葉匡時 11/21 02:50
行銷理論認為成功的產品需要經過三個階段，首先要讓潛在顧客知道有這個產品(awareness)，然後獲得潛在顧客的注意(attention)，最後要讓顧客行動(action)，從口袋掏出錢來購買這個產品，我們可以稱之為3A理論。
我把這3A譯成「三動」：眼動、心動、行動，方便記憶。眼動就是看到了、知道了，心動比眼動更進一步，就是注意到了，行動就是採取具體步驟。其實，不只是一般產品行銷要經過這三個階段，幾乎任何管理相關的議題，包括教育訓練、企業決策、生涯發展都可以從這三動來思考規劃。
在眼動階段，我們很可能只是無意識地感知到某些印象，例如許多品牌在重要地段放置醒目的廣告看板，只是要大家知道有這麼一個品牌。一般民眾看多了，自然會對這個品牌有印象，卻未必清楚知道這個品牌的產品有何特殊之處。
透過廣告來建立與維繫品牌形象，曝光度與延續力是最重要的關鍵，以最會經營品牌的寶僑（P&G）為例，該公司在電視與網路上的廣告可說是鋪天蓋地，而且持續不斷，就是讓潛在顧客眼動的最好說明。
在資訊與產品過剩時代，注意力成為現代人最珍貴的資源，也就是本文所說的心動。廣告做得再多、再久，還是要靠廣告呈現的手法與內容，來傳達公司想要呈現的訊息。
找林志玲等名人做產品代言人，主要的目的是讓潛在顧客把對林志玲的心動，轉化成對產品的心動，願意進一步理解、注意產品。
心動不等於行動，還需要進一步的設計與安排。男人可能對某位女性心儀已久，卻因為種種顧慮而遲遲未採取追求行動；潛在顧客可能因為消費能力、購買方便性等問題，而無法對心動的產品採取行動。如果一個人老是心動卻無法行動，那就要鼓勵他積極主動；反之，一心動就行動，可能失之魯莽。
從業務面來說，公司一定希望潛在顧客馬上從心動轉為行動，因此會用盡各種手法促使顧客行動。但另一方面，公司進行重大決策時，心動與行動之間就要保持合理的距離。
至於什麼樣的距離才算合理，這是見仁見智的問題。我想，愈是重大的決策，距離應愈長。
當然，有些行為可能是先有行動，等出了問題之後，才有心動來合理這個行動，最後得到許多人的眼動。
政府許多粗糙的決策以及某些公眾人物的腐敗行動，似乎就是按照這個邏輯進行的。
（作者是中山大學企管系教授；
e-mail:kuangyeh@gmail.com）
2005年11月26日 星期六
藍海企業》肯達是創新服務鞏固美髮王國
宋健生 11/21 02:50
8月，在台中經營美髮事業的肯達是（Kadus）美髮通路發展中心總經理黃仁能，和多普達中國區營運長李紹唐、實踐家管理集團總監管家賢三個人，在台北亞太會館共進早餐。閒聊中，黃仁能第一次聽到「藍海策略」這四個字。
一個月之後，黃仁能隻身前往日本取經，回國後，隨即擬妥開店計畫，打算在台北捷運站設立快速美髮沙龍，包括剪髮、造型，都是十分鐘搞定，希望以更新的服務區隔市場，滿足現代人求快、求變的需求。
就在各行各業紛紛裁員之際，肯達是美髮通路發展中心旗下三個品牌、共50家分店，卻逆向操作，員工不減反增，消費者上門，立刻有專人做手部、頸部精油按摩，黃仁能希望讓洗髮變成「最便宜的享受」。
台灣登記有案的理、燙髮業者有6萬多家，從業人員超過25萬人，市場早已飽和，業者競爭更是白熱化。黃仁能形容，這就跟鯊魚共游沒兩樣，「周遭的人都想咬你，不跳脫到寬廣的藍海，必死無疑」。
機工科系畢業的黃仁能，進入毫不相干的美髮業，完全是「誤打誤撞」。56年次的他，就讀三重商工夜校機工科時，白天在工廠擔任搬運工，半工半讀完成學業，從總統府憲兵退役後，第一份工作就是當保全人員。
推動直營
不過，在一次偶然的機會，黃仁能自一名同學口中，得知他在髮廊擔任美髮師的大嫂，一個月收入竟然十幾萬元，這讓黃仁能整整兩個晚上睡不著覺，思前想後毅然決定投入完全陌生的美髮業，從最基層的產品推銷工作做起。
79年，黃仁能進入「都都行」，負責向美髮沙龍推銷美髮器料與用品，當時公司連他只有三個人，年營業額約3,000萬元，業務範圍僅限台北地區。隨著業務拓展，黃仁能85年升任副總經理，當時員工數已增至200多人，年營業額超過1.7億元。
短短六年，公司業務迅速擴展，最主要關鍵在於黃仁能大膽推動直營制，在全省陸續設立十處辦公室及教育訓練中心，與其他同業走經銷制有所區隔。這項改革，不但提高員工素質與收入，也大幅提升企業知名度。
87年，擁有30幾家據點的「巨星」髮廊發生財務危機，都都行介入，正式跨入通路經營，隨後又陸續增加28家分店。91年，黃仁能自行創業，取得德國Kadus的台灣代理權，正式成立肯達是美髮通路發展中心，拓展事業版圖。
目前，肯達是旗下擁有「肯達是」沙龍造型專門店、卡多絲超值美髮及EZ Hair美髮沙龍等三個品牌，分店共50家。
其中，肯達是標榜精緻路線，以成為中價位第一品牌為目標；卡多絲訴求超值，鎖定社區客層；EZ Hair則以25歲以上年輕女性為主。
三個品牌各有定位，但黃仁能發覺這還不夠，為了在市場勝出，肯達是決定跳脫價格戰的泥淖。首先推動組織扁平化，取消三家分店就設一名處長的做法，改採店長制，開店成本由過去的二、三百萬元，縮減為100萬到150萬元。
價格透明
為了提升服務品質，肯達是每家分店最近都增加至少三名助理人員，在消費者美髮、洗髮的同時，提供手部、頸部按摩及洗髮精油按摩等加值服務。
來到肯達是旗下的各品牌美髮沙龍店，助理人員會立刻送上一本「消費MENU」，各項服務設計成單點或套餐組合，消費完全透明。
現場的空間也以藝術彩繪方式表現，並規劃諮詢接待區，由專業人員解答所有疑難雜症，為營運創造附加價值。
肯達是也參考百貨公司的贈品行銷策略，用加值服務取代折扣，既可減少折價損失，顧客也有不一樣的感受。黃仁能認為，取消折價活動，可以讓客人信任訂價，不再討價還價，公司也能把焦點放在服務與產品品質上。
最近，肯達是的促銷廣告文案「你累了嗎？蠻牛洗髮130元」，很受市場歡迎。這套結合洗髮、頭部按摩、精油按摩的服務，標榜只要100多元就可獲得上千元的同等質享受，洗完頭就跟蠻牛一樣，輕鬆有勁。
赴日取經
事實上，市調顯示，因為疲累而到美髮沙龍洗頭的消費者日增，比率甚至高達60%以上。黃仁能套用電視知名廣告作促銷，達到畫龍點睛的效果。
8月，黃仁能透過李紹唐介紹，認識管家賢，三個人在亞太會館共進早餐，經過這次聚會，黃仁能加入了讀書會，首度接觸《藍海策略》這本書，也讓他重新思考公司未來的經營方向與策略。
9月初，黃仁能前往日本原宿考察目前最火紅的「QB之家（Quick Beauty House）」。他知道，現在是肯達是求新求變的時刻，未來必須以全新的服務內容，更高的服務品質，才能爭取消費者認同，讓企業航向更寬廣的藍海。
擴張版圖
QB之家在日本美髮業開創藍海，並在亞洲各地迅速擴點。1996年，只有一家店面，到了2003年已超過200家，剛創立時上門的顧客一年只有5萬人，2002年增加到350萬人。QB計劃2013年前將在亞洲各地開設1,000家分店。
黃仁能說，QB的日本200多家分店，只提供男性剪髮服務，店面坪數不大，且集中在人潮聚集的捷運站及辦公大樓內，最特殊的是，針對現代人趕時間、不願花太多時間理髮的需求，自創「沒有洗頭」的快速剪髮服務。
設計師剪完頭髮，只要把一支懸在上方的管子拉下來，就可像吸塵器一樣，把髮屑清乾淨，收費則採「購票機」方式操作，免除櫃檯小姐支出，方便又省時。這些改變，讓剪頭髮從原本的一個小時，大幅縮短到十分鐘。
回國後，黃仁能決定創設「FBi快美國際美髮沙龍」品牌，明年初將與台北捷運公司合作，在捷運站設立快速美髮店，標榜剪髮加造型只要十分鐘，還有按摩等加值服務，付帳也是採用購票機器操作。
現在的黃仁能充滿自信，他計劃以公司內部創業方式，迅速擴展事業版圖，「FBi」明年初進軍台北捷運站之後，將以開設200家分店為目標，旗下現有的三個品牌，也將逐步擴點至600家，進一步鞏固肯達是美髮王國。
8月，在台中經營美髮事業的肯達是（Kadus）美髮通路發展中心總經理黃仁能，和多普達中國區營運長李紹唐、實踐家管理集團總監管家賢三個人，在台北亞太會館共進早餐。閒聊中，黃仁能第一次聽到「藍海策略」這四個字。
一個月之後，黃仁能隻身前往日本取經，回國後，隨即擬妥開店計畫，打算在台北捷運站設立快速美髮沙龍，包括剪髮、造型，都是十分鐘搞定，希望以更新的服務區隔市場，滿足現代人求快、求變的需求。
就在各行各業紛紛裁員之際，肯達是美髮通路發展中心旗下三個品牌、共50家分店，卻逆向操作，員工不減反增，消費者上門，立刻有專人做手部、頸部精油按摩，黃仁能希望讓洗髮變成「最便宜的享受」。
台灣登記有案的理、燙髮業者有6萬多家，從業人員超過25萬人，市場早已飽和，業者競爭更是白熱化。黃仁能形容，這就跟鯊魚共游沒兩樣，「周遭的人都想咬你，不跳脫到寬廣的藍海，必死無疑」。
機工科系畢業的黃仁能，進入毫不相干的美髮業，完全是「誤打誤撞」。56年次的他，就讀三重商工夜校機工科時，白天在工廠擔任搬運工，半工半讀完成學業，從總統府憲兵退役後，第一份工作就是當保全人員。
推動直營
不過，在一次偶然的機會，黃仁能自一名同學口中，得知他在髮廊擔任美髮師的大嫂，一個月收入竟然十幾萬元，這讓黃仁能整整兩個晚上睡不著覺，思前想後毅然決定投入完全陌生的美髮業，從最基層的產品推銷工作做起。
79年，黃仁能進入「都都行」，負責向美髮沙龍推銷美髮器料與用品，當時公司連他只有三個人，年營業額約3,000萬元，業務範圍僅限台北地區。隨著業務拓展，黃仁能85年升任副總經理，當時員工數已增至200多人，年營業額超過1.7億元。
短短六年，公司業務迅速擴展，最主要關鍵在於黃仁能大膽推動直營制，在全省陸續設立十處辦公室及教育訓練中心，與其他同業走經銷制有所區隔。這項改革，不但提高員工素質與收入，也大幅提升企業知名度。
87年，擁有30幾家據點的「巨星」髮廊發生財務危機，都都行介入，正式跨入通路經營，隨後又陸續增加28家分店。91年，黃仁能自行創業，取得德國Kadus的台灣代理權，正式成立肯達是美髮通路發展中心，拓展事業版圖。
目前，肯達是旗下擁有「肯達是」沙龍造型專門店、卡多絲超值美髮及EZ Hair美髮沙龍等三個品牌，分店共50家。
其中，肯達是標榜精緻路線，以成為中價位第一品牌為目標；卡多絲訴求超值，鎖定社區客層；EZ Hair則以25歲以上年輕女性為主。
三個品牌各有定位，但黃仁能發覺這還不夠，為了在市場勝出，肯達是決定跳脫價格戰的泥淖。首先推動組織扁平化，取消三家分店就設一名處長的做法，改採店長制，開店成本由過去的二、三百萬元，縮減為100萬到150萬元。
價格透明
為了提升服務品質，肯達是每家分店最近都增加至少三名助理人員，在消費者美髮、洗髮的同時，提供手部、頸部按摩及洗髮精油按摩等加值服務。
來到肯達是旗下的各品牌美髮沙龍店，助理人員會立刻送上一本「消費MENU」，各項服務設計成單點或套餐組合，消費完全透明。
現場的空間也以藝術彩繪方式表現，並規劃諮詢接待區，由專業人員解答所有疑難雜症，為營運創造附加價值。
肯達是也參考百貨公司的贈品行銷策略，用加值服務取代折扣，既可減少折價損失，顧客也有不一樣的感受。黃仁能認為，取消折價活動，可以讓客人信任訂價，不再討價還價，公司也能把焦點放在服務與產品品質上。
最近，肯達是的促銷廣告文案「你累了嗎？蠻牛洗髮130元」，很受市場歡迎。這套結合洗髮、頭部按摩、精油按摩的服務，標榜只要100多元就可獲得上千元的同等質享受，洗完頭就跟蠻牛一樣，輕鬆有勁。
赴日取經
事實上，市調顯示，因為疲累而到美髮沙龍洗頭的消費者日增，比率甚至高達60%以上。黃仁能套用電視知名廣告作促銷，達到畫龍點睛的效果。
8月，黃仁能透過李紹唐介紹，認識管家賢，三個人在亞太會館共進早餐，經過這次聚會，黃仁能加入了讀書會，首度接觸《藍海策略》這本書，也讓他重新思考公司未來的經營方向與策略。
9月初，黃仁能前往日本原宿考察目前最火紅的「QB之家（Quick Beauty House）」。他知道，現在是肯達是求新求變的時刻，未來必須以全新的服務內容，更高的服務品質，才能爭取消費者認同，讓企業航向更寬廣的藍海。
擴張版圖
QB之家在日本美髮業開創藍海，並在亞洲各地迅速擴點。1996年，只有一家店面，到了2003年已超過200家，剛創立時上門的顧客一年只有5萬人，2002年增加到350萬人。QB計劃2013年前將在亞洲各地開設1,000家分店。
黃仁能說，QB的日本200多家分店，只提供男性剪髮服務，店面坪數不大，且集中在人潮聚集的捷運站及辦公大樓內，最特殊的是，針對現代人趕時間、不願花太多時間理髮的需求，自創「沒有洗頭」的快速剪髮服務。
設計師剪完頭髮，只要把一支懸在上方的管子拉下來，就可像吸塵器一樣，把髮屑清乾淨，收費則採「購票機」方式操作，免除櫃檯小姐支出，方便又省時。這些改變，讓剪頭髮從原本的一個小時，大幅縮短到十分鐘。
回國後，黃仁能決定創設「FBi快美國際美髮沙龍」品牌，明年初將與台北捷運公司合作，在捷運站設立快速美髮店，標榜剪髮加造型只要十分鐘，還有按摩等加值服務，付帳也是採用購票機器操作。
現在的黃仁能充滿自信，他計劃以公司內部創業方式，迅速擴展事業版圖，「FBi」明年初進軍台北捷運站之後，將以開設200家分店為目標，旗下現有的三個品牌，也將逐步擴點至600家，進一步鞏固肯達是美髮王國。
鼓勵員工應用新技能
資誠智識服務中心 11/24 03:29
員工透過訓練學到的新技能與知識，不見得能立即轉化為新的行為與工作能力，必須經過一段學習曲線的過程。這個過程需要一些導引，包括清楚的目標和期望，以及充分的時間，讓員工調整工作方式並強化所學知識。最佳實務企業會採取以下作法：
在需求的時點提供訓練：提供訓練的時機，對員工的吸收程度以及能否應用於工作上有極大的影響。最佳實務企業會配合工作環境或職掌，謹慎安排訓練時間。如此，不僅可以大幅降低訓練成本，還能增加員工的生產力。
藉模擬讓員工身歷其境：模擬和遊戲是具實驗性及發掘性的學習活動，可以讓員工快速瞭解複雜的工作環境，而不會發生實際的風險。此外，員工模擬情境下的表現，與未來實際工作的表現呈高度正比。模擬的複雜度不一，從簡單的角色扮演到軟體、設備的操作均屬之，產量和銷量的預測、新聞事件的回應等，都可以成為訓練題材。
主管負責協助員工應用新技能：新技能必須成為員工的習慣，學習才算完成。頂尖企業會要求主管負責提供部屬可應用所學的環境。主管須與部屬面談，協助他們建立行動計畫，將所學應用於日常工作中。主管也要定期與部屬開會，確保他們依計畫行事。
獎勵績效成長的員工：獎勵員工應用所學，不僅能激勵員工產生新行為，同時有助於讓新行為深植於日常工作中。也可以提振士氣、鼓勵員工接受其他訓練。獎勵的方式不局限於升遷或加薪，也可以是主管口頭道賀或頒發紀念勳章等。其他可行的方法有認證證書、內部刊物表揚、主管恭賀信等。
【最佳實務】
美國扺押貸款金融機構Freddie Mac捨棄課堂講授方式，改採在需要的時點才進行訓練。換言之，該公司不再提供緩不濟急的固定訓練課程表，而是讓員工在需要時馬上取得所需技能。採用這種訓練方式，公司得先瞭解員工的學習需求，並提供員工可以隨時連結找尋相關資源的學習網站。學習網站提供個人自訂學習方式和需求層級的選項，並有學習顧問協助有效使用網站，以及滿足員工特定需求。
美國運通利用實驗室建立與真實工作相同的環境，以訓練客服人員。實驗室配備SIMON（Simulator Online Net-work）模擬訓練裝置，此裝置結合客服中心資料庫的複本、運用聲音辨識模擬真實電話的角色扮演軟體。受訓人員首先學習可能遭遇的各種情境，隨後實際演練如何處理模擬來電所提的各種要求。受訓人員一旦出錯，SIMON會給予回應，並示範如何完成。SIMON還會追蹤員工的績效，並提醒指導員注意表現落後的員工。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
員工透過訓練學到的新技能與知識，不見得能立即轉化為新的行為與工作能力，必須經過一段學習曲線的過程。這個過程需要一些導引，包括清楚的目標和期望，以及充分的時間，讓員工調整工作方式並強化所學知識。最佳實務企業會採取以下作法：
在需求的時點提供訓練：提供訓練的時機，對員工的吸收程度以及能否應用於工作上有極大的影響。最佳實務企業會配合工作環境或職掌，謹慎安排訓練時間。如此，不僅可以大幅降低訓練成本，還能增加員工的生產力。
藉模擬讓員工身歷其境：模擬和遊戲是具實驗性及發掘性的學習活動，可以讓員工快速瞭解複雜的工作環境，而不會發生實際的風險。此外，員工模擬情境下的表現，與未來實際工作的表現呈高度正比。模擬的複雜度不一，從簡單的角色扮演到軟體、設備的操作均屬之，產量和銷量的預測、新聞事件的回應等，都可以成為訓練題材。
主管負責協助員工應用新技能：新技能必須成為員工的習慣，學習才算完成。頂尖企業會要求主管負責提供部屬可應用所學的環境。主管須與部屬面談，協助他們建立行動計畫，將所學應用於日常工作中。主管也要定期與部屬開會，確保他們依計畫行事。
獎勵績效成長的員工：獎勵員工應用所學，不僅能激勵員工產生新行為，同時有助於讓新行為深植於日常工作中。也可以提振士氣、鼓勵員工接受其他訓練。獎勵的方式不局限於升遷或加薪，也可以是主管口頭道賀或頒發紀念勳章等。其他可行的方法有認證證書、內部刊物表揚、主管恭賀信等。
【最佳實務】
美國扺押貸款金融機構Freddie Mac捨棄課堂講授方式，改採在需要的時點才進行訓練。換言之，該公司不再提供緩不濟急的固定訓練課程表，而是讓員工在需要時馬上取得所需技能。採用這種訓練方式，公司得先瞭解員工的學習需求，並提供員工可以隨時連結找尋相關資源的學習網站。學習網站提供個人自訂學習方式和需求層級的選項，並有學習顧問協助有效使用網站，以及滿足員工特定需求。
美國運通利用實驗室建立與真實工作相同的環境，以訓練客服人員。實驗室配備SIMON（Simulator Online Net-work）模擬訓練裝置，此裝置結合客服中心資料庫的複本、運用聲音辨識模擬真實電話的角色扮演軟體。受訓人員首先學習可能遭遇的各種情境，隨後實際演練如何處理模擬來電所提的各種要求。受訓人員一旦出錯，SIMON會給予回應，並示範如何完成。SIMON還會追蹤員工的績效，並提醒指導員注意表現落後的員工。
（取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
顧客滿意100分》發揮百分百服務力
王家英、王慧馨 11/24 03:29
面對各種標準、結果不同的服務評鑑，企業不約而同大舉整頓內部服務工程，包括編寫手冊、訓練配套及增加輔導、激勵等措施，一場服務競賽正開始。
今年堪稱台灣的「服務力」元年，各種服務力相關的評鑑先後出爐。面對標準不一、結果不同的評鑑，企業不約而同大舉整頓內部的服務工程，包括編寫手冊、訓練配套，及增加輔導、激勵等措施，服務力的競賽才開始。
在此同時，業者也忍不住自問：「到底消費者需要的是什麼樣的服務？」「不分場合都要做到無微不至，或要貼近消費情境，恰到好處？」
服務是向顧客的經驗挑戰
高雄餐旅學院助理教授蘇國垚說，服務是向顧客的經驗挑戰，沒有止境。對於這點，許多服務業者可能不認同，認為這不切實際，而且服務不能無限上綱，否則本末倒置。
其實，從企業的經驗來看，與其盲目追求沒有止境的服務水準，不如建立務實可行的服務力系統，這包括具體確實、細膩完整的服務標準流程作業手冊，更重要的是完備的檢核機制。簡單而言，經營服務業，心中要追求最高的服務力，但更需建立一套務實可行的服務力操練及執行計畫。
今年天下雜誌標竿企業調查中，連續11年獲得百貨零售評比第一名的統一超商，同時拿下壹周刊舉辦、由消費者評選的「服務第一大獎」及「最佳服務企業金獎」，雖然在稍早遠見雜誌指派神秘客評選、公布的服務品質評選中，以些微差距輸給全家便利商店，但統一超商不假外求、自行研發的一套「優質服務手冊」，卻是國內連鎖零售服務業少有的門市服務葵花寶典。這也是講究細節、鉅細靡遺、不厭其煩的服務業，提升服務力不可或缺的關鍵武器。
究竟這本葵花寶典是如何誕生的？內容如何？統一超商又是如何運用這本手冊，讓門市第一線人員能夠知行合一，徹底執行，並進行檢核？
7-11分享優質服務手冊
這些一向都是外界和競爭同業很想了解吸收的經營機密，在不同的服務力評比揭示服務力掛帥時代來臨之下，一向在這方面低調的統一超商，終於首次公開這個「神秘檔案」。
統一超商營運群群總鍾茂甲指出，服務力的概念很抽象，對不同的人、地、業態，也有不同的意義。以超商業為例，顧客平均駐店時間只有1.5分鐘，應對是否親切、快速、融入客人的情境，就反映一家超商的服務力。以目前超商同時提供代收、影印等操作複雜的服務來看，要快速且完整，全面滿足消費者需求，是不小的挑戰。
不過，鍾茂甲認為，難度最高的不是技術面，而是態度。包括店員的應對技巧，遇到狀況時的標準作業程序（SOP），而且超商未來提供的服務性項目可能更多元，甚至可能包含洗衣、沖印、存款、寄信等，如何讓服務標準化、專業化、制度化，是建立優質服務的第一步。
去年第三季營運表現下滑之後，統一超商痛定思痛，總經理徐重仁重披戰袍，走上第一線找出癥結、尋求根本解決方案。第一招是直接面對加盟主，第二招就是加速編製服務手冊。
當時，曾任地區營業主管的營運企劃部部長陳政南，臨危受命，整整花了兩個月時間，專心帶著營運企劃部編制這本「優質服務手冊」，36個章節，有如「服務36計」。
這是統一超商，也可以說是業界第一本完整的服務訓練手冊，以圖像式、一看就懂的方式，列舉常見的各種情境，正確和不當的處理方式，總計印刷50多萬本，藉此與門市人員持續進行清晰又簡易的服務溝通。
陳政南說，書中內容主要是顧客服務中心客訴案子整理而成。不過，再好的操作手冊有如武林秘笈，也要有完整的演練制度與配套的檢核機制，才能落實執行，展現在門市的服務品質上。
建立門市認證的機制
所以今年初出版後，透過營業系統要求門市人員確實研讀，不但讀完後要簽名，區顧問也要時時觀察各店的作法是否合格，甚至每個月的區顧問專業考試、7月的年度大考及平時臨場檢核，都會進行抽查。
鍾茂甲指出，區顧問必須協助加盟店賺錢、解決營運問題，是連鎖店的核心經營人才，也是確保門市服務力的關鍵，所以統一超商藉由考試及群主管抽測，建立稽核點，每年以兩次考試、5%的淘汰率，刷掉不適任人員，合格的人則接受統一超商大學的定期訓練。
除了借助區顧問的專業，統一超商也建立門市認證的機制。像是經由個人優勢特質系統過濾適合的加盟主，接著便把加盟主的績效與利益連結，像是每月業績超過一定門檻，就能獲得獎金，但如有一件客訴，獎金便全額取消。
服務須融入顧客情境
統一超商認為，服務力其實代表企業的整體形象，是否能融入顧客情境、達成目標，端賴全體人員的努力。因此，總部定期對各店有COE（卓越挑戰）的服務檢核測試，流通次集團的關係企業，如首阜等，每個月也輪流做「神秘訪客」，評比各店營運的基本項目。
今年由於統一超訴求「優質服務 One More Best」，第一季也委由公正機構抽選市場上三大系統的店進行服務力評比，嚴格執行的結果，使上半年的客訴件數，成功降到店數的2%以下。
但是，統一超商今年推出Hello Kitty全店行銷活動成功，帶動來客數大幅成長，卻造成門市服務品質下降。陳政南說，接下來的挑戰就是，在顛峰時段滿足客製化要求，如再忙也要幫忙顧客影印。
服務業從總部延伸到門市，最難掌握與突破服務品質死角的就是第一線人員，尤其是招募不易、流動率高的工讀生，更讓超商業頭痛不已，對此，統一超商以嚴密的訓練機制，控制品質。
以新進人員來說，先要在三天內接受23小時的訓練，學完技術及服務課程，接著在櫃檯服務，經區顧問確認合格後才能上線，之後定期還有回訓制度，包括每年每店必須接受50小時的教育訓練課程。加盟主要續約或進行複數店經營時，總部也會對該店的人力進行評核。環環相扣，目的就是確保服務競爭力。
打造加盟主理想國
統一超商也設立內部網站e通網，讓加盟主可線上反映總部待加強的地方，也能即時與其他加盟主經驗分享。為了鼓勵加盟主間互通有無，總部還訂下「只要提供建議、點閱率超過50便有獎勵」的方案，全心打造一個「加盟主理想國」。這也是徐重仁談了多年，一心想實現的夢想。
鍾茂甲認為，以台灣便利商店競爭的態勢來看，未來超商營運的兩大關鍵，就是商品力及服務力。今年各家業者都針對服務議題，系統化的提出訓練及審核機制，服務這條路，將在業者間的正面競爭下，愈走愈開闊。
面對各種標準、結果不同的服務評鑑，企業不約而同大舉整頓內部服務工程，包括編寫手冊、訓練配套及增加輔導、激勵等措施，一場服務競賽正開始。
今年堪稱台灣的「服務力」元年，各種服務力相關的評鑑先後出爐。面對標準不一、結果不同的評鑑，企業不約而同大舉整頓內部的服務工程，包括編寫手冊、訓練配套，及增加輔導、激勵等措施，服務力的競賽才開始。
在此同時，業者也忍不住自問：「到底消費者需要的是什麼樣的服務？」「不分場合都要做到無微不至，或要貼近消費情境，恰到好處？」
服務是向顧客的經驗挑戰
高雄餐旅學院助理教授蘇國垚說，服務是向顧客的經驗挑戰，沒有止境。對於這點，許多服務業者可能不認同，認為這不切實際，而且服務不能無限上綱，否則本末倒置。
其實，從企業的經驗來看，與其盲目追求沒有止境的服務水準，不如建立務實可行的服務力系統，這包括具體確實、細膩完整的服務標準流程作業手冊，更重要的是完備的檢核機制。簡單而言，經營服務業，心中要追求最高的服務力，但更需建立一套務實可行的服務力操練及執行計畫。
今年天下雜誌標竿企業調查中，連續11年獲得百貨零售評比第一名的統一超商，同時拿下壹周刊舉辦、由消費者評選的「服務第一大獎」及「最佳服務企業金獎」，雖然在稍早遠見雜誌指派神秘客評選、公布的服務品質評選中，以些微差距輸給全家便利商店，但統一超商不假外求、自行研發的一套「優質服務手冊」，卻是國內連鎖零售服務業少有的門市服務葵花寶典。這也是講究細節、鉅細靡遺、不厭其煩的服務業，提升服務力不可或缺的關鍵武器。
究竟這本葵花寶典是如何誕生的？內容如何？統一超商又是如何運用這本手冊，讓門市第一線人員能夠知行合一，徹底執行，並進行檢核？
7-11分享優質服務手冊
這些一向都是外界和競爭同業很想了解吸收的經營機密，在不同的服務力評比揭示服務力掛帥時代來臨之下，一向在這方面低調的統一超商，終於首次公開這個「神秘檔案」。
統一超商營運群群總鍾茂甲指出，服務力的概念很抽象，對不同的人、地、業態，也有不同的意義。以超商業為例，顧客平均駐店時間只有1.5分鐘，應對是否親切、快速、融入客人的情境，就反映一家超商的服務力。以目前超商同時提供代收、影印等操作複雜的服務來看，要快速且完整，全面滿足消費者需求，是不小的挑戰。
不過，鍾茂甲認為，難度最高的不是技術面，而是態度。包括店員的應對技巧，遇到狀況時的標準作業程序（SOP），而且超商未來提供的服務性項目可能更多元，甚至可能包含洗衣、沖印、存款、寄信等，如何讓服務標準化、專業化、制度化，是建立優質服務的第一步。
去年第三季營運表現下滑之後，統一超商痛定思痛，總經理徐重仁重披戰袍，走上第一線找出癥結、尋求根本解決方案。第一招是直接面對加盟主，第二招就是加速編製服務手冊。
當時，曾任地區營業主管的營運企劃部部長陳政南，臨危受命，整整花了兩個月時間，專心帶著營運企劃部編制這本「優質服務手冊」，36個章節，有如「服務36計」。
這是統一超商，也可以說是業界第一本完整的服務訓練手冊，以圖像式、一看就懂的方式，列舉常見的各種情境，正確和不當的處理方式，總計印刷50多萬本，藉此與門市人員持續進行清晰又簡易的服務溝通。
陳政南說，書中內容主要是顧客服務中心客訴案子整理而成。不過，再好的操作手冊有如武林秘笈，也要有完整的演練制度與配套的檢核機制，才能落實執行，展現在門市的服務品質上。
建立門市認證的機制
所以今年初出版後，透過營業系統要求門市人員確實研讀，不但讀完後要簽名，區顧問也要時時觀察各店的作法是否合格，甚至每個月的區顧問專業考試、7月的年度大考及平時臨場檢核，都會進行抽查。
鍾茂甲指出，區顧問必須協助加盟店賺錢、解決營運問題，是連鎖店的核心經營人才，也是確保門市服務力的關鍵，所以統一超商藉由考試及群主管抽測，建立稽核點，每年以兩次考試、5%的淘汰率，刷掉不適任人員，合格的人則接受統一超商大學的定期訓練。
除了借助區顧問的專業，統一超商也建立門市認證的機制。像是經由個人優勢特質系統過濾適合的加盟主，接著便把加盟主的績效與利益連結，像是每月業績超過一定門檻，就能獲得獎金，但如有一件客訴，獎金便全額取消。
服務須融入顧客情境
統一超商認為，服務力其實代表企業的整體形象，是否能融入顧客情境、達成目標，端賴全體人員的努力。因此，總部定期對各店有COE（卓越挑戰）的服務檢核測試，流通次集團的關係企業，如首阜等，每個月也輪流做「神秘訪客」，評比各店營運的基本項目。
今年由於統一超訴求「優質服務 One More Best」，第一季也委由公正機構抽選市場上三大系統的店進行服務力評比，嚴格執行的結果，使上半年的客訴件數，成功降到店數的2%以下。
但是，統一超商今年推出Hello Kitty全店行銷活動成功，帶動來客數大幅成長，卻造成門市服務品質下降。陳政南說，接下來的挑戰就是，在顛峰時段滿足客製化要求，如再忙也要幫忙顧客影印。
服務業從總部延伸到門市，最難掌握與突破服務品質死角的就是第一線人員，尤其是招募不易、流動率高的工讀生，更讓超商業頭痛不已，對此，統一超商以嚴密的訓練機制，控制品質。
以新進人員來說，先要在三天內接受23小時的訓練，學完技術及服務課程，接著在櫃檯服務，經區顧問確認合格後才能上線，之後定期還有回訓制度，包括每年每店必須接受50小時的教育訓練課程。加盟主要續約或進行複數店經營時，總部也會對該店的人力進行評核。環環相扣，目的就是確保服務競爭力。
打造加盟主理想國
統一超商也設立內部網站e通網，讓加盟主可線上反映總部待加強的地方，也能即時與其他加盟主經驗分享。為了鼓勵加盟主間互通有無，總部還訂下「只要提供建議、點閱率超過50便有獎勵」的方案，全心打造一個「加盟主理想國」。這也是徐重仁談了多年，一心想實現的夢想。
鍾茂甲認為，以台灣便利商店競爭的態勢來看，未來超商營運的兩大關鍵，就是商品力及服務力。今年各家業者都針對服務議題，系統化的提出訓練及審核機制，服務這條路，將在業者間的正面競爭下，愈走愈開闊。
政大科管好書》藍海策略與台灣心情
詹偉雄 11/21 02:50
暢銷書是研究社會的最佳窗口，在它的背後，如果不是隱藏著一種集體焦慮，就是隱喻著一種集體渴望，暢銷書揭開了社會心靈的面紗，因此透過它來了解社會變遷，比聽信萬千專家的趨勢預言，要來得更實在。
《藍海策略──開創無人競爭的全新市場》（Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant），就是這麼一本標準的暢銷書。
從內容上看，《藍海策略》未必有趣。和一般財經書一樣，兩位作者金偉燦和莫伯尼意圖架構出一套新的企管行動方案，以取代古典的企業競爭優勢理論，這方案包含了畫出企業的「策略草圖」和「價值曲線」，以得出「ERRC」行動架構（ERRC分別是：消除/Eliminate──產業內習以為常的因素，有哪些應予消除；降低/Reduce──哪些因素應降低到遠低於產業標準；提升/Raise──哪些因素應提升到遠超過產業標準；創造/Create──哪些未提供的因素，應該被創造出來）。
超越台灣集體困境
接下來則是以四個策略原則（重建市場邊界、聚焦願景、超越現有需求、正確訂定策略次序）和兩個策略執行要領（克服組織障礙、將執行納入策略），來完成所謂的企業「藍海轉型」。
說它未必有趣，是因為這些方法和我們過去所學的「差異化」理論，並沒有本質的不同，而堆疊的國外實例，也讓台灣讀者缺少感同身受的臨場共鳴。因此從一個期待者的眼光看，它是一本略顯抽象而缺少創新概念的書。
但兩位作者所作的另一件事，卻成功挽救了整本書的命運，他們提出了一個鮮活的「隱喻」（metaphor）：「藍海」這字眼傳神地勾勒了台灣微利產業勉力於自我超脫、自我救贖的奮鬥意志，而其隱含的「藍海vs.紅海」的對照組概念，也大聲喊出了企業家和工作者心中心嚮往之的渴望。
所謂的「藍海」──你可以照著作者的意思來理解：「一個無人競爭的新市場」，也可以產生一種現代人「逃逸現實」的聯想；所謂的「紅海」，則既是「拚價格的殺戮戰場」，也是工商社會人「眼前人生困境」的代名詞。這引喻是如此精準地說出人們檯面上、心深處的心情──超越台灣集體困境（逃離紅海，奔向藍海），因此買了它，幾乎等於一吐心中塊壘，至於內裡的策略方案是否受用，反倒成為次之的考量。
策動企業積極轉型
在古典競爭優勢的理論工作者看來，「藍海」的概念，在自由市場中是不可能存在的，頂多，高竿的企業或可有短暫、吉光片羽的「藍海時刻」，不會有長長久久的「藍海人生」──當一家企業創造了藍海，馬上就會有一脫拉庫的競爭者跑進來，把它「染」成紅海。
但「藍海」那relax式的隱喻意象──在未被過度使用以致貶值其新鮮感前──卻是永恆的，在企業工作者心中，台灣的「紅海困境」不只是企業日益緊縮的業績與盈餘，還包括政治的對立、台灣國際化腳步的躊躇、人生目標的漂泊與不安全感，這諸般困頓，都使人望藍海而心動──即使對資深水手來說，那無人的領域也許潛藏著更多的風險與壯志未酬。
但，這就是「隱喻」的魅力，它既說了什麼，卻好像又未說完全部，真正的完整內容是由讀者自己接棒書寫充填的。因此，《藍海策略》是一本考究企業修辭學的書，它對企業策動轉型有沒有效？當然有效！只要人們相信了，真理就現身了……。
（作者是《數位時代雙週》總編輯）
暢銷書是研究社會的最佳窗口，在它的背後，如果不是隱藏著一種集體焦慮，就是隱喻著一種集體渴望，暢銷書揭開了社會心靈的面紗，因此透過它來了解社會變遷，比聽信萬千專家的趨勢預言，要來得更實在。
《藍海策略──開創無人競爭的全新市場》（Blue Ocean Strategy: How to create uncontested market space and make the competition irrelevant），就是這麼一本標準的暢銷書。
從內容上看，《藍海策略》未必有趣。和一般財經書一樣，兩位作者金偉燦和莫伯尼意圖架構出一套新的企管行動方案，以取代古典的企業競爭優勢理論，這方案包含了畫出企業的「策略草圖」和「價值曲線」，以得出「ERRC」行動架構（ERRC分別是：消除/Eliminate──產業內習以為常的因素，有哪些應予消除；降低/Reduce──哪些因素應降低到遠低於產業標準；提升/Raise──哪些因素應提升到遠超過產業標準；創造/Create──哪些未提供的因素，應該被創造出來）。
超越台灣集體困境
接下來則是以四個策略原則（重建市場邊界、聚焦願景、超越現有需求、正確訂定策略次序）和兩個策略執行要領（克服組織障礙、將執行納入策略），來完成所謂的企業「藍海轉型」。
說它未必有趣，是因為這些方法和我們過去所學的「差異化」理論，並沒有本質的不同，而堆疊的國外實例，也讓台灣讀者缺少感同身受的臨場共鳴。因此從一個期待者的眼光看，它是一本略顯抽象而缺少創新概念的書。
但兩位作者所作的另一件事，卻成功挽救了整本書的命運，他們提出了一個鮮活的「隱喻」（metaphor）：「藍海」這字眼傳神地勾勒了台灣微利產業勉力於自我超脫、自我救贖的奮鬥意志，而其隱含的「藍海vs.紅海」的對照組概念，也大聲喊出了企業家和工作者心中心嚮往之的渴望。
所謂的「藍海」──你可以照著作者的意思來理解：「一個無人競爭的新市場」，也可以產生一種現代人「逃逸現實」的聯想；所謂的「紅海」，則既是「拚價格的殺戮戰場」，也是工商社會人「眼前人生困境」的代名詞。這引喻是如此精準地說出人們檯面上、心深處的心情──超越台灣集體困境（逃離紅海，奔向藍海），因此買了它，幾乎等於一吐心中塊壘，至於內裡的策略方案是否受用，反倒成為次之的考量。
策動企業積極轉型
在古典競爭優勢的理論工作者看來，「藍海」的概念，在自由市場中是不可能存在的，頂多，高竿的企業或可有短暫、吉光片羽的「藍海時刻」，不會有長長久久的「藍海人生」──當一家企業創造了藍海，馬上就會有一脫拉庫的競爭者跑進來，把它「染」成紅海。
但「藍海」那relax式的隱喻意象──在未被過度使用以致貶值其新鮮感前──卻是永恆的，在企業工作者心中，台灣的「紅海困境」不只是企業日益緊縮的業績與盈餘，還包括政治的對立、台灣國際化腳步的躊躇、人生目標的漂泊與不安全感，這諸般困頓，都使人望藍海而心動──即使對資深水手來說，那無人的領域也許潛藏著更多的風險與壯志未酬。
但，這就是「隱喻」的魅力，它既說了什麼，卻好像又未說完全部，真正的完整內容是由讀者自己接棒書寫充填的。因此，《藍海策略》是一本考究企業修辭學的書，它對企業策動轉型有沒有效？當然有效！只要人們相信了，真理就現身了……。
（作者是《數位時代雙週》總編輯）
企劃DNA》用腳做企劃
齊瓦哥 11/22 02:58
要如何才能做好企劃？用腦？用手？用心？用口？用腳？
我想選用心的人最多，其次是選用腦，很少人會選用腳。
事實上，做好企劃最需要用「腳」，因為企劃工作的重點是解決問題，如果沒有一雙走在第一線的「腳」，如何能張開在第一線的「眼」？又如何能印證分析與假設？
「腳」代表紮實的求證功夫。做房地產的文案企劃，必須先去看基地，不是埋頭就開始寫文字；做輪胎的企劃廣告，要先去市場詢問賣輪胎的業務員，哪一種輪胎最好？好在哪裡？哪一種最難賣？難在哪裡？必須深入市場的真相，必須善用雙腳，把自己的「腦」與「心」帶到第一線，對應當下的人、氣氛、感覺，然後才到電腦桌前，開始作業。
如果企劃人員無法學會用「腳」做企劃，他的眼睛是被矇住的。他的資訊充滿假象而不自知，他的心雖然能夠飛翔，但是方向可能有問題；他的創意可能很強，但不能解決問題。
樂於釘坐在辦公室，而不擅長用腳的企劃，是死的企劃，他只想安全的躲在保守的牢籠裡。走在第一線的企劃，是活的企劃，具有靈活的觀察力，他走的是一條充滿冒險與挫折的路。死的企劃，會不斷製造或大或小的問題；活的企劃，卻可以解決一波又一波的問題，創造一波又一波意想不到的利潤。活與死的關鍵，就在「腳」。
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監，www.eye-ball.com.tw；email:chi.w168@msa.hinet.net）
要如何才能做好企劃？用腦？用手？用心？用口？用腳？
我想選用心的人最多，其次是選用腦，很少人會選用腳。
事實上，做好企劃最需要用「腳」，因為企劃工作的重點是解決問題，如果沒有一雙走在第一線的「腳」，如何能張開在第一線的「眼」？又如何能印證分析與假設？
「腳」代表紮實的求證功夫。做房地產的文案企劃，必須先去看基地，不是埋頭就開始寫文字；做輪胎的企劃廣告，要先去市場詢問賣輪胎的業務員，哪一種輪胎最好？好在哪裡？哪一種最難賣？難在哪裡？必須深入市場的真相，必須善用雙腳，把自己的「腦」與「心」帶到第一線，對應當下的人、氣氛、感覺，然後才到電腦桌前，開始作業。
如果企劃人員無法學會用「腳」做企劃，他的眼睛是被矇住的。他的資訊充滿假象而不自知，他的心雖然能夠飛翔，但是方向可能有問題；他的創意可能很強，但不能解決問題。
樂於釘坐在辦公室，而不擅長用腳的企劃，是死的企劃，他只想安全的躲在保守的牢籠裡。走在第一線的企劃，是活的企劃，具有靈活的觀察力，他走的是一條充滿冒險與挫折的路。死的企劃，會不斷製造或大或小的問題；活的企劃，卻可以解決一波又一波的問題，創造一波又一波意想不到的利潤。活與死的關鍵，就在「腳」。
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監，www.eye-ball.com.tw；email:chi.w168@msa.hinet.net）
中小企業創新之路》日本淨法寺漆器再造
陳珮馨 11/22 02:58
手工藝品也能擺脫靜態展示，迸發新生命，躍上餐桌、客廳、壁櫃，成為人手必備的生活用品。日本淨法寺漆器復興運動就是一例。
日本岩手縣工業技術中心企畫設計部長町田俊一，在台灣創意設計中心舉辦的「創意生活產業經營與生活設計研討會」上，以公部門輔導者的角度，分享淨法寺漆器的發展過程。
以淨法寺城為中心的地區，是日本東北地方少數擁有相當規模的漆器產地，具有1,200年歷史。1978年時，淨法寺漆器工藝企業公會推動漆器復興運動，希望賦予傳統漆器新生命。問題是，城內雖然留下漆器生產相關器具，加工技術和知識卻都失傳。
於是，當地企業傾全力發展新技術、招募新人力，並且透過數據化、客觀化方式，如編寫教材，盡力縮短技術訓練期，過去需要熬十年的經驗技術，如今新手可以在短時間內就熟悉。
當地企業也利用科技輔助，帶動漆器的技術創新，包括利用機器測量漆器的強度、黏度，並把相關資訊鍵入資料庫。當時淨法寺的產品，多是便宜的濫製品，形狀不穩定、強度不夠、塗膜容易剝離等，這些品質上的缺陷，都透過技術革新一一改善。
不過，由於企業規模小，不可能舉債投資，只能以手工作業方式，進行小規模生產。接受政府補助的一家企業，起先只有三名生產人員，必須努力降低初期成本和營運成本，但也因為規模小，剛開始幾年，得以全力投入生產效率的提升。
受手工生產限制，不能進行低成本量產，也不可能採用批發銷售方式，因此採零售直銷方式，先在岩手縣當地十家零售店札根，再努力往外地開拓。透過當地大眾媒體宣傳，淨法寺漆器復興運動打響若干知名度。
為了避免價格競爭，必須致力提高產品的附加價值。淨法寺漆器希望走出過去農村用品的形象，成為現代生活的日常用具，因此訴求高強度、耐久、多種少量生產等特色，拿掉過去的紋樣，改採全面素色，以凸顯柔軟半光澤的特色，同時簡化包裝及產品簡介標籤，營造素雅、功能本位的產品形象。
產品設計創新，是永續經營的關鍵。淨法寺漆器不斷走在市場前面，一再打破既有的漆器想像，做出多用途的大湯碗、加深碗底、夫婦木碗等，刺激消費者的需求。
由於經營實用性產品，在日本經濟泡沫破滅後，淨法寺贈禮類產品銷售量雖下降，實用性家常用品銷售不受影響，甚至逐步成長。
手工藝品也能擺脫靜態展示，迸發新生命，躍上餐桌、客廳、壁櫃，成為人手必備的生活用品。日本淨法寺漆器復興運動就是一例。
日本岩手縣工業技術中心企畫設計部長町田俊一，在台灣創意設計中心舉辦的「創意生活產業經營與生活設計研討會」上，以公部門輔導者的角度，分享淨法寺漆器的發展過程。
以淨法寺城為中心的地區，是日本東北地方少數擁有相當規模的漆器產地，具有1,200年歷史。1978年時，淨法寺漆器工藝企業公會推動漆器復興運動，希望賦予傳統漆器新生命。問題是，城內雖然留下漆器生產相關器具，加工技術和知識卻都失傳。
於是，當地企業傾全力發展新技術、招募新人力，並且透過數據化、客觀化方式，如編寫教材，盡力縮短技術訓練期，過去需要熬十年的經驗技術，如今新手可以在短時間內就熟悉。
當地企業也利用科技輔助，帶動漆器的技術創新，包括利用機器測量漆器的強度、黏度，並把相關資訊鍵入資料庫。當時淨法寺的產品，多是便宜的濫製品，形狀不穩定、強度不夠、塗膜容易剝離等，這些品質上的缺陷，都透過技術革新一一改善。
不過，由於企業規模小，不可能舉債投資，只能以手工作業方式，進行小規模生產。接受政府補助的一家企業，起先只有三名生產人員，必須努力降低初期成本和營運成本，但也因為規模小，剛開始幾年，得以全力投入生產效率的提升。
受手工生產限制，不能進行低成本量產，也不可能採用批發銷售方式，因此採零售直銷方式，先在岩手縣當地十家零售店札根，再努力往外地開拓。透過當地大眾媒體宣傳，淨法寺漆器復興運動打響若干知名度。
為了避免價格競爭，必須致力提高產品的附加價值。淨法寺漆器希望走出過去農村用品的形象，成為現代生活的日常用具，因此訴求高強度、耐久、多種少量生產等特色，拿掉過去的紋樣，改採全面素色，以凸顯柔軟半光澤的特色，同時簡化包裝及產品簡介標籤，營造素雅、功能本位的產品形象。
產品設計創新，是永續經營的關鍵。淨法寺漆器不斷走在市場前面，一再打破既有的漆器想像，做出多用途的大湯碗、加深碗底、夫婦木碗等，刺激消費者的需求。
由於經營實用性產品，在日本經濟泡沫破滅後，淨法寺贈禮類產品銷售量雖下降，實用性家常用品銷售不受影響，甚至逐步成長。
打造競爭力》強化e化 競逐電子商務
蔡翼擎 11/22 02:58
以資訊科技產品聞名全球的台灣，目前企業e化程度如何？未來企業e化的走向及需求變化如何？在e化時代，這些問題的答案將是影響台灣未來競爭力的關鍵因素，值得深入瞭解。
但要觀察台灣企業整體的e化程度，不能只看單一產業，也不能只看少數幾家明星企業，必須觀察「平均實力」，因此焦點應放在中小企業。中小企業一向是台灣經濟發展的主要動力，中小企業家數占比高達九成七，除非中小企業e化程度提升，台灣才會有持續不斷的成長動力。
不僅政府關心此攸關台灣未來經濟成長的問題，提供e化整體解決方案的跨國企業也緊盯著台灣中小企業e化需求的變化；近年積極跨入企業e化「隨需服務」的IBM公司，就在這方面投入不少時間及成本。
台灣IBM今年7月1日到10月3日，進行「2006台灣中小企業e化趨勢與需求調查」，共收集679份問卷，有效樣本370份，並以「中小企業發展條例」定義的中小企業、電腦總台數小於250台的企業為主要分析對象。
製造業普及率最高
IBM的調查結果顯示，若以組織結構或制度機制的設立作為指標，台灣中小企業算是相當e化，製造業e化程度最高，批發及零售等物流業e化程度仍低。台灣IBM指出，52.6%的中小企業設有資訊部門，製造業高達63.5%，批發零售業只有29.2%。
這凸顯經濟成長的隱憂：服務業及通路物流支援性產業e化緩慢。「根據94年中小企業白皮書，台灣有116萬4,000家中小企業，其中62萬家是批發零售業，占比為53.22%，已逾一半，然而其設置資訊部門與e化建置的比率卻最低，」台灣IBM工商事業群總經理江衍宏指出，「以此可證明，國內中小企業的e化程度仍有提升的空間。」
調查結果也透露中小企業IT投資兩極化，逾200萬元與低於30萬元的企業占比相近。未來一年，近七成中小企業IT預算不到100萬元，其中一半在30萬元以下，顯示中小企業的IT投資仍保守。
另外，雖已有逾55%的中小企業擁有企業入口網站，功能卻未完全發揮。分析背後原因可能是，中小企業營運重心仍放在傳統實體市場，並未配置有效的資源與人力去開發電子商務；台灣IBM建議，企業應增加B2B或B2C電子商務的比重，以協助開發市場，掌握電子商務的趨勢；也應擴充企業入口網站，提供員工執行業務所需資訊，並作為員工教育訓練的工具，為企業蓄積e化經營與管理人才。
網際網路最普遍
調查結果也可一窺中小企業資訊科技的投資情況。e化較普及的是「入門項目」，以網際網路84.9%、專屬電子郵件系統75.1%最為普遍，企業內部網路及防毒與防火牆建置比率也超過七成；其次是「市場熱門產品」，如企業入口網站及企業資源規劃系統（ERP）；居第三位的是「重要企業流程應用」，如財務會計系統、訂單/銷售系統等。另以使用目的分析，26.8%業者希望藉由e化「掌握管理資訊」，其次為「提高生產率」，占26%，再者為「增加利潤」，占24.3%。
為了深耕中小企業e化市場，IBM提供軟硬體解決方案及專業IT諮詢服務，長期經營與加值經銷夥伴的合作關係，並成立中小企業e化諮詢服務團隊，有效協助中小企業提升競爭力。現階段還透過「中型企業活力網」及「小型企業協力網」，針對不同規模的企業提供量身定作的e化解決方案。
不過江衍宏強調，IBM是一學習型組織，能夠快速回應市場需求的變化；根據此次e化調查結果，IBM已積極研訂對策。
首先是加強與ISV事業夥伴間的合作關係；江衍宏指出，中小企業對企業資源規劃系統、顧客關係管理系統（CRM）等企業管理系統建置服務的需求仍高，且偏好客製化解決方案，IBM加強事業夥伴關係將能更快速滿足中小企業。
其次是規劃e化租賃方案。他舉鼎新e-Go ERP租賃方案為例，即是一種按月、按模組數計價的彈性租賃方案，可紓解中小企業資金壓力。
第三是提供中小企業e化諮詢服務，協助中小企業藉由IT工具克服產品銷售、市場行銷、員工培訓等營運問題。
可善用政府企業資源
經濟部中小企業處處長賴杉桂也表示，事實上政府投入很多資源促進中小企業e化，中小企業若能善用政府資源，並輔以跨國公司提供的可行方案，雙管齊下，短時間內即可建置完善的e化機制，競逐電子商務。
中小企業在台灣經濟發展歷程中扮演重要的角色，在講求專業與效率的商業環境，e化程度將是企業成功的重要指標，不容忽視。
以資訊科技產品聞名全球的台灣，目前企業e化程度如何？未來企業e化的走向及需求變化如何？在e化時代，這些問題的答案將是影響台灣未來競爭力的關鍵因素，值得深入瞭解。
但要觀察台灣企業整體的e化程度，不能只看單一產業，也不能只看少數幾家明星企業，必須觀察「平均實力」，因此焦點應放在中小企業。中小企業一向是台灣經濟發展的主要動力，中小企業家數占比高達九成七，除非中小企業e化程度提升，台灣才會有持續不斷的成長動力。
不僅政府關心此攸關台灣未來經濟成長的問題，提供e化整體解決方案的跨國企業也緊盯著台灣中小企業e化需求的變化；近年積極跨入企業e化「隨需服務」的IBM公司，就在這方面投入不少時間及成本。
台灣IBM今年7月1日到10月3日，進行「2006台灣中小企業e化趨勢與需求調查」，共收集679份問卷，有效樣本370份，並以「中小企業發展條例」定義的中小企業、電腦總台數小於250台的企業為主要分析對象。
製造業普及率最高
IBM的調查結果顯示，若以組織結構或制度機制的設立作為指標，台灣中小企業算是相當e化，製造業e化程度最高，批發及零售等物流業e化程度仍低。台灣IBM指出，52.6%的中小企業設有資訊部門，製造業高達63.5%，批發零售業只有29.2%。
這凸顯經濟成長的隱憂：服務業及通路物流支援性產業e化緩慢。「根據94年中小企業白皮書，台灣有116萬4,000家中小企業，其中62萬家是批發零售業，占比為53.22%，已逾一半，然而其設置資訊部門與e化建置的比率卻最低，」台灣IBM工商事業群總經理江衍宏指出，「以此可證明，國內中小企業的e化程度仍有提升的空間。」
調查結果也透露中小企業IT投資兩極化，逾200萬元與低於30萬元的企業占比相近。未來一年，近七成中小企業IT預算不到100萬元，其中一半在30萬元以下，顯示中小企業的IT投資仍保守。
另外，雖已有逾55%的中小企業擁有企業入口網站，功能卻未完全發揮。分析背後原因可能是，中小企業營運重心仍放在傳統實體市場，並未配置有效的資源與人力去開發電子商務；台灣IBM建議，企業應增加B2B或B2C電子商務的比重，以協助開發市場，掌握電子商務的趨勢；也應擴充企業入口網站，提供員工執行業務所需資訊，並作為員工教育訓練的工具，為企業蓄積e化經營與管理人才。
網際網路最普遍
調查結果也可一窺中小企業資訊科技的投資情況。e化較普及的是「入門項目」，以網際網路84.9%、專屬電子郵件系統75.1%最為普遍，企業內部網路及防毒與防火牆建置比率也超過七成；其次是「市場熱門產品」，如企業入口網站及企業資源規劃系統（ERP）；居第三位的是「重要企業流程應用」，如財務會計系統、訂單/銷售系統等。另以使用目的分析，26.8%業者希望藉由e化「掌握管理資訊」，其次為「提高生產率」，占26%，再者為「增加利潤」，占24.3%。
為了深耕中小企業e化市場，IBM提供軟硬體解決方案及專業IT諮詢服務，長期經營與加值經銷夥伴的合作關係，並成立中小企業e化諮詢服務團隊，有效協助中小企業提升競爭力。現階段還透過「中型企業活力網」及「小型企業協力網」，針對不同規模的企業提供量身定作的e化解決方案。
不過江衍宏強調，IBM是一學習型組織，能夠快速回應市場需求的變化；根據此次e化調查結果，IBM已積極研訂對策。
首先是加強與ISV事業夥伴間的合作關係；江衍宏指出，中小企業對企業資源規劃系統、顧客關係管理系統（CRM）等企業管理系統建置服務的需求仍高，且偏好客製化解決方案，IBM加強事業夥伴關係將能更快速滿足中小企業。
其次是規劃e化租賃方案。他舉鼎新e-Go ERP租賃方案為例，即是一種按月、按模組數計價的彈性租賃方案，可紓解中小企業資金壓力。
第三是提供中小企業e化諮詢服務，協助中小企業藉由IT工具克服產品銷售、市場行銷、員工培訓等營運問題。
可善用政府企業資源
經濟部中小企業處處長賴杉桂也表示，事實上政府投入很多資源促進中小企業e化，中小企業若能善用政府資源，並輔以跨國公司提供的可行方案，雙管齊下，短時間內即可建置完善的e化機制，競逐電子商務。
中小企業在台灣經濟發展歷程中扮演重要的角色，在講求專業與效率的商業環境，e化程度將是企業成功的重要指標，不容忽視。
談判祕笈》提案開場技巧
黃永猛 11/22 02:58
談判開場後，進入議程的提案與討論，無論誰先提案，都將拋出議題，並拉出一條攻防戰線。如果對方先提案，談判態勢是對方先投球，再由我方來打擊，對方為守勢，我方則是攻勢，我方可以以逸代勞，先觀察對方的提議再回應，壓力較小。
'相反的，若我方先提案，此時攻守易位，我方變為守勢，對方則是攻勢，我方壓力相對增加，開場提案時需要步步為營，並力求謹慎與專業。開場的提案技巧如下：
提案方法視對象而異：面對交手多次的對手，由於彼此熟識，無須轉彎抹角，可以單刀直入，運用Kiss原則（Keep it simple straight），簡單且直接的表達提案內容。
如果與對方首度交手，提案可以採用開放試探法，最好以選項的方式，用A、B、C三種不同的提案來試探對方的偏好。以經銷權的合約期談判為例，可以用一年、五年或十年三種不同選項的合約條件和對方談。
話講七分滿：提案時不要把話講的太滿、太肯定或太強硬，否則會讓對方以為我方的條件很硬或沒有談判空間。不要自我設限，盡量使用假設性語句做為緩衝。以銀行房貸談判為例，貸款者可以向銀行提出：「假如我的還款能力提升能夠提前解約時，違約金是不是有些協商的空間？」
提重點不囉唆：開場的第一印象相當重要，除非要故布疑陣讓對方摸不清楚狀況，否則提案時要切入重點，避免太複雜或迂迴的說法。提案愈多，犯錯的機會也跟著提高，最好以Powerpoint簡報的模式，運用重點條列的方式來提案，再輔以書面企劃案，讓開場提案更具專業性與說服力。
低調處理：提案時應低調，不要鋒芒畢露或處處精明，以免激起對方的反感與防備心。有時可以提出一些不切實際的想法，不可一開始就提出非常合理的條件。因為開場提案，大家都不會把對方的條件當成最後條件，總認為還有談判的空間。
注意提案用詞：提案時最好用較溫和的用詞，不能帶有太多情感或主觀判斷，少用「肯定是、最佳方案、不可能、我認為……」等斬釘截鐵的字眼。儘量使用「如果、或許、相對、我的淺見是……」等模糊字眼，一來可以為我方預留迴旋空間，二來可留一點後步與下台階。
我方提完案後，最好保持緘默、面帶微笑並顯現自信，讓對方有更多時間仔細回味我方提案。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
談判開場後，進入議程的提案與討論，無論誰先提案，都將拋出議題，並拉出一條攻防戰線。如果對方先提案，談判態勢是對方先投球，再由我方來打擊，對方為守勢，我方則是攻勢，我方可以以逸代勞，先觀察對方的提議再回應，壓力較小。
'相反的，若我方先提案，此時攻守易位，我方變為守勢，對方則是攻勢，我方壓力相對增加，開場提案時需要步步為營，並力求謹慎與專業。開場的提案技巧如下：
提案方法視對象而異：面對交手多次的對手，由於彼此熟識，無須轉彎抹角，可以單刀直入，運用Kiss原則（Keep it simple straight），簡單且直接的表達提案內容。
如果與對方首度交手，提案可以採用開放試探法，最好以選項的方式，用A、B、C三種不同的提案來試探對方的偏好。以經銷權的合約期談判為例，可以用一年、五年或十年三種不同選項的合約條件和對方談。
話講七分滿：提案時不要把話講的太滿、太肯定或太強硬，否則會讓對方以為我方的條件很硬或沒有談判空間。不要自我設限，盡量使用假設性語句做為緩衝。以銀行房貸談判為例，貸款者可以向銀行提出：「假如我的還款能力提升能夠提前解約時，違約金是不是有些協商的空間？」
提重點不囉唆：開場的第一印象相當重要，除非要故布疑陣讓對方摸不清楚狀況，否則提案時要切入重點，避免太複雜或迂迴的說法。提案愈多，犯錯的機會也跟著提高，最好以Powerpoint簡報的模式，運用重點條列的方式來提案，再輔以書面企劃案，讓開場提案更具專業性與說服力。
低調處理：提案時應低調，不要鋒芒畢露或處處精明，以免激起對方的反感與防備心。有時可以提出一些不切實際的想法，不可一開始就提出非常合理的條件。因為開場提案，大家都不會把對方的條件當成最後條件，總認為還有談判的空間。
注意提案用詞：提案時最好用較溫和的用詞，不能帶有太多情感或主觀判斷，少用「肯定是、最佳方案、不可能、我認為……」等斬釘截鐵的字眼。儘量使用「如果、或許、相對、我的淺見是……」等模糊字眼，一來可以為我方預留迴旋空間，二來可留一點後步與下台階。
我方提完案後，最好保持緘默、面帶微笑並顯現自信，讓對方有更多時間仔細回味我方提案。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
董事長愛說笑》危樓
戴勝益 11/22 02:58
復興南路有一棟14層樓高的大樓，921地震時，結構骨架已被震歪，大樓外牆的磁磚掉了滿地，住戶也大都搬走了。
這樣的危樓，應該拆除才對。樓主不但沒有拆除，還找人來把整棟大樓的外牆重新換上磁磚，感覺好像新建的大樓。331大地震時，這幢大樓又被震得鋼筋結構外露，外牆磁磚掉落，一夕之間，又變成危樓。
【解讀】
1.貼上新磁磚，並沒有讓危樓變成新樓。它只是掩飾存在的問題而已。「問題並沒有因掩飾而消失」，反而因拖延解決的時機，而鬧出更棘手的問題。
2.一般人處理問題，也像這棟大樓一樣；掩耳盜鈴，以為自己沒聽到就安全了。殊不知逃避問題會讓事態更加惡化，也加重自己的危機。
3.鴕鳥把頭埋在沙中，並不能退卻敵人，只是加速自己的死亡。處理難題，不能只著墨表面功夫，而要直搗問題的核心。
（作者是王品餐飲集團董事長、黃嘉裕整理）
復興南路有一棟14層樓高的大樓，921地震時，結構骨架已被震歪，大樓外牆的磁磚掉了滿地，住戶也大都搬走了。
這樣的危樓，應該拆除才對。樓主不但沒有拆除，還找人來把整棟大樓的外牆重新換上磁磚，感覺好像新建的大樓。331大地震時，這幢大樓又被震得鋼筋結構外露，外牆磁磚掉落，一夕之間，又變成危樓。
【解讀】
1.貼上新磁磚，並沒有讓危樓變成新樓。它只是掩飾存在的問題而已。「問題並沒有因掩飾而消失」，反而因拖延解決的時機，而鬧出更棘手的問題。
2.一般人處理問題，也像這棟大樓一樣；掩耳盜鈴，以為自己沒聽到就安全了。殊不知逃避問題會讓事態更加惡化，也加重自己的危機。
3.鴕鳥把頭埋在沙中，並不能退卻敵人，只是加速自己的死亡。處理難題，不能只著墨表面功夫，而要直搗問題的核心。
（作者是王品餐飲集團董事長、黃嘉裕整理）
企業品德講座》張孝威：經營者身教勝過言教
■ 記者李娟萍／台北報導
台大教授湯明哲昨（25）日指出，以現代管理學來看，管理者能力雖然不是一定要強，但品德一定要高；台灣大哥大執行長張孝威更直指，一位具有道德觀的君子，不會藉由扭曲、口語及部落格方式，傳播競爭對手的謠言。
台灣杜邦公司昨（25）日舉行「企業雄心vs.企業良心─21世紀企業新品德觀─全面品德管理」講座，由遠見雜誌創辦人高希均主持，與談人除湯明哲、張孝威外，尚有台灣杜邦總裁蔡憲宗、經濟部次長施顏祥。
湯明哲表示，以前管理學說的leadership，是指學問高深、能力超強的CEO。但現在管理學強調的是品德，因為有品德的CEO，也許能力不是最強，公司卻有保障，品德已是企業最重要的元素。
湯明哲表示，有感於部分台大校友的品德不佳，台大校長在開學時，要求新生做到「作業不抄襲」「考試不作弊」，盡到學生的本份；而為避免EMBA學生把社會不好的習慣帶來校園，校方也規定，老師沒打分數以前，不可以與學生餐會，學生給的禮物，價值超過1,000元，要交到EMBA辦公室。
張孝威則表示，一位有道德的君子，不會以謠言口語傳播，惡意攻擊競爭對手；企業也是如此，道德觀須靠自我要求，經營者的身教猶勝過言教。
台灣大哥大在簡訊上，會主動過濾「詐騙」、「色情」的訊息，因為企業的商品對社會風氣有一定的影響，企業盡應盡的社會責任，員工也會體認到公司的價值觀。
蔡憲宗表示，成立時間已進入第三世紀的杜邦公司，一直以「倫理道德」為企業最重要的核心價值，嚴格要求員工做到。談企業品德，不是八股理論，而應視為企業永續經營的動力。
【2005/11/26 經濟日報】
台大教授湯明哲昨（25）日指出，以現代管理學來看，管理者能力雖然不是一定要強，但品德一定要高；台灣大哥大執行長張孝威更直指，一位具有道德觀的君子，不會藉由扭曲、口語及部落格方式，傳播競爭對手的謠言。
台灣杜邦公司昨（25）日舉行「企業雄心vs.企業良心─21世紀企業新品德觀─全面品德管理」講座，由遠見雜誌創辦人高希均主持，與談人除湯明哲、張孝威外，尚有台灣杜邦總裁蔡憲宗、經濟部次長施顏祥。
湯明哲表示，以前管理學說的leadership，是指學問高深、能力超強的CEO。但現在管理學強調的是品德，因為有品德的CEO，也許能力不是最強，公司卻有保障，品德已是企業最重要的元素。
湯明哲表示，有感於部分台大校友的品德不佳，台大校長在開學時，要求新生做到「作業不抄襲」「考試不作弊」，盡到學生的本份；而為避免EMBA學生把社會不好的習慣帶來校園，校方也規定，老師沒打分數以前，不可以與學生餐會，學生給的禮物，價值超過1,000元，要交到EMBA辦公室。
張孝威則表示，一位有道德的君子，不會以謠言口語傳播，惡意攻擊競爭對手；企業也是如此，道德觀須靠自我要求，經營者的身教猶勝過言教。
台灣大哥大在簡訊上，會主動過濾「詐騙」、「色情」的訊息，因為企業的商品對社會風氣有一定的影響，企業盡應盡的社會責任，員工也會體認到公司的價值觀。
蔡憲宗表示，成立時間已進入第三世紀的杜邦公司，一直以「倫理道德」為企業最重要的核心價值，嚴格要求員工做到。談企業品德，不是八股理論，而應視為企業永續經營的動力。
【2005/11/26 經濟日報】
新書快遞》優職計畫——年輕職場的倫理衝突
■ 台北訊
優職計畫——年輕職場的倫理衝突
作者：Howard Gardner
出版：大塊文化
你年紀輕輕、抱負遠大，剛踏進夢寐以求的行業。這一行競爭激烈，你凡事靠自己，然後你看到機會來了：記者的一則大消息、演員的一個主要角色、科學家的一項重要發現。但你必須抄捷徑，通融規矩，做點弊。你的選擇會是什麼？
由哈佛大學教授Howard Gardner主持的「優職計畫」（Good Work Project），長期研究職場上的年輕人如何面對考驗他們職業熱忱的諸多狀況。「優職」──職場工作表現良好，涵蓋兩個層面：一個是工作職能上表現良好，也就是專業技術上的好；再者，這些工作表現要呼應全體社會的需要，也就是道德上的好。
作者發現，年輕人儘管知道在工作上該符合上述條件，但他們並不覺得自己可以完全遵循道德倫理。「以後再說吧，等我成功以後……」是他們共有的默契。
本書探討的重點是，年輕成人進入職場後如何面臨與日俱增的道德困境，以及資質優異的年輕人最後如何變成（或未變成）良好的工作者。年輕工作者如何看待自己的專業？他們的抱負本質為何？他們樂意承受的犧牲及他們打算逾越的界線又是什麼對所有年輕員工、雇主，以及希望了解職場道德界線及社會變遷的人而言，本書將能提供重大啟發。
【2005/11/26 經濟日報】
優職計畫——年輕職場的倫理衝突
作者：Howard Gardner
出版：大塊文化
你年紀輕輕、抱負遠大，剛踏進夢寐以求的行業。這一行競爭激烈，你凡事靠自己，然後你看到機會來了：記者的一則大消息、演員的一個主要角色、科學家的一項重要發現。但你必須抄捷徑，通融規矩，做點弊。你的選擇會是什麼？
由哈佛大學教授Howard Gardner主持的「優職計畫」（Good Work Project），長期研究職場上的年輕人如何面對考驗他們職業熱忱的諸多狀況。「優職」──職場工作表現良好，涵蓋兩個層面：一個是工作職能上表現良好，也就是專業技術上的好；再者，這些工作表現要呼應全體社會的需要，也就是道德上的好。
作者發現，年輕人儘管知道在工作上該符合上述條件，但他們並不覺得自己可以完全遵循道德倫理。「以後再說吧，等我成功以後……」是他們共有的默契。
本書探討的重點是，年輕成人進入職場後如何面臨與日俱增的道德困境，以及資質優異的年輕人最後如何變成（或未變成）良好的工作者。年輕工作者如何看待自己的專業？他們的抱負本質為何？他們樂意承受的犧牲及他們打算逾越的界線又是什麼對所有年輕員工、雇主，以及希望了解職場道德界線及社會變遷的人而言，本書將能提供重大啟發。
【2005/11/26 經濟日報】
新書快遞》LEAP！多思特的不凡冒險
■ 台北訊
LEAP！ 多思特的不凡冒險
作者：喬那森．柯里翰
出版：寶瓶文化
面對夢想與未知，你可以掉過頭去、視而不見；你也可以跟多思特一樣……。
多思特．哈斯特是一個再平常也不過的人了。他有普通的工作、單純的家庭、一肚子說不出口卻又隱隱存在的夢想。對於自我與現狀，他總是嘀咕著。
他不是不快樂，但他真的有點不快樂。有天，他在報紙上看到了一則廣告「你要是快樂、滿足、有處可去，就別看這一段…」廣告下面居然還點明他的名字。為什麼會這樣？多思特進入了一段他不曾想像過的旅程，遇到了一堆奇怪的人事時地物。
他身陷「不行州」，遇到了專門否定自我和他人的「艾不行」與「尤不行」；看到了耽溺過去、始終不肯向前的「活的東西」；教導時鐘如何正確掌握時間觀念的長老，還有口中老是嚷嚷著「是的，但是」的奇怪生物…。在一段段的遭遇中，多思特看見了自己的問題，也尋回了內心真正的渴望。要突破過去的自己，多思特必須跳過一條長長的裂隙，渴望轉變的他沒有別的選擇，只能強化自我、縱身一躍。
多思特其實和多數人一樣，對於自我的現狀並不全然滿意，卻總把改變的時機一再延後，也因為改變自我必須面臨未知，所以更有拖延的理由。作者透過像寓言一樣的故事，點破了人們因為積習、壓力和先入為主的觀念而抗拒改變的種種藉口，也分享如何尋回內心渴望的具體方式。其實，只要願意放手追尋，自我的能量與潛能，真的是可以被開發與突破的。
【2005/11/26 經濟日報】
LEAP！ 多思特的不凡冒險
作者：喬那森．柯里翰
出版：寶瓶文化
面對夢想與未知，你可以掉過頭去、視而不見；你也可以跟多思特一樣……。
多思特．哈斯特是一個再平常也不過的人了。他有普通的工作、單純的家庭、一肚子說不出口卻又隱隱存在的夢想。對於自我與現狀，他總是嘀咕著。
他不是不快樂，但他真的有點不快樂。有天，他在報紙上看到了一則廣告「你要是快樂、滿足、有處可去，就別看這一段…」廣告下面居然還點明他的名字。為什麼會這樣？多思特進入了一段他不曾想像過的旅程，遇到了一堆奇怪的人事時地物。
他身陷「不行州」，遇到了專門否定自我和他人的「艾不行」與「尤不行」；看到了耽溺過去、始終不肯向前的「活的東西」；教導時鐘如何正確掌握時間觀念的長老，還有口中老是嚷嚷著「是的，但是」的奇怪生物…。在一段段的遭遇中，多思特看見了自己的問題，也尋回了內心真正的渴望。要突破過去的自己，多思特必須跳過一條長長的裂隙，渴望轉變的他沒有別的選擇，只能強化自我、縱身一躍。
多思特其實和多數人一樣，對於自我的現狀並不全然滿意，卻總把改變的時機一再延後，也因為改變自我必須面臨未知，所以更有拖延的理由。作者透過像寓言一樣的故事，點破了人們因為積習、壓力和先入為主的觀念而抗拒改變的種種藉口，也分享如何尋回內心渴望的具體方式。其實，只要願意放手追尋，自我的能量與潛能，真的是可以被開發與突破的。
【2005/11/26 經濟日報】
2010年七大趨勢
■ 台北訊
精神的力量。
在動盪的年代，我們往內心反思；有78%的人尋求「更多」精神層面上的慰藉。打坐和瑜珈興起。靈性的活動成為企業間的一股熱潮。瑞肯（Redken）和惠普公司一群「崇尚精神生活」的執行長和主管改造了他們的公司。
自覺資本主義興起。
頂尖的企業和經營者正在重建自由企業以回饋利益關係人和股東。如此一來這個世界會變的更美好嗎？會的。然而他們會賺進更多的錢嗎？答案倒是頗令人訝異，因為有越來越多的研究報告顯示，這些企業的優秀人才收益可觀。
中層管理階層領導。
有領導力且薪資豐厚的總裁正在急速消失。專家指出，像惠普的芭芭拉‧渥芙（Barbara Waugh）這樣的「一般」管理者造就了持續性的改革。他們是如何辦到的？靠的正是價值觀、影響力和道德權威。
企業的精神發展如雨後春筍般興起。
有半數的人會在工作中談及信仰。伊林費雪公司（Eileen Fisher）和美敦利公司都贏得了「職場心靈發展獎」。福特、英特爾等公司也都贊助以員工為主的宗教性組織。舊金山商會每個月都會提供一場「靈性」午餐聚會。
價值觀導向的消費者。
這群脫離大眾市場的消費者代表著百億美元的商機。無論是購買油電混合車或有機食物，他們都會以價值觀來判斷。因此，展現價值觀的品牌便能勝出。
意識解決的浪潮。
想像力探索協會、打坐訓練、寬恕訓練、心能開發協會，商業形式的心靈組織獲利狀況足以讓你跌破眼鏡。
社會責任型投資興盛。
這種投資趨勢正日益把基金轉向對環保及社會負責的企業，例如為社會生產更安全或更衛生的產品。
【2005/11/26 經濟日報】
精神的力量。
在動盪的年代，我們往內心反思；有78%的人尋求「更多」精神層面上的慰藉。打坐和瑜珈興起。靈性的活動成為企業間的一股熱潮。瑞肯（Redken）和惠普公司一群「崇尚精神生活」的執行長和主管改造了他們的公司。
自覺資本主義興起。
頂尖的企業和經營者正在重建自由企業以回饋利益關係人和股東。如此一來這個世界會變的更美好嗎？會的。然而他們會賺進更多的錢嗎？答案倒是頗令人訝異，因為有越來越多的研究報告顯示，這些企業的優秀人才收益可觀。
中層管理階層領導。
有領導力且薪資豐厚的總裁正在急速消失。專家指出，像惠普的芭芭拉‧渥芙（Barbara Waugh）這樣的「一般」管理者造就了持續性的改革。他們是如何辦到的？靠的正是價值觀、影響力和道德權威。
企業的精神發展如雨後春筍般興起。
有半數的人會在工作中談及信仰。伊林費雪公司（Eileen Fisher）和美敦利公司都贏得了「職場心靈發展獎」。福特、英特爾等公司也都贊助以員工為主的宗教性組織。舊金山商會每個月都會提供一場「靈性」午餐聚會。
價值觀導向的消費者。
這群脫離大眾市場的消費者代表著百億美元的商機。無論是購買油電混合車或有機食物，他們都會以價值觀來判斷。因此，展現價值觀的品牌便能勝出。
意識解決的浪潮。
想像力探索協會、打坐訓練、寬恕訓練、心能開發協會，商業形式的心靈組織獲利狀況足以讓你跌破眼鏡。
社會責任型投資興盛。
這種投資趨勢正日益把基金轉向對環保及社會負責的企業，例如為社會生產更安全或更衛生的產品。
【2005/11/26 經濟日報】
好書導讀》歡迎進入自覺的新經濟時代……
■ 派翠西亞．奧伯汀
書名：2010大趨勢作者：派翠西亞．奧伯汀（Patricia Aburdene）出版：智庫文化
在1982年出版的《大趨勢》一書當中，約翰‧奈思比和我曾論及資訊經濟的起源。數千年來，西方社會成熟的經濟體系是以農業為基礎。務農正是當時人們維生的方法。接著是工業革命的來臨。我們在書中指出，1960或1970年代還出現了另一種更細微的變化：有越來越多人的工作是在創造、處理或操作資訊。
在1982年之前，資訊經濟就已有蓬勃發展之勢，然而仍是具爭議性的議題。有些人語帶嘲諷地說，「資訊？這種東西不可能會有任何經濟價值的。」但是到了1990年代，資訊經濟已經堂而皇之地進入了高科技的時代，那是價值無數的產業。
我們正面臨另一項特殊革命的興起。資訊時代已經結束，取而代之的是令人振奮的嶄新紀元。
別忘了，重要的關鍵是：當財富有「新的」源頭──假設是來自資訊而非工業──全新的經濟時代便誕生了。屆時，人們的工作將會反映出新的經濟形態。以下是我們的分析：
人們常說科技導向經濟的精神是「不斷的創新」。例如，一家成功的企業不會稱頌自己去年的軟體設計，然後坐待消費者來買更好的產品。企業必須以變革來帶領市場。
不管是科技公司、消費性產品企業或公共關係組織，都面臨同樣的情況──創意與創新就是這場商業遊戲的關鍵。
以1957年發明心臟節律器的醫療科技儀器製造商美敦利（Medtronic）為例，一旦市場上有新產品上市，美敦利就會著手進行超前「四代」的產品升級。此穩定的創新趨勢造就該公司每年20%的營收成長。
各企業如何達成永續創新這既有挑戰性又有利可圖的目標？簡單來說，「唯一的」答案就是藉由人類意識與生俱來的的創造力。
事實上，沒有人類的意識，就不可能造就商業或科技的創新。何謂意識？我用這個精神層面上的專有名詞來解釋存在或清醒狀態──也就是所謂意識的察覺、自然的觀察傾向以及驅動人性的靈魂之光。
當一位精明幹練的老手花上數個鐘頭耐心地思忖一個複雜的問題時，他正是活在當下的人，也就是活在有意識的範疇中。意識這種創造力的第一要素，代表比智力更高一層的智慧。意識一旦引領著我們的心智能力，便能造就輝煌的成果。科技便是具體化的意識表現。
我們已經到達經濟史上的新階段，此時人類意識──也就是那所謂平靜超然的觀察力──正是創新的元素，也是企業最終獲利的基礎。對於商業活動來說，意識的價值正如資本、能源或甚至科技這種有形的資產一般重要。培養意識能力的最佳途徑，是透過思考這類的技巧。
對於那些主張高科技已亡，且認為電腦已成為替代性產業的人，我想說的是：一個有高度意識或自覺的人能夠──且將可以──創造出像「殺手級應用」這類未來能帶動千億產業的產品。
歡迎進入自覺的新經濟時代。
企業尚未從近年來一連串令人震驚的事件（經濟衰退、市場崩盤、公司財報醜聞）當中恢復。如今我們卻又面臨新的挑戰──不斷攀升的赤字、暴漲的能源和醫療健康成本、預期將走高的利率以及縮減的收入，且由於尚在「恢復期」，各企業在花費與雇用上仍十分保守。
我們每一個人也同樣處在充滿不確定性的年代──恐怖主義持續威脅、失業問題、分散的個人退休帳戶和不足的存款。
當我們發現無法從外在環境尋得安全感時，就被迫要回歸自己的內在，從心底和靈魂探尋全新的答案與方向。這也正是第一章描述的「心靈探索的力量」被視為本年代最大趨勢的原因。
無論你自認為是虔誠、有環保意識的新時代人，或是忠貞的資本主義者、價值導向的消費者，你都必須了解正重新塑造自由企業的強大趨勢。
【2005/11/26 經濟日報】
■ 派翠西亞．奧伯汀
書名：2010大趨勢作者：派翠西亞．奧伯汀（Patricia Aburdene）出版：智庫文化
在1982年出版的《大趨勢》一書當中，約翰‧奈思比和我曾論及資訊經濟的起源。數千年來，西方社會成熟的經濟體系是以農業為基礎。務農正是當時人們維生的方法。接著是工業革命的來臨。我們在書中指出，1960或1970年代還出現了另一種更細微的變化：有越來越多人的工作是在創造、處理或操作資訊。
在1982年之前，資訊經濟就已有蓬勃發展之勢，然而仍是具爭議性的議題。有些人語帶嘲諷地說，「資訊？這種東西不可能會有任何經濟價值的。」但是到了1990年代，資訊經濟已經堂而皇之地進入了高科技的時代，那是價值無數的產業。
我們正面臨另一項特殊革命的興起。資訊時代已經結束，取而代之的是令人振奮的嶄新紀元。
別忘了，重要的關鍵是：當財富有「新的」源頭──假設是來自資訊而非工業──全新的經濟時代便誕生了。屆時，人們的工作將會反映出新的經濟形態。以下是我們的分析：
人們常說科技導向經濟的精神是「不斷的創新」。例如，一家成功的企業不會稱頌自己去年的軟體設計，然後坐待消費者來買更好的產品。企業必須以變革來帶領市場。
不管是科技公司、消費性產品企業或公共關係組織，都面臨同樣的情況──創意與創新就是這場商業遊戲的關鍵。
以1957年發明心臟節律器的醫療科技儀器製造商美敦利（Medtronic）為例，一旦市場上有新產品上市，美敦利就會著手進行超前「四代」的產品升級。此穩定的創新趨勢造就該公司每年20%的營收成長。
各企業如何達成永續創新這既有挑戰性又有利可圖的目標？簡單來說，「唯一的」答案就是藉由人類意識與生俱來的的創造力。
事實上，沒有人類的意識，就不可能造就商業或科技的創新。何謂意識？我用這個精神層面上的專有名詞來解釋存在或清醒狀態──也就是所謂意識的察覺、自然的觀察傾向以及驅動人性的靈魂之光。
當一位精明幹練的老手花上數個鐘頭耐心地思忖一個複雜的問題時，他正是活在當下的人，也就是活在有意識的範疇中。意識這種創造力的第一要素，代表比智力更高一層的智慧。意識一旦引領著我們的心智能力，便能造就輝煌的成果。科技便是具體化的意識表現。
我們已經到達經濟史上的新階段，此時人類意識──也就是那所謂平靜超然的觀察力──正是創新的元素，也是企業最終獲利的基礎。對於商業活動來說，意識的價值正如資本、能源或甚至科技這種有形的資產一般重要。培養意識能力的最佳途徑，是透過思考這類的技巧。
對於那些主張高科技已亡，且認為電腦已成為替代性產業的人，我想說的是：一個有高度意識或自覺的人能夠──且將可以──創造出像「殺手級應用」這類未來能帶動千億產業的產品。
歡迎進入自覺的新經濟時代。
企業尚未從近年來一連串令人震驚的事件（經濟衰退、市場崩盤、公司財報醜聞）當中恢復。如今我們卻又面臨新的挑戰──不斷攀升的赤字、暴漲的能源和醫療健康成本、預期將走高的利率以及縮減的收入，且由於尚在「恢復期」，各企業在花費與雇用上仍十分保守。
我們每一個人也同樣處在充滿不確定性的年代──恐怖主義持續威脅、失業問題、分散的個人退休帳戶和不足的存款。
當我們發現無法從外在環境尋得安全感時，就被迫要回歸自己的內在，從心底和靈魂探尋全新的答案與方向。這也正是第一章描述的「心靈探索的力量」被視為本年代最大趨勢的原因。
無論你自認為是虔誠、有環保意識的新時代人，或是忠貞的資本主義者、價值導向的消費者，你都必須了解正重新塑造自由企業的強大趨勢。
【2005/11/26 經濟日報】
2005年11月25日 星期五
廣豐來福毛巾 飛舞七星級飯店
■ 劉芳妙
五年前，廣豐實業桃園八德毛巾廠關上鐵門的剎那，很多人以為，享譽30多年的「來福牌」毛巾就這樣劃上休止符；沒想到，它卻悄悄漂洋過海，以台灣品牌之姿，打入以帆船造型聞名全球的七星級泊瓷酒店 (Burj Al-Arab)，在荒蕪的沙漠發光發亮。
來福毛巾 許多人成長的回憶
正如黑松汽水、黑人牙膏等本土知名品牌，以粗條紋相間聞名的老字號來福牌毛巾，曾是陪伴許多人成長的回憶之一。
紡紗廠廣豐實業1969年在桃園八德成立毛巾廠，即自創「來福牌」，行銷毛巾、浴巾、床單、方巾、毛巾被、浴袍等全系列商品，是國內最大的一貫化專業毛巾廠。
不過，「牌子老不代表永遠占有市場優勢」，一位資深的廣豐人感嘆地說。現在的小孩子不認識來福牌毛巾，只知道米老鼠與唐老鴨。
內憂外患 棄守台灣生產線
除了消費族群認知的世代斷層外，近年來，面對大陸、越南的低價搶單，加上台灣生產成本過高，在「內憂外患」的雙重夾擊下，廣豐不得不棄守台灣生產線，移轉至越南，凸顯台灣毛巾廠在強敵壓境下，被迫出走的無奈。
不過，來福牌並沒有因此消失，靠著品質優勢，提花、提緞的素雅設計，以及抗菌防臭的機能，來福毛巾、浴巾、浴袍及拖鞋產品，不僅打入千里之外的中東七星級飯店，也深獲國內涵碧樓、福華、遠企等高級飯店青睞，成為供應商之一。
「台灣在2002年2月開放毛巾進口後，大陸挾著低生產成本及全球產棉要地的原料優勢，以低五至六成的價格，打得台灣業者落花流水。」廣豐實業家紡品事業副總經理蘇建勳說，成本再怎麼算，也拚不過大陸。
在市場一片殺價聲中，市場區隔就相當重要，了解消費者需求，快速反應市場，掌握通路、走品牌市場才是關鍵，台灣毛巾業必須擺脫低著頭拚命生產的年代。
廣豐實業董事長賀鳴玉說，台灣工資成本高於第三世界10到20倍之多，加工層次較高的產品不得不外移，他舉世界知名的Nike球鞋為例，「有那一雙鞋是在美國製造？」都是藉由海外代工廠設計生產，掛美國的品牌，因此，生產基地外移是必然趨勢。
五年前，廣豐將生產代工完全移轉至大陸、印尼及越南，台灣轉型為行銷營運中心，產品線並由原來的毛巾延伸為寢具及家紡品，除了自有品牌外，並手握Dis-ney's、Pierre Balman、Rochas、Louis Feraud、Rockman等20多個國際代理授權品牌。
蘇建勳分析，以國內市場來說，廣豐生產的毛巾（含授權品牌）在台灣市占率達40%，來福牌就占了16%，其中，家樂福及大潤發等大賣場是最大的通路。廣豐也是這兩個通路商的毛巾產品最大供應商，合計年營業額達2億元。
做口啤 打入國際市場
來福牌自創品牌30多年來，幾乎不打廣告，全靠口耳相傳的口碑，打下一片天，能夠打入七星級的泊磁酒店，也是靠客戶牽的線。
原來廣豐與台中的鄉林建設配合多年，後來鄉林建設經營涵碧樓，找來廣豐負責飯店房間床單、毛巾、睡袍及浴巾的規劃設計，同時延聘國際知名管理集團AMEN負責飯店管理，泊磁酒店正是AMEN的「客戶」之一。
蘇建勳分析，目前廣豐主要供應泊磁飯店毛巾、浴袍及拖鞋，單單脫鞋，一個月就有7,000多雙的用量，涵碧樓也有8,000多雙，讓來福牌的定位奏效，成功打入高級飯店市場。
過去生產線未外移時，從路邊攤、量販店到百貨公司，都可以看到來福牌毛巾，蘇建勳說，因為沒有好好定位及形象包裝，完全以價格取向，被大陸的廉價貨打得滿頭包。
產銷分離 拉高戰場層次
因為產銷分離策略奏效，廣豐毛巾事業單月營業額成長1.5倍，加上家紡品營收，每年為廣豐挹注近6億元。
毛巾屬民生消費品，不必面對產品生命周期短的嚴酷考驗，加上消費族群的區隔，由路邊攤、大賣場「拚俗」的流血競爭，拉高至金字塔頂端的高級球場、飯店，毛利率絕不輸給明星產業的晶圓或面板。
儘管外國品牌大舉入侵，來福牌毛巾在台灣仍有死忠的消費族群，蘇建勳說，一條來福牌毛巾的零售價動輒上百元，是Disney's的一倍，即使批發價格，也與最「高貴」的授權品牌Pierre Balman不相上下，足證外國月亮不見得比較圓。
來福牌毛巾能在台灣打下一片天，靠的是優質品質建立的口碑，從進口原棉、織染、印花，到後段的清洗加工，每個過程都馬虎不得。
一位資深廣豐人說，100%全棉毛巾所產生的觸感及質感，是一般T/C紗或聚酯混紡的低價毛巾所無法比擬的。
而且，很多進口低價毛巾為降低成本，後段的清洗未達環保標準，除了可能因色牢度不佳容易褪色，更可能有螢光劑或化學物質殘留，成為危害健康的無形殺手。
從生產線外移，到延伸產品線、進軍高級飯店市場，廣豐力圖擺脫紅海，游向開闊的藍海。
【2005/11/25 經濟日報】
五年前，廣豐實業桃園八德毛巾廠關上鐵門的剎那，很多人以為，享譽30多年的「來福牌」毛巾就這樣劃上休止符；沒想到，它卻悄悄漂洋過海，以台灣品牌之姿，打入以帆船造型聞名全球的七星級泊瓷酒店 (Burj Al-Arab)，在荒蕪的沙漠發光發亮。
來福毛巾 許多人成長的回憶
正如黑松汽水、黑人牙膏等本土知名品牌，以粗條紋相間聞名的老字號來福牌毛巾，曾是陪伴許多人成長的回憶之一。
紡紗廠廣豐實業1969年在桃園八德成立毛巾廠，即自創「來福牌」，行銷毛巾、浴巾、床單、方巾、毛巾被、浴袍等全系列商品，是國內最大的一貫化專業毛巾廠。
不過，「牌子老不代表永遠占有市場優勢」，一位資深的廣豐人感嘆地說。現在的小孩子不認識來福牌毛巾，只知道米老鼠與唐老鴨。
內憂外患 棄守台灣生產線
除了消費族群認知的世代斷層外，近年來，面對大陸、越南的低價搶單，加上台灣生產成本過高，在「內憂外患」的雙重夾擊下，廣豐不得不棄守台灣生產線，移轉至越南，凸顯台灣毛巾廠在強敵壓境下，被迫出走的無奈。
不過，來福牌並沒有因此消失，靠著品質優勢，提花、提緞的素雅設計，以及抗菌防臭的機能，來福毛巾、浴巾、浴袍及拖鞋產品，不僅打入千里之外的中東七星級飯店，也深獲國內涵碧樓、福華、遠企等高級飯店青睞，成為供應商之一。
「台灣在2002年2月開放毛巾進口後，大陸挾著低生產成本及全球產棉要地的原料優勢，以低五至六成的價格，打得台灣業者落花流水。」廣豐實業家紡品事業副總經理蘇建勳說，成本再怎麼算，也拚不過大陸。
在市場一片殺價聲中，市場區隔就相當重要，了解消費者需求，快速反應市場，掌握通路、走品牌市場才是關鍵，台灣毛巾業必須擺脫低著頭拚命生產的年代。
廣豐實業董事長賀鳴玉說，台灣工資成本高於第三世界10到20倍之多，加工層次較高的產品不得不外移，他舉世界知名的Nike球鞋為例，「有那一雙鞋是在美國製造？」都是藉由海外代工廠設計生產，掛美國的品牌，因此，生產基地外移是必然趨勢。
五年前，廣豐將生產代工完全移轉至大陸、印尼及越南，台灣轉型為行銷營運中心，產品線並由原來的毛巾延伸為寢具及家紡品，除了自有品牌外，並手握Dis-ney's、Pierre Balman、Rochas、Louis Feraud、Rockman等20多個國際代理授權品牌。
蘇建勳分析，以國內市場來說，廣豐生產的毛巾（含授權品牌）在台灣市占率達40%，來福牌就占了16%，其中，家樂福及大潤發等大賣場是最大的通路。廣豐也是這兩個通路商的毛巾產品最大供應商，合計年營業額達2億元。
做口啤 打入國際市場
來福牌自創品牌30多年來，幾乎不打廣告，全靠口耳相傳的口碑，打下一片天，能夠打入七星級的泊磁酒店，也是靠客戶牽的線。
原來廣豐與台中的鄉林建設配合多年，後來鄉林建設經營涵碧樓，找來廣豐負責飯店房間床單、毛巾、睡袍及浴巾的規劃設計，同時延聘國際知名管理集團AMEN負責飯店管理，泊磁酒店正是AMEN的「客戶」之一。
蘇建勳分析，目前廣豐主要供應泊磁飯店毛巾、浴袍及拖鞋，單單脫鞋，一個月就有7,000多雙的用量，涵碧樓也有8,000多雙，讓來福牌的定位奏效，成功打入高級飯店市場。
過去生產線未外移時，從路邊攤、量販店到百貨公司，都可以看到來福牌毛巾，蘇建勳說，因為沒有好好定位及形象包裝，完全以價格取向，被大陸的廉價貨打得滿頭包。
產銷分離 拉高戰場層次
因為產銷分離策略奏效，廣豐毛巾事業單月營業額成長1.5倍，加上家紡品營收，每年為廣豐挹注近6億元。
毛巾屬民生消費品，不必面對產品生命周期短的嚴酷考驗，加上消費族群的區隔，由路邊攤、大賣場「拚俗」的流血競爭，拉高至金字塔頂端的高級球場、飯店，毛利率絕不輸給明星產業的晶圓或面板。
儘管外國品牌大舉入侵，來福牌毛巾在台灣仍有死忠的消費族群，蘇建勳說，一條來福牌毛巾的零售價動輒上百元，是Disney's的一倍，即使批發價格，也與最「高貴」的授權品牌Pierre Balman不相上下，足證外國月亮不見得比較圓。
來福牌毛巾能在台灣打下一片天，靠的是優質品質建立的口碑，從進口原棉、織染、印花，到後段的清洗加工，每個過程都馬虎不得。
一位資深廣豐人說，100%全棉毛巾所產生的觸感及質感，是一般T/C紗或聚酯混紡的低價毛巾所無法比擬的。
而且，很多進口低價毛巾為降低成本，後段的清洗未達環保標準，除了可能因色牢度不佳容易褪色，更可能有螢光劑或化學物質殘留，成為危害健康的無形殺手。
從生產線外移，到延伸產品線、進軍高級飯店市場，廣豐力圖擺脫紅海，游向開闊的藍海。
【2005/11/25 經濟日報】
管理省思》情緒管理 智富贏家
■ 吳鴻麟
每個人都會因一時情緒失控，而作出不理性的決定或行為，若波及的是親人好友，或許能得到忍耐和諒解，不致鑄成大錯；但在職場，同僚關係不比親友，不當的失控行為，往往會讓自己的人際關係一團糟，尤其在上位者，若因而作出錯誤決策，可能導致企業走向衰敗。
網路上流傳一則寓言。一個小男孩不容易控制自己的情緒，經常會因一些小事而暴跳如雷。祖父見狀，拿了一塊木板和鐵鎚、釘子給他，要他生氣時就把釘子釘入木板，直到自己能控制情緒時，再把木板還他。
剛開始，小男孩還是經常動怒，他遵照祖父教的方法讓自己消氣，慢慢地生氣的頻率降低，終於有一天，覺得已能自我控制，便拿著釘滿釘子的木板去找祖父。
祖父此時要男孩把釘子一根根拔掉，最後，指著千瘡百孔的木板告訴男孩「雖然你的氣消了，但當你生氣時，被你傷害的人就像這些傷口，永遠無法彌補。」男孩明白祖父的告誡，從此改變自己的個性。
另一個實例是，1997年香港回歸中國之前，中國派出代表與英國駐香港總督彭定康談判接管事宜，會議過程中，中方代表以粗鄙不堪的言詞對彭定康人身攻擊，他卻未惡言相向。會後記者詢問彭定康為何不反擊，他回答「我是來打球，不是來打人的」，中英談判代表的素養和勝負立見。
能有效管理情緒的職場人少之又少，大部分人易被周遭的人、事、物影響自己的工作情緒，一旦情緒失控，往往會有不當的言行舉止。若只是一時的情緒宣洩，而且對事不對人，或許雨過天青後，就能一切恢復正常；但若因此轉為私人恩怨，或形成個人偏見，爾後用人判事便容易失之偏頗，甚或挾怨報復，則非個人或企業之福。尤其是政府或商業交易談判，如同兩軍對峙，情緒失控更容易誤國誤事。
人生不如意事十之八九，挫折、壓力難以避免，但若不能適當紓解，日積月累便容易情緒失控。情緒管理並不是自我壓抑，隱藏自己的喜怒哀樂，這是鄉愿的做法。尋找健康的紓解方法，才是有效情緒管理之道。一時情緒失控做錯事，首先要勇於認錯；其次，要從中學習獲得教訓；最重要的是，不能重蹈覆轍。
西諺有言「憤怒始於愚蠢，終於悔恨」，孫子兵法也提到「主不可怒而興師，將不可慍而致戰」，學習做好情緒管理，累積自己的智慧財富，便能讓自己成為正面積極的職場達人和樂觀進取的生活贏家。（作者是第一保代總經理）
【2005/11/25 經濟日報】
每個人都會因一時情緒失控，而作出不理性的決定或行為，若波及的是親人好友，或許能得到忍耐和諒解，不致鑄成大錯；但在職場，同僚關係不比親友，不當的失控行為，往往會讓自己的人際關係一團糟，尤其在上位者，若因而作出錯誤決策，可能導致企業走向衰敗。
網路上流傳一則寓言。一個小男孩不容易控制自己的情緒，經常會因一些小事而暴跳如雷。祖父見狀，拿了一塊木板和鐵鎚、釘子給他，要他生氣時就把釘子釘入木板，直到自己能控制情緒時，再把木板還他。
剛開始，小男孩還是經常動怒，他遵照祖父教的方法讓自己消氣，慢慢地生氣的頻率降低，終於有一天，覺得已能自我控制，便拿著釘滿釘子的木板去找祖父。
祖父此時要男孩把釘子一根根拔掉，最後，指著千瘡百孔的木板告訴男孩「雖然你的氣消了，但當你生氣時，被你傷害的人就像這些傷口，永遠無法彌補。」男孩明白祖父的告誡，從此改變自己的個性。
另一個實例是，1997年香港回歸中國之前，中國派出代表與英國駐香港總督彭定康談判接管事宜，會議過程中，中方代表以粗鄙不堪的言詞對彭定康人身攻擊，他卻未惡言相向。會後記者詢問彭定康為何不反擊，他回答「我是來打球，不是來打人的」，中英談判代表的素養和勝負立見。
能有效管理情緒的職場人少之又少，大部分人易被周遭的人、事、物影響自己的工作情緒，一旦情緒失控，往往會有不當的言行舉止。若只是一時的情緒宣洩，而且對事不對人，或許雨過天青後，就能一切恢復正常；但若因此轉為私人恩怨，或形成個人偏見，爾後用人判事便容易失之偏頗，甚或挾怨報復，則非個人或企業之福。尤其是政府或商業交易談判，如同兩軍對峙，情緒失控更容易誤國誤事。
人生不如意事十之八九，挫折、壓力難以避免，但若不能適當紓解，日積月累便容易情緒失控。情緒管理並不是自我壓抑，隱藏自己的喜怒哀樂，這是鄉愿的做法。尋找健康的紓解方法，才是有效情緒管理之道。一時情緒失控做錯事，首先要勇於認錯；其次，要從中學習獲得教訓；最重要的是，不能重蹈覆轍。
西諺有言「憤怒始於愚蠢，終於悔恨」，孫子兵法也提到「主不可怒而興師，將不可慍而致戰」，學習做好情緒管理，累積自己的智慧財富，便能讓自己成為正面積極的職場達人和樂觀進取的生活贏家。（作者是第一保代總經理）
【2005/11/25 經濟日報】
2005年11月20日 星期日
湯明哲 台灣EMBA開路先鋒
■ 蔡翼擎
「管理教育最適合的教學方法是個案教學，」「EMBA走到現在將近十年，第一個應改革的方向就是把教學方法全面翻新，朝向個案教學！」台大國企系所教授湯明哲是台灣EMBA學程的開路先鋒，他是台大管理學院第一任EMBA執行長，現正與其他台大教授致力推動台灣的個案發展運動。
1996年在湯明哲的規劃下，台大管院決定引進美國哈佛大學的EMBA學程，次年，台大管院招考第一屆EMBA；就像扣了手槍扳機，立即引爆企業高階經理人的進修熱潮，為台灣教育產業開拓一塊商機無限而利潤可觀的市場。
回頭檢視EMBA學程的發展軌跡，湯明哲認為是到了全盤檢討以求更上層樓的時候。他指出，管理教育至少面對兩項由EMBA學程所引發的改革壓力，一是「教學方法」，一是「EMBA學生的心態」。
事實上，湯明哲是美國麻省理工學院（MIT）的企業管理博士，MIT學派向來尊崇理論，甚至部分教授認為所謂「個案」，不過是吹牛的玩意；在美國伊利諾大學香檳校區執教十年並榮獲終身教職的湯明哲，卻從實際的教學經歷，體驗到理論與實務間的差距，可以靠個案教學來拉近。
他說，理論的用法存乎一心，個案研討可以讓人從各種類似情境的模擬演練中提高決策力。決策者常犯的錯誤有三種，一是「不知道」，二是「想不到」，三是「做不到」。以價格戰為例，決策錯誤常發生在「不知道」有那些戰略，「想不到」應該在何種情境中運用，「做不到」提高實務上的執行力。
「不知道」，靠傳統的知識傳授即可解決，這是傳統教學的方式；「想不到」可以靠個案教學來彌補。個案的模擬演練讓你在碰到類似情境時有「虛擬經驗」可用、把理論及解決方案連結到實際情境。至於做不做得到，大部分是決策者的決心與執行力問題，這部分是「管理藝術」，屬於教育無法傳授的個人特質與修練發揮。
管理必須依情境而定，而情境千變萬化，無法單靠制式化的管理理論模式，讓學習者心領神會、巧妙應用；但傳統管理教學方式長期停留在解決「不知道」的第一個層次，以致EMBA學程與社會需求一直存在差距，便逐漸淪為中高階經理人換文憑的工具。
湯明哲指出，供給面上應改革管理教育，然而需求面上學習者心態也要改革。他認為許多經理人重回校園，冀望的不是經由教育來修練個人改變環境的能力，「他希望得到的，只是一顆『魔術子彈』 (magic bullet)！魔術子彈一射出去，就能命中目標———賺到錢。」
湯明哲十分推崇波特，他個人的研究領域也涵蓋產業競爭策略，目前正在撰寫第二本《策略精論》；他曾私下評論波特與有「當代管理大師」之譽的杜拉克，認為前者比後者強許多。因為「麥可波特提出的競爭策略理論模式都十分有力量，足以解釋與預測產業界甚至國家間的競爭態勢，杜拉克的貢獻比較局限於企業實務。」顯然，湯明哲仍保有MIT的DNA，但講到教學的實務，卻不得不服膺哈佛學派。
【2005/11/20 經濟日報】
「管理教育最適合的教學方法是個案教學，」「EMBA走到現在將近十年，第一個應改革的方向就是把教學方法全面翻新，朝向個案教學！」台大國企系所教授湯明哲是台灣EMBA學程的開路先鋒，他是台大管理學院第一任EMBA執行長，現正與其他台大教授致力推動台灣的個案發展運動。
1996年在湯明哲的規劃下，台大管院決定引進美國哈佛大學的EMBA學程，次年，台大管院招考第一屆EMBA；就像扣了手槍扳機，立即引爆企業高階經理人的進修熱潮，為台灣教育產業開拓一塊商機無限而利潤可觀的市場。
回頭檢視EMBA學程的發展軌跡，湯明哲認為是到了全盤檢討以求更上層樓的時候。他指出，管理教育至少面對兩項由EMBA學程所引發的改革壓力，一是「教學方法」，一是「EMBA學生的心態」。
事實上，湯明哲是美國麻省理工學院（MIT）的企業管理博士，MIT學派向來尊崇理論，甚至部分教授認為所謂「個案」，不過是吹牛的玩意；在美國伊利諾大學香檳校區執教十年並榮獲終身教職的湯明哲，卻從實際的教學經歷，體驗到理論與實務間的差距，可以靠個案教學來拉近。
他說，理論的用法存乎一心，個案研討可以讓人從各種類似情境的模擬演練中提高決策力。決策者常犯的錯誤有三種，一是「不知道」，二是「想不到」，三是「做不到」。以價格戰為例，決策錯誤常發生在「不知道」有那些戰略，「想不到」應該在何種情境中運用，「做不到」提高實務上的執行力。
「不知道」，靠傳統的知識傳授即可解決，這是傳統教學的方式；「想不到」可以靠個案教學來彌補。個案的模擬演練讓你在碰到類似情境時有「虛擬經驗」可用、把理論及解決方案連結到實際情境。至於做不做得到，大部分是決策者的決心與執行力問題，這部分是「管理藝術」，屬於教育無法傳授的個人特質與修練發揮。
管理必須依情境而定，而情境千變萬化，無法單靠制式化的管理理論模式，讓學習者心領神會、巧妙應用；但傳統管理教學方式長期停留在解決「不知道」的第一個層次，以致EMBA學程與社會需求一直存在差距，便逐漸淪為中高階經理人換文憑的工具。
湯明哲指出，供給面上應改革管理教育，然而需求面上學習者心態也要改革。他認為許多經理人重回校園，冀望的不是經由教育來修練個人改變環境的能力，「他希望得到的，只是一顆『魔術子彈』 (magic bullet)！魔術子彈一射出去，就能命中目標———賺到錢。」
湯明哲十分推崇波特，他個人的研究領域也涵蓋產業競爭策略，目前正在撰寫第二本《策略精論》；他曾私下評論波特與有「當代管理大師」之譽的杜拉克，認為前者比後者強許多。因為「麥可波特提出的競爭策略理論模式都十分有力量，足以解釋與預測產業界甚至國家間的競爭態勢，杜拉克的貢獻比較局限於企業實務。」顯然，湯明哲仍保有MIT的DNA，但講到教學的實務，卻不得不服膺哈佛學派。
【2005/11/20 經濟日報】
EMBA手記》商學院新院訓「聚益分金」
■ 吳仁麟
再平凡無奇的事，只要上了學術討論桌都會變得複雜，本來該聽懂的會馬上變得很難懂，相信很多EMBA學生都有這樣的感覺。
看著老師給的補充教材上面密密麻麻的表格和分析數字，我試著利用自己有限的智慧去瞭解「消費者知識」、「藏智於民」、「分散式創新平台」…。
怪怪想法，搖身變黃金
這堂課談的是「知識管理」，老師要我們試著解讀和分析，並舉例說明「第3.5代的知識管理」。我找到幾個相當「匪類」的例子，認同的人並不多，不過在老師大加讚揚之後，那些原來被視為垃圾的怪怪想法馬上變成了黃金。
我提出了幾個符合「第3.5知識管理」和「分散式創新平台」的商業模式，如Pub、線上遊戲、SNG新聞、日本的DoCoMo無線上網服務。這些商業模式都符合「消費者同時也是生產者」、「顧客知識造就產業創新」的原則。
我想避開Linux或eBay這些老掉牙的個案，因為這些企業都是網路產物，大家也認為，要做到「藏智於民」和「聚智分金」，只有網路相關產業(如電子商務和軟體產業)做得到。但我認為，每個產業都可以運用同樣的原理，那怕是再傳統再原始的產業，都可以活用「消費者知識」來讓自己不斷成長。所以，我不認為「分散式創新平台」的作法只能適用網路或軟體產業。
夜店，就是分散性創新平台
台北市有幾家夜店頂紅，但你永遠搞不清楚這些夜店是怎麼紅起來的，因為從表面上來看，每一家夜店的基本元素差不多，房子、樂子（酒、音樂）、馬子（女生）、信子（男生）。
其實夜店只是個資源平台，上面什麼都沒有，客人帶來它最需要的東西，那就是這個夜店的story，一個沒有story的夜店充其量只是個空殼。客人貢獻story的過程，也貢獻自己的寶貴時間和白花花的銀子，把消費者變成公司的研發人員、行銷人員、企畫人員及產品生產人員，這就是「分散性創新平台」的魔力。
宋江，原來是專業經營祖師
老師告訴我們，在中國，其實3.5代知識管理學說最早可回溯至宋朝，當年穿布鞋的宋江和一堆穿草鞋、甚至沒穿鞋的人被逼上梁山，成立了「梁山泊董事會」，在忠義堂上掛起「聚義分金」四個大字，為中國的黑道重新定義了事業經營範疇。原來，同樣是搶錢，只要人多一起搶就叫「聚義分金」，同樣原理，剽取一個人的心血結晶叫「侵犯著作權」，大家一起來想、一起來偷就叫「聚智分金」。
經歷了一長串的討論，下課後，我們幾個人決定把商學院的院訓改為「聚益分金」，大家一致同意，這四個字也適用於許多行業，如法人、股友社、創投、任何政治團體。
（作者是政大科管所EMBA，
可樂報創意、品牌行銷總監）
【2005/11/20 經濟日報】
再平凡無奇的事，只要上了學術討論桌都會變得複雜，本來該聽懂的會馬上變得很難懂，相信很多EMBA學生都有這樣的感覺。
看著老師給的補充教材上面密密麻麻的表格和分析數字，我試著利用自己有限的智慧去瞭解「消費者知識」、「藏智於民」、「分散式創新平台」…。
怪怪想法，搖身變黃金
這堂課談的是「知識管理」，老師要我們試著解讀和分析，並舉例說明「第3.5代的知識管理」。我找到幾個相當「匪類」的例子，認同的人並不多，不過在老師大加讚揚之後，那些原來被視為垃圾的怪怪想法馬上變成了黃金。
我提出了幾個符合「第3.5知識管理」和「分散式創新平台」的商業模式，如Pub、線上遊戲、SNG新聞、日本的DoCoMo無線上網服務。這些商業模式都符合「消費者同時也是生產者」、「顧客知識造就產業創新」的原則。
我想避開Linux或eBay這些老掉牙的個案，因為這些企業都是網路產物，大家也認為，要做到「藏智於民」和「聚智分金」，只有網路相關產業(如電子商務和軟體產業)做得到。但我認為，每個產業都可以運用同樣的原理，那怕是再傳統再原始的產業，都可以活用「消費者知識」來讓自己不斷成長。所以，我不認為「分散式創新平台」的作法只能適用網路或軟體產業。
夜店，就是分散性創新平台
台北市有幾家夜店頂紅，但你永遠搞不清楚這些夜店是怎麼紅起來的，因為從表面上來看，每一家夜店的基本元素差不多，房子、樂子（酒、音樂）、馬子（女生）、信子（男生）。
其實夜店只是個資源平台，上面什麼都沒有，客人帶來它最需要的東西，那就是這個夜店的story，一個沒有story的夜店充其量只是個空殼。客人貢獻story的過程，也貢獻自己的寶貴時間和白花花的銀子，把消費者變成公司的研發人員、行銷人員、企畫人員及產品生產人員，這就是「分散性創新平台」的魔力。
宋江，原來是專業經營祖師
老師告訴我們，在中國，其實3.5代知識管理學說最早可回溯至宋朝，當年穿布鞋的宋江和一堆穿草鞋、甚至沒穿鞋的人被逼上梁山，成立了「梁山泊董事會」，在忠義堂上掛起「聚義分金」四個大字，為中國的黑道重新定義了事業經營範疇。原來，同樣是搶錢，只要人多一起搶就叫「聚義分金」，同樣原理，剽取一個人的心血結晶叫「侵犯著作權」，大家一起來想、一起來偷就叫「聚智分金」。
經歷了一長串的討論，下課後，我們幾個人決定把商學院的院訓改為「聚益分金」，大家一致同意，這四個字也適用於許多行業，如法人、股友社、創投、任何政治團體。
（作者是政大科管所EMBA，
可樂報創意、品牌行銷總監）
【2005/11/20 經濟日報】
人資廣角鏡》跨領域衝擊明基人才開發秘技
■ 陳珮馨
2001年自創品牌以來，為了扭轉公司上下從過去的製造業心態，轉為消費者、行銷及品牌導向，明基電通透過一致的人才開發理念，把明基DNA植入人心。
明基人力資源處資深協理童文池表示，明基重視人才「開發」，而不是一般的人才培訓。傳統的「培訓」，常是形式上的課程，人才開發講究在工作領域塑造學習的情境，把員工的潛力挖出來，激發自主學習的動力。
強調團隊概念
刻意塑造「異質性」情境，也是明基人才開發的特色。童文池表示，有些企業會和大學合作EMBA專班，參加學員大多是公司的人，缺乏外來刺激，明基為了增加跨領域的衝擊，會把集團子公司的員工聚在一起接受訓練。
童文池表示，異質性可以促進員工發展「相同的語言」，例如，業務人員通常比較熟悉管理知識，研發或工程人員可能接觸較少，如果能塑造一個彼此交流的情境，丟出議題、讓大家激盪討論，學習可事半功倍。
另外，一般培訓偏重個人知識增長，明基則強調團隊概念，任何的課程訓練，都以推動團隊建立為主軸。他說，「明基從來不幫員工作職涯規劃」，但會協助員工，懂得為自己擬定職涯發展。
教員工拿釣竿
言下之意，明基的人力資源部門，不是幫員工釣魚，而是教員工拿釣竿。也因此，公司強調部門輪調，工程師可能要接受業務挑戰。明基董事長李焜耀就是最有代表性的例子，研發工程師出身的他，原本個性木訥，但在不同角色挑戰下，逐一磨練至今。
明基沒有任何考試，也不把接受的訓練列入晉升標準，甚至刻意把人力資源部門稱為「學習發展部」，但要求每一位員工，成為「知識含量高」的人，這也是明基強化組織競爭力的秘訣。
童文池表示，公司鼓勵員工涉獵全方位資訊，因此積極舉辦讀書會、藝術展覽，邀請蔣勳、王文華等開設美學講座，與中正文化中心合作舉辦活動等，增添員工的人文素養。
明基投資在每一位員工的訓練經費逐年爬升，2002年度至今，平均每人訓練時數，從4.3小時增至68.2小時，總費用從2,600多萬元提升到3,900多萬元。
【2005/11/20 經濟日報】
2001年自創品牌以來，為了扭轉公司上下從過去的製造業心態，轉為消費者、行銷及品牌導向，明基電通透過一致的人才開發理念，把明基DNA植入人心。
明基人力資源處資深協理童文池表示，明基重視人才「開發」，而不是一般的人才培訓。傳統的「培訓」，常是形式上的課程，人才開發講究在工作領域塑造學習的情境，把員工的潛力挖出來，激發自主學習的動力。
強調團隊概念
刻意塑造「異質性」情境，也是明基人才開發的特色。童文池表示，有些企業會和大學合作EMBA專班，參加學員大多是公司的人，缺乏外來刺激，明基為了增加跨領域的衝擊，會把集團子公司的員工聚在一起接受訓練。
童文池表示，異質性可以促進員工發展「相同的語言」，例如，業務人員通常比較熟悉管理知識，研發或工程人員可能接觸較少，如果能塑造一個彼此交流的情境，丟出議題、讓大家激盪討論，學習可事半功倍。
另外，一般培訓偏重個人知識增長，明基則強調團隊概念，任何的課程訓練，都以推動團隊建立為主軸。他說，「明基從來不幫員工作職涯規劃」，但會協助員工，懂得為自己擬定職涯發展。
教員工拿釣竿
言下之意，明基的人力資源部門，不是幫員工釣魚，而是教員工拿釣竿。也因此，公司強調部門輪調，工程師可能要接受業務挑戰。明基董事長李焜耀就是最有代表性的例子，研發工程師出身的他，原本個性木訥，但在不同角色挑戰下，逐一磨練至今。
明基沒有任何考試，也不把接受的訓練列入晉升標準，甚至刻意把人力資源部門稱為「學習發展部」，但要求每一位員工，成為「知識含量高」的人，這也是明基強化組織競爭力的秘訣。
童文池表示，公司鼓勵員工涉獵全方位資訊，因此積極舉辦讀書會、藝術展覽，邀請蔣勳、王文華等開設美學講座，與中正文化中心合作舉辦活動等，增添員工的人文素養。
明基投資在每一位員工的訓練經費逐年爬升，2002年度至今，平均每人訓練時數，從4.3小時增至68.2小時，總費用從2,600多萬元提升到3,900多萬元。
【2005/11/20 經濟日報】
搞笑做人資 打造向心力
■ 陳珮馨
今年8月的人力創新獎頒獎典禮上，明基電通人力資源處資深協理童文池的詼諧笑語，逗得台上台下笑聲連連，「我們人資部門最搞笑了，不能哭喪著臉，不然怎麼談創新？」童文池說，近兩年精心策劃的新人動力營（Win Camp），就是創新一舉。
每一位新鮮人，都必須參加六天五夜的動力營，才能真正蛻變為明基人。透過體驗式教學，塑造既競爭又合作的互動情境，經由團隊建立的活動，灌注企業的文化和精神，例如，簡單的大地遊戲卻精心設計每一關卡，讓新鮮人玩了一輪，不知不覺上完一堂課。
童文池堅持「留才從報到第一天開始」，所以在桃園火車站集合時，首先就奉上一份麥當勞早餐，熱騰騰地歡迎新人蒞臨，再經歷一整周的小組互動，每天奮戰到半夜，無形中組織凝聚力大增。童文池表示，動力營能增加新人交朋友的機會，以後雖然分派到各單位，還能維持跨部門交流。明基舉辦動力營後，新人存活率提升15%。
新人動力營是一個開始，緊接著還有一系列的「幸福」設計等待著明基的新人。童文池說，「唯有shopping時最快樂了！」他結合藝文、生活服務、運動活力、心靈抒壓等規劃，期待把明基塑造為「快樂購物中心（Happy Mall）」。
【2005/11/20 經濟日報】
今年8月的人力創新獎頒獎典禮上，明基電通人力資源處資深協理童文池的詼諧笑語，逗得台上台下笑聲連連，「我們人資部門最搞笑了，不能哭喪著臉，不然怎麼談創新？」童文池說，近兩年精心策劃的新人動力營（Win Camp），就是創新一舉。
每一位新鮮人，都必須參加六天五夜的動力營，才能真正蛻變為明基人。透過體驗式教學，塑造既競爭又合作的互動情境，經由團隊建立的活動，灌注企業的文化和精神，例如，簡單的大地遊戲卻精心設計每一關卡，讓新鮮人玩了一輪，不知不覺上完一堂課。
童文池堅持「留才從報到第一天開始」，所以在桃園火車站集合時，首先就奉上一份麥當勞早餐，熱騰騰地歡迎新人蒞臨，再經歷一整周的小組互動，每天奮戰到半夜，無形中組織凝聚力大增。童文池表示，動力營能增加新人交朋友的機會，以後雖然分派到各單位，還能維持跨部門交流。明基舉辦動力營後，新人存活率提升15%。
新人動力營是一個開始，緊接著還有一系列的「幸福」設計等待著明基的新人。童文池說，「唯有shopping時最快樂了！」他結合藝文、生活服務、運動活力、心靈抒壓等規劃，期待把明基塑造為「快樂購物中心（Happy Mall）」。
【2005/11/20 經濟日報】
課程創新》動管理風起雲湧
■ 官如玉愈來愈多的商管學院，加入運動競賽的行列，推出特定課程和學位，教導學生如何勝任運動世界的管理和行銷工作，在運動聯盟、運動器材服飾業、媒體和其他運動相關產業，找到寬廣的發展空間。
商機龐大 超乎想像
和舊金山美式足球49人隊總教頭華許，一起在史丹福大學商學院教運動管理的佛斯特說：「運動產業規模之大和全球化的程度超乎想像，但也面對龐大的挑戰。很多基本的企業經營原則都適用於運動產業，但我們的課程也涵蓋運動員／所有者關係等較特別的議題。」
史丹福也將運動財務學、行銷學納入MBA課程。財務學研究的是體育隊伍價值的評估、隊員薪水和體育場籌資，行銷課教的是企業贊助、運動迷忠誠度計畫、運動員產品代言，甚至探討如何處理行徑惡劣的運動員。
事實上，麻塞諸塞大學和俄亥俄大學早就開設運動產業課程，但運動業界的管理人才需求日增。哥倫比亞大學盼望「北美主要運動聯盟經濟學」明春可吸引近75名MBA學員，高於20003年首度招生時的58名。該校學生和他校學生共組運動俱樂部，邀請講師演講，並發起尋找工作之旅。
球隊經營 需要MBA技能
原本就有少數運動相關課程的賓州大學華頓學院，最近推出「運動產業計畫」，包括研究、研討會和學生諮商專案，華頓教授史諾雪爾說：「我們希望培養出有廣泛運動知識的高素質MBA。」
運動界人士經常扮演商學院課程的催生者。麻省理工學院的「分析運動管理」是校友莫瑞的點子，他目前擔任波土頓塞爾蒂克籃球隊營運及資訊資深副總裁。他表示，球隊聯盟迫切需要MBA技能。「創投、投資銀行、私募股權、管理顧問以較高的價碼收購加盟隊伍，他們希望把分析式管理的紀律帶進球隊的經營。」
為運動產業 打造經理人才
聖地牙哥州立大學和運動界的關係最密切，今年和所在地的Padres棒球俱樂部合作推出運動管理MBA學程。這家俱樂部希望找到為運動業量身打造的經理人才，也為這個學程提供客座講師和實習機會。
若干學校不只將MBA學生培育成運動界經理人，更對球員和球隊經理人提供管理課程，如華頓學院教導國家足球聯盟球員學習財務分析、創業和不動產，讓他們退休後可以開拓事業第二春。
儘管MBA學員瞭解要在運動界找到一份報酬和金融業、顧問業不相上下的工作，並非易事，但他們仍渴望自己的熱情可以成就一番事業。
史帝芬森就讀聖地牙哥州立大學的運動管理課程，就是希望能從體育電視台的節目製作人，蛻變為高爾夫球界的行銷和業務開發高手。幾年前採訪英國公開賽後，她就迷上了高爾夫球。（取材自華爾街日報）
【2005/11/20 經濟日報】
商機龐大 超乎想像
和舊金山美式足球49人隊總教頭華許，一起在史丹福大學商學院教運動管理的佛斯特說：「運動產業規模之大和全球化的程度超乎想像，但也面對龐大的挑戰。很多基本的企業經營原則都適用於運動產業，但我們的課程也涵蓋運動員／所有者關係等較特別的議題。」
史丹福也將運動財務學、行銷學納入MBA課程。財務學研究的是體育隊伍價值的評估、隊員薪水和體育場籌資，行銷課教的是企業贊助、運動迷忠誠度計畫、運動員產品代言，甚至探討如何處理行徑惡劣的運動員。
事實上，麻塞諸塞大學和俄亥俄大學早就開設運動產業課程，但運動業界的管理人才需求日增。哥倫比亞大學盼望「北美主要運動聯盟經濟學」明春可吸引近75名MBA學員，高於20003年首度招生時的58名。該校學生和他校學生共組運動俱樂部，邀請講師演講，並發起尋找工作之旅。
球隊經營 需要MBA技能
原本就有少數運動相關課程的賓州大學華頓學院，最近推出「運動產業計畫」，包括研究、研討會和學生諮商專案，華頓教授史諾雪爾說：「我們希望培養出有廣泛運動知識的高素質MBA。」
運動界人士經常扮演商學院課程的催生者。麻省理工學院的「分析運動管理」是校友莫瑞的點子，他目前擔任波土頓塞爾蒂克籃球隊營運及資訊資深副總裁。他表示，球隊聯盟迫切需要MBA技能。「創投、投資銀行、私募股權、管理顧問以較高的價碼收購加盟隊伍，他們希望把分析式管理的紀律帶進球隊的經營。」
為運動產業 打造經理人才
聖地牙哥州立大學和運動界的關係最密切，今年和所在地的Padres棒球俱樂部合作推出運動管理MBA學程。這家俱樂部希望找到為運動業量身打造的經理人才，也為這個學程提供客座講師和實習機會。
若干學校不只將MBA學生培育成運動界經理人，更對球員和球隊經理人提供管理課程，如華頓學院教導國家足球聯盟球員學習財務分析、創業和不動產，讓他們退休後可以開拓事業第二春。
儘管MBA學員瞭解要在運動界找到一份報酬和金融業、顧問業不相上下的工作，並非易事，但他們仍渴望自己的熱情可以成就一番事業。
史帝芬森就讀聖地牙哥州立大學的運動管理課程，就是希望能從體育電視台的節目製作人，蛻變為高爾夫球界的行銷和業務開發高手。幾年前採訪英國公開賽後，她就迷上了高爾夫球。（取材自華爾街日報）
【2005/11/20 經濟日報】
案例分析》交談→改善→業績upup
■ 林綉敏
北京近郊，一家軍方轉民營的製藥公司董事長，正率領公司一級主管，進行每個月的業績檢討會議。
席間，有些主管提到年輕部屬不好帶，不知道他們心裡想什麼，「隔閡」、「代溝」、「距離」等字眼不斷出現。
原來，董事長要求人力資源部門副總，針對公司人員高流動率的現象，提出解決之道，努力了半年多，情況仍未好轉。董事長和人資副總只好向顧問公司求援。
重新學習 當好主管
透過焦點團體和深度訪談，顧問公司發現這家製藥廠轉型才短短一年，大多數主管仍有軍職身分，部隊裡講求的就是「服從」，因此，主管和部屬之間充滿不信任感，「命令」成為最簡單的溝通方式，部屬普遍抱怨主管的管理風格太教條、無法溝通、不明事理、老套，也對公司的賞罰制度忿忿不平。
這家公司遭遇的的員工問題大致可分為態度（心態）的問題，包括對工作的熱忱、認同感不足，以及能力提升的問題，包括技能不足、趕不上新趨勢、新知識吸收不夠快。 公司於是透過系列課程，教導主管從「心」以及重「新」學習當好主管，包括指導部屬的技巧和方式，為了加深印象，還安排角色扮演的活動，邀請旁邊的人，記下哪些是好用的技巧、哪些可以再改進、哪些可以避免。
為了確保主管能落實教導部屬，人力資源部門除了以部門人員流動率為指標，還加上部屬晉升率，等於間接推動內部的學長制，協助一般員工知識精進、生活上也更能調適。
部屬評分 追蹤改善
同時修改績效考核制度，參考業界指標，試圖設計一套簡單、易懂、易用且公開的制度，讓員工有所依循。
此外，在董事長給全體員工的信函中，明白宣示公司針對管理幹部的初步改造計畫，採行評量系統來加強主管能力，協助部屬直接對主管評分、暢所欲言。初期規定每個月作績效考核，並要求主管與部屬進行雙向溝通，製造更多交談機會。
同時仿效外商，每兩周安排茶點時間，讓跨一層級主管與部屬直接溝通，了解工作所需，以及直屬主管是否定期教導。人力資源部門也著手整理不同的個案，追蹤其結果，並限期提出改善計畫書。
「這並非『新』的技巧和觀念。」該公司董事長表示，但就是因為太熟悉了，反而容易忽略它，或者搪塞太多理由不執行，因此要清楚向員工宣示，大家能在一艘船，除了掌舵手，更需要齊一的向心力、專業的知識能力，才能建立以顧客為導向的團隊，勇往直前。
這家案例公司找出問題根源、對症下藥，經過半年，公司績效明顯提升，人員流動率從20%，降至10%，業績也一路長紅。
【2005/11/20 經濟日報】
北京近郊，一家軍方轉民營的製藥公司董事長，正率領公司一級主管，進行每個月的業績檢討會議。
席間，有些主管提到年輕部屬不好帶，不知道他們心裡想什麼，「隔閡」、「代溝」、「距離」等字眼不斷出現。
原來，董事長要求人力資源部門副總，針對公司人員高流動率的現象，提出解決之道，努力了半年多，情況仍未好轉。董事長和人資副總只好向顧問公司求援。
重新學習 當好主管
透過焦點團體和深度訪談，顧問公司發現這家製藥廠轉型才短短一年，大多數主管仍有軍職身分，部隊裡講求的就是「服從」，因此，主管和部屬之間充滿不信任感，「命令」成為最簡單的溝通方式，部屬普遍抱怨主管的管理風格太教條、無法溝通、不明事理、老套，也對公司的賞罰制度忿忿不平。
這家公司遭遇的的員工問題大致可分為態度（心態）的問題，包括對工作的熱忱、認同感不足，以及能力提升的問題，包括技能不足、趕不上新趨勢、新知識吸收不夠快。 公司於是透過系列課程，教導主管從「心」以及重「新」學習當好主管，包括指導部屬的技巧和方式，為了加深印象，還安排角色扮演的活動，邀請旁邊的人，記下哪些是好用的技巧、哪些可以再改進、哪些可以避免。
為了確保主管能落實教導部屬，人力資源部門除了以部門人員流動率為指標，還加上部屬晉升率，等於間接推動內部的學長制，協助一般員工知識精進、生活上也更能調適。
部屬評分 追蹤改善
同時修改績效考核制度，參考業界指標，試圖設計一套簡單、易懂、易用且公開的制度，讓員工有所依循。
此外，在董事長給全體員工的信函中，明白宣示公司針對管理幹部的初步改造計畫，採行評量系統來加強主管能力，協助部屬直接對主管評分、暢所欲言。初期規定每個月作績效考核，並要求主管與部屬進行雙向溝通，製造更多交談機會。
同時仿效外商，每兩周安排茶點時間，讓跨一層級主管與部屬直接溝通，了解工作所需，以及直屬主管是否定期教導。人力資源部門也著手整理不同的個案，追蹤其結果，並限期提出改善計畫書。
「這並非『新』的技巧和觀念。」該公司董事長表示，但就是因為太熟悉了，反而容易忽略它，或者搪塞太多理由不執行，因此要清楚向員工宣示，大家能在一艘船，除了掌舵手，更需要齊一的向心力、專業的知識能力，才能建立以顧客為導向的團隊，勇往直前。
這家案例公司找出問題根源、對症下藥，經過半年，公司績效明顯提升，人員流動率從20%，降至10%，業績也一路長紅。
【2005/11/20 經濟日報】
標竿學院》雙向溝通 魔鬼教頭天使心
■ 林綉敏
身為主管的你，捫心自問一下，我是個超級球員還是球隊教練？不再年輕的你，是否還扮演Michael Jorden的吃重角色，或者已升格為談笑用兵、調兵遣將、深具謀略的教練？是否忙著跳到水裡抓魚，忘了扮演稱職的啦啦隊長？
管理者即使有三頭六臂，也不可能凡事親躬，若能借力使力，運用眾志成城的團隊智慧，一方面授權讓部屬在一定範圍內自主決斷、發揮創意，培養導部屬責任感和榮譽感，另一方面，建立榮辱共享、休戚與共的精神，方能攻城掠地無往不利。
分工授權 站在制高點
授權不等於給予權力，更不代表不對成效負責。授權的真諦在於不只是在前線打戰，也在後方運籌帷幄，作最佳的資源配置與戰略的布局。
因此，授權要將焦點放在制高點，而不是陷入細節的泥沼，更要慧眼識出具不同特質、能力的人，給予不同的權限，確定團隊成員方向正確，營造彼此協助、相互支援的團隊精神。
界限設定是授權的前提，讓員工在界限範圍之內自由發揮。當然這不是天馬行空，而是和組織願景及方向一致。其次，員工的行為表現如何才能符合組織核心價值、達到目標後的獎酬，都要一一說明清楚，才能避免灰色地帶或者任務重疊的現象。
資訊分享 指標公開化
資訊分享是授權的要素之一，員工總是想知道，自己的表現在團隊中的落點？自己的部門對公司營運有哪些貢獻？競爭者做得如何？客戶如何評估我們？
可以藉著定期檢討時分享資訊，也可以學日本的「看板」制度，將重要數據或指標置於清楚可見的地方，或者利用企業內部網路（intranet）傳遞訊息，總而言之，「沒有資訊，就沒有貢獻」！
此外，單兵作戰的超級業務員，一旦晉升為主管後，往往會遭遇一個難題：怎麼協助部屬完成個人的工作目標？如何把自己的成功經驗複製到員工身上？過去可以依靠自己的能力、方法與經驗來完成，但是成為主管後，必須兼顧員工每個人的工作狀況、能力差異與不同的需求，必須因材施教提供協助。
這時，主管的「溝通與輔導」技巧成為非常關鍵的能力。所謂清楚的溝通，就是能就部屬的行為、事實與情境，說出自己的感覺與期待，並且注意情境是否合宜、是否清楚傳達訊息以及合適的傳達管道。
溝通時，避免不必要的阻礙或干擾（如手機或電話），也不忘給予適時的回饋。掌握這些基本要件，就能「有溝也有通」。
施行教導 回饋與協助
教導（Coaching）是主管另一項重責大任。所謂教導，是指協助員工完成任務、給予必要的支援、在方向上指點迷津、教導新的技能或新知識；同時在團隊中建立默契，因人因才給予及時、必要的協助，以改善績效。
教導時，必須掌控不同階段的技巧和條件，簡述於下：
教導前：必須與員工建立互信、支持與融洽的關係，並且觀察、分析員工的工作狀況，瞭解員工真實的工作問題。但是在講求時效的情況下，到底要親自示範，還是堅持教練和從旁協助的角色，往往是主管的兩難。
不過，主管經常扮演救火員，時間一久，可能造成員工的依賴感、無法承擔責任，甚至因此交相指責。時間點的拿捏、力道的強弱害，均考驗主管的智慧與經驗。如有疑惑，別忘了找更高階層的主管解惑，這也是他們責無旁貸之職。
教導過程：主管要能了解目標設定、檢視現實選擇好方案、指引方向和目標。教導結束前，有系統地和員工討論工作的問題、可行的方法、後續進行事項、事情原委，並且從旁協助指導，就是一個良好的教導互動模式。
教導後：施行教導後，必須再次檢視後續的進行狀況、問題的處理進度，並適時給予回饋和協助。訂定下一次的檢討時間表，讓改善方案達到零缺失。重要的是，能從過程中，學到新的方法和技能，甚至舉一反三、主動應用。
突破績效的人才管理四堂課（系列之二）
（作者是標竿學院處長）
【2005/11/20 經濟日報】
身為主管的你，捫心自問一下，我是個超級球員還是球隊教練？不再年輕的你，是否還扮演Michael Jorden的吃重角色，或者已升格為談笑用兵、調兵遣將、深具謀略的教練？是否忙著跳到水裡抓魚，忘了扮演稱職的啦啦隊長？
管理者即使有三頭六臂，也不可能凡事親躬，若能借力使力，運用眾志成城的團隊智慧，一方面授權讓部屬在一定範圍內自主決斷、發揮創意，培養導部屬責任感和榮譽感，另一方面，建立榮辱共享、休戚與共的精神，方能攻城掠地無往不利。
分工授權 站在制高點
授權不等於給予權力，更不代表不對成效負責。授權的真諦在於不只是在前線打戰，也在後方運籌帷幄，作最佳的資源配置與戰略的布局。
因此，授權要將焦點放在制高點，而不是陷入細節的泥沼，更要慧眼識出具不同特質、能力的人，給予不同的權限，確定團隊成員方向正確，營造彼此協助、相互支援的團隊精神。
界限設定是授權的前提，讓員工在界限範圍之內自由發揮。當然這不是天馬行空，而是和組織願景及方向一致。其次，員工的行為表現如何才能符合組織核心價值、達到目標後的獎酬，都要一一說明清楚，才能避免灰色地帶或者任務重疊的現象。
資訊分享 指標公開化
資訊分享是授權的要素之一，員工總是想知道，自己的表現在團隊中的落點？自己的部門對公司營運有哪些貢獻？競爭者做得如何？客戶如何評估我們？
可以藉著定期檢討時分享資訊，也可以學日本的「看板」制度，將重要數據或指標置於清楚可見的地方，或者利用企業內部網路（intranet）傳遞訊息，總而言之，「沒有資訊，就沒有貢獻」！
此外，單兵作戰的超級業務員，一旦晉升為主管後，往往會遭遇一個難題：怎麼協助部屬完成個人的工作目標？如何把自己的成功經驗複製到員工身上？過去可以依靠自己的能力、方法與經驗來完成，但是成為主管後，必須兼顧員工每個人的工作狀況、能力差異與不同的需求，必須因材施教提供協助。
這時，主管的「溝通與輔導」技巧成為非常關鍵的能力。所謂清楚的溝通，就是能就部屬的行為、事實與情境，說出自己的感覺與期待，並且注意情境是否合宜、是否清楚傳達訊息以及合適的傳達管道。
溝通時，避免不必要的阻礙或干擾（如手機或電話），也不忘給予適時的回饋。掌握這些基本要件，就能「有溝也有通」。
施行教導 回饋與協助
教導（Coaching）是主管另一項重責大任。所謂教導，是指協助員工完成任務、給予必要的支援、在方向上指點迷津、教導新的技能或新知識；同時在團隊中建立默契，因人因才給予及時、必要的協助，以改善績效。
教導時，必須掌控不同階段的技巧和條件，簡述於下：
教導前：必須與員工建立互信、支持與融洽的關係，並且觀察、分析員工的工作狀況，瞭解員工真實的工作問題。但是在講求時效的情況下，到底要親自示範，還是堅持教練和從旁協助的角色，往往是主管的兩難。
不過，主管經常扮演救火員，時間一久，可能造成員工的依賴感、無法承擔責任，甚至因此交相指責。時間點的拿捏、力道的強弱害，均考驗主管的智慧與經驗。如有疑惑，別忘了找更高階層的主管解惑，這也是他們責無旁貸之職。
教導過程：主管要能了解目標設定、檢視現實選擇好方案、指引方向和目標。教導結束前，有系統地和員工討論工作的問題、可行的方法、後續進行事項、事情原委，並且從旁協助指導，就是一個良好的教導互動模式。
教導後：施行教導後，必須再次檢視後續的進行狀況、問題的處理進度，並適時給予回饋和協助。訂定下一次的檢討時間表，讓改善方案達到零缺失。重要的是，能從過程中，學到新的方法和技能，甚至舉一反三、主動應用。
突破績效的人才管理四堂課（系列之二）
（作者是標竿學院處長）
【2005/11/20 經濟日報】
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