好書導讀》創造共鳴的消費場域

書名：巷口的商學院 作者：鈴木敏文、野中郁次郎、勝見明 出版：先覺 走進超商，很多人未必有消費需求，他們尋求的可能是一種氣氛，如果能提供顧客「故事舞台」，業務就能欣欣向榮。 店家能提供顧客「故事舞台」，就會強大。 為了讓顧客購買，什麼是重要的，什麼樣的演出是必要的呢？為此，有必要再次檢視顧客與這家店的關係。 究竟顧客對超商的要求是什麼？當然，他們是為了購買商品而光顧的，但是經常光顧的店與不常光顧的店，或者是不得已才光顧的店，其差別為何？甚至也有顧客不是來購買商品，卻經常光顧，這又意味著什麼？ 還記得7-ELEVEN的這支電視廣告嗎？ 光顧超商 你想消費什麼 「777」篇的情節如下。一個在收銀台結帳的畫面。「總共是777日圓」，男顧客從店員口中聽到金額，高興地大叫「Lucky」。店員馬上說了聲「恭喜」。瞬間，畫面停格，打出「對您而言，7-ELEVEN是什麼？」的廣告詞。 在「目的──心情」篇，一位不買東西的顧客登場。女店員正在店門口掃地，一位男顧客走了過來。他突然停住，問道：「咦，我是來買什麼的……」店員回答：「應該是心情吧。」男顧客人說了聲「謝謝」，就這麼回去了。那句廣告詞「對你而言，7-ELEVEN是什麼？」又出現了。 「第三顆星星」篇則富有童話色彩。一對情侶顧客，男的在店裡隔著窗戶，指向夜空中的星星，要求說：「我想將右邊數來第三顆星星送給她。」店員則問：「運送需要花點時間，可以嗎？」情侶面面相覷，女顧客回答說：「好的。」「對您而言，7-ELEVEN是什麼？」的廣告詞又出現了。 時值創業30周年，這個廣告提醒每位顧客「7-ELEVEN對我而言是什麼？」藉此使顧客再次思考與附近7-ELEVEN分店的關係。 人生故事上演的舞台 使用超商的每個人，每天都以不同的心情，演出自己的人生故事。當顧客重新省察「7-ELEVEN對我而言是什麼？」他們會驚覺，7-ELEVEN已不知不覺地融入其人生故事，成了不可或缺的一部分。 我們也可以反過來說，7-ELEVEN提供給使用的顧客，一個各自表演的舞台。在那裡，總有7-ELEVEN獨賣的各種商品，也有許多激發靈感的演出。7-ELEVEN的員工則在後方，是左右情緒所不可或缺的配角。至於顧客，則是各自故事當中的主角。 就這樣，以7-ELEVEN的分店為舞台，只要有顧客，故事就會上演，而後落幕。 如同廣告所呈現的，對某些人而言，或許在7-ELEVEN買東西就會有好事發生，是個幸運之地。對某些人而言，則是轉換心情的場所。而對某些情侶而言，看見招牌，走了進去，就是一個很隨興的約會場所。 對於結束社團活動，一身疲憊的高中生而言，那裡是回家前的綠洲；對於補習完的學生而言，那裡是讓頭腦做個調整、釋放讀書壓力的場所；而對於夜歸的上班族而言，那或許是最先對他說「歡迎」的店；對於獨居老人而言，那裡或許是個可以輕鬆閒聊、休息的地方。 心理場域 意義無以名之 所以，一家店能夠經常提供給顧客充滿吸引力的表演舞台，它就會強大。 如同顧客自問：「7-ELEVEN對我而言是什麼？」這樣的店也能自問：「顧客對我們而言是什麼？」並且給予確實的回答。 能夠提供顧客各自表演舞台的店，會是什麼樣的店呢？ 在知識創造理論中，將這樣的舞台稱為「場域」。在某個時間、某個地點，當身處其中的人們共有某種關係時，就會產生「場域」。 「場域」可以是眼所能見的物理「場域」，也可以是眼所不能見的心理「場域」。 以7-ELEVEN來說，店家提供顧客所需的東西，以滿足顧客；顧客則前往店裡尋找自己所需的東西，以此獲得滿足。當兩者之間共享了各自的想法、意象，相互共鳴時，「場域」於是產生。 「店家和顧客會相互共鳴。那是因為店裡的人（從老闆到工讀生、兼職人員），喚醒了自己也具備的顧客『暗默知』，並融合了顧客的『暗默知』。」野中教授這麼說道。 「暗默知」就如字面所示，是難以用言語文章表達的知能，是個人在不自覺中，累積各樣經驗所得來的。身體所記憶的感覺、由經驗得來的技巧、心中所持有的想法、理想、模糊的意象、價值觀等，都是典型的暗默知。 至於超商，在一個個顧客中，對於商品、服務、待客、氣氛等，他們有種模糊的意象、暗默知，希望這樣，或認為應當這樣。雖然那難以用言語來表達，但每個人都各自擁有。 喚醒顧客的暗默知 在上一階段中，我提到在建立商品訂單的假設時，店員也要喚起自己所具備的顧客心理，並探索顧客的潛在需求。這也就是喚醒自己心裡身為顧客的暗默知，以此融合顧客的暗默知。 例如，何時想吃雞肉什錦飯糰更甚於梅子飯糰，那是要置身「場域」中才能感受到，也是無法制式化的。何時會想在冬天嘗試涼麵，那也是高性能的電腦所無法計算的。正因為共有的暗默知存在，所以負責訂貨者，才能訂購明天所需的梅子飯糰、涼麵。 店家融合了顧客「希望如此」的暗默知，就像是暗默知集結的世界。擺放在店內的商品，不管是訂貨的方式、陳列的方式、演出的方式，都摻雜著被喚醒、融合的暗默知。於是，賣場不單是商品的陳設場所，而是讓人感到意涵的空間。 甚至，即使對方是工讀生、兼職人員，顧客也可以從其發言、肢體語言、動作、散發出來的氣氛，感受到「店家想滿足顧客」的想法。顧客便能認同這樣的賣場。於是這裡就有了「場域」。 鈴木先生也曾在刊載了他與野中教授對談的書中提到：「我從以前就使用五感，並以全身所獲得的暗默知為基準，開展生意。」 7-ELEVEN之所以強大，就在於連工讀生、兼職員工都成為一體，創造出顧客所共鳴的場域。 【2006/08/26 經濟日報】

好書導讀》部落格行銷

書名：部落格行銷 作者：傑若米‧萊特 出版：麥格羅‧希爾 2006年網路界最熱門的話題除了web 2.0之外，另外一個就是「部落格」。當部落格在網路上的普及率超過八成時，對於行銷人來說，這等又多了一個媒體管道來接觸目標族群。這就像是電子郵件的興起，使你不得不正視這股新的勢力，把電子郵件列入整合行銷的一環。 部落格是怎麼的媒體？在行銷上能扮演什麼角色？這本書做了很好的解釋──部落格是個交流的媒介，能夠引誘顯在消費者的參與，他們自己選擇與你的產品互動，進而培養出一群推廣大使，來達到連環效應。 以往行銷人習慣性地單向溝通，把產品美麗包裝後，再在市場推出；現在必須以更開放的心態來接納各種不同的意見，並隨時反應市場的聲音，這對行銷人來說，是個觀念上的挑戰。 事實上有多家世界知名企業早已充分利用部落格的優勢，來為產品創造話題，加強企業形象，增加消費者的溝通等。通用汽車為了落實顧客提議的新概念，鼓勵大家到他們名列500大的人氣部落格FastLane（快車道）上留言，對顧客心聲有更貼切的體認。波音則利用部落格蒐集顧客的回應，同時開發出全新的787夢幻客機（Dreamliner）。Yahoo！奇摩也透過部落格平台，進行行銷活動的宣傳及消費者的溝通。 這些實例都告訴企業經營者不容忽視部落格的功能，因為這一股消費者的力量是不會消失的，部落格勢力已儼然成形！ （作者是Yahoo！奇摩行銷經理） 【2006/08/26 經濟日報】

新書快遞》延長獨占 書名：獨占法則

書名：獨占法則———如何發掘及掌控最有賺頭的市場 作者：米林德‧M‧雷利 出版：先覺 獨占，是最有效的「藍海策略」。本田休旅車、星巴克咖啡、電影院的可樂和爆米花…，它們並非最便宜，卻讓顧客別無選擇。優勢絕不是殺價得來的，而是找出對手無法複製的核心競爭力，才能占據獨一無二的市場。 作者曾任芝加哥大學商學院策略及行銷兼任教授逾18年，目前為芝加哥商學院在世界各地的高階經理人學程授課。他強調：商戰的致勝關鍵，是創造具關鍵性的獨占地位，並儘可能延長獨占的時間———這就是「獨占法則」，企業持盈保泰、屹立不搖的祕密。 書中提出八項新式獨占法則，以大量實例說明如何創造無可模仿、不可超越的優勢。 【2006/08/26 經濟日報】

先讀為快》學習被罵 書名：危機服務

書名：危機服務 作者：洪秀鑾 出版：平安文化 飛機晚點，旅客在機場不耐久候，往往情緒發作，找機場工作人員出氣。地勤人員心想──飛機又不是我開的，問題又不是我造的，被罵得狗血淋頭的卻是我，真是倒八輩子楣。一般而言，此種心境的服務人員會有三種不同的回應：悶聲不響，低頭不語；臭臉相向，眼中含怨；反唇相譏，針鋒相對。 有一次，在阿姆斯特丹基浦國際機場，飛機又延遲了，旅客中有一個大團體，大夥兒火氣直冒，對著地勤人員大罵，工作人員無可奈何，被罵得都快哭了。 這時，一個硬朗結實的身影出現：「我去讓他們罵。」他跑到大團體的中間，彎腰作揖向顧客道歉：「親愛的顧客，飛機延誤，讓各位辛苦的在這裡等待，這是我們的不對，我是機場經理，在此向大家致最深的歉意；如果罵我可以減輕你們的怒氣的話，那麼請罵我吧！我在這裡陪著各位，我就是來讓你們罵的。」 顧客原本怒氣填膺，隨著時間一分一秒過去，聲音漸漸小了，罵的人也少了，氣也終於消了。 終於登機時間到了，大團體及其他旅客開心的登機。這時，有幾位師大的教授跑到那位經理面前，希望與他一起合影留念，他們說：「我們一直在觀察你，不斷在研究你處理問題的方法；我們都是心理學教授，我們發覺你真懂心理學，你處理顧客抱怨的方式抓住了群眾心理，真是令人佩服。」 這位經理有其獨特的「被罵哲學」。 捨我其誰，勇者不懼：總得有人挺身而出為大家負責，為公司負責，只不過被罵而已有什麼好怕的，勇往直前就無所畏懼。 心理建設，自我撫慰：顧客其實不是在罵我，他們罵的是不對的事。 將心比心，換位思考：是我們先對不起顧客，他們付了錢，沒有享受該有的正常待遇，反而權益受損，我們被罵是應該的。 日行一善，消氣消災：要讓顧客帶著怒氣離開，為其排難解紛，使其心胸舒坦。 我受責難，你享清靜：我為公司及下面接續服務的團隊負起責任，顧客在我身上發洩了怒氣，不會帶走，顧客好過了，下面的團隊也會更好過。 雨過天青，感動客心：謙虛的面對顧客，尊重他發洩怒氣的權利，他對你愈兇，愈顯現你的修為，事過境遷，顧客反而會心生歉意。 忠誠的員工，造就了忠誠的顧客；顧客惡言相向的背後，其實保有赤誠的期待，只要動之以情，他們的心，還是很柔軟的。 被罵是包容，被罵是修為；學習被罵的藝術，你就不怕被罵了。 【2006/08/26 經濟日報】

同行不忌 集結文創新勢力

■ 文／鄭秋霜 去年台灣設計師王俊隆的作品，受邀參加荷蘭楚格（Droog Design）設計團隊在米蘭家具展的展出。雖然搭上楚格順風車，直達這個全球設計競技場，王俊隆卻興起一種孤獨感，因為，「只有我的作品與楚格來參展，對提升台灣能見度效用不大。」他說。 最近王俊隆花了一番功夫，促成一個年輕設計師自創品牌聯盟，目前已有五個生活風格產業自創品牌團隊或個人設計師加入，希望明後年能以團隊力量到米蘭參展，效法楚格的作法，讓世界「看見」台灣設計新勢力。 無獨有偶，今年以桐花概念設計文具驚豔德國法蘭克福展的廠商吉而好，也正規劃台灣百位設計師網站，希望結合台灣100位優良設計師，讓有創意的設計師產品可以曝光銷售。 「只有設計沒用，品牌才是最重要。」吉而好關係企業總裁侯淵棠指出，吉而好籌辦中的「100個設計師的店」，正在廣徵設計師的加入，目前已有六、七位設計師加入，加上具潛力的設計系學生，已有十幾位，未來這些設計師不見得都得採吉而好的品牌，也可擁有獨立品牌，吉而好將利用公司既有快速整合能力，協助設計師量產自己品牌商品，並透過國際買主把台灣設計師品牌推向全世界。 團結力量大 聯盟興起 這種「團結力量大」趨勢，與過去「同行相忌、同業相輕」的傳統大異其趣，凸顯在文化創意產業潮流、重視風格時代風起雲湧之際，大環境的改變，使得以往習於單兵作戰的文創界人士，也不得不轉型整合集體作戰力量，因為，他們有著自創品牌的共同夢想。 「目前想自創品牌的人，不知有多少，而且多是六年級生！」王俊隆指出，小型設計公司要永續發展，不得不朝向自行開發設計商品品牌發展，加上台灣講求lifestyle時代來臨，讓很多年輕設計師，轉而積極自創風格產業的品牌。 王俊隆說，六年級世代設計師普遍心態開放，願意與人合作，以他和設計界蘊釀組成的聯盟為例，已決定以Beau-tiful Chaos（暫譯：亂 有秩序）為題，探討台灣社會亂與秩序交錯的生活風格，並將針對這個主題推出設計作品。 王俊隆指出，目前除了他擔任設計總監的Do design公司外，The One、點石、水越等設計公司及獨立設計師張可昱都將加入此聯盟。 王俊隆表示，聯盟明年3月預計展出「亂　有秩序」作品，並出版同名書籍，論述此一現代台灣的生活風格；更希望未來團隊力量到米蘭參展，讓世界看見台灣新設計力。 「我們是有宣示意味的。」王俊隆說，加入這個聯盟的門檻，成員必須有自創品牌，且是屬於lifestyle產業的領域；他相信透過設計師的集結，「未來台灣設計界會蠻精彩的。」 王俊隆不諱言，他的聯盟構想深受楚格影響。楚格以一個荷蘭設計團體，結合了全世界150位設計師，不只共同打響品牌，也讓設計師有了發揮的舞台。楚格的操作模式、崛起策略，值得台灣學習。 20年前就推動吉而好轉型重視設計的侯淵棠，如今再思考結合百位台灣設計師共同進軍國際，也是有感於在文化產業、風格世代來臨的趨勢下，台灣不能光有設計、沒有品牌。 多戲多人看 打響品牌 侯淵棠表示，吉而好十幾年前開始做品牌，近三年才開始積極品牌行銷，但光是在全世界註冊品牌、每年維持費用，對中小企業而言就是一大負擔；吉而好希望以自身經驗，協助小型設計師做出他們自己的品牌商品，帶動「多戲多人看」的效應。 侯淵棠也認為，台灣近年來從Made in Taiwan，到Design in Taiwan、Cre-ate in Taiwan，「以為只要改了Made就好，事實上要改的是Taiwan」，也就是只有台灣形象能提升，才能把台灣產品形象提升，政府應多放些心力及資源在此；尤其在全球重視文化創意產業潮流下，「一定要把文化放進去，才是長期的品牌後盾」。 曾在北歐、英國求學的交大應用藝術研究所助理教授林銘煌指出，類似荷蘭楚格設計或北歐新一代年輕設計師組成的Swecode或Snowcrash等年輕團體，近年積極在國際上活動，頗獲矚目，但有時一個團體要長期維持並不容易，台灣可以學習其經驗，但更重要的是找到自己的出路。 林銘煌樂見台灣設計界團隊聯盟的出現，但不管什麼樣的聯盟，最有意義的是自由，最重要的是曝光，也就是要讓台灣設計師能見度提高。他建議，台灣的確應想辦法，讓設計師儘速一起到米蘭家具展曝光，好讓國際看見台灣的設計能量。 王俊隆觀察，台灣每個世代年輕人的想法會反映在不同產業（領域上），例如70年代是民歌年代，80年代有新電影浪潮，2000年代在他這個六年一班設計師眼裡，則是風格產業崛起年代。「出生在台灣經濟富裕年代的六年級設計師，註定要為風格社會貢獻心力。」 【2006/08/26 經濟日報】

在達文西故鄉 想像未來

■ 文／溫肇東 月前參加了「2006年達文西未來中心高峰會」，開會地點在義大利佛羅倫斯與比薩間的鄉鎮，亦即托斯卡尼地區與達文西的故鄉。 參與者來自荷蘭最多，有13位，因為荷蘭政府各單位十年前就開設未來中心，其次是地主國義大利十位，其他主要來自歐洲各國、美國、日本，台灣只有一位；一半以上成員和政府或非營利機構有關，大學教授較少，因極少學校認為這是嚴謹的學術領域。 空間與未來 大會第一天主題是「空間與未來中心」，在一個SPA渡假村舉行，分成三組各自在游泳池邊、石灰岩地窖及附近小樹林中，體驗如何在有限資源情況下，透過集體智慧打造一個未來中心。 我參加林中「生命步道」那一組，一開始就迷路，這個插曲最後反而成為大夥省思重點。地窟那組因不能說話，使他們對體驗不用言語的表達和冥想、人和空間與情境的可能性有所啟發。池畔的那組，以蕩漾水波為介面，水面上晴空烈陽、水面下蔚藍透明，提供了很多新譬喻及思考座標。 各組的報告形式非常有意思，生命步道組是敘事方法，由一個人綜合大家的省思後來說故事；池畔組由多人接力提供不同觀點與感受；地窖組則是全體以靜默演出。 過去與未來 第二天主題是「從過去學習以創造未來」，透過博物館的連結，分別向60年前與600年前的創新者學習。 上午到「比雅久博物館」，這是1946年偉士牌速克達誕生的地方，2000年創辦人家族將它改為「比雅久博物館」，博物館用地原是比雅久工具房，是該地最早的建築物，建築師將公司的歷史記憶在空間上作了有意義的轉換。 博物館入口處有公司歷史文獻圖書館，收藏了4000份檔案，包括1930年起公司重要文件如草圖、設計、廣告及行銷活動。展覽廳以速克達為主題，陳列了幾十輛不同年代產品模型及其行銷歷史，企圖傳達公司卓越的創意、科技能耐與創業精神。 下午參訪達文西博物館，此館設在這個至今仍有1.4萬人小鎮的中世紀古城中心，館內收藏許多達文西設計的器物與模型。達文西實在夠天才，上自天文，下至海底、紡織、建築、交通、醫療、度量衡、戰爭武器，無所不有，而且留下很多設計圖及說明，先後蓋了新舊兩個博物館來收藏。 大會也請佛羅倫斯大學教授運用電腦動畫，將很多達文西的設計圖與機械運作細節展演出來，是資訊科技與人文歷史的結合，也是將前人創新的「再創造」。達文西若能醒來，一定也會覺得很有趣，說不定能激發更多創新。 達文西的故居，座落在一群丘陵山區間的一個小山頂上，四周望下去都是橄欖樹，此處為何人傑地靈？有人說是此處地景地貌饒富風味與顏色，對達文西的想像力與圖像能力有很大幫助。 傍晚我們到當地一所幼稚園去和小孩互動，也很有啟發性。小孩自有他們的創意與未來，我們何須杞人憂天？我們認為很重要、刻意要「傳承」的東西到底是什麼？我們自己清楚嗎？ 藝術與未來 第三天的主題是「藝術與未來中心」，探討未來中心可從藝術家學到什麼？是否可用藝術家的方法增益未來中心？ 巴士將我們帶到一個大規模莊園別墅。莊園主人Gori作紡織生意賺了錢後，在70年代買下此山莊，做成一個戶外依地景地勢的雕刻公園。 1980年代主人Gori邀請了十位雕刻家來莊園小住，由他們選自己喜歡的景點從事創作，這些作品都為地景創造出新的視覺饗宴。除了專業導覽，還安排一位小仙靈出沒在作品附近，為我們朗讀有關此公園童書，增加了故事性，讓我們見識到了「體驗行銷」的另一種演出，及周邊商品（童書）對本體包裝附加的價值。 三天裡，我們以情境想像未來，也看見創意的各種可能性！ （作者是政大科管所所長） 【2006/08/26 經濟日報】

投資與行善並行?

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　許書揚 2006/8/25 最近有兩位年輕的朋友，不約而同展現出至非營利組織(Nonprof it Organizations，簡稱NPO)服務的高度熱忱。其中一位原在科技產業服務的朋友，希望能有更高的所得以回饋鄉里，因此轉入保險業服務，但投身之後才發現從業人員似乎都沉溺於金錢遊戲，以追逐利益為最大目的，雖有少數人能為客戶著想，卻也僅是少數，這位朋友雖想堅定自己的信念，但卻被周遭的同儕及主管取笑不切實際，讓這位朋友灰心至極。另一位年輕的上班族，亦想投入非營利組織去服務，他認為協助第三世界的人民，脫離貧窮及疾病是件最具意義的事情，但卻礙於事實無法放棄現有的工作。 這二位朋友，令我想到我所服務之保聖那集團(Pasona Group)的企業理念，日本籍董事長南部靖之先生，以「協助解決社會問題」作為集團的企業理念。我在16年前剛加入集團時無法體會這個理念，甚至不能夠認同，心想這是真的嗎？企業應該是以追求股東利潤極大化為目標才是，但經過16年的觀察發現，集團理念及董事長的話，確實是一步一腳印地付諸實現。 1995 年日本發生神戶大地震，西武百貨之經營團隊退出神戶支店，南部先生決定由保聖那集團接手經營，卻也引發大家一陣譁然，認為南部先生為何要做出這個無法獲利，甚至會讓集團賠上許多錢的決定呢？但是南部先生為了增加災後的就業機會，還是堅持要接手這燙手山芋，並於百貨公司的商場中設立許多一坪商舖，以非常便宜的價格出租，讓許多流落於街頭的小販進駐商場，販賣商品以維生。 事實上這樣的作法成本是相當高的，因為絕大多數遭逢巨變後的災民付不出太昂貴的租金，因此在接手後就僅能收取非常少的租金，如此一來，真的是投入許多成本，也賠了不少錢，但南部先生卻樂此不疲，因為他是神戶人，認為回饋家鄉為鄉里做些事情是義無反顧的，因此縱使許多人反對這樣一個無法使企業獲利的決定，南部先生還是決定要這麼做。 保聖那集團在日本大手町(Otemachi)總公司地下樓層所開闢的地下農場，是座人工化的地下農場，總面積約有300坪，原本是一家銀行的地下金庫，經過南部先生的開發與經營，引進高科技的控溫與日照設備，將原本不見天日的地下室，開拓成一個可以種植草莓、番茄和稻米的都市地下小型農場。 此舉也是希望吸引更多的年輕人投入改良農業的生產，這並不是一個能夠立即為企業帶來獲利的作法，但南部先生還是毅然的投入，原因是他為突破日本農業目前面臨人手短缺的困境，倡導都市上班族也可以穿著西裝下田去；更重要的，就是鼓勵年輕朋友一起加入都市地下農場的行列，體驗當一個農夫的滋味。 30 年前，日本女性於婚後幾乎都退出職場，而孩子長大後，想要重新回職場，總是不得其門而入，因此婦女失業的問題非常嚴重，但企業卻同時發生人手不足的現象，導致競爭力下降，因此南部先生想到，應該將人才派遣的制度引進日本，如此才可協助婦女朋友重入職場，解決家庭及社會問題，因為二度就業的婦女朋友，在薪資要求上不若一般年輕朋友高，企業不但可降低成本，又大大改善人力缺乏的問題，一舉數得。 企業若能不汲汲營營於名利，利潤必會隨之而來，若事事以利益掛帥，就失去價值，所營事業必需要對人民、社會、國家盡到應有之責任。就像巴菲特先生捐款予比爾蓋茲夫婦的基金會，結合資金與營利事業的管理觀念，如此，既有足夠資金解決社會問題，基金會也因為投資的挹注，而獲得永續經營的資源及專業的管理能力，誰說投資與行善不能並行呢？ (作者為保聖那(PASONA)亞洲區執行長、經緯智庫(MGR)公司總經理歡迎您來信批評指教：alexhsu@mgr.com.tw。)

石滋宜觀點》摳錢 更要掙錢

■ 黃祖強整理 有位久未謀面的老闆，一碰面就抱怨：「現在大環境很差，物價又上漲，成本增加，企業都快活不下去了！你覺得該怎麼辦？」 記得前一次見面時，他也怪景氣差。面對這位老闆的憂心，我笑一笑說：「景氣好不好固然有影響，但既然你的企業能活著，就代表有存在的價值。」他說：「不能這麼說，因為營收變少是事實。」 我告訢他：「環境當然會變化，不應該視之為敵人，而埋怨環境，相反地，該把環境改變視為『朋友』─—幫助你變革的朋友，持續專注本業，思考如何強化體質適應環境。」 面對全球原物料價格高漲、物價走高，很多企業採取因應之道。 如國際紙業公司便試圖降低燃油成本。他們研究發現，可以農作物如花生殼、棉花子或樹皮等物質取代天然氣，作為廠房鍋爐的燃料，如此，三年內燃油使用量便可減半。而紙張的製造，是由木漿經由化學藥劑浸泡與熱水溶解而成，他們也想到將這些廢水回收，讓其他機器再利用，省下用水成本。 英國藥妝連鎖集團博姿（Boots）預估今年能源成本將增加50%，但不可能將成本轉嫁到價格上，因而試圖降低倉儲成本，計畫未來三年關掉17間倉庫，並投資7,000萬英鎊建一座自動化大倉儲，未來各門市收銀機將有無線網路連結倉庫，強化庫存管理。 台塑集團則是將「合理化」視為企業文化的一部分，在每個細節上將資源做最大的發揮，也等於降低成本。 因此，企業變革並非只是省錢大作戰，而是創造財富的基本功，也不該應景氣好就有所鬆懈。 企業經營不可能一成不變，謙卑地體察環境變化，進而運用環境的變化，幫助企業調整體質，將環境的衝擊從負面轉為正面，才是企業經營真正該下的功夫！ （作者是全球華人競爭力基金會董事長，主持總裁學苑http://www.ceolearning.org/，） 【2006/08/25 經濟日報】

走出服務迷霧》照顧顧客尊嚴

■ 林婉如 消費者的購買過程是理性的，然而下決定時往往是感性的。廠商的行銷與策略規劃經常是理性的分析，若忽略顧客的感性面，與顧客互動時，將失去感情交流的機會。 日本有家生產保險套的公司，看中推行一胎化政策的大陸市場。於是，行銷人員從雲南、廣西，一路到黑龍江，對市場進行全面的研究。結果發現，大陸男士的「尺寸」落差很大。於是決定將產品差異化，如同衣服一樣，細分為更多尺寸，方便顧客選購。整個行銷策略規劃似乎很完美，卻慘遭失敗。 因為，這項行動完全著重在「實用性」，忽視顧客的「心理」狀態。在大陸販賣保險套，一般是由顧客告知售貨人員貨品、尺寸、數量，然後售貨員會大聲回報給櫃台。相信「這位先生要迷你型保險套二盒！」此話一出，會讓顧客無地自容，尊嚴幾乎全毀。 於是，有些顧客為了保有男性尊嚴，刻意虛報尺寸，造成保險套失敗率極高，當然也影響日後銷售。 這種實事求是，只講究理性，卻完全忽略顧客尊嚴的行銷方式，將導致顧客反感。相反的，懂得照顧顧客的尊嚴，甚至加強顧客的自信心，服務就能帶動業績。 以量販店而言，西方人的消費習慣是一周採購一趟，通常會開車前往，所以店家停車場的設計，一般都沒有考量機車位或腳踏車位。在中國大陸，前往量販店購物的消費者，大多騎機車或腳踏車。為了滿足這些機腳踏車族的需求，讓他們有被尊重的感覺，量販店規劃許多機腳踏車停車位。此舉讓顧客倍感尊榮，業績也跟著提升。 朋友到服飾店選購，店員居然說：「小姐，你要的話，別家有比較便宜的！」第二天朋友開著400多萬元的名車，特意停在那家服飾店的門口，然後走進隔壁的服飾店購買。另一位朋友騎著市區代步車「小鐵馬」，到離家不遠的五星級飯店，入口處的服務人員隨即問他：「先生，請問你來這裡做什麼？」從此，朋友不再進這家飯店。 服務應避免打擊顧客的自信心、貶低顧客的身分，或對顧客有「大小眼」，而是給顧客應得的尊重與尊嚴。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/08/25 經濟日報】

謹慎整合企業文化

■ 資誠智識服務中心 財務、會計和法律方面的問題往往是企業併購時的重心，然而，企業文化卻是使併購破局的主要因素。因此，最佳實務企業會謹慎處理併購過程中的文化融合議題，它們會採以下做法： 讓員工充分瞭解併購對他們的影響：併購過程中，讓雙方員工瞭解可能發生的狀況及對他們的影響，是讓併購順利進行的關鍵。頂尖企業會利用各種溝通策略，如小組會議、Q&A會議，或定期在員工刊物發布資訊。電子郵件和內部網站也是溝通最新進度及獲取員工反應的最佳管道。 設計滿足不同薪資水準的薪酬制度：不同的薪資水準，是企業合併時的主要障礙，容易引發員工、尤其管理階層的不滿。最佳實務企業會試著找出一個平衡點，或至少縮短兩家企業之間的薪資差距，在不傷害士氣的情況下彼此合作。 保留能提升附加價值的企業文化：最佳實務企業瞭解，最好能保留部分獨特的企業文化，尤其是大企業併購小企業，以延伸現有產品線時。在這類情況下，如果整合作業進行太快或太徹底，小企業恐因此喪失原有特性。 明確規劃合併後的企業識別：整合兩個完全不同的企業文化，有時必須採用全新的標誌，這種情況通常發生在兩家規模相當的企業。最佳實務企業會清楚地規劃新的企業識別，並確保所有員工瞭解合併後的企業文化內涵，包含新的企業目標、價值和企業識別標誌。 及早說明不同退休金計畫所產生的問題：整合退休金計畫，是併購過程最複雜的一環。併購企業人事經理必須謹慎評估兩家企業現有的福利及提撥計畫等責任，決定採哪一項假設利率來評估各計畫的責任，決定投入新計畫的條件能否滿足員工期望及企業目標，避免提早退休計畫或裁員計畫耗盡退休金資源。 最佳實務： 德國汽車製造商戴姆勒賓士和美國克萊斯勒合併成為戴姆勒克萊斯勒時，面臨兩家企業薪資差距過大的問題，特別是管理階層的薪資。新公司利用較低的基本薪資及較高的績效獎金，來克服不同制度之間的差異。儘管基本薪資本調降引起部分克萊斯勒經理人離職，卻使得兩家汽車製造商的跨國併購更為完整。 當科技巨人IBM併購小而專的Lotus軟體公司時，許多觀察家擔心IBM的官僚文化會吞噬Lotus無拘無束的發展文化。IBM在謹慎保留Lotus獨特文化的同時，還提供許多必要的資金及各種配銷通路，協助改善Lotus產品線的前景，讓Lotus能在不受IBM干擾的情況下，持續開發新產品。 IBM的局部放手策略產生良好效果：Lotus品牌持續發展，甚至比微軟等群組軟體新進廠商的表現還好。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/08/25 經濟日報】

趨勢眼》打造未來人才 感性思考 創意出奇

■ 鄭秋霜 過去所謂的聰明才智，指的多半是左腦、理性的概念，但左腦優勢容易被學會，將來主導就業的是右腦，比的是創意。 創意時代，需要什麼人才？國內外學者專家一致認為，過去由理性主導的社會及就業市場，未來可望由感性、創意接手。想要成為未來在等待的人才，絕對不能忽視「感性才是王道」的年代，正在開啟。 最近出版的「未來在等待的人才」一書指出，這個社會原本由一群高喊知識就是力量、重視理性分析的特定族群，如電腦工程師、律師、MBA所主導；但主導將來社會的族群，必須具有高感性能力，包括創造力、同理心、能觀察趨勢及為事物賦予意義等。 此書作者品克（D.H. Pink）是知名趨勢寫手，曾於《哈佛商業評論》提出「藝術碩士是新的商業學位」觀點，很早就看出創意時代感性人才的需求。 除了論點 要說故事 他直言，今後全世界渴望的人才，需要六種感性能力。分別是不只有功能，還重設計；不只有論點，還說故事；不只談專業，還須整合；不只講邏輯，還給關懷；不只能正經，還會玩樂；不只顧賺錢，還重意義。 以這些未來人才所需要的能力來看，藝術家、發明家、設計師、說故事高手、看護者、諮商員等，將是下一波的職場新貴。 曾進行青年就業力調查報告的中央大學經濟學系教授邱俊榮，最近在一場座談會中，呼應這個趨勢。 邱俊榮指出，過去所謂的聰明才智，指的多半是左腦、理性的概念，所有家長、小孩都在拚左腦，但左腦優勢容易被學會，將來主導就業的是右腦，比的是創意。他表示：「勞力與資本不能解決未來的問題，右腦思考的能力，將來可創造財富，這是肯定的，但能創造多大的規模，目前還無法估算。」 他指出，過去經濟學家認為創造財富，靠的是勞力與資本，但曾幾何時，微利化時代出現，轉為仰賴知識；至於未來，則必須靠右腦、靠創意。 訓練自己 無可取代 這樣的改變，對就業市場將產生巨大衝擊。邱俊榮說，在勞力密集年代，只要肯做事，就不用擔心就業問題；但現在是知識經濟年代，工作很容易被取代，年輕人必須讓自己擁有不可或不易被取代的能力，才能成為「贏者圈」的一員。 1990年代以來，許多國際組織或先進國家視「就業力」為重要議題或政策，主張年輕人需要具備一組核心就業技能，這指的不只是專業技能，還包括反思所學的能力、抗壓力、溝通能力等。 邱俊榮曾與雇主座談，發現有無打工經驗，是企業錄用年輕人的重要考量，因為打工經驗有助年輕人發展人際社群關係、抗壓性、溝通能力等。 他認為，學校教的專業技能，頂多能用上三到五年，學校應培養的是可攜式終身學習的能力，才能符合未來的人才需求。「如果不能往創意發展，談就業力是奢談。」 「沒創意，是大家的困擾。」數位時代雜誌總編輯詹偉雄一語道出目前社會的集體焦慮。 詹偉雄指出，台灣過去是製造的社會，但三件全球大事產生的衝擊，迫使台灣成為創意的社會。這三件事分別是柏林圍牆倒塌，大幅提高全球投資的安全性；網際網路出現，使全球管理變得快速容易；金融自由化，加速資本流動，估計10分鐘全球就有10兆美元進出。 認清自己 個體思考 他表示，在這些全球巨變下，台灣生產模式也跟著改變，尤其許多國際大廠紛紛裁掉或縮減設計部門，造成台灣ODM（委託設計製造）模式的興起，十年來，設計師需求量大增，「整個台灣都捲進創意經濟的場域。」 創意必須具備哪些條件？詹偉雄認為，創意不只要與眾不同，還要有普世意義，才是有意義的與眾不同。很多人容易誤判自我，必須學會從集體化思考到個體化思考，他建議年輕人用「剝洋蔥」方法，回到最真實的自我，「多認識自己一分，這個世界會用100倍來回報你。」 邁入重視創新、同理心與整合力的感性時代，當理性已往感性逐漸傾斜的趨勢，正在產品設計、人才需求、消費者喜好上產生影響，正視這股沛然莫之能禦的力量，才可望成為創意時代的贏家。 【2006/08/25 經濟日報】

價值導向型的 整合行銷傳播 將對外傳播作業轉移到企業與客戶之間的雙向溝通

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航 2006/8/24 參與人員則從行銷傳播人員擴大到所有與顧客接觸的人員，並以追求與客戶的長久親密關係為主要訴求 早期的行銷傳播作業係以大眾傳播媒體為主軸，但是隨著有線電視的興起、個人電腦的發達和網路的普及，使得媒體多樣化和行銷作業複雜化，因此在1980年代末期到1990年代初期，唐‧舒爾茨(Don E . Schultz)等人首先提出了整合行銷傳播的觀念和作業方法，希望能夠結合不同的媒體和傳播手法，針對目標消費群傳遞一致的行銷訊息，達到最大效果。 整合行銷傳播的4大階段 從1990年以後到現在，整合行銷傳播的發展經歷4個不同發展階段： 階段1：以協調和整合對外的傳播作業為主 許多企業嘗試把對外的宣傳內容一致化，因此他們透過書面手冊來制定傳播的目標、政策和綱要，讓所有的協力廠商能夠共同遵循。同時也透過會議來加強溝通，達成對外宣傳的口徑一致。 企業也不再依賴單一的廣告代理商來執行傳播作業，他們也直接和公關公司、促銷公司及其他媒體業者、直銷業者合作和消費者做多方面的接觸。 階段2：加強對顧客行為和態度的研究 他們進一步分析顧客的滿意度、顧客的基本態度和認知情形、傳播前和傳播後顧客行為的改變、銷售收入和獲利…等狀況，根據所獲得的顧客資訊來規畫、發展和評估傳播作業。 為了獲得顧客更多的訊息，這些企業會透過和客戶接觸的各種管道來了解顧客的行為和態度，同時也會讓員工了解顧客的訊息，讓重要的資訊能在內部共享。 階段3：運用資訊科技來發揮更大的效果 企業可以運用一個或多個資料庫來儲存、分析和管理顧客的資訊。隨著電腦科技的發展，企業可以針對爭取新顧客、留住老顧客等所需成本進一步的分析，而且可以評估顧客的終身價值。 從這些資訊科技的運用，使得企業更了解顧客的購買行為，讓直效行銷和一對一行銷的績效更為提高。 階段4：成為財務和策略規畫的一環 他們運用所掌握的顧客資訊來規畫企業的策略方向，譬如開發新顧客、留住舊顧客、共用顧客資訊來進行交叉銷售等，同時進一步從財務方面來評估每一種行銷傳播策略所投入的成本和效益的分析。 近年來唐‧舒爾茨等專家更進一步提出「價值導向型」的整合行銷傳播作業的概念。在這個概念下，它把整合行銷傳播由以前的戰術作業層面提升為策略管理的工具。同時不再局限於對外的傳播作業，更重視企業和顧客之間的雙向溝通。參與的層面也不只是行銷傳播人員，還擴大到各個和顧客接觸的相關部門及人員。並且追求的不只是短期的獲利目標，而是和顧客建立長期的親密關係。 價值導向型的整合行銷傳播 在「價值導向型」的整合行銷傳播概念下，舒爾茨提出了能夠創造行銷價值並評估投資報酬的5個關鍵步驟： 1.利用顧客行為找出和界定顧客和潛在顧客 整合行銷傳播的第一要務是界定顧客和潛在顧客是誰，但是界定的標準並非傳統的市場區隔，如人口統計和地理劃分等方式，而是根據顧客行為加以分類。因為顧客買什麼、在什麼時候買、在什麼地方買、多久買一次、買的金額和數量有多少等行為，比年齡、性別、收入、居住地區等資料更有用。 BMW汽車在1980年開始有系統的蒐集和建立顧客的資料，包括新車和二手車的購買紀錄、維修和服務紀錄、融資和貸款紀錄等，這些資料讓BMW更了解顧客的狀況，何時需換購新車，有助於業務的推展。 2.評估顧客與潛在顧客的服務價值 根據顧客和潛在顧客的購買行為可以分為重級、中級、輕級使用者或忠實、游移、價格取向使用者等不同分類方式，根據不同類別的顧客進一步分析，其對公司帶來的收入和創造的邊際利益有多少，透過這種價值分析模式，可以找出哪些顧客最有價值、哪些顧客最有潛力和最值得開發、哪些顧客必須保留和維護等。 英國最大連鎖超市特易購(Tesco)公司從1994年開始，針對會員卡持有者的購買行為進行分析，了解顧客會買什麼東西、什麼樣的促銷活動最有效等，根據這些資訊做為產品、訂價和促銷活動的參考，使它的營收和利潤能夠提高和改善。 3.傳達訊息和誘因給目標顧客 在了解顧客和潛在顧客是誰，並找出最有價值和潛力的顧客以後，就要透過整合行銷傳播作業，針對顧客需求，提供最好的訊息和誘因，來打動消費者，促其採取購買行動。 行銷人員首先要研究顧客和潛在顧客在什麼時間、什麼地點和以何種方式接觸到企業的品牌和產品，同時要了解顧客心中對企業品牌的看法和印象，以及對產品的渴望為何，並了解應該在什麼時間和地點，以什麼樣方式訴求才能被顧客接受。 其次，把訴求的內容簡化為訊息和誘因2種，品牌訊息的傳播目標在於傳達品牌的概念、價值、建立顧客的偏好，並和競爭者有所差異，可以透過廣告、公關、事件、贊助活動等方式來進行。品牌誘因的傳播目標在於刺激顧客試用、提高用量、提早購買或延伸採購等，可以採用降價、試用品、贈品、摸彩抽獎、競賽等促銷方式進行。 4.評估顧客投資報酬率 針對不同的顧客所投入的行銷傳播費用，應該更進一步的分析其產生的投資報酬率為何，以及多久可以回收。 在投資報酬率的分析又可分為短期和長期，採取品牌誘因的傳播方式可以在短期內為企業帶來收入，至於採取品牌訊息的傳播方式則著重在長期為企業創造品牌權益。 在短期顧客投資報酬率的計算上，最重要的不是把行銷傳播費用當成固定費用，而是變動成本，因此隨著收入的增加，行銷傳播費用也可以隨之增加。在長期顧客投資報酬率的計算上，則是以顧客將來還可能繼續購買企業的產品或服務，其所創造的未來收入，來算出每位顧客的終身顧客價值。 5.計畫執行後的評估和未來的規畫 整合行銷傳播計畫執行以後，必需要評估執行的結果，若執行的成效不佳則必須要檢討改進，若執行的成果成功，則可以繼續延續下去。因此根據執行結果可以做為未來規畫的基礎。 在評估整個行銷傳播計畫時，必須根據上述的4個步驟再檢視：是否找出正確的顧客和潛在顧客？是否正確的評價他們的財務價值？是否提出正確的訊息和誘因給目標顧客？是否達到預期的投資報酬率？因此整個的作業流程可以說是週而復始，並沒有中斷。而企業最重要的是要從這些作業的流程中累積經驗，不斷的學習和改進。

財經書摘》女性主導消費時代來臨

書名：夏娃經濟學 作者：法拉‧華納（Fara Warner） 出版：天下雜誌 這是一個女人自主消費的年代。女人手上都有一個漂亮的荷包，如何打開夏娃荷包的祕密？很多人都想知道…是什麼新的行銷趨勢，連管理大師湯姆．畢德士 (Tom Peters)都不得不佩服？是什麼人，讓世界級的產業，都想極力討好，並視為最具消費力的顧客？產業遇到業績瓶頸時，新的市場在哪裡？ 今天的世界，女性控制的財富遠超過歷史上任何時期。以美國為例，女人的消費和自營企業開支合計高達7兆美元，而這個數字已經超過日本一國的經濟。女性的個人消費佔全美國所有支出將近70%，負責決定或購買94%的家具和家飾用品、左右91%的住宅銷售、51%的消費性電子產品和60%的汽車。女性已不再是很多企業幾十年來認定的「少數」市場，女性是真正的多數市場。 ‧她們越來越會賺錢 以往，女性外出工作並為家庭帶來的金錢收入，通常被認為攸關家庭經濟的穩定。但是女性並沒有因此被認為「有權掌管」那些財源，或是家中管錢的主要負責人。二十一世紀的女性，卻逐漸成為家中主要養家餬口的人。根據2000年美國人口普查結果，在女性有工作的婚姻關係中，女性賺錢比先生多的比率達30.7%，誠如《新聞週刊》(Newsweek)2003年「她工作。他不工作。」（”She Works. He Doesn’t”）的封面故事標題，在今天的美國，超過80萬個家庭中，女性是唯一提供生計的人。 根據全球性刊物Conde Nast的數據，從1995年到2010年期間，美國人所累積的個人財富總數預計將達12兆美元，其中由女性累積的財富預期將佔85%。 ‧她們不怕選擇單身 女性日益提高的經濟力量和工作所得，使得女性本身和整個社會處於急遽轉型當中。今天，超過60%的成年女性外出工作；因為她們有能力賺錢養活自己，所以也有更多女性選擇單身，並在美、日等國家逐漸成為趨勢。以2001年為例，30歲的日本女性中50%未婚，美國則為37%。然而，選擇過單身生活的女性並不限於年輕世代。根據美國人口普查，55五歲以上尋求離婚或分居的人數也在顯著增加，比1990年增加了一倍，而且通常是女性主動要求離婚。 【2006/08/24 聯合報】

溝通 頻率要對

■ 邱文仁 在一場座談會中，一個科長級的女主管問我：「我現在帶了三個部屬，個性差很多，我該如何適應部屬呢？」 我想，組織中，應該是「部屬適應主管」才對，但部屬個性差異大，主管帶人的確會有難度。所以，這必須回到「選才」重要性的話題。我常認為，選擇符合組織屬性的人，會讓領導變得簡單許多。104人力銀行一直在研發本土的評量工具，希望協助企業找到「對」的人。因為，找到「對」的人，比「改造不對的人」簡單多了。 不過，偶爾主管必須被動接收組織的既有成員，不見得經過自己篩選的過程，即使如此，我認為還是得讓部門的成員適應主管，這也是同仁「學習成長」的機會。 不過身為主管，可以幫助他們，透過溝通及互相了解，建立一個可以「溝通的頻率」。 舉例來說，我目前的主管是非常數字導向、注重分析，和我的經驗導向、直覺型，南轅北轍。 一開始，我還真不適應。幸好我們有很多溝通的機會，他也不吝於提醒我，他需要看到數字分析的基礎，來估證我的行銷做法。既然明白這點，我就配合修正我的表達方式，只需勞煩市場研究分析師跑出數字。但這件事的關鍵是，主管樂意告訴我他需要的數字，而且我聽得懂、願意配合，二者缺一不可。 雖說部屬必須配合主管，但主管常犯「話沒說清楚」的錯誤，而且不自知。 舉例來說，多年前我帶領第一位部屬時，我給他的第一個任務，是要他趕寫一篇新聞稿。我告訴這位來自台南的社會新鮮人：「我很趕！加油！」所謂「很趕」是希望他兩個小時內寫完。 當天，他沒有交差，因為是新人，我不想嚇他，只好耐心等待；直到第三天、周五下班前，他才把新聞稿交給我。 後來我才明白，每個人對「我很趕」的認知不同，對於台南人來說，可能是「本周內完成」。所以他遲遲不交，錯在我。此後我會把話說清楚，「阿松，我兩點前就要這篇新聞稿，麻煩你了！」 有趣的是，我的老闆楊基寬先生，說話慢條斯理的，從來不發脾氣，但我知道那是他有修養，其實他性子很急，你要「懂他」才行。 他有天跑來對我說：「Monica，寫個XX企劃案給我，不急，慢慢來，」那是早上11點半。 下午2點就接到他的電話：「Monica，企劃案好了沒？」哈哈！幸好我懂他。我的「很急」是「兩小時內」，老闆的「不急」也是兩小時內。 要順利達成交代任務，就要聽得懂老闆的話，不懂，就要開口「問」。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/08/24 經濟日報】

販賣幸福 先學傾聽

■ 林育新 烘焙業不只是在販賣商品，也在販賣幸福、服務。 目前台灣烘焙產業一年約有300億元產值，且逐年增加。不過，國內大大小小的烘焙相關店鋪就有1萬多家，加上生活形態改變、消費者意識抬頭，以往訴求便宜的銷售策略終究沒落，商家必須自我提升，了解消費者心理，才能瓜分這塊大餅。 在天母扶輪社舉辦的「2006食品、餐飲、飯店、烘焙產業菁英會」上，南僑集團冷凍麵糰事業部總經理陳宏文，從消費者思維看烘焙產業未來趨勢。 傾聽，是了解消費者的第一步。陳宏文要大家想想看，消費者是否可能比賣麵包的人更懂得麵包？數位化時代下，人人可透過網路取得各種資訊，消費者有自我判斷力，不再被商家牽著鼻子走。陳宏文強調：「餐飲業者有時要回頭當顧客，不要學習了技術，卻忽略了消費者想要的是什麼。」 陳宏文觀察到目前市場兩極分歧的現象，也就是一個人同時存在高、低消費價值觀。比方說，拿著LV手提包的摩登少婦，卻走進量販店搶購特賣商品，為了買到便宜貨而高興。 「雖然現代的消費者難以捉摸」，陳宏文表示掌握消費者的心理層面，還是有跡可循。消費者需要屬於自己的時間、空間，追求新體驗、新奇知識，希望有好玩、有吸引力、能突顯個人風格的商品。「不過，消費者最注重的還是心靈感受。」 有一次去東京出差，陳宏文為了品嚐一家蛋糕店的甜點，遍尋巷弄，排了兩個小時的隊，才坐到店裡。面對面坐的是一位日本年輕女性，優雅地把蛋糕放進嘴裡，配上一口香醇的咖啡，「她臉上漾起滿足的笑容、幸福得不得了」。 與其走降價路線，陳宏文認為烘焙業應該走「提升」路線，聚焦在客人身上，努力體會消費者的心情，販賣幸福的滋味。 【2006/08/24 經濟日報】

連鎖經營 求精不求多

■ 王家英 連鎖加盟事業最大的價值在複製成功經驗、創造經濟規模效益及品牌價值。 這個理論固然沒有錯，但是，在台灣和大陸，甚至其他亞洲市場，似乎被過度濫用，或誤解為致富成功的捷徑。所以，不但許多成功的小生意爭相套用連鎖加盟的模式，一些小本創業者或轉業者，也捧著有限的資金，在資訊不對等的情況下，加盟看似熱門有賺頭的連鎖品牌。 但是，從一個單一據點或一個商業模式，要發展具備成功複製能力與價值的連鎖加盟企業，並不容易；首先，創業者及這個事業，本身必須具備基本的成功要素、破壞性創新價值，並掌握天時、地利、人和等因素，才有機會跨出成功的第一步。 複製標準化作業模式 接下來的課題，包括如何複製並建立標準化運作、放大規模經營，以及做好內控、突破成長瓶頸等。這些挑戰往往比開創一個生意或事業更艱鉅，也是許多創業者及品牌過不了的生死關。 這個關卡，印證了，一個成功的商業模式，必須經得起時間的考驗；如果沒有掌握足夠資源、人才、把knowhow內化升級，並因應外在因素調整發展策略及節奏，避免盲目的擴張、投資，曾經成功的商業模式，也可能停滯萎縮或被取代。 看看台灣的連鎖加盟市場，業態創新、活力旺盛，市場上不斷出現新行業，也不斷被快速複製抄襲，包括西式早餐連鎖、各式餐車、拉麵、泡沫紅茶、平價咖啡、披薩、甜甜圈等行業，只要有一個品牌小有成果，就會帶動一波熱潮，吸引許多人一窩蜂跟進炒作。 但是，大多數業者只學到皮毛、沒有學到精華或扎根的短視作風，反而讓這些行業壽命快速縮短，於是，本土的連鎖加盟品牌市場就陷入不斷創新、抄襲、敗亡與重生的輪迴中。 規模做大 也要升級 一位業者指出，從台灣和大陸各地每年舉辦的連鎖加盟展中，品牌汰換率極高，即可看出這種現象；有些品牌曾經紅極一時，鼎盛時期，旗下加盟據點可多達數百家，甚至上千家，但是，面臨類似的後進品牌競爭瓜分市場，如果既有業者只會收加盟金，不思升級、強化總部產品開發力及輔導支援功能，既有加盟店自己打自己，或與別人廝殺，業績勢必衰退，甚至無法存活。 結果總部或許賺飽了錢，加盟主卻可能虧光所有資本，認賠收店。這種情況下，總部的品牌聲譽也會下滑，甚至引發加盟糾紛。 某些加盟總部，看到既有品牌沒落或業態飽和，會再設法創造第二品牌或第三品牌，另起爐灶，這固然讓總部苟延殘喘，但因資源有限，無心戀棧，等於棄原有加盟店不顧，再吸引另一票人帶錢跟隨，玩起另一場吸金遊戲。 上述殺雞取卵模式，在台灣及大陸連鎖加盟市場層出不窮，難免讓有心加盟者心生警惕，進而弱化加盟市場的成長動力，也限制既有品牌轉型升級的空間。 好在，台灣仍有不少本土品牌，在有限的資源下，默默努力強化總部的體質，整頓加盟店的素質，除了因應日益嚴苛的市場競爭與考驗，也為品牌升級和國際化奠基。 以「35元也有好咖啡」的訴求，開創平價咖啡連鎖成功案例的壹咖啡總經理顏文山說，「創業三年，有如洗三溫暖一樣」，他也曾經歷過由無到有、爆紅，到被眾多後進品牌夾擊、加盟主良莠不齊的衝擊。於是去年起，不得不狠下心，趁三年加盟合約屆滿時，進行檢討，今年上半年一口氣結束四、五十家加盟店，「連鎖規模在精不在多」，不能配合的加盟店，反而是包袱。 延伸產品線 加值品牌 快速的成功，曾經讓他很不踏實，熬過了三年，他的危機意識更高，也更確認總部厚植實力與培養堅強經營團隊的重要，因為，他知道，如果壹咖啡能夠繼續活下去，光是咖啡的產品力強還不夠，必須源源不絕的延伸產品線，提升設備功能，讓跟隨他的加盟主，都能持續賺錢。這也是這個品牌能否國際化、加值化，甚至開始靠品牌賺錢的關鍵。 西式早餐連鎖店是另一個例子，這個行業在台灣約有20年歷史，目前總計約有2萬家，既創造可觀的產值，也提供很多創業和就業機會，更改變了台灣人的生活習慣，成功發展出一個早餐連鎖產業供應鏈，成為其他亞洲市場學習跟進的範例。 目前台灣主要的早餐連鎖品牌，包括弘爺漢堡、麥味登、萬佳鄉等，各品牌旗下的加盟店動輒數百家，而且都先後設立中央工廠及相關食品加工體系，成為一條龍的運作模式。 最近麥味登甚至在中壢總部，成立麥味登大學，更徹底地提供加盟主和員工完整的教育訓練，這種投資也是深耕品牌的一種展現。 擴展視野 提升格局 經營萬佳鄉早餐連鎖的板田實業總經理林源田，18年來與太太胼手胝足地奮鬥，建立起穩定的連鎖版圖，但是他並不滿足，不惜花費數百萬元，取得在歐洲已有5,000多家店的德國最大咖啡連鎖品牌Cup&Cino的台灣經營權，並投資600萬元開第一家店，開始測試商品和營運模式。 即使早餐事業已經讓林源田賺了不少錢，但平日他生活簡約依舊。他指出，當初這個決定，公司其他團隊成員都反對，認為沒有必要付錢給外國品牌，但經常出國參觀展覽的他，認為代理國際品牌，除了可以開創第二個成長曲線，也是讓經營團隊和組織變革、提升的好機會。 這些例子證明，資金、人才、技術，固然是連鎖品牌規模化及創造價值的要素，但視野和心態，可能才是成就事業格局的關鍵。 【2006/08/24 經濟日報】

會計經緯》資產負債表與人生

■ 陳伯松 資產負債表表達會計個體在報表日的財務狀況，包括資產、負債和股東權益（淨值），並用恆等式「資產＝負債＋股東權益」來說明，個體所擁有的各項資源（資產），及提供資源者的來源：負債是外人（員工、協力廠商、債權人、銀行、政府…），因提供勞務、商品、服務、資金而讓個體成為債務人；股東權益是本身所擁有的部分，也稱為淨值。淨值＝資產－負債。 從王建民談起 資產負債表透露所觀察個體的財務狀況，這個體可以是企業、公司、組織…及任何設帳紀錄的單位，也因此，任何個人或上至國家，只要肯設帳紀錄，就隨時會有一張資產負債表來說明財務狀況，對個人來說那代表實力和價值，對國家來說，代表國力。用資產負債表的觀念，可以分析、透視人生的眾多面向。 王建民最近紅透半邊天，隨著戰績邁向第15勝，台灣許多年輕人迷「建仔」，台北市政府聘他為北市觀光代言人，媒體則拚命炒熱新聞，在這種種熱鬧無比的浮面下，若以資產負債表的觀念來檢視，在王建民身上有值得大家深切關懷的地方。 王建民2006年的年薪30餘萬美元，相對比起隊中另幾位（戰績不怎樣）投手，他們的年薪有三位超過千萬美元，甚至直逼1,500萬美元者，「建仔」所領的，只是人家的零頭。可以說，洋基隊可能視「建仔」為隊中投手群裡的工讀生。 手臂（有形的）和投球實力（無形的）是投手的資產，在職棒的世界中，每一隻手臂，包括投手的、捕手的、內野各壘手的、外野手的，以及打擊手，都有各自價值和價格。其中，優秀的投手和打擊巨砲最具價值，行情也最高。當前的年薪都上千萬美元。 建仔的年薪約等於1970年代平均投手的行情，為何會被壓得這麼低？美職棒中不乏外籍球員，日本、韓國、拉丁美洲的…他們的年薪也很高，日本的鈴木一郎年薪直逼千萬，再怎麼不濟，二、三百萬美元已經屬低薪球員。「建仔」入隊時，議價能力不強的可能原因，是沒找到精明的經紀人，代表他和球隊議價、簽約？ 如今，建仔面對兩個主要問題：一、2006年可以說往者已矣，2007年呢？來者猶可追。而且，入隊時還可說實力尚待證明，身價也還沒開出。可是， 2007年的議薪就不同了，年薪若無法大幅拉高，就太可惜了。二、建仔入隊時不知如何與洋基隊簽的約？若一簽三年，年薪就那麼低，那洋基隊肯定挖到了寶。 王建民是洋基隊的寶，理由有二：一、投球優異（無人能及的伸卡球）、戰績卓越；二、成本低，等於每年為洋基省下1,000萬美元以上。這種情況下，洋基必勝的策略就是，讓「建仔」過度上場（目前已露此跡象），能贏儘量贏，不出二、三年，金手臂也就報廢了。另一位台灣曹投手不是也有此遭遇？ 找專業鑑價師 在會計學上，價值和價格並不必然相等。價值高於價格者，價值被低估，也因此，淨值（股東權益）被低估，在王建民身上，就是如此。價值怕被低估，可以找專業鑑價來爭取改善價格，在職棒市場中，經紀人就是球員的專業鑑價師。 台北市政府與其錦上添花，不如同時助建仔突破困難，幫他找位幹練的經紀人，為他爭取權益。（作者是會計研究發展基金會秘書長。本專欄周四刊登） 【2006/08/24 經濟日報】

數位匯流發展的五部曲

工商時報/經營知識/D3版　陳清文 2006/8/23 在數位匯流新社會中，一個故事與題材可以發展、延伸，變成豐富多樣的數位內容格式。一部電影可以延伸並同步發行5種數位內容DV D：電影影片、原著小說電子檔、小說有聲書、電影主題曲與MV、電影情節改編的遊戲等5張DVD。 數位匯流就是指數據、語音、影片3種數位內容同步整合為一體的創新應用情境，也是所謂的「三殺打(Triple Play)」。未來，電腦、電話、電視與電影四者將完全融合匯流，達到「四電合一」的完美境界，成為數位匯流新社會的終極願景。 從數位內容的演進與匯流發展來看，可以分成五部曲： 1、數位文件是數位匯流的首部曲 電腦科技的發展就是從數據處理開始，以數字計算與文字處理為主。優異的數據處理能力讓超級電腦打敗了人類西洋棋冠軍，並讓人類上了外太空。 Office軟體所處理與儲存的數位文件檔案，如圖書報紙、技術文件、研究報告等，這些就是最基礎的數位內容，也是數位匯流的首部曲。 2、圖像是數位匯流的二部曲 「一圖勝千文」，圖文並茂就是數位內容匯流的二部曲。圖形、圖片與影像加在文字檔案上，讓數位文件生色不少，使電腦成為出版與印刷的重要利器。 數位相機的普及使全世界每年產生600億張的數位相片，這些珍貴的數位紀錄將成為數位匯流的要素。Vodaphone將手機拍攝的數位相片加上簡訊內容，就可印出實體的名信片，快遞給全球的親朋好友，將圖像與文字的結合匯流發揮到極致。 3、聲音是數位匯流的三部曲 語音對話是最人性化的溝通方式，語音通訊已成為科技產品的基本功能，尤其全球約5000萬的Skype使用者讓個人電腦成為熱門的跨國通話平台。 iPod是將數位音樂帶向高峰的第一功臣，將數位音樂從電腦領域擴散到消費電子與手機通訊領域，更進入新興的汽車電子領域。數位音樂成為最具擴散性的數位內容，南韓廠商推出歌詞同步且以色彩音符代表歌曲意境，使聲音成為數位匯流的三部曲。 4、電子地圖是數位匯流的四部曲 電子地圖是最近爆紅的數位內容，Google Map可以精細的看到全世界任何角落，許多人利用它判斷不動產的區位價值並進行買賣。衛星定位導航就是運用衛星進行地圖的精準定位，GPS PDA將電子地圖結合景點的文字圖形語音解說，成為國內外旅遊的最佳指南，讓電子地圖成為數位匯流的四部曲。更有GPS定位服務公司可將一群朋友的相對位置顯示在手機螢幕上，讓大家很容易找到對方。 5、影片是數位匯流的五部曲 「四電合一」即電腦、電話、電視與電影四者的融合匯流，尤其是高畫質影音內容是融合是數位內容匯流的終極理想世界。具影片功能的iPod Video在千呼萬喚中上市，但初期也僅限於MV短片與電視影集，全功能的影片匯流將是數位匯流的五部曲。

黃日燦看法》台灣創投面臨寒冬

黃日燦 台灣創投業萌芽於1984年，經過10年摸索漸入佳境，1995年到 2000年可謂是黃金時期，創投家數從34家激增到170家，整體基金規模從新台幣187億元躍昇到1,280億元，投資績效表現也非常亮麗。惟自千禧年後，台灣創投快速大幅萎縮，連續數年淪落谷底，迄今一蹶不振。 2005年，台灣創投當年度減資金額約達新台幣72億元，是歷年來的最高紀錄，使得2005年度的創投新增資本下滑到新台幣48.7億元，創十年來最低水準，僅及1999年的16%。 2005年的創投總投資案件約513件，也是十年來最低；總投資金額約新台幣108億元，為十年來次低。大部分創投在2005年的獲利率也都偏低，全年只有九家新設創投公司，乏善可陳。 台灣創投之所以陷入寒冬困境，有幾個主要原因。其一是產業結構變化，在網際網路泡沫破滅後，過去台灣創投聚焦的主流產業如半導體、電子、光電等已趨成熟，新興生技、數位、軟體等產業則尚未起飛，青黃不接之際，台灣創投可以參與介入的揮灑空間有限，若干台灣創投乃轉向投資傳統產業，協助推動傳產企業轉型升級，冀能發揮附加價值，創造利基。 其二是台灣股市低迷，嚴重影響台灣創投退出獲利績效。以2005年為例，台灣只有70家企業上市櫃，為近年來掛牌家數最少的一年。 過去台灣創投著重於企業擴充期和成熟期的投資，主要獲利來源是企業上市櫃前後的股價價差。這幾年台股本益比偏低，企業上市縮水，台灣創投大受其害。海外上市固然是台灣創投可以期盼的另一個退出管道，香港和美國那斯達克近年來也成為台灣企業尋求掛牌的熱門地點，但是執行難度較高，成功案件仍然不多。 其三是台灣企業大步邁向全球化，但台灣創投未能跟進趕上，以致優質案源逐漸流失。 近年來台灣企業快速外移，或西進大陸，或遠赴歐美，國內投資相對降低，而台灣創投在資金、專業和脈絡等方面不夠國際化，所能扮演的角色與日俱減。自 2000年後，每家創投每年平均投資案件數從2000年的10.8件降到2005年的2.2件，衰退幅度高達80%。優質案源枯竭，是台灣創投發展前景的致命傷。 面對諸多橫逆，台灣創投業亟思脫胎換骨，尋求新方向，發掘新機會。有鑒於私募股權基金如日中天的氣勢，再加上相關法令修訂後允許創投資金從事企業併購或重組業務，不少台灣創投就打算轉進私募股權投資併購領域。 惟企業併購所需專業知識能力與創投差異頗大，台灣創投以往較少主導複雜案件的經驗，想要變換跑道，恐難一蹴可幾，非短期之內就能順利奏效。 西進大陸是台灣創投積極探索的另一條出路，也是台灣創投最容易跨出國門走向國際化的第一步。 拜兩岸同文同種的便利，再加上多年投資台灣企業累積的基礎，台灣創投應可扮演兩岸科技產業整合的推手，發揮穿針引線、串聯掛鉤的橋樑功能。 惟依我國現行法令，創投仍是禁止到大陸設立的負面表列行業，以致台灣創投無法正式進軍中國，坐失不少良機。這兩年，大陸本土創投快速蓬勃發展，矽谷老牌創投也紛紛揮師登陸，台灣創投原可伸展手腳的舞台空間大受擠壓，頗有時不我與的憂慮。 正當台灣創投心為之危、欲振乏力之際，報載調查局最近大舉調查創投業赴大陸投資情形，甚至以涉嫌「誘導、鼓勵、威脅」業者前赴大陸投資為由約談創投公會理事長及秘書長，引爆創投業界的「寒蟬效應」。如果報載消息屬實，寒冬加寒蟬，有若雪上加霜，台灣創投可能要冬眠一陣子了。 （作者是美國哈佛大學法學博士，眾達國際法律事務所主持律師，專長企業併購與證券金融） 【2006/08/23 經濟日報】

李鍾熙專欄》硬體文化不利產業升級

李鍾熙 日前召開的2006行政院產業科技策略會議（SRB Meeting），曾就智慧車輛、軟性電子、未來居住空間及資通訊平台等項目的發展，作了廣泛的討論。整體而言，最重要的一個方向，就是如何改變台灣「偏重硬體製造，忽略軟體加值」的產業文化與思維。 電子業須轉型 過去台灣資訊電子產業的發展多著重於硬體，業界習慣於「看得見、摸得到」的產品，擅長於「別人訂規格、我們來代工」的製造；投資人看的是「建廠生產」，政府談的是「產值產量」，這種模式雖然在過去曾經締造了輝煌的經濟成長，但也逐漸步入「微利化」及「產業外移」的窘境，當前首要之務應要積極升級轉型，邁向高附加價值產業。 其實硬體產品加上軟體才能展現真正的功能和效果，也因此軟體往往是提高附加價值最重要的元素。舉例來說，全球最快速電腦伺服器的硬體，就是在台灣製造生產，運到美國後灌上軟體，才變成價值連城、被美國政府管制出口的超級電腦（Super Computer）。所以如果說硬體設備是電腦的形體，軟體就是它的靈魂，經由軟體賦予它智慧，才能創造出真正的功能及價值。 這裡所謂的「軟體」，並不僅止於大家常想到的電腦程式（Computer Programing），它還包括了系統概念的整合（System Concept & Integration）、應用服務的提供（Applications & Services）以及各式內容及智權（Contents & IPR）等。台灣產業因多為代工，通常對產品的應用及設計不會深入了解；且由於水平分工很細，廠商多專注於個別元件，缺少高層次系統整合能力，因此軟體便成了台灣較不重視也不擅長的項目。 軟體的影響力，隨著近年來資通訊科技的快速普及，又更進一步擴大，不但由電腦軟體進到網路軟體，更透過網路及無線通訊的連結，指揮操控著各式硬體裝置的功能及應用。 當前許多重要的研發課題，如智慧機器人、智慧車輛、感測網路、遠距醫療等，多是在既有的硬體上，架構更先進軟體的應用創新。 軟體商機加值 軟體科技的演進更是一日千里，從基本的文字數據處理，到資訊搜尋分析、影像壓縮傳輸、網路安全、人工智慧、互動參與、人機界面等，這些新科技更提供了高效率、多元化的加值商機。 目前台灣軟體產業的發展，與電子半導體等硬體產業相比，相對較為緩慢而薄弱。但台灣有十分先進的網路及無線通訊基礎建設，社會對於新科技的接受也很高，且應用導向的軟體研發已逐漸受到重視，最近也有不少以網路服務及數位內容為主的小型新創公司陸續出現，應值得政府給予大力支持。 創造附加價值 面對全球激烈競爭，台灣產業的升級轉型實在刻不容緩。而要由「量產代工」走向「高附加價值創造」的重要關鍵之一，就是要能充分結合軟體與硬體，大幅提升產業價值，進而帶動創新功能及應用，才能拓展更開闊的前景。 這樣的產業升級轉型，不僅需要強化軟體研發、培育軟體人才、鼓勵高風險創業投資，更重要的是必需摒除過去偏重硬體製造的文化和思維，以更宏觀的視野訂定一個結合軟硬體的新藍圖，才有機會轉型成功。（作者是工研院院長） 【2006/08/23 經濟日報】

e行銷》數位行銷 重在互動

■ 林育新 你曾想過0和1這兩個數字的位置變換，足以改變人類的生活方式嗎？數位化時代，廣告注重創意內容的同時，也必須和數位對話，才能穩固與消費者之間的連接。 橫跨廣告、音樂界的現任滾石董事長段鐘沂，多年來一直牢記對傳播學者麥克魯漢說過的一句話：「科技可以改變傳播工具，傳播工具會改變傳播內容，傳播內容會改變聽眾的生活價值和態度。」 廣告界可能會畏懼數位科技的出現，深怕趕不上潮流，學不會數位工具的技術，段鐘沂扭轉這個錯誤的觀念，他認為數位化可以節省更多資源，提供無限的創意發想空間，讓廣告人產出品質更好的內容。 去年網路上流傳傑克咕咕鳥廣告，這隻咕咕鳥不按牌理出牌，該報時的時候就找替身，或以其他方式，矇混過關，想盡辦法享受生活。這是一家歐洲家電廠商為推出新型的個人化洗衣機和洗碗機，所打的廣告，強調消費者可以隨心所欲調整洗衣、洗碗的時間。 「這個系列廣告非常成功，運用病毒性行銷建立品牌印象」，在互動行銷有十幾年經驗的奧美執行創意總監李志敦說。他強調，在數位化時代，要用創意的內容吸引消費者注意，靠著口耳相傳，吸引他們上網站瀏覽產品。 BMW汽車和倍耐力輪胎都曾用電影手法呈現廣告，可說是拜數位化之賜。數位化擴大創意表現的空間，連帶改變製作觀念及流程管理。太極影音公司董事長黃寶雲指出，平台會愈來愈多元化，消費者主導性也跟著提高。 網路將是這種轉變最大的受益者，網路族群則是廣告商鎖定的新目標。負責廣告、網站設計的博恩事紀公司創意總監陸啟文表示，上網的消費者是主動的，他們手握滑鼠，決定自己想要的內容，「因此，網站內容不是用讀的，而是讓使用者親自體驗，雙向互動的。廣告設計也必須跟著這個新思維運轉。」 數位化是必然的方向，「重要的是去了解它，且參與這場改變。」黃寶雲說。 【2006/08/23 經濟日報】

節流高手》防堵成本漏洞

■ 葉益成 成本降低的績效，控制在每一位企業成員，特別是掌握在管理者手中。要做好成本控制，管理者應隨時保持警惕，經常檢視企業內是否有成本管理漏洞，有滲漏就馬上處理。 下列是常見的成本漏洞： 1. 顯性成本看得到，隱性成本卻看不到。例如看得見每月要支付的員工薪資，但看不見工時減少，平均單位營業時間成本的增加。 2. 重視營業額增加遠甚於成本降低。其實，企業若能降低成本一成，獲利便能倍增。假設銷售額是100元，成本是90元，利潤便有10元，如果成本再降10元，則利潤便倍增至20元。 3. 成本降低全憑個人感覺。財務人員應充分掌握每一筆收入、支出以及每一天的資金等，量化成本管理和執行計畫成果，並顯示是否有差異。 4. 財務人員的主要工作是核算成本，而非控制成本。這將降低成本控制能力，也相對減弱獲利能力。 5. 刪減成本，緊盯小額支出，大筆支出反而把關不嚴。企業應謹守「金額愈大，審核程序愈多」的原則，大筆花費應有充分的理由。 6. 不承認不當投資。投資不當卻不及時認輸，最後連認輸的機會都沒有。投資最終會表現在固定成本的一部分，是企業最重要的成本，控制好，就等於降低成本，增加利潤。 7. 忽略員工的消極抵抗，未能整合員工與企業的利益。降低成本，特別是嚴格考核支出和生產效率，容易招致員工反感，甚至損及其既有利益，增加管理難度。與員工分享利潤，員工便會主動參與降低成本。 （作者是ERA Taiwan中華毅業總裁暨ERA毅業國際組織亞洲區負責人。 www.expense-reduction.net，era@era-tw.com） 【2006/08/23 經濟日報】

企劃DNA》向鬼谷子學妙點子

■ 齊瓦哥
鬼月談「鬼谷」，似乎有點毛骨悚然。「鬼谷子」是古代一位很厲害的思想家，甚至可以說是兵法家，他教出來的兩個徒弟蘇秦和張儀，決定了秦朝與六國的命運，而影響這兩人最深的，就是「鬼谷子」的思想。
企劃有很多的邏輯，和兵法類似，主導兵法競鬥的背後，其實是思想的邏輯。這思想和老子、孫子一樣，可大可小，大可翻滾國家命運，小可謀求經商獲利。從商業的價值來看「鬼谷子」，我覺得可運用於面試、溝通、談判、專訪四個層面。
捭闔第一 敵明我暗
鬼谷子兵法第一章「捭闔第一」，是鬼谷子思想的精華篇，這一篇弄懂了，全篇就通一半。「捭」是「開」的意思，「闔」是關的意思，「捭闔之術」與電燈「開關之理」相近。鬼谷子認為，世界環境變化萬千，但用「開」與「關」就能主導局勢的變化。
開，簡單說，就是讓對方「開口說話」；「關」則指自己不要表態。喜歡夜市攤販賣的一個提包，想殺價，但不知道老闆底價何在，這時就可以應用「開關之術」，動腦筋斷讓老闆開口，例如以很低的價格，刺激老闆，讓他破口大罵，不小心說出底價。這就是「開」的力量。但此時不能表態，一表態，老闆就看出你的意願與喜好，就不會降價。這就是「關」的力量。
商場中存在許多密而不宣、難以探查的事物，擅長「捭闔之術」，就能將隱密於深沈的事物，「開」出一個小洞，快速瞥見裡面流動的「局勢」，並在第一時間調整進退計畫。
諸葛亮識人三招
諸葛亮用人有三招小偏方：「醉之以酒，以觀其性」，「窮其辭辯而觀其變」，「咨以計謀而觀其識」。醉之以酒，就是讓對方在毫無防備的狀態下，「開」出所有的性格。窮其辭辯、咨以計謀，都是不斷動腦讓對方開口，都是「開」的技巧與方法。諸葛亮透過一來一往的對談，像鋸子一樣，把對方可能的遮掩、隱藏、包覆，鋸出一條條小縫，開出一個個大洞，讓底牌盡出，取得最貼近真相的訊息。
企業任用企劃人員，通常要等三個月以上，有時甚至半年、一年，才能決定新進人員是否適用。要透過15分鐘以內的面試，挖掘應徵者的人格特質，找到適任人才，就得充分利用「開」的技巧。
人際溝通 必備之術
溝通最怕有溝，沒有通，鬼谷子說：「口者，心之門戶也。心者，神之主也。」雖然腦袋可能想遮掩其詞，但在「捭闔之術」的誘導下，還是會透露一些心裡面真正的想法。
身為房地產行銷企劃，與業主開會，最怕業主隱藏真正的心意，讓廣告與企劃的方向變得撲朔迷離，無法聚焦。文案一改再改，創意一翻再翻，很多時候不是創作能力有問題，而是溝通出了問題。
鉤言之術 引出真相
鬼谷子第二篇「鉤言之術」是指，要引出事情的真相，就要像張開大網捕獵野獸一樣，網愈多，補到的機會與數量就愈高。
當業主對企劃案不斷搖頭時，要了解他的真正想法，不能用猜的，要用問的。儘量撒網，絕對不能空手而回。
「口者，心之門戶也。」正確的答案藏在口中，用「捭闔之術」讓口能開，用「鉤言之術」讓口能動，透過不斷的問話，東問、西問、冷問、熱問、大聲問、小聲問、劈頭問、甩頭問，虛實全部顯露，才能做出正確解讀與判斷。
攻防兼備 提高勝算
深入鬼谷子偉大的思維系統，也能讓資本經濟、知識經濟受惠。會問話的電視節目主持人，都懂得運用「捭闔之術」與「鉤言之術」，但他們只專注在「攻」，不用留意「防」。
不過，商業談判，攻與防須同步，當別人用盡心思要我們露出底線時，「關」的力量就很重要了。談判時，如果能夠盡量讓對方「漏」出對我方有利的訊息，減少暴露出我方的缺點，勝算就會提高。
學會專訪 挖掘故事
要完成紮實的企畫，專訪是很重要的一環。以房地產企劃而言，必須專訪建築師、室內設計師、景觀大師，有的人口才便給，有的人卻十分木訥，所以企劃人員專訪時，要很會問話，時而理性，時而感性，等到話匣子一開，就會迸發很多精彩的概念。
鬼谷子的學術之所以「深奧莫測」，是因為「開」與「關」的應用十分精密，鬼谷子說：「捭闔之道，以陰陽試之，故與揚言者依崇高，與陰言者依卑小，以下求小，以高求大。由此言之，無所不出，無所不入，無所不可。可以說人，可以說家，可以說國，可以說天下。」
本文舉例與應用，只是鬼谷子學術的皮毛而已。有興趣者，可以自行深入探索。知識的力量，不在於新，也不在於舊，而在於適切與尖銳。
（作者著有《突發齊想》、《非常齊見》，
www.eye-ball.com.tw；
email：chi.w168@msa.hinet.net）
【2006/08/23 經濟日報】

領導祕技/ 有效激勵部屬的5大原則

《經理人月刊》8月號　取材自《權力的七個矛盾》，商智文化出版。整理‧撰文／陳芝鳳 2006/8/22 領導者最重要的工作，就是提供組織成員奮發向上的動機，激發他們的潛能。約翰‧昆西‧亞當斯總統（John Quincy Adams）曾以下列標準檢視領導者：「除非你的行為能夠激發追隨者擁有更多夢想，讓他們學習更多、做得更多，使他們成為更有用的人，否則你不配當個領導者。」 以下5個有效激勵人們的方法： 1.以樂觀激勵 假如你想讓身旁的人隨時士氣高昂、積極向上，就得當個孜孜不倦的啦啦隊長，隨時散布樂觀的情緒，激勵、鼓舞他人。 2.以希望激勵 1630年，英國第一任麻薩諸塞灣殖民總督約翰‧溫思羅普（John Winthrop）變賣所有家產，帶著妻小和追隨著從英國來到美洲。但登陸後，他們所面對的卻是荒野、疾病和死亡。 接下來的10年，溫思羅普不斷鼓勵跟隨者，讓他們隨時懷抱希望。當初下船前發表的希望演說，就是他用來激勵人心的利器，他說：「我們會在山坡上建一座城市，讓所有的眼睛都得以仰望。」正是這樣的希望，在溫思羅普的領導下，這些拓荒者在當地扎根茁壯，讓麻薩諸塞灣殖民地不斷擴展，最後成為人口多達兩萬的城市。 3.以自尊激勵 那些自覺受到重視與重用的人，工作起來總是特別賣力，因此請隨時讓周遭的人知道你重視他們的價值，明白告訴他們，你知道他們的貢獻對組織有舉足輕重的重要性。 4.以關懷激勵 領導者若能了解部屬，經常與他們談談話，談談他們的家庭、甚至只是開開玩笑，並隨時鼓勵他們，部屬會覺得任何事都可以辦得好。 5.激發潛能，化腐朽為神奇 在鼓舞部屬時，要想辦法觸動他們內心深處的靈魂、點燃精神之火，這樣他們不但會主動出擊，甚至會拿出愚公移山的精神完成使命，將潛能發揮到淋漓盡致。 員工的士氣是促使組織前進的最大動力，經理人應善用激勵的良方讓組織裡的成員主動發展出強烈的成就動機，做好分內的工作，這是領導者必修的重要功課。 本文章由「Manager Today經理人月刊」授權刊登，更多內容請見本期Manager Today經理人月刊

追殺比爾企業版II 追錢的最好方法就是投資

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　吳心怡 2006/8/22 舉凡關係、經驗、結盟、觀念、自己都是投資的好標的。 上次我提到過，我之所以先談殺錢的原因是，當營運與市場大環境起了負面的變化時，為了維持利潤或降低損失，通常在追比爾與殺比爾之間，絕大多數人會將殺錢當成首要被考慮的行動。上次談過這不一定是正確的舉動。 今天我們要談的是積極面：追錢。 大環境好，景氣佳的時候，當然是錢追你，但是都不好的時候你得想辦法追錢。 把錢追到手的唯一方式一定是投資。如果沒有這個基本概念那就很難追到錢。但是別擔心，不要看到「投資」2個字，就誤以為一定是投資錢。錢，只是可以用來投資的工具罷了。 追錢的唯一方法就是投資。投資的工具則多極了。你可以投資時間、關係、經驗、結盟、人才、設備、觀念、自己、知識、概念、信用、產品……。瞧，你可以「投資」藉以產生利潤的東西非常非常多。 選擇投資標的的方法很簡單，首先你先想清楚，並看清環境的趨勢，然後決定你的投資是要以跟你當前的本業或是事業直接相關聯？或是跨界到毫無關聯？(利潤處處有，端看你想從哪裡著手)。 如果是跟你當前的本業相關的話，投資在「結盟度」與「人才」或「信用」上，會是相當恰當的首要考慮。如果是與你當下的本業無關，那麼，關係、時間、知識，甚至自己，都是你首先要考慮投資的重點。 看，追錢的投資不一定要花錢吧！(當然，花錢也是追錢的投資方法之一。) 為什麼談追錢的觀念很重要？因為大多數人把目的跟方法弄混了。追錢是目的，不是手段。所以不該直接把「花錢」當手段。所以，當你很清楚的知道獲取利潤是你的目的時，那麼你就會想盡各種投資的方法來獲取利潤。而不是誤認為投資是只能花錢，或「又要」花錢。 看清公司或企業在市場上的位置(這點很不容易，大多數的人都有粉飾太平自我安慰的心態)，這是追錢的第一步。再來，想清楚目標，(必須是具體的目標)，但請先不要管怎麼做到達成，達成的方法很多很多，有了具體的目標才能決定方法，這點非常重要。其實很多人都是因為「預先擔心」無法達成，而放棄目標或降低標準。 目標跟達成方式是完全不同的兩件事。目標要高遠且不可變動。但達成方式卻可以因時制宜隨時機動性的運用不同戰略。(作者為資深廣告人， minik1028@yahoo.com.tw)

劉育東談創意》創意還不是創造力

劉育東 和西方人比起來，東方社會經常被認為是比較缺乏「創意」的民族，因此，追求創意，就成為亞洲各國向上提升、積極發展的一環。 台灣當然也不例外，甚至這兩年在韓國創意娛樂產業成功的激發下，幾乎全民動員，除了經濟部強調「數位內容創意產業」和文建會推動「文化創意」之外，學校也爭相設立各類「創意中心」並鼓勵各式「創意教學」，民間更充滿創意行銷、創意生活、創意園區，甚至連「創意文學」和「創意攝影」都出籠（試問，好的文學和攝影怎麼可能沒創意）頓時，台灣好像成了創意島嶼。 追求創意當然是一件好事，因為創意的思維和成果，永遠是人類文明最可貴的部分。然而，創意有那麼容易獲得嗎？一個民族長期缺乏創意，短短二、三年的推動，就能搖身一變成為創意人嗎？「隨手可得的創意」就是有創意嗎？ 所謂創意，至少應包含兩個核心價值-「新的」與「好的」，如果是好東西、但以前已經出現過，就不是創意；即使未曾出現、品質卻不好，也絕非創意。 「新」與「好」都是見仁見智的相對概念，無法量化而又難下評斷，所以我們的問題是，什麼樣的「新」與「好」才是有創意的？ 在文化藝術上，「創意」是一個比較晚出現的名詞，它與「生產力」（productivity）有關，與「新奇」（novelty）和「創新」（variation）更密切，最高境界則是「創造力」（creativity）。 任何貧窮的國度都追求高生產力，工業革命開始「大量製造」並追求「最低成本」與「最高效率」，是代表性的例子。台灣自60年代起的工業奇蹟與目前傲視全球的資訊產業，都以「生產力」為手段，思維方法與工作模式在於，全球品牌負責創新的「設計」，我們則替這些設計「代工」。 生產力最關鍵的要素是「堅持」（persistency），必須堅持控制所有變因 (criteria)、堅持降低所有變化（variation）、堅持從最短時間與最低成本的條件下，創造出具有最小誤差的最大產量，所以，堅持所得的「生產力」是十分值得尊敬的，唯一的遺憾是比較「沒創意」。 「生產力」來自如何堅持「一致」，「創造力」則來自如何堅持「變化」。創造二字意味著，「別人」已經作過的成果絕不再作、自己「先前」已經作過的絕不再作、別的「社會」、別的「文化」、甚至「歷史」上作過的任何成果，都不再重覆，這種堅持後的「新點子」，就是「創造力」的第一步。 其實，任何產品或藝術品，我們都能夠輕而易舉的在許多地方作出「改變」，「瞬間」就得到大量的「新點子」（novelty），然而，還必須通過三個階段的洗禮。 第一是「個人」，創作者必須堅持自我的創新，不斷創作、不斷挑剔、不斷再作，唯有達到自我突破的境界，才算是「個人創造力」。第二是「社會」，達到個人創造力的產物，要接受更嚴峻的考驗，被各方批評、被專家退件、被輿論拒絕，反覆提出許多個人創造性作品後，才有機會獲得「社會性創造力」。第三是「文化」與「歷史」，歷經千辛萬苦得到當代社會肯定的創造性成績，就會讓音樂家想起貝多芬、畫家想起達文西、雕塑家想起米開朗基羅、建築師想起高第，唯有堅持創造出能與歷史大師有所區隔的作品，才能成就「文化歷史創造力」。 創意和生產一樣，都需要「堅持」，是一條尋尋覓覓、永無止境的道路。我們天天追求的「創意」，無庸置疑一定是「新點子」，但會是「創新」嗎？會是「創造力」嗎？如果是，又是那一種創造力呢？ （作者是交大建築研究所教授，哈佛建築設計博士，遠東國際數位建築獎召集人） 【2006/08/22 經濟日報】

智慧財產》爆點子 胡蘿蔔怎麼給

■ 吳保澤 在智慧財產權保護意識抬頭下，屬於企業重要智慧財產的專利權，不僅是企業研發能力的展現，更是企業競爭的利器，企業莫不絞盡腦汁提升專利的質和量。然而，專利卸下法律包裝後，所呈現的是最原始的技術創意。因此，企業欲追求專利的質與量，應從根本做起，重視技術創意，以及催生技術創意的研發人員。 有關創意及研發人員的管理，並沒有一定的法則可循，但可藉由個案學習，以一些專利成績耀眼的標竿企業為師，從中獲得啟發及靈感。 專利意識 應全力推廣 企業渴望藉由專利質和量，累積雄厚的智慧財產，就必須將這份企圖心傳達至基層的研發人員。以鴻海為例，每年公司尾牙的重頭戲，除了抽獎，就是頒獎給多位在專利申請表現傑出的員工，由董事長郭台銘親自頒獎，並給得獎員工熱情的擁抱，一來可激勵員工士氣，二來可明確傳達公司對於專利權發展的高度重視。 近來有許多公司的管理高層在媒體專訪上，暢談公司專利布局的思維，透過媒體來傳達企業的專利權理念，不失為有效的途徑。內部發行的刊物，也是企業可以善加利用的管道。 企業經理人要把自己視為傳道者，善用每一個機會，將專利意識確實推廣到公司的每一個角落。 為了激發員工創意，有些公司為員工規劃藉由申請專利成果而達成的職涯願景，間接幫助公司提升專利的質與量，同時也留住好的人才。 院士制度 勞資雙贏 院士（Fellow）制度，就是專門針對研發人員規劃的職涯發展路徑。 藍色巨人IBM 1962年起推動院士制度，目前已產生的院士粗估逾150位。要成為IBM院士，必須對公司的專利權有顯著的貢獻。院士制度的立意雖是為了留住優秀人才，提供研發人員升遷以外的另一種選擇，但在院士制度加入衡量專利貢獻的門檻後，卻讓公司內部起了化學變化。研發人員為了追求成為院士的最高榮耀，開始重視專利權，熱中於申請專利，更重要的是，不需要擔心自己的心血結晶，被廉價轉換為公司資產，而能夠敞開心胸，勇於提出專利點子。 院士制度讓IBM在專利權獲取上獲得實質幫助，目前IBM是全美擁有最多專利權的企業，更多次打破自己所創的單一年度專利申請核可紀錄。台灣專利權取得的績優生─—台積電，也於2002年設立院士制度，算是國內的代表企業之一。 獎勵創新 未必用金錢 衡量專利貢獻的院士制度，還有助於提升專利品質。這套制度讓喜歡研究技術的人才，繼續留在研發領域，專注於技術的深度及長期發展，所創造的專利自然具有創新價值。 企業為了鼓勵員工踴躍提出專利創意，往往以高額獎金利誘。然而，聰明公司懂得利用結合點數的獎勵制度，讓員工將注意力轉移到真正的創新上，而非唯利是圖。 在IBM，員工的技術點子若能申請為專利，可以獲得三個點數，累積的點數最後會轉化為實質的金錢獎勵。若累積點數超過12點，換算的金錢報酬將倍增。 點數累積，讓員工會在心理層面上追求累積點數的成就感，暫時忘卻金錢的誘惑。此外，為專利的品質與創新價值細分高低等級，員工便會縝密思考提出創新價值高的發明，以換取較多的點數；如此，才能真正激勵研發人員追求高創新價值的專利創意。 勉勵失敗者 繼續努力 至於失敗的發明，聰明公司也不吝給予獎勵。在IBM，員工的發明即使不能申請專利，也可以得到一個點數，不但讓員工受到應有的尊重，減少挫折感，而且還可鼓勵員工為下一次的專利提案繼續努力。 結合點數的獎勵制度，等於告訴員工不管專利提案成功與否，只要辛苦付出都會受到肯定，讓他們可以不計成敗，勇於出新點子與想法。 台灣企業可從瞭解自身的企業文化開始，再從上述個案中尋找出契合點，據以發展非己莫屬的創意及研發人員管理良方。 （作者是大祿國際專利商標事務所所長，e-mail：patent@asia-ipo.com.tw） 【2006/08/22 經濟日報】

贏家策略》推動分裂型創新

■ 林育新 近年來宴會、外燴市場前景看俏，許多餐飲業者紛紛摻一腳，百家爭鳴之下，獨特性決定高下，善用客製化和差異化，有助企業在競爭激烈的市場占一席之地。 從民國64年在高雄創立第一家餐廳，30多年來海霸王壯大為全台最大的餐飲連鎖集團之一，副總經理莊自強表示，降低成本、客製化服務、力求創新，是海霸王能立足外燴、宴會市場的關鍵。 以宴會來說，固定成本包含食材、人力、用具、租金、水電、瓦斯等。海霸王統一購買食材，例如蝦子向大陸產地養殖戶購買，再自行在工廠冷凍處理。在董事長莊榮德「永遠都不能原諒自己」的訓誡下，海霸王員工致力於找最便宜、最好品質的食材。 海霸王的優勢來自於「一條龍式客製化服務」。在外燴方面，除了堅持提供熟食外，從採購食材、設計菜單、烹調，到餐具、桌椅、場地佈置、節目、舞台設計都一手包辦。 宴會也提供全套服務。以婚禮設計來說，「幸福規劃員」會依據客戶需求提供個人化服務。他們會拜訪雙方家庭，為客戶挑日子，並剪輯新人影音特輯在會場播放，營造「感動」氣氛。從喜餅、婚紗、場地規劃、歸寧到彌月宴，提供完整的客製化服務。 莊自強形容，海霸王集團像是航空母艦，支援各個子艦正常運作，這就是他們與同業競爭的優勢。 他也提到餐飲業實踐「顧客至上」，滿足顧客需求，是維護型創新，若能推動分裂型創新，更能創造差異化優勢。 【2006/08/22 經濟日報】

行銷大「搜」查》網路廣告 行銷新勢力

■ 張憶芬 根據AC尼爾森調查，2006年第一季國人媒體使用率，電視以99%的到達率居冠，網路超越報紙躍居第二，其次分別為廣播、月刊、周刊。 然而，電視收視率最高，廣告效益並非最強。eMarketer分析指出，進入廣告時段，一般人不是轉台、就是做其他事。且隨著隨選視訊（VOD）、數位錄影機（DVR）等數位科技的出現，可以幫助觀眾避開擾人的電視廣告。該分析表示，如果美國廣告主不立即改變策略，到2010年，將會有1,000億美元廣告預算投入沒人看的電視廣告。 在此趨勢之下，聰明的廣告主早已擬定對策。 相較於傳統的大眾媒體，網路是較能精確區分觀眾的媒體。因此許多廣告主紛紛轉戰網路媒體，網路也不負所望，展現出新媒體所具有的特殊生命力，發展出許多膾炙人口的行銷案例。 寶鹼公司的NoScruf便是其中之一。為了與其他競爭品牌對抗，寶鹼決定以匿名的方式對目標群眾進行網路病毒行銷。寶鹼先成立一個虛擬協會「反不刮鬍協會」，此協會成立的目的，是為了讓男性走進浴室面對鏡子刮鬍子，因此女性選擇以不刮毛，來提醒男性不修邊幅的可怕。接著成立協會網站，配合購買關鍵字廣告，並製作網路短片供民眾線上觀看。其有趣的內容被各大部落格轉載，放在YouTuBe.com的短片也不斷被轉寄，網站noscruf.com因而創下單日60萬人次的高瀏覽量，後續效益持續發酵中。 網路行銷建大功，讓各大廣告主紛紛將廣告經費撥到網路上。美國互動廣告局調查指出，2005年美國網路廣告收入成長38%，創下125億美元的歷史新高。 未來的廣告行銷，應該是針對大眾市場做分眾行銷，而不是針對分眾市場作大眾行銷。企業會把預算移向網路，不僅因為網路所匯集的人群相當龐大，更是因為網路具有將人群分眾的特性，幫企業找到更精準的目標群眾。 相較於傳統媒體，由一群專業人士生產資訊，透過各種管道提供給消費者；Web2.0新網路時代，不再是以往的單向全盤接收，而是賦予消費者更多權力，選擇想看的內容。 透過Web2.0延伸出來的網路行銷手法，是近年來大行其道的部落格行銷、搜尋行銷。 各大企業紛紛投入部落格行銷，以人際溝通、口耳相傳達到宣傳目的。透過網友的彼此推薦，吸引真正有興趣的人前來閱讀，可做到精準且詳細的行銷，減少其他人的反感。但缺點在於，部落格需要長期維護，若流為電子廣告的形式，會慢慢流失群眾。 另一種是關鍵字廣告。這類廣告模式是利用網友主動的搜尋行為，在網頁上端或右邊顯示符合搜尋結果的廣告主，樣式簡單、不突兀，以不干擾閱讀為原則，且與網友所欲搜尋的內容相關，做到最精準的行銷。 部落格行銷能夠蔚為風潮，主要因為及時發布、回覆的特性，讓企業可以與真正有興趣的群眾進行直接溝通。 關鍵字廣告則是依據網友輸入的關鍵字，將最相關的廣告主內容送到網友面前，以滿足網友的需求。網友先打開需求的大門，接受廣告的機率自然提升許多，廣告主也可以因此找到真正有需求的消費者，讓消費者與廣告主互蒙其利。 Web2.0網路世界有如戰國時代，媒體百家爭鳴，資本較不雄厚的中小企業只要把握好的時機、管道及行銷方法，還是能以小資本在網路上打出屬於自己的一片天空。 （作者是Yahoo!奇摩媒體事業部副總經理） 【2006/08/22 經濟日報】

談判秘笈》搭台階保面子

■ 黃永猛 談判場合中，談判人員因得失心重，會比平日表現出更強烈的自尊心。在這種微妙的心理驅動下，雙方會因下不了台，而心生嫌隙，甚至無功而返。 相反的，如果談判的一方願意搭個台階給對方下，或另一方願意自己找台階下，就能保住彼此的面子，使談判順利進行。無論是給台階或找台階，都可以為緊張的談判氣氛，降低一點火藥味。 談判桌上，給對方台階下的方法有： 給台階打圓場：給人台階下，一來要有相當的雅量，二來需要即時反應。只要在不傷我方利益的前提下，讓對方下得了台，也是一種讓步的善意做法，可以保住對方面子，並對我方心生好感，對於日後的談判，會有加分的作用。 給台階做人情：對方說錯話且死不認錯，甚至把話講死時，談判將陷入僵局，我方可以給對方一個台階下， 例如：「您剛提出來的條件，我沒聽清楚，可不可以再說明一次？」讓對方有機會修正說辭，同時也做一個順水人情。 給台階化解尷尬：對方提出不合理的要求，造成騎虎難下時，我方可以將問題拋給其他非談判本人因素， 例如：「您提出的價格高出行情太多，會不會是貴公司財務人員算錯，需不需要回公司查一查？」 自己找台階下的方法則有： 推給記憶：「我拿錯報價單了，那是上個月原料漲價時的價格。」 自我解嘲：「很抱歉，我今天講話語無倫次，剛剛的條件有點離譜，不如我們回到原點重新談。」 找第三者：「我剛提的條件是嚴苛了一點，不過我的權限也只能做到如此，我會以專案向主管報告，幫您爭取更優惠的條件」。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/08/22 經濟日報】

董事長愛說笑》鐵達尼號主題曲

■ 戴勝益 電影「鐵達尼號」創下影史上最高票房紀錄。 故事動人心弦，場面浩大，固然是這部電影造成轟動的原因。但不可否認的，主題曲風靡全球，絕對有三成以上的加分效果。 百老匯舞台劇「艾薇塔」中，最膾炙人口的歌曲「阿根廷，不要為我哭泣」更是喧賓奪主，若不是這首歌大為風行，恐怕這齣舞台劇早就草草下場。 【解讀】 配角往往是最大的功臣，台灣電視連續劇「霹靂火」欲罷不能，是因為劉文聰這個耍狠的角色，若沒有這個角色，這部影集的命運就很難說了。 所以，每一個人都應發揮生命之光；妄自菲薄的人，既斷送自我前程，也成就不了周遭的事物。 主角、配角不應由劇本決定。只要肯定自己，盡情發揮，你就是主角。 （作者是王品集團董事長） 【2006/08/22 經濟日報】

改變快速的歐盟市場

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　黃河明 2006/8/21 歐元成為歐盟主要貨幣後，大量降低貿易成本與風險；加上歐盟國家人才流通加速、區域經濟快速成長，台灣廠商不能不注意這個市場的變化。 前不久趁到歐洲旅行之便，我也能夠親身體驗到歐盟國家這幾年來的具體改變。 我首先感受到的是，歐元的廣泛使用也為歐盟國家人民甚至外國人，帶來了許多便利。我在德國和奧地利，便體會到當地購物，已幾乎全部使用歐元，相信這對於這兩國的貿易，一定也有很大的影響。因為其貿易的交易成本和風險，勢必大為降低了。 當然，英國和其他某些已加入歐盟的國家，對於全面性的各層面交易都採用歐元這一點，仍表示不同意的立場。但是，那些已採用歐元國家的經濟規模，其總生產額就已經十分巨大了，相信這點必會產生磁吸的效應，也能夠使歐元成為與美元並駕齊驅的強勢貨幣。 再來我觀察到的是，在歐盟國家的人才流通，也比過去更加具有全面性了。這次我在奧地利，碰到一些由德國移居並在奧地利長期工作的人。我也趁機詢問他們工作證的問題，才知道歐盟之中許多國家的國民，已經可以自由遷移，而不須特別申請工作證，這也代表歐盟國家之間人才，已能相當自由地流動。 我認為，台灣應該善用這個新機會，在這些國家之中，選擇合適的國家進行投資，並趁機網羅該國籍以及鄰近國家的人才。 兩年前歐盟進一步擴大之後，已從原先以義大利、荷蘭、英國、奧地利、德國、芬蘭、法國等歐洲大國為主的15個會員國，壯大成為包括塞浦路斯、捷克、愛沙尼亞、匈牙利、拉脫維亞、立陶宛、馬爾他、波蘭、斯洛伐克、斯洛維尼亞的25個會員國。歐盟在擴大後，並成為人口共4億5千萬，十分重要的經濟區。入盟之後，新會員國掌管外國投資的官方作業勢必更加簡化，也會進一步擴大出口吸引外資。這點我在最近這次歐洲之旅便已經見識到了。 在全球化盛行的新世紀，區域經濟的快速成長也是一個新趨勢，我國的企業在國際化上的努力必須加快腳步。譬如說在歐洲的設廠可以就近服務4億5千萬人口的歐盟市場，相較於利用大陸的廉價勞工，在東歐設廠並行銷歐盟，應該是企業更加積極考慮的策略。 歐盟這個人口如此眾多龐大的市場，將僅次於中國大陸和印度。更何況，這些歐盟國家大多數的平均所得，遠高於中國和印度，也將成為世界各國開拓外交的超級戰區。我也建議台灣的企業，不論屬於何種性質的產業，或主要輸出市場在哪裡，都應該設立專責的歐洲部門，以掌握這個市場的快速成長機會。 (作者為悅智全球顧問公司董事長)

進入創新賽局

管理雜誌第386期（2006年8月）　李郁怡 2006/8/21 根據統計，多數企業94％的研發費用根本做不出賺錢的商品，要如何找到真正的創新商品，你必須先進入自我挑戰的創新賽局！ 案例一：三星－激進新品開發策略 　　為了在液晶電視市場取得領先地位，2005年6月，三星集團選擇了11名員工，在封閉的VIP（Value Innovation Center）的研發中心進行腦力激盪，為三星LCD新產品定出方向。整個創意中心就像個戰鬥營。2006年6月，三星擊敗Sony、Sharp等競爭對手，在美國市場成為市佔率排名第一的領先品牌。 案例二：摩托羅拉－創新企業文化 　　相較於三星是以封閉的空間激發創意，摩托羅拉組成「特別任務小組」，採取技術、設計、行銷各個團隊同時並軌進行，最後再進行介面融合，發展新商品。進行「世界上最薄的手機」的研發。為了鼓勵成員解決技術上的問題，以內部競賽的方式，激發研發人才的榮譽感與好勝心，從而產出最佳創意。2004年V3成為明星商品，果然讓摩托羅拉獲利表現一飛沖天。 　　從韓國的三星集團，到美國的摩托羅拉，全世界所有的企業當前最關注的議題，就是創新。　　美國《商業周刊》（Business Week）在年度的創新特輯中甚至直言，六個希格碼作業（Six Sigma）過時了！現在最新的管理潮流是「創新」（Innovation）。管理主流已經移轉，不懂創新就很可能被淘汰。 　　為了創新，企業競相投入研發，但根據統計，多數企業94％的研發費用根本沒有產出任何可以為企業賺錢的創新商品，投資與收益並不成正比。 　　到底有沒有一套方法，可以讓企業的「創新產出」再高一點？答案顯然是肯定的。 　　當前最新流行的創新管理理論，則將關注的焦點移到了企業如何透過Step by Step的步驟，交出最令人耳目一新的創新成績。 　　《創新力》（Making Innvation Work）一書的作者Tony Pouila等人建議是，企業首先要辨認自己在產業上的位置，確認優劣勢，並據此訂出短中長期的創新策略。 Step1：找出創新地圖 　　企業無法創新，很可能是因為不知道問題出在哪裡。選擇創新的策略，其實經常與組織所面對的創新壓力直接相關。創新外部壓力太大，或是希望有革命性成果，那麼採取激烈創新策略的可能性就比較高。 　　寶鹼（P&G）因為面臨財務表現不佳的壓力，迫使CEO雷富禮（A.G. Lafley）採取全面性的創新策略：進行大規模企業改造，精簡事業單位，另一方面雇用設計公司IDEO等進入研發新品的流程，為了研發新的浴廁用品，還飛到各地去觀察人們清潔廁所的習慣，目的就是要拿回比通路商更了解消費者的知識優勢。也有的企業採取漸進式創新策略，例如以訓練、溝通等做法，逐步改變組織的創新氛圍。 Step2：找出創新槓桿點 　　一旦決定創新，短期內企業可以辨認，哪裡是會產出最大效益的槓桿點。從商業模式到管理流程都可以是啟動企業創新的槓桿點。 　　不過，如果觀察創新成功企業的案例，很容易就會發現，其實企業創新的過程很少只侷限在某一個面向上。以蘋果電腦（Apple）推出iPod這個經典案例就可以看出，從電腦品牌轉而成為一個流行音樂播放市場的霸主，Apple從商業模式、企業的管理流程、商品、服務、通路、品牌到消費者體驗，每一個槓桿點都做了很大的移動。 Step3：找出利益平衡點 　　鼓勵創新的組織文化不能保證獲利，但是缺乏創新的企業文化，絕對會導致災難。 　　在組織內建立創新文化，終極的目標，是希望鼓勵創新的氣氛能夠激勵員工，以創新為榮，進而創下獲利佳績。 　　創新力與獲利能力之間，必須在組織文化之中取得平衡。對此，新創公司與成熟企業之間面對的挑戰大不相同，對一家新公司來說，可能創新力強，但不懂得如何利用創新獲利，而對一家老公司來說，如何將專注獲利的企業，往創造力移動，反而才是關鍵。 　　利用跨單位的「創新平台」，並建構內外合作夥伴與網絡，鼓勵企業內部的「創新市集」，都是平衡創新與獲利的好方法。 　　「創新方法決定創新內容，」新一派的創新管理學說如此主張。指南式的創新管理守則價值在於，讓理性的企業人有一條明確的指引，往感性的創新方向前行，不致毫無頭緒。

遠見》20周年高峰論壇－從藍海策略尋找台灣生命力

《遠見》雜誌2006年8月號　作者∣黎柏孺整理 攝影∣陳宗怡 2006/8/21 藍海策略》引進台灣不到一年，卻已刺激許多企業家，改變刻板觀念。他們開始思考如何跳脫傳統紅海競爭，透過消除、降低、增加、創造等四種開創新局的方法，從實際的策略操作中，歸納出一套全新的獲利模式。《遠見》雜誌持續觀察台灣企業的藍海效應，邀集科技、服務、金融、傳產等各界精英，以及台中市長胡志強，分享他們的開創藍海的成功經驗。 交通大學管理科學系所教授 朱博湧：塑造獨特的消費曲線 《藍海策略》對企業家有很大的啟發，最主要是它的報酬和回收很高。 原作者做了150項藍海研究，跨時120年，結果顯示，藍海策略僅需花14％的資源推展一個業務，但所創造價值可達整體營收的38％，每獲利100元，就有61元來自藍海。 藍海策略和麥克．波特式的傳統競爭策略有何不同？波特認為要差異化，就必須投入更多的資源，反而導致成本上升，所以差異化很難降低成本。 藍海策略卻提出一個價值核心：要做到差異化，更要低成本。 藍海就是在創造沒有競爭的市場，因此你可以優游藍海、保持獲利。關鍵在於，除了開創新市場，也把競爭者擋在外面。這就是為什麼藍海同時能兼顧差異化和低成本，讓競爭者難以跟進。檢測藍海的原則，就是塑造獨特的消費曲線。在消費者的心目中，你和競爭者是非常不一樣的，你創造了很多對手沒有想到的價值要素，這些要素對客戶產生很大的價值，這也是台灣的企業要去想的。（黎柏孺整理） 聯強國際總裁 杜書伍：不需要的服務就不要做 在思考藍海之前，要先思考自己所處在的產業。我們一直待在產業裡，但可能對產業都不熟。從過去歷史的發展到今天，從相對較高的角度來思考現況，才能找得到關鍵問題在哪裡。 比如說，像資訊產業，現在的PC，幾乎沒人不懂，就不需要教導大眾PC。從這個地方去思考，不需要的就不要做了，免得浪費資源。 以聯強所經營的產業和過去發展的過程來看，有幾個心得。首先，當產品已經很普及，工程人員就不一定要是本科系。第二，產品普及的話，就不需要為客戶介紹。聯強的客戶都是很懂產品的經銷商，所以根本不需要拜訪客戶。 另外，我們看到產品的單價愈來愈低，運送的成本相對增加，就必須讓這個部分的資源做得更好、更有效率。 第三，資訊產品的跌價與功能的改變也非常迅速，在產業生態裡，資訊產品也不能過夜，就像生鮮產品放一個星期就不能吃，要丟掉。 最困難的一點是執行力。構想、創意，如何轉換成機制運作？這是一個很重要的議題，這需要非常專業化和效率地製造出低成本的產品。而執行力則關乎是否能在一致的狀態下去運作。另外，也要把公司內部的人腦袋換掉，縮小被產業習慣綁住的可能。（黎柏孺整理） 台灣IBM總經理 童至祥：懂得瘦身，恐龍也能變獵豹 1992年，IBM面臨到營運困境、財務赤字等困境，很多人開始說：「IBM這隻大恐龍要滅亡了。」 於是那時開始，IBM決定轉型，從產品、硬體導向，走向服務導向。但要邁向未來、從good到great，IBM還致力從「國際化」轉型為「全球整合性」的公司。內涵包括銷售作業的整合轉型，和供應鏈、採購鏈一條龍模式等。 首先，消除不必要的。IBM清楚自己的定位，是要提供產品和服務給企業型客戶，因而陸續將非核心事業部切出。 1999年，IBM將網路部門賣給AT&T；2001年，IBM將日本的TFT-LCD（薄膜電晶體液晶顯示器）生產工廠，售予台灣奇美，但仍保留研究單位；2004年年底，IBM割出PC部門給聯想，為的也是希望能集中全力服務企業客戶。 在台灣，IBM注重的是對客戶的服務，至於後端的業務處理，在哪裡已經不重要了。前一陣子，我幫客戶追作業流程時，也才發現原來IBM的採購出納已經設在上海。 藉由全球整合，我們也降低許多成本。舉例來說，建立內部網路（ODW），把企業內部所有訊息、包括全球30多萬員工的履歷都放上去，可以加速資訊流通，又降低時間、人力和金錢成本。 另一個例子是，原本我們在每個國家都有自己的IT中心、資訊長。經全球整合後，現在只有一個資訊長，資料中心也從155個變成6個。 再來，就是提升。當IBM從硬體轉型到服務為主的公司時，必須先拓展委外服務，才能提供客戶更好的服務品質。同時，為了創造企業用戶更高的業務價值，2002年IBM也併購適華庫寶企管顧問公司（PwC Consulting）。 這幾年來，IBM還陸續併購一些軟體公司，像是Rational Software等，來提升我們的服務實力。 全球化過程中，IBM為客戶創造了兩項價值。首先是與客戶分享業務轉型經驗。另一個是，我們以全球最大伺服器製造商和研發者經驗，提供客戶製能、流程、研發顧問服務。 像兩年多前中鋼希望建立產銷供應鏈管理系統，於是IBM協同i2，找來東京實驗室、華生實驗室（Watson Research Center）研究人員，創新中鋼的業務流程。（尤筱瑩整理） 巨大機械總經理 羅祥安：曲線拉高，更有快樂藍海 1972年成立的捷安特（巨大機械），一開始完全做代工生意。今天，捷安特自有品牌占營業額70％，ODM（設計代工）降到30％。2005年產銷量已破500萬台，營業額達7億6500萬美元，全球市占率達10％。 自行車處於一個供過於求、微利競爭的市場，於是新興低價供應基地層出不窮，從歐、美、日、台，到15年前開始登上中國大陸，現在更走向東南亞、東歐、非洲。 捷安特第一個消除的就是低價競爭，在這樣的行業裡，下這種決心是不容易的。 第二個要消除的是浪費，我們在內部推豐田式生產管理，簡化組織、流程，徹底消除浪費。 考慮品牌和品質，首先我們減少量販店通路，以及OEM（製造代工）的比率。這個作法讓我們能同時兼顧自有品牌，以及和策略伙伴的合作關係。 提升品質不是讓顧客「不抱怨」而已。 自行車不單是兩個輪子的產品，一個參加80公里環法自行車賽的選手，和一個騎單車的小孩子，對自行車的品質基準，就有不一樣的需求。 我們必須重視車與人的關聯度──針對不同需求，做創新設計、即時生產。 已經發展了230年的自行車市場，需要新的元素刺激，所以我們打開新市場的策略是，倡導健康環保的「自行車生活風格（Cycling Lifestyle）」。 從台灣出發，從代工到品牌，捷安特一路摸索一路學，邁向全球，創造出在自行車界，能全球經營的企業集團。 我們創造「歡笑曲線」的完整價值鏈。 宏碁創辦人施振榮提出知名的微笑曲線，技術研發和品牌的價值，高過製造價值，所以要往兩端發展。 捷安特則修改了這個理念，不只要提升創新的技術和品牌，更進一步善用我們比別人更優質的製造水準，與對手拉開競爭差距，創造出笑口形狀的「HAPPY」價值。 當捷安特決心往全球化發展，便重新擬訂公司遠景：讓鄰近的車店與車主分享騎車的喜樂。 很少自行車公司會把「車店（伙伴）」跟「車主（顧客）」都放進願景圖裡。這也說明我們為什麼要創造專業的通路，現在全球捷安特的專營店已經有一萬多家。 現在的捷安特，不只是賣自行車硬體，而是把境界提升到全方位解決方案的服務，和給車主生活體驗與喜樂。（尤筱瑩整理） 台灣保德信人壽總經理 金段宇：理念守住，誰賣保險都不成問題 我想先分享壽險業界的情況。目前本土公司有17家、外商12家，總計29家。截至2005年底，壽險業務人員達31萬5937人，全民投保率176％。換句話說，台灣的老百姓，包含小孩子、老人家在內，每一個人有1.76張保單，台灣的人口是2270萬人，平均一位壽險從業人員服務72位國民，所以這個市場的競爭是非常激烈的。 保德信的經營理念是什麼？1950年，默克（Merck）大藥廠創辦人之子默克二世提出了公司哲學：「醫藥是為了病人而存在，而不是為了利潤而存在；利潤只是隨之而來。如果我們能牢記這點，就永遠不必擔心沒有利潤。我們愈是能牢記這點，愈能擁有更多的利潤。」 保德信國際壽險部創辦人?口陽史也說過：「只要世界上還有家庭存在，人們就需要保障型壽險。」這句話看起來簡單，卻具有延伸意義。 因此，我們的使命就是要協助客戶獲得財務上的安全與心靈上的平和。 什麼方法能達到如此任重道遠的目標？幾乎80％以上的壽險顧問任用標準都要求大學畢業、甚至是國外留學。而保德信最獨特的是，會任用沒有任何壽險銷售經驗的人。 目前保險業的紅海戰況是，第一，業界的有效契約平均保額，去年為78萬，每張保單平均保費為3.23萬元，25個月保費收入的繼續率79.8％，數字看起來滿不錯的。 而保德信的藍海策略的成效又如何呢？我們有效平均保額是業界的2.3倍，達到182萬元，平均保費和業界是差不多的，但我們追求差異化，同樣的保費能提供給客戶將近兩倍的保障，因此保德信的繼續率是業界最高，達96％。 保德信人壽也成為政大IMBA個案討論的對象。我們的規模在業界是滿小的，在整個業界有31萬5000多大軍裡，我們只有500多位，我們堅持不用有經驗的售險顧問，這個是真正的磐石作法。保德信甫獲得中華信用評等公司授予「twAA+」評等，是外商壽險公司獲得最高評等的公司，在整個業界第二名，僅次於國泰。（黎柏孺整理） 新竹國際商業銀行副總經理 羅旭華：用一甲子情感，發展「類」私人銀行 新竹商銀做為一個非常本土的區域銀行，怎樣發展藍海策略？新竹商銀有58年的歷史，從區域銀行起家，核心競爭力是在地區的投入、對鄉土的回饋、在地區的長久經營。也有員工的第二代、第三代，或是客戶的小孩在這裡上班，它延續了一種世代的關係。我認為不能輕忽這種世代關係所產生的綜效。 因此，新竹商銀的優勢就來自於：在慈善層面，全員、長期，深入且持續投入地方關懷。在業務層面，在地深耕58年，奠立跨世代往來的深厚情感，人本關懷品牌就是我們的基調。 磐石私人財富管理的價值觀就是，生命是最大的財富，從人本關懷出發，落實在地關懷，以人為核心，創造頂級價值。我們的私人財富新版圖，導入「類」私人銀行財富管理的模式，為客戶量身訂製財務解決方案。 新竹商銀的金融商品，有四個台灣第一的紀錄，第一件跨國發行的證券化商品、第一件歐元計價的證券化商品、第一個獲得全球三大信保公司Ambac提供信用保證發行──台灣的金管會也認為這是一個特殊且難得的工具產品、第一件獲得國際信評最高等級AAA的證券化商品，這個我也很驕傲，目前還沒有其他公司有。我們的發行金額最大，達新台幣120億元。

4大策略成功進軍國際市場

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航 2006/8/21 世界各國紛紛加入WTO(世界貿易組織)，使得各國的貿易障礙大為降低，加上歐盟的成立、美墨自由貿易協定和亞太自由貿易協議等，都促成全球化品牌的快速成長。現在在每個國家都充斥著許多外來的品牌和商品，同時競爭也越來越激烈。 因此，把產品銷售到其他國家固然代表一種機會，也隱藏很大風險。當一個企業想要把產品推廣到本國以外的地方時，必須考慮以下因素： 1.評估機會與風險 企業首先要考慮為何要把產品行銷到國外？是因為國內市場過於飽和、或國外市場有更大的發展潛力、或想要擴大市場以達到經濟規模、或在國外市場反制競爭對手等。 同時要考慮到可能遭遇的風險，譬如國外消費者能否接受、產品是否有競爭力、國外的法令和文化以及各地的風俗習性能否適應、是否有足夠的財力可以支援國外的市場開發等。 許多企業行銷產品到國外時，往往忽略了國外市場的差異性，吃了很多虧。譬如賀軒(Hallmark)卡片推廣到法國失敗，因為當地人喜歡自己書寫卡片的內容，不喜歡印好文字的卡片。飛利浦(Philips )把咖啡機和刮鬍刀的規格縮小以後，才開始在日本市場賺到錢。可口可樂在西班牙放棄生產家庭號大包裝，因為當地家庭的冰箱容納不下大包裝。強生(S.C. Johnson)地板蠟在日本銷售失敗，因為它使地板變滑，日本人在家裏穿拖鞋常會滑倒。 2.確立國外行銷目的和政策 首先要決定外銷的比例，大多數的企業都是由小規模做起，因為成本和風險比較小。有些企業因為太貪心，想要很快打進國際市場，結果得不償失。譬如Bulova手錶一舉打入100多個國家，結果只有2個國家賺錢，賠了4千萬美元。 其次要決定選擇哪個國家為主要的銷售市場。企管專家大前研一認為，新產品的推出應趕快銷售到國外市場，否則很容易被仿冒，北美、西歐和遠東是最富庶的金三角區域，所得水準高、消費力強，最值得進入，相對的，第三世界的消費能力差，不容易開發。 大多數企業在外銷上都以鄰近國家為主，最近大陸市場的崛起吸引台商大量的投入就是例子，因為語言和文化的差異較小。 3.決定國外行銷方式 國外行銷可以有4種方式：出口、授權、合夥、國外投資。 出口最簡單，把本地產品直接銷到國外去。出口又可分為間接與直接，間接是透過貿易商把產品銷售出去，直接是自己和國外買主接洽。後者的利潤要較前者好，能夠掌握客源，但作業比較繁複。 授權是把企業的商標、專利、技術、智慧財產權授予國外公司，收取權利金，不必投入資金。優沛蕾(Yoplait)是法國Sodima公司生產的優酪乳， Sodima便是採取授權方式在美國生產和銷售。授權經常碰到的問題是當授權停止時，代理商常會成為原廠的競爭對手，有些代理商也常常一面接受授權，另一方面自創品牌，從授權中學習經驗和技術。 合夥是和國外公司共同出資在當地設立公司，可以藉由國外公司對當地市場的了解和關係替產品打開市場。闢如瑞典的易利信(Erics son)電信公司和法國的CGCT電信公司合夥打敗美國AT ＆ T電信公司的競標，獲得法國1億美元合約。合夥企業有時也會因合夥雙方意見不合而拆夥。 國外投資則是完全由自已投資在海外設立分公司。許多世界知名品牌如寶僑(P ＆ G)、可口可樂、摩托羅拉(Motorola)等都在國外投資設立分公司，便於管理與行銷，相對的所投入的資金和人力也很大。 4.選擇因地制宜的行銷策略 許多全球化的品牌都會制定全球化的行銷策略，希望在全球建立一致的品牌形象，譬如麥當勞、可口可樂、星巴克咖啡等，但由於各國的風俗習性和法令不相同，在行銷策略的執行上就必須因地制宜。 在產品策略上，有些產品可以適用到不同國家，有些則需要修改，有些甚至要完全創新產品。譬如新力Walkman隨身聽可以被不同的國家接受，但通用食品 (General Food)公司在推廣咖啡時就必須因應各國飲食習慣更改配方，因為英國人喝咖啡喜歡加牛奶，法國人喝咖啡不喜歡加牛奶，南美人喝咖啡喜歡有菊苣的味道。 Mattel玩具推廣芭比娃娃到其他國家都很順利，唯有在日本銷路不佳，當地的代理商做了一項調查發現，日本的家長和小女孩認為芭比娃娃的胸部太大、腿太長，因此Mattel針對日本市場重新開發製造出符合當地消費者需求的芭比娃娃，結果在2年內賣出200萬個。 在價格策略上，訂價太低或太高都會有問題。訂價太低會遭到當地競爭對手的抗議，甚至受到反傾銷政策的制裁。訂價太高會造成水貨盛行。有些國家允許商品平行輸入，譬如台灣和美國，有些國家則不允許，譬如歐盟各國。 在通路策略上，通路的長短、型態各國都不相同。譬如超級市場在許多國家很普遍，但有些國家仍很缺乏。寶僑在許多國家銷售香皂都是透過批發商，但是在菲律賓採挨家挨戶的推銷方式。 在推廣策略上，有些公司在廣告上採取同樣的主題和表現，只是翻譯成不同的語言和文字，譬如艾克森(Exxon)石油強調「Put a Ti ger in Your Tank」(把老虎加入你的油箱)。 有些公司則採用不同的主題訴求，譬如歐萊雅(L’Oreal)集團旗下的HR化妝品推出「金色美人」(Golden Beauty)防曬系列產品，廣告便考慮到各國文化差異，在北歐它強調能讓你皮膚曬得更黝黑動人，在拉丁系歐洲國家則強調它能保護皮膚防止皺紋產生，在鄰近地中海的歐洲國家則強調它能讓肌膚更美麗。雷諾(Renault)汽車在法國強調性能優越、駕駛輕鬆有趣，在德國強調它安全耐用、內裝舒適，在義大利強調它加速快、操控自如，在芬蘭強調它車身堅固和可靠。 在進軍國際市場時，並沒有一定的法則可適用所有企業，每個公司應該根據上述4個因素選擇最適合自己的行銷策略和方法。

職涯致勝》做對的事就是專業

■ 林育新 20年來一直在電子零件業奮鬥，對禾伸堂被動元件處長葉輝邦來說，做正確的事，就是專業。 國際趨勢大師大前研一在《專業》一書中，提到所謂的專業是在荒野中找出路，在沒有路的世界中觀際、判斷，然後帶領組織步向坦途。葉輝邦拜讀這本書後，對專業與專家的分野有感而發。 他說，專業是做對的事（do the right thing），專家則是把事情做對（do the thing right）。以藍海策略來看，他比喻專業可以帶領企業走向藍海；專家可能是產業紅海裡勝出的佼佼者。 從成大材料所畢業，葉輝邦即投入電子零件產業，除了中間換了一個工作，大部分時間都未脫隊。他形容自己像一個礦工，投入被動元件這個小產業，累積多年的經驗，在這看似小市場的礦坑，專注、賣力地挖，一樣可以挖到寶。 大前研一認為專業人才必須具備預測力、構想力、議論力、適應矛盾的能力。葉輝邦談到公司的願景，是成為全球電子產業有價值的零件供應商，但有願景不代表就會成功，「要把先見力化為願景，再發現有效策略，最後卯勁地執行」。 禾伸堂從電子元件代理商起家，企業經營強調務實。葉輝邦說，他們不強調規模，專注在零件上，深入洞察產業變化，了解客戶的需求。選擇自己認為對的路，投入所有力量，禾伸堂成功地從被動通路跨入IC市場，成為國內唯一一家擁有被動元件製造工廠的主、被動元件製造商。 葉輝邦認為，資深不必然等於專業，但資深代表專注在這領域多年，自然累積不少經驗，而這些經驗就是專業的一部分。 在學生時代，葉輝邦沒有接觸過電容這方面的知識，出社會後，因為工作需要，他就自己鑽研書籍、有相關的研討會就去聽，慢慢培養出興趣，樂在工作。 專業須具備不怕失敗的特質，要當規則的破壞者。曾面對新產品銷售不盡理想的困境，葉輝邦仍堅信這個商品絕對有利基，獨自跑到美國向各公司推薦、介紹。耗費半年，終於接到訂單。 看見別人看不到的事物，有解決問題的能力，專注在對的路，葉輝邦靠著專業，在職涯上找到自己的方向。 【2006/08/21 經濟日報】

SOHO族座右銘》掂掂自制力

■ 羅智強 不喜歡與人潮爭空間？大可以任選周一到周五上午到百貨公司悠哉的逛；不想在度假旺季買超貴的機票？可以挑淡季來個歐洲自由行或澳洲浪漫遊；不想早起，只想賴在被窩裡做大頭夢？盡情睡吧，睡到自然醒！ 很羨慕吧！這就是SOHO族的「自由」，擁有無比的彈性，可以選擇最自在或最有利的時間，安排自己的行事曆。 每遇年節向來提前或延後載妻回高雄娘家、以避開車潮的我，有一次因為結拜兄弟的太太娘家也在高雄，他盛情邀請我和他同車回高雄，SOHO族的我當然配合上班族義弟的時間。結果本來五小時的車程，足足開了12個小時。這時，我深刻體會，SOHO族是有「特權」的，而以後不管義弟如何邀約，我都不敢再與他同行擠車潮了。 但是，事情總是有兩面的。彈性自由，往往也是SOHO族的生活殺手、時間殺手。上班族朝九晚五的固定行事曆，雖然令人討厭，卻清楚地告訴你，什麼時候該做什麼事，由不得你偷懶，也由不得你說不。這令人討厭的「固定」，往往構成生活的主要骨架。 如果突然將身體內的骨架抽掉，我們很可能會頓失依靠，萎靡在地。對剛從上班族轉職成為SOHO族的人來說，這種情形特別容易發生。 換言之，別高估你的自制力，朝九晚五的行事曆是老闆給的，你沒有「不自制」的空間。但變成SOHO族後，這「外制」的行事曆不復存在，你會發現，時間分配會立刻面臨許多「誘惑」。過多或過少的睡眠、過耗時間的嗜好，甚至過度的消費或社交等，都會成為SOHO生活的致命殺手。 所以，SOHO族要享受自由與彈性的生活，學會建立新生活的骨架，學習約束自己不濫用所擁有的自由與彈性，是必修的一門功課。 想做SOHO族嗎？先掂掂你的「自制力」有幾分火候吧。 （作者是輔大大傳系兼任講師、自由文字工作者） 【2006/08/21 經濟日報】

智慧大富翁》部落格 掀勢頭

■ 林富元 在台灣，Blog譯成「部落格」，但在大陸則譯成「博客」。部落格的作者群自行聚合成部落，互相談未來論過去，造成風氣，鼓動風潮。這兩個翻譯，看起來都十分有智慧。 早期的部落格，將發表與流傳的主控權下放到草根的個人群眾手上；野火春風，迅速蔓延，部落格很快的造就新的媒體與新的傳播模式。這也就是所謂的Web 2.0基本精神，經由它帶來許多新的網際網路或無線資料商業模式。 發展後的部落格，先變成個人自我宣傳、一夕成名的管道，培養出自己空間裏的名人、歌手、作家，儼然與商業管道分庭抗禮。在企業家瞭解了部落格的威力後，部落格又變成商家或公司利用輿論來猛打公關的另類頻道。於是部落格更加風行，也更有組織。看起來，部落格每半年、一年就會脫胎換骨、改頭換面。 部落格打平了競爭的障礙，讓每個人有自由競爭、公平發表的管道。它讓許多懷才不遇的朋友，有機會冒出頭。部落格有點像卡拉OK，讓五音不全的人也可以高歌一曲；又有一點像路邊攤，雖然沒有正式店面，但可以搭一個攤子愛賣什麼就賣什麼。 部落格也帶來其他有趣的現象： 批評或稱讚的權力高張：不少網友在部落格上發表溫馨感人的內容，但也有許多網友發表言詞犀利、心態刻薄的言論。畢竟批評容易做事難，從論壇到部落格留言，隱約可以觀察到缺乏制衡與自以為是的言論。 雖說，這本來就是部落格的精神，可是長久下來製造出許多善於批評、以巧妙言詞遮掩酸葡萄心理的作者，對社會風氣會有何影響，實在令人憂心。事實上，已有一些部落格變成看不得人家好、發牢騷吐苦水的場所。 話又說回來，這當然不是部落格的錯。就像許多Call-in節目，已經變成一些人自我標榜或損毀他人的平台，錯不在平台，大家只是瞭解它的力量，充分利用而已。 各路英雄（狗熊）迅速出現：過去要出版書或唱片，要經過不少關卡，尤其是專家的介入。文章要經過編輯的批准，歌喉得有老師的讚許，產品要由公司或投資者同意。 現在，整個過程不再有中間人的參與，在沒有組織形式的審核之下，網路英雄迅速冒出。發表文章是小事，但針對商品熱賣大賺其錢的網主，是否有任何制衡的力量？販售的產品有問題，對自己的對手進行攻擊，或是打落水狗，是否會扭曲社會的正義感，值得關切。 不過，我們也不必杞人憂天，一旦參與的讀者、作者多了，自然就會產生制衡力量。一個沒沒無聞的人能夠變成網路化妝品銷售達人，一個名不見經傳的歌手能夠廣受網友喜歡，不也都經過廣大群眾嚴厲、直接的試煉，這就是部落格自然的制衡功能。 往前走，部落格還會帶來很多變化。目前它的應用大部分是軟性的：追逐風尚、分享心得，使用者也多盡挑簡單的途徑走，為的就是透過部落格成名。但我認為，如此厲害的平台，往後還會出現更多革命性的應用。 （Blog網站：www.happyboblin.com；作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投顧、矽谷玉山科技理事長） 【2006/08/21 經濟日報】

品牌典範》銷售顧問品牌尖兵

■ 黃福瑞 大型資訊軟硬體系統，單價高、採買決策參與者多、銷售過程長，要完成這種複雜的銷售形態，其中的一個重要關鍵，就在於透過銷售顧問的專業演出。 ERP（企業資源規劃）軟體市場領導廠商美商甲骨文公司，有鑑於ERP整合了財務會計、進銷存管理及生產規劃及製造管理等資訊系統，相當複雜，行銷業務人員無法完整解釋其精隨，因此除了第一線的客戶銷售代表、通路開發業務代表及行銷公關人員外，也成立應用軟體銷售顧問部門。 形塑品牌形象 透過深度產業及資訊知識的專業表現，建立先進科技及優良解決方案的品牌形象，是甲骨文銷售顧問的使命所在。 在記者會或經銷會議上，銷售顧問負責簡報產業趨勢、產品功能，回答媒體的提問，產品展示內容的規劃和準備，以及實機展示。也要與客戶溝通管理及資訊上的需求，繪製作業流程，分析問題點、建議解決方案及未來導入的資訊架構和範疇，並做成本效益分析。更要防止業務人員及經銷商為取得訂單，而誇大產品功能或做出無法履行的承諾、說服客戶放棄不合理的管理流程及高風險的客製化要求。 灌輸公司內部人員及經銷商的產品概念，也是銷售顧問的一項職責。 即使與客戶簽約後，也要和接手的專案顧問團隊溝通客戶的期望與內外部現狀、專案合約範疇與權利義務。 原有業務及行銷人員則專注於維持媒體、客戶及經銷商的關係、業績的規劃與達成、資源調度、合約收款與客戶抱怨處理等工作。 IBM大型客戶部門行銷業務團隊內的系統工程師，也扮演類似應用軟體銷售顧問的角色。由於產品多樣化，針對超大型機關及企業用戶，IBM甚至指派一到數位不等的專屬系統工程師常駐服務。系統工程師團隊，可說是IBM客戶滿意度背後的最大功臣。 知識與技術 是核心價值 IBM與甲骨文善用銷售顧問、系統工程師建立品牌的背後秘訣，在於專業技術人員較容易贏得媒體及客戶的信任，因為大家都心知肚明，公關人員及業務代表為了搏得版面與正面報導，以及避免客戶殺價，長於包裝宣傳及誇大銷售。面對專業技術人士，他們較能坦誠的互動溝通，並進而接受銷售顧問所提出的規劃與建議。 用專業知識及技術的身分，包裝行銷宣傳及銷售推廣，正是銷售顧問的核心價值所在。以甲骨文台灣分公司為例，前總經理何經華認為，好的銷售顧問，除了具備良好的資訊專業，清晰的表達技巧，最重要的是站上演講台要能夠「跳舞」。專業的銷售顧問只要站上簡報台，不管媒體或客戶提出什麼問題，也不管問題有多難，他都必須想辦法將這場Show好好的演完。他強調，好的銷售顧問必須是「最不像業務代表的業務代表，最不像行銷公關人員的行銷公關人員」。 顛覆傳統行銷策略 由於銷售顧問需要同時具備技術專家與行銷業務人員兩種特質與專長，人才不易覓得，而且養成期很長，所以在全球各地的甲骨文分公司，銷售顧問都是公司的稀有資源，不能隨意濫用。 因此，第一線的業務代表要求銷售顧問支援之前，特別是耗用較多資源的支援活動，如產品實機展示、客戶訪談與診斷，及規劃建議書撰寫，都須進行效益分析，與銷售顧問討論後，確定是值得投資的客戶及專案，並已完成前置相關資料蒐集，才由銷售顧問進行支援活動。即使如此，每周工作60小時以上，對銷售顧問來說，稀鬆平常。 誠如策略大師傑福瑞．墨爾（Geoffrey A. Moore）在「龍捲風暴（Inside the Tornado）」一書中所言，處於市場需求急遽增加的「龍捲風暴」階段，行銷部門創造需求的傳統功能並不重要，正確的行銷策略就是「直截了當的出貨」，就像面對直接湧入的沙丁魚群，無須勞神在魚鉤上備餌，只要放下桶子，一桶一桶向上提取就好了。 對照1996年到2000年那一波因千禧年以及企業電子化所帶動的ERP需求，甲骨文並沒有斥鉅資進行廣告公關活動，以塑造品牌形象，而是務實的以銷售顧問及系統導入顧問，擔任第一線品牌尖兵，精準切入客戶需求、取得合約、建立口碑，然後不斷快速複製此一模式，達成建立品牌權益、業績成長、滿足客戶需求等三大目標。 鎖定商業用戶及大型機關用戶的企業，不妨異業標竿學習這些全球一流資訊服務業的銷售顧問制度精神，培養第一線業務及行銷人員具備銷售顧問的特質及能力， 或是建立銷售顧問組織及工作模式，以有效打造品牌，締造銷售佳績。（e-mail：huangfred@gmail.com） 【2006/08/21 經濟日報】

刑事告（自）訴指南

■ 張冀明 中國人非好訟民族。不過，由於西方文化東進，商業競爭加遽，加以21世紀進入知識經濟時代，高科技公司常以訴訟，為營運策略。在眾多法律尚未「除罪化」前，啟動刑事追訴，向檢察官提出告訴或向法院提出自訴，已屬常見。 「告訴」是被害人認為被告有犯罪嫌疑，向檢察機關或警察機關提出追訴。提起告訴可以言詞或書狀，將犯罪的「人、事、時、地、物」陳明。檢察官收到告訴案後，通常以「他」案辦理，等調查明朗後，即改為「偵」案偵辦。「偵」案表示檢察官須作成「起訴」或「不起訴」處分；「他」案則無須作成處分書，即可結案，對被害人較不利。 刑法將犯罪區分為「告訴乃論」及「非告訴乃論」等罪。「告訴乃論」罪是指犯罪須合法提出告訴後，檢察官始可偵查；「非告訴乃論」罪可由檢察官主動偵辦。「告訴乃論」罪須在知悉犯人後六個月內提出，否則，即不可再提起。被害人須掌握時效，以免喪失權益。 啟動自訴手段注意審判程序 自訴是被害人認為被告有犯罪嫌疑，向有管轄權的法院提起追訴。提起自訴須委由律師提出。提起自訴猶如檢察官提起公訴，因此，須提出自訴狀正、副本，以供法院送達予被告。自訴人在自訴程序的地位，類似檢察官起訴的原告角色，所以，自訴人應承擔檢察官在審判程序中的責任。除法律特別規定外，自訴程序仍準用檢察官提起公訴的第一審程序。 自訴程序仍有「準備程序」及「審判程序」，「審判程序」包括「調查證據程序」及「言詞辯論程序」。自訴人須先行提出證據清單，說明被告的犯罪事實。由於自訴人非檢察官，法律特別規定，法院對於自訴案件，於調查證據發現非屬刑事案時，可勸自訴人撤回。又，自訴人對「告訴乃論」罪提起自訴時，也可在審判程序結束前撤回。對撤回自訴的案件，被害人不可再行提出。 附帶民事訴訟防止被訴誣告 刑法第169條第1項規定：「意圖他人受刑事或懲戒處分，向該管公務員誣告者，處七年以下有期徒刑」。當被害人提出告訴或自訴時，常見被告為反擊，乃對被害人追訴「誣告」罪，使雙方互有攻防，期制衡被害人發動的戰爭。被害人提出追訴時，須依刑法犯罪要件的規定，說明被告的「犯罪行為」，以免身陷危機。 此外，法律規定「附帶民事訴訟」制度，主要針對被告犯罪而受損害的人，可於刑事案件第二審言詞辯論終結前，利用此制度提起民事金錢求償。此制度最大好處在於免繳納裁判費。通常刑事案件審理完畢前，法院不會審理附帶民事案件，直到第一審刑事判決後，始交由民事庭審理該民事案。如果被害人未及時提出時，只能另行提起獨立民事案件，並依法繳納裁判費。（作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。）（系列三） 【2006/08/21 經濟日報】

威爾許專欄》企業建構未來 先找對的人

■ 柯林斯 在美國銀行體系開放自由化前夕，昆里（Richard P. Cooley）接任富國銀行（Wells Fargo）執行長。他面對的是未知的混亂，有如一個登山家面臨從未有人攀登過的岩壁：他無法預料接下來有什麼狀況，如果遇上暴風雨，他可能送命。 昆里這時定下什麼計畫，來面對這片渾沌？ 他沒有訂計畫。 正確地說，他不是問接下來「該作什麼」，而是問接下來「該用誰來處理問題」。 面對未知的處境，想在嚴厲的環境中爬上山壁，最好的策略是什麼？當然是找一位經驗豐富的山友作伴，找一位能應付任何突發狀況的人。 最佳策略 挖掘最適當人才 昆里說：「這就是建構未來的方式。如果我不夠聰明，沒有察覺即將發生的改變，他們會幫我注意。他們也有足夠的彈性面對這些問題。」 靠著「為企業不斷注入人才」，昆里在業界打造出最好的經營團隊。昆里帶領下的富國銀行表現超出股市平均的三倍以上；而在同時，銀行業的表現卻低於市場平均59%。 昆里的例子說明讓一流企業崛起的重要原則：「先找對人」。 先讓對的人上巴士，請不對的人下車，並且把對的人放在對的座位，然後才開始想巴士該開到哪裡。不過在請不對的人下車前，優秀的管理者會先問：是我們的巴士乘員有問題，還是座位分配不對？我們是不是把對的人放到錯誤的位置上？ 誰才是該上車的對的人？我建議用五項標準來判斷： 五項標準 判斷誰是對的人 1.對的人符合企業的核心價值 偉大的企業通常培養出緊密、甚至有如密教般的企業文化。不能認同企業文化的人就像病毒，會被抗體排出企業。Nucor鋼鐵公司以高要求的工作倫理自豪，據說，曾有一名偷懶的員工，被憤怒的同事揮舞鐵條趕出工廠。 人們常問說，要怎樣讓員工認同企業價值？答案是根本不必這麼做。你要作的是只雇用那些認同企業價值的人，然後把他們放到崗位上。 2.對的人讓主管不必緊迫盯人 一旦你發現必須盯緊某個員工，你可能一開始就雇錯人了。對的人才不必主管盯，他們需要的是引領、教導和領導，不是緊迫盯人的管理。 如果你的巴士載了對的人，就不必花很多時間「鼓舞」或「管理」他們。他們自然會注意生產力、自我督促並且自律，力求最佳表現，因為這些東西根植在他們的基因中。 3.對的人了解他們不是在應付「差事」，而是在承擔「責任」 想想看，如果有飛航管制員說他「做完所有手冊中交代的事」，飛機卻失事墜毀，這樣的表現合格嗎？對的人懂得分辨什麼是手冊上的例行公事，什麼是他們真正的責任。 偉大的企業會造就有紀律的文化，只有思想有紀律、行動有紀律的人才能組成。紀律文化的基石就是：對責任抱著有如宗教般的信仰，然後自由地行動。 4.對的人展現「窗與鏡」的成熟態度 當一切順遂，對的人會謙虛地把榮耀歸功於別人，像是一扇窗戶，把榮耀傳到外面。而當出問題時，對的人才就像站在鏡子前面，指著鏡中的自己說：「我該為此負責」。 5.對的人對公司和工作懷有熱情 沒有熱情，就不可能發生偉大的事。對的人對公司、對企業目標會表現出強烈的熱情。如果你對工作沒有熱情，你最好馬上下車，不要逼自己做不喜歡的事，同時讓公司變得死氣沈沈。 惠普公司（HP）創辦人派卡德（David Packard）曾說，偉大的企業通常是被太多的機會撐死，而不是被太少的機會餓死。我們的研究支持這種說法，並得出一個無法否認的結論：偉大企業要獲得成長與成功，最缺的不是市場、科技、機會或資本。 最難作到的永遠是吸引對的人才，然後把他們放在正確的關鍵位置。 你的大巴士或小巴士有哪些重要座位？這些座位的乘員100%是對的人嗎？如果不是100%，而是90%、80%甚至70%，那麼，你的當務之急不言而喻。 （威爾許夫婦8月休假，委請知名商業作家柯林斯（Jim Collins）撰寫本周專欄。科林斯著有暢銷企管書「從A到A+」（Good to Great），並是「基業長青」（Built to Last）一書的共同作者，探究大企業永續經營秘訣。如果讀者有問題想請教威爾許夫婦，請寄至welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/08/21 經濟日報】

英漢對照》業餘決策者手中的專業抉擇

■ 摘自培生出版《看金融時報學英文3》 How decisions are made within organisa-tions has fascinated students of management since, well, before management was even recognised as a field of study. In the 1930s, Chester Barnard put decision-making at the heart of The Functions of the Executive, one of the first books on what we now call gen-eral management. 組織如何做出決策，此一問題在管理學被視為一項研究領域之前就吸引著管理研究者。30年代時，切斯特．巴納德將決策作為《高階主管的職能》一書的核心，該書現被視為「一般管理」的最早作品之一。 Yet for all the efforts of researchers, con-sultants and serious- minded practitioners, decision-making in most organisations re-mains as amateurish as ever. Important de-cisions are often the result of ad hoc, on- the-fly initiatives. Formal processes designed to inform decision-making - think strategic planning and budgeting - contribute little or nothing to the debate. 然而，儘管研究人員、顧問和認真的從業者付出了種種努力，但在大多數組織裡，決策仍然和以往一樣停留在業餘水準。重要決策往往出自匆忙採取的即興行動。用於提供決策（思考戰略規劃與預算）資訊的正式程序，則對該項討論作用很小或根本沒用。 To be sure, the average manager has more information at his or her fingertips than was the case when Barnard, a practising manager at AT&T, was writing. But access to facts and figures does not, in itself, guarantee good decisions. Also crucial to the outcome are prior decisions about which facts are relevant, who should be involved in the de-cision-making process and how that process should be configured. Edgar Schein, profes-sor of management at MIT's Sloan School of Management and a veteran observer of or-ganisational dysfunction, has identified six generic processes by which decisions are made inside organisations： 的確，比起AT&T執行經理巴納德寫書當時，現在普通經理人的手上都握有更多資訊。但獲取事實和數據本身並不能保證會有好決策。事前決策對於結果同樣至關重要，它包括弄清楚哪些是相關事實、誰應當參與決策過程，以及該過程應如何設定。麻省理工學院史隆管理學院管理學教授愛德格．雪恩，對組織功能紊亂的觀察有豐富經驗，他界定出組織內部做成決策的六個過程（編按：節自《重新思考諮詢過程》一書）： 1.Decision by lack of response. Someone in the decision-making group makes a suggestion but it falls flat（he calls this "plop"）. No-body even comments before the group moves on. 1.在缺乏回應時所做的決策。決策團體中的某個人提出建議，但完全失敗（雪恩稱之為「撲通」，意指倒下）。在決策團體繼續討論前，甚至沒人發表評論。 2.Decision by formal authority. After a peri-od of discussion, the most senior person in the group decides what action to take. This is highly efficient but the outcome turns on the quality of the decision-maker. The decision may not be implemented if the group does not "buy in". 2.由正式權威人士做成決策。經過一段時間的討論，團體中最資深的人決定採取某種行動。這種做法非常有效，但結果要看決策者的素質而定。如果團體不「買帳」，此一決策或許不會被執行。 3.Decision by self-authorisation. The initiator of an idea takes the group's silence as tacit consent. Among the most famous examples is the Abilene Paradox, in which the family of management researcher Jerry Harvey found themselves driving on a hot day to Abilene, Texas, for dinner even though it later tran-spired that nobody really wanted to go. 3.自我授權的決策。持有某個想法的倡導者把團體的沈默看作默許。最著名的例子就是艾比林矛盾：管理學研究者傑瑞．哈維一家人，在大熱天驅車前往德州的艾比林去吃晚餐，但後來發現沒人真的想去。 4.Decision by majority vote. Attractive in theory but can lead to group politics and coalition building. The losing side often treats defeat as just a setback and looks for ways to win the next battle. 4.多數投票通過的決策。理論上頗有吸引力，但可能導致集團政治與結盟。投票失敗的一方往往將此視為挫折，並設法要在下次較量中獲勝。 5.Decision by consensus. By the time the group reaches a conclusion, everyone feels they have had a fair chance to influence the out-come, even if they still have reservations. A slow process probably worthwhile only for im-portant decisions. 5.共識形成的決策。當團體得出結論時，人人都覺得他們有平等的機會影響結果，即使他們仍有保留意見。這是個緩慢的過程，可能只有在重大決策時才有價值。 6.Decision by unanimity. The logically per-fect but least attainable method of decision - making. 6.全體一致形成的決策。邏輯上很完美，但卻是最不可能實現的決策方法。 As Prof Schein points out, the choice of decision-making process can have a huge im-pact not only on the course of action upon which the group decides, but also on its chances of being implemented. Yet, most of the time, managers are not even aware of the process they are using - let alone the poten-tial consequences. 正如雪恩教授所指出的，決策過程的選擇不僅對集團決定的行動路線、且對決策執行的機會均有重大影響。然而很多時候，經理人甚至不知道他們採用的是何種決策過程，更遑論潛在後果了。 Why the reluctance to put good theory into practice？ Lack of time and the impatience of youth must be part of the answer. Good deci-sion-making requires a passing acquaintance with organisational design, group psychology, game theory, information systems and more be-sides. Who has time for all this when there are pressing decisions to be made？ 為何不情願將好的理論付諸實踐呢？部分原因是缺少時間及年輕人缺乏耐心。良好的決策需要對組織設計、集體心理、賽局理論、資訊系統及其他許多方面的知識有初步瞭解。如果要做出緊急決策，誰還有時間去考慮這些呢？ 【2006/08/20 經濟日報】

企業創新 聽聽專家怎麼說

■ 曾玉明、李瑞鼎 根據統計資料，目前我國中小企業已達116萬多家，占全部企業家數的97.8%，廣大的中小企業對我國整體經濟發展、社會安定、就業機會的創造與國民所得的提升，有十分顯著的貢獻，既是我國產業發展的活力泉源，也是國家社會進步的重要驅動力。 面對經濟環境快速變遷，以及資訊科技日新月異，中小企業在經營管理上，實有必要參酌國內外標竿企業的觀念與做法，藉以找出企業的核心競爭力。再者，處於知識經濟時代，知識力量無限大，創新理念不可少，無論是大面向的產業發展，或是小面向的企業經營，透過創新知識的吸取與活用，確能讓員工養成不斷創新的思維模式，進而活化企業體質，以擴散實際效益，創造莫大的績效。 創新的經營理念，如何落實於中小企業的運作？中小企業如何運用資源創造競爭優勢？如何塑造卓越的團隊？如何成為倍受欽慕的國際企業？向來積極推動台灣中小企業發展的經濟部中小企業處，在關切中小企業永續經營發展之餘，特別委託中國生產力中心（CPC）於8月31日邀請海內外知名專家學者，舉辦「中小企業新思維、新策略的創新經營」國際研討會，藉此與國內中小企業進行經驗分享和交流，協助中小企業學習國際創新成功典範，進而打造台灣中小企業的創新競爭力。 日本企業不乏創新的典範，日本企業如何站穩於國際舞台？如何創新思維？日本中小企業廳中小企業政策審議會會長清成忠男將來台演說，為國內中小企業業者開啟新的經營視野與觀念。 「傳統產業等同於夕陽產業？」馬來西亞余仁生集團總經理駱榮富的答案是否定的。余仁生集團在掌握傳統產業的生存法則之後，為傳統產業創造新機，蛻變成保健業的翹楚。該集團總經理駱榮富將親自前來講述傳統產業永保青春的企業養身術。 台灣王品集團如何以多品牌、多元化耕耘出餐飲王國的版圖？即時獎勵與立即分享的海豚領導學策略，其內涵與效益為何？台灣的王德傳茶莊又是如何由傳統製茶的家族企業，蛻變為現代化的國際化企業？國內外企業高階經理人將娓娓道出箇中的經營訣竅。 創新，宛如仙女手中充滿神奇魔力的棒子，輕輕一點，即有令人驚奇的變化；師法卓越企業的經營之道，則好似擁有一面魔鏡，照見出企業美好的未來。期望國內的中小企業能藉由「卓越經營」主題研討會，即時與國際接軌，兩相交會，從而導引出創新的方向與經營方針。 （作者是中國生產力中心顧問師；「2006中小企業卓越經營主題研討會」將於8月31日於交通部運輸研究所舉行，有興趣的讀者請洽：02-2698-9072會展服務組李小姐） 【2006/08/20 經濟日報】

拴住顧客心 服務需創新

■ 陳盈如 顧客滿意就像一面鏡子，映照出企業用心服務的豐厚內在，其中細微的分別，是競爭力的關鍵所在。服務不僅是傳達產品而已，還包括人、場所、想法、經驗、情感。當今，產品的性能及價格已非勝出市場的唯一條件，對顧客來說，被重視的感覺更為重要。 企業不論大小，只要用心，運用創意，為顧客設想一些令他們感動的服務，並鼓勵顧客提供意見回饋，如此，不僅是顧客，就連提供服務的員工也會感到樂在其中。 傾聽顧客的心情與意見，藉由不斷的溝通與回饋，達成更為緊密的關係，才可創造企業與顧客的雙贏。 光思考如何滿足顧客並不夠，企業還須了解組織推動服務創新的獲利模式，以智慧與創意來與競爭者較勁，並且成為分析、創造、應用新服務模式的行家，重新思索如何創造差異性的服務能力，找出服務創新的泉源。 企業還要能創造驚喜，持續取悅、感動顧客，讓這些幸福體驗成為顧客回憶中最美好的沈澱，對企業經營者來說，這也是經營企業的樂趣與價值之所在。 中國生產力中心最新出版的《服務創新拴住顧客心》一書，深入剖析顧客滿意的構成要素、策略、指標，以及企業獲利的服務哲學，為讀者逐步建立「服務用心、顧客滿意」的整體概念。書中佐以國內八家知名企業創新的服務模式，看他們以別出心裁的服務如何突破微利時代的魔咒，讓利潤隨著體貼服務滾滾而來；同時藉由了解他們所締造的服務模式，感受企業如何走向成功，進而與顧客成為共創市場價值的夥伴。 一如書中所提及，要創造出服務的新風格，必須貼近顧客的需求，用創意來豐富服務過程，讓顧客主動成為訊息帶原者。好的服務本身就是產品，維持主動服務的精神，才能讓消費者獲得更深層的感動。 讓顧客感動的服務，並非一定要砸大錢，開創貼心的服務風格並持之以恆，就能引起共鳴。這些全心全意為顧客提供服務的企業，成功的關鍵不外乎用心的經營哲學、以人為本的文化與精神。當企業做到早一步了解顧客的想法，並提供超越顧客所想像的服務時，也就是服務獲利、顧客滿意、行銷如意三贏策略達成的實踐與開始。 （作者是中國生產力中心能力雜誌編輯） 【2006/08/20 經濟日報】

標竿學習 邁向卓越

■ 翁睿廷、許漢仁 他山之石，可以攻錯。具強烈績效改善意願的企業，會時常提醒自己不斷改善經營體質，以追求卓越。這些企業當中，有些雖然已運用策略方針、目標管理、企業流程改造等工具來提升績效，但距離國際標竿企業的水準仍有一段差距。 為了縮短與國際標竿企業的落差，有企圖心的企業積極運用標竿學習的手法與工具，進一步提升營運績效，例如：運用卓越模式的企業自我評估，經由企業自我評估，與卓越企業進行比較，了解自身在該產業的弱勢與優勢，進一步擬定改善策略並付諸行動，有助於企業強化核心競爭力，登上卓越企業排行榜。 卓越模式的企業自我評估，與一般顧問企業診斷的作法類似，是藉由一系列人事、生產、行銷、研發、財務的問題評估，分析企業優劣勢及建議改善空間。評估的項目則依各國文化、法規及經濟狀況而異。 美國生產力品質中心(APQC)、歐洲品質管理協會(EFQM)是推動國際標竿典範與卓越模式的兩大組織。以APQC的卓越模式為例，自我評估的項目分為七大項，分別依領導統御、策略規劃、顧客與市場導向、評量、分析與知識管理、人力資源發展、流程管理、營運成果，給予不同的權重計分。自我評分結果可與國際標竿企業得分比較。此卓越模式已普遍受到全球各國參考，並作為卓越企業評分的依據。 EFQM的卓越模式，自我評估的架構則是以企業的資源輸入、經營過程及經營成果為主軸。評估項目分別為：領導統御表現、政策與策略執行、人員召募與培育、合夥與資源的運用、經營過程、顧客滿意成果、人員訓練成果、社會貢獻成果、綜合營運績效表現等面向，給與不同的權重計分。計分項目雖然不同，但大致與 APQC的架構相似。 近年來有愈來愈多的歐美企業，以卓越模式的自我評估，當作提升全面績效的工具。 中國生產力中心結合APQC與EFQM卓越模式，建構出一套適用於國內外企業的自我評估工具。受過培訓的經理人，可透過此工具對自家企業進行評估，了解自身優劣勢、策略規劃的正確性，並隨時調整營運方針、強化競爭力。除了提升經營績效外，並可與國際卓越標竿資料庫連結，具體進行標竿典範學習。經由不斷的自我評估與持續改善，企業可以逐漸增強競爭力，趕上卓越企業水準，達到追求卓越經營的目標。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/08/20 經濟日報】

投入藍海 脫離經營苦海

■ 簡來福 長久以來，人類一直把全部心思放在如何在競爭的環境中生存與發展，並已習慣接受戰爭所面臨的限制因素———有限的領域，因此思維一直停留在必須設法擊敗敵人才能生存與成功的迷思中。然而，企業的經營經驗顯示，企業早已存在創造沒有競爭對手的新市場空間的能力，只可惜未善於運用此獨特的能力。 歐洲管理學院的兩位傑出學者W.Chan Kim及Renee Mauborgne，針對過去120年來30多種不同行業採取的150多種策略行動進行分析，得出藍海策略是以「創新價值」為核心去經營市場；紅海策略是以「價格競爭」為核心的市場競爭，執行紅海策略的企業最終都走向萎縮消失，執行藍海策略的企業卻創造出自己的新價值曲線，成功走出一片天。 實施藍海策略，重新定位企業策略重點，從「競爭對手」轉移到「另類選擇」，從本行「顧客」轉移到「非顧客」，因此不再只是衡量現有領域的競爭對手，也不需在差異化和追求最低成本之間做取捨。 以下為兩位作者發展出來的開拓藍海策略使用的分析工具及行動架構，可供正陷於競爭、苦無對策的企業學習運用： 知己知彼的策略布局圖 以圖像形式的「策略布局圖」，找出企業在該行業中的相對表現與所處位置。首先，必須掌握本業現有市場情勢與重要競爭因素，並了解市場競爭對手目前的投資改善重點項目，同時了解顧客認為當前競爭選擇中有價值的部分。 為能獲得清楚的比較，因此以水平軸代表業界目前在產品、服務和供應方面的重要競爭因素，垂直軸代表顧客對每一項重要競爭因素價值評分，勾劃出產業的「價值曲線」後，再找出企業所能發展的空間與新價值曲線。 四項行動架構創新價值 過去企業對於差異化的策略，往往會有高成本的迷思，下列四項自我發問將會協助企業找到低成本的差異化策略和新價值曲線： 1.本行業視為理所當然的因素，有哪些應予消除？ 認真考慮將本行業長久以來彼此競爭的一些因素予以消除。 2.有哪些因素應該減少到遠低於本行業的既有標準？ 正視在忙著趕上和擊敗競爭對手的過程中，產品或服務是否已設計過度，導致對顧客過度服務，徒增成本結構，卻得不到任何好處。 3.有哪些因素應該提升到遠超乎本行業的標準？ 可督促發掘與消除企業正強迫顧客接受的不甘願妥協。 4.應該創造本行業從未提供的哪些因素？ 可協助為顧客發掘全新的價值來源、創造新的需求，並改變企業的策略定價。 相同的產業中常可見到，即使是同樣的商業模式，若能加上不同的策略，所產生的影響與績效將有所不同，企業如何找到新價值曲線，以跳脫激烈競爭市場，並為顧客創造價值，將是未來營運命脈之所繫。 可以預見的是，未來將有更多企業運用藍海策略分析工具及行動架構，也將從中創造更多的價值。 （作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/08/20 經濟日報】

優比速執行長艾斯可 把物流服務變靈活

■ 文／陳家齊 在初夏有一天，優比速公司（UPS）執行長艾斯可（Mike Eskew）來到馬里蘭州的某個UPS遞送站。這天的天氣很糟，他仔細詢問條碼掃瞄機讀不到資料的比例。「7.5%？」他抬了抬眉毛，「那可真高。」 這天剛好是艾斯可57歲生日，但這位工程師出身的執行長回到這個工作過的老地方，並不是來進行「握手、微笑然後離去」的視察。他注意到許多貨車還沒換上 UPS最新的企業標識，並親自對即將開車送貨的駕駛進行安全教育，勉勵他們說：「你們做的是一門高尚的事業。你們讓商業與交通運行更順暢，為混亂帶來秩序。」 艾斯可一路從UPS的基層升上來，熟悉現場細節，他的風格也可說是UPS的企業風格。他說：「我們的確改變了很多，增加了許多科技和能力。但是最大關鍵還是在基層的執行。」 UPS的確變了很多，員工不再穿著休閒服上班，而是身著UPS著名的褐色制服。電腦遍布在遞送站中，快遞員拿著掌上數位裝置（PDA）管理貨物，要收貨人在螢幕上簽名：這樣充滿科技的場景對1972年剛進入UPS的艾斯可而言，如同科幻小說。 UPS的服務性質也改變很大，以往UPS提供的是「一種尺碼，全體通用」的輸送服務，現在則為各種客戶量身訂作，提供各「供應鏈」環節的管理。舉例來說，德國伯肯鞋公司（Birkenstock）在2003年把物流業務全權交給UPS管理，因此能更專注在產品開發和製造。UPS也負責東芝筆記型電腦的維修服務，和管理班特力汽車公司（Bentley）的零件倉庫。 在這樣的變化中，UPS的任務很明確：管理訊息、物品的流通，為瞬息萬變的商業世界提供可倚賴、可預測的規律。 艾斯可認為，在這個全球化的新時代，製造商不能再只大量生產單一規格的產品或服務，然後靠行銷倒進市場。相反地，消費者的個別需求迫使廠商生產更多樣化的產品，現在是消費者決定菜單。從生產到配銷，物流的範圍更廣，銷售的類別變得更細，過程更加繁複，而這正是UPS的專業所在。 UPS去年的營收達到430億美元，艾斯可本人也賺進120萬美元。在1982年艾斯可調離馬里蘭這所遞送站時，UPS的海外營運只及於加拿大與西德。現在，UPS在全球200個國家設有據點，雇用超過40萬名員工，其中有6.5萬名在美國海外工作。 全球化的消費者期望能從地球另一端的工廠買到便宜的T恤、電器，因此一筆訂單可能有十幾種商品，而且要在指定時間送達指定的地點。廠商也學會把各個環節切割開來，例如把物流問題外包給UPS之類的業者，UPS也因此成為無所不在的生意合作夥伴。 據估計，這種「及時送達」的物流服務在過去20年協助消化了4.6兆美元的過剩庫存。愛德華分析公司（A.G. Edwards）分析師布羅頓估計，UPS這樣的業者能為製造商節省15%到20%的傳統成本，價格因此可以降得更低。 麻省理工學院交通物流研究中心主任夏飛（Yossi Sheffi）表示，供應鏈管理的市場成長很快，但傳統上這個行業的利潤率偏低。不過儘管如此，UPS大舉擴張，有助於達成規模經濟，可有效分擔UPS在全球的運輸成本。 對艾斯可而言，面臨這個劇烈變遷，競爭激烈的市場，他的主要工作依然不變。他說：「我試著創造一個穩定的環境，讓工作的人有方向感。這是領導人的責任。」 （取材自今日美國報） 【2006/08/20 經濟日報】

維基百科 以自由文化打敗大英百科

■ 湯淑君 鑑於維基百科（Wikipedia）單是英語版文章就超過120萬篇，已達到內容包羅萬象的目標，創始人威爾士（Jimmy Wales）宣示，今後這部網路百科全書將重質不重量，並致力於推廣「自由文化」。 威爾士在麻州劍橋市舉行的第二屆維基媒體大會（Wikimania）致詞時說：「我預期未來的世界充滿各種可能性，讓自由文化得以茁壯、普及。」 維基（wiki）是眾人協力編輯的網頁，最著名的就是讓全球使用者共同編纂的維基百科。維基百科2001年推出，已有中、英、日等數十種語言的版本，在全球資訊網（Web）占有舉足輕重的地位。維基百科另有一些提倡知識共享的姐妹計畫，均由非營利性組織維基媒體基金會（Wikimedia Foundation）管理。 擔任維基媒體基金會總裁的威爾士表示，即使維基百科的規模已超越傳統百科全書，仍有改進空間，比方說每篇文章的結構若是更嚴謹、資料來源若是交代得更清楚，就更具參考價值。他透露，維基媒體基金會將成立品質管理顧問委員會，邀請學者加入。 維基媒體基金會目前只有五名全職人員。維基百科的文章都由自願者編寫後上傳，今年因為某些人物傳記遭人亂改，出現不實資訊，例如退休記者席根塔勒（John Seigenthaler）就被誣指與美國前總統甘迺迪暗殺案有關，引起一片譁然，使維基百科的可信度遭到質疑。 不過，自然雜誌（Nature）仍對維基百科讚譽有加。自然雜誌最近的抽樣調查發現，維基百科平均一篇文章找到四個錯，錯誤率只略高於大英百科全書的三個。 提及自然雜誌的好評價，威爾士淡然說：「這是我們幸運。」他指出，自然雜誌的作者只抽查科學性的文章，而維基百科拿手的正是科學主題，在人文學科方面就比較遜色。 他說：「我們的目標一向是品質要追平、甚至超越大英百科，但我們明白尚未達此目標。文章數目日增，不再讓我們欣慰、滿意。我們應該把注意力從數量的增加轉向品質的提升。」 8月7日剛過40歲生日的威爾士也宣布，維基媒體基金會將在一個月內推出維基大學（Wikiversity），為各年齡層和說不同語言的人士建置免費可得的線上教學課程。初期先推出三種語言的測試版。 維基百科的姐妹計畫還包括「維基詞典」、「維基教科書」、收集名人名言的「維基語錄」，以及生物資料庫「維基物種」，都提倡知識自由開放共享的精神。 威爾士說，為鼓勵民眾更踴躍參與，將推出稱為「Wikiwyg」的編輯工具，讓修改維基網頁更輕而易舉。目前，讀者若在維基百科詞條點擊「編輯此頁」，會碰到一串程式碼，可能令有意貢獻所長、但技術水平不高的人望而卻步。 他說：「入門的技術障礙讓一些博學之士裹足不前。他們是高手，只是並非電腦高手。」（綜合外電） 【2006/08/20 經濟日報】

單一品牌 更能全球聚焦

■ 張義宮 奇美新視代副總經理鄭良彬認為，發展ODM代工與自有品牌的策略截然不同，在做ODM時，講究降低成本優先，品牌則以創造價值為主，思考模式、決策方法大異其趣。尤以台灣企業在全球市場要打自有品牌是一項艱鉅的工作，他結合所有的奇美集團資源，在品牌管理機制全力衝刺，創造「奇美CHIMEI」品牌的最大利潤。 南韓三星電子近年來在品牌價值已超越新力，讓鄭良彬感觸良多，認為台灣企業素來以製造取勝，要發揮宏碁創辦人施振榮微笑曲線的品牌端利益，唯有師法三星、新力等國際大廠在開拓品牌成功的先例，輔以奇美集團在液晶產業上下游整合的優勢，才能在液晶產品的品牌世界之中，打出一條光明之道。 為打響「奇美CHIMEI」的品牌知名度，斥資上億元的廣告預算，奇美一系列的形像廣告陸續在推出，反應很好，也頗具水準。奇美將從台灣、大陸、亞太與歐洲等地市場，全面來推廣奇美的品牌形象。 奇美在液晶電視及液晶監視器，均將集中力量來推廣單一品牌的「奇美CHIMEI」，可將昔日液晶電視以「POLYVISION」、液晶監視器以「P-OLYVIEW、CMV」的多品牌分散的力量整合，讓品牌強力聚焦於一。鄭良彬強調，單一品牌更能在全球市場提高能見度。 【2006/08/20 經濟日報】

鄭良彬 在地化策略 全球打品牌

■ 文／張義宮 奇美取代昔日液晶電視以「POLYVISION」、液晶監視器以「POLYVIEW、CMV」的多品牌方向，統一定調為「奇美CHIMEI」品牌，今年預估在全球市場銷售可衝破百萬台大關，達到120萬台新高。 操盤奇美品牌的新視代副總經理鄭良彬表示，為長遠的品牌發展之路邁向，最近經整合了液晶電視、液晶監視器過去多達三個品牌為一的品牌策略，統一以「奇美CHIMEI」向台灣及全球市場發聲。 主攻歐盟 入境隨俗 這個被譽具有為台灣品味的「奇美CHIMEI」，在華人市場，甚至是美國市場逐漸被接受中，但在開拓歐洲市場時，客戶仍暗示這個品牌的華人品味甚重，在歐洲市場還需要時間磨合，鄭良彬從善如流，仍援用「Mirai」品牌主攻歐盟。他亦表示，由此可以看出，「發展全球品牌也需要在地化的品牌智慧」。 奇美整合液晶電視、液晶監視器品牌為「奇美CHIMEI」，液晶電視將逐漸揚棄原來創業品牌的POLYVISION。 今年奇美的液晶電視出貨量可達50萬台，將比去年大幅成長六成以上，其中自有品牌的出貨量可達20萬台。奇美品牌的液晶監視器出貨量則可達100萬台，以19吋以上的機種為主。 鄭良彬說：「奇美品牌的液晶電視，前半年在台灣市場占有率達12%，位居第前三大，液晶監視器以則25%占有率拿下台灣第一。在奇美統一品牌的形象廣告出擊下，對發展品牌的願景看好。」 奇美今年液晶電視的全球市場以台灣、歐洲市場為主，北美市場則重新出發。過去以奇美OEM、ODM的接單型態為主，今年逐步降低代工數量，以發展自有品牌為主，尤以歐洲市場在德國、捷克有生產據點，又符合RoHS歐盟的新環保法規，在歐市的銷售頗有起色。 奇美的液晶電視擁有全系列產品，包括20吋、22吋、27吋、32吋、37吋及42吋等。鄭良彬指出，目前國內前五大品牌業者的占有率都相當接近，奇美有信心在整齊的產品線下讓銷售量更上一層樓。 日前，國內兩大3C龍頭的燦坤及全國電子，不約而同以奇美的32吋液晶電視作為促銷產品，以1.99萬元促銷造成轟動，二天就賣光1,500台，顯示消費者對奇美品牌的信賴，只要物超所值就造成搶購。 在液晶監視器方面，奇美自有品牌的產品以19吋以上寬銀幕機種為主，17吋則降至三成，今年的出貨量首度達100萬台，比去年的70萬台成長四成以上，最大義意為轉為「奇美CHIMEI」品牌來銷售，消費者也能接受，對鄭良彬在經營品牌來說，信心大增。 企業文化 傳達幸福 許文龍經營的奇美集團，標榜追求幸福的企業，最近在奇美液晶電視在廣告中，亦以「幸福的原色」來襯托奇美集團的企業文化及意涵，頗能傳達奇美一貫的企業理念。 鄭良彬表示，「CHIMEI品牌」形象以幸福感與親切感主軸，強調專業、信賴、親切與升級服務等特色，與消費者共創極大化價值。 CHIMEI品牌願景以美的元素與品牌語言做結合，匠心將工藝極緻美學於產品面完整呈現，將藝術的美價值轉換成普羅大眾生活的美。 鄭良彬小檔案 現職：奇美集團新視代副總經理 年次：40 學歷：成大企管 經歷：東元集團特別助理 嗜好：網球、自助旅行 【2006/08/20 經濟日報】