■ 台北訊
作者：蘇珊‧貝慈
出版：麥格羅‧希爾
根據作者經驗及相關調查顯示：領導人真的很想要、也需要有關如何發言這方面的資訊。大多數坊間的書籍和課程，都傾向於把重點放在溝通與簡報技巧。
作者是榮獲美聯社新聞獎的知名主播，訪問過成千上萬商場和政壇領導人物，見過他們表現最好與最差的一面。如今她轉行幫企業進行主管養成訓練，成為各方爭相邀請的對象。本書教你如何：
‧做好會前準備，克服壓力，呈現放鬆、令人覺得舒服的一面，吸引聽眾的注意力。
‧發掘屬於個人的有效溝通方法，充滿自信地掌握困難的談話、訪問和提問。
‧戰勝各種充滿挑戰性的局面，包括演講、簡報、主持商業會議、接受媒體採訪、回答提問、公開辯論等。
‧建立一套簡單、按部就班的自我評估與訓練計畫，掌握每一種談話技巧。
【2005/10/01 經濟日報】
2005年10月1日 星期六
新書上架》思想巨人與經營之神
■ 台北訊
編者：Bloomsbury Business
出版：商周
本書簡要描述101位最具影響力或爭議的管理學家、企業家和經理人。
「思想巨人」部分介紹諸管理學者的生平和思想，並就他們對管理實踐所做出的貢獻作了評價。同時，列出他們的主要著作及其他參考文獻，供讀者進一步閱讀。
「經營之神」部分則精選一些富有爭議的成功商界領袖，本書收錄的各行各業重要人物都憑藉各自的努力，改變了企業的運作方式。本書遴選人物的主要標準並不是人物是否完善，而是他的行動是否有效。
本書另收錄「管理圖書館」單元摘要介紹重要的管理文獻，包括該書籍對管理思維與實務的主要貢獻，以及重點。
【2005/10/01 經濟日報】
編者：Bloomsbury Business
出版：商周
本書簡要描述101位最具影響力或爭議的管理學家、企業家和經理人。
「思想巨人」部分介紹諸管理學者的生平和思想，並就他們對管理實踐所做出的貢獻作了評價。同時，列出他們的主要著作及其他參考文獻，供讀者進一步閱讀。
「經營之神」部分則精選一些富有爭議的成功商界領袖，本書收錄的各行各業重要人物都憑藉各自的努力，改變了企業的運作方式。本書遴選人物的主要標準並不是人物是否完善，而是他的行動是否有效。
本書另收錄「管理圖書館」單元摘要介紹重要的管理文獻，包括該書籍對管理思維與實務的主要貢獻，以及重點。
【2005/10/01 經濟日報】
新書上架》商務行動清單
■ 台北訊
編者：Bloomsbury Business
出版社：商周
一個成功的商務人士，不需要學會所有的知識。他只要知道當自己需要某方面知識時，該如何獲取即可。本書希望能在最短、最快的時間內，建立你的專業技能。
書中的每則行動清單，是學者專家根據實務經驗、經理人最常問的問題，以及「如何避免常犯錯誤」的訴求來撰寫。內容分成電子商務、行銷、個人職涯發展、會計與財務四大部分。
第一部分從電子商務的網站建構與管理、到個人對個人 (P2P) 商務、電子商務法律問題的探討，以及如何控管網路付費機制等，鉅細靡遺地教導如何建立電子商務。
第二部分針對挑選廣告代理商、衡量廣告效果、建立客戶關係、提高品牌知名度等，提供簡單明確的方法，幫你得心應手的處理產品行銷問題。
個人職涯發展部分傳授找到夢想工作、建立人脈、從面試脫穎而出、成為自由工作者等秘訣，讓你不用擔心「中年失業」，厚植職場競爭力。
會計與財務部分清楚解釋各種財務比率。
【2005/10/01 經濟日報】
編者：Bloomsbury Business
出版社：商周
一個成功的商務人士，不需要學會所有的知識。他只要知道當自己需要某方面知識時，該如何獲取即可。本書希望能在最短、最快的時間內，建立你的專業技能。
書中的每則行動清單，是學者專家根據實務經驗、經理人最常問的問題，以及「如何避免常犯錯誤」的訴求來撰寫。內容分成電子商務、行銷、個人職涯發展、會計與財務四大部分。
第一部分從電子商務的網站建構與管理、到個人對個人 (P2P) 商務、電子商務法律問題的探討，以及如何控管網路付費機制等，鉅細靡遺地教導如何建立電子商務。
第二部分針對挑選廣告代理商、衡量廣告效果、建立客戶關係、提高品牌知名度等，提供簡單明確的方法，幫你得心應手的處理產品行銷問題。
個人職涯發展部分傳授找到夢想工作、建立人脈、從面試脫穎而出、成為自由工作者等秘訣，讓你不用擔心「中年失業」，厚植職場競爭力。
會計與財務部分清楚解釋各種財務比率。
【2005/10/01 經濟日報】
先睹為快》每天都要善待陌生人
■ 羅賓．夏瑪
書名：改寫生命的101個忠告
作者：羅賓．夏瑪 出版：方智
臨終前，赫須黎回顧一生的學習過程，然後用11個簡單的字來做總結：「讓我們彼此更加善待對方。」我們太常相信，建立豐功偉業，躍上雜誌封面或報紙頭版，才算真正圓滿過一生。沒有什麼比這更偏離事實了！有意義的生命是由日常正派和善的舉止串聯而成，這些舉止在生命的流程中，出乎意料地積沙成塔，變得真正很偉大。
進入你生命中的每一個人都有可以學習之處，都有他的故事。生命中的時時刻刻所碰到的每一個人都代表一個機會，藉此可以多展現同情與盛情這些人性的特徵。為何不趁有生之年開始多多表現真正的你，並竭盡所能來豐富周遭的世界？在我看來，生命中的某一天，即使是逗一個人笑，甚或讓一個陌生人開懷，那一天就值得了！我們居住在這個星球必須支付的房租便是和善，就這麼簡單。
對陌生人表示同情要更有創意一點。替後面的車輛付通行費，搭地下鐵把座位讓給需要的人，先向人打招呼，這些都是很棒的開始。最近我收到一封讀者的來信，她住在華盛頓州。信中寫著：「我有個習慣就是捐款給在心靈成長方面對我曾經有幫助的人。請接受隨函附贈的百元支票，裡面有我的祝福與感恩。」我迅速寄出我的節目錄音帶以回應她的慷慨，如此，她送我禮物才能獲得等值的回報。她這種做法，可以說針對誠意贈與的重要性，給我們上了很棒的一課。
【2005/10/01 經濟日報】
書名：改寫生命的101個忠告
作者：羅賓．夏瑪 出版：方智
臨終前，赫須黎回顧一生的學習過程，然後用11個簡單的字來做總結：「讓我們彼此更加善待對方。」我們太常相信，建立豐功偉業，躍上雜誌封面或報紙頭版，才算真正圓滿過一生。沒有什麼比這更偏離事實了！有意義的生命是由日常正派和善的舉止串聯而成，這些舉止在生命的流程中，出乎意料地積沙成塔，變得真正很偉大。
進入你生命中的每一個人都有可以學習之處，都有他的故事。生命中的時時刻刻所碰到的每一個人都代表一個機會，藉此可以多展現同情與盛情這些人性的特徵。為何不趁有生之年開始多多表現真正的你，並竭盡所能來豐富周遭的世界？在我看來，生命中的某一天，即使是逗一個人笑，甚或讓一個陌生人開懷，那一天就值得了！我們居住在這個星球必須支付的房租便是和善，就這麼簡單。
對陌生人表示同情要更有創意一點。替後面的車輛付通行費，搭地下鐵把座位讓給需要的人，先向人打招呼，這些都是很棒的開始。最近我收到一封讀者的來信，她住在華盛頓州。信中寫著：「我有個習慣就是捐款給在心靈成長方面對我曾經有幫助的人。請接受隨函附贈的百元支票，裡面有我的祝福與感恩。」我迅速寄出我的節目錄音帶以回應她的慷慨，如此，她送我禮物才能獲得等值的回報。她這種做法，可以說針對誠意贈與的重要性，給我們上了很棒的一課。
【2005/10/01 經濟日報】
先睹為快》困境中的致勝商道
■ 呂華苑等口述、宋芳綺撰文
書名：東山再起──困境中的致勝商道
作者：呂華苑等口述、宋芳綺撰文
出版：圓神
1950年代，澎湖的漁業興盛期，出身龍門村的呂清水讓澎湖從手划漁船時代跨入了馬達漁船時代，並且不斷進行漁具和捕魚技術的改良。
1961年，葛樂禮颱風肆虐，年紀輕輕就當上澎湖漁會理事長及縣議員的呂清水損失了全數漁船，並因擔任漁民借款保人而欠下數百萬債務，那一年台灣每月每人的平均所得約為500元。呂家所有事業、財產一夕之間化為烏有。
在哪裡跌倒就從哪裡站起來。家道中落的呂家，透過海中的珍寶──珊瑚，看見了東山再起的契機，「大東山珠寶」於焉誕生。投入珊瑚加工十餘年後，在呂清水夫婦和11個子女胼手胝足的努力之下，終於償清所有債務。
1980年代中期，大東山開始拓展珍珠的養殖與產銷，再創事業高峰。
2005年，隨著台灣經濟成長的軌跡，一步一腳印走過42個年頭的大東山，已蛻變為一個涵括產品研發、設計、生產、行銷、推廣的跨國事業集團，在全球設有30餘處行銷據點。
大東山從困境中反敗為勝、東山再起的歷程，是台灣經濟發展史上的一則傳奇，也是一個充滿力道的生命故事。
經營者的心態決定了企業的前途。秉持商道即人道的理念，讓「大東山珠寶」克服逆境、東山再起。
商道1：無私的付出，換來更多的回饋。
商道2：經營需要創意，以及足以落實創意的行動力。
商道3：肯替別人想，是第一等學問。
商道4：賺錢不是第一考量，經營事業要有理想。
商道5：戰敗將軍從失敗中學習，一定能東山再起。
商道6：事業開創者要有敢於冒險一搏的勇氣。
商道7：凡事無懼，勇敢面對就會產生智慧與力量。
商道8：若受限於要有好的條件，將永遠做不成事。
商道9：馬不停蹄的拚勁和衝勁，是開創事業的基石。
商道10：為商之道，首重誠信。
商道11：經營事業不能只看一時，要有長遠眼光。
商道12：看出商機所在，需要敏銳觀察力和細膩心思。
商道13：11個兄弟姊妹齊心經營，力量遠勝單打獨鬥。
商道14：獨特的行銷創意，打開了品牌知名度。
商道15：不滿足於現有成就，不斷追求新的契機。
商道16：比追求利潤更重要的是，回饋社會做公益。
【2005/10/01 經濟日報】
書名：東山再起──困境中的致勝商道
作者：呂華苑等口述、宋芳綺撰文
出版：圓神
1950年代，澎湖的漁業興盛期，出身龍門村的呂清水讓澎湖從手划漁船時代跨入了馬達漁船時代，並且不斷進行漁具和捕魚技術的改良。
1961年，葛樂禮颱風肆虐，年紀輕輕就當上澎湖漁會理事長及縣議員的呂清水損失了全數漁船，並因擔任漁民借款保人而欠下數百萬債務，那一年台灣每月每人的平均所得約為500元。呂家所有事業、財產一夕之間化為烏有。
在哪裡跌倒就從哪裡站起來。家道中落的呂家，透過海中的珍寶──珊瑚，看見了東山再起的契機，「大東山珠寶」於焉誕生。投入珊瑚加工十餘年後，在呂清水夫婦和11個子女胼手胝足的努力之下，終於償清所有債務。
1980年代中期，大東山開始拓展珍珠的養殖與產銷，再創事業高峰。
2005年，隨著台灣經濟成長的軌跡，一步一腳印走過42個年頭的大東山，已蛻變為一個涵括產品研發、設計、生產、行銷、推廣的跨國事業集團，在全球設有30餘處行銷據點。
大東山從困境中反敗為勝、東山再起的歷程，是台灣經濟發展史上的一則傳奇，也是一個充滿力道的生命故事。
經營者的心態決定了企業的前途。秉持商道即人道的理念，讓「大東山珠寶」克服逆境、東山再起。
商道1：無私的付出，換來更多的回饋。
商道2：經營需要創意，以及足以落實創意的行動力。
商道3：肯替別人想，是第一等學問。
商道4：賺錢不是第一考量，經營事業要有理想。
商道5：戰敗將軍從失敗中學習，一定能東山再起。
商道6：事業開創者要有敢於冒險一搏的勇氣。
商道7：凡事無懼，勇敢面對就會產生智慧與力量。
商道8：若受限於要有好的條件，將永遠做不成事。
商道9：馬不停蹄的拚勁和衝勁，是開創事業的基石。
商道10：為商之道，首重誠信。
商道11：經營事業不能只看一時，要有長遠眼光。
商道12：看出商機所在，需要敏銳觀察力和細膩心思。
商道13：11個兄弟姊妹齊心經營，力量遠勝單打獨鬥。
商道14：獨特的行銷創意，打開了品牌知名度。
商道15：不滿足於現有成就，不斷追求新的契機。
商道16：比追求利潤更重要的是，回饋社會做公益。
【2005/10/01 經濟日報】
好書導讀》80／20生活觀
■ 理查．柯克
書名：80/20生活經
作者：理查．柯克
出版：大塊文化
你不一定要做不凡的事情，才能獲致不凡的成果。──投資之神華倫．巴菲特
現代生活是個謬誤。我指的並不是人類在科學、科技、商業方面令人讚嘆的巨大進步；拜這些進步之賜，我們不但得以克服疾病、旅行便利，飲食也更精緻、身心更年輕、壽命更延長，比祖先前人享受更多的舒適。
它的謬誤，在於我們對個人生活與社交生活的安排。現代人不是為了生活而工作，而是為了工作而活。若是我們多一點自信，同時秉持正確的思維，就能以少許多的工作時數完成更多事情，將大半精力留給家庭和社交生活，同時更能享受工作。
就我們的人生經歷而言，這會是個重大的轉變。長久以來，我們一直是不進反退，大開倒車。過去，我們習於享受輕鬆而均衡的人生、從容而自在的生活方式；我們喜歡多一點空閒、樂於對家人朋友多所關心；我們對陌生人比較有禮貌，對社會平等和兄弟情誼比較注重；我們的壓力、鬱悶、對酒精和藥物的依賴比較少，對財富和權勢的沉迷也沒那麼深。
反觀今日的我們，雖然對自我和個人有了更多自覺，可是對於這份新的自由，很多人卻是戒慎恐懼。我們的憂慮遠比以往為甚，我們孜孜追求安全感的假象，可是即使對它的營求日亟一日，安全感離我們卻是越來越遠。
新觀念讓你脫繭而出
如果我們認知到，現代生活在物質、科學、科技水準方面成就非凡，卻常使得個人生活一敗塗地，我可以在此宣佈，有個新奇的方法可以讓你脫繭而出。
我指的是80/20法則。它來自一項觀察：80%左右的成果，源自於20%不到的導因。80/20法則在商界和經濟領域早已得到成功的運用，甚且驅動現代世界的進步，但它始終不曾以同等的幅度應用在個人生活上。如果將這個法則充分運用在個人生活上，我們不但能減少工作而成就更多，也更能享受人生。
事實上，要成就更多的事，最好的方法就是「少做點事」。當我們全神貫注於少數真正重要的事物上（我們自身以及我們關愛的人快不快樂，就是其中無可輕忽的要項），越少即是越多。
我們發現，無論是人、自然力、經濟產入或導因，只要能夠測量，居前的20%「通常」都會導致約莫80%的結果、產出或效應。
80/20法則的力量繫於一個事實：它是「違反直覺的」，和我們的預期並不相同。實際發生的因果關聯有以下例證：
‧五個人坐下玩撲克牌，其中一人（20%）很可能會贏走賭金的80%。
‧任何一家大型零售商店，二成的售貨員通常包辦了八成以上的營業額。
‧研究一致顯示，無論什麼公司，80%的獲利源自於20%的顧客。
‧不到20%的影視明星，佔據了80%的鎂光燈焦點；坊書賣出的書籍，有八成是二成作者的作品。
‧不到二成的科學家，造就了八成以上的科學突破。
‧犯罪數字一再顯示，80%的贓物由20%的盜匪所搜括。
適用人生所有面向
80/20法則不單適用於群體和組織行為，也適用於人生所有的面向。古往今來，構組成這個世界的永遠是一小部分威力強大的力量，外加一大堆無足輕重的細枝末節。例如：
‧全世界有20%的國家，總人口不到世界人口的20%，卻消耗了全球七成的能源、七成五的金屬和八成五的木材。
‧地球80%的豐富礦產資源，產自於不到20%的面積。
‧80%的生態惡化，是由不到20%的物種所導致。
‧遠低於20%的戰爭，造成了遠高於80%的傷亡。
‧大部分的藝術博物館，不到20%的珍藏品展示時間占了80%以上。
80/20法則的運作，在生活當中俯拾皆是。它令人跌破眼鏡，也令人嘆為觀止。它和我們原本的預期並不相同。這個法則指出：在事物因果的關聯上，存有一個重大的失衡現象。
減少煩惱增加幸福
只要善用80/20生活法則，任何人的人生都會進步。所謂80/20生活法則，就是以減少努力和煩惱、增加幸福以及所嚮往的成果為目標，將80/20法則應用於日常生活之中。利用80/20生活法則，我們有如順應宇宙而行，不但能獲致更好的成果，甚且還更輕鬆。一旦我們達成了目標，其他人也雨露均霑。
如果每個人都懂得運用80/20生活法則，情況會是如何？每個人都會更發達、更如意。任何事是不是依然會有前20%、後80%的分野呢？那當然；如果不是這樣，就不可能有進步的空間。除非我們進入了烏托邦或涅盤那樣的完美世界，80/20法則才會停止運作。幸好這是不可能的事，因此我們永遠有東西可以改進。
我從自身的經驗學到，這也是不計其數的人的發現：80/20法則的運用不但對整個經濟和社會有重大影響，對個人生活亦然。它讓我們快樂、圓滿，也讓我們放鬆。而我們的第一步，就是以少創多…。
【2005/10/01 經濟日報】
書名：80/20生活經
作者：理查．柯克
出版：大塊文化
你不一定要做不凡的事情，才能獲致不凡的成果。──投資之神華倫．巴菲特
現代生活是個謬誤。我指的並不是人類在科學、科技、商業方面令人讚嘆的巨大進步；拜這些進步之賜，我們不但得以克服疾病、旅行便利，飲食也更精緻、身心更年輕、壽命更延長，比祖先前人享受更多的舒適。
它的謬誤，在於我們對個人生活與社交生活的安排。現代人不是為了生活而工作，而是為了工作而活。若是我們多一點自信，同時秉持正確的思維，就能以少許多的工作時數完成更多事情，將大半精力留給家庭和社交生活，同時更能享受工作。
就我們的人生經歷而言，這會是個重大的轉變。長久以來，我們一直是不進反退，大開倒車。過去，我們習於享受輕鬆而均衡的人生、從容而自在的生活方式；我們喜歡多一點空閒、樂於對家人朋友多所關心；我們對陌生人比較有禮貌，對社會平等和兄弟情誼比較注重；我們的壓力、鬱悶、對酒精和藥物的依賴比較少，對財富和權勢的沉迷也沒那麼深。
反觀今日的我們，雖然對自我和個人有了更多自覺，可是對於這份新的自由，很多人卻是戒慎恐懼。我們的憂慮遠比以往為甚，我們孜孜追求安全感的假象，可是即使對它的營求日亟一日，安全感離我們卻是越來越遠。
新觀念讓你脫繭而出
如果我們認知到，現代生活在物質、科學、科技水準方面成就非凡，卻常使得個人生活一敗塗地，我可以在此宣佈，有個新奇的方法可以讓你脫繭而出。
我指的是80/20法則。它來自一項觀察：80%左右的成果，源自於20%不到的導因。80/20法則在商界和經濟領域早已得到成功的運用，甚且驅動現代世界的進步，但它始終不曾以同等的幅度應用在個人生活上。如果將這個法則充分運用在個人生活上，我們不但能減少工作而成就更多，也更能享受人生。
事實上，要成就更多的事，最好的方法就是「少做點事」。當我們全神貫注於少數真正重要的事物上（我們自身以及我們關愛的人快不快樂，就是其中無可輕忽的要項），越少即是越多。
我們發現，無論是人、自然力、經濟產入或導因，只要能夠測量，居前的20%「通常」都會導致約莫80%的結果、產出或效應。
80/20法則的力量繫於一個事實：它是「違反直覺的」，和我們的預期並不相同。實際發生的因果關聯有以下例證：
‧五個人坐下玩撲克牌，其中一人（20%）很可能會贏走賭金的80%。
‧任何一家大型零售商店，二成的售貨員通常包辦了八成以上的營業額。
‧研究一致顯示，無論什麼公司，80%的獲利源自於20%的顧客。
‧不到20%的影視明星，佔據了80%的鎂光燈焦點；坊書賣出的書籍，有八成是二成作者的作品。
‧不到二成的科學家，造就了八成以上的科學突破。
‧犯罪數字一再顯示，80%的贓物由20%的盜匪所搜括。
適用人生所有面向
80/20法則不單適用於群體和組織行為，也適用於人生所有的面向。古往今來，構組成這個世界的永遠是一小部分威力強大的力量，外加一大堆無足輕重的細枝末節。例如：
‧全世界有20%的國家，總人口不到世界人口的20%，卻消耗了全球七成的能源、七成五的金屬和八成五的木材。
‧地球80%的豐富礦產資源，產自於不到20%的面積。
‧80%的生態惡化，是由不到20%的物種所導致。
‧遠低於20%的戰爭，造成了遠高於80%的傷亡。
‧大部分的藝術博物館，不到20%的珍藏品展示時間占了80%以上。
80/20法則的運作，在生活當中俯拾皆是。它令人跌破眼鏡，也令人嘆為觀止。它和我們原本的預期並不相同。這個法則指出：在事物因果的關聯上，存有一個重大的失衡現象。
減少煩惱增加幸福
只要善用80/20生活法則，任何人的人生都會進步。所謂80/20生活法則，就是以減少努力和煩惱、增加幸福以及所嚮往的成果為目標，將80/20法則應用於日常生活之中。利用80/20生活法則，我們有如順應宇宙而行，不但能獲致更好的成果，甚且還更輕鬆。一旦我們達成了目標，其他人也雨露均霑。
如果每個人都懂得運用80/20生活法則，情況會是如何？每個人都會更發達、更如意。任何事是不是依然會有前20%、後80%的分野呢？那當然；如果不是這樣，就不可能有進步的空間。除非我們進入了烏托邦或涅盤那樣的完美世界，80/20法則才會停止運作。幸好這是不可能的事，因此我們永遠有東西可以改進。
我從自身的經驗學到，這也是不計其數的人的發現：80/20法則的運用不但對整個經濟和社會有重大影響，對個人生活亦然。它讓我們快樂、圓滿，也讓我們放鬆。而我們的第一步，就是以少創多…。
【2005/10/01 經濟日報】
2005年9月30日 星期五
贏家說真話（Winners Never Cheat）
【期號】No.147
【刊名】贏家說真話（Winners Never Cheat）
【出刊日期】2005-09-29
【類別】創意思考
【原著作者】強‧亨斯邁（Jon Huntsman）
＊領導者之所以被選為領袖，不只是因為能力、智慧與遠見，更要有價值觀與勇氣。
＊真正的贏家，從不會靠投機取巧或抄小路來攀上成功的頂峰。
到頭來你會發現，返樸歸誠才是上策！
要在商場上領先群倫，不必抄捷徑，或是用各種詭計來維持競爭力，你需要的只是重新回到小時候身體力行的9項價值規範：
1.行動前，一定要先停下來檢視道德羅盤
每個人受到的教養方式雖然不同，但我們天生就知道什麼樣的行為才是適當的，就好像每個人的內心都有一套道德羅盤，告訴我們是非曲直。
2.積極競爭，但是一定要遵守遊戲規則
熱切地找出每個正當的競爭優勢，不要做任何有損你價值觀的事情。只要你老老實實做生意，所有你想達成的事就準備要成功了。
3.領導者要以身作則
千萬不要以為你是領導者，就可以自訂遊戲規則，事實恰恰相反，領導者更應該以身作則，展現遵守規則的好處。最好的領導者不會獨斷獨行，會透過大家的共識、建立典範來贏得部屬的尊敬，並運用這份尊敬成就有價值的功業。
4.不管結果如何，務必信守承諾
你必須言而有信，要記住，你才是要作決定與帶導組織前進的人。
5.在身邊安排必要時敢直言不諱的人
慎選諮商的對象，不要找凡事只會迎合你意見的人，你必須聰明地挑選身邊的團隊，最好能選擇肯直言不諱、且技能與能力能夠和你互補的人一起奮戰工作。
6.不要去想復仇，往前看，向前走
你把愈多時間花在苦思如何報復曾經冤枉虧待你的人，就會愈沒有時間去做對打造美好未來有幫助的事情。過去的就讓它過去，你要看的是未來。
7.尊重每一個人，包括顧客、員工等
和善是值得培養與實踐的良好習慣。學著去尊重每一個人，包括顧客、同儕、員工，甚至你的競爭對手。不管你要做什麼，請善待他人。
用真情服務創造偉大業績
台傑光電行政長 鄭敏忠
簡單來說，要做到贏家不說謊，最根本的關鍵在決策，決策者在訂定企業中心價值時一定要很簡明、扼要，最好能夠做到老嫗皆知。
除此之外，決策者也必須評估企業可用資源與此企業中心價值的可行性，包括組織是否支持，資金、人力是否充足，以及與既有的企業文化是否搭配等。一旦有一個環節出現問題，當初所設定的基本假設也都會毀之於一旦，這也正是為何所有企業都將品質第一、服務至上掛在嘴邊，但是真正能以此形象，烙印在消費者心中的個案為數並不多。
以大家耳熟能詳的全國電子為例，全國不單將品質視為KNOW-HOW，更以體貼顧客為核心價值，當市場上競相推出低價競爭策略時，全國電子推出「主動退差價」活動，再提供家電保母、分期零利率、延後付款、小家電免費維修等服務。為了讓所有員工都可以傳達出相等水平的服務品質，全國電子每一位新進員工，都必須經過15、16天的基礎教育，且通過所有考試後，才能進入門市。即使進入門市服務，之後還必須參加精進班，以及其他更高階的訓練課程，才能挑戰顧客工程師、店長、部級主管等高階層位的考驗。
「即使有世界上最好的專業訓練，也沒辦法保證可以訓練出有道德良知的領導人。」
強‧亨斯邁
當我們試著合理化自己的行為，或是忽略那些明知重要的道德界限時，就會有一個小小的道德警示燈開始持續閃爍。只要你偷竊、詐騙，甚至在公司裡利用職權之便謀取特權的時候，這個警示燈就會開始發揮警示作用。不管你的作法看起來再怎麼有創意、再怎麼高竿，這個道德警示燈還是會在你心裡狂閃。
每個社會的律法是規定大家必須遵守的最低行為準則，但每個人會設定自己的倫理標準。這兩種標準有時候有重疊的部分，但在大部分情況下，品德行為完全是出自個人的意願。品德是無法透過政治或法律途徑達成的，也沒有辦法經由官僚體系強制要求。只有當你力行個人的價值觀，並且做自己知道那是正確的事時，尊重、有禮與正直的品德才會真正展現出來，即使律法條文上並沒有詳列要求這些品德。
很有趣的一件事是，小孩子就算不一定會循規蹈矩，但他們天生就知道什麼樣的行為才是適當的。孩子們直言不諱，不必靠法院或是200頁厚的律法條文，就可以自行解決爭端。孩子們大部分的比賽，即使沒有裁判也能順利進行。然而在成人的世界裡，我們有時會因為「別人對我們的期望太高」或是堅信「人人都這麼做」，而覺得有必要撒謊或欺騙，因此必須靠抄捷徑來和別人競爭。這種邏輯在我們小時候不成立，為什麼現在就可以成立呢？
規範1─行動前，一定要先停下來檢視道德羅盤
規範2─積極競爭，但是一定要遵守遊戲規則
規範3─領導者要以身作則
規範4─不管結果如何，務必信守承諾
規範5─在身邊安排必要時敢直言不諱的人
規範6─不要去想復仇，往前看，向前走
規範7─尊重每一個人，包括顧客、員工等
>>>欲知第8、9項價值規範請見本期《大師輕鬆讀》〈贏家說真話〉
【刊名】贏家說真話（Winners Never Cheat）
【出刊日期】2005-09-29
【類別】創意思考
【原著作者】強‧亨斯邁（Jon Huntsman）
＊領導者之所以被選為領袖，不只是因為能力、智慧與遠見，更要有價值觀與勇氣。
＊真正的贏家，從不會靠投機取巧或抄小路來攀上成功的頂峰。
到頭來你會發現，返樸歸誠才是上策！
要在商場上領先群倫，不必抄捷徑，或是用各種詭計來維持競爭力，你需要的只是重新回到小時候身體力行的9項價值規範：
1.行動前，一定要先停下來檢視道德羅盤
每個人受到的教養方式雖然不同，但我們天生就知道什麼樣的行為才是適當的，就好像每個人的內心都有一套道德羅盤，告訴我們是非曲直。
2.積極競爭，但是一定要遵守遊戲規則
熱切地找出每個正當的競爭優勢，不要做任何有損你價值觀的事情。只要你老老實實做生意，所有你想達成的事就準備要成功了。
3.領導者要以身作則
千萬不要以為你是領導者，就可以自訂遊戲規則，事實恰恰相反，領導者更應該以身作則，展現遵守規則的好處。最好的領導者不會獨斷獨行，會透過大家的共識、建立典範來贏得部屬的尊敬，並運用這份尊敬成就有價值的功業。
4.不管結果如何，務必信守承諾
你必須言而有信，要記住，你才是要作決定與帶導組織前進的人。
5.在身邊安排必要時敢直言不諱的人
慎選諮商的對象，不要找凡事只會迎合你意見的人，你必須聰明地挑選身邊的團隊，最好能選擇肯直言不諱、且技能與能力能夠和你互補的人一起奮戰工作。
6.不要去想復仇，往前看，向前走
你把愈多時間花在苦思如何報復曾經冤枉虧待你的人，就會愈沒有時間去做對打造美好未來有幫助的事情。過去的就讓它過去，你要看的是未來。
7.尊重每一個人，包括顧客、員工等
和善是值得培養與實踐的良好習慣。學著去尊重每一個人，包括顧客、同儕、員工，甚至你的競爭對手。不管你要做什麼，請善待他人。
用真情服務創造偉大業績
台傑光電行政長 鄭敏忠
簡單來說，要做到贏家不說謊，最根本的關鍵在決策，決策者在訂定企業中心價值時一定要很簡明、扼要，最好能夠做到老嫗皆知。
除此之外，決策者也必須評估企業可用資源與此企業中心價值的可行性，包括組織是否支持，資金、人力是否充足，以及與既有的企業文化是否搭配等。一旦有一個環節出現問題，當初所設定的基本假設也都會毀之於一旦，這也正是為何所有企業都將品質第一、服務至上掛在嘴邊，但是真正能以此形象，烙印在消費者心中的個案為數並不多。
以大家耳熟能詳的全國電子為例，全國不單將品質視為KNOW-HOW，更以體貼顧客為核心價值，當市場上競相推出低價競爭策略時，全國電子推出「主動退差價」活動，再提供家電保母、分期零利率、延後付款、小家電免費維修等服務。為了讓所有員工都可以傳達出相等水平的服務品質，全國電子每一位新進員工，都必須經過15、16天的基礎教育，且通過所有考試後，才能進入門市。即使進入門市服務，之後還必須參加精進班，以及其他更高階的訓練課程，才能挑戰顧客工程師、店長、部級主管等高階層位的考驗。
「即使有世界上最好的專業訓練，也沒辦法保證可以訓練出有道德良知的領導人。」
強‧亨斯邁
當我們試著合理化自己的行為，或是忽略那些明知重要的道德界限時，就會有一個小小的道德警示燈開始持續閃爍。只要你偷竊、詐騙，甚至在公司裡利用職權之便謀取特權的時候，這個警示燈就會開始發揮警示作用。不管你的作法看起來再怎麼有創意、再怎麼高竿，這個道德警示燈還是會在你心裡狂閃。
每個社會的律法是規定大家必須遵守的最低行為準則，但每個人會設定自己的倫理標準。這兩種標準有時候有重疊的部分，但在大部分情況下，品德行為完全是出自個人的意願。品德是無法透過政治或法律途徑達成的，也沒有辦法經由官僚體系強制要求。只有當你力行個人的價值觀，並且做自己知道那是正確的事時，尊重、有禮與正直的品德才會真正展現出來，即使律法條文上並沒有詳列要求這些品德。
很有趣的一件事是，小孩子就算不一定會循規蹈矩，但他們天生就知道什麼樣的行為才是適當的。孩子們直言不諱，不必靠法院或是200頁厚的律法條文，就可以自行解決爭端。孩子們大部分的比賽，即使沒有裁判也能順利進行。然而在成人的世界裡，我們有時會因為「別人對我們的期望太高」或是堅信「人人都這麼做」，而覺得有必要撒謊或欺騙，因此必須靠抄捷徑來和別人競爭。這種邏輯在我們小時候不成立，為什麼現在就可以成立呢？
規範1─行動前，一定要先停下來檢視道德羅盤
規範2─積極競爭，但是一定要遵守遊戲規則
規範3─領導者要以身作則
規範4─不管結果如何，務必信守承諾
規範5─在身邊安排必要時敢直言不諱的人
規範6─不要去想復仇，往前看，向前走
規範7─尊重每一個人，包括顧客、員工等
>>>欲知第8、9項價值規範請見本期《大師輕鬆讀》〈贏家說真話〉
進行逆向思考的奇策
工商時報/經營知識/31版 吳心怡
2005/9/30
先確認自己和對方的思考模式，才能真正運用逆向思考達成奇襲的目的。
中南美洲的一個地方，那時候也許還不叫做瓜地馬拉的一個深山叢林裡，有一處冒著地熱般煙霧的地方。當西班牙人抵達那裡時，他們只有一個念頭……那地底下必定藏有魔鬼，這必定是個邪惡危險之地。當印地安人抵達那個地方，面對著大量從地底下冒出的煙霧氤氳，印地安人則一致認為……那地底下必定有神，這塊地必定是神聖的，是高明的神祇居住之所。
站在同一個地點，面對同樣的景象，居然有如此截然不同，甚至可說是天壤之別的兩極化思維。
而且不是1、2個人，而是一大群人……西班牙人，跟另一大群印地安人。
這正是民族與文化的力量，這正是一種集體思惟，經過傳統教化的共識，不需刻意再多提示的制約型立即意識。
這正是我今天要談的有趣的地方。對西班牙而言，如果一個西班牙人認為那個地方是神住的居所，對西班牙人的集體共識來說，這是逆向思考。同樣的，對印地安人而言，如果有一個印地安人把那個地方稱作魔鬼居住的所在，這就是印地安人的逆向思考。
但是，如果，雙方為了打敗對方，而決定使用逆向思考的方式來進行思考的時候……，有趣的事就發生了。因為西班牙人的逆向思考恰巧是印地安人的正向思考(或正常思惟)，西班牙人的正向思考(或正常思惟)，對印地安人而言，反倒是不可思議的逆向思考。
雙方若要以逆向思考的方式作為宣傳或是惑敵誘敵的手法，那可能會達到與預期計畫的反應相反的結果(可能歪打正著，可能功虧一簣 )。
為了不發生功虧一簣的狀況，在進行逆向思考的奇策時，務必「先」確認敵我雙方的意識形態立場，務必「先」確認對方與自己的思考模式，務必「先」知悉文化所帶來的制約想法(包括我方的，自己的 )，與傳統賦予的慣性反應(包括我方的，自己的)。如此，才能真正因為運用逆向思考而達成奇襲的成功。
(作者為李奧貝納廣告執行創意總監)
2005/9/30
先確認自己和對方的思考模式，才能真正運用逆向思考達成奇襲的目的。
中南美洲的一個地方，那時候也許還不叫做瓜地馬拉的一個深山叢林裡，有一處冒著地熱般煙霧的地方。當西班牙人抵達那裡時，他們只有一個念頭……那地底下必定藏有魔鬼，這必定是個邪惡危險之地。當印地安人抵達那個地方，面對著大量從地底下冒出的煙霧氤氳，印地安人則一致認為……那地底下必定有神，這塊地必定是神聖的，是高明的神祇居住之所。
站在同一個地點，面對同樣的景象，居然有如此截然不同，甚至可說是天壤之別的兩極化思維。
而且不是1、2個人，而是一大群人……西班牙人，跟另一大群印地安人。
這正是民族與文化的力量，這正是一種集體思惟，經過傳統教化的共識，不需刻意再多提示的制約型立即意識。
這正是我今天要談的有趣的地方。對西班牙而言，如果一個西班牙人認為那個地方是神住的居所，對西班牙人的集體共識來說，這是逆向思考。同樣的，對印地安人而言，如果有一個印地安人把那個地方稱作魔鬼居住的所在，這就是印地安人的逆向思考。
但是，如果，雙方為了打敗對方，而決定使用逆向思考的方式來進行思考的時候……，有趣的事就發生了。因為西班牙人的逆向思考恰巧是印地安人的正向思考(或正常思惟)，西班牙人的正向思考(或正常思惟)，對印地安人而言，反倒是不可思議的逆向思考。
雙方若要以逆向思考的方式作為宣傳或是惑敵誘敵的手法，那可能會達到與預期計畫的反應相反的結果(可能歪打正著，可能功虧一簣 )。
為了不發生功虧一簣的狀況，在進行逆向思考的奇策時，務必「先」確認敵我雙方的意識形態立場，務必「先」確認對方與自己的思考模式，務必「先」知悉文化所帶來的制約想法(包括我方的，自己的 )，與傳統賦予的慣性反應(包括我方的，自己的)。如此，才能真正因為運用逆向思考而達成奇襲的成功。
(作者為李奧貝納廣告執行創意總監)
資誠園地》解讀財報密碼 有撇步(一)
■ 翁世榮
投資專家都會告訴投資人，投資前一定要閱讀公司的財務報表，並強調財務報表既複雜、又隱藏許多陷阱。這個觀念是正確的，但是對一些非專業的投資人、或對一些必須閱讀上市櫃公司財務報表的非商學科人士而言，如何在短時間內找到重要、簡捷的閱讀方法？本文提供一些建議供讀者參考。
目前我國上市櫃公司財務報表主要的內容包括：一、會計師查核（核閱）意見；二、四大表（資產負債表、損益表、股東權益變動表（季報免列）、現金流量表）；三、附註說明及明細表。建議的閱讀順序為：損益表、資產負債表、會計師意見、現金流量表、股東權益變動表。至於附註說明及明細表，則是覺得有需要進一步瞭解時（尤其是金額重大的項目），再行參酌閱讀。
如何花5分鐘閱讀財務報表
花5分鐘閱讀財務報表是絕對不夠的。不過，為了避免流於盲目，投資人下單前不妨先停一下，花個5分鐘閱讀財務報表，若沒有明顯的負面情況，再做投資也不遲。
一、 會計師查核（核閱）意見：通常只有1～2頁，要注意看看是否有除了標準用語以外的其他說明。
二、 資產負債表：評估公司財務結構是否健全。
(一) 流動比率
1. 計算方法：流動資產除以流動負債之比率。
2. 用以評估公司的短期償債能力，越高代表短期償債能力越好，以150％為原則，一般公司多介於100％～200％之間。
3. 太低則顯示公司短期資金週轉可能出現問題，投資人應提高警覺。在這個投資風險頗高的年代，更應該提高流動比率的標準。
(二) 負債比率
1. 計算方法：負債總額除以資產總額之比率。
2. 負債比率以50％為原則，一般介於25％～60％之間。
3. 負債比率太高，顯示公司財務結構不夠健全，相關的財務風險有增加之虞。
(三) 每股淨值
1. 計算方法：以股東權益總額除以發行股數而得。
2. 每股淨值越高，表示相對每股價值也越高。低則不宜低於每股面額，因為低於每股面額代表公司過去沒有賺錢，或是有賺錢但都被每年的配股配息過度稀釋掉了，而後續營運卻無法同步成長。
3. 另依現行證券交易法令規定，每股淨值低於10元將取消股票信用交易，每股淨值低於5元會變更股票交易方式為全額交割股。所以，投資人投資每股淨值接近臨介點的公司時，應考慮每股淨值跌破該臨介點對股價可能造成的影響。
（作者是資誠會計師事務所會計師）
【2005/09/30 經濟日報】
投資專家都會告訴投資人，投資前一定要閱讀公司的財務報表，並強調財務報表既複雜、又隱藏許多陷阱。這個觀念是正確的，但是對一些非專業的投資人、或對一些必須閱讀上市櫃公司財務報表的非商學科人士而言，如何在短時間內找到重要、簡捷的閱讀方法？本文提供一些建議供讀者參考。
目前我國上市櫃公司財務報表主要的內容包括：一、會計師查核（核閱）意見；二、四大表（資產負債表、損益表、股東權益變動表（季報免列）、現金流量表）；三、附註說明及明細表。建議的閱讀順序為：損益表、資產負債表、會計師意見、現金流量表、股東權益變動表。至於附註說明及明細表，則是覺得有需要進一步瞭解時（尤其是金額重大的項目），再行參酌閱讀。
如何花5分鐘閱讀財務報表
花5分鐘閱讀財務報表是絕對不夠的。不過，為了避免流於盲目，投資人下單前不妨先停一下，花個5分鐘閱讀財務報表，若沒有明顯的負面情況，再做投資也不遲。
一、 會計師查核（核閱）意見：通常只有1～2頁，要注意看看是否有除了標準用語以外的其他說明。
二、 資產負債表：評估公司財務結構是否健全。
(一) 流動比率
1. 計算方法：流動資產除以流動負債之比率。
2. 用以評估公司的短期償債能力，越高代表短期償債能力越好，以150％為原則，一般公司多介於100％～200％之間。
3. 太低則顯示公司短期資金週轉可能出現問題，投資人應提高警覺。在這個投資風險頗高的年代，更應該提高流動比率的標準。
(二) 負債比率
1. 計算方法：負債總額除以資產總額之比率。
2. 負債比率以50％為原則，一般介於25％～60％之間。
3. 負債比率太高，顯示公司財務結構不夠健全，相關的財務風險有增加之虞。
(三) 每股淨值
1. 計算方法：以股東權益總額除以發行股數而得。
2. 每股淨值越高，表示相對每股價值也越高。低則不宜低於每股面額，因為低於每股面額代表公司過去沒有賺錢，或是有賺錢但都被每年的配股配息過度稀釋掉了，而後續營運卻無法同步成長。
3. 另依現行證券交易法令規定，每股淨值低於10元將取消股票信用交易，每股淨值低於5元會變更股票交易方式為全額交割股。所以，投資人投資每股淨值接近臨介點的公司時，應考慮每股淨值跌破該臨介點對股價可能造成的影響。
（作者是資誠會計師事務所會計師）
【2005/09/30 經濟日報】
1分鐘管理》做對的事情
■ 杜拉克、馬齊里洛
高效能經營者的共同點就是，他們都能夠做對的事情。
我所認識的高效能經營者可說是氣質迥異，能力有別。他們做的事情和做事方法各不相同，他們的個性、知識和興趣也南轅北轍。事實上，在每一項人類具備的特質上，他們都大異其趣。但是，我所認識的那些高效能經營者，他們都只做必要的事，不做沒有必要的事。
要成為高效能經營者，必須做到五件事。
第一、高效能經營者知道他們的時間都花在哪些事情上；有系統地管理可支配的涓滴時間。
第二、高效能經營者著眼於對外的貢獻。
第三、高效能經營者行事，以自身和別人的優點為基礎，而非以缺點為基礎。
第四、高效能經營者著重於能夠創造卓越成效的優異表現；他們規範自己，只做優先順序高的工作。
第五、高效能經營者能做有成效的決策；他們知道，工作是一個體系，在這個體系裡，要按照正確的順序做正確的事情。他們知道太快做決策就會做錯決定。
我發現，無論一個人多麼聰明勤奮，想像力多麼豐富，或者知識多麼淵博，如果不能做到上述這五件事，就無法成為高效能經營者。
【思考與實踐】
牢記這五件事，並切實執行。
———出自《有效的經營者》
（本文摘自天下文化出版的《每日遇見杜拉克》）
【2005/09/30 經濟日報】
高效能經營者的共同點就是，他們都能夠做對的事情。
我所認識的高效能經營者可說是氣質迥異，能力有別。他們做的事情和做事方法各不相同，他們的個性、知識和興趣也南轅北轍。事實上，在每一項人類具備的特質上，他們都大異其趣。但是，我所認識的那些高效能經營者，他們都只做必要的事，不做沒有必要的事。
要成為高效能經營者，必須做到五件事。
第一、高效能經營者知道他們的時間都花在哪些事情上；有系統地管理可支配的涓滴時間。
第二、高效能經營者著眼於對外的貢獻。
第三、高效能經營者行事，以自身和別人的優點為基礎，而非以缺點為基礎。
第四、高效能經營者著重於能夠創造卓越成效的優異表現；他們規範自己，只做優先順序高的工作。
第五、高效能經營者能做有成效的決策；他們知道，工作是一個體系，在這個體系裡，要按照正確的順序做正確的事情。他們知道太快做決策就會做錯決定。
我發現，無論一個人多麼聰明勤奮，想像力多麼豐富，或者知識多麼淵博，如果不能做到上述這五件事，就無法成為高效能經營者。
【思考與實踐】
牢記這五件事，並切實執行。
———出自《有效的經營者》
（本文摘自天下文化出版的《每日遇見杜拉克》）
【2005/09/30 經濟日報】
CEO視野》活血，先打通經絡
■ 王家英
二年前，因椎間盤突出而導致腰疾的聯強國際總裁杜書伍，為此大量閱讀中醫書籍，發現人體結構和器官的問題，往往來自氣血不通，經絡不活。氣血不通，細胞就沒有活力，長此以往，會造成器官僵化，進而導致身體不適或病變。
從調養身體的過程，擅長組織管理、以執行力見長的杜書伍，悟出企業經營及組織管理，正如身體健康管理，每個員工好比組織細胞，活化的關鍵，在於每個成員的思維及行為是否積極思考、主動創新，以及組織內部的溝通是否順暢。
月報制 培養員工思考習慣
「動腦筋思考，是一種習慣，一旦停止思考，就會因循苟且，用過去的方式做事。」日前應邀對聯合報系主管演講的杜書伍指出，聯強國際為保持組織活化，最根本也最直接有效的是，員工加入公司後，就透過月報制度，培養他們的思考習慣。
聯強每位員工，每個月都要把一個月來的工作表現和檢討，做成數據化的月報，用電腦做簡報，並提出改進方法與創新提案，這些內容再與各部門的運作指標對比判斷，即有利於日後的創新與管理。
杜書伍說，企業經營者常從外部資訊獲得許多靈感或好點子，但空有想法，沒有落實執行，「最後什麼也沒有。」月報制度督促員工思考整理，主管有效「過濾」有價值、可行的創意或點子，再透過品管系統評估，員工和組織的創新就能有效管理，並衍生出成果。
他強調，月報除了可以促使員工不斷改進，專業能力不斷提升，最重要的是「透過同仁間的互相觀摩、共同分享，養成時時系統性思考、結構性分析、有計畫做事的習慣與能力。」
員工從基層便養成這種習慣與能力，一旦升任主管，才不會因為停止思考而僵化，成為組織溝通與創新時瘀滯不通的阻礙。
不過，光有月報制度還不夠，必須搭配具體的激勵誘因，即薪資制度。杜書伍指出，聯強採取高獎金、低底薪制度，獎金視員工綜合表現發放，個別差異大，獎金在薪資占比約三到四成，這樣才能更合理公平的反映員工工作績效。
他說，在一個組織中，「最具殺傷力的莫過於減薪降級，這等於叫人走路」，但不是每個組織成員都能一直衝刺，難免有人在到達一個階段後，「就會休息」，如果採取比較僵化的高底薪制度，可以調整的空間就有限了。
杜書伍也把管理工作，比喻為「針灸」，他說，「這門學問要有知識傳承，也需要經常演練。」各部門建立完善的運作管理報表系統，主管定期針對報表數據找出問題點，有效解讀、改善，專心做策略擬定與專案規劃，部門才能產生績效。
跨級管理 組織溝通更順暢
在組織溝通方面，杜書伍主張「跨級管理」，他說，組織需要倫理，卻有先天的缺陷，常見的組織管理只跨一層，「由八歲的帶五歲的」，這樣不但中層主管與基層員工觀念落差大，政策和理念很難貫徹；基層主管與基層員工年齡經驗太接近，容易錯失一些好的點子。
此外，有些主管在一個位子上坐久了，「成為石頭」，反而看不出問題，或一開始就澆息了明日之星的「火種」，訊息一旦阻塞，「氣血就不通」，進而造成健康問題。
他認為，最好是「15歲的帶5歲的」，中層主管可以聽到最基層的聲音，上情也可直接下達，不致因層層轉述而「失真走味」，所以他在聯強內部推動，至少向下跨二級管理，但必須遵守「三角傳球」的原則，即向下管理的同時，立即告知直接主管，一旦建立有規範的越級報告或越級指揮制度，組織溝通會更順暢，決策也會更明快。
已年過半百的杜書伍常說，「聯強沒有30歲以下的人，也沒有50歲以上的人。」他所謂的歲數，當然不是生理年齡，而是心智狀態。
在杜書伍看來，30歲以下的人多半玩性未脫，但企業本質是認真負責的（serious），必須以成熟審慎的態度與舉止面對。50歲以上，難免因體力衰退而思想僵化、停止成長，只有在心理上和思想上保持創新積極，結合豐富的經驗，對組織才有更大的價值。
他認為，組織靠人，人是一種會老化的有機體，只有運用制度，讓人不斷成長，或避免停滯，突破人性防衛心理及傳統觀念，組織才能避免僵化，保持活力與彈性，因應外在的挑戰。
【2005/09/30 經濟日報】
二年前，因椎間盤突出而導致腰疾的聯強國際總裁杜書伍，為此大量閱讀中醫書籍，發現人體結構和器官的問題，往往來自氣血不通，經絡不活。氣血不通，細胞就沒有活力，長此以往，會造成器官僵化，進而導致身體不適或病變。
從調養身體的過程，擅長組織管理、以執行力見長的杜書伍，悟出企業經營及組織管理，正如身體健康管理，每個員工好比組織細胞，活化的關鍵，在於每個成員的思維及行為是否積極思考、主動創新，以及組織內部的溝通是否順暢。
月報制 培養員工思考習慣
「動腦筋思考，是一種習慣，一旦停止思考，就會因循苟且，用過去的方式做事。」日前應邀對聯合報系主管演講的杜書伍指出，聯強國際為保持組織活化，最根本也最直接有效的是，員工加入公司後，就透過月報制度，培養他們的思考習慣。
聯強每位員工，每個月都要把一個月來的工作表現和檢討，做成數據化的月報，用電腦做簡報，並提出改進方法與創新提案，這些內容再與各部門的運作指標對比判斷，即有利於日後的創新與管理。
杜書伍說，企業經營者常從外部資訊獲得許多靈感或好點子，但空有想法，沒有落實執行，「最後什麼也沒有。」月報制度督促員工思考整理，主管有效「過濾」有價值、可行的創意或點子，再透過品管系統評估，員工和組織的創新就能有效管理，並衍生出成果。
他強調，月報除了可以促使員工不斷改進，專業能力不斷提升，最重要的是「透過同仁間的互相觀摩、共同分享，養成時時系統性思考、結構性分析、有計畫做事的習慣與能力。」
員工從基層便養成這種習慣與能力，一旦升任主管，才不會因為停止思考而僵化，成為組織溝通與創新時瘀滯不通的阻礙。
不過，光有月報制度還不夠，必須搭配具體的激勵誘因，即薪資制度。杜書伍指出，聯強採取高獎金、低底薪制度，獎金視員工綜合表現發放，個別差異大，獎金在薪資占比約三到四成，這樣才能更合理公平的反映員工工作績效。
他說，在一個組織中，「最具殺傷力的莫過於減薪降級，這等於叫人走路」，但不是每個組織成員都能一直衝刺，難免有人在到達一個階段後，「就會休息」，如果採取比較僵化的高底薪制度，可以調整的空間就有限了。
杜書伍也把管理工作，比喻為「針灸」，他說，「這門學問要有知識傳承，也需要經常演練。」各部門建立完善的運作管理報表系統，主管定期針對報表數據找出問題點，有效解讀、改善，專心做策略擬定與專案規劃，部門才能產生績效。
跨級管理 組織溝通更順暢
在組織溝通方面，杜書伍主張「跨級管理」，他說，組織需要倫理，卻有先天的缺陷，常見的組織管理只跨一層，「由八歲的帶五歲的」，這樣不但中層主管與基層員工觀念落差大，政策和理念很難貫徹；基層主管與基層員工年齡經驗太接近，容易錯失一些好的點子。
此外，有些主管在一個位子上坐久了，「成為石頭」，反而看不出問題，或一開始就澆息了明日之星的「火種」，訊息一旦阻塞，「氣血就不通」，進而造成健康問題。
他認為，最好是「15歲的帶5歲的」，中層主管可以聽到最基層的聲音，上情也可直接下達，不致因層層轉述而「失真走味」，所以他在聯強內部推動，至少向下跨二級管理，但必須遵守「三角傳球」的原則，即向下管理的同時，立即告知直接主管，一旦建立有規範的越級報告或越級指揮制度，組織溝通會更順暢，決策也會更明快。
已年過半百的杜書伍常說，「聯強沒有30歲以下的人，也沒有50歲以上的人。」他所謂的歲數，當然不是生理年齡，而是心智狀態。
在杜書伍看來，30歲以下的人多半玩性未脫，但企業本質是認真負責的（serious），必須以成熟審慎的態度與舉止面對。50歲以上，難免因體力衰退而思想僵化、停止成長，只有在心理上和思想上保持創新積極，結合豐富的經驗，對組織才有更大的價值。
他認為，組織靠人，人是一種會老化的有機體，只有運用制度，讓人不斷成長，或避免停滯，突破人性防衛心理及傳統觀念，組織才能避免僵化，保持活力與彈性，因應外在的挑戰。
【2005/09/30 經濟日報】
管理省思》打造致勝團隊
■ 吳鴻麟（第一保代總經理）
經過住家附近夜市，看到一個打著「黑面蔡楊桃汁」招牌的攤販。對多數五、六年級生來說，在便利商店還沒進駐大街小巷的年代，這個陪著大家走過童年的清涼飲料，是如此的親切熟悉。但令人納悶的是，那麼成功的品牌為何會在一夕之間消聲匿跡？
針對這個疑惑，讓我印象最深刻的是，曾有一篇專訪「黑面蔡」本人的報導，他的結論是「都是那些博士、碩士害的」。
有一位與我從小就一起離鄉背井的同學，台大電機研究所畢業後進入國內知名的U科技公司服務。五、六年前，媒體報導國內另一家曾經榮登股王的W科技公司，以數億元天價打算挖角這位同學的團隊，被婉拒後，甚至開出只要該團隊離開U公司，就給予巨額補償金的條件，但這群團隊無動於衷。如今，W公司股價只剩20元上下，U公司一直維持在300元以上，這位同學則成了總經理。
為什麼一個識字不多的飲料攤販，靠著在大街小巷叫賣，就能在飲料市場打下一片江山，而在引進一批博士、碩士人才，採企業化、多角化經營後，卻一夕垮台；而在科技業曾經名噪一時、轟動國際，吸引無數聰明絕頂人才爭破頭想擠進的W公司，卻如曇花一現，只有讓人留下剎那驚豔。
相信黑面蔡和W公司聘請的經理人也有絕佳的工作資歷和經驗，但為什麼企業無法避開衰敗的命運？我認為其中最大的因素，就在於成員之間欠缺合作默契，無法凝聚共識、打造致勝的團隊。
企業要具備競爭力，合作無間的團隊才是致勝關鍵，如何尋求致勝團隊，前奇異總裁威爾許在他的新書中有很精闢的見解。
他認為企業招募人才，應先通過三塊試金石的檢驗，第一塊試金石是人品正直(integrity)：應徵者須具備正直的品格操守、誠實守法、勇於任事；第二塊試金石是聰明才智(intelligence)：應徵者應該具有強烈求知慾、知識廣度夠、能與其他聰明人才共事，或者領導其他聰明人；第三塊試金石是人格成熟(maturity)：遇逆境時能忍人所不能忍，處順境時能謙沖為懷。
具備前述條件之後，所有成員尚須擁有下列4E及1P的能力，才能創造團隊成效。
第一個E是正面能量(positive energy)：具備積極正面的態度，樂在工作、熱愛人生；第二個E是激勵他人(energize others)的能力：鼓舞、激勵團隊成員完成不可能的任務；第三個E是當機立斷(edge)：勇於決策、不拖泥帶水；第四個E是執行力(execute)：化決策為行動，克服阻力貫徹執行、不紙上談兵；最後一個P是熱忱(passion)：發自內心熱愛工作、同事、部屬，相互砥礪學習長。
他山之石，可以攻錯。看看黑面蔡的故事，看看高科技公司的消長，再看看奇異的成功經驗，自己的公司有沒有致勝的團隊？本身是否具備致勝團隊的成員條件？都值得大家深思。
【2005/09/30 經濟日報】
經過住家附近夜市，看到一個打著「黑面蔡楊桃汁」招牌的攤販。對多數五、六年級生來說，在便利商店還沒進駐大街小巷的年代，這個陪著大家走過童年的清涼飲料，是如此的親切熟悉。但令人納悶的是，那麼成功的品牌為何會在一夕之間消聲匿跡？
針對這個疑惑，讓我印象最深刻的是，曾有一篇專訪「黑面蔡」本人的報導，他的結論是「都是那些博士、碩士害的」。
有一位與我從小就一起離鄉背井的同學，台大電機研究所畢業後進入國內知名的U科技公司服務。五、六年前，媒體報導國內另一家曾經榮登股王的W科技公司，以數億元天價打算挖角這位同學的團隊，被婉拒後，甚至開出只要該團隊離開U公司，就給予巨額補償金的條件，但這群團隊無動於衷。如今，W公司股價只剩20元上下，U公司一直維持在300元以上，這位同學則成了總經理。
為什麼一個識字不多的飲料攤販，靠著在大街小巷叫賣，就能在飲料市場打下一片江山，而在引進一批博士、碩士人才，採企業化、多角化經營後，卻一夕垮台；而在科技業曾經名噪一時、轟動國際，吸引無數聰明絕頂人才爭破頭想擠進的W公司，卻如曇花一現，只有讓人留下剎那驚豔。
相信黑面蔡和W公司聘請的經理人也有絕佳的工作資歷和經驗，但為什麼企業無法避開衰敗的命運？我認為其中最大的因素，就在於成員之間欠缺合作默契，無法凝聚共識、打造致勝的團隊。
企業要具備競爭力，合作無間的團隊才是致勝關鍵，如何尋求致勝團隊，前奇異總裁威爾許在他的新書中有很精闢的見解。
他認為企業招募人才，應先通過三塊試金石的檢驗，第一塊試金石是人品正直(integrity)：應徵者須具備正直的品格操守、誠實守法、勇於任事；第二塊試金石是聰明才智(intelligence)：應徵者應該具有強烈求知慾、知識廣度夠、能與其他聰明人才共事，或者領導其他聰明人；第三塊試金石是人格成熟(maturity)：遇逆境時能忍人所不能忍，處順境時能謙沖為懷。
具備前述條件之後，所有成員尚須擁有下列4E及1P的能力，才能創造團隊成效。
第一個E是正面能量(positive energy)：具備積極正面的態度，樂在工作、熱愛人生；第二個E是激勵他人(energize others)的能力：鼓舞、激勵團隊成員完成不可能的任務；第三個E是當機立斷(edge)：勇於決策、不拖泥帶水；第四個E是執行力(execute)：化決策為行動，克服阻力貫徹執行、不紙上談兵；最後一個P是熱忱(passion)：發自內心熱愛工作、同事、部屬，相互砥礪學習長。
他山之石，可以攻錯。看看黑面蔡的故事，看看高科技公司的消長，再看看奇異的成功經驗，自己的公司有沒有致勝的團隊？本身是否具備致勝團隊的成員條件？都值得大家深思。
【2005/09/30 經濟日報】
One-stop Service 一次滿足顧客需求
■ 轉載自10月一日出刊《遠見雜誌232期》
2005年《遠見》十大服務業評鑑出爐，神祕客突擊稽核發現，第一線服務品質平均竟全數不及格，整體平均比去年下拉了14分。在服務掛帥時代，這更凸顯唯有將無接縫式服務DNA，深植在決策管理層、第一線服務英雄乃至於外包人員才能做到一致品質、無界限服務；賺進顧客的錢，也賺回顧客的心。而One-Stop Servive消費新趨勢，宣告第一線服務人員的素質與熱忱更顯重要。
One-Stop Service又稱為一次式服務，或統一窗口制。能讓顧客一次得到所需的服務。工作人員必須體認，滿足客人的全部需求，比「只做好自己的工作」更重要。
如果說台灣服務業只做到一半，缺的那一半，就是One-Stop Service的核心精神，相信很多人都有過這樣的服務經驗：打電話請求協助，對方說：「對不起，這不歸我管，請打另一支電話。」結果撥過去又得重述一遍問題，對方停頓一下說：「承辦人員不在，請你下次再打來。」
服務無界限
「這代表工作人員缺乏服務的同理心和回應性，」中央大學資訊管理系教授嚴秀茹指出，顧客用不著瞭解每個工作人員的專業，他們真正需要的是，有人能幫忙解決問題。奧美集團策略長陳倩如補充，「就算他不是完全懂，但最起碼知道該找誰處理，」她認為，這可以為顧客帶來安全感。
早在21世紀初，美國一些服務業就已明白One-Stop Service的重要，稱之為「無界限服務」。因為他們知道，如果分工太細，不讓員工越界做事，往往會降低服務品質，反而傷及顧客。
星期五餐廳就是最好的例子。不管是點菜、送餐，甚至結帳，全交由一位服務生一手包辦，不假他人。「最大的好處是，從開始到結束，客人都是接觸同一個服務生，」台灣星期五餐廳資深副總經理林昱宏表示，除了送錯餐的頻率大幅降低，也能有效維持和客人的感情，更不會造成結帳時大排長龍的情形。
在國內，One-Stop Service不算新名詞，不管銀行或公家機關，早已行之有年，不過，常發生第一線櫃員不見得通盤掌握的情況。這代表員工若只受過一項特定工作的訓練，彼此間並不能相互支援替代，因為他們不瞭解對方的工作。這就需要給員工不同的訓練，不只在到職時，讓他們走馬看花地參觀各部門工作情形，更要讓他們實際學到整個行業所需的足夠知識，以便顧客需要時，他們什麼都會做。
亞都麗緻飯店總裁嚴長壽深知箇中道理的重要性，要求每一位新進員工，先到相關部門實習，再回到崗位工作。他舉例，訂房組新人要先到房務組跟著打掃房間，瞭解房內設備；再被送往前台，學習進退應對之道。另外，每個前台新進員工，前半年都得關在房間當總機，「當客人看不到你的臉，就要懂得怎麼與他互動，也有機會跟每個單位溝通，」嚴長壽指出，亞都麗緻前台養成期都比其他飯店長。美國西南航空也鼓勵員工，盡量利用休假輪流到其他部門，體驗別人的工作，也就是「穿上對方的鞋」。「到每個地方轉一圈，以後就知道發生問題要找誰。」
把每個客人都當VIP
迪士尼樂園把清道夫、冰淇淋攤主和車伕稱為「演員」，因為只要出現在顧客面前，就是登台演出。瑞典航空的第一線員工則被稱為「關鍵人物」，每個人都得花一部分心力，投入改善至少15秒的關鍵時刻。努力扮演國際旅客「台北最溫暖的家」的亞都麗緻，也告訴每一個員工，他們都是主人，因此面對顧客時，要能以招待朋友來家裡玩的心情照料他們。
主人跟僕人的角色有何差別？高雄餐飲學院助理教授蘇國垚解釋，僕人是呆立一旁，等候客人差遣「麻煩給我一杯水」；至於主人則是看客人氣喘噓噓走進來，主動問他：「要不要喝杯茶？」
「經理人必須重新定義職責，讓員工用更開闊的視野去看待他們的工作，」嶺東科技大學經濟管理所教授兼教務長詹定宇說。也許有人會說，One-Stop Service制度不適用於每個行業，因為總不可能要空中小姐進駕駛艙開飛機。
的確，每個工作專業都極有價值，也不必完全消除工作分工，但One-Stop Service的精神，絕對是每個任職於服務業的員工，奉行不悖的真理。許多百貨公司、高檔精品，會為大手筆客戶提供專人採購服務，One-Stop Service的精神，正是把每個客人都當成VIP，每一個接觸客人的員工，就是客人在該公司的代理人，「客人對你們公司不熟，所以想找一個對事務很熟的人，幫他搞定所有事，」奧美陳倩如說出消費者心聲。
【2005/09/30 經濟日報】
2005年《遠見》十大服務業評鑑出爐，神祕客突擊稽核發現，第一線服務品質平均竟全數不及格，整體平均比去年下拉了14分。在服務掛帥時代，這更凸顯唯有將無接縫式服務DNA，深植在決策管理層、第一線服務英雄乃至於外包人員才能做到一致品質、無界限服務；賺進顧客的錢，也賺回顧客的心。而One-Stop Servive消費新趨勢，宣告第一線服務人員的素質與熱忱更顯重要。
One-Stop Service又稱為一次式服務，或統一窗口制。能讓顧客一次得到所需的服務。工作人員必須體認，滿足客人的全部需求，比「只做好自己的工作」更重要。
如果說台灣服務業只做到一半，缺的那一半，就是One-Stop Service的核心精神，相信很多人都有過這樣的服務經驗：打電話請求協助，對方說：「對不起，這不歸我管，請打另一支電話。」結果撥過去又得重述一遍問題，對方停頓一下說：「承辦人員不在，請你下次再打來。」
服務無界限
「這代表工作人員缺乏服務的同理心和回應性，」中央大學資訊管理系教授嚴秀茹指出，顧客用不著瞭解每個工作人員的專業，他們真正需要的是，有人能幫忙解決問題。奧美集團策略長陳倩如補充，「就算他不是完全懂，但最起碼知道該找誰處理，」她認為，這可以為顧客帶來安全感。
早在21世紀初，美國一些服務業就已明白One-Stop Service的重要，稱之為「無界限服務」。因為他們知道，如果分工太細，不讓員工越界做事，往往會降低服務品質，反而傷及顧客。
星期五餐廳就是最好的例子。不管是點菜、送餐，甚至結帳，全交由一位服務生一手包辦，不假他人。「最大的好處是，從開始到結束，客人都是接觸同一個服務生，」台灣星期五餐廳資深副總經理林昱宏表示，除了送錯餐的頻率大幅降低，也能有效維持和客人的感情，更不會造成結帳時大排長龍的情形。
在國內，One-Stop Service不算新名詞，不管銀行或公家機關，早已行之有年，不過，常發生第一線櫃員不見得通盤掌握的情況。這代表員工若只受過一項特定工作的訓練，彼此間並不能相互支援替代，因為他們不瞭解對方的工作。這就需要給員工不同的訓練，不只在到職時，讓他們走馬看花地參觀各部門工作情形，更要讓他們實際學到整個行業所需的足夠知識，以便顧客需要時，他們什麼都會做。
亞都麗緻飯店總裁嚴長壽深知箇中道理的重要性，要求每一位新進員工，先到相關部門實習，再回到崗位工作。他舉例，訂房組新人要先到房務組跟著打掃房間，瞭解房內設備；再被送往前台，學習進退應對之道。另外，每個前台新進員工，前半年都得關在房間當總機，「當客人看不到你的臉，就要懂得怎麼與他互動，也有機會跟每個單位溝通，」嚴長壽指出，亞都麗緻前台養成期都比其他飯店長。美國西南航空也鼓勵員工，盡量利用休假輪流到其他部門，體驗別人的工作，也就是「穿上對方的鞋」。「到每個地方轉一圈，以後就知道發生問題要找誰。」
把每個客人都當VIP
迪士尼樂園把清道夫、冰淇淋攤主和車伕稱為「演員」，因為只要出現在顧客面前，就是登台演出。瑞典航空的第一線員工則被稱為「關鍵人物」，每個人都得花一部分心力，投入改善至少15秒的關鍵時刻。努力扮演國際旅客「台北最溫暖的家」的亞都麗緻，也告訴每一個員工，他們都是主人，因此面對顧客時，要能以招待朋友來家裡玩的心情照料他們。
主人跟僕人的角色有何差別？高雄餐飲學院助理教授蘇國垚解釋，僕人是呆立一旁，等候客人差遣「麻煩給我一杯水」；至於主人則是看客人氣喘噓噓走進來，主動問他：「要不要喝杯茶？」
「經理人必須重新定義職責，讓員工用更開闊的視野去看待他們的工作，」嶺東科技大學經濟管理所教授兼教務長詹定宇說。也許有人會說，One-Stop Service制度不適用於每個行業，因為總不可能要空中小姐進駕駛艙開飛機。
的確，每個工作專業都極有價值，也不必完全消除工作分工，但One-Stop Service的精神，絕對是每個任職於服務業的員工，奉行不悖的真理。許多百貨公司、高檔精品，會為大手筆客戶提供專人採購服務，One-Stop Service的精神，正是把每個客人都當成VIP，每一個接觸客人的員工，就是客人在該公司的代理人，「客人對你們公司不熟，所以想找一個對事務很熟的人，幫他搞定所有事，」奧美陳倩如說出消費者心聲。
【2005/09/30 經濟日報】
2005年9月29日 星期四
策略思維》塑造重倫理的組織氣候
■ 黃榮吉
「黑心」事件層出不窮，令人不禁感嘆：這些人何以作喪盡天良的事，只圖私利，如果他們稍有倫理觀念，或許就不會有這些「黑心」行為。
要讓策略思維注意到倫理面，公司必須塑造重視倫理的組織氣候。這至少需要二個步驟：
首先，高階經理人要運用本身的領導地位，將倫理觀念融入企業所強調的價值觀當中。惠普公司倡導的惠普風範(the HP way)就是一種典範，它包含了公司的五個核心價值觀：
一、相信、尊重個人；
二、追求最好、最高的成就；
三、行事正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；
四、公司的成功靠大家的力量來完成，並不是靠某個人的力量；
五、相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。
這些價值觀，尤其是第三項，形成公司決策的重要倫理考量。
其次，倫理的價值觀必須付諸實行，領導人更須以身作則，將公司的願景和價值觀轉換成行為準則，讓公司上下據以遵循。然後，就要靠耐心和堅持去落實倫理價值觀。倫理價值觀的實踐不會立竿見影，需要長期累積，必須持之以恆，否則會失去耐心，想走短線，抵觸倫理規範。
企業倫理議題越來越重要，小自員工偷竊，大到內線交易，都不能輕忽。但倫理標準其實是有許多「灰色地帶」。在面對兩難情況時，可自問以下三個問題：
1. 合法嗎？會不會侵犯法律，或有違公司政策？
2.公平嗎？對各利害關係人的長短期利益是否公平？所有直接和間接牽涉到的人是否都是雙贏的狀況？
3.良心安嗎？奇異公司前總裁威爾許曾要求公司高階主管，每天就寢前必須反省一個問題：「我是否會對自己今天的所作所為，感到光榮與驕傲？」
作決策時，與自己進行「良心」的對話及反思，或許就能做出光榮與驕傲的決定。
（作者是北台科技學院企管系助理教授）
【2005/09/29 經濟日報】
「黑心」事件層出不窮，令人不禁感嘆：這些人何以作喪盡天良的事，只圖私利，如果他們稍有倫理觀念，或許就不會有這些「黑心」行為。
要讓策略思維注意到倫理面，公司必須塑造重視倫理的組織氣候。這至少需要二個步驟：
首先，高階經理人要運用本身的領導地位，將倫理觀念融入企業所強調的價值觀當中。惠普公司倡導的惠普風範(the HP way)就是一種典範，它包含了公司的五個核心價值觀：
一、相信、尊重個人；
二、追求最好、最高的成就；
三、行事正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做不道德的事；
四、公司的成功靠大家的力量來完成，並不是靠某個人的力量；
五、相信不斷的創新，做事情要有一定的靈活性。
這些價值觀，尤其是第三項，形成公司決策的重要倫理考量。
其次，倫理的價值觀必須付諸實行，領導人更須以身作則，將公司的願景和價值觀轉換成行為準則，讓公司上下據以遵循。然後，就要靠耐心和堅持去落實倫理價值觀。倫理價值觀的實踐不會立竿見影，需要長期累積，必須持之以恆，否則會失去耐心，想走短線，抵觸倫理規範。
企業倫理議題越來越重要，小自員工偷竊，大到內線交易，都不能輕忽。但倫理標準其實是有許多「灰色地帶」。在面對兩難情況時，可自問以下三個問題：
1. 合法嗎？會不會侵犯法律，或有違公司政策？
2.公平嗎？對各利害關係人的長短期利益是否公平？所有直接和間接牽涉到的人是否都是雙贏的狀況？
3.良心安嗎？奇異公司前總裁威爾許曾要求公司高階主管，每天就寢前必須反省一個問題：「我是否會對自己今天的所作所為，感到光榮與驕傲？」
作決策時，與自己進行「良心」的對話及反思，或許就能做出光榮與驕傲的決定。
（作者是北台科技學院企管系助理教授）
【2005/09/29 經濟日報】
領導人應具備多元性
■ 資誠智識服務中心
「多元性」被視為企業的一項資產，因為人與人之間的差異，能讓工作環境因為並存不同觀念與點子而更為豐富。多元化的領導人也較具包容力，能讓每位員工都有升遷機會。如今，多元化指的不再是性別、種族，更包含管理全球市場等議題。最佳實務企業會以下列步驟確保領導階層的多元性：
採多元化的管理風格：要讓不同國家、文化背景的員工加強互動，得從文化訓練著手。最佳實務企業通常會提供高階主管文化敏感度訓練，包括如何依據工作環境調整管理風格。優秀的領導人因此會試著瞭解員工的能力、作風與幹勁，據以調整自己的領導風格。
建立多元化管理團隊，反映現況與未來：尊重員工不同的種族與文化，有助於瞭解、進入新市場。最佳實務企業會建立多元化的管理團隊，以便能與來自四面八方的客戶或員工打交道。
尋找背景多元的潛在領導人：許多企業會規劃跨文化、跨業務的工作任務，也會發展全球性的訓練與導師網絡，以培育擁有不同背景的潛在領導人。
背景多元化的領導人較易接受以不同觀點、方式改善公司績效，管理全球業務時，反應也會比抗拒新策略的領導人來得敏捷。
持續追蹤人才的多元化發展：最佳實務企業會妥善管理人才，以有效填補未來的主管職缺，並維持高績效。
許多企業會將性別、年齡、能力、工作經驗、外語能力等多元化資訊儲存在特定資料庫中，一旦有職缺，便能立即找到適當人選。此外，法務顧問也會隨時注意企業是否有員工歧視不法情事。
【最佳實務】
資誠會計師事務所全球聯盟所PwC建立「尤里西斯（Ulysses）」領導培育計畫。受訓員工被送至印度、史瓦濟蘭、塔吉克等國從事不同的任務。
例如，在塔吉克，受訓人員的任務是為中小企業及社團組織設計永續經濟發展計畫；在史瓦濟蘭，受訓者為社團組織設計回應HIV／AIDS的流程與制度。
透過Ulysses計畫，未來領導人瞭解到，文化、性別及專業背景的差異不僅會影響服務傳遞的能力，也會影響產品開發、學習與創新。他們更學習到，擁抱多元才能開啟企業無窮的潛力。
奧美集團亞太地區董事長希望公司未來領導人，能接受多元文化的基礎訓練。
奧美香港公司具高潛力的年輕經理人可以報名參加「Adopt-A-Country」計畫，與來自亞洲其他國家的同事配對。董事長會列一張書單，讓參與者研究特定國家的文化、歷史。參與者會互相拜訪辦公室、共同合作一項計畫，並且每年見面三次。
這項計畫讓潛在領導人更瞭解其他同事文化上的異同。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/09/29 經濟日報】
「多元性」被視為企業的一項資產，因為人與人之間的差異，能讓工作環境因為並存不同觀念與點子而更為豐富。多元化的領導人也較具包容力，能讓每位員工都有升遷機會。如今，多元化指的不再是性別、種族，更包含管理全球市場等議題。最佳實務企業會以下列步驟確保領導階層的多元性：
採多元化的管理風格：要讓不同國家、文化背景的員工加強互動，得從文化訓練著手。最佳實務企業通常會提供高階主管文化敏感度訓練，包括如何依據工作環境調整管理風格。優秀的領導人因此會試著瞭解員工的能力、作風與幹勁，據以調整自己的領導風格。
建立多元化管理團隊，反映現況與未來：尊重員工不同的種族與文化，有助於瞭解、進入新市場。最佳實務企業會建立多元化的管理團隊，以便能與來自四面八方的客戶或員工打交道。
尋找背景多元的潛在領導人：許多企業會規劃跨文化、跨業務的工作任務，也會發展全球性的訓練與導師網絡，以培育擁有不同背景的潛在領導人。
背景多元化的領導人較易接受以不同觀點、方式改善公司績效，管理全球業務時，反應也會比抗拒新策略的領導人來得敏捷。
持續追蹤人才的多元化發展：最佳實務企業會妥善管理人才，以有效填補未來的主管職缺，並維持高績效。
許多企業會將性別、年齡、能力、工作經驗、外語能力等多元化資訊儲存在特定資料庫中，一旦有職缺，便能立即找到適當人選。此外，法務顧問也會隨時注意企業是否有員工歧視不法情事。
【最佳實務】
資誠會計師事務所全球聯盟所PwC建立「尤里西斯（Ulysses）」領導培育計畫。受訓員工被送至印度、史瓦濟蘭、塔吉克等國從事不同的任務。
例如，在塔吉克，受訓人員的任務是為中小企業及社團組織設計永續經濟發展計畫；在史瓦濟蘭，受訓者為社團組織設計回應HIV／AIDS的流程與制度。
透過Ulysses計畫，未來領導人瞭解到，文化、性別及專業背景的差異不僅會影響服務傳遞的能力，也會影響產品開發、學習與創新。他們更學習到，擁抱多元才能開啟企業無窮的潛力。
奧美集團亞太地區董事長希望公司未來領導人，能接受多元文化的基礎訓練。
奧美香港公司具高潛力的年輕經理人可以報名參加「Adopt-A-Country」計畫，與來自亞洲其他國家的同事配對。董事長會列一張書單，讓參與者研究特定國家的文化、歷史。參與者會互相拜訪辦公室、共同合作一項計畫，並且每年見面三次。
這項計畫讓潛在領導人更瞭解其他同事文化上的異同。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/09/29 經濟日報】
新世紀工作觀》走出去！
■ 30雜誌
產業陸續外移，就業競爭加劇，上面的位子又都被四、五年級卡住，台灣的年輕人感嘆：再怎麼努力也沒用！連科技業大老林百里都唱衰，說30歲左右的世代面臨的是「台灣60年來最嚴峻的挑戰！」到底30世代未來的路該怎麼走？答案是──走出去、國際化。
外商是最好的試金石
先看幾項事實。
全球訂單熱滾滾的法藍瓷，外派歐美的當家主管全是30多歲的年輕人，管理包括老美老墨在內的跨國團隊；聯合利華日本分公司，負責Mod's Hair的市場經理一職，由65年次的台灣女生陳奕穎出任。
一向充滿白人優越意識，外人難以打進、縱橫美國東西兩岸的Bank of American，外派香港負責財務工程的副總裁陳世航，竟然是61年次台灣土生土長的留美碩士。「挾著語文的優勢，只要自己夠努力，以後這樣的機會只會愈來愈多。」法藍瓷總裁陳立恆觀察。
但是阻礙也不少。近年來國內報導國際新聞的比重不到一成，每年的觀光人口持續上升，出國留學的人數卻逐年下降。從大學就積極參與社團培養國際觀的嬌生公司（J&J）楊森大藥廠總經理張振武感嘆，我們的年輕人被鼓勵吃喝玩樂國際化，職場競爭力卻沒有提升，怎麼辦？他奉勸30多歲的年輕人，「不要只想著賺錢與配股，多進外商磨練磨練吧！」
進入外商不是培養世界觀的唯一管道，尤其這幾年本土企業，面臨了必須比外商更全面與國際接軌的浪潮。但不可否認的，身處外商公司，不論開會、出差，都充滿來自第一線的震撼教育。
與各國菁英為伍
全球最大的家用品商之一寶僑（P&G）在台北的分公司，就有十幾位分別來自香港、日本、菲律賓、德國、墨西哥籍的員工，宛如一個小型聯合國。與國外進行電話會議，全球80幾家分公司的員工同時在線上，各國濃重的口音，彼此搶話發言，「一開始很容易手足無措，是很大的文化衝擊！」寶僑對外事務部協理胡馨如回憶自己剛加入公司時的文化暈眩。
「墨西哥人有創意、日本人重品質、新加坡人英文表達能力一流、印度人得天獨厚的是廣大的內需市場，因此這兩年說話格外有份量。」聯合利華市場經理陳奕穎說。全球化打破了人才流動與競爭的疆界，未來30世代將在台灣及台灣以外的地區，與來自世界各地的優秀人才短兵相接。
經常往返亞洲開會的DHL人力資源處總監蔡明慧觀察，面對國際開會的場合，相對於東南亞人的爭取發言，台灣人明顯地被動安靜，「其實台灣人經常默默做事，英文也不差，最弱的地方，是缺乏在外人面前把自己秀出來的膽識。」
爭取國際能見度
台灣人進入外商，最直接的挑戰，仍是來自與外國總部的斡旋。台灣內需市場占外商全球營運比例不到1%，相較他國的優秀人才，要爭取總部的關注與資源，需要更高段的國際拔河過招。
在惠普（HP）個人系統事業群擔任市場經理的張淑雯，回憶兩年前向國外老闆提出某項科技產品不適合亞洲市場時，美國籍的老闆就曾直言：「I don't care about what you want, I only care about Europe.（我不在乎台灣，我只看歐洲。）」
面對外國大廠挾市場規模而產生的優越與傲慢，張淑雯當時運用了一套「國際外交」策略。
她利用每半年出國參加亞太區產品經理（PM）大會，與其他亞洲區有相同處境的PM結盟，爭取支持她的意見過關。因為擔心會議上無法用英文貼切地表達意見，張淑雯還事先與來自香港、新加坡等地講華語的PM用中文溝通，彼此取得共識聲援。
亞太市場總計超過惠普全球6%占有率，終於引起總部的關切。後來惠普在台北成立針對亞洲市場的研發中心，張淑雯是一大功臣。
面對未來將在亞太區卡位的各國優秀人才，彼此既競爭又合作的關係，張淑雯說：「國際觀不只是語文，尤其身處台灣的外商企業，要提高台灣能見度，所謂的國際觀更是一種談判與交換資源的藝術。」
只有市場績效成長，持續把台灣市場規模做大，才能爭取個人在國際舞台的能見度，「國際間的交流真的太重要了。」張淑雯強調。
印度人才是大敵
外商把基地繼續設在台灣，無疑是看準大陸市場的潛力。挾著同文同種的優勢，若有機會外派大陸，負責的區塊市場規模擴大，個人職場能見度自然提升，有利於30世代擴張全球布局的版圖。
優秀的印度青年則是新興的敵人。這兩年隨著印度內需市場的茁壯與科技人才的輸出，許多跨國企業都紛紛改換印度籍的主管掌理亞太區事務。外商科技軟硬體服務業的員工，更格外感受到台灣的邊緣化。連去華人本位的新加坡總部出差，都發現當地的主管，已經有一半以上是印度籍，許多外商同事開玩笑，公司可用愈來愈「黑」來形容。
（本文轉載自10月1日出刊《30雜誌14期》）
【2005/09/29 經濟日報】
產業陸續外移，就業競爭加劇，上面的位子又都被四、五年級卡住，台灣的年輕人感嘆：再怎麼努力也沒用！連科技業大老林百里都唱衰，說30歲左右的世代面臨的是「台灣60年來最嚴峻的挑戰！」到底30世代未來的路該怎麼走？答案是──走出去、國際化。
外商是最好的試金石
先看幾項事實。
全球訂單熱滾滾的法藍瓷，外派歐美的當家主管全是30多歲的年輕人，管理包括老美老墨在內的跨國團隊；聯合利華日本分公司，負責Mod's Hair的市場經理一職，由65年次的台灣女生陳奕穎出任。
一向充滿白人優越意識，外人難以打進、縱橫美國東西兩岸的Bank of American，外派香港負責財務工程的副總裁陳世航，竟然是61年次台灣土生土長的留美碩士。「挾著語文的優勢，只要自己夠努力，以後這樣的機會只會愈來愈多。」法藍瓷總裁陳立恆觀察。
但是阻礙也不少。近年來國內報導國際新聞的比重不到一成，每年的觀光人口持續上升，出國留學的人數卻逐年下降。從大學就積極參與社團培養國際觀的嬌生公司（J&J）楊森大藥廠總經理張振武感嘆，我們的年輕人被鼓勵吃喝玩樂國際化，職場競爭力卻沒有提升，怎麼辦？他奉勸30多歲的年輕人，「不要只想著賺錢與配股，多進外商磨練磨練吧！」
進入外商不是培養世界觀的唯一管道，尤其這幾年本土企業，面臨了必須比外商更全面與國際接軌的浪潮。但不可否認的，身處外商公司，不論開會、出差，都充滿來自第一線的震撼教育。
與各國菁英為伍
全球最大的家用品商之一寶僑（P&G）在台北的分公司，就有十幾位分別來自香港、日本、菲律賓、德國、墨西哥籍的員工，宛如一個小型聯合國。與國外進行電話會議，全球80幾家分公司的員工同時在線上，各國濃重的口音，彼此搶話發言，「一開始很容易手足無措，是很大的文化衝擊！」寶僑對外事務部協理胡馨如回憶自己剛加入公司時的文化暈眩。
「墨西哥人有創意、日本人重品質、新加坡人英文表達能力一流、印度人得天獨厚的是廣大的內需市場，因此這兩年說話格外有份量。」聯合利華市場經理陳奕穎說。全球化打破了人才流動與競爭的疆界，未來30世代將在台灣及台灣以外的地區，與來自世界各地的優秀人才短兵相接。
經常往返亞洲開會的DHL人力資源處總監蔡明慧觀察，面對國際開會的場合，相對於東南亞人的爭取發言，台灣人明顯地被動安靜，「其實台灣人經常默默做事，英文也不差，最弱的地方，是缺乏在外人面前把自己秀出來的膽識。」
爭取國際能見度
台灣人進入外商，最直接的挑戰，仍是來自與外國總部的斡旋。台灣內需市場占外商全球營運比例不到1%，相較他國的優秀人才，要爭取總部的關注與資源，需要更高段的國際拔河過招。
在惠普（HP）個人系統事業群擔任市場經理的張淑雯，回憶兩年前向國外老闆提出某項科技產品不適合亞洲市場時，美國籍的老闆就曾直言：「I don't care about what you want, I only care about Europe.（我不在乎台灣，我只看歐洲。）」
面對外國大廠挾市場規模而產生的優越與傲慢，張淑雯當時運用了一套「國際外交」策略。
她利用每半年出國參加亞太區產品經理（PM）大會，與其他亞洲區有相同處境的PM結盟，爭取支持她的意見過關。因為擔心會議上無法用英文貼切地表達意見，張淑雯還事先與來自香港、新加坡等地講華語的PM用中文溝通，彼此取得共識聲援。
亞太市場總計超過惠普全球6%占有率，終於引起總部的關切。後來惠普在台北成立針對亞洲市場的研發中心，張淑雯是一大功臣。
面對未來將在亞太區卡位的各國優秀人才，彼此既競爭又合作的關係，張淑雯說：「國際觀不只是語文，尤其身處台灣的外商企業，要提高台灣能見度，所謂的國際觀更是一種談判與交換資源的藝術。」
只有市場績效成長，持續把台灣市場規模做大，才能爭取個人在國際舞台的能見度，「國際間的交流真的太重要了。」張淑雯強調。
印度人才是大敵
外商把基地繼續設在台灣，無疑是看準大陸市場的潛力。挾著同文同種的優勢，若有機會外派大陸，負責的區塊市場規模擴大，個人職場能見度自然提升，有利於30世代擴張全球布局的版圖。
優秀的印度青年則是新興的敵人。這兩年隨著印度內需市場的茁壯與科技人才的輸出，許多跨國企業都紛紛改換印度籍的主管掌理亞太區事務。外商科技軟硬體服務業的員工，更格外感受到台灣的邊緣化。連去華人本位的新加坡總部出差，都發現當地的主管，已經有一半以上是印度籍，許多外商同事開玩笑，公司可用愈來愈「黑」來形容。
（本文轉載自10月1日出刊《30雜誌14期》）
【2005/09/29 經濟日報】
2005年9月28日 星期三
企劃DNA》拚命想與不去想
■ 齊瓦哥
如何產生好點子？每個人都關心這個問題。
以下兩種方法值得一試。
拚命想
第一種叫做「拚命想」，拚了命的去想問題的答案。很多人遇到問題，只是「隨便想」或「用力想」，很少會「拚命想」。「拚命想」是一種思維廣度的訓練。
要有效運用這種方法，必須先設定一個數字，比如構想商品命名，一般人能想七到八個就很滿意，想12到18個就得意洋洋。但在「拚命想」這個訓練當中，你必須規定自己先想100個，想到腸枯思竭時，擦掉重來，再想100個。
沒有受過自這種「拚了命」的訓練方法，你就永遠只能羨慕別人有好點子的份。
不去想
第二種方法「不去想」，似乎有點玄，有人一輩子也不會瞭解其中的道理，但這卻是思維訓練很關鍵性的一課。「不去想」，就是不要去想。這聽起來很矛盾，要產生好點子，卻又不要去想，那好點子怎麼來？作夢嗎？不是，做夢有點消極。去問別人嗎？也不是，問別人的時候，心中還是在想這件事。「不要想」就是佛家講的「放空」。
有些人無法想出好點子，是因為腦袋裡有太多負面的雜訊，比如「我一定要成功」、「我一定要賺大錢」、「我這個點子一定要紅」、「我絕對要讓某某人刮目相看」……，在這種情況下，請問「你還有空間想事情嗎？」
這些負面而無用的訊息，像蒼蠅一樣黏著每一個即將迸出出的念頭（甜食），造成思想上的重量，所以你必須學會「不要想」，拉著這些蒼蠅一起跳下大海，等到最後一刻，再游上岸。
不斷做這樣的訓練，久而久之，心中會少掉很多雜訊。很多好的概念，會憑空而降。直覺的力量，也是源自於此。魔鬼沾、3M便利貼、飛盤、洋芋片、甜甜圈、可口可樂在正式上市之前，都是來自「無心的意外」。
「拚命想」是腦的訓練，「不去想」是心的訓練。兩者相輔相成，缺一也可！
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監 ，http://www.eye-ball.com.tw；
email:chi.w168@msa.hinet.net）
【2005/09/28 經濟日報】
如何產生好點子？每個人都關心這個問題。
以下兩種方法值得一試。
拚命想
第一種叫做「拚命想」，拚了命的去想問題的答案。很多人遇到問題，只是「隨便想」或「用力想」，很少會「拚命想」。「拚命想」是一種思維廣度的訓練。
要有效運用這種方法，必須先設定一個數字，比如構想商品命名，一般人能想七到八個就很滿意，想12到18個就得意洋洋。但在「拚命想」這個訓練當中，你必須規定自己先想100個，想到腸枯思竭時，擦掉重來，再想100個。
沒有受過自這種「拚了命」的訓練方法，你就永遠只能羨慕別人有好點子的份。
不去想
第二種方法「不去想」，似乎有點玄，有人一輩子也不會瞭解其中的道理，但這卻是思維訓練很關鍵性的一課。「不去想」，就是不要去想。這聽起來很矛盾，要產生好點子，卻又不要去想，那好點子怎麼來？作夢嗎？不是，做夢有點消極。去問別人嗎？也不是，問別人的時候，心中還是在想這件事。「不要想」就是佛家講的「放空」。
有些人無法想出好點子，是因為腦袋裡有太多負面的雜訊，比如「我一定要成功」、「我一定要賺大錢」、「我這個點子一定要紅」、「我絕對要讓某某人刮目相看」……，在這種情況下，請問「你還有空間想事情嗎？」
這些負面而無用的訊息，像蒼蠅一樣黏著每一個即將迸出出的念頭（甜食），造成思想上的重量，所以你必須學會「不要想」，拉著這些蒼蠅一起跳下大海，等到最後一刻，再游上岸。
不斷做這樣的訓練，久而久之，心中會少掉很多雜訊。很多好的概念，會憑空而降。直覺的力量，也是源自於此。魔鬼沾、3M便利貼、飛盤、洋芋片、甜甜圈、可口可樂在正式上市之前，都是來自「無心的意外」。
「拚命想」是腦的訓練，「不去想」是心的訓練。兩者相輔相成，缺一也可！
（作者是左上角企劃顧問公司企劃總監 ，http://www.eye-ball.com.tw；
email:chi.w168@msa.hinet.net）
【2005/09/28 經濟日報】
節流高手》節約用電 利己利人
■ 葉益成
地球能源快速消耗，節省能源不只為企業看緊荷包，也為保護地球盡一份心力。
企業要節省電費，首須了解過去的用電量、目前的用電量、電力用途、每月電費，才能找出可以節省電力的地方。以下方法與觀念有助於企業減少電力消耗，節省電費。
1.購買具省電功效的辦公設備和器材。
將省電功效視為採購主要審核標準之一，比較各機種與產品的省電條件。
2.調高冷氣溫度。
3.機器設備不使用時應拔掉插頭。
企業使用的機器設備，插頭永遠插著，甚至使用者離開辦公室，電腦主機和螢幕仍開著。經常使用的機器使用後應隨手關機，非常用機器則應拔下插頭。
4.善用離峰時段折扣。
調整員工工作時段，檢視電費相關折扣，並確定公司用電享受應有優惠。
5.養成員工節能好習慣。
呼籲員工珍惜能源，養成節能習慣，隨手關燈。此外，賦予最晚離開辦公室的人責任，下班前檢查所有電燈與電氣用品是否關熄。也可以舉辦節能競賽，提供獎金或獎品給省電執行最努力的個人或部門。
6.增加照明開關。
辦公室裡，經常一個開關控制數十個電燈、數個活動區域或空間，因此，即使某些房間、走道、辦公區塊沒人，卻依然耗電，造成無謂浪費。多增加一些開關，便可以省下持續可觀的照明費。
7.其他省電祕訣，冷氣搭配電扇使用；採用省電燈泡；選用電子式安定器；電腦設定自動休眠；上下二層樓走樓梯；電梯設定隔層停靠；夏天衣著透氣(少打領帶和少穿西裝)；減少瓦數；裝潢明亮(明亮的粉刷與採光)；使用可調整明暗的開關；保持電燈、冷氣乾淨，定期更換洗濾網；多利用自然光、遮陽省電等。
節約用電有撇步，若能一開始就做對，興建或整修辦公室時，就規劃、安裝好所有節能設施，則能產生最大效能。最後，呼應政府的節能政策，「食衣住行育樂隨手做」，「利」己又利人。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁， http://www.expense-reduction.com.tw；email:era@era-tw.com）
【2005/09/28 經濟日報】
地球能源快速消耗，節省能源不只為企業看緊荷包，也為保護地球盡一份心力。
企業要節省電費，首須了解過去的用電量、目前的用電量、電力用途、每月電費，才能找出可以節省電力的地方。以下方法與觀念有助於企業減少電力消耗，節省電費。
1.購買具省電功效的辦公設備和器材。
將省電功效視為採購主要審核標準之一，比較各機種與產品的省電條件。
2.調高冷氣溫度。
3.機器設備不使用時應拔掉插頭。
企業使用的機器設備，插頭永遠插著，甚至使用者離開辦公室，電腦主機和螢幕仍開著。經常使用的機器使用後應隨手關機，非常用機器則應拔下插頭。
4.善用離峰時段折扣。
調整員工工作時段，檢視電費相關折扣，並確定公司用電享受應有優惠。
5.養成員工節能好習慣。
呼籲員工珍惜能源，養成節能習慣，隨手關燈。此外，賦予最晚離開辦公室的人責任，下班前檢查所有電燈與電氣用品是否關熄。也可以舉辦節能競賽，提供獎金或獎品給省電執行最努力的個人或部門。
6.增加照明開關。
辦公室裡，經常一個開關控制數十個電燈、數個活動區域或空間，因此，即使某些房間、走道、辦公區塊沒人，卻依然耗電，造成無謂浪費。多增加一些開關，便可以省下持續可觀的照明費。
7.其他省電祕訣，冷氣搭配電扇使用；採用省電燈泡；選用電子式安定器；電腦設定自動休眠；上下二層樓走樓梯；電梯設定隔層停靠；夏天衣著透氣(少打領帶和少穿西裝)；減少瓦數；裝潢明亮(明亮的粉刷與採光)；使用可調整明暗的開關；保持電燈、冷氣乾淨，定期更換洗濾網；多利用自然光、遮陽省電等。
節約用電有撇步，若能一開始就做對，興建或整修辦公室時，就規劃、安裝好所有節能設施，則能產生最大效能。最後，呼應政府的節能政策，「食衣住行育樂隨手做」，「利」己又利人。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁， http://www.expense-reduction.com.tw；email:era@era-tw.com）
【2005/09/28 經濟日報】
石滋宜談競爭力》排除 黑函文化
■ 石滋宜（全球華人競爭力基金會董事長）
「坦誠佈公，是企業溝通的要素，說來容易，但不見得企業都這麼做，我們公司黑函滿天飛，黑函變成了職場生活的一部分，大家見怪不怪。一有人事異動，耳語特別多。」
聽到我談坦誠的重要，有位大企業的員工，有感而發：「您說網路互動討論區很重要，討論可以匿名表達，但在我們公司，即使匿名，只要出現很多異見，公司高層就會認為，會影響內部團結，而關閉討論區。然而，黑函還是擋不住，透過信件照傳不誤。」
我認為，企業要有效溝通必須重視情境因素。要求員工坦誠、講真話，就要讓他們有受保護、被尊重的感覺，也就是一種信賴關係、安全感。沒有安全感及信賴關係，要求公司上上下下坦誠溝通，無異緣木求魚。
在總裁學苑網站互動討論區，我們鼓勵員工可以匿名發表意見，目的就在讓每個人不受身分的干擾，發抒真實的感受。在這裡，沒有職務高低之分，對事不對人，不用擔心說不好或說錯話，而是集合個體力量去創造群體價值。
但這樣的匿名討論和黑函有什麼不同？
寫黑函主要是為了攻訐他人，四處傳發沒有經過證實的言論，容易淪為謠言與八卦，進而影響團隊士氣。
為了避免黑函滿天飛，組織領導人除了避免扮演傳播媒介，也必須立即澄清真相，並警告成員經查不實放話者以革職處分。
為讓組織成員在正式溝通管道外，另有發抒管道，設置網路內部討論區，允許匿名討論，讓員工面對事實，發掘問題，可以形成一種非正式但可納入決策參考的組織溝通與學習。（黃祖強整理）
【2005/09/28 經濟日報】
「坦誠佈公，是企業溝通的要素，說來容易，但不見得企業都這麼做，我們公司黑函滿天飛，黑函變成了職場生活的一部分，大家見怪不怪。一有人事異動，耳語特別多。」
聽到我談坦誠的重要，有位大企業的員工，有感而發：「您說網路互動討論區很重要，討論可以匿名表達，但在我們公司，即使匿名，只要出現很多異見，公司高層就會認為，會影響內部團結，而關閉討論區。然而，黑函還是擋不住，透過信件照傳不誤。」
我認為，企業要有效溝通必須重視情境因素。要求員工坦誠、講真話，就要讓他們有受保護、被尊重的感覺，也就是一種信賴關係、安全感。沒有安全感及信賴關係，要求公司上上下下坦誠溝通，無異緣木求魚。
在總裁學苑網站互動討論區，我們鼓勵員工可以匿名發表意見，目的就在讓每個人不受身分的干擾，發抒真實的感受。在這裡，沒有職務高低之分，對事不對人，不用擔心說不好或說錯話，而是集合個體力量去創造群體價值。
但這樣的匿名討論和黑函有什麼不同？
寫黑函主要是為了攻訐他人，四處傳發沒有經過證實的言論，容易淪為謠言與八卦，進而影響團隊士氣。
為了避免黑函滿天飛，組織領導人除了避免扮演傳播媒介，也必須立即澄清真相，並警告成員經查不實放話者以革職處分。
為讓組織成員在正式溝通管道外，另有發抒管道，設置網路內部討論區，允許匿名討論，讓員工面對事實，發掘問題，可以形成一種非正式但可納入決策參考的組織溝通與學習。（黃祖強整理）
【2005/09/28 經濟日報】
1分鐘管理》整合時間
■ 杜拉克、馬齊里洛
高效能經營者明白，工作再怎麼減都不會太少。
經營者通常都會有一些自己可以支配和運用的時間，記錄和分析這些時間的運用情形之後，接下來就是進行時間管理的最後一個步驟：整合時間。要成為高效能的經營者，必須把時間分割為一個個較完整的時段，尤其是與屬下一起工作時，特別需要較長的時段，這正是經營者的核心工作。如果經營者以為只需花15分鐘跟每一個屬下討論計畫，指導屬下工作，檢討工作績效，那可真是自欺欺人。
整合時間的方法很多。有些主管一周花一天以上在家工作。有些主管每周花兩天從事日常營運工作，包括開會、評估工作和檢討問題等，其他日子的早上則用來處理重要工作，如此才能持續集中心力在這些工作上。
但是，經營者對工作的取決方式，遠比可支配時間的整合方式來得重要。高效能經營者會先評估確實可以支配的時間有多少，如果後來又發現一些工作必須花時間處理，就會重新檢討時間表，取消一些成效較低的工作。
【思考與實踐】
整合自己的時間，保留一些較長的時段，來完成重要的工作。———出自《有效的經營者》
（本文摘自天下文化出版的《每日遇見杜拉克》）
【2005/09/28 經濟日報】
高效能經營者明白，工作再怎麼減都不會太少。
經營者通常都會有一些自己可以支配和運用的時間，記錄和分析這些時間的運用情形之後，接下來就是進行時間管理的最後一個步驟：整合時間。要成為高效能的經營者，必須把時間分割為一個個較完整的時段，尤其是與屬下一起工作時，特別需要較長的時段，這正是經營者的核心工作。如果經營者以為只需花15分鐘跟每一個屬下討論計畫，指導屬下工作，檢討工作績效，那可真是自欺欺人。
整合時間的方法很多。有些主管一周花一天以上在家工作。有些主管每周花兩天從事日常營運工作，包括開會、評估工作和檢討問題等，其他日子的早上則用來處理重要工作，如此才能持續集中心力在這些工作上。
但是，經營者對工作的取決方式，遠比可支配時間的整合方式來得重要。高效能經營者會先評估確實可以支配的時間有多少，如果後來又發現一些工作必須花時間處理，就會重新檢討時間表，取消一些成效較低的工作。
【思考與實踐】
整合自己的時間，保留一些較長的時段，來完成重要的工作。———出自《有效的經營者》
（本文摘自天下文化出版的《每日遇見杜拉克》）
【2005/09/28 經濟日報】
經營啟示錄》三越百貨 百年老店 復活大考驗
■ 戴國良（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
走過百年風華歲月，日本三越百貨，遭逢環境巨變與競爭挑戰；5月關閉三家店，資遺1,000名員工，昔日百貨業霸主，陷於創業來最大的困境……
曾經稱霸日本百貨業的三越百貨公司，走過百年風華歲月，近年遭逢環境巨變與競爭挑戰，陷於創業來最大的困境。
5月5日，可說是三越百貨有史來最沮喪的一天。
這天，三越百貨忍痛關掉不賺錢的大阪店、橫濱店、枚方店（大阪府）及倉敷店（岡山），資遣1,000名員工。這是繼1999年結束東京新宿南以來，三越百貨所面臨的最大衝擊。
雖然三越百貨聲稱，這一波縮編行動每年可以節餘350億日圓。但相較於高島屋百貨公司的積極投資，兩個對手競爭態勢的強弱，顯而易見。高島屋百貨日前宣布，未來七年還要投入300億日圓擴大投資。
財報預估數據顯示，高島屋百貨今年營業利益可達305億日圓，居業界之冠，規模較小的伊勢丹百貨也有250億日圓，分店家數最多、最大的三越百貨只有162億日圓，營運績效遠遠落後，且財務健全性也不如人。三越百貨自有資金比率只有22%，明顯偏低。負債比例偏高，代表存在財務風險。
地方店競爭力不足
昔日百貨業霸主何以陷於苦戰？高島屋百貨的一位主管表示：「高島屋百貨日本各地的分店都能獲利，三越百貨只有東京的日本橋總店、新宿店、銀座店及名古屋店等少數幾家店有競爭力。
走出東京，日本各地的三越店經營績效都不好。這也是三越百貨今年5月一口氣關掉四個大店的原因。這四家店持續虧損，會吃掉東京店的獲利。」
三越百貨在日本共有19家分店，除了五家東京分店，其他地方店不是勉強損益平衡，就是獲利偏低，競爭力明顯不如對手。
回溯三越百貨的創業歷史，要回到1673年。332年前，三井高利開設一家吳服店，1904年正式更名為三越，為這家百年老店的歷史揭開序頁。
走過1970年代及1980年代百貨業的黃金歲月後，日本陷入長達15年的經濟停滯，加上少子化、高齡化等人口結構的變化，造成消費力走下坡；另方面，零售流通業態的多元化競爭，再加上百年老店的組織痴肥症與地方店競爭力不足，在內外不利因素夾攻下，三越百貨的營運績效不再稱冠業界。
三越百貨地方店經營績效低落，可歸因於各地區事業結構不均衡、嚴重的經營失誤，以及冗員太多、人事負擔沈重較高。在全盛時期，員工數高達1萬，經過1999年及2005年兩次千人大裁員，員工數已減到7,900人，仍高於高島屋及伊勢丹。
去年，三越百貨營收8,877億日圓，營業利益152億日圓，稅前淨利小幅虧損40億日圓，為歷年來首見。
防止被惡意併購
三越百貨目前股價約500日圓，市值約2,500億日圓，金額不大，很容易成為惡意併購的獵物。事實上，幾家大財團正虎視眈眈。三越百貨新任總經理石塚邦雄表示：「我們已積極檢討如何防止被惡意併購，董事會必須保有高度危機感。」
早在2002年，三越百貨即研擬五年中期計畫，拿出魄力改革經營結構，結束長期無法獲利的分店或調整經營業態。三越百貨也規劃了「新．三越百貨」的方向，挹注大量心力推動三項戰略性投資。
首先是對人才教育訓練的投資。三越百貨規劃了三越版的顧客關係管理（CRM），以提升服務品質。這個全國性的巡迴講座，已有3,200人上過課。三越百貨今年打出「感動的百貨公司」的口號，顯然想以強化顧客關係，打動他們的心。
對於賣場環境、裝潢與空間視覺的改善，三越百貨也將全力以赴。三越百貨認為，營業績效大部分決定於賣場，在賣場環境上創造出與其他業者不同的視覺感受，也是重要的一環。去年以來，三越百貨積極改裝舊館，也推出新業態的專門館。
三越百貨更大力提升行銷力及商品力。除了引進多元化產品、高質感產品，以及定期舉辦外國商品展，近年來也推出以「三越」為名的自有品牌商品，以強化商品力。
在行銷方面，為了維繫優質百貨公司的品牌形象，三越百貨計劃舉辦節慶促銷活動、推動顧客關係管理，並以各種事件、公益、藝文行銷活動吸引消費上門。也將陸續發動網路、型錄行銷戰。
積極貫徹顧客價值
石塚邦雄進一步詮釋這三項戰略投資：「重點在於如何充實及貫徹顧客價值，而這有賴於服務力、環境空間力、商品力及行銷力等四種差異化經營力量的同時發揮。」
5月臨危授命，接掌三越百貨的石塚邦雄強調，他將實踐走動式管理，每周親赴各分店，視察第一線，聽取顧客聲音，督導現場人員，在各店採取必要的革新措施，並給予必要的資源，希望逐步拉拔業績及獲利。
面對日本百貨業低迷的不利環境，具有百年歷史的三越百貨，如何才能脫胎換骨、改頭換面？「新．三越百貨」的願景，嚴厲考驗這家百年老店及所有的三越人。
【2005/09/28 經濟日報】
走過百年風華歲月，日本三越百貨，遭逢環境巨變與競爭挑戰；5月關閉三家店，資遺1,000名員工，昔日百貨業霸主，陷於創業來最大的困境……
曾經稱霸日本百貨業的三越百貨公司，走過百年風華歲月，近年遭逢環境巨變與競爭挑戰，陷於創業來最大的困境。
5月5日，可說是三越百貨有史來最沮喪的一天。
這天，三越百貨忍痛關掉不賺錢的大阪店、橫濱店、枚方店（大阪府）及倉敷店（岡山），資遣1,000名員工。這是繼1999年結束東京新宿南以來，三越百貨所面臨的最大衝擊。
雖然三越百貨聲稱，這一波縮編行動每年可以節餘350億日圓。但相較於高島屋百貨公司的積極投資，兩個對手競爭態勢的強弱，顯而易見。高島屋百貨日前宣布，未來七年還要投入300億日圓擴大投資。
財報預估數據顯示，高島屋百貨今年營業利益可達305億日圓，居業界之冠，規模較小的伊勢丹百貨也有250億日圓，分店家數最多、最大的三越百貨只有162億日圓，營運績效遠遠落後，且財務健全性也不如人。三越百貨自有資金比率只有22%，明顯偏低。負債比例偏高，代表存在財務風險。
地方店競爭力不足
昔日百貨業霸主何以陷於苦戰？高島屋百貨的一位主管表示：「高島屋百貨日本各地的分店都能獲利，三越百貨只有東京的日本橋總店、新宿店、銀座店及名古屋店等少數幾家店有競爭力。
走出東京，日本各地的三越店經營績效都不好。這也是三越百貨今年5月一口氣關掉四個大店的原因。這四家店持續虧損，會吃掉東京店的獲利。」
三越百貨在日本共有19家分店，除了五家東京分店，其他地方店不是勉強損益平衡，就是獲利偏低，競爭力明顯不如對手。
回溯三越百貨的創業歷史，要回到1673年。332年前，三井高利開設一家吳服店，1904年正式更名為三越，為這家百年老店的歷史揭開序頁。
走過1970年代及1980年代百貨業的黃金歲月後，日本陷入長達15年的經濟停滯，加上少子化、高齡化等人口結構的變化，造成消費力走下坡；另方面，零售流通業態的多元化競爭，再加上百年老店的組織痴肥症與地方店競爭力不足，在內外不利因素夾攻下，三越百貨的營運績效不再稱冠業界。
三越百貨地方店經營績效低落，可歸因於各地區事業結構不均衡、嚴重的經營失誤，以及冗員太多、人事負擔沈重較高。在全盛時期，員工數高達1萬，經過1999年及2005年兩次千人大裁員，員工數已減到7,900人，仍高於高島屋及伊勢丹。
去年，三越百貨營收8,877億日圓，營業利益152億日圓，稅前淨利小幅虧損40億日圓，為歷年來首見。
防止被惡意併購
三越百貨目前股價約500日圓，市值約2,500億日圓，金額不大，很容易成為惡意併購的獵物。事實上，幾家大財團正虎視眈眈。三越百貨新任總經理石塚邦雄表示：「我們已積極檢討如何防止被惡意併購，董事會必須保有高度危機感。」
早在2002年，三越百貨即研擬五年中期計畫，拿出魄力改革經營結構，結束長期無法獲利的分店或調整經營業態。三越百貨也規劃了「新．三越百貨」的方向，挹注大量心力推動三項戰略性投資。
首先是對人才教育訓練的投資。三越百貨規劃了三越版的顧客關係管理（CRM），以提升服務品質。這個全國性的巡迴講座，已有3,200人上過課。三越百貨今年打出「感動的百貨公司」的口號，顯然想以強化顧客關係，打動他們的心。
對於賣場環境、裝潢與空間視覺的改善，三越百貨也將全力以赴。三越百貨認為，營業績效大部分決定於賣場，在賣場環境上創造出與其他業者不同的視覺感受，也是重要的一環。去年以來，三越百貨積極改裝舊館，也推出新業態的專門館。
三越百貨更大力提升行銷力及商品力。除了引進多元化產品、高質感產品，以及定期舉辦外國商品展，近年來也推出以「三越」為名的自有品牌商品，以強化商品力。
在行銷方面，為了維繫優質百貨公司的品牌形象，三越百貨計劃舉辦節慶促銷活動、推動顧客關係管理，並以各種事件、公益、藝文行銷活動吸引消費上門。也將陸續發動網路、型錄行銷戰。
積極貫徹顧客價值
石塚邦雄進一步詮釋這三項戰略投資：「重點在於如何充實及貫徹顧客價值，而這有賴於服務力、環境空間力、商品力及行銷力等四種差異化經營力量的同時發揮。」
5月臨危授命，接掌三越百貨的石塚邦雄強調，他將實踐走動式管理，每周親赴各分店，視察第一線，聽取顧客聲音，督導現場人員，在各店採取必要的革新措施，並給予必要的資源，希望逐步拉拔業績及獲利。
面對日本百貨業低迷的不利環境，具有百年歷史的三越百貨，如何才能脫胎換骨、改頭換面？「新．三越百貨」的願景，嚴厲考驗這家百年老店及所有的三越人。
【2005/09/28 經濟日報】
2005年9月27日 星期二
法律不保證可以打贏智財權保衛戰
工商時報/經營知識/15版 文/Meagan C. Dietz Sarena Shao-Tin Lin LeiYang 譯/李宛 2005/9/27
許多跨國公司都因為太相信法律，而在中國大陸吃了智財權的悶虧。麥肯錫分析，智財權的防火牆必須從產品、人員內控及合夥人的控管主動出擊。
多國企業在中國大陸投資時，明知當地侵犯智慧財產權的案件頻傳，但迫於求速效的現實壓力，往往輕忽多個層面的防範措施，結果攸關經營勝負的智慧財產權遭到中資合夥人或員工盜用，反過來打擊自己的優勢地位。
最近麥肯錫季刊撰文討論多國企業如何在中國保護本身的智慧財產權，結論是多國企業必須更加積極防範，而且需要訴求法律層面之外的保護措施。
麥肯錫分析，在中國的外資企業所以無法善加捍衛智慧財產權，主要原因在於過度仰賴法律途徑，而且沒有將智慧財產權適當融入公司的策略與營運決策。這份報告以10家多國企業的經驗為分析基礎，共通點都是以智慧財產權作為競爭核心，譬如消費性電子業、醫療設備業、製藥業、半導體業、軟體業者，麥肯錫顧問公司訪談這些企業的高階主管之後，發現多人談到智慧財產權的保護時，只能夠想到法律層面，顯然有欠周延。
為了打贏智慧財產權保衛戰，在投資當地向地方機關登記商標與專利當然是首要之務，一旦智產權遭到侵犯，也應該積極尋求法律訴訟途徑，一旦走上法律途徑，耗費高昂的金錢與時間成本不在話下，何況傷害已經造成，企業的損失難以估計，因此麥肯錫季刊建議多國企業必須從3個方面著手：
１、策略上慎選在中國銷售與製造的產品與技術
從經營策略上採取防範措施保護智產權可說事半功倍，以一家製藥公司為例，他們根本不在中國銷售最創新、利潤最高的藥品，只販售低利潤、不再享有專利的成熟產品，藉此斷絕被仿冒的機會。
還有一家大型設備製造商只在中國設計與開發硬體，至於最有價值的軟體部份(智慧財產權核心)則在其他國家生產，並且隱藏來源碼，完成之後再運到中國由工程師將其與硬體組裝在一起。
短期來看這種分散生產的方式勢必增加許多時間和運輸成本，產銷的複雜度也提高了，但是長遠來看，這些業者認為如此做才能確保關鍵的智慧財產權不被盜用，也省下大筆法律訴訟經費。反觀某些企業為了儘速攻入中國市場，不顧風險，輕率與當地合夥企業分享自己的技術與業務機密，結果合夥人逮到機會坐大，成為日後的競爭者。
２、營運上採取防範內賊的行動
營運層面的防範措施也很重要，許多公司在這方面或多或少都盡了一些努力，譬如使用監督設備或防火牆，防止內部檔案大量被轉移出去。有些公司更進一步，他們在公司上下建立智慧財產權的觀念，而且錄用員工時審慎挑選高道德標準者。
舉例來說，有一家受訪的全球性公司特別青睞具有國際工作與教育背景的員工，認為這樣的人比較能尊重智慧財產權；這家公司的研發科學家(絕大多數是中國籍)都擁有外國博士學位，也曾在海外工作過。除此之外，他們在進用新人時一定不忘在合約內納入非競爭條款，限制所有離職員工3年內不得為競爭對手工作，因此儘管人員流動率高，卻鮮少有離職員工出賣該公司的例子，這家公司因而省下大筆訴訟費用和智產權被盜用的損失。
３、嚴密監督合夥人的舉動
最懂得捍衛智慧財產權的企業主管，都知道要嚴密監視中國合資企業的一舉一動，即便合夥時間甚久、相當值得信賴的合夥人也不例外，否則本身的企業機密即可能外洩。以一家高科技零件製造商為例，他們長期嚴密監控合夥企業的行動，確保對方沒有非法拷貝和轉手銷售自家產品，還固定檢查送交顧客的零件數量與公司出貨量是否吻合；可惜採取這類防範措施的企業畢竟是少數，大部分公司都疏於檢討合夥人的誠信，等到被出賣了才悔不當初。
徒法不足以自行，多國企業應該明確指派公司高階主管負起保護智慧財產權的重責大任，及早尋求法律之外的防範手段，才能在中國市場立穩根基。
(本文取材自The McKinsey Quarterly 2005 No.3《P rotecting Intellectual Property in China》一文)
許多跨國公司都因為太相信法律，而在中國大陸吃了智財權的悶虧。麥肯錫分析，智財權的防火牆必須從產品、人員內控及合夥人的控管主動出擊。
多國企業在中國大陸投資時，明知當地侵犯智慧財產權的案件頻傳，但迫於求速效的現實壓力，往往輕忽多個層面的防範措施，結果攸關經營勝負的智慧財產權遭到中資合夥人或員工盜用，反過來打擊自己的優勢地位。
最近麥肯錫季刊撰文討論多國企業如何在中國保護本身的智慧財產權，結論是多國企業必須更加積極防範，而且需要訴求法律層面之外的保護措施。
麥肯錫分析，在中國的外資企業所以無法善加捍衛智慧財產權，主要原因在於過度仰賴法律途徑，而且沒有將智慧財產權適當融入公司的策略與營運決策。這份報告以10家多國企業的經驗為分析基礎，共通點都是以智慧財產權作為競爭核心，譬如消費性電子業、醫療設備業、製藥業、半導體業、軟體業者，麥肯錫顧問公司訪談這些企業的高階主管之後，發現多人談到智慧財產權的保護時，只能夠想到法律層面，顯然有欠周延。
為了打贏智慧財產權保衛戰，在投資當地向地方機關登記商標與專利當然是首要之務，一旦智產權遭到侵犯，也應該積極尋求法律訴訟途徑，一旦走上法律途徑，耗費高昂的金錢與時間成本不在話下，何況傷害已經造成，企業的損失難以估計，因此麥肯錫季刊建議多國企業必須從3個方面著手：
１、策略上慎選在中國銷售與製造的產品與技術
從經營策略上採取防範措施保護智產權可說事半功倍，以一家製藥公司為例，他們根本不在中國銷售最創新、利潤最高的藥品，只販售低利潤、不再享有專利的成熟產品，藉此斷絕被仿冒的機會。
還有一家大型設備製造商只在中國設計與開發硬體，至於最有價值的軟體部份(智慧財產權核心)則在其他國家生產，並且隱藏來源碼，完成之後再運到中國由工程師將其與硬體組裝在一起。
短期來看這種分散生產的方式勢必增加許多時間和運輸成本，產銷的複雜度也提高了，但是長遠來看，這些業者認為如此做才能確保關鍵的智慧財產權不被盜用，也省下大筆法律訴訟經費。反觀某些企業為了儘速攻入中國市場，不顧風險，輕率與當地合夥企業分享自己的技術與業務機密，結果合夥人逮到機會坐大，成為日後的競爭者。
２、營運上採取防範內賊的行動
營運層面的防範措施也很重要，許多公司在這方面或多或少都盡了一些努力，譬如使用監督設備或防火牆，防止內部檔案大量被轉移出去。有些公司更進一步，他們在公司上下建立智慧財產權的觀念，而且錄用員工時審慎挑選高道德標準者。
舉例來說，有一家受訪的全球性公司特別青睞具有國際工作與教育背景的員工，認為這樣的人比較能尊重智慧財產權；這家公司的研發科學家(絕大多數是中國籍)都擁有外國博士學位，也曾在海外工作過。除此之外，他們在進用新人時一定不忘在合約內納入非競爭條款，限制所有離職員工3年內不得為競爭對手工作，因此儘管人員流動率高，卻鮮少有離職員工出賣該公司的例子，這家公司因而省下大筆訴訟費用和智產權被盜用的損失。
３、嚴密監督合夥人的舉動
最懂得捍衛智慧財產權的企業主管，都知道要嚴密監視中國合資企業的一舉一動，即便合夥時間甚久、相當值得信賴的合夥人也不例外，否則本身的企業機密即可能外洩。以一家高科技零件製造商為例，他們長期嚴密監控合夥企業的行動，確保對方沒有非法拷貝和轉手銷售自家產品，還固定檢查送交顧客的零件數量與公司出貨量是否吻合；可惜採取這類防範措施的企業畢竟是少數，大部分公司都疏於檢討合夥人的誠信，等到被出賣了才悔不當初。
徒法不足以自行，多國企業應該明確指派公司高階主管負起保護智慧財產權的重責大任，及早尋求法律之外的防範手段，才能在中國市場立穩根基。
(本文取材自The McKinsey Quarterly 2005 No.3《P rotecting Intellectual Property in China》一文)
勤業眾信專欄》公司法除會計化
■ 巫 鑫
雖然經濟部商業司曾極力主張刪除商業會計法第48條第2項規定，可是對於是項條文為什麼在民國84年立法院二讀會時又逕予恢復？亦感到無奈和百思不解。由於國票楊瑞仁案對商業會計法的衝擊，已吹起法律除會計化的號角。
首先登場的是，民國90年11月12日公布修正公司法的除會計化：
一、刪除公司法第236條：原條文規定「固定資產重估價值，須依法辦理之；有價證券及存貨之溢價，非至實現不得入帳」；前段「依法辦理」等字過於空泛，且係公司之當然義務不待明文，另後段依一般公認會計原則及商業會計法處理即為已足。
二、刪除公司法第238條：原條文規定「左列金額，應累積為資本公積：1、超過票面金額發行股票所得之溢額；2、每一營業年度，自資產之估價增值，扣除估價減值之溢額；3、處分資產之溢價收入；4、自因合併而消滅之公司，所承受之資產價額，減除自該公司所承擔之債務額及向該公司股東給付額之餘額；5、受領贈與之所得」。按資本公積規定，係屬商業會計處理問題，何種金額應累積為資本公積，商業會計法及相關法令已有明定。
三、刪除公司法第242條：原條文規定「依第419條第1項第5款所支出之費用，及為設立登記所支出之規費，得列入資產負債表之資產項下；前項金額應於開業後五年內之每一決算期，平均攤銷之」。
四、刪除公司法第243條：原條文規定「發行新股或公司債時，為發行所支出之必要費用，得列入資產負債表之資產項下；前項金額，應於新股發行後三年內或公司債之償還期限內之每一決算期，平均攤銷之」。
五、刪除公司法第244條：原條文規定「應償還公司債債權之總金額，超過依公司債募集所得實額之差額，得列入資產負債表之資產項下。前項金額應於公司債償還期限內之每一決算期，平均攤銷之」。
（本文僅作即將修正商業會計法參考。作者為勤業眾信會計師事務所聯合執業會計師，本文不代表事務所意見。本專欄每周二刊登）
【2005/09/27 經濟日報】
雖然經濟部商業司曾極力主張刪除商業會計法第48條第2項規定，可是對於是項條文為什麼在民國84年立法院二讀會時又逕予恢復？亦感到無奈和百思不解。由於國票楊瑞仁案對商業會計法的衝擊，已吹起法律除會計化的號角。
首先登場的是，民國90年11月12日公布修正公司法的除會計化：
一、刪除公司法第236條：原條文規定「固定資產重估價值，須依法辦理之；有價證券及存貨之溢價，非至實現不得入帳」；前段「依法辦理」等字過於空泛，且係公司之當然義務不待明文，另後段依一般公認會計原則及商業會計法處理即為已足。
二、刪除公司法第238條：原條文規定「左列金額，應累積為資本公積：1、超過票面金額發行股票所得之溢額；2、每一營業年度，自資產之估價增值，扣除估價減值之溢額；3、處分資產之溢價收入；4、自因合併而消滅之公司，所承受之資產價額，減除自該公司所承擔之債務額及向該公司股東給付額之餘額；5、受領贈與之所得」。按資本公積規定，係屬商業會計處理問題，何種金額應累積為資本公積，商業會計法及相關法令已有明定。
三、刪除公司法第242條：原條文規定「依第419條第1項第5款所支出之費用，及為設立登記所支出之規費，得列入資產負債表之資產項下；前項金額應於開業後五年內之每一決算期，平均攤銷之」。
四、刪除公司法第243條：原條文規定「發行新股或公司債時，為發行所支出之必要費用，得列入資產負債表之資產項下；前項金額，應於新股發行後三年內或公司債之償還期限內之每一決算期，平均攤銷之」。
五、刪除公司法第244條：原條文規定「應償還公司債債權之總金額，超過依公司債募集所得實額之差額，得列入資產負債表之資產項下。前項金額應於公司債償還期限內之每一決算期，平均攤銷之」。
（本文僅作即將修正商業會計法參考。作者為勤業眾信會計師事務所聯合執業會計師，本文不代表事務所意見。本專欄每周二刊登）
【2005/09/27 經濟日報】
打造領導力》公信力與親和力
■ 陳珮馨
很多公司條件明明比別人好，卻屢戰屢敗，有些公司情況不特別好，卻往往能點石成金，談起30多年來對企業的觀察，美西玉山科技協會副理事長林富元認為，讓員工願意追隨的「領導者」特質，是企業家成功的一個關鍵。
在台灣玉山科技協會主辦的演講中，林富元表示，前一代領導人，可以掌握別人沒有的資訊，順利在公司體制裡獲得優勢位置，但隨著網路時代來臨，資訊可以自由取得，大家都站在平等的知識基礎，領導人穩固的官僚位階開始受到挑戰。
當職場的遊戲規則改變了，領導人也必須重新自我定位，培養一些「誰也拿不走」的能力。
林富元認為，公信力和親和力將是新世代領導人的重要特質，換句話說，除了金錢、本事、設計能力外，誰能吸引眾人跟隨，誰就是掌握優勢的成功企業家。
不過，公信力和親和力難以憑空而降，林富元建議，必須先在內心裡與自己和平相處，自己先成為快樂的人，樂於分享、慷慨助人、願意容納不同意見，就能成為充滿微笑、心帶誠懇的人。
同時，隨時自我檢視，隨時自我更正，自然就能培養親和力，因為「身段柔軟、能屈能伸」的人，才是最終的強者。林富元就是勤於自省的典範，從小到大，寫了20幾本日記，人生點滴盡在書頁中。
在職場上，新世代領導人應該協助員工，建立「大家都很重要」的文化，辦公室就像人生與社會的縮影，任何一位員工都有他最獨特的故事，也有其局限，好的領導者懂得尊重個人，也願意把精神花在「人」身上，建立和氣生財、彼此資源整合的團隊文化。
最後，好的領導者對工作充滿熱情，看起來忙碌，卻是樂在其中，並且懂得在工作和生活中，求取平衡點。
身兼企業家、漫畫家、專欄作家和搖滾樂手的林富元，就是抓取「平衡」的箇中好手，除了公司事務，他還必須每月負責十篇專欄、畫六幅漫畫、周遊十幾場演講，仍能悠遊自得。
林富元認為，再成功的企業家，若失去情感的支持，就無法平衡過日子，「這種事情不能長久偽裝的」，或許是家庭，或許是好朋友、一股不滅的熱情，不管如何，一定要為自己尋找秘密的心靈基地。
【2005/09/27 經濟日報】
很多公司條件明明比別人好，卻屢戰屢敗，有些公司情況不特別好，卻往往能點石成金，談起30多年來對企業的觀察，美西玉山科技協會副理事長林富元認為，讓員工願意追隨的「領導者」特質，是企業家成功的一個關鍵。
在台灣玉山科技協會主辦的演講中，林富元表示，前一代領導人，可以掌握別人沒有的資訊，順利在公司體制裡獲得優勢位置，但隨著網路時代來臨，資訊可以自由取得，大家都站在平等的知識基礎，領導人穩固的官僚位階開始受到挑戰。
當職場的遊戲規則改變了，領導人也必須重新自我定位，培養一些「誰也拿不走」的能力。
林富元認為，公信力和親和力將是新世代領導人的重要特質，換句話說，除了金錢、本事、設計能力外，誰能吸引眾人跟隨，誰就是掌握優勢的成功企業家。
不過，公信力和親和力難以憑空而降，林富元建議，必須先在內心裡與自己和平相處，自己先成為快樂的人，樂於分享、慷慨助人、願意容納不同意見，就能成為充滿微笑、心帶誠懇的人。
同時，隨時自我檢視，隨時自我更正，自然就能培養親和力，因為「身段柔軟、能屈能伸」的人，才是最終的強者。林富元就是勤於自省的典範，從小到大，寫了20幾本日記，人生點滴盡在書頁中。
在職場上，新世代領導人應該協助員工，建立「大家都很重要」的文化，辦公室就像人生與社會的縮影，任何一位員工都有他最獨特的故事，也有其局限，好的領導者懂得尊重個人，也願意把精神花在「人」身上，建立和氣生財、彼此資源整合的團隊文化。
最後，好的領導者對工作充滿熱情，看起來忙碌，卻是樂在其中，並且懂得在工作和生活中，求取平衡點。
身兼企業家、漫畫家、專欄作家和搖滾樂手的林富元，就是抓取「平衡」的箇中好手，除了公司事務，他還必須每月負責十篇專欄、畫六幅漫畫、周遊十幾場演講，仍能悠遊自得。
林富元認為，再成功的企業家，若失去情感的支持，就無法平衡過日子，「這種事情不能長久偽裝的」，或許是家庭，或許是好朋友、一股不滅的熱情，不管如何，一定要為自己尋找秘密的心靈基地。
【2005/09/27 經濟日報】
董事長愛說笑》下象棋
■ 戴勝益 (黃嘉裕整理)
下象棋時，雙方各擁有16顆棋子。因為棋子是明的，所以彼此都知道對方的布局。有一顆棋與對方隔岸僵住時，你會採取那個策略？
是堅持下此棋，讓自己處於劣勢也甘願？或者先不理會此棋，由其他較有勝算的先下？
相信每一個人的答案都會是後者，因為沒有人會自求敗路。
解讀：
1. 當下屬或往來對象，有一個缺失，又堅持不改進時，你是僵在戴勝益
此點，來個玉石俱焚？或是先放下這個堅持，從其他可以著墨的地方先進行呢？
2. 選擇以退為進，表示你比較穩重成熟。凡事不願折衷妥協，容易傷人害己，到頭來弄的兩敗俱傷，又有什麼意義。
（作者是王品餐飲集團董事長）
【2005/09/27 經濟日報】
下象棋時，雙方各擁有16顆棋子。因為棋子是明的，所以彼此都知道對方的布局。有一顆棋與對方隔岸僵住時，你會採取那個策略？
是堅持下此棋，讓自己處於劣勢也甘願？或者先不理會此棋，由其他較有勝算的先下？
相信每一個人的答案都會是後者，因為沒有人會自求敗路。
解讀：
1. 當下屬或往來對象，有一個缺失，又堅持不改進時，你是僵在戴勝益
此點，來個玉石俱焚？或是先放下這個堅持，從其他可以著墨的地方先進行呢？
2. 選擇以退為進，表示你比較穩重成熟。凡事不願折衷妥協，容易傷人害己，到頭來弄的兩敗俱傷，又有什麼意義。
（作者是王品餐飲集團董事長）
【2005/09/27 經濟日報】
談判秘笈》零和策略
■ 黃永猛
談判桌上講究策略運用，不同策略會導致不同結果。上談判桌前，談判人員需先根據對手的優劣勢及相關情資，研擬談判策略及應變方案，謀定而後動，才不至於被對手痛擊，毫無招架能力。
談判策略可歸納為零和、合作、妥協、退讓與迴避五大策略，談判人員可因應對方的策略加以交叉使用，運用之妙，完全存乎一心。
本文將先剖析零和策略。
選擇時機：在警匪談判中，零和策略經常出現。因為談判只注重結果，歹徒和警方一直處在緊張的敵對競爭中，談判完成後，彼此關係也同時終止。
商場談判，如果我方只在乎談判結果，無需重視與對方的長久交情，或短期內不再有談判機會，或對方懷有敵意，或談判一定要看到成果，都可以選擇零和策略。
以銷售二手車為例，買賣雙方都知道交易完成後，短期內不再有買賣的機會，也因為只有一次機會，不需要與對方建立長久客情，因此漫天喊價，就地還價，只重視結果的零和策略即可派上用場。
談判情境：採取零和策略，由於雙方注重結果導向，又需要在短期內有所建樹，談判過程中常因互信不足及堅持立場，再加上利益衝突，往往會導致競爭壓力升高。一翻兩瞪眼，一輸一贏的結果，將破壞雙方的和諧關係。以環保抗爭事件為例，受害居民為爭取補償金，通常不惜破壞關係，採取零和策略，逼迫當地政府讓步，同意他們訴求的條件。
談判風險：採取零和策略，雙方容易為達目的不擇手段，以不道德的方式或犧牲善意，來壓制對方，促成結果，造成對立與心結。同時，談判過程中因爭議與衝突不斷，一方面浪費彼此的時間與精力，另一方面也因互不相讓，無法達到更好的目標與條件。
因應之道：如果對方一開始就採取零和策略，我方可以暫時按兵不動，先觀察對方是否虛張聲勢？或另有圖謀？一旦得知對方實力不足，我方可以順勢拉高姿態，並以其人之道還治其身，也祭出零和策略反擊。
當對方實力堅強時，對於無理要求，我方不可示弱，要極力守住底線，且不斷要求對方讓步，並從討價還價中試探出對方的目標與底線，必要時提出抗議或先退出談判，再思考轉進的機會。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net ）
【2005/09/27 經濟日報】
談判桌上講究策略運用，不同策略會導致不同結果。上談判桌前，談判人員需先根據對手的優劣勢及相關情資，研擬談判策略及應變方案，謀定而後動，才不至於被對手痛擊，毫無招架能力。
談判策略可歸納為零和、合作、妥協、退讓與迴避五大策略，談判人員可因應對方的策略加以交叉使用，運用之妙，完全存乎一心。
本文將先剖析零和策略。
選擇時機：在警匪談判中，零和策略經常出現。因為談判只注重結果，歹徒和警方一直處在緊張的敵對競爭中，談判完成後，彼此關係也同時終止。
商場談判，如果我方只在乎談判結果，無需重視與對方的長久交情，或短期內不再有談判機會，或對方懷有敵意，或談判一定要看到成果，都可以選擇零和策略。
以銷售二手車為例，買賣雙方都知道交易完成後，短期內不再有買賣的機會，也因為只有一次機會，不需要與對方建立長久客情，因此漫天喊價，就地還價，只重視結果的零和策略即可派上用場。
談判情境：採取零和策略，由於雙方注重結果導向，又需要在短期內有所建樹，談判過程中常因互信不足及堅持立場，再加上利益衝突，往往會導致競爭壓力升高。一翻兩瞪眼，一輸一贏的結果，將破壞雙方的和諧關係。以環保抗爭事件為例，受害居民為爭取補償金，通常不惜破壞關係，採取零和策略，逼迫當地政府讓步，同意他們訴求的條件。
談判風險：採取零和策略，雙方容易為達目的不擇手段，以不道德的方式或犧牲善意，來壓制對方，促成結果，造成對立與心結。同時，談判過程中因爭議與衝突不斷，一方面浪費彼此的時間與精力，另一方面也因互不相讓，無法達到更好的目標與條件。
因應之道：如果對方一開始就採取零和策略，我方可以暫時按兵不動，先觀察對方是否虛張聲勢？或另有圖謀？一旦得知對方實力不足，我方可以順勢拉高姿態，並以其人之道還治其身，也祭出零和策略反擊。
當對方實力堅強時，對於無理要求，我方不可示弱，要極力守住底線，且不斷要求對方讓步，並從討價還價中試探出對方的目標與底線，必要時提出抗議或先退出談判，再思考轉進的機會。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net ）
【2005/09/27 經濟日報】
創新之路》深掘創意的內在能量
■ 蔡翼擎
在奧地利林茲舉行的全球媒體藝術盛會中，工研院創意中心主任薛文珍，向全球科技藝術領域學者專家分析，工研院開創新的研發文化與創意平台，企圖為台灣高科技產業注入創意活力，開創下一波經濟成長動力。
台灣高科技產業創意開發經驗，令世界媒體藝術界驚艷！
9月初，在奧地利林茲的一場全球媒體藝術盛會中，來自台灣工業技術研究院創意中心主任的薛文珍，以「深掘內在能量」為題，向近300位全球科技藝術領域的學者專家分析，工研院如何開創新的研發文化與創意平台，企圖為台灣高科技產業注入創意活力，開創下一波經濟成長動力。
啟動台灣創意新機制
演講中，薛文珍細數產銷量高居全球第一、第二的的MIT（台灣製造）高科技產品，說明台灣在全球高科技產業價值鏈舉足輕重；但她話鋒一轉不諱言指出，由於數十年來台灣產業擅長、習慣於代工、製造，隨著全球產業環境動態演化，逐漸面臨兩大壓力：
一是在全球經濟成長趨緩、進而迫使全球產業價值鏈重新架構之際，立即面臨嚴苛考驗；二是因為長期代工製造，一直處於微笑曲線的中央低漥地帶，沒有直接接觸市場、不了解終端使用者，以致創新產品或力圖轉型走出代工模式時，形成重大缺口。
過去30餘年來，工研院是台灣工業發展的重要推力，對半導體等高科技產業的崛起貢獻很大，面對台灣產業現今所面臨的考驗，也將繼續扮演領導、促動的角色。工研院從價值鏈的「概念形成」切入，為台灣產業注入創新活力，去年3月因而成立「創意中心」，企圖開創新的研發文化與創意平台，啟動台灣的創意創新機制。
燃起創新的熊熊烈火
薛文珍剖析工研院創意中心的價值觀是以人為本、多元激盪及力求實踐。一方面向主流的價值觀挑戰，鼓勵工作人員勇於追求自我實現、勇於與眾不同；另一方面組成跨領域團隊，包括文史、藝術、心理、社經、科學等具有溝通及介面能力的多元背景人才，一改工研院傳統理工掛帥的成員結構。
以這樣的新組織為橋樑，讓工研院能和「科技的極端使用者──藝術家」合作，結合藝術家無疆界的想像力，帶動科技應用及新產品的創意、創新。
她表示，這樣的「混種」在台灣科技界是空前的， 有極高度的困難需要挑戰，也有許多不確定的文化及制度待建立，失敗機率很高，非常適合由女性擔綱。她說甲骨文的「光」字，是由女人高舉手炬的意象所形成，表示由女性負責引領新的方向、新的可能，是明智的，工研院創意中心一開始運作，便由四位女性共同燃起熊熊烈火。
引進國外創意思維
工研院創意中心也積極引進國外的創意力量。去年4月初，與美國MIT媒體實驗室簽訂合作備忘錄，共同成立「新世代創意聯盟」工作小組，由薛文珍及MIT媒體實驗室執行長沃爾德班德共同主持。「新世代創意聯盟」為下一波台灣產業革命設定「獨特」與「原創」二大特質。
薛文珍指出，獨特、原創的概念往往能引領出一個新世代，唯有將這兩項特質發揮到極致的新世代企業體，才足以洞察需求、突破限制，創造不可取代的「差異化」價值；然而，創意探索卻是高投資、高風險的歷程。
「新世代創意聯盟」的構想即源於此項觀察，透過聯合投資，集結多元領域人才、吸納頂尖國際資源，同時降低投資成本與投資風險，並創造豐沛的創意和商機。換言之，「新世代創意聯盟」扮演的是台灣產業界的探險旅伴，沿途協助台灣產業界轉化出新世代企業體。
工研院創意中心成立一年餘，一直朝設定的方向努力，包括建立跨產業的創意運作及加值機制，以及建置需求洞察know-how與資料庫，以提供需求趨勢情報。另方面，引進國內創意人才及能量，帶動創意激發及加值的文化，培育工研院及產業界的「創意思路引導師」，建立跨領域創意示範計畫的運作及合作機制。協助工研院團隊塑造創意環境及建立方法論，協助政府建構需求、社會、市場導向的科技創新體系，也是努力目標。
給創意最大揮灑空間
這些努力，環繞的核心理念就是有系統的為台灣的創意人才植入最大的彈性與空間；這個理念也獲得國內外的廣大共鳴，許多國內外重要機構，如MIT Media Lab、IDEO、Institute for the Future、台灣創意設計中心、科技藝術創意人，以及人因工程、設計、心理、創新管理等學界及業界等都成為工研院創意中心的合作夥伴。
薛文珍強調，中國人十分有智慧，向來正面看待危機，認為「危機即是轉機」，面對這個世代的重重矛盾 (Paradox)，台灣科技界選擇以「機會」的角度看待危機，透過多元背景的「混種」、努力「深掘內在能量」，開創新世代的新機會。
【2005/09/27 經濟日報】
在奧地利林茲舉行的全球媒體藝術盛會中，工研院創意中心主任薛文珍，向全球科技藝術領域學者專家分析，工研院開創新的研發文化與創意平台，企圖為台灣高科技產業注入創意活力，開創下一波經濟成長動力。
台灣高科技產業創意開發經驗，令世界媒體藝術界驚艷！
9月初，在奧地利林茲的一場全球媒體藝術盛會中，來自台灣工業技術研究院創意中心主任的薛文珍，以「深掘內在能量」為題，向近300位全球科技藝術領域的學者專家分析，工研院如何開創新的研發文化與創意平台，企圖為台灣高科技產業注入創意活力，開創下一波經濟成長動力。
啟動台灣創意新機制
演講中，薛文珍細數產銷量高居全球第一、第二的的MIT（台灣製造）高科技產品，說明台灣在全球高科技產業價值鏈舉足輕重；但她話鋒一轉不諱言指出，由於數十年來台灣產業擅長、習慣於代工、製造，隨著全球產業環境動態演化，逐漸面臨兩大壓力：
一是在全球經濟成長趨緩、進而迫使全球產業價值鏈重新架構之際，立即面臨嚴苛考驗；二是因為長期代工製造，一直處於微笑曲線的中央低漥地帶，沒有直接接觸市場、不了解終端使用者，以致創新產品或力圖轉型走出代工模式時，形成重大缺口。
過去30餘年來，工研院是台灣工業發展的重要推力，對半導體等高科技產業的崛起貢獻很大，面對台灣產業現今所面臨的考驗，也將繼續扮演領導、促動的角色。工研院從價值鏈的「概念形成」切入，為台灣產業注入創新活力，去年3月因而成立「創意中心」，企圖開創新的研發文化與創意平台，啟動台灣的創意創新機制。
燃起創新的熊熊烈火
薛文珍剖析工研院創意中心的價值觀是以人為本、多元激盪及力求實踐。一方面向主流的價值觀挑戰，鼓勵工作人員勇於追求自我實現、勇於與眾不同；另一方面組成跨領域團隊，包括文史、藝術、心理、社經、科學等具有溝通及介面能力的多元背景人才，一改工研院傳統理工掛帥的成員結構。
以這樣的新組織為橋樑，讓工研院能和「科技的極端使用者──藝術家」合作，結合藝術家無疆界的想像力，帶動科技應用及新產品的創意、創新。
她表示，這樣的「混種」在台灣科技界是空前的， 有極高度的困難需要挑戰，也有許多不確定的文化及制度待建立，失敗機率很高，非常適合由女性擔綱。她說甲骨文的「光」字，是由女人高舉手炬的意象所形成，表示由女性負責引領新的方向、新的可能，是明智的，工研院創意中心一開始運作，便由四位女性共同燃起熊熊烈火。
引進國外創意思維
工研院創意中心也積極引進國外的創意力量。去年4月初，與美國MIT媒體實驗室簽訂合作備忘錄，共同成立「新世代創意聯盟」工作小組，由薛文珍及MIT媒體實驗室執行長沃爾德班德共同主持。「新世代創意聯盟」為下一波台灣產業革命設定「獨特」與「原創」二大特質。
薛文珍指出，獨特、原創的概念往往能引領出一個新世代，唯有將這兩項特質發揮到極致的新世代企業體，才足以洞察需求、突破限制，創造不可取代的「差異化」價值；然而，創意探索卻是高投資、高風險的歷程。
「新世代創意聯盟」的構想即源於此項觀察，透過聯合投資，集結多元領域人才、吸納頂尖國際資源，同時降低投資成本與投資風險，並創造豐沛的創意和商機。換言之，「新世代創意聯盟」扮演的是台灣產業界的探險旅伴，沿途協助台灣產業界轉化出新世代企業體。
工研院創意中心成立一年餘，一直朝設定的方向努力，包括建立跨產業的創意運作及加值機制，以及建置需求洞察know-how與資料庫，以提供需求趨勢情報。另方面，引進國內創意人才及能量，帶動創意激發及加值的文化，培育工研院及產業界的「創意思路引導師」，建立跨領域創意示範計畫的運作及合作機制。協助工研院團隊塑造創意環境及建立方法論，協助政府建構需求、社會、市場導向的科技創新體系，也是努力目標。
給創意最大揮灑空間
這些努力，環繞的核心理念就是有系統的為台灣的創意人才植入最大的彈性與空間；這個理念也獲得國內外的廣大共鳴，許多國內外重要機構，如MIT Media Lab、IDEO、Institute for the Future、台灣創意設計中心、科技藝術創意人，以及人因工程、設計、心理、創新管理等學界及業界等都成為工研院創意中心的合作夥伴。
薛文珍強調，中國人十分有智慧，向來正面看待危機，認為「危機即是轉機」，面對這個世代的重重矛盾 (Paradox)，台灣科技界選擇以「機會」的角度看待危機，透過多元背景的「混種」、努力「深掘內在能量」，開創新世代的新機會。
【2005/09/27 經濟日報】
2005年9月26日 星期一
《人力資源》分裂的工運催生新勞資關係
工商時報/經營知識/27版2005/09/05 李誠
2005/9/23
2005年是美國二大工會聯合會，勞聯與產組合併為一，成立「勞聯一產組」(AFL－CIO)，團結美國工運組織的年代。按理，勞聯一產組在今年7月25日全國會員大會時應大大地慶祝一番，趁此機會為暮氣沉沉的美國工運打打氣。
但是勞聯一產組卻沒有慶典活動，主要原因是在全國會員大會的前夕，會員最多、財力雄厚的貨車駕駛工會(IBT)，服務性員工國際聯合會(SEIU)等4個工會宣佈脫離勞聯一產組，並與其他稍早退出勞聯一產組的木匠、農工、食品工會共組「改革致勝」聯盟，與勞聯一產組分庭抗禮。在工運嚴重分裂的情況下，任何工會團結的慶典，都變成一種諷刺。
勞聯一產組與改革致勝聯盟的分岐點是，前者強調用政治活動的手段達成復興工運的目的，後者則以改革工會組織的目的與手段來復興工運。
勞聯一產組在過去20年一直都把工會活動的重點放在國會遊說與支援議員競選上，他們希望透過友好議員的當選，可以在國會與州議會通過一些有利於工會發展的勞工立法與政策。因為過去多年來美國的製造業不斷外移，其他企業為了爭取彈性管理，增加本身在國際市場的競爭力，不斷使用各種手段去除工會，工會只能在政府公家部門追求發展。公部門員工的薪資與工作條件都是由國會與州議會決定，所以勞聯一產組走政治的路線。
但是勞聯一產組強調政治活動的策略只保障了公部門的員工，並沒有扭轉美國私部門工會會員直線下降，以及工會影響力節節敗退的趨勢，在2004年美國公部門的員工雖有40％是工會會員，但私部門只有 8％的員工是工會會員。
在此情況下，勞聯一產組理事長史威尼還執迷不悟，在今年的會員大會還要把現有每年達4千餘萬美元的政治活動經費再提升到6千萬。此舉當然引起私部門工會的反對，因而要另組「改革致勝」聯盟。
此聯盟強調減少政治活動經費，並且要勞聯一產組把省下的費用退回各會員工會，讓他們去組織私部門的工會，開闢新議題，使用新策略，吸收新會員，扭轉工會衰退的逆勢。從美國工會近年來e工會、社區工會等發展趨勢看，改革致勝聯盟的策略有其正確性。
但是一個分裂的工運終究是減弱了工會在工作場所中的影響力，讓工會各自支援自己喜好的政黨與候選人，不再全體一致的支持民主黨，如此民主黨在失去勞工大眾的鐵票以後，他們將被迫在政策上作調整，今後必定會放棄過去所追求的社會正義的理想，務實地追求中間路線，以爭取最大多數人的選票。此種發展使民主黨更接近共和黨的立場，失去民主、共和二黨不同的政治理念，政黨輪替變成只是搶權，而非以不同的理念治國。
一個分裂的工運影響到一國民主政治的正常運作，這也是為什麼近日美國的學者都在熱衷於如何振興工會？何種新組織可以替代工會？以維持美國民主政治運作的研究。
美國工運對我國勞資關係，產生以下3點啟示：
1.一個分裂的工運，不但直接影響到一國工運的發展與勞工大眾福利的保護，亦影響到一國民主政治的發展。
我國的工運四分五裂，不但全總、產總各有政治立場，其他7個全國工會聯合會亦然。工運領袖如何放棄自身的利益，塑造一個團結的工運，扮好監督在野與執政黨的角色，維護廣大勞工的福利，奠定民主政治的基礎，是美國工運分裂對台灣工運領袖帶來的一個啟示。
2.美國的企業在工會勢力不斷下降時，並沒有因此為所欲為，相反地，他們開始重視人力資源管理，如招募、績效、薪資管理技術的提升與合理化，以人力資源管理代替工會，因此員工願意為企業打拚。
此外，近年來企業又發現，除了要強化人力資本，也要強化組織資本。
組織資本是指員工的發聲與他們的工作環境與條件。在沒有參與企業決策的機會，以及惡劣的工作環境與條件下，員工是不會為企業打拚，不會發揮創新能力。因此近年美國的企業開始注重員工關係，強化組織資本。
我國的工會不強，雇主享有很大的管理權，但是要使我國的企業能在國際市場上競爭，雇主必須要大力推動人力資源管理與員工關係。勞資會議是員工參與企業決策的機制，企業要認真地去推行，否則台灣的企業是不可能有創新的團隊，學習型的組織，因而無法在國際市場上作有利的競爭。
3.過去10年，企業界大量引進電子商務的技術，使企業的效率與競爭力有大幅度的提升，現在工會也開始覺悟到新資訊技術的威力，外國的工會已開始向e工會發展，我國的工會必然會跟進。因此政府應未雨綢繆，從速修訂現行勞工法令，以因應未來e化的新型勞資關係。
(作者為中央大學管理學院金鼎講座教授)
2005/9/23
2005年是美國二大工會聯合會，勞聯與產組合併為一，成立「勞聯一產組」(AFL－CIO)，團結美國工運組織的年代。按理，勞聯一產組在今年7月25日全國會員大會時應大大地慶祝一番，趁此機會為暮氣沉沉的美國工運打打氣。
但是勞聯一產組卻沒有慶典活動，主要原因是在全國會員大會的前夕，會員最多、財力雄厚的貨車駕駛工會(IBT)，服務性員工國際聯合會(SEIU)等4個工會宣佈脫離勞聯一產組，並與其他稍早退出勞聯一產組的木匠、農工、食品工會共組「改革致勝」聯盟，與勞聯一產組分庭抗禮。在工運嚴重分裂的情況下，任何工會團結的慶典，都變成一種諷刺。
勞聯一產組與改革致勝聯盟的分岐點是，前者強調用政治活動的手段達成復興工運的目的，後者則以改革工會組織的目的與手段來復興工運。
勞聯一產組在過去20年一直都把工會活動的重點放在國會遊說與支援議員競選上，他們希望透過友好議員的當選，可以在國會與州議會通過一些有利於工會發展的勞工立法與政策。因為過去多年來美國的製造業不斷外移，其他企業為了爭取彈性管理，增加本身在國際市場的競爭力，不斷使用各種手段去除工會，工會只能在政府公家部門追求發展。公部門員工的薪資與工作條件都是由國會與州議會決定，所以勞聯一產組走政治的路線。
但是勞聯一產組強調政治活動的策略只保障了公部門的員工，並沒有扭轉美國私部門工會會員直線下降，以及工會影響力節節敗退的趨勢，在2004年美國公部門的員工雖有40％是工會會員，但私部門只有 8％的員工是工會會員。
在此情況下，勞聯一產組理事長史威尼還執迷不悟，在今年的會員大會還要把現有每年達4千餘萬美元的政治活動經費再提升到6千萬。此舉當然引起私部門工會的反對，因而要另組「改革致勝」聯盟。
此聯盟強調減少政治活動經費，並且要勞聯一產組把省下的費用退回各會員工會，讓他們去組織私部門的工會，開闢新議題，使用新策略，吸收新會員，扭轉工會衰退的逆勢。從美國工會近年來e工會、社區工會等發展趨勢看，改革致勝聯盟的策略有其正確性。
但是一個分裂的工運終究是減弱了工會在工作場所中的影響力，讓工會各自支援自己喜好的政黨與候選人，不再全體一致的支持民主黨，如此民主黨在失去勞工大眾的鐵票以後，他們將被迫在政策上作調整，今後必定會放棄過去所追求的社會正義的理想，務實地追求中間路線，以爭取最大多數人的選票。此種發展使民主黨更接近共和黨的立場，失去民主、共和二黨不同的政治理念，政黨輪替變成只是搶權，而非以不同的理念治國。
一個分裂的工運影響到一國民主政治的正常運作，這也是為什麼近日美國的學者都在熱衷於如何振興工會？何種新組織可以替代工會？以維持美國民主政治運作的研究。
美國工運對我國勞資關係，產生以下3點啟示：
1.一個分裂的工運，不但直接影響到一國工運的發展與勞工大眾福利的保護，亦影響到一國民主政治的發展。
我國的工運四分五裂，不但全總、產總各有政治立場，其他7個全國工會聯合會亦然。工運領袖如何放棄自身的利益，塑造一個團結的工運，扮好監督在野與執政黨的角色，維護廣大勞工的福利，奠定民主政治的基礎，是美國工運分裂對台灣工運領袖帶來的一個啟示。
2.美國的企業在工會勢力不斷下降時，並沒有因此為所欲為，相反地，他們開始重視人力資源管理，如招募、績效、薪資管理技術的提升與合理化，以人力資源管理代替工會，因此員工願意為企業打拚。
此外，近年來企業又發現，除了要強化人力資本，也要強化組織資本。
組織資本是指員工的發聲與他們的工作環境與條件。在沒有參與企業決策的機會，以及惡劣的工作環境與條件下，員工是不會為企業打拚，不會發揮創新能力。因此近年美國的企業開始注重員工關係，強化組織資本。
我國的工會不強，雇主享有很大的管理權，但是要使我國的企業能在國際市場上競爭，雇主必須要大力推動人力資源管理與員工關係。勞資會議是員工參與企業決策的機制，企業要認真地去推行，否則台灣的企業是不可能有創新的團隊，學習型的組織，因而無法在國際市場上作有利的競爭。
3.過去10年，企業界大量引進電子商務的技術，使企業的效率與競爭力有大幅度的提升，現在工會也開始覺悟到新資訊技術的威力，外國的工會已開始向e工會發展，我國的工會必然會跟進。因此政府應未雨綢繆，從速修訂現行勞工法令，以因應未來e化的新型勞資關係。
(作者為中央大學管理學院金鼎講座教授)
創造壓倒性優勢6大準則
工商時報/經營知識/31版 陳偉航
2005/9/26
一流企業採取的競爭策略和美式棒球一樣，面對強大的打擊手時，只有投出快速球才能壓制對手的打擊火力。
在激烈的市場競爭中，企業的經營目標就是「致勝」，這不單只是傑克‧威爾許提出的主張，也是所有西方企業的執行長共同的信念。但是，企業不但要贏，而且要贏得徹底，不但要獲得優勢，而且要創造壓倒性的優勢。這是戴爾電腦、豐田汽車、沃爾瑪百貨等強硬派企業的作風，因為險勝或短暫的優勢不能維持企業的榮景，隨時可能被競爭對手超越，只有創造壓倒性優勢，才能將競爭者遠遠拋開。
喬治‧史塔克(George Stalk)在波士頓顧問集團(The BostonC onsulting Group)多年的工作經驗和研究一流企業的成功法則，他發現這些具有強硬作風的企業，所採取的策略和美式棒球的精神一樣，在面對強大的打擊對手時，唯有投出時速高達160公里的內角偏高快速好球，才能壓制對手的打擊，獲得絕對的勝利，因此他把強硬派企業的策略以《快速球》(HARDBALL)的名稱整理成以下6大準則：
１正面攻擊瓦解競爭者
強硬派企業不會坐等機會流失，也不會任由競爭者竄起壯大，甚至威脅其霸主地位，它會集中資源，採取快、狠、準的策略，給予競爭者正面痛擊，使其潰不成軍。
在2001年911恐怖攻擊以後，通用汽車馬上以「讓美國繼續轉動」 (Keep America Rolling)為廣告主題，宣布所有車款提供零利率貸款，此舉不僅激起美國人的愛國心，而且創造有史以來的最高銷售紀錄，把財務面臨困境的福特和克萊斯勒汽車遠遠拋諸於後。
以生產百威(Budweiser)啤酒聞名的安豪塞布許(Anheuser-Bus ch)公司在1982年推出老鷹(Eagle)品牌的洋芋片、玉米片等休閒點心，到1991年擁有6％的市場占有率，並針對百事食品公司旗下最賺錢的多力多滋(Doritos)品牌推出墨西哥玉米餅，百事食品公司馬上採取反擊，改善品質、降低成本，宣布全面降價，並利用強大的配銷力量在超市通路逼退老鷹，老鷹在1996年完全退出市場，並被百事食品公司收購。
２從反常現象發現商機
強硬派企業能夠從企業的市場狀況、商品特點、顧客經驗或作業方式等產生的反常現象，找到原因，把它轉換成能夠獲利成長的機會。
渥索紙業(Wausau Papers)公司旗下的布洛考(Brokaw)事業部以生產印刷及書寫用紙為主，該公司總裁發現它在芝加哥的市場占有率勝過其他市場，根據這個反常現象加以研究的結果顯示，布洛考在芝加哥的送貨速度超過其他地方，因此能夠幫助紙商降低存貨和成本並提高銷售量。
渥索公司決定把芝加哥的模式複製到其他市場，因此它簡化訂單管理程序，採取電腦化作業，為顧客提供235種商品，多數可以在隔天交貨，其餘也都保證在2週內送達，結果各地市場的占有率在2年內均成長2倍以上。
３攻擊競爭者的金雞母
強硬派企業透過攻擊競爭者的金雞母，即他最賺錢的商品、服務或區域，來嚇阻或改變競爭者的行為或達到市場擴張的目的。
掃除公司(Sweep Co)是美國一家小型吸塵器業者，由於成本低，因此經常以低價掠奪市場，使得業界老大真空公司(Vacucorp)不勝其擾。
真空公司發現掃除公司的金雞母是落地式吸塵器，因此它利用多餘的工廠產能生產更小型輕巧並且更便宜的落地式吸塵器，只要掃除公司以低價搶奪其全國性大客戶，它就推出訂價比掃除公司低的落地式吸塵器還擊，由於落地式吸塵器占掃除公司的總利潤2／3以上，幾次以後，掃除公司便知難而退，再也不碰真空公司的大客戶。
４抄襲敵人的成功模式
強硬派企業不怕抄襲別人，它觀察同業競爭者的做法，學習競爭者的成功模式，加以改進並超越競爭者。
沃爾瑪百貨的經營模式是抄襲Kmart，但它做得更好、更成功。
福特汽車發現，購車後第1年，車主將車送回原廠維修的比率不到一半，但是競爭者本田卻達到70％以上。因此它徹底研究本田的維修制度，要求所有的經銷商學習本田的成功模式，結果連續4年維修部門的生產成長2位數字以上。
５誘使敵人退出主戰場
強硬派企業利用優越的成本知識，誘使競爭者進入他自以為可以獲利，其實無利可圖的市場，讓他離開最賺錢的主戰場。
聯邦輝門(Federal-Mogul)是美國一家汽車零件製造商，顧客包括大OEM廠商、小OEM廠商和小型維修廠等。它發現小OEM廠商的進貨量雖低於大OEM廠商，但是單位售價較高，因此它積極爭取小OEM廠商的訂單，結果發現營業額增加，獲利並未增加，在深入研究成本結構後，它發現小OEM廠商的訂單太小，因此雖然售價高，其實成本更高，相反的大OEM的訂單利潤更高，有了對成本的認識以後，它改變策略，在爭取小OEM廠商的訂單時，故意出價較高，讓競爭者JP實業得標。
結果JP實業的小額訂單增加，但並不賺錢。而聯邦輝門卻能以更彈性的價格爭取大OEM廠商的訂單，產量越大、成本越低、獲利越高。
６打破市場成規
強硬派企業常會打破市場成規，提供消費者新的選擇，讓顧客獲得更多滿足，使業績成長和利潤增加。
美國電器用品經銷商電路城(Circuit City)公司發現二手車的市場有很大商機，因為消費者缺乏正確的資訊，無法比較，也無法信任二手車的品質，因此它創立了CarMax公司，經營二手車的販賣。
CarMax的每家販賣店供應多達1000輛以上的二手車，各廠牌的車款都有，顧客有很多的選擇，並且每家店都有電腦資訊系統，讓顧客查詢所有待售車輛的資訊，同時每一輛車都有30天保固期，顧客不滿意可以在5天內退車。結果，CarMax每家店1年賣掉5000輛二手車，比一般新車經銷商高5倍，取得壓倒性優勢。
除了上述6大原則以外，強硬派企業也會透過併購方式來擴張版圖和創造競爭優勢，思科於1984年以供應路由器起家，藉由購併82家企業，在很快時間裡成為網路設備產業的霸主。
強硬派企業採取的「快速球」策略，目的是要完全壓制敵人，建立壓倒性的優勢，它善於激發員工的求勝心，並且了解自己的特質，不斷的擴張業績、利潤和市場占有率，並持續改善體質、降低成本和推出新商品，因此能夠維持市場領導地位。
2005/9/26
一流企業採取的競爭策略和美式棒球一樣，面對強大的打擊手時，只有投出快速球才能壓制對手的打擊火力。
在激烈的市場競爭中，企業的經營目標就是「致勝」，這不單只是傑克‧威爾許提出的主張，也是所有西方企業的執行長共同的信念。但是，企業不但要贏，而且要贏得徹底，不但要獲得優勢，而且要創造壓倒性的優勢。這是戴爾電腦、豐田汽車、沃爾瑪百貨等強硬派企業的作風，因為險勝或短暫的優勢不能維持企業的榮景，隨時可能被競爭對手超越，只有創造壓倒性優勢，才能將競爭者遠遠拋開。
喬治‧史塔克(George Stalk)在波士頓顧問集團(The BostonC onsulting Group)多年的工作經驗和研究一流企業的成功法則，他發現這些具有強硬作風的企業，所採取的策略和美式棒球的精神一樣，在面對強大的打擊對手時，唯有投出時速高達160公里的內角偏高快速好球，才能壓制對手的打擊，獲得絕對的勝利，因此他把強硬派企業的策略以《快速球》(HARDBALL)的名稱整理成以下6大準則：
１正面攻擊瓦解競爭者
強硬派企業不會坐等機會流失，也不會任由競爭者竄起壯大，甚至威脅其霸主地位，它會集中資源，採取快、狠、準的策略，給予競爭者正面痛擊，使其潰不成軍。
在2001年911恐怖攻擊以後，通用汽車馬上以「讓美國繼續轉動」 (Keep America Rolling)為廣告主題，宣布所有車款提供零利率貸款，此舉不僅激起美國人的愛國心，而且創造有史以來的最高銷售紀錄，把財務面臨困境的福特和克萊斯勒汽車遠遠拋諸於後。
以生產百威(Budweiser)啤酒聞名的安豪塞布許(Anheuser-Bus ch)公司在1982年推出老鷹(Eagle)品牌的洋芋片、玉米片等休閒點心，到1991年擁有6％的市場占有率，並針對百事食品公司旗下最賺錢的多力多滋(Doritos)品牌推出墨西哥玉米餅，百事食品公司馬上採取反擊，改善品質、降低成本，宣布全面降價，並利用強大的配銷力量在超市通路逼退老鷹，老鷹在1996年完全退出市場，並被百事食品公司收購。
２從反常現象發現商機
強硬派企業能夠從企業的市場狀況、商品特點、顧客經驗或作業方式等產生的反常現象，找到原因，把它轉換成能夠獲利成長的機會。
渥索紙業(Wausau Papers)公司旗下的布洛考(Brokaw)事業部以生產印刷及書寫用紙為主，該公司總裁發現它在芝加哥的市場占有率勝過其他市場，根據這個反常現象加以研究的結果顯示，布洛考在芝加哥的送貨速度超過其他地方，因此能夠幫助紙商降低存貨和成本並提高銷售量。
渥索公司決定把芝加哥的模式複製到其他市場，因此它簡化訂單管理程序，採取電腦化作業，為顧客提供235種商品，多數可以在隔天交貨，其餘也都保證在2週內送達，結果各地市場的占有率在2年內均成長2倍以上。
３攻擊競爭者的金雞母
強硬派企業透過攻擊競爭者的金雞母，即他最賺錢的商品、服務或區域，來嚇阻或改變競爭者的行為或達到市場擴張的目的。
掃除公司(Sweep Co)是美國一家小型吸塵器業者，由於成本低，因此經常以低價掠奪市場，使得業界老大真空公司(Vacucorp)不勝其擾。
真空公司發現掃除公司的金雞母是落地式吸塵器，因此它利用多餘的工廠產能生產更小型輕巧並且更便宜的落地式吸塵器，只要掃除公司以低價搶奪其全國性大客戶，它就推出訂價比掃除公司低的落地式吸塵器還擊，由於落地式吸塵器占掃除公司的總利潤2／3以上，幾次以後，掃除公司便知難而退，再也不碰真空公司的大客戶。
４抄襲敵人的成功模式
強硬派企業不怕抄襲別人，它觀察同業競爭者的做法，學習競爭者的成功模式，加以改進並超越競爭者。
沃爾瑪百貨的經營模式是抄襲Kmart，但它做得更好、更成功。
福特汽車發現，購車後第1年，車主將車送回原廠維修的比率不到一半，但是競爭者本田卻達到70％以上。因此它徹底研究本田的維修制度，要求所有的經銷商學習本田的成功模式，結果連續4年維修部門的生產成長2位數字以上。
５誘使敵人退出主戰場
強硬派企業利用優越的成本知識，誘使競爭者進入他自以為可以獲利，其實無利可圖的市場，讓他離開最賺錢的主戰場。
聯邦輝門(Federal-Mogul)是美國一家汽車零件製造商，顧客包括大OEM廠商、小OEM廠商和小型維修廠等。它發現小OEM廠商的進貨量雖低於大OEM廠商，但是單位售價較高，因此它積極爭取小OEM廠商的訂單，結果發現營業額增加，獲利並未增加，在深入研究成本結構後，它發現小OEM廠商的訂單太小，因此雖然售價高，其實成本更高，相反的大OEM的訂單利潤更高，有了對成本的認識以後，它改變策略，在爭取小OEM廠商的訂單時，故意出價較高，讓競爭者JP實業得標。
結果JP實業的小額訂單增加，但並不賺錢。而聯邦輝門卻能以更彈性的價格爭取大OEM廠商的訂單，產量越大、成本越低、獲利越高。
６打破市場成規
強硬派企業常會打破市場成規，提供消費者新的選擇，讓顧客獲得更多滿足，使業績成長和利潤增加。
美國電器用品經銷商電路城(Circuit City)公司發現二手車的市場有很大商機，因為消費者缺乏正確的資訊，無法比較，也無法信任二手車的品質，因此它創立了CarMax公司，經營二手車的販賣。
CarMax的每家販賣店供應多達1000輛以上的二手車，各廠牌的車款都有，顧客有很多的選擇，並且每家店都有電腦資訊系統，讓顧客查詢所有待售車輛的資訊，同時每一輛車都有30天保固期，顧客不滿意可以在5天內退車。結果，CarMax每家店1年賣掉5000輛二手車，比一般新車經銷商高5倍，取得壓倒性優勢。
除了上述6大原則以外，強硬派企業也會透過併購方式來擴張版圖和創造競爭優勢，思科於1984年以供應路由器起家，藉由購併82家企業，在很快時間裡成為網路設備產業的霸主。
強硬派企業採取的「快速球」策略，目的是要完全壓制敵人，建立壓倒性的優勢，它善於激發員工的求勝心，並且了解自己的特質，不斷的擴張業績、利潤和市場占有率，並持續改善體質、降低成本和推出新商品，因此能夠維持市場領導地位。
安侯建業專欄》母子公司相互持股表決權
■ 許志文(安侯建業會計師事務所會計師)
母公司為鞏固經營權或維持股價所需，經常藉由轉投資之子公司在市場上收購母公司股票，形成母子公司相互持股架構，其結果造成母公司董監事於持股極低之情況下，仍可以透過子公司持股以控制股東會。為避免此種不公平日益嚴重，影響小股東權益，在最近歷次公司法修正時，逐步禁止相互投資或限制其表決權。
一、在公司法關係企業專章限制相互投資公司之表決權
民國86年公司法增訂之第369條之10規定，相互投資公司知有相互投資之事實者，其得行使之表決權，不得超過被投資公司已發行有表決權股份總數或資本總額之三分之一（但以盈餘或公積增資配股之股份，不受限制）。其立法理由即為避免相互投資公司可能發生之弊端及相互投資現象之擴大。
二、禁止從屬公司收買控制公司股份
此外，公司法在90年修正時，特別增訂第167條第3至5款，明訂從屬公司不得將控制公司之股票收買或收回質物，否則公司負責人應負賠償之責。唯對於過去已取得之股份，除同法第369條之10規定之限制外，仍具有表決權。
三、從屬公司持有控制公司之股份無表決權
儘管有上述之規定，對於過去子公司已取得之母公司持股，仍有至少三分之一之表決權，因此，仍無法杜絕以子公司持股間接參與母公司股東會之表決，影響公司之決策，是以在今年6月25日修訂之公司法則修增訂179條，就從屬公司持有控制公司之股份，不論何時取得，均無表決權，徹底杜絕母子公司相互持股之不公平現象。因此，在股東會計算表決權數時，應特別注意上開規定，否則即有可能造成股東會程序上之瑕疵，股東可藉以訴請法院撤銷股東會決議。
在會計之處理上，會計準則公報第三十號公報即已認為子公司持有母公司股票，與庫藏股之經濟實質相同，因此在財務報表之編制上，應視同庫藏股辦理，以彰顯相互投資股票之實質。
實務上，由於子公司持有母公司之股份，在股東會已無表決權，在會計處理上亦將之視為庫藏股，因此，相互持股原有之效益已幾乎不存在，然繼續維持持股之狀態，將造成帳務處理或股東會計算表決權之不必要困擾，因此，很多公司已漸漸透過合併減資之方式銷除相互持股，以簡化公司之作業。
【2005/09/26 經濟日報】
母公司為鞏固經營權或維持股價所需，經常藉由轉投資之子公司在市場上收購母公司股票，形成母子公司相互持股架構，其結果造成母公司董監事於持股極低之情況下，仍可以透過子公司持股以控制股東會。為避免此種不公平日益嚴重，影響小股東權益，在最近歷次公司法修正時，逐步禁止相互投資或限制其表決權。
一、在公司法關係企業專章限制相互投資公司之表決權
民國86年公司法增訂之第369條之10規定，相互投資公司知有相互投資之事實者，其得行使之表決權，不得超過被投資公司已發行有表決權股份總數或資本總額之三分之一（但以盈餘或公積增資配股之股份，不受限制）。其立法理由即為避免相互投資公司可能發生之弊端及相互投資現象之擴大。
二、禁止從屬公司收買控制公司股份
此外，公司法在90年修正時，特別增訂第167條第3至5款，明訂從屬公司不得將控制公司之股票收買或收回質物，否則公司負責人應負賠償之責。唯對於過去已取得之股份，除同法第369條之10規定之限制外，仍具有表決權。
三、從屬公司持有控制公司之股份無表決權
儘管有上述之規定，對於過去子公司已取得之母公司持股，仍有至少三分之一之表決權，因此，仍無法杜絕以子公司持股間接參與母公司股東會之表決，影響公司之決策，是以在今年6月25日修訂之公司法則修增訂179條，就從屬公司持有控制公司之股份，不論何時取得，均無表決權，徹底杜絕母子公司相互持股之不公平現象。因此，在股東會計算表決權數時，應特別注意上開規定，否則即有可能造成股東會程序上之瑕疵，股東可藉以訴請法院撤銷股東會決議。
在會計之處理上，會計準則公報第三十號公報即已認為子公司持有母公司股票，與庫藏股之經濟實質相同，因此在財務報表之編制上，應視同庫藏股辦理，以彰顯相互投資股票之實質。
實務上，由於子公司持有母公司之股份，在股東會已無表決權，在會計處理上亦將之視為庫藏股，因此，相互持股原有之效益已幾乎不存在，然繼續維持持股之狀態，將造成帳務處理或股東會計算表決權之不必要困擾，因此，很多公司已漸漸透過合併減資之方式銷除相互持股，以簡化公司之作業。
【2005/09/26 經濟日報】
遠離笨蛋箱
■ 羅智強
和久未見面的朋友吃飯。兩人邊吃邊聊，我發現他說話不太專心，眼睛一再地瞄右上方的電視機。忍不住回頭看是什麼節目那麼吸引他，原來是一齣連續劇。
我問他：「這齣戲，你平常有在看嗎？」他答沒有。「那你怎麼看起來對這齣連續劇很感興趣？」我接著問。這時，他有些不好意思地說道：「啊！真抱歉，這是我的壞習慣，不管節目好不好看，我的眼睛只要看到電視，就會被『制約』住，忍不住想多看幾眼！」
「制約」，真好的形容詞，大家不妨想想，自己是不是也常被電視制約了？晚上賴在沙發上，即使是已經看過十次的重播舊片、眼皮沈重不堪、隔天還要上班，就是不由自主地盯著電視看，直到不知不覺的睡著；周休二日，原是攜家帶眷出遊的好時光，結果全「陪」給了電視…。
電視可以是很好的教育工具，像探索頻道、國家地理頻道，讓我們更瞭解自然、認識風景文物或增進科學知識。
電視也可以是怡情與娛樂工具，讓我們放鬆心情，儲存心靈能量，來消化一天的疲憊，並厚積明天的動力。
可是人們擁有電視，並不是拿來當作看世界的工具，而當作讓世界看不到自己的黑牢。於是，電視變成敷衍親蜜愛人的藉口，下班後，肯花四小時栽在電視機前，卻抽不出空來和伴侶、父母或孩子認真說上四句話。
許多偷懶的父母，則把孩子賣給了電視。電視到底教了孩子什麼？他們全不過問。孩子從中學到了暴力、色情、扭曲的價值觀、粗蠻無禮的言行舉止，好聽一點是「早熟」，究其實卻是父母不負責任所造成的「早扭曲」。
仔細想想，電視真的占去許多人寶貴的時間，當我們抱怨時間不夠用之前，可能得先問自己每天花了多少時間在電視上。
曾聽過有人用「笨蛋箱」來形容電視，看來，現代人要做好時間管理、自我管理，第一件事就是先「遠離笨蛋箱」吧。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/09/26 經濟日報】
和久未見面的朋友吃飯。兩人邊吃邊聊，我發現他說話不太專心，眼睛一再地瞄右上方的電視機。忍不住回頭看是什麼節目那麼吸引他，原來是一齣連續劇。
我問他：「這齣戲，你平常有在看嗎？」他答沒有。「那你怎麼看起來對這齣連續劇很感興趣？」我接著問。這時，他有些不好意思地說道：「啊！真抱歉，這是我的壞習慣，不管節目好不好看，我的眼睛只要看到電視，就會被『制約』住，忍不住想多看幾眼！」
「制約」，真好的形容詞，大家不妨想想，自己是不是也常被電視制約了？晚上賴在沙發上，即使是已經看過十次的重播舊片、眼皮沈重不堪、隔天還要上班，就是不由自主地盯著電視看，直到不知不覺的睡著；周休二日，原是攜家帶眷出遊的好時光，結果全「陪」給了電視…。
電視可以是很好的教育工具，像探索頻道、國家地理頻道，讓我們更瞭解自然、認識風景文物或增進科學知識。
電視也可以是怡情與娛樂工具，讓我們放鬆心情，儲存心靈能量，來消化一天的疲憊，並厚積明天的動力。
可是人們擁有電視，並不是拿來當作看世界的工具，而當作讓世界看不到自己的黑牢。於是，電視變成敷衍親蜜愛人的藉口，下班後，肯花四小時栽在電視機前，卻抽不出空來和伴侶、父母或孩子認真說上四句話。
許多偷懶的父母，則把孩子賣給了電視。電視到底教了孩子什麼？他們全不過問。孩子從中學到了暴力、色情、扭曲的價值觀、粗蠻無禮的言行舉止，好聽一點是「早熟」，究其實卻是父母不負責任所造成的「早扭曲」。
仔細想想，電視真的占去許多人寶貴的時間，當我們抱怨時間不夠用之前，可能得先問自己每天花了多少時間在電視上。
曾聽過有人用「笨蛋箱」來形容電視，看來，現代人要做好時間管理、自我管理，第一件事就是先「遠離笨蛋箱」吧。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/09/26 經濟日報】
躍入有資源的海洋
■ 梁定澎
每隔一陣子，管理實務界總是會有人炒作一個話題，最近的熱門話題叫做「藍海策略」(Blue Ocean Strategy)，源自金偉燦與莫伯尼所著的一本書。當然，書中講的中規中矩，強調企業要追求創新以甩脫競爭者的糾纏。
我想任何管理者都知道這個道理，他們要瞭解的重點是「藍海有兩種：一種有魚，一種沒魚」，更可怕的是由於遊戲規則不明，有時候搞不好會遇到大鯊魚。最近，Kuro的音樂下載平台被判有罪，也許就是個例子；網景（Netscape）的領航者瀏覽器很快被微軟的探險家吃掉，也是一例。企業光想脫離競爭激烈的紅海，卻進到抓不到魚，或躲著鯊魚的藍海，恐怕是凶多吉少。
其實藍海策略所強調可歸結於一句話：「設法退出成熟的紅海市場，轉進新興的潛力市場」。但是，這樣的策略適用所有企業嗎？當然未必！
最明顯的例子就是鴻海（恰好和「紅海」同音）。電腦市場早已成熟，有如紅海，毛利率不斷下降，但是透過資源的有效整合，仍可為鴻海集團創造龐大獲利。紅海之成為紅海，也是因為有許多的海藻和其他食物。
只要在紅海中居於上風，為何要放棄唾手可得的美味呢？
尤其在全球運籌時代，能夠充分掌握資源優勢和管理知識的廠商，會是永遠的贏家，不管市場是處於誘人的成長期，或是競爭激烈的成熟期。所以由這個角度來看，藍海策略好像變成給競爭力衰退廠商的一個轉進策略。
但如何判斷企業該進入新的潛力市場，還是留下來深耕既有的市場？這取決於幾個條件。第一個也是最重要的條件，就是企業資源。有個很基本的策略觀念，叫做「資源基礎的觀點」。
簡單的說，企業的競爭力強弱，取決於該企業所能掌握的資源和由資源轉化出來的能力。不論在紅海或藍海，資源不足的企業即使僥倖成功，充其量只能短期當別人的試金石，不會成為最終的贏家。企業的資源包括很廣，除了傳統有形的財務、機器、設備之外，無形的知識資源也很重要。這些資源的運用決定了企業的競爭力。
因此，企業策略最重要的工作便是瞭解資源所在，並找到最能夠讓資源轉化為能力的市場。當然，資源的強弱是相對的。部分企業的失敗，往往不是對資源掌握的不瞭解，而是未注意資源相對優劣勢的變化趨勢，原來的優勢可能在環境變遷之下悄悄流失，而不自知。
另外一個重要的因素是企業文化，並不是每個企業都適合進入沒有遊戲規則的藍海市場。
有些企業的經營以成本管理為核心，一旦放棄本身熟習的文化，貿然進入創新為主的市場，很可能鎩羽而歸。
對此，企業經營者不可不注意。過去，不少高階主管把EMBA課堂學到的許多招數馬上套用到自己的企業上，結果產生許多意外的經營危機，多少和文化的衝突造成策略的失焦，有很大的關連。
（作者是中山大學國家講座教授，email:tpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/09/26 經濟日報】
每隔一陣子，管理實務界總是會有人炒作一個話題，最近的熱門話題叫做「藍海策略」(Blue Ocean Strategy)，源自金偉燦與莫伯尼所著的一本書。當然，書中講的中規中矩，強調企業要追求創新以甩脫競爭者的糾纏。
我想任何管理者都知道這個道理，他們要瞭解的重點是「藍海有兩種：一種有魚，一種沒魚」，更可怕的是由於遊戲規則不明，有時候搞不好會遇到大鯊魚。最近，Kuro的音樂下載平台被判有罪，也許就是個例子；網景（Netscape）的領航者瀏覽器很快被微軟的探險家吃掉，也是一例。企業光想脫離競爭激烈的紅海，卻進到抓不到魚，或躲著鯊魚的藍海，恐怕是凶多吉少。
其實藍海策略所強調可歸結於一句話：「設法退出成熟的紅海市場，轉進新興的潛力市場」。但是，這樣的策略適用所有企業嗎？當然未必！
最明顯的例子就是鴻海（恰好和「紅海」同音）。電腦市場早已成熟，有如紅海，毛利率不斷下降，但是透過資源的有效整合，仍可為鴻海集團創造龐大獲利。紅海之成為紅海，也是因為有許多的海藻和其他食物。
只要在紅海中居於上風，為何要放棄唾手可得的美味呢？
尤其在全球運籌時代，能夠充分掌握資源優勢和管理知識的廠商，會是永遠的贏家，不管市場是處於誘人的成長期，或是競爭激烈的成熟期。所以由這個角度來看，藍海策略好像變成給競爭力衰退廠商的一個轉進策略。
但如何判斷企業該進入新的潛力市場，還是留下來深耕既有的市場？這取決於幾個條件。第一個也是最重要的條件，就是企業資源。有個很基本的策略觀念，叫做「資源基礎的觀點」。
簡單的說，企業的競爭力強弱，取決於該企業所能掌握的資源和由資源轉化出來的能力。不論在紅海或藍海，資源不足的企業即使僥倖成功，充其量只能短期當別人的試金石，不會成為最終的贏家。企業的資源包括很廣，除了傳統有形的財務、機器、設備之外，無形的知識資源也很重要。這些資源的運用決定了企業的競爭力。
因此，企業策略最重要的工作便是瞭解資源所在，並找到最能夠讓資源轉化為能力的市場。當然，資源的強弱是相對的。部分企業的失敗，往往不是對資源掌握的不瞭解，而是未注意資源相對優劣勢的變化趨勢，原來的優勢可能在環境變遷之下悄悄流失，而不自知。
另外一個重要的因素是企業文化，並不是每個企業都適合進入沒有遊戲規則的藍海市場。
有些企業的經營以成本管理為核心，一旦放棄本身熟習的文化，貿然進入創新為主的市場，很可能鎩羽而歸。
對此，企業經營者不可不注意。過去，不少高階主管把EMBA課堂學到的許多招數馬上套用到自己的企業上，結果產生許多意外的經營危機，多少和文化的衝突造成策略的失焦，有很大的關連。
（作者是中山大學國家講座教授，email:tpliang@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/09/26 經濟日報】
以人為本 士林電機再出發
■ 王慧馨
傳統產業也可以積極且穩紮穩打的長期經營；不只注重績效，更充滿人情味。士電在這一場人力素質的競爭，不缺席…
高速競爭時代，企業致勝關鍵在於「策略」，而策略的背後正是「人力素質的競爭」。企業是否投入足夠的資源發展人力，不但影響決策品質，也關乎企業競爭力。
運用4E策略選才
前奇異執行長傑克．威爾許有著名的4E領導學，他認為優秀的領導人都具備活力（Energy）、激勵（Energize）、優勢（Edge）及執行（Execute）四大特質。
有活力的人對工作有熱情、做事有無窮的精力；善激勵的人能勾勒遠景，鼓舞員工為勝戰拚命；具備競爭優勢，才能做出困難的決策，不怕聘僱、拔擢或解雇部屬；最後，執行力能將所有的活力及優勢，轉化成企業具體的成果。
兩年前，剛接手士林電機董事長的許育瑞，便運用4E策略選才、用才，改造50年的老企業。許育瑞不是工科背景出身，但他選擇用管理知識彌補自己所欠缺的產品知識及領域知識。
管理的核心，其實就是「處理人的問題」。因此進入士電後，許育瑞花盡心思在員工身上，不只面對副總級的下層部屬，下下層的處長、資深經理，和再下一層的課長級員工，他都時常接觸，以建立暢通的溝通管道，讓龐大的組織機器，減少官僚氣習。
組織扁平化 人事瘦身
在第一代董事長許金德帶領下，士電企業文化深受日本影響，但為了保有台灣中小型產業的靈活性，組織扁平化便成為士電必須推動的重大工程。近三年來，士電逐步展開「瘦身計畫」，將原有的2,300名員工，慢慢縮減為1,500人，大幅降低人事成本。
但瘦身過程中，員工並沒有大規模反彈、抗議，關鍵便在於「建立共識」。當團隊成員認知這是發展必經的階段，大部分人便能接受，就能順利執行企業瘦身計畫 。為了善盡照顧提前退休、離職員工的職責，針對有意創業的員工，士電會投資五到七成的資金，幫助他們創業，有人因此以承包方式繼續與士電合作。這也成了士林電機「瘦身計畫」的配套措施。
建立團體共同價值觀
為了讓員工與公司成為生命共同體，許育瑞不斷祭出福利措施，包括員工持股信託、國際化人才培訓等。接手國賓飯店董座後的第一件事，就是整套移植士電的獎勵辦法，還沒開始要求工作績效，就先端出業務獎金、激勵方案，不斷拔擢幹部，果然讓國賓一年內轉虧為盈，營收大幅成長，員工士氣大振。
許育瑞認為，激勵是為了讓核心幹部有「共同的價值觀」。因為組織是龐大的機器，「如果只是前面的人帶頭往前衝，後面的人趕不上，也沒用。」但藉由肢體語言、互動行為模式，建立起團體的共同價值觀，將使團隊腳步一致。
以往傳統製造業，市場競爭不激烈，發展步伐比較緩慢；但進入完全競爭時代，許育瑞認為，建立團隊共識，非常重要。除了領導者身先士卒，也往往需要助手幫忙推動，像在士電，許育瑞一有新構想，登高一呼，就靠特助謝漢章來當「和音天使」，一唱一和。
一反傳統產業不善表達、不會包裝的形象，士電趁著50周年，即將出版一本書，「以人為出發點來看這個公司」。長期努力於招才、選才、留才的士電，希望能傳遞給年輕人的訊息是，傳統產業也可以很積極，但不是躁進，而是穩紮穩打的長期經營；不只注重績效，也充滿人情味。
持續引進新血 保持成長
去年士電大規模招才，許育瑞親自出席近500人的面試，說明士電集團長期發展計畫及布局。高科技產業崛起，像士電這樣的傳統企業通常不是工科學生的第一志願，但唯有源源不斷的新血加入，才能幫助公司持續成長。
因此，未來士電位於竹科的研發部門可能搬回台北，以吸引更多優秀人才加入；為了跟上集團在大陸、東南亞的國際化布局腳步，這幾年也積極培養國際化人才，士電內部不僅有日式風格的幹部，也有美式直爽的作風，多元化的氣氛，使多數幹部至少會一種外語。
平均員工年齡不過36、37歲的士電，正以積極的步伐，邁入下一個50年。
【2005/09/26 經濟日報】
傳統產業也可以積極且穩紮穩打的長期經營；不只注重績效，更充滿人情味。士電在這一場人力素質的競爭，不缺席…
高速競爭時代，企業致勝關鍵在於「策略」，而策略的背後正是「人力素質的競爭」。企業是否投入足夠的資源發展人力，不但影響決策品質，也關乎企業競爭力。
運用4E策略選才
前奇異執行長傑克．威爾許有著名的4E領導學，他認為優秀的領導人都具備活力（Energy）、激勵（Energize）、優勢（Edge）及執行（Execute）四大特質。
有活力的人對工作有熱情、做事有無窮的精力；善激勵的人能勾勒遠景，鼓舞員工為勝戰拚命；具備競爭優勢，才能做出困難的決策，不怕聘僱、拔擢或解雇部屬；最後，執行力能將所有的活力及優勢，轉化成企業具體的成果。
兩年前，剛接手士林電機董事長的許育瑞，便運用4E策略選才、用才，改造50年的老企業。許育瑞不是工科背景出身，但他選擇用管理知識彌補自己所欠缺的產品知識及領域知識。
管理的核心，其實就是「處理人的問題」。因此進入士電後，許育瑞花盡心思在員工身上，不只面對副總級的下層部屬，下下層的處長、資深經理，和再下一層的課長級員工，他都時常接觸，以建立暢通的溝通管道，讓龐大的組織機器，減少官僚氣習。
組織扁平化 人事瘦身
在第一代董事長許金德帶領下，士電企業文化深受日本影響，但為了保有台灣中小型產業的靈活性，組織扁平化便成為士電必須推動的重大工程。近三年來，士電逐步展開「瘦身計畫」，將原有的2,300名員工，慢慢縮減為1,500人，大幅降低人事成本。
但瘦身過程中，員工並沒有大規模反彈、抗議，關鍵便在於「建立共識」。當團隊成員認知這是發展必經的階段，大部分人便能接受，就能順利執行企業瘦身計畫 。為了善盡照顧提前退休、離職員工的職責，針對有意創業的員工，士電會投資五到七成的資金，幫助他們創業，有人因此以承包方式繼續與士電合作。這也成了士林電機「瘦身計畫」的配套措施。
建立團體共同價值觀
為了讓員工與公司成為生命共同體，許育瑞不斷祭出福利措施，包括員工持股信託、國際化人才培訓等。接手國賓飯店董座後的第一件事，就是整套移植士電的獎勵辦法，還沒開始要求工作績效，就先端出業務獎金、激勵方案，不斷拔擢幹部，果然讓國賓一年內轉虧為盈，營收大幅成長，員工士氣大振。
許育瑞認為，激勵是為了讓核心幹部有「共同的價值觀」。因為組織是龐大的機器，「如果只是前面的人帶頭往前衝，後面的人趕不上，也沒用。」但藉由肢體語言、互動行為模式，建立起團體的共同價值觀，將使團隊腳步一致。
以往傳統製造業，市場競爭不激烈，發展步伐比較緩慢；但進入完全競爭時代，許育瑞認為，建立團隊共識，非常重要。除了領導者身先士卒，也往往需要助手幫忙推動，像在士電，許育瑞一有新構想，登高一呼，就靠特助謝漢章來當「和音天使」，一唱一和。
一反傳統產業不善表達、不會包裝的形象，士電趁著50周年，即將出版一本書，「以人為出發點來看這個公司」。長期努力於招才、選才、留才的士電，希望能傳遞給年輕人的訊息是，傳統產業也可以很積極，但不是躁進，而是穩紮穩打的長期經營；不只注重績效，也充滿人情味。
持續引進新血 保持成長
去年士電大規模招才，許育瑞親自出席近500人的面試，說明士電集團長期發展計畫及布局。高科技產業崛起，像士電這樣的傳統企業通常不是工科學生的第一志願，但唯有源源不斷的新血加入，才能幫助公司持續成長。
因此，未來士電位於竹科的研發部門可能搬回台北，以吸引更多優秀人才加入；為了跟上集團在大陸、東南亞的國際化布局腳步，這幾年也積極培養國際化人才，士電內部不僅有日式風格的幹部，也有美式直爽的作風，多元化的氣氛，使多數幹部至少會一種外語。
平均員工年齡不過36、37歲的士電，正以積極的步伐，邁入下一個50年。
【2005/09/26 經濟日報】
2005年9月25日 星期日
執行長 自戀果敢一線間
■ 湯淑君
懷有遠大抱負、想像力豐富的主管，常是能為公司帶來願景並促進創新的領導人才。不過，最新研究結果顯示，作風大膽且具開創力的夢想家，與經常誇大、妄想的精神病患，其實並非天差地別。
英國蘇瑞大學的研究員柏德（Belinda Board）與傅利森（Katarina Fritzon）發現，一些社會顯達人士可能具有輕微的自戀型人格異常（NPD）特徵而不自知。這些特徵包括：浮誇不實、缺乏同理心、自私自利等。
暢銷書《自戀式領導》（The Productive Narcissist）作者麥考比（Michael Maccoby）說：「開創新局的自戀者，可能是出類拔萃、勇於創新的商業領袖。」
自戀者或許是當卓越經理人的料，能激勵員工士氣，並推動影響深遠的變革。自戀的主管通常有創意，看來很有領袖魅力，而且衝勁十足，這些特質在政壇和商界愈來愈受重視。但深入認識後可能發現，他們其實是愛操縱別人的自大狂。
相形之下，沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）創辦人華頓（Sam Walton）行事低調，生活方式儉樸，吉列公司（Gillette）執行長馬克勒（Colman Mockler）以溫文有禮和務實的作風著稱。
企管專家費雪（Bill Fischer）與鮑伊頓（Andy Boyton）對20 家大企業成就非凡的人士進行六年的研究後發現，企業熱中僱用這類聰明人，卻未讓他們把長處發揮在有用之處。但也有適才適所的實例。麥考比說，諸如西南航空公司（Southwest Airlines）共同創辦人凱勒赫（Herb Kelleher）等企業主管，就「打破舊經濟常規，以自訂的規矩創立全新的遊戲規則，把公司當作實現個人願景的工具」。
這些領導人之所以成功，與他們對人才的號召力大有關係。微軟董事長蓋茲（Bill Gates）、名電視節目主持人歐普拉．溫芙瑞（Oprah Winfrey），以及蘋果電腦公司執行長喬布斯（Steve Jobs），都有領袖魅力與願景，讓許多一流人才忽略他們個性中自戀、難以相處的一面，心甘情願追隨他們，為遠大的理想奮鬥。
最有成就的自戀型執行長有自知之明，懂得在身邊安插與自己個性互補的部屬。例如，西南航空總裁巴瑞特（Colleen Barrett ）做事講究實務上的細節，與側重概念的凱勒赫是最佳拍檔。
如何控制超級自負的執行長，近來在董事會引起熱烈討論。自戀型主管也許是果斷的領導者，但也可能造成職場中充斥侵略、自私的卑劣行為，甚至可能惡化到縱容殘酷與欺騙行為的地步。
志向遠大的領導者和肆無忌憚的狂人，其間的分界線可能很模糊。每出現一位蓋茲或喬布斯的同時，也可能有某個艾伯茲（Bernie Ebbers）或柯茲洛斯基（Dennis Kozlowski）崛起。艾伯茲是世界通訊（WorldCom）前執行長，柯茲洛斯基則是泰科（Tyco）前執行長，兩人都因作假帳、侵吞公款等醜聞下台。
許多自戀型主管有自我為中心的毛病，旁人的建言聽不進去，甚至有霸道、冷酷無情的行為，令員工有「受創」之感。因此，企業在欣賞這類主管的創意與遠見的同時，也該提防不對勁的徵兆。自戀型主管有改造企業的潛力，但他們也需要更冷靜的人從旁點醒。
（取材自本報系專用新聞周刊）
【2005/09/25 經濟日報】
懷有遠大抱負、想像力豐富的主管，常是能為公司帶來願景並促進創新的領導人才。不過，最新研究結果顯示，作風大膽且具開創力的夢想家，與經常誇大、妄想的精神病患，其實並非天差地別。
英國蘇瑞大學的研究員柏德（Belinda Board）與傅利森（Katarina Fritzon）發現，一些社會顯達人士可能具有輕微的自戀型人格異常（NPD）特徵而不自知。這些特徵包括：浮誇不實、缺乏同理心、自私自利等。
暢銷書《自戀式領導》（The Productive Narcissist）作者麥考比（Michael Maccoby）說：「開創新局的自戀者，可能是出類拔萃、勇於創新的商業領袖。」
自戀者或許是當卓越經理人的料，能激勵員工士氣，並推動影響深遠的變革。自戀的主管通常有創意，看來很有領袖魅力，而且衝勁十足，這些特質在政壇和商界愈來愈受重視。但深入認識後可能發現，他們其實是愛操縱別人的自大狂。
相形之下，沃爾瑪百貨公司（Wal-Mart）創辦人華頓（Sam Walton）行事低調，生活方式儉樸，吉列公司（Gillette）執行長馬克勒（Colman Mockler）以溫文有禮和務實的作風著稱。
企管專家費雪（Bill Fischer）與鮑伊頓（Andy Boyton）對20 家大企業成就非凡的人士進行六年的研究後發現，企業熱中僱用這類聰明人，卻未讓他們把長處發揮在有用之處。但也有適才適所的實例。麥考比說，諸如西南航空公司（Southwest Airlines）共同創辦人凱勒赫（Herb Kelleher）等企業主管，就「打破舊經濟常規，以自訂的規矩創立全新的遊戲規則，把公司當作實現個人願景的工具」。
這些領導人之所以成功，與他們對人才的號召力大有關係。微軟董事長蓋茲（Bill Gates）、名電視節目主持人歐普拉．溫芙瑞（Oprah Winfrey），以及蘋果電腦公司執行長喬布斯（Steve Jobs），都有領袖魅力與願景，讓許多一流人才忽略他們個性中自戀、難以相處的一面，心甘情願追隨他們，為遠大的理想奮鬥。
最有成就的自戀型執行長有自知之明，懂得在身邊安插與自己個性互補的部屬。例如，西南航空總裁巴瑞特（Colleen Barrett ）做事講究實務上的細節，與側重概念的凱勒赫是最佳拍檔。
如何控制超級自負的執行長，近來在董事會引起熱烈討論。自戀型主管也許是果斷的領導者，但也可能造成職場中充斥侵略、自私的卑劣行為，甚至可能惡化到縱容殘酷與欺騙行為的地步。
志向遠大的領導者和肆無忌憚的狂人，其間的分界線可能很模糊。每出現一位蓋茲或喬布斯的同時，也可能有某個艾伯茲（Bernie Ebbers）或柯茲洛斯基（Dennis Kozlowski）崛起。艾伯茲是世界通訊（WorldCom）前執行長，柯茲洛斯基則是泰科（Tyco）前執行長，兩人都因作假帳、侵吞公款等醜聞下台。
許多自戀型主管有自我為中心的毛病，旁人的建言聽不進去，甚至有霸道、冷酷無情的行為，令員工有「受創」之感。因此，企業在欣賞這類主管的創意與遠見的同時，也該提防不對勁的徵兆。自戀型主管有改造企業的潛力，但他們也需要更冷靜的人從旁點醒。
（取材自本報系專用新聞周刊）
【2005/09/25 經濟日報】
戴爾執行長羅林斯 要部屬打長官考績
■ 劉煥彥
全球最大電腦製造商戴爾公司，今年第二季獲利攀升28%，營收也較去年同期更成長15%，成功達到12 個月內創造500億美元以上營收的目標，不過仍低於華爾街分析師的預期。
去年7月才上任的戴爾執行長羅林斯（Kevin Rollins），大可搬出一堆理由，例如油價高漲、亞洲發生預料之外的事件，或軟體升級未如預期順利等等。他也可以說，現在戴爾與曾在1990代年大紅大紫的科技業者，面臨同樣問題，例如當公司規模已經很大時，如何增加營收？更糟糕的是，目前占戴爾業績約六成的個人電腦與筆記型電腦，不再像以前是有賺頭的利潤中心。
但羅林斯在法人說明會中卻明白表示：「坦白講，我們管理整體銷售價格成效不彰」，特別是賣給消費者的機器。
去年7月從戴爾本人手上接過執行長棒子的羅林斯，或許是另類的企業執行長。以2001年為例，當時擔任公司總裁兼營運長的羅林斯，認為戴爾企業文化因為貪婪而變質。為了撥亂反正，他宣布每位戴爾經理人必須定期提出由本身部屬評比的考績，這項政策目前還在執行。不過羅林斯也為此遭受大家的諷刺與挖苦。他的部屬在給他的考績中寫道，羅林斯的個性過於高傲和冷酷，簡直冷到可以放到冰庫裡。
舉例來說，負責人力資源的公司資深副總裁麥金農（Paul McKinnon），就說羅林斯是個冷漠而糟糕的聆聽者，有時似乎是無法親近的領導人。另一位負責歐洲、中東與非洲業務的資深副總裁貝爾（Paul Bell）則認為，羅林斯喜歡爭論，甚至可說是頑固。
羅林斯發現，他還蠻喜歡這場社會實驗的結果，而且自己還是測試對象，同時他也從中更加了解自己，並沒有任何防衛心態。
在知道部屬對他行事風格的真正想法後，羅林斯於2002年初向這50多位戴爾高級主管承認，身為管理人的他應該要成長。羅林斯回憶道：「我是可以給他們一個經過算計的冷酷答案，不過我真的想成為能鼓舞士氣的領導人。」
戴爾的企業文化就是持續調整制度使其更有效率。戴爾經理人研究生產線工人的動作以達到最高效率，不過他們也一起決定反過來研究自己。
對羅林斯來說，他是透過閱讀，特別是關於美國開國先烈的書籍。他發現自己比較像漢彌爾頓（Alexander Hamilton），而比較不像華盛頓。漢彌爾頓非常精於分析，但人際互動技巧拙劣。羅林斯認為，華盛頓是那種能幫助部屬更了解自己，從而激勵大家的領袖，他說：「或許我在鼓舞人心上沒辦法成為華盛頓，但我知道我可以做得更好。」
外界非常好奇羅林斯與公司創辦人戴爾的關係，目前看來兩人似乎合作無間。加州大學安德森管理學院教授卡伯特（Samuel Culbert）認為，麥可很幸運挑對繼任人選，而且「用人不疑」，能夠充分授權，完全信賴羅林斯。
羅林斯與麥可稱不上私交甚篤，卻是密切合作的工作夥伴，董事長與執行長的辦公室只有一牆之隔，而且隔的還是一面玻璃牆，彼此的辦公桌隔空相對。EMC執行長杜奇（Joseph Tucci)非常看好這對工作夥伴，因為麥可是掌握新趨勢的科技專家，羅林斯則是貫徹到底的執行家，兩人剛好互補，也讓戴爾得以平穩度過指揮中心轉換期。
（取材自紐約時報）
【2005/09/25 經濟日報】
全球最大電腦製造商戴爾公司，今年第二季獲利攀升28%，營收也較去年同期更成長15%，成功達到12 個月內創造500億美元以上營收的目標，不過仍低於華爾街分析師的預期。
去年7月才上任的戴爾執行長羅林斯（Kevin Rollins），大可搬出一堆理由，例如油價高漲、亞洲發生預料之外的事件，或軟體升級未如預期順利等等。他也可以說，現在戴爾與曾在1990代年大紅大紫的科技業者，面臨同樣問題，例如當公司規模已經很大時，如何增加營收？更糟糕的是，目前占戴爾業績約六成的個人電腦與筆記型電腦，不再像以前是有賺頭的利潤中心。
但羅林斯在法人說明會中卻明白表示：「坦白講，我們管理整體銷售價格成效不彰」，特別是賣給消費者的機器。
去年7月從戴爾本人手上接過執行長棒子的羅林斯，或許是另類的企業執行長。以2001年為例，當時擔任公司總裁兼營運長的羅林斯，認為戴爾企業文化因為貪婪而變質。為了撥亂反正，他宣布每位戴爾經理人必須定期提出由本身部屬評比的考績，這項政策目前還在執行。不過羅林斯也為此遭受大家的諷刺與挖苦。他的部屬在給他的考績中寫道，羅林斯的個性過於高傲和冷酷，簡直冷到可以放到冰庫裡。
舉例來說，負責人力資源的公司資深副總裁麥金農（Paul McKinnon），就說羅林斯是個冷漠而糟糕的聆聽者，有時似乎是無法親近的領導人。另一位負責歐洲、中東與非洲業務的資深副總裁貝爾（Paul Bell）則認為，羅林斯喜歡爭論，甚至可說是頑固。
羅林斯發現，他還蠻喜歡這場社會實驗的結果，而且自己還是測試對象，同時他也從中更加了解自己，並沒有任何防衛心態。
在知道部屬對他行事風格的真正想法後，羅林斯於2002年初向這50多位戴爾高級主管承認，身為管理人的他應該要成長。羅林斯回憶道：「我是可以給他們一個經過算計的冷酷答案，不過我真的想成為能鼓舞士氣的領導人。」
戴爾的企業文化就是持續調整制度使其更有效率。戴爾經理人研究生產線工人的動作以達到最高效率，不過他們也一起決定反過來研究自己。
對羅林斯來說，他是透過閱讀，特別是關於美國開國先烈的書籍。他發現自己比較像漢彌爾頓（Alexander Hamilton），而比較不像華盛頓。漢彌爾頓非常精於分析，但人際互動技巧拙劣。羅林斯認為，華盛頓是那種能幫助部屬更了解自己，從而激勵大家的領袖，他說：「或許我在鼓舞人心上沒辦法成為華盛頓，但我知道我可以做得更好。」
外界非常好奇羅林斯與公司創辦人戴爾的關係，目前看來兩人似乎合作無間。加州大學安德森管理學院教授卡伯特（Samuel Culbert）認為，麥可很幸運挑對繼任人選，而且「用人不疑」，能夠充分授權，完全信賴羅林斯。
羅林斯與麥可稱不上私交甚篤，卻是密切合作的工作夥伴，董事長與執行長的辦公室只有一牆之隔，而且隔的還是一面玻璃牆，彼此的辦公桌隔空相對。EMC執行長杜奇（Joseph Tucci)非常看好這對工作夥伴，因為麥可是掌握新趨勢的科技專家，羅林斯則是貫徹到底的執行家，兩人剛好互補，也讓戴爾得以平穩度過指揮中心轉換期。
（取材自紐約時報）
【2005/09/25 經濟日報】
與成功有約》從平凡邁向非凡
■ 智庫文化出版
有多少平凡人能夠成就重要貢獻？或許換個問法較好：如果有一個人的最高願望只是做個普通人，那麼他是否能做出非凡的事蹟？我相信答案是否定的。平凡人能夠做出非凡事，前提是，他們必須願意付出更多。
1. 一點額外的努力：約翰‧伍登說：「『盡全力做到最好』，意義要比『成為最好』深遠多了。」假使你滿足於「這樣就夠好了」，你將永遠不夠好。
2. 一點額外的時間：彼得‧洛伊說：「我發現成功人士的共同特點就是，他們已經克服『放棄』這種誘惑。」對於渴望成就重要貢獻的人來說，這點更加重要。喬治‧布豐說：「天才只不過是更有耐心而已。」
3. 一點額外的幫助：有兩條路確定會通往災難—─接受所有人的建議，以及完全不聽任何人的建議。你無法依照所有人的共識行事，也不能獨斷獨行。你需要有經驗的人給你忠告，給你協助。
4. 一點額外的認清事實：麥克斯‧迪‧普利建議：「領導者的首要任務就是為現實面下定義。」對於能夠辦到的事，領導者一定要有願景，但他們也得努力認清事實。
5. 一點額外的改變：大多數人看到火光時，並不會有動作；只有在感覺到燙時，才會改變。但是，做為領導者，感到高溫才有動作，已經太遲了。領導者必須隨時準備好，必須很樂意以及有能力先於眾人做出改變。而他們必須準備好的第一個改變，就是從自身做起。
6. 一點額外的思考：厄爾‧奈丁格爾說：「你心中想什麼，你就是什麼，而且你也會變成自己心中所想的樣子。」倘若這是真的，那麼，你得多花點時間思考才行，因為思考不僅會決定你的效能，也會決定你的自我認同。
7. 一點額外的規劃：規劃對任何人來說都有益。對領導者而言，規劃更是生存關鍵。因為，領導者的所作所為會影響團隊的每一個人，領導者所遵循的模式或模範，更是員工們仿傚的對象。
應該如何規劃呢？心臟科醫師羅伯特‧艾略特建議道：「重要的並不是跑在快速道上，而是要跑在自己的跑道上。假設自己只剩下六個月的生命，並且把事情分為三類：必須做的事，想要做的事，還有既不需要又不想做的事。然後，在往後的歲月裡，把第三類事項拋諸腦後吧。」
（本文摘自智庫文化出版 《成功是不夠的，還需要卓越》）
【2005/09/25 經濟日報】
有多少平凡人能夠成就重要貢獻？或許換個問法較好：如果有一個人的最高願望只是做個普通人，那麼他是否能做出非凡的事蹟？我相信答案是否定的。平凡人能夠做出非凡事，前提是，他們必須願意付出更多。
1. 一點額外的努力：約翰‧伍登說：「『盡全力做到最好』，意義要比『成為最好』深遠多了。」假使你滿足於「這樣就夠好了」，你將永遠不夠好。
2. 一點額外的時間：彼得‧洛伊說：「我發現成功人士的共同特點就是，他們已經克服『放棄』這種誘惑。」對於渴望成就重要貢獻的人來說，這點更加重要。喬治‧布豐說：「天才只不過是更有耐心而已。」
3. 一點額外的幫助：有兩條路確定會通往災難—─接受所有人的建議，以及完全不聽任何人的建議。你無法依照所有人的共識行事，也不能獨斷獨行。你需要有經驗的人給你忠告，給你協助。
4. 一點額外的認清事實：麥克斯‧迪‧普利建議：「領導者的首要任務就是為現實面下定義。」對於能夠辦到的事，領導者一定要有願景，但他們也得努力認清事實。
5. 一點額外的改變：大多數人看到火光時，並不會有動作；只有在感覺到燙時，才會改變。但是，做為領導者，感到高溫才有動作，已經太遲了。領導者必須隨時準備好，必須很樂意以及有能力先於眾人做出改變。而他們必須準備好的第一個改變，就是從自身做起。
6. 一點額外的思考：厄爾‧奈丁格爾說：「你心中想什麼，你就是什麼，而且你也會變成自己心中所想的樣子。」倘若這是真的，那麼，你得多花點時間思考才行，因為思考不僅會決定你的效能，也會決定你的自我認同。
7. 一點額外的規劃：規劃對任何人來說都有益。對領導者而言，規劃更是生存關鍵。因為，領導者的所作所為會影響團隊的每一個人，領導者所遵循的模式或模範，更是員工們仿傚的對象。
應該如何規劃呢？心臟科醫師羅伯特‧艾略特建議道：「重要的並不是跑在快速道上，而是要跑在自己的跑道上。假設自己只剩下六個月的生命，並且把事情分為三類：必須做的事，想要做的事，還有既不需要又不想做的事。然後，在往後的歲月裡，把第三類事項拋諸腦後吧。」
（本文摘自智庫文化出版 《成功是不夠的，還需要卓越》）
【2005/09/25 經濟日報】
Step by Step作業標準書製作七步驟
■ 鄭琳鋒
上周提及作業標準書的種類以及製作重點，本周談的是作業標準書製作七項重要步驟，期望能夠協助企業第一次製作時就能得心應手。
步驟一 主辦單位選定
一件作業或業務執行過程中，若有多數部門參與執行，需選定業務主要核心單位為流程的主辦單位。身為主辦單位的業務負責人，須了解主辦業務流程中的全部工作項目之間程序的投入與產出關係，並就實際現狀與業務目標進行深入解析，蒐集相關單位執行上問題點，及聽取各級主管對此業務的期望與執行人員的意見。這些資訊都是提供製作作業標準書的重要依據來源。
步驟二 製作準備期
製訂作業標準書前應有一充分準備期，從中了解此一業務流程內容項目全貌，例如目前實施作法、過去問題點、現場執行人員的意見及看法、主管的期望與部門目標等相關需求，這些都是撰寫一份完善作業標準書所需具備的前置步驟。在完成應有資訊蒐集後，進行資料彙編，最重要的是訂出各資料項目須具有同位階的歸納法，並釐清各項目間關係與先後順序， 再進入標準書流程步驟的試編，如此方能滿足上述各項需求 。
步驟三 選定功能類別
作業標準書依欲規範的對象可分為人、事、物三大類，但常常因需求狀況或條件改變，可做出不同的排列組合。企業內部應事先定義各種標準書類別、使用目的、內容架構與格式編排方式等要素，使得全公司文件之間不會有相互矛盾、斷層遺漏或重疊的現象發生。
步驟四 製訂流程要領
製訂作業標準書，須先將作業流程、內容細節、方法、時間、技術與相關單位等資料，做好確認、排序與標準化。編寫的要領在於站在一位「什麼都不懂」的執行人員的角度來撰寫。編寫業務執行的順序，須掌握何種要領，會用到什麼技術或標準，以及遇到問題的種類及處理措施等資訊，都是製訂作業標準書文件內容中不可或缺的考量。
步驟五 編寫標準書內容
編寫作業標準書，需有高階管理者、幕僚單位、現場單位與技術單位等各方的支持及配合，更需對客戶、產品、機械設備、關鍵技術與環境條件等不同層面有所了解，才能以各業務或產品為主軸，展開相關步驟或執行要項，加上各前述相關權責與核准權限，以及周邊資訊的輔助，如此方能夠據以製作一份好的標準書。此外，編寫作業標準書應儘可能納入現場的意見、要求，採行現場與幕僚一起製作的方式，以減少製作與實施時修改所需的時間與成本。
步驟六 製作案的檢討、修正與認可
作業標準書參考案必須實際操作，並由相關人員確認該作業方法是否可以執行，且是最為理想的作業方法。如果提供不周全的作業標準書，現場作業標準書的權威性將會淡化，並恐有無法使用之虞。另外，對於不依標準書的作業方法從事工作的人員來說，要正確指導，讓他記住標準書的作業方法，並確切遵守。
步驟七 作業標準書的管理
分發到現場的作業標準，可由部門主管管制，讓任何人在任何時候都能取得、利用。標準書新製訂或變更時，現場管理者須向作業人員說明、指導內容，使其確實了解並遵行標準。值得注意的是，主辦部門必須控管有效文件，新增、修訂、變更或廢止時，一定要進行有效管制分發，並將舊標準回收。
（作者是中國生產力中心品質管理組經理）
【2005/09/25 經濟日報】
上周提及作業標準書的種類以及製作重點，本周談的是作業標準書製作七項重要步驟，期望能夠協助企業第一次製作時就能得心應手。
步驟一 主辦單位選定
一件作業或業務執行過程中，若有多數部門參與執行，需選定業務主要核心單位為流程的主辦單位。身為主辦單位的業務負責人，須了解主辦業務流程中的全部工作項目之間程序的投入與產出關係，並就實際現狀與業務目標進行深入解析，蒐集相關單位執行上問題點，及聽取各級主管對此業務的期望與執行人員的意見。這些資訊都是提供製作作業標準書的重要依據來源。
步驟二 製作準備期
製訂作業標準書前應有一充分準備期，從中了解此一業務流程內容項目全貌，例如目前實施作法、過去問題點、現場執行人員的意見及看法、主管的期望與部門目標等相關需求，這些都是撰寫一份完善作業標準書所需具備的前置步驟。在完成應有資訊蒐集後，進行資料彙編，最重要的是訂出各資料項目須具有同位階的歸納法，並釐清各項目間關係與先後順序， 再進入標準書流程步驟的試編，如此方能滿足上述各項需求 。
步驟三 選定功能類別
作業標準書依欲規範的對象可分為人、事、物三大類，但常常因需求狀況或條件改變，可做出不同的排列組合。企業內部應事先定義各種標準書類別、使用目的、內容架構與格式編排方式等要素，使得全公司文件之間不會有相互矛盾、斷層遺漏或重疊的現象發生。
步驟四 製訂流程要領
製訂作業標準書，須先將作業流程、內容細節、方法、時間、技術與相關單位等資料，做好確認、排序與標準化。編寫的要領在於站在一位「什麼都不懂」的執行人員的角度來撰寫。編寫業務執行的順序，須掌握何種要領，會用到什麼技術或標準，以及遇到問題的種類及處理措施等資訊，都是製訂作業標準書文件內容中不可或缺的考量。
步驟五 編寫標準書內容
編寫作業標準書，需有高階管理者、幕僚單位、現場單位與技術單位等各方的支持及配合，更需對客戶、產品、機械設備、關鍵技術與環境條件等不同層面有所了解，才能以各業務或產品為主軸，展開相關步驟或執行要項，加上各前述相關權責與核准權限，以及周邊資訊的輔助，如此方能夠據以製作一份好的標準書。此外，編寫作業標準書應儘可能納入現場的意見、要求，採行現場與幕僚一起製作的方式，以減少製作與實施時修改所需的時間與成本。
步驟六 製作案的檢討、修正與認可
作業標準書參考案必須實際操作，並由相關人員確認該作業方法是否可以執行，且是最為理想的作業方法。如果提供不周全的作業標準書，現場作業標準書的權威性將會淡化，並恐有無法使用之虞。另外，對於不依標準書的作業方法從事工作的人員來說，要正確指導，讓他記住標準書的作業方法，並確切遵守。
步驟七 作業標準書的管理
分發到現場的作業標準，可由部門主管管制，讓任何人在任何時候都能取得、利用。標準書新製訂或變更時，現場管理者須向作業人員說明、指導內容，使其確實了解並遵行標準。值得注意的是，主辦部門必須控管有效文件，新增、修訂、變更或廢止時，一定要進行有效管制分發，並將舊標準回收。
（作者是中國生產力中心品質管理組經理）
【2005/09/25 經濟日報】
EMBA手記》J博士的組織管理課
■ 吳仁麟
J博士一直是EMBA課堂上的人氣名師，這幾年來他的研究和教學重心鎖定「創新管理」和「美學經濟」，最拿手的「組織管理」已經很久沒開課，新學期開始，在同學連署請命下，他的壓箱老戲又粉墨登場。
「組織管理」的第一堂課， J博士不上課，卻和我們玩一個遊戲。
他讓我們十人一組扮演飛機乘客，飛機在北美山區雪地墜毀，方圓百哩之內沒有人跡，在飛機落地爆炸前，十個人要搶救15項列在清單上的救命物資，我們的任務是決定這些物資的搶救順序。
J博士要我們用三種方式來玩遊戲。一是每個人悶著頭寫自己的答案。二是彼此交換答案，但不准講話和溝通。三是容許溝通再達成全組共識。我發現，最快交出答案的是第一種，只花5分鐘，最慢的是第三種，全組討論至少花半小時。
在各組提出答案之後，J博士公布由經驗豐富的求生專家核定的標準答案，他說，從搶救順序可看出一個人面對緊急求生狀況的能力。
全班個人得分最高的是某醫院的主管級醫師，他以專業知識分析要在低溫存活該怎麼吃和怎麼穿，答案幾近完美，奇怪的是他參與討論的那一組得分並非最高。
J博士會心一笑，好像一切不出所料。
接著，我們又得到一個驚人的結果，全組討論的分數永遠高過每一小組所有人個別得分的總平均，也就是說，一群人一起工作的成果，會比這些人個別工作的平均成果好。
這個遊戲讓我了解，為什麼由專業技術能力最好的人擔任組織領導人，組織的專業效能往往會下降，若組織中有一位稱職的領導人，又能和專業技術能力最好的人密切合作，讓權力與知識對話，組織就會更優秀。
我們習慣用「管理」這兩個字形容人在組織裡的互動行為，但是在上過「組織管理」這門課之後，我會試著用「珍惜」這兩個字來代替「管理」。
因為我了解沒有一個人可以把組織的光環完全占為已有，即使是領導人，他的成就只是來自於把這個角色扮演成功，並不是個人就能成就一切。
一個人人能珍惜彼此的企業，才會有前途，我相信婚姻和愛情以及人生中的很多事，也是如此。
【2005/09/25 經濟日報】
J博士一直是EMBA課堂上的人氣名師，這幾年來他的研究和教學重心鎖定「創新管理」和「美學經濟」，最拿手的「組織管理」已經很久沒開課，新學期開始，在同學連署請命下，他的壓箱老戲又粉墨登場。
「組織管理」的第一堂課， J博士不上課，卻和我們玩一個遊戲。
他讓我們十人一組扮演飛機乘客，飛機在北美山區雪地墜毀，方圓百哩之內沒有人跡，在飛機落地爆炸前，十個人要搶救15項列在清單上的救命物資，我們的任務是決定這些物資的搶救順序。
J博士要我們用三種方式來玩遊戲。一是每個人悶著頭寫自己的答案。二是彼此交換答案，但不准講話和溝通。三是容許溝通再達成全組共識。我發現，最快交出答案的是第一種，只花5分鐘，最慢的是第三種，全組討論至少花半小時。
在各組提出答案之後，J博士公布由經驗豐富的求生專家核定的標準答案，他說，從搶救順序可看出一個人面對緊急求生狀況的能力。
全班個人得分最高的是某醫院的主管級醫師，他以專業知識分析要在低溫存活該怎麼吃和怎麼穿，答案幾近完美，奇怪的是他參與討論的那一組得分並非最高。
J博士會心一笑，好像一切不出所料。
接著，我們又得到一個驚人的結果，全組討論的分數永遠高過每一小組所有人個別得分的總平均，也就是說，一群人一起工作的成果，會比這些人個別工作的平均成果好。
這個遊戲讓我了解，為什麼由專業技術能力最好的人擔任組織領導人，組織的專業效能往往會下降，若組織中有一位稱職的領導人，又能和專業技術能力最好的人密切合作，讓權力與知識對話，組織就會更優秀。
我們習慣用「管理」這兩個字形容人在組織裡的互動行為，但是在上過「組織管理」這門課之後，我會試著用「珍惜」這兩個字來代替「管理」。
因為我了解沒有一個人可以把組織的光環完全占為已有，即使是領導人，他的成就只是來自於把這個角色扮演成功，並不是個人就能成就一切。
一個人人能珍惜彼此的企業，才會有前途，我相信婚姻和愛情以及人生中的很多事，也是如此。
【2005/09/25 經濟日報】
管理小故事》鼓勵 力量大
■ 張昆典
年中檢討會將結束前，詢問同事是否還有其他意見，有一位似乎欲言又止，我見狀請他發言，他鼓起勇氣說：「今天的檢討會讓我覺得特別興奮，以往那麼多會議，我的意見或提案不是被修正，就是被批得一文不值，今天總算被您誇獎一番，真是不容易，所以感覺特別高興，謝謝您！」
聽完這一段話，我一時愣住，當場沒說什麼，回到辦公室反複咀嚼後，帶給我一些震撼。細想這些日子以來，我或許求好心切、欠缺耐性，對大家只有批評、指正，忘了應該多給掌聲和鼓勵，也難為他們，竟然全盤接受，還把事情做得井井有條，沒出什麼摟子。
我們習以第一人稱發表主張，以第三者之姿評論事情，事實上，我們經常不是旁觀者而是當事人，卻忘了這樣的論點，於是指責變得稀鬆平常，最吝於給人的是掌聲。身為主管，你是否有自覺呢？可能不盡然吧！
這方面的管理歸類於「知易行難」，儘管知道帶人以誠、多以鼓勵代替責備，可是在業績壓力、在急於推動政策之下，耐心逐一喪失，責難隨口而出，鼓勵是那麼的遙遠，即使自我檢討，也不見得做得到。身為主管者，除了反省之外，最重要的還是力行吧！
【2005/09/25 經濟日報】
年中檢討會將結束前，詢問同事是否還有其他意見，有一位似乎欲言又止，我見狀請他發言，他鼓起勇氣說：「今天的檢討會讓我覺得特別興奮，以往那麼多會議，我的意見或提案不是被修正，就是被批得一文不值，今天總算被您誇獎一番，真是不容易，所以感覺特別高興，謝謝您！」
聽完這一段話，我一時愣住，當場沒說什麼，回到辦公室反複咀嚼後，帶給我一些震撼。細想這些日子以來，我或許求好心切、欠缺耐性，對大家只有批評、指正，忘了應該多給掌聲和鼓勵，也難為他們，竟然全盤接受，還把事情做得井井有條，沒出什麼摟子。
我們習以第一人稱發表主張，以第三者之姿評論事情，事實上，我們經常不是旁觀者而是當事人，卻忘了這樣的論點，於是指責變得稀鬆平常，最吝於給人的是掌聲。身為主管，你是否有自覺呢？可能不盡然吧！
這方面的管理歸類於「知易行難」，儘管知道帶人以誠、多以鼓勵代替責備，可是在業績壓力、在急於推動政策之下，耐心逐一喪失，責難隨口而出，鼓勵是那麼的遙遠，即使自我檢討，也不見得做得到。身為主管者，除了反省之外，最重要的還是力行吧！
【2005/09/25 經濟日報】
腦力+執行力 點石成金契機
■ 呂玉娟
路，是人走出來的；點子，是人想出來的；獲利，是腦力加上執行力運作的結果。想到別人沒有想到的，看到別人看不到的商機，固然能夠出奇制勝；從別人忽略、甚至於嗤之以鼻的事情中，還是有可能找出獲利的利基。如果你有一雙慧眼及靈活的腦袋，生活中處處存在著點石成金的契機。
舉例來說，你可知道，當今360行又多出新的一行：MC達人，其中一項相當受歡迎的服務就是提醒女性顧客：「妳今天會來喔！」這一項創新的生理期提醒服務，聽起來好像讓人有那麼點靦腆，但是，對於蠟燭兩頭燒的忙碌職業婦女或個性迷糊及大而化之的女性，堪稱是一大福音，這絕對是從需求中衍生出的服務。
還有一家網路服務公司，推出「尋找初戀情人」的服務，很受歡迎，也幫許多顧客圓了「很想知道他（她）過得好不好？」的心願，便是因應顧客需求打造的服務。從顧客需求的缺口切入，所想出來種種別出心裁的服務，很容易直達顧客的心崁，感動從中而生，連帶獲利隨之而來。。
再舉個例子，一堆廢棄物，你看到的是垃圾，還是潛藏於其中的黃金？1974年，美國自由女神像進行整修、翻新，累積了堆積如山的廢棄物待處理，當時紐約市政府公開招標，但乏人問津，因為紐約對於垃圾處理有相當嚴格的法令規定，清運垃圾及資源回收本身賺不了什麼大錢，一旦處理不好，還會遭到環保單位起訴，這沒人要接的燙手山芋，讓紐約市政府傷透腦筋。
此時，有位名叫麥考爾的猶太人得知這個消息，很快地與市政府簽訂承包合約，接下人人避之唯恐不及的工作，此舉也讓紐約許多運輸公司等著看好戲。在麥考爾眼中，從自由女神像卸下來的銅塊、螺絲和木頭時，並非垃圾，而是黃金，所謂的化腐朽為神奇就是如此，麥考爾召集一群工人將銅塊、螺絲和木頭重新熔結、加工，製作成小自由女神像及紀念鑰匙圈，甚至連自由女神像身上掃下來的灰塵，也被他重新包裝賣給花店。
這些廢銅、木料、灰塵，只是稍微經過轉換、再製與包裝，就以高出原來價值數十倍甚至百倍的價格賣出，而且因為具有紀念意義而供不應求，不到三個月的時間，這堆廢棄物的價值整整翻了1萬倍。
當年，麥考爾的父親曾教育他：「智慧是我們唯一的財富，當眾人看到一加一等於二的時候，你應該想到大於二。」因為腦力加上執行力的結果，麥考爾的一加一可以等於1萬甚至更多。
如此的例子，於知識經濟時代將會更加層出不窮，只要你想得出來（腦筋比人強），做得到（執行力夠），點石成金終究不是夢。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2005/09/25 經濟日報】
路，是人走出來的；點子，是人想出來的；獲利，是腦力加上執行力運作的結果。想到別人沒有想到的，看到別人看不到的商機，固然能夠出奇制勝；從別人忽略、甚至於嗤之以鼻的事情中，還是有可能找出獲利的利基。如果你有一雙慧眼及靈活的腦袋，生活中處處存在著點石成金的契機。
舉例來說，你可知道，當今360行又多出新的一行：MC達人，其中一項相當受歡迎的服務就是提醒女性顧客：「妳今天會來喔！」這一項創新的生理期提醒服務，聽起來好像讓人有那麼點靦腆，但是，對於蠟燭兩頭燒的忙碌職業婦女或個性迷糊及大而化之的女性，堪稱是一大福音，這絕對是從需求中衍生出的服務。
還有一家網路服務公司，推出「尋找初戀情人」的服務，很受歡迎，也幫許多顧客圓了「很想知道他（她）過得好不好？」的心願，便是因應顧客需求打造的服務。從顧客需求的缺口切入，所想出來種種別出心裁的服務，很容易直達顧客的心崁，感動從中而生，連帶獲利隨之而來。。
再舉個例子，一堆廢棄物，你看到的是垃圾，還是潛藏於其中的黃金？1974年，美國自由女神像進行整修、翻新，累積了堆積如山的廢棄物待處理，當時紐約市政府公開招標，但乏人問津，因為紐約對於垃圾處理有相當嚴格的法令規定，清運垃圾及資源回收本身賺不了什麼大錢，一旦處理不好，還會遭到環保單位起訴，這沒人要接的燙手山芋，讓紐約市政府傷透腦筋。
此時，有位名叫麥考爾的猶太人得知這個消息，很快地與市政府簽訂承包合約，接下人人避之唯恐不及的工作，此舉也讓紐約許多運輸公司等著看好戲。在麥考爾眼中，從自由女神像卸下來的銅塊、螺絲和木頭時，並非垃圾，而是黃金，所謂的化腐朽為神奇就是如此，麥考爾召集一群工人將銅塊、螺絲和木頭重新熔結、加工，製作成小自由女神像及紀念鑰匙圈，甚至連自由女神像身上掃下來的灰塵，也被他重新包裝賣給花店。
這些廢銅、木料、灰塵，只是稍微經過轉換、再製與包裝，就以高出原來價值數十倍甚至百倍的價格賣出，而且因為具有紀念意義而供不應求，不到三個月的時間，這堆廢棄物的價值整整翻了1萬倍。
當年，麥考爾的父親曾教育他：「智慧是我們唯一的財富，當眾人看到一加一等於二的時候，你應該想到大於二。」因為腦力加上執行力的結果，麥考爾的一加一可以等於1萬甚至更多。
如此的例子，於知識經濟時代將會更加層出不窮，只要你想得出來（腦筋比人強），做得到（執行力夠），點石成金終究不是夢。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2005/09/25 經濟日報】
張寶誠專欄》終身學習（中）
■ 張寶誠
我上周提到「學習型個人」養成的四項要素，本周則針對學習型組織塑造，提出個人建議，與讀者切磋琢磨。
學習型組織的塑造
組織學習環境，是發展組織學習重要的基礎。學習型組織的塑造，除了學習型個人的養成，還需仰賴塑造一個可以激發及引導自主學習的環境。以下是塑造學習型組織的重點：
一、建構創造性學習網絡
在學習環境的塑造上，過去組織的角色一如總司令下達命令，培訓員工、督促員工學習，現今的角色則轉換為組織的生態學家，不斷地打造一個優質的學習環境，支持、鼓勵員工學習與成長，提供多元化的學習管道與充實機會，形成有利於「創造性學習」的網絡。
二、集體共享凝聚組織成長
美國密西根大學商學院教授Noel M.Tichy經過25年研究，歸納出一個簡單卻意義深遠的結論：成功的組織之所以會贏，是贏在領導人不斷地培育組織上下每個層級的領導人。欲塑造學習型組織，領導人扮演極為關鍵的角色。成功的學習型領導人，會經由三種方式去影響組織成員：
想法：成功的學習型領導人，對於環境的競爭與組織的發展，都有清晰的想法，可以與他人侃侃而談，樂當組織願景的傳教士。
價值：成功的學習型領導人不但擁有深厚的價值觀，更致力於讓價值觀貫徹在組織的目標與行為中，同時身體力行，讓自己的言行成為價值觀的化身。
情緒能量及決斷魄力：成功的學習型領導人不僅本身精力充沛、熱愛挑戰，更主動以熱情及實際行動來激勵組織成員，為他人創造正面的情緒能量，藉著拉高目標來激發企圖心，同時善於借力使力，扭轉劣勢成為正面的進步動力。
三、以系統方法建立組織學習文化
學習型組織注重終身學習習慣的養成，持續學習的層面必須涵蓋個人、小組及組織等層級，在學習過程中，增進成員相互交流，促使人與人、人與組織間建立深厚情誼，進而形成良好的組織文化。
此外，要改善組織的學習文化，可以善用下列方法：運用資訊科技、減少層層管制、接納重視成員的意見、營造激發創新思維的環境、改變組織的管理模式、重視研究發展工作、暢通公開對話的溝通管道、肯定成員工的工作表現等。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2005/09/25 經濟日報】
我上周提到「學習型個人」養成的四項要素，本周則針對學習型組織塑造，提出個人建議，與讀者切磋琢磨。
學習型組織的塑造
組織學習環境，是發展組織學習重要的基礎。學習型組織的塑造，除了學習型個人的養成，還需仰賴塑造一個可以激發及引導自主學習的環境。以下是塑造學習型組織的重點：
一、建構創造性學習網絡
在學習環境的塑造上，過去組織的角色一如總司令下達命令，培訓員工、督促員工學習，現今的角色則轉換為組織的生態學家，不斷地打造一個優質的學習環境，支持、鼓勵員工學習與成長，提供多元化的學習管道與充實機會，形成有利於「創造性學習」的網絡。
二、集體共享凝聚組織成長
美國密西根大學商學院教授Noel M.Tichy經過25年研究，歸納出一個簡單卻意義深遠的結論：成功的組織之所以會贏，是贏在領導人不斷地培育組織上下每個層級的領導人。欲塑造學習型組織，領導人扮演極為關鍵的角色。成功的學習型領導人，會經由三種方式去影響組織成員：
想法：成功的學習型領導人，對於環境的競爭與組織的發展，都有清晰的想法，可以與他人侃侃而談，樂當組織願景的傳教士。
價值：成功的學習型領導人不但擁有深厚的價值觀，更致力於讓價值觀貫徹在組織的目標與行為中，同時身體力行，讓自己的言行成為價值觀的化身。
情緒能量及決斷魄力：成功的學習型領導人不僅本身精力充沛、熱愛挑戰，更主動以熱情及實際行動來激勵組織成員，為他人創造正面的情緒能量，藉著拉高目標來激發企圖心，同時善於借力使力，扭轉劣勢成為正面的進步動力。
三、以系統方法建立組織學習文化
學習型組織注重終身學習習慣的養成，持續學習的層面必須涵蓋個人、小組及組織等層級，在學習過程中，增進成員相互交流，促使人與人、人與組織間建立深厚情誼，進而形成良好的組織文化。
此外，要改善組織的學習文化，可以善用下列方法：運用資訊科技、減少層層管制、接納重視成員的意見、營造激發創新思維的環境、改變組織的管理模式、重視研究發展工作、暢通公開對話的溝通管道、肯定成員工的工作表現等。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2005/09/25 經濟日報】
急診人力派遣 醫療注入活水
■ 陳盈如
達坊企業，是國內第一家專注急診人力派遣的新興公司，填補了國內急診醫師普遍不足的空缺，維繫急診室的救命功能。儘管，急診人力派遣這個新興行業還有待市場淬煉，各方反應與意見也不一，但達坊醫療派遣仍舊為了實踐找回醫生本色與尊嚴、協助醫院建立完善制度、提升醫療品質、重建醫病關係等，以鴨子划水般努力付出。
趙凱，是台灣最資深的急診醫師之一，也是國內急診醫師人力派遣模式的首創者。2003年，他脫離傳統醫療體系，帶領50名急診醫師組成Doctor Group，成立達坊企業，從事急診醫療派遣。
催生急診醫療派遣模式
趙凱曾任花蓮慈濟醫院急診部主任五年，為該院急診部挹注許多新的理念與措施，爾後幾年，他陸續轉往中南部數家醫院服務，負責的工作泰半為急診人力的規劃與協助建立急診架構及制度。
多年急診室的工作經驗，讓他從醫療制度和體系的現況與缺失中看到了商機，也引發他對醫療制度的深度省思：如果讓醫療工作的主控權回歸到醫師身上，不再受到制度面的羈絆，更可以讓處在急難的生命受到真正的照顧和尊重。
如是一轉念，催生了急診醫療人力派遣的營運模式。趙凱參考美國護士專業人力派遣公司制度，開創急診人力派遣的營運模式，解決醫療院急診室內外的家務事。急診人力派遣的技巧是根據醫院急診病患的數量，急診病患愈多，派遣的人力就愈多，視情況調配輪班狀況，以增加或刪減每位醫師的上班時數，避免團隊在長時間、密集工作中能量過度耗損。
從商業的角度來看，急診人力派遣的確是個新興商機，尤以中南部醫院的需求為甚。為了讓更多醫護人員投入急診醫療，達坊為各醫院急診部引進了許多新的理念與措施，並配合醫院建立完善的急診架構及制度，諸如建立急診分科制度、成立檢傷站和急門診、建立急診各科專任主治醫師制度等，使病人得到妥善的緊急救護及應得的治療與照顧，讓急診醫護品質更完善。
菜市場式經營哲學
對於急診的經營，趙凱有一套菜市場哲學。他說，在急診室裡，每個人都是匆匆忙忙的，醫護人員為急救病患東奔西走，送到急診的病人幾乎都是情況緊急，有些人穿著睡衣、短褲、拖鞋就來了，仔細想想，跟菜市場沒兩樣，所以醫護人員如果能換個思維，放下身段，將病患當作是來菜市場買菜的顧客，用心思來服務，醫療糾紛會減少許多。
也因為如此，趙凱特別在意視醫護人員的心態。他認為觀念、態度及團隊精神都是基本必備條件，特別是身為達坊的一分子，更應恪遵職業操守和培養團隊運作的默契。他強調，急診是要在很短的時間內完成目標任務，醫護絕對不分家，病患一來，醫療團隊就都有責任一起救。
急診人力派遣，在當今國內醫療體系之下算是創舉，突破舊有的的醫院人事體制，畢竟還是會帶來衝擊，因此醫療人力派遣如何與醫院文化融合，以及醫療風險的控管，相當受到關注。從達坊成立的第一天開始，這些問題一直未發生。趙凱表示，這並非運氣好，而是團隊盡心盡力追求零醫療缺失的最佳印證與表現。
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯）
【2005/09/25 經濟日報】
達坊企業，是國內第一家專注急診人力派遣的新興公司，填補了國內急診醫師普遍不足的空缺，維繫急診室的救命功能。儘管，急診人力派遣這個新興行業還有待市場淬煉，各方反應與意見也不一，但達坊醫療派遣仍舊為了實踐找回醫生本色與尊嚴、協助醫院建立完善制度、提升醫療品質、重建醫病關係等，以鴨子划水般努力付出。
趙凱，是台灣最資深的急診醫師之一，也是國內急診醫師人力派遣模式的首創者。2003年，他脫離傳統醫療體系，帶領50名急診醫師組成Doctor Group，成立達坊企業，從事急診醫療派遣。
催生急診醫療派遣模式
趙凱曾任花蓮慈濟醫院急診部主任五年，為該院急診部挹注許多新的理念與措施，爾後幾年，他陸續轉往中南部數家醫院服務，負責的工作泰半為急診人力的規劃與協助建立急診架構及制度。
多年急診室的工作經驗，讓他從醫療制度和體系的現況與缺失中看到了商機，也引發他對醫療制度的深度省思：如果讓醫療工作的主控權回歸到醫師身上，不再受到制度面的羈絆，更可以讓處在急難的生命受到真正的照顧和尊重。
如是一轉念，催生了急診醫療人力派遣的營運模式。趙凱參考美國護士專業人力派遣公司制度，開創急診人力派遣的營運模式，解決醫療院急診室內外的家務事。急診人力派遣的技巧是根據醫院急診病患的數量，急診病患愈多，派遣的人力就愈多，視情況調配輪班狀況，以增加或刪減每位醫師的上班時數，避免團隊在長時間、密集工作中能量過度耗損。
從商業的角度來看，急診人力派遣的確是個新興商機，尤以中南部醫院的需求為甚。為了讓更多醫護人員投入急診醫療，達坊為各醫院急診部引進了許多新的理念與措施，並配合醫院建立完善的急診架構及制度，諸如建立急診分科制度、成立檢傷站和急門診、建立急診各科專任主治醫師制度等，使病人得到妥善的緊急救護及應得的治療與照顧，讓急診醫護品質更完善。
菜市場式經營哲學
對於急診的經營，趙凱有一套菜市場哲學。他說，在急診室裡，每個人都是匆匆忙忙的，醫護人員為急救病患東奔西走，送到急診的病人幾乎都是情況緊急，有些人穿著睡衣、短褲、拖鞋就來了，仔細想想，跟菜市場沒兩樣，所以醫護人員如果能換個思維，放下身段，將病患當作是來菜市場買菜的顧客，用心思來服務，醫療糾紛會減少許多。
也因為如此，趙凱特別在意視醫護人員的心態。他認為觀念、態度及團隊精神都是基本必備條件，特別是身為達坊的一分子，更應恪遵職業操守和培養團隊運作的默契。他強調，急診是要在很短的時間內完成目標任務，醫護絕對不分家，病患一來，醫療團隊就都有責任一起救。
急診人力派遣，在當今國內醫療體系之下算是創舉，突破舊有的的醫院人事體制，畢竟還是會帶來衝擊，因此醫療人力派遣如何與醫院文化融合，以及醫療風險的控管，相當受到關注。從達坊成立的第一天開始，這些問題一直未發生。趙凱表示，這並非運氣好，而是團隊盡心盡力追求零醫療缺失的最佳印證與表現。
（作者是中國生產力中心能力雜誌編輯）
【2005/09/25 經濟日報】
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