■ 台北訊
書名：穿越地平線的創新
作者：瑪當．貝拉
出版：商智文化
創新，從一句「如果……怎樣？」開始，執行才是創新的關鍵。讓員工盡情揮灑創意，打從心底認同改變，員工才會大方貢獻構想、徹底執行創新。
聯邦快遞的「員工、服務、利潤（PSP）」文化，即「員工第一，就是顧客第一」。也就是公司善待員工，員工便竭誠服務顧客，進而產生利潤。這種企業文化促使聯邦快遞驚人成長，其背後的領導哲學與實際運作便是本書的重點。
企業領導人在創新過程中有五大職責：讓員工投入工作、讓員工成長、讓員工有安全感、讓員工合作、讓員工有信心。領導人必須創造共同願景，讓員工覺得所做所為關係個人利益，就會投入心智，有歸屬感。員工認同組織後，公司必須滿足員工想有一番作為，以及在專業上有所成長的需求，打破思想窠臼才能創新與成長。領導人必須放下自尊與身段，虛心傾聽員工構想，放心接受，大膽授權，員工才能安心表達創意。
此外，生活均衡能滿足人的多重需求，減少內心衝突，進而產生安全感。組織的獎懲制度，往往造成競爭而非合作，激發創意的關鍵是主動向各階層員工徵求構想。團體活動可以幫助員工互動，是打破階層藩籬的最好方法。
創新是一種「人」的程序。帶人要帶心，唯有真心關懷與注意員工需求，員工才願意為公司盡心盡力。員工對於組織及經理人的信心，是克服恐懼、解決問題的關鍵。
【2005/11/12 經濟日報】
2005年11月12日 星期六
好書導讀》籌錢為服務
■ 作者是中正大學企管系教授
書名：非營利事業財務管理
作者：黃德舜
出版：鼎茂圖書
由於使命不同，非營利事業財務管理的內涵與營利事業差異甚大。非營利事業的財務觀是「籌錢來提供服務」，營利事業則是「提供服務為了賺錢」。
籌錢與賺錢一字之差，著重的內容卻差異甚大。非營利事業著重融資決策，營利事業著重投資決策。非營利事業財務管理因規模不同而有差異，非營利事業財務管理的進階程序為：成本管理→募款管理→融資管理→投資管理。台灣的非營利事業規模以小型居多，財務管理工作內容大多停留在成本管理及募款管理的階段，融資管理與投資管理的知識尚不普及，尚待發展的空間很大。
媒體常報導一些非營利事業如財團法人資金短缺，非營利事業財務發生危機是誰的責任？一般不是歸責於景氣不好導致捐款少，就是歸責於董事長或理事長？若如此，那執行長的職責又是什麼？這就涉及非營利事業董事會的運作與執行長工作職權的問題，亦即組織治理的功能會影響非營利事業的財務管理，所以，非營利事業財務管理的三大主軸包括：融資決策、投資決策及組織治理。
【2005/11/12 經濟日報】
書名：非營利事業財務管理
作者：黃德舜
出版：鼎茂圖書
由於使命不同，非營利事業財務管理的內涵與營利事業差異甚大。非營利事業的財務觀是「籌錢來提供服務」，營利事業則是「提供服務為了賺錢」。
籌錢與賺錢一字之差，著重的內容卻差異甚大。非營利事業著重融資決策，營利事業著重投資決策。非營利事業財務管理因規模不同而有差異，非營利事業財務管理的進階程序為：成本管理→募款管理→融資管理→投資管理。台灣的非營利事業規模以小型居多，財務管理工作內容大多停留在成本管理及募款管理的階段，融資管理與投資管理的知識尚不普及，尚待發展的空間很大。
媒體常報導一些非營利事業如財團法人資金短缺，非營利事業財務發生危機是誰的責任？一般不是歸責於景氣不好導致捐款少，就是歸責於董事長或理事長？若如此，那執行長的職責又是什麼？這就涉及非營利事業董事會的運作與執行長工作職權的問題，亦即組織治理的功能會影響非營利事業的財務管理，所以，非營利事業財務管理的三大主軸包括：融資決策、投資決策及組織治理。
【2005/11/12 經濟日報】
好書導讀》賈伯斯 溫暖科技世界
■ 詹偉雄
書名：i狂人賈伯斯
作者：傑弗瑞．楊
出版：臉譜
想一想，如果沒有史帝夫．賈伯斯，我們的生活會少了些什麼？
屈指數來，我們將沒有滑鼠、沒有「視窗」這種「圖形使用者介面」、沒有iMac小可愛、沒有「巴斯光年」與「小丑魚Nemo」（動畫〈玩具總動員〉與〈海底總動員〉的兩位主角）、沒有iPod和iTunes，沒有「1394」這種快速傳輸線路，所有的個人電腦可能不是黑色就是灰色，不會有白色和彩色……。
這是一個多麼無趣的世界，但另一個更嚴重的後果可能是：搞不好，根本也就沒有了「矽谷」！
在賈伯斯和大他五歲的另一個「史帝夫」──史帝夫．沃茲尼亞克（Steve Wozni-ak）1976年在家中車庫創立蘋果電腦前，矽谷仍未被稱為「矽谷」，這塊滿布柳橙園的南舊金山地帶，雖已有零星的科技公司在此落腳，卻未找到科技應用的主流方向。當時這裡最有名的企業是惠普，1968年，惠普開發出被《連線》（Wired）雜誌稱為「史上第一台PC」的Hewlett-Packard 9100A，但不久便停止發展。
蘋果二號捲起矽谷風雲
真正以個人電腦的名號捲起矽谷風雲的，當屬蘋果於創業隔年推出的「蘋果二號」，這款電腦的暢銷，不僅確定了個人電腦是個有利可圖的黃金事業，也種下半導體科技飛黃騰達的種子，跟隨其後的，則是儲存、網路和通訊等無數新發明，以及「矽谷」這個名號。
對台灣而言，或者我們也可以這麼說，沒有了「蘋果二號」，宏碁的施振榮與神通的苗豐強也就沒有當年開發「小教授」與「小神通」的創業靈感，今日的竹科也許還是片飛砂走石的無人台地，台灣股市會少掉一批軍容壯盛的電子股。
對有些人來說（譬如我），如果沒有賈伯斯，還有一個更悲凄的後果：人類世界，可能至今還沒有「電腦排版」這種普及的美學技術。
人類心靈中那豐沛的想像世界，將會找不到像Illustrator、Photoshop、Quark、Page-maker這些多采多姿的工具，淋漓盡致地表達出來（當然也有人會說：「外行人自此可以混充藝術大師」，但這何嘗不也是另一件「成就」？）當文學家找不著「Gara-mond」字體來寫詩、律師無法用「-Bodoni」來彰顯契約書的嚴肅和莊嚴，當企業CEO搞不懂到底是「Helvetica」或「Fu-tura」字體，哪一種能兼顧表述自家產品的紮實感與未來性，我們眼前的世界將是多麼乏味。
美學技術融入電腦
這情感表達的困局，就好像只能使用微軟Word軟體內有限的「新細明體」與「標楷體」兩種中文字型，同時來寫情書和公文一樣，任何人都可感受到其內在、深層、難以言喻的「被支配」之「不自由」。
是賈伯斯，為冷酷、效率、無情的科技世界，帶來了溫暖。20年前人人排擠他，但今天，每個人翻盡他有限的雜誌報導和傳記，拚了命要學他。
熟悉蘋果電腦歷史的蘋果迷都知道，當年的創業二人組，沃茲尼亞克是個科技奇才，他能用最少的零組件、最少的軟體程式行數，做出最棒的科技產品，事實上，「蘋果二號」的開發過程中，賈伯斯最大的貢獻僅是籌錢與提供車庫而已。
麥金塔的真正推手
但隨著蘋果顛簸一路走來，你會發現：賈伯斯才是「蘋果革命」的靈魂，他當年一意要將「蘋果二號」轉成可以用來編排美麗版面的「麥金塔」之動心起念、那種美學化科技產品、把意念滲透到每一硬體細節的企圖，在過去看來是一種和大社會作對的自我偏執與頑固，但毋寧說這位雙魚座男人腦海裡的微妙敏感，實已預告了今日所有科技產業的主流走向──科技，愈來愈應該是一種「情感的經濟」，絕非是「理性的經濟」而已。
由1998年的iMac、2001年的iPod，賈伯斯已經明白告訴世界電腦產業：在矽晶片上琢磨「深次微米線徑」的運算年代已經過去，普通人（消費者）和科技人（供應商）的不平等關係開始改變，新世紀科技公司主攻的戰場，不在實驗室，而是在消費者的右腦與左心房；科技產品不應該高高在上，等著顧客卑躬屈膝地來學習，而是參與消費者的生活，與他們一起激動、幻想和創作。（上）
（作者是《數位時代》雜誌總編輯，本文為導讀推薦）
【2005/11/12 經濟日報】
書名：i狂人賈伯斯
作者：傑弗瑞．楊
出版：臉譜
想一想，如果沒有史帝夫．賈伯斯，我們的生活會少了些什麼？
屈指數來，我們將沒有滑鼠、沒有「視窗」這種「圖形使用者介面」、沒有iMac小可愛、沒有「巴斯光年」與「小丑魚Nemo」（動畫〈玩具總動員〉與〈海底總動員〉的兩位主角）、沒有iPod和iTunes，沒有「1394」這種快速傳輸線路，所有的個人電腦可能不是黑色就是灰色，不會有白色和彩色……。
這是一個多麼無趣的世界，但另一個更嚴重的後果可能是：搞不好，根本也就沒有了「矽谷」！
在賈伯斯和大他五歲的另一個「史帝夫」──史帝夫．沃茲尼亞克（Steve Wozni-ak）1976年在家中車庫創立蘋果電腦前，矽谷仍未被稱為「矽谷」，這塊滿布柳橙園的南舊金山地帶，雖已有零星的科技公司在此落腳，卻未找到科技應用的主流方向。當時這裡最有名的企業是惠普，1968年，惠普開發出被《連線》（Wired）雜誌稱為「史上第一台PC」的Hewlett-Packard 9100A，但不久便停止發展。
蘋果二號捲起矽谷風雲
真正以個人電腦的名號捲起矽谷風雲的，當屬蘋果於創業隔年推出的「蘋果二號」，這款電腦的暢銷，不僅確定了個人電腦是個有利可圖的黃金事業，也種下半導體科技飛黃騰達的種子，跟隨其後的，則是儲存、網路和通訊等無數新發明，以及「矽谷」這個名號。
對台灣而言，或者我們也可以這麼說，沒有了「蘋果二號」，宏碁的施振榮與神通的苗豐強也就沒有當年開發「小教授」與「小神通」的創業靈感，今日的竹科也許還是片飛砂走石的無人台地，台灣股市會少掉一批軍容壯盛的電子股。
對有些人來說（譬如我），如果沒有賈伯斯，還有一個更悲凄的後果：人類世界，可能至今還沒有「電腦排版」這種普及的美學技術。
人類心靈中那豐沛的想像世界，將會找不到像Illustrator、Photoshop、Quark、Page-maker這些多采多姿的工具，淋漓盡致地表達出來（當然也有人會說：「外行人自此可以混充藝術大師」，但這何嘗不也是另一件「成就」？）當文學家找不著「Gara-mond」字體來寫詩、律師無法用「-Bodoni」來彰顯契約書的嚴肅和莊嚴，當企業CEO搞不懂到底是「Helvetica」或「Fu-tura」字體，哪一種能兼顧表述自家產品的紮實感與未來性，我們眼前的世界將是多麼乏味。
美學技術融入電腦
這情感表達的困局，就好像只能使用微軟Word軟體內有限的「新細明體」與「標楷體」兩種中文字型，同時來寫情書和公文一樣，任何人都可感受到其內在、深層、難以言喻的「被支配」之「不自由」。
是賈伯斯，為冷酷、效率、無情的科技世界，帶來了溫暖。20年前人人排擠他，但今天，每個人翻盡他有限的雜誌報導和傳記，拚了命要學他。
熟悉蘋果電腦歷史的蘋果迷都知道，當年的創業二人組，沃茲尼亞克是個科技奇才，他能用最少的零組件、最少的軟體程式行數，做出最棒的科技產品，事實上，「蘋果二號」的開發過程中，賈伯斯最大的貢獻僅是籌錢與提供車庫而已。
麥金塔的真正推手
但隨著蘋果顛簸一路走來，你會發現：賈伯斯才是「蘋果革命」的靈魂，他當年一意要將「蘋果二號」轉成可以用來編排美麗版面的「麥金塔」之動心起念、那種美學化科技產品、把意念滲透到每一硬體細節的企圖，在過去看來是一種和大社會作對的自我偏執與頑固，但毋寧說這位雙魚座男人腦海裡的微妙敏感，實已預告了今日所有科技產業的主流走向──科技，愈來愈應該是一種「情感的經濟」，絕非是「理性的經濟」而已。
由1998年的iMac、2001年的iPod，賈伯斯已經明白告訴世界電腦產業：在矽晶片上琢磨「深次微米線徑」的運算年代已經過去，普通人（消費者）和科技人（供應商）的不平等關係開始改變，新世紀科技公司主攻的戰場，不在實驗室，而是在消費者的右腦與左心房；科技產品不應該高高在上，等著顧客卑躬屈膝地來學習，而是參與消費者的生活，與他們一起激動、幻想和創作。（上）
（作者是《數位時代》雜誌總編輯，本文為導讀推薦）
【2005/11/12 經濟日報】
2005年11月11日 星期五
【期號】No.153
【刊名】零缺點執行力（Flawless Execution）
【出刊日期】2005-11-10
【類別】經營管理
【原著作者】詹姆士‧莫菲（James Murphy）
＊「零缺點執行」是美國軍方訓練飛行員的制度，目標在追求百分百達到預期成果。步驟包括：規畫、任務簡報、執行及結案匯報。反覆操作，經驗傳承，組織便能精益求精。
＊「零缺點執行」也適用個人生活與事業的各種循環，鍛鍊身體、累積 知識、創造收入、投資理財、改善生活品質等，不論做什麼都一天比一天進步。
透過經驗傳承，錯誤與智慧都是下一次任務的導師！
軍隊在執行任務前都會先進行詳盡的勤前簡報（相當於企業的任務簡報），並且在任務結束後聽取有系統的任務檢討匯報（相當於企業的結案匯報），找出勤務的優缺點作為下次任務的參考。
這樣在前線作戰的官兵，就可以把實務經驗傳承給接手相同任務的團隊，提升執行成效，最後能完美達成任務。許多企業都不擅長任務簡報和結案匯報，這也使得公司營運的專業知識和技術，隨著人員異動而失傳。
◎要做到零缺點執行，企業必須落實下列3項要素：
一、領導統御
個人要做到零缺點執行是可以立竿見影的，但是組織整體要貫徹零缺點執行，就必須要有能夠堅持到底的領導統御。企業必須找到這樣的領導人，並且由領導人持續不斷地闡明下列3項重點：
1.發展藍圖——組織追求的目標
2.策略——最能夠達成組織目標的明確策略。要擘畫偉大的策略，關鍵就在找到「重力中心」——也就是可以有四兩撥千金效果的關鍵槓桿點。如果想要改變體制，只要改變體制的重力中心就行了。案例：以iPod推出上市為例來說明。
蘋果電腦找到了下列2項能夠讓iPod熱賣的重力中心：
A.音樂下載：蘋果電腦首先說服唱片業者，把音樂產品授權給由蘋果控管的安全付費網站供消費者下載。這使得原本非法盜拷的數位音樂，成為唱片業者一項新的收入來源。
B.產品設計：蘋果電腦也為iPod設計出會讓消費者愛不釋手的外型，而不是設計成只有電腦迷才會收藏的冷門產品。蘋果電腦讓iPod成為人人必備的流行商品。
3. 要旨——員工光是知道策略還不夠，還必須了解決策背後的理由和成因。這樣在環境發生變化的時候，員工才能夠隨機應變，而不是枯等新的指示。
二、執行引擎
執行引擎最重要的目的是，加快團隊成員學習和累積實際經驗的速度。值得注意的是，執行引擎會週而復始地循環，只要完成一次運轉，整個團隊就可以順暢地進行下一次運轉。然後你就可以從過去累積起來的經驗中，找到追求下一次成功的方法。這些經驗也會傳承給組織裡其他成員，讓他們避免重蹈覆轍。經年累月下來，你自然就會漸漸超越競爭對手。工具：結案匯報—最主要的用意是評估執行過程的優缺點，讓組織在下一次執行同樣專案時能夠有更好成效。結案匯報是零缺點執行模型中最重要的一環，甚至比執行步驟還要重要，因為結案匯報不僅是加速學習的催化劑，也是持續營運的基礎。有效的結案匯報包含7個步驟，我們可以用下面這個口訣來記住這7個步驟：
S／設定時間和地點，做好準備。
T／一開始就要為會議營造出適當的氣氛。
E／凸顯達成核心目標的成效。
A／分析資料
L／尋找根本原因出現的模式
T／讓組織上下都能傳承過去的經驗
H／完美句點
飛安，永遠追求零缺點執行
復興航空公關經理 湛華生
航空業是龐大而精密的服務產業，因此在這個產業中的地勤人員、櫃檯服務人員、空服人員、飛行員、機師等，每個工作人員都有一本記載著詳細標準化作業流程（SOP）的「作業手冊」，包括每一項例行作業的進對應退和異常狀況發生時的因應措施。
由於航空業涉及重大的公共安全，主管機關民航局與法令規範對於航空公司每次執行的準備、執行紀錄和事後的報告都要求十分嚴謹，乃至於飛機製造商對於飛機的使用都有嚴格的規範。每次飛行前飛行員都必須依法填妥相關文件，並同時取得該次飛行的飛行計畫及氣候資料，每次任務執行完畢，也必須紀錄飛行的過程，這些資料會被保存3個月以上備查。飛行期間如遇異常狀況時，事後機組員也會特別開會內部討論，並不時補強作業手冊的內容。這樣嚴謹地回覆和檢查系統，並不只在單一的航空公司內，事實上飛機的製造商、使用該飛機的航空公司、民航局、甚至跨洲際的同業間，一直都會有密切的往來，這是一個全球性且不間斷的溝通網。
航空飛安管理中有個Cheese理論，每一片cheese代表不同的飛安預防措施。這個理論所指cheese上面不規則的小洞代表預防措施出現了漏洞，但只有當一連串的預防措施都出現漏洞時，光線才會透過洞穿透疊在一起的cheese。意即，單的一件事並不會造成飛安事件，必是有多個巧合偶然才會同時發生，只要中間一環接不上來，就不會出事。的確，飛安事故的發生經常都是一個錯誤接著一個錯誤，一連就是6、7個洞串在一起，但事實上只要能攔截下來一個洞，就不會有意外事故產生。因為流程管理是航空公司競爭力的重力中心，國際間有數種專業認證的指標，就是用以多重角度來檢驗飛安與服務品質的指標。
「可以讓你領先群雄的流程工具，就叫做『零缺點執行』。你必須在腦子裡建立起這套流程，花時間讓這套流程完整運作，靜下心來對自己做結案匯報，誠實面對自己，把學得的經驗反饋到這套流程裡，然後明天照這樣再做一遍。」
詹姆士‧莫菲
零缺點執行模式是由下而上的作業流程。這套流程可以用來改變一個人擬定發展藍圖、規畫、做成任務簡報、執行以及做結案匯報的方法。零缺點執行除了可以用來改善大型企業甚至跨國企業的營運成效，同樣可以靠個人的力量來改善小型企業的營運成效。零缺點執行以員工為中心，而且公司不必投入大量資源就能夠應用這個模式。零缺點執行也可以有效應用在個人身上。你可以用零缺點執行來規畫人生目標並且找出個人的重力中心，然後把零缺點執行的循環過程應用在日常生活中，藉著定期的結案匯報，你就能夠加快自己實踐人生發展藍圖的腳步。
◎要素1 領導統御
發展藍圖
策略
要旨
◎要素2 執行引擎
規畫任務
簡報執行
結案匯報
◎要素3 組織基礎
標準
訓練
員工
台灣藍海企業》神達用感覺貼近市場
■ 王純瑞
今年31歲的神通集團，算是台灣PC市場「元老級」廠商，但是，直到今年旗下的神達電腦才以全球衛星定位系統（GPS），擺脫削價競爭的血腥紅海，悠遊於藍海，嘗到「爆紅」的滋味。
神達集團總裁蔡豐賜一針見血地說：「GPS是神達電腦第五次內部創業才成功，之前四次都失敗了。如果沒有不怕失敗、堅持創新的信念，就沒有現在GPS事業的成功。」
自創品牌 策略奏效
五年前，神達電腦開始投入PDA產業，資訊市場普遍認為「沒什麼了不起」，但在神達電腦堅持、創新下，加上自創「Mio」品牌策略奏效，終於成功創造無人競爭的藍色海洋。
IBM推出第一台個人電腦迄今，全球資訊產業競爭白熱化，台灣不少PC大廠紛遭淘汰，即使台灣筆記本型電腦全球市場占有率近八成，平均獲利率只有5%到6%，「元老級」的神達電腦也被捲入入削價競爭漩渦。
蔡豐賜說，在這樣的困境下，神達一直思考新的成長模式，不斷盤點公司資源，希望依據核心能力，尋找或延伸新的產品和市場。2000年開始，蔡豐賜大力推動「創新、敢先」的新企業文化，容許員工嘗試、犯錯，從PDA產品，跨足進入GPS的PDA。
2002年，神達開始切入PDA市場時，正值全球市場萎縮，當時日本Sony、東芝相繼撤出，神達「被迫」放棄最擅長的OEM業務，自創Mio品牌，最後甚至放棄原有PDA產品線，進入GPS新領域。
神達2002年推出第一款Mio 338，翌年推出加入相機功能的Mio 339。接著，推出智慧型手機。這三款新產品都沒有成功。不少消費者開玩笑說，使用神達Mio智慧型手機，朋友會愈來愈少，因為電話都打不通。
知易行難 再接再厲
蔡豐賜承認，神達前三款產品不成功，是因為藍海策略易懂，執行卻不易，尤其是科技產品時時創新，企業不知如何找出藍海策略的關鍵。
在過去委託製造（OEM）、委託設計製造（ODM）時代，神達的經營模式是「等待關鍵大廠如英特爾、微軟告知，消費者要什麼？市場要什麼？要製造什麼？」蔡豐賜說，現在是時時刻刻都在「感覺」消費者需求什麼，但改變習慣並不容易。
「以前有點像武林高手空有一身功力，但是，只憑直覺和對手一決高下，太少使用感覺，非常可惜。」蔡豐賜說，「要用感覺才能貼近市場，才能創造差異化產品。」
產品整合 大受歡迎
2003年5月，在客戶建議下，神達研發團隊靈機一動，決定把產品整合起來，例如把地圖直接放入記憶卡、內建天線等。2003年底，推出Mio 168，成為全球第一台結合GPS的PDA。
翌年，神達繼續推出更接近汽車導航用GPS的產品，自行開發軟體，2005年元月推出全球第一款隱藏式天線Mio 269，同時附上全歐洲地圖，創造新的價值和應用，大受歡迎。
不到三年，神達結合PDA和GPS的產品，進軍世界各國，今年Mio加上代工產品，出貨量250萬台以上，全球市占率第一。9月下旬，Mio取得中國大陸手機內銷權，將以全新的智慧型手機打入當地市場。
打開國外報章雜誌，不論是科技流行雜誌《Wired》或英國的《星期泰晤士報》報導衛星導航相關新聞時，搭配的產品和圖片，經常可看到「Mio」的身影。
「Mio」這個當初不被看好的品牌，將為神達創造全新的企業生命。
神達推出自有品牌PDA，一開始，市場反應並不熱烈。因為早在1985年，神達就推出「MiTAC」自有品牌個人電腦，一度貢獻企業六成營收。
後來，隨著PC品牌「大者恆大」效應，神達電腦面臨品牌和代工「二選一」的壓力，不得不調整為七成代工、三成自有品牌。如今MiTAC已移轉給聯強國際（同屬神通集團）。
因此，神達決定以Mio再戰品牌之路，備受挑戰，也是蔡豐賜加入神達集團25年，管理風格、策略思考的最大轉變。因為神達在PC市場30年，深深了解，台灣資訊產業即將進入後IT的ODM時代，除了PC業務，更重要的是自創品牌，Mio要走一條和PC產業不一樣的品牌之路。
蔡豐賜說，Mio是義大利文，是「我的」意思。接下來是數位聚合時代，生活形態也將發生重大改變，手持式行動裝置產品是台灣廠商再創品牌的機會，因此，決定以Mio品牌，再戰自有品牌市場。
Mio在PDA市場出奇致勝，成功關鍵在於產品差異化。就如蔡豐賜所說，「在PDA基礎上，加入GPS一個好的新應用，這種創新的概念和新市場，再加上不同軟體的附加價值功能，使得產品更多元化。」
他補充：「過去產業界有一個迷思，認為OEM和自有品牌不能同時存在，但我們發現透過軟體，產品可以差異化，只要差異化夠大、產品夠強，OEM客戶也會願意跟你買產品。」
GPS算是一種利基型產品，屬於小眾市場，目前還不能像電腦一樣標準化。蔡豐賜說，一旦大眾化、標準化、規格化，台灣就沒有機會；因此各家的地圖、使用者介面也都不一樣。
分區分段 進攻全球
全球GPS市場快速成長，目前歐洲是最重要的市場，2005年需求總量超過600萬台，高於原先市場預估的400萬台。另外，市場需求成長速度約較歐洲落後二年的美國，2005年開始明顯成長，今年總需求量可能大增150萬到200萬台。
據統計，2005年全球GPS設備市場規模約168億到183億美元，2006年全球GPS產值將可突破200億美元。因此，神達可在在北美、歐洲、日本、澳洲市場大展身手，能夠提供獨特的附加價值，讓產品差異化的業者，就有機會搶攻市場占有率。
於是神達設計、製作不同的GPS產品給OEM客戶，外型雖然類似，軟體功能卻有極大差異。神達打算分區、分段進攻全球市場，依不同消費群需求，製造不同軟體。
過去IT產品是辦公室導向，DPS則是生活導向，未來GPS可以切入導航、導遊市場，導遊市場更將是GPS高度成長的主要動力。
蔡豐賜說，資訊和內容才是GPS的決勝關鍵，未來GPS產品不再是比硬體的製造能力，而是軟體內容的資訊能力；但軟體很可能成為台灣廠商的競爭天敵，因此神達提早投資軟體，希望把競爭者拋在後面。
【2005/11/11 經濟日報】
今年31歲的神通集團，算是台灣PC市場「元老級」廠商，但是，直到今年旗下的神達電腦才以全球衛星定位系統（GPS），擺脫削價競爭的血腥紅海，悠遊於藍海，嘗到「爆紅」的滋味。
神達集團總裁蔡豐賜一針見血地說：「GPS是神達電腦第五次內部創業才成功，之前四次都失敗了。如果沒有不怕失敗、堅持創新的信念，就沒有現在GPS事業的成功。」
自創品牌 策略奏效
五年前，神達電腦開始投入PDA產業，資訊市場普遍認為「沒什麼了不起」，但在神達電腦堅持、創新下，加上自創「Mio」品牌策略奏效，終於成功創造無人競爭的藍色海洋。
IBM推出第一台個人電腦迄今，全球資訊產業競爭白熱化，台灣不少PC大廠紛遭淘汰，即使台灣筆記本型電腦全球市場占有率近八成，平均獲利率只有5%到6%，「元老級」的神達電腦也被捲入入削價競爭漩渦。
蔡豐賜說，在這樣的困境下，神達一直思考新的成長模式，不斷盤點公司資源，希望依據核心能力，尋找或延伸新的產品和市場。2000年開始，蔡豐賜大力推動「創新、敢先」的新企業文化，容許員工嘗試、犯錯，從PDA產品，跨足進入GPS的PDA。
2002年，神達開始切入PDA市場時，正值全球市場萎縮，當時日本Sony、東芝相繼撤出，神達「被迫」放棄最擅長的OEM業務，自創Mio品牌，最後甚至放棄原有PDA產品線，進入GPS新領域。
神達2002年推出第一款Mio 338，翌年推出加入相機功能的Mio 339。接著，推出智慧型手機。這三款新產品都沒有成功。不少消費者開玩笑說，使用神達Mio智慧型手機，朋友會愈來愈少，因為電話都打不通。
知易行難 再接再厲
蔡豐賜承認，神達前三款產品不成功，是因為藍海策略易懂，執行卻不易，尤其是科技產品時時創新，企業不知如何找出藍海策略的關鍵。
在過去委託製造（OEM）、委託設計製造（ODM）時代，神達的經營模式是「等待關鍵大廠如英特爾、微軟告知，消費者要什麼？市場要什麼？要製造什麼？」蔡豐賜說，現在是時時刻刻都在「感覺」消費者需求什麼，但改變習慣並不容易。
「以前有點像武林高手空有一身功力，但是，只憑直覺和對手一決高下，太少使用感覺，非常可惜。」蔡豐賜說，「要用感覺才能貼近市場，才能創造差異化產品。」
產品整合 大受歡迎
2003年5月，在客戶建議下，神達研發團隊靈機一動，決定把產品整合起來，例如把地圖直接放入記憶卡、內建天線等。2003年底，推出Mio 168，成為全球第一台結合GPS的PDA。
翌年，神達繼續推出更接近汽車導航用GPS的產品，自行開發軟體，2005年元月推出全球第一款隱藏式天線Mio 269，同時附上全歐洲地圖，創造新的價值和應用，大受歡迎。
不到三年，神達結合PDA和GPS的產品，進軍世界各國，今年Mio加上代工產品，出貨量250萬台以上，全球市占率第一。9月下旬，Mio取得中國大陸手機內銷權，將以全新的智慧型手機打入當地市場。
打開國外報章雜誌，不論是科技流行雜誌《Wired》或英國的《星期泰晤士報》報導衛星導航相關新聞時，搭配的產品和圖片，經常可看到「Mio」的身影。
「Mio」這個當初不被看好的品牌，將為神達創造全新的企業生命。
神達推出自有品牌PDA，一開始，市場反應並不熱烈。因為早在1985年，神達就推出「MiTAC」自有品牌個人電腦，一度貢獻企業六成營收。
後來，隨著PC品牌「大者恆大」效應，神達電腦面臨品牌和代工「二選一」的壓力，不得不調整為七成代工、三成自有品牌。如今MiTAC已移轉給聯強國際（同屬神通集團）。
因此，神達決定以Mio再戰品牌之路，備受挑戰，也是蔡豐賜加入神達集團25年，管理風格、策略思考的最大轉變。因為神達在PC市場30年，深深了解，台灣資訊產業即將進入後IT的ODM時代，除了PC業務，更重要的是自創品牌，Mio要走一條和PC產業不一樣的品牌之路。
蔡豐賜說，Mio是義大利文，是「我的」意思。接下來是數位聚合時代，生活形態也將發生重大改變，手持式行動裝置產品是台灣廠商再創品牌的機會，因此，決定以Mio品牌，再戰自有品牌市場。
Mio在PDA市場出奇致勝，成功關鍵在於產品差異化。就如蔡豐賜所說，「在PDA基礎上，加入GPS一個好的新應用，這種創新的概念和新市場，再加上不同軟體的附加價值功能，使得產品更多元化。」
他補充：「過去產業界有一個迷思，認為OEM和自有品牌不能同時存在，但我們發現透過軟體，產品可以差異化，只要差異化夠大、產品夠強，OEM客戶也會願意跟你買產品。」
GPS算是一種利基型產品，屬於小眾市場，目前還不能像電腦一樣標準化。蔡豐賜說，一旦大眾化、標準化、規格化，台灣就沒有機會；因此各家的地圖、使用者介面也都不一樣。
分區分段 進攻全球
全球GPS市場快速成長，目前歐洲是最重要的市場，2005年需求總量超過600萬台，高於原先市場預估的400萬台。另外，市場需求成長速度約較歐洲落後二年的美國，2005年開始明顯成長，今年總需求量可能大增150萬到200萬台。
據統計，2005年全球GPS設備市場規模約168億到183億美元，2006年全球GPS產值將可突破200億美元。因此，神達可在在北美、歐洲、日本、澳洲市場大展身手，能夠提供獨特的附加價值，讓產品差異化的業者，就有機會搶攻市場占有率。
於是神達設計、製作不同的GPS產品給OEM客戶，外型雖然類似，軟體功能卻有極大差異。神達打算分區、分段進攻全球市場，依不同消費群需求，製造不同軟體。
過去IT產品是辦公室導向，DPS則是生活導向，未來GPS可以切入導航、導遊市場，導遊市場更將是GPS高度成長的主要動力。
蔡豐賜說，資訊和內容才是GPS的決勝關鍵，未來GPS產品不再是比硬體的製造能力，而是軟體內容的資訊能力；但軟體很可能成為台灣廠商的競爭天敵，因此神達提早投資軟體，希望把競爭者拋在後面。
【2005/11/11 經濟日報】
馬屁文化在企業部門有用嗎？
■ 郭冠廷
奉承拍馬具有悠久的歷史傳統。儘管此種行為讓人覺得肉麻噁心，也無助於組織效能提升，馬屁文化卻總是屹立不搖。
馬屁行為是一種交易。「被拍者」內心縈繞已久的聲音，忽由他人口中說出，甚且加油添醋、誇張藻飾，豈能不有如覓知音的狂喜。馬屁不只用語言表達，還可以實際行動表現，讓「被拍者」的感動更加無以名狀。狂喜、感動之餘，「被拍者」對於「拍馬者」或加官晉祿或厚賞。如此這般，完成一樁馬屁文化的交易行為。
類此的奉承拍馬行為，史不絕書，但多發生於公部門，企業部門較少見。主要原因之一是，公部門通常以公家資源獎賞拍馬者，「被拍者」也樂得以公家資源來換取個人心理的滿足。
企業部門馬屁文化不盛行，是因為羊毛出在羊身上，要企業家拔一己之毛，以利拍馬者之身，顯然頗不符合經濟效益。即使企業家願意慷慨拔毛，和公部門的民脂民膏比起來，顯然不足，對於馬屁精無法提供強烈誘因。
另一個原因是公部門多為獨占事業，企業部門則須面對市場競爭。公部門充斥馬屁文化，固然有損行政效率，卻不致因此倒閉。
企業部門如果放任馬屁行為，則必狗腿蝟集、人才離散，造成公司喪失競爭力，遭市場淘汰。精明的企業家為了維護公司制度的公平正義，以鼓勵創新、研發，通常不會容忍狗腿橫行。這也是馬屁文化通常在企業部門無用武之地，在政府部門卻能無往而不利的原因。
競爭的環境，往往是制度公平正義的溫床。為了因應外部競爭，企業必須用人唯才，賞罰分明，制度的設計也就容易傾向公平正義。
缺乏外部競爭，主事者易為小人、馬屁精所包圍，人治便取代了法治。
自由競爭市場，其勝負固然無情，卻迫使多數企業獎掖人才、維護公平正義，並杜絕馬屁文化。光是這一點，自由競爭市場就甚值歌頌。
（作者是佛光人文社會學院非營利組織研究中心主持人）
【2005/11/11 經濟日報】
奉承拍馬具有悠久的歷史傳統。儘管此種行為讓人覺得肉麻噁心，也無助於組織效能提升，馬屁文化卻總是屹立不搖。
馬屁行為是一種交易。「被拍者」內心縈繞已久的聲音，忽由他人口中說出，甚且加油添醋、誇張藻飾，豈能不有如覓知音的狂喜。馬屁不只用語言表達，還可以實際行動表現，讓「被拍者」的感動更加無以名狀。狂喜、感動之餘，「被拍者」對於「拍馬者」或加官晉祿或厚賞。如此這般，完成一樁馬屁文化的交易行為。
類此的奉承拍馬行為，史不絕書，但多發生於公部門，企業部門較少見。主要原因之一是，公部門通常以公家資源獎賞拍馬者，「被拍者」也樂得以公家資源來換取個人心理的滿足。
企業部門馬屁文化不盛行，是因為羊毛出在羊身上，要企業家拔一己之毛，以利拍馬者之身，顯然頗不符合經濟效益。即使企業家願意慷慨拔毛，和公部門的民脂民膏比起來，顯然不足，對於馬屁精無法提供強烈誘因。
另一個原因是公部門多為獨占事業，企業部門則須面對市場競爭。公部門充斥馬屁文化，固然有損行政效率，卻不致因此倒閉。
企業部門如果放任馬屁行為，則必狗腿蝟集、人才離散，造成公司喪失競爭力，遭市場淘汰。精明的企業家為了維護公司制度的公平正義，以鼓勵創新、研發，通常不會容忍狗腿橫行。這也是馬屁文化通常在企業部門無用武之地，在政府部門卻能無往而不利的原因。
競爭的環境，往往是制度公平正義的溫床。為了因應外部競爭，企業必須用人唯才，賞罰分明，制度的設計也就容易傾向公平正義。
缺乏外部競爭，主事者易為小人、馬屁精所包圍，人治便取代了法治。
自由競爭市場，其勝負固然無情，卻迫使多數企業獎掖人才、維護公平正義，並杜絕馬屁文化。光是這一點，自由競爭市場就甚值歌頌。
（作者是佛光人文社會學院非營利組織研究中心主持人）
【2005/11/11 經濟日報】
放空自己 注入活水
■ 吳鴻麟
六、七年前，某外商保險公司連續幾周在各大報刊登半版廣告，以徵募20幾名新人，培訓儲備業務主管。該公司列出三項徵才條件：非保險從業人員；仍有正職，且前一年度所得逾100萬元；錄用後保證第一年年薪不低於前一年所得，相當引人注目。
過沒多久，我收到這家公司寄來的空白履歷表，並附有一封信表示，他們公司的同事推薦我，希望我應徵這項職缺。十多年來，我一直擔任行政及企劃工作，也一直自認個性及能力並不適合業務工作，因此不以為意地將信件隨手丟棄。
第二年，這家公司又有招才行動，我向這家公司的員工打聽前一年度錄用人員狀況，發現所有人員都表現傑出，薪水遠遠超過公司的承諾，於是我好奇的寄出履歷表想一探究竟。
大約二個月後，終於接到公司的說明會通知。原來，這家公司收了近2,000份履歷，經篩選後取1,200名，將分批進行為期兩個多月的五次面談和測試，每次將淘汰逾半競爭者。
很幸運的，我通過層層考驗，第四關與日本派來的部長面談時，我請教他一個問題，為什麼要找非保險業的人來從事保險業務，而且，他們在原工作領域年收入已逾100萬元，應該都是箇中翹楚，理當不會放棄原來的工作，貿然投入不熟悉的產業。
他反問我，為什麼要放棄熟悉的行政領域，應徵儲備業務主管。我答說想學習自己不懂的東西。他笑著說，這就是他們訂這個條件的原因，而且他們原本猶豫要不要讓我進入最後篩選階段，因為，他們認為讓已經對保險業有先入為主觀念的人，加入培訓計畫，可能會像盛滿水的杯子，無法再灌進水。
最後，我因為兼顧家庭因素，未接受外縣市職缺，放棄這個工作機會，這件事卻給我受用無窮的心靈啟示，也讓我勇敢的從安穩的行政職，轉換跑道到全新的業務領域，享受學習和成長的快樂與喜悅。
此後的工作中，我見過退伍將軍轉任銀行保全人員，卻能放下身段，每天愉快的招呼客戶，幫忙發放號碼牌和廣告文宣；對電腦程式一竅不通的行政副總，毅然接下燙手的電腦部門主管職務，並有不同凡響的績效。
分享這些實例，無非希望大家靜心省思，是否常把自己武裝封閉起來，或者總是把心中的水杯裝得滿滿的。南宋大儒朱熹的詩「半畝方塘一鑑開，天光雲彩共徘徊，問渠哪得清如許，為有源頭活水來」，可茲借鏡。唯有敞開心胸放空自己，才能讓心靈注入源源活水，不斷賦予生命活力。
（作者是第一保代總經理）
【2005/11/11 經濟日報】
六、七年前，某外商保險公司連續幾周在各大報刊登半版廣告，以徵募20幾名新人，培訓儲備業務主管。該公司列出三項徵才條件：非保險從業人員；仍有正職，且前一年度所得逾100萬元；錄用後保證第一年年薪不低於前一年所得，相當引人注目。
過沒多久，我收到這家公司寄來的空白履歷表，並附有一封信表示，他們公司的同事推薦我，希望我應徵這項職缺。十多年來，我一直擔任行政及企劃工作，也一直自認個性及能力並不適合業務工作，因此不以為意地將信件隨手丟棄。
第二年，這家公司又有招才行動，我向這家公司的員工打聽前一年度錄用人員狀況，發現所有人員都表現傑出，薪水遠遠超過公司的承諾，於是我好奇的寄出履歷表想一探究竟。
大約二個月後，終於接到公司的說明會通知。原來，這家公司收了近2,000份履歷，經篩選後取1,200名，將分批進行為期兩個多月的五次面談和測試，每次將淘汰逾半競爭者。
很幸運的，我通過層層考驗，第四關與日本派來的部長面談時，我請教他一個問題，為什麼要找非保險業的人來從事保險業務，而且，他們在原工作領域年收入已逾100萬元，應該都是箇中翹楚，理當不會放棄原來的工作，貿然投入不熟悉的產業。
他反問我，為什麼要放棄熟悉的行政領域，應徵儲備業務主管。我答說想學習自己不懂的東西。他笑著說，這就是他們訂這個條件的原因，而且他們原本猶豫要不要讓我進入最後篩選階段，因為，他們認為讓已經對保險業有先入為主觀念的人，加入培訓計畫，可能會像盛滿水的杯子，無法再灌進水。
最後，我因為兼顧家庭因素，未接受外縣市職缺，放棄這個工作機會，這件事卻給我受用無窮的心靈啟示，也讓我勇敢的從安穩的行政職，轉換跑道到全新的業務領域，享受學習和成長的快樂與喜悅。
此後的工作中，我見過退伍將軍轉任銀行保全人員，卻能放下身段，每天愉快的招呼客戶，幫忙發放號碼牌和廣告文宣；對電腦程式一竅不通的行政副總，毅然接下燙手的電腦部門主管職務，並有不同凡響的績效。
分享這些實例，無非希望大家靜心省思，是否常把自己武裝封閉起來，或者總是把心中的水杯裝得滿滿的。南宋大儒朱熹的詩「半畝方塘一鑑開，天光雲彩共徘徊，問渠哪得清如許，為有源頭活水來」，可茲借鏡。唯有敞開心胸放空自己，才能讓心靈注入源源活水，不斷賦予生命活力。
（作者是第一保代總經理）
【2005/11/11 經濟日報】
2005年11月10日 星期四
經營課題》攫取專利戰略商機
■ 李娟萍
美國教授M.Walshok曾說：「在知識經濟時代，企業的成功不再決定於原料等有形資產，而是一種整合新知識的能力，以及成功應用這些新知識的人力。」
智慧財產權就是整合新知識的一種能力，因為享有法律上的充分保護，若加上策略性的管理與應用，不但可作為企業的防禦工具，也可以積極對外授權，以獲取最大利益。
根據美國專利商標局統計，台灣在美獲取專利的數量，是美國以外排名第三的國家，不過企業在追求專利的「量」之際，也不能輕忽專利的「質」。
日前在工研院與政大智慧財產研究所合辦的「專利戰略大商機──國際行銷與專利訴訟論壇」中，國內外專家獻計發表演講，以協助企業提升專利品質。
建立專利品質指標
工研院院長李鍾熙表示，要判斷專利「質」的好壞，應建立專利品質的指標，例如科學相連性、被其他專利引用的次數、被其他專利引用的排名、科技轉換次數等指標。在專利應用方面，應朝行銷合作努力，如專利組合、交互授權、建立全球網絡等。
李鍾熙指出，追求專利價值最大化，要重視專利品質，不能只看專利數量，也要強化跨國界授權；並認清專利訴訟的角色，是商業合作的開始，而非打倒對方的工具。
台灣專利數量名列前茅，卻不堪美國訴訟戰打擊，政大智慧財產研究所兼任副教授周延鵬指出，高科技企業及非營利機構的當前要務，是要讓專利權「長」出牙齒，拿得出去打官司。
品質管理 發揮專利價值
台灣專利看似很多，真正能商品化的大概只有20%；能到美國提起專利訴訟，或到美國收取授權金的，幾乎是零。
針對企業、非營利機構只求專利數量多，不問商業化成果的現況，周延鵬批評，政府花在非營利機構的研發預算，一年要700多億元，但是技轉授權金一年只能拿到20億元，其中，工研院占了10幾億元，其他的非營利機構大部分在睡覺。
周延鵬表示，台灣的專利，根本沒有講求品質管理，如果改以作價投資、交互授權，作為專利品質管理的績效指標，台灣企業及非營利機構統統不及格。
「當前要務是讓專利『長』出牙齒，設定一年要打多少官司、要換多少鈔票、要授權多少，把專利的價值發揮出來。」
這有賴一套智慧財產價值的分析評量工具。政治大學智慧財產研究所所長劉江彬指出，建立智慧財產價值分析評估機制，可讓企業主在一堆專利垃圾中篩選出「鑽石」、立法院等監督單位掌握政府預算執行績效、研發部門主管評量研發成果，好處多多，宜早日推動完成。
指標設計 質與量並重
由經濟部技術處結合政大智慧財產研究所、台大、雲林科技大學、東吳大學、工研院等單位執行的智慧財產價值分析系統三年計畫，就是針對國內的智慧財產評估機制的缺失，進行的研究計畫。
由於欠缺專利品質評量方式，企業難以評估專利價值，因而發生台灣專利數量不少，卻到處被別人告的怪現象。
由於專利評估指標不足、智慧財產價值分析系統未臻完善，學界希望以這個計畫，建置完善的智慧財產價值分析指標與機制，重視高品質技術研發項目，並建置完善的智慧財產價值分析系統，加強智慧財產價值分析觀念與應用模式。
台灣大學機械工程學系教授、工業知識科技研究中心主任陳達仁也認為，台灣專利的品質值得憂慮。
由政大智財所、台大等學校合作完成的台灣專利品質排行榜報告，可以發現，台灣在美國獲得的專利有過度集中現象。台灣100大專利權人的專利數就占了全部專利核准數的72.21%。
這項調查也發現，積極進行專利申請的產業有集中現象，其中，半導體產業占31.75%，零組件及模組業占16.32%，光電占5.6%，周邊占4.99%，系統占3.96%。
陳達仁表示，智慧財產價值分析系統三年計畫將進行質與量並重的指標設計，以追求專利品質為目標，讓台灣專利品質早日提升。
【2005/11/10 經濟日報】
美國教授M.Walshok曾說：「在知識經濟時代，企業的成功不再決定於原料等有形資產，而是一種整合新知識的能力，以及成功應用這些新知識的人力。」
智慧財產權就是整合新知識的一種能力，因為享有法律上的充分保護，若加上策略性的管理與應用，不但可作為企業的防禦工具，也可以積極對外授權，以獲取最大利益。
根據美國專利商標局統計，台灣在美獲取專利的數量，是美國以外排名第三的國家，不過企業在追求專利的「量」之際，也不能輕忽專利的「質」。
日前在工研院與政大智慧財產研究所合辦的「專利戰略大商機──國際行銷與專利訴訟論壇」中，國內外專家獻計發表演講，以協助企業提升專利品質。
建立專利品質指標
工研院院長李鍾熙表示，要判斷專利「質」的好壞，應建立專利品質的指標，例如科學相連性、被其他專利引用的次數、被其他專利引用的排名、科技轉換次數等指標。在專利應用方面，應朝行銷合作努力，如專利組合、交互授權、建立全球網絡等。
李鍾熙指出，追求專利價值最大化，要重視專利品質，不能只看專利數量，也要強化跨國界授權；並認清專利訴訟的角色，是商業合作的開始，而非打倒對方的工具。
台灣專利數量名列前茅，卻不堪美國訴訟戰打擊，政大智慧財產研究所兼任副教授周延鵬指出，高科技企業及非營利機構的當前要務，是要讓專利權「長」出牙齒，拿得出去打官司。
品質管理 發揮專利價值
台灣專利看似很多，真正能商品化的大概只有20%；能到美國提起專利訴訟，或到美國收取授權金的，幾乎是零。
針對企業、非營利機構只求專利數量多，不問商業化成果的現況，周延鵬批評，政府花在非營利機構的研發預算，一年要700多億元，但是技轉授權金一年只能拿到20億元，其中，工研院占了10幾億元，其他的非營利機構大部分在睡覺。
周延鵬表示，台灣的專利，根本沒有講求品質管理，如果改以作價投資、交互授權，作為專利品質管理的績效指標，台灣企業及非營利機構統統不及格。
「當前要務是讓專利『長』出牙齒，設定一年要打多少官司、要換多少鈔票、要授權多少，把專利的價值發揮出來。」
這有賴一套智慧財產價值的分析評量工具。政治大學智慧財產研究所所長劉江彬指出，建立智慧財產價值分析評估機制，可讓企業主在一堆專利垃圾中篩選出「鑽石」、立法院等監督單位掌握政府預算執行績效、研發部門主管評量研發成果，好處多多，宜早日推動完成。
指標設計 質與量並重
由經濟部技術處結合政大智慧財產研究所、台大、雲林科技大學、東吳大學、工研院等單位執行的智慧財產價值分析系統三年計畫，就是針對國內的智慧財產評估機制的缺失，進行的研究計畫。
由於欠缺專利品質評量方式，企業難以評估專利價值，因而發生台灣專利數量不少，卻到處被別人告的怪現象。
由於專利評估指標不足、智慧財產價值分析系統未臻完善，學界希望以這個計畫，建置完善的智慧財產價值分析指標與機制，重視高品質技術研發項目，並建置完善的智慧財產價值分析系統，加強智慧財產價值分析觀念與應用模式。
台灣大學機械工程學系教授、工業知識科技研究中心主任陳達仁也認為，台灣專利的品質值得憂慮。
由政大智財所、台大等學校合作完成的台灣專利品質排行榜報告，可以發現，台灣在美國獲得的專利有過度集中現象。台灣100大專利權人的專利數就占了全部專利核准數的72.21%。
這項調查也發現，積極進行專利申請的產業有集中現象，其中，半導體產業占31.75%，零組件及模組業占16.32%，光電占5.6%，周邊占4.99%，系統占3.96%。
陳達仁表示，智慧財產價值分析系統三年計畫將進行質與量並重的指標設計，以追求專利品質為目標，讓台灣專利品質早日提升。
【2005/11/10 經濟日報】
訓練部門資源最佳化
■ 資誠智識服務中心
人力資源發展包括員工訓練與發展，以協助改善員工績效，並具備企業成功所需的技能。最佳實務企業會將訓練經費花在刀口上，不僅利用內部訓練的能力，也會評估各階段須借助的內外部資源。
定義內部訓練的能力：先瞭解內部訓練的能力，以決定哪些訓練可由內部負責、哪些部分須委外進行。
有些企業會將時效性較低的課程，如簡報技巧或報告撰寫等委外，讓內部訓練人員集中精力協助員工取得工作需求改變、系統整合或流程改變後所須的技能。
部分訓練委外以達成本效益：企業不見得具備相關人力或資源，可滿足員工訓練的需求，此時可考慮委外。
以下情況，訓練委外是明智的選擇──藉此取得所欠缺的專業和效率、讓內部訓練人員有更多時間解決策略議題、降低固定訓練成本並轉為變動成本。
藉合作廠商提高內外優勢：除了將整個訓練與發展功能委外，企業也會和專業的外部訓練專家合作。由合作廠商（例如供應商）扮演顧問角色，提供企業所缺乏的專業知識或資源，以擴大訓練效益。
指派專人負責員工訓練與發展：指派內部專人負責員工訓練與發展有二個好處，一是內部人員較瞭解企業的使命、目標和策略，二是內部人員較熟悉受訓者及其受訓需求，因而可以大幅節省成本。
讓員工做好取代重要職務的準備：具前瞻思考的企業會讓同等級的員工進行「交叉訓練」或「替代訓練」，讓員工準備好接任任何職缺，以因應員工短缺、市場與競爭情勢發生變化等狀況。
【最佳實務】
麥當勞透過漢堡大學進行內部員工教育訓練。所有員工和經理人都在企業使命與價值的大前提下，進行人際溝通、領導能力、問題解決等訓練。
訓練人員利用翻譯人員和電子設備等，同時以22種語言進行溝通。除了位於芝加哥郊區總部內的漢堡大學，該公司在英國、日本、德國和澳洲等地亦設有漢堡大學。
康健人壽（CIGNA）發現公司正面臨合格護士嚴重缺乏的窘境，於是帶頭加強訓練擁有健康照護專長的人才。這家醫療保險公司與各地護理學校合作，設計一套個案管理課程。
CIGNA注意到，該公司每年至少須處理5,000個器官移植病例，因此需要熟悉臨床移植程序與藥物的護士，不僅要會使用最新醫療科技，也須瞭解商業世界。
以CIGNA總部的合作案為例，學校提供病例管理課程，CIGNA則提供業務與技術課程，成功培養更多人才。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/11/10 經濟日報】
人力資源發展包括員工訓練與發展，以協助改善員工績效，並具備企業成功所需的技能。最佳實務企業會將訓練經費花在刀口上，不僅利用內部訓練的能力，也會評估各階段須借助的內外部資源。
定義內部訓練的能力：先瞭解內部訓練的能力，以決定哪些訓練可由內部負責、哪些部分須委外進行。
有些企業會將時效性較低的課程，如簡報技巧或報告撰寫等委外，讓內部訓練人員集中精力協助員工取得工作需求改變、系統整合或流程改變後所須的技能。
部分訓練委外以達成本效益：企業不見得具備相關人力或資源，可滿足員工訓練的需求，此時可考慮委外。
以下情況，訓練委外是明智的選擇──藉此取得所欠缺的專業和效率、讓內部訓練人員有更多時間解決策略議題、降低固定訓練成本並轉為變動成本。
藉合作廠商提高內外優勢：除了將整個訓練與發展功能委外，企業也會和專業的外部訓練專家合作。由合作廠商（例如供應商）扮演顧問角色，提供企業所缺乏的專業知識或資源，以擴大訓練效益。
指派專人負責員工訓練與發展：指派內部專人負責員工訓練與發展有二個好處，一是內部人員較瞭解企業的使命、目標和策略，二是內部人員較熟悉受訓者及其受訓需求，因而可以大幅節省成本。
讓員工做好取代重要職務的準備：具前瞻思考的企業會讓同等級的員工進行「交叉訓練」或「替代訓練」，讓員工準備好接任任何職缺，以因應員工短缺、市場與競爭情勢發生變化等狀況。
【最佳實務】
麥當勞透過漢堡大學進行內部員工教育訓練。所有員工和經理人都在企業使命與價值的大前提下，進行人際溝通、領導能力、問題解決等訓練。
訓練人員利用翻譯人員和電子設備等，同時以22種語言進行溝通。除了位於芝加哥郊區總部內的漢堡大學，該公司在英國、日本、德國和澳洲等地亦設有漢堡大學。
康健人壽（CIGNA）發現公司正面臨合格護士嚴重缺乏的窘境，於是帶頭加強訓練擁有健康照護專長的人才。這家醫療保險公司與各地護理學校合作，設計一套個案管理課程。
CIGNA注意到，該公司每年至少須處理5,000個器官移植病例，因此需要熟悉臨床移植程序與藥物的護士，不僅要會使用最新醫療科技，也須瞭解商業世界。
以CIGNA總部的合作案為例，學校提供病例管理課程，CIGNA則提供業務與技術課程，成功培養更多人才。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/11/10 經濟日報】
政大科管好書TOP 10》群眾的智慧
■ 程樹德
俗話說：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」如果單以文韜武略言之，縱有三千位不識字的皮匠，恐仍比不過一個諸葛亮，但現代的任何一位專家，其決策是否能贏過一群人，倒是值得研究及觀察。
純以肌肉力量來講，個人絕對比不過一群人，但現代社會中，各科知識大量累積，政治經濟事務繁雜，導致一般人相信，只有領袖、菁英或專家才有資格、能力對大事下決策，眾人便自動放棄參與決斷的權利。
「群眾是愚蠢的」這種觀念相當盛行，尼采曾說：「瘋狂，在個人身上是特例，但在群體中卻是定律。」寫過《英雄及英雄崇拜》的英國19世紀文人卡萊爾也寫過：「我不相信一群小人物會有集體智慧。」這種說法對嗎？難道群眾注定要被所謂的「領袖」、「專家」所宰割？
大大小小的組織存在社會中，小自店舖，中至各種企業，大至政府國家，到底其決策過程為何？
這是學術研究的重點，以前專屬於社會心理學，後來被政治學者、經濟學者侵入，現在則幾乎是所有社會科學共同的領域，也因其跨的範圍太廣，反少有人能寫書綜合這些發現。
有能力綜合者，不只博學，也該有妙筆，方能交織出新領域的錦繡，本書作者索羅維基，頗勝任之，他雖是「紐約客」的專職撰述，我倒認為他像高明的科普作家。
索氏將群眾智慧擺在「認知」、「統合」及「合作」三項待解決問題，似乎群眾都能解決這三項問題，且方式遠強於個人。
所謂「認知問題」，即「對未來趨勢的預測」及「對未知參數的估計」，索氏認為專家在此方面絕無法掌握全部訊息，群眾倒能從多方面察知原貌，所以一個群體若能有多種不同意見，讓個體敢於說出真話，允許個人依自有資訊獨立下判斷，且分散權力於多個個體，最後再有管道集中各種意見，則此群體定能得到比專家更精準的判斷或猜測。
「統合問題」是協調烏合之眾，讓複雜世界運行井然有序。調和私心自利，使社會成員共謀公共福利，這即是「合作問題」。這兩種問題的解決，群眾依舊比個體高明，原因在於市場機制，也即亞當史密斯所說「市場上有一隻看不見的手，它能調和私利創造公益」，而另一機制該是衝突及協調，使個人私欲無法發揮極致，從而保障多數人利益。
除了這三大經緯貫穿全書，索氏提出各不同團體的決策範例，如科學社群怎樣共同研究SARS，哥倫比亞號太空船為何崩解，公司如何經營，股市何以崩盤，指出其成敗之道，群眾行為並非皆聰明，一窩蜂及偏執狀態仍然極多，造成大動盪或亂世。
（作者是陽明大學微生物及免疫學研究所副教授）
【2005/11/10 經濟日報】
俗話說：「三個臭皮匠，勝過一個諸葛亮。」如果單以文韜武略言之，縱有三千位不識字的皮匠，恐仍比不過一個諸葛亮，但現代的任何一位專家，其決策是否能贏過一群人，倒是值得研究及觀察。
純以肌肉力量來講，個人絕對比不過一群人，但現代社會中，各科知識大量累積，政治經濟事務繁雜，導致一般人相信，只有領袖、菁英或專家才有資格、能力對大事下決策，眾人便自動放棄參與決斷的權利。
「群眾是愚蠢的」這種觀念相當盛行，尼采曾說：「瘋狂，在個人身上是特例，但在群體中卻是定律。」寫過《英雄及英雄崇拜》的英國19世紀文人卡萊爾也寫過：「我不相信一群小人物會有集體智慧。」這種說法對嗎？難道群眾注定要被所謂的「領袖」、「專家」所宰割？
大大小小的組織存在社會中，小自店舖，中至各種企業，大至政府國家，到底其決策過程為何？
這是學術研究的重點，以前專屬於社會心理學，後來被政治學者、經濟學者侵入，現在則幾乎是所有社會科學共同的領域，也因其跨的範圍太廣，反少有人能寫書綜合這些發現。
有能力綜合者，不只博學，也該有妙筆，方能交織出新領域的錦繡，本書作者索羅維基，頗勝任之，他雖是「紐約客」的專職撰述，我倒認為他像高明的科普作家。
索氏將群眾智慧擺在「認知」、「統合」及「合作」三項待解決問題，似乎群眾都能解決這三項問題，且方式遠強於個人。
所謂「認知問題」，即「對未來趨勢的預測」及「對未知參數的估計」，索氏認為專家在此方面絕無法掌握全部訊息，群眾倒能從多方面察知原貌，所以一個群體若能有多種不同意見，讓個體敢於說出真話，允許個人依自有資訊獨立下判斷，且分散權力於多個個體，最後再有管道集中各種意見，則此群體定能得到比專家更精準的判斷或猜測。
「統合問題」是協調烏合之眾，讓複雜世界運行井然有序。調和私心自利，使社會成員共謀公共福利，這即是「合作問題」。這兩種問題的解決，群眾依舊比個體高明，原因在於市場機制，也即亞當史密斯所說「市場上有一隻看不見的手，它能調和私利創造公益」，而另一機制該是衝突及協調，使個人私欲無法發揮極致，從而保障多數人利益。
除了這三大經緯貫穿全書，索氏提出各不同團體的決策範例，如科學社群怎樣共同研究SARS，哥倫比亞號太空船為何崩解，公司如何經營，股市何以崩盤，指出其成敗之道，群眾行為並非皆聰明，一窩蜂及偏執狀態仍然極多，造成大動盪或亂世。
（作者是陽明大學微生物及免疫學研究所副教授）
【2005/11/10 經濟日報】
2005年11月9日 星期三
公告記過不是有效管理方法
工商時報/經營知識/31版 葉匡時
2005/11/9
公司的記過制度容易造成員工自尊受損，而且無法從制度上去找出真正出錯的地方。
我國企業在員工獎懲制度中，絕大部分訂有記功、記過的規則。員工若是犯下某些錯誤，會被公告記過；相反地，員工若立下什麼功勞，也會被公告記功。通常功過可以折算成獎金或假期，也可能影響到升遷。用公告記功的方式來表揚鼓勵員工，我沒有太多意見，但我很懷疑用公告記過的方法是個有效的管理方法。
公司記員工的過，無非希望達到2種目的：
一是防止後人再犯，其他員工看到有人被處罰，當然要知所警惕；
二是責任歸屬，冤有頭，債有主，犯錯要有人負責，記過是一種負責任的表現。
假定有家客運公司為了節省成本希望駕駛盡量出勤，導致駕駛休息不足發生車禍，究竟是公司的錯還是駕駛的錯？如果公司制度不改，記駕駛的過無法達到防止後人再犯的作用。因此，記過是否能達到第一個目的，要看這個錯誤的本質，不是隨便記個過就能阻止後人再犯。
品管大師戴明主張，公司品管不良通常是系統的問題，而不是員工的問題，這個道理可以推廣到員工犯錯的問題。很多時候員工之所以會犯錯，是公司系統或領導人出了問題，而非員工的能力或道德出了問題。就算真的是員工犯了錯，記過就能讓員工改過嗎？要改過或能改過的員工，不記他過，他也會知所改過，不想改或不能改過的員工，再怎麼記過也不會改。
就負責任的目的來說，既然駕駛出車禍是公司的錯，不是駕駛的錯，那總要有人負責，於是公司把負責營運的副總經理記個大過。問題是，記副總經理大過就是負責任的表現嗎？負責任的表現其實只有一種，那就是找到錯誤的原因，設法糾正，記過有助於找到錯誤來源嗎？事實可能剛好相反，幹部為了避免記過而爭功諉過，又怎麼可能對症下藥？
員工因為犯了某個錯誤被公告記過時，他會有什麼反應？我相信具有高度自尊的員工非常可能因此掛冠而去。因此，比較起沒有公告記過制度的公司，有記過制度的公司員工，非常可能比較不在意自己的自尊，究竟那類公司比較有長期競爭力？
一般外商並沒有記過制度，員工績效與企業競爭力都沒有比較差，就是最好的證明。我國企業可能是從公務員、學生或軍人的記功、記過制度中，學來這一套人事管理制度，現在全國上下為了學生的頭髮是否涉及學生自尊而吵得不可開交，為什麼這麼不尊重員工自尊的記過制度還這麼普遍呢？
作者為中山大學企管系教授，作者e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw
2005/11/9
公司的記過制度容易造成員工自尊受損，而且無法從制度上去找出真正出錯的地方。
我國企業在員工獎懲制度中，絕大部分訂有記功、記過的規則。員工若是犯下某些錯誤，會被公告記過；相反地，員工若立下什麼功勞，也會被公告記功。通常功過可以折算成獎金或假期，也可能影響到升遷。用公告記功的方式來表揚鼓勵員工，我沒有太多意見，但我很懷疑用公告記過的方法是個有效的管理方法。
公司記員工的過，無非希望達到2種目的：
一是防止後人再犯，其他員工看到有人被處罰，當然要知所警惕；
二是責任歸屬，冤有頭，債有主，犯錯要有人負責，記過是一種負責任的表現。
假定有家客運公司為了節省成本希望駕駛盡量出勤，導致駕駛休息不足發生車禍，究竟是公司的錯還是駕駛的錯？如果公司制度不改，記駕駛的過無法達到防止後人再犯的作用。因此，記過是否能達到第一個目的，要看這個錯誤的本質，不是隨便記個過就能阻止後人再犯。
品管大師戴明主張，公司品管不良通常是系統的問題，而不是員工的問題，這個道理可以推廣到員工犯錯的問題。很多時候員工之所以會犯錯，是公司系統或領導人出了問題，而非員工的能力或道德出了問題。就算真的是員工犯了錯，記過就能讓員工改過嗎？要改過或能改過的員工，不記他過，他也會知所改過，不想改或不能改過的員工，再怎麼記過也不會改。
就負責任的目的來說，既然駕駛出車禍是公司的錯，不是駕駛的錯，那總要有人負責，於是公司把負責營運的副總經理記個大過。問題是，記副總經理大過就是負責任的表現嗎？負責任的表現其實只有一種，那就是找到錯誤的原因，設法糾正，記過有助於找到錯誤來源嗎？事實可能剛好相反，幹部為了避免記過而爭功諉過，又怎麼可能對症下藥？
員工因為犯了某個錯誤被公告記過時，他會有什麼反應？我相信具有高度自尊的員工非常可能因此掛冠而去。因此，比較起沒有公告記過制度的公司，有記過制度的公司員工，非常可能比較不在意自己的自尊，究竟那類公司比較有長期競爭力？
一般外商並沒有記過制度，員工績效與企業競爭力都沒有比較差，就是最好的證明。我國企業可能是從公務員、學生或軍人的記功、記過制度中，學來這一套人事管理制度，現在全國上下為了學生的頭髮是否涉及學生自尊而吵得不可開交，為什麼這麼不尊重員工自尊的記過制度還這麼普遍呢？
作者為中山大學企管系教授，作者e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw
節流高手》做了再說 4P成本降低法
■ 葉益成
很多人購物時會想「先買了再說」、「以後用得到」、「比原價便宜很多，不買可惜」，不見得真的需要。企業採購更要有「先刪了再說」的思維，頂多錯估再追加。部門打算更新五部電腦，先刪掉三部再說。
也可以做個小小實驗，部門員工提出採購申請時，就以「太貴了」一口回絕，請他再和供應商殺價，十有八九，價格就這樣降下來了。但別馬上就簽採購單，要求採購人再把價碼壓到某個數字，價格或許又會降下來。
除了觀念的建立與實踐，4P成本費用降低法也可以有效達到支出管控的目標：
從政策(Policy)下手：透過政策或制度的改變達到費用的降低，如除非超過8小時的飛機航程，否則不分階層一律乘坐經濟艙。
從產品(Product)下手：確定產品種類和規格，也有助於壓低成本。你是否有過想買60元的便當，卻因店家的行銷手法，多花10元買了一瓶原本不需要的飲料，只因一起買便宜5元。
從流程(Process)下手：複雜造成浪費，簡單帶來效能，由流程簡化、去除繁文褥節，達到降低成本目標。
從價格(Price)下手：壓縮供應商的利潤。貨比三家不吃虧，永遠不要相信拿到的報價是最具競爭性的。
降低成本是吃力不討好的苦差事，因此除非面臨企業存亡關頭，多數企業經理人不會採取比較激進的刪減開支手法。其實只要能跳開框框，做了再說，先刪就先「盈」。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。 http://www.expense-reduction.com.tw）
【2005/11/09 經濟日報】
很多人購物時會想「先買了再說」、「以後用得到」、「比原價便宜很多，不買可惜」，不見得真的需要。企業採購更要有「先刪了再說」的思維，頂多錯估再追加。部門打算更新五部電腦，先刪掉三部再說。
也可以做個小小實驗，部門員工提出採購申請時，就以「太貴了」一口回絕，請他再和供應商殺價，十有八九，價格就這樣降下來了。但別馬上就簽採購單，要求採購人再把價碼壓到某個數字，價格或許又會降下來。
除了觀念的建立與實踐，4P成本費用降低法也可以有效達到支出管控的目標：
從政策(Policy)下手：透過政策或制度的改變達到費用的降低，如除非超過8小時的飛機航程，否則不分階層一律乘坐經濟艙。
從產品(Product)下手：確定產品種類和規格，也有助於壓低成本。你是否有過想買60元的便當，卻因店家的行銷手法，多花10元買了一瓶原本不需要的飲料，只因一起買便宜5元。
從流程(Process)下手：複雜造成浪費，簡單帶來效能，由流程簡化、去除繁文褥節，達到降低成本目標。
從價格(Price)下手：壓縮供應商的利潤。貨比三家不吃虧，永遠不要相信拿到的報價是最具競爭性的。
降低成本是吃力不討好的苦差事，因此除非面臨企業存亡關頭，多數企業經理人不會採取比較激進的刪減開支手法。其實只要能跳開框框，做了再說，先刪就先「盈」。
（作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。 http://www.expense-reduction.com.tw）
【2005/11/09 經濟日報】
管理智慧》抱怨是失敗痛苦的起點
■ 詹俊裕（新光產險總經理）
中國俗諺說：「善有善報，惡有惡報，不是不報，時候未到。」心理學也說：「別人如何對待你，是你自己造成的。」這讓我想起在網路上看到的一個故事：
有一個父親帶著念小學二年級的兒子去郊遊，到達山谷時，兒子心血來潮對著山谷喊道：「有人在嗎？」山谷回應：「有人在嗎？」
孩子又喊：「你出來，不出來的是王八蛋！」山谷做同樣的回應，孩子氣急敗壞的說：「你才是臭雞蛋。」…
父親看到兒子與山谷吵起來，就藉機對兒子說：「山谷只是你聲音的回應，你不必生氣，如果你對山谷說好話，山谷也會回應你好話，人與人相處也應該以善為出發點，回到你身上的才會有好結果。」
有人說：「可憐之人必有可恨之處」，說起來似乎有些殘酷，但是事出必有因、其來必有自，可憐之人是否也應該檢討自己為何可憐？到底做了哪些事？
王品餐飲集團董事長戴勝益曾提到他以前搭計程車喜歡挑比較舊的車，多少有同情、幫助的心態，但也惹得自己一肚子氣，後來他逐漸改變觀念，改搭乾淨的新計程車，因為車主願意投資生財器具，又用心清洗車子，讓客戶滿意又舒服，因此他說：「人不能靠同情獲取別人施捨的利益，而應自立自強盡自己本分去得到應得的利益。」
因此，抱怨可說是痛苦、失敗的起點，因為抱怨就是希望得到別人的同情，不想檢討自己的缺失，不想尋求改善之道。
更何況抱怨時必然批評、指責、謾罵不斷，別人必然也不會回應好話，造成人際關係不和諧，自陷痛苦深淵。人際關係不好，自己又不尋求改進，只是一味指責別人，推卸責任，那必然會走向失敗。
要避免失敗與痛苦，不妨存好心、說好話、做好事，只要出發點是「善」，縱使別人一時誤解、無法感受，但日久見人心，「善」果終將回到你身上。
聽到別人抱怨時，不妨靜下心好好檢討自己，檢討改進之道。
【2005/11/09 經濟日報】
中國俗諺說：「善有善報，惡有惡報，不是不報，時候未到。」心理學也說：「別人如何對待你，是你自己造成的。」這讓我想起在網路上看到的一個故事：
有一個父親帶著念小學二年級的兒子去郊遊，到達山谷時，兒子心血來潮對著山谷喊道：「有人在嗎？」山谷回應：「有人在嗎？」
孩子又喊：「你出來，不出來的是王八蛋！」山谷做同樣的回應，孩子氣急敗壞的說：「你才是臭雞蛋。」…
父親看到兒子與山谷吵起來，就藉機對兒子說：「山谷只是你聲音的回應，你不必生氣，如果你對山谷說好話，山谷也會回應你好話，人與人相處也應該以善為出發點，回到你身上的才會有好結果。」
有人說：「可憐之人必有可恨之處」，說起來似乎有些殘酷，但是事出必有因、其來必有自，可憐之人是否也應該檢討自己為何可憐？到底做了哪些事？
王品餐飲集團董事長戴勝益曾提到他以前搭計程車喜歡挑比較舊的車，多少有同情、幫助的心態，但也惹得自己一肚子氣，後來他逐漸改變觀念，改搭乾淨的新計程車，因為車主願意投資生財器具，又用心清洗車子，讓客戶滿意又舒服，因此他說：「人不能靠同情獲取別人施捨的利益，而應自立自強盡自己本分去得到應得的利益。」
因此，抱怨可說是痛苦、失敗的起點，因為抱怨就是希望得到別人的同情，不想檢討自己的缺失，不想尋求改善之道。
更何況抱怨時必然批評、指責、謾罵不斷，別人必然也不會回應好話，造成人際關係不和諧，自陷痛苦深淵。人際關係不好，自己又不尋求改進，只是一味指責別人，推卸責任，那必然會走向失敗。
要避免失敗與痛苦，不妨存好心、說好話、做好事，只要出發點是「善」，縱使別人一時誤解、無法感受，但日久見人心，「善」果終將回到你身上。
聽到別人抱怨時，不妨靜下心好好檢討自己，檢討改進之道。
【2005/11/09 經濟日報】
新竹貨運 成功來自不斷的創新
■ 王慧馨
一家傳統的貨運公司，如何能歷經數十年的考驗而不被時代淘汰？成立快70年的新竹貨運，從傳統路線貨運業務，跨入宅配、快遞、三方物流等領域，最近進一步整合上游供應商及下游經銷商的供應鏈，走向流通，並朝整合中國大陸的四方物流發展。
在不斷創新、開拓新市場的同時，新竹貨運預測貨運市場未來將走向分級化，及早強化體質，朝高價、高品質的精緻配送服務發展，這不但讓新竹貨運有條件從製造主軸的貨運業，轉型為服務主軸的物流業，也是它能老而彌堅的關鍵。
服務多樣化 提高附加價值
隨著貨運運輸業不斷的升級、轉型，現代消費者享有宅配、快遞等更多樣化的選擇，路線貨運業者無法單純只從事貨物運輸。在市場競爭白熱化之下，發展多樣化、具附加價值的服務，已是企業不可避免的宿命。
十多年前，新竹貨運還只是路線貨運市場的老三，遠遠落後於大榮、中連。
儘管如此，新竹貨運卻率先投入三方物流的領域，當時資本額不過18億元，就投入2億元興建倉庫、建置IT系統，展開整合買方、賣方及貨運物流三方的工作，當年營收立刻成長四倍，大幅縮短與大榮的差距。
從路線貨運的單純配送，跨入物流領域，必須負起倉儲、加工、改包、貼標種種工作，1991年，新竹貨運接到的第一個客戶就是國際大廠寶僑（P＆G），迅速打開知名度，之後五年間陸續與銳步（Reebok）、蜜斯佛陀、橫濱輪胎等各行各業的業者展開合作。
投資IT系統 整合服務
為了提供客戶更便利的服務，1995年新竹貨運投資IT系統，發展整合物流、資訊流、金流的代收貨款服務。
如今還可搭配旗下的加達快遞、Speedy宅配車隊，發展B2B或B2C各種業務。目前代收的合作廠商已達1,000家以上，每年代收金額超過50億元。
貨運業者都面臨車輛夜間送貨、白天閒置的困擾，新竹貨運營運長陳榮泉說，為了充分利用車輛運能，「不要讓晚上賺的都被白天吃掉」，新竹貨運1997年買下大村貨櫃，讓車輛白天負責進出口貨櫃的運輸，晚上則供新竹貨運調度使用，稼動率百分之百，也奠下日後發展三方物流的基礎。
隨著服務愈來愈多元，新竹貨運也跳脫傳統貨運業者「按件收費」的作法，依照各種服務介面，分段收費，發揮集團的營運綜效。
今年7月，新竹貨運與諾基亞（Nokia）簽約合作手機委託直銷業務，並成立流通事業群，統籌經銷諾基亞手機的業務管理。
由物流業者，正式介入通路，買斷供應商的產品，新竹貨運藉由已鋪設好的物流網絡，使產品的倉儲、物流業務與既有的國內路線貨運相輔相成，並成立專業的流通團隊。
新竹貨運利用長期替遠傳配送手機的優勢，取得諾基亞在台的通路經銷權，陳榮泉指出，由於買賣業附加價值高，未來除了縱向延伸服務項目，如跨足手機維修領域，也將橫向延伸介入日用品、運動用品、藥品等各品類產品的買賣，利用現有的客戶通路，正式轉型為流通業者。
經過近20年的演變，新竹貨運集團的事業版圖，除了路線貨運配送及流通業務的本業外，還涵蓋加達快遞、新瑞昌報關、大村貨櫃，及涉足兩岸四方物流的科學城。
倉管運輸一條龍
以寶僑的產品為例，進口到台灣後，經由新瑞昌報關，由大村貨櫃運往物流倉庫，接著便是進貨、改包、貼標，重新出貨，並搭配客戶的行銷計畫，送往各通路銷售。對供應商來說，可以精簡倉管、物流人力，專心投入行銷活動，收取帳款的工作也委由新竹貨運代理，更是省時省事。
明年底，新竹科學園區的科學城一期工程完成後，園區廠商出口成品或半成品到大陸，便可交由新竹貨運一手打點。
園區業者不但可就近集中倉儲、報關、運送，產品到對岸後的報關倉儲，也不必費心，當地的物流配送可交由新竹貨運的合作夥伴負責，新竹貨運因此晉身為提供客戶Total Solution的整合物流業者。
除了一邊布建倉管、運輸等一條龍服務，新竹貨運的國內路線貨運，也採取「精緻化營運」策略。陳榮泉說，由於配送市場長期陷入價格戰，前年起，新竹貨運陸續測試市場、刪選客戶，自詡為貨運中的「自強號」，朝高價、精緻的配送品質邁進。
為了提升末端價格，新竹貨運先加強配送服務品質，2001年著手推動企業資源規劃（ERP）計畫，耗資30億元改善物流配送的軟硬體。
陳榮泉說，推動ERP計畫的三年間，新竹貨運不但大幅更新車輛、架設IT平台，也推動條碼自動化、掌上型終端機、自動分貨機等e化設施；去年更投資2億元在數位化簽收單影像儲存系統，及客戶專屬回單線上追蹤、GPRS行動車隊等M化服務，希望藉由數位技術整合，減少客戶的等待時間，提升安全性。
新竹貨運也致力於軟體的提升。由於營業司機代表公司的品質及服務，新竹貨運落實薪資制度改造，以平均高出業界約1.2萬元至1.5萬元的薪水，降低流動率，確保服務品質。
品質提升，確保配送實力後，去年10月起，新竹貨運開始拒收不規則、不易配送的紙箱等貨品，並將平均配送單價由54元提高到56元。儘管只拉高約2.2元的末端價格，卻導致初期業績下降兩成，一個月少賺8,000萬元，不少生意流往對手大榮貨運。
提高品質 擺脫價格戰
不過陳榮泉卻不因此氣餒，他認為貨運市場未來將走向分級化，高價、高品質是正確的路，也能幫助新竹貨運從製造主軸的貨運業，轉型為服務主軸的物流業。
果然去年運貨量減少後，人車成本跟著下降，稅前淨利較前年成長2.5倍，每股稅後盈餘也由前年的0.95元，增加到2.85元。
現在一天運貨量約25萬件，比去年約28到30萬件明顯下滑，但平均價格拉高到70元，成長兩成，貨損也大幅降低。
受惠於諾基亞的手機經銷生意，預估新竹貨運今年業績將成長20%到25%，明年底科學城的四方物流正式啟動後，在台灣產業外移，兩岸貨件往來頻繁的趨勢下，陳榮泉認為後年業績將有兩倍左右的爆炸性成長。但他不以此自滿，仍不斷開發新的配送通路，配送難度高的藥品市場，就是一例。
近年受到健保成本上升的影響，藥品成本配送一改以往只要送到收貨處的作法，必須到醫院後逐樓層送交相關人員。
由於配送難度大增，專做藥品配送的業者寥寥無幾。但陳榮泉說，「別人不做的、難做的，就是我的商機」。
因此去年以藥品為主的嬌生（Johnson＆Johnson），成為新竹貨運的客戶，每台車不但要多一名助手跟車，而且最好還能看懂英文，開闢藥品配送新戰場，也為新竹貨運今年帶來可觀成長。
新竹貨運今年初獲經濟部商業司RFID產業應用專案輔導，成為物流業唯一獲輔導金300萬元的業者。
新竹貨運將RFID技術先應用在車輛控管上，車輛進出站場效率因而大增。目前受限晶片價格過高，RFID還無法應用在貨物流通上，但展望未來，陳榮泉深信「成功來自不斷創新」，新竹貨運將持續革新，朝「台灣第一、亞洲第一」的目標邁進。
【2005/11/09 經濟日報】
一家傳統的貨運公司，如何能歷經數十年的考驗而不被時代淘汰？成立快70年的新竹貨運，從傳統路線貨運業務，跨入宅配、快遞、三方物流等領域，最近進一步整合上游供應商及下游經銷商的供應鏈，走向流通，並朝整合中國大陸的四方物流發展。
在不斷創新、開拓新市場的同時，新竹貨運預測貨運市場未來將走向分級化，及早強化體質，朝高價、高品質的精緻配送服務發展，這不但讓新竹貨運有條件從製造主軸的貨運業，轉型為服務主軸的物流業，也是它能老而彌堅的關鍵。
服務多樣化 提高附加價值
隨著貨運運輸業不斷的升級、轉型，現代消費者享有宅配、快遞等更多樣化的選擇，路線貨運業者無法單純只從事貨物運輸。在市場競爭白熱化之下，發展多樣化、具附加價值的服務，已是企業不可避免的宿命。
十多年前，新竹貨運還只是路線貨運市場的老三，遠遠落後於大榮、中連。
儘管如此，新竹貨運卻率先投入三方物流的領域，當時資本額不過18億元，就投入2億元興建倉庫、建置IT系統，展開整合買方、賣方及貨運物流三方的工作，當年營收立刻成長四倍，大幅縮短與大榮的差距。
從路線貨運的單純配送，跨入物流領域，必須負起倉儲、加工、改包、貼標種種工作，1991年，新竹貨運接到的第一個客戶就是國際大廠寶僑（P＆G），迅速打開知名度，之後五年間陸續與銳步（Reebok）、蜜斯佛陀、橫濱輪胎等各行各業的業者展開合作。
投資IT系統 整合服務
為了提供客戶更便利的服務，1995年新竹貨運投資IT系統，發展整合物流、資訊流、金流的代收貨款服務。
如今還可搭配旗下的加達快遞、Speedy宅配車隊，發展B2B或B2C各種業務。目前代收的合作廠商已達1,000家以上，每年代收金額超過50億元。
貨運業者都面臨車輛夜間送貨、白天閒置的困擾，新竹貨運營運長陳榮泉說，為了充分利用車輛運能，「不要讓晚上賺的都被白天吃掉」，新竹貨運1997年買下大村貨櫃，讓車輛白天負責進出口貨櫃的運輸，晚上則供新竹貨運調度使用，稼動率百分之百，也奠下日後發展三方物流的基礎。
隨著服務愈來愈多元，新竹貨運也跳脫傳統貨運業者「按件收費」的作法，依照各種服務介面，分段收費，發揮集團的營運綜效。
今年7月，新竹貨運與諾基亞（Nokia）簽約合作手機委託直銷業務，並成立流通事業群，統籌經銷諾基亞手機的業務管理。
由物流業者，正式介入通路，買斷供應商的產品，新竹貨運藉由已鋪設好的物流網絡，使產品的倉儲、物流業務與既有的國內路線貨運相輔相成，並成立專業的流通團隊。
新竹貨運利用長期替遠傳配送手機的優勢，取得諾基亞在台的通路經銷權，陳榮泉指出，由於買賣業附加價值高，未來除了縱向延伸服務項目，如跨足手機維修領域，也將橫向延伸介入日用品、運動用品、藥品等各品類產品的買賣，利用現有的客戶通路，正式轉型為流通業者。
經過近20年的演變，新竹貨運集團的事業版圖，除了路線貨運配送及流通業務的本業外，還涵蓋加達快遞、新瑞昌報關、大村貨櫃，及涉足兩岸四方物流的科學城。
倉管運輸一條龍
以寶僑的產品為例，進口到台灣後，經由新瑞昌報關，由大村貨櫃運往物流倉庫，接著便是進貨、改包、貼標，重新出貨，並搭配客戶的行銷計畫，送往各通路銷售。對供應商來說，可以精簡倉管、物流人力，專心投入行銷活動，收取帳款的工作也委由新竹貨運代理，更是省時省事。
明年底，新竹科學園區的科學城一期工程完成後，園區廠商出口成品或半成品到大陸，便可交由新竹貨運一手打點。
園區業者不但可就近集中倉儲、報關、運送，產品到對岸後的報關倉儲，也不必費心，當地的物流配送可交由新竹貨運的合作夥伴負責，新竹貨運因此晉身為提供客戶Total Solution的整合物流業者。
除了一邊布建倉管、運輸等一條龍服務，新竹貨運的國內路線貨運，也採取「精緻化營運」策略。陳榮泉說，由於配送市場長期陷入價格戰，前年起，新竹貨運陸續測試市場、刪選客戶，自詡為貨運中的「自強號」，朝高價、精緻的配送品質邁進。
為了提升末端價格，新竹貨運先加強配送服務品質，2001年著手推動企業資源規劃（ERP）計畫，耗資30億元改善物流配送的軟硬體。
陳榮泉說，推動ERP計畫的三年間，新竹貨運不但大幅更新車輛、架設IT平台，也推動條碼自動化、掌上型終端機、自動分貨機等e化設施；去年更投資2億元在數位化簽收單影像儲存系統，及客戶專屬回單線上追蹤、GPRS行動車隊等M化服務，希望藉由數位技術整合，減少客戶的等待時間，提升安全性。
新竹貨運也致力於軟體的提升。由於營業司機代表公司的品質及服務，新竹貨運落實薪資制度改造，以平均高出業界約1.2萬元至1.5萬元的薪水，降低流動率，確保服務品質。
品質提升，確保配送實力後，去年10月起，新竹貨運開始拒收不規則、不易配送的紙箱等貨品，並將平均配送單價由54元提高到56元。儘管只拉高約2.2元的末端價格，卻導致初期業績下降兩成，一個月少賺8,000萬元，不少生意流往對手大榮貨運。
提高品質 擺脫價格戰
不過陳榮泉卻不因此氣餒，他認為貨運市場未來將走向分級化，高價、高品質是正確的路，也能幫助新竹貨運從製造主軸的貨運業，轉型為服務主軸的物流業。
果然去年運貨量減少後，人車成本跟著下降，稅前淨利較前年成長2.5倍，每股稅後盈餘也由前年的0.95元，增加到2.85元。
現在一天運貨量約25萬件，比去年約28到30萬件明顯下滑，但平均價格拉高到70元，成長兩成，貨損也大幅降低。
受惠於諾基亞的手機經銷生意，預估新竹貨運今年業績將成長20%到25%，明年底科學城的四方物流正式啟動後，在台灣產業外移，兩岸貨件往來頻繁的趨勢下，陳榮泉認為後年業績將有兩倍左右的爆炸性成長。但他不以此自滿，仍不斷開發新的配送通路，配送難度高的藥品市場，就是一例。
近年受到健保成本上升的影響，藥品成本配送一改以往只要送到收貨處的作法，必須到醫院後逐樓層送交相關人員。
由於配送難度大增，專做藥品配送的業者寥寥無幾。但陳榮泉說，「別人不做的、難做的，就是我的商機」。
因此去年以藥品為主的嬌生（Johnson＆Johnson），成為新竹貨運的客戶，每台車不但要多一名助手跟車，而且最好還能看懂英文，開闢藥品配送新戰場，也為新竹貨運今年帶來可觀成長。
新竹貨運今年初獲經濟部商業司RFID產業應用專案輔導，成為物流業唯一獲輔導金300萬元的業者。
新竹貨運將RFID技術先應用在車輛控管上，車輛進出站場效率因而大增。目前受限晶片價格過高，RFID還無法應用在貨物流通上，但展望未來，陳榮泉深信「成功來自不斷創新」，新竹貨運將持續革新，朝「台灣第一、亞洲第一」的目標邁進。
【2005/11/09 經濟日報】
2005年11月8日 星期二
石滋宜談競爭力》改變傳統通路思維
■ 石滋宜(黃祖強整理)
通路是王。對各行各業而言，通路的重要性不可言喻，沒有好的通路，即使產品再好，競爭力也會大打折扣。因此，通路變成重要的戰場，誰掌握通路，誰就有先機。
有位家電製造業者，對我大吐苦水：「競爭對手掌握較多的通路，讓我們業績不如預期，居於劣勢。」
我告訴他：「你可以重新定義通路。」
我接著補充：「你現在思考的都是競爭者很多的傳統通路，不妨跳脫現有的通路思維，想想看看不同的產業，哪些可以當作新的通路，創造更大的經營空間。」
事實上，改變傳統通路思維，創造新的市場利基，已經使一些企業有了不錯的成績。
例如，星巴克咖啡2004年在加州設立第一家「賞樂咖啡館」（Hear Music Coffee-house），消費者可以付費在數位音樂庫中（現已有20萬首）挑選喜歡的音樂，然後燒錄到CD上。店員除了賣咖啡，也負責推介音樂。
邊喝咖啡邊享受音樂，這種體驗消費模式大受歡迎，最後星巴克也賣起CD，最近推出的已故黑人歌手雷查爾斯CD銷量逾77萬張，酷玩合唱團專輯也超過10萬張。於是，星巴克變成唱片業的新通路。
美國行動電話業者則和7-Eleven零售通路結合，2005年2月起在美國4,400家7-Eleven銷售預付卡手機，締造銷售佳績，也是改變通路定義的一個例子。
我一再強調改變遊戲規則，非常重要。建立好的通路夥伴關係，與異業整合通路行銷，讓目標顧客在不同的地方能「自然接觸」產品，在適合的情境下動起購買意念，反而會有意想不到的成績。
反思與回饋：你對通路的定義是什麼？不妨想像一個產品，設想你是產品的經營者，該怎麼定義通路，怎麼建立通路關係？
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理，總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/）
【2005/11/08 經濟日報】
通路是王。對各行各業而言，通路的重要性不可言喻，沒有好的通路，即使產品再好，競爭力也會大打折扣。因此，通路變成重要的戰場，誰掌握通路，誰就有先機。
有位家電製造業者，對我大吐苦水：「競爭對手掌握較多的通路，讓我們業績不如預期，居於劣勢。」
我告訴他：「你可以重新定義通路。」
我接著補充：「你現在思考的都是競爭者很多的傳統通路，不妨跳脫現有的通路思維，想想看看不同的產業，哪些可以當作新的通路，創造更大的經營空間。」
事實上，改變傳統通路思維，創造新的市場利基，已經使一些企業有了不錯的成績。
例如，星巴克咖啡2004年在加州設立第一家「賞樂咖啡館」（Hear Music Coffee-house），消費者可以付費在數位音樂庫中（現已有20萬首）挑選喜歡的音樂，然後燒錄到CD上。店員除了賣咖啡，也負責推介音樂。
邊喝咖啡邊享受音樂，這種體驗消費模式大受歡迎，最後星巴克也賣起CD，最近推出的已故黑人歌手雷查爾斯CD銷量逾77萬張，酷玩合唱團專輯也超過10萬張。於是，星巴克變成唱片業的新通路。
美國行動電話業者則和7-Eleven零售通路結合，2005年2月起在美國4,400家7-Eleven銷售預付卡手機，締造銷售佳績，也是改變通路定義的一個例子。
我一再強調改變遊戲規則，非常重要。建立好的通路夥伴關係，與異業整合通路行銷，讓目標顧客在不同的地方能「自然接觸」產品，在適合的情境下動起購買意念，反而會有意想不到的成績。
反思與回饋：你對通路的定義是什麼？不妨想像一個產品，設想你是產品的經營者，該怎麼定義通路，怎麼建立通路關係？
（作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理，總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/）
【2005/11/08 經濟日報】
談判秘笈》粉墨登場 進入開場階段
■ 黃永猛
從策略研擬，地點、座位、議程的安排到會前的造勢，談判緊接著就進入一連串的實質性談判。雙方經由提案、磋商、爭議、協調到拍板定案，可分開場、中場與收尾三大階段，每一階段都左右談判的成敗，不可輕忽。
開場階段是雙方的試探期。由於彼此陌生，為了自保，雙方僅會碰觸一些表面上的問題，並語多保留。也會藉著掀開第一張底牌測試對方的談判溫度，作為後續談判參考。開場階段可分以下五個程序：
先禮後兵：禮貌上，坐上談判桌，雙方會先交換名片並寒喧幾句。較有手腕的談判者會說一些場面話，來活絡氣氛，並為談判暖身。應把重點擺在察言觀色上，仔細聽其言，並觀察對方身體語言所代表的意義。
再次確認議程：理論上，談判前雙方已經設定好議程。不過，實務上還是會有變更議程的突發狀況。以合作關係談判為例，同一集團關係企業間的談判，會遵守會前議訂的議程。但談判雙方還是要做確認以示尊重，若一方要求增加議題，應放入臨時動議。
又以零和關係談判為例，談判的一方可能一開始就提議變更議程，讓談判擦槍走火，並藉此測試對方的耐性與功力，以達到擾敵效果。不過，雙方都瞭解，開場階段的首要任務是確定議程，因此最後還是會把議程敲定，讓談判可以接著進行。
進行提案：議程確認後，雙方即可針對所負責的議題進行提案。由於彼此都心知肚明，這是試探性提案，因此都採開放性提案方式，讓彼此蒐集到對方的談判情報與意圖。
若為合作性談判，雙方應以口語方式提案，儘量不要咬文嚼字或使用曖昧不明的言詞。若為零和式談判，提案就會花招百出，甚至誤導視聽，造成對方的誤判以占點便宜。
初步討論：提案後，隨即進行討論。雙方儘管會有一些小爭執，但還在試探階段，誰都不願意背負終結談判的罪名。也因為沒有當場決策與期限的壓力，初步討論後，還是會握手告別，並約好下次談判的時間與地點。
開場會後會：開場初次談判結束後，談判團隊立即要召開會後會，就雙方成員的角色扮演、談判策略、談判技巧、團隊表現、籌碼與底線進行檢討，並形成共識，以做為下一回合談判的參考。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email:alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/11/08 經濟日報】
從策略研擬，地點、座位、議程的安排到會前的造勢，談判緊接著就進入一連串的實質性談判。雙方經由提案、磋商、爭議、協調到拍板定案，可分開場、中場與收尾三大階段，每一階段都左右談判的成敗，不可輕忽。
開場階段是雙方的試探期。由於彼此陌生，為了自保，雙方僅會碰觸一些表面上的問題，並語多保留。也會藉著掀開第一張底牌測試對方的談判溫度，作為後續談判參考。開場階段可分以下五個程序：
先禮後兵：禮貌上，坐上談判桌，雙方會先交換名片並寒喧幾句。較有手腕的談判者會說一些場面話，來活絡氣氛，並為談判暖身。應把重點擺在察言觀色上，仔細聽其言，並觀察對方身體語言所代表的意義。
再次確認議程：理論上，談判前雙方已經設定好議程。不過，實務上還是會有變更議程的突發狀況。以合作關係談判為例，同一集團關係企業間的談判，會遵守會前議訂的議程。但談判雙方還是要做確認以示尊重，若一方要求增加議題，應放入臨時動議。
又以零和關係談判為例，談判的一方可能一開始就提議變更議程，讓談判擦槍走火，並藉此測試對方的耐性與功力，以達到擾敵效果。不過，雙方都瞭解，開場階段的首要任務是確定議程，因此最後還是會把議程敲定，讓談判可以接著進行。
進行提案：議程確認後，雙方即可針對所負責的議題進行提案。由於彼此都心知肚明，這是試探性提案，因此都採開放性提案方式，讓彼此蒐集到對方的談判情報與意圖。
若為合作性談判，雙方應以口語方式提案，儘量不要咬文嚼字或使用曖昧不明的言詞。若為零和式談判，提案就會花招百出，甚至誤導視聽，造成對方的誤判以占點便宜。
初步討論：提案後，隨即進行討論。雙方儘管會有一些小爭執，但還在試探階段，誰都不願意背負終結談判的罪名。也因為沒有當場決策與期限的壓力，初步討論後，還是會握手告別，並約好下次談判的時間與地點。
開場會後會：開場初次談判結束後，談判團隊立即要召開會後會，就雙方成員的角色扮演、談判策略、談判技巧、團隊表現、籌碼與底線進行檢討，並形成共識，以做為下一回合談判的參考。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；
http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email:alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/11/08 經濟日報】
36計的管理智慧
■ 陳珮馨
想在商場上得意來去，除了死命殺出一條血路，能夠冷靜「鬥智」才是王道。中國人流傳經年的「36計」，透過歐洲首席漢學大師勝雅律（Harro von Senger）的長年鑽研，不但重展面貌，還跨越文化鴻溝，提供西方一套運用計謀的全新視野。
勝雅律表示，在經濟領域上，西方和東方在行為或實踐上並沒有差別，不過，透過36計，東方擁有一套完整的計謀方式，經由語言和詞彙上的輔助，能更精確地判斷自己和競爭者的計謀。
相反地，西方雖然有一些零碎的計名，例如，德文有句「引人上冰」，表示引誘人走上冰面，肯定能使對方跌倒，相當於東方的「調虎離山」，問題是，西方缺乏有系統的命名，在潛意識裡運用計謀，卻沒有清晰的「計謀意識」，很難在第一時間分析情境，落入「計盲」。
也因此，勝雅律新著《36計的管理智慧》，把傳統的東方計謀學，轉化成為平實易懂的語言，提供「計盲」的西方人一劑特效解藥。
書中採用的例證，橫跨古今中外，台灣熟知的例子有：王永慶利用22計「關門捉賊」，把原料賣給自己，成為自己的股東；通乳丸原來是幫助母親泌乳，哺育新生兒，奶粉替代母乳以後銷售量銳減，於是透過14計「借屍還魂」，強調使乳房發育健全，轉而銷售給未婚少女。
勝雅律強調，企業經營者格外需要「計謀分析」的能力，尤其要有能力分析競爭者的計謀，這遠比懂得運用計謀還重要。
舉例而言，中國大陸崛起之後，提供許多優惠政策，吸引西方企業投資，但如果懂得36計，就會發現中國運用的是第17計「拋磚引玉」，藉提供投資優惠，吸收西方企業的新知和技術。
要靈巧運用36計，必須善加掌握不同計謀的差異，尤其在商場上，要能按先後重要性，一路施展而來。勝雅律表示，進入市場前要運用觀察型的計謀，例如，第七計「無中生有」，就是觀察哪些產品尚未被開發，把潛在的商機轉化為實用的商機；第12計「順手牽羊」也相當實用，「羊」代表做生意的機會，企業要能抓住「注意力以外的商機」、掌握能發現商機的機會。
接著，要懂得運用揭發計，例如以第13計「打草驚蛇」來蒐集商場情報，第33計「離間計」、第三計「借刀殺人」則是運用不同的情況或競爭者的矛盾，來獲取利益。
勝雅律表示，事實上，運用計謀的方式有三種，第一是用於攻擊，第二是作自我保衛，第三是從旁觀者角度，分析他人計謀。為了更清楚交代如何運用計謀，他的腦海中，已經醞釀好下一本書。
【2005/11/08 經濟日報】
想在商場上得意來去，除了死命殺出一條血路，能夠冷靜「鬥智」才是王道。中國人流傳經年的「36計」，透過歐洲首席漢學大師勝雅律（Harro von Senger）的長年鑽研，不但重展面貌，還跨越文化鴻溝，提供西方一套運用計謀的全新視野。
勝雅律表示，在經濟領域上，西方和東方在行為或實踐上並沒有差別，不過，透過36計，東方擁有一套完整的計謀方式，經由語言和詞彙上的輔助，能更精確地判斷自己和競爭者的計謀。
相反地，西方雖然有一些零碎的計名，例如，德文有句「引人上冰」，表示引誘人走上冰面，肯定能使對方跌倒，相當於東方的「調虎離山」，問題是，西方缺乏有系統的命名，在潛意識裡運用計謀，卻沒有清晰的「計謀意識」，很難在第一時間分析情境，落入「計盲」。
也因此，勝雅律新著《36計的管理智慧》，把傳統的東方計謀學，轉化成為平實易懂的語言，提供「計盲」的西方人一劑特效解藥。
書中採用的例證，橫跨古今中外，台灣熟知的例子有：王永慶利用22計「關門捉賊」，把原料賣給自己，成為自己的股東；通乳丸原來是幫助母親泌乳，哺育新生兒，奶粉替代母乳以後銷售量銳減，於是透過14計「借屍還魂」，強調使乳房發育健全，轉而銷售給未婚少女。
勝雅律強調，企業經營者格外需要「計謀分析」的能力，尤其要有能力分析競爭者的計謀，這遠比懂得運用計謀還重要。
舉例而言，中國大陸崛起之後，提供許多優惠政策，吸引西方企業投資，但如果懂得36計，就會發現中國運用的是第17計「拋磚引玉」，藉提供投資優惠，吸收西方企業的新知和技術。
要靈巧運用36計，必須善加掌握不同計謀的差異，尤其在商場上，要能按先後重要性，一路施展而來。勝雅律表示，進入市場前要運用觀察型的計謀，例如，第七計「無中生有」，就是觀察哪些產品尚未被開發，把潛在的商機轉化為實用的商機；第12計「順手牽羊」也相當實用，「羊」代表做生意的機會，企業要能抓住「注意力以外的商機」、掌握能發現商機的機會。
接著，要懂得運用揭發計，例如以第13計「打草驚蛇」來蒐集商場情報，第33計「離間計」、第三計「借刀殺人」則是運用不同的情況或競爭者的矛盾，來獲取利益。
勝雅律表示，事實上，運用計謀的方式有三種，第一是用於攻擊，第二是作自我保衛，第三是從旁觀者角度，分析他人計謀。為了更清楚交代如何運用計謀，他的腦海中，已經醞釀好下一本書。
【2005/11/08 經濟日報】
董事長愛說笑》芭比娃娃
■ 戴勝益(嘉裕整理)
品牌經營之神露西韓德勒女士，在1942年創立美泰兒公司，並於1959年推出芭比娃娃。至今40多年的歲月，一共賣出數十億個芭比娃娃，每年營收20億美元，將這個玩具娃娃長存在地球的每一個角落。
【解讀】
1.玩具的壽命平均不到半年，一項產品由「轟動上市」到「沒有人要」，通常只有數月的時間。因為玩具追求新潮與新穎。小孩子喜新厭舊，大人更追逐流行。
2.芭比娃娃是玩具史上唯一的異數，在露西的獨特堅持理念下，芭比娃娃已度過半個世紀，她歷久彌新，長保青春；她走遍全球，無人不愛。她永遠受寵，身價居高不下。
3.探討任何一件事情的成功，短暫的成功，或可稱為運氣；長期的成功，有賴用心且獨特的經營智慧。
（作者是王品餐飲集團董事長，
黃嘉裕整理）
【2005/11/08 經濟日報】
品牌經營之神露西韓德勒女士，在1942年創立美泰兒公司，並於1959年推出芭比娃娃。至今40多年的歲月，一共賣出數十億個芭比娃娃，每年營收20億美元，將這個玩具娃娃長存在地球的每一個角落。
【解讀】
1.玩具的壽命平均不到半年，一項產品由「轟動上市」到「沒有人要」，通常只有數月的時間。因為玩具追求新潮與新穎。小孩子喜新厭舊，大人更追逐流行。
2.芭比娃娃是玩具史上唯一的異數，在露西的獨特堅持理念下，芭比娃娃已度過半個世紀，她歷久彌新，長保青春；她走遍全球，無人不愛。她永遠受寵，身價居高不下。
3.探討任何一件事情的成功，短暫的成功，或可稱為運氣；長期的成功，有賴用心且獨特的經營智慧。
（作者是王品餐飲集團董事長，
黃嘉裕整理）
【2005/11/08 經濟日報】
管理挑戰》化零為整 善用多元人資
■ 蔡翼擎
穩定的戰後嬰兒潮勞動力逐批退出職場，新世紀企業面對的是多世代、多國籍與多文化的多元人力結構，這個前所未有的人力資源管理挑戰，攸關企業競爭力的消長，建構多元化人力資源競爭優勢，成為企業勝出的重要策略。
台灣IBM公司日前舉辦「多元化人力資源」創新管理論壇，探討企業如何因應新世紀人資管理的挑戰。與會學者專家一致認為，21世紀的人資管理存在許多高難度的挑戰。
人口老化嚴重
一是人口老化趨勢。在長期穩定成長後，許多高成長國家經濟漸現疲態，其中一個共同現象便是勞動人口老化；從工業先進國擴展到亞洲新興國家，勞力供給「品質」普遍出現生產力及創新能力降低的隱憂。
根據經建會估計，到2018年，台灣老年人口占比將攀升至14%，高齡化速度不但直追高齡化問題嚴重的日本，甚至比歐美各國快近一倍。
人口結構高齡化，將對人資管理帶來相當大的挑戰。一方面造成勞動市場「量」的失衡，供不應求：另方面導致「質」的低落，生產力及創新力都會因人才青黃不接而弱化。此外，高齡化國家世代間隙較大甚至有斷層，可能出現技能傳承的中斷與價值觀的落差，以致降低企業人資管理效能，並減損整體人力資本價值。
人資流動提高
相對的，全球產業環境快速變化導致企業平均壽命縮短，高度競爭使企業間重整併購頻仍，加以企業全球化腳步加快，這些因素的交互作用，都將促使人資流動大幅提高。
目前人資市場已高度全球化，人力流動已打破地理疆界；以台灣為例，近年政府大幅引進外勞及放寬外籍白領階級來台就業限制，已使企業人資組成結構愈來愈複雜。
在人資結構複雜化、多元化的發展趨勢下，企業將面臨不同國籍、文化員工的融合挑戰，遭遇各種人力資源整合與運用的難題，必須有在異質人力間求取整體最大公約數的高度智慧。
面對上述挑戰，行政院經建會參事劉玉蘭指出，目前國內勞動力供需已有落差，儘管這顯示我國經濟仍處於成長階段，但政府與企業仍須未雨綢繆及早彌補缺口，才能促進產業發展。
政府企業須攜手面對
她認為，基本上政府已朝正確的方向研擬與實施政策，比如放寬白領階級來台就業，並積極發展就業人口雙語能力，塑造更健全的外在環境，以吸引專業人士及投資移民的經濟性人口移入；剛實施的勞退新制也有助於銀髮族二度就業，這些措施應可緩解國內勞動力不足問題。
中央大學管理學院金鼎講座教授李誠則關注台灣就業人口的結構問題，他表示，由於大多數企業主傾向於雇用年輕員工，以致國內50歲以上就業人口數遠低於其他先進國家，這種現象事實上隱含著台灣高階人資智慧財的浪費與流失。他指出，要平衡勞動力年齡的分配狀況，首先必須增加中、高齡人口的就業誘因，並提供適當的培訓；企業也要積極善用員工多元化的背景，適才適用。
人資主導企業未來，凸顯人資管理者的戰略角色，人資高階主管必須前瞻趨勢變化並搭配組織策略，在環境尚未改變之前即早作好準備，為組織創造與保持優勢。中華汽車管理部經理黃得超談到，人資已邁向全球化競爭，必須先了解企業在商業策略上的需求，才能網羅適當人才；年輕世代是未來勞動力主要來源，只要懂得「尊重差異、充分溝通、提供適度協助」，企業即能常保充沛的人資。
IBM大中華區人力資源部副總經理郭希文也認為，隨著科技發展所形成的無疆界世界，將使多國籍人力結構成為組織發展的趨勢，以IBM為例，亞太華人地區IBM即藉著中港台三地的人才交流，促進組織的融合。
掌握保值增值原則
他指出，人資的保值與增值，是推動企業成長的根本要素，人資管理就像水資源管理，必須掌握「開源、節流、資源再利用」的原則，除了開源，也要適時留住資源，才能協助企業永續經營。他也鼓勵企業善用女性人才，填補科技人才缺口。香港IBM女性主管占比逾四成，台灣IBM也有25%，IBM便是以女性人才提升競爭力的成功典範。
面對未來的人資管理挑戰，郭希文以IBM經驗提出以下六項建議：
1.調整人力召募結構。
2.提供彈性工作方式，留住有價值的員工。
3.建立知識庫、累積智慧。
4.協助員工持續發展職能。
5.讓不同世代的員工互相交流。
6.協助年長員工熟悉新科技。
【2005/11/08 經濟日報】
穩定的戰後嬰兒潮勞動力逐批退出職場，新世紀企業面對的是多世代、多國籍與多文化的多元人力結構，這個前所未有的人力資源管理挑戰，攸關企業競爭力的消長，建構多元化人力資源競爭優勢，成為企業勝出的重要策略。
台灣IBM公司日前舉辦「多元化人力資源」創新管理論壇，探討企業如何因應新世紀人資管理的挑戰。與會學者專家一致認為，21世紀的人資管理存在許多高難度的挑戰。
人口老化嚴重
一是人口老化趨勢。在長期穩定成長後，許多高成長國家經濟漸現疲態，其中一個共同現象便是勞動人口老化；從工業先進國擴展到亞洲新興國家，勞力供給「品質」普遍出現生產力及創新能力降低的隱憂。
根據經建會估計，到2018年，台灣老年人口占比將攀升至14%，高齡化速度不但直追高齡化問題嚴重的日本，甚至比歐美各國快近一倍。
人口結構高齡化，將對人資管理帶來相當大的挑戰。一方面造成勞動市場「量」的失衡，供不應求：另方面導致「質」的低落，生產力及創新力都會因人才青黃不接而弱化。此外，高齡化國家世代間隙較大甚至有斷層，可能出現技能傳承的中斷與價值觀的落差，以致降低企業人資管理效能，並減損整體人力資本價值。
人資流動提高
相對的，全球產業環境快速變化導致企業平均壽命縮短，高度競爭使企業間重整併購頻仍，加以企業全球化腳步加快，這些因素的交互作用，都將促使人資流動大幅提高。
目前人資市場已高度全球化，人力流動已打破地理疆界；以台灣為例，近年政府大幅引進外勞及放寬外籍白領階級來台就業限制，已使企業人資組成結構愈來愈複雜。
在人資結構複雜化、多元化的發展趨勢下，企業將面臨不同國籍、文化員工的融合挑戰，遭遇各種人力資源整合與運用的難題，必須有在異質人力間求取整體最大公約數的高度智慧。
面對上述挑戰，行政院經建會參事劉玉蘭指出，目前國內勞動力供需已有落差，儘管這顯示我國經濟仍處於成長階段，但政府與企業仍須未雨綢繆及早彌補缺口，才能促進產業發展。
政府企業須攜手面對
她認為，基本上政府已朝正確的方向研擬與實施政策，比如放寬白領階級來台就業，並積極發展就業人口雙語能力，塑造更健全的外在環境，以吸引專業人士及投資移民的經濟性人口移入；剛實施的勞退新制也有助於銀髮族二度就業，這些措施應可緩解國內勞動力不足問題。
中央大學管理學院金鼎講座教授李誠則關注台灣就業人口的結構問題，他表示，由於大多數企業主傾向於雇用年輕員工，以致國內50歲以上就業人口數遠低於其他先進國家，這種現象事實上隱含著台灣高階人資智慧財的浪費與流失。他指出，要平衡勞動力年齡的分配狀況，首先必須增加中、高齡人口的就業誘因，並提供適當的培訓；企業也要積極善用員工多元化的背景，適才適用。
人資主導企業未來，凸顯人資管理者的戰略角色，人資高階主管必須前瞻趨勢變化並搭配組織策略，在環境尚未改變之前即早作好準備，為組織創造與保持優勢。中華汽車管理部經理黃得超談到，人資已邁向全球化競爭，必須先了解企業在商業策略上的需求，才能網羅適當人才；年輕世代是未來勞動力主要來源，只要懂得「尊重差異、充分溝通、提供適度協助」，企業即能常保充沛的人資。
IBM大中華區人力資源部副總經理郭希文也認為，隨著科技發展所形成的無疆界世界，將使多國籍人力結構成為組織發展的趨勢，以IBM為例，亞太華人地區IBM即藉著中港台三地的人才交流，促進組織的融合。
掌握保值增值原則
他指出，人資的保值與增值，是推動企業成長的根本要素，人資管理就像水資源管理，必須掌握「開源、節流、資源再利用」的原則，除了開源，也要適時留住資源，才能協助企業永續經營。他也鼓勵企業善用女性人才，填補科技人才缺口。香港IBM女性主管占比逾四成，台灣IBM也有25%，IBM便是以女性人才提升競爭力的成功典範。
面對未來的人資管理挑戰，郭希文以IBM經驗提出以下六項建議：
1.調整人力召募結構。
2.提供彈性工作方式，留住有價值的員工。
3.建立知識庫、累積智慧。
4.協助員工持續發展職能。
5.讓不同世代的員工互相交流。
6.協助年長員工熟悉新科技。
【2005/11/08 經濟日報】
2005年11月7日 星期一
人類的創造力 從何而來？
《科學人》雜誌十一月號 撰文╱詹志禹
人類以智能創造出文化，甚至發展出科學；然而創造力是怎麼來的？
腦中又發生了什麼事？
認識創造力，才能讓自己更有創意！
人類有創造力（creativity）才會有科學。人類擁有文明的歷史至少已經有數千年，西方科學的發展也有400年以上，但是我們對於創造力的研究，卻只是最近50餘年才開始的事。究竟科學家對於創造力有哪些了解？
正在創造中的定義
創造力的概念也許起源很早，但當代心理學對創造力的重視與研究，常歸功於季弗德（Joy Paul Guilford）的研究與倡導，並以他在1950年美國心理學會的會長就職演說為濫觴。不過到目前為止，一般人對於「創造力」的概念仍然相當模糊，經常要問：「創造力究竟是什麼？」
若要認真而且「有創意地」處理這一個問題，至少應考慮四種方式：乖乖回答問題、重新界定問題、證明這個問題無解，或證明這個問題有無限多解。
首先來乖乖回答這個問題。季弗德的智力結構論，將思考歷程區分聚斂性思考（convergent thinking）和擴散性思考（divergent thinking）兩個概念，前者指針對一個問題尋找一個可接受的最佳答案，後者指根據既有的訊息生產大量、多樣化的訊息。擴散性思考雖不等同於創造力，但被視為創造力的潛能或創造思考的主要歷程，可用來預測創造性成果或表現。季弗德認為創造力是人類某些特質的組合，這些特質包括：對問題的敏感度、觀念流暢性、觀念新奇性、思考彈性、綜合能力、分析能力、觀念結構的複雜度，以及評鑑能力等。他也認為創造力在統計上是一個連續分佈，每個人或多或少都有些創造力，這些個別差異可以被測量出來。
受到季弗德的啟發，後來發展的許多創造力測驗，例如托倫斯（E. Paul Torrance）著名的創意思考測驗，主要就是測量擴散性思考的能力，包括：觀念的流暢性（能生產大量觀念）、變通性（觀念具有彈性）、獨創性（觀念獨特）及精密性（品質改善）。這些測驗假定創造力是一種跨領域、一般性的特質，但也有一些學者認為創造力是領域特定的：一個人在某個領域（例如語言）具有創造力，不見得在另一個領域（例如繪畫）具有創造力。所以我們就必須使用領域特定的產物（例如文章或畫作）來測量作者的創造力。那麼，產物的創造性又該如何判斷呢？一般來說都是由該領域的若干位專家形成共識來判斷，很多時候，研究者或測量者並不要求領域專家提出判斷的標準，而是讓他們根據專業直覺去判斷，這種做法認為：「什麼是有『創造性』的產物，我（專家）說不清楚，但當我看到的時候，我就認得出來。」有些時候，專家也會列出判斷標準，這些標準通常同時包括兩項：第一、就該領域而言，此產物是新穎、獨特或前所未見的；第二、就該領域而言，此產物是良好、適宜、有價值或能解決問題的。通常，專利核定機構的判斷標準，也都包含這兩大類。
「新穎」有程度的不同，「價值」也有程度的高低。傑出的文學家、科學家、發明家、音樂家、政治家、教育家、畫家等，創造出來的有形、無形產物，可能具有劃時代的創新性，並且廣受社會的肯定，這種創造叫做「大 C」。但是，一般民眾在日常生活或工作當中，也會有頗為獨特的問題解決方式，或頗特別的作品，例如一張與眾不同的卡片或是一間獨樹一格的咖啡屋等，這種創造叫做「小c」。此外，所有的人，包括那些傑出的創造性人物，在兒童、青少年或領域生手等時期，都不可能有劃時代的創造，但這些人難道就沒有任何創造歷程嗎？其實，深刻的學習歷程，就是一種創造和自我突破的歷程，它的「新穎」是相對於「昨日之我」而言，這是一種「縱貫性」的創造，也可以稱為「小c」。「小c」雖然未必一定累積、發展成「大C」，但「大C」一定是由「小c」累積、發展而成。
所以，若要認真回答「什麼是創造力？」這個問題，我們可以得到幾個結論：第一，從思考歷程來看，創造力比較仰賴擴散性思考而非聚斂性思考；第二，從產物來看，創造性產物必須具有「新穎」和「價值」兩大類條件；第三，從人物來看，人人都具有創造力，只是程度不同、領域不同。
美國著名的心理學家奇克森特米海伊（ Mihaly Csikszentmihalyi）則跳開「創造力是什麼？」這個問題，轉而提出「創造力在哪裡？」，他認為：我們不能單獨定義「創造力」，而必須整體考量「個人」、「學門社群」和「符號領域」所交織的系統脈絡。例如，畢卡索的作品為什麼具有創造力？這並不是畢卡索創造一個自認為有創意的作品即可（變異），而是學門社群當中，至少有部份守門人（gate-keeper，如蒐藏家、評論家、同儕畫家等），肯定了他的作品（選擇），認定此作品具有創造力，這樣的作品才得以保存在繪畫領域，成為文化遺產。如果畢卡索創作了一件自認為很有創意的作品，但整個相關學門社群都不認為有創意，這件作品終究無創造力可言。這樣的系統演化觀點，認定的創造力都是指社會文化層次的「大 C」，但並不否認「大C 」最初源於「小c」。
有些人認為：「太陽底下無新鮮事」，「創造力」或「創造性」根本不存在，在上帝創造這個宇宙之後，就再無「創造」可言。依此觀點，「創造力是什麼？」的問題根本不存在。但如果我們願意嘗試去回答這個問題，我們就必須先承認創造力的存在；如果人類的創造力存在，那我們就可以預知：關於這個問題，人類還會創造出更多的答案。定義決定於理論，理論來自於創造；隨著知識的進展，人類可以創造出無限多個關於創造力的定義，這就是創造力的有趣。
還在演化的創造力
跳脫心理學的觀點，從人類學的觀點來看，2005年7月號〈現代心靈的誕生〉一文即指出，使用象徵物是現代行為的關鍵，亦即，象徵思維是現代心靈的最大特徵。過去學者根據各種出土的證據，一向認為現代心靈是大約最近 5萬年內迅速發展的結果，但該文根據新出土的證據，指出現代心靈出現得更早，從5萬年以前一直追溯到40萬年前之間，一直有零星的遺址證據出現，讓越來越多的學者相信，現代心靈是逐漸演化出來的，智人擁有象徵思維能力的時間，比原先估計的時間更早，只是他們不見得會經常動用此一天賦，留下證據。
象徵思維能力讓人類懂得如何使用飾物，並進一步發展成藝術；也讓人類懂得如何運用符號，並進一步發展成語言。象徵能力同時也是隱喻和類比思考的基礎，所以，象徵能力的確是創造力的堅實基礎。而本期〈智能，也是演化來的〉（第70頁），則從一種具有彈性、靈活性的普通能力入手，這種「智能」只是生物適應環境的一種方式，生物也可以採用其他高度特化、專精的方式來適應某一特殊環境。鳥類是飛行專家，海豚是游泳專家，地鼠是挖洞專家，人類則什麼都不是，卻什麼都會。人類這種一般性智能的內涵，包括：預測、計畫和腦中預演；時間估計、手腦協調和彈道動作；以及排列組合、符號語言、社會互動和團隊合作。而這些能力，就生物演化的觀點而言，都有利於狩獵成功和生存競爭。因此，該文猜測：在氣候變冷（例如冰河期）、環境惡劣、資源匱乏的時期，智能的生存優勢較強，因而有利於智能的快速演化。
〈智能，也是演化來的〉也進一步指出，累積的智能，也許讓我們腦袋裡的思維大部份依賴成功的習慣或模式，但我們也常運用創造性的方法來面對全新的環境、解決嶄新的問題，這種具有創造性的認知、猜測歷程，其大腦神經的運作過程，也是一個演化的歷程，會進行複製、變異、競爭，並受到天擇。
其實不只是神經生理的層次，就算是認知心理、社會文化，也常以演化的模式進行創造。〈迷因：文化基因？〉（第78頁）就將點子、觀念、信仰、制度等具有複製能力的資訊單位稱為「迷因」（meme） ，以類比於生物範疇的基因（gene），迷因追求複製，藉由人類的模仿行為，役使人類傳播迷因，從而塑造了文化。該文甚至認為，迷因彼此競爭，迅速朝某個方向演化，速度超越基因所控制的演化，所以迷因會控制基因的表現，使腦容量變大就是一個例子，因為模仿是一種困難的行為，需要很大的腦容量。不過，該文雖然應用演化論，卻似乎是將基因決定論轉化成迷因決定論，幾乎完全忽略天擇的機制，而且過度強調複製與模仿的重要性，忽略變異的機制，很難想像這樣的理論如何解釋人類的創造力與文化的進步。迷因在複製與傳播的歷程當中，其實很容易產生變異，否則同樣是應用達爾文的演化論，該文中另附的三篇駁論不會有如此歧異的看法。有變異才可能有創造。
張力與平衡
在演化歷程當中，變異是盲目的，天擇壓力使演化有了方向。但過度強大而單一的天擇壓力，卻對變異的程度具有抑制性或殺傷力，此一緊張關係，也表現在人類的內在認知歷程。正如〈釋放創意精靈〉（第46頁）所指出的，左腦與右腦必須並用，因為，左腦讓右腦不會失序，右腦讓左腦不會固執，亦即，聚斂性思考（邏輯／判斷／選擇）與擴散性思考（創意）必須取得平衡。但是，有許多因素會造就聚斂性思考抑制擴散性思考的現象，包括學校系統長期教導聚斂性思考、個人專業偏執過強或社會規範束縛過深等，所以，個體經過休息、暫時拋開問題或甚至某些大腦區域（如左腦顳葉與額葉）的病變，降低抑制力，就能釋放創意的精靈。〈躁鬱症與創造力〉（第54 頁）作者發現，藝術家患有躁鬱症的比率遠高於常人很多，輕微躁狂似乎有助於原創想法的產生、語言聯想的品質與數量、專心一致的工作以及大無畏的精神（降低抑制力）；此外，躁鬱症患者在兩種極端情緒之間擺盪，似乎也有助於接受自然界的對抗力量。不過，躁鬱症患者深刻的情緒經驗，也許有助於涉及情感表達的藝術創作，卻不見得有助於其他領域的創造。
無論是在變異與天擇、右腦與左腦、擴散與聚斂、創造與批判，兩兩之間似乎總須維持一個必要的張力，人類的創造力才能持續演化下去。而也只有這樣，我們才會有源源不絕的創意發生！
人類以智能創造出文化，甚至發展出科學；然而創造力是怎麼來的？
腦中又發生了什麼事？
認識創造力，才能讓自己更有創意！
人類有創造力（creativity）才會有科學。人類擁有文明的歷史至少已經有數千年，西方科學的發展也有400年以上，但是我們對於創造力的研究，卻只是最近50餘年才開始的事。究竟科學家對於創造力有哪些了解？
正在創造中的定義
創造力的概念也許起源很早，但當代心理學對創造力的重視與研究，常歸功於季弗德（Joy Paul Guilford）的研究與倡導，並以他在1950年美國心理學會的會長就職演說為濫觴。不過到目前為止，一般人對於「創造力」的概念仍然相當模糊，經常要問：「創造力究竟是什麼？」
若要認真而且「有創意地」處理這一個問題，至少應考慮四種方式：乖乖回答問題、重新界定問題、證明這個問題無解，或證明這個問題有無限多解。
首先來乖乖回答這個問題。季弗德的智力結構論，將思考歷程區分聚斂性思考（convergent thinking）和擴散性思考（divergent thinking）兩個概念，前者指針對一個問題尋找一個可接受的最佳答案，後者指根據既有的訊息生產大量、多樣化的訊息。擴散性思考雖不等同於創造力，但被視為創造力的潛能或創造思考的主要歷程，可用來預測創造性成果或表現。季弗德認為創造力是人類某些特質的組合，這些特質包括：對問題的敏感度、觀念流暢性、觀念新奇性、思考彈性、綜合能力、分析能力、觀念結構的複雜度，以及評鑑能力等。他也認為創造力在統計上是一個連續分佈，每個人或多或少都有些創造力，這些個別差異可以被測量出來。
受到季弗德的啟發，後來發展的許多創造力測驗，例如托倫斯（E. Paul Torrance）著名的創意思考測驗，主要就是測量擴散性思考的能力，包括：觀念的流暢性（能生產大量觀念）、變通性（觀念具有彈性）、獨創性（觀念獨特）及精密性（品質改善）。這些測驗假定創造力是一種跨領域、一般性的特質，但也有一些學者認為創造力是領域特定的：一個人在某個領域（例如語言）具有創造力，不見得在另一個領域（例如繪畫）具有創造力。所以我們就必須使用領域特定的產物（例如文章或畫作）來測量作者的創造力。那麼，產物的創造性又該如何判斷呢？一般來說都是由該領域的若干位專家形成共識來判斷，很多時候，研究者或測量者並不要求領域專家提出判斷的標準，而是讓他們根據專業直覺去判斷，這種做法認為：「什麼是有『創造性』的產物，我（專家）說不清楚，但當我看到的時候，我就認得出來。」有些時候，專家也會列出判斷標準，這些標準通常同時包括兩項：第一、就該領域而言，此產物是新穎、獨特或前所未見的；第二、就該領域而言，此產物是良好、適宜、有價值或能解決問題的。通常，專利核定機構的判斷標準，也都包含這兩大類。
「新穎」有程度的不同，「價值」也有程度的高低。傑出的文學家、科學家、發明家、音樂家、政治家、教育家、畫家等，創造出來的有形、無形產物，可能具有劃時代的創新性，並且廣受社會的肯定，這種創造叫做「大 C」。但是，一般民眾在日常生活或工作當中，也會有頗為獨特的問題解決方式，或頗特別的作品，例如一張與眾不同的卡片或是一間獨樹一格的咖啡屋等，這種創造叫做「小c」。此外，所有的人，包括那些傑出的創造性人物，在兒童、青少年或領域生手等時期，都不可能有劃時代的創造，但這些人難道就沒有任何創造歷程嗎？其實，深刻的學習歷程，就是一種創造和自我突破的歷程，它的「新穎」是相對於「昨日之我」而言，這是一種「縱貫性」的創造，也可以稱為「小c」。「小c」雖然未必一定累積、發展成「大C」，但「大C」一定是由「小c」累積、發展而成。
所以，若要認真回答「什麼是創造力？」這個問題，我們可以得到幾個結論：第一，從思考歷程來看，創造力比較仰賴擴散性思考而非聚斂性思考；第二，從產物來看，創造性產物必須具有「新穎」和「價值」兩大類條件；第三，從人物來看，人人都具有創造力，只是程度不同、領域不同。
美國著名的心理學家奇克森特米海伊（ Mihaly Csikszentmihalyi）則跳開「創造力是什麼？」這個問題，轉而提出「創造力在哪裡？」，他認為：我們不能單獨定義「創造力」，而必須整體考量「個人」、「學門社群」和「符號領域」所交織的系統脈絡。例如，畢卡索的作品為什麼具有創造力？這並不是畢卡索創造一個自認為有創意的作品即可（變異），而是學門社群當中，至少有部份守門人（gate-keeper，如蒐藏家、評論家、同儕畫家等），肯定了他的作品（選擇），認定此作品具有創造力，這樣的作品才得以保存在繪畫領域，成為文化遺產。如果畢卡索創作了一件自認為很有創意的作品，但整個相關學門社群都不認為有創意，這件作品終究無創造力可言。這樣的系統演化觀點，認定的創造力都是指社會文化層次的「大 C」，但並不否認「大C 」最初源於「小c」。
有些人認為：「太陽底下無新鮮事」，「創造力」或「創造性」根本不存在，在上帝創造這個宇宙之後，就再無「創造」可言。依此觀點，「創造力是什麼？」的問題根本不存在。但如果我們願意嘗試去回答這個問題，我們就必須先承認創造力的存在；如果人類的創造力存在，那我們就可以預知：關於這個問題，人類還會創造出更多的答案。定義決定於理論，理論來自於創造；隨著知識的進展，人類可以創造出無限多個關於創造力的定義，這就是創造力的有趣。
還在演化的創造力
跳脫心理學的觀點，從人類學的觀點來看，2005年7月號〈現代心靈的誕生〉一文即指出，使用象徵物是現代行為的關鍵，亦即，象徵思維是現代心靈的最大特徵。過去學者根據各種出土的證據，一向認為現代心靈是大約最近 5萬年內迅速發展的結果，但該文根據新出土的證據，指出現代心靈出現得更早，從5萬年以前一直追溯到40萬年前之間，一直有零星的遺址證據出現，讓越來越多的學者相信，現代心靈是逐漸演化出來的，智人擁有象徵思維能力的時間，比原先估計的時間更早，只是他們不見得會經常動用此一天賦，留下證據。
象徵思維能力讓人類懂得如何使用飾物，並進一步發展成藝術；也讓人類懂得如何運用符號，並進一步發展成語言。象徵能力同時也是隱喻和類比思考的基礎，所以，象徵能力的確是創造力的堅實基礎。而本期〈智能，也是演化來的〉（第70頁），則從一種具有彈性、靈活性的普通能力入手，這種「智能」只是生物適應環境的一種方式，生物也可以採用其他高度特化、專精的方式來適應某一特殊環境。鳥類是飛行專家，海豚是游泳專家，地鼠是挖洞專家，人類則什麼都不是，卻什麼都會。人類這種一般性智能的內涵，包括：預測、計畫和腦中預演；時間估計、手腦協調和彈道動作；以及排列組合、符號語言、社會互動和團隊合作。而這些能力，就生物演化的觀點而言，都有利於狩獵成功和生存競爭。因此，該文猜測：在氣候變冷（例如冰河期）、環境惡劣、資源匱乏的時期，智能的生存優勢較強，因而有利於智能的快速演化。
〈智能，也是演化來的〉也進一步指出，累積的智能，也許讓我們腦袋裡的思維大部份依賴成功的習慣或模式，但我們也常運用創造性的方法來面對全新的環境、解決嶄新的問題，這種具有創造性的認知、猜測歷程，其大腦神經的運作過程，也是一個演化的歷程，會進行複製、變異、競爭，並受到天擇。
其實不只是神經生理的層次，就算是認知心理、社會文化，也常以演化的模式進行創造。〈迷因：文化基因？〉（第78頁）就將點子、觀念、信仰、制度等具有複製能力的資訊單位稱為「迷因」（meme） ，以類比於生物範疇的基因（gene），迷因追求複製，藉由人類的模仿行為，役使人類傳播迷因，從而塑造了文化。該文甚至認為，迷因彼此競爭，迅速朝某個方向演化，速度超越基因所控制的演化，所以迷因會控制基因的表現，使腦容量變大就是一個例子，因為模仿是一種困難的行為，需要很大的腦容量。不過，該文雖然應用演化論，卻似乎是將基因決定論轉化成迷因決定論，幾乎完全忽略天擇的機制，而且過度強調複製與模仿的重要性，忽略變異的機制，很難想像這樣的理論如何解釋人類的創造力與文化的進步。迷因在複製與傳播的歷程當中，其實很容易產生變異，否則同樣是應用達爾文的演化論，該文中另附的三篇駁論不會有如此歧異的看法。有變異才可能有創造。
張力與平衡
在演化歷程當中，變異是盲目的，天擇壓力使演化有了方向。但過度強大而單一的天擇壓力，卻對變異的程度具有抑制性或殺傷力，此一緊張關係，也表現在人類的內在認知歷程。正如〈釋放創意精靈〉（第46頁）所指出的，左腦與右腦必須並用，因為，左腦讓右腦不會失序，右腦讓左腦不會固執，亦即，聚斂性思考（邏輯／判斷／選擇）與擴散性思考（創意）必須取得平衡。但是，有許多因素會造就聚斂性思考抑制擴散性思考的現象，包括學校系統長期教導聚斂性思考、個人專業偏執過強或社會規範束縛過深等，所以，個體經過休息、暫時拋開問題或甚至某些大腦區域（如左腦顳葉與額葉）的病變，降低抑制力，就能釋放創意的精靈。〈躁鬱症與創造力〉（第54 頁）作者發現，藝術家患有躁鬱症的比率遠高於常人很多，輕微躁狂似乎有助於原創想法的產生、語言聯想的品質與數量、專心一致的工作以及大無畏的精神（降低抑制力）；此外，躁鬱症患者在兩種極端情緒之間擺盪，似乎也有助於接受自然界的對抗力量。不過，躁鬱症患者深刻的情緒經驗，也許有助於涉及情感表達的藝術創作，卻不見得有助於其他領域的創造。
無論是在變異與天擇、右腦與左腦、擴散與聚斂、創造與批判，兩兩之間似乎總須維持一個必要的張力，人類的創造力才能持續演化下去。而也只有這樣，我們才會有源源不絕的創意發生！
豐田痛擊通用 關鍵在「改善」
■ 劉道捷
對通用汽車有利的事情，就對美國有利。
很久以前，這句話在美國相當流行，外國人第一次聽到這句話，不知道背景，一定會覺得通用汽車真臭屁。
原來這是通用總裁兼執行長威爾森（Charles Erwin Wilson）1952年在國會作證時說的話，很快就變成名言，整句話是這樣的：「長久以來，我都認為對美國有利的事情，就對通用有利，對通用汽車有利的事情，就對美國有利，兩種說法沒有差別，我們的公司太大了，跟美國的國運息息相關。」
今天美國國運依然昌隆，通用卻命途多舛，看來有點朝不保夕。通用的公司債變成垃圾債券不說，天下第一汽車廠商的寶座明年就要讓給豐田了。豐田預估明年產銷920萬輛，超越通用的900萬輛出頭。事實上，豐田的市值早已超越通用，達到1,630億美元，通用僅有166億美元。
跟意氣風發的通用相比，1952年時豐田是什麼東西？今天豐田在通用的地盤上，居然把通用打的幾乎潰不成軍。真是風水輪流轉、世事無久長。
豐田 贏在精益求精
豐田現在是世界上獲利最高的汽車廠商，今年淨利可望跟去年一樣，超過100億美元，通用卻可能虧損120億美元。
豐田為什麼這麼行，簡單一句話，就是精益求精，用日文來說，就是「改善」。而且改善不限於生產過程，任何小處都力求改善，任何浪費都不可原諒，以致能夠用極低的成本、極有效率的方式，生產出痛擊美國車廠的好車。
豐田又把盈餘投資下去，追求進一步的改善和創新，難怪美國人說，豐田有100萬個可以把通用比下去的節省成本方法，再把涓滴之流的節省匯聚在一起，變成強而有力的強大武器，把美國三大汽車公司打的落花流水。
通用 敗在昧於時勢
通用的作法卻不同，從1970年代第一次石油危機開始，就昧於時勢，在油價飛漲的年代，拚命生產吃油的大車，被省油的日本車打了一記悶棍。然後開始學習豐田的無庫存即時精簡生產系統，卻學不到精髓，生產成本始終降不下來，產品品質始終提不上去，在汽車市場上逐漸敗退。
更糟糕的是，美國汽車業者眼光不長，經常不務正業，以金融操作為能事，車子做不好，就把心力放在賣車融資上，努力經營汽車貸款。
到現在，不算製造部門的虧損，汽車融資業務的獲利占通用所有賺錢部門獲利至少五成（有一說是八成），因此美國有汽車業分析師說，今天的通用好比一檔避險基金。
現在通用為了挖東牆補西牆，準備賣掉汽車融資部門，這個部門一賣掉，通用還靠什麼業務經營下去？到時候跟空殼有什麼兩樣？
【2005/11/07 經濟日報】
對通用汽車有利的事情，就對美國有利。
很久以前，這句話在美國相當流行，外國人第一次聽到這句話，不知道背景，一定會覺得通用汽車真臭屁。
原來這是通用總裁兼執行長威爾森（Charles Erwin Wilson）1952年在國會作證時說的話，很快就變成名言，整句話是這樣的：「長久以來，我都認為對美國有利的事情，就對通用有利，對通用汽車有利的事情，就對美國有利，兩種說法沒有差別，我們的公司太大了，跟美國的國運息息相關。」
今天美國國運依然昌隆，通用卻命途多舛，看來有點朝不保夕。通用的公司債變成垃圾債券不說，天下第一汽車廠商的寶座明年就要讓給豐田了。豐田預估明年產銷920萬輛，超越通用的900萬輛出頭。事實上，豐田的市值早已超越通用，達到1,630億美元，通用僅有166億美元。
跟意氣風發的通用相比，1952年時豐田是什麼東西？今天豐田在通用的地盤上，居然把通用打的幾乎潰不成軍。真是風水輪流轉、世事無久長。
豐田 贏在精益求精
豐田現在是世界上獲利最高的汽車廠商，今年淨利可望跟去年一樣，超過100億美元，通用卻可能虧損120億美元。
豐田為什麼這麼行，簡單一句話，就是精益求精，用日文來說，就是「改善」。而且改善不限於生產過程，任何小處都力求改善，任何浪費都不可原諒，以致能夠用極低的成本、極有效率的方式，生產出痛擊美國車廠的好車。
豐田又把盈餘投資下去，追求進一步的改善和創新，難怪美國人說，豐田有100萬個可以把通用比下去的節省成本方法，再把涓滴之流的節省匯聚在一起，變成強而有力的強大武器，把美國三大汽車公司打的落花流水。
通用 敗在昧於時勢
通用的作法卻不同，從1970年代第一次石油危機開始，就昧於時勢，在油價飛漲的年代，拚命生產吃油的大車，被省油的日本車打了一記悶棍。然後開始學習豐田的無庫存即時精簡生產系統，卻學不到精髓，生產成本始終降不下來，產品品質始終提不上去，在汽車市場上逐漸敗退。
更糟糕的是，美國汽車業者眼光不長，經常不務正業，以金融操作為能事，車子做不好，就把心力放在賣車融資上，努力經營汽車貸款。
到現在，不算製造部門的虧損，汽車融資業務的獲利占通用所有賺錢部門獲利至少五成（有一說是八成），因此美國有汽車業分析師說，今天的通用好比一檔避險基金。
現在通用為了挖東牆補西牆，準備賣掉汽車融資部門，這個部門一賣掉，通用還靠什麼業務經營下去？到時候跟空殼有什麼兩樣？
【2005/11/07 經濟日報】
個人公關》遞名片的藝術
■ 陳珮馨
成功塑造企業形象的方法很多，但最省錢、最簡便的方式，就是從「個人公關」著手。「遞名片」這個小動作，就可以成功遞出最佳個人形象。
「您好，可以請教一張名片嗎？」中華人事主管協會講師吳美玲面帶微笑地趨前示範。主動問候是遞出名片的最佳標準動作，態度必須親切誠懇、眼神禮貌地注視對方。
名片遞出時，必須正面朝向對方，一手遞出、一手接收，立刻唸出對方稱呼，過程要體貼對方狀況，別魯莽地衝上前，對方來不及應付、卻已一手伸出，只是徒增尷尬。對方的名片頭銜、公司名稱、經歷，都是開啟話題的機制，可以請教對方公司性質、負責哪些業務，由此，就能發展許多豐富的話題。
不過，最得人心的，就是記住對方名字。不管是談話間、道別前，甚至下次碰面時，如果能在第一時間，喊出對方名字，不但可留下深刻印象，還能瞬間拉近距離。當然，這必須靠一些輔助技巧，事後一定要好好整理名片，記上時間、對方特性等資料，這都是下次碰面時，延續話題的好材料。
要注意的是，名片代表一個人，絕對不能順手把玩，也不要在對方面前拿筆塗寫。敬重名片就等於敬重對方。
「人脈等於錢脈！」吳美玲說，而遞名片就是建立人脈的第一步，尤其在眾賓列席的研討會、宴席等場合，一張小小名片開啟的短短幾分鐘互動，就能順利伸展人際圈。
【2005/11/07 經濟日報】
成功塑造企業形象的方法很多，但最省錢、最簡便的方式，就是從「個人公關」著手。「遞名片」這個小動作，就可以成功遞出最佳個人形象。
「您好，可以請教一張名片嗎？」中華人事主管協會講師吳美玲面帶微笑地趨前示範。主動問候是遞出名片的最佳標準動作，態度必須親切誠懇、眼神禮貌地注視對方。
名片遞出時，必須正面朝向對方，一手遞出、一手接收，立刻唸出對方稱呼，過程要體貼對方狀況，別魯莽地衝上前，對方來不及應付、卻已一手伸出，只是徒增尷尬。對方的名片頭銜、公司名稱、經歷，都是開啟話題的機制，可以請教對方公司性質、負責哪些業務，由此，就能發展許多豐富的話題。
不過，最得人心的，就是記住對方名字。不管是談話間、道別前，甚至下次碰面時，如果能在第一時間，喊出對方名字，不但可留下深刻印象，還能瞬間拉近距離。當然，這必須靠一些輔助技巧，事後一定要好好整理名片，記上時間、對方特性等資料，這都是下次碰面時，延續話題的好材料。
要注意的是，名片代表一個人，絕對不能順手把玩，也不要在對方面前拿筆塗寫。敬重名片就等於敬重對方。
「人脈等於錢脈！」吳美玲說，而遞名片就是建立人脈的第一步，尤其在眾賓列席的研討會、宴席等場合，一張小小名片開啟的短短幾分鐘互動，就能順利伸展人際圈。
【2005/11/07 經濟日報】
思考方塊》遨遊藍海
■ 張昆典
成功開拓藍海，確實可以延續企業壽命，擴展公司規模，增加獲利，不過並非看到藍海就代表成功在望，策略、計畫、資源、實力、手法樣樣不可缺，還必須有堅持的毅力，否則只是「突發奇想」，看到無邊無際的藍海，沒有想到自己是站在斷崖邊，沒有充分準備便貿然躍入，很可能摔得粉身碎骨。
就如「尋找尼莫」，經得起海浪衝擊，才能游到彼岸；海溝湍急的黑潮，能夠快速帶你一程，也有可能吞噬你的生命，讓你葬身海底；遇到凶惡的大魚，要與其鬥智，順利脫身、保存實力；碰到惱人的水母群聚，若被纏身必死無疑，要以靈活的身段閃躲開。身處藍海中，別忘了大洋有起風時，也有波濤大浪、潛藏未知的險惡，仍要時時警惕，避免功敗垂成。
身處血腥紅海中，企業雖然快速擴張困難，但為了生存，仍須加入惡鬥廝殺，隨時繃緊神經、兢兢業業。由於持續的努力奮鬥，企業也就鮮少發生急速衰敗的現象。但「水煮青蛙」現象可能隨時降臨，這也就是有理想的經營者，仍須無時無刻尋找藍海的理由。
【2005/11/07 經濟日報】
成功開拓藍海，確實可以延續企業壽命，擴展公司規模，增加獲利，不過並非看到藍海就代表成功在望，策略、計畫、資源、實力、手法樣樣不可缺，還必須有堅持的毅力，否則只是「突發奇想」，看到無邊無際的藍海，沒有想到自己是站在斷崖邊，沒有充分準備便貿然躍入，很可能摔得粉身碎骨。
就如「尋找尼莫」，經得起海浪衝擊，才能游到彼岸；海溝湍急的黑潮，能夠快速帶你一程，也有可能吞噬你的生命，讓你葬身海底；遇到凶惡的大魚，要與其鬥智，順利脫身、保存實力；碰到惱人的水母群聚，若被纏身必死無疑，要以靈活的身段閃躲開。身處藍海中，別忘了大洋有起風時，也有波濤大浪、潛藏未知的險惡，仍要時時警惕，避免功敗垂成。
身處血腥紅海中，企業雖然快速擴張困難，但為了生存，仍須加入惡鬥廝殺，隨時繃緊神經、兢兢業業。由於持續的努力奮鬥，企業也就鮮少發生急速衰敗的現象。但「水煮青蛙」現象可能隨時降臨，這也就是有理想的經營者，仍須無時無刻尋找藍海的理由。
【2005/11/07 經濟日報】
自我管理》時時打掃情緒房間
■ 羅智強
常覺得，「文明」是一個很弔詭的詞彙。過去，物質條件不好，生活困苦，父母輩卻對未來充滿希望，勤勉工作，不吐怨聲；現在的年輕人，面對的是人類有史以來最富裕的物質時代，卻深受憂鬱症所苦，大多數人都揹著莫名的沈重壓力。你說，這不弔詭嗎？
以前，我們面對的是物質面的挑戰，現在，面對的則是精神挑戰。於是，對抗憂鬱狂潮，克服情緒問題，成為現代人提振工作效率、追求成功人生的首要任務。
依佛洛伊德的說法，情緒問題，無從迴避，只會被潛抑。亦即，情緒與壓力，好比充氣中的汽球，若不宣洩，一旦累加到一定程度，就會回頭傷害自己，形成如憂鬱症等心理疾病；不然就是向無辜的第三者發作（遷怒）。比方說，先生在工作上受到不合理對待，卻選擇壓抑，很可能就會把累積的情緒帶回家裡，對無辜的妻子發脾氣。
因此，要做好情緒管理，壓抑並不是聰明的選擇，不如適當宣洩，採行以下作法：
直接面對情緒源，選擇健康、安全的方法回應：例如，不久前，住家樓上的住戶，在深夜裡使用電鑽，我不想正面與鄰居衝突，也不願意忍氣吞聲，忍受噪音，便下樓，請管理員代為處理。又如，在兒童遊樂區發現其他小孩持有尖銳玩具，其父母又坐視不理，我不會直接去糾正他們，而是請服務人員代勞。如此，正面、立即地處理情緒，有助於維持心理健康。
尋求替代性宣洩：直接回應情緒源，當然最好。例如，老闆對自己有錯誤的評價，同事侵犯自己的工作權，直接與當事人溝通，但若溝通無效，不妨有計畫地尋求替代性宣洩，以避免非計畫性的宣洩出現（遷怒）。這時，可以透過與朋友談敘、以文字紀錄挫折的始末，或以音樂、書畫、創作、運動等方式，消化情緒。
不想讓情緒汽球脹破而傷己或傷人，記得時時打掃情緒房間，把討厭的心理垃圾清掉。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/11/07 經濟日報】
常覺得，「文明」是一個很弔詭的詞彙。過去，物質條件不好，生活困苦，父母輩卻對未來充滿希望，勤勉工作，不吐怨聲；現在的年輕人，面對的是人類有史以來最富裕的物質時代，卻深受憂鬱症所苦，大多數人都揹著莫名的沈重壓力。你說，這不弔詭嗎？
以前，我們面對的是物質面的挑戰，現在，面對的則是精神挑戰。於是，對抗憂鬱狂潮，克服情緒問題，成為現代人提振工作效率、追求成功人生的首要任務。
依佛洛伊德的說法，情緒問題，無從迴避，只會被潛抑。亦即，情緒與壓力，好比充氣中的汽球，若不宣洩，一旦累加到一定程度，就會回頭傷害自己，形成如憂鬱症等心理疾病；不然就是向無辜的第三者發作（遷怒）。比方說，先生在工作上受到不合理對待，卻選擇壓抑，很可能就會把累積的情緒帶回家裡，對無辜的妻子發脾氣。
因此，要做好情緒管理，壓抑並不是聰明的選擇，不如適當宣洩，採行以下作法：
直接面對情緒源，選擇健康、安全的方法回應：例如，不久前，住家樓上的住戶，在深夜裡使用電鑽，我不想正面與鄰居衝突，也不願意忍氣吞聲，忍受噪音，便下樓，請管理員代為處理。又如，在兒童遊樂區發現其他小孩持有尖銳玩具，其父母又坐視不理，我不會直接去糾正他們，而是請服務人員代勞。如此，正面、立即地處理情緒，有助於維持心理健康。
尋求替代性宣洩：直接回應情緒源，當然最好。例如，老闆對自己有錯誤的評價，同事侵犯自己的工作權，直接與當事人溝通，但若溝通無效，不妨有計畫地尋求替代性宣洩，以避免非計畫性的宣洩出現（遷怒）。這時，可以透過與朋友談敘、以文字紀錄挫折的始末，或以音樂、書畫、創作、運動等方式，消化情緒。
不想讓情緒汽球脹破而傷己或傷人，記得時時打掃情緒房間，把討厭的心理垃圾清掉。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/11/07 經濟日報】
創新故事》讓米飛翔吧！
■ 王家英
「米是用來吃的，怎麼飛？」看看今年中秋節各式精緻的米禮盒出現在市場上，日本化妝品牌推出的「米保濕面膜」等，可能就不會覺得太訝異了。
實際上，原本只能藏在家中米缸的台灣米，已是追求美食與健康的現代人最佳的禮物，甚至可能成為國際高價米市場的明星。
再看看日本的經驗，米不但是主食，還是用來延緩老化病症，治療或改善健康的重要穀類食品。隨著生化科技的進步，米食的變化愈來愈多元，甚至可運用在皮膚保養領域。也由於運用價值與範圍大增，米的價值和市場正在擴大中，誰說米不能飛翔？
法蘭瓷去年以約千萬元買下一家專門生產發芽米的小公司———亞洲瑞思生物科技公司三成的股權，別小看這個與它本業完全不相干的投資，在2004年羅馬召開的聯合國農糧組織水稻會議中，發芽米已被列為對人體健康很重要的食米。
健康好米 商機無限
國際市場零售價格，發芽米1公斤可以賣7到9美元，台灣進口發芽米平均每公斤售價300多元，知名日本型錄業者DHC的發芽米，500公克包裝賣260元，可見這是高價且營養價值高的好米。只是生產技術並不普及，目前多掌握在日本人手中。
成立四年的亞洲瑞思不但擁有發芽米的技術，而且擁有國際和台灣專利權，最近以自有品牌進軍國際市場，立即獲得新加坡保健局的認證。
雖然台灣的發芽米消費市場剛起步，消費者認知不夠，但是，既有顧客的回購率穩定成長，讓這家小公司充滿前景。法蘭瓷董事長陳立恆，原本是亞洲瑞思的忠實顧客，也由於親身體驗到發芽米對健康的改善，進而成為它的最大股東。陳立恆對這個事業的信心，由此可見。
亞洲瑞思總經理洪健龍指出，台灣最早有意生產發芽米的，其實是實力雄厚的一家本土食品企業。
台大植病系一路唸到博士的洪健龍，拿到碩士學位後，進入經濟部科技顧問組工作，當時該公司打算引進日本Domer公司的發芽米技術和設備，但光是權利金，日方就開價2,500萬元，加上營運資金和其他投資，總計要1億元左右，才能開展這個事業。
這家台灣企業因此委託行政院科技顧問組協助研究評估此案，只有30歲的洪健龍正好負責承辦，他廣泛蒐集資料、深入評估後，發現日方開價太高，在主管的支持下，他花了三、四個月嘗試著手設計培養流程、技術和設備，並克服培養過程中滅菌和汙染控制問題，同時送國內外智財局申請專利。他希望能以台灣的專利，協助廠商與日方談判，壓低權利金。
收回經銷權 推廣自有品牌
結果，台灣專利拿到了，這個案子卻因牽涉保密協定而作罷。洪健龍不想放棄投入的心血，再加上根據日本的經驗，他看好發芽米的前景，毅然辭去安定的公務員工作，與六、七位朋友集資1,700多萬元，開始籌備建廠，洪健龍擔任廠長，並負責技術的建置。
初期，亞洲瑞思擔心技術外洩，產品透過板橋農會代銷，自己隱身幕後。洪健龍指出，最初認為板橋農會不產米，可以全力推廣發芽米，沒想到，卻因此受到各自產米的其他地區農會抵制，推廣效果自然不理想。
法蘭瓷入股後，今年，亞洲瑞思收回經銷權，借重法蘭瓷的品牌行銷經驗，以「亞瑞」（Asia Rice）的自有品牌推廣，擴大銷售通路，除了一般有機商店，打進台塑網路商店，也開拓業務用市場，積極向食品製造業和超商通路鮮食系統推廣，希望他們運用發芽米生產加工，開發健康鮮食。
另一方面，亞洲瑞思走出台灣，在新加坡設立分公司，做為進軍國際市場的測試點。
在此同時，洪健龍在老家台中大甲，開闢50公頃大的水稻園區，建立專業標準的栽種生產模式，未來希望推廣給農民，以高於市價的價格收購，鼓勵他們採用這種環保的方式栽種，讓更多台灣農田有復育的機會。
走出台灣 瞄準高價米市場
成立四年來，亞洲瑞思一直是個「非常迷你」的企業組織，即使是今天，除了廠長，工廠只有二位員工負責生產，二位包裝人員，外加業務、財務會計、客服各一位。
這麼精簡的公司，卻有很大的野心和理想，洪健龍說，「我們可以是一家既掌握原物料，又有高市場潛力商品的未來企業。」
洪健龍分析，在農產方面，日本、韓國已採用國際化分工生產回銷的模式，例如日本在大陸移轉發芽米的生產技術，在澳洲生產越光米回銷日本，韓國、日本分別在東南亞和台灣栽植蔬菜回銷日本。
反觀台灣，「農委會近年積極協助農民推銷台灣米到日本，售價卻低得可憐，扣除運費，有些甚至可能賠本在賣。」洪健龍說。與其一心一意要打進日本市場，不如思考如何協助台灣米，進軍全球的高價米市場，瓜分日本米的大餅。
在他看來，食米產業市場區隔可以分為三大塊，既是民生食米，也是有治療改善作用的健康食品，更可透過生物科技研發出「米的美容保養品」。這幾個區隔都是獨立的市場。
多元創新 開發食米潛力
日本的研究和部分種植發芽米的地區，已有實證顯示，發芽米有穩定血醣的作用。至於米的美容作用，洪健龍指出，自古以來，中國人就有洗米水可以漂白、滋潤肌膚的說法，實際上，目前亞洲瑞思生產發芽米的過程中，就會產生鞠酸，這是許多美白產品的主要成分。日本已有化妝品牌推出取自白米中保濕成分的面膜。
以創新米食為核心的香傳國際連鎖集團董事長余政隆，也十分看好食米商機，並且透過品牌和技術授權經營，發展國際連鎖。
他認為「米」，絕對有翱翔的機會。因為未來的食米，勢必朝營養好吃、有機無毒、保健醫療三大方向發展，這也是符人性和未來市場需求的產業趨勢。
經過他十餘年的用心研發，食米添加適當的酵素，更容易消化吸收，而且可以彩色化，煮出各種顏色的飯，並可培養出各種米種的發芽米，以及經過國際認證的有機稻米。利用這些健康米，可以進一步製作具療效的米壽司、米飲料、米布丁、不漲氣魔粽、營養米彌月油飯、米潤餅、米冰淇淋等不同系列產品。
從這些變化，即可看出食米的變化和創新無限。余政隆說，只要擁有專業技術，加上創意創新，再結合未來趨勢，就可開創出無限大的米食商機。誰說，台灣米不可能飛翔到世界各角落呢？
【2005/11/07 經濟日報】
「米是用來吃的，怎麼飛？」看看今年中秋節各式精緻的米禮盒出現在市場上，日本化妝品牌推出的「米保濕面膜」等，可能就不會覺得太訝異了。
實際上，原本只能藏在家中米缸的台灣米，已是追求美食與健康的現代人最佳的禮物，甚至可能成為國際高價米市場的明星。
再看看日本的經驗，米不但是主食，還是用來延緩老化病症，治療或改善健康的重要穀類食品。隨著生化科技的進步，米食的變化愈來愈多元，甚至可運用在皮膚保養領域。也由於運用價值與範圍大增，米的價值和市場正在擴大中，誰說米不能飛翔？
法蘭瓷去年以約千萬元買下一家專門生產發芽米的小公司———亞洲瑞思生物科技公司三成的股權，別小看這個與它本業完全不相干的投資，在2004年羅馬召開的聯合國農糧組織水稻會議中，發芽米已被列為對人體健康很重要的食米。
健康好米 商機無限
國際市場零售價格，發芽米1公斤可以賣7到9美元，台灣進口發芽米平均每公斤售價300多元，知名日本型錄業者DHC的發芽米，500公克包裝賣260元，可見這是高價且營養價值高的好米。只是生產技術並不普及，目前多掌握在日本人手中。
成立四年的亞洲瑞思不但擁有發芽米的技術，而且擁有國際和台灣專利權，最近以自有品牌進軍國際市場，立即獲得新加坡保健局的認證。
雖然台灣的發芽米消費市場剛起步，消費者認知不夠，但是，既有顧客的回購率穩定成長，讓這家小公司充滿前景。法蘭瓷董事長陳立恆，原本是亞洲瑞思的忠實顧客，也由於親身體驗到發芽米對健康的改善，進而成為它的最大股東。陳立恆對這個事業的信心，由此可見。
亞洲瑞思總經理洪健龍指出，台灣最早有意生產發芽米的，其實是實力雄厚的一家本土食品企業。
台大植病系一路唸到博士的洪健龍，拿到碩士學位後，進入經濟部科技顧問組工作，當時該公司打算引進日本Domer公司的發芽米技術和設備，但光是權利金，日方就開價2,500萬元，加上營運資金和其他投資，總計要1億元左右，才能開展這個事業。
這家台灣企業因此委託行政院科技顧問組協助研究評估此案，只有30歲的洪健龍正好負責承辦，他廣泛蒐集資料、深入評估後，發現日方開價太高，在主管的支持下，他花了三、四個月嘗試著手設計培養流程、技術和設備，並克服培養過程中滅菌和汙染控制問題，同時送國內外智財局申請專利。他希望能以台灣的專利，協助廠商與日方談判，壓低權利金。
收回經銷權 推廣自有品牌
結果，台灣專利拿到了，這個案子卻因牽涉保密協定而作罷。洪健龍不想放棄投入的心血，再加上根據日本的經驗，他看好發芽米的前景，毅然辭去安定的公務員工作，與六、七位朋友集資1,700多萬元，開始籌備建廠，洪健龍擔任廠長，並負責技術的建置。
初期，亞洲瑞思擔心技術外洩，產品透過板橋農會代銷，自己隱身幕後。洪健龍指出，最初認為板橋農會不產米，可以全力推廣發芽米，沒想到，卻因此受到各自產米的其他地區農會抵制，推廣效果自然不理想。
法蘭瓷入股後，今年，亞洲瑞思收回經銷權，借重法蘭瓷的品牌行銷經驗，以「亞瑞」（Asia Rice）的自有品牌推廣，擴大銷售通路，除了一般有機商店，打進台塑網路商店，也開拓業務用市場，積極向食品製造業和超商通路鮮食系統推廣，希望他們運用發芽米生產加工，開發健康鮮食。
另一方面，亞洲瑞思走出台灣，在新加坡設立分公司，做為進軍國際市場的測試點。
在此同時，洪健龍在老家台中大甲，開闢50公頃大的水稻園區，建立專業標準的栽種生產模式，未來希望推廣給農民，以高於市價的價格收購，鼓勵他們採用這種環保的方式栽種，讓更多台灣農田有復育的機會。
走出台灣 瞄準高價米市場
成立四年來，亞洲瑞思一直是個「非常迷你」的企業組織，即使是今天，除了廠長，工廠只有二位員工負責生產，二位包裝人員，外加業務、財務會計、客服各一位。
這麼精簡的公司，卻有很大的野心和理想，洪健龍說，「我們可以是一家既掌握原物料，又有高市場潛力商品的未來企業。」
洪健龍分析，在農產方面，日本、韓國已採用國際化分工生產回銷的模式，例如日本在大陸移轉發芽米的生產技術，在澳洲生產越光米回銷日本，韓國、日本分別在東南亞和台灣栽植蔬菜回銷日本。
反觀台灣，「農委會近年積極協助農民推銷台灣米到日本，售價卻低得可憐，扣除運費，有些甚至可能賠本在賣。」洪健龍說。與其一心一意要打進日本市場，不如思考如何協助台灣米，進軍全球的高價米市場，瓜分日本米的大餅。
在他看來，食米產業市場區隔可以分為三大塊，既是民生食米，也是有治療改善作用的健康食品，更可透過生物科技研發出「米的美容保養品」。這幾個區隔都是獨立的市場。
多元創新 開發食米潛力
日本的研究和部分種植發芽米的地區，已有實證顯示，發芽米有穩定血醣的作用。至於米的美容作用，洪健龍指出，自古以來，中國人就有洗米水可以漂白、滋潤肌膚的說法，實際上，目前亞洲瑞思生產發芽米的過程中，就會產生鞠酸，這是許多美白產品的主要成分。日本已有化妝品牌推出取自白米中保濕成分的面膜。
以創新米食為核心的香傳國際連鎖集團董事長余政隆，也十分看好食米商機，並且透過品牌和技術授權經營，發展國際連鎖。
他認為「米」，絕對有翱翔的機會。因為未來的食米，勢必朝營養好吃、有機無毒、保健醫療三大方向發展，這也是符人性和未來市場需求的產業趨勢。
經過他十餘年的用心研發，食米添加適當的酵素，更容易消化吸收，而且可以彩色化，煮出各種顏色的飯，並可培養出各種米種的發芽米，以及經過國際認證的有機稻米。利用這些健康米，可以進一步製作具療效的米壽司、米飲料、米布丁、不漲氣魔粽、營養米彌月油飯、米潤餅、米冰淇淋等不同系列產品。
從這些變化，即可看出食米的變化和創新無限。余政隆說，只要擁有專業技術，加上創意創新，再結合未來趨勢，就可開創出無限大的米食商機。誰說，台灣米不可能飛翔到世界各角落呢？
【2005/11/07 經濟日報】
2005年11月6日 星期日
流通服務專業化 經濟進步新指標
■ 呂振雄（作者是中國生產力中心服務運籌部協理）
時序進入21世紀，在全球化趨勢影響下，企業的精實製造面臨產品周期日益縮短，利潤池逐漸乾涸，取而代之的是顧客至上、體驗式消費時代的來臨。依據經濟部統計資料，服務業占整體GDP的比重1995年便已突破60%，到2004年底，僅僅十年間，就已經達到69.05%，2005年前兩季均突破70%，若依據國外經驗值推估，可預期的是國內服務業比重增加的幅度仍會持續加速。
大型國際化趨勢 銳不可擋
流通服務業雖在國內被視為新興經濟形態，但從產業發展歷程中，不難歸納出發展趨勢朝向「大型化」、「國際化」、「資訊化」、「多元化」等構面持續發展。
以大型化而言，某些大型百貨公司或量販店在景氣低迷時仍業績長紅，顯示具有齊全的商品種類、定位成功再輔以創意的行銷手法，儘管不景氣依舊可以適時發揮集客效益。
國際化，則是藉由雙方合作取得管理技術與資金累積等優勢，投入國際市場。例如，統一超商、家樂福等即是由國內業者與外商合作，取得技術或管理的知識，創造出經營的優勢。
不可諱言，全球資訊技術日新月異，對流通業賴以為競爭力的消費者分析與銷售情報管理，能發揮實質的助益。儘管，業者在導入資訊化的過程中，通常面臨經濟規模不足， 以及管理階層專業素養不足，缺乏前瞻看法與做法兩項問題，然而，流通業透過資訊系統所產生的數據，可以作為經營上水平或垂直整合互動，甚至應用於虛擬行銷通路。在此利基下，如全球零售業龍頭沃爾瑪已將資訊化列為營運重要的策略。
多元營運形態 挑戰管理能力
若以多元化的構面來看，流通服務業朝向價值鏈的垂直整合，已是大勢所趨。近幾年來，業者整合物流作業，甚至參與製造生產，消極面除了要求有效的降低成本，掌握生產品質，積極面則能達到滿足客戶一次購足的需求。多元化趨勢也表現在經營形態上，如百貨公司、量販店以至電子商務等，均提供消費者更多元化的選擇。
因此，企業必須在經營管理課題上花費更多的心力，畢竟單一領域的管理，不若多元化或多角度來得複雜，其中牽涉到的研發技術、管理機制、原物料管理，有待業者培養成熟的經營管理能力，才能獲得成功。
有計畫培植連鎖加盟
資料顯示國內連鎖加盟業占流通業比重已達33.62%。因此，未來連鎖服務仍是服務業的主流，加盟經營將成趨勢。連鎖經營的優勢即是「簡單化」、「標準化」以及「專業化」，透過經營模式複製，即使在邊陲地區，消費者也可以享受一致性的銷售服務。
創造產業效益 端賴環環相扣
有鑑於連鎖加盟業日趨重要，我國政府有計畫性地將「連鎖加盟服務事業推動計畫」納入六年國發計畫。但連鎖加盟業的推動必須環環相扣，需透過整體規劃與運作，才能帶動產業發展。
綜觀國內連鎖加盟產業發展策略為：
長期目標：打造台灣成為國際連鎖加盟營運基地
短期目標：連鎖加盟服務事業的健全發展
搭配長短期目標擬定的策略重點包括：
1.環境優質化；
2.技術專業化；
3.人才知識化；
4.經營效率化；
5.品牌價值化；
6.獎勵落實化；
7.策略聯盟加值；
8.優良服務GSP；
9.行銷國際化。
連鎖加盟體系在國際化的歷程中，首須了解產業動態與設定品牌國際定位，並藉由跨國的合作機會，建立國際行銷策略，才能在競爭激烈的國際市場中勝出（參照圖一、圖二）。
協助企業 提升競爭創新力
中國生產力中心(CPC)多年來不斷隨著國內經濟轉變而調整角色，秉持協助企業提升競爭力、創新力的經營理念，並因應產業趨勢，在組織架構上將有關服務性事業整合為服務運籌部，針對大型流通服務業企業與中小型企業，分別擬定不同的輔導策略，以創新手法重塑企業的競爭優勢與通路品牌，提供全方位的服務。服務內涵包括：
1.連鎖總部營運機能與國際化專案輔導；
2.協助零售業者申請通過GSP「優良服務作業規範」輔導；
3.人才培育與認證的專案；
4.顧客滿意度與員工滿意度調查；
5.傳統市場、商圈、商店街的輔導；
6.物流中心及物流園區規劃建置、管理的服務；
7.會展服務業經管輔導；
8.電子商務行銷企劃等。
打造綿密服務網絡
有效的經營管理，應是一個完整的動態平衡體系，能隨機應變，亦能與時俱進。中生產力中心（CPC）服務運籌部橫向、縱向雙管齊下，打造出綿密的服務網絡，協助企業以立地力、賣場力、商品力、販賣力、服務力、顧客力、資訊力、促銷力等創新通路品牌等營運八力扎下穩固的根基。
打造服務與品牌優勢
以連鎖加盟業為例，面對具備資金與技術的連鎖業者，小型零售業者 在欠缺營業數據的觀念、賣場裝潢不具流行感、供貨廠商欠缺，商品採購不良的管理缺失下，幾乎被打的難以招架，一度陷入關店、轉行的窘況，不僅讓深具地方特色意義的店面驟然消失，家傳的民俗手藝也隨之消失。
為此，透過CPC的GSP小組輔導業者實施「優良服務作業規範(Good Service Practice，簡稱GSP)」，提升業者服務品質，並協助評核過程取得政府優良服務認證。推行近二年，相關基礎組織、認證機制及作業流程已建置完整，目前已通過認證的輔導店家已近4,000家。
近年來，超市、量販業者不斷展店，在大街小巷開疆拓土，廝殺激烈。各家走的路線差異不大，比價空間也有限，非得服務比別人好才行。CPC流通服務組協助國內零售流通業進行企業文化形塑，除了企業診斷與輔導之外，也提升其在經營品質與服務素質的競爭力，更引進連鎖加盟的觀念，協助國內業者利用連鎖加盟的方式，發揮螞蟻雄兵的力量，快速複製成功的經營模式，擴大規模經濟與品牌優勢。
量身訂做 規劃內訓
再以人才培育為例，雖然服務業產值有逐年升高之勢，但社會價值以及工作形態影響所致，人員流失率亦相對居高不下，長久以來成為企業心中之痛。CPC服務綜合組旨在協助企業量身訂做規劃內訓，達成人才選、用、育、留與企業同步成長的目標。目前已經推動連鎖加盟商業人才認證培育推廣三年計畫，運用P-D-C-A循環改善模式及柯氏培育評估模式，並參考國際級認證培育課程，有效培育產業人才。
為了配合政府活絡地方產業發展計畫，CPC特別規劃城鄉發展組，以經營商圈為主。多年來，在顧問用心、耐心、細心的輔導下，商圈輔導的成效已經浮現。例如，早期的角板山形象商圈、坪林形象商圈、關子嶺形象商圈、花蓮形象商圈、礁溪形象商圈等，近幾年則有內灣形象商圈、澎湖嶺形象商圈、台北市文昌家具街、北埔形象商圈、平溪形象商圈。不僅有系統地保留地方特色，更積極帶動國內經濟發展，其績效頗受到肯定，也為保留島嶼文化盡一份心力。
進入21世紀，台灣正努力朝向經濟大國目標前進，在此之際，流通服務業的健全發展絕對是一個重要關鍵。未來數年，企業勢必面對消費習性的調整改變、科技的發展更新，中國大陸市場的開放以及未來國際市場的開發等因素影響，讓競爭更加白熱化。有鑑於此，CPC專業且優質的顧問團隊，將竭盡全力協助企業於流通服務業重新洗牌、重劃版圖之際，搶占最有利的關鍵地位。
【2005/11/06 經濟日報】
時序進入21世紀，在全球化趨勢影響下，企業的精實製造面臨產品周期日益縮短，利潤池逐漸乾涸，取而代之的是顧客至上、體驗式消費時代的來臨。依據經濟部統計資料，服務業占整體GDP的比重1995年便已突破60%，到2004年底，僅僅十年間，就已經達到69.05%，2005年前兩季均突破70%，若依據國外經驗值推估，可預期的是國內服務業比重增加的幅度仍會持續加速。
大型國際化趨勢 銳不可擋
流通服務業雖在國內被視為新興經濟形態，但從產業發展歷程中，不難歸納出發展趨勢朝向「大型化」、「國際化」、「資訊化」、「多元化」等構面持續發展。
以大型化而言，某些大型百貨公司或量販店在景氣低迷時仍業績長紅，顯示具有齊全的商品種類、定位成功再輔以創意的行銷手法，儘管不景氣依舊可以適時發揮集客效益。
國際化，則是藉由雙方合作取得管理技術與資金累積等優勢，投入國際市場。例如，統一超商、家樂福等即是由國內業者與外商合作，取得技術或管理的知識，創造出經營的優勢。
不可諱言，全球資訊技術日新月異，對流通業賴以為競爭力的消費者分析與銷售情報管理，能發揮實質的助益。儘管，業者在導入資訊化的過程中，通常面臨經濟規模不足， 以及管理階層專業素養不足，缺乏前瞻看法與做法兩項問題，然而，流通業透過資訊系統所產生的數據，可以作為經營上水平或垂直整合互動，甚至應用於虛擬行銷通路。在此利基下，如全球零售業龍頭沃爾瑪已將資訊化列為營運重要的策略。
多元營運形態 挑戰管理能力
若以多元化的構面來看，流通服務業朝向價值鏈的垂直整合，已是大勢所趨。近幾年來，業者整合物流作業，甚至參與製造生產，消極面除了要求有效的降低成本，掌握生產品質，積極面則能達到滿足客戶一次購足的需求。多元化趨勢也表現在經營形態上，如百貨公司、量販店以至電子商務等，均提供消費者更多元化的選擇。
因此，企業必須在經營管理課題上花費更多的心力，畢竟單一領域的管理，不若多元化或多角度來得複雜，其中牽涉到的研發技術、管理機制、原物料管理，有待業者培養成熟的經營管理能力，才能獲得成功。
有計畫培植連鎖加盟
資料顯示國內連鎖加盟業占流通業比重已達33.62%。因此，未來連鎖服務仍是服務業的主流，加盟經營將成趨勢。連鎖經營的優勢即是「簡單化」、「標準化」以及「專業化」，透過經營模式複製，即使在邊陲地區，消費者也可以享受一致性的銷售服務。
創造產業效益 端賴環環相扣
有鑑於連鎖加盟業日趨重要，我國政府有計畫性地將「連鎖加盟服務事業推動計畫」納入六年國發計畫。但連鎖加盟業的推動必須環環相扣，需透過整體規劃與運作，才能帶動產業發展。
綜觀國內連鎖加盟產業發展策略為：
長期目標：打造台灣成為國際連鎖加盟營運基地
短期目標：連鎖加盟服務事業的健全發展
搭配長短期目標擬定的策略重點包括：
1.環境優質化；
2.技術專業化；
3.人才知識化；
4.經營效率化；
5.品牌價值化；
6.獎勵落實化；
7.策略聯盟加值；
8.優良服務GSP；
9.行銷國際化。
連鎖加盟體系在國際化的歷程中，首須了解產業動態與設定品牌國際定位，並藉由跨國的合作機會，建立國際行銷策略，才能在競爭激烈的國際市場中勝出（參照圖一、圖二）。
協助企業 提升競爭創新力
中國生產力中心(CPC)多年來不斷隨著國內經濟轉變而調整角色，秉持協助企業提升競爭力、創新力的經營理念，並因應產業趨勢，在組織架構上將有關服務性事業整合為服務運籌部，針對大型流通服務業企業與中小型企業，分別擬定不同的輔導策略，以創新手法重塑企業的競爭優勢與通路品牌，提供全方位的服務。服務內涵包括：
1.連鎖總部營運機能與國際化專案輔導；
2.協助零售業者申請通過GSP「優良服務作業規範」輔導；
3.人才培育與認證的專案；
4.顧客滿意度與員工滿意度調查；
5.傳統市場、商圈、商店街的輔導；
6.物流中心及物流園區規劃建置、管理的服務；
7.會展服務業經管輔導；
8.電子商務行銷企劃等。
打造綿密服務網絡
有效的經營管理，應是一個完整的動態平衡體系，能隨機應變，亦能與時俱進。中生產力中心（CPC）服務運籌部橫向、縱向雙管齊下，打造出綿密的服務網絡，協助企業以立地力、賣場力、商品力、販賣力、服務力、顧客力、資訊力、促銷力等創新通路品牌等營運八力扎下穩固的根基。
打造服務與品牌優勢
以連鎖加盟業為例，面對具備資金與技術的連鎖業者，小型零售業者 在欠缺營業數據的觀念、賣場裝潢不具流行感、供貨廠商欠缺，商品採購不良的管理缺失下，幾乎被打的難以招架，一度陷入關店、轉行的窘況，不僅讓深具地方特色意義的店面驟然消失，家傳的民俗手藝也隨之消失。
為此，透過CPC的GSP小組輔導業者實施「優良服務作業規範(Good Service Practice，簡稱GSP)」，提升業者服務品質，並協助評核過程取得政府優良服務認證。推行近二年，相關基礎組織、認證機制及作業流程已建置完整，目前已通過認證的輔導店家已近4,000家。
近年來，超市、量販業者不斷展店，在大街小巷開疆拓土，廝殺激烈。各家走的路線差異不大，比價空間也有限，非得服務比別人好才行。CPC流通服務組協助國內零售流通業進行企業文化形塑，除了企業診斷與輔導之外，也提升其在經營品質與服務素質的競爭力，更引進連鎖加盟的觀念，協助國內業者利用連鎖加盟的方式，發揮螞蟻雄兵的力量，快速複製成功的經營模式，擴大規模經濟與品牌優勢。
量身訂做 規劃內訓
再以人才培育為例，雖然服務業產值有逐年升高之勢，但社會價值以及工作形態影響所致，人員流失率亦相對居高不下，長久以來成為企業心中之痛。CPC服務綜合組旨在協助企業量身訂做規劃內訓，達成人才選、用、育、留與企業同步成長的目標。目前已經推動連鎖加盟商業人才認證培育推廣三年計畫，運用P-D-C-A循環改善模式及柯氏培育評估模式，並參考國際級認證培育課程，有效培育產業人才。
為了配合政府活絡地方產業發展計畫，CPC特別規劃城鄉發展組，以經營商圈為主。多年來，在顧問用心、耐心、細心的輔導下，商圈輔導的成效已經浮現。例如，早期的角板山形象商圈、坪林形象商圈、關子嶺形象商圈、花蓮形象商圈、礁溪形象商圈等，近幾年則有內灣形象商圈、澎湖嶺形象商圈、台北市文昌家具街、北埔形象商圈、平溪形象商圈。不僅有系統地保留地方特色，更積極帶動國內經濟發展，其績效頗受到肯定，也為保留島嶼文化盡一份心力。
進入21世紀，台灣正努力朝向經濟大國目標前進，在此之際，流通服務業的健全發展絕對是一個重要關鍵。未來數年，企業勢必面對消費習性的調整改變、科技的發展更新，中國大陸市場的開放以及未來國際市場的開發等因素影響，讓競爭更加白熱化。有鑑於此，CPC專業且優質的顧問團隊，將竭盡全力協助企業於流通服務業重新洗牌、重劃版圖之際，搶占最有利的關鍵地位。
【2005/11/06 經濟日報】
攜手共度歷史的一刻
■ 張寶誠專欄
2005年11月11日，是財團法人中國生產力中心(CPC)50歲的生日。CPC成立之初，台灣產業正處於萌芽階段，在經營管理上，因資訊短缺，多數企業只能土法煉鋼、獨自摸索，CPC自成立後即以思維模式拓荒者自許，系統性地引進國外經管新知，不斷地將新思維、新管理手法介紹給國內企業；同時配合政府政策，擔任輔導企業的重要推手，於提升生產力運動及全面品質運動的推動上擔任樞紐的角色，協助台灣企業逐漸脫胎換骨、日益壯大。
半世紀以來，CPC一直被視為企業的導師或企業的醫生，因為CPC的顧問師們持續地地藉由教育訓練、深度診斷、駐廠輔導、出版書刊、活動廣宣等各種方式，貢獻所長，目的就是要讓台灣產業的根扎得更深，腳步站得更穩，不為時代的浪潮所衝擊而消失殆盡'成為市場泡沫，期能成為枝繁葉茂的大樹。
為迎接50周年這歷史的一刻，2001年起，CPC全力投入一連串計畫性及持續性的創新變革工程。五年來筆者與CPC全體同仁經歷了一段共同奮鬥的心路歷程，酸甜苦辣，點滴在心頭。我們將2001年訂為「CPC創新元年」，擬定「扮演產業價值鏈轉型的推手；擔任華人經濟體網路化的樞紐；造就CPC成為知識管理的領導品牌」的願景，致力打造CPC成為「經營管理的人才庫」以及「華人企業最具信賴價值的經營管理顧問機構」。
2002年是CPC的創新行動年，在許董事長勝雄提示形塑「合理化、團隊化、價值化、家庭化」的四化經營理念，為CPC的嶄新核心價值之後，CPC啟動寧靜變革，依循4R原則：經營策略的再定位(Restrategy)、營運流程的再重組(Re-process)、組織架構的再重整(Restructure)及組織文化的再活化(Revitalization)，期望透過自我實踐的變革，成為組織再造的範例，
2003至2005年為CPC的創新深耕年，我們致力全面品質精進（Q化）、深耕知識管理（K化）、強化資訊應用（E化）、促進研發創新（R化），並以創新思維行動化、經管服務多元化、服務區域擴張化、標竿學習國際化、資訊整合精進化、知識能量資產化、優質團隊家庭化，價值效益極大化八大策略打造願景，實踐對於創新、創意及效率、效能的要求，藉以維繫CPC不墜的競爭力。
「痛苦使人高貴」，這是筆者常與CPC同仁互勉的話，聽到這句話，大家的表情可說是「笑中帶淚」。回顧這幾年來的點點滴滴，變革之路一路走來，說不崎嶇、不坎坷是騙人的，但因有明確使命與願景的領航，CPC同仁們相互策勵與扶持；以及各政府相關單位長官的支持與厚愛，業界先進的指導與提攜，在在都造就了CPC不畏困難向前邁進的動力，得以展現出變革的績效，交出了值得欣慰的成績單。
為迎接50周年的來臨，CPC舉辦了一系列的活動，包含免費企業建診、登山活動……，並將於10日及11日於國立台灣科技大學舉辦前瞻管理趨勢的國際經營管理研討會；11日當天下午則將於西門紅樓舉辦兼具感恩、回顧與展望的慶祝大會，會中將邀請總統、國內外產官學界許多貴賓以及CPC的老朋共聚一堂。
此外，在紅樓北側廣場，我們還規劃了綠色商業、連鎖加盟及形象商圈的輔導成果展示、鄉土美食的饗宴及出版品專區，期待各位讀者當天有空來作客，一起慶祝與分享這歷史性的一刻。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2005/11/06 經濟日報】
2005年11月11日，是財團法人中國生產力中心(CPC)50歲的生日。CPC成立之初，台灣產業正處於萌芽階段，在經營管理上，因資訊短缺，多數企業只能土法煉鋼、獨自摸索，CPC自成立後即以思維模式拓荒者自許，系統性地引進國外經管新知，不斷地將新思維、新管理手法介紹給國內企業；同時配合政府政策，擔任輔導企業的重要推手，於提升生產力運動及全面品質運動的推動上擔任樞紐的角色，協助台灣企業逐漸脫胎換骨、日益壯大。
半世紀以來，CPC一直被視為企業的導師或企業的醫生，因為CPC的顧問師們持續地地藉由教育訓練、深度診斷、駐廠輔導、出版書刊、活動廣宣等各種方式，貢獻所長，目的就是要讓台灣產業的根扎得更深，腳步站得更穩，不為時代的浪潮所衝擊而消失殆盡'成為市場泡沫，期能成為枝繁葉茂的大樹。
為迎接50周年這歷史的一刻，2001年起，CPC全力投入一連串計畫性及持續性的創新變革工程。五年來筆者與CPC全體同仁經歷了一段共同奮鬥的心路歷程，酸甜苦辣，點滴在心頭。我們將2001年訂為「CPC創新元年」，擬定「扮演產業價值鏈轉型的推手；擔任華人經濟體網路化的樞紐；造就CPC成為知識管理的領導品牌」的願景，致力打造CPC成為「經營管理的人才庫」以及「華人企業最具信賴價值的經營管理顧問機構」。
2002年是CPC的創新行動年，在許董事長勝雄提示形塑「合理化、團隊化、價值化、家庭化」的四化經營理念，為CPC的嶄新核心價值之後，CPC啟動寧靜變革，依循4R原則：經營策略的再定位(Restrategy)、營運流程的再重組(Re-process)、組織架構的再重整(Restructure)及組織文化的再活化(Revitalization)，期望透過自我實踐的變革，成為組織再造的範例，
2003至2005年為CPC的創新深耕年，我們致力全面品質精進（Q化）、深耕知識管理（K化）、強化資訊應用（E化）、促進研發創新（R化），並以創新思維行動化、經管服務多元化、服務區域擴張化、標竿學習國際化、資訊整合精進化、知識能量資產化、優質團隊家庭化，價值效益極大化八大策略打造願景，實踐對於創新、創意及效率、效能的要求，藉以維繫CPC不墜的競爭力。
「痛苦使人高貴」，這是筆者常與CPC同仁互勉的話，聽到這句話，大家的表情可說是「笑中帶淚」。回顧這幾年來的點點滴滴，變革之路一路走來，說不崎嶇、不坎坷是騙人的，但因有明確使命與願景的領航，CPC同仁們相互策勵與扶持；以及各政府相關單位長官的支持與厚愛，業界先進的指導與提攜，在在都造就了CPC不畏困難向前邁進的動力，得以展現出變革的績效，交出了值得欣慰的成績單。
為迎接50周年的來臨，CPC舉辦了一系列的活動，包含免費企業建診、登山活動……，並將於10日及11日於國立台灣科技大學舉辦前瞻管理趨勢的國際經營管理研討會；11日當天下午則將於西門紅樓舉辦兼具感恩、回顧與展望的慶祝大會，會中將邀請總統、國內外產官學界許多貴賓以及CPC的老朋共聚一堂。
此外，在紅樓北側廣場，我們還規劃了綠色商業、連鎖加盟及形象商圈的輔導成果展示、鄉土美食的饗宴及出版品專區，期待各位讀者當天有空來作客，一起慶祝與分享這歷史性的一刻。
（作者是中國生產力中心總經理）
【2005/11/06 經濟日報】
看時事學英文》兩面討好 if-by-whisky
■ 朱文章
現代商品生命周期短，企業靠大量生產、降低售價，大打價格戰，來獲取利潤。「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）這本書強調不靠競爭取勝，鼓吹企業價值的重塑和創新，以改造市場疆界、超越現有需求。
已往企業強調競爭，遭逢瓶頸時唯一的思維就是加倍努力，屢敗屢戰（When the go-ing gets tough, the tough get going.），即使血流成河，再所不惜；新思維則是轉個彎，跳脫競爭者魔咒，開創無人競爭的全新市場，也就是新創生存或活動空間（wiggle room ）。
例："John is tough and is ready to get going. His way to overcome adversity is to try harder."「他是條硬漢子，不達目的絕不善罷甘休。」
"When a crisis happens, we need to cre-ate more wiggle room in our company."「危機一旦發生，我們就要設法找出騰挪的空間。」
這本書取名「藍海」（blue ocean），取其義既深且廣，但英文另有一詞「藍海」（blue sea），卻有「絕境」之意：如「左右為難」（between the devil and the deep blue sea），人若身處地獄之火（devil）及會淹死人的深水（blue sea）中間，當然進退維谷，左右為難。相同的說法還有"be-tween two fires"或"between the rock and the hard place"等。
面面俱到 執行不易
企業經營當然想發展出大小通吃、老少咸宜的產品（household name），但實際上想要面面俱到（please everybody all of the time）有其困難，因為資源有限，競逐無窮。
例：" Bae has become a household name for his role in Winter Sonata, a soap opera which scored huge ratings."「裴勇俊演出偶像劇冬季戀歌一砲而紅，成為家喻戶曉的人物。」
"You can never please everyone all of the time. It is never true when it comes to where you are going to spend the holidays."「討論去那裏度假，通常都會產生順了姑意失嫂意的局面。」
從企業經營，到居家生活，有些事情非黑即白，涇渭分明，譬如高鐵要不要追加預算、18%優惠存款利率的存續、中學生的髮禁。說明立場時，只有高手才能避免左右為難，甚至達到左右逢源的境界。
1950年代，美國密西西比州議會辯論禁酒問題，輪到史威特州議員發言，他表態：「說到威士忌，如果指的是能提神醒腦、排憂解悶、振奮人心的生命之水，那麼，我就加入擁戴這瓊漿玉液的行列；說到威士忌，如果指的是讓人妻離子散、傾家蕩產、工作不保的禍水，那麼，我就加入唾棄這穿腸毒藥的行列。」
騎牆派 見鬼說鬼話
這番話，既不得罪衛道之士，也沒有惹毛酒商，從此，「說到威士忌」（If by whiskey）就成了「兩面討好」的說法。"fence sitter"、"chameleon"或"whichever way the wind blows"也有相同的意義。
例："He is a real fence sitter（or chameleon）, changing his tune with each different audience." 「他是騎牆派，只會見鬼說鬼話。」
"You can be sure that he will vote whichever the way he thinks the wind is blowing." 「希旨承風是他的拿手好戲。」
"After hearing so many buts in his words, we realize he has just made an if- by-whiskey speech!"「說了這麼多但書，我們才知道他根本沒有當真。」
以下是個邏輯不通，但兩面討好的例子：
"The burden of this preferential interest rate for government retirees is placing too great a pressure on the treasury. We cannot let this monthly pension for a few bankrupt us all. But we must also aware that we made a promise to these people. We must not go back on our word and break our promise to them, because their futures are staked to what we promised." 「我們必須認清，優惠利率已經嚴重地影響我們的財政收支了，我們不能讓優惠利率拖垮；但我們也絕不能忘了，這是我們當年對他們的承諾。我們不能失信於民，因為這是他們安養天年的老本。」（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/11/06 經濟日報】
現代商品生命周期短，企業靠大量生產、降低售價，大打價格戰，來獲取利潤。「藍海策略」（Blue Ocean Strategy）這本書強調不靠競爭取勝，鼓吹企業價值的重塑和創新，以改造市場疆界、超越現有需求。
已往企業強調競爭，遭逢瓶頸時唯一的思維就是加倍努力，屢敗屢戰（When the go-ing gets tough, the tough get going.），即使血流成河，再所不惜；新思維則是轉個彎，跳脫競爭者魔咒，開創無人競爭的全新市場，也就是新創生存或活動空間（wiggle room ）。
例："John is tough and is ready to get going. His way to overcome adversity is to try harder."「他是條硬漢子，不達目的絕不善罷甘休。」
"When a crisis happens, we need to cre-ate more wiggle room in our company."「危機一旦發生，我們就要設法找出騰挪的空間。」
這本書取名「藍海」（blue ocean），取其義既深且廣，但英文另有一詞「藍海」（blue sea），卻有「絕境」之意：如「左右為難」（between the devil and the deep blue sea），人若身處地獄之火（devil）及會淹死人的深水（blue sea）中間，當然進退維谷，左右為難。相同的說法還有"be-tween two fires"或"between the rock and the hard place"等。
面面俱到 執行不易
企業經營當然想發展出大小通吃、老少咸宜的產品（household name），但實際上想要面面俱到（please everybody all of the time）有其困難，因為資源有限，競逐無窮。
例：" Bae has become a household name for his role in Winter Sonata, a soap opera which scored huge ratings."「裴勇俊演出偶像劇冬季戀歌一砲而紅，成為家喻戶曉的人物。」
"You can never please everyone all of the time. It is never true when it comes to where you are going to spend the holidays."「討論去那裏度假，通常都會產生順了姑意失嫂意的局面。」
從企業經營，到居家生活，有些事情非黑即白，涇渭分明，譬如高鐵要不要追加預算、18%優惠存款利率的存續、中學生的髮禁。說明立場時，只有高手才能避免左右為難，甚至達到左右逢源的境界。
1950年代，美國密西西比州議會辯論禁酒問題，輪到史威特州議員發言，他表態：「說到威士忌，如果指的是能提神醒腦、排憂解悶、振奮人心的生命之水，那麼，我就加入擁戴這瓊漿玉液的行列；說到威士忌，如果指的是讓人妻離子散、傾家蕩產、工作不保的禍水，那麼，我就加入唾棄這穿腸毒藥的行列。」
騎牆派 見鬼說鬼話
這番話，既不得罪衛道之士，也沒有惹毛酒商，從此，「說到威士忌」（If by whiskey）就成了「兩面討好」的說法。"fence sitter"、"chameleon"或"whichever way the wind blows"也有相同的意義。
例："He is a real fence sitter（or chameleon）, changing his tune with each different audience." 「他是騎牆派，只會見鬼說鬼話。」
"You can be sure that he will vote whichever the way he thinks the wind is blowing." 「希旨承風是他的拿手好戲。」
"After hearing so many buts in his words, we realize he has just made an if- by-whiskey speech!"「說了這麼多但書，我們才知道他根本沒有當真。」
以下是個邏輯不通，但兩面討好的例子：
"The burden of this preferential interest rate for government retirees is placing too great a pressure on the treasury. We cannot let this monthly pension for a few bankrupt us all. But we must also aware that we made a promise to these people. We must not go back on our word and break our promise to them, because their futures are staked to what we promised." 「我們必須認清，優惠利率已經嚴重地影響我們的財政收支了，我們不能讓優惠利率拖垮；但我們也絕不能忘了，這是我們當年對他們的承諾。我們不能失信於民，因為這是他們安養天年的老本。」（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/11/06 經濟日報】
一流學府巡禮》IMD 專注領導力養成
■ 官如玉
在全球商管學院排名一直名列前茅的瑞士洛桑國際管理學院（IMD），以創新性的領導力養成課程知名。
該校十個月長的企管碩士（MBA）密集學程，重頭戲就是「領導力」，包括一系列的課程、專案和個人發展練習，目的在培養經驗豐富的經理人勝任執行長職務。專注於領導力的養成，讓IMD大受企業徵才單位和學生歡迎。
在一項年度調查中，IMD學生表示，在管理學院經驗中，領導力課程對他們的職涯發展影響最深遠。華爾街日報/哈里斯互動調查指出，徵才單位認為IMD畢業生除了工作經歷、國際知識排名居冠，也最具領導潛能。
在各大商管學院更聚焦於領導力養成之際，IMD的課程創新仍遙遙領先。IMD讓學生利用至少20堂的上課時間去拜訪心理分析學家以加強自我認知，改善人際技巧。
此外，學生每年要到巴爾幹半島的波士尼亞-赫塞哥維納研究這個國家的經濟和社會挑戰，學員和當地企業家、政府官員會談，研擬振興當地觀光業、募款興建足球場的專案計畫。
該校領導力課程的最新花招，是推出長達三周的「利害關係人管理」課程，要求學員檢視公司所有的利害關係人，而不是把重點放在股東身上。MBA學程主任麥翰說：「他們要檢討和非政府組織、政府、金融市場、媒體等關鍵利害關係人互動形成的複雜性。」IMD甚至聘請反資本主義人士擔任講師，解釋企業為什麼不應該存在。
IMD的誕生可追溯到1990年，兩家和Alcan、雀巢公司有關聯的商學院IMI、IMEDE合而為一。這家高檔的管理學院MBA正規學程一年只收約90個學生，卻是國際化色彩最濃的MBA班級，只有2%學生是瑞士藉，其餘來自近40國，學生平均會講四國語言，幾乎每個學生都有海外工作和居住經驗。
IMD收的學生年紀較長，平均31歲，工作七年，但女性面孔較少，只占22%。
除了正規學程，IMD也開設EMBA學程，學員須撥出17周時間到IMD 、愛爾蘭、羅馬尼亞和矽谷上課，並完成逾40周的線上遠距教學。
雖然學生少，IMD今年吸引近50個徵才單位前來覓才。徵才業者認為，IMD學生最令人印象深刻的是成熟度高、具有全球化觀點。奇異公司消費金融事業保險經理清水說：「IMD的學生能夠清楚的告訴我們，他們能對企業有何貢獻，他們會成熟的談到自己的強弱處，而且長於人際溝通。」 （取材自華爾街日報）
【2005/11/06 經濟日報】
在全球商管學院排名一直名列前茅的瑞士洛桑國際管理學院（IMD），以創新性的領導力養成課程知名。
該校十個月長的企管碩士（MBA）密集學程，重頭戲就是「領導力」，包括一系列的課程、專案和個人發展練習，目的在培養經驗豐富的經理人勝任執行長職務。專注於領導力的養成，讓IMD大受企業徵才單位和學生歡迎。
在一項年度調查中，IMD學生表示，在管理學院經驗中，領導力課程對他們的職涯發展影響最深遠。華爾街日報/哈里斯互動調查指出，徵才單位認為IMD畢業生除了工作經歷、國際知識排名居冠，也最具領導潛能。
在各大商管學院更聚焦於領導力養成之際，IMD的課程創新仍遙遙領先。IMD讓學生利用至少20堂的上課時間去拜訪心理分析學家以加強自我認知，改善人際技巧。
此外，學生每年要到巴爾幹半島的波士尼亞-赫塞哥維納研究這個國家的經濟和社會挑戰，學員和當地企業家、政府官員會談，研擬振興當地觀光業、募款興建足球場的專案計畫。
該校領導力課程的最新花招，是推出長達三周的「利害關係人管理」課程，要求學員檢視公司所有的利害關係人，而不是把重點放在股東身上。MBA學程主任麥翰說：「他們要檢討和非政府組織、政府、金融市場、媒體等關鍵利害關係人互動形成的複雜性。」IMD甚至聘請反資本主義人士擔任講師，解釋企業為什麼不應該存在。
IMD的誕生可追溯到1990年，兩家和Alcan、雀巢公司有關聯的商學院IMI、IMEDE合而為一。這家高檔的管理學院MBA正規學程一年只收約90個學生，卻是國際化色彩最濃的MBA班級，只有2%學生是瑞士藉，其餘來自近40國，學生平均會講四國語言，幾乎每個學生都有海外工作和居住經驗。
IMD收的學生年紀較長，平均31歲，工作七年，但女性面孔較少，只占22%。
除了正規學程，IMD也開設EMBA學程，學員須撥出17周時間到IMD 、愛爾蘭、羅馬尼亞和矽谷上課，並完成逾40周的線上遠距教學。
雖然學生少，IMD今年吸引近50個徵才單位前來覓才。徵才業者認為，IMD學生最令人印象深刻的是成熟度高、具有全球化觀點。奇異公司消費金融事業保險經理清水說：「IMD的學生能夠清楚的告訴我們，他們能對企業有何貢獻，他們會成熟的談到自己的強弱處，而且長於人際溝通。」 （取材自華爾街日報）
【2005/11/06 經濟日報】
發燒話題》投稿國際期刊 為何常吃閉門羹？
■ 謝安田
教育部日前公布12所大學獲選頂尖大學計畫，其中的考核指標包括「必須在國際論文總數及影響指數的排名有所提升」，再次凸顯國際論文發表的重要性。
國人投稿國際期刊屢屢失利，歸納AMJ、ASQ及其他SSCI重要期刊主編的分析如下。
1.沒有理論基礎。
2.概念或變數的操作化，與研究者所提的理論或變數並不相符。
3.對於研究中所提到概念，未能清楚定義。
4.設計不符合科學性，未能清楚說明實證如何進行。
5.文章的整理、結構及次序不當。
6.文體及語氣不當。
7.研究設計不當。
8.稿件內容與期刊領域不符。
9.統計分析過度複雜化。
10.結論不能呼應實證結果。
11.實證資料斷章取義。
12.研究貢獻不足。
此外，國內學者普遍對個案研究有疑惑，事實上質化研究與量化研究源自不同的科學哲學觀點，而於方法論上對其科學性有不同的要求；兩者的研究旨趣與方法大異其趣。忽略了研究問題與研究類別的搭配，是基本哲學觀念不清造成的。國內盛行的個案研究於國際期刊投稿失利，應朝此方向思考。
對於如何提升台灣的國際學術地位，特別是社會科學學門的學術地位，匡正期刊取向，以與國際接軌，是一大要務。有關期刊的取向與品質，審稿程序扮演重要的角色。國內評審辦法，主編職責在於加總各評審審稿的結果，以決定刊登、退稿或修改後再審、修改後刊登。如此一來，評審就像投票人，主編只具計票員的功能，卻未能發揮其學術專長於選稿、裁判等高度不可替代的功能；然而，裁判的能力與職權才是主編提升期刊品質、塑造期刊風格最有貢獻的因素。
要從根本改善國內期刊體質，便應放眼國際，遴聘國際大師擔任主編，評審的尋找也可放眼國際，以國際學界共通的審稿準則，帶領國內學術研究和國際論文發表的成長精進。
（作者是大葉大學副校長，文大國企所博士生陳慧婷整理，欲瞭解「SSCI期刊分析與撰寫」課程相關資料，請洽（02）27005858 分機 8203~8205）
【2005/11/06 經濟日報】
教育部日前公布12所大學獲選頂尖大學計畫，其中的考核指標包括「必須在國際論文總數及影響指數的排名有所提升」，再次凸顯國際論文發表的重要性。
國人投稿國際期刊屢屢失利，歸納AMJ、ASQ及其他SSCI重要期刊主編的分析如下。
1.沒有理論基礎。
2.概念或變數的操作化，與研究者所提的理論或變數並不相符。
3.對於研究中所提到概念，未能清楚定義。
4.設計不符合科學性，未能清楚說明實證如何進行。
5.文章的整理、結構及次序不當。
6.文體及語氣不當。
7.研究設計不當。
8.稿件內容與期刊領域不符。
9.統計分析過度複雜化。
10.結論不能呼應實證結果。
11.實證資料斷章取義。
12.研究貢獻不足。
此外，國內學者普遍對個案研究有疑惑，事實上質化研究與量化研究源自不同的科學哲學觀點，而於方法論上對其科學性有不同的要求；兩者的研究旨趣與方法大異其趣。忽略了研究問題與研究類別的搭配，是基本哲學觀念不清造成的。國內盛行的個案研究於國際期刊投稿失利，應朝此方向思考。
對於如何提升台灣的國際學術地位，特別是社會科學學門的學術地位，匡正期刊取向，以與國際接軌，是一大要務。有關期刊的取向與品質，審稿程序扮演重要的角色。國內評審辦法，主編職責在於加總各評審審稿的結果，以決定刊登、退稿或修改後再審、修改後刊登。如此一來，評審就像投票人，主編只具計票員的功能，卻未能發揮其學術專長於選稿、裁判等高度不可替代的功能；然而，裁判的能力與職權才是主編提升期刊品質、塑造期刊風格最有貢獻的因素。
要從根本改善國內期刊體質，便應放眼國際，遴聘國際大師擔任主編，評審的尋找也可放眼國際，以國際學界共通的審稿準則，帶領國內學術研究和國際論文發表的成長精進。
（作者是大葉大學副校長，文大國企所博士生陳慧婷整理，欲瞭解「SSCI期刊分析與撰寫」課程相關資料，請洽（02）27005858 分機 8203~8205）
【2005/11/06 經濟日報】
學術研究複雜情結
■ 蔡翼擎
SSCI及SCI國際期刊的論文發表量，已戲劇化的成為商管學院發展最具爭議性的話題。雖然商管學院對它多存有愛恨交加的複雜情結，但在兼具高等教育產業競爭力指標、政府配置教育經費客觀指標、國際學術圈能見度指標等三重「身價」的拉抬下，提高SSCI及SCI論文發表數量，仍是現階段商管學院的最高戰略目標。
兩系統期刊 代表性夠嗎？
概括來看，大學的兩大核心能力，一是「學術研究」一是「教學」；但在學術界及政府官方的評比中，「學術研究」所占分量事實上大於「教學」，而且由於教育部高教司評鑑商管學院學術研究表現主要以SSCI(Social Science Citation Index)及SCI(Science Citation Index)國際期刊的論文發表數量為指標，更使SSCI與SCI由單純的論文引據指標，搖身一變為商管學院的競爭焦點，不但攸關品牌排名，也攸關國家教育經費與獎助的分配，以致爭議不斷。
大學是精煉理論、創造知識的重要場域，爭論各方對學術研究能力受到重視並無異議，導致爭議的核心問題之一是：SSCI與SCI期刊是否具有足夠的學術代表性？
政大商學院新任院長周行一便持質疑態度。他指出，以SSCI國際期刊而言，刊登的論文範圍是所有的社會科學，領域太廣；而且SSCI及SCI只是一種論文引據指標，嚴格來說與期刊品質沒太大關係，有些水準相當高的期刊並未被列入SSCI及SCI期刊，品質水準很高的學術論文，也不是都發表在SSCI及SCI期刊中。
持肯定態度的學者則有不同看法。中山大學管理學院國家講座教授兼電子研究所主任梁定澎表示，SSCI與SCI的期刊已涵蓋國際學術界的主流期刊，而且多數期刊甚具影響力。以經濟期刊為例，前五名的主流期刊幾乎足以影響國際經濟的發展，同樣的，行銷領域的SSCI重要期刊，對行銷理論與實務的發展也很有影響力。
他指出，SSCI及SCI期刊也包括少數小領域的非主流期刊，這些期刊被列入，主要代表SSCI及SCI表列期刊研究領域的多樣化，讓國際學術圈瞭解某些領域雖偏冷門，但也有問題值得關注。
作官方評鑑指標 合適嗎？
另一項更核心的爭議是：SSCI及SCI論文發表量是否適合作為官方評鑑指標？
在本土學術研究著力最深的政大商學院，是執反對意見的龍頭學院。院長周行一認為，政大商學院始終堅持的理念是商管教育的核心價值。他說，「『管理』含有文化因素、情境背景，很多是在地的東西，我們應該做的是能生根的學術研究！」他表示，如果用中文寫作、研究本土的問題，現實狀況是比較難在SSCI及SCI期刊上發表。
受限於語文及國際學術社群的屬性，國際發表和學術貢獻有時難以兼顧，他指出，前一陣子參加亞洲商管學院院長會議，與會者都在檢討這個議題，大家達成的共識是建立自己的期刊，討論亞洲有關的重要商管議題。
梁定澎認為，整體而言，雖然以SSCI與SCI作為評鑑指標利弊互見，但「正面作用還是比負面作用大」；一位不願具名的學者則指出，我們的商管學術長期處於鎖國發展的穩定環境，「但又有多大貢獻？」
多數學者同意，客觀情勢遠比主觀意願來得強勢，在門戶洞開、全球化浪潮已洶湧而至的情勢下，本土的學術研究成果也要能被國際學術圈所肯定，台灣絕不能怯戰；在沒有更佳途徑前，我們要讓SSCI及SCI成為激勵成長的指標，而不是痛苦指標！
【2005/11/06 經濟日報】
SSCI及SCI國際期刊的論文發表量，已戲劇化的成為商管學院發展最具爭議性的話題。雖然商管學院對它多存有愛恨交加的複雜情結，但在兼具高等教育產業競爭力指標、政府配置教育經費客觀指標、國際學術圈能見度指標等三重「身價」的拉抬下，提高SSCI及SCI論文發表數量，仍是現階段商管學院的最高戰略目標。
兩系統期刊 代表性夠嗎？
概括來看，大學的兩大核心能力，一是「學術研究」一是「教學」；但在學術界及政府官方的評比中，「學術研究」所占分量事實上大於「教學」，而且由於教育部高教司評鑑商管學院學術研究表現主要以SSCI(Social Science Citation Index)及SCI(Science Citation Index)國際期刊的論文發表數量為指標，更使SSCI與SCI由單純的論文引據指標，搖身一變為商管學院的競爭焦點，不但攸關品牌排名，也攸關國家教育經費與獎助的分配，以致爭議不斷。
大學是精煉理論、創造知識的重要場域，爭論各方對學術研究能力受到重視並無異議，導致爭議的核心問題之一是：SSCI與SCI期刊是否具有足夠的學術代表性？
政大商學院新任院長周行一便持質疑態度。他指出，以SSCI國際期刊而言，刊登的論文範圍是所有的社會科學，領域太廣；而且SSCI及SCI只是一種論文引據指標，嚴格來說與期刊品質沒太大關係，有些水準相當高的期刊並未被列入SSCI及SCI期刊，品質水準很高的學術論文，也不是都發表在SSCI及SCI期刊中。
持肯定態度的學者則有不同看法。中山大學管理學院國家講座教授兼電子研究所主任梁定澎表示，SSCI與SCI的期刊已涵蓋國際學術界的主流期刊，而且多數期刊甚具影響力。以經濟期刊為例，前五名的主流期刊幾乎足以影響國際經濟的發展，同樣的，行銷領域的SSCI重要期刊，對行銷理論與實務的發展也很有影響力。
他指出，SSCI及SCI期刊也包括少數小領域的非主流期刊，這些期刊被列入，主要代表SSCI及SCI表列期刊研究領域的多樣化，讓國際學術圈瞭解某些領域雖偏冷門，但也有問題值得關注。
作官方評鑑指標 合適嗎？
另一項更核心的爭議是：SSCI及SCI論文發表量是否適合作為官方評鑑指標？
在本土學術研究著力最深的政大商學院，是執反對意見的龍頭學院。院長周行一認為，政大商學院始終堅持的理念是商管教育的核心價值。他說，「『管理』含有文化因素、情境背景，很多是在地的東西，我們應該做的是能生根的學術研究！」他表示，如果用中文寫作、研究本土的問題，現實狀況是比較難在SSCI及SCI期刊上發表。
受限於語文及國際學術社群的屬性，國際發表和學術貢獻有時難以兼顧，他指出，前一陣子參加亞洲商管學院院長會議，與會者都在檢討這個議題，大家達成的共識是建立自己的期刊，討論亞洲有關的重要商管議題。
梁定澎認為，整體而言，雖然以SSCI與SCI作為評鑑指標利弊互見，但「正面作用還是比負面作用大」；一位不願具名的學者則指出，我們的商管學術長期處於鎖國發展的穩定環境，「但又有多大貢獻？」
多數學者同意，客觀情勢遠比主觀意願來得強勢，在門戶洞開、全球化浪潮已洶湧而至的情勢下，本土的學術研究成果也要能被國際學術圈所肯定，台灣絕不能怯戰；在沒有更佳途徑前，我們要讓SSCI及SCI成為激勵成長的指標，而不是痛苦指標！
【2005/11/06 經濟日報】
案例分析》評量系統 幫主管打成績
■ 王振容
一家品牌科技公司，在歷經一連串的變革與再造後，面對人才嚴重流失、員工普遍缺乏成就感、賞罰不明、本位主義與執行力低落等問題；再探究竟，發現留不住人才的關鍵因素在直屬主管的管理風格出了問題！
找出管理問題
人力資源部門在每次的離職晤談中，離職員工娓娓道出心中的疑惑與問題核心，仍然是與直線主管（line manager）的互動出現很大的距離與隔閡，問題到底在哪？
人力資源總監幾經思量後，決定從最高層CEO以降全部帶人主管重新訓練，針對做好主管（老闆）應具備的特色與管理技能，全面調訓加強訓練，從基礎馬步紮根做起。
檢討核心職能
為了更具說服力與震撼力，培訓前所有學員接受部屬直接針對核心管理職能給予回饋，在兩天研討會中透過講師的講解課程內容與工具、技巧的介紹，輔之以個案角色扮演、探討後，再將自評與部屬評核表回饋給參與受訓的主管，並在每一項核心能力提出個人改善計畫（IDP-Individual Development Plan）作為改善方針。
根據心理學的研究，多數人在接到來自部屬直接回饋時，會產生典型的情緒反應，即所謂「S-ARAH」模式：
Shock（震驚），對回饋的結果感到驚訝，約有二、三成人。-Anger（生氣），認為這是調查的錯誤與反應的偏差、資料處理有問題。
Revenge（報復），急於反擊，設法找出"誰"對我做這種事？
Accept（接受），平靜下來之後，以較理性方式和態度面對問題。
Help（求助），漸漸願意接受別人的想法及建議，尋求改善的相關資源的協助。
晉階參考指標
為廣納雅言，問卷設計特別列出開放式問題，讓部屬可以知無不言、言無不盡，建立一個最直接、有效的溝通平台。
幾年持續追蹤統計，該公司的主管核心管理才能從過去的及格邊緣，朝80分水準改善中，同時為持續延續管理改善，徹底落實執行，人資系統也著手改變績效評估的權重分布，將主管核心管理職能列入每年績效考核項目中，藉此提醒主管是否在變革領導、目標方向設定、賦能授權、溝通輔導與賞罰分明這五項持續改善與加強溝通？思考自己的評分結果與同儕、同業相比如何？
這也成為該公司高階主管考慮菁英人選、接班團隊的另一項重要參考指標。
【2005/11/06 經濟日報】
一家品牌科技公司，在歷經一連串的變革與再造後，面對人才嚴重流失、員工普遍缺乏成就感、賞罰不明、本位主義與執行力低落等問題；再探究竟，發現留不住人才的關鍵因素在直屬主管的管理風格出了問題！
找出管理問題
人力資源部門在每次的離職晤談中，離職員工娓娓道出心中的疑惑與問題核心，仍然是與直線主管（line manager）的互動出現很大的距離與隔閡，問題到底在哪？
人力資源總監幾經思量後，決定從最高層CEO以降全部帶人主管重新訓練，針對做好主管（老闆）應具備的特色與管理技能，全面調訓加強訓練，從基礎馬步紮根做起。
檢討核心職能
為了更具說服力與震撼力，培訓前所有學員接受部屬直接針對核心管理職能給予回饋，在兩天研討會中透過講師的講解課程內容與工具、技巧的介紹，輔之以個案角色扮演、探討後，再將自評與部屬評核表回饋給參與受訓的主管，並在每一項核心能力提出個人改善計畫（IDP-Individual Development Plan）作為改善方針。
根據心理學的研究，多數人在接到來自部屬直接回饋時，會產生典型的情緒反應，即所謂「S-ARAH」模式：
Shock（震驚），對回饋的結果感到驚訝，約有二、三成人。-Anger（生氣），認為這是調查的錯誤與反應的偏差、資料處理有問題。
Revenge（報復），急於反擊，設法找出"誰"對我做這種事？
Accept（接受），平靜下來之後，以較理性方式和態度面對問題。
Help（求助），漸漸願意接受別人的想法及建議，尋求改善的相關資源的協助。
晉階參考指標
為廣納雅言，問卷設計特別列出開放式問題，讓部屬可以知無不言、言無不盡，建立一個最直接、有效的溝通平台。
幾年持續追蹤統計，該公司的主管核心管理才能從過去的及格邊緣，朝80分水準改善中，同時為持續延續管理改善，徹底落實執行，人資系統也著手改變績效評估的權重分布，將主管核心管理職能列入每年績效考核項目中，藉此提醒主管是否在變革領導、目標方向設定、賦能授權、溝通輔導與賞罰分明這五項持續改善與加強溝通？思考自己的評分結果與同儕、同業相比如何？
這也成為該公司高階主管考慮菁英人選、接班團隊的另一項重要參考指標。
【2005/11/06 經濟日報】
你是受歡迎的主管嗎？
■ 王振容
最近三年來，我在標竿學院為台灣企業開設的企業主管培訓課程中，經常請教這些久經管理工作挑戰的主管們同樣的問題：最敬佩的領導人與最不欣賞的主管是誰？為什麼？他（她）具備了什麼特殊的領導風格？對組織產生的效益如何？
從附表的內容，或許可以看出成功與不稱職領導人的特質與影響。
管理效應 正反有別
仔細分析這些領導特質與其正面和負面的管理效應，可以發現，身為部屬者最關心的是，他（她）該做什麼？怎麼做？做多少才算完成？何時完成？完成後得到什麼獎賞？沒達成目標有什麼後果？遇到困難如何解決？誰來幫忙解決？
換句話說，從工作分配開始，工作目標的訂定，權責的劃分，資源的提供，障礙的排除，目標的達成，獎懲的標準，乃至危機處理，應變措施等，每個人都認為是和自己息息相關。有主管的存在，員工就會想知道主管能不能協助他們達成目標，得到肯定。
協助部屬 突破障礙
從企業人力資源管理的角度來看，身為主管者，為了達成公司 或組織所賦與的營運目標，在日常人員管理（People Management）的工作中，如何從一開始就能夠協助部屬設定工作目標，設定明確工作方向（Setting Direction），接著要懂得如何透過授權（Empowerment），並且提供訓練，協助部屬提昇達成目標的能力 （Enabling），還要在日常工作互動之中，善用溝通技巧 （ Communication），提供必要的輔導 （Coaching），協助部屬突破障礙，克服困難。
當員工完成任務，達成目標時，又要有一套有效的績效管理辦理，適時予以激勵；工作的質與量與標準有落差時，也能及時糾正；讓表現好的員工願意做得更好，做得不好的員工也知所警惕和改進，做到所謂的賞罰分明（Consequence Management）。當經營環境有改變時，又能即時因應，甚至能防微杜漸；防範未來，做到變革管理 （Change Management）或領導變革 （Leading Change）。
領導魅力 帶動績效
綜言之，要成為員工心目中最敬佩的領導者，並不是那麼困難，身為管理者，如果能把營業目標的達成與員工成就感，以及日常的人員管理和工作輔導同時處理，員工才會感受到主管的領導才能，具體的幫助和照顧。領導者的領導風格和領導魅力，就是由此而來！
至於如何把上述工作做好，在後續突破績效人才管理的四堂課中，陸續和大家分享。
（作者是標竿學院資深講師）
【2005/11/06 經濟日報】
最近三年來，我在標竿學院為台灣企業開設的企業主管培訓課程中，經常請教這些久經管理工作挑戰的主管們同樣的問題：最敬佩的領導人與最不欣賞的主管是誰？為什麼？他（她）具備了什麼特殊的領導風格？對組織產生的效益如何？
從附表的內容，或許可以看出成功與不稱職領導人的特質與影響。
管理效應 正反有別
仔細分析這些領導特質與其正面和負面的管理效應，可以發現，身為部屬者最關心的是，他（她）該做什麼？怎麼做？做多少才算完成？何時完成？完成後得到什麼獎賞？沒達成目標有什麼後果？遇到困難如何解決？誰來幫忙解決？
換句話說，從工作分配開始，工作目標的訂定，權責的劃分，資源的提供，障礙的排除，目標的達成，獎懲的標準，乃至危機處理，應變措施等，每個人都認為是和自己息息相關。有主管的存在，員工就會想知道主管能不能協助他們達成目標，得到肯定。
協助部屬 突破障礙
從企業人力資源管理的角度來看，身為主管者，為了達成公司 或組織所賦與的營運目標，在日常人員管理（People Management）的工作中，如何從一開始就能夠協助部屬設定工作目標，設定明確工作方向（Setting Direction），接著要懂得如何透過授權（Empowerment），並且提供訓練，協助部屬提昇達成目標的能力 （Enabling），還要在日常工作互動之中，善用溝通技巧 （ Communication），提供必要的輔導 （Coaching），協助部屬突破障礙，克服困難。
當員工完成任務，達成目標時，又要有一套有效的績效管理辦理，適時予以激勵；工作的質與量與標準有落差時，也能及時糾正；讓表現好的員工願意做得更好，做得不好的員工也知所警惕和改進，做到所謂的賞罰分明（Consequence Management）。當經營環境有改變時，又能即時因應，甚至能防微杜漸；防範未來，做到變革管理 （Change Management）或領導變革 （Leading Change）。
領導魅力 帶動績效
綜言之，要成為員工心目中最敬佩的領導者，並不是那麼困難，身為管理者，如果能把營業目標的達成與員工成就感，以及日常的人員管理和工作輔導同時處理，員工才會感受到主管的領導才能，具體的幫助和照顧。領導者的領導風格和領導魅力，就是由此而來！
至於如何把上述工作做好，在後續突破績效人才管理的四堂課中，陸續和大家分享。
（作者是標竿學院資深講師）
【2005/11/06 經濟日報】
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