創造性是好的——在現在的商業環境中，創造性比以前更重要了。那麼，為什麼如此多曾經充滿創新的公司隨著時間推移會陷入困境？持續的原創性思維成為了例外而不是常規呢？沃頓商學院管理學教授珍尼弗.穆勒（Jennifer Mueller）和康奈爾大學及印度商學院的同仁們對其中的原因有所認識。
在即將在《實驗社會心理學雜誌》2011年3月刊中發表、題為“認識創新領導力：創新理念表達會對領導潛質的感知產生負面影響嗎?”的文章中，穆勒和合著者——康奈爾大學的傑克.A.龔卡洛（Jack A. Goncalo）和印度商學院迪山（Dishan）進行了三項研究以仔細審視充滿創意的人在同事眼中的印象如何。
令人困惑的發現：經常表達創造性理念的個人被認為更不具備領導潛質。例外情況是當人們被特別要求集中于魅力型領導者時，有創造力的人才會獲得更好的評價。但大多數情況下，具創造性似乎會使人在公司晉升中處於不利地位。穆勒稱，“選拔創新性領導者並不容易……能讓一位具創新性的領導人脫穎而出比我們之前想像的需要花費更多時間與精力。”
這一現實對全球的公司董事會成員來說很有意義。在最近由IBM企業價值研究院對1500名首席執行官所做的調查中，創造性被當作未來領導大型企業唯一最重要的成功特質。這一發現在穆勒看來一點也不意外。“研究表明，有自己獨特的創意理念的人是更好的領導者（更適合做領導人）。這樣的人知道如何認可好的想法，願意接受這樣的想法，知道如何通過企業來獲得創新理念。選拔創新性領導人是企業面臨的嚴峻挑戰。
但理解大公司內部對創造性的需求與真正培養創造性不是同一回事。穆勒的工作表明，能跳出固有思維模式的人也可能因此而受處罰。在本論文中所涉及的第一項研究中，穆勒和她的同事研究了印度中部一家大型跨國煉油廠一個部門中的這種趨勢（情況）。一共有346名員工參加了此項研究，其中對291人進行了領導潛質評估，55人做相關評估。要求評審人對這291人填寫問卷，對被評審人提出新的有益想法的程度及“成為高效領導”並“晉升至領導職位”的可能性程度進行評分。在分析資料時，穆勒和她的團隊控制某些有創造力的人對晉升管理職位完全不感興趣的可能。
該組研究發現具創造性與被認作為不是好的管理者之間存在顯著相關性。“當然，人們會說創造性很好”，穆勒指出，“幾乎沒有人說他們不想要創造性。但當一個人真正說出一個很有創造性的想法時，人們的反應通常會是，“喔，這是什麼意思？”事實上，當人們遇到創造性時，他們總是感到不舒服。”
創意者和評價者
這一發現在第二項研究中得到了證實。這個研究中，穆勒與同事對在美國東北部一所大型大學註冊的194名學生進行了調查。其中一半學生扮演“表現者”的角色，另一半人的工作是對這些想法進行評估。他們要做的是針對航空公司如何從乘客身上賺取更多收入出主意。在出主意的人中，一半被要求對這個問題提出具創造性的解決方案，需要既新穎又有用。另一半則被告知只需要提出有用的想法。學生可以用十分鐘向評審人陳述他們的想法，然後評審人根據幾方面因素對他們進行評分，包括想法創意性如何，以及每個人具有什麼樣的領導潛質。
同樣，相對於那些只提出有用解決方案的人，提出創造性想法的人被認為明顯不具備領導潛質。誠然，這並不只是一個個性問題——有時候有創新性的人可能不太討人喜歡——但穆勒的團隊發現，兩組人均被認為是同樣熱情與有能力的。那麼問題就僅僅是因為提出了一個聰明的想法，而不是所感知的個性缺陷。
穆勒稱，這些發現與過去人們傳統上如何看待領導力一致。“領導人對團隊的價值在於制訂共同目標，從而使整個團隊可以有所成就，”穆勒說。“目標越明確越好 ——大家都不希望不確定性。因此領導人需要降低不確定性，為組織中的每一個人制訂行為標準。同時他們通過遵守標準而形成標準。”
她將此想法與人們對創新人才的描述進行了對照。其它學術文獻也發現，當問起人們對創新性人才的印象時，“除了‘夢想家’與‘充滿魅力’外，人們還會用到這樣的詞，比如“古怪，不專注及不落俗套。”事實就是，人們對有創造力個人的看法並不都是正面的——人們對他們的看法很矛盾。”
當然，穆勒表示，並不是每一個組織都不會晉升有創造力的人。穆勒說，有些公司，如艾迪歐和蘋果等，明確準備培養創造力，注重創新性；這些價值觀深植於他們的企業文化中，而不只是高層口頭說說而已。
穆勒和同事還進行了第三項研究。他們在東北一所大學選取了183名學生，並將其分成兩組。第一組要考慮領導力與領袖魅力之間的關係，要求他們列出可界定魅力領袖的五項特質。“當你腦海中出現‘魅力’一詞時，你可能在創造性方面想的更多，”穆勒說。
在列出這些特質後，穆勒給這一組的成員講一個關於某人表達想法的故事，同樣是關於一家航空公司如何才能從乘客身上產生更多的收入。但是講的故事不同。一半人聽到的故事是一個有用但不新穎的想法，而另一半聽到的是有創意又有用的建議（此例中是就飛行中的線上遊戲收費）。然後要求所有人對提出想法的人進行領導潛質評分。這個案例中，聽到創意想法的一組給表現者的評價比另一半人對表現者的評價更具領導潛質。
但如果人們並不特別考慮魅力領袖呢？這183名學生中的第二組不需要同時考慮魅力與領導力。只要求他們列出領導者的特質；沒有提到“魅力”一詞。然後，學生被分成小組，並完成同樣的練習，即對創造性想法或純粹有用的想法進行打分。此例中，結果與所研究的第一組不同——他們認為提出創意想法的人比只提出有用想法的人的領導潛質較低。
破除陳見
穆勒稱，研究表明，人們對於真正有創造力的思考者有著矛盾的感情。本文中，穆勒及合著者認為，最具獨創性的領導者可能被忽視，而讓位於那些“保持現狀的領導者，他們堅持可行的但相對不那麼有獨創性的解決方案。”他們認為，這一偏見可解釋為什麼IBM對領導人的調查發現，許多人對領導人在複雜時期掌管企業的能力表示懷疑或缺乏信心。這類按部就班而被提升的領導人發現自己現在“身處一個劇烈改變的世界，它需要更具創造力的回應與思維。”
這就意味著企業需要破除對創造力的思維定勢。穆勒表示，企業需要考慮這個問題，而企業的績效評估系統也應做相應改變。經理人需要理解自己心中的偏見，以及如何克服這些偏見。
關鍵是企業如何看待與創造力有關的特質。穆勒說，“有些文化環境對此較為寬容。問題是，你覺得‘怪異’與‘不專注’這樣的描述怎麼樣？如果這樣的特質完全被視為負面，那麼問題就大了。”持這種看法的公司必須仔細研究這類偏見，因為“許多公司都希望有創造力，但他們又不瞭解自己錯在哪。診斷自己就是這樣的一家公司是解決此問題的第一步。”
當然，穆勒並不認為所有怪才或創意奇才都適合總裁辦公室。“領導人需要多方面技能，而創造力只是其中一個方面”，她說，“有些有創造力的人並不具備所有這些技能。但困難在於如何確定一個創意奇才實際上具備做一個優秀領導人的潛力。”
2011年3月10日 星期四
2011年3月9日 星期三
快樂管院周記／你想學什麼？
【經濟日報╱盧希鵬（台灣科技大學管理學院院長） 】
開學快要一個月，如果我問你，這學期你想學什麼，你會怎麼回答我？
上學年我在美國找我指導教授進修，20年沒見面，他遇見我的第一句話，不是問我想學什麼或是想做什麼（to do），而是問我希望有什麼改變（to be）。當時我愣在那裡，不知道要如何回答？過去學生時代跟著他做了很多的事，而此時此刻，老師關心的不再是我能做什麼事，而是我想要成為怎麼樣的人。
在學校規劃課程時，我們常常注意的也是知識內容的教授，對人格的教育比較缺乏。其中主要的癥結在於人格教育可能很難用教的，人格是一種養成教育，是一種生活。
我在EMBA招生說明會中，跟考生說： 「歡迎來台科大，強化你的血統。」選學校就是選自己的血統書，是一件重要的事。你未來是怎麼樣子的人與有怎麼樣子的生活，通常都與你讀的學校有關，因為在無形之中，學校的生活將改變你的氣度。許多業界的朋友告訴我，他們喜歡台科大的學生，因為我們的學生務實努力、專業負責，有一種打不倒的精神。這不是學來的，這是一種文化，是一種生活。
選公司也是選血統書，你在外商公司工作、中小企業工作、還是在政府單位工作，工作久了之後，這個環境與氛圍，也會改變你的氣度。原來to do是會改變你的to be ，不過都發生在潛移默化之中，等發現時已經來不及了。
我覺得我們的教育教了太多的to do，比較少關心學生的to be，而且從小學就是這樣。
去年帶孩子去美國讀小五，美國老師發下數學考卷，我孩子五分鐘就寫完了，其他美國小孩不相信他們那麼快就能算完，事後還借他的考卷過來看，竟然還100分。我孩子英文不怎麼樣，還是被老師挑出來去考數學跳級。
美國的數學真的太簡單了，因為小學教育，教孩子如何做人與思考，遠勝於那些艱深的數學。
回到台灣讀小六，孩子說他們數學退步了，台灣教的數學太難，所以台灣人的數理能力很強，但是往往忽略了如何做人。
做事（to do）與做人（to be）是傑出管理者的兩大基石，到底是to do改變了to be，還是to be決定了to do？許多時候，我相信：「人對了，事情就能事半功倍。」你是怎樣的人，決定了你的人生氣度，或許這就是「修身齊家治國平天下」的先後次序。
過去年輕，喜歡做事，不過努力做事會疲勞，疲勞有損健康。現在年齡漸長，發現快樂與熱情會帶來努力，而這種努力，卻有益健康。
熱情是一股神祕的力量，讓人陽光、活力、快樂向前行。
【2011/03/08 經濟日報】
開學快要一個月，如果我問你，這學期你想學什麼，你會怎麼回答我？
上學年我在美國找我指導教授進修，20年沒見面，他遇見我的第一句話，不是問我想學什麼或是想做什麼（to do），而是問我希望有什麼改變（to be）。當時我愣在那裡，不知道要如何回答？過去學生時代跟著他做了很多的事，而此時此刻，老師關心的不再是我能做什麼事，而是我想要成為怎麼樣的人。
在學校規劃課程時，我們常常注意的也是知識內容的教授，對人格的教育比較缺乏。其中主要的癥結在於人格教育可能很難用教的，人格是一種養成教育，是一種生活。
我在EMBA招生說明會中，跟考生說： 「歡迎來台科大，強化你的血統。」選學校就是選自己的血統書，是一件重要的事。你未來是怎麼樣子的人與有怎麼樣子的生活，通常都與你讀的學校有關，因為在無形之中，學校的生活將改變你的氣度。許多業界的朋友告訴我，他們喜歡台科大的學生，因為我們的學生務實努力、專業負責，有一種打不倒的精神。這不是學來的，這是一種文化，是一種生活。
選公司也是選血統書，你在外商公司工作、中小企業工作、還是在政府單位工作，工作久了之後，這個環境與氛圍，也會改變你的氣度。原來to do是會改變你的to be ，不過都發生在潛移默化之中，等發現時已經來不及了。
我覺得我們的教育教了太多的to do，比較少關心學生的to be，而且從小學就是這樣。
去年帶孩子去美國讀小五，美國老師發下數學考卷，我孩子五分鐘就寫完了，其他美國小孩不相信他們那麼快就能算完，事後還借他的考卷過來看，竟然還100分。我孩子英文不怎麼樣，還是被老師挑出來去考數學跳級。
美國的數學真的太簡單了，因為小學教育，教孩子如何做人與思考，遠勝於那些艱深的數學。
回到台灣讀小六，孩子說他們數學退步了，台灣教的數學太難，所以台灣人的數理能力很強，但是往往忽略了如何做人。
做事（to do）與做人（to be）是傑出管理者的兩大基石，到底是to do改變了to be，還是to be決定了to do？許多時候，我相信：「人對了，事情就能事半功倍。」你是怎樣的人，決定了你的人生氣度，或許這就是「修身齊家治國平天下」的先後次序。
過去年輕，喜歡做事，不過努力做事會疲勞，疲勞有損健康。現在年齡漸長，發現快樂與熱情會帶來努力，而這種努力，卻有益健康。
熱情是一股神祕的力量，讓人陽光、活力、快樂向前行。
【2011/03/08 經濟日報】
2011年3月8日 星期二
一般人討厭被管，但喜歡有人帶
史都華．懷俄特(Stuart Wyatt)/資深企管顧問
關於管理第一個也是最重要的法則是：一般人討厭被管，但喜歡有人帶。先想想看，你是不是經常聽到同事不時聚在一起抱怨和主管有關的事？
你也許認為大部分的員工都會勇於反抗不當的管理，事實上很少人會這麼做。一些個性比較強悍的員工可能會主張：「我們要去反應這件事。」但是當他開口尋求同事的支持時，就會驚覺自己竟然孤立無援。
員工的確經常在私底下抱怨主管，但公開反抗可就非常少見了。這也許是一直有這麼多不稱職的主管，讓一般人的工作變得這麼不愉快的主要原因。在不稱職的主管手下做事非常不愉快，也會有很深的挫折感，因為主管 的不稱職可能會阻礙你的表現。你甚至得為主管犯的錯負責，讓你在客戶、供應商或同事面前出醜或默默承擔別人的指責。在能力普通的主管手下工作，其實也好不到哪去，但是大家都忍氣吞聲、繼續工作。
只有主管稱職時，員工才能表現稱職。好的管理引導出稱職的表現，因為員工知道自己要做什麼、什麼時候該完成，以及要表現出什麼水準，他們個人的努力也能和身邊的同事互相配合。不過這樣就夠了嗎？
思考一下，以下的描述如何突顯管理和領導的差異：
管理：經營、監督、督導、應付、處理、控制。領導：引導、示範、指導、引領、陪同、先行、帶領。
光有管理沒有領導，只能激發出稱職的表現，主管雖然可以掌控團隊，團隊還是沒有全力以赴的動力。加上領導，就能激勵員工加倍努力，表現也會更上一層樓。因為替卓越的領袖工作，員工會受到適當的鼓勵、支持與信任，也因此願意貢獻所長，覺得未來充滿希望，也能自由發揮。這種擁有自主權的經驗可以增加團隊的熱情和能量，有助於營造出期望團隊表現優異的氣氛。
但是只有領導也不行，沒有管理的領導會因為缺乏一致的方向而失敗。所以兩者缺一不可，管理加上領導能夠激發出員工的最大潛能，領導人和團隊都可以感受到實現目標的喜悅，這就是人們喜歡在一流的領導人手下做事的原因。
最優秀的領導人不是只會組織團隊、帶領員工，無論是出於本能還是靠聰明的頭腦，他們知道如何面對各種狀況，讓普通的平凡人創造出不凡的績效。
如果你夠幸運，替這種領導人工作過，就會記得那種讓你心甘情願加倍努力、不遺餘力的感覺。你喜歡替他們做事，雖然不一定每天都充滿樂趣，但是你很有成就感。替這種人做事，你會更積極，也更相信自己能成功。
(本文摘自《最困難的事，別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》，大樂文化 2010年11月出版。)
出版日期: 12/1/2010, 2/24/2011 初版8刷
關於管理第一個也是最重要的法則是：一般人討厭被管，但喜歡有人帶。先想想看，你是不是經常聽到同事不時聚在一起抱怨和主管有關的事？
你也許認為大部分的員工都會勇於反抗不當的管理，事實上很少人會這麼做。一些個性比較強悍的員工可能會主張：「我們要去反應這件事。」但是當他開口尋求同事的支持時，就會驚覺自己竟然孤立無援。
員工的確經常在私底下抱怨主管，但公開反抗可就非常少見了。這也許是一直有這麼多不稱職的主管，讓一般人的工作變得這麼不愉快的主要原因。在不稱職的主管手下做事非常不愉快，也會有很深的挫折感，因為主管 的不稱職可能會阻礙你的表現。你甚至得為主管犯的錯負責，讓你在客戶、供應商或同事面前出醜或默默承擔別人的指責。在能力普通的主管手下工作，其實也好不到哪去，但是大家都忍氣吞聲、繼續工作。
只有主管稱職時，員工才能表現稱職。好的管理引導出稱職的表現，因為員工知道自己要做什麼、什麼時候該完成，以及要表現出什麼水準，他們個人的努力也能和身邊的同事互相配合。不過這樣就夠了嗎？
思考一下，以下的描述如何突顯管理和領導的差異：
管理：經營、監督、督導、應付、處理、控制。領導：引導、示範、指導、引領、陪同、先行、帶領。
光有管理沒有領導，只能激發出稱職的表現，主管雖然可以掌控團隊，團隊還是沒有全力以赴的動力。加上領導，就能激勵員工加倍努力，表現也會更上一層樓。因為替卓越的領袖工作，員工會受到適當的鼓勵、支持與信任，也因此願意貢獻所長，覺得未來充滿希望，也能自由發揮。這種擁有自主權的經驗可以增加團隊的熱情和能量，有助於營造出期望團隊表現優異的氣氛。
但是只有領導也不行，沒有管理的領導會因為缺乏一致的方向而失敗。所以兩者缺一不可，管理加上領導能夠激發出員工的最大潛能，領導人和團隊都可以感受到實現目標的喜悅，這就是人們喜歡在一流的領導人手下做事的原因。
最優秀的領導人不是只會組織團隊、帶領員工，無論是出於本能還是靠聰明的頭腦，他們知道如何面對各種狀況，讓普通的平凡人創造出不凡的績效。
如果你夠幸運，替這種領導人工作過，就會記得那種讓你心甘情願加倍努力、不遺餘力的感覺。你喜歡替他們做事，雖然不一定每天都充滿樂趣，但是你很有成就感。替這種人做事，你會更積極，也更相信自己能成功。
(本文摘自《最困難的事，別交給最有能力的人：這些帶人技巧，你最好早點知道》，大樂文化 2010年11月出版。)
出版日期: 12/1/2010, 2/24/2011 初版8刷
用「上司訊號」贏得部屬的心 掌握微訊息溝通10要領
超越語言以外的「微訊息」，常會透露出說話者心裡真正的想法和感受。十種鍛鍊「上司訊號」的方法，讓你贏得部屬的心。
吳怡靜 天下雜誌
有一種上司，你走進他的辦公室，他會抬頭往上看，與你的眼神接觸，微笑歡迎你，跟你打招呼，認真聆聽你要說的話。
也有一種上司，幾乎不會承認你的存在。他會瞄你一眼，馬上低頭繼續辦公，在你說話的時候一直盯著他的電腦，或看著他的手錶，然後指著桌上某個角落說，「資料放著就好。」
還有一種上司，開會總讓你覺得很悶，「輪到我講話的時候，經理似乎只針對我發出某種特殊的表情，某種看起來毫無興趣的空洞表情、疲乏而緩慢的眨眼，不像他給其他同事的反應，我的發言並沒有得到了解的點頭。……他似乎非常關心現在幾點，他到底在想什麼？午餐約會嗎？……他對我的報告缺乏注意，是故意忽視我的工作，還是有什麼其他原因呢？我實在搞不懂。」
不要低估「小細節的威力」
別以為這些只是主管與部屬互動的小細節，影響不大。千萬不要低估「小細節的威力」，因為職場溝通上，有許多「超越語言以外」的細微線索，會透露出說話者心裡真正的想法和感受。
組織領導顧問史帝芬．楊（Stephen Young）把這種人際溝通的微妙線索，稱為「微訊息」（micro-messages）。而微訊息最常透過下面幾種方式傳遞：
‧臉部表情
‧語氣
‧手勢
‧字詞的選擇
‧眼神接觸
‧問題
‧互動程度
他指出，早在一九七○年代，學術界便開始針對人際溝通上的各種微型訊息，進行研究。例如，ＭＩＴ史隆管理學院教授瑪麗．羅（Mary P. Rowe）曾經研究「沒有說出口的溝通」對人的影響，探討某些人提高或降低聲音、微笑或沒有微笑的方式，會如何影響互動；某個人跟我們有眼神接觸或看向別的地方、某個人冷淡或溫暖地跟職員打招呼的時候，對方會接收到的微訊息。
微訊息可以透過反駁的手勢、身體傾向或遠離某個正在說話的人傳遞，也可以反映在說話者的語氣上。有人估計，一般人每天平均接收到兩千至四千個微訊息，它們看起來並不重要，似乎不值得討論，但影響非同小可，對職場溝通來說，尤其重大。
負面的微訊息（空洞的眼神、迴避的注視、會議裡輕視的聳肩、在你講話時忙著看他的電子郵件或講手機）會暗地破壞員工的自信，導致他或她再三猜測每個決定，漸漸地，員工會不想再有所貢獻，只想把交代的事情做完就好。
而正面的微訊息，則可以提高員工的投入，並對公司的收益表現帶來更好的影響。也許只是在員工進來時，抬頭微笑、員工說話時專注看著他，或者在向別人介紹你的團隊成員時，讓每個成員都感覺受到平等與尊重，沒有厚此薄彼等─看來再簡單不過的小動作，卻能對員工產生莫大的作用。
「微訊息會塑造每一種關係，」史帝芬．楊指出，「不是破壞一段關係，就是打造更好的工作關係。」因此，想要成為優秀的領導者，就必須掌握有效傳遞微訊息的能力，來激發屬下的自尊、承諾、忠誠、信任和尊重。
善用微訊息：優秀領導的ＤＮＡ
在《老闆真的說可以嗎？》一書中，他提供了十種鍛鍊「上司訊號」的基本方法，鼓勵領導人善用這些要領，增進掌握微訊息的能力，傳達對員工的正面影響：
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10. 不要太常打斷別人
以「不斷問問題」為例，如果有屬下控訴，你做出的舉動引起他的不快，絕對不要用防衛性的陳述來回應，「你反應過度了，不要這麼敏感，你應該把注意力放在專案計劃上面，而不是我的眼睛在做什麼，拜託喔！」
你該做的，是提出問題，「你觀察到了什麼？第一次注意到這點，是在什麼時候？對你來說，我該怎麼表現得不同？為什麼之前你沒告訴我？」多問一些問題，會比防衛性的答覆有效多了。你也許並不同意對方的指控，但是多討論為什麼他會有那樣的感覺，有助於建設性的對話，增加雙向溝通的機會。
另外，「建立私人的連結關係」也能幫助主管，傳遞正面的微訊息。史帝芬．楊以自己碰過的一位高階主管為例，當年，他經過主管辦公室的時候，這位主管偶爾會邀請他進去聊聊。
「他會用名字提起我妻子，詢問我兒子和女兒在學校表現得如何。他也會透露一些有關他自己的個人細節，比如說他女兒在大學發生的故事。我們的談話不會持續超過五分鐘，最多十分鐘，但在談話的時候，他從來不會問起公事。」
讓他感受深刻的是，這位主管其實可以輕易地把公事帶入談話中，「但是，他反而選擇讓對話只跟個人有關，好建立我的承諾和忠誠─我並不只是另一位員工，我是在社交圈內部的。」這種簡單而隱含的行為，就是優秀領導能力的表現，「他傳達的微訊息，讓我成為他的最大支持者之一，他指派的每一件任務，我都會興奮地承擔。」
愈常練習傳遞微訊息的要領，就愈能發現，精通這項技術，對有效領導能力有多重要。
史帝芬．楊建議，身為領導者，你可以透過某些微小又簡單的行為─例如，從說「你好」的方式開始─激發屬下的承諾、投入，讓他們勇於發揮創意，釋放潛力。「善用微訊息，因為它是培育優秀領導能力的種子、讓領導者變得更優秀的ＤＮＡ。」
掌握上司訊號10 要領
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10.不要太常打斷別人
掌握微訊息必讀
《老闆真的說可以嗎？決定管理到不到位的暗示心理學》
史帝芬．楊著，大寫出版社，2010年12月出版
吳怡靜 天下雜誌
有一種上司，你走進他的辦公室，他會抬頭往上看，與你的眼神接觸，微笑歡迎你，跟你打招呼，認真聆聽你要說的話。
也有一種上司，幾乎不會承認你的存在。他會瞄你一眼，馬上低頭繼續辦公，在你說話的時候一直盯著他的電腦，或看著他的手錶，然後指著桌上某個角落說，「資料放著就好。」
還有一種上司，開會總讓你覺得很悶，「輪到我講話的時候，經理似乎只針對我發出某種特殊的表情，某種看起來毫無興趣的空洞表情、疲乏而緩慢的眨眼，不像他給其他同事的反應，我的發言並沒有得到了解的點頭。……他似乎非常關心現在幾點，他到底在想什麼？午餐約會嗎？……他對我的報告缺乏注意，是故意忽視我的工作，還是有什麼其他原因呢？我實在搞不懂。」
不要低估「小細節的威力」
別以為這些只是主管與部屬互動的小細節，影響不大。千萬不要低估「小細節的威力」，因為職場溝通上，有許多「超越語言以外」的細微線索，會透露出說話者心裡真正的想法和感受。
組織領導顧問史帝芬．楊（Stephen Young）把這種人際溝通的微妙線索，稱為「微訊息」（micro-messages）。而微訊息最常透過下面幾種方式傳遞：
‧臉部表情
‧語氣
‧手勢
‧字詞的選擇
‧眼神接觸
‧問題
‧互動程度
他指出，早在一九七○年代，學術界便開始針對人際溝通上的各種微型訊息，進行研究。例如，ＭＩＴ史隆管理學院教授瑪麗．羅（Mary P. Rowe）曾經研究「沒有說出口的溝通」對人的影響，探討某些人提高或降低聲音、微笑或沒有微笑的方式，會如何影響互動；某個人跟我們有眼神接觸或看向別的地方、某個人冷淡或溫暖地跟職員打招呼的時候，對方會接收到的微訊息。
微訊息可以透過反駁的手勢、身體傾向或遠離某個正在說話的人傳遞，也可以反映在說話者的語氣上。有人估計，一般人每天平均接收到兩千至四千個微訊息，它們看起來並不重要，似乎不值得討論，但影響非同小可，對職場溝通來說，尤其重大。
負面的微訊息（空洞的眼神、迴避的注視、會議裡輕視的聳肩、在你講話時忙著看他的電子郵件或講手機）會暗地破壞員工的自信，導致他或她再三猜測每個決定，漸漸地，員工會不想再有所貢獻，只想把交代的事情做完就好。
而正面的微訊息，則可以提高員工的投入，並對公司的收益表現帶來更好的影響。也許只是在員工進來時，抬頭微笑、員工說話時專注看著他，或者在向別人介紹你的團隊成員時，讓每個成員都感覺受到平等與尊重，沒有厚此薄彼等─看來再簡單不過的小動作，卻能對員工產生莫大的作用。
「微訊息會塑造每一種關係，」史帝芬．楊指出，「不是破壞一段關係，就是打造更好的工作關係。」因此，想要成為優秀的領導者，就必須掌握有效傳遞微訊息的能力，來激發屬下的自尊、承諾、忠誠、信任和尊重。
善用微訊息：優秀領導的ＤＮＡ
在《老闆真的說可以嗎？》一書中，他提供了十種鍛鍊「上司訊號」的基本方法，鼓勵領導人善用這些要領，增進掌握微訊息的能力，傳達對員工的正面影響：
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10. 不要太常打斷別人
以「不斷問問題」為例，如果有屬下控訴，你做出的舉動引起他的不快，絕對不要用防衛性的陳述來回應，「你反應過度了，不要這麼敏感，你應該把注意力放在專案計劃上面，而不是我的眼睛在做什麼，拜託喔！」
你該做的，是提出問題，「你觀察到了什麼？第一次注意到這點，是在什麼時候？對你來說，我該怎麼表現得不同？為什麼之前你沒告訴我？」多問一些問題，會比防衛性的答覆有效多了。你也許並不同意對方的指控，但是多討論為什麼他會有那樣的感覺，有助於建設性的對話，增加雙向溝通的機會。
另外，「建立私人的連結關係」也能幫助主管，傳遞正面的微訊息。史帝芬．楊以自己碰過的一位高階主管為例，當年，他經過主管辦公室的時候，這位主管偶爾會邀請他進去聊聊。
「他會用名字提起我妻子，詢問我兒子和女兒在學校表現得如何。他也會透露一些有關他自己的個人細節，比如說他女兒在大學發生的故事。我們的談話不會持續超過五分鐘，最多十分鐘，但在談話的時候，他從來不會問起公事。」
讓他感受深刻的是，這位主管其實可以輕易地把公事帶入談話中，「但是，他反而選擇讓對話只跟個人有關，好建立我的承諾和忠誠─我並不只是另一位員工，我是在社交圈內部的。」這種簡單而隱含的行為，就是優秀領導能力的表現，「他傳達的微訊息，讓我成為他的最大支持者之一，他指派的每一件任務，我都會興奮地承擔。」
愈常練習傳遞微訊息的要領，就愈能發現，精通這項技術，對有效領導能力有多重要。
史帝芬．楊建議，身為領導者，你可以透過某些微小又簡單的行為─例如，從說「你好」的方式開始─激發屬下的承諾、投入，讓他們勇於發揮創意，釋放潛力。「善用微訊息，因為它是培育優秀領導能力的種子、讓領導者變得更優秀的ＤＮＡ。」
掌握上司訊號10 要領
1. 主動徵求意見
2. 建立私人的連結關係
3. 不斷問問題
4. 讚揚他人的想法
5. 注意你的臉部表情
6. 積極聆聽所有人說話
7. 吸引其他人參與
8. 注意私下的打招呼方式
9. 有建設性地回應不同意見
10.不要太常打斷別人
掌握微訊息必讀
《老闆真的說可以嗎？決定管理到不到位的暗示心理學》
史帝芬．楊著，大寫出版社，2010年12月出版
經理人職場管理 打好職場關係7撇步
經理人管理的重點，在於「關係」。七大撇步面面俱到打好關係，讓你的經理人生涯更無往不利。
陳竫詒 天下雜誌
身為經理人，你都管理些什麼呢？如果你開始扳著手指，一一細數「我管小明、小英和小華……」，那麼你將犯下管理大師彼得．杜拉克所說的兩大誤謬。第一，錯以為要管的只有人；第二，過度簡化管理，錯以為把下頭的人管好就好。實際上，管理的重點不在於「人」，而在「關係」。而管理的難度，不單單只有向下，還包括了管理你的上司、管理你的同事、管理外部關係。還有，很重要的，管理你自己。
第一、管好自己：做好形象管理
不管你是真情還是假意，外在形象是大家與你接觸的第一線，你希望在別人眼中是什麼樣子，那就讓自己往那個方向努力吧！
最簡單的作法就是「裝模作樣」，裝久了就變真的了。彼得．杜拉克認為，我們其實一直在裝模作樣，對待父母是一種方式，對待老闆、朋友又是另外一種方式。只是某些時刻，必須要學會有意識地「裝模作樣」。想要顯示你的熱情，可以抬頭挺胸，自然提振你的精神，也提醒了自己展現積極態度；與人握手時，想要強調你的真誠，就多握一會兒；想要營造親民意象，那麼或許可以嘗試幽自己一默，自我解嘲一番。
第二、向上管理：管理你的老闆
與老闆相處是藝術，彼得．杜拉克提供了十個祕訣，幫助你做好向上管理。
1. 自信，不自傲；
2. 尊重，不卑下；
3. 服從，不盲從；
4. 決斷，不越權；
5. 親近，不親密；
6. 多聽，但不等於閉嘴；
7. 不居功；
8. 勇於表現自己，但不可鋒芒畢露；
9. 堅定不移地支援長官；
10. 無私、顧全大局。
第三、向下管理：管理你的部屬
有人認為「顧客就是上帝」，但彼得．杜拉克卻認為，對管理者來說，下屬才是真正的上帝。
搭建舞台，讓員工發揮所長、樂在工作，是管理者的職責所在。在此之前，明確定義團隊的工作目標，將有效避免部屬無所適從、揣摩上意所造成的無效率。賞罰分明則有助於員工正視自身的責任與使命，同時也將從工作中獲得成就感，為自己的工作感到自豪。
第四、橫向管理：管理你的同事
部門間的合縱連橫，往往是管理中很容易被忽略的一環。但是管理學中有名的「木桶原理」告訴我們，如果把各個關係當作是圈住木桶的木板，決定木桶盛水量多少的，不是最長的木板，而是最短的那一塊。快快補強被你忽略的同儕管理，避免成為木桶的大漏洞。
第五、對外管理：管理外部關係
世界很小，待人要更好，時時結好緣，總會有意想不到的助益。
總結這五大關係，其實只要掌握七大原則，就可以讓你從上到下、從內到外，面面俱到地打好關係，工作起來將更為輕鬆愉快。
1. 提供建設性的解決之道：問題大家都會定義，但是想辦法解決吧，這才是老闆、下屬、同事、客戶，人人都需要的方向。
2. 不要加入抱怨遊戲：「這不是我的錯，這是因為誰誰誰怎樣怎樣……，」當你開始加入抱怨的陣營，你也開始樹立起敵人了。
3. 溝通，不分口語、肢體，都是關鍵：人人頭頂都裝著雷達器，你的一舉一動全在觀測範圍中。想要優游於各個關係，想要良好溝通、準確傳達你的意思，言語與行動都是關鍵，不可輕忽。
4. 不要忽視直接關係人：共事遇到了問題，私底下先找直接關係人討論。忽略相關人，直接在會議桌或老闆面前捅他一刀，並不是太聰明的做法，因為你將錯失盟友的信任，沒有同盟，是無法攻下重要山頭的。
5. 信守諾言：環環相扣的工作任務，牽一髮而動全身。信守承諾，使命必達，切忌破壞彼此的信任，成為拖累團隊的老鼠屎。
6. 分享：無論是榮耀、利益、功勞還是創意，無論是有形還是無形，只要是好東西，不要忘了分享。這是打好關係、強化信任的強心劑。
7. 給予他人協助，找到自我價值：不論是給予鼓勵、讚美，或者是給予表現的機會與舞台，協助對方找到自我的價值與重要性，彼此的相處建立在愉悅踏實的根基上，關係將更加緊密、融洽。
別急著端出權威管人，面面俱到的良好關係， 將讓你的經理人生涯更無往不利。
打好關係的7大原則
1.提供建設性的解決之道。
2.不要加入抱怨遊戲。
3.溝通，不分口語、肢體，都是關鍵。
4.不要忽視直接關係人。
5.信守諾言。
6.分享。
7.給予他人協助，找到自我價值。
打好關係必讀
《經理人要做什麼—杜拉克談五維管理》 彼得．杜拉克著，樸實文化出版，2007年12月
《史上最強的24個管理法則：圖解杜拉克的五維管理精髓》 岡本憲宏、師瑞德著，易富文化出版，2009年7月
陳竫詒 天下雜誌
身為經理人，你都管理些什麼呢？如果你開始扳著手指，一一細數「我管小明、小英和小華……」，那麼你將犯下管理大師彼得．杜拉克所說的兩大誤謬。第一，錯以為要管的只有人；第二，過度簡化管理，錯以為把下頭的人管好就好。實際上，管理的重點不在於「人」，而在「關係」。而管理的難度，不單單只有向下，還包括了管理你的上司、管理你的同事、管理外部關係。還有，很重要的，管理你自己。
第一、管好自己：做好形象管理
不管你是真情還是假意，外在形象是大家與你接觸的第一線，你希望在別人眼中是什麼樣子，那就讓自己往那個方向努力吧！
最簡單的作法就是「裝模作樣」，裝久了就變真的了。彼得．杜拉克認為，我們其實一直在裝模作樣，對待父母是一種方式，對待老闆、朋友又是另外一種方式。只是某些時刻，必須要學會有意識地「裝模作樣」。想要顯示你的熱情，可以抬頭挺胸，自然提振你的精神，也提醒了自己展現積極態度；與人握手時，想要強調你的真誠，就多握一會兒；想要營造親民意象，那麼或許可以嘗試幽自己一默，自我解嘲一番。
第二、向上管理：管理你的老闆
與老闆相處是藝術，彼得．杜拉克提供了十個祕訣，幫助你做好向上管理。
1. 自信，不自傲；
2. 尊重，不卑下；
3. 服從，不盲從；
4. 決斷，不越權；
5. 親近，不親密；
6. 多聽，但不等於閉嘴；
7. 不居功；
8. 勇於表現自己，但不可鋒芒畢露；
9. 堅定不移地支援長官；
10. 無私、顧全大局。
第三、向下管理：管理你的部屬
有人認為「顧客就是上帝」，但彼得．杜拉克卻認為，對管理者來說，下屬才是真正的上帝。
搭建舞台，讓員工發揮所長、樂在工作，是管理者的職責所在。在此之前，明確定義團隊的工作目標，將有效避免部屬無所適從、揣摩上意所造成的無效率。賞罰分明則有助於員工正視自身的責任與使命，同時也將從工作中獲得成就感，為自己的工作感到自豪。
第四、橫向管理：管理你的同事
部門間的合縱連橫，往往是管理中很容易被忽略的一環。但是管理學中有名的「木桶原理」告訴我們，如果把各個關係當作是圈住木桶的木板，決定木桶盛水量多少的，不是最長的木板，而是最短的那一塊。快快補強被你忽略的同儕管理，避免成為木桶的大漏洞。
第五、對外管理：管理外部關係
世界很小，待人要更好，時時結好緣，總會有意想不到的助益。
總結這五大關係，其實只要掌握七大原則，就可以讓你從上到下、從內到外，面面俱到地打好關係，工作起來將更為輕鬆愉快。
1. 提供建設性的解決之道：問題大家都會定義，但是想辦法解決吧，這才是老闆、下屬、同事、客戶，人人都需要的方向。
2. 不要加入抱怨遊戲：「這不是我的錯，這是因為誰誰誰怎樣怎樣……，」當你開始加入抱怨的陣營，你也開始樹立起敵人了。
3. 溝通，不分口語、肢體，都是關鍵：人人頭頂都裝著雷達器，你的一舉一動全在觀測範圍中。想要優游於各個關係，想要良好溝通、準確傳達你的意思，言語與行動都是關鍵，不可輕忽。
4. 不要忽視直接關係人：共事遇到了問題，私底下先找直接關係人討論。忽略相關人，直接在會議桌或老闆面前捅他一刀，並不是太聰明的做法，因為你將錯失盟友的信任，沒有同盟，是無法攻下重要山頭的。
5. 信守諾言：環環相扣的工作任務，牽一髮而動全身。信守承諾，使命必達，切忌破壞彼此的信任，成為拖累團隊的老鼠屎。
6. 分享：無論是榮耀、利益、功勞還是創意，無論是有形還是無形，只要是好東西，不要忘了分享。這是打好關係、強化信任的強心劑。
7. 給予他人協助，找到自我價值：不論是給予鼓勵、讚美，或者是給予表現的機會與舞台，協助對方找到自我的價值與重要性，彼此的相處建立在愉悅踏實的根基上，關係將更加緊密、融洽。
別急著端出權威管人，面面俱到的良好關係， 將讓你的經理人生涯更無往不利。
打好關係的7大原則
1.提供建設性的解決之道。
2.不要加入抱怨遊戲。
3.溝通，不分口語、肢體，都是關鍵。
4.不要忽視直接關係人。
5.信守諾言。
6.分享。
7.給予他人協助，找到自我價值。
打好關係必讀
《經理人要做什麼—杜拉克談五維管理》 彼得．杜拉克著，樸實文化出版，2007年12月
《史上最強的24個管理法則：圖解杜拉克的五維管理精髓》 岡本憲宏、師瑞德著，易富文化出版，2009年7月
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