成功者的失敗學》胡榮華信心堅定 打敗孤單

【經濟日報╱鄭秋霜】

第一次單車環球回國後，「一朝成名天下知」，胡榮華除了全省巡迴演講，分享旅途見聞，啟發許多後進者，後來他經營戶外用品零售，更把握機會助人。 曾有位女性到店裡看了三次一件價值1.6萬元的防水外套，胡榮華和她聊天，才知道她的女兒要到美國留學，想為女兒準備禦寒衣物，看上這件外套，但覺得太貴買不下手。 胡榮華請母親轉告女兒到店裡找他，了解這個女孩求學的決心後，他決定以一塊錢的價格，把衣服賣給她。「妳就把它當作是我贊助妳好了，我只是舉手之勞，當年我也是受聯合報贊助，才實現理想的。」 胡榮華笑笑地說：「我的店有點理想主義傾向，我喜歡『切』（指南美洲革命份子切‧格瓦拉）的那種精神，騎著摩托車，燃燒青春的火焰。」 胡榮華也曾是個典型的「熱血青年」。他的血型是罕見的RH陰性，照理說不適合從事危險的戶外活動，或獨自長途旅行，因為萬一發生意外需輸血時，若找不到充足血源，隨時都會有生命危險。 因此，胡榮華年輕時就常捐血，曾被捐血單位推薦角逐青年獎章；後來騎踏到不同國家時，他也會捐血給當地國家。 胡榮華認為，單車環球這種冒險活動，成功的關鍵不是裝備好、體力佳或意志力堅強，而在於態度決定一切，以及靠經驗累積而來的應變力和判斷力。 騎車環球難免會遇到危機，但勇敢跨出去，沿路會有芬芳的花朵綻放著。他套用一句日文說：「我只是『一生懸命』地去做！」也就是認真、持續不斷地去做好一件事，終於有志者、事竟成。 不同於一般父母擔心孩子從事冒險活動，胡榮華鼓勵兒子到澳洲遊學、去日本自助旅行或騎單車環島，國外盛行的「行動人生」，更是他最想在台灣推動的觀念，不妨年輕時到異鄉從事不同的活動，用行動體驗人生。 他也奉勸想從事戶外探險的人，「踏實比張揚好，否則恐招來不便」。有出發前的蘊釀，才會有踏實感；即使不被看好、還能「一生懸命」地去做，才能將旅途中的失敗挫折視為理所當然、甘之如飴，持續且不灰心地一步一步踩上成功的歸途。（下） 【2008/10/16 經濟日報】

透視鏡》無形的錢景

【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問兼主任） 】

日前參加一個座談會，除了談論科技業的前景，也針對繼個人電腦產業後，是否還有產業能像資訊產業一般享有十年的榮景，發表淺見。 與觀眾交流的時段，本想自己可以很輕鬆，因為我已向與會者表明自己一點都不懂股票，沒有所謂明牌可以分享，請大家諒解，沒想到還是有人問起較長期的產業發展及產業競爭力。 其實，預測真的很難，尤其產業環境變動如此迅速，新科技不斷推陳出新，但長期觀察產業的發展脈絡，應該可以理出一絲頭緒，或許不是很精確，但可提供一個思考的方向。 舉例而言，觀察電腦產業的發展有一個有趣的現象，從大型電腦時代到個人電腦，以致未來無所不在的網路，其市場銷售數量從大型電腦的104，到個人電腦108，資訊家電則可達1012，呈現相當巧合的指數成長。 又如，過去以硬體產品為主的時代，「買硬體送軟體及服務」，如今在很多專業軟體市場則是「買軟體送硬體及服務」；而在硬體價格大幅下滑，軟體又模組及套裝化的情況下，「買服務送軟體及硬體」的時代已來臨。一元手機、免費電腦，成本都隱藏在服務中。 因此，我開玩笑的對許多從事硬體產業的朋友說，硬體已從主流產品，變成附屬品，未來則成為免費的贈送品，而且有機會成為「收藏品」，產業興衰可見一斑。 那麼，未來的太平盛世產業何處尋？有位學者提到台灣產業發展的歷程，或許可以提供一個方向。 過去台灣的外銷主流產品重量以「噸」計，例如腳踏車、紡織品一貨櫃一貨櫃的運往海外；接著資訊產業興起，重量以「斤」計，例如筆記型電腦；接著產業主軸轉 到半導體，重量改以「兩」計；接下來的推演應該是「微量」或「無形」的產品或服務為主軸，往這些方向思考，下一個新興產業的答案就呼之欲出了。 以上只是一個產業長期脈絡的觀察經驗推演，應該還有其他產業訊號值得參考，期待讀者可以有更多的體會！ 【2008/10/16 經濟日報】

經營思維》品牌觸角 象限延伸

【經濟日報╱林婉翎】

再熱賣的商品也有生命周期，一旦進入衰退期，企業得加快腳步，推出下一個明星商品搶市。「企業經營也有生命周期，」展圓國際董事長張寶鄰認為，公司發展不可能一帆風順，不時時求進步，很容易就會被市場淘汰。 所以，他替自己的手創事業，設定每「十年」為一個轉型周期。每隔十年，便徹底檢視公司的競爭力，思考如何再創第二、第三條成長曲線，帶領公司邁向永續經營。 張寶鄰1979年白手起家，創辦「元祖麻糬」，把傳統在街邊叫賣的商品，導入企業化經營，並巧妙運用五感行銷，在門市置放包餡機，讓師傅現場製作，成功吸住過客眼球，創下亮眼業績。 元祖以單一產品切入市場，為原本只有單一口感的麻糬，調配多種口味，再不斷引入國外技術，研發多樣化品類，並結合節慶行銷，推出特定時節商品，配上精緻化包裝，創造品牌附加價值。 轉型周期 十年一輪 張寶鄰行事風格不躁進、步步為營。他認為，既然要創業，就要找出市場區隔，走出一條與眾不同的路，「我認為創新，才有商機！只當個市場追隨者，是很難被消費大眾記得的。」 張寶鄰不喜歡和競爭對手正面衝突，努力開闢新戰場。他自創「象限延伸」策略，一旦發掘有機會可切入的市場，便先畫一幅「市場區隔象限圖」，一一列出現存競爭者特色，從中尋找市場空缺，再為品牌定位。 他說：「品牌之間的同質性愈高，愈容易陷入惡性競爭。但若從市場區塊空缺切入，就能創造差異性，就有商機。」 例如，多年前，元祖首創冰淇淋內餡月餅「雪餅」，成功搶攻中秋月餅市場，就是張寶鄰運用象限圖運籌維幄的成果。 張寶鄰指出，中秋月餅商機高達百億，但台灣糕餅業者上萬家，傳統月餅很難獲得消費者青睞，只有創新商品，才能創造差異。 元祖努力投入研發，「雪餅」一推出就轟動市場。每年銷售量呈倍數成長，最高創50萬盒紀錄。 之後，元祖跨足喜餅市場，張寶鄰也採相同手法，進行市場探測。他發現，當時中式與西式喜餅，各據山頭，但還未有日式喜餅品牌占穩一席之地，便決定以日式喜餅切入市場。 元祖創業十多年有成，順利打響名號，經營規模從單店、多店演進到連鎖店，但此時，張寶鄰很明白，台灣屬島國經濟，元祖往後拓店空間有限，企業成長可能因此受限。 努力思考解套辦法，張寶鄰發現只有跨出台灣、進軍海外，傳統麻糬才能闖出新路。張寶鄰不貿然前進，他先檢核自我能耐，同時分析國際趨勢，準備好了，才大步往前邁。 元祖早期的品牌識別、logo設計是幾何圖形，且從字義以羅馬拼音把品牌硬生生命名為「Yan Chi」，一般消費者很難辨識品牌販售的商品。 「這樣的元祖走出去能被認同嗎？」張寶鄰捫心自問。他分析，當前全球商標有兩大趨勢：「英文化」與「圖象化」。仔細評估後，他重新定位品牌識別系統，讓logo不只是logo ，而背負著品牌形象意義。 品牌意象 重新再造 取日語「麻糬」的發音，張寶鄰把元祖英文名改為「GANSO」，從文化面調整品牌名，強調品牌具有「精緻歷史」的市場定位；同時，改變品牌logo圖象為城堡，讓品牌顯得更活潑，也重新設計店型，從裡到外徹底改變品牌意象。 1990年，張寶鄰開始勾勒元祖進軍國際市場的策略藍圖，他先到海外註冊新商標，1992年下半年大幅調整組織結構，成立國際行銷部，待一切準備就緒，1993年與上海食品簽約，以大陸作為進軍海外市場灘頭堡，正式踏出國門。 「不同市場，要用不同策略經營。」張寶鄰指出，大陸市場不易經營，他步步為營，採「由小到大、以小搏大」策略，第一年只開三家店，配合點、線、面行銷策略，一步步搶占市場。 所謂「點」指的是自營門市，「線」是在百貨商場舖貨，面是採DM行銷、再宅配到府，經營超商通路。腳踏實地深入耕耘，如今，元祖招牌紅遍大陸大街小巷，有一年開百店的實力。 事業日益穩定，公司進入成熟期，但成長開始趨緩，也有愈來愈多競爭者加入市場。眼看創業之路將邁入第三個十年，張寶鄰居安思危，1997年開始思考帶領公司轉型，另闢一條成長曲線。 「元祖可以跨入什麼業態？有哪個明星產業值得放手一搏？」張寶鄰觀察，21世紀即將到來，高科技和生物科技可望獨領風騷，但這兩個新興產業都和元祖的食品本業，相差十萬八千里，「跨行轉業關聯性愈低，愈容易失敗！」 再往下看，他發現服務業每年都呈高成長，便決定跨足餐飲連鎖。張寶鄰深入觀察餐飲市場，發現日式餐飲品牌不多，便到日本考察餐飲市場，最後鎖定年輕兼具時尚感的和風喫茶屋「麻布茶房」。 談起和麻布的合作過程，張寶鄰搖頭笑說：「很不容易阿！」他指出，日本企業工作態度嚴謹，他「八顧茅廬」，「第九次」才邀請到麻布茶房的經營者，來台觀察元祖的經營現況，之後順利結成連理。 日前在一場演講上，張寶鄰說，很多人都問他，為何被麻布拒絕八次還不放棄？「因為我想賣東西給年輕客群！」他清楚知道想到達的下一個事業里程碑是什麼。 當時，元祖的主力客群介於30到35歲以上，客層年齡偏長，品牌若不向下生根，當消費者年齡漸長，品牌也面臨老化危機。張寶鄰說：「消費者後繼無人，品牌會有危機。」 所以，1999年他引進風靡日本年輕人的「麻布茶房」，向下培養品牌主力客層，搶攻22至35歲年輕族群的脾胃。 引進新的餐飲業態，張寶鄰也創新餐廳經營手法。設計「樣品櫥窗」，讓消費者在店外，就可看到餐點的實體呈現效果。他笑說，如此一來，好吃看得見、價格看得見，消費者可安心享受一場美食饗宴。 品牌策略 多元出擊 本身不會料理、卻是個老饕的張寶鄰，深諳「美味」是餐廳經營的核心，為穩定食物「味道」，他特別成立餐點研發團隊，請來一位主廚掌舵，先在中央廚房烹飪半成品，再送到門市，門市二廚只需加工，即可作出主廚味道，均化各家門市品質。 創新的餐飲品牌經營模式，使得921大地震後、台灣百業蕭條時期開幕的麻布茶房每天都大排長龍。 成功引進麻布茶坊，展圓大聲宣告進軍餐飲業的決心，張寶鄰重新修正品牌經營方式，操作手法更進階。 接著，陸續推出的唐風日式風格代官山、日式健康定食元定食、蛋包飯專賣店蛋蛋屋、華風頂級壽司鮨彩等七大餐飲品牌，則是引進日式餐飲的know-how、自創的品牌。現在，展圓反而外銷台灣服務業的品牌。 張寶鄰驕傲的說，他採多品牌策略，搶攻市場。但每一個品牌，都有清楚的市場定位與區隔，都是為目標消費群，量身定做的品牌，「品牌放對位置，消費者才看得到。」 努力走過三個「十年」，張寶鄰不斷創造事業高峰，他不只要發展兩條、三條成長曲線，還打算在2012年帶領展圓海外上市，近期更要推出兩個餐飲品牌。 下一個十年呢？企圖心強烈的張寶鄰或許還沒有清晰藍圖，但可確定的是，他的每一步絕對踏得紮實。 【2008/10/16 經濟日報】

董事長愛說笑》長敗軍

【經濟日報╱戴勝益（王品集團董事長） 】

「春麗」是日本賽馬界知名的「長敗軍」，牠幾乎是每場賽都參加，每參加必輸；已在百餘場比賽中殿後，但仍努力不懈，從未因為每賽必輸而失去奮力向前的動力，一直都是全力以赴；也未因墊底而放棄，總是精神抖擻、抬頭挺胸。 「春麗」的堅持、努力、不放棄、不自卑，已成為日本人的精神楷模，很多日本人為牠著迷，因為牠的鬥志「永不停息」。 【心得分享】 成功的人，固然能給社會帶來正面的積極學習，但失敗者愈挫愈勇、屢仆屢起，更能帶給社會學習與激賞。因為社會上失敗比成功的人多更多。 「受挫再起」的意志力，人類往往不如大自然界的動物和植物。受傳統禮教的束縳，「愛面子」成為人類逃避的最佳藉口。 唯有「不顧面子，全力以赴」的人，才有成功的機會。 春麗能，我為什麼不能！ 【2008/10/14 經濟日報】

標竿學習》Zara時尚學夠專業 敢顛覆

【經濟日報╱官如玉】

當許多成衣零售業者因為庫存去化緩慢而坐困愁城之際，來自西班牙、屬於Inditex集團的Zara連鎖服飾店，卻打算今年拓展640家店。 Zara逆勢成長的秘訣何在？除了平價、跟上流行腳步之外，Zara緊控供應鏈的每個環節，才得以讓設計圖在二周之內化為成品上架。由Zara首創的「快速時尚」已成為連鎖成衣業爭相仿效的模式。 Zara花了三年時間才讓這套策略漸趨完善，他們一路顛覆零售業的傳統。 對多數服飾業者來說，供應鏈始於設計師，他們早在一年前就設計好服裝。但Zara的店經理每天都要監督店內的銷售狀況，他們的薪水七成來自於佣金，因此他們必須確定店內陳售的是對的產品。 店經理追蹤當前的銷售趨勢、顧客想賣卻買不到的產品，然後將訂單傳給公司的300位設計師，由他們馬上滿足消費者的需求。 通常，成衣連鎖業者會把大部分的生產作業外包到低成本亞洲國家，Zara卻在西班牙和鄰近的葡萄牙、摩洛哥生產半數商品，自家生產大多數流行性較高的商 品，T恤等基本品則向東歐、非洲、亞洲工廠採購。儘管西班牙平均月薪1,650 美元，遠高於中國大陸廣東省的206美元，但Zara可省下時間和運輸成本。 此外，Inditex工廠引進和豐田汽車物流專家共同開發的及時系統，也讓公司握有某種程度的掌控權，而不像完全仰賴外包的企業，毫無控制權。 Inditex從西班牙的發貨中心向每個市場出貨，歐洲分店24 小時可送達，美洲、亞洲分店不會超過二天。 空運費用高於船運費用，不過Inditex付得起。這家公司刻意壓低生產量，營造獨家供應的錯覺，吸引顧客經常上門。因此，他們不需要像競爭對手般，用五折價去化庫存。 此外，跟上流行的腳步，也讓Zara可以抬高訂價。 對於想仿效跟進的競爭對手，專家的建議是，切忌半調子，「Inditex模式非成即敗，想要有成果，就必須全盤引進、確實執行。」 （取材自美國《商業周刊》） 【2008/10/14 經濟日報】

人資平台》雅芳找人才 要內外兼具

【經濟日報╱賴盈如】

人才是企業前進的動力，尤其是以「人」為發展組織架構的直銷體系，如何管理人才，攸關整體企業的核心能量以及永續經營。 「人才是雅芳的命脈！」雅芳亞太區人力資源總監艾卓立（Ronald J. Asher）強調，優質人才是企業成長的無形資產，雅芳重視人才「向外的關係延伸及向內的自我開發」。 向外延展 拓展人際圈 艾卓立表示，除具備生意頭腦、財務觀念等這些用才的基本考量，雅芳更看重人才的個性，「個性要符合雅芳核心價值觀，願意與他人溝通、表達自己。」這就是他強調的「人才的往外延展性」。 領導能力、熱情導向，都是屬於延展性的人格特質，「雅芳需要懂得延展自己的人，願意協助開發他人，發揮直銷業的特性。」艾卓立說。 對身為全球直銷美容領導品牌之一的雅芳來說，人際之間的關聯性極為重要。艾卓立認為，雅芳就是慢慢透過人際關係的交織建立，並且向外密集擴張而成長至今。他說，有意進入雅芳服務的人才，要「好與人為友」，不斷地向外延伸人際圈，為雅芳構成強大的人力網絡。 本身樂於嘗試、接受挑戰的艾卓立，就是雅芳對外求才的活招牌。協助他在台處理人資事務的台灣雅芳人力資源處處長包雅清認為，艾卓立渾身展現的就是雅芳特質：與人親近，樂於發展人際網絡。 雅芳找到具有延展特質的人才後，人資部門會提供各項適時、適當的育才計畫，協助人才「向內自我潛能開發」。 包雅清說，具備「自我開發」潛質的人，自我挑戰和不斷學習的心態是基本要件。透過面試，雅芳找出「明確知道如何規劃個人職業生涯未來」的人，待進入公司後，提供系統化的培育機制。 「持續培育人才，不僅可以協助員工自我開發、提升能力，也能藉由這些種子向外延伸，擴散雅芳人脈力量。」肩負各國人才招募及管理重責的艾卓立指出，雅芳將 人才視為「海綿」，每個人都有許多發展的可能性，企業須建造一個能夠成長和進步的空間，讓「人才海綿」可以不斷的發揮作用。 身為跨國企業，雅芳特別重視人才的「在地力」及「國際力」。在本地被界定為高潛力的人才，直屬主管和分公司總經理，公司會規劃這名員工的個人發展計畫，依 職位和任務，訂定某段時程內，他所需要接受的職能培訓和職務輪調等。晉升到不同的職位後，也會為他規劃下階段的發展計畫。 例如，台灣分公司財務處處長鄔錫明，原本在香港的亞太總部工作，後來被指派全球性任務，到紐約總公司歷練後，再回駐台灣。 向內開發 能接受挑戰 「不同國家、不同職級的轉換都有可能」，艾卓立認為，好的人資部門，應觀察當地核心人才的成長表現與發展需求，提供適切的訓練機會和職位調升，協助開發高潛力在地人才，成為跨國人才，達到人才永續經營的目的。 為了尋獲雅芳獨具的人才，艾卓立帶領國際人資團隊與各分公司當地幹部，共同運作人資業務，借重本土人資部門成員，了解在地的人力需求和市場趨向，挖掘、培養人才。 他最後強調：「人的內外組合很重要，能向外延展、向內開發的人才，就是雅芳認為對的人。」 【2008/10/14 經濟日報】

新思維》社會創業家的獲利算盤…

【經濟日報╱何佩儒】

首 開台灣社會企業先例的趨勢科技董事長張明正，因為兒子張友辰和員工參與協助菲律賓窮人蓋房子，很難將此公益活動換算成營收，最近修正社會企業的標準，從兼 顧公益與獲利，變成二段式目標，強調第一階段「也許不必太嚴格追求獲利」，先透過「公益創新者計畫」，培養準社會創業家的實力。 一年前，張明正與作家王文華成立若水，有別於一般企業的公益活動，若水的目標是成為有營收、能獲利的公司，所提供的產品、雇用的員工或服務的顧客，可以解決社會問題，創造社會公益，也就是所謂的社會企業。 為此，若水舉辦社會企業創業大賽，希望找出既符合社會公益，又有良好營運模式的社會企業創業團隊。 在張明正與一隊又一隊的創業團隊懇談時，張友辰則參加趨勢教育基金會與GK（Gawad Kalinga）基金會的合作案，帶著一群學生志工，在菲律賓扛水泥、蓋房子。 張友辰不是第一次參與未開發國家的公益活動，在美國念高二時，就由老師帶著到柬埔寨協助當地的弱勢團體。這兩年因為趨勢基金會與GK合作，改由他率隊前往。 面試這些年輕的學生志工，張友辰說，他只有兩大要求，一是保持微笑，二是永不放棄。 已到菲律賓多次的張友辰說，要一般人在心情好的狀況下，保持微笑很容易，剛開始工作時，保持微笑也不難，但連續工作六小時、九小時，還要笑容滿面就不容易了。 台灣飼料雞 菲律賓蓋房子 到菲律賓蓋房子，一上工就要扛六袋水泥、八袋碎石，好不容易放下這些水泥及碎石，還要不斷的攪拌、混合。在炎熱的菲律賓，一整天工作下來，原來在台灣都是「飼料雞」的學生志工，不口出惡言就不容易了，更何況面帶笑容，除非能認同自己所為，同時樂於付出。 前一年蓋了房子，翌年看到自己蓋的房子，已有居民住進去，張友辰內心激動不已。「我們帶去員工募來的玩具、書籍，把我們自己用不上的東西給他們；他們卻讓我們睡房中最好的位置，把他們僅有的給我們。」張友辰說。 所謂最好的位置，其實是類似夾層屋，得爬上去的水泥地，沒有床，也沒有桌子，「一天只有1.5 美元的生活費，要養一家子人，能有什麼像樣的家具呢？」 但是這些看起來似乎什麼都沒有的菲國人民，還是可以保持微笑，熱情擁抱遠到而來的友人。張友辰說：「這些當地的貧民，即使什麼都沒有，也可以保持樂觀，我們有什麼可以放棄的理由？」經過近一周工作，回到台灣的張友辰，變得對所有的事情都心存感激。 問張友辰帶隊兩年來，最大的收穫是什麼？還帶著些許稚氣的他一臉狐疑：「我們到當地，不是為了要有什麼收穫才去的」。 趨勢科技共同創辦人陳怡蓁表示，對於學生志工來說，主要是付出勞力，但當地的居民獲得的是關心、尊嚴與友誼，感受到來自世界各地的友誼，也因此重燃希望。 其實GK的模式，說起來很簡單。為了幫菲國窮人，GK會統計當地的房子需求 ，計算所須材料費，再向民間企業募資，土地則與當地政府協商取得。 初期沒利潤 靜待水到渠成 例如有些貧民住在垃圾山附近，一旦下大雨，住家就會淹水，後續還會衍生公共衛生問題，因此政府也樂得提供土地，讓外來資金投入地方建設。 當地居民不僅參與自家房子的興建工程，還要協助鄰居蓋房子，工作時數須符合承諾量。除了捐款的企業主，類似趨勢這樣的基金會在各地募集志工，投入承諾的工作時數，才能確保所蓋的房子可以滿足當地需求。 張明正說，社會企業是用不同於營利組織、非營利組織的方式來做公益，同時要有營收和獲利。但許多從事公益的人，他們的付出很難量化，他們捐的可能是腦力、人力、時間，也可能是核心競爭力，因此很難衡量其回饋。 而且有些志工活動，初期沒有業務壓力，也沒有利潤，但長期做下來，可能就水到渠成，成為可以轉為社會企業的模式。 以在菲律賓蓋房子為例，趨勢在菲律賓設有全球防毒監測中心及實驗室，雇用許多當地人，不少當地員工都參與蓋房子的公益活動，趨勢甚至開放其他地區的員工參與。 其中，還有一段有趣的插曲。一位丹麥的員工在參與蓋房子的過程中，找到自己的人生意義，發現從事公益帶給他無比的滿足，因此寫了一封信給陳怡蓁，說明他想辭職投身公益，陳怡蓁雖然不捨，還是祝福這位轉換跑道到GK基金會的員工。 針對類似在菲律賓蓋房子的公益計畫，若水規劃新的「公益創新者計畫」。因為台灣的準社會創業家，大多缺乏做公益或做生意的實戰經驗，對於社會問題瞭解不夠深入，提出的解決方案也不夠完整，因此需要小規模的試做計畫，幫助準創業家從做中學習，培養成為社會創業家的實力。 另一方面，台灣有許多人樂意在下班或下課後，貢獻自己的時間與能力，給需要幫助的人，但他們無從取得相關資訊，也不知道該如何參與，因此需要一個公益資訊平台，讓他們找到需要幫助的人，也找到參與的方式。 設公益平台 分享經驗資訊 所以，若水希望動員有創新精神的人才，規劃社會公益活動。也就是這些公益活動的創新者，提出的公益活動未必要賺錢，也未必要有收入，可以是有收入的計畫，也可以是非營利的計畫，但前提是要創造社會公益，並讓志工參與。 為了讓更多人接觸志工計畫，若水也正在規劃公益平台，希望透過這個平台，不僅非營利組織可以參與，包括學校、企業、醫院，甚至三五好友成立的社團，可以發 起公益活動，投入社會服務。透過網路的號召，讓更多的志同道合的朋友參與，計畫結束後，還可以透過平台，將執行的過程及結果傳遞出去，分享經驗與資訊，甚 至深入探索、找出解決社會議題的方案。 【2008/10/14 經濟日報】

主管經》感恩部屬

【經濟日報╱林行宜】

關於學習，有個令人莞爾的笑話。話說學習英文最好的方式，就是在路上隨便找個年輕人，自願免費教他英文。為了教會別人英文，自己必定認真學習。三個月後， 犧牲了一個無辜的年輕人，但成就了自己突飛猛進的英文。 大部分主管都是由菜鳥主管開始，邊做邊學。在跌跌撞撞之下，逐漸學習與練就管理的技能。 如同上述笑話，在主管這段邊做邊學的過程中，相信所犧牲的無辜年輕人，應該不只一人。 對於這些陪自己練功的部屬，主管應心懷感恩。不論彼此共事時間的長短、互動的優劣，都應珍惜這段機緣，謝謝他們可以陪同自己走過這一段管理修練之旅。 若自覺曾因個人管理舉措失當而傷及部屬，只要並非蓄意傷人，其實主管毋須過度自責。 醫院的名牌醫生，也都由實習醫生開始，透過看診的機會，一點一滴累積實戰經驗，逐步微調自己的診斷精準度，才能成為再世華陀。 因此，主管若曾有些不愉快的管理經驗，也不必因罪惡感而過早質疑自己是否適任管理職，甚至自此遠離管理職務。 面對管理挫折，主管應有的更積極作為，是定期反省，透過管理挫敗了解自己，求取管理智慧，並微調修正管理模式。 一旦從管理挫敗記取教訓後，就應將這段挫敗經歷放下，別讓它成為自己的負擔。思考的重心，應轉向以後如何更有效地協助部屬提升能力與績效。 反思過去，卻無法改變未來，則過去的經歷無從發揮價值。因受挫陰影而激起自我防衛之心，不願承認自己的缺失，也無法啟動任何改變的契機。 所謂：人誰無過，過而能改，善莫大焉，這也適用在主管身上。 對於自己管理失當而致使部屬受傷，主管應秉持感恩、體悟、調整、放下、再前進的心態。在感恩部屬之餘，也精進自己的管理技能，才不會讓這些陪主管成長與歷練的無辜年輕人，白白地犧牲了。 數年之後，主管或已提升管理能力，或已晉升中高階主管。可別在事過境遷後，將這些管理技能視為自己與生俱來的本事或天賦，而遺忘了這些推升自己管理能力的幕後英雄。 【2008/10/15 經濟日報】

經營寫真》人心 才是經濟的根本

【經濟日報╱丁菱娟】 2008.10.15 02:43 am

最近一連串的全球金融風暴，從二房到美林再到雷曼兄弟、AIG，有人說這是有錢人的財富重分配，但是接踵而來可能引發的的經濟緊縮、通膨問題卻影響到普通老百姓的民生之計。 現在美國政府準備一大筆錢來拯救二房及AIG，但是那些CEO卻坐領上億美元的年終獎金，難怪有老百姓認為這會不會又是拿納稅人的錢，來為華爾街瘋狂的槓桿金錢遊戲埋單，然後肥了那些整天吹冷氣的豬頭？ 這場災難其實是來自於人心的貪婪。華爾街那些頂著高學歷而坐擁金山的金融新貴，把財務槓桿操弄到極致，向全世界的銀行借錢，將信用擴張到無限大，玩弄金錢搬移的遊戲。 風險低的產品不夠刺激，就開發風險高的商品來玩，講一堆客戶聽不懂的術語，引君入甕，誘發人性的貪婪，當雪球越滾越大，到最後一發不可收拾，全球都捲入了一場血本無歸的賭博。 原本金融是應該為經濟服務的，經濟應該是為人類追求更美好的生活而服務的，卻陷入瘋狂的金錢追逐遊戲中，所有的架構被顛倒，人被經濟所陷，經濟被金融綁架。 原本人們奉公守法的認為，以勞動或知識來賺錢是天經地義之事，但是投資銀行的金錢遊戲卻教大家「 人賺錢是笨蛋、錢賺錢才是聰明」。 於是人們開始變得貪婪，沒錢就借錢來玩，錢不夠就再融資，或抵押借款來玩，當信用擴張到無限大，就不能有一絲閃失，一旦有個環節出了問題，就會像骨牌效應一樣，眼看著它樓塌了，江山沒了。 我有位朋友退休後靠投資股票賺生活費，專業與獨到的眼光，讓他前幾年獲利不少，於是他就融資借錢愈做愈大，希望賺的更多，沒想到時機不好一斷頭，虧掉前幾年賺的錢不說，未來的生活費也賠進去。頓時家人經濟失去依歸，差點得了憂鬱症。 原本人類設計的金融體系，是用來保障人類的金錢與財富，但現在玩得過度，反而被金錢所困，煩惱、壓力、痛苦隨之而來，人心一點都不自由。 另一個嚴重的問題是，人們對於一向依賴的金融體系完全失去信任，大家都在問，我的錢該存到哪裡才不會倒？還有哪一家銀行是可以信任的？下一個未爆彈又是誰？ 這種人心惶惶的信心崩潰，才是最需要擔心的。當信任基礎破壞時，可能要花上數倍的努力與數年的時間才能恢復。 不過往正面想，美國若能利用這次危機，痛下決心整頓金融秩序，從中記取教訓，徹查投機分子，讓風險性高的金錢遊戲受到管控，重新制定規範，或許不失為化危機為轉機的時刻。 理財、理財。以前說人不理財，財不理你！現在無財可理的人愈自由。我的易經老師曾昭旭說得好，他說不需要花時間理財的理財觀，才是自由的理財觀。 這個風暴告訴我們，要玩，就要拿閒錢來玩，而且要輸得起。 （作者是世紀奧美公關董事長，ting_olive@hotmail.com） 【2008/10/15 經濟日報】

成功者的失敗學》胡榮華信心堅定 打敗孤單

【經濟日報╱鄭秋霜】

資料來源：胡榮華 近年來，騎單車成了最夯的全民活動。早在20幾年前就曾三次騎單車壯遊世界，踩踏地球超過7萬公里的藍駝旅遊戶外用品中心負責人胡榮華，堪稱台灣鐵馬旅行的「祖師爺」。 三次單車遠征，時間都以「年」計，行程都以「萬公里」計，此紀錄至今在台灣無人能及。識與不識的人最愛問他，旅途中曾遇哪些困難？有過怎樣的挫折？如何化險為夷成功歸來？ 地球騎士… 一心探訪世界 不過，54歲的胡榮華如今最想分享的不是旅途中的冒險犯難，反而是出發前的準備心境。在他看來，騎單車遊世界固然是個孤獨旅程，但出發前更孤單，因為沒人知道意義何在，也沒人相信他是玩真的。「騎了三年一個月算什麼？出發前完全沒人信任，才是真孤獨。」 1984年3月18日，30歲、默默無名的胡榮華，決定單騎走天涯。這一趟壯遊，1987年4月19日才結束，總騎程約4.2萬公里，比繞地球赤道一周4.077萬公里還長。 這是國人單騎環遊世界的創舉，壯遊歸來的胡榮華獲得各種榮耀，不只成為我國十大傑出青年，日本自行車冒險協會甚至獲頒「地球體驗騎士賞」。 但胡榮華沒有沈醉在聲名的光環下，1989年10月31日，他再度啟程，以一年多時間走訪中國大陸。 「地球騎士」探訪世界的心，並未就此安分。1992年他又以一年時間從北歐最北點穿越歐、亞、非三大洲，騎了約1.22萬公里。 天涯單騎… 出發前最孤單 對於有心以單車探索世界的人，胡榮華認為，旅程中找吃、找住、處理爆胎這些困難、挫折都是在預料中的，而且他都甘之如飴；反而是出發前沒有任何人看好的強 大挫折感，以及在「是不是玩真的」的懷疑眼光下，還能堅持出發，這些點滴在心頭的感受，才是成敗的關鍵。他強調：「這一段前奏，成就後了來的進行曲；有這 一段逆境求勝的鋪陳，才會有我三年一個月後的平安歸來。」 出生在桃園大溪警察家庭的胡榮華，從小就會唸書，周遭的人幾乎都認定他會考上好大學、找份好差事，有個安定的人生。不過，熱愛戶外運動，讓他成了拒絕聯考的小子。 胡榮華高一時就已騎單車環台，還攀登玉山。他回憶，第一次登上玉山後，就愛上戶外活動，還一度以攀登喜馬拉雅山做為人生目標。 高中畢業前夕，胡榮華決定不考大學，選擇將青春正盛的日子，用來付諸行動、探索人生。因此，同學準備大學聯考時，他卻一個人背著包包去中部橫貫公路健行，路上看到前人「男兒志在四方，何患萍蹤處處」的留字，燃起「大丈夫當如是」的企圖心。 日後騎單車壯遊世界，他也經常以此自我砥礪。他回憶第一次鐵騎環球時，「三年中完全沒有打電話給女朋友（現在的太太），只是每到一地就寄張明信片。強迫自己不打電話，是因為怕一講電話，一定會被兒女私情牽絆。掛東掛西的，什麼都做不成」。 1978年，已進入職場的胡榮華，有一天巧遇20歲的日本單車騎士河野兵市。原來為了環遊世界，他選擇到台灣練習。看著河野兵市只帶幾個包包，年紀輕輕就敢體驗行動人生，胡榮華坦言：「我當時嚇了一大跳，這樣就可以環遊世界？」 隔了兩年，河野兵市的環球旅行正式啟程，第一站就來台灣，深深打動當時還為「爬喜馬拉雅山」、「騎單車環遊世界」舉棋未定的胡榮華。 胡榮華說，由於當時山難的消息時有耳聞，讓他警覺到，挑戰高山需要一群同伴互相支援，因此，他傾向一個人就能從事的活動。 「河野出發後，把我整顆心燃燒了起來！」1982年，胡榮華到日本打工一年，一方面收集單車環遊世界的資料，一方面當泊車小弟、洗盤子工人，存了6,000美元經費。 在日本打工的日子即將接近尾聲，卻傳來久病父親往生的消息。他覺得冥冥之中，這是父親想成全他，讓他可以沒有牽掛地上路。 環球壯舉… 聯合報系力挺 「這是我最後一次機會了！」胡榮華將照顧母親的責任委託其他手足代勞，雖然經費不充足，年紀也不輕，他帶著父親的照片毅然上路。每踩到一個國家，他就拿出照片、對著照片中的父親說：「我們又到了一個新國家了」。 出發前，胡榮華從未想到會有人對他的環球壯舉伸援。有位同學父親是扶輪社社員，他熱心穿針引線，希望促成扶輪社贊助胡榮華1萬元旅費。 受邀到扶輪社友聚會演講當天，下起傾盆大雨，胡榮華牽著從日本帶回來、準備騎出國的18萬日圓單車，因為全身濕答答，門房不准他把單車牽進飯店，他只好找一條草繩，把寶貝單車綁在電線桿上。 同學的父親看到他一身狼狽，向他示意不必談環遊世界的計畫，「來吃飯就好」。胡榮華想到同學的好意，又掛心在外面淋雨的腳踏車，吃著簡餐的心情真是五味雜陳。 這時，扶輪社副社長看出他的無奈，善意詢問。胡榮華說出自己的計畫後，沒想到對方竟然說：「我怎麼都沒有在報紙上看到這個消息？你應該讓媒體知道，力量會更大。」 在副社長介紹下，胡榮華出發前一周才認識聯合報系記者，報社記者一再查證，確定他是玩真的後，單騎環遊世界的消息登上當年民生報的頭版頭條，引起社會關注，聯合報系也決定全力支持，讓他在民生報開闢專欄，記錄旅程中的經歷見聞，以稿費和版面支持他。 在他出發一年半以後，聯合報系更承諾支付接來下的費用。胡榮華對聯合報系的相助，感念至今。他說：「在沒有人相信我時，聯合報系對我的支持，讓我深感吾道不孤。」 三次壯遊世界對胡榮華的人生帶來深刻的影響，讓他愈發覺得人生真的是「如滄海之一粟」；不過自己雖然渺小，資源有限，卻仍然可以完成夢想，讓他學會更豁達、更寬廣地看待人生。 「年輕時的我，覺得只要努力，就有能力掌控、完成一切；但7萬公里踩踏後，我愈來愈發現，成功雖然需要靠努力，但如果沒有那麼多貴人、親友甚至陌生人相助，不可能完成。如果不是那麼多人相信我、支助我，我算得了什麼？」 友情相助… 今生寶貴資產 友誼的相挺，也是他今生最寶貴的資產。高三決定不考大學聯考，與家人鬧僵的他，甚至離家過起「浪人」生活。先到同學家借住，後來還住進學校教務處。 後來，有兩位同學考上台大，當時等著服役的胡榮華就北上「投靠」他們。其中一位同學一直認為胡榮華是讀書的料，希望他念完大學再從事戶外活動，還幫他借書好準備隔年重考， 但胡榮華竟把這些借來的書搞丟。 日後當胡榮華騎著單車遠征到阿拉斯加時，這位已移民矽谷的好友堅持開車陪他一程，胡榮華說：「就是好友這樣對我不放棄，才有今天的我。」壯遊回台後，胡榮華每隔幾個月都會去探望好友的母親，代替遠在美國的友人盡為人子的孝道。（上） 【2008/10/15 經濟日報】

管理課題》前景混沌 如何維繫員工士氣？

【經濟日報╱官如玉】

美國經濟動盪不安，讓艾瑟頓信託公司執行長卡斯特備感壓力，不過他還憂慮200名員工擔心自己會被炒魷魚，因而工作不力、效率低落。 他表示，大家都在談「接著會發生什麼事，自己會不會受到波及？」 如何在金融危機期維繫員工的生產力和工作士氣，專家提出以下建議： 首先是，保持例行工作的正常運作，以免引起恐慌；經常溝通，不時更新資訊，以遏阻謠言；以溫和態度討論事情，安排時間讓員工表達自我情緒；不要期待員工會全力投入工作，但強調必須有生產力；邀請外界專家提供協助，並讓員工知道有哪些服務可以利用。 金融危機考驗許多經理人維繫生產力和士氣的能力。向顧問業者求援的經理人透露，員工上網、打私人電話、彼此討論公司未來的時間增加了，遲到的員工更多了，而且員工不斷詢問「飯碗是否保得住」，讓他們不知所措。 健康及績效解決方案提供業者價值選擇權公司副總裁保羅說：「他們都感到直屬員工的壓力。」 經理人要善盡自己的職守，又要紓解自己的壓力，相當辛若。顧問業者表示，尋求協助的經理人比上次經濟衰退時多，因為全球金融風暴上個月突然惡化，對勞工造成龐大衝擊。 客戶也成為經理人的一個壓力源。一位銀行經理人在客戶威脅要自殺後向顧問求援 。 一家人才仲介業者的總裁說：「員工走進我的辦公室，關上門，劈頭就問自己的工作會怎麼樣了。」她上周召開會議告訴50位員工，公司不會裁員，不必杞人憂天，「我們的信用很好，可是我們必須勒緊腰帶。」 勞工協助業者鼓勵經理人，不管好或壞，都應坦白告知公司的狀況。業者柴菲茲表示，謠言會造成恐慌，扼殺士氣，他建議，如果裁員勢在必行，經理人必須說清楚 什麼時候、有多少人必須離職、他們可以得到哪些支援，以及是否會有後續裁員動作。他強調：「隨時、客觀、坦誠布公，最為重要。」 柴菲茲也建議經理人，讓員工知道保有飯碗的最佳方式，就是讓自己有生產力，確保公司發展前景，「這會激勵他們的。」 艾瑟頓的卡斯特鼓勵員工用心滿足顧客。他說：「顧客是企業的命脈，如果我們想要保住自己的工作，就要關心他們。」他表示，2005年來，公司已裁員25%，目前沒有再裁計畫，不過對任用新員工、開發新客戶會更審慎。 價值選擇權的保羅建議經理人開放門戶，並且維持日常作業的正常運轉，「我們提醒員工在艱困時期，要讓自己看得見。」 安永會計師事務所董事凱利表示，經理人可以提供金融研討會或者提醒員工公司提供的支援服務，撫平員工的不安情緒。 （取材自《華爾街日報》） 【2008/10/13 經濟日報】

行銷教室》細膩規畫 創造參展最大效益

【經濟日報╱賴盈如】

展覽活動能在短短數天內，聚集潛在客戶，帶來面對面諮商、交易的機會，企業若能細心籌劃，「從顧客的眼，反觀企業如何從小處做起」，有形獲利與無形形象的提升，都可以極大化。 「不能因陋就簡、節省成本，而忽略與參展有關的細微處。」展昭公司副總經理姚晤毅指出，企業參加具有臨時市集效益的展覽，要讓觀眾掏錢，就要從他們的立場來思考能促成消費行為的每個細節。 姚晤毅認為，站在參觀觀眾的角度，結合各種行銷手法和工具，對內整合企業不同部門的共識和資源，對外以整合行銷溝通方案傳達訊息，才能讓參展績效最大化。 他強調，企業參展絕不能偷懶，更不能只是展覽期間用心，「展前規劃、展期呈現與客戶互動、展後作為，都要細膩觀察顧客的需要和反應。」 根據國外研究，一場B2B展覽，每位工作人員平均有效工作時間約四至六小時，一小時平均會有四個客戶，每一位客戶平均服務約15分鐘。姚晤毅認為，在這樣 的條件下，參展企業更應謹慎安排工作人員的工作量，透過教育訓練教導工作人員，在最短時間內辨識準目標客戶，並且適當設計展場環境，「從客戶在意的小細節 著手，才能在萬綠叢中抓住他們的目光！」 例如，展區的小階梯設計，不僅能與走道或其他企業展區有所區隔，也能發揮過濾作用。 他表示，有了階梯，顧客走上階梯前，會考慮要不要花時間進入這個展區。「也許只是短短幾秒鐘的考量，對業者來說，卻能省下花在非目標對象上的時間和心力。」 此外，攤位設計要聚焦、有吸引力、切中主題、動線流暢，以及符合陳列、接待、作業等務實需求，並且慎選裝潢承包商、進場監控、掌握展期環境安全等。 姚晤毅說：「企業參展不能只顧公司需求，還要能注意到客戶在意的每個部分。」 姚晤毅也建議，展覽文宣的設計，應有簡單和完整兩個版本。充分表達公司特色和主力產品的單張DM，是吸引客戶的關鍵訊息。至於企業歷史、多年經營成效等其他詳細資訊，則呈現在完整版上，並由工作人員向進入展區詢問的消費者補充說明。 「展覽攤位就等同於企業分店！」姚晤毅再三強調，企業應將展覽攤位視為公司形象的展示間，所有與攤位相關、顧客所見所及處，都應環繞著企業形象，與企業識別、形象和產品一致。找展場模特兒、公關公司等來幫忙促銷，都是可行做法，但務必要連結到企業形象。 參展也不一定要花大錢，簡單的珍珠板、大型輸出海報、組合式桌椅都可以小兵立大功。 最重要的是，「展覽主題明確，扣緊企業特色」，就能創造最大的參展效益。 【2008/10/12 經濟日報】

經營理念》保持經營彈性 躍上國際舞台

【經濟日報╱林婉翎】

產業趨勢變化迅速，眼光前瞻的企業領導人，會搶在市場轉折前，替組織尋找新機會，帶領公司再創高峰。時時保有公司經營的最佳彈性，是世紀奧美公關董事長丁菱娟，創業16年來的經營心法。 9月初，奧美公關亞太區總裁柯銳思（Christopher Graves）特別從香港飛來台灣，和丁菱娟一同拉下紅布條，向大眾宣布，台灣高科技公關界的第一把交椅「21世紀公關」，正式更名為「世紀奧美公關」。 選在公司成立16年之際，掛上新招牌，更名的背後，是品牌轉型、重新定位的新思維。丁菱娟笑著說：「時機到了，也是時候該轉型了！」談起這家她一手孕育長大的公司，她滿是驕傲。 良性互動 和客戶一起成長 丁菱娟畢業於淡江中文系，年輕時曾寫下一曲「給你呆呆」，傳唱民歌圈。畢業後，她沒有進入音樂圈，而是一腳踏入企業界，第一份工作是在宏碁電腦擔任行銷暨公關，從此和高科技業結下不解緣分。 存到人生第一桶金，她赴美深造，取得賓州布盧斯堡大學企管碩士，學成歸國後，到精英電腦擔任行銷公關經理。 1992年，當自由工作者的念頭浮上心頭。還不到35歲的她，成立個人工作室，承攬企業的公關業務，並給自己三個月的考驗時間。 沒想到，一開業就獲得英特爾青睞，之後陸續接到思科、蓮花等科技公司的業務。 順利搭上台灣高科技產業起飛列車，公司業績順勢走高，當初校長兼撞鐘的一人「小公司」，規模日益擴大，躍身台灣科技公關第一把交椅。 丁菱娟的接單哲學是：「不看客戶公司規模，而是是能和客戶一起成長」，公關公司和企業之間的關係，不只承攬短期活動，而是協助企業建立品牌的長期夥伴。 發展哲學 當企業智囊團 讓公關公司成為企業發展的智囊團，憑著這個信念，21世紀和客戶累積深厚情感，客戶服務時間平均5.6年，關係拉得最長的客戶「思科」，一做就是15年。 公司名號享譽科技圈，協助客戶發展品牌經營策略的丁菱娟，開始思考自己一手打造的公關王國，下一步該怎麼走；在區域做出好成績後，該如何踏出國際？ 曾和許多國際大廠合作的丁菱娟很明白，本土企業資源有限，要更上一層樓，得吸取更多養分。創業十年有成，2002年她決定引進策略夥伴，和奧美傳播集團的控股公司WPP整合傳播集團結盟，成為奧美的一員。 加入奧美這個大家庭，可以發揮槓桿作用。21世紀公關不但引進國際企業的know how，更融合奧美全球125國的服務網絡，爭取到更多知名跨國品牌客戶訂單，也開始代理台商在中國大陸的公關事務。 十多年來耕耘台灣科技業，21世紀公關已有很高的品牌認知度，丁菱娟很明白，這是公司最重要的資產，不能輕易更動。所以，加入奧美後，她沒有馬上替公司換上新名字，而是花更多力氣進行內部溝通。 企業合併，文化融合是最大課題。兩家公司迥然不同的作業模式，有融合、有衝突，擦出的火花，丁菱娟稱為本土、跨國企業想法的「激盪」，她視差異為公司調整步伐的鞭策力。 策略聯盟 提高附加價值 保有公司原有企業文化，融入奧美「人、知識、創造力」的品牌精神，拓寬了21世紀員工思考問題的視角。 丁菱娟舉例，跨國企業所有的計畫，都是從長計議、採目標管理，站在長期角度思考公司營運方向，在年初，就得提出五年期的營運計畫書。 丁菱娟一直在等待適當時機，等21世紀員工都「奧美化」，都習慣奧美的品牌管理工具與價值觀。等了六年，終於時機成熟，她決定帶領公司邁向新的里程碑。 「21世紀與傳統科技業靠得太緊密了！」丁菱娟很明白，雖然21世紀在科技公關領域站穩利基，但身處快速變動的產業環境，必須搶在市場轉折前先帶領公司轉型，發展公司附加價值，避免企業發展碰到天花板效應，培養新能力，勢在必行。 她說，如今產業界線日漸模糊，科技業愈來愈人性化，與消費端走得很近，21世紀公關長出新能力，才能更了解消費者的需求，更稱職的協助企業打響品牌。 因此，經過三個月的籌備，她結合奧美品牌和自身品牌，更名為「世紀奧美公關」。以新的品牌名向外宣布，21世紀公關從原來專注的科技公關領域，朝多元發展，延伸至健康保健、消費品、財經、數位公關，以及社會公益溝通（CSR）等，成為全方位服務的公關公司。 為因應新業務，她任用一位新事業單位的公關總監，負責高科技以外的品牌客戶，建制好客戶資料庫之後，打算根據不同產業別，再向下設立不同負責單位。 整合優勢 不斷擴大影響力 但令人好奇的是，奧美公關台灣分公司原設有「企業」、「行銷」兩大溝通事業群，已細分企業、金融、科技、醫療保健等五大產業別業務。世紀奧美一旦跨出高科技領域，同一集團兩家公司，是否會產生業務衝突、又該如何進行品牌區隔？ 「奧美擅長採雙品牌策略，」丁菱娟說明，奧美集團旗下有奧美廣告、我是大衛廣告兩大廣告公司，業務不衝突，反而相輔相成。 她認為，目前公關市場還夠大，重點是要先整合力量，一起搶下市場，再做市場區隔。 公關產業客戶具有排他性，促使一些業者採取多品牌策略，以服務同一產業的客戶群。但奧美集團重視品牌價值與團隊戰，更重視的是如何整合集團優勢與資源，擴大影響力。 丁菱娟指出，除非能站穩業界前三名，否則從集團利益角度來看，奧美不認同一個領域設一家公司，搶攻市場的策略思維。 頂著一頭俐落短髮，加上金牛座不易服輸的性格，丁菱娟打從徒手打造她的公關王國那一刻起，就秉持無比堅定信念，小心耕耘每一步，縱使外在環境變化，仍要堅毅的越過重重山頭。下一步，她將帶領世紀奧美與奧美公關聯手出擊，戰果如何？值得拭目以待。 【2008/10/13 經濟日報】

創新矩陣與產品創新的關鍵思維

創新是將創意轉換成價值，特別是經濟上價值。創新可出現在企業不同流程構面，在產品開發上、製程改善上、市場行銷上、商業模式上、組織架構上，當然 也可從更高層級的公司治理（Corporate Governance）或是經營策略（Business Strategy）上的創新。另外，為了讓組織中創新文化能夠持續發酵，不論是小改變或大改革，只要是新思維，管理者都應認真看待並進行獎勵。

創新矩陣（Innovation Matrix）即是根據創意程度不同所進行之矩陣分類，特別是以二維矩陣表示。例如【創新經濟時代，全民一起創新】 一文所討論之「創新元素表」（重新繪製如圖一），即是根據技術推力與市場拉力所繪製之創新矩陣範例。廣義的創新矩陣或是所謂創新矩陣一般原則，可表示如圖 二，圖二橫軸為分類系統一，縱軸為分類系統二。此外根據不同分類系統，均可刻畫出三個程度不一之創新內容，包括無改變、小改變與突破式改變。

需要說明，創新矩陣之繪製與運用思維，仍需回歸到矩陣思考法，如【BCG矩陣與產品佈局思考】與【商品化、產業化與專利佈局思考（五）】所討論。

產品創新（Product Innovation）即是以產品改變（change）與加值（value added）為核心之創新類型。產品創新雖是最古老的，但也是最重要的創新類型，畢竟沒有好產品或服務，企業無法增加客戶價值，必然也不會有穩定現金流。

產 品創新可分成兩類：產品應用創新以及產品設計創新。產品應用創新涵蓋功能上創新（需求端，市場拉力）與產品端創新（供給端，技術推力），圖一之創新元素表 即是一例。產品設計創新即是以產品之改變為核心之創新內涵，知名典範者Henderson-Clark創新矩陣就是一例。Henderson-Clark 創新矩陣橫軸為產品之底層元件層級之組合，例如不同零組件，而縱軸為整體結構層級。舉例來說，結構創新（Architectural Innovation）即是組成產品的基本元件不變，但是整體結構布局改變。也就是說，將相同元件進行整體結構之重新調整，進而產生新功能。 Henderson-Clark創新矩陣之兩個軸線都是技術相關，而與市場拉力或消費者是無關。

從圖一、圖二與圖三之展示我們可以歸納出三種模式之創新組合。包括市場拉力-技術推力型、技術推力型-技術推力型、與市場拉力-市場拉力型，而Henderson-Clark創新矩陣即屬於技術推力型-技術推力型，創新元素表為市場拉力-技術推力型。

最後，上述創新矩陣與產品創新討論給了一些啟示：
(一) 就算是產品或是技術層級的創新也可以有更深層次思維，例如將產品從元件與整體結構看，進行結構層級創新而不牽涉元件層級創新。(二) 創新可在一理性架構思維下繼續延伸，例如圖二之創新矩陣一般原則，一旦規則建立，理性思維得以延伸。(三) 創新不應僅是一抽象名詞，應在變與不變中看出差異，特別是小改變與突破式改變之差異。

(1185字；圖3)

關鍵字：創新矩陣（Innovation Matrix）；產品創新；Henderson-Clark創新矩陣

(科技產業資訊室-- David 編撰，2008/08/19)

圖一、創新矩陣-創新元素表

圖二、創新矩陣一般原則示意圖

圖三、Henderson-Clark 創新矩陣

自我經營》誠信 銀行員第一守則

【經濟日報╱賴盈如】

想要成為銀行的生力軍，除了具備相關的職能與個人特質，「誠信」是叩關的先決條件。台中商業銀行董事長黃秀男說：「銀行是個信用買賣的行業，唯有誠信，才適合入門、待得長久。」 日前，在中華企業研究院基金會主辦的演講會上，投身銀行業40年的黃秀男，以他的豐富資歷和經驗指出，具有誠信的人「做得到，才會允諾」，這項條件是銀行與人競爭、推展業務時，獲取客戶信賴的根本關鍵。 他認為，銀行是個非常有挑戰性的行業，要在這領域中生存，並有所成就，「就要有販賣信用的誠意！」 身處這個行業，鎮日經手大筆金錢，黃秀男當然遇過非法的誘惑，堅持「信用唯一」的他，寧可不做經理，也不願吃牢飯。因為誠信，黃秀男在銀行界打下堅固的地基，有他運籌帷幄的一片天地。 除誠信外，黃秀男認為，從事銀行工作也要有堅毅不拔、積極進取的彈性精神。 「學校教導基本教育，出了社會，入了銀行，就要發揮個人的彈性能力。」黃秀男認為，銀行業變動性高，有彈性，堅毅不拔的人抗壓性高，面對問題能快速找出解決之道，而積極進取的人願意接受新知和挑戰，能發揮靈活腦筋，彈性處理業務。 當然，也要積極取得證照。「證照是從事銀行業的謀生工具！」黃秀男鼓勵新入此行者，「多讀、多考」，以提升個人的專業知能，提供客戶優質服務。 【2008/10/10 經濟日報】

科技人文觀》制度改良 建構創造性破壞平台

【經濟日報╱粟四維】

1929 年，爆發世界性大蕭條。美國總統羅斯福提出新政，擴張政府預算，不僅解決田納西河流域的水患，也因為公共支出刺激消費，使得美國走出蕭條的陰影。羅斯福成 功的經驗，成為世界各國政府爾後參考仿效的對象，其中最為我們熟知的，就是1973年石油危機導致世界經濟危機，前總統蔣經國提出的十大建設。 這一次美國次貸危機導致的經濟危機，力度也許不如大蕭條，但解救之道卻更複雜。最根本的原因是羅斯福的新政是在沒有通膨壓力的情況下生效的。十大建設之 前，台灣通膨率雖有43%，但當時屬於低國民所得，政府支出拉拔的效果比較明顯。而今不僅台灣，全球面臨的是全新問題：一方面衰退與通膨同時出現，另一方 面在時空不同下，過去的解救方案不獲人民信任。 振興經濟，政府可透過貨幣、財政政策等發揮作用。但回顧歷史，作用比較大的卻是熊彼得所說的「創造性破壞」。簡單地說，創造性破壞指的是以創新做為經濟進步的基礎，而創新的產生往往伴隨現行體制的破壞、傳統的中斷。 1980年代雷根主政，創造美國榮景。但經濟擴張並沒有無限期地延續，到了1980年代末期美國出現信用合作社危機，747家信合社倒閉，房地產萎縮。不 過到了90年代中，資訊科技、尤其是網路發展，帶動世界經濟前航。但到了今天，次貸危機證實，資訊科技也無法讓經濟持續繁榮。 這段歷史以及第一次與第二次工業革命，告訴我們經濟發展、甚至企業成長，是一個斷續而非連續的過程，而拯救前次的衰退，靠的都是新價值與新科技。這種揚棄舊有體制，由新思維帶動下一波的飛躍，就是創造性破壞的過程。 然而，為什麼科技革命或價值革命只在某些經濟體發生？就算科技進步了，還要有什麼樣的條件才可以讓科技發揮改變結構的作用，進而導致大規模的生產力提升？ 這兩個問題的答案很多，但「制度」絕對是重要的因素。例如，以微觀來看，美國和英國都是在專利權法獲得保障之後，發明才一日千里。以宏觀來看，沒有中產階 級崛起、王權受限、自由市場機制、13州相互制衡，讓意識形態的包袱無法困擾新大陸，英國和美國是不可能成為創新的溫床。 另一方面，當體制活化，科技也能夠發揮較大的作用。舉例來說，體制靈活的經濟體可以將資訊科技運用到決策層面，從而改變組織的根本結構、適應新的挑戰。相 對的，僵化的經濟體頂多只能把資訊科技用在改進流程上。同樣是顧客關係管理系統，體制靈活的經濟體可以用來維繫品牌向心力，反之只能成為分析顧客資料的工 具。 因此，制度良寙決定「創造性破壞」的平台是否存在。而這平台是不存在於台灣的。從創造性破壞的觀點來看，非常容易解釋──台灣的體制僵化，無法鼓勵創新。也因此，面對當前結構性崩潰的經濟危機，台灣大概只有靜待國際經濟好轉，才能得救。 但政府可以趁機改善體質、優化制度。例如，台灣體制僵化的原因之一是中央集權，可考慮在中央與縣市政府之間另外架設行政單位，如州、郡，甚至是省，並且讓 該單位大部分取代現有中央政府職權。對於公務員敘薪、吸引外國人才、大陸移民政策、大學體系尤其是私立學校管理等，都是可以鬆綁調整。甚至趁現在世界各國 公司市值降低，將外匯存底以主權基金的方式在全世界運作，也可考慮。 無政府主義者巴枯寧說，破壞的激情，就是一種創造性的激情。中國人說「不破不立」。當前經濟問題嚴峻，考驗各個國家或公司制度的良寙，也凸顯制度改革的迫切性，因為這涉及是否可以提供創造性破壞的溫床、面對危機的復甦能力以及危機過後成長的動能，值得重視。 （作者是中央大學管理學院國際關係中心主任） 【2008/10/10 經濟日報】

產業觀測》讓你家屋頂 變太陽能發電廠

【經濟日報╱陳珮馨】

地球資源日趨枯竭，高耗能傳統產業逐漸走到瓶頸，愈來愈多的企業決定投身再生能源產業，希望以今天有限的投資、換取源源不絕的明日財富。 策略結盟整合資源 投資「未來」的夢想，除了要靠企業努力打拚，更要建構完整的經營環境，才能帶動產業健全發展，近幾年，倍受矚目的太陽能光電產業，就是鮮明的例子。 太陽能光電產業成長迅速，上游矽晶原料廠產能跟不上腳步，導致全球原物料缺貨，也帶來新挑戰。茂暘能源科技執行長胡湘玲觀察，過去幾年來，外包經紀商（broker）介入上、下游原料買賣，雖有助產業蓬勃，但也影響廠商間的信任關係、打亂產業鏈秩序。 矽晶原料價格飛漲，迫使太陽能光電廠商大張旗鼓尋求策略結盟、積極整合上下游，或是進軍先進技術的矽薄膜產業，希望透過不同的方式爭取較寬廣的利潤空間；相對而言，靠近消費市場的模組廠和系統廠，利潤空間被壓縮到最低，成為產業過渡期的最大承擔者。 產業風雲戲劇起伏 太陽能光電模組廠商的戲劇性起伏，十足訴盡這段產業風雲。茂暘能源科技研發暨工程部協理林敬傑回憶，2005年，台灣太陽光電模組廠商僅有三、四家，2006年原有20多家廠商計劃投入，眼看缺料危機浮現，紛紛喊停或轉往發展薄膜，最後只有12家模組廠進場。 許多模組廠吞不下高價位晶片，或是在第一時間取不到貨源，工廠面臨斷炊窘境，值得稱幸的是，世界各地爭先投資晶圓廠，林敬傑預計，2009年中以後，將能化解原料不足困境；各國政府也積極回應，陸續調整政策。 對於政府主動介入太陽能市場，存在兩極看法──反對者認為圖利廠商；贊成者站在發展再生能源、刺激新能源產業的角度，支持政府主動介入，從能源政策面開展新世代商機。 政策扶植帶動商機 不過，太陽能產業關係國際能源市場潮流、環境議題、自然資源分配以及國家能源政策的制定，胡湘玲認為，如果以圖利廠商為理由，限制產業的發展，無異是拿未來的能源作賭注，當前還沒有適當的能源政策和配套措施時，政府應該挑起責任，協助產業發展。 事實上，全球太陽能產業的崛起，都有賴政策的提攜，2000年4月德國通過的再生能源法，最具指標性。德國政府以每一度電力近新台幣20元的回饋電價，收購住家自行生產的太陽能光電，同時設計回饋電價每年5%遞減的機制，愈早安裝太陽能發電的用戶，享有的回饋電價愈高。 「打開國內市場，產業才能蓬勃發展」，旅居德國近20年、著有《太陽房子》一書的胡湘玲，親眼見證由德國聯邦環境部主導，在經濟部與國家興業銀行配合下， 從1999年推行到2003年底的「十萬戶太陽光電屋頂計畫」的成功。這項計畫在政府政策的保證下，以低利貸款支持民眾設置太陽光電系統。 十萬戶家庭讓屋頂成為太陽能發電廠，喚醒市場需求，也促進產業發展。 德國踏出第一步，西班牙、法國、義大利、希臘、美國加州紛紛跟進，透過再生能源法案，積極扶植產業。直到近幾年，外包經紀人影響產業鏈秩序，各國政府為調整產業結構朝健康的方向發展，紛紛降低獎勵額度。 德商精矽九陽亞太區總資深顧問韋仁正表示，各國透過政策調整，從市場端施壓，以壓低市場價格的「降溫」措施，迫使上游廠商調整價格。 強化客製化模組能力 企業主動出擊，建立特有的獲利模式，亦是逆境求生的契機。2006年底，即使市場動向尚未明朗化，胡湘玲和一群夥伴創辦茂暘能源科技，以「關注每一個細節」的精神生產高品質的太陽光電模組。 「我們算是最後一個進場的」，林敬傑說，他帶著技術與信心參與茂暘，以自主研發來強化客製化模組的能力，並朝向技術密度與客製化要求高的建材一體型光電模組（BIPV）推進。 儘管大環境艱困，小而美的茂暘仍打下一小片天。兩條生產線、四班二輪，創下模組廠的先例；每周穩定出貨四、五個貨櫃量，年產量可望達到30MW。 茂暘和德國太陽光電能源系統廠商精矽九陽（Abakus Solar AG）密切的上下游合作關係，更是模組廠難得的優勢。身為茂暘董事長，也是精矽九陽創辦人的桑得能（Thomas Sandner）深耕歐洲市場13年，掌握第一手市場訊息，一肩挑起茂暘的國外通路大任。 德國日照時數遠比不上台灣，卻在政策主導下，全國已有14%電力來自再生能源，其中3%是太陽能光電。2020年再生能源發電量估計將達三成。 短短一年半，茂暘逐漸站穩腳步。但是除了獲利，胡湘玲更期待從影響每一位員工開始，擴大關心能源、關心未來的層面，終有一天，高品質的太陽光電板就裝在自家屋頂上，確保我們的陽光未來。 【2008/10/10 經濟日報】

卓越領導二部曲：領導淬煉（上）

【經濟日報╱■張寶誠】

21世紀是一個無法迴避競爭、挑戰、危機與困難的時代，要成為優秀的領導者，首先必須奠基於良善的自我管理，包括：身、心、靈的健康管理。 優秀領導 奠基良善自我管理 在瞬息萬變的時代，領導人若缺乏強健的身體，連參與競爭的機會都沒有。現代領導人必然會面臨大量而繁重的工作，沒有健康的身體，就不可能保有旺盛的精力及足夠的幹勁，以負荷大量且繁重的工作。 其次，領導人必須保持清晰的思維力、判斷力及決策力，才能明察秋毫、做出正確決策，這也是必須擁有健康身心的原因之一。 另一方面則是基於學習的需求，環境變化愈快速，領導者需了解與吸收的資訊與知識就愈多，學習的速度就要加快，想要掌握大量知識，非有健康的身體及充沛的精力不可。 最後，領導人展現的不只是自己，也是一家企業的精神，所謂強將手下無弱兵，領導人身強體健，也映照出企業的活力。常聽聞企業領導人的健康不佳，股價就直直落的情事，不就印證這個道理嗎？ 除了身體健康管理，領導者還必須鍛練出堅強的意志與心靈，不畏風險與競爭，持續不斷探求新的機會，也要擁有樂觀的態度與生活的熱情，更要懂得放鬆，享有靈魂深處的平靜與智慧。 五種心智 領導者應具備能力 美國知名心理學家霍華德．嘉納在《決勝未來的五種能力》一書中提出未來領導者應具備的五種心智：專業、統合、創造、尊重及倫理。 專業心智指的是在特定的學科領域，掌握一種專業的思考方式和鮮明的認知模式；統合心智是將各專業或各領域的觀念有效整合，並以此統合成果與人溝通；創造心 智是指能夠揭發並闡明新的問題、疑問和現象；尊重心智指的是察覺並體會不同個體之間的差異；倫理心智指圓滿達成身為工作者與社會公民的責任。 知識的創造、整理與累積，主要靠前三種心智，但知識要創造價值，對經濟及人類文明產生正面貢獻，要改變個人及組織舊有行為模式，則有賴尊重及倫理心智的健全發展。這也是領導人自我管理及成長不可忽略的面向。 組織學習專家彼得‧聖吉多年前提出組織學習五大技巧：自我超越、心智模式、共同願景、團隊學習及系統思考，近年來他進一步強調，遵循愛、關懷、欣賞、傾聽、了解等原則，才能讓組織學習達到更高成效。 《EQ》作者社會心理學家丹尼爾‧高曼表示：「高EQ的領導人知道，不只要讓人們瞭解策略，還要直通人們的情緒中樞。」他指出，傑出的領導人善於觀察，有同理心，能感動人，即使在最悲觀的情境下，仍然不放棄，會以樂觀的態度激發眾人的希望與鬥志。 樂觀、熱情、關懷、欣賞、傾聽、了解、愛，在在都是現代領導人應具備的特質與需修練的課題。 （下周日待續；作者是中國生產力中心總經理） 【2008/10/12 經濟日報】

四個階段 馴服怪獸員工

【經濟日報╱■蕭雅惠】

「要 完成這件工作，需要這樣、那樣，但現在我的電腦壞了，要等廠商來修理，所以一定無法在你說的時間內完成。要找別人也沒關係，但到時候出了什麼問題，我可沒 辦法……」聽起來很不可思議吧，但卻是很多主管交付部屬工作時，經常聽到的推託之辭。在完成任務的壓力下，他只好另尋方法。 自我意識 凌駕組織 近年來，日本觀察家形容這種「自我意識較強、常以顧客姿態生活、工作的人」為「怪獸員工」。「怪獸」這個名詞源自於日本學校，指的是溝通能力差，只在意自 我權益的家長。他們恣意地干擾校務，無理提出如級任老師假日也要掌握學生行蹤，並一起參與活動等要求，並強迫學校配合。而且，這些家長打著為小孩好、善盡 為人父母責任的旗幟，大帽子一壓下來，學校也只能忍氣吞聲配合，造成雙方關係緊張。 職場上充斥著怪獸員工，這類人已有一定年資，但因抱持著「盡可能只做自己熟悉的事，絕對不做不必要的事情」的強烈想法，變成徒有年資卻升遷無望的尷尬身 分。加上進入知識經濟時代，知識工作者成為企業最重要的資產，組織需在意的是他們的智慧貢獻，而不是上班時數，更讓怪獸員工有恃無恐的要求主管創造容易工 作的環境，否則就找理由、藉口推託，不繼續工作。 時至今日，企業渴望的是擁有高競爭意識、面對不同的世界也能勇於挑戰的人才，如何馴服怪獸員工，讓主管傷透腦筋。 企業不斷追逐降低成本，提高效率，並進行大規模委外服務，導致團隊成員減少，每一個都成為核心工作人。企業雖不能以量計酬，但也不能因怪獸員工人格特性，分派工作時自動「趨吉避凶」，分派給比較好商量的部屬。 出版家何飛鵬在《自慢》一書分享經驗指出，工作有四個層次：有做、做完、做對、做好。也就是說，先求有再求好。分派任務時，先要求怪獸員工跟著其他成員參與新任務，以有做、做完來考核他們，深層的意義是讓怪獸員工理解工作時不能隨心所欲，進而提升團體合作與溝通能力。 透過歸屬 彰顯價值 透過歸屬感培養，怪獸員工確實有所改善，才讓他們進入做對、做好的層次。教育他們在職場上，速度與結果是同樣被重視，且能彰顯個人在組織內的價值。最重要的是，進行馴服課程時，同時考驗主管的領導統卸能力。 大多數主管都希望自己是部屬口中的好主管，問題是，公司任務需要團隊成員合力完成，但部屬們或忙於原有工作，或本位主義過高，不願溝通，處理這種情況，主管需要溝通協調的手腕加上毅力，得到太多「好人卡」無濟於事，高層主管指望你運用智慧解決。 主管也是人，是人就會不完美，會為了完成工作，要求部屬離開舒適區，去面對困難的工作。 從單一時間來看，的確是強人所難，但長期來看，亦是必要之惡。 「什麼是差勁的團隊，就是一個每個人都以保護自己的現狀為最高宗旨，巴望著退休的組織。」全球知名創意設計公司IDEO總經理湯姆‧凱利殷切地告誡。 （作者是中國生產力中心服務綜合組助理管理師） 【2008/10/12 經濟日報】

交付任務 要人能盡其才

【經濟日報╱■黃麗秋】

完 成主管交付的任務，是上班族每天的功課。在日劇裡，經常可看到為了工作赴湯蹈火的戲碼。日劇《工作狂人》描寫一位女性編輯，只要打開工作模式，瞬間效率提 高三倍，讓她晉身為「最耐操又好用」的員工，所有高難度、緊急災難的採訪工作，她都成了不二人選。這位工作一姐在工作上賣命，以成就感彌補自己所欠缺的愛 情、親情。 好用迷思 壓垮好用員工 員工一身本事賣給公司，是天經地義的事；傑克‧威爾許也強調，員工要永遠做的比老闆要求的多，如此就會學到更多。 多職能、多專長的部屬，理所當然成為主管分派工作第一人選，主管習慣成自然，間接成為壓垮員工的最後一根稻草。 這個問題的後遺症，已在韓國浮現。韓國自殺率在已開發中國家居冠，分析箇中原因，是長時間工作影響員工生活品質，情緒失調，容易有厭世行為。 在運動場上，能守內野、也能守外野的棒球選手，也是教練組隊時的重要考量。但運動競賽最容易消耗人才，怎麼複製好用的球員，成為球隊致勝關鍵。 複製人才 球隊致勝關鍵 被譽為全隊都是明星球員的美國職棒洋基隊，可以不斷延攬人才靠的是農場系統。農場系統如同小學、中學、高中的學校系統，有前景的球員可以循序漸進地發展，極具天賦的球員時可以跳級。 大部分剛被發掘的球員都是比較缺乏經驗，農場系統可以引導、訓練以及培養球員，讓他們除了提升球技外，也能融入洋基的球隊文化。 洋基隊會動態依球員專業技能和潛在空間，訂出適當的準則，繪製人才藍圖，藍圖顯示出：可以向上取代高階球員的優秀人才；多餘的球員（同一位子替補球員超過 一位）；具績效議題的球員（該進行再訓練、培育或解雇的球員）；問題球員。農場系統管理員再根據人才藍圖，針對儲備球員進行發展行動計畫，藉此維持洋基王 朝。 每一個人在組織中，都有明確的職位與分工，但不代表每個人只能做一件事，只要做一件事，工作上的彈性調度在所難免，需要配合。但主管分派任務時，也需要精準的判斷，不能殺牛用牛刀，殺雞也用牛刀，讓好用的員工疲於奔命。 （作者是中國生產力中心《能力雜誌》主編） 【2008/10/12 經濟日報】

保育關鍵人才 養成關鍵團隊

【經濟日報╱▉陳錫鈞】

場景一： 當2008北京奧運的燦爛煙火，準時在8月8日晚上8點的夜空中向世人炫耀中國世紀的到來時，在上海陸家嘴的新興商業區裡，甫自名校畢業的小周，卻還獨自伏案為明日的業務簡報奮戰。 孤零零的在辦公室加班，對他來說有如家常便飯。看著空盪盪的辦公室，小周開始質疑主管交付任務時的讚美：「你能力好，多負擔一些活兒，將來肯定升得比別人快。」 場景二： 從台北101大樓俯瞰，城市宛如上演一場精彩的燈光秀。但眼前的美景，張經理卻無心欣賞，他焦慮地來回踱步。專案結案日就剩三天，手下卻無可用之兵。看著 辦公室一旁連續加班一周、累到眼睛快瞇上的小陳，雖然過意不去，心裡卻不禁 嘀咕：「人才底叨位？」為什麼沒有可以讓他放心交棒的員工？ 上述的場景正在全世界不同的地方輪番上演著。管理學上所謂的「彼得原理」指出，組織會獎賞可以多能工的員工，並給予升遷，然後再交付更多的工作，讓他得到更高的職位，如此循環下去，直到該優秀員工無法負荷，成為組織的負擔為止。 優質員工 「新彼得原理」犧牲者 但現今的商業環境裡，組織的位子遠不及優秀員工多，所以對待優秀員工的方式是：「跳過升遷，直接給他更多工作。」這樣的變化與組織追求扁平化有關，上述案例的小周便是「新彼得原理」的犧牲者。 優秀員工的確目標達成率較高，主管為了降低風險，傾向把更多的任務委託給他們，同時為了犒賞優秀員工，組織會投注資源加以培育，讓他們勝任更多樣的工作。這樣的做法，最後演變為優秀員工成為主管眼中的「最好選擇」。 這無異是現代組織的悲歌。優質員工因為多能工、迎接任何挑戰，而能執行價值最高的「關鍵任務」，但因主管無所選擇，或習慣使然，任其累積相關度不高的周邊工作，很快就會把人才消耗掉。解決之道，是對關鍵人才進行「保育」工作。 適當分配 讓其他夥伴學習成長 「保」是確保關鍵人才有能量與資源，能持續發揮關鍵價值，甚至進一步提升。「育」則是針對組織內其他人，安排適當的工作組合，讓關鍵人才能帶著其他工作夥 伴一起成長。即使談不上經濟效益，在時間與資源許可的情況下，可派兩倍或更多的人力，由主管帶著關鍵人才一同處理任務。把共同執行任務，引導成一種學習機 會。只有組織內的其他成員都成長，可以分擔關鍵人才的工作，才能讓關鍵人才真正得到保護，主管也有更多的選擇。 在上述保育過程中，主管要處理的是組織內的「人心平衡」問題。再公平、公開的績效制度都沒辦法處理個人的情緒反應。對組織成員來說，最實在的心理保障是金 錢收入，因此針對成員專長，在符合組織制度下設計「專屬性」的績效獎酬，讓非關鍵人才也覺得自己的才能受到重視，願意共同為團隊努力，是較好的處理方式。 組織內同時存在不同人格特質的成員，主管除了知人善任，還要導引組織成員向關鍵人才靠攏。妥善的應用各種管理手腕，把員工的私心導向正面發展。讓組織中的關鍵人才，擴散成關鍵團隊，平衡組織內任務需求與員工負擔，方可創造組織與人才的雙贏。 （作者是中國生產力中心策略規劃組副管理師） 【2008/10/12 經濟日報】

經濟書坊》巴菲特也會犯的錯

【經濟日報╱本報訊】

巴菲特也會犯的錯 作者：瓦漢．詹吉江（Vahan Janjigian） 出版：大塊文化 華倫‧巴菲特可說是有史以來最傑出的投資者，他在媒體界享有超級富豪、大慈善家的完美形象，很容易讓人以為他戰無不勝，神機天算。 實際上，巴菲特根本沒有一套必勝的投資法則，多年來的投資操作，也有過不少錯誤決定。 例如，他曾經投資出問題的所羅門公司，還被迫從投資者下海當執行長收拾爛攤子，然而他最後不但讓這家公司逃過宣布破產的命運，還在十年的投資期獲得2.5倍的報酬率。 巴菲特犯錯的頻率極低，而且每次犯錯的時間點相隔甚遠。但巴菲特有一項重要特質是大多數投資人都欠缺的，那就是即使犯下明顯的錯誤，他還是有辦法化危機為 轉機。也因此，我們可以從他的錯誤示範，學到許多寶貴經驗，特別是巴菲特所犯的錯，往往代價極大，給予一般投資大眾的珍貴啟發，更可謂無價。 讀者可以從對巴菲特的研究之中，了解到大多數的情況下哪些策略可行、不可行。不論你的投資層次為何，徹底了解巴菲特投資策略的精髓之後，也能掌握追求最大獲利的成功方程式。 【2008/10/12 經濟日報】

經濟書坊》放下手中的大象 如何管理精采人生

【經濟日報╱本報訊】

作者：瓊斯‧羅福林（Jones Loflin）、托德‧穆席格（Todd Musig） 出版：方智 每個人都有辦法享受精采、輕鬆的人生，只要懂得放下手中的大象。 「大象」代表「所有」你想完成的事，例如：想在最短時間內完成工作，想陪客戶應酬，想和家人享受天倫之樂；你還想在煩躁之餘，快速躲進休閒度假中心，沒有手機、沒有電腦，一切放空。對了，你還希望有充分時間陪伴家中父老母聊天吃飯…。 本書以主角馬克為主軸，談到馬戲團的一次巧遇，讓他認識生涯貴人—維特和多明尼克。這兩位馬戲團主持人從馬戲團的節目主持、節目訓練、節目表設計、節目淘汰、節目中場休息，到觀察觀眾需求、現場環境規劃等，陸續提供管理層面的理念和技巧。 馬克發現套用馬戲團主持人的訣竅，管理形形色色的人生節目其實可以既簡單又有趣。這訣竅不僅讓人認清眼前的挑戰，更能找到實用的工具去達成工作和人生中真正重要的目標。 這是本人生管理指南，有助於提升時間和精力的使用效率，讓你享受精采的人生。最重要的是，它教你如何管理你的人生，讓你的人生馬戲團有最驚人的演出。 【2008/10/12 經濟日報】

經濟書坊》預見科技新未來

【經濟日報╱本報訊】

預見科技新未來 作者：王之杰、楊方儒、張育寧、蔡佳珊 出版： 天下文化、遠見雜誌 台灣經濟奇蹟奠基於「台灣製造」的能量，然而迎向價值創新時代，台灣必須從「台灣製造」邁向「台灣創造」的新紀元，本書以工研院近五年來的變革為軸心，描述30個創新研發的故事，讓你一窺未來產業新機會。 工研院從未來人類生活的景象，提出台灣產業未來的大方向，包括能源應用、智慧生活、無線網路、生醫保健產業等，以及未來最熱門的科技趨勢，例如比Wii更 炫的3D飛鼠操控器、更省能高亮度的AC LED、自由扭曲的軟性電子書、兼具智慧與環保的電動車、不接觸人體的UWB超寬頻感測、創新應用的兩相關節軟骨材料、遠距醫療服務等。 本書也分析也工研院為組織重新找到定位，並推行企業化經營的新思維，包括設立焦點科技中心、25%發明獎金回饋計畫、10%自由創新時間、未來創意競賽、空間改造計畫等，希望塑造一流環境，培養一流人才。這些作法值得產業界參考，活化組織的創意能力。 工研院院長李鍾熙表示，推動這場「腦袋的革命」，是要帶台灣在全球產業的價值鏈上，從「代工製造」轉型到「高價值創造」，要從技術的追隨者，成為價值的開創者，才能開創新的世界市場，帶領產業「遇見」、「預見」科技新未來。 【2008/10/12 經濟日報】