人脈經營》改善人際關係十法則【2004/10/09 經濟日報】

改善人際關係十法則，化衝突為同理和交流： 讓內在情緒與外在天氣取得親密認同 每當內心翻湧憤怒或情緒悲傷時，要學習把它們的能量轉化用來做靜心，而別發洩在家人或孩子身上。在暴怒之下與人發生衝突時，我們不妨做個冥想練習，把自己視為接地線，與大地產生連結，如此可使情緒得以舒緩化解。 確定自己的價值，肯定自己的存在 一個人若個性太敏感，也容易造成人際關係緊張。所以，改善人際關係的第二個法則是：確定自己的價值，肯定自己的存在。 「發現你是誰」是個奇妙的旅程。一個真正很棒的人，能看到別人生命中有很棒的地方；一個人之所以偉大，是因為他能看到所有人內心皆有偉大之處。 讓身邊的人，能因為與你在一起，而覺得自己很棒 這並非要我們驕傲自大，而是覺得自己有能力，有自信可以把事情處理得很好。有些父母本意是想讓孩子覺得很棒，作法卻使孩子感到自己很糟。期望讓一個自我感覺很差的人變得很棒，這無異緣木求魚。 不管生命曾遭遇多少欺騙，仍然相信人性本善 人在嘗試善的意圖時，確實有傷害別人的可能性，可是沒有人天性喜歡傷害人。所有的惡，都來自誤入岐途的善，是想表達善的扭曲；這是一種生命的信仰，我們要先確立這個宇宙人生觀。 自問在人際關係中，自己能付出與分享什麼 許多人希望擁有美好的人際關係，其實內心貧乏得像個乞丐，只在乞討人家的愛、關心與付出。有時在婚姻和情感關係中也是如此。於是，人際關係變成一種交易，很多人只期待別人給東西，卻不反省自己能付出什麼。 攻擊別人只是在攻擊自己 「依照宇宙的定律，凡是你付出的東西，最後都會回到自己身上。」由這句話可以衍生出第六個人際關係法則：攻擊別人的，基本上只是在攻擊自己；打別人右臉的，是在打自己的左臉。如果採取以惡制惡的方法，那麼你給出去什麼，最後還是會回到你身上。 給對方所需要的，而非自己主觀意識想給的 經營親子關係時，要抱持著「孩子，你希望爸媽以什麼方式對待你？」「孩子，爸媽想更了解你」的態度，用不帶批評的方式來經營親子和人際關係。 以彈性和接納的態度面對周遭的人 人際關係最大的殺手，就是批評。人際之間保持距離往往是出於防衛之心，因為我們不知人家會如何看待或是否會傷害我們，所以，如果不願被他人價值觀的框架限制，那就要試著以較彈性和接納的態度來面對周遭的人。試著放掉自己的立場和對觀點的執著，透過對方的角度來看待事情。 給予別人肯定，喜歡別人 我們常忘記了自己應該隨時同理他人的處境和感受。同理與同情之間是有區別的，例如，看見乞丐時，我們會蹲下來跟他聊天，去了解他的生命；而同情是以自己的位階和立場看待對方，所以會同情可憐對方的處境，但跟對方的立場與心境是分開的。這兩者是完全不同層次的感受。沒人喜歡被同情，但大家都喜歡被同理。 真實表達自己的感受，不去指責和怨怪對方的錯誤 我們要學習把自己心門打開，說出自己內心的真實感受。例如，先生晚回家，進門便被老婆劈頭痛罵，那麼他可能只好轉身再走出去；但若做妻子的你，誠懇表明自己每日獨守空閨的恐懼和寂寞，讓他明白你內心其實也有脆弱、受傷的時刻；讓他明白你需要他，表達你的需求，而非指責對方。 又如一個工作賣力卻未受上司青睞的員工，其實可以誠實告訴老闆：我需要得到你的肯定。所以，在人際溝通上，直接告訴對方你真實的感受，把心敞開是很重要的。 (本文節錄自遠流即將出版的《身心靈健康的10堂必修課》)

張寶誠專欄》全方位品質經營【2004/10/09 經濟日報】

張寶誠 品質，是企業的生命，沒有品質，就沒有企業。這句話是所有企業奉為圭臬的至理名言。過去如此，現在如此，未來亦如是。 綜觀全世界品質觀念的啟迪與發展，曾歷經幾個階段的演進： 最早期的品質觀念，認為品質是檢驗出來的，在成品階段透過檢驗機制檢驗出來； 到了第二個階段認為品質是製造出來的，應在製造階段就考慮到產品的良率； 第三階段則認為品質是設計出來的，改善品質要從根源做起，在產品設計階段就應減少錯誤的機會，考量到生產的品質與效益，將製造流程改善一次就做好，以便後續不會有錯誤發生； 第四階段認為品質是管理出來，不只設計、生產階段，而是在流程的每一階段以及其中的任何一件事都與品質攸關； 在第五個階段，強調品質應該是一種習慣，品質必須成為日常生活的一部分，組織的每一份子均需視品質為生活習慣。 品質發展五階段 隨著品質觀念的進步與發展，各項品質管理技術也隨之不斷地推陳出新，在前三個階段，著重的重心在產品品質，成本、良率與交期為企業競爭力之所繫，企業均致力於尋求能夠協助提生產品品質，以達到符合規格、提升良率、縮小變異的技術，於此階段企業採行的核心技術包括：檢查表、管制圖、QC工程法、QC七手法、田口品質工程、可靠度工程、品保體係、品質資訊系統……等等。 到了管理品質的階段，成本、良率與交期已成企業生存的基本條件，企業要擁有勝出市場的競爭優勢，就必須重視服務、改善與變革。因而在此一階段，全面品質管理、全員參與、題案改善、方針管理、日常管理、機能管理、策略管理、流程管理、同步工程……等等，成為企業強化體質持續改善、啟動變革的手法與動力。 在習慣品質的階段，也正是充滿變數和價值創新的年代，企業面臨前所未有的衝擊，環境的變遷快速，放眼未來，企業不得不加快腳步，加速變革，邁向全面品質經營。此一階段企業的核心競爭力在於價值、創新與速度，著重的是顧客導向的全面顧客滿意經營，當今的顧客除了要求更快、更好的產品及服務之外，還要求你給他不一樣的，因此，當今企業積極運用產品創意設計、研發創新管理、知識管理、顧客關係管理、企業資源整合、六標準差、平衡計分卡……等手法與技術，以求迅速有效地達全面顧客滿意經營的目的。 全方位品質經營的意涵在此，筆者要強調一個觀念，品質對今日企業而言，涵意應是多元而深遠的，是一種全方位的品質經營觀念（附圖），產品及服務品質只是其中的一環，除此之外，還涵蓋了管理品質、流程品質、環境品質，及最為重要也容易為人所忽略的社會品質。 社會品質涵蓋了企業的產品責任及社會責任，舉例來說，今日有些企業在產品、服務、環境品質上都做得相當不錯，惟獨忽略了其社會品質，漠視社會品質的結果，除了造成企業體本身的崩壞之外，同時也對社會造成衝擊，從美國的恩龍案，到近日在國內引起宣然大波的博達、訊碟、皇統等公司，就是其社會品質上出了問題。人稱企業為「大公民」，指的就是企業擁有超越個人的能力，並對國家、社會負有責任，社會、國家的進步，很大部分是倚賴企業公民的付出與貢獻。 如圖所示，全面品質經營是一個圓的觀念，代表著其中若是缺了任何一角，企業前進便會窒礙難行。「牽一髮動全身」是全面品質經營最好的寫照，任何一個小地方或任何一個成員，都是品質加分或減分的關鍵。 過去常聽人說：「品質之路沒有止境」、「追求品質是一條沒完沒了的路」、「品質改善是永遠的現在進行式」，在全面品質經營的時代，更是如此。全面品質經營之道，必須是在企業願景(Vision)、使命 (Mission)的領航下，激發成員的熱情(Passion)，落實執行力 (Execution)，在心理層面上，強化品質意識、形塑共識文化、灌注體驗思維、激發全員參與；在制度面上，引領標竿學習、重視績效管理、推動知識管理、啟動創新管理，如此，才能讓企業的巨輪順利運轉，快速向前邁進。 （作者是中國生產力中心總經理）

勞退金新制釋疑 經濟日報

提繳應以經常性薪資計算
■案例在面板廠擔任研發工程師的小虎，進入公司服務三年，近幾年，面板業獲利十分豐厚，老闆不斷為員工加薪，從一進公司的4萬元，到現在月薪已經有5萬元了。新制退休金上路後，小虎選擇新制，老闆也幫小虎提繳退休金到小虎的個人帳戶。某天，小虎收到人事室發的書面通知，上面記載著老闆提繳的退休金只有1,800元。小虎十分訝異，急著問人事專員，專員告訴他，因為小虎的底薪是3萬元，所以3萬元的6%就有1,800元，老闆並沒有少提退休金。小虎一臉疑惑，不是應該用5萬元當標準提繳嗎？如果只用底薪提繳退休金，退休金不是少得可憐嗎？
■解析勞工退休金條例實施後，雇主應該依照工資的6%提繳退休金到勞工個人帳戶。工資的認定，則比照勞基法第2條規定，因工作而獲得的經常性薪資，即每月固定領取的薪資。根據勞基法第2條規定，工資為勞工因工作而獲得的報酬：包括工資、薪金及按計時、計日、計件以現金或實物等方式給付的獎金、津貼及其他名義的經常性給與均屬之。工資是勞工因為提供勞務而獲得的報酬，不過，並不以名目上稱為「工資」「薪金」者才算工資。只要是經常性給與，都屬於工資的範圍。檢查小虎的薪資單，小虎每月領取的5萬元薪資裡，包括3萬元底薪、2萬元的加班費。除了底薪之外，加班費也屬於工資的範圍。勞委會曾在78年做出解釋令，加班費是勞工因工作而獲得的報酬，仍屬勞基法所稱的工資。小虎自從調薪起，已經連續領了10個月月薪5萬元的薪資，所以小虎的經常性薪資應該是5萬元，老闆不得另定名目，以底薪作為提繳工資的標準。老闆應該用5萬元作為退休金的提繳標準，即提繳3,000元到勞工的退休金帳戶，不能自行認定以底薪做為提繳標準，減輕退休金的提撥負擔。根據勞基法施行細則第10條規定，經常性給與「不」包括下列各項；一，紅利；二、獎金，指年終獎金、競賽獎金、研究發明獎金、特殊功績獎金、久任獎金、節約燃料物料獎金及其他非經常性獎金。三，春節、端午節、中秋節給與的年節獎金；四，醫療補助費、勞工及子女的教育補助費；五，勞工直接從顧客取得的服務費；六，婚喪喜慶由雇主致送的賀禮、慰問金或奠儀。七，職業災害補助費；八，勞保及雇主以勞工為被保險人加入商業保險支付的保險費；九，差旅費、差旅津貼、交際費、夜點費及誤餐費；十，工作服、作業用品。上述這些津貼或獎金都屬於不定期給與，所以無法列入經常性薪資計算，勞工可以檢視自己的薪資單明細，推算自己的經常性薪資，就可以核算出老闆每月應該提繳多少退休金到自己的帳戶。【2004/10/07經濟日報】

西堤與陶板屋重組肉商譽危機 戴勝益 處理明快2004.10.06工商時報

「打斷手骨顛倒勇！大家辛苦了！」，王品餐飲集團董事長戴勝益昨(5)日發了一封信給所有同仁。除感謝同仁沉著應對「重組肉」引起的風波，更強調王品的茁壯，是「因努力而長大，不是被嚇大的」。
戴勝益的信中並強調，雖然西堤與陶板屋的牛排完全合乎政府規定，但在媒體炒作下，王品不得不採取若干措施，以爭取應變的時間與空間。文末，戴勝益並以「智者沒有擔憂的權利，勇者沒有生氣的時間！」，與全體同仁共勉。
事情來了 就勇敢面對
媒體報導重組肉，使王品集團旗下西堤與陶板屋成為媒體爭逐焦點。身為全台最大套餐連鎖餐廳集團的董事長，戴勝益在第1天並沒有現身，而是隱身在幕後運籌帷幄，與同仁共商對策。戴勝益只用了兩小時做出「勇敢面對」的決定後，就自己出門巡店訪察，了解消費者對事件的觀感與門市可能受到的衝擊。
前天(4日)是王品集團員工旅遊的日子，但當天上午6點即有同仁看見媒體對西堤與陶板屋不利的報導。於是，按照既定危機處理作業流程，王品集團各一級主管在上午7點即已在台中總管理處集合，除了品牌總經理，包括財務長、行銷總監也報到與會。
7點半由董事長戴勝益親自主持緊急會議，會中除確立「危機處理流程」，並做成多項決議，9點半散會。隨後戴董即出門巡店。戴勝益表示，事情來了，就勇敢面對。因此，王品在處理這件事情的態度是：「說清楚，講明白」。
戴勝益確立了「無懼」的基調後，各部門隨即分頭聯繫。其中，採購部與供應商國裕食品聯絡，並開放現場供媒體採訪。訓練部聯絡專家，以備召開記者會。行銷部則製作「Q&A答客問」向客人解釋說明。至於各單位如果接到消費者去電反映，食用西堤或陶板屋的牛肉後有不適狀況，則立即以「0800顧客抱怨處理步驟處理」。
另外，戴勝益並指示西堤與陶板屋的品牌總經理王國雄與行銷總監高端訓，務必親赴消保會說明。
資訊透明化 有問必答
戴勝益表示，未在第一時間出面，一方面是自己在巡店、觀察客人反應。另一方面則是他擔心，媒體在不明就裡的情況下使集團品牌受到牽累。因此，他要求品牌總經理王國雄擔任發言人，針對媒體相關提問據實回答。
王品原本最早擬定的危機處理策略是，儘可能讓事情透明。因此，第一時間採購部即已將板腱肉的紐西蘭產地證明、加工過程中溫控生菌數的數據，以及所謂板腱肉的牛肉分佈圖等相關資料，準備充足。但結果發現，「媒體只挑聳動的講」。
於是下午兩點半，戴勝益決定暫停供應牛排餐，並以西堤與陶板屋共同發布聯合聲明稿。
戴勝益強調，暫停供應牛排餐，並不是承認自己有問題。而是「只要消費者有疑慮，就必須回應」。他說，這是一種「品牌態度」，王品有今天，靠的是消費者支持。
在創立王品前，戴勝益曾投資開過全國牛排、也賣過蒙古烤肉，但最後皆因經營不善而收掉。戴勝益誠實地對記者表示，王品之前的生意做不起來，主因是不了解消費者與餐飲經營管理的Know How。
王品的崛起，靠的是台塑牛小排，藉著此主力商品，戴勝益與創業股東學到了「餐飲服務業的真諦與管理精神」。前年，王品再創西堤牛排餐廳，並以板腱肉製成的牛排為主力攻堅產品。由於精準切入450元牛排套餐的市場真空地帶，再配合「色香味」的全感官價值體驗。西堤一砲而紅，快速在市場拓點展店。一年後，陶板屋誕生，主力產品也包括用板腱肉製作的牛排。而兩個品牌板腱肉一年用量約108噸。
研發新品 繼續搏感情
今年，西堤與陶板屋的目標年營收分別是8億元與6億元，佔集團總目標23億元的3分之2。換言之，此兩品牌是王品的金雞母。
戴勝益表示，王品自創立以來，除SARS期間大家不出門外，從未受過衝擊。只是，這次由於「所有矛頭都指過來」，所以論衝擊，這次最嚴重。
有點委屈、卻不怨嘆的戴勝益表示，媒體披露的第1天，西堤與陶板屋的生意確實少了2成5左右，但他自己與王品同仁並不灰心。因為，王品的成功「不只是靠商品」，而是整體用心的服務與愉悅的消費體驗。他強調，那7成5的客人就是證明。
戴勝益透露，西堤與陶板屋會在最短的時間取得檢測證明，日後並將依政府「最新規定」在菜單上註明，同時會以全熟的牛肉出菜。另外，兩個品牌也已研發出其他種類牛排，不久後可望問世。至於重組肉給他的最大啟發則是，「繼續和客人搏感情」。

產業e化》IT投資 精確節流【2004/10/07 經濟日報】

服務與成本是吸引並留住客戶的兩大條件，但是即使有再好的開源創意，若無法確實且有效地節流，根本無助於提升獲利，當然也就難以提供客戶物超所值的平價服務…… 開源與節流向來是企業經營的不二法門，對於經營基礎龐大的電信業而言，成效更為顯著。從開源來看，台灣電信業者的表現不遑多讓，服務推陳出新的能力，在全球電信巿場至少有中上水準，相較之下，節流就尚待努力。 由於競爭日益激烈，服務與成本成為吸引並留住客戶的兩大條件。但進一步分析，即使有再好的開源創意，若無法確實且有效地節流，根本無助於提升獲利，當然也就難以提供客戶物超所值的平價服務。 ■ 經營重點由巿占率轉向貢獻率 舉一個例子來說，電信業每年新增且必須保存的資料量相當驚人，政府規定光是通聯紀錄就必須保存六個月，電信業為了這些驚人的資料量必須付出的成本，可想而知。與其一味投資硬體，購買更多的儲存空間，電信業其實更可利用軟體技術的進展，如叢集（Clustering）解決方案，以減緩並控制對硬體資源的需求，有效降低整體的IT費用，進而降低成本。 巿場趨於成熟飽和，促使電信業者將經營重點由巿占率轉向貢獻率，所謂ABC（Ac-tive-based Man-agmenet）管理是其中關鍵。在完成資料倉儲、資料超巿等建置之後，如何運用分析工具，精確計算出真正的執行成本，將是邁向節流的第一步。 以漫遊服務為例，要讓客戶能在國外各地以原機原號暢行無阻，背後仰賴的是許多合作的接續電信業者。然而，在層層轉接下，很容易因為疏失而產生遺漏，像是客戶確實使用了漫遊服務，帳單卻未計入這筆費用，這種隱而未見的疏忽，以電信業的客戶基礎來看，動輒會構成上千萬元的損失。 由於電信業營運規模龐大，單單是簡單的「來電答鈴」服務都能為業者增加數千萬元的月營收，經營面其他細微改善，也都能確保並提升業者獲利能力。因此，電信業有賴高度投資IT。 電信業適當引進IT，可將日益昂貴的人力資源投入業務導向活動，提供創意與服務，後勤辦公室的行政事務則可透過精簡程序及委外，以最有效的方式滿足需求。 除了委外，電信業者也可以反求諸己，重新思考IT投資策略，改變對「Best of Breed」的追求。選擇應用各個領域的解決方案，似乎理所當然，但不可忽視的是，即使各自獨領風騷，這些解決方案仍有相互連結及整合的需求，來自不同供應商的多重品牌解決方案反而會形成障礙與困難，導致「Best of Breed」解決方案成為一支四分五裂的雜牌軍。 ■ 技術結盟加速創意與整合 來自單一廠商的整體解決方案，則可讓「Best of Breed」所衍生的問題迎刃而解。即使電信業因特殊需求，必須選擇不同品牌的解決方案，至少可以做到最基本的資料庫統一，讓資訊基礎架構的底層可以互通，即使在資料庫之上再架設不同品牌或自行開發的應用程式或解決方案，仍能保有底層的互通與一致性。所有資料皆可順暢互通，就能免除很多不必要的麻煩與額外的工作。 舉例來說，客戶資料中樞就是跨越所有硬體及應用程式，集中、統一並更新散布在各個系統的所有客戶資料的有效作法。如此一來，客戶資料的任何變更或異動，即可自動更新至所有保存客戶資料的系統，讓業者可精準且全面地掌握客戶動態。 ■ 擁有好夥伴事業添助力 在電信技術與資訊技術日新月異下，具備完整解決方案、經營體質良好，且擁有國際實力與經驗的結盟夥伴，可成為業者事半功倍的助力。 以中華電信為例，在HiNet學習網、MOD寬頻互動式多媒體等應用，乃至於帳單查詢服務、內部教育訓練等工作，使用許多來自Oracle的解決方案，涵蓋資料庫、入口網站、應用伺服器、線上學習平台、無線支援等重要功能元件。不論是對中華電信或Oracle而言，雙方合作早已超越解決方案的供需，而是長期的技術合作夥伴，不僅激發出更多創新價值，還具備落實及推行的能力。 韓國電信的經驗也值得一提。為了達成改善營運效率、推動服務創新及提升客戶滿意度等目標，韓國電信首先將原先三種不同品牌的財務系統，統合為單一品牌，不僅釋出25%的財務人力，還將每月定期的財務報表製作時間由15天縮短為五天，能以更透明即時的資訊，落實企業治理目標。 除了財務系統，其他重要的企業應用，韓國電信也選擇單一品牌，不但創造五年節省2.33億美元的驚人效益，還包括以單一資訊來源密切整合企業流程及活動的綜效，此外，財務、採購等作業時程的縮短，也改善了經營效率。 電信業合縱連橫已大勢底定，接下來除了持續開發新服務，就是改善營運現況，檢視並改善成本結構，以謀求最佳競爭力與獲利力，審慎的IT投資策略與長期的合作夥伴，將是不可或缺的兩大要件。 （作者是美商甲骨文台灣分公司總經理）

行銷典範-市場篇》精準區隔市場四步驟【2004/10/07 經濟日報】

市場區隔的目的，是為了讓企業能依據行銷目的，將成千上萬的客戶區分成數個容易管理的群體，進而設計出最能滿足不同客戶群需求的產品與服務。企業愈能洞悉客戶的差異與相似點，便愈能吸引客戶。精準區隔市場的步驟有：
一、找出有助於直接達成企業目標的市場區隔變數
市場區隔很重要的一點是找出能直接幫助企業達成目標（如營收目標）的變數。頂尖企業投入相當多心力找出這些變數，除蒐集人口統計資料等基本資訊，也深入分析客戶複雜的消費行為及喜好等變數。為了提升蒐集資訊的品質，企業會投資資料模組、資料倉儲及資料採礦等技術。
二、依據「事實」進行市場區隔，並研擬企業發展策略
依據「事實」區隔市場，避免單頻憑直覺或表面現象膚淺地區隔。頂尖企業會利用地理位置、人口統計資料、產品或服務使用率等變數，準確得知哪一個客群購買力最強、利潤最大，甚至知道某特定區域的某類客戶最具價值，以便發展能吸引他們的行銷策略。
三、應用「微市場區隔法」進一步區分客戶
頂尖企業會持續進行市場區隔流程，最終找出「完美的」客戶。企業可以考慮利用「微市場區隔法（Micro-segmentation）」行銷策略進一步區隔市場，區隔愈精準、獨特，企業便愈能透過適當的行銷策略吸引他們。
四、找出最有利潤的客戶群，以便深入了解市占率提升策略
為了找出金字塔頂端最具「錢」力的客戶群，頂尖企業利用的區隔變數包括種類（客戶購買的產品與服務）；流通時間（客戶最後一次購買的時間）；頻率（特定時間內的購買次數）；金額（特定時間內的採購金額）。
由於成功的區隔策略，RBC金融集團擁有超乎業界標準的行銷活動／銷售計畫達成率。該公司客戶資訊存放於企業資料倉儲，由行銷部門隨時更新，並依據客戶行為變數（信用風險、目前及未來獲利、生命階段、產品使用率等）區隔客戶。分析師每月至少利用一次這些資訊來運作資料模組。如此，不但能隨時掌握客戶的需求變化，還能找出最具價值的客戶，並以最適當的策略贏取客戶的心。
美國零售業鉅子Sears利用市場區隔變數，找出最有價值的客戶。該公司將「每年花費1,000美元以上、購買商品類別在四大類以上，以及每年至少光顧六次」的客戶列為高價值客戶，這些要素涵蓋財力、交叉行銷及頻率變數。為了維持與這些客戶的關係，Sears自動將他們納入最佳客戶忠誠計畫，提供部分商品優先安裝及維修權利、免息借貸購物、免費型錄等服務。
（本文摘譯自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「Global BestPractices」資料庫：http:// w.globalbestpractices.com）

好書導讀》從3S到3P的管理新思維【2004/10/07 經濟日報】

名導演奧利佛．史東在電影「華爾街」中活靈活現塑造了傑可這個現代版的企業強盜。他可能是當代電影中最具爭議性的資本主義精神代表人物。
現代社會與其說是「市場經濟」，還不如諾貝爾經濟獎得主賽門所言，是「組織經濟」。現代社會的資源配置與價值分配絕大成分由「組織」在經營，而非透過古典經濟理論所稱的「市場」機制。
公司組織成為現代社會中最具權勢的社會與經濟機構。整個當代世界經濟的發展與社會的福祉，大大仰賴企業組織中「管理」的品質與擔當。公司組織活動的基礎在於它與社會、與員工間有「雇傭」的「道德契約」（moral contract），而不只是「功能性契約」（functional contract）。
「華爾街」中的傑可大力宣揚「貪婪的福音」；強調管理當局理應改善營運效率，專注於提升企業競爭力。
刪節成本、解除浪費、業務外包、縮減營運規模，以至於裁員，都在「效率」這個指標下得到正當性。員工對公司的忠誠與承諾也因而動搖。
過去整體的企業營運理論建立在所謂的「三S理論」：制定「策略」(strategy)；設計適配於該策略的組織「結構」(structure)；以細密的「制度」(system)設計來「鎖住」策略與結構。
一旦高層訂下「策略」，「結構」與「制度」設計，將種種不合乎「組織理性」、只會帶來麻煩的「人性變異」掃除乾淨，即使是大型、多角化、跨國經營的複雜組織，也可以如同工作機器般運轉。這其中，員工只是機械科層組織系統中參與運轉的無機性零件。
3S企業理論又在波特的競爭策略理論與威廉森的交易成本理論，這兩大顯學推波助瀾下，使得企業經理人更投注在靜態效率邏輯下的價值分配與控制心態。縮減規模、裁員等動作也從此取得了正當性。競爭策略理論強調，盡可能瓜分價值，員工、顧客、供應商、同行等所有的人都是跟公司搶價值分配的競爭者，換言之，「普天之下莫非敵人」。交易成本理論強調，在人性本惡、理性受限等條件下，企業要如何盡力追求靜態的交易效率。
3S企業理論的盲點是把組織當工作機械，把員工當作「無機」的零件。忘掉其實技術可以創新，組織可以學習，而員工更是可以成長的有靈生物。
組織的基本使命不止於資源分配，更在於價值創造。管理作為一種專業，使命不在於統制與剝削，管理專業更應該是社會與經濟進步的主要動力引擎。
管理者在企業組織的基本工作要重新界定，他們工作重點不再追求控制機能的體制化，而在於建立工作團隊的信任與信心；不在於維持現況，而在於帶領創新與變革。
3S理論應由3P理論取代。管理者的三大新角色是建立公司「使命」(purpose)；帶領工作「流程」(process)；與「同仁」(people)共同成長。
《你對部屬有多重要？》這本書正是從3P理論衍生出來有關組織人力資源經營的觀念啟迪與實務操作手冊。書裡的主旨是工作同仁首先要是同「仁」，然後才是同「事」。經理人要自身先操練成剛健、有元氣的人，然後再陪同「同仁」一齊在組織中成長。
組織不只是工作的空間，也是生活的空間。管理者與同仁都要活在「當下」，面對現實，採取行動。要把同仁當有尊嚴、有獨立個性的「人」對待尊重。
畢竟，員工若感受不到我們對他們的關心，那麼我們又如何使員工對公司的顧客關心？
（作者是政大科技管理研究所所長，本文是遠流出版的《你對部屬有多重要？》推薦序）

生產線上》提升效率12原則【2004/07/17 經濟日報】

鴻海（富士康）在深圳龍華廠區設立IE學院，所有幹部都要參加，以進一步提升效率，改善競爭力。為了感佩郭台銘的的遠見，特以艾默生（Harington E-merson）曾提出的效率12原則，佐以實戰心得印證，並用現代東方觀點加以詮釋，期許工業工程（IE）更能充分貢獻各行各業。
●目標明確：不論企業、部門、個人都要有明確目標，才能選對方式及方法。目標根據目的而定，目的根據需求而定，故需求、目的清楚，並考量且符合當時背景、條件，才能定出明確目標。此為首要，否則將一路錯下去。
●指令客觀：在自主管理時代，以協調與服務取代領導與管理，以分工和選工取代派工，命令與指示事先協商同意，必須發揮領導藝術，求得兩全其美的理想境界。
●共同諮商：每個人只願意努力達成自己所訂的目標，讓執行同仁參與目標設定，將能激發全力以赴的決心。但並非凡事都要參與協調，凡已有制度、規章、標準、判例、默契者，可逕自執行。
●制度紀律：制度即道（大家都走的路）理（大家都同意），紀律乃公約，非高壓強制，而是自覺遵行，利己利人。讓每個人有最大的自主發揮空間，卻不脫軌，斯為亂中有序，更貼近人性，才能激發潛能。
●公平待遇：只有可以公平衡量的事，同仁才願意全力投入，因此薪資獎懲成為他們最關切的指標。公平（大家同意）、公正（無特權例外）、公開（交流管道暢通）並非口號，而需落實執行。「做好是應該的」，但必須伴隨「做不好事不應該的」，斯為公平。
●資訊準確：具體事實、明確數據、效益分析三者齊備，才能正確果斷決策；但資訊不在多，須層別正常與異常，正常部分力求簡化，異常部分嚴密管制。在以快取勝的時代，層別、及時、正確、完整、穩定傳遞資訊，已是重要課題。
●計畫排程：訂單或計畫生產一直是二分法的爭論，實際上是考量市場及訂單後的計畫生產。早期是接單製造（BTO，Build To Order），如今乃接單組裝（CTO， Configure To Order），既可有模組化計畫量產效益，又可滿足市場差異化需求。
●任務標準：雖然許多企業基於明確權責，制定工作說明書，卻往往經久失修，流於形式；其實，職責表不宜歸屬個人，宜歸屬單位，由主管調派，更能符合實情，發揮整合戰力。
●環境標準：各項作業條件如環境亮度、溫溼度、空氣、噪音、舒適度等，製程設定條件如機台速度、壓力、時間、流量、溫度等，宜由生產技術單位測出最佳條件予以設定。
●產品標準：從設計開始到量產順利，須交接產品規格、功能性說明手冊及材料明細表，以利採購、生產、品管、驗收。宜由設計單位整理規格確認表，交業務單位與客戶確認，達到開發、生產無疑慮，交貨無爭議。
●操作標準：作業行為須依標準達到一致且穩定，才能確保效率及品質。合格標準須符合：新人（有專業背景且學習正常者）看得懂，照做做得對，邊做邊學邊教，一至二周會做80﹪，一至三月可達95﹪。
●潛能創意：若能開發每個人的腦力及潛能，針對本身熟悉工作，提出改善創意，常可倍數提升效率。當第一線人員參與管理，當努力與報酬成正比，當目標與考績公平合理，人人將跟老闆一樣，自動自發，愈用愈發。

文化管理》複雜的情境管理 2004/10/05 經濟日報

跨國經營最日常的管理問題，是管理不同文化的員工。麗嬰房集團董事長林泰生常強調，海外投資的成功策略─Global reach、local touch（全球化、在地化）中，比較困難的是後者而非前者。要能成功的「我來，我看，我征服」，必須十分瞭解當地的民情、想法、價值觀。
林泰生常舉一個小故事，說明不同國家的文化及民情想法有多大的不同：
有個年輕人大學畢業後十分積極找工作。不久，他通過了一家知名大企業的初次甄選，於是興高采烈的與其他角逐者參加考試及面試。由於在校成績優秀，面試時口試官對他的表現也相當滿意，他感覺自己穩可獲得這項工作機會，便自信滿滿。
不料，榜單揭曉後，這位志在必得的年輕人竟名落孫山，更出人意料之外的是，他竟因此挫折而鬧自殺。事情演變成一件不大不小的社會新聞，逼得這家大企業的高層主管不得不出面嚴重關切，下令重新檢查該次人事甄選案，以確定整個過程是否公平公開、有無人為過失。
調查結果，那位年輕人果然筆試、面試成績都十分優異，可是資訊處理人員在電腦上鍵入資料時不小心看錯了成績，以致最後錄取名單出了錯。
有趣的是，接下去事情會如何發展？林泰生說，這事件後續的發展會依各國文化、民情想法有很大的差異，可能會有幾種「劇情」版本。
第一種情況：這家大企業是日本企業。調查結果出來後，這家大企業的高層主管決定，雖然人事甄選過程發生錯誤，但公司還是不能錄用這個年輕人，理由是──如果遭遇這種挫折就鬧自殺，顯然這位年輕人抗壓力太差，將來勢必無法適應工作。所以，寧可道歉、給予必要的補償，但仍不予錄用。
第二種情況：這位年輕人是德國人。事情終於水露石出，不是應徵的年輕人不合格，而是這家大企業甄試過程發生人為失誤。這家企業向年輕人道歉，並重新作業、改正錄取名單，當然，這次這位年輕人名列前茅。不過，年輕人決定接受道歉，但放棄這家企業的就業機會，理由是──在這種人謀不臧的企業工作，不會有發展。
第三種情況：這事發生在美國。事情調查清楚後，這家企業及這位年輕人還來不及反應，便有律師自動上門，遊說這位年輕人提出告訴。律師向年輕人保證，法律絕對可以給他十足的精神賠償。
第四種情況：這事發生在台灣。事情調查清楚後，這家大企業道歉並重新發出錄取通知。這位年輕人全家都很高興，他的父母並決定帶著這位求職者，登門拜會企業的高層主管，感謝他澄清事件原委，並錄取自己的小孩。

慢跑鞋之王》紐巴倫 樹立新平衡 2004/10/05 經濟日報

猜猜看，世界首富、微軟公司董事長蓋茲和蘋果電腦公司執行長喬布斯最喜歡穿什麼鞋？答案是紐巴倫（New Balance）運動鞋。其實不只蓋茲和喬布斯是該品牌的愛用者，許多運動選手和時尚名流也指定要穿紐巴倫。究竟它有什麼魔力可以牢牢套住社會精英的雙腳？ 不靠明星運動員代言的紐巴倫，憑著消費者「舒適好穿」的口耳相傳，博得「慢跑鞋之王」的美稱。這家具有百年歷史的公司，可能是唯一一個結合董事會議室與秀場、奧運會館與大專校園的運動品牌。 從事電子產品銷售的戴維斯（Jim Davis）1972年買下紐巴倫運動鞋公司時，曾夢想有朝一日公司銷售能夠突破100萬美元大關，然而不到十年，紐巴倫的銷售便衝到8,000萬美元，甚至贏得英國女王頒發的最佳企業獎。 強調完全合腳 不請明星代言 紐巴倫一直強調「完全合腳」的觀念，所以產品也針對這種需求來設計，在競爭同業大量製造標準規格產品之際，紐巴倫卻自行開發楦頭與尺寸，使每一鞋號有多達八種不同的搭配。 紐巴倫和其他國際知名運動品牌最大的不同點，在於它絕不砸錢請運動明星代言，而是透過贊助塑造品牌形象，這種做法在講求包裝的時代，顯得十分另類。像耐吉公司光為了請美國職籃明星喬丹代言，就花了2,000萬美元，這筆錢遠超過耐吉印尼廠所有開銷。 身兼董事長與執行長的戴維斯強調：「我們不想透過社會名流或世界級運動員，來推銷所謂完美的運動鞋，我們要賣鞋給真正的普羅大眾，客戶滿意就是我們最大的行銷利器，我們訴求的對象是有眼光的人，不是像耐吉廣告裡露臉的12歲或13歲毛頭小子，我們是為有鑑賞能力的消費者製造運動用品。」 網路零售業者托夫特（Brain Toft）是紐巴倫的死忠顧客，今年他獲得莫大的殊榮———替576型和577型球鞋改款，他說：「即使我是紐巴倫迷，和紐巴倫合作還是很吃力，因為他們非常堅持品質，絕不輕易妥協。」 紐巴倫是最後一個仍在美國設廠的運動鞋廠商，戴維斯認為，儘管美國的勞動成本比中國大陸等亞洲地區高，但透過先進的機械設備與團隊合作精神，還是可以創造佳績。他說：「現在美國主要鞋廠已將製造業務外包，只有我們保留美國本土的製造業務；其他鞋廠已將製造業務移到海外，而且大多委外生產，但我們仍聘請美國員工。」 紐巴倫總裁湯普金（Jim Tompkins）指出：「我們相信在地生產會提升我們的市場優勢，我們結合了效率與品質，美國廠員工每人每天可製造40雙運動鞋，但在東南亞地區，製鞋業的標準生產數據只有3.5雙。」 1972年，紐巴倫一天只能生產30雙手工球鞋，如今一年銷售量就超過13億雙，在美國球鞋市場，紐巴倫是僅次於耐吉公司的第二大品牌。 紐巴倫的歷史可以追溯到1906年，創立初期以縫製特殊鞋墊和外科專用的足弓矯正器為主，並為腳型特別人士縫製運動鞋，1972年被熱愛長跑的戴維斯買下，開啟公司現代化的歷程。 原本戴維斯對併購紐巴倫並無太大的興趣，他擔心紐巴倫的產品不夠商業化，會讓自己的投資血本無歸，他在拜訪行程結束後，隨手帶了幾雙樣品鞋回家，沒想到一穿之下，從此和紐巴倫結下不解之緣。戴維斯特別選在波士頓馬拉松比賽開跑當天，與紐巴倫負責人奇德（Paul Kidd）簽署併購協議。 專業人士背書 業績蒸蒸日上 戴維斯對運動鞋一向十分挑剔，他認為唯有獲得慢跑人士的支持，紐巴倫才能成為慢跑鞋之王，因此他親自參與產品開發與設計，確保每雙紐巴倫運動鞋都好穿。戴維斯說：「紐巴倫已經在長跑人士中建立一定的口碑，1970年代當愈來愈多人開始慢跑健身時，我感覺到這股風潮即將席捲市場。」 戴維斯入主紐巴倫，除了接收位於地下室的工廠和一樓的店面，也一併得到六位傑出的製鞋師傅。激烈競爭的市場成為紐巴倫要求完美表現的實驗場，1975年傅萊明（Tom Fleming）踏著一雙紐巴倫320跑鞋，勇奪紐約馬拉松比賽冠軍，隔年專業雜誌跑者世界（Runner's World）票選紐巴倫320為「全球最佳跑鞋」。有了專業人士的背書，加上慢跑蔚為風氣，紐巴倫業績蒸蒸日上。 戴維斯接手紐巴倫後，專心經營美國市場，直到1979年，奧運馬拉松金牌得主英國籍的布雷謝（Chris Brasher）才把紐巴倫引進英國，跨出國際化的第一步。 戴維斯進一步發揚紐巴倫的行善傳統，1981年戴維斯與妻子安妮成立紐巴倫基金會，回饋紐巴倫所在社區。在國際品牌爭相花錢請體育明星代言之際，戴維斯寧可免費供應跑鞋給西非國家的年輕選手，他說：「這是我的選擇，我覺得我有義務要回饋社會，特別是在我們有據點的地區，這是企業公民的基本信條」。 戴維斯強調：「我們不想自吹自擂，不過識貨的消費者希望花錢要有意義，他們買的不光是產品本身，還包括認同這個品牌和它代表的理念，當然這是附加品，但對喜愛我們鞋子的民眾來說，卻相當重要。」 著重身心平衡 講求團隊精神 戴維斯相信紐巴倫一字所代表的「新平衡主張」，那就是中庸之道，人不能一味工作，應該利用運動來調適身心健康，因此戴維斯並不鼓勵員工加班，他希望每個員工都有美滿的家庭生活。戴維斯認為，一個人的成功不代表企業的成功，必須所有員工一起努力才能竟功，因此他以高標準的道德規範與講求團隊精神期勉員工和惕厲自己。

未來應投資「微笑曲線」的右邊？2004年7月 e天下雜誌

施振榮（宏碁集團董事長）
2004，是將滿60歲的施振榮在宏碁的最後一年。離退休只剩半年，他致力出書、架設個人網站、設立中華智融，希望繼續發揮個人「剩餘價值」，期許帶領華人社會邁向國際舞台。在今年玉山科技協會的年會中，他分享對整合華人資源、共同開發經濟新大陸的願景。
「當年那個年輕人，如今已經不再年輕了；28年來，我所盼望的就是要在60歲的時候退休，」宏碁集團董事長施振榮，今年6月15日在台灣玉山科技協會年會「全球華人資源整合與創業投資機會」的專題演講中，如此開場。
2004年12月即將屆滿60歲的施振榮，距離他光榮引退的日子，如今只剩下半年而已了。但是，他仍然努力不懈，希望能夠繼續為華人世界發揮他的「剩餘價值」。從出版新書、架設個人網站、一直到設立中華智融等，凡此種種，在在顯示了施振榮對帶領華人社會邁向國際舞台的決心與期許。
2004年，是施振榮在宏碁集團的最後一年。在這次「玉山年會」演講當中，他分享了對於整合華人全球資源、共同開發經濟新大陸的願景，詳細內容如下......（郭芷婷）
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在21世紀初，《遠東經濟評論》提出了「21世紀是華人的世紀」的說法。當時，有人問我對於這句話的意見，我告訴他：「不太可能吧！」其實，如果以民族社會裡華人人口最多這一點來看，我應該要投贊成票才對；不過，我並不認為人多，就能造就華人的世紀。
回顧歷史，中國在漢唐時期是相當強盛的。這樣的強盛，雖然對華人文明是有意義的，但是，以世界觀而言，給全人類所帶來的貢獻仍有限。要成就華人的世紀，就應該要從我們如何「對全球的人類做最大的貢獻」來著眼，而且要比現在的白種人、美國人貢獻得更多，才能夠稱為華人的世紀。
大陸是華人世紀新基地
當我們看到，美國人以新大陸造就了現今在全世界領導的地位，由此就不難發現一件事，中國大陸正在崛起的新經濟勢力，將可以成為華人未來對全人類帶來貢獻，並發揮更大影響力的新基地。
當然，要讓「華人世紀」夢想成真，對人類的貢獻不應該只有經濟，另外還應該包括社會的發展、和平、科技以及人文的發展等等。但是，如果回到原點，所有發展的前提，都在於經濟要先開發！
經濟要發展，我們全球的華人必須先整合。完成整合了之後，才能再擴張、再繼續跟各地區的人進一步合作，對全世界做更大的貢獻。
我記得在中學讀書的時候，印象最深刻的一段，就是國父所說的：「要迎頭趕上。」我相信，在過去工業革命的時候，沒有把握好時機、喪失了機會，是造成我們現在必須不斷加以追趕的原因。所以，我們不停地在思考，在數位時代、新經濟、以及知識經濟一波又一波的機會裡，還有沒有辦法掌握確切的機會？數位時代會不會是華人可以迎頭趕上的契機？
數位經濟的新機會
我覺得，美國就是因為佔有世界最大的市場，才會擁有今天的繁榮。市場其實扮演著非常關鍵的角色。因此，中國大陸市場的崛起，正是我們必須要好好掌握的機會。
此外，再談到科技產品創新的方面。如今，手機所帶來的經濟效益已經逐漸在減少當中。這裡所謂的效益，並不是指手機數量而言，而是說，手機所帶動的整個通訊、經濟的活動，已經不再產生。未來即將發生的「數位家庭」，由過去手機產業的發展經驗來看，我相信，中國大陸一定能在最快的時間內就跟世界同步，我把它稱之為一個數位經濟的機會。
現在來看這個機會，我們其實是有先天優勢的。即使如此，我們還是要有一個方法，去有效地掌握這個機會，因此，我們必須要努力。
在這個新興起的數位經濟機會裡面，我們必須從頭到尾來整合思考：從IC顯示器、儲存器等關鍵性的零組件，到數位家庭產品、數位個人產品、數位辦公室、甚至於服務平台、以及服務平台後面的內容……等等，這整體的創新和整合工作，可以說是一個技術密集、營運知識密集的發展。
台灣應做全球華人資源的整合者
在數位經濟裡面，目前關鍵性的零組件幾乎已經都轉移到大中華地區。很明顯地，全球的硬體市場隨著現有的資訊產品，配合中國大陸的大量生產，已經掌握在華人的手裡。接下來，我們要去思考的，應該是整個服務市場、自有品牌，和大中華市場的有效掌握。
而台灣，在「數位新大陸」的觀念定位之下，可以說是全球華人資源的整合者。而從一個比較具體的觀念來想：美國擁有很多重要的城市，例如像是紐約、華盛頓D.C.、達拉斯等等；但是，若是提到美國的經濟發展方面，我們仍會想到波士頓、矽谷這些城市。
台灣缺軟體、市場以及國際人才
很明顯地，台灣在數位新大陸的定位，就應該是整個大中華圈的矽谷、波士頓這樣的城市。不管是矽谷，還是波士頓，最根本的其實是在發動整體數位經濟的一個中樞。
為了走到這個定位，我們所要努力的，包括了兩個重要面向：我們已經擁有的、以及我們還沒有的。
數位產品、關鍵性的零組件、這方面的群集效應，是我們已經擁有的；而在國際化創業人才的育成方面，我們目前也已經有了相當程度的掌握。包括ODM全球的市場、資訊相關的產品等。隨著時間的發展，包括數位個人產品、數位家庭、甚至數位辦公室，我相信都將是台灣能夠有效掌握的方向。
然而，我們所沒有的，則是在於軟體的部份。我們在軟體方面可以說仍然相當欠缺，而且台灣的市場實在是太小了。我們希望，中國大陸能成為我們的市場腹地。
中國大陸之所以有很大的發展，就是因為他們有市場。市場是所有經濟的龍頭，也是創新的龍頭！若沒有市場，實際上什麼都不能談。台灣今天的高科技產業的發展，就是透過ODM掌握了全球的市場。沒有市場，就沒有經濟。
以剛才的例子來看，在波士頓或矽谷，還有一個最重要的關鍵也是台灣現在沒有的，就是一流人才的聚集，而且是全球一流的人才。我們應該多歡迎國際人士來台灣創業，這樣要國際化也會比較快。
在知識經濟裡，扮演關鍵角色的，其實並不是製造業，而是服務業，而且是國際化的服務業！為了達到國際化程度的服務業，我們可以從大中華的服務業開始做起。
此外，創投業也有其新的使命。以往只要提到創投，我們大部份都是以台灣為主要範圍；而現在，則是要慢慢地跟中國大陸做整合的工作，而且必須要把關鍵性零組件、資訊產品、服務平台與平台內容等等，一起有效整合。要「多管齊下」，而不是一點、一點的。
投資「微笑曲線」，由左到右
然而，如果是從「微笑曲線」的觀點來看，我們要從左邊研發到右邊的銷售、品牌全程考量。過去，我們台灣的創投大多是以微笑曲線的左邊為主；但未來的發展，例如服務的機制、品牌的發展，這些都是屬於微笑曲線的右邊。我們應該要朝這個方面做整個華人資源的整合、雙管齊下去努力。
可能有些創投的人會說，我們只有能力專注於某一個特定的領域。但是，我必須建議，就全程的考量而言，對整體數位經濟發展中可能有的瓶頸，也應該要有適度的投入，讓整個發展能產生一個全面性的綜效，而不會因為某一方面的瓶頸，讓整個投資效益受限。
從另外一個角度來說，或者，應該建立一個比較獨立自主的數位經濟體系。這個體系，也許要等到10年、20年之後，才會真正地成型，但是，我們必須要從現在開始，就把它納入全程的思考與考量。
以網站和新書分享剩餘價值
對於我本身而言，我也希望在退休之後，還可以保有一點剩餘價值。其實，我已經在做一些準備了，例如，「stanshares.com」這個網站裡面收錄，就有很多關於我自己的個人新聞稿和演講大綱。同時我也準備在今年底和明年各出一本書，這就是我的剩餘價值。
變革的經驗，也有剩餘價值。整個華人世界裡，曾投資、創立公司最多的，恐怕非宏碁莫屬。也因此，我們有很多失敗的慘痛經驗。所以，退休後，最重要的就是分享這些經驗。當然，因為我的身體不是很好，可能沒辦法接受所有的委託；所以，我希望可以用比較有效的方法，把經驗有效地貢獻出來。如何管理自己的時間，也是我未來一個很大的挑戰。
另外，中華智融在明年1月1日也會開始營運，特別強調的就是智慧的融通。從人類歷史來看，金融是經濟發展主要的工具，而未來知識經濟裡面，需要的則是智慧的融通，這就是「智融」。華人要一起發揮智慧、創造共同價值。由台灣和大陸合作，創造中華民族的最高峰！

好書導讀》價值領導 經濟日報2004.10.03

在消費者及投資大眾紛紛對美國企業喪失信心之際，企業經理人也遭逢力求表現的巨大壓力。失敗的風險愈大，經理人愈需要能力挽狂瀾的堅實信念。身為經理人，你一定想知道為員工、顧客以及企業社群創造更高價值的訣竅。不論景氣好壞，也一定希望公司獲取最高利潤。
首先請思考以下這份企業價值聲明︰
我們的價值
溝通
我們有溝通的義務。在此，我們不但願意花時間與每個人晤談，也願意聆聽大家的聲音。我們堅信，資訊代表流通，而流通的資訊則會感動人群。
尊重
我們以希望別人對待自己的心情來對待他人，也絕對不能忍受謾罵或失禮的待人接物方式。
誠實
我們樂意與顧客或諸多潛在的客戶公開、誠實且誠懇的合作。只要我們承諾可以完成某件事情，我們絕對會戮力去執行；只要我們答應不能或無法去做某件事情，我們就絕對不會去做。
卓越
任何事物，只要不是盡善盡美，我們絕對不會滿意。當然，我們會繼續提升自己的標準。因為探索自己究竟能做得多好正是我們最大的樂趣。
實在很難再找出一份更好的企業聲明了，因為這份聲明來自2000年恩龍集團 (Enron)的年度財務報告。雖然恩龍執行長史基林在當時可能會讚揚此份價值觀聲明的「真知灼見」，但要找到比它造成許多公司言行不一行為的實例，也已經很難了。
雖然這稱不上最大宗的企業破產案，但恩龍的崩潰觸動了加強查核公司違規的動作，並加速世界通訊 (WorldCom)等大企業的破產。可想而知，類似暴露出來的企業違規所累積的結果，對目前企業領導者想恢復大眾對美國資本主義的信心而言，委實是一大挑戰。
假如他們成功的話，成千上萬的美國家庭便可以充滿信心的面對未來的自己與下一代。如果他們失敗了，大家面臨的未來將充滿了令人苦惱的經濟不確定性。因此，基於現有成功企業的價值信條上，本書主要目的在於賦予公司經理人創建美國資本主義光明未來的架構。
基本上，價值領導乃奠基於明確的價值觀與領導概念。它主張，一家沒有員工、顧客、投資人以及社群參與的公司，肯定無法生存。此外，價值領導裡的「價值」二字，則意謂著存在於公司與其他群體之間的自然關係。也就是說，假如公司能與其他群體形成並維繫良好的關係，這些關係便會產生價值。而且，良好關係內的諸多細節更可改善公司與員工、顧客以及社群之間的互動。
與其他管理概念之別
流程改造、六標準差、平衡計分卡與經濟價值創造(EVA)等管理概念，其實都與價值領導有異。雖然這些技巧都是透過量或管理分析來尋求獲利的改善，不過價值領導卻是探求與員工、客戶及社群相關的企業表現強化方法。
1.流程改造
一般來說，流程改造是一種針對企業營運流程的改善方法。它鼓勵管理人「重新開始」、自行發展一套營運的新方法，並摒除整體模式中的干擾物以及無法增加價值的程序。其實，價值領導與流程改造的某些論點是互通的。
2.六標準差
六標準差的觀念，則是利用較嚴謹的統計理論來改善管理，主要強調經理人在整體營運的過程中衡量瑕疵品成本，以排除諸多導致生產瑕疵的因子。一旦瑕疵的數量降低，加強產品品質時，成本就會減少。
價值領導也強調估算的觀念，不過，相對於計算瑕疵數量，它主要評估公司整體行為與其價值觀緊密與符合的程度。與六標準差不同的是，價值領導強調的是增加具備競爭力的最高價值，而非減低不必要的浪費。
3.平衡計分卡
另外，平衡計分卡的觀念強調，公司若要推行營運策略，除了財務因素，還須估量員工與顧客滿意度、在職進修等其他問題。與平衡計分主張大家接受公司策略的理論相比，價值領導利用企業的策略、組織與營運評估，來充當開始。
接著，藉由計算公司價值商數的指引，價值領導便可提供這套能幫助企業做出精確改進的評量。因為評估過程中也會讓公司與其他存於價值領導資料庫內的企業相互比較，便可提供管理者一套有效達成最佳表現的方法與戰術。
此外，與平衡計分卡不同的是，價值領導認為，依據同業之間運行最佳模式所做出來的企業策略、組織與營運評量，可以加速改善過程。
4.經濟價值創造
至於經濟價值創造，則是將終極目標訂在增加公司股票價值的一種財務分析模式。主要是讓經理人量化每一個營利單位的資金配置額，並依據各種業務獲利的高低來決定資金配置。
換句話說，經濟價值創造主張企業經理人出售、關閉無法證明可以獲取利潤的業務。不過，價值領導強調，對投資人而言，企業的價值來自公司對待雇員、客戶及社群的行為。相較於經濟價值創造利用財務分析創造價值的理論，價值領導倡議，企業價值完全取決公司經營周遭關係的良窳。
價值領導七大信條
要讓價值領導實用化，經理人都需要相關的信條。以下為價值領導七大信條︰
珍視人際關係︰以尊重的心對待他人，這些人將會發揮全部的潛能，完成與公司利益一致的目標。
培養團隊合作︰鼓勵擁有不同技巧與責任的員工，一起合作推進公司的利益。
踏實的試驗︰利用意外的發現，為顧客及合作夥伴創造價值。
履行自己的承諾︰說出企圖要做的事，然後履行講過的話。
謙沖自牧︰收斂驕傲自大的心態。
透過不同的方法獲得勝利︰利用策略來保持市場的領導地位。
回饋企業社群︰將企業資源轉移給社會。
八家價值領導型企業先驅
為了測試價值領導的觀念與信條，我企圖找出符合其概念與信條的企業。雖然把這些價值領導先驅充當永遠的最佳實例，可能不正確，但是在沒有檢驗現實生活中的公司行號如何運用價值領導觀念前，很難斷定其極為有用。
為了找到這些價值領導先驅，從美國1,500家上市公司著手之外，還引用11條混合「質」與「量」的因子來審查。這八家充當價值領導觀念的先驅企業案例，包括高盛證券、嬌生、盛美家、MBNA銀行、微軟、西南航空、新思科技、沃爾瑪。
（本文摘自天下雜誌出版的《價值領導－企業獲利的七個價值商數》

效率提升》建立溝通協調機制 經濟日報2004.10.03

企業經營多年，最層出不窮的問題，大概非「溝通協調不良」莫屬。不論上行、下行，還是平行、斜行，想盡方法，用盡手段，到頭來只要事沒辦成，所有過失便一股腦推給溝通不足、協調太少。
品管部經理將品質提升方案逕呈總經理核准後，發交各部門要求配合推行，結果群情譁然，咸認窒礙難行，排拒抵制；總經理不解問：「難道你沒事先跟各部門協調好？」；品管部經理委屈答：「若要一一協調到好，根本不可能按總經理要求期限完成。」
總經理參加客戶召開的年度訂單會議返國即宣布：「明年度訂交期一律縮短三分之一，若做不到，將從供應廠商名單除名。」；總經理室要求各部門提對策，反應竟是「不可能！」、「沒參加會議，不清楚客戶真正要求，待搞清楚再談。」、「找大家一起商量商量，看看誰有這麼大的本事！」……
某大企業修訂人事管理規章，總經理認為茲事體大，要求會簽課長級以上主管，充分表達意見並協調好，才核准發布；結果，歷經三月，簽章100餘個，終於公布生效實施。想不到絕大多數員工集體撻伐，咸認權益受損，要求重新修訂。
總經理大怒，追問簽章者有無認真閱讀並表達意見，回答竟是「反正有那麼多人要看，應該不差我一個。」、「前面那麼多人看過沒意見，我也照樣蓋章通過。」、「主辦單位基於專業考量，我們外行沒意見。」、「沒時間細看，先蓋章，有問題再說。」、「以前表達過意見，但也沒協調，所以……」
溝通協調問題，首重管道是否暢通、效果能否發揮。
暢通管道不是擴大溝通協調層面，而是篩選溝通協調內容。需要表達及協調的意見須符合重大、異常定義，約占5%~10﹪，其他應屬 「沒表達（消息）就是好表達（消息）」，此宜界定清楚。
此外，經理人應體認到溝通協調的心理層面意義一般人有表達意見的權利及暢通的管道時，通常就沒意見了；若有意見，能在期限內得到答覆，不一定被採納，也能讓人心悅誠服。
但要發揮溝通協調效果則有賴機制的建立：1.主辦單位提案；2.會簽相關單位；3.協調不同意見；4.依協議修訂；5.將修訂案及無法協議的意見送呈裁決、核准；6.定案發布；7.說明會。既然協議裁決，任何人不得再有異議。