你是部屬心目中的好朋友、好長官嗎？如何恩威並濟、有點黏又不太黏、精準掌握與部屬之間的最佳距離？
作者：張漢宜 出處：天下雜誌
上司與部屬之間距離的拿捏，是一種藝術。有的上司很受部屬歡迎，和部屬像哥兒們、好姊妹，工作以外的接觸往來密切。有的主管則公私分明，上班時只跟部屬維持工作上的關係，下班走出公司大門便和部屬毫無交集。有的主管則是選擇性的和部屬培養私誼，久而久之在部屬之間形成遠近親疏之分。
上司跟部屬之間的最佳距離該如何？公私之間又該如何區隔？英國倫敦商學院組織行為學教授高菲（Rob Goffee）與歐洲商業管理學院客座教授瓊斯（Gareth Jones）合著的新書《如何讓人願意被你領導》（Why Should Anyone Be Led by You）中，提出幾項值得參考的建議。
避免交淺言深，勿操之過急，等時機成熟再親近
時機若尚未成熟，上司急欲表現自己的親和力，反而會弄巧成拙。
我們多少都遇見過一些「激情演出」的人，甫加入團隊時，就立刻表現得親近熱絡，難免予人交淺言深和操之過急之感。尤其身為上司，剛開始最好先跟部屬保持一定的距離，就像剛開始帶一個新班級的學校老師一樣。等過了一段時間，跟成員之間比較熟悉，也比較了解部門裡的生態和每個人的個性之後，再決定距離。
領導不是交朋友，該拿出鐵腕時莫猶豫
領導不是交朋友，最重要的是帶領團隊拿出好的工作績效。
上司無論多麼欣賞某個部屬、或跟某些部屬多麼「麻吉」，或多麼同情某個部屬的處境，該出手處理的時候，就必須拿出鐵腕。否則，拖延或偏袒，都會嚴重損害你的威信。
有點黏又不太黏，保持距離才有威望
法國前總統戴高樂認為，領導者如果不能與人保持適當距離，就不會有威信；沒有威信，就無法擁有權力。美國前總統尼克森觀察，戴高樂在跟其他國家領袖應對時，雖維持著一定程度的輕鬆自在，但絕不會而忘了保持距離，即使是跟最親近的朋友亦然。
主管有幾個方法和部屬保持適當距離：
1.溝通層面：和部屬溝通時，可以透過言簡意賅且具權威性的訊息，來保持彼此的距離，並直接用主動式的句子來表達，而避免使用一些條件式的句子（例如「可能」、「應該」等）。此外，適度保持沈默不語，也是樹立權威、拉開距離的方法。
2.開會情境：上司可藉由管理開會的情境，向部屬示意距離的存在。例如，在開會時，上司的言行舉止正式而不隨意，以堅定果決的態度解決會議上不同意見的爭論，並適時制止部屬在會議上不當的行為，展現自己才是掌控整個會議的老大的氣勢。
「先緊後鬆」比「先鬆後緊」好
上司要懂得「把醜話說在前面」。也就是，當你要告訴團隊成員應該做什麼事情時，必須保持距離，拿出嚴肅的態度；當你要跟部屬討論該如何進行的細節時，請表現出你的親和力。
反之，如果上司在宣布交付工作時一派輕鬆，部屬在心理上可能會認為那不是什麼重要的任務；當該項工作進行得不如預期，上司卻嚴厲責罵部屬。如此，工作效率與團隊氣氛都將受到負面影響。
角色適時切換，調整適當距離
上司與部屬之間的距離，並非一成不變，「親近」可以根據情境的不同而有不同的表現方式。根據不同的情況，切換角色，恩威並濟，來適度調整彼此之間的距離。
例如，在茶水間，主管身分便大可擱在一旁，話話家常，開開玩笑。但開會或討論工作、出勤和績效的場合，便應該認真而嚴肅，清楚傳達主從關係，避免以朋友間嘻嘻哈哈的態度來面對正事。
必須注意的是，有些上司在角色切換時掌握不當，不僅讓人覺得「翻臉跟翻書一樣」，也會令人懷疑他對別人的好，是否出自真心、或只是為了收買人心。
2010年9月24日 星期五
教導女孩，就教了下一代
為了保護孩子，女性遇到危機時會先想辦法結盟。也因此，當你教育了一個女童，你就教育了整個家庭和下一代。
作者：洪 蘭 出處：天下雜誌
自從一九九二年義大利的帕馬（Parma）大學團隊在猴子大腦中找到鏡像神經元（mirror neurons）後，我們就看到了「人溺己溺」這個高貴同理心背後的神經機制，了解人為什麼肯把他省吃儉用的錢捐出來給別人用了。
美國有位黑人女士把她畢生替人洗衣的錢捐給了南密西西比大學作獎學金，她的十五萬抵得上別人的一百五十萬，因為那是她一分一厘辛苦攢下來的錢。記者訪問她時，發現八十七歲的她沒有車，每天得走一英哩多去買菜，問她何不先替自己買部車時，她說把錢花在不需要的東西上是個愚蠢的行為，她只念到小學六年級，她希望別人可以有機會念書，不必洗衣度一生。她的故事跟最近台灣的陳樹菊女士很相似，都是自己過得很節儉，卻很慷慨地去幫助別人。這真是一個高貴的情操，但是男生女生在同理心的策略上被發現有些不同。
美國南加大的研究者請男女受試者躺在核磁共振中，將手插入冰水裡，然後給他們看憤怒的面孔（人對憤怒的表情特別敏感，受虐兒對憤怒表情的辨識比正常人快了二十毫秒），再掃瞄他們的大腦。結果發現手插入冰水中的男生，大腦處理臉部的區塊活化得比手插在溫水中的控制組低，顯示在壓力下男生評估對方表情的能力下降了；相反的，手插在冰水中的女生對憤怒臉的處理反而比控制組的強，而且她們掌管情緒的迴路也更為活化，表示她們對別人臉上表情分辨得更好，還產生了同理心。
這個性別上的差異有演化上的關係：男生跑得快，看對方生氣了，馬上評估自己打不打得贏，如果打不贏，三十六計走為上策，跑了。既然跑掉了又何必在乎他有多氣？但女生身上可能懷有胎兒，背上可能揹有幼兒，跑起來不是那麼俐落，所以女生會先想辦法結盟，把危機化解掉。在原野上，沒有母親的羔羊是活不過明天的。一個撒哈拉沙漠部落中的女孩，她的母親得痢疾死了，族人在埋葬她母親的同時，竟然把她未滿一歲的幼弟也一起埋下去，因為沒有了母親反正活不成，她等族人走了後，偷偷把弟弟挖出來，抱著他穿越撒哈拉沙漠逃離部落。我們看到許多母親捨己救子的新聞，母親知道孩子是自己生的，有自己的基因，不像父親常不能確定孩子是不是自己基因的延續，所以大腦對同理心演化出不同的回應方式。
過去好幾個實驗都發現女性韌性強，雖然體力不及男生，其實是家庭的支柱，如果母親好、父親不好，孩子不太受影響；但是父親好、母親不好，孩子就變壞了。所以聯合國不斷提倡女童的教育，因為教育一個男童，你教育的只有這個男童，但當你教育了一個女童，你教育了整個家庭和下一代。沒有孟母三遷，怎有亞聖孟子；沒有岳母刺字，怎有武聖岳飛。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
作者：洪 蘭 出處：天下雜誌
自從一九九二年義大利的帕馬（Parma）大學團隊在猴子大腦中找到鏡像神經元（mirror neurons）後，我們就看到了「人溺己溺」這個高貴同理心背後的神經機制，了解人為什麼肯把他省吃儉用的錢捐出來給別人用了。
美國有位黑人女士把她畢生替人洗衣的錢捐給了南密西西比大學作獎學金，她的十五萬抵得上別人的一百五十萬，因為那是她一分一厘辛苦攢下來的錢。記者訪問她時，發現八十七歲的她沒有車，每天得走一英哩多去買菜，問她何不先替自己買部車時，她說把錢花在不需要的東西上是個愚蠢的行為，她只念到小學六年級，她希望別人可以有機會念書，不必洗衣度一生。她的故事跟最近台灣的陳樹菊女士很相似，都是自己過得很節儉，卻很慷慨地去幫助別人。這真是一個高貴的情操，但是男生女生在同理心的策略上被發現有些不同。
美國南加大的研究者請男女受試者躺在核磁共振中，將手插入冰水裡，然後給他們看憤怒的面孔（人對憤怒的表情特別敏感，受虐兒對憤怒表情的辨識比正常人快了二十毫秒），再掃瞄他們的大腦。結果發現手插入冰水中的男生，大腦處理臉部的區塊活化得比手插在溫水中的控制組低，顯示在壓力下男生評估對方表情的能力下降了；相反的，手插在冰水中的女生對憤怒臉的處理反而比控制組的強，而且她們掌管情緒的迴路也更為活化，表示她們對別人臉上表情分辨得更好，還產生了同理心。
這個性別上的差異有演化上的關係：男生跑得快，看對方生氣了，馬上評估自己打不打得贏，如果打不贏，三十六計走為上策，跑了。既然跑掉了又何必在乎他有多氣？但女生身上可能懷有胎兒，背上可能揹有幼兒，跑起來不是那麼俐落，所以女生會先想辦法結盟，把危機化解掉。在原野上，沒有母親的羔羊是活不過明天的。一個撒哈拉沙漠部落中的女孩，她的母親得痢疾死了，族人在埋葬她母親的同時，竟然把她未滿一歲的幼弟也一起埋下去，因為沒有了母親反正活不成，她等族人走了後，偷偷把弟弟挖出來，抱著他穿越撒哈拉沙漠逃離部落。我們看到許多母親捨己救子的新聞，母親知道孩子是自己生的，有自己的基因，不像父親常不能確定孩子是不是自己基因的延續，所以大腦對同理心演化出不同的回應方式。
過去好幾個實驗都發現女性韌性強，雖然體力不及男生，其實是家庭的支柱，如果母親好、父親不好，孩子不太受影響；但是父親好、母親不好，孩子就變壞了。所以聯合國不斷提倡女童的教育，因為教育一個男童，你教育的只有這個男童，但當你教育了一個女童，你教育了整個家庭和下一代。沒有孟母三遷，怎有亞聖孟子；沒有岳母刺字，怎有武聖岳飛。
（作者為中央大學認知神經科學研究所所長）
網路書店 打造讀冊新天地
【經濟日報╱彭蕙珍】
網路的經營模式不斷創新！1995年張天立成立博客來網路書店，改變人們的購書習慣後，今年他再度出發，9月1日成立「TAAZE讀冊生活」網路書店。他突破傳統網路書店的概念，除了在網路上可購買新書外，更結合電子書、回頭書與二手書的買賣服務，讓讀者的購書及賣書管道更加多元。
2007年8月17日，張天立離開了創辦的博客來，他沉寂了好一陣子後決定再出發，重新思考台灣出版與網路書店發展前景，去年初找到了一群志同道合的夥伴們，成立學思行「讀冊生活」。他表示，新的網路書店將運用創新的Web 2.0作法，結合網路「社群」的概念，讓網路書店不再只是賣書。
2,000萬筆華文部落格 隨你逛
學思行數位行銷副總經理鄭健民指出，希望TAAZE讀冊生活能夠成為「不花錢也好玩的書店」，並以愛讀書人為出發設計網站，提供許多人性化的功能，例如網站結合搜尋功能，「不只找書，還可以找尋部落格中與這本書有關的文章，以及報章雜誌的訊息。」
他分析，許多網站不希望將網友導出網站，但事實上網路的世界是平的，「滑鼠一點，就出去了。」因此，在讀冊生活的網站上，網友們可以將它當成書籍的搜尋平台，「讓讀者逛的過程是滿意的，只要讀者獲得滿足，就會再進來。」目前已與科技公司合作，擁有2,000萬筆華文部落格資料庫。
在讀冊生活網路平台，不但提供20萬本新書，更加入現在最紅的電子書，總計也是20萬個品項數。張天立指出，電子書是未來的趨勢，自從iPad上市後，因為好用、便利性高，購買者大增，他相當看好iPad帶動的電子書市場，與遠通科技（Koobe）合作，運用已有的萬本中文電子書、3萬本有聲書、70種雜誌，加上國外電子書供應商OverDrive的13 萬本原文電子書，打造齊全的數位閱讀平台。
二手書回頭書 網上買得到
他強調，電子書支援各種載體，包括電腦、手機、iPad、Kindle、閱讀器，內容涵蓋範圍相當廣，從莎士比亞到福爾摩斯，科學期刊到商情分析，讓光速閱讀時代，在彈指間就可立即獲得。
二手書在網路書店銷售，也是相當新穎的想法。鄭健民表示，賣過二手書的人都知道，二手書是秤斤賣的，汗流夾背搬一箱書到店家，1%至3%回收價格剛好換一碗牛肉麵。如果到拍賣網賣書，還必須回答客人各式各樣的問題，寄送或面交等，相當耗時。讀冊生活網路書店，幫消費者做到收款、到府收購的服務。
針對二手書，讀冊生活提供了五個步驟。一、上網，輸入國際標準書號（ISBN）及賣家自訂售價；二、將書打包裝箱，將清單貼在盒子外面；三、20本以上書籍，宅配人員會到府上收書；四、驗收及上架銷售；五、銷售所得進入虛擬帳戶，或者可以領出現金。
目前讀冊生活網站上已有千筆二手書，價格一折至五折，「找最便宜的書，就在這裡。」鄭健民指出，聰明買書的另一選擇就是回頭書。回頭書泛指書店陳列後下架的退書，過去常是出版社庫存的壓力來源，而走上銷毀的命運。他分析，台灣每年出版約4萬種新書。每一種新書如果都印2,000本，光是新書，台灣每年需要 20萬棵樹。
「20萬棵樹如果快樂的待在林子裡的話，每年可吸收的二氧化碳，約是4千噸。讀冊生活網路書店將以2折到5折的價格，回饋給愛書人。」鄭健民強調，回頭書不該是書和大樹的終點，而是另一段閱讀之旅的啟程。
舊書找新家 替環保盡心力
張天立指出，台灣一年銷售書籍約有100億元的市場，若加上教科書則有200億元的市場規模。讀冊生活希望能創造新的商業模式，讓網路書店不再只是販售的平台功能。而是結合各種閱讀族群的平台，使得想買書、想找舊書、或是想賣書的讀者，都可以在這個平台得到滿足。
【2010/09/24 經濟日報】
網路的經營模式不斷創新！1995年張天立成立博客來網路書店，改變人們的購書習慣後，今年他再度出發，9月1日成立「TAAZE讀冊生活」網路書店。他突破傳統網路書店的概念，除了在網路上可購買新書外，更結合電子書、回頭書與二手書的買賣服務，讓讀者的購書及賣書管道更加多元。
2007年8月17日，張天立離開了創辦的博客來，他沉寂了好一陣子後決定再出發，重新思考台灣出版與網路書店發展前景，去年初找到了一群志同道合的夥伴們，成立學思行「讀冊生活」。他表示，新的網路書店將運用創新的Web 2.0作法，結合網路「社群」的概念，讓網路書店不再只是賣書。
2,000萬筆華文部落格 隨你逛
學思行數位行銷副總經理鄭健民指出，希望TAAZE讀冊生活能夠成為「不花錢也好玩的書店」，並以愛讀書人為出發設計網站，提供許多人性化的功能，例如網站結合搜尋功能，「不只找書，還可以找尋部落格中與這本書有關的文章，以及報章雜誌的訊息。」
他分析，許多網站不希望將網友導出網站，但事實上網路的世界是平的，「滑鼠一點，就出去了。」因此，在讀冊生活的網站上，網友們可以將它當成書籍的搜尋平台，「讓讀者逛的過程是滿意的，只要讀者獲得滿足，就會再進來。」目前已與科技公司合作，擁有2,000萬筆華文部落格資料庫。
在讀冊生活網路平台，不但提供20萬本新書，更加入現在最紅的電子書，總計也是20萬個品項數。張天立指出，電子書是未來的趨勢，自從iPad上市後，因為好用、便利性高，購買者大增，他相當看好iPad帶動的電子書市場，與遠通科技（Koobe）合作，運用已有的萬本中文電子書、3萬本有聲書、70種雜誌，加上國外電子書供應商OverDrive的13 萬本原文電子書，打造齊全的數位閱讀平台。
二手書回頭書 網上買得到
他強調，電子書支援各種載體，包括電腦、手機、iPad、Kindle、閱讀器，內容涵蓋範圍相當廣，從莎士比亞到福爾摩斯，科學期刊到商情分析，讓光速閱讀時代，在彈指間就可立即獲得。
二手書在網路書店銷售，也是相當新穎的想法。鄭健民表示，賣過二手書的人都知道，二手書是秤斤賣的，汗流夾背搬一箱書到店家，1%至3%回收價格剛好換一碗牛肉麵。如果到拍賣網賣書，還必須回答客人各式各樣的問題，寄送或面交等，相當耗時。讀冊生活網路書店，幫消費者做到收款、到府收購的服務。
針對二手書，讀冊生活提供了五個步驟。一、上網，輸入國際標準書號（ISBN）及賣家自訂售價；二、將書打包裝箱，將清單貼在盒子外面；三、20本以上書籍，宅配人員會到府上收書；四、驗收及上架銷售；五、銷售所得進入虛擬帳戶，或者可以領出現金。
目前讀冊生活網站上已有千筆二手書，價格一折至五折，「找最便宜的書，就在這裡。」鄭健民指出，聰明買書的另一選擇就是回頭書。回頭書泛指書店陳列後下架的退書，過去常是出版社庫存的壓力來源，而走上銷毀的命運。他分析，台灣每年出版約4萬種新書。每一種新書如果都印2,000本，光是新書，台灣每年需要 20萬棵樹。
「20萬棵樹如果快樂的待在林子裡的話，每年可吸收的二氧化碳，約是4千噸。讀冊生活網路書店將以2折到5折的價格，回饋給愛書人。」鄭健民強調，回頭書不該是書和大樹的終點，而是另一段閱讀之旅的啟程。
舊書找新家 替環保盡心力
張天立指出，台灣一年銷售書籍約有100億元的市場，若加上教科書則有200億元的市場規模。讀冊生活希望能創造新的商業模式，讓網路書店不再只是販售的平台功能。而是結合各種閱讀族群的平台，使得想買書、想找舊書、或是想賣書的讀者，都可以在這個平台得到滿足。
【2010/09/24 經濟日報】
2010年9月21日 星期二
一樁購並剖析：“敵意收購最後握手言歡，不是嗎？”
製藥巨頭羅氏公司（Roche Holding）一旦決定全額收購生物技術企業基因泰克公司（Genentech）（也譯為“基因技術公司”），羅氏的領導層就知道，開弓沒有回頭箭。儘管自20世紀80年代以來，兩家公司一直在以某種形式進行合作，而且自1990年以來，羅氏公司已經取得了基因泰克公司的控股權，不過，這家瑞士製藥公司的高管意識到，收購失敗會給兩家公司未來的所有交往造成永久性的傷害。“如果在增持（基因泰克公司）股權的道路上被擊敗……那麼，結果就不一樣了。”羅氏公司前高管、現任基因泰克公司高級副總裁和財務總監的史蒂夫·克羅格尼斯（Steve Krognes），在沃頓商學院三藩市校區最近發表演講時談到。“但是，一旦我們做出了要全額收購（基因泰克公司）的決定，而且公開宣佈了這個決策，我們就不會回頭了。”
2009年3月12日，羅氏公司宣佈，以468億美元的價格收購設在加利福尼亞南三藩市的基因泰克公司。但是，羅氏和基因泰克的合併之路遠非坦途。首先，這樁交易進行之際，恰逢華爾街陷入恐慌、總體經濟陷入歷史性衰退的混亂之時。其次，羅氏公司開始啟動這樁交易時，抱定了這樣一個目標：要保留基因泰克公司富有創新精神和企業家精神的企業文化，正是這種文化，將基因泰克公司從一家初創企業，塑造成了一個卓越的公司，也是為羅氏公司開發出三種暢銷產品——癌症治療的三種藥物安維汀（Avastin）、赫賽汀（Herceptin）和美羅華（Rituxan）——的企業文化。
此外，2008年末和2009年初，處於初級階段的購並企圖曾導致兩家公司出現敵對狀態，羅氏公司為基因泰克公司其餘股份的每股出價問題，誘發了一場戰爭。再有，人們指責購並者，將兩家公司合併的方式會導致這家生物技術公司的科學家拂袖而去。羅氏公司意識到，自己需要的不只是基因泰克公司的藥物，它還想將這家生物技術企業的DNA注射到自己的企業文化中。
“當你購並像基因泰克這樣一家取得巨大成功的卓越公司時，實際上，你得到的很多東西是‘兩條腿走路’的資產，在留住這些人才，讓他們感到歡欣鼓舞，以及讓他們全身心投入等問題上，你最好謹慎從事。”克羅格尼斯指出。“對羅氏公司管理層來說，維護好使得基因泰克公司成為偉大公司的基礎，是他們的重要原則。”
當另外兩家製藥巨頭分別進行要約收購時，羅氏和基因泰克又走到了一起。2009年，輝瑞製藥公司（Pfizer）以680億美元的價格收購了惠氏製藥公司（Wyeth），與此同時，默克製藥公司（Merk）以410億美元收購了先靈葆雅公司（Schering- Plough）。最近，法國製藥企業賽諾菲－安萬特製藥集團（Sanofi-Aventis）於今年8月29日公開宣佈，將以185億美元的價格收購設在麻塞諸塞州劍橋（Cambridge）的生物技術企業健贊公司（Genzyme）。雖然類似的購並在行業內的運營記錄乏善可陳，但是，由於大型製藥企業面臨著很多大賺其錢藥物的專利即將到期的問題，為了使其產品多元化，羅氏、輝瑞以及默克等製藥公司依然在積極進行這類交易。賽諾菲－安萬特製藥集團也在向健贊公司揮舞橄欖枝。它們的那些藥物一旦失去專利保護，普通製藥公司將會在這些醫藥產品創造出來的市場中與它們展開競爭。
“浪費金錢”
羅氏公司與基因泰克公司的關係始於20世紀80年代的合作研究。當時，創建於1976年的基因泰克還是個很年輕的公司，主要業務集中於新產品的研發。設在瑞士巴塞爾（Basel）的羅氏公司成立於1896年，從1905年開始就一直在美國開展業務。這家瑞士企業於2008年發出收購要約時，擁有78，000名員工，基因泰克公司擁有11，000名雇員。2008年年底，基因泰克公司的淨收入超過了36億美元，羅氏公司的同期收入為93.3億美元。基因泰克公司2008年的淨收入比前一年增長了14%，而羅氏公司同期的淨收入水準則有5%的下降。
當羅氏公司領導層1990年決定以21億美元的價格購買基因泰克公司56%的股權時，“這樁交易在瑞士引發了激烈的爭論。”克羅格尼斯談到。“很多人認為，花20億美元的代價購買一家年輕的生物技術公司，純粹是浪費金錢之舉。但是，公司高層有幾個人則認為……‘這就是（羅氏公司）的未來。’”
隨著這家生物技術企業的系列產品開始在市場攻城掠地，基因泰克公司呈現出了“曲棍球球棍”式的增長態勢，收入迅速增加，創造出了近乎“垂直向上”的增長形勢。“我想，沒有多少公司能呈現出這樣的增長。”克羅格尼斯談到。“（基因泰克公司）確實取得了巨大的成功，它的成功基礎就是某些極富創新性的出色藥物產品，這些產品改變了全球很多人的生活。”
基因泰克公司的成功也改變了羅氏公司對這個長期合作夥伴的觀點。“我想，這樁購並不只是錢的問題，我覺得，親見這個公司的發展，思考基因泰克公司過去數年來的變化，確實很有意思。”克羅格尼斯指出。20世紀90年代，基因泰克公司的所有業務都集中於產品研發，一半以上的員工在研發部門工作。到了2008年，該公司有75%的員工在產品製造、商務以及行政部門工作，“這在很多方面影響了我們的夥伴關係。”他談到。
不過，兩家公司也針對同樣的交易和相同的消費者展開競爭。比如，克羅格尼斯談到了發生在2007年到2008年期間的一個情況，當時，羅氏和基因泰克在美國市場就治療風濕性關節炎的藥物展開了肉搏戰。“現金流也是分析這樁購並交易時的一個重要驅動因素。” 克羅格尼斯談到。“如果你的利潤率高於40%，那麼，（像基因泰克公司）這樣的企業創造的收入……以及現金的增值就著實令人豔羨了。作為控股股東，你坐在那兒暗自思忖：‘可我卻拿不到那些現金，他們會用那些錢幹什麼呢？’”
紙上夥伴
雖然兩家公司是以書面檔確立的合作夥伴，不過，基因泰克公司的日常運營卻是完全獨立的，在這個方面，兩家公司沒有多少合作，克羅格尼斯指出。此外，羅氏公司管理層越來越清楚地看到，他們正在和時間賽跑。一份羅氏公司在美國以外市場行銷基因泰克公司藥物產品享有優先權的協定，將於 2015年到期。克羅格尼斯指出，這家製藥公司認為，當雙方重新談判的時間來臨時，基因泰克公司可能“會讓羅氏公司空手而歸”，甚至會做出自行在海外市場銷售自己產品的決定。
此外，這家製藥巨頭也很清楚，就在新澤西州納特利的羅氏公司美國總部產品開發陷入停滯的時候， 基因泰克公司的科學家就是羅氏公司暢銷藥物背後的智慧。“坦率地說，羅氏公司在美國的產品開發業務做得並不怎麼好。納特利的研發部門擁有長期的輝煌歷史，很多卓越的研究成果都出自那裡。但是，納特利已經有很長一段時間沒有開發出任何東西了。”克羅格尼斯談到。“美國占全球市場40%的份額。如果你有志成為這個行業的領軍企業，那麼，不在美國市場大有作為是不可想像的。”
所有這些因素都促使羅氏公司的高層開始考慮，如何才能利用基因泰克公司來創造一種更具優勢的商業模式。全額收購這家生物技術企業，是他們想到的唯一選擇。這家製藥公司對基因泰克公司“不插手”的策略，擴展到了這個生物技術企業的董事會，出於自己的選擇，來自羅氏的董事會成員在基因泰克公司董事會中占少數。“很顯然，羅氏可以很快轉變董事會的構成。”克羅格尼斯指出。“不過，毫無疑問，那麼做對雙方的合作沒有好處。我們認為，如果你走上了那條路，那麼，你就必須想到下一步……顯而易見的是，接下來你會取代目前的管理團隊。可是，等你靜下來便會想到……‘股票市場會怎麼看待這樣的大變動呢？’”
羅氏公司增持股份也是一種選擇。2007年下半年，這家公司曾向基因泰克公司提出過這個意向，克羅格尼斯談到，不過，這家生物技術企業婉拒了這個提議。羅氏公司本是可以在公開市場買入基因泰克的股票的，“但是，當你的持股數量超過60%時，你另行購買每一股股票都必須登記註冊，此外，你還必須解釋這麼做的意圖何在。”
這讓羅氏公司做出了全額收購的決定——而且不是通過與基因泰克公司管理層秘密談判的方式進行，正如克羅格尼斯談到的，因為“如果他們已經打定主意，‘我們不想把另外5%到10%的股份賣給羅氏公司。’你怎麼辦呢，所以，（如果採用公開宣佈收購的方式）他們很可能會說：‘噢！好極了！現在你們要100%收購，簡直太好了！好吧，讓我們一起完成這樁交易吧。’”
2008年7月21日，羅氏公司公開宣佈，出資437億美元，也就是以每股89美元的價格，收購基因泰克公司不屬於自己的另外44%的股份。直到這個消息公開前幾個小時，羅氏公司董事長弗朗茲·胡默（Franz Humer）致電基因泰克公司當時的首席執行官亞瑟•萊文森（Arthur Levinson）時，基因泰克公司才知道了羅氏公司的這一收購計畫。“報價公開以後，基因泰克公司的股價從不到80美元應聲上漲到了94美元。”克羅格尼斯談到。
當時，分析人士認為，基因泰克公司股價的大幅飆升，是羅氏公司全額收購必須比自己的報價多付錢的信號。行業觀察家感到不解的是，為什麼這家瑞士公司不顧基因泰克公司“不強制系領帶”的企業文化，與羅氏公司更傳統的“西服革履”企業文化可能無法對接，冒險拆散已經良好運作了近20年的夥伴關係呢。患者利益的辯護人也對這樁交易深感憂慮，他們中間有人對《華爾街日報》（The Wall Street Journal）談到，他們擔心，這樁購並可能會終結本行業內的一個獨特關係——基因泰克公司的高管會定期與活動家和患者群體接觸，並從他們那裡徵詢回饋意見。
一個由基因泰克公司三位獨立董事構成的特別委員會研究了羅氏公司的首次報價。大約一個月以後，他們以這家生物技術公司的價值被嚴重低估為由最終拒絕了這次收購請求。克羅格尼斯談到，這一回應並不出乎預料，不過，基因泰克的回絕還是讓羅氏公司感受到了挫敗，羅氏公司有理由儘早完成這樁交易。治療早期結腸癌的藥物安維汀的療效臨床試驗有望於2009 年4月出結果，如果療效的試驗結果是肯定的，那麼，基因泰克的股價無疑會大幅飆升，從而，這樁購並的交易額便會超過羅氏公司的財務能力。“在臨床試驗結果出來之前完成這樁交易是至關重要的，因為如果結果是療效明確，那麼，這樁交易就將難以為繼。” 克羅格尼斯談到。“如果試驗沒有得到預期結果——該藥物的臨床試驗確實沒有取得預期結果——我們也能承受。”
變化的世界
2008年9月15日，基因泰克公司拒絕羅氏公司最初報價大約一個月以後，雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）根據美國《破產法》第11章的規定程式申請破產保護，這是美國歷史上案值最大的破產保護申請，這使兩家公司本已頗為複雜的購並局面變得更加令人擔憂了。雷曼兄弟公司申請破產保護事件製造的連鎖反應，將金融市場推向了風雨飄搖的境地，並擊潰了整體經濟，將其送上了惡性循環的軌道。突然之間，這家製藥公司為這樁購並提供財務支援的資產負債表就顯得更加靠不住了。
隨後，基因泰克公司報出了還盤價格——每股112美元。
“銀行紛紛走向破產，銀行家們更表關切的問題是：‘我還能保住工作嗎？’……而不是考慮他們應該做的工作——客觀瞭解時局，並理解市場。”克羅格尼斯指出。“對我們募集這筆資金的能力……銀行家們簡直六神無主。提供過渡性貸款（bridge financing）的承諾在不斷瓦解、瓦解、瓦解，而基因泰克公司的股價則在不斷上漲、上漲、上漲。”
通常情況下，公司會在募集資金之前，利用銀行可靠的臨時貸款完成購並。但是，這場經濟混亂意味著很多銀行根本就不會發放貸款了。2009年年初，在這樁購並尚未確證之前，羅氏公司發動了一場不同尋常的行動——走向債券市場。當時，儘管購並惠氏製藥公司的交易尚未拍板定案，輝瑞製藥公司也實施了同樣的行動。為了收購先靈葆雅公司，默克製藥公司最終也採取了類似的策略，投資者願意把錢借給那些經營“能抵禦衰退”的產品的公司，默克利用了投資者的這種意願。為了給收購基因泰克公司提供資金，羅氏公司銷售了160億美元的債券，如果這樁購並不能達成交易，那麼，需要償付的大量現金和利息便會將羅氏公司推向困境。
但是，羅氏和基因泰克公司離達成交易距離尚遠。因此，羅氏公司決定終止談判。
2009年1月30日，這家製藥公司開始啟動敵意收購，他們以每股86.50美元的報價直接找到了基因泰克公司的股東，這個價格比7月的最初報價低了3%。“我想，這個舉動在市場引發了巨大的震動，毫無疑問，基因泰克的投資者對此非常不滿意。”克羅格尼斯坦承。“為此，我們遭到了猛烈的抨擊。不過，我認為，這是一步很好的行動，你在這個行動中亮明瞭自己的價格原則。”
與此同時，基因泰克的股東拒絕了這個新報價，分析人士表示懷疑的是，羅氏公司是否能收購到足夠的股票完成這樁交易。此外，觀察家越來越擔心，這樁購並過程中飽受爭議的特點，可能會疏離基因泰克公司的科學家和管理人員，並導致他們遠離公司而去，而不是在這家已歸羅氏公司全權所有的企業中繼續工作。
基因泰克公司力勸股東拒絕羅氏的提議。2009年3月，在基因泰克公司召集的投資者會議上，領導者談到了公司的輝煌歷史以及欣欣向榮的系列藥物開發進程，他們堅稱，這家公司的價值遠遠超過了每股86.50美元。與此同時，克羅格尼斯和羅氏其他三位高管則紛紛外出巡訪基因泰克公司的所有大投資者，以期提出一個說服股東出讓股票的價格，在全部4，400萬股股票中，他們掌控著羅氏志在必得的50%的股票。克羅格尼斯談到，羅氏公司高管的這次巡訪之旅在三藩市結束，當他們在安巴卡德羅（Embarcadero）漫步時決定，將羅氏公司的開價提高到每股93美元。“敵意收購最終握手言歡，不是嗎？而且是最後一周握手言歡的，我們經談判達成了股票收購協定，收購協定中有很多重要的條款。”
儘管有些分析人士認為，羅氏公司的新報價並不是基因泰克公司長期價值的忠實反映，不過，他們也談到，跌宕起伏的市場行情使這一報價更具誘惑力了。2009年3月12日，羅氏公司同意，將價格最後提高到每股95美元，以468億美元的總價收購基因泰克公司其餘的股票。
至此，這家瑞士公司在取得基因泰克公司的收入以及創新成果的道路上越過了一個重大障礙。不過，就創建一個一體化的企業而言，公司領導者依然面臨著困難重重的棘手工作。
文化融合
克羅格尼斯談到，在努力整合兩家公司的過程中，羅氏公司擎出了“速度、速度，還是速度”的口號。此外，羅氏公司還要確保自己能吸收到讓這家生物技術企業大獲成功的某些“資產”。
雖然基因泰克公司包括首席執行官萊文森和產品開發負責人蘇珊•德斯蒙德-赫爾曼（Susan Desmond-Hellmann）在內的某些骨幹已經與羅氏公司分道揚鑣，不過，在合併後的公司中，該公司的幾位老將則被推舉到了董事會擔任重要角色。羅氏公司的某些管理職位，也從瑞士轉移到了美國的公司總部。“你常常要做出從兩人中選擇一個人的決定。”克羅格尼斯指出。“我們承諾，要在兩家公司中遴選最佳人選，最優秀的人選得到工作。”
羅氏公司在美國的商業運作總部，從新澤西州的納特利轉移到了基因泰克公司設在加利福尼亞州南三藩市的辦公場所。此外，羅氏還關閉了設在加利福尼亞州帕羅奧圖（Palo Alto）的一個設施，其業務也轉移帶了基因泰克公司。這些轉移削減了羅氏公司在新澤西州的600個職位。
“人們的感覺是：‘你們這些身在管理團隊的傢伙們明顯偏愛基因泰克公司的人，而且已經不再在乎我們了。’很多人覺得自己受到了冷落，而且對這些決策深感不快。”克羅格尼斯談到。“我們關閉了帕羅奧圖的設施，我們把該設施的人員從950人減少到了現在大約100人，我們正在出售那個設施。在納特利，如果你從羅氏公司的總部去一個研發卓越中心（center of excellence）看看，你會發現，有一個研發卓越中心真實太棒了，不過，對那些沒在研發領域工作的人來說，它的意義當然是不同的。”
兩家公司的產品製造和商業運作業務已經合併到了一起，基因泰克公司的研究方案也被吸收到了合併後的公司。基因泰克公司的資深科學家理查·席勒（Richard Scheller）負責公司合併後的早期研發工作，並直接向羅氏公司的首席執行官塞維林·舒萬（Severin Schwan）彙報，而不是對羅氏公司的研發領導人負責。
“這種安排表明，現在，我們真地合為一體了，我們會挑選最優秀的人才，我們會選擇最出色的項目，我們會選擇最佳戰略，而且會共同完成這些工作。”克羅格尼斯補充談到。“這是確保這項投資是理想投資的一個重要環節，就像我多次說到的，因為大部分寶貴資產都是‘兩條腿走路的資產’。這就意味著，要想在未來創造價值，你就必須維護這樣一種創新環境。”
發佈日期 : 2010.09.15
2009年3月12日，羅氏公司宣佈，以468億美元的價格收購設在加利福尼亞南三藩市的基因泰克公司。但是，羅氏和基因泰克的合併之路遠非坦途。首先，這樁交易進行之際，恰逢華爾街陷入恐慌、總體經濟陷入歷史性衰退的混亂之時。其次，羅氏公司開始啟動這樁交易時，抱定了這樣一個目標：要保留基因泰克公司富有創新精神和企業家精神的企業文化，正是這種文化，將基因泰克公司從一家初創企業，塑造成了一個卓越的公司，也是為羅氏公司開發出三種暢銷產品——癌症治療的三種藥物安維汀（Avastin）、赫賽汀（Herceptin）和美羅華（Rituxan）——的企業文化。
此外，2008年末和2009年初，處於初級階段的購並企圖曾導致兩家公司出現敵對狀態，羅氏公司為基因泰克公司其餘股份的每股出價問題，誘發了一場戰爭。再有，人們指責購並者，將兩家公司合併的方式會導致這家生物技術公司的科學家拂袖而去。羅氏公司意識到，自己需要的不只是基因泰克公司的藥物，它還想將這家生物技術企業的DNA注射到自己的企業文化中。
“當你購並像基因泰克這樣一家取得巨大成功的卓越公司時，實際上，你得到的很多東西是‘兩條腿走路’的資產，在留住這些人才，讓他們感到歡欣鼓舞，以及讓他們全身心投入等問題上，你最好謹慎從事。”克羅格尼斯指出。“對羅氏公司管理層來說，維護好使得基因泰克公司成為偉大公司的基礎，是他們的重要原則。”
當另外兩家製藥巨頭分別進行要約收購時，羅氏和基因泰克又走到了一起。2009年，輝瑞製藥公司（Pfizer）以680億美元的價格收購了惠氏製藥公司（Wyeth），與此同時，默克製藥公司（Merk）以410億美元收購了先靈葆雅公司（Schering- Plough）。最近，法國製藥企業賽諾菲－安萬特製藥集團（Sanofi-Aventis）於今年8月29日公開宣佈，將以185億美元的價格收購設在麻塞諸塞州劍橋（Cambridge）的生物技術企業健贊公司（Genzyme）。雖然類似的購並在行業內的運營記錄乏善可陳，但是，由於大型製藥企業面臨著很多大賺其錢藥物的專利即將到期的問題，為了使其產品多元化，羅氏、輝瑞以及默克等製藥公司依然在積極進行這類交易。賽諾菲－安萬特製藥集團也在向健贊公司揮舞橄欖枝。它們的那些藥物一旦失去專利保護，普通製藥公司將會在這些醫藥產品創造出來的市場中與它們展開競爭。
“浪費金錢”
羅氏公司與基因泰克公司的關係始於20世紀80年代的合作研究。當時，創建於1976年的基因泰克還是個很年輕的公司，主要業務集中於新產品的研發。設在瑞士巴塞爾（Basel）的羅氏公司成立於1896年，從1905年開始就一直在美國開展業務。這家瑞士企業於2008年發出收購要約時，擁有78，000名員工，基因泰克公司擁有11，000名雇員。2008年年底，基因泰克公司的淨收入超過了36億美元，羅氏公司的同期收入為93.3億美元。基因泰克公司2008年的淨收入比前一年增長了14%，而羅氏公司同期的淨收入水準則有5%的下降。
當羅氏公司領導層1990年決定以21億美元的價格購買基因泰克公司56%的股權時，“這樁交易在瑞士引發了激烈的爭論。”克羅格尼斯談到。“很多人認為，花20億美元的代價購買一家年輕的生物技術公司，純粹是浪費金錢之舉。但是，公司高層有幾個人則認為……‘這就是（羅氏公司）的未來。’”
隨著這家生物技術企業的系列產品開始在市場攻城掠地，基因泰克公司呈現出了“曲棍球球棍”式的增長態勢，收入迅速增加，創造出了近乎“垂直向上”的增長形勢。“我想，沒有多少公司能呈現出這樣的增長。”克羅格尼斯談到。“（基因泰克公司）確實取得了巨大的成功，它的成功基礎就是某些極富創新性的出色藥物產品，這些產品改變了全球很多人的生活。”
基因泰克公司的成功也改變了羅氏公司對這個長期合作夥伴的觀點。“我想，這樁購並不只是錢的問題，我覺得，親見這個公司的發展，思考基因泰克公司過去數年來的變化，確實很有意思。”克羅格尼斯指出。20世紀90年代，基因泰克公司的所有業務都集中於產品研發，一半以上的員工在研發部門工作。到了2008年，該公司有75%的員工在產品製造、商務以及行政部門工作，“這在很多方面影響了我們的夥伴關係。”他談到。
不過，兩家公司也針對同樣的交易和相同的消費者展開競爭。比如，克羅格尼斯談到了發生在2007年到2008年期間的一個情況，當時，羅氏和基因泰克在美國市場就治療風濕性關節炎的藥物展開了肉搏戰。“現金流也是分析這樁購並交易時的一個重要驅動因素。” 克羅格尼斯談到。“如果你的利潤率高於40%，那麼，（像基因泰克公司）這樣的企業創造的收入……以及現金的增值就著實令人豔羨了。作為控股股東，你坐在那兒暗自思忖：‘可我卻拿不到那些現金，他們會用那些錢幹什麼呢？’”
紙上夥伴
雖然兩家公司是以書面檔確立的合作夥伴，不過，基因泰克公司的日常運營卻是完全獨立的，在這個方面，兩家公司沒有多少合作，克羅格尼斯指出。此外，羅氏公司管理層越來越清楚地看到，他們正在和時間賽跑。一份羅氏公司在美國以外市場行銷基因泰克公司藥物產品享有優先權的協定，將於 2015年到期。克羅格尼斯指出，這家製藥公司認為，當雙方重新談判的時間來臨時，基因泰克公司可能“會讓羅氏公司空手而歸”，甚至會做出自行在海外市場銷售自己產品的決定。
此外，這家製藥巨頭也很清楚，就在新澤西州納特利的羅氏公司美國總部產品開發陷入停滯的時候， 基因泰克公司的科學家就是羅氏公司暢銷藥物背後的智慧。“坦率地說，羅氏公司在美國的產品開發業務做得並不怎麼好。納特利的研發部門擁有長期的輝煌歷史，很多卓越的研究成果都出自那裡。但是，納特利已經有很長一段時間沒有開發出任何東西了。”克羅格尼斯談到。“美國占全球市場40%的份額。如果你有志成為這個行業的領軍企業，那麼，不在美國市場大有作為是不可想像的。”
所有這些因素都促使羅氏公司的高層開始考慮，如何才能利用基因泰克公司來創造一種更具優勢的商業模式。全額收購這家生物技術企業，是他們想到的唯一選擇。這家製藥公司對基因泰克公司“不插手”的策略，擴展到了這個生物技術企業的董事會，出於自己的選擇，來自羅氏的董事會成員在基因泰克公司董事會中占少數。“很顯然，羅氏可以很快轉變董事會的構成。”克羅格尼斯指出。“不過，毫無疑問，那麼做對雙方的合作沒有好處。我們認為，如果你走上了那條路，那麼，你就必須想到下一步……顯而易見的是，接下來你會取代目前的管理團隊。可是，等你靜下來便會想到……‘股票市場會怎麼看待這樣的大變動呢？’”
羅氏公司增持股份也是一種選擇。2007年下半年，這家公司曾向基因泰克公司提出過這個意向，克羅格尼斯談到，不過，這家生物技術企業婉拒了這個提議。羅氏公司本是可以在公開市場買入基因泰克的股票的，“但是，當你的持股數量超過60%時，你另行購買每一股股票都必須登記註冊，此外，你還必須解釋這麼做的意圖何在。”
這讓羅氏公司做出了全額收購的決定——而且不是通過與基因泰克公司管理層秘密談判的方式進行，正如克羅格尼斯談到的，因為“如果他們已經打定主意，‘我們不想把另外5%到10%的股份賣給羅氏公司。’你怎麼辦呢，所以，（如果採用公開宣佈收購的方式）他們很可能會說：‘噢！好極了！現在你們要100%收購，簡直太好了！好吧，讓我們一起完成這樁交易吧。’”
2008年7月21日，羅氏公司公開宣佈，出資437億美元，也就是以每股89美元的價格，收購基因泰克公司不屬於自己的另外44%的股份。直到這個消息公開前幾個小時，羅氏公司董事長弗朗茲·胡默（Franz Humer）致電基因泰克公司當時的首席執行官亞瑟•萊文森（Arthur Levinson）時，基因泰克公司才知道了羅氏公司的這一收購計畫。“報價公開以後，基因泰克公司的股價從不到80美元應聲上漲到了94美元。”克羅格尼斯談到。
當時，分析人士認為，基因泰克公司股價的大幅飆升，是羅氏公司全額收購必須比自己的報價多付錢的信號。行業觀察家感到不解的是，為什麼這家瑞士公司不顧基因泰克公司“不強制系領帶”的企業文化，與羅氏公司更傳統的“西服革履”企業文化可能無法對接，冒險拆散已經良好運作了近20年的夥伴關係呢。患者利益的辯護人也對這樁交易深感憂慮，他們中間有人對《華爾街日報》（The Wall Street Journal）談到，他們擔心，這樁購並可能會終結本行業內的一個獨特關係——基因泰克公司的高管會定期與活動家和患者群體接觸，並從他們那裡徵詢回饋意見。
一個由基因泰克公司三位獨立董事構成的特別委員會研究了羅氏公司的首次報價。大約一個月以後，他們以這家生物技術公司的價值被嚴重低估為由最終拒絕了這次收購請求。克羅格尼斯談到，這一回應並不出乎預料，不過，基因泰克的回絕還是讓羅氏公司感受到了挫敗，羅氏公司有理由儘早完成這樁交易。治療早期結腸癌的藥物安維汀的療效臨床試驗有望於2009 年4月出結果，如果療效的試驗結果是肯定的，那麼，基因泰克的股價無疑會大幅飆升，從而，這樁購並的交易額便會超過羅氏公司的財務能力。“在臨床試驗結果出來之前完成這樁交易是至關重要的，因為如果結果是療效明確，那麼，這樁交易就將難以為繼。” 克羅格尼斯談到。“如果試驗沒有得到預期結果——該藥物的臨床試驗確實沒有取得預期結果——我們也能承受。”
變化的世界
2008年9月15日，基因泰克公司拒絕羅氏公司最初報價大約一個月以後，雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）根據美國《破產法》第11章的規定程式申請破產保護，這是美國歷史上案值最大的破產保護申請，這使兩家公司本已頗為複雜的購並局面變得更加令人擔憂了。雷曼兄弟公司申請破產保護事件製造的連鎖反應，將金融市場推向了風雨飄搖的境地，並擊潰了整體經濟，將其送上了惡性循環的軌道。突然之間，這家製藥公司為這樁購並提供財務支援的資產負債表就顯得更加靠不住了。
隨後，基因泰克公司報出了還盤價格——每股112美元。
“銀行紛紛走向破產，銀行家們更表關切的問題是：‘我還能保住工作嗎？’……而不是考慮他們應該做的工作——客觀瞭解時局，並理解市場。”克羅格尼斯指出。“對我們募集這筆資金的能力……銀行家們簡直六神無主。提供過渡性貸款（bridge financing）的承諾在不斷瓦解、瓦解、瓦解，而基因泰克公司的股價則在不斷上漲、上漲、上漲。”
通常情況下，公司會在募集資金之前，利用銀行可靠的臨時貸款完成購並。但是，這場經濟混亂意味著很多銀行根本就不會發放貸款了。2009年年初，在這樁購並尚未確證之前，羅氏公司發動了一場不同尋常的行動——走向債券市場。當時，儘管購並惠氏製藥公司的交易尚未拍板定案，輝瑞製藥公司也實施了同樣的行動。為了收購先靈葆雅公司，默克製藥公司最終也採取了類似的策略，投資者願意把錢借給那些經營“能抵禦衰退”的產品的公司，默克利用了投資者的這種意願。為了給收購基因泰克公司提供資金，羅氏公司銷售了160億美元的債券，如果這樁購並不能達成交易，那麼，需要償付的大量現金和利息便會將羅氏公司推向困境。
但是，羅氏和基因泰克公司離達成交易距離尚遠。因此，羅氏公司決定終止談判。
2009年1月30日，這家製藥公司開始啟動敵意收購，他們以每股86.50美元的報價直接找到了基因泰克公司的股東，這個價格比7月的最初報價低了3%。“我想，這個舉動在市場引發了巨大的震動，毫無疑問，基因泰克的投資者對此非常不滿意。”克羅格尼斯坦承。“為此，我們遭到了猛烈的抨擊。不過，我認為，這是一步很好的行動，你在這個行動中亮明瞭自己的價格原則。”
與此同時，基因泰克的股東拒絕了這個新報價，分析人士表示懷疑的是，羅氏公司是否能收購到足夠的股票完成這樁交易。此外，觀察家越來越擔心，這樁購並過程中飽受爭議的特點，可能會疏離基因泰克公司的科學家和管理人員，並導致他們遠離公司而去，而不是在這家已歸羅氏公司全權所有的企業中繼續工作。
基因泰克公司力勸股東拒絕羅氏的提議。2009年3月，在基因泰克公司召集的投資者會議上，領導者談到了公司的輝煌歷史以及欣欣向榮的系列藥物開發進程，他們堅稱，這家公司的價值遠遠超過了每股86.50美元。與此同時，克羅格尼斯和羅氏其他三位高管則紛紛外出巡訪基因泰克公司的所有大投資者，以期提出一個說服股東出讓股票的價格，在全部4，400萬股股票中，他們掌控著羅氏志在必得的50%的股票。克羅格尼斯談到，羅氏公司高管的這次巡訪之旅在三藩市結束，當他們在安巴卡德羅（Embarcadero）漫步時決定，將羅氏公司的開價提高到每股93美元。“敵意收購最終握手言歡，不是嗎？而且是最後一周握手言歡的，我們經談判達成了股票收購協定，收購協定中有很多重要的條款。”
儘管有些分析人士認為，羅氏公司的新報價並不是基因泰克公司長期價值的忠實反映，不過，他們也談到，跌宕起伏的市場行情使這一報價更具誘惑力了。2009年3月12日，羅氏公司同意，將價格最後提高到每股95美元，以468億美元的總價收購基因泰克公司其餘的股票。
至此，這家瑞士公司在取得基因泰克公司的收入以及創新成果的道路上越過了一個重大障礙。不過，就創建一個一體化的企業而言，公司領導者依然面臨著困難重重的棘手工作。
文化融合
克羅格尼斯談到，在努力整合兩家公司的過程中，羅氏公司擎出了“速度、速度，還是速度”的口號。此外，羅氏公司還要確保自己能吸收到讓這家生物技術企業大獲成功的某些“資產”。
雖然基因泰克公司包括首席執行官萊文森和產品開發負責人蘇珊•德斯蒙德-赫爾曼（Susan Desmond-Hellmann）在內的某些骨幹已經與羅氏公司分道揚鑣，不過，在合併後的公司中，該公司的幾位老將則被推舉到了董事會擔任重要角色。羅氏公司的某些管理職位，也從瑞士轉移到了美國的公司總部。“你常常要做出從兩人中選擇一個人的決定。”克羅格尼斯指出。“我們承諾，要在兩家公司中遴選最佳人選，最優秀的人選得到工作。”
羅氏公司在美國的商業運作總部，從新澤西州的納特利轉移到了基因泰克公司設在加利福尼亞州南三藩市的辦公場所。此外，羅氏還關閉了設在加利福尼亞州帕羅奧圖（Palo Alto）的一個設施，其業務也轉移帶了基因泰克公司。這些轉移削減了羅氏公司在新澤西州的600個職位。
“人們的感覺是：‘你們這些身在管理團隊的傢伙們明顯偏愛基因泰克公司的人，而且已經不再在乎我們了。’很多人覺得自己受到了冷落，而且對這些決策深感不快。”克羅格尼斯談到。“我們關閉了帕羅奧圖的設施，我們把該設施的人員從950人減少到了現在大約100人，我們正在出售那個設施。在納特利，如果你從羅氏公司的總部去一個研發卓越中心（center of excellence）看看，你會發現，有一個研發卓越中心真實太棒了，不過，對那些沒在研發領域工作的人來說，它的意義當然是不同的。”
兩家公司的產品製造和商業運作業務已經合併到了一起，基因泰克公司的研究方案也被吸收到了合併後的公司。基因泰克公司的資深科學家理查·席勒（Richard Scheller）負責公司合併後的早期研發工作，並直接向羅氏公司的首席執行官塞維林·舒萬（Severin Schwan）彙報，而不是對羅氏公司的研發領導人負責。
“這種安排表明，現在，我們真地合為一體了，我們會挑選最優秀的人才，我們會選擇最出色的項目，我們會選擇最佳戰略，而且會共同完成這些工作。”克羅格尼斯補充談到。“這是確保這項投資是理想投資的一個重要環節，就像我多次說到的，因為大部分寶貴資產都是‘兩條腿走路的資產’。這就意味著，要想在未來創造價值，你就必須維護這樣一種創新環境。”
發佈日期 : 2010.09.15
保持“狼一樣的野心”：華潤創業董事總經理陳朗專訪
他希望他的員工具有“狼一樣的野心”；他用不同的形式來圍堵外國競爭對手；他瞭解地方政府的訴求；他積極擴張市場份額以增強資源整合能力。他決意將他的企業發展為中國最大的消費品公司。他就是陳朗，中國華潤創業有限公司的董事總經理。該公司是中國最大的超市運營商和最大的啤酒商。
年營業額為82.4億美元的華潤創業在全國已擁有70多家啤酒廠，年產量高達1400萬公升，公司的“雪花”啤酒是中國銷量第一的啤酒。華潤創業還經營著中國最大的超商業務，擁有各類品牌和形式的商場2,800多家，包括大型賣場、綜合超市和便利店，其中有些是直營店，有些是特許經營店。除了超商和啤酒核心業務之外，公司還涉足許多其他業務，包括醫藥產品、手工藝品和一般商品的銷售；公司生產及銷售純淨水；是香港最大的肉類產品和其他國產食品的最大供應商；另外還經營著中國最大的深海漁業公司。
作為一家國有企業，華潤創業的大股東是中國 華潤總公司，後者持有華潤創業51.43%的股份。共擁有員工約15萬人，其中95%為中國內地員工。
這是一次機會不多的、開誠佈公的訪談。針對競爭激烈、瞬息萬變的中國商業環境，陳朗提出了他的獨到見解：在這種環境下，只有最強大的企業集團才能生存下來。他解釋了自己為什麼更看重市場份額，另外還闡述了他對地方政府、員工工資、兼併收購和消費者口味等問題的看法。
以下內容為訪談的剪輯版本。
沃頓知識線上：華潤創業的主要業務是超市和啤酒。你們的啤酒業務實力如何？
陳朗：去年中國的啤酒總銷量大約為4900萬噸，我們的雪花啤酒的銷量只有不到900萬噸。但是，我們以20%的市場份額保持著領先地位。在過去五年裡，中國的啤酒市場以平均每年接近8%的速度在增長。我們預計未來五年的增長率將保持在8%。我們的目標是將我們的平均增長率增加一倍，達到15%。作為市場領導者，我們希望自己的增長率超過行業平均水準，這意味著我們必須在自身實現有機增長的同時，從競爭對手那裡爭搶市場份額。
沃頓知識線上：你們的超市業務發展如何？
陳朗：超市，或更確切地說是現代零售管道，在中國仍處於市場割據局面。發展的道路還很長。根據某些排名情況，中國的超市龍頭企業是蘇甯和國美，但這兩家超市主要銷售電子產品和家用電器。我們位居第三，但是在銷售綜合性商品的超市中名列第一。不過，我認為，如果不進行省與省之間的比較，只是關注中國的整體市場份額是沒有意義的。
沃頓知識線上：為什麼要進行省與省之間的比較？
陳朗：中國的一個省好比是歐洲的一個國家，它有自己的市場規律以及龐大的人口規模。零售企業的發展主要取決於供應鏈管理的有效性。從供應鏈的角度來看，我們的主要供應商都是以省為單位在運作的。
各省區的徵稅情況則是另一個重要考量因素。我們進入任何一個省區，地方政府總是希望我們設立一個當地的法人實體，以保證本地的稅收。設立這樣的法人實體的成本是很高的，我們對此十分清楚。但是，如果我們必須要設立新公司才能進入新市場，我們肯定會這麼做。我們的一些外國競爭對手堅持自己的公司治理結構，而不願意那麼佈局。然而，現在有許多外資企業也認識到，他們必須適應地方環境才能謀求發展。我們也切實希望政府能調整自己。
在啤酒行業也一樣。舉例說，我們在同一個省的兩個相距70公里的城市建有兩家工廠。其中一家工廠的年產量能達到100萬噸，另一家則只有10萬噸。理論上，憑藉良好的物流，我們可以關閉規模較小的工廠，讓大工廠為兩個城市供應產品。但是，實際上，我們必須保留小廠並調整生產計畫，以維持在當地繳納稅收。但是從內部管理的角度而言，我們通常是以省為單位進行利潤考核的。在省區內全面統籌對各家工廠的生產安排，對工廠的考核主要是看其內部管理運營和生產效率，以及品質的穩定。
沃頓知識線上：您為什麼如此注重市場份額？
陳朗：我們是在一個發展中市場運營，所以我們必須強調市場份額第一位的發展模式。在啤酒市場，我們希望在未來五年內取得更多高品質的市場份額，但是重點仍然是獲得市場份額。因為在啤酒市場的佔有率越高，你在供應鏈和資源方面的整合能力就越強，效率就會越高，也就不愁利潤的增長。我們在四川的市場份額為70%，在安徽的市場份額為50-60%。
在零售業務方面，我們就更注重取得市場份額。在未來五年內，我們將把多數資源投入到推動銷量增長，而不是利潤增長。在未來五年，超市行業增長率大約會在10%左右，而我們的目標是每年增長13-15%。要實現這個目標，我們還是要從對手那裡搶奪市場份額來謀求更快的發展速度。
沃頓知識線上：對於華潤創業尚未進入的市場，例如河南和山西，你們的發展戰略如何？
陳朗：我們想要滲透中國的每個市場。我們也對市場情況和競爭對手進行了仔細分析。我們的計畫包括綠地投資以及一些大的並購交易機會。在我們尚未進入的、已有市場領先者的省份，我們一直在觀察收購的可能性。對於沒有市場領先者的省份，我們會加快進軍步伐，進一步整合市場。
同時，我們還必須認識到，每個省份的市場份額不是一成不變的。恰恰相反，競爭格局瞬息萬變，我們不可能高枕無憂。我們必須隨時出擊。所以我要求我的團隊要時刻保持狼的野心，保持進攻的態勢。在中國市場上，你不進則退。
沃頓知識線上：在過去五年裡，你們如何在零售和啤酒市場都實現增長率超過整個行業水準？
陳朗：啤酒行業在過去幾年裡，所有的興奮點都在並購上。我們也不例外。華潤旗下的72家啤酒廠中，有70家是收購獲得的。在收購之後，我們可能會更新技術和擴大產能。過去，中國有4,000多家啤酒廠，相對分散的市場局面推動了並購交易。但是我們覺得未來的並購機會可能會減少。
現在的啤酒市場已經整合為幾家大型的廠商。今後的增長將主要來源於內生式的發展——依賴於改進管理和提高效率，以及對終端管道的把控。
超市業務也一樣。過去幾年裡，我們的平均銷售增長率達到了35%，去年的銷售額是680億元。主要是通過並購推動發展，例如收購江蘇省的蘇果超市。將來我們仍將密切留意並購機會；但是會把重點放在提高商場和門店的管理上。我們特別關注單店營業額的提升。去年，單店營業額平均增加了8.4%，這切實證明，我們的增長不僅僅依賴開設更多的商場或完成更多的並購，而是來自于每個單店的有機增長。
此外，競爭力的提高還表現在人均營業額上。在這一點上我們仍然落後於外資和台資的連鎖超市。無論是人力資源管理還是員工績效評估制度方面，他們都有許多值得我們學習的經驗。從這方面上說，我們內部可以挖掘的提升空間也很大。
沃頓知識線上：在零售行業，目前的競爭格局如何？
陳朗：華潤超商的發展模式，首先是紮根區域，爭取全國領先的願景；第二是，擺脫跟隨者的姿態，通過差異化競爭，謀求市場佔有率的擴大。
在某些區域內，如果我們以單一的業態（比如大賣場）與知名的對手競爭，將永遠處於跟隨者的地位。因此我們必須採取“曲線救國”的方針，通過社區超市和便利店等多業態的方式，提升總體的市場份額，與外資競爭對手抗衡。
例如，我們曾經在一家外資大賣場的周邊開設了10家便利店，我們稱之為“城市堡壘戰”。我們在這些便利店內銷售通常只在大賣場有售的非常規類商品，例如5公斤裝的大米和大桶食用油。雖然這些店虧損經營，但是通過這種騷擾戰略，可以保證在市場份額上不輸給外資賣場。
沃頓知識線上：你們的主要競爭策略是什麼？
陳朗：與單純管理大賣場相比，管理多業態的零售業務要困難的多。便利店通常單價高，顧客以白領為主，對供應鏈的配合程度和物流支持能力有更高的要求，因此對運營團隊的要求也不同。但是要擺脫跟隨者的戰略，就必須堅持差異化的競爭，必須付出更大的努力，在戰術上調整應對市場，通過靈活的打法來取勝。
有人提出，企業應該練好內功之後再謀發展。我不同意這種觀點。中國現在是一個全面競爭的市場，充斥著最先進的競爭對手。我們沒有時間讓自己先改革後競爭。在中國市場，跟隨者必須通過不擇手段的競爭，絕對不能等，不能等到自己體格強健了再去競爭。
從戰略的角度來看，我們必須因地制宜地發展。我們能否成功在其他地區複製我們在市場份額上的領先優勢，取決於我們是否有區域性的資源整合能力。我預期，未來的超市行業的競爭態勢將更為嚴峻，行業整合的速度也將進一步加劇，優勝劣汰的步伐也將更快。我們始終以外資連鎖超市為我們的主要競爭對手，仍需要努力向他們學習。
沃頓知識線上：除了競爭之外，華潤超商還面臨哪些挑戰？
陳朗：我們的成本結構中占前三位元的是租金、工資和水電費。因此，我們未來五年的挑戰在於控制這三項成本要素。目前政府對樓市的宏觀調控對於我們而言是好事，因為這樣我們可以更好地管理租金漲價的預期。
目前我們比較關注的是員工成本的增加。我一直認為，員工成本管理應該通過提升生產效率和組織變革力爭高效來取得，而不是僅僅依賴於低工資。其實，去年我們就明確制定了有序加薪的策略。但是從長遠來看，工資成本上漲仍是一項重要挑戰。水電費等公共事業費用也是一大挑戰。如果國家決定提高水電價格，我們的成本將會大幅增加。
此外，我們還需要訓練我們的團隊。要實現每年15%的增長率，首先取決於我們能否快速複製我們的團隊。我現在對提拔下屬的要求是，他是否有能力鍛煉出10個人？是否有合適的候選人來填補他晉升之後的空缺？我們在一些快速發展的地區就已經發現新店長的水準和經歷比老店長差了一截。
沃頓知識線上：你認為國內消費市場的格局會有哪些新的變化？
陳朗：在過去幾年裡，消費者的口味發生了很大的變化，特別是在沿海城市，比如北京和上海。我們已經看到，沿海市場的中產階級的興起伴隨著需求的新變化。在啤酒行業，我們的啤酒過去主要針對的是一般大眾。但是我們發現人們由於收入增加，開始轉而購買高檔啤酒。超市領域也是一樣。今年7月份，我們在上海徐家匯開設了第一家Ole高端超市店，目標群體是上海富有的中產階級。與社區超市相比，這家新店在運營第一個月的銷售額就翻了一倍。另外，大賣場的商品組合在京滬等一線城市與二線城市也是不同的。
此外，供應鏈的整合也將加速。目前我們全國性的大型供應商只有50家。許多供應商仍然是區域供應商。在將來，我們預期供應商將發展得更大，供應鏈整合的能力也將大幅提升，市場效率也會隨之提高。
沃頓知識線上：在消費領域，你還將關注哪些新趨勢？
陳朗：第一是食品安全問題。第二是低碳經濟。食品安全已經變得越來越重要。我們目前在與農村上游供應商對接，直接和當地的生鮮基地採購。目前農產品領域的仲介環節太多，不過隨著大規模農場的快速興起和整合，其效率也將顯著提升，農產品的品質也將更有保證。在低碳經濟方面，我們已經建設了100個環保示範店，利用綠色科技來減少超市能耗。由於水電費是我們運營的第三大成本，我們有很大的動力去採用環保技術，主動降低成本。
發佈日期 : 2010.09.15
年營業額為82.4億美元的華潤創業在全國已擁有70多家啤酒廠，年產量高達1400萬公升，公司的“雪花”啤酒是中國銷量第一的啤酒。華潤創業還經營著中國最大的超商業務，擁有各類品牌和形式的商場2,800多家，包括大型賣場、綜合超市和便利店，其中有些是直營店，有些是特許經營店。除了超商和啤酒核心業務之外，公司還涉足許多其他業務，包括醫藥產品、手工藝品和一般商品的銷售；公司生產及銷售純淨水；是香港最大的肉類產品和其他國產食品的最大供應商；另外還經營著中國最大的深海漁業公司。
作為一家國有企業，華潤創業的大股東是中國 華潤總公司，後者持有華潤創業51.43%的股份。共擁有員工約15萬人，其中95%為中國內地員工。
這是一次機會不多的、開誠佈公的訪談。針對競爭激烈、瞬息萬變的中國商業環境，陳朗提出了他的獨到見解：在這種環境下，只有最強大的企業集團才能生存下來。他解釋了自己為什麼更看重市場份額，另外還闡述了他對地方政府、員工工資、兼併收購和消費者口味等問題的看法。
以下內容為訪談的剪輯版本。
沃頓知識線上：華潤創業的主要業務是超市和啤酒。你們的啤酒業務實力如何？
陳朗：去年中國的啤酒總銷量大約為4900萬噸，我們的雪花啤酒的銷量只有不到900萬噸。但是，我們以20%的市場份額保持著領先地位。在過去五年裡，中國的啤酒市場以平均每年接近8%的速度在增長。我們預計未來五年的增長率將保持在8%。我們的目標是將我們的平均增長率增加一倍，達到15%。作為市場領導者，我們希望自己的增長率超過行業平均水準，這意味著我們必須在自身實現有機增長的同時，從競爭對手那裡爭搶市場份額。
沃頓知識線上：你們的超市業務發展如何？
陳朗：超市，或更確切地說是現代零售管道，在中國仍處於市場割據局面。發展的道路還很長。根據某些排名情況，中國的超市龍頭企業是蘇甯和國美，但這兩家超市主要銷售電子產品和家用電器。我們位居第三，但是在銷售綜合性商品的超市中名列第一。不過，我認為，如果不進行省與省之間的比較，只是關注中國的整體市場份額是沒有意義的。
沃頓知識線上：為什麼要進行省與省之間的比較？
陳朗：中國的一個省好比是歐洲的一個國家，它有自己的市場規律以及龐大的人口規模。零售企業的發展主要取決於供應鏈管理的有效性。從供應鏈的角度來看，我們的主要供應商都是以省為單位在運作的。
各省區的徵稅情況則是另一個重要考量因素。我們進入任何一個省區，地方政府總是希望我們設立一個當地的法人實體，以保證本地的稅收。設立這樣的法人實體的成本是很高的，我們對此十分清楚。但是，如果我們必須要設立新公司才能進入新市場，我們肯定會這麼做。我們的一些外國競爭對手堅持自己的公司治理結構，而不願意那麼佈局。然而，現在有許多外資企業也認識到，他們必須適應地方環境才能謀求發展。我們也切實希望政府能調整自己。
在啤酒行業也一樣。舉例說，我們在同一個省的兩個相距70公里的城市建有兩家工廠。其中一家工廠的年產量能達到100萬噸，另一家則只有10萬噸。理論上，憑藉良好的物流，我們可以關閉規模較小的工廠，讓大工廠為兩個城市供應產品。但是，實際上，我們必須保留小廠並調整生產計畫，以維持在當地繳納稅收。但是從內部管理的角度而言，我們通常是以省為單位進行利潤考核的。在省區內全面統籌對各家工廠的生產安排，對工廠的考核主要是看其內部管理運營和生產效率，以及品質的穩定。
沃頓知識線上：您為什麼如此注重市場份額？
陳朗：我們是在一個發展中市場運營，所以我們必須強調市場份額第一位的發展模式。在啤酒市場，我們希望在未來五年內取得更多高品質的市場份額，但是重點仍然是獲得市場份額。因為在啤酒市場的佔有率越高，你在供應鏈和資源方面的整合能力就越強，效率就會越高，也就不愁利潤的增長。我們在四川的市場份額為70%，在安徽的市場份額為50-60%。
在零售業務方面，我們就更注重取得市場份額。在未來五年內，我們將把多數資源投入到推動銷量增長，而不是利潤增長。在未來五年，超市行業增長率大約會在10%左右，而我們的目標是每年增長13-15%。要實現這個目標，我們還是要從對手那裡搶奪市場份額來謀求更快的發展速度。
沃頓知識線上：對於華潤創業尚未進入的市場，例如河南和山西，你們的發展戰略如何？
陳朗：我們想要滲透中國的每個市場。我們也對市場情況和競爭對手進行了仔細分析。我們的計畫包括綠地投資以及一些大的並購交易機會。在我們尚未進入的、已有市場領先者的省份，我們一直在觀察收購的可能性。對於沒有市場領先者的省份，我們會加快進軍步伐，進一步整合市場。
同時，我們還必須認識到，每個省份的市場份額不是一成不變的。恰恰相反，競爭格局瞬息萬變，我們不可能高枕無憂。我們必須隨時出擊。所以我要求我的團隊要時刻保持狼的野心，保持進攻的態勢。在中國市場上，你不進則退。
沃頓知識線上：在過去五年裡，你們如何在零售和啤酒市場都實現增長率超過整個行業水準？
陳朗：啤酒行業在過去幾年裡，所有的興奮點都在並購上。我們也不例外。華潤旗下的72家啤酒廠中，有70家是收購獲得的。在收購之後，我們可能會更新技術和擴大產能。過去，中國有4,000多家啤酒廠，相對分散的市場局面推動了並購交易。但是我們覺得未來的並購機會可能會減少。
現在的啤酒市場已經整合為幾家大型的廠商。今後的增長將主要來源於內生式的發展——依賴於改進管理和提高效率，以及對終端管道的把控。
超市業務也一樣。過去幾年裡，我們的平均銷售增長率達到了35%，去年的銷售額是680億元。主要是通過並購推動發展，例如收購江蘇省的蘇果超市。將來我們仍將密切留意並購機會；但是會把重點放在提高商場和門店的管理上。我們特別關注單店營業額的提升。去年，單店營業額平均增加了8.4%，這切實證明，我們的增長不僅僅依賴開設更多的商場或完成更多的並購，而是來自于每個單店的有機增長。
此外，競爭力的提高還表現在人均營業額上。在這一點上我們仍然落後於外資和台資的連鎖超市。無論是人力資源管理還是員工績效評估制度方面，他們都有許多值得我們學習的經驗。從這方面上說，我們內部可以挖掘的提升空間也很大。
沃頓知識線上：在零售行業，目前的競爭格局如何？
陳朗：華潤超商的發展模式，首先是紮根區域，爭取全國領先的願景；第二是，擺脫跟隨者的姿態，通過差異化競爭，謀求市場佔有率的擴大。
在某些區域內，如果我們以單一的業態（比如大賣場）與知名的對手競爭，將永遠處於跟隨者的地位。因此我們必須採取“曲線救國”的方針，通過社區超市和便利店等多業態的方式，提升總體的市場份額，與外資競爭對手抗衡。
例如，我們曾經在一家外資大賣場的周邊開設了10家便利店，我們稱之為“城市堡壘戰”。我們在這些便利店內銷售通常只在大賣場有售的非常規類商品，例如5公斤裝的大米和大桶食用油。雖然這些店虧損經營，但是通過這種騷擾戰略，可以保證在市場份額上不輸給外資賣場。
沃頓知識線上：你們的主要競爭策略是什麼？
陳朗：與單純管理大賣場相比，管理多業態的零售業務要困難的多。便利店通常單價高，顧客以白領為主，對供應鏈的配合程度和物流支持能力有更高的要求，因此對運營團隊的要求也不同。但是要擺脫跟隨者的戰略，就必須堅持差異化的競爭，必須付出更大的努力，在戰術上調整應對市場，通過靈活的打法來取勝。
有人提出，企業應該練好內功之後再謀發展。我不同意這種觀點。中國現在是一個全面競爭的市場，充斥著最先進的競爭對手。我們沒有時間讓自己先改革後競爭。在中國市場，跟隨者必須通過不擇手段的競爭，絕對不能等，不能等到自己體格強健了再去競爭。
從戰略的角度來看，我們必須因地制宜地發展。我們能否成功在其他地區複製我們在市場份額上的領先優勢，取決於我們是否有區域性的資源整合能力。我預期，未來的超市行業的競爭態勢將更為嚴峻，行業整合的速度也將進一步加劇，優勝劣汰的步伐也將更快。我們始終以外資連鎖超市為我們的主要競爭對手，仍需要努力向他們學習。
沃頓知識線上：除了競爭之外，華潤超商還面臨哪些挑戰？
陳朗：我們的成本結構中占前三位元的是租金、工資和水電費。因此，我們未來五年的挑戰在於控制這三項成本要素。目前政府對樓市的宏觀調控對於我們而言是好事，因為這樣我們可以更好地管理租金漲價的預期。
目前我們比較關注的是員工成本的增加。我一直認為，員工成本管理應該通過提升生產效率和組織變革力爭高效來取得，而不是僅僅依賴於低工資。其實，去年我們就明確制定了有序加薪的策略。但是從長遠來看，工資成本上漲仍是一項重要挑戰。水電費等公共事業費用也是一大挑戰。如果國家決定提高水電價格，我們的成本將會大幅增加。
此外，我們還需要訓練我們的團隊。要實現每年15%的增長率，首先取決於我們能否快速複製我們的團隊。我現在對提拔下屬的要求是，他是否有能力鍛煉出10個人？是否有合適的候選人來填補他晉升之後的空缺？我們在一些快速發展的地區就已經發現新店長的水準和經歷比老店長差了一截。
沃頓知識線上：你認為國內消費市場的格局會有哪些新的變化？
陳朗：在過去幾年裡，消費者的口味發生了很大的變化，特別是在沿海城市，比如北京和上海。我們已經看到，沿海市場的中產階級的興起伴隨著需求的新變化。在啤酒行業，我們的啤酒過去主要針對的是一般大眾。但是我們發現人們由於收入增加，開始轉而購買高檔啤酒。超市領域也是一樣。今年7月份，我們在上海徐家匯開設了第一家Ole高端超市店，目標群體是上海富有的中產階級。與社區超市相比，這家新店在運營第一個月的銷售額就翻了一倍。另外，大賣場的商品組合在京滬等一線城市與二線城市也是不同的。
此外，供應鏈的整合也將加速。目前我們全國性的大型供應商只有50家。許多供應商仍然是區域供應商。在將來，我們預期供應商將發展得更大，供應鏈整合的能力也將大幅提升，市場效率也會隨之提高。
沃頓知識線上：在消費領域，你還將關注哪些新趨勢？
陳朗：第一是食品安全問題。第二是低碳經濟。食品安全已經變得越來越重要。我們目前在與農村上游供應商對接，直接和當地的生鮮基地採購。目前農產品領域的仲介環節太多，不過隨著大規模農場的快速興起和整合，其效率也將顯著提升，農產品的品質也將更有保證。在低碳經濟方面，我們已經建設了100個環保示範店，利用綠色科技來減少超市能耗。由於水電費是我們運營的第三大成本，我們有很大的動力去採用環保技術，主動降低成本。
發佈日期 : 2010.09.15
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