企業轉型》換跑道再搶第一 達方從谷底到顛峰

【經濟日報╱林婉翎】

多數企業，都希望景氣能四季如春、業績一路長紅，最好別遇上凜冽的冬天。達方電子總經理蘇開建卻抱持不同想法，他說，「經營一家企業，一年到頭都處在春天，不太好，要有四季循環，歷經春夏秋冬的洗禮，調整、穩定體質，企業才會愈走愈穩健。」 1997年創立的達方電子，隸屬明基集團（BenQ）旗下，去年11月股票上市，今年3月舉辦第一季法人說明會，繳出漂亮成績單。2007年合併營收年增率達55%，每股稅後純益7.27元，創歷年新高。今年第一季合併營收，較去年同期成長54%，維持往年成長力道。 競爭激烈 夾縫中求生存 去年度過十歲生日的達方電子，近年來表現亮眼，已是全球第一大LCD變頻器及表面黏著式變壓器供應商，更躋身全球前兩大筆記本型電腦鍵盤供應商。 這些傲人的成績，令人難以想像，四年前，達方曾經歷創業來最難熬的寒冬。日前，獲選為2007年國家傑出總經理的蘇開建，在一場演講中暢談過去。 達方從生產高壓線圈起家，朝專業電子關鍵零組件發展。接著，成立陶瓷元件事業部，切入當時競爭激烈、大者恆大的被動元件積層陶瓷電容（MLCC）市場。 蘇開建形容，那個時期的達方，還沒找到自己的市場定位，就像在「夾縫中求生存」。 1999年，蘇開建帶領明基鍵盤事業部，加入達方，壯大組織陣容。他加入達方的頭兩年，MLCC市場一片榮景，公司大賺一筆。 然而，好景不常，2003年被動元件市場供需失調，價格大跌，在被動元件研發投入近30億元的達方，一個月平均虧損高達四、五千萬元，三年累積虧損，共計一個資本額。 創立不到五年，冷風已迎面吹來。蘇開建笑說，加入達方前，他事業順利、壓根兒沒嘗過虧錢的滋味；未料接手達方不久，被動元件事業一連三年虧損，連年獲利的鍵盤事業部，所賺的錢都賠上去，也無法彌補這個大洞。 偏離趨勢 果決認賠殺出 如何扭轉被動元件事業的頹勢？蘇開建沒辦法想太多，只能快快著手改革，他說，「企業遇到產業景氣不好的時候，快速調整體質，是當務之急。」 蘇開建著手研究產業趨勢，他預估，LCD市場崛起， CRT未來一定會被取代。儘管，當時許多競爭對手仍大力擴充CRT的產品線，但為了減輕公司負擔，前景不佳的產品，要盡快處置，便把生產CRT線圈零件的事業，轉移到大陸。 「產品線一旦偏離趨勢，該退出就要退出。」蘇開建堅定的說。他形容，這過程就像是買股票，該認賠殺出時，就要退出，不能太多留戀，這是機運、也是智慧。 該放的，就要放掉，達方轉念了，把原本經營CRT的力氣，轉做LCD變頻器。「也不知道會不會成功，可是就是不能放棄找機會。」蘇開建說。 當時，預備切入LCD電視市場的奇美電子，正尋找零組件廠商，為了取得這份訂單，蘇開建說，奇美一通電話來要樣本，達方的人趕緊從桃園飛奔到台南，好不容易取得奇美的信任。這一份關鍵性訂單，照暖正臨寒冬的達方，也順勢打開LCD變頻器市場。 被動元件是達方當時最沉重的財務負荷，其實，即使割捨掉這個事業，達方單靠鍵盤事業部，已有上市的本事，但蘇開建站在長期的角度，思考公司的未來，他認為，達方想站穩市場，須握有材料端優勢，建立核心技術。 策略聚焦 轉移經營重心 蘇開建重新審視所有的客戶，他發現，客戶過度集中在通訊市場，為了提升被動元件的產能利用率、降低生產費用，他採取聚焦策略，花了兩年的時間，把經營重心轉移到擅長的PC市場。 企業經營陷入困頓，最怕員工信心動搖、優秀人才流失。 「公司的輸贏在人，」蘇開建一語道破。為了讓員工相信公司仍有競爭力，凝聚起大家的向心力，他一一和員工溝通，穩定軍心，當然，該給員工的犒賞、照顧，他要求一定不能比其他公司差。 經過蘇開建一點一滴調整體質，達方終於在2004年轉型成功，原本只有鍵盤事業部獨撐事業大局，如今已是「三足鼎立」，電源、電腦周邊及精密陶瓷元件三大零件布局成形。 蘇開建說，「達方從過去的一隻腳，變成三隻腳，而且現在三雙腳都很健康。三足鼎立的達方，現在腳步站得很穩。」 走過事業風雨，達方規模日益壯大。如今蘇開建開始思考如透過垂直整合供應鏈、擴大經濟規模，創造達方在市場的「巨獅地位」。 前幾年，達方併購大陸蘇州專長周邊元件模具開發的均豪精密，完成垂直整合的第一步。期許達方成為世界頂級光電和精密元件企業，而成立的達瑞光電，因應員工分紅費用化制度上路，邀請員工加入創業行列。 另外，為了讓各事業部的溝通更加暢通，達方成立策略發展室、技術研發中心、全球製造暨品質發展室，透過組織重新設計，打破組織界線，發揮整合效益。 邁向企業成長新紀元，達方電子總部廠房依舊守在老明基的桃園發源地，時時提醒自己，不忘誠實務本的初衷，努力耕耘，無畏嚴冬的考驗。 【2008/07/09 經濟日報】