■ 台北訊
書名：後發制人──聰明企業如何不創新也能主宰新市場
作者：馬基德斯、吉拉斯基
出版：臉譜
一馬當先進入新市場的企業享有競爭優勢，事實並不盡然。
國際知名策略專家、英國倫敦商學院策略教授馬基德斯（Constantinos Markides）和吉拉斯基（Paul Geroski）指出，運用革命性創新來開創新市場的先鋒廠商，幾乎都是無法持續壯大並征服整併的勝利者。這是因為創造革命性新市場，所需要的能力、心理和態度，與市場成長和整併所需，不僅截然不同，而且相互衝突。也就是說，擅長於創造的企業，難以同時擅長擴張，反之亦然。
已具規模的大企業並不存有開創革命性新市場所需的能力和心態，且由於與發展既有事業所要求的相互扞格，這些能力和心態也無從培養。不過，大型企業倒是具備了巧妙利用其他廠商所發展新市場利基，伺機擴張為大量市場所需的能力和心態。當主宰性設計一旦崛起，便立即搶進市場。既然如此，大型企業理應將創造嶄新而革命性新產品的任務委交外界新創事業，然後自行在整併市場的工作上貫注精神，充分發揮，才是各盡所能的相輔相成之道。
本書旁徵博引，運用許多關於革命性創新的學術研究，並且針對微軟、寶鹼、亞馬遜、佳能、JVC、Heinz以及許多後發先至，進而後來居上的成功企業案例，詳加說明，可說是建構一個極端不同的創新模式。
本書探究以下幾個重點：
‧革命性創新如何創造出嶄新市場？
‧早期市場具有哪些結構性的特質？對有意參與的新成員代表什麼意義？
‧已具規模的大型企業應如何介入此類市場，何時才是正確的時機？
‧身手敏捷的成功企業如何擴大新市場規模？
‧在市場整併的過程中，個別企業應如何機敏而智慧的選擇定位？
‧如何評估企業究竟應擔任市場的開拓先鋒，還是後來居上的整併角色？
【2005/06/25 經濟日報】
2005年6月25日 星期六
好書導讀》激勵人心的好方法
■ 台北訊
書名：向領導大師學激勵──12位當代名人親授激勵技巧的9大課題
作者：約翰．巴多尼
出版： 麥格羅．希爾
成為最大零售業者一直不是沃爾瑪創辦人沃爾頓的夢想，提供給顧客更高的價值才是他的目標。身為新手，沃爾頓借用當時最好的零售點子。好奇心驅使他去拜訪競爭對手的商店，與經理聊天，和公司零售部門主管混在一塊兒，然後寫下所有的東西。
沃爾瑪早期的一位經理回憶沃爾頓經常鼓勵手下的經理也這麼做，以開放的胸襟到競爭對手的商店購物。由此，沃爾頓知道競爭對手哪些做得好，哪些做得差。如果有些的確是好點子，沃爾頓就會有樣學樣。好奇心結合好勝心，讓他向所有人學習，進而增強競爭力。
他把競爭力轉化為對顧客提供的價值。他盡可能直接進貨，並且只賺取蠅頭小利。折扣店的一句格言：「低買高堆，薄利多銷。」對他再適合不過。然而事實上，並非只有沃爾頓一人如此，每一位折扣商都是這樣，而沃爾瑪之所以與眾不同，是在於沃爾頓擅於激勵。
沃爾頓在其自傳《天下第一店》（Made in Ameri-ca）中，把沃爾瑪的成功歸功於員工。「這家公司之所以有今天的成就，在於我們這批經理與同事間享有難以置信的夥伴關係。」他所指的同事是按時計酬的員工。「我們與同事間的夥伴關係是建立在互信的基礎上，這也是沃爾瑪能自激烈競爭中脫穎而出，甚至表現超越自我預期的唯一原因。」
與員工分享利潤
其實，早期沃爾頓與員工間的關係並不好，他表示：「我太小氣了。」他的妻子海倫回憶她曾幫助時薪員工爭取加薪，丈夫卻是不以為然。不過，之後沃爾頓觀念改變了。他是最先決定與員工分享利潤的少數企業主之一，而此一措施也造就了數以千計的百萬富翁。
除了分享財富外，沃爾頓也公開帳目。他要員工將沃爾瑪視為自己的事業。雖然總部對後勤與營運作業嚴格控管，但是沃爾頓要分店或部門經理把所屬單位當成自己的事業。他公開帳目，讓大家知道各個單位以及整個公司的表現有多好。沃爾頓把決策置於第一線，他表示最大的滿足，就是聽到某位經理談論自己的表現：「現在是第五名，不過希望能夠升到第一名。」沃爾頓的競爭鬥志，是會傳染的。
導致此一傳染的主要因之一在於沃爾頓的傳播。他一生最大的奢侈──如果真算是奢侈的話──就是飛行。他擁有18架飛機（都是二手飛機），經常駕著飛機去巡視可能設立店面的地點或是分店。他能夠與員工打成一片。一位經理表示：「他真是和藹可親。有哪一位領導人在與人交談時，一開頭是希望知道你的想法？你有什麼打算？」「他就像是來探望你的多年老友，從來不會讓你失望。」
沃爾頓激勵人心的關鍵有二：一是先徵詢別人的意見，二是與他們建立私人關係。任何一位領袖若能做到這兩點，就可以無往不利。沃爾頓還加上第三個元素，就是尊重。
沃爾頓之所以受到歡迎的另一個原因，是他的親切。後來接替沃爾頓擔任執行長的葛拉斯指出，在沃爾瑪，員工可以未經預約，一路開車到班頓維爾來見沃爾頓，這不算什麼特別的事情。葛拉斯反問：「有多少500億美元企業的董事長，會如此親切對待他的時薪員工？」
尊重與公平對待員工
沃爾頓對員工也深具信心。他在《天下第一店》一書中講了一個故事。達拉斯的一家商店老是遭到小偷光顧，不過更換經理之後，失竊率降到全國平均水準之下。這位新任經理之所以能夠扭轉情勢，是因為他和沃爾頓一樣，尊重與公平對待員工：肯定員工的表現，獎勵逮到竊賊的女性員工，以及提高員工的自我期許。此一故事之所以受人重視，是因為這位經理完全依循沃爾頓的榜樣。企業文化就在如此潛移默化下成形。
沃爾頓提出一些成功經營事業的法則，自傳中所歸納的十條法則，有六條都是聚焦於激勵，其中一條是有關言語的激勵，另外五條則是說明激勵的方式：分享財富、溝通、聆聽、欣賞與慶祝。他身體力行上述方式，也期望資深經理與分店經理這麼做。事實上，這些的總和就是沃爾瑪周六上午聚會的傳統。每逢周六，沃爾瑪經理人齊聚一堂，分享資訊、表揚「英雄」（表彰員工的功績），做些傻事（畢竟這是零售業者），以及齊唱「沃爾瑪之歌」。這聽來有些怪異？沒錯，但是對沃爾瑪卻是十分有用。
沃爾瑪並把這樣的聚會擴大至一年一度的股東大會上。在沃爾瑪，原本只是普通的股東大會，成為長達一周的盛事，股東可以認識公司的高級主管與員工。
在沃爾頓的一生中，員工都經常到他家來烤肉，沃爾頓不僅擔任主人的角色，也是一位問題犀利的生意人。「我們在伊利諾州里屈費德的生意怎麼樣？」對沃爾頓而言，沃爾瑪就是他的家庭，這不僅是因為他全家都參與其中（包括他的兄弟與兒子羅伯），同時也是因為他把經理、員工以及他所訪問、結識與效法的人都視為一家人。
【2005/06/25 經濟日報】
書名：向領導大師學激勵──12位當代名人親授激勵技巧的9大課題
作者：約翰．巴多尼
出版： 麥格羅．希爾
成為最大零售業者一直不是沃爾瑪創辦人沃爾頓的夢想，提供給顧客更高的價值才是他的目標。身為新手，沃爾頓借用當時最好的零售點子。好奇心驅使他去拜訪競爭對手的商店，與經理聊天，和公司零售部門主管混在一塊兒，然後寫下所有的東西。
沃爾瑪早期的一位經理回憶沃爾頓經常鼓勵手下的經理也這麼做，以開放的胸襟到競爭對手的商店購物。由此，沃爾頓知道競爭對手哪些做得好，哪些做得差。如果有些的確是好點子，沃爾頓就會有樣學樣。好奇心結合好勝心，讓他向所有人學習，進而增強競爭力。
他把競爭力轉化為對顧客提供的價值。他盡可能直接進貨，並且只賺取蠅頭小利。折扣店的一句格言：「低買高堆，薄利多銷。」對他再適合不過。然而事實上，並非只有沃爾頓一人如此，每一位折扣商都是這樣，而沃爾瑪之所以與眾不同，是在於沃爾頓擅於激勵。
沃爾頓在其自傳《天下第一店》（Made in Ameri-ca）中，把沃爾瑪的成功歸功於員工。「這家公司之所以有今天的成就，在於我們這批經理與同事間享有難以置信的夥伴關係。」他所指的同事是按時計酬的員工。「我們與同事間的夥伴關係是建立在互信的基礎上，這也是沃爾瑪能自激烈競爭中脫穎而出，甚至表現超越自我預期的唯一原因。」
與員工分享利潤
其實，早期沃爾頓與員工間的關係並不好，他表示：「我太小氣了。」他的妻子海倫回憶她曾幫助時薪員工爭取加薪，丈夫卻是不以為然。不過，之後沃爾頓觀念改變了。他是最先決定與員工分享利潤的少數企業主之一，而此一措施也造就了數以千計的百萬富翁。
除了分享財富外，沃爾頓也公開帳目。他要員工將沃爾瑪視為自己的事業。雖然總部對後勤與營運作業嚴格控管，但是沃爾頓要分店或部門經理把所屬單位當成自己的事業。他公開帳目，讓大家知道各個單位以及整個公司的表現有多好。沃爾頓把決策置於第一線，他表示最大的滿足，就是聽到某位經理談論自己的表現：「現在是第五名，不過希望能夠升到第一名。」沃爾頓的競爭鬥志，是會傳染的。
導致此一傳染的主要因之一在於沃爾頓的傳播。他一生最大的奢侈──如果真算是奢侈的話──就是飛行。他擁有18架飛機（都是二手飛機），經常駕著飛機去巡視可能設立店面的地點或是分店。他能夠與員工打成一片。一位經理表示：「他真是和藹可親。有哪一位領導人在與人交談時，一開頭是希望知道你的想法？你有什麼打算？」「他就像是來探望你的多年老友，從來不會讓你失望。」
沃爾頓激勵人心的關鍵有二：一是先徵詢別人的意見，二是與他們建立私人關係。任何一位領袖若能做到這兩點，就可以無往不利。沃爾頓還加上第三個元素，就是尊重。
沃爾頓之所以受到歡迎的另一個原因，是他的親切。後來接替沃爾頓擔任執行長的葛拉斯指出，在沃爾瑪，員工可以未經預約，一路開車到班頓維爾來見沃爾頓，這不算什麼特別的事情。葛拉斯反問：「有多少500億美元企業的董事長，會如此親切對待他的時薪員工？」
尊重與公平對待員工
沃爾頓對員工也深具信心。他在《天下第一店》一書中講了一個故事。達拉斯的一家商店老是遭到小偷光顧，不過更換經理之後，失竊率降到全國平均水準之下。這位新任經理之所以能夠扭轉情勢，是因為他和沃爾頓一樣，尊重與公平對待員工：肯定員工的表現，獎勵逮到竊賊的女性員工，以及提高員工的自我期許。此一故事之所以受人重視，是因為這位經理完全依循沃爾頓的榜樣。企業文化就在如此潛移默化下成形。
沃爾頓提出一些成功經營事業的法則，自傳中所歸納的十條法則，有六條都是聚焦於激勵，其中一條是有關言語的激勵，另外五條則是說明激勵的方式：分享財富、溝通、聆聽、欣賞與慶祝。他身體力行上述方式，也期望資深經理與分店經理這麼做。事實上，這些的總和就是沃爾瑪周六上午聚會的傳統。每逢周六，沃爾瑪經理人齊聚一堂，分享資訊、表揚「英雄」（表彰員工的功績），做些傻事（畢竟這是零售業者），以及齊唱「沃爾瑪之歌」。這聽來有些怪異？沒錯，但是對沃爾瑪卻是十分有用。
沃爾瑪並把這樣的聚會擴大至一年一度的股東大會上。在沃爾瑪，原本只是普通的股東大會，成為長達一周的盛事，股東可以認識公司的高級主管與員工。
在沃爾頓的一生中，員工都經常到他家來烤肉，沃爾頓不僅擔任主人的角色，也是一位問題犀利的生意人。「我們在伊利諾州里屈費德的生意怎麼樣？」對沃爾頓而言，沃爾瑪就是他的家庭，這不僅是因為他全家都參與其中（包括他的兄弟與兒子羅伯），同時也是因為他把經理、員工以及他所訪問、結識與效法的人都視為一家人。
【2005/06/25 經濟日報】
2005年6月24日 星期五
不是做夢而是打造成長藍圖
工商時報/我的大書坊/14版 時報
2005/6/24
書名：願景的實踐─打造零風險的成長藍圖作者：Mark Lipton黃逸華譯出版：藍鯨出版
願景表達的是一種以組織中心的務實觀點，讓人相信組織的未來將比現有的狀況更好。願景是一個吸引人們的目標。
願景是個不易理解的概念。多數人草率地將願景理解成「軟性的」、「無形的」、「便於想像，但是對企業經營的核心細節並非必需」。擁抱願景更是不容易，特別是當市場情況不妙時，絕大多數的領導人已經心有成見，只看得到外在的現象如市場力量，而不是內省公司的問題。
然而不管對什麼公司來說，願景都是邁向成功的必要元素，特別是對那些追求快速成長的公司更是如此。原因為何？因為完整的願景可以提供必要的動力，讓公司度過無可避免的成長陣痛期。
願景就是未來的基本「形狀」，讓公司得以運用各種可能的方式，圍繞著願景建立起來。願景也表達了一種樂觀的態度、對可能性的希望，還有未來的期待。就某個角度而言，在因為彼此衝突的詮釋方式而導致充滿緊張局面的組織世界，願景就像是扮演「清潔公司」的角色。願景表達的是一種以組織中心的務實觀點，讓人相信組織的未來將比現有的狀況更好。願景是一個吸引人們的目標。
願景引導組織在模糊不清與驚奇之間採取行動，也能引導人們感受到自己的生命與工作正朝向一個可辨識且具正當性的目標前進。決定是否開闢新的業務線時，公司到底是怎麼思考的？我們期待員工具備什麼樣的特質？我們的經營風格能否有其特色？公司的文化如何支持經營的模式？我們如何看待顧客？願景引導的就是這些程序。
換個方式來說，組織願景必須與三個核心基調呼應，並清楚地標示出人們期待自己投身其中的組織可以回答的種種問題。
首先，願景必須表達出企業的目的，以說明企業的存在理由，並且確定為何在各種企業活動裡都會牽涉到願景。有些人窮其一生都試圖解答嚴肅的存在問題，組織的存在理由也有相同的問題：身為一個組織，我們為什麼存在？這些努力到底是為了誰的利益？我們能讓這個世界有所改變嗎？
其次，願景必須定義出策略，但是不能僅是簡單地從經營規畫或是古典的策略規畫的觀點推導出來。此項策略必須有助於建立組織的自我認同，以及與其他組織有所區隔的明顯特色。這呼應了另外一個問題：如何實現存在理由？
在這個脈絡下，策略就不是一個用來實現短期目標的為期兩、三年的規畫，而是用來表達企業希望完成的目標的運作邏輯。如果存在理由試圖改變人們管理其庫存的決策方式，那麼這個策略必須清楚地解釋如何達成目的的原則。策略定義的是組織現有的或計畫發展的競爭力或者競爭優勢。舉例來說，嘉信理財(Charles Schwab)規畫願景時所訂定的策略便包括下列內容：「服務客戶時，必須抱持公平、同理心與負責的態度；毫不鬆懈地追求改善服務的內容與服務的方式；不斷地贏得顧客的信任，並不負所託；在合宜的價格下，提供高品質、道德可靠的產品與服務。」
2005/6/24
書名：願景的實踐─打造零風險的成長藍圖作者：Mark Lipton黃逸華譯出版：藍鯨出版
願景表達的是一種以組織中心的務實觀點，讓人相信組織的未來將比現有的狀況更好。願景是一個吸引人們的目標。
願景是個不易理解的概念。多數人草率地將願景理解成「軟性的」、「無形的」、「便於想像，但是對企業經營的核心細節並非必需」。擁抱願景更是不容易，特別是當市場情況不妙時，絕大多數的領導人已經心有成見，只看得到外在的現象如市場力量，而不是內省公司的問題。
然而不管對什麼公司來說，願景都是邁向成功的必要元素，特別是對那些追求快速成長的公司更是如此。原因為何？因為完整的願景可以提供必要的動力，讓公司度過無可避免的成長陣痛期。
願景就是未來的基本「形狀」，讓公司得以運用各種可能的方式，圍繞著願景建立起來。願景也表達了一種樂觀的態度、對可能性的希望，還有未來的期待。就某個角度而言，在因為彼此衝突的詮釋方式而導致充滿緊張局面的組織世界，願景就像是扮演「清潔公司」的角色。願景表達的是一種以組織中心的務實觀點，讓人相信組織的未來將比現有的狀況更好。願景是一個吸引人們的目標。
願景引導組織在模糊不清與驚奇之間採取行動，也能引導人們感受到自己的生命與工作正朝向一個可辨識且具正當性的目標前進。決定是否開闢新的業務線時，公司到底是怎麼思考的？我們期待員工具備什麼樣的特質？我們的經營風格能否有其特色？公司的文化如何支持經營的模式？我們如何看待顧客？願景引導的就是這些程序。
換個方式來說，組織願景必須與三個核心基調呼應，並清楚地標示出人們期待自己投身其中的組織可以回答的種種問題。
首先，願景必須表達出企業的目的，以說明企業的存在理由，並且確定為何在各種企業活動裡都會牽涉到願景。有些人窮其一生都試圖解答嚴肅的存在問題，組織的存在理由也有相同的問題：身為一個組織，我們為什麼存在？這些努力到底是為了誰的利益？我們能讓這個世界有所改變嗎？
其次，願景必須定義出策略，但是不能僅是簡單地從經營規畫或是古典的策略規畫的觀點推導出來。此項策略必須有助於建立組織的自我認同，以及與其他組織有所區隔的明顯特色。這呼應了另外一個問題：如何實現存在理由？
在這個脈絡下，策略就不是一個用來實現短期目標的為期兩、三年的規畫，而是用來表達企業希望完成的目標的運作邏輯。如果存在理由試圖改變人們管理其庫存的決策方式，那麼這個策略必須清楚地解釋如何達成目的的原則。策略定義的是組織現有的或計畫發展的競爭力或者競爭優勢。舉例來說，嘉信理財(Charles Schwab)規畫願景時所訂定的策略便包括下列內容：「服務客戶時，必須抱持公平、同理心與負責的態度；毫不鬆懈地追求改善服務的內容與服務的方式；不斷地贏得顧客的信任，並不負所託；在合宜的價格下，提供高品質、道德可靠的產品與服務。」
6大方針有效治理合資事業
工商時報/經營知識/15版 James Bamford David Ernst譯：李宛蓉
2005/6/24
歷經近幾年多起企業財務弊案之後，不論在國內外，公開上市公司的治理都是高階主管關切的議題，相較之下，由２個以上母公司合資經營的事業在財務制度方面就不如獨資企業健全，主要原因是合資事業多半不納入標準的公司規劃與審核程序之內，母公司也未給予充分關心，因此潛在的風險不小，稍一不慎恐怕會摧毀出資公司的合夥關係。
合資事業治理跟上市公司不同
最新的麥肯錫季刊指出，公司治理不當會造成企業長期績效不佳、無法調適與進化、管理成本過高等缺點，從客觀條件看來，合資事業的管理有時的確有多頭馬車之嫌，如果能遵循一套專屬的公司治理方針，將有助母公司(和投資大眾)更明確評估旗下的合資事業，高階主管也能在公司新加入一宗合資事業時，獲得更深入的資訊。
究竟公開發行公司和合資事業的治理有何不同？麥肯錫季刊的分析是，公開發行公司的股東意願非常一致，他們都希望公司利潤最佳化，並且有效管理風險，反觀合資企業多半只有幾個大股東，他們的心願比較複雜。
舉例說，董事會成員的決策必須遷就每一母公司的不同策略與經濟利益，也必須確保並監督營運資源(包括技術、原物料、人員)的流轉，還必須克服其他營運問題(諸如為母公司系統下對合資事業有所貢獻的工程師與業務員等員工設計獎勵制度)，更得出面解決不同母公司之間的利益衝突。(見附表)
如何治理合資事業？
基於合資事業的獨特性質，麥肯錫提出一套合資事業治理方針，為了提高合資事業的責信度、速度、透明度與績效，這套方針是最起碼的需求：
1、至少聘用１位外部董事
現在公開上市公司盛行聘用外部董事，但合資事業仍然很少採用。聘請外部董事的優點在於改善公司營運的透明度、有助強化績效導向、提升整體獲利，此外，當不同母公司出現利益衝突時，外部董事可以立場超然地為最有利於公司的策略護航。
美孚石油和殼牌石油於1996年合資設立Aera能源公司就是採用這種方式，委請外部董事擔任稽核與薪資委員會的主席，這些董事並非出身石油業，更能為公司帶來嶄新視野，他們並不代表母公司任何一方，因此能夠直言無諱討論公司缺點，促進整體合資事業的利益，而非捍衛母公司的利益。
2、任命1位首席董事或強勢總裁
合資事業的董事會通常由出資母公司各自選派3、4位董事組成，他們只扮演一般性監督角色，不表現專精領域的特長。其實合資事業董事會應該採用高度專業化模式，才能在重要領域(如財務、製造、法規)提供真正洞見。
如果能任命1位首席董事或強勢總裁，就可和公司執行長平起平坐，擁有挑戰管理團隊的權力，並負起掌握母公司支援資源之責，他們每年至少應該花20天在合資事業的經營事務上。
3、檢討與酬賞董事會成員的績效
大部分合資事業的董事會成員給薪方式都和他們所監督的公司績效沒有關聯，其實這點值得商榷，應該效法上市公司以績效量度董事薪資的方式，評估他們對公司的實質貢獻，評估標準包括董事對合資事業制定策略的影響力、是否負擔風險管理責任、是否能吸引好的人才、能否及時得到母公司的支持決定等等。
此外，合資事業應該考慮把公司盈虧或其他績效目標達成與否，直接反映到董事的薪給高低，至少總薪的5％應該與合資事業績效劃上等號。
4、支持外部稽核
合資事業雖然大致能提供基本財務與營運數據，但較少能從母公司的角度去了解自己的經濟情況(包括轉讓價格利潤)，也不太會檢討公司的次級管理數據，例如針對不同顧客或產品類別的獲利能力資訊、對主要經營風險的評估、對競爭者績效的細部比較等，如果忽略這些資料，董事會可能無法真正掌握公司究竟賺錢或賠錢，因為這樣的治理制度，使得母公司的真實投入成本曖昧不明。
拿轉讓價格利潤這項議題來說，經常搞得出資的母公司雙方關係緊張，有些母公司甚至把年度議價會議視為「牌局」，顯示雙方都有爾虞我詐的感覺。因此合資事業應考慮尋求外部稽核，以公正超然的立場檢討母子公司間的交易，防止財務資訊混淆，無法反映真實的盈虧狀況。
5、創造真正的挑戰程序
太多合資事業不接受完整的績效檢核，他們置身母公司正常報告程序之外，母公司也不太願意為了只能獲得半數利潤的合資公司，耗費稀有管理資源進行監督，此外，想要改變合資事業的營運通常需要所有母公司的同意，稱得上是吃力不討好的工作。
為了扭轉這種現象，合資事業最好設法創造一套積極的報告與檢討程序，確使子公司盡職向母公司報告所有細節。
譬如有一家經營消費產品融資的合資事業就把自己直接連接到母公司的檢討程序上，母公司則將它視為一個自己獨資的事業單位來看待，最重要的差別是母公司雙方的董事會成員都積極參與相關會議，並且從母公司的角度來挑戰合資事業所提的方案；另一種作法是由合資事業自己設立一套獨立的檢討程序，納入一個強有力的財務與稽核委員會，同時積極任用外部稽核人員，藉此促升營運績效。
6、放手讓合資事業的執行長去經營
許多合資事業的董事會常常會干預公司的營運事務或決策，尤其在公司績效一落千丈或公司涵蓋的地理、產品範疇出現根本變化時，董事會更容易出手干涉。
然而為了盡快作成客觀決策，也為了吸引並激勵優秀領導人，董事會必須充分授權給合資事業執行長，讓他扮演真正的總經理角色，給他幾方面實權：人員聘用與解僱、資本支出的事先同意權、保留盈餘轉投資的權利。董事會與執行長應簽署一份績效合同，聲明兩造各自職責與界線，藉此確保母公司對合資事業績效抱持與執行長類似的期望。
(本文摘自麥肯錫季刊，2005 Special Edition: Value and p erformance, Governing joint ventures一文)
2005/6/24
歷經近幾年多起企業財務弊案之後，不論在國內外，公開上市公司的治理都是高階主管關切的議題，相較之下，由２個以上母公司合資經營的事業在財務制度方面就不如獨資企業健全，主要原因是合資事業多半不納入標準的公司規劃與審核程序之內，母公司也未給予充分關心，因此潛在的風險不小，稍一不慎恐怕會摧毀出資公司的合夥關係。
合資事業治理跟上市公司不同
最新的麥肯錫季刊指出，公司治理不當會造成企業長期績效不佳、無法調適與進化、管理成本過高等缺點，從客觀條件看來，合資事業的管理有時的確有多頭馬車之嫌，如果能遵循一套專屬的公司治理方針，將有助母公司(和投資大眾)更明確評估旗下的合資事業，高階主管也能在公司新加入一宗合資事業時，獲得更深入的資訊。
究竟公開發行公司和合資事業的治理有何不同？麥肯錫季刊的分析是，公開發行公司的股東意願非常一致，他們都希望公司利潤最佳化，並且有效管理風險，反觀合資企業多半只有幾個大股東，他們的心願比較複雜。
舉例說，董事會成員的決策必須遷就每一母公司的不同策略與經濟利益，也必須確保並監督營運資源(包括技術、原物料、人員)的流轉，還必須克服其他營運問題(諸如為母公司系統下對合資事業有所貢獻的工程師與業務員等員工設計獎勵制度)，更得出面解決不同母公司之間的利益衝突。(見附表)
如何治理合資事業？
基於合資事業的獨特性質，麥肯錫提出一套合資事業治理方針，為了提高合資事業的責信度、速度、透明度與績效，這套方針是最起碼的需求：
1、至少聘用１位外部董事
現在公開上市公司盛行聘用外部董事，但合資事業仍然很少採用。聘請外部董事的優點在於改善公司營運的透明度、有助強化績效導向、提升整體獲利，此外，當不同母公司出現利益衝突時，外部董事可以立場超然地為最有利於公司的策略護航。
美孚石油和殼牌石油於1996年合資設立Aera能源公司就是採用這種方式，委請外部董事擔任稽核與薪資委員會的主席，這些董事並非出身石油業，更能為公司帶來嶄新視野，他們並不代表母公司任何一方，因此能夠直言無諱討論公司缺點，促進整體合資事業的利益，而非捍衛母公司的利益。
2、任命1位首席董事或強勢總裁
合資事業的董事會通常由出資母公司各自選派3、4位董事組成，他們只扮演一般性監督角色，不表現專精領域的特長。其實合資事業董事會應該採用高度專業化模式，才能在重要領域(如財務、製造、法規)提供真正洞見。
如果能任命1位首席董事或強勢總裁，就可和公司執行長平起平坐，擁有挑戰管理團隊的權力，並負起掌握母公司支援資源之責，他們每年至少應該花20天在合資事業的經營事務上。
3、檢討與酬賞董事會成員的績效
大部分合資事業的董事會成員給薪方式都和他們所監督的公司績效沒有關聯，其實這點值得商榷，應該效法上市公司以績效量度董事薪資的方式，評估他們對公司的實質貢獻，評估標準包括董事對合資事業制定策略的影響力、是否負擔風險管理責任、是否能吸引好的人才、能否及時得到母公司的支持決定等等。
此外，合資事業應該考慮把公司盈虧或其他績效目標達成與否，直接反映到董事的薪給高低，至少總薪的5％應該與合資事業績效劃上等號。
4、支持外部稽核
合資事業雖然大致能提供基本財務與營運數據，但較少能從母公司的角度去了解自己的經濟情況(包括轉讓價格利潤)，也不太會檢討公司的次級管理數據，例如針對不同顧客或產品類別的獲利能力資訊、對主要經營風險的評估、對競爭者績效的細部比較等，如果忽略這些資料，董事會可能無法真正掌握公司究竟賺錢或賠錢，因為這樣的治理制度，使得母公司的真實投入成本曖昧不明。
拿轉讓價格利潤這項議題來說，經常搞得出資的母公司雙方關係緊張，有些母公司甚至把年度議價會議視為「牌局」，顯示雙方都有爾虞我詐的感覺。因此合資事業應考慮尋求外部稽核，以公正超然的立場檢討母子公司間的交易，防止財務資訊混淆，無法反映真實的盈虧狀況。
5、創造真正的挑戰程序
太多合資事業不接受完整的績效檢核，他們置身母公司正常報告程序之外，母公司也不太願意為了只能獲得半數利潤的合資公司，耗費稀有管理資源進行監督，此外，想要改變合資事業的營運通常需要所有母公司的同意，稱得上是吃力不討好的工作。
為了扭轉這種現象，合資事業最好設法創造一套積極的報告與檢討程序，確使子公司盡職向母公司報告所有細節。
譬如有一家經營消費產品融資的合資事業就把自己直接連接到母公司的檢討程序上，母公司則將它視為一個自己獨資的事業單位來看待，最重要的差別是母公司雙方的董事會成員都積極參與相關會議，並且從母公司的角度來挑戰合資事業所提的方案；另一種作法是由合資事業自己設立一套獨立的檢討程序，納入一個強有力的財務與稽核委員會，同時積極任用外部稽核人員，藉此促升營運績效。
6、放手讓合資事業的執行長去經營
許多合資事業的董事會常常會干預公司的營運事務或決策，尤其在公司績效一落千丈或公司涵蓋的地理、產品範疇出現根本變化時，董事會更容易出手干涉。
然而為了盡快作成客觀決策，也為了吸引並激勵優秀領導人，董事會必須充分授權給合資事業執行長，讓他扮演真正的總經理角色，給他幾方面實權：人員聘用與解僱、資本支出的事先同意權、保留盈餘轉投資的權利。董事會與執行長應簽署一份績效合同，聲明兩造各自職責與界線，藉此確保母公司對合資事業績效抱持與執行長類似的期望。
(本文摘自麥肯錫季刊，2005 Special Edition: Value and p erformance, Governing joint ventures一文)
世說新語》廉頗老矣
■ 洪志鵬
【原文】廉頗老矣，尚能飯否？
【出處】辛棄疾 「永遇樂，千古江山」
【解釋】廉頗已經老了，還能再用他嗎？
公司老臣、資深員工，面對後生小輩競爭，都會有長江後浪推前浪的壓力。尤其公司遭受外來危機，或面對「勞退新制」這種制度上的變化，心術不正、小處計較的老闆，就會動資深員工的歪腦筋，讓他們面對「世代交替」的壓力，變成擋路的大石頭。
目睹這種情形，我就會想──這些公司號稱產品領先、歷史悠久、規模龐大，卻整天在動資深員工的主意，到頭來證明他們需求的員工條件和搬家公司沒什麼兩樣，不過是年輕力壯耐勞耐操，資深員工的業界經驗，對他們來說毫無價值。
加入這樣的公司，要三思而行。第一，人才要求標準不高，代表這家公司沒有核心能力，若非老闆有獨門秘傳的絕技，公司並沒有傲視同業的競爭優勢。再者，在這種公司工作，不要奢望能自我成長，因為他們看重的是年輕力壯和節省成本，不會用心栽培員工。最後，等到自己也變成資深員工，就變成老闆眼中擋路的大石頭。
我見過一些厲害的老鳥業務員，言談中就能輕易贏得客戶的信任，而且很快就抓住重點、看出端倪，知道對方真正的需求，如此一來就能針對客戶隱藏的需求，提供完全量身訂做的解決方案。有的人在乎的是錢，品質反倒其次；有的人最重視服務，只要有技術人員駐進，就會覺得安心。有的人想上媒體出鋒頭，只要三不五時製造機會讓他上媒體，他就會花公司的錢，買下你推銷的任何產品。但客戶不會把自己的企圖說出來，這時候就要看業務員的功力了，誰能洞燭機先，就能投其所好、案子手到擒來。
潛意識、第六感、本能反應，都是經驗的累積。別人要開會討論半天，蒐集資料作一堆評估報告，厲害的老鳥只要看一眼，就知道問題出在哪裡，該不該進行下去。
當然，「資深」不一定就厲害，長年打混摸魚的老賊四處都有，但資深又厲害的員工，他們的價值和能力是公司的寶藏，是別人無法取代的。珍惜這些寶藏，讓老臣繼續為公司貢獻，對公司來說絕對有很大助益。企業斤斤計較退休金、對老員工動歪腦筋，會讓新進員工醒悟這種公司不可以久待。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/06/24 經濟日報】
【原文】廉頗老矣，尚能飯否？
【出處】辛棄疾 「永遇樂，千古江山」
【解釋】廉頗已經老了，還能再用他嗎？
公司老臣、資深員工，面對後生小輩競爭，都會有長江後浪推前浪的壓力。尤其公司遭受外來危機，或面對「勞退新制」這種制度上的變化，心術不正、小處計較的老闆，就會動資深員工的歪腦筋，讓他們面對「世代交替」的壓力，變成擋路的大石頭。
目睹這種情形，我就會想──這些公司號稱產品領先、歷史悠久、規模龐大，卻整天在動資深員工的主意，到頭來證明他們需求的員工條件和搬家公司沒什麼兩樣，不過是年輕力壯耐勞耐操，資深員工的業界經驗，對他們來說毫無價值。
加入這樣的公司，要三思而行。第一，人才要求標準不高，代表這家公司沒有核心能力，若非老闆有獨門秘傳的絕技，公司並沒有傲視同業的競爭優勢。再者，在這種公司工作，不要奢望能自我成長，因為他們看重的是年輕力壯和節省成本，不會用心栽培員工。最後，等到自己也變成資深員工，就變成老闆眼中擋路的大石頭。
我見過一些厲害的老鳥業務員，言談中就能輕易贏得客戶的信任，而且很快就抓住重點、看出端倪，知道對方真正的需求，如此一來就能針對客戶隱藏的需求，提供完全量身訂做的解決方案。有的人在乎的是錢，品質反倒其次；有的人最重視服務，只要有技術人員駐進，就會覺得安心。有的人想上媒體出鋒頭，只要三不五時製造機會讓他上媒體，他就會花公司的錢，買下你推銷的任何產品。但客戶不會把自己的企圖說出來，這時候就要看業務員的功力了，誰能洞燭機先，就能投其所好、案子手到擒來。
潛意識、第六感、本能反應，都是經驗的累積。別人要開會討論半天，蒐集資料作一堆評估報告，厲害的老鳥只要看一眼，就知道問題出在哪裡，該不該進行下去。
當然，「資深」不一定就厲害，長年打混摸魚的老賊四處都有，但資深又厲害的員工，他們的價值和能力是公司的寶藏，是別人無法取代的。珍惜這些寶藏，讓老臣繼續為公司貢獻，對公司來說絕對有很大助益。企業斤斤計較退休金、對老員工動歪腦筋，會讓新進員工醒悟這種公司不可以久待。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/06/24 經濟日報】
找尋目標市場商機（下）
■ 黃福瑞
當然，目標市場的評估，有時還須平衡創造銷售量與利潤的「財務需求」、以及長期性的「策略需求」，不能單從財務角度來思考。例如不少知名品牌或新興消費性商品會在台北市SOGO商圈設店，即使店租高昂， 造成許多品牌店面無法獲利，不過SOGO商圈是台灣的流行時尚中心所附加的廣告效益，還是吸引業者紛紛進駐。
另一個例子是企業資源規劃 (ERP)軟體市場，由於教育單位的預算限制， 銷售軟體給各大專院校企業管理及工業管理系所這個市場，並不能給軟體廠商帶來立即可觀的營業額及利潤，但廠商著眼於這些系所的教授、學生及訓練中的企業界學員，很多人將來會成為各大企業內ERP軟體的主要使用者及採購評估成員，因此適當投資「教育市場」這個市場區隔，並搶占市場占有率， 便具有策略上的特殊價值。IBM、思愛普（SAP）、甲骨文等知名軟體業者總部，大都支持這種策略論點，以定價1折到3折的價格授權學術單位使用這些原本價格高昂的資訊軟體。
完成目標市場規模、成長性、獲利性以及策略性評估後，還需要衡量企業自身的資源、實力及後勤系統是否適合進入這一塊市場區隔。企業資金實力及募資能力不足，卻貿然進入以規模經濟及價格取勝的量販商品市場，結果可想而知。相對的，以廉價取勝，長期忽略經營特色、品質及服務的平價賣場，在面臨大型競爭對手的價格競爭下，希望一夕之間轉型成服務金字塔頂端客群的頂級賣場，無異緣木求魚。
以中大型電腦銷售擅長的IBM，挾全球最大資訊廠商的資源與800億美元年營業額的實力，面對PC市場彈性靈活的競爭對手，仍無法將原本適合中大型電腦系統營運的組織、系統與流程進行成功轉型，經過20年的廝殺纏鬥，還是無法有效建立競爭優勢，將整個PC部門出售給聯想電腦， 黯然退出這個市場。
在企業資源有限的前提下，選擇正確的目標市場，進而發展新商品或通路，擬定卓越的行銷策略、徹底執行，並發展組織與系統，建立核心競爭優勢，才能有效確保企業長期獲利。
「男怕選錯行，女怕嫁錯郎」，進軍不當的目標市場，往往事倍功半，輕則損兵折將，獲利受損；但絕大部分案例顯示入錯市場的企業或事業單位，幾年後往往必須耗費龐大的資源及心力來進行企業轉型，甚至尾大不掉，拖累整個企業或集團的營運，能不慎乎？
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com)
【2005/06/24 經濟日報】
當然，目標市場的評估，有時還須平衡創造銷售量與利潤的「財務需求」、以及長期性的「策略需求」，不能單從財務角度來思考。例如不少知名品牌或新興消費性商品會在台北市SOGO商圈設店，即使店租高昂， 造成許多品牌店面無法獲利，不過SOGO商圈是台灣的流行時尚中心所附加的廣告效益，還是吸引業者紛紛進駐。
另一個例子是企業資源規劃 (ERP)軟體市場，由於教育單位的預算限制， 銷售軟體給各大專院校企業管理及工業管理系所這個市場，並不能給軟體廠商帶來立即可觀的營業額及利潤，但廠商著眼於這些系所的教授、學生及訓練中的企業界學員，很多人將來會成為各大企業內ERP軟體的主要使用者及採購評估成員，因此適當投資「教育市場」這個市場區隔，並搶占市場占有率， 便具有策略上的特殊價值。IBM、思愛普（SAP）、甲骨文等知名軟體業者總部，大都支持這種策略論點，以定價1折到3折的價格授權學術單位使用這些原本價格高昂的資訊軟體。
完成目標市場規模、成長性、獲利性以及策略性評估後，還需要衡量企業自身的資源、實力及後勤系統是否適合進入這一塊市場區隔。企業資金實力及募資能力不足，卻貿然進入以規模經濟及價格取勝的量販商品市場，結果可想而知。相對的，以廉價取勝，長期忽略經營特色、品質及服務的平價賣場，在面臨大型競爭對手的價格競爭下，希望一夕之間轉型成服務金字塔頂端客群的頂級賣場，無異緣木求魚。
以中大型電腦銷售擅長的IBM，挾全球最大資訊廠商的資源與800億美元年營業額的實力，面對PC市場彈性靈活的競爭對手，仍無法將原本適合中大型電腦系統營運的組織、系統與流程進行成功轉型，經過20年的廝殺纏鬥，還是無法有效建立競爭優勢，將整個PC部門出售給聯想電腦， 黯然退出這個市場。
在企業資源有限的前提下，選擇正確的目標市場，進而發展新商品或通路，擬定卓越的行銷策略、徹底執行，並發展組織與系統，建立核心競爭優勢，才能有效確保企業長期獲利。
「男怕選錯行，女怕嫁錯郎」，進軍不當的目標市場，往往事倍功半，輕則損兵折將，獲利受損；但絕大部分案例顯示入錯市場的企業或事業單位，幾年後往往必須耗費龐大的資源及心力來進行企業轉型，甚至尾大不掉，拖累整個企業或集團的營運，能不慎乎？
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com)
【2005/06/24 經濟日報】
日本商社 抓牢消費流通產業
■ 潘進丁
日本商社因應流通業興盛與國際化趨勢，積極整合通路，布局不同市場，廣伸觸角……
商社，是一種運用全球資金，以最靈敏的情報網絡和系統，加上暢通無阻的國際物流網，操作全球物資獲利的事業。這種經濟體不只是日本經濟、社會的一大支柱，因其網絡廣布，深入掌控各地重要物資交易，即使在全球、尤其亞洲，也是舉足輕重。
隨著時代的轉變、資訊科技的進步，商社早期的市場情報優勢雖多少被取代，部分商社也因此式微或解體，但大多早已因應環境變遷，轉型為控股公司，如八爪章魚般地朝零售、流通、餐飲等民生消費產業多角化投資發展，反而更無所不在。
尤其，伊藤忠、三菱、三井、丸紅等大商社，因應流通浪潮興起及國際化時代的來臨，除在日本國內水平或垂直整合各種通路，也積極在不同市場布局流通業，除了觸角更廣，也進一步回饋、強化其大宗物資貿易本業的競爭力，未來在亞洲及全球的發展和影響力更不容忽視。
以台灣為例，不只重大交通建設所用的建材機電，可能是透過商社的仲介或採購，台灣消費者吃的吉野家牛肉，也是日本商社業務的一環。
組織規模 龐大繁雜
日本商社源自二次大戰前的財閥集團，它們當時也傾全力支援日本發動戰爭所需的物資。戰後，美國深怕這些財閥勢力再起，刻意將之切割解體。但隨戰後日本的復甦，這些商社很快凝聚力量與資源，重新站起，形成日本知名的九大商社，其中包括三井、三菱、住友、伊藤忠、丸紅、又又日（日棉、日商岩井合併）六大商社，以及縮小成專業商社的兼松等。
論規模，商社的組織，有如恐龍般龐大而繁雜，營業額動輒十幾兆日圓，業務範圍涵蓋各種能源或大宗物資貿易，以及各種民生消費產業。以伊藤忠為例，光是旗下的食品流通事業集團企業，就有數百家。
但是，泡沫經濟的衝擊，讓這些經濟大恐龍，面臨前所未有的危機，為了整頓求生，有的商社深化本業專長，或忍痛切除不擅長的事業。也有的為求現，被迫優先賣掉手中的金雞母，先是西友集團以1,300億日圓，把旗下Family Mart 的三成持股賣給伊藤忠；接著大榮集團，以更高的代價，把旗下的Lawson二成多股權賣給三菱。
強化通路 整合求生
曾以上兆日圓營業額，成為日本最大零售集團的大榮，此後也一蹶不振。雖然日本政府為避免大榮倒閉引發經濟和社會危機，持續融資挹注，去年大榮仍難逃重整命運，今年初在日本產業再生機構的主導下，丸紅商社和另一家財務投資公司Advantage出面接手。
以纖維事業起家的丸紅屬綜合商社，旗下事業涵蓋鋼鐵、能源、食品、超市等領域，市場分析，丸紅之所以要參與大榮重整，用意在補強流通事業，強化對下游通路的掌握。
日本民生消費批發市場大餅，每年有57兆日圓的規模，其中食品就占約半，相當可觀。眼看較早介入的伊藤忠、三菱等商社，營業額快速翻升，在亞洲及大中華市場做生意的機會大增，近年來，三井也與旗下有伊藤華洋堂大型店及7-Eleven超商的伊藤榮堂集團愈走愈近，甚至成為全球採購的重要策略夥伴。
中間批發物流 功能強勁
這些商社之所以能在日本成功整合流通業，或成為戰略夥伴，主要得力於強勁的中間批發物流功能。
不同於歐美或台灣，通路多與供應商直接往來，日本因商業發展及社會形態特殊，中間批發物流商的力量強大，涵蓋商流、物流、資訊流及開店陳列等全方位功能，甚至可以為通路量身訂做特殊服務，所以難以被取代淘汰。這也是歐美流通業在日本多半吃不開的主因。
商社介入流通業後，利用原本往上掌握上千家製造商、往下有上萬家通路的優勢，把中間的物流批發功能更加發揚光大，在批發商專業而全方位的服務下，日本中小型通路因此有存活空間，所以日本前十大食品流通業，在整體日本零售市場占有率僅一成而已，不像美國前十大流通業，市占率高達六成。
食品流通業 緊咬不放
儘管日本流通業為降低成本、提高營運績效，近幾年開始效法歐美流通業，與廠商直往，去除中間物流批發機制的聲音，旗下有Jusco大型店的永旺集團，甚至自行設立大型物流中心，但因多數供應商有所顧忌，是否能突破現況，仍有待觀察。
眼看資訊網路時代興起，過去「擁有情報即擁有商機」的優勢逐漸消失，商社更加速朝消費流通產業轉型與整合。其實商社經營批發物流或通路，利潤固然是考量，但真正的目的仍在衝高營收數字，因為，數字代表規模，規模代表勢力和商機，所以商社對於食品流通產業莫不緊咬不放。
以伊藤忠為例，除投資日本FamilyMart，長期以來伊藤忠食品是日本7-Eleven主力批發物流夥伴，同時，旗下西野商事負責日本Fami-lyMart批發物流。
日式供應體系 輸出大陸
大陸零售流通業還在起步階段，中間批發系統幾乎沒有發展，未來這個市場將以歐美或日本模式整合供應鍊，尚難定論，但可以看出，日本商社及流通集團，都企圖在大陸複製建構日本式一條鞭式的供應體系，自行整合上下游，所以現在業者多在大陸自行布局投資專屬物流系統。
例如，三菱為了所投資的Lawson登陸，與良友集團成立「良菱配銷」。在台灣，三菱與台灣與7-Eleven關係密切，旗下的台灣菱食與統一集團的捷盟合作多年。
伊藤忠除投資台灣全家，旗下西野商事也是全台物流的股東。為了上海全家，伊藤忠與頂新在上海合資成立頂通物流。在北京，伊藤榮堂與第三方物流合資成立北京太平洋物流，專門服務旗下的伊藤洋華堂大型店及7-Eleven超商。
聯合台灣 複製成功經驗
日本流通業在本國，面對激烈競爭，各個都很強，但出了國門成功的不多，外商在日本也多半失敗，在中國大陸，未來誰是贏家，還有待觀察。
但至少對伊藤忠來說，在台灣有成功經驗，與台灣夥伴共同進軍大陸，還與在大陸已有相當基礎的頂新集團聯盟，策略上柔軟而彈性，相對成功機會較大。
商社除了介入流通業，在食品餐飲方面，也常因從事大宗原物料貿易及採購批發而參與投資，例如伊藤忠旗下即有吉野家、雪印乳品等，三菱投資肯德基等。這些餐飲通路的主要食材如麵粉、牛肉、雞肉等，透過商社採購，固然可以取得最佳的成本與貨源，末端通路回饋的需求與銷售情形，更是商社買賣操作原物料的重要資訊情報。
分析日本大商社近幾年積極國際化的原因，與日本人口負成長、少子化的趨勢有關，俗話說，「食品業靠嘴巴發財」，人口負成長，預料日本食品消費市場勢必萎縮，如果不跨出去，走到海外市場，商社的業務與營收也會受影響。
在這些大商社眼中，台灣市場雖小，卻很可貴，除了是日本商業模式在華人市場的最佳測試地，一旦成功，更可結合在此培養的人才團隊，聯手到其他市場去複製成功經驗。在日本商社國際化，尤其是中國大陸的布局中，台灣食品集團和零售業，有不可取代的價值。
（作者是全家便利商店董事長，王家英策劃、整理）
【2005/06/24 經濟日報】
日本商社因應流通業興盛與國際化趨勢，積極整合通路，布局不同市場，廣伸觸角……
商社，是一種運用全球資金，以最靈敏的情報網絡和系統，加上暢通無阻的國際物流網，操作全球物資獲利的事業。這種經濟體不只是日本經濟、社會的一大支柱，因其網絡廣布，深入掌控各地重要物資交易，即使在全球、尤其亞洲，也是舉足輕重。
隨著時代的轉變、資訊科技的進步，商社早期的市場情報優勢雖多少被取代，部分商社也因此式微或解體，但大多早已因應環境變遷，轉型為控股公司，如八爪章魚般地朝零售、流通、餐飲等民生消費產業多角化投資發展，反而更無所不在。
尤其，伊藤忠、三菱、三井、丸紅等大商社，因應流通浪潮興起及國際化時代的來臨，除在日本國內水平或垂直整合各種通路，也積極在不同市場布局流通業，除了觸角更廣，也進一步回饋、強化其大宗物資貿易本業的競爭力，未來在亞洲及全球的發展和影響力更不容忽視。
以台灣為例，不只重大交通建設所用的建材機電，可能是透過商社的仲介或採購，台灣消費者吃的吉野家牛肉，也是日本商社業務的一環。
組織規模 龐大繁雜
日本商社源自二次大戰前的財閥集團，它們當時也傾全力支援日本發動戰爭所需的物資。戰後，美國深怕這些財閥勢力再起，刻意將之切割解體。但隨戰後日本的復甦，這些商社很快凝聚力量與資源，重新站起，形成日本知名的九大商社，其中包括三井、三菱、住友、伊藤忠、丸紅、又又日（日棉、日商岩井合併）六大商社，以及縮小成專業商社的兼松等。
論規模，商社的組織，有如恐龍般龐大而繁雜，營業額動輒十幾兆日圓，業務範圍涵蓋各種能源或大宗物資貿易，以及各種民生消費產業。以伊藤忠為例，光是旗下的食品流通事業集團企業，就有數百家。
但是，泡沫經濟的衝擊，讓這些經濟大恐龍，面臨前所未有的危機，為了整頓求生，有的商社深化本業專長，或忍痛切除不擅長的事業。也有的為求現，被迫優先賣掉手中的金雞母，先是西友集團以1,300億日圓，把旗下Family Mart 的三成持股賣給伊藤忠；接著大榮集團，以更高的代價，把旗下的Lawson二成多股權賣給三菱。
強化通路 整合求生
曾以上兆日圓營業額，成為日本最大零售集團的大榮，此後也一蹶不振。雖然日本政府為避免大榮倒閉引發經濟和社會危機，持續融資挹注，去年大榮仍難逃重整命運，今年初在日本產業再生機構的主導下，丸紅商社和另一家財務投資公司Advantage出面接手。
以纖維事業起家的丸紅屬綜合商社，旗下事業涵蓋鋼鐵、能源、食品、超市等領域，市場分析，丸紅之所以要參與大榮重整，用意在補強流通事業，強化對下游通路的掌握。
日本民生消費批發市場大餅，每年有57兆日圓的規模，其中食品就占約半，相當可觀。眼看較早介入的伊藤忠、三菱等商社，營業額快速翻升，在亞洲及大中華市場做生意的機會大增，近年來，三井也與旗下有伊藤華洋堂大型店及7-Eleven超商的伊藤榮堂集團愈走愈近，甚至成為全球採購的重要策略夥伴。
中間批發物流 功能強勁
這些商社之所以能在日本成功整合流通業，或成為戰略夥伴，主要得力於強勁的中間批發物流功能。
不同於歐美或台灣，通路多與供應商直接往來，日本因商業發展及社會形態特殊，中間批發物流商的力量強大，涵蓋商流、物流、資訊流及開店陳列等全方位功能，甚至可以為通路量身訂做特殊服務，所以難以被取代淘汰。這也是歐美流通業在日本多半吃不開的主因。
商社介入流通業後，利用原本往上掌握上千家製造商、往下有上萬家通路的優勢，把中間的物流批發功能更加發揚光大，在批發商專業而全方位的服務下，日本中小型通路因此有存活空間，所以日本前十大食品流通業，在整體日本零售市場占有率僅一成而已，不像美國前十大流通業，市占率高達六成。
食品流通業 緊咬不放
儘管日本流通業為降低成本、提高營運績效，近幾年開始效法歐美流通業，與廠商直往，去除中間物流批發機制的聲音，旗下有Jusco大型店的永旺集團，甚至自行設立大型物流中心，但因多數供應商有所顧忌，是否能突破現況，仍有待觀察。
眼看資訊網路時代興起，過去「擁有情報即擁有商機」的優勢逐漸消失，商社更加速朝消費流通產業轉型與整合。其實商社經營批發物流或通路，利潤固然是考量，但真正的目的仍在衝高營收數字，因為，數字代表規模，規模代表勢力和商機，所以商社對於食品流通產業莫不緊咬不放。
以伊藤忠為例，除投資日本FamilyMart，長期以來伊藤忠食品是日本7-Eleven主力批發物流夥伴，同時，旗下西野商事負責日本Fami-lyMart批發物流。
日式供應體系 輸出大陸
大陸零售流通業還在起步階段，中間批發系統幾乎沒有發展，未來這個市場將以歐美或日本模式整合供應鍊，尚難定論，但可以看出，日本商社及流通集團，都企圖在大陸複製建構日本式一條鞭式的供應體系，自行整合上下游，所以現在業者多在大陸自行布局投資專屬物流系統。
例如，三菱為了所投資的Lawson登陸，與良友集團成立「良菱配銷」。在台灣，三菱與台灣與7-Eleven關係密切，旗下的台灣菱食與統一集團的捷盟合作多年。
伊藤忠除投資台灣全家，旗下西野商事也是全台物流的股東。為了上海全家，伊藤忠與頂新在上海合資成立頂通物流。在北京，伊藤榮堂與第三方物流合資成立北京太平洋物流，專門服務旗下的伊藤洋華堂大型店及7-Eleven超商。
聯合台灣 複製成功經驗
日本流通業在本國，面對激烈競爭，各個都很強，但出了國門成功的不多，外商在日本也多半失敗，在中國大陸，未來誰是贏家，還有待觀察。
但至少對伊藤忠來說，在台灣有成功經驗，與台灣夥伴共同進軍大陸，還與在大陸已有相當基礎的頂新集團聯盟，策略上柔軟而彈性，相對成功機會較大。
商社除了介入流通業，在食品餐飲方面，也常因從事大宗原物料貿易及採購批發而參與投資，例如伊藤忠旗下即有吉野家、雪印乳品等，三菱投資肯德基等。這些餐飲通路的主要食材如麵粉、牛肉、雞肉等，透過商社採購，固然可以取得最佳的成本與貨源，末端通路回饋的需求與銷售情形，更是商社買賣操作原物料的重要資訊情報。
分析日本大商社近幾年積極國際化的原因，與日本人口負成長、少子化的趨勢有關，俗話說，「食品業靠嘴巴發財」，人口負成長，預料日本食品消費市場勢必萎縮，如果不跨出去，走到海外市場，商社的業務與營收也會受影響。
在這些大商社眼中，台灣市場雖小，卻很可貴，除了是日本商業模式在華人市場的最佳測試地，一旦成功，更可結合在此培養的人才團隊，聯手到其他市場去複製成功經驗。在日本商社國際化，尤其是中國大陸的布局中，台灣食品集團和零售業，有不可取代的價值。
（作者是全家便利商店董事長，王家英策劃、整理）
【2005/06/24 經濟日報】
2005年6月23日 星期四
管理潛在風險提升競爭力
工商時報/我的大書坊/14版 尤金‧漢伯瑞希特
2005/6/21
書名：失衡的世界
作者：保羅．勞迪席納 李芳齡譯
出版：麥格羅‧希爾
如果到今天你還是在應付變革，你的動作未免太慢了。你必須預知將來會發生何種變革，視變革為一個機會，並貢獻一己之力促成變革。未來世界當然充滿各種變數，也會出現各種千奇百怪的情況。儘管如此，從政界到商界，不論你是何種領域的領袖，不可能什麼都不做地靜待重大事件接踵而至、一個接一個地降臨到自己身上。
我也不希望進入一個充滿變化的未來世界，然而可預見的是，未來的商場環境並未提供一個透明化的經濟情況，絕不允許你用優哉游哉的態度做生意。人們已越來越難預測經濟與政治方面的發展趨勢，從 SARS危機、伊拉克戰爭、恐怖主義攻擊事件，到劇烈震盪的原油價格等，無不對今日有密切連動關係的全球經濟網絡，帶來一波波巨大的衝擊。面對這些變數可能造成的後果，組織勢必得加強恢復力、加快反應速度，並且提高彈性。
此外，面對排山倒海而來的變革、亂流，以及數量已多到氾濫程度的資訊潮流，就算是再能幹的經理人，都已被迫在用直覺反應做決策，甚至變得手足無措了。然而，成功企業會鼓勵員工進入未來，主動塑造未來，主動回應未來趨勢。成功企業敢於投資未來市場，簡言之，成功企業不被焦慮牽著鼻子走，而是主動出擊掌握機會。
當我們試著把眼光放得更遠時，我們發現，未來挑戰可能會更加嚴苛，為了未雨綢繆，我們已提前做準備。我們的市場變化很大，因為一些新興經濟體—尤其是中國大陸，新一代消費人口成長速度最快。這些新經濟體的人民生活水準不斷提升，將帶動消費人口快速增加，預估到2015年時，人數將是現在的10倍。了解此一趨勢代表的意義後，我們即可研判未來公司應如何定位，順勢而為，讓公司獲得最大利益。
幸運的是，歷經過去數十年起起伏伏的經濟景氣循環，我們仍能讓公司持續保有一流的策略規畫能力。深謀遠慮讓我們獲益，這一點是無庸置疑的。我們對現有核心策略深具信心，儘管如此，我們仍將持續強化它們，並隨著環境變動，針對既有基礎作必要的調整或擴充。身處不斷變遷的環境中，你必須為永續發展做好萬全準備。
(本文摘自本書推薦序，作者為巴斯夫集團執行董事會董事長)
2005/6/21
書名：失衡的世界
作者：保羅．勞迪席納 李芳齡譯
出版：麥格羅‧希爾
如果到今天你還是在應付變革，你的動作未免太慢了。你必須預知將來會發生何種變革，視變革為一個機會，並貢獻一己之力促成變革。未來世界當然充滿各種變數，也會出現各種千奇百怪的情況。儘管如此，從政界到商界，不論你是何種領域的領袖，不可能什麼都不做地靜待重大事件接踵而至、一個接一個地降臨到自己身上。
我也不希望進入一個充滿變化的未來世界，然而可預見的是，未來的商場環境並未提供一個透明化的經濟情況，絕不允許你用優哉游哉的態度做生意。人們已越來越難預測經濟與政治方面的發展趨勢，從 SARS危機、伊拉克戰爭、恐怖主義攻擊事件，到劇烈震盪的原油價格等，無不對今日有密切連動關係的全球經濟網絡，帶來一波波巨大的衝擊。面對這些變數可能造成的後果，組織勢必得加強恢復力、加快反應速度，並且提高彈性。
此外，面對排山倒海而來的變革、亂流，以及數量已多到氾濫程度的資訊潮流，就算是再能幹的經理人，都已被迫在用直覺反應做決策，甚至變得手足無措了。然而，成功企業會鼓勵員工進入未來，主動塑造未來，主動回應未來趨勢。成功企業敢於投資未來市場，簡言之，成功企業不被焦慮牽著鼻子走，而是主動出擊掌握機會。
當我們試著把眼光放得更遠時，我們發現，未來挑戰可能會更加嚴苛，為了未雨綢繆，我們已提前做準備。我們的市場變化很大，因為一些新興經濟體—尤其是中國大陸，新一代消費人口成長速度最快。這些新經濟體的人民生活水準不斷提升，將帶動消費人口快速增加，預估到2015年時，人數將是現在的10倍。了解此一趨勢代表的意義後，我們即可研判未來公司應如何定位，順勢而為，讓公司獲得最大利益。
幸運的是，歷經過去數十年起起伏伏的經濟景氣循環，我們仍能讓公司持續保有一流的策略規畫能力。深謀遠慮讓我們獲益，這一點是無庸置疑的。我們對現有核心策略深具信心，儘管如此，我們仍將持續強化它們，並隨著環境變動，針對既有基礎作必要的調整或擴充。身處不斷變遷的環境中，你必須為永續發展做好萬全準備。
(本文摘自本書推薦序，作者為巴斯夫集團執行董事會董事長)
許士軍看台塑管理：賞罰分明
《經理人月刊》6月號 口述／許士軍，整理／陳昌陽
2005/6/7
台塑不是家族企業，而是企業家族，王永慶管理台塑要求責任分明，一旦被發現做不好，馬上會被打入冷宮，不但職位變得不重要，而且走到哪裡都會被冷眼相看、瞧不起。
編者按：上一期《經理人月刊》推出「向台塑學管理」的主題學習，報導台塑集團歷經半世紀的努力，建立起的台塑王國，及其在管理獨到之處，受到讀者廣大的回響。這一期，我們特別邀請元智管理學院客座教授許士軍（曾協助王永慶創辦長庚管理學院，擔任首任院長），以長期對台塑集團實務的經驗，分享他眼中的台塑管理制度。
力求規模經濟 重視數字
台塑四寶──台塑、南亞、台化、台塑石化，還有發電事業等，都是建立資本和規模經濟的第二波企業，在這種產業上，王永慶很厲害，他以成本與品質來競爭，做到最大規模，電也是一樣，你家的電跟我家的電都是一樣的，台塑集團的PVC（聚氯乙烯）、上游原料及銅箔基板都是標準化的，所以王永慶可以在這一點上發揮得淋漓盡致，就這一部分我很尊敬他。
王永慶很會選擇產業，他不是一個固守原來領域的人，所以他從PVC，一直往其他領域擴充，石化、汽油、發電等，這一點也是非常厲害的，在過去50年，剛好台灣是屬於第二波企業，造就了台塑集團的快速發展。但第二波企業能否繼續在台灣持續高成長，也攸關台塑集團未來的成長性。
王永慶是管理機器、產品、生產、原料的專家，所以他認為表單、數字管理最有效，他是完全看數字在管理，人反而是配角，為了配合產品、生產程序、成本等，人是可以被犧牲的。王永慶的基本觀念是合理化，就是一切管理都要理性化。
王永慶用第二波企業在經營第三波企業（醫院、養生文化村、廚餘等），像廚餘靠科技來處理，複雜的東西用科技來做。王永慶非常相信電腦，用資訊科技（IT）來管理，他在管理長庚醫院的時候，其實就是把人都當做assembly line（裝配線）來管理，節省成本、講求規律，沒有很多人性化及關懷，這一類的企業經營模式慢慢地在台灣已經不行了，台塑逐漸把醫院的管理模式轉移到中國大陸去，預計在中國大陸還可以再活20年。
組織目標導向 賞罰分明
王永慶管理企業是責任分明，所以他交待任何事情，下面的人不敢馬虎，而且不敢躲，因為你一躲就沒有前途了，而且所有當紅的人勇於任事，把事情做好；因為你一旦不行，他就把你打入冷宮，這是很難過的。
王永慶管理台塑，就是讓台塑人有切身感，切身感來自於有紅蘿蔔又有棍子，王永慶對工作分工要求很細，誰做的好或不好，馬上就會發現，一旦被發現做不好，即使中階以上幹部也會馬上被打入冷宮，打入冷宮的那個人，在公司裡根本就抬不起頭，不但職位變得不重要，而且走到哪裡都被冷眼相看、瞧不起，那種社會壓力很大。
你在台塑裡面就會發現有些人看到王永慶怕死了，因為他是被打入冷宮的人，如果你是有表現的人，那不但年終有黑包（獎金）可以拿，而且到那裡去，人家都曉得你是董事長紅人，會有精神上的滿足，這就是台塑集團中非常強烈的賞罰分明的文化。
一般企業的員工都有很大的彈性，目標都是員工自己訂出來的，但在台塑工作的人，工作範圍很清楚，責任很分明，目標很清楚，台塑人只要埋頭苦幹，你只要做得好，就可以得到物質上及精神上實質的獎勵，又神氣、又威風。
強人權威領導 強調服從
但是一旦適應了台塑企業文化，因台塑的工作分工方式、氣氛、獎勵跟其他企業都不太一樣，員工如果要跳槽到其他地方去，就會發生不適應，一般而言，在台塑工作十年以上，就很難跳槽到其他組織去了。
當然，台塑已經51年，每一階段的情況都不太一樣，我離開台塑已經有10年了，不過，我還是可以舉王永慶當年主持會議的例子。那時候不論是平時或假日，只要王永慶通知開會就要開會，開會的時候，王永慶常對中高階主管說：「你們講講話呀！你們提意見！」就是沒有人敢提耶！因為要講好很難，不好的機會比較大，那麼大家乾脆都不講，當時，連王文洋坐在他身邊都不敢講。
開會到一半時，王永慶要是臨時要去上廁所，整個會議就停頓，沒有人敢說話，感覺王永慶就像「皇帝」一樣，我想這可能是台灣國民性的問題，我們都喜歡這樣的領導者，覺得他這樣很可靠，講話算數，這也是第二波企業的特點。
王永慶的人格特質非常特別，在台塑工作的人，看到王永慶簽一個「慶」字，心理上有一種跪下去，好像是「奉天呈運，皇帝昭曰」的感覺，他的權威高到這種地步，每一個員工雖然都距離王永慶十萬八千里，可是每天感覺王永慶就在身邊。
雖然如此，如果你問我台塑有專業經理人嗎？我的答案是：有的。像特別助理特別多，別小看這些特別助理，他們的權力可是非常大，都是專門負責執行的，因為上面有一個人給他們頂住，只要他們能對上面忠心耿耿，全力以赴，不論經過多少年台塑企業文化洗禮，他們還是能勇往直前。
權力結構嚴密 接班隱憂
為什麼台塑的專業經理人可以發揮，那是因為上面有一個能幹的領導者，能訂出方向、公正考核，專業經理人只要照著上面訂的方向去做就可以了。但是，如果換成管理大師所講的，專業經理人都可以當家做主，自己可以去創新，一個禮拜還有多少小時要做工作以外的事情，接觸外面的世界，哎喲！那台塑早就垮掉了。
台塑不是家族企業，而是企業家族，王永慶是公司董事長，也是大家族的家長；他不但是組織的頭，也是文化上的頭，是政治上的頭，是經濟上的頭，集這麼多功能於一身。王永慶說給你幾百萬獎金，就可以給；他說讓你在公司裡有面子、有地位，你就很有地位；他說你好，你就好，這真是太厲害了。
企業家族可以是經理人，但是大家心裡面感覺我們是一個家，有一套家族倫理在，雖然沒有血緣關係，大家看到大家長時，感覺你是他的兒子、姪兒、孫子，他有家族家長的權威性。
企業家族對自己的血緣關係已經模糊化，有人說這是管理的一個很好的樣板（module），就是你跟他有血緣，沒有血緣都是一樣的，都感覺到我們是一個家庭，但是這個蠻難的，終究跟他有血緣關係，每天一塊吃飯，跟他同一個姓。
所以，企業家族的領導人必須要公正、魄力，要開明專制，意思是說，不自私，敢用有能力的人，聽取好的意見，但什麼事是對的，什麼是不對的，他會自己決定。他有權威，而這個權威就是建構在開明的基礎上，台塑集團的管理風格就有企業家族的特性。
當然，台塑集團也是一個政治結構很嚴密的地方，誰是權力的內圈，誰最得王永慶的重視，誰最得利，都非常敏感，所以在後王永慶時代，他很低調地進行接班作業，因為他深知權力核心不能隨便更動，一動裡面的權力結構就會癱瘓瓦解，所以他絕口不談接班問題，他是一個深謀遠慮的人，知道這種事只能做不能講，以降低未來台塑集團的接班人危機。
2005/6/7
台塑不是家族企業，而是企業家族，王永慶管理台塑要求責任分明，一旦被發現做不好，馬上會被打入冷宮，不但職位變得不重要，而且走到哪裡都會被冷眼相看、瞧不起。
編者按：上一期《經理人月刊》推出「向台塑學管理」的主題學習，報導台塑集團歷經半世紀的努力，建立起的台塑王國，及其在管理獨到之處，受到讀者廣大的回響。這一期，我們特別邀請元智管理學院客座教授許士軍（曾協助王永慶創辦長庚管理學院，擔任首任院長），以長期對台塑集團實務的經驗，分享他眼中的台塑管理制度。
力求規模經濟 重視數字
台塑四寶──台塑、南亞、台化、台塑石化，還有發電事業等，都是建立資本和規模經濟的第二波企業，在這種產業上，王永慶很厲害，他以成本與品質來競爭，做到最大規模，電也是一樣，你家的電跟我家的電都是一樣的，台塑集團的PVC（聚氯乙烯）、上游原料及銅箔基板都是標準化的，所以王永慶可以在這一點上發揮得淋漓盡致，就這一部分我很尊敬他。
王永慶很會選擇產業，他不是一個固守原來領域的人，所以他從PVC，一直往其他領域擴充，石化、汽油、發電等，這一點也是非常厲害的，在過去50年，剛好台灣是屬於第二波企業，造就了台塑集團的快速發展。但第二波企業能否繼續在台灣持續高成長，也攸關台塑集團未來的成長性。
王永慶是管理機器、產品、生產、原料的專家，所以他認為表單、數字管理最有效，他是完全看數字在管理，人反而是配角，為了配合產品、生產程序、成本等，人是可以被犧牲的。王永慶的基本觀念是合理化，就是一切管理都要理性化。
王永慶用第二波企業在經營第三波企業（醫院、養生文化村、廚餘等），像廚餘靠科技來處理，複雜的東西用科技來做。王永慶非常相信電腦，用資訊科技（IT）來管理，他在管理長庚醫院的時候，其實就是把人都當做assembly line（裝配線）來管理，節省成本、講求規律，沒有很多人性化及關懷，這一類的企業經營模式慢慢地在台灣已經不行了，台塑逐漸把醫院的管理模式轉移到中國大陸去，預計在中國大陸還可以再活20年。
組織目標導向 賞罰分明
王永慶管理企業是責任分明，所以他交待任何事情，下面的人不敢馬虎，而且不敢躲，因為你一躲就沒有前途了，而且所有當紅的人勇於任事，把事情做好；因為你一旦不行，他就把你打入冷宮，這是很難過的。
王永慶管理台塑，就是讓台塑人有切身感，切身感來自於有紅蘿蔔又有棍子，王永慶對工作分工要求很細，誰做的好或不好，馬上就會發現，一旦被發現做不好，即使中階以上幹部也會馬上被打入冷宮，打入冷宮的那個人，在公司裡根本就抬不起頭，不但職位變得不重要，而且走到哪裡都被冷眼相看、瞧不起，那種社會壓力很大。
你在台塑裡面就會發現有些人看到王永慶怕死了，因為他是被打入冷宮的人，如果你是有表現的人，那不但年終有黑包（獎金）可以拿，而且到那裡去，人家都曉得你是董事長紅人，會有精神上的滿足，這就是台塑集團中非常強烈的賞罰分明的文化。
一般企業的員工都有很大的彈性，目標都是員工自己訂出來的，但在台塑工作的人，工作範圍很清楚，責任很分明，目標很清楚，台塑人只要埋頭苦幹，你只要做得好，就可以得到物質上及精神上實質的獎勵，又神氣、又威風。
強人權威領導 強調服從
但是一旦適應了台塑企業文化，因台塑的工作分工方式、氣氛、獎勵跟其他企業都不太一樣，員工如果要跳槽到其他地方去，就會發生不適應，一般而言，在台塑工作十年以上，就很難跳槽到其他組織去了。
當然，台塑已經51年，每一階段的情況都不太一樣，我離開台塑已經有10年了，不過，我還是可以舉王永慶當年主持會議的例子。那時候不論是平時或假日，只要王永慶通知開會就要開會，開會的時候，王永慶常對中高階主管說：「你們講講話呀！你們提意見！」就是沒有人敢提耶！因為要講好很難，不好的機會比較大，那麼大家乾脆都不講，當時，連王文洋坐在他身邊都不敢講。
開會到一半時，王永慶要是臨時要去上廁所，整個會議就停頓，沒有人敢說話，感覺王永慶就像「皇帝」一樣，我想這可能是台灣國民性的問題，我們都喜歡這樣的領導者，覺得他這樣很可靠，講話算數，這也是第二波企業的特點。
王永慶的人格特質非常特別，在台塑工作的人，看到王永慶簽一個「慶」字，心理上有一種跪下去，好像是「奉天呈運，皇帝昭曰」的感覺，他的權威高到這種地步，每一個員工雖然都距離王永慶十萬八千里，可是每天感覺王永慶就在身邊。
雖然如此，如果你問我台塑有專業經理人嗎？我的答案是：有的。像特別助理特別多，別小看這些特別助理，他們的權力可是非常大，都是專門負責執行的，因為上面有一個人給他們頂住，只要他們能對上面忠心耿耿，全力以赴，不論經過多少年台塑企業文化洗禮，他們還是能勇往直前。
權力結構嚴密 接班隱憂
為什麼台塑的專業經理人可以發揮，那是因為上面有一個能幹的領導者，能訂出方向、公正考核，專業經理人只要照著上面訂的方向去做就可以了。但是，如果換成管理大師所講的，專業經理人都可以當家做主，自己可以去創新，一個禮拜還有多少小時要做工作以外的事情，接觸外面的世界，哎喲！那台塑早就垮掉了。
台塑不是家族企業，而是企業家族，王永慶是公司董事長，也是大家族的家長；他不但是組織的頭，也是文化上的頭，是政治上的頭，是經濟上的頭，集這麼多功能於一身。王永慶說給你幾百萬獎金，就可以給；他說讓你在公司裡有面子、有地位，你就很有地位；他說你好，你就好，這真是太厲害了。
企業家族可以是經理人，但是大家心裡面感覺我們是一個家，有一套家族倫理在，雖然沒有血緣關係，大家看到大家長時，感覺你是他的兒子、姪兒、孫子，他有家族家長的權威性。
企業家族對自己的血緣關係已經模糊化，有人說這是管理的一個很好的樣板（module），就是你跟他有血緣，沒有血緣都是一樣的，都感覺到我們是一個家庭，但是這個蠻難的，終究跟他有血緣關係，每天一塊吃飯，跟他同一個姓。
所以，企業家族的領導人必須要公正、魄力，要開明專制，意思是說，不自私，敢用有能力的人，聽取好的意見，但什麼事是對的，什麼是不對的，他會自己決定。他有權威，而這個權威就是建構在開明的基礎上，台塑集團的管理風格就有企業家族的特性。
當然，台塑集團也是一個政治結構很嚴密的地方，誰是權力的內圈，誰最得王永慶的重視，誰最得利，都非常敏感，所以在後王永慶時代，他很低調地進行接班作業，因為他深知權力核心不能隨便更動，一動裡面的權力結構就會癱瘓瓦解，所以他絕口不談接班問題，他是一個深謀遠慮的人，知道這種事只能做不能講，以降低未來台塑集團的接班人危機。
蘋果電腦創辦人賈伯斯創造新體驗
《經理人月刊》6月號 整理‧撰文／齊立文
2005/6/14
從麥金塔電腦，到iMac、iPod旋風，賈伯斯讓電腦與科技產品除了是工具之外，還附加了時尚的美感，撩起人們「即使沒用，也想擁有」的渴望……
科技雜誌《Wired》在2005年5月號公布今年度的「Wired 40」名單，以企業在科技、創新及策略願景的表現為衡量指標，蘋果電腦排名第一。而毫無疑問的，蘋果在科技領域的創新精神形象，向來便與史帝夫‧賈伯斯畫上等號。不過，這與他身為蘋果共同創辦人與現任CEO無關，而是因為無論在軟硬體、廣告行銷、工藝設計等領域，處處可見他的介入和參與。賈伯斯的思考前瞻且多元，不但對蘋果極具影響力，在整個科技產業更是動見觀瞻。
改變世界 創造使用者新體驗
由賈伯斯和史帝夫‧沃茲尼亞克（Steve Wozniak）在1976年共同創辦的蘋果電腦，在1970年代以「蘋果二號」（1977）掀起了個人電腦革命，繼而在1980年代以麥金塔電腦（1984）再度革新了個人電腦。然而到了1985年，賈伯斯卻因為性格及行事作風不見容於董事會，黯然隱退。翌年賈伯斯旋即創立NeXT電腦公司，並且從《星際大戰》名導喬治‧盧卡斯（George Lucas）購得他旗下的影像特效部門，成立如今在電腦動畫電影上所向披靡的皮克斯（Pixar），作品包括《玩具總動員》《蟲蟲危機》《怪獸電力公司》《海底總動員》《超人特攻隊》等。
1996年底，蘋果買下NeXT；數月後，賈伯斯重返蘋果，擔任代理CEO，年薪1美元（他還因此以「薪水最低的CEO」列名金氏世界紀錄）。往後幾年，藉由iMac（1998）、iPod（2001）、iTunes（2003）的相繼推出，蘋果不但在個人電腦上起死回生，還成功跨足消費性電子產品市場。2000年，賈伯斯挾著卓著績效，成為正式CEO（年薪還是1美元），獲得了豐厚的股票選擇權和一架私人噴射機。
剛滿50歲的賈伯斯，從小的志願就是改變世界。美國《商業周刊》認為，賈伯斯已經三度改變世界：第一次，他藉著個人電腦，讓專家獨享的強大運算能力普及於眾；第二次，他藉由皮克斯證明了電腦動畫也能述說感人、有想像力的故事；第三次，他透過iPod和iTunes，撼動了音樂產業。
創意不絕 用新科技簡化大眾生活
賈伯斯經常把創新掛在嘴邊，外界也公認他是蘋果的創意引擎。在被問及自己在公司的創新上扮演何種角色時，賈伯斯認為多虧有經營團隊分攤管理工作，讓他有閒暇投注於新事物。但創新並非緊盯著新鮮的玩意，更重要的是，賈伯斯總是考慮到消費者的需求，以及他們在使用時的體驗，從而發掘出新技術的商業潛能。他的一貫作風便是勇於運用新科技，但前提是設法讓新科技為大眾所用，成為簡化生活的工具。
例如，圖形化使用者介面（GUI）是由全錄公司Palo Alto研究中心所研發，但賈伯斯卻在看過一眼後，便欣喜於找到了可以讓個人電腦在操作上更簡易且人性化的關鍵性技術，預感未來所有電腦都必須如此運作，進而將之用於麥金塔電腦。
雖然在個人電腦的規格、周邊配備、外觀設計、軟硬體的採納與汰用上，蘋果一直是首開風氣的先驅者，但是卻只贏得了創新者的光環，無緣享用創新的果實。直到iPod的推出，蘋果才嚐到名利雙收的滋味。諷刺的是，賈伯斯坦言他險些就錯過了數位音樂列車，還自嘲是個「笨蛋」（dope），竟然無視於幾百萬年輕人都在燒錄CD和下載MP3的這股風潮。然而，說是錯過，卻還是比很多人及早省悟，如今蘋果在數位音樂軟硬體的技術，已遙遙領先許多消費性電子產品大廠。
大膽做夢 叫「不可能」一個個滾蛋
賈伯斯的說服力和行銷技巧過人，無論在「麥金塔世界博覽會」（Macworld Expos）或全球各地的新品發表會上，時常可見他站上第一線，引介新產品，勾勒新願景。
除了賈伯斯的個人魅力，廣告亦是塑造蘋果品牌資產的關鍵。在準備推出麥金塔電腦時，賈伯斯就希望廣告內容震懾人心，甚至連產品都可以不必出現，彷彿「產品已經好到沒必要再呈現給大家看」。結果，從第一支廣告片〈1984〉起，直到1998年的〈Think Different〉，以及其他無數具煽動力與視覺效果的廣告，均成功打造出蘋果顛覆權威、冒險犯難、大膽做夢的形象。管理大師柯林斯（Jim Collins）稱賈伯斯為「商界貝多芬」。他或許說不上是設計師、工程師，也沒有MBA學位，但絕對稱得上是敏銳的商業策士：為挽救岌岌可危的蘋果，他找上宿敵比爾蓋茲的微軟出錢投資；在皮克斯沒沒無聞時，他有辦法說服動畫巨擘迪士尼參與影片製作與發行；甚至在唱片工業大舉掃蕩線上非法下載音樂之際，他竟然讓主流唱片公司願意開放數位音樂授權。
妙解設計 求「順」重於求「酷」」
無可諱言，蘋果就是能撩起人們「即使沒用，也想擁有」的渴望。賈伯斯雖然不實際從事設計，但是卻主導著產品的設計方向，讓電腦與科技產品附加了時尚、炫耀與裝飾的功能。即便是蘋果的商標：一顆被咬掉一口的五彩蘋果，他都希望以最簡潔的圖案，呈現出蘋果極致的工藝水平。
美學上，賈伯斯是個現代主義者，信奉簡約的優雅（simple elegance），也一直將個人的設計品味應用到產品上：他曾以「醜陋」為由而拒用某塊電路板，即使只有維修技術人員才會看到電腦內部結構。對賈伯斯而言，一切攸關「品味」，產品的一切細節，都反映出企業及其產品的精神與性格。
1996年接受《Wired》雜誌訪問時，賈伯斯對設計有如下看法：設計指的不是「它有多酷」（how it looks），而是「它有多順」（how it works）。真正好的設計，必須達到「心領神會」的境地，熱情且專注地將事物研究透徹。他說，「創意人可以把過往的經驗，組合成新事物。而他們之所以能做到這點，是因為他們經驗豐富，或是比其他人花更多心力去思考他們的經驗。」
以硬帶軟 iPod帶出數位音樂新領域
《Fast Company》雜誌曾經解釋何以在個人電腦市場上，從不講究讓電腦更酷、更吸引人的Dell得以穩居龍頭，但麥金塔的市占率卻長年盤桓在2%？原因之一是，蘋果所從事的是技術創新，而這只會帶來一小撮忠誠用戶，但戴爾從事的是商業模式創新，將其他公司的技術創新，以更低廉的價格傳遞給廣大用戶。
藉由數位音樂播放器iPod、數位音樂軟體iTunes，以及線上音樂專賣店iTunes，蘋果開始朝向商業模式創新的路上走，不但為數位音樂下載建立合法下載與付費的機制，也透過軟體和硬體的結合，為蘋果開創了新的獲利來源。iTunes數位音樂專賣店的推出，證明了消費者願意接受使用者付費的觀念，也讓主流唱片公司相信：除了實體通路販售的卡帶、CD，網際網路亦是可獲利的配銷通路。
隨著iTunes專賣店所售出的音樂，迅速囊括合法下載音樂市場的70%，而從iTunes下載的音樂檔案又只能在iPod上播放，iPod的銷售如虎添翼（市占率59%）。這套結合軟硬體的模式，可說是天衣無縫，讓使用者從購買、編輯到聆聽音樂，全都離不開蘋果。用賈伯斯自己的話說：「蘋果電腦為數位音樂時代提供了第一套完整的解決方案。您可以在iTunes專賣店購買喜愛的音樂，用iTunes選播歌曲，並且用iPod完整儲存並隨身攜帶您的音樂收藏。」
以軟領軍 開發下一波創新主力
2004年中動了胰腺癌腫瘤割除手術的賈伯斯，在今年初接受《Fortune》雜誌專訪時表示，蘋果未來的主要競爭優勢將來自於「軟體」。從注意到數位音樂風潮，到開發iTunes音樂管理軟體，再到iPod和iTunes音樂網站，賈伯斯看到了軟體技術創新所引發的良性循環。當音樂和影像不一定要存放在硬體載具裡，與生活息息相關的將是軟體，而軟體也將成為創造使用者體驗（user experiences）的媒介。透過軟體，賈伯斯打算提供創造、編輯、管理、播放數位內容所需的一切，藉由為使用者創造完美的體驗，誘使他們將注意力轉向蘋果的硬體產品。
賈伯斯曾指出，創新公司必須要有非常「產品導向」的文化，而且光是擁有厲害的工程師或聰明人還不夠，還得有一股地心引力般的力量，將無數漂浮在空中的科技創意兜攏在一起。賈伯斯的創新之道，應該就是延攬技藝高超且全力以赴的高手，然後發揮自己身上的那一股吸力，整合出源源不絕的創意。
史帝夫‧賈伯斯（Steven Paul Jobs）
出生：1955年
學歷：美國奧勒岡州Reed College肄業
現職：蘋果電腦和皮克斯動畫CEO
歷任：NeXT電腦公司創辦人
創新語錄：「創新，決定了誰是領導者，誰是追隨者。」
2005/6/14
從麥金塔電腦，到iMac、iPod旋風，賈伯斯讓電腦與科技產品除了是工具之外，還附加了時尚的美感，撩起人們「即使沒用，也想擁有」的渴望……
科技雜誌《Wired》在2005年5月號公布今年度的「Wired 40」名單，以企業在科技、創新及策略願景的表現為衡量指標，蘋果電腦排名第一。而毫無疑問的，蘋果在科技領域的創新精神形象，向來便與史帝夫‧賈伯斯畫上等號。不過，這與他身為蘋果共同創辦人與現任CEO無關，而是因為無論在軟硬體、廣告行銷、工藝設計等領域，處處可見他的介入和參與。賈伯斯的思考前瞻且多元，不但對蘋果極具影響力，在整個科技產業更是動見觀瞻。
改變世界 創造使用者新體驗
由賈伯斯和史帝夫‧沃茲尼亞克（Steve Wozniak）在1976年共同創辦的蘋果電腦，在1970年代以「蘋果二號」（1977）掀起了個人電腦革命，繼而在1980年代以麥金塔電腦（1984）再度革新了個人電腦。然而到了1985年，賈伯斯卻因為性格及行事作風不見容於董事會，黯然隱退。翌年賈伯斯旋即創立NeXT電腦公司，並且從《星際大戰》名導喬治‧盧卡斯（George Lucas）購得他旗下的影像特效部門，成立如今在電腦動畫電影上所向披靡的皮克斯（Pixar），作品包括《玩具總動員》《蟲蟲危機》《怪獸電力公司》《海底總動員》《超人特攻隊》等。
1996年底，蘋果買下NeXT；數月後，賈伯斯重返蘋果，擔任代理CEO，年薪1美元（他還因此以「薪水最低的CEO」列名金氏世界紀錄）。往後幾年，藉由iMac（1998）、iPod（2001）、iTunes（2003）的相繼推出，蘋果不但在個人電腦上起死回生，還成功跨足消費性電子產品市場。2000年，賈伯斯挾著卓著績效，成為正式CEO（年薪還是1美元），獲得了豐厚的股票選擇權和一架私人噴射機。
剛滿50歲的賈伯斯，從小的志願就是改變世界。美國《商業周刊》認為，賈伯斯已經三度改變世界：第一次，他藉著個人電腦，讓專家獨享的強大運算能力普及於眾；第二次，他藉由皮克斯證明了電腦動畫也能述說感人、有想像力的故事；第三次，他透過iPod和iTunes，撼動了音樂產業。
創意不絕 用新科技簡化大眾生活
賈伯斯經常把創新掛在嘴邊，外界也公認他是蘋果的創意引擎。在被問及自己在公司的創新上扮演何種角色時，賈伯斯認為多虧有經營團隊分攤管理工作，讓他有閒暇投注於新事物。但創新並非緊盯著新鮮的玩意，更重要的是，賈伯斯總是考慮到消費者的需求，以及他們在使用時的體驗，從而發掘出新技術的商業潛能。他的一貫作風便是勇於運用新科技，但前提是設法讓新科技為大眾所用，成為簡化生活的工具。
例如，圖形化使用者介面（GUI）是由全錄公司Palo Alto研究中心所研發，但賈伯斯卻在看過一眼後，便欣喜於找到了可以讓個人電腦在操作上更簡易且人性化的關鍵性技術，預感未來所有電腦都必須如此運作，進而將之用於麥金塔電腦。
雖然在個人電腦的規格、周邊配備、外觀設計、軟硬體的採納與汰用上，蘋果一直是首開風氣的先驅者，但是卻只贏得了創新者的光環，無緣享用創新的果實。直到iPod的推出，蘋果才嚐到名利雙收的滋味。諷刺的是，賈伯斯坦言他險些就錯過了數位音樂列車，還自嘲是個「笨蛋」（dope），竟然無視於幾百萬年輕人都在燒錄CD和下載MP3的這股風潮。然而，說是錯過，卻還是比很多人及早省悟，如今蘋果在數位音樂軟硬體的技術，已遙遙領先許多消費性電子產品大廠。
大膽做夢 叫「不可能」一個個滾蛋
賈伯斯的說服力和行銷技巧過人，無論在「麥金塔世界博覽會」（Macworld Expos）或全球各地的新品發表會上，時常可見他站上第一線，引介新產品，勾勒新願景。
除了賈伯斯的個人魅力，廣告亦是塑造蘋果品牌資產的關鍵。在準備推出麥金塔電腦時，賈伯斯就希望廣告內容震懾人心，甚至連產品都可以不必出現，彷彿「產品已經好到沒必要再呈現給大家看」。結果，從第一支廣告片〈1984〉起，直到1998年的〈Think Different〉，以及其他無數具煽動力與視覺效果的廣告，均成功打造出蘋果顛覆權威、冒險犯難、大膽做夢的形象。管理大師柯林斯（Jim Collins）稱賈伯斯為「商界貝多芬」。他或許說不上是設計師、工程師，也沒有MBA學位，但絕對稱得上是敏銳的商業策士：為挽救岌岌可危的蘋果，他找上宿敵比爾蓋茲的微軟出錢投資；在皮克斯沒沒無聞時，他有辦法說服動畫巨擘迪士尼參與影片製作與發行；甚至在唱片工業大舉掃蕩線上非法下載音樂之際，他竟然讓主流唱片公司願意開放數位音樂授權。
妙解設計 求「順」重於求「酷」」
無可諱言，蘋果就是能撩起人們「即使沒用，也想擁有」的渴望。賈伯斯雖然不實際從事設計，但是卻主導著產品的設計方向，讓電腦與科技產品附加了時尚、炫耀與裝飾的功能。即便是蘋果的商標：一顆被咬掉一口的五彩蘋果，他都希望以最簡潔的圖案，呈現出蘋果極致的工藝水平。
美學上，賈伯斯是個現代主義者，信奉簡約的優雅（simple elegance），也一直將個人的設計品味應用到產品上：他曾以「醜陋」為由而拒用某塊電路板，即使只有維修技術人員才會看到電腦內部結構。對賈伯斯而言，一切攸關「品味」，產品的一切細節，都反映出企業及其產品的精神與性格。
1996年接受《Wired》雜誌訪問時，賈伯斯對設計有如下看法：設計指的不是「它有多酷」（how it looks），而是「它有多順」（how it works）。真正好的設計，必須達到「心領神會」的境地，熱情且專注地將事物研究透徹。他說，「創意人可以把過往的經驗，組合成新事物。而他們之所以能做到這點，是因為他們經驗豐富，或是比其他人花更多心力去思考他們的經驗。」
以硬帶軟 iPod帶出數位音樂新領域
《Fast Company》雜誌曾經解釋何以在個人電腦市場上，從不講究讓電腦更酷、更吸引人的Dell得以穩居龍頭，但麥金塔的市占率卻長年盤桓在2%？原因之一是，蘋果所從事的是技術創新，而這只會帶來一小撮忠誠用戶，但戴爾從事的是商業模式創新，將其他公司的技術創新，以更低廉的價格傳遞給廣大用戶。
藉由數位音樂播放器iPod、數位音樂軟體iTunes，以及線上音樂專賣店iTunes，蘋果開始朝向商業模式創新的路上走，不但為數位音樂下載建立合法下載與付費的機制，也透過軟體和硬體的結合，為蘋果開創了新的獲利來源。iTunes數位音樂專賣店的推出，證明了消費者願意接受使用者付費的觀念，也讓主流唱片公司相信：除了實體通路販售的卡帶、CD，網際網路亦是可獲利的配銷通路。
隨著iTunes專賣店所售出的音樂，迅速囊括合法下載音樂市場的70%，而從iTunes下載的音樂檔案又只能在iPod上播放，iPod的銷售如虎添翼（市占率59%）。這套結合軟硬體的模式，可說是天衣無縫，讓使用者從購買、編輯到聆聽音樂，全都離不開蘋果。用賈伯斯自己的話說：「蘋果電腦為數位音樂時代提供了第一套完整的解決方案。您可以在iTunes專賣店購買喜愛的音樂，用iTunes選播歌曲，並且用iPod完整儲存並隨身攜帶您的音樂收藏。」
以軟領軍 開發下一波創新主力
2004年中動了胰腺癌腫瘤割除手術的賈伯斯，在今年初接受《Fortune》雜誌專訪時表示，蘋果未來的主要競爭優勢將來自於「軟體」。從注意到數位音樂風潮，到開發iTunes音樂管理軟體，再到iPod和iTunes音樂網站，賈伯斯看到了軟體技術創新所引發的良性循環。當音樂和影像不一定要存放在硬體載具裡，與生活息息相關的將是軟體，而軟體也將成為創造使用者體驗（user experiences）的媒介。透過軟體，賈伯斯打算提供創造、編輯、管理、播放數位內容所需的一切，藉由為使用者創造完美的體驗，誘使他們將注意力轉向蘋果的硬體產品。
賈伯斯曾指出，創新公司必須要有非常「產品導向」的文化，而且光是擁有厲害的工程師或聰明人還不夠，還得有一股地心引力般的力量，將無數漂浮在空中的科技創意兜攏在一起。賈伯斯的創新之道，應該就是延攬技藝高超且全力以赴的高手，然後發揮自己身上的那一股吸力，整合出源源不絕的創意。
史帝夫‧賈伯斯（Steven Paul Jobs）
出生：1955年
學歷：美國奧勒岡州Reed College肄業
現職：蘋果電腦和皮克斯動畫CEO
歷任：NeXT電腦公司創辦人
創新語錄：「創新，決定了誰是領導者，誰是追隨者。」
一句忠告養成一位企業家
工商時報/經營知識/27版 陳偉航
2005/6/23
《財星》(Fortune)雜誌最近拜訪了許多知名企業家，談談他們這一生所獲得的最佳忠告，從這些忠告中可以分享他們成功的經驗，包括了以下幾項：
1.做你自己
奇異(GE)公司前執行長傑克．威爾許(Jack Welch)提到他第一次參加GE為期３天的董事會活動時，剛開始他拘謹寡言，在第一或第二次會後前可口可樂公司執行長保羅．奧斯汀(Paul Austin)提醒他別忘了他在董事會的身份和角色，讓他意識到這不像他的為人和平時作風，因此接下來的會議他便開始侃侃建言。
2.清楚看到未來
西門子(Siemens)公司執行長克勞斯．克萊菲爾德(Klaus Klei nfeld)在20多歲的時候，一個80多歲的建築工程顧問告訴他：每當你出任一項新職務，在你一頭栽進去之前，先坐下來閉上眼思考一下，想想幾年後你真正想達成的狀況是什麼樣子，直到你心中很清楚的看到未來，你才開始進行工作。
3.有勇氣堅持到底
寶鹼(Procter＆Gamble)公司執行長雷富禮(A.G. Lafley)在進入寶鹼公司第6年的時候曾經一度想要辭職，當時他的上司挽留他並告訴他：「你這次落跑，沒有勇氣留下來改變現狀，你換了別的工作也一樣會落跑。」因此，他留下來，從此之後他碰到任何問題，他就說出來並下定決心去改變它。
4.相信自己的直覺
Viacom影視公司執行長桑勒．雷史東(Sumner Redstone)的財務顧問常告訴他：「你必須相信自己的直覺，不要管和你看法不同的人的意見。」因此，當他併購MTV音樂電視台和兒童戲院時，有人認為MT V已退流行，兒童戲院買得太貴，他都不為所動。他知道MTV是年輕人的新寵，兒童的喜愛也是全世界都一樣。結果證明他的看法是正確，２項投資都獲利。
5.別受限於過去的經驗
Wipro科技公司執行長米威克‧保羅(Viveck Paul)有一次到叢林徒步旅行，看到大象被鍊子拴在小栓子上，他問馴象師為何大象不會跑掉，他回答說：象小的時候曾想掙脫鐵鍊，但失敗了，因此長大以後便不會再想掙脫，因此他提醒自己不要被過去的經驗所限，要充分發揮自己的能力。因此他把這家印度公司經營成為全世界10大軟體服務公司之一。
6.雇用和自己專長不同的人
星巴克(Starbucks)的執行長霍華‧休斯(Howard Schultz)記得管理學者華倫‧班尼斯(Warren Bennis)給他的忠告：你在公司成長之前，必須先儲備人才和經驗，並且，要成為偉大的領導者須拋開自我意識，知道自己欠缺什麼能力，雇用那些和自己專長不同的人。根據這個忠告，他建立起一個全球性的企業。
一句話可以讓人終生受用不盡，還有許多企業家所獲得的忠告如：趁年輕就開始、熱愛你的工作、重視其人而非其銜、歸功給別人、事業與家庭並重等，都成為這些企業家成功的座右銘。
2005/6/23
《財星》(Fortune)雜誌最近拜訪了許多知名企業家，談談他們這一生所獲得的最佳忠告，從這些忠告中可以分享他們成功的經驗，包括了以下幾項：
1.做你自己
奇異(GE)公司前執行長傑克．威爾許(Jack Welch)提到他第一次參加GE為期３天的董事會活動時，剛開始他拘謹寡言，在第一或第二次會後前可口可樂公司執行長保羅．奧斯汀(Paul Austin)提醒他別忘了他在董事會的身份和角色，讓他意識到這不像他的為人和平時作風，因此接下來的會議他便開始侃侃建言。
2.清楚看到未來
西門子(Siemens)公司執行長克勞斯．克萊菲爾德(Klaus Klei nfeld)在20多歲的時候，一個80多歲的建築工程顧問告訴他：每當你出任一項新職務，在你一頭栽進去之前，先坐下來閉上眼思考一下，想想幾年後你真正想達成的狀況是什麼樣子，直到你心中很清楚的看到未來，你才開始進行工作。
3.有勇氣堅持到底
寶鹼(Procter＆Gamble)公司執行長雷富禮(A.G. Lafley)在進入寶鹼公司第6年的時候曾經一度想要辭職，當時他的上司挽留他並告訴他：「你這次落跑，沒有勇氣留下來改變現狀，你換了別的工作也一樣會落跑。」因此，他留下來，從此之後他碰到任何問題，他就說出來並下定決心去改變它。
4.相信自己的直覺
Viacom影視公司執行長桑勒．雷史東(Sumner Redstone)的財務顧問常告訴他：「你必須相信自己的直覺，不要管和你看法不同的人的意見。」因此，當他併購MTV音樂電視台和兒童戲院時，有人認為MT V已退流行，兒童戲院買得太貴，他都不為所動。他知道MTV是年輕人的新寵，兒童的喜愛也是全世界都一樣。結果證明他的看法是正確，２項投資都獲利。
5.別受限於過去的經驗
Wipro科技公司執行長米威克‧保羅(Viveck Paul)有一次到叢林徒步旅行，看到大象被鍊子拴在小栓子上，他問馴象師為何大象不會跑掉，他回答說：象小的時候曾想掙脫鐵鍊，但失敗了，因此長大以後便不會再想掙脫，因此他提醒自己不要被過去的經驗所限，要充分發揮自己的能力。因此他把這家印度公司經營成為全世界10大軟體服務公司之一。
6.雇用和自己專長不同的人
星巴克(Starbucks)的執行長霍華‧休斯(Howard Schultz)記得管理學者華倫‧班尼斯(Warren Bennis)給他的忠告：你在公司成長之前，必須先儲備人才和經驗，並且，要成為偉大的領導者須拋開自我意識，知道自己欠缺什麼能力，雇用那些和自己專長不同的人。根據這個忠告，他建立起一個全球性的企業。
一句話可以讓人終生受用不盡，還有許多企業家所獲得的忠告如：趁年輕就開始、熱愛你的工作、重視其人而非其銜、歸功給別人、事業與家庭並重等，都成為這些企業家成功的座右銘。
找尋目標市場商機
■ 黃福瑞
在進行策略性市場區隔，將特定產品類別的消費族群，根據其欲望與需求、購買行為和習慣，劃分成不同的子消費族群／市場或市場區塊後，下一步就要評估這些區隔後的子市場，並選出新產品的目標市場。當然，也可能在品牌管理思考下，推出一系列產品，同時滿足幾個目標市場的不同需求。
具吸引力的目標市場必須具備足夠的市場規模、未來成長性及可獲利性三個要件。前二者如果不足，將限制企業及產品發展。
以國內影音家電市場為例，不少廠商看好「行動影音」這塊市場區隔，因而投入「DVD隨身看」研發。但經過兩三年的推廣，價格從剛上市的1.9萬元降到7,000元以下，依然無法成為主流商品。業者才驚訝於原來想要「邊走邊看影片」的消費族群規模，無法和想要「邊走邊聽音樂」的消費族群，相提並論。因此，希望「隨身看」產品如同「SONY隨身聽」一樣熱賣的夢想，也跟著破滅。
具數位相機功能的「數位望遠鏡」，是這三年來另一個叫好不叫座的消費電子產品，產品使用特性限制目標市場的規模及成長性，無法成為大眾商品。
然而，即使目標市場的市場規模及未來成長性都具足夠潛力，競爭太激烈或供應鏈環節的結構因素，卻會造成投入企業無法獲利。因此，評估目標市場的可獲利性，非常重要。談到目標市場的可獲利性評估，至少必須考慮以下因素：
1.目標市場競爭對手多寡是否存在不公平競爭（如漏開發票、仿冒盜版品充斥）？同業是否以價格戰為主要策略？是否充斥誇大不時的宣傳與廣告？
目標市場若有以下特性，競爭激烈，毛利率較低，除非公司擅長成本控制或行銷業務能力優於同業，能夠衝高營業額，提高周轉率，否則獲利不易。
‧高固定成本或產品服務不耐久，如航空業。
‧同業勢均力敵、廝殺激烈，如PC、筆記型電腦及手機製造業。
‧行業成熟且增長速度緩慢，如農產品產業。
競爭對手的目標及策略，不以產品在目標市場獲利為前提，如早期光男文具以低價促銷唱片及PC Game，吸引人潮，但主要獲利來源來自文具銷售，造成兩大唱片連鎖零售業者玫瑰唱片、大眾唱片的主要商品———流行音樂唱片，陷入毛利接近於零的經營困境。
‧產品無差異性且轉換成本低，如無特色的早餐店、一般餐飲業。
‧退出市場障礙大，即使大多數廠商無法獲利，仍然苦撐待變，冀望競爭對手資金不濟倒閉，結果是價格割喉戰不斷上演，3C、家電等連鎖零售業就是一例。
2.目標市場內的客戶消費特性是價格導向或重視附加價值與服務品質？
價格導向客戶，秉持貨比三家不吃虧的原則，品牌忠誠度低，喜歡殺價議價，若目標市場內價格導向消費者居多，如3C市場的男性學生，毛利率容易偏低。整體而言，目標市場客戶結構有以下特性，除非公司產品規格有獨到之處，或與對方採購員有良好的特殊關係，否則獲利較為不易。
‧客戶量少或單一客戶購買量大，如沃爾瑪、家樂福等量販通路市場。
‧客戶具有垂直整合能力，如大型通路的自有品牌消費品或小家電、 自有品牌製造業者。
‧客戶面對沈重的利潤壓力，因此相對壓縮上游供應商的獲利空間，如國內PC製造商及代工業者，每年都會面臨國際大廠降低成本的壓力。
如果目標市場內上游供應來源有以下特性，通常競爭激烈， 除非業者不斷擴廠或增加通路規模，取得規模經濟相對優勢， 否則獲利不易。
‧產品獨特且轉換成本高，如英特爾CPU限制PC相關產業獲利。
‧具寡占特性，如液晶顯示器產業受限於上游面板供貨廠商的產量及價格。
‧上游供應商缺乏共同分攤風險的經營理念。
‧水貨充斥，低價打擊原廠代理產品。
一般而言，如果目標市場有以下潛在競爭對手出現，將嚴重衝擊原來業者的獲利。
‧更有效率的經營模式，如戴爾電腦的直銷模式，衝擊IBM、HP及其他重量級PC業者的獲利；又如電視購物瓜分實體通路業者的家庭婦女市場。網路購物的興起，也吸引不少青少年及年輕上班族。
‧行業進入障礙低，如早餐店、咖啡簡餐、獨立唱片行及小型雜貨超市，在營業步入正軌後，附近商圈會出類似的商店，加入競爭。
‧具有成本優勢、資源強大的業者加入，如大型連鎖便利超商加入便當等外食市場，迫使傳統便當及自助餐業者面臨業績及利潤的雙重壓力。
5.新的技術及替代產品業者是否正在成形，即將侵蝕現有目標市場及產品？
大眾捷運系統營運，將影響客運客源；MP3 Player及網路普及，嚴重掠奪全球唱片工業；數位相機出現取代傳統相機，而照相手機普及也將逐漸侵蝕300萬像素以下數位相機市場；網路電話的發明嚴重威脅電信業者的長途電信業務；而2000年預言的虛擬通路取代實體通路的夢魘，經歷網路泡沫的考驗，電視購物、電子商務、行動商務商機已逐步實現。
因此，評估目標市場的過程，必須考慮新技術及替代產品的趨勢，否則將面臨無法彌補的重大風險。
6.目標市場內互補性產品業者是否健全發展？
很多的案例顯示，新興產品及市場成功的關鍵，除了產品及服務方案本身的因素外，互補性產品是否成形，也是關鍵要素。以下幾個例子，可以作為說明。
微軟的xBox與Sony PS2的遊戲機霸主爭奪戰，成敗關鍵之一在於遊戲軟體開發商以何者為優先開發平台，因此兩大陣營無不卯足全力，爭取各大知名遊戲軟體廠商為自己的遊戲主機開發新電玩遊戲。
IBM的個人電腦作業系統OS/2，由於未能獲得多數資訊軟體供應商的支持，在耗費10億美元之後，正式宣告挑戰微軟視窗軟體霸業失敗。英特爾持續投資語音、多媒體、無線通訊軟硬體廠商，以便在後PC時代繼續取得領先。
(作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com)
【2005/06/23 經濟日報】
在進行策略性市場區隔，將特定產品類別的消費族群，根據其欲望與需求、購買行為和習慣，劃分成不同的子消費族群／市場或市場區塊後，下一步就要評估這些區隔後的子市場，並選出新產品的目標市場。當然，也可能在品牌管理思考下，推出一系列產品，同時滿足幾個目標市場的不同需求。
具吸引力的目標市場必須具備足夠的市場規模、未來成長性及可獲利性三個要件。前二者如果不足，將限制企業及產品發展。
以國內影音家電市場為例，不少廠商看好「行動影音」這塊市場區隔，因而投入「DVD隨身看」研發。但經過兩三年的推廣，價格從剛上市的1.9萬元降到7,000元以下，依然無法成為主流商品。業者才驚訝於原來想要「邊走邊看影片」的消費族群規模，無法和想要「邊走邊聽音樂」的消費族群，相提並論。因此，希望「隨身看」產品如同「SONY隨身聽」一樣熱賣的夢想，也跟著破滅。
具數位相機功能的「數位望遠鏡」，是這三年來另一個叫好不叫座的消費電子產品，產品使用特性限制目標市場的規模及成長性，無法成為大眾商品。
然而，即使目標市場的市場規模及未來成長性都具足夠潛力，競爭太激烈或供應鏈環節的結構因素，卻會造成投入企業無法獲利。因此，評估目標市場的可獲利性，非常重要。談到目標市場的可獲利性評估，至少必須考慮以下因素：
1.目標市場競爭對手多寡是否存在不公平競爭（如漏開發票、仿冒盜版品充斥）？同業是否以價格戰為主要策略？是否充斥誇大不時的宣傳與廣告？
目標市場若有以下特性，競爭激烈，毛利率較低，除非公司擅長成本控制或行銷業務能力優於同業，能夠衝高營業額，提高周轉率，否則獲利不易。
‧高固定成本或產品服務不耐久，如航空業。
‧同業勢均力敵、廝殺激烈，如PC、筆記型電腦及手機製造業。
‧行業成熟且增長速度緩慢，如農產品產業。
競爭對手的目標及策略，不以產品在目標市場獲利為前提，如早期光男文具以低價促銷唱片及PC Game，吸引人潮，但主要獲利來源來自文具銷售，造成兩大唱片連鎖零售業者玫瑰唱片、大眾唱片的主要商品———流行音樂唱片，陷入毛利接近於零的經營困境。
‧產品無差異性且轉換成本低，如無特色的早餐店、一般餐飲業。
‧退出市場障礙大，即使大多數廠商無法獲利，仍然苦撐待變，冀望競爭對手資金不濟倒閉，結果是價格割喉戰不斷上演，3C、家電等連鎖零售業就是一例。
2.目標市場內的客戶消費特性是價格導向或重視附加價值與服務品質？
價格導向客戶，秉持貨比三家不吃虧的原則，品牌忠誠度低，喜歡殺價議價，若目標市場內價格導向消費者居多，如3C市場的男性學生，毛利率容易偏低。整體而言，目標市場客戶結構有以下特性，除非公司產品規格有獨到之處，或與對方採購員有良好的特殊關係，否則獲利較為不易。
‧客戶量少或單一客戶購買量大，如沃爾瑪、家樂福等量販通路市場。
‧客戶具有垂直整合能力，如大型通路的自有品牌消費品或小家電、 自有品牌製造業者。
‧客戶面對沈重的利潤壓力，因此相對壓縮上游供應商的獲利空間，如國內PC製造商及代工業者，每年都會面臨國際大廠降低成本的壓力。
如果目標市場內上游供應來源有以下特性，通常競爭激烈， 除非業者不斷擴廠或增加通路規模，取得規模經濟相對優勢， 否則獲利不易。
‧產品獨特且轉換成本高，如英特爾CPU限制PC相關產業獲利。
‧具寡占特性，如液晶顯示器產業受限於上游面板供貨廠商的產量及價格。
‧上游供應商缺乏共同分攤風險的經營理念。
‧水貨充斥，低價打擊原廠代理產品。
一般而言，如果目標市場有以下潛在競爭對手出現，將嚴重衝擊原來業者的獲利。
‧更有效率的經營模式，如戴爾電腦的直銷模式，衝擊IBM、HP及其他重量級PC業者的獲利；又如電視購物瓜分實體通路業者的家庭婦女市場。網路購物的興起，也吸引不少青少年及年輕上班族。
‧行業進入障礙低，如早餐店、咖啡簡餐、獨立唱片行及小型雜貨超市，在營業步入正軌後，附近商圈會出類似的商店，加入競爭。
‧具有成本優勢、資源強大的業者加入，如大型連鎖便利超商加入便當等外食市場，迫使傳統便當及自助餐業者面臨業績及利潤的雙重壓力。
5.新的技術及替代產品業者是否正在成形，即將侵蝕現有目標市場及產品？
大眾捷運系統營運，將影響客運客源；MP3 Player及網路普及，嚴重掠奪全球唱片工業；數位相機出現取代傳統相機，而照相手機普及也將逐漸侵蝕300萬像素以下數位相機市場；網路電話的發明嚴重威脅電信業者的長途電信業務；而2000年預言的虛擬通路取代實體通路的夢魘，經歷網路泡沫的考驗，電視購物、電子商務、行動商務商機已逐步實現。
因此，評估目標市場的過程，必須考慮新技術及替代產品的趨勢，否則將面臨無法彌補的重大風險。
6.目標市場內互補性產品業者是否健全發展？
很多的案例顯示，新興產品及市場成功的關鍵，除了產品及服務方案本身的因素外，互補性產品是否成形，也是關鍵要素。以下幾個例子，可以作為說明。
微軟的xBox與Sony PS2的遊戲機霸主爭奪戰，成敗關鍵之一在於遊戲軟體開發商以何者為優先開發平台，因此兩大陣營無不卯足全力，爭取各大知名遊戲軟體廠商為自己的遊戲主機開發新電玩遊戲。
IBM的個人電腦作業系統OS/2，由於未能獲得多數資訊軟體供應商的支持，在耗費10億美元之後，正式宣告挑戰微軟視窗軟體霸業失敗。英特爾持續投資語音、多媒體、無線通訊軟硬體廠商，以便在後PC時代繼續取得領先。
(作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com)
【2005/06/23 經濟日報】
提供不間斷的產品與服務
■ 資誠智識服務中心
不同的企業選擇不同的方法傳遞產品或服務，但共同目標都是為了持續滿足客戶的需求。企業若無法確保產品與服務供應不絕，不僅將對商譽造成傷害，更可能因而流失客戶。如今，企業可以選擇的銷售管道很多，但最佳實務企業只選擇有能力管理的管道，以維持適當的庫存滿足客戶。
一、在最短的時間區段內追蹤產品需求
缺貨會直接影響銷售及客戶滿意度。最佳實務企業會與合作夥伴訂定共同目標、瞭解客戶，發展有效的商業計畫。利用條碼等技術即時追蹤產品銷售，並在最短的時間區段內鋪貨。也會與合作廠商一同進行市場研究，以了解忠誠客戶的特質。
二、運用「品類領袖」增加銷售
在品類管理中，企業會從某產品品類中選出一家供應商，稱之為「品類領袖」，由其獨家供應某類產品。透過品類領袖，企業可以取得許多自己無法獲得的行銷資訊，包括競爭者交易資料、其他零售店成功的產品組合。最佳實務企業會和品類領袖密切合作，但也小心維持本身特色。
三、妥善設計店面陳列，讓客戶容易找到所需產品
不間斷的供貨能力不僅包括即時補貨，還包括協助店內顧客更輕易地找到所需產品。頂尖企業相當重視店內陳設，因為這會影響顧客的購物經驗及本身的獲利力。分析店面陳設時，業者首先會考量主要動線能否導引顧客繞著產品展示架瀏覽，其次則是招牌能否提供清楚的視覺指引。
四、展店前穩固當地客戶基礎
企業往往難以抵擋拓展新市場的誘惑，不過拓展範疇過廣，導致難以管理或支援，將使企業面臨難以收拾的危機。最佳實務企業展店前，會先建立穩固的運作基礎，以確保產品供貨能力穩定、且擁有穩固的基本客層。
【最佳實務】
美國知名書店Borders集團指定20家不同的品類供應商，由藍燈書屋負責童書、培生負責電腦書、Sony負責輕音樂CD、Harper Collins負責食譜書等。
以食譜書為例，HarperCollins在訪談客戶並分析銷售資料後，會告知Borders這類書籍耶誕節期間需求將大增。兩家公司於是共同擬定目標，計劃在耶誕銷售季大舉提升銷售及市場占有率。
促銷活動以節慶禮物作為訴求，吸引Bor-ders的熟客，為求凸顯主打的知名主廚食譜，除了將這些書籍陳列在顯眼處，甚至刻意減少架上的同類書籍。
辦公用品零售商Staples為了建立提供折扣優惠、商品多樣化的形象，將各分店設計成倉庫的形式，並利用高層貨架堆放大量批發包裝的產品。此類店面設計使得補貨成本及經常費用得以降低。
不過，研究顯示，過高的貨架並不受顧客青睞，也不容易找到所需產品。Staples於是調整貨架高度，並加強標示，讓顧客更容易找到、取得產品，整體銷售因而增加9%～15%。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/06/23 經濟日報】
不同的企業選擇不同的方法傳遞產品或服務，但共同目標都是為了持續滿足客戶的需求。企業若無法確保產品與服務供應不絕，不僅將對商譽造成傷害，更可能因而流失客戶。如今，企業可以選擇的銷售管道很多，但最佳實務企業只選擇有能力管理的管道，以維持適當的庫存滿足客戶。
一、在最短的時間區段內追蹤產品需求
缺貨會直接影響銷售及客戶滿意度。最佳實務企業會與合作夥伴訂定共同目標、瞭解客戶，發展有效的商業計畫。利用條碼等技術即時追蹤產品銷售，並在最短的時間區段內鋪貨。也會與合作廠商一同進行市場研究，以了解忠誠客戶的特質。
二、運用「品類領袖」增加銷售
在品類管理中，企業會從某產品品類中選出一家供應商，稱之為「品類領袖」，由其獨家供應某類產品。透過品類領袖，企業可以取得許多自己無法獲得的行銷資訊，包括競爭者交易資料、其他零售店成功的產品組合。最佳實務企業會和品類領袖密切合作，但也小心維持本身特色。
三、妥善設計店面陳列，讓客戶容易找到所需產品
不間斷的供貨能力不僅包括即時補貨，還包括協助店內顧客更輕易地找到所需產品。頂尖企業相當重視店內陳設，因為這會影響顧客的購物經驗及本身的獲利力。分析店面陳設時，業者首先會考量主要動線能否導引顧客繞著產品展示架瀏覽，其次則是招牌能否提供清楚的視覺指引。
四、展店前穩固當地客戶基礎
企業往往難以抵擋拓展新市場的誘惑，不過拓展範疇過廣，導致難以管理或支援，將使企業面臨難以收拾的危機。最佳實務企業展店前，會先建立穩固的運作基礎，以確保產品供貨能力穩定、且擁有穩固的基本客層。
【最佳實務】
美國知名書店Borders集團指定20家不同的品類供應商，由藍燈書屋負責童書、培生負責電腦書、Sony負責輕音樂CD、Harper Collins負責食譜書等。
以食譜書為例，HarperCollins在訪談客戶並分析銷售資料後，會告知Borders這類書籍耶誕節期間需求將大增。兩家公司於是共同擬定目標，計劃在耶誕銷售季大舉提升銷售及市場占有率。
促銷活動以節慶禮物作為訴求，吸引Bor-ders的熟客，為求凸顯主打的知名主廚食譜，除了將這些書籍陳列在顯眼處，甚至刻意減少架上的同類書籍。
辦公用品零售商Staples為了建立提供折扣優惠、商品多樣化的形象，將各分店設計成倉庫的形式，並利用高層貨架堆放大量批發包裝的產品。此類店面設計使得補貨成本及經常費用得以降低。
不過，研究顯示，過高的貨架並不受顧客青睞，也不容易找到所需產品。Staples於是調整貨架高度，並加強標示，讓顧客更容易找到、取得產品，整體銷售因而增加9%～15%。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/06/23 經濟日報】
順著客戶的規則走
■ 洪良浩
每一個人的需求不盡相同，要滿足所有客戶的需求，確實不易，成功的推銷人員必須摸清客戶的心意，了解他們的採購原則，才能事半功倍。
一、摸清楚誰是採購決策者
採購決策者指的是最終拍板定案的人，換句話說，也就是具有否決權的人。以家庭來說，購買汽車的決策者是先生或太太，必須搞清楚，才有可能成交。以企業而言，決策者是董事長或董娘，採購經理或總經理，在推銷過程中，就必須打探清楚，才不致浪費時間。
二、搞清楚採購流程守門者
使用者、影響者、建議者通常會對採購有不同的意見，針對不同的對象，迎合他的需求。要說服使用者，就說明使用上的優點與特色，並附上使用利益；針對影響者，最好提供成功範例。要通過層層關卡的採購流程，需要讓每一個人都為你說好話。
三、釐清採購標準
有些企業注重品質；有的重視價格；有的要求交期準確，每家企業的優先順序不同。因此，打探客戶的採購標準，從客戶的關心點切入，準備推銷說詞及文獻資料，才能順利過關。
四、確定採購標準優先順序
一般而言，企業會有多重採購標準，最常見的是品質、成本、交期，但有些採購計畫把交期列為第一優先，如配合周年慶活動而進行的辦公室裝潢，交期便成為第一優先考量。推銷時，把優先順序弄清楚，才有助於推銷成功。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chi-namgt.com）
【2005/06/23 經濟日報】
每一個人的需求不盡相同，要滿足所有客戶的需求，確實不易，成功的推銷人員必須摸清客戶的心意，了解他們的採購原則，才能事半功倍。
一、摸清楚誰是採購決策者
採購決策者指的是最終拍板定案的人，換句話說，也就是具有否決權的人。以家庭來說，購買汽車的決策者是先生或太太，必須搞清楚，才有可能成交。以企業而言，決策者是董事長或董娘，採購經理或總經理，在推銷過程中，就必須打探清楚，才不致浪費時間。
二、搞清楚採購流程守門者
使用者、影響者、建議者通常會對採購有不同的意見，針對不同的對象，迎合他的需求。要說服使用者，就說明使用上的優點與特色，並附上使用利益；針對影響者，最好提供成功範例。要通過層層關卡的採購流程，需要讓每一個人都為你說好話。
三、釐清採購標準
有些企業注重品質；有的重視價格；有的要求交期準確，每家企業的優先順序不同。因此，打探客戶的採購標準，從客戶的關心點切入，準備推銷說詞及文獻資料，才能順利過關。
四、確定採購標準優先順序
一般而言，企業會有多重採購標準，最常見的是品質、成本、交期，但有些採購計畫把交期列為第一優先，如配合周年慶活動而進行的辦公室裝潢，交期便成為第一優先考量。推銷時，把優先順序弄清楚，才有助於推銷成功。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chi-namgt.com）
【2005/06/23 經濟日報】
員工IQ攸關企業績效
■ 蔡翼擎
近幾年，EQ管理成為管理顯學；但是依據人力資源的實證研究，最攸關企業整體績效的是員工IQ，而不是員工EQ。
現代職場壓力大、挑戰高，有如一超級壓力鍋，稍一不慎就有失控爆炸之虞。也因此情緒管理愈來愈紅，紅到後來，談管理，不論是上對下的管理 (管理部屬)，或下對上的管理 (管理上司)，最重要的便是各自把情緒管好。這種論調所持的邏輯是：「情緒管好了，事情便容易解決」，因為情緒平靜才能理性對談。
問題是，往往就是事情不合理才會爆發情緒；現在卻要先把情緒擺平才能讓事情合理。這樣的想法有點倒果為因，也有點置事實於不顧的理想化。於是情況可能變成：為了壓抑情緒，雙方進行談判時，為「顧全大局」只好彼此鄉愿一番，或是避重就輕、點到為止；甚至假裝看不見、想都不去想，以免自己得了憂鬱症。
可以肯定的是，EQ管理下，部分的和諧可能是刻意營造出來的。而人人避重就輕的結果，企業績效便一點一點流失。
人力資源管理學養深厚的政大企管系副教授蔡維奇指出，不同時代的社會都有不同的人格特質或人格特徵要求；但依據研究，其中唯有IQ，是各時代企業甄才都不能漠視的「應徵者資訊」，因為它是學習的基本變數。IQ攸關個人職場貢獻，也攸關企業整體績效。
當企業找方向時，要靠的IQ，是大家的腦力激盪；企業解決難題時，要靠的也是IQ，往往是一針見血的話，才真正刺到了癥結。
你的企業有難關需要突破嗎？績效低迷不振嗎？找不到創新的方向及方法？這時候，你需要的是「聰明的想法」而不是「安慰人的話」！
【2005/06/23 經濟日報】
近幾年，EQ管理成為管理顯學；但是依據人力資源的實證研究，最攸關企業整體績效的是員工IQ，而不是員工EQ。
現代職場壓力大、挑戰高，有如一超級壓力鍋，稍一不慎就有失控爆炸之虞。也因此情緒管理愈來愈紅，紅到後來，談管理，不論是上對下的管理 (管理部屬)，或下對上的管理 (管理上司)，最重要的便是各自把情緒管好。這種論調所持的邏輯是：「情緒管好了，事情便容易解決」，因為情緒平靜才能理性對談。
問題是，往往就是事情不合理才會爆發情緒；現在卻要先把情緒擺平才能讓事情合理。這樣的想法有點倒果為因，也有點置事實於不顧的理想化。於是情況可能變成：為了壓抑情緒，雙方進行談判時，為「顧全大局」只好彼此鄉愿一番，或是避重就輕、點到為止；甚至假裝看不見、想都不去想，以免自己得了憂鬱症。
可以肯定的是，EQ管理下，部分的和諧可能是刻意營造出來的。而人人避重就輕的結果，企業績效便一點一點流失。
人力資源管理學養深厚的政大企管系副教授蔡維奇指出，不同時代的社會都有不同的人格特質或人格特徵要求；但依據研究，其中唯有IQ，是各時代企業甄才都不能漠視的「應徵者資訊」，因為它是學習的基本變數。IQ攸關個人職場貢獻，也攸關企業整體績效。
當企業找方向時，要靠的IQ，是大家的腦力激盪；企業解決難題時，要靠的也是IQ，往往是一針見血的話，才真正刺到了癥結。
你的企業有難關需要突破嗎？績效低迷不振嗎？找不到創新的方向及方法？這時候，你需要的是「聰明的想法」而不是「安慰人的話」！
【2005/06/23 經濟日報】
2005年6月22日 星期三
第五項修練－從心出發
工商時報/經營知識/31版 楊碩英
2005/6/22
作者：楊碩英彼得．聖吉的《第五項修練》1990年在美國出版迄今已近15年，在這十多年中，我與實驗室的成員透過持續的學習、反思、研究、實驗、創新，也同時觀察在這方面持續實踐中的企業與組織，這使得我們的觀念不斷的在蛻變與成長。所以一直很希望透過一些方式、管道，把我們這些新的東西再跟《第五項修練》的「同修」們共享。
過去彼得．聖吉這群學者，一直是由最尖端的科學思考角度來探討管理。像「系統動力學」，它原本是研究「非線性動力系統」，也就是「混沌理論」、「複雜科學」這種非常尖端的科學領域。而聖吉也用過「量子物理」所探討「內隱宇宙」觀念，來思索、解釋他始終關注的團隊中超凡表現。但由最近國外的研究來看，已逐漸有由「外」而「內」、由「西方」轉「東方」的趨勢。
最近聖吉與三位工作夥伴合寫了一本新書《Presence》。這本書在美國相當轟動，內容及呈現的方式和彼得．聖吉前四本迥然不同。它是聖吉等人長達一年半的對話，再花兩年時間所整理出來的。這四人都是非常傑出之士，他們共同探討一些非常深入的議題，而這些議題是他們認為沒有辦法用一般書籍的表現方式來表達，所以才用對話的方式呈現。
在《Presence》書中有一些是相當有趣的議題，例如：聖吉他們用了一些篇幅來探討水結晶的現象。我們大多數的人認為水是沒有生命的，我們對它說話，它是聽不懂的，我們也不認為水會識字的。但是在水結晶的實驗裏面，讓我們瞭解到水似乎能分辨我們講的話是善意還是惡意，而且不只是日文，還有英文、法文、德文、希臘文等，水都可以辨識。這提醒我們注意到「正念」的力量。日前國內也有學校用米飯做類似實驗，也得到相同的結論。這個實驗的結果讓研習「團隊學習」修練的我們，積極思考「正念」在人際互動過程中的重要性。
過去聖吉推五項修練，發現有一項修練是非常困難的，那就是團隊學習。不只是因為團隊學習的過程困難，還因為它要花很長的時間才略顯成果，不易得到CEO的認同。例如，彼得．聖吉在《第五項修練．實踐篇》裡面提到輔導GS Technology的專案，是以「深度匯談」去介入組織變革的例子。這個專案共花了兩年時間，後來因為他們沒有繼續接受彼得．聖吉的輔導，那些原來已經因為「深度匯談」而有所轉變的勞工代表和其他的勞工之間，因為基本「心智模式」上的差異反而產生裂痕，被其他的勞工代表認定他們背叛了勞工，輔導成果因此停滯，沒有辦法繼續地在整個企業裡面擴散。
最近我讀到學習型組織先驅Dr. Charles Kiefer的一篇論文。這篇論文談到有關增進團隊的智慧及洞察力。就「學習型組織」來講，由於組織是由團隊所組成的，如果團隊的學習不能擴散，組織就無法真正的學習！因此過去團隊學習修練中「深度匯談」本身就非常的困難，更難的是新的輔導者是非常難以培養的，這就使得組織學習擴散難上加難。所以大家就可想像這樣子的一種困難，是不易突破的挑戰。
很高興Kiefer博士的這篇論文處理了這個難題，我們發現那個答案居然還是在「個人」修練。試想我們每一個人所面對的其實就是一個「外在」的世界，而這個外在的世界，有可能是另外一個人；有可能是我們碰到的一個困境；有可能是我們碰到的一些環境的變化，這些都是「外在」的。如果我們沒有辦法處理好我們自己「內在」的時候，我們是沒有辦法處理好「外在」。
所以，當我們能夠逐漸學習如何處理自己的「內在」的時候，那「深度匯談」所面對的那些人，也就只是一個外在，也就能處理好了。最重要的是：我們如何去「覺知」我們現在的感覺，是好、或是不好。在Kiefer的論文中指出，當我們覺知「哦，好的感覺不見了！」時，其實就像我們開汽車一樣，當看到我們的汽車壓線的時候，我們就自然會回到正確的軌道上來，就這麼簡單！
而這當然要經過不斷的練習、不斷的練習。這裡面有一個重點就是在「心」的部份。因為我們「感覺」不好，主要是來自於我們的「念頭」，我們的「念頭」不好，導致我們做了比較不好的一些決策及行為，因而產生不好的感覺。所以一切回歸到我們的「念頭」，那也是「心」的部份！
當這種「覺知」自己當下「思維」、「念頭」的能力提升了，我們就比較容易使我們的行為保持在「靜定放鬆」的狀態。而在這個狀態之下，會使另外的一個重要的東西出現了，那就是「智慧」；若在團隊的共同學習下，可以經常保持「團隊的靜定放鬆」的狀態，那種「團隊的智慧」也就不斷提升。可喜的是，Kiefer所介紹的方法比較簡單，而且可以在生活的各種遭遇中練習而精熟，它突破了前面我們所提到那些「團隊學習」的困難及困境。相關的細節及實例，我會在後續的專欄、連載小說、演講會中陸續介紹。
此外，我最近閱讀彼得．杜拉克1933年寫的兩本書，對於「學習型組織」在人類組織化社會發展歷史上的重要性有了全新的體悟，也將為大家介紹。我希望這次「第五項修練－從心出發」，能夠讓對於《第五項修練》愛好的讀者、同修也能夠重新、從「心」認識---「學習型組織」的精義，以及她的精髓。
(楊碩英 ロ述，羅郁棠整理打字)
2005/6/22
作者：楊碩英彼得．聖吉的《第五項修練》1990年在美國出版迄今已近15年，在這十多年中，我與實驗室的成員透過持續的學習、反思、研究、實驗、創新，也同時觀察在這方面持續實踐中的企業與組織，這使得我們的觀念不斷的在蛻變與成長。所以一直很希望透過一些方式、管道，把我們這些新的東西再跟《第五項修練》的「同修」們共享。
過去彼得．聖吉這群學者，一直是由最尖端的科學思考角度來探討管理。像「系統動力學」，它原本是研究「非線性動力系統」，也就是「混沌理論」、「複雜科學」這種非常尖端的科學領域。而聖吉也用過「量子物理」所探討「內隱宇宙」觀念，來思索、解釋他始終關注的團隊中超凡表現。但由最近國外的研究來看，已逐漸有由「外」而「內」、由「西方」轉「東方」的趨勢。
最近聖吉與三位工作夥伴合寫了一本新書《Presence》。這本書在美國相當轟動，內容及呈現的方式和彼得．聖吉前四本迥然不同。它是聖吉等人長達一年半的對話，再花兩年時間所整理出來的。這四人都是非常傑出之士，他們共同探討一些非常深入的議題，而這些議題是他們認為沒有辦法用一般書籍的表現方式來表達，所以才用對話的方式呈現。
在《Presence》書中有一些是相當有趣的議題，例如：聖吉他們用了一些篇幅來探討水結晶的現象。我們大多數的人認為水是沒有生命的，我們對它說話，它是聽不懂的，我們也不認為水會識字的。但是在水結晶的實驗裏面，讓我們瞭解到水似乎能分辨我們講的話是善意還是惡意，而且不只是日文，還有英文、法文、德文、希臘文等，水都可以辨識。這提醒我們注意到「正念」的力量。日前國內也有學校用米飯做類似實驗，也得到相同的結論。這個實驗的結果讓研習「團隊學習」修練的我們，積極思考「正念」在人際互動過程中的重要性。
過去聖吉推五項修練，發現有一項修練是非常困難的，那就是團隊學習。不只是因為團隊學習的過程困難，還因為它要花很長的時間才略顯成果，不易得到CEO的認同。例如，彼得．聖吉在《第五項修練．實踐篇》裡面提到輔導GS Technology的專案，是以「深度匯談」去介入組織變革的例子。這個專案共花了兩年時間，後來因為他們沒有繼續接受彼得．聖吉的輔導，那些原來已經因為「深度匯談」而有所轉變的勞工代表和其他的勞工之間，因為基本「心智模式」上的差異反而產生裂痕，被其他的勞工代表認定他們背叛了勞工，輔導成果因此停滯，沒有辦法繼續地在整個企業裡面擴散。
最近我讀到學習型組織先驅Dr. Charles Kiefer的一篇論文。這篇論文談到有關增進團隊的智慧及洞察力。就「學習型組織」來講，由於組織是由團隊所組成的，如果團隊的學習不能擴散，組織就無法真正的學習！因此過去團隊學習修練中「深度匯談」本身就非常的困難，更難的是新的輔導者是非常難以培養的，這就使得組織學習擴散難上加難。所以大家就可想像這樣子的一種困難，是不易突破的挑戰。
很高興Kiefer博士的這篇論文處理了這個難題，我們發現那個答案居然還是在「個人」修練。試想我們每一個人所面對的其實就是一個「外在」的世界，而這個外在的世界，有可能是另外一個人；有可能是我們碰到的一個困境；有可能是我們碰到的一些環境的變化，這些都是「外在」的。如果我們沒有辦法處理好我們自己「內在」的時候，我們是沒有辦法處理好「外在」。
所以，當我們能夠逐漸學習如何處理自己的「內在」的時候，那「深度匯談」所面對的那些人，也就只是一個外在，也就能處理好了。最重要的是：我們如何去「覺知」我們現在的感覺，是好、或是不好。在Kiefer的論文中指出，當我們覺知「哦，好的感覺不見了！」時，其實就像我們開汽車一樣，當看到我們的汽車壓線的時候，我們就自然會回到正確的軌道上來，就這麼簡單！
而這當然要經過不斷的練習、不斷的練習。這裡面有一個重點就是在「心」的部份。因為我們「感覺」不好，主要是來自於我們的「念頭」，我們的「念頭」不好，導致我們做了比較不好的一些決策及行為，因而產生不好的感覺。所以一切回歸到我們的「念頭」，那也是「心」的部份！
當這種「覺知」自己當下「思維」、「念頭」的能力提升了，我們就比較容易使我們的行為保持在「靜定放鬆」的狀態。而在這個狀態之下，會使另外的一個重要的東西出現了，那就是「智慧」；若在團隊的共同學習下，可以經常保持「團隊的靜定放鬆」的狀態，那種「團隊的智慧」也就不斷提升。可喜的是，Kiefer所介紹的方法比較簡單，而且可以在生活的各種遭遇中練習而精熟，它突破了前面我們所提到那些「團隊學習」的困難及困境。相關的細節及實例，我會在後續的專欄、連載小說、演講會中陸續介紹。
此外，我最近閱讀彼得．杜拉克1933年寫的兩本書，對於「學習型組織」在人類組織化社會發展歷史上的重要性有了全新的體悟，也將為大家介紹。我希望這次「第五項修練－從心出發」，能夠讓對於《第五項修練》愛好的讀者、同修也能夠重新、從「心」認識---「學習型組織」的精義，以及她的精髓。
(楊碩英 ロ述，羅郁棠整理打字)
智慧大富翁》多給自己一些游走空間
■ 林富元
日前到亞洲旅行，受邀參加一場高爾夫球聚。我非常幸運地沾了主辦人的光，被安排與數十年前被視為「亞洲高球之寶」的呂良煥先生同組打球。
呂良煥先生當年是少數國際知名的亞洲高爾夫球職業選手，經常參與最高檔的國際大賽與PGA職業賽。除了多次取得佳績之外，更因為他在球場上的風範與禮儀、謙虛與客氣，特別受到亞洲及歐美媒體注目。
直到今天我還記得，他經常帶著一頂爵士帽，觀眾鼓掌後，他都會真誠微笑脫帽致敬。這個一再出現的動作與那頂帽子，後來幾乎成了他的註冊商標。
向大師請益
我個人只是個高爾夫球愛好者，打了很多年，雖偶有佳績，但總覺得好像永遠是初學者，進步困難。我們尊稱呂先生為呂老師，當天我就一路上向他學習請益，並且仔細觀察。
呂老師今年70，仍然全程健步如飛，談笑風生，而且打起球來輕鬆自如，又直又遠，談笑間強虜灰飛煙滅。相反的，相對年輕的我費盡吃奶之力，腰臂幾乎扭傷，還打得沒有呂老師一半的距離與準確度。
毫無疑問的，呂老師的球技是苦練出來的。不知多少血汗、多少奮鬥，才換來一身本領與眾人的景仰。呂老師指點我時，點出的幾項最基本原則，遠比苦練與奮鬥更重要，而且完全可以應用到生活與工作之上。
呂老師首先就指出我打球太緊張，握桿握得太緊，以致全身緊繃，根本無法順暢完整揮桿。
聽了呂老師的指點，我開始刻意放鬆握桿，放慢轉速，居然接連地打了好幾桿經典之作，又長又遠。
原來所有的書本教材都是對的。想要將球打直打遠，握桿要像輕擠牙膏那樣，用三分力握就好，否則整根牙膏會被擠爛掉。或者像握住一隻小鳥般地輕柔，握得太緊，小鳥就會被掐死。
適度放輕鬆
手適度放輕鬆，球桿的長度與角度才有機會自然發揮功能。手握得太緊，反而破壞了球桿原本設計時就擁有的潛能。適度用力揮桿，絕對比死命握緊大力揮桿，成績要好得多。這是經過千萬人證實的。
這也就是「做自己的生活大師」十大進階的第一步，先練習對自己好一點，輕鬆一點，先別把自己掐死逼死，輕鬆地把握自己，給自己多一些空間游走發揮，會遠比拚命刻意地塑造自己更好。
（作者是多元投資顧問、玉山科技協會副理事長、《成功快樂企業家》系列作者，
Blog網站:www.happyboblin.com）
【2005/06/22 經濟日報】
日前到亞洲旅行，受邀參加一場高爾夫球聚。我非常幸運地沾了主辦人的光，被安排與數十年前被視為「亞洲高球之寶」的呂良煥先生同組打球。
呂良煥先生當年是少數國際知名的亞洲高爾夫球職業選手，經常參與最高檔的國際大賽與PGA職業賽。除了多次取得佳績之外，更因為他在球場上的風範與禮儀、謙虛與客氣，特別受到亞洲及歐美媒體注目。
直到今天我還記得，他經常帶著一頂爵士帽，觀眾鼓掌後，他都會真誠微笑脫帽致敬。這個一再出現的動作與那頂帽子，後來幾乎成了他的註冊商標。
向大師請益
我個人只是個高爾夫球愛好者，打了很多年，雖偶有佳績，但總覺得好像永遠是初學者，進步困難。我們尊稱呂先生為呂老師，當天我就一路上向他學習請益，並且仔細觀察。
呂老師今年70，仍然全程健步如飛，談笑風生，而且打起球來輕鬆自如，又直又遠，談笑間強虜灰飛煙滅。相反的，相對年輕的我費盡吃奶之力，腰臂幾乎扭傷，還打得沒有呂老師一半的距離與準確度。
毫無疑問的，呂老師的球技是苦練出來的。不知多少血汗、多少奮鬥，才換來一身本領與眾人的景仰。呂老師指點我時，點出的幾項最基本原則，遠比苦練與奮鬥更重要，而且完全可以應用到生活與工作之上。
呂老師首先就指出我打球太緊張，握桿握得太緊，以致全身緊繃，根本無法順暢完整揮桿。
聽了呂老師的指點，我開始刻意放鬆握桿，放慢轉速，居然接連地打了好幾桿經典之作，又長又遠。
原來所有的書本教材都是對的。想要將球打直打遠，握桿要像輕擠牙膏那樣，用三分力握就好，否則整根牙膏會被擠爛掉。或者像握住一隻小鳥般地輕柔，握得太緊，小鳥就會被掐死。
適度放輕鬆
手適度放輕鬆，球桿的長度與角度才有機會自然發揮功能。手握得太緊，反而破壞了球桿原本設計時就擁有的潛能。適度用力揮桿，絕對比死命握緊大力揮桿，成績要好得多。這是經過千萬人證實的。
這也就是「做自己的生活大師」十大進階的第一步，先練習對自己好一點，輕鬆一點，先別把自己掐死逼死，輕鬆地把握自己，給自己多一些空間游走發揮，會遠比拚命刻意地塑造自己更好。
（作者是多元投資顧問、玉山科技協會副理事長、《成功快樂企業家》系列作者，
Blog網站:www.happyboblin.com）
【2005/06/22 經濟日報】
超級業務員》熱情自信 把錢賣給客戶
■ 彭培業
現在正進入「求職旺季」，只要在人力銀行網站上鍵入「業務」兩個字，馬上會跑出幾萬筆的相關職缺，可見現代企業不分製造業或服務業，對業務人員都「求才若渴」。
對企業來說，業務人才就像「女人的衣櫥，衣服永遠少一件」，永遠都不夠。「只要會銷售，絕對餓不死。」對職場老鳥來說，業務是一項辛苦，卻充滿致富機會的工作。
成功的業務員 時間永遠不夠用
業務是自主性很高的工作，有些人會嫌業務工作時間長，但有趣的是，觀察各行各業的超級業務員，他們總是說「時間不夠用」。
「做業務，你是在等大家下班，還是時間不夠用？你是怎樣的人，其實就決定了你！」嫌工作時間長的業務員，通常是業績不好的人。
每個超級業務員都有不同的成功撇步，但他們共同的特性是，老是覺得時間不夠用，總有拜訪不完的客人、走不盡的行程，要找他們吃頓飯聊聊天，簡直比登天還難。
見客戶前，要思考「我可以給客戶什麼？而不是待會兒要和客戶講什麼？」滔滔不絕、舌燦蓮花的口才，不是業務員必勝的關鍵，重要的是「幫客戶發掘自己也不知道的需求」。準備見客戶和見客戶階段，業務人員更要發揮「專注力」，不要把時間浪費在與客戶或業務無關的事情上。
許多人曾請教我，如何把業務工作做好；也有不少企業家私下向我請益，如何才能培養一流的業務人才。
其實，業務工作要做的好，觀念和技巧都可以訓練，最難的在於自己有沒有執行力。
做業務一點都不難，但一定要有「熱情」，因為這不但能提升昇自己的銷售力，也可以影響團隊，增加團隊的銷售力。組織行為學有所謂的「262法則」，就是說團隊中，先天有熱情的人、完全無熱情的人，分別占二成，但大多數人是屬於中間地帶的六成。如果能有效激勵中間的六成，讓他們趨向熱情，業務團隊銷售競爭力自然會提升。
銷售兩件事：自信和錢
業務人員要推銷給客戶的是「自信」和「錢」。除非同情，沒有人願意把生意交給弱者，大家都會選擇能幹而有又自信的人。
這裡的自信還包括專業，用專業建立影響力。至於推銷「錢」，指的是業務銷售人員要懂得把商品轉換成「價值」和「錢」，因為很少有人會拒絕「錢」，例如，想賣一張售價100萬元的床給客戶，可以把床的「價格」轉換為「價值」。
你應該提醒客戶，許多人都願意花100萬元去買一輛車，卻不願意花100萬元買一張床，試問人的一生中待在車上的時間多？還是床上的時間多？在車上比較快樂？還是在床上比較快樂？一張好的床可以讓你睡得好，精神百倍、消除疲勞，讓你在白天神采奕奕，工作順利，賺更多的錢。
買一張100萬元的好床，所能賺到的「錢」和「價值」，絕對會超過「價格」的。把商品轉換成「錢」，就比較容易讓客戶接受。
（梁任瑋整理，作者是北區房屋首席總經理）
【2005/06/22 經濟日報】
現在正進入「求職旺季」，只要在人力銀行網站上鍵入「業務」兩個字，馬上會跑出幾萬筆的相關職缺，可見現代企業不分製造業或服務業，對業務人員都「求才若渴」。
對企業來說，業務人才就像「女人的衣櫥，衣服永遠少一件」，永遠都不夠。「只要會銷售，絕對餓不死。」對職場老鳥來說，業務是一項辛苦，卻充滿致富機會的工作。
成功的業務員 時間永遠不夠用
業務是自主性很高的工作，有些人會嫌業務工作時間長，但有趣的是，觀察各行各業的超級業務員，他們總是說「時間不夠用」。
「做業務，你是在等大家下班，還是時間不夠用？你是怎樣的人，其實就決定了你！」嫌工作時間長的業務員，通常是業績不好的人。
每個超級業務員都有不同的成功撇步，但他們共同的特性是，老是覺得時間不夠用，總有拜訪不完的客人、走不盡的行程，要找他們吃頓飯聊聊天，簡直比登天還難。
見客戶前，要思考「我可以給客戶什麼？而不是待會兒要和客戶講什麼？」滔滔不絕、舌燦蓮花的口才，不是業務員必勝的關鍵，重要的是「幫客戶發掘自己也不知道的需求」。準備見客戶和見客戶階段，業務人員更要發揮「專注力」，不要把時間浪費在與客戶或業務無關的事情上。
許多人曾請教我，如何把業務工作做好；也有不少企業家私下向我請益，如何才能培養一流的業務人才。
其實，業務工作要做的好，觀念和技巧都可以訓練，最難的在於自己有沒有執行力。
做業務一點都不難，但一定要有「熱情」，因為這不但能提升昇自己的銷售力，也可以影響團隊，增加團隊的銷售力。組織行為學有所謂的「262法則」，就是說團隊中，先天有熱情的人、完全無熱情的人，分別占二成，但大多數人是屬於中間地帶的六成。如果能有效激勵中間的六成，讓他們趨向熱情，業務團隊銷售競爭力自然會提升。
銷售兩件事：自信和錢
業務人員要推銷給客戶的是「自信」和「錢」。除非同情，沒有人願意把生意交給弱者，大家都會選擇能幹而有又自信的人。
這裡的自信還包括專業，用專業建立影響力。至於推銷「錢」，指的是業務銷售人員要懂得把商品轉換成「價值」和「錢」，因為很少有人會拒絕「錢」，例如，想賣一張售價100萬元的床給客戶，可以把床的「價格」轉換為「價值」。
你應該提醒客戶，許多人都願意花100萬元去買一輛車，卻不願意花100萬元買一張床，試問人的一生中待在車上的時間多？還是床上的時間多？在車上比較快樂？還是在床上比較快樂？一張好的床可以讓你睡得好，精神百倍、消除疲勞，讓你在白天神采奕奕，工作順利，賺更多的錢。
買一張100萬元的好床，所能賺到的「錢」和「價值」，絕對會超過「價格」的。把商品轉換成「錢」，就比較容易讓客戶接受。
（梁任瑋整理，作者是北區房屋首席總經理）
【2005/06/22 經濟日報】
節流高手》支出簽核 老闆親為
■ 葉益成
我一直不假手他人簽核所有的費用支出和收入的發票開立。或許許多企業老闆或決策者認為自己有更多重要的事情要忙，何須親力親為？
常見的作法是以金額大小、項目為區分，按職掌授權核准後，由資淺的財務或會計出納人員負責。但企業最基本的生存關鍵就是賺錢與花錢。賺不夠花，企業不經營也罷，何必既糟塌自己的身體又犧牲和家人相處的時間？
人生或許因為充滿挑戰、驚奇而益顯豐富精彩。經營事業，我卻不喜歡驚奇，掌握每一費用支出與收入發票開立，令我感到踏實，隨時掌握公司經營現狀，有需要改善之處，立即進行調整，而非木已成舟時才進行補救。
決策人員簽核支出，等於宣示了企業對成本管控的重視，在這個過程中，浮奢的支出與控管的鬆弛自然會減少或排除。在每日的簽核過程中，企業將省錢文化加諸於員工身上，最後不管員工是否願意，省錢氛圍自然形成。
此外，付款盡量使用支票，支票也應盡量自己簽。我一直不假手他人簽支票，每簽一張支票，心中想的是這項支出對公司帶來什麼好處？有沒有為公司帶來直接效益？只有在簽署支票時，感受才最深刻，才會發覺到許多隱藏其中的不必要花費。
若公司規模很大，要簽署的支票相當多，或許每次要花20分鐘以上的時間，不妨試著不分金額大小，簽核一定比例的支票，你將發現因為你的注意，員工費用支出與申請變得更有節制，而省下不少錢，最重要的是，幫公司找回過去被忽略掉的潛藏利潤。
小時候常聽人說，那個人既節儉又計較，怪不得有錢。「支出簽核，老闆親為」，告訴員工，你真的很計較、也很節儉。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/06/22 經濟日報】
我一直不假手他人簽核所有的費用支出和收入的發票開立。或許許多企業老闆或決策者認為自己有更多重要的事情要忙，何須親力親為？
常見的作法是以金額大小、項目為區分，按職掌授權核准後，由資淺的財務或會計出納人員負責。但企業最基本的生存關鍵就是賺錢與花錢。賺不夠花，企業不經營也罷，何必既糟塌自己的身體又犧牲和家人相處的時間？
人生或許因為充滿挑戰、驚奇而益顯豐富精彩。經營事業，我卻不喜歡驚奇，掌握每一費用支出與收入發票開立，令我感到踏實，隨時掌握公司經營現狀，有需要改善之處，立即進行調整，而非木已成舟時才進行補救。
決策人員簽核支出，等於宣示了企業對成本管控的重視，在這個過程中，浮奢的支出與控管的鬆弛自然會減少或排除。在每日的簽核過程中，企業將省錢文化加諸於員工身上，最後不管員工是否願意，省錢氛圍自然形成。
此外，付款盡量使用支票，支票也應盡量自己簽。我一直不假手他人簽支票，每簽一張支票，心中想的是這項支出對公司帶來什麼好處？有沒有為公司帶來直接效益？只有在簽署支票時，感受才最深刻，才會發覺到許多隱藏其中的不必要花費。
若公司規模很大，要簽署的支票相當多，或許每次要花20分鐘以上的時間，不妨試著不分金額大小，簽核一定比例的支票，你將發現因為你的注意，員工費用支出與申請變得更有節制，而省下不少錢，最重要的是，幫公司找回過去被忽略掉的潛藏利潤。
小時候常聽人說，那個人既節儉又計較，怪不得有錢。「支出簽核，老闆親為」，告訴員工，你真的很計較、也很節儉。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw; email:era@era-tw.com）
【2005/06/22 經濟日報】
英誌兩岸分工 e次搞定
■ 文／李娟萍
近三、四年來，國內資訊製造業者積極展開全球佈局策略，不但在兩岸三地設立生產據點，在歐、美、日各地設立行銷據點，也將部分研發工作交由到海外廠進行，複雜的全球產銷運籌體系，使企業經營管理的難度上升。
以創立於1982年的英誌企業公司為例，就面臨兩岸分工模式的管理新挑戰。英誌企業自1985年開始生產個人用電腦機殼至今，是全球最大的電腦機殼與面版製造商之一，該公司的全球運籌據點，涵蓋了台灣、馬來西亞、中國大陸、美國、英國與荷蘭。
為了及時供貨（JUST- IN-TIME），英誌配合客戶設立供貨倉庫，全球共有20多個供貨點，經銷體系分佈在美國西岸及南部的德州，歐洲是荷蘭、鹿特丹及倫敦；亞太區則在馬來西亞、泰國、印尼，大陸的昆山、北京及東莞等地，可說是國內第一家完成全球運籌佈局的機殼大廠。
由於兩岸分工模式，已成為大勢所趨，資訊製造業普遍將低階、成熟產品的設計、工程、模具及製造，交由大陸分公司完成，台灣總公司則負責進階產品的設計，英誌企業也不例外，因而產生協同合作的迫切需求。
英誌企業執行副總經理黃明耀說，每次公司開發一件新產品，台灣與大陸的工程、業務人員，都要加入支援，而這些不同地區、不同單位的人員，要跨越時差，參與同一件專案，這時，資訊的傳遞工作，變得很重要，如果能做到零時差的聯絡，不僅可以節省產品的開發時間，更能提早完成客戶想要的設計，爭取到訂單。
受到低價電腦、技術變遷快速的影響，資訊業者一方面須致力於降低產品成本，以提升產品競爭力，另一方面，因應新世代的產品不斷推陳出新，產品生命週期日益縮短，廠商則要加緊研發，每世代產品是否能即時上市，攸關公司營運的成敗。
引進Project Link專案
黃明耀表示，大部分的資訊廠商，已由單純的OEM，轉型為ODM，甚至可做到OPM，從產品的概念起，設計、模具、生產到運籌等工作，全部一手承攬，如具有整合整個價值鏈的能力者，才能增加自己的競爭力。
不過，這些複雜的作業流程，需要一套有效的資訊工具，提昇管理效率，因此，英誌企業決定引進參數科技公司的Project Link 專案管理協同設計平台。
在導入這套專案協同設計管理機制前，英誌企業的研發流程，均是由人工控管，導入新的系統後，改由系統即時地控管、跟催、預警及通知專案進程，可以及時處理任何可能的延誤事項。
黃明耀細說其中的運作情形，英誌在構思次一年的產品時，會先去拜訪客戶，了解客戶的想法，再找下游供應商一起談，接著，台灣、大陸的工程人員加入，訊息越來越多，透過一個以網際網路為基礎的協同設計平台，有條理地整合大家提出的訊息，可以事半功倍之效。
「構思、3D繪圖、模具分析等步驟和成果，都一步步地連結在一起」黃明耀說，這樣的資訊工具，使以往雜亂無章的資訊保存方式，變得清清楚楚，不論是階段性成果，如文件、圖面與設計資料，都可以分門別類地保存起來，使設計相關人員，易於查核或蒐尋。
ProjectLink的專案管理功能除包括文件管理、專案里程碑、階段成果、會議與專案紀錄外，另外，還可以線上會議、討論區、工作流程處理、訂閱與通告等功能，能有效地整合企業內外團隊，達到協同設計的目標。
而針對製造業的專用功能，如產品結構管理、CAD介面整合與3D 視覺化能力，讓英誌在兩岸三地的協同設計工作上，減少了許多麻煩。黃明耀表示，以前台灣的研發人員完成產品的3D圖後，要傳送到大陸拆圖製出模具，而每變更一次圖形，牽涉的工作團隊眾多，大家都要忙得人仰馬翻，但現在只要在網上更新，不同單位的人員，都可以馬上看得到最新的圖形。
整合團隊協同設計
英誌另外又客製化了一些新功能，將協同設計系統與生產線系統相連結，一條生產線上的作業人員，誰可以加工，誰不能加工，都由電腦自動控制，並可以查出歷史紀錄。黃明耀表示，英誌將訂單到出貨的資料，也開放給英誌的客戶上網查詢，使客戶可以充分掌握其倉庫JIT服務及出貨流程。
目前英誌的台灣、大陸兩地的四個工廠，都已導入協同設計系統，並與生產線連結在一起，預計到明年中時，這些不同工廠的系統，也要完成彼此的連結，以與客戶和供應商密切結合，提高生產鏈訊息的通透度。
黃明耀說，有了自動化的專案管理機制後，最明顯的效應是業績的成長，這兩、三年間，英誌的業績成長了二成，與該公司運作模式的改變，有很大的關係。因為一個新模組的開發，至少會產生上百件文件，只靠人工作業，一定容易出錯，但英誌改為e化後，可以加快文件處理速度，也減少人為疏失，客戶滿意度自然會提高，因而對業績有幫助。
對研發高階主管而言，新系統的導入，也減輕了管理上的負擔。黃明耀說，他每年在世界各地飛來飛去地拜訪客戶，現在透過網路，他可以查看任何一個案件的狀況，了解工程師的作業進度。
至於導入這個新系統的最大挑戰，黃明耀認為，主要是使用習慣的改變，使用者不熟悉操作環境，專案相關人員未能建立隨時更新及維護文件的習慣。主管必須強力要求，並且改善操作功能，讓相關人員操作更為簡便，願意輸入相關訊息。
企業全球化後，面臨不同國家、不同文化的管理問題，但是太多的人種，太多的不同經驗，很難以人為方式控制，黃明耀認為，大部分的公司靠「人」來解決管理上的問題，英誌企業希望試著將人工流程改為自動化，克服不同地區的文化、社會、經濟等問題，對人的行為造成的影響，這也將是e化未來要持續努力的方向。
【2005/06/22 經濟日報】
近三、四年來，國內資訊製造業者積極展開全球佈局策略，不但在兩岸三地設立生產據點，在歐、美、日各地設立行銷據點，也將部分研發工作交由到海外廠進行，複雜的全球產銷運籌體系，使企業經營管理的難度上升。
以創立於1982年的英誌企業公司為例，就面臨兩岸分工模式的管理新挑戰。英誌企業自1985年開始生產個人用電腦機殼至今，是全球最大的電腦機殼與面版製造商之一，該公司的全球運籌據點，涵蓋了台灣、馬來西亞、中國大陸、美國、英國與荷蘭。
為了及時供貨（JUST- IN-TIME），英誌配合客戶設立供貨倉庫，全球共有20多個供貨點，經銷體系分佈在美國西岸及南部的德州，歐洲是荷蘭、鹿特丹及倫敦；亞太區則在馬來西亞、泰國、印尼，大陸的昆山、北京及東莞等地，可說是國內第一家完成全球運籌佈局的機殼大廠。
由於兩岸分工模式，已成為大勢所趨，資訊製造業普遍將低階、成熟產品的設計、工程、模具及製造，交由大陸分公司完成，台灣總公司則負責進階產品的設計，英誌企業也不例外，因而產生協同合作的迫切需求。
英誌企業執行副總經理黃明耀說，每次公司開發一件新產品，台灣與大陸的工程、業務人員，都要加入支援，而這些不同地區、不同單位的人員，要跨越時差，參與同一件專案，這時，資訊的傳遞工作，變得很重要，如果能做到零時差的聯絡，不僅可以節省產品的開發時間，更能提早完成客戶想要的設計，爭取到訂單。
受到低價電腦、技術變遷快速的影響，資訊業者一方面須致力於降低產品成本，以提升產品競爭力，另一方面，因應新世代的產品不斷推陳出新，產品生命週期日益縮短，廠商則要加緊研發，每世代產品是否能即時上市，攸關公司營運的成敗。
引進Project Link專案
黃明耀表示，大部分的資訊廠商，已由單純的OEM，轉型為ODM，甚至可做到OPM，從產品的概念起，設計、模具、生產到運籌等工作，全部一手承攬，如具有整合整個價值鏈的能力者，才能增加自己的競爭力。
不過，這些複雜的作業流程，需要一套有效的資訊工具，提昇管理效率，因此，英誌企業決定引進參數科技公司的Project Link 專案管理協同設計平台。
在導入這套專案協同設計管理機制前，英誌企業的研發流程，均是由人工控管，導入新的系統後，改由系統即時地控管、跟催、預警及通知專案進程，可以及時處理任何可能的延誤事項。
黃明耀細說其中的運作情形，英誌在構思次一年的產品時，會先去拜訪客戶，了解客戶的想法，再找下游供應商一起談，接著，台灣、大陸的工程人員加入，訊息越來越多，透過一個以網際網路為基礎的協同設計平台，有條理地整合大家提出的訊息，可以事半功倍之效。
「構思、3D繪圖、模具分析等步驟和成果，都一步步地連結在一起」黃明耀說，這樣的資訊工具，使以往雜亂無章的資訊保存方式，變得清清楚楚，不論是階段性成果，如文件、圖面與設計資料，都可以分門別類地保存起來，使設計相關人員，易於查核或蒐尋。
ProjectLink的專案管理功能除包括文件管理、專案里程碑、階段成果、會議與專案紀錄外，另外，還可以線上會議、討論區、工作流程處理、訂閱與通告等功能，能有效地整合企業內外團隊，達到協同設計的目標。
而針對製造業的專用功能，如產品結構管理、CAD介面整合與3D 視覺化能力，讓英誌在兩岸三地的協同設計工作上，減少了許多麻煩。黃明耀表示，以前台灣的研發人員完成產品的3D圖後，要傳送到大陸拆圖製出模具，而每變更一次圖形，牽涉的工作團隊眾多，大家都要忙得人仰馬翻，但現在只要在網上更新，不同單位的人員，都可以馬上看得到最新的圖形。
整合團隊協同設計
英誌另外又客製化了一些新功能，將協同設計系統與生產線系統相連結，一條生產線上的作業人員，誰可以加工，誰不能加工，都由電腦自動控制，並可以查出歷史紀錄。黃明耀表示，英誌將訂單到出貨的資料，也開放給英誌的客戶上網查詢，使客戶可以充分掌握其倉庫JIT服務及出貨流程。
目前英誌的台灣、大陸兩地的四個工廠，都已導入協同設計系統，並與生產線連結在一起，預計到明年中時，這些不同工廠的系統，也要完成彼此的連結，以與客戶和供應商密切結合，提高生產鏈訊息的通透度。
黃明耀說，有了自動化的專案管理機制後，最明顯的效應是業績的成長，這兩、三年間，英誌的業績成長了二成，與該公司運作模式的改變，有很大的關係。因為一個新模組的開發，至少會產生上百件文件，只靠人工作業，一定容易出錯，但英誌改為e化後，可以加快文件處理速度，也減少人為疏失，客戶滿意度自然會提高，因而對業績有幫助。
對研發高階主管而言，新系統的導入，也減輕了管理上的負擔。黃明耀說，他每年在世界各地飛來飛去地拜訪客戶，現在透過網路，他可以查看任何一個案件的狀況，了解工程師的作業進度。
至於導入這個新系統的最大挑戰，黃明耀認為，主要是使用習慣的改變，使用者不熟悉操作環境，專案相關人員未能建立隨時更新及維護文件的習慣。主管必須強力要求，並且改善操作功能，讓相關人員操作更為簡便，願意輸入相關訊息。
企業全球化後，面臨不同國家、不同文化的管理問題，但是太多的人種，太多的不同經驗，很難以人為方式控制，黃明耀認為，大部分的公司靠「人」來解決管理上的問題，英誌企業希望試著將人工流程改為自動化，克服不同地區的文化、社會、經濟等問題，對人的行為造成的影響，這也將是e化未來要持續努力的方向。
【2005/06/22 經濟日報】
經營啟示錄》三菱集團 最後一場聖戰
■ 戴國良
擁有135年歷史、廣泛多角化的三菱集團，為了挽救旗下事業三菱汽車，一年來已陸續挹注5,992億日圓，相當於整個集團去年的全部獲利，以大力推動三菱汽車的「再生計畫」。日本媒體界形容這是三菱集團的「最後一場聖戰」，若三菱汽車無法振衰起蔽，三菱集團不僅顏面無光，50年來在日本財經產業界呼風喚雨的時代也將隨之結束。
連串事故 凸顯品質問題
去年9月22日，三菱汽車發生大卡車、巴士部分零組件品質及設計嚴重缺陷事件，日本政府要求三菱汽車緊急召回車輛。不料9月28日爆發三菱汽車火災事故，12月14日再傳火燒車意外。累計到今年3月底，已發生27件品質問題，其中包括七件火燒車事故。
早在去年底，日本國土交通省即強烈要求三菱汽車針對品質不良事件，提出召回緊急措施及檢討報告，但三菱汽車及子公司一再拖延，而且今年元月的檢討報告似有隱暪真相之虞。這讓主管單位主管極為不滿，還親赴三菱汽車聽取簡報，並嚴詞怒責高階主管公司治理不善。
受火燒車事故衝擊，三菱汽車在日本國內的企業及品牌形象，跌落到谷底，業績亦大幅衰退，已難在短期內回復消費者的信賴。
傾集團資源極力挽救
今年元月14日，三菱集團三大龍頭三菱重工、東京三菱銀行及三菱商社董事長，緊急密商，決定授權三菱重工董事長西岡喬，擔起三菱汽車再生的重責大任。元月28日，這三家公司提出三菱汽車增資與再生計畫細節。3月10日，三家公司出資2,740億日圓，挹注亟需現金奧援的三菱汽車。
面對媒體詢問為何要傾集團資源挽救病入膏肓的三菱汽車時，兼任三菱汽車董事長的西岡喬表示，這主要有三個考量：
一是幾十年來三菱汽車累積逾600萬顧客，如果讓三菱汽車關門，未來的維修服務要如何向顧客交待？
二是三菱汽車連同關係企業有好幾萬員工，公司倒閉會影響他們的生計，這是不能不考慮的社會責任問題。
三是若三菱汽車瓦解，對三菱集團長期以來建立的信譽將是嚴重無情的打擊，三菱集團其他公司怎能見死不救？
再生計畫 背水一戰
西岡喬說：「我必須拿三菱的企業及品牌聲譽做賭注，無論如何都要搶救三菱汽車。我的意志非常堅強，即使有人形容這是『火中取栗』，但我赴湯蹈火，在所不惜。我們集團有信心在三年內，讓三菱汽車再建計畫成功。集團已授權我一肩扛起全部責任，即使失敗，也要有背水一戰的決心。」
不過，日本媒體及汽車業專家並不樂觀，他們認為從全球汽車產業競爭架構來看，汽車公司要單打獨鬥，必然非常辛苦，三菱汽車能先守住日本市場就不錯了。
今年元月9日，內外部專家組成的小組，對三菱集團三大巨頭，提出三菱汽車再生計畫，包括五大方向：
1.從北美市場逐漸撤退。
2.與日產汽車合作。
3.確定另一個股東戴姆勒克萊斯勒公司的補償金額。
4.挹注鉅資奧援。
5.確保足夠的現金流量，不再貸款。
由於固定費用龐大，三菱汽車北美業務嚴重虧損，要和豐田、日產、本田及美國三大汽車廠競爭，並非易事，因此必須忍痛退出。但財務預估數字顯示，此一撤退行動必須提列高達5,000億日圓的損失。
另外，在日本主戰場，三菱汽車市占率下滑到17%，也出現鉅額虧損，專家因此建議三菱汽車應與日產汽車公司合作，合資成立輕型汽車公司，才會有生機。三菱汽車財務長，預估2005年到2007年，三菱汽車還需求6,000億日圓再建資金。這個數據，令人膽顫心驚。
4月1日，針對一連串的汽車召回修理問題，三菱汽車要求七名前董事賠償損失13億日圓。
去年6月，三菱汽車公布之前未向政府報告而私自召回產品，修理缺陷的「暗中修改」事實。並由外聘律師展開調查，瞭解二度發生召回問題的原因。
三菱汽車接受律師團隊彙整的調整結果，判斷發生二度召回，當時的經營團隊難辭其咎。
精銳盡出 力挽狂瀾
為了打贏「最後一場聖戰」，三菱集團精銳盡出，除了西岡喬兼任三菱汽車董事長兼執行長，東京三菱銀行也指派財務整頓高手市川秀擔任財務長，三菱商社指派出益子修擔任總經理兼營運長，負責營運提振大任，三菱重工的春日井則擔任採購與製造部門主管。還成立由內外部專家學者組成的「第三者監督委員會」，負責落實公司治理。
在日本經濟全面復甦與高速成長的1960、1970及1980年代，三菱的洗衣機、電冰箱、電視機、重工鋼鐵等業務都呈一片榮景。但石油危機，以及1990年代全球產業重心轉移到資訊科技、數位家電、通訊、半導體等轉薄短小的產業，三菱集團卻未順應這股趨勢全面轉型，而江河日下。
135年前，三菱集團創辦人岩崎彌太郎制定了事業發展理念的三個綱領「所期奉公、處事光明、立業貿易」未料三菱汽車的前幾任社長卻違反創辦人的經營信念，把公司推向虧損深淵，必須動用集團內其他公司龐大的保留盈餘及大量的優秀人才，出面挽救。岩崎彌太郎若是地下有知，大概會感嘆、痛心、慚愧不已。
復活之路 三年見分曉
三菱集團1960到1980年代建立的金字招牌，以及對日本經濟成長的重大貢獻，已蒙上一層陰影。而今，再建三菱汽車，將是重新擦亮這塊招牌的不二法寶。
西岡喬曾對外公開表示：「這是三菱集團的最後一場聖戰。結果關係到三菱集團未來在日本財經產業的地位。希望三菱汽車全體員工都能抱持，退一步即無死所的危機意識與改革意識，齊心一力，在整個集團投注全部資源的關鍵時刻，力挽狂瀾，再建三菱汽車新生命。無論如何艱困，大家一定要讓三菱汽車大復活。」
三菱汽車能否復活，三年後見分曉。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/06/22 經濟日報】
擁有135年歷史、廣泛多角化的三菱集團，為了挽救旗下事業三菱汽車，一年來已陸續挹注5,992億日圓，相當於整個集團去年的全部獲利，以大力推動三菱汽車的「再生計畫」。日本媒體界形容這是三菱集團的「最後一場聖戰」，若三菱汽車無法振衰起蔽，三菱集團不僅顏面無光，50年來在日本財經產業界呼風喚雨的時代也將隨之結束。
連串事故 凸顯品質問題
去年9月22日，三菱汽車發生大卡車、巴士部分零組件品質及設計嚴重缺陷事件，日本政府要求三菱汽車緊急召回車輛。不料9月28日爆發三菱汽車火災事故，12月14日再傳火燒車意外。累計到今年3月底，已發生27件品質問題，其中包括七件火燒車事故。
早在去年底，日本國土交通省即強烈要求三菱汽車針對品質不良事件，提出召回緊急措施及檢討報告，但三菱汽車及子公司一再拖延，而且今年元月的檢討報告似有隱暪真相之虞。這讓主管單位主管極為不滿，還親赴三菱汽車聽取簡報，並嚴詞怒責高階主管公司治理不善。
受火燒車事故衝擊，三菱汽車在日本國內的企業及品牌形象，跌落到谷底，業績亦大幅衰退，已難在短期內回復消費者的信賴。
傾集團資源極力挽救
今年元月14日，三菱集團三大龍頭三菱重工、東京三菱銀行及三菱商社董事長，緊急密商，決定授權三菱重工董事長西岡喬，擔起三菱汽車再生的重責大任。元月28日，這三家公司提出三菱汽車增資與再生計畫細節。3月10日，三家公司出資2,740億日圓，挹注亟需現金奧援的三菱汽車。
面對媒體詢問為何要傾集團資源挽救病入膏肓的三菱汽車時，兼任三菱汽車董事長的西岡喬表示，這主要有三個考量：
一是幾十年來三菱汽車累積逾600萬顧客，如果讓三菱汽車關門，未來的維修服務要如何向顧客交待？
二是三菱汽車連同關係企業有好幾萬員工，公司倒閉會影響他們的生計，這是不能不考慮的社會責任問題。
三是若三菱汽車瓦解，對三菱集團長期以來建立的信譽將是嚴重無情的打擊，三菱集團其他公司怎能見死不救？
再生計畫 背水一戰
西岡喬說：「我必須拿三菱的企業及品牌聲譽做賭注，無論如何都要搶救三菱汽車。我的意志非常堅強，即使有人形容這是『火中取栗』，但我赴湯蹈火，在所不惜。我們集團有信心在三年內，讓三菱汽車再建計畫成功。集團已授權我一肩扛起全部責任，即使失敗，也要有背水一戰的決心。」
不過，日本媒體及汽車業專家並不樂觀，他們認為從全球汽車產業競爭架構來看，汽車公司要單打獨鬥，必然非常辛苦，三菱汽車能先守住日本市場就不錯了。
今年元月9日，內外部專家組成的小組，對三菱集團三大巨頭，提出三菱汽車再生計畫，包括五大方向：
1.從北美市場逐漸撤退。
2.與日產汽車合作。
3.確定另一個股東戴姆勒克萊斯勒公司的補償金額。
4.挹注鉅資奧援。
5.確保足夠的現金流量，不再貸款。
由於固定費用龐大，三菱汽車北美業務嚴重虧損，要和豐田、日產、本田及美國三大汽車廠競爭，並非易事，因此必須忍痛退出。但財務預估數字顯示，此一撤退行動必須提列高達5,000億日圓的損失。
另外，在日本主戰場，三菱汽車市占率下滑到17%，也出現鉅額虧損，專家因此建議三菱汽車應與日產汽車公司合作，合資成立輕型汽車公司，才會有生機。三菱汽車財務長，預估2005年到2007年，三菱汽車還需求6,000億日圓再建資金。這個數據，令人膽顫心驚。
4月1日，針對一連串的汽車召回修理問題，三菱汽車要求七名前董事賠償損失13億日圓。
去年6月，三菱汽車公布之前未向政府報告而私自召回產品，修理缺陷的「暗中修改」事實。並由外聘律師展開調查，瞭解二度發生召回問題的原因。
三菱汽車接受律師團隊彙整的調整結果，判斷發生二度召回，當時的經營團隊難辭其咎。
精銳盡出 力挽狂瀾
為了打贏「最後一場聖戰」，三菱集團精銳盡出，除了西岡喬兼任三菱汽車董事長兼執行長，東京三菱銀行也指派財務整頓高手市川秀擔任財務長，三菱商社指派出益子修擔任總經理兼營運長，負責營運提振大任，三菱重工的春日井則擔任採購與製造部門主管。還成立由內外部專家學者組成的「第三者監督委員會」，負責落實公司治理。
在日本經濟全面復甦與高速成長的1960、1970及1980年代，三菱的洗衣機、電冰箱、電視機、重工鋼鐵等業務都呈一片榮景。但石油危機，以及1990年代全球產業重心轉移到資訊科技、數位家電、通訊、半導體等轉薄短小的產業，三菱集團卻未順應這股趨勢全面轉型，而江河日下。
135年前，三菱集團創辦人岩崎彌太郎制定了事業發展理念的三個綱領「所期奉公、處事光明、立業貿易」未料三菱汽車的前幾任社長卻違反創辦人的經營信念，把公司推向虧損深淵，必須動用集團內其他公司龐大的保留盈餘及大量的優秀人才，出面挽救。岩崎彌太郎若是地下有知，大概會感嘆、痛心、慚愧不已。
復活之路 三年見分曉
三菱集團1960到1980年代建立的金字招牌，以及對日本經濟成長的重大貢獻，已蒙上一層陰影。而今，再建三菱汽車，將是重新擦亮這塊招牌的不二法寶。
西岡喬曾對外公開表示：「這是三菱集團的最後一場聖戰。結果關係到三菱集團未來在日本財經產業的地位。希望三菱汽車全體員工都能抱持，退一步即無死所的危機意識與改革意識，齊心一力，在整個集團投注全部資源的關鍵時刻，力挽狂瀾，再建三菱汽車新生命。無論如何艱困，大家一定要讓三菱汽車大復活。」
三菱汽車能否復活，三年後見分曉。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/06/22 經濟日報】
2005年6月21日 星期二
私募股權業經營優異的５大祕訣
工商時報/經營知識/15版 文：Joachim Heel Conor Kehoe譯：李宛蓉
2005/6/21
在現今企業組織與運作中，除了持股比率高、實際參與公司經營的大股東之外，還有一些經由取得公開發行股票成為部份股權所有人的大、小股東，他們的角色只是單純投資人，並不實質參與公司的經營與決策。
然而近年來有一種新型態的股東勢力開始抬頭，即以不公開方式募集不公開發行公司股權的私募股權業者(private equity firms)，他們在投資之後實際參與標的公司的運作，而且成績亮麗，令人好奇他們是怎麼辦到的。
私募股權業者的經營績效優於同業？
私募股權業者常以創業投資或收購方式介入不公開發行公司，他們鼓吹所謂的「積極所有權」，盡心盡力管理他們投資的公司，達到卓越績效以創造價值，這種方式與傳統上只關照投資組合績效的投資者大異其趣。英國《經濟學人》雜誌將這種私募股權(private equit y，簡稱PE)喻為是資本主義的新王國，國內創投業的輔導單位正式轉移至經濟部後，未來經濟部輔導創投業的方式，也決定將鼓勵創投的角色轉為私募(PE)，私募股權業者未來的重要性可見一斑。
政府單位開始重視這個新興行業，就連管理界也一樣開始注意這個新興的管理實務。因為私募股權業者確實能發揮所長，使投資標的公司的經營大有起色。麥肯錫在最新一期的季刊網站上發表一項研究成果，針對11家頂尖私募股權業者進行研究，找出他們成功的祕訣。
這11家公司分別提出５、６項表現優越的投資個案，獲利率均等於或高於平均投資案；為了探究每一項投資案所創造的價值來源，麥肯錫特地建構一套分析模型，將投資個案所創造的價值來源分為：(a )整體股市上揚、(b)產業景氣上揚、(c)對股市或產業增值的額外融資效果、(d)套利(以低於市價購進股權)、(e)公司經營績效優於同儕。
研究結果發現，在所有樣本投資案中，高達2／3的主要價值來源是優於同儕的經營績效，股市或產業景氣上揚則佔1／3，至於因為套利獲得報酬的比例只佔5％(見左圖)。
根據這些研究結果，優於同儕的績效顯然是私募股權業者創造價值的核心方法，為求了解這些頂尖投資者怎樣創造佳績，麥肯錫又訪談私募股權業者的投資夥伴(deal partners，私募股權業者派出實際參與公司經營的代表)和投資標的公司執行長，歸納出５項成功的共同點，前２項與傳統私募股權業者的能力有關，後３項則屬積極治理公司的範疇。
積極治理是成功關鍵
1.投資夥伴未進場前先尋覓專家意見
在最佳投資案當中，高達８成３投資夥伴採取的第一步是掌握有用的知識，包括董事會和管理階層的看法，或是值得信賴的外部資訊。反觀表現最差的1／3投資案中，只有不到半數投資夥伴尋求專家意見。
2.訂定優渥且集中的績效誘因
成功的投資夥伴一開始就設定優渥且焦點集中的績效誘因，通常是一套價值佔股權總額15％到20％的獎勵制度，主要激勵對象是公司的幾個高階領導人和數位直接向執行長報告的人員。
他們還有很重要的一招：表現最佳的投資夥伴都會要求公司執行長以私人資金投入這些投資案，除了可以確保執行長盡心盡力衝刺之外，也防止執行長不至於為了潛在利潤衝過頭，去冒不必要的風險。
3.研擬並執行更利於創造價值的計畫
成功的投資夥伴會打造更好的價值創造計畫，並以更有效的方式去執行，他們總是以更多疑好問的角度審視公司的管理程序，而且會自行探究個中環節，用來挑戰既有的管理方式。一旦發展出一套更有效的計畫，他們會不斷檢討與修正，同時開發恰當的主要績效指標，以保計畫運作得當。
最佳績效投資案中，有高達92％採取這種績效管理系統，績效最差者只有半數採取這套辦法。
4.初期投入大量時間
投注大量時間是績效優越的投資夥伴極為顯著的特質，在表現最優異的公司裡，私募股權業者進駐之後的第1百天內，投資夥伴每天花費一半以上的時間在標的公司經營上，而且幾乎每天都與高階主管碰面會商，這些會談極為重要，幫助重要幹部就公司的優先策略達成共識，同時趁此機會建立關係、詳列個人職責。投資夥伴也可能利用這些會議挑戰管理階層的既定假設，以及發掘公司真正的價值來源。
5.及早變動公司管理階層
如果投資夥伴想要變動公司的管理階層，都會在投資初期便著手整治。在績效最佳投資案中，83％甚至在投資案成交之前便動手強化標的公司的管理團隊，之後甚且調度外部支援彌補管理階層的不足。
以上這些祕訣都是私募股權業者實踐多時的良方，但即使是他們也不見得有系統的全數運用，而是仰賴個別投資夥伴的信念與技巧，因此私募股權業者不妨將這５個方針納入積極所有權的標準實踐程序，對於經營績效會有助益。
(本文取自麥肯錫網站，2005 Number 1， Why some private equity firms do better than others一文)
2005/6/21
在現今企業組織與運作中，除了持股比率高、實際參與公司經營的大股東之外，還有一些經由取得公開發行股票成為部份股權所有人的大、小股東，他們的角色只是單純投資人，並不實質參與公司的經營與決策。
然而近年來有一種新型態的股東勢力開始抬頭，即以不公開方式募集不公開發行公司股權的私募股權業者(private equity firms)，他們在投資之後實際參與標的公司的運作，而且成績亮麗，令人好奇他們是怎麼辦到的。
私募股權業者的經營績效優於同業？
私募股權業者常以創業投資或收購方式介入不公開發行公司，他們鼓吹所謂的「積極所有權」，盡心盡力管理他們投資的公司，達到卓越績效以創造價值，這種方式與傳統上只關照投資組合績效的投資者大異其趣。英國《經濟學人》雜誌將這種私募股權(private equit y，簡稱PE)喻為是資本主義的新王國，國內創投業的輔導單位正式轉移至經濟部後，未來經濟部輔導創投業的方式，也決定將鼓勵創投的角色轉為私募(PE)，私募股權業者未來的重要性可見一斑。
政府單位開始重視這個新興行業，就連管理界也一樣開始注意這個新興的管理實務。因為私募股權業者確實能發揮所長，使投資標的公司的經營大有起色。麥肯錫在最新一期的季刊網站上發表一項研究成果，針對11家頂尖私募股權業者進行研究，找出他們成功的祕訣。
這11家公司分別提出５、６項表現優越的投資個案，獲利率均等於或高於平均投資案；為了探究每一項投資案所創造的價值來源，麥肯錫特地建構一套分析模型，將投資個案所創造的價值來源分為：(a )整體股市上揚、(b)產業景氣上揚、(c)對股市或產業增值的額外融資效果、(d)套利(以低於市價購進股權)、(e)公司經營績效優於同儕。
研究結果發現，在所有樣本投資案中，高達2／3的主要價值來源是優於同儕的經營績效，股市或產業景氣上揚則佔1／3，至於因為套利獲得報酬的比例只佔5％(見左圖)。
根據這些研究結果，優於同儕的績效顯然是私募股權業者創造價值的核心方法，為求了解這些頂尖投資者怎樣創造佳績，麥肯錫又訪談私募股權業者的投資夥伴(deal partners，私募股權業者派出實際參與公司經營的代表)和投資標的公司執行長，歸納出５項成功的共同點，前２項與傳統私募股權業者的能力有關，後３項則屬積極治理公司的範疇。
積極治理是成功關鍵
1.投資夥伴未進場前先尋覓專家意見
在最佳投資案當中，高達８成３投資夥伴採取的第一步是掌握有用的知識，包括董事會和管理階層的看法，或是值得信賴的外部資訊。反觀表現最差的1／3投資案中，只有不到半數投資夥伴尋求專家意見。
2.訂定優渥且集中的績效誘因
成功的投資夥伴一開始就設定優渥且焦點集中的績效誘因，通常是一套價值佔股權總額15％到20％的獎勵制度，主要激勵對象是公司的幾個高階領導人和數位直接向執行長報告的人員。
他們還有很重要的一招：表現最佳的投資夥伴都會要求公司執行長以私人資金投入這些投資案，除了可以確保執行長盡心盡力衝刺之外，也防止執行長不至於為了潛在利潤衝過頭，去冒不必要的風險。
3.研擬並執行更利於創造價值的計畫
成功的投資夥伴會打造更好的價值創造計畫，並以更有效的方式去執行，他們總是以更多疑好問的角度審視公司的管理程序，而且會自行探究個中環節，用來挑戰既有的管理方式。一旦發展出一套更有效的計畫，他們會不斷檢討與修正，同時開發恰當的主要績效指標，以保計畫運作得當。
最佳績效投資案中，有高達92％採取這種績效管理系統，績效最差者只有半數採取這套辦法。
4.初期投入大量時間
投注大量時間是績效優越的投資夥伴極為顯著的特質，在表現最優異的公司裡，私募股權業者進駐之後的第1百天內，投資夥伴每天花費一半以上的時間在標的公司經營上，而且幾乎每天都與高階主管碰面會商，這些會談極為重要，幫助重要幹部就公司的優先策略達成共識，同時趁此機會建立關係、詳列個人職責。投資夥伴也可能利用這些會議挑戰管理階層的既定假設，以及發掘公司真正的價值來源。
5.及早變動公司管理階層
如果投資夥伴想要變動公司的管理階層，都會在投資初期便著手整治。在績效最佳投資案中，83％甚至在投資案成交之前便動手強化標的公司的管理團隊，之後甚且調度外部支援彌補管理階層的不足。
以上這些祕訣都是私募股權業者實踐多時的良方，但即使是他們也不見得有系統的全數運用，而是仰賴個別投資夥伴的信念與技巧，因此私募股權業者不妨將這５個方針納入積極所有權的標準實踐程序，對於經營績效會有助益。
(本文取自麥肯錫網站，2005 Number 1， Why some private equity firms do better than others一文)
品牌經營》訴求品牌價值
■ 王慧馨
一般的品牌行銷活動，都是單方面告訴消費者想傳達的訊息，「創造」消費者的需求、「主導」消費者的感受，很少讓消費者去挖掘自己真實的需求及感受。
以「美感經驗」為例，全球正瀰漫著「人工美感」的思維。瘦，是美；年輕，是美。不夠美的部分，就藉由化粧、整型、衣著打扮等種種外力修飾。業者用電視廣告、商店招牌等行銷手段，一再對消費者洗腦，從接收訊息、購買，及再接收訊息後的自我肯定，消費者像經歷宗教式的洗禮般，終於深信不疑。
聯合利華卻要打破這個公式。去年3月起，多芬開始進行「美麗白皮書」全球大調查，先調查歐美九國、年齡18至64歲3,200名女性。今年5月，再對亞洲12國2,400名女性進行探訪。
結果發現，只有2%的女性覺得「自己是美麗的」；有42%的女性，當接受別人說「你很美麗」的讚美時，會感到懷疑、不自在。
心理學家張怡筠分析，這反映出女人雙B（beauty blue）的心理效應。一般女性覺得美麗代表的是外型，必須達到名模等級的水準，才是真美麗，自己無論如何也稱不上美麗。
因此，以證言式廣告一炮而紅的多芬，希望從「美麗白皮書」出發，探討女性美麗與快樂間的真實關係。以往證言式廣告傳達出多芬「真實」品牌精神，便想由此延伸，幫助消費者重新思考美麗價值，擁抱女性「真實的美麗」。
「美麗白皮書」聽見今天女性的心聲：68%的全球女性認為，媒體及廣告為美麗制定一個不實際的高標準，同時57%的女性認為今日美麗的定義過於狹隘。因此，多芬設立"real beauty"網站，搭配電視、平面廣告，讓消費者討論、思考、探索真正的美麗。
例如，網站上進行投票活動，以不同的人物典型，讓消費者投票決定，平胸女子是「衣架子」還是「飛機場」、中年婦女是「人老珠黃」還是「風韻猶存」。
這樣的行銷活動也許無法直接刺激消費，立即有利益回饋，卻加深消費者對品牌價值的印象，深植多芬品牌真誠、真心關心消費者的形象，對品牌會有更長遠正面的助益。
【2005/06/21 經濟日報】
一般的品牌行銷活動，都是單方面告訴消費者想傳達的訊息，「創造」消費者的需求、「主導」消費者的感受，很少讓消費者去挖掘自己真實的需求及感受。
以「美感經驗」為例，全球正瀰漫著「人工美感」的思維。瘦，是美；年輕，是美。不夠美的部分，就藉由化粧、整型、衣著打扮等種種外力修飾。業者用電視廣告、商店招牌等行銷手段，一再對消費者洗腦，從接收訊息、購買，及再接收訊息後的自我肯定，消費者像經歷宗教式的洗禮般，終於深信不疑。
聯合利華卻要打破這個公式。去年3月起，多芬開始進行「美麗白皮書」全球大調查，先調查歐美九國、年齡18至64歲3,200名女性。今年5月，再對亞洲12國2,400名女性進行探訪。
結果發現，只有2%的女性覺得「自己是美麗的」；有42%的女性，當接受別人說「你很美麗」的讚美時，會感到懷疑、不自在。
心理學家張怡筠分析，這反映出女人雙B（beauty blue）的心理效應。一般女性覺得美麗代表的是外型，必須達到名模等級的水準，才是真美麗，自己無論如何也稱不上美麗。
因此，以證言式廣告一炮而紅的多芬，希望從「美麗白皮書」出發，探討女性美麗與快樂間的真實關係。以往證言式廣告傳達出多芬「真實」品牌精神，便想由此延伸，幫助消費者重新思考美麗價值，擁抱女性「真實的美麗」。
「美麗白皮書」聽見今天女性的心聲：68%的全球女性認為，媒體及廣告為美麗制定一個不實際的高標準，同時57%的女性認為今日美麗的定義過於狹隘。因此，多芬設立"real beauty"網站，搭配電視、平面廣告，讓消費者討論、思考、探索真正的美麗。
例如，網站上進行投票活動，以不同的人物典型，讓消費者投票決定，平胸女子是「衣架子」還是「飛機場」、中年婦女是「人老珠黃」還是「風韻猶存」。
這樣的行銷活動也許無法直接刺激消費，立即有利益回饋，卻加深消費者對品牌價值的印象，深植多芬品牌真誠、真心關心消費者的形象，對品牌會有更長遠正面的助益。
【2005/06/21 經濟日報】
董事長愛說笑》一句話 二樣情
■ 戴勝益
以前坐計程車，若一路順暢少紅燈，我都會向司機說：「你看，你載到吉星了，一路都沒有紅燈」，此時計程車司機通常是笑笑作為回應。
最近，我改變說法：「你真是福星，一路綠燈到底，坐到你的車真是幸運」。你可以想像司機聽到這句話之後的喜悅與滿足嗎？自己試試就知道！
解讀：
一、同樣的一件事，同樣的一句話，只把「我」改為「你」，效果竟然大不同。
二、在領導的領域裡，把掌聲給別人，就是神奇效率的開始。這個領悟，「你」一定比「我」行的，不是嗎？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/06/21 經濟日報】
以前坐計程車，若一路順暢少紅燈，我都會向司機說：「你看，你載到吉星了，一路都沒有紅燈」，此時計程車司機通常是笑笑作為回應。
最近，我改變說法：「你真是福星，一路綠燈到底，坐到你的車真是幸運」。你可以想像司機聽到這句話之後的喜悅與滿足嗎？自己試試就知道！
解讀：
一、同樣的一件事，同樣的一句話，只把「我」改為「你」，效果竟然大不同。
二、在領導的領域裡，把掌聲給別人，就是神奇效率的開始。這個領悟，「你」一定比「我」行的，不是嗎？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/06/21 經濟日報】
談判秘笈》談判可行性六項分析
■ 黃永猛
商場詭譎多變，處處充滿爾虞我詐與機鋒。最好的談判商機，常因爭食者眾，弱肉強食的結果，未必適合每一家企業。談判前須審慎評估，確定有勝算才上談判桌，否則在狀況不明下倉卒投入，容易嚐到未談先敗的苦果。
談判講究的是膽識，有膽到處與人談卻落得到處吃虧，不如有識精挑細選適合的談判舞台。尤其中小企業資源有限，要將公司資源放在刀口上，談判前先掌握各種市場情資，並做好可行性分析，衡量自身的優劣點，將有限資源集中在有把握的個案上，才不至於浪費資源。以下是談判前的六項可行性分析：
一、談判對手有沒有誠意：誠意不足，不能談
誠意是所有談判的先決條件，為了避免受到傷害，談判人員必須不斷測試對方誠意，千萬不可被對方的虛情假意所誤導。
有時對方明明沒有預算，也沒有決策權，卻不斷找上門，希望我方提供資訊與建議案，然而遲遲沒有回應。對於經常爽約遲到、輕諾寡信及大言不慚的談判人員更要小心以對，尤其要留意那些盡說場面話，私底下或許已經內定給某一特定談判者，以免犧牲寶貴的時間與精力。
二、談判標的物能否消化：無法消化，不能談
確定對方有誠意後，就要衡量談判標的物的規模，我方是否有能力承接，如果實力有限，只能談小型工程的承包案，就不要去碰大型開發案。
除非有足夠整合能力，即便主帥談成，團隊也不一定能消化。以健康休閒產業為例，佳姿好不容易從競逐者中談下101大案，卻因經營不善，遭到斷水斷電停業的命運，相當可惜。
三、談判對手人格特質：人格可議，不能談
談判對手不怕難纏只怕人格可議。談判對手過於霸道、情緒化，有欺罔或不守商業道德的行為，都不是好的談判對象。談判人員最好事先透過各種管道蒐集對手的背景、談判風格、習性以及過去談判案例資料，再決定是否上談判桌。
四、談判強弱項分析：陪談被犧牲，不能談
談判時無論大小案件，隨時會有競爭者介入，談判人員必須即時作競爭者強弱項分析，包括檯面上的企業規模、品牌形象、商品差異、價格條件、物流時效、服務品質等分析，尤其更要注意檯面下競爭者與對方的特殊關係，以避免被當成陪談的犧牲對象。
五、談判機會與問題點分析：問題多於機會，不能談
雖然我方有機會，但相對的也有風險必須加以預防。談判過程中難免會碰到不可臆測的問題點，如原物料供貨不穩、國際油價起伏及匯率變動對價格的影響，甚至戰爭影響交貨期限，都需要事先列出，加以評估後再做定奪。
六、談判效益分析：效益不高，不能談
經上述分析無虞後，最後還要進行投入與產出的投資報酬率分析，包括人力、物力、財力、時間、成本的投入，以及談判達成後企業形象提升、市占率、獲利率、事業版圖擴大等產出，確實精算出效益後，再從容接受談判邀約。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email:alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/06/21 經濟日報】
商場詭譎多變，處處充滿爾虞我詐與機鋒。最好的談判商機，常因爭食者眾，弱肉強食的結果，未必適合每一家企業。談判前須審慎評估，確定有勝算才上談判桌，否則在狀況不明下倉卒投入，容易嚐到未談先敗的苦果。
談判講究的是膽識，有膽到處與人談卻落得到處吃虧，不如有識精挑細選適合的談判舞台。尤其中小企業資源有限，要將公司資源放在刀口上，談判前先掌握各種市場情資，並做好可行性分析，衡量自身的優劣點，將有限資源集中在有把握的個案上，才不至於浪費資源。以下是談判前的六項可行性分析：
一、談判對手有沒有誠意：誠意不足，不能談
誠意是所有談判的先決條件，為了避免受到傷害，談判人員必須不斷測試對方誠意，千萬不可被對方的虛情假意所誤導。
有時對方明明沒有預算，也沒有決策權，卻不斷找上門，希望我方提供資訊與建議案，然而遲遲沒有回應。對於經常爽約遲到、輕諾寡信及大言不慚的談判人員更要小心以對，尤其要留意那些盡說場面話，私底下或許已經內定給某一特定談判者，以免犧牲寶貴的時間與精力。
二、談判標的物能否消化：無法消化，不能談
確定對方有誠意後，就要衡量談判標的物的規模，我方是否有能力承接，如果實力有限，只能談小型工程的承包案，就不要去碰大型開發案。
除非有足夠整合能力，即便主帥談成，團隊也不一定能消化。以健康休閒產業為例，佳姿好不容易從競逐者中談下101大案，卻因經營不善，遭到斷水斷電停業的命運，相當可惜。
三、談判對手人格特質：人格可議，不能談
談判對手不怕難纏只怕人格可議。談判對手過於霸道、情緒化，有欺罔或不守商業道德的行為，都不是好的談判對象。談判人員最好事先透過各種管道蒐集對手的背景、談判風格、習性以及過去談判案例資料，再決定是否上談判桌。
四、談判強弱項分析：陪談被犧牲，不能談
談判時無論大小案件，隨時會有競爭者介入，談判人員必須即時作競爭者強弱項分析，包括檯面上的企業規模、品牌形象、商品差異、價格條件、物流時效、服務品質等分析，尤其更要注意檯面下競爭者與對方的特殊關係，以避免被當成陪談的犧牲對象。
五、談判機會與問題點分析：問題多於機會，不能談
雖然我方有機會，但相對的也有風險必須加以預防。談判過程中難免會碰到不可臆測的問題點，如原物料供貨不穩、國際油價起伏及匯率變動對價格的影響，甚至戰爭影響交貨期限，都需要事先列出，加以評估後再做定奪。
六、談判效益分析：效益不高，不能談
經上述分析無虞後，最後還要進行投入與產出的投資報酬率分析，包括人力、物力、財力、時間、成本的投入，以及談判達成後企業形象提升、市占率、獲利率、事業版圖擴大等產出，確實精算出效益後，再從容接受談判邀約。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email:alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/06/21 經濟日報】
2005年6月20日 星期一
新經濟環境下４大企業成功策略
工商時報/經營知識/15版 資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Practices」資料庫
2005/6/20
美國製造業典範：美國密西根州塑料製造商Cascade Engineeri ng與當地的速食業者Burger King相互合作，滿足彼此為了因應當地業務衍生之人才需求。一個缺乏Cascade店面所需技能、但其他條件不錯的求職者，可以先在Burger King工作一陣子。如果他們表現不錯，也希望進一步往上發展，Cascade將提供他們適當的工作諮詢。如此一來，三方都得到滿足。Burger King因此獲得可靠的員工，他們會因為有不錯的升遷機會而降低流動的機率。
美國生技業典範：生技業者Incyte Genomics積極累積解開人類 DNA密碼的專利，希望藉由將重要的遺傳密碼專利授權給急欲開發新藥的藥廠而獲利。Incyte大量投資，累積了350項人類基因專利，每星期可大量產出100項應用項目。到了1999年，努力終於開花結果，知名的輝瑞藥廠(Pfizer)支付Incyte５千萬美元、外加支付未來授權費用的成本，並派遣7千位科學家協助Incyte取得最有價值的專利。
在全球化、新世代新工作觀、企業整併潮、網際網路盛行、科技快速進步及較重視無形資產的新經濟時代裡，成功的企業懂得藉由投資員工、客戶關係及智慧財產等無形資產來創造新價值。這些企業不但把市值視為本身財富的指標，進而放眼全球市場，專注於最具優勢的領域。
新經濟時代的最佳實務企業會採取以下步驟：
１、擬定全球化策略
在市場資本主義普及、貿易障礙解除的大環境下，企業無不放眼海外市場。最佳實務企業採用的全球獲利策略包括：
(一)扁平式管理，權力下放各事業單位；
(二)與其他企業結盟或合併，提高市場占有率；
(三)將產品及服務視為智慧財產保護；
(四)各目標市場一致的品牌識別；
(五)能滿足市場需求的專利技術；專注於核心事業，以控制成本、提高成功機率。
２、設計出能結合市場主力的人力資源策略
許多產業都有人才難覓的困擾。聰明的企業會設法吸引、留住有能力的員工，它們會重新設計工作內容，薪資結構不只看績效、也重技能。部分企業會僱用學經歷背景雖不顯著、卻積極進取的人，以提高工作穩定度，降低人員流動成本。必要時，甚至會與同業協調交換高技能員工。
３、善用委外策略
成功的企業會將非核心業務交給更擅長這些領域的公司去做，讓有限的資源能專注於提供客戶更好的服務。最佳實務企業與績優委外合作夥伴簽訂長期合約，甚至把重要的營運也委其代勞，如此一來，企業才能全力開發創新產品，深耕客戶關係、商業模式及品牌等無形資產。
４、發揮無形資產的價值
品牌、客戶關係、智慧財產、充滿鬥志的員工及供應商關係等都是企業的無形資產，但許多企業往往忽略了這些財富，甚至只將員工視為支出。相反地，聰明的企業知道這些無形資產，它們會利用專利授權增加營收來源、並策略性地保護自己的產品與服務。最佳實務企業會善加管理無形資產，創造新價值。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Practices」資料庫)
2005/6/20
美國製造業典範：美國密西根州塑料製造商Cascade Engineeri ng與當地的速食業者Burger King相互合作，滿足彼此為了因應當地業務衍生之人才需求。一個缺乏Cascade店面所需技能、但其他條件不錯的求職者，可以先在Burger King工作一陣子。如果他們表現不錯，也希望進一步往上發展，Cascade將提供他們適當的工作諮詢。如此一來，三方都得到滿足。Burger King因此獲得可靠的員工，他們會因為有不錯的升遷機會而降低流動的機率。
美國生技業典範：生技業者Incyte Genomics積極累積解開人類 DNA密碼的專利，希望藉由將重要的遺傳密碼專利授權給急欲開發新藥的藥廠而獲利。Incyte大量投資，累積了350項人類基因專利，每星期可大量產出100項應用項目。到了1999年，努力終於開花結果，知名的輝瑞藥廠(Pfizer)支付Incyte５千萬美元、外加支付未來授權費用的成本，並派遣7千位科學家協助Incyte取得最有價值的專利。
在全球化、新世代新工作觀、企業整併潮、網際網路盛行、科技快速進步及較重視無形資產的新經濟時代裡，成功的企業懂得藉由投資員工、客戶關係及智慧財產等無形資產來創造新價值。這些企業不但把市值視為本身財富的指標，進而放眼全球市場，專注於最具優勢的領域。
新經濟時代的最佳實務企業會採取以下步驟：
１、擬定全球化策略
在市場資本主義普及、貿易障礙解除的大環境下，企業無不放眼海外市場。最佳實務企業採用的全球獲利策略包括：
(一)扁平式管理，權力下放各事業單位；
(二)與其他企業結盟或合併，提高市場占有率；
(三)將產品及服務視為智慧財產保護；
(四)各目標市場一致的品牌識別；
(五)能滿足市場需求的專利技術；專注於核心事業，以控制成本、提高成功機率。
２、設計出能結合市場主力的人力資源策略
許多產業都有人才難覓的困擾。聰明的企業會設法吸引、留住有能力的員工，它們會重新設計工作內容，薪資結構不只看績效、也重技能。部分企業會僱用學經歷背景雖不顯著、卻積極進取的人，以提高工作穩定度，降低人員流動成本。必要時，甚至會與同業協調交換高技能員工。
３、善用委外策略
成功的企業會將非核心業務交給更擅長這些領域的公司去做，讓有限的資源能專注於提供客戶更好的服務。最佳實務企業與績優委外合作夥伴簽訂長期合約，甚至把重要的營運也委其代勞，如此一來，企業才能全力開發創新產品，深耕客戶關係、商業模式及品牌等無形資產。
４、發揮無形資產的價值
品牌、客戶關係、智慧財產、充滿鬥志的員工及供應商關係等都是企業的無形資產，但許多企業往往忽略了這些財富，甚至只將員工視為支出。相反地，聰明的企業知道這些無形資產，它們會利用專利授權增加營收來源、並策略性地保護自己的產品與服務。最佳實務企業會善加管理無形資產，創造新價值。
(本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global Best Practices」資料庫)
先進市場者一定先贏嗎？
工商時報/經營知識/31版 莊春發
2005/6/17
圍棋比賽中，先手必須讓後手若干子，理由是先手在布局上佔有一定的優勢。在商場上，也一樣。只不過，這樣的優勢，必須配合其他的競爭條件，才能永保領先的地位。
企業的經營策略中，產品價格高低、品質好壞、服務之良窳，的確關係著企業的成功與否。然而，企業進入市場時機的拿捏與掌握，可能比上述的條件更為關鍵。企業太早進入市場，可能因為市場條件尚未成熟，注定賠錢的命運；企業太晚進入市場，可能時不予我，喪失賺錢的機會。是故，俗語云：「掌握先機者，可能立於不敗之地；喪失天機者，則可能滿盤皆輸。」也因為先手者占有優勢，圍棋比賽規則，要求先手必需讓後手若干子，理由是先手在布局上佔有一定之優勢。商場上，理由亦同。
實際的世界裡，在西方國家中我們看到美國可口可樂先進入飲料市場，所以百年來可口可樂的市占率，長期勝過百事可樂，即使百事可樂不斷的在市場上發動廣告活動，也難以勝出。在電池市場中，金頂 (Duracell)和永備(Eveready)兩家廠商亦因早進入市場，在消費電池上常保優勢，而無懼於Kodak的進入市場。
在國內，我們同樣可以看先進者先贏的例子，例如統一超商在便利商店通路的經營，因為及早進入市場，所以目前在店數上，在市場占有率上，仍然遠遠領先其他競爭對手。又如油品市場上的中油公司，即使市場開放了，面臨台塑油品的競爭及曾經遭受國外油公司進入市場的衝擊，最後仍然因應得宜，而保有70％的市場。
有趣的是，企業純粹因及早進入市場，最終就一定能保有市場的優勢？答案似乎不然。例如美國網景公司，在瀏覽器市場，均比其他電腦軟體公司早進入市場，其發展出來的領航員(navigator)，於19 97年的市場占有率為77％，競爭對手微軟只有20％。可是最後微軟藉由作業系統軟體的成套出售冒險家(explorer)，打敗網景公司。台灣的無線電視市場，市場開放後民視的設立，經過7年的激烈競爭，也變成業界的龍頭，打敗原有的老三台。
是故，企業先進是具備保有市場優勢的條件，但就此單一條件，可能無法保證其能長期保有先贏的優勢，後發先至是可能發生的。
先進者，若能選擇正確的預測市場的變化與經驗，隨之又能提出因應的對策，可能保證其能掌握一定的市場優勢。當然若生產上存在顯著的學習效率，先進者的確因為累積足夠之經驗而能降低生產成本，則可從而增加其競爭力。產品的銷售具備網路效果，也是先進能夠達成先贏的必要客觀條件。市場胃納是否容許後進的存身，也是影響著先進者是否可以先贏。
此外，產品使用上，是否存在著套牢效果，也是形成先進先贏的有利條件。產品是否可利用大量廣告做為促銷的手段，也關係著先進者市場地位的屹立不搖。
凡此種種產品、產業技術、行銷等特性均可能形成先進先贏或後進先贏的可能。當然，企業所有者的主觀企圖心，更是比這些客觀條件重要。
(本文作者為淡江大學產業經濟系教授)
2005/6/17
圍棋比賽中，先手必須讓後手若干子，理由是先手在布局上佔有一定的優勢。在商場上，也一樣。只不過，這樣的優勢，必須配合其他的競爭條件，才能永保領先的地位。
企業的經營策略中，產品價格高低、品質好壞、服務之良窳，的確關係著企業的成功與否。然而，企業進入市場時機的拿捏與掌握，可能比上述的條件更為關鍵。企業太早進入市場，可能因為市場條件尚未成熟，注定賠錢的命運；企業太晚進入市場，可能時不予我，喪失賺錢的機會。是故，俗語云：「掌握先機者，可能立於不敗之地；喪失天機者，則可能滿盤皆輸。」也因為先手者占有優勢，圍棋比賽規則，要求先手必需讓後手若干子，理由是先手在布局上佔有一定之優勢。商場上，理由亦同。
實際的世界裡，在西方國家中我們看到美國可口可樂先進入飲料市場，所以百年來可口可樂的市占率，長期勝過百事可樂，即使百事可樂不斷的在市場上發動廣告活動，也難以勝出。在電池市場中，金頂 (Duracell)和永備(Eveready)兩家廠商亦因早進入市場，在消費電池上常保優勢，而無懼於Kodak的進入市場。
在國內，我們同樣可以看先進者先贏的例子，例如統一超商在便利商店通路的經營，因為及早進入市場，所以目前在店數上，在市場占有率上，仍然遠遠領先其他競爭對手。又如油品市場上的中油公司，即使市場開放了，面臨台塑油品的競爭及曾經遭受國外油公司進入市場的衝擊，最後仍然因應得宜，而保有70％的市場。
有趣的是，企業純粹因及早進入市場，最終就一定能保有市場的優勢？答案似乎不然。例如美國網景公司，在瀏覽器市場，均比其他電腦軟體公司早進入市場，其發展出來的領航員(navigator)，於19 97年的市場占有率為77％，競爭對手微軟只有20％。可是最後微軟藉由作業系統軟體的成套出售冒險家(explorer)，打敗網景公司。台灣的無線電視市場，市場開放後民視的設立，經過7年的激烈競爭，也變成業界的龍頭，打敗原有的老三台。
是故，企業先進是具備保有市場優勢的條件，但就此單一條件，可能無法保證其能長期保有先贏的優勢，後發先至是可能發生的。
先進者，若能選擇正確的預測市場的變化與經驗，隨之又能提出因應的對策，可能保證其能掌握一定的市場優勢。當然若生產上存在顯著的學習效率，先進者的確因為累積足夠之經驗而能降低生產成本，則可從而增加其競爭力。產品的銷售具備網路效果，也是先進能夠達成先贏的必要客觀條件。市場胃納是否容許後進的存身，也是影響著先進者是否可以先贏。
此外，產品使用上，是否存在著套牢效果，也是形成先進先贏的有利條件。產品是否可利用大量廣告做為促銷的手段，也關係著先進者市場地位的屹立不搖。
凡此種種產品、產業技術、行銷等特性均可能形成先進先贏或後進先贏的可能。當然，企業所有者的主觀企圖心，更是比這些客觀條件重要。
(本文作者為淡江大學產業經濟系教授)
產業探索》複製+創新──台灣IT通路商的崛起
■ 蔡翼擎
產業成熟的指標之一，是向下端的市場延伸發展，形成快速傳遞產品價值的高效率通路網絡。台灣資訊科技（IT）產業發展至今，不但在全球市場舉足輕重，更促成下游IT通路商的蓬勃成長，成為IT上游產業之外，另一具備「外銷商業模式」能力的產業。
美國商業周刊曾以封面故事「為什麼台灣重要？」直指隱藏在全球經濟背後的核心，是台灣的高科技產業；如果少了台灣，則全球資訊與電訊產業的整個價值鏈就會停擺。
台灣高科技產業舉足輕重
從半導體、液晶顯示器到PDA、手提電腦等，該報導羅列十項「台灣第一」來彰顯台灣對全球資訊科技產業價值鏈的影響，並指出單是台灣25家重量級的IT廠商今年預計營收就有1,220億美元，更遑論中國大陸的資訊與電訊產品絕大多數是台灣廠商在大陸投資生產的。
沒被列入報導的，是台灣資訊及電訊產品的下游通路商。事實上，台灣高科技產業歷經一段高成長期後，橫向及縱向的延伸擴展，已使得高科技產業扎根甚深，此種經濟體質與社會環境進而促成各種IT產品通路商的勃興，逐漸具備世界級產業的架勢。聯強國際就是一個例子，在國內建立成功的通路網絡模式後，近幾年以「複製商業模式」的方式，快速向國際擴展。
向專業通路方向布局
聯強健全而快速的維修服務制度，獲得許多原廠與消費者認同，因而積極朝向專業通路的經營方向布局，並很快的在國內市場取得領先地位；第二階段再由近而遠，或合資或合作拓展海外市場，不斷建立據點。目前經銷據點已逾2萬家，遍布台灣、香港、大陸、澳洲、泰國等34個城市，產品線涵蓋全球300個領導品牌、5,000項產品，營業額2003年已突破千億元大關，達新台幣1,081億元，今年估計可達1,324億元。
聯強以複製的策略，快速擴展國際版圖，有人不免好奇，此種策略如何防止競爭者模仿？如何保住自己的競爭優勢？
聯強國際公司總裁兼執行長杜書伍認為，此種憂慮就像一位同仁曾問他：「你把公司制度都建立好了以後，公司還需要你嗎？」在職場上打過滾的人都知道這是多慮了，「徒法不足以自行」，制度的成敗關鍵在「執行」，何況制度還須隨著環境變動、時間經過而調整更新，若沒落實執行並加上創新，模仿通常只落得形似而神不似。
聯強與國外業者合資或合作、在國外市場複製聯強的商業模式時，非但把電腦系統整個轉移給合作夥伴，甚至附上詳細的執行說明書，Know-how全都錄，完全不藏私。杜書伍表示，能做到這種地步，就是瞭解運作商業模式，執行力與創新力才是關鍵；而且，傳授完整的系統與制度，也符合聯強的國際競爭利益。
複製營運模式 以點布局
杜書伍指出，聯強可以透過SOP等電腦系統，立即瞭解海外合作通路商的營運情況；也能經由系統情況瞭解合作夥伴有沒有真正聽懂、學到通路系統的運作方法。
比如，看訂單系統就可清楚知道：某個時點何種品項的產品運到那個銷售站？換句話說，就因為聯強把營運系統完整的copy出去才能「遠距管理」，也才能快速擴展國際版圖。
通路的發展與社會生活水準、人口密度等社經條件息息相關，聯強完整與快速的維修服務系統，必須建構在相當的所得水準及人口密度上，才能獲利。因此，聯強往外複製通路營運模式時，採取「點」的布局法，專挑所得較高、人口較密集的都會點；而非經營整個區域的「面」布局法。
以此種策略，每個國家都可以挑出符合台灣聯強商業模式的都市，如泰國平均國民所得雖沒有台灣高，但大都市購買力不輸台灣一般都市，經濟條件及人口密度都適合複製聯強的通路模式。
綜合來看，聯強的國際擴張過程，真正的挑戰與限制其實在本身。杜書伍指出，國際化過程最大的瓶頸常出在「人才缺乏」。人才培養不及是最令人頭痛的問題，尤其快速國際化的企業，除了總公司需要許多經營管理人才，還必須為相對較弱的投資地區培育人才，這是相當浩大而困難的工作。
杜書伍指出，事實上，海外的經銷商一直在push聯強成為亞太區最大的通路商，希望聯強提供人才、制度、標準及維護機制。
聯強推動國際化已有八年，成功的複製台灣聯強模式，也因應各地區商業不同的成熟度，加以調整與創新。循著這樣的軌跡，聯強不斷創新通路經營模式，打造躍身國際的績效。
【2005/06/20 經濟日報】
產業成熟的指標之一，是向下端的市場延伸發展，形成快速傳遞產品價值的高效率通路網絡。台灣資訊科技（IT）產業發展至今，不但在全球市場舉足輕重，更促成下游IT通路商的蓬勃成長，成為IT上游產業之外，另一具備「外銷商業模式」能力的產業。
美國商業周刊曾以封面故事「為什麼台灣重要？」直指隱藏在全球經濟背後的核心，是台灣的高科技產業；如果少了台灣，則全球資訊與電訊產業的整個價值鏈就會停擺。
台灣高科技產業舉足輕重
從半導體、液晶顯示器到PDA、手提電腦等，該報導羅列十項「台灣第一」來彰顯台灣對全球資訊科技產業價值鏈的影響，並指出單是台灣25家重量級的IT廠商今年預計營收就有1,220億美元，更遑論中國大陸的資訊與電訊產品絕大多數是台灣廠商在大陸投資生產的。
沒被列入報導的，是台灣資訊及電訊產品的下游通路商。事實上，台灣高科技產業歷經一段高成長期後，橫向及縱向的延伸擴展，已使得高科技產業扎根甚深，此種經濟體質與社會環境進而促成各種IT產品通路商的勃興，逐漸具備世界級產業的架勢。聯強國際就是一個例子，在國內建立成功的通路網絡模式後，近幾年以「複製商業模式」的方式，快速向國際擴展。
向專業通路方向布局
聯強健全而快速的維修服務制度，獲得許多原廠與消費者認同，因而積極朝向專業通路的經營方向布局，並很快的在國內市場取得領先地位；第二階段再由近而遠，或合資或合作拓展海外市場，不斷建立據點。目前經銷據點已逾2萬家，遍布台灣、香港、大陸、澳洲、泰國等34個城市，產品線涵蓋全球300個領導品牌、5,000項產品，營業額2003年已突破千億元大關，達新台幣1,081億元，今年估計可達1,324億元。
聯強以複製的策略，快速擴展國際版圖，有人不免好奇，此種策略如何防止競爭者模仿？如何保住自己的競爭優勢？
聯強國際公司總裁兼執行長杜書伍認為，此種憂慮就像一位同仁曾問他：「你把公司制度都建立好了以後，公司還需要你嗎？」在職場上打過滾的人都知道這是多慮了，「徒法不足以自行」，制度的成敗關鍵在「執行」，何況制度還須隨著環境變動、時間經過而調整更新，若沒落實執行並加上創新，模仿通常只落得形似而神不似。
聯強與國外業者合資或合作、在國外市場複製聯強的商業模式時，非但把電腦系統整個轉移給合作夥伴，甚至附上詳細的執行說明書，Know-how全都錄，完全不藏私。杜書伍表示，能做到這種地步，就是瞭解運作商業模式，執行力與創新力才是關鍵；而且，傳授完整的系統與制度，也符合聯強的國際競爭利益。
複製營運模式 以點布局
杜書伍指出，聯強可以透過SOP等電腦系統，立即瞭解海外合作通路商的營運情況；也能經由系統情況瞭解合作夥伴有沒有真正聽懂、學到通路系統的運作方法。
比如，看訂單系統就可清楚知道：某個時點何種品項的產品運到那個銷售站？換句話說，就因為聯強把營運系統完整的copy出去才能「遠距管理」，也才能快速擴展國際版圖。
通路的發展與社會生活水準、人口密度等社經條件息息相關，聯強完整與快速的維修服務系統，必須建構在相當的所得水準及人口密度上，才能獲利。因此，聯強往外複製通路營運模式時，採取「點」的布局法，專挑所得較高、人口較密集的都會點；而非經營整個區域的「面」布局法。
以此種策略，每個國家都可以挑出符合台灣聯強商業模式的都市，如泰國平均國民所得雖沒有台灣高，但大都市購買力不輸台灣一般都市，經濟條件及人口密度都適合複製聯強的通路模式。
綜合來看，聯強的國際擴張過程，真正的挑戰與限制其實在本身。杜書伍指出，國際化過程最大的瓶頸常出在「人才缺乏」。人才培養不及是最令人頭痛的問題，尤其快速國際化的企業，除了總公司需要許多經營管理人才，還必須為相對較弱的投資地區培育人才，這是相當浩大而困難的工作。
杜書伍指出，事實上，海外的經銷商一直在push聯強成為亞太區最大的通路商，希望聯強提供人才、制度、標準及維護機制。
聯強推動國際化已有八年，成功的複製台灣聯強模式，也因應各地區商業不同的成熟度，加以調整與創新。循著這樣的軌跡，聯強不斷創新通路經營模式，打造躍身國際的績效。
【2005/06/20 經濟日報】
演說術》活用三種演說技巧
■ 羅智強
一位妻子下班後，滿臉委曲地告訴先生：「老公！我今天真倒楣，上班時遇到塞車，結果遲到了十分鐘。老闆卻為這一點小事，當著所有的同事面前數落我，讓我覺得好難過。」
先生接口道：「妳前天晚上就應該把隔天出門要帶的東西準備好，不要等到早上才東找西找的，一不小心，當然就會誤了時間！」
妻子一聽更覺委曲：「你幹嘛這麼凶？我在公司聽老闆教訓已經很難過了，回到家裡，你還教訓我？」
先生：「我那有凶妳？我只是給妳建議而已！這樣妳才不會老是被老闆唸！」
妻子：「我有說要聽你的建議嗎？我只是把委曲說出來，把我的感覺告訴你而已！」
在上面的故事中，妻子對先生的談話，其實只是單純的告訴先生「她被老闆數落，受了委曲」這個事實（目的：告知）；而她期待的是先生知道她的委曲後，能夠溫柔安慰她、討她歡心（目的：娛悅）；先生卻不解風情地，想要藉這個機會「教育」一下妻子，改變她晚出門的習慣（目的：說服）。
由於妻子的期待，與先生的回應有了落差，二人就會發生爭執。這個故事點出，一般人說話、溝通的目的，通常有三個，娛悅（增進情感、引人注意）、告知（講述知識、說明事實）與說服（改變判斷、改變行動）。這也正是演說的三種主要目的。
不同的演說，需要的技巧重點不同。娛悅型演說著重生動與幽默；告知型演說強調簡潔、明確、易懂；說服型演說涵蓋動之以情、說之以理、善用氣氛這三個技巧。
但這三種演說並不是截然區分，技巧應用也相互關聯。以說服型演說為例，要說服他人，必然得依據一定的「事實」，這就得應用「告知」的技巧；另一方面，為了要吸引聽眾的注意力，也往往得透過「娛悅」的方式，來取悅、引導聽眾，這時，就要用到娛悅型演說的技巧。
了解這三種演說的類別與其間的技巧關係，將有助於演說時的定位與技巧應用。
【2005/06/20 經濟日報】
一位妻子下班後，滿臉委曲地告訴先生：「老公！我今天真倒楣，上班時遇到塞車，結果遲到了十分鐘。老闆卻為這一點小事，當著所有的同事面前數落我，讓我覺得好難過。」
先生接口道：「妳前天晚上就應該把隔天出門要帶的東西準備好，不要等到早上才東找西找的，一不小心，當然就會誤了時間！」
妻子一聽更覺委曲：「你幹嘛這麼凶？我在公司聽老闆教訓已經很難過了，回到家裡，你還教訓我？」
先生：「我那有凶妳？我只是給妳建議而已！這樣妳才不會老是被老闆唸！」
妻子：「我有說要聽你的建議嗎？我只是把委曲說出來，把我的感覺告訴你而已！」
在上面的故事中，妻子對先生的談話，其實只是單純的告訴先生「她被老闆數落，受了委曲」這個事實（目的：告知）；而她期待的是先生知道她的委曲後，能夠溫柔安慰她、討她歡心（目的：娛悅）；先生卻不解風情地，想要藉這個機會「教育」一下妻子，改變她晚出門的習慣（目的：說服）。
由於妻子的期待，與先生的回應有了落差，二人就會發生爭執。這個故事點出，一般人說話、溝通的目的，通常有三個，娛悅（增進情感、引人注意）、告知（講述知識、說明事實）與說服（改變判斷、改變行動）。這也正是演說的三種主要目的。
不同的演說，需要的技巧重點不同。娛悅型演說著重生動與幽默；告知型演說強調簡潔、明確、易懂；說服型演說涵蓋動之以情、說之以理、善用氣氛這三個技巧。
但這三種演說並不是截然區分，技巧應用也相互關聯。以說服型演說為例，要說服他人，必然得依據一定的「事實」，這就得應用「告知」的技巧；另一方面，為了要吸引聽眾的注意力，也往往得透過「娛悅」的方式，來取悅、引導聽眾，這時，就要用到娛悅型演說的技巧。
了解這三種演說的類別與其間的技巧關係，將有助於演說時的定位與技巧應用。
【2005/06/20 經濟日報】
2005年6月19日 星期日
惠而浦改寫全球化定義
2005.06.18 工商時報
林秀津/綜合外電報導
近年來全球許多製造業者都趕上全球化潮流，紛紛將生產移轉至工資較低的國家。但部分如惠而浦這樣的公司卻寧願選擇勞動成本高得驚人的德國進行生產，因為當地擁有獨到的技術，而這代表製造業全球化的重心已由低成本演進到追求一流的製造和設計能力。
近幾年全球化似乎成為所有企業不得不服膺的一項真理。而在此同時，也有愈來愈多國家擔憂企業到海外投資將嚴重衝擊本國勞動市場。長久以來一般人談到產業外移時都會將焦點放在低工資的誘因，但事實上，即使是像歐洲這樣高工資的地方也有吸引外國投資的特質。
根據紐約時報週五的報導，美國家電製造商惠而浦就是全球化論述中一個特例，因為該公司選擇在平均工資比中國、墨西哥等地高出一、二十倍的德國，作為生產銷往美國的前開式洗衣機製造基地。
儘管德國每小時三十二美元的薪資（包含福利）比美國本土每小時二十三美元、墨西哥三美元或中國大陸一美元高出許多，但前者製造前開式洗衣機的相關技術以及訓練有素的勞工仍吸引惠而浦在此加碼投資。
一九九一年惠而浦以十億多美元向歐系家電大廠飛利浦買下位於德國Schorndorf的一座工廠，當時這座工廠就已經具備製造前開式洗衣機的技術。
後來惠而浦計畫在美國銷售前開式洗衣機，但基於這筆所謂的「套牢成本」（sunk cost）以及考量德國既有的技術和人力，惠而浦決定放棄在美國本土製造，而繼續從德國工廠生產然後回銷至美國。如今，惠而浦已經成為德國「外銷」至美國的洗衣機第一品牌。
紐約時報報導指出，全球化常常被視為一個「無根」的過程，因為企業持續將工作機會移轉到低工資國家。但從惠而浦的例子可看出，這個議題遠比一般人想像得複雜許多。對惠而浦和其他企業而言，另一種強調一流製造和設計能力的全球化才是真正的誘因。
惠而浦還指出，由於製造該公司家電產品所需的勞動人力已逐漸減少，因此勞動成本的考量就相對不是那麼重要。
林秀津/綜合外電報導
近年來全球許多製造業者都趕上全球化潮流，紛紛將生產移轉至工資較低的國家。但部分如惠而浦這樣的公司卻寧願選擇勞動成本高得驚人的德國進行生產，因為當地擁有獨到的技術，而這代表製造業全球化的重心已由低成本演進到追求一流的製造和設計能力。
近幾年全球化似乎成為所有企業不得不服膺的一項真理。而在此同時，也有愈來愈多國家擔憂企業到海外投資將嚴重衝擊本國勞動市場。長久以來一般人談到產業外移時都會將焦點放在低工資的誘因，但事實上，即使是像歐洲這樣高工資的地方也有吸引外國投資的特質。
根據紐約時報週五的報導，美國家電製造商惠而浦就是全球化論述中一個特例，因為該公司選擇在平均工資比中國、墨西哥等地高出一、二十倍的德國，作為生產銷往美國的前開式洗衣機製造基地。
儘管德國每小時三十二美元的薪資（包含福利）比美國本土每小時二十三美元、墨西哥三美元或中國大陸一美元高出許多，但前者製造前開式洗衣機的相關技術以及訓練有素的勞工仍吸引惠而浦在此加碼投資。
一九九一年惠而浦以十億多美元向歐系家電大廠飛利浦買下位於德國Schorndorf的一座工廠，當時這座工廠就已經具備製造前開式洗衣機的技術。
後來惠而浦計畫在美國銷售前開式洗衣機，但基於這筆所謂的「套牢成本」（sunk cost）以及考量德國既有的技術和人力，惠而浦決定放棄在美國本土製造，而繼續從德國工廠生產然後回銷至美國。如今，惠而浦已經成為德國「外銷」至美國的洗衣機第一品牌。
紐約時報報導指出，全球化常常被視為一個「無根」的過程，因為企業持續將工作機會移轉到低工資國家。但從惠而浦的例子可看出，這個議題遠比一般人想像得複雜許多。對惠而浦和其他企業而言，另一種強調一流製造和設計能力的全球化才是真正的誘因。
惠而浦還指出，由於製造該公司家電產品所需的勞動人力已逐漸減少，因此勞動成本的考量就相對不是那麼重要。
諸葛亮的十堂課
諸葛亮字孔明，琅琊(今山東省沂南縣)人，是中國三國時代著名的政治家及軍事家， 也是古代著名的智者。諸葛亮寫給兒子的一封信，只用了短短八十六字，但是對於為學做人有精簡而且具體的忠告。一千八百多年前的智慧，在今天的科技時代，原來仍然有其參考價值。年青時聽人說：「真正的智慧，可以超越時空，曆久常新。」初時不知所以，現在覺得所言甚是。
讓我們一起向諸葛亮老師學習十堂課，在變局中安身立命，在逆境中找到力量：
諸葛亮給子書
夫君子之行，靜以修身，儉以養德；非澹泊無以明志，非寧靜無以致遠。
夫學須靜也，才須學也；非學無以廣才，非志無以成學。
怠慢則不能勵精，險躁則不能冶性。
年與時馳，意與歲去， 遂成枯落，多不接世。悲守窮廬，將復何及！
第一課：寧靜的力量
「靜以修身」、「非寧靜無以致遠」、「學須靜也」。諸葛亮忠告孩子寧靜才能夠修養身心，靜思反省。不能夠靜下來，則不可以有效的計畫未來，而且學習的首要條件，就是有寧的環境。現代人大多數終日忙碌，你是否應在忙亂中靜下來，反思人生方向？
第二課：節儉的力量
「儉以養德」。諸葛亮忠告孩子要節儉，以培養自己的德行。審慎理財，量入為出，不但可以擺脫負債的困擾，更可以過著紀律的簡樸生活，不會成為物質的奴隸。在鼓勵消費的文明社會，你有否想過節儉的好處呢？
第三課：計畫的力量
「非澹泊無以明志」、「非寧靜無以致遠」。諸葛亮忠告孩子要計畫人生，不要事事 講求名利，才能夠瞭解自己的志向，要靜下來，才能夠細心計畫將來。面對未來，你有理想嗎？你有使命感嗎？你有自己的價值觀嗎？
第四課：學習的力量
「夫學須靜也」、「才須學也」。諸葛亮忠告孩子寧靜的環境對學習大有幫助，當然配合專注的平靜心境，就更加事半功倍。諸葛亮不是天才論的信徒，他相信才能是學習的結果。你有否全心全力的學習？你是否相信努力才有成就？
第五課：增值的力量
「非學無以廣才」、「非志無以成學」。諸葛亮忠告孩子要增值先要立志，不願意努力學習，就不能夠增加自己的才幹。但學習的過程中，決心和毅力非常重要，因為缺乏了意志力，就會半途而廢。你有否想過，一鼓作氣人多，堅持到底人少的道理？
第六課：速度的力量
「怠慢則不能勵精」。諸葛亮忠告孩子凡事拖延就不能夠快速的掌握要點。電腦時代是速度的時代，樣樣事情講求效率，想不到一千八百多年前的智慧，也一樣不謀而合。快人一步，不但理想達到，你有否想過，有更多時間去修正及改善？
第七課：性格的力量
「險躁則不能冶性」。諸葛亮忠告孩子太過急躁就不能夠陶冶性情。心理學家說： 「思想影響行為，行為影響習慣，習慣影響性格，性格影響命運。」諸葛亮明白生命 中要作出種種平衡，要「勵精」，也要「冶性」。你要提升自己性格的品質嗎？
第八課：時間的力量
「年與時馳」、「意與歲去」。諸葛亮忠告孩子時光飛逝，意志力又會隨著時間消磨，「少壯不努力，老大徒傷悲」，「時間管理」是個現代人的觀念，細心想一想， 時間不可以被管理，每天二十四小時，不多也不少，惟有管理自己，善用每分每秒。 請你想一想，你有蹉跎歲月嗎？
第九課：想像的力量
「遂成枯落」、「多不接世」、「悲守窮廬」、「將復何及」。諸葛亮忠告孩子時光 飛逝，當自己變得和世界脫節，才悲歎蹉跎歲月，也於事無補。要懂得居安思危，才 能夠臨危不亂。想像力比知識更有力量。你有沒有從大處著想，小處著手，腳踏實地，規劃是人生呢？
第十課：精簡的力量
以上諸葛亮寫給兒子的一封信，只用了短短八十六字，精簡地傳遞了具體的訊息。我 相信精簡的表達源於清晰的思想，長篇大論的內容，容易令人生厭，精簡溝通更有效果。你懂得言之有物地精簡溝通嗎？
讓我們一起向諸葛亮老師學習十堂課，在變局中安身立命，在逆境中找到力量：
諸葛亮給子書
夫君子之行，靜以修身，儉以養德；非澹泊無以明志，非寧靜無以致遠。
夫學須靜也，才須學也；非學無以廣才，非志無以成學。
怠慢則不能勵精，險躁則不能冶性。
年與時馳，意與歲去， 遂成枯落，多不接世。悲守窮廬，將復何及！
第一課：寧靜的力量
「靜以修身」、「非寧靜無以致遠」、「學須靜也」。諸葛亮忠告孩子寧靜才能夠修養身心，靜思反省。不能夠靜下來，則不可以有效的計畫未來，而且學習的首要條件，就是有寧的環境。現代人大多數終日忙碌，你是否應在忙亂中靜下來，反思人生方向？
第二課：節儉的力量
「儉以養德」。諸葛亮忠告孩子要節儉，以培養自己的德行。審慎理財，量入為出，不但可以擺脫負債的困擾，更可以過著紀律的簡樸生活，不會成為物質的奴隸。在鼓勵消費的文明社會，你有否想過節儉的好處呢？
第三課：計畫的力量
「非澹泊無以明志」、「非寧靜無以致遠」。諸葛亮忠告孩子要計畫人生，不要事事 講求名利，才能夠瞭解自己的志向，要靜下來，才能夠細心計畫將來。面對未來，你有理想嗎？你有使命感嗎？你有自己的價值觀嗎？
第四課：學習的力量
「夫學須靜也」、「才須學也」。諸葛亮忠告孩子寧靜的環境對學習大有幫助，當然配合專注的平靜心境，就更加事半功倍。諸葛亮不是天才論的信徒，他相信才能是學習的結果。你有否全心全力的學習？你是否相信努力才有成就？
第五課：增值的力量
「非學無以廣才」、「非志無以成學」。諸葛亮忠告孩子要增值先要立志，不願意努力學習，就不能夠增加自己的才幹。但學習的過程中，決心和毅力非常重要，因為缺乏了意志力，就會半途而廢。你有否想過，一鼓作氣人多，堅持到底人少的道理？
第六課：速度的力量
「怠慢則不能勵精」。諸葛亮忠告孩子凡事拖延就不能夠快速的掌握要點。電腦時代是速度的時代，樣樣事情講求效率，想不到一千八百多年前的智慧，也一樣不謀而合。快人一步，不但理想達到，你有否想過，有更多時間去修正及改善？
第七課：性格的力量
「險躁則不能冶性」。諸葛亮忠告孩子太過急躁就不能夠陶冶性情。心理學家說： 「思想影響行為，行為影響習慣，習慣影響性格，性格影響命運。」諸葛亮明白生命 中要作出種種平衡，要「勵精」，也要「冶性」。你要提升自己性格的品質嗎？
第八課：時間的力量
「年與時馳」、「意與歲去」。諸葛亮忠告孩子時光飛逝，意志力又會隨著時間消磨，「少壯不努力，老大徒傷悲」，「時間管理」是個現代人的觀念，細心想一想， 時間不可以被管理，每天二十四小時，不多也不少，惟有管理自己，善用每分每秒。 請你想一想，你有蹉跎歲月嗎？
第九課：想像的力量
「遂成枯落」、「多不接世」、「悲守窮廬」、「將復何及」。諸葛亮忠告孩子時光 飛逝，當自己變得和世界脫節，才悲歎蹉跎歲月，也於事無補。要懂得居安思危，才 能夠臨危不亂。想像力比知識更有力量。你有沒有從大處著想，小處著手，腳踏實地，規劃是人生呢？
第十課：精簡的力量
以上諸葛亮寫給兒子的一封信，只用了短短八十六字，精簡地傳遞了具體的訊息。我 相信精簡的表達源於清晰的思想，長篇大論的內容，容易令人生厭，精簡溝通更有效果。你懂得言之有物地精簡溝通嗎？
漫談財務會計準則公報第35號
■ 吳如玉
前一陣子與財務會計準則公報第35號「資產減損之會計處理準則」相關的新聞頻頻上報。會計終於得到大老闆的重視，令人欣慰。但從媒體的報導，也嗅得出來，要企業承認損失是一項痛苦的決擇。
財務會計準則委員會完成訂定財務會計準則公報第35號，且主管機關能夠不畏困難的全面推行，代表了不凡的意義，茲臚列如下：
一、更允當表達企業財務狀況
財務報表是照映出企業真實面目的一面鏡子，這面鏡子不能是哈哈鏡，財務會計準則努力的方向就是讓這面鏡子忠實反映企業真實狀況。財務會計準則公報第35號，要求企業對存貨、工程合約資產、遞延所得稅資產、退休金資產、適用財務會計準則公報第34號之金融資產及放款、應收款以外之資產，辨認是否減損，並認列減損損失，其實是一項蠻中立的規定。
例如固定資產或權益投資等資產，其價值應該能從未來的營運而實現，亦即透過該等資產之使用而產生現金流入，如果已有跡象顯示未來營運的現金流量已不足敷補其帳上目前的價值，當然必須在跡象發生時，即予以表達出來。所以財務會計準則公報第35號，不但是一面鏡子，還是X光，能照出企業的五臟內腑，瞭解企業的健康情形。
二、讓企業瞭解自己的財務狀況
人要多瞭解自己，才會過得快樂，企業也一樣，提早知道自己毛病在那裡，勇敢的面對，可以減少悲劇的發生，技術或市場環境真的有不利變動，或以前真的太過樂觀，作了錯誤決策，趕快修正，可以讓企業防患於未然。
三、讓投資人培養更敏銳的風險意識
企業帳上的資產很多是經過投資評估而取得的，有了財務會計準則公報第35號的把關後，企業在作任何投資都要更謹慎小心，同樣的，以後股東們要決定重大投資案時，可以用財務會計準則公報第35號的精神，檢視價格是否合理，培養更敏銳的風險意識。
四、使企業財務報表的品質與國際並駕齊驅
現在幾乎全世界都認為國際會計準則委員會所發布的國際會計準則是高品質，應可適用於全球的會計準則，所以台灣的會計品質要與其他國家並駕齊驅，不能缺少資產減損之會計處理，相信外資投資機構對我國能勇敢採行這號公報應該會是持肯定態度，有了財務會計準則公報第35號的適用，我國企業財務報表的透明度當更為提升。
財務會計準則公報第35號推行之初，發現一些常見問題，在此也與大家分享：
一、企業首次適用財務會計準則公報第35號是否屬會計原則變動？
原則上，財務會計準則公報第35號之適用，屬會計原則變動，但依該公報第106號段規定，該公報生效日前之資產減損，未依公報規定處理者，不得追溯調整，故企業僅在適用年度表達出全部的減損損失，而不去區分屬於以年度的金額，所以損益表不會有會計原則變動累積影響數。會計師出具查核報告時仍應依審計準則公報第33號「財務報表查核報告」有關會計原則變動的規定，出具適當的查核報告。
二、投資公司若已按權益法認列被投資公司之資產減損損失，是否須再就該長期股權投資是否有減損進行評估？
股權投資採權益法處理，只處理到讓投資公司的長期投資金額等於所佔被投資公司之股權淨值金額，但被投資公司的股權淨值金額，不必然代表投資公司對該投資的可回收金額。所以投資公司必須站在本身觀點再作評估。
三、投資成本低於被投資公司股權淨值之情況下，被投資公司作資產減損後，投資公司是否能將未攤銷之成本與股權淨值差額沖銷？
本會曾針對此問題，於民國94年4月21日發布(94)基秘字第一二○號函，該函指出：
『投資公司投資被投資公司之投資成本低於股權淨值之差額，若係因被投資公司部分資產之帳面價值高於公平價值所致。則被投資公司因適用財務會計準則公報第35號「資產減損之會計處理準則」之規定，認列減損損失並降低前述資產之帳面價值時，投資公司應將相關之未攤銷差額沖銷。惟即使被投資公司已認列減損，其股權仍未必代表投資公司對被投資公司投資之可回收金額，故投資公司當期仍應依財務會計準則公報第35號「資產減損之會計處理準則」之規定，評估對被投資公司之長期股權投資是否發生減損。』
因此，縱使可將投資成本低於被投資公司股權淨值之未攤銷差額沖銷，但投資公司別忘了仍必須再站在本身觀點，對該投資作減損評估。
四、為了適用財務會計準則公報第35號，企業必須找人作鑑價嗎？
財務會計準則公報第35號，並未要求業企業必須找人作鑑價，而且企業本身所作之財務預測或財務預算，即是估計資產可回收金額的最佳依據，只要企業能誠實面對，且企業內部人員具有評價之專業知識，企業是可以自己評估的。當然企業若委由專業且聲譽良好的專家出具鑑價報告，有了超然獨立第三者的意見，當更能取信於大眾。
財務會計準則公報第35號要求會計年度結束日在中華民國94年12月31日（含）以後之財務報表適用之，但亦得提前適用。為了財務會計準則公報第35號開始適用，雖曾引起一些吵雜聲，但終究一切要回歸本質，企業經過財務會計準則公報第35號的洗禮後，必能更加純淨自然。
（作者是會計研究發展基金會副秘書長暨研究組組長）
【2005/06/19 經濟日報】
前一陣子與財務會計準則公報第35號「資產減損之會計處理準則」相關的新聞頻頻上報。會計終於得到大老闆的重視，令人欣慰。但從媒體的報導，也嗅得出來，要企業承認損失是一項痛苦的決擇。
財務會計準則委員會完成訂定財務會計準則公報第35號，且主管機關能夠不畏困難的全面推行，代表了不凡的意義，茲臚列如下：
一、更允當表達企業財務狀況
財務報表是照映出企業真實面目的一面鏡子，這面鏡子不能是哈哈鏡，財務會計準則努力的方向就是讓這面鏡子忠實反映企業真實狀況。財務會計準則公報第35號，要求企業對存貨、工程合約資產、遞延所得稅資產、退休金資產、適用財務會計準則公報第34號之金融資產及放款、應收款以外之資產，辨認是否減損，並認列減損損失，其實是一項蠻中立的規定。
例如固定資產或權益投資等資產，其價值應該能從未來的營運而實現，亦即透過該等資產之使用而產生現金流入，如果已有跡象顯示未來營運的現金流量已不足敷補其帳上目前的價值，當然必須在跡象發生時，即予以表達出來。所以財務會計準則公報第35號，不但是一面鏡子，還是X光，能照出企業的五臟內腑，瞭解企業的健康情形。
二、讓企業瞭解自己的財務狀況
人要多瞭解自己，才會過得快樂，企業也一樣，提早知道自己毛病在那裡，勇敢的面對，可以減少悲劇的發生，技術或市場環境真的有不利變動，或以前真的太過樂觀，作了錯誤決策，趕快修正，可以讓企業防患於未然。
三、讓投資人培養更敏銳的風險意識
企業帳上的資產很多是經過投資評估而取得的，有了財務會計準則公報第35號的把關後，企業在作任何投資都要更謹慎小心，同樣的，以後股東們要決定重大投資案時，可以用財務會計準則公報第35號的精神，檢視價格是否合理，培養更敏銳的風險意識。
四、使企業財務報表的品質與國際並駕齊驅
現在幾乎全世界都認為國際會計準則委員會所發布的國際會計準則是高品質，應可適用於全球的會計準則，所以台灣的會計品質要與其他國家並駕齊驅，不能缺少資產減損之會計處理，相信外資投資機構對我國能勇敢採行這號公報應該會是持肯定態度，有了財務會計準則公報第35號的適用，我國企業財務報表的透明度當更為提升。
財務會計準則公報第35號推行之初，發現一些常見問題，在此也與大家分享：
一、企業首次適用財務會計準則公報第35號是否屬會計原則變動？
原則上，財務會計準則公報第35號之適用，屬會計原則變動，但依該公報第106號段規定，該公報生效日前之資產減損，未依公報規定處理者，不得追溯調整，故企業僅在適用年度表達出全部的減損損失，而不去區分屬於以年度的金額，所以損益表不會有會計原則變動累積影響數。會計師出具查核報告時仍應依審計準則公報第33號「財務報表查核報告」有關會計原則變動的規定，出具適當的查核報告。
二、投資公司若已按權益法認列被投資公司之資產減損損失，是否須再就該長期股權投資是否有減損進行評估？
股權投資採權益法處理，只處理到讓投資公司的長期投資金額等於所佔被投資公司之股權淨值金額，但被投資公司的股權淨值金額，不必然代表投資公司對該投資的可回收金額。所以投資公司必須站在本身觀點再作評估。
三、投資成本低於被投資公司股權淨值之情況下，被投資公司作資產減損後，投資公司是否能將未攤銷之成本與股權淨值差額沖銷？
本會曾針對此問題，於民國94年4月21日發布(94)基秘字第一二○號函，該函指出：
『投資公司投資被投資公司之投資成本低於股權淨值之差額，若係因被投資公司部分資產之帳面價值高於公平價值所致。則被投資公司因適用財務會計準則公報第35號「資產減損之會計處理準則」之規定，認列減損損失並降低前述資產之帳面價值時，投資公司應將相關之未攤銷差額沖銷。惟即使被投資公司已認列減損，其股權仍未必代表投資公司對被投資公司投資之可回收金額，故投資公司當期仍應依財務會計準則公報第35號「資產減損之會計處理準則」之規定，評估對被投資公司之長期股權投資是否發生減損。』
因此，縱使可將投資成本低於被投資公司股權淨值之未攤銷差額沖銷，但投資公司別忘了仍必須再站在本身觀點，對該投資作減損評估。
四、為了適用財務會計準則公報第35號，企業必須找人作鑑價嗎？
財務會計準則公報第35號，並未要求業企業必須找人作鑑價，而且企業本身所作之財務預測或財務預算，即是估計資產可回收金額的最佳依據，只要企業能誠實面對，且企業內部人員具有評價之專業知識，企業是可以自己評估的。當然企業若委由專業且聲譽良好的專家出具鑑價報告，有了超然獨立第三者的意見，當更能取信於大眾。
財務會計準則公報第35號要求會計年度結束日在中華民國94年12月31日（含）以後之財務報表適用之，但亦得提前適用。為了財務會計準則公報第35號開始適用，雖曾引起一些吵雜聲，但終究一切要回歸本質，企業經過財務會計準則公報第35號的洗禮後，必能更加純淨自然。
（作者是會計研究發展基金會副秘書長暨研究組組長）
【2005/06/19 經濟日報】
跨越典範 習慣創新
■ 陳正綱
著名的科學哲學家湯瑪斯．孔恩 (Thomas S. Kuhn)1962年發表巨著《科學革命的結構》，從科學史的角度出發，認為科學革命的本質源於不同知識典範的更替，在常態科學期間，科學家的活動是遵照典範的規範來解決難題。但是，有些難題在典範的規範下，歷經許多科學家長時間的努力依然不得其解，而成了典範下的「異例」。
異例的無解與累積，可能對典範造成威脅進而產生危機，科學家開始找尋與發展新的典範與舊的典範競爭，科學的發展至此進入革命期。如果舊的典範完全被新的典範取代，科學革命即告完成，同時進入新典範下的常態科學時代。從亞里斯多德力學經牛頓的古典力學，進展到愛因斯坦的相對論，提供了一個典範轉移的例證。
科技創新的S曲線
有趣的是，往往科學上重大的突破與進展，通常不是發生在常態科學期間，而是在科學革命與新典範的形成期間。由於該書內容資料豐富，邏輯推論嚴謹，「典範」的概念更跨越了自然科學，及於人文社會科學，諸如音樂史、社會學、思想史、經濟學、文學理論等領域，產生巨大的影響。「典範」說當然也對現代管理學產生一些影響，「科技創新的S曲線」就是很好的例證。
1980年代麥肯錫管理顧問公司主任理查．佛斯特 (Richard Foster)博士為了預測創新技術的發展趨勢，提出了科技創新的S曲線。佛斯特博士對新技術的發展有以下的觀察：在新技術開發早期，雖然投入很大的努力與時間，進展卻十分有限；隨著新技術的發展，投入了一定程度的努力與時間，技術的進步有大幅度的推進；當此項技術漸入成熟之後，即使投入再多的精神與時間，技術上也沒有多少進展。
如果以技術進展（或某一技術的績效參數)為縱座標，投入的努力與時間為橫座標，就可在座標軸上畫出一條S型曲線。由於每一條S曲線背後蘊藏著某一個物理、化學或生物的理論現象，這背後特定的理論現象，也注定了S曲線的走勢以及它的極限。換句話說，每一條S曲線其實是宿命地服膺著蘊藏在背後的理論現象。如果將這種理論現象視為「典範」，那麼，當S曲線走向它的極限時，當務之急自然是跨越舊典範的束縛，積極地尋找替代的新典範。
企業為何需要再造？
雖然S曲線的提出，是為了解釋與預測創新產品與技術的發展趨勢。然而，從創新的角度而言，同樣的精神也可以應用到組織乃至於個人。
就組織而言，如果經歷了一段成長後，發現服務的組織或領導的部門，在績效上遭遇瓶頸，久久無法突破，這是否意味著在現有的典範下，組織績效已走向它的極限？應否重建組織的新典範？從這樣的角度就不難理解「企業再造」的合理性。
以台灣成衣業為例，如果一味的將自己定位為傳統的製造業，無法跳脫這樣的思考典範，在國際競爭之下，的確會遭遇生存的危機。從另一個角度而言，如果積極地思考創新、跨越典範，善用台灣的優勢，將自己定位為客戶的快速反應中心，國際客戶會因為購買你的成衣而大幅降低庫存成本。將自己重新定位為服務管理業，賺的是管理利潤，而不是製造利潤，自然可以開創出一片新天地。
個人也要跨越舊典範
就個人而言，每個人的家庭背景、成長環境、求學過程、工作經驗等，在無形之中建構了個人內心世界的典範。在此典範下，每個人造就了現有的成就基礎；但在相同的典範下，也可能限制住個人的視野，造成和別人的溝通障礙。往往理工背景的人無法理解商管背景的想法，行銷部門難與研發部門溝通。導致在金字塔型的組織中，限制了自己的發展。
解決之道在於個人是否可以走出內心世界的典範，以柔軟的心、創新的情，來建立新視野、跨越新典範。毫無疑問地，重新回到學校充電以找尋創新思維的新動力，是一條捷徑。EMBA課程正可以提供這樣的環境，來滿足這樣的需求。學有專精的教授群提供紮實的理論基礎，來自政府與業界的精闢講座課程傳承了豐富的實務經驗。更重要的是，匯集了一群來自各行各業精英中的精英，得以傾聽來自不同產業的觀點，充分達到建立人際網絡與異業交流的目的。
不論技術、產品、組織、產業乃至國家社會，皆根植於人。未來的社會，是一個充滿挑戰、急遽變動的社會。人要能求新求變，無時無刻嘗試跨越典範、養成創新習慣。你準備好了嗎？
（作者是台科大資管系教授）
【2005/06/19 經濟日報】
著名的科學哲學家湯瑪斯．孔恩 (Thomas S. Kuhn)1962年發表巨著《科學革命的結構》，從科學史的角度出發，認為科學革命的本質源於不同知識典範的更替，在常態科學期間，科學家的活動是遵照典範的規範來解決難題。但是，有些難題在典範的規範下，歷經許多科學家長時間的努力依然不得其解，而成了典範下的「異例」。
異例的無解與累積，可能對典範造成威脅進而產生危機，科學家開始找尋與發展新的典範與舊的典範競爭，科學的發展至此進入革命期。如果舊的典範完全被新的典範取代，科學革命即告完成，同時進入新典範下的常態科學時代。從亞里斯多德力學經牛頓的古典力學，進展到愛因斯坦的相對論，提供了一個典範轉移的例證。
科技創新的S曲線
有趣的是，往往科學上重大的突破與進展，通常不是發生在常態科學期間，而是在科學革命與新典範的形成期間。由於該書內容資料豐富，邏輯推論嚴謹，「典範」的概念更跨越了自然科學，及於人文社會科學，諸如音樂史、社會學、思想史、經濟學、文學理論等領域，產生巨大的影響。「典範」說當然也對現代管理學產生一些影響，「科技創新的S曲線」就是很好的例證。
1980年代麥肯錫管理顧問公司主任理查．佛斯特 (Richard Foster)博士為了預測創新技術的發展趨勢，提出了科技創新的S曲線。佛斯特博士對新技術的發展有以下的觀察：在新技術開發早期，雖然投入很大的努力與時間，進展卻十分有限；隨著新技術的發展，投入了一定程度的努力與時間，技術的進步有大幅度的推進；當此項技術漸入成熟之後，即使投入再多的精神與時間，技術上也沒有多少進展。
如果以技術進展（或某一技術的績效參數)為縱座標，投入的努力與時間為橫座標，就可在座標軸上畫出一條S型曲線。由於每一條S曲線背後蘊藏著某一個物理、化學或生物的理論現象，這背後特定的理論現象，也注定了S曲線的走勢以及它的極限。換句話說，每一條S曲線其實是宿命地服膺著蘊藏在背後的理論現象。如果將這種理論現象視為「典範」，那麼，當S曲線走向它的極限時，當務之急自然是跨越舊典範的束縛，積極地尋找替代的新典範。
企業為何需要再造？
雖然S曲線的提出，是為了解釋與預測創新產品與技術的發展趨勢。然而，從創新的角度而言，同樣的精神也可以應用到組織乃至於個人。
就組織而言，如果經歷了一段成長後，發現服務的組織或領導的部門，在績效上遭遇瓶頸，久久無法突破，這是否意味著在現有的典範下，組織績效已走向它的極限？應否重建組織的新典範？從這樣的角度就不難理解「企業再造」的合理性。
以台灣成衣業為例，如果一味的將自己定位為傳統的製造業，無法跳脫這樣的思考典範，在國際競爭之下，的確會遭遇生存的危機。從另一個角度而言，如果積極地思考創新、跨越典範，善用台灣的優勢，將自己定位為客戶的快速反應中心，國際客戶會因為購買你的成衣而大幅降低庫存成本。將自己重新定位為服務管理業，賺的是管理利潤，而不是製造利潤，自然可以開創出一片新天地。
個人也要跨越舊典範
就個人而言，每個人的家庭背景、成長環境、求學過程、工作經驗等，在無形之中建構了個人內心世界的典範。在此典範下，每個人造就了現有的成就基礎；但在相同的典範下，也可能限制住個人的視野，造成和別人的溝通障礙。往往理工背景的人無法理解商管背景的想法，行銷部門難與研發部門溝通。導致在金字塔型的組織中，限制了自己的發展。
解決之道在於個人是否可以走出內心世界的典範，以柔軟的心、創新的情，來建立新視野、跨越新典範。毫無疑問地，重新回到學校充電以找尋創新思維的新動力，是一條捷徑。EMBA課程正可以提供這樣的環境，來滿足這樣的需求。學有專精的教授群提供紮實的理論基礎，來自政府與業界的精闢講座課程傳承了豐富的實務經驗。更重要的是，匯集了一群來自各行各業精英中的精英，得以傾聽來自不同產業的觀點，充分達到建立人際網絡與異業交流的目的。
不論技術、產品、組織、產業乃至國家社會，皆根植於人。未來的社會，是一個充滿挑戰、急遽變動的社會。人要能求新求變，無時無刻嘗試跨越典範、養成創新習慣。你準備好了嗎？
（作者是台科大資管系教授）
【2005/06/19 經濟日報】
品牌權益的衡量──財務基礎衡量法
■ 丁瑞華
在學術界，品牌權益的衡量有很多不同的方式。國內學者洪順慶教授與陳振燧教授認為，品牌具無形性與抽象化的特性，缺乏明確的衡量方式。國外學者衡量品牌權益的方式各有不同。Kapferer教授認為品牌評價方法，主要依其目的而定，如公司清算、銀行借款、虧損後品牌價值、品牌授權、銷售部分資產、合併或併購。
整合學者不同的衡量方法可概分為財務基礎衡量法、消費者基礎衡量與整合衡量模式，每種衡量方法有其優缺點，本文先介紹財務基礎衡量法。
品牌權益的財務基礎衡量法有：成本基礎法、股票價格分析法、獲利能力導向法、授權基礎法、市場基礎法、價格溢酬導向法。
成本基礎法
成本基礎法主要是基於淨資產評價法的觀點，加總所有資產減負債，即得淨資產價值。而淨資產評價法可分為歷史成本法與替代成本法。歷史成本的品牌資產，其價值來自於長期投資，根據某一期間品牌所投入的成本，如行銷、產品開發、測試市場、廣告和研發的總成本。
歷史成本法的優點是直接計算，節省人員與時間的投入，避免不確定預測及超估。缺點是時間久遠，成本費用認定不易，應考慮納入那些成本費思量。 如廣告能產生額外銷售，亦能建立品牌知名度與形象，有雙重目的，費用歸屬不易。
替代成本方法是產品建立一新品牌名稱所需的成本。重新建立品牌成本考量因素包括知名度、試買率、重購率、絕對與相對市場占有率、配銷通路、形象、領導、法律保障、在多少國家銷售等等。
股票價格分析法
股票價格分析法是品牌未來利益的淨現值，以金融市場的觀點衡量品牌價值 (品牌權益)。品牌價值等於公司資本市場價值 (股價x股數)，扣掉有形及其他無形資產。本衡量法的優點是品牌價值很容易來自於股票市場，缺點是市場必須透明，且影響品牌權益的資訊，必須適時進入資本市場，否則無法影響股價，進而改變品牌價值，而且本衡量法僅適用於股票上市公司及單一品牌公司。
獲利能力導向法
獲利能力導向法是以盈餘乘數法，衡量品牌權益，藉由對基期年發展一盈餘乘數，以預測該品牌的未來價值，或者以過去平均年利潤乘以品牌權重。
品牌權重是根據歷史資料如占有率、廣告支出，其他個人因素判斷產品類的穩定度和國際化。本衡量法缺點是基期年盈餘可能特別好或特別差，產生效度問題，而且預測盈餘乘數，受個人主觀判斷及因時、地、人而有所變化，產生外部效度的問題。優點是未來導向，然而問題是預測未來收支包括很多主觀因素，如使用那一種折現利率來計算才客觀 陳振燧教授指出，該方法是較狹隘的會計方法，因為根據過去績效預估未來的盈餘，實際上環境隨時在改變，不確定性會影響正確的品牌評價，公司盈餘中要將個別品牌的盈餘或現金流量區分出來不易，尤其是多品牌、多工廠的公司。
授權基礎法
授權基礎法是以產業授權比率，使用比較品牌，參考其權利金收入，轉換成貨幣價值。公司從品牌授權獲得多少權利金，可直接衡量品牌財務貢獻，該數字是來自於多年現金流量折現，從授權費用來評估品牌的價值。
Tollington教授指出，品牌權利金收入考慮的因素是產品批發價百分比、品牌剩餘生命期、品牌平均年收益成長率、目前年營收折現率。授權權利金是經由市場資料比較而得，通常是以產品批發價的百分比表示。
而以乘數來顯現的品牌剩餘期，即品牌收益的年增率、目前年營收及折現率。本衡量法困難點是，市場上權利金的資訊很少，主要是在奢侈品與服飾業，很難有適當參考品牌可供客觀比較。而權利金收入不只包括品牌名稱使用，品牌所有者還必須提供包裝材料、技術及服務，讓被授權者能維持適當品質水準。
市場基礎法
市場基礎法是指品牌在市場上的售價，品牌價值來自買賣雙方願意交易的金額。評價品牌最好的方法，是以市場上類似品牌作為參考，但問題是很難找到可以比較的品牌，而品牌買賣成交並不頻繁，市場不透明，無從比較，品牌市場根本不存在。成交價格是品牌與買方互動的結果，因此很難有替代及參考。
價格溢酬導向法
價格溢酬導向法的前提是，品牌品質、品牌知名度、品牌優勢等品牌特徵帶給消費者額外利益，使其願意付高價，使品牌所有者獲得價格溢酬。品牌總價值是以單位產品價格差異乘以數量而得，即比較有品牌與無品牌產品的價格溢酬，以此估計利潤或現金流量的增量。
Aaker教授所使用價格溢酬衡量方法，是在市場中直接觀察其價格水準及不同品牌的價格差異。透過顧客研究，詢問顧客願意為產品的屬性和特性付多少錢。以上衡量法的缺點是，並非所有品牌都有可供比較的標準，品牌價值是相對的，不是絕對的。價格溢酬只能使用在市場上相同產品有品牌與無品牌的條件下才能成立，否則沒有比較標準。
因此，綜合以上財務基礎衡量模式主要使用於合併、購併、授權與財務分析時決定品牌權益。本方法的優點是：直接從資料來源，衡量品牌價值。不必浪費時間成本，蒐集外部資訊。品牌價值的計算，快速又經濟，模式容易使用。但從品牌管理的角度， 本方法也有缺點，衡量品牌貨幣價值是從會計觀點切入，忽視消費者在品牌價值產生所扮演的角色。單從品牌目前的貨幣價值，無法建立品牌管理與監控。本方法在評估時未考慮到競爭環境，無法提供適當分析基礎。
（系列之一，作者曾任東雲紡織總經理，
台北大學企管系博士）
【2005/06/19 經濟日報】
在學術界，品牌權益的衡量有很多不同的方式。國內學者洪順慶教授與陳振燧教授認為，品牌具無形性與抽象化的特性，缺乏明確的衡量方式。國外學者衡量品牌權益的方式各有不同。Kapferer教授認為品牌評價方法，主要依其目的而定，如公司清算、銀行借款、虧損後品牌價值、品牌授權、銷售部分資產、合併或併購。
整合學者不同的衡量方法可概分為財務基礎衡量法、消費者基礎衡量與整合衡量模式，每種衡量方法有其優缺點，本文先介紹財務基礎衡量法。
品牌權益的財務基礎衡量法有：成本基礎法、股票價格分析法、獲利能力導向法、授權基礎法、市場基礎法、價格溢酬導向法。
成本基礎法
成本基礎法主要是基於淨資產評價法的觀點，加總所有資產減負債，即得淨資產價值。而淨資產評價法可分為歷史成本法與替代成本法。歷史成本的品牌資產，其價值來自於長期投資，根據某一期間品牌所投入的成本，如行銷、產品開發、測試市場、廣告和研發的總成本。
歷史成本法的優點是直接計算，節省人員與時間的投入，避免不確定預測及超估。缺點是時間久遠，成本費用認定不易，應考慮納入那些成本費思量。 如廣告能產生額外銷售，亦能建立品牌知名度與形象，有雙重目的，費用歸屬不易。
替代成本方法是產品建立一新品牌名稱所需的成本。重新建立品牌成本考量因素包括知名度、試買率、重購率、絕對與相對市場占有率、配銷通路、形象、領導、法律保障、在多少國家銷售等等。
股票價格分析法
股票價格分析法是品牌未來利益的淨現值，以金融市場的觀點衡量品牌價值 (品牌權益)。品牌價值等於公司資本市場價值 (股價x股數)，扣掉有形及其他無形資產。本衡量法的優點是品牌價值很容易來自於股票市場，缺點是市場必須透明，且影響品牌權益的資訊，必須適時進入資本市場，否則無法影響股價，進而改變品牌價值，而且本衡量法僅適用於股票上市公司及單一品牌公司。
獲利能力導向法
獲利能力導向法是以盈餘乘數法，衡量品牌權益，藉由對基期年發展一盈餘乘數，以預測該品牌的未來價值，或者以過去平均年利潤乘以品牌權重。
品牌權重是根據歷史資料如占有率、廣告支出，其他個人因素判斷產品類的穩定度和國際化。本衡量法缺點是基期年盈餘可能特別好或特別差，產生效度問題，而且預測盈餘乘數，受個人主觀判斷及因時、地、人而有所變化，產生外部效度的問題。優點是未來導向，然而問題是預測未來收支包括很多主觀因素，如使用那一種折現利率來計算才客觀 陳振燧教授指出，該方法是較狹隘的會計方法，因為根據過去績效預估未來的盈餘，實際上環境隨時在改變，不確定性會影響正確的品牌評價，公司盈餘中要將個別品牌的盈餘或現金流量區分出來不易，尤其是多品牌、多工廠的公司。
授權基礎法
授權基礎法是以產業授權比率，使用比較品牌，參考其權利金收入，轉換成貨幣價值。公司從品牌授權獲得多少權利金，可直接衡量品牌財務貢獻，該數字是來自於多年現金流量折現，從授權費用來評估品牌的價值。
Tollington教授指出，品牌權利金收入考慮的因素是產品批發價百分比、品牌剩餘生命期、品牌平均年收益成長率、目前年營收折現率。授權權利金是經由市場資料比較而得，通常是以產品批發價的百分比表示。
而以乘數來顯現的品牌剩餘期，即品牌收益的年增率、目前年營收及折現率。本衡量法困難點是，市場上權利金的資訊很少，主要是在奢侈品與服飾業，很難有適當參考品牌可供客觀比較。而權利金收入不只包括品牌名稱使用，品牌所有者還必須提供包裝材料、技術及服務，讓被授權者能維持適當品質水準。
市場基礎法
市場基礎法是指品牌在市場上的售價，品牌價值來自買賣雙方願意交易的金額。評價品牌最好的方法，是以市場上類似品牌作為參考，但問題是很難找到可以比較的品牌，而品牌買賣成交並不頻繁，市場不透明，無從比較，品牌市場根本不存在。成交價格是品牌與買方互動的結果，因此很難有替代及參考。
價格溢酬導向法
價格溢酬導向法的前提是，品牌品質、品牌知名度、品牌優勢等品牌特徵帶給消費者額外利益，使其願意付高價，使品牌所有者獲得價格溢酬。品牌總價值是以單位產品價格差異乘以數量而得，即比較有品牌與無品牌產品的價格溢酬，以此估計利潤或現金流量的增量。
Aaker教授所使用價格溢酬衡量方法，是在市場中直接觀察其價格水準及不同品牌的價格差異。透過顧客研究，詢問顧客願意為產品的屬性和特性付多少錢。以上衡量法的缺點是，並非所有品牌都有可供比較的標準，品牌價值是相對的，不是絕對的。價格溢酬只能使用在市場上相同產品有品牌與無品牌的條件下才能成立，否則沒有比較標準。
因此，綜合以上財務基礎衡量模式主要使用於合併、購併、授權與財務分析時決定品牌權益。本方法的優點是：直接從資料來源，衡量品牌價值。不必浪費時間成本，蒐集外部資訊。品牌價值的計算，快速又經濟，模式容易使用。但從品牌管理的角度， 本方法也有缺點，衡量品牌貨幣價值是從會計觀點切入，忽視消費者在品牌價值產生所扮演的角色。單從品牌目前的貨幣價值，無法建立品牌管理與監控。本方法在評估時未考慮到競爭環境，無法提供適當分析基礎。
（系列之一，作者曾任東雲紡織總經理，
台北大學企管系博士）
【2005/06/19 經濟日報】
運動休閒業 加強財務規劃能力
■ 陳依蘋、鄭惠之
個案描述
該個案位於東部，原係該個案負責人獨資經營，於民國84年9月成立，主要以室內外游泳池、SPA水療館、體適能中心、有氧中心、游泳教學及運動用品銷售為主要營業項目，是該地區第一家多功能複合式運動俱樂部，以會員方式經營。
為追求成長，該個案負責人於90年時與同道集資成立了休閒開發公司，以經營運動休閒專案開發與運動休閒場館為主，以政府的ROT開發案(Rehabilitate-Operate-Transfer；ROT）的方式來承包各種不同運動體育館的興建與經營。所謂的ROT，就是由政府委託民間機構，或由民間機構向政府租下現有設施予以擴建、整建後並為經營，而於營運期間屆滿後，經營權將歸還政府。目前該該個案已陸續完成了該地區某游泳池的整體開發案、及某國民小學「委託民間參與興建游泳池及營運案」等專案開發，此外，並擔任某知名企業的俱樂部管理經營顧問。
融資目的
業務多元化的發展對該個案來說，除了分散風險之外，亦是成長必要的路，由於運動休閒場館需要大的場地，土地租金的成本相當高，土地取得不易，成為發展的瓶頸，此外，休閒俱樂部係以會員的招募為主要收入來源，所以，提高設備使用率、增加不同屬性顧客勢在必行。而ROT案的開展不但可以使休閒場館的使用率提高，顧客來源也呈多樣化，不但可以擁有成長的機會，等於是分散了客戶流失的風險。由於該個案陸續承包了多個ROT專案，而在最新的案件擴建資金需求約5,000萬元，由於無法完全以自有資金來因應，因此，勢必得尋求外來資金才能維持營運的正常，遂在銀行的建議下，找上了馬上解決問題中心。
融資遭遇困難原因
由於該個案申貸的案子係屬ROT案，僅有營運權，融資時無法提供擔保品，因此往來銀行建議以政府獎勵民間參與公共建設專案融資方式借貸，但於送審時始發現因為該個案的專案營運點自93年7月才開始開立發票正式營業，連續營業未達一年以上，不符一般移送信保基金保證條件，乃轉向中小企業處馬上辦中心申請雙軌制中的融資診斷輔導。
輔導診斷
該個案本身的體質尚稱優異，從剛開始成立初期，負責人就非常重視財務會計制度，此外，也非常注意公司的財務狀況與銀行往來情形，由於該個案與銀行往來紀錄良好，也因此使得該個案在申請融資的評估上有相當的優勢。
此外，該個案的經營團隊，皆有十年以上的運動休閒產業經驗，且近二年來不斷積極參予地方公共建設與教育事業，此外，輔導團隊在評估其在相關設施之開發與購置上，發現該個案相當重視衛生與安全，減低使用者之傷害，所以輔導團隊對該個案的業務發展的評價上相當樂觀。且其業務的發展方向，係提高設備使用率、增加不同屬性顧客，的確對營運的風險降低與績效的提升相當有幫助，也獲得了輔導團隊的肯定。
而申請融資的專案係政府ROT案，如能獲雙軌制的協助，提供資本性貸款，將可對公司未來發展有正面影響，輔導團隊於是建議給予該個案融資，擔保品不足的部分則洽請信用保證基金提供信用保證。
目前營運狀況
該個案目前在當地已有三個營運點，而經由中小企業處協助保證申貸資金的第四個館，也即將在今年開始營運，且其營運點皆位於該地區的文教區，目前僅有一家溫水游泳池，並無大型的休閒運動中心，此外該區的居民也多為公教人員，客戶群穩定。
專家建議
整體而言，該公司之各項管理措施尚足以支應目前之管理需求，建議如下：
1.強化長短期資金規劃及稅務規劃能力，以避免遭遇成長瓶頸時無法突破。
2.強化財務結構及融資條件。
3.加強財務會計人員之培訓，使有關財務運作及帳務處理資訊能主動掌握，適切反映經營成果，除可降低稅務風險外，亦可提高往來銀行承貸意願。
4.人才為公司發展之本，積極強化中階幹部之管理意識，提升各項決策品質，以強化公司整體經營管理實力，俾提供公司良好的發展碁石。
（特別聲明：為避免本文之個案及當事人之困擾，本文所報導之個案名稱及當事人姓名，皆予以刪除。）
（作者陳依蘋、鄭惠之分別是會計研究月刊總編輯、主編，詳細內容請參考會計研究月刊6月號「中小企業特輯」，或上網www.accounting.org.tw 瀏覽）
【2005/06/19 經濟日報】
個案描述
該個案位於東部，原係該個案負責人獨資經營，於民國84年9月成立，主要以室內外游泳池、SPA水療館、體適能中心、有氧中心、游泳教學及運動用品銷售為主要營業項目，是該地區第一家多功能複合式運動俱樂部，以會員方式經營。
為追求成長，該個案負責人於90年時與同道集資成立了休閒開發公司，以經營運動休閒專案開發與運動休閒場館為主，以政府的ROT開發案(Rehabilitate-Operate-Transfer；ROT）的方式來承包各種不同運動體育館的興建與經營。所謂的ROT，就是由政府委託民間機構，或由民間機構向政府租下現有設施予以擴建、整建後並為經營，而於營運期間屆滿後，經營權將歸還政府。目前該該個案已陸續完成了該地區某游泳池的整體開發案、及某國民小學「委託民間參與興建游泳池及營運案」等專案開發，此外，並擔任某知名企業的俱樂部管理經營顧問。
融資目的
業務多元化的發展對該個案來說，除了分散風險之外，亦是成長必要的路，由於運動休閒場館需要大的場地，土地租金的成本相當高，土地取得不易，成為發展的瓶頸，此外，休閒俱樂部係以會員的招募為主要收入來源，所以，提高設備使用率、增加不同屬性顧客勢在必行。而ROT案的開展不但可以使休閒場館的使用率提高，顧客來源也呈多樣化，不但可以擁有成長的機會，等於是分散了客戶流失的風險。由於該個案陸續承包了多個ROT專案，而在最新的案件擴建資金需求約5,000萬元，由於無法完全以自有資金來因應，因此，勢必得尋求外來資金才能維持營運的正常，遂在銀行的建議下，找上了馬上解決問題中心。
融資遭遇困難原因
由於該個案申貸的案子係屬ROT案，僅有營運權，融資時無法提供擔保品，因此往來銀行建議以政府獎勵民間參與公共建設專案融資方式借貸，但於送審時始發現因為該個案的專案營運點自93年7月才開始開立發票正式營業，連續營業未達一年以上，不符一般移送信保基金保證條件，乃轉向中小企業處馬上辦中心申請雙軌制中的融資診斷輔導。
輔導診斷
該個案本身的體質尚稱優異，從剛開始成立初期，負責人就非常重視財務會計制度，此外，也非常注意公司的財務狀況與銀行往來情形，由於該個案與銀行往來紀錄良好，也因此使得該個案在申請融資的評估上有相當的優勢。
此外，該個案的經營團隊，皆有十年以上的運動休閒產業經驗，且近二年來不斷積極參予地方公共建設與教育事業，此外，輔導團隊在評估其在相關設施之開發與購置上，發現該個案相當重視衛生與安全，減低使用者之傷害，所以輔導團隊對該個案的業務發展的評價上相當樂觀。且其業務的發展方向，係提高設備使用率、增加不同屬性顧客，的確對營運的風險降低與績效的提升相當有幫助，也獲得了輔導團隊的肯定。
而申請融資的專案係政府ROT案，如能獲雙軌制的協助，提供資本性貸款，將可對公司未來發展有正面影響，輔導團隊於是建議給予該個案融資，擔保品不足的部分則洽請信用保證基金提供信用保證。
目前營運狀況
該個案目前在當地已有三個營運點，而經由中小企業處協助保證申貸資金的第四個館，也即將在今年開始營運，且其營運點皆位於該地區的文教區，目前僅有一家溫水游泳池，並無大型的休閒運動中心，此外該區的居民也多為公教人員，客戶群穩定。
專家建議
整體而言，該公司之各項管理措施尚足以支應目前之管理需求，建議如下：
1.強化長短期資金規劃及稅務規劃能力，以避免遭遇成長瓶頸時無法突破。
2.強化財務結構及融資條件。
3.加強財務會計人員之培訓，使有關財務運作及帳務處理資訊能主動掌握，適切反映經營成果，除可降低稅務風險外，亦可提高往來銀行承貸意願。
4.人才為公司發展之本，積極強化中階幹部之管理意識，提升各項決策品質，以強化公司整體經營管理實力，俾提供公司良好的發展碁石。
（特別聲明：為避免本文之個案及當事人之困擾，本文所報導之個案名稱及當事人姓名，皆予以刪除。）
（作者陳依蘋、鄭惠之分別是會計研究月刊總編輯、主編，詳細內容請參考會計研究月刊6月號「中小企業特輯」，或上網www.accounting.org.tw 瀏覽）
【2005/06/19 經濟日報】
從平凡造就非凡
■ 張寶誠
本月初，參與經濟部技術處舉辦的科技之旅參訪團，除了參觀自行車產業及車輛研究測試中心，另外造訪養蜂產業及921重建區商圈。對於諸多傳統產業業者以創新的思維及作法，締造出不凡的成績，深感敬佩，也對於傳統產業的技術升級與營運模式的創新，有了更多的心得與感想。
在科技如此發達的現今，自行車算是一種相當傳統的行業，但以自有品牌捷安特 (Giant) 馳名世界的巨大機械公司，藉由持續的創新，得到全球市場的肯定，年產銷500萬台，名列台灣十大國際品牌第七名，品牌價值高達新台幣80億元。
從代工到自創品牌，巨大不斷追求產品差異化，提高附加價值，嘗試將新材料、新功能、新用途導入產品研發。「自行車產業是萬年工業，永遠都有市場，但前提是必須不斷地研發、創新，產銷讓消費者心動、感動的產品。我們不強調No.1而是Only 1，因為強調No.1，當真正達到No.1時，就有可能會鬆懈下來，但要維持Only 1，就必須時時保有高度警戒心及競爭實力。」巨大機械創辦人劉金標董事長如此表示。
參訪的一行人與劉董事長共騎自行車悠遊於台中自行車道上。劉董事長不只製造自行車，本身更熱愛騎乘自行車，繼打造出世界第一的自行車王國之後，打造台灣成為自行車島，成為他另一個有待實現的夢想。
在技術處策略性服務導向科專計畫「台灣自行車島計畫」及相關單位的支持下，巨大公司與財團法人自行車暨健康中心，正為規劃台灣成為自行車島的目標而努力。未來隨著台灣自行車道區域網絡的逐漸架構完整，將陸續推出甲地租車、乙地還車的服務，可以預見此舉除能促進產業發展，還能一併帶動國內休閒旅遊產業的興盛，一種嶄新的營運模式正在孕育中。
「除了要做出最好的自行車之外，還要提供人們更好的生活」是巨大公司的企業願景，即使已經是世界第一，他們仍舊朝著願景目標紮實地努力著。巨大公司是一個傳統產業追求卓越、邁向巔峰極為成功的例子，堪稱是標竿學習的最佳典範。有為者亦若是，對國內許多傳統產業業者而言，在製造業與服務業界線已然模糊的今日，從生產製造端開始到市場拓展、顧客服務端，在在都必須重視附加價值的創造及經營管理的運用。
在此要強調的是，傳統產業的技術升級、能力提升及營運管理，除了科技端的研發創新，更重要的是企業文化端的變革與革新，變革的關鍵核心在於組織的「啟智」，領導人正是箇中的靈魂人物。
此時，領導模式也不能再是以職賦權的威權領導，必須轉為以威信服人的服務領導。在服務領導下，策勵成員主動支援與協調，以服務領導彰顯管理效益，厚植組織能量，讓組織得以從因應式地順應環境，轉變為預應式地創造環境。
「只有夕陽產品及夕陽公司，沒有夕陽產業」，同樣的道理，「只有傳統的思維，沒有真正傳統的產業」，只要企業領導者的觀念願意時時Update，在全面歸零的零度策略思維下，以開闊的心境接受，並敏銳觀察趨勢的變化，從而看到別人看不到的層面，就能從平凡中造就非凡。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2005/06/19 經濟日報】
本月初，參與經濟部技術處舉辦的科技之旅參訪團，除了參觀自行車產業及車輛研究測試中心，另外造訪養蜂產業及921重建區商圈。對於諸多傳統產業業者以創新的思維及作法，締造出不凡的成績，深感敬佩，也對於傳統產業的技術升級與營運模式的創新，有了更多的心得與感想。
在科技如此發達的現今，自行車算是一種相當傳統的行業，但以自有品牌捷安特 (Giant) 馳名世界的巨大機械公司，藉由持續的創新，得到全球市場的肯定，年產銷500萬台，名列台灣十大國際品牌第七名，品牌價值高達新台幣80億元。
從代工到自創品牌，巨大不斷追求產品差異化，提高附加價值，嘗試將新材料、新功能、新用途導入產品研發。「自行車產業是萬年工業，永遠都有市場，但前提是必須不斷地研發、創新，產銷讓消費者心動、感動的產品。我們不強調No.1而是Only 1，因為強調No.1，當真正達到No.1時，就有可能會鬆懈下來，但要維持Only 1，就必須時時保有高度警戒心及競爭實力。」巨大機械創辦人劉金標董事長如此表示。
參訪的一行人與劉董事長共騎自行車悠遊於台中自行車道上。劉董事長不只製造自行車，本身更熱愛騎乘自行車，繼打造出世界第一的自行車王國之後，打造台灣成為自行車島，成為他另一個有待實現的夢想。
在技術處策略性服務導向科專計畫「台灣自行車島計畫」及相關單位的支持下，巨大公司與財團法人自行車暨健康中心，正為規劃台灣成為自行車島的目標而努力。未來隨著台灣自行車道區域網絡的逐漸架構完整，將陸續推出甲地租車、乙地還車的服務，可以預見此舉除能促進產業發展，還能一併帶動國內休閒旅遊產業的興盛，一種嶄新的營運模式正在孕育中。
「除了要做出最好的自行車之外，還要提供人們更好的生活」是巨大公司的企業願景，即使已經是世界第一，他們仍舊朝著願景目標紮實地努力著。巨大公司是一個傳統產業追求卓越、邁向巔峰極為成功的例子，堪稱是標竿學習的最佳典範。有為者亦若是，對國內許多傳統產業業者而言，在製造業與服務業界線已然模糊的今日，從生產製造端開始到市場拓展、顧客服務端，在在都必須重視附加價值的創造及經營管理的運用。
在此要強調的是，傳統產業的技術升級、能力提升及營運管理，除了科技端的研發創新，更重要的是企業文化端的變革與革新，變革的關鍵核心在於組織的「啟智」，領導人正是箇中的靈魂人物。
此時，領導模式也不能再是以職賦權的威權領導，必須轉為以威信服人的服務領導。在服務領導下，策勵成員主動支援與協調，以服務領導彰顯管理效益，厚植組織能量，讓組織得以從因應式地順應環境，轉變為預應式地創造環境。
「只有夕陽產品及夕陽公司，沒有夕陽產業」，同樣的道理，「只有傳統的思維，沒有真正傳統的產業」，只要企業領導者的觀念願意時時Update，在全面歸零的零度策略思維下，以開闊的心境接受，並敏銳觀察趨勢的變化，從而看到別人看不到的層面，就能從平凡中造就非凡。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2005/06/19 經濟日報】
看時事學英文》遠交近攻
■ 朱文章
鴻海原本只是一家製造電視機零件的中小企業。目前版圖橫跨三大洲，員工13萬人，業績挑戰7,000億元。董事長郭台銘自述：「30歲生日那天在日本爭取客戶，酒醒後領悟到台灣沒有母體工業，也沒有扶持零組件廠的打算，於是下定決心不跟國內廠商做生意，要做國外大廠生意。」
不斷與國外大廠合作開發技術，是鴻海成長最關鍵的轉折，「像成天接受少林寺、武當派、崑崙派切磋劍法，讓鴻海自成一派」。
跨國聯盟 擺脫區域競爭
拋開地域競爭對手，展開跨國聯盟的策略，在航空業最普遍，業者稱為「世界夥伴」（World Partners），較具規模的有「星空聯盟」（Star Alliance）、「寰宇一家」（One World）、「天合聯盟」（Skyteam）。
成就事業要眾志成城，群策群力。古人安土重遷，重視在地智慧，因此「遠親不如近鄰」（ A good neighbor is like gold.），這是農業社會的現象。也因而有「遠來的和尚會唸經」、「外國月亮比較圓」（The grass is always greener on the other side of the fence）的譏諷說法，以唾棄「長他人志氣」的心態。
不過隨著競爭加劇，無論條件與資質，儕輩無法共同依存之下，拋開同儕的糾纏，像鴻海追求實力「靠山」的加持，是可行的策略。就像兒童打鬧，弱者跑去搬救兵，找塊頭較大的人（big brother）出面擺平對方。
例："The partnership between Delta Air-lines, Singapore Airlines and SwissAir helped the airlines enlarge their market share and passenger traffic by catering to markets in Asia, Europe and America." 「達美航空、新航與瑞航之間的聯盟，讓彼此的市場和業務擴展到亞、歐、美洲。」
"When the small boys get in trouble, they always run to their big brother who will help them." 「小鬼闖了禍，跑回去找塊頭大的靠山幫忙善後。」
能放大格局，以全球為版圖，結合盟友，進而廓清地區，獨霸一方，這是三十六計裏「遠交近攻」的思維，英文稱為"Think globally, act locally."，也就是說國際化程度加深，更有賴於、也有益於牢牢掌握在地優勢。
例："The more global we get, the greater the need to trust the local experts to under-stand the nuances of their markets. So, we need to think globally and act locally!" 「國際化程度愈深，愈有賴在地智慧了解當地市場的特性，因此，胸懷千萬里，也要由腳下這塊土地做起。」
親近朋友 更要靠近敵人
「遠交近攻」戰略出自戰國魏人范睢，秦王採納此議，交好距離遙遠的齊、燕、楚；全力攻擊接壤的韓、趙、魏。這個戰略有效分化（to sow dissension）敵國，各個擊破各國（divide and conquer或take them piecemeal），進而統一中國。
例："Qin will strive to sow dissension a-mong the other warring states' forces." 「秦努力分化六國的和諧。」
"Qin knew that she would have to destroy the enemy's forces in piecemeal fashion, as a way to break the deadlock." 「秦軍各自擊破，消滅敵軍，打開新局。」
電影「教父第二集」劇情膾炙人口。教父遭內奸背叛，在書房召來心腹共商大計，要心腹投靠敵方，以便廓清幫中叛徒。他說：「先父在這間書房教我許多事。他教我：靠近朋友近一點，但靠近敵人更近一點。」（There are many things my father taught me here in this room. He taught me：keep your friends close, but your enemies closer.）
教父認為真正的朋友不會背叛，所以遠些無妨；但敵人隨時出手，要緊緊盯牢，以免誤事。這種另類的遠交近攻法則，也成就了他的霸業。
例："Even as we try to enter this new market, we need to keep our friends close and our enemies closer so we get no sur-prises." 「即使我們要進入這個新市場，我們也要謹慎小心，以免半路殺出程咬金，讓我們措手不及。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/06/19 經濟日報】
鴻海原本只是一家製造電視機零件的中小企業。目前版圖橫跨三大洲，員工13萬人，業績挑戰7,000億元。董事長郭台銘自述：「30歲生日那天在日本爭取客戶，酒醒後領悟到台灣沒有母體工業，也沒有扶持零組件廠的打算，於是下定決心不跟國內廠商做生意，要做國外大廠生意。」
不斷與國外大廠合作開發技術，是鴻海成長最關鍵的轉折，「像成天接受少林寺、武當派、崑崙派切磋劍法，讓鴻海自成一派」。
跨國聯盟 擺脫區域競爭
拋開地域競爭對手，展開跨國聯盟的策略，在航空業最普遍，業者稱為「世界夥伴」（World Partners），較具規模的有「星空聯盟」（Star Alliance）、「寰宇一家」（One World）、「天合聯盟」（Skyteam）。
成就事業要眾志成城，群策群力。古人安土重遷，重視在地智慧，因此「遠親不如近鄰」（ A good neighbor is like gold.），這是農業社會的現象。也因而有「遠來的和尚會唸經」、「外國月亮比較圓」（The grass is always greener on the other side of the fence）的譏諷說法，以唾棄「長他人志氣」的心態。
不過隨著競爭加劇，無論條件與資質，儕輩無法共同依存之下，拋開同儕的糾纏，像鴻海追求實力「靠山」的加持，是可行的策略。就像兒童打鬧，弱者跑去搬救兵，找塊頭較大的人（big brother）出面擺平對方。
例："The partnership between Delta Air-lines, Singapore Airlines and SwissAir helped the airlines enlarge their market share and passenger traffic by catering to markets in Asia, Europe and America." 「達美航空、新航與瑞航之間的聯盟，讓彼此的市場和業務擴展到亞、歐、美洲。」
"When the small boys get in trouble, they always run to their big brother who will help them." 「小鬼闖了禍，跑回去找塊頭大的靠山幫忙善後。」
能放大格局，以全球為版圖，結合盟友，進而廓清地區，獨霸一方，這是三十六計裏「遠交近攻」的思維，英文稱為"Think globally, act locally."，也就是說國際化程度加深，更有賴於、也有益於牢牢掌握在地優勢。
例："The more global we get, the greater the need to trust the local experts to under-stand the nuances of their markets. So, we need to think globally and act locally!" 「國際化程度愈深，愈有賴在地智慧了解當地市場的特性，因此，胸懷千萬里，也要由腳下這塊土地做起。」
親近朋友 更要靠近敵人
「遠交近攻」戰略出自戰國魏人范睢，秦王採納此議，交好距離遙遠的齊、燕、楚；全力攻擊接壤的韓、趙、魏。這個戰略有效分化（to sow dissension）敵國，各個擊破各國（divide and conquer或take them piecemeal），進而統一中國。
例："Qin will strive to sow dissension a-mong the other warring states' forces." 「秦努力分化六國的和諧。」
"Qin knew that she would have to destroy the enemy's forces in piecemeal fashion, as a way to break the deadlock." 「秦軍各自擊破，消滅敵軍，打開新局。」
電影「教父第二集」劇情膾炙人口。教父遭內奸背叛，在書房召來心腹共商大計，要心腹投靠敵方，以便廓清幫中叛徒。他說：「先父在這間書房教我許多事。他教我：靠近朋友近一點，但靠近敵人更近一點。」（There are many things my father taught me here in this room. He taught me：keep your friends close, but your enemies closer.）
教父認為真正的朋友不會背叛，所以遠些無妨；但敵人隨時出手，要緊緊盯牢，以免誤事。這種另類的遠交近攻法則，也成就了他的霸業。
例："Even as we try to enter this new market, we need to keep our friends close and our enemies closer so we get no sur-prises." 「即使我們要進入這個新市場，我們也要謹慎小心，以免半路殺出程咬金，讓我們措手不及。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/06/19 經濟日報】
思考方塊》先捨而後能得
■ 詹俊裕
英文字forget是忘記、遺忘的意思，get是獲得、得到的意思，因此forget for get的意思應該是「為了得到什麼就必須先忘掉什麼」。例如想要得到快樂，就必須忘掉不愉快的事，想要成功，就必須先忘掉眼前的享樂，努力於工作或學習。
工作上、生活上誰沒有壓力，壓力事實上是好東西，只要勇敢面對它、克服它，必定會成長成功。曾國藩曾說：「一個人成功的原動力有二：一是欲望，二是壓力。」每個人都有成功的欲望，但因好逸惡勞的本性而怠惰，壓力正是逼迫你不得不努力向前邁進的動力。
服務要心到手到
服務業可說是是一種慈善事業，尤其是保險業。既然是服務業、慈善事業，從業人員對自己的專業及工作要有信心，服務態度要有耐心。
說到耐心，這裡舉一個空服員的故事：她說每天忙著發餐、賣免稅商品、照顧乘客，忙得分身乏術、欲哭無淚，卻一再告訴自己「妳從事的是服務業，『忍』過就好了。」
但有一次在台北飛紐約的班機上，飛機起飛沒多久，一位老先生大小便失禁，家人既生氣又嫌煩的叫他自己到洗手間處理，老先生一個人無奈的進入機尾洗手間，反而將自己搞得一身臭，洗手間當然也慘不忍睹，他也因找不到座位在走道上大哭起來。空服員將他帶回座位時，周遭的客人都抱怨老先生身上的臭味，但老先生的衣服放在貨艙的行李箱，無衣服可換。老人家人要求空服員把他換到最後幾排沒人坐的位子，用餐時，老先生一人坐在最後一排望著餐盤，不斷地用手拭淚，其他人也忘了老先生的困窘。
一個多小時之後，老先生換好衣服，乾乾淨淨、笑容滿面的回到原來的座位上，享用一份全新且熱騰騰的晚餐，原來是這位空服員的同事，犧牲自己用餐的時間，用濕布和濕紙巾一點一點的把老先生擦洗乾淨，還向機長借了一件便服給老先生換上，更將那一間沒人敢用的廁所打掃乾淨，噴上香水。
同事笑他笨，這樣做既吃力又不討好，他卻說：「飛行時間還有十幾個小時，若我是那位老先生也一定很難受，再說30幾位客人用一間廁所，少了一間就差很多，所以我不只幫助老先生，也在服務其他客人。」
聽完同事說明，這位空服員對自己的工作態度感到慚愧，因為當她將工作當成服務業而「忍耐」的做時，已經有人將工作當成行善（幫助老先生解除困窘）、助人（為全飛機上乘客的方便著想）的慈善事業，並用「愉快的心情」，不求回報的主動服務所有客人，滿足客人的需要與方便。
從事服務業既是行善助人的工作，我們當捨棄自己的脾氣，忘掉自己的尊貴，用愉快的心情，誠心、自動的提供最佳服務滿足客戶需求，如此當能得到客戶的感激，也為自己得到喜樂與福報。
盡本分成就大事
諾貝爾和平獎得主德瑞莎修女得獎後，記者問她：「您如何成就如此偉大的事？」她淡淡的說：「我只是盡本分照顧需要被照顧的人，我做的全部都是小事，沒有做過任何偉大的事。」由此可見，只要將應做的小事做到盡善盡美，就可以成就令人感激與感動的大事。
在人生中，想得到什麼，一定要先捨棄什麼，否則永遠得不到，正如陳水扁總統曾說：「緊握的雙手只能抓空氣，伸出的雙手能擁有全世界。」期望大家用forget for get這句話來提醒自己
新約聖經馬太福音第七章第12節說：「所以，無論何事，你們願意人怎樣待你們，你們也要怎樣待人，因為這就是律法與先知的道理。」（作者是新光產物保險總經理）
【2005/06/19 經濟日報】
英文字forget是忘記、遺忘的意思，get是獲得、得到的意思，因此forget for get的意思應該是「為了得到什麼就必須先忘掉什麼」。例如想要得到快樂，就必須忘掉不愉快的事，想要成功，就必須先忘掉眼前的享樂，努力於工作或學習。
工作上、生活上誰沒有壓力，壓力事實上是好東西，只要勇敢面對它、克服它，必定會成長成功。曾國藩曾說：「一個人成功的原動力有二：一是欲望，二是壓力。」每個人都有成功的欲望，但因好逸惡勞的本性而怠惰，壓力正是逼迫你不得不努力向前邁進的動力。
服務要心到手到
服務業可說是是一種慈善事業，尤其是保險業。既然是服務業、慈善事業，從業人員對自己的專業及工作要有信心，服務態度要有耐心。
說到耐心，這裡舉一個空服員的故事：她說每天忙著發餐、賣免稅商品、照顧乘客，忙得分身乏術、欲哭無淚，卻一再告訴自己「妳從事的是服務業，『忍』過就好了。」
但有一次在台北飛紐約的班機上，飛機起飛沒多久，一位老先生大小便失禁，家人既生氣又嫌煩的叫他自己到洗手間處理，老先生一個人無奈的進入機尾洗手間，反而將自己搞得一身臭，洗手間當然也慘不忍睹，他也因找不到座位在走道上大哭起來。空服員將他帶回座位時，周遭的客人都抱怨老先生身上的臭味，但老先生的衣服放在貨艙的行李箱，無衣服可換。老人家人要求空服員把他換到最後幾排沒人坐的位子，用餐時，老先生一人坐在最後一排望著餐盤，不斷地用手拭淚，其他人也忘了老先生的困窘。
一個多小時之後，老先生換好衣服，乾乾淨淨、笑容滿面的回到原來的座位上，享用一份全新且熱騰騰的晚餐，原來是這位空服員的同事，犧牲自己用餐的時間，用濕布和濕紙巾一點一點的把老先生擦洗乾淨，還向機長借了一件便服給老先生換上，更將那一間沒人敢用的廁所打掃乾淨，噴上香水。
同事笑他笨，這樣做既吃力又不討好，他卻說：「飛行時間還有十幾個小時，若我是那位老先生也一定很難受，再說30幾位客人用一間廁所，少了一間就差很多，所以我不只幫助老先生，也在服務其他客人。」
聽完同事說明，這位空服員對自己的工作態度感到慚愧，因為當她將工作當成服務業而「忍耐」的做時，已經有人將工作當成行善（幫助老先生解除困窘）、助人（為全飛機上乘客的方便著想）的慈善事業，並用「愉快的心情」，不求回報的主動服務所有客人，滿足客人的需要與方便。
從事服務業既是行善助人的工作，我們當捨棄自己的脾氣，忘掉自己的尊貴，用愉快的心情，誠心、自動的提供最佳服務滿足客戶需求，如此當能得到客戶的感激，也為自己得到喜樂與福報。
盡本分成就大事
諾貝爾和平獎得主德瑞莎修女得獎後，記者問她：「您如何成就如此偉大的事？」她淡淡的說：「我只是盡本分照顧需要被照顧的人，我做的全部都是小事，沒有做過任何偉大的事。」由此可見，只要將應做的小事做到盡善盡美，就可以成就令人感激與感動的大事。
在人生中，想得到什麼，一定要先捨棄什麼，否則永遠得不到，正如陳水扁總統曾說：「緊握的雙手只能抓空氣，伸出的雙手能擁有全世界。」期望大家用forget for get這句話來提醒自己
新約聖經馬太福音第七章第12節說：「所以，無論何事，你們願意人怎樣待你們，你們也要怎樣待人，因為這就是律法與先知的道理。」（作者是新光產物保險總經理）
【2005/06/19 經濟日報】
紙上健診》建立標準流程 降低人為因素
■ 劉武
我們是一家生產銷售POS系統的公司，自己研發技術，但將生產外包，近來儘管增加不少品管人員，品質還是不夠穩定，客戶抱怨也很多，請問該怎麼解決？（某公司品管部副總楊清文）
企業因為業績成長而影響品質的問題層出不窮，這其中牽涉因素非常多，根據我們輔導的經驗，大致上區分為：
1.新進人員是否受過良好且充分的職前訓練或在職訓練，讓他們具備勝任該工作的能力；
2.各項工作是否有清楚的作業標準或檢驗標準，讓他們工作時有所遵循；
3.他們是否因為工作負荷變大，造成作業疏漏？
4.是否確實做好供應商管理，確保交貨品質與交期；
5.產品開發設計是否滿足客戶的需求？
6.開發至量產時間是否足夠，避免草率上市；
7.供應商的產能是否配合企業的成長而擴充？
這些看似簡單的問題，卻是一般企業常碰到的問題，很多企業在未充分規劃下，一遇到問題就措手不及，來不及或不知如何因應，所以會有一大堆的問題產生。其解決方法不難，以短期而言，首先要做好人員訓練、標準制定、人力配置等管理層面工作；長期而言，要做好設定明確中長期目標、分析所處環境、發展相關策略等經營層面工作。如此，企業才能掌控未來，持續成長。
（中國生產力中心工業發展組經理劉武）
【2005/06/19 經濟日報】
我們是一家生產銷售POS系統的公司，自己研發技術，但將生產外包，近來儘管增加不少品管人員，品質還是不夠穩定，客戶抱怨也很多，請問該怎麼解決？（某公司品管部副總楊清文）
企業因為業績成長而影響品質的問題層出不窮，這其中牽涉因素非常多，根據我們輔導的經驗，大致上區分為：
1.新進人員是否受過良好且充分的職前訓練或在職訓練，讓他們具備勝任該工作的能力；
2.各項工作是否有清楚的作業標準或檢驗標準，讓他們工作時有所遵循；
3.他們是否因為工作負荷變大，造成作業疏漏？
4.是否確實做好供應商管理，確保交貨品質與交期；
5.產品開發設計是否滿足客戶的需求？
6.開發至量產時間是否足夠，避免草率上市；
7.供應商的產能是否配合企業的成長而擴充？
這些看似簡單的問題，卻是一般企業常碰到的問題，很多企業在未充分規劃下，一遇到問題就措手不及，來不及或不知如何因應，所以會有一大堆的問題產生。其解決方法不難，以短期而言，首先要做好人員訓練、標準制定、人力配置等管理層面工作；長期而言，要做好設定明確中長期目標、分析所處環境、發展相關策略等經營層面工作。如此，企業才能掌控未來，持續成長。
（中國生產力中心工業發展組經理劉武）
【2005/06/19 經濟日報】
工作智慧》壓力要外放
■ 黃又怡
壓力太大，憂鬱指數過高，已成為現代上班族的通病 ，創業更考驗企業經營者體力與腦力的極限。
優勢人才發展顧問公司總經理邱永林指出，企業經營者罹患高血壓、慢性胃炎等壓力引起病症的情形日益普遍，他建議創業者和企業經營者，用運動和與人交談適度解壓，千萬不要一個人承擔所有壓力，影響了健康。
在日前的「2005優質連鎖加盟店暨商業經營大展」中，聯合人力網特別邀請也任聯合心理諮商所所長的邱永林，運用壓力管理科技，為準備創業、想要就業的現場民眾做壓力檢測。
邱永林表示，現代人最容易發生的健康問題如憂鬱症、高血壓、心臟血管疾病，都已被醫學證明與壓力管理能力息息相關。「2003中國企業經營者成長與發展專題調查報告」發現，企業經營者普遍感覺工作壓力很大。一些與工作緊張有關的慢性疾病，在企業經營者中具有較高的發病率，高血壓、高血脂症、慢性胃炎等的患病比重更呈上升趨勢。
企業經營者的情緒健康非常值得關注，邱永林指出，調查顯示，87.4%的企業經營者感到「壓力很大」，並出現不少生理與心理症狀，包括「煩躁易怒」（70.5%）、「疲憊不堪」（62.7%）、「心情沮喪」（37.6%）、「疑慮重重」（33.1%）、「挫折感強」（28.6%）和「悲觀失望」（16.5%）。
值得注意的是，被問到「工作中遇到麻煩，心情不佳時，最願意與誰交流」時，4%的企業經營者選擇了「獨自忍受」。邱永林建議企業經營者不要強裝堅強，應嘗試以運動放鬆自己，或找人諮詢抒發心情。
如果無法管理承受過大的壓力，身體機能必定呈現「不和諧」狀態，心理情緒也明顯呈憤怒、挫折、焦慮、擔憂等，容易導致心臟及神經系統相關生理疾病。
相反地，若能有效管理壓力，並讓情緒經常維持在喜悅、感恩、關懷、慈愛等「和諧」狀態，就會維持心臟及神經系統運作正常，並且會強化專注力、創造力、決策力以及問題解決能力。
【2005/06/19 經濟日報】
壓力太大，憂鬱指數過高，已成為現代上班族的通病 ，創業更考驗企業經營者體力與腦力的極限。
優勢人才發展顧問公司總經理邱永林指出，企業經營者罹患高血壓、慢性胃炎等壓力引起病症的情形日益普遍，他建議創業者和企業經營者，用運動和與人交談適度解壓，千萬不要一個人承擔所有壓力，影響了健康。
在日前的「2005優質連鎖加盟店暨商業經營大展」中，聯合人力網特別邀請也任聯合心理諮商所所長的邱永林，運用壓力管理科技，為準備創業、想要就業的現場民眾做壓力檢測。
邱永林表示，現代人最容易發生的健康問題如憂鬱症、高血壓、心臟血管疾病，都已被醫學證明與壓力管理能力息息相關。「2003中國企業經營者成長與發展專題調查報告」發現，企業經營者普遍感覺工作壓力很大。一些與工作緊張有關的慢性疾病，在企業經營者中具有較高的發病率，高血壓、高血脂症、慢性胃炎等的患病比重更呈上升趨勢。
企業經營者的情緒健康非常值得關注，邱永林指出，調查顯示，87.4%的企業經營者感到「壓力很大」，並出現不少生理與心理症狀，包括「煩躁易怒」（70.5%）、「疲憊不堪」（62.7%）、「心情沮喪」（37.6%）、「疑慮重重」（33.1%）、「挫折感強」（28.6%）和「悲觀失望」（16.5%）。
值得注意的是，被問到「工作中遇到麻煩，心情不佳時，最願意與誰交流」時，4%的企業經營者選擇了「獨自忍受」。邱永林建議企業經營者不要強裝堅強，應嘗試以運動放鬆自己，或找人諮詢抒發心情。
如果無法管理承受過大的壓力，身體機能必定呈現「不和諧」狀態，心理情緒也明顯呈憤怒、挫折、焦慮、擔憂等，容易導致心臟及神經系統相關生理疾病。
相反地，若能有效管理壓力，並讓情緒經常維持在喜悅、感恩、關懷、慈愛等「和諧」狀態，就會維持心臟及神經系統運作正常，並且會強化專注力、創造力、決策力以及問題解決能力。
【2005/06/19 經濟日報】
IMBA個案教室》One Nike, Two OEM Models
個案教室
■ 許文宗、于卓民
Cooperative Relationship
between Feng Tay and Nike
Feng Tay Enterprise Co. Ltd. is one of the major Original Equipment Manufacturers (OEM) of Taiwan. Since 1976, when Nike was in its startup years, Feng Tay began a cooperative manufacturing agreement with Nike. In the athletic footwear OEM market, large companies usually adopted Single OEM Models which authorized a single manufacturer in the production of its products to avoid the risks of counterfeiting. As Nike's global market shares grew, Feng Tay used its OEM agreement in reverse as its core strategy to maintain its business with Nike.
After a long period of cooperation, Nike began expatriating its specialists to Feng Tay for in-depth training. In the mean time, Nike and Feng Tay also established an Asian athletic footwear research center. Furthermore, Feng Tay began to develop its production lines in China, Vietnam and other countries. By the time Nike decided to develop its ice-skating footwear business, Feng Tay also launched a skate production line for new manufacturing technology to meet the production demands of Nike. With the advent of the Internet and then the popularity of online shopping, Nike allowed Feng Tay to handle its Internet orders due to the close business relationship under its Single OEM Model.
For many years, Feng Tay manufactured high-end athletic footwear products for Nike. Thus, Feng Tay adopted a strategy focusing on manufacturing, product design and technological innovation. In contrast, Feng Tay put extra efforts neither on diversification nor vertical integration in materials. Feng Tay developed its business aligned with the growth of Nike and kept a close cooperative relationship with Nike.
Cooperative Relationship
between Pau Chen and Nike
The Pau Chen Group had a manufacturing contract with Adidas under the Single OEM Model, and this model was adhered to until the late 1980s. Due to decreasing sales of Adidas products, Adidas could not provide optimal orders to maintain economies of scale to Pau Chen. Because of this, Adidas had to accept Pau Chens' taking OEM orders from other companies. To innovate the Single OEM Model, Pau Chen adopted a manufacturing segregation strategy to acquire trusts among each of its customers.
A cooperative relationship between Pau Chen and Nike began in 1989. In the beginning, because of Pau Chen's Multiple OEM Model, Nike placed orders to Feng Tay primarily. Nike only place orders to Pau Chen with low unit price products or placed orders when Feng Tay was overcapacity. Then in 1997, due to Pau Chen's had outstanding research and development skills, Nike switched their OEM order for the Air Jordan series to Pau Chen (Air Jordan versions 1 through 12 were manufactured by Feng Tay; Pau Chen was assigned to manufacturers Air Jordan version 13).
The growth strategy of Pau Chen was impacted by its Flexibility management philosophy. In additional to explore new and to diversified customers, Pau Chen worked on supplier integration. Through franchising cooperatives, strategic alliances, and other business models, Pau Chen dominated raw materials procurement; quality control and shorter production lead times. This type of integrated vertical upstream and downstream cooperative relationship is difficult to duplicate or be replaced by other competitors. Pau Chen's Multiple OEM Model enables it to achieve top production ability globally; while its economies of scale advantage is obviously superior to other competitors.
豐泰與Nike合作關係
豐泰是國內高級運動鞋主要代工廠商，在1976年當Nike規模尚小時豐泰便與其合作。在運動鞋國際代工市場上，國外品牌大廠為避免委外代工風險，如產品設計機密洩漏，常要求代工廠商採取獨家代工模式。
由於Nike在國際市場佔有率不斷成長；豐泰為緊抓住Nike，便以單一代工模式為其策略主軸。
在雙方進行合作後，Nike便開始派遣技術人員到豐泰進行輔導，並與豐泰合資成立Nike亞洲區運動鞋研究開發中心。
另外為配合Nike多國出貨之需求，豐泰到大陸、越南等地設立工廠。
其次當Nike有意進入溜冰鞋市場時，豐泰也設立生產線，開發新技術以因應其需求。隨網絡購物的風潮，由於豐泰採取獨家代工模式與Nike關係較為密切；且本身在產品開發與設計的技術精湛。豐泰成為Nike網路訂單指定出貨廠。
長久以來，豐泰以生產Nike高單價的運動鞋產品。因此，公司的策略便專注在製造、產品設計及技術創新上，沒有在鞋材方面進行太多多角化或垂直整合，而整個公司的成長也幾乎是配合著Nike來成長，並與Nike維持緊密的合作關係。
寶成與Nike合作關係
寶成原先是與Adidas合作，這種單一供應關係一直維持到1980年代末期，由於Adidas面臨銷售萎縮壓力，無法提供足夠訂單給寶成，只好同意寶成接受其他品牌商的代工訂單。
為打破單一代工模式，寶成採取品牌隔離作業模式，以取得各大品牌商信任。寶成與Nike的合作始於1989年，不過因寶成採取多家代工模式，Nike的訂單主要先交由豐泰生產，豐泰產能不足或單價較低部分才交給寶成代工。直到1997年左右，由於寶成優越的開發技術，使得Nike將過去Jordan系列的籃球鞋轉由寶成代工製造（Air Jordan 1到12代是由豐泰負責；第13代以後則轉由寶成代工）。
寶成的成長策略主要強調做事「自在」的經營理念所影響；除了開拓多元客戶外，為掌握原物料來源，因此寶成集團已逐步往上游整合。
藉由與上游業者進行合資、策略聯盟等方式，使其在原物料品質掌控，及縮短作業前置時間上有很大優勢。這種與上游廠商盤根錯節的合作關係，更是一般競爭者難以模仿及取代。
寶成採多家客戶代工模式下，其產能為全球第一，在規模經濟優勢上也明顯高於同業。
（Wen-Tsung Hsu is an assistant professor of Graduate School & Department of International Business , Ming Chuan University and
Joseph Yu is a professor of Department of Business Administration, National Chengchi University）
（作者是銘傳大學國際企業學系助理教授、政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/06/19 經濟日報】
個案解析
■ 許文宗、于卓民
【Discussions】
1. What are the OEM management strategies and advantages of these two companies
2. What are the strengths and weaknesses of the Single OEM Model and Multiple OEM Model
【Analysis】
1.Feng Tay and Pau Chen adopted two different OEM strategies. Feng Tay used a Single Customer Strategy, expended its business with a major customer, and developed multiple cooperative relationships with Nike. This close cooperation benefited Feng Tay on winning new orders and technology transference significantly. Thus, Feng Tay maintained its advance on footwear production in the past several years. Pau Chen's operation strategy was obviously influenced by its "Flexibility" management philosophy; in addition to manufacturing for multiple customers, Pau Chen has better performance on raw material integration, designing techniques, speedy supplies, and product qualities than other competitors.
2. Under the requests of global large companies, many OEM manufacturers have no options but to maintain Single OEM business models as their operations strategy. The advantages of this model are easy to gain customers' reliance, technology transfers, advanced order privileges, information sharing, etc. In contrast, due to the restrictions of a Single OEM business Model, taking customers' reactions into consideration restricts these contract manufacturers' strategies. Hence, a manufacturers' self reliance is affected and price bargaining powers for goods are reduced. Moreover, the OEM business fluctuates as the customers' business does. Those who adopt Multiple OEM business models are in reverse. Thus, which model should a contract manufacturer adopt It depends. In addition to taking a self-reliant philosophy into consideration, internal and external circumstances and restrictions are also influential factors. If the manufacturers are not mature on manufacturing techniques, the Single OEM Model can bring in new technologies. As the manufacturers are competitive on internal techniques and external challenges, Multiple OEM Model not only benefit self-reliance on strategies decided, but diversifies the risks of a Single OEM business model.
【討論問題】
1. 豐泰與寶成在國際代工的經營策略與優勢各為何？
2. 單一客戶的代工合作模式與多家客戶的代工合作模式，各有何優缺點？
【評析】
（一）豐泰與寶成的代工策略基本上是兩種截然不同模式，豐泰採取單一客戶策略模式，緊密跟隨主要客戶的成長，並與Nike發展多重的合作關係。這種緊密合作關係，使其在新訂單取得與技術移轉都有明顯效果，進而使得豐泰過去在製鞋技術上維持一定的領先優勢。
寶成經營策略則明顯受到「自在」的經營理念影響。除了採取多家代工充分發揮規模經濟優勢外，其對鞋材上游之整合使其在設計、供貨速度及品質上優於同業。
（二）在國際品牌大廠的要求下，許多代工廠被迫須維持單一客戶代工模式。此模式優點主要是較能取得客戶信任，進而使其在技術移轉、優先下單、資訊分享等較有優勢。相對的，由於受限於單一客戶，許多策略活動之進行便須考量客戶動作，因此缺乏策略自主性，降低本身議價能力。甚至有時當客戶經營不順時，代工廠業績也會因此大受影響。
多家代工模式則與上述相反。至於，廠商應採取單一或多家代工模式？除了受本身經營理念影響外，內部與外部環境的限制可能也是主要因素。若本身有許多技術能力不足，須向國外客戶學習時，採取單一客戶代工模式或許較有優勢；當公司能力不斷提升、較有能力因應外部挑戰時，採多家代工除了使其策略自主性較高外，也有助於公司分散單一客戶所帶來的風險。
【2005/06/19 經濟日報】
■ 許文宗、于卓民
Cooperative Relationship
between Feng Tay and Nike
Feng Tay Enterprise Co. Ltd. is one of the major Original Equipment Manufacturers (OEM) of Taiwan. Since 1976, when Nike was in its startup years, Feng Tay began a cooperative manufacturing agreement with Nike. In the athletic footwear OEM market, large companies usually adopted Single OEM Models which authorized a single manufacturer in the production of its products to avoid the risks of counterfeiting. As Nike's global market shares grew, Feng Tay used its OEM agreement in reverse as its core strategy to maintain its business with Nike.
After a long period of cooperation, Nike began expatriating its specialists to Feng Tay for in-depth training. In the mean time, Nike and Feng Tay also established an Asian athletic footwear research center. Furthermore, Feng Tay began to develop its production lines in China, Vietnam and other countries. By the time Nike decided to develop its ice-skating footwear business, Feng Tay also launched a skate production line for new manufacturing technology to meet the production demands of Nike. With the advent of the Internet and then the popularity of online shopping, Nike allowed Feng Tay to handle its Internet orders due to the close business relationship under its Single OEM Model.
For many years, Feng Tay manufactured high-end athletic footwear products for Nike. Thus, Feng Tay adopted a strategy focusing on manufacturing, product design and technological innovation. In contrast, Feng Tay put extra efforts neither on diversification nor vertical integration in materials. Feng Tay developed its business aligned with the growth of Nike and kept a close cooperative relationship with Nike.
Cooperative Relationship
between Pau Chen and Nike
The Pau Chen Group had a manufacturing contract with Adidas under the Single OEM Model, and this model was adhered to until the late 1980s. Due to decreasing sales of Adidas products, Adidas could not provide optimal orders to maintain economies of scale to Pau Chen. Because of this, Adidas had to accept Pau Chens' taking OEM orders from other companies. To innovate the Single OEM Model, Pau Chen adopted a manufacturing segregation strategy to acquire trusts among each of its customers.
A cooperative relationship between Pau Chen and Nike began in 1989. In the beginning, because of Pau Chen's Multiple OEM Model, Nike placed orders to Feng Tay primarily. Nike only place orders to Pau Chen with low unit price products or placed orders when Feng Tay was overcapacity. Then in 1997, due to Pau Chen's had outstanding research and development skills, Nike switched their OEM order for the Air Jordan series to Pau Chen (Air Jordan versions 1 through 12 were manufactured by Feng Tay; Pau Chen was assigned to manufacturers Air Jordan version 13).
The growth strategy of Pau Chen was impacted by its Flexibility management philosophy. In additional to explore new and to diversified customers, Pau Chen worked on supplier integration. Through franchising cooperatives, strategic alliances, and other business models, Pau Chen dominated raw materials procurement; quality control and shorter production lead times. This type of integrated vertical upstream and downstream cooperative relationship is difficult to duplicate or be replaced by other competitors. Pau Chen's Multiple OEM Model enables it to achieve top production ability globally; while its economies of scale advantage is obviously superior to other competitors.
豐泰與Nike合作關係
豐泰是國內高級運動鞋主要代工廠商，在1976年當Nike規模尚小時豐泰便與其合作。在運動鞋國際代工市場上，國外品牌大廠為避免委外代工風險，如產品設計機密洩漏，常要求代工廠商採取獨家代工模式。
由於Nike在國際市場佔有率不斷成長；豐泰為緊抓住Nike，便以單一代工模式為其策略主軸。
在雙方進行合作後，Nike便開始派遣技術人員到豐泰進行輔導，並與豐泰合資成立Nike亞洲區運動鞋研究開發中心。
另外為配合Nike多國出貨之需求，豐泰到大陸、越南等地設立工廠。
其次當Nike有意進入溜冰鞋市場時，豐泰也設立生產線，開發新技術以因應其需求。隨網絡購物的風潮，由於豐泰採取獨家代工模式與Nike關係較為密切；且本身在產品開發與設計的技術精湛。豐泰成為Nike網路訂單指定出貨廠。
長久以來，豐泰以生產Nike高單價的運動鞋產品。因此，公司的策略便專注在製造、產品設計及技術創新上，沒有在鞋材方面進行太多多角化或垂直整合，而整個公司的成長也幾乎是配合著Nike來成長，並與Nike維持緊密的合作關係。
寶成與Nike合作關係
寶成原先是與Adidas合作，這種單一供應關係一直維持到1980年代末期，由於Adidas面臨銷售萎縮壓力，無法提供足夠訂單給寶成，只好同意寶成接受其他品牌商的代工訂單。
為打破單一代工模式，寶成採取品牌隔離作業模式，以取得各大品牌商信任。寶成與Nike的合作始於1989年，不過因寶成採取多家代工模式，Nike的訂單主要先交由豐泰生產，豐泰產能不足或單價較低部分才交給寶成代工。直到1997年左右，由於寶成優越的開發技術，使得Nike將過去Jordan系列的籃球鞋轉由寶成代工製造（Air Jordan 1到12代是由豐泰負責；第13代以後則轉由寶成代工）。
寶成的成長策略主要強調做事「自在」的經營理念所影響；除了開拓多元客戶外，為掌握原物料來源，因此寶成集團已逐步往上游整合。
藉由與上游業者進行合資、策略聯盟等方式，使其在原物料品質掌控，及縮短作業前置時間上有很大優勢。這種與上游廠商盤根錯節的合作關係，更是一般競爭者難以模仿及取代。
寶成採多家客戶代工模式下，其產能為全球第一，在規模經濟優勢上也明顯高於同業。
（Wen-Tsung Hsu is an assistant professor of Graduate School & Department of International Business , Ming Chuan University and
Joseph Yu is a professor of Department of Business Administration, National Chengchi University）
（作者是銘傳大學國際企業學系助理教授、政治大學商學院企業管理系教授）
【2005/06/19 經濟日報】
個案解析
■ 許文宗、于卓民
【Discussions】
1. What are the OEM management strategies and advantages of these two companies
2. What are the strengths and weaknesses of the Single OEM Model and Multiple OEM Model
【Analysis】
1.Feng Tay and Pau Chen adopted two different OEM strategies. Feng Tay used a Single Customer Strategy, expended its business with a major customer, and developed multiple cooperative relationships with Nike. This close cooperation benefited Feng Tay on winning new orders and technology transference significantly. Thus, Feng Tay maintained its advance on footwear production in the past several years. Pau Chen's operation strategy was obviously influenced by its "Flexibility" management philosophy; in addition to manufacturing for multiple customers, Pau Chen has better performance on raw material integration, designing techniques, speedy supplies, and product qualities than other competitors.
2. Under the requests of global large companies, many OEM manufacturers have no options but to maintain Single OEM business models as their operations strategy. The advantages of this model are easy to gain customers' reliance, technology transfers, advanced order privileges, information sharing, etc. In contrast, due to the restrictions of a Single OEM business Model, taking customers' reactions into consideration restricts these contract manufacturers' strategies. Hence, a manufacturers' self reliance is affected and price bargaining powers for goods are reduced. Moreover, the OEM business fluctuates as the customers' business does. Those who adopt Multiple OEM business models are in reverse. Thus, which model should a contract manufacturer adopt It depends. In addition to taking a self-reliant philosophy into consideration, internal and external circumstances and restrictions are also influential factors. If the manufacturers are not mature on manufacturing techniques, the Single OEM Model can bring in new technologies. As the manufacturers are competitive on internal techniques and external challenges, Multiple OEM Model not only benefit self-reliance on strategies decided, but diversifies the risks of a Single OEM business model.
【討論問題】
1. 豐泰與寶成在國際代工的經營策略與優勢各為何？
2. 單一客戶的代工合作模式與多家客戶的代工合作模式，各有何優缺點？
【評析】
（一）豐泰與寶成的代工策略基本上是兩種截然不同模式，豐泰採取單一客戶策略模式，緊密跟隨主要客戶的成長，並與Nike發展多重的合作關係。這種緊密合作關係，使其在新訂單取得與技術移轉都有明顯效果，進而使得豐泰過去在製鞋技術上維持一定的領先優勢。
寶成經營策略則明顯受到「自在」的經營理念影響。除了採取多家代工充分發揮規模經濟優勢外，其對鞋材上游之整合使其在設計、供貨速度及品質上優於同業。
（二）在國際品牌大廠的要求下，許多代工廠被迫須維持單一客戶代工模式。此模式優點主要是較能取得客戶信任，進而使其在技術移轉、優先下單、資訊分享等較有優勢。相對的，由於受限於單一客戶，許多策略活動之進行便須考量客戶動作，因此缺乏策略自主性，降低本身議價能力。甚至有時當客戶經營不順時，代工廠業績也會因此大受影響。
多家代工模式則與上述相反。至於，廠商應採取單一或多家代工模式？除了受本身經營理念影響外，內部與外部環境的限制可能也是主要因素。若本身有許多技術能力不足，須向國外客戶學習時，採取單一客戶代工模式或許較有優勢；當公司能力不斷提升、較有能力因應外部挑戰時，採多家代工除了使其策略自主性較高外，也有助於公司分散單一客戶所帶來的風險。
【2005/06/19 經濟日報】
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