這種管理方式屬於最典型的柔性管理，目的很明確，就是要求企業的管理層要經常深入到基層和員工群衆中去，體察民意、瞭解實情，與員工打成一片，從而增強領導層的親和力和企業的凝聚力，激發員工的自豪感、自信心，起到上下一心、團結一致、共同進步的理想效果。
“走動式”管理啓示我們：一個整天忙忙碌碌、足不出戶的領導決不是好領導，而事無巨細、事必躬親的領導也不是好領導，只有削掉“椅子背兒”，從辦公室中解放出來、深入基層與員工群衆中去，才能取得事半功倍的效果。
2005年12月17日 星期六
鯰魚效應
“鯰魚效應”來自一個古老的傳說：一個小漁村的漁民靠到深海捕捉沙丁魚（一種比較懶的魚）爲生。但由於捕魚點距離陸地比較遠，漁民捕的魚運回漁村時，往往死掉大半，很難賣出好價錢。只有一個漁翁，他運回陸地的魚，都是活的，總能賣出好價錢，但是他從來不讓人看他的魚艙。直到他死後，好奇的村民才發現，原來他的魚艙裏總是放著一條鯰魚。由於鯰魚是以捕食沙丁魚爲生，所以鯰魚在魚艙裏會不停地追逐沙丁魚，結果一些老弱的沙丁魚被吃掉，但其他的沙丁魚由於總在不停遊動，所以都活著到岸。而其他漁船所捕的沙丁魚靜止不動，結果一大半都會死掉。
這個傳說告訴我們一個淺顯的道理：“生於憂患、死于安樂”，如果一個企業缺少活力與競爭意識，沒有生存的壓力，就如同“沙丁魚”一樣，在“魚艙”裏混吃混喝，必然會被日益殘酷的市場競爭所淘汰。一個員工也是如此，長期安於現狀、不思進取，必然會成爲時代的棄兒。
這個傳說告訴我們一個淺顯的道理：“生於憂患、死于安樂”，如果一個企業缺少活力與競爭意識，沒有生存的壓力，就如同“沙丁魚”一樣，在“魚艙”裏混吃混喝，必然會被日益殘酷的市場競爭所淘汰。一個員工也是如此，長期安於現狀、不思進取，必然會成爲時代的棄兒。
青蛙原理
關於“問題管理”有個著名的“青蛙原理”，說的是如果把一隻青蛙扔進沸水中，青蛙肯定會馬上跳出來。但是如果把一隻青蛙放入冷水中逐漸加溫，青蛙則會在不知不覺中喪失跳出去的能力，直至被熱水燙死。
這個原理是用來形容企業中存在的兩種性質的問題，即顯性問題和隱性問題。人們對顯性問題的反應就如同青蛙對沸水的反應一樣，會馬上採取相應的措施，及時地將其扼殺在萌芽狀態；而隱性問題由於自身的隱匿性，不易被發現，往往是等到發現時，已經對企業釀成了嚴重的損失。
這就啓示我們，很多線路障礙都是一些不起眼的小問題日積月累的結果，有客觀的，但是也有主觀的，跟我們的部分線務員在巡迴或隨工配合中的麻痹大意有關，聽任一些小問題長期自由發展，最終釀成了影響線路通暢的大禍。
“冰凍三尺，非一日之寒”，因此我們要時刻關注潛在的問題，而不是等小問題變大了、危機降臨了再臨時抱佛腳。
這個原理是用來形容企業中存在的兩種性質的問題，即顯性問題和隱性問題。人們對顯性問題的反應就如同青蛙對沸水的反應一樣，會馬上採取相應的措施，及時地將其扼殺在萌芽狀態；而隱性問題由於自身的隱匿性，不易被發現，往往是等到發現時，已經對企業釀成了嚴重的損失。
這就啓示我們，很多線路障礙都是一些不起眼的小問題日積月累的結果，有客觀的，但是也有主觀的，跟我們的部分線務員在巡迴或隨工配合中的麻痹大意有關，聽任一些小問題長期自由發展，最終釀成了影響線路通暢的大禍。
“冰凍三尺，非一日之寒”，因此我們要時刻關注潛在的問題，而不是等小問題變大了、危機降臨了再臨時抱佛腳。
刺蝟法則
“刺蝟”法則講的是：兩隻困倦的刺蝟，由於寒冷而擁在一起。可因爲各自身上都長著刺，刺得對方怎麽也睡不舒服。於是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，於是湊到一起。幾經折騰，兩隻刺蝟終於找到了一個合適的距離，既能互相獲得對方的溫暖又不致於被紮。
“刺蝟”法則就是管理和人際交往中的“心理距離效應”。心理學研究認爲：領導者要搞好工作，就應該與員工保持親密關係，這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行爲，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，並在工作中喪失原則。
事實上，霧裏看花，水中望月，給人的是“距離美”的感覺，管理上也是如此。一個原本很受員工敬佩的領導者，往往由於與員工“親密無間”，就會使自己的缺點顯露無遺，結果在不知不覺中喪失了嚴肅性，不利於對其更進一步的管理。
另外，“刺蝟”法則還啓示我們，彼此間的親密協作是必不可少的，員工之間、管理者與員工之間、管理者之間，儘管每個人都有其特點和個性，但各自爲戰在工作中卻是不可取的，“獨木難成林”、衆人劃槳開大船就是這個道理。
線務局的工作千頭萬緒，各位局領導、中層幹部、管理人員，各區域局、各部室都要各司其職、各負其責、立足本崗、發揮作用，同時也要注意分工不分家、補台不包辦、到位不越位，切實形成合力、發揮團隊作用。
“刺蝟”法則就是管理和人際交往中的“心理距離效應”。心理學研究認爲：領導者要搞好工作，就應該與員工保持親密關係，這樣做可以獲得他們的尊重。與員工保持一定的心理距離，不僅可以避免員工之間的嫉妒和緊張，而且可以減少他們的恭維、奉承、行賄等行爲，防止與員工稱兄道弟、吃喝不分，並在工作中喪失原則。
事實上，霧裏看花，水中望月，給人的是“距離美”的感覺，管理上也是如此。一個原本很受員工敬佩的領導者，往往由於與員工“親密無間”，就會使自己的缺點顯露無遺，結果在不知不覺中喪失了嚴肅性，不利於對其更進一步的管理。
另外，“刺蝟”法則還啓示我們，彼此間的親密協作是必不可少的，員工之間、管理者與員工之間、管理者之間，儘管每個人都有其特點和個性，但各自爲戰在工作中卻是不可取的，“獨木難成林”、衆人劃槳開大船就是這個道理。
線務局的工作千頭萬緒，各位局領導、中層幹部、管理人員，各區域局、各部室都要各司其職、各負其責、立足本崗、發揮作用，同時也要注意分工不分家、補台不包辦、到位不越位，切實形成合力、發揮團隊作用。
一分鐘管理法則
目前，西方許多企業紛紛採用“一分鐘”管理法則，並取得了顯著的成效。具體內容包括一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。具體地說：
(1)“一分鐘目標”，就是要求企業中的每個人都將自己的主要目標和職責隨時記在一張紙上，每一個目標及其檢驗標準都應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣不僅便於每個人明確自己爲何而幹、如何去幹，而且還可以據此定期檢查自己的工作業績；
(2) “一分鐘讚美”，就是領導要花費不長的時間，及時對員工的業績加以讚美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵和鞭策作用，充分激發員工的積極性和創造性，使其不斷向完美的方向發展；
(3)“一分鐘懲罰”，是指對於應該做好但卻沒有做好的事情，領導要對相關人員進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣可使做錯事的人樂於接受批評，達到“懲前毖後、治病救人”的效果，避免類似錯誤的再度發生。
(1)“一分鐘目標”，就是要求企業中的每個人都將自己的主要目標和職責隨時記在一張紙上，每一個目標及其檢驗標準都應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣不僅便於每個人明確自己爲何而幹、如何去幹，而且還可以據此定期檢查自己的工作業績；
(2) “一分鐘讚美”，就是領導要花費不長的時間，及時對員工的業績加以讚美，這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情、更加努力地工作，起到一種激勵和鞭策作用，充分激發員工的積極性和創造性，使其不斷向完美的方向發展；
(3)“一分鐘懲罰”，是指對於應該做好但卻沒有做好的事情，領導要對相關人員進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣可使做錯事的人樂於接受批評，達到“懲前毖後、治病救人”的效果，避免類似錯誤的再度發生。
先睹為快》人資管理的隨手聖經
■ 徐木蘭
書名：6堂課學會哈佛人事雙贏
作者：哈佛商業評論編輯群
出版：天下雜誌
近年來，企業管理碩士（MBA）教育不僅歷久不衰，而且隨著經濟發展的全球化趨勢，歐洲各國、中國、日本、南韓、澳洲、紐西蘭及台灣的各大學，都紛紛設立MBA與EMBA（高階管理碩士班）學程。
但是，綜觀各國的企管教育內容，都可以發現一個共同的特色：那就是以美國的企管教育為藍本，然後再根據各國的風土人情、法令規章及企業發展軌跡，加以融合出在地化的風格。而在數千個美國大學的管理或商學院中，不論根據哪一個排行榜，哈佛大學商學院（Ｈarvard Business School；HBS）都是名列前三名的企管教育重鎮之一。
談到HBS，許多人都知道它的個案教學遠近馳名，這種從多元觀點切入、激發課堂內師生熱烈討論的教學模式，顛覆了傳統以授課（lecture）為主的單向傳播知識的方法。
由於個案教學方式活潑生動，學生的多元思考敏感度不僅會受到深度的磨鍊，而且學習過程的注意力得以聚焦，怪不得HBS培養美國企業界將軍的使命輕易達成。而離開波士頓（HBS所在地）越遠，哈佛的個案教學方法愈受到重視。
然而，要成功的運用個案教學方法，必須有撰寫合宜的個案做腳本來擔綱。於是，對那些無法前往波士頓進修的各國學子們，閱讀《哈佛商業評論》出版的個案不失為一種自我學習、開闊管理視野的捷徑。
由於家庭人口結構變遷，企業運作全球化，少數民族及女性領導者的出現，課堂上所學到的管理知識，已經無法去解決企業組織所碰到的難題，尤其是組織中的人事問題，更是複雜錯綜，根本不能從線性與單一層面的觀點切入。
換句話說，人力資源管理真是一門大學問，而如何讓不同背景、不同想法、甚至具有不同偏見的人在一起和諧的工作，而又能具有生產力，實在是一個艱困的挑戰。
書中包括了六個個案，每一個案例都有一個主角，他／她們或遭遇性騷擾，或受到種族歧視，或罹患精神崩潰的躁鬱症，或懷疑被排除，或感受到文化衝突，或要兼顧家庭與工作，他／她們的與眾不同，在組織內產生極大的震撼。
因此，透過管理學者、企管顧問及企業界領袖的觀點，對個案中的主角紛紛提出實際可行、企業與個人又能雙贏的解決之道，讀來令人拍案叫絕，真有柳暗花明又一村的欣喜。
如果你是一位學術殿堂中的管理教育家，這本書的個案不僅提供了跨文化的教材，而且將使理論與實務的融合更為平順。
如果你是一位企業經理人，閱讀本書不僅會帶來管理妙方的靈感，而且將可以自我訓練成跨國的專業經理人。
如果你是一位上班族，這本書可以為你帶來宏觀的視野，進而深入了解企業組織的運作情形。如果你是一位學生，這本書就是最好的參考著作，它提供解決管理難題的隨手聖經，增加企業實務的知識。
（作者是世新大學企管系教授兼管理學院院長）
【2005/12/17 經濟日報】
書名：6堂課學會哈佛人事雙贏
作者：哈佛商業評論編輯群
出版：天下雜誌
近年來，企業管理碩士（MBA）教育不僅歷久不衰，而且隨著經濟發展的全球化趨勢，歐洲各國、中國、日本、南韓、澳洲、紐西蘭及台灣的各大學，都紛紛設立MBA與EMBA（高階管理碩士班）學程。
但是，綜觀各國的企管教育內容，都可以發現一個共同的特色：那就是以美國的企管教育為藍本，然後再根據各國的風土人情、法令規章及企業發展軌跡，加以融合出在地化的風格。而在數千個美國大學的管理或商學院中，不論根據哪一個排行榜，哈佛大學商學院（Ｈarvard Business School；HBS）都是名列前三名的企管教育重鎮之一。
談到HBS，許多人都知道它的個案教學遠近馳名，這種從多元觀點切入、激發課堂內師生熱烈討論的教學模式，顛覆了傳統以授課（lecture）為主的單向傳播知識的方法。
由於個案教學方式活潑生動，學生的多元思考敏感度不僅會受到深度的磨鍊，而且學習過程的注意力得以聚焦，怪不得HBS培養美國企業界將軍的使命輕易達成。而離開波士頓（HBS所在地）越遠，哈佛的個案教學方法愈受到重視。
然而，要成功的運用個案教學方法，必須有撰寫合宜的個案做腳本來擔綱。於是，對那些無法前往波士頓進修的各國學子們，閱讀《哈佛商業評論》出版的個案不失為一種自我學習、開闊管理視野的捷徑。
由於家庭人口結構變遷，企業運作全球化，少數民族及女性領導者的出現，課堂上所學到的管理知識，已經無法去解決企業組織所碰到的難題，尤其是組織中的人事問題，更是複雜錯綜，根本不能從線性與單一層面的觀點切入。
換句話說，人力資源管理真是一門大學問，而如何讓不同背景、不同想法、甚至具有不同偏見的人在一起和諧的工作，而又能具有生產力，實在是一個艱困的挑戰。
書中包括了六個個案，每一個案例都有一個主角，他／她們或遭遇性騷擾，或受到種族歧視，或罹患精神崩潰的躁鬱症，或懷疑被排除，或感受到文化衝突，或要兼顧家庭與工作，他／她們的與眾不同，在組織內產生極大的震撼。
因此，透過管理學者、企管顧問及企業界領袖的觀點，對個案中的主角紛紛提出實際可行、企業與個人又能雙贏的解決之道，讀來令人拍案叫絕，真有柳暗花明又一村的欣喜。
如果你是一位學術殿堂中的管理教育家，這本書的個案不僅提供了跨文化的教材，而且將使理論與實務的融合更為平順。
如果你是一位企業經理人，閱讀本書不僅會帶來管理妙方的靈感，而且將可以自我訓練成跨國的專業經理人。
如果你是一位上班族，這本書可以為你帶來宏觀的視野，進而深入了解企業組織的運作情形。如果你是一位學生，這本書就是最好的參考著作，它提供解決管理難題的隨手聖經，增加企業實務的知識。
（作者是世新大學企管系教授兼管理學院院長）
【2005/12/17 經濟日報】
好書導讀》實踐豐田模式 解碼成功哲學
■ 林英峰
這本豐田的現場實戰手冊《實踐豐田模式》，可以說已解開大部分豐田成功的密碼，豐田成功的密碼是什麼？
從教育訓練著手
豐田生產制度的成功不是偶然，它歷經了50多年，從員工的教育訓練著手，使他們能運用非常嚴格的問題解決程序，採用科學方法，針對各項活動、流程及制度不斷地加以評估、檢測與改進而自然形成的。
事實上，他們讓員工「從做中學」(Learning by doing)，主管只從旁邊觀察與協助設計改善生產流程。他們激勵員工從事某種形式的實驗，挑戰現狀，在計畫（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）、學習（Learning）持續學習與持續改善的交替循環下，構成豐田學習型組織的基石。
挑選對的領導
挑選對的領導者（Right leader），讓他們展現對品質的領導能力（Leadership）。所謂選對的領導者，是指他們對公司未來發展的圖像（願景）比別人看得更清楚；有實現願景的策略和方法；不但能識對人，更能用對人；有可以教導別人的觀點（The Teach-able point of view）；懂得鼓舞（inspire，讓員工作出發自內心的意願與承諾）與激勵（incentive，對外在刺激的短暫行為反應）並用，讓員工去突破現狀，實現目標與願景，在過程中培養自信。
他會樹立公司倫理道德的規範，以身作則，努力打造公平、開放、具挑戰性而有吸引力的工作環境；把公司的成就歸功於公司所有努力向上的成員；在公司的內、外（跨功能與跨組織，是一種水平式的管理）及上下（垂直式的管理）成功地打造團隊精神；努力塑造公司文化，重視品質、社會責任與知識融合（Knowledge Fusion）。
明確的經營理念
豐田有明確的經營理念與核心價值，在面對快速變動的商業環境，仍然不斷的提升績效水準，主要是仰賴公司長期塑造出來的核心價值，諸如有願景的領導能力、由顧客驅動的企業卓越、組織與個人的學習、靈活性與精實、創新等等。
其實在豐田生產制度背後，隱藏著只能意會不能言傳的四個法則。這些法則引導著每一產品與服務的每一活動、聯繫與通路的設計、作業與改善。
這四個法則是：
1.所有的工作都要很清楚地闡述其內容（Content）、順序（Sequencing）、時間安排（Timing）和結果（Outcome），使每個人都知道如何執行自己的工作。
2.公司內、外每一顧客與供應商的聯繫必須是直接的，並且送出請求與接受反應的方式不能模棱兩可，使人員之間知道是如何連繫在一起的。
3.每一產品或服務的通路必須簡單而直接，知悉生產線是如何建構的。
4.任何改善都必須依照科學方法，即使在組織的最底層都必須要有老師指導，使工作得以改善。（作者是政治大學企管系兼任教授）
【2005/12/17 經濟日報】
這本豐田的現場實戰手冊《實踐豐田模式》，可以說已解開大部分豐田成功的密碼，豐田成功的密碼是什麼？
從教育訓練著手
豐田生產制度的成功不是偶然，它歷經了50多年，從員工的教育訓練著手，使他們能運用非常嚴格的問題解決程序，採用科學方法，針對各項活動、流程及制度不斷地加以評估、檢測與改進而自然形成的。
事實上，他們讓員工「從做中學」(Learning by doing)，主管只從旁邊觀察與協助設計改善生產流程。他們激勵員工從事某種形式的實驗，挑戰現狀，在計畫（Plan）、執行（Do）、檢查（Check）、行動（Action）、學習（Learning）持續學習與持續改善的交替循環下，構成豐田學習型組織的基石。
挑選對的領導
挑選對的領導者（Right leader），讓他們展現對品質的領導能力（Leadership）。所謂選對的領導者，是指他們對公司未來發展的圖像（願景）比別人看得更清楚；有實現願景的策略和方法；不但能識對人，更能用對人；有可以教導別人的觀點（The Teach-able point of view）；懂得鼓舞（inspire，讓員工作出發自內心的意願與承諾）與激勵（incentive，對外在刺激的短暫行為反應）並用，讓員工去突破現狀，實現目標與願景，在過程中培養自信。
他會樹立公司倫理道德的規範，以身作則，努力打造公平、開放、具挑戰性而有吸引力的工作環境；把公司的成就歸功於公司所有努力向上的成員；在公司的內、外（跨功能與跨組織，是一種水平式的管理）及上下（垂直式的管理）成功地打造團隊精神；努力塑造公司文化，重視品質、社會責任與知識融合（Knowledge Fusion）。
明確的經營理念
豐田有明確的經營理念與核心價值，在面對快速變動的商業環境，仍然不斷的提升績效水準，主要是仰賴公司長期塑造出來的核心價值，諸如有願景的領導能力、由顧客驅動的企業卓越、組織與個人的學習、靈活性與精實、創新等等。
其實在豐田生產制度背後，隱藏著只能意會不能言傳的四個法則。這些法則引導著每一產品與服務的每一活動、聯繫與通路的設計、作業與改善。
這四個法則是：
1.所有的工作都要很清楚地闡述其內容（Content）、順序（Sequencing）、時間安排（Timing）和結果（Outcome），使每個人都知道如何執行自己的工作。
2.公司內、外每一顧客與供應商的聯繫必須是直接的，並且送出請求與接受反應的方式不能模棱兩可，使人員之間知道是如何連繫在一起的。
3.每一產品或服務的通路必須簡單而直接，知悉生產線是如何建構的。
4.任何改善都必須依照科學方法，即使在組織的最底層都必須要有老師指導，使工作得以改善。（作者是政治大學企管系兼任教授）
【2005/12/17 經濟日報】
好書導讀》全面移植豐田DNA
■ 湯明哲
書名：實踐豐田模式（The Toyota Way Fieldbook）
作者：傑弗瑞‧萊克（Jeffrey K. Liker）、大衛‧梅爾（David Meier）
出版：麥格羅‧希爾
高明的企業有高明的做法。成功的企業是人人稱羨的對象，我們總想從成功的企業那兒學到經營方法，因此，常常有書號稱某某企業是多麼成功，例如麥肯錫、惠普（HP）、高盛（Goldman Sachs）、沃爾瑪（Walmart）、西南航空（Southwest Airlines）、3M、奇異（GE）、日產（Nissan）等，都有專書解析它們當年如何成功。
只是大多數解釋企業成功的書都是瞎子摸象，無法窺知全貌，即使作者是當年的執行長，也難免有主觀的成分來說明成功的原因。
從社會學角度切入
有別於上述書籍，本書作者從社會學的角度切入，對豐田的成功做了全面的剖析，發現豐田的成功不是靠藍海策略，而是在紅海中殺出了一條生路。從基礎做起，一滴一點的改善，不斷學習，創造出了長久的競爭優勢。
本書作者在上一本著作《豐田模式》中介紹了豐田經營的原則：精實。其實精實就是實實在在的與時俱進，講起來簡單，做起來卻有層次高低之別。高明的公司拳拳服膺豐田的經營哲學，再將作業流程、人員流程統統轉移；中階的學到豐田的實務、做法，但缺乏豐田的哲學；而低階的只有學學豐田的口號，皮毛式的實施一些豐田的做法，但行之不久，就執行不下去了。
這本厚達500多頁的書籍，就在闡示豐田管理的哲學，進而詳實說明如何將豐田的實務移轉的其他公司，書中有許許多多案例，都是移轉豐田實務的最好教材。
只要讀者仔細研讀，就會發現本書作者具有和豐田一樣的精神：鉅細靡遺、注重細節。雖然在短期間內要有全面的了解並不容易，但如果真的掌握豐田精實的精神和做法，對經營公司將有莫大的助益。
豐田的管理和其他公司最大的不同有下列幾點：
採利害關係人概念
首先，豐田採取利害關係人（Stakeholders）的觀念經營公司。這和資本主義下的股東利益極大化互相衝突，如果公司追求股東利益極大化，在景氣不好時，為增加利潤，使股價上漲，公司往往進行裁員、節省成本的方案。因此，在景氣不好時裁員成了天經地義的事。
這種思維下的勞動契約，是無法考慮所有情況的契約（Incomplete contract），為彌補正式契約的不足，還需要一些潛在的默契（Implicit contract）。努力工作的員工不應被解雇，就是屬於廠商員工間的潛在合約，這樣，員工才會努力貢獻；反觀裁員破壞了這個潛在默契，對公司長久的發展會有不良的影響。
豐田從長久的角度來經營，認為不能只追求股東利益極大化，還需要照顧供應商和員工的利益。由於有長期的潛在默契，供應商和員工才會投資自己，最後創造供應商、製造商、員工三贏的局面。
講究全員學習
其次，一般公司認為只要想出一個藍海策略就可以長治久安，因此貪圖短期利潤，殊不知公司長期經營要靠文化，管理哲學才能基業長青。而公司文化、經營模式、經營流程、人員流程全部環環相扣。因此要移植豐田制度，必須全套轉移，如果只是移植生產流程，沒有價值工程，也沒有與時俱進的精神和工夫，移植是不會成功的。
再者，豐田講究的是全員學習。思考如何精進，從下而上，滴滴點點透過建議制度，逐步改善，而且數十年如一日。經過數十年的努力，當然比不孜孜沽沽改善的公司進步，積數十年的心血，當然遙遙領先對手。這種堅持是最難學到的一點。
相信很多公司都想移植豐田的DNA，但要改變現有的DNA，就得全面移植，否則不能持久。
例如書中提到多次的汽車零件公司Delphi，在2005年宣布倒閉，即是未全面移植而失敗的例子。所以要移植豐田實務只是必要條件，還不是充分條件。
（作者是美國麻省理工學院企管博士，台大國際企業學系教授）
【2005/12/17 經濟日報】
書名：實踐豐田模式（The Toyota Way Fieldbook）
作者：傑弗瑞‧萊克（Jeffrey K. Liker）、大衛‧梅爾（David Meier）
出版：麥格羅‧希爾
高明的企業有高明的做法。成功的企業是人人稱羨的對象，我們總想從成功的企業那兒學到經營方法，因此，常常有書號稱某某企業是多麼成功，例如麥肯錫、惠普（HP）、高盛（Goldman Sachs）、沃爾瑪（Walmart）、西南航空（Southwest Airlines）、3M、奇異（GE）、日產（Nissan）等，都有專書解析它們當年如何成功。
只是大多數解釋企業成功的書都是瞎子摸象，無法窺知全貌，即使作者是當年的執行長，也難免有主觀的成分來說明成功的原因。
從社會學角度切入
有別於上述書籍，本書作者從社會學的角度切入，對豐田的成功做了全面的剖析，發現豐田的成功不是靠藍海策略，而是在紅海中殺出了一條生路。從基礎做起，一滴一點的改善，不斷學習，創造出了長久的競爭優勢。
本書作者在上一本著作《豐田模式》中介紹了豐田經營的原則：精實。其實精實就是實實在在的與時俱進，講起來簡單，做起來卻有層次高低之別。高明的公司拳拳服膺豐田的經營哲學，再將作業流程、人員流程統統轉移；中階的學到豐田的實務、做法，但缺乏豐田的哲學；而低階的只有學學豐田的口號，皮毛式的實施一些豐田的做法，但行之不久，就執行不下去了。
這本厚達500多頁的書籍，就在闡示豐田管理的哲學，進而詳實說明如何將豐田的實務移轉的其他公司，書中有許許多多案例，都是移轉豐田實務的最好教材。
只要讀者仔細研讀，就會發現本書作者具有和豐田一樣的精神：鉅細靡遺、注重細節。雖然在短期間內要有全面的了解並不容易，但如果真的掌握豐田精實的精神和做法，對經營公司將有莫大的助益。
豐田的管理和其他公司最大的不同有下列幾點：
採利害關係人概念
首先，豐田採取利害關係人（Stakeholders）的觀念經營公司。這和資本主義下的股東利益極大化互相衝突，如果公司追求股東利益極大化，在景氣不好時，為增加利潤，使股價上漲，公司往往進行裁員、節省成本的方案。因此，在景氣不好時裁員成了天經地義的事。
這種思維下的勞動契約，是無法考慮所有情況的契約（Incomplete contract），為彌補正式契約的不足，還需要一些潛在的默契（Implicit contract）。努力工作的員工不應被解雇，就是屬於廠商員工間的潛在合約，這樣，員工才會努力貢獻；反觀裁員破壞了這個潛在默契，對公司長久的發展會有不良的影響。
豐田從長久的角度來經營，認為不能只追求股東利益極大化，還需要照顧供應商和員工的利益。由於有長期的潛在默契，供應商和員工才會投資自己，最後創造供應商、製造商、員工三贏的局面。
講究全員學習
其次，一般公司認為只要想出一個藍海策略就可以長治久安，因此貪圖短期利潤，殊不知公司長期經營要靠文化，管理哲學才能基業長青。而公司文化、經營模式、經營流程、人員流程全部環環相扣。因此要移植豐田制度，必須全套轉移，如果只是移植生產流程，沒有價值工程，也沒有與時俱進的精神和工夫，移植是不會成功的。
再者，豐田講究的是全員學習。思考如何精進，從下而上，滴滴點點透過建議制度，逐步改善，而且數十年如一日。經過數十年的努力，當然比不孜孜沽沽改善的公司進步，積數十年的心血，當然遙遙領先對手。這種堅持是最難學到的一點。
相信很多公司都想移植豐田的DNA，但要改變現有的DNA，就得全面移植，否則不能持久。
例如書中提到多次的汽車零件公司Delphi，在2005年宣布倒閉，即是未全面移植而失敗的例子。所以要移植豐田實務只是必要條件，還不是充分條件。
（作者是美國麻省理工學院企管博士，台大國際企業學系教授）
【2005/12/17 經濟日報】
2005年12月16日 星期五
矽谷特藏檔案（The Man Behind the Microchip）
【期號】No.158
【刊名】矽谷特藏檔案（The Man Behind the Microchip）
【出刊日期】2005-12-15
【類別】企業／名人傳記
【原著作者】蕾絲莉‧柏林（Leslie Berlin）
＊諾宜斯和葛洛夫、摩爾是全球資訊科技發軔期間最著名的鐵三角，他們共創英特爾，改變矽谷的發展，甚至影響絕大多數人類生活、學習與工作的方式。
＊諾宜斯的投資概念很簡單：「那是個不可能的任務，我們投資吧！」他帶領團隊的口頭禪是：「只要把半導記憶體的成本降低100％就夠了！」
他，最有影響力的發明家，發明積體電路、創辦Intel，更改變了矽谷。
羅勃‧諾宜斯從小就與眾不同，大學時還曾因為偷了市長的豬，被罰停學一個學期。受到電晶體發明的影響，進入麻省理工學院的諾宜斯，從事絕緣體表面態的研究，奠下日後發展的基礎。
◎創立英特爾
——英特爾在1968年成立，諾宜斯和摩爾覺得自己應該為公司想個更好的名字，最後想出了「英特爾」（Intel）這個名字，也就是「Integrated Electronics」（積體電子）的縮寫。公司的名聲實在是太響亮了， 因此只花不到48小時的時間，英特爾就募集到250萬美元的創業資金，甚至讓『從不投資新創事業』著稱的投資大師華倫‧巴菲特違反了自己的原則，投資了英特爾。
1971年11月，英特爾就用「一個裝在晶片上有微程式設計的電腦」，向世界宣告「積體電子新世紀」的來臨。英特爾在銷售微處理器時面臨的唯一問題是，一開始沒有人知道什麼是微處理器，也不知道微處理器有哪些功能。因此，英特爾實施一套大規模的宣導方案，藉此向大眾推廣微處理器。微處理器最特殊的地方在，如果發生問題，只要把微處理器丟掉再換個新的就可以了，而不用像過去還得設法修理晶片。即使是這樣的觀念，對大家來說也都是聞所未聞，還得花一些時間來吸收理解。o是一場挑戰固有觀念的戰爭，而這場戰爭激勵了諾宜斯和其他英特爾的同仁。
◎跟英特爾一起一飛沖天
——諾宜斯打從骨子裡就是個摩爾口中的『極端擴張主義者』。諾宜斯喜愛且擅長的工作是，開發新產品、發想新點子，從無到有開拓新市場。這樣的專長，正是英特爾還是新創企業時最需要的。諾宜斯的領導風格是，他很清楚自己要走的方向，同時認為其他人會想出辦法達到目的。經由諾宜斯的帶領，英特爾獲得了壓倒性的勝利，成立5年後的市值超過1億6,000萬美元，也讓諾宜斯成為「矽谷」半導體產業非官方代言人。
◎退休生涯
——名義上從英特爾退休的諾宜斯，轉型成為「創投天使」，並且以各種方式努力回饋高科技產業。1990年6月3日，這位被譽為「最偉大發明家、叛逆者和創業家」的矽谷巨擎，在睡夢中過世，享年62歲。
積體電路的來時路與未來路
工業技術研究院電子工業所所長 陳良基
「……諾宜斯在1959年7月提出的『半導體元件結構與引線結構』……清楚地說明了積體電路的概念。後來，積體電路被廣泛應用在各種想像得到的消費電子設備上。
這些電子設備使用的積體電路，都是從諾宜斯在上述專利的申請書中描繪的電路一脈相承下來的。」作者用字精確地用「defined」來避免許許多多與積體電路發明人有關的爭議。網路維基百科全書（Wikipedia）把諾宜斯定位成快捷半導體公司和英特爾公司的共同創始人之一，也說他是整合微晶片的創新人，沒有強調他是否發明微晶片。
諾宜斯在技術領域的創新思惟，由技術背景的工程師們讀來，顯現了技術整合的重要性；諾宜斯的團隊領導風格，讓像我這樣的組織領導者讀來，感受出領導風格及表彰的重要性；對於已經功成名就的前輩們，諾宜斯「取之產業，回饋社會」的感恩行徑，是很好的借鏡。
「那是個不可能的任務，我們投資吧！你頂多損失100%，但是一旦成功，你可以獲得許多倍數於投資的報酬。」
羅勃‧諾宜斯
諾宜斯也用各種不同的方法，投資在自己代言的半導體領域。他和洛克合力，積極投資創業前期的公司，卡瑞利就是兩人投資的其中一家公司。諾宜斯還交給卡瑞利一張空白支票，要他們填上公司要站穩腳步需要的金額，還用輕鬆的口吻說：「只要別超過100萬美元就好，我那個戶頭只有這麼多錢。」結果卡瑞利花了超過14年的時間，終於開發出真正有用的商品，而當公司上市的時候，諾宜斯的持股價值接近900萬美元。他還投資了通用訊號公司、摩霍克資訊科技公司、突破音波公司（一家醫療成像設備研發公司），甚至還投資了生產各種新穎金屬滑雪板的遨翔公司，這家公司的產品是諾宜斯愛不釋手的。之所以會從事這麼多項投資，主要是因為諾宜斯覺得自己應該努力回饋這個體系，這個體系帶給他的實在太多太多了。
【刊名】矽谷特藏檔案（The Man Behind the Microchip）
【出刊日期】2005-12-15
【類別】企業／名人傳記
【原著作者】蕾絲莉‧柏林（Leslie Berlin）
＊諾宜斯和葛洛夫、摩爾是全球資訊科技發軔期間最著名的鐵三角，他們共創英特爾，改變矽谷的發展，甚至影響絕大多數人類生活、學習與工作的方式。
＊諾宜斯的投資概念很簡單：「那是個不可能的任務，我們投資吧！」他帶領團隊的口頭禪是：「只要把半導記憶體的成本降低100％就夠了！」
他，最有影響力的發明家，發明積體電路、創辦Intel，更改變了矽谷。
羅勃‧諾宜斯從小就與眾不同，大學時還曾因為偷了市長的豬，被罰停學一個學期。受到電晶體發明的影響，進入麻省理工學院的諾宜斯，從事絕緣體表面態的研究，奠下日後發展的基礎。
◎創立英特爾
——英特爾在1968年成立，諾宜斯和摩爾覺得自己應該為公司想個更好的名字，最後想出了「英特爾」（Intel）這個名字，也就是「Integrated Electronics」（積體電子）的縮寫。公司的名聲實在是太響亮了， 因此只花不到48小時的時間，英特爾就募集到250萬美元的創業資金，甚至讓『從不投資新創事業』著稱的投資大師華倫‧巴菲特違反了自己的原則，投資了英特爾。
1971年11月，英特爾就用「一個裝在晶片上有微程式設計的電腦」，向世界宣告「積體電子新世紀」的來臨。英特爾在銷售微處理器時面臨的唯一問題是，一開始沒有人知道什麼是微處理器，也不知道微處理器有哪些功能。因此，英特爾實施一套大規模的宣導方案，藉此向大眾推廣微處理器。微處理器最特殊的地方在，如果發生問題，只要把微處理器丟掉再換個新的就可以了，而不用像過去還得設法修理晶片。即使是這樣的觀念，對大家來說也都是聞所未聞，還得花一些時間來吸收理解。o是一場挑戰固有觀念的戰爭，而這場戰爭激勵了諾宜斯和其他英特爾的同仁。
◎跟英特爾一起一飛沖天
——諾宜斯打從骨子裡就是個摩爾口中的『極端擴張主義者』。諾宜斯喜愛且擅長的工作是，開發新產品、發想新點子，從無到有開拓新市場。這樣的專長，正是英特爾還是新創企業時最需要的。諾宜斯的領導風格是，他很清楚自己要走的方向，同時認為其他人會想出辦法達到目的。經由諾宜斯的帶領，英特爾獲得了壓倒性的勝利，成立5年後的市值超過1億6,000萬美元，也讓諾宜斯成為「矽谷」半導體產業非官方代言人。
◎退休生涯
——名義上從英特爾退休的諾宜斯，轉型成為「創投天使」，並且以各種方式努力回饋高科技產業。1990年6月3日，這位被譽為「最偉大發明家、叛逆者和創業家」的矽谷巨擎，在睡夢中過世，享年62歲。
積體電路的來時路與未來路
工業技術研究院電子工業所所長 陳良基
「……諾宜斯在1959年7月提出的『半導體元件結構與引線結構』……清楚地說明了積體電路的概念。後來，積體電路被廣泛應用在各種想像得到的消費電子設備上。
這些電子設備使用的積體電路，都是從諾宜斯在上述專利的申請書中描繪的電路一脈相承下來的。」作者用字精確地用「defined」來避免許許多多與積體電路發明人有關的爭議。網路維基百科全書（Wikipedia）把諾宜斯定位成快捷半導體公司和英特爾公司的共同創始人之一，也說他是整合微晶片的創新人，沒有強調他是否發明微晶片。
諾宜斯在技術領域的創新思惟，由技術背景的工程師們讀來，顯現了技術整合的重要性；諾宜斯的團隊領導風格，讓像我這樣的組織領導者讀來，感受出領導風格及表彰的重要性；對於已經功成名就的前輩們，諾宜斯「取之產業，回饋社會」的感恩行徑，是很好的借鏡。
「那是個不可能的任務，我們投資吧！你頂多損失100%，但是一旦成功，你可以獲得許多倍數於投資的報酬。」
羅勃‧諾宜斯
諾宜斯也用各種不同的方法，投資在自己代言的半導體領域。他和洛克合力，積極投資創業前期的公司，卡瑞利就是兩人投資的其中一家公司。諾宜斯還交給卡瑞利一張空白支票，要他們填上公司要站穩腳步需要的金額，還用輕鬆的口吻說：「只要別超過100萬美元就好，我那個戶頭只有這麼多錢。」結果卡瑞利花了超過14年的時間，終於開發出真正有用的商品，而當公司上市的時候，諾宜斯的持股價值接近900萬美元。他還投資了通用訊號公司、摩霍克資訊科技公司、突破音波公司（一家醫療成像設備研發公司），甚至還投資了生產各種新穎金屬滑雪板的遨翔公司，這家公司的產品是諾宜斯愛不釋手的。之所以會從事這麼多項投資，主要是因為諾宜斯覺得自己應該努力回饋這個體系，這個體系帶給他的實在太多太多了。
管理省思》要成功 做好時間管理
■ 吳鴻麟（作者是第一保代總經理)
人雖因出生家境貧富貴賤、資質聰穎駑愚，而有先天發展條件的差異，但有一件絕對公平的事，那就是每個人每天都擁有相同的24小時。經驗告訴我們，經由後天的努力，往往可以讓人克服先天的劣勢，成就平凡的偉大。
國內外許多成功企業家，並無顯赫的家世和傲人的學歷，卻胼手胝足創造名揚四海的企業王國，例如微軟蓋茲、Softbank孫正義、鴻海郭台銘、長榮張榮發、台塑王永慶等。
如果深入去研究這些企業家成功的因素，除了擘畫宏觀的願景、超人的意志力和鍥而不捨的毅力外，最重要的是他們都贏在時間管理。
再回顧周遭的親友同事，也可以發現，通常在事業上或職場上有較優異表現的人，除了有過人的體力、縝密的思考邏輯及不斷創新的能力，他們都是有計劃性的安排管理時間，因而造就出比同僚更高的工作效率和績效，他們也都贏在時間管理。
佇立台北街頭，隨時可看見穿梭的空計程車，我常想他們一天可以載多少客人、賺多少錢？有一天看到一篇報導，才恍然大悟，開計程車也需要時間管理。
一位計程車司機接受訪問時提到，他每天只工作八小時，但依然有六、七萬元的淨收入。
早上7點出門後，他會固定到公車班次較少的站牌，搭載不耐久候公車的客戶，8點半到9點，到五星級飯店搭載準備出門開會的商務出差人士，10點會去機場載中南部北上出差的客人，12點左右到商業大樓，載外出用餐的中高階主管。
下午1點半到證券公司載看完股市行情的投資人，2點半到餐廳載用完餐者，3點半到百貨公司載準備回家接小孩放學的家庭主婦，4點半交通開始堵塞，準備收工回家，並順路載回程客。
原來開計程車不是我們想像的那麼簡單，收入要穩定，必須做好妥善的時間管理。
做好時間管理，並沒有一套放諸四海皆準的模式，你可以從遠而近規劃，弄清楚自己的階段性目標。例如：希望遠程目標60歲退休的人，便需確認退休前要準備多少退休金。往近再推出50、40、30歲時的中程目標，才能讓自己的遠程目標實現。進而往前推至最近的五年、三年、乃至一年、半年內，可能必須通過哪些考試、升遷等近程目標。相反地，也可以從近而遠規劃。最重要的是要能持之以恆，並身體力行。
【2005/12/16 經濟日報】
人雖因出生家境貧富貴賤、資質聰穎駑愚，而有先天發展條件的差異，但有一件絕對公平的事，那就是每個人每天都擁有相同的24小時。經驗告訴我們，經由後天的努力，往往可以讓人克服先天的劣勢，成就平凡的偉大。
國內外許多成功企業家，並無顯赫的家世和傲人的學歷，卻胼手胝足創造名揚四海的企業王國，例如微軟蓋茲、Softbank孫正義、鴻海郭台銘、長榮張榮發、台塑王永慶等。
如果深入去研究這些企業家成功的因素，除了擘畫宏觀的願景、超人的意志力和鍥而不捨的毅力外，最重要的是他們都贏在時間管理。
再回顧周遭的親友同事，也可以發現，通常在事業上或職場上有較優異表現的人，除了有過人的體力、縝密的思考邏輯及不斷創新的能力，他們都是有計劃性的安排管理時間，因而造就出比同僚更高的工作效率和績效，他們也都贏在時間管理。
佇立台北街頭，隨時可看見穿梭的空計程車，我常想他們一天可以載多少客人、賺多少錢？有一天看到一篇報導，才恍然大悟，開計程車也需要時間管理。
一位計程車司機接受訪問時提到，他每天只工作八小時，但依然有六、七萬元的淨收入。
早上7點出門後，他會固定到公車班次較少的站牌，搭載不耐久候公車的客戶，8點半到9點，到五星級飯店搭載準備出門開會的商務出差人士，10點會去機場載中南部北上出差的客人，12點左右到商業大樓，載外出用餐的中高階主管。
下午1點半到證券公司載看完股市行情的投資人，2點半到餐廳載用完餐者，3點半到百貨公司載準備回家接小孩放學的家庭主婦，4點半交通開始堵塞，準備收工回家，並順路載回程客。
原來開計程車不是我們想像的那麼簡單，收入要穩定，必須做好妥善的時間管理。
做好時間管理，並沒有一套放諸四海皆準的模式，你可以從遠而近規劃，弄清楚自己的階段性目標。例如：希望遠程目標60歲退休的人，便需確認退休前要準備多少退休金。往近再推出50、40、30歲時的中程目標，才能讓自己的遠程目標實現。進而往前推至最近的五年、三年、乃至一年、半年內，可能必須通過哪些考試、升遷等近程目標。相反地，也可以從近而遠規劃。最重要的是要能持之以恆，並身體力行。
【2005/12/16 經濟日報】
品牌策略》佐丹奴擺脫平價打造趣味時尚
■ 陳珮馨
邁向品牌的路途漫長，尤其背負過往包袱的「老店」，更要賣力掙脫羈絆，重新打造新門面。
知名休閒服飾品牌佐丹奴（GIORDANO）就是鮮活例子，香港佐丹奴執行董事馮永昌在2000年亞洲連鎖加盟品牌論壇上指出，「佐丹奴不是一個品牌，只是一個大家熟悉的牌子。」
馮永昌說的其實是反話，順便自嘲一下佐丹奴這個「老」牌子，為了改變25歲的「老」態，終於在前二、三年開始整容變身，但一路走來，跌撞不休。
價廉物美 堅持黃金通路
馮永昌笑著說，王品集團連取品牌名字，都經過內部嚴密討論票選，「佐丹奴」名字由來卻很簡單，25年前以成衣代工為主的香港，遇到和台灣今天相似的低毛利困境，除非往高毛利的上游發展，否則難以在市場競爭，創辦人尋求突破時，剛好在義大利進入一家名叫GIORDANO的餐廳，當下決定「就是這名字了！」
佐丹奴草創之初連虧六年，直到1987年引入連鎖店的概念，針對亞洲四小龍之列的香港、新加坡和台灣市場，同步建立新的營運模式。佐丹奴堅持「黃金通路」的重要性，因此從一開始就砸大筆資金，在黃金地段開拓通路。
1980年代，佐丹奴的主要訴求是「價廉物美」，主要是看準當時市場只有高價的美國貨，本土商品普遍品質不被看好，佐丹奴努力開發品質好的低價商品，堅持產品「簡單化」的策略，很快就打下一片天。
區隔市場 導入客服概念
佐丹奴為了進一步區隔市場，從1989年起導入客服概念（Giordano Means Service campaign），同樣也是看準當時的市場空缺，開始在店內提供免費電話、傳真服務等，成為第一個以客服為訴求的服裝品牌。
1990年佐丹奴開始進軍非華人市場，包括菲律賓、中東、南韓、澳洲和日本，雖然如此，相對於歐美大型跨國企業，佐丹奴仍是「小蝦米」，眼看全球化浪潮吞吐而來，勢必要踏出新的一步。
三年前，佐丹奴決定從零售思維轉至品牌，揚棄過去物廉價美的訴求，改為中單價的功能性產品，同時客服也隨時代改變，成為企業生存的必要條件，因此佐丹奴必須進一步提供滿意的購物經驗，例如，加強硬體的燈光、音響，同時加強「說故事」的能力，不只賣產品，還要賣故事。
國際市場也從地方分權的經營策略，改為80／20的集中化管理，80%的產品採全球統合策略，例如產品開發、高階經理人培訓等，其他的20%，才由區域管理者彈性調整。
走向品牌 建立核心職能
走向品牌必須建立核心職能，因此以Q-Kiss（quality、knowledge、innovation、speak、 service）作為新的企業文化，過去兩年來，佐丹奴在全球市場針對20多個國家的員工，舉辦20多場宣導會，期待協助員工重新認同、內化公司文化。
馮永昌表示，服務業以人為主，所以推行品牌文化時，由下而上的動力很重要，推動80／20法則時，很多員工反彈，因此公司按照事業性質，透過網路建立跨市場的平台，縮短學習周期，推動經驗的分享和交流。
過去產品簡單化的策略，也隨著消費市場分眾化趨勢，開始走向多品牌經營，針對20歲到35歲上班族女性的giordano／ladies品牌，就是一場勇敢的實驗，polo衫由過去一件600元提高為現在的1,500元價位，外套一件五、六千塊。「兩年前抱著嘗試心態，沒想到一推出市場反應大好，80%是回流顧客，成為一開始就賺錢的品牌」，馮永昌說。
GIORDANO JUNIOR童裝品牌，過去幾年業績也有10%的成長，在少子化趨勢下，父母更願意花大錢在孩子身上。另外還推出年輕化的BLUE STAR品牌。只不過，幾個品牌同樣是休閒服飾，該如何清楚定位品牌，是未來的挑戰。
國際趨勢下，如何從區域品牌放眼全球，也是刻不容緩的課題。馮永昌說，進軍全球品牌的第一條件，就是要有足夠的全球人才，「集團也必須是全球團隊」，才能培養全球化思維。
【2005/12/16 經濟日報】
邁向品牌的路途漫長，尤其背負過往包袱的「老店」，更要賣力掙脫羈絆，重新打造新門面。
知名休閒服飾品牌佐丹奴（GIORDANO）就是鮮活例子，香港佐丹奴執行董事馮永昌在2000年亞洲連鎖加盟品牌論壇上指出，「佐丹奴不是一個品牌，只是一個大家熟悉的牌子。」
馮永昌說的其實是反話，順便自嘲一下佐丹奴這個「老」牌子，為了改變25歲的「老」態，終於在前二、三年開始整容變身，但一路走來，跌撞不休。
價廉物美 堅持黃金通路
馮永昌笑著說，王品集團連取品牌名字，都經過內部嚴密討論票選，「佐丹奴」名字由來卻很簡單，25年前以成衣代工為主的香港，遇到和台灣今天相似的低毛利困境，除非往高毛利的上游發展，否則難以在市場競爭，創辦人尋求突破時，剛好在義大利進入一家名叫GIORDANO的餐廳，當下決定「就是這名字了！」
佐丹奴草創之初連虧六年，直到1987年引入連鎖店的概念，針對亞洲四小龍之列的香港、新加坡和台灣市場，同步建立新的營運模式。佐丹奴堅持「黃金通路」的重要性，因此從一開始就砸大筆資金，在黃金地段開拓通路。
1980年代，佐丹奴的主要訴求是「價廉物美」，主要是看準當時市場只有高價的美國貨，本土商品普遍品質不被看好，佐丹奴努力開發品質好的低價商品，堅持產品「簡單化」的策略，很快就打下一片天。
區隔市場 導入客服概念
佐丹奴為了進一步區隔市場，從1989年起導入客服概念（Giordano Means Service campaign），同樣也是看準當時的市場空缺，開始在店內提供免費電話、傳真服務等，成為第一個以客服為訴求的服裝品牌。
1990年佐丹奴開始進軍非華人市場，包括菲律賓、中東、南韓、澳洲和日本，雖然如此，相對於歐美大型跨國企業，佐丹奴仍是「小蝦米」，眼看全球化浪潮吞吐而來，勢必要踏出新的一步。
三年前，佐丹奴決定從零售思維轉至品牌，揚棄過去物廉價美的訴求，改為中單價的功能性產品，同時客服也隨時代改變，成為企業生存的必要條件，因此佐丹奴必須進一步提供滿意的購物經驗，例如，加強硬體的燈光、音響，同時加強「說故事」的能力，不只賣產品，還要賣故事。
國際市場也從地方分權的經營策略，改為80／20的集中化管理，80%的產品採全球統合策略，例如產品開發、高階經理人培訓等，其他的20%，才由區域管理者彈性調整。
走向品牌 建立核心職能
走向品牌必須建立核心職能，因此以Q-Kiss（quality、knowledge、innovation、speak、 service）作為新的企業文化，過去兩年來，佐丹奴在全球市場針對20多個國家的員工，舉辦20多場宣導會，期待協助員工重新認同、內化公司文化。
馮永昌表示，服務業以人為主，所以推行品牌文化時，由下而上的動力很重要，推動80／20法則時，很多員工反彈，因此公司按照事業性質，透過網路建立跨市場的平台，縮短學習周期，推動經驗的分享和交流。
過去產品簡單化的策略，也隨著消費市場分眾化趨勢，開始走向多品牌經營，針對20歲到35歲上班族女性的giordano／ladies品牌，就是一場勇敢的實驗，polo衫由過去一件600元提高為現在的1,500元價位，外套一件五、六千塊。「兩年前抱著嘗試心態，沒想到一推出市場反應大好，80%是回流顧客，成為一開始就賺錢的品牌」，馮永昌說。
GIORDANO JUNIOR童裝品牌，過去幾年業績也有10%的成長，在少子化趨勢下，父母更願意花大錢在孩子身上。另外還推出年輕化的BLUE STAR品牌。只不過，幾個品牌同樣是休閒服飾，該如何清楚定位品牌，是未來的挑戰。
國際趨勢下，如何從區域品牌放眼全球，也是刻不容緩的課題。馮永昌說，進軍全球品牌的第一條件，就是要有足夠的全球人才，「集團也必須是全球團隊」，才能培養全球化思維。
【2005/12/16 經濟日報】
流通趨勢》改裝，降低人流 促進物流
■ 編譯劉道捷
曼哈頓23街是一條分界線，北邊是流行街，珠寶店、花店之類的小商店和小企業，南邊有很多建築師事務所、廣告公司和高級公寓。百思買（Best Buy）電子商場在這裡開店，選擇主顧客時，自然以中小企業為重。
「顧客包括不動產仲介、建築包商、小零售商和珠寶商。」百思買曼哈頓店業務員齊德勞估計，店裡三分之一的顧客跟小企業有關。
滿足顧客需要
今年夏天起，齊德勞和同事努力改裝店面，以便滿足這種客層的需要，齊德勞到佛羅里達州受訓兩周，學習怎麼滿足在家或在小型辦公室營業的顧客需要後，有了新的頭銜，叫做「業務科技專家」。
百思買曼哈頓店現在新設了中央企業服務檯和眾多企業用軟體，也新裝了專門服務小企業主的電腦伺服器。
這些改變是美國最大消費電子產品賣場百思買大策略的一部分，百思買計劃明年2月前，改裝全美700處賣場中至少一半以上，改採這種「顧客中心」模式，改裝過的賣場會以適當的模組設備，如企業服務檯與精選產品，主攻五大客群中一種以上的主顧客。
兼顧流通效率
這種策略反映美國零售業的大趨勢，全國性零售商都在學習怎麼分析顧客的巨量資料，以便調整賣場與員工，滿足本地市場的口味，其中的難題是維持流通網路的規模效率。
百思買進行顧客調查與測試兩年，看出五大目標顧客是企業用戶、新就業年輕男性、年紀較大居家男性、富有專業人士與郊區忙碌的女性後，開始在美西推動「賣場區隔化」計畫。
每家賣場都選定主顧客群，設置專為這些顧客設計的標準化設備，同時訓練員工應付顧客的需要。
找出核心顧客群
曼哈頓23街賣場另一群主顧客是活躍的新就業男性，他們希望得到最新的個人科技產品。新改裝的店裡包括在兩個地點放置安樂椅，讓顧客測試家庭劇院產品與電玩，顧客沉迷在遊戲驚人的響聲時，店裡對遊戲最權威的業務員就在一旁觀看。
相形之下，在富有的長島杭廷頓郊區的百思買賣場裡，就另外闢出店中店，作為立體身歷聲專區，地上鋪了地毯，讓顧客試聽高檔家庭娛樂系統，受過訓練的員工會到顧客家裡，討論怎麼裝家庭劇場。主攻「忙碌郊區女性」的店會配屬個人採購專家，顧客可以預約，請這種專家提供購物建議。
賣場區隔化迅速創造成果，最近一季，改裝過的賣場銷售成長9.4%，未改裝的店平均成長率只有3.5%。公司賣場改裝主管華爾頓坦承：「公司成立以來，少有什麼計畫見效這麼快。」
百思買的實際改裝工作，包括訓練店員不但要注意銷售，也要注意店裡提供的諮詢、安裝服務與企業會員卡之類的產品。該公司認為，訓練會降低員工的流動率，結果確實如此，第一波改裝的賣場，員工流動率大減20%，從全公司平均流動率81%，降為61%，減輕了零售業者最傷腦筋的高流動率問題。
加強關係式銷售
另一大挑戰是供應類似商品的競爭者很多，因此百思買設法加強關係式銷售，不只是賣東西給顧客，還要和顧客談話，以與平價賣場如沃爾瑪百貨區隔，同時增加坪效，提高營收成長率。
高盛公司零售業分析師傳雷瑟指出，百思買改裝一處賣場，至少花25萬美元，銷售成長率只要超過4%就合算。
管理顧問業者貝恩公司北美零售研究部主管李格比指出，連鎖店配合當地需要的作法並不新鮮，但是，現在零售商更能分析蒐集到的大量資料，也改變觀念，不再認為貼近本地市場就是推動地方分權。
「最近的變化是企業利用資訊系統，蒐集和分析巨量資料，尋找共通的形態，結合中央集權的長處和地方分權的好處。」
分析師認為，百思買模組化的作法隨時可以移植到其他行業，可以應用在折扣商店到運動器材的各行各業，而且實際上可以用在每一行。
因此現在不只百思買採用這種策略，連鎖超市、服飾零售商、五金店和折扣商店也努力用不同的方式切入。例如沃爾瑪採用「社區賣場」策略，授權當地經理配合當地狀況，調整商品項目與數量。
連百思買的主要對手電路城上月也宣布，計劃在佛羅里達州測試新的商店模式，重點也是配合當地客層。
【2005/12/16 經濟日報】
曼哈頓23街是一條分界線，北邊是流行街，珠寶店、花店之類的小商店和小企業，南邊有很多建築師事務所、廣告公司和高級公寓。百思買（Best Buy）電子商場在這裡開店，選擇主顧客時，自然以中小企業為重。
「顧客包括不動產仲介、建築包商、小零售商和珠寶商。」百思買曼哈頓店業務員齊德勞估計，店裡三分之一的顧客跟小企業有關。
滿足顧客需要
今年夏天起，齊德勞和同事努力改裝店面，以便滿足這種客層的需要，齊德勞到佛羅里達州受訓兩周，學習怎麼滿足在家或在小型辦公室營業的顧客需要後，有了新的頭銜，叫做「業務科技專家」。
百思買曼哈頓店現在新設了中央企業服務檯和眾多企業用軟體，也新裝了專門服務小企業主的電腦伺服器。
這些改變是美國最大消費電子產品賣場百思買大策略的一部分，百思買計劃明年2月前，改裝全美700處賣場中至少一半以上，改採這種「顧客中心」模式，改裝過的賣場會以適當的模組設備，如企業服務檯與精選產品，主攻五大客群中一種以上的主顧客。
兼顧流通效率
這種策略反映美國零售業的大趨勢，全國性零售商都在學習怎麼分析顧客的巨量資料，以便調整賣場與員工，滿足本地市場的口味，其中的難題是維持流通網路的規模效率。
百思買進行顧客調查與測試兩年，看出五大目標顧客是企業用戶、新就業年輕男性、年紀較大居家男性、富有專業人士與郊區忙碌的女性後，開始在美西推動「賣場區隔化」計畫。
每家賣場都選定主顧客群，設置專為這些顧客設計的標準化設備，同時訓練員工應付顧客的需要。
找出核心顧客群
曼哈頓23街賣場另一群主顧客是活躍的新就業男性，他們希望得到最新的個人科技產品。新改裝的店裡包括在兩個地點放置安樂椅，讓顧客測試家庭劇院產品與電玩，顧客沉迷在遊戲驚人的響聲時，店裡對遊戲最權威的業務員就在一旁觀看。
相形之下，在富有的長島杭廷頓郊區的百思買賣場裡，就另外闢出店中店，作為立體身歷聲專區，地上鋪了地毯，讓顧客試聽高檔家庭娛樂系統，受過訓練的員工會到顧客家裡，討論怎麼裝家庭劇場。主攻「忙碌郊區女性」的店會配屬個人採購專家，顧客可以預約，請這種專家提供購物建議。
賣場區隔化迅速創造成果，最近一季，改裝過的賣場銷售成長9.4%，未改裝的店平均成長率只有3.5%。公司賣場改裝主管華爾頓坦承：「公司成立以來，少有什麼計畫見效這麼快。」
百思買的實際改裝工作，包括訓練店員不但要注意銷售，也要注意店裡提供的諮詢、安裝服務與企業會員卡之類的產品。該公司認為，訓練會降低員工的流動率，結果確實如此，第一波改裝的賣場，員工流動率大減20%，從全公司平均流動率81%，降為61%，減輕了零售業者最傷腦筋的高流動率問題。
加強關係式銷售
另一大挑戰是供應類似商品的競爭者很多，因此百思買設法加強關係式銷售，不只是賣東西給顧客，還要和顧客談話，以與平價賣場如沃爾瑪百貨區隔，同時增加坪效，提高營收成長率。
高盛公司零售業分析師傳雷瑟指出，百思買改裝一處賣場，至少花25萬美元，銷售成長率只要超過4%就合算。
管理顧問業者貝恩公司北美零售研究部主管李格比指出，連鎖店配合當地需要的作法並不新鮮，但是，現在零售商更能分析蒐集到的大量資料，也改變觀念，不再認為貼近本地市場就是推動地方分權。
「最近的變化是企業利用資訊系統，蒐集和分析巨量資料，尋找共通的形態，結合中央集權的長處和地方分權的好處。」
分析師認為，百思買模組化的作法隨時可以移植到其他行業，可以應用在折扣商店到運動器材的各行各業，而且實際上可以用在每一行。
因此現在不只百思買採用這種策略，連鎖超市、服飾零售商、五金店和折扣商店也努力用不同的方式切入。例如沃爾瑪採用「社區賣場」策略，授權當地經理配合當地狀況，調整商品項目與數量。
連百思買的主要對手電路城上月也宣布，計劃在佛羅里達州測試新的商店模式，重點也是配合當地客層。
【2005/12/16 經濟日報】
2005年12月15日 星期四
與兩岸財務長有約系列論壇-第二場
現代財務長 要為企業創造價值
■ 記者林政鋒／高雄報導
財務長在企業扮演角色正在快速轉變，三位財會傑出專業人士昨(14)日在一場座談會中一致認為，現代財務長不只要做好資金管理、運用、取得及調度等基本工作，並要有專業的勇氣，成為企業策略、投資的風險吹哨者，更要能整合運用財會專業知識，為企業創造價值。
經濟日報與富蘭德林諮詢公司、宏碁集團、味全公司共同主辦的「與兩岸財務長有約」系列論壇第二場，昨天在高雄中山大學舉行，邀請義聯集團財務委員會主任委員張天吉、東陽集團財務長陳金錫及建興聯合會計師事務所所長蘇炳章等三位，以「尋找就業藍海」為主題，從實務界的觀點，分別探討企業西進大勢、財務長角色的轉變及優秀財務長應具備能力，提供財務新兵就業參考，吸引近百位學生及社會人士與會。論壇由中山大學財務管理學系主任張玉山及經濟日報採訪中心主任于趾琴共同主持。
在一年營收逾1,200億元的義聯集團裡掌理財務的張天吉認為，財務長在企業裡的角色與以往已有很大不同，不只要妥慎管理運用資金，做好公司資金的取得及調度工作，更要評估投資計畫，規劃與管理股權。在資金取得方面，他說，目前資金來源已經非常國際化，取得管道已從銀行擴及資本市場，不只要與金融機構有良好的互動，更要熟悉各種資本市場工具。
陳金錫是目前全球最大汽車塑料零配件廠的財務長，他認為，現代的財務長是CEO的得力助手，不只要提供有用的經營管理資訊，做為企業執行長管理與決策的參考，還必須是策略、投資的風險吹哨者，在企業執行長衝刺業務、擴充投資過當「越界」時，勇敢站出來。
蘇炳章目前領導的建興聯合會計師事務所，是國內唯一將總部設在南部的會計師事務所。在蘇炳章的觀念裡，財務長已不僅是企業的監督者，更要是企業的策略者，不再只能具備調度資金、控管成本等看好股東錢包的防弊功能，還必須有積極性的價值創造興利功能，在CEO的最佳夥伴之外，還可以隨時成為CEO的接替者。
忠誠度 國際觀 財務長不可缺
■ 記者林政鋒／高雄報導
要如何做好財務長？昨(14)日的與會者普遍認為，忠誠度、終身學習、具國際觀、學會有效排除壓力等，都是成為優秀財務長不可或缺的能力。
東陽集團財務長陳金錫說，做好財務長首先要增加管理智能，宏觀大局有遠見。落實到細部則要修身養性，不能得理不饒人，要多一點感性。因為財務報表絕對不是企業的全部，事業經營是動態的，有些價值並無法量化，多站在對方立場著想，財務長的角色會更凸顯。
陳金錫表示，財務長要隨時吸收新知，例如經濟日報、會計研究月刊、稅務公報等，都是重要新知來源，同時深入了解公司業務經營，參與決策，不懂所屬企業產業，絕對不可能成為傑出的財務長。
義聯集財務委員會主委張天吉指出，傑出的財務長要有專業知識及豐富經驗，不斷充實自我，發揮資金運作最大效益，與金融機構維持良好關係，因應公司需求做好財務規劃，最後要培養接班人。
蘇炳章表示，好的財務長應具備「四利二心」，就是豐富的專業能力、敏銳的判斷力、積極的行動力、優質的協調力，以及高度的忠誠心、強烈的風險控管心。
中山大學財務管理系主任張玉山表示，財管系學生要具備專業技術能力就要多接受磨練，藉由累積不同工作經驗，強化自己的廣度及深度，更重要的是要有終身學習觀念，建立國際化及前瞻性思維，相信財管人才在社會上有很大發展空間。
企業登陸布局 不得不的選擇
■ 記者林政鋒／高雄報導
大陸「世界工廠」的地位及消費市場潛力，孕育龐大商機，建興聯合會計師事務所所長蘇炳章昨（14）日 說，「企業是不得不前往大陸布局，而且不論未來兩岸政策是緊還是鬆，到大陸投資的情況仍會持續增加」。
張天吉指出，目前集團企業有40%至50%的市場都在大陸，所以將大陸布局視為重點策略，這不僅是義聯集團的觀點，全世界也都在看大陸這個區塊，且基本上也在土地、人力及租稅等方面獲得不錯的待遇。
陳金錫表示，東陽從1994年到大陸投資，目前有17個工廠，其中大陸布局的主要策略，在市場定位方面以OEM代工為主軸；投資方式選擇具技術優良協力廠合資，台灣代工廠則維持獨資；客戶選定方面，因為大陸收款難度高，所以東陽選擇大陸前十大車廠為主要客戶，藉以排除風險。
蘇炳章表示，台灣企業到大陸投資只有二個理由，一是成本低，二是市場大。目前台灣一般人力成本是大陸的十倍，很難不令人心動。他說，所簽證的公司有八成都到大陸投資了，到底是成功還是失敗？據他了解，早期失敗的居多，其中從事外銷較易成功，若做內銷，失敗機率大。
【2005/12/15 經濟日報】
■ 記者林政鋒／高雄報導
財務長在企業扮演角色正在快速轉變，三位財會傑出專業人士昨(14)日在一場座談會中一致認為，現代財務長不只要做好資金管理、運用、取得及調度等基本工作，並要有專業的勇氣，成為企業策略、投資的風險吹哨者，更要能整合運用財會專業知識，為企業創造價值。
經濟日報與富蘭德林諮詢公司、宏碁集團、味全公司共同主辦的「與兩岸財務長有約」系列論壇第二場，昨天在高雄中山大學舉行，邀請義聯集團財務委員會主任委員張天吉、東陽集團財務長陳金錫及建興聯合會計師事務所所長蘇炳章等三位，以「尋找就業藍海」為主題，從實務界的觀點，分別探討企業西進大勢、財務長角色的轉變及優秀財務長應具備能力，提供財務新兵就業參考，吸引近百位學生及社會人士與會。論壇由中山大學財務管理學系主任張玉山及經濟日報採訪中心主任于趾琴共同主持。
在一年營收逾1,200億元的義聯集團裡掌理財務的張天吉認為，財務長在企業裡的角色與以往已有很大不同，不只要妥慎管理運用資金，做好公司資金的取得及調度工作，更要評估投資計畫，規劃與管理股權。在資金取得方面，他說，目前資金來源已經非常國際化，取得管道已從銀行擴及資本市場，不只要與金融機構有良好的互動，更要熟悉各種資本市場工具。
陳金錫是目前全球最大汽車塑料零配件廠的財務長，他認為，現代的財務長是CEO的得力助手，不只要提供有用的經營管理資訊，做為企業執行長管理與決策的參考，還必須是策略、投資的風險吹哨者，在企業執行長衝刺業務、擴充投資過當「越界」時，勇敢站出來。
蘇炳章目前領導的建興聯合會計師事務所，是國內唯一將總部設在南部的會計師事務所。在蘇炳章的觀念裡，財務長已不僅是企業的監督者，更要是企業的策略者，不再只能具備調度資金、控管成本等看好股東錢包的防弊功能，還必須有積極性的價值創造興利功能，在CEO的最佳夥伴之外，還可以隨時成為CEO的接替者。
忠誠度 國際觀 財務長不可缺
■ 記者林政鋒／高雄報導
要如何做好財務長？昨(14)日的與會者普遍認為，忠誠度、終身學習、具國際觀、學會有效排除壓力等，都是成為優秀財務長不可或缺的能力。
東陽集團財務長陳金錫說，做好財務長首先要增加管理智能，宏觀大局有遠見。落實到細部則要修身養性，不能得理不饒人，要多一點感性。因為財務報表絕對不是企業的全部，事業經營是動態的，有些價值並無法量化，多站在對方立場著想，財務長的角色會更凸顯。
陳金錫表示，財務長要隨時吸收新知，例如經濟日報、會計研究月刊、稅務公報等，都是重要新知來源，同時深入了解公司業務經營，參與決策，不懂所屬企業產業，絕對不可能成為傑出的財務長。
義聯集財務委員會主委張天吉指出，傑出的財務長要有專業知識及豐富經驗，不斷充實自我，發揮資金運作最大效益，與金融機構維持良好關係，因應公司需求做好財務規劃，最後要培養接班人。
蘇炳章表示，好的財務長應具備「四利二心」，就是豐富的專業能力、敏銳的判斷力、積極的行動力、優質的協調力，以及高度的忠誠心、強烈的風險控管心。
中山大學財務管理系主任張玉山表示，財管系學生要具備專業技術能力就要多接受磨練，藉由累積不同工作經驗，強化自己的廣度及深度，更重要的是要有終身學習觀念，建立國際化及前瞻性思維，相信財管人才在社會上有很大發展空間。
企業登陸布局 不得不的選擇
■ 記者林政鋒／高雄報導
大陸「世界工廠」的地位及消費市場潛力，孕育龐大商機，建興聯合會計師事務所所長蘇炳章昨（14）日 說，「企業是不得不前往大陸布局，而且不論未來兩岸政策是緊還是鬆，到大陸投資的情況仍會持續增加」。
張天吉指出，目前集團企業有40%至50%的市場都在大陸，所以將大陸布局視為重點策略，這不僅是義聯集團的觀點，全世界也都在看大陸這個區塊，且基本上也在土地、人力及租稅等方面獲得不錯的待遇。
陳金錫表示，東陽從1994年到大陸投資，目前有17個工廠，其中大陸布局的主要策略，在市場定位方面以OEM代工為主軸；投資方式選擇具技術優良協力廠合資，台灣代工廠則維持獨資；客戶選定方面，因為大陸收款難度高，所以東陽選擇大陸前十大車廠為主要客戶，藉以排除風險。
蘇炳章表示，台灣企業到大陸投資只有二個理由，一是成本低，二是市場大。目前台灣一般人力成本是大陸的十倍，很難不令人心動。他說，所簽證的公司有八成都到大陸投資了，到底是成功還是失敗？據他了解，早期失敗的居多，其中從事外銷較易成功，若做內銷，失敗機率大。
【2005/12/15 經濟日報】
營造讓人熱愛工作的環境
■ 智識服務中心
股票選擇權曾是企業吸引人才的利器，這個方法如今已逐漸失去吸引力了。企業必須提供其它更具吸引力的因素，例如彈性工時、展現對員工的重視及不斷賦予新任務等，這些對人才的去留具關鍵影響性。
研究顯示，當員工樂於工作時，生產力及服務品質會提高、缺勤率會下降，留職率也會升高。企業可採以下做法：
一、採行能滿足個人需求的「工作生活」計畫
許多企業逐漸發現，彈性的工作安排，往往是對員工最具激勵效果的因素。人力顧問業者Watson Wyatt的一項調查即顯示︰50歲以上的男性最重視薪資，但同年齡的女性及30歲以下的員工，則最在意工作彈性，薪資的重要性，分列第三及第四順位。
二、徵詢員工對提高工作滿意度的意見
員工離職有時是因為不適任，有時卻是因為不滿意工作環境或政策而離職。若為後者，企業可經由員工訪談或小組座談瞭解原因，並設法改善。員工的心聲可能是極具價值的資訊，企業根據這些資訊調整政策或程序後，也許能大幅提升員工滿意度、降低流動率。
三、把歡樂帶入工作場所
許多雇主根深蒂固認為，員工若太過快樂，便做不好工作。部分員工甚至刻意在工作場合維持正經形象，以彰顯專業形象。其實這些憂慮都是多餘的，研究顯示，企業若能營造歡樂的職場氣氛，不但能提振士氣及生產力，也能降低壓力和缺勤率。
四、建立注重獎勵的企業文化
企業應該隨時注意員工的工作情況，找機會褒揚員工的績優表現。如此，符合企業期待的優良行為才會不斷出現。
五、信賴員工的決策能力
企業應該讓員工感到被授權解決問題，鼓勵他們嘗試新的解決方法，並讓他們知道可以向同事或主管尋求協助。當企業信賴員工的決策能力時，員工自然能發揮創意及生產力，對工作也會更投入。
六、清楚傳達對員工的期望
企業在雇用員工之初，便應清楚傳達對員工工作表現的期望，且應隨著環境的變動持續與員工溝通。
【最佳實務】
管理顧問與科技服務業者Accenture調查發現，員工最重視工作彈性。為了在不裁員的情況下降低人力成本，該公司於是推出FlexLeave專案︰
公司上至資深主管級顧問、下至分析師，只要願意，都可以選擇休六至12周的長假，期間保留所有福利，並可領20%的薪水。除了不能接同業或客戶的工作外，沒有其它任何限制。這是一套創造雙贏的方案，不僅為Accenture節省成本、留住優秀人才，也頗獲員工好評。
【最佳實務】
美國線上教育服務公司Blackboard Inc.，鼓勵員工從工作中尋求樂趣。該公司會定期舉辦內部派對及聚餐，例如，安排星期五舉辦「Well-Dressed Burrito Day」，讓員工在戶外享用墨西哥麵餅卷做為午餐，並提供足球競賽、及練習高爾夫球的場所。
高階人員可以在大廳哼哼唱唱、偶爾也可以把人扛起來娛樂一番，但他們也知道何時該正經討論業務，而且，公司仍會評估員工的工作績效。在工作中尋找樂趣，成了公司鼓勵員工達成最佳績效的激勵因素。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/15 經濟日報】
股票選擇權曾是企業吸引人才的利器，這個方法如今已逐漸失去吸引力了。企業必須提供其它更具吸引力的因素，例如彈性工時、展現對員工的重視及不斷賦予新任務等，這些對人才的去留具關鍵影響性。
研究顯示，當員工樂於工作時，生產力及服務品質會提高、缺勤率會下降，留職率也會升高。企業可採以下做法：
一、採行能滿足個人需求的「工作生活」計畫
許多企業逐漸發現，彈性的工作安排，往往是對員工最具激勵效果的因素。人力顧問業者Watson Wyatt的一項調查即顯示︰50歲以上的男性最重視薪資，但同年齡的女性及30歲以下的員工，則最在意工作彈性，薪資的重要性，分列第三及第四順位。
二、徵詢員工對提高工作滿意度的意見
員工離職有時是因為不適任，有時卻是因為不滿意工作環境或政策而離職。若為後者，企業可經由員工訪談或小組座談瞭解原因，並設法改善。員工的心聲可能是極具價值的資訊，企業根據這些資訊調整政策或程序後，也許能大幅提升員工滿意度、降低流動率。
三、把歡樂帶入工作場所
許多雇主根深蒂固認為，員工若太過快樂，便做不好工作。部分員工甚至刻意在工作場合維持正經形象，以彰顯專業形象。其實這些憂慮都是多餘的，研究顯示，企業若能營造歡樂的職場氣氛，不但能提振士氣及生產力，也能降低壓力和缺勤率。
四、建立注重獎勵的企業文化
企業應該隨時注意員工的工作情況，找機會褒揚員工的績優表現。如此，符合企業期待的優良行為才會不斷出現。
五、信賴員工的決策能力
企業應該讓員工感到被授權解決問題，鼓勵他們嘗試新的解決方法，並讓他們知道可以向同事或主管尋求協助。當企業信賴員工的決策能力時，員工自然能發揮創意及生產力，對工作也會更投入。
六、清楚傳達對員工的期望
企業在雇用員工之初，便應清楚傳達對員工工作表現的期望，且應隨著環境的變動持續與員工溝通。
【最佳實務】
管理顧問與科技服務業者Accenture調查發現，員工最重視工作彈性。為了在不裁員的情況下降低人力成本，該公司於是推出FlexLeave專案︰
公司上至資深主管級顧問、下至分析師，只要願意，都可以選擇休六至12周的長假，期間保留所有福利，並可領20%的薪水。除了不能接同業或客戶的工作外，沒有其它任何限制。這是一套創造雙贏的方案，不僅為Accenture節省成本、留住優秀人才，也頗獲員工好評。
【最佳實務】
美國線上教育服務公司Blackboard Inc.，鼓勵員工從工作中尋求樂趣。該公司會定期舉辦內部派對及聚餐，例如，安排星期五舉辦「Well-Dressed Burrito Day」，讓員工在戶外享用墨西哥麵餅卷做為午餐，並提供足球競賽、及練習高爾夫球的場所。
高階人員可以在大廳哼哼唱唱、偶爾也可以把人扛起來娛樂一番，但他們也知道何時該正經討論業務，而且，公司仍會評估員工的工作績效。在工作中尋找樂趣，成了公司鼓勵員工達成最佳績效的激勵因素。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/12/15 經濟日報】
品牌 就愛跟你裝熟
■ 陳珮馨
從埔里車站走出來，肚子餓了，想要買一包泡麵充飢，眼前兩家店，右手邊是7-Eleven，左手邊是灰暗的雜貨小舖，你會走進哪一家？
在經濟部商業司台灣連鎖暨加盟協會日前舉辦的亞洲連鎖加盟品牌論壇中，各國知名連鎖品牌業者交流分享品牌創新的經營模式和發展策略。政治大學企管系教授別蓮蒂在台上丟出一個問題，眼看幾乎大部分的與會者都選擇7-Eleven，別蓮蒂笑著說，其實她更希望傳統的雜貨店能保存下來，標準化的連鎖店比較缺乏特色，但也正因如此，所以很容易辨識。
魅力 是假的熟悉度
品牌的魅力就在這裡，別蓮蒂稱這是「假的熟悉度」，消費者踏進一家連鎖品牌商店，就算他是第一次走進來，還是會有熟悉、放心的感覺，這也是連鎖業者可以透過品牌，迅速複製發展的秘訣。
在服務業時代，連鎖品牌如何才能立足市場？中原大學企管系教授呂鴻德認為，必須徹底改變心態，「向猶太人學習！」也就是不管價格，努力追求創造更高的價值，同時還要壓低成本。
沃爾瑪（Wal-Mart）就是最佳實例，沃爾瑪全球國際採購中心設在深圳，2003年向大陸採購100億美元，在6,000多家沃爾瑪商店銷售，總銷售額高達270億美元。其實，沃爾瑪不只是賺取銷售利潤，而是把採購、人員、資訊、甚至匯差都納入利潤，為了掌握人民幣和美元匯率，沃爾瑪請知名財務公司即時分析匯差，也就是讓供應鏈的每一步驟，都能創造價值。
關鍵 全看行銷策略
一旦邁入品牌之路，「行銷策略將成為成敗關鍵」，企業必須隨著不同的品牌打造階段，靈活轉換行銷策略。奧美公共關係顧問公司董事長白崇亮觀察指出，起步初期創業者的成功故事以及產品的背後價值很重要，可以在消費者心中建立品牌價值，隨著公司要股票上市，需要爆炸性的行銷手段時，就可以砸下大筆的廣告費，迅速創造綜效。
回看台灣，統一超商可謂街頭巷尾最響亮的通路品牌，白崇亮笑著說，他在美國唸書的女兒，在電話裡哀求：「爸，幫我空運一間台灣的7-Eleven到學校旁邊啦！」這顯示，這個源於美國的品牌，進入台灣和日本以後，經過大幅度的轉型和創新，經營表現和品牌價值，已經比美國的7-Eleven超越太多，而且台灣的統一超商遍布社區角落，呈現出非常不同的樣貌。
如今，「能見度」成為台灣統一超商最厲害的行銷策略，透過綿密的展店動作，把品牌精神深化到日常生活中。
練功 可代理國外品牌
不過，統一超商再怎麼把7-Eleven創新發展，仍舊是為他人作嫁。政治大學企業管理系教授洪順慶相當感嘆，他認為這是傳統OEM模式的經營概念，統一超商越賺錢，就要持續付給擁有品牌的日本伊藤榮堂集團權利金，進入中國大陸市場，也處處受限。
雖然如此，這些代理國外品牌的經驗，卻成為台灣早期連鎖服務業者「練功」的機會，經濟部商業司司長杜紫軍形容這是「付學費」，趁機學了不少寶貴的know-how，他希望台灣以後也能「向別人收學費」。統一超商目前積極運用過去成功的經驗，建立自有品牌，在大陸發展康是美、優瑪特等，用意即在此。
其實，台灣連鎖服務業近幾年也有不少成功的自創品牌，亞力山大就是其一亞力山大董事長唐雅君指出，亞力山大很少花錢做廣告，而是先博得消費者的信任，做出口碑以後，漸漸開展知名度，消費者很自然就能理解這個品牌，如今亞力山大已經成為兩岸三地最大的直營健身產業。
白崇亮分析亞力山大的成功經驗，「唐雅君就打下一半的知名度！」換句話說，企業成功的故事，也能成為很好的品牌策略，類似的例子相當多，台積電的張忠謀、宏碁的施振榮，都是透過個人形象，成功推展企業品牌。
不管採取哪一種品牌經營模式，連鎖服務業者無不感受一股無形的全球化壓力，往對岸西進，更是大部分台灣連鎖加盟業者邁向國際化的第一步。
中國大陸目前有7,000萬人的所得超過10,000美元GDP，近幾年連鎖加盟產業更是發展迅速，尤其十一五規劃中，發動國家力量，全面推動自主創新和自創品牌的「二自策略」。
呂鴻德焦急地說，台灣連鎖服務業一定要加緊腳步，把中國大陸視為建立品牌的練習場，面對這塊廣大市場，所有的經營策略都得「放大60倍」。不過，中國大陸市場雖然商機大，挑戰卻不少，尤其沿海城市發展快、競爭激烈，台商無不拚得頭破血流。
「台商背負原罪啊！」十大花蝶董事長蔡東機一臉痛苦，台商沒有任何靠山，形單影隻在中國大陸打天下，不小心就遇上法令限制，尤其在中國大陸辦會展時，洶湧人潮不是來加盟，而是來學習know-how，一回去立刻翻身成為競爭對手。
因此蔡東機避開高度發展的沿海地區，今年8月改往剛起步的成都發展。「我們不要在上海作秀！」蔡東機說，上海市場已經過度飽和了，但是大西部還有機會。
困境 在市場飽和
事實上，今年的中國大陸投資與風險調查顯示，成都是台商票選僅次於杭州的適合投資城市，主要是看好成都「和諧」的文化，以及飛快成長的無限商機。呂鴻德建議台商多參考各城市投資環境，再決定投資腳步，因為「路選好，相對成本就低了。」
亞力山大則有相當不同的西進策略，唐雅君堅持要接「最好的案子」，她不刻意避開高風險區域，甚至故意在新天地最黃金的地段落腳，她認為，「與其拎皮箱到處介紹自己，不如找一個大家都會去的地方」。2002年上海亞力山大旗艦店開幕，投入比一般店高四倍的投資，回收的利潤雖然不高，但至少沒有虧損，而且成了現成的活廣告。
不過，為了進攻中國大陸市場，亞力山大捨棄不少台灣作風，唐雅君刻意調整產品內容，克制自己「很愛做產品」的衝動，挑選簡單、輕巧的產品，以後才能快速複製，她還和學校合作，加強人才教育，甚至打破過去直營的原則，考慮走向合作直營或加盟形態。
跨出台灣島的過程，絕對不是一條平順的路，在國際化的浪潮下，杜紫軍肯定中國大陸市場商機無限，他表示根據調查，台灣經歷多元文化衝擊，對品牌的忠誠度遠比不上中國大陸消費者，換言之，對岸市場仍舊有相當大的揮灑機會。
只不過，進軍中國大陸並非唯一選擇，杜紫軍建議首先要評估業態特性，服務業必須往國民所得高地區移動，但其他領域業者，可以有更彈性的選擇，不管如何，連鎖服務邁向國際化時一定要慎選市場，注意哪些國家採取特許經營，也別展店太快，否則鞭長莫及，一旦失控就非常可惜了。
【2005/12/15 經濟日報】
從埔里車站走出來，肚子餓了，想要買一包泡麵充飢，眼前兩家店，右手邊是7-Eleven，左手邊是灰暗的雜貨小舖，你會走進哪一家？
在經濟部商業司台灣連鎖暨加盟協會日前舉辦的亞洲連鎖加盟品牌論壇中，各國知名連鎖品牌業者交流分享品牌創新的經營模式和發展策略。政治大學企管系教授別蓮蒂在台上丟出一個問題，眼看幾乎大部分的與會者都選擇7-Eleven，別蓮蒂笑著說，其實她更希望傳統的雜貨店能保存下來，標準化的連鎖店比較缺乏特色，但也正因如此，所以很容易辨識。
魅力 是假的熟悉度
品牌的魅力就在這裡，別蓮蒂稱這是「假的熟悉度」，消費者踏進一家連鎖品牌商店，就算他是第一次走進來，還是會有熟悉、放心的感覺，這也是連鎖業者可以透過品牌，迅速複製發展的秘訣。
在服務業時代，連鎖品牌如何才能立足市場？中原大學企管系教授呂鴻德認為，必須徹底改變心態，「向猶太人學習！」也就是不管價格，努力追求創造更高的價值，同時還要壓低成本。
沃爾瑪（Wal-Mart）就是最佳實例，沃爾瑪全球國際採購中心設在深圳，2003年向大陸採購100億美元，在6,000多家沃爾瑪商店銷售，總銷售額高達270億美元。其實，沃爾瑪不只是賺取銷售利潤，而是把採購、人員、資訊、甚至匯差都納入利潤，為了掌握人民幣和美元匯率，沃爾瑪請知名財務公司即時分析匯差，也就是讓供應鏈的每一步驟，都能創造價值。
關鍵 全看行銷策略
一旦邁入品牌之路，「行銷策略將成為成敗關鍵」，企業必須隨著不同的品牌打造階段，靈活轉換行銷策略。奧美公共關係顧問公司董事長白崇亮觀察指出，起步初期創業者的成功故事以及產品的背後價值很重要，可以在消費者心中建立品牌價值，隨著公司要股票上市，需要爆炸性的行銷手段時，就可以砸下大筆的廣告費，迅速創造綜效。
回看台灣，統一超商可謂街頭巷尾最響亮的通路品牌，白崇亮笑著說，他在美國唸書的女兒，在電話裡哀求：「爸，幫我空運一間台灣的7-Eleven到學校旁邊啦！」這顯示，這個源於美國的品牌，進入台灣和日本以後，經過大幅度的轉型和創新，經營表現和品牌價值，已經比美國的7-Eleven超越太多，而且台灣的統一超商遍布社區角落，呈現出非常不同的樣貌。
如今，「能見度」成為台灣統一超商最厲害的行銷策略，透過綿密的展店動作，把品牌精神深化到日常生活中。
練功 可代理國外品牌
不過，統一超商再怎麼把7-Eleven創新發展，仍舊是為他人作嫁。政治大學企業管理系教授洪順慶相當感嘆，他認為這是傳統OEM模式的經營概念，統一超商越賺錢，就要持續付給擁有品牌的日本伊藤榮堂集團權利金，進入中國大陸市場，也處處受限。
雖然如此，這些代理國外品牌的經驗，卻成為台灣早期連鎖服務業者「練功」的機會，經濟部商業司司長杜紫軍形容這是「付學費」，趁機學了不少寶貴的know-how，他希望台灣以後也能「向別人收學費」。統一超商目前積極運用過去成功的經驗，建立自有品牌，在大陸發展康是美、優瑪特等，用意即在此。
其實，台灣連鎖服務業近幾年也有不少成功的自創品牌，亞力山大就是其一亞力山大董事長唐雅君指出，亞力山大很少花錢做廣告，而是先博得消費者的信任，做出口碑以後，漸漸開展知名度，消費者很自然就能理解這個品牌，如今亞力山大已經成為兩岸三地最大的直營健身產業。
白崇亮分析亞力山大的成功經驗，「唐雅君就打下一半的知名度！」換句話說，企業成功的故事，也能成為很好的品牌策略，類似的例子相當多，台積電的張忠謀、宏碁的施振榮，都是透過個人形象，成功推展企業品牌。
不管採取哪一種品牌經營模式，連鎖服務業者無不感受一股無形的全球化壓力，往對岸西進，更是大部分台灣連鎖加盟業者邁向國際化的第一步。
中國大陸目前有7,000萬人的所得超過10,000美元GDP，近幾年連鎖加盟產業更是發展迅速，尤其十一五規劃中，發動國家力量，全面推動自主創新和自創品牌的「二自策略」。
呂鴻德焦急地說，台灣連鎖服務業一定要加緊腳步，把中國大陸視為建立品牌的練習場，面對這塊廣大市場，所有的經營策略都得「放大60倍」。不過，中國大陸市場雖然商機大，挑戰卻不少，尤其沿海城市發展快、競爭激烈，台商無不拚得頭破血流。
「台商背負原罪啊！」十大花蝶董事長蔡東機一臉痛苦，台商沒有任何靠山，形單影隻在中國大陸打天下，不小心就遇上法令限制，尤其在中國大陸辦會展時，洶湧人潮不是來加盟，而是來學習know-how，一回去立刻翻身成為競爭對手。
因此蔡東機避開高度發展的沿海地區，今年8月改往剛起步的成都發展。「我們不要在上海作秀！」蔡東機說，上海市場已經過度飽和了，但是大西部還有機會。
困境 在市場飽和
事實上，今年的中國大陸投資與風險調查顯示，成都是台商票選僅次於杭州的適合投資城市，主要是看好成都「和諧」的文化，以及飛快成長的無限商機。呂鴻德建議台商多參考各城市投資環境，再決定投資腳步，因為「路選好，相對成本就低了。」
亞力山大則有相當不同的西進策略，唐雅君堅持要接「最好的案子」，她不刻意避開高風險區域，甚至故意在新天地最黃金的地段落腳，她認為，「與其拎皮箱到處介紹自己，不如找一個大家都會去的地方」。2002年上海亞力山大旗艦店開幕，投入比一般店高四倍的投資，回收的利潤雖然不高，但至少沒有虧損，而且成了現成的活廣告。
不過，為了進攻中國大陸市場，亞力山大捨棄不少台灣作風，唐雅君刻意調整產品內容，克制自己「很愛做產品」的衝動，挑選簡單、輕巧的產品，以後才能快速複製，她還和學校合作，加強人才教育，甚至打破過去直營的原則，考慮走向合作直營或加盟形態。
跨出台灣島的過程，絕對不是一條平順的路，在國際化的浪潮下，杜紫軍肯定中國大陸市場商機無限，他表示根據調查，台灣經歷多元文化衝擊，對品牌的忠誠度遠比不上中國大陸消費者，換言之，對岸市場仍舊有相當大的揮灑機會。
只不過，進軍中國大陸並非唯一選擇，杜紫軍建議首先要評估業態特性，服務業必須往國民所得高地區移動，但其他領域業者，可以有更彈性的選擇，不管如何，連鎖服務邁向國際化時一定要慎選市場，注意哪些國家採取特許經營，也別展店太快，否則鞭長莫及，一旦失控就非常可惜了。
【2005/12/15 經濟日報】
2005年12月14日 星期三
行銷新主流》不使壞，也能賺錢
■ 黃福瑞
從2000年以來，科技界及全球股市最大的盛事，莫過於網路搜尋引擎廠商「Google」的興起。Google從2004年8月在美國那斯達克以85美元掛牌，至今一年多以來，股價飆升至400美元上下，掀起網路泡沫化以來最大的一股全美投資熱潮。
為何Google能引起廣大投資人的青睞，願意以這麼高本益比的代價，認購其股票其中的秘訣，其實在Google的官方網站一清二楚。
Google經營哲學中提到的十大信念（Ten things Google has found to be true）中，第一條就是「Focus on the customer and all else will follow」，揭櫫了客戶至上的經營理念。
簡單就是力量
遵循這樣的信念，在Google的搜尋首頁上，我們看不到在MSN、Yahoo、PC HOME等其他網站首頁，各式各樣花花綠綠占據頻寬的網路廣告，強迫使用者寶貴的時間，等待廣告頁面的呈現以及動畫廣告的播映。
在Google的搜尋首頁，只有聊聊幾行字，不浪費使用者一丁點時間，直接讓你進入搜尋的功能。其中，最為人所津津樂道的第六條「不使壞也能賺錢！You can make money without doing money！」更是在追逐科技創新以及不擇手段創造財富的同業間，顯得卓越而不凡，讓微軟、甲骨文、Yahoo及Amazon等科技大廠黯然失色。
秉持這樣高道德標準，Google在股票上市（IPO）過程，選擇讓小額投資人與大型投資機構立足點平等的「荷蘭式標售法」，拒絕過去高科技公司與華爾街私相授受，從中牟取暴利的惡習。
至於其他的八條信念，則在在強調研發更快更優質的產品與提供良好的客戶服務，讓Google不斷致力運用更先進的運算邏輯，開發出功能更強大、速度更快的搜尋引擎。
2004年3月31日，Google更推出內建搜尋引擎以及高達1GB（1GB = 1024 MB）線上儲存空間（Ps.微軟的Hot Mail當時僅提供2MB的免費儲存空間）的免費網路電子郵件服務，挑戰微軟、Yahoo及AOL等電子郵件服務三巨頭。如果說Google代表的是2000年以來的高科技業流行時尚主流，相信沒有太多人反對才是！）
單純也夠魅力
換個角度看看國內的娛樂圈，2000年至2005年小天后孫燕姿以其高度親和力、獨特優美的嗓音以及製作精良的音樂專輯，快速崛起，風靡大中華地區以及東南亞。
與過去耍酷、叛逆、我行我素的藝人相比，孫燕姿來自一個新加坡公務人員家庭，教養良好、談吐得宜、不涉花邊、不吸毒、不參加搖頭派對、不飆車違規，不因走紅而奢華驕傲，出道至今，形象清新、平易近人。
無獨有偶的，近幾年迅速走紅華人歌壇的台灣女子歌唱團體S.H.E.，同樣以自然不做作、舉止合宜的形象呈現於社會大眾面前。自2004年迄今爆紅的「林志玲現象」，更是台灣社會與娛樂圈的傳奇故事。
也許很多人將林志玲的走紅歸功於她迷人的外表，但是能夠讓「林志玲現象」持續擴大的主要原因，在於她的高EQ與良好教養。
從孫燕姿、S.H.E.、林志玲，同樣可以發現「高品質的產品」（唱片、專業演出、藝人魅力）與「不使壞也能賺錢！You can make money without doing mon-ey！」的定位（良好教養、舉止合宜、大方自然），是她們共同的成功關鍵。
當今政壇的媒體寵兒與人氣偶像台北市市長馬英九，也是一個例子，大部分的場合他均能就事論事，中規中矩，不流於私心與過度情緒化的反應，加上清廉的形象，總能贏得一般社會大眾給予他更多的支持，並對其部分缺失寬容。
呼應社會需求
一個偶像明星的崛起，不管是政治明星、演藝紅星、商場明星，基本上都是因應社會蓄積長久的深厚需求而產生。在商品定位與行銷包裝上，如能抓住這股社會脈動的主流，順勢操作，便能事半功倍，大幅提高成功機率。
從Google狂潮的興起、孫燕姿、S.H.E、林志玲接續走紅以及馬英九的人氣不墜，很明顯的印證「不使壞也能賺錢！You can make money with-out doing money！」
或許，社會大眾對於過去十多年來過度競爭與物慾追求，所導致的急功近利與爾虞我詐，產生厭倦及反省，「反璞歸真、質文並茂」，成為群眾內心的深層強烈需求。
抓住這股「不使壞，也能賺錢」的行銷新主流，相信也能抓住未來十年重大商機。
（作者是企業轉型顧問，著有「從矽谷到好萊塢」一書，huangfred@gmail.com）
【2005/12/14 經濟日報】
從2000年以來，科技界及全球股市最大的盛事，莫過於網路搜尋引擎廠商「Google」的興起。Google從2004年8月在美國那斯達克以85美元掛牌，至今一年多以來，股價飆升至400美元上下，掀起網路泡沫化以來最大的一股全美投資熱潮。
為何Google能引起廣大投資人的青睞，願意以這麼高本益比的代價，認購其股票其中的秘訣，其實在Google的官方網站一清二楚。
Google經營哲學中提到的十大信念（Ten things Google has found to be true）中，第一條就是「Focus on the customer and all else will follow」，揭櫫了客戶至上的經營理念。
簡單就是力量
遵循這樣的信念，在Google的搜尋首頁上，我們看不到在MSN、Yahoo、PC HOME等其他網站首頁，各式各樣花花綠綠占據頻寬的網路廣告，強迫使用者寶貴的時間，等待廣告頁面的呈現以及動畫廣告的播映。
在Google的搜尋首頁，只有聊聊幾行字，不浪費使用者一丁點時間，直接讓你進入搜尋的功能。其中，最為人所津津樂道的第六條「不使壞也能賺錢！You can make money without doing money！」更是在追逐科技創新以及不擇手段創造財富的同業間，顯得卓越而不凡，讓微軟、甲骨文、Yahoo及Amazon等科技大廠黯然失色。
秉持這樣高道德標準，Google在股票上市（IPO）過程，選擇讓小額投資人與大型投資機構立足點平等的「荷蘭式標售法」，拒絕過去高科技公司與華爾街私相授受，從中牟取暴利的惡習。
至於其他的八條信念，則在在強調研發更快更優質的產品與提供良好的客戶服務，讓Google不斷致力運用更先進的運算邏輯，開發出功能更強大、速度更快的搜尋引擎。
2004年3月31日，Google更推出內建搜尋引擎以及高達1GB（1GB = 1024 MB）線上儲存空間（Ps.微軟的Hot Mail當時僅提供2MB的免費儲存空間）的免費網路電子郵件服務，挑戰微軟、Yahoo及AOL等電子郵件服務三巨頭。如果說Google代表的是2000年以來的高科技業流行時尚主流，相信沒有太多人反對才是！）
單純也夠魅力
換個角度看看國內的娛樂圈，2000年至2005年小天后孫燕姿以其高度親和力、獨特優美的嗓音以及製作精良的音樂專輯，快速崛起，風靡大中華地區以及東南亞。
與過去耍酷、叛逆、我行我素的藝人相比，孫燕姿來自一個新加坡公務人員家庭，教養良好、談吐得宜、不涉花邊、不吸毒、不參加搖頭派對、不飆車違規，不因走紅而奢華驕傲，出道至今，形象清新、平易近人。
無獨有偶的，近幾年迅速走紅華人歌壇的台灣女子歌唱團體S.H.E.，同樣以自然不做作、舉止合宜的形象呈現於社會大眾面前。自2004年迄今爆紅的「林志玲現象」，更是台灣社會與娛樂圈的傳奇故事。
也許很多人將林志玲的走紅歸功於她迷人的外表，但是能夠讓「林志玲現象」持續擴大的主要原因，在於她的高EQ與良好教養。
從孫燕姿、S.H.E.、林志玲，同樣可以發現「高品質的產品」（唱片、專業演出、藝人魅力）與「不使壞也能賺錢！You can make money without doing mon-ey！」的定位（良好教養、舉止合宜、大方自然），是她們共同的成功關鍵。
當今政壇的媒體寵兒與人氣偶像台北市市長馬英九，也是一個例子，大部分的場合他均能就事論事，中規中矩，不流於私心與過度情緒化的反應，加上清廉的形象，總能贏得一般社會大眾給予他更多的支持，並對其部分缺失寬容。
呼應社會需求
一個偶像明星的崛起，不管是政治明星、演藝紅星、商場明星，基本上都是因應社會蓄積長久的深厚需求而產生。在商品定位與行銷包裝上，如能抓住這股社會脈動的主流，順勢操作，便能事半功倍，大幅提高成功機率。
從Google狂潮的興起、孫燕姿、S.H.E、林志玲接續走紅以及馬英九的人氣不墜，很明顯的印證「不使壞也能賺錢！You can make money with-out doing money！」
或許，社會大眾對於過去十多年來過度競爭與物慾追求，所導致的急功近利與爾虞我詐，產生厭倦及反省，「反璞歸真、質文並茂」，成為群眾內心的深層強烈需求。
抓住這股「不使壞，也能賺錢」的行銷新主流，相信也能抓住未來十年重大商機。
（作者是企業轉型顧問，著有「從矽谷到好萊塢」一書，huangfred@gmail.com）
【2005/12/14 經濟日報】
管理趨勢》馳騁神州 掌握機先
■ 梁定澎
目前推動全球經濟發展的主要力量有兩個，一個是資訊，與通訊科技的進步帶來經營模式的創新，另一個則是中國市場的快速成長與開放，整個世界經濟的運作模式正環繞著這兩個軸心在迅速的轉變。
台灣的管理教育，長期以來對資訊訊與科技的變化，掌握不錯，但對中國市場的探討則非常不足。
今年初美國管理教育的專業學會AACSB在中山大學管理學院評鑑時，南加州大學的Gupta院長就問到：「你們離大陸這麼近，如何在課程中反映中國大陸市場的因素？」
仔細想想，除了自認是同文同種之外，台灣管理教育對大陸或港澳企業的經營與管理方式，確實瞭解很少。
許多台商以有限的知識，冒著很大的風險，繳昂貴的學費來吸收一些經驗。燦坤在3C通路的失敗和許多台商變台流的故事，都是現成的例子。
深化知識 避免經營風險
中國大陸這個市場不但跟台灣不同，與美國也很不同。最近在美國非常成功的Dell直銷模式，在大陸卻踢到鐵板，市場成長不如預期。同時卻可看到許多大陸的企業家，迅速躍上國際舞台。
因此，如何在國內管理教育中，強化中國的元素，是世界各國的風潮，也是國內管理教育目前亟需加強的工作。
隨著中國大陸市場開放的另一個趨勢是，兩岸三地及東南亞市場的快速整合，東協加上中國與日本的新經濟圈，正快速形成。國內赴香港上市的公司日益增加，但是許多掛牌公司對香港的資本市場並沒有真正的瞭解，因而鎩羽而歸。
兩岸專家 提供經驗借鏡
如何掌握兩岸三地的資源建立競爭優勢，是企業必然要面對的課題。
針對這樣的趨勢，香港中文大學、中山大學及長庚大學合辦的亞太EMBA班和經濟日報合作，特別推出「兩岸經貿論壇」。每月邀請香港或大陸的學者專家，與國內的專家及CEO們，針對未來中國市場的發展與兩岸三地的整合，進行多邊的對談，提供台灣學界和企業人士全方位的思維，進而瞭解大中華經濟圈的變化。
首場座談會即邀請花旗集團中國投資公司執行董事Gordon Lam，以他香港中文大學MBA的背景，在大陸20年的經驗與心得，看大陸金融業的發展，值得期待。
（作者是美國賓州大學華頓商學院博士，國立中山大學教育部國家講座教授，Email： tpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/12/14 經濟日報】
目前推動全球經濟發展的主要力量有兩個，一個是資訊，與通訊科技的進步帶來經營模式的創新，另一個則是中國市場的快速成長與開放，整個世界經濟的運作模式正環繞著這兩個軸心在迅速的轉變。
台灣的管理教育，長期以來對資訊訊與科技的變化，掌握不錯，但對中國市場的探討則非常不足。
今年初美國管理教育的專業學會AACSB在中山大學管理學院評鑑時，南加州大學的Gupta院長就問到：「你們離大陸這麼近，如何在課程中反映中國大陸市場的因素？」
仔細想想，除了自認是同文同種之外，台灣管理教育對大陸或港澳企業的經營與管理方式，確實瞭解很少。
許多台商以有限的知識，冒著很大的風險，繳昂貴的學費來吸收一些經驗。燦坤在3C通路的失敗和許多台商變台流的故事，都是現成的例子。
深化知識 避免經營風險
中國大陸這個市場不但跟台灣不同，與美國也很不同。最近在美國非常成功的Dell直銷模式，在大陸卻踢到鐵板，市場成長不如預期。同時卻可看到許多大陸的企業家，迅速躍上國際舞台。
因此，如何在國內管理教育中，強化中國的元素，是世界各國的風潮，也是國內管理教育目前亟需加強的工作。
隨著中國大陸市場開放的另一個趨勢是，兩岸三地及東南亞市場的快速整合，東協加上中國與日本的新經濟圈，正快速形成。國內赴香港上市的公司日益增加，但是許多掛牌公司對香港的資本市場並沒有真正的瞭解，因而鎩羽而歸。
兩岸專家 提供經驗借鏡
如何掌握兩岸三地的資源建立競爭優勢，是企業必然要面對的課題。
針對這樣的趨勢，香港中文大學、中山大學及長庚大學合辦的亞太EMBA班和經濟日報合作，特別推出「兩岸經貿論壇」。每月邀請香港或大陸的學者專家，與國內的專家及CEO們，針對未來中國市場的發展與兩岸三地的整合，進行多邊的對談，提供台灣學界和企業人士全方位的思維，進而瞭解大中華經濟圈的變化。
首場座談會即邀請花旗集團中國投資公司執行董事Gordon Lam，以他香港中文大學MBA的背景，在大陸20年的經驗與心得，看大陸金融業的發展，值得期待。
（作者是美國賓州大學華頓商學院博士，國立中山大學教育部國家講座教授，Email： tpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/12/14 經濟日報】
行銷金律》行銷 須天天修練
■ 菲利浦‧科特勒
行銷部門主管有三大重任，第一是用心管理行銷部門，聘用能幹的員工，為行銷的規劃與執行，訂出高標準，改善員工的調查、預測與溝通技巧。第二個任務是取得財務、營運、採購、資訊科技等其他部門主管的信心，使整個公司為顧客提供滿意的服務。第三個任務是和企業執行長密切合作，達成成長與獲利能力的目標。
有些行銷主管能夠妥善做好這三大重任，有些只能做好兩項，太多主管可能連一項都做不好，如果是這樣，就該找新的行銷主管了。
行銷部門要發揮四種技巧：市場調查、廣告、降價促銷與銷售管理，這些都是傳統技巧，相關的論述很多。但是很多行銷部門連這些技巧都不會，更何況是應付21世紀行銷挑戰所需要的新技巧。
行銷副總裁出身於各種背景，包括廣告、銷售、新產品等部門，有些甚至出身工程或財務部門，彼此各有偏見，只能期望他們採取比較全面的觀點，看待行銷原則、工具與程序，力求妥善的平衡。
行銷主管的挑戰是要得到執行長與公司各部門主管與員工的認同。要達成這個目標，主管的行銷預測必須相當精確，行銷支出對投資報酬率或其他財務指標的貢獻必須相當可信。
西南航空公司的共同創辦人凱勒賀甚至改掉行銷部門的名稱，他說：「我們沒有行銷部門，只有顧客部門。」福特公司一位精明的執行長說過，「如果我們不以顧客為尊，我們的車子也不會以顧客為中心。」（本文摘自商周出版《科特勒行銷金律》）
【2005/12/14 經濟日報】
行銷部門主管有三大重任，第一是用心管理行銷部門，聘用能幹的員工，為行銷的規劃與執行，訂出高標準，改善員工的調查、預測與溝通技巧。第二個任務是取得財務、營運、採購、資訊科技等其他部門主管的信心，使整個公司為顧客提供滿意的服務。第三個任務是和企業執行長密切合作，達成成長與獲利能力的目標。
有些行銷主管能夠妥善做好這三大重任，有些只能做好兩項，太多主管可能連一項都做不好，如果是這樣，就該找新的行銷主管了。
行銷部門要發揮四種技巧：市場調查、廣告、降價促銷與銷售管理，這些都是傳統技巧，相關的論述很多。但是很多行銷部門連這些技巧都不會，更何況是應付21世紀行銷挑戰所需要的新技巧。
行銷副總裁出身於各種背景，包括廣告、銷售、新產品等部門，有些甚至出身工程或財務部門，彼此各有偏見，只能期望他們採取比較全面的觀點，看待行銷原則、工具與程序，力求妥善的平衡。
行銷主管的挑戰是要得到執行長與公司各部門主管與員工的認同。要達成這個目標，主管的行銷預測必須相當精確，行銷支出對投資報酬率或其他財務指標的貢獻必須相當可信。
西南航空公司的共同創辦人凱勒賀甚至改掉行銷部門的名稱，他說：「我們沒有行銷部門，只有顧客部門。」福特公司一位精明的執行長說過，「如果我們不以顧客為尊，我們的車子也不會以顧客為中心。」（本文摘自商周出版《科特勒行銷金律》）
【2005/12/14 經濟日報】
節流高手》帳單稽核
■ 葉益成
「百密必有一疏」，現實交易裡關於付款流程及付款內容中的金額及資料，常會有出錯的可能，包括傳票收據的重複開立，及款項的重複支出。
除此之外，亦包括合約已屆滿，銀行卻持續轉帳付款。這些錯誤所帶來的損失，不光是冤枉錢流失，其他如金融機構手續費用、電匯傳輸費用等損失，也會產生。
以下是企業多注意即可找出帳單錯誤的地方：
從發票：企業可能發生同一交易但不同發票，以致重複付款的情形；原合約的條款規定與服務內容，並未被切實執行遵守；優惠回饋與退貨還款，並未落實等。
從帳單明細：假如對供應商的帳單有質疑，企業應檢視供應商的帳單明細，並與相關付款單據做比對，例如從訂單找出帳單錯誤和重複付款的情形。新費率的遲延適用，也是常導致帳單錯誤的原因之一。
從合約：多注意與付款有關的條款，企業可能從中找出帳單的瑕疵與漏洞；多關注合約條款中有關的付款條件、進度要求、和解、不良率與退貨規定、複委任等等。
從比對：最簡單的方式是找出發票和訂單間的關聯性，如此彼此原約定的價格和真實付款之間的差距，即可加以比對，並找出錯誤所在。
從企業本身：不論何時，當企業財務長新上任或企業重大組織變更時，正是找出帳單錯誤的好時機。為了做好資料收集，有以下兩個基本步驟：
1、資料流程圖：找出現存企業流程，如：買賣簽定、下單、收貨、記錄、付款安排、然後注意相關可能問題存在。
2、資料的取得：最好能從相關付款及會計單位取得資料，但絕對不要因此忽略其他個人電腦中所另建的工作底稿與自建資料庫，常常會有令你意想不到的有用且可貴的資訊。
運用「去除」 或「審查」的方法，找出因傳票收據重複開立、及款項重複支出等因素所造成的損失。只有盡量掌握每一分錢的來龍去脈，才能讓企業支出和收益最佳化。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長，www.expense-reduction.com.tw）
【2005/12/14 經濟日報】
「百密必有一疏」，現實交易裡關於付款流程及付款內容中的金額及資料，常會有出錯的可能，包括傳票收據的重複開立，及款項的重複支出。
除此之外，亦包括合約已屆滿，銀行卻持續轉帳付款。這些錯誤所帶來的損失，不光是冤枉錢流失，其他如金融機構手續費用、電匯傳輸費用等損失，也會產生。
以下是企業多注意即可找出帳單錯誤的地方：
從發票：企業可能發生同一交易但不同發票，以致重複付款的情形；原合約的條款規定與服務內容，並未被切實執行遵守；優惠回饋與退貨還款，並未落實等。
從帳單明細：假如對供應商的帳單有質疑，企業應檢視供應商的帳單明細，並與相關付款單據做比對，例如從訂單找出帳單錯誤和重複付款的情形。新費率的遲延適用，也是常導致帳單錯誤的原因之一。
從合約：多注意與付款有關的條款，企業可能從中找出帳單的瑕疵與漏洞；多關注合約條款中有關的付款條件、進度要求、和解、不良率與退貨規定、複委任等等。
從比對：最簡單的方式是找出發票和訂單間的關聯性，如此彼此原約定的價格和真實付款之間的差距，即可加以比對，並找出錯誤所在。
從企業本身：不論何時，當企業財務長新上任或企業重大組織變更時，正是找出帳單錯誤的好時機。為了做好資料收集，有以下兩個基本步驟：
1、資料流程圖：找出現存企業流程，如：買賣簽定、下單、收貨、記錄、付款安排、然後注意相關可能問題存在。
2、資料的取得：最好能從相關付款及會計單位取得資料，但絕對不要因此忽略其他個人電腦中所另建的工作底稿與自建資料庫，常常會有令你意想不到的有用且可貴的資訊。
運用「去除」 或「審查」的方法，找出因傳票收據重複開立、及款項重複支出等因素所造成的損失。只有盡量掌握每一分錢的來龍去脈，才能讓企業支出和收益最佳化。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁，中華成本管控學會理事長，www.expense-reduction.com.tw）
【2005/12/14 經濟日報】
2005年12月13日 星期二
行銷金律》少了策略，行銷只是促銷
■ 菲利浦．科特勒
只要請一家公司拿出一些最近的行銷計畫，就可以知道這家公司行銷規劃的能力有多差。許多企業的行銷計畫包括很多數字、預算與廣告，卻缺乏明確而有力的目標、戰略與戰術說明。即使目標明確，也缺乏強而有力的戰略，即使計畫中說明了戰術，卻和戰略完全沒有關係。
若請一家公司拿出相同產品去年和今年的計畫，我敢說這兩種計畫裡，戰略和戰術都一樣。明白的說，新計畫幾乎跟舊計畫相同，其中沒有新思維，企畫人員為了保平安，依樣畫葫蘆，忽略了市場的新狀況，忽略需要新戰略的事實，也忽略了行銷工具的效率已經改變。
計畫需要納入銷售反應功能，也需要納入成本功能，以便估計產品性能、價格、廣告、銷售人力以及促銷組合任何變化的結果。
每個計畫的基礎，都是一套和市場環境、競爭行為與成本有關的假設。你的計畫中，是否預見一些不同狀況，提出因應之道？如果經濟突然陷入衰退，事前是否設想過計畫中應該如何改變？
行銷計畫應結合下列要素：狀況分析；優缺點、機會與威脅說明；主要問題；目標；戰略；戰術；預算與控管。
確定每一個階段都接續前一個階段。狀況分析可以釐清公司的主要優點、缺點、機會與威脅，進而訂出正確的目標。戰略要能夠保證達成目標，戰術要能夠實現戰略，戰術與成本加總在一起，就變成預算要求。控管的目的是要查證計畫是否達成目標，半途是否需要改變。
彈性預算應該是比較好的制度，經營者應該問經理人，增加20%預算後，能夠達成什麼目標。經理人應該說明怎麼運用額外的資金，也說明他們自認業績和利潤會增加多少。
彈性預算的可行性有多高，要看個別經理人提供的估計可信度有多高。開始時，經理人可能誇大預算增加後可以獲得的成果，或是誇大預算減少時的損失。但是經理人要為成果負責，一再採用這種制度後，就會了解哪些經理人能夠精明的預測結果，哪些經理人不值得信任。
（本文摘自商周出版《科特勒行銷金律》）
【2005/12/13 經濟日報】
只要請一家公司拿出一些最近的行銷計畫，就可以知道這家公司行銷規劃的能力有多差。許多企業的行銷計畫包括很多數字、預算與廣告，卻缺乏明確而有力的目標、戰略與戰術說明。即使目標明確，也缺乏強而有力的戰略，即使計畫中說明了戰術，卻和戰略完全沒有關係。
若請一家公司拿出相同產品去年和今年的計畫，我敢說這兩種計畫裡，戰略和戰術都一樣。明白的說，新計畫幾乎跟舊計畫相同，其中沒有新思維，企畫人員為了保平安，依樣畫葫蘆，忽略了市場的新狀況，忽略需要新戰略的事實，也忽略了行銷工具的效率已經改變。
計畫需要納入銷售反應功能，也需要納入成本功能，以便估計產品性能、價格、廣告、銷售人力以及促銷組合任何變化的結果。
每個計畫的基礎，都是一套和市場環境、競爭行為與成本有關的假設。你的計畫中，是否預見一些不同狀況，提出因應之道？如果經濟突然陷入衰退，事前是否設想過計畫中應該如何改變？
行銷計畫應結合下列要素：狀況分析；優缺點、機會與威脅說明；主要問題；目標；戰略；戰術；預算與控管。
確定每一個階段都接續前一個階段。狀況分析可以釐清公司的主要優點、缺點、機會與威脅，進而訂出正確的目標。戰略要能夠保證達成目標，戰術要能夠實現戰略，戰術與成本加總在一起，就變成預算要求。控管的目的是要查證計畫是否達成目標，半途是否需要改變。
彈性預算應該是比較好的制度，經營者應該問經理人，增加20%預算後，能夠達成什麼目標。經理人應該說明怎麼運用額外的資金，也說明他們自認業績和利潤會增加多少。
彈性預算的可行性有多高，要看個別經理人提供的估計可信度有多高。開始時，經理人可能誇大預算增加後可以獲得的成果，或是誇大預算減少時的損失。但是經理人要為成果負責，一再採用這種制度後，就會了解哪些經理人能夠精明的預測結果，哪些經理人不值得信任。
（本文摘自商周出版《科特勒行銷金律》）
【2005/12/13 經濟日報】
董事長愛說笑》成功與代價
■ 載勝通 (王品集團董事長) 黃嘉裕整理
創業成功，是每一個人的目標；但是創業者80%會在五年內收攤。
所以「希望成功」與「實際成功」之間，有相當大的現實差距與無奈。
【解讀】
創業結果大概可分為四種，創業者因付出的代價不同而分為四等人：
第一等：代價付的少，事業又成功。
第二等：代價付的多，事業也成功。
第三等：代價付的少，事業不成功。
第四等：代價付的多，事業又沒成。
你的成功有幾分？代價又是幾許？
當事人講理由，旁觀者卻是看成果啊！
【2005/12/13 經濟日報】
創業成功，是每一個人的目標；但是創業者80%會在五年內收攤。
所以「希望成功」與「實際成功」之間，有相當大的現實差距與無奈。
【解讀】
創業結果大概可分為四種，創業者因付出的代價不同而分為四等人：
第一等：代價付的少，事業又成功。
第二等：代價付的多，事業也成功。
第三等：代價付的少，事業不成功。
第四等：代價付的多，事業又沒成。
你的成功有幾分？代價又是幾許？
當事人講理由，旁觀者卻是看成果啊！
【2005/12/13 經濟日報】
談判秘笈》黑白臉談判法
■ 黃永猛
談判時，對方為了達到軟硬兼施的效果，難免會運用到黑白臉技巧，首先由一人扮演黑臉，以強硬的態度表達不讓步的堅定立場，然後再由扮演白臉的好好先生出來打圓場。
由於白臉所提出來的條件，與黑臉比較顯然會合理許多，我方就會不由自主的深信，與這個人談判顯然和那個令人厭惡的傢伙愉悅許多。此時，就容易掉入對方所設的局。
黑白臉的運用並不僅限於人，還包括一些事，談判時我方要冷靜判斷是真是假，才不至於亂了方寸。通常扮演黑臉的人如老闆、決策主管、律師、會計師、顧問、學者專家等具權威人士，比較容易為人所相信。
以「事」來扮演黑臉，如公司政策、預算、採購程序、財務作業限制等，只要可以拿出來壓制對方或做為推託的事都屬之。
與主管一起出門談判時，下屬最好扮演黑臉，凡事力爭不妥協、不讓步。白臉則由主管來扮演，以方便放籌碼、給甜頭，為拍板定案鋪路。採用黑白臉技巧時，要事先預演套招，力求自然完美。
若遇到對方扮演黑臉時，我方如何回應：
一、等待白臉上場
讓黑臉先說完，先不要打岔也不需要急著回應，只要耐心等候對方的白臉出現即可。
二、不示弱
黑臉會當眾人面前下馬威，我方應沉著與對，若態度惡劣時，我方也不可示弱，可以當面反擊，挫一下對方的銳氣，當對方發現無法得逞後，就會請出白臉。
三、以牙還牙
暗示我方黑臉即將出場或直接請出黑臉，以黑臉對黑臉加以反制。
四、拔牙行動
不與黑臉正面交鋒，以迂迴手法找出對方的虎牙，用力拔除。在談判中直指對方的弱點並加以攻擊。
五、直接表明不與黑臉談
若對方氣勢凌人，我方可以向對方的直屬主管抗議，甚至要求換人或跳過黑臉直接與主管談。
六、加強心理建設
千萬不要被嚇唬，黑白臉總是一鼻孔出氣，只是角色扮演的過場與策略運用，對方的目的只有一個，就是想從我方得到談判的最終目標與利益。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/13 經濟日報】
談判時，對方為了達到軟硬兼施的效果，難免會運用到黑白臉技巧，首先由一人扮演黑臉，以強硬的態度表達不讓步的堅定立場，然後再由扮演白臉的好好先生出來打圓場。
由於白臉所提出來的條件，與黑臉比較顯然會合理許多，我方就會不由自主的深信，與這個人談判顯然和那個令人厭惡的傢伙愉悅許多。此時，就容易掉入對方所設的局。
黑白臉的運用並不僅限於人，還包括一些事，談判時我方要冷靜判斷是真是假，才不至於亂了方寸。通常扮演黑臉的人如老闆、決策主管、律師、會計師、顧問、學者專家等具權威人士，比較容易為人所相信。
以「事」來扮演黑臉，如公司政策、預算、採購程序、財務作業限制等，只要可以拿出來壓制對方或做為推託的事都屬之。
與主管一起出門談判時，下屬最好扮演黑臉，凡事力爭不妥協、不讓步。白臉則由主管來扮演，以方便放籌碼、給甜頭，為拍板定案鋪路。採用黑白臉技巧時，要事先預演套招，力求自然完美。
若遇到對方扮演黑臉時，我方如何回應：
一、等待白臉上場
讓黑臉先說完，先不要打岔也不需要急著回應，只要耐心等候對方的白臉出現即可。
二、不示弱
黑臉會當眾人面前下馬威，我方應沉著與對，若態度惡劣時，我方也不可示弱，可以當面反擊，挫一下對方的銳氣，當對方發現無法得逞後，就會請出白臉。
三、以牙還牙
暗示我方黑臉即將出場或直接請出黑臉，以黑臉對黑臉加以反制。
四、拔牙行動
不與黑臉正面交鋒，以迂迴手法找出對方的虎牙，用力拔除。在談判中直指對方的弱點並加以攻擊。
五、直接表明不與黑臉談
若對方氣勢凌人，我方可以向對方的直屬主管抗議，甚至要求換人或跳過黑臉直接與主管談。
六、加強心理建設
千萬不要被嚇唬，黑白臉總是一鼻孔出氣，只是角色扮演的過場與策略運用，對方的目的只有一個，就是想從我方得到談判的最終目標與利益。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/12/13 經濟日報】
從人文感性觀點描繪新生活樣式
■ 蔡翼擎
台灣民眾對自己的生活滿意嗎？大家心中想望的生活價值是什麼？對未來生活形態的期許為何？
著眼未來社會需求和商機，政府和企業全力運用既有資源和優勢，工研院創意中心日前舉辦一場創新生活形態研討會，邀請對消費者生活型態深具影響力的台灣企業，共同描繪台灣未來生活樣式的新藍圖，引起很大的共鳴，吸引了國內相關企業企劃人員與創新業務人員熱烈參與。
工研院創意中心薛文珍主任表示，經過思考，創意中心認為未來民眾的生活形態，將會由「新環境建設」、「新生活服務」、「新智慧物件」、「新活動空間」四大主軸交織發展。
1新環境建設 > 對於第一個主軸「新環境建設」，台北市政府、台灣高鐵、中華電信等大環境建設主導者，分別提出新生活方案。其中，台北市政府2004年開始規劃的「無線網路新都計畫」，目的在打造一個無線寬頻網路的城市；台北市政府的角色是提供公共資源與服務，在兼顧科技與經濟發展的考量下，盡力滿足台北市民的需求。
台灣高鐵的提案影響更遍及台灣全島民眾的生活，未來高鐵建設完成後，台北至高雄只需80分鐘的車程，人們將更能有效運用時間，實現多元化的「一日生活圈」形態，新的居住聚落分布將興起、新的服務產業也將應運而生，高鐵有機會成為台灣邁向服務型經濟的一股驅動力量。
中華電信期望以3G影音行動化的內涵，影響台灣民眾生活形態，除了提出「觀看用手機」的潮流趨勢外，更希望透過3G加值服務與數位內容服務，讓消費者一機在手，隨時隨地接觸到充滿各式資訊與服務的網絡環境。
這三種新環境建設，對未來生活趨勢的最大影響，在於節省空間與時間的無謂耗損，並達到資訊無所不在的願景。
但是，薛文珍提醒，當科技快速改變生活，公私領域的融合與衝突便會更加突顯，迫使人們必須重新思考自己的生活模式，這是台灣創新未來生活型態時，必須同時深思的議題。
2新生活服務
第二個未來生活型態的主軸是「新生活服務」，統一速達、誠品書店、宏碁電腦等新生活服務的提供者，共同參與討論，並勾勒出具體面貌。
薛文珍指出，這些業者，不僅參與建構民眾的新生活形態，也為台灣服務業注入感性思惟，比如黑貓宅急便強調他們所傳遞的，不單是貨品更是幸福感，他們把屏東母親所包的粽子，溫熱地快遞到台北遊子的手中。客製化的個人宅配服務，也將使中國傳統的互動文化得以再現，讓民眾未來生活增添不少人文感性。
另方面，誠品書店則努力為城市居民營造舒適的閱讀氛圍，為忙碌的城市生活提供一帖心靈紓壓良方；宏碁則著眼於未來忙碌的生活形態，推出「數位宅修」服務，看準電腦使用者經常遇到電腦操作問題，卻求助無門的無奈情況，強調「到府服務、不限品牌、免收車馬費」，甚至更提出數位宅修為「修理機器、服務人」而非「修理人、服務機器」的有趣口號，凸顯其服務宗旨。
3新智慧物件
第三個主軸是「新智慧物件」，由華碩電腦、漢邦設計、工研院創意中心參與描繪未來物件的可能形貌。華碩電腦發表CASA數位家居計畫，呈現華碩為日趨虛擬的世界所提供的「少即是多」（less is more）的極簡外觀設計，並結合IT所產生的未來家居環境概念。
甫在國際知名的IDEA設計競賽中，以智慧型手機贏得大獎的漢邦設計則指出，行動裝置的設計發展，首重概念與創意形成，未來隨身數位物件的設計趨勢，必須反映人類底層的基本需求，從外顯的生活形態到內在經驗以及整個人類的溝通過程，都是產品設計過程中的重要考量。
4新活動空間
第四個主軸是「新活動空間」，裕隆日產、艾銳家具、陸府建設，分別探討移動空間的新考量、無線化的辦公空間變化，以及生態導向的新型綠建築，三家企業不約而同把焦點放在環境保護上。
裕隆汽車以「親切使用、跨界思考、環境友善、資訊科技」四個構面，說明裕隆對移動空間的趨勢對策；艾銳家具，針對資訊網路革命及工作形態的急遽轉變，規納出七種辦公室型態，其中包括家庭辦公室（home office）、旅館化辦公室（hoteling office）、電子通勤中心 （telecommuting center）、虛擬辦公室（ virtual office）、機動辦公室（mobile office）、個人化工作空間（personal workplace）、視訊型辦公室（video conference office），說明無所不在的辦公空間，將大幅改變人類未來的工作方式。
來自台中的陸府建設，則分享其在「新綠色景觀建築」發展上的成功經驗。陸府將建築物視為一有機體，讓建築物跟自然環境融合，更提出「在建築物上創造陸地」的概念，強調「如果人類使用了100坪的面積，就應該還給地球100坪的綠地」，在建築中添加了許多環保元素，諸如透水鋪面、主題式生態造園、省能設計、太陽能熱水管系統預留、空中花園等等，達到生態永續發展的境界。
經過研討，創意中心統整出所有講者提出的創新生活形態與未來重要趨勢，由與會人員共同票選，作為台灣產業對於未來生活形態發展的參考指標。結果最獲與會者重視的包括：永續的綠色建築、因應銀髮族群的需求、心靈紓壓、新休閒形態、科技帶來的生活質感。
這個結論顯示未來生活中的環保與人文思考，將是民眾對未來生活型態關切的重點，國內科技業者或可重新從人文角度和人性關懷出發， 借重科技的殺手級應用，促成人類生活的真、善、美。
薛文珍認為，台灣以製造業的優勢進軍服務業，雖然充滿機會，但仍須注入人文及感性思維，才能成功將原有優勢，傳遞至新形態的生活服務產業以及新經濟競爭中。
【2005/12/13 經濟日報】
台灣民眾對自己的生活滿意嗎？大家心中想望的生活價值是什麼？對未來生活形態的期許為何？
著眼未來社會需求和商機，政府和企業全力運用既有資源和優勢，工研院創意中心日前舉辦一場創新生活形態研討會，邀請對消費者生活型態深具影響力的台灣企業，共同描繪台灣未來生活樣式的新藍圖，引起很大的共鳴，吸引了國內相關企業企劃人員與創新業務人員熱烈參與。
工研院創意中心薛文珍主任表示，經過思考，創意中心認為未來民眾的生活形態，將會由「新環境建設」、「新生活服務」、「新智慧物件」、「新活動空間」四大主軸交織發展。
1新環境建設 > 對於第一個主軸「新環境建設」，台北市政府、台灣高鐵、中華電信等大環境建設主導者，分別提出新生活方案。其中，台北市政府2004年開始規劃的「無線網路新都計畫」，目的在打造一個無線寬頻網路的城市；台北市政府的角色是提供公共資源與服務，在兼顧科技與經濟發展的考量下，盡力滿足台北市民的需求。
台灣高鐵的提案影響更遍及台灣全島民眾的生活，未來高鐵建設完成後，台北至高雄只需80分鐘的車程，人們將更能有效運用時間，實現多元化的「一日生活圈」形態，新的居住聚落分布將興起、新的服務產業也將應運而生，高鐵有機會成為台灣邁向服務型經濟的一股驅動力量。
中華電信期望以3G影音行動化的內涵，影響台灣民眾生活形態，除了提出「觀看用手機」的潮流趨勢外，更希望透過3G加值服務與數位內容服務，讓消費者一機在手，隨時隨地接觸到充滿各式資訊與服務的網絡環境。
這三種新環境建設，對未來生活趨勢的最大影響，在於節省空間與時間的無謂耗損，並達到資訊無所不在的願景。
但是，薛文珍提醒，當科技快速改變生活，公私領域的融合與衝突便會更加突顯，迫使人們必須重新思考自己的生活模式，這是台灣創新未來生活型態時，必須同時深思的議題。
2新生活服務
第二個未來生活型態的主軸是「新生活服務」，統一速達、誠品書店、宏碁電腦等新生活服務的提供者，共同參與討論，並勾勒出具體面貌。
薛文珍指出，這些業者，不僅參與建構民眾的新生活形態，也為台灣服務業注入感性思惟，比如黑貓宅急便強調他們所傳遞的，不單是貨品更是幸福感，他們把屏東母親所包的粽子，溫熱地快遞到台北遊子的手中。客製化的個人宅配服務，也將使中國傳統的互動文化得以再現，讓民眾未來生活增添不少人文感性。
另方面，誠品書店則努力為城市居民營造舒適的閱讀氛圍，為忙碌的城市生活提供一帖心靈紓壓良方；宏碁則著眼於未來忙碌的生活形態，推出「數位宅修」服務，看準電腦使用者經常遇到電腦操作問題，卻求助無門的無奈情況，強調「到府服務、不限品牌、免收車馬費」，甚至更提出數位宅修為「修理機器、服務人」而非「修理人、服務機器」的有趣口號，凸顯其服務宗旨。
3新智慧物件
第三個主軸是「新智慧物件」，由華碩電腦、漢邦設計、工研院創意中心參與描繪未來物件的可能形貌。華碩電腦發表CASA數位家居計畫，呈現華碩為日趨虛擬的世界所提供的「少即是多」（less is more）的極簡外觀設計，並結合IT所產生的未來家居環境概念。
甫在國際知名的IDEA設計競賽中，以智慧型手機贏得大獎的漢邦設計則指出，行動裝置的設計發展，首重概念與創意形成，未來隨身數位物件的設計趨勢，必須反映人類底層的基本需求，從外顯的生活形態到內在經驗以及整個人類的溝通過程，都是產品設計過程中的重要考量。
4新活動空間
第四個主軸是「新活動空間」，裕隆日產、艾銳家具、陸府建設，分別探討移動空間的新考量、無線化的辦公空間變化，以及生態導向的新型綠建築，三家企業不約而同把焦點放在環境保護上。
裕隆汽車以「親切使用、跨界思考、環境友善、資訊科技」四個構面，說明裕隆對移動空間的趨勢對策；艾銳家具，針對資訊網路革命及工作形態的急遽轉變，規納出七種辦公室型態，其中包括家庭辦公室（home office）、旅館化辦公室（hoteling office）、電子通勤中心 （telecommuting center）、虛擬辦公室（ virtual office）、機動辦公室（mobile office）、個人化工作空間（personal workplace）、視訊型辦公室（video conference office），說明無所不在的辦公空間，將大幅改變人類未來的工作方式。
來自台中的陸府建設，則分享其在「新綠色景觀建築」發展上的成功經驗。陸府將建築物視為一有機體，讓建築物跟自然環境融合，更提出「在建築物上創造陸地」的概念，強調「如果人類使用了100坪的面積，就應該還給地球100坪的綠地」，在建築中添加了許多環保元素，諸如透水鋪面、主題式生態造園、省能設計、太陽能熱水管系統預留、空中花園等等，達到生態永續發展的境界。
經過研討，創意中心統整出所有講者提出的創新生活形態與未來重要趨勢，由與會人員共同票選，作為台灣產業對於未來生活形態發展的參考指標。結果最獲與會者重視的包括：永續的綠色建築、因應銀髮族群的需求、心靈紓壓、新休閒形態、科技帶來的生活質感。
這個結論顯示未來生活中的環保與人文思考，將是民眾對未來生活型態關切的重點，國內科技業者或可重新從人文角度和人性關懷出發， 借重科技的殺手級應用，促成人類生活的真、善、美。
薛文珍認為，台灣以製造業的優勢進軍服務業，雖然充滿機會，但仍須注入人文及感性思維，才能成功將原有優勢，傳遞至新形態的生活服務產業以及新經濟競爭中。
【2005/12/13 經濟日報】
2005年12月12日 星期一
威爾許專欄》炒魷魚 要開誠布公
■ 編譯郭瑋瑋
（一名生意人在法蘭克福世界商業論壇上）問：過去兩年來，我一直在「應付」查理，他的業績十分突出，但始終和同事保持距離，人很自大，做起事來又神秘兮兮，我很想開除他，但又無法想像沒有他的日子，請問你有何建議？
（威爾許）答：直接告訴他，如果不肯改就要請他走路，因為你一旦開了口就要言出必行，如果你標榜公平、透明與資訊分享等企業價值，就得說到做到。讓查理留下來，等於告訴部屬，你說的都是空話。
開誠布公是關鍵，千萬不要讓違反企業價值者悄悄走人，用「查理因個人理由辭職，想多點時間和家人相處」的說詞搪塞。這類藉口最要不得，你必須公開宣布，查理因為不願遵守公司信奉的企業價值而被解職。
如此一來，你便能確信接替查理職務者，一定會有截然不同的表現，其他員工對你鼓吹的企業價值，也不會再有所懷疑。
當然，每家公司都希望所有員工能像查理一樣交出好成績，但你的目標是要讓手下也有好的行為舉止，沒有人能夠踩著別人往上爬，否則只會在公司裡形成猜疑和憎恨的氣氛--這種企業文化或許可以讓你獲勝，但絕對撐不久。
所以你要咬緊牙關解決查理的問題，短時間內，你可能會很痛苦，但很快就會發現整個工作團隊的績效大幅提升。
【2005/12/12 經濟日報】
（一名生意人在法蘭克福世界商業論壇上）問：過去兩年來，我一直在「應付」查理，他的業績十分突出，但始終和同事保持距離，人很自大，做起事來又神秘兮兮，我很想開除他，但又無法想像沒有他的日子，請問你有何建議？
（威爾許）答：直接告訴他，如果不肯改就要請他走路，因為你一旦開了口就要言出必行，如果你標榜公平、透明與資訊分享等企業價值，就得說到做到。讓查理留下來，等於告訴部屬，你說的都是空話。
開誠布公是關鍵，千萬不要讓違反企業價值者悄悄走人，用「查理因個人理由辭職，想多點時間和家人相處」的說詞搪塞。這類藉口最要不得，你必須公開宣布，查理因為不願遵守公司信奉的企業價值而被解職。
如此一來，你便能確信接替查理職務者，一定會有截然不同的表現，其他員工對你鼓吹的企業價值，也不會再有所懷疑。
當然，每家公司都希望所有員工能像查理一樣交出好成績，但你的目標是要讓手下也有好的行為舉止，沒有人能夠踩著別人往上爬，否則只會在公司裡形成猜疑和憎恨的氣氛--這種企業文化或許可以讓你獲勝，但絕對撐不久。
所以你要咬緊牙關解決查理的問題，短時間內，你可能會很痛苦，但很快就會發現整個工作團隊的績效大幅提升。
【2005/12/12 經濟日報】
威爾許專欄》人資部 勿做爛好人
■ 編譯郭瑋瑋
（多倫多一名銀行經理）問：閣下經常強調人力資源部門的重要性，但在我的公司，人力資源部門根本不了解我們在做什麼，因為這涉及到許多複雜的金融商品，所以我們何必讓他們參與實務？
（威爾許）答：首先，人力資源部門要有好的成員才會有好的表現，如果貴公司人資部門全是一些作風官僚的人，或淪為「爛好人」的冷凍庫，當然發揮不了作用，只能變成替員工填表格、印業務通訊和舉辦年度聚餐等瑣事。
實際上，人資部門的功用不只於此，它可以協助主管尋找並評估人才。企業和運動比賽一樣，只有陣容最堅強的隊伍才能獲勝，如果你經營英格蘭曼徹斯特聯隊或波士頓紅襪隊，你會讓會計人員或人事主管閒著沒事幹嗎？
多數企業執行長把財務長視為唯一的左右手，無異是見樹不見林，人資部門也是執行長得力的助手，該部門應該積極參與人才的招募、培訓、績效評比、人事升遷與淘汰。
不過，人資部門要發揮應有功能，得先有優秀的成員，這些成員可能來自人力資源領域，但也有許多是向外網羅，工廠主管或產品部門領導人，都是很合適的人資部門主管。基本上，你需要的是深入了解人性與所處產業，且性格果斷的人。
坦白說，你描述的狀況是很常見的問題。你可以試著問一群經理人：「你們有多少人自認是擅長人事管理工作？」我向你保證，99%的人都認為自己行，他們不覺得需要人資部門協助，但除非他們本身具有「牧師--家長」的特質，不然根本做不來。如果人資部門能擁有優秀成員，並且獲得足夠的奧援，企業的表現將會更上層樓。
總之，人資部門可協助企業找到並培養最好的人才，使企業能夠出奇致勝，還有什麼比這點更重要？
【2005/12/12 經濟日報】
（多倫多一名銀行經理）問：閣下經常強調人力資源部門的重要性，但在我的公司，人力資源部門根本不了解我們在做什麼，因為這涉及到許多複雜的金融商品，所以我們何必讓他們參與實務？
（威爾許）答：首先，人力資源部門要有好的成員才會有好的表現，如果貴公司人資部門全是一些作風官僚的人，或淪為「爛好人」的冷凍庫，當然發揮不了作用，只能變成替員工填表格、印業務通訊和舉辦年度聚餐等瑣事。
實際上，人資部門的功用不只於此，它可以協助主管尋找並評估人才。企業和運動比賽一樣，只有陣容最堅強的隊伍才能獲勝，如果你經營英格蘭曼徹斯特聯隊或波士頓紅襪隊，你會讓會計人員或人事主管閒著沒事幹嗎？
多數企業執行長把財務長視為唯一的左右手，無異是見樹不見林，人資部門也是執行長得力的助手，該部門應該積極參與人才的招募、培訓、績效評比、人事升遷與淘汰。
不過，人資部門要發揮應有功能，得先有優秀的成員，這些成員可能來自人力資源領域，但也有許多是向外網羅，工廠主管或產品部門領導人，都是很合適的人資部門主管。基本上，你需要的是深入了解人性與所處產業，且性格果斷的人。
坦白說，你描述的狀況是很常見的問題。你可以試著問一群經理人：「你們有多少人自認是擅長人事管理工作？」我向你保證，99%的人都認為自己行，他們不覺得需要人資部門協助，但除非他們本身具有「牧師--家長」的特質，不然根本做不來。如果人資部門能擁有優秀成員，並且獲得足夠的奧援，企業的表現將會更上層樓。
總之，人資部門可協助企業找到並培養最好的人才，使企業能夠出奇致勝，還有什麼比這點更重要？
【2005/12/12 經濟日報】
用人哲學》開創格局 重拾創業精神
■ 王家英
統一超商總經理徐重仁上個月從菲律賓、香港、四川南充等地一路風塵僕僕地考察回來，這一趟，他的感觸特別深，也格外興奮。
這不僅因為統一優瑪特量販店，是統一超商在大陸第一個百分之百轉投資的事業，更重要的是，南充統一優瑪特（Unimart）量販超市的開幕，讓他看到了20多年前，統一超商草創時期他親身經歷過的那種創業精神。
開創人才 無中生有
「我們要重拾這種創業精神！培養更多創業家。」他說，因為，這將是統一超商及流通次集團未來成長，以及能否達成2010年獲利百億元的重要關鍵。
其次是他看到了統一超商新生代幹部的潛力，過去統一超商轉投資事業或海外投資派出的人員，都是有相當年資的重要幹部。
這一次去四川開店，統一優瑪特營運長葉永祥，從台灣帶去的四位同仁，都相當年輕，「這批年輕人肯拚、不怕苦」，徐重仁說，所以這個組織精簡的團隊，才能帶著當地450位員工，短短幾個月就開出這家綜合生活百貨量販店。
統一優瑪特第一家店位於屬於二級城市的南充，面積約3000多坪，由於地處偏遠，距離成都還要兩個多小時的車程，所以必須在靠近成都的地方設立一個轉運倉庫，每天再派車由此調度配送約七成的商品到南充門市。
「這個倉庫十分簡陋，說它是鐵皮屋並不為過。」徐重仁說，在這樣簡陋的設備和經營條件下，要維持正常營運，商品供應順暢，並不容易，靠的就是一衝勁與熱忱。這些特質，他在優瑪特的台籍和大陸籍幹部身上都看到了。
衝勁熱忱 勝過一切
他舉例說，開幕當天中午，他請工作同仁吃飯以示慰勞，結果，30餘歲的南充店女性店長，匆匆趕來，快速扒了好幾碗飯，就站起身來，說要先回店裡幫忙。
徐重仁所強調的這種創業精神，包括勤勞、吃苦、堅持、負責等，正是今天中國大陸職場好手求生的絕招，也是最令台灣經營者刮目相看的。
早期，徐重仁和當年的工作夥伴，就是憑著這些創業特質，熬過七年的虧損期。
他說，大部分年輕資淺的同仁，加入統一超商時，公司已開始獲利，所以「他們多半無法體會那種艱困中打拚的精神」，如果統一超商流通次集團要在下一個階段跳躍成長，就需要透過開創新事業或開創性的突破，重新找回這種「燃燒生命」般的工作文化。
但是，如何才能在集團內尋找、培養創業家，並且適才適所？
開創經營 首重身教
徐重仁指出，流通次集團引進新事業，不是以賺錢為第一優先，而是思考如何滿足消費者的需求，一旦做到這點，事業就會壯大，並讓經營團隊成員能從中成長、成就自我，形成良性循環。
至於創業家的特質，則包括「對工作和人」（包括同事與顧客）的熱忱，不怕挫折的成就動機，但更重要的是，要能以身作則示範，帶領部屬做正確的事。「有些主管，只把自己當包工，老闆交待的任務，只是傳達轉包給部屬，卻忘了自己有引導督促的責任。」擁有這些特質的人，正是他要培養的內部創業家，同時，也透過這些標竿人物，發揮示範作用與激勵效果。
11月中起，統一超商連續二波明年的人事異動，五年級的中生代幹部紛紛浮上檯面，獨當一面。其中最受矚目的是公共事務部主管王文欣將接任轉投資的台灣無印良品副總經理，新成立的財務部部長，由投資人關係TEAM主管吳玟琪升任。
兩位女性主管的異動，意謂著統一超商流通次集團內未來將有女性CEO，在一個男性主管為主的企業集團來說，不啻是一個重要的組織氣候和用人指標。
女性CEO 建立標竿
實際上，培養女性總經理，一直是徐重仁的夢想之一。
他說，「女性經理人已是企業經營的趨勢，女性的特質在很多生活產業上，更能夠發揮，無印良品便是一例。」現階段的台灣無印良品，需要開拓更多新客層，與顧客做好行銷溝通，這些都是王文欣擅長的。至於她所欠缺的行銷和營業歷練，可以透過用心學習以及標竿比對等加以克服。
雖然還沒有走馬上任，本月起，王文欣已主動要求到無印良品門市見習，親自了解第一線的作業與顧客反應。
另一個異動的是北一區營業主管洪金谷，轉調百貨事業籌備主管，將負責明年開幕的統一夢時代購物中心百貨事業。短短五年，洪金谷已經先後歷練過三個性質完全不同的職務，衝勁和開創精神可想而知。
「在今天這個時代，守成是沒有生存機會的，要生存，就得超越競爭。」徐重仁說，只有具備不怕困難、開創格局的人，才能夠成功。這就是他要在統一超商內部重新點燃的創業家精神。
【2005/12/12 經濟日報】
統一超商總經理徐重仁上個月從菲律賓、香港、四川南充等地一路風塵僕僕地考察回來，這一趟，他的感觸特別深，也格外興奮。
這不僅因為統一優瑪特量販店，是統一超商在大陸第一個百分之百轉投資的事業，更重要的是，南充統一優瑪特（Unimart）量販超市的開幕，讓他看到了20多年前，統一超商草創時期他親身經歷過的那種創業精神。
開創人才 無中生有
「我們要重拾這種創業精神！培養更多創業家。」他說，因為，這將是統一超商及流通次集團未來成長，以及能否達成2010年獲利百億元的重要關鍵。
其次是他看到了統一超商新生代幹部的潛力，過去統一超商轉投資事業或海外投資派出的人員，都是有相當年資的重要幹部。
這一次去四川開店，統一優瑪特營運長葉永祥，從台灣帶去的四位同仁，都相當年輕，「這批年輕人肯拚、不怕苦」，徐重仁說，所以這個組織精簡的團隊，才能帶著當地450位員工，短短幾個月就開出這家綜合生活百貨量販店。
統一優瑪特第一家店位於屬於二級城市的南充，面積約3000多坪，由於地處偏遠，距離成都還要兩個多小時的車程，所以必須在靠近成都的地方設立一個轉運倉庫，每天再派車由此調度配送約七成的商品到南充門市。
「這個倉庫十分簡陋，說它是鐵皮屋並不為過。」徐重仁說，在這樣簡陋的設備和經營條件下，要維持正常營運，商品供應順暢，並不容易，靠的就是一衝勁與熱忱。這些特質，他在優瑪特的台籍和大陸籍幹部身上都看到了。
衝勁熱忱 勝過一切
他舉例說，開幕當天中午，他請工作同仁吃飯以示慰勞，結果，30餘歲的南充店女性店長，匆匆趕來，快速扒了好幾碗飯，就站起身來，說要先回店裡幫忙。
徐重仁所強調的這種創業精神，包括勤勞、吃苦、堅持、負責等，正是今天中國大陸職場好手求生的絕招，也是最令台灣經營者刮目相看的。
早期，徐重仁和當年的工作夥伴，就是憑著這些創業特質，熬過七年的虧損期。
他說，大部分年輕資淺的同仁，加入統一超商時，公司已開始獲利，所以「他們多半無法體會那種艱困中打拚的精神」，如果統一超商流通次集團要在下一個階段跳躍成長，就需要透過開創新事業或開創性的突破，重新找回這種「燃燒生命」般的工作文化。
但是，如何才能在集團內尋找、培養創業家，並且適才適所？
開創經營 首重身教
徐重仁指出，流通次集團引進新事業，不是以賺錢為第一優先，而是思考如何滿足消費者的需求，一旦做到這點，事業就會壯大，並讓經營團隊成員能從中成長、成就自我，形成良性循環。
至於創業家的特質，則包括「對工作和人」（包括同事與顧客）的熱忱，不怕挫折的成就動機，但更重要的是，要能以身作則示範，帶領部屬做正確的事。「有些主管，只把自己當包工，老闆交待的任務，只是傳達轉包給部屬，卻忘了自己有引導督促的責任。」擁有這些特質的人，正是他要培養的內部創業家，同時，也透過這些標竿人物，發揮示範作用與激勵效果。
11月中起，統一超商連續二波明年的人事異動，五年級的中生代幹部紛紛浮上檯面，獨當一面。其中最受矚目的是公共事務部主管王文欣將接任轉投資的台灣無印良品副總經理，新成立的財務部部長，由投資人關係TEAM主管吳玟琪升任。
兩位女性主管的異動，意謂著統一超商流通次集團內未來將有女性CEO，在一個男性主管為主的企業集團來說，不啻是一個重要的組織氣候和用人指標。
女性CEO 建立標竿
實際上，培養女性總經理，一直是徐重仁的夢想之一。
他說，「女性經理人已是企業經營的趨勢，女性的特質在很多生活產業上，更能夠發揮，無印良品便是一例。」現階段的台灣無印良品，需要開拓更多新客層，與顧客做好行銷溝通，這些都是王文欣擅長的。至於她所欠缺的行銷和營業歷練，可以透過用心學習以及標竿比對等加以克服。
雖然還沒有走馬上任，本月起，王文欣已主動要求到無印良品門市見習，親自了解第一線的作業與顧客反應。
另一個異動的是北一區營業主管洪金谷，轉調百貨事業籌備主管，將負責明年開幕的統一夢時代購物中心百貨事業。短短五年，洪金谷已經先後歷練過三個性質完全不同的職務，衝勁和開創精神可想而知。
「在今天這個時代，守成是沒有生存機會的，要生存，就得超越競爭。」徐重仁說，只有具備不怕困難、開創格局的人，才能夠成功。這就是他要在統一超商內部重新點燃的創業家精神。
【2005/12/12 經濟日報】
行銷金律》別把區隔當願景
■ 菲利浦．科特勒
如果問：「你打算把東西賣給誰？」請不要回答「每一個人。」我們不能接受這種答案。
我記得席爾斯百貨公司一位高階經理人的答案是：「我們賣給每一個人，每一個人都能在我們店裡買一些東西，例如衣服、鐵錘、家電…」接著我問：「有很多青少年到你們店裡買衣服嗎？」「沒有，沒有我們期望的那麼多，但是他們的媽媽會到席爾斯買東西。」「這麼說來，不是每一階層的顧客都很喜歡到席爾斯買東西。」「對，這點我們承認。」「那麼，你們為什麼不主攻真正喜歡你們商品與服務的客層，而不是吸引每一個人都到你們店裡來？」他說不出答案。
幸運的是，大多數公司不會回答「每一個人」。但這不表示他們找對了重點。一家女裝店可能會說：「我們賣衣服給20到50歲的女性。」我會說，這群人是範圍相當大的客層，需求也相當不同，比較年輕的女性可能需要社交場合的衣著，35歲以上的女性，很可能對工作和居家服裝的實用性比較感興趣。
女性內衣「維多利亞的秘密」執行長韋斯納，成功創設Limited女裝連鎖店即為一例。
韋斯納的父親開一家女裝店，賣給不同年齡層的婦女。後來韋斯納在俄亥俄州立大學上行銷學時，教授談到市場區隔，他問父親：「我們為什麼要賣這麼多女性所需要的這麼多種服裝？」他父親回答：「答案很明顯，我怎麼知道哪一種女性會走進店裡來，兒子，我覺得送你去上大學是浪費錢。」韋斯納接掌家業後，他針對商品作出區隔，只賣20多歲年輕女性喜歡的衣服，全力以這個客層為中心，包括雇用相同年齡的年輕售貨員，店裡播放年輕女性喜歡的音樂，採用吸引這個客層的顏色，還把公司名字改為Limited。
很多公司的確能夠辨明不同的市場區隔，為每個選定的區隔提供產品與服務。因此一家鋁廠可能用不同的條件，賣鋁給飛機製造商、汽車製造商、營建包商和廚具廠商。
但我的問題是，這家公司是否真正評估過不同區隔的相對獲利。這家鋁廠顯然投下了資源，服務每一個區隔，但是否評估過不同區隔的可能投資報酬率？是否定出不同區隔的先後順序，重新分配資源到獲利比較高的區隔？
（本文摘錄自商周出版的
《科特勒行銷金律》）
【2005/12/12 經濟日報】
如果問：「你打算把東西賣給誰？」請不要回答「每一個人。」我們不能接受這種答案。
我記得席爾斯百貨公司一位高階經理人的答案是：「我們賣給每一個人，每一個人都能在我們店裡買一些東西，例如衣服、鐵錘、家電…」接著我問：「有很多青少年到你們店裡買衣服嗎？」「沒有，沒有我們期望的那麼多，但是他們的媽媽會到席爾斯買東西。」「這麼說來，不是每一階層的顧客都很喜歡到席爾斯買東西。」「對，這點我們承認。」「那麼，你們為什麼不主攻真正喜歡你們商品與服務的客層，而不是吸引每一個人都到你們店裡來？」他說不出答案。
幸運的是，大多數公司不會回答「每一個人」。但這不表示他們找對了重點。一家女裝店可能會說：「我們賣衣服給20到50歲的女性。」我會說，這群人是範圍相當大的客層，需求也相當不同，比較年輕的女性可能需要社交場合的衣著，35歲以上的女性，很可能對工作和居家服裝的實用性比較感興趣。
女性內衣「維多利亞的秘密」執行長韋斯納，成功創設Limited女裝連鎖店即為一例。
韋斯納的父親開一家女裝店，賣給不同年齡層的婦女。後來韋斯納在俄亥俄州立大學上行銷學時，教授談到市場區隔，他問父親：「我們為什麼要賣這麼多女性所需要的這麼多種服裝？」他父親回答：「答案很明顯，我怎麼知道哪一種女性會走進店裡來，兒子，我覺得送你去上大學是浪費錢。」韋斯納接掌家業後，他針對商品作出區隔，只賣20多歲年輕女性喜歡的衣服，全力以這個客層為中心，包括雇用相同年齡的年輕售貨員，店裡播放年輕女性喜歡的音樂，採用吸引這個客層的顏色，還把公司名字改為Limited。
很多公司的確能夠辨明不同的市場區隔，為每個選定的區隔提供產品與服務。因此一家鋁廠可能用不同的條件，賣鋁給飛機製造商、汽車製造商、營建包商和廚具廠商。
但我的問題是，這家公司是否真正評估過不同區隔的相對獲利。這家鋁廠顯然投下了資源，服務每一個區隔，但是否評估過不同區隔的可能投資報酬率？是否定出不同區隔的先後順序，重新分配資源到獲利比較高的區隔？
（本文摘錄自商周出版的
《科特勒行銷金律》）
【2005/12/12 經濟日報】
學習型組織》電子化學習跨次元的交流
■ 葉信宏 （台灣IBM公司資訊服務部經理)
今日企業的成功要素有三：更迅速地因應客戶需求、更靈活地進行商業活動以及更專注於發展核心競爭力。然而，能將上述三項元素發揮到淋漓盡致的，並非廠房、機器和設備等有形資產，而是員工展現其無形的思維、知識與技術，也就是所謂的「人力資本」。
欲厚植人力資本，企業除了必須讓優秀的人才適才適任，還要讓員工的技能足以因應市場需求與變化，且不斷提升。因此，「教育訓練」責無旁貸地成為推動組織發展的要件，也是企業致勝的關鍵之一。
突破時空限制
企業主莫不期望員工面對多變的業務需求，能以更及時、有效的方式回應，在更短的時間內創造出更好的業績。除了傳統面對面的授課模式，許多企業逐漸瞭解電子化學習（e-learning）的重要性；因為電子化學習改變了教育訓練的規則，將學習普及到整個企業，使員工能不受時空限制獲取所需內容。
電子化學習結合了正式與非正式的訓練模式，成為一種能深入日常工作而連貫的學習方法；它使學習變成協同作業，讓員工可在組織內或跨越組織範疇，與專家交流並學習知識。
國際數據資訊（IDC）研究指出，全球電子化學習市場規模將由2002年的66億美元增加至2006年的237億美元，成長超過三倍。電子化學習的成果也在許多企業內擴散，逐步改變企業的營運模式。
對內，企業可以藉電子化模式推廣組織規範與多元培訓計畫，同時節省訓練經費、提升績效、留住人才。以IBM為例，47%的員工訓練透過電子化方式進行；過去兩年，不但節省5.8億美元訓練經費，訓練時間減半，更證明在企業積極提供有意義的學習與發展機會下，79%的員工會選擇在公司工作至少三年。
帶來革命性轉變
對外，電子化學習也帶來革命性的轉變：
強化客戶關係：企業可以多種形式和客戶進行交流，例如傳遞產品訊息、推展企業價值，加深客戶對企業產品與服務的認識。
加強與供應商的連結：企業可提供電子採購訓練，讓員工的技能永遠領先供應鏈的變化。
強化合作夥伴關係：電子學習的協同作業模式，讓企業與合作夥伴彼此更為瞭解與認同，進而形成堅實的信任基礎。
根據2004年的一項研究結果，中央大學人力資源管理研究所教授林文政指出，在企業環境其他變數不變之下，教育訓練費用每增加1元，每位員工平均產值可增加647.7元，可見教育訓練對提升績效的助益相當可觀。不過，企業仍需注意以下三點，才能將教育訓練成果發揮到極致：
掌握三要點 成效更佳
緊密結合學習與企業策略：首先，企業必須把學習視為組織發展的關鍵任務，並積極推動變革。在許多情況下，員工的學習方式會受到企業財務狀況、組織文化及基礎設施等方面的限制。
為克服上述挑戰，企業必須重新評估教育訓練的規劃與投資，並設計學習系統的管理模型、內容與傳授機制，再進一步建立整個企業的學習策略和方法。教育訓練必須以提升組織績效為前提。
透過「目標導向的學習」提升績效：企業必須為提升績效特別訂立學習計畫；不但要為員工訂定明確的工作目標、確保目標實際可行有成功的機率，還要建立周全的績效評核系統，充分與員工溝通。
建立開放、可靠、具擴充性的學習平台：良好的IT基礎架構有助於企業確保學習投資效益。這種基礎架構必須整合學習管理系統、虛擬教室功能、內容管理系統、績效支援系統、學習入口網站及協同合作平台；並支援電子化學習系統與人力資源（HR）、知識管理（KM）、企業資源規劃（ERP）及其他企業系統與應用程式。還要能因應技術變革，以無線或寬頻通訊、多媒體串流、遊戲應用程式等多元化的方式，增加員工的學習興趣，並支援教育訓練的規劃，協助企業提升員工學習效率與成效。
隨著商業環境的不確定性與競爭態勢加劇，企業必須打破傳統人資管理僅偏重員工聘僱的舊思維，確保組織現有的人力資本能隨市場需求與時俱進。因此，企業必須正視教育訓練的目的性與重要性；清楚規劃學習策略之外，還要開發完善的學習環境，以培育技能成熟的員工，進而提升工作績效，讓企業有能力以最迅速、最有效的運作模式，因應環境變化。
【2005/12/12 經濟日報】
今日企業的成功要素有三：更迅速地因應客戶需求、更靈活地進行商業活動以及更專注於發展核心競爭力。然而，能將上述三項元素發揮到淋漓盡致的，並非廠房、機器和設備等有形資產，而是員工展現其無形的思維、知識與技術，也就是所謂的「人力資本」。
欲厚植人力資本，企業除了必須讓優秀的人才適才適任，還要讓員工的技能足以因應市場需求與變化，且不斷提升。因此，「教育訓練」責無旁貸地成為推動組織發展的要件，也是企業致勝的關鍵之一。
突破時空限制
企業主莫不期望員工面對多變的業務需求，能以更及時、有效的方式回應，在更短的時間內創造出更好的業績。除了傳統面對面的授課模式，許多企業逐漸瞭解電子化學習（e-learning）的重要性；因為電子化學習改變了教育訓練的規則，將學習普及到整個企業，使員工能不受時空限制獲取所需內容。
電子化學習結合了正式與非正式的訓練模式，成為一種能深入日常工作而連貫的學習方法；它使學習變成協同作業，讓員工可在組織內或跨越組織範疇，與專家交流並學習知識。
國際數據資訊（IDC）研究指出，全球電子化學習市場規模將由2002年的66億美元增加至2006年的237億美元，成長超過三倍。電子化學習的成果也在許多企業內擴散，逐步改變企業的營運模式。
對內，企業可以藉電子化模式推廣組織規範與多元培訓計畫，同時節省訓練經費、提升績效、留住人才。以IBM為例，47%的員工訓練透過電子化方式進行；過去兩年，不但節省5.8億美元訓練經費，訓練時間減半，更證明在企業積極提供有意義的學習與發展機會下，79%的員工會選擇在公司工作至少三年。
帶來革命性轉變
對外，電子化學習也帶來革命性的轉變：
強化客戶關係：企業可以多種形式和客戶進行交流，例如傳遞產品訊息、推展企業價值，加深客戶對企業產品與服務的認識。
加強與供應商的連結：企業可提供電子採購訓練，讓員工的技能永遠領先供應鏈的變化。
強化合作夥伴關係：電子學習的協同作業模式，讓企業與合作夥伴彼此更為瞭解與認同，進而形成堅實的信任基礎。
根據2004年的一項研究結果，中央大學人力資源管理研究所教授林文政指出，在企業環境其他變數不變之下，教育訓練費用每增加1元，每位員工平均產值可增加647.7元，可見教育訓練對提升績效的助益相當可觀。不過，企業仍需注意以下三點，才能將教育訓練成果發揮到極致：
掌握三要點 成效更佳
緊密結合學習與企業策略：首先，企業必須把學習視為組織發展的關鍵任務，並積極推動變革。在許多情況下，員工的學習方式會受到企業財務狀況、組織文化及基礎設施等方面的限制。
為克服上述挑戰，企業必須重新評估教育訓練的規劃與投資，並設計學習系統的管理模型、內容與傳授機制，再進一步建立整個企業的學習策略和方法。教育訓練必須以提升組織績效為前提。
透過「目標導向的學習」提升績效：企業必須為提升績效特別訂立學習計畫；不但要為員工訂定明確的工作目標、確保目標實際可行有成功的機率，還要建立周全的績效評核系統，充分與員工溝通。
建立開放、可靠、具擴充性的學習平台：良好的IT基礎架構有助於企業確保學習投資效益。這種基礎架構必須整合學習管理系統、虛擬教室功能、內容管理系統、績效支援系統、學習入口網站及協同合作平台；並支援電子化學習系統與人力資源（HR）、知識管理（KM）、企業資源規劃（ERP）及其他企業系統與應用程式。還要能因應技術變革，以無線或寬頻通訊、多媒體串流、遊戲應用程式等多元化的方式，增加員工的學習興趣，並支援教育訓練的規劃，協助企業提升員工學習效率與成效。
隨著商業環境的不確定性與競爭態勢加劇，企業必須打破傳統人資管理僅偏重員工聘僱的舊思維，確保組織現有的人力資本能隨市場需求與時俱進。因此，企業必須正視教育訓練的目的性與重要性；清楚規劃學習策略之外，還要開發完善的學習環境，以培育技能成熟的員工，進而提升工作績效，讓企業有能力以最迅速、最有效的運作模式，因應環境變化。
【2005/12/12 經濟日報】
2005年12月11日 星期日
上班族 不想做CEO
■ 廖玉玲
公司執行長看起來位高權重，口袋麥克麥克，但近日的一項調查顯示，實際上一半以上的員工並不特別想要坐那麼高的位子，只想當朝九晚五的平凡上班族，過平衡的生活。
紐約公關業者伯森公司（Burson-Marsteller）公司和倫敦經濟學人資訊公司（EIU），在全球65個國家作調查，發現54%的企業領導人並不想坐現在這個位子。
伯森公司知識研究長蓋尼斯羅斯（Lesley Gaines-Ross）指出，研究結果顯示，愈來愈多員工，甚至包括大學剛畢業的社會新鮮人認為，在工作和家庭間取得平衡更重要。
從調查中似乎可看出，現代人認為最好能在工作和家庭或個人生活之間能取得平衡，因此就算有機會再上層樓，還是會猶豫不決。蓋尼斯羅斯說：「這是個大問題，是許多人要高升前主要考量的問題。」
蓋尼斯羅斯另引用其他研究結果指出，現在的大學畢業生在選擇職業、或決定要爬多高前，會考慮工作和生活間的平衡。他們的上一代幾乎都是為工作「鞠躬盡瘁」，但現在的年輕人覺得好好享受人生比較重要。
在調查中，這些尚未升到公司高階主管位子的受訪者有64%表示，一旦成為公司重要幹部，生活品質就會變得很糟，這就是他們不想往上爬的主要原因。
也有部分受訪者則是因為不喜歡扛業績和輿論壓力，所以不願擔任公司重要幹部。
蓋尼斯羅斯說，年輕人有各式各樣理由不願擔任部門負責人，「但主要是因為他們沒有培養領導技巧，但如果不受公眾檢驗，就沒有機會獨當一面。」隨著上一代逐漸從崗位上退休，企業當然希望能覓得優秀的接班人，但如何讓這些職位對年輕一代員工更具吸引力，可能是很大的挑戰。
蓋尼斯羅斯說：「下一代希望成為執行長的人比現在少很多，54%的人說不想當執行長真的是個危機。」
然而，仍有46%的人願意接受挑戰，表示仍有一線希望在。這些人當中，56%的人希望有機會處理複雜的問題，43%說他們視升遷為在業界發揮影響力的機會。
但蓋斯尼羅斯表示，要爭取這些員工擔任公司重要職位，需要調整一下公司的階層。她說：「協同管理未來將成為生存的秘訣，大家會愈來愈了解，資深的管理團隊真的有幫助。」（綜合外電）
【2005/12/11 經濟日報】
公司執行長看起來位高權重，口袋麥克麥克，但近日的一項調查顯示，實際上一半以上的員工並不特別想要坐那麼高的位子，只想當朝九晚五的平凡上班族，過平衡的生活。
紐約公關業者伯森公司（Burson-Marsteller）公司和倫敦經濟學人資訊公司（EIU），在全球65個國家作調查，發現54%的企業領導人並不想坐現在這個位子。
伯森公司知識研究長蓋尼斯羅斯（Lesley Gaines-Ross）指出，研究結果顯示，愈來愈多員工，甚至包括大學剛畢業的社會新鮮人認為，在工作和家庭間取得平衡更重要。
從調查中似乎可看出，現代人認為最好能在工作和家庭或個人生活之間能取得平衡，因此就算有機會再上層樓，還是會猶豫不決。蓋尼斯羅斯說：「這是個大問題，是許多人要高升前主要考量的問題。」
蓋尼斯羅斯另引用其他研究結果指出，現在的大學畢業生在選擇職業、或決定要爬多高前，會考慮工作和生活間的平衡。他們的上一代幾乎都是為工作「鞠躬盡瘁」，但現在的年輕人覺得好好享受人生比較重要。
在調查中，這些尚未升到公司高階主管位子的受訪者有64%表示，一旦成為公司重要幹部，生活品質就會變得很糟，這就是他們不想往上爬的主要原因。
也有部分受訪者則是因為不喜歡扛業績和輿論壓力，所以不願擔任公司重要幹部。
蓋尼斯羅斯說，年輕人有各式各樣理由不願擔任部門負責人，「但主要是因為他們沒有培養領導技巧，但如果不受公眾檢驗，就沒有機會獨當一面。」隨著上一代逐漸從崗位上退休，企業當然希望能覓得優秀的接班人，但如何讓這些職位對年輕一代員工更具吸引力，可能是很大的挑戰。
蓋尼斯羅斯說：「下一代希望成為執行長的人比現在少很多，54%的人說不想當執行長真的是個危機。」
然而，仍有46%的人願意接受挑戰，表示仍有一線希望在。這些人當中，56%的人希望有機會處理複雜的問題，43%說他們視升遷為在業界發揮影響力的機會。
但蓋斯尼羅斯表示，要爭取這些員工擔任公司重要職位，需要調整一下公司的階層。她說：「協同管理未來將成為生存的秘訣，大家會愈來愈了解，資深的管理團隊真的有幫助。」（綜合外電）
【2005/12/11 經濟日報】
遇到鴨霸老闆如何應對？
■ 謝璦竹
你的老闆是個敢說不敢做的軟腳蝦？以貶抑你為樂的自大狂？外強中乾的冒牌貨？成事不足敗事有餘的攪局者？老讓你擦屁股的獨裁者？只會吹牛的公關派？玩世不恭的公子哥兒？恃強欺弱的惡霸？操弄人心的弄權者？專搞帝王術的神鬼派？竊取他人創意的慣竊？居心叵測的陰謀家？還是以上皆是？
職場生涯難免遇到壞老闆。不管什麼領域，都有可能遇到平時專門搶功、以批評你為樂事，緊急時卻不見人影的上司。
當個壞蛋並不犯法，但這並不表示你得乖乖接受此種惡劣行徑，甚至傷及你的職涯。
瑪麗蓮‧海特（Marilyn Haight）在她的「誰怕壞老闆？」（Who's Afraid of the Big, Bad Boss）一書中，把常見的壞老闆分為13大類型，並提供對付此等老闆的建議，讀了這本書，可以為你省下不少試圖與這種人格類型或周旋或和好的力氣。此書對各種年齡的上班族均有幫助，尤其是初入職場的新鮮人。
海特定義的「壞老闆」指的是出於惡意、而非缺乏經驗傷害下屬的上司，這種人無法跟他講理，也很難經由學習幡然悔悟，因為他們根本沒打算當個好上司。
關於不稱職老闆的專著不少，但海特發現這還不夠，因為沒有任何書討論故意為惡的老闆。她說：「我們需要一本書教我們當遇到無可藥救的老闆時該怎麼做。」本身是組織發展顧問的海特說，為雇主診斷經營管理問題的多年經驗促使她寫這本書。她經常發現，雇主付錢給員工只為了方便他們將過錯推給員工，但常常雇主才是問題所在。
海特特別建議年輕上班族閱讀每章中關於求職策略的部分。面談時某些話語可看出對方是哪種老闆，比如說，以貶抑員工為樂的自大狂通常會這麼說：「我的職責是讓公司這艘船安渡險關。」或「我喜歡保持參與每個案子。」聽到這類表面完全無害的說法，海特建議不要輕描淡寫讓這句話過去，你可以這樣追問，「請教您，怎樣可稱為辦事得力？」如果你已不處於面談求職階段，書裡仍有許多有用的建議，像是當尚未有機會換工作或調任他職之前，如何在擅長假裝的冒牌老闆手下生存？以下是一些建議：
‧委婉地教你的冒牌老闆一些工作的技術細節，但小心不要露出你知道他只是不懂裝懂。
‧將重大決策交給老闆決定。
‧讓你老闆把你的功勞當作他自己的。
‧不要過度展露你的潛力，以免引起冒牌老闆的警戒。
在作者為本書所設立的網站BigBadBoss.com上，最近的讀者分享中有一篇關於在惡霸老闆手下工作的經驗談：
「我曾在一家有120名全球業務團隊的公司工作，其中只有五名業務人員是女性，業務副總時常用難堪的話騷擾我：『我不明白你哪來那麼多自信心，顯然你沒什麼值得驕傲的。』他也愛嘲笑我太胖，當時我才125磅，我成交了四件大案子，但他還是以不適任為由炒我魷魚，接我工作的人卻整整12個月沒有業績。」
「這類永無休止的打擊及後來的離職使我再也不想當個上班族，他倒是幫了我一個忙，現在我自己開業。」（取材自華盛頓郵報）
【2005/12/11 經濟日報】
你的老闆是個敢說不敢做的軟腳蝦？以貶抑你為樂的自大狂？外強中乾的冒牌貨？成事不足敗事有餘的攪局者？老讓你擦屁股的獨裁者？只會吹牛的公關派？玩世不恭的公子哥兒？恃強欺弱的惡霸？操弄人心的弄權者？專搞帝王術的神鬼派？竊取他人創意的慣竊？居心叵測的陰謀家？還是以上皆是？
職場生涯難免遇到壞老闆。不管什麼領域，都有可能遇到平時專門搶功、以批評你為樂事，緊急時卻不見人影的上司。
當個壞蛋並不犯法，但這並不表示你得乖乖接受此種惡劣行徑，甚至傷及你的職涯。
瑪麗蓮‧海特（Marilyn Haight）在她的「誰怕壞老闆？」（Who's Afraid of the Big, Bad Boss）一書中，把常見的壞老闆分為13大類型，並提供對付此等老闆的建議，讀了這本書，可以為你省下不少試圖與這種人格類型或周旋或和好的力氣。此書對各種年齡的上班族均有幫助，尤其是初入職場的新鮮人。
海特定義的「壞老闆」指的是出於惡意、而非缺乏經驗傷害下屬的上司，這種人無法跟他講理，也很難經由學習幡然悔悟，因為他們根本沒打算當個好上司。
關於不稱職老闆的專著不少，但海特發現這還不夠，因為沒有任何書討論故意為惡的老闆。她說：「我們需要一本書教我們當遇到無可藥救的老闆時該怎麼做。」本身是組織發展顧問的海特說，為雇主診斷經營管理問題的多年經驗促使她寫這本書。她經常發現，雇主付錢給員工只為了方便他們將過錯推給員工，但常常雇主才是問題所在。
海特特別建議年輕上班族閱讀每章中關於求職策略的部分。面談時某些話語可看出對方是哪種老闆，比如說，以貶抑員工為樂的自大狂通常會這麼說：「我的職責是讓公司這艘船安渡險關。」或「我喜歡保持參與每個案子。」聽到這類表面完全無害的說法，海特建議不要輕描淡寫讓這句話過去，你可以這樣追問，「請教您，怎樣可稱為辦事得力？」如果你已不處於面談求職階段，書裡仍有許多有用的建議，像是當尚未有機會換工作或調任他職之前，如何在擅長假裝的冒牌老闆手下生存？以下是一些建議：
‧委婉地教你的冒牌老闆一些工作的技術細節，但小心不要露出你知道他只是不懂裝懂。
‧將重大決策交給老闆決定。
‧讓你老闆把你的功勞當作他自己的。
‧不要過度展露你的潛力，以免引起冒牌老闆的警戒。
在作者為本書所設立的網站BigBadBoss.com上，最近的讀者分享中有一篇關於在惡霸老闆手下工作的經驗談：
「我曾在一家有120名全球業務團隊的公司工作，其中只有五名業務人員是女性，業務副總時常用難堪的話騷擾我：『我不明白你哪來那麼多自信心，顯然你沒什麼值得驕傲的。』他也愛嘲笑我太胖，當時我才125磅，我成交了四件大案子，但他還是以不適任為由炒我魷魚，接我工作的人卻整整12個月沒有業績。」
「這類永無休止的打擊及後來的離職使我再也不想當個上班族，他倒是幫了我一個忙，現在我自己開業。」（取材自華盛頓郵報）
【2005/12/11 經濟日報】
惠普執行長賀德 扁平組織 帶動成長
■ 林聰毅
自從受命擔任惠普公司（HP）執行長後，賀德（Mark Hurd見圖，彭博資訊）在近八個月內裁掉了1.45萬人，並且大幅調整公司組織結構。如今，他想要處理另一項令這頭科技巨獸困擾不已的問題，就是惠普疲弱不振的成長。
賀德向來被認為是一位重視具體細節非勝過科技願景的主管，他賦予兩名惠普內部主管———科技長兼策略長羅比森（Shanne Robison）以及策略資深副總裁哈斯（Marius Haas）———一項棘手的任務，協助擬定公司成長計畫。過去幾個月，羅比森與哈斯蒐集了公司內部許多資料，並且藉模擬與試算想出解決妙方，但並未向外界透露。
自2000年以來，惠普的營收成長大多在個位數，但戴爾公司（Dell ）等競爭對手常以兩位數成長遙遙領先。投資人已懲罰惠普，並謔稱惠普為矽谷的「灰髮老嫗」（old gray lady），過去五年來該公司股價大跌逾40%。在同一期間，國際商業機器公司（IBM ）股價跌約16%，而戴爾股價漲約20%。
羅比森說，帶動惠普成長是當務之急。他說：「我們知道這是惠普的大問題。」他也表示，執行長幾乎是「每小時」檢查他們兩人的進度。
惠普龐大的規模使成長加速成為一項挑戰。史福伯登公司（Sanford C. Berstein）公司分析師沙可納希（Toni Sacconaghi ）說，惠普是一家800億美元的公司，設計與銷售的產品從個人電腦、印表機到伺服器，琳瑯滿目。惠普每年若想增加一個百分點的成長，營收需要增加近10億美元。這不容易達到，舉例來說，蘋果電腦公司（Apple Comput-er）的熱門商品iPod音樂播放機，在上市兩年後年銷售才突破10億美元。
兩名主管說，他們明白任務的艱難程度，但相信惠普可以重返擴張之路。的確，惠普最近的表現已略有起色。華爾街的分析師預測惠普的表現將日趨穩定，尤其是在個人電腦與印表機事業。兩相對照之下，世界最大的個人電腦製造商戴爾公司，第三季獲利不如市場預期。第一奧伯尼資本公司（First Albany Capital ）分析師華格斐（Joel Wagon-feld）說：「原因是投資人對戴爾的期望太高。」
羅比森與哈斯兩人並未提供關於這項成長計畫的具體內容，但此一成長計畫將是下月紐約舉行的惠普分析師會議的焦點。
這兩名主管說，當務之急是以最具潛力的既有產品帶動更多成長，而非投入新產品開發，這將包括伺服器、資料儲存設備、行動電腦裝置、電腦安全，以及影像等。
領導惠普企業科技部門的利佛摩（Ann Livermore）說，今年7月他曾與羅比森與哈斯小組的成員列出未來四至五年的潛在營收與獲利；在市占率前三名早已底定的某些領域裡，這個小組就會評估是否值得跳進去。利佛摩說，羅比森與哈斯的做法像是「內部管理顧問。他們檢視整個企業，以確定我們的在企業獲利投資組合是否正確」。
惠普也希望藉併購來提高成長。該公司不久前買下了幾家小公司，包括未上市的軟體製造商RLX科技公司，以及公開上市軟體製造商Peregrine系統公司，以增強其軟體事業。熟悉內情人士說，更多這類交易正在進行中。
（取材自道瓊社）
【2005/12/11 經濟日報】
自從受命擔任惠普公司（HP）執行長後，賀德（Mark Hurd見圖，彭博資訊）在近八個月內裁掉了1.45萬人，並且大幅調整公司組織結構。如今，他想要處理另一項令這頭科技巨獸困擾不已的問題，就是惠普疲弱不振的成長。
賀德向來被認為是一位重視具體細節非勝過科技願景的主管，他賦予兩名惠普內部主管———科技長兼策略長羅比森（Shanne Robison）以及策略資深副總裁哈斯（Marius Haas）———一項棘手的任務，協助擬定公司成長計畫。過去幾個月，羅比森與哈斯蒐集了公司內部許多資料，並且藉模擬與試算想出解決妙方，但並未向外界透露。
自2000年以來，惠普的營收成長大多在個位數，但戴爾公司（Dell ）等競爭對手常以兩位數成長遙遙領先。投資人已懲罰惠普，並謔稱惠普為矽谷的「灰髮老嫗」（old gray lady），過去五年來該公司股價大跌逾40%。在同一期間，國際商業機器公司（IBM ）股價跌約16%，而戴爾股價漲約20%。
羅比森說，帶動惠普成長是當務之急。他說：「我們知道這是惠普的大問題。」他也表示，執行長幾乎是「每小時」檢查他們兩人的進度。
惠普龐大的規模使成長加速成為一項挑戰。史福伯登公司（Sanford C. Berstein）公司分析師沙可納希（Toni Sacconaghi ）說，惠普是一家800億美元的公司，設計與銷售的產品從個人電腦、印表機到伺服器，琳瑯滿目。惠普每年若想增加一個百分點的成長，營收需要增加近10億美元。這不容易達到，舉例來說，蘋果電腦公司（Apple Comput-er）的熱門商品iPod音樂播放機，在上市兩年後年銷售才突破10億美元。
兩名主管說，他們明白任務的艱難程度，但相信惠普可以重返擴張之路。的確，惠普最近的表現已略有起色。華爾街的分析師預測惠普的表現將日趨穩定，尤其是在個人電腦與印表機事業。兩相對照之下，世界最大的個人電腦製造商戴爾公司，第三季獲利不如市場預期。第一奧伯尼資本公司（First Albany Capital ）分析師華格斐（Joel Wagon-feld）說：「原因是投資人對戴爾的期望太高。」
羅比森與哈斯兩人並未提供關於這項成長計畫的具體內容，但此一成長計畫將是下月紐約舉行的惠普分析師會議的焦點。
這兩名主管說，當務之急是以最具潛力的既有產品帶動更多成長，而非投入新產品開發，這將包括伺服器、資料儲存設備、行動電腦裝置、電腦安全，以及影像等。
領導惠普企業科技部門的利佛摩（Ann Livermore）說，今年7月他曾與羅比森與哈斯小組的成員列出未來四至五年的潛在營收與獲利；在市占率前三名早已底定的某些領域裡，這個小組就會評估是否值得跳進去。利佛摩說，羅比森與哈斯的做法像是「內部管理顧問。他們檢視整個企業，以確定我們的在企業獲利投資組合是否正確」。
惠普也希望藉併購來提高成長。該公司不久前買下了幾家小公司，包括未上市的軟體製造商RLX科技公司，以及公開上市軟體製造商Peregrine系統公司，以增強其軟體事業。熟悉內情人士說，更多這類交易正在進行中。
（取材自道瓊社）
【2005/12/11 經濟日報】
克萊斯勒公司拉索達 小資源創造大效益
■ 湯淑君
在汽車製造業，克萊斯勒公司（Chrysler）執行長拉索達（Tom LaSor-da）可謂異數。
往年，為美國汽車公司掌握方向盤的領導人，不是集團創辦人的後裔（如福特汽車公司的比爾．福特），就是自財務長（如通用汽車公司的華戈納）或設計師（如通用的魯茲）職務升任。
現年51歲的拉索達來自截然不同的背景：他是歷年來第一位晉升為汽車公司執行長的勞工領袖。正因為他是藍領出身，比其他汽車公司的執行長更有資格處理目前困擾底特律汽車業的棘手難題：降低勞工成本。
拉索達的父親法蘭克曾是克萊斯勒安大略溫莎廠的工會主席；拉索達的祖父盧尼因為1946年在克萊斯勒策劃為期122天的罷工活動，險些入獄。克萊斯勒公司顯然不在意拉索達的背景。前任執行長柴榷（Dieter Zetsche）交棒時，稱讚拉索達與工會的淵源是公司「真正的資產」。
拉索達接掌的克萊斯勒，近來的營運在底特律三大汽車製造商中堪稱最為穩健。克萊斯勒300C和道奇（Dodge）Charger等車款暢銷，協助今年第三季克萊斯勒的營運獲利躍升43%。相形之下，競爭對手通用和福特顯得蹣跚而行。
當華爾街因為通用只裁員3萬人而報以噓聲之時，拉索達對底特律汽車工業界遭遇的困境有不同的看法。
他說：「眼看許多失業家庭的處境，我會捫心自問：『如果是我被掃地出門，該怎麼辦？』如果你從基層幹起，就不能忘本。有些位居高層的人忽略基層的痛苦，是因為他們不曾在基層工作。他們無從體會基層的處境。」
拉索達對基層勞工的處境瞭若指掌。小時候，拉索達的父親一度被解僱六個月，為了餵飽九個嗷嗷待哺的兒女，父親法蘭克學習獵兔，母親碧雅則在後院種番茄。拉索達還記得當年家裡缺錢繳房屋抵押貸款利息、買日常用品和暖氣帳單。他說：「你必須因陋就簡。現在，我的日子不再捉襟見肘，但大多數的勞工還是這樣度日。」
但憑勞工背景，就讓拉索達成為克萊斯勒藍領工人心目中的英雄嗎？不盡然，但有益無害。
準備與通用抗爭到底的聯合汽車工會（UAW），已悄悄地默許克萊斯勒在拉索達的監督下，進行裁員和修改合約。自從拉索達離開服務23年的通用汽車、在2000年接掌克萊斯勒的汽車製造業務以來，他總計已裁減2.4萬名員工。
拉索達也與俄亥俄州托利多吉普車製造商廠議訂一項突破性的合約，引進外部供應商來管理主要的廠房設施，例如油漆廠。結果：克萊斯勒因此省下8億美元。工會原先抗拒改變，但拉索達向UAW保證，會在鄰近地區設立一座汽車零件工業園區，可提供許多新的就業機會。最近，UAW也考慮在勞工健保方面對克萊斯勒作出讓步。UAW發言人說：「除非有良好的勞資關係，否則無法推動創新。」
但拉索達不只希望克萊斯勒在美國三大汽車公司中首屈一指，還志在與獲利表現傑出的本田、日產和豐田並駕齊驅。拉索達承認：「他們是可敬的對手。」
目前，克萊斯勒還略遜一籌，每輛車只賺500美元；豐田每賣出一輛車就有2,000美元的進帳。汽車業分析師麥克林登說：「克萊斯勒正在峭壁邊緣，俯視谷底可見通用和福特，仰視峰頂則見豐田。」
為了更上一層樓，拉索達計劃在2010年之前，把克萊斯勒的銷售量提高100萬輛。明年將以一系列的新車款出擊。
在拉索達的監督下，克萊斯勒的產品研發部門與製造廠一樣講求精簡、效率。克萊斯勒的研發預算已從2000年的85億美元減為60億美元，但同時新車款數目卻增加50%。
拉索達笑著說：「以更少的資源達到更大的效益，那是我們成功的祕訣。」
（取材自本報系專用新聞周刊）
【2005/12/11 經濟日報】
在汽車製造業，克萊斯勒公司（Chrysler）執行長拉索達（Tom LaSor-da）可謂異數。
往年，為美國汽車公司掌握方向盤的領導人，不是集團創辦人的後裔（如福特汽車公司的比爾．福特），就是自財務長（如通用汽車公司的華戈納）或設計師（如通用的魯茲）職務升任。
現年51歲的拉索達來自截然不同的背景：他是歷年來第一位晉升為汽車公司執行長的勞工領袖。正因為他是藍領出身，比其他汽車公司的執行長更有資格處理目前困擾底特律汽車業的棘手難題：降低勞工成本。
拉索達的父親法蘭克曾是克萊斯勒安大略溫莎廠的工會主席；拉索達的祖父盧尼因為1946年在克萊斯勒策劃為期122天的罷工活動，險些入獄。克萊斯勒公司顯然不在意拉索達的背景。前任執行長柴榷（Dieter Zetsche）交棒時，稱讚拉索達與工會的淵源是公司「真正的資產」。
拉索達接掌的克萊斯勒，近來的營運在底特律三大汽車製造商中堪稱最為穩健。克萊斯勒300C和道奇（Dodge）Charger等車款暢銷，協助今年第三季克萊斯勒的營運獲利躍升43%。相形之下，競爭對手通用和福特顯得蹣跚而行。
當華爾街因為通用只裁員3萬人而報以噓聲之時，拉索達對底特律汽車工業界遭遇的困境有不同的看法。
他說：「眼看許多失業家庭的處境，我會捫心自問：『如果是我被掃地出門，該怎麼辦？』如果你從基層幹起，就不能忘本。有些位居高層的人忽略基層的痛苦，是因為他們不曾在基層工作。他們無從體會基層的處境。」
拉索達對基層勞工的處境瞭若指掌。小時候，拉索達的父親一度被解僱六個月，為了餵飽九個嗷嗷待哺的兒女，父親法蘭克學習獵兔，母親碧雅則在後院種番茄。拉索達還記得當年家裡缺錢繳房屋抵押貸款利息、買日常用品和暖氣帳單。他說：「你必須因陋就簡。現在，我的日子不再捉襟見肘，但大多數的勞工還是這樣度日。」
但憑勞工背景，就讓拉索達成為克萊斯勒藍領工人心目中的英雄嗎？不盡然，但有益無害。
準備與通用抗爭到底的聯合汽車工會（UAW），已悄悄地默許克萊斯勒在拉索達的監督下，進行裁員和修改合約。自從拉索達離開服務23年的通用汽車、在2000年接掌克萊斯勒的汽車製造業務以來，他總計已裁減2.4萬名員工。
拉索達也與俄亥俄州托利多吉普車製造商廠議訂一項突破性的合約，引進外部供應商來管理主要的廠房設施，例如油漆廠。結果：克萊斯勒因此省下8億美元。工會原先抗拒改變，但拉索達向UAW保證，會在鄰近地區設立一座汽車零件工業園區，可提供許多新的就業機會。最近，UAW也考慮在勞工健保方面對克萊斯勒作出讓步。UAW發言人說：「除非有良好的勞資關係，否則無法推動創新。」
但拉索達不只希望克萊斯勒在美國三大汽車公司中首屈一指，還志在與獲利表現傑出的本田、日產和豐田並駕齊驅。拉索達承認：「他們是可敬的對手。」
目前，克萊斯勒還略遜一籌，每輛車只賺500美元；豐田每賣出一輛車就有2,000美元的進帳。汽車業分析師麥克林登說：「克萊斯勒正在峭壁邊緣，俯視谷底可見通用和福特，仰視峰頂則見豐田。」
為了更上一層樓，拉索達計劃在2010年之前，把克萊斯勒的銷售量提高100萬輛。明年將以一系列的新車款出擊。
在拉索達的監督下，克萊斯勒的產品研發部門與製造廠一樣講求精簡、效率。克萊斯勒的研發預算已從2000年的85億美元減為60億美元，但同時新車款數目卻增加50%。
拉索達笑著說：「以更少的資源達到更大的效益，那是我們成功的祕訣。」
（取材自本報系專用新聞周刊）
【2005/12/11 經濟日報】
薛琦的經濟心情 從複雜到簡單 因簡單而美麗
■ 陳珮馨
金融研訓院院長薛琦日前在《一課經濟學》導讀會上，難得談起年輕回憶，細數他走在「經濟學」路上的心境轉折。
誤打誤撞發現奇妙天地
薛琦笑著說，當年誤打誤撞進入台大經濟學系，一點概念也沒有，腦中只浮現「經世濟民」四個字。入學以後，印象最深的老師是施建生，薛琦形容他「非常有味道」，上課從來不帶教材，含著煙斗、拎著細雨傘，紳士翩翩地走入教室。
薛琦回憶，在施建生的課堂上，經濟學是一門邏輯清晰的學問，他第一次發現高等數學和經濟學結合起來，竟然這麼「好玩」，也漸漸理解經濟學的「市場」概念，只不過，對窮學生來說，每天生活費不到十塊新台幣，也不用繳稅，根本無法理解「儲蓄」的意思，很多課堂上的概念，都沒辦法應用在生活上。
大三時，上到孫震的「財政學」，原來覺得最精確的經濟學，忽然變得永遠沒有標準答案，尤其在大四的「經濟政策」課堂上，孫震總是先談完對每一個學派的看法，卻不提供最後結論，學生舉手發問時，孫震竟然回答不知道，要大家「自己回去想一想」。
經濟學家 永遠意見不合
薛琦說，也是在這一階段，開始體會經濟學的內在「矛盾」，不管你選擇的是個體經濟學或總體經濟學、短期分析或長期分析、部份分析或一般均衡分析，只要換一個分析的角度，立刻就會得到不同的答案，薛琦自嘲經濟學家永遠意見不合，是一群最「好辯」的人。
不過，踏入台大經濟學研究所以後，又是另一番風景。尤其在「經濟發展」的課堂上，梁國樹透過一張圖表，就可以從經濟現象，一路講到背後的政策意涵，經濟學不再是紙上談兵，還能在具體生活登台演出。
1972年，薛琦赴美留學，親身體會經濟和政策的微妙互動。他回憶當時正好爆發全球能源危機，第一次遇到停滯性膨脹，美國政府採取擴大支出的赤字財政，結果經濟未見起色，物價漲得更兇。
政府放手 就是最佳政策
薛琦身在校園，念到管制經濟學，正好經歷當時的學術辯論，到底該循著凱因斯學派、支持政府的政策干預，還是減少政府介入、放任市場運行？眼看美國經濟大起大落，薛琦支持後者主張，他引用傅利曼（Milton Friedman）的話，強調政府不需要介入貨幣政策，只要維持穩定貨幣供給，放手給市場就好。
「產業政策不是沒有作用，就是有副作用。」薛琦借用諾貝爾獎得主史提格里玆（Joseph Stiglitz）的名言，說出他心底的話。透過這一段摸索轉折，薛琦的立論益發清晰，堅信政府能放手，就是最好的產業政策。
一席講畢，薛琦沈澱思緒，形容經濟學必須先「複雜」才能簡單，但也因為簡單而能「美麗」，這似乎也是他一路走來的親身寫照。
【2005/12/11 經濟日報】
金融研訓院院長薛琦日前在《一課經濟學》導讀會上，難得談起年輕回憶，細數他走在「經濟學」路上的心境轉折。
誤打誤撞發現奇妙天地
薛琦笑著說，當年誤打誤撞進入台大經濟學系，一點概念也沒有，腦中只浮現「經世濟民」四個字。入學以後，印象最深的老師是施建生，薛琦形容他「非常有味道」，上課從來不帶教材，含著煙斗、拎著細雨傘，紳士翩翩地走入教室。
薛琦回憶，在施建生的課堂上，經濟學是一門邏輯清晰的學問，他第一次發現高等數學和經濟學結合起來，竟然這麼「好玩」，也漸漸理解經濟學的「市場」概念，只不過，對窮學生來說，每天生活費不到十塊新台幣，也不用繳稅，根本無法理解「儲蓄」的意思，很多課堂上的概念，都沒辦法應用在生活上。
大三時，上到孫震的「財政學」，原來覺得最精確的經濟學，忽然變得永遠沒有標準答案，尤其在大四的「經濟政策」課堂上，孫震總是先談完對每一個學派的看法，卻不提供最後結論，學生舉手發問時，孫震竟然回答不知道，要大家「自己回去想一想」。
經濟學家 永遠意見不合
薛琦說，也是在這一階段，開始體會經濟學的內在「矛盾」，不管你選擇的是個體經濟學或總體經濟學、短期分析或長期分析、部份分析或一般均衡分析，只要換一個分析的角度，立刻就會得到不同的答案，薛琦自嘲經濟學家永遠意見不合，是一群最「好辯」的人。
不過，踏入台大經濟學研究所以後，又是另一番風景。尤其在「經濟發展」的課堂上，梁國樹透過一張圖表，就可以從經濟現象，一路講到背後的政策意涵，經濟學不再是紙上談兵，還能在具體生活登台演出。
1972年，薛琦赴美留學，親身體會經濟和政策的微妙互動。他回憶當時正好爆發全球能源危機，第一次遇到停滯性膨脹，美國政府採取擴大支出的赤字財政，結果經濟未見起色，物價漲得更兇。
政府放手 就是最佳政策
薛琦身在校園，念到管制經濟學，正好經歷當時的學術辯論，到底該循著凱因斯學派、支持政府的政策干預，還是減少政府介入、放任市場運行？眼看美國經濟大起大落，薛琦支持後者主張，他引用傅利曼（Milton Friedman）的話，強調政府不需要介入貨幣政策，只要維持穩定貨幣供給，放手給市場就好。
「產業政策不是沒有作用，就是有副作用。」薛琦借用諾貝爾獎得主史提格里玆（Joseph Stiglitz）的名言，說出他心底的話。透過這一段摸索轉折，薛琦的立論益發清晰，堅信政府能放手，就是最好的產業政策。
一席講畢，薛琦沈澱思緒，形容經濟學必須先「複雜」才能簡單，但也因為簡單而能「美麗」，這似乎也是他一路走來的親身寫照。
【2005/12/11 經濟日報】
松下幸之助 困境淬煉出恢宏心胸
■ 趙鵬、隋明輝、黃勝裕、余國煦、蔡戎宥、王緻軒
逢甲大學善用前人智慧與知識，作為學生自我成長的有效途徑。EMBA學程有一門「企業家精神與創業」的課，教授趙鵬與學員共同激盪出以下的火花…
日本松下電氣公司創辦人松下幸之助11歲輟學，13歲喪父，17歲差一點淹死，20歲不但喪母，而且得肺病幾乎亡故；34歲時，唯一的兒子出生，僅六個月就病故；40歲以前飽受病魔糾纏，有一半的時間因病臥床；1989年逝世，得壽94。他被譽為「經營之父」、「經營之神」，將畢生心血奉獻給松下。
松下電氣落實以人為本的企業理念，融合西方人的冒險精神和東方人的智慧，在近一個世紀的發展過程中，以透明化和「水壩式」的經營手法、強調精神價值觀的教育培訓，注重意志、能力和道德的用人觀，成為全球企業的標竿學習典範。
在不斷變動的環境中，松下幸之助以終身學習與謙虛為懷的處世精神、開放的心胸、冒險的意願、聆聽的能力、坦白的自我反省，將遠大的理想及人性化的信念，融入事業之中，並一再克服經營困境，創造持續的成長和偉大的成就。因此，困境不一定會損及事業或生命，在適當的情況下，反而造就個人不凡的成就。
管理大師杜拉克曾說，企業家的功能就是革新，提供對政策體系的學習與適應能力，願意承擔風險，極力突破限制，進而發展出企業型的行動與創新的問題解決方法。
松下幸之助的成功可以印證，企業家擁有創新、冒險的企業精神，是組織追求永續發展、因應環境變遷挑戰的不可或缺條件。企業家精神除了強調創新與承擔風險外，更需充分掌握整體社會結構、歷史脈絡及發展趨勢，並動員足夠的人力資源，才能確保創新的實踐和風險行動的成功。但一般生意人只知賺錢，企業家在賺錢之餘尚會回報社會，承擔社會責任、重視公司聲譽和企業永續經營。
松下幸之助說：「我的財富與榮譽是社會給我的，我一定要回報社會，以實現我感恩圖報的理想。」他又說：「每一個人，都應該做老實人，說老實話，辦老實事。老實會換來信譽，獲得幫助，成就事業，時代呼喚著做老實人。」
由此可見，和企業家的使命感相較，生意人的視野與格局顯得渺小無比。 （逢甲大學EMBA教授兼科技管理研究所所長趙鵬，EMBA研究生隋明輝、黃勝裕、余國煦、蔡戎宥、王緻軒）
【2005/12/11 經濟日報】
逢甲大學善用前人智慧與知識，作為學生自我成長的有效途徑。EMBA學程有一門「企業家精神與創業」的課，教授趙鵬與學員共同激盪出以下的火花…
日本松下電氣公司創辦人松下幸之助11歲輟學，13歲喪父，17歲差一點淹死，20歲不但喪母，而且得肺病幾乎亡故；34歲時，唯一的兒子出生，僅六個月就病故；40歲以前飽受病魔糾纏，有一半的時間因病臥床；1989年逝世，得壽94。他被譽為「經營之父」、「經營之神」，將畢生心血奉獻給松下。
松下電氣落實以人為本的企業理念，融合西方人的冒險精神和東方人的智慧，在近一個世紀的發展過程中，以透明化和「水壩式」的經營手法、強調精神價值觀的教育培訓，注重意志、能力和道德的用人觀，成為全球企業的標竿學習典範。
在不斷變動的環境中，松下幸之助以終身學習與謙虛為懷的處世精神、開放的心胸、冒險的意願、聆聽的能力、坦白的自我反省，將遠大的理想及人性化的信念，融入事業之中，並一再克服經營困境，創造持續的成長和偉大的成就。因此，困境不一定會損及事業或生命，在適當的情況下，反而造就個人不凡的成就。
管理大師杜拉克曾說，企業家的功能就是革新，提供對政策體系的學習與適應能力，願意承擔風險，極力突破限制，進而發展出企業型的行動與創新的問題解決方法。
松下幸之助的成功可以印證，企業家擁有創新、冒險的企業精神，是組織追求永續發展、因應環境變遷挑戰的不可或缺條件。企業家精神除了強調創新與承擔風險外，更需充分掌握整體社會結構、歷史脈絡及發展趨勢，並動員足夠的人力資源，才能確保創新的實踐和風險行動的成功。但一般生意人只知賺錢，企業家在賺錢之餘尚會回報社會，承擔社會責任、重視公司聲譽和企業永續經營。
松下幸之助說：「我的財富與榮譽是社會給我的，我一定要回報社會，以實現我感恩圖報的理想。」他又說：「每一個人，都應該做老實人，說老實話，辦老實事。老實會換來信譽，獲得幫助，成就事業，時代呼喚著做老實人。」
由此可見，和企業家的使命感相較，生意人的視野與格局顯得渺小無比。 （逢甲大學EMBA教授兼科技管理研究所所長趙鵬，EMBA研究生隋明輝、黃勝裕、余國煦、蔡戎宥、王緻軒）
【2005/12/11 經濟日報】
MoT案例》信義房屋 從探索創造商機
■ 金國華
2002年底，信義房屋委託標竿學院正式導入關鍵課刻MoT（Moments Of Truth）課程，目前信義房屋近千名員工都已上過MoT課程，為了內化於員工的服務當中，除了各部門每個月有MoT優良案例發表競賽，每半年更針對全公司的優良案例進行表揚。
在一次案例發表會上，一位信義房屋的業務人員分享指出，自從參加完MoT課程後，對其業務開發有相當大的助益。他舉例說，未上課前，有一天他在店中值班，一位陳先生上門表示，他想在台北中正區購買一間約70坪的大房子，經查詢後，中正區沒有70坪的房屋委託代售，他只好請陳先生將資料留下，如果有合適的房子再通知他。
發掘客戶潛在期望
MoT訓練的第一課就是探索，探索這個步驟是讓受訓者了解客戶的需求，進而發掘出客戶潛在的期望。
在上過課後，他嘗試運用探索的技巧，與陳先生聯絡，發現原來陳先生買房子的真正動機（即潛在需求），是因為他目前家住在新莊，家中小孩即將進小學，希望能遷移至中正學區，進入明星學校就讀。當時，不巧因市場不景氣，沒有大坪數的委託案，這位業務人員了解陳先生的潛在期望後，建議他先購買10到20坪的小套房，既解決小孩就學又能增值。
結果，當天，陳先生立即購買一戶15坪的小套房，並且非常感謝信義房屋所提供的建議。而後，他又委託這位業務人員，將購買的小套房出租，一年後，市場景氣有起色，開始有大坪數的委託案。
由於這位業務人員已博得陳先生的信任，很快就簽約購屋完成，原來買的那間小套房，又委託信義房屋出售。
你今天MoT了嗎？
這就是一個運用探索的技巧，把本來沒有可能產生業績的機會，轉變為四重成交的案例。
企業對顧客服務品質的提升，必須靠長期的訓練與累積。去年信義房屋導入MoT關鍵時刻的教育訓練，上自董事長周俊吉，下至總機小姐，都要接受這個為期兩天的訓練課程。
現在MoT已成為信義房屋共同的語言，剛開始很多員工誤以為MoT，是摩托羅拉手機廣告的MOTO，現在員工間會互相督促說：「您有沒有MoT？」
主管也常問員工說，「你面對客戶有沒有做探索？客戶的顯在需求是什麼？潛在需求又是什麼？你能為客戶創造什麼價值？」
更明顯的改變是，經由這幾年推廣與落實MoT ，信義房屋不止是房仲業典範，也逐漸成為服務業新典範。信義房屋近幾年持續在服務品質競賽中得獎，之所以能夠如此，服務品質的提升仍是關鍵因素。
為強化服務品質，信義房屋軟、硬體建設雙管齊下，除導入新的企業識別體系（CIS），全面改以「家以人為本」的綠色標幟，軟體服務方面，則從接受顧客委託，轉化為主動探索顧客的需求。這也正是MoT關鍵時刻，以客戶為導向的最佳體現。
多問一句「為什麼」
正如以上案例所說，民眾在與房屋仲介業打交道時，很多時候，顧客並不清楚本身知道需求的全貌。所以，信義房屋一開始就要求員工，除了幫助顧客找到「對」的商品，更要主動幫顧客多想一步，以超越顧客的期望。多問那一句「為什麼」，主動探索客戶的需求，並以行動實踐，就是MoT的核心意義。透過MoT精神的實踐，信義房屋傳達的訊息是「我們不只是賣房子，而是在賣服務。」
【2005/12/11 經濟日報】
2002年底，信義房屋委託標竿學院正式導入關鍵課刻MoT（Moments Of Truth）課程，目前信義房屋近千名員工都已上過MoT課程，為了內化於員工的服務當中，除了各部門每個月有MoT優良案例發表競賽，每半年更針對全公司的優良案例進行表揚。
在一次案例發表會上，一位信義房屋的業務人員分享指出，自從參加完MoT課程後，對其業務開發有相當大的助益。他舉例說，未上課前，有一天他在店中值班，一位陳先生上門表示，他想在台北中正區購買一間約70坪的大房子，經查詢後，中正區沒有70坪的房屋委託代售，他只好請陳先生將資料留下，如果有合適的房子再通知他。
發掘客戶潛在期望
MoT訓練的第一課就是探索，探索這個步驟是讓受訓者了解客戶的需求，進而發掘出客戶潛在的期望。
在上過課後，他嘗試運用探索的技巧，與陳先生聯絡，發現原來陳先生買房子的真正動機（即潛在需求），是因為他目前家住在新莊，家中小孩即將進小學，希望能遷移至中正學區，進入明星學校就讀。當時，不巧因市場不景氣，沒有大坪數的委託案，這位業務人員了解陳先生的潛在期望後，建議他先購買10到20坪的小套房，既解決小孩就學又能增值。
結果，當天，陳先生立即購買一戶15坪的小套房，並且非常感謝信義房屋所提供的建議。而後，他又委託這位業務人員，將購買的小套房出租，一年後，市場景氣有起色，開始有大坪數的委託案。
由於這位業務人員已博得陳先生的信任，很快就簽約購屋完成，原來買的那間小套房，又委託信義房屋出售。
你今天MoT了嗎？
這就是一個運用探索的技巧，把本來沒有可能產生業績的機會，轉變為四重成交的案例。
企業對顧客服務品質的提升，必須靠長期的訓練與累積。去年信義房屋導入MoT關鍵時刻的教育訓練，上自董事長周俊吉，下至總機小姐，都要接受這個為期兩天的訓練課程。
現在MoT已成為信義房屋共同的語言，剛開始很多員工誤以為MoT，是摩托羅拉手機廣告的MOTO，現在員工間會互相督促說：「您有沒有MoT？」
主管也常問員工說，「你面對客戶有沒有做探索？客戶的顯在需求是什麼？潛在需求又是什麼？你能為客戶創造什麼價值？」
更明顯的改變是，經由這幾年推廣與落實MoT ，信義房屋不止是房仲業典範，也逐漸成為服務業新典範。信義房屋近幾年持續在服務品質競賽中得獎，之所以能夠如此，服務品質的提升仍是關鍵因素。
為強化服務品質，信義房屋軟、硬體建設雙管齊下，除導入新的企業識別體系（CIS），全面改以「家以人為本」的綠色標幟，軟體服務方面，則從接受顧客委託，轉化為主動探索顧客的需求。這也正是MoT關鍵時刻，以客戶為導向的最佳體現。
多問一句「為什麼」
正如以上案例所說，民眾在與房屋仲介業打交道時，很多時候，顧客並不清楚本身知道需求的全貌。所以，信義房屋一開始就要求員工，除了幫助顧客找到「對」的商品，更要主動幫顧客多想一步，以超越顧客的期望。多問那一句「為什麼」，主動探索客戶的需求，並以行動實踐，就是MoT的核心意義。透過MoT精神的實踐，信義房屋傳達的訊息是「我們不只是賣房子，而是在賣服務。」
【2005/12/11 經濟日報】
標桿學院》傾聽...探索客戶潛意識
■ 金國華
企業的使命就是在為其客戶創造價值，只有不斷為客戶創造價值，他們才有理由持續向你購買商品或服務，而且愈來愈信任與喜歡這個企業品牌。
畢竟在供過於求的市場，許多競爭對手，都虎視眈眈地看著相同的市場，在已經無利可圖的紅海，客戶有太多選擇的自由，所以企業的挑戰，不只是為客戶創造價值，而是要比競爭者，創造出更優越的價值。
如何創造價值？我們都非常了解，不同的客戶對相同的人與相同的事有不同的認知與解讀。唯一有意義的就是，掌握落實「客戶對價值的認知」，了解並滿足客戶的需求與想法。
為顧客創造價值的因素很多，許多企業導入許多流程，訂定許多準則，訓練員工許多技能，但最重要的一點就是，客戶是經由他們所見所聞產生認知，完全看不到所謂的流程、準則、技術，所看到的只有行為的本身，一旦認知形成後就非常難改變。
落實探索三步驟
所以，要了解客戶的需求與想法，可藉由探索（Explore）來達到。
在關鍵時刻（ Moments of Truth；MoT）的四個步驟中，「探索」是最重要的步驟，一旦了解客戶的需求，便可以發掘出客戶潛在的期望，如果無法了解客戶的需求與期望，後續的提議與行動將無法達到成效，甚至會浪費公司的資源。
探索又可分為以下三個主要部份：
一、為客戶著想
二、客戶期望
三、積極傾聽
這三點看似簡單，做起來卻相當困難，首先是，站在客戶立場設身處地為客戶著想，並用心解讀客戶的要求。想像一下自己如果是客戶，「什麼是我真正的需求」，企業提供的產品或服務有何效益，能為顧客創造出什麼價值？
找出客戶要什麼
探索客戶需求的目的，是要了解客戶想要什麼，他所期望的結果為何？當客戶的需求顯而易見時，探索的過程便非常清楚明瞭，但是，如果只能滿足顧客顯在期望，一旦有更好的選擇機會時，客戶就會離開。
大多的顧客，其實對自己的需求和期望無法清楚描述，，如果能探索出客戶潛在的需求，便有機會創造出超越客戶期望的價值，進而使之成為企業的忠誠客戶。
積極傾聽是探索中最容易亦最難做到的，傾聽的技巧如數家珍也耳熟能詳，但如果仍以自己的目的為出發點，而不是站在客戶的立場，仍不會是一個好的傾聽者。
傾聽為溝通之母
積極傾聽需要努力學習，我們習慣用聲音去溝通，而忽略了用眼、耳、腦及心，我們完全被想說的念頭所控制，以致於沒時間去聽，我們會說很多話，但完全忘記客戶是否有聽進去。
當客戶開始說話時，我們是否能站在對方相同的立場，用心去傾聽。但常常我們只聽見客戶口中的一些話語，卻聽不見他們的想法及感覺，在傾聽的過程中，用心是很重要的。
（作者是標竿學院顧問）
【2005/12/11 經濟日報】
企業的使命就是在為其客戶創造價值，只有不斷為客戶創造價值，他們才有理由持續向你購買商品或服務，而且愈來愈信任與喜歡這個企業品牌。
畢竟在供過於求的市場，許多競爭對手，都虎視眈眈地看著相同的市場，在已經無利可圖的紅海，客戶有太多選擇的自由，所以企業的挑戰，不只是為客戶創造價值，而是要比競爭者，創造出更優越的價值。
如何創造價值？我們都非常了解，不同的客戶對相同的人與相同的事有不同的認知與解讀。唯一有意義的就是，掌握落實「客戶對價值的認知」，了解並滿足客戶的需求與想法。
為顧客創造價值的因素很多，許多企業導入許多流程，訂定許多準則，訓練員工許多技能，但最重要的一點就是，客戶是經由他們所見所聞產生認知，完全看不到所謂的流程、準則、技術，所看到的只有行為的本身，一旦認知形成後就非常難改變。
落實探索三步驟
所以，要了解客戶的需求與想法，可藉由探索（Explore）來達到。
在關鍵時刻（ Moments of Truth；MoT）的四個步驟中，「探索」是最重要的步驟，一旦了解客戶的需求，便可以發掘出客戶潛在的期望，如果無法了解客戶的需求與期望，後續的提議與行動將無法達到成效，甚至會浪費公司的資源。
探索又可分為以下三個主要部份：
一、為客戶著想
二、客戶期望
三、積極傾聽
這三點看似簡單，做起來卻相當困難，首先是，站在客戶立場設身處地為客戶著想，並用心解讀客戶的要求。想像一下自己如果是客戶，「什麼是我真正的需求」，企業提供的產品或服務有何效益，能為顧客創造出什麼價值？
找出客戶要什麼
探索客戶需求的目的，是要了解客戶想要什麼，他所期望的結果為何？當客戶的需求顯而易見時，探索的過程便非常清楚明瞭，但是，如果只能滿足顧客顯在期望，一旦有更好的選擇機會時，客戶就會離開。
大多的顧客，其實對自己的需求和期望無法清楚描述，，如果能探索出客戶潛在的需求，便有機會創造出超越客戶期望的價值，進而使之成為企業的忠誠客戶。
積極傾聽是探索中最容易亦最難做到的，傾聽的技巧如數家珍也耳熟能詳，但如果仍以自己的目的為出發點，而不是站在客戶的立場，仍不會是一個好的傾聽者。
傾聽為溝通之母
積極傾聽需要努力學習，我們習慣用聲音去溝通，而忽略了用眼、耳、腦及心，我們完全被想說的念頭所控制，以致於沒時間去聽，我們會說很多話，但完全忘記客戶是否有聽進去。
當客戶開始說話時，我們是否能站在對方相同的立場，用心去傾聽。但常常我們只聽見客戶口中的一些話語，卻聽不見他們的想法及感覺，在傾聽的過程中，用心是很重要的。
（作者是標竿學院顧問）
【2005/12/11 經濟日報】
把對的人放在對的位置
■ 陳珮馨
一旦建立職能模式，企業就能順利建立人才模型（talent model），透過員工的潛力高低、工作職位的表現程度，掌握公司的人才分布情況，適時改善補強。
美商甲骨文公司人資部協理彭雪紅表示，人才模型的分佈，通常右上角（高潛力、高表現）的員工約佔5%、左下角（低潛力、低表現）員工約佔10%，大部分員工則是位居中間，形成眾星拱月的局面。
別讓傑出員工寂寞
挑出這群5%的傑出員工，容易引發兩種不同反應，有時會使這群人才更虛心受教，但有時卻因為太過耀眼，反而引發同儕排擠，出現「高處不勝寒」的遺憾。
因此，彭雪紅認為人資部門必須格外用心，幫這些人制定發展計畫。
例如，甲骨文公司會把這群人聚起來，提供特別的訓練課程和機會，就像是開一條高速公路，避免這群人陷在組織框架，影響未來的發展。
別讓潛力員工退步
有些人潛力很高、卻表現平凡，彭雪紅表示，這群人通常是新進員工，也是值得公司好好培養的種子，應該要思考一些輔助策略，協助這群人在既有位置上發揮實力。
反之，有些人是很好的個別工作者，卻沒有意願轉往其他職位或行政管理職，這群人通常會座落左上角，也就是工作表現極好，但缺乏潛力。
別讓劣質員工增加
萬一大部分員工集中在左下角（低潛力、低表現），或是左下角的比例逐漸增加，代表公司的人才制度拉警報了，可能公司招募選才時看法偏差，或是高層主管並未聘用適合人才，必須及早警覺、盡速「根治」，否則就會出現人才斷層或失衡問題。
【2005/12/11 經濟日報】
一旦建立職能模式，企業就能順利建立人才模型（talent model），透過員工的潛力高低、工作職位的表現程度，掌握公司的人才分布情況，適時改善補強。
美商甲骨文公司人資部協理彭雪紅表示，人才模型的分佈，通常右上角（高潛力、高表現）的員工約佔5%、左下角（低潛力、低表現）員工約佔10%，大部分員工則是位居中間，形成眾星拱月的局面。
別讓傑出員工寂寞
挑出這群5%的傑出員工，容易引發兩種不同反應，有時會使這群人才更虛心受教，但有時卻因為太過耀眼，反而引發同儕排擠，出現「高處不勝寒」的遺憾。
因此，彭雪紅認為人資部門必須格外用心，幫這些人制定發展計畫。
例如，甲骨文公司會把這群人聚起來，提供特別的訓練課程和機會，就像是開一條高速公路，避免這群人陷在組織框架，影響未來的發展。
別讓潛力員工退步
有些人潛力很高、卻表現平凡，彭雪紅表示，這群人通常是新進員工，也是值得公司好好培養的種子，應該要思考一些輔助策略，協助這群人在既有位置上發揮實力。
反之，有些人是很好的個別工作者，卻沒有意願轉往其他職位或行政管理職，這群人通常會座落左上角，也就是工作表現極好，但缺乏潛力。
別讓劣質員工增加
萬一大部分員工集中在左下角（低潛力、低表現），或是左下角的比例逐漸增加，代表公司的人才制度拉警報了，可能公司招募選才時看法偏差，或是高層主管並未聘用適合人才，必須及早警覺、盡速「根治」，否則就會出現人才斷層或失衡問題。
【2005/12/11 經濟日報】
與成功有約》關鍵時刻 關鍵溝通
■ 陳珮馨
一場重要會議中，老闆突然劈頭轉向你，要你談談對專案的看法，該如何把握「關鍵時刻」，展現最佳談吐舉止，博得老闆的肯定和讚賞？
中華人力資源管理協會邀請博茂企業總經理李港生，導讀《關鍵溝通---讓你在職場脫穎而出的16大成功說話技巧》一書，幫助上班族學習抓住「關鍵」，成功秀出自己。
掌握開場30秒
讀書會席上，李港生提早現身，溫暖地叫出每一位學員的名字，談笑風生地互問近況，氣氛瞬間活絡起來。「前30秒是關鍵！」李港生說，一席演講掌握前30秒、充分展現自信，勝過接下來花30分鐘苦苦彌補，原來他不只是來「導讀」，更是身體力行「演」了一堂最佳示範。
雖然是讀書會，李港生劈頭就說「盡信書不如無書」，書看多沒有用，重要的是能融合成「智慧」，精準說出自己的看法。他當場以身作則，把《關鍵溝通》書中的16大成功說話技巧，濃縮成九大項，融入自身詮釋，分享如下：
練就九大心法
推銷點子：「好點子」別放在腦袋裡，要掌握機會，把它「賣」出去！向老闆推銷點子，別一逕描述「現象」，例如，空泛地抱怨部屬辦事沒效率，而要找到問題根源，直接講述引起現象的背後「原因」。甚至學著用「一句話」來闡述點子，如果是公開簡報，盡量不超過15分鐘，記得要展現熱忱和信心。
商業午餐演說：吃飯皇帝大，沒有人喜歡邊吃、邊聽大道理。負責午餐會報，千萬別談偉大理論，要從親身小故事著手，先想一個勁爆的標題，透過「劇情」的描述，吸引所有聽眾的心。
講故事的秘訣，首先要有具體姓名，不管是林先生、王阿明都可以，其次是敘述細節，才能引人入勝，可以透過對白或影像，增加戲劇效果。記住，時間不能超過30分鐘。
棘手的提問：面對台下一堆鬼靈精怪的提問，該如何化險為夷，才不會就地陣亡？首先，先預設問題，充分作準備；台下發言時，別皺眉、不耐煩，表現高度的興趣，謝謝對方的提問，接著把問題重組一番，依序回應。
萬一被問倒了，千萬不要神情遲疑、吞吐結巴，先稱讚對方「問得非常好」，緊接把麥克風轉往聽眾，「誰有相同的經驗，分享給大家吧！」不但氣氛炒熱了，還能順利脫身、躲掉尷尬。
敗中求勝的轉機簡報：來往廠商決定抽單，好不容易安排一場會晤，要藉此反敗為勝，首先須力邀雙方決策者出席，遊說時盡量透過表演、實驗的方式，展現優勢。
例如，一家行銷公司希望爭取藥品代理，為了向消費者說明該藥藥性溫和、不傷植物的特性，每一位成員都配戴康乃馨出席，並當場實驗給藥廠看，對方從來沒想過這招行銷手法，非常驚訝，行銷公司也就順利取得代理權。
向大老闆簡報：大老闆需要的是宏觀的見解、建設性的大方向，簡報時要提綱挈領，不超過三個重點，也不要落入瑣碎的細節，盡量引用大老闆的話、不要猛談「我認為」，使用「建議」的口吻。
務必邀請直屬主管參與會談，因為他才是關鍵人。「提早結束」也是秘訣之一，原來20分鐘的簡報，提早在15分鐘完成，可發揮畫龍點睛之效。
與上司意見相左：別急著自我澄清，上司一定有他的壓力，先發揮同理心，詢問他的內心想法：哪些最滿意、哪些最不滿意、希望達到哪些目標、完成期限等。
充分掌握上司想法後，才從企業共同需求的角度，提出具體的行動方案。強調企業需求，可以降低上司的反感，讓他感覺你是一起打拚的夥伴。結束談話前，感謝上司的聆聽，以維持關係和諧。
宣布壞消息：身為主管難免要扮黑臉，不管是減薪、取消休假、增加工作，「時機」掌握得好，可以免除許多衝突、紛爭。比如說，利用下班前、尤其是周五下班前宣布，員工雖然當時會有情緒反彈，但上班時再碰面，火氣已消了大半。
找有正當性的人，擔任宣布者也很重要，溝通時要能將心比心，充分體諒部屬的困境。面對面是最佳的溝通管道，不得已才用視訊會議、電話或書面通知。
大型聚會引言：大型聚會引言人難為，如何不落俗套，就看個人功力。一般人最直接的作法，就是把演講者的名字、頭銜、事蹟念一遍，若能從相關的「主題」切入，先強調它的重要性，或是說一個小故事，才把焦點引到演講者，往往更有效果。
激勵人心談話：激勵人心的原理很簡單，就是講一些近「人性」的話，大家都不喜歡聽訓，卻喜歡「聽故事」，所以要多講有趣、能感動人心的事情，甚至邀請聽眾參與演講，也能激發意想不到的效果。
【2005/12/11 經濟日報】
一場重要會議中，老闆突然劈頭轉向你，要你談談對專案的看法，該如何把握「關鍵時刻」，展現最佳談吐舉止，博得老闆的肯定和讚賞？
中華人力資源管理協會邀請博茂企業總經理李港生，導讀《關鍵溝通---讓你在職場脫穎而出的16大成功說話技巧》一書，幫助上班族學習抓住「關鍵」，成功秀出自己。
掌握開場30秒
讀書會席上，李港生提早現身，溫暖地叫出每一位學員的名字，談笑風生地互問近況，氣氛瞬間活絡起來。「前30秒是關鍵！」李港生說，一席演講掌握前30秒、充分展現自信，勝過接下來花30分鐘苦苦彌補，原來他不只是來「導讀」，更是身體力行「演」了一堂最佳示範。
雖然是讀書會，李港生劈頭就說「盡信書不如無書」，書看多沒有用，重要的是能融合成「智慧」，精準說出自己的看法。他當場以身作則，把《關鍵溝通》書中的16大成功說話技巧，濃縮成九大項，融入自身詮釋，分享如下：
練就九大心法
推銷點子：「好點子」別放在腦袋裡，要掌握機會，把它「賣」出去！向老闆推銷點子，別一逕描述「現象」，例如，空泛地抱怨部屬辦事沒效率，而要找到問題根源，直接講述引起現象的背後「原因」。甚至學著用「一句話」來闡述點子，如果是公開簡報，盡量不超過15分鐘，記得要展現熱忱和信心。
商業午餐演說：吃飯皇帝大，沒有人喜歡邊吃、邊聽大道理。負責午餐會報，千萬別談偉大理論，要從親身小故事著手，先想一個勁爆的標題，透過「劇情」的描述，吸引所有聽眾的心。
講故事的秘訣，首先要有具體姓名，不管是林先生、王阿明都可以，其次是敘述細節，才能引人入勝，可以透過對白或影像，增加戲劇效果。記住，時間不能超過30分鐘。
棘手的提問：面對台下一堆鬼靈精怪的提問，該如何化險為夷，才不會就地陣亡？首先，先預設問題，充分作準備；台下發言時，別皺眉、不耐煩，表現高度的興趣，謝謝對方的提問，接著把問題重組一番，依序回應。
萬一被問倒了，千萬不要神情遲疑、吞吐結巴，先稱讚對方「問得非常好」，緊接把麥克風轉往聽眾，「誰有相同的經驗，分享給大家吧！」不但氣氛炒熱了，還能順利脫身、躲掉尷尬。
敗中求勝的轉機簡報：來往廠商決定抽單，好不容易安排一場會晤，要藉此反敗為勝，首先須力邀雙方決策者出席，遊說時盡量透過表演、實驗的方式，展現優勢。
例如，一家行銷公司希望爭取藥品代理，為了向消費者說明該藥藥性溫和、不傷植物的特性，每一位成員都配戴康乃馨出席，並當場實驗給藥廠看，對方從來沒想過這招行銷手法，非常驚訝，行銷公司也就順利取得代理權。
向大老闆簡報：大老闆需要的是宏觀的見解、建設性的大方向，簡報時要提綱挈領，不超過三個重點，也不要落入瑣碎的細節，盡量引用大老闆的話、不要猛談「我認為」，使用「建議」的口吻。
務必邀請直屬主管參與會談，因為他才是關鍵人。「提早結束」也是秘訣之一，原來20分鐘的簡報，提早在15分鐘完成，可發揮畫龍點睛之效。
與上司意見相左：別急著自我澄清，上司一定有他的壓力，先發揮同理心，詢問他的內心想法：哪些最滿意、哪些最不滿意、希望達到哪些目標、完成期限等。
充分掌握上司想法後，才從企業共同需求的角度，提出具體的行動方案。強調企業需求，可以降低上司的反感，讓他感覺你是一起打拚的夥伴。結束談話前，感謝上司的聆聽，以維持關係和諧。
宣布壞消息：身為主管難免要扮黑臉，不管是減薪、取消休假、增加工作，「時機」掌握得好，可以免除許多衝突、紛爭。比如說，利用下班前、尤其是周五下班前宣布，員工雖然當時會有情緒反彈，但上班時再碰面，火氣已消了大半。
找有正當性的人，擔任宣布者也很重要，溝通時要能將心比心，充分體諒部屬的困境。面對面是最佳的溝通管道，不得已才用視訊會議、電話或書面通知。
大型聚會引言：大型聚會引言人難為，如何不落俗套，就看個人功力。一般人最直接的作法，就是把演講者的名字、頭銜、事蹟念一遍，若能從相關的「主題」切入，先強調它的重要性，或是說一個小故事，才把焦點引到演講者，往往更有效果。
激勵人心談話：激勵人心的原理很簡單，就是講一些近「人性」的話，大家都不喜歡聽訓，卻喜歡「聽故事」，所以要多講有趣、能感動人心的事情，甚至邀請聽眾參與演講，也能激發意想不到的效果。
【2005/12/11 經濟日報】
商管學院大變革 邁向專業學院
■ 蔡翼擎
每年畢業季一到，碩博士論文及國內外期刊收集最齊全的國家圖書館、台大總圖書館、政大社會科學館，到處可見「朝聖」的各校研究生。只見影印機前大排長龍，每個人手裡抱著一疊國內外論文，伸長脖子焦急的張望，希望在圖書館關門前能把手上那疊論文印完回家參考；可是，雖然十幾台影印機分秒不停地運轉著，隊伍卻前進得很慢…。
碩士生 向論文說拜拜
有人感歎「真是GIGO（Garbage in, garbage out)！」也有人感歎「勞民傷財哪！」然而，一旦論文出爐，那歡喜還真是充實！若沒經過這麼一次論文挑戰的洗禮，拿到的學位總讓人有似真似幻的感覺，這情景、這心情，在不久的將來，部分商管學院的碩士生將不必再經歷與體驗了。
教育部高教司今年推動「專業學院」制度，讓高等教育學制與國際接軌、合理化研究所學程的規劃，同時依國際制度將行政及資源配置重心由「學系」轉回「學程」。
接軌後的新制將能突破目前學系各自為政、籓籬四起的發展瓶頸，使學院能統合運用師資及教學設施等資源，統一規劃各系共用的課程與學程；另一方面，醫學、法學、企業管理、建築及設計等需要理論與實務並重的學門將成為「專業學院學程」，由學院統一規劃運作，這類學程將以「人才導向」為發展綱領，碩士畢業生不要求寫論文，可以課程學分抵免或撰寫實務個案代替。
在教育部高教司委託下，中華民國管理科學學會已召開幾次討論會議，邀請各大學商管學院代表討論推動事宜。日前該學會舉辦的「管理教育高峰會」及該學會理監事會議，也再行彙整與討論各校意見，勾劃出更具體的推動計畫，同時已委請政大商學院教授吳思華規劃商管專業學院學程，預計95學年開始實施，不過初期由各學院自願性參加。
專業學院 以院為核心
空中大學校長、管科會理事長劉水深表示，新大學法原本就在凸顯以「院」為大學運作核心的精神，「專業學院」的推動，對商管學院而言即在落實此項精神，因此大方向上很容易取得共識；對學生而言，大部分的改革是在行政面，影響甚小，唯一攸關的是學程學位的變動。
劉水深指出，「專業學院」制度運作後，將結束商管學院碩士通稱為MBA的傳統，朝向與國際接軌的MS(Master of Science)和MBA(Master of Business Adminis-tration)分軌發展。
按新制，大學資源將以學院為中心統合管理運用，院下各系系主任就像企業的「產品經理」，負責設計「產品」（學程），如會計、財務金融、行銷、資訊、生產管理等碩士學程，並據以向學院申請預算。這部分的碩士學程吸收的是應屆畢業、沒有工作經驗的學生，拿的是MS學位，偏重於理論與專業技能的培育；另外院下設置企業管理專業學院學程，吸收有工作經驗的學生，拿的是MBA學位，偏重跨領域的管理知識與管理實務的訓練。
教學並重 理論實務兼顧
以商管學院的角度來看，MS與MBA分軌有利於長期發展，元智大學管理學院講座教授許士軍以企業運作來比喻，他說，生產、行銷、財務、資訊、人資等傳統五管就像是「關鍵零組件」，偏重專業技能與品質的提升；企業管理則是使用關鍵零組件生產的「系統產品」，不但涵蓋所有介面管理，還須注入專業經理人的創新能力與倫理社會責任，更重要的，是必須隨著社會需求的變化調整產品價值。這兩個學程設計的理念與目的都不相同。
劉水深舉醫學院為例，「基礎醫學」是由學院的醫學博士執教，但「臨床醫學」相關課程就必須由有臨床經驗的醫生執教；部分高等教育學程的基本性質是「教」與「學」都必須理論與實務並重，這些學程不但需要具有實務經驗的師資投入，學生也需要有工作經驗才能吸收。
中山大學與輔仁大學今年通過AACSB認證，在評鑑過程中，AACSB認證單位對於我國商管學院碩士學位都稱為MBA十分不解。劉水深指出，專業學院的推動就是讓高等教育產業的組織結構合理化，符合社會需求並與國際接軌。
【2005/12/11 經濟日報】
每年畢業季一到，碩博士論文及國內外期刊收集最齊全的國家圖書館、台大總圖書館、政大社會科學館，到處可見「朝聖」的各校研究生。只見影印機前大排長龍，每個人手裡抱著一疊國內外論文，伸長脖子焦急的張望，希望在圖書館關門前能把手上那疊論文印完回家參考；可是，雖然十幾台影印機分秒不停地運轉著，隊伍卻前進得很慢…。
碩士生 向論文說拜拜
有人感歎「真是GIGO（Garbage in, garbage out)！」也有人感歎「勞民傷財哪！」然而，一旦論文出爐，那歡喜還真是充實！若沒經過這麼一次論文挑戰的洗禮，拿到的學位總讓人有似真似幻的感覺，這情景、這心情，在不久的將來，部分商管學院的碩士生將不必再經歷與體驗了。
教育部高教司今年推動「專業學院」制度，讓高等教育學制與國際接軌、合理化研究所學程的規劃，同時依國際制度將行政及資源配置重心由「學系」轉回「學程」。
接軌後的新制將能突破目前學系各自為政、籓籬四起的發展瓶頸，使學院能統合運用師資及教學設施等資源，統一規劃各系共用的課程與學程；另一方面，醫學、法學、企業管理、建築及設計等需要理論與實務並重的學門將成為「專業學院學程」，由學院統一規劃運作，這類學程將以「人才導向」為發展綱領，碩士畢業生不要求寫論文，可以課程學分抵免或撰寫實務個案代替。
在教育部高教司委託下，中華民國管理科學學會已召開幾次討論會議，邀請各大學商管學院代表討論推動事宜。日前該學會舉辦的「管理教育高峰會」及該學會理監事會議，也再行彙整與討論各校意見，勾劃出更具體的推動計畫，同時已委請政大商學院教授吳思華規劃商管專業學院學程，預計95學年開始實施，不過初期由各學院自願性參加。
專業學院 以院為核心
空中大學校長、管科會理事長劉水深表示，新大學法原本就在凸顯以「院」為大學運作核心的精神，「專業學院」的推動，對商管學院而言即在落實此項精神，因此大方向上很容易取得共識；對學生而言，大部分的改革是在行政面，影響甚小，唯一攸關的是學程學位的變動。
劉水深指出，「專業學院」制度運作後，將結束商管學院碩士通稱為MBA的傳統，朝向與國際接軌的MS(Master of Science)和MBA(Master of Business Adminis-tration)分軌發展。
按新制，大學資源將以學院為中心統合管理運用，院下各系系主任就像企業的「產品經理」，負責設計「產品」（學程），如會計、財務金融、行銷、資訊、生產管理等碩士學程，並據以向學院申請預算。這部分的碩士學程吸收的是應屆畢業、沒有工作經驗的學生，拿的是MS學位，偏重於理論與專業技能的培育；另外院下設置企業管理專業學院學程，吸收有工作經驗的學生，拿的是MBA學位，偏重跨領域的管理知識與管理實務的訓練。
教學並重 理論實務兼顧
以商管學院的角度來看，MS與MBA分軌有利於長期發展，元智大學管理學院講座教授許士軍以企業運作來比喻，他說，生產、行銷、財務、資訊、人資等傳統五管就像是「關鍵零組件」，偏重專業技能與品質的提升；企業管理則是使用關鍵零組件生產的「系統產品」，不但涵蓋所有介面管理，還須注入專業經理人的創新能力與倫理社會責任，更重要的，是必須隨著社會需求的變化調整產品價值。這兩個學程設計的理念與目的都不相同。
劉水深舉醫學院為例，「基礎醫學」是由學院的醫學博士執教，但「臨床醫學」相關課程就必須由有臨床經驗的醫生執教；部分高等教育學程的基本性質是「教」與「學」都必須理論與實務並重，這些學程不但需要具有實務經驗的師資投入，學生也需要有工作經驗才能吸收。
中山大學與輔仁大學今年通過AACSB認證，在評鑑過程中，AACSB認證單位對於我國商管學院碩士學位都稱為MBA十分不解。劉水深指出，專業學院的推動就是讓高等教育產業的組織結構合理化，符合社會需求並與國際接軌。
【2005/12/11 經濟日報】
人資廣角鏡》企業戰鬥力 說清楚算明白
■ 陳珮馨
企業要能永續長青，首先就要「清點兵力」，越能掌握旗下戰力，就越能依照階段性目標揮旗前進。但是抽象的員工潛力，要如何具體量化？一套合身的職能模型（competency model）必不可少。
建立職能模式量化價值標準
美商甲骨文公司人資部協理彭雪紅，在日前的「企業培訓人才品質國際研討會」上，強調企業建立職能模型的重要性，必須能夠深入到組織中，否則員工一離職，連帶把既有職能也帶走了。
尤其在情境萬變的時代，大企業併購風氣日盛，好用的職能模型必須堅守價值，不隨外界變化搖擺，內部則要取得管理階層的共識，一旦所有人都接受這套價值標準，未來不管採用哪一種評鑑方式，都能迅速連結而上。
彭雪紅以甲骨文為例，因為有一套明確的職能資料庫，透過網路連線，所有部門都能找到需求的職能，一旦策略調整或增加新職務，也可以迅速在資料庫中，增添或刪減職能項目，提供員工清晰的遵循路徑。
界定職能內容確認核心價值
清楚界定「職能內容」，是建立模型的第一步，也是最容易被忽略的基本功。美商宏智（DDI）顧問公司大中華區總經理劉偉師表示，HR主管要能清楚描述每一職能的行為，如果連HR都講不清楚了，就算延續推展，還是難以產生效果。
每一部門強調的職能也不同，要找出事業單位的核心價值，例如，對業務部門而言，一致性（equality）可能是重要指標，但就不是研究創新部門的重點，因此，人資主管一定要熟悉企業執掌，才不會錯戴帽子。
凸顯專業區隔有回饋更進步
香港上海匯豐銀行人資處訓練暨員工發展副總裁朱敏杰表示，很多企業採用的職能模型大同小異，因為市面上參考書沒幾本，常見的顧問公司也沒幾家，如何能真正建立「自己的」職能模型？
朱敏杰建議，人資主管要掌握「專業」能力，不可以閉門造車，唯有和各事業部門結合，才能抓住適切的職能內容，同時，要能結合公司的「品牌」內容，這將是區別異己的關鍵，也無法從參考書取得。
其次，使用公司的內部語言，也是量身打造職能的技巧。
朱敏杰舉例，匯豐銀行內部常提到集合管理（collective management），其實就是外界指的團隊合作（team work），匯豐銀行為了營造自家特性，在建立職能標準時，就會刻意沿用「集合管理」一詞。
最後，光是建立模型不夠，完整的「回饋」系統才是進步的動力。
甲骨文公司會遞給每位員工一個卷宗，詳細分析優缺點，協助部門主管及員工了解自己，才能進一步訂立具體的發展計畫。
【2005/12/11 經濟日報】
企業要能永續長青，首先就要「清點兵力」，越能掌握旗下戰力，就越能依照階段性目標揮旗前進。但是抽象的員工潛力，要如何具體量化？一套合身的職能模型（competency model）必不可少。
建立職能模式量化價值標準
美商甲骨文公司人資部協理彭雪紅，在日前的「企業培訓人才品質國際研討會」上，強調企業建立職能模型的重要性，必須能夠深入到組織中，否則員工一離職，連帶把既有職能也帶走了。
尤其在情境萬變的時代，大企業併購風氣日盛，好用的職能模型必須堅守價值，不隨外界變化搖擺，內部則要取得管理階層的共識，一旦所有人都接受這套價值標準，未來不管採用哪一種評鑑方式，都能迅速連結而上。
彭雪紅以甲骨文為例，因為有一套明確的職能資料庫，透過網路連線，所有部門都能找到需求的職能，一旦策略調整或增加新職務，也可以迅速在資料庫中，增添或刪減職能項目，提供員工清晰的遵循路徑。
界定職能內容確認核心價值
清楚界定「職能內容」，是建立模型的第一步，也是最容易被忽略的基本功。美商宏智（DDI）顧問公司大中華區總經理劉偉師表示，HR主管要能清楚描述每一職能的行為，如果連HR都講不清楚了，就算延續推展，還是難以產生效果。
每一部門強調的職能也不同，要找出事業單位的核心價值，例如，對業務部門而言，一致性（equality）可能是重要指標，但就不是研究創新部門的重點，因此，人資主管一定要熟悉企業執掌，才不會錯戴帽子。
凸顯專業區隔有回饋更進步
香港上海匯豐銀行人資處訓練暨員工發展副總裁朱敏杰表示，很多企業採用的職能模型大同小異，因為市面上參考書沒幾本，常見的顧問公司也沒幾家，如何能真正建立「自己的」職能模型？
朱敏杰建議，人資主管要掌握「專業」能力，不可以閉門造車，唯有和各事業部門結合，才能抓住適切的職能內容，同時，要能結合公司的「品牌」內容，這將是區別異己的關鍵，也無法從參考書取得。
其次，使用公司的內部語言，也是量身打造職能的技巧。
朱敏杰舉例，匯豐銀行內部常提到集合管理（collective management），其實就是外界指的團隊合作（team work），匯豐銀行為了營造自家特性，在建立職能標準時，就會刻意沿用「集合管理」一詞。
最後，光是建立模型不夠，完整的「回饋」系統才是進步的動力。
甲骨文公司會遞給每位員工一個卷宗，詳細分析優缺點，協助部門主管及員工了解自己，才能進一步訂立具體的發展計畫。
【2005/12/11 經濟日報】
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