透視鏡》用人所長

【經濟日報╱詹文男】

中國古代就盛行賭馬。戰國時，很多國家都賽馬，以馬之快慢決輸贏。比賽的辦法是：雙方各出三匹馬，賽三場，三場二勝為贏。 齊國大將田忌喜歡賽馬下賭，可是總是輸。當時，孫臏正在田忌府上當門客，他看到比賽雙方的馬力與馬速相差不遠，就對田忌說：「你只管下大賭注，我一定能讓你獲勝。」田忌相信孫臏的話，在一次賽馬中下了千金的賭注。 比賽時，孫臏見對手放上等馬，就叫田忌出下等馬，結果輸了。第二場，對手放出中等馬，孫臏叫田忌放出上等馬，結果贏了；第三場，別人放下等馬，田忌放出的 是中等馬，當然又贏了。田忌贏了兩場，也贏了千金。從此，田忌非常欽佩孫臏，把他推薦給齊威王。齊威王與孫臏談論兵法，覺得他是個軍事奇才，任命為軍師。 田忌賽馬實際上是孫臏在操盤，足智多謀的孫臏運籌有方，使總體上處於弱勢的田忌避免以強碰強、以弱對弱的策略，採取避實擊虛策略，以己之長，攻彼之弱，終使處於弱勢的田忌反而贏得勝利。 孫臏助田忌取勝的故事，運用於人才戰略上，即是用人所長。如果以馬喻人，當時的田忌三個人才都不如對方，然而，孫臏用人所長，竟然能在一場不可能贏的比賽 中獲得了勝利。不可諱言，處於劣勢的企業，在人才任用方面大致也處於劣勢，但若能集中內部最優秀的人才，放置在被對手所忽略的領域，與對手一決高下，往往 能收到意想不到的效果。 二次世界大戰後，日本汽車業剛起步，與美國汽車業天差地遠。日本汽車業領導者瞭解，與汽車霸主美國相比，整體實力絕無法取得優勢。身為資源匱乏的國家，日 本將心力專注於汽車耗能領域的研究，把一流的人才集中於節油技術領域。隨著世界爆發能源危機，日本在這方面累積的能耐終於顯現，低耗油車暢銷全世界。 此外，在市場戰略方面，田忌賽馬也有相當的啟示。面對強勢的企業，較弱的一方可選擇避開對手擁有絕對優勢的地區、市場，派出一流人才在對手力量相對薄弱或行銷部署稍差的地方強勢出擊，定有所獲。在快速變化的市場上運用此法，效果尤其明顯。 整體而言，人才的關鍵在於運用。運用得當，就能發揮意想不到的作用。用非其人，用非其長，再好的人才，碰到孫臏這樣的高手，也只能願賭服輸，充其量只能贏得一場無法改變整體局勢的小勝而已。 （作者是資策會MIC資深產業顧問） 【2008/08/08 經濟日報】

跑業務 不怕磨破鞋

【經濟日報╱黃至堯】

過去，我在台灣擔任業務工作，負責人力資源系統軟體的銷售，要靠人力資源的專業背景，算是一種顧問型的業務工作。 兩年半前，職涯大轉彎，被指派到大陸負責為企業獵才的工作，屬於高階的人才仲介，也算是一種顧問型的業務工作。 多人都覺得我接受這個新工作太冒險，也太可惜，因為我已經累積很多客戶，投身大陸做不一樣的業務，又得重新經營客戶。不過，當時我已有「捨區運打奧運」的覺悟，想到大陸測試自己的實力。 為了讓求職端的人選更珍惜我提供的服務，對我黏度更高，我以「協同面試」協助他們找到工作。 協同面試就是在高階經理人面試時陪他們去，在旁提供協助。例如，我可以扮演台籍求職者及陸籍老闆間溝通的橋樑。不過，在幅員廣大的中國，這樣舟車勞頓，得付出大量的時間及精力。 一路走來，這樣做的確很累，卻對公司的營收有很大的貢獻，而且現在的求職者，有朝一日會成為客戶，委託代找人才。這讓我深刻體認──不要僵化於既定的做法，發揮創意讓服務到位，絕對有價值。 我有一個有趣的獵才經驗。年初上海一家高檔的餐廳，委託我找領檯經理，且指定有經驗的外國人。由於公司資料庫當中少有符合條件的人選，我就像個星探般，鎖 定有許多外國餐廳的田子坊。還記得當天下大雨，餐廳客人不多，所以每造訪一家餐廳，我都有機會和經理人聊天，幸運的獵到一位金髮碧眼的領檯經理。 身為業務人員成功的最重要秘訣，在於勤勞，也就是願意做，不怕挫折、不怕辛苦、不怕鞋子磨破（來大陸後，我已經磨破四雙台灣帶來的鞋子)。「勤勞」也指開 發客戶以後的追蹤。也許你會讓客戶不耐煩，但更大的可能是他會被你的努力感動，從此變成忠誠的顧客。此外，不可墨守成規。做生意並非只有一套規則，嘗試新 做法，往往有意想不到的收穫。 在一個世界級的城市，和第一流人才競爭，能透過努力、發揮創意完成任務，這種「成就感」是非常過癮的。而且只要做出一定的成績，薪水就會有先蹲後跳的爆發力。所以，我並沒有後悔自己當初的決定。 （作者是104人力銀行中國獵才總監，alex@104china.com） 【2008/08/08 經濟日報】

不按牌理出牌 百年精品新「表」情

【經濟日報╱王純瑞】

百年精品品牌也會面臨衰退期的壓力，尤其全球名牌手表市場，眾星雲集，想要維持品牌優勢，不但比品牌、比品質，還要比創意；講究技術、工藝設計，更要有行銷新點子。有時候，甚至要出其不意，逆勢行銷，才能脫穎而出。 擁有176年歷史的瑞士浪琴表（Longines），在台灣以代理經銷方式行銷32年，直到2002年，斯沃琪瑞表集團（Swatch Group）)全球行銷策略急轉灣，決定收回代理商的經銷權，在台灣成立分公司，改採直銷策略。 收回代理權 改採直銷策略 全球高級手表市場競爭熾烈，以台灣來說，就引進100多種高級精品手表品牌，百家爭鳴，各出奇招。因此，全球鐘表品牌集團化已成大勢所趨，透過品牌集團操作、卡位、市場區隔，才能維持品牌競爭力。 浪琴表行銷策略改弦易轍，一度引發台灣鐘表市場議論，許多人鐵口直言：「浪琴表在台灣市場的巔峰期過去了! 因為武祥代理浪琴表的業績，沒有一個品牌經理可以超越的」。 就在大家抱著「看好戲」的心態下，張正勳成為浪琴表台灣分公司第一個品牌經理。 張正勳接下浪琴表品牌經理職務時，還不到40歲，出身時尚界的她，算是精品手表市場的新兵，她憑著一股不服輸的個性，跳脫傳統思維，不按牌理出牌，不斷創新，創造浪琴表行銷新點子，跌破不少行銷專家眼鏡，卻創造出令人驚艷的績效。 張正勳目前是浪琴表兼台灣斯沃琪瑞表公司副總經理，是唯一兼掌浪琴表、寶鉑錶二大品牌的操盤手。她記得很清楚，2002年到瑞士總公司面談浪琴表品牌經理職位時，老闆開門見山問她，一旦接下職務，將如何看待浪琴經銷商（指武祥）？ 張正勳不迴避、也不打擊。她說，這家代理商做的很好，為浪琴表在台灣開疆闢土，立下汗馬功勞，值得敬重。這句話打動斯沃琪瑞表公司老闆，他拿出二瓶紅酒，和張正勳一邊品酒、一邊談業務。 因此，張正勳人還沒回到台灣，她就知道自己已經拿到品牌經理的職務，成為浪琴表第一位台灣品牌經理。 2002年4月1日，張正勳走馬上任，非常想要有一番作為，但她更了解，武祥代理浪琴表32年，不能貿然停止武祥銷售，影響通路權益，引起通路商反彈，否則，後遺症將一發不可收拾。 秉持「百年品牌、永續經營」的信念，張正勳放棄2002年母親節的銷售熱門檔期，主動幫武祥支付形象廣告費，在全省300多家店面，消化5,000多支的 庫存。因此，浪琴表在台灣一度出現兩家代理商的特殊情況，但是，張正勳不急、不躁進，她希望和武祥是「合作的開始」，而不是新的競爭對手。 張正勳認為，品牌經理不只是衝業績，最重要的是重塑品牌形象，除了重新訂定浪琴表廣告策略，通路形象更是重頭戲。因此，她積極重新規劃銷售策略，並且撥出大筆的行銷預算，打造新店頭或櫃位，建立品牌整體形象。 張正勳之所以「能忍、不躁進」，除了符合優雅、時尚、簡約的浪琴表品牌形象，更重要的是，她了解「市場不是一天打下來的」，但她有一股不服輸的個性，能在逆勢下，撐起一片天。 形容自己「誤打誤撞」進入鐘表市場，張正勳說，當年就是憑著「為何女生不能戴機械表（萬國表）」的挑戰勇氣，一腳跨進十足剛硬的男性機械表市場，也逐步走出自己的品牌操作風格。 買手表送珍珠 強攻母親節 張正勳憑著「女生也會戴機械表」的直覺，2000年擔任萬國表品牌經理時，以逆向操作手法，開拓女性市場。她找來藝人天心擔任年度大使，藉由其性感、甜美的形象，「男女通吃」。此舉立刻奏效，萬國表光是女表的業績，在2001年就比2000年成長80%，一鳴驚人。 張正勳深深體會，好的行銷活動，不但要讓消費者記得品牌，還要珍藏它、持續購買它。因此，她除了構想一個接一個的行銷活動，還別出心裁，為浪琴表進行「本土化」，打造台灣浪琴表的獨特魅力。 一般來說，母親節是手表市場的熱門銷售檔期。2002年張正勳「刻意錯過」了，但從2003年開始，張正勳大膽出手，她把化妝品市場「套裝」的行銷手法移 植到手表市場，選定特殊表款，配合重金打造珍珠項鍊作為贈品，以買手表送珍珠項鍊的行銷手法，讓買的人可以同時送太太和媽媽，強打母親節檔。 張正勳「買手表送珍珠項鍊」的促銷方式，大膽有力，不但跌破鐘表業人士眼鏡，也有不少人等著看笑話。 事實上，像浪琴表這種百年國際大品牌，任何地區、各地分公司的行銷策略，都要總部同意，才能執行，不是張正勳想做就可以做的。 張正勳之所以獲得瑞士總部認同，關鍵在於2002年底，她以精準的促銷策略，把德國浪琴表的20支鑲黑鑽庫存表，拿來台灣賣，而且一周內就賣光，後來再追加五支。強悍的執行力和銷售能力，讓總部刮目相看，願意讓她放手一搏。 提起這件事，張正勳說，以珍珠項鍊作為贈品，搭配表款的促銷手法，說透了並不稀奇。但是，在當時的精品手表市場，卻是一種大膽創新，這項策略連續六年為張正勳立下奇功，也成為浪琴表的行銷特色之一。 限量表款熱賣 打破淡季魔咒 值得一提的是，張正勳每年為浪琴表設計不同「台灣限量版」商品，不但具有獨特的創意，而且增值空間大，帶動一股收藏風。總計張正勳四年、共推出36款「台灣限量版」，款款搶購一空，展現行銷高手的實力。 張正勳說，每一個品牌都有生命周期及淡旺季，尤其鐘表市場，每年4月瑞士發表會結束後，表廠要等到10月才會正式出貨到全球各地。因此，每年5月至9月，幾乎有半年時間是淡季。 為了打破淡季的魔咒，張正勳靈機一動，發揮創意和品味，開始為浪琴表設計台灣版的限量表。繪滿星星月亮的「星月寄情」腕表，就是張正勳去瑞士開會時，當場手繪的。另外，「花開富貴」的牡丹花圖騰，也出自她的靈感。 其實，張正勳從小就有繪畫細胞，小學曾獲得雄獅美術獎小學組第一名；大學畢業後，曾在博上廣告服務五年，後來又陸續擔任Celine、Versace彩妝、台灣IWC等品牌經理，養成她的品味以及時尚敏感度，這也是她在台灣推限量表款的關鍵。 張正勳操作浪琴表台灣限量表款，一舉成功，業績扶搖直上，使得限量表款效應擴大到台灣以外的地區。她設計的表款，甚至獲得其他國家分公司的青睞，並向總公司爭取發行同樣表款。 另外，張正勳挑選林志玲擔任浪琴表品牌代言人，更是慧眼識英雄。 張正勳指出，早年她負責Cartier香水品牌時，曾經找過林志玲出席代言活動。當時，林志玲還沒成為第一名模，但是在遠東飯店泳池的一段水中芭蕾，讓張正勳見識到林志玲的敬業態度。 選對代言人 廣告效果佳 因此，浪琴表2004年推出奧運紀念表時，張正勳堅持，劉嘉玲仍然是中國、香港品牌代言人；但是，台灣地區則由林志玲扮演希臘女神出任代言人。 以劉嘉玲為浪琴表在兩岸三地代言來說，哪一個表款配代言人哪個造型、照片，都得由瑞士總公司決定。張正勳卻不甘於此。 張正勳依據台灣市場的狀況，向總公司不斷溝通，終於爭取到她要的感覺，也成為兩岸三地唯一不用總公司「制式」照片，宣傳浪琴表evidenza典藏系列的品牌經理人，也為浪琴表的形象加分。 【2008/08/08 經濟日報】

成功者的失敗學》陳維昭有準備 就不怕失敗

【經濟日報╱鄭秋霜】

陳維昭在日本取得博士學位後，卻面臨無法回台大醫學院任職的窘境，因為當時台大醫學院教職職缺少，且競爭者眾，他當年一離開，立刻有人補位，「出去（台大）後要再回去，簡直是不可能」。

當時有些台灣的醫學院校，希望爭取他前去任教，且可直接從副教授或教授做起，條件相當優厚；後來，台大醫學院寫信表示已有職缺，歡迎他回母校任職，但是只能從講師做起，且至少三年後才能提出副教授升等審查，條件明顯差很多。

陳維昭後來選擇回母校當講師，並在符合第三年資格時，迫不及待地提出副教授升等申請，沒想到審查結果大大出乎他的意料之外，他竟然沒有通過。

腳踏實地 從第一步做起

這對一路求學、事業都很順利的陳維昭，真是情何以堪。心想自己已放棄別處提供的好條件、「委曲」自己從講師做起，好不容易三年期滿，也努力提出研究論文，竟然無法通過副教授升等。

後來陳維昭聽說，三年只是「參考」年資，通常為了考驗年輕教師，很少人第三年就通過；於是陳維昭重新投入新的研究，第四年再提出申請，論文被評為第一名，如願通過副教授升等。

這個過程，讓陳維昭見識、也認同台大醫學院在教授升等上的嚴謹態度，他透露：「又過了三年，可以提出教授升等時，我這次沒有在第三年就提出，而是讓自己多準備一年，到了第四年才提出。」

這個過程，讓他更加相信日本教授葛西的一句話：一個人很快就爬到高點，並不是一件好事：能腳踏實地，從第一步做起，得到大家的肯定後，再去爬第二步，會比較真實。

和一般醫生不同的是，陳維昭曾當過12年台大校長，對如何在行政體系調和鼎鼐、與人相處溝通，經驗豐富。這個寶貴的行政經驗，讓他深深感受到，有些事情的失敗或挫折，如果問題不是出在自己，而是來自外在環境，那麼最好的面對態度就是「事緩則圓」。

事緩則圓 困難迎刃而解

陳維昭回憶，當時他處理事情，容易解決的事，會立刻批示，但遇到很難下決定的事，就暫放一邊。有趣的是，很多事情當時看似棘手，過一段時間之後，不是迎刃而解，就是他想出更好的方法。

舉例來說，他曾遇過某系推薦兩位系主任人選，得票低的人選其實比得票數高的人選更適任，但後者可能人際關係較好，以致相挺的人較多；陳維昭為了這件事左右為難，只能暫緩決定。沒想到，有一天，得票數高的人選竟然跑來告訴他：「校長，我決定退出系主任改選。」

有些人認為每天桌子上的案宗都要處理得乾乾淨淨，才算有行政效率；陳維昭卻不認同這個觀點。他說；「能解決的事情，當然應該立刻去執行；但有些不能解決的，外在環境是會變化的，留些時間給自己和別人，反而是更好的方法。」

對於有些人遇到事情當下無法解決，就走向極端，陳維昭認為，人的一生中不可能沒有失敗，台灣小孩子普遍都太受父母疼愛，什麼都由父母承擔，小孩只要負責讀書，久而久之，抗壓性就變得很低。

為了培養小孩子面對挫折或失敗的能力，他建議為人父母者，要讓小孩子養成「承擔」的習慣，遇到問題時，才會知道如何解決。

陳維昭在台大校長任內，曾首創學生「服務課程」，分為一般的體力勞動服務，例如動手掃廁所，以及專業服務，例如法律系學生提供民眾法律諮詢服務等。

陳維昭希望透過這些課程，讓學生經由服務他人，讓自己成長、更加堅強，尤其台灣很多高中生的家長，什麼事都幫子女做好，只希望他們考上好大學，但這樣只會讓年輕人養成要別人服務、不會服務別人的惡習。

此外，透過自己動手做，也會讓學生更加珍惜服務得來的成果。例如台大有一系所，每隔一段時間，全系師生就會一起粉刷系館，由於自己付出心力及體力，也會格外認真維護。陳維昭說：「要避免小孩變草莓，就是要培養他服務別人」。

做為一個看慣生老病死的醫生，陳維昭擔任台大校長期間，曾有學生因情關難過，走上絕路，讓他深感遺憾。他認為，年輕人常把感情的失落看成失敗，失戀雖然處理不易，但如果有更多的朋友、家人支援系統，讓年輕人學會情感的適當發洩，並得到適當的安慰，或許可減少憾事的發生。因此，學校應鼓勵同學參與社團，尋找更多志同道合的朋友。

做為醫師，把病人醫好了，自然很有成就感，但無可避免的也要面對無力挽回病患生命的無奈，心情難免浮動，但陳維昭警愓自己：「絕對不能讓自己變成對生命冷漠」。

被視為社會菁英的陳維昭坦言，人生的「成功」很難定義，應該是指達到對自己的期待，而且每個人的標準不一樣，對成功的定義也不一樣。他說：「我也不完全都能達到自己的期待，因為人都有不如意的事」。但最重要的是，要勇敢面對、想辦法解決，只要肯努力，應該沒有不能解決的事。（下）

【2008/08/07 經濟日報】

大師輕鬆讀》零服務精神

【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》290期】

顧客購買你的產品或服務，是為了享受或利用它們的功能以達成某些目的。除非出了問題，他們通常不會想要和客服部門建立關係。因此，與其分析客服部門處理顧客問題的效率有多好，不如盡可能排除顧客尋求服務支援的需求。換句話說，最佳客服，就是讓顧客完全不需要服務，要達到這種「無須服務」的理想境界，應謹守以下三原則：

■重新定位——讓顧客與公司的聯繫更聰明

企業不必動用資源去因應客服需求，反而應該花更多時間解決當初產生這些需求的源頭。要徹底根除這些客服聯繫的發生，可採取以下步驟：

找出造成顧客聯繫的理由：客服人員應確切記錄顧客連絡的根本原因，據以建立比較的基準，以評量日後的改善成果。

教育員工適切解決問題避免反覆聯繫：最好一通電話便解決所有問題，不要勞煩顧客一再聯繫。因此，每當顧客再次聯繫，客服人員就須撰寫報告，並且從報告中分析出未能在一開始就解決問題的根本原因。

■方便顧客自助——提供吸引人的自助方式

只要建立健全的自助機制，就會贏得顧客的喜愛。因此，必須將主導權交給顧客，設計使用方便、有吸引力的高效率介面，確保客服管道能夠和組織內的一切事務整合起來。

■傾聽顧客的聲音——這是新構想的絕佳來源

與其花錢做市調去了解顧客的心態，不如把重點放在蒐集客服人員每天聽到的訊息。顧客尋求售後服務時，往往會毫不保留地說出心中想法。你真正該做的是建立制度來蒐集這些線索，並依據所有資訊採取有價值的行動。建立制度的關鍵方式有：

教育客服人員傾聽：鼓勵第一線員工去了解，他們所聽到的客訴或所解決的問題，只是偶發個案，還是系統性問題的徵兆。訓練員工去聽出根本原因、主題以及系統性趨勢，鼓勵他們設法找出問題的根本原因，接著追蹤這些原因引起顧客來電的頻率。

找出明智、節省又有效率的傾聽方法：廣設「傾聽站」，並且善用獲得的資訊。傾聽的技巧非常多樣，包括請顧客填寫意見卡、由顧客選擇加入的電子郵件意見調查、在網站上設置簡便的發言功能、進行售後電話調查。

將所聽到的資訊，轉換成可採取的行動：成立「改善顧問小組」，讓成員定期集會來檢視資料、設定先後順序，並確認該由誰負責推動改善。

【2008/08/07 經濟日報】

陳維昭：有準備 就不怕失敗

【經濟日報╱鄭秋霜】

前台大校長、台大醫學院名譽教授陳維昭，一生不論課業、事業、生活都相當順遂，這麼一位外人眼中的社會菁英，照理說和「失敗」扯不上邊；但陳維昭謙卑且坦誠地說：「醫生在其醫療生涯中，不可能沒有失敗，人畢竟不是神！」 1939年出生於台中縣神岡鄉下小學老師之家的陳維昭，畢業自台大醫學院，並擁有日本國立東北大學醫學博士學位，專長是小兒外科、營養與代謝等。早在 1979年、40歲時，他就和台大團隊以精湛醫術成功分割忠仁、忠義連體嬰，成為台灣最知名的醫師之一，並在那一年獲選十大傑出青年；1993年，他更成 為台大第一位遴選校長，主掌全國最高學府的校務長達12年。 積極做為 謀事在人成事在天 雖說生活單純、人生看似「沒啥失敗好說」，但因為從事的是「處理人生死病痛」的醫生工作，陳維昭對「失敗」仍有深刻體悟。 陳維昭說，有時候，不管醫生再怎麼努力，仍然回天乏術；病人救不回來，雖然不見得是醫生的錯，但就某種程度來說，「你無法救，就是失敗」。只是做為一個醫生，不能因此就深受打擊而失去信心；因此，面對無能為力的「失敗」，如何調適心情，成為從醫者最重要的一堂課。 他認為，身為臨床醫生，應有「謀事在人，成事在天」的人生觀。或許有人覺得這流於消極，但陳維昭認為，這個觀念與「聽天由命」不大一樣；因為不能覺得「成 事在天」，就不好好努力，而是要能多做一分努力和準備，就能少一分意外或失誤，因為「你做的愈多，靠天的成分就會愈少。」所以，這應是一種積極、而非消極 的心態。 陳維昭最愛舉的一個例子，是台灣肝藏外科權威林天祐醫師的身教。 醫學外科學習都靠「師徒制」傳承，由教授傳給學生。林天祐開刀態度很嚴謹，每次開刀前，都要跟刀的住院醫師或總醫師先把開刀用具準備好，他才進開刀房。看 到年輕醫師很認真準備，對病人狀況也了解，林天佑就會把那台刀放給這位醫師去開；反之，如果年輕醫師不認真準備，就會失去執刀的機會。當時陳維昭為了爭取 執刀的機會，總是提早到手術房去做準備。 陳維昭坦言，他曾一度誤會林天祐醫師「派頭真大」，但隨著自己擔任外科醫生以及教職，才發現這種教法極具啟發性，因為學生有企圖心，就會願意多做一份準備，也會主動多了解病人，就能讓手術的失誤或意外減到最低。 不過，在醫院裡，人定勝天的鐵律不見得每次都靈光，即使有萬全的準備，也有人力未逮的時侯。陳維昭認為，一旦遇到失敗，應檢討自己是否已做了最佳準備，是否已給病人最適的治療，才能面對失敗的不如意，畢竟生命掌握在老天的手上，醫生能做的到底有限。 醫病和諧 用同理心面對患者 陳維昭30多歲考取公費，到日本國立東北大學學到了葛西教授獨創發明的小兒膽道閉鎖開刀技術。回國後不久就遇到一個不到三個月大的嬰兒個案，他立刻進行這項當時算是先進的醫學技術，手術非常成功，也令他非常有成就感。 膽道閉鎖手術治療最怕一個併發症，因為膽道閉鎖開通後與腸子相連，極可能發生逆行性感染，嚴重時會發高燒，甚至引發敗血症。 很不幸的，這名小病患出現併發症，出院後經常發高燒，當時以為是感冒，就近就醫時好時壞，直到有一次高燒不退，再次送進台大醫院，發現是合併逆行性感染，陳維昭立刻為他積極治療；退燒後出院，不久再度送進醫院，病情已惡化。 陳維昭心想，既然已經成功動了手術，無論如何要想盡辦法救這位小病人。即使如此，這位小患者最後仍宣告不治。 當人生中最艱難的那一刻到來時，陳維昭面對家屬，深感遺憾地說：「很抱歉，到底個人還是能力有限，無法（把他）救起來。」說完後，他整個人在旁邊的沙發上癱了下來，眼淚也忍不住流了出來。 這時，原本最傷心的小孩母親，卻抑制自己的傷心，安慰他說：「陳醫生，你盡力了，不要難過了。」 陳維昭說，很多人都說現在的醫病關係很複雜，但他在日本習醫期間，發現失去病患時，日本醫師都會向死者家屬深深一鞠躬，誠摯表達遺憾之意，多數家屬也都能諒解。他相信，這種同理心，是醫病和諧的關鍵。 但在台灣，反而有同儕善意提醒他，以後千萬不要再說類似「個人能力有限」的話，「小心被告」；陳維昭堅信，病人家屬也會觀察醫生是否認真、努力，只要醫生已做了他該做的，卻仍無法避免失敗，家屬多半會理解。 陳維昭生平開過最為人知的「大刀」，恐怕非忠仁、忠義兄弟連體嬰分割案莫屬。 不畏挫折 不以事小而不為 1979年，陳維昭取得日本博士返國後幾年，剛升上副教授，當時世界上坐骨連體嬰四肢分割的案例較多，但像忠仁、忠義兄弟這樣的三肢坐骨分割案例，全世界只有三例。 陳維昭坦言，當時壓力大到開刀前幾天，自己竟然發起了高燒，當時他心中暗自覺得不妙，沒想到開刀前一天，高燒自動退去，才能順利動刀。 當時媒體問陳維昭，此案成功率有多高時，他總是回答「50%」；但他心中卻覺得因為有充分研究和準備，成功率應該會更高，事後證明他果然是對的。 儘管在醫學專業上表現出色，自認「沒有大失敗」的陳維昭，一生難免會有些小挫折。 陳維昭赴日本攻讀博士學位時，教授建議他先研究靜脈營養，但做的卻是相當於檢驗師的工作，為做靜脈營養治療的病人抽取0.02cc的血液，檢查血液中的各種成分是否正常。 陳維昭赴日前已在台大醫院完成總住院醫師的訓練，到了日本卻要從類似技術人員的工作做起，剛開始，他百般不願意，也感到很灰心；不過，認真是他個性裡最明顯的特質，因此，他慢慢調整心態。 有一天，他突然發現，有些做靜脈營養的人，血液裡尿素氮的含量只介於四到五，明顯低於正常成人的15到25；他找出問題癥結，原來是與他們所打點滴的熱量與蛋白質比重有關。 他立刻依據幾個個案的相關數據畫出曲線，並開始進行動物實驗，但實驗過程充滿挫敗，因為以狗做為實驗對象，狗常會掙脫身上的點滴注射導管。 經過一次又一次的失敗，他痛定思痛，設計了一款「陳氏夾克」，讓狗穿在身上，可避免導管被掙脫。他把這款夾克設計圖寄給台灣的太太，找皮鞋匠照著他的圖縫製。有了這款夾克的幫助，陳維昭終於完成實驗。 此事讓他深覺，不要因為事小而不為，因為很多問題都要靠親手動手做，才能發覺體會；遇到問題和困難，更不能因為挫折而放棄。這個發現，後來成了他的博士論文題目，發表在國際期刊後，引來各國爭相索取，一時之間，「陳醫師」在日本打響了知名度。 （上） 【2008/08/06 經濟日報】

科技人文觀》愛台灣 應引進大陸科技人才

【經濟日報╱粟四維（中央大學管理學院國際中心主任） 】

馬總統的政見之一是承認大陸學歷，這項政策的初衷想必是照顧有大陸學歷的台灣人，沒想到卻引發大陸人搶台灣人飯碗的疑懼。不知是否因為這種似是而非的指控，這項政策就沒有下文了。 然而，不管是從經濟發展的布局、還是已經證實的經驗來看，台灣不僅應該承認大陸學歷，更應該開放大陸人才來台。 面對中國大陸的崛起，各國反應不一，但很少有像台灣一樣，採取堅壁清野的保護主義。原因很簡單，歷史經驗證實，保護主義最後只會害了自己。從19世紀末美 國的門羅主義，到70年代美國對日本情緒性的抵制，再到對中國多次貿易制裁，不僅對想要解決的國內失業與經濟蕭條問題毫無幫助，還將美國在世界各地擁有的 利益，徒然讓與歐洲甚至亞洲四小龍。 為什麼想要保護自己，反而受害呢﹖一個簡單的原因是，在全球開放經濟中，一個國家的任何行動，其他國家都會有所對策（當然，這限於該國國內沒有非理性的政治因素，而這種理性務實的國家日增。）例如，政府宣布放寬投資大陸上限為60%，香港立刻提出相應政策吸引台資留駐。 這種你有政策、我有對策的遊戲法則，現在更成常態。例如，不只美國科技公司將研發中心設在大陸，台灣科技公司也跟進。過去資金外移，是出走的第一步，現在是研發外移。資金外移掏空台灣，科技外移則進一步掏空台灣的未來。 面對如此局勢，有些人建議限制研發資金外移。但歷史證明，這種保護主義不但無效，而且禍及己身。例如，台灣鎖國，結果政府才剛鬆綁資金，研發的腳就往外踏 了。如此永遠慢半拍，政策也就永遠無效。政府如果限制科技人才來台，結果將是企業不斷到大陸設立研發中心，國本進一步掏空。因此，唯一有效保本的方法，就 是引進大陸人才。 引進人才，更具有科技上宏觀的戰略意義。當前大陸明顯形成一個無處宣洩的巨大人才庫，並且藉由政府壓力形成科技轉移的磁鐵，而台灣正在尋求產業升級，這二 者不謀而合。也就是擴大台灣科技人才的來源，配合台灣較具有優勢的供應鏈管理、服務管理、較高的薪資、比較好的生活環境，更重要的是在國際科技界累積的信 譽，以加州矽谷為榜樣，建立科技的群聚中心。 資訊科技的發展挽救了上一波1990年代初美國的經濟危機。當時矽谷與擁有一流大學的波士頓地區競爭龍頭，最後還是以移民為主的矽谷領導了美國經濟。可見移民的貢獻多大。 和台灣一般的民粹說法相反，引進外來人才、建立科技群聚中心，不僅不會造成失業，而且可以增加就業。矽谷領導美國經濟起飛，因此增加就業，前事不遠。台灣 高等教育訓練的一般型人才，距離企業期望甚遠，已是眾所周知；但另一方面，尖端人才卻供不應求。引進人才，僅填補企業需求，更連帶創造台灣社會對一般人才 的需求，正好解決當前大學畢業生高不成低不就的困境。 此外，引進外來人才、建立科技群聚中心，將創造新的就業機會，由傳統單純的研發，邁向研發管理、研發行銷、研發團隊領導、研發網絡建立等。 在矽谷待過的人都知道，不管研究能力、工作能力再強，移民永遠是為人作嫁，掌控者、最大利益獲得者還是美國人。這種天下英雄盡入吾彀中的強者智慧，才是國際間的生存之道。值得台灣學習。 【2008/08/06 經濟日報】

主管經》大智若愚

【經濟日報╱林行宜】

武俠小說中，習武者四處尋訪名師，以習得絕世武功；另一方面，名師亦尋訪理想的高徒，以承繼自己獨到的武學。同樣地，主管在管理領域的學習之路上，尋找導師時，也常發現好為人師、四處推銷自己獨特管理理念的資深主管。 在績效掛帥的今日，人們無不爭相展現自己的能力與績效。遇到熱切分享個人經驗的資深主管，不妨適度藏拙，以免澆熄他們渴望分享的熾熱之火。 在管理理論與資訊普及的今日，有心充實個人管理知識的主管，可透過網路、書籍或課程等管道進修，累積管理知識的能量，再透過應用與實證，形成個人獨到的見解。 因此，資深主管分享的個人心得，或是早經發表的管理理論，或是近期熱門的管理議題，其實了無新意。 但資深主管樂於分享的行為，其實隱含另一層意涵，表示他對你有好感，覺得你值得栽培，希望透過管理教導與調教，提升你的管理知能。 如果只淺層地看到分享管理知識的內容，未能認知分享行為背後的識才之心，資深主管分享管理見解，將之歸為老生常談，或有不以為然的態度，恐將被視為高傲不受教，而被扣印象分數。 此外，管理學本就是一門經驗之學，多數管理理論來自專家學者對於管理現況的觀察、分析與統計。基礎道理通常不難，但難的是應用的技巧與應變的經驗法則。 當資深主管滔滔不絕地傳授自己的管理心得及征戰經驗，顯示對於自己的管理成就或應用心得頗具自信，此時，不妨深入探詢應用的實例，了解應用時的難處、解決管理問題的方式。 尼采曾提出人的精神有三變，依次是駱駝、獅子與嬰兒。在駱駝時期，須刻苦耐勞地接受訓練，任重而道遠。進階至獅子階段，已具備自主自由的勇敢，但要對自己負責。最後回至嬰兒階段，反璞歸真，讓心靈回到原點，可以重新出發。 尼采的說法，亦可應用在管理的學習。透過不斷地學習管理知識、應用管理技巧與歸零學習，可以讓自己的管理技能逐梯而上。因此，資深主管分享個人管理精髓 時，應讓自己回到嬰兒般的精神狀態，謙虛內斂並抱持感恩的心，虛心地請益。經彙整新舊管理思維後，可做為管理思考與決策的參考，或萃取出自己期望的管理模 式。 蘇軾曾說：「大勇若怯，大智若愚。」與尼采反璞歸真的大智慧互相呼應。以空無之心領受管理智慧，才不會辜負資深主管傳承管理心得的美意。 【2008/08/06 經濟日報】

董事長愛說笑》壯觀的企畫書

【經濟日報╱戴勝益】

日前在合歡山上開會，當天的學員要先交個人報告，為了符合內容簡單的規定，大部分人只用一張紙，就把自己的心得撰寫完畢。 但有一些學員，為了讓報告看起來更壯觀，用透明卷夾當封面，用彩色字體當標題，內文級數加大，空格間距加多，目的就是要把一張就可以完整說明的報告，搞成了一本論文級的企劃書。 【心得分享】 根據個人以往的經驗，一看到這些華麗外表的企劃案，便馬上可以判斷，內容一定乏善可陳。因為沒有內涵的提案者，只好用「外表包裝」來掩飾，以期壯大聲勢。 繁文縟節、文過其實、誇大虛張，都是一種病，病名叫作「不切實際」，病因是「信心不足」！ （作者是王品集團董事長） 【2008/08/05 經濟日報】

Vincent新視界》大陸經濟新形勢

【經濟日報╱陳伯昌】

最近，大陸的宏觀經濟政策有了轉變，值得關注。 上周，人民幣兌美元匯率連續三天下跌，一周內跌掉0.35%，是2005年7月人民幣升值以來，單周最大貶值。 在這之前的一段期間，中南海高層紛紛出巡，到各沿海省市密集調查研究企業經營實況。7月，中南海高層多日召開經濟形勢會議。隨後，中央政治局於7月25日 定調今後的政策基調，由去年底的「雙防」：防止經濟過熱與通膨，轉變為「一保一控」：保持經濟平穩較快發展、控制物價過快上漲（即「保持經濟發展」置於 「控制物價」之前）；同時，不再提「從緊」貨幣政策。 大陸上周馬上祭出幾項措施：紡織品出口退稅8月起由11%提高為13%；各商業銀行貸款規模提高5%，用於支持小企業及農業；人民銀行內將設立「匯率司」，強化匯率工具的調控功能，人民幣不再單向升值。 上述轉變何以致之？回顧近年大陸的經濟劇烈起伏，可更深層理解其政策思維的轉變。 2006年之前，大陸連續幾年經濟增長率超過12%，雖有微觀的均衡問題，但宏觀而言是平穩而成功的。然而，自去年初起，人民幣持續升值及大量順差成長， 帶來龐大熱錢與流動性。短期而言，這些流動性帶動繁榮：股市地產上漲、零售消費熱絡、企業獲利大增。縱有流動性過多與通膨的隱憂，大陸還是沈醉在富強的感 受中。去年第二季，官方仍樂觀認定，經濟發展只「偏快」，並未「過熱」。 去夏美國出現次貸風暴，經濟與金融學界仍有此一論調：鑑於大陸經濟成長的規模與實力，中美經濟走向將分道揚鑣，美國經濟放緩衰退，不致對大陸產生過多負面影響。 與此同時，市場仍一片樂觀，股市由年初2,000餘點升至6,000點，股神巴菲特大量拋售中石油持股，被譏為「不懂中國經濟與股市」。 就在此自信與樂觀中，「勞動合同法」研擬完成，十七大政府人事換屆。自去年底開始，該法雷厲風行施行，明顯衝擊沿海城市加工企業。 然而，貨幣主管當局嚴密監控的物價去年下半年起，產生重大轉變，危及民生與社會穩定，政府開始密集加息，甚至打算加快貨幣升值以紓緩輸入性通膨。 於是乎，沿海企業陷於空前困境：勞動成本大增、人民幣升值、利率上調的「內憂」，以及美歐市場大幅衰退、國際原物料價格大漲的「外患」。今年以來，加工出口密集的城市，紛紛出現倒閉潮。 另方面，大陸政府驅使沿海加工企業轉進中西部，促進中西部發展的策略，似乎未見成效。 因此，大陸上半年明顯出現出口增長減緩、順差下滑的情況。此外，股巿今年來跌逾五成，房地產價格開始下降，在高息與信貸緊縮下，深圳甚至傳言將出現「斷頭拍賣」的拋售潮。 相信上述現象是促使中央政府經濟政策轉向，重新追求「成長優先」目標的因素。然而，宏觀地看，大陸政府的憂慮不僅於此。 大陸近年貨幣升值，資產價格上漲，熱錢大量湧入，像極了80年代末日本與台灣泡沬經濟的徵兆。但在升值停緩、熱錢大量撤出後，泡沫破滅，經濟將遭重創。十多年來，日本的經濟與國力仍未復元。 多年來大陸一直未有效嚴密防堵熱錢，在近年幣值單向而持續升值下，熱錢相信已為數眾多。專家估計，從數千億至1.7兆美元不等。 另一宏觀憂慮，在於奧運後的局勢轉變。據統計，歷來奧運主辦國，大多會在舉辦熱潮過後，發生經濟成長衰退、基礎投資空置的狀況。以近月來北京各旅館空房率高，大幅降價求售來看，此效應已悄然發生。 當然，最重要的是美國引發的金融危機，會把世界經濟拖垮到什麼地步。也因此，大陸今年上半年出口與順差減緩，是由過熱降溫的軟著陸，抑是另一輪衰退至硬著陸的先期徵兆，沒人說的準。 大陸經濟，就像一輛裝載全球四分之一人口的大卡車，在吸取大量能源與資源後，不斷以高速加足馬力行進。這輛卡車，自30年前改革開放啟動後，已創下人類經濟史上最高的持續成長紀錄。 身為這大車駕駛的中南海，在前面路況不明，能源漲價短缺的情形下，一貫戒慎恐懼地開車，應對所有人都是好事吧！ （作者是宇宙光電副董事長，曾任東隆五金副董事長兼總經理、匯豐直接投資亞洲公司董事。email：vchen66@gmail.com） 【2008/08/05 經濟日報】

創業平台》命名諮詢商機大

【經濟日報╱官如玉】

產品命名是一門大學問，連一些知名企業都差點鬧笑話。提供命名諮詢服務，也因此成為一門利基生意。 有家大型製藥廠一度想把新的減肥藥命名為Tegro，就英文來說，這個名字無傷大雅，但它的發音卻和法文的「你胖」神似。 一個全球科技訓練系統的名稱，聽起來像韓語的「色情電影」。一個愛滋病治療藥的命名，會讓人誤以為是德語的「愚蠢的愛」。 幸好，因為美國一家小企業「精選翻譯（Choice Translating）」提供的命名諮詢服務，讓為這些公司免於出醜。 和妻子共創這家企業的梅納說：「建立一個品牌識別很花錢，我們就像所費無幾的保險。」 梅納一開始只是經營翻譯業務，目前已在全球逾80國建立約千人的自由翻譯人員網絡。一天，一家品牌公司打電話來，請精選翻譯幫他們評估產品名稱在不同國家的念法和涵意，這讓腦筋動得快的梅納決定跨入品牌分析領域。 到2007年，品牌分析營收已達60萬美元，占總營收的三成。梅納希望兩年內這項占比可以提高到八成。 客戶只要支付1.3萬美元，就可以得到品牌在目標市場數十種方言的分析。梅納設計一種線上問卷格式，讓目標市場的翻譯人員可以迅速回應。問卷上的問題很簡單：品牌名稱在目標市場代表什麼意思？是否有負面的聯想? 發音很容易嗎？ 去年年底，精選又推出視覺評估服務，由各地的翻譯人員評估企業商標設計的顏色、形狀、符號在當地是否有負面的聯想。 （取材自《財星小企業雜誌》） 【2008/08/05 經濟日報】

策略解讀》小折價券大生意經

【經濟日報╱摘自8月號《EMBA雜誌》】

在報紙上看到一小角的狗食折價券，覺得將來可能用得到，你就先把那一小角的報紙撕下來。 在街角拿到速食店發送的餐飲折價券、在信箱裡收到乾洗店的傳單折價券、在捷運出口拿到廣告面紙裡夾送的護膚折價券…，你都覺得將來應該用得到，也都先把它們收起來。 但是，等到你真的要去買狗食、漢堡，或者做臉的時候，卻找不到那些大大小小、花花綠綠的折價券，後來好不容易找到了，看了半天折價券上的超小字體，才突然發現早已過期。 如果情況換個樣子，身為消費者的你，一定開心多了。 網路折價券崛起 揮別「紙張與剪刀」，迎接「電腦與印表機」；Coupons的網站上，隨時都有1,600種折價券供下載。 在準備出門買東西之前，你先進入一個折價券免費下載的網站。網站上隨時都有大約1,600種折價券可供下載。你可以產品種類或品牌名字，在茫茫的折價券大海中搜尋。還可以再輸入郵遞區號，縮小搜尋範圍，讓結果更加實用。 找到你要的折價券之後，再把它們列印出來，就可以出門了。 這個會讓人開心多了的情況，其實並不是虛擬的，而是美國最大的折價券下載網站折價券公司（Coupons, Inc.）所提供的服務。 把折價券的使用，從「紙張與剪刀」變成「電腦與印表機」。光這個做法，就為員工只有100人的折價券公司，一年賺進5,500萬美元。 根據6月號《財星雜誌》分析，成立十年的折價券公司前景大好。一方面，因為網路折價券市場還在萌芽階段，目前在美國只占整個折價券市場的2%，成長空間很大；另一方面，因為碰上不景氣，消費者對省錢更有興趣，對折價券需求大增。 在折價券公司網站下載列印軟體的人數，累計已達3,300萬人。去年，該網站的瀏覽人數，更成長了六倍。現在公司每季以35%的速度成長，預計明年股票就要上市。 幫消費者省點事 除了省去蒐集的麻煩，還可以系統性的方法搜尋大筆折價券；花點列印成本，自主性卻變高了。 除了趨勢和環境的加持，折價券公司的成功也來自它的營運模式。公司提供的好處有如夾心餅乾，一層過了又一層。 折價券公司的第一層好處，是針對消費者而言。公司所提供的折價券，大部分是日常用品或食品（果汁、衛生紙、眼藥水等），而且包含許多知名品牌，一張就能省下1或0.5美元，對一般消費者而言夠實用（不過，消費者也都自負列印的墨水成本）。 初次使用的消費者，必須先從網站下載折價券公司的專用列印軟體，除此之外，使用程序簡單，而且完全免費。相較於傳統的折價券使用，消費者化被動為主動，折 價券不僅在他們用得著的時候才出現（消費者的興趣比較高，也省去蒐集的麻煩），而且他們不是一張張細看，從中篩選出需要的，而是直接以系統性的方法搜尋大 筆的折價券（消費者既能節省時間，又有更大的機會找到自己所需）。 折價券公司免費提供消費者服務，為的是吸引他們光臨網站。消費者每印一張折價券，公司都能向企業收取佣金，所以折價券公司不斷改進服務，研發新的軟體、推出新的功能，以期增加使用人數。再加上，網站也販售廣告空間，更多人來到網站，公司自然賺愈多錢。 目標行銷快狠準 折價券公司掌握紮實的消費即時資料，幫廣告客戶找到真正對公司產品有興趣的人，創造三贏。 折價券公司的第二層好處，是針對企業客戶而言。廠商印製折價券，不外乎是為了刺激營收、鼓勵消費者嘗試產品、蒐集顧客資訊、回饋忠實顧客。折價券公司的網站瀏覽人數眾多，是發送折價券的理想平台。 更重要的是，只有在消費者列印折價券之後，廠商才需要支付佣金。消費者剪下報紙上的折價券，真正使用的比率不到1%；相較之下，從折價券公司網站下載使用 的比率，高達17%，廠商的錢算是花的有價值。折價券公司抱持的哲學是：多少人看到產品廣告並不重要，真正去買產品才重要。 而且，折價券公司的網站還設有介紹功能。消費者看到適合的折價券，可以立刻轉寄給親朋好友，透過以客拉客的方式，讓網站衝出更多瀏覽人次，廠商的折價券也能送到更多有興趣的人面前。 除了自己的網站，折價券公司也提供折價券管理服務。目前公司約有2,000家企業客戶，公司協助他們在自己的網站上提供折價券。例如，折價券公司研發出的軟體系統，能夠管控折價券列印的數量，以避免列印張數過多，折價總額超過預算。 現在該公司正在研發，如何依據上網者正在閱讀的內容，提供他們會有興趣的相關折價券。就像Google搜尋結果旁邊提供的相關連結廣告一樣，讓折價券鎖定的目標更明確。例如，正在瀏覽新生兒睡眠習慣的網友，畫面上會跳出尿布或嬰兒食品的折價券。 折價券公司的第三層好處，是針對消費者資料而言。消費者在折價券公司網站所列印的折價券，每一張都附有條碼，當他們使用折價券時，商店一掃描條碼，就會把資料回傳到折價券公司。 如此一來，折價券公司握有折價券被列印與使用的明確數量，可以將統計數字提供給企業，讓他們更迅速彈性地調整做法。此外，廠商也能藉此找到對公司產品有興趣的人，在獲得他們允許下，持續向他們行銷。 折價券公司握有豐富紮實的消費即時資料，也成為一扇看到消費者感覺的窗。消費者更積極地使用折價券，代表他們更謹慎地用錢。這股消費者真實的聲音，成為企業窺探經濟情況的一個指標。 在消費者沒錢也沒時間可浪費的年代，折價券公司賣的是省錢也省時間。「剛剛好」的賣點，賣出了公司的成功及前景。 （本文摘自8月號《EMBA雜誌》，www.emba.com.tw） 【2008/08/05 經濟日報】

案例之二》學習狼道 菜鳥主管變管理達人

【經濟日報╱陳錫鈞】

99%的人，都是因為有一技之長而升官。主管並不是一種專業，而是工作的肯定，但是大多數人升上主管後，都得面臨困難的摸索。 沒有人天生是領袖，沒有人天生就具備出色的管理才能。領袖的素質與管理才能是後天的努力與學習得來的；就像在狼群裡，頭狼也不是天生的，是透過不斷地努力，才成為狼群之尊。 《強者生存法則》一書提到，狼群內部存在著森嚴的等級差別。兩隻狼相逢，強健的一隻會將尾巴高傲地豎起，兩耳伸向前方，風采飄然；另一隻則會謙卑地垂下頭 來，蜷縮尾巴，閃到一旁。而所有的狼，都會拜倒在頭狼的腳下，牠之所以享有特權，因為牠始終相信，自己是一隻領導狼群、能力超強的頭狼。 相信自己就是領導者 菜鳥主管想要對在管理上游刃有餘，需考量的是得到別人的支援與幫助，就如同成為一隻頭狼，也需狼群的幫助。 如果一隻狼因為自己是頭狼，就對別的狼惡言惡語，認為牠們不行，很快就會被其他狼取代。同樣的道理，從業務或事務單位出身的菜鳥主管，免不了將絕大部分業 務攬在身上，特別是覺得部屬做不好，或者業務本來就是自己的專長時，更會如此。畢竟，當初自己就是因表現突出，才被拔擢升官，很自然的，會想在升遷之後繼 續循著這模式獲得下次升遷的機會。 欣賞員工個別的差異 但對組織來說，管理者更重要的工作是發揮部屬的力量，就如同行軍打仗，一個自身武藝高強的武將，最大的效益是把手上的兵訓練成跟自己一樣強，而不是一味的追求自身武藝的精進。所以，管理者應培養將別人視為獨立個體的能力，並欣賞個別的差異性。 狼的社會很講究規則，小自進食撒尿，大至交配繁衍。頭狼排尿時，可以抬起腿，其他狼則不允許，如果別的狼膽敢違抗神聖的法則，會遭受到頭狼的懲罰，為的是讓種群的每一位成員都懂得做狼的道理。 一年當中，新科主管與部屬關係最緊張的時刻，就是績效評估的時候。管理其實就是種權力的移交過程，「評核」代表主管在檢驗權力的運用有效程度。學者路克斯 （Steven Lukes）指出：「舉凡施諸於他人的權力，無論是來自支配、控制亦或影響，都是限制自由與創造障礙的表徵。」評核的過程會讓被評的人覺得自己的價值觀被 侵犯了，或多或少會出現不平之鳴。杜絕組織內耳語最好的方式是，平常就把工作績效評估說清楚講明白，加以制度化，讓下屬也參與訂定過程，評核時就能讓數據 說話。 草原上的狼，沒有其他物種的優勢，卻能在惡劣環境生存下來，倚靠的是獨特的能力。初為主管者除了專業技能精進外，更要懂得自己的角色是「承上啟下」的生存法則，學習狼道，奔向人生下一階段。 （作者是中國生產力中心策略規劃組副管理師） 【2008/08/03 經濟日報】

案例之一》淘寶小鱷魚 稱霸中國EC

【經濟日報╱廖志德】

「eBay是大海裡的鯊魚，淘寶則是長江裡的鱷魚，鱷魚在大海裡與鯊魚搏鬥，結果可想而知。但我們把鯊魚引到長江裡來，在長江真正的老大是鱷魚。」阿里巴巴創辦人馬雲分析自己能打敗eBa為自傲地陳述。 馬雲，奇人也，不懂電腦，不懂網路，沒有經營公司的經驗，卻成為中國電子商務的第一號人物，近年來擊退網路拍賣市場的大金剛eBay，稱霸中國電子商務市場。 金學六脈神劍 貫穿企業核心 馬雲自小就是個金庸迷，在他創辦的阿里巴巴，金學可說是必修學分。辦公室以光明頂、桃花島、達摩院等金庸小說中的武林勝地命名，馬雲還將客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業等六項企業核心價值取名為「六脈神劍」。 這六脈神劍可不是掛在嘴上說說的口號而已，阿里巴巴將這六條抽象的概念分解為30個具體的行動指南，列入年度績效落實考核，占有50%的比重，藉以確保員工行為與企業價值觀的一致性，如果有人違背六脈神劍的基本原則，就算業績再好，都有可能被開革。 馬雲以武俠的文化價值觀貫穿公司組織，再輔以整風運動來維護組織的良好風氣。每當阿里巴巴達到新的經營顛峰，馬雲就會發起整風運動，藉此導正員工的行為與想法，以防止組織自我膨脹，出現狂妄不可一世的歪風。 難道靠金庸的武學寶典，就足以笑傲江湖嗎？其實馬雲的強項在於堅韌性。他認為失敗不可恥，只要不放棄就不算失敗；只要能存活，就能得到最後的勝利。 五年前，馬雲決定投資淘寶網，用五到十年的時間打造一個能夠超越eBay易趣的C2C電子商務網站。大多數人都不看好淘寶，因為當時正是網路寒冬，而且eBay登陸已經一年多，市占率高達80%以上。馬雲卻一眼就洞察到eBay在中國的弱點：堅持收費機制的策略。 免費公關戰略 扳倒eBay大白鯊 他認為中國C2C收費的時代尚未來臨，應該以免費方式培養市場，以降低經營門檻，提高用戶在網路上做生意的積極性，所以淘寶網一開台完全不收費。而 eBay採取的是圍堵策略，他們重金買下所有入口網站的廣告，同時警告這些網站不得與eBay的競爭對手合作，否則就要依合約處以高額罰款。 面對eBay的全面封殺，馬雲使出游擊戰來應對，敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追。既然主要的入口網站已經為eBay所占領，於是淘寶的廣告在數 以千計的個人網站上出現；在公車與捷運上出現，有效突破eBay的行銷封鎖線，等到eBay持續加碼廣告攻勢時，淘寶卻悄悄退出前線的地毯式廣告轟炸，改 採免費的公關戰略。 利用對手錯誤 發出致命一擊 除游擊戰外，馬雲也走群眾路線。他利用eBay的錯誤來策反用戶。當時eBay中國規定中國用戶的名稱若與外國用戶相同，優先保留後者的名稱，激怒了中國用戶，讓淘寶有機可乘。 他們善用網路論壇及媒體公關的力量，持續激發用戶的情緒，拉抬事件的熱度與力度，同時鼓勵網友嘗試淘寶的免費服務，藉機擴大市占率。結局是：馬雲的紅海策略獲勝，淘寶取得C2C的龍頭寶座。 這個世界裡充滿著各式各樣的變數，管理者腦袋及身段必須夠柔軟、夠彈性，更需懂得順風而行，逆風而止，這是自喻為鱷魚的馬雲能優游於長江的關鍵。 （作者是中國生產力中心《能力雜誌》編輯顧問） 【2008/08/03 經濟日報】

經營思維》以動物為師 突圍而出

【經濟日報╱梁源湘】

圖／鄭京 儘管諾貝爾經濟學獎得主薩繆爾森（Paul Samuelson）曾譏諷指出：「全球知名的經濟學家已經成功預測到過去五次經濟蕭條中的九次。」然而，能夠在市場一片樂觀時，勇於提出疑慮，為企業敲響預警鐘聲的人，絕對稱得上是高瞻遠矚，其背後更隱含謹慎判斷的未雨綢繆。 同樣的，企業領導人不可能完全精準預測下一次經濟衰退的時程表，但他們在享受當前豐厚收益之時，更必須為接下來全球石油、能源、大宗物資、貴金屬不斷飛漲；次級房貸衍生的金融信用危機，以及房地產加速泡沫所導致的消費能力衰退等嚴酷經營環境，做好預應的準備。 發揮企業領導人價值所在 如何在風雨如晦、視線迷濛的巨變時刻，強化組織的凝聚力與意志，帶領全員走上正確的道路，可說是企業領導人的價值所在。 根據麥肯錫（Mckinsey）顧問公司的估算，2000到2001年由網路泡沫化所引起的經濟蕭條，有近40%的美國企業，從所屬行業頂尖四分之一的位 置跌落下來；頂尖的美國銀行中，也有三分之一遭到同樣的命運。但同時，卻有15%的企業在蕭條中躋身領先者的行列。原因在於他們善用分散式共同創造，開創 新局。 這些企業藉由網際網路及其相關技術，以全新的方式，獲取外部創新者的才能，這些外部資源有助於拓展產品開發的視野，讓企業致力於發展與控制創新流程。例如：將創新工作外包給在網路上合作的商業夥伴，從而賦予外部企業實質性的控制權，實現本質上的共創與協作。 此外，這些企業透過價值鏈的分散式創新，不但可以削減成本，也能堅守非核心專長委外的原則，快速消除產品化與商業化的瓶頸，真正體現「Time to market」。例如：中國大陸摩托車製造商隆鑫擁有先進的技術，得以為產品制定廣泛的技術規範與標準，讓供應商互相合作設計零組件，確保所有的零組件都 相容，進而削減採購成本。 美國的型錄銷售及零售業者Talbots，在經濟蕭條發生前幾年，提高人力資源管理的靈活性。Talbots發展初期兼職雇員數量的增加速度幾乎是全職雇員的二倍，到了後期，計時工資雇員及兼職雇員分別增加14%及16%，但全職雇員只成長9%，大幅削減沈重的人事成本。 爾後遭遇經濟蕭條，Talbots又大力將電視媒體及產品型錄抽離廣告組合，聚焦在具有最高購買潛力的顧客群體的廣告接觸上，而在經濟擺脫蕭條後，成為行業領導者。 採積極作為主動影響結果 許多從經濟蕭條中脫穎而出的領導企業，都具有一個特徵，就是在經濟蕭條時期，擴展市場規模與業務範疇，尤其是注重核心能力與組織規模的發展。誠如湯馬斯． 佛里曼在《世界是平的》一書中提及：「每天早晨在非洲，都有一隻羚羊醒來，知道一定要跑得比最快的獅子還要快，不然就會被吃掉；每天早晨都有一頭獅子醒 來，知道一定要撲上最慢的一隻羚羊，不然就會餓死。不論你是獅子還是羚羊，當太陽升起，你最好快跑。」 可以預見的未來，企業主應積極採取作為以影響結果，不能被動地作出反應，以動物為師，仿效優勢與速度，才能化解逆境，創造真正的財富。 （作者是中國生產力中心產經調研組經理） 【2008/08/03 經濟日報】

打造競爭力》非商業課程 征戰商場必修

【經濟日報╱官如玉】

想要在商場出人頭地，商管學院學生除了必修的金融、管理、會計課，最好還修一些非商業課程，因為經營者的思考必須跨出數字的範疇。 科羅拉多大學李茲商學院職涯銜接主任班克斯說，外語、心理學等非商業科目，可以提供非常珍貴的經營管理竅門。例如，研讀一本書有助於養成重要的思考技巧，學習人類行為可以了解消費支出。 明尼蘇達大學卡爾森管理學院國際學程副主任休斯敦說：「即使念幾學期的外語，也可以讓學生具備在全球就業市場競爭的實力。職場人必須讓自己成為世界公民，除了基本的經營管理，他們必須能談，也懂得其他更多的東西。」 美國《商業周刊》日前訪談幾位商管學院權威，讓他們推薦商管學院學生應該選修的非商管課程，以下是最多人推薦的科目。 寫作與文學 不管在哪一個領域工作都需要具備溝通的技巧，企業界也不例外。明尼蘇達大學卡爾森管院行銷教授強恩說：「不論是構思一個行銷口號，或者主持一個產品說明 會，都要讓自己清楚、精準、印象深刻。」上作文課，有助於發言擲地有聲，研讀一些深奧的小說，尤其是詹姆斯喬伊斯、威廉福克納的作品，可以幫助你養成批判 性思考和分析的能力。 經濟學 除了具啟發性的基本金融理論，經濟學傳授的是做成決策所需的歷史背景。如果能了解通貨膨脹是如何形成的，是什麼因素帶動消費者需求，就可以理解，更重要的 是分析過去的經濟趨勢，例如美國1930年代的經濟大蕭條、1970年代的停滯性通膨。科羅拉多大學的班克斯說：「如此，就能解決棘手的問題，諸如如何走 出不景氣。」 外國語文 在全球化趨勢下，了解跨文化已成為職場的一項優勢，即使你沒有被派駐國外，企業也很可能到海外設點。亞利桑納大學艾勒管理學院學生服務主任帕格爾說：「外 語成為一項很重要的職場競爭力。」她補充，即使只是了解一些簡單的外國風俗民情，例如道喜、致謝的適當方式，都可以讓你在外國客戶面前覺得更自在。 心理學 如果打算走行銷、銷售路線，或者任何和社會互動有關的工作，最好先了解人類行為。上心理課會讓你掌握人的大腦是如何運作的，什麼會引發消費者的情緒性反應，而且多少可以了解消費者為何會購買某類產品，也許會對自己有更深一層的了解。 統計學 要在商場生存，具備基本的算術技巧還不夠。強恩說：「每個人都會加加減減，看到數字就能說出一個故事，是一項很棒的技巧。」統計會讓你學會把一堆雜亂無章 的數字，變成有意義的資料，可以找到舊的模式，預測新的模式。如果你從事的是金融業，會更懂得分析無以計數的財報和損益表，並做成攸關龐大金額的決 策。（取材自美國《商業周刊》） 【2008/08/03 經濟日報】

經營思維》品牌做環保 從裡綠到外

【經濟日報╱賴盈如】

綠色潮流不可擋，企業善用綠色行銷，既可擴展為企業文化或品牌經營的一環，也可以視為一種行銷手法，目的都在網羅綠色心。 為了緊抓綠色消費者，有興趣投入綠色商機的企業，必須了解訴求對象的消費行為及特性，以便決定如何進行綠色行銷，締造企業、消費者及社會大眾三贏局面。 台灣天柏嵐（Timberland）總經理吳美君，日前出席「2008年國際品牌論壇」，從消費者的角度，揭開天柏嵐品牌的綠色糖衣，剖析消費者、品牌與綠色行銷策略三者的關係。 天柏嵐創立於1978年，英文名稱指的是「林中之地」，土地上豎立著一棵樹的品牌圖案，強調產品回歸自然、提倡環保。 1973年創辦人史瓦茲（Nathan Scwartz）發明了第一雙全防水的經典款黃靴。這款坊間稱為「踢不爛」的鞋品，是天柏嵐最具代表性的品牌資產，至今從未改款，依然熱賣。因為設計這款 靴子的出發點，就是為了滿足工人的需求，讓他們有一雙保暖且能涉足寒冬水中的鞋子。 天柏嵐主張投身大自然，並在生活中回饋大自然，因此努力經營注重環保的形象，也漸獲綠色人士的青睞。吳美君指出，產品擁有鮮明的自然訴求，以及持續由內向外發展的綠色品牌行銷，是天柏嵐品牌與其他綠化品牌的差異。 天柏嵐的產品，大量使用有機材質、再生橡膠或水溶性膠，並在外觀上加掛綠色指數標籤，吳美君說，透過成分標籤，消費者可以清楚知道產品的材料、對環境的影響。 除了產品面的綠色行銷，天柏嵐也提供員工每年40小時的給薪義工假，更曾發起內蒙沙漠植樹計畫，她說，「企業的品牌綠化，要內、外兼備」。 吳美君指出，史瓦茲是帶動天柏嵐展現綠色品牌力的領頭羊。外界認為，史瓦茲是位綠化狂熱者，他有時會堅持創新環保材質，不太考慮成本高昂的問題，而造成內部衝突。 一開始，吳美君也有點無法認同史瓦茲過於綠化的環保思維，直到感受公司的種種綠色方案，從產品、生產、員工到店頭裝潢陳列，絕對實行環保理念，才慢慢對自家品牌產生信心，並著手規劃各項綠色行銷行動，大力說服消費者，認同天柏嵐的徹底綠化。 吳美君遵循企業領導者的綠色信仰，以及對顧客負責的品牌使命，全面進行消費者調查，「了解且預想消費者的欲求」，選擇合適的綠色行銷策略。 多數人對於環保議題，具有某種程度的認同及配合意願，但不見得會從事綠色消費，吳美君建議，除透過一般的焦點團體訪談，更可以善用現行的網路工具，精準的找出綠色消費者。 她時常利用關鍵字搜尋，了解消費者購買天柏嵐產品的原因和心得，或是不願購買的問題點。有次她發現某個網路留言指出，沒有買下天柏嵐的T恤，是因為有機棉的材質，會使得白色的衣服略帶不乾淨感的米黃色。 此後，天柏嵐員工都會確認消費者的綠色程度，辨別對方的消費心態，究竟是深綠忠誠、綠骨行動、潛在消費、質疑，還是冷漠以待。 吳美君以成功行銷的經驗建議，企業要做綠色行銷前，應釐清品牌在綠色議題中的定位，評估綠色消費者所占的市場比重與貢獻度，以及消費者如何看待公司的產品和服務，與綠色環保形象的連結程度。 企業可將綠色行銷視為說服消費的利器，也能像天柏嵐，回到原點，以本身具有鮮明綠色形象的產品，鎖定綠色消費者，從產品、包裝、陳列、販售到宣傳，都能符合環保精神，以綠色行銷開創利基。 【2008/08/04 經濟日報】

職場競爭力》優秀人才 腦袋不僵化

【經濟日報╱本文摘自8月號《30雜誌》】

成功沒有既定模式，但成功者對工作的獨特看法，通常就是他們的致勝關鍵。 美國房地產大亨川普的傳奇家喻戶曉，他曾經致富，也曾經負債高達92億美元，後來東山再起，重登全美富豪排行榜。川普做事風格直接明快，他討厭工作不努力 的人，也不喜歡冗長的會議，所以總是直話直說，免得浪費彼此時間；他也不喜歡休長假的員工，如果主管休長假，川普就會打電話問他負責的工作是否順利，在他 看來，長假意味著對工作沒有時刻保持高度警戒。 國內知名製作人王偉忠，是電視圈出名的嚴厲型主管，對工作人員與演員都有極高的標準，沒有達到，鐵定破口大罵，毫不留情面。演員郭子乾回憶當年剛開始演戲 時，常被王偉忠罵到甚至懷疑自己的生存價值，但是他心裡清楚，王偉忠不吝於給新人機會，他的高標準無非希望他們能在競爭激烈的電視圈獲得一席之地。 知名昆蟲學者李淳陽，原本在農試所擔任農作物蟲害防治的研究工作，46歲那一年突發奇想：「如果我能用攝影機拍電影，讓人類透過昆蟲更了解大自然，世界也 許會更和諧吧！」在毫無拍攝經驗的情況下，他用時間和耐心不顧一切開拍，甚至到最後自己設計、改造出可以拍得又近又清晰的鏡頭。十年的黃金歲月，李淳陽拍 攝出台灣第一部揚名國際的昆蟲生態紀錄片，甚至吸引英國國家廣播公司（BBC）來台製作李淳陽電視專輯。工作態度實事求是，卻又能跳脫常軌思考各種可能性，造就他成為國際知名昆蟲學者。 日本作家夏川賀央根據多年職場經驗發現，優秀的人對工作的看法從一開始就跟普通人不一樣，常有「異於常人」的行為，他歸納出數種造就優秀工作者的特質。 特質1 說辭職就辭職，向卓越的好公司前進！ 優秀的人為自己工作，為了提升工作境界，只要認為必須辭職，絕對不會感情用事繼續待在原處。潛能成功學權威羅賓說：「成功，並非恆常不變的目的地，而是不斷前進的過程。」 特質2 加不加班？無所謂，任何時候都為自己工作 一手創建日本大和運輸「黑貓宅急便」的小倉昌男曾說：「當我把工作看成是為了自己以後，工作不但更加愉快，新點子也接二連三地湧出。」優秀的人對時間的看法不太一樣，他們不會清楚劃分工作界線，「要不要加班」沒有太大意義，因為所有時間都是在「為自己做重要的事情」。 特質3 回e-mail快又好，處事認真，締造好口碑 優秀的人回e-mail時，即使對象是地位與收入都不如自己的小人物，仍會細心地快速回覆，並且客氣地使用敬語型式書寫，甚至半夜也會馬上回信，讓人又驚 又喜，感受到他們的用心。仔細觀察工作表現愈出色的人，愈不會忽略細微禮節，因為他們深深了解這麼做的好處，以及待人草率帶來的危機。 特質4 有話直說不留情，正視警訊，解決問題 很多優秀的人都是急性子，一覺得不對勁，立刻就想發脾氣或發洩不滿，因為他們正視工作的警訊，因此能夠表現卓越。 行銷顧問業者Softbrain前董事長宋文洲說：「我為什麼生氣？因為我必須明確表現我的價值觀。價值觀代表公司的理念與原則，如果出現違反此價值觀的情形，領導者必須以憤怒讓全體員工加強認識公司的理念。如果有人與公司的理念背道而馳，等於阻礙全體達成目標。」 在希望員工理解的出發點上，領導者的憤怒，不是針對個人做人身攻擊，而是解決問題的開端。 特質5 受異性同事歡迎，截長補短，向異性討教 許多優秀的人，都能清楚認知男女的差異，善於截長補短，懂得運用異性的能力，誠懇地吸收他人與自己不同的特點。所以，能力好的男性會傾聽女性的感想，能力好的女性會傾聽男性的意見；年長者會請教年輕人，缺少經驗的人會請教老前輩。如此良性循環，能力將會愈來愈強。 特質6 喜歡「不務正業」，「好奇」開啟新事業 世界上，大自劃時代的發明，小至各種生活創意，都是從「好奇」開始；仔細觀察優秀的人，一有感興趣的事物出現，他就會馬上行動，跳脫常軌去弄個清楚。因為「有趣」開始的興趣，有時做得比本業更出色。 幫助自己走出僵化的工作模式，別為工作而工作，正是成為優秀人才的重要因素。 【2008/08/04 經濟日報】

IBM白皮書》培育創新人才

經濟日報╱范振洲】

人 才是創新與服務經濟發展的基礎，然而台灣教育系統的運作與產出，對應到產業與市場的需求，卻已出現相當大的落差，影響台灣競爭力及創新發展甚鉅。教育體制 如何與企業界的需求接軌，建構優質的教育平台，以培育符合全球化經濟所需的創新人才與領袖，是提升台灣競爭力的關鍵課題。 IBM在2006年進行的「全球CEO調查」發現，有高達四成的受訪CEO表示，「員工」是企業新概念、創新的最主要來源；IBM於2007年公布的全球 人力資產研究報告中，也有近八成受訪者表示，「培養未來領袖的能力」是企業最大的挑戰。上述兩項調查結果顯示，企業創新與人才培育息息相關；但培育人才、 特別是培養領導人才，對全球企業來說都非易事。 相對而言，台灣企業在人才培育領域所面臨的挑戰，更甚於其他國家。在全球性調查中，台灣在「教育系統是否符合產業需求」面向的排名是全球第22、在「大學 教育是否符合市場需求」的排名是全球第27，均落後先進國家及亞洲競爭國，顯示台灣教育系統的品質和產業市場的需求之間的落差不小，人才培育工作與競爭激 烈的市場有待更密切的銜接。 從填鴨被動 到啟發互動式教育模式 因此，台灣未來的教育，應突破傳統模式，由填鴨式、被動式的教育，轉變成啟發性強、互動性高的模式。對應到產業來看，就是要由提供零件及軟硬體的製造業，轉變成提供解決方案、以服務為導向的高附加價值產業。 現階段台灣教育體系培養的人才，大多偏向應用性較高的學識與技能，缺乏高素質工作者應具備的特質，如價值系統、社會責任感、情緒管理、服務觀念及自我形象等人格特質，以致新生代可能無法承擔組織賦予的重任，高階領袖人才培養不易。 人格教育對個人的發展具有關鍵的影響性，而人格的養成必須從小做起。因此，政府的教育政策應加強學生品格的養成，課程的規劃則應同時重視人文與科學，內在涵養與外在條件須均衡發展，年輕的世代進入社會後才能承擔重任。 IBM自成立以來即十分重視人才培育。長期以來，除了不斷提升員工的專業成長外，也關注各國社會人才的培養。2001年起，IBM每年都規劃1億美元贊助全球約50所大學，建立並發展與全球大學的關係網絡及研究交流。 其中主要包括「學院計畫」，大學院校申請、經核准為「IBM學院計畫」會員後，可由網站免費下載近2,000種IBM企業級軟體，作為學術研究與教學之 用；「聯合大學研究計畫」則由大學提出聯合研究計畫書，IBM審核通過後，便運用軟硬體設備與技術協助校方進行研究，範圍涵蓋資訊科技、半導體、電子產 業、氣候研究、生化科技、醫學等。 產學合作 企業培養人才不遺餘力 「訪問學者計畫」是由IBM公司協助安排大學特定教師，前往全球IBM研究中心參觀訪問；「課程開發計畫」由IBM不定期提供電腦軟硬體相關課程與特定資源，交由大學發展為課程。此外，IBM也提供學生實習機會、安排專家學術演講等，並經常與大學共同舉辦校園科學活動。 這些行動都彰顯了IBM的理念：期望運用IBM企業的資源與經驗，透過產學合作的模式，協助校方規劃與建構能與產業及市場銜接的高等教育內容。在傳統的教 育系統下，大學與研究機構分立，互動與交流不夠密切，資源無法充分整合與利用。因此，IBM認為，必須建構一個整合型的教育平台，一方面發揮學術整合及交 流的機制，一方面扮演產學合作的橋樑，才能開發創新能量、提升創新效率。 IBM為台灣培養人才亦不遺餘力。台灣大學率先通過IBM「聯合大學研究計畫」；清華大學則發展「服務科學」的研究與教學，並首創服務科學研究所，帶動台 灣服務科學的發展。IBM也與陽明大學攜手打擊流感，並與政治大學合作發展「iCare協同創新」計畫，將科技創新應用於社會關懷領域，提供年長者與行動 不便者即時的關懷照護服務。 針對以上教育相關問題的分析，IBM對台灣的教育環境及人才培育，提出下列建言： 提升教育系統內涵：以培養「創新能力」為目標來建構教育系統，例如從小培養溝通技巧、領導能力、解題技巧、啟發想像力等技能。另可調整移民制度、推動與全球大學接軌，例如進行教育交流、分校創建等，以吸引更多僑生，進而延攬海外人才。 促進產學交流：將學術界的「發明」帶入企業，轉化為「創新」，加速商業化，以避免產官學研各自為政，造成資源浪費，或是設計出來的產品、服務與市場需求脫 節。政府應鼓勵異業結合，建立學術界與企業、知識與實務間的對話平台，包括鼓勵產學合作，串連校園課程與企業的研發設計專案。 強化創新能量：政府應促進學術界資源重組，創立共通、互助與資源共享的平台，並獎勵科學與工程人才的擴大培育，培養足夠的知識經濟工作者。值得注意的 是，IBM的研究結果顯示，創新能量亦可能來自投入線上遊戲，例如有業者表示虛擬世界裡的互動，可以增加對使用者的瞭解，也可有效提升品牌知名度。 政府的當務之急，是建構具備國際競爭力的教育環境與產學交流平台，並輔以激勵創新的配套措施，才能朝向培育新一代創新人才、打造世界一流學府的目標邁進。 （作者是台灣IBM公司全球企業諮詢服務事業群首席顧問） 【2008/08/04 經濟日報】

經濟書坊》讓顧客幫你賣！

【經濟日報╱本報訊】

讓顧客幫你賣！ 作者：安迪‧塞諾威茲 出版：天下文化 做生意的人都希望顧客源源不絕上門，有什麼辦法可以不花分文（或只花很少的成本），吸引到最多顧客呢？那就是讓顧客不只買你東西，還幫你賣東西。 什麼樣的產品和服務能引起人們的共鳴，吸引一群迷哥迷姊志願放送宣傳？在這個顧客握有控制權的時代，要如何取悅他們、收服他們的心？作者投身口碑行銷十多年，曾經成功的以較低的成本，捧紅許多商品，甚至還成立口碑行銷協會，專門推廣這個新顯學。 口碑行銷是什麼？作者的定義為「讓人有理由談論你的東西，並讓這種談論更容易出現」。歸根究柢，行銷很簡單：只要人家喜歡你的東西，只要他們信任你，他們就會叫朋友買你的東西。 學習讓顧客真的非常滿意。只要做到這點就行了。瞭解這種概念，全心全意地為這個目標努力，你就會成為成功的口碑行銷員。 本書列出有效運用口碑行銷的五個簡單步驟：找到誰會替你宣傳、創造可讓他們談論的主題、善用工具讓話傳得愈遠愈好、加入與顧客的對話、持續留意顧客如何評論你。 【2008/08/03 經濟日報】

經濟書坊》思考不關機

【經濟日報╱本報訊】

思考不關機 作者：船川淳志 出版：臉譜 「思考關機」是近年日本流行的新名詞。「不必為了這種小事煩心」、「因為老闆就是這樣說的」、「一直以來都是這樣做的呀」、「這是理所當然的」等種種心態，導致思考關機或思慮不周的負面連鎖反應全面滲透，對個人及組織的學習造成極大傷害。 日本知名顧問船川淳志深入探究，發現現代人常會思考關機或是思慮不周，是因為罹患了「頭腦惡習症」，主要有四大症狀： 思考放棄：嘴裡說「資訊這麼多，不可能啦」，主動放棄思考。 思考依賴：嘴裡說「因為XXX這樣說的啊」，而依賴他人的頭腦。 思考扭曲：推理過程有缺陷或不合理之處。 思考偏頗：針對特定的事情可以做出有效推論，但只要稍微偏移專門領域，思考力就無法發揮功能， 他還對症下藥，傳授鍛鍊思考力的三個步驟： 步驟一：實踐活化思考的七個基礎習慣。 步驟二：鍛鍊「創造性思考」、「驗證性思考」兩種思考模式。 步驟三：徹底執行分類、整合、替換三個思考的基本動作。 思考力沒有極限，徹底思考就會找出答案。你一定也做得到。 【2008/08/03 經濟日報】

經濟書坊》在清潔公司，發現夢想經理人

【經濟日報╱本報訊】

在清潔公司，發現夢想經理人 作者：馬修．凱利 出版：寶鼎 公司的前景和員工的潛力互相糾結，兩者息息相關。只有成員願意盡力做得更好，組織才能達到最好的境界。 問題是，大部分人的敬業精神都不夠，作者提出的「夢想經理人」觀點，幫助企業扭轉員工散漫的工作心態，重新找到有效激勵員工熱忱的方法，並為企業創造可觀的競爭優勢。 一家原本員工離職率超高、士氣低落的清潔公司，經過夢想經理人計畫改造後，成為人人最想進來的夢想公司。 「夢想經理人」可歸納為以下四個步驟，無論是大企業或小企業，甚至上班族都可以適用這個觀念。 寫下自己的「夢想清單」：依據12個領域，寫下自己的夢想。 組織一個「夢想團隊」：和伴侶、好友、同事聊天，必要時可組成一個「夢想團隊」，互相交流對人生的夢想，並且傳遞彼此最真誠的關懷。 「夢想團隊」定期聚會：試著讓「夢想團隊」定期會談，讓他們知道夢想會談是什麼？ 怎麼做？預定要達到什麼樣的結果等。 不時考核「夢想」達成率：透過定期聚會，選擇一個你可以幫助別人完成的夢想，協助並鼓勵團隊成員在未來的一年當中完成它。你也藉著這個機會，請求旁人協助你完成夢想──大家互相幫忙、一起完成 夢想，讓生活動能源源不絕。 【2008/08/03 經濟日報】

充電站》天敵 組織逆境成長良藥

【經濟日報╱編輯部】

油 價持續攀高，企業成本節節高升，環境愈是艱困，就愈能凸顯領導者的價值。綜觀許多企業之所以能在逆境中成長，靠的就是堅實的經營團隊。對企業而言，注重現 金周轉率、存貨周轉率，只能帶來短期的績效：注重產品與服務，只是帶來中期績效；唯有重視經營團隊，才能帶來長期的績效，累積組織的堅強實力。 但大部分的企業組織，卻常因組織內耗而失去動能，造成彼此不能協調、目標不能溝通的現象。組織內耗又可以分為二大類型：一是由於經營團隊不一致所造成的內耗；二則是由於領導者自己的價值觀與事業體不一致所導致的內耗。 共同哲學 激發活力 尤其是環境發生變化時，組織內耗現象將更為嚴重，因為此時組織未來的方向不夠明確，領導者也無法引導員工往正確方向行進。 前奇異執行長威爾許也曾面臨這樣的困境。由於未來的方向不明確，他不敢讓員工討論，怕員工產生不安全感，且因不安全感作祟，員工開始想掌權保護自己。為了 消除這個現象，他開始推動「合力促進」的概念。一旦奇異有一個事業部必須裁員，他們會透過這機制，將原先外包的工作開放給員工公平競標，結果是公司省錢， 員工有工作做，免於失業的恐懼，因而形成一種良性循環。這是一種「共同哲學」的表現，共同的問題，共同解決；共同的成果，共同慶賀。 企業組織很難不因環境變化做調整，一旦組織有多餘的人力，造成企業負荷時，若能發動全員智慧，或許可以找到新的出口。為達到不斷釋出組織活力的境界，優化 組合是必要之惡。在宏碁、台積電，甚至是傳統企業如麗嬰房，每年會固定淘汰不合格的員工，或業績墊底的商店，透過團隊不斷優化過程，來強化組織活力。 優化組合 必要之惡 事實上，這種做法在自然界是常見的，早期台灣外銷鰻魚到日本時，鰻魚在運送過程中容易因缺氧而死亡，後來業者在鰻魚群中放入天敵土虱，鰻魚群在警戒之餘，就能夠保持更多的活力，如此，使得鰻魚折損率大為降低。 領導者一定要在平常就建立這樣的機制，如果平時沒做，危急時臨危授命，組織很難發揮效果，而推動時，最好從核心團隊開始，逐步擴大到全員參與。 透過天敵來避免組織生於憂患、死於安樂，領導人要安然度過逆境，就靠這一帖藥了。 （本文摘錄自中國生產力中心出版《向有效經營者學管理》） 【2008/08/03 經濟日報】