新書快遞》透視台積電

作者：伍忠賢 出版：五南 作者從專長的策略管理角度，把台積電由1985年到成為全球第一大晶圓代工公司的進程，依製程（0.18微米以上→0.18微米→0.13微米→90奈米）順序，分成四條成長曲線，然後在每一成長階段中，採取策略大師波特修正版的競爭策略（差異化集中→成本集中→成本領導→差異化），分別說明台積電在晶圓代工業中贏的策略。 對於外界關心的台積電與聯電雙雄併購爭霸，美日韓整合元件公司的大軍壓境，以及台積電靠技術搶訂單，作者以專章深入剖析，同時指出張忠謀透過客戶夥伴關係、產能擴充、資本支出等策略走出自己的一條康莊大道，奠立晶圓代工之王的世界地位。 至於全球第三大晶圓公司大陸中芯國際的威脅，以及台積電大陸的布局，作者也多所著墨。本書有別於坊間以企業家傳記為主的寫作方式，有助於讀者有系統的瞭解台積電的經營之道。 【2006/04/08 經濟日報】

新書快遞》萬全策略

萬全策略──從風險中獲利與成長的經營策略 作者：查德吉 出版：培生 「別人看見風險，成功者看見黃金。」商場上風險無處不在，面對風險時多數企業總是躊躇觀望，視風險為畏途，殊不知這些別人避之唯恐不及的風險，往往是高報酬的獲利良機。事實上，看清前方的風險，並在風險生變時立時採取因應，正是企業成敗的關鍵所在。企業可以利用風險作為競爭優勢，如果能抓住風險機會，獲利就屬於你。 本書教你如何在設計策略之初就避開風險，並進一步超越現有的成功利基繼續維持成長。作者提出一個避免風險的架構———「從想要的結果擬訂工作目標」 (outcome-to-objective) ，透過專注在企業所要的「結果」，能正確定義出企業的核心競爭目標，使企業在需求風險、競爭風險與能力風險減至最低的情況下進入市場，創造績效。 在強敵環伺的競爭環境中，在勇氣和決斷力之外，或者更需要的是一個有助於洞悉風險、前瞻市場以維繫企業成長、永續經營的萬全策略。 【2006/04/08 經濟日報】

新書快遞》現在離職，還能重來嗎？

作者：黛安．威爾森
出版：寶鼎
被資遣？縮編？開除？辭職？找新工作？
本書並不是為了幫你處理一些典型的轉換生涯時的技術性問題，像是如何包裝履歷表、如何從網路查詢工作，或是如何面試等。相反的，這本書將協助你處理更困難的問題──你自己。
作者以超過15年諮詢經驗指出，你可以妥善管控心理和情緒的轉變，並讓自己受惠。本書幫助你維持情緒平衡、增強自信、直覺、能量、生產力和行動力，讓正為迷失混亂所苦的你重新回到正軌，重拾人生掌控權，視職涯轉換為機會，用全新思維開創人生第二春。
對面臨職涯轉換而心生惶恐的人，本書提出職涯轉換的四個事實：
1.大部分人都會像你一樣經歷職涯迷失的階段。
2.職涯轉換是人生必經過程。
3.只要是人，就會不斷成長和變化。
4.確實有找到新工作的最佳方式。
【2006/04/08 經濟日報

好書導讀》燃起創新與創業的熱情

■ 李吉仁 書名：創新者的思考 作者：大前研一 出版：商周 自從法國經濟學家賽伊（J. B. Say）19世紀初提及「創業者」（entrepreneur）一詞開始，直到剛過世的管理大師杜拉克（Peter F. Druck-er）大力倡導「創新與創業型社會」（entrepreneurial society）的重要性為止，創業活動已然成為世界各國政府發展經濟的重要元素。根據著名的全球創業研究計畫（Global En-trepreneurship Monitor,GEM）統計，各國的經濟成長增量，約有三分之一是來自於新創事業的貢獻。 在台灣，中小企業的創業精神（entrepreneurship）與營運靈活度，一向是經濟成長的重要元素，政府的中小企業政策與經驗，也常常是其他發展中國家的學習對象。支持創業動能的因素，除了個人的自利動機與冒險性格，過去台灣社會福利制度不良，在大集團企業中升遷緩慢，以及資本市場興起後的鼓舞，創投產業的興起等，都在經濟發展的不同階段，扮演著創業的催化角色。 但是，隨著經濟高成長時代的過去，以及新興國家與新進入者的挑戰，許多公司發現，過去賴以成功的競爭優勢已逐漸消退；公司的經營規模雖屢創新高，價值創造的速度卻跟不上持續成長的需求。過去成功所累積的資源，形成組織慣性（inertia）的速度，比經營者思考創新突破的決心來得更快。為了維持成長，如何在企業內有效地發展新事業，如何保持企業在技術與營運上的創新能量，便成為許多大企業的經營策略重點；由此可見，創新與創業精神，不再是中小企業的專利。 建立新思維 因此，在當前的經濟與產業發展背景下，閱讀大前研一在這本書中對日本有志創業人士觀念的開示，當具有「他山之石，可以攻錯」的積極意義。 大前研一向來便以具有創新的策略性思維與寬廣的世界觀著稱，從他最早的《策略家的智慧》、《無國界管理》、《民族國家的終結》，到最近的《思考的技術》，都提供了不少發人深省的創新見解。現在，他將過去十年來關於創新與創業的講座資料匯集成冊，出版《創新者的思考》這本書。本書在思考邏輯上，延續了《思考的技術》一書的內涵，在論述上，則以創新導向的創業活動為主軸，並佐以許多日本與國際上成功的創業案例，相信能夠讓讀者有親炙其創新策略思維的感受。 綜觀全書，其核心觀念在強調如何建立創新的思維。大前研一除了以其一貫挑戰傳統思維的筆調，強調：創新來自於「對已知現象與運作方法的根本質疑」，來自於「對趨勢與數據的敏感度直覺」，更強調：「運用新技術、新材料、與新組合的觀念」，以進行所謂熊彼得（J. Schumpeter）式的創新。 他整理並分析個人多年來的創業經驗，提供創業者可貴的建議，強調應該從消費行為的內涵，去思考價值創造的營運設計，例如網路購物模式的設計，溫泉旅館服務模式的設計，無所不在的消費價值設計等，都是對於創新與創業思考的有趣討論。他更強調唯有能夠提供個人化使用價值（或謂個人獨霸）的服務架構，才能有實現創業的機會。 創新無國界 此外，作者一向所標榜的無國界（boardless）思維，也是他在本書中想要強調的創業機會；他舉了許多例子，如在菲律賓蘇比克灣建構日本老人的養生村，在中國大陸江浙地區複製靜岡茶園，在澳洲維多利亞省栽種越光米等，說明這些都是能突破現有思考框架、進而啟發創業願景的有趣構想。 本書由於是講義式的彙整，所以前後章節在觀念或內容上不免多所重複；而從機會的確認到新事業的建構上，似乎也未能提供一個較有系統的策略規劃或組織架構，不免為美中之不足。儘管如此，本書充滿大前研一多年來從事顧問與創業的寶貴經驗，不但能像創業教練般，提供讀者諸多的啟發，更可以重新燃起人們對於創新與創業的熱情，相信是有志於創業者值得參考品味的一本書。 （作者是台大國際企業系教授兼台大EMBA執行長） 【2006/04/08 經濟日報】

先睹為快》Wal-Mart創始人 傳奇人生

作者：山姆．沃爾頓 出版：智庫文化 山姆．沃爾頓天生就是個喜愛挑戰的人，本書闡述了他傳奇性的一生，也深入瞭解Wal-Mart的精神和營作模式。 山姆向家族和妻子借貸6,000美元，在阿肯色州的班頓威爾成立了第一家Wal-Mart零售商店。在一路壯大企業規模的過程中，山姆創意之新，總令人稱奇。加上他人性化管理、以企業營運為己任的精神，Wal-Mart開創了官僚化管理制度外的另一種模式。 山姆．沃爾頓在書中提出平凡人創造頂尖企業、榮登全球首富的十大法則： 第一法則：全心經營，比別人更盡心盡力。 第二法則：和同仁分享利潤，視同仁為夥伴，同仁也會以你為夥伴。 第三法則：激勵你的夥伴。 第四法則：凡事和夥伴溝通，他們知道愈多，就愈能理解，也就愈關心。 第五法則：感激同仁對公司的貢獻。 第六法則：成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。 第七法則：聆聽公司內的每一個人，並設法讓他們暢所欲言。 第八法則：超越顧客的期待，顧客就會一再光臨。 第九法則：控制成本低於競爭對手，這就是你的競爭優勢。 第十法則：逆流而上，走不同的路，放棄傳統觀念。 【2006/04/08 經濟日報】

新書快遞》虎與狐的智慧力

作者：周延鵬 出版：天下文化 智慧是有價的，但企業該如何把這種「無形資產」變成「有形財產」，甚至變成企業競爭的一項利器？ 過去，台灣產業一直保有製造的競爭優勢，背後卻經常遭受世界大廠的威脅，動輒以侵權或傾銷為由提出法律訴訟，要求繳交高額專利權利金，往往營收越高，付出的權利金也越多。例如，台灣是全球CD-R生產大國，供應全球近八成用量，但國內廠商每年要支付國外的權利金卻高達數億美元。智慧財富的多寡，儼然成為產業競爭的關鍵。 作者曾任鴻海法務長、現任政大智慧財產研究所副教授，以他在業界20多年的經驗，提出如何將智慧轉化為企業資本，配合商品化、產業化、授權、行銷、作價投資和侵害訴訟等策略規劃的做法和建議。 本書針對兩岸及國際智慧財產相關重要難題，尤其許多企業曾付出高昂代價所得到的教訓，根據作者的實戰經驗提出解決方案。 【2006/04/08 經濟日報】

轉念之間》美好的貧窮日子

■ 蔡翼擎 在經濟掛帥的社會，物質欲望無窮，追求富有、崇拜富有也成為一種病態的時尚，有時不免讓人懷念台灣早期人人清貧的美好時光。 台中技術學院校長阮大年在一場演講時與聽眾分享微妙的貧富感覺，他認為貧富其實僅存在人的一念之間。 他回憶，早年社會十分刻苦，他記得唸大學時學校伙食費十分便宜，僅收150元，因此菜色不是讓人很滿意。當時校園還流傳一首打油詩，提到「我們吃的是五顏六色飯，←花游泳湯，透明五花肉……」那時，偶爾回家，母親特意煮的蹄膀成了人間美味，至今難忘。 阮大年在美國攻得材料科學博士後留在美國就業，那時月薪是450美元，後來應邀回國任職，忘了問薪水多少，回國就任後才發現月薪只有新台幣4,000元，相當於100美元，不及在美任職薪水的四分之一。他回憶，拿到薪水的那一刻確實有點挫折，但想起自己回國服務的一腔熱情，沒多久也就放開了。 他說，現代社會看似富有其實貧乏，走在街上到處都看得到「吃到飽」的餐飲廣告，顯示的是一種社會空虛的症候群。 【2006/04/07 經濟日報】

走出服務迷霧》有思想的服務

■ 林婉如 「服務為何做不好？」近來常有企業主問我這個問題，他們抱怨：「標準作業流程（SOP）都已經架構完成，不知道怎麼回事，服務時總是少一味。員工意興闌珊，缺少熱情。」 在企業不斷要求績效與速度之下，員工身心疲憊與職業倦怠所衍生的問題一一浮現。先是情緒失衡，衝突加大，在無法解決之下，便消極對抗，採取「冷」面對。 我稱這種現象叫「服務迷霧」（the fog of service），猶如馬拉松選手比賽中會遇見的「撞牆期」一樣，身體開始不聽腦袋使喚，雖然有清楚的服務流程與品質衡量標準，但服務時沒了生動的感覺。 服務沒做好，是因為多數企業採「捷徑」訓練法，以最少的時間與花費，要求員工做極限的發揮與承擔。對營利事業單位來說，這固然沒錯，可是員工畢竟是人，有情緒、有想法，會在無意間表現於服務態度上。 要提供完善的服務，員工的觀念要正確、態度要好，這些觀念與態度正是第一道「服務迷霧」，迷霧中既看不見出路（找不到好理由去做）、方向（方法）也易誤判。如果服務人員只知道know-how，即如何做的技巧，對於自己究竟在做什麼（What）、為何要這樣做（Why）、服務對象（Whom）的特質與自己的互動關係、服務地點（Where）對自己及顧客的意義，都茫然無知，沒有想法與看法，服務自然沒有生命。 知其然不知其所以然，一旦進入服務迷霧階段，很容易因職業倦怠而失去動力。又怎能期望突發狀況時，服務人員能知所應變？ 有一回上課時，我給了學員一道有獎徵答題目：「為什麼汽車旅館服務人員行迎賓禮，不直接面對車主，而要站45度角鞠躬呢？」沒想到學員利用午休時間，有的上MSN徵詢答案，有的直接打電話到汽車旅館、五星級飯店詢問。我之所以如此做，是希望透過案例，讓學員知其所以然，再反觀自己的行業，並思考改進之道。經過這樣的訓練，服務人員才會「有思想」。 在台灣，服務業的經濟產值占比已逾70%，連台積電董事長張忠謀都宣稱台積電是服務業。根據這種廣義的服務概念，不論生產的是那種產品、銷售的是何種商品，都將透過服務做行銷，所有買賣行為都蘊含服務的理念與特質。就連內部客服也須重視服務，以加強內部凝聚力及提升溝通效果。 總之，人是服務的源頭，人不對，服務就不到位；有了可用之人，企業應給予適當的尊重；否則，服務人員的人格將是萎縮而壓抑的，「唯唯諾諾」的服務將毫無品質可言。 服務要有思想，服務人員就必須「活」起來，明瞭服務的5W2H，才能走出服務迷霧。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，著有職場形象管理專書《你知道我的鞋子穿幾號嗎》，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/04/07 經濟日報】

致勝關鍵》求勝意志 堅持到底

■ 黃榮吉 不管是做什麼事情，我們常會半途而廢，雖然美其名為「知難而退」，但就因為如此，我們永遠不知道自己的潛力極限，也永遠不知道，堅持下去會有何結果。或許只要再往前一步，就成功在望。因為，成功往往屬於那些在別人放棄後，仍然堅持到底的人。 在首屆世界棒球經典賽中贏得冠軍的日本隊帶給我們很大的啟示。 經典賽中，日本隊出師不利，以亞洲分組第二的身分晉級八強，沒想到八強賽對美國之役遭逢改判爭議，以一分之差落敗，本來已被摒除於四強之外，幸而後來墨西哥擊敗美國，才得以死裡逃生晉級四強。而後又在四強戰中擊退不敗之身南韓隊，繼而戰勝古巴，勇奪冠軍。 日本隊得以後來居上、反敗為勝，專家認為除了選手素質整齊，關鍵就在他們爭取最後勝利的意志堅定。 美國的「傳奇四分衛」喬．蒙坦納馳騁球場16年，他在《求勝是成功的引擎》一書中，分享致勝心得是：要想成為常勝軍，就必須培養求勝的意志。因為求勝意志強烈的人，一定會尋求各種方法來滿足自己的求勝欲望。所以，求勝意志是建立在充分準備、樂觀進取、注意細節、百折不撓、舍我其誰、誠實、忠誠和正直等個人特質上。 此次日本隊的表現，展現了「充分準備、堅持到底、永不放棄」的精神。 日本隊以一分之差被美國對打敗後，美國隊與墨西哥隊的比賽關係著日本晉級的最後一線希望。以實力論，墨西哥隊當然不如美國隊，而且已確定無緣晉級，照理說，日本隊應該已無鬥志。可是，就為了僅剩的1%希望，日本隊依舊照表操課。 　　 而後墨西哥隊意外以二比一擊敗美國隊，也助日本隊拿到最後一張進入四強的門票。 對於這個「意外奇蹟」、「遲來的正義」，王貞治說：「美墨之戰前，我已認為日本隊99%無緣晉級！」在意外晉級後，談到：「我們已經跌到谷底，再也無所懼了，我們將全力以赴！」憑藉著這種全力以赴、堅持到底的精神，日本隊終於贏得經典賽冠軍。 曾有一位高中籃球隊教練，如此激勵球員在艱困球季中堅持到底：在球季進行到一半時，他對全體球員精神訓話：「麥可．喬丹有放棄過嗎？」全隊回答道：「沒有！」教練又吼道：「那萊特兄弟呢？他們放棄過嗎？」全隊高喊：「沒有！」「拳王阿里放棄過嗎？」全隊再度高喊：「沒有！」「那艾莫‧麥克阿里斯塔放棄過嗎？」全場沉寂了好一段時間，最後有一位球員終於鼓起勇氣問道：「麥克阿里斯塔是誰？我們沒聽過這個人。」教練厲聲訓斥：「你當然沒聽過他啊，因為他已半途而廢啦！」 事實上，堅持到底也是成功人物的共同特質，在他們犯錯、被擊倒時，仍一心一意要達成目標，屢戰屢敗，屢敗屢戰，絕不氣餒。 成功永遠留給有充分準備且堅持到最後一刻的人。 （作者任職於北台科技學院企管系） 【2006/04/07 經濟日報】

致勝關鍵》求勝意志 堅持到底

■ 黃榮吉 不管是做什麼事情，我們常會半途而廢，雖然美其名為「知難而退」，但就因為如此，我們永遠不知道自己的潛力極限，也永遠不知道，堅持下去會有何結果。或許只要再往前一步，就成功在望。因為，成功往往屬於那些在別人放棄後，仍然堅持到底的人。 在首屆世界棒球經典賽中贏得冠軍的日本隊帶給我們很大的啟示。 經典賽中，日本隊出師不利，以亞洲分組第二的身分晉級八強，沒想到八強賽對美國之役遭逢改判爭議，以一分之差落敗，本來已被摒除於四強之外，幸而後來墨西哥擊敗美國，才得以死裡逃生晉級四強。而後又在四強戰中擊退不敗之身南韓隊，繼而戰勝古巴，勇奪冠軍。 日本隊得以後來居上、反敗為勝，專家認為除了選手素質整齊，關鍵就在他們爭取最後勝利的意志堅定。 美國的「傳奇四分衛」喬．蒙坦納馳騁球場16年，他在《求勝是成功的引擎》一書中，分享致勝心得是：要想成為常勝軍，就必須培養求勝的意志。因為求勝意志強烈的人，一定會尋求各種方法來滿足自己的求勝欲望。所以，求勝意志是建立在充分準備、樂觀進取、注意細節、百折不撓、舍我其誰、誠實、忠誠和正直等個人特質上。 此次日本隊的表現，展現了「充分準備、堅持到底、永不放棄」的精神。 日本隊以一分之差被美國對打敗後，美國隊與墨西哥隊的比賽關係著日本晉級的最後一線希望。以實力論，墨西哥隊當然不如美國隊，而且已確定無緣晉級，照理說，日本隊應該已無鬥志。可是，就為了僅剩的1%希望，日本隊依舊照表操課。 　　 而後墨西哥隊意外以二比一擊敗美國隊，也助日本隊拿到最後一張進入四強的門票。 對於這個「意外奇蹟」、「遲來的正義」，王貞治說：「美墨之戰前，我已認為日本隊99%無緣晉級！」在意外晉級後，談到：「我們已經跌到谷底，再也無所懼了，我們將全力以赴！」憑藉著這種全力以赴、堅持到底的精神，日本隊終於贏得經典賽冠軍。 曾有一位高中籃球隊教練，如此激勵球員在艱困球季中堅持到底：在球季進行到一半時，他對全體球員精神訓話：「麥可．喬丹有放棄過嗎？」全隊回答道：「沒有！」教練又吼道：「那萊特兄弟呢？他們放棄過嗎？」全隊高喊：「沒有！」「拳王阿里放棄過嗎？」全隊再度高喊：「沒有！」「那艾莫‧麥克阿里斯塔放棄過嗎？」全場沉寂了好一段時間，最後有一位球員終於鼓起勇氣問道：「麥克阿里斯塔是誰？我們沒聽過這個人。」教練厲聲訓斥：「你當然沒聽過他啊，因為他已半途而廢啦！」 事實上，堅持到底也是成功人物的共同特質，在他們犯錯、被擊倒時，仍一心一意要達成目標，屢戰屢敗，屢敗屢戰，絕不氣餒。 成功永遠留給有充分準備且堅持到最後一刻的人。 （作者任職於北台科技學院企管系） 【2006/04/07 經濟日報】

競業禁止條款 保護智財權的撒手

■ 方裕盛 日前報載Google打算進軍台灣，正透過各種獵人頭管道，挖角對象涵蓋台灣微軟、雅虎奇摩等公司的高階主管。不禁讓人想起，去年7月，Google從微軟延攬李開復擔任其中國公司總裁，導致微軟控告Google及李開復違反競業禁止條款。無獨有偶的，PC HOME為了防止興奇公司挖角，也祭出同一條條款。一時間，競業禁止條款成為高科技產業的熱門話題。 競業禁止 防範挖角風 競業，顧名思義，是「與同業競爭」之意，企業主為了保護自身權益，會採取一些防範措施，簽訂競業禁止條款只是其中一種法律手段。「競業禁止」主要分為員工在職期間及離職後的競業禁止。 對於前者，公司法規定董事、監察人及經理人在職期間競業禁止，但對其他員工則無任何法律約束，而由企業與員工自行約定。 至於離職後的競業規範，主要以企業與員工簽訂競業禁止協議，為保障原企業商業權益的依據。由於競業禁止約定主要針對原企業的商業機密，因此，該約定常伴隨保密條款，以期保護原企業機密。 由於過去曾發生多起企業依競業禁止條款控告離職員工以及員工新雇主的案例，法院對此條款的效力也有寬窄不一的見解，勞委會便在93年12月發布「簽訂競業禁止參考手冊」，將「競業禁止條款」定義為「事業單位為保護其商業機密、營業利益或維持其競爭的優勢，要求特定人與其約定在職期間或離職後之一定期間、區域內，不得經營、受僱或經營與其相同或類似之業務工作」。簡言之，就是禁止員工於離職後一定期間內，在某一相同或類似的行業，從事與雇主互相競爭的工作。 至於此類條款的效力，根據勞委會解釋，現行法令並未禁止勞資雙方在勞動契約中約定競業禁止條款，但若契約條款內容的約定，有明顯不公平的，則此一部分無效。 競業條款 衡量準則 此外，法院就競業禁止條款是否有效的爭議所作判決，可歸納出以下衡量準則： 1. 企業或雇主須有依競業禁止特約的保護利益存在。 2. 勞工在原雇主事業應有一定的職務或地位。 3. 離職勞工就業對象、期間、區域或職業活動範圍，應有合理範疇。 4. 勞工因競業禁止損失，應有補償措施。 5. 離職勞工的競業行為，是否有背信或違反誠信原則事實。 85年，太平洋房屋控告離職員工官司，台北地方法院就制訂了上述五個衡量原則，此一案件雖非常見的高科技產業紛爭，卻立下競業禁止條款重要的判斷標準，意義非凡。 有關高科技企業處理員工競業問題所採取的法律手段，不勝枚舉。例如，全友77年指控離職員工，以及離職員工另組的力捷公司侵害特有技術，結果法院判定全友敗訴。 又如，89年聯電指控離職員工前往投效的矽統，侵害專利及營業祕密，最後聯電以戰逼和的策略成功，後來更入主矽統，讓矽統成為聯電集團的一員。 另一個例子是華新科技及其關係企業瑞鷹科技，挖角國巨新買下飛利浦廠的員工，國巨91年控告華新科技及瑞鷹科技違約、侵權及違反公平交易法，雙方因假扣押事件，共提了30億的擔保金給法院，後來和解收場。 台積電離職員工洩密，並跳槽到中芯，台積電91年控告離職員工竊盜、背信及侵占，接著控告中芯侵害專利權及竊取商業祕密，最後雙方和解，中芯支付1.75億美元和解金給台積電，這個案子相信大家記憶猶新。 此外，大霸電子91年指控跳槽到鴻海的員工違反競業禁止約定，第一審判決大霸敗訴；最近，鴻海控告跳槽到力銘的員工違反競業禁止協議及侵害專利， 鴻海依法聲請假扣押獲准。 殺雞儆猴 在職者莫蠢動 由此可見，高科技企業處理員工競業問題，採取的法律手段並不侷限在單純的違反競業禁止約定或洩密而已，甚至祭出「侵害專利權」法寶，並結合假扣押或禁制令之類的撒手←。 分析背後因素，一來是法院及勞委會在判定競業禁止的效力上，多有保留及限制；二來是相對於專利侵害訴訟，若主張侵害營業祕密或違反競業禁止的約定，原告的舉證比較困難，容易敗訴。 其實站在企業經營管理的角度來看，知識及技術都是商場競爭的資源，而這些資源都存在員工的腦袋。企業採取法律手段控告離職員工，看似為了維護營業祕密，實則為了殺雞儆猴，警告公司內蠢蠢欲動的人；另方面則是對競爭對手挖角的行為，表示不滿，藉訴訟給予警告及打擊，甚至企圖將對手逐出市場。 因此，只要競爭繼續存在，則挖角、跳槽之風不會稍減，企業主還是會想盡各種手段來防範及應付員工離職後競業的問題。 事前規範 減少紛爭 有鑑於高科技企業主偏好運用智慧財產權的手段來處理員工競業的問題，建議企業的人資管理單位特別留意外界挖角的人才，深入了解他們在過去任職的企業是否有申請專利，或是有產出著作物（如電腦程式）。 相信絕大多數高科技公司都與員工簽訂的聘僱合約，應會規定在職期間創作及發明的智慧財產權均歸公司享有。員工離職時，人資單位更要提醒他注意聘僱合約中的各項規定，以減少將來發生紛爭的可能性。 企管副刊版 e-mail：hennessy@udngroup.com，所有來稿請由此信箱投入；服務熱線：(02)27681234轉2745分機 (上班日14：30-22：30) 【2006/04/07 經濟日報】

創業迷思》你為什麼不創業？

■ 劉常勇
近年來，大專院校紛紛推動創業教育，並鼓勵學生參加創業競賽，不過最終投入創業行列的學生卻寥寥無幾。原因不外風險大、沒有資金、創業計畫說說可以但不能做、還沒有看到好機會、創業不是生涯目標、先累積工作經驗再說、沒有冒險犯難的性格……。
這些林林總總的答案，顯示台灣創業教育還未成熟，年輕人不但不瞭解創業的本質，也不具備創業管理的知識。
有人對創業做了這樣的詮釋：好比在岸邊看人游泳，花式、自由式、蛙式，任意悠游，好不自在，於是心生羨慕，也找一個池子躍身跳入，卻不幸發現誤入鱷魚池。這下子顧不得姿勢，為了求生，能游多快就游多快。如果幸運，不但能掙脫鱷魚池，也能精進泳技；但大部分人都不幸喪生。
創業路 充滿不確定性？
創業充滿不確定性，如果能夠教導年輕人如何分辨鱷魚池的技巧，並協助他們入池前，先練好游泳的基本功，將可大幅提升創業成功率，讓創業不再是高風險行為。
許多人對創業有一些迷思，如創業家膽識較大、具備特殊的人格特質，創業成功更需要幸運之神的眷顧。
這些似是而非的觀點，都是因為欠缺創業管理的知識，對於創業能力認識不足所致。藉由釐清這些誤解，可以瞭解學習創業管理的必要性。
創業家膽子比較大？
逃避風險是動物的本能，事實卻顯示，創業家勇於冒險犯難，因此有必要探討創業家對於風險的認知為何與一般人不同？為何創業家願意承擔風險？
研究指出，一個人之所以勇於冒險犯難，通常不是膽子比較大，而是因為具有降低風險的能力，知道該如何提升自己的風險承受能力。例如，一個人敢從事空中飛人表演，並非膽子大，而是由於經過長期訓練，擁有高超的技巧。
降低創業風險的方法，包括蒐集更多的市場資訊、強化自己的創業能力、發展綿密的人際網絡等。知識、資訊、能力、金錢會影響人們對於風險的認知，通常擁有愈多資源能力，風險認知能力較低。家族企業第二代由於承續上一代的資源，創業意願與風險承擔力因此較高。
創業家須有特殊人格特質？
大多數人認為創業家需要具備特殊條件，尤其坊間描述傑出創業家的傳記報導，經常會將創業家的人格特徵加以誇大渲染，以凸顯創業的傳奇浪漫。但針對創業家背景所做的一項大樣本調查，卻顯示不一樣的面貌。
研究發現，逾八成創業家認為自己的個性與智力並無顯著不同，而且創業不會影響家庭生活，創業過程也不盡然曲折離奇。他們大都在30歲到40歲創業，投入已經十分熟悉的行業。他們認為，創業的挑戰要比擔任專業經理人能獲得更多成就感，因此大都不後悔創業的抉擇，甚至還鼓勵子女也步上創業之路。
一位長期從事創業家特徵研究的學者指出：「我們花了十年時間想要定義創業家的人格特徵，但沒有成功。我們發現每位創業家因不同的動機與情境而創業，並經歷不同的創業歷程。
因此，我不認為能夠發現創業家共同具備的人格特質！」他下結論：「創業家的共同特徵就是採取創業行動，這是他們與非創業家唯一的明顯差別，也是辨別誰是創業家的最好方法。」
因此，創業家不能瞻前顧後，必須有鋌而走險的勇氣。觀察白手起家的創業家，大都有破 斧沈舟的心態，失敗大不了重新再來。
創業成功要靠機運？
傳統社會主張「寧為雞口，勿為牛後」，認為當小公司的老闆比大公司的職員風光。不過在今天的知識經濟環境下創業，情況已經改觀。創業者多半是學有所成的專業人士，他們追求的事業目標不只是當個小老闆。現代創業需要集結大量資金與人才，除了付出不低的機會成本，面對的風險也大增。因此，沒有充分準備就貿然創業，或是只想碰碰運氣，通常都會嘗到敗果。
創業失敗不但是個人損失，也要對團隊成員以及他們的家屬負起道義上的責任，更遑論社會資源的浪費。因此，現代創業家不能有僥倖心理，必須擁有確保創業成功的資源能力，並在良好規劃準備下投入創業。創業教育的目的就是為了發展創業家所需要的策略性資源能力，並協助其發掘與辨識創業機會。
市場機會 人人平等
近古典平衡理論認為，市場機會對所有人都是公平的，要不要攫取機會，關鍵在於當事人。也就是說，當事人的創業精神決定創業機會的發掘與實現。
不具創業精神的人，不願承擔風險，沒有成為創業家的企圖，因此創業機會對他們來說不具意義。只要具有創業精神，創業機會必然唾手可得。心理學家進一步主張，控制欲、冒險精神、積極進取的個性，決定一個人是否具有創業精神。因此創業家的人格特質，才是影響創業的關鍵因素。
不過，研究創業管理的學者大都比較認同奧地利學派的觀點。他們認為資訊不對稱，因此機會對於每一個人都不一樣，不同的環境背景與知識能力，會讓每個人的看到不同的機會點，所謂「時勢造英雄」，英雄不是天成的，機會環境比創業家的個性更重要，是創業機會塑造了創業家。
發掘機會 靠專業
此一學派認為，機會發掘不靠偶然與機遇，而是憑藉著創業家所擁有的知識能力（如專業知識、市場資訊蒐集與分析能力、資源取得能力、網絡關係、組織與團隊能力、規劃與執行能力等）。
面對全球化與快速變遷的環境，創新與創業精神成為個人與企業生存的必要條件。但面對創業抉擇，基於對創業的陌生與誤解，以及創業潛藏的巨大風險與不確定性，許多人始終徘徊於創業的池邊，遲遲不敢躍身而下。
他們除了擔心誤入鱷魚池，也不知如何在池中求生存。創業教育將可以協助人們發掘最適合自己的游泳池，同時教導他們如何在池中以精湛的泳技悠游前進，實現創業夢想！
（作者是中山大學企管系教授）
【2006/04/06 經濟日報】

外派薪資政策 須符企業目標

■ 資誠智識服務中心
最佳實務企業會力求外派員工薪資合理，不會宥於預算壓低薪資，進而損害企業的策略性目標。它們會利用具彈性的薪資政策，提供外派員工公平且具競爭力的待遇，以達提振士氣和留才的目的。
以下是最佳實務企業的做法：
設計符合彼此需求的政策，並加強溝通：外派員工工作形態繁多，企業應該設計不同的薪酬組合，以吸引人才。先找出各種外派工作的類型，再依據這些類型調整薪資組合，甚至讓外派員工在一定的預算內，依自己的需求做選擇。
提供公平且具競爭力的薪酬組合：頂尖企業設計外派薪資政策時，會同時考量內部公平性與外部競爭力。
薪資組合主要有生活津貼、房屋津貼、搬遷補助費、配偶津貼及家庭補助、兒童教育補助、海外服務加給等。
減少或調整海外服務加給：拓展全球市場、且重視管理團隊國際經驗的企業發現，定期支付外派員工海外服務加給不再是必要的選項。
部分企業逐漸刪除或降低這項加給，部分企業則會依策略目標選擇一次或分次給付，以鼓勵員工加速到任或提升留任率。
慎選顧問提供意見：企業規劃外派薪資政策時，必須先瞭解當地國家的生活津貼水準，這些資訊與建議，可由專業的外部顧問提供。
以其他方式考量外派員工的薪資標準：在考量外派員工薪資標準時，平衡表（母國薪資加上等同母國水準的生活費用及其他津貼等）是目前企業廣為採用的方式之一。
不過，最佳實務企業逐漸改以外派國家生活標準，做為外派人員薪資的給付依據，例如派駐香港的員工不會讓他們享有等同於美國的居住條件，一方面降低成本，一方面也降低稅負壓力。
【最佳實務】
AT&T調整薪資政策，讓它更具彈性，成本因而大幅降低。該公司將外派人員分成三類：高階主管外派以設立新據點、年輕經理人外派以求進一步發展職涯，以及暫時或專案性質的外派員工，並詳加瞭解不同外派類型對薪資的不同需求。
最後，AT&T依據這些分析提出四項薪資指導原則，不僅更有效地滿足每類外派人員的需求，也符合抑制成本的目標。
管理顧問業者Towers Perrin發現，公司給予外派員工的海外服務加給過高，相當於競爭者僱用當地員工薪資的二到四倍，改以績效獎金取代，此舉讓100多名外派人員的薪資成本降低二成。
該公司給予外派員工的薪資標準，也是比照外派國家同職等的員工，再加上一些因外派而產生的費用津貼。在採行這些做法後，不僅成本大幅降低，也能繼續吸引優秀的人才。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/04/06 經濟日報】

服務真諦》錯誤引導煩惱自找

■ 洪兆武 為了慶祝母親生日舉辦家庭聚餐，在一家知名食品公司預訂蛋糕，並向店員表示當天中午11點會去取貨，店員補了一句：「那我們會在前一天訂貨。」我頓時摸不著頭緒，心想：「這麼大的食品公司還要向別人訂貨，莫非我買的是OEM（代工）的蛋糕。」 詢問後才弄清楚這是他們作業的程序，門市只負責接單，中央烘培廠則負責製造分送到各門市，因為烘培廠上午通常沒有安排製作蛋糕，所以門市部必須提前一天訂貨。 我之所以會有誤會，完全是因為服務人員「畫蛇添足」說了不該說的話，可見誤導顧客等於自尋煩惱，因為說錯一句話必須再說兩句話來解釋，不但浪費時間，而且解釋不清楚還會衍生其他問題。 身為第一線的門市服務人員，和顧客接觸的機會最多，也最容易出現問題與爭議，一定要做好下列三件事： 只說該說的話：一般來說，顧客不可能了解店家內部作業的流程，所以有些步驟不需對顧客詳細告知，免得因為不了解而產生疑慮。也不要說一些容易引起誤會的話，例如說一些很專業的術語，讓顧客聽得一頭霧水，更要避免言詞失當讓顧客產生誤會與不信任感。 做應該做的事：配合內部管理，作業順序與控管流程應清楚記錄與交接，並向顧客詳細說明訂單內容，因故無法出貨也應提前告知，讓顧客可以應變，否則，他們會覺得公司管理鬆散，產生負面印象。 熱心貼心服務：有些商家會貼上「賓至如歸」「客戶至上」的標語，提醒員工把心思放在客戶的身上，因為唯有細心與貼心的服務才能感動顧客，萬一有所疏失，也應以最大的誠意解釋清楚，並給予合理的補償，才能將錯誤所造成的傷害降到最低。 客服單位的最終使命不外乎滿足顧客的期望，以獲得顧客的認同與忠誠度，如果服務思維不能站在顧客的角度，品質將會大打折扣，顧客忠誠度也會大量流失。 【2006/04/05 經濟日報】

節流高手》裁員的必要性

■ 葉益成 威爾許在奇異公司執行長任內的最後五年，共裁減13萬名員工，約占當時員工總數的25%，裁員規模更甚於大蕭條時期。為了提升獲利力，威爾許重塑企業體質，成長潛力有限的事業，即使現在賺錢，也不惜出售。由於裁員成效非凡，人們忘記了這場改革所造成的痛苦、混亂。 在嘗試過所有費用刪減方法後，若仍未達到預期成效，可能是從員工下手的時機了，即使這是比較痛苦、不甚愉快的方法。不可避免的，每個企業都有表現不如理想、未見改善的員工，必須花更多的人力支援或補救他所犯的錯誤，此時企業就必須採取鐵腕措施。 可以試著裁掉十分之一的白領階級，並逐步提高比率，你會發現生產力並沒有受到影響。分析原因，不難發現許多工作是沒有必要的，而且有些非做不可的工作沒有效率可言。另外，在大多數企業，表現最差的四分之一員工，事實上並沒有存在的價值。 採用績效評比策略，讓表現不佳的員工知道自己的工作和薪水不保。績效檢討應視為常態，每三到六個月，由所有決策人員集體討論，將員工分成ABC三個等級，並規定不同等級的占比，如A25%，B50%，C25%，接著排出C級人員的資遣順序。企業要不斷網羅A或B級的好人才，並不斷的淘汰C級人才，競爭力才會往上提升。 適當開除員工可創造正面效應，促使其他員工戰戰兢兢、力求表現。 （作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長，www.expense-reduction.com.tw） 【2006/04/05 經濟日報】

創業手冊》當文創遇到金融 5P入門術

■ 鄭秋霜 文化創意產業興起，如何取得銀行貸款以供營運所需，成了文創業者的新功課，原本專心創作的文化創意業者，也不得不學習與銀行打交道。 經濟部工業局日前辦理「文化創意產業優惠貸款」說明會，吸引超過百家廠商踴躍出席，顯示業界需求之大。應邀說明的台灣中小企業銀行襄理乙增祥，一上台先問：「向銀行貸款難不難啊？」「很難！」台下幾乎異口同聲。 文創人如何向銀行貸款？ 曾有藝術表演工作者，為了整修場地向銀行貸款，一開始並不順利，後來因為負責辦理的銀行經理聽聞過這個表演團體，才取得融資。 也有文創業者坦承，創作者有能力把東西做好，但對行銷、管理毫無頭緒，有些人甚至很排斥，因為創作與經營有時是相悖的思考模式。在文創專業經理人還不盛行，且創作者通常是個體戶，請不起高薪經理人之下，很多創作者只好硬著頭皮，摸索著學習經營管理之道。 事實上，為協助文化創意企業順利取得融資，政府結合信用保證機制，推動優惠融資專案。 此專案執行單位台灣技術交易整合服務中心表示，凡依公司法設立的公司組織都可提出申請，申請時，業者須依用途提出專案貸款計畫書，說明貸款用途、營運模式及獲利預估等，執行單位受理後將聘請專家及貸款銀行會同審查，通過後中小企業信用保證基金將提供最高八成，甚至九成的信用保證。政府也限制銀行貸款利率，以郵政儲金中長期利率再加碼2%為上限。 此專案已獲文化創意業者廣大迴響，不少文創人士表示，由於文化創意的鑑價不容易，很難向銀行取得貸款，他們因為有資金需求，因此希望多了解政府政策及銀行放款原則，以利未來貸款所需。 乙增祥表示，對銀行來說，文化創意產業是一個很新的產業，如果業者可以從「銀行憑什麼相信我，把貸款借給我」的角度思考，融資會比較容易。 就像與外國人溝通要講外語，同樣的，向銀行貸款也應儘量熟悉「銀行關心的語言」。 銀行審核貸款5P 乙增祥提出銀行審核貸款的5P原則： People（借款戶）：也就是要讓銀行知道借款戶與銀行往來情形、經營狀況、本業能力，經營者專業能力、企圖心及形象等。乙增祥說，根據他十多年的放款經驗，只要和經營者聊過後，就能決定是否承貸。 Purpose（資金用途）：申請文化創意產業優惠貸款，由於政府已聘請專家審查把關，只要申請案一通過，通常銀行的質疑會較小。 Payment（還款來源）：這可能是銀行最關切的項目，用什麼方式還錢，訂單、合約或增加營收，列得愈清楚愈好。 Protection（債權保障）：例如提供擔保品或由信保基金提供保證等。 Perspective（借戶展望）：文創產優惠貸款專案，政府設有放款利率上限，銀行獲利有限，但風險仍高，因此，必須讓銀行知道公司前景及展望，才有助於銀行辦理放款。 乙增祥指出，文創產業無法取得銀行融資原因很多，如不熟悉申貸規定、無營業實績、財務狀況不佳、欠缺還款來源、智財管理不善。不清楚申貸產業特性、評估及徵信困難、債權確保不易、甚至對產業前景及市場不具信心，都會讓銀行卻步。 雙向溝通 增加認知 他建議，企業內部應有詳實財務規劃，健全會計制度，盈餘用於改善財務，僱用專業經理，並辦理計劃性融資；向外則可尋求財務融通輔導體系、信保基金保證、爭取供銷合約及技術合作。 台灣技術交易整合服務中心計畫主持人黃祺雄也表示，文創工作者「頭腦有一個，卻未必家有恆產」，難免會有貸款需求。因此，當文創遇到金融，有必要了解銀行關心什麼，申請貸款計畫書最好涵蓋5P，才能獲得銀行的青睞。 「不要以為銀行什麼都懂。」乙增祥強調，文創產業也要教育銀行，讓銀行多了解文創產業特性，才是增加銀行貸款的最佳方式。 【2006/04/05 經濟日報】

日本商社浴火重生

■ 戴國良 一度在全球市場叱風雲的日本商社，卻在轉投資事業上栽了大跟頭，業者勵精圖治，強化投資事業獲利管理機制，終能浴火重生，再度展翅高飛。 回顧1960、1970及1980年代，日本當時的九大商社呼風喚雨，囊括日本大部分進出口值。1990年代，因為龐大海內外轉投資失利，日本商社陷入經營困境。這凸顯業者對投資事業的管理相當鬆散，不只事前評估不夠嚴謹，連事後的管理也不夠用心，造成資金運用效率低落。商社的存在價值，備受爭議。 誠如伊藤忠商事總經理小林榮二所言：「伊藤忠已有150年歷史，過去130多年經營貿易的單一營運模式，早已不合時宜。過去商社靠資訊情報及金融操作賺錢，如今面臨資訊科技迅速普及、低利率時代等環境變化，這種情形已大為改觀。」 銳意改革 成績可觀 近五年來，五大商社銳意改革，大幅調整事業及獲利結構，成績令人刮目相看。 三菱、住友、三井、伊藤忠、丸紅五大商社獲利從2001年的780億日圓，擴增為2004年的5,100億日圓，2005年更躍增為8,500億日圓，短短四年成長十倍之鉅，讓1990年代輿論提出的「商社無用論」，再也站不住腳。 轉投資事業成功 綜合商社獲利好轉，很多人歸因於全球原物料交易大增及價格上漲，其實這只對了一半，另一半的答案是轉投資事業成功。2002年，資源與金屬部門貢獻五大商社73%獲利，但到2005年這個比率已降到53%。換言之，五大商社近半獲利來自非資源部門，轉投資事業貢獻可觀。 五大商社積極向各行各業靠攏，例如，三菱商事在澳洲煤碳開發事業投入1,000億日圓，以2,100億日圓收購日本Lawson便利商店股權；伊藤忠商事也看好日本便利商店前景，投資Family Mart1,400億日圓。住友商事則跨足電視購物，投資Jupiter公司數百億日圓。 各事業單位 都是利潤中心 為了確保轉投資成功，五大商社各出奇招。1997年，住友商社引進美國金融機構的風險報酬（RR）機制，要求子公司及海外事業單位年獲利率必須維持資金成本以上的水準， 否則視為風險管控不佳，必須採取斷然措施。 推動改革五、六年來，成效卓著。1998年，達到此一標準的事業單位只有19%，到2005年，已升為56%，預估2007年將可達73%。 三菱商社則把營業部門切割成幾十個事業單位（BU），每一個BU都是一個利潤中心，同樣要求獲利率不得低於資金成本，並引進經濟附加價值（E-VA）概念。 三菱更將各個BU，依照市場成長性劃分為三類：一是最好狀況下的持續成長型事業，二是次佳狀況下的有能力擴張型事業，三是狀況不佳的改革型事業。 針對獲利不佳BU，三菱訂下三年改革期限，期限一到仍無法改善，就必須面臨合併其他事業單位、出售、結束營運等噩運，斷然實施退場機制。獲利理想的BU，則擴大投資。 三菱商事總經理小島順彥表示：「我們秉持的原則是，實力強的事業就擴大投資，讓它們更強；積弱不振的事業，就補強，希望它們轉弱為強，要不然就撤退。這樣才會形成良性循環。」五年來，三菱陸續在轉投資事業單位引進獲利管理機制，轉投資事業經營有成，到2005年，獲利占比高達七成。 至於賠錢事業單位虧損金額則明顯降低。2001年，虧損總額770億日圓，到2005年減至330億日圓。而賺錢事業單位獲利則從2001年的1,400億日圓，幾乎倍增為2005年的2,600億日圓。 積極培育經營人才 五大商社積極出擊，迫切需求開彊闢土的人才，如何培育各行各業的經營人才，成為業者的新課題。 三井物產人才開發室經理龍口齊坦承：「這四年來，海內外事業投資失敗的案例，有一半以上歸因於經營人才不足。」 為了培育可以投入各行各業的經營人才，三菱商事成立高階幹部經營塾，每年挑選30位40歲到50歲的中堅幹部，進行為期三個月的特訓，利用周六、周日上課。結訓當天，特訓班分成三組向總經理做專題報告。這些人才未來將擔任三菱旗下各事業單位的掌舵人。 （作者是世新大學傳播管理研究所副教授） 【2006/04/05 經濟日報】

談判秘笈》議程打岔法

■ 黃永猛 棒球場上，為了先馳得點，當滿壘時，打擊者會以短打來影響投手，蓄意干擾投手投出暴投或四壞保送，讓隊友跑回本壘得分。同樣的，談判桌上對方也會採取不同的議程打岔法，來模糊談判主軸，並擾亂我方的談判節奏，趁機占便宜。 理論上，談判前只要準備周全，多方演練對方可能採取的所有回應後，談判理應照著雙方同意的議程走。不過實務上，上談判桌後往往事與願違，誰也無法預測對方會使出什麼花招，有時不具善意的一方為了求取更大的利益，難免在議程上耍些小動作。 以價格談判為例，最典型的做法是在會前針對我方召集閉門會議，先設計不同的議程打岔點（Interrupt Point），再根據現場不同狀況，採取不同的打岔方式，以爭取決策前的緩衝時間，達到議價的實質戰果。 打岔干擾有兩個目的，一是為討價還價布局，二是運用打岔進行疲勞轟炸，造成我方的心理壓力，而犯下無謂的錯誤。對方設計的打岔點可能有以下方式： 1. 安排緊急電話或重要人物臨時到訪，由秘書在關鍵時刻，以內線電話打岔切入。 2. 談判時，以身體突然不適，要求暫停會議。 3. 現場請第三者如財務長、法務人員進來說明，並對我方見解提出質疑。 4. 製造內亂，安排持反對意見者鬧場，塑造內部不和的假象。 5. 毫無理由的進行議程干擾，杯葛談判的進行。 6. 故意沒聽到我方所說的話，並重複提問。 7. 提供一些似是而非的事實或毫無根據的數字。 8. 突發性的情緒爆發。 面對對方突如其來的打岔干擾，我方可採取以下因應策略： 1. 視為討價還價的前兆，方寸不可隨之大亂。 2. 不予理會，依照我方的談判步調走。 3. 第一次打岔就抗議，否則對方會得寸進尺，軟土深掘。 4. 不被激怒，堅守我方的目標與底線。 （作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc； Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/04/04 經濟日報】

他山之石》坪效第一的秘密

■ 王家英 在供給過剩的消費時代，競爭永不休止，隨時也有市場飽和的問題，但永遠會有新的競爭者加入，也持續會有人被取代。這些都是企業最大的課題與挑戰，卻阻擋不了企業前進的腳步，除非企業衰敗或跌倒了。 生存淘汰和優勝劣敗的關鍵，可能是經濟規模，也可能是創新能力，但最重要的還是能否創造特有的價值，即差異化的能力。 統一超商流通次集團新成員統一百華公司的合作夥伴———日本關西第一大的阪急百貨，就是一個差異化相當成功的例子。只不過她的差異化不見得是商品組合和採購能力，而是經營的細膩度，所以贏得「美人百貨店」的聲譽。 統一百華將借重阪急的經驗和技術，成立統一阪急百貨，正式跨入百貨領域，也成為統一夢時代購物中心的核心店。 消費 變得更美麗時尚 1929年成立的阪急百貨，以大阪梅田本店為核心，現有11家店，年營業額3,857億日圓，獲利91億日圓，光是梅田本店一年就有5,000萬的來客數，業績達2,000億日圓，幾乎占了整體業績的二分之一，其中的化妝品賣場去年營業額更達125億日圓，居日本之首，坪效甚至是世界第一。 阪急百貨店執行役員荒木直也指出，阪急百貨在日本女性市場獨樹一幟，是關西地區引領時尚流行的領導品牌，消費者進店後，「會變得更美麗時尚」。 這似乎是各家百貨公司的行銷話術，但能做到的實在不多。阪急是如何做到的？ 統一百華總經理洪金谷指出，除了商品組合、門市空間設計、商品陳列、燈光等，阪急經營團隊隨季節和流行變化的生活提案規劃能力，以及銷售人員的美感訓練和推荐服務能力等都是關鍵，才能針對不同消費者的需求，適時提供適當的建議，讓顧客可以採購最適合的商品，呈現自己更美好的一面。 阪急的經營管理效率也不容小覷。去年起阪急百貨開始進行大阪梅田本店大樓改建計畫「GP10 Plan」，預計2011年要將原來的12層樓建築，改建為地下二層、地上41層的大樓，其中15層樓百貨賣場的面積達2.54萬坪，成為日本最大的百貨賣場。改建期間，這家店還要照常營業。 這對任何商店都是一大挑戰，更何況梅田是大阪市區一大轉運站，每天通車的人流多達250萬人次，梅田本店又是舉足輕重的金雞母，如何讓改建計畫順利進行，又不讓業績影響太大？ 改裝 讓位高毛利商品 將來台擔任統一阪急百貨副總經理兼店長的山中真矢指出，在改建期間，梅田店會封閉約四成賣場進行改建，剩下六成的空間，正常營運，其中九成賣場用來經營毛利較高的流行時尚商品，迴轉較慢的居家用品、童裝玩具、餐廳等賣場則會縮減。 阪急百貨估算，如此調整，改建期間，梅田店業績大約僅衰退一到二成，未來改建完成可以迅速補回。為免集團營運和利潤受影響，阪急也會增設百貨分店和新的超市。 從時機和地點來看，許多人認為統一集團此時介入競爭已很激烈、市場規模不大的台灣百貨市場，成功的機會不大，而且，第一個據點設在高雄，並非消費力、時尚感最強的北部都會區。 不過，從阪急百貨的差異化經營實力來看，未嘗沒有機會協助統一在台灣開創新局，畢竟，目前台灣百貨業最大的問題就是同質性太高。 至於地點的問題，高鐵和高雄捷運陸續開通後，除了可為統一阪急百貨帶來可觀的人潮，也可能改變高雄地區消費者的通勤行為和面貌。 洪金谷指出，台北捷運開通十年，交通的便利性，以及搭乘者面對面的共乘方式，明顯提升了台北女性的消費行為和穿著風格，與國際都會時尚接軌。高雄捷運未來也可能改變當地消費者的通勤行為和形象外觀，統一阪急投資的是未來的消費生活形態。 看看日本阪急百貨，想想台灣市場，或許時機永遠不嫌晚，只看如何去爭取創造經營的空間。 【2006/04/04 經濟日報】

職場生態》勞資組織 面貌糊了樣

■ 蔡翼擎 國內景氣逐漸回溫，攜家帶眷燒炭自殺的社會新聞卻不減反增，卡奴問題、新貧階級成了長期性的社經問題；台灣社會似乎已步日本及歐美之後，出現所謂的「下流社會」，中產階級向下淪落、低層階級則更無以維生。 弔詭的是，早幾年失業率爬升時曾盛極一時的勞工運動，這一兩年卻銷聲匿跡。勞委會統計，去年勞資爭議案增加31%，多屬個別爭議，具時代意義、對社經結構有所貢獻的勞工運動幾已絕響，少數國營事業民營化的勞工抗爭，只是欲振乏力的勞工運動思潮餘緒。 社經結構弱化 勞運式微 此種現象顯然與「下流社會」的社經現實背道而馳，可能沈澱著更令人擔心的問題。尤其台灣經濟結構中小企業占逾九成，在此結構下解釋此弔詭現象的可能推論是：第一階段弱勢的勞方對上比較強勢的資方，因為有經濟補償誘因，勞工可能走上街頭；但社經結構惡化，在勞、資方組織同步弱化下，勞工運動逐漸式微。 日前震撼民心的泰勞抗爭事件，其實已對勞資關係相當弱化的經濟體系提出嚴重警告。 在中華民國勞資關係協進會舉辦的座談會上，前理事長陳飛龍表示，台灣的勞工政策其實遠不如東南亞國家。他指出，在一般人印象中，泰國經濟比我們落後，泰勞已是低層3K工作的勞力來源之一，卻不知除了勞工輸出，泰國長期以來一直輸入勞工，泰國政府的勞工政策比我們有經驗。 泰國一直維持200萬人的外勞規模，其中一半是合法外勞。據陳飛龍研判，泰國政府故意在政策上留下模糊地帶，讓經濟發展利益保有彈性處理的空間。 另一方面，泰國勞工政策的制訂與管理，由高位階官員負責，依國家的社經情況明訂外勞引進規則。比如泰國亟需提升工業技術水準，規定外勞不能從事工廠工作，但可加入畜牧、服務等產業。 再以先進國家為例，日本沒有引進外勞，都以別的名義進去，因此可以別的途徑處理。日本處理外勞問題，對外口徑一致、對內則充分配合，如有問題便能彈性快速處理。瑞士也引進外勞承擔3K工作，但對外勞的需求程度、引進方式與台灣不同。 人資移動對策 亟待研擬 陳飛龍強調，每一個國家都不能逃避人力資源的流動，都必須因應時代背景與社經發展情況，針對本土及外國勞工問題研擬妥適的政策，可是朝野並沒有應有的作為，例如迄今尚未為加入世界貿易組織（WTO）訂定相關的人力資源移動對策。 台灣加入WTO，全球化競爭浪潮洶湧而來，然而政府的產業政策為何？如何根留台灣？似乎都沒有具遠見的策略，勞資雙方都是受害者。陳飛龍感嘆：「勞資雙方都弱化了，現在連資方面貌都十分模糊！」 由於經營肥皂事業，陳飛龍熟知全球肥皂產業，他舉日本肥皂業勞資關係為例。日本肥皂產業公會分成大企業與中小企業兩個團體，採自由參加制度， 這一大一小的產業公會角色功能都十分強悍，遠非台灣產業公會所能企及。 大公會成員包括花王、資生堂等，與政府的對話談的是國家人力資源政策、對外投資政策、經濟政策等高層次且影響整個產業經營與勞工就業的問題；小產業公會談的是共同採購、人力派遣等可以降低運成本、增進勞工就業彈性與福利的問題。 「這是自由組織的力量，這種組織講出來的話比較像雇主。」陳飛龍指出，環視目前台灣的勞資結構，究竟誰是資方、勞方該和誰對話，都十分模糊，換句話說，不單勞方組織很弱，資方組織也很弱，弱到「面貌模糊」的地步。 他回憶，辜振甫先生擔任全國工業總會理事長時，也擔任工商協進會理事長，是真正具代表性的「台灣雇主」，經常代表台灣資方出去開會，動員很多國內企業及社會菁英與國際接軌，處理台灣的勞資關係，也影響政府勞工政策及經濟政策。後來這些組織因主客觀條件每下愈況，功能轉弱，位階逐漸從獨立、國際降至附屬，台灣因而失去與國際接軌的資方組織。 資方組織的弱化其來有自。陳飛龍指出，威權時代，政府高高在上，單獨與勞資方溝通，刻意將勞資雙方的溝通管道隔開，這是台灣勞資關係無法自主健全發展的原因之一。 再者，數十年來，重要的資方公會組織一直以全國商業總會、全國工業總會等方式切割，但從企業經營環境來看，目前應已無工商之分。外國通常是組成工商聯合會，下面設有三、四十個團體，可以整合力量。因此，誰是雇主？雇主的想法是什麼？勞方該找誰對話？勞方都不清楚，進一步弱化勞方組織。 有尊嚴的工會 財務獨立 中華電信工會理事長張緒中也指出，現今國際工會已在討論聯結，台灣的勞工組織卻比以前更弱勢，沒有使命感、沒有資源，也不會利用僅有的資源，徒然成為政府的樣板工具，許多工會組織更淪為勞工立委的養成班。 他認為，這可歸因於工會法訂定工會募款上限，工會沒錢只能空談；會員普遍沒有發展自主工會的自覺，不想繳會費只想要政府照顧，心態上十分弱勢。然而沒有獨立的財源，就沒有獨立的工會，工會成了仰賴政府鼻息的組織，就沒有尊嚴的勞工。南韓勞工代表的一句話「只有有尊嚴的勞工，才有有尊嚴的國家」讓張緒中印象深刻。 陳飛龍與張緒中都認為，勞、資、政應是對等互動的三角關係，而非上對下、強對弱的從屬關係，但幾十年下來，台灣這個三角關係的健全與強化卻遙不可及。 勞資關係就如市場競爭機制，過猶不及，但喪失機制也將導致經濟體系失靈，有均等強化的資方與勞方，才有健全的社會經濟結構；除了勞資雙方應積極努力外，政府也應思考只站在輔導的立場放手讓勞資互動，以刺激勞資雙方的角色與功能。 【2006/04/04 經濟日報】

新書快遞》顧客想的和說的不一樣

顧客想的和說的不一樣 作者：安東尼．伍維克 出版：麥格羅．希爾 多年來，企業已經接受了一套界定顧客導向典範的基本原則，那就是利用顧客「需求」來引導成長與創新。然而，這種已被採用20年的做法，失敗率仍然很高。本書挑戰了「顧客導向」的所有知識，揭示了近年來一些成功企業背後的秘密武器———「成果導向」（outcome-driven）。這套打造新產品與服務的革命性方法，將創新從一種含糊的藝術，轉變成一套精確的科學，消除了不可測與不確定性。作者強調，企業用來和顧客溝通的傳統方式，是造成長期浪費與錯失機會的根本原因。他證實，所有常見的質化研究法，都會得到出於好意卻不恰當，而且有誤導作用的資訊，這些資訊會讓創新過程偏離軌道。因此研究者應該壓抑刻板的「顧客聲音」，把重點放在顧客想要達成的標的上，並且積極揭露顧客希望達成、可測量的成果上，而不是被動接受顧客輸入的資訊如「需求」、「好處」、「規格」及「解決方案」等。本詳細說明一套八步驟的方法，利用成果導向的思維，徹底改善創新流程中的每一個面向──從區隔市場與確認機會，到設計、評估與確認突破性概念。並利用來自微軟、嬌生、AIG、輝瑞以及其他領導企業的個案研究，讓企業學習如何打造顧客真正想要的產品與服務。 【2006/03/31 經濟日報】

董事長愛說笑》包庇非保護

■ 戴勝益（作者是王品集團董事長） 身為上司，部屬有困難時，伸出援手幫助他，叫做保護。部屬有問題時，替他解決，也叫保護。但是部屬犯了錯，卻刻意掩飾，就不算是保護，而是包庇了。 【解讀】 1. 掩飾部屬的過錯，美其名是「保護部屬」，其實也是保護自己。因為部屬有錯，自己也會受指責，所以就「將錯再錯」的掩飾過去。不但部屬感激，自己也相安無事。 2. 有些上司還會替部屬開罪，暗示犯錯的部屬不要招太多，反正只要你不講，大家又沒證據。這種上司已經不是包庇部屬，而是共犯！這樣的上司，領導威信很快就會喪失，因為他已經不能讓下屬服氣了。 【2006/04/04 經濟日報】

新書快遞》廣告之鬼──吉田秀雄的傳奇人生

廣告之鬼──吉田秀雄的傳奇人生 作者：舟越健之輔 出版：臉譜 電視頻繁播放的CM、移動電車外閃過的廣告牌、長野冬季奧運、雪梨奧運、2002年世足賽……，都出自電通之手。身為全球營業額最高的獨立廣告公司，電通事業版圖遍及全球，擁有逾6,000家日本企業及外資企業客戶，電通傳遞的訊息、創造的話題、引領的潮流，隨處可見，穿透全世界。 其企業鐵則「電通鬼十則」更是全球知名企業推崇效法的生存法典。連奇異公司都貼在辦公室牆上，視為珍貴的企業經營理念。草擬「電通鬼十則」並改造壯大電通的靈魂人物就是吉田秀雄。 吉田秀雄刻苦耐勞、具俠義精神，特別重視義理和人情；他不但是日本的廣告教父，電通的中興之祖，更是日本民營廣播電台及電視公司的催生者。 在一般認為「廣告業使日本的文化水準看起來不高」的年代，這位來自偏遠之地的養子聲言「廣告公司開拓另一種管道的時代來臨了」。此後，吉田秀雄引進AE制，設定手續費，推動民間廣播，帶領電通登上一座座高山。 【2006/03/31 經濟日報】

新書快遞》史上最大日股急騰

史上最大日股急騰 作者：增田俊男 出版：財訊 日本經濟專家增田俊男預測2008年，日經指數將衝破3萬點大關。美國是日股急騰的總司令，布希主義是日股上升的最大後盾。 小布希總統2003年3月悍然決定對伊拉克發動軍事攻擊。在美國的立場，伊拉克戰爭其實也是「美元保衛戰」，為的是壓抑歐元。預料今後美元仍將維持強勢，油價也不會下跌，則在歐元弱勢情況下，全球投機資金勢必蜂擁購買原油以及美國、日本的股票。 2008年北京預定舉行奧運，包括基礎建設等投資正如火如荼進行，中國大陸與台灣的政治與軍事對立情勢卻更形緊張。但這也將成為支撐日經指數站上3萬點的因素。日本將成為美國對大陸的軍事戰略據點，因此，自衛隊必須與美軍分享資源，郵政民營化也將提供充裕市場資金。 本書從美國的國際戰略政策切入，深入說明日經指數衝破3萬點的詳細條件與可能過程。 【2006/03/31 經濟日報】

新書快遞》你可以喊暫停

你可以喊暫停 作者：許添盛 出版：遠流 現代人面對紛擾繁忙的社會，為什麼總覺得孤單無助？為何伴侶、孩子、長官老是不能體會我的心情？過去造成的遺憾，真的只能成為心中永遠的痛嗎？難道人們臉上都只能寫著深深的無力感？……夠了，你可以喊暫停──跟著作者一同來體會運用「心理時間」的諸般好處。 在日常生活中，也許你正拿起杯子喝水，或想著等一下該趕幾點幾分的電影，這是藉由眼、耳、鼻、舌、身等外在感官來體會世界。事實上，心靈裡還有另外一套「內在感官」，它遵循的是一種內在感受，稱為「心理時間」。你可以在這樣的意識狀態下，解決自身所遇到的問題，包括內在的深層情緒和人際關係，療癒身體疾病，新陳代謝會改變，衰老會減緩。 你可以把自己的過去想成一個空白的地方，有事沒事開始坐下來胡思亂想、做白日夢，把它當作好玩的遊戲，那是很有效的練習方法。假設在某段時間發生了一些不順心的事情，你可以用另外一件對你更有助益的事來取代它。生命其實沒有那麼悲哀，生活有無窮的可能性。你以為自己的人生很真實嗎？──人生，其實是你體會到的真實之一而已。 完成理想最快的辦法，就是用簡單深厚的信心，打從心底相信它是容易的。你可以做個腳踏實地的理想主義者，創造你要的生活。 【2006/03/31 經濟日報】

好書導讀》啟動創業之旅！

書名：開店秘笈 作者：李培芬 出版：聯經 看過「迷走星球」這部電影嗎？故事情節是描述一對兄弟在無意間啟動了一個遊戲，不到最後不能停止，也不能中途退出，過程中接連歷經隕石雨、無法控制的機器人與巨蟲的襲擊，其間也有太空人適時伸出援手，直到最後……。 電影情節其實與創業無關，但是用來描述創業卻很貼切，創業活動一旦啟動，也是不到最後不能停止，當然實務上你真的可以中途喊停，但大多數人都不甘心、不願意或捨不得中途喊停，直到最後……。當然，也可能像電影結局是happy ending。 這是本以時間為縱軸，以準備或工作事項為橫軸，寫給開店創業者的書，我特別著墨在創業啟動前後一年的時間，告訴你要準備什麼，以及經營的焦點為何，在千頭萬緒的創業歷程中，希望做好準備。 開店前，必須進行資源盤點、寫一本營運計畫書，開店之後則必須建立以顧客為中心的價值，處處用顧客的眼光來評價自己的事業，呈現顧客的需求，而不是自己的想法與作法。創業是一個互動的遊戲，任何獨腳戲型的創業都不可能持久。 現代消費生活風貌不斷改變，今天與明天的差異不大，但今年與明年、五年前與五年後、十年前與十年後的差異就非常大，如果不是每一天都思考如何更貼近顧客的需求，遲早有一天會被狠狠地摔出市場，這是一場必須用十年以上永續眼光來經營的賽局。 在紙上談兵、沙盤推演的階段，也就是創業前置期，不要勉強，隨時都可以停下，但創業列車一經啟動，每次回頭都會造成財務損失，這也是創業者必須有的領悟。 創業是不斷地設定目標、達成目標的過程，其中有不少問題必須解決，創業不僅需要努力，更需要智慧思索、克服問題，並累積、保留可用的經驗，將其書面化、制度化與流程化，那麼企業就能形成團隊，成長、傳承，有自主思考、解決問題、前進的能力。 創業的歷程就如同一場電影，終究會成為過去，但是企業的運轉卻能天長地久，這或許是前仆後繼的創業者所真正追求的吧！ 【2006/03/31 經濟日報】

好書導讀》傾聽解決棘手問題

■ 彼得．聖吉 書名：解決棘手問題 作者：亞當．卡漢 出版：梅霖文化 我們所面臨的問題越來越複雜，早已超越各層級組織領導人的處理能力。沒有任何一位企業執行長能將企業能力轉型，使它充滿改革創新的能量，也沒有人可以單槍匹馬創造「一切以價值為基礎」的企業文化，更沒有任何一個國家的總統能解決倔強的政治僵局，以免妨礙國家發展。 這些說法都很令人痛苦，但事實就是這麼無奈又明顯：縱使是全世界最有權勢的政治領袖和機構，在面對「氣候變遷」或繼續擴大的「貧富差距」時也是使不上力。可是，這些問題不處理，絕對會對我們的未來和後代子孫產生不利的影響。 面對這些現實，我們看見全世界各地都有「無力感」和「仰賴武力」的跡象，前者反應出：重大問題有惡化趨勢；後者則是在這種認知下，一種絕望的反應。作者亞當‧卡漢提出第三種選項：轉變我們的談話、思考和合作能力。 雖然這個選項常常被駁斥為「太理想化」和「不切實際」，卡漢的信仰卻是經過千錘百鍊才塑造成形的，是在全世界最複雜的問題情境當中，和最激烈衝突的烈焰當中，淬煉出來的。 年輕時，卡漢曾擔任過殼牌石油公司（Shell）的景況劇本計畫寫作人，也因為這份機緣和風雲際會，得以在1991年協助當時仍然非法的南非黑人政治團體領袖，開發出一套策略來引導這個分歧、多難的國家。 之後，卡漢又參與許多類似的重大紛爭處理，所累積的經驗———有些成功，有些失敗———給了他啟發，讓他整理出一些處理棘手問題的原理和原則，而他的故事也就環繞著這些簡單的道理逐漸展開，互相闡明。 我們無法以有生產力的方式來討論複雜的問題，因為我們不會聆聽。政治（polis）這個希臘字根，原本的意思是「市民們聚集討論問題的場所」，政治家則是這個字根的衍生字，可是，今天的政治家老是幹一些與「政治」原始字義相違背的勾當———他們不會聆聽，所以也不會討論。 大多數的企業董事會也不見得有多高明。在那兒，最困難和政治風險偏高的問題，也經常看不到曙光。現在，我們的企業治理終於找到了一位新英雄「告密者」（“whistle-blower”譯註：指那些挺身揭發本身所屬公司、單位或機構弊端黑幕的人）只是他們雖然冒盡風險，說出來的話卻沒有人願意聆聽。 敞開心胸 虛心受教 傾聽必須先敞開自己的心胸。縱使在困難的情境中，我們典型的傾聽方式仍然是「戰術性的」（tac-tical），而不是講求「因果關係的」（relational）；我們只聽自己想聽的部分，我們會篩選別人的觀點，只擇取能用來形成自己觀點的那一小部分；我們利用別人的觀點來增強自己的身分地位，並以利用的有效程度來衡量成功的水準。縱使以禮貌來掩飾這些動機、縱使已經賭上身家性命，人們還是很少敞開心胸，也因此無法發現自己的所見、所聞和所為受到那些桎梏。 敞開心胸其終極意義就是虛心受教。虛心常常會讓人想到思想混亂和個人缺點，而這些絕非有效決策者的特質。但是，這種說法也不見得永遠正確。「讓我們推心置腹，爭取大我的全體利益。」一直是新世代智慧領導人的共同祈禱詞。全世界各地的原住民同胞在開始重要對話之前，都會祈求上蒼指導，以便消除自己的偏見和恐懼，並採取有智慧的行動來服務自己的社群。而中國最古老的「心」字其實就是一幅心形的圖畫。可見「虛心」還是大多數人共認的藥方。 當集合在一起的眾人都敞開心胸，奇蹟就可能出現，但在今天這個憤世嫉俗的世界，這種說法恐怕最難被接受。我所謂的「奇蹟」，不是講那些不費吹灰之力或未經過任何挫折磨練，就輕易得來的最佳結果，因為這種「事事平順」的奇蹟幾乎不可能存在。 真誠交心 眾志成城 任何奇蹟的創造過程所需投入的努力，通常遠超乎想像，而且人們也必須忍受超乎尋常的不確定性（這股不確定感經常讓大多數人望而卻步）。但是這種「忍受」就是會從集體力量當中產生，只是我們已經停止去想像「眾志成城」的景象，更遑論去培養它、開發它；其實，「眾志成城」的力量是絕對可能形成的，只要人類社會願意真誠交心，而不是彼此威脅、猜忌，總是說一些武斷的話。 雖然亞當．卡漢和我們其他人正在學習的，都只是一些起步階段的東西，但是我相信方向越來越清楚，未來的路徑必然是越來越人性化，而不只是越來越聰明而已，其主要內容是超越「易受傷害」的恐懼，而不是找出新方法來保護自己；是挖掘出如何為「整體」服務而不只是追求自我的利益；是重新發現「敞開心胸」的勇氣，以便追求亞當．卡漢所說的「開放之路」，因為要處理我們所面對的複雜問題，唯一可能出現的進度就是來自開放我們的理智、感情和意志。 【2006/03/31 經濟日報】

威爾許專欄》想接手企業 別搞得像篡位

■ 傑克‧威爾許(湯淑君編譯) 芝加哥無名氏問：我父親是某大家族企業創辦人，手下有傑出的管理團隊。我在父親的公司任職。問題是，我父親雖是了不起的領導者，卻沒有接班計畫。但為公司及我們子女的將來，我們需要一套接班計畫。我該怎麼向父親提起此事，而不會顯得我為一己之私而想「篡位」？ 答：你未必需要一套接班計畫。是你想要。 你父親既是了不起的領導者，也許已有接班計畫，只是沒告訴你罷了。 不論如何，你大概嚐到在傳統上市公司做事的滋味。在這些公司，接班計畫通常祕而不宣，直到大勢已定才宣布。 倘若早一點知道公司的接班布局，對包括你在內的所有執行長候選人來說，日子會比較好過。但實際情況很少如此，至少有三個原因使然。 一，發展速度因人而異。某個潛在接班人也許起初大放異彩，但久而久之就光芒盡失；也有人起步慢，卻大器晚成。執行長至少得花數年，觀察候選人在各個工作崗位上和不同經濟環境下的表現，再作最後定奪。 二，太早宣布接班計畫，又無替代方案可取代，一旦新執行長人選離職，就可能陷公司於亂局之中。 三，如果執行長做得很棒，而且樂在其中，他想必沒興趣在時機未到時就成為跛腳鴨。 我們的建議是，不妨相信你父親已有腹案。根據你來函（限於篇幅未能全登）細節，令尊是個了不起的人物。他憑遠見與技能領導公司數十年，業務蒸蒸日上，培養出人才濟濟的管理團隊，備受尊敬。 他當然不會在安排接班人選方面變成傻瓜。他有理由要你等待。時機到了，你就會明白。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/04/03 經濟日報】

威爾許專欄》員工表現差 必須讓他知道

■ 傑克‧威爾許(湯淑君編譯) 巴西庫里奇巴的歐斯特梅爾問：公司處境艱困時，通常會裁員。但大多數企業又宣稱員工是「最寶貴的資產」，不惜花大錢培訓人才。這豈不是很虛偽？ 答：有時企業除裁員外別無選擇。也許錯過一波科技創新循環，或經濟大環境沈淪。但可惡的事實是，太多公司早就該整頓，卻拖到時局艱困才做。這種疏忽當然讓突然裁員顯得很虛偽，特別是公司又歌頌「員工是最寶貴資產」的話。 一旦你當主管，對員工就有責任永遠讓他們明白自身的處境。 每家公司都應訂定嚴格的考評制度，每個主管都應勇於落實。獎賞應視考評而定，最多的獎金與讚美要給最優秀的員工，表現最差的什麼都不給。 這種制度對績效差的員工會產生令人訝異的效果。你很少需要開除他們。他們通常會自動離職。事實上，許多人會另找更適才適所的工作。對這些人和他們的新、舊雇主而言，這是最完美的結局。 問題是，許多主管自稱太「仁慈」，不忍明白告知員工他們的處境如何。正因如此，太多的公司陷入你描述的情況。常見的模式是：面對差勁的業績結果，高層決定必須迅速削減成本。 公司主管把裁員視為捷徑。所以，比方說Q部門主管決定裁減兩名員工。平時這位好好先生總是對員工說，他們的表現有多好，發獎金時一視同仁。等到壞年冬來臨，他心知肚明該叫誰走路：喬和瑪麗。因為此二人多年來無足輕重。 他約談兩人，告知這個消息。兩人都問：「為什麼是我？」 主管咕噥地答：「因為你表現不理想。」 「可是這30年來，你總是說我表現不錯啊！怎麼回事？」 問得好。 如果這個主管始終用正確方式處理人事問題，喬和瑪麗即使被解雇，也不會如此震驚，因為早知道自己的處境，或許早已離職，但現在他們卻突然發現自己被迫另謀出路。 這就是所謂「仁慈」的管理。我們不是說，企業藉考評制度和清理門戶，就能避免裁員產生的震驚和痛苦。 但一套嚴格的考評制度，加上明確告知公司的營運現況，對預防如你這般對企業裁員的嘲諷，肯定大有幫助。 【2006/04/03 經濟日報】

自我管理》切換心理姿勢

■ 羅智強 和遠是個多才多藝的SOHO族。有人詢問他的工作時，他的回答很簡單：「錢。」然後笑著補充：「只要不違良心、不犯法，所有有錢賺的工作，只要你敢給，我都敢接。」於是舉凡網頁設計、行銷計畫書、廣告文稿，他可說無所不包，有時還充當掮客，仲介房屋買賣。 問起他那來的神通，兼著做那麼多的事情？他倒是大方地公布秘訣：「就是要注意自己的『心理姿勢』！」 什麼叫做「心理姿勢」？他舉了一個簡單的例子，小時候，他常被罰打板子、跑操場，但他最害怕的還是「半蹲」。 「維持那彆扭的姿勢，真是痛苦死了。」和遠頓了一下又說：「其實，不只維持同樣的身體姿勢，人會受不了，維持相同的『心理姿勢』，也會受不了。」換言之，如果我們把注意力集中在一個特定的事務上，剛開始也許效率不錯，但隨著時間的增加，注意力就會遞減，這就代表我們出現了「心理姿勢疲乏」的現象，這時，就該換個心理姿勢。 依照這個理論，和遠歸納幾個在工作上會用到的「心理姿勢」，包括「創意設計」、「資料蒐集」、「溝通連繫」、「文書作業」等等。當創意設計工作進行到一個段落，或者還沒有到段落卻已覺得腸枯思竭，他就會「切換」心理姿勢，去做一些溝通連繫的工作。當溝通連繫的工作到一個小段落時，他會再度「切換」心理姿勢。 「要知道，人的注意力是呈波狀起伏的。」和遠擺出老學究的樣子：「所以，在注意力停在高點時，就享受那快速產出的成就感。不過一旦注意力開始下滑，就不要硬把自己綁在同一件事上，更新一下作息狀態，換做不同的工作，就可以保持高效率而不墜。」 如果所有的心理姿勢都疲乏了，該怎麼辦？和遠滿不在意地答道：「傻瓜！那代表你真的累了，該是停機休息的時候，去睡個大頭覺或者出門散散心吧！」 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/04/03 經濟日報】

主管經》何鴻鈞 保持彈性活得精彩

■ 陳珮馨 身型不高、永遠帶著親切微笑的美律實業公司集團研發處處長何鴻鈞，工作不打折扣，但也處處留下真性情，他形容自己擁有「無限彈性」。 去年剛當選國家十大傑出經理，出席企業經理協進會主辦的經驗傳承演講，何鴻鈞一開場就自稱是救國團小朋友口中「親愛的何大哥」，接著連秀好幾張大學時代送給女朋友（現在的老婆）的片片情詩，有他親筆在馬拉邦山楓葉上提的詩，也有清境農場松果串成的風鈴。 怎麼看，都很難想像何鴻鈞是機械系出身，更難想像他沒日沒夜，領導美律實業研發團隊拚產品的身影。身為公司創意研發的總推手，他堅守不管熬到幾點，工作一定要做完，絲毫不能打折扣，還要永遠保持最佳彈性，就算下一分鐘要飛中國大陸，也要能二話不說、背包提了就走。 所以，他幾乎是標準的「工作狂」，每天都是三更半夜下班，隔天又是神采奕奕上班，他不但身體力行，也希望部屬堅守崗位。但是，周末見到他，卻又是另一番神情。 「他們以為我的生活只有工作。」何鴻鈞笑著說，其實一走出公司，他立刻轉換全新姿態，堅持假日不加班，帶著全家上山、下海去做志工服務，他自己就身兼好幾種志工，好幾次接受總統召見表揚。 何鴻鈞一再強調人生不是只有工作，他把人生經營分為五大志業，包括家業、事業、學業、道業和福業，能夠平衡發展，才是最終的圓滿。當年他在朝陽科技大學念MBA時，辭掉副總經理職位，花了半年研究資料、讀報告、寫論文，回頭一望，他覺得非常值得。 平常在公司裡，他也會抓緊機會，把這份人生觀傳遞出去。一有工程師要結婚，他會騰出時間，邀請準新郎來聊聊天，問問他「知道怎麼當先生？怎麼當爸爸嗎？」「結婚時，要不要安排詩歌朗誦？」 他除了談工作，也常順手拍拍部屬肩膀，問候家裡狀況、分憂解勞，或者親手寫一封感性的e-mail，向部屬分享私密心情。 有一次，有位工程師外派到蘇州，回台灣的日期一再延宕，眼看就要趕不上老婆的生日。何鴻鈞發現工程師面有難色，一問清楚後，他還是堅守工作原則，要求工程師留守蘇州，同時打包票，一回台灣就請工程師夫妻吃晚餐，算是補慶生。 溫暖的家庭是何鴻鈞的最佳後盾，「每天半夜下班，太太都會幫我按摩喔！」幸福洋溢言表，無須多言。 【2006/04/03 經濟日報】

IBM知識大學》從「專業化」再出發

■ 童至祥 網路通訊技術日益進步，全球邁向無時差國境，人類經濟活動的網絡也愈加複雜。在貨暢其流的時代，不論食衣住行育樂，其成分、零組件或內容可能來自好幾個不同地區或國家，企業也因全球化的商業模式，有機會選擇低成本的供應商尋求獲利空間，但同時也加入更激烈的競爭。 面臨競爭的市場環境，企業應如何調整，才能因應新時代的重重考驗？IBM商業價值研究院2004年對全球450位企業執行長進行訪談，受訪者在被問及「什麼是現今世界經濟環境中企業的成功關鍵」時，不約而同給了類似的答案：商品差異化、迅速回應力及高效率。 專注發展核心領域 過去由於產業環境限制或公司策略因素，多數企業無法兼顧提供創新產品或服務、快速反應市場需求、降低成本提升獲利這三個課題。隨著網通技術進步，縮短了時空隔閡，組織間的協同作業變得更為容易，交易成本大幅降低，傳統的商業模式更出現結構性的轉變，在創造商品的過程，企業不再需要事必躬親。專業化企業就此誕生。 何謂專業化企業？簡單來說，就是將公司最具競爭力或最具獲利能力的事業單位，列為核心業務，並且積極發展這些事業；至於不能提供競爭優勢或利潤不佳的業務，則交由外部專業夥伴負責。如此一來，企業可專注於自身擅長的領域，減少組織運作效率不彰的情況。 專業化企業又可分為「內部專業化」與「外部專業化」。企業發展到一定規模，各部門可能會有各自為政的情況，彼此缺乏協同運作或知識分享，內部專業化，便是將組織內分散的業務功能予以集中，如採購、人力資源、IT基礎建設等，減少不必要的重複，企業因此成為以績效為中心的模組化聯盟架構。每個模組在組織中發揮其獨特功能，企業主也可依此組織架構設計，迅速判別哪些業務適合內部運作，哪些功能適合委外。 反觀外部專業化，則是透過全球化的商業交易平台與開放標準（例如XML），以低成本與外部眾多專家企業建立夥伴關係，各自專注核心領域，合力創造商業價值。 以韓國規模最大的國民銀行（Kookmin Bank）為例，經歷金融整併後，為了克服企業流程重複、客戶資料不一致、產品開發及作業缺乏彈性等問題，國民銀行採用IBM模組化企業架構諮詢服務，改善銀行營運模式。 委外 簡化組織系統 藉由簡化複雜的系統及流程，決策者可以更清楚地檢視各項銀行業務，再以成本效益為考量，迅速進行策略規劃；或是將某些耗時費力的流程委外，促使業務環境更具彈性。國民銀行預計在2007年完成模組化企業架構系統建置，屆時帳面盈餘可提升10%，資訊系統運作成本可節省逾15%。 在建構專業化企業的過程，組織定位是首要且關鍵的挑戰。企業可以思考下列問題，找到組織發展的方向。 1.企業內是否存在為特定客戶提供特定商品的單位，使得跨部門的協調運作變得非常困難？ 2.企業內是否正實施模組化的業務設計，整合分散在不同業務單位的類似活動，以減少不必要的重複？ 3.上述模組化設計是否充分運用業界通用的標準和技術？ 4.企業的業務或功能對於提升組織核心競爭力是否有幫助？ 5.企業所擁有的資源，是否足以讓組織在所有關鍵業務或功能上成為專家？ 6.可否藉由外部的合作夥伴，達成不易專業化的關鍵業務或功能？ 7.對於非關鍵業務或功能，企業是否有能力和資源做得比業界專家更好？ 8.在可接受的風險範圍內，將非關鍵業務或功能委外，是否能更經濟而有效地達成企業目標？ 重新分配企業資源 一旦企業確定自己在產業中的定位，有助於企業主思考如何重新分配公司資源，將更多精力投注在創造差異化商品，以提升單位價格。也因為將非核心業務或功能委外，簡化後的業務流程，得以讓企業快速反應市場需求，有效地控制風險，進而靈活地調整成本結構與組織策略，追求核心業務的規模優勢。 換言之，「專業化」可以同時滿足企業掌握商品差異化、迅速反應力及高效率等三項成功關鍵要素，強化組織的產業競爭力。 預料在未來一、二十年，企業經營模式將出現重大轉變，競爭對手和合作夥伴的角色也將重整，企業如何在事必躬親與專業委外間取得最佳平衡，將成為商場決勝的關鍵之一。 （作者是台灣IBM公司總經理） 【2006/04/03 經濟日報】

看時事學英文》廟算決勝

■ 朱文章 Proper prior planning prevents poor performance. 為實現2兆元營收，鴻海未來三年將再收購48家公司。因應人才整合問題，鴻海設立三個技委會，打散原有階層和框架，按新需求重新編組。國外媒體以「19世紀普魯士軍隊」比喻鴻海：如果郭台銘是腓特烈大帝，技委會正是他的參謀本部，因為參謀本部專司人員調動與任務分配，讓普軍保持最佳戰力。 奇異公司前執行長威爾許曾就「小企業經營策略核心」議題指出：「擬定策略之前，企業要找出五個關鍵答案：市場狀況如何？近來競爭對手動向為何？我們最近做了什麼？可能讓我們睡不安穩的事情或變動是什麼？在上述情況下，我們有什麼致勝之道？」 致勝須凝聚共識 由此可知，企業不分大小，都要凝聚共識，才能找到致勝策略。台灣諺語：「戲棚下站久，就是你的」（Good things come to those who wait.）勸人敬業耐操。策略加上堅持，就有勝算。但也有人認為「戲棚下站久，就是你的，但記得及早卡位。」（Good things come to those who wait, but not to those who wait too late.） 因此有人強調立即執行，比較不在乎規劃是否周延完善，他們認為：「完美是夠好的敵人」（perfect is the enemy of good enough），先應急再說，「先求有，再求好」（A good plan executed now, it is better than the perfect plan executed later.）是他們的口頭禪，急就章也無所謂。 例：" The engineers want the software to be perfect, but the business managers want to start using it now. They said perfect is the enemy of good enough." 「研發人員想把軟體寫得更好，但業務經理馬上要用，還說先求有再求好。」 不同部門對營運目標當然會有不同的詮釋，但堅持己見，反而妨礙大局。中文「神機妙算」（look into the crystal ball），指高人算計無遺有如神助。不過，智者千慮也有一失，因此「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮」（Two heads are better than one.），就是說集體智慧的廟算，高於個人智慧的妙算。 六個P的精神 孫子兵法計篇：「未戰而廟算勝者，得算多也」（Those who does the most careful planning and risk analysis before-hand will be successful.），廟算即普軍的參謀本部作業。現代企業家將"war room"引用為大老闆和主要幕僚間研議大事的會議。廟算的精神，則由「六個P」生動的體現：Proper prior planning prevents poor performance. 例：" We knew that something was up when all of the managers were called to go into a war room conference."「所有經理被召參加會議，想必有緊急事情發生。」 "In construction, proper prior planning prevents poor performance. A successful construction project is one that is completed on time and within budget." 「建築貴在事先規劃。如期完工，不追加預算，就是執行良好的建築案。」 孫子：「兵者國之大事，生死之地，存亡之道，不可不察。」希臘古文明也把戰爭視為大事，出征前會到神廟祈求神諭（oracle）。西元前550年克羅沙王與波斯人戰爭，誓師前向神廟祈福，神諭之：「汝渡河開戰，將使一個偉大帝國崩潰。」（You would destroy an empire if you crossed the river.）結果他大敗而回，這時才知神諭所指「偉大帝國」說的是自己的國家！ 神諭也可很清晰 希臘神諭與孫子所稱的廟算，一個是上天的指引，隱諱難解；一個是將帥的共識，清晰可行，兩者差距甚大。美國投資家巴菲特，身家財產僅次於蓋茲，他投資前一定做足功課，他強調「諾亞不是等到下雨，才開始打造方舟的。」（It wasn't raining when Noah built the ark.） 在公司發表財報時，巴菲特向股東報告：「我投資標的不會太多，那樣是諾亞方舟投資法－—我們不是要搞一個動物園。」（I can't be involved in 50 to 75 things. That's a Noah's Ark way of investing - you end up with a zoo.） 巴菲特被尊封為「奧瑪哈神諭」（Oracle of Omaha），因為他的投資策略實在高明，被投資大眾視為明牌，有如清晰的神諭。（作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/04/02 經濟日報】

職場記事簿

■ 陳瑩珍 和一位在公家機關待了18年、日前離職的好友餐聚。席間，她用高八度的亢奮聲調，慶幸自己終結苦難。 幾年來，她從一位被主管「剋」骨銘心，時常以淚洗面的受氣包，變成不斷強調「心情最重要」的快樂老妞。看著她那重獲春天的神情，我的心情也好像洗三溫暖般，點滴在心頭。 長期以來，她的主管處心積慮，先架空她，再以工作毫無績效的理由，用考績逼她步步走進職場冰牢。這位主管本以為終於逼走眼中釘，滿是歡喜，未料公司派了空降部隊前來監督她的管理績效。 本來她看不順眼的人，只有一位，但聽說現在有三、四位刺眼的人環伺在側，其中不乏隨時取代她的人。 仇恨心與報復力，可以讓你成為以一指揉死一隻螞蟻的權導者，也可能陷自己成為一隻蟑螂，周邊有三、五隻拖鞋等著喊打。 十年前，我曾因為不認同一位最高領導者的私德欲念，連續過著走出電梯、進辦公室門前，都會先反胃作嘔的日子。當我觀察自己的心情已到盡頭時，以健康理由快速辭職。 或許她心虛自己的惡鬥行徑，或許她知道我有一群媒體好友，或許她害怕公關出身的我，深知廣為傳播之道。聽說，她不安地到處打聽我的離職理由，結果她聽到的答案，就是健康理由。 話傳到我耳裡，我只能笑笑。因為她的擔心或揣測，來自個人的心性與價值判斷。那不是我的行事風格。而我也承認，我曾有兩年時間，極端不願意看到她。 當時，我的思考點總是陷落在，我可以接受她能力不足，但無法接受她的私德貪婪與惡鬥手法。這樣的思考點，源自憐憫自己的委屈點上。不夠統觀。 而後，我轉念從感恩心出發，回想那個職場片段。我認為她是我的伯樂。在人生這麼長的生命中，認識的這麼多人中，她確曾熱情賞識我，也給我見識更高層世面的機會。 她的行為，來自不夠瞭解自己，也不夠瞭解我，所反射出來的鞏權行為。也是一種自然的人性表現吧。從後來她在一些電視新聞上的表現，我想她也有所成長改變。 如果，她已經改變了，我也不必再記取過往。經過這樣的轉念後，我也才能與一些職場不如意的人，有共感地分享那份心情。 不管投入職場30年或40年，換過幾個工作，每一種心情都是真實的一筆，塗在職場史頁裡。我珍惜這本職場記事簿，希望年老時，翻閱起來可以是愉快溫馨的，所以，現在刷上顏色時，不取黑、不取暗，寧可空白，等待心情好時，再補上藍天白雲。 （作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人，網址： http://www.matchwell.com.tw） 【2006/04/02 經濟日報】

整合經營績效 一加一大於二

■ 廖志德 在顧客需求變動異常快速，以及經營環境日益複雜的今日，如何整合散沙般的經營力量，的確是關鍵議題。整合效率無法彰顯的企業，輕則造成訂單嚴重流失，重則危及組織的基本生存能力。 中國生產力中心(CPC)經管輔導部協理陳詩龍根據多年的輔導經驗指出：「企業也許在單一機能的資源效益可以發揮到最大，可是由於難以有效掌握經營績效的營運體制，逐漸形成部門間的藩籬，造成總體資源的浪費。」 察覺企業經營整合能力的嚴重失衡，CPC顧問群2000年自日本能率協會引進經營績效整合管理(Total Performance Integration Management, TPIM），協助企業建構一套合適的國際化布局經營模式，藉此有效整合企業的核心產品技術及管理知識，實現經營者的管理願景及公司的績效目標，同時達到企業資源整合與精進的效益，進而形成公司自有特質的管理體制，營造獨特的核心競爭優勢。 多數企業經營力無法整合，源於部門間藩籬所形成的本位主義，致使各部門只知從自己所扮演的角色來思考，而不是以經營者的立場來實踐組織總體目標，對於從基層打拚起、缺乏整合營運經驗的經營者而言，在他們邁向國際化的跨區域經營時，策略、組織及流程整合度不佳的現象將更形嚴重。 國內不少每天跑國外的企業主，發現自己的想法、理念及願景無法落實，往往只能在自己主持的經營會議上罵人了事，部屬由於未經系統化思考的重新歷練，仍然會以個人及部門為思考的出發點，使得企業「一加一大於二」的企圖再度落空。 採取見樹不見林的解決方案，只會讓組織更加混亂，不是本末倒置，就是過猶不及。TPIM並非針對單一機能或任務的輔導方法，而是推動經營管理體制的總體診斷與提升，其目的就在避免上述弊端。 推動TPIM制度時，顧問原則上只教授導入手法，並且輔以教育訓練來補企業能力上的不足，所有專案活動還是要由企業自己來執行。經過TPIM導入期、擴散期、深化期、自主期的四期制度演進過程，企業可以花最少的錢，達到最大的效果，輔導一年方向就能定位，第二年就能產生具體的改善成果，最後則能實現「投資一元創造十元價值」的目標，並促使公司管理邁向卓越。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/04/02 經濟日報】

張寶誠專欄》再談顧客成功（上）

■ 張寶誠
顧客滿意經營，是當今企業、甚至公部門都具有的觀念，大家也有志一同地努力落實，綜觀服務思維及策略的發展，從顧客服務到顧客滿意，已發展到今日追求顧客成功的境界。
過去談顧客服務，多從企業的觀點出發，提供消費者產品與服務，策略上是圍繞著產品周邊進行思考，以達成企業營利目標為重點，運用資訊科技來提升效率與效能，卻未必能與市場適切地接軌。
到了追求顧客滿意的階段，企業從自身的思考跳脫出來，轉而從顧客的需求與顧客的立場來思考服務的內涵，針對顧客需求提供解決方案，而非從產品本身出發，運用資訊科技妥善經營顧客關係，藉由顧客關係管理系統(CRM)的建置，對顧客進行有價值的互動與管理，但未必能促進顧客的發展。
到了追求顧客成功的階段，光從顧客需求的觀點出發還不夠，必須更進一步從市場及競爭的觀點，來思考如何提升顧客的價值。執行策略上必須能夠協助、引領顧客，融入顧客流程，滿足顧客需求是基本要求，重點是必須引領顧客成長，藉重虛擬企業(VE)組織的運作，促使顧客成功，並與顧客一起成長（參考附圖）。
目前已有企業走在顧客需求之前，與顧客流程結合，協助、引領顧客邁向成功。以新加坡圖書館為例，便致力於追求卓越的服務，跳脫思維的框框，重視員工的創意，善用並整合資訊科技，提升服務的價值與速度。這番努力及其具體成效，使得新加坡圖書館2004年獲得新加坡國家品質獎，並成為《哈佛商業評論》研究的案例。（下周待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2006/04/02 經濟日報】

ISO 10015：讓訓練與績效劃上等號（下）

■ 呂玉娟 綜觀ISO 10015培訓品質管理標準，具有以下兩項特質： 連結人力投資與企業績效：衡量教育訓練投資的報酬率的關鍵，在於教育投資訓練是否為企業或組織帶來績效，必須將訓練與具體績效的提升兩者結合。ISO 10015提供清楚的路徑圖，引導企業對人力投入健全的訓練投資，透過領導管理把訓練與績效連結起來，利用策略促進績效。因而，成功的訓練不只看個人的能力是否提升，更要看個人接受訓練之後是否能發揮潛力貢獻公司。 消除績效鴻溝促成組織效能：一旦企業或組織認定訓練是終結績效鴻溝的有效方法，人力投資就成為「適當的訓練」及「有效的學習過程」的代名詞。ISO 10015將訓練界定為四步驟過程：分析(Analyse)—計畫(Plan) —執行(Do) —評估(Evaluate)，具體說明每個步驟的操作條件，也建立每個過程的檢視流程，如此清楚的途徑，讓訓練管理聚焦在每一個投資訓練的實際內容上，協助企業連接訓練、績效目標及評估。 ISO 10015涵蓋四個步驟。中間是「監測」(Monitoring)部分，監測的內容包括下列四步驟，以確認執行後的步驟是否達到預期目標，及是否符合原本的需要，必須一開始就將此步驟獨立出來。 訓練需求界定：透過面談、詢問、團體討論或觀察，對組織進行現在與未來的需求分析，評估訓練需求，可分三個步驟。 步驟一組織分析； 步驟二職務分析； 步驟三績效分析，找出績效缺口。 訓練計畫是為了針對組織問題提供解決方案，績效缺口的分析包括：組織所需要的競爭力、以往的訓練結果、目前的缺口、要求改善措施、要求訓練結果。 訓練設計規劃：包括四個步驟： 1.列出具體限制，如法令、經費、合適的員工與教練、員工的心態與態度等； 2.選擇適當的途徑：包括如何的計畫是適當的、由誰來提供訓練等，典型的訓練途徑有線上學習、離線課程、師徒制度、工作指導、自我訓練、遠距學習…； 3.界定計畫內容； 4.選擇計畫提供者。 訓練提供：組織提供工具、設備與教材，提供適合受訓者能力的課程，並要求訓練成果表現在工作績效上，在訓練的最後階段，培訓者與受訓者都必須向管理者報告成果。 訓練結果評估：評估程序必須確保訓練的有效性，並符合短期目標，檢視程序與內容包括：受訓者的滿意度、受訓者在知識技能上的增進程度、受訓者在工作上的績效、受訓者在管理上的滿意度、對公司所產生的影響。 要確保每個訓練階段的內容都達到要求，一旦沒有達到，立刻採取修正措施，如此訓練內容的品質就可以確保。 知識經濟時代，只有靠高品質的人力才能延續企業的命脈，教育訓練是企業發展最重要的議題與任務，而非「最好要有」的附加條件。同時，訓練必須被良好地規劃與管理。 歸納來說，ISO 10015可獲致如下效益： 1.為培訓流程建立指導方針及制定的標準； 2.核對構想，制定關於培訓流程有關的行動； 3.為培訓移轉形式及教學方法的持續發展建立推動力； 4.確保組織績效要求、個人能力及培訓計畫的一致性； 5.最終目的是促使組織透過持續改善的力量，邁向學習型組織。 ISO 10015提供了一種連結訓練與組織績效、促成組織效能的管理工具，有心發展人力資源或教育訓練品質不彰的企業，不妨多多留意。（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯；資料來源：Ade-QuaT&E、SGS台灣檢驗科技公司；欲了解ISO10015相關資訊及課程可洽：中國生產力中心ISO 10015專案小組：1862@cpc.org.tw或1946 @cpc.org.tw） 【2006/04/02 經濟日報】

中小企診斷制 借鏡日本

■ 林錫金 幾年前，藉訪問日本中小企業廳的機會，了解日本中小企業診斷制度，透過當時蒐集的資料，並參考日本中小企業診斷協會編印的「中小企業診斷制度」，嘗試介紹此一認證制度，希望對國內中小企業的經營管理有所助益。 日本政府為求有效落實中小企業診斷制度，1954年成立「中小企業診斷師協會」，以推動國家認可的中小企業診斷師資格認證。中小企業診斷師考試屬於國家執業資格考試，同時對公務員、民間人士開放。 要取得中小企業診斷師資格有兩種途徑，一是通過每年一次的全國統一考試；一是參加日本中小企業大學為期一年的中小企業診斷師培訓課程。 診斷體系及運作機制 有關日本企業診斷組織體系概分三大部分：中央和地方的政府系統診斷機構；半官半民的中小企業診斷機構；以中大企業為主要診斷對象的民間團體。中小企業及有關團體組織提出診斷要求時，由各都、道、府、縣和各市及中小企業支援中心、商工會、商工會所、中小企業綜合事業團等政府指導部門，作為診斷指導實施機構，免費派遣經營專家，調查分析企業經營狀況，查明問題所在，並提出改進意見、相關組織架構及運作機制（如圖）。 企業診斷師為經營把脈 企業診斷師最重要的職責，就是對企業提供診斷服務，透過有經驗並經合格認證的企業診斷師，對企業經營管理各機能的合理化與現代化加以把脈。企業診斷的範疇涵蓋策略、生產、行銷、人事、財務、資訊管理等領域。診斷的產業範圍從製造業擴及商業流通，診斷的企業形態也從個別企業及於集團企業，企業診斷師功能不斷演化與精進。 1960年代起，日本企業診斷師的工作不再局限於企業調查、企業現況分析等發現經管問題而已，還得針對企業診斷找到的病因，提出解決問題的對策與方案，並在一定的時間內輔導企業改善。 隨著電腦網路的興起，企業診斷師更須對對企業提供資訊管理網路相關的診斷建議，如此才能有助於提升企業經營效率。 由於企業診斷師對特定企業的體質診斷報告，具備公信力，也被日本金融機構視為考量是否對企業相關投資計畫融資的重要依據。（作者是中國生產力中心企劃訓練部協理） 【2006/04/02 經濟日報】

EMBA手記》競標秘笈解析

■ 張正 競標是一場沒有砲火硝煙的戰爭。在這場無聲的戰爭中，各方奇謀盡出，爾虞我詐，想要脫穎而出，得先弄清楚對手怎麼想？會怎麼做？才有機會以最高的出價、最些微的差距及最低的成本漂亮奪標。 標案種類很多，不過出價決策有一定步驟。如國有地標售這類的最高價密封競標（拍賣）案，投標者最基本的功課就是正確評估標的物價值；正確估價是立於不敗之地的必要條件，出價太高會虧本，出價太低更沒搞頭。 標的物價值只是出價的基準，計算成本與報酬，還得評估奪標後的獲利成長，再加上策略考量溢價，經過這一番算計，最後出價可能比最初估價高出很多。所謂策略考量，是指拿下標案，除了標案本身獲利，還有企業在戰略或戰術上的規畫與綜合效益。 舉例來說，去年底中信金控以高價標得公益彩券發行權，考慮的不僅是彩券本身的獲利，還包括可為整個企業集團帶來的衍生商機，乃至企業（品牌）形象等無形價值。 又如建商在某一區段已標得土地，若是再標下臨近土地一起開發，整體開發價值遠勝個別的土地開發價值。這時的出價，就有別於個案的考量。 策略考量 玩心理戰 另一種策略考量則是更長遠的考慮。例如台新金控力奪彰銀特別股，主事者勢在必得，因為台新金若標不到彰銀特別股，未來想再合併其他銀行，可能會碰上更大阻力或付出更高代價，甚至就此被隔絕在下一回合的金控大賽之外。 相反的，策略考量也可能針對的是對手。有些人投標，目的不在得標，而是藉著參與，墊高對手的成本，削弱對手的實力，或者根本是想壞別人的大事。在一些公股金融機構標案或國有地標售案中，都可以看到這種影子。 更有甚者，出高價得標的目的在於破壞對手的策略規畫，以相對較小的代價，造成對手因未能得標而付出更多代價。二年前，新光三越百貨在信義計畫區的塊狀方位規畫完整，即因未能標得關鍵的A3土地，使原先的算盤打了折扣。類似這種情況，出價時若未考量阻絕對手的溢價，即可能被攔住全盤規畫，壞了大事，甚至使競爭優勢立見消長。 想要打敗對手，在標案中勝出，必須考量「對手」。對手會怎麼想、怎麼做？再逆推自己的最適決策與出價。這也是競標中最關鍵之處，因為每個參賽者都會揣測對手的心思，心理戰是最基本的戰爭模式。 簡單地說，在整個過程中，參賽者間「我知道你知道，你也知道我知道；我知道你已知道我知道，你也知道我已知道你知道… 」 如此不斷反覆推敲、沙盤推演對手的可能反應，知己知彼，才有更大的勝算。 證諸歷往的競標案，可以看到很多這類的「心理戰」，若未同時配合充分準備的「情報戰」，導致拿捏失當或考慮未盡周延，付出的代價很可觀。 尾數險勝 得意的笑 例如土地標案，有人「欲擒故縱」，明明就心在此地，卻故意放出風聲要退出標案，以鬆懈或誤導對手的判斷；也有人「欲縱故擒」，根本無心於此，卻一幅勢在必得，等到開標後，卻是對手高價得標，甚至獨家投標，讓對手痛在心裡，恨得牙癢癢的。 競標出價除了技術、技巧，還有些不成文或說不出道理的小步數。例如很多投標者在決定出價後，最後關頭多會在出價上加些尾數，因為擔心大家想得都一樣，出價也都差不多，多一點就能險勝，差一點就會飲恨，當然想多買個保險。 通常在這種情況下，加的尾數也很有意思，有些人用自己的幸運數字，有些則是用「168（一路發）」「8888」或「6666」之類的數字來討吉利。果真因而以些微差距險勝對手，真的會偷笑很久。 【2006/04/02 經濟日報】

學術先鋒》個案發展 打本土牌

■ 蔡翼擎 「這個個案看不到burning issue（火燒屁股的議題）？」 「也沒有choice dilemma（決策的困境）！」 「time line要抓出來，不能讓用個案的人自己摸索架構！」 台大EMBA執行長、國企系教授李吉仁在講台上，針針見血地講評簡報個案的毛病，這個個案是他領導的「個案發展與研究中心」中興子站—─中興研究群所研發撰寫的個案，也是「個案發展與研究中心」針對國內企業進行田野研究、結合實務與理論，所打造出來的本土商管個案之一。 3月19日，周日上午10時，「個案發展與研究中心」的個案工坊活動準時開工，這已是第六個月、第六次的活動，也開啟第二階段實地演練工坊研發個案的工作，包括教學及寫作。 第二階段打前鋒的是中興研究群，儘管已修改再三、準備充分，負責簡報個案的代表心理壓力還是很大。中興大學企管系助理教授邱奕嘉表示，為撰寫個案，工作團隊前幾個月訪談個案企業五次，但為了準備成果簡報，仍有近兩周時間睡不好。 負責教學模擬的逢甲國貿系教授邱世寬表示，「個案看不出缺點，唯有真正用過才能找出毛病。」果然台下各家名師磨刀霍霍，準備精雕細琢一番；邱奕嘉有點「不打自招」地說：「這個個案和前面幾個我們研究過的個案一樣，開場白都是『CEO獨自一人在沈思…』。」立刻引來一陣笑聲，顯然在個案寫作上，如何「破題」是一個共同的困擾。 打造台灣經驗 去年10月開始，台大、政大、成大、中央、中興、逢甲、靜宜、義守等八所大學組成的研究團隊每個月集合一次，投入一整天時間研發台灣的商管產學個案。 「個案發展與研究中心」隸屬於國科會的「商管產學個案研究與發展計畫」，這項計畫是學術界首度大規模跨校研發個案，從個案教學、個案寫作及產學交流與國際化三個階段著手研發台灣自有的商管個案，並成立國內第一個「個案交流中心」，以個案工坊所建立的自有個案資產，促進商管學院個案教學及國內產學交流，同時在國際學術界的個案運動中打響「台灣管理經驗」的品牌。 去年，美國哈佛商學院為了擴大在亞洲的影響力，積極對亞洲商管學院推動哈佛個案教學法，兩岸三地及新加坡等大中華區的著名商管學院因此掀起哈佛個案教學熱。國內各大商管學院除了選派教授遠赴哈佛取經，也興起本土個案研發運動，其中，由李吉仁領導的國科會計畫規模最為龐大。 即使以個案教學著名的哈佛，至今研發一個個案所耗費的資源與時間仍相當可觀；因此要有系統、有方法又能量產的打造出符合哈佛水準的台灣本土個案，對習於使用外國現成實例的國內商管教授而言，是一項挑戰。 個案工坊披荊斬棘、循序漸進。第一階段，花了五個月、五次工坊活動，專注於個案教學研討，同時輔以個案寫作、交流與國際化下兩個階段所需的採寫訓練及研究方法論。 商管教育活水 李吉仁及政大企管系教授于卓民、科管所教授吳祥豐等個案教學經驗豐富的教授輪流站上講台，帶著各研究群的教授及研究助理模擬個案教學法；讓大家透過觀摩與批判，找出個案教學的準則、使用個案的臨場掌控技巧，以及教授作為個案教學主導角色的自信與感覺。 另方面，個案工坊也舉辦個案的「質性研究」、探討「個案的田野訪談與廠商關係維持」，甚至把個案編撰的文書技巧都列入訓練程序中。 李吉仁表示，哈佛把個案方法及哲學帶入亞洲，未來商管教育將由講授基礎的傳統教學法，走入討論基礎的個案教學法，他希望這項國科會計畫能扮演台灣個案運動的火車頭。 照李吉仁的計畫，個案工坊第一年將可生產十個本土個案，二至三年間將成立台灣個案交換中心，屆時台灣商管學院就有一個本土的個案交換平台，並與國外商管學院聯結交流。另一方面，預計今年5月，政大會計系教授吳安妮領導的國科會計畫將與李吉仁的計畫合而為一，進一步結合「個案」與「研究」，把台灣本土個案轉化成國際期刊論文。 這群開路先鋒正努力為台灣商管教育注入活力，也企圖在國際學術圈內打響「台灣管理經驗」的品牌名號！ 【2006/04/02 經濟日報】

突破極限 練膽識

■ 陳珮馨 建華金控「動態」十足，從菜鳥到高階主管，一路強調體驗式學習，不但迅速拉近人與人的距離，更能充分達到團隊建立的精神。 主管訓練班的前期階段，刻意安排兩天一夜的體驗式破訓練營，幫助中高階主管突破自我極限，其中稱為Pipe Line的活動設計，最為經典刺激。 活動從「低空」項目開始，每個人都必須親自爬上8公尺長竿子，先是要站上竿頂，接著要走過高空獨木橋；10公尺的「高空」項目是下一關，好不容易站上竿頂，先高聲呼喊「個人目標」，接著奮力往前一躍，伸手抓住前端的橫桿。 回想起來，建華商業銀行人事處襄理李天中還是忍不住，直說「10公尺非常恐怖！」尤其，單獨攀著竿子，一寸一寸往上爬時，腦中會閃過許多的記憶，耳朵瞬時變得特別敏感，周遭風吹草動、地面人們講了什麼，全部聽得一清二楚。 這份滋味很難描述，卻很能達到自我啟發，最終的目的，是協助所有人脫離「舒適圈」，進入過去從未接觸、沒有安全感的地帶。一旦能突破極限，即刻揭開過去不曾認識的自己，竟是如此潛力無限。 展現團隊的全力支持，也是重要的活動目的。不管是誰在往上爬，底下一定滿是溫暖的加油、打氣聲，不管是否走完全程，每一位夥伴都會獲得滿堂喝采。 【2006/04/02 經濟日報】

掌握MOT精神 事半功倍

■ Roger Greenwood，陳珮馨整理 M公司是一家流程管理的跨國公司，三年前就接受過一整套的關鍵時刻（Moments of Truth，MOT）課程，但在實際的顧客服務上，卻遲遲不見起色，M公司的CEO決定再次求助，希望能找出問題的癥結點。 經過深入了解，原來M公司過去雖然投入大筆資金，全公司上下都接受MOT的教導，卻一直都停留在推動「訓練課程」的層次，沒有真正掌握MOT的精神，當然難以應用到現實的工作情境。 M公司的CEO痛定思痛，決定捲土重來，並且宣布公司遠景，立志達到「世界第一」的服務品質。於是從去年9月份起，接受顧問公司的協助，重新導入MOT課程。 看似重複同一套課程，卻是截然不同的心態。過去只是單純引入「課程」；現在是把MOT 視為改變企業文化的發動引擎，不但提出完整策略（世界第一），還進一步訂出衡量指標，把變革的結果和績效作連結。 M公司參與變革的歐洲總部轄下分公司，總共散佈在14個國家，在正式啟動課程前，先展開一段關鍵「溝通期」，透過大小的會議、面對面的討論、宣導，把 CEO的理念，以顧客為核心的重要性，告訴14國家的分公司總經理，唯有這些地區領導者都能認同變革，才有機會真正改變行為。 充分溝通以後，就正式邁入MOT的第一階段，透過MOT的影帶課程，協助公司每一位員工充分意識（Awareness）到唯客思維的重要，其中，各國分公司的總經理是關鍵角色，他們必須優先接受訓練，才能在各國扮演變革的推動者。 MOT的第二階段（MOT 2）要把唯客思維，連結到實際的工作領域，建立一致的團隊標準，協助公司所有的團隊，都能親身參與變革（Ownership）。過去員工是按部就班、照著流程而行，但現在希望員工敞開心胸、自由地發表意見；一旦所有的想法，都是員工自行拋出來的，日後自然更會願意遵行。 MOT的第三階段（MOT 3），將進入執行層面，分公司的成功案例或顧客的回應，都會立刻放上內部網站，總公司也隨即給予肯定，以確保持續前進（sustain performance）。同時，展開外部及內部顧客滿意度調查，分公司總經理一定比例的薪資，將連結於變革績效，總經理才會把MOT放於優先事項。 全套的關鍵時刻訓練，至少要花一年的時間，M公司從英語系國家開始，依序推展到法國、義大利、西班牙等地，未來要走的路還很長，但M公司CEO逐漸展開笑顏，相信成功指日可待。 【2006/04/02 經濟日報】

人才培訓 三十六變

■ 陳珮馨 變革就像一場大風暴，過程艱辛飄搖，但同時也是企業調整腳步、重新整隊的絕佳時機。身為國內第一家銀行與證券「異業結合」的實例，建華金控一路走來不斷借力使力，組織活化及人才訓練更是不斷創新求變。 建華金控的人才培訓可以追溯到1992年成立的建華銀行（原華信銀行），只有十多年的建華銀行算是金融業的年輕小伙子，但在人才培訓制度上，卻相當熟捻自然、積極求新求變，2001年底合組建華金控以後，既有的人才培訓模式，更是全面推展到集團各子公司。 新人訓練營 活力十足的新人訓練營，十多年來從未間斷，是建華銀行歷史最悠久的大型活動。每一年，不管是有工作經驗的新行員、還是剛畢業的新人，全部都要外宿數天，透過各式各樣的團隊活動，協助新人融入企業文化。 不過，近年的新人營對象，轉為鎖定社會新鮮人。建華商業銀行人事處襄理李天中表示，營隊目的是透過體驗式學習，協助新人揮別「學生」心態，正式邁入工作角色，營隊期間，上至董事長、下至子公司的總經理、副總經理，都會抽空到場和新人面對面互動。 三明治教學 營隊結束後，透過「三明治教學法」，也就是課堂學習和實習交替，加強新人的專業能力，曾經有一年，光是專業訓練就上了二個月。不過，訓練模式每一期都在調整，隨著事業擴展、新人需求急迫，去年訓練期只有三周，就迅速分發到各單位。 新人之外，建華銀行的主管培訓，也是每一年堅持舉辦的重要訓練。連辦八屆的主管訓練班，挑選科長級以上的中高階主管，每個月集中課程二天、為期一整年，這批主管約有二分之三有帶部屬，課程內容也著重於領導統御的能力。 並非所有主管都能參與培訓，到底如何決定人選，也是一段不斷摸索的過程。早期是上呈總經理勾選，金控第一屆後，改成由單位主管寫推薦函、公開舉辦面試徵選，沒想到面談耗費了三天，每一位表現都很精采，最後仍難以抉擇。於是，前二屆起，決定取消面談，改由事業群總經理自行指派。 主管訓練班的目的，是希望把主管視為第一批「種子」，充分發揮由上而下的影響力，中高階主管一旦認同培訓的重要，回到各單位部門後，自然也會支持部屬參與培訓。 基層主管培訓班也是行之有年，這些基層主管只有二分之一、三分之一的人有帶部屬，因此一半是管理課程，另一半則區分銀行和證券、分頭進行最基本的專業訓練，培訓時數也是為期一整年。 跨部門交流 不管是主管訓練班或是基層主管培訓班，都會透過固定分組，刻意安排跨部門的主管相互交流。尤其2005年初，建華金控進行組織改造，從過去以子公司為主的架構思維，轉為以事業群為主，跨子公司的人員交流更顯為重要。 2005年8月，建華金控正式和台北國際商業銀行合併，兩家截然不同的企業組織，忽然在一起工作，勢力要經過一陣相互調整的階段。因此，從今年3月開始，也透過體驗式的學習，從金控最高主管開始，分批進行團隊建立的訓練，依照事業群的劃分，依序伸展到個人金融、企業金融領域。 建華金控也安排「變革中創造機會」的課程，協助主管了解變革、進而懂得利用變革的機會，創造組織和個人的最大價值；同時，部分單位超過員額、員工勢必面臨轉任的問題，今年4月起，也同步推出兩梯課程，加強主管協助員工轉任的能力。 李天中表示，面對變革，主管的考量層次較廣、也較容易產生抗拒，如果從主管著手培訓，未來就更容易施展到基層的員工層面。 經過一年多來的組織改造，建華金控逐步打破公司壁壘，李天中隔壁，就坐著建華證券的訓練主管，任何事情都能隨時討論，到底一起合作、還是分頭進行？只要轉身交談幾句，初步構想就出來了。 【2006/04/02 經濟日報】

真心熱情 換來死忠客戶

■ Roger Greenwood 麥肯錫顧問公司在最近發表的一篇文章中指出「什麼是失落的環節」，答案是「企業第一線人員與顧客互動時能否達成企業或品牌的承諾」。 最近幾年，企業才發現人是最重要的因素，並且開始大量投資傳統的顧客忠誠方案（loyalty programs）和客戶關係管理 （CRM）的技術，其實，關鍵是在方法上。 超越顧客期望 才能贏得忠誠度 顧客的忠誠來自兩方面，第一是顧客買了什麼，另一則是購買時的經驗。大部分的公司都非常重視前者，直到最近幾年才將注意力轉移到顧客經驗上。 人為因素的重要性之所以被強調，來自於另一個無法被忽視的事實，那就是光滿足顧客需求仍不夠，如果要讓顧客對企業忠誠，必須超越顧客期望，進而贏得忠誠度。 但是，改變組織的行為並不容易。如何讓員工具備討顧客喜歡的知識能力和動機呢？怎樣才能讓壓力很大的前線經理人員，全力輔導下屬達成公司要求？ 要成功，先得認知這中間的障礙，並且透過結構化的方法和流程設法移除。 1.擺脫「可以依賴人與生俱來的行為能力」的假設。這可能是今天大部分企業的問題所在，每個員工在他們的成長過程中會建立出不同的價值觀和行為模式，他們需要協助引導，才能了解什麼行為有助於完成企業的共同目標。 2.讓行為改變，成為最重要的工作。既然顧客忠誠如此關鍵，這就必須成為公司的策略。一家歐洲跨國大型企業的總裁在該公司啟動卓越服務方案的宣傳影帶中宣告他的願景： 「要讓公司在顧客服務和滿意上成為業界一流的領導企業，第一名的公司。」 在流程管理業界，這是一家全球員工超過10萬名，並且獲利豐厚的公司，他們並不以此為滿足，堅定在顧客服務上成為最卓越的公司。 高階主管參與 執行愈簡單愈好 3.溝通必須要貫穿公司各個階層。總裁的指示與公司全員上下都有關係，每一位員工都必須在顧客忠誠上貢獻一己之力，不管他們服務的是第一線的真正顧客或是公司的內部顧客。 每一位公司的高階主管都要親身參與，隨時隨地為這項顧客服務方案的推動做好準備。每一位經理人員則要領導下屬，讓這項工作的執行變得愈簡單愈好。企業裡的每一個人都將為這項方案貢獻心力。 4.建立每一位員工的認知方案推動計畫。不是從上而下或從下而上的，受過訓練的企業內部人員，必須扮演協助者的角色，快速展開這項計畫反映總裁的指示。來自於不同部門的員工齊聚一堂，參加一整天的訓練，他們的主要目標就是要了解如何為顧客創造最大的價值。 關鍵時刻訓練 跨越經營崎嶇路 「關鍵時刻」的訓練，讓員工了解如何建立信任、展現關心顧客的行為準則。在訓練中，透過影片介紹的個案，說明了「為顧客著想」的力量，還有傾聽顧客心聲、透過問題了解顧客期待、做出實際的承諾、如何適切地說「不」等技巧。 這個訓練最初是IBM公司用來協助該公司推行CRM方案，並奉行一個準則「讓事情簡單化」，在和顧客互動的過程中，「 關鍵時刻」的行為模式僅包含四個步驟，非常容易明白而且易於採行。 5.責任分配給每一個團隊小組。由經理人員所領導的團隊小組，透過小組會議的方式，訂定個別小組的卓越服務方案。 6.承擔成果。團隊小組每月都會召開查核檢查點（checkpoints）的會議，評量行動方案是否成功並且將這些分數記錄到企業網站上，這個網站收集並且提供了所有關鍵成功因素的資訊。 實施這項訓練方案後，這家歐洲公司繳出了一張非常正面的結果報告。前四個月已有2000名員工完成訓練，學員回饋的訓練評價中，高達97%的人願意推薦給其他員工來參加，這真是一項了不起的成績。 訓練的成效是否對顧客忠誠有所提升，仍需要一些時間才看得出來，但顧客的反應卻是非常鼓舞人心的，企業發展部的副總裁說： 「彷彿我們已經跨過了從山上掉落下來的大量崩石。」 競爭對手，你們要留意了。 （本系列完，作者是Esprit Changeware公司總裁，標竿學院策略行銷經理陳柏憲譯） 註：顧客服務的「關鍵時刻」，由Marc Beau-jean, JonathanDavidson和Stacey Madge發表於2006年麥肯錫季刊。 【2006/04/02 經濟日報】