，賴帳或欠債屢見不鮮。」 為了理解人類行為動機，富吉特一頭栽進讀莎士比亞的世界，並發現自己幾乎不算是稱職的領導者。「我跟一般銀行家一樣，習慣避免混亂，不敢孤注一擲，為了應付突發狀況而有所保留。」 為此，富吉特師法《亨利五世》中善於製造混亂、痛快過活的角色法斯塔夫（Falstaff），以他的名句「所有懦夫都遭天譴」自我激勵。這是富吉特的心境寫照，「除了分析情況，我還得掌控一切，防止錯誤發生。」 演員柯翰稱讚莎士比亞是心理大師，有如人腦的作業系統，影響力無遠弗屆。在美國高中學校推薦的閱讀書單上，前十大排名中莎翁作品就占了四名，知名小說如《梅岡城故事》與《另一種和平》都受莎翁啟發。柯翰說：「莎士比亞已成為權威之聲，他將持續影響你一生作為。」 （取材自紐約時報） 【2007/12/02 經濟日報】