先讀為快》寫給生存不安的年輕人

作者：山本真司
出版：先覺
許多二、三十歲的年輕人，都活在看不見未來的恐慌裡。看到媒體報導各國企業的大起大落，讓這一代的年輕人無不對自己的前途憂心忡忡。拿MBA學位、考證照、修商管課程…，儼然成了全民運動。
但仔細想想，跟大家學習同樣的知識，真的能夠勝出嗎？有一句企業策略論的名言這麼說：「不需要兩間做一樣事情的公司。」個人也一樣，「差別化策略」是很重要的。學海無涯，而時間有限，實踐「捨棄策略」才不至於忙得焦頭爛額，卻一事無成。
本書以「差別化」與「捨棄」兩大策略為主軸，以作者30歲開始，在外資顧問公司打拚15年的經驗，建議現今的社會新鮮人如何擬定最適合自己的成長策略，以求在50歲前成為優秀的領導人才。
【2006/11/18 經濟日報】

先讀為快》台灣第一品牌經營的智慧

作者：姚喜樂
出版：摩爾文化
「台灣NO.1」，向來不是遙不可及的夢幻想像；「台灣NO.1」，不是一句形象口號、行銷口號，而是許多人與企業，竭盡一己的智慧、勤勞、認真、誠懇、堅強與良善，不間斷、日復一日的努力，一步一腳印的成就台灣人文精神與歷史的足跡，抵達一個接一個的目的地，並繼續留下另一段旅程的軌跡。
不論是運用高科技的人工關節、獨特的自行車研發設計、優質稻米的栽種技術、藝術表演的創作、電子膝蓋、高品質的金針菇出口、光電科技、變速器、網路服務、電腦動畫、數位影像技術、高爾夫球桿頭、航太螺絲、電動殘障車、晶圓代工，這些一鳴驚人的產品，不但是各種資源、專業知識、技術能力、資金、團隊力量、經營實力的整合，還加上許多中國人傳統的精神與美德，如刻苦、勤勉、堅韌、不屈不撓、兼容並蓄。
這其中，很多人早已出發，在默默的努力不懈下，已有別人望塵莫及的成就，他們晉級世界舞台、揚名國際，仍自我砥礪，昂首闊步的向理念一步一步前進。
作者在工作生涯中，因緣際會認識書中的各個主角，這些主角不見得有高知名度，他們只是默默地努力，認真地生活，在自己的人生道路上默默付出，寫下無數個令人喜樂和感動的生命故事。
作者的這些英雄素描，涵蓋他們的成長歷程、人生過程、創業經驗和經營理念等…。
【2006/11/18 經濟日報】

先讀為快》從種子看見大樹

作者：托久．塞欽可瑞、卡蘿．梅茲可
出版：天下雜誌
你希望擁有在種子還沒發芽之前，就能看出它將長成一棵大樹的潛能嗎？有些先知，知道種子將長成怎樣的樹，他們擁有預知未來的神奇能力。這些先知不是超人，他們只是看到別人看不到的潛能，並發揚光大。這種能力，就叫做賞識力（Appreciative Intelligence）。賞識力，就像是中國俗諺的識馬「伯樂」。擁有賞識力，不只能發現未來，更可預見成功。
現今最成功的人都擁有賞識力，讓他們看出別人看不到的未來性。你可能不知道，一瓶沒什麼效果的治頭痛藥水，加點糖漿之後，獨特的好口味可以變成賣點，搖身一變成為全球飲料巨星———可口可樂；戈爾公司的同名創辦人突發奇想，把一種不會起毛的纖維綁在牙刷上剔牙，發覺觸感滑順，年銷4,500萬美元的Glide Floss 牙線就此誕生；雅詩蘭黛化妝品創辦人，不看輕光著腳丫的窮女人，仍然熱心地介紹化妝品，因為她知道窮人也想和其他顧客一樣漂亮，最後成功地讓這名窮人成為她的忠實顧客，奠立雅詩蘭黛化妝品王國魅力行銷的基礎。因為他們擁有賞識力，所以能創造奇蹟。
賞識力就是成功的解答。它包含了重建現實、正面欣賞、從現在看未來的能力；這不僅僅是樂觀而已，發展自己和組織的賞識力，不但可以讓你找出自己的正面潛能、自我實現，也能幫助你看出產品或公司的潛力，讓看似失敗的計畫重燃希望之火。具備賞識力，你就可以規劃一連串行動來發揮潛能、創造成功。
【2006/11/18 經濟日報】

好書導讀》全方位的革新策略

書名：完全圖解TOYOTA
作者：方景一、金長烈
出版：寶鼎
生活在急遽變化的21世紀，企業莫不積極節省成本、減少浪費、提高生產、節約能源，引進豐田生產系統（TPS），或許有助於達到預期效果。
作者曾出版《啊哈！6 Sigma》，撰寫本書時，自然地會比較兩者，他認為，六標準差把焦點放在提高產品良率，TPS則是全方位的革新策略。TPS強調，沒有最高經營者與基層員工之分，公司上下一心，從一張文件到最後的完成品，從生產現場到最高經營者的辦公桌，透過減少浪費與持續提升品質，獲得強勢的競爭力。
如今TPS不再是單純的生產祕訣，也適用於管理技巧、經營改革技術或方法等。本書以及時化生產（Just in Time, JIT）、自 化、拉式系統、看板系統、平準化生產、標準化、流程化生產、燈光顯示板、5S等生產現場技術為中心，介紹TPS。但內容會隨著需要，時而著重概念，時而著重操作，讓讀者可以充分靈活運用。
以漫畫方式介紹TPS，除了增加趣味，也因為漫畫符合了TPS「目視管理」的基本構思。另外，為了凸顯唯有圖文並茂，才能產生佳作的漫畫特性，我倆成功地發揮最佳拍檔的默契，正吻合TPS必須靠全體參與者發揮強大團隊默契才能成功的哲學。
【2006/11/18 經濟日報】

先讀為快》阿波羅與酒神

【經濟日報／台北訊】
阿波羅與酒神———工作型態變動下的個人與組織
作者：查爾斯‧韓第（Charles Handy)
出版：天下文化
世界上沒有最佳的管理方式。就像不同特質的希臘眾神能夠共處一室，組織的管理哲學，也應擁抱不同特質的個人與工作型態。
作者用宙斯、阿波羅、雅典娜、酒神這四個希臘神明，象徵組織中察覺到的不同管理方式。天神宙斯，是活力十足的創業家，決斷快速、雷厲風行，主宰著散發俱樂部文化的公司。象徵和諧與秩序的阿波羅，守護著角色型文化，依據工作內容而非個人特質來管理組織。技藝之神雅典娜重視技能，其任務型文化不但支配了顧問與廣告業，也逐漸主宰一切創意相關行業。藝者與各業行家崇尚的酒神，是個人主義的集合，任人自由奔馳構想。這種組織很難管理，卻日益重要，想讓真正有創意的人為公司效力，就須學會管理這類組織。
將四個希臘神明的特性應用在組織上，在某種層次上，有助於解釋為什麼我們在組織中經常感到格格不入。宙斯的信奉者置身於阿波羅型的組織中，一定很難感到快活，阿波羅型的經理人會發現酒神型的部屬討厭至極。作者藉此說明組織的文化問題，進而談到「組織革命」，也就是如何調整眾神之間的均勢，讓各種文化在一個組織中兼容並蓄。
【2006/11/18 經濟日報】

先讀為快》決策神話 聽聽就好……

【經濟日報／台北訊】
書名：不要只聽Yes—如何管理建設性衝突並形成共識
作者：羅貝托（Michael A. Roberto）
出版：培生
當我們在美國《商業周刊》中讀到某執行長的失敗策略，或是討論哈佛商學院某個案研究提到的經理人作為時，常常會問：「此人怎麼會做出如此愚蠢的決定？」也許我們太過自信；也許我們自認為面臨同樣曖昧不明和高風險的任務時會做得更好，才會這樣看待他人的失敗。
澳洲登山健將霍爾1996年率領的聖母峰探險隊成員克拉庫爾寫道：「如果你能說服自己，霍爾之死是因為他做了一連串愚蠢的決定，而你夠聰明，不會重蹈覆轍。那即使有確鑿證據顯示攀登聖母峰乃不智之舉，你還是比較願意去嘗試。」
讓我們先仔細檢討幾個有關決策的錯誤觀念。
神話一 最高主管決定一切
杜魯門擔任美國總統期間，曾在橢圓形辦公室的桌上擺著一個牌子，上面寫著「推諉責任到此為止」。如今這已成了一句名言，對領導人也是重要的提醒。執行長為公司行動負最終責任，總統必須為政府的政策負責。可是檢討大型複雜組織的失敗時，應該勿遽下斷語，認為錯誤是單一人物造成的，即使他人是位高權重的執行長。
很多研究否定執行長或總統完全憑己意做出最重要決定。研究發現，經理人是經過討價還價、談判協商、合縱連橫，最後才形成組織的決定。
決策過程經常有多重層級的主管參與，不是絕對的「由下而上」或「由上而下」。簡單說，執行長雖是最後拍板定案者，但決定本身往往是在個人及單位的密集互動過程中，逐漸浮現出來的。
神話二 在會議室裡做成決策
很多專家主張，企業的策略性決策是「最高管理團隊」成員深思熟慮的結果。但這可能有點誤導。管理學者漢布利克說：「不少最高管理『團隊』缺乏『團隊形式』。所以不符合想像中高階主管齊集會議桌上，一起討論問題和做重大判斷的形象。」
大部分組織的策略性抉擇，不是在執行長與直屬下屬的工作會議上做成的。我的研究發現，重要交談都發生於「離線」時：一對一的互動和非正式小組會議。大家都是在會前遊說同事或上司，在向整個團隊提出建議前，先拋出彼此的看法。
經理人要先取得主要人物的認可，才會在某個問題上採取公開立場。正式會議經常只是批准已經做成的決定，並非決策論壇。
神話三 決策主要是智力活動
多數人以為做決定是一種智力活動：「聰明」人對問題考慮周詳，資料蒐集齊全，分析完整徹底，然後選出行動方向。或許他們也用到一點直覺和經驗。至於錯誤決策必然來自欠缺智慧，專業不足，或是未能進行嚴密的分析。
心理學家對決定不當則有略微寬容的解釋。他們發現每個人都會有某種認知偏差，換言之，人會犯系統化的判斷錯誤，那是來自人腦的認知和資訊處理限制，判斷錯誤則影響到我們做決策。
智力無疑在決策過程中佔有重要地位，但社會壓力有時也會變成關鍵因素。人類有強烈的歸屬感需求，渴望人際感情的牽絆。我們隨時感受，不能讓別人失望或需要順應他人行為的強大壓力。更何況我們也喜歡和別人較勁，並常以能突顯自己高人一等的方式來比。這類社會行為會塑造及影響組織的決策。
神話四 經理人先分析再決定
大部分人認為會有系統解決問題的技巧，只是遲早問題。通常解決問題包括五個明確階段：辨別及確認問題；蒐集資料及資訊；設想各種解決辦法；評估每種辦法；選定行動方向。也就是先以有系統的方式分析某種狀況，然後再做決定。可惜的是，策略性決策過程很少像這樣直線進行，很準確的從前一階段進行到下一階段。
我的研究發現，經理人往往先選好想走的方向後，才再用正規分析技巧來評估不同選項。因為有些經理人憑直覺下決定，可是又想用較系統化的評估法，檢驗自己的直覺。有些人則是用分析技巧作為說服有疑慮者或外人的工具，或者是為了遵守組織文化的定規。更有不少經理人基於象徵性因素，他們想要表現自己用的是完整而合邏輯的決策方式，希望藉著決策過程給人正當的觀感，促使他人支持自身偏好的選項。
神話五 經理人決定後再行動
假設有一家公司採取多角化經營策略。我們也許以為，該公司高階主管是在特定時間點決定，要在核心業務之外進入新市場或尋找新成長機會。其實，恐怕找不到多角化經營決策過程的明確起點或終點。
這個策略應當是長期演變而成，歷經多方研究新技術，有鑑於核心業務的成長出現衰退，又考慮到如何投資多餘的現金流量，才會演變成今天的局面。高階主管也許是先看到組織內陸續出現一些作為，才回頭加以理解、詮釋和綜觀。在思想與行動交互作用之下，「決策」便出現了。
【2006/11/18 經濟日報】

會計經緯》研發費用化，沒價值？

【經濟日報／陳伯松】 在一場藥業智財權研討會中，與會人士敘述：「藥品的研發製造有幾個階段過程，在每一個過程中，它均具有價值。在美國，藥業智財有發達的市場，每年交易幾百個案子，每宗交易金額很大，幾億美元是通常的事。」並質問：我們的第37號公報（無形資產之會計處理準則）若不承認藥品的研究成本可列為無形資產，而必須費用化，那它的價值豈不消失了？ 無形資產 來源有五 藥業智財是很專業的領域，結合行業、法規、法律、財務、會計跨學科的整合，在會計方面，主要與第37號公報相關。該公報定義無形資產必須符合三項特性：可辨認性、可被企業控制性及具有未來經濟效益性。所謂可辨認性是指無形資產可與企業分離，並可出售、移轉、授權、租賃或交換；無形資產由合約或法定權利所產生者，也符合可辨認性條件。所指可被企業控制係企業有能力取得因而流入之未來經濟效益，並能限制、排除他人享用。未來經濟效益則是銷售商品的收入、提供勞務的收入、成本的節省或所取得的其他收益。 企業取得無形資產的來源有五：一、單獨取得（買賣）；二、企業合併時取得；三、政府捐助；四、資產交換；五、內部產生（自行研發）。其中，企業自行研發的過程區分為研究階段和發展階段。發展階段的活動例如： 一、生產或使用前之原型及模型的設計、建造及測試。 二、設計與新技術有關的工具、模型及印模。 三、尚未商業化量產的試驗工廠，其設計、建造與作業。 有用年限 分二大類 四、對於全新或改良材料、器械、產品、流程、系統或服務的已選定方法，所為的設計、建造及測試。企業若無法區分內部專案計畫係屬研究或發展階段，則僅能將其視為研究階段。研究階段的支出宜於發生時認列為費用，發展階段的支出則可認列為無形資產。 無形資產於原始認列後，應作續後衡量，主要有二種方法：成本攤銷法和減值測試法。無形資產的有用年限分二大類型：年限有限和年限非確定，前者的續後評量採成本攤銷法，後者則採減值測試法。有些無形資產，經分析所有相關因素後，預期資產產生淨現金流入的期間，未存在可預見的終止期限，此種情況的無形資產屬非確定年限型；另一方面，因合約或其他法定權利所產生之無形資產，合約或有關權利條款上會註明權利有效期間，此類無形資產屬有限年限型，其年限為權利期間與企業預期使用資產的期間，取二者較短者。 研發費用化就讓它失去了價值了嗎？帳簿紀錄和價值的真實存在是兩回事。藥方、藥品在研究期間的支出，在帳上列為費用，會讓藥廠當年度的損益表比較難看，但卻無損於藥方、藥品研究本身客觀價值的存在，這種價值若經得起考驗，在將來愈趨成熟時，其價值愈增大，終於可透過自行生產而對企業產生經濟效益，或出售轉讓而產生效益，而在客觀上，它甚至於有了市場價格。 在美國，如業界先進所指，藥業智財市場健全又發達，甚至藥方、秘方都有交易；另一方面，美國藥業所遵循的會計準則，也將研究期間的支出費用化，和台灣一樣。 藥業智財價值的成立，關鍵在市場面、財務面和法規面。在會計方面，研究期間它列費用，發展期間則可列為無形資產。 （作者是會計研究發展基金會秘書長，本專欄周四刊登） 【2006/11/16 經濟日報】

吸收新知 善用零碎時間

【經濟日報／鄭秋霜】 對現代人而言，時間最寶貴。如何管理、善用時間，幾乎是每個職場人最想學習的功課。 高雄應用科技大學文化事業發展系系主任丁旭輝，不只在大學任教，還是位新詩評論家，熟知中國現代詩流派：他研究飛碟，對科技、商業等各種知識也都不排斥。 丁旭輝吸收知識自有一套方法。他把時間分成「完整時段」與「零碎時間」。有較長的完整時間，就用來研讀自己的專業領域，如新詩、文學。通常專業領域需要較深層的思考與研究，不能隨時被中斷，也不宜在匆促間下定論，因此需要花較長的時間。 但如果當下擁有的只是零碎的時間，他也不會任由時間飛逝，而是用來閱讀非專業領域的東西，像是科技、商業等。 尤其是在外頭用餐、等人或到便利超商購物，他就利用零碎時間，吸收各式各樣隨手可接觸的非專研領域知識或資訊。丁旭輝對知識的攝取幾乎不設限，很多的科技新知或管理知識，都是利用這些短碎時間日積月累的。 丁旭輝今年出任高雄應用科技大學文化事業發展系系主任，這在台灣算是一門新興科系，需要摸索、更需要跨領域學科的互動、整合；善用時間吸收不同領域知識的習慣，幾乎不對任何知識設限的心態，相信會讓他勝任這個具挑戰性的職務。 【2006/11/16 經濟日報】

沒有表情 也是一種表情

【經濟日報／邱文仁】 以表情來分，我想人可以分為兩種。 一種人，城府比較深，從他臉上看不出真正的情緒，尤其是在工作場合，他總是可以壓抑自己的情緒，喜怒不形於色；或是在適當的場合，總是可以演出適當的表情。 對於這種人，我打從心裡佩服。 另外一種人就像我。不管工作多久，總學不會壓抑情緒，抑制自己真正的想法。如果我認為某件事情改變後可以變得更好，就會有不吐不快的衝動。或是自覺受到委屈，明知說出來後，會讓自己受到傷害，或導致旁人的憤怒或反彈，我仍然會直率的表達。 不過，最近我自認為「成熟度」有了突破性的改善。某天，我在工作上遭受到自己不認同的責難，雖然心裡很火大，我竟然可以默不作聲，努力的壓抑心中的不快。 不過，也許我的臉部肌肉並沒有隨著情緒的起伏而變化，顯得不自然，仍被老闆識破，被叫進辦公室說教一番。 姑且不論後來溝通的結果如何，這件事讓我想到自己和部屬互動的情形。部屬抗拒我的想法時，經常也會有這種「沒有表情」的表情。 但是，無論他如何努力壓抑感情，我還是能發覺他的表裏不一。以前，我的處理方式每每是直截了當的問他：「你怎麼了？有什麼不滿，就說出來吧！」 但觀察到自己緊張生氣、極力想要壓抑自己的想法時，身體及臉部都會不由自主的顫抖，我忽然體會，以前我迫不及待想要和「沒有表情」的部屬立即溝通，希望他認同我的做法，其實就等於故意刺激他抓狂一樣。 因為，拚命壓抑感情，表示部屬正努力地保持「上司與部屬」的禮貌關係，其實這未嘗不是他對我的一種善意表現。 想到這裡，我忽然對他感到相當抱歉。 我也不禁自問身為職場諮詢師的我：「到底，什麼才是真正的成熟呢？」關於這點，恐怕是一生都學不完的功課吧！ （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/11/16 經濟日報】

心智圖法讓右腦動起來

【經濟日報／陳珮馨】 老闆突然下令，三分鐘簡報會議結論，匆忙打開筆記本，一行行密麻小字入眼，怎麼都找不出重點…。 你是否陷入相同困境？漫長的兩小時會議，辛苦作好的周詳紀錄，還是無法裝進腦袋，或是專心聽完一場演講，隔了三天就忘得精光。不妨讓「心智圖法（Mind Mapping）」幫助你吧！ 順著曲線延伸思考 中華人力資源管理協會10月的訓練發展俱樂部，邀請博士博數位人力資源總經理方至希示範「心智圖法」。課程一開始，她秀出一張彩色圖案，中央是大笑臉，笑臉周圍畫了一條條曲線，線上寫著神秘數字，往外不斷延伸而去。 「猜猜看數字的意思？」方至希暗示，整張圖就是自我介紹，原來安靜的氣氛，立刻活躍起來，大家發揮想像力，從年紀多大、幾個孩子、一直猜到換過幾份工作，答對的人立刻獲得獎品，隨著答案一一揭曉，大家也逐漸認識講師。 遊戲結束，全場笑成一團，方志希成功作了自我介紹，也順道應用心智圖法。輕鬆的問答過程中，講師的背景生平，順著每一條曲線分支，深刻印入學員腦海。 方至希解釋，心智圖法透過一張紙，一條條自由揮灑、彎曲的線條，幫助人們激盪腦力，增強聯想力、注意力和記憶力。不管任何主題，先寫進中央圈圈，接著從右上角開始，畫出最主要的序念（大分支），序念又畫小序念（小分支），就像樹枝分岔一樣，一路延伸而去。 例如，主題是自我介紹時，中央放笑臉代表自己，第一條序念代表「家庭」，接著兩條分岔線，一條代表老公，另一條代表孩子，接下來兩條小序念，分別暗示兩個孩子的年紀。 豐富色彩 代表不同概念 按著順時鐘方向，可以畫下不同序念，代表「個人」、「專業」、「未來」等，每一條序念背後，都畫一大組序念線，就像人的大腦形狀，每區塊代表不同意義，各自組織起來，最後拼成全貌。 豐富的「色彩」尤其重要，可以使用對比顏色，代表不同的概念，同時搭配線條粗細、字體大小、立體感等，協助焦點凸顯而出。要注意的是，不管曲線怎麼彎，使用關鍵字、符號時，都要標示清楚，字和符號要寫在線條之上 心智圖法源於英國腦神經大師Tony Buzan，長年投入心智和頭腦能力訓練和開發的他，認為人的腦部構造呈網狀、不規則形狀，可惜的是，我們總是依時間先後，進行線性的思考方式，就像每天開車往返公司，都走同一條路。 我們「存」資料時，往往是隨意丟入儲存，但「取」用時，卻是緊緊依賴同一條路徑，因此，我們運用的資料，遠遠少於真正儲存的量。平均每個人擁有一兆的腦細胞，但終其一生，真正運用到的大腦容量僅有2%。 運用聯想力 強化記憶 心智圖法可以幫助人們透過聯想力，把相關的事物連接起來，形成一連串互有關係的連結，就像思考接龍一樣，刺激人們不斷推陳出新，也可以透過相同方式，增強記憶。 方至希說，大部分人接受傳統教育長大，老早喪失想像力，尤其職場的工作內容，總是強調分析、邏輯、文字能力，把資料做成表格等，都是運用左腦的功能。 右腦反而被忽視了，我們很少運用直覺、一閃而過的念頭、視覺和空間的感受、歸納性思維等。心智圖法正好補足這一塊，人們透過圖形、顏色、發散式的聯想力，走入怠工已久的右腦世界。 「聯想力是創造力的基礎」，方至希說，公司若想訓練員工創造力，或想鍛鍊「發散式」思考，不妨嘗試心智圖法，先從聯想力著手，順著每條緒念一直往下畫，不斷從前一主題，延伸出下一子題，很自然展開腦力激盪。 正式的會議報告，也能藉助心智圖法，把龐大的資訊畫入一張圖，講解完畢後，聽眾也能迅速吸收、記憶。 尤其，傳統的Power Point方式只有文字呈現，如果能輔以心智圖法，搭配大量的圖象、色彩、符號等，左右腦兼施，效果會更大。 心智圖法也是「開啟溝通大門」的好機會。例如，業務員第一次拜訪客戶，拿出一張色彩繽紛的圖案，往往能吸引客戶注意，順著活潑的線條、符號一路解釋，不但博得客戶興趣，也順利介紹完產品。 大腦激盪 開啟溝通大門 輝瑞大藥廠人力資源部經理狄家葳，則融入個人學習，讀完一本書，就把概念畫成一張心智圖，以後隨時拿起書、翻看心智圖，不消幾分鐘，整本書的精華就浮現腦海了。 日常工作上，心智圖法也是好幫手。狄家葳舉例，面試新人時，他常順手把面試當場的訊息，畫成一張張心智圖，事後主管詢問結果，只要複習一下圖案，就能有系統地回答。 只是，千萬不要太執著，身為過來人的狄家葳提醒，色彩、圖案畫得如何，都不是重點，只要自己看得懂就好，「每個人都有自己的風格。」 心智圖法的運用有其限制，高度邏輯、嚴謹的材料，就不適合用圖形表達，例如授課大綱、時間管理或是專案管理，還是要回歸傳統工具；聆聽演講時，難以掌握演講者的思緒，也不適合當場畫圖；至於公司會議，方志希笑著提醒，萬一老闆無法接受，就千萬別嘗試。 「思考方法無法一夕改變，必須時常練習」，方志希早已把心智圖法融入生活，大學念化工的她，非常熟悉邏輯、分析式的思考，透過彎曲的線條、鮮豔的色彩，重新找回洋溢創意的自己。 現在的她，隨身攜帶不同顏色的筆、一本小本子，翻開盡是空白頁，隨時準備迎接美妙的大腦激盪。你是否也準備好了呢？ 【2006/11/16 經濟日報】

智慧大富翁》轉換地球重心

【經濟日報／林富元】 日前受邀到亞特蘭大演講。聽說會有許多年輕聽眾，我決定將這次演講設計得好玩、輕鬆些。這幾年流行用「地球是平的」來形容中國和印度的崛起，我構思了「地球重心大轉換」這個題目，以八個例子代表徹底改變世界的新力量，代表或隱或顯的重心轉換，算是一種蒙太奇表達。 > 首先是，以前高爾夫球運動是白人的天下，現在全世界最紅的高爾夫選手是兼有亞、非血統的老虎伍茲。 美國棒壇也出現相同現象，近年來有越來越多的外籍兵團表現優異。我告訴全場聽眾，現在美國最棒的投手是來自台灣的王建民。 其次，美國人可能無法料想到最近最賣座的美國電影「神鬼無間」，竟是港片「無間道」的翻版。 全世界最大規模首次公開發行股票（IPO）案例，是10月底剛完成的的中國工商銀行上市案，想必也讓美國人大感意外。 也很少人料到今天最難買的國際機票，竟然是從美國西岸舊金山或洛杉磯到上海、北京的航班。聯合航空最近兩年猛調票價，可是大陸商機太吸引人，美國生意人只有咬牙買了。 矽谷CEO 大洗牌 矽谷的許多層面也有了新貌。傳統以白人為主的CEO人脈網路，正在大洗牌，這還有一則有關笑話。有一天，一群科技界的老執行長正在為自己是掌握矽谷動向的核心，感到沾沾自喜。但是，忽然間他們發現，居然完全不認識Google、YouTube、Myspace、Facebook……這些新創公司的創辦人。新的領袖迅速出現，新的力量快速變成矽谷的新重心，老思維即將被淘汰。 矽谷企業的商業模式也大翻新。蘋果電腦過去推出許多科技創新的產品，近年來最紅的是音樂播放器iPod，而且靠提供音樂下載服務賺錢，就是典型的例子。 服務 商業新聚焦 矽谷的角色也有明顯變化，由科技中心變成服務中心。這幾年最響叮噹的網路公司，從Yahoo到Google，從eBay到 YouTube，都有一個特徵：雖擁有重要的技術，但真正為公司創造價值的卻是服務。包括微軟在內，這些公司會繼續蛻變，最終都會變成資料服務的大宗師。 我認為，上網查資料，是原始的第一步，上網聽音樂，看影視，發表部落格，是自然的第二步。不曉得再走多少步之後，這些服務會整合成個人的財務服務、醫藥服務，甚至生活服務。未來，矽谷的價值在於回歸到服務人類生活的模式。未來的殺手級產品，大概就是這種資料服務的整體觀念。 以上八種現象，構成「世界新力量在亞洲，新商業重點模式在服務」的蒙太奇。當晚的老美聽眾，聆聽這番論調，先是覺得好笑，後來卻變得鴉雀無聲，最後有好幾桌年輕聽眾起立致敬，也是我的好玩新體驗。 （Blog 網站:bob.chinalabs.com，作者是互聯網實驗室副董事長、矽谷玉山科技理事長） 【2006/11/13 經濟日報】

SOHO族座右銘》多才多藝機會同義詞

【經濟日報／羅智強】 要克服初加入SOHO一族時的經濟不安定，除了節流這個必要的消極作為，當然還要積極開源。不同的SOHO族，開源的方法自不相同，因此，我的方法與例子，只能提供參考。 以前當上班族，只負責單一的工作，但自從成了SOHO族後，為了養家活口，努力增加收入，幾年下來，發現自己彷彿練就了十八般武藝。演講邀約不計鐘點，有約必接；在大學兼任講師；努力開發稿約、四處投稿；幫法律事務所撰文案；擔任公關公司的特約企劃師，撰寫企畫、廣告文案；幫政治人物寫講稿；為了增加競爭力，還去念博士班。 我們不妨以馬戲團裡拋球的小丑來做比喻，上班時，像是手上只有一個球的小丑，成了SOHO族以後，則活像同時要耍四、五個球的小丑。 當然，有多重任務在身，難免備多力分，容易讓自己陷入盲目兜轉，顯得沒有效率。但憂心經濟來源不穩定，SOHO族就不能享有「挑三撿四」的奢侈，而是必須認真思考如何簡化工作。 或許有人會好奇，我如何開發這麼多不同的工作機會。 其實答案很簡單：時間。 一開始，我的工作量並不多，會做的工作也有限。但我對「報酬」的要求不高，甚至有些未來看好的工作，即使沒有報酬，我也不計較；另一方面，由於學習欲望強烈，陌生的工作往往很快就能上手。 隨著時間的累積，技能成熟了、人脈拓廣了，愈來愈多的工作機會，就會隨之而來。 因此，SOHO族要練就多職能，就必須謹記「不要挑，盡力做」，才能一邊學習，一邊成長。多才多藝對SOHO族來說，正是機會的同義詞。 （作者是輔仁大學大傳系兼任講師） 【2006/11/13 經濟日報】

專家論點》人資部門 三頭六臂顯身手

【經濟日報／陳珮馨】 閉上眼睛，想像時空瞬間到了2010年，將是什麼樣的世界呢？企業仍舊身處競爭的大漩渦，職場人必須隨時加強專業，人力資源工作者更得三頭六臂，開創新局。 強調策略思考的美商甲骨文亞太暨日本區人力資源副總裁艾麗生（Alison Sibree），任職甲骨文12年，長年帶領亞太16國家人資團隊，她永遠神采奕奕、全副武裝迎向挑戰，也永遠記得逼問企業及自己，到底「下一步」在哪？ 亞洲 蓄勢待發 放眼四、五年後的市場趨勢，亞洲板塊將是全球矚目之地，艾麗生表示，亞洲尤其是印度和中國大陸，預期未來五年成長速度將超越歐美，不久的將來，企業會看到10億消費者加入市場，這些龐大人口的需求，將會迅速影響市場。 這些富裕的新興消費群，將成為一股巨大推力，逼迫企業不斷進步，隨時滿足一波又一波的消費新口味。艾麗生指出，2010年的成功企業必須不斷提升彈性、適應力和創新能力，提出更具競爭力的產品，其中，如何獲得更充分的資訊，將是企業成功的必要條件。 艾麗生解釋，一般較常用財務績效數據，例如營收、獲利等，來衡量一家公司是否成功，未來還必須注意其他關鍵數字，包括員工滿意度、流動率、生產力，以及雇用成本、訓練成本、客戶管理等。 人才 企業大挑戰 換句話說，「人」的變化將成為企業的最大挑戰。過去，進入一家公司，有機會就能升遷，員工關心的是工作保障、長期的職涯規劃、退休議題等；未來的員工除了換公司，也可能改變專業，他們要求公司提供訓練，提升自己的可雇用性。 科技發展、委外和併購風潮，也將使職場生態丕變。永續學習成為職場人的一門功課，一邊工作、一邊尋找進修機會，能夠提供最佳學習機會的企業，才能吸引人才。遠端管理也將日益普遍，主管人在台灣，卻要管理轄下香港、南韓、日本、澳洲等各地員工；或是台灣的部屬必須聽命於新加坡、日本等地高層主管。 這些變化將給人資專業者帶來挑戰。首先，必須辨識真正的「人才」，並且留住他們，但是每個人的激勵誘因不同，有人期待職涯升遷、有人希望受訓，不同國家員工的文化習性也不同，人資必須提供適切的激勵，同時尊重文化差異。 其次，委外風氣日熾，人資專業者必須釐清，哪些傳統行政工作適合外包，包括薪資單、文書流程、人才招募等；新科技應用將是好幫手，透過資訊軟體管理精確的人力資源數據、商業情報等，也能幫人資分擔例行事務，將省下的大半時間，專注進行策略性的人資管理。 專注策略 簡化行政流程 例如，甲骨文人資管理全面e化後，許多行政工作都改成自助服務，過去主管要調整部屬薪資，必須先把資料呈給人資，整合到亞太區主管手上後，還要往上送至總部，最後再一層層批准下來；現在主管只要上網，直接調整薪資層級，省下許多跑公文的時間。 艾麗生以自身為例，這一趟拜訪台灣前，她先去南韓，之後還要去澳洲，最後返回居住地新加坡時，只要上網進入人資系統，以新台幣為單位輸入在台花費，系統會直接轉成星元，整合其他旅程的花費，直接線上呈給美國主管，一旦線上核准後，差旅費立刻會匯進銀行帳戶，一切都是自動化流程。 人資專業者省下行政時間，是為了迎接更艱鉅的挑戰。艾麗生說，人資角色過去50%專注行政工作、20%進行策略規劃，其他30%為日常營運和員工激勵；未來，必須有60%專注於策略角色，一般行政必須縮到10%。 尤其在企業併購風潮下，如何面對人力的變動分合，成為人資專業重要的課題。 過去20個月來，進行22宗併購案的甲骨文，就是最佳實例。艾麗生表示，2005年甲骨文合併仁科（People Soft）時，人資團隊仍處於學習階段，之後接連併購許多公司，一次次學習、記錄，終於整合出一套應付併購的標準流程。 一般而言，在併購案發布消息後，人資團隊會立刻啟動步驟，將人資人員分成三組人，一組負責工作規劃、一組實地查核、一組進行員工篩選，同步分工進行。 挑戰多元文化 面對併購事件，人資團隊必須看清現況，不可過度承諾，也不能吝於付出。此時，很重要的一項工作，就是調整新員工的薪資結構、職級、福利等，同時注意不同國家的法律差異。艾麗生強調，持續的「溝通」相當重要，絕對不能忽視員工的情緒，必須滿足他們的詢問，通常每一位人資員工會被指定服務某幾位員工，提供員工手冊、必要的訓練和即時諮詢。 企業文化也是重要關鍵。艾麗生認為，企業文化不是併購障礙，但一定要了解文化差異，每家公司擁有不同背景，但整合後，絕對不能存在多重標準或文化，所以要協助員工有面臨文化轉換的心理準備。 要面對多元文化挑戰的，不只是併購計畫，身處全球化浪潮，部門橫跨各大洲、國家的企業，隨時都要面臨文化差異的考驗。身為澳洲人，艾麗生的工作足跡遍布肯亞、巴布亞紐幾內亞、紐西蘭、新加坡等國，員工團隊更是遍布亞太15國，必須深入了解每一區域的人資難題，才能適切提供支援。 回顧20多年人資職涯，身著越南風味服裝的艾麗生，早就習慣和各國人種一起工作，足以代表2010年人資新典範的她，絲毫不能想像，返回單一的族群文化，將會如何無聊至極，正如她劈頭所言：「熱愛工作最重要！」 【2006/11/13 經濟日報】

音樂產業 獲利重心轉至服務面

【經濟日報／林冠群】 從IBM開發第一顆硬碟，到MP3格式與網路的勃興，以及Napster免費音樂分享的出現，免費的數位音樂改變了傳統唱片業的生態。 眾所周知的供需定價理論，在免費數位音樂出現之後，已經被徹底的推翻。80年代的唱片業榮景，不可能重現；音樂產業獲利的重心會轉移到授權等服務面向，而不是類似蘋果iTunes的單曲購買模式。 2005年10月，iTunes音樂商店賣了6億首歌，彷彿為唱片業者力挽狂瀾。但仔細思考，把賣出去的2,500萬台iPod去除這個數字，平均每一台 iPod只內建24首歌，其他的歌是從哪裡來的呢？所以，在我的眼中，蘋果只是看到通路即將滅亡、單曲即將消滅，趁火打劫的金光黨。 過去幾年唱片的慘淡銷售，其實只是轉型的過渡期，未來，音樂產業應該轉向授權與服務的獲利模式，例如KTV提供的環境、卡拉OK伴唱機滿足個人歌唱的欲望、手機和弦鈴聲下載。 還有類似XM Radio以及DDR跳舞機等的授權與開發，都值得音樂人注意；KK BOX的虛擬音樂通路，也是因應這個潮流而誕生的，希望提供消費者方便取得音樂的服務。 KK BOX花了不少心力和唱片業者溝通，並且建立一套完善的拆帳系統，希望整合上下游的資源與能力，為消費者提供便利的音樂下載服務，也幫助唱片業者回收投資，達到三贏的局面。 數位化的潮流不可擋，未來更多的載具成熟後，會加速數位化音樂的發展，如同音樂手機在大陸蓬勃發展，2005年10月就創下900萬支的手機單月銷售量，相當可觀。 （作者是KK BOX總經理，陳則文整理） 【2006/11/13 經濟日報】

如何創新不失敗

每隔幾年，「創新」這個詞就會再度引領風潮，成為企業成長策略的重心。然而在大張旗鼓的同時，企業往往也不斷地重蹈覆轍，掉進創新的陷阱裡。這些陷阱真的無法迴避嗎？當然可以！因為不管任何創新，都有不變的運作法則。 文/蘿莎貝絲．肯特 Rosabeth Moss Kanter﹝哈佛商學院講座教授，她經常為《哈佛商業評論》撰稿，並在1989～1992年擔任總編輯 今天，創新再度成為企業的首要之務。雖然創新從來不曾是風行一時的管理時尚，創新的風潮卻總是起起落落，差不多每隔六年（每經歷一個管理世代），企業就會再度把創新當作成長的重要動力。然而，企業往往在大肆宣布創新的做法之後，卻因執行無方而導致成效不彰，終於在降低成本的考量下，悄悄解散創新小組。 儘管環境不斷改變，創新的形態也各不相同，每一波創新遭遇的兩難困境卻十分相似。企業的兩難是，一方面，必須確保成功的既有事業會繼續帶來源源不絕的收入；另一方面，又要支持創新構想，因為這些新構想可能是公司未來成功的關鍵。更嚴重的是，重要的創新通常來自於產業外部和新創企業，而非既有的公司，因此許多公司急於找到能引領風潮的新概念。探討創新的兩難成為顯學。 儘管有這麼多的研究和文獻作為參考，我發現今天的企業主管還是一樣缺乏膽識，而正是這個原因削弱了之前幾波的創新風潮。他們口口聲聲說要求更多的創新，但接著又問：「還有誰也這麼做？」他們聲稱歡迎各種新點子，但是又否決員工提出的每個構想。 企業不斷重蹈覆轍。舉例來說，1983年哈佛商學院教授馬爾康．索爾特（Malcolm Salter）等人在《哈佛商業評論》發表〈當公司的創業投資失靈時〉（When Corporate Venture Capital Doesn`t Work），當時提出的警告其實和企業今天面臨的兩難困境沒什麼兩樣。除了少數著名的例外，如英特爾和路透，許多公司的創投部門幾乎都沒有替核心事業創造重要價值。

歷史記憶終將遭淡忘，但歷史教訓卻不一定非得煙消雲散。接下來要討論我們從歷史學到的教訓：創新的陷阱，以及企業應該如何避開陷阱。
陷阱1：策略錯誤
高階主管拚命追求能一鳴驚人的創新產品，因為這些產品才能帶來高價厚利。儘管熱門商品可遇而不可求，他們卻為此耗損龐大資源。此外，由於經理人滿腦子只想著「殺手級應用」，反而可能拒絕了許多乍看之下毫不起眼的新機會；未能參與重要創新專案的員工，則可能會覺得遭受冷落。
多年來，產銷消費性商品的大公司對於無法在兩年內創造上億美元營收的構想，通常看不上眼；往往也不願意投資那些無法用傳統行銷研究測試，或不符既有經驗的新構想，而偏好比較接近現有做法、卻幾乎稱不上是創新的構想。
時代華納旗下的雜誌事業--時代公司，遲遲未能推出新刊物，原因是管理階層希望新刊物的成長潛力，必須媲美《時人》（People）或《運動畫刊》（Sports Illustrated）這兩本傳奇性的暢銷雜誌。在唐恩．羅根（Don Logan）於1992年掌舵前，時代公司幾乎不曾推出任何新雜誌。但羅根帶來不同的創新策略，時代公司開創或買進大約一百種雜誌，大幅提高了時代公司的營收、現金流量和利潤。雖然並非每種刊物都一炮而紅，時代公司仍然學到了成功的創新者都明白的道理：想要獲得更大的成功，就必須願意冒更多的失敗風險。
還有一個關鍵錯誤是，雖然許多扭轉乾坤的新構想來自不同部門，公司卻經常表現出產品至上的態度。如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。
像在1990年代，桂格麥片的經理人只顧忙著微幅修改產品配方，錯過了無數在其他領域（如配銷系統）創新的機會。例如，桂格麥片收購思拿波飲料（Snapple）後，未能把握契機，充分利用思拿波旗下以健康為導向的小型連鎖店。
如果企業太過產品導向，而且急功近利，就會產生更多問題。眾多與競爭者雷同、追求近利的小型計畫會分散組織的創新能量，長期而言也會提高成本。儘管企業可能因為沒有鼓勵小小的成功，而錯失大好機會，但太多無足輕重的計畫，卻好像是在遍布碎石的荒地上播種一樣：種子或許會發芽，卻無法生根茁壯，開花結果。
如果缺乏獨特的創新，只是推出大同小異的改良產品，反而會削弱品牌形象，讓顧客感到困惑，並且增加內部作業的複雜度。
陷阱2：流程錯誤
企業沿用既有事業的嚴格控管方式來管理創新，包括計畫、預算編列和評估，反而壓抑了創新的努力。由於創新過程潛藏著不確定性，難免會偏離正軌或突然轉彎。剛起步的優鮮沛公司之所以能搶在美國大型瓶裝果汁製造商之前，抓住紙盒包裝的新契機，是因為那些大公司早已編列了全年預算，必須經由委員會研究評估後，才能決定是否變更原有計畫，積極投資新的包裝方式，因而錯失良機。
績效評估制度和相關的評估標準是阻礙創新的另一危險地帶。成立多年的既有企業往往不只要求經理人提出計畫，還要他們嚴格遵照計畫行事。他們通常獎勵能切實執行計畫的員工，不鼓勵員工視情況來調整計畫。例如，在某家大型國防承包商裡，沒有切實履行工作承諾的員工，在績效評估時分數很低，即使他們調整計畫而創造更好的工作成效也沒用。結果導致員工不願承諾太多，企圖心低落，也不再有創新動力。

陷阱3：結構錯誤
管理羽翼未豐的新事業時，沿用穩定的既有事業所用的流程，是危險的做法，但是企業若要讓新事業與舊事業有所區隔，仍必須審慎行事，避免文化衝突，或者在重要議題上相互牴觸。
變動較大的做法是創辦一個獨立於主流事業之外的新單位。通用汽車公司當初正是因此而特別設立獨立的子公司來推出釷星汽車。他們鼓勵釷星團隊拋開母公司的種種束縛，從汽車的設計、生產、行銷、銷售到顧客服務，每個環節都力求創新。通用汽車原本希望母公司能夠吸收釷星團隊的許多絕佳創意，但等到釷星汽車成功問世之後，這家子公司反而重新併入通用汽車，許多創新方案最後也無疾而終。
釷星汽車邁開大步出擊的時候，豐田汽車無論在品質、顧客滿意度和市場占有率的成長幅度上，都仍然領先通用汽車。然而豐田汽車一向強調的是持續改善，而不是一鳴驚人的熱門商品，也不是像釷星汽車這種全新打造的專案產品。 問題就出在創新部門和核心事業之間缺乏聯繫。的確，當員工只顧埋頭做自己的工作時，公司可能會錯失許多創新機會。突破性的創新往往會橫跨既有的各種通路，或以新方式結合現有能力的不同成分。
如果潛在的創新牽涉到不同產業的專業技能，或不同科技領域的知識，企業就更可能錯失或扼殺創新的契機。現有組織的主管可能不瞭解新構想的本質，而且感到備受威脅。
即使新事業剛起步時隸屬在既有事業旗下，但如果組織裡有兩種不同的階級，一群人玩得不亦樂乎，另外一群人卻得拚命賺錢，文化衝突就有可能演變為階級戰爭。公司往往把創新者（無論是研發小組或新事業單位）看成是未來的開創者。他們不受公司規章束縛，公司也不要求業績，還容許他們嘗試各種還不成熟的創意。而其他部門的同事卻必須恪守規定、達到要求、辛苦賺錢，有時候還有人說他們的商業模式很快就要落伍，是快被淘汰的恐龍。
陷阱4：能力缺陷
高階主管往往讓最優秀的技術人才來領導創新，而不是委由最出色的領導人擔當重任。結果這些技術導向的經理人往往以為只要創意夠好，自然不必多言，忽略了對外溝通的重要性；或者太過任務導向，輕忽人際關係，未能把握機會促進團隊默契。
想要將不成熟的概念發展成有用的創新成果，團隊成員間必須互動良好。不注重人際技巧的團隊很難建立共同目標，也無法充分運用每位成員的不同專長，更容易因為溝通不良，無法分享創新過程中尚未具體成形、難以言喻的新知識和新觀念。在激發出偉大的創意之前，團隊成員必須先花時間建立互信，培養互動的默契。
許多企業喜歡頻繁調動人才，導致創新小組成員不斷變動，結果他們可能無法因應艱鉅的挑戰，而將就採用快速、簡單及傳統的解決方案。
如果希望自己的構想受歡迎，創新小組成員在研發階段絕不能與外界隔絕。創新小組必須找到一群願意支持他們的盟友，為專案提供必要的保護，比如在他們未出席的會議中替他們說話，或是在創新計畫開始成熟、擴散，進入實用階段時，資助這個剛萌芽的計畫。
想要預先打好基礎，成功地讓外界接受創新方案，創新小組必須設法用一般人熟悉的名詞來講解激進的構想，同時保證一切混亂都在可控制的範圍內，以消除外界對破壞性創新的疑慮。如果技術專家不能為聽眾解惑，反而令他們更加迷惘，就會失去外界的支持。回答「不」永遠比回答「是」容易許多。創新團體如果默默埋首研究，等到最後構想完備時才對外宣布，往往會面臨意想不到的反對聲浪，有時甚至導致整個計畫無疾而終。

此外，創新小組的內部氣氛往往受到外部氣氛的影響。如果企業文化是負面的，公司可能會因此而付出巨大代價。
策略療方：創新金字塔
企業可以規畫一些策略來支持「創新金字塔」上三種層次的創新：在金字塔頂端的案子不多，但都是掌握未來發展趨勢、吸收了大部分資金的大案子；中間是一些前景看好的中程創新構想，由公司指派的研發小組負責開發和測試；最下層則是眾多剛萌芽的新構想，或是能帶動持續改善的漸進式創新。上層的大案子可能會帶動小小的創新成果，此時金字塔的影響力是從上往下擴散；但影響力也可能從下往上發酵，因為有時候大創新源於微不足道的小創意，3M意外發展出「便利貼」就是著名的例子。
高階主管可以用這個金字塔架構來評估目前創新計畫的進展；在創新方案的價值受到肯定、需要進一步支持時，根據金字塔架構來作調整；並確定公司裡的創新活動涵蓋了金字塔的三個層次。如果每個人都能參與創新，公司的創新文化就會滋長茁壯。
創新策略若能納入漸進式創新和持續改善的觀念，會讓公司上下更加開放心胸，接受別人的創意，樂於改變。
流程療方：特別基金
要在正常規畫程序之外鼓勵創新活動，其中一個辦法是為不在預期之內的新機會保留一筆特別基金。如此一來，極具潛力的創意就不必苦等下一輪預算編列，創新小組也不必懇求背負盈虧壓力的既有事業經理人撥款。
除了需要不同的資金模式和伙伴關係之外，還必須讓創新流程不受某些公司規定的束縛，畢竟既有事業和創新事業大不相同。

比方說，在創新過程中，如果迅速進行一連串的嘗試，迅速試作出產品原型後，創新方案就可能會大有進展，這表示很快就需要評估績效和挹注更多資金。進展的步調是依據專案進行的速度，而不是固定的每季或年度計畫表，因此創新事業的步調比既有事業快許多。其他創新專案可能需要更大的耐性來推動，舉例來說，當創新小組遭遇意外的障礙時，可能需要重新思考原本的模式。無論如何，重要的是要有充分的彈性，能視情況而變通。
結構療方：新舊會談
儘管企業會放鬆正式的控管，以免扼殺創新，企業仍然應該加強創新部門和公司其他部門的人員聯繫。創新小組和核心事業的主管應該定期會談，內容必須很有建設性。創新小組把對外溝通當成分內的職責，不過領導人也應該經常召集會談，鼓勵創新小組和其他部門員工相互尊重，化解彼此的緊張態勢和敵意。
這類對話的目的應該是為了促使雙方互相學習，減少自相殘殺。未來當創新計畫正式成為新事業之後，能夠成功地整合到公司裡。除了正式會議之外，企業也可以鼓勵非正式的對話，例如，史迪凱公司（Steelcase）興建一座設計中心，規畫的方式刻意讓員工能夠經常與其他同事不期而遇；有些員工活躍於非正式的跨部門人際網絡，公司也可以鼓勵他們多多發揮功能，加強不同部門之間的聯繫。
在靈活的組織架構中，跨部門、跨領域的人員根據解決方案的需要組成團隊，可以促進各單位間的良好聯繫。
能力療方：整合者出列

努力培養員工領導才能的公司，比較可能孕育出成功的創新。IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化鼓勵員工彼此合作。
IBM之所以能孕育出許多重要的創新，例如，透過「世界共同體網格」來展現網格運算能力，是因為IBM的公司文化強調共同價值，鼓勵員工彼此合作。執行長山姆．帕米桑諾（Sam Palmisano）吸引數十萬IBM人在網路上討論公司的價值信念；創新與技術副總裁唐諾佛瑞歐也設法讓分布全球的九萬名技術人員，感覺歸屬於同一個追求創新的社群。大力支持世界共同體網格的IBM還在內部各單位和各分公司所在地，尋求志同道合的伙伴，促進這個創新技術的發展。
平衡、彈性、溝通要避免掉入扼殺創新的陷阱中，企業就必須擴大範圍搜尋各種新點子，同時放寬過嚴的管制，打破僵硬的結構，促進創新部門和核心營運部門之間的良好聯繫，同時加強員工溝通和合作的技巧。
要創新，就必須有能夠開創未來的新構想。除非經理人願意花時間從歷史經驗中學到教訓，否則創新的努力注定會失敗。要在善用現有資源（從現有事業中獲得最高的報酬率），以及探索全新機會之間求取平衡，組織必須有充分的彈性，而且投注相當心力在溝通和建立關係上。從過去到未來，這些都是創新的不變法則。

科技企業與法律》ABCP 保守投資人新選擇

【經濟日報／劉裕實】 奇美電子應收帳款債權證券化資產擔保商業本票(Asset Backed Commercial Paper, ABCP)已於10月16日正式發行，在現今琳瑯滿目的金融商品之外又多了一項投資工具。應收帳款證券化ABCP是什麼樣的商品？一般投資大眾是否可以直接投資應收帳款證券化ABCP？ 這些問題須由金融資產證券化商品的本質談起。金融資產證券化，簡言之，是企業利用特殊目的信託的機制（即將資產信託移轉與一受託人），將整筆資產區分為較小單位受益權由投資人認購，投資人得基於該受益權，在證券化計畫期間內獲致穩定的固定收益（即籌資企業所給付之利息）。由於證券化計畫中對於證券化資產已訂立一套嚴格的篩選標準，且信用評等公司也會對該受益證券授予評等，故其資產品質有一定程度的保障，是一種風險相對偏低的投資管道。 風險相對偏低 既然金融資產證券化商品投資風險相對偏低，為何不見一般投資大眾廣泛參與？主要是因為證券交易法對於私募有價證券有諸多限制，包括：應募人限於某些專業機構以及發行公司內部人，且應募總人數不可超過35人。金融資產證券化條例規定，金融資產證券化商品，除經主管機關核定為短期票券者外，應為證交所稱之有價證券，故應適用上述規定。 雖然應收帳款證券化ABCP也屬於金融資產證券化商品的一種，但財政部已於民國92年發布函示，凡發行期限在一年以內之受益證券，都屬於證券化條例所規範、不適用證交法的短期票券。應收帳款債權證券化ABCP多以30天為期，符合財政部函示短期票券要件，故募集應收帳款債權證券化ABCP不須受證交法有關私募規範限制。 因而，應收帳款債權證券化ABCP的買受對象無須為證交法所規定之專業投資人及發行公司內部人，其總人數亦不以35人為限。換言之，一般投資大眾也可以購買應收帳款證券化ABCP。 一般人可購買 由於應收帳款債權證券化ABCP無須適用證交法私募之規範，對於籌資企業而言，其資金來源較一般有價證券更為廣泛且具有彈性。對於投資人來說，應收帳款債權證券化ABCP亦得以提供穩定的收益來源。但須注意的是，應收帳款債權證券化ABCP是票券金融管理法所稱之短期票券，故仍須適用票券金融管理法相關規定。此外，目前幾檔應收帳款債權證券化ABCP的投資人多為銀行、票券商、保險公司或其他專業投資機構，一般投資大眾如何透過票券商所提供的服務進行應收帳款債權證券化ABCP投資，仍是實務上可能遇到的問題。 （作者是眾達國際法律事務所顧問。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/11/13 經濟日報】

威爾許專欄》揪出老鼠屎 清理快狠準

【經濟日報／編譯廖玉玲】 伊利諾州的麥可列克問：如何弄走組織裡的那些「老鼠屎」？答：請先準備好湯瓢和容器。最傷害公司的事情，莫過於老闆忽略、放縱、或者容忍公司裡那些「爛人」。同事間的信任感和士氣都會因此大受打擊，工作效率難以提升、損害競爭力，更別提那些爛人竟然還樂在工作。 但在談如何趕走所謂的「害群之馬」前，得先弄清楚這些爛人是指哪些人。在公司裡，員工可以用兩個標準分成四類。第一個標準是員工的表現，也就是他們的業績。第二個是他們如何展現出公司的價值觀。 爛人？分辨有道除了評量工作表現，還要看是否符合企業價值觀。 「價值觀」是一個崇高卻很模糊的字眼，其實真正的意思就是「行為」。價值觀就是公司希望員工如何做人處世，所以多數公司常把誠信、公正這類道德標準列在清單上。這些都是必要的，但任何價值觀的清單也應該把公司的策略目標列出來，因此一個公司可以列出例如：本公司以全球化的角度思考和行動、推崇團隊合作精神、對速度感有強烈的偏好、遇到問題總是以最快的速度解決。 回到剛才員工的分類問題。員工可分成四種類型：第一種就是業績好且有良好的價值觀。有這些員工，管理階層就會非常輕鬆，只管好好栽培、獎賞並激勵他們繼續突破。第二種就是那些業績不好、行為也差勁的員工。管理者的工作也很簡單，只要把他們趕出去就好。 第三種是業績不太好，但行事都遵照公司要求的那些人，所以管理者應該給他們第二次或第三次機會。這種類型的人可能會有特殊的業務問題，但還不至於是「爛人」。 「爛人」是第四種，也就是業績亮眼、但不把公司價值觀當一回事的員工。這種人幾乎遍布每個組織、每個層級。這些人雖然在工作上表現優異，但個性通常很刻薄、行事鬼鬼祟祟、不然就是傲慢自大；前倨後恭也是他們經常表現出來的態度。有些人是面無表情的獨行俠，有些人則喜怒無常，讓周圍的人時時提心吊膽。然而，他們自己卻經常像沒事一樣。主管當然會訓斥他們，但多半沒有太大幫助，因為對他們來說不痛不癢。或許很多人曾多少覺得有些罪惡感，經常為求表面和諧而忍氣吞聲，任那些惡人繼續胡作非為。我們跼促不安，卻沒有勇氣上前糾正。 不能再這麼隱忍下去。如果公司裡有爛人，一定要正面解決這個問題；不過領導者除非有切身之痛，否則並不容易開始。公司領導人一定要了解，爛人對公司的傷害遠比幫助還大。雖然他們的業績很好，但對組織文化和整體競爭力帶來的殺傷力更大。 只要領導階層體會這層道理，要趕走這些爛人就很容易。 首先，管理者必須確定每個員工都了解公司的價值觀。他們還得身體力行，發揚這些文化，還要把這些價值觀講到讓每個員工都不得不認同。事實上，這些價值觀對組織裡的人都得成為不證自明的道理，如果有人不遵守，就應該馬上被指正，就像紅襪隊選手休息區突然出現一個穿洋基制服的球員，馬上會被指認出來。 攆人！機會教育趕人理由說清楚；更須昭告天下，警惕其他員工。 但攆走爛人有個關鍵，就是一定要把趕人的理由公告周知。如果一個人是因為違反公司價值觀而遭解僱，但公司卻說「喬伊是因為要多陪陪家人而離開」，這就不對了。公司應該這麼說：「喬伊因為沒有從全球化的角度思考，所以必須離開。」如果公司用人政策是不能有歧視，就要說「因為喬伊招聘人員時違反性別和種族歧視的規定，所以公司要求他離開。」每開除一個爛人，就要把握機會教育其他員工。員工很快就會了解，當爛人的下場就是得付出很大代價。 沒有任何一個組織能趕光所有爛人，有時是因為這些爛人的業績實在好到不行，有時是因為這些爛人偽裝的技術太好。不過，趕走爛人的腳步絕對不能懈怠，否則這些「老鼠屎」會壞了整鍋粥。 （如果讀者有疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄到welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/11/13 經濟日報】

柯爾百貨變臉 向女顧客招手

【經濟日報／謝璦竹】 全美有817家店、以平實風格、平價路線成功的美國柯爾百貨（Kohl's），過去五年營收成長一倍，在服裝產業一片疲軟的逆境中一枝獨秀。不過，柯爾在市場調查中，卻失望地發現消費者覺得柯爾百貨不是令人滿意的購物場所。 柯爾百貨的頭號競爭對手是J. C. Penny百貨公司，都是以中等收入、已有家庭的人為主要市場。他們可能會選購雪花圖案的高領毛衣及格子襯衫。柯爾9月份的同店銷售額成長16%，業界平均僅個位數。但柯爾不以此為滿足，他們開始尋找上述問題的解答，並相信眼前有一個大好的機會，改變將帶來更佳的成長。 他們重新設計百貨公司的外觀與內裝，也大幅增加較時髦的精品品牌。他們希望在偏好經典款式的傳統消費者外，吸引更廣泛的客層，例如，沒有小孩的女性，他們有更多可支配收入，可用來追求時尚。 在調查中，受訪者也反映在柯爾不容易找到真正時尚的衣服。 因此柯爾展開大幅改變，並先在全美65家店試驗。在建築外觀上，柯爾改變過去米色與棕色堡壘般的水泥石頭建築，正面採用大片的玻璃，展示櫥窗面向大街。內裝也煞費苦心，寬敞的試衣間備有皮沙發，牆上掛著現代畫作。許多地方增加裝飾，像是懸掛在空中的附彩色靠墊廚房椅子、在試衣間擺放蘭花與竹枝瓶花，和高及天花版的大幅相片等。 蒙哥馬力說，這些細部裝飾讓柯爾「更女性，從前柯爾可以說是很男性的一家店。」 商品的品牌也做了調整，引進了只有在柯爾買得到的Daisy Fuentes品牌，和聘請令人聯想到紐約高級服飾店沙克斯（Sak's）的設計師王薇薇（Vera Wang），為柯爾獨家設計一個中價位品牌，預計2007年秋季上櫃。 與J. C. Penny發展自有服裝品牌的策略不同，柯爾以引進全國性品牌獨家銷售權為重。柯爾與高檔品牌Liz Claiborne簽約，引進一個較平價的青少年服裝副品牌Lucky，在柯爾叫作Stamp 10 。此外，柯爾也與Food Network合作開發餐具。 柯爾經營層表示，到今年底，全國性品牌的獨家銷售將占其營收8%，明年底可望增為一成。 去年柯爾年營收達134億美元，淨利8.42億美元，遠高於2000年的62億美元營收與3.72億美元淨利。改變是否能讓柯爾成長更快？過去柯爾的消費者大部分是被其七折、六折，甚至五折的促銷所吸引，如今更現代化更女性化的路線能否帶來另一高峰？讓我們拭目以待。 （取材自紐約時報） 【2006/11/12 經濟日報】

辭退CEO 分手費不便宜

【經濟日報／廖玉玲】 近來，愈來愈多執行長遭公司董事會開除，但這些當初以重金禮聘來的人，現在也得「重金」才能請得走他們。 以近來最受矚目的案子為例，Massachusetts Mutual壽險公司去年解除執行長歐康奈爾（Robert O'Connell）的職務，說他浮報一個退休帳戶至少數百萬美元，又濫用公司的飛機，且和一名女主管傳緋聞。但仲裁者上個月表示，Mass-Mutual當時不應該開除歐康奈爾，即使「事出有因」，這些因素仍不足以構成實質上會危害公司的條件；當時他的合約上規定，除非他做出危害公司的事，否則公司不得開除他。 MassMutual已經提出上訴，如果失敗，恐怕得付給歐康奈爾至少4,000萬美元。 不少執行長也是靠著一紙設計精良的合約，加上一群善於雄辯的律師，就能成功地扭轉劣勢，即使被董事會掃地出門，還能帶著一大筆錢走。 薪資顧問業者Steven Hall合夥公司資深總經理皮爾梅爾（Pearl Meyer）指出，現在除非是把公司大樓燒了，或者私吞太大筆的公款，否則董事會要找出理由開除執行長，恐怕很困難。 因此，現在即使執行長有重大的道德瑕疵，許多董事會根本連提也不提。不過，也有些人靜靜離開。例如波音公司（Boeing ）的康狄特（Phil Condit）與史東塞佛（Harry Stonecipher），一個捲入軍機採購弊案，另一個則與部屬鬧緋聞，後來都自動下台。美國國際集團（AIG）的葛林柏格，就在被控利用錯誤的會計誤導投資人前一刻，馬上宣布退休。必治妥施貴寶公司（Bristol-Myers Squibb）前執行長杜蘭（Peter Dolan），也因醜聞纏身而遭董事會開除。 紐約大學耶麥克（David Yerma-ck）教授指出，這些人大部分都是拿了錢才會乖乖走人，因為董事會一般都希望把負面消息、成本和衝擊都降到最低。 據公司治理監督機構企業圖書館（Corporate Library）估計，標準普爾（S&P）500指數成分股中，近四分之三的公司執行長都簽有合約或遣散協議。這些合約通常讓董事會有權在執行長有故意在職責上有疏失、有重大不當行為、遭重罪起訴、或和公司相關的弊案等情形，可以罷黜執行長。 但執行長通常會堅持一定要簽訂這類條款，以免未來和董事會有爭議時，權益受損。然而，這些條款通常相當籠統，讓仲裁者、法官或陪審團有很多解釋的空間，有時候反而有利於這些執行長。上述MassMutual的例子，就可能讓更多董事會再也不敢輕易開除執行長。 MassMutual的法律顧問羅里格指出，如果最後他們敗訴，勢必會產生寒蟬效應，但歐康奈爾的律師表示，如此以後公司董事會若沒有好理由，就不敢隨便開除執行長。 萬一遭開除的執行長不願乖乖走人，其實一般企業通常不願走到對簿公堂這一步，畢竟這些案子可能纏訟多年，訴訟相關費用就是一大筆支出。 以南方健診公司（HealthSouth）為例，前執行長史克拉希（Richard Scrushy）2003年就因詐欺遭董事會開除，但去年不僅獲判無罪，檢方也決定不再對他提出刑事告訴。去年12月他一狀告上法院，指控南方健診未依合約給他700萬美元「遣散費」；南方健診也不甘示弱，反過來要史克拉希賠償3,200萬美元的訴訟相關費用。 這些公司絕對沒有想到，當時大費周章、重金禮聘來的這些經營管理者，最後竟然也得費很大的力氣、付出大筆金錢，才能請走他們。 （取材自道瓊社） 【2006/11/12 經濟日報】

高恩訂下目標 做不到就走人

【經濟日報／湯淑君】 今年9月巡視設在法國莫伯日市的雷諾車廠時，執行長高恩（Carlos Ghosn）叮嚀主管切莫忘了雷諾汽車公司許下的承諾：在2009年之前讓利潤提高50%。 一名經理忍不住開口：「承諾是很強的字眼，而且市場情況已起了變化。」高恩立刻反駁：「這不只是目標。達不到的就走人，包括我在內。」 高恩不接受任何藉口，而且講究細節，從汽車設計圖、廣告宣傳活動、管理手冊的措詞到廠房是否清潔等細部問題，都親自逐一檢視。這種一絲不苟的作風，和他成功改造日產汽車公司有成的實例，讓他在汽車工業界享有媲美搖滾巨星的地位。10月間，英國女王甚至授予高恩爵位，表彰日產對英國經濟的貢獻。 最近幾個月來，高恩的大名頻頻上報，被視為可能拯救美國汽車業於水深火熱之中的救星。但在法國，高恩仍面臨整頓雷諾的挑戰，必須拿出成績，證明自己點石成金的功力不只能靈驗一次。 現年52歲的高恩數年前把日產從倒閉邊緣拯救回來，如今躋身全球利潤最高的汽車製造公司行列，讓他一戰成名。 高恩去年4月接任雷諾執行長，同時繼續掌管跟雷諾有交叉持股關係的日產。雷諾雖然賺錢，但旗下的車款逐漸失去新鮮感，獲利隨之下滑。同時，日產第二季汽車銷售額降低7.6% 。數周前，高恩建議與通用汽車公司（GM）結盟的提案也宣告失敗。 接受訪問時，高恩不諱言：「大家開始質疑，我的魔法是不是已失靈。」 不過，在底特律人的心目中，高恩仍備受敬重。雖然跟通用的談判未果，但仍有不少人期待高恩協助整頓美國汽車工業，設法與所向皆捷的豐田汽車公司競爭。例如，戴姆勒克萊斯勒公司（DaimlerChrysler）和福特都試圖向他招手，期盼有朝一日能與他攜手合作。 通用大股東柯寇瑞安（Kirk Kerkorian）及其顧問約克（Jerome York）對高恩的能力推崇備至。他們表示，欣賞高恩直言直語的坦率和結果導向的管理作風，尤其佩服他敢事先對市場講明想達到的盈餘與營收目標，然後交出成績。底特律三大汽車公司此刻最需要的，正是拿得出績效的領導者。 高恩認為，要有效跟豐田競爭，唯一方法是締結全球聯盟。而美國汽車公司若胸懷全球市場，相中高恩有其道理。 高恩是巴西出生的法國公民，父母是黎巴嫩人。他能流利地講英語、法語、葡萄牙語和阿拉伯語四種語言。高恩監督的公司總計在上百個國家營運。雷諾和日產的業務如果合併計算，規模將是世界第四大。 小時候，高恩就酷愛汽車，愛到可聽喇叭聲辨識廠牌。在巴黎取得電機系學位後，他到法國輪胎製造商米其林公司（Michelin）任職，昇遷快速。1996年，高恩就被延攬為雷諾的第二號主管。後來，他毅然決定關閉一座廠，激起勞工大規模抗議。法國媒體於是封他為「成本殺手」。 1999年，雷諾投資瀕臨破產的日產，並派遣高恩到東京掌舵。他隨即給日產下猛藥，脫售日產在許多主要零件供應商的持股，籌到迫切需要的資金，並關閉日本境內的一座廠。當時，他大膽地訂下要在2005年之前讓日產全球銷售量增加100萬部的目標，結果居然達成了！從此，高恩成為日本家喻戶曉的名人。 現在，高恩面臨的挑戰是重振雷諾。 他已訂定目標：在2009年之前，把利潤率提高到6%；全球汽車產量逐年增加三分之一，或80萬部。他已指示各部門與工廠擬訂計畫，逐步實現目標。 高恩說：「我訂的是明確的目標，不能太短期，也不能太長期。這些是基本的、淺顯易懂的、而且必須努力去達成的目標。」（取材自華爾街日報） 【2006/11/12 經濟日報】

司徒達賢 台灣個案教學先鋒

【經濟日報／蔡翼擎】 哈佛商學院來亞洲推展個案教學，台灣商管學界跟著興起「哈風」、「哈學」。一時之間，哈佛參與式個案教學法似成台灣商管高等教育改革的重要途徑。 面對這股哈佛風，不免有人質疑：國內商管教育者為何需要外界刺激，才後知後覺的引進個案教學法？ 有人直率質疑：「國內有很多大師級的管理學者，也擅長個案教學，為什麼從沒想過推廣個案教學、為管理教育注入活力？」在這些被寄予厚望的大師級管理學者當中，最受注目的便是政大商學院名師司徒達賢。 司徒達賢不僅是政大的鎮校之寶，在台灣商管學界更享有隆譽，人雖然還年輕，但不管走到那裡，都有商管學院院長級的徒子徒孫或崇拜者，尊稱他「司徒老師！」 司徒達賢早就把以參與者為中心的個案教學法運用到課堂上，他發明的「司徒卡」，更是聞名各大學商管學院。即使是商場上身經百戰的EMBA學生，上司徒達賢的課、看到他拿出「司徒卡」就會開始緊張。 光泉食品公司監察人葉淑貞還仔細研究「司徒卡的對應策略」，並把研究心得傳給學弟學妹：「我上司徒老師的課都搶答他的第一個問題，這樣，接下來的整堂課，他都不會叫到你！」葉淑貞指著自己的先生─萊爾富董事長汪林祥說，「他就很緊張，常緊張到胃痛。」 早年由於沒有個案教室，司徒達賢以硬紙卡替代個案教室學生座位的名牌，一疊紙卡拿在手上隨機抽問，問題犀利又咄咄逼人，學生都說，「司徒老師聰明記性好，誰答過、誰沒發言，他記得清清楚楚。」上他的課，學生若沒好好準備根本不敢進教室。 但是，何以司徒達賢「獨善其身」，沒有「兼善天下」呢？ 司徒達賢認為，以參與者為中心的個案教學須環境配合，現在是時機成熟了。三、四十年前，管理理論剛在台灣萌芽，企業才開始了解4P（行銷組合）等基本知識及運用模式，市面上找不到中文的管理學教科書，整個情況可用「民智未開」來形容，根本不可能發展EMBA教育，也不可能應用以參與者為中心的個案教學法。 如今，管理理論成熟、企業國際化程度提高，管理者大都有國際觀，EMBA也已發展十年；管理理論不但廣泛地與實務結合，以提高管理者的問題解決能力及決策力，甚至已面臨新時代社會需求的衝擊及企業高階經理人的挑戰，傳統管理教育亟需創新，滿足企業經理人的學習目的。 司徒達賢表示，在現在的情況下，他對哈佛來亞洲推動個案抱持「樂觀其成」的態度。對哈佛商學院而言，不但可以賣個案，也能蒐集亞洲企業個案，還可透過PCMPCL訓練個案教授師資培養「哈佛校友」，無論對營運、品牌、影響力都甚具效益；但相對的，我們也在運用哈佛的影響力為管理教育注入改革活力、藉著哈佛光環增加自己的國際能見度，「這是一種雙贏過程！」 【2006/11/12 經濟日報】

專家策略》善用行銷 創造競爭優勢

【經濟日報／蔡明田、蔡良哲】 近年來受到國內社會經濟發展、生育觀念、教育政策等因素的影響，台灣學齡人口數正逐年遞減，而高中校數和班級數卻不減反增，形成學生數與就學機會供需失衡的局面，招生不足或招生素質不理想逐漸成為大多數私立學校面臨的問題，更嚴重者甚至面臨結束經營的窘境。 因此，學校若要追求永續經營，除了強化本身的經營體質，營造學校特色之外，更要活用企業行銷管理的方法行銷，方能在眾多競爭者中維持一定水準，脫穎而出，成為佼佼者。 五大組合策略 行銷組合策略一般皆以4Ps為主，即產品 (product)、價格(price)、促銷 (promotion)及通路 (place)。不過最適用於教育行銷組合應為5P，即4Ps外，再增加人員 (people)。 ‧產品策略：指提供學生的教育和服務，包括：有形產品及無形產品。有形產品如課程設計、教學型態、師資陣容、硬體設備、校園規劃、設校地點等；無形產品如家長和學生對學校的認同感、學校競爭力、學校形象及口碑等。 ‧價格策略：指顧客得到產品與服務所需付出的代價。包括：金錢成本及時間成本。金錢成本如學雜費、校內外獎學金設置、午餐費、交通費及書籍費等；時間成本如修業所花時間。 ‧促銷策略：指顧客接受某一產品、服務、理念的溝通過程，包含了所有宣傳工具的運用，其主要任務為說服、溝通。對學校而言，宣傳的主要目的，是將學校辦學的理念及特色等相訊息傳播給家長、學生知道，並試圖影響其決定。其促銷方式有報紙、電視、夾報、網際網路、直接郵寄宣傳單、戶外看板、電話解說及人員當面解說等。 ‧通路策略：指顧客如何能便利地接近與瞭解學校產品和服務的方式，將產品轉移到顧客手中的過程，應予顧客最大便利性和利用性，包括所提供教育活動的地點、涵蓋區域、位置、周邊環境及交通等。以學校而言，通路可分為兩種，其一為對「現有顧客」，如何讓學生更容易接近、使用教育產品和服務。另一為開發「潛在顧客」，如何透過管道，讓這些對學校有興趣的家長及學生能盡量瞭解學校。 ‧人員策略：指教育產品和服務的提供者：教師和行政人員。 教師與行政人員為第一線人，他們的服務態度及技巧、溝通能力，教學專業能力及教學熱誠都會影響家長及學生的感受。 學校行銷策略應著重在教育市場的瞭解、正確的體認學生及所有消費者對於學校產品服務的需求，依據目前學校產品服務與消費者滿意度的關係，並參考目前社會經濟環境、學生的偏好、產業界的需求及教育市場的競爭型態，以決定學校行銷的目標市場和顧客群，擬定具體有效的行銷策略，才能在大環境變遷下，面對更大的挑戰。 【2006/11/12 經濟日報】

成大行銷論壇》學校也要行銷

【經濟日報／蔡明田、蔡良哲】 私立K高級中學具有45年歷史，該校原本是一所以高中及高職為主的高級中學，為因應教育政策，該校於八年前成立綜合高中部，以加強升學輔導，提昇學校的形象，改變以往家長及學生對該校的定位，重新塑造新的品牌形象，並藉此發展學校的特色。 該校的組織架構，是由駐校董事負責監督與審核學校的作為，董事會下設校長，校長則負責全校校務的運作，校長之下設有教務、學務、總務、實習、輔導、會計等處室。教務處負責學校招生活動的總規劃，招生工作設有組長一人負責招生的統籌規劃、執行、考核、獎勵等。 K高級中學綜合高中，四年前曾為了吸引優秀學生並提高市場占有率，而採取以下的行銷策略： 產品策略：該校的綜合高中是以培養出五育均衡與發揮潛能的全能教育為主。 （在有形產品部份，透過精緻專業的課程設計、教學方式、補救教學及教師嚴格技藝課程的訓練，來建立辦學的特色。在無形產品部份，期望塑造讀該校不會變壞的正面形象，爭取家長、學生與社會大眾的認同。 價格策略：該校的學雜費受限於教育部收費上下限統一規定，對於爭取吸引成績優異學生就讀，學校訂有高額獎學金鼓勵入學。該校期望藉由優厚的獎學金制度來縮小和公立學校的學雜費差距，吸引更多優秀學生就讀，以提升素質及增加學校市場占有率。 促銷策略：在促銷的策略上，該校採取多樣化的宣傳方式來爭取家長和學生的瞭解以吸引選擇就讀該校意願。期望能藉由宣傳及和學生的多接觸，使學生更瞭解學校的各項特色。 通路策略：該校於5月到7月高中學測期間，會安排教師到各考場設置考生服務區，服務各國中考生並提供升學諮詢等。該校也利用學校的社會資源及人脈關係與目標對象接觸，以增加目標對象對學校的認識及認同。 人員策略：該校實施導師責任制，處處關心學生的生活作息，並鼓勵學生繼續升學及加強技藝教育。此點深獲家長肯定，也對學校的形象與招生有很大的助益。 產品再好，若沒有適當的行銷策略讓消費者了解，還是不會受消費大眾所接受的。K高級中學綜合高中，希望透過學校行銷策略及全體教職員工的通力合作，使學校能在這惡劣的環境下保有競爭優勢，以達成永續經營的目標。 （作者是成大EMBA執行長、成大工程管理所碩士） 【2006/11/12 經濟日報】

趨勢展望》跨國談判 搞懂對手文化

【經濟日報／賴香菊】 隨著全球化電子商務的進展，跨國間的供應鍊協同合作及海外委外作業日益普遍，跨國商務談判已日趨普遍，語文能力、文化衝擊、社會政經法令的差異，都是進行跨國談判任務的挑戰。 談判人員常常會因為語文能力限制無法暢所欲言，導致無法化解談判危機或是只好讓步；也可能因為無法瞭解對方真正的意圖，而提出錯誤的回應。 孫子兵法中提到「知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆。」，瞭解自己、瞭解對手，是談判成功的要件。 不同文化對於衝突處理方式可能有所差異，例如，歐美等人士在談判中可能較拘限於針對談判任務就事論事，但亞洲人士有可能會擴及任務外的對話，因為這些對話可能是談判成功的關鍵因素；不同的社會政經法令之下，可行的方案也可能有所不同。如果對對手的文化及社會政經法令缺乏瞭解，擬出的對策可能無法成功，甚至使雙方關係惡化。 就二岸間的商務談判而言，雖然沒有太大的語文溝通問題，在文化、社會、政經、法令方面，以及用字遣詞仍有很大的差異，瞭解不夠時，可能處處碰壁。 網路時代加上全球化電子商務競爭激烈，需要快速決策與溝通協調，帶動了電子化談判（e-Negotiation）的發展，也就是透過線上進行談判，目前普遍的應用是透過MSN、Skype、視訊會議、e-mail等，以及專門為支援線上談判開發的系統，如Inspire。 線上談判和實體面對面談判，可能有許多差異。見面三分情，面對面無法提出的要求，可能透過線上就可以輕易提出；面對面有及時回應的壓力，透過非即時的線上互動，也許可有更多時間好好思考策略與回應方式；面對面有很多肢體語言，但透過網路，即使透過視訊，能看到對方，但還是和面對面有差異，因為對方可能故意掌控鏡頭，只呈現對自己有利的部份；或者是有些人不習慣這樣的線上對話，原來可以侃侃而談，透過網路卻不知道該說些什麼。 這些線上與實體談判的差異，都是未來談判需要注意的事項。 （作者是中山大學資管系教授，李小芬整理） 【2006/11/12 經濟日報】

專家分析》低價簽約 未必是福

【經濟日報／賴香菊】 自古以來，談判就普遍存在於日常生活、商務與政治及社會活動中，從家庭成員溝通、個人消費購物，到企業間的併購、尋求供應鍊協力廠、業務委外執行等商務交易，都須要協商涵蓋內容、條件、執行方式、合作細節等，達成協議後，是否就代表萬事底定、符合每個人的如意算盤？從上述的案例來看，答案是不一定的。 風險考量 不可或缺 檢視洛克希德公司這個案子，最明顯的疏失是雙方把簽訂合約當成談判時唯一的目標，以為合約簽訂成功，就大功告成，贏得商機，而漠視明顯存在的潛藏風險。 洛克希德以低價、固定價格獲取口碑一直很好的勞斯萊斯合約，以為大賺了，卻忽略合約標的仍在發展階段所可能面臨的風險，或者說可能有考慮到這樣的風險，但認為對方簽了固定價格合約，所以會承擔這些風險，也因此而覺得大贏。在對勞斯萊斯的高度信賴下，加上覺得大贏，沒有任何的風險備案，結果是鉅額虧損、停止生產。 勞斯萊斯第一線的業務人員衝鋒陷陣努力達成交易，一心只想為公司爭取業績，以獲取日後更大的商機，完全不理會工程師的警告，簽了一個低利潤且完全由己方承擔研發風險的固定價格合約，即使日後研發成本高於售價，也在所不惜，結果是讓公司接受破產管理。 合理利潤 確保雙贏 兩家公司在談判時，都自以為撿到便宜，結果是贏了面子，輸掉裡子。事實上，任何一筆商場上的交易，不到最後關頭，無法知道結果。交易都有風險，雙方能談判出一個合理的利潤才能確保雙贏。 商場談判時，如買方若只盤算最低價格成交，最容易發生的問題就是產品品質或服務大打折扣，也可能被視為是「拗客」，成為日後拒絕往來戶，甚至如上述案例，賣方無法承擔成本而終至無法供貨，因而引發更大的損失。 從案例中，賣方固然可能因為看到未來潛在的龐大商機，而犧牲短期利益，但如果未能考慮風險發生機率與負荷，最終還是失敗。 買方以為風險會由賣方承擔，卻忽略了賣方所能夠承擔的風險程度，結果幾乎把自己也帶到破產的窘境。案例中，業務代表以業績為主要考量，而漠視了兌現合約的困難與風險，這種現象常見於實際商務中。隨著外包日益普遍，合約簽訂愈來愈多，更不可忽視這樣的問題。 （作者是中山大學資管系教授，李小芬整理） 【2006/11/12 經濟日報】

中山管理教室》沒有輸家 談判才算成功

【經濟日報／中山大學資管所提供】 個案描述 成交…豈是唯一目標 60年代，洛克希德航空公司和另一家大公司麥道（McDonnell Douglas）正處於激烈競爭狀態，雙方都極思發展寬體客機，爭取領先地位。1969年，洛克希德公司打算發展三引擎的L-1011 TriStar寬體客機，配上效能一直備受讚賞的勞斯萊斯公司製造的引擎，希望藉以在競爭激烈的寬體客機市場搶奪先機。 勞斯萊斯引擎製造能力口碑極佳，覺得透過這樣的合約所開發出的新系列引擎，不僅將使得勞斯萊斯在最佳、最具創新性的引擎市場中的龍頭地位更為穩固，後續也有機會從其它飛機製造商獲得更多的訂單，龐大商機指日可待。因此，業務人員有很大的壓力要和洛克希德公司簽訂引擎合約。 只是當時該引擎仍在研發，尚未進入製造階段，但在獲取訂單的壓力下，業務代表做了許多讓步，也無視於工程師的警告，與洛克希德簽下一個低利潤、且固定價格的合約。洛克希德當然高興不必承擔額外的發展成本風險，低價就獲取引擎。 虧本…引爆財務危機 然而，這項交易才進行不久，勞斯萊斯因每一個引擎都是虧本賣出，導致無法承擔負荷，面臨財務危機，航空引擎部門接受破產管理，也使得洛克希德必須停產TriStar寬體客機，許多客戶轉而去找麥道公司。洛克希德如果再不尋求解決之道，就可能和勞斯萊斯一樣走上破產之途，因而費了很大的力氣促使美國政府及國會答應提供勞斯萊斯巨額的低利貸款，解決燃眉之急，但也因此必須重新談判新的合約。 最後，勞斯萊斯研發成功的引擎和洛克希德的飛機，雖是最佳技術組合，但終究，洛克希德沒有達到平衡損益，到1981年為止，總計損失了25億元，TriStar寬體客機也停止生產。 【2006/11/12 經濟日報】

以NLP輕鬆克服內在恐懼

【經濟日報／陳美琪】 每個人都有深植於內心的恐懼，應用NLP（Neuro Linguistic Programming，神經語言程式學）技巧，可以輕鬆克服「內在恐懼」。 深植於內心的恐懼、害怕、不安、焦慮、混亂和緊張等情緒，不分好惡，大腦在接受刺激時，總是重複著這些即時反應的回路。「內在恐懼」即是特有的回路之一。 這些內在恐懼可能產生的影響包括：在人前容易顯得緊張、害怕和長輩及上司講話、害怕面對批評責難、害怕第一次的業務拜訪、害怕簡報或談判；或者是無法與異性交往、無法持續瘦身，對昆蟲、動物和高處有恐懼感等。 一旦回路模式形成，就不容易改變，但也並非絕無可能，只要將已經形成的回路模式，快速、甚至瞬間切換到另一個回路模式。而NLP技巧正可以幫助我們達到這個切換結果。 例如，要克服在人前緊張，NLP應用技巧中的「啟動心錨」是很有效的方法。這個方法的基本原理是「回想過去美好的經驗」。不論處於何種狀況，只要按下心錨啟動鈕，就能立刻感受到過去那個美好的經驗，發揮最佳能力，達到理想狀態。如此，每當碰到必須在人前開口說話的場合，依意志按下啟動鈕，就能克服恐懼，順利表達意見。 此外，要克服第一次業務拜訪的恐懼感，可以運用「次感元」、「重製地圖」技巧；克服談判或簡報恐懼，可運用「設定注意力的方向」、「觀察學習」技巧。無法持續瘦身計畫時的「假設架構」技巧；害怕高處、昆蟲動物的「恐懼症急速治療法」， 以及無法與異性交往的「六階段換框法」等，都是有效的NLP應用技巧。 NLP還能戲劇性地協助改變現實生活，如改善人際溝通、加強意志力，達成目標等；也能夠解決日常生活常見的問題，如解決糾紛、處理部屬常遲到的問題等。 個人的行為改變、身心健康、學習能力提升，運動選手的訓練，個人及企業的目標達成，以及有效的人際溝通等各項領域，都是NLP的應用範圍。 善用NLP技巧，對於解決問題有莫大的幫助，透過《拋開內在恐懼》書中圖文並茂的介紹，將能夠有效提升克服「內在恐懼」的能力。（作者是中國生產力中心叢書與發行組經理） 【2006/11/12 經濟日報】

人口變遷 服務業浮現新商機

【經濟日報／魏朱美】 近年來，我在輔導過程中發現一個現象———服務業經營者常將目標顧客鎖定年輕族群，將種種市場成敗因素，歸咎於對此一族群的消費掌握度不足。另一方面，對於內部人力缺乏的問題，一般也都認為由於服務業工作時數長、基本薪資偏低，所以造成服務人員流動率高、人才不易養成。 然而從實際經驗來看，即使提升薪資水準，仍然不容易吸引年輕人投入服務業。這其中有個非常重要的關鍵，在於台灣人口結構的變化，這也是長期以來被業者忽略的關鍵因素。 根據人口統計資料顯示，台灣生育率逐年降低，導致少子化現象，估計從現在到2013年，每年人口只成長0.5%，十年後人口更將呈現負成長。另一方面，65歲以上人口將超過14歲以下的人口數，正式進入「高齡化社會」。工作人口也將進入緊縮期，保守估計每年將減少15萬名工作人口。 由此可見，服務業目前所感受到的人力短缺問題將日益嚴重，業者應密切注意人口結構轉變所帶來的社會現象，及早找出解決之道。對服務業勞動市場人力發展的三大趨勢，尤不可輕忽。 工作漸由外勞取代：由於少子化現象，年輕一代普遍接受相當周全的照顧，較無法屈就低層次的勞力工作，這些不足的勞動力，將由受限於社會文化差異而無法打入中產階級的外勞、大陸配偶取代。另將有相當比例、因應環境演變的外勞政策所引進的外勞，來補足服務業人力需求的缺口。 中老年員工比重增高：因為勞動人口不足，國人平均壽命增長，業者將逐漸重視提早退休或二度就業的中高齡族群。此族群的豐富工作與家庭經驗，以及成熟穩定的人格特質，深受雇主喜愛，但因受限於體力與健康因素，又非為維持家庭生計而工作，企業可以約聘方式，重用這些人才。 單身女性比例漸增：根據統計，台灣30至35歲女性未婚的比例已由1980年的7.7%，大幅增至2001年的22.2%，單身生活逐漸成為大都會地區的主要生活方式之一，這些不婚或遲婚的女性，多屬學歷高、工作能力強，因無家庭負擔可全力衝刺，相對成就表現較佳，升任主管的比例增加。 外勞引進、中老年就業、單身女性人口增加，都將逐漸改變服務業的形貌與發展。在整體環境的變遷下，業者應從人口結構的轉變來分析顧客消長的原因，以及考量目標顧客是否應重新設定等行銷課題。 當中高年齡層、單身人口日漸增加，服務業者應徹底思考適當的策略定位，才能確保無限的創新與生機。（作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師） 【2006/11/12 經濟日報】

電子化服務 教你五撇步

【經濟日報／吳昭瑩】 網路世界的形成，讓人與人之間跳脫距離與空間的限制。網路的崛起也逐步改變消費行為，愈來愈多的顧客在購買產品之前，會使用網際網路搜尋相關產品的特色、服務、價格等資訊。顧客行為的改變，促使企業紛紛將各種傳統的服務模式加以電子化，期待能創造更多的商機。 瞭解電子化服務功能 提供多種服務管道：現代人工作忙碌，更需要精確地安排運用時間。傳統的臨櫃或電話服務已無法滿足所有消費者，企業紛紛改以電子傳真、電子郵件，甚至網路聊天室、網路電話、視訊電話及電子商務網站的方式，提供顧客自助式服務及多種互動方式。 延長服務時間：銀行、電信業者及公務機關紛紛延長服務時間，就是為了滿足顧客不同的需求。但不是所有的業者都能負擔24小時服務的成本，因此利用電子商務網站、電子化服務系統，讓顧客可以隨時上網諮詢、下訂單，即時取得服務。 提供更多貼心服務：運用電子化系統做好顧客資料管理、商情資訊蒐集，提供個人化的量身服務，例如：個人化諮詢服務、客製化的商品組合等具有附加價值的服務方式。這些貼心的服務，不只有助於提高顧客滿意度，甚至成為企業新的競爭優勢。 運用社群凝聚人氣：運用社群討論區，蒐集顧客的抱怨與建議，作為改善產品及服務品質的重要依據。此外，善用網路的社群力量，可以讓顧客與企業，甚至顧客之間彼此溝通。顧客通常願意彼此分享商品的資訊及使用經驗，也願意協助其他人解決問題。 妥善規劃流程與人力 提供多樣的服務管道固然重要，但相關的服務速度及品質也不能忽略。提供一個新的服務管道，首先要規劃好作業程序、系統及人力。服務程序的規劃設計不僅要能提高服務效率，亦須考量服務成本。 電子化服務規劃的重點如下： 為誰服務：要服務顧客，首先必須知道顧客是誰，能夠精確知道顧客的居住地、年齡層、性別、學歷、習慣偏好，將可以更容易了解他們的消費行為，設計出迎合顧客需求的服務。 服務什麼：知道顧客是誰後，接著要考量顧客的需求。顧客的需求會隨著時間、趨勢而改變，需要設身處地的為客戶著想，才能提高顧客忠誠度。 服務流程：顧客導向的企業必須加強內部流程的透明度，資訊的開放性，與顧客緊密接觸，提供高品質的服務，才能留住客戶。 客戶的需求及抱怨，往往非客服部門能單獨解決，需要後勤系統的整合。 服務流程不只是狹義的對外服務項目，舉凡有助於提升產品服務品質的作業流程，以及能夠增加顧客接觸點滿意度的作業活動，都屬於顧客服務的一部分。因此，每個新的服務流程都可能成為企業流程再造活動。 應用系統：服務相關作業系統的選擇與設計，除了要考量操作的親和性與穩定性外，前台的電子化服務必須與後台的企業內部流程結合，服務的作業流程才能更有效率。 人力配置：服務電子化除了提升服務效率，亦可降低人工服務成本，但新的服務流程需要的服務能力，是否可由現行服務同仁訓練後兼任或需另聘任新人，在新服務規劃之初都要考量安排。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/11/12 經濟日報】

推展ERP 十大成功秘訣

【經濟日報／楊淑惠、童銘躍】 企業都莫不積極找尋適當的管理工具，以整合營運所需資源，發揮管理的綜效，企業資源規劃系統（ERP）因應而生。現今企業經營更走向國際化，24小時交易不打烊，軟硬體的提升、網路的透通性、整合電子簽核與多國語言功能，使得物件導向與多層式架構的WebERP，成為最佳的管理工具。 彙整多年來的輔導經驗，可歸納十項推動ERP系統成功的關鍵因素： 一.高階主管的全力支持：規劃高階人員參與專案組織，領導變革方向。 二.改善流程：不合理的流程應立即著手改善，否則以流程為導向的ERP系統，會產生停滯無法執行的困境。 三.確立導入目標：由於ERP系統的不同，不同模組與子系統功能無法全部滿足使用者，故需列出導入目標清單，針對無法滿足的部分，開會討論客製修改程式、修改流程或修正導入目標，對導入成功與否的量化績效計算才能有助益。也可以事先制定ERP導入各單位可能的關鍵績效指標（KPI），例如成本結算時間從五天縮短到三天等。 四.運用專案管理技巧：成立專案管理小組，專責專案人力與預算等資源的規劃與控制，避免成本浪費、失控。建置專案進度控管與活動流程制度等機制，避免過程紊亂、成員信心危機或成本超支。 五.教育訓練：上線前舉行使用單位教育訓練，說明新舊差異、原因及操作程序，建立作業標準書、選派單位指導員（種子教官），減少人員抗拒。 六.強化對ERP系統的了解：除事前慎選符合企業流程的ERP系統外，針對專案成員的教育訓練，必須深入。透過考試、系統模擬等或相關驗證程序，以確認人員對系統的了解程度。 七.正確的資料移轉：資料轉換活動規劃，需反複檢視資料有效性及一致性，確保資料的正確。 八.具經驗的ERP專案管理人：具經驗的ERP專案經理，能夠在事前精準評估（包括系統流程吻合度、軟硬體費用預估）；專案進行中有效掌控進度與成本支出；事後能夠成功結案。 九.軟體供應商與被輔導公司合作無間：在合約中明訂輔導顧問與ERP推動委員會各成員的責任、系統範圍（包括客製內容）、導入流程。彼此合作無間，是成功的先決條件。 十.系統上線驗收：除依導入目標（功能與流程面）逐項驗收外，對於輸出資料亦應詳細檢查結果的正確性，包括各類分析性報表或查詢資料的一致性。 值得一提的是，檢視ERP推導的成功與否，並非驗收完成在慶功宴上宣布結束，還要考量日後持續性使用或改善的可能性。因此，應妥善保存導入過程相關文件，並列為知識管理資料，還需進行系統文件、原始程式的版本控制，程式修改管理流程的持續推動、資訊安全的加強等周邊環境的管理，才能確保ERP系統的真正成功，為企業創造更高的營運績效。 （作者是中國生產力中心中區服務處顧問師） 【2006/11/12 經濟日報】