科技企業與法律》談訴訟藝術--書狀撰寫

【經濟日報／張冀明】 訴訟成功與否，除出庭應訊表現外，書狀好壞也影響深遠。法官或檢察官承辦案件繁雜，不可能鉅細靡遺地掌握所有個案細節。開庭固可瞭解個案重點，但為便於法官與檢察官作成書面決定時，容易採納我方論點，有必要用心撰寫書狀。書狀撰寫未必須委請律師為之，只要言之有物，條理清楚，仍可獲法官或檢察官青睞。 ★ 詳述事實 善引法條 任何糾紛都有事實經過與原委。描述事實，猶如畫圖。美麗圖畫，引人入勝；優雅文章，引發興趣。陳述事實內容無固定格式，無論採「倒述法」或「平述法」，應掌握核心價值。如果涉及多起時間流程，宜以「時間日期」為主，條列舖陳；如果涉及複雜交易內容，宜以「事件內容」為主，分段說明。陳述「人、事、時、地、物」宜靈活利用主動語態或被動語態，以凸顯有利於己的內容。 訴訟書狀讀者只有決定勝負的法官或檢察官。以其所受的法律訓練，清楚引用法律條文，可拉近「作者與讀者」間的距離。尤其，受法律「三段論」的薰陶，法官或檢察官習慣於「法律規定、事實內容及結論判斷」的思考。正確引用條文，輔以事實內容，是引起共鳴的重要關鍵。各類法條可於坊間購買「六法全書」或透過「法務部全國法規資料庫—http: //law.moj.gov.tw」網站查得。 ★ 取捨證據 輔以圖表 法律訴訟講求證據。「證據」主要是證明自我主張的真實性，包括人證及物證。「證據取捨」與「訴求主軸」息息相關，是訴訟勝負重要關鍵。陳述事實時，對有利於己的內容，應附上相關證據。書狀內文應註明證據編號外，於書狀末頁應列明所有「證據名稱」，並將證據連續附於書狀末頁以下，以便法官或檢察官閱讀時，對我方主張的事實可立即查閱證據資料，加深其印象。 文章冗長易使讀者分心，冗長書狀更易使法官或檢察官分神，無法瞭解我方訴求的核心價值。如果事實複雜，書狀無法簡要時，除提出書狀外，可以「圖表解析」或「事實摘要」，重點說明書狀內容。甚至利用出庭應訊機會，簡述圖表內容或事實摘要，可幫助法官與檢察官瞭解與記憶，不失一舉兩得之效。勿因循傳統書狀格式，僵化思考與作法。 清 ★ 楚脈絡 易於查尋 文章分段，猶如圖畫用色，色彩鮮明，賞心悅目。書狀內容豐富，如果未明確分段，反有「畫虎不成反為犬」之憾。其次，以「壹、一、（一）、1.」之層次數字，分段區分說明不同事實內容，易使訴求明確；甚且，運用電腦「文書處理」功能，將字體變租、加大，凸顯有利於己的主張，可引起法官或檢察官注意。 法官或檢察官作成決定時，其書類須交代雙方主張及理由，如果我方主張清楚易於引用，支持我方主張機率增大。因此，如果提出多份書狀，或書狀內容繁厚，宜編頁索引，以利法官或檢察官查閱，甚或直接引用。通常法院會要求訴訟雙方提出書狀的電子檔，所以，撰寫書狀宜以電腦打字存檔留存，以利法院作業。 書狀撰寫固有其專業技術，不過，掌握事理之常，人情之理，陳述冤屈與訴求，仍可獲得公理正義。另輔以良好開庭溝通技巧，應可獲得最佳成果。（系列三） （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/10/16 經濟日報】

SOHO族座右銘》擅長與喜歡的選擇

【經濟日報／羅智強】 如果有一天，神出了一道考題給你，要你在最擅長、最喜歡的二件事中，選一件作為一生的工作，你會作何選擇？ 從事擅長的工作，很快就可以賺得飽暖甚至富裕的生活，但你不一定喜歡。而喜歡的工作，未必是你擅長的，選了它，至少剛開始時，很難靠它維持穩定的經濟生活，換言之，得忍受一段貧困的日子。 這二個選項，很難有所謂客觀的對錯，但SOHO族會有選擇後者的傾向。他們不喜歡屈服於現實，不喜歡心裡有缺口的感覺，往往分不清楚夢與現實的差別，或者精確地說，他們認為夢和現實根本不該有差別，於是浪漫地希望一輩子只做自己喜歡的事情，把興趣當成工作，悠然在其中。但要做到這一點，必須能夠忍受不安、清貧和等待。 也就是說，要能淡然接受不穩定的收入，不會因此感到不安；要像顏回一樣，陷入谷底時，要有接受「一簞食、一瓢飲」清貧生活的心理準備，而不抱怨懷疑；要在摸索興趣導向工作生涯的過程中，對自我有信心，相信堅持自己的興趣不但可以豐富人生，即使未必可以帶來巨大財富，至少可以帶來經濟上的裕足。 懷著這樣淡然的心情，在自己有興趣的事情上，不輟地耕耘、歷練，因為不斷地自我修正，精進改變，這個你原本並不擅長的「興趣」，有一天或許會成為你所擅長的生活工具。 於是，你的擅長和興趣便合流成為賴以生活的工作。而這就是SOHO族所要追求的人生目標。 嚮往這種的生活嗎？先問自己，在看到生命彩虹之前，願不願意站在山巔讓小雨打濕衣衫！ （作者是輔仁大學大傳系兼任講師） 【2006/10/16 經濟日報】

管理話題》明槍暗箭 董事會全武行開打…

【經濟日報／劉煥彥】 恩龍公司為美國一連串企業醜聞揭開序幕，迫使各家公司董事積極發揮影響力，不再只做管理階層的橡皮圖章。以往企業董事會大家稱兄道弟、一派和樂的美好景象，早已不復見，取而代之的多是針鋒相對、唇槍舌戰的場景。 以通用汽車公司為例，代表大股東柯寇瑞安（Kirk Kerkorian）的約克（Jerome York），自2月進入董事會後，就一直推動該公司與日產汽車、雷諾汽車結盟。 擁有洛杉磯時報和芝加哥論壇報的美國知名媒體集團論壇公司（Tribune），主控權掌握在錢德勒家族手中。錢德勒家族代表不滿意公司表現，強迫管理階層考慮大幅調整策略，包括分割公司。 不過很少董事會像惠普公司那樣，為了調查誰洩露董事會議內容而無所不用其極，甚至把調查矛頭指向自家董事，造成董事爆發內訌。這個極端例子正好說明，如果董事非常獨立自主，不受管理階層掣肘，最後可能產生問題。 獨立董事日益活躍 在美國修改證券交易法規與沙賓法案的推波助瀾下，愈來愈多獨立董事在董事會擔任領導職務，彼此集會次數也逐漸增多，而且常常沒有管理階層在場。 獨立董事日益活躍的原因，還包括有些企業合併後新公司內部缺乏互信、咄咄逼人的投資人在委託書爭奪戰中勝出而躋身董事會，以及董事擔憂個人必須為企業不法行為承擔責任。在這種情況下，摩擦自然無可避免。 保險業者威達信集團（Marsh & McLennan）董事會主席哈迪斯（Stephen Hardis）指出，「董事會治理成為重點，當然會有董事不想跟隨大家的意見，他們會說：『我不能只為了和大家和睦相處就乖乖聽話。』」 康乃狄克州財經資訊業者FactSet研究系統公司統計，美國企業董事會上演委託書爭奪戰，今年來已有80起，比2004年全年的29起多出一倍有餘。今年這類案例成功的約有62%，兩年前不過41%。 有主見 不做乖乖牌 以生技業者英克隆（ImClone）為例，億萬富豪伊卡恩（Carl Icahn）與三位盟友揚言要發動委託書大戰後，才得以進入該公司董事會。他就任董事第一天就要求董事長凱斯（David Kies）下台，不過經過五個小時的董事會議，凱斯仍獲連任。 但持股近14%的伊卡恩可沒就此罷休。他在9月最後一周提議改組董事會，凱斯則指稱伊卡恩打算奪取控制權，又不想花錢取得其他股份。 美國企業董事會過去極少出現意見分歧的情況，開會時有人公開表示異議根本聞所未聞，但如今已明顯改觀。加州威朗藥廠（Valeant）的董事就非常珍視本身的獨立性，甚至鼓勵其他董事會成員勇於在開會時投下反對票。 威朗董事、同時也是舊金山執業律師的柯普斯（Richard Koppes）說：「我們逐漸培養出一種文化，也就是如果任何決策無法取得共識，大家都能接受這樣的結果，因為我們彼此尊重。」 在有些情況下，董事會內部分歧的說法似乎沒有根據。前聯邦檢察官卡特（Zachary Carter）在四家美國大型公務員退休基金的支持下，2004年加入威達信集團董事會。董事會主席哈迪斯原先擔憂，董事會內和睦相處的氣氛將受到影響，但卡特清楚表明：「我的責任是代表所有投資人，而不只是其中一批投資人。」 沒過幾個月，紐約州檢察長史匹哲（Eliot Spitzer）控告威達信集團的保險經紀部門綁標，卡特的重要性開始浮現。他運用與史匹哲的朋友關係，安排公司四位獨立董事與史匹哲見面。不久威達信董事長兼執行長葛林柏格（Jeffrey Greenberg）辭職，該集團並於2005年元月與檢方以8.5億美元達成和解。 專門為企業董事會提供諮詢服務的Mercer Delta 諮詢公司董事長納德勒（David Nadler ）表示，由於擔心董事會不和的情況增加，愈來愈多董事希望有人協助他們培養處理歧見的能力。他發現，過去幾年企業董事對於探討「我們大家如何彼此合作並與管理階層共事」的興趣愈來愈高。 學習處理彼此歧見 專家指出，有些會議上的爭辯具正面意義，但他們警告董事會必須學習如何以建設性的方式處理彼此歧見，否則可能自廢武功，就像惠普董事會一樣。也因此，董事會同儕評估的處理方式逐漸受到歡迎。 納德勒指出，四、五年前大家從未聽過這類評估方法，但現在已有10%至15%大公司董事會引進。企業董事會遭遇到的其他成員問題，包括會前準備不夠充分、太少提出問題、問了太多沒有幫助的問題，或洩露消息給員工或新聞界。 德拉瓦大學企業治理中心領導人埃爾森（Charles Elson）則認為，董事會議中的討論必須坦白，但「不應涉及人身攻擊」。 在建立共識方面，首席董事、董事長與委員會主席都能扮演要角。若會議出現僵局，不妨休會幾天。埃爾森說：「給大家一兩天時間好好想一想，別急著馬上就要投票表決。」 （取材自華爾街日報亞洲版） 【2006/10/16 經濟日報】

智慧大富翁》1加1等於11

【經濟日報／林富元】 明基併購西門子案例，最近引起一陣省思。同一時間，大陸的資訊科技業後起之秀華旗資訊董事長馮軍，對海峽兩岸的員工發表頗為有趣的品牌觀點。 馮軍說，華旗的愛國者品牌，在大陸市場打敗包括三星在內的南韓競爭對手，實在痛快，因為大陸足球隊已經有15年沒打勝過南韓足球隊。 國貨定位 激發本土市場認同 不過馮軍對品牌成功的詮釋，不同於一般企業家。他認為，品牌不但是未來的企業致勝利器，還代表民族的自尊和自信。 他說，日本所有的品牌，都是先在國內建立民族意識之後，才到國外發揚光大的。他舉例，歐美人士不知道「日立」代表日本高高站立，「Sony」代表日本太陽陽光普照，「松下」的原始國內品牌叫做National，代表日本的民族與國家。其他像三井、三菱、豐田、本田，不都是透過日本姓氏來激發民族意識，而成功經營的品牌？ 這位年輕的董事長極端聰明。他並沒有提到可口可樂、百事可樂、麥當勞、微軟、蘋果電腦等美國知名品牌，這些國際品牌不具任何民族意識，長時間廣受大眾喜愛信任，自然建立起品牌地位。這表示，品牌都是經由民族意識激發而來的這項理論，並不完全正確。 華旗選擇以民族意識作為品牌定位，除了巧合之外，也深知在大陸市場這套品牌定位策略行得通。 首先，以如此清楚的國貨定位，激發本土市場的認同，就是一個必勝招。為了後發先勝，愛國者一定要有獨特的訴求，才能夠脫穎而出。 馮軍也以他自創品牌的經驗，以1＋1＝11為主題與大家分享。 第一個1是產品定位，第二個1是公司方向。一家企業如果產品與方向變個不停，將造成力量無法凝聚，淨效果應該是負數。如果產品定位維持不變，但公司方向多變，淨效果就無法得知或掌控。但若產品定位與方向都長期維持不變，老掉牙了，淨效果也不過就是1＋1＝1。只有當產品定位不同，公司方向不變，全力推動有訴求的品牌，就會有1＋1＝11的淨效果出現。 這套理論挺新鮮，有些道理，也有些瑕疵。 象棋精神 隱喻華人品牌 馮軍最後以西洋棋vs.中國象棋為例，舉證華人一定得用自己的方法去創造自己的品牌；畢竟洋人下西洋棋已經幾百年，華人的象棋歷史更源遠流長。 他指出，下西洋棋，卒子到了對岸終點，就可以翻身成王，正代表洋人的冒險精神，值得學習。我們的炮棋，走法不同於西洋棋，代表我們有很多險棋。此外，象棋中的相，可以走各種奇路，但是就是不能過河，代表迂腐。 這個象棋延伸出來的品牌理論，我倒是舉雙手贊成！用華人自己的象棋精神，創立華人自己的品牌，多麼瀟灑！ （Blog 網站: www.happyboblin.com;作者是多元投顧工作室發起人、矽谷玉山科技理事長、矽谷橡子園創投共同創辦人) 【2006/10/16 經濟日報】

學者觀點》決策之道 取捨之間

【經濟日報／林修葳】 「管理」沒有絕對的答案，財務管理亦同，不管是採取上市、或是決定購併，要考量的是有無配套措施、是否能補其不足，牽涉的是「取捨」，而非單純的是非對錯。 納克塔個案的後續發展是，兩位創辦人決定賣出公司，後來又被買下它的大公司，再次轉手賣出，不過納克塔在美國仍舊是很大的品牌，儘管如此，仍舊無法一言斷定，上市或購併兩者，到底孰是孰非。 課堂開始，關於財務報表的討論，則是希望學員不只懂得看損益表，還要能在其他細節中，看出可能的隱藏危機。最起碼要能了解，該家公司的政策為何，例如，台塑企業一向採取寬鬆的收款、付款態度，但若是台灣電子業大廠，通常就要求較長的付款期間。 同時，也希望學員懂得深入思考各項公式、評價工具的訴求，不要直接拿來套用。例如，台灣談到估價模式時，很習慣拿一個大公司套進公式，完全抹煞了品牌、技術能力、人力價值等，難以量化的面向。 大環境競爭激烈，估價、訂價是極大的決策，必須要懂得深入工具訴求、了解公式的長處、短處，才能達到真正的分析功效。 （作者是台大國際企業系主任兼研究所所長，陳珮馨／整理） 【2006/10/15 經濟日報】

併購或上市？ 這是一個難題

【經濟日報／陳珮馨】 個案摘要 湯姆‧史考特（Tom Scott）和湯姆‧佛士迪（Tom First）是南塔克‧納克塔公司（Nantucket Nectars）的共同創辦人，起先兩人在港口建立漂流式便利超商，1990年時決定開發新鮮果汁為副產業。 由於以品質為優先考量，納克塔的純果汁含量是一般同業的四倍，一推出立即大獲歡迎。 最初兩年，兩位創辦人把畢生積蓄都投入，聘用外部瓶裝承包商並建立庫存，接下來的兩年，他們取得一筆小額銀行貸款，以有限的資金維持營運，最後他們說服奈德‧德士蒙（Ned Desmond）投入60萬美元換取一半股權，但不參與公司運作。 創辦人利用新挹注資本改良配銷作業並增加存貨量，由於資金不足，他們無法作大型宣傳、尋找獨立配銷通路、或是直接聯繫零售業者，於是決定全部自己來，首先租用一些倉儲空間、買一輛中古卡車，沿街叫賣商品，形成獨特的私人配送策略。 為了加速成長，該公司取得麻薩諸塞州的亞利桑那（Arizona）冰紅茶的獨家配銷權，除了深入小型商店，也與當地獨立配送商建立業務往來，1995年出售配銷部門、專注行銷自身產品，成功推展納克塔商標，並宣稱首要工作是「推動新果汁風格」。 由於公司營運狀況看好，兩位創辦人正在考慮，是否公開發行上市，沒想到短期內，同時有五家大公司，先後表態購併納克塔的意願。兩位創辦人必須作抉擇，究竟是要出售公司？進行初次公開發行作業？或是維持公司目前的獨立現況？(陳珮馨摘自哈佛商學個案) 現場討論 台大國際企業學系系主任兼研究所所長林修葳主持這一場個案研討，擺在納克塔公司眼前的大抉擇是，到底應該維持現狀、賣給眾多買主其中一位、還是直接上市？進入創辦人的抉擇前，林修葳希望學員能先回顧納克塔公司的創業過程，有哪些獨特的策略方式。 品牌價值 vs. 獲利保證 大部分的學員，都很欣賞納克塔的經營理念，兩位創辦人立定心志作高品質的飲料，打造出極高的品牌價值，只是納克塔的獲利能力卻受到質疑。 一位學員觀察，納克塔公司的毛利偏低，儘管1995年公司營業額增加一倍，但是成本也增加了一倍，雖然有極好的經營理念，但是缺乏經濟規模，若是身為股東，並不會想投資納克塔的股票。 但有同學持不同看法，認為從整體趨勢看來，儘管毛利低於業界平均，但是公司發展持續往上，仍舊值得看好。 「他算是成功的公司嗎？」林修葳問，並提醒學員參考財務報表。有學員指出，納克塔的負債比相當高，一旦資金周轉不靈，會引發危機，也有學員指出，納克塔的淨利不高，前幾年一直虧損，目前雖然有獲利，但不保證未來情況，所以還不算是及格公司。 也有學員表示，納克塔的存貨天數偏高，可能存在塞貨、呆帳、滯銷的情況，不過，其他學員認為，納克塔的原料供應不穩定，可能是造成存貨天數高的原因，林修葳也從旁補充，許多成長中的公司，為了應付成長、舉辦促銷活動等，都可能造成較高的存貨天數。 不過，有的學員認為成功與否，不能完全從財務角度評判，納克塔身為一家小公司，竟然能在眾多大公司下生存，甚至還引起五家大公司對他有興趣，就已經能稱他為成功了。 併購綜效 vs. 上市風險 阿瘦實業總經理羅榮岳也肯定資金少但獨特性強的納克塔，的確是「成功」的，尤其他目前遇到的困難，包括資金、通路、原料危機等，對於想購併他的大公司而言，通通不是問題。 「大公司不一定從財務面看事情」，羅榮岳強調，例如，女鞋業者1991也曾經財務吃緊，由於創辦人極有營運敏感度，公司名聲極好、品牌也打下基礎了，大公司還是極有興趣，看上合作契機。 順著話題，大家開始從購併角度思考，有一學員表示，納克塔原是講求創意、速度的公司，被大公司購併後，必定會面臨兩方文化差異，很容易就會喪失原有特質，這也是值得思量的問題。 林修葳表示，納克塔原先的銷售點很侷限，若被全美國大公司購併，銷售點有可能大幅開展，因此，必須檢視原公司的商業模式，經由購併擴張後，是否能產生「綜效」，把原先的優勢適用至全美國。 「如果決定賣出公司，你會出價多少？」林修葳問，在場學員提出不同模式，包括本益比、市值除以營業額比率、現金流量折現等，林修葳即帶著在場學員，依序檢視每一種估價模式。 透過本益比估價時，林修葳提醒，必須判斷盈餘為恆常還是暫時，例如，納克塔身處競爭激烈，中期以後若大廠進入，可能會轉為低成長；同時，參考其他公司本益比時，要挑選風險相近、資金成長率相似的公司，並要考量品牌價值的差異。 採用「市值除以營業額比率」的估價方式時，除了考量盈餘、本益比、風險、品牌價值等，還要注意不同產業特性，對於「營業額」的影響，例如，網路公司早期建置成本高，但會隨時間降低，營業額較易加速成長，但是納克塔屬於飲料公司、又堅持高品質路線，營業額雖然高、付出的成本也高。 口號管理 vs. 全面思考 相較而言，「現金流量折現」的估價方式，把未來品牌、風險、成長理論等都考量進去，似乎是最妥當的估價方式，但卻難在資料取得不易，除非從公司主動進行內部分析，否則外人無從窺知。 討論完購併的可能，林修葳詢問學員，納克塔選擇上市的優缺點？有學員表示，上市的優點是可以集資，但同時上市是相當昂貴的程序，尤其對小公司而言，必須負擔承銷、律師費用等，整體計算下來，上市的缺點就是成本太高了。 不過，兩位創辦人曾經擔心，如果被大公司購併，人事組織調動之後，很可能會失去早日的革命戰友。相較於此，上市雖然成本高，但是就不用擔心人事變動的層面了。 討論到末了，納克塔究竟要維持現況、賣給大公司、還是邁向上市？林修葳不置可否，並未要學員遽下結論，反而帶著大家討論了一大圈，分別考量公司的經營策略、財務數字、未來發展等。 「不要落入口號管理」，林修葳說，財務數字的背後，往往藏著該公司或產業的獨特情況，越能深入了解、越能掌握公司全貌，個案討論並非要求得單一「答案」，而是透過討論，熟悉思考的方法、同時更全面熟悉每項決策工具。 【2006/10/15 經濟日報】

網絡變形蟲 企業轉型救世主

【經濟日報／蔡明田、李國瑋】 工業時代的代表性企業，往往是多功能、多部門、垂直整合的大型組織。但在經營環境詭譎多變的今日，網絡式組織（network organization）將成為企業求新求變的另一方向。 過去，大型企業將生產、銷售、研發、資訊等各功能部門集於一身，並以中央控制方式確保體系運作，為了支援這些人員，企業必須額外僱用會計、人力資源等人員來維繫運作。生產出標準化、規格化的產品。 網絡式組織則像是一種小型的中心型組織，在保留企業的核心領域後，透過社會網絡與合約的方式，將組織不擅長的工作，如製造、配送、行銷等，委由其他組織執行。 由於層級較少、趨向扁平化，網絡式組織專精領域以外的工作，往往是以工作團隊的方式作業。這些團隊可獨立作業，也能為了執行新任務，納入其他功能小組，因而也稱為變型蟲組織。 網絡式組織優點 1.專業分工：資源有限的中小企業多數透過網絡式的組織架構，將不具生產優勢的部分，經由外包、委外等方式來降低生產成本。並藉著緊密的產業網絡關係，使企業專精本身核心技術，並與交易夥伴從事專業分工與合作。透過網絡式組織，中小企業亦具備大企業生產高度整合型產品的能力。 2.靈活彈性：網絡組織不同於大企業層級部門的制度管理，而以契約與合作對象互動。相對於大企業著重於企業集團內、部門間的規模經濟，網絡式組織少了大型企業中央控制體系的羈絆，更能強調運作的靈活彈性。由於合作成員彼此以契約為基礎，改變的彈性較高，可以依據整體策略的考量，迅速納入不同專精領域的企業，以適應新的市場需求。 3.降低風險：網絡式組織僅保留專精領域，並把非核心領域外包，不像大型企業必須承擔整體的營運風險，同時，透過聯盟、合作方式進行研發交流，亦可降低研發資金風險。 事實上，諸多企業已藉由網絡組織的概念，達到快速擴展的目的。如義大利成衣製造商「班尼頓」，在掌握核心價值———品牌與設計的前提下，以獨家銷售方式有效控管全世界5,000個簽約分銷點，並把生產工作分派到義大利及其他地中海國家，形成嚴密的企業網絡型態。 別忽略營運風險 儘管變形蟲組織具有專業分工、靈活彈性的優點，但也必須面對可能潛藏的營運風險，包括： 1.缺乏傳統組織中對生產作業的緊密控制：生產委外在產品製程的溝通聯繫上畢竟不如自家生產部門，此外，合作對象可能同時生產自家與同業競爭者的產品。 2.供應可靠度難料：網絡式組織多以契約方式約束合作對象，一來不若同處一家公司般，有生命共同體的體認，再者單靠契約未必能有效約束對方。 3.網絡結構公司的創新與設計容易被剽竊：由於營運其他環節以委外方式進行，企業的核心知識易於在外包的過程，被合作對象逐漸理解掌握。 儘管變形蟲組織亦存有營運風險，仍可藉由一些方式減低風險： 1.願景分享：變形蟲組織以流程分工委外的方式進行營運，對合作對象的掌握無法如大型企業般，以制度方式掌控所有部門。此時控制方式應以分享願景為出發點，進行「思想控制」，將能幫助雙方強化凝聚力。 2.信任互惠：由信任互惠所培養的長期合作關係，有助於降低彼此的投機心態，在面對經營問題時願意一起解決，而非推卸責任，並進一步藉由網絡成員資源流動與互換，提供企業靈活彈性與快速回應的競爭優勢。 （作者蔡明田是成功大學管理學院EMBA執行長、李國瑋是南台科技大學企管系助理教授） 【2006/10/15 經濟日報】

案例分享》毛衣廠求生記

【經濟日報／蔡明田、李國瑋】 隨時代環境變遷，毛衣業從過去台灣的主力出口產業，逐漸步入夕陽產業。然此不意味著台灣針織毛衣業從此走入歷史，反而在大環境的歷練下，形成獨特的經營模式。 以台灣毛衣業的規模、能力而言，面對工資高昂、低生產成本國家興起，無論是通路鋪設或品牌形象建立都力有未逮，故策略上多以提供客戶具特色的毛衣為主。所謂特色的毛衣是指擺脫低價位毛衣生產者的形象，利用高級原料和設計能力來提供差異化產品，在符合客戶少量多樣需求的前提下，和中國大陸低價毛衣區隔，並以較低價格來和歐美知名品牌形成差異。 在此環境背景下，網絡式組織應運而生。此類型企業經營模式主要有以下特性： 1.資本額少，即固定的生產設備少，因而固定成本低。因為毛衣業的需求非常不穩，接單量少，亦不致於虧損嚴重。 2.營運極具彈性，可隨時因應國外買主不同的需要，而選擇不同的代工廠，可迎合少量多樣的要求。 3.可將加工繁複的工作（如縫合、染整），外包給工資便宜的產地。 4.公司集中心力找尋毛衣新紗種和新款式的設計，提高客戶下單機會。 透過「網絡式組織」的經營模式，台灣成衣業者得以在惡劣的環境下，取得一席之地，但也同時存在一些營運風險，包括： 1.缺乏傳統組織對生產作業的緊密控制：由於織片、縫合外包，在公司人手不足的情況下，很難一一督導品質。 2.供應可度難料：公司費盡心力爭取到客戶，但若找不到合適的代工廠，再多的訂單也是徒勞；或是生產的某個環節工資難達成共識也可能造成訂單流失。 3.網絡結構公司的創新與設計容易被「剽竊」：當公司開發新的款式並交給代工廠製造時，競爭同業很容易掌握到新品訊息，甚至拿到新品，進而向國外買主推薦。 此外，近年來美國實施原產地認定新標準後，將成衣的原產地改為縫合地，使得廠商原本在國內進行剪裁，再於海外縫合輸出的加工模式不再可行，這些都是這類公司所可能面臨的嚴峻挑戰或潛在問題。 【2006/10/15 經濟日報】

學習領導四管齊下

【經濟日報／官如玉】 對於企圖成為企業經理人的MBA學生來說，學習高超的領導技能是一門重要的功課，對於領導力的培養，管理大師、一分鐘系列作者布蘭查有一套精闢的看法。 布蘭查認為，MBA學生對於領導力的最嚴重誤解，是認為企業成功的關鍵在於策略領導力，不過卓越的策略領導力雖然可以讓企業動起來，如何執行策略，卻是策略能否繼續推動，並且創造最大差異的關鍵，這就是所謂的「營運領導力」，也就是讓策略付諸實現的能力。員工、客戶看得到的是營運領導力，它也會影響員工的熱情和客戶的忠誠。長期言，更會影響組織的成功與否。 布蘭查指出，MBA亟須學習的領導力包括四個層面。 一是勾勒正確的目標和願景，其中關鍵在於除了賺錢外，還要有更神聖的使命。他認為，利潤是企業照顧顧客、為員工創造具有激勵性的工作環境所獲得的掌聲；自稱經營幸福行業的華特迪士尼、以追求生活品質為目標的壯生，都是實踐神聖使命的最佳例子。至於布蘭查經營的企業，則是以協助個人和組織更上一層樓為職志。 第二個要素是正確的對待顧客。顧客是企業的衣食父母，沒有顧客就沒有企業。 第三個要素是善待員工，如果員工未遭到合理待遇，就不會善待顧客，企業獲利就會遭殃。將員工視為企業的所有者、合夥人，他們就會竭力照顧客戶。 最後，必須具備正確的領導，即僕人領導。這涵蓋兩個部分，一是勾勒願景、方向，這是管理者的職責所在，也是僕人領導的領導部分， 因為員工要靠老闆指點願景和方向。 二是執行，即如何依據願景、方向運作，達成目標，這是僕人領導的僕人部分，此時，勾勒願景的領導人為員工服務。 商學院如何教導學生領導力？布蘭查認為，領導力轉型之旅始於了解自己，下一步是一對一的領導。「自我檢視會讓我們得到洞察力，學習領導其他人，讓我們學會建立互信。」第三步是團隊領導，最後才是組織領導，重點工作是建立一個有卓越績效、讓人滿足的組織。 但商學院傾向於一下子就跳到組織領導的層次，聚焦於策略。布蘭查建議，應該先幫助學生了解自我，再教他們如何領導和影響他人，接著才是如何維繫一個團隊的運作，如此，他們最終才能成為有效的組織領導人。 而且大多數商學院沒有教如何學以致用，大多數學生回到工作崗位後，沒有時間思考如何運用所學，因此布蘭查明年元月即將在大峽谷大學開辦的MBA學程，便設法為每位學生找到一位電話教練，每周提供45分鐘的指導，驅使、協助他們應用所學。 （取材自華爾街日報網站） 【2006/10/15 經濟日報】

上競技場學策略

【經濟日報／吳仁麟】 「各位同學，今天老師不來了，所以，這堂課由我來代課，今天我們不上策略九說，我們來上『策略隨便說說』」當我向同學說出這段耍寶的話時，整個教室笑得像一鍋剛燒開的滾水。 W博士因為要在重要的典禮上發表談話，要擔任課代的我向同學宣布，他會晚到15分鐘，要大家先行預習。 W博士的策略管理課，一直是EMBA的招牌菜，也是同學評價最高的幾門課之一。這堂課之所以精彩，是因為老師也把策略管理的功力用到教室來，讓大家每每high到不行。 這門課就像「倚天屠龍記」裡的「決戰光明頂」，來自各大企業的40多位同學（其中不少人真的頭上都有「光明頂」)，像在開董事會般的坐在階梯教室裡。老師幫每個人製作名牌，上課根本不用點名，只要瞄一眼座位，再瞄一眼名牌，誰沒來就一清二楚。 課程設計 很「策略感」 W博士上課的方式，也設計得非常的「策略」，招式看來簡單，卻招招直指關節要害。所以，這一門課，大家就在非常具「策略感」的氛圍下學習「策略管理」。 在W博士的知名著作「策略九說」裡，有一個章節討論「四個技競場」。「九說」分析整合各家知名的策略顯學，把這些學說分為九類，說明策略的本質與邏輯，再把這九種邏輯歸納成四個不同的競技場，利用這四個競技場來描繪策略演變的脈絡，以及各廠商間的互動關係。 所以「價值／效率」競技場談最基層的產品競爭，「能耐／結構」競技場談廠商的核心資源，「實力／體系」競技場談企業之間的競合關係，「異質／同形」競技場談企業永續生存發展的關鍵因子。 上課時，W博士也很技巧的在課程中開出「四個競技場」。 複習、預習、實戰、思辯 通常，W博士一開頭不會直接講課，會先開出第一個競技場「複習」，先點兩、三個人來問，把上一堂課教過的重點複習一遍。這時候，那種怕被點到的「人人自危」氛圍，相當具有提神醒腦的功能。 複習過上一堂課的重點之後，第二個競技場「預習」會同步開啟。W博士在開始講課前，會先點幾個人發問，看大家的課前準備下了多少功夫。問答之間下，多少為這堂課作了熱身。 第三個名為「實戰」的競技場，會在「預習」之後打開。老師會邊在講課時不時回過頭來問他剛說過的內容，以確認我們完全吸收，同時不斷丟出問題，聽大家的意見，隨時用學術觀點歸納整理大家的實務心得。 在W博士講完課，大家準備下課時，他還會開啟第四個競技場「思辯」，利用下課前的幾分鐘，要大家講述這堂課的重點，進行「正、反、合」的辯論，最後得到一些共識。W博士說，這是人類用來建構知識的最佳方式之一。 每個上過W博士課的同學幾乎都對他「四個競技場」的授課方式印象深刻，也讓這些離開學校一段時間的企業菁英，體驗了另一種前所未有的學習方式。 （作者是政大科管所EMBA，vin.wu@udngroup.com ,blog.yam.com/colanews) 【2006/10/15 經濟日報】

昨天的辦法 不適用明日的挑戰

【經濟日報／廖玉玲】 在瑞典，直言不諱特立獨行是禁忌，不過，電信業巨人易利信公司（Ericsson）執行長思文凱（Carl-Henric Svanberg）認為，這種心態會扼殺創業精神。 思文凱今年初曾公開表示，政府若能換人做做看，對瑞典或許是件好事，引起瑞典輿論界的激辯。他說：「在位太久的政府，心思都放在宣揚昨天的建設，不去思考如何解決明天的問題。」 瑞典9月中旬舉辦大選，結果在瑞典政壇獨大70年之久的社會民主黨竟然落敗，結束長達12年的執政時期。思文凱或許一言成讖，但在此之前，易利信還接到恐嚇電話，威脅要抵制他們的產品。 其實思文凱這個舉動在瑞典很不尋常。瑞典企業界人士私底下對政府也多所批評，卻不敢公開發表這些言論。因此這也凸顯出思文凱在瑞典企業界的與眾不同。他更勇於冒險，並承擔後果。 問題是在瑞典人心中，這麼做有點逾越身分。他埋頭努力經營公司就好，但是公開對政治發表意見就顯得他有點自命不凡。 要了解瑞典人的思考模式，或許可以從20世紀初出版的一本小說著手，內容是敘述100年前有個小鎮叫簡特（Jante），鎮上居民都要嚴格遵守「十誡」，其中第一條戒律就是「人不應該自以為是」。 簡特律法其實早已深植瑞典文化中，也就是做人要盡量低調、謙卑。在瑞典，開快車、坐擁奢華豪宅、或用自己在商界的地位要求政府改變的人，都不太受歡迎。 但若硬要把思文凱扣上不遵照簡特法的帽子，似乎也對他不公平。先看看他辦公室的布置，若說辦公室可以顯現出使用者的個性，那他極簡、樸素的風格，其實應該相當符合瑞典人樸素低調的傳統文化。 思文凱以自己與義大利人來往的經驗為例，「如果一個義大利人有10塊錢，他會生活得好像自己有100塊，他希望用他所做、所穿或所住，向全世界展示他的資產。」言下頗不以為然。 但是，他和瑞典一群企業界人士一樣，認為簡特法不太適用於經濟層面。他們相信這條律法會扼殺創意和創業精神，讓人不願冒險一試，結果變成大家都一樣平凡。 思文凱說，他還記得，高中畢業要念大學的時候，老師問他們誰想自行創業，「當時有三個人舉了手」。但他也說：「一個社會有時候也需要敢提出異議、冒險、與眾不同、嘗試其他辦法和其他觀點的人。」 思文凱指出，目前瑞典較成功的工業公司，大部分都是在19世紀下半期到20世紀初這幾十年所成立。他說：「瑞典人不是沒有創業精神，只是已經消失了很久。」瑞典大型與中小企業的數量不成比率，「我們的傳統也就在此逐漸消失。」 思文凱這種思考方式，就是符合瑞典所謂的「格努舍精神」（Gnosjo Spirit）。格努舍是瑞典南方一座城市，這裡有浸禮會、聖靈降臨教派和衛理公會派。 這些教派19世紀時開始成立他們的企業，並建立起小型企業的網絡，部分如宜家家居（Ikea）就一直存續至今，且在全球發光發熱。「格努舍精神」至今已經成為創業家精神、冒險犯難和獲得報償的代名詞。 簡特律法和格努舍精神這兩股完全背道而馳的力量，至今仍在瑞典的政壇和商界拉扯。強調社會福利優先的社會民主黨談的都是簡特法則，提出修正路線的聯盟則提倡格努舍精神，鼓勵私人企業開創新局。 思文凱認為這是正面的發展。他認為，瑞典和其他歐洲國家同樣面對人口老化和全球化這些挑戰，因此大家勢必得先承認這些問題確實存在，並從不同角度思考，嘗試新想法，「昨日的解決辦法，必不適用於明日的挑戰」。（取材自金融時報） 【2006/10/15 經濟日報】

老美鼓動員工全心休假

【經濟日報／楊嘉凱】 員工不休假為公司賣命不見得是好事，許多企業開始強迫員工休該休的假，認為是雙贏的政策。 許多美國人發現在休假時，很難全心休假。資誠會計事務所（PricewaterhouseCooper ）洛杉磯分公司的資深經理費德曼女士就是其中一個。她表示，她需要好幾天才能把工作壓力釋放，而且休假期間也會每天查看電子信件。 為了讓員工全心休假，資誠公司規定聖誕節到新年期間暫停營運，讓所有員工可以安心休假。費德曼女士對公司政策表示：「沒有電子郵件，沒有電話，什麼都沒有。棒極了。」 愈來愈多企業一方面擔心流失員工，一方面害怕員工過勞，開始要求工作狂員工休假，並且鼓勵休假期間關掉手機，登出電子信箱，遠離電腦。 有些企業更採取進一步行動，對不休假的員工給與較差的考績，或減少加薪幅度。 芝加哥一家旅館為讓來渡假的顧客全心休假，幫客人在住宿期間把手機和筆記型電腦鎖起來。 但這些措施不一定有實質效益，因為現代企業人力不足，每個員工被迫當作兩人用，休假變成只是換到較遠的地方上班 人力資源諮詢機構美世顧問公司（Mercer Hu-man Resource Consulting）顧問葛琳多指出：「現代企業組織都很精簡，沒有足夠人力代理休假人員業務，當休假人員回來時，必須面對堆積如山的工作，心情往往就很糟。」 有些員工患有「休假恐懼症」，害怕休假後會遭到公司開除，因此也不敢休假。 美國可能是工業化國家中唯一沒有強制私人企業在國定假日放假的國家。比如，勞動節是國定假日，但雇主有權決定是否放假。 許多調查也顯示，美國員工給薪假少於其他工業化國家，一年平均只有10到14天。與美國相較，法國和澳洲的給薪假天數一年至少有六周，連勤奮的日本人和中國人也至少有三周。 美國員工不僅假少，很多人還把自己的假還給公司。過去調查顯示，美國每年大約有三分之一員工沒有把假休完，即使那些開著休旅車出門休假的人，有一半可能偷看電子郵件，或帶著筆電到泳池旁工作。 不過專家表示，忽視休假將有後遺症。家庭與工作機構（Families and Work Institute）主席葛琳斯基表示，超時工作的員工可能容易犯錯和憎恨上司與同事，另外對身體健康也不好，並容易患憂鬱症。和工作狂相比，懂得平衡工作與休假的員工，表現會更好。 員工給薪假未休，除了使自己壓力倍增外，也為增加公司的負擔，因為當員工離職時，可以要求公司給付累計未休的給薪假。 據統計，去年全美未休的給薪假達5.74億天，以平均時薪計算，約等於757.2億美元。 因此，近年來許多公司規定給薪假需在期限內休完，未在期限內休完的假，將自動歸零。 資誠從2003年改採這種政策，但仍有許多員工沒有把假休完，因此資誠嘗試在2003年12月24日到2004年1月2日間暫停營運，只留下最基本的人數接緊急電話。該措施受到員工歡迎，資誠並考慮每年聖誕節和7月4日國慶日擇一繼續實施。（取材自洛杉磯時報） 【2006/10/15 經濟日報】

老美鼓動員工全心休假

【經濟日報／楊嘉凱】 員工不休假為公司賣命不見得是好事，許多企業開始強迫員工休該休的假，認為是雙贏的政策。 許多美國人發現在休假時，很難全心休假。資誠會計事務所（PricewaterhouseCooper ）洛杉磯分公司的資深經理費德曼女士就是其中一個。她表示，她需要好幾天才能把工作壓力釋放，而且休假期間也會每天查看電子信件。 為了讓員工全心休假，資誠公司規定聖誕節到新年期間暫停營運，讓所有員工可以安心休假。費德曼女士對公司政策表示：「沒有電子郵件，沒有電話，什麼都沒有。棒極了。」 愈來愈多企業一方面擔心流失員工，一方面害怕員工過勞，開始要求工作狂員工休假，並且鼓勵休假期間關掉手機，登出電子信箱，遠離電腦。 有些企業更採取進一步行動，對不休假的員工給與較差的考績，或減少加薪幅度。 芝加哥一家旅館為讓來渡假的顧客全心休假，幫客人在住宿期間把手機和筆記型電腦鎖起來。 但這些措施不一定有實質效益，因為現代企業人力不足，每個員工被迫當作兩人用，休假變成只是換到較遠的地方上班 人力資源諮詢機構美世顧問公司（Mercer Hu-man Resource Consulting）顧問葛琳多指出：「現代企業組織都很精簡，沒有足夠人力代理休假人員業務，當休假人員回來時，必須面對堆積如山的工作，心情往往就很糟。」 有些員工患有「休假恐懼症」，害怕休假後會遭到公司開除，因此也不敢休假。 美國可能是工業化國家中唯一沒有強制私人企業在國定假日放假的國家。比如，勞動節是國定假日，但雇主有權決定是否放假。 許多調查也顯示，美國員工給薪假少於其他工業化國家，一年平均只有10到14天。與美國相較，法國和澳洲的給薪假天數一年至少有六周，連勤奮的日本人和中國人也至少有三周。 美國員工不僅假少，很多人還把自己的假還給公司。過去調查顯示，美國每年大約有三分之一員工沒有把假休完，即使那些開著休旅車出門休假的人，有一半可能偷看電子郵件，或帶著筆電到泳池旁工作。 不過專家表示，忽視休假將有後遺症。家庭與工作機構（Families and Work Institute）主席葛琳斯基表示，超時工作的員工可能容易犯錯和憎恨上司與同事，另外對身體健康也不好，並容易患憂鬱症。和工作狂相比，懂得平衡工作與休假的員工，表現會更好。 員工給薪假未休，除了使自己壓力倍增外，也為增加公司的負擔，因為當員工離職時，可以要求公司給付累計未休的給薪假。 據統計，去年全美未休的給薪假達5.74億天，以平均時薪計算，約等於757.2億美元。 因此，近年來許多公司規定給薪假需在期限內休完，未在期限內休完的假，將自動歸零。 資誠從2003年改採這種政策，但仍有許多員工沒有把假休完，因此資誠嘗試在2003年12月24日到2004年1月2日間暫停營運，只留下最基本的人數接緊急電話。該措施受到員工歡迎，資誠並考慮每年聖誕節和7月4日國慶日擇一繼續實施。（取材自洛杉磯時報） 【2006/10/15 經濟日報】

連結價值鏈 飛思卡爾引爆新優勢

【經濟日報／余家斌、陳怡丞】 全球最大的車用電子元件供應商─—飛思卡爾半導體（Freescale Semiconductor），在各類汽車微控制器產品市場占有率高居全球第一，感測器市場占有率亦名列第三。前身隸屬摩托羅拉，2004年脫離母公司上市上櫃，翌年即名列美國標準普爾500大企業之一，營業額58億美元。因為致力於先進技術的發展，飛思卡爾每年投資的研發費用超過營業額的20%，擁有5,200項專利產品，引領半導體科技的未來發展。 關鍵優勢市場勝出 究竟哪些關鍵因素，造就飛思卡爾的優勢？ 品質標準的設定者：服膺品質至上的教條，飛思卡爾力行六標準差(Six Sigma)。2002年推行零缺陷計畫，使得產品在可靠性和穩定度上均超越客戶標準。 同時供應元件與開發平台：飛思卡爾不只製造晶圓，更提供廠商解決方案、設計平台等服務。在供應元件市場的領先地位與優異性能，讓客戶對飛思卡爾開發平台有很高的接受度，一致的開發平台不僅縮短客戶的產品開發時程，更確保飛思卡爾的後續訂單。 透過策略聯盟影響業界標準：飛思卡爾特別注重和合作夥伴聯合，以主導標準的制訂。飛思卡爾日前和意法半導體進行合作，雙方宣布加強汽車晶片合作，計劃整合技術並共享智財。 注重顧客需求：飛思卡爾透過在汽車廠商附近成立技術支援中心，就近、快速、不間斷地回應客戶需求，協助顧客解決產品設計任一環節的問題。 加強創新與研發：全球的晶片設計公司都無法避開專利的困擾，飛思卡爾盡可能地增加專利數，透過大幅提高研發投入，期望在二年內專利申請數量增加50%。 標竿學習掌握商機 反觀國內廠商，雖有為數不少的業者在汽車售後市場闖出成績，但因缺乏大型車廠和市場作為後盾，成長空間有限。以下整合飛思卡爾的關鍵成功因素以及國內企業的優勢，提供企業標竿學習的建議： 符合汽車電子業的品質標準：對汽車電子業而言，品質是最大的考量要素，供應商必須自我要求、對內要嚴格檢視、強化品管；對外要向標準嚴苛的顧客看齊，鍛鍊品質競爭力。 切入大陸整車廠與第二階廠商：國內廠商可將目標市場鎖定中國大陸的第二線汽車廠，以技術或資金合作方式，進軍中國大陸原廠或售後服務市場。亦可善用台灣半導體廠商優勢朝第二階廠商邁進，如飛思卡爾、英飛凌(Infineon)、瑞薩(Renesas)等，進入半導體元件研發製造，進入汽車電子供應體系。 顧客服務導向：汽車產業鏈上、下游依存關係強，維繫老顧客比開發新顧客重要，有良好的合作模式，才能深化日後的合作，國內廠商千萬不能因規模小而忽視顧客服務。 異業結盟：國內汽車產業可與有意進軍汽車電子的IT大廠合作，成為供應鏈一環，藉由IT大廠在汽車電子的布局切入產業鏈。以微軟來說，2004年宣布成立汽車事業部後，積極開發「Telematics」方案，由協力夥伴提供晶片組、處理器、電信模組、語音引擎和硬體開發等零組件，國內廠商華碩、廣達、緯創便與微軟合作，此模式對台灣IT廠商而言，不啻是切入汽車產業鏈的好方法。（作者是中國生產力中心i-Bench小組成員） 【2006/10/15 經濟日報】

高績效管理 關鍵五堂課

【經濟日報／吳怡銘】 是什麼力量驅動員工的？是現金、股票、升遷？個人成長？還是怒罵責罰？這些答案都有可能。隨著經濟的發展與變遷，企業創辦人的價值觀、公司的企業文化以及個人的期望需求等因素，不同的組織會呈現多元化的激勵組合，猶如萬花筒，隨著轉動角度不同，呈現出各式繽紛的圖案。 追求高績效是每家企業共同的目標，中國生產力中心出版的《高績效管理》一書，提出達到高績效管理的關鍵課程： 第一堂課：「利與義之間的均衡藝術」，闡述企業推動激勵和獎酬相關制度時，必須有整體的配套措施。 第二堂課：「邁向A+的獎酬制度設計」，強調年資導向的獎酬制度已經落伍，未來應以員工職責、市場行情、留置價值、貢獻度以及績效表現等能力，作為調薪與獎酬制度規劃的依據。 第三堂課：「人才是達成高績效的保證」，欠缺飽滿的人才庫，會造成企業關鍵活動的嚴重脫節，導致執行力不彰，續航力不足。 第四堂課：「化策略藍圖為高績效行動」，企業應發展有別以往的績效衡量系統，以釐清組織願景與策略，並將其化為有效目標與行動，以打造高績效的組織團隊。 第五堂課：「動態績效管理落實執行力」，高績效植基於日常管理的落實和執行，管理無魔法，唯有基本功。 除了關鍵的五堂課之外，書中還例舉12個績效表現優異的企業案例。「利可以留住人，卻留不住心；義可以留住心，卻留不住人。 如何在『利』與『義』之間取得均衡，是門技術，更是門藝術。」企業如何與員工創造持久不墜的績效，《高績效管理》一書是必修的學分。 （作者是中國生產力中心能力雜誌主編） 【2006/10/15 經濟日報】

讀金融時報學英文》積極等待 好事到來

【經濟日報／Donald Sull】 In highly volatile markets, a company's success or failure is often attributed to luck. Turbulent markets throw out oppor-tunities whose timing, nature and magni-tude managers can neither predict nor control. The same holds true for threats. In such a competitive casino, you place your bets and hope for the best. It is better to be lucky than good. 在變幻莫測的市場，一家公司的成敗常常要靠運氣。動盪的市場蘊含著機會，但對於企業管理者而言，機會出現的時機、本質以及重要程度，既無法預測，也無法控制。市場挑戰也是如此。 在這個競爭激烈的賭場上，你下了賭注，就會盼望出現最好的結果。有時候，做得好還不如運氣好。 For the past six years I have studied more than 20 pairs of comparable companies in unpredictable industries such as telecom-munications, airlines and enterprise software and in countries such as China and Brazil. By pairing similar companies, I showed how they responded differently to the same un-foreseen threats and opportunities. 過去六年，我研究了20多對彼此相似的公司。它們是處於諸如電信、航空、企業軟體等難以預測的行業，且地處中國和巴西這類國家。 透過類似公司之間的比較可以看出，在面對同樣不可預見的挑戰和機會時，它們如何做出不同反應。 I found the more successful companies we re luckier, in the sense that time and again they responded more effectively to unexpect-ed shifts in regulation, technology, competi-tion, macroeconomics or other volatile fac-tors. Such luck is too important to leave to chance. The most successful companies ex-emplified "active waiting", an approach to strategy in highly unpredictable markets that consists of anticipating and preparing for opportunities and threats that executives can neither fully predict nor control. 我發現，愈是成功的公司就愈幸運。在某種意義上，它們總能更有效地應對監管、技術、競爭、總體經濟或其他不穩定因素的意外變化。 這種幸運太重要了，容不得白白浪費。「積極等待」策略彰顯在最成功的公司上。這是在極難預料的市場上採取的一種策略，要求經營者對既無法充分預知又不能控制的機會與挑戰進行期待和準備。 But all opportunities are not equal. In volatile markets, companies face countless small and mid-sized opportunities and the periodic golden opportunity - a chance to create value disproportionate to resources in-vested in a short period of time. Typical golden opportunities include acquisition of a large competitor to gain global scale, such as the Royal Bank of Scotland's acquisition of NatWest; explosive demand in an emerging market such as China or India; or pioneering a new product or ser-vice such as the iPod. 不過，機會並不都一樣。在變幻的市場，企業面臨著不計其數的中小型機會，以及周期性的黃金機會，後者可以在短期內創造出大大高於所投入資源的價值。 典型的黃金機會包括併購一個大型競爭對手從而獲得全球性業務規模，如蘇格蘭皇家銀行併購國民西敏銀行；還包括在中國或印度等新興市場出現的爆炸性需求；或者是率先推出iPod這樣的新產品或服務等。 Golden opportunities occur only when external circumstances throw open several windows of opportunity at the same time. Consider the opportunity for middleware - software that links a compa-ny's applications - which IBM and BEA converted into billion-dollar businesses. Sev-eral developments occurred at once: the in-ternet created demand for software that could get applications to talk to one another; available technology was up to the task; early leaders such as NCR and Novell were distracted by other markets; the paucity of venture capital funding prevented many start-ups chasing the same market. 黃金機會只在外部環境同時打開幾扇機會之窗時才會出現。想一想中介軟體———-那種連接一個公司各種應用程式的軟體所帶來的機會，IBM和BEA兩家公司將之轉化成了數十億美元的業務。當時，好幾種情況同時出現了：網路的發展促使人們需要一種軟體讓公司的各種應用程式之間可以交流；當時的技術已能夠解決這一需求；NCR和Novell等早期領軍企業被其他市場分散了精力；創投資金數量太小，阻止了許多新興企業在同一市場中角逐。 Timing is everything in these circum-stances. Had IBM or BEA entered the mar-ket a year or two earlier, customers'pain would have been less acute and the tech-nology fix less developed. A few years later, and new entrants flush with venture capital cash might have established a lead. 在這些情況下，把握時機最為重要。如果IBM和BEA早一兩年進入這個市場，消費者的需求就不會那麼強烈，而技術也不會那麼發達。如果晚幾年，手握大量創投資金的新進者就可能已經確立領導地位。 Managers can neither predict nor control golden opportunities. But they can prepare their companies to capitalise on one when it arrives. The trick lies not in heroic efforts in the middle of a golden opportunity, but in the quiet actions taken during periods of relative calm between the storms. 管理者們既不能預測也無法控制黃金機會。但他們可以讓公司做好準備，以便在某個機會到來時一把抓住。箇中訣竅不在於當黃金機會到來時如何英勇努力，而是在於風暴之間的相對平靜期默默進行準備。 （本文摘自培生出版《讀金融時報學英文3-深度評論》） 【2006/10/15 經濟日報】

善用平衡計分卡 績效升級

【經濟日報／方昱皓】 近年來，平衡計分卡(The Balanced Scorecard, BSC)在全球蔚為風潮，《哈佛商業評論》更將其譽為75年來最具影響力的管理思維之一，國內企業也將之視為提升組織績效的管理工具。然而，多數推行BSC的中小企業，欠缺、忽略「回饋、修訂、學習」的最後一哩，讓辛苦建立的成果沒有達到應有的組織學習功能。本文就中小企業如何充分運用平衡計分卡，達到學習自我提升經營績效能力，提供實務見解與建議。 BSC的推動步驟 中小企業推動平衡計分卡的步驟如下： 1.釐清企業願景、擬訂各期目標與經營策略。 2.策略地圖展開：根據各期營運目標與經營策略，從「財務績效目標」構面展開至「讓顧客滿意的差異性價值提供」構面，再到「選定關鍵內部流程」構面，最後則是決定支持以上三者的「策略性組織、資訊與人力資源」構面。這四個構面因果相關、環環相扣，其中包含一連串具有因果假設推論的策略目標。策略地圖便是組織策略假設的圖像化，說明組織將無形資產轉化為最終財務產出的過程。 3.提出衡量指標：即關鍵績效指標(KPI)，針對策略地圖中四個構面的策略目標，分別提出衡量指標以及計算公式，計算所需數據來源、提出頻率、負責人等。 4.計分卡展開：釐清所有指標與部門之間關聯性（一般用矩陣表分析即可）與關聯程度，計算出權重後，可導出部門別與階層別計分卡，最後由相關部門訂定衡量指標目標值。 5.行動方案提出、執行：為確保衡量指標目標值的達成，必須提出相對應的行動方案，指定負責團隊、擬定執行細節、給予必要資源與協助。除確保衡量指標所屬的策略目標得以良好運作之外，亦可確保構成策略地圖因果關聯體系中所有的策略目標，不至於因其中幾項運作不良而中斷因果驅動關係，造成最後的財務績效目標落空。 6.回饋、修訂、學習：定期透過衡量指標實際值與目標值的比較、相關策略目標所屬衡量指標值的統計分析、行動方案運作情況掌握等回饋，對平衡計分卡系統進行分析、討論，而修訂系統中包括策略地圖內各策略目標因果關聯假設、衡量指標適切性等。透過這些互動、討論、激盪，進而促使組織成員更加客觀，並且學習更準確調整策略、達成組織目標的一連串持續性活動。 在以上循環中，絕大多數中小企業都忽略「回饋、修訂、學習」階段。其實，任何組織的經營策略都只是一組假設，是在願景下展開各期目標，並考量企業本身資源條件和外部產業、競爭環境變動趨勢之後，為達成願景與各期目標的假設並據以展開行動。既然是假設，執行過程就有即時修訂的必要，此時必須由相關部門人員根據平衡計分卡系統產出的數據、訊息作為分析、討論的研判基礎，準確地擬定策略，以達成目標。 善用軟體以達效果 針對中小企業的能力不足或因資源限制，無法導入相關平衡計分卡軟體，筆者輔導團隊以Excel建立簡易套裝軟體，包括策略地圖四個構面的因果關聯、四構面的衡量指標公式及指標間的線性迴歸，衡量指標的比較與紅黃綠燈號，以利用相關與簡易迴歸分析，幫助中小企業初步釐清： 1.策略假設的正確性。 2.策略目標間的因果關聯強度。 3.衡量指標代表性。 4.領先指標與落後指標的時間落差。 5.衡量指標實際表現與期待的落差。 6.行動方案有效性。 經由上述各項檢討與改善，可以確保平衡計分卡的有效運作，同時進行行動校準與策略性學習。 （作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師） 【2006/10/15 經濟日報】