寒流暖暖包》趁不景氣 網羅人才

【經濟日報╱鄭秋霜】

企業掀起人力精實風潮，不過，有些產業卻逆勢徵才，網羅優秀人才。 一位外商公關公司主管指出，最近他們接觸到不少應徵者，學、經歷等背景都非常優秀，是過去少見的人才。 同樣的情形也發生在出版業。一家出版公司最近錄取的兩位選書員，都畢業於國立大學，甚至還取得國外名校碩士學位。 業者指出，人力精簡的企業，多屬訂單劇減的代工的製造業者，但一些不靠國外品牌訂單的公司，或者是服務業，仍有「逆向徵才」的情形。 抓到「平價最夯」趨勢的台北旅店集團，陸續在台北市區開設新旅店，董事長戴彰紀說，公司「一直隨時面試新人」。 出版界今年出書量普遍保守，三采文化卻要增加六位編輯。為什麼不景氣還要逆勢徵才？三采文化總經理張輝明指出，因為公司持續成長，而且「景氣不好，不代表 沒人看書，而是書市會有不同的需求」，例如以前股市大好時，財經書大受歡迎，現在景氣欠佳，心靈、成長、養生書籍反受青睞，「因此，該徵人還是要徵人。」 業者指出，全球人力精實風，許多優秀人才並非志願性失業，是因為公司的決策、而非個人能力不足而失業，這種「非戰之罪」下釋出的人力，通常很優秀，只要不失去鬥志，肯挑戰既有能力及想法，嘗試不同的領域，不見得找不到工作。 【2009/01/23 經濟日報】

宅經濟當紅 宅男宅女拚創業

【經濟日報╱摘自2月號《創新發現誌》】

頂著中山大學電機工程碩士頭銜、70年次的蘿拉手工天然果醬負責人羅宛珍，捨棄高科技業工程師的工作，投入天然果醬的研發，並透過網路、部落格的口碑相傳，每個月銷售量逾1,000瓶，月營收達3、40萬元，不景氣對她而言，只是個名詞。 裁員風潮 逼出一個個創業者 2008年下半年以來，就業市場明顯供不應求，一輩子不可能創業的人，在裁員風潮一波接著一波之際，被迫進入創業市場。 五路財神開店總部總經理陳滌五說，台灣掀起失業潮，加快創業腳步，去年12月五路財神開店總部加盟店較前一年成長43%，值得一提的是，高科技業一波波的 無薪假、裁員風潮，也逼出一個個創業者。目前高科技族群占加盟店主的比重已由15%跳升到35%，「農曆年過後，比重還會增加」，從事小餐車加盟店近十年 的陳滌五憂心的說。 根據104人力銀行的創業者調查，26%受訪者表示，危機就是轉機，現在反而是創業的好機會。 在無薪假、失業潮推波助瀾下，創業蔚為趨勢，且出現「宅經濟」當紅、資本額不高及創業保守、低門檻網路創業正夯三大趨勢。 所謂「宅經濟」指的是，不管是放無薪假的科技人，或「宅男」、「宅女」減少出門消費次數，整天窩在家裡從事看DVD、玩線上遊戲、看漫畫、逛網路拍賣平台 等「平價娛樂」，也讓相關產業在經濟蕭條中，還能逆勢成長。3D動畫電影代工業者西基公司董事長施文祥就說，景氣走下坡之後，在家看DVD的人多了，西基 不僅不會裁員，第一季還會招募新血。 2006年4月開站的迷你窩，鎖定12到20歲的小宅女，短短二年多，會員增為95萬人，預估今年第一季可突破百萬。慧邦科技總經理江永祥表示，遊戲行銷 講求甜度及黏度，創造不一樣的部落格經驗。他分析，網路遊戲一年平均有110億元的市場，客層年齡分布在10到30歲，他們並沒有強大的消費力，付錢就要 付給最想要的網站，因此，「要作利基市場的第一名」，是他的體認。 「宅經濟」雖然當紅，104銀行公關經理方光瑋提醒，創業者一定要經過審慎評估，千萬不可一窩蜂投入，否則，幾年前的葡式蛋撻效應將會重現。 資本額不高，傾向保守的創業模式，也大受歡迎。 有超過上百家加盟店的陳滌五表示，小餐車等生財機具，加上加盟金，創業金大約18萬元，金額不高，吸引高科技業者投入，也有人夫妻倆一起創業，平均一個月有八、九萬元的進帳，不無小補。 上班族創業最愛投入哪些產業，統計指出，休閒生活產業占六成，其餘四成是網路事業。其中，網路創業又分網路拍賣及開店。 找尋利基市場 審慎評估切莫一窩蜂 方光瑋表示，網拍最大挑戰是門檻太低、容易陷入價格戰，如服飾、配件等不具獨特性，要創業，除非有更好的品牌或更低的供貨成本，否則，一定要找到具有絕對優勢的利基市場，才有勝算。 創業輔導經驗近十年的SOHO協會理事長張庭庭坦承，創業成功率僅20%，即100個人創業，只有20人會成功，網路創業成功率更只有5%，因為網路創業門檻低，競爭者眾，缺乏整體規劃、找不出產品定位，創業失敗率高達95%。 她進一步分析，網路創業「進去容易，成功難」，如果只是盲目、粗淺的想做，沒有縝密的評估和規劃，「錢燒完了就關站、倒閉的比比皆是」。 專家建議，創業要成功，要謹守「四要一沒有」原則。首先，要調整心態、能吃苦；要「三本」，本人、本事、本錢；要有成本概念；要「不怕市場小」；同時，沒有「試試看」的心態，要義無反顧的做下去。 （本文摘自2月號《創新發現誌》） 【2009/01/23 經濟日報】

創新策略》巧實力 化解對峙

【經濟日報╱梁瓊如】

多年來，消費產品巨擘寶鹼、零售業龍頭沃爾瑪在供應鏈上的角力戰，原屬將競爭轉為合作的管理創新經典案例，但若以巧實力來解析整個過程，可有一番新解，讓打算將競爭關係轉為合作關係的企業有更寬廣的布局策略。 首先盤點一下寶鹼、沃爾瑪在供應鏈上擁有的資源。資源的強弱與協商力量成正比，而且協商力量愈強，動用硬實力的效果愈顯著。 2000年以前，寶鹼擅用產品優勢，對通路成員動用硬實力，限制暢銷品進貨數量，要求更多有利的陳列位置，進貨價錢與付款方式也全由寶鹼決定。對忠誠度高的顧客來說。寶鹼的多項產品是生活必需品，因此大部分中小型通路會屈服於寶鹼的硬實力。 沃爾瑪超越凱瑪（K-Mart），躍為全球最大的消費品通路商後，開始利用通路勢力對製造商動用硬實力。包括要求供應商配合促銷活動，提供較低的價錢、優惠付款方式。由於沃爾瑪進貨量大與成長速度快，大部分中小型製造商會向沃爾瑪的硬實力低頭。 已習慣用硬實力佔上風的兩強，因其各自擁有龐大的協商力量，廝殺激烈可以預見 。寶鹼限制沃爾瑪進貨量，堅持價錢與付款方式完全由自己決定。沃爾瑪也不退讓，以最大通路商之姿威脅不再進寶鹼的貨，或將寶鹼商品陳列在最差的位置。 然而，沃爾瑪抵制寶鹼商品，將使顧客在最大的通路上買不到熟悉的消費必需品，顧客對最大通路的信任度將大受考驗。寶鹼不願對沃爾瑪供貨，將喪失在最大通路上將貨品呈現在消費者面前的機會，使競爭者趁虛而入。兩強對峙互展硬實力，不但不是零和，而是雙輸。 於是兩強開始思考硬實力之外的解決方式。兩強其實有相同的目標：讓顧客可以方便的在通路上購買到喜愛的商品。兩強分站供應鏈的兩端，應以創造共同價值為著力點，於是讓軟實力有了施展的空間。在原有的硬實力架構下加入軟實力，開啟了巧實力合作計畫。 兩強運用分享銷售資訊這項軟實力，讓寶鹼透過衛星設備接收沃爾瑪各分店的產品銷售資料，協助寶鹼預測在沃爾瑪的相關商品銷售量，讓生產與銷售命中率大幅提 高，部分成效足以和即時生產（JIT）比擬。此外，寶鹼產品直接由最近的廠區產製、運送至沃爾瑪，不但降低倉儲成本，更提高運籌效率。相對的，沃爾瑪降低 寶鹼熱銷商品缺貨的機率，大幅強化顧客的信任感。 兩強運用巧實力由宿敵轉為相互依存的夥伴。寶鹼焦聚在如何透過沃爾瑪通路提升商品售量，穩坐消費性製造商龍頭寶座 ；沃爾瑪把重心放在如何藉由寶鹼的強力配合，以每日最低價等重量級促銷，來強化通路之王的地位。 雙輸轉化為雙贏，秘訣在於善用巧實力。 （作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長） 【2009/01/23 經濟日報】

把握契機 建立公眾信任

【經濟日報╱薛明玲（資誠會計師事務所所長） 】

時 勢造英雄，經濟景氣劇烈變動的時刻，正是作好準備的企業，扭轉乾坤的契機。卓越的標竿企業平時即會落實營運管理、建立卓越企業文化，並強化公司治理，以建 立公眾的信任。當景氣變動，面臨經營挑戰時，更以創新及興利思維，化危機為轉機，以永續經營的理念，善盡企業的社會責任，贏得公眾的信任。 卓越企業面對景氣寒冬，會秉持創新及興利的思維開創新局。企業經營者面對嚴酷的經營環境，必須投注更多心力，而且要專注於下列策略──謹記現金為王，規劃 營運資金及控管支出，專注核心價值提升競爭力，展現以客為尊與客戶共同成長，以及肯定員工貢獻，以變革管理建立卓越文化等策略。 在景氣繁榮時期，企業經營良窳較無明顯落差，但景氣反轉時，即可顯見企業體質及經營者的能耐。卓越企業會洞燭機先的反向思考。 以全球網路設備廠商思科為例，其成長策略是以併購發揮綜效，自1993年到2008年每年都有併購行動。在科技泡沫破滅時期，思科並沒有採取緊縮政策，仍 然持續執行併購策略，共計併購23家公司，交易總金額超過100億美元。顯示當全球網路業低迷之際，思科掌握契機，以併購方式積極布局，並取得關鍵技術， 擴張版圖。 其次，企業的經營是永續的，在景氣變動時，更要重視公眾的信任：面對景氣循環變動，企業除了營運面策略外，對外的溝通甚為重要。因為與企業相關的利害關係 人（包括投資大眾、主管機關、供應商、通路商、顧客、員工、媒體等），甚為關注企業的景氣變動因應措施。標竿企業更成為社會大眾的焦點，所採取的策略與行 動具有指標性意義，不僅牽動社會氛圍與相關政策，也影響經濟環境的發展。 因此，企業在景氣衰退、經濟蕭條及失業率上升之際，更應重視社會責任。我國的台達電、台積電等卓越標竿企業，都甚為重視社會責任，不僅有完整的計畫，而且每年將「企業社會報告」揭露於公司網站及年報。 另外，在重視公司治理及資訊透明化的時代，企業在景氣變動時，應採取更積極主動的態度，持續與利害關係人保持良好的溝通，讓他們瞭解企業的營運情形，以降低可能的「不安」與「臆測」。因為，公眾的信任及利害關係人的支持，是企業永續經營與追求最高企業價值的基礎。 【2009/01/23 經濟日報】

觀念雞湯》破除大樹迷思

【經濟日報╱鄭秋霜】

大樹底下好遮蔭，許多人都想擠進大企業。不過，這波全球金融海嘯，大企業也無法倖免於難，早日破除「大樹迷思」，重新盤點自己的能力、資源和興趣，才是力抗人力精實風暴的法寶。 卡洛（化名）年紀輕輕就在大企業擔任要職，他以為公司這麼栽培他、器重他，自己應該會在這家公司終老一生。沒想到幾年前公司高層改組、組織部門整併後，他莫名奇妙地被「刷」掉。 面對如此職場劇變，卡洛坦言，剛開始很難接受，想到自己一直「賣肝」式地努力工作，才得到公司重用，作夢都想不到自己會失業。 不過，度過怨懟期後，卡洛決定重新思考自己的人生。他說，自己最大的覺悟就是，再也不想為「大樹」賣命，因為在大樹下有太多自己無法掌握的變數，接下來的人生，他想為自己而努力。 他跟著好友做直銷，雖然一開始不太習慣、也因被拒絕而感到挫折，但心想直銷等於經營自己的事業，也可有更多機會與人接觸，而不是像以前在大樹下遮蔭，資源多，對很多事情看不慣，對屬下缺乏耐心。調整人生態度後，他決定以此挑戰自己。 人生沒有永遠的順境或逆境，卡洛說，他能體會身處人力精實風暴中的上班族心情，他以過來人身分最想說的是，如果覺得有危機，就要開始找機會，但「千萬不要在錯誤的地方，想找到對的答案！」 【2009/01/23 經濟日報】

人力精實》留住好幹部 保元氣

【經濟日報╱鄭秋霜】

景氣急凍，企業紛紛推動人力精實方案，如何在安度眼前難關，以及確保企業未來競爭力之間，拿捏得宜，考驗經營者智慧。 一家傳統產業業者，去年起訂單劇減，在美國景氣下墜的第一波時機點上，就著手評估生產線重新規劃、工時調整、人員休假及人力精實等相關議題。 公司優先考量：生產線該如何調整，才能應付訂單劇減。由於公司有多家廠房，且每個廠都有多條生產線，到底是只留一個廠，讓這個廠的生產線全開，關掉其他廠比較好，還是每個廠都只留幾條生產線，比較有效率，著實考驗經營者的決策判斷。 經過深思後，公司決定採取後者，也就是每個廠都留幾條生產線，如此才能留住幹部，不會因為廠房結束營運 ，很多幹部也被迫走人。 觀察者指出，在「工人好找、幹部難尋」的情形下，若這波不景氣先裁幹部，將來景氣好轉時，企業可能面臨找不到好幹部的窘境，反而可能使精實人力方案成為「劣幣驅逐良幣」，因此，留住好幹部，應是企業執行人力精實方案須優先考量的事項。 此外，這家公司進行人力精實時，先裁臨時工，盡量留下忠誠度高且熟練的工人。熟悉內情人士指出，這家公司算是厚道的，沒有優先裁掉年資高、薪水高的員工，也因為公司留住這些長年居住在公司鄰近村里的資深員工，反而可以化解「鄉親們」可能的集體反彈。 在溝通過程中，這家公司也相當用心，雖然仍有零星擦槍走火事件，但主管一次又一次與員工溝通說明，把衝擊減到最低。 觀察者說，在人力精實執行過程中，不管是被裁的員工或執行老闆指令的幹部，沒有一個人是好過的，負責溝通的人，一定要深獲老闆信任、且耐得住煩，才能妥善 顧及勞資雙方。更重要的是，溝通者不能私心自用或背後操弄，只想留下自己的人馬，如此可能更添紛爭，且不利公司競爭力。 【2009/01/23 經濟日報】

透視鏡》綠色IT真相你知道嗎？

【經濟日報╱詹文男】

全球氣候劇烈變遷，加上金融海嘯衝擊，節能減碳頓成社會主流意識。資訊科技產業（IT）也不落人後，努力推動綠色IT，希望為環境永續貢獻心力。 但根據資策會MIC研究，業者推動環保科技的同時，其實也有一些不願面對的真相需要克服，包括： 真相一：可能省了能源，多了汙染源。例如發展比傳統CRT更節能省碳的LCD面板或先進面板時，製造過程的有毒汙染物可能更多且更毒。 真相二：製程耗電可能大於省下或產出的電能。研究指出，太陽能電池生產過程耗費的能源，與太陽能電池目前生命周期產生的能源相比，其實不是那麼經濟。 真相三：經濟的成長與繁榮有賴增加消費，目前政府也鼓勵大家多多消費，但這很容易增添更多的浪費，與環保訴求大相逕庭，可謂另一種不環保。 真相四：高爾的環保是有錢人的環保。高爾在「不願面對的真相」中建議一些環保做法，包括購買油電混合車，但這對財力不夠雄厚的一般民眾而言，實在不切實際。另一方面，有錢人擁有的遊艇、飛機和汽車編隊愈來愈龐大，他們成了超級汙染戶。 隨著環保意識抬頭，有錢人開始尋求一些方法，彌補自己製造二氧化碳的行為，雖有人評論富人改善環境的做法是高尚的行為，但也有人認為這些努力只是表面工夫，只不過是減輕自己的罪惡感。 真相五：一旦徹底成功推動環保，「藍色生活」可能崛起，這是產業與廠商最不樂見到的。 「藍色生活」是一種合作性消費的概念，當許多人都認同環保觀念，奉為信仰身體力行時，將形成一群環保尖兵，犧牲奉獻的為地球環保盡心盡力。 加上資訊科技發達，網路上的活動，如產品團購、背包客找伴同遊等媒合行動，也會發展成以綠色環保為精神的活動，亦即部分擁有、少量擁有，甚至以承租來節省資源。 這將促成贈與、交換、租賃等綠色媒合發展空間，估計將有更多訴求環保概念的物資分享交流、共用共享，形成大量減低消費的新生活。 共乘制就是一例。利用政府架設的媒合平台，或利用共乘網站／部落格，或設立共乘地點，達到交通工具的共用與分享。民眾未來不見得要買車，可為社會、自己節省更多的金錢與資源。 又如在網路社群高度互動下，會有更多形態的租賃或交換使用，不貴重或不用的產品可直接「交換」或「給」別人；貴重卻不常用東西，則可「租借」，專業級數位單眼相機、鏡頭、攝錄影機不用買了，網路上數百元即可租借使用。這也將是許多廠商不願面對的市場變化。 （作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任） 【2009/01/22 經濟日報】

策略思維》肯定員工價值 建立卓越文化

【經濟日報╱薛明玲】

人 才是企業發展最重要的資源，資誠的全球聯盟PricewaterhouseCoopers Global Network（簡稱PwC）2008年的全球CEO調查顯示，89%的企業CEO表示，人才是他們最重視的要務。因此，卓越企業面對景氣高度不確定的變 動環境時，會以永續發展的思維，評估公司人力資源現況及運用情形，擬定變革管理策略，然後作好內部溝通，付諸執行。 企業人力資源策略首重員工價值：好的企業不論景氣好壞，都「以人為本」，尊重員工並肯定其對公司的貢獻。尤其是不景氣時，更要開誠佈公地與員工溝通公司所面對的艱困挑戰，並請重要員工參與討論共謀對策。企業也要落實公平的績效評估及獎酬制度，配合好的培訓計畫，留住關鍵人才。 當企業面對寒冬必須緊縮成本時，應從老闆（主管）帶頭減薪作起，以激勵員工戰勝意志，不宜採平頭式的減薪方式。 如不得已，必須精簡人員時，決策者應坦誠溝通，並妥善處理相關法律問題，以降低商譽損失風險。 其次是體檢人力資源及政策，對現有人力資源作全面性的盤點及評估。包括檢視公司的人事政策、各部門的功能、人力配置的合理性，並建立菁英人才庫。 此時企業決策者應思考的問題包括：當前的經濟環境對人力需求的影響程度，應如何調整人力配置以為因應？是否針對企業現有人力資源進行盤點，建立未來所需要 的人才庫？是否有針對人才庫的菁英人才培育計畫？公司全部的直接與間接人力成本是否已量化？ 計劃如何降低這些成本？如何激勵員工以提高效率？如何與員工溝通，使其了解公司的策略及所採取的措施？ 最後是變革管理建立卓越文化。不論景氣好壞，企業經營都要講求效率、追求卓越。不景氣時，員工更能體會績效及紀律的重要性，也更能落實公司政策的宣導及執行。 因此當景氣循環造成經濟環境變動時，企業人力資源策略需要變革管理（Change Management），包括配合企業轉型或商業模式改變調整人資策略，以及採行提升人力資本效能的措施。例如：人力合理化規劃、績效提升的目標及管理政策、員工獎酬制度、人員招募計畫等。 卓越企業在景氣變動時，亦特別重視菁英人才培育計畫（Talent Management），因為企業擁有出類拔萃的菁英人才，才有機會在競爭環境中勝人一籌。而且景氣變動，人心思變之際，正是企業延攬、培育及考驗菁英人才的最好時機。 （六之五，作者是資誠會計師事務所所長） 【2009/01/22 經濟日報】

CEO觀點》破壞式創新 威力無限

【經濟日報╱本文摘自2月號《管理雜誌》】

在全球買氣低迷下，華碩次品牌EeePC殺出一條血路，2008年出貨量500萬台，預計2009年可成長40%。華碩乘勝追擊、逆勢操作，不久前，砸下1,000萬元參加全球最大CES消費電子大展，由董事長施崇棠親自領軍。 從創立初期至今，華碩對品牌的努力從未停過，從Intel Inside、ASUS主機板Outside，華碩人就以品牌管理的方式與態度經營主機板，到後來陸續推出筆記型電腦、手機品牌，2007年下半年推出EeePC後，如市場黑馬般竄升，也帶動競爭者紛紛跟進。 今年Asus桌上型電腦、筆記型電腦再度蟬連《管理雜誌》消費者心目中理想品牌第一名，施崇棠在理想品牌調查結果發表會上，分享華碩「NO.1品牌KPI」的經驗。 他開宗明義的指出，品牌要有長期的經營理念，最後的決勝在消費者心中。這一席話呼應著長久以來華碩建立品牌的決心。EeePC的成功也證明，掌握到消費者的真正需求，也就是心占率：恰恰足夠的功能，輕薄有質感的外型，以及1萬多元的低售價。 品牌經營 是場長期戰爭 品牌經營並不一定要大張旗鼓，施崇棠視品牌經營為一場長期的戰爭，不僅要有長期的經營理念，也要不斷強化組織功能。華碩過去以寧靜革命的方式，推動精實管理及巨獅計畫，終於在兩年後，拉開與競爭對手的距離；推出的次品牌EeePC，也穩居市場領先優勢。 品牌需要有長期的經營理念，才能長久搶攻心占率。一提到「堅若磐石」大家馬上聯想到「華碩品質」，這表示在消費者心目中品牌定位已經根深柢固。施崇棠說：「我們一開始以『堅若磐石』為品牌定位是正確的。」 因為品牌經營是長期的組織戰，施崇棠表示，人才是品牌最重要的DNA，從創立初期到現在品牌獨立門戶，組織成員有九成是工程師，大家長久以追求「完美品質」的精實精神，並不斷地尋求「創新突破」，兩者都是華碩獨特的優勢。 施崇棠說：「要攻下消費者心占率，就要先能激發人們心中感動的火花；只強調品質、創新顯得有些不足，少了令人驚喜的元素。」 六感體驗 視嗅聽味觸美 創新要能激勵人心，華碩以精彩創新、完美品質作為品牌新定位。施崇棠說，品牌是一種認知，包括實質與無形的感覺。實質的產品已獲得消費者的肯定，品牌現在 想抓住的就是「無形的感覺」，這種無形的力量，需要能激發人類的六感：視覺、嗅覺、聽覺、味覺、觸覺及美感。華碩近期推出的觸控式旋轉螢幕EeePC T91、Eee keyboard，以及透過無線網域，就能連接家裡的液晶電視，變成電腦螢幕等Eee系列產品，都是希望帶給消費者驚喜的感覺。 許多人誤以為低成本的EeePC等於低價電腦，其實不然，「Eee」代表簡單（Easy）、優越（Excellent）、令人驚喜（Exciting）的品牌特質，產品具備這些特質，所以可以贏得消費者的心。 施崇棠說：「消費者有群眾的智慧，他們會選擇真正需要的產品。」例如顧客可能選擇2.8GHz的CPU，而不是速度更快3.2GHz的CPU；但是他們可 能希望將二者的價差轉換成其他功能。Eee的概念就是完全站在顧客的立場思考產品的組合設計，提供使用簡單，品質功能卓越，以及令人驚喜的整體設計。 施崇棠說，感性創新必須從使用者的角度思考使用者真正的感覺，是一種顧客經驗的創新；所以，產品必須經過顧客層層的測試，最後才能成為成功的產品。 他進一步表示，過去技術創新擅長於分析思考，缺乏使用者經驗的設計思考（Design Thinking）；功能創新也著重於概念思考，要將概念轉化成具體的產品功能，需要以顧客經驗為主的原型思考（Prototype Thinking），創新者要站在使用者的角度設計產品，使用者經驗才是重要的參考指標。 施崇棠觀察，原型思考可以產生巨大的創新能量，Google網站上很多新軟體工具，都是從原型思考而來；這些產品都來自創新者實際使用後，再拿出來和大家 分享，具備實用價值。也因為創新來自於使用經驗，所以進Google不到30天的新進人員，他的創意也可以落實為新產品，組織的創新力因而可以源源不絕。 產品設計 需要因地制宜 產品設計也要因地制宜，重視Local touch。2008年12月，華碩召回全球各地的行銷戰士，他們除了分享品牌經驗外，也必須帶回當地的顧客經驗，以及原型設計思考的參考資訊，如義大利的美感工業設計。 從實質到知覺，華碩將所有價值的知識及經驗都匯聚到價值溪流，形成不斷累積增加的組織力。 2008年，施崇棠接受哈佛大學教授克里斯汀生邀請，為學生上了三堂課，分享EeePC「破壞式創新」的成功經驗。 施崇棠表示，EeePC的「破壞式創新」兼具低成本、新市場的差異化優勢，不僅大大地區隔出新市場，避免與在位品牌正面衝突；此外，長期經營價值溪流，已具備低成本、技術領先的優勢。隨著華碩進步的速度，競爭者一時很難迎頭趕上。 EeePC已具備市場領先地位，施崇棠認為，要在新闢市場持續創新，才能保持領先地位。 EeePC對華碩來說，還有深一層的意義──顧客可以接受Eee品牌價值，也顯示他們可以接受Eee概念的其他家庭數位產品，包括EeePhone、 EeeCamera等。這不僅令人聯想，Eee家族一旦推出不同領域的3C產品，勢將再度點燃破壞式創新之火，開闢出新市場。 在消費緊縮的年代，Eee的確發揮實用價值的威力，讓更多不用電腦的人開始用電腦，如小孩、年長者，或成為隨身攜帶的第二台電腦。隨著更多品牌加入數位家庭戰場，或許會讓一家多機、一人多機的時代提早到來。 【2009/01/22 經濟日報】

勞委會問診》工時延長 權益要顧

【經濟日報╱黃依歆)】

企業精簡人力，留任員工工作負擔加重，工時延長，切記要爭取自身權益。 勞委會表示，近期的確有較多縮減人事成本的案例，行政人員職位最常見遇缺不補的情況。 勞委會勞動條件處工資工時科科長黃維琛表示，雇主要求勞工多分擔一些工作，是否造成額外負擔，以是否超出原有工時來認定。 他強調 ，企業若精簡人事，要求多出的工作由員工加班來完成，勞工需注意自己保有「同意加班的權利」，並且在同意加班後領取加班費。 勞工若遇不當要求加重工時，可以以電話、電子郵件方式向各地方縣市政府勞工局處申訴。 勞委會呼籲企業需兼顧人力精簡執行效力與勞工體力，如果因而讓勞工付出健康成本，對雇主來說得不償失。 企業實施人力精簡，員工若因此發生職業災害風險，企業的人力成本恐會增加，勞委會建議企業為自己訂出最適當的方案。 勞委會提醒，目前推出的立即上工計畫，目的就在以補貼成本方式鼓勵企業多雇用人力，雇主應多利用。 【2009/01/22 經濟日報】

資訊站》四成企業 砍人也招人

【經濟日報╱王皓正】

在人力精簡盛行之際，人資專家建議，上班族應堅守崗位，積極創造績效，求職者則須依據企業的需求，調整求職目標，並提高配合度。 根據104人力銀行最新發布的「企業2009年人力需求」調查報告，39%的企業表示，2009年「仍會招募關鍵職缺，但也會人事精簡」。 另外，32.1%的企業「遇缺不補」，18.3%的企業「只有人事精簡計畫」，只有10.5%的企業表示，2009年「只有增員計畫」。 104人力銀行總監邱文仁分析，這份調查顯示，企業最需要人才具備的條件，分別是「專業能力」（63.2%）、「溝通協調能力」（51.2%）、「過去經歷與績效佳」（41.4%）。 「溝通協調能力，躍升為企業看重的第二個條件，顯示在紛亂的時局下，企業更希望找到溝通配合度高的人才，以度過難關。」邱文仁解釋。 整體而言，2009年上半年，大景氣不會明顯好轉，企業雖有徵才動作，但求職者待業時間會拉長，將履歷表準備妥當，在看到新職缺的第一時間才能即時回應，爭取勝算。 如果求職者沒有足夠現金過冬，可考慮短期或臨時性的兼職工作度小月。在職的上班族更應堅守崗位，積極創造績效，以保住飯碗。 【2009/01/22 經濟日報】

人力精實》五四三原則 降衝擊

【經濟日報╱王皓正】

2008年起，企業紛紛精簡人力，裁員、減薪聲浪頻傳。人資專家認為，人力精簡利弊參半，若能掌握「五四三原則」，無論對企業或員工而言，都可提高正面效果、降低負面衝擊。 三人頂五職缺 領四份薪 所謂「五四三原則」，就是在五個職缺中，只聘雇三個員工，但給四份薪水。就企業而言，可藉由減少職缺，降低薪資成本的支出，相對的，對員工來說，也可因為工作量增加，獲取較高的報酬。 104人力銀行公關經理方光瑋說：「其實人力精簡，本來就是企業或組織在成本控制的過程中，必要的改造手段，藉以提升整體的運作效能。」 從人力資源面分析，人力精簡當然利弊互見。在負面影響上，必須觀察人力精簡過程，是否打擊員工士氣，導致企業向心力不足，進一步造成人力流失。 再者，人力精簡過程中，員工的工作量也將同步產生變化，員工產能是否隨之下降，也是企業應關心的焦點。 員工職能擴展 企業省錢 不過，人力精簡也可產生正面效益，例如員工的發展性可望隨之擴大，個人的功能與效能，也將隨著業務與工作的多元化，獲得有效的拓展，而企業也可收到撙節成本之效。 方光瑋認為，整體而言，人力精簡若能搭配「五四三原則」實行，將可讓企業與員工獲得雙方比較能接受的效果，不但員工個人薪水可以略為增長，企業或組織也可達成減少支出的目的。 至於受精簡動作波及的員工，也應正面看待被裁事實。方光瑋表示，目前職場就像一個多元的拼圖，包括正職、派遣、外包等，只要願意主動出擊，上班族想在正職之外，靠兼差多賺幾份薪水並不難，所以應正面看待企業的人力精簡。 不管職場冰河期有多長，不論人力市場有多嚴峻，重要的是，上班族要自我充實，在適當時機必能展現自我的實力，「有班上時，僅能賺到有形的金錢，但無班上時，若能自我調適，將可賺到更多無形的收穫。」方光瑋強調。 【2009/01/22 經濟日報】

品牌經營》心占率 品牌績效指標

【經濟日報╱林婉翎】

這是個反璞歸真的時代。 樂活風潮起，消費者反璞歸真，開始崇尚簡單、自然的生活，回歸消費渴望的初衷，尋求、購買最貼近「真實自我」的商品。消費行為的轉變，也影響品牌經營的方向。 紅透半片天的電影《海角七號》，是大時代變動最好的驗證。電影中，沒有一級卡司、曲折起伏的劇情，但細膩刻劃、真實詮釋台灣社會的生活情境，用真，深深打動每位觀眾的心。 部落格行銷 打響海角名號 海角的行銷操作手法，也很真。 「拍電影，是夢想的事。」《海角七號》行銷統籌、影評人李亞梅說，國片市場經營艱困，猶如「苦行軍打天下」，當初她為海角撰寫企畫案，爭取企業贊助，多數石沉大海，沒有回覆。 沒有吸引人的卡司，李亞梅明白，海角需靠口碑行銷創造票房。她在大城市展開大量試片，並說服台北電影節的主辦單位，讓海角成為開幕影片，同時進行觀眾問卷調查，傾聽他們的觀後感。 經費有限，海角行銷團隊沒有多餘資金，找媒體購買公司進行大量宣傳。因此，她借力使力，用最便宜的部落格行銷，在網路世界舉辦低門檻活動，展開口碑傳播，且由導演撰寫文章，分享拍片現場的點滴。 一部用心打造的好電影，打出響亮的電影品牌，海角用最真的自己，誠心與觀眾搏感情，贏得高票房肯定。品牌戰爭，也反璞歸真了。 「品牌要源自真實，才能打動人心。」華碩董事長施崇棠曾說，品牌大戰打到最後，除了搶得高市占率，讓品牌住進顧客心底，攻下心占率，才是永續經營的決勝關鍵。 他認為：「心占率，才是品牌最終的關鍵績效指標（KPI）。」 真誠溝通 徹底實踐品牌承諾 因此，品牌經營得回歸根本，從初期研發到後端服務都細心耕耘，紮實創造品牌的價值溪流，徹底實踐品牌承諾，真誠與顧客溝通，與消費者心意相通，才算真正成功。 回歸品牌經營核心，讓華碩與消費大眾「heart touch」，施崇棠在組織內部推動感性創新，展開精實革命，用「精彩創新、完美品質」的品牌信念，滿足顧客需求價值，永續發展品牌。 在《管理雜誌》「2009年消費者心目中理想品牌」調查中，華碩囊括桌上型、筆記型電腦第一品牌，在頒獎典禮上，施崇棠分享成功心得。 「品牌經營要以終為始，」施崇棠每天仍會閱讀市占率報告，但他認為，品牌是長期經營的理念與堅持，心占率會變成市占率的領先指標。回歸品牌經營源頭，先把公司內在做好、品質穩固了，才能讓品牌與消費者心貼心。 太平洋自行車也是個例子。專注工匠精神，用心投入研發，太平洋自行車1994年開發的Birdy，至今仍熱賣。 太平洋自行車董事長林正義堅持，自行車不是消費品，而是精品。在生產面，他強調商品精密度與耐久性，耗費高成本，用精工打造。 在環保議題倍受關注下，他推動「多一部腳踏車，少一部汽車，讓社會更好」的策略思維，成為企業創新的重要價值。不置身度外，正視社會責任，也追求公司永續發展。 全球單車熱，相關專賣店、旗艦店一家家成立，店家紛紛改變裝潢，一家比一家豪華，貨色更其全，服務更專業。 市場夥伴積極拓店，太平洋自行車卻逆向而行，門市愈開愈少。林正義說，太平洋2006年才開設門市，隔年已有58家店，但2008年店數減為47家，預計今年還會再減少。 反璞歸真 回歸經營理念初衷 日前在一場演講中，他說，單車人口增多，門市需扮演更專業的角色，設定特定銷售據點，一方面營造品牌獨特性，另方面，更用心提供單車知識與服務，在自行車市場百家爭鳴之際，反璞歸真，回到品牌經營的理念初衷，穩固品牌地位。 身處變動的時代，品牌經營須回歸最原始的信念，用心打造企業價值溪流。在競爭激烈的市場中，滿足人性最基本、簡單的需求，品牌才能立於不敗之地。 【2009/01/21 經濟日報】

人力精實》強化實力 認清惡老闆

【經濟日報╱黃玉珍】

經濟不景氣，是重新檢視勞資關係的時候! 資方要看員工的表現，上班族也要看老闆是否值得跟隨。 全球經濟景氣急速下墜，企業大力推動人力精實方案，員工與其心驚膽跳，擔心被炒魷魚，不如全心投入工作，力保飯碗；有實力者，不妨睜大眼睛，觀察各企業的作法，此時良禽擇木而棲，也是不錯的職涯規劃。 終身雇用制不可靠 資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛表示，這一波不景氣，不只企業措手不及，就連從未想過會被裁員的上班族都跌破眼鏡；推動精實方案，將成為企業常態。 就連講求終身雇用制的日本企業，最近都頻傳裁員，例如豐田汽車宣布裁員3,000人。林瓊瀛也以最近接觸的幾個案例，說明企業終身雇用的不可靠。 一家汽車輪胎廠，未來一年半唯一可以做的就是蓋倉庫儲藏滯銷輪胎；另一家希望林瓊瀛評估精實方案的中小企業，預估未來三年沒有訂單可接，老闆準備3,600萬元，打算一個月花100萬元度小月。 因此，上班族不可期望企業會終身雇用，最重要的是培養終身被雇用的能力，建立雄厚的自我資產，就不愁找不到雇主。 林瓊瀛說，這一波不景氣，公司實施人力精實，可以分幾種情況，一是身處非策略性單位，公司的政策就是要裁撤，那只能說是非戰之罪。 一是雖不屬必裁的非策略性單位，但或因工作不力或被主管誤解，而遭裁員噩運。通常，不敬業、工作態度不佳的員工，可能最先收到資遣通知。 擇木而棲大好時機 林瓊瀛建議，上班族與其擔心受怕，不如更尊重工作，「好好捧這碗飯」。 此外，不景氣，企業檢視員工；員工也可以檢視老闆，此時正是良禽擇木而棲的好時機。上班族可以多觀察不同企業的裁員作法，做為未來跳槽的參考。 例如，很多企業傳出以簡訊通知、派警衛擋人等惡意資遣行為，留下勞資關係處理不佳的惡名，想另謀他就的上班族，相信會對這些企業敬而遠之。 【2009/01/21 經濟日報】

掌握景氣循環》有效管控支出 現金為王

【經濟日報╱薛明玲】

企業之經營不外乎開源與節流，開源著重於市場及客戶，而節流之關鍵在於現金管理。企業需謹記「現金為王」，不論景氣好壞，任何時期都要採取積極的資金管理，經由效率的支出控管，將資金用於經營本業所需、回饋股東報酬及未來景氣復甦之布局。 謹記現金為王之首要工作是效率的管控資金。簡單地說，就是做好現金之「流入」與「流出」之控管，以提升企業的資金部位及應用效率。從資金「流入」面來說，確實掌握營運活動所產生的現金流入，例如持續地審視銷貨授信政策、強化收款、評估資產配置、即時處分閒置資產…等。 而資金「流出」之管理，包括採購管理、存貨政策（例如存貨水準）、付款控制。此外，嚴謹評估資本性支出，例如不作非本業或無法對營運產生貢獻之投資，以及即時止血虧損事業等，都是控制現金「流出」的重點工作。 其次是提升管理層次。不景氣是企業改善文化及實施變革的最好時機。因此，企業在進行成本管理時要從短期的「隨手可做的改正」，到中期的「流程的改善」，最終是「結構性的改變」。 短期的「隨手可做的改正」，例如降低出差旅費、文具印刷、換裝省電燈具等節流措施；中期的「流程改善」，包括減少無效率的行政程序、資源分享、非核心工作 委外等；而長期「結構性的改變」指的是組織再造（reengineering）、改變營運模式、供應鏈重組、或者是大規模的技術改善（投資）等。 最後是掌握契機未雨綢繆。一般企業，通常在公司需要資金時，才向外籌資，但當時可能正是景氣衰退或公司營運陷入低潮之際，此時籌資困難，成本亦高。卓越之標竿企業，會掌握景氣循環之契機，將財務管理策略運用在籌資、併購、員工獎酬…等方面。 例如：在景氣繁榮時籌措低成本之長期資金，並於高價時處分非核心資產，保留資金以提高公司之財務結構；並在景氣谷底時，運用景氣好時已建立之財務優勢，以更低之成本從事擴充、建廠或併購，為下一波景氣復甦作好準備。 神木是歷經數千年的寒暑才屹立不搖的。同樣的，長期經營之企業，也需要在景氣變動的考驗中生存、成長、再造。所謂「人是英雄、錢是膽」，企業能否持續經營 之關鍵在於現金，企業決策者不僅要謹記「現金為王」嚴謹控管風險，更需洞燭機先、未雨綢繆，學習古人「大軍未至、糧草先行」之智慧，掌握景氣，趁勢而為。（六之四，作者是資誠會計師事務所所長） 【2009/01/21 經濟日報】

人兼道》學習說不

【經濟日報╱丁菱娟】

說「是」容易，說「不」難。難在大多數人怕傷人，喜歡做好人。 但大多數商業談判卻需要適時說「不」或拒絕，才能知己知彼，百戰百勝。勇於說「不」，才不會將自己逼上梁山；讓對方有說「不」的機會，才能探對方的底。所以不但不要害怕說「不」，還要勇於說「不」。 有位客戶總是下班後打電話給公司的年輕AE交代事情，並言明隔天上班就要收到報告。AE礙於客戶的強勢不敢拒絕，每天加班，最後生病辭職。這位同事選擇犧牲自己，委曲求全，最後卻哀怨離開，實在可惜。 這就是不會拒絕的典型後果，鞠躬盡瘁之後卻得不到應有的報償及尊重，公司也沒有因此得利，反而讓接手的人得費更大力氣才能扭轉頹勢。因此，一味取悅對方不是明智之舉。 這位AE離職後，改由一位較有經驗的同事負責這位客戶，他很清楚的告訴對方：「我很願意為你服務，但若有急事需要我加班，請事先讓我知道，並取得家人的同 意，因為我也需要有健康的能量，才能做好服務。」他也向主管報告加班時數與內容，讓公司了解他的服務狀態以及客戶的需求。這位同事與客戶的互動有了合理的 進展，也得到客戶的尊重。 除了向不合理的要求說「不」之外，讓對方有說「不」的空間也非常重要，因為對方畢竟是客戶，要讓他有握有主導權的感受。最近參與一樁談判，我提出一個較高 期許的合約，客戶馬上表達不同意。我從他的理由、表情、身體語言探出他的底限、好惡，了解什麼是他可以接受的，什麼是不能接受的，進而調整談判籌碼，最後 終於取得我期望中的條件。 在我的談判經驗中，愈艱難的談判愈要冷靜，尤其是勢均力敵的談判。設定好自己的底線，如果連底線都守不住，最糟的狀況是什麼？自己是否可以承受？如果可 以，就勇往直前吧。不論處境如何，一定要「立場堅定，態度和緩」，讓對手感受到不可撼動的毅力，而有轉圜的空間。因此說「不」，是讓對手明白我們的底線， 讓對方說「不」，是測試他們的底線。 「不」不是負面的解答，反而是積極的部署或進攻。面對不合理的要求，試著說「不」，就算有所犧牲，也要讓對方知道這是短暫的，如果你要繼續跟我做生意，就給我合理的條件吧，否則我們關係絕不會長久。 （作者是世紀奧美公關董事長，e-mail：olive.ting@eraogilvy.com) 【2009/01/21 經濟日報】

科技人文觀》員工聯誼目標管理重要手段

【經濟日報╱粟四維】

對於講求人性化管理的企業而言，員工聯誼活動的重要性不在話下。但是如果認為聯誼活動只是聯絡員工感情，甚至浪費公帑，那就忽略了它更深層的意義。 管理學有所謂的「目標管理」，簡單地說，就是設定目標，具體執行。也就是國父孫中山提出的「主義、信仰、力量」三部曲。然而，和所有管理原則一樣，都知易行難。 雖然名為目標管理，實際上對過程的重視絕對不下於目標本身。 維基百科因此定義，目標管理是一系列目標認可的過程。藉由過程，管理階層與員工不斷地接受、了解目標，並且學習與認知自己在組織中的定位。 設定目標不難，難在於如何設計流程，讓目標永續存在，成為全體員工的共識。 無怪乎國父的理想經過十次革命才開花，數十年之後才勉為全民認同，90年之後才初見結果。 高階主管常常鼓吹的，就是落實目標；常常抱怨的也是目標為什麼無法落實。目標無法落實的根本原因，就是未經溝通。 有人提出「SMART」做為目標管理的五字箴言，分別代表具體（Specific）、可測（Measurable）、可行（Attainable）、務實（Realistic）、時效（Time-Specific）。 要做到如此，企業必須不斷進行橫向與縱向的溝通。 杜拉克強調，目標管理要成功，首要目標設想周到。無奈的是，90%的狀況是我們做不到。 杜拉克還建議，目標不見得必須是量化指標。 量化指標可以是專案進度的里程碑，但企業目標應該表現企業文化與特色，或根本解決當前問題。 既然目標管理的第一要務就是溝通、獲得參與者的認同，許多國際性的組織將聯誼當做管理的方法，甚至規定員工不得缺席，將聯誼做為目標管理的重要手段，其次才是建立關係，最後才是聯絡感情。 過去我們認為聯誼活動只是聯絡感情、是員工福利、是不景氣下應該刪除的活動。但妥善運用這個在歐美早就極為普遍而且有效的管理方法，在華人世界仍不失為創新之舉。 （作者是中央大學管理學院國際中心主任，e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw） 【2009/01/21 經濟日報】

另類觀點》第二專長 平時培養

【經濟日報╱黃玉珍】

很多專家建議，不景氣應積極培養第二專長，資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛卻認為，培養第二專長是中期工作，平常就要做，等到擔心被裁才做，緩不濟急；短期內應做的是努力做好份內工作，凸顯在公司存在的價值。 他表示，愈是不景氣，愈要回歸工作的本質，就是要打有把握的仗，做會做的事，強化本身的專長；而不是像無頭蒼蠅，四處補第二、第三專長，忘了自己工作上的專業能力。 上班族平常就要步步為營，衡量自己在組織內的表現。林瓊瀛說，如果老闆在動你之前必須三思，就表示你成功了；反之老闆想都不想，就裁掉你，就表示你的被取代性很高，沒有留在公司的價值。 所以，永遠凸顯自我存在的價值，是長保工作優勢的重要策略。 不過，切忌自我膨脹。因為，現今企業運作充滿複雜性，任何能力再強的人，都要靠團體的力量，才能完成工作，因此，連「A咖」都須謙虛面對工作和同事。 【2009/01/21 經濟日報】

職場大忌》恃才傲物 首當其衝

【經濟日報╱黃玉珍】

企業推動人力精實方案，上班族不妨趁此機會檢視自我能力，補強企業所需要的能力。 資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛以較積極、正面的態度來看待企業精實人力，他說：「如果上帝給你酸檸檬，就要想辦法讓它變成可口的檸檬汁。」 其實，上班族不須太悲觀，可以把這一波裁員潮，視為修正波，審慎評估個人缺少那些實力，如何累積企業所需要的能力，更加彰顯自我。 他說，這一波不景氣被裁員的人，很可能是遇到非戰之罪的情況，雖然是公司的商業判斷使然，但是上班族不可老是悲憤自己懷才不遇，應該靜下心來檢視自己的價值。 林瓊瀛遇過牛津、華頓、康乃爾等一流國外大學或商學院的高材生，因為恃才傲物，而被裁員，現在都在滿地找眼鏡。 他認為，休無薪假，未必是壞事。如竹科工程師平常工作「無暝無日」，只能用紙條問候家人，無薪假正好全家人一起出遊。 所以，應以正面思考企業的精實方案和無薪假，被迫裁員或休無薪假的員工，可以趁機強化第一專長、培養第二專長，更可以提高生活品質，思考是否換新工作。 也許危機就是轉機，酸檸檬終究是止渴檸檬汁的最佳原料。 【2009/01/21 經濟日報】

管理課題》雙向溝通 化解不安

【經濟日報╱林婉翎】

忙完資遣員工，人資管理單位還不得閒，維繫留職員工的士氣，是緊接需面對的課題。 在公司大幅裁員後，暫時留下來的員工，心情更是不安，擔心會有第二波裁員。 美商惠悅台灣分公司員工激勵／精算總經理周淑媛建議，人資單位執行人力精簡後，應立即舉辦留任員工溝通會議。 可利用午餐時間或翌日上班日，由人資部門主動準備員工最關心的切身問題，如工作量會加重、會有另一波精簡嗎？加以說明。 溝通會議上，企業應誠實告訴留任員工目前的困境，實行人力精簡的原因與行動，同時說明公司未來的策略和願景。 周淑媛指出，企業管理上的改變，都需與員工溝通，尤其是在經營環境動盪之際，員工不確定感增加，影響工作效率，企業以正式及非正式管道頻繁與員工溝通，尋求員工了解與認同，減少負面資訊蔓延。 相對的，工作環境變化，促使上班族改變工作步調，不妨視為試探潛力的機會。她認為：「人都是很有彈性的，手上可拋接很多顆球，學著嘗試接各種不同的球，極致發揮能力，要相信自己可以做到。」 若主管過分要求，則要主張自我權益。周淑媛說，組織溝通是雙向的，若自覺工作過量，可以「實例」和主管溝通，請求協助紓解。 【2009/01/20 經濟日報】

人力精實》留任員工 向阿信看齊

【經濟日報╱林婉翎】

阿土是一家本土手機廠的硬體驗證工程師，自從半年前接手離職同事的工作後，就不曾準時回家，每天總忙到凌晨一點多，才拖著疲累身軀回家。 阿土從前只單純負責產品測試，工作完成，即可下班。如今，公司緊縮人力，他本以為只是暫接同事職務，很快就可以解脫。 未料，公司公布新人事政策，遇缺不補，現在他得負責測試、客戶聯繫、支援其他部門，還有開不完的會。 工作量大增，阿土有苦難言，假日還得無薪加班，但想到正在放無薪假或被裁員的同學，他搖搖頭、唉了一聲：「時機歹歹，有工作，再辛苦也只好加減做！」 一人當三人用 面對景氣寒冬，企業掀起人力精實風，和阿土一樣肩頭扛起千斤重擔、心情苦哈哈的上班族日增，但多數人為了保住飯碗，怒不敢言。 饅頭任職於DRAM廠，負責產品開發驗證，公司去年底開始凍結人事，目前她一人負責兩人份工作，老闆還不斷丟出新案子，她坦言，有時心情很不平衡，「賺的錢沒多少，這是何苦」。 面對繁重的工作壓力，她選擇正面迎戰，「靜下心，一項項解決就好。」她認為，現在很多人失業，職場人力大量釋出，能取代自己的人變多了，若不幸被裁員，尋找新工作也不易。 樂觀的蒂蒂擔任DRAM代工廠的客服品保師，三個月前公司開始遇缺不補。她笑說，部門本來流動率就高，常得一個人身兼多職，身為社會新鮮人，她樂在其中，吃苦當吃補，抓住機會好好學習。 同為社會新鮮人，在知名IC設計廠工作的小謝，則有「生不逢時」的感慨。他說，早幾年出社會的學長姐，幸逢科技業極盛期，分紅配股、升官加薪，大嘗荷包滿滿的美滋味。 深夜加班不悔 畢業那一年，小謝遇到科技業員工分紅配股費用化。工作沒多久，全球金融海嘯肆虐，幾天前，公司宣布創辦來第一次取消年度固定調薪，以及職務遇缺不補。 晚上十點，公司仍燈火通明。小謝平時工作量已不少，現在人手不足更忙了，放眼身旁座位，已很久沒主人。對景氣不好感觸特別深刻的他，不敢抱怨，等到放假，他要好好打個球、伸展筋骨，釋放大量腦內啡，轉換心中無奈情緒。 【2009/01/20 經濟日報】

董事長愛說笑》陳年老酒

【經濟日報╱戴勝益（王品集團董事長） 】

每次面對珍藏幾十年的陳年老酒時，我總是質疑：「酒喝完就沒有了，但它又不能速成，怎麼會有這麼多的老酒呢？」 後來才發覺：酒商是依計畫在儲酒與存酒。 一般酒商是「賣一瓶」便「存一瓶」，賣十瓶40年前的酒，便會同時存下十瓶今年的新酒，等到40年後再賣出。 【心得分享】 這就是生生不息的經營之道。凡事只求「當下耕耘，當下享受」的人，必然沒有備糧與儲蓄，於是愈來愈窮，一旦碰上意外、危機，就入不敷出了。 另一種更差的人是「寅吃卯糧」，不但不作儲備預防，更把未來生存的資源與根基耗盡了。 想要擁有愈來愈多的「陳年老酒」，唯一的方法，便是「眼光放遠，致力扎根」！ 【2009/01/20 經濟日報】

掌握景氣循環的策略思維》與客戶共同成長

【經濟日報╱薛明玲（資誠會計師事務所所長）】

經 濟環境改變，必然對市場產生影響，卓越企業會掌握景氣循環契機，貼近市場動態，深入瞭解顧客需求，主動提出最符合客戶期望的產品及服務。另一方面，在公司 內部不斷強化重視客戶價值及主動服務的企業文化，並擬定市場行銷策略，調整資源分配，使企業不僅達成短期營運目標，更奠定長期的客戶信任及市場地位。 在景氣循環變動時，企業首須採取的具體措施，是評估市場改變對產業及公司的影響。 亦即從市場及客戶角度，分析公司的利基及威脅所在，並重新審視企業本身的核心競爭力是什麼？何種產品、服務、通路是市場及客戶所需要的？公司要如何突破競 爭，與眾不同？當市場及顧客需求急速萎縮，公司是否有開發新市場的對策及能力？這些問題都是企業面臨不景氣最大的挑戰，企業在克服這些挑戰的過程中，建立 的優質文化及累積的經驗，將是景氣復甦時，企業最大的利基。 其次是與卓越客戶共同成長。企業資源有限，但市場競爭是無限的，因此設定重要的標竿客戶，並與這些卓越客戶相互學習、共同成長，進而建立長期信任的夥伴關係，是企業在景氣循環中致勝的關鍵之一。 當然不景氣時，難免有些客戶營運受到影響，甚或陷入困境，除非此一客戶涉及經營誠信，或者與此一客戶的業務往來，將危及公司體質或損及品牌形象，否則企業要展現寒冬送暖的關懷，協助客戶度過危機。 最後是以客為尊，提供價值服務。景氣變動時，企業與客戶的關係不應僅是「價格」的零和。 卓越的企業，在景氣變動時，會與客戶共同討論，提出有價值的產品或服務，建立與客戶同舟共濟的夥伴關係。 以會計師為例，在當前景氣衰退之際，會計師如果僅提供景氣好壞都需要的財稅簽證，難免淪為「價格」競爭。其實，不景氣時，企業面對更多的財稅議題，例如最 近熱門的財會十號公報（存貨會計處理）、兩岸解凍後的大陸投資限制放寬、台商回台上市、國際稅務風險管理、併購等，都帶給會計師更多與客戶決策者討論及提 供價值服務的機會。 又以2008營運表現最夯的巨大、宏達電及聯發科為例，這些卓越企業都是主動貼近客戶需求，展現以客為尊企業文化的典範。 客戶可說是公司的衣食父母，但面對劇烈的市場競爭，客戶也是企業最不容易掌握的資源。企業與客戶的信任關係，需要長期的經營與建立，但失去客戶可能在一夕之間，不管原因是客觀環境或內部因素。 企業面對景氣循環，會有各種因應策略，但長期經營的卓越企業，都深刻的認知，掌握市場最重要的關鍵，在於抓住客戶的心，也就是建立主動熱忱的企業文化，重視客戶價值、展現以客為尊。 （六之三） 【2009/01/20 經濟日報】

逆向思考》不抱怨 主動爭取機會

【經濟日報╱林婉翎】

此時正是職場族掌握機會身兼數職，大展身手的好時機。 「危機就是轉機，」104人力銀行行銷總監邱文仁分析，在太平盛世，人人都有表現的機會，努力不易被長官看到。 如今，企業精簡人力，有效運用既有人力，職場人負擔加重，但掌握資源也變多，好表現易突出，不妨趁機積極爭取機會，提升自己的重要性，成為不可或缺的人才。 上一波不景氣，邱文仁的部門僅有三名員工，卻有一位夥伴離職，工作負擔落在其他兩位成員身上，她原想趕緊補人，沒想到部屬主動要求給予更多的機會。 掌握機會，這兩人都已升任經理。現在反是邱文仁擔心她們離職，只要有機會就會好好酬賞她們。 「人生高低起伏，適應每個階段變化，也是種能力。」邱文仁認為，不景氣終究會過去，仍有工作的人，已是職場贏家，在心態上，要學習紓壓，做好壓力管理，正面面對問題，發牢騷只會愈陷困境。 【2009/01/20 經濟日報】

觀測站》中國低價優勢 還能多久？

【經濟日報╱林婉翎】

出生於一胎化政策下的中國大陸年輕人，可能為中國長久來的低價優勢，帶來巨大變化。 世界工廠中國無所不製，從基本消費品鞋、衣、玩具，到手機、電腦螢幕等高科技產品，便宜的「中國製」，讓消費大眾買得起更多東西。 廉價勞工 造就低價優勢 中國擁有全球最龐大的製造業勞動力，約1.04億萬名勞工，是美、德、日等國勞動力加總的兩倍。便宜、豐沛的勞動力，大大壓低製造成本，形成低價優勢。據估計，低價的中國製品，平均每年為一般美國家庭省下500美元。 前《金融時報》記者哈妮（Alexandra Harney）說，中國的低價格令消費大眾讚嘆，也讓中國擁有足夠的全球競爭優勢，2006年出口額已達9,690億美元。 但在陸續爆發黑心商品事件後，中國的低價優勢面紗，逐被揭開。是不符安全標準的原物料、在血汗工廠工作的低價勞工，造就大陸的低價優勢。 從農村到城市工作的勞工，付出全部心血，每天超時工作，就是希望賺錢寄回家鄉，改善家人生活，但他們卻為此付出代價。哈妮指出，中國每年有1萬個新的塵肺病通報案例，每年約5,000人死於矽肺病；甚至有人在工作中斷了手、受了傷，造成一輩子遺憾。 哈妮說，上一代的中國勞工想改善家庭生活，所以他們走入暗黑的廠房，忍受惡劣的工作環境。 曾有工廠負責人告訴她，為了賺錢，員工害怕休假，若工廠排假，他們會憤慨的說：「我來這兒不是來休假，是來賺錢的。」休假日會另找其他兼差工作。 新一代勞工 勇於爭取權益 新一代的勞工就不同了。他們也同樣問雇主：「工廠有無休假？」若沒有馬上另謀他職。 哈妮指出，一胎化政策下的第二代中國勞工，較會避開環境惡劣的工廠，敢於抗議或罷工，甚至控告雇主，爭取自我權益。 17歲的李剛（化名）為了家計，放棄升學機會，到廣東省一家充滿惡氣的工廠工作，一天工作18個小時，一周工作七天，還得經常加班。一次工作意外，奪去李 剛右手，後半輩的幸福瞬間煙滅，還要花時間和資方打官司，但他自立自強，開始自學法律知識，成立非營利組織，協助和他一樣因公受傷的勞工。 實施一胎化政策，將造成中國未來勞動力吃緊。「人口結構變化將使中國勞工供給緊縮，這個變化具有國際重要性。」為此，哈妮曾專程訪問北京中國人民大學勞動人事學院教授常凱。 「老是靠廉價勞工成本來競爭，並非長久之計。中國若想長期擁有競爭力，需仰賴科技與創新。」常凱認為，人力短缺會讓中國目前仰賴便宜、無技術勞力的經濟發展策略，無以為繼。中國工廠需提高薪資、改善工作環境，否則勞工的集體意識崛起，會讓企業無法招架。 去年，保障勞工權益的勞動合同法上路，時序往前推，2004年中國總理溫家寶推動「綠色GDP」概念，開始重視過去經濟成長優先前提下，所付出的環境代價。 中國政府、勞動底層，都意識到當前困境。不可否認的，中國正面臨產業升級的時刻。低價中國還可維持多久的優勢？ 費時五年，深入中國社會，走入血汗工廠、非法礦場，研究中國崛起對全球衝擊，撰寫《低價中國》的哈妮觀察，低價中國是由跨國品牌公司、產品代工製造商、中國勞工、中國政府及廣大的西方消費者，所形成的。 她認為，中國價格仍有競爭力，但這是表面低價，若計算整體付出成本，是不符合成本原則的，且副作用陸續浮現。 「他們也想改變。」哈妮指出，在中國推出政策的同時，金融海嘯肆虐，西方國家需求急遽萎縮，將迫使中國加速轉型、升級，也讓利潤微薄的工廠面臨很大壓力，加速產業重組。 管理技巧 下階段重要挑戰 勞工問題，將是中國產業升級首要面對的挑戰。勞動合同法上路，讓中國有了世界規範最嚴格和完整的勞工政策，「但最大問題是執行！」哈妮指出。 中國的勞力密集產業正移往內陸，高科技及高附加價值產業則駐守沿岸。從短期來看，工廠與勞工仍有段陣痛期需度過。 但長期來看，對國家產業發展是正面的，但在勞動意識的提升下，管理技巧，將是中國產業發展下一階段的重要挑戰，特別是人力資源管理、品牌建立、智慧財產權等。 「這是個充滿挑戰的過程，」哈妮指出，在1978到2008年間，人力便宜、政策優惠，企業經營獲利，相對容易，但當組織規模擴大，管理需制度化。這將是台商企業的機會。她認為，台灣企業效率高，研發能力強，且跨國經營經驗豐富，具有相對優勢。 長久以來，懂得借力使力，豐厚實力，改革開放30年後的中國，飛躍式的經濟成長令人驚嘆。哈妮強調，中國成長的下一個挑戰，是回歸根本，國家政策與體質都要改變。 【2009/01/20 經濟日報】

威爾許專欄》董事們，管好你的執行長

【經濟日報╱編譯陳澄和】

紐約市的拜特問：在最近的經濟危機中，企業董事會要負什麼樣的過失責任？ 答：以無懈可擊的事後之明看起來，許多公司的董事會在防範當前的崩垮危機時，的確可以採取更大膽的措施。但在危機中真正出現的治理謬誤，不在於董事會該做或不該做什麼，而在於人們對他們究竟有什麼期待。 我們不是要為董事會辯護，過去三年來，我們的專欄也曾一再指責董事會的作為。但在這個問題上，在外界高聲斥責「他們躲到哪裡去了？」時，我們認為董事會的確有權為自己辯解。因為在多數的情況下，他們只是做些應該做的事，在現實的限制下採取行動。 積極的股東主義者可能希望董事會成員能在公司的繁雜業務中，扮演超級英雄的角色，兼具稽核會計師與警探的功能。但我們必須務實一些，多數董事會一個月只開 會一天或兩天，而且每個成員在別的地方各自都有繁重的全職工作要操心。在這樣的情況下，即使所有董事個個經驗老到，也存心積極做些事，但期待他們去發掘公 司的制度缺失或瀆職行為，也是極其荒謬的事，而若是在複雜的金融機構，可能性還會更加渺茫。 事實上，這也是我們需要督導機構、外部會計稽核公司與內部控管制度的原因，他們的功能就是協助董事會找出過度風險與瀆職行為的存在。董事會還有另一項作用，他們的工作是雇用執行長，或是依據執行長的績效與價值、管理團隊的品質，以及他的事業模式的條理，來解除他的職務。 董事會正常運作時，董事應該與執行長和他的頂尖部屬在策略方向問題上熱烈、坦白地溝通，並瞭解公司是否有適當的人才，能以正確的速度執行最重要的計畫。他 們也會花時間與公司一般員工對談，觀察他們是否清楚與分享執行長的願景，以便確定公司的價值觀對整個機構是真的意義重大，不是口惠而實不至，專為娛樂董事 會而虛設。 董事會應該是善用他們的明智判斷來保護股東，不是靠揮舞計算機來達到這項目的。不幸的是，即使是善用明智判斷的盡職董事會，在面對引爆目前危機的新潮金融工具時，恐怕也只有任憑擺布的份。 你可以想像這類會議是如何進行的。金融魔術師在發表他們的神奇簡報時，舌燦蓮花地告訴董事會諸公，他們可以利用政府推動的「住者有其屋」計畫大賺其錢，再 以特殊的房貸包裹方式，把風險轉嫁給別人。他們告訴董事會，消費者信用正快速擴增，但商業模型預期的損失相當溫和，他們信心十足地保證，在利率偏低的情況 下，龐大的私募股權貸款此時的意義，和以往的商業周期也有些不同。「不用擔心，」他們信誓旦旦地告訴董事會，「我們已對虧損進行避險。」 但顯然他們並沒有。董事會應該知道這件事嗎？不必，但是執行長與他們的直屬上司必須知道。如果他們也不知道，董事會至少應該要警覺到公司老板身上的這種「知溝」（knowledge gap）。事實上，在當前的情勢中，這點也是董事會值得被批判的地方。 當然，許多金融機構的董事會大可對執行長和管理團隊施加更大的風險評估壓力，並深入瞭解風險經理的薪酬是如何計算。 然而，有太多的董事會都是等到媒體開始砲轟後，才逼迫他們的執行長下台。未來，董事會或許不會再等到負面宣傳的「核准」後，才採取行動。 不過，這也只有在董事會成員都找對人的情況下，才可能實現。也就是說，董事必須能在很短的時間內行使明智的判斷，並且有採取行動的勇氣。 不僅如此，董事還需要有特殊的耳朵，能夠以探究的態度聽取每一位主管的報告，有能力分辨哪一位主管承諾過頭，哪一位主管績效不彰；必須看得透哪個主管是油腔滑調的推銷員，哪個人是值得委以重任的中堅。只有切身利害關係的董事才會瞭解公司，並且深深地關懷。 在務實的期待之外，如果這場危機能帶來任何公司治理的教訓的話，就讓這點也成為其中之一吧。當前的經濟情勢可以歸咎的對象，可說多到罄竹難書，而董事會的確也夠格列在名單上。只是不需把他們放在名單的太前端，否則就未免把他們無法勝任的工作看得太重要了。 【2009/01/19 經濟日報】

談判祕技》掌握5大重點，擬出完美的談判B計畫

【文／經理人月刊】

B計畫愈是完善，力量就愈大，更可增加原本計畫的可信度，讓對方接受提議。在研擬替代方案時，應留意以下5個重點：

重點1：是備案，不是轉圜

我們常把B計畫與「轉圜選項」混為一談。轉圜選項是在原本的計畫被拒絕後，另行提出對方可能會同意的選擇；B計畫則不是這種妥協之下的選項，而是替代方 案，無論對方是否同意，B計畫都是可執行的。選項才需要得到同意或接納，B計畫則不必，因為它不是為了爭取對方同意而委曲求全所規畫的。

重點2：是授權，不是懲罰

當對方不願妥協時，我們常會說出「如果你不接受，我就…」這種話，而這類懲罰性的言行舉止，很可能就是你的B計畫。然而，B計畫的目的並不是要制衡對方，而是要達到個人權益，是正面的。如果以懲罰、生氣、報復為出發點，只會把事情變得更糟。

重點3：考慮對方反應

討論B計畫時，不能只從自己的角度思考，也要考量當我們提出計畫時，對方可能會如何回應？會採取哪些行為？而我們為了達成目的，又該如何面對這樣的情形？好的B計畫需要雙面思考，並加以模擬，才能因應各種可能性。

重點4：做最壞的打算

做最壞的打算，並不是負面思考，也不是要製造恐懼，而是要看清事實。我們常會因為緊張、不安和害怕等情緒，放大了後果的嚴重性，但是當我們仔細評量之後，便會發現結果可能沒有想像中的那樣可怕。思考過最糟的結果，做好準備，反而有更大的勇氣和決心去執行。

重點5：腦力激盪，提出多種方案

在思考備案時，由於必須考量多種可能的方案，因此可透過集體的腦力激盪，以激發出從沒想過的替代做法，進而得出完美的B計畫。不要被「這是不可能的」「這很荒唐」等想法給阻撓，要先發揮創造力，再評估可行性，以免在一開始就扼殺了創意。

（取材自《學會說不》，天下雜誌出版。）

【更多精采內容，請見《經理人月刊》1月號】

創新能力與回歸基本價值

【經濟日報╱薛明玲】

企 業經營是長期的，當然要接受景氣循環的考驗。標竿企業有明確的經營目標，會掌握景氣變遷的契機，經濟繁榮時拓展商機、累積資源，一片蕭條時，運用優勢資 源，積極布局，為下一波景氣復甦奠定基礎。每一波的景氣寒冬，都是企業重新洗牌的時刻，勝出的關鍵在於是否回歸基本價值及具有創新能力。 掌握景氣循環的關鍵思維，首先是回歸基本價值：基本價值是人類社會經過長期演變，所淬煉的共識與道理。基本價值可以使社會、企業或人們，在瞬息多變的環境中，更篤定的堅持理想。例如：西方諺語「天下沒有白吃的午餐」，就是印證「利潤是努力及承擔風險的報酬」這個道理。 如果人們盲目追求超額利潤，又不願付出對等的努力或成本，就必須承擔超出預期的風險，此次金融風暴就是最真實的寫照。 就企業經營而言，就是建立企業回歸基本價值的文化。永續經營的企業，會將誠信正直、專注本業、重視品質、講求紀律、落實績效及信守對利害關係人的承諾等， 列為企業經營的核心價值。企業平時就堅持這些基本價值，則不論面對經濟繁榮或蕭條，都能從容應戰，進而掌握契機、拉大與競爭對手的差距。 其次是創新能力。金管會主委陳在新春記者會時表示，台灣金融改革重點有三，分別是創新能力、風險控管及風險承擔。他將創新能力列為台灣金融改革的首要項目，充分展現其身為卓越財經首長的前瞻與智慧。 企業經營與政府施政一樣，都面對高度競爭的環境。卓越企業之所以與眾不同關鍵即在於創新能力。創新不僅是技術或產品設計的創新，最重要的是觀念的創新，尤 其是領導者更要有創新的思維，並與組織核心價值結合。創新也要避免天馬行空或急功近利，以造成此次金融風暴的衍生性商品為例，並不是所謂的「金融創新」， 而是人性貪婪的「金錢魔術」而已。 創新也是戰勝不景氣的關鍵。卓越組織面對經濟蕭條時，會理性分析情勢，以創新思維，擬定策略並領先競爭者付諸執行。以最近政府發放消費券為例，台中市市長胡志強便是具有創新思維的例子。 為鼓勵外縣市人民前來消費，台中市政府一個月前即擬定「消費送豪宅名車」抽獎活動，公開徵求廠商競標，並在消費券發放前二天，公布得標廠商及抽獎辦法，透過媒體報導，不僅提高人民持消費券至台中市消費的意願，更提升市府團隊的形象。 創新、回歸基本價值，是當前戰勝景氣寒冬的兩大關鍵思維。 （六之二，作者是資誠會計師事務所所長） 【2009/01/19 經濟日報】

人際管理》婉拒

【經濟日報╱羅智強】 2009.01.19 03:08 am

妻的眾家姊姊們到家中作客，我到深坑買了幾盒豆腐冰淇淋招待她們。讀幼稚園中班的女兒一看到我帶冰淇淋回家，高興的不得了，因為妻平常不太讓她吃冰淇淋的。 「這冰淇淋很好吃哦！很香！但又不甜，口感不錯。」我向大姨子們推薦。 女兒聽我說很好吃，更是迫不及待地催我。 分派完冰淇淋後，我回書房。不一會兒，女兒推門進來對我說：「爸爸，我告訴你，我覺得這個冰淇淋真的很好吃。可是，這個冰淇淋不甜，所以，我怕吃了對身體不好，所以，我不要吃了。」 聽完後，我很驚訝，女兒已經能夠很精確的用「婉轉語法」來婉拒一件事。 說「拒絕」是一門學問，應該很多人都同意。 不懂拒絕的人，不但容易讓自己委曲吃虧，也會釋放錯誤訊息，造成別人以對自己不利或不喜歡的方式對待自己。 但拒絕的本質，就是一件讓人挫折、受傷的事。畢竟大多數人在大多數時候並不喜歡被拒絕。這時以婉轉的方式來拒絕對方的提議、請求，甚至對方「自以為是」的善意，就顯得相當重要了。 婉轉可說是人際的潤滑劑，在顧及對方尊嚴與面子的情況下，讓對方了解自己並不想做他希望我們做的事情。 婉拒可以用同意、否定、新提議三階段來表達 。 以女兒的回應為例，由於我說了冰淇淋好吃，即使她覺得不好吃，但不想與我對立，便創造一個替換的理由：「不甜，吃了對身體不好」，作為「拒絕」的說法。 這三階段公式，可以有一些進階的變化。 例如，在同意階段除了肯定對方的提議，也感謝對方的善意，從理的層面，進階到情的層面。在新提議階段，得到的結論不一定是「拒絕」，也可以是一個折衷的方案，以女兒的例子，可能是「先冰起來以後再吃」，或者「爸爸和我一人吃一半」。 只不過，女兒這個「不甜，所以吃了對身體不好」的理由牽強了些，說服力顯得有些問題，也容易讓人看出，她其實是覺得冰淇淋並不好吃。 但對她來說，應該是好不容易才擠出的理由吧。 （作者是輔仁大學大傳系兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》） 【2009/01/19 經濟日報】

創新經營》提升服務業國際能見度

【經濟日報╱張寶誠】

經 濟合作發展組織（OEDC）資料顯示，2007年各國服務業貿易總值占世界總貿易值比率，分別是美國14.36%、英國8.31%、中國大陸8.31%、 印度2.54%、香港2.48%、新加坡2.09%、台灣0.92%。台灣服務業占國內生產毛額（GDP）比重雖已超過70%，但貿易總值遠落後亞洲其他 鄰國。 另根據中央銀行國際收支帳貿易，2007年台灣服務業出口值為313億美元，占總體服務業GDP的11.26%，顯示國內服務業仍以內需為主，輸出不足，如何提升服務業的國際競爭力，成為我國經濟成長的關鍵。 觀察美國與日本，近十年商業服務、觀光、健康照護、交通運輸、流通零售業等就業人數明顯成長，顯示服務業發展重心與趨勢逐步轉變。 精緻醫療、保健福祉產業以及觀光休閒、文化創意產業所帶動的住宿、餐飲服務業，終身學習趨勢下的教育服務業，將會是推動台灣下一波服務業發展的引擎。 在傳統製造業深思轉型之道，著重全球布局，以客製化設計與產品開發，促使製造業服務化，邁向2.5級產業之際；服務業追求價值躍升的關鍵，則是在服務業的基礎上，整合智慧資本、文化資產、環境資源，從中萃取創新與加值的元素，促使產業升級，邁向3.5級產業。 舉例來說，建立台灣原生產品價值鏈服務業，針對台灣原生產品如小米酒、水果、茶業等，建立品質分級制度，設定分級鑑別標準，培育品質研發及品質鑑定人員； 藉由參加或舉辦展覽，提高國際能見度；轉移科技業全球運籌的經驗，建立透明化的銷售平台及物流運籌體系，培養專業經理人進行營運管理，架構出台灣原生產品 的全球價值網。 又如發展養生療癒服務業。美國《觀光醫療完全手冊》預估，全球觀光醫療產業2008年年產值高達400億美元。蘇澳有罕見的冷泉，太魯閣有世界級的峽谷美 景，花蓮有悠閒的生活情調，台東為潛水天堂……，以台灣東部天然資源為規劃基礎，結合旅遊業、旅館業、交通業、醫療業，建造世界級的養生度假村及心靈休閒 中心，積極開發外國人士來台從事紓壓養生及醫療旅遊，打造台灣成為世界福祉桃花源。 因應節能減碳趨勢的綠能職務服務業，也有可觀的發展空間。因應少子化趨勢的幼兒智慧開發服務業；因應高齡化趨勢的福祉照護服務業；智慧回饋服務業以及終身教育服務業；文化感動及體驗服務業等，都是服務業者可以深耕的商機。 （作者是生產力中心總經理） 【2009/01/19 經濟日報】

時間管理祕技》養成4個小習慣，時間分秒不浪費

【文／經理人月刊】

以下4個時間管理訣竅，可讓自己更有效地運用時間，以提升工作效率。

1.集中處理電子郵件

每天寄來信箱的電郵多達數十封、甚至上百封，立即逐一回覆，並非最好的方式，因為必須打斷自己原有的工作。不妨將收信及回信時間訂在「早上」「午餐後」「下班前」這3個時段，只處理必須馬上回覆的電郵。如此一來，每天節省10分鐘，一個月就能節省5小時，可讓時間更充裕。

2.善用空檔時間

等遲到的人、等捷運……都是在所難免的時間空檔。善用時間的人，會懂得「活動空檔」，整理出在不同的空檔裡可以做的事情。例如3分鐘空檔，可以打一通電 話、看一遍資料、整理筆記或寫感謝函。如果有10分鐘空檔，可以整理桌子、收發電子郵件，或是整理名片。如果有30分鐘空檔，則可以看報章雜誌、製作電子 檔的文件，或是前往書店翻閱新書。

如果平時就養成習慣，計算自己完成一項工作所需的時間，就能了解如何更有效地運用空檔時間。此外，外出時最好也能事先做準備，例如帶文件、書籍或筆記型電腦，以善加利用多出來的空檔。

3.行程表的進度管理

即使是擬定完整的計畫，也可能會有非預期的意外發生。換句話說，懂得研擬和執行企畫的人，不見得懂得如何確認執行進度，到了發現問題之時，往往已經不可收拾。

因此，想防止「開天窗」的情事發生，就必須時時確認整體的進度，以「天」「星期」為單位，一旦發現問題或失誤，就在問題擴大前修正。確認進 度之時，可以4個原則進行，包括：「是否發生無謂浪費」（花太多時間或工作順序是否重複）、「是否有疏漏」（是否漏掉沒有處理好的工作，或是漏掉客戶資 訊）、「是否有失誤」（例如期限是否正確）、「是否太勉強」（例如工作行程進度是否強人所難、經費超出預算）。

4.為明天做好準備

下班前，先確認當天完成的工作，再列出今天尚未完成的工作，並且集中到明日的工作清單裡，如此隔日進辦公室時就能立即工作。

（取材自《時間活用術》，弘兼憲史著，晨星出版。）

【更多精采內容，請見《經理人月刊》1月號】

管理課題》永續發展 每天要做的功課

【經濟日報╱官如玉】

在各家企業高喊「永續發展」口號之際， 可口可樂深信，永續發展不再是利基，不再是想到才去做的事，而是必須認真看待，必須無時無刻去做的事。 可口可樂執行長兼董事長布拉克日前接受《華頓線上知識》採訪時表示：「我們很高興，永續發展從幾年前的利基，轉變成今天的要角。我們所做的每件事都把它擺在第一位，而且能夠參與其中，讓員工感到興奮。」 在布拉克2006年加入前一年，可口可樂便成立全球企業社會責任（CRS）及永續發展諮詢委員會，成員涵蓋北美、歐洲主要功能部門資深經理人，負責公司政策、優先順序、標準的審核，並於2006年開始發表CRS年報。 可口可樂公關副總裁道斯說：「一開始，我們就採取務實的做法，所做的每件事都建立在獲得營運效率、提升效能、減少垃圾、同時保護環境的基礎上。」 《飲料世界》報導，在2007年發表第二份CRS年報後，可口可樂體認到必須描繪一張清楚的路徑圖，列出所做的努力必須達成的目標。 當年夏天，可口可樂舉辦全球CRS高峰會，逾120位高階主管決定了公司的策略性CRS重點，其中三項著眼於環保，即水管控、節能、包裝回收利用。 水管控 可口可樂針對每個項目積極展開行動。矢言2010年之前工廠水使用量比率降低10%，已投入1,500萬美元於省水科技，例如以離子空氣清洗機取代傳統的 水洗機，一年省下6,600萬公升用水，並安裝水回收系統。可口可樂希望，最終可以達成每生產1公升飲料只使用1公升水的目標。 可口可樂還把水管理的觸角伸向廠房外，和世界自然基金會攜手合作，整治美國東南部河川、Rio Grande這兩個被世界自然基金會視為全球最重要的淡水河流域。 節能 為了達到節能目標，可口可樂多管齊下。油電混合卡車就是其中一例。可口可樂擁有142輛的油電混合卡車隊，居全球企業之冠。 布拉克說明，這個車隊的燃料耗用量比一般卡車低35%，二氧化碳排放量也少了35%，「雖然成本高出40%，但可以很快靠節餘的成本，把它賺回來」。 可口可樂推動的節能措施，還包括使用節能冷藏庫、倉庫安裝LED照明設備、使用風力渦輪發電機、加州的物流中心安裝太陽能板。布拉克說：「這些都是為了減少我們的碳足跡。」 該公司日前才設計一項工具，可以衡量所有營運活動的碳足跡，也打算和非營利組織「碳信託」合作，衡量四項產品在英國所製造的碳足跡。 再生利用 至於再生利用部分，布拉克強調：「我們的目標很清楚，希望所使用的包裝材質都是可回收利用的，達成率已經快要達到百分之百。」 可口可樂已成立再生利用子公司負責相關業務。布拉克指出：「可再生利用是第一步，下一步是找出回收的方式。」可口可樂和美國飲料協會、全美各地城市密切合作，希望找到不同的模式，選出最好的回收方式。 回收的原材料，需要有地方再加工，化為具有經濟價值的各種產品，可能是再生為製造瓶子的PET，或者地毯、衣服，為此可口可樂已在南加州斥資6,000萬美元興建工廠。 由於瓶子回收、再生為瓶子並非全面可行，可口可樂埋首研發塑膠的創新用法，讓舊瓶化身為T恤。 永續發展包裝負責人維特斯表示，可口可樂印上各種環保標語的T恤，是想提醒消費者小小的一步，如瓶子的再生利用，對於環保是多麼重要。 「這件T恤所創造的環保福祉，不是舊瓶的再利用，而是藉此接觸消費者，提倡再生利用的觀念，變成一個教育消費者的工具。」他語重心長的強調。 布拉克接受《飲料世界》採訪時指出，只要不過分聚焦於環保導向的立即成本，更注意這些措施所創造的長期成本結餘，其他企業也能像可口可樂般，認為實踐永續發展理念是划算的。 為了保護唯一的地球，可口可樂不斷訂下更高的永續發展目標。布拉克說：「我們矢言要堆高這些數字，不過這還有漫長的路要走。」 【2009/01/19 經濟日報】

心理建設》不當白開水 要當有料水

【經濟日報╱賴盈如】

無論是精實人力還是裁員，對捧別人飯碗的員工來說，似乎沒有太大差別，都足以令心忐忑不安。 精簡人力、裁員只是老闆的不同說法。說裁員不免扼殺公司形象；所以，對外宣布精實人力，表示這是公司逼不得已的策略。 公司正在執行人力精實計畫的陳姓工程師表示，因應不景氣，老闆必須拿出對策，精實或裁員，都是可行做法；員工除了擔心之外，也無能為力，他說：「員工要爭氣，才是保住工作的不二法則。」 他表示，有人將被裁員工比喻為自來水，要讓自己搖身一變成為能量水、奈米水，或者是微量元素水之類的「有料水」。 面對職場動盪不安，有人嘲謔的說：「裁員會讓離開的人餓死，精實人力會讓留下來的人累死。」但陳姓工程師坦言，人力的裁撤或精實，主導權在老闆手中，聰明 的員工懂得保持警覺狀態，隨時觀察職場情勢，盡力避免成為公司「去蕪存菁」的「蕪」，「而是一瓶值得『存菁』的有料水」。 【2009/01/19 經濟日報】

企業伸援》再就業服務 貼心登場

【經濟日報╱賴盈如】

人力精實成了企業因應不景氣的策略，不同國藉的企業作風各有不同。 「不同國情的企業，人力精實的策略有些差異。」服務多種國籍客戶，人才仲介業者保聖那管理顧問台灣分公司總經理許書揚發現，美商公司調整人力是「即戰即行」，比較速戰速決；日商企業則採取「同舟共濟」的保守態度，將人力精實時間拉長。 以裁員來說，外商公司、尤其美商，經過審慎評估後，可能整個部門裁撤，過一段時間後又開始徵人，或是成立類似、相關的部門。他表示，外商公司一方面裁員、一方面招募的情形還不少見。 日商則作風保守，不會馬上裁員，而是希望全體員工同甘共苦，藉由縮短工時、高階主管或全公司減薪，一步一步進行全盤的人力精實計畫。情況若未好轉，先結束派遣或兼差員工合約，景氣若依然遲遲沒有復甦，無法負荷成本支出，最後才考慮裁員。 各個國家的企業，有其調整人力的主流做法，也有值得台灣企業參考之處。 許書揚建議，企業執行人力精實方案時，應提供再就業服務。「再就業服務」源於美國，企業委託管理顧問公司為被資遣員工上課，協助做好求職準備。 日商的再就業服務，除了指導面談、就業輔導課程，還會幫助尋找工作。 許書揚強調，企業應站在勞方立場，提供再就業服務等後續的配套方案，讓離開的員工走得開心、走的順利。 【2009/01/19 經濟日報】

人力精實 服務不能打折

【經濟日報╱文／賴盈如】

經濟及產業環境嚴峻，企業紛紛推動人力精實，組織勢必隨之調整，此時務必要站在客戶的角度，重新思考組織最佳的調整狀態。 美商惠悅企管顧問台灣分公司組織變革總經理魏美蓉觀察，實施人力精實的公司，會逐漸轉為扁平式組織。 橡皮主管 容易被砍 她表示，公司有意降低人事成本，大多先盤點組織人力，確認「必留任、必裁撤」的名單，其中被認定為「橡皮主管」的中高階者，就成為人力精實的首波對象，促使組織漸趨扁平化。 企業實行人力精實計畫的目的，在提高整體人力的具體產出，減少不必要的人事成本，讓現有人力達到「小而強的最大值」。 魏美蓉強調，不管公司最後決定以裁員、減薪或是其他計畫，作為人力精實的重點，成功的關鍵在於「站在客戶的角度，重新思考組織最佳的調整狀態。」 她表示，企業做關鍵的人力精實決策，需考慮很多，因為一旦精簡組織，可能因為人力大減，影響商品如期產出，導致客戶不滿，也可能造成數個家庭生計斷炊，企業主下決策應審慎周延。 魏美蓉說：「企業執行人力精實方案，應考量組織現階段最理想的策略運作。」她認為，儘管都是進行人力精實，每個企業的需求不同，要提供給客戶的服務和產品也不一樣，因此更要以客戶的觀點，重新檢討組織調整的策略和議題。 一味裁人 影響業務 例如，有些部門單位採取一人當兩人用的精簡方案，未必能將原本80%的生產力，提升至100%，甚或拉到120%的極大值。魏美蓉解釋，人力的專業負擔不一樣，就要用不同方法。有時候人力精實的重點，在改善組織鈍化的制度和流程，未必只是單純的人力刪減。 她舉例，兩家銀行併購後，重刻用來審閱簽核客戶書面申請的公司印。結果，為了刻一個只要500元的新公司章，整套行政程序總共經過28人、花上一個月才跑完。銀行主管發現此事後，厲行人力精簡，同時改善作業流程、調整組織結構。 魏美蓉直言，人力精實是組織調整、提高效率的好方法，但絕不能忽略「客戶想要什麼」。她說，一個印章浪費公司一個月的人力作業成本還不打緊，其實，最嚴重的是，客戶書面申請因為這個制式流程而延誤。 魏美蓉建議，企業要徹底執行人力精實計畫，絕對要全盤檢討組織變革的可能與結果，而且不能只是內部決策，更應正視外在客戶的需要。 【2009/01/19 經濟日報】