在某些文化中，建立信任是將職業與生活之間的界線加以模糊

新加坡管理大學組織行為學教授陳輝雲（Tan Hwee Hoon）、土耳其薩班哲大學（Sabanci University）的管理學教授瓦齊茲（S. Arzu Wasti）及伊賽（Selin Eser）的共同研究表明，中國和土耳其與西方社會相比，人們的工作與個人生活之間的界線並不是特別的明顯。上述研究旨在針對不同文化對工作信任的影響提供一些深入洞察。

建立工作信任的方法不止一種，但陳教授指出，不同的文化背景的確對建立信任的過程產生影響。“雖然有少數研究聚焦于跨文化的信任問題，但絕大多數仍依賴由北美國家創建的信任模型；而我們在中國深圳和土耳其伊斯坦布爾進行的研究卻並非如此。

該研究的物件包括在大型企業內工作的30位土耳其員工及30位中國員工，我們同他們進行了半結構性的訪談。我們通過三個方面對人際信任關係進行調查：同級之間的橫向人際關係、與上級以及與下屬之間的縱向人際關係。

信任的焦距

談及整個研究的背景，陳教授指出，兩個國家均有類似的且很強的“權力距離”（power distance）和“不確定性規避”（uncertainty avoidance）的文化傳統。這兩種特徵的存在意味著該種社會對等級制度的認同。即人們接受上下級擁有不同權力的概念，並且比較喜歡規章制度以及結構明確的環境，而非模糊與不確定。與之相反的是 “權力距離”和“不確定性規避”文化較弱的社會，在該種社會中，上下級之間可以平等交流、各抒己見，並且規章制度越少越好。

陳教授解釋說，“對中國與土耳其的比較性研究為理解信任問題提供了語境更強的一種方法。我們還認為，組織內的信任關係存在于不同的信任焦距之間。”這些名為“信任焦距”（trust foci）的領域分別是：同級之間的信任、對上級的信任以及對下級的信任。

橫向信任關係

陳教授表示，多數信任研究均對領導者的素質及對上級的信任進行了考察。她強調說，將研究範圍擴大至組織內不同級別之間的交流，例如同級或與下級之間的交流，可以獲得更多的洞察。關於同級之間的信任認知與其他信任焦距的認知兩者之間的聯繫，目前尚無研究可循。

陳教授指出，“目前還很少有研究同時針對橫向信任及縱向信任。鑒於同級在個人的工作關係形成中起著重要作用，此項研究有助於瞭解員工之間如何建立信任的過程。”縱向關係會涉及到諸如上級領導等掌權人士，而同級之間的關係內則很少或者完全沒有權力的不平衡性，因此不會受那種縱向權力動態變化的影響。

研究要求土耳其員工和中國員工分別對信任做出定義，並確定一位與之關係密切的上司、同事和下級；研究要求兩國員工說明影響其信任發展的因素，以及這些因素是如何影響其工作關係的；此外，研究還要求被調查者講述在信任建立過程中的一例里程碑事件。

參與調查的中國員工總共講述了27例重要事件，土耳其員工則講述了34例。多數事例是與上級有關的（中國14例、土耳其19例）；其次是與同級有關的事例（中國7例、土耳其8例）；最後則是涉及與下級建立信任關係的重要事例（中國6例、土耳其7例）。

研究對三種背景下的信任加以區分：通過個人關係建立的信任、通過工作關係建立的信任、以及第三種混合型——通過個人和工作關係建立的信任。中國的被調查者講述的事例當中有4例發生在個人背景下、19例工作背景、3例混合背景。土耳其的被調查者講述的則有10例個人背景、21例工作背景、3例混合背景。

信任的重要特徵

早期的許多研究已經明確了建立信任的主要特徵如能力、仁愛以及正直，在對中國和土耳其員工的調查中，這些也是頗為明顯的共同特徵。

除了這些相似性之外，研究還發現了兩國所特有的一些特點。中國與土耳其文化有一個共同點：個人生活和工作之間的界線是相當模糊的。他們的集體主義文化推動了從工作到個人的溢出效應，例如個人資訊、時間與空間的共用，籍此來連結員工的工作關係。

研究人員發現同級之間的信任關係對縱向關係也有影響，例如上下級之間的關係，因此研究人員創建了一系列剖面圖，以此對跨信任焦距間的關係以及跨個人/工作關係中建立信任進行比較。

研究發現對上級的信任主要是在工作環境中形成或加強的。兩國的員工均認為，無論在個人關係還是工作關係中，最重要的信任特徵就是仁愛。被調查的土耳其員工認為仁愛體現在多個方面。在工作環境中，仁愛的表現形式包括職業指引、對員工表示理解、對下屬的過失或錯誤表示寬容以及大公無私的態度，例如，上級會鼓勵被調查者謀求更好的職業發展。

在中國的被調查者看來，仁愛不是建立信任的唯一條件，它還包含了其他特徵，例如在集體主義文化背景下的授權及互讓互惠、強調雙方責任的重要性以及依賴團隊成員來完成工作等。

從更加廣泛的角度來看，兩國受調查者提出的兩個實例分別描述了信任在工作與個人關係領域內的擴展經過。中國的被調查者的實例是關於上級的，該上級為患有流感的下屬提供醫療服務，從而體現出其仁愛親和的領導素質。土耳其員工的實例體現了公司經理的仁愛以及實物幫助：被調查者在結婚和生子的時候，原工作單位的經理為他提供了資金援助。

土耳其的被調查者認為，員工將上級的家長式行為視作構成或加強信任的基礎。這與中國被調查者提出的背景是相似的：卓越的領導關心下屬的福利以換取下屬的忠心，這在他們看來就是仁愛。

另一方面，土耳其員工認為的仁愛更類似於人性化和親和力，並且是與個人關係掛鈎的。中國員工認為仁愛的形式是團隊精神或者團隊合作，以及在工作上的支持。根據許多被調查者的個人實例可見，上級能夠放低姿態、尊重並理解被調查者的處境，這是非常重要的。

中國員工重視“能力”在不同焦距內加強信任中的作用，而土耳其員工則持不同觀點。雖然被調查者認為能力是一種標準，然而研究中惟有一個關於能力的實例是發生在工作背景下的，並且與仁愛和正直聯繫在一起。對於在同級之間建立信任時，仁愛是主要的驅動力。這與研究結果是一致的，即在沒有縱向權力的影響下，信任和影響力是通過各種手段形成的，比如善意、良好的意圖和適當的時機。此等涉及個人關係而建立信任的方法有可能會外溢至工作關係之中，正如與同級信任有關的部分實例所證明的那樣。但是有些問題的答案仍不明確：比如此種外溢效應會否因公民行為的改善而使工作績效有所提高，或者會因對異常行為的掩飾而產生負面作用，例如逃避責任或容忍同事的無能等。

在與下屬建立信任時，上級注重的是可預測性以及下屬的能力，此項研究結果與卡羅爾•韋爾絲（Carole Wells）和大衛•基普尼斯（David Kipnis）在2001年公佈的研究結果是一致的。但是它卻與派特麗夏•多尼（Patricia Doney）及其同事在1998年研究中的預測截然相反，他們在研究報告中指出，在高度“權力距離”的文化背景下，受到重視的是下屬的開誠佈公和直言不諱而非完全服從及唯唯諾諾，因為前者意味著誠實與勇氣。

中國更重視個人能力

中國與土耳其在某些文化領域內具有相似性，而在另一些文化領域內則存在差異。例如，作者引用了賓夕法尼亞大學的羅伯特•豪斯（Robert House）的“全球”研究結果，該研究將中國的績效定位評為4.45分，接近美國的4.49分；而土耳其的分數則為低於平均分的3.83分。陳教授指出，“這就為我們提供了一條線索，讓我們瞭解到為什麼中國更注重個人能力，而在土耳其，對上級的信任以及同事之間的信任要比個人能力來得重要。”

本項研究的主要結果如下：仁愛是推動多數信任建設的主要動力，尤其是同事之間的信任。仁愛在對上級建立信任過程中的作用相對弱一些，因為公正和公平在其中也很重要。在建立與下級之間的信任時，可預測性及個人能力是推動上級建立信任的主要動力。

“我們的重要實例研究是對信任關係在重要時刻的截圖，讓我們瞭解信任是如何開始及演進的，”陳教授介紹說，“研究的優勢在於我們如何使用許多量化資料，這些資料集中反映了各種關係的關鍵點。被調查者所舉的實例不僅說明了信任的原因，還提供了單純的量化資料所缺乏的那種具體的語境。”

發佈日期 : 2008.01.02

趨勢前瞻》網路影片不看就落伍了

【經濟日報╱劉威麟】

YouTube正式幹掉電視？ 網路影片已成了許多年輕人最夯的休閒活動，有些短片已是非看不可，不看就落伍了。 目前YouTube每天上載影片數已經超過15萬大關，愈來愈多的影片在上面傳送著，人們花在觀看線上影片的總時數，已經逼近電視收視總時數。 YouTube的市占率更從2006年底的47%，一口氣增加到2008年的70%以上。加上Google Video，這兩個網站的線上影音市占已經上看90%。 Google在2008年已經力推InVideo，以及許多新做法，包括在YouTube下方置入「Click to buy」，按下去就可以購買與影片相關的產品。或許，在Google、 YouTube的帶領下，2009年我們會發現更多網路影片的新「看」法。 網路風評處理 將成顯學？ 2008年，Plurk、Twitter等微型部落格崛起，以台灣來說，至少多了5,000名「噗友」和5,000名「推友」。微型部落格就像一個超大型的聊天室，閒言耳語很快就傳開來。 中國爆發毒奶事件，金車集團快速果決的處理，反而在網路上建立很正面的形象，形成「網路風評」（online reputation）這股龐大的力量。 加拿大的Radion6公司，專門設計工具，讓企業、個人知道網路上的形象發生什麼事情。形象受損，嚴重性不亞於電腦中毒，或許防毒軟體大廠會看上這個商機，藉搭售方式賣給企業「網路風評管理」工具。 當然，我們也會看到企業開始透過這些強大的工具，對網友「過頭」的網路言論有所反應，甚至對簿公堂，讓網路上瀰漫一種不能隨便說話的氣氛，可能造成2009年幾則最大的爭議。（本文摘自大塊文化出版《網路紅事件》） 【2009/01/02 經濟日報】

時間管理》行事曆＋記事本 張勝鄉事事搞定

【經濟日報╱黃仁謙】

王品集團訓練總監張勝鄉是大家公認的時間達人。靠著一本放在公事包內的行事曆、一本放在上衣口袋的記事本，工作忙碌的他總能妥善安排時間，完成長官交付的工作，並抽空陪伴家人。 「自己先把時間規劃好，就算臨時有事，別人就會主動配合你的時間。」張勝鄉表示，每有臨時約會，他就秀出密密碼碼的行事曆，其他人多數都會主動配合他的時間。因此，想過比較有品質的生活，就要懂得先一步安排自己的時間。 張勝鄉年輕時曾在麥當勞工作，麥當勞就很重視教導員工如何安排時間，每年都會發一本行事曆給各店的店經理，行事曆詳載年度工作，也要求店經理寫日誌。這套用行事曆安排時間的習慣，張勝鄉一直延續到現在。 每年10至11月，王品集團就公告翌年計畫，張勝鄉會花三至四個小時，把明年要辦的大活動開始準備、何時結案的時間點，寫進行事曆，加深自己的印象。 臨時想到事情，或有不錯的好點子，他就馬上寫在上衣口袋內的小冊子上，回家再記進行事曆內，並順便安排執行的程序和時間。 張勝鄉表示，這一套方法用了十多年，都沒有出過差錯，也有人建議他，用PDA可能更方便，但PDA可能會因電腦病毒而故障；再加上用PDA輸入資料，還要花時間想拚音，常常寫到一半創意就跑掉了，所以他還是堅持用行事曆和記事本來做好時間管理。 【2009/01/02 經濟日報】

訂做自己的鑽石策略

【經濟日報╱本文摘自元月號《30雜誌》】

從 2008年的亂變之世，展望2009年，多數趨勢專家預測，今年充滿著不確定感的氛圍，全球經濟面臨諸多嚴峻的考驗與挑戰。《30雜誌》訪問學者、組織領 導人與國際企業人資主管等多位專家意見，融合競爭策略大師波特（Michael Porter）針對國家競爭優勢所提出的鑽石模型，將之轉化成個人競爭力的條件，提出全新思維、整合觀點的2009人才生存術──鑽石策略。 挖掘自身優勢與獨特性：要讓自己閃閃發亮的第一個秘訣，就是搞懂自己，了解自身的能力、個性、興趣與工作動機。 「問問自己，夢想是什麼？想要的人生終點為何？」帝亞吉歐人力資源部總監游紫華歸納一般人找工作常犯的七種迷思──隨波逐流的自然演化、跟著潮流走、找最省力的工作、找薪水最高的工作、以刻板印象找工作、購物式換產業與工作，以及無法掌握自己，容易被別人動搖。 「老虎伍茲也不是每項表現都很好，他是運用擅長的打法，才成為世界球王，」游紫華說，每個人在擬定生涯策略之前，必須確實了解自身的性向與優點，「找出獨特、不容易被取代的強處，才有機會變成頂級人才。」 釐清市場的真正需求：不但應認清現狀，更要預測未來，同時將觸角延伸到全球舞台。悅智全球顧問董事長黃河明29歲時，碰到人生第一次，也是唯一一次的失業 經驗。黃河明以策略思考解決失業問題。「我讓自己流浪三個月，專心思考人生方向，」他先分析自己的專長、優勢，對應就業市場的需求，找出想做的工作，然後 透過各種管道，分析工作性質、內涵與未來性。 交大電子工程學系出身的他發現，在當時（1977年），高科技的業務工作極缺科技背景的專業人才，於是他進入那時才40人的惠普科技，擔任業務工程師。12年後，他躍升台灣區董事長兼總經理，讓惠普台灣分公司營業額成長670%。 「不要自己悶著頭做，要釐清市場的真正需求，」黃河明分享過來人經驗。當市場遊戲改變時，要有應變的靈敏度，適時轉換跑道。 選擇合適的組織，讓伯樂看見你：懂自己之外，還要懂組織。了解組織的過去、現在與未來，更重要的是，要確認個人的價值觀，是否與所處的企業價值觀、組織文化相近。 挖掘自身優勢，選擇適合自己特性的組織，還要讓伯樂看見你。「每個人都是千里馬，但大部分人卻沒想辦法讓伯樂看見！」工研院創意中心主任薛文珍想要做台灣 的「MIT Media Lab（麻省理工學院媒體實驗室）」，她打破框架，讓自己被看見，獲得院長李鐘熙的認同，創辦創意中心。 運用人脈與資源網路：如何運用人脈與資源網路，借力使力達到目標，是生存與勝出的關鍵條件之一，不過，人脈必須建立在雙方的信任基礎上。 「人脈無法靠運作而得，而要點滴積累，」不會講日文，卻能讓安藤忠雄點頭答應在台灣蓋建築的第一人、交大建築系教授劉育東回憶，當初尋找與安藤忠雄合作的機會，是透過一位大阪朋友的牽線，「人脈會帶來意想不到的機會。」 王品集團董事長戴勝益認為，人脈的經營，面對面溝通效益大過於電話聯繫，電話勝過於e-mail、網路即時通，「不是比誰的MSN聯絡多，人脈是當你需要 的時候，有人願意幫助你，」他觀察，常抱怨沒有人脈或人脈很難經營的人，都是自己把人脈終結掉，「他們常是『三不人』，常說我沒時間、我不會、我不想 去。」 【2009/01/01 經濟日報】

市場觀測站》品牌新概念不為消費 為生活

【經濟日報╱本文摘自元月號《管理雜誌》】

「消 費者心目中理想品牌大調查」邁入第24屆，觀察今年的調查，發現一個驚人的事實：過去只從「消費者」位階去討論品牌的高度已不足解釋現況；加上金融海嘯推 波助瀾，如今社會所面臨的是整個人類生活形態的轉變。我們所關注的焦點，也應該從單一的消費者、工作者，拉高為更為寬廣的「生活者」層面。 科技生活 創意才能挑動購買欲 生活周遭的變化遠比想像中來得急遽、寬廣。 10年前桌上型電腦才剛普及，今年台灣電腦同業公會最新的數據是，每賣出四台筆記型電腦，才會賣出一台桌上型電腦。以前相機是出遊才攜帶，現在大家把數位相機當成「日用品」，不光拍照，還列印出來做月曆、T恤、馬克杯。 「科技變得生猛酷炫，更重要的是大量走進生活，所以業者也要讓消費者一直在daily life中看到自己的品牌，」HP惠普科技消費通路及噴墨影像系統事業處副總經理林佩儀說道。 人類從工具理性、交易理性，逐漸轉變為精神和實際需求層面的生活理性，也迫使過去只懂製造業邏輯的企業，進化為以創意、創新思維為主的經濟體。 學學文創副董事長詹偉雄解釋，人類社會開始全面重視風格、品牌、消費體驗，其實不是空穴來風，而是來自於許多工作場域的壓力；因此，企業必須有創意，產品要有美感，必須了解消費者內心的欲望和渴望，產品才賣得出去。 品牌價值 經濟品質品味 缺一不可 不過正當全世界喜悅創造品牌價值的同時，美國華爾街的一顆地雷，卻毀滅式地打擊全球數以萬計的品牌堡壘。 金融海嘯首先造成奢侈品市場全面下滑，LV、Gucci、Giorgio Armani股價一洩千里，中國奢侈品市場掉了15%；緊接著是大眾品牌面臨危機，美國三大車廠快要倒閉關門，連日本豐田汽車也因為嚴重衰退，關閉許多海外生產線。 商業規則要改變了嗎？品牌操作的鐵則要失守了嗎？從「消費者心目中理想品牌大調查」可以觀察到，品牌的排名雖產生變化，但並不代表品牌價值自此消失。 對生活者來說，品牌當然還是重要的，因為品牌曾經帶給他們消費經驗；但他們更在意品牌提供的「價值」，對口袋缺少銀兩的生活者來說，現在的「價值」就是實用、划算，他們想要有品味又平價的產品。 調查結果顯示，「經濟+品質+品味」的產品心占率，遠勝過強調形而上感官體驗的商品。例如，航空業第一名的長榮航空，心占率足足比新加坡航空多了20個百分點，強調簡單平價的本土筆電雙天王Asus、Acer，也把強調品味的Sony拋在腦後。 連鎖咖啡店的星巴克還是第一名，但是新崛起的85度C緊追其後；汽車產品最為顯著，較省油的日系品牌日產、豐田分據前兩名，以豪氣大方著稱的美國車，則被甩到第三名，或是跌出三名之外。 許多結果顯示，過去專精於「符號形象消費」的商品，如今即使沒有全面退位，也元氣大傷。 優質服務 打造最佳消費體驗 長年經營精品品牌通路，微風廣場執行常務董事廖鎮漢認為，經濟不好會減損消費信心；但民眾的消費力仍然存在，品牌不可能消失，但族群的分類會更多、更明顯。 宜家家居（IKEA）台灣區總經理凌思卓表示，金融危機是全球性的，企業很難置身事外，有實力的品牌不會消失，但要思考如何在品牌的利基點上去發展；所謂利基點一是品牌價值，一是品牌定位。 他指出，很多消費者習慣以價格來判斷品質，愈貴愈好似乎是一種迷思；其實好的東西不一定貴，聰明的消費者應從「性價比」來判斷。他舉例說明，桌子最常使用的部位是桌面，所以不必整張桌子都用實木製造；可以桌面用實木，桌腳用其他材質。 「用很高的成本請知名設計師去設計一個很棒的家具，很多人都做得到；但如果要用很低的成本去做，可能就需要一點點聰明了。」凌思卓說出IKEA極度崇尚「性價比」的品牌經營哲學。 弔詭的是，生活者的生活品質變好了，經濟卻變差，消費力減弱；未來理想品牌到底該怎麼做？ 調查結果顯示，經濟環境變差，生活者的消費行為轉趨保守，但保守並不意味品味降低，而是代表對品牌的要求更加務實、挑剔。 現在的生活者無時無刻追求視覺刺激、聽覺洗禮、觸覺改造、嗅覺挑逗，但都加上「平價」的附帶條件。 品牌大師林斯卓以可口可樂為例。一瓶可口可樂不過十幾元，但它的曲線瓶身可是所費不貲，為的就是要創造品牌獨一無二的瓶裝觸感，「它號稱即使打碎了，摸著碎片，你仍可感知到它是可口可樂。」 剖析理想品牌調查結果，也可發現，不管生活者再怎麼轉變，品牌如能將產品從大宗物資、商品轉化成服務、體驗，創造品牌價值，讓顧客在使用前後有截然不同的感受，這個品牌就能為企業創造最高毛利。 【2009/01/02 經濟日報】

大師輕鬆讀》人生賽局決勝法

【經濟日報╱本文摘自《大師輕鬆讀》第311期】

要在商場及人生中達成優異的決策，有賴「賽局理論」，幫助你進行策略性思考，然後將這些想法轉化為行動。 賽局理論是一種策略性思考，是一門科學，也是一門料敵制勝的藝術，要能料想到對手也會設法運用同樣的方法來對付你；它也是一門促成合作的藝術，即使對方是 為了私利而非共同利益；它是讓你說服他人、甚至連你自己都會言聽計從的藝術；它是解讀及揭露資訊的藝術；它更是設身處地的藝術，能讓你預測並影響他人的行 為。 賽局理論的主要名詞定義如下： 1.「賽局」是指策略相互影響的形勢，也就是自己要作何選擇，至少有一部分決定於其他人的選擇。 2.「行動」是指決策者的選擇。 3.「參與者」是指所有的決策者。 4.「零和賽局」是指，一方只有在對方蒙受損失時，另一方才能獲益的情況。純粹的零和狀況在商場上相當罕見，比較常見的狀況是共蒙其利（指所有參與者都能得到利益），以及共受其害（指任何策略都會對參與的各方造成一樣的傷害）。 任何賽局中的行動會有「依序」、「同時」二種。在牽涉依序行動的賽局中，你會採取線性思考，即「假設我這麼做的話，可以預期對手會有那樣的反應，然後我就不得不想辦法這麼做」等等，依此類推。在實務上，大多數賽局往往都會綜合運用「依序行動」及「同時行動」。 分析依序行動賽局時，繪製「賽局樹」通常會很有幫助，它有點像是路線圖，用來說明每個決策點所擁有的可行選擇方案。由於選擇方案的數目會隨著賽局演進而變 得愈來愈多，使得這個圖表看起來像是一棵橫放的樹。在分析同時行動賽局時，如能列表顯示各種選項可能產生的結果，通常可以獲得最理想的結果。 （本文摘自《大師輕鬆讀》第311期） 【2009/01/01 經濟日報】

時間管理》PDA林家同的好幫手

【經濟日報╱▉李至和】

美閣家飾總經理林家同與太太一起創業，各司其職。創業初期，為了節省人事費用，沒請秘書，行程都自己規劃，如今養成習慣，電腦、PDA雙管齊下，搞定大小事。 林家同一早進辦公室，會打開電腦的Outlook，看看這天有哪些工作計畫，幾點要開會、何時去拜訪廠商，一目了然。他說：「先看看有哪些郵件要優先回覆，並瀏覽各部門的報表，開始一天的工作」。 目前美閣家飾旗下代理的德國Musterring沙發已有六家門市，今年一口氣又開了義大利Caligaris家具的四家分店，從早期單店經營到現在全台十家店規模，工作相當繁忙。 林家同分享管理時間的經驗指出，「工作是由人來管理，不是讓工作來管理人」，因此必須擅用各種工具協助自己安排工作。早期還沒有電腦、PDA時，林家同以記事本管理時間，以日作業、周作業、月作業等三種規格，將工作分門別類。 隨著科技進步，林家同開始使用電腦、PDA，讓時間管理更有效率。他說，有時在車上就可以整理行程，甚至還可以輸入員工、客戶的基本資料，如此可以縮短尋找資料的時間。 林家同以PDA管理時間，也以PDA照顧員工的心情。例如，員工生日時，PDA會自動提醒，他就會傳簡訊給員工。他說：「如果老闆不愛員工，員工如何善待客戶，從18年前創業初期，我就有這個信念」。 雙子座的林家同管理員工很細心，管理自己的工作也相當細緻，他認為每封郵件、每通電話都是成敗的關建，善用自己習慣的工具，將每個小細節都照顧到，比起請個秘書更有幫助。 【2009/01/01 經濟日報】

罩子放亮 持續跟催力

【經濟日報╱▉周怡秀】

一個朋友的外籍老闆總喜歡發e-mail指派任務，而且註明「緊急 」，希望部屬儘速處理指派工作。 然而，部屬完成工作知會他時，似乎這件事又變得不那麼急迫。甚至有時候他發完e-mail，就忘了後續追蹤部屬的工作進度。久而久之，這位老闆發出的工作指派e-mail，大多石沈大海。 【心得分享】 「持續跟催力」是一項重要的職場競爭力，指派他人工作或者要求別人支援，卻未一路追蹤，了解狀況，信用便會被打折扣，下回要請別人幫忙，就愈來愈困難。 （作者任職外商公司） 【2009/01/01 經濟日報】

趨勢前瞻》等…總結2008的字

【經濟日報╱▉劉威麟】

日本媒體喜歡用一個漢字作為年度總結，如果我們也用一個字，來總結網路2008年的一切，最適合的字應該是什麼？ 我認為，是「等」。等什麼？ 年初，我們「等」著下一家網路公司被某大公司收購。近年來，併購已成網路公司投資人所認可的最佳售出方式，幾乎自成「黑市」，不再像泡沫時代必須以上市來求得股東回饋。 年中，我們發現這一年的併購案已確定不如2007年興旺，於是，大家轉而「等」著新的獲利模式出現，希望讓自己的公司達到單月損益平衡，許多大網站開始隨處置放廣告，大膽酌收會員費。 到了年尾，大家還在「等」上述兩樣事情，卻發生了全球金融風暴，網站的產業鏈雖然自成一格，貼近民生，最後才被颱風尾掃到，但投資人端也資金緊縮，網路公司開始裁員，努力過寒冬。 2008是一個「等」的年，但2009年不會再「等」了。這是網路產業第二次碰上不景氣，第一次是罪魁禍首，讓網路界成為眾矢之的。而這一次，網路雖然是無辜的受害者，然而，關公司、裁員總不是光彩的事。因此，這些創業家以低姿態，帶著同樣的信心，默默的重新開始。 就我觀察，2009年最值得關注的關鍵事項分別是： 陳列式廣告絕處逢生？ 陳列式廣告在2008年跌到谷底，目前各界普遍不看好美國Yahoo!，主要就是基於這個原因。 但陳列式廣告已成穩定產業，形成上下游關係，其中有許多廠商；以今年台灣的金手指獎為例，沉寂了幾年後，廠商又推出了好幾則驚人的陳列式廣告，包括可以和手機互動的廣告，大量的高畫質影片與故事，製作成本之高、動用資源之廣，令人咋舌。 因此，可以預見，在中小型廣告主漸往其他廣告模式靠攏後，或許各線上製作人會投注更多時間與精力在大廣告主身上，產生更新的創意，2009年將會出現一些令人驚喜、超有效果的陳列式廣告。 企業在網路上尋求新工具？ IAB曾在2008年4月預測，到了2009年，網路廣告收入將會高於電視廣告收入，當然這個預測因為2008年底景氣走下坡而有了變數，但2009年依 然會有企業對網路寄予厚望。他們目前不作廣告投放，並不是因為不相信網路的廣告效益，而是期許網路提出更好的量測方式，因為上網，造成分心的狀況很多，不 過，相對可以做的事情也多，甚至可以直接買下等。 企業需要新型的工具，以「軟體服務化」（SaaS）的方式採購使用，現有的企業應用軟體大廠會繼續「借用」網路上已成功的方式，將這些工具納入本身的方案，小創業家也將集結成平台，讓企業統一採購。 （本文摘自大塊文化出版《網路紅事件》） 【2009/01/01 經濟日報】

遠見人物》馮侖 做人家未做的事

【經濟日報╱本文摘自元月號《遠見雜誌》】

今年49歲、北京萬通實業（地產）董事長馮侖，在大陸是一個開創型企業家。說話有魅力，內容深具人生哲理，素有「地產思想家」封號。1991年他創辦萬通，創業基金僅人民幣3萬元，贏得人生第一桶金。 1993年，馮侖主導成立北京萬通地產，截至2008年9月30日，上海A股上市的萬通，總資產達人民幣83.82億元。從3萬到83.82億，馮侖成就了中國最具價值的房地產公司之一。 如何看台灣？要不要投資台灣？直言敢言、又十分幽默的馮侖，在訪問中，經常讓聽眾哄堂大笑。以下是專訪精華： 問：你對台灣整體印象如何？ 答：我對台灣的興趣是在中央黨校讀碩士時，學校有「反動期刊閱覽室」，我在裡面看到蔣公文集，還看到了蔣介石去世時的畫冊。畫冊一打開，老百姓哭的啊，讓我很納悶，這個人不是壞人嗎？怎麼跟毛澤東去世的時候一個樣呢？ 我又把毛澤東逝世的紀念冊拿來對照，看起來怎麼都一樣？我想這兩個人都騙了我，兩個都不是好人。此後我就有興趣研究台灣，看三民主義，看黨外運動。 後來我做生意去了，但是我一直有個感覺，過去幾十年來大陸的改革開放，港澳地區對大陸的經濟變化起了很大的影響，但是未來，大陸將進入社會政治改革階段，台灣會是很好的參考。 勤來台灣 感覺很安心 所以我又去中國社科院讀博士，論文就是寫台灣，題目叫做《兩岸統一後的國家結構型式研究》（現場大笑），2003年拿到博士。 在那之前，我來過台灣兩次，近幾年只要有機會我就來。我勤來台灣，對於我觀察大陸未來政策與社會走向是有幫助的。我立志要成為大陸企業最瞭解台灣的人，這樣我才有機會。我已經來台灣九次，算是大陸企業家中最多次的吧。 問：既然你來這麼多次，對於最近兩岸氛圍，有何感受？ 答：現在來台灣，感覺是比較安心。以前大家是心神不定，不知道會出太陽、還是下雨，但是現在至少知道在2012年前，兩岸會和平交流、發展經濟、擱置爭議。 為了多瞭解台灣，我什麼地方都去。去過眷村、去過永和市豆漿老店、去過三溫暖、住過汽車旅館，穿街走巷。 我第一次是隨海南島農業代表團來台灣的，那一次我見到了王永慶。他說了一句話讓我印象深刻，他說一個人要成功，一生只有一個機會，沒有很多機會。他說，你所在的地方經濟起飛了，機會來了，你要逮住，你就成功了。 大陸開放 給人們大機會 台灣戰後的機會讓他成功，大陸改革開放讓我們有很大的機會。現在大陸的機會更多，因為成長的過程並未結束，還在繼續成長，只是需要更多的專業與規範。 問：除了瞭解台灣，到目前為止，對於投資台灣有興趣嗎？ 答：從房地產來看，台灣市場太小，不太有吸引力，但是對一部分地產商來說，卻是吸引力很大。同時對大陸業者而言，來台灣能不能賺到錢呢？因為目前沒有前例可循，所以不知道。 第三個就是跟台商進入大陸初期一樣，大陸企業來台灣，還不知道要跟誰合作。 問：台灣當局對於大陸房地產業者是否能來買房，相關政策也還沒敲定。 答：台灣這邊現在還是不能隨便過來，若想要讓大陸人在台灣投資房地產，台灣得有個政策，只要大陸人在台灣買房，你要給他通行的便利，家人也要同時可以進出，否則買房子就不方便了。 台灣要發展觀光度假不動產，市場還是來自大陸人，不會是台灣人。所以，一定要讓大陸的人可以隨意過來。 當下應該要有些政策，第一，鼓勵我們來投資做第二居所，第二，給予投資者和置產者很多進出的便利。 我感覺，台灣政策一直都是「抽象肯定，具體否定」，長期以來都這樣。抽象肯定就是只會喊口號，但是一件也沒有通過，而且還要查你資金來源。法律上也還沒突破，因為投資牽涉到人民幣的進出。 另一個問題是在大陸，我們出來投資要通過審批。但是，大陸審批起來也是很麻煩，對台灣的投資，是列入國內投資？還是國外投資？大陸是反過來，「抽象否定，具體肯定」。 問：如果情勢可以，你最先想在台灣做什麼投資？ 答：休閒度假屋，台灣的北邊比南邊有些吸引力，南邊風較大，城市也不如北邊有意思，北邊的吸引力大些。 問：你對商辦就比較沒興趣？ 答：現在台灣商辦平均的報酬率比大陸低，約4%。在台灣做商辦，有兩種可能，一是找到報酬率較高的，一是標誌性物業，若有機會做財務的重整，加入大陸的客層，提高回報率，也是可以考慮，這也要再接觸再看。 問：你前進紐約世貿中心，從大陸擴張到世界，有人說你是大陸最有氣魄的地產家。你怎麼看？ 答：我們做事情是這樣，「察於未萌，投資未來。」這八個字也都印在名片上。要能投資未來，最重要的是能察於未萌，注意那些剛剛出來的，就是投資在還沒被人注意到的，就像《韓非子》說的：「智者察於未萌，愚者黯於成事。」 投資未來 拿上帝當對手 我一直認為我的競爭對手，是真主和上帝。因為神無所不在，你就應該無所不去，神無時不在，你就必須無時不思考。所以我世界各地到處跑，就是要跟祂做鄰居。 我前一陣子去以色列、古巴、非洲，把這些社會主義國家看一遍，還去了阿富汗，明年上半年還想去伊朗。對我來說，就是看別人看不見的地方，算別人算不清的帳，做別人不做的事，這是我認為一個企業領導人最重要的一點。 如果你看別人看得見的地方，只能在成本和規模上跟別人競爭。算別人算不清的帳，是最難的。機會成本、可能性、將來的變數，都是很難算的。 （本文摘自元月號《遠見雜誌》） 【2009/01/01 經濟日報】

創新學習2.0》情境模擬 秀出領導力

【經濟日報╱黃玉珍】

2008年12月21日「冬至」這天，北京颳起入冬以來最冷洌的寒風，氣溫降至攝氏0度以下，但北京交通大學的教室裡聚集來自北京、天津、青島等地的企業中高階主管，他們正透過一場又一場的角色扮演、小組討論與電腦模擬演練，活力四射的進行「領導力模擬情境訓練營」。 這項訓練計畫的幕後推動者，正是隸屬嘉惠集團的勝典科技及上海嘉實，透過中國人民大學的主辦與招生，這個培訓課程成功地燃起主管提升領導力的信心。 課程，像電玩一樣生動 回到台灣，2008年9月豔陽天，台灣遊戲產業領導廠商Gamania遊戲橘子的中高階主管，也接受一場他們口中宛若「即時戰略電玩遊戲」的訓練課程。這個讓他們沈迷其中、反應熱烈的課程，正是勝典科技負責規劃的「領導力情境模擬混成培訓計畫」。 這些讓不同產業的中高階主管，同樣感受到高學習成效的領導力培訓課程，正是利用勝典科技代理自美國、已成功推展至兩岸三地的最佳領導力模擬情境軟體—Virtual Leader，而站在台上負責引領及訓練這群高級主管的，正是來自勝典科技總經理蘇文華。 對這群主管來說，這是全新的體驗。他們以模擬情境軟體不斷演練，再配合小組研討，眼神專注、笑聲與掌聲不斷，來自不同產業、地區的中高階主管體驗了一場創新、有成效的訓練模式。 過去兩年來，大中華區的知名企業與組織，包括大陸的工商銀行、上海紡織集團、上海國資委；台灣的永豐金控、生達製藥、台達電、公務人力發展中心等，已有逾1,000名中高階主管接受這樣的混成培訓計畫。 模式，在兩岸三地擴展 「2009年上半年開始，這樣的訓練模式將會以倍數成長的速度，在兩岸三地全面開展。」蘇文華綜觀整體訓練趨勢信心十足的說。 過去企業安排各式各樣的管理人才培訓課程，但無法保證經理人上完課後，一定可以創造良好績效，原因就在於主管接受過訓練後，仍然必須不斷的從嘗試錯誤中學習，才能領悟出最好的管理模式與技巧，這些試誤正是企業的損失與成本所在。 數位學習的出現，正好能利用模擬，讓主管把試誤搬到電腦上進行。蘇文華說：「讓主管透過模擬演練，不斷的練習與試誤，自己找出最好的管理技巧，從而將經驗 內化應用到工作上，變成自己的『本能』。」他表示，「做中學、錯中學」應該是最受重視、應用最普遍的中高階管理訓練模式。 引進這套模擬訓練系統的企業不少，而且成效良好。例如，台新金94年推出的情境模擬催收課程，讓催收人員改善溝通技巧，成功讓欠款人允諾還款。 教材，國際大廠也下單 成立於2000年的勝典除了深耕台灣市場，也放眼國際，並且順利取得國際光電大廠康寧玻璃的數位學習訂單。數千萬元訂單對硬體廠商來說，也許不算什麼，不過，對提供教學平台與教材開發的數位學習業者來說，這跨國性的一步實在難能可貴。 由於勝典製作的教材深獲康寧認同，三年來，康寧除了持續委託勝典開發中文版與英文版課程外，更陸續將簡體中文版及日本版課程委由勝典開發。 蘇文華表示，台灣擁有極佳的課程製作水準，與一般國外數位學習廠商「先做英文版課程，之後透過翻譯成為中文版課程」的製作形式大不相同，而且國外的多媒體 動畫人力成本較高。事實上，奇美電子公司的綠色環保供應鏈知識網，今年榮獲經濟部工業局頒發最佳聯合型導入企業應用獎，就是由資策會、訊連和勝典共同輔 導。 勝典科技除了在委製課程的專業領域上，持續保持良好的成績與品質外，2004年起更積極與國際接軌，與美國Articulate公司合作，代理多樣化數位 教材開發工具，並透過在數位教材開發上的專業，發展企業自製數位教材的標準作業流程（SOP）、數位教材範本，協助各產業的諸多知名企業，以及多家兩岸三 地的台商開展數位教材自製計畫，完善解決企業內自製數位教材面臨的諸多問題。 五年來，勝典科技已為中鋼培訓超過800名內部講師，使其具有數位教材製作能力。再者，勝典科技透過完善的輔導流程，讓新光人壽去年透過33位內部講師自 製課程，在短短四個月內，開發近200門線上課程，成績斐然。此外，也有效地讓光寶集團大陸各廠區的人資人員與內部講師，開始開發與運用自製教材。 更重要的是，勝典科技結合多年的委製開發經驗，去年開始投入自有產品的開發，成功的開發出一套適用於第一線基層主管（班長、領班、主任、督導等）的混成培 訓系列課程。系統化的訓練分析與教學設計，讓此套課程榮獲數位學習國家型科技計畫辦公室頒發最佳教材應用獎，也獲得品質認證中心頒發最高等級AAA教材品 質認證。 該產品2007年底推出後，很快獲得中鋼採用，和中鋼內部開發的實體訓練課程，搭配作為訓練第一線基層主管的重要教材。 2008年下半年勝典更進一步把這套課程製作為簡體版，在大陸地區推廣。 挾著多項成就與客戶的肯定，勝典科技衡量兩岸三地市場趨勢，2008年11月底開發兩套繁簡體中文版套裝課程。其中一個是與著名企管顧問公司合作開發的「辦公室防呆」系列課程，供一般員工自我培訓個人工作技巧，希望彌補公司無法為員工提供大量實用訓練課程的缺憾。 另一套課程是近年風行於兩岸三地的內部講師培訓數位課程，希望為兩岸三地的企業培育出更多、教學品質更佳的內部講師，讓企業內的知識傳遞更快、教學效果更好。 【2008/12/31 經濟日報】

科技人文觀》創新進化論

【經濟日報╱粟四維（中央大學管理學院國際中心主任）】

翻開美國的企業發展史，可以發現，1986年的財星500大企業當中，只有187家還繼續在名單上。以1955年為參考點，逾1,318家企業曾躋身財星500大，到1980年留在榜單上的公司，只剩一半。 財星500大的起伏，顯示企業的競爭是個演化的過程。隨著競爭的演化，創新也呈現不斷進化的生命周期。 從靠關係到公平競爭 在一個沒有競爭的環境，企業生存靠的是關係，無需創新。此外，由於關係靠的是穩定的政商結構，因此可能改變它的商業模式創新，就和以關係為主的社會格格不入。 當商業環境趨於公平，法律規範了基本的程序正義，企業就開始展開公平競爭。最初，競爭靠的是價格。如果企業提供的產品與對手差異有限，不斷銷價競爭就成為唯一手段。銷價競爭的結果是，企業獲利只足以彌補經濟學上所謂的機會成本。 另外一個嚴重後果，就是企業的一切運作都處於緊繃狀態，不管是研發、創新、效率，都無暇顧及。克魯曼在1994年指出，東亞的經濟成長並非來自資本效率，而是資本累積，根本的問題就在此。 面對國際競爭，企業無可避免地必須在既有的關係網之外找尋生存之道，「核心競爭力」或「核心優勢」成了必備武器。企業超越對手的核心競爭力可以是產品、生產流程、服務、專利等。 但從財星500大的更替來看，企業很難永保核心競爭力，要讓核心競爭力升級，非靠創新不可。 從核心優勢到拚創意 創新初期，企業比較著重於產品創新。因為這種創新途徑涉及面最小，也比較能夠和關係本位的社會配合。不過，正因為產品創新容易，吸引對手起而傚尤，產品創新漸失特色。 此時，就必須超越產品創新，演化為商業模式創新。也就是說，從公司的根本結構進行革新，最終形成創新文化。 然而，並不是每家公司都可以進行商業模式創新。對於百年企業而言，組織往往成為不可扭轉的負擔，斷然進行商業模式創新，恐怕動搖基業，此時應考慮開放式創新。開放式創新是在不牽動組織根本結構與文化的前提下，將創新的元素獨立於組織之外，但又能創造源源不斷的創新成果。 如果將競爭程度作為橫軸，創新的密度作為縱軸，那麼「關係」、「價格競爭」、「核心競爭力」、「產品創新」、「商業模式創新」、「開放式創新」這六種創新概念就座落在一條呈45度攀升的直線上。 讓開始創新變成文化 在純粹的關係網絡社會，成敗取決於有沒有關係，但高度競爭的社會，自己手握的資源都不敷使用，，以分享為最高形式的「開放式創新」就站上戰略的制高點。 根據這樣的演化模型，企業可以衡量自身創新的成熟度。在激烈競爭的環境，企業的目標就是達到較高水平的創新成熟度，讓創新成為文化、不斷激發創新，使得核心競爭力與時俱進。 （作者e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw） 【2008/12/31 經濟日報】

主管經》管理與感恩

【經濟日報╱林行宜】

感恩節是美國重要的節日，此節日的由來，源自於一群由英國到美洲尋求新生活的清教徒，因感念當地印第安人協助度過屯墾初期的困境，在第一個豐收的年終，邀請印第安人參與感恩慶祝會，而延續至今。 感恩節這天，除了全家團圓、歡樂過節之外，更應思索節慶背後的特殊意涵，對過去一年來曾協助自己的人，表達由衷謝意。 簡單的說，「管理」是集眾人的力量完成工作。對於主管而言，在匯聚諸多力量，全力衝刺達成年度目標後，更應秉持感恩之心，感謝襄助自己完成任務的各路英雄好漢。 主管不妨參考「360度評量法」的多重績效評估構面：直屬主管、同事、部屬以及外部顧客，回想一年來那些人曾對自己伸援？ 感謝頂頭上司，自己不慎犯錯時，協助善後並再次給予機會。感謝跨單位同僚，遇有重大緊急專案，願意跨刀相助，義氣相挺。感謝轄下部屬，不眠不休，共同完成任務。當然也要感謝內外部顧客，不吝提供產品或服務的建議。 順著360度的構面思考後，相信可以列出首輪的感恩清單。如果想列出更多的職場貴人，可以依據這四個構面進一步朝外開展。 直屬主管的外層可以是企業主，感謝老闆提供職場舞台。平行單位的外圍，是既競爭又合作的同業。部屬的外層可能是擔任他們後援兵團的員工眷屬。顧客的另一端，是提供優質產品或服務的上游供應商。 表達感恩的方式很多，除了透過禮物、電子郵件、實體卡片或電話問候之外，若受限於資源與其他因素，無法直接表達感謝之意，至少可虔誠為對方祈福。 感恩節一到，代表年度將近尾聲。主管在總結年度專案，，展望新年度專案或計畫時，也該趁此感恩季節，向陪同自己走過一年人生旅程的同伴致謝。 【2008/12/31 經濟日報】

領導統御》讓員工熱情…不斷電

【經濟日報╱賴盈如】

維持部屬的工作熱情，他們不但能善盡職責，也有可能被激發潛能，為公司帶來創新力量。 台灣IBM系統暨科技事業部總經理黃維德表示，長久面試新人，他歸納出一個首要的選人條件：熱情。他認為，員工要能長期投入工作，並且表現始終如一，關鍵是「熱情」，有熱忱的人，會不斷自我激勵，也比較有接受外部考驗的意願。 「主管當然也要擔負持續讓部屬『熱情不間斷』的責任。」黃維德說，雖然曾離開過一段時間，他在IBM服務近19年，期間工作內容不斷改變，不同的主管依然讓他工作熱情不減。 政大國貿系畢業後就進入IBM，黃維德原本要做業務代表，但主管有意栽培他，經過培訓後擔任工程師，1995年轉調業務部，1999年接任經理職位。工作 多年，他一直在適應主管的管理文化，並從互動中，不斷激發並維續對現有工作的熱忱。有一次，日籍主管告訴他，要好好唸英文，講話速度慢一點，他就想像自己 講話放慢、英文對話如流的樣子，也利用時間進修、自我訓練。 黃維德發現，「維持熱情」是快樂工作的前提，不僅員工要對自己的工作有熱忱，主管也要協助部屬維持他們的熱情。 「尤其是人才，公司更要把持住他們對工作的熱情。」黃維德指出，優秀人才多半屬於特立獨行的高成就動機者，這類員工就像稟賦優異的兒童，需要特別去發掘他們的熱情根源。管理他們，要容許他們保有自己的獨特性，激發並維持他們的熱情，他們才會對組織有更大的貢獻。 黃維德強調，人生所學無法一概應用，企業提供的服務和產品也隨時改變，要樂於工作，就要不斷學習，改變既有的能力和習慣，以維繫那份喜愛工作的熱情。相對地，「一位卓有成效的管理者，在聘用和提拔人選時，必須考慮的是能充分發揮他們長處的熱情來源。」 【2008/12/31 經濟日報】

花錢買體驗… 圖個驚喜 玩得開心

【經濟日報╱鄭秋霜】

近年來，台灣創意生活產業興起，成為「體驗經濟」的生力軍，但體驗經濟不應是單純的讓消費者自己動手作（DIY），還應帶給消費者驚訝、玩樂，才能深化內涵。 從產品、服務到體驗，「體驗」成為愈來愈重要的經濟活動，國內外不乏討論或著作。在國內，企業經營的產業型博物館、各式講究氛圍的園區、茶館等，都被視為體驗經濟的要角，從飲食、空間、工藝等各個面向，提供消費者各種不同的「體驗」，也吸引愈來愈多業者投入。 出乎意外…製造期待感 長期研究、觀察文創產業發展的台灣藝術大學設計學院院長林榮泰發現，台灣很多與文創相關的體驗經濟行業，常常強調帶給消費者DIY的體驗過程，但他認為，體驗經濟不只是DIY，體驗首重帶給人出乎意料的「驚訝（surprise）」。 林榮泰舉例說明。假設有個高級將領，有一天心血來潮，想自己開車視察，就叫隨從坐到後座，自己擔任駕駛；車子來到視察單位時，負責人很緊張，不知來的長官位階多大，就問守門的阿兵哥。結果阿兵哥回答：「開車的（官階）就已經『三顆星』了，不知道坐在後面的幾顆星。」 林榮泰認為，這就是一種surprise，而surprise正是體驗經濟必須具有的要素之一。 體驗經濟必須具備的第二個元素是「玩樂」。《湯姆歷險記》裡，調皮的湯姆有一次被處罰粉刷圍牆，他卻佯裝刷油漆非常好玩，吸引其他小朋友拿心愛的蘋果或彈珠來交換粉刷工作，湯姆不只因此逃避工作，還得到很多玩具。 趣味至上…一定要好玩 林榮泰說，這就是在工作中加入玩樂元素的例子，讓原本是苦差事的工作或無趣的事，變得令人躍躍欲試，想要親身體驗。 擁有核心技術，也攸關體驗經濟的成敗。以雲霄飛車及高空彈跳為例，都是讓消費者體驗脫離地心引力的感覺，但如果沒有核心技術，如何抓到正確時機，帶給體驗者痛快的感覺？ 因此，林榮泰強調，體驗經濟必須回歸實質基本面。 他舉了愛因斯坦和他的司機的故事。這位司機因為經常開車載愛因斯坦到處演講「相對論」，聽到後來對這個理論已經很熟。有一天，愛因斯坦決定讓司機假裝自己上台講「相對論」，自己則充當「司機」，坐在台下聽演講。 司機答應了，而且演講時完全沒有被識破。演講完後，有人開始提問，只見假扮愛因斯坦的司機從容不迫地答說：「這個問題很簡單，請『我的司機』來回答就好！」巧妙地把問題推給愛因斯坦。 林榮泰用這個例子說明，體驗有時可能會在形式上或某些方面「裝模作樣」，但遇到實質問題時，仍得回歸基本面。 掌握模式…加強差異化 輔導創意生活產業多年的中衛發展中心文創產業小組總監張淑華也指出，台灣推動創意生活產業以來，試圖把體驗融入企業的營運模式，並且以體驗為核心，帶來差 異化的產業競爭優勢，以及文化消費體驗的價值。創意生活產業多以產品、服務、活動及空間，與顧客體驗交流互動，因此，了解「顧客完整體驗模式（total customer experience model）」，非常重要。 中衛發展中心表示，「顧客完整體驗」指的是企業運用核心知識，經由高質美感、深度體驗作為消費者經驗平台，藉以分享企業的營運價值，提高消費者生活體驗與感受。歐美國家已紛紛將顧客體驗導入管理，亞洲各國也相繼投入，台灣中衛發展中心目前正推動創意生活業者重視此趨勢。 創意生活產業做為體驗經濟重要的角色，張淑華建議，業者要了解顧客完整體驗模式，可以透過以下步驟。首先，定調事業體的生活風格理念，以便充分傳達、落實 到員工的生活經驗，作為公司營運策略規劃的指引；其次，設立體驗的核心價值，以便轉化體驗的主題；此外，業者也須評估設計體驗的線索，以及持續修正創新， 才可望成為體驗經濟的贏家。 【2008/12/30 經濟日報】

CEO視野》改變自己 為世界盡分力

【經濟日報╱賴盈如】

拋棄高薪工作，成立台灣第一家企業社會責任（CSR）顧問公司，利群會社董事長李岳奇表示，「要改變世界、做好CSR，就要從改變自己開始。」 1993年，李岳奇任職新力音樂台灣總經理，經歷多元的娛樂行銷與管理歷練；2001年轉任台灣索尼通訊網路執行長，在他帶領下，公司躋身台灣前三大寬頻業者。 事業如日中天的他，2005年耶誕夜決心辭職，投身CSR領域。 「如果能花上更多時間做些與CSR相關的事，會更快樂，也更有意義。」心中始終有著這個想法的李岳奇，並非是在一夜之間產生放棄高薪工作、從事CSR的勇氣。 他回憶，2004年，做了第一件和CSR有關的事，之後，便持續投入。 那年，他受邀欣賞「生命」紀錄片試片，這部描述921災變幾個破碎家庭的故事，讓他深受感動，為該片放映投入許多心力，也感受到CSR的魅力，以及人對社會回饋、發揚生命價值的可能力量。 2005年12月，李岳奇和家人到屏東霧台過耶誕夜，當晚由於電力供應無法負荷燈飾用電，而全村停電，在一片漆黑中，他抬頭仰望，深受美麗星空感動，下定決心：「從改變自己開始，要為世界盡份心力！」 改變自己的第一個動作，是辭去執行長，也因為「阿拉善宣言」去了一趟內蒙古。 2004年，100位中國企業家齊集內蒙古西部阿拉善轄內的沙漠腹地，發表「阿拉善宣言」，連續十年每人每年捐款人民幣10萬元，成立「阿拉善SEE生態協會」，並籌建「SEE生態基金會」，為中國治理沙塵暴盡力。 生長於當地沙漠的原生樹，是水土保持重要的依賴，但中俄交惡後，遭邊防駐軍砍伐，導致當地自然生態失衡，形成一片枯萎的「懺悔林」，令人怵目驚心。 親眼目睹「懺悔林」，李岳奇不禁思考，人類生存的世界中，一直存在著許多待解決的問題及待思索的難題，在追求個人成長的同時，是否該想想：所學、所得、所擁有的，對自己的意義和對社會的價值？ 李岳奇自問：社會關懷的芽該由何處萌生？「改變世界前，先想想怎麼改變自己。」是他的答案。 李岳奇指出，如今影響社會最深的不再是國家，而是企業，擁有龐大資源的企業更應該對社會負起責任，因此，他在2006年1月創辦利群會社，致力於企業社會責任。 笑說還在努力階段的李岳奇表示，很多人會因為CSR涉及層面廣，認為政府、企業或非營利組織才有接觸的力量，其實不然，「只要意識到可以做，每個人都先從自己做起，連結的力量就無限可觀！」 他建議，未來將從事經營管理的商學院學生，就業前應該打好倫理道德的處世基礎，並試著投入CSR相關組織或單位，實際與社會互動，從中學習整個CSR的推行與落實。 李岳奇強調，在這過程中，除了可以真正體驗CSR對自己與社會的意義和價值，更能廣泛了解企業經營管理的各種面貌。 【2008/12/30 經濟日報】

董事長愛說笑》反覆

【經濟日報╱戴勝益（王品集團董事長） 】

「命案現場，不可以只去看一次，而是要反覆的去看，每多看一次，都會有不同的發現與心得。」 以上是前警政署長侯友宜對我們演講時，所說的一句話。 一般人思考問題時，往往認為自己已經計劃周全，所以懶得反覆斟酌。我們在執行一件事情時，也常常疏於環顧四周，更不願多花點精力再三推敲。 【心得分享】 「十全十美」來自不停的修正與不斷的努力。 「突破僵局」來自反覆的苦思與再三的探索。 【2008/12/30 經濟日報】

品牌之鑰》精‧優‧大‧多 燃起品牌熱情

【經濟日報╱林婉翎】

台灣精品品牌協會理事長、明基電通副董事長王文璨日前感嘆比喻，台灣的品牌發展現況是「世人皆曉品牌好，唯有代工忘不了。」 王文璨說，隨著代工利潤微利化，企業仍擴充產能輸出，毛利率持續下探。 發展自有品牌已刻不容緩，政府也投注大量資源輔導企業，但仍有許多企業態度保守，停滯不前，問題就在：大家都懂「該做」，卻不知「如何做」。 「發展品牌不能停留在想像階段。」外貿協會行銷專案處副處長曾漢壽說，台灣的產業結構完整，研發力與創新力不落人後，已具核心競爭力，就如一棵穩健的大樹，有了枝幹，卻缺少點綴的樹葉，那就是品牌。 台灣品牌 還有努力空間 根據2008年台灣國際品牌價值調查，趨勢科技（Trend-Micro）、華碩電腦（ASUS）、宏碁（Acer）及宏達電（HTC）等品牌價值都已超過10億美元，雖比起全球百大品牌仍有努力空間，但也顯示台灣品牌的未來機會。 經濟部國貿局與外貿協會共同推動「品牌台灣發展計畫」，迄今三年，已漸漸燃起產業界對品牌的熱情。 曾漢壽表示，計畫的主要精神可用「精、優、大、多」四個字貫穿，指的是台灣有許多大型及優勢產業，擁有創造世界級精品的絕佳能力，只要由政府扮演橋樑，協助這些優良企業站上國際舞台，再帶領中小企業跟進，達到品牌台灣成為多元品牌、百花齊放的境界。 他引用國外學者論點指出，國家的政治疆界已式微，取而代之是「品牌國家」概念，一國的經濟強弱，在於當地企業能否創造世界級的品牌；而一個成功的企業品牌，能發揮母雞帶小雞的作用，帶領更多公司躍上世界舞台，也打響國家名號。 「品牌是存在全球消費者的腦海裡，並與國家產生聯想。」曾漢壽指出，一個品牌的好壞，代表的不只是一家公司，而是一個國家的形象。 塑造國家品牌 帶動經濟效益 例如芬蘭的手機大廠諾基亞（NOKIA），以創新科技讓全球驚艷這個北歐小國的成就，紛紛前往一探究竟，這是單一品牌創造小國大品牌、新價值的例子。 相反的，國家形象強，來自該國的品牌，在全球消費者心中的印象自然不差，例如想到一流品質，就想到日本。 國家品牌議題已成熱門話題，各國都在努力尋找、發展優勢，提振國家形象，塑造國家品牌，帶動經濟效益。如馬來西亞、泰國大力發展觀光。 曾漢壽指出，國家品牌可從不同面向發展、形塑，如人物、觀光、文化產業、賽事與節慶活動等，只要每個人善盡其職，台灣很有機會在世界舞台發光發亮。 但邁開大步、實際行動前，要有長期、永續努力的堅持，才能享受到豐碩成果。元智大學教授許士軍指出，要有信心與堅持的毅力，品牌文化才會形成，精神貫穿全體，品牌才會活起來。 站在台灣、放眼國際，曾漢壽把近年參與國家品牌發展的觀察，寫成《讓台灣品牌站上國際舞台》一書，盼能為台灣的品牌發展歷程尋求新出路。 【2008/12/29 經濟日報】

工作智慧》貯存時間

【經濟日報╱羅智強】

「時間」是科幻小說家最喜歡處理的題材。在科幻小說家筆下，時間彷彿麵糰，可拉、可擠、可搓、可揉，可以調整成任何的形狀。 然而，稍稍調轉視角，時間的可塑性，未必是虛構世界的想像，也可以是真實世界的管理法則。說得更具體一點：時間是可以貯存的。 這其實不是個複雜的概念，在我們的生活裡經常發生，只是我們並沒有特別注意到。 例如，從晾衣架上收下洗好曬乾的衣物時，很多人會將衣物先整理、分類，把襪子成雙摺在一起，把貼身衣物放進衣櫃特定的位置，把襯衫掛進衣櫥。這些看似無 聊、也不起眼的舉動，其實就是「時間貯存」。因為，在非急迫情況下，完成衣物分類收納工作，就可以為連著好幾天趕著上班的清早，省去從洗衣桶找衣找襪的窘 迫。 大學有時會有所謂的「開書考」，這種考試其實一點也不輕鬆，因為範圍有時非常大，就算開了書，在緊湊的時間裡，也不一定找得到答案。這時，考前花十個小時熟讀資料，也是一種「時間貯存」，為的是讓那一小時的開書考中，能迅速地從資料海中，找到答案的正確位置。 既然時間貯存的概念，在日常生活相當常見，我們要做的，就是對自己的生活、工作、人生進行有計畫的「時間貯存」。貯存時間不僅可以在生活小處發生作用，也能在生涯大事發揮功能。 例如，工作時，不能永遠被工作進度追著跑，讓自己陷入只能看近而無法看遠的窘境。將時間作八二開或七三開的分配。一部分時間用於長遠計畫的準備。撥時間作 一些沒有急迫性，但早晚一定要做的事；學習一些現在或許還用不到，但有一天一定會用到的技能；吸收一些目前並不需要，但有一天不可或缺的知識；認識一些現 在也許幫不上忙，但有一天可能會成為客戶或貴人的人。 在當下，有計劃地「貯存時間」，其實就是讓自己準備好。當有一天，一件事十萬火急地降臨面前，發現時間不夠應付時，你就會知道，時間貯存的重要性何在了。 （作者是輔仁大學大傳系兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》） 【2008/12/29 經濟日報】

領導統御》微觀管理

【經濟日報╱賴盈如】

醫界有「點子王」之稱的秀傳醫療集團總裁黃明和，有如「醫師創業家」，不斷走出令人訝異的醫療創業路，至今擁有七家醫院以及全亞洲最大的微創手術訓練中心，他經營這個醫療版圖的秘訣，就是「親力親為、微觀管理」。 喜歡親力親為的黃明和，可能早上在中部處理事業，下午就在台北與彰化秀傳的醫療團隊連線開會。共事夥伴形容他是「micro-manager（微觀管理者），每一件事都會想要做到好」，如果狀況允許，他還會同時做很多事。 喜歡運用新科技的他，會透過台北辦公室裡的電腦、視訊設備及相關軟體，親自連上網路，直接與疾病諮詢中心的員工對談，了解該業務的運作情形。 黃明和更親身扮演諮詢者，以理解醫療諮詢服務的缺失，他強調，「親力親為」才能跳脫醫師無法同理病患心理的錯誤心態。而這個結合skype call in，提供24小時免費醫療諮詢的服務，就是黃明和從微觀管理中發掘的點子。 「一位醫生平均分給病患的看診時間並不多，若能透過即時的疾病諮詢，就能拉長醫療服務時間。」他表示，視訊畫面更能協助第一線護理人員觀察病患狀態，以提供更專業的協助，這就是他擔任醫師時，從細微處觀察到的醫病關係哲理，進而加以實踐。 此外，黃明和與他人交談時，會不時注意手機收到的簡訊，這也是他微觀管理的另一妙招。他用簡訊來做異常管理，隨時掌握整個醫療事業的最新狀況，以便一有空檔，就能立即回應處理，或是了解事情的細節發展。 「好的醫師會非常重視細微小處！」黃明和把身為好醫師的特質，注入自己的管理哲學。在秀傳集團的各種醫療服務中，到處可見他的微觀管理。 【2008/12/29 經濟日報】

創新學習2.0》經驗移植 激盪數位學習火花

【經濟日報╱黃玉珍】

數位學習服務供應商，要說服輔導的企業導入數位學習，本身一定要有豐富的運用經驗，才能提高輔導企業導入的意願。哈瑪星科技公司很早就把學習2.0的概念運用到自己及客戶的數位學習上，共創輔導廠商和企業的雙贏。 哈瑪星是國內得獎無數的數位學習輔導廠商，生達是國內第三大製藥廠，兩者合作擦出美麗的數位學習火花，全賴哈瑪星的全力協助，以及生達的全心投入。 公司負責人的支持，一直是企業導入數位學習成功的關鍵。生達總經理范滋庭認為，他們從事的是攸關生命的事業，因此對員工教育訓練不遺餘力。 范滋庭不只親自錄製數位學習教材，並在月會親自頒獎給數位學習表現優異的員工，親自帶領人資部門參加數位學習發表會，或爭取工業局企學網的期末報告會議，表達對數位學習的最高支持。 范滋庭的父親、生達董事長范進財，雖然將公司交由兒子經營後，已逐漸退居幕後，不過，對數位學習十分熱中，親自上網上課，尤其對長達90分鐘的「如何安裝 電腦」課程特別有興趣，因為他想嘗試自己安裝電腦。認真上課的范進財，不只完成課程，還發現部分課程不易了解，建議製作教材的員工交代得更詳細。 數位與實體課程 相互搭配 生達總經理室人事組課長林美娟表示，生達屬於中小企業，不像高科技企業一次就有一、兩百位新人報到，可以整批訓練。生達分次進來的新人累積到五或十人，才一起上實體訓練課程，還未受訓的新人只能委由資深員工或主管帶領，不過，資深員工或主管工作忙碌時，就會出現空窗期。 改為數位學習課程後，新人可以先上數位學習課程，等累積到一定人數，再集中進行實體課程，節省很多的受訓時間和出差成本。以業務人員為例，過去需要排十周的實體訓練課程，兩、三個月後，還需要複訓。 林美娟說，實施數位學習後，訓練成本降低一半，講師也省下不少重複講課的時間。林美娟過去必須重複講授人事法規課程，不少藥師也都要給業務人員上課，但採取數位學習之後，只要花一次功夫錄製數位教材就可以，省掉很多的講課時間。 林美娟說明，生達生產的藥品，以醫生用藥居多，而且生達很多藥名的發音，和醫師的發音不同，過去要安排很多訓練課程，讓業務人員一一了解。實施數位學習之後，這些藥名和用藥常識製作成數位學習課程，業務人員直接上網學習，省掉不少時間。 知識管理結合數位學習 生達的藥品有200多種，銷售人員無法一一熟記，通常只向醫生推薦自己熟悉、有把握的七、八十種藥品，但是隨著三、四十門數位學習課程上線，可以隨時隨地上網學習，銷售人員不但熟悉更多藥品，還學到藥品銷售技巧，銷售的藥品種類也從平均80種增加到120種。 由於藥品知識非常專業，生達的教材多由藥師錄製，數位教材自製率高達99%。 2006年，生達進一步結合知識管理（KM）和數位學習，將產品資料、知識建置到內部的數位學習網站。不只強化知識搜尋和擷取的功能，還將製藥的標準作業化流程以及配方等知識保留下來，傳承給員工。生達還打算將數位學習的運用延伸到供應鏈，包括藥房、藥妝店等通路。 生達剛開始推廣數位學習時，為了提高員工的興趣，只要員工完成課程就可以參加答題獎賞，第一個月設計90%的高中獎率，讓提早完成課程的員工獲獎，並且「呷好逗相報」，達到擴散效應。 師父引進門 快速上手 生達能快速建置多重的學習運用功能，主要因為協助導入數位學習的哈瑪星移植自己的成功經驗。由哈瑪星協助導入的業者，還有嘉豐冷凍、興農、車王電子等。 哈瑪星總經理林銓鋃表示，哈瑪星除了讓數位學習和知識管理整合在一起，還充分發揮2.0的互動功能。 哈瑪星的數位學習平台，有一項類似「專家黃頁」的功能，可以讓內隱的知識搜尋功能，外顯到討論區，員工在討論區和同事討論某個議題時，討論區會條列呈現和該議題相關的知識，員工點選相關知識，就可以獲得該議題的相關解答。 為了累積知識，哈瑪星祭出獎賞，凡是被搜尋及點閱排行名列前茅的知識，提供者可以獲得嘉獎一次，得到相當於月薪5%的獎金。 林銓鋃表示，數位學習的運用，通常以新人的效益最高。因為新人要上的基本課程都一樣，講師講課千篇一律，易感疲累；改為數位學習課程之後，新人自己上網上課，不但自主性高，而且不懂的地方可以上網複習。 以哈瑪星為例，實施數位學習多年來，節省人力訓練成本五成以上。原來需要三位實體課程的講師，現在只需要1.5個製作數位學習課程的講師。 專業知識養成 更深更廣 其他無形的效益，包括專業知識的養成深度及廣度；公司的人事等制度，配合數位學習的推動，運作更有效率；推廣數位學習的實績，獲得經濟部工業局等政府部門的認同及獎助，並取得職訓局的數位學習推廣計畫。 除了繼續協助企業推廣數位學習，哈瑪星下一步將推展到服務業人員的訓練上，並且鎖定大陸市場為發展目標。 林銓鋃說，哈瑪星研發一套數位模擬學習課程，用在機台操作上，可讓生產線人員減少操作失誤，提高產品良率、降低損失，而且可以突破訓練瓶頸，解決部分企業面臨的「員工老是教不會」難題。 這一套教材也將廣泛運用在使用端點銷售系統 （POS）的服務業，哈瑪星正和合作廠商洽談，整合數位教學軟體和收銀機台一併銷售。 這一套教學軟體還具有互動功能，可以讓求職者試著操作，人資或求才單位可以從中發現最適任的求職者，進而節省人才召募成本。 該系統的進一步運用，還包括決策模擬系統，只要設定某些情境，如電源、風扇等不同狀況，就可以訓練現場操作人員排除障礙的能力。 【2008/12/29 經濟日報】

大陸產業政策 牽動成衣業布局

【經濟日報╱李信宏】 2008.12.28 02:22 am

圖／鄭京 對 成衣產業而言，中國大陸在全球眾多適宜生產地區中，因為同時具有多項吸引台商投資的誘因：（1）工資低廉、（2）勞力充沛、（3）語言與文化背景相 似、（4）土地租金便宜、（5） 可以享有當地的投資獎勵與租稅優惠、（6）產業供應鏈發展完整；並且在以往的配額時期，更有美國、歐洲等許多國家的關稅優惠待遇，成為最適合台灣成衣廠選 擇海外設廠的地點。 1991到2007年期間，台灣成衣產業在海外投資的總金額中，60%落在中國大陸，期間偶有受到特定因素的影響，如：1994年北美自由貿易區成立，吸 引廠商前往投資導致投資中國大陸的比例快速從1993年的92%下降至1994年的51%；在1996年時，我國政府宣示戒急用忍政策，赴大陸投資的比例 降低至僅存8%；隨後又在1998到2000年間，因為受到亞洲金融風暴延續的影響，大陸的投資比重降為在35%、12%、39%的比例。 其他期間投資大陸的比例大多維持在70%以上，尤其在2001年全球經濟景氣達到谷底後，隨後幾年台商成衣產業在海外地區的投資有相當高的比重在大陸，2007年更是高達99%的投資比重落在大陸。 但是自2007年開始，中國大陸的最低工資開始調漲、新「企業所得稅法實施條例」及「勞動合同法」的實施，對成衣業台商在大陸的投資意願造成影響，促使台商重新衡量大陸以外地區的投資計畫。 大陸政策變動影響 大陸為吸引台商或外資前往投資生產，在以往推出多項的產業優惠政策，但是經過多年的經濟快速成長，國民經濟生活水準的提高，勞工意識抬頭，以及在產業升級政策的推行下，對產業投資環境造成相當大的改變。主要有： （一） 新企業所得稅法的實施：在2008年1月1日開始實施的企業所得稅法實施條例，規定中國大陸台商不能夠再享有15% 的企業所得稅率，將由15%調高至25%，會增加台商企業的營運成本。 （二） 勞動合同法的實施：2008年1月1日開始實施的勞動合同法，主要新規定為： 1、強制簽訂勞動合同：雇主自僱用勞工之日起一個月內應與勞動者訂立書面合同。 2、無固定期限勞動合同：勞動者連續工作滿十年須簽訂無固定期限勞動合同。 3、資遣費的規定：勞動者遭資遣時，勞動者工作滿一年支付一個月工資。 4、競業禁止條件：限制員工競業限制不得超過二年，該期間雇主須支付補償金。 5、解僱員工：雇主必須於30日前書面通知勞動者本人或額外支付一個月工資。受到新「勞動合同法」的實施，因為資遣費及補償金發放條件的嚴格規定，預計平均將提高成衣業台商企業15％的人工成本。 （三） 最低工資逐年提高，促使大陸的勞動成本提高2007年開始，中國大陸各地區的最低工資調高，並將持續至2010年逐年調漲13%到15%，提高企業在保險費、加班費方面的支出成本。 （四） 出口退稅率的下降將在2006年9月15日實施的出口退稅率由13%調降為11%，2008年8 月1日因為承受來自企業界的營運壓力重，而將出口退稅率再度調回13%，11月1日更將出口退稅率進一步調高至14%，至今已經未對企業營運成本造成影響。 湄公河經濟區評估 成衣產業的人工成本比重占生產成本至少20%以上，依產品獲利的不同而有所差異，有的甚至可以高達40%的生產比重。從1987年成衣產業外移開始，業者 所挑選的外移地區也都是以同時享有免配額及優惠進口關稅的低工資生產國家為首選。時至今日，在大陸的廠商要再一次挑選適合的移出地區或國家時，仍是以擁有 較低的勞動成本國家為主要考慮選擇。 在2009年大陸、越南及柬埔寨等國家的產業環境，對於成衣產業台商在企業所得稅率、原料產品的進出口關稅、投資優惠政策都提供相近的投資條件，但是在交通運輸的便利性和基礎建設方面，仍以大陸較具吸引力，而越南又更勝柬埔寨一籌。 不過影響成衣產業獲利與否的人工成本問題，卻成為大陸成衣產業台商決定是否要移出的關鍵因素。近年來，在大陸最低工資逐年調漲13%到15%的前提下，造 成人工成本每年上漲10%的壓力。若是採用台商在中國大陸成衣產業的中高價位產品營業利益為例估算，預計在四、五年間營業利益將會快速下滑，且必須考慮是 否要移出的問題。 因此在大陸工資持續調漲的前提下，未來工資成本若再較2008年時成長50%到60%，則會造成一波的移出壓力點，屆時成衣產業台商則必須考量提高產品售 價或轉高階產品生產，或者外移尋找合適的低工資成本國家繼續生產。若趨勢條件成立，預計2012年到2013年會是一個移出的時間點。 對湄公河經濟區域的國家分析外移誘因，除了低工資成本誘因外，尚須兼顧當地的政治穩定性、勞工素質、基礎建設環境等因素，而柬埔寨和越南因為具備的低工資成本條件），吸引不少的台商成衣產業前往投資設廠，柬埔寨現在的成衣勞動成本約是中國大陸沿海地區的31%到37%。 而越南的成衣勞動成本也是只有大陸沿海地區的35%到42%，因此對於工資成本占有30%生產成本的成衣產業而言，只要在工資成本方面降低60%即可多出將近20%的獲利空間，因此如何有效降低人工成本，將對成衣廠具有相當大的吸引力。 結論與建議 目前台灣成衣廠多在海外布局，且採用台灣高品質、機能性的布料供應，因此布仍保留在台灣生產。台灣紡織業擁有充裕的化纖原料、高品質的布料，及多樣分工的染整業，已建構完整的產業價值鏈和群聚優勢。 2007年我國紡織品主要出口項目，除了輸往美國以成衣及服飾品為主之外，其餘均以布料產品為主，而且台灣為全球機能性布料主要供應國，國外知名運動品牌 70%的機能性布供應商皆來自台灣，高品質、機能性布已經成為支撐台灣紡織業產值的重要角色。因此建議可以善用台灣高品質織布原料的供應優勢，以完成台商 國際化布局的建構。 另一方面，從價值鏈整合的觀點，建議針對成衣、布料及銷售的垂直整合進行國際化布局策略，包含： （一）以台灣為營運中心，觀察中國大陸經營環境變化與產品生命週期的成熟度，進行國際化多點布局。 （二）在歐美、日本市場建立策略合作夥伴，進行當地市場的深化行銷。 （三）加強與台灣機能性布料廠的合作開發，以穩定高機能性成衣的品質與研發水準。 在產業政策的執行上，建議可以提供成衣產業台商在價值鏈延伸方面的協助： （一）加強台灣機能性布的研發，如：運動休閒機能性布（耐摩擦棒球裝、抗紫外線快乾高爾夫球服、吸濕排汗網球衣等）；供應海外成衣產業台商機能性布原料，提高成衣產業台商在機能性與運動休閒服市場的銷售空間與能力。 （二）加強成衣產業的創新與設計能力，以提升成衣產業台商在全球成衣供應鏈的角色地位。 （三） 協助廠商創造品牌服飾，以提高企業獲利。 最後，根據紡織所ITIS計畫所做的「紡織業台商因應中國大陸產業環境改變，至湄公河經濟圈投資可行性研究」專家問卷與親訪結果，顯示於2012到 2013年期間，因為受到大陸工資持續調漲的影響，拉近與台灣工資水準的差距，建議政府採以下三項政策，改善環境條件以提供廠商回台投資的選擇。 1、提高外勞配額的限制。 2、落實兩岸直航。 3、發展成衣產業經濟特區。 （作者是紡織所／ITIS計畫產業分析師） 【2008/12/28 經濟日報】

充電站》八大核心價值 締造卓越績效

【經濟日報╱經濟部中小企業處出版、中國生產力中心執行】

歐 洲管理品質基金會（EFQM）這個非營利組織，是1988年歐洲一群傑出企業執行長合力創設的，基金會成員包括具有世界觀，且願意向他人學習以改進績效的 企業和團體。該基金會設立歐洲品質獎（EQA），每年遴選歐洲頂尖企業，也頒布「卓越模式」（EFQM Excellence Model），做為企業自我評鑑的參考。 自我評鑑 八項指標 卓越模式的基礎觀念，由八個核心價值組成，分別如下： 領導及目標明確：卓越與企業願景、領導以及方向明確有關。 持續學習、創新、進步：卓越是挑戰現況，運用所學創造創新和進步的機會，以進行變革。 人力資源發展：卓越是員工經由成長和參與，竭力貢獻所能。 發展合作關係：卓越是獲得並維持增益價值的合作夥伴。 以客為尊：卓越是持續為顧客創造價值。 經營管理重視事實和程序：卓越是運用一套相互依存、相互關聯的制度、程序和事實，管理整個組織。 善盡社會責任：卓越是超越社會的要求，並試圖了解及回應社會各界的期盼。 重視結果：卓越是達到使所有與企業相關的群體都滿意的成果。 成功企業 共同特徵 卓越並沒有固定規範，但是從卓越模式研析成功企業，可以發現他們也具備下列共同特徵，值得省思與學習。 1.企業領導者了解自己的期望，並知道如何實現。 2.價值鏈的效益相當高，回饋及實踐制度化且有彈性。 3.創新作為明顯。 4.重視時間效率，具有快速落實政策和措施的能力。 5.企業各部門及各作業程序整合情形良好，一致性高。 6.有明顯證據顯示，企業持續進行有效率的評量與改進，包括經由評量與學習，反覆進行改進； 企業內部與外部學習兼具，並分享學習成果及優秀作為。 7.企業及其相關對象都能回答下列問題：我們熱切期盼的是什麼？我們主要的經濟動能是什麼？我們憑什麼將成為全球第一？ 8.卓越企業的成效呈現明顯上揚，與頂尖同業相比仍然呈現優勢。 （本文摘自經濟部中小企業處出版、中國生產力中心執行《歐洲卓越模式》） 【2008/12/28 經濟日報】

管理挑戰》精實變革 改變思維慣性

【經濟日報╱■吳肇懿】

在金融海嘯無情的衝擊下，全球消費力下降，製造業生產停滯，企業為求生存，實施無薪休假及裁員，但突圍不景氣的最佳策略，是積極精進經營體質，強化員工教育訓練。 面對經營困境，企業必須仔細審視面臨的問題與瓶頸，動員內部所有人員，同心協力，精進品質，強健體質，嚴控成本，進行精實變革。 精實變革首先要做的改變，就是簡化。流程、組織要檢視；目標要調整；個人的思維要轉變。實施精實變革，就是要員工帶腦袋來上班，思考更簡單，以快速的方式溝通。 無能為力心態 組織毒瘤 在改變的過程中，很多組織習慣從高處著手，把問題複雜化，每個問題都成立跨單位的專案小組來處理，這正是組織變革的絆腳石。因為牽涉面廣，很難由個人或單位來驅動變革，往往需要層層上報，再等一關一關批准下來，推動變革曠日廢時，員工也很容易怪罪上級單位或別的部門。 麥肯錫顧問公司資深董事瑞尼（Michael Rennie）觀察到，組織裡很多人會說與絕症患者相同的話：「我沒辦法改變，它就是發生在我身上。」這種「我無能為力」的想法，就像癌細胞蔓延一樣，讓再高明的策略或組織改造設計，都徒勞無功。 很多人都以為為要站在制高點才能推動變革，在自己的位置上改變不了什麼，精實就是要練習簡單思考，一來挑戰思維慣性；二來把改變拉到「自身就可以做」以及「近期就可執行」的尺度，認為自己也有能力改變一些事情。 授權式管理 釋放人價值 大量生產模式，將人視為生產線上的工具，日復一日按照標準作業操作，人的價值與貢獻變得渺小。但以精實的角度來看，最能對產品價值產生貢獻的，就是第一線 員工，因為他們最清楚什麼樣的方式最能改善工作效率，因此精實變革，就是把人的價值釋放出來。從努力工作的觀點，變成用腦子工作，管理方式也從維持現狀的 命令式管理，變成持續改善的授權式管理。 精實變革初期，較常見到的是點的成功，小範圍、結合有意識改變現況的人而成，若要擴大成以組織的力量來進行改變，就需要溝通，以降低組織成員對變革的抗拒。 企業推動精實變革，會遇到的最明顯阻礙是：員工的經驗、價值、態度與優先順序，這些可以統稱為「心態」，但心態的影響力常常被低估了。員工往往會在無意識之下維持既有心態，對於精實的工具與製程抱持著懷疑態度。 在這種情況下，傾聽反對意見，並且以尊重的態度對待他們，是最有建設性的做法，可讓現場老手的不甘與反對消弭於無形。 在精實組織內，每個人都要滿足顧客，當個人責任感被激發，合作與團隊工作就會超越個人英雄主義。 （作者是中國生產力中心創新經營組經理） 【2008/12/28 經濟日報】

市場洞察》突破不景氣 掌握服務新商機

【經濟日報╱■廖志德】

後金融海嘯時代，不景氣寒風陣陣吹，企業獲利受到嚴重衝擊。如何契合消費者的需求，在不景氣中突圍而出，以下服務商機，值得留意。 免費加值服務：免費吸引力，凡人無法擋，只要免費，排隊的人就多到數不清。Google免費、無名小站免費、Kijiji免費、股市講座免費、開放原始碼免費，但是天下沒有白吃的午餐，刊登廣告要錢，更多的空間要錢，代客操盤要錢，免費加值服務商機的背後大有賺頭。 產品＋服務＝王道：蘋果的iPod充滿魅力，但是沒有iTune在後面撐腰，必定會遜色許多，消費者在iTune Store可以購買音樂、電影、遊戲。蘋果先推出iPod再推出iTune Store，全球最大的網路書店亞馬遜剛好相反，先有網路商品，再推出電子閱讀器Kindle，不過他們都靠「產品＋服務」賺大錢。 核心能力延伸：從核心能力逐步向外擴張，穩定中有變化，變化中不過於躁進。UPS原先的主要業務只有包裹快遞，但是他們順應變化，經由不斷的引進與整合新能力，持續發展出報關貨代、國際貿易管理、維修服務、供應鏈諮詢及金融服務等新的業務形態，成為客戶的多元合作夥伴。 服務創新平台：積極開放自我疆界，建構更具彈性的生態體系，將有助企業回應快速變化的市場遊戲規則，藉以獲取最大的策略利益。例如台積電未來不只提供晶圓代工製造服務，將整合設計、矽智財、製程技術及流程服務等項目，推出開放創新平台，協助客戶強化晶片設計的效能與效率。 新商機常存在於新的營運模式中，但經營情境的差異性愈大，風險就愈高，切忌急功近利或好高騖遠，否則會遭遇下列困境： 1.業務人員缺乏銷售高附加價值服務的能力。 2.產品事業單位與服務事業單位相互掣肘。 3.服務流程設計過於繁複，沒有效率，顯得不夠流暢。 4.針對個別客戶進行的客製化解決方案成本太高。 5.所需的新知識與新能力無法順利引進舊組織。 建立正確的心態，切莫忽略導入服務新商機應有的先期準備工作。建議企業先對整體服務範疇做出發展藍圖，從簡單的服務項目開始，等到熟悉初階的前後台服務作業模式後，再逐步擴展到較為繁雜的服務項目，按表操課，循序漸進。（作者是中國生產力中心《能力雜誌》編輯顧問） 【2008/12/28 經濟日報】

趨勢觀測》企業經營 設計當右腦

經濟日報╱■邱宏祥】

圖／鄭京 經濟部商業司為協助國內企業厚植品牌實力，強化品牌設計與行銷能力，日前禮邀請日本新生代品牌與創意設計大師水野學來台，分享其設計思維及品牌推廣成功案例。 水野學是國際設計大獎的常勝軍，歷年來得獎紀錄包括one show 金、銀、銅獎，CLIO國際廣告獎， 日本平面設計協會大賞，紐約藝術指導協會年度大獎等。作品涵蓋NTT docomo 、Adidas、森美術館、全日空、日本農林水產部等。除設計外，也協助企業建立品牌，提供品牌及設計諮商服務。 好的設計 讓世界變得更好 以一句話來形容設計，水野學的答案是：「設計是讓世界變得更好的一件事。」他將創立的設計公司取名為Good Design Company，除了自許「好的設計公司」之外，更深層的意涵，則是「讓世界變得更美好的公司。」 水野學表示，品牌、人才、營收是企業的三大資產，把品牌做好，自然可以吸引優秀人才，有優秀的人才及品牌，營收自然不是問題。 水野學將設計定位在「當經營者的右腦」。他指出，很多企業經營者都相當優秀，縝密規劃，運籌帷幄，但多偏重於左腦的理性思考與規劃，因此讓經營者專注左 腦，設計公司就當經營者的右腦，補強感性的這一面，與經營者站在同一個水平線上，共同思維，讓企業的左右腦、理性與感性的發展，更加平衡。 水野學認為，人們對於從來沒有見過的東西，也許會震驚、訝異，但達到感動的程度，則不多見，要設計感動人心的作品，不是打破原有的架構或範疇，還要從人的經驗出發，從原有架構或元素，做更好的改變，或加上一些趣味性的元素。 好的設計 跟美食一樣重要 水野學強調，大腦學者的研究顯示，當我們看到一件好的設計，在腦內形成的反應，就和吃到美食在大腦內產生的反應是一樣的，因此，好的設計對人的影響，可能與食物一樣重要。 尤其當技術的發展到了極致，各家廠商的技術不分軒輊，此時唯有靠設計凸顯差異性，這代表設計時代的來臨。這一波設計的大浪，目前日本已站在浪頭上，台灣必然也會被捲入這個浪潮。 在迎接設計時代來臨之際，水野學透過附屬的Gallery指導年輕設計師，引導他們充分發揮才華。他表示，一個人的力量有限，他非常喜歡培育及提攜後進，就像播下一顆顆的種子，讓設計的花園繁花盛開。 水野學也強調，許多設計師偏重右腦部分，熟悉圖像思考，但表達能力不足。他認為，優秀的設計師要有精準的語言表達能力，能夠有條有理地詮釋設計概念。其次，要有嫻熟的設計能力與技巧。再者，要懂得關心人。不關心人的設計師，肯定不會成功的。 （作者是中國生產力中心設計事業群總監） 【2008/12/28 經濟日報】

讀孫子兵法學英文》抬頭樂幹

【經濟日報╱▉朱文章】

圖／達司汀 金融風暴席捲全球，台灣深受其害。11月對中國大陸與香港出口值僅56.3億美元，較去年同月衰退38.5%，創歷年來最大降幅。前此台股已經跌得鼻青臉腫，不少人股票質押追補擔保品，房子抵押或處分房產；甚至被銀行斷頭賣出，拖累房市，百業因此蕭條。 成王敗寇 找機會放手一搏 許多人畢生努力的積蓄付諸流水，甚至束手無策，坐以待斃（sits back and smiles）。若以成敗論英雄（the ends justify the means），台灣許多企業處境艱危，稍一不慎，恐全軍覆沒。 例：“Our stock price has plummeted and we have employees quitting all over the place. The only thing our CEO can do is to sit back and smile!”「股價暴跌，員工流失，總經理只能坐以待斃。」 “The company used bribery and sex which were thought of as unfair and unjust by the competitors. But it won the bid so the ends justified the means.”「那家公司用錢用色競標，被同行不齒，但最後得標的是它，你能說什麼？」 回顧台灣經濟發展歷史，國人自身的努力，與國際經濟情勢發展，兩者相輔相成，雖然成功的機會稍縱即逝（slip away），但絕大多數企業經理人篤信「戲棚站久就是你的」（Good things come to those who wait.），埋頭苦幹（those who keep digging will eventually find water），終於有成。 例：“We were ahead by 3 points going into the 3rd inning, but we let the game slip away.”「打到前三局，我們還以三分領先，可是好景不常，最後以失敗收場。」 “If you dig long enough, you will eventually hit water. Just like what they said: good things come to those who wait! “「努力不懈，最後一定會成功，常言道：戲棚站久就是你的。」 環境險峻 埋頭苦幹更吃力 不過經營環境日漸險峻，競爭加劇的結果，許多以往靠努力就可以有成的行業，逐漸失去生存空間。企業主若能信任經營管理階層，不加干涉，給機會放手一搏 （work itself out），或許危機就能解除。但如果雙方認知有差距，甚至輸不起，經理人被迫採取不法手段經營（to throw the game away），這就與大環境無涉，不是埋頭苦幹可以解決的了。 例：“Accounting has just lost a few receipts that we need for our reporting! I should go fire someone but I'll let it work itself out.”「財務部門遺失幾張我們要報告備用的發票，我原想炒人魷魚的，後來還是決定讓他們自行改善。」 “The pitcher was bribed to throw the game away in the 9th inning!”「投手收賄打假球，在第九局放水失分。」 孫子說：進退兩難，易被包圍之地，小小失誤，就會全軍覆沒，這種地形環境，叫做「圍地」。追逐戰功、利益，經過種種險阻，快要得手之際，發現回頭的路如此狹隘，想退出又如此迂遠。這用來形容台灣此刻的處境也頗貼切。 為了避免敵人設陷阱狙擊（bait and trap），功敗垂成，孫子提出對策：一是「圍地則謀」，一定要冷靜下來，想出對策以度難關；二是「圍地吾將塞其闕」，堵塞缺口，意在迫使士兵不得不拚死作戰。換做當前企業管理，也就是開源、節流。 有打出血路的計謀定方向，又能止血撐大局期許未來，便能從埋頭苦幹轉變成抬頭樂幹，取得最後勝利（play until the last second）。 進退兩難 打出血路拚新局 例：”We can bait and trap and shoot, and if we stop them coming in we are fighting a winning battle.”「設下埋伏，狙擊敵方，如果敵人被阻絕，我們就可以獲勝。」 “This is the last game of the year and I know we're playing a very tough team. I'm not asking for you to make perfect plays, but all I ask is that you play until the last second. Then, no matter the outcome, you will be proud of this game.”「這是今年最後一場硬仗。我不要求大家演出完美，但務必戰到最後一刻。這樣不管結果如何，我們都可以無愧於心。」 （作者是陸軍官校語言中心主任，email：w.chu07@fulbrightmail.org） 【2008/12/28 經濟日報】

經濟書坊》職場生死鬥

【經濟日報╱作者：大衛．達列山卓】

職場生死鬥 作者：大衛．達列山卓（David F. D'Alessandro）蜜雪兒．歐文斯（Michele Owens） 出版：麥格羅‧希爾 光是聰明、努力已經不夠了。在企業高層，每個人都很聰明、努力，而且都能夠達成任務果。現在玩的是大人的遊戲，想要鶴立雞群，端賴你是否能和有力人士建立良好關係。這些人包括你的同儕、部屬、老闆、記者、廠商和立法者──還有組織層級中的直屬主管。 爬上企業高層後，不再只對一位主管負責，辦公室內外體制中，有上百名主管，每個人對你的升遷都握有生殺大權。作者提供具體有效的建議，協助你面面俱到，包括： 同儕：他們是最寶貴的夥伴，也是最危險的敵人。 執行長：他的辦公室才是存放光明前途的地方，和這些人維持良好關係。 董事會：如果他們只從Power Point簡報資料了解你，就無法公平地判斷你的實力。 敵人：對他們放槍不一定是明智之舉，如果真要放槍，要不著痕跡。 網路流言：絕對不能直接參與。 【2008/12/28 經濟日報】

經濟書坊》梅鐸的中國大冒險

【經濟日報╱作者：布魯斯‧多佛】

梅鐸的中國大冒險 作者：布魯斯‧多佛（Bruce Dover） 出版：財信 澳洲發跡，轉戰英美，所向皆捷的新聞集團大老闆梅鐸，在中國卻是個彆腳的追求者，在中式獨特政商迷宮中，被各路大小官員耍得昏頭轉向，四處撞牆。這位腰纏 萬貫的媒體大亨，以為自己可以大搖大擺地進入中國，為他的媒體帝國吸納全世界人數最多的一群觀眾，但他很快就會發現，中國才不吃他那一套，北京高幹對梅鐸 這個「終極走資派」，始終充滿戒心而保持距離。 不過，在四處大撒白花花銀兩，同時犯下許多白目錯誤之後，新聞集團還是利用網路將中國與世界連結在一起，並且將中國呆板的電視業，從鐵板一塊的共黨宣傳機 器，改造成如今的艷俗娛樂媒體。北京也利用梅鐸幫助中國進行現代化大業，並拉攏梅鐸為天安門事件修補顏面。在這場世紀對決中，中國胖熊貓處處占便宜，而西 方老狐狸連連吃悶棍嗎？ 資深媒體人多佛1990年代奉梅鐸之命派駐中國，作為新聞集團進入中國市場的開路先鋒，得以一窺中國改革開放之初神祕詭譎的政商迷宮，才能在本書中爆料，揭開東西方紅頂商人在中國的層層內幕。 作者除了對梅鐸這位個性衝動、正值巔峰的億萬富豪近距離地翔實描繪外，更未忽略梅鐸第三任夫人鄧文迪對新聞集團中國事業的種種貢獻，從她平凡的早年出身， 在美國如何力爭上游取得綠卡，短時間內搶位新聞集團高層，到最後攻佔富豪感情世界的經過和影響，都有幾近第一手的觀察。 【2008/12/28 經濟日報】

經濟書坊》軟技巧，還是硬道理？

【經濟日報╱▉薛雪】

軟技巧，還是硬道理？ 作者：佩姬‧克勞（Peggy Klaus） 出版：商智文化 怎樣的人才能稱為「好人才」？或者應該說「適任的人才」？ 身為企業經營者，這一直是個念茲在茲的重大議題。用到適任人才，不需額外費心，方案都能順利推展，甚至效果遠超過預期；得天下英才而任之，可說是企業主一大樂事。反之，不幸選到不適任者，損失往往不僅顯現於單一方案的推展，甚至可能在無形中影響企業體系運行。 經營企業多年，見到許多學經歷都卓越的人，放在高位卻窒礙難行，難以發揮；一些小小螺絲釘卻優秀地扮演承上接下的角色，協助大小方案順暢運行。 這或許是這些年來，許多企業主徵才時日益強調個人溝通協調能力的原因。但可惜的是，硬體的學經歷或許可在履歷表上一覽大要，軟體的溝通、協調、統合，以及道德操守等，卻難有量尺得以一窺大概。 本書以深入淺出的文字與舉例，揭櫫「軟技巧」在個人職能生涯中的必須性；作者強調的若干重點：誠實與正直、以最高標準規範自己、服務導向的精神、正面態度 等，與玫琳凱企業素來強調的「黃金法則」（你希望別人怎樣待自己，你也要怎樣待別人）、正面積極的力量、每個挫折都是化了妝的祝福等理念，不謀而合，讀來 深有所感。 在玫琳凱的工作，我們努力追求工作與生活間平衡發展的成功，儘管與作者提到的「工作與生活之間絕對不會有平衡點，只有取捨」有出入，但在現今工作競爭激烈且人際關係緊繃的職場環境，作者把「軟技巧」提升為個人成功的必備條件，相信許多企業主都會深感認同。 希望所有閱讀此書的讀者都能「軟硬兼具」，成為真正的「好人才」！ （作者是美商玫琳凱台灣分公司總經理，本文是推薦序） 【2008/12/28 經濟日報】

經濟書坊》價值百億美元的一堂課

【經濟日報╱▉殷乃平】

價值百億美元的一堂課——從全球金融危機中找到求生之道 作者：保羅．卡羅 & 梅振家 出版：知識流 本書是一本不可多得的企業經營策略教戰手冊，書中蒐集25年來世界知名企業財團經營失利的案例，分析其決策錯誤之處、面對環境的變化、經營失敗的原因，以及諸般不可原諒的致命錯誤，做極為深入的剖析。 書中所舉案例，最令入感嘆的是，以不變應萬變，終於進入歷史塵埃中的百年企業柯達公司。在底片、相紙、攝影、化學用品等全球市場中，柯達獨占鰲頭近百年， 進入電子數位時代，卻還在原有的產品範圍內擴大投資，終被市場所淘汰。台灣的人們最希望維持現狀不變，這種對周遭環境變化的自我麻醉，只怕一夢醒來，卻不 知身在何處，企業亦復如是。 20世紀後期，電子科技日新月異，讓我們看到不同企業應變策略的得失，帶來迥然不同的結果。 例如，近日價廉的迷你筆電暢銷，以及中國大陸山寨機擠壓原有的手機業者，都顯示手機與筆電將走向普及、大眾化與個人化，不再是中高所得者才能擁有的電子產品。此時，廠商如果還是停留在原有的舊思維之中，商機稍縱即逝，再回頭，已抓不住市場的脈動。 本書中，別搭錯科技便車的章節，對類似的案例有頗多生動的描述，其中可讀性最高的是摩托羅拉的銥衛星電話。這個計畫構想頗佳，投資極大，技術上卻出了問題，除了都市中高建築影響收訊不良外，衛星壽命只有六年，同時處理的電話能量有限，上市準備又不足，最後失敗落幕。 在全球金融風暴襲擊下，世界經濟陷入衰退期，企業如何度過這波經濟寒冬？面臨市場的困境如何出擊致勝？從本書這麼多的案例分析中，應該可以找出因應對策。 （作者是政大金融系教授，本文是推薦序） 【2008/12/28 經濟日報】