作者：吉姆．坎普（Jim Camp）
出版：商智文化
本書是《從「不」說起！》作者的新作。這次，作者希望能強化讀者面對「不」或「拒絕」時的心態，以更開放的心情與思考方式看待別人說「不」，學習擁抱「不」的哲學，更要積極提供別人說「不」的機會。
作者認為，給別人說「不」的機會，才是真正的談判（協商），才能拿捏對方的實際底線，為生意或合作奠定不敗的基礎。至於，商業社會中為何人人害怕都聽到「不」，原因是大家都擔心損失一樁生意或失去客戶，然而，事實真是如此嗎？作者建議，克服這層恐懼的方式是改變我們作決策的心態，要根據事實，而非一些假設或個人情緒。
事實上，「談判」（協商）不僅出現在商業社會，也充滿了日常生活。不論是處理一筆不是讓你大賺就是大賠的生意、向老闆提出職涯規畫，還是取得大學入學許可、與惡劣的承包商（或屋主）解決爭端、讓孩子同意上床睡覺、獲得暑期實習機會、找到生平第一份工作，或是讓意見分歧的會議獲得進展等狀況，這些都是「談判」。
本書會讓讀者以不同角度、思考方式──「說不的哲學」來看待「談判」，不再事後才驚慌失措地自問：「剛剛發生了什麼事？」「現在，我該怎麼辦？」
「說不的哲學」可以協助讀者建立以下幾種談判協商態度：
1.「不」，就是不接受目前主導所有談判規範的「折衷」與「假設」心態。
2.視「不」有如談判的開始，而非終點，提供對方說不的機會，降低情緒緊張帶來的壓力。
3.當遇到僵局時，直接誠懇地告知對方這樣行不通，應另尋其他可能的解決方案。
4.分辨「需要」與「想要」的不同，才不會讓自己掉入渴望的情緒陷阱。
5.列出清單，以幫助自己釐清談判可能涉及的各項問題與狀況。如此，才能頭腦清楚地作出決策。
【2007/11/24 經濟日報】
2007年11月24日 星期六
新書快遞》你會說話嗎？
作者：尼克．摩根
出版：臉譜
說話的能力與技巧，會影響一個人的人際關係、領導力、職涯發展、收入，甚至名聲。
你會說話嗎？能說服人且讓人採取行動嗎？你知道面對一個人、五個人、500人，甚至更多人時該如何說話嗎？你知道一般社交應酬、業務簡報，或是公開演說時，怎麼說才能吸引人呢？
作者從事演說教授與顧問工作20餘年，教導過無數名人及企業主管，提出「以聽眾為核心」的說話術，把一身經驗寫成書，掌握以下訣竅，你就能成為說話高手：
．塑造出吸引聽眾的情勢。
．說話時忘記自我。
．把焦點放在聽者身上。
．藉著說故事和聽者產生連結。
．帶領聽者從「為什麼」到「如何」。
．別企圖將所知道的事全部說出來。
．讓聽者有主動回應的機會。
．準備以聽者為核心的電梯演說。
．經常重複一或兩個關鍵字句。
．聽者喜歡模擬競爭遊戲。
．運用強有力的論點來收尾。
【2007/11/24 經濟日報】
出版：臉譜
說話的能力與技巧，會影響一個人的人際關係、領導力、職涯發展、收入，甚至名聲。
你會說話嗎？能說服人且讓人採取行動嗎？你知道面對一個人、五個人、500人，甚至更多人時該如何說話嗎？你知道一般社交應酬、業務簡報，或是公開演說時，怎麼說才能吸引人呢？
作者從事演說教授與顧問工作20餘年，教導過無數名人及企業主管，提出「以聽眾為核心」的說話術，把一身經驗寫成書，掌握以下訣竅，你就能成為說話高手：
．塑造出吸引聽眾的情勢。
．說話時忘記自我。
．把焦點放在聽者身上。
．藉著說故事和聽者產生連結。
．帶領聽者從「為什麼」到「如何」。
．別企圖將所知道的事全部說出來。
．讓聽者有主動回應的機會。
．準備以聽者為核心的電梯演說。
．經常重複一或兩個關鍵字句。
．聽者喜歡模擬競爭遊戲。
．運用強有力的論點來收尾。
【2007/11/24 經濟日報】
新書快遞》自己打造金湯匙
作者：吳若權
出版：天下文化
金湯匙的構造有三部分：「品德」是握點，也是關鍵點，它決定了正確的方向，以及何時該取，何時該予；「知識」是匙柄，也是力量，越堅實的知識，可以撐起越遠大的夢想，並得到越多的實質報償；「財富」則是湯匙底部的盛納空間，積儲你努力所換得的成果，不但可以增添生命珍貴的價值，也可以將美好的價值分享出去。
如果人生有個的評分表，健康是前面的1，金錢、名位、成就等是後面的「0」，那麼，品德是一切的基礎，品德的影響力是「X」的意義，不論「1」後面有幾個「0」，有基本的品德就是乘上「1」，有更好的品德，就乘上「2」；而如果欠缺品德就乘上「-1」，所有的成就都是負面的意義。沒有品德，對社會的危害也是乘以負的數倍。
從困頓到成功，作者分享「金湯匙哲學」，注重品德、努力學習、累積財富，有了財富之後，更上層樓的境界則是，當我們擁有了財富，因為能夠設身處地為別人著想，於是主動地分享自己所擁有的，積極行善，幫助更多需要幫助的人。
【2007/11/24 經濟日報】
出版：天下文化
金湯匙的構造有三部分：「品德」是握點，也是關鍵點，它決定了正確的方向，以及何時該取，何時該予；「知識」是匙柄，也是力量，越堅實的知識，可以撐起越遠大的夢想，並得到越多的實質報償；「財富」則是湯匙底部的盛納空間，積儲你努力所換得的成果，不但可以增添生命珍貴的價值，也可以將美好的價值分享出去。
如果人生有個的評分表，健康是前面的1，金錢、名位、成就等是後面的「0」，那麼，品德是一切的基礎，品德的影響力是「X」的意義，不論「1」後面有幾個「0」，有基本的品德就是乘上「1」，有更好的品德，就乘上「2」；而如果欠缺品德就乘上「-1」，所有的成就都是負面的意義。沒有品德，對社會的危害也是乘以負的數倍。
從困頓到成功，作者分享「金湯匙哲學」，注重品德、努力學習、累積財富，有了財富之後，更上層樓的境界則是，當我們擁有了財富，因為能夠設身處地為別人著想，於是主動地分享自己所擁有的，積極行善，幫助更多需要幫助的人。
【2007/11/24 經濟日報】
先讀為快》承認自己有所不及
書名：追求成功的熱情
作者：稻盛和夫
出版：麥格羅．希爾
我在1955年初就業時，真是標準的鄉下土包子。之前我從沒到過大城市，而且操著濃厚的南方口音。電話一響，我都希望別人去接，不想讓別人聽出我的鄉音，甚至還覺得自己是有殘缺的人。
雖然有這種自卑感，我還是決定接受自己不完美之處，並試著超越，這樣我才不會認為自己是個失敗者。
我對自己坦誠：「沒錯，我就是個土包子，唸的是偏遠的鄉下大學。我對這個世界一無所知，常識也不夠。除非我緊緊抓住每個學習的機會，比別人努力，否則別想成功。」
總之，我學著不否定自己的缺點，接受這個事實，不欺騙自己是完美的。這樣，我才能釋然地往前邁進，改善自己。
真的做不到的話，不必裝做很行。承認自己做不到的地方，就從那兒重新出發吧！
這就是我在京都的一家小公司服務時學到的一課。在這一生當中，我常常提醒自己不要忘了這個經驗。
在目前的教育體制下，拿到60分，和發奮努力得到90分的學生一樣，都可以順利畢業。然而，兩者之間的差別並不止於成績。為了超越自己，90分的學生必須不斷地突破障礙，有些更是要付出加倍的心血，才能克服這些難關。
「生平無大志、只求60分」和「精益求精、追求卓越」，並非單指學業上的表現而已。這是展現人類極致的機會，並關係到自己在人生之路的抉擇。
如果你想追求卓越，一定要肯超越障礙、更上一層樓。人都有情性，強迫自己向前行的確不容易。但是看到自己付出的血汗終於開花結果，那種喜悅是無與倫比的。
最偉大的技巧就是超越自我的能力。
（作者是京瓷公司名譽董事長）
【2007/11/24 經濟日報】
作者：稻盛和夫
出版：麥格羅．希爾
我在1955年初就業時，真是標準的鄉下土包子。之前我從沒到過大城市，而且操著濃厚的南方口音。電話一響，我都希望別人去接，不想讓別人聽出我的鄉音，甚至還覺得自己是有殘缺的人。
雖然有這種自卑感，我還是決定接受自己不完美之處，並試著超越，這樣我才不會認為自己是個失敗者。
我對自己坦誠：「沒錯，我就是個土包子，唸的是偏遠的鄉下大學。我對這個世界一無所知，常識也不夠。除非我緊緊抓住每個學習的機會，比別人努力，否則別想成功。」
總之，我學著不否定自己的缺點，接受這個事實，不欺騙自己是完美的。這樣，我才能釋然地往前邁進，改善自己。
真的做不到的話，不必裝做很行。承認自己做不到的地方，就從那兒重新出發吧！
這就是我在京都的一家小公司服務時學到的一課。在這一生當中，我常常提醒自己不要忘了這個經驗。
在目前的教育體制下，拿到60分，和發奮努力得到90分的學生一樣，都可以順利畢業。然而，兩者之間的差別並不止於成績。為了超越自己，90分的學生必須不斷地突破障礙，有些更是要付出加倍的心血，才能克服這些難關。
「生平無大志、只求60分」和「精益求精、追求卓越」，並非單指學業上的表現而已。這是展現人類極致的機會，並關係到自己在人生之路的抉擇。
如果你想追求卓越，一定要肯超越障礙、更上一層樓。人都有情性，強迫自己向前行的確不容易。但是看到自己付出的血汗終於開花結果，那種喜悅是無與倫比的。
最偉大的技巧就是超越自我的能力。
（作者是京瓷公司名譽董事長）
【2007/11/24 經濟日報】
先讀為快》言教不如身教
作者：史帝夫．哈里森
出版：麥格．羅希爾
書名：經理小動作，公司大不同
有些領導人根據本身職責、組織願景及犧牲小我的價值觀行事，有些領導人選擇向機會主義、唯利是圖靠攏，甚至違法亂紀。姑且不論領導風格、產業別、公司規模、地域或成功與否等因素的影響，一般人會不自覺地注意周圍同事的舉動，是不是遵守員工行為守則、企業價值觀或人事政策，而且希望領導者的言行舉止能夠和組織的價值觀契合。不管最後有沒有做到，領導者給人的觀感無可避免會影響組織的成員。如果相同的行為準則一而再、再而三地實踐，日子久了就會變成一種生活方式。
行為典範 成為員工表率
不管明不明顯，這些行為會激勵所有員工，讓原本的企業文化變得更好，並防止企業文化淪喪。就像文化的演進一樣，當習慣和行動逐漸形成一套模式，組織的文化就可以代代傳遞下去，變成所謂的「傳統」。一旦行為模式變得普遍以及根深柢固，成為組織構造的一部分，便很少有領導人敢去質疑或挑戰。
我們常常發現，有些人的性格和作為不僅把組織帶往更好的方向，同時還能鼓舞周圍的人，高露潔公司（Colgate-Palmolive）董事長兼執行長馬克（Reuben Mark）就是一個例子。
馬克和我是大學同學，也都是兄弟會的成員。畢業40多年後，他因為成功領導高露潔轉型成世界級企業，而倍受世人推崇。之前，高露潔只是一家專門製造牙膏的中型傳統企業。
早在1990年代，魯本就是少數幾個率先強調企業文化與公司治理的執行長之一。他因為不喜歡在媒體上曝光而聞名於世，有一次他被某家媒體列在年度最佳執行長的決賽名單上，卻拒絕接受訪問，因為他認為把所有功勞都記在某一個人帳上，是很不恰當的舉動。
獨立研究機構研究員馬歇爾（Ric Marshall）這麼描述魯本：「因為他很不願意成為眾人注目的焦點，結果反而看起來更突出。」這句話也說明一個道理：執行長應該默默替股東創造價值，而不是四處招搖。多虧有像魯本這樣的人，市場才得以順利發展。
魯本對教育的關注也令人津津樂道。在他的領導之下，高露潔在紐約市認養了一家因為財務狀況不佳而幾乎沒辦法運作的學校，高露潔提供學校贊助，協助校方聘請新的管理階層、規劃新的課程內容。高露潔指派員工組成諮詢委員會，協助有關管理、預算、營運的事宜。
魯本告訴《執行長》雜誌：「學校對待學生的方式讓我很震驚，基本上學生即使不主動退學，留在學校也沒事可做。錢不是高露潔最大的貢獻，人才是。我們的方式不像傳統那樣，開張支票給學校，然後就什麼都不管了。如果我身為執行長卻沒有身先士卒，那我底下的人既不敢、也不會把時間和精力投入在這個計畫上。」
有勇氣 才能光明正大
有次我問魯本，能不能替他自己的成就找到一個主要的原因？他回答我：「很簡單，不管是在哪個職位我都會特別留意一件事，就是不要讓任何人以為公司的某項成就或創舉是我出的主意。」
包賀伯（Herb Baum）在2004年出版的《看得見的領導》（The Transparent Leader）一書中表示：
我接任代爾企業（Dial）執行長後沒多久，有次在倫敦度假時接到魯本打來的電話，他是我公司主要競爭對手高露潔的總裁兼執行長。代爾有好幾個產品的主要對手都是高露潔，他們的表現常常贏過我們，我也知道魯本是一位聲名遠播的執行長。那天他打電話是要告訴我，他手上有一片光碟，裡面有我們公司的年度行銷計畫，光碟是他底下一個銷售人員交給他的（這名前代爾員工離開時順手拿走）。光碟外流表示我們公司最重要產品線的策略已經曝光，可能導致公司營收、獲利和市占率的損失。
當時魯本說：「賀伯，我們公司一名新進銷售人員把這片光碟交給部門經理，但我不打算看裡面的內容，我想馬上把它還給你，這邊的事情我會處理。」
這是我生涯當中，見過最正直也最透明的領導案例。畢竟，有誰會期待競爭對手打電話通知，手上握有一份自己詳細的商業機密？我一點不訝異魯本的成就斐然，他知道自己不占這種便宜也能成功，即使機會就擺在眼前也一樣。
魯本不想放棄自己的領導風格，儘管得放棄可能讓公司獲利的商業機密，他還是勇於堅持自己的原則。有勇氣，才有辦法做到光明正大。
【2007/11/24 經濟日報】
出版：麥格．羅希爾
書名：經理小動作，公司大不同
有些領導人根據本身職責、組織願景及犧牲小我的價值觀行事，有些領導人選擇向機會主義、唯利是圖靠攏，甚至違法亂紀。姑且不論領導風格、產業別、公司規模、地域或成功與否等因素的影響，一般人會不自覺地注意周圍同事的舉動，是不是遵守員工行為守則、企業價值觀或人事政策，而且希望領導者的言行舉止能夠和組織的價值觀契合。不管最後有沒有做到，領導者給人的觀感無可避免會影響組織的成員。如果相同的行為準則一而再、再而三地實踐，日子久了就會變成一種生活方式。
行為典範 成為員工表率
不管明不明顯，這些行為會激勵所有員工，讓原本的企業文化變得更好，並防止企業文化淪喪。就像文化的演進一樣，當習慣和行動逐漸形成一套模式，組織的文化就可以代代傳遞下去，變成所謂的「傳統」。一旦行為模式變得普遍以及根深柢固，成為組織構造的一部分，便很少有領導人敢去質疑或挑戰。
我們常常發現，有些人的性格和作為不僅把組織帶往更好的方向，同時還能鼓舞周圍的人，高露潔公司（Colgate-Palmolive）董事長兼執行長馬克（Reuben Mark）就是一個例子。
馬克和我是大學同學，也都是兄弟會的成員。畢業40多年後，他因為成功領導高露潔轉型成世界級企業，而倍受世人推崇。之前，高露潔只是一家專門製造牙膏的中型傳統企業。
早在1990年代，魯本就是少數幾個率先強調企業文化與公司治理的執行長之一。他因為不喜歡在媒體上曝光而聞名於世，有一次他被某家媒體列在年度最佳執行長的決賽名單上，卻拒絕接受訪問，因為他認為把所有功勞都記在某一個人帳上，是很不恰當的舉動。
獨立研究機構研究員馬歇爾（Ric Marshall）這麼描述魯本：「因為他很不願意成為眾人注目的焦點，結果反而看起來更突出。」這句話也說明一個道理：執行長應該默默替股東創造價值，而不是四處招搖。多虧有像魯本這樣的人，市場才得以順利發展。
魯本對教育的關注也令人津津樂道。在他的領導之下，高露潔在紐約市認養了一家因為財務狀況不佳而幾乎沒辦法運作的學校，高露潔提供學校贊助，協助校方聘請新的管理階層、規劃新的課程內容。高露潔指派員工組成諮詢委員會，協助有關管理、預算、營運的事宜。
魯本告訴《執行長》雜誌：「學校對待學生的方式讓我很震驚，基本上學生即使不主動退學，留在學校也沒事可做。錢不是高露潔最大的貢獻，人才是。我們的方式不像傳統那樣，開張支票給學校，然後就什麼都不管了。如果我身為執行長卻沒有身先士卒，那我底下的人既不敢、也不會把時間和精力投入在這個計畫上。」
有勇氣 才能光明正大
有次我問魯本，能不能替他自己的成就找到一個主要的原因？他回答我：「很簡單，不管是在哪個職位我都會特別留意一件事，就是不要讓任何人以為公司的某項成就或創舉是我出的主意。」
包賀伯（Herb Baum）在2004年出版的《看得見的領導》（The Transparent Leader）一書中表示：
我接任代爾企業（Dial）執行長後沒多久，有次在倫敦度假時接到魯本打來的電話，他是我公司主要競爭對手高露潔的總裁兼執行長。代爾有好幾個產品的主要對手都是高露潔，他們的表現常常贏過我們，我也知道魯本是一位聲名遠播的執行長。那天他打電話是要告訴我，他手上有一片光碟，裡面有我們公司的年度行銷計畫，光碟是他底下一個銷售人員交給他的（這名前代爾員工離開時順手拿走）。光碟外流表示我們公司最重要產品線的策略已經曝光，可能導致公司營收、獲利和市占率的損失。
當時魯本說：「賀伯，我們公司一名新進銷售人員把這片光碟交給部門經理，但我不打算看裡面的內容，我想馬上把它還給你，這邊的事情我會處理。」
這是我生涯當中，見過最正直也最透明的領導案例。畢竟，有誰會期待競爭對手打電話通知，手上握有一份自己詳細的商業機密？我一點不訝異魯本的成就斐然，他知道自己不占這種便宜也能成功，即使機會就擺在眼前也一樣。
魯本不想放棄自己的領導風格，儘管得放棄可能讓公司獲利的商業機密，他還是勇於堅持自己的原則。有勇氣，才有辦法做到光明正大。
【2007/11/24 經濟日報】
2007年11月23日 星期五
職場觀察》綠色企業 吸引年輕人
【經濟日報╱官如玉】
綠色企業日增，他們發現善盡環保責任，還有助於吸引年輕人才。
《從學校到工作》一書作者波拉克說：「學生想投效關心環境的企業，他們要求企業綠色，不亞於對工作和生活的平衡、沒有種族歧視、全球化的要求。」
工作網站MonsterTRAK.com日前所做的調查顯示，八成的受訪學生希望擔任對環境有正面影響的工作，92%傾向任職於善盡環保責任的企業。
為了吸引應徵者上門，企業校園徵才或徵人啟事無不大肆宣公司在環保方面所做的努力。美林公司的徵才小冊子封底就列出公司所推動的環保措施。
造紙業者NewPage也在校園徵才時分發的小冊中強調，該公司的能源消耗量比標準的辦公大樓低28%到30%，而且使用環保建材。
NewPage執行長蘇溫表示：「每家公司都在爭取最好的人才，而這是一個非常關心環境的世代。」
為了迎合學生找工作的這個新要求，MonsterTRAK.com日前和非營利環保團體合作推出GreenCareers，列出可以降低環境衝擊的企業職務，方便學生找到工作。在中佛羅里達大學主修法律的大四學生艾布萊特表示，對於想應徵的企業，他都會上他們的公司網站，了解這家公司的環保政策。他說：「我不希望自己成為環保問題的幫兇。」
（取材自華爾街日報）
【2007/11/23 經濟日報】
綠色企業日增，他們發現善盡環保責任，還有助於吸引年輕人才。
《從學校到工作》一書作者波拉克說：「學生想投效關心環境的企業，他們要求企業綠色，不亞於對工作和生活的平衡、沒有種族歧視、全球化的要求。」
工作網站MonsterTRAK.com日前所做的調查顯示，八成的受訪學生希望擔任對環境有正面影響的工作，92%傾向任職於善盡環保責任的企業。
為了吸引應徵者上門，企業校園徵才或徵人啟事無不大肆宣公司在環保方面所做的努力。美林公司的徵才小冊子封底就列出公司所推動的環保措施。
造紙業者NewPage也在校園徵才時分發的小冊中強調，該公司的能源消耗量比標準的辦公大樓低28%到30%，而且使用環保建材。
NewPage執行長蘇溫表示：「每家公司都在爭取最好的人才，而這是一個非常關心環境的世代。」
為了迎合學生找工作的這個新要求，MonsterTRAK.com日前和非營利環保團體合作推出GreenCareers，列出可以降低環境衝擊的企業職務，方便學生找到工作。在中佛羅里達大學主修法律的大四學生艾布萊特表示，對於想應徵的企業，他都會上他們的公司網站，了解這家公司的環保政策。他說：「我不希望自己成為環保問題的幫兇。」
（取材自華爾街日報）
【2007/11/23 經濟日報】
經營心法》傾聽 實踐創意的開端
【經濟日報╱鄭秋霜】
溝通，是愈來愈受重視的職場能力；而傾聽，則是有效溝通的關鍵。在創意與商業的結合過程中，傾聽更是創意實踐的開端。
國內一位知名企業家曾感嘆，傾聽是新世代人才應擁有的能力之一，但他發現公司同仁真正聽得懂他的話的人，大概沒幾個。
在文化創意與商業結合愈頻繁的今天，要把這兩個「使用完全不同語言」的族群結合在一起，並產生具體創意加值成果，傾聽，更扮演重大角色。
設計師指出，在產品開發設計過程中，最常見的問題是，行銷部門抱怨設計部門不懂市場對產品的需求，設計部門卻認為行銷部門不懂設計，卻老愛主導設計方向；或者機械構造工程師批評設計師的設計圖不可行，設計師則質疑機構人員老是「還沒試，怎麼就不知道做不到？」
這些問題的癥結，極可能就在於「傾聽」出了問題。
英國貿易投資推廣署創意產業顧問及Love & Money聯合策展人羅絲卡（Christine Losecaat）表示，傾聽是設計案能否成功最重要的關鍵，這就像創新初期必須對所有的點子持開放態度，讓所有的想法、聲音在「不被評斷」情形下一一出現，才有可能透過討論，腦力激盪出最佳或最適合的解決方法。
羅絲卡認為，英國設計產業擅長將創作理念商業化，主要歸因於設計師對藝術的敏銳度以及具有開放的實驗精神，讓他們能精準地洞察消費者的渴望，預知及反映市場趨勢，進而創造出符合市場需求的作品，每年為英國經濟締造數十億英鎊產值的傲人成績。
很多人以為創意是一種「自己和自己對話的過程」，事實上，傾聽並有效溝通，是創意團隊成員不可或缺的能力。英國設計公司Industrial Facility總裁海契特（Sam Hecht）來台演講時透露，他最想要網羅的設計師必須擁有「喜歡聽」的特質。
海契特認為，設計不是獨立的工作，與其他人事時地物都有關聯，而且實現創意的過程中必須隨時討論、分享想法。他表示，自己還一直在學習觀察及傾聽。
傾聽，其實也是創意管理流程中非常重要的一環。三采文化總經理張輝明自創一套「漏斗式」的創意決策方法：在創意提案期，對創意百分之百開放；但到了決定期，則透過尊重市場機制等科學化方式（例如全體人員票選最優提案），以層層關卡篩選出最後的可行方案。
隨著文化創意產業的發展，產業界若想靠文化創意為產品加值，與文創人的接觸勢必增加。過去大家認為產業人習慣理性思考，文創人著重感性能力，雙方用的是「不同的語言」；如今須以更開放的心態，學會傾聽對方的想法，如此文創與商業的結合才會能愈來愈緊密。
【2007/11/23 經濟日報】
溝通，是愈來愈受重視的職場能力；而傾聽，則是有效溝通的關鍵。在創意與商業的結合過程中，傾聽更是創意實踐的開端。
國內一位知名企業家曾感嘆，傾聽是新世代人才應擁有的能力之一，但他發現公司同仁真正聽得懂他的話的人，大概沒幾個。
在文化創意與商業結合愈頻繁的今天，要把這兩個「使用完全不同語言」的族群結合在一起，並產生具體創意加值成果，傾聽，更扮演重大角色。
設計師指出，在產品開發設計過程中，最常見的問題是，行銷部門抱怨設計部門不懂市場對產品的需求，設計部門卻認為行銷部門不懂設計，卻老愛主導設計方向；或者機械構造工程師批評設計師的設計圖不可行，設計師則質疑機構人員老是「還沒試，怎麼就不知道做不到？」
這些問題的癥結，極可能就在於「傾聽」出了問題。
英國貿易投資推廣署創意產業顧問及Love & Money聯合策展人羅絲卡（Christine Losecaat）表示，傾聽是設計案能否成功最重要的關鍵，這就像創新初期必須對所有的點子持開放態度，讓所有的想法、聲音在「不被評斷」情形下一一出現，才有可能透過討論，腦力激盪出最佳或最適合的解決方法。
羅絲卡認為，英國設計產業擅長將創作理念商業化，主要歸因於設計師對藝術的敏銳度以及具有開放的實驗精神，讓他們能精準地洞察消費者的渴望，預知及反映市場趨勢，進而創造出符合市場需求的作品，每年為英國經濟締造數十億英鎊產值的傲人成績。
很多人以為創意是一種「自己和自己對話的過程」，事實上，傾聽並有效溝通，是創意團隊成員不可或缺的能力。英國設計公司Industrial Facility總裁海契特（Sam Hecht）來台演講時透露，他最想要網羅的設計師必須擁有「喜歡聽」的特質。
海契特認為，設計不是獨立的工作，與其他人事時地物都有關聯，而且實現創意的過程中必須隨時討論、分享想法。他表示，自己還一直在學習觀察及傾聽。
傾聽，其實也是創意管理流程中非常重要的一環。三采文化總經理張輝明自創一套「漏斗式」的創意決策方法：在創意提案期，對創意百分之百開放；但到了決定期，則透過尊重市場機制等科學化方式（例如全體人員票選最優提案），以層層關卡篩選出最後的可行方案。
隨著文化創意產業的發展，產業界若想靠文化創意為產品加值，與文創人的接觸勢必增加。過去大家認為產業人習慣理性思考，文創人著重感性能力，雙方用的是「不同的語言」；如今須以更開放的心態，學會傾聽對方的想法，如此文創與商業的結合才會能愈來愈緊密。
【2007/11/23 經濟日報】
學習型組織》數位學習紀錄 7-Eleven集團兵法
【經濟日報╱資訊工業策進會數位教育研究所提供】
一群人上網熱烈討論「公仔」，話題從造型的酷炫到蒐集的數量，這是7-Eleven找來公仔達人拍攝公仔數位學習課程之後的討論盛況。公仔是 7-Eleven常用的熱門促銷商品，這一堂課就吸引二、三百人次上網上課。
7-Eleven去年4月才導入數位學習，台灣總部數位學習網站目前的登錄人數只有210人，也就是說，幾乎每個人都上網瀏覽公仔課程。
7-Eleven人力資源部經理宋泰宜表示，7-Eleven早期曾利用遠距教學製作VCD教材，以便員工集中上課，不過成效有限。因此近幾年來一直思索更好的學習工具，發現數位學習對提升教育訓練的效益後，便著手導入。
宋泰宜說，實體教室教學，因為學生程度不一，學習效果難免會打折扣，但透過數位學習讓學員先預習， 「水準統一了，再上實體課程，學習效果更為顯著。」
數位學習 加速人才培訓
近年來，7-Eleven除了經營超商之外，也加緊腳步擴展其他事業，抽調不少的員工轉任關係企業中高階主管，有鑑於整個集團的中高階人才需求大增，必須跟得上關係企業的成長腳步，因而採取數位學習做為人才培訓的加速器。
為了強化學習效果，7-Eleven還設計了學習回饋機制，總經理徐重仁說，學習要有壓力，不然會有惰性。
目前7-Eleven的數位學習自製課程已有27門，外購有11門，總課程瀏覽已達6萬人次。集團訓練、機密性的教材自製，一般管理課程則外購。自製的教材，除了公仔介紹外，大陸總經理張簡雲輝對派駐大陸員工的談話，也列為重點課程。
7-Eleven投入數位學習，一口氣就編列三年1,000萬元的預算，目前約有30位講師錄製數位學習課程，訓練部門並有11位課程設計人員，可以配合講師編製教材。
7-Eleven的數位學習課程，除了總部人員和關係企業主管非上不可外，關係企業的8,500位員工，也可以自由選擇課程上課。負責店舖訓練的人力資源室營業訓練team經理黃美雲說，加盟店可由店主指派人員上課，屬於總部提供加盟店服務的一環。直營店員工想要升等，也要進修相關課程。
系統性保留訓練紀錄
黃美雲表示，過去屬於基礎訓練的三天實體課程，已被數位學習取代，實作部分仍採實體教學。加盟店長甚至不必派人到總部上實體課程，在分店現場指導即可
宋泰宜表示，以前沒有計劃性的培訓架構，員工的學習地圖和訓練成果較難留存，但導入數位學習後，訓練紀錄會有系統地保留下來，可以做為選用、推薦人才的依據，尤其成立關係企業需要調兵遣將時，學習紀錄是很好的參考。
7-Eleven解決網路頻寬問題後，將嘗試引進Web2.0工具，讓部分只能採取實體教學的課程轉化為數位學習課程，講師透過同步且互動的教學工具，看到線上學員的具體反映，並隨時點名、提問。宋泰宜說：「要讓員工不想學都不行。」
7-Eleven大陸拓展腳步未曾稍歇，訓練需求只增不減，數位學習無疑是解決問題的最佳途徑，納入大陸員工，將是7-Eleven數位學習計畫的下一步。
【2007/11/23 經濟日報】
一群人上網熱烈討論「公仔」，話題從造型的酷炫到蒐集的數量，這是7-Eleven找來公仔達人拍攝公仔數位學習課程之後的討論盛況。公仔是 7-Eleven常用的熱門促銷商品，這一堂課就吸引二、三百人次上網上課。
7-Eleven去年4月才導入數位學習，台灣總部數位學習網站目前的登錄人數只有210人，也就是說，幾乎每個人都上網瀏覽公仔課程。
7-Eleven人力資源部經理宋泰宜表示，7-Eleven早期曾利用遠距教學製作VCD教材，以便員工集中上課，不過成效有限。因此近幾年來一直思索更好的學習工具，發現數位學習對提升教育訓練的效益後，便著手導入。
宋泰宜說，實體教室教學，因為學生程度不一，學習效果難免會打折扣，但透過數位學習讓學員先預習， 「水準統一了，再上實體課程，學習效果更為顯著。」
數位學習 加速人才培訓
近年來，7-Eleven除了經營超商之外，也加緊腳步擴展其他事業，抽調不少的員工轉任關係企業中高階主管，有鑑於整個集團的中高階人才需求大增，必須跟得上關係企業的成長腳步，因而採取數位學習做為人才培訓的加速器。
為了強化學習效果，7-Eleven還設計了學習回饋機制，總經理徐重仁說，學習要有壓力，不然會有惰性。
目前7-Eleven的數位學習自製課程已有27門，外購有11門，總課程瀏覽已達6萬人次。集團訓練、機密性的教材自製，一般管理課程則外購。自製的教材，除了公仔介紹外，大陸總經理張簡雲輝對派駐大陸員工的談話，也列為重點課程。
7-Eleven投入數位學習，一口氣就編列三年1,000萬元的預算，目前約有30位講師錄製數位學習課程，訓練部門並有11位課程設計人員，可以配合講師編製教材。
7-Eleven的數位學習課程，除了總部人員和關係企業主管非上不可外，關係企業的8,500位員工，也可以自由選擇課程上課。負責店舖訓練的人力資源室營業訓練team經理黃美雲說，加盟店可由店主指派人員上課，屬於總部提供加盟店服務的一環。直營店員工想要升等，也要進修相關課程。
系統性保留訓練紀錄
黃美雲表示，過去屬於基礎訓練的三天實體課程，已被數位學習取代，實作部分仍採實體教學。加盟店長甚至不必派人到總部上實體課程，在分店現場指導即可
宋泰宜表示，以前沒有計劃性的培訓架構，員工的學習地圖和訓練成果較難留存，但導入數位學習後，訓練紀錄會有系統地保留下來，可以做為選用、推薦人才的依據，尤其成立關係企業需要調兵遣將時，學習紀錄是很好的參考。
7-Eleven解決網路頻寬問題後，將嘗試引進Web2.0工具，讓部分只能採取實體教學的課程轉化為數位學習課程，講師透過同步且互動的教學工具，看到線上學員的具體反映，並隨時點名、提問。宋泰宜說：「要讓員工不想學都不行。」
7-Eleven大陸拓展腳步未曾稍歇，訓練需求只增不減，數位學習無疑是解決問題的最佳途徑，納入大陸員工，將是7-Eleven數位學習計畫的下一步。
【2007/11/23 經濟日報】
行銷風向球》網路行銷從說故事開始…
【經濟日報╱林婉翎】
許多企業都想跨足網路行銷，卻苦惱不知應運用何種行銷工具，才能真正打動網友的心。擁有多年網路行銷經驗的知世網絡大中華區執行長林友琴說：「消費者，就是最有效的網路行銷工具！」
網友一句話 勝過專家千萬言
在web2.0時代，網友的一句話，勝過學者、專家、明星名言人的千言萬語。林友琴表示，企業不能再抱持「只要購買電視廣告時段，不停的轟炸消費者的視聽，就能有效行銷」的心態。
由於資訊取得容易，消費購買行為更趨理性，廣告影響力日漸式微。「企業既然無法用廣告影響他們的想法，不如想辦法，提供生動、有趣的故事去感動他們，讓他們願意主動投入時間，與品牌共創價值。」她說。
體驗行銷 與大眾共創價值
結合「體驗行銷」與web2.0「與大眾共創價值」的概念，企業可創造出一個與品牌相關的故事，利用部落格、社群網站等網路工具，讓故事在網路上廣為流傳。
甚至，進一步讓消費者決定故事的發展。在企業與網友一來一往的互動過程中，共同創造出活動的價值，也增強活動的影響力。
日前，在經濟部商業司主辦的「提升廣告業計畫」研討會中，林友琴舉了前一陣子YAHOO！奇摩主辦的「尋找富商真愛」網路活動為例。
這個活動先透過電視廣告大肆宣傳，吸引大眾上網閱讀詳細的活動內容，並讓網友藉由線上扮演富商、名媛、小姨子、名模等劇中角色，融入整個活動中。
這項活動吸引來各地網友，在雅虎特地為此活動設立的部落格、雅虎知識家等網路平台上熱烈討論。最後，雅虎為滿足不同網友對劇情的期待，總共拍攝了96種劇情與12種結局，讓網友自行選擇喜好的「完美」結局。
根據雅虎內部調查，「尋找富商真愛」活動期間共創下2,000萬人次搜尋活動相關網頁的紀錄，可謂相當成功 。
Yahoo奇摩行銷總監韓志傑，曾在8月底活動落幕記者會中表示，這項網路活動，就是希望讓網友在體驗活動的過程中，落實web2.0由「你」主導的精神，同時透過這個概念，達到順勢拉抬搜尋引擎使用率的目的。
體驗過程 拉攏品牌關係
「當消費者在體驗活動的過程中，享受到樂趣，無形中便強化了與品牌的關係；甚至，有些熱情的網友，還會發揮口碑行銷的力量，主動和他的人脈網絡，分享這個與品牌共同經營的美好經驗。」都可行銷總經理趙滿鈴，在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時，分析企業與網友共創的網路活動，會產生龐大效益的原因。
國外也有許多善用這個概念的箇中好手，諾基亞N95手機的網路行銷活動就是一例。
這款手機具備通訊、照相、上網等多功能，諾基亞行銷團隊為彰顯這款手機的特色，特別虛擬了一個裁縫師，專門設計能放很多東西的「大口袋」，配合有趣、誇張的戲劇手法，強調過去需要拎著大包小包，才能將這些科技工具帶出門，以呼應這款手機的便利性與功能性。
為了製造煞有此裁縫師的感覺，以擴大活動影響力，諾基亞還在知名社交網站MySpace上，為這個裁縫師成立了個人部落格，發表大口袋服裝的相關文章，在網頁旁邊，還附上一支有專人回答大口袋服裝問題的客服專線。
找對素材 創造品牌效益
他們還拍攝不同的人穿著大口袋服裝的照片，放在網路相簿Flickr上，供人下載。更在影音部落格YouTube上，錄製好幾支影片，呈現穿著大口袋服裝的人，在生活中遭遇到的糗事，和網友同樂。
林友琴指出，這些擅用網路「人」力，創造品牌效益的廠商，成功的關鍵在於創造的品牌故事具備生動及活化的特色。她說，網路擁有「放大效應」，只要灑下對的素材，就會向石子丟到池塘一般，產生一波波的漣漪，在網路上產生效果後，還會引來其他媒體的關注，擴大了活動影響力。
你的企業準備開始進行網路行銷了嗎？不妨先構思一下，有什麼品牌故事可以感動消費者。
【2007/11/23 經濟日報】
許多企業都想跨足網路行銷，卻苦惱不知應運用何種行銷工具，才能真正打動網友的心。擁有多年網路行銷經驗的知世網絡大中華區執行長林友琴說：「消費者，就是最有效的網路行銷工具！」
網友一句話 勝過專家千萬言
在web2.0時代，網友的一句話，勝過學者、專家、明星名言人的千言萬語。林友琴表示，企業不能再抱持「只要購買電視廣告時段，不停的轟炸消費者的視聽，就能有效行銷」的心態。
由於資訊取得容易，消費購買行為更趨理性，廣告影響力日漸式微。「企業既然無法用廣告影響他們的想法，不如想辦法，提供生動、有趣的故事去感動他們，讓他們願意主動投入時間，與品牌共創價值。」她說。
體驗行銷 與大眾共創價值
結合「體驗行銷」與web2.0「與大眾共創價值」的概念，企業可創造出一個與品牌相關的故事，利用部落格、社群網站等網路工具，讓故事在網路上廣為流傳。
甚至，進一步讓消費者決定故事的發展。在企業與網友一來一往的互動過程中，共同創造出活動的價值，也增強活動的影響力。
日前，在經濟部商業司主辦的「提升廣告業計畫」研討會中，林友琴舉了前一陣子YAHOO！奇摩主辦的「尋找富商真愛」網路活動為例。
這個活動先透過電視廣告大肆宣傳，吸引大眾上網閱讀詳細的活動內容，並讓網友藉由線上扮演富商、名媛、小姨子、名模等劇中角色，融入整個活動中。
這項活動吸引來各地網友，在雅虎特地為此活動設立的部落格、雅虎知識家等網路平台上熱烈討論。最後，雅虎為滿足不同網友對劇情的期待，總共拍攝了96種劇情與12種結局，讓網友自行選擇喜好的「完美」結局。
根據雅虎內部調查，「尋找富商真愛」活動期間共創下2,000萬人次搜尋活動相關網頁的紀錄，可謂相當成功 。
Yahoo奇摩行銷總監韓志傑，曾在8月底活動落幕記者會中表示，這項網路活動，就是希望讓網友在體驗活動的過程中，落實web2.0由「你」主導的精神，同時透過這個概念，達到順勢拉抬搜尋引擎使用率的目的。
體驗過程 拉攏品牌關係
「當消費者在體驗活動的過程中，享受到樂趣，無形中便強化了與品牌的關係；甚至，有些熱情的網友，還會發揮口碑行銷的力量，主動和他的人脈網絡，分享這個與品牌共同經營的美好經驗。」都可行銷總經理趙滿鈴，在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時，分析企業與網友共創的網路活動，會產生龐大效益的原因。
國外也有許多善用這個概念的箇中好手，諾基亞N95手機的網路行銷活動就是一例。
這款手機具備通訊、照相、上網等多功能，諾基亞行銷團隊為彰顯這款手機的特色，特別虛擬了一個裁縫師，專門設計能放很多東西的「大口袋」，配合有趣、誇張的戲劇手法，強調過去需要拎著大包小包，才能將這些科技工具帶出門，以呼應這款手機的便利性與功能性。
為了製造煞有此裁縫師的感覺，以擴大活動影響力，諾基亞還在知名社交網站MySpace上，為這個裁縫師成立了個人部落格，發表大口袋服裝的相關文章，在網頁旁邊，還附上一支有專人回答大口袋服裝問題的客服專線。
找對素材 創造品牌效益
他們還拍攝不同的人穿著大口袋服裝的照片，放在網路相簿Flickr上，供人下載。更在影音部落格YouTube上，錄製好幾支影片，呈現穿著大口袋服裝的人，在生活中遭遇到的糗事，和網友同樂。
林友琴指出，這些擅用網路「人」力，創造品牌效益的廠商，成功的關鍵在於創造的品牌故事具備生動及活化的特色。她說，網路擁有「放大效應」，只要灑下對的素材，就會向石子丟到池塘一般，產生一波波的漣漪，在網路上產生效果後，還會引來其他媒體的關注，擴大了活動影響力。
你的企業準備開始進行網路行銷了嗎？不妨先構思一下，有什麼品牌故事可以感動消費者。
【2007/11/23 經濟日報】
2007年11月22日 星期四
莫讓網路牢騷變成攻擊流彈
【經濟日報╱林婉翎】
現在的消費者習慣上網分享，有關任何商品的使用經驗，當然不可免的也要「PO一下」。
然而，這些由消費者主動撰述的商品評論文章，如果是負面的「抱怨」，透過網路無國界的特性，在網友間廣為流傳，「可能會讓原本只是消費者憤怒心情的發洩，演變成影響商品銷售的危機。」曾在許多企業講授危機處理課程的群仁管理顧問公司顧問師黃健予說。
網友口碑 更甚專家推薦
消費者的網路貼文之所以能發揮龐大影響力，可由消費者購物前習慣先到網路上搜尋相關的商品評價，再展開行動，略見一斑。知世網絡大中華區執行長林友琴指出，「現在消費者幾乎完全相信網友的話。」網友的口碑力量，彷彿更甚於專家學者的推薦。
對於消費者貼在網路上的抱怨文章，企業往往視為「只是少數人在發牢騷」，而忽視它的影響力。但這股網友的憤怒卻在企業不注意的瞬間，形成一股抱怨浪潮，演變成企業無法應付的危機事件。
日前在一場研討會中，林友琴舉了戴爾地獄（Dell Hell）為例。這是一個對戴爾商品品頭論足的消費者網站。
一開始，戴爾電腦公司對這個網站不以為意，認為只不過是一小撮人的抱怨行為，並未採取任何行動與站上網友溝通。過了一段時間，戴爾工作人員再度造訪網站，發現來站抱怨的消費者越來越多，戴爾內部才開始正視這個平台的影響力。
對企業而言，很少在第一時間回應網友的批評，主要歸因於網路的「匿名性」。來自四面八方的網友，有人真心分享商品的使用經驗；有些則是空穴來風的八卦；甚至還有對手刻意散布傷害企業商譽的謠言…。企業難以辨認言論內容的真實，而無法馬上回應消費者的問題。
網路謠言 傷害企業商譽
黃建予指出，目前企業遇到的網路危機，以「網路謠言」居多。不過，即使是謠言，仍會對企業造成傷害。統一超商就曾發生好幾起這類謠言事件。
例如，幾年前，網友紛紛轉寄一封電子郵件，內容講述統一販售的關東煮湯頭，是因為加了甘味味精，才會如此美味，引發不少關東煮愛好者的恐慌。統一超商表示，消費者對新產品的成分不夠了解，才會產生謠言事件。所以，統一人員都會定期上網，回答消費者對商品的疑惑。針對關東煮添加甘味味精事件，統一發表聲明稿，說明關東煮烹煮的過程與成分，以安定消費者的心。
企業的網路危機也可能源自於內部流程發生問題。例如，PChome Online網路家庭購物頻道去年誤把原價75元的台糖冬蟲夏草蜆精，標價為一組12罐只要2元的烏龍事件。
當時，有網友在凌晨12點多，發現這個「好康」後，立刻到bbs上廣播，馬上引來網友熱烈搶購，約在兩個多小時後，PChome發現情況不對，立刻將商品下架。
這個事件引發許多消費者的不滿。PChome行銷總監曾薰儀，日前在一場演講中，回憶當初處理這件事情時，自己搞到「天天都在胃痛！」但她認為，「企業一旦發現自己的錯誤，就要向社會大眾誠懇的道歉，更重要的是，要完整修復錯誤，讓危機事件不再發生。」
黃健予在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時表示，企業目前只能像「打游擊戰」般，不斷的透過關鍵字搜尋，尋找各網站中，有沒有不一樣的聲音。
傾聽意見 善用溝通平台
一旦搜尋到消費者抱怨的聲音，黃健予指出，企業要先「判讀」，「這是一個個案嗎？」然後思考「這個個案需要個別處理嗎？」他表示，網路的特性就是變化快速，所以網路議題受到關注的時間也不長。
企業可以設定幾天的觀察期，看看這幾天，談論這個話題的網頁，「點閱率」是否暴增？是不是越來越多人加入討論？是否可能形成一波消費者反彈？，再決定企業的因應做法：改變的行銷策略，或進行更正與澄清。
隨著消費者的自主權日益高張，企業無法再單向對消費者提供商品的相關訊息，擁有多年網路行銷經驗的林友琴表示，「既然無法控制消費者的想法，那就好好的傾聽他們的意見吧！」
消費者的意見，可能是發洩情緒的抱怨，但也可能是具有意義的建言。企業不妨把這個機制，當作另一個與消費者溝通對話的平台，強化企業與消費者間的情感。
【2007/11/22 經濟日報】
現在的消費者習慣上網分享，有關任何商品的使用經驗，當然不可免的也要「PO一下」。
然而，這些由消費者主動撰述的商品評論文章，如果是負面的「抱怨」，透過網路無國界的特性，在網友間廣為流傳，「可能會讓原本只是消費者憤怒心情的發洩，演變成影響商品銷售的危機。」曾在許多企業講授危機處理課程的群仁管理顧問公司顧問師黃健予說。
網友口碑 更甚專家推薦
消費者的網路貼文之所以能發揮龐大影響力，可由消費者購物前習慣先到網路上搜尋相關的商品評價，再展開行動，略見一斑。知世網絡大中華區執行長林友琴指出，「現在消費者幾乎完全相信網友的話。」網友的口碑力量，彷彿更甚於專家學者的推薦。
對於消費者貼在網路上的抱怨文章，企業往往視為「只是少數人在發牢騷」，而忽視它的影響力。但這股網友的憤怒卻在企業不注意的瞬間，形成一股抱怨浪潮，演變成企業無法應付的危機事件。
日前在一場研討會中，林友琴舉了戴爾地獄（Dell Hell）為例。這是一個對戴爾商品品頭論足的消費者網站。
一開始，戴爾電腦公司對這個網站不以為意，認為只不過是一小撮人的抱怨行為，並未採取任何行動與站上網友溝通。過了一段時間，戴爾工作人員再度造訪網站，發現來站抱怨的消費者越來越多，戴爾內部才開始正視這個平台的影響力。
對企業而言，很少在第一時間回應網友的批評，主要歸因於網路的「匿名性」。來自四面八方的網友，有人真心分享商品的使用經驗；有些則是空穴來風的八卦；甚至還有對手刻意散布傷害企業商譽的謠言…。企業難以辨認言論內容的真實，而無法馬上回應消費者的問題。
網路謠言 傷害企業商譽
黃建予指出，目前企業遇到的網路危機，以「網路謠言」居多。不過，即使是謠言，仍會對企業造成傷害。統一超商就曾發生好幾起這類謠言事件。
例如，幾年前，網友紛紛轉寄一封電子郵件，內容講述統一販售的關東煮湯頭，是因為加了甘味味精，才會如此美味，引發不少關東煮愛好者的恐慌。統一超商表示，消費者對新產品的成分不夠了解，才會產生謠言事件。所以，統一人員都會定期上網，回答消費者對商品的疑惑。針對關東煮添加甘味味精事件，統一發表聲明稿，說明關東煮烹煮的過程與成分，以安定消費者的心。
企業的網路危機也可能源自於內部流程發生問題。例如，PChome Online網路家庭購物頻道去年誤把原價75元的台糖冬蟲夏草蜆精，標價為一組12罐只要2元的烏龍事件。
當時，有網友在凌晨12點多，發現這個「好康」後，立刻到bbs上廣播，馬上引來網友熱烈搶購，約在兩個多小時後，PChome發現情況不對，立刻將商品下架。
這個事件引發許多消費者的不滿。PChome行銷總監曾薰儀，日前在一場演講中，回憶當初處理這件事情時，自己搞到「天天都在胃痛！」但她認為，「企業一旦發現自己的錯誤，就要向社會大眾誠懇的道歉，更重要的是，要完整修復錯誤，讓危機事件不再發生。」
黃健予在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時表示，企業目前只能像「打游擊戰」般，不斷的透過關鍵字搜尋，尋找各網站中，有沒有不一樣的聲音。
傾聽意見 善用溝通平台
一旦搜尋到消費者抱怨的聲音，黃健予指出，企業要先「判讀」，「這是一個個案嗎？」然後思考「這個個案需要個別處理嗎？」他表示，網路的特性就是變化快速，所以網路議題受到關注的時間也不長。
企業可以設定幾天的觀察期，看看這幾天，談論這個話題的網頁，「點閱率」是否暴增？是不是越來越多人加入討論？是否可能形成一波消費者反彈？，再決定企業的因應做法：改變的行銷策略，或進行更正與澄清。
隨著消費者的自主權日益高張，企業無法再單向對消費者提供商品的相關訊息，擁有多年網路行銷經驗的林友琴表示，「既然無法控制消費者的想法，那就好好的傾聽他們的意見吧！」
消費者的意見，可能是發洩情緒的抱怨，但也可能是具有意義的建言。企業不妨把這個機制，當作另一個與消費者溝通對話的平台，強化企業與消費者間的情感。
【2007/11/22 經濟日報】
東協市場的特殊優勢
【經濟日報╱科特勒】
2004年，由於發展中國家的經濟表現亮眼，尤其是中國和印度，全球經濟平均成長4%。這股新興成長動力刺激了強勁的原物料及大宗商品需求，資源豐富國家（如東協）出口也跟著成長。在天災人禍不斷、油價持續飆高及利率逐漸上升的環境下，東協這幾年的表現算是相當好的。
2004年，儘管全球投資都衰退，東協創下5.8%的平均成長率，外來直接投資增加22%，同時還有效管理自由貿易區，優惠關稅名單中99%的產品，關稅都降到0%-5%。當年，東協各國GDP總計達8,000億美元，雙向貿易創下1.05兆美元，成為僅次於歐盟及北美自由貿易區的全球第三大貿易組織，GDP則位居全球第十。
區域合作 成就經濟績效
不過，若東協各國分別在全球市場中單打獨鬥，可能就無法達到這種成就。因此，東協若要成為全球化時代下的傑出經濟組織，區域合作及全球整合將持續扮演要角。東協五國（印、馬、菲、新、泰）會帶領其他成員邁向全球化，並與亞洲國家進行區域整合。在新進成員國中，越南在1986年實施經濟革新政策、1995年加入東協之後，就呈持續成長。
東協五國屬於1990年代「雁行隊伍」中的前段班，早已和全球各大經濟體及跨國公司建立深厚關係。自從中國大陸躍為新興經濟巨人後，就引起一個始終爭論不休的問題：大陸會取代日本成為亞洲的「領頭雁」嗎？
然而，規模只是發展的衡量指標之一。產業循環周期、資本或技術密集產業的競爭力，以及產品精緻度都是經濟地位的重要指標。雖然大陸已展現令人驚嘆的技術大躍進，但大部分產業的技術層次並不高，如紡織、家電。以高科技電子產品、光學、化學及汽車產業的精密程度及出口結構來看，日本（也許還包括南韓）仍是最先進的領導國家，但日本在過去長達十年的衰退期中，已失去持續成長及技術領導地位。就現階段來說，大陸並沒有提供技術移轉。
「雁行隊伍」是否會再度成形？我們推斷的結果是否定的。那東協的定位呢？
過去十年，各國已經學到許多教訓。曾經依賴日本提供外來直接投資及技術知識的亞洲國家，被迫向外或從內部尋找資金挹注、貿易及技術升級。區域化現象已經愈來愈明顯。我們預見的亞洲及東協未來市場將呈現雁行隊伍的陣仗，每支隊伍都是由包含不同國家或區域的單一大型市場所組成。
加速整合 建立互惠市場
新隊伍將包括日本隊、大陸隊、南韓隊、SAARC（南亞區域合作協會）隊及東協隊。這些隊伍會充分利用自由貿易條件、數位連線功能與效率，以及區隔化因素和動力，進而創造新的消費者、商品及服務市場。在東協，這個概念已經超越「雜音不斷」的階段，甚至制定了不同的架構來推廣蓬勃發展的自由貿易區。東協未來市場正於本身區域內逐步成形。
若要充分實現東協的潛力，就必須將所有國家視為一體。到了2010年，關稅及非關稅壁疊都將解除，而且會整合產品標準與合格評鑑程序、開放東協及非東協投資者投資、建立爭端解決機制，以及加速達成11個優先發展領域的整合程序，東協各國已準備好從這個互利互惠的擴大市場中謀取可觀利益。
（本文摘自聯經出版《科特勒帶你發現新亞洲》）
【2007/11/22 經濟日報】
2004年，由於發展中國家的經濟表現亮眼，尤其是中國和印度，全球經濟平均成長4%。這股新興成長動力刺激了強勁的原物料及大宗商品需求，資源豐富國家（如東協）出口也跟著成長。在天災人禍不斷、油價持續飆高及利率逐漸上升的環境下，東協這幾年的表現算是相當好的。
2004年，儘管全球投資都衰退，東協創下5.8%的平均成長率，外來直接投資增加22%，同時還有效管理自由貿易區，優惠關稅名單中99%的產品，關稅都降到0%-5%。當年，東協各國GDP總計達8,000億美元，雙向貿易創下1.05兆美元，成為僅次於歐盟及北美自由貿易區的全球第三大貿易組織，GDP則位居全球第十。
區域合作 成就經濟績效
不過，若東協各國分別在全球市場中單打獨鬥，可能就無法達到這種成就。因此，東協若要成為全球化時代下的傑出經濟組織，區域合作及全球整合將持續扮演要角。東協五國（印、馬、菲、新、泰）會帶領其他成員邁向全球化，並與亞洲國家進行區域整合。在新進成員國中，越南在1986年實施經濟革新政策、1995年加入東協之後，就呈持續成長。
東協五國屬於1990年代「雁行隊伍」中的前段班，早已和全球各大經濟體及跨國公司建立深厚關係。自從中國大陸躍為新興經濟巨人後，就引起一個始終爭論不休的問題：大陸會取代日本成為亞洲的「領頭雁」嗎？
然而，規模只是發展的衡量指標之一。產業循環周期、資本或技術密集產業的競爭力，以及產品精緻度都是經濟地位的重要指標。雖然大陸已展現令人驚嘆的技術大躍進，但大部分產業的技術層次並不高，如紡織、家電。以高科技電子產品、光學、化學及汽車產業的精密程度及出口結構來看，日本（也許還包括南韓）仍是最先進的領導國家，但日本在過去長達十年的衰退期中，已失去持續成長及技術領導地位。就現階段來說，大陸並沒有提供技術移轉。
「雁行隊伍」是否會再度成形？我們推斷的結果是否定的。那東協的定位呢？
過去十年，各國已經學到許多教訓。曾經依賴日本提供外來直接投資及技術知識的亞洲國家，被迫向外或從內部尋找資金挹注、貿易及技術升級。區域化現象已經愈來愈明顯。我們預見的亞洲及東協未來市場將呈現雁行隊伍的陣仗，每支隊伍都是由包含不同國家或區域的單一大型市場所組成。
加速整合 建立互惠市場
新隊伍將包括日本隊、大陸隊、南韓隊、SAARC（南亞區域合作協會）隊及東協隊。這些隊伍會充分利用自由貿易條件、數位連線功能與效率，以及區隔化因素和動力，進而創造新的消費者、商品及服務市場。在東協，這個概念已經超越「雜音不斷」的階段，甚至制定了不同的架構來推廣蓬勃發展的自由貿易區。東協未來市場正於本身區域內逐步成形。
若要充分實現東協的潛力，就必須將所有國家視為一體。到了2010年，關稅及非關稅壁疊都將解除，而且會整合產品標準與合格評鑑程序、開放東協及非東協投資者投資、建立爭端解決機制，以及加速達成11個優先發展領域的整合程序，東協各國已準備好從這個互利互惠的擴大市場中謀取可觀利益。
（本文摘自聯經出版《科特勒帶你發現新亞洲》）
【2007/11/22 經濟日報】
四核心倍速
【經濟日報╱邱文仁】
最近英特爾推出Xeon四核心伺服器，傳輸效能倍數成長，還可以節省空間、降低網管成本。兼具高效能、低成本的特性，不也是老闆對員工的期待？這讓我不禁想到，科技進步神速，工作者的效能是否也同步提升？如果工作者的能力不能「倍速」成長，豈不是很快就會被電腦取代？
這一陣子，我的工作面臨許多挑戰，必須達成「四核心任務」。
首先是公司推出三個新一代的產品，例如「小美工作家」簡直就是衝著老大哥（原本的104人力銀行）而來的新產品，我必須在短期內一舉提高新產品的能見度和使用率。
其次，在新產品不容失敗的壓力下，我必須嚴密控制行銷預算。
再者，我必須同時考量公司產品在中國大陸的未來發展性。
我的第四項核心任務則是「守成」，也就是行銷新產品的同時，也得維持公司原有的品牌能見度和好感度。
既然有了「四核心任務」，就得有「四核心對策」。
我的對策一是「從心開始」。投入職場這麼多年來，每當壓力襲來，我會先「從心開始整理」。我會提醒自己保持「清明的心智」，不要因為「忙」而失去耐心，也不要因為「忙」而亂了陣腳。再忙，也要理出輕重緩急及作事的節奏。「忙」字拆解開來，就是「心亡」，心死了，一切都完了。所以我鼓勵部門同事保持「清明的心智」和「樂觀的心情」。而身為主管的我，此時更須態度冷靜，適時鼓勵同事。
鼓勵部屬發揮創意，是我的對策二。保持清明的心智、樂觀的心情，部門同事果然提出許多突破傳統的行銷創意，不但行銷費用低，且相當有趣。
我的核心對策三，是善用「串聯力量」。網站企畫、行銷活動、各類廣告、公關活動等交叉使用，可以互相加持，大幅提高產品能見度。這些事情各有負責人，他們都有獨立作戰的能力，透過有效率的開會及分享，讓每個創意者兼執行者，橫向串聯他們的創意及做法，可收事半功倍之效。
管理及信任部屬，是我的第四個核心對策。多年前，我事必躬親，差點累壞了自己。但事必躬親不會讓事情更好，如今我已經懂得「狠下心」來授權，雖然為此曾付出一些學費，但最令我高興的是，幾位年輕的同事總是可以提出最貼近年輕族群的行銷創意。
有了四核心對策，就可能有「四核心倍速」的工作進展，接下來，我當然期待有倍速的業績表現。因為在集合創意、串聯、管理及執行力的過程中，「業績」的達成，才是行銷人最有成就感的時刻！
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2007/11/22 經濟日報】
最近英特爾推出Xeon四核心伺服器，傳輸效能倍數成長，還可以節省空間、降低網管成本。兼具高效能、低成本的特性，不也是老闆對員工的期待？這讓我不禁想到，科技進步神速，工作者的效能是否也同步提升？如果工作者的能力不能「倍速」成長，豈不是很快就會被電腦取代？
這一陣子，我的工作面臨許多挑戰，必須達成「四核心任務」。
首先是公司推出三個新一代的產品，例如「小美工作家」簡直就是衝著老大哥（原本的104人力銀行）而來的新產品，我必須在短期內一舉提高新產品的能見度和使用率。
其次，在新產品不容失敗的壓力下，我必須嚴密控制行銷預算。
再者，我必須同時考量公司產品在中國大陸的未來發展性。
我的第四項核心任務則是「守成」，也就是行銷新產品的同時，也得維持公司原有的品牌能見度和好感度。
既然有了「四核心任務」，就得有「四核心對策」。
我的對策一是「從心開始」。投入職場這麼多年來，每當壓力襲來，我會先「從心開始整理」。我會提醒自己保持「清明的心智」，不要因為「忙」而失去耐心，也不要因為「忙」而亂了陣腳。再忙，也要理出輕重緩急及作事的節奏。「忙」字拆解開來，就是「心亡」，心死了，一切都完了。所以我鼓勵部門同事保持「清明的心智」和「樂觀的心情」。而身為主管的我，此時更須態度冷靜，適時鼓勵同事。
鼓勵部屬發揮創意，是我的對策二。保持清明的心智、樂觀的心情，部門同事果然提出許多突破傳統的行銷創意，不但行銷費用低，且相當有趣。
我的核心對策三，是善用「串聯力量」。網站企畫、行銷活動、各類廣告、公關活動等交叉使用，可以互相加持，大幅提高產品能見度。這些事情各有負責人，他們都有獨立作戰的能力，透過有效率的開會及分享，讓每個創意者兼執行者，橫向串聯他們的創意及做法，可收事半功倍之效。
管理及信任部屬，是我的第四個核心對策。多年前，我事必躬親，差點累壞了自己。但事必躬親不會讓事情更好，如今我已經懂得「狠下心」來授權，雖然為此曾付出一些學費，但最令我高興的是，幾位年輕的同事總是可以提出最貼近年輕族群的行銷創意。
有了四核心對策，就可能有「四核心倍速」的工作進展，接下來，我當然期待有倍速的業績表現。因為在集合創意、串聯、管理及執行力的過程中，「業績」的達成，才是行銷人最有成就感的時刻！
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2007/11/22 經濟日報】
永慶業務員靠祕芨 年薪百萬
【經濟日報╱記者梁任瑋／台北報導】
一般剛退伍的年輕小夥子，第一年出社會可能還在找工作、換工作，但七年級的永慶房屋古亭店經紀人黃俊傑，僅用一年的時間，就爬到年薪近百萬的職務。憑著一股傻勁，他可以連續兩個多月沒休假，靠著不斷地插旗、發傳單、帶看，認真做好所有的基本功，達成目標。
黃俊傑在一個平凡的家庭裡長大，家裡經濟狀況不足以讓他們擁有自己的窩，房子都是用租的，雖然日子過得去，卻總有不踏實的感覺。因此，黃俊傑對客戶尋找適合房子的渴望，特別能感同身受，並因而能以同理心，服務每一個客戶。
外型憨厚、笑容爽朗的黃俊傑談到短時間內達成業績目標的撇步時，他靦腆的說：「其實沒有什麼高明的技巧，靠的是一本隨身祕笈」。
這本祕笈是他跟在學長姐身邊學習所記錄下來的內容，包括與客戶對話的技巧，他詳實紀錄每個情境與互動的小細節。學長姐指正他錯誤的地方，更會在筆記本中用紅筆畫上好幾個星號，讓他日後服務客戶時受用無窮。
他曾經服務過一位因嚴重車禍變成半身不遂、失去工作能力的唱片業主管王先生。因原有的大房子每個月房貸，讓王先生的家人已無法負荷，於是他們打算賣了房子。
但他的房子室內異常寬敞，50坪隔間全部打通，呈現一個奢侈的大空間，加上頗具品味的裝潢設計與超大窗戶，雖然氣派非凡。只是，房子格局不是一般家庭所適合的。
黃俊傑知道王先生的故事，卯足力希望儘快幫他賣掉房子。他在房子周圍密集派發DM、製作醒目的看板，儘量推薦要買那一區的客戶到他家看看。就這樣，持續大概半年，帶看超過60組客戶，終於找到買方，順利成交。
王先生因顏面神經受傷，喜怒不形於色，但辦理交屋那天，他上了車準備要離開前搖下車窗，用不斷顫抖的手將一包紅包塞到黃俊傑的手上，並費盡千辛萬苦，花了好幾秒鐘，好不容易從嘴裡吐出了「謝謝」兩個字。
這段服務故事，除客戶，也打動永慶房屋的每一位員工。最近，永慶房屋製作新一波廣告的真實案例，黃俊傑就這樣成了廣告主角。
【2007/11/22 經濟日報】
一般剛退伍的年輕小夥子，第一年出社會可能還在找工作、換工作，但七年級的永慶房屋古亭店經紀人黃俊傑，僅用一年的時間，就爬到年薪近百萬的職務。憑著一股傻勁，他可以連續兩個多月沒休假，靠著不斷地插旗、發傳單、帶看，認真做好所有的基本功，達成目標。
黃俊傑在一個平凡的家庭裡長大，家裡經濟狀況不足以讓他們擁有自己的窩，房子都是用租的，雖然日子過得去，卻總有不踏實的感覺。因此，黃俊傑對客戶尋找適合房子的渴望，特別能感同身受，並因而能以同理心，服務每一個客戶。
外型憨厚、笑容爽朗的黃俊傑談到短時間內達成業績目標的撇步時，他靦腆的說：「其實沒有什麼高明的技巧，靠的是一本隨身祕笈」。
這本祕笈是他跟在學長姐身邊學習所記錄下來的內容，包括與客戶對話的技巧，他詳實紀錄每個情境與互動的小細節。學長姐指正他錯誤的地方，更會在筆記本中用紅筆畫上好幾個星號，讓他日後服務客戶時受用無窮。
他曾經服務過一位因嚴重車禍變成半身不遂、失去工作能力的唱片業主管王先生。因原有的大房子每個月房貸，讓王先生的家人已無法負荷，於是他們打算賣了房子。
但他的房子室內異常寬敞，50坪隔間全部打通，呈現一個奢侈的大空間，加上頗具品味的裝潢設計與超大窗戶，雖然氣派非凡。只是，房子格局不是一般家庭所適合的。
黃俊傑知道王先生的故事，卯足力希望儘快幫他賣掉房子。他在房子周圍密集派發DM、製作醒目的看板，儘量推薦要買那一區的客戶到他家看看。就這樣，持續大概半年，帶看超過60組客戶，終於找到買方，順利成交。
王先生因顏面神經受傷，喜怒不形於色，但辦理交屋那天，他上了車準備要離開前搖下車窗，用不斷顫抖的手將一包紅包塞到黃俊傑的手上，並費盡千辛萬苦，花了好幾秒鐘，好不容易從嘴裡吐出了「謝謝」兩個字。
這段服務故事，除客戶，也打動永慶房屋的每一位員工。最近，永慶房屋製作新一波廣告的真實案例，黃俊傑就這樣成了廣告主角。
【2007/11/22 經濟日報】
用大隊接力贏得創造力
【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》255期】
催生突破性創意，不是靠一個天才腦中乍現的靈光，而是要讓所有成員都能夠協同合作發展新構想。
營造協同合作的工作環境
職業運動員經常提到，在比賽中會進入高度專注的「心流」狀態，周遭一切似乎會變成慢動作，因此能夠展現更強的能力。在集體創新上也有類似的現象，如果團隊成員能夠體驗到這種稱為「集體心流」的狀態，團隊就可能產生極具創意的構想。營造集體心流，須具備以下條件：
成員願意傾聽彼此的意見：如此，所有成員才能接受其他人提出的構想，並且加以修正。
參與機會均等：讓所有成員都能自在地參與構思，不要期待由少數高手解決大小事情。要做到這一點，所有成員具備的技能水準必須相近，否則具備較多技能的人會感到無趣，技能較少的人也會備感挫折。
讓對話繼續發展的意願：逐步達成目標，而不是在同一些議題上原地踏步。要做到這一點，有時候必須接受差強人意的過度性解決方案，而不是等待完美的解決方案出現，才採取行動。
認清可能失敗：利用失敗的可能性，促使團隊進入心流狀態，不要因為可能會失敗而退卻。
實踐協同合作五步驟
新構想的根源應來自協同合作，而非單一個人的創意突破。許多心理學家深入研究新構想的發掘，發現協同合作過程蘊含下列基本步驟：
準備：在一段時間內密集努力研究問題，並且深入了解其他人曾經嘗試運用的問題解決方法。
跳開：從事完全不同的活動，甚至向其他正在處理不同問題的人請益。
觸發：出現可能的解決方案，但是這項方案存在於其他人正在運用的構想、知識與互動之中。
篩選：感覺到自己靈光乍現，只是此時的構想不必然傑出，僅是新穎或新奇的構想而已。
熟成：構想發展的更完整，而且所有相關與必須整合的問題都已納入考慮，也透過協同合作加以處理。
促進協同合作的秘訣
高度創新的企業會採行下列作法促進協同合作：
成立「驚喜部」：針對研發中的技術，組成團隊尋找其他意想不到的應用方式。
安排實體空間促成創意對話：如樓層採用開放式設計，讓大家路過時可以看見目前正在進行哪些工作，並且提供意見。
學會在「混亂邊緣」進行即興思考：也就是適度的規範，讓組織不致陷於全面混亂，但不能有太多框框，讓新構想窒息。要做到這一點最有效的方式，就是規劃明確的管理者角色，以及詳盡的專案執行優先順序。
建立內部網路：運用精密的資訊系統來促進協同合作。電子郵件目前已經相當普及，顯然是項不錯的工具，可以幫成員彼此聯繫，並持續對談。
【2007/11/22 經濟日報】
催生突破性創意，不是靠一個天才腦中乍現的靈光，而是要讓所有成員都能夠協同合作發展新構想。
營造協同合作的工作環境
職業運動員經常提到，在比賽中會進入高度專注的「心流」狀態，周遭一切似乎會變成慢動作，因此能夠展現更強的能力。在集體創新上也有類似的現象，如果團隊成員能夠體驗到這種稱為「集體心流」的狀態，團隊就可能產生極具創意的構想。營造集體心流，須具備以下條件：
成員願意傾聽彼此的意見：如此，所有成員才能接受其他人提出的構想，並且加以修正。
參與機會均等：讓所有成員都能自在地參與構思，不要期待由少數高手解決大小事情。要做到這一點，所有成員具備的技能水準必須相近，否則具備較多技能的人會感到無趣，技能較少的人也會備感挫折。
讓對話繼續發展的意願：逐步達成目標，而不是在同一些議題上原地踏步。要做到這一點，有時候必須接受差強人意的過度性解決方案，而不是等待完美的解決方案出現，才採取行動。
認清可能失敗：利用失敗的可能性，促使團隊進入心流狀態，不要因為可能會失敗而退卻。
實踐協同合作五步驟
新構想的根源應來自協同合作，而非單一個人的創意突破。許多心理學家深入研究新構想的發掘，發現協同合作過程蘊含下列基本步驟：
準備：在一段時間內密集努力研究問題，並且深入了解其他人曾經嘗試運用的問題解決方法。
跳開：從事完全不同的活動，甚至向其他正在處理不同問題的人請益。
觸發：出現可能的解決方案，但是這項方案存在於其他人正在運用的構想、知識與互動之中。
篩選：感覺到自己靈光乍現，只是此時的構想不必然傑出，僅是新穎或新奇的構想而已。
熟成：構想發展的更完整，而且所有相關與必須整合的問題都已納入考慮，也透過協同合作加以處理。
促進協同合作的秘訣
高度創新的企業會採行下列作法促進協同合作：
成立「驚喜部」：針對研發中的技術，組成團隊尋找其他意想不到的應用方式。
安排實體空間促成創意對話：如樓層採用開放式設計，讓大家路過時可以看見目前正在進行哪些工作，並且提供意見。
學會在「混亂邊緣」進行即興思考：也就是適度的規範，讓組織不致陷於全面混亂，但不能有太多框框，讓新構想窒息。要做到這一點最有效的方式，就是規劃明確的管理者角色，以及詳盡的專案執行優先順序。
建立內部網路：運用精密的資訊系統來促進協同合作。電子郵件目前已經相當普及，顯然是項不錯的工具，可以幫成員彼此聯繫，並持續對談。
【2007/11/22 經濟日報】
2007年11月21日 星期三
行銷觀測站》酷故事酷商機
【經濟日報╱林婉翎】
生活形態的改變薀藏著無限商機，值得創意人員深入觀察。
日前，工研院創意中心發表針對香港、上海、北京、台北華人四大都會區生活形態的「酷獵」研究報告。
工研院創意中心表示，這份研究訪談十餘位來自四個區域的生活形態觀察者，「了解他們心中認為所居住城市最酷的事情有哪些？」再從訪談內容中，篩選出110則最能反映區域居民生活特色的「酷故事」。
例如，近幾年，在經濟起飛及一胎化政策影響下，許多中國大陸父母對唯一的心肝寶貝，呵護無微不至，竭盡所能提供子女最好的教育資源。
工研院創意中心新概念推展組長袁乃娟指出，在上海，許多雙薪父母紛紛將孩子送到教育資源較豐富的區域就讀，但由於這些父母工作繁忙，無法親自接送子女上下學，便雇用「打工保姆」專門接送小孩，造就了新形態的「酷職業」。
將鏡頭拉回台北。隨著生育率下降，台灣父母對子女教育的重視，比起大陸父母親毫不遜色，專為兒童知識學習而設計的「兒童探索博物館」，也於焉誕生。
看準大中華區父母對下一代的細心呵護，工研院創意中心、應用劇本實驗室及大可設計發展出「寵物安寧窗」的構想。
寵物商機近幾年快速竄起，寵物儼然已成為孩童的童年玩伴、家庭的一份子。但隨著寵物年邁老去，家人對寵物的記憶也慢慢塵封。
為了不讓這份回憶逝去，「寵物安寧窗」就像手機記憶體，保存寵物的圖像，若再搭配互動式軟體，飼主便可以透過這個介面和寵物玩耍，讓寵物永遠陪伴在身邊；另外，父母親也可以把這個機制，作為教育子女認知生命生老病死的活教材。
華人四大都會區對於身體健康的「酷」照護方式，也是值得開發的商機。
香港衛生署開始提倡的「每日2+3健康飲食習慣」就是一例。香港理工大學設計研究所代表楊舜堯指出，所謂的2+3，指的是每個人每天吃兩種水果、三種蔬菜；但對生活繁忙的香港人而言，要做到這點並不容易，腦筋動得快的營養師便首創「果汁快遞」服務。
但提供這項服務有其地域限制，為了讓這個「酷」概念落實到每個人的生活中，工研院創意中心進一步提出「鮮榨自動販賣機」的構想。
這台機器就像販賣機一樣，可以放置在任何地方，消費者只要投幣，就可以選擇所需的新鮮蔬果，幾秒鐘後，一杯現榨果菜汁就出爐，提供每個人每日所需的蔬果攝取量。
不同地區的生活形態有各式各樣的「酷故事」。創意人員不妨從這些「酷故事」當中找尋新商機。
【2007/11/21 經濟日報】
生活形態的改變薀藏著無限商機，值得創意人員深入觀察。
日前，工研院創意中心發表針對香港、上海、北京、台北華人四大都會區生活形態的「酷獵」研究報告。
工研院創意中心表示，這份研究訪談十餘位來自四個區域的生活形態觀察者，「了解他們心中認為所居住城市最酷的事情有哪些？」再從訪談內容中，篩選出110則最能反映區域居民生活特色的「酷故事」。
例如，近幾年，在經濟起飛及一胎化政策影響下，許多中國大陸父母對唯一的心肝寶貝，呵護無微不至，竭盡所能提供子女最好的教育資源。
工研院創意中心新概念推展組長袁乃娟指出，在上海，許多雙薪父母紛紛將孩子送到教育資源較豐富的區域就讀，但由於這些父母工作繁忙，無法親自接送子女上下學，便雇用「打工保姆」專門接送小孩，造就了新形態的「酷職業」。
將鏡頭拉回台北。隨著生育率下降，台灣父母對子女教育的重視，比起大陸父母親毫不遜色，專為兒童知識學習而設計的「兒童探索博物館」，也於焉誕生。
看準大中華區父母對下一代的細心呵護，工研院創意中心、應用劇本實驗室及大可設計發展出「寵物安寧窗」的構想。
寵物商機近幾年快速竄起，寵物儼然已成為孩童的童年玩伴、家庭的一份子。但隨著寵物年邁老去，家人對寵物的記憶也慢慢塵封。
為了不讓這份回憶逝去，「寵物安寧窗」就像手機記憶體，保存寵物的圖像，若再搭配互動式軟體，飼主便可以透過這個介面和寵物玩耍，讓寵物永遠陪伴在身邊；另外，父母親也可以把這個機制，作為教育子女認知生命生老病死的活教材。
華人四大都會區對於身體健康的「酷」照護方式，也是值得開發的商機。
香港衛生署開始提倡的「每日2+3健康飲食習慣」就是一例。香港理工大學設計研究所代表楊舜堯指出，所謂的2+3，指的是每個人每天吃兩種水果、三種蔬菜；但對生活繁忙的香港人而言，要做到這點並不容易，腦筋動得快的營養師便首創「果汁快遞」服務。
但提供這項服務有其地域限制，為了讓這個「酷」概念落實到每個人的生活中，工研院創意中心進一步提出「鮮榨自動販賣機」的構想。
這台機器就像販賣機一樣，可以放置在任何地方，消費者只要投幣，就可以選擇所需的新鮮蔬果，幾秒鐘後，一杯現榨果菜汁就出爐，提供每個人每日所需的蔬果攝取量。
不同地區的生活形態有各式各樣的「酷故事」。創意人員不妨從這些「酷故事」當中找尋新商機。
【2007/11/21 經濟日報】
主管經》部屬培育vs.團隊績效
【經濟日報╱林行宜】
「培育部屬」是主管的工作重點之一，在各種不同的培育方式中，又以在職訓練（On Job Training，OJT）最具實效，讓部屬嘗試新任務，藉由工作體驗，提高戰力。
但部屬經驗能力不足，除了有產出品質不穩與風險偏高的顧慮之外，作業時程更可能有所延誤。若因部屬培育而未達團隊績效目標，主管須承擔責任與壓力。
想確保時程與品質，由深具經驗的主管或資深人員承擔任務，是最保險的做法。但如此一來，不僅主管與資深人員的負擔加重，資淺人員更難有獨當一面的機會，團隊戰力將無法提升與發揮。
主管應先講求品質、效率與時效？或是讓新手上路試行，以培訓部屬為先？在團隊績效與部屬培育間，應如何取得平衡？這的確是主管的兩難。
建議主管考量以下因素，做為判斷的參考。
任務的重要性：工作愈重要，失敗的成本與代價愈高，因此須採行較避險的作法。由深具經驗的資深人員掌舵，資淺人員從旁見習，日後再透過其他較小型的專案，磨練資淺員工的能力。
部屬的能力：部屬的學習能力與現有能力也是考量因素之一。若主管評估以部屬的現有能力，及「努力」的意願，仍沒有達成目標的勝算；且任務一旦失敗，損失將超過主管所能承擔的範圍，或主管無法挽回頹勢，則建議不可貿然以此工作培育與試煉部屬。
內部環境成熟度：若團隊成員素質佳，且相關標準作業流程訂定完善，則主管可在此相對穩定的內部環境中，多讓成員嘗試不同的任務，即使出現問題，也能在內部尋求立即與強力的支援。
外部環境可控程度：若外部市場競爭激烈，團隊正處於「騎馬打天下」的緊繃局面，績效的分毫之差，即可能決定團隊的存續與成敗，是否能在此當口練兵，讓經驗不足的毛頭小子帶領大軍衝刺，主管須審慎考量。
主管若忽略或剝奪部屬親自執行工作的機會，無疑地將背離OJT的本質，無法達成人員培育的目的。然而，管理者最大的責任，在於帶領團隊盡力達成目標，所以，在部屬培育與團隊績效間，仍應將團隊績效擺在第一位。
若為培育部屬，罔顧團隊績效，甚至斷送團隊前途，對於團隊的其他優質成員是不公平的。建議主管可先考量任務的重要性、部屬的能力及內外部環境等要件後，再決定部屬工作的派任，才能在培育部屬與團隊績效間取得均衡。
2007/11/21 經濟日報
「培育部屬」是主管的工作重點之一，在各種不同的培育方式中，又以在職訓練（On Job Training，OJT）最具實效，讓部屬嘗試新任務，藉由工作體驗，提高戰力。
但部屬經驗能力不足，除了有產出品質不穩與風險偏高的顧慮之外，作業時程更可能有所延誤。若因部屬培育而未達團隊績效目標，主管須承擔責任與壓力。
想確保時程與品質，由深具經驗的主管或資深人員承擔任務，是最保險的做法。但如此一來，不僅主管與資深人員的負擔加重，資淺人員更難有獨當一面的機會，團隊戰力將無法提升與發揮。
主管應先講求品質、效率與時效？或是讓新手上路試行，以培訓部屬為先？在團隊績效與部屬培育間，應如何取得平衡？這的確是主管的兩難。
建議主管考量以下因素，做為判斷的參考。
任務的重要性：工作愈重要，失敗的成本與代價愈高，因此須採行較避險的作法。由深具經驗的資深人員掌舵，資淺人員從旁見習，日後再透過其他較小型的專案，磨練資淺員工的能力。
部屬的能力：部屬的學習能力與現有能力也是考量因素之一。若主管評估以部屬的現有能力，及「努力」的意願，仍沒有達成目標的勝算；且任務一旦失敗，損失將超過主管所能承擔的範圍，或主管無法挽回頹勢，則建議不可貿然以此工作培育與試煉部屬。
內部環境成熟度：若團隊成員素質佳，且相關標準作業流程訂定完善，則主管可在此相對穩定的內部環境中，多讓成員嘗試不同的任務，即使出現問題，也能在內部尋求立即與強力的支援。
外部環境可控程度：若外部市場競爭激烈，團隊正處於「騎馬打天下」的緊繃局面，績效的分毫之差，即可能決定團隊的存續與成敗，是否能在此當口練兵，讓經驗不足的毛頭小子帶領大軍衝刺，主管須審慎考量。
主管若忽略或剝奪部屬親自執行工作的機會，無疑地將背離OJT的本質，無法達成人員培育的目的。然而，管理者最大的責任，在於帶領團隊盡力達成目標，所以，在部屬培育與團隊績效間，仍應將團隊績效擺在第一位。
若為培育部屬，罔顧團隊績效，甚至斷送團隊前途，對於團隊的其他優質成員是不公平的。建議主管可先考量任務的重要性、部屬的能力及內外部環境等要件後，再決定部屬工作的派任，才能在培育部屬與團隊績效間取得均衡。
2007/11/21 經濟日報
東協取經》泰國曼谷醫院 創造高品質醫療度假體驗
【經濟日報╱科特勒 （Philip Kotler）】
除了深受美麗海灘、景色宜人的郊外及好客態度吸引之外，最近又出現另一批遊客蜂湧到泰國，他們的旅遊目的十分特殊：醫療保健度假。
在泰國快速發展的醫療產業中，曼谷醫院可說是其中的佼佼者。這家醫院是1972年由一群醫生及藥劑師所創辦的，剛開始只有五位專科醫師及30位全職護士，現在已經是擁有逾400名會診醫師及600位護士的泰國最大私人醫院。其醫療網從創始醫院擴張到泰國各地的12家醫院、16家專科中心及15家診所，在柬埔寨、越南、緬甸及孟加拉也有八家分院。
這些專科治療中心擁有最新的診斷及治療技術，業務範圍從小兒科到老人病學、神經病學到心臟病學、眼科到運動傷害治療。但曼谷醫院旗下的診所則是針對不同文化及個人需求的病患而設，各自擁有獨特的設施，如國際醫療服務、日本醫療服務及阿拉伯醫療服務。
頂尖醫療機構 跨國打響名號
這些診所基本上可分為四種：內科門診專門醫治急性及慢性病症，如高血壓、糖尿病、潰瘍及一般傳染病；外科門診可提供一天即能完成的小型手術，如盲腸炎、靜脈曲張、甲狀腺疾病、外傷及其他疾病；婦產科門診針對不孕症、高危險妊娠、先天性異常及婦女癌症等問題，提供全方位的醫療諮詢及治療；特別門診專門服務精神病患，如憂鬱症、長期失眠及兒童行為問題。
曼谷醫院躍為東南亞的頂尖醫療機構，主要可歸功於持續開發、投資最新技術、醫療專業及輔助設施的用心。維持最高的國際醫療標準，提供每位病患優質的照顧，以達到「讓病患絕對滿意」的目標，是曼谷醫院所描繪的願景。
泰國政府積極打造區域醫療中心，這也激勵曼谷醫院增加病床及擴展海外分院。光是2004年，曼谷醫院集團每天平均會診1萬人次的門診病患及1,000名住院病患。最近剛成立的曼谷國際醫院還擁有一支國際團隊，為來自不同國家的病患提供舒適且可靠的環境，讓他們住院期間也能享受賓至如歸的服務。
完善專業照顧 成為醫界先驅
除了飯店一般的病房，以及符合每項飲食需求的特製餐點之外，病患還可以使用醫院提供的26種語言服務，協助他們提出疑問、說明醫療狀況及發出指示。醫院還會特別留意病患的特殊文化、個人及宗教需求，為住院病患提供即時且專業的照顧。
曼谷醫院吸引國際醫療觀光客的方式，還包括機場接送，24小時的醫療評估聯絡方式、治療方式諮詢，連醫生預約、聯絡大使館及國際組織、聯絡保險公司申請理賠、旅遊建議諮詢、出院及歸國運送服務，也全天候提供。
除了這些服務之外，病患可以選擇在病房內享受特殊的泰式按摩及美容服務，藉此舒緩後續治療的焦慮情緒。
身為泰國醫療界的先驅，曼谷醫院30多年來以合理的價位、世界級的設施提供當地及國外病患即時且專業的服務，讓鄰國競爭對手都望塵莫及。
（本文摘自聯經出版《科特勒帶你發現新亞洲》）
【2007/11/21 經濟日報】
除了深受美麗海灘、景色宜人的郊外及好客態度吸引之外，最近又出現另一批遊客蜂湧到泰國，他們的旅遊目的十分特殊：醫療保健度假。
在泰國快速發展的醫療產業中，曼谷醫院可說是其中的佼佼者。這家醫院是1972年由一群醫生及藥劑師所創辦的，剛開始只有五位專科醫師及30位全職護士，現在已經是擁有逾400名會診醫師及600位護士的泰國最大私人醫院。其醫療網從創始醫院擴張到泰國各地的12家醫院、16家專科中心及15家診所，在柬埔寨、越南、緬甸及孟加拉也有八家分院。
這些專科治療中心擁有最新的診斷及治療技術，業務範圍從小兒科到老人病學、神經病學到心臟病學、眼科到運動傷害治療。但曼谷醫院旗下的診所則是針對不同文化及個人需求的病患而設，各自擁有獨特的設施，如國際醫療服務、日本醫療服務及阿拉伯醫療服務。
頂尖醫療機構 跨國打響名號
這些診所基本上可分為四種：內科門診專門醫治急性及慢性病症，如高血壓、糖尿病、潰瘍及一般傳染病；外科門診可提供一天即能完成的小型手術，如盲腸炎、靜脈曲張、甲狀腺疾病、外傷及其他疾病；婦產科門診針對不孕症、高危險妊娠、先天性異常及婦女癌症等問題，提供全方位的醫療諮詢及治療；特別門診專門服務精神病患，如憂鬱症、長期失眠及兒童行為問題。
曼谷醫院躍為東南亞的頂尖醫療機構，主要可歸功於持續開發、投資最新技術、醫療專業及輔助設施的用心。維持最高的國際醫療標準，提供每位病患優質的照顧，以達到「讓病患絕對滿意」的目標，是曼谷醫院所描繪的願景。
泰國政府積極打造區域醫療中心，這也激勵曼谷醫院增加病床及擴展海外分院。光是2004年，曼谷醫院集團每天平均會診1萬人次的門診病患及1,000名住院病患。最近剛成立的曼谷國際醫院還擁有一支國際團隊，為來自不同國家的病患提供舒適且可靠的環境，讓他們住院期間也能享受賓至如歸的服務。
完善專業照顧 成為醫界先驅
除了飯店一般的病房，以及符合每項飲食需求的特製餐點之外，病患還可以使用醫院提供的26種語言服務，協助他們提出疑問、說明醫療狀況及發出指示。醫院還會特別留意病患的特殊文化、個人及宗教需求，為住院病患提供即時且專業的照顧。
曼谷醫院吸引國際醫療觀光客的方式，還包括機場接送，24小時的醫療評估聯絡方式、治療方式諮詢，連醫生預約、聯絡大使館及國際組織、聯絡保險公司申請理賠、旅遊建議諮詢、出院及歸國運送服務，也全天候提供。
除了這些服務之外，病患可以選擇在病房內享受特殊的泰式按摩及美容服務，藉此舒緩後續治療的焦慮情緒。
身為泰國醫療界的先驅，曼谷醫院30多年來以合理的價位、世界級的設施提供當地及國外病患即時且專業的服務，讓鄰國競爭對手都望塵莫及。
（本文摘自聯經出版《科特勒帶你發現新亞洲》）
【2007/11/21 經濟日報】
經營話題》打造品牌台灣 為一分堅持寧捨訂單
【經濟日報╱鄭秋霜】
自創品牌話題持續發燒，「品牌台灣」更成了從代工起家的台灣，積極轉型的方向，但發展品牌代價高昂，不只要投入龐大的資金，更要有長期經營的決心，有時甚至不得不放棄近乎到手的生意或短期的利益，才能不斷提升品牌價值。
為了提升品牌價值，廠商無不絞盡腦汁，有的砸大錢拍廣告、找名人代言，有的不斷提升服務以及改善產品的設計、品質；甚至有些企業在發現瑕疵品、違反公安事件或消費者不滿時，不惜以回收產品或公開向外界道歉等危機處理方式，企圖挽救品牌或企業形象。
經營國際品牌 必須長期投入
相較於出了問題才「亡羊補牢」，愈來愈多廠商體認到，為了提升品牌的價值，更重要的是「能捨當捨」、「防患於未然」的積極策略。
琉園執行長王永山非常了解，經營國際品牌，必須長期投入，且必須付出代價。
王永山舉例指出，某一歐洲精品大廠某次推出的新作品系列，有一款與琉園的「氣魄」系列作品雷同，由於他認識這家公司的執行長，趁著拜訪時善意提及此事，這位執行長立刻告訴他：「那件作品，我們已經下架了！」
由於作品上市的時間比琉園晚，這個歐洲精品品牌只好忍痛採取下架措施，以免背上缺乏原創的質疑。這個例子讓王永山對「維持品牌價值要付出昂貴代價」有更深的體認。
維持品牌價值 要付昂貴代價
琉園也一向用心經營品牌。曾有位名人看上琉園的「天圓地方」作品，但琉園創意總監王俠軍看到作品裡有極小的瑕疵，不願讓客戶買到不完美的作品，而婉拒訂單。王俠軍強調：「這是不能妥協的，如果不是這樣堅持，琉園也不可能走到現在。」
經營自創品牌「神話岩飾」的藝拓執行長曾國源，對「經營品牌是很昂貴的」，也感同身受。
有一次神話岩飾到國外參展，產品甚獲青睞，有廠商打算一次下單1萬片，但表明會掛上自己的品牌銷售。
以神話岩飾每片定價約50美元計算，這筆生意對還是小公司的藝拓而言，是筆很大的數目。不過為了堅守自創品牌的信念，神話岩飾還是忍痛放棄。曾國源說：「我們掙扎了很久，這筆訂單很讓人心動，但我們還是想做自己的品牌，最後只好忍痛拒絕。」
「為了品牌，寧捨訂單」，凸顯出經營自創品牌，只要稍一鬆懈，恐怕就會功敗垂成。
經營幾米品牌的墨色國際，目前擁有行銷廣告、影視文化及周邊商品授權三大核心授權業務，各式各樣的行業主動前來尋求合作，但墨色國際總經理李雨珊透露：「主動找上門的合作案，十件只留下一件，是常見的事。」
「十比一」的比例，並非不變的平衡點，卻凸顯幾米品牌兼顧文化與商業的理念。創意品牌不同於商業品牌，必須訴求文化內涵，因此要挑調性、理念相近的產業合作，才能相待益彰，切忌來者不拒。
犧牲經濟利益 確保品牌調性
經營清庭設計精品通路、代理全球60多個品牌的石大宇，為了打造「清庭」這個品牌，也寧可不代理可以馬上獲利的知名品牌，而選擇設計理念相同的品牌，以確保商品設計語言的一致性。
對於不符清庭品牌調性的知名品牌，石大宇說：「我會放它過去，因為那跟清庭無關。」這種犧牲立即經濟利益的作法，是維持品牌特色必須具備的魄力。
清庭雖然是個通路，但石大宇說：「我一開店，就決定要把清庭打造成一個品牌，這些年來我花了很多心血，辦了很多活動，都是為了這個品牌。」
國內愈來愈多企業投入自創品牌的行列，固然值得肯定，但經營品牌要有長期抗戰的心理準備，絕不能只有三分鐘熱度。一旦以務實態度衡量優劣勢，確定自創品牌是一定要走的路之後，就必須有破釜沈舟的決心，才可能有開花結果的一天。
【2007/11/21 經濟日報】
自創品牌話題持續發燒，「品牌台灣」更成了從代工起家的台灣，積極轉型的方向，但發展品牌代價高昂，不只要投入龐大的資金，更要有長期經營的決心，有時甚至不得不放棄近乎到手的生意或短期的利益，才能不斷提升品牌價值。
為了提升品牌價值，廠商無不絞盡腦汁，有的砸大錢拍廣告、找名人代言，有的不斷提升服務以及改善產品的設計、品質；甚至有些企業在發現瑕疵品、違反公安事件或消費者不滿時，不惜以回收產品或公開向外界道歉等危機處理方式，企圖挽救品牌或企業形象。
經營國際品牌 必須長期投入
相較於出了問題才「亡羊補牢」，愈來愈多廠商體認到，為了提升品牌的價值，更重要的是「能捨當捨」、「防患於未然」的積極策略。
琉園執行長王永山非常了解，經營國際品牌，必須長期投入，且必須付出代價。
王永山舉例指出，某一歐洲精品大廠某次推出的新作品系列，有一款與琉園的「氣魄」系列作品雷同，由於他認識這家公司的執行長，趁著拜訪時善意提及此事，這位執行長立刻告訴他：「那件作品，我們已經下架了！」
由於作品上市的時間比琉園晚，這個歐洲精品品牌只好忍痛採取下架措施，以免背上缺乏原創的質疑。這個例子讓王永山對「維持品牌價值要付出昂貴代價」有更深的體認。
維持品牌價值 要付昂貴代價
琉園也一向用心經營品牌。曾有位名人看上琉園的「天圓地方」作品，但琉園創意總監王俠軍看到作品裡有極小的瑕疵，不願讓客戶買到不完美的作品，而婉拒訂單。王俠軍強調：「這是不能妥協的，如果不是這樣堅持，琉園也不可能走到現在。」
經營自創品牌「神話岩飾」的藝拓執行長曾國源，對「經營品牌是很昂貴的」，也感同身受。
有一次神話岩飾到國外參展，產品甚獲青睞，有廠商打算一次下單1萬片，但表明會掛上自己的品牌銷售。
以神話岩飾每片定價約50美元計算，這筆生意對還是小公司的藝拓而言，是筆很大的數目。不過為了堅守自創品牌的信念，神話岩飾還是忍痛放棄。曾國源說：「我們掙扎了很久，這筆訂單很讓人心動，但我們還是想做自己的品牌，最後只好忍痛拒絕。」
「為了品牌，寧捨訂單」，凸顯出經營自創品牌，只要稍一鬆懈，恐怕就會功敗垂成。
經營幾米品牌的墨色國際，目前擁有行銷廣告、影視文化及周邊商品授權三大核心授權業務，各式各樣的行業主動前來尋求合作，但墨色國際總經理李雨珊透露：「主動找上門的合作案，十件只留下一件，是常見的事。」
「十比一」的比例，並非不變的平衡點，卻凸顯幾米品牌兼顧文化與商業的理念。創意品牌不同於商業品牌，必須訴求文化內涵，因此要挑調性、理念相近的產業合作，才能相待益彰，切忌來者不拒。
犧牲經濟利益 確保品牌調性
經營清庭設計精品通路、代理全球60多個品牌的石大宇，為了打造「清庭」這個品牌，也寧可不代理可以馬上獲利的知名品牌，而選擇設計理念相同的品牌，以確保商品設計語言的一致性。
對於不符清庭品牌調性的知名品牌，石大宇說：「我會放它過去，因為那跟清庭無關。」這種犧牲立即經濟利益的作法，是維持品牌特色必須具備的魄力。
清庭雖然是個通路，但石大宇說：「我一開店，就決定要把清庭打造成一個品牌，這些年來我花了很多心血，辦了很多活動，都是為了這個品牌。」
國內愈來愈多企業投入自創品牌的行列，固然值得肯定，但經營品牌要有長期抗戰的心理準備，絕不能只有三分鐘熱度。一旦以務實態度衡量優劣勢，確定自創品牌是一定要走的路之後，就必須有破釜沈舟的決心，才可能有開花結果的一天。
【2007/11/21 經濟日報】
2007年11月20日 星期二
論政策》社會資本
【經濟日報╱孫震】
社會資本（social capital）是社會學家1980年代後期提出的概念，希望將社會、文化因素納入經濟思考之中，以補充只用技術與經濟因素說明經濟成長現象之不足。社會資本的概念經過1990年代熱烈的討論，獲得世界銀行的重視，於2000年綜合各家意見，出版《社會資本面面觀》（Social Capital, A multifaceted Perspective）。由於在經濟學中資本一詞早有明確的定義，經濟學家對社會資本中所謂的資本有保留的看法，所以世銀於其《2003世界銀行報告》（World Development Report 2003）中不用社會資本而用社會資產（social assets），同時用人造資產代替慣用的資本或物質資本，用人力資產代替慣用的人力資本。
社會資本是指影響人的行為和人際關係的整個社會體制與文化，包括以下六個具體的項目，即人的行為（human behavior）、人際關係（networks）、引導行為與人際關係的價值（values）、約束行為與人際關係的規範（norms）、使價值與規範發揮作用的機制（enforcement mech-anism），以及這些機制所依附的各種組織（organizations）。
這六個項目可分成四個層次。最上面一層是行為與人際關係。這兩個項目直接、間接影響我們的經濟活動與福祉。誠信的行為、和諧的關係不僅使交易的成本降低、生產力提高，也使人生活愉悅，福祉增加。經濟成長理論通常只討論生產力提高、所得增加所引起的物質福利增加，世銀2003年的發展報告中另外加入自然資產所產生的愉悅與生態功能，以及社會資產所產生的人際關係、共同價值與信任，在物質富裕之外對人類福祉的貢獻。
第二層是價值與規範。什麼是價值？價值來自欲望的滿足，欲望滿足產生效用（utility），效用產生價值；價值是人生追求所欲達到的最終目的（ultimate ends）。人生所追求的價值有源自利己之心的經濟價值，包括所得與財富，與社會價值，包括地位與名聲，與悠閒自適的精神價值；還有源自利他之心的倫理價值。這些價值並非完全各自獨立，彼此可能相輔相成，例如財富助人取得地位與名聲，地位也可能有助於財富的取得。過分熱衷於財富或地位的追求可能排斥倫理價值，然而也有人追求財富或地位只為了實現更高貴的倫理價值。規範包括內在節制的倫理與外在約束的法律、社會風氣、習慣與規定等。
第三層是社會的實施機制，例如家庭教育、學校教育、宗教信仰、社會文化和政府政策都影響我們人生觀和價值觀的形成；又法律的運作，各種規定的實施，內咎神明，外慚清議，「十目所視，十指所指」，都使規範發生作用，約束我們的行為。
最基層是各種社會組織，例如家庭、學校、教會、寺廟、政府機構、法院，以及各種專業性、學術性、公益性等非政府組織等。
第三層與最基層是我們通常所說的制度（institutions）。不過，廣義的制度並包括第二層價值與規範，甚至將最上層的行為和關係也包括在內，這時制度乃成為社會資本的同義詞。
因此人並不是真的自由自在，為所欲為，「只要我喜歡有什麼不可以」。人在社會上的表現反映社會資本豐厚或薄弱的程度。即使我國傳統儒家思想雖然主張格、致、誠、正、修、齊、治、平一切內求諸己的個人修養，但仍然強調禮樂教化對成就完美人格的重要性，其實和2,000年以後西方提出社會資本的理念原則上是一致的。不過，傳統中國強調對倫理價值的堅持是君子自我的要求，現代西方則比較以寬容或諒解的態度看倫理，認為應藉助社會獎懲制度（incen-tive system），一方面多加鼓勵，一方面嚴加監督與約束。社會資本猶如宗教有天堂也有地獄，幫助我們正正當當做人，好好為社會服務。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/11/20 經濟日報】
社會資本（social capital）是社會學家1980年代後期提出的概念，希望將社會、文化因素納入經濟思考之中，以補充只用技術與經濟因素說明經濟成長現象之不足。社會資本的概念經過1990年代熱烈的討論，獲得世界銀行的重視，於2000年綜合各家意見，出版《社會資本面面觀》（Social Capital, A multifaceted Perspective）。由於在經濟學中資本一詞早有明確的定義，經濟學家對社會資本中所謂的資本有保留的看法，所以世銀於其《2003世界銀行報告》（World Development Report 2003）中不用社會資本而用社會資產（social assets），同時用人造資產代替慣用的資本或物質資本，用人力資產代替慣用的人力資本。
社會資本是指影響人的行為和人際關係的整個社會體制與文化，包括以下六個具體的項目，即人的行為（human behavior）、人際關係（networks）、引導行為與人際關係的價值（values）、約束行為與人際關係的規範（norms）、使價值與規範發揮作用的機制（enforcement mech-anism），以及這些機制所依附的各種組織（organizations）。
這六個項目可分成四個層次。最上面一層是行為與人際關係。這兩個項目直接、間接影響我們的經濟活動與福祉。誠信的行為、和諧的關係不僅使交易的成本降低、生產力提高，也使人生活愉悅，福祉增加。經濟成長理論通常只討論生產力提高、所得增加所引起的物質福利增加，世銀2003年的發展報告中另外加入自然資產所產生的愉悅與生態功能，以及社會資產所產生的人際關係、共同價值與信任，在物質富裕之外對人類福祉的貢獻。
第二層是價值與規範。什麼是價值？價值來自欲望的滿足，欲望滿足產生效用（utility），效用產生價值；價值是人生追求所欲達到的最終目的（ultimate ends）。人生所追求的價值有源自利己之心的經濟價值，包括所得與財富，與社會價值，包括地位與名聲，與悠閒自適的精神價值；還有源自利他之心的倫理價值。這些價值並非完全各自獨立，彼此可能相輔相成，例如財富助人取得地位與名聲，地位也可能有助於財富的取得。過分熱衷於財富或地位的追求可能排斥倫理價值，然而也有人追求財富或地位只為了實現更高貴的倫理價值。規範包括內在節制的倫理與外在約束的法律、社會風氣、習慣與規定等。
第三層是社會的實施機制，例如家庭教育、學校教育、宗教信仰、社會文化和政府政策都影響我們人生觀和價值觀的形成；又法律的運作，各種規定的實施，內咎神明，外慚清議，「十目所視，十指所指」，都使規範發生作用，約束我們的行為。
最基層是各種社會組織，例如家庭、學校、教會、寺廟、政府機構、法院，以及各種專業性、學術性、公益性等非政府組織等。
第三層與最基層是我們通常所說的制度（institutions）。不過，廣義的制度並包括第二層價值與規範，甚至將最上層的行為和關係也包括在內，這時制度乃成為社會資本的同義詞。
因此人並不是真的自由自在，為所欲為，「只要我喜歡有什麼不可以」。人在社會上的表現反映社會資本豐厚或薄弱的程度。即使我國傳統儒家思想雖然主張格、致、誠、正、修、齊、治、平一切內求諸己的個人修養，但仍然強調禮樂教化對成就完美人格的重要性，其實和2,000年以後西方提出社會資本的理念原則上是一致的。不過，傳統中國強調對倫理價值的堅持是君子自我的要求，現代西方則比較以寬容或諒解的態度看倫理，認為應藉助社會獎懲制度（incen-tive system），一方面多加鼓勵，一方面嚴加監督與約束。社會資本猶如宗教有天堂也有地獄，幫助我們正正當當做人，好好為社會服務。
（作者是台灣大學名譽教授、元智大學名譽講座）
【2007/11/20 經濟日報】
看世界》投資與人生
【經濟日報╱陳伯昌】
投資，並不僅是買低賣高、殺進殺出的行為，在這個無數才智之士深耕鑽研的領域裡，已發展出許多知識與行為的準則，足以讓大眾傍身，面對複雜多變的市場。
有趣的是，投資所處理的問題本質，與許多的人生課題有高度的相似性。因此，我常覺得，若以投資的哲理與方法，應用於人生相似課題的處理，似乎更能釐清本質，得到更好的答案。
投資與人生，有什麼相似之處呢？首先最明顯的，是兩者皆面對不確定的未來，卻都想對未來進行預測，希望能夠改善自身處境，趨吉避凶。
面對人生重要決定時，我們常因無法預知未來而徬徨猶疑，不知如何取決。求學、就業、轉行、合夥、置產…等，一旦決定後，不知今日的賭注，在明日是血本無歸，抑或歡慶豐收？
因此，每個人處理這種課題的方法也有所不同。有人求神問卜，有人一廂情願，也有許多人是因襲環境、人云亦云中作了決定。直到事後失敗，才恍然大悟當初決定的盲目草率。
投資面對未來的準則，是客觀掌握資訊，充分調查研究（Due Diligence）。不但要具備智識，更要處於冷靜。對各種可能情境的判斷，以完整的事實分析為基礎，而不以主觀的期望為依歸。若以這種態度面對人生的重要決定，當能降低盲動，增加洞見。
投資與人生另一個重要的相似之處，在於兩者皆有風險；投資總有虧損，人生總有失敗。問題在虧損是否傾家蕩產，失敗是否萬劫不復？在虧損與失敗後，是否仍保有立足之地，而能在未來守時待變，東山再起。
投資面對風險的準則，是儘量量化風險，並設定最大可承受風險的程度（Downside Scenario），甚至尋求風險發生時的保障（Downside Protec-tion）。失敗並不可怕，只要能夠承受得起，便可放手追求成功。重點是在追求之前，客觀地衡量失敗的可能損失，確認承受能力，並儘量籌劃可能的化解之道。那麼，在人生逆境來臨時，當不致手足無措、一敗塗地了。
另外，投資行為中的「獲利落袋（Profit Tak-ing）」以及「停損出場（Loss Cutting ）」，在人生的際遇中，也是一個可常運用的思考準則。在連串的順遂後，人常不自覺地視自己的成功為理所當然，逐漸變得狂妄自大，「順風帆使盡」，因而錯失了急流勇退、變現獲利的時機，使得原本的成就，因好大喜功而急轉直下，以失敗落魄收場。許多歷史上的功臣，或現實中的成功人士，便是看不透進退得失，貪戀無饜，最後落得晚景淒涼，令人惋惜。
同樣的，若基本環境已然變質，客觀評析後發現確無展望，那麼，站在機會成本的觀點，應毅然割捨沈沒成本（Sunk Cost），保留元氣，尋找下個戰場，切勿戀棧不捨，一錯再錯，不斷虛擲更多成本。許多人在賭桌前（或股市中），「賭輸博大」，輸得越多，押得越大，終至傾家蕩產，便是沒有停損出場的觀念。
雖然投資與人生有許多相似之處，而其準則似可互通，然而投資與人生卻有個最大的不同—投資是處理金錢與利益的活動，但人生並不全然是利害的算計與金錢的追求。
人之所以為人，最可貴者乃在於其超越物質、利益的特質，如理想、熱忱、節操、奉獻、犧牲…等，這些特質與堅持，才是人類歷史中，真正引領社會進步、開創文明的動力。就每個個人而言，不計利害的理念與執著，才是我們在誠懇面對自我時，能夠真實擁有，不因外在成就變動而抹滅的肯定與意義。是以投資準則的運用，在於增進人生中處理物質財富的能力，而不在以之規範自己的價值抉擇，把自我變成了算計與物化的人生。
人必須要擁有管理金錢，處理利害的能力。然而這些能力的具備，是為了讓自己能駕御物質與金錢，而不是讓自己服從於利益準則，被金錢與利益支配人生價值，這應該是投資與人生最根本的關係吧！
（作者是前滙豐直接投資董事、前東隆五金總經理，專長於金融投資與企業重建）
【2007/11/20 經濟日報】
投資，並不僅是買低賣高、殺進殺出的行為，在這個無數才智之士深耕鑽研的領域裡，已發展出許多知識與行為的準則，足以讓大眾傍身，面對複雜多變的市場。
有趣的是，投資所處理的問題本質，與許多的人生課題有高度的相似性。因此，我常覺得，若以投資的哲理與方法，應用於人生相似課題的處理，似乎更能釐清本質，得到更好的答案。
投資與人生，有什麼相似之處呢？首先最明顯的，是兩者皆面對不確定的未來，卻都想對未來進行預測，希望能夠改善自身處境，趨吉避凶。
面對人生重要決定時，我們常因無法預知未來而徬徨猶疑，不知如何取決。求學、就業、轉行、合夥、置產…等，一旦決定後，不知今日的賭注，在明日是血本無歸，抑或歡慶豐收？
因此，每個人處理這種課題的方法也有所不同。有人求神問卜，有人一廂情願，也有許多人是因襲環境、人云亦云中作了決定。直到事後失敗，才恍然大悟當初決定的盲目草率。
投資面對未來的準則，是客觀掌握資訊，充分調查研究（Due Diligence）。不但要具備智識，更要處於冷靜。對各種可能情境的判斷，以完整的事實分析為基礎，而不以主觀的期望為依歸。若以這種態度面對人生的重要決定，當能降低盲動，增加洞見。
投資與人生另一個重要的相似之處，在於兩者皆有風險；投資總有虧損，人生總有失敗。問題在虧損是否傾家蕩產，失敗是否萬劫不復？在虧損與失敗後，是否仍保有立足之地，而能在未來守時待變，東山再起。
投資面對風險的準則，是儘量量化風險，並設定最大可承受風險的程度（Downside Scenario），甚至尋求風險發生時的保障（Downside Protec-tion）。失敗並不可怕，只要能夠承受得起，便可放手追求成功。重點是在追求之前，客觀地衡量失敗的可能損失，確認承受能力，並儘量籌劃可能的化解之道。那麼，在人生逆境來臨時，當不致手足無措、一敗塗地了。
另外，投資行為中的「獲利落袋（Profit Tak-ing）」以及「停損出場（Loss Cutting ）」，在人生的際遇中，也是一個可常運用的思考準則。在連串的順遂後，人常不自覺地視自己的成功為理所當然，逐漸變得狂妄自大，「順風帆使盡」，因而錯失了急流勇退、變現獲利的時機，使得原本的成就，因好大喜功而急轉直下，以失敗落魄收場。許多歷史上的功臣，或現實中的成功人士，便是看不透進退得失，貪戀無饜，最後落得晚景淒涼，令人惋惜。
同樣的，若基本環境已然變質，客觀評析後發現確無展望，那麼，站在機會成本的觀點，應毅然割捨沈沒成本（Sunk Cost），保留元氣，尋找下個戰場，切勿戀棧不捨，一錯再錯，不斷虛擲更多成本。許多人在賭桌前（或股市中），「賭輸博大」，輸得越多，押得越大，終至傾家蕩產，便是沒有停損出場的觀念。
雖然投資與人生有許多相似之處，而其準則似可互通，然而投資與人生卻有個最大的不同—投資是處理金錢與利益的活動，但人生並不全然是利害的算計與金錢的追求。
人之所以為人，最可貴者乃在於其超越物質、利益的特質，如理想、熱忱、節操、奉獻、犧牲…等，這些特質與堅持，才是人類歷史中，真正引領社會進步、開創文明的動力。就每個個人而言，不計利害的理念與執著，才是我們在誠懇面對自我時，能夠真實擁有，不因外在成就變動而抹滅的肯定與意義。是以投資準則的運用，在於增進人生中處理物質財富的能力，而不在以之規範自己的價值抉擇，把自我變成了算計與物化的人生。
人必須要擁有管理金錢，處理利害的能力。然而這些能力的具備，是為了讓自己能駕御物質與金錢，而不是讓自己服從於利益準則，被金錢與利益支配人生價值，這應該是投資與人生最根本的關係吧！
（作者是前滙豐直接投資董事、前東隆五金總經理，專長於金融投資與企業重建）
【2007/11/20 經濟日報】
行動教室》心甘情願掏腰包
【經濟日報╱蘇筱涵 邱兆瑜】
「HOME RUN!!」大大的字幕在電子看板上閃爍，全場4萬多名觀眾一起吶喊期待情勢逆轉。坐在這片人海之中的我們，深深感受到「體驗」帶來的衝擊。
政大科管所今夏的美西之旅，出現許多「體驗式」的消費過程。參觀赫氏古堡、納帕酒莊，在洛杉磯道奇主場觀看棒球比賽，以及最後一天造訪環球影城，在在讓我們感受到體驗經濟時代的來臨。
道奇球場可謂體驗經濟的十足縮影。我們特地選在周日下午前往觀賞洛杉磯道奇隊和科羅拉多洛磯隊的對戰，感受美國特有的棒球文化。
一進球場，可以容納4萬多名觀眾的球場已是萬頭鑽動，兩支球隊的logo和音樂，讓球迷的心也跟著high起來。比賽進行中，大螢幕還會配合球賽情況出現一些令人莞爾的字句或動畫，達到互動效果。
例如到了兩好三壞或擊出安打時，便會出現「Make some noise」的字幕，球迷也充分發揮主場優勢帶給對手壓力，不論在視覺或聽覺上都是極大的震撼。
道奇球場還有一個有趣的現象，觀眾總是姍姍來遲，第二、三局才懶散的進場，卻又在七、八局時早早離場。除了想避開塞車之外，我想另一個很重要的原因，應該是來道奇球場看球是一家大小周末的活動，輸贏似乎不那麼重要。
道奇球場經營已逾50年，一直秉持的經營理念是將球賽結合其他聽覺、視覺、觸覺上的感受，讓觀看球賽變成一種五感的體驗，進而推廣城市形象。
反觀台灣，近年來政府大力推動的棒球運動和休閒觀光產業，仍缺乏整體規劃，無法帶給觀眾或遊客難以忘懷的體驗。
以球賽體驗來說，從球場環境、服務，一直到球隊經營者帶給球迷的聽覺、視覺體驗，都應成為環環相扣的即興式劇場。服務是既定腳本、球賽是即興演出，搭配成令人回味無窮的假日活動。
位於舊金山的納帕酒莊，則將酒莊參觀結合火車之旅，提供遊客一趟快意的酒鄉之旅。
前一陣子，蘇花高速公路是否開通成為熱門話題，飯店業教父嚴長壽曾表示，花東縱谷天然環境和物產資源豐富，有條件成為台灣的「納帕谷」，這樣的地方應該想辦法讓民眾去了「能受到感動，想留下來五天、一個禮拜不想走，而不是蓋一條高速公路開車子去，快去快回」。
目前休閒產業大多聚焦於產品，但是真正可以為顧客創造高附加價值的，不只是最好的產品，還要提供令他們永難忘懷的體驗，一種專屬的體驗。
期待台灣的觀光或運動產業，也能以服務為舞台、以商品為道具，讓消費者自然融入消費過程，努力耕耘體驗經濟。
（作者是政治大學科技管理研究所研究生）
【2007/11/20 經濟日報】
「HOME RUN!!」大大的字幕在電子看板上閃爍，全場4萬多名觀眾一起吶喊期待情勢逆轉。坐在這片人海之中的我們，深深感受到「體驗」帶來的衝擊。
政大科管所今夏的美西之旅，出現許多「體驗式」的消費過程。參觀赫氏古堡、納帕酒莊，在洛杉磯道奇主場觀看棒球比賽，以及最後一天造訪環球影城，在在讓我們感受到體驗經濟時代的來臨。
道奇球場可謂體驗經濟的十足縮影。我們特地選在周日下午前往觀賞洛杉磯道奇隊和科羅拉多洛磯隊的對戰，感受美國特有的棒球文化。
一進球場，可以容納4萬多名觀眾的球場已是萬頭鑽動，兩支球隊的logo和音樂，讓球迷的心也跟著high起來。比賽進行中，大螢幕還會配合球賽情況出現一些令人莞爾的字句或動畫，達到互動效果。
例如到了兩好三壞或擊出安打時，便會出現「Make some noise」的字幕，球迷也充分發揮主場優勢帶給對手壓力，不論在視覺或聽覺上都是極大的震撼。
道奇球場還有一個有趣的現象，觀眾總是姍姍來遲，第二、三局才懶散的進場，卻又在七、八局時早早離場。除了想避開塞車之外，我想另一個很重要的原因，應該是來道奇球場看球是一家大小周末的活動，輸贏似乎不那麼重要。
道奇球場經營已逾50年，一直秉持的經營理念是將球賽結合其他聽覺、視覺、觸覺上的感受，讓觀看球賽變成一種五感的體驗，進而推廣城市形象。
反觀台灣，近年來政府大力推動的棒球運動和休閒觀光產業，仍缺乏整體規劃，無法帶給觀眾或遊客難以忘懷的體驗。
以球賽體驗來說，從球場環境、服務，一直到球隊經營者帶給球迷的聽覺、視覺體驗，都應成為環環相扣的即興式劇場。服務是既定腳本、球賽是即興演出，搭配成令人回味無窮的假日活動。
位於舊金山的納帕酒莊，則將酒莊參觀結合火車之旅，提供遊客一趟快意的酒鄉之旅。
前一陣子，蘇花高速公路是否開通成為熱門話題，飯店業教父嚴長壽曾表示，花東縱谷天然環境和物產資源豐富，有條件成為台灣的「納帕谷」，這樣的地方應該想辦法讓民眾去了「能受到感動，想留下來五天、一個禮拜不想走，而不是蓋一條高速公路開車子去，快去快回」。
目前休閒產業大多聚焦於產品，但是真正可以為顧客創造高附加價值的，不只是最好的產品，還要提供令他們永難忘懷的體驗，一種專屬的體驗。
期待台灣的觀光或運動產業，也能以服務為舞台、以商品為道具，讓消費者自然融入消費過程，努力耕耘體驗經濟。
（作者是政治大學科技管理研究所研究生）
【2007/11/20 經濟日報】
行銷教室》消費者…企業的超級金頭腦
【經濟日報╱林婉翎】
邁入網路時代，資訊取得越來越方便，消費者自主權也日益高張。一些腦筋動得快的日本企業，巧妙運用web2.0的雙向互動精神，設立討論平台，和消費者展開一場場的「研討會」，並進一步把他們的建言，納入商品研發、改善的機制，以真正貼近消費者需求。
擁有多年行銷經驗的仁碩國際公司總經理黃晏雄，將這種買賣雙方共同研討、探索商機的行銷模式，稱為「研討型行銷」。
在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時，他解釋，「研討型行銷是指，許多志趣相投的夥伴，對於未知的問題，藉著研討會（workshop），以自由發言、創意思考的方式，共同激盪出新點子與解決方案。」
事實上，「研討型行銷」不是個新名詞。早在十年前，黃晏雄翻譯日本作家(血鳥)口充輝的《創造顧客滿意行銷》，書中便提到這個概念。
線上論壇開講！網友是聽眾也是講者，商品價值便在對話過程中建立。
當時，(血鳥)口充輝預測，「在未來，科技技術更形複雜，消費者需求會更加難以掌握，企業需透過和消費者共同研討的方式，共創商品價值。」
近幾年，資訊科技不斷進步，加上web2.0時代來臨，徹底顛覆過去企業提供服務、消費者「照單全收」的單向互動模式。如今，消費者在網路平台上，自由搜尋、比價、下單購買商品，彼此分享對任何事物的想法。
在不同的網站中，由消費者主動開闢的「線上論壇」，跨越時空，展開一場又一場，討論議題天南地北的「研討會」。會中，每位網友是聽眾也是講者，商品的價值，彷彿也在網友一來一往的對話過程中，漸漸建立起來。
長期觀察網路動態的網路作家、voofox資深企畫阿潼，舉日本知名社群網站mixi上的美容社群為例：來自四面八方的愛美網友，上網分享、詢問美容保養的資訊，許多保養品公司也都會連上此網站，了解網友對商品的評價，列為行銷策略的重要參考。
買賣雙方透過「研討會」互動，企業與消費者之間，「不再只是交易關係，更像是夫妻關係。」黃晏雄形容，雙方共同商討、追求商品品質更上層樓，就像夫妻共同努力，追求未來的美好生活。
無印良品是善用消費者力量的箇中高手，直接經營與消費者對話的「商品開發」網站，廣邀大眾發揮想像力，提出心目中「理想商品」的樣貌，透過網友的「客製化提案」，找到新商機。
「消費者希望無印良品推出什麼商品來滿足自己的需求呢？就在網站上提出來吧！」阿潼解釋無印良品當初設立這個網站的動機。
無印良品的商品開發團隊，從網友提出的各式各樣點子中，找出具有潛力的點子，著手開發、設計、打樣。
接著，把根據網友點子製作的樣品以及商品材質等資訊，放在網路上開放網友投票，只要票數超過1,000票的商品，便會大量生產在市場販售。
相信消費者吧！別關起門研發；傾聽，才能找到真正滿足需求的商品。
「企業藉由消費者的力量，可以找到真正滿足他們需求的方式，也可免去研發人員絞盡腦汁，設計的商品量產後，卻不受歡迎、商品滯銷的問題。」阿潼說。
研討型行銷將過去由賣方主導的商品研發，移轉到消費者手中，黃晏雄指出，企業須開放胸懷，真正「信賴」消費者的能力，讓他們自由發揮，才能將「研討型行銷」的精神發揮得淋漓盡致。
黃晏雄指出，這種重視消費者與企業雙向互動的行銷模式，也可運用於客服機制。
例如日本花王1978年成立客訴系統「Echo system」，作為顧客反映意見的管道。今年，花王把這個系統改良為「生活者溝通中心」，真正落實為企業與顧客之間的雙向互動平台。
當顧客來電反映問題，這個系統會主動執行問題分類，並進一步把資料，轉寄給市場行銷、研究開發、生產販賣等部門執行資料分析。如果這些資訊與商品相關，商品研發團隊會馬上檢討、改進，讓商品真正符合消費者的需求。
黃晏雄指出，曾經有個不能喝果汁的消費者，因為花王販售的飲品含有0.05%果汁成分，商品包裝卻標示不明，害他誤食，他透過這個機制向花王反映，商品研發團隊立刻檢討，並重新設計包裝。
「行銷的最終目的，就是要創造消費者滿意度，經營顧客的終身價值，以創造企業利潤。」黃晏雄說，企業藉由和消費者相互研討的方式，能使商品真正滿足他們的需求，與他們共創商品價值，是最省力、有效的獲利模式。
【2007/11/20 經濟日報】
邁入網路時代，資訊取得越來越方便，消費者自主權也日益高張。一些腦筋動得快的日本企業，巧妙運用web2.0的雙向互動精神，設立討論平台，和消費者展開一場場的「研討會」，並進一步把他們的建言，納入商品研發、改善的機制，以真正貼近消費者需求。
擁有多年行銷經驗的仁碩國際公司總經理黃晏雄，將這種買賣雙方共同研討、探索商機的行銷模式，稱為「研討型行銷」。
在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時，他解釋，「研討型行銷是指，許多志趣相投的夥伴，對於未知的問題，藉著研討會（workshop），以自由發言、創意思考的方式，共同激盪出新點子與解決方案。」
事實上，「研討型行銷」不是個新名詞。早在十年前，黃晏雄翻譯日本作家(血鳥)口充輝的《創造顧客滿意行銷》，書中便提到這個概念。
線上論壇開講！網友是聽眾也是講者，商品價值便在對話過程中建立。
當時，(血鳥)口充輝預測，「在未來，科技技術更形複雜，消費者需求會更加難以掌握，企業需透過和消費者共同研討的方式，共創商品價值。」
近幾年，資訊科技不斷進步，加上web2.0時代來臨，徹底顛覆過去企業提供服務、消費者「照單全收」的單向互動模式。如今，消費者在網路平台上，自由搜尋、比價、下單購買商品，彼此分享對任何事物的想法。
在不同的網站中，由消費者主動開闢的「線上論壇」，跨越時空，展開一場又一場，討論議題天南地北的「研討會」。會中，每位網友是聽眾也是講者，商品的價值，彷彿也在網友一來一往的對話過程中，漸漸建立起來。
長期觀察網路動態的網路作家、voofox資深企畫阿潼，舉日本知名社群網站mixi上的美容社群為例：來自四面八方的愛美網友，上網分享、詢問美容保養的資訊，許多保養品公司也都會連上此網站，了解網友對商品的評價，列為行銷策略的重要參考。
買賣雙方透過「研討會」互動，企業與消費者之間，「不再只是交易關係，更像是夫妻關係。」黃晏雄形容，雙方共同商討、追求商品品質更上層樓，就像夫妻共同努力，追求未來的美好生活。
無印良品是善用消費者力量的箇中高手，直接經營與消費者對話的「商品開發」網站，廣邀大眾發揮想像力，提出心目中「理想商品」的樣貌，透過網友的「客製化提案」，找到新商機。
「消費者希望無印良品推出什麼商品來滿足自己的需求呢？就在網站上提出來吧！」阿潼解釋無印良品當初設立這個網站的動機。
無印良品的商品開發團隊，從網友提出的各式各樣點子中，找出具有潛力的點子，著手開發、設計、打樣。
接著，把根據網友點子製作的樣品以及商品材質等資訊，放在網路上開放網友投票，只要票數超過1,000票的商品，便會大量生產在市場販售。
相信消費者吧！別關起門研發；傾聽，才能找到真正滿足需求的商品。
「企業藉由消費者的力量，可以找到真正滿足他們需求的方式，也可免去研發人員絞盡腦汁，設計的商品量產後，卻不受歡迎、商品滯銷的問題。」阿潼說。
研討型行銷將過去由賣方主導的商品研發，移轉到消費者手中，黃晏雄指出，企業須開放胸懷，真正「信賴」消費者的能力，讓他們自由發揮，才能將「研討型行銷」的精神發揮得淋漓盡致。
黃晏雄指出，這種重視消費者與企業雙向互動的行銷模式，也可運用於客服機制。
例如日本花王1978年成立客訴系統「Echo system」，作為顧客反映意見的管道。今年，花王把這個系統改良為「生活者溝通中心」，真正落實為企業與顧客之間的雙向互動平台。
當顧客來電反映問題，這個系統會主動執行問題分類，並進一步把資料，轉寄給市場行銷、研究開發、生產販賣等部門執行資料分析。如果這些資訊與商品相關，商品研發團隊會馬上檢討、改進，讓商品真正符合消費者的需求。
黃晏雄指出，曾經有個不能喝果汁的消費者，因為花王販售的飲品含有0.05%果汁成分，商品包裝卻標示不明，害他誤食，他透過這個機制向花王反映，商品研發團隊立刻檢討，並重新設計包裝。
「行銷的最終目的，就是要創造消費者滿意度，經營顧客的終身價值，以創造企業利潤。」黃晏雄說，企業藉由和消費者相互研討的方式，能使商品真正滿足他們的需求，與他們共創商品價值，是最省力、有效的獲利模式。
【2007/11/20 經濟日報】
董事長愛說笑》插座在哪裡
【經濟日報╱戴勝益】
你知道家裡哪裡有插座嗎？
拿起吹風機想吹頭髮，得開始四處找插座；提著電腦，也在找插座。捧著檯燈，還是在找插座。買了冰箱、安裝好電視，沒有插座，一切就免談！
在當今電器時代，插座已成為生活中最起碼的要件，沒有了插座，就幾乎無法動彈。
插座，看起來這麼渺小；當你不需要它時，幾乎不會感覺到它的存在。但當你需要它卻又找不到時，是多麼的不方便。所有的電器用品，都因插座而發光、發熱、發音或發動。
【心得分享】
每一個人都必須稱職的扮演好團體的插座，因為隨時被需要，才能襯托出自己的價值。
有些人不能成為插座，因為他的能量還未儲備好，只能虛有其表的擺在那裡；這些沒有供給電能的插座，終將成為無人理會的裝飾品。
有些人不甘成為插座，因為他的個性不願被人所用；這種與每個插頭都格格不入的插座，必將孤僻終生。
插座被需求的頻率，就是人氣的指標，也就是個人在團體中的地位。（作者是王品集團董事長）
【2007/11/20 經濟日報】
你知道家裡哪裡有插座嗎？
拿起吹風機想吹頭髮，得開始四處找插座；提著電腦，也在找插座。捧著檯燈，還是在找插座。買了冰箱、安裝好電視，沒有插座，一切就免談！
在當今電器時代，插座已成為生活中最起碼的要件，沒有了插座，就幾乎無法動彈。
插座，看起來這麼渺小；當你不需要它時，幾乎不會感覺到它的存在。但當你需要它卻又找不到時，是多麼的不方便。所有的電器用品，都因插座而發光、發熱、發音或發動。
【心得分享】
每一個人都必須稱職的扮演好團體的插座，因為隨時被需要，才能襯托出自己的價值。
有些人不能成為插座，因為他的能量還未儲備好，只能虛有其表的擺在那裡；這些沒有供給電能的插座，終將成為無人理會的裝飾品。
有些人不甘成為插座，因為他的個性不願被人所用；這種與每個插頭都格格不入的插座，必將孤僻終生。
插座被需求的頻率，就是人氣的指標，也就是個人在團體中的地位。（作者是王品集團董事長）
【2007/11/20 經濟日報】
2007年11月19日 星期一
威爾許專欄》訂接班大計 董事會不能代勞
【經濟日報╱編譯林聰毅】
北卡羅來納州的韓德菲爾問：請舉出接班計畫完善的公司？
答：這個問題說來傷感，但若你問的是接班計畫搞砸的公司，那就比較容易回答，最近這類情況愈來愈多，令人擔憂。
舉例來說，花旗和美林兩公司的執行長日前都辭職走人，而且都無立即可銜接的繼任人選。怎會發生這種事？實在令人費解！
我不會迴避你的問題！企業界當然不乏傑出的接班案例，嬌生（J&J）、高盛、微軟、開拓等公司的接班過程，都是傳頌一時的佳話。研究顯示，有遠高於五成的公司執行長，基本上是由內部員工升任，這類公司顯然深諳企業界一項最根本的信念：精心安排的接班計畫，可使執行長下台（無論是意料中或意外）的衝擊降至最低。
想想看，花旗與美林執行長下台後，員工這幾星期的感受為何？所有員工都會暗地自問：未知的惡魔會像什麼？」人心惶惶，公司哪有生產力可言！
理論上，延攬外界人才幾乎都要花大錢，內部員工接班的成本似乎比較低。但若是內部接班計畫合理可行，何以不甚普及？董事會經常須向外求才。例如，IBM在1993年想讓企業文化脫胎換骨，以重金禮聘當時執掌納貝斯克公司的葛斯納。
更近的例子是德國西門子公司從默克藥廠挖角洛瑟擔任執行長，以便切割長久以來傷害公司形象的商業行為、重拾聲譽。也有其他接班類型，例如擁有控制權的公司大股東，將自己的意志貫徹在接班計畫，我想到的是維康公司的雷德史東，以及富達公司的強森。
但如果企業無意變革或股東沒有控制權或，且接班計畫仍未完成，責任就會落在董事會身上。當然，董事會有其他重責大任，例如必須聚精會神與執行長商議成長機會和策略，但我們另外提出兩大理由，來說明接班計畫未列入董事會討論議程的原因。
第一個理由就是在所謂「股東行動主義分子」的壓力下，董事會變成自以為是、心態偏狹的小團體，董事們醉心於財報細節。我們強調「所謂」的理由是，真正的股東不會要求董事會去管雞毛蒜皮的錯誤，而不理會公司的成長與接班問題。
倒不是說董事會應該忽略財報，但所有董事若每月來一趟，要看大量資料，就無法發現弊端。這說明了董事會監督財務的職責，就是確保管理階層有一套控制系統，以及僱用誠實正直的人。
第二個理由比較帶有情緒性，在討論時也顯得很棘手。
畢竟，接班計畫需要董事會開誠布公討論現任執行長欠缺的特質及其下台時機，董事會強迫現任執行長面對這些問題，當事人又不能表現出防衛態度，整件事有點像是一對已婚夫婦在談論誰是完美的「替代配偶」。這實在是令人侷促不安的議題。
我們還聽過一種說法，董事會沒有完善的接班計畫，因為在現今「沒有績效就陣亡」的企業文化裡，高階管理階層的人數很少。我們假設這種論調是說，若高階管理階層人數很少，是因為公司很少思考接班問題，從而很少要求主管承擔跨部門工作，讓他們在各自的單位升遷到頂，然後退休。
這種情形在金融機構尤其普遍，基於「專業需求」和報酬差異化，交易、零售與投資銀行實際上很少交流。最著名的例外是摩根大通銀行的執行長狄蒙，他曾屈居花旗集團董事長魏爾手下長達16年，累積了許多企業經驗與知識。
但狄蒙並非無所不能，金融機構的董事會也無法在執行長離職時找到像他一樣的人才。因此接班計畫必須深思熟慮，必須成為紀律，若董事會不能攬在身上，或許真正的股東行動主義人士很快就會代勞。
【2007/11/19 經濟日報】
北卡羅來納州的韓德菲爾問：請舉出接班計畫完善的公司？
答：這個問題說來傷感，但若你問的是接班計畫搞砸的公司，那就比較容易回答，最近這類情況愈來愈多，令人擔憂。
舉例來說，花旗和美林兩公司的執行長日前都辭職走人，而且都無立即可銜接的繼任人選。怎會發生這種事？實在令人費解！
我不會迴避你的問題！企業界當然不乏傑出的接班案例，嬌生（J&J）、高盛、微軟、開拓等公司的接班過程，都是傳頌一時的佳話。研究顯示，有遠高於五成的公司執行長，基本上是由內部員工升任，這類公司顯然深諳企業界一項最根本的信念：精心安排的接班計畫，可使執行長下台（無論是意料中或意外）的衝擊降至最低。
想想看，花旗與美林執行長下台後，員工這幾星期的感受為何？所有員工都會暗地自問：未知的惡魔會像什麼？」人心惶惶，公司哪有生產力可言！
理論上，延攬外界人才幾乎都要花大錢，內部員工接班的成本似乎比較低。但若是內部接班計畫合理可行，何以不甚普及？董事會經常須向外求才。例如，IBM在1993年想讓企業文化脫胎換骨，以重金禮聘當時執掌納貝斯克公司的葛斯納。
更近的例子是德國西門子公司從默克藥廠挖角洛瑟擔任執行長，以便切割長久以來傷害公司形象的商業行為、重拾聲譽。也有其他接班類型，例如擁有控制權的公司大股東，將自己的意志貫徹在接班計畫，我想到的是維康公司的雷德史東，以及富達公司的強森。
但如果企業無意變革或股東沒有控制權或，且接班計畫仍未完成，責任就會落在董事會身上。當然，董事會有其他重責大任，例如必須聚精會神與執行長商議成長機會和策略，但我們另外提出兩大理由，來說明接班計畫未列入董事會討論議程的原因。
第一個理由就是在所謂「股東行動主義分子」的壓力下，董事會變成自以為是、心態偏狹的小團體，董事們醉心於財報細節。我們強調「所謂」的理由是，真正的股東不會要求董事會去管雞毛蒜皮的錯誤，而不理會公司的成長與接班問題。
倒不是說董事會應該忽略財報，但所有董事若每月來一趟，要看大量資料，就無法發現弊端。這說明了董事會監督財務的職責，就是確保管理階層有一套控制系統，以及僱用誠實正直的人。
第二個理由比較帶有情緒性，在討論時也顯得很棘手。
畢竟，接班計畫需要董事會開誠布公討論現任執行長欠缺的特質及其下台時機，董事會強迫現任執行長面對這些問題，當事人又不能表現出防衛態度，整件事有點像是一對已婚夫婦在談論誰是完美的「替代配偶」。這實在是令人侷促不安的議題。
我們還聽過一種說法，董事會沒有完善的接班計畫，因為在現今「沒有績效就陣亡」的企業文化裡，高階管理階層的人數很少。我們假設這種論調是說，若高階管理階層人數很少，是因為公司很少思考接班問題，從而很少要求主管承擔跨部門工作，讓他們在各自的單位升遷到頂，然後退休。
這種情形在金融機構尤其普遍，基於「專業需求」和報酬差異化，交易、零售與投資銀行實際上很少交流。最著名的例外是摩根大通銀行的執行長狄蒙，他曾屈居花旗集團董事長魏爾手下長達16年，累積了許多企業經驗與知識。
但狄蒙並非無所不能，金融機構的董事會也無法在執行長離職時找到像他一樣的人才。因此接班計畫必須深思熟慮，必須成為紀律，若董事會不能攬在身上，或許真正的股東行動主義人士很快就會代勞。
【2007/11/19 經濟日報】
國際書展 書市新起點
【經濟日報╱蔡翼擎】
捱了二、三年的低迷景氣、走過出版通路紛爭的風雨，台灣出版業者個個臉色沈鬱，書市更是氣氛蕭條，似乎找不出令人振奮的任何元素。聯經出版公司發行人林載爵接任台北書展基金會董事長後，便一直在思索：如何讓出版業掙脫殺戮戰場，重新刺激閱讀啟動市場？
低價戰場競爭力愈削愈薄
今年2月，林載爵被說服接下這個擔子，心中隱約便有這股使命感，他說：「出版是公共事務，身為出版界的一分子，總是應該投入。」因此上任後，「如何利用台北國際書展的吸引力，為書市注入新的生命力？」便時時刻刻縈繞在他腦中。
連續幾年的景氣低迷，使得肉搏戰從場外打到場內，這幾年的台北國際書展淪為另一個折扣戰場。出版業者普遍慨嘆，這一、兩年出版商及通路商低價拚銷，把折扣這項「致命吸引力」都用盡了，卻消費者已是愈來愈沒有吸引力；業者殺紅了眼，也把戰線拉到一年一度的國際書展盛會，使得書展成了現場拉客競銷的大賣場。
「一定要有新的作法，新的吸引力！」國際書展不僅是台北都會區的重大活動，也是愛書人的重要節慶。台北國際書展就像一個向國內外兩面開展的櫥窗，出版業者對未來書市有任何新的詮釋，都可以立即呈現在這個國際櫥窗，且得到愛書人的回應。林載爵表示，要讓台灣的愛書人從台北國際書展感受到台灣書市啟動的新起點。
引進新書 重啟讀書樂趣
他的想法都環繞在如何讓消費者重拾閱讀樂趣上，「明年的書展計劃推出重量級的新書，而且讓這些新書只在書展現場才買得到。」去年台北書展基金會的讀者意見調查顯示，大多數讀者認為，折扣的吸引力已十分薄弱，逛書展最大的樂趣及成就感在於「尋寶」，因此，如果能讓台北國際書展成為出版商重量級新書的展示舞台，就能擺脫大賣場的命運。
提供小眾而高質的出版品，也可以製造尋寶的樂趣。此種利基型書籍通常是獨立的特色出版社所發行，但在市場經濟的運作下，此種特色書很難在大通路舖貨，一般消費者無從發現及購買，愛書人也必須花時間搜尋才買得到，若能在書展集結展出，必定能讓一般消費者耳目一新，也讓愛書人有尋到寶的樂趣。
另外，要讓書展重獲消費者青睞，舉辦具有吸引力的活動不可或缺，這也是歷屆書展的重頭戲之一，但問題在如何創新？如何賦予新的精神內涵？
林載爵計劃舉辦「書展大獎」，為書展注入新的活力，並刺激本土作者露出檯面。他指出，台灣的暢銷書大多是外來書籍，本土作家一向難以出頭。尤其歐美作家先在國內市場走紅，再紅遍全球，其勢往往銳不可當；但台灣沒有大市場可培育本土作家，市場又充斥外來書籍，值得出版業者及通路商關注。
因此，他計劃中的書展大獎是專屬於本土作家的擂台賽。將分小說類與非小說兩類，聘請評審團評選各五位入圍作家，並在書展前一、兩個月結合通路商密集宣傳，最後在台北國際書展開幕時宣布得獎者。
書展大獎本土作家擂台戰
明年書展的主題國也已選定澳洲，目的在於「納入這塊亞洲最南方的部分，以呈現完整的亞洲概念」。書展中的論壇與研討會也將賦予新的內涵，「最重要的是使台灣出版業的從業人員得到新的觀念、資訊、趨勢」。
計劃中的亞洲出版論壇，也將呈現各國不同形態的書店、各國最具特色的書籍。
林載爵指出，出版市場長期低迷不振，尤其去年開始萎縮得更明顯，當時大家都以為是暫時的現象，「現在看來已是不可改變的事實了。」這可歸因於台灣經濟的結構性問題，以及出版、通路體系缺乏創新作為。
在結構上，由於年輕世代閱讀習慣及閱讀偏好的改變，購買力一直在消退；雪上加霜的是近年來人口外移，外移人口估計從60萬到100萬不等，相對的也流失了購買力，對內需市場產生相當的衝擊，內需市場一萎縮，非民生必需的書籍銷售自然首當其衝。
在市場壓縮蛻變的痛苦過程中，能調整成功的業者才能存活。林載爵從自己長期的出版經驗一再印證：為消費者創造價值、滿足消費者需求，是唯一的存活之道。
創造價值滿足消費者需求
他舉今年聯經創下佳績的《魚式游泳》為例，此書暢銷看似意外，實則有理，它滿足的是一塊一直存在的市場需求。台灣游泳人口一直很多，但除了蛙式、蝶式、自由式等傳統游泳方式，幾十年來不曾有人提出新的游泳方法，嚴格說來也一直沒有人為游泳人口提出有價值的資訊，難怪這本介紹新游泳方法的書會令大家感到好奇。
又如樂評專家焦元溥專訪全球52位頂尖鋼琴家撰寫的《遊藝黑白》套書，是聯經原本認為只有少數愛樂者會購買，豈知一問市後便熱賣銷，創下兩周內三刷、賣出4,000套的紀錄。
林載爵表示，這些例子顯示，國內書市仍存在著許多尚未滿足的市場空隙，只要內容好、品質佳、能為這些特定族群創造價值，就能掌握這些利基市場。「在最危險的時代裡，這是最保險的出版策略。」林載爵認為，如何挖掘特定的讀者、提供好的書，「未來，長銷書的策略比暢銷書的策略重要！」
在市場萎縮下，相關業者可能必須面對很長的調整期，經營方向也應隨之調整。林載爵強調，大家必須思考：出版量是不是太多了？通路策略是不是應該檢討？現有經銷商的規模是不是太小、應該進行整合？今年爆發的金石堂結帳制度糾紛，其實就是書市萎縮壓迫整個出版相關產業進入調整期的一個警訊。
【2007/11/19 經濟日報】
捱了二、三年的低迷景氣、走過出版通路紛爭的風雨，台灣出版業者個個臉色沈鬱，書市更是氣氛蕭條，似乎找不出令人振奮的任何元素。聯經出版公司發行人林載爵接任台北書展基金會董事長後，便一直在思索：如何讓出版業掙脫殺戮戰場，重新刺激閱讀啟動市場？
低價戰場競爭力愈削愈薄
今年2月，林載爵被說服接下這個擔子，心中隱約便有這股使命感，他說：「出版是公共事務，身為出版界的一分子，總是應該投入。」因此上任後，「如何利用台北國際書展的吸引力，為書市注入新的生命力？」便時時刻刻縈繞在他腦中。
連續幾年的景氣低迷，使得肉搏戰從場外打到場內，這幾年的台北國際書展淪為另一個折扣戰場。出版業者普遍慨嘆，這一、兩年出版商及通路商低價拚銷，把折扣這項「致命吸引力」都用盡了，卻消費者已是愈來愈沒有吸引力；業者殺紅了眼，也把戰線拉到一年一度的國際書展盛會，使得書展成了現場拉客競銷的大賣場。
「一定要有新的作法，新的吸引力！」國際書展不僅是台北都會區的重大活動，也是愛書人的重要節慶。台北國際書展就像一個向國內外兩面開展的櫥窗，出版業者對未來書市有任何新的詮釋，都可以立即呈現在這個國際櫥窗，且得到愛書人的回應。林載爵表示，要讓台灣的愛書人從台北國際書展感受到台灣書市啟動的新起點。
引進新書 重啟讀書樂趣
他的想法都環繞在如何讓消費者重拾閱讀樂趣上，「明年的書展計劃推出重量級的新書，而且讓這些新書只在書展現場才買得到。」去年台北書展基金會的讀者意見調查顯示，大多數讀者認為，折扣的吸引力已十分薄弱，逛書展最大的樂趣及成就感在於「尋寶」，因此，如果能讓台北國際書展成為出版商重量級新書的展示舞台，就能擺脫大賣場的命運。
提供小眾而高質的出版品，也可以製造尋寶的樂趣。此種利基型書籍通常是獨立的特色出版社所發行，但在市場經濟的運作下，此種特色書很難在大通路舖貨，一般消費者無從發現及購買，愛書人也必須花時間搜尋才買得到，若能在書展集結展出，必定能讓一般消費者耳目一新，也讓愛書人有尋到寶的樂趣。
另外，要讓書展重獲消費者青睞，舉辦具有吸引力的活動不可或缺，這也是歷屆書展的重頭戲之一，但問題在如何創新？如何賦予新的精神內涵？
林載爵計劃舉辦「書展大獎」，為書展注入新的活力，並刺激本土作者露出檯面。他指出，台灣的暢銷書大多是外來書籍，本土作家一向難以出頭。尤其歐美作家先在國內市場走紅，再紅遍全球，其勢往往銳不可當；但台灣沒有大市場可培育本土作家，市場又充斥外來書籍，值得出版業者及通路商關注。
因此，他計劃中的書展大獎是專屬於本土作家的擂台賽。將分小說類與非小說兩類，聘請評審團評選各五位入圍作家，並在書展前一、兩個月結合通路商密集宣傳，最後在台北國際書展開幕時宣布得獎者。
書展大獎本土作家擂台戰
明年書展的主題國也已選定澳洲，目的在於「納入這塊亞洲最南方的部分，以呈現完整的亞洲概念」。書展中的論壇與研討會也將賦予新的內涵，「最重要的是使台灣出版業的從業人員得到新的觀念、資訊、趨勢」。
計劃中的亞洲出版論壇，也將呈現各國不同形態的書店、各國最具特色的書籍。
林載爵指出，出版市場長期低迷不振，尤其去年開始萎縮得更明顯，當時大家都以為是暫時的現象，「現在看來已是不可改變的事實了。」這可歸因於台灣經濟的結構性問題，以及出版、通路體系缺乏創新作為。
在結構上，由於年輕世代閱讀習慣及閱讀偏好的改變，購買力一直在消退；雪上加霜的是近年來人口外移，外移人口估計從60萬到100萬不等，相對的也流失了購買力，對內需市場產生相當的衝擊，內需市場一萎縮，非民生必需的書籍銷售自然首當其衝。
在市場壓縮蛻變的痛苦過程中，能調整成功的業者才能存活。林載爵從自己長期的出版經驗一再印證：為消費者創造價值、滿足消費者需求，是唯一的存活之道。
創造價值滿足消費者需求
他舉今年聯經創下佳績的《魚式游泳》為例，此書暢銷看似意外，實則有理，它滿足的是一塊一直存在的市場需求。台灣游泳人口一直很多，但除了蛙式、蝶式、自由式等傳統游泳方式，幾十年來不曾有人提出新的游泳方法，嚴格說來也一直沒有人為游泳人口提出有價值的資訊，難怪這本介紹新游泳方法的書會令大家感到好奇。
又如樂評專家焦元溥專訪全球52位頂尖鋼琴家撰寫的《遊藝黑白》套書，是聯經原本認為只有少數愛樂者會購買，豈知一問市後便熱賣銷，創下兩周內三刷、賣出4,000套的紀錄。
林載爵表示，這些例子顯示，國內書市仍存在著許多尚未滿足的市場空隙，只要內容好、品質佳、能為這些特定族群創造價值，就能掌握這些利基市場。「在最危險的時代裡，這是最保險的出版策略。」林載爵認為，如何挖掘特定的讀者、提供好的書，「未來，長銷書的策略比暢銷書的策略重要！」
在市場萎縮下，相關業者可能必須面對很長的調整期，經營方向也應隨之調整。林載爵強調，大家必須思考：出版量是不是太多了？通路策略是不是應該檢討？現有經銷商的規模是不是太小、應該進行整合？今年爆發的金石堂結帳制度糾紛，其實就是書市萎縮壓迫整個出版相關產業進入調整期的一個警訊。
【2007/11/19 經濟日報】
智慧大富翁》成為亞洲巴菲特
【經濟日報╱林富元】
投資之神巴菲特，已經變成家喻戶曉的傳奇人物。他的致富除了靠自身的智慧與努力外，也占盡了天時之利。
我想大部分人會自以為是的分析：「這是因為他早在當年就開始投資，又正好碰上美國的經濟起飛，加上押對了寶，所以今天成為超級富豪。現在可找不到這種機會，時代不同了！」
這個分析就是最典型的似是而非。
往後看，當年的機會與當年的環境當然不復存在。但往前看，這樣的機會恐怕正要剛開始呢。今天，就是巴菲特的當年。
選對有成長潛力的股票，然後等待環境進步來發揮推波助瀾的作用，你的投資便可以獲得企業、環境提升所創造的加乘增值。這種增值長期下來是很驚人的。
現在的亞洲充滿著這種機會。
我最近觀察一支二線的印度軟體外包商股票。上市七年來，企業不斷提升、擴充，加上印度股市當紅，國際資金相繼湧入，股價整整漲了50倍。這種例子不勝計數。
經驗告訴我，股票市場的技術分析，或者對沖基金、套利等聰明操作，最終都比不上選擇具有核心價值的公司。
因此，我覺得不妨集合有智慧及核心能力的基金經理人，成立一個亞洲的巴菲特基金，經由慎密的調查研究，挑出亞洲最具成長潛力的上市公司股票，相信以亞洲的爆發性的成長，以及無可限量的成長空間，未來會出現可以和巴菲特比美的投資績效。
不妨在中小型企業挑選出未來的聯想、鴻海、黃埔長江，也許短期內這些企業會起起伏伏，一旦有朝一日發展為頂尖企業，不就等於一支亞洲的巴菲特基金？
而且亞洲的成長是壓縮過後的爆炸性跳躍成長，歐美等了30年，亞洲說不定十年就可以走過一輪呢！
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；Blog 網站：www.happyboblin.com；email：happyboblin@yahoo.com)
【2007/11/19 經濟日報】
投資之神巴菲特，已經變成家喻戶曉的傳奇人物。他的致富除了靠自身的智慧與努力外，也占盡了天時之利。
我想大部分人會自以為是的分析：「這是因為他早在當年就開始投資，又正好碰上美國的經濟起飛，加上押對了寶，所以今天成為超級富豪。現在可找不到這種機會，時代不同了！」
這個分析就是最典型的似是而非。
往後看，當年的機會與當年的環境當然不復存在。但往前看，這樣的機會恐怕正要剛開始呢。今天，就是巴菲特的當年。
選對有成長潛力的股票，然後等待環境進步來發揮推波助瀾的作用，你的投資便可以獲得企業、環境提升所創造的加乘增值。這種增值長期下來是很驚人的。
現在的亞洲充滿著這種機會。
我最近觀察一支二線的印度軟體外包商股票。上市七年來，企業不斷提升、擴充，加上印度股市當紅，國際資金相繼湧入，股價整整漲了50倍。這種例子不勝計數。
經驗告訴我，股票市場的技術分析，或者對沖基金、套利等聰明操作，最終都比不上選擇具有核心價值的公司。
因此，我覺得不妨集合有智慧及核心能力的基金經理人，成立一個亞洲的巴菲特基金，經由慎密的調查研究，挑出亞洲最具成長潛力的上市公司股票，相信以亞洲的爆發性的成長，以及無可限量的成長空間，未來會出現可以和巴菲特比美的投資績效。
不妨在中小型企業挑選出未來的聯想、鴻海、黃埔長江，也許短期內這些企業會起起伏伏，一旦有朝一日發展為頂尖企業，不就等於一支亞洲的巴菲特基金？
而且亞洲的成長是壓縮過後的爆炸性跳躍成長，歐美等了30年，亞洲說不定十年就可以走過一輪呢！
（作者是美國多元創投董事長、全球玉山科協理事長；Blog 網站：www.happyboblin.com；email：happyboblin@yahoo.com)
【2007/11/19 經濟日報】
海外布局》全球價值 東協策略 在地方案
【經濟日報╱科特勒（Philip Kotler)】
在全球化初期，本土品牌和進口品牌有很明顯的差別。本土產品通常比較便宜、品質較差，但也比較符合當地消費者的經濟能力。舶來品（尤其是西方進口的）不只價格昂貴，而且因為不符合亞洲規範，所以會產生較多問題。舉個簡單的例子：牙刷。顯然，從西方進口的大牙刷就不適用於體型相對較小的亞洲人。
策略3C全球區域本土化策略
跨國企業到東協國家設廠及銷售消費性產品時，必須重新思考他們的行銷策略，才能有效吸引當地顧客。有些企業經歷過痛苦掙扎，終究還是失敗。有些則努力了解當地經濟狀況與需求，迅速做出調整，業務終於蒸蒸日上。
跨國企業必須十分謹慎地協調標準化（standardization）和當地有效性（local effec-tiveness）。標準化可以提高處理全球作業的效率及一致性。李維特曾在1980年代提出全球標準化的理論依據，他形容世界就是人們擁有相同渴望及生活形態的市場。
他認為，跨國企業不需要理會不同國家及文化的特性。反之，他們必須致力於完成全方位的整合（universal drives）。
李維特相信，資訊技術及交通運輸已創造出一個更加同質化的全球市場。全世界的消費者都需要相同的基本物品，以改善生活、增加選擇的時間及提高購買力。
因此，跨國市場的行銷人員必須意識到，實體經濟將透過生產、銷售、行銷及管理的標準化來達成。規模經濟會藉由提供便宜且高品質的產品，轉化成顧客所享有的高價值。
不過，就如我們所知，隨著區域主義抬頭，顧客所得到的全球價值不能全然標準化。由於每個區域都有不同的相關特質，所以應該要採用經過調整的區域策略。最後一點也很重要，在各區域中，不同國家所實施的執行方案，也要按照當地情況加以本土化。因此，我們建議重視東協市場的跨國企業，採用「全球區域本土化」策略的3C公式。
第一個C一致的全球價值
全球區域本土化策略的第一個C，是一致的全球價值。我們認為，企業提供的價值包括品牌、服務及流程三大要素。
由於開發這三大要素需要很高的成本及投資，所以必須加以標準化。對跨國公司來說，享有全球知名度的品牌，是進軍特定區域市場的利器。因此，必須標準化品牌，以便各地的消費者都有相同的品牌聯想、認知及印象。要打造這種一致的全球品牌，跨國公司不僅要靠品牌打造計畫，還必須留意另外兩個需要標準化的價值要素：服務與流程。
麥當勞是這兩大要素的最佳範例。你有沒有發現，不管到哪一家麥當勞，他們的服務和流程都很標準化？幾乎每個門市都整潔舒適、服務親切友善，而且供餐速度快。為了達到這個目標，麥當勞設計了一套適用於所有加盟店的標準作業程序，甚至還在其漢堡大學訓練加盟業者，以便掌握一致的門市服務及流程管理。
全球門市的價值（即品牌）、服務及流程等三大元素都必須加以標準化。這就是為什麼我們稱之為「一致的全球價值」。
第二個C經過調整的區域策略
全球區域本土化策略的第二個C，是經過調整的區域策略，包括市場區隔、目標設定及定位。看看麥當勞是怎麼做的。
在美國，麥當勞可能會讓人聯想到垃圾食物；在歐洲，則被定位為美國流行文化的一部分；亞洲的消費者認知就和歐美不同，他們把麥當勞視為高檔大眾食品的供應商。
不同的定位當然就需要不同的市場區隔和目標設定。因此，必須根據區域的實際情況調整市場區隔、目標設定及定位。換句話說，特定區域會使用一樣的策略。這就是為什麼我們稱之為「協調的區域策略」。
第三個C客製化的本土執行方案
全球區域本土化策略的第三個C，是客製化的本土執行方案，即差異化、行銷組合及銷售方法。差異化是指你如何跟競爭對手區隔開來。這些方案必須根據當地市場條件加以客製化。然後，轉換為本土化的行銷組合及銷售技巧。
雖然麥當勞保留了全球價值，但各區域的定位卻不同。此外，各地的執行方案也不一樣。
例如，麥當勞在新加坡的廣告就和印尼或泰國不同，產品往往也會依當地市場而調整。只在印尼賣的沙嗲漢堡，或馬來西亞才有的牛肉招財漢堡，就是最佳證明。
簡言之，鎖定東協市場的跨國企業必須平衡3C要件：一致的全球價值、協調的區域策略及客製化的本土方案。
（本文摘自聯經出版《科特勒帶你發現新亞洲》）
【2007/11/19 經濟日報】
在全球化初期，本土品牌和進口品牌有很明顯的差別。本土產品通常比較便宜、品質較差，但也比較符合當地消費者的經濟能力。舶來品（尤其是西方進口的）不只價格昂貴，而且因為不符合亞洲規範，所以會產生較多問題。舉個簡單的例子：牙刷。顯然，從西方進口的大牙刷就不適用於體型相對較小的亞洲人。
策略3C全球區域本土化策略
跨國企業到東協國家設廠及銷售消費性產品時，必須重新思考他們的行銷策略，才能有效吸引當地顧客。有些企業經歷過痛苦掙扎，終究還是失敗。有些則努力了解當地經濟狀況與需求，迅速做出調整，業務終於蒸蒸日上。
跨國企業必須十分謹慎地協調標準化（standardization）和當地有效性（local effec-tiveness）。標準化可以提高處理全球作業的效率及一致性。李維特曾在1980年代提出全球標準化的理論依據，他形容世界就是人們擁有相同渴望及生活形態的市場。
他認為，跨國企業不需要理會不同國家及文化的特性。反之，他們必須致力於完成全方位的整合（universal drives）。
李維特相信，資訊技術及交通運輸已創造出一個更加同質化的全球市場。全世界的消費者都需要相同的基本物品，以改善生活、增加選擇的時間及提高購買力。
因此，跨國市場的行銷人員必須意識到，實體經濟將透過生產、銷售、行銷及管理的標準化來達成。規模經濟會藉由提供便宜且高品質的產品，轉化成顧客所享有的高價值。
不過，就如我們所知，隨著區域主義抬頭，顧客所得到的全球價值不能全然標準化。由於每個區域都有不同的相關特質，所以應該要採用經過調整的區域策略。最後一點也很重要，在各區域中，不同國家所實施的執行方案，也要按照當地情況加以本土化。因此，我們建議重視東協市場的跨國企業，採用「全球區域本土化」策略的3C公式。
第一個C一致的全球價值
全球區域本土化策略的第一個C，是一致的全球價值。我們認為，企業提供的價值包括品牌、服務及流程三大要素。
由於開發這三大要素需要很高的成本及投資，所以必須加以標準化。對跨國公司來說，享有全球知名度的品牌，是進軍特定區域市場的利器。因此，必須標準化品牌，以便各地的消費者都有相同的品牌聯想、認知及印象。要打造這種一致的全球品牌，跨國公司不僅要靠品牌打造計畫，還必須留意另外兩個需要標準化的價值要素：服務與流程。
麥當勞是這兩大要素的最佳範例。你有沒有發現，不管到哪一家麥當勞，他們的服務和流程都很標準化？幾乎每個門市都整潔舒適、服務親切友善，而且供餐速度快。為了達到這個目標，麥當勞設計了一套適用於所有加盟店的標準作業程序，甚至還在其漢堡大學訓練加盟業者，以便掌握一致的門市服務及流程管理。
全球門市的價值（即品牌）、服務及流程等三大元素都必須加以標準化。這就是為什麼我們稱之為「一致的全球價值」。
第二個C經過調整的區域策略
全球區域本土化策略的第二個C，是經過調整的區域策略，包括市場區隔、目標設定及定位。看看麥當勞是怎麼做的。
在美國，麥當勞可能會讓人聯想到垃圾食物；在歐洲，則被定位為美國流行文化的一部分；亞洲的消費者認知就和歐美不同，他們把麥當勞視為高檔大眾食品的供應商。
不同的定位當然就需要不同的市場區隔和目標設定。因此，必須根據區域的實際情況調整市場區隔、目標設定及定位。換句話說，特定區域會使用一樣的策略。這就是為什麼我們稱之為「協調的區域策略」。
第三個C客製化的本土執行方案
全球區域本土化策略的第三個C，是客製化的本土執行方案，即差異化、行銷組合及銷售方法。差異化是指你如何跟競爭對手區隔開來。這些方案必須根據當地市場條件加以客製化。然後，轉換為本土化的行銷組合及銷售技巧。
雖然麥當勞保留了全球價值，但各區域的定位卻不同。此外，各地的執行方案也不一樣。
例如，麥當勞在新加坡的廣告就和印尼或泰國不同，產品往往也會依當地市場而調整。只在印尼賣的沙嗲漢堡，或馬來西亞才有的牛肉招財漢堡，就是最佳證明。
簡言之，鎖定東協市場的跨國企業必須平衡3C要件：一致的全球價值、協調的區域策略及客製化的本土方案。
（本文摘自聯經出版《科特勒帶你發現新亞洲》）
【2007/11/19 經濟日報】
2007年11月18日 星期日
吉野家 堅持品質 安度狂牛症危機
【經濟日報╱文／林聰毅】
美國在2003年底傳出狂牛病疫情，對以牛丼（牛肉飯）為主力產品的吉野家猶如青天霹靂，有長達兩年半時間沒賣牛肉飯，營運還一度亮起紅燈，但在社長安部修仁掌舵下，吉野家不僅安然度過逆境，現還準備積極擴張，再度大展宏圖。
狂牛病疫情使日本政府暫停進口美國牛肉，吉野家經營的1,000多家連鎖餐廳因此無法取得牛丼的主要原料。57歲的安部修仁回憶說，「這是空前的危機」，吉野家一碗牛丼通常只賣380日圓，不可能改用價格遠高出許多的日本國產牛肉。
吉野家競爭對手改從澳大利亞和中國大陸進口牛肉，但安部修仁堅持只用美國牛肉，他說美國的牛隻是在圍欄中以穀物餵養的，脂肪較多。吉野家強調，牛肉脂肪是牛丼味美的根本，因此安部用了一招險棋，在庫存的美國牛肉用盡後，停售牛丼。
安部認為這項決策符合老闆松田瑞穗的一貫想法，也就是全神貫注做好一件產品。為解決沒有牛肉的問題，安部推出豬肉、雞肉和咖哩等新菜色，但因缺乏主力產品，營運出現虧損。有些加盟店要求使用美國以外的牛肉重新提供牛丼，但遭安部拒絕，當時他只對員工提出了一個簡單目標：讓公司重回正軌。
2005年，儘管仍未供應牛肉丼，但吉野家已出現獲利。去年夏天日本放寬美國牛肉的進口禁令，牛丼又重現吉野家餐廳。
安部說，如果當初改用美國以外的牛肉，短期內確能維持營運，但長期風險極高。在未供應牛丼期間，吉野的目標很明確，就是維持5%的毛利率以及每家餐廳600名顧客的日流量。但他也坦承，美國狂牛病的事件，凸顯出過去吉野家菜單上只有一種主力產品的風險。
安部說，營運之道無他，只需全神貫注做好一件事，不要事事淺嚐即止。選定之後就全力以赴做好它，並在所選擇的領域登上第一。這就是吉野家的經營哲學，深入探究就可能超越巔峰，一旦跨過極限，就會有他人無法模仿的獨創性。
松田瑞穗的父親松田榮吉在1899年創立吉野家，1958年由松田瑞穗接掌，之後開始透過加盟經營的模式大舉擴張。目前除了在日本擁有1,022家店面外，吉野家還在七個國家和地區擁有約275家海外餐廳。
吉野家在1970年代迅速壯大，但快速擴張卻犧牲品質，吉野家在1980年聲請破產保護。安部在1972年進入吉野家打工，夢想有朝一日能成為搖滾歌手。但松田瑞穗發現安部的領導潛能，指派他擔任主管職位。升任主管的安部對吉野家東山再起貢獻良多，並協助該公司在1990年上市。安部在1992年升任社長。
安部強調，優秀的經理人需了解顧客、員工和大眾。無論多麼有才華，如果不能客觀看待自己，就會變成自大、自以為是，終究要失敗。
（取材自華爾街日報）
【2007/11/18 經濟日報】
美國在2003年底傳出狂牛病疫情，對以牛丼（牛肉飯）為主力產品的吉野家猶如青天霹靂，有長達兩年半時間沒賣牛肉飯，營運還一度亮起紅燈，但在社長安部修仁掌舵下，吉野家不僅安然度過逆境，現還準備積極擴張，再度大展宏圖。
狂牛病疫情使日本政府暫停進口美國牛肉，吉野家經營的1,000多家連鎖餐廳因此無法取得牛丼的主要原料。57歲的安部修仁回憶說，「這是空前的危機」，吉野家一碗牛丼通常只賣380日圓，不可能改用價格遠高出許多的日本國產牛肉。
吉野家競爭對手改從澳大利亞和中國大陸進口牛肉，但安部修仁堅持只用美國牛肉，他說美國的牛隻是在圍欄中以穀物餵養的，脂肪較多。吉野家強調，牛肉脂肪是牛丼味美的根本，因此安部用了一招險棋，在庫存的美國牛肉用盡後，停售牛丼。
安部認為這項決策符合老闆松田瑞穗的一貫想法，也就是全神貫注做好一件產品。為解決沒有牛肉的問題，安部推出豬肉、雞肉和咖哩等新菜色，但因缺乏主力產品，營運出現虧損。有些加盟店要求使用美國以外的牛肉重新提供牛丼，但遭安部拒絕，當時他只對員工提出了一個簡單目標：讓公司重回正軌。
2005年，儘管仍未供應牛肉丼，但吉野家已出現獲利。去年夏天日本放寬美國牛肉的進口禁令，牛丼又重現吉野家餐廳。
安部說，如果當初改用美國以外的牛肉，短期內確能維持營運，但長期風險極高。在未供應牛丼期間，吉野的目標很明確，就是維持5%的毛利率以及每家餐廳600名顧客的日流量。但他也坦承，美國狂牛病的事件，凸顯出過去吉野家菜單上只有一種主力產品的風險。
安部說，營運之道無他，只需全神貫注做好一件事，不要事事淺嚐即止。選定之後就全力以赴做好它，並在所選擇的領域登上第一。這就是吉野家的經營哲學，深入探究就可能超越巔峰，一旦跨過極限，就會有他人無法模仿的獨創性。
松田瑞穗的父親松田榮吉在1899年創立吉野家，1958年由松田瑞穗接掌，之後開始透過加盟經營的模式大舉擴張。目前除了在日本擁有1,022家店面外，吉野家還在七個國家和地區擁有約275家海外餐廳。
吉野家在1970年代迅速壯大，但快速擴張卻犧牲品質，吉野家在1980年聲請破產保護。安部在1972年進入吉野家打工，夢想有朝一日能成為搖滾歌手。但松田瑞穗發現安部的領導潛能，指派他擔任主管職位。升任主管的安部對吉野家東山再起貢獻良多，並協助該公司在1990年上市。安部在1992年升任社長。
安部強調，優秀的經理人需了解顧客、員工和大眾。無論多麼有才華，如果不能客觀看待自己，就會變成自大、自以為是，終究要失敗。
（取材自華爾街日報）
【2007/11/18 經濟日報】
比薩雙雄 激戰印度
【經濟日報╱文／莊雅婷】
走進印度班加羅爾市的必勝客，聽到的是熱情有勁的舞曲，迎面而來的是手上端著托盤、奔走在廚房與櫃檯間的服務生，與追著汽球跑的孩童。
班加羅爾是印度南部素食人口居多的大城，也是美國兩大比薩專賣店必勝客（Pizza Hut）與達美樂（Domino's）的一級戰區，他們各自擁有一群支持者。
達美樂與必勝客在印度賣的比薩，除了加入當地傳統的配料，如紅番椒切丁、蕃茄醬等等，口味幾乎和美國如出一轍，不過當地競爭顯然激烈許多。
必勝客在全印度有134家分店，達美樂有149家，每年還各新增50家，速度是其他市場的四倍。雙方公司主管注意到的特殊現象是，在班加羅爾這些科技人士匯集的新興地區，必勝客和達美樂的店面經常對門而居。
兩家業者落腳印度已經十年，但近年來競爭轉趨白熱化。先是百勝餐飲集團 （Yum Brands）旗下的必勝客，以休閒餐飲為號召，計劃把分店擴增兩倍；接著主打限時外送的達美樂，新增室內用餐服務，雙方都志在爭奪市場領導地位。
無論誰會在比薩大戰中勝出，這都是一場豪賭。印度是必勝客三大優先市場之一，它計劃2012年以前將店面拓展至300家。百勝集團國際部門主管艾倫說：「雖然現在規模還很小，我們認為這是絕佳機會。」達美樂同樣野心勃勃，執行長卡爾打算在2010年前，把印度總店面擴增到500家。
據麥肯錫全球研究機構估計，到了2025年，印度中產階級可望從目前的5,000萬人大幅增加到5.83億人，年輕世代外食次數也會比上一代高，他們都是兩家比薩連鎖店的目標客戶。另外，都會區也攸關成敗，印度有35個城市超過1百萬人，美國只有九個。
達美樂與必勝客為搶當市場龍頭，爭相加強服務討好印度消費者。達美樂改良40%的店面，設置室內座位，而必勝客加強外送服務，甚至宣稱半數營業額來自外送；必勝客宣稱每年營收攀升30%，達美樂就反擊說自己成長55%。
比薩在印度大受歡迎是其來有自，它和印度傳統食物口味類似，像比薩店裡頗受歡迎的「大蒜麵包」，和印度烤餅（nann）一樣加了大量醬料與大蒜；印度北部常見的paneer，其實就是做比薩用的起司；蕃茄和種類繁多的調味醬也很普遍；用手吃比薩也符合印度人的進食方式。
據估計，印度素食人口高達80%，因此達美樂和必勝客特別注意區隔葷素食廚房，也不吝開放參觀食物準備區，甚至專為耆那教（Jainism）信徒推出不加洋蔥和大蒜的特製比薩，賣給回教徒的則是不加辣味香腸的比薩。
印度的文化特色，也讓兩家業者對前景信心滿滿。艾倫說：「印度人是社交高手，符合必勝客的品牌形象。」必勝客店內熱鬧的氣氛，其實是精心設計的行銷手段，行銷經理贊恩說：「員工常在用餐尖峰時段跳舞，有助於打破冷淡氣氛，很受客人歡迎。」
32歲的普利文偶爾在周日晚上和家人到必勝客用餐，他說那兒的環境「宜人」，但消費比當地食物高。
達美樂重新恢復1993年在美國停止的「限時外送」服務，餐點如果超過30分鐘送達就免費。負責南印度地區業務的經理潘迪說，必勝客就在對面，為了突顯品牌能見度，此舉「勢在必行」。不過潘迪坦承，交通、季風與不斷延展的新社區，增加這項服務的困難度，「有時一個周末就送出70個免費比薩」，約占總銷售量的2%。
必勝客也以30分鐘限時外送反制對手，不過超時送達只享對折優惠，披薩大戰想必還會持續延燒。
（取材自美國財星雜誌）
【2007/11/18 經濟日報】
走進印度班加羅爾市的必勝客，聽到的是熱情有勁的舞曲，迎面而來的是手上端著托盤、奔走在廚房與櫃檯間的服務生，與追著汽球跑的孩童。
班加羅爾是印度南部素食人口居多的大城，也是美國兩大比薩專賣店必勝客（Pizza Hut）與達美樂（Domino's）的一級戰區，他們各自擁有一群支持者。
達美樂與必勝客在印度賣的比薩，除了加入當地傳統的配料，如紅番椒切丁、蕃茄醬等等，口味幾乎和美國如出一轍，不過當地競爭顯然激烈許多。
必勝客在全印度有134家分店，達美樂有149家，每年還各新增50家，速度是其他市場的四倍。雙方公司主管注意到的特殊現象是，在班加羅爾這些科技人士匯集的新興地區，必勝客和達美樂的店面經常對門而居。
兩家業者落腳印度已經十年，但近年來競爭轉趨白熱化。先是百勝餐飲集團 （Yum Brands）旗下的必勝客，以休閒餐飲為號召，計劃把分店擴增兩倍；接著主打限時外送的達美樂，新增室內用餐服務，雙方都志在爭奪市場領導地位。
無論誰會在比薩大戰中勝出，這都是一場豪賭。印度是必勝客三大優先市場之一，它計劃2012年以前將店面拓展至300家。百勝集團國際部門主管艾倫說：「雖然現在規模還很小，我們認為這是絕佳機會。」達美樂同樣野心勃勃，執行長卡爾打算在2010年前，把印度總店面擴增到500家。
據麥肯錫全球研究機構估計，到了2025年，印度中產階級可望從目前的5,000萬人大幅增加到5.83億人，年輕世代外食次數也會比上一代高，他們都是兩家比薩連鎖店的目標客戶。另外，都會區也攸關成敗，印度有35個城市超過1百萬人，美國只有九個。
達美樂與必勝客為搶當市場龍頭，爭相加強服務討好印度消費者。達美樂改良40%的店面，設置室內座位，而必勝客加強外送服務，甚至宣稱半數營業額來自外送；必勝客宣稱每年營收攀升30%，達美樂就反擊說自己成長55%。
比薩在印度大受歡迎是其來有自，它和印度傳統食物口味類似，像比薩店裡頗受歡迎的「大蒜麵包」，和印度烤餅（nann）一樣加了大量醬料與大蒜；印度北部常見的paneer，其實就是做比薩用的起司；蕃茄和種類繁多的調味醬也很普遍；用手吃比薩也符合印度人的進食方式。
據估計，印度素食人口高達80%，因此達美樂和必勝客特別注意區隔葷素食廚房，也不吝開放參觀食物準備區，甚至專為耆那教（Jainism）信徒推出不加洋蔥和大蒜的特製比薩，賣給回教徒的則是不加辣味香腸的比薩。
印度的文化特色，也讓兩家業者對前景信心滿滿。艾倫說：「印度人是社交高手，符合必勝客的品牌形象。」必勝客店內熱鬧的氣氛，其實是精心設計的行銷手段，行銷經理贊恩說：「員工常在用餐尖峰時段跳舞，有助於打破冷淡氣氛，很受客人歡迎。」
32歲的普利文偶爾在周日晚上和家人到必勝客用餐，他說那兒的環境「宜人」，但消費比當地食物高。
達美樂重新恢復1993年在美國停止的「限時外送」服務，餐點如果超過30分鐘送達就免費。負責南印度地區業務的經理潘迪說，必勝客就在對面，為了突顯品牌能見度，此舉「勢在必行」。不過潘迪坦承，交通、季風與不斷延展的新社區，增加這項服務的困難度，「有時一個周末就送出70個免費比薩」，約占總銷售量的2%。
必勝客也以30分鐘限時外送反制對手，不過超時送達只享對折優惠，披薩大戰想必還會持續延燒。
（取材自美國財星雜誌）
【2007/11/18 經濟日報】
他山之石》現場找問題 企業決勝點
【經濟日報╱廖志德】
現場是製造產品、實現服務的地方，更是顧客與企業產生交集與互動的地方。轟隆作響的沖壓工廠是生產現場，人聲鼎沸的火車站是服務現場，川流不息的網路部落格是虛擬現場，各式各樣的現場存在於企業經營的各個環結，而其中有許多是經理人足跡罕至的地方。未曾涉足造成不夠了解，甚至無知，而未能從事實出發，經理人自然就無法做出正確的決策。
勤跑現場金普瑞斯
美國《財星雜誌》報導，豐田的工程師對空間的有效利用引以為傲，但是工程師的巧思不一定會獲得消費者的青睞，所以必須有人在生產現場與顧客當中來回穿梭進行溝通，才能有效均衡技術及市場這兩股強大的力量。
在豐田，負責這個工作的是普瑞斯(James E. Press)，他的成功要訣在於能夠看透消費者的心思，同時又善於向工程師闡述自己體驗的觀點。
豐田1998年上市的第一款Sienna，由於車內空間太小，一直銷售不佳，普瑞斯向公司表示：「顧客要的是一款有三排座和許多放茶杯地方的大車。」豐田從善如流，2004年推出Sienna新款，加大尺寸，增加放茶杯的地方，結果大獲成功，有效遏阻市場長期下滑的趨勢。
歸零思考的初學者
勤於跑顧客現場，是普瑞斯最重要的功課。拜訪經銷商的汽車展示中心時，他總是從技術員到接待員都談遍，一旦發現有任何問題或機會，都會記錄下來，然後回公司商討對策。他勇於前進顧客現場的作為，讓豐田在北美市場大有斬獲。自從普瑞斯於1970年加入豐田以來，北美市場業績已經增加六倍。
身處顧客現場，應該秉持初學者的心態，先將自己完全歸零，絕不能堅守既定的立場，也不要因為自己的背景或專業而捍衛預設的觀念。對於消費者所言所行保持開放的心，不妄加評斷，以同理心及學習心進行觀察，必定能夠從中找到出乎意料的線索。
已故沃爾瑪百貨(Wal-Mart)創辦人山姆．華頓(Sam Walton)是繞著顧客現場趴趴走的代表性人物。他不斷巡視各家分店，而且樂此不疲，更要求各級主管也跟著做，以隨時掌握顧客心中的想法。這群辛勤的工蜂於每周一早上出發，搭著飛機前往各地區的商店視察，有時也會順道看看別人所設計的顧客現場，直至周四才飛回位於班頓維爾的總部，並於隔天分享在現場所蒐集到的最新消息。
根據服務最前線傳回來的消息，沃爾瑪百貨當下做出回應，並在周六就開始執行會議的決議。馬上辦，絕不拖延是他們的根本信仰。這種重視顧客現場，劍及履及的精神，經常可以在卓越企業身上看到。
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯顧問）
【2007/11/18 經濟日報】
現場是製造產品、實現服務的地方，更是顧客與企業產生交集與互動的地方。轟隆作響的沖壓工廠是生產現場，人聲鼎沸的火車站是服務現場，川流不息的網路部落格是虛擬現場，各式各樣的現場存在於企業經營的各個環結，而其中有許多是經理人足跡罕至的地方。未曾涉足造成不夠了解，甚至無知，而未能從事實出發，經理人自然就無法做出正確的決策。
勤跑現場金普瑞斯
美國《財星雜誌》報導，豐田的工程師對空間的有效利用引以為傲，但是工程師的巧思不一定會獲得消費者的青睞，所以必須有人在生產現場與顧客當中來回穿梭進行溝通，才能有效均衡技術及市場這兩股強大的力量。
在豐田，負責這個工作的是普瑞斯(James E. Press)，他的成功要訣在於能夠看透消費者的心思，同時又善於向工程師闡述自己體驗的觀點。
豐田1998年上市的第一款Sienna，由於車內空間太小，一直銷售不佳，普瑞斯向公司表示：「顧客要的是一款有三排座和許多放茶杯地方的大車。」豐田從善如流，2004年推出Sienna新款，加大尺寸，增加放茶杯的地方，結果大獲成功，有效遏阻市場長期下滑的趨勢。
歸零思考的初學者
勤於跑顧客現場，是普瑞斯最重要的功課。拜訪經銷商的汽車展示中心時，他總是從技術員到接待員都談遍，一旦發現有任何問題或機會，都會記錄下來，然後回公司商討對策。他勇於前進顧客現場的作為，讓豐田在北美市場大有斬獲。自從普瑞斯於1970年加入豐田以來，北美市場業績已經增加六倍。
身處顧客現場，應該秉持初學者的心態，先將自己完全歸零，絕不能堅守既定的立場，也不要因為自己的背景或專業而捍衛預設的觀念。對於消費者所言所行保持開放的心，不妄加評斷，以同理心及學習心進行觀察，必定能夠從中找到出乎意料的線索。
已故沃爾瑪百貨(Wal-Mart)創辦人山姆．華頓(Sam Walton)是繞著顧客現場趴趴走的代表性人物。他不斷巡視各家分店，而且樂此不疲，更要求各級主管也跟著做，以隨時掌握顧客心中的想法。這群辛勤的工蜂於每周一早上出發，搭著飛機前往各地區的商店視察，有時也會順道看看別人所設計的顧客現場，直至周四才飛回位於班頓維爾的總部，並於隔天分享在現場所蒐集到的最新消息。
根據服務最前線傳回來的消息，沃爾瑪百貨當下做出回應，並在周六就開始執行會議的決議。馬上辦，絕不拖延是他們的根本信仰。這種重視顧客現場，劍及履及的精神，經常可以在卓越企業身上看到。
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯顧問）
【2007/11/18 經濟日報】
服務心法》勤練奉茶精神 打造便民服務
【經濟日報╱許清松】
政府機關可說是擁有最多「顧客」（民眾）的服務業。近年來在建立廉能、效率政府的使命下，公部門積極打造優質服務。有幸擔任兩屆地方政府的「服務品質獎初審」評審委員，深感公部門對服務品質的用心。
然而，儘管公部門不斷改善服務，但似乎與民眾預期還是有某種程度的落差。所謂優質服務的「眉角」，應該是創造讓民眾難忘的體驗，不妨從洽公環境、硬體設施、服務態度、專業能力、電話禮貌、抱怨處理等方面著手，讓每一次的接觸都能讓民眾留下好印象。
便民五大面向
儘管行政院研考機關曾針對上述基本服務訂有準則，但各機關還是必須依據服務屬性、服務對象、所屬區域、機關文化等，創造出特色的服務規範。下列方向可供參考：
縮短民眾申辦案件的時間：雖然有些案件已開放網路申辦，臨櫃申辦還是占大宗，尖峰時段增開櫃台、針對專案性的特定作業設立專屬櫃台等，都可以縮短申辦時間。
打造舒適的洽公環境：民眾至機關洽公時，環境的舒適度會影響其觀感。洽公空間、單位、服務動線以雙語標示；服務場所注重整理、整頓與清掃；服務櫃台設備齊全；規畫無障礙空間、設施與標示；確實執行盥洗室的清潔、垃圾的分類等，這些雖都是小細節，卻是確保服務品質的關鍵。
兼顧人情：民眾洽公有時會因疏忽忘記帶證件，或資料不齊全，甚至找錯申辦機關。雖然有些情況必須依法辦理，但若能在法理之外，也兼顧人情，可減少民眾對於承辦人員或機關的怨言。
創造讓民眾感動的服務：現場服務品質攸關民眾滿意度的高低，這包括工作人員與民眾互動態度、是否主動了解民眾需求、特殊狀況的處理與應變能力等。若能從便民的角度提供服務，則民眾也會樂於代為宣傳。
感動同仁才有優質服務：要讓顧客感動前必先感動員工，才能讓其發自內心去提供服務。因此，提升服務品質必須先從員工的角度去思考，將服務的DNA融入組織文化。
拋棄官僚包袱
受困於過去的官僚包袱，公部門提升服務品質，容易有使不上力的地方。不過，從政府服務效能來看，若能徹底落實為民服務，從態度、環境、流程、人員、政策等五個面向，逐一提升服務品質，打造五星級服務，民眾肯定會感受這種改變的。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/11/18 經濟日報】
政府機關可說是擁有最多「顧客」（民眾）的服務業。近年來在建立廉能、效率政府的使命下，公部門積極打造優質服務。有幸擔任兩屆地方政府的「服務品質獎初審」評審委員，深感公部門對服務品質的用心。
然而，儘管公部門不斷改善服務，但似乎與民眾預期還是有某種程度的落差。所謂優質服務的「眉角」，應該是創造讓民眾難忘的體驗，不妨從洽公環境、硬體設施、服務態度、專業能力、電話禮貌、抱怨處理等方面著手，讓每一次的接觸都能讓民眾留下好印象。
便民五大面向
儘管行政院研考機關曾針對上述基本服務訂有準則，但各機關還是必須依據服務屬性、服務對象、所屬區域、機關文化等，創造出特色的服務規範。下列方向可供參考：
縮短民眾申辦案件的時間：雖然有些案件已開放網路申辦，臨櫃申辦還是占大宗，尖峰時段增開櫃台、針對專案性的特定作業設立專屬櫃台等，都可以縮短申辦時間。
打造舒適的洽公環境：民眾至機關洽公時，環境的舒適度會影響其觀感。洽公空間、單位、服務動線以雙語標示；服務場所注重整理、整頓與清掃；服務櫃台設備齊全；規畫無障礙空間、設施與標示；確實執行盥洗室的清潔、垃圾的分類等，這些雖都是小細節，卻是確保服務品質的關鍵。
兼顧人情：民眾洽公有時會因疏忽忘記帶證件，或資料不齊全，甚至找錯申辦機關。雖然有些情況必須依法辦理，但若能在法理之外，也兼顧人情，可減少民眾對於承辦人員或機關的怨言。
創造讓民眾感動的服務：現場服務品質攸關民眾滿意度的高低，這包括工作人員與民眾互動態度、是否主動了解民眾需求、特殊狀況的處理與應變能力等。若能從便民的角度提供服務，則民眾也會樂於代為宣傳。
感動同仁才有優質服務：要讓顧客感動前必先感動員工，才能讓其發自內心去提供服務。因此，提升服務品質必須先從員工的角度去思考，將服務的DNA融入組織文化。
拋棄官僚包袱
受困於過去的官僚包袱，公部門提升服務品質，容易有使不上力的地方。不過，從政府服務效能來看，若能徹底落實為民服務，從態度、環境、流程、人員、政策等五個面向，逐一提升服務品質，打造五星級服務，民眾肯定會感受這種改變的。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/11/18 經濟日報】
創新服務》神祕客抽查 公部門服務升級
【經濟日報╱許清松】
「先生，請問您要辦什麼業務？這邊請坐。」到政府機關洽公的民眾不難發現，過去老擺著一張晚娘臉孔的辦事人員已經不見了，取而代之的是櫃檯小姐笑容可掬地有問必答；等待的時間，還會有專人奉上一杯熱騰騰的茶。
事實上，行政院從1999年起連續八年舉辦「行政院服務品質獎」，透過獎勵主動提供積極、熱心、溫馨服務的單位，以達到建立服務性政府的目的。實施以來，服務提升的確讓民眾有目共睹。儘管如此，相較於坊間企業提升服務品質的效率，還是有一段距離，因此政府機關也積極向企業取經，例如引進「神祕客訪視」的做法，以提升第一線人員的服務品質。
由於曾參與地方政府神祕客訪視的規劃、執行及諮詢輔導工作，發現有些單位平日積極提升服務品質，對此政策大表歡迎；但部分機關抱持神祕客訪視是一種找碴的心態，極力抗拒。
情境模擬 找出死角
神祕客訪視是從民眾的角度，去檢視各機關所提供的便民服務是否名副其實，以改善管理死角。儘管神祕客訪視行之有年，但易流於個人主客觀的認知，為了確保訪視後能夠反映現況，建議主管機關設計時把握以下幾項原則：
注重小細節的改善：設計情境時，需賦予神祕客訪視不同的目的。目的切忌訂得很遠大，以免無法具體執行，調查的結果，無法據以擬定改善計畫。
主題與情境合乎民意：神祕客的訪視內容最好涵蓋該機關的業務重點，儘量運用訪視機關的業務流程來貫穿活動。例如：為了加快民眾換發身分證的流程，情境的設計可從電話詢問、網上Q&A、親自申請、事後回饋與抱怨等流程來進行。
訪視重點：專業客觀
專業訓練訪視人員：首先，切勿為了節省經費，而挑選非專業兼職人員，容易流於個人主觀，降低客觀性。其次，若能挑選有地緣關係或正要洽辦相關業務的訪視人員，臨場感與真實性會更加接近。最後，挑選好訪視人員後，最好針對訪視題目與情境進行演練與訓練，然後再根據演練結果調整訪視題目。
描述要客觀：訪視人員填寫結果時，除了分數外，當時的情境須以文字描述，應注意下列幾點：
1.僅就訪視的情境與結果加以描述，不要加入個人主觀判斷的用語。如承辦人員態度不親切、機關冗員太多等。
2.訪視結果要有具體對象或數據，如承辦窗口、承辦人員、等候時間、承辦時間等。
3.訪視結果需於結束後馬上填寫，以免遺漏。
訪視分數的判定：由於各機關的屬性不盡相同，若有多個機關同時接受神祕客訪視，需要一個基準來處理，方式有：
1.不打分數，而以5到1的數字或星號數來呈現。
2.訪視結果交由主辦機關評分，訪視單位不評分。
3.同一機關由二位訪視員分別評分，如差距大於5分，則交由第三者進行訪視與評分，最終結果則取三個分數的平均值。
服務品質的提升，是一場沒有盡頭的競賽，公部門提升服務品質，也應利用創新手法，增加便民服務的深度與廣度，朝「創新加值服務」的境界努力。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/11/18 經濟日報】
「先生，請問您要辦什麼業務？這邊請坐。」到政府機關洽公的民眾不難發現，過去老擺著一張晚娘臉孔的辦事人員已經不見了，取而代之的是櫃檯小姐笑容可掬地有問必答；等待的時間，還會有專人奉上一杯熱騰騰的茶。
事實上，行政院從1999年起連續八年舉辦「行政院服務品質獎」，透過獎勵主動提供積極、熱心、溫馨服務的單位，以達到建立服務性政府的目的。實施以來，服務提升的確讓民眾有目共睹。儘管如此，相較於坊間企業提升服務品質的效率，還是有一段距離，因此政府機關也積極向企業取經，例如引進「神祕客訪視」的做法，以提升第一線人員的服務品質。
由於曾參與地方政府神祕客訪視的規劃、執行及諮詢輔導工作，發現有些單位平日積極提升服務品質，對此政策大表歡迎；但部分機關抱持神祕客訪視是一種找碴的心態，極力抗拒。
情境模擬 找出死角
神祕客訪視是從民眾的角度，去檢視各機關所提供的便民服務是否名副其實，以改善管理死角。儘管神祕客訪視行之有年，但易流於個人主客觀的認知，為了確保訪視後能夠反映現況，建議主管機關設計時把握以下幾項原則：
注重小細節的改善：設計情境時，需賦予神祕客訪視不同的目的。目的切忌訂得很遠大，以免無法具體執行，調查的結果，無法據以擬定改善計畫。
主題與情境合乎民意：神祕客的訪視內容最好涵蓋該機關的業務重點，儘量運用訪視機關的業務流程來貫穿活動。例如：為了加快民眾換發身分證的流程，情境的設計可從電話詢問、網上Q&A、親自申請、事後回饋與抱怨等流程來進行。
訪視重點：專業客觀
專業訓練訪視人員：首先，切勿為了節省經費，而挑選非專業兼職人員，容易流於個人主觀，降低客觀性。其次，若能挑選有地緣關係或正要洽辦相關業務的訪視人員，臨場感與真實性會更加接近。最後，挑選好訪視人員後，最好針對訪視題目與情境進行演練與訓練，然後再根據演練結果調整訪視題目。
描述要客觀：訪視人員填寫結果時，除了分數外，當時的情境須以文字描述，應注意下列幾點：
1.僅就訪視的情境與結果加以描述，不要加入個人主觀判斷的用語。如承辦人員態度不親切、機關冗員太多等。
2.訪視結果要有具體對象或數據，如承辦窗口、承辦人員、等候時間、承辦時間等。
3.訪視結果需於結束後馬上填寫，以免遺漏。
訪視分數的判定：由於各機關的屬性不盡相同，若有多個機關同時接受神祕客訪視，需要一個基準來處理，方式有：
1.不打分數，而以5到1的數字或星號數來呈現。
2.訪視結果交由主辦機關評分，訪視單位不評分。
3.同一機關由二位訪視員分別評分，如差距大於5分，則交由第三者進行訪視與評分，最終結果則取三個分數的平均值。
服務品質的提升，是一場沒有盡頭的競賽，公部門提升服務品質，也應利用創新手法，增加便民服務的深度與廣度，朝「創新加值服務」的境界努力。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2007/11/18 經濟日報】
管理故事》服務標準化 客人跟著來
【經濟日報╱台北訊】
在美國一家知名的大醫院，一位老牌的外科醫生為病人做腹部手術，由一位新進的年輕護士負責供應手術器具。手術完成時，要開始縫合傷口時，這位小護士竟然大喊「停」，堅持要主治醫師停止縫合的動作。
小護士突如其來的舉動，讓其他醫護人員都大吃一驚。眾人心想：他是大牌醫生，怎麼會出錯，小護士竟然當場給他難堪。
原來，小護士依照正規的步驟，檢查所有的設備與材料是否完整無誤。她告訴主治醫師：「我準備了12塊紗布，現在只拿到11塊，還有一塊沒拿出來，必須再找到那一塊。」主治醫師則語氣堅定地說：「不，我全部拿出來了。」
雙方各自堅持己見，誰也不讓誰。約過半晌，醫師才從口袋裡，拿出他偷偷藏著第12塊紗布，笑著對小護士說：「妳到哪裡都一定會成功的。」
堅持，提升價值
這個故事感人的地方在於，認真用心、堅持到底的美德已經被很多人遺忘了，一個小護士卻如此堅持做正確的事。
企業想要徹底實施品質保證制度，堅守對顧客承諾的品質，員工必須像小護士一般勇敢堅持做對的事情，也要有能夠接納員工意見的主管。而且，企業內部需要能夠有效運作的申訴制度，讓勇於提出申訴的員工，意見能夠得到適當的尊重與處理。並且讓他的權益能夠得到保障，不致因為遭到報復而受損。
同時，也要將申訴意見的處理，讓當事人了解。如果不牽涉個人隱私，還需要進一步公告周知，以成為全體員工的教材。
標準，造就內涵
服務是不能心存僥倖，或抱著得過且過的心態，好的服務之所以深得顧客的心，在於服務透過標準化，達到一定水準。因此，企業制訂服務內涵時，應把握以下原則：
1.品質管理的宗旨：服務不可因人而異。
2.標準化的內容：穩定的服務品質。
3.優秀的服務業共同點：標準化水準高，而且徹底落實 。
4.標準化的效益：取得顧客信賴、追求獨一無二的好方法、讓新進人員在短期內獲得第一級能力、移轉工作給後進者，自己朝更高層級工作邁進。
相對於製造業，服務業的經營管理更加困難。因為服務業的產品、生產過程大多是無形的，品質易受從業人員個人因素影響，以致起伏不定。因此，標準化格外重要。
著有《服務行銷新策略》一書的作者Harry Beckwith曾說：服務，是一種承諾；建立品牌，就是建立你的承諾。言簡意賅，值得企業重視。
﹝本文摘錄自中國生產力中心出版《看故事學管理》﹞
【2007/11/18 經濟日報】
在美國一家知名的大醫院，一位老牌的外科醫生為病人做腹部手術，由一位新進的年輕護士負責供應手術器具。手術完成時，要開始縫合傷口時，這位小護士竟然大喊「停」，堅持要主治醫師停止縫合的動作。
小護士突如其來的舉動，讓其他醫護人員都大吃一驚。眾人心想：他是大牌醫生，怎麼會出錯，小護士竟然當場給他難堪。
原來，小護士依照正規的步驟，檢查所有的設備與材料是否完整無誤。她告訴主治醫師：「我準備了12塊紗布，現在只拿到11塊，還有一塊沒拿出來，必須再找到那一塊。」主治醫師則語氣堅定地說：「不，我全部拿出來了。」
雙方各自堅持己見，誰也不讓誰。約過半晌，醫師才從口袋裡，拿出他偷偷藏著第12塊紗布，笑著對小護士說：「妳到哪裡都一定會成功的。」
堅持，提升價值
這個故事感人的地方在於，認真用心、堅持到底的美德已經被很多人遺忘了，一個小護士卻如此堅持做正確的事。
企業想要徹底實施品質保證制度，堅守對顧客承諾的品質，員工必須像小護士一般勇敢堅持做對的事情，也要有能夠接納員工意見的主管。而且，企業內部需要能夠有效運作的申訴制度，讓勇於提出申訴的員工，意見能夠得到適當的尊重與處理。並且讓他的權益能夠得到保障，不致因為遭到報復而受損。
同時，也要將申訴意見的處理，讓當事人了解。如果不牽涉個人隱私，還需要進一步公告周知，以成為全體員工的教材。
標準，造就內涵
服務是不能心存僥倖，或抱著得過且過的心態，好的服務之所以深得顧客的心，在於服務透過標準化，達到一定水準。因此，企業制訂服務內涵時，應把握以下原則：
1.品質管理的宗旨：服務不可因人而異。
2.標準化的內容：穩定的服務品質。
3.優秀的服務業共同點：標準化水準高，而且徹底落實 。
4.標準化的效益：取得顧客信賴、追求獨一無二的好方法、讓新進人員在短期內獲得第一級能力、移轉工作給後進者，自己朝更高層級工作邁進。
相對於製造業，服務業的經營管理更加困難。因為服務業的產品、生產過程大多是無形的，品質易受從業人員個人因素影響，以致起伏不定。因此，標準化格外重要。
著有《服務行銷新策略》一書的作者Harry Beckwith曾說：服務，是一種承諾；建立品牌，就是建立你的承諾。言簡意賅，值得企業重視。
﹝本文摘錄自中國生產力中心出版《看故事學管理》﹞
【2007/11/18 經濟日報】
產學交流》阿瘦前進校園 尋找創意人才
【經濟日報╱陳珮馨】
「人才」是服務產業的成敗關鍵，隨著品牌行銷的重要性與日俱增，越來越多企業直搗黃龍，透過校園競賽爭取潛力人才。
身為台灣皮鞋零售業第一品牌、今年邁入第55年頭的阿瘦皮鞋，頂著老字號招牌，如何能持續創新和變革，最大的關鍵也是人才，吸引一群優秀的創意新秀，才能為企業注入新的活力。
11月起跑的A.S.O第一屆金履獎創意大賽，就是阿瘦皮鞋揮別傳統形象、努力跳上品牌行銷舞台的策略之一，邀請全台大專院校和研究所學生一起來設計鞋子，不論款式、形式、材質、功能，愈能發揮創意設計，愈有機會抱回大獎。
推出創意大賽背後，期待網羅兩種人才，阿瘦實業公司總經理羅榮岳表示，首先是「創意設計」的人才，期待學生天馬行空，透過鞋子圖稿發揮想像力，不實用都沒關係；其次，希望吸引一批「創意行銷」的人才，能提出有趣、令人驚豔、獨特的創意行銷手法。
為了吸引年輕人目光，阿瘦皮鞋第一次和台灣設計師入口網站黑秀網（HeyShow.com）攜手合作，參賽學生必須將設計稿件，直接上傳至黑秀網，公開接受網友投票。除了通過評審的前三名隊伍，還保留十組名額，提供給奪得網路人氣王票選獎的隊伍。
「我根本想不到，可以用這種方式！」自嘲為LKK的羅榮岳透露，去年起阿瘦大舉招募一群年輕的儲備幹部（MA），帶來嶄新創意，老鳥和菜鳥一起腦力激盪，不斷提出令人「驚豔」的點子，補足阿瘦皮鞋過去較不擅長的部分。
第一次接觸黑秀網的羅榮岳，上網瀏覽黑秀網舉辦的比賽，發現竟然能匯集幾十萬人次，直誇網路威力強大。他期待阿瘦皮鞋的品牌精神，透過創意大賽和網路介面，主動和年輕大眾溝通，迎向嶄新的創意時代。
【2007/11/18 經濟日報】
「人才」是服務產業的成敗關鍵，隨著品牌行銷的重要性與日俱增，越來越多企業直搗黃龍，透過校園競賽爭取潛力人才。
身為台灣皮鞋零售業第一品牌、今年邁入第55年頭的阿瘦皮鞋，頂著老字號招牌，如何能持續創新和變革，最大的關鍵也是人才，吸引一群優秀的創意新秀，才能為企業注入新的活力。
11月起跑的A.S.O第一屆金履獎創意大賽，就是阿瘦皮鞋揮別傳統形象、努力跳上品牌行銷舞台的策略之一，邀請全台大專院校和研究所學生一起來設計鞋子，不論款式、形式、材質、功能，愈能發揮創意設計，愈有機會抱回大獎。
推出創意大賽背後，期待網羅兩種人才，阿瘦實業公司總經理羅榮岳表示，首先是「創意設計」的人才，期待學生天馬行空，透過鞋子圖稿發揮想像力，不實用都沒關係；其次，希望吸引一批「創意行銷」的人才，能提出有趣、令人驚豔、獨特的創意行銷手法。
為了吸引年輕人目光，阿瘦皮鞋第一次和台灣設計師入口網站黑秀網（HeyShow.com）攜手合作，參賽學生必須將設計稿件，直接上傳至黑秀網，公開接受網友投票。除了通過評審的前三名隊伍，還保留十組名額，提供給奪得網路人氣王票選獎的隊伍。
「我根本想不到，可以用這種方式！」自嘲為LKK的羅榮岳透露，去年起阿瘦大舉招募一群年輕的儲備幹部（MA），帶來嶄新創意，老鳥和菜鳥一起腦力激盪，不斷提出令人「驚豔」的點子，補足阿瘦皮鞋過去較不擅長的部分。
第一次接觸黑秀網的羅榮岳，上網瀏覽黑秀網舉辦的比賽，發現竟然能匯集幾十萬人次，直誇網路威力強大。他期待阿瘦皮鞋的品牌精神，透過創意大賽和網路介面，主動和年輕大眾溝通，迎向嶄新的創意時代。
【2007/11/18 經濟日報】
管理個案》台明將打造經典玻璃聚落
【經濟日報╱陳珮馨】
個案摘要
2007年初，台灣玻璃加工產業盛傳，獨占台灣玻璃生產與供應的台灣玻璃工業股份有限公司（台玻），為了改善在中國投資的績效，鼓勵大陸的玻璃加工業者，仿效台灣玻璃加工產業的經營模式，與台灣經銷商競爭IKEA訂單。
台玻在台灣的最大玻璃經銷商———台明將企業公司瞬間成為大眾焦點，台明將過去十幾年發展出的產業群聚經驗，能不能帶領台灣玻璃代工業者因應挑戰走過寒冬？
產業群聚 戰力提升
台明將1994年起，帶領玻璃加工廠商形成產業群聚，2007年時已經擴大為16條群聚生產線，共有66家廠商加入，共同進行玻璃家具的代工生產；台明將讓協力廠商各依專業負責不同的加工流程。專業化的結果，不僅降低成本，也提升了協力廠的專業生產力。
台明將為建立新加入廠商的信任，堅持三大原則：首先，台明將不購買其他廠商已有的玻璃加工設備；其次，加入台明將群聚的廠商，將優先獲得訂單；最後，台明將保留20%產能，隨時支援其他廠商。
依廠報價 更具優勢
隨著群聚廠商數目增加，台明將依照忠誠度、機器設備、品質、交期，把協力廠分成A、B、C不同層級，找到可能的合作廠商與訂單後，優先邀請A級群聚廠商報價，由台明將出面參與國際競標。
1997年，台明將第一次接到IKEA訂單，經過九年的努力，2006年時IKEA訂單金額提高至4,000萬美元，代工品項升至60種，IKEA家具中，十片玻璃有八片來自台明將。
最近幾年，台明將結合群聚廠商發展自有通路，並發展自有品牌TTG（Team Tai-wan Glass），群聚廠商只要放棄自有品牌，就可以加入使用TTG。去年，台灣玻璃館在彰濱工業區開幕，展示群聚協力廠商提供的玻璃家具與玻璃藝術品，也是台明將帶領群聚邁向品牌的第一步。
（陳珮馨摘自2007年國科會個案研究與發展計畫〈利用產業群聚以小博大：台明將企業股份有限公司〉，個案由中原大學企管系暨研究所助理教授曲祉寧、台大國企所博士班研究生蘇祺婷共同撰寫）
現場討論
「中國以低成本生產玻璃，是否對台明將造成威脅？」個案主持人中原大學企管系暨研究所助理教授曲祉寧詢問。他請現場學員投票，結果意見各半，為了深入討論，他先請大家以五力分析勾勒玻璃加工產業面貌。
觀察得知，台灣的玻璃加工產業上游廠商，是台玻一家獨大，下游的玻璃加工廠商生存辛苦，1990年代後，面對大陸低價搶單危機，台灣玻璃加工體系接近崩潰，曲祉寧要大家思考，適時起身帶頭的台明將，「究竟如何推動產業群聚？」
資源共享 資訊透明
學員表示，玻璃加工廠地點鄰近、廠商和人員流動自如、形成資源共享、資訊透明、彼此有信任感的經營環境，都是促成產業群聚的條件，曲祉寧進一步追問：「到底是什麼條件支持這種信任與合作關係的發生？」
學員綜合意見，勾勒出玻璃加工產業廠商數目多、進入障礙低、技術通透、產品同質、產業毛利率低（小於2%）以及個別廠商無法改變價格等條件，曲祉寧也指出，以上條件，促使玻璃加工產業形成完全競爭市場，彼此才能出現信任、資源共享和分工合作等特徵，「就像農夫種稻米，彼此的合作大於競爭」。
不過，因為市場完全競爭、無利可圖，有學員認為，台明將應該會擔心群聚廠商合作不力，甚至發生占台明將便宜的投機行為，所以台明將必須在事前要蒐集完備的廠商資料，才能支援設備；也有人從協力廠立場認為，「外部產業競爭激烈，既然有人給你釣竿、又提供魚餌（原物料），根本沒有理由叛逃，何況機器設備很難轉手，想私下賣掉都不容易。」
曲祉寧補充，高度競爭的市場表面上無利可圖，但由於市場完全競爭，資訊相當通透，競爭反而提供了充分的管理資源，這也反映台明將總經理林肇睢的遠見，懂得運用利用競爭市場中充沛的管理資源來組織產業群聚。
廠商疆界 切割得宜
不過，有學員提出懷疑，認為玻璃加工並非無利可圖，尤其台明將最初推動群聚時，先後有13位家人跳出，反對林肇睢將訂單分享給協力廠商，可見玻璃加工應該仍有獲利空間。
曲祉寧提醒大家，IKEA每年均要求台明將降低玻璃加工產品的售價，足見玻璃加工產業的薄利，其次，台明將面對「自己做vs.交給協力廠商做」的抉擇，正是「自製（in- house）vs.外包（outsourcing）」的兩難決策，亦即廠商疆界（firm boundary）的選擇問題。
他引用1991年諾貝爾經濟學獎得主高斯所述，判斷廠商存在以及疆界大小的關鍵，在於管理協調的費用與市場交易費用的兩難抉擇，回到台明將的例子，由於資訊通透、市場交易費用極低，台明將選擇外包、維持較小的廠商規模，實為明智之舉。
透過產業群聚，台明將靠著管理能力，帶領協力廠商深化專業水平、擴大分工，形成專業化經濟（Economic of Specialization），創造高品質、低成本、高彈性等高生產力的能耐，大陸廠商就算想複製模仿，也很難在短時間跟進。
曲祉寧表示，市場事實也證明，IKEA很快就發現，大陸廠商的加工品質參差不齊，台明將不但沒有喪失訂單，反而獲得更多的生意機會。
【2007/11/18 經濟日報】
個案摘要
2007年初，台灣玻璃加工產業盛傳，獨占台灣玻璃生產與供應的台灣玻璃工業股份有限公司（台玻），為了改善在中國投資的績效，鼓勵大陸的玻璃加工業者，仿效台灣玻璃加工產業的經營模式，與台灣經銷商競爭IKEA訂單。
台玻在台灣的最大玻璃經銷商———台明將企業公司瞬間成為大眾焦點，台明將過去十幾年發展出的產業群聚經驗，能不能帶領台灣玻璃代工業者因應挑戰走過寒冬？
產業群聚 戰力提升
台明將1994年起，帶領玻璃加工廠商形成產業群聚，2007年時已經擴大為16條群聚生產線，共有66家廠商加入，共同進行玻璃家具的代工生產；台明將讓協力廠商各依專業負責不同的加工流程。專業化的結果，不僅降低成本，也提升了協力廠的專業生產力。
台明將為建立新加入廠商的信任，堅持三大原則：首先，台明將不購買其他廠商已有的玻璃加工設備；其次，加入台明將群聚的廠商，將優先獲得訂單；最後，台明將保留20%產能，隨時支援其他廠商。
依廠報價 更具優勢
隨著群聚廠商數目增加，台明將依照忠誠度、機器設備、品質、交期，把協力廠分成A、B、C不同層級，找到可能的合作廠商與訂單後，優先邀請A級群聚廠商報價，由台明將出面參與國際競標。
1997年，台明將第一次接到IKEA訂單，經過九年的努力，2006年時IKEA訂單金額提高至4,000萬美元，代工品項升至60種，IKEA家具中，十片玻璃有八片來自台明將。
最近幾年，台明將結合群聚廠商發展自有通路，並發展自有品牌TTG（Team Tai-wan Glass），群聚廠商只要放棄自有品牌，就可以加入使用TTG。去年，台灣玻璃館在彰濱工業區開幕，展示群聚協力廠商提供的玻璃家具與玻璃藝術品，也是台明將帶領群聚邁向品牌的第一步。
（陳珮馨摘自2007年國科會個案研究與發展計畫〈利用產業群聚以小博大：台明將企業股份有限公司〉，個案由中原大學企管系暨研究所助理教授曲祉寧、台大國企所博士班研究生蘇祺婷共同撰寫）
現場討論
「中國以低成本生產玻璃，是否對台明將造成威脅？」個案主持人中原大學企管系暨研究所助理教授曲祉寧詢問。他請現場學員投票，結果意見各半，為了深入討論，他先請大家以五力分析勾勒玻璃加工產業面貌。
觀察得知，台灣的玻璃加工產業上游廠商，是台玻一家獨大，下游的玻璃加工廠商生存辛苦，1990年代後，面對大陸低價搶單危機，台灣玻璃加工體系接近崩潰，曲祉寧要大家思考，適時起身帶頭的台明將，「究竟如何推動產業群聚？」
資源共享 資訊透明
學員表示，玻璃加工廠地點鄰近、廠商和人員流動自如、形成資源共享、資訊透明、彼此有信任感的經營環境，都是促成產業群聚的條件，曲祉寧進一步追問：「到底是什麼條件支持這種信任與合作關係的發生？」
學員綜合意見，勾勒出玻璃加工產業廠商數目多、進入障礙低、技術通透、產品同質、產業毛利率低（小於2%）以及個別廠商無法改變價格等條件，曲祉寧也指出，以上條件，促使玻璃加工產業形成完全競爭市場，彼此才能出現信任、資源共享和分工合作等特徵，「就像農夫種稻米，彼此的合作大於競爭」。
不過，因為市場完全競爭、無利可圖，有學員認為，台明將應該會擔心群聚廠商合作不力，甚至發生占台明將便宜的投機行為，所以台明將必須在事前要蒐集完備的廠商資料，才能支援設備；也有人從協力廠立場認為，「外部產業競爭激烈，既然有人給你釣竿、又提供魚餌（原物料），根本沒有理由叛逃，何況機器設備很難轉手，想私下賣掉都不容易。」
曲祉寧補充，高度競爭的市場表面上無利可圖，但由於市場完全競爭，資訊相當通透，競爭反而提供了充分的管理資源，這也反映台明將總經理林肇睢的遠見，懂得運用利用競爭市場中充沛的管理資源來組織產業群聚。
廠商疆界 切割得宜
不過，有學員提出懷疑，認為玻璃加工並非無利可圖，尤其台明將最初推動群聚時，先後有13位家人跳出，反對林肇睢將訂單分享給協力廠商，可見玻璃加工應該仍有獲利空間。
曲祉寧提醒大家，IKEA每年均要求台明將降低玻璃加工產品的售價，足見玻璃加工產業的薄利，其次，台明將面對「自己做vs.交給協力廠商做」的抉擇，正是「自製（in- house）vs.外包（outsourcing）」的兩難決策，亦即廠商疆界（firm boundary）的選擇問題。
他引用1991年諾貝爾經濟學獎得主高斯所述，判斷廠商存在以及疆界大小的關鍵，在於管理協調的費用與市場交易費用的兩難抉擇，回到台明將的例子，由於資訊通透、市場交易費用極低，台明將選擇外包、維持較小的廠商規模，實為明智之舉。
透過產業群聚，台明將靠著管理能力，帶領協力廠商深化專業水平、擴大分工，形成專業化經濟（Economic of Specialization），創造高品質、低成本、高彈性等高生產力的能耐，大陸廠商就算想複製模仿，也很難在短時間跟進。
曲祉寧表示，市場事實也證明，IKEA很快就發現，大陸廠商的加工品質參差不齊，台明將不但沒有喪失訂單，反而獲得更多的生意機會。
【2007/11/18 經濟日報】
專家分析》善用市場資源 發揮群聚能力
【經濟日報╱曲祉寧】
台灣關於產業群聚的研究，多從社會學中借用諸如信任、網絡、關係、資源共享等各項觀念解釋現象，鮮有從策略管理與經濟學的角度探討產業群聚的文獻，甚至在哈佛大學商學院的個案資料庫中，也完全沒有產業群聚的個案可供教學之用。
台明將玻璃加工產業的群聚個案，正好補足以上缺口，可供商管學院個案教學老師，在課堂上與學生探討中小企業興業家，如何利用高度競爭的產業環境發展「群聚策略」，並創造非凡價值。
在全球各地，商業群聚為數眾多，各有不同的運作方式。探索各群聚內的廠商如何在既競爭又合作的關係中相互協調，是瞭解各群聚成功或失敗的必要過程，這與麥可波特（Mic ael E. Porter）探討群聚的精神一致。
研究台明將玻璃加工產業群聚後發現，完全競爭市場竟提供了有遠見的興業家充分的管理協調資源，幫助他們發展商業群聚、決定廠商規模、並以極有效率的方式管理群聚廠商，從而發展專業分工，吸引國際大廠IKEA的訂單，創造出群聚的高度成長。
從台明將發展群聚至今近14年來，營收放大五倍，但員工數僅增加20人的事實，足以證明市場競爭的確對群聚內廠商間的資源配置與價值創造，提供了充足的管理協調資源。
台明將林肇睢總經理利用市場管理的帶領，群聚廠商協同行動，組成「像廠商一樣的市場」（firm-like market），合力提升產業競爭力。
走進任何一家台明將玻璃群聚廠商的廠房內，人們看不到深奧難解的技術，也找不到關鍵特殊的生產設備，也不依賴經驗卓著的技師，放眼所見與普通中小企業廠商無異，毫無秘密可言。台明將的成功關鍵，正是他們善用市場提供的管理資源，將群聚的能力發揮得淋漓盡致。
（作者是中原大學企管系暨研究所助理教授）
【2007/11/18 經濟日報】
台灣關於產業群聚的研究，多從社會學中借用諸如信任、網絡、關係、資源共享等各項觀念解釋現象，鮮有從策略管理與經濟學的角度探討產業群聚的文獻，甚至在哈佛大學商學院的個案資料庫中，也完全沒有產業群聚的個案可供教學之用。
台明將玻璃加工產業的群聚個案，正好補足以上缺口，可供商管學院個案教學老師，在課堂上與學生探討中小企業興業家，如何利用高度競爭的產業環境發展「群聚策略」，並創造非凡價值。
在全球各地，商業群聚為數眾多，各有不同的運作方式。探索各群聚內的廠商如何在既競爭又合作的關係中相互協調，是瞭解各群聚成功或失敗的必要過程，這與麥可波特（Mic ael E. Porter）探討群聚的精神一致。
研究台明將玻璃加工產業群聚後發現，完全競爭市場竟提供了有遠見的興業家充分的管理協調資源，幫助他們發展商業群聚、決定廠商規模、並以極有效率的方式管理群聚廠商，從而發展專業分工，吸引國際大廠IKEA的訂單，創造出群聚的高度成長。
從台明將發展群聚至今近14年來，營收放大五倍，但員工數僅增加20人的事實，足以證明市場競爭的確對群聚內廠商間的資源配置與價值創造，提供了充足的管理協調資源。
台明將林肇睢總經理利用市場管理的帶領，群聚廠商協同行動，組成「像廠商一樣的市場」（firm-like market），合力提升產業競爭力。
走進任何一家台明將玻璃群聚廠商的廠房內，人們看不到深奧難解的技術，也找不到關鍵特殊的生產設備，也不依賴經驗卓著的技師，放眼所見與普通中小企業廠商無異，毫無秘密可言。台明將的成功關鍵，正是他們善用市場提供的管理資源，將群聚的能力發揮得淋漓盡致。
（作者是中原大學企管系暨研究所助理教授）
【2007/11/18 經濟日報】
管理智慧》推倒性別傾向高牆
【經濟日報╱徐木蘭】
劇情簡介
片中的兩位男主角陶比與阿森是相當要好的朋友，夏日來臨時，他們參與的划船隊與由一群男同志組成的划船隊進行營地訓練，當陶比見到阿森與女友珊卓拉感情進展順利，不僅沒有祝福，反而對阿森的感覺由忌妒轉變成曖昧的情愫。
在訓練互動過程中，陶比為了能接近阿森，有更為親密的互動，反而使兩人友情決裂，甚至被好友排擠。最後，陶比終於在自我混亂的性向中對自己的性向重新定位，也運用聰明才智與適當溝通，化解了彼此之間的尷尬，與同伴之間得到了共識與包容，與阿森雖然沒有變成情人，但也回復以往的深厚友誼。
討論提綱
一、組織如果要有效管理，幫助員工認同組織，其先決條件是員工必須明確瞭解自我（self-identi-ty），主管應如何協助員工尋找自我的定位？
二、組織的效能要透過員工的團隊精神才能彰顯，如何領導不同性別傾向的員工？
討論內容
缺乏社會支持及長期而穩定的關係，是同志伴侶面臨的第一層難題。片中阿森發現自己最好的哥兒們是男同志陶比。當阿森被原先的好友及其女友排擠時，可想而知划船隊的團隊精神已瓦解。
性別定位 沉重課題
美國澤西州前任州長James M. Greevey曾於2004年在全國電視廣播中，突然公開自己是同性戀者，結果是不僅妻子離去，他的政治生涯也斷送，由此可知，許多同志出櫃之後都遭遇到被遺棄的狀況，這個世界似乎將同志視為一個「特殊體」，需要「特別」提出來討論與被研究，這對許多同志在追求自我定位的過程中，都是一個沉重的對待。
同志的歧視常在組織中造成衝突，不僅造成管理者領導的困難，也對組織員工的自我定位構成阻礙，一旦無法尋求自我定位，將難以對組織付出心血。為了協助多元背景的員工，能夠對組織有所貢獻，從心靈與環境兩面相著手是關鍵之道。
在心靈方面，主管應該協助員工兼顧工作與生活，真誠關心員工的私人生活，對員工了解更深、更仔細，這樣可以讓主管與員工建立更良好的關係，另一方面可以讓主管了解員工在企業扮演什麼角色，進而善用員工的知識與技能，協助員工完成企業及個人目標，使員工能獲得自信心與滿足感，而非一昧排斥同志性向。在環境方面，要建立雇用、升遷機會均等的原則，讓員工在良好的制度下，能發揮個人的潛力，促成團隊氣氛的和睦與團結力，成為組織發展的基石。
情緒智商 牽動管理
人力資源學者John P. Abraham（2000）探討領導者與部屬的團隊行為、領導效能以及組織承諾的影響，發現領導者的情緒智商對領導效能、部屬團隊以及組織承諾有顯著的正向影響關係。
在組織之中，領導者應該平等對待組織員工，並給予員工發聲表達自己的機會，在日本被稱為「經營之神」的松下幸之助指出，有一種領導者，運用超人的智慧與領袖氣質，有效地領導部屬達成目標，他向部屬求助，請求部屬提供智慧，讓員工參與決策，此種柔性管理不僅有助於組織績效的達成，良好的環境氛圍也能將員工彼此抗拒的情況最小化，增加組織的團隊精神。
台灣性別人權協會及同志人權作家劉奕德（2006）認為，臺灣同性戀並非被當作一個完整的人來看待，作為一個「人」，要擁有人的尊嚴，首先擁有「人」的社會身分（the status of human），這些都是個人必需要有的權利。其次，更需要工作夥伴的支持來獲得心靈的激勵。
組織理論學者Chester I. Barnard（1938）提出了「非正式組織」的重要性。非正式組織是經由人與人之間的互動所組成的團體，與正式組織關係極為密切，擁有意見溝通與訊息傳遞的功能，但是，非正式組織比正式組織對於員工更具影響力。因此，我們必須先學會溝通，培養真實面對自我的決心與勇氣，真誠的接納與包容不同意見，有群體善意釋放的同理心與自我定位的認同，如此，才能進一步的共同完成組織目標或認同組織使命。
追求歸屬 增進效能
總而言之，組織領導者除了規劃合適員工能力的工作崗位，應該注重團隊的人際關係、主動關懷鼓勵與引導啟發員工，透過心靈與環境的協調，使得員工自我價值與貢獻在夥伴團體中獲得肯定，也得以在組織中尋求歸屬感，進而對組織付出，增加組織效能。微軟在1989年時，明文規定了禁止性別傾向的歧視，包括招聘、升職、業務夥伴等，都禁止歧視同性戀者。1993年甚至開始為公司同性戀僱員的同性伴侶提供相應的公司福利。微軟甚至支持公司內部的同性戀員工成立了自己的組織GLEAM（Gay and Lesbian Employees at Microsoft），目前約有500名成員，他們都是微軟不同部門的員工。
換言之，微軟主張不論員工的性別取向如何，每一個人都僱用機會平等的權利。此外，並致力於創造一個包容和尊重員工多元化背景的工作環境，以幫助該公司在全世界獲得成功。現在，世界各國許多地區，已經有龐大的同志家人PFLAG（Parents, Families and Friends of Lesbians and Gays）組織，國內的同志族群已日漸鮮明，而台北市政府每年的同志公民運動，皆有各種同志活動為主體，希望透過輕鬆的影像，讓民眾在生活層面上認識同志議題，解決異性戀者與同性戀者之間的衝突。
我們可以期待不久的將來，台灣也有愈來愈多的人，不論是在家庭或是組織之中，都可以跨越鴻溝，以同理心及開放心靈，與同志展開平等的對話，進而共同創造組織人力資源能量的巔峰。
（本文取自世新大學「看電影學管理」讀書會的課程討論，羅振儀與蔡明哲整理，作者改寫）
【2007/11/18 經濟日報】
劇情簡介
片中的兩位男主角陶比與阿森是相當要好的朋友，夏日來臨時，他們參與的划船隊與由一群男同志組成的划船隊進行營地訓練，當陶比見到阿森與女友珊卓拉感情進展順利，不僅沒有祝福，反而對阿森的感覺由忌妒轉變成曖昧的情愫。
在訓練互動過程中，陶比為了能接近阿森，有更為親密的互動，反而使兩人友情決裂，甚至被好友排擠。最後，陶比終於在自我混亂的性向中對自己的性向重新定位，也運用聰明才智與適當溝通，化解了彼此之間的尷尬，與同伴之間得到了共識與包容，與阿森雖然沒有變成情人，但也回復以往的深厚友誼。
討論提綱
一、組織如果要有效管理，幫助員工認同組織，其先決條件是員工必須明確瞭解自我（self-identi-ty），主管應如何協助員工尋找自我的定位？
二、組織的效能要透過員工的團隊精神才能彰顯，如何領導不同性別傾向的員工？
討論內容
缺乏社會支持及長期而穩定的關係，是同志伴侶面臨的第一層難題。片中阿森發現自己最好的哥兒們是男同志陶比。當阿森被原先的好友及其女友排擠時，可想而知划船隊的團隊精神已瓦解。
性別定位 沉重課題
美國澤西州前任州長James M. Greevey曾於2004年在全國電視廣播中，突然公開自己是同性戀者，結果是不僅妻子離去，他的政治生涯也斷送，由此可知，許多同志出櫃之後都遭遇到被遺棄的狀況，這個世界似乎將同志視為一個「特殊體」，需要「特別」提出來討論與被研究，這對許多同志在追求自我定位的過程中，都是一個沉重的對待。
同志的歧視常在組織中造成衝突，不僅造成管理者領導的困難，也對組織員工的自我定位構成阻礙，一旦無法尋求自我定位，將難以對組織付出心血。為了協助多元背景的員工，能夠對組織有所貢獻，從心靈與環境兩面相著手是關鍵之道。
在心靈方面，主管應該協助員工兼顧工作與生活，真誠關心員工的私人生活，對員工了解更深、更仔細，這樣可以讓主管與員工建立更良好的關係，另一方面可以讓主管了解員工在企業扮演什麼角色，進而善用員工的知識與技能，協助員工完成企業及個人目標，使員工能獲得自信心與滿足感，而非一昧排斥同志性向。在環境方面，要建立雇用、升遷機會均等的原則，讓員工在良好的制度下，能發揮個人的潛力，促成團隊氣氛的和睦與團結力，成為組織發展的基石。
情緒智商 牽動管理
人力資源學者John P. Abraham（2000）探討領導者與部屬的團隊行為、領導效能以及組織承諾的影響，發現領導者的情緒智商對領導效能、部屬團隊以及組織承諾有顯著的正向影響關係。
在組織之中，領導者應該平等對待組織員工，並給予員工發聲表達自己的機會，在日本被稱為「經營之神」的松下幸之助指出，有一種領導者，運用超人的智慧與領袖氣質，有效地領導部屬達成目標，他向部屬求助，請求部屬提供智慧，讓員工參與決策，此種柔性管理不僅有助於組織績效的達成，良好的環境氛圍也能將員工彼此抗拒的情況最小化，增加組織的團隊精神。
台灣性別人權協會及同志人權作家劉奕德（2006）認為，臺灣同性戀並非被當作一個完整的人來看待，作為一個「人」，要擁有人的尊嚴，首先擁有「人」的社會身分（the status of human），這些都是個人必需要有的權利。其次，更需要工作夥伴的支持來獲得心靈的激勵。
組織理論學者Chester I. Barnard（1938）提出了「非正式組織」的重要性。非正式組織是經由人與人之間的互動所組成的團體，與正式組織關係極為密切，擁有意見溝通與訊息傳遞的功能，但是，非正式組織比正式組織對於員工更具影響力。因此，我們必須先學會溝通，培養真實面對自我的決心與勇氣，真誠的接納與包容不同意見，有群體善意釋放的同理心與自我定位的認同，如此，才能進一步的共同完成組織目標或認同組織使命。
追求歸屬 增進效能
總而言之，組織領導者除了規劃合適員工能力的工作崗位，應該注重團隊的人際關係、主動關懷鼓勵與引導啟發員工，透過心靈與環境的協調，使得員工自我價值與貢獻在夥伴團體中獲得肯定，也得以在組織中尋求歸屬感，進而對組織付出，增加組織效能。微軟在1989年時，明文規定了禁止性別傾向的歧視，包括招聘、升職、業務夥伴等，都禁止歧視同性戀者。1993年甚至開始為公司同性戀僱員的同性伴侶提供相應的公司福利。微軟甚至支持公司內部的同性戀員工成立了自己的組織GLEAM（Gay and Lesbian Employees at Microsoft），目前約有500名成員，他們都是微軟不同部門的員工。
換言之，微軟主張不論員工的性別取向如何，每一個人都僱用機會平等的權利。此外，並致力於創造一個包容和尊重員工多元化背景的工作環境，以幫助該公司在全世界獲得成功。現在，世界各國許多地區，已經有龐大的同志家人PFLAG（Parents, Families and Friends of Lesbians and Gays）組織，國內的同志族群已日漸鮮明，而台北市政府每年的同志公民運動，皆有各種同志活動為主體，希望透過輕鬆的影像，讓民眾在生活層面上認識同志議題，解決異性戀者與同性戀者之間的衝突。
我們可以期待不久的將來，台灣也有愈來愈多的人，不論是在家庭或是組織之中，都可以跨越鴻溝，以同理心及開放心靈，與同志展開平等的對話，進而共同創造組織人力資源能量的巔峰。
（本文取自世新大學「看電影學管理」讀書會的課程討論，羅振儀與蔡明哲整理，作者改寫）
【2007/11/18 經濟日報】
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