統一東京總經理林忠生活像位哲學家，「細行」是他信奉的生活哲學。 「細行，就是重視細節與小行。」林忠生談起話來，信手拈來都出自《論語》、《荀子》等古書，中國古文化的內斂與啟示，深深影響他的人生觀。 林忠生26歲進入統一企業服務，轉眼已32年。他從基層做起，擔任過財務長、總經理等職位，儘管職務多次變遷，多年擺在心中的信念，就是凡事「細行」。 林忠生說，他喜歡閱讀，樂於從書中學習中國文化、哲學的瑰麗，再轉化為自我看待人生的態度，每每讀一冊，對人生就有不同的反思與感受。 先賢的智慧點醒他「細行」的意義，進入統一企業後，跟在董事長高清愿身旁，讓他更加深刻體認「細行」的重要。 林忠生說，高清愿曾告訴他：「德者人也，財者莫也。」 在統一做事，要學問好、工作能力好、會做人，更重要的是，要「知行合一」，德行好、對父母孝順，才是關鍵人才。他笑說，自己能進入統一，歸功於大學畢業操行成績96分。 老董要求下屬，自己也以身作則。「起心動念，決定企業的成敗。」林林忠生指出。 有一天，高清愿請他幫忙買郵票，他不解的問：「要郵票，跟行政單位領一下，不就得了？」高清愿只淡淡的回他：「我這信，是要寄給自己的親戚，公私要分明。」 老董的身教，讓他體認：「要成為專業經理人，手腳要乾乾淨淨，對公司才有貢獻。」所以，直到現在，他堅持手上不持半張公司股票。奉行「細行」的人生哲學，林忠生也學習曾子的「吾日三省吾身」。 首先是「為人謀而不忠乎？」 他說，自己大學念的是生產管理，最懂汽車。但進入統一這個大家庭，做的卻是和車子八竿子打不著關係的財務管理，直到八年前，接下統一東京總座，才和車子扯上些關係。 曾任統一財務長的林忠生，回憶大學剛畢業時，自己連支票上要劃幾條斜線都不清楚。一回高清愿要他報告各家銀行商業本票的利率，他念出數字後，董事長回問：「你算清楚總成本與實質利率了嗎？」 老闆這一問，他才明白，自己只是查出每家銀行的利率，卻沒有套入公司的財務狀況，實際上沒有真正準備好，也沒有追根究柢，便向老闆報告。 對財務是個超級門外漢的他，抱持著「滴水穿石」的態度，凡事追根究柢、時時學習，才慢慢融入財務領域。至於「朋友交而不信乎？傳不習乎？」的省思，他進一步應用於領導員工上。 「要打從心裡愛員工！」林忠生牢記公司每位員工的生日、到公司報到的時間，更不忘給予部屬榮譽感。他要求給員工汽車租賃業最高的薪資水準，「讓他們知道，公司可以照顧他們全部生活的」。 林忠生最近刻了顆印章，刻的不是自己的名字，而是「學而時習之」五個字。批示公文時，他會蓋上這幾個大字，告訴員工隨時學習的重要，也提醒自己「學海無涯」。「常常學習，就會影響觀念，也會改變生命。」林忠生說。 他最後強調，成功沒有捷徑，唯一的方法就是刻苦耐勞、腳踏實地從自身根本的「細行」做起。 【2008/11/25 經濟日報】 |
全球最大的家居用品業者IKEA所使用的玻璃，十片有八片來自台灣；即將完工的世界最高建築「杜拜塔」，也對台灣的玻璃興趣濃厚。對台灣玻璃業界來說，這些絕非偶發事件，而是國際間對台灣玻璃產品的高度肯定。
然而，新興國家低價產品及原料人力成本增加的衝擊，使得台灣玻璃產業的發展之路並未如想像中平順，這也是業界無法逃避的事實與挑戰。
這場戰爭，沒有個人
一手促成「台灣玻璃團隊」的台明將企業總經理林肇睢，適時加入經濟部國貿局「品牌台灣發展計畫」，並在外貿協會執行的「協助產業公會建立共同品牌形象，輔導產業群聚發展共同品牌計畫」輔導下，透過產業群聚策略，重新思考台灣玻璃產業致勝的利基。
林肇睢有一個夢想，就是希望台灣的玻璃產品，有朝一日能像荷蘭的鬱金香般，成為全球焦點，讓所有人「看到台灣就想到玻璃」。
如今，這個夢想，隨著台灣玻璃團隊推動成立，一步一步接近；並在外貿協會協助擬定「TTG」（Team Taiwan Glass）品牌管理與發展策略，以及台灣玻璃博物館全年無休、開放參觀的催化下，逐漸在國內外醞釀形成全新的品牌效應。
「這是一個團體作戰的全新思考模式！」林肇睢說，就像戰爭時，部隊只有番號，沒有個人，台灣玻璃團隊也是一樣，集體行銷、火力集中，產能規模極大化的結果，就是能夠接到更多訂單，大家雨露均霑，共享最大利益。
走進台明將位於彰濱工業區的鹿港廠區，不難發現，廠房刻意規劃成一艘大船的形狀，船首正對大陸上海，林肇睢的辦公室就位在二樓的艦橋。
廠房內則有一幅巨大門聯，左右聯寫著「產業群聚萬商雲集振經濟，立足台灣放眼天下創商機」，橫聯為「玻光亮麗品牌行銷化傳奇」。這是一艘整裝待發的航空母艦，準備帶領台灣玻璃團隊航向世界五大洲。
「巨大的腳踏車品牌是捷安特，這大家都知道。」但林肇睢強調，台明將和一般企業推動品牌不一樣，他要走的是「台灣玻璃」，是一個台灣地方產業聚落的國家級品牌。林肇睢希望，將來外國人提到台灣，就會想到台灣的玻璃。
三大原則，建立信任
前些年，國內玻璃廠掀起外移風潮，但有心留在台灣發展的業者卻苦無對策 。林肇睢發現，根留台灣的利基與生存之道，就是充分發揮產業群聚、策略聯盟、聯合展示及行銷的優勢；就像基隆廟口、鹿港天后宮前，唯有攤商群聚，才能吸引大批人潮。
台灣玻璃團隊就在這個前提下2005年正式成立，從最初的12家廠商，到2008年已增至132家。台灣玻璃產業總產值約2,000億元，台灣玻璃團隊就占了200億元，約一成。
為了獲得加入廠商的信任，台明將堅持三大原則：不購買其他廠商已有的玻璃加工設備；加入台明將群聚的廠商可優先獲得訂單；台明將保留20%產能，隨時支援其他廠商。
為了支援玻璃同業生產所需，林肇睢特別建構原板素材物流倉庫，總儲存量約1.2萬噸，足以提供三棟台北101大樓所需的玻璃。這座超大物流倉庫，不是台明將獲利的工具，而是玻璃團隊到國際市場「打群架」的武器。
同業需要玻璃材料時，林肇睢隨時支援，而且同業出貨收款後才須付款，這種現今商場少見的「義氣」，將分享成功、創造共善社會的概念，發揮到淋漓盡致，也讓台灣玻璃團隊陸續取得國際品牌大廠的訂單。
另一方面，台灣玻璃團隊因為團結力量大、市場能見度增加的群聚效應，訂單來源也明顯增加。
2003年以前，IKEA訂單金額約1,000萬美元，2005年增為3,000萬美元，2007年增至4,500萬美元以上，2008年預估可成長至5,000萬美元，顯示IKEA對台灣玻璃製品的高度肯定。
台明將企業品牌LOGO原為TMG（Timing Glass），台灣玻璃團隊成立之初，將品牌設定為TGF（Taiwan Glass Furniture）。
品牌發展，三力一度
但隨著加入廠商愈來愈多，業種橫跨玻璃製造、生活器皿、衛浴設備、玻璃家具、琉璃及五金零配件等，2007年林肇睢決定，重新思考團隊的品牌定位，正式將品牌定名為「TTG」，並爭取加入國貿局「品牌台灣發展計畫」。
2007年5月，薩巴卡瑪國際公司以品牌輔導顧問的身分介入計畫，積極制定品牌發展策略與管理計畫。
薩巴卡瑪行銷總監James Soames強調，TTG品牌的發展，不僅可結合及整合優質玻璃業者的業務行銷綜效，也將創造產業供應鏈中的產業「Pull」需求，並為玻璃產業創造更高通路利潤及品牌忠誠度。
「TTG」品牌的發展目標，由產業內部向國際延伸，可歸納為以下三項，首先是確保國內玻璃相關產業的獲利及就業機會，其次是行銷台灣、品牌台灣；最後才是建立全球玻璃市場強而有力的B2B品牌。
台灣玻璃團隊已經有自己的品牌，接下來的工作，就是培訓品牌經理。2008年1月，台明將新成立「品牌事業部」，除了負責台灣玻璃館的規劃、營運與導覽 外，最重要的業務，就是負責將台灣玻璃團隊會員廠商的產品行銷海內外，同時建立與外貿協會、中衛中心、生產力中心等單位的互動平台。
林肇睢指出，台灣沒有人才及技術問題，只有舞台問題，加強「三力一度」─意志力、戰鬥力、團結力及勤勞度，競爭力沒有薄弱的理由。
台灣玻璃團隊預計2012年成立13個分支團隊，納入210家廠商家。正如同外貿協會與薩巴卡瑪該團隊所設下的品牌標語「A Window on Taiwan」一樣，屆時，玻璃產業也將與台灣劃上等號。
