愈來愈多政府要求廠商負起處理廢棄產品的責任。業者與其排斥，不如換個腦袋，積極面對。
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
喜歡買東西的人，一定常有「買了就後悔」的感覺，而再過不久，「賣了就後悔」恐怕也會變成商家們普遍的心聲，因為愈來愈多政府都要求製造廠，負起處理廢棄產品的責任。
這種稱為「生產者延伸責任」（extended producer responsibility，EPR）的立法，以往多半針對輪胎、電子等特定產品，但美國緬因州更進一步，在三月底簽署新法，成為全美第一個實施概括性ＥＰＲ（範圍可能涵蓋所有產品）的州政府。
鼓勵廠商重新設計產品
各地政府都想減輕廢棄物處理的責任，尤其是電子、電池、油漆、汽車零件和殺蟲劑瓶罐等產品，不但很難回收，還可能有毒。把責任交給廠商，有兩個好處：第一是替地方政府省錢，緬因州政府從二○○四年實施電子廢棄物的EPR以來，每年省下了一五○～三○○萬美元的經費。
第二，這麼做可以鼓勵廠商重新設計產品，提高使用壽命和回收價值，盡量不要一埋了事。
美國已經有三十一州實施特定產品的EPR，加拿大和日本也有類似立法；歐盟則要求廠商回收包裝、電子產品和車輛。澳洲等國也在考慮跟進。
這次緬因州的立法，授權州政府逐項增列必須回收的產品，讓許多廠商「剉著等」。加州商會痛斥這些法案是「工作殺手」，警告這些成本最後都會轉嫁給消費者。產品管理協會總監卡索還發現，廠商面對EPR的落實，往往要歷經不同的「哀傷階段」：從起初拒絕，到最後勉強接受。
但也有製造商、零售商自動推出回收計劃，例如惠普就宣稱它的產品設計符合「從搖籃到搖籃」（cradle-to-cradle）理念，可以循環利用。史泰博（Staples）與家得寶（Home Depot）也自行推動電腦、燈泡與電池的回收。
其實，廠商對EPR的最大抱怨，不在於成本多寡，而是各地法令不一，配合起來很麻煩，還不如由中央拿出一套規定，全國照辦。（吳怡靜譯）
2010年7月30日 星期五
老虎伍茲到豐田汽車 蒙塵品牌如何再擦亮
老虎伍茲爆發性醜聞、豐田汽車驚傳油門踏板出問題，當品牌蒙上了污點，該如何修補，才能重新擦亮招牌？
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
喬治亞州的奧古斯塔球場主辦了七十幾年的美國高球名人賽，今年因為另件大事而成了焦點：全世界最值錢的「個人品牌」老虎伍茲正式復出。曾有人估計，伍茲的性醜聞讓耐吉、開特力等贊助廠商股價蒸發了一二○億美元。但從這場復出秀得到的熱情歡迎來看，伍茲的明星光環又回來了。
跟他一樣，許多形象受損的企業品牌也必須經過修補，才能恢復光采。最新的一例：伍茲復出後第二天，豐田汽車就被美國政府以拖延處理安全問題為由，祭出了超過一千六百萬美元罰款。
這些年來，拜全球化與網路發達之賜，企業醜聞愈來愈常曝光。顧問業者估算，企業高層在五年內遇上重大危機的機率高達八二％，二十年前，機率只有二○％。
企業修補形象的關鍵，是冷靜評估醜聞對公司造成的傷害有多大，要是沒有擴及全公司，還可以局部止血，一旦危及公司命脈，就得加速搶救。
二○○七年美國東部大雪，捷藍（JetBlue）航空的一架班機起飛時，卡在冰封的跑道動彈不得，乘客被困在機上待了八小時。危機一發生，創辦人兼執行長尼勒曼立即出面搶救，不但公開道歉，還要求員工逐一聯絡每個乘客，最後付出了近二千五百萬美元賠償費。
捷藍的例子，印證了危機管理的兩大鐵律。第一，老闆必須出面主導，他們得擱置法務與財務上的顧慮，而且不計個人利害，一切以公司為重（尼勒曼在危機發生的三個月後，辭去了執行長職務）。
加倍照顧你的顧客
第二，形象受損的企業，應該加倍照顧他們的顧客。嬌生公司當年的泰勒諾止痛藥事件，成為企業危機處理的典範，就是因為嬌生立即決定全面回收。幾年前爆出假帳醜聞、執行長入獄的泰科公司（Tyco），在繼任者布禮的主導下，把產品策略聚焦在改善顧客生活，讓品牌成功復活。
只要修補得宜，危機反而能為品牌加分。一九八五年，可口可樂推出的新可樂引發消費者反彈，公司立刻從善如流，三個月內回歸原配方，也因為這次事件，加深了許多人對老配方的依戀，可口可樂的銷量不減反增。同樣的，走出醜聞後的伍茲，說不定也會更受歡迎─美國人最喜歡迷途知返的救贖故事了，何況這傢伙的球又打得那麼好。（吳怡靜譯）
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
喬治亞州的奧古斯塔球場主辦了七十幾年的美國高球名人賽，今年因為另件大事而成了焦點：全世界最值錢的「個人品牌」老虎伍茲正式復出。曾有人估計，伍茲的性醜聞讓耐吉、開特力等贊助廠商股價蒸發了一二○億美元。但從這場復出秀得到的熱情歡迎來看，伍茲的明星光環又回來了。
跟他一樣，許多形象受損的企業品牌也必須經過修補，才能恢復光采。最新的一例：伍茲復出後第二天，豐田汽車就被美國政府以拖延處理安全問題為由，祭出了超過一千六百萬美元罰款。
這些年來，拜全球化與網路發達之賜，企業醜聞愈來愈常曝光。顧問業者估算，企業高層在五年內遇上重大危機的機率高達八二％，二十年前，機率只有二○％。
企業修補形象的關鍵，是冷靜評估醜聞對公司造成的傷害有多大，要是沒有擴及全公司，還可以局部止血，一旦危及公司命脈，就得加速搶救。
二○○七年美國東部大雪，捷藍（JetBlue）航空的一架班機起飛時，卡在冰封的跑道動彈不得，乘客被困在機上待了八小時。危機一發生，創辦人兼執行長尼勒曼立即出面搶救，不但公開道歉，還要求員工逐一聯絡每個乘客，最後付出了近二千五百萬美元賠償費。
捷藍的例子，印證了危機管理的兩大鐵律。第一，老闆必須出面主導，他們得擱置法務與財務上的顧慮，而且不計個人利害，一切以公司為重（尼勒曼在危機發生的三個月後，辭去了執行長職務）。
加倍照顧你的顧客
第二，形象受損的企業，應該加倍照顧他們的顧客。嬌生公司當年的泰勒諾止痛藥事件，成為企業危機處理的典範，就是因為嬌生立即決定全面回收。幾年前爆出假帳醜聞、執行長入獄的泰科公司（Tyco），在繼任者布禮的主導下，把產品策略聚焦在改善顧客生活，讓品牌成功復活。
只要修補得宜，危機反而能為品牌加分。一九八五年，可口可樂推出的新可樂引發消費者反彈，公司立刻從善如流，三個月內回歸原配方，也因為這次事件，加深了許多人對老配方的依戀，可口可樂的銷量不減反增。同樣的，走出醜聞後的伍茲，說不定也會更受歡迎─美國人最喜歡迷途知返的救贖故事了，何況這傢伙的球又打得那麼好。（吳怡靜譯）
不再為加班抓狂 管理時間5大法則
每天超時工作，卻總是無法好好處理最重要的事？在不同會議間疲於奔命，還得忙著應付下屬的問題？管理便利包敎你掌握五大法則，讓你輕鬆處理工作，變身聰明主管！
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
別再忙得像無頭蒼蠅！許多主管常抱怨，自己每天超時工作、忙得要命，但重要的工作事項卻沒什麼進度，不曉得時間究竟都花到哪裡去。
管理大師彼得．杜拉克曾說，「時間是最匱乏的資源，若無法管理時間，就絕對無法管理其他任何事。」
要懂得管理時間，首先必須了解自己的做事習慣與行為模式。有些人做事隨性，沒有規劃；有些人有規劃，但規劃不切實際；有些人有切乎實際的規劃和時間表，但從來做不到。修練以下五項法則，從內到外做好時間管理和有效利用時間。
法則1 分辨緊急和重要
許多人常覺得自己忙得暈頭轉向，但一段時間下來檢討進度，卻落得個「無事忙」的結論，因為大部份的時間，都奉獻給了緊急卻不重要的事情。
生活和工作上的大小事，其實都可以以「緊急」為經，「重要」為緯，分為四個象限：一、重要且緊急，二、重要但不緊急，三、緊急但不重要，四、不重要也不緊急。
仔細思考上述四類事情對你的意義，來安排工作的優先順序。這四個象限，正應該是時間和精力分配的優先順序。
1.列一張表，將年度、季度及每月的工作目標列出。
2.訂出上述工作目標的進度。
3.根據重要工作目標的進度，分配每天的工作，將大部份的時間分配給「重要且緊急」和「重要但不緊急」的事。
4.用零碎時間和出外用餐時間，處理「緊急但不重要」的事。
5.盡量不要去做「不重要也不緊急」的事。
法則2 管理「被打擾」
一名媒體視覺總監外號叫「丁董」，他既不姓丁，也非「董」字輩，而是他因應「被打擾」訂下每天下午三點，有事找他的人，可以到他辦公室外按「叮咚」，其餘時間，除非既緊急又重要，否則一律「不准打擾我」。「叮咚」，於是成了他的外號。
「被打擾」，是主管的天職，每一天，每個做主管的人，不管你多忙，都會面臨部屬找你請示、討論、求救。和部屬協調出一套模式，一樣按照「重要」與「緊急」的分類，請部屬運用不同的工具和時間和你互動，比方重要又緊急的事，當然最好當下、當面溝通；重要但不緊急，則用電子郵件或固定例會溝通。
1.預留「被干擾」時間，讓其他人知道什麼時候可以去找你談事情。
2.要求部屬按事情的輕重緩急，搭配使用不同的工具和時間來「打擾」你。
3.訓練部屬把問題一次問完，讓你可以一次回答所有的問題。
法則3 在同一空間和時間 盡量做愈多事愈好
常看到有些人經常在不同空間之間跑來跑去，浪費很多時間移動。訓練自己，要移動到下一個空間前，先想一想，有沒有什麼事情，是可以一併處理的？有哪些事情，是要用到同一空間、同一工具，這些事情，最好集中處理。
譬如設定每天某個時段來統一處理回覆電子郵件，或一次把該打的電話全部打完。
檢視一天的工作表，看看自己除了在辦公室之外，是否還必須到其他單位接洽或開會，是否有些需要溝通的人與事正好在同一個地方，可以順便一次解決，省下再跑一趟的時間。
1.以「同一時間可處理」、「同一地點可處理」將工作分類。
2.明確掌握在那段時間內要處理多少事，將時間妥善分配運用。
3.打破「完美主義」迷思，別固執在某件事上，必要時加快速度。
法則4 記錄 管理 整合時間
1.從整體的角度來了解你的時間都用在哪裡：從一天、一週、一個月不同的層次來檢視，你的時間是如何用掉的。
2.抓出浪費時間的魔鬼：量化比較之後，你會驚訝地發現，原來自己竟然在某一件不重要的事情上花了那麼多的時間。找出浪費時間的癥結，就能思考如何改進。
3.了解你的「生理時鐘」：熟悉自己精力與腦力的巔峰時段。決定把這些不同層級的精力花在哪裡，在工作效率最佳的時段做最重要的事，把低潮時段用來做較不重要的事。人不可能整天發狂似地高速工作。
1.把時間列表管理，弄清楚平常都把時間用在哪些地方。
2.把零碎時間整合為完整時間。
3.哪些工作今天應做完而未完成，列入明天的工作計劃中。
4.每週固定留一點不被打擾的時間、空間給「思考」。
法則5 重要事項 設凍結點
一百分的決策，但時機延誤，比不上八十分的決策，但及時決斷。很多主管斷事拖拖拉拉，又喜歡部屬凡事請示。小事授權，大事設決策凍結點，也就是訂定最後決策的期限，期限一到，便不可再推翻原來的決策。
1.依事情的輕重緩急，訂定授權部屬自決的界線。
2.重要事項必須設定下決定的最後期限。
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
別再忙得像無頭蒼蠅！許多主管常抱怨，自己每天超時工作、忙得要命，但重要的工作事項卻沒什麼進度，不曉得時間究竟都花到哪裡去。
管理大師彼得．杜拉克曾說，「時間是最匱乏的資源，若無法管理時間，就絕對無法管理其他任何事。」
要懂得管理時間，首先必須了解自己的做事習慣與行為模式。有些人做事隨性，沒有規劃；有些人有規劃，但規劃不切實際；有些人有切乎實際的規劃和時間表，但從來做不到。修練以下五項法則，從內到外做好時間管理和有效利用時間。
法則1 分辨緊急和重要
許多人常覺得自己忙得暈頭轉向，但一段時間下來檢討進度，卻落得個「無事忙」的結論，因為大部份的時間，都奉獻給了緊急卻不重要的事情。
生活和工作上的大小事，其實都可以以「緊急」為經，「重要」為緯，分為四個象限：一、重要且緊急，二、重要但不緊急，三、緊急但不重要，四、不重要也不緊急。
仔細思考上述四類事情對你的意義，來安排工作的優先順序。這四個象限，正應該是時間和精力分配的優先順序。
1.列一張表，將年度、季度及每月的工作目標列出。
2.訂出上述工作目標的進度。
3.根據重要工作目標的進度，分配每天的工作，將大部份的時間分配給「重要且緊急」和「重要但不緊急」的事。
4.用零碎時間和出外用餐時間，處理「緊急但不重要」的事。
5.盡量不要去做「不重要也不緊急」的事。
法則2 管理「被打擾」
一名媒體視覺總監外號叫「丁董」，他既不姓丁，也非「董」字輩，而是他因應「被打擾」訂下每天下午三點，有事找他的人，可以到他辦公室外按「叮咚」，其餘時間，除非既緊急又重要，否則一律「不准打擾我」。「叮咚」，於是成了他的外號。
「被打擾」，是主管的天職，每一天，每個做主管的人，不管你多忙，都會面臨部屬找你請示、討論、求救。和部屬協調出一套模式，一樣按照「重要」與「緊急」的分類，請部屬運用不同的工具和時間和你互動，比方重要又緊急的事，當然最好當下、當面溝通；重要但不緊急，則用電子郵件或固定例會溝通。
1.預留「被干擾」時間，讓其他人知道什麼時候可以去找你談事情。
2.要求部屬按事情的輕重緩急，搭配使用不同的工具和時間來「打擾」你。
3.訓練部屬把問題一次問完，讓你可以一次回答所有的問題。
法則3 在同一空間和時間 盡量做愈多事愈好
常看到有些人經常在不同空間之間跑來跑去，浪費很多時間移動。訓練自己，要移動到下一個空間前，先想一想，有沒有什麼事情，是可以一併處理的？有哪些事情，是要用到同一空間、同一工具，這些事情，最好集中處理。
譬如設定每天某個時段來統一處理回覆電子郵件，或一次把該打的電話全部打完。
檢視一天的工作表，看看自己除了在辦公室之外，是否還必須到其他單位接洽或開會，是否有些需要溝通的人與事正好在同一個地方，可以順便一次解決，省下再跑一趟的時間。
1.以「同一時間可處理」、「同一地點可處理」將工作分類。
2.明確掌握在那段時間內要處理多少事，將時間妥善分配運用。
3.打破「完美主義」迷思，別固執在某件事上，必要時加快速度。
法則4 記錄 管理 整合時間
1.從整體的角度來了解你的時間都用在哪裡：從一天、一週、一個月不同的層次來檢視，你的時間是如何用掉的。
2.抓出浪費時間的魔鬼：量化比較之後，你會驚訝地發現，原來自己竟然在某一件不重要的事情上花了那麼多的時間。找出浪費時間的癥結，就能思考如何改進。
3.了解你的「生理時鐘」：熟悉自己精力與腦力的巔峰時段。決定把這些不同層級的精力花在哪裡，在工作效率最佳的時段做最重要的事，把低潮時段用來做較不重要的事。人不可能整天發狂似地高速工作。
1.把時間列表管理，弄清楚平常都把時間用在哪些地方。
2.把零碎時間整合為完整時間。
3.哪些工作今天應做完而未完成，列入明天的工作計劃中。
4.每週固定留一點不被打擾的時間、空間給「思考」。
法則5 重要事項 設凍結點
一百分的決策，但時機延誤，比不上八十分的決策，但及時決斷。很多主管斷事拖拖拉拉，又喜歡部屬凡事請示。小事授權，大事設決策凍結點，也就是訂定最後決策的期限，期限一到，便不可再推翻原來的決策。
1.依事情的輕重緩急，訂定授權部屬自決的界線。
2.重要事項必須設定下決定的最後期限。
比成本，更要比創意 新興經濟大搞「節儉式創新」
一場豬羊變色的革命正在發生。過去只能提供廉價勞力的新興國家，開始跟西方比創新。工業國家的優勢日漸不保，全球競爭正面臨一百八十度大翻轉。
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
全球經濟重心逐漸東移新興市場，一場豬羊變色的新革命也正在發生。
新興國家不再甘於扮演廉價勞力供應者的角色，開始成為創新的發動機，從電信、汽車到醫療，不斷帶來突破。他們重新設計產品，硬是能砍掉高達九○％的成本；又徹底改造企業流程，把事情做得比西方對手更好、更快。別再說「世界是平的」，因為全球競爭正在一百八十度大翻轉。
工業富國正在流失產業創新的領導優勢。原因之一，是愈來愈多企業都把研發搬到了新興市場，美國五百大企業在中國已有九十八個研發中心，在印度也有六十三個。原因之二，則是新興國家的企業與消費者正在「升級」，例如，中國電信設備大廠華為二○○八年申請的國際專利數目，高居全球第一。而中國年輕人的上網時間，也超過了美國年輕人。
更重要的是，新興國家愈來愈有辦法用超低的成本來生產：三千美元汽車和三百美元筆電，也許比不上蘋果iPad那麼拉風，卻可以改善更多人的生活。
節儉式創新 造福世界
有些人開始把這種能力稱為「節儉式創新」（frugal innovation）：不但善用廉價勞力，還能翻新產品和流程，削去不必要的成本。印度塔塔的Nano小車，就是一例。不僅這樣，新興國家的創業家們更懂得利用行動通訊等新技術，為醫療、金融與鄉村發展，帶來先進的服務，例如肯亞的行動電話匯款服務，早已領先全球。
跟三十年前日本人以精實製造改變全球汽車業相比，今天新興國家企業「躍升」的領域更多，速度也更快。西方企業不但將面臨激烈的價格競爭，連過去的競爭優勢也可能被顛覆。
這一波低價的破壞式創新來勢洶洶，許多西方產業都會被波及。對業者來說，變動勢必帶來痛苦，然而，西方消費者卻將因此受惠。對缺錢的工業國家政府來說，好處也不少，例如，心臟、青光眼手術上的節儉式創新，或許可以避免美國醫療體系拖垮財政。
創新的力量一旦啟動，就會源源不絕。開發中國家的創新，相對也會激發工業國家精益求精，投入更多創新。就像當年的日本人向美國人學習大量生產，後來西方汽車業也向日本人學到了精實製造，眼前這一波新革命，未來肯定造福全世界。（吳怡靜譯）
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
全球經濟重心逐漸東移新興市場，一場豬羊變色的新革命也正在發生。
新興國家不再甘於扮演廉價勞力供應者的角色，開始成為創新的發動機，從電信、汽車到醫療，不斷帶來突破。他們重新設計產品，硬是能砍掉高達九○％的成本；又徹底改造企業流程，把事情做得比西方對手更好、更快。別再說「世界是平的」，因為全球競爭正在一百八十度大翻轉。
工業富國正在流失產業創新的領導優勢。原因之一，是愈來愈多企業都把研發搬到了新興市場，美國五百大企業在中國已有九十八個研發中心，在印度也有六十三個。原因之二，則是新興國家的企業與消費者正在「升級」，例如，中國電信設備大廠華為二○○八年申請的國際專利數目，高居全球第一。而中國年輕人的上網時間，也超過了美國年輕人。
更重要的是，新興國家愈來愈有辦法用超低的成本來生產：三千美元汽車和三百美元筆電，也許比不上蘋果iPad那麼拉風，卻可以改善更多人的生活。
節儉式創新 造福世界
有些人開始把這種能力稱為「節儉式創新」（frugal innovation）：不但善用廉價勞力，還能翻新產品和流程，削去不必要的成本。印度塔塔的Nano小車，就是一例。不僅這樣，新興國家的創業家們更懂得利用行動通訊等新技術，為醫療、金融與鄉村發展，帶來先進的服務，例如肯亞的行動電話匯款服務，早已領先全球。
跟三十年前日本人以精實製造改變全球汽車業相比，今天新興國家企業「躍升」的領域更多，速度也更快。西方企業不但將面臨激烈的價格競爭，連過去的競爭優勢也可能被顛覆。
這一波低價的破壞式創新來勢洶洶，許多西方產業都會被波及。對業者來說，變動勢必帶來痛苦，然而，西方消費者卻將因此受惠。對缺錢的工業國家政府來說，好處也不少，例如，心臟、青光眼手術上的節儉式創新，或許可以避免美國醫療體系拖垮財政。
創新的力量一旦啟動，就會源源不絕。開發中國家的創新，相對也會激發工業國家精益求精，投入更多創新。就像當年的日本人向美國人學習大量生產，後來西方汽車業也向日本人學到了精實製造，眼前這一波新革命，未來肯定造福全世界。（吳怡靜譯）
年齡不是問題
同樣是八十歲，為什麼有人獨立樂觀，有人卻可能空虛失意？心理學實驗證明，年齡，不是問題！
作者：洪蘭 出處：天下雜誌
在高鐵上碰到一位朋友，他若不叫我，我認不得他了，因為他憔悴了許多，一年前遇見他
時，他意氣風發，告訴我，金融風暴時，要不是他，公司早就垮了。他連去休個假都不敢
，因為他是個不可缺的人。想不到屆齡退休時，公司沒有留他，他一直以為不出三個月老
闆一定會求他回來，結果公司照樣運轉，旭日照樣東昇。他苦笑著說，雖然生活沒有問題
，但是沒有名片、沒有頭銜，他什麼都不是了，連自己是誰都不知道了。
我很擔心他這樣下去會得憂鬱症，也很感嘆為什麼一個人沒了工作，就連自己是誰都不知
了？自己本身的價值還在，不是嗎？剝奪掉職稱並未剝奪掉人的核心價值，為什麼就喪失
了自我認同？難怪心理學上有一句話「你認為你是誰，成就別人眼裡的你」。人對自己的
看法竟然有這麼大的關係，這使我想起一個實驗。
一九七九年哈佛大學有位教授找了十六位八十歲以上的老人，分成兩組，請他們去一個古
老的修道院住一週。在那裡，實驗者把時間撥回到一九五九年，一切擺設是當時的流行，
收音機播放的是納京高唱的《蒙娜麗莎》，看的電影是《賓漢》、《北西北》。實驗組的
人要把自己當作在一九五九年時的自己，所有的談話和討論都以「現在式」進行，討論的
是當時所發生的政治事件，實驗者還要他們用一九五九年的心態去寫一份簡單的自傳，提
供一些年輕時的照片與別人分享。
對照組的一切都跟實驗者一樣，只是他們的自傳用的是過去式，提供的是目前的照片，用
回憶的方式來討論一九五九年發生的事。
結果發現實驗組的老人才第二天便主動幫忙餐廳上菜，吃完飯也幫忙收拾，好像一下子變
得獨立，不再仰賴他人。雖然八十歲了，但是在心理的影響下，他們的步履、姿勢都顯得
年輕：關節變得柔軟、手變得靈巧、手的抓握力提升、體重增加。在智力測驗上，實驗組
有六三％的人分數提高，而對照組只有四四％。
作者說，實驗組到達修道院的當天，司機把老人們放下來後便離開了，老人們必須自己把
行李拖到房間去。一開始時，每個人抱怨連連，都說有十幾年不曾拖過行李了，但是在沒
有別人幫忙之下，只好自己動手，一次拖幾步，慢慢移動；有人把箱子打開，把裡面的東
西分多次搬進房，最後，全部人都住進房間去了。這給老人一個很大的鼓勵，了解自己還
有用，這個「自己還年輕，還有用」的心態造就了後來看到的差異。英文有句話「As long
as you are green, you can continue to grow, as soon as you are ripe, you are
rotten」。
法國前總理戴高樂曾說：墳墓裡躺滿了不可缺的人。不要把自己的價值放到別人的肯定上
，自己怎麼看自己才是重要。人要永遠保持年輕的心，凡事盡量自己做，記住：年齡不是
問題，心才是！
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
作者：洪蘭 出處：天下雜誌
在高鐵上碰到一位朋友，他若不叫我，我認不得他了，因為他憔悴了許多，一年前遇見他
時，他意氣風發，告訴我，金融風暴時，要不是他，公司早就垮了。他連去休個假都不敢
，因為他是個不可缺的人。想不到屆齡退休時，公司沒有留他，他一直以為不出三個月老
闆一定會求他回來，結果公司照樣運轉，旭日照樣東昇。他苦笑著說，雖然生活沒有問題
，但是沒有名片、沒有頭銜，他什麼都不是了，連自己是誰都不知道了。
我很擔心他這樣下去會得憂鬱症，也很感嘆為什麼一個人沒了工作，就連自己是誰都不知
了？自己本身的價值還在，不是嗎？剝奪掉職稱並未剝奪掉人的核心價值，為什麼就喪失
了自我認同？難怪心理學上有一句話「你認為你是誰，成就別人眼裡的你」。人對自己的
看法竟然有這麼大的關係，這使我想起一個實驗。
一九七九年哈佛大學有位教授找了十六位八十歲以上的老人，分成兩組，請他們去一個古
老的修道院住一週。在那裡，實驗者把時間撥回到一九五九年，一切擺設是當時的流行，
收音機播放的是納京高唱的《蒙娜麗莎》，看的電影是《賓漢》、《北西北》。實驗組的
人要把自己當作在一九五九年時的自己，所有的談話和討論都以「現在式」進行，討論的
是當時所發生的政治事件，實驗者還要他們用一九五九年的心態去寫一份簡單的自傳，提
供一些年輕時的照片與別人分享。
對照組的一切都跟實驗者一樣，只是他們的自傳用的是過去式，提供的是目前的照片，用
回憶的方式來討論一九五九年發生的事。
結果發現實驗組的老人才第二天便主動幫忙餐廳上菜，吃完飯也幫忙收拾，好像一下子變
得獨立，不再仰賴他人。雖然八十歲了，但是在心理的影響下，他們的步履、姿勢都顯得
年輕：關節變得柔軟、手變得靈巧、手的抓握力提升、體重增加。在智力測驗上，實驗組
有六三％的人分數提高，而對照組只有四四％。
作者說，實驗組到達修道院的當天，司機把老人們放下來後便離開了，老人們必須自己把
行李拖到房間去。一開始時，每個人抱怨連連，都說有十幾年不曾拖過行李了，但是在沒
有別人幫忙之下，只好自己動手，一次拖幾步，慢慢移動；有人把箱子打開，把裡面的東
西分多次搬進房，最後，全部人都住進房間去了。這給老人一個很大的鼓勵，了解自己還
有用，這個「自己還年輕，還有用」的心態造就了後來看到的差異。英文有句話「As long
as you are green, you can continue to grow, as soon as you are ripe, you are
rotten」。
法國前總理戴高樂曾說：墳墓裡躺滿了不可缺的人。不要把自己的價值放到別人的肯定上
，自己怎麼看自己才是重要。人要永遠保持年輕的心，凡事盡量自己做，記住：年齡不是
問題，心才是！
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
為什麼「一代不如一代」？
我們的下一代真的是混吃等死的草莓族嗎？從經濟學的角度來看，這只是上一代對自身人力資本折舊的焦慮罷了。
作者：林明仁 出處：天下雜誌
每年三月的杜鵑花節，是台大各學系與學生社團使出渾身解數，向高中生們介紹、推銷自己的時候。今年也不例外：人類系的同學手捧頭骨，仔細說明如何從其形狀與傷痕推論幾千年前人類的生活型態；土木系擺出的是一個超大火車鐵軌模型；公衛系則在攤位前高掛 「意義是三小？我只知道疫苗！」以及 「蚊咬」（艋舺）的招牌。另外，許多表演性社團熱情與專業的演出，與各類服務性社團關懷弱勢的紀錄，也都吸引了許多學生與家長的目光。從事前周詳的策劃、團隊的合作，到現場專業的講解與賣力精彩的表演，都顯示出這些學生本身多元的能力與對社會關懷的熱情。
然而，這樣的觀察與感受，卻讓我不禁疑惑了起來：這些孩子與四五年級父母師長口中，啃雞腿、吃泡麵、混吃等死，一定會把他們努力打拚累積的經濟奇蹟揮霍殆盡的草莓族，怎麼會是同一群人？
要解答這個疑惑，我們得先釐清一個問題：到底是七八年級「特別差」，還是長輩總是覺得晚輩不夠上進？這兩個問題雖然不見得互斥，但是卻有截然不同的「政策意涵」。以下是一些不同年代對於一代不如一代的看法與報導，或許有助於讀者更加了解此一問題：
「那些常說『一代不如一代』的衛道之士，希望自己勝於上一代，但是下一代卻不如他們。到了他們這一代就『止於至善』了，以後又慢慢地退化下去。」（一九五五年）
「喬治葉由當時的大學生水準談到今日大學生的水準，言下頗有一代不如一代之感。但他馬上接下去，今日水準尚好的原因，便是老班底未垮。」（一九五八年，葉公超對外交部年輕人員的評論）
「在戰亂中成長的父母，由於愛和補償心理，對子女們太不忍讓他們吃苦了。而不曾約束奢侈慣了的青少年，在不久以後就是我們的社會中堅分子，家庭主宰人物，他們會製造怎樣的風氣呢？這才是讓人擔心的。」（一九七九年）
「目前企業界常嘆一代不如一代，有人則形容台灣的青少年是『蟋蟀族』性善夜出好鬥、工作態度現實而缺乏定性。而企業界則盼望有高度合作習性的『蜜蜂族』員工投入。」（一九九一年）
是誰造成兩代衝突？
看來「年輕被罵，老時罵人」，似乎是每一個世代無法抗拒的誘惑（唯一的創意就是把蟋蟀與蜜蜂改成草莓和芭樂）。有趣的是，雖然每一代都有人覺得一代不如一代，但國民所得卻一直在增加，而大家的生活也愈來愈好，墮落說這個理論，看來並無法得到實證資料的支持。
其實，從經濟學的角度來看，兩代之間的緊張，是雙方對各自擁有人力資本的市場價值重要性改變的自然反應。想像一個人（或一整個世代的人）從二十歲開始學習當時最有生產力的技能（如使用毛筆寫八股文），三十年之後，他已經對這些技能非常熟悉，也因此在社會的資源分配上，佔有重要的地位，若這些技能的重要性未隨時間而改變，那對年輕人來說，在繼續努力學習此一技能的同時，也表現出敬老尊賢的樣子，以得到長輩關愛的眼神，應是一個最佳策略。此時，君君臣臣父父子子，大家都「真心的」支持社會的規範。
此即芝加哥大學經濟系貝克教授，所提出的爛小孩理論（Rotten Kids Theorem）。此理論指的是，再怎麼自私的孩子，只要有適當的財務動機（如可以分到遺產），也會努力表現出父慈子孝、兄友弟恭的樣子。舉例來說，博恩罕（Douglas Bernheim）、書雷佛（Andrei Shleifer）以及桑莫斯（Larry Summers，前哈佛大學校長）的研究也發現，成年子女如預期可分到一筆不小的遺產，那麼他們探望養老院父母的機會就會增加，不過獨生子女除外！
不過，當社會變遷與技術進步的速率愈來愈快時，上一世代所熟稔的技能，能持續的時間就會愈來愈短。當他們發現本身人力資本的折舊率開始變大時，由於學習新技能的效益明顯變小（新投資的回收期間顯然不長），因此試著告訴年輕人，自己年輕時學的東西與重視的價值有多重要，自然就成了唯一的選擇！而當年輕人也發現自己不只有「學會長輩早已熟練的招式」這條路可以走時，「爛小孩」的本性也就嶄露出來了。此時，老一輩的「你還早，再修練幾年」與年輕人「學習態度不佳，且覺得被打壓」的代間衝突戲碼上演的頻率也就增加了。
雖然代間衝突成因的背後有著一以貫之的經濟邏輯，不過仔細探討現在四五年級與七八年級間差異，還是可以看到一些與以前不盡相同的地方：對四五年級來說，學校教育是累積人力資本的唯一場域，而「滾石不生苔」則是他們的座右銘。專心致志當個好學生，累積自己專業技能，是大多數人在職場成功的祕訣。這基本上與亞當斯密所謂分工促進經濟成長的概念是不謀而合的。
從分工到多工的世代
但是分工也有其限制：當各個領域之間分工已經到隔行如隔山的程度時，可以協助各個專業相互溝通的跨領域人才就變得非常寶貴了，這也就是為何管理會從傳統科層組織往扁平組織移動的原因：七八年級面臨的就是這樣的時代。
此時，能很快速地了解，但不須精通某種專業，並且能運用創意將各類專業巧妙地結合以創造出具有市場價值的產品，並具備同時處理多樣任務的能力，就變得非常重要了。而這些能力其實是四五年級生最弱的一環！
經濟學告訴我們，當誘因改變，七八年級當然就跟著改變了他們的行為：既然百分之百聽師長的話與專心學習一種技能的成本提高，那變得比較自我中心與讓自己多工，當然也是個合理的反應了。
「捏怕死，放怕飛」，這句台語諺語精準地傳達了長輩們與子女互動的困境。然而，不同時代的年輕人，有著不同的能力、興趣，也面臨著不同的挑戰。在關心的同時，如果可以退一步站在他們的立場想想，用正面積極的語言取代負面而無建設性的情緒發洩，並且理解到自己的經驗折舊的速度或許比想像的要快得多，才能與年輕人做出真正有效的溝通。忠告的目的，應該是真心希望孩子們能變得更好，而不是要告訴他們我們當年有多棒（也不知道是不是真的），不是嗎？
（作者為台灣大學經濟系副教授）
作者：林明仁 出處：天下雜誌
每年三月的杜鵑花節，是台大各學系與學生社團使出渾身解數，向高中生們介紹、推銷自己的時候。今年也不例外：人類系的同學手捧頭骨，仔細說明如何從其形狀與傷痕推論幾千年前人類的生活型態；土木系擺出的是一個超大火車鐵軌模型；公衛系則在攤位前高掛 「意義是三小？我只知道疫苗！」以及 「蚊咬」（艋舺）的招牌。另外，許多表演性社團熱情與專業的演出，與各類服務性社團關懷弱勢的紀錄，也都吸引了許多學生與家長的目光。從事前周詳的策劃、團隊的合作，到現場專業的講解與賣力精彩的表演，都顯示出這些學生本身多元的能力與對社會關懷的熱情。
然而，這樣的觀察與感受，卻讓我不禁疑惑了起來：這些孩子與四五年級父母師長口中，啃雞腿、吃泡麵、混吃等死，一定會把他們努力打拚累積的經濟奇蹟揮霍殆盡的草莓族，怎麼會是同一群人？
要解答這個疑惑，我們得先釐清一個問題：到底是七八年級「特別差」，還是長輩總是覺得晚輩不夠上進？這兩個問題雖然不見得互斥，但是卻有截然不同的「政策意涵」。以下是一些不同年代對於一代不如一代的看法與報導，或許有助於讀者更加了解此一問題：
「那些常說『一代不如一代』的衛道之士，希望自己勝於上一代，但是下一代卻不如他們。到了他們這一代就『止於至善』了，以後又慢慢地退化下去。」（一九五五年）
「喬治葉由當時的大學生水準談到今日大學生的水準，言下頗有一代不如一代之感。但他馬上接下去，今日水準尚好的原因，便是老班底未垮。」（一九五八年，葉公超對外交部年輕人員的評論）
「在戰亂中成長的父母，由於愛和補償心理，對子女們太不忍讓他們吃苦了。而不曾約束奢侈慣了的青少年，在不久以後就是我們的社會中堅分子，家庭主宰人物，他們會製造怎樣的風氣呢？這才是讓人擔心的。」（一九七九年）
「目前企業界常嘆一代不如一代，有人則形容台灣的青少年是『蟋蟀族』性善夜出好鬥、工作態度現實而缺乏定性。而企業界則盼望有高度合作習性的『蜜蜂族』員工投入。」（一九九一年）
是誰造成兩代衝突？
看來「年輕被罵，老時罵人」，似乎是每一個世代無法抗拒的誘惑（唯一的創意就是把蟋蟀與蜜蜂改成草莓和芭樂）。有趣的是，雖然每一代都有人覺得一代不如一代，但國民所得卻一直在增加，而大家的生活也愈來愈好，墮落說這個理論，看來並無法得到實證資料的支持。
其實，從經濟學的角度來看，兩代之間的緊張，是雙方對各自擁有人力資本的市場價值重要性改變的自然反應。想像一個人（或一整個世代的人）從二十歲開始學習當時最有生產力的技能（如使用毛筆寫八股文），三十年之後，他已經對這些技能非常熟悉，也因此在社會的資源分配上，佔有重要的地位，若這些技能的重要性未隨時間而改變，那對年輕人來說，在繼續努力學習此一技能的同時，也表現出敬老尊賢的樣子，以得到長輩關愛的眼神，應是一個最佳策略。此時，君君臣臣父父子子，大家都「真心的」支持社會的規範。
此即芝加哥大學經濟系貝克教授，所提出的爛小孩理論（Rotten Kids Theorem）。此理論指的是，再怎麼自私的孩子，只要有適當的財務動機（如可以分到遺產），也會努力表現出父慈子孝、兄友弟恭的樣子。舉例來說，博恩罕（Douglas Bernheim）、書雷佛（Andrei Shleifer）以及桑莫斯（Larry Summers，前哈佛大學校長）的研究也發現，成年子女如預期可分到一筆不小的遺產，那麼他們探望養老院父母的機會就會增加，不過獨生子女除外！
不過，當社會變遷與技術進步的速率愈來愈快時，上一世代所熟稔的技能，能持續的時間就會愈來愈短。當他們發現本身人力資本的折舊率開始變大時，由於學習新技能的效益明顯變小（新投資的回收期間顯然不長），因此試著告訴年輕人，自己年輕時學的東西與重視的價值有多重要，自然就成了唯一的選擇！而當年輕人也發現自己不只有「學會長輩早已熟練的招式」這條路可以走時，「爛小孩」的本性也就嶄露出來了。此時，老一輩的「你還早，再修練幾年」與年輕人「學習態度不佳，且覺得被打壓」的代間衝突戲碼上演的頻率也就增加了。
雖然代間衝突成因的背後有著一以貫之的經濟邏輯，不過仔細探討現在四五年級與七八年級間差異，還是可以看到一些與以前不盡相同的地方：對四五年級來說，學校教育是累積人力資本的唯一場域，而「滾石不生苔」則是他們的座右銘。專心致志當個好學生，累積自己專業技能，是大多數人在職場成功的祕訣。這基本上與亞當斯密所謂分工促進經濟成長的概念是不謀而合的。
從分工到多工的世代
但是分工也有其限制：當各個領域之間分工已經到隔行如隔山的程度時，可以協助各個專業相互溝通的跨領域人才就變得非常寶貴了，這也就是為何管理會從傳統科層組織往扁平組織移動的原因：七八年級面臨的就是這樣的時代。
此時，能很快速地了解，但不須精通某種專業，並且能運用創意將各類專業巧妙地結合以創造出具有市場價值的產品，並具備同時處理多樣任務的能力，就變得非常重要了。而這些能力其實是四五年級生最弱的一環！
經濟學告訴我們，當誘因改變，七八年級當然就跟著改變了他們的行為：既然百分之百聽師長的話與專心學習一種技能的成本提高，那變得比較自我中心與讓自己多工，當然也是個合理的反應了。
「捏怕死，放怕飛」，這句台語諺語精準地傳達了長輩們與子女互動的困境。然而，不同時代的年輕人，有著不同的能力、興趣，也面臨著不同的挑戰。在關心的同時，如果可以退一步站在他們的立場想想，用正面積極的語言取代負面而無建設性的情緒發洩，並且理解到自己的經驗折舊的速度或許比想像的要快得多，才能與年輕人做出真正有效的溝通。忠告的目的，應該是真心希望孩子們能變得更好，而不是要告訴他們我們當年有多棒（也不知道是不是真的），不是嗎？
（作者為台灣大學經濟系副教授）
「日本第一」力拚「世界第一」 Uniqlo要來了！
Uniqlo終於要來了，這家知名的日本平價時尚品牌，今秋即將進軍台灣。不只台灣，Uniqlo要走向海外，從亞洲到歐美，力拚世界第一，但開拓海外市場，挑戰比在日本國內大太多，Uniqlo的優勢甚至可能變成劣勢。
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
基本款──T恤、襪子、牛仔褲這些基本款服飾──通常不會是成衣業者眼中，最有商機的產品，但卻是每個人衣櫃裡必備衣著。
野心勃勃的日本成衣品牌優衣庫（Uniqlo），硬是有辦法把這些基本款變成賺錢的金礦，而且在稱霸日本市場後，正要展開征服全世界的新霸業。
把基本款變金礦
優衣庫的母公司迅銷集團（Fast Retailing）是日本最大的服裝零售商，今年總營收預估高達九十億美元。許多日本企業飽受國內經濟疲軟之苦，迅銷卻能一枝獨秀，在一片衰退中，去年營收逆勢成長了一七％。這麼亮眼的成績，說起來，也許該歸功於經濟不景氣，因為它的最大賣點，就是時尚與低價的結合。
迅銷被稱為是新一代、具有全球競爭力的日本企業代表，創辦人兼執行長柳井正從小服飾店老闆發跡，躍身成資產超過九十億美元的日本首富，而優衣庫也被品牌顧問公司Interbrand評選為日本前十大最有價值的品牌之一。
優衣庫的英文Uniqlo是原名unique clothing（獨特服裝）的縮寫，因為實在太「平價」，優衣庫的崛起，甚至被認為助長了日本這些年的通貨緊縮。
現在，優衣庫又瞄準海外市場，發動全球佈局攻勢，光是最近幾個月，就陸續在巴黎、莫斯科、上海等地開設旗艦店，而且都引來了大批顧客上門。
在中國開一千家分店
柳井希望在二○二○年前，達到營收五百億美元、獲利一百億美元的目標。目前，海外市場僅佔迅銷集團總營收的一成，但他預估，海外營收可望在二○一五年前，超越日本國內的業績。優衣庫在日本擁有將近八百家分店，在海外有一四○家，未來三～五年內，計劃每年展店五百家，而且大部份都會開在亞洲，特別是中國。目前它在中國已經有五十四家分店，將來打算擴充到一千家。
多年來，迅銷集團不靠購併，自然成長，但為了搶攻歐美市場，現在也不排除藉由收購來擴張。
柳井透露，未來準備斥資上百億美元進行收購，收購對象可以繼續保有原來的品牌，同時銷售部份的優衣庫服飾。不過，要找到合適的目標，並不容易。最近幾年，被迅銷收購的海外對象，都是小型品牌，包括法國流行女裝棉櫃子（Comptoir des Cotonniers）、休閒內衣品牌丹丹公主（Princesse Tam-Tam），以及美國紐約服裝品牌希爾瑞（Theory）等。
目前，迅銷集團的規模，仍然比不上全球三大平價服飾業龍頭──美國的Gap、瑞典的H&M、西班牙的Inditex（Zara母公司）──它的營收最多只有這些巨擘的三分之二。（見表）
但迅銷正在快速追趕，幾年前還曾經創下爆炸性成長的紀錄：二○○六年，柳井誇口要在二○一○年，讓營收翻兩番，從三十五億衝上百億美元，當時很多分析師都說他在作夢，然而，迅銷今年的業績證明，柳井就快要達到目標。
不僅如此，迅銷還以一套獨特的經營模式，與其他業者相抗衡。
Zara、H&M等品牌的策略，是快速推出最新流行的時尚服飾，一年內不斷有各種新系列上市。而迅銷的做法截然不同，它的商品品項大約只有一千件，遠低於對手，上架銷售的時間也比較久。
一款襪子，五十種顏色
「我們並不想追逐『快速時尚』（fast fashion），」柳井指出。
為了彌補品項上的差距，優衣庫祭出了色彩戰術：同款商品有多種繽紛的顏色，供人挑選，例如在東京旗艦店裡，一款襪子可以有多達五十種顏色任你挑。優衣庫認為，這種兼顧實用與多樣的基本款商品，比起Gap的美式學院風、Zara與H&M的流行時尚風，優勢在於：可以吸引更廣的顧客群。
一九八四年，第一家優衣庫專門店在廣島開幕，但卻是到了一九九○年代初，日本經濟進入「失落的十年」，生意才開始起飛。柳井跳過了中間商，直接向供應商下訂單，而且大膽挑戰「日本消費者不會接受中國製成衣」的業界看法。今天，優衣庫有高達九成的產品，都是在中國製造。
不過，征戰海外市場，優衣庫以往在國內的成功因素，恐怕都派不上用場。
征戰海外的新考驗
過去，優衣庫拜日本經濟不景氣、消費者精打細算之賜而崛起，但現在要搶攻的新興市場，經濟卻欣欣向榮，民眾樂得花錢血拚。
其次，優衣庫在日本採取「從郊區包圍市區」的策略，分店大多開在小鎮。但他們在英國、美國的郊區試點後，發現成效奇慘，只好調整策略，改在海外市場的繁華都會區，開設大型專門店。
另外，賣基本款起家的優衣庫，現在也開始增添較有流行感的系列服飾，例如去年與德國設計師吉兒．珊德（Jil Sander）合作推出的新品。未來，它必須開始管理多文化、多語言的員工，但是日本企業在這方面，大多不在行。而它的商品必須根據各地市場的喜好，逐一調整，原先享有的規模優勢，也勢必將受到影響。
「優勢有時會變成劣勢，」柳井坦承，「基本款也可能讓人覺得無聊。」
柳井自己，也是個問題。迅銷集團的主管形容他們的老闆，對於流行時尚的判斷力奇佳，是非常厲害的策略制定者，但就是無法授權，喜歡決策一把抓，連看打樣、挑顏色這些瑣事，他都要自己來。「優秀的管理者，必須注重細節，」柳井這麼解釋。
事必躬親，接班人選難產
這種事必躬親的管理作風，導致有能力的主管紛紛求去，讓柳井的接班人選難產。現年六十一歲的柳井，原本計劃在六十五歲卸下執行長的職務，幾年前也曾經退居二線，但後來還是無法放手，再度復出。
不過，柳井強調，他已經決定不交棒給自己的兩個兒子；他們會成為握有董事席次的大股東，但不會掌握經營權。
向來勇於打破陳規的柳井，這個「不傳子」的決定，再度顛覆了日本企業的傳統。他認為，由長子繼承經營權的企業，後來的表現都很差。但話說回來，長期仰賴一個強人領導的企業，如果找不到人才接班，後果恐怕也不會太好。（吳怡靜譯）
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
基本款──T恤、襪子、牛仔褲這些基本款服飾──通常不會是成衣業者眼中，最有商機的產品，但卻是每個人衣櫃裡必備衣著。
野心勃勃的日本成衣品牌優衣庫（Uniqlo），硬是有辦法把這些基本款變成賺錢的金礦，而且在稱霸日本市場後，正要展開征服全世界的新霸業。
把基本款變金礦
優衣庫的母公司迅銷集團（Fast Retailing）是日本最大的服裝零售商，今年總營收預估高達九十億美元。許多日本企業飽受國內經濟疲軟之苦，迅銷卻能一枝獨秀，在一片衰退中，去年營收逆勢成長了一七％。這麼亮眼的成績，說起來，也許該歸功於經濟不景氣，因為它的最大賣點，就是時尚與低價的結合。
迅銷被稱為是新一代、具有全球競爭力的日本企業代表，創辦人兼執行長柳井正從小服飾店老闆發跡，躍身成資產超過九十億美元的日本首富，而優衣庫也被品牌顧問公司Interbrand評選為日本前十大最有價值的品牌之一。
優衣庫的英文Uniqlo是原名unique clothing（獨特服裝）的縮寫，因為實在太「平價」，優衣庫的崛起，甚至被認為助長了日本這些年的通貨緊縮。
現在，優衣庫又瞄準海外市場，發動全球佈局攻勢，光是最近幾個月，就陸續在巴黎、莫斯科、上海等地開設旗艦店，而且都引來了大批顧客上門。
在中國開一千家分店
柳井希望在二○二○年前，達到營收五百億美元、獲利一百億美元的目標。目前，海外市場僅佔迅銷集團總營收的一成，但他預估，海外營收可望在二○一五年前，超越日本國內的業績。優衣庫在日本擁有將近八百家分店，在海外有一四○家，未來三～五年內，計劃每年展店五百家，而且大部份都會開在亞洲，特別是中國。目前它在中國已經有五十四家分店，將來打算擴充到一千家。
多年來，迅銷集團不靠購併，自然成長，但為了搶攻歐美市場，現在也不排除藉由收購來擴張。
柳井透露，未來準備斥資上百億美元進行收購，收購對象可以繼續保有原來的品牌，同時銷售部份的優衣庫服飾。不過，要找到合適的目標，並不容易。最近幾年，被迅銷收購的海外對象，都是小型品牌，包括法國流行女裝棉櫃子（Comptoir des Cotonniers）、休閒內衣品牌丹丹公主（Princesse Tam-Tam），以及美國紐約服裝品牌希爾瑞（Theory）等。
目前，迅銷集團的規模，仍然比不上全球三大平價服飾業龍頭──美國的Gap、瑞典的H&M、西班牙的Inditex（Zara母公司）──它的營收最多只有這些巨擘的三分之二。（見表）
但迅銷正在快速追趕，幾年前還曾經創下爆炸性成長的紀錄：二○○六年，柳井誇口要在二○一○年，讓營收翻兩番，從三十五億衝上百億美元，當時很多分析師都說他在作夢，然而，迅銷今年的業績證明，柳井就快要達到目標。
不僅如此，迅銷還以一套獨特的經營模式，與其他業者相抗衡。
Zara、H&M等品牌的策略，是快速推出最新流行的時尚服飾，一年內不斷有各種新系列上市。而迅銷的做法截然不同，它的商品品項大約只有一千件，遠低於對手，上架銷售的時間也比較久。
一款襪子，五十種顏色
「我們並不想追逐『快速時尚』（fast fashion），」柳井指出。
為了彌補品項上的差距，優衣庫祭出了色彩戰術：同款商品有多種繽紛的顏色，供人挑選，例如在東京旗艦店裡，一款襪子可以有多達五十種顏色任你挑。優衣庫認為，這種兼顧實用與多樣的基本款商品，比起Gap的美式學院風、Zara與H&M的流行時尚風，優勢在於：可以吸引更廣的顧客群。
一九八四年，第一家優衣庫專門店在廣島開幕，但卻是到了一九九○年代初，日本經濟進入「失落的十年」，生意才開始起飛。柳井跳過了中間商，直接向供應商下訂單，而且大膽挑戰「日本消費者不會接受中國製成衣」的業界看法。今天，優衣庫有高達九成的產品，都是在中國製造。
不過，征戰海外市場，優衣庫以往在國內的成功因素，恐怕都派不上用場。
征戰海外的新考驗
過去，優衣庫拜日本經濟不景氣、消費者精打細算之賜而崛起，但現在要搶攻的新興市場，經濟卻欣欣向榮，民眾樂得花錢血拚。
其次，優衣庫在日本採取「從郊區包圍市區」的策略，分店大多開在小鎮。但他們在英國、美國的郊區試點後，發現成效奇慘，只好調整策略，改在海外市場的繁華都會區，開設大型專門店。
另外，賣基本款起家的優衣庫，現在也開始增添較有流行感的系列服飾，例如去年與德國設計師吉兒．珊德（Jil Sander）合作推出的新品。未來，它必須開始管理多文化、多語言的員工，但是日本企業在這方面，大多不在行。而它的商品必須根據各地市場的喜好，逐一調整，原先享有的規模優勢，也勢必將受到影響。
「優勢有時會變成劣勢，」柳井坦承，「基本款也可能讓人覺得無聊。」
柳井自己，也是個問題。迅銷集團的主管形容他們的老闆，對於流行時尚的判斷力奇佳，是非常厲害的策略制定者，但就是無法授權，喜歡決策一把抓，連看打樣、挑顏色這些瑣事，他都要自己來。「優秀的管理者，必須注重細節，」柳井這麼解釋。
事必躬親，接班人選難產
這種事必躬親的管理作風，導致有能力的主管紛紛求去，讓柳井的接班人選難產。現年六十一歲的柳井，原本計劃在六十五歲卸下執行長的職務，幾年前也曾經退居二線，但後來還是無法放手，再度復出。
不過，柳井強調，他已經決定不交棒給自己的兩個兒子；他們會成為握有董事席次的大股東，但不會掌握經營權。
向來勇於打破陳規的柳井，這個「不傳子」的決定，再度顛覆了日本企業的傳統。他認為，由長子繼承經營權的企業，後來的表現都很差。但話說回來，長期仰賴一個強人領導的企業，如果找不到人才接班，後果恐怕也不會太好。（吳怡靜譯）
匍伏在地，才會看到真實 掃廁所 磨出高感度公民
看不到的地方，更要徹底。廁所是檢視國家和企業競爭力的隱形指標，凡事徹底的清掃哲學，四十年來已經形成每年有十幾萬人參與實踐的社會運動，更改變了無數企業、學校和個人。
作者：賀桂芬 出處：天下雜誌
五月二十三日上午九點，晶華飯店清潔人員進入一間客房準備打掃，打開門，看到房間整整齊齊，床頭有張紙條，寫著：「辛苦了，不需要替換床單和枕套，謝謝。此房間房客留。」浴室裡，飯店提供的盥洗用具完好如新，大小毛巾整齊疊放，洗臉台上不見一滴水漬，彷佛沒人住過一般。
這房間的客人，日本上市公司皇帽（Yellow Hat）公司創辦人鍵山秀三郎，跟同行的八十名日本人，與統一超商總經理徐重仁，正在木柵的政治大學掃廁所。
這些日本人來台灣，是參加由統一超主辦的「台灣美化協會年度大會」清掃實習，交通食宿全都自掏腰包。八十名成員中，有上市公司老闆、白領上班族、家庭主婦和學生。
前一週，日本美化協會在橫濱舉辦的年會，一名八十四歲老阿嬤告訴《天下》，「我今年沒辦法去，錢還沒存夠，殘念哪。明年存夠錢，帶孫子去。」像台灣很多阿公、阿嬤一樣，這位日本阿桑來台灣，是以旅遊為主吧？「沒有，他們每年都是今天來，明天走， 」統一企業公關經理林立莉說，「就為掃廁所。」
今年七十七歲的鍵山，四十年前開始打掃自家公司廁所，到感召每年超過十萬人追隨他學習，立下以掃廁所立德的另類典範。透過每個細節都做到徹底的清掃，參與清掃運動的人都認為，自己和自己所屬的家庭、企業、社區、學校、機構，都發生了由外而內的心靈革命。
掃廁所這「非常道」，甚至走出日本，輸出巴西、中國大陸和台灣。而各地的年會，四國成員都會組團自費前去交流。
四十年前，皇帽前身Royal公司創立之初，面臨找不到人，流動率高，員工素質差，對待客戶的態度也很粗暴的困擾 。「我自認是個沒有能力用語言或文字領導員工的老闆，想來想去，決定用創造乾淨的工作環境改變員工的心性，」鍵山說。
持續十年，才開始感動人心
最初的十年，他一個人打掃公司裡裡外外，每天擦洗所有的公共空間，包括徹底清洗公司廁所和停車場，洗公司的車，也洗來賓的車。他花最多功夫洗廁所，「因為那是大家最抗拒，卻又最重要的地方。」他不光打掃自己的公司，也打掃公司四周。拜訪上下游廠商，見人家廁所不乾淨，他也會動手打掃，甚至徒手伸進馬桶裡撿菸蒂，「有的公司口頭道謝，有的趕我出去，請我別再來。」
整整十年，他孤獨地一個人刷刷洗洗。那段時間，「有時我正在洗廁所，員工裝做沒看見 ，照樣站在小便斗前小便。我在擦樓梯，他們也從我面前跨過去，還跟外面的人說，我們社長只會打掃。」
為了不讓員工有壓力，他改在半夜打掃，結果還曾驚動警方，以為大樓遭竊。一個人打掃，得不到員工認同的鍵山，沮喪、矛盾、苦悶，幾次猶豫，但「想來想去，想不出比讓環境乾淨更能以身作則的事，」洗過的廁所光潔照人，是支撐他持續下去的動力，「我一點都不喜歡掃廁所，但我一直認為 ，人在不乾淨的環境裡工作、生活，心也會荒蕪枯萎。環境潔淨，心情就會平和，就會充滿希望。」
終於，十年後的某天，鍵山正在停車場洗車，一名員工靜靜加入，兩人一語不發，默默清掃。再過幾天，又多了一個，再幾天，又一個……。奇妙的是，自從員工加入清掃，公司的氣氛開始轉變，因為打掃是分組共同作業，員工互動和協調的品質顯著提升，「每個人都變得細心、周到、相互體諒，公私事都會主動幫忙，以前會裝做沒看到、沒聽到，」跟隨鍵山多年的皇帽董事清水克多郎回憶。
反映在公司營運上，皇帽橫濱港南店店長小田中勝治指出，因為不斷在整理，很明顯的改變是，小耗材不再沒用完或沒用壞就不見了，做到完全不浪費。
清掃，也改變了員工。店員 井隆文說，因為在清掃工作上被要求小地方、小細節的徹底，而非大面積的工作，員工養成注意細節，對規範的意識、和自我的要求都提高，工作疏失和瑕疵因此降低很多。皇帽自己做過市場調查，皇帽「員工待人親切細膩」最讓客戶印象深刻。皇帽是日本第二大的汽車精品及維修保養業者，營收只有第一大AutoBacks的四○％，但皇帽員工對營收的平均貢獻度，卻比AutoBacks高出一二％。
鍵山花了十年，才感動員工加入，又花了十年，才吸引上下游廠商和其它企業登門求訪，要求研習打掃。
清掃，改變了企業
醫療法人德州會在日本擁有五十九家分院，包括鹿兒島最大的大隅鹿屋醫院。八年前，心臟外科權威新井英和被派到這家醫院接任執行長，「坦白說，當時我心裡很不滿，我討厭這裡的家畜臭味 ，討厭這裡的方言。反正，我討厭這裡的一切。連幫病患看病，我都覺得委屈了我這位大牌醫師。」他的態度，卻在無意間聽完一場美化協會的演講之後，完全改變。聽了很多清掃力量的實例之後，新井大受感動，回醫院馬上自己動手打掃醫院廁所 ，把原本令人掩鼻的馬桶刷洗得光亮如新，「那是我覺得給醫院同仁和病患最好的回饋，」沒多久，醫院同仁自動加入，不僅打掃醫院，還擴大到附近道路 ，「自從我學習打掃廁所之後，突然驚覺到我以前是多麼傲慢。」他發現，以前幾乎沒有患者會向他寒暄，親身帶頭打掃醫院之後，有愈來愈多病患主動和他打招呼，問明原因，病人說「我比以前更親切了」。
因為掃廁所，新井和病人及員工之間，以及員工和病人之間產生良好互動，不到兩年時間，大隅鹿屋醫院的營運出現變化，財務由原來負債三億，轉變成盈餘五億日圓。現在，除了執醫看病之外，新井還忙著到德州會各分院指導如何打掃廁所。
清掃，改變了學校
七年前，廣島市二葉中學還是廣島縣內校風最差的學校。飆車族橫行，學生菸不離手，上課時間在教室內隨意走動，或是蹺課在外遊蕩。學生視老師如無物，教室滿目瘡痍，校內縱火事件頻傳，每天至少勞動警察到校三次處理狀況。校長看清掃活動為鄰校帶來的改變，決心如法泡製，看能不能改變這所被認為 「無藥可救的學校」。
第一次舉辦全校大清掃時，學校髒亂不堪。半數廁所門損，菸蒂丟得滿地，牆壁寫滿不堪塗鴉，三分之一玻璃窗是破的，正門鯉魚池裡漂著七隻鞋子，草叢裡丟滿空瓶、空罐和色情照片。三百多名學生心不甘情不願地捲起褲管刷洗，從開始時的嬉皮笑臉，到完成後繞著乾淨的校園左顧右盼，學生的心裡，冒出一簇新芽。
一個飆車族學生說，老師和同學一起合力打掃，竟然可以把髒得要命的廁所洗得這麼乾淨，就捨不得再讓它被破壞或弄髒。從此，他也開始特別注意自己的言行和穿著。
一年四次大清掃之後，二葉中學變得非常乾淨。更令人喜出外望的改變是 ，學生不但開始大聲互打招呼，校內校外遇見師長和附近居民，都會主動問安，飆車族也消失了。學校甚至在那一年，舉行了睽違二十九年的全校運動會。一名老師回憶，「很多家長是流著淚參加的。」 一名高三生則語帶遺憾地開玩笑說，「我們高一的時候，高三學長姐什麼壞事都做，等我們升到高三，卻什麼都沒有了。」
《天下》在橫濱採訪鍵山，他面前一杯冰水，移動杯子，露出水漬，他很自然地拿出手帕把桌面擦乾。隔天，他率領著四百多名來自日本各地的民眾，到校地大約六、七百坪的新雨中學打掃。「場地有限，沒辦法讓所有想來的人都來，」鍵山的秘書新上政廣說。
很多父母帶著小孩參加。七歲的伊藤小妹妹說，她和媽媽光腳蹲在地上，花很長時間清一個馬桶，「很累，但是馬桶好像會跟我講話，『再用力一點擦我，讓我更乾淨。』看到馬桶變得很乾淨，不知道為什麼，心情也變得很好。」童稚嬌憨的分享，讓現場的人哈哈大笑。伊藤的媽媽說，女兒把馬桶洗得閃閃發亮，還徒手伸進去確定有沒有真的百分之百乾淨了，洗淨後還不捨得離開，「蹭來蹭去，從沒看過她那麼開心。」
刷洗間重新認識自己
一頭金髮，戴著耳環，二十歲的美容院學徒竹內晃政，專心看著幾位歐吉桑用勾子勾出小便斗最髒的那一塊濾斗，擱在地上用牙刷仔細刷。「這是最藏污納垢的一塊，表面洗得再乾淨，背面不刷乾淨，還是會有臭味，」新上在旁說，「它有很多細孔細縫，厲害的人才會刷，這幾位都是老手。」竹內在美容院老闆帶領下第一次參加 ，來之前，他心裡百般不願，「可是很奇怪，做單純的動作，好像整個人會陷進去，非常專注。看著一個一個小地方變乾淨，自己好像也變得不一樣了，我好像重新認識自己，」竹內靦腆的說。
陰暗裡才能看到光明
那一頭，鍵山正在示範清洗水龍頭。他用鎚子輕輕將把手拆開來，仔細刷洗，再在抹布上滴幾滴清潔劑，折疊抹布，圈住水龍頭左右拉扯，最後用刮刀清除頑固黑垢。「我以為我懂打掃，現在才知道，就連打掃這麼簡單的事，也必須掌握要訣，用對工具，」十六歲的新雨中學學生廣也說，「很多事只看不做，不會真的懂。」
女學生神川也說，兩小時過程裡，一直蹲著刷洗馬桶，「很累、很辛苦，但是看到這麼髒的地方都能洗得這麼乾淨，應該沒有什麼事是不能做到。」
「太強調能力，不強調品格，會製造出很多沒有方向盤的汽車，」鍵山語重心長地說。觀察日本參與美化協會清掃運動的成員，七成來自企業，其餘才是學校、一般民眾。鍵山的秘書新上指出，海外推廣清掃，以台灣最有組織，每次活動也最多人參與。
但徐重仁感嘆，台灣與日本不同。台灣企業講求立即與顯而易見的好處，因此在台灣，除了統一超各關係企業之外，實踐清掃和參與活動是以學校為主力，「有些企業幹部來參與，還被公司老闆懷疑是不是犯了什麼錯，被誰處罰去掃廁所，」徐重仁笑說。
匍伏在地，才會看到細節。「在陰暗裡才能看到光明，在太光明地方的人，反而無法看清真實，」鍵山說，「如果連周遭的人事物都無法感知察覺，又如何去察覺那些看不到的事？」彎腰洗廁所，也同步洗滌人的心靈。
作者：賀桂芬 出處：天下雜誌
五月二十三日上午九點，晶華飯店清潔人員進入一間客房準備打掃，打開門，看到房間整整齊齊，床頭有張紙條，寫著：「辛苦了，不需要替換床單和枕套，謝謝。此房間房客留。」浴室裡，飯店提供的盥洗用具完好如新，大小毛巾整齊疊放，洗臉台上不見一滴水漬，彷佛沒人住過一般。
這房間的客人，日本上市公司皇帽（Yellow Hat）公司創辦人鍵山秀三郎，跟同行的八十名日本人，與統一超商總經理徐重仁，正在木柵的政治大學掃廁所。
這些日本人來台灣，是參加由統一超主辦的「台灣美化協會年度大會」清掃實習，交通食宿全都自掏腰包。八十名成員中，有上市公司老闆、白領上班族、家庭主婦和學生。
前一週，日本美化協會在橫濱舉辦的年會，一名八十四歲老阿嬤告訴《天下》，「我今年沒辦法去，錢還沒存夠，殘念哪。明年存夠錢，帶孫子去。」像台灣很多阿公、阿嬤一樣，這位日本阿桑來台灣，是以旅遊為主吧？「沒有，他們每年都是今天來，明天走， 」統一企業公關經理林立莉說，「就為掃廁所。」
今年七十七歲的鍵山，四十年前開始打掃自家公司廁所，到感召每年超過十萬人追隨他學習，立下以掃廁所立德的另類典範。透過每個細節都做到徹底的清掃，參與清掃運動的人都認為，自己和自己所屬的家庭、企業、社區、學校、機構，都發生了由外而內的心靈革命。
掃廁所這「非常道」，甚至走出日本，輸出巴西、中國大陸和台灣。而各地的年會，四國成員都會組團自費前去交流。
四十年前，皇帽前身Royal公司創立之初，面臨找不到人，流動率高，員工素質差，對待客戶的態度也很粗暴的困擾 。「我自認是個沒有能力用語言或文字領導員工的老闆，想來想去，決定用創造乾淨的工作環境改變員工的心性，」鍵山說。
持續十年，才開始感動人心
最初的十年，他一個人打掃公司裡裡外外，每天擦洗所有的公共空間，包括徹底清洗公司廁所和停車場，洗公司的車，也洗來賓的車。他花最多功夫洗廁所，「因為那是大家最抗拒，卻又最重要的地方。」他不光打掃自己的公司，也打掃公司四周。拜訪上下游廠商，見人家廁所不乾淨，他也會動手打掃，甚至徒手伸進馬桶裡撿菸蒂，「有的公司口頭道謝，有的趕我出去，請我別再來。」
整整十年，他孤獨地一個人刷刷洗洗。那段時間，「有時我正在洗廁所，員工裝做沒看見 ，照樣站在小便斗前小便。我在擦樓梯，他們也從我面前跨過去，還跟外面的人說，我們社長只會打掃。」
為了不讓員工有壓力，他改在半夜打掃，結果還曾驚動警方，以為大樓遭竊。一個人打掃，得不到員工認同的鍵山，沮喪、矛盾、苦悶，幾次猶豫，但「想來想去，想不出比讓環境乾淨更能以身作則的事，」洗過的廁所光潔照人，是支撐他持續下去的動力，「我一點都不喜歡掃廁所，但我一直認為 ，人在不乾淨的環境裡工作、生活，心也會荒蕪枯萎。環境潔淨，心情就會平和，就會充滿希望。」
終於，十年後的某天，鍵山正在停車場洗車，一名員工靜靜加入，兩人一語不發，默默清掃。再過幾天，又多了一個，再幾天，又一個……。奇妙的是，自從員工加入清掃，公司的氣氛開始轉變，因為打掃是分組共同作業，員工互動和協調的品質顯著提升，「每個人都變得細心、周到、相互體諒，公私事都會主動幫忙，以前會裝做沒看到、沒聽到，」跟隨鍵山多年的皇帽董事清水克多郎回憶。
反映在公司營運上，皇帽橫濱港南店店長小田中勝治指出，因為不斷在整理，很明顯的改變是，小耗材不再沒用完或沒用壞就不見了，做到完全不浪費。
清掃，也改變了員工。店員 井隆文說，因為在清掃工作上被要求小地方、小細節的徹底，而非大面積的工作，員工養成注意細節，對規範的意識、和自我的要求都提高，工作疏失和瑕疵因此降低很多。皇帽自己做過市場調查，皇帽「員工待人親切細膩」最讓客戶印象深刻。皇帽是日本第二大的汽車精品及維修保養業者，營收只有第一大AutoBacks的四○％，但皇帽員工對營收的平均貢獻度，卻比AutoBacks高出一二％。
鍵山花了十年，才感動員工加入，又花了十年，才吸引上下游廠商和其它企業登門求訪，要求研習打掃。
清掃，改變了企業
醫療法人德州會在日本擁有五十九家分院，包括鹿兒島最大的大隅鹿屋醫院。八年前，心臟外科權威新井英和被派到這家醫院接任執行長，「坦白說，當時我心裡很不滿，我討厭這裡的家畜臭味 ，討厭這裡的方言。反正，我討厭這裡的一切。連幫病患看病，我都覺得委屈了我這位大牌醫師。」他的態度，卻在無意間聽完一場美化協會的演講之後，完全改變。聽了很多清掃力量的實例之後，新井大受感動，回醫院馬上自己動手打掃醫院廁所 ，把原本令人掩鼻的馬桶刷洗得光亮如新，「那是我覺得給醫院同仁和病患最好的回饋，」沒多久，醫院同仁自動加入，不僅打掃醫院，還擴大到附近道路 ，「自從我學習打掃廁所之後，突然驚覺到我以前是多麼傲慢。」他發現，以前幾乎沒有患者會向他寒暄，親身帶頭打掃醫院之後，有愈來愈多病患主動和他打招呼，問明原因，病人說「我比以前更親切了」。
因為掃廁所，新井和病人及員工之間，以及員工和病人之間產生良好互動，不到兩年時間，大隅鹿屋醫院的營運出現變化，財務由原來負債三億，轉變成盈餘五億日圓。現在，除了執醫看病之外，新井還忙著到德州會各分院指導如何打掃廁所。
清掃，改變了學校
七年前，廣島市二葉中學還是廣島縣內校風最差的學校。飆車族橫行，學生菸不離手，上課時間在教室內隨意走動，或是蹺課在外遊蕩。學生視老師如無物，教室滿目瘡痍，校內縱火事件頻傳，每天至少勞動警察到校三次處理狀況。校長看清掃活動為鄰校帶來的改變，決心如法泡製，看能不能改變這所被認為 「無藥可救的學校」。
第一次舉辦全校大清掃時，學校髒亂不堪。半數廁所門損，菸蒂丟得滿地，牆壁寫滿不堪塗鴉，三分之一玻璃窗是破的，正門鯉魚池裡漂著七隻鞋子，草叢裡丟滿空瓶、空罐和色情照片。三百多名學生心不甘情不願地捲起褲管刷洗，從開始時的嬉皮笑臉，到完成後繞著乾淨的校園左顧右盼，學生的心裡，冒出一簇新芽。
一個飆車族學生說，老師和同學一起合力打掃，竟然可以把髒得要命的廁所洗得這麼乾淨，就捨不得再讓它被破壞或弄髒。從此，他也開始特別注意自己的言行和穿著。
一年四次大清掃之後，二葉中學變得非常乾淨。更令人喜出外望的改變是 ，學生不但開始大聲互打招呼，校內校外遇見師長和附近居民，都會主動問安，飆車族也消失了。學校甚至在那一年，舉行了睽違二十九年的全校運動會。一名老師回憶，「很多家長是流著淚參加的。」 一名高三生則語帶遺憾地開玩笑說，「我們高一的時候，高三學長姐什麼壞事都做，等我們升到高三，卻什麼都沒有了。」
《天下》在橫濱採訪鍵山，他面前一杯冰水，移動杯子，露出水漬，他很自然地拿出手帕把桌面擦乾。隔天，他率領著四百多名來自日本各地的民眾，到校地大約六、七百坪的新雨中學打掃。「場地有限，沒辦法讓所有想來的人都來，」鍵山的秘書新上政廣說。
很多父母帶著小孩參加。七歲的伊藤小妹妹說，她和媽媽光腳蹲在地上，花很長時間清一個馬桶，「很累，但是馬桶好像會跟我講話，『再用力一點擦我，讓我更乾淨。』看到馬桶變得很乾淨，不知道為什麼，心情也變得很好。」童稚嬌憨的分享，讓現場的人哈哈大笑。伊藤的媽媽說，女兒把馬桶洗得閃閃發亮，還徒手伸進去確定有沒有真的百分之百乾淨了，洗淨後還不捨得離開，「蹭來蹭去，從沒看過她那麼開心。」
刷洗間重新認識自己
一頭金髮，戴著耳環，二十歲的美容院學徒竹內晃政，專心看著幾位歐吉桑用勾子勾出小便斗最髒的那一塊濾斗，擱在地上用牙刷仔細刷。「這是最藏污納垢的一塊，表面洗得再乾淨，背面不刷乾淨，還是會有臭味，」新上在旁說，「它有很多細孔細縫，厲害的人才會刷，這幾位都是老手。」竹內在美容院老闆帶領下第一次參加 ，來之前，他心裡百般不願，「可是很奇怪，做單純的動作，好像整個人會陷進去，非常專注。看著一個一個小地方變乾淨，自己好像也變得不一樣了，我好像重新認識自己，」竹內靦腆的說。
陰暗裡才能看到光明
那一頭，鍵山正在示範清洗水龍頭。他用鎚子輕輕將把手拆開來，仔細刷洗，再在抹布上滴幾滴清潔劑，折疊抹布，圈住水龍頭左右拉扯，最後用刮刀清除頑固黑垢。「我以為我懂打掃，現在才知道，就連打掃這麼簡單的事，也必須掌握要訣，用對工具，」十六歲的新雨中學學生廣也說，「很多事只看不做，不會真的懂。」
女學生神川也說，兩小時過程裡，一直蹲著刷洗馬桶，「很累、很辛苦，但是看到這麼髒的地方都能洗得這麼乾淨，應該沒有什麼事是不能做到。」
「太強調能力，不強調品格，會製造出很多沒有方向盤的汽車，」鍵山語重心長地說。觀察日本參與美化協會清掃運動的成員，七成來自企業，其餘才是學校、一般民眾。鍵山的秘書新上指出，海外推廣清掃，以台灣最有組織，每次活動也最多人參與。
但徐重仁感嘆，台灣與日本不同。台灣企業講求立即與顯而易見的好處，因此在台灣，除了統一超各關係企業之外，實踐清掃和參與活動是以學校為主力，「有些企業幹部來參與，還被公司老闆懷疑是不是犯了什麼錯，被誰處罰去掃廁所，」徐重仁笑說。
匍伏在地，才會看到細節。「在陰暗裡才能看到光明，在太光明地方的人，反而無法看清真實，」鍵山說，「如果連周遭的人事物都無法感知察覺，又如何去察覺那些看不到的事？」彎腰洗廁所，也同步洗滌人的心靈。
感動你的腦 為什麼日本教不出比爾蓋茲？
為什麼日本教育不出比爾蓋茲？為什麼日本車的技術力一流，卻設計不出歐洲車的品味？日本腦科學暢銷書作家茂木健一郎有話要說。
作者：莊素玉 出處：天下雜誌
茂木健一郎是個什麼樣的人？
由去年十一月中，才被日本稅務單位因近三年來漏報版稅、演講費約四億元所得，要求追繳一億多日圓所得稅事件來看，可以理解這位在索尼（Sony）科學研究所擔任上級研究員，本職年薪約一千萬日圓的茂木健一郎，這幾年來在日本的出版界有多麼有人氣。
茂木健一郎是日本的腦科學家。現任索尼電腦科學研究所上級研究員，東京工業大學研究所客座教授、東京藝術大學兼任講師，近三年來著作多本關於腦的暢銷書。
茂木的書深入探討，身為萬物之靈的人類，該如何使用腦，方能不愧為人地生活於社會之中？該如何做才能激發出腦的一切功能？
認識腦，就是認識自己
人類之所以感受喜怒哀樂，皆為腦的作用。最近茂木健一郎發現，愈來愈多人不再問及類似計算能力或記憶力等智能的部份，反倒是關心起心理或感情層面的問題。例如，「我怎麼也提不起勁來，該怎麼做才能讓我產生衝勁呢？」「我充滿自卑感，腦為什麼會製造出自卑感呢？」
置身於日趨複雜的社會，面對無法預測的未來，該如何自處？怎樣做才能愉快又充實地度過自己的人生？要探尋這個答案，必須先了解在人腦中的感情是如何產生的，以及如何才能創造出我們的心。
茂木相信創造力全人類皆有之。他在《感動腦》一書中提及，發現相對論、人稱二十世紀最偉大的天才科學家愛因斯坦曾說：「放棄感動的人，如同行屍走肉般，生亦若死。」
茂木解釋，人在活著的歷程中，會遇到太多的事物，邂逅許多人、街道或景致、或未曾品嚐過的美味。要是沒有察覺到眼前的新邂逅，沒能對新發現充分感動，人類馬上會失去耀眼光芒，只剩下肉體在活動，精神卻已死去。如此即表示人不再活著。
我們生存於這個世界，面對各種事物，不斷獲得新的見解，這才是所謂的「感動」。要有所感動，必要的條件是創造力。人類藉由創造力活著，始能得到只有人類才能體會的「感動」。
茂木說，「對於有創造力的事物、各式各樣的東西滿懷感動的同時，永遠抱持著新鮮的心情活下去，這才是真正的『活著』。」
重要的是「欲望熱情」
這個世界上有各樣的職業，每個人的工作內容不同，但大家都在被賦予的工作中凝聚巧思、用心經營。這種創造的每一天才代表著「活著」。
茂木認為，創造力的源頭是「欲望熱情」。無論從事多麼有意義的職業，沒有欲望熱情便產生不出絲毫創造力。相反地，只要有欲望熱情，創造力就會源源不絕湧現。一般認為腦的功能也會因為有了欲望熱情而愈來愈強。
沒有欲望熱情的地方，創造力無法萌芽開花；沒有創造力的地方，不會有感動降臨。
茂木在本書中特別提到人腦的前額葉與側額葉在感動、熱情、價值判斷所扮演的功能。前額葉是負責頭部綜合作用，並將貯存於側額葉裡的訊息加以整理、活用的地方。無論再怎麼有利的訊息輸入側額葉，只要前額葉沒有反應，這些訊息就完全沒有意義。
前額葉是以什麼為基準在整理和活用訊息的呢？就是「欲望熱情」和「價值觀」等。如果有想要完成某事的欲望熱情，便會從側額葉去取出符合該目的的訊息；自己判斷有價值的東西，便會拚命從過去的經驗中找出提示。
有熱情，才能成就天才
想像在前額葉有個切換腦狀態的開關。藉由累積啟動此開關的訓練，我們能夠在任何時候隨心所欲，切換腦的開關。很重要的是，我們得要學會這個習慣。
譬如，在學校被稱為菁英的孩子們，往往是以考試取得高分，獲得師長父母的稱讚為目標，再朝著進入一流學府、一流公司而努力，他們深信這些才是所謂的價值，並以此為欲望熱情的泉源而勤奮念書。然而，若價值一味偏向於此，考上一流大學，就不必念書了；進了一流公司，之後做事只要確保不失敗就可以了。大多數好不容易才累積起來的知識和體驗就此束之高閣，不再使用。
假若學校的菁英能夠找到新的視野，把價值轉向創造力，一定可以成就更令人驚嘆的成果。若我們仔細觀察那些人稱創造天才的人們，便可發現他們絕非憑藉直覺或偶然，而是靈活運用自身的體驗和知識。
總而言之，藉由努力將眾多訊息貯存至側額葉的是菁英，能夠再由前額葉將這些轉變成創造力的則為天才。缺乏目標和欲望熱情，不可能成就天才。
如果從腦科學的角度來說，這就是如何提升前額葉運作的問題。要是美國或歐洲有可以刺激前額葉的教育計劃，茂木建議，日本也應該起而效尤不是嗎？
台灣的為政者、教育家以及家長們看了這本書之後，針對小孩的前額葉教育，應該可以開始有些想法了吧？
書名：《感動腦》
作者：茂木健一郎
譯者：彭南儀
出版社：《天下雜誌》出版
出版日期：2010年1月27日
作者：莊素玉 出處：天下雜誌
茂木健一郎是個什麼樣的人？
由去年十一月中，才被日本稅務單位因近三年來漏報版稅、演講費約四億元所得，要求追繳一億多日圓所得稅事件來看，可以理解這位在索尼（Sony）科學研究所擔任上級研究員，本職年薪約一千萬日圓的茂木健一郎，這幾年來在日本的出版界有多麼有人氣。
茂木健一郎是日本的腦科學家。現任索尼電腦科學研究所上級研究員，東京工業大學研究所客座教授、東京藝術大學兼任講師，近三年來著作多本關於腦的暢銷書。
茂木的書深入探討，身為萬物之靈的人類，該如何使用腦，方能不愧為人地生活於社會之中？該如何做才能激發出腦的一切功能？
認識腦，就是認識自己
人類之所以感受喜怒哀樂，皆為腦的作用。最近茂木健一郎發現，愈來愈多人不再問及類似計算能力或記憶力等智能的部份，反倒是關心起心理或感情層面的問題。例如，「我怎麼也提不起勁來，該怎麼做才能讓我產生衝勁呢？」「我充滿自卑感，腦為什麼會製造出自卑感呢？」
置身於日趨複雜的社會，面對無法預測的未來，該如何自處？怎樣做才能愉快又充實地度過自己的人生？要探尋這個答案，必須先了解在人腦中的感情是如何產生的，以及如何才能創造出我們的心。
茂木相信創造力全人類皆有之。他在《感動腦》一書中提及，發現相對論、人稱二十世紀最偉大的天才科學家愛因斯坦曾說：「放棄感動的人，如同行屍走肉般，生亦若死。」
茂木解釋，人在活著的歷程中，會遇到太多的事物，邂逅許多人、街道或景致、或未曾品嚐過的美味。要是沒有察覺到眼前的新邂逅，沒能對新發現充分感動，人類馬上會失去耀眼光芒，只剩下肉體在活動，精神卻已死去。如此即表示人不再活著。
我們生存於這個世界，面對各種事物，不斷獲得新的見解，這才是所謂的「感動」。要有所感動，必要的條件是創造力。人類藉由創造力活著，始能得到只有人類才能體會的「感動」。
茂木說，「對於有創造力的事物、各式各樣的東西滿懷感動的同時，永遠抱持著新鮮的心情活下去，這才是真正的『活著』。」
重要的是「欲望熱情」
這個世界上有各樣的職業，每個人的工作內容不同，但大家都在被賦予的工作中凝聚巧思、用心經營。這種創造的每一天才代表著「活著」。
茂木認為，創造力的源頭是「欲望熱情」。無論從事多麼有意義的職業，沒有欲望熱情便產生不出絲毫創造力。相反地，只要有欲望熱情，創造力就會源源不絕湧現。一般認為腦的功能也會因為有了欲望熱情而愈來愈強。
沒有欲望熱情的地方，創造力無法萌芽開花；沒有創造力的地方，不會有感動降臨。
茂木在本書中特別提到人腦的前額葉與側額葉在感動、熱情、價值判斷所扮演的功能。前額葉是負責頭部綜合作用，並將貯存於側額葉裡的訊息加以整理、活用的地方。無論再怎麼有利的訊息輸入側額葉，只要前額葉沒有反應，這些訊息就完全沒有意義。
前額葉是以什麼為基準在整理和活用訊息的呢？就是「欲望熱情」和「價值觀」等。如果有想要完成某事的欲望熱情，便會從側額葉去取出符合該目的的訊息；自己判斷有價值的東西，便會拚命從過去的經驗中找出提示。
有熱情，才能成就天才
想像在前額葉有個切換腦狀態的開關。藉由累積啟動此開關的訓練，我們能夠在任何時候隨心所欲，切換腦的開關。很重要的是，我們得要學會這個習慣。
譬如，在學校被稱為菁英的孩子們，往往是以考試取得高分，獲得師長父母的稱讚為目標，再朝著進入一流學府、一流公司而努力，他們深信這些才是所謂的價值，並以此為欲望熱情的泉源而勤奮念書。然而，若價值一味偏向於此，考上一流大學，就不必念書了；進了一流公司，之後做事只要確保不失敗就可以了。大多數好不容易才累積起來的知識和體驗就此束之高閣，不再使用。
假若學校的菁英能夠找到新的視野，把價值轉向創造力，一定可以成就更令人驚嘆的成果。若我們仔細觀察那些人稱創造天才的人們，便可發現他們絕非憑藉直覺或偶然，而是靈活運用自身的體驗和知識。
總而言之，藉由努力將眾多訊息貯存至側額葉的是菁英，能夠再由前額葉將這些轉變成創造力的則為天才。缺乏目標和欲望熱情，不可能成就天才。
如果從腦科學的角度來說，這就是如何提升前額葉運作的問題。要是美國或歐洲有可以刺激前額葉的教育計劃，茂木建議，日本也應該起而效尤不是嗎？
台灣的為政者、教育家以及家長們看了這本書之後，針對小孩的前額葉教育，應該可以開始有些想法了吧？
書名：《感動腦》
作者：茂木健一郎
譯者：彭南儀
出版社：《天下雜誌》出版
出版日期：2010年1月27日
責備部屬學問大 5要4不 罵出好成效
帶部屬，除了激勵士氣，也少不了適度的責備。要如何罵到問題核心、罵出部屬的成長動力，就在「五要四不」的祕訣！
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
部屬難免犯錯，該怎麼罵才好？美國人際關係學大師卡內基心裡也有過掙扎。
卡內基曾任用十九歲姪女約瑟芬擔任秘書。約瑟芬犯了錯，卡內基正要開罵時，想到：自己的年齡比約瑟芬大兩倍，工作經驗多上萬倍，怎能要求她現在就具有自己的觀念與判斷力？而他在十九歲時怎麼做？是否一樣犯過錯、做過蠢事？
卡內基的結論是，約瑟芬的平均工作表現，其實比他自己在十九歲時更好。所以，要讓約瑟芬注意所犯的錯時，他說，「妳犯了錯，約瑟芬，但比我曾犯的許多錯來說，妳的要輕得多。不過，如果妳換個方式做，會不會更明智些？」
這樣罵才是對的
主管對部屬，除了激勵士氣，如何責備更是一門學問。卡內基對主管們提出下列建議：
1.釐清責備的「標的物」：主管在責備部屬前，要清楚這樣的責備是為了什麼目的。是針對部屬對某項重要任務所犯的一次性錯誤？或是同樣性質的錯，他已經犯過很多次？不當的工作方式？或是不佳的工作態度？弄清楚為何而罵，不流於情緒性的宣洩，對部屬的工作效率改善才有幫助。
就上述幾種錯誤而言，一次性錯誤其實不該責罵，甚至可以適當鼓勵部屬犯錯，因為犯錯可以讓人學習到原來的考慮不夠周詳，從犯錯中獲得的經驗和教訓，如果能夠讓部屬以後不再犯同樣的錯誤，那麼這一次犯錯的價值便十分珍貴。
2.對事不對人：人非聖賢，誰都有犯錯的時候，即使是主管自己，以前菜鳥時也難免被罵，才爬到今天的位子。最槽糕的責備就是部屬每犯一次錯便全盤否定他這個人一次，讓部屬感到羞辱，很少會化為驅策他進步的動力，也許會讓他因為恐懼而戰戰兢兢，但他絕對會心存怨恨。
3.責備的方式要因人而異：對於不同個性的部屬，要採取不同的責備方法才能收效。例如，對臉皮薄、自律性高的部屬，只要輕輕提點，就會很自責，並拚命彌補；若對這樣的部屬破口大罵，反而會因為逼得太緊而產生反效果。相反地，對於個性粗枝大葉的，就須用比較嚴厲的方式責備。
4.注意措詞：人在生氣開罵時，都會有情緒，但要注意措詞。讓部屬知道並承認自己的過失，進而負起責任，但不要用惡毒的言辭傷害他的自尊。
5.採取「讚美＋責備＋讚美」的三明治策略：直截了當責備，會讓部屬覺得傷自尊、沒面子。比較好的做法，是先肯定部屬的認真與表現，再指出缺失、提出改善的建議。這樣能讓部屬不因受責備而沮喪，反而更有衝勁去改善，把事情做好。
主管不要這樣罵
1.不要當眾責罵：當眾痛罵是最糟的做法，部屬覺得在眾人面前丟臉，非但無助於改善缺失，反而會心生怨恨。
2.不要藉責罵來展現威風：有些主管藉由責罵立威，久而久之，部屬認為主管ＥＱ低、只會亂罵人，表面上唯唯諾諾，心裡卻不當一回事。
3.不要做人身攻擊或否定部屬的未來：責備時須將心比心，站在對方的立場想一下，不要口出傷人。例如：「你這種人以後絕不會有出息！」「你的能力根本就不行！」如此全盤否定部屬，只會造成負面結果，怨恨主管，或乾脆辭職。
4.不翻舊帳：對於今天該指責的事，引用過去的例子或說「你每次都這樣」是不恰當的。但是如果多次犯錯的本質和情境類似，則顯示這名部屬思考及處理事情的確存在特定盲點，必須將類似錯誤提出、歸納分析，才能夠對症下藥。
責備要選擇適當時機
不是隨時想罵就罵，選擇適當時機責備才有效。以下三種就是不適合責備的時機：
1.做錯事的部屬主動承認錯誤，並提出改善之道。
2.部屬發現自己犯錯，心情沮喪，並正力圖補救。
3.部屬因私人問題或健康因素，無法集中精神，導致失誤。
責備之後的安撫
遭到斥責，部屬難免垂頭喪氣，更嚴重的，甚至喪失自信，認為自己在這家公司已無前途，自暴自棄。因此，責備之後的安撫，相形重要。
1.不管罵得多兇，最後切記補上一句鼓勵的話。
2.對部屬狂飆痛罵之後，當時或事後，讓他知道你的用意是為他好。
ＰＨＰ總合研究所前社長江口克彥曾任日本「經營之神」松下幸之助的秘書長達二十多年。他回憶，松下幸之助生氣起來非常嚇人，站著讓他罵上一、兩個小時是常有的事。但罵到最後，松下幸之助往往會說，「有你幫忙還怕辦不成？」「你不是很了解我的想法嗎？怎麼還會這麼做呢？」讓部屬感受到，「原來松下先生是因為對我期望高才會罵我，而不是否定我。」
而且，松下幸之助還會算準時間，打電話給當天被罵的部屬。當部屬誠惶誠恐地說，「剛才真是抱歉，今後會更加小心。」松下幸之助會若無其事地說，「噢，那件事啊，你知道就好了；對啦，我現在有個計劃，你趕快著手進行……。」像這樣「否定後再肯定」的做法，除了讓被罵的部屬深自反省錯誤，並且因交代新工作而感到被肯定，而更加賣力。
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
部屬難免犯錯，該怎麼罵才好？美國人際關係學大師卡內基心裡也有過掙扎。
卡內基曾任用十九歲姪女約瑟芬擔任秘書。約瑟芬犯了錯，卡內基正要開罵時，想到：自己的年齡比約瑟芬大兩倍，工作經驗多上萬倍，怎能要求她現在就具有自己的觀念與判斷力？而他在十九歲時怎麼做？是否一樣犯過錯、做過蠢事？
卡內基的結論是，約瑟芬的平均工作表現，其實比他自己在十九歲時更好。所以，要讓約瑟芬注意所犯的錯時，他說，「妳犯了錯，約瑟芬，但比我曾犯的許多錯來說，妳的要輕得多。不過，如果妳換個方式做，會不會更明智些？」
這樣罵才是對的
主管對部屬，除了激勵士氣，如何責備更是一門學問。卡內基對主管們提出下列建議：
1.釐清責備的「標的物」：主管在責備部屬前，要清楚這樣的責備是為了什麼目的。是針對部屬對某項重要任務所犯的一次性錯誤？或是同樣性質的錯，他已經犯過很多次？不當的工作方式？或是不佳的工作態度？弄清楚為何而罵，不流於情緒性的宣洩，對部屬的工作效率改善才有幫助。
就上述幾種錯誤而言，一次性錯誤其實不該責罵，甚至可以適當鼓勵部屬犯錯，因為犯錯可以讓人學習到原來的考慮不夠周詳，從犯錯中獲得的經驗和教訓，如果能夠讓部屬以後不再犯同樣的錯誤，那麼這一次犯錯的價值便十分珍貴。
2.對事不對人：人非聖賢，誰都有犯錯的時候，即使是主管自己，以前菜鳥時也難免被罵，才爬到今天的位子。最槽糕的責備就是部屬每犯一次錯便全盤否定他這個人一次，讓部屬感到羞辱，很少會化為驅策他進步的動力，也許會讓他因為恐懼而戰戰兢兢，但他絕對會心存怨恨。
3.責備的方式要因人而異：對於不同個性的部屬，要採取不同的責備方法才能收效。例如，對臉皮薄、自律性高的部屬，只要輕輕提點，就會很自責，並拚命彌補；若對這樣的部屬破口大罵，反而會因為逼得太緊而產生反效果。相反地，對於個性粗枝大葉的，就須用比較嚴厲的方式責備。
4.注意措詞：人在生氣開罵時，都會有情緒，但要注意措詞。讓部屬知道並承認自己的過失，進而負起責任，但不要用惡毒的言辭傷害他的自尊。
5.採取「讚美＋責備＋讚美」的三明治策略：直截了當責備，會讓部屬覺得傷自尊、沒面子。比較好的做法，是先肯定部屬的認真與表現，再指出缺失、提出改善的建議。這樣能讓部屬不因受責備而沮喪，反而更有衝勁去改善，把事情做好。
主管不要這樣罵
1.不要當眾責罵：當眾痛罵是最糟的做法，部屬覺得在眾人面前丟臉，非但無助於改善缺失，反而會心生怨恨。
2.不要藉責罵來展現威風：有些主管藉由責罵立威，久而久之，部屬認為主管ＥＱ低、只會亂罵人，表面上唯唯諾諾，心裡卻不當一回事。
3.不要做人身攻擊或否定部屬的未來：責備時須將心比心，站在對方的立場想一下，不要口出傷人。例如：「你這種人以後絕不會有出息！」「你的能力根本就不行！」如此全盤否定部屬，只會造成負面結果，怨恨主管，或乾脆辭職。
4.不翻舊帳：對於今天該指責的事，引用過去的例子或說「你每次都這樣」是不恰當的。但是如果多次犯錯的本質和情境類似，則顯示這名部屬思考及處理事情的確存在特定盲點，必須將類似錯誤提出、歸納分析，才能夠對症下藥。
責備要選擇適當時機
不是隨時想罵就罵，選擇適當時機責備才有效。以下三種就是不適合責備的時機：
1.做錯事的部屬主動承認錯誤，並提出改善之道。
2.部屬發現自己犯錯，心情沮喪，並正力圖補救。
3.部屬因私人問題或健康因素，無法集中精神，導致失誤。
責備之後的安撫
遭到斥責，部屬難免垂頭喪氣，更嚴重的，甚至喪失自信，認為自己在這家公司已無前途，自暴自棄。因此，責備之後的安撫，相形重要。
1.不管罵得多兇，最後切記補上一句鼓勵的話。
2.對部屬狂飆痛罵之後，當時或事後，讓他知道你的用意是為他好。
ＰＨＰ總合研究所前社長江口克彥曾任日本「經營之神」松下幸之助的秘書長達二十多年。他回憶，松下幸之助生氣起來非常嚇人，站著讓他罵上一、兩個小時是常有的事。但罵到最後，松下幸之助往往會說，「有你幫忙還怕辦不成？」「你不是很了解我的想法嗎？怎麼還會這麼做呢？」讓部屬感受到，「原來松下先生是因為對我期望高才會罵我，而不是否定我。」
而且，松下幸之助還會算準時間，打電話給當天被罵的部屬。當部屬誠惶誠恐地說，「剛才真是抱歉，今後會更加小心。」松下幸之助會若無其事地說，「噢，那件事啊，你知道就好了；對啦，我現在有個計劃，你趕快著手進行……。」像這樣「否定後再肯定」的做法，除了讓被罵的部屬深自反省錯誤，並且因交代新工作而感到被肯定，而更加賣力。
洪蘭：薪水不能讓人賣命
最近發生了好幾件專業人士失德之事，有人認為這沒什麼了不起，一桶蘋果中免不了有爛的，但是一葉知秋，專業人士受人景仰，他們的行為是社會風氣的指標，所以不能等閒視之。
作者：洪蘭 出處：天下雜誌
專業（profession）這個字來自拉丁文的professus，有「公開確認」之意。在古代，一般人是沒有機會受教育的，只有貴族和僧侶等少數人可以，因此這些掌握知識的人有誠實明智運用這些知識的義務。因為被人仰賴、信任，所以社會對他們的要求比別人高，要求他們秉著良心、誠實的運用他們的專業知識去幫助他人，醫師、法官、會計師執業之前要先宣誓。
因為現在社會一切用錢去衡量，使人誤以為金錢是一切，其實事實並非如此。九一一時，世界貿易中心裡的人驚惶失措地衝下樓逃命，但在同時，消防人員卻揹著設備往上爬去救援。難道他們不知道上去的危險？為什麼還去？驅使他們上去的力量是責任和榮譽，不是金錢。光是薪水不足以讓人冒生命危險。
歷史一再告訴我們，真正使社會運作的是榮譽感、責任心、自我期許和成就感，近來許多實驗的結果也顯示金錢並非行為的唯一動力。有一個實驗是請學生儘快地用滑鼠把電腦螢幕上的圓圈拖曳到一個正方形裡，每拖曳一個圓圈，第一組給五毛錢；第二組給五分；第三組沒給錢，是動之以情，請求幫忙做這個實驗。結果第一組在五分鐘之內拖曳了一五九個；第二組一○一個；第三組卻拖曳了一六八個。也就是說，無報酬的請求幫忙效果可以和給錢的一樣好。錢並沒有像我們想像的有那麼大的動力，反而錢少了，效果不好（如第二組的成績）。
另一個實驗是請學生把一組字重新排列成一個有意義的句子，第一組人的字重組成「冷天」等中性的句子；第二組的字組成「高薪」等跟金錢有關的句子。然後要他們做一個很難的拼圖，拼不出來時可以請求幫忙。結果「高薪」組堅持了五分半鐘才求援，而中性組三分鐘就求助了。在做完正要離開時，有人（另一實驗者假扮的）不小心打翻一盒粉筆，金錢組的人視若無睹，沒有幫忙撿。所以金錢固然使人自立自強，卻也使人不願幫助別人，人一想到金錢就變得自私自利了。許多實驗顯示加薪不足以提升員工的向心力，警察、軍人和消防員不會為薪水而死，必須有更高的社會待遇，讓他們覺得他們的任務比薪水更有價值才行。這個價值就是社會對他們的尊敬。金錢其實是最昂貴的激勵人心方式，它遠不及榮譽感有效。
多年前有部日本電影《金色夜叉》，講一個人追求金錢，最後死於金錢之手。要防止醫生開不必要之刀，必須提升他們對自己專業的使命感和榮譽感。二百年前渥華斯（William Wordsworth）說「生活要簡單，志向要高遠」，二百年後，它仍是不破的箴言。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
作者：洪蘭 出處：天下雜誌
專業（profession）這個字來自拉丁文的professus，有「公開確認」之意。在古代，一般人是沒有機會受教育的，只有貴族和僧侶等少數人可以，因此這些掌握知識的人有誠實明智運用這些知識的義務。因為被人仰賴、信任，所以社會對他們的要求比別人高，要求他們秉著良心、誠實的運用他們的專業知識去幫助他人，醫師、法官、會計師執業之前要先宣誓。
因為現在社會一切用錢去衡量，使人誤以為金錢是一切，其實事實並非如此。九一一時，世界貿易中心裡的人驚惶失措地衝下樓逃命，但在同時，消防人員卻揹著設備往上爬去救援。難道他們不知道上去的危險？為什麼還去？驅使他們上去的力量是責任和榮譽，不是金錢。光是薪水不足以讓人冒生命危險。
歷史一再告訴我們，真正使社會運作的是榮譽感、責任心、自我期許和成就感，近來許多實驗的結果也顯示金錢並非行為的唯一動力。有一個實驗是請學生儘快地用滑鼠把電腦螢幕上的圓圈拖曳到一個正方形裡，每拖曳一個圓圈，第一組給五毛錢；第二組給五分；第三組沒給錢，是動之以情，請求幫忙做這個實驗。結果第一組在五分鐘之內拖曳了一五九個；第二組一○一個；第三組卻拖曳了一六八個。也就是說，無報酬的請求幫忙效果可以和給錢的一樣好。錢並沒有像我們想像的有那麼大的動力，反而錢少了，效果不好（如第二組的成績）。
另一個實驗是請學生把一組字重新排列成一個有意義的句子，第一組人的字重組成「冷天」等中性的句子；第二組的字組成「高薪」等跟金錢有關的句子。然後要他們做一個很難的拼圖，拼不出來時可以請求幫忙。結果「高薪」組堅持了五分半鐘才求援，而中性組三分鐘就求助了。在做完正要離開時，有人（另一實驗者假扮的）不小心打翻一盒粉筆，金錢組的人視若無睹，沒有幫忙撿。所以金錢固然使人自立自強，卻也使人不願幫助別人，人一想到金錢就變得自私自利了。許多實驗顯示加薪不足以提升員工的向心力，警察、軍人和消防員不會為薪水而死，必須有更高的社會待遇，讓他們覺得他們的任務比薪水更有價值才行。這個價值就是社會對他們的尊敬。金錢其實是最昂貴的激勵人心方式，它遠不及榮譽感有效。
多年前有部日本電影《金色夜叉》，講一個人追求金錢，最後死於金錢之手。要防止醫生開不必要之刀，必須提升他們對自己專業的使命感和榮譽感。二百年前渥華斯（William Wordsworth）說「生活要簡單，志向要高遠」，二百年後，它仍是不破的箴言。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
Facebook用戶突破五億 當社群網站「大可敵國」
Facebook宣布全球用戶突破五億人次，人口數榮登「世界第三大國」。
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
它也許還算不上是個國家，但卻愈來愈有模有樣。這個虛擬「國度」將如何衝擊實體世界？
英國新首相卡麥隆新官上任，最近請益「管理眾人之道」的對象，不是政府首長，竟是熱門社群網站Facebook的創辦人扎克伯格（Mark Zuckerberg）。兩人利用網路視訊交流意見的場景，與其說是政治人物向民間請益，倒不如說，更像是兩個大國領袖你來我往在搞外交。
把社群網站比喻成國家，似乎不倫不類。事實上，Facebook最近才宣布全球用戶突破五億人次，如果把它看成一個國家，那麼它的人口數足以成為「世界第三大國」，扎克伯格更早就預估，用戶數很快就會衝上十億。
不僅這樣，不少專家現在也發現，Facebook還真的有國家的味道。
如果國家的定義是「想像的共同體」，其中的個人可以和幾百萬個陌生人產生連結關係，那麼，Facebook的群組功能「讓人們可以聚集起來，掌握自己的命運，就很像一個國家的設計，」美國天普大學法律系教授波斯特指出。
在用戶們眼裡，Facebook就像個自由的政治組織，讓他們可以發表意見、號召支持、除弊導正。而對Facebook高層來說，他們也像國家一樣，面臨了管理的考驗。
他們曉得要傾聽「民意」，讓用戶投票決定網站服務該怎麼改變，還設立討論區，收集用戶對於新構想的反應。當然，他們也跟政府一樣會犯錯：前陣子 Facebook因為改變設定，導致用戶們的個人隱私被公開，就引發了眾怒。扎克伯格如果要打造全球最夯的「社會公用事業」（social utility），他可能得讓用戶們擁有更正式的發言權──也許訂立像憲法之類的遊戲規則。
即使Facebook聲勢驚人，「大可敵國」，眼前來看，實體政府還是佔了上風：他們隨時都可以封鎖網站。Facebook不但被中國政府封鎖，今年五月也因為宗教問題，一度被巴基斯坦切斷網路服務。
虛擬貨幣衝擊實際貨幣
但Facebook的成功，卻也「引發了許多我們以為再過一代才會發生的問題，」印第安那大學教授卡斯卓諾瓦警告，例如，虛擬經濟和貨幣，究竟會如何影響實體的經濟和貨幣。去年，中國政府下令禁止以虛擬貨幣換成實際貨幣使用，部份原因，就是擔心虛擬貨幣太流行，將會衝擊到人民幣。（吳怡靜譯）
作者：經濟學人 出處：天下雜誌
它也許還算不上是個國家，但卻愈來愈有模有樣。這個虛擬「國度」將如何衝擊實體世界？
英國新首相卡麥隆新官上任，最近請益「管理眾人之道」的對象，不是政府首長，竟是熱門社群網站Facebook的創辦人扎克伯格（Mark Zuckerberg）。兩人利用網路視訊交流意見的場景，與其說是政治人物向民間請益，倒不如說，更像是兩個大國領袖你來我往在搞外交。
把社群網站比喻成國家，似乎不倫不類。事實上，Facebook最近才宣布全球用戶突破五億人次，如果把它看成一個國家，那麼它的人口數足以成為「世界第三大國」，扎克伯格更早就預估，用戶數很快就會衝上十億。
不僅這樣，不少專家現在也發現，Facebook還真的有國家的味道。
如果國家的定義是「想像的共同體」，其中的個人可以和幾百萬個陌生人產生連結關係，那麼，Facebook的群組功能「讓人們可以聚集起來，掌握自己的命運，就很像一個國家的設計，」美國天普大學法律系教授波斯特指出。
在用戶們眼裡，Facebook就像個自由的政治組織，讓他們可以發表意見、號召支持、除弊導正。而對Facebook高層來說，他們也像國家一樣，面臨了管理的考驗。
他們曉得要傾聽「民意」，讓用戶投票決定網站服務該怎麼改變，還設立討論區，收集用戶對於新構想的反應。當然，他們也跟政府一樣會犯錯：前陣子 Facebook因為改變設定，導致用戶們的個人隱私被公開，就引發了眾怒。扎克伯格如果要打造全球最夯的「社會公用事業」（social utility），他可能得讓用戶們擁有更正式的發言權──也許訂立像憲法之類的遊戲規則。
即使Facebook聲勢驚人，「大可敵國」，眼前來看，實體政府還是佔了上風：他們隨時都可以封鎖網站。Facebook不但被中國政府封鎖，今年五月也因為宗教問題，一度被巴基斯坦切斷網路服務。
虛擬貨幣衝擊實際貨幣
但Facebook的成功，卻也「引發了許多我們以為再過一代才會發生的問題，」印第安那大學教授卡斯卓諾瓦警告，例如，虛擬經濟和貨幣，究竟會如何影響實體的經濟和貨幣。去年，中國政府下令禁止以虛擬貨幣換成實際貨幣使用，部份原因，就是擔心虛擬貨幣太流行，將會衝擊到人民幣。（吳怡靜譯）
讓老闆聽你的 管理上司的7大心法
成功的經理人，除了管好屬下，更要管好老闆。管理上司不是操縱、更不是巴結上司，而是為自己、上司與公司創造三贏。勤練七大心法、實戰十招，讓老闆聽你的吧！
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
前ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌是個創意十足的「百變ＣＥＯ」，對於領導和管理，常有令人耳目一新、卻精準無比的見解。他常說，做了幾十年專業經理人，他最大的心得就是：「管理老闆比管理屬下更重要」。
成功的經理人，對他這句話，應該很有共鳴。「管理老闆是經理人的責任，」杜拉克早已指出，「這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。」只不過，很少有經理人了解管理老闆的重要，許多人甚至認為不可能做得到。其實，管理頂頭上司，只要抓對竅門，做起來並沒有你想像中那麼困難。
以潘燊昌為例，當年，安泰老闆對他很信任，三個月做一次報告也沒關係，但他仍堅持，每個月主動報告台灣的業務進展和財務狀況。
後來的新老闆荷蘭ＩＮＧ集團嚴格要求各地主管，每個星期都要報告，潘燊昌於是請來一位ＭＢＡ高材生，專門幫他寫報告。而這也讓他歸結出了管理老闆的三個潘式要領：
一、讓老闆覺得事情在他的控制之下，而實際上是你在控制情勢。
二、常常主動向老闆報告，讓他安心。
三、老闆也有他的難處和限制，所以應該提供完整的資料，讓他做判斷。
管理上司，並不是要操縱上司，也不是一味巴結逢迎，而是要在與上司共事的過程中，儘可能獲得最好的成效，為公司、上司與自己創造三贏。想要有效管理上司，就必須鍛鍊「向上管理」（managing up）、「向上領導」（leading up）的能力，專家提供了七大心法：
1. 了解你的上司：「管理老闆的第一項準則，」杜拉克曾說，「就是要體認，部屬的職責，是盡量使老闆有效能、有成績……所以，經理人一定要找出老闆需要什麼……經理人還要了解，老闆最擅長的是什麼？他的長處是什麼？老闆的限制及弱點在那裡──這些是下屬必須支持、協助及彌補老闆不足的領域。」
哈佛商學院教授賈巴洛與科特也指出，上司和下屬的關係，其實是「兩個難免犯錯的普通人之間，相互依賴的關係。」要管好這種關係，第一步就是要深入了解上司和你自己。除了上司的優缺點，還要知道上司有哪些目標與壓力；喜歡什麼樣的工作方式、習慣怎麼獲取資訊、如何化解衝突？
2. 了解彼此的期望：你的上司希望你通報哪類問題？提供哪種資訊？達成哪些目標？何時達成？
會主動詳細交代對屬下有哪些期望的上司，畢竟不多，所以，你必須自己想辦法去找出來。例如，寫下詳細的工作內容備忘，先交給上司核批，再當面跟上司逐條討論；或者多找機會跟上司聊天，討論什麼是「優秀的管理」和「我們的目標」。
另外，你也必須把自己對上司的期望，告訴對方，而且設法讓上司接受這些期望中，你認為最重要的部份。
3. 找出彼此相容的工作方式：賈巴洛與科特認為，如果你對自己和上司都有清楚的了解，這時，就不難找到一種讓你們雙方都合拍的共事方式，在彼此的期望都已明瞭的情況下，更高效地完成工作。
例如，上司處理資訊的方式，各有不同，「傾聽型」的上司，喜歡部屬當面向他報告，以便他聽完提問，你就可以先向他彙報，隨後再提交一份備忘；而「閱讀型」的上司往往喜歡先看書面資訊，那麼，你可以把重要事項放入報告裡給他看，然後再來開會討論。
另外，你也可以根據上司的決策風格，調整共事的方法。有些上司喜歡事事都掌握，最好經常跟他們報告；有些人則喜歡授權，只需讓他們知道你做出了那些重要決策即可。
4. 中階主管必須「向上領導」：管理顧問巴多尼（John Baldoni）在新書《領導老闆》中，鼓勵中階主管站在老闆的角度思考問題，為公司的整體利益而採取必要行動，也就是向上領導。
中階主管如何向上領導？巴多尼認為，這需要巧妙平衡管理與領導。「向上管理」是指當上司忙不過來時，你為他打理、支援的過程。而領導提供的是指引與激勵，因此「向上領導」就成為一種主動的過程：經理人用ＣＥＯ的角度關照大局，不為一己之私，去做能為組織帶來利益的事。
5. 說到做到，建立你的信用：最讓上司感到無能為力的，莫過於有個靠不住的下屬了，這會讓他無法信任下屬所做的工作。你必須建立信用，才能夠有效管理上司，而建立信用的最好方法，就是說到做到，辦事牢靠。
「如果你能做到使命必達，讓同事與老闆都信任你，你對他們就會產生正面的影響力，」巴多尼強調。
6. 主動爭取做事的機會：不要枯等上司來領導。你必須在自己與上司、與公司的關係中，採取主動：主動去做你認為公司該做的事，例如發起新的計劃，或推動某項業務的改組。
如果你認為公司有必要推出某項新產品，那就想辦法向上司推銷。關鍵就是要抓住對你、對公司都有好處的議題，展現替老闆思考、行動的能力。而且，不僅主動爭取，更要貫徹執行。
7. 別去管理難搞的上司：「不是每個上司都可以被向上管理或領導，」巴多尼提醒，「喜歡欺負別人的上司，一看到有部屬採取主動，就會倍感威脅，所以我不會建議你去領導這種上司。」
管理上司必讀
《杜拉克談未來管理》，杜拉克著，時報出版，2003年
〈管理你的上司〉，賈巴洛與科特著，《哈佛商業評論》，1980年
《Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up》
John Baldoni, Amacom Books, 2009年
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
前ＩＮＧ安泰人壽總裁潘燊昌是個創意十足的「百變ＣＥＯ」，對於領導和管理，常有令人耳目一新、卻精準無比的見解。他常說，做了幾十年專業經理人，他最大的心得就是：「管理老闆比管理屬下更重要」。
成功的經理人，對他這句話，應該很有共鳴。「管理老闆是經理人的責任，」杜拉克早已指出，「這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。」只不過，很少有經理人了解管理老闆的重要，許多人甚至認為不可能做得到。其實，管理頂頭上司，只要抓對竅門，做起來並沒有你想像中那麼困難。
以潘燊昌為例，當年，安泰老闆對他很信任，三個月做一次報告也沒關係，但他仍堅持，每個月主動報告台灣的業務進展和財務狀況。
後來的新老闆荷蘭ＩＮＧ集團嚴格要求各地主管，每個星期都要報告，潘燊昌於是請來一位ＭＢＡ高材生，專門幫他寫報告。而這也讓他歸結出了管理老闆的三個潘式要領：
一、讓老闆覺得事情在他的控制之下，而實際上是你在控制情勢。
二、常常主動向老闆報告，讓他安心。
三、老闆也有他的難處和限制，所以應該提供完整的資料，讓他做判斷。
管理上司，並不是要操縱上司，也不是一味巴結逢迎，而是要在與上司共事的過程中，儘可能獲得最好的成效，為公司、上司與自己創造三贏。想要有效管理上司，就必須鍛鍊「向上管理」（managing up）、「向上領導」（leading up）的能力，專家提供了七大心法：
1. 了解你的上司：「管理老闆的第一項準則，」杜拉克曾說，「就是要體認，部屬的職責，是盡量使老闆有效能、有成績……所以，經理人一定要找出老闆需要什麼……經理人還要了解，老闆最擅長的是什麼？他的長處是什麼？老闆的限制及弱點在那裡──這些是下屬必須支持、協助及彌補老闆不足的領域。」
哈佛商學院教授賈巴洛與科特也指出，上司和下屬的關係，其實是「兩個難免犯錯的普通人之間，相互依賴的關係。」要管好這種關係，第一步就是要深入了解上司和你自己。除了上司的優缺點，還要知道上司有哪些目標與壓力；喜歡什麼樣的工作方式、習慣怎麼獲取資訊、如何化解衝突？
2. 了解彼此的期望：你的上司希望你通報哪類問題？提供哪種資訊？達成哪些目標？何時達成？
會主動詳細交代對屬下有哪些期望的上司，畢竟不多，所以，你必須自己想辦法去找出來。例如，寫下詳細的工作內容備忘，先交給上司核批，再當面跟上司逐條討論；或者多找機會跟上司聊天，討論什麼是「優秀的管理」和「我們的目標」。
另外，你也必須把自己對上司的期望，告訴對方，而且設法讓上司接受這些期望中，你認為最重要的部份。
3. 找出彼此相容的工作方式：賈巴洛與科特認為，如果你對自己和上司都有清楚的了解，這時，就不難找到一種讓你們雙方都合拍的共事方式，在彼此的期望都已明瞭的情況下，更高效地完成工作。
例如，上司處理資訊的方式，各有不同，「傾聽型」的上司，喜歡部屬當面向他報告，以便他聽完提問，你就可以先向他彙報，隨後再提交一份備忘；而「閱讀型」的上司往往喜歡先看書面資訊，那麼，你可以把重要事項放入報告裡給他看，然後再來開會討論。
另外，你也可以根據上司的決策風格，調整共事的方法。有些上司喜歡事事都掌握，最好經常跟他們報告；有些人則喜歡授權，只需讓他們知道你做出了那些重要決策即可。
4. 中階主管必須「向上領導」：管理顧問巴多尼（John Baldoni）在新書《領導老闆》中，鼓勵中階主管站在老闆的角度思考問題，為公司的整體利益而採取必要行動，也就是向上領導。
中階主管如何向上領導？巴多尼認為，這需要巧妙平衡管理與領導。「向上管理」是指當上司忙不過來時，你為他打理、支援的過程。而領導提供的是指引與激勵，因此「向上領導」就成為一種主動的過程：經理人用ＣＥＯ的角度關照大局，不為一己之私，去做能為組織帶來利益的事。
5. 說到做到，建立你的信用：最讓上司感到無能為力的，莫過於有個靠不住的下屬了，這會讓他無法信任下屬所做的工作。你必須建立信用，才能夠有效管理上司，而建立信用的最好方法，就是說到做到，辦事牢靠。
「如果你能做到使命必達，讓同事與老闆都信任你，你對他們就會產生正面的影響力，」巴多尼強調。
6. 主動爭取做事的機會：不要枯等上司來領導。你必須在自己與上司、與公司的關係中，採取主動：主動去做你認為公司該做的事，例如發起新的計劃，或推動某項業務的改組。
如果你認為公司有必要推出某項新產品，那就想辦法向上司推銷。關鍵就是要抓住對你、對公司都有好處的議題，展現替老闆思考、行動的能力。而且，不僅主動爭取，更要貫徹執行。
7. 別去管理難搞的上司：「不是每個上司都可以被向上管理或領導，」巴多尼提醒，「喜歡欺負別人的上司，一看到有部屬採取主動，就會倍感威脅，所以我不會建議你去領導這種上司。」
管理上司必讀
《杜拉克談未來管理》，杜拉克著，時報出版，2003年
〈管理你的上司〉，賈巴洛與科特著，《哈佛商業評論》，1980年
《Lead Your Boss: The Subtle Art of Managing Up》
John Baldoni, Amacom Books, 2009年
你會問問題嗎？有效提問5步驟
提問的能力，是許多主管領導部屬的成功關鍵。當你的部屬向你請示或求援時，你會怎麼做？專家都建議，先別急著餵答案，因為問對問題，效果更大。
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
六月底，ＣＮＮ名嘴賴利金傳出即將「封麥」退休的消息，這位七十六歲的專訪之王，二十五年來訪問了五萬個名人、巨星與政要，歷久不衰的成功祕訣，就在於他會問問題。
「我提出問題，聽對方回答，然後繼續追問，」他一語道出自己多年稱霸脫口秀的關鍵。
事實上，提問的能力，同樣也是許多主管領導部屬的成功關鍵。
你會問問題嗎？當你的部屬向你請示或求援時，你會怎麼做？馬上就告訴他答案？專家都建議，先別急著餵答案，因為問對問題，效果更大。
問對問題，成效勝過餵答案
主管常以為「官大學問大」，自己應該是所有智慧的來源、應該是回答問題而不是提出問題的人。「再沒有比這更扯的事了，」管理顧問克莉絲．克拉克艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）駁斥，「如果領導者永遠都得提供正確答案，那麼只有少數人夠資格稱為領導者。」
杜拉克早已預言，過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。
提問，已經成為最重要的管理工具之一。美國喬治華盛頓大學人力資源發展中心教授麥克．馬奎德（Michael Marquardt）指出，成功而有效率的領導者會以身作則，不斷尋找各種提問的機會，來激勵員工、啟發創意、促進合作、解決問題。
以杜邦公司前執行長賀利得為例，他在杜邦將近四十年，「我使用的問題愈來愈多。」從一開始，他所受的訓練「就是提問，而且是學習如何問好的問題，」他說，「我習慣用提問的方式，從別人身上找出怎麼解決的辦法，以及如何更快速讓大家達成共識。」
五種有效率的提問技巧
究竟，要問什麼問題、應該怎麼問才好？首先，克拉克艾普斯坦建議，想得到好答案，要靠發問者的技巧。練習以下五種提問技巧，可以讓你成為有效率的提問者。
1.一次問一個問題：想清楚再問，避免連番轟炸。
2.問題結束時，停頓一下：至少留下幾秒鐘的停頓時間，而且保持泰然自若，讓對方能夠思考，你會看到答案的品質大大提升。
3.學習聆聽：保持眼神接觸，點頭表示贊同；耐心聽，盡量不要打斷對方。
4.提問後續問題：用鼓勵的口氣，要求對方進一步釐清。
5.道謝。
五種簡單的提問步驟
另外，馬奎德在《你會問問題嗎？》一書中，則是透過長期研究與領導人訪談，整理出一系列的提問原則與策略。他建議，當主管發現面臨了一個棘手的議題，又想趕快把事情處理好時，不妨按照下面這個簡單的過程來提問：
1.打破僵局：先用輕鬆的話題起頭（「現在方便說話嗎？」「今天過得如何？」）讓大家自在地開始交談。在你要提問時，盡量保持友善的語氣。
2.說明交談的用意：最直接的說法就是告訴對方，交談的目的是學習，不是批評。
充滿批判心態的主管，往往劈頭就問：「為什麼會失敗？」「你到底有什麼問題？」但如果能有意識地採取學習心態，改問：「這麼做有什麼好處？」「我們可以從這裡學到什麼？」主管將獲得更坦承、更創新的回應。
詢問事情可以怎麼做，而不是問事情為何做不好，才是一個領導者應該使用的提問方式。
3.提出你的問題：切記遵守幾個原則。
◎避免打擊式問題：這類問題把焦點放在「為什麼沒有或不能完成任務」、「出了什麼錯」上面，把責任怪罪在他人身上，會使被問的人大受挫折，而且激起自我防衛心理，讓問題更找不出解決之道。最常見的爛問題包括：
● 你的進度為何落後？
● 這個企劃案有什麼問題？
● 是誰跟不上進度？
● 你就只知道這些嗎？
◎使用激勵式問題：這類問題會讓人思考，促使他們自己找出答案，有助於建立正面的態度與自我認同，而且可以讓團隊齊心一致，創造出一個高能量、高信任度的工作環境。
● 目前為止，你對這案子感覺如何？
● 就目前你所完成的部份，你最滿意哪些地方？
● 如果按照你的意思去完成這件事，你會怎麼做？
● 這些目標裡，你認為哪些部份很容易完成？哪些部份最困難？
● 你認為，完成目標的最關鍵事項有哪些？若要保證成功，你需要哪些支持？
◎盡量多用開放式問題：開放式問題的用意是探索可能性、感受或原因，大多使用「為什麼」、「如何」、「你的看法怎樣」等問法，讓人延伸想法，思索並充分表達意見。這類問題有助於建立和諧關係、蒐集訊息、增進彼此了解。
而在各種開放式問題裡，又以「為什麼」問題（why questions）最重要，因為這類問題督促我們省思，並用新的、無法預期的方式看事情。例如類似「你為什麼那麼想？」「為什麼這麼做會成功？」等問法，能幫助團隊用新角度檢視舊議題。
◎適度使用封閉式問題：封閉式問題追求的是一個明確的答案，例如是或不是，通常以「什麼」、「何時」、「多少」來發問，或者是問對方同不同意某個觀點。例如：
● 多少人會受影響？
● 你同意這個決定嗎？
● 你會選Ａ計劃還是Ｂ計劃？
通常，封閉式問題在對話的開始和結束，都會很有用。以一個簡單的封閉性問題開始交談，例如「現在方便說話嗎？」，會讓對方覺得很容易作答。而在對話結束時，也能幫助你確認討論結果，做出結論，例如「如果我明天就把產品送來，你現在會簽字嗎？」
4.認真傾聽，顯示樂於聽取回答。
5.提問後要有回饋：馬奎德提醒，問話結束後，主管的後續動作很重要。那位開誠布公回答你提問的部屬，有權知道你在聽了他的回答後，做出了哪些因應與改變。
「我學到很重要的一點，」一家醫療服務公司總裁告訴馬奎德，「那就是，一個只提問卻不重視答案的領導者，最後將被視為不夠真誠、不足以信賴，很快就會喪失可信度。」
問問題的5種技巧
1.一次問一個問題
2.問題結束時，停頓一下
3.學習聆聽 4.提問後續問題 5.道謝
5個步驟
1.打破僵局 2.說明交談的用意 3.提出你的問題
4.認真傾聽，顯示樂於聽取回答 5.提問後要有回饋
如何提問必讀
《你會問問題嗎？問對問題是成功領導的第一步》
麥可．馬奎德著，臉譜出版
《會問問題，才會帶人》
克莉絲．克拉克艾普斯坦著，大塊文化出版
作者：吳怡靜 出處：天下雜誌
六月底，ＣＮＮ名嘴賴利金傳出即將「封麥」退休的消息，這位七十六歲的專訪之王，二十五年來訪問了五萬個名人、巨星與政要，歷久不衰的成功祕訣，就在於他會問問題。
「我提出問題，聽對方回答，然後繼續追問，」他一語道出自己多年稱霸脫口秀的關鍵。
事實上，提問的能力，同樣也是許多主管領導部屬的成功關鍵。
你會問問題嗎？當你的部屬向你請示或求援時，你會怎麼做？馬上就告訴他答案？專家都建議，先別急著餵答案，因為問對問題，效果更大。
問對問題，成效勝過餵答案
主管常以為「官大學問大」，自己應該是所有智慧的來源、應該是回答問題而不是提出問題的人。「再沒有比這更扯的事了，」管理顧問克莉絲．克拉克艾普斯坦（Chris Clarke-Epstein）駁斥，「如果領導者永遠都得提供正確答案，那麼只有少數人夠資格稱為領導者。」
杜拉克早已預言，過去的領導者可能是一個知道如何解答問題的人，但未來的領導者必將是一個知道如何提問的人。
提問，已經成為最重要的管理工具之一。美國喬治華盛頓大學人力資源發展中心教授麥克．馬奎德（Michael Marquardt）指出，成功而有效率的領導者會以身作則，不斷尋找各種提問的機會，來激勵員工、啟發創意、促進合作、解決問題。
以杜邦公司前執行長賀利得為例，他在杜邦將近四十年，「我使用的問題愈來愈多。」從一開始，他所受的訓練「就是提問，而且是學習如何問好的問題，」他說，「我習慣用提問的方式，從別人身上找出怎麼解決的辦法，以及如何更快速讓大家達成共識。」
五種有效率的提問技巧
究竟，要問什麼問題、應該怎麼問才好？首先，克拉克艾普斯坦建議，想得到好答案，要靠發問者的技巧。練習以下五種提問技巧，可以讓你成為有效率的提問者。
1.一次問一個問題：想清楚再問，避免連番轟炸。
2.問題結束時，停頓一下：至少留下幾秒鐘的停頓時間，而且保持泰然自若，讓對方能夠思考，你會看到答案的品質大大提升。
3.學習聆聽：保持眼神接觸，點頭表示贊同；耐心聽，盡量不要打斷對方。
4.提問後續問題：用鼓勵的口氣，要求對方進一步釐清。
5.道謝。
五種簡單的提問步驟
另外，馬奎德在《你會問問題嗎？》一書中，則是透過長期研究與領導人訪談，整理出一系列的提問原則與策略。他建議，當主管發現面臨了一個棘手的議題，又想趕快把事情處理好時，不妨按照下面這個簡單的過程來提問：
1.打破僵局：先用輕鬆的話題起頭（「現在方便說話嗎？」「今天過得如何？」）讓大家自在地開始交談。在你要提問時，盡量保持友善的語氣。
2.說明交談的用意：最直接的說法就是告訴對方，交談的目的是學習，不是批評。
充滿批判心態的主管，往往劈頭就問：「為什麼會失敗？」「你到底有什麼問題？」但如果能有意識地採取學習心態，改問：「這麼做有什麼好處？」「我們可以從這裡學到什麼？」主管將獲得更坦承、更創新的回應。
詢問事情可以怎麼做，而不是問事情為何做不好，才是一個領導者應該使用的提問方式。
3.提出你的問題：切記遵守幾個原則。
◎避免打擊式問題：這類問題把焦點放在「為什麼沒有或不能完成任務」、「出了什麼錯」上面，把責任怪罪在他人身上，會使被問的人大受挫折，而且激起自我防衛心理，讓問題更找不出解決之道。最常見的爛問題包括：
● 你的進度為何落後？
● 這個企劃案有什麼問題？
● 是誰跟不上進度？
● 你就只知道這些嗎？
◎使用激勵式問題：這類問題會讓人思考，促使他們自己找出答案，有助於建立正面的態度與自我認同，而且可以讓團隊齊心一致，創造出一個高能量、高信任度的工作環境。
● 目前為止，你對這案子感覺如何？
● 就目前你所完成的部份，你最滿意哪些地方？
● 如果按照你的意思去完成這件事，你會怎麼做？
● 這些目標裡，你認為哪些部份很容易完成？哪些部份最困難？
● 你認為，完成目標的最關鍵事項有哪些？若要保證成功，你需要哪些支持？
◎盡量多用開放式問題：開放式問題的用意是探索可能性、感受或原因，大多使用「為什麼」、「如何」、「你的看法怎樣」等問法，讓人延伸想法，思索並充分表達意見。這類問題有助於建立和諧關係、蒐集訊息、增進彼此了解。
而在各種開放式問題裡，又以「為什麼」問題（why questions）最重要，因為這類問題督促我們省思，並用新的、無法預期的方式看事情。例如類似「你為什麼那麼想？」「為什麼這麼做會成功？」等問法，能幫助團隊用新角度檢視舊議題。
◎適度使用封閉式問題：封閉式問題追求的是一個明確的答案，例如是或不是，通常以「什麼」、「何時」、「多少」來發問，或者是問對方同不同意某個觀點。例如：
● 多少人會受影響？
● 你同意這個決定嗎？
● 你會選Ａ計劃還是Ｂ計劃？
通常，封閉式問題在對話的開始和結束，都會很有用。以一個簡單的封閉性問題開始交談，例如「現在方便說話嗎？」，會讓對方覺得很容易作答。而在對話結束時，也能幫助你確認討論結果，做出結論，例如「如果我明天就把產品送來，你現在會簽字嗎？」
4.認真傾聽，顯示樂於聽取回答。
5.提問後要有回饋：馬奎德提醒，問話結束後，主管的後續動作很重要。那位開誠布公回答你提問的部屬，有權知道你在聽了他的回答後，做出了哪些因應與改變。
「我學到很重要的一點，」一家醫療服務公司總裁告訴馬奎德，「那就是，一個只提問卻不重視答案的領導者，最後將被視為不夠真誠、不足以信賴，很快就會喪失可信度。」
問問題的5種技巧
1.一次問一個問題
2.問題結束時，停頓一下
3.學習聆聽 4.提問後續問題 5.道謝
5個步驟
1.打破僵局 2.說明交談的用意 3.提出你的問題
4.認真傾聽，顯示樂於聽取回答 5.提問後要有回饋
如何提問必讀
《你會問問題嗎？問對問題是成功領導的第一步》
麥可．馬奎德著，臉譜出版
《會問問題，才會帶人》
克莉絲．克拉克艾普斯坦著，大塊文化出版
椅子一換 決策轉彎
作者：洪蘭 出處：天下雜誌 451期 2010/07
研究證明，坐在沙發椅或木頭椅，做出的決策大不同；說明了：環境影響人心，訓練鍛造品格。
有位研究所的學長最近來台訪問。我早上去接他去演講時，發現他西裝筆挺地蹲在地上用小刀刮一個黑黑的東西。看到我，他抬頭說，「馬上就好，這些口香糖黏的真緊，不刮下不來，」然後有點歉意地說，「老習慣，改不過來，看到了非除去不可，」我大笑說，「你真不愧是我們教授的嫡傳弟子。」
我們的指導教授是個一絲不苟的人，治學嚴謹，對我們生活的要求尤其嚴，所有東西用完一定要物歸原位，若被他抓到，第一次原諒、第二次就要離開實驗室。他堅持做實驗要有最高的自我要求，所有的細節都要注意，嚴格執行每一個標準流程，他的口頭禪是「不允許第二次錯誤」，因為人生常常沒有第二次機會。他從生活細節中訓練我們做實驗的態度。
他討厭骯髒，因為骯髒代表馬虎、不徹底的態度，曾有學長跟他抱怨，「老師，我們又不是要在地上吃飯。」他正色說，「人在不潔的環境中工作，會因環境的隨便而態度隨便，一不仔細就會出錯。做實驗每一個細節都很重要，一出錯就是一個動物的生命。」的確，這位學長做的是把探針插入老鼠的杏仁核中單細胞紀錄的實驗，他的馬虎態度的確弄死了好幾隻老鼠。
不可諱言的，在乾淨的環境中工作，的確心情愉快，效率好像也比別的實驗室高。這個自我要求的工作態度被訓練出來後，在人生的路上對我幫助很多。
實驗室中曾有一本Booker T. Washington的傳記，這位美國黑奴最後成為大教育家。他小時候曾替一位白人太太做工，那位太太的要求非常嚴苛，戴著白色手套去摸櫃子的後面看有沒有灰塵。別人都被開除，只有Booker的做事是做到百分之百，連櫃子後面都擦到了，所以後來這位白人太太鼓勵他念書，造就了他一生。
在最近這一期的《科學》（Science）期刊中，麻省理工學院、哈佛和耶魯三校的教授共同做了一個很有趣的實驗：他們發現環境的確會影響人，連坐的椅子是木頭的還是沙發的都會影響人的決策。
他們請八十六名受試者對一輛定價一萬六千美元的汽車跟車商討價還價。第一回合大家都對半殺價，經理當然拒絕，退回再議。這時，坐硬木椅的只肯多加八九六元，而坐沙發的就願意多加一二四三元。也就是說我們對「硬」（hard）的潛在定義：持久、穩定、不變，會使我們堅持己見，不肯讓步。
想不到連坐的椅子都會不知不覺影響人的決策，所以老教授是對的，環境的乾淨可以使人的行為嚴謹，破窗效應就是個好例子。我們可以從生活中去訓練孩子一絲不苟的做事態度，從徹底執行的態度中去要求他高尚的品格與操守。如果事事都徹底，自然不會發生忘了去監考或在航空站中飲酒取樂這種離譜的事了。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
研究證明，坐在沙發椅或木頭椅，做出的決策大不同；說明了：環境影響人心，訓練鍛造品格。
有位研究所的學長最近來台訪問。我早上去接他去演講時，發現他西裝筆挺地蹲在地上用小刀刮一個黑黑的東西。看到我，他抬頭說，「馬上就好，這些口香糖黏的真緊，不刮下不來，」然後有點歉意地說，「老習慣，改不過來，看到了非除去不可，」我大笑說，「你真不愧是我們教授的嫡傳弟子。」
我們的指導教授是個一絲不苟的人，治學嚴謹，對我們生活的要求尤其嚴，所有東西用完一定要物歸原位，若被他抓到，第一次原諒、第二次就要離開實驗室。他堅持做實驗要有最高的自我要求，所有的細節都要注意，嚴格執行每一個標準流程，他的口頭禪是「不允許第二次錯誤」，因為人生常常沒有第二次機會。他從生活細節中訓練我們做實驗的態度。
他討厭骯髒，因為骯髒代表馬虎、不徹底的態度，曾有學長跟他抱怨，「老師，我們又不是要在地上吃飯。」他正色說，「人在不潔的環境中工作，會因環境的隨便而態度隨便，一不仔細就會出錯。做實驗每一個細節都很重要，一出錯就是一個動物的生命。」的確，這位學長做的是把探針插入老鼠的杏仁核中單細胞紀錄的實驗，他的馬虎態度的確弄死了好幾隻老鼠。
不可諱言的，在乾淨的環境中工作，的確心情愉快，效率好像也比別的實驗室高。這個自我要求的工作態度被訓練出來後，在人生的路上對我幫助很多。
實驗室中曾有一本Booker T. Washington的傳記，這位美國黑奴最後成為大教育家。他小時候曾替一位白人太太做工，那位太太的要求非常嚴苛，戴著白色手套去摸櫃子的後面看有沒有灰塵。別人都被開除，只有Booker的做事是做到百分之百，連櫃子後面都擦到了，所以後來這位白人太太鼓勵他念書，造就了他一生。
在最近這一期的《科學》（Science）期刊中，麻省理工學院、哈佛和耶魯三校的教授共同做了一個很有趣的實驗：他們發現環境的確會影響人，連坐的椅子是木頭的還是沙發的都會影響人的決策。
他們請八十六名受試者對一輛定價一萬六千美元的汽車跟車商討價還價。第一回合大家都對半殺價，經理當然拒絕，退回再議。這時，坐硬木椅的只肯多加八九六元，而坐沙發的就願意多加一二四三元。也就是說我們對「硬」（hard）的潛在定義：持久、穩定、不變，會使我們堅持己見，不肯讓步。
想不到連坐的椅子都會不知不覺影響人的決策，所以老教授是對的，環境的乾淨可以使人的行為嚴謹，破窗效應就是個好例子。我們可以從生活中去訓練孩子一絲不苟的做事態度，從徹底執行的態度中去要求他高尚的品格與操守。如果事事都徹底，自然不會發生忘了去監考或在航空站中飲酒取樂這種離譜的事了。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
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