■ 周景龍
會而不議、議而不決、決而不行與行而不查，此一現象普遍存在企業界，也不斷有人針對此一議題提出改善對策，但多偏重於會議的資料準備、議程結構、議題安排及時間控制，屬於會議管理的軟體方面建議較少，可能因為企業之間差異性大，且軟體部分往往隱而未顯，甚至是公司禁忌，所以往往略而不談。但軟體是改善會議成效的最大關鍵，值得深入探討。
鴻海董事長郭台銘執行力高人一等，他有何開會訣竅？郭台銘開會的主要道具是一疊白壁報紙及筆，協助立即記錄相關議程討論的過程，透過不斷的歸納、細究出席者討論的相關論點，針對疑點加以澄清後並立即整理，進而形成公司決策。決策形成僅是會議的初步成果，確實驗收決策執行成效，才是會議的結束。由此可見，會議成敗決定於討論的內涵深度、老闆追根究柢及歸納整理的能力、決議的執行力。
一、 討論內涵深度
1.討論議題必須明確且具討論價值。若議題本身不複雜且牽涉層面不廣，便不一定要在會議中提出討論。可由幕僚單位事先整理相關議題，並進一步篩選，但篩選時須持開放心態，避免重要議題成為漏網之魚。
2.創造會議趣味性。誠如「開會開到死中」一書提及，大家之所以不想開會，其中一個重要關鍵是會議太無聊，無法激發大家參與的熱情。若能在會議中加入衝突的因子，開會將變的更有趣。會議主持人必須如導演般引導整個會議的進行，使開會的過程充滿張力且更加有趣。
3.討論焦點放在事件而非人身上。換言之，強調對事不對人，若有人藉由會議過程進行人身攻擊，主持人必須制止。
4.選對出席者，避免不相關人等參加。與討論議題相關人員皆須參與，但應避免將會議當成教育訓練場所，混淆會議目的，導致會議成效不彰。
5.營造能自由討論的會議環境。主事者應抱持開放的心態聆聽參與者的意見，並鼓勵所有人發言。甚至可將參與會議的貢獻，納入個人績效考核。
二、主持人追根究柢的功力
1.緊扣討論主軸。會議中常可見到避重就輕不知所云的狀況，探究其因在於一般人有「何必沒事找事做」的心態，擔心會議中說太多話， 不但容易得罪人，而且會將工作往身上攬，能不發表意見就盡量不表示意見，萬一被點名，便輕描淡寫帶過。此時主持人不但要緊抓討論主軸，更須緊盯人員發言，不輕易放過打馬虎眼的人；透動強化同仁之間的互動，也可拉回他們的注意力。
2.針對討論內容不斷提出問題，直到所有問題都被澄清為止。所有問題都要經過Why、Why、Why的考驗，才能找出真因。也唯有找出問題發生的真因，才可能提出有效對策。
3.確實掌握問題。邱小妹妹人球事件為何真相直到第八天才被發掘？除了人謀不臧外，調查者對整個診斷流程了解不足，才是最重要關鍵。台北市衛生局調查好幾天竟無法找出真相，外部公正的調查小組只須一次關鍵問話，即讓林醫師俯首認罪，由此可知找對人、問對問題，問題便會浮現。
三、歸納整理能力
1.判斷創意可行性。討論靠創意，歸納靠實力。實力是指對問題及公司現有資源的了解程度。要將天馬行空的創意轉換為實際可行的計畫，不僅需要歸納能力，更需要具有辨別創意可行性的能力。通常由決策者扮演此一角色，但也可由公司幕僚長或具備相同能力者扮演。
2.找出創意不足或討論不完整之處，引導進一步討論，使討論的決議更加具體可行。若本次討論無法整合出明確結論，須針對後續的討論訂出明確的議題，追蹤整個議題的後續處理狀況。
3.相關決議必須具體明確。盡可能當場宣讀會議決議，讓相關決議執行者確切了解自己所應負責的部分，若對決議內容有疑慮也可當場釐清。
四、決議執行力
1.達成共識：開會不是目的而是過程，目的在於解決問題，若一味強調自由討論，卻無法達成共識或決議，相信絕大部分經營者無法認同這種會議，討論固然重要，找出解決對策更加重要。
2.支援相關資源：決議執行絕非單一個人或組織的責任，而須各方面配合。換言之，除了分配責任區外，更須投入必要資源，使執行單位有能力完成所交付任務。
3.確實遵守決議事項：與會者不能在會後大放厥詞批評決策不完整或錯誤，除非事後發現其他未曾討論的狀況已確實影響決策有效性，可立即要求重新開會討論，否則先做再說。這可避免相關人員以對決議有意見，當成執行不力的推諉之詞，逃避應負的責任。
4.建立追蹤執行體系：一方面可了解執行成效，再者可針對執行狀況給予適度協助，盡早發現問題。此一階段，公司不可有鄉愿心態，否則眾多努力即將化為泡沫。
5.最高執行者應重視會議結果及成效：唯有最高執行者以身作則，率先遵守會議決議，並時時釘住會議成效，才能給會議參與者及決議執行者壓力，進一步讓他們重視決議，唯有如此才能真正顯現會議的成效。
提升會議成效，不應只將重心放在提升會議成效的外部環境及硬體架構，積極強化會議軟體的品質，方為首要之務。一齣電影的好壞，導演與編劇扮演相當重要的角色。想要把會開好，不是自己成為好的導演或編劇，就是找個好導演或編劇，只要有心全力以赴，提升會議成效絕對不是天方夜譚。
【2005/02/25 經濟日報】
