■ 文／呂郁青
你打台鹽的客服專線，要買坦克車也可以！」台鹽董事長鄭寶清掛保證地說，打電話到台鹽客服專線，什麼問題都可以解決。
回覆客服 逾時扣考績
鄭寶清不是開玩笑，他要台鹽的客服人員在電話鈴響三聲內就接起電話，6分鐘內就回覆客戶的電子郵件。鄭寶清說，客人最重要，什麼服務都要想辦法滿足，超過一個小時回覆電子郵件，考績從乙等往下算。
「以客為尊、超越顧客要求；寵愛顧客，更要寵壞顧客；顧客的抱怨是天使的聲音，抱怨的客戶是親密的愛人。」鄭寶清時常這樣告誡著員工，客戶是企業進步的原動力。
鄭寶清接手台鹽時，獨占市場的台鹽，是台灣唯一的鹽品供應商，但是虧損連年。
但是，最近常有客戶跟台鹽的員工反映，台鹽不一樣了，服務變快了、產品變多了，企業形象好像年輕了三、四十歲。
鄭寶清三年前接任台鹽董事長時，就體認到鹽田開放自由競爭，台鹽不往前走，就會被淘汰。鄭寶清說，「花無百日紅、人無千日好」是贏家的咒語，贏家要再往前走，市場占有率第一名還要再成長，是件最難的事。
「所以要不停地破舊，」鄭寶清說，不管是失敗的或是成功的都要丟掉，只能當做參考，因為市場、民心隨時在變，永遠要往前看。
鄭寶清選擇維持性的創新與破壞性的創新改革台鹽，一方面鹽品繼續提升品牌形象，另一方面，推出綠迷維化妝品，現在則要推出健康食品。鄭寶清說，台鹽就是要用創新創造與眾不同的魅力。
不停破舊 永遠往前看
像是客服專線、電子郵件，就是鄭寶清的創新之一。「鹽哪需要什麼服務呀？」當初有人這麼反映，所以客服都不受重視，其實，客服是企業形象的窗口，鄭寶清要求客服電話24小時都要有人立刻回應，任何問題都要幫忙解決，「就算打電話問哪邊買坦克車，客服人員也要幫忙找到答案或電話。」
台鹽的創新不只在服務，還有價格的創新、特色也創新。價格創新是指無效退費，特色創新則可以從台鹽的任何一個新產品上看得到，連推出個鹼性離子水，包裝、顏色也要跟人家不一樣，在便利超商的架上，一眼就可以看到「長」得比人家高的礦泉水，客戶「一不小心」就會拿到這罐鹼性離子水。
這些概念都是出於鄭寶清的腦袋，還有員工的創意。鄭寶清說，其實在這些源源不斷的創新背後，有一件最重要的事，就是把組織先變成「學習性的組織」。
口袋滿滿 心靈也豐富
所以，鄭寶清一進到台鹽沒多久，就要求員工每個月要讀一本書，算算現在已經讀了25本書了，大部分都是有關管理、創新的書籍，像是從優秀到卓越（A到A+）、GE管理法則、國家的競爭鑽石理論等等。
鄭寶清說，管理理論通常都落後企業五到十年，但是只要切實執行，企業就一定可以賺錢。
鄭寶清從一個政治人物，轉任台鹽董事長不到三年的時間，把原先虧錢的台鹽翻了幾番，從虧損3億元到去年獲利12餘億元，每股賺4.15元，平均每個員工抱走一年的年終獎金，等於是做一年領兩年薪。
讓想盡辦法讓客戶連坦克車都買得到的台鹽員工，雖然辛苦，但是口袋滿滿、心靈也變豐富。鄭寶清說，他要讓每個台鹽的員工跟他一起用夢想創造快樂。
【2005/04/09 經濟日報】
2005年4月9日 星期六
全國電子
全國電子 讓消費者出乎預料
■ 林茂仁
全國電子今年30歲了，但這塊老招牌近年來在一系列的創新服務擦拭下，已經成為閃閃發亮的金字招牌，廣告詞「就甘心」更是家喻戶曉的流行用語，讓人難以想像五年前全國電子虧損連連到處找買主，經由專業經理人一連串的管理變革，終於變成浴火重生的鳳凰。
全國電子當年是由數家傳統家電行老闆共同集資成立，靠著多位老闆一起打拚及服務口碑闖出一片天。但隨著家電產品毛利率日低，加上老企業的沈重包袱，五年前宏碁買下全國電子30%股權，蔡振豪空降擔任總經理，自此展開一連串變革。
蔡振豪說，全國一開始也是連虧15個月，期間積極開源節流，從物流管理、銷售管理、人事管理、財務管理到教育訓練等全部都要改，先把自己的體質調整好，才能夠往外拓展市場，也才有能力推出一系列創新的服務。
全國近年來推出一系列膾炙人口的創新服務，民國92年6月首創「全商品12期零利率」，家庭情感的訴求深得鄉親的喜愛，也讓全國電子的業績扶搖直上，接著是小家電及音響終身免費保固、買貴主動退差價、冷氣保證一天之內到府安裝及冷氣總統級精緻安裝服務。
蔡振豪表示，創新服務的最主要目的是要解決顧客的問題，並且全國電子要做別人做不到的服務，才是有價值的服務，而且說到要做到，透過紮實的教育訓練深植厚基礎。以往是為了訓練而訓練，現在則是為了目的而訓練，搭配測驗及考試，才能收到最佳的成效。
蔡振豪特別強調企業誠信，企業說到要做到，而且要做得比消費者預期的還要好，才能收事半功倍之效。例如原本明天要來裝冷氣，結果今天就來裝，消費者滿意度自然提升，否則廣告詞打得再響亮卻做不到，會造成反效果。
全國電子去年交出漂亮成績單，去年營收及獲利同步創下歷史新高紀錄，去年營收113.8億元，較前年成長19.6%，稅前盈餘4.39億元，每股稅前盈餘4.6元，稅後純益3.16億元，每股稅後純益3.3元。
全國電子今年邁入30周年，預計今年5月提出上市申請案，最快在今年第四季可望上市。為了維持戰果並降低高階經理人的流動率，全國電子首開先例，由蔡振豪率領八位一級主管簽下五年忠誠條款，規定未來五年不得離職，也不得跳槽到同業，並且輔以優渥的認股權，棒子及蘿蔔並用。
日前國內3C賣場龍頭燦坤才放話要打死全國電子，一連串的行銷戰及價格戰排山倒海而來，蔡振豪卻是信心滿滿地預告，今年營收及獲利還會創下歷史新高，憑藉的就是全國電子創新服務及優異的管理能力，全國電子如何出招接招，值得拭目以待。
【2005/04/09 經濟日報】
安裝服務 總統級
■ 林茂仁安裝冷氣機的師傅要自備防塵鞋套及塑膠墊，避免弄髒客戶的地板，這就是全國電子首創的總統級冷氣安裝服務，不僅要重視事前的教育訓練及訓練後的考試，還要搭配事後電話客服滿意度調查及獎金鼓勵，一整套的管理流程，缺一不可。
「總統級精緻安裝」的安裝過程，從安裝師傅踏進顧客家中前，便會穿上防塵鞋套，避免鞋子弄髒顧客家中的地板，安裝時要鋪上防塵墊，保護顧客的家具並避免弄髒，安裝過程中的幾個關鍵點用數位相機拍照存證，交回全國電子檢查，確保安裝妥適與確實。
為了確保服務品質，冷氣安裝完畢後，消費者會拿到一張服務滿意度調查表，消費者可以填好寄回全國電子或是拿到全國電子的門市，全國電子的客服人員會一一與顧客電話聯繫，了解售後服務與滿意度，以掌握顧客對於施工過程狀況與滿意程度。
全國電子目前全台共計有400組安裝冷氣的師傅，全部都是外包廠商，其中有100組是以往全國電子員工自行創業成立，要管理這麼多的安裝師傅確實不容易，不僅要教會他們如何做，確保他會做、鼓勵他去做，做不好還要抓回來再訓練，還是不行就不再合作。
為了讓安裝師傅精準的執行此項總統級服務，全國電子從3月起展開一系列的嚴格訓練，訓練後還是通過考試才算合格，同時提供了上百萬元的高額獎金，將致贈給顧客滿意度最高的安裝師傅們，訓練、考試、鼓勵及處罰等缺一不可。
全國電子總經理蔡振豪說：「從全商品12期零利率、買貴主動退差價、冷氣保證一天內到府安裝到總統級精緻安裝，全國電子在獨特服務上的創新與努力，為的只是要巴結顧客的心，尤其總統級服務，更是希望對待顧客的服務就像照顧一盆蘭花一樣，小心翼翼，只有用心的呵護才會開出最美麗的花朵。」
全國電子並強調冷氣保證一天內（24小時）到府安裝，就算是6、7月的冷氣旺季也一樣，做不到還賠償基本安裝費，窗型賠800元、分離式賠2,400元，這麼多的創新服務，沒有嚴格及有效的管理是絕對做不到的，這就是全國電子最大的競爭優勢。
【2005/04/09 經濟日報】
■ 林茂仁
全國電子今年30歲了，但這塊老招牌近年來在一系列的創新服務擦拭下，已經成為閃閃發亮的金字招牌，廣告詞「就甘心」更是家喻戶曉的流行用語，讓人難以想像五年前全國電子虧損連連到處找買主，經由專業經理人一連串的管理變革，終於變成浴火重生的鳳凰。
全國電子當年是由數家傳統家電行老闆共同集資成立，靠著多位老闆一起打拚及服務口碑闖出一片天。但隨著家電產品毛利率日低，加上老企業的沈重包袱，五年前宏碁買下全國電子30%股權，蔡振豪空降擔任總經理，自此展開一連串變革。
蔡振豪說，全國一開始也是連虧15個月，期間積極開源節流，從物流管理、銷售管理、人事管理、財務管理到教育訓練等全部都要改，先把自己的體質調整好，才能夠往外拓展市場，也才有能力推出一系列創新的服務。
全國近年來推出一系列膾炙人口的創新服務，民國92年6月首創「全商品12期零利率」，家庭情感的訴求深得鄉親的喜愛，也讓全國電子的業績扶搖直上，接著是小家電及音響終身免費保固、買貴主動退差價、冷氣保證一天之內到府安裝及冷氣總統級精緻安裝服務。
蔡振豪表示，創新服務的最主要目的是要解決顧客的問題，並且全國電子要做別人做不到的服務，才是有價值的服務，而且說到要做到，透過紮實的教育訓練深植厚基礎。以往是為了訓練而訓練，現在則是為了目的而訓練，搭配測驗及考試，才能收到最佳的成效。
蔡振豪特別強調企業誠信，企業說到要做到，而且要做得比消費者預期的還要好，才能收事半功倍之效。例如原本明天要來裝冷氣，結果今天就來裝，消費者滿意度自然提升，否則廣告詞打得再響亮卻做不到，會造成反效果。
全國電子去年交出漂亮成績單，去年營收及獲利同步創下歷史新高紀錄，去年營收113.8億元，較前年成長19.6%，稅前盈餘4.39億元，每股稅前盈餘4.6元，稅後純益3.16億元，每股稅後純益3.3元。
全國電子今年邁入30周年，預計今年5月提出上市申請案，最快在今年第四季可望上市。為了維持戰果並降低高階經理人的流動率，全國電子首開先例，由蔡振豪率領八位一級主管簽下五年忠誠條款，規定未來五年不得離職，也不得跳槽到同業，並且輔以優渥的認股權，棒子及蘿蔔並用。
日前國內3C賣場龍頭燦坤才放話要打死全國電子，一連串的行銷戰及價格戰排山倒海而來，蔡振豪卻是信心滿滿地預告，今年營收及獲利還會創下歷史新高，憑藉的就是全國電子創新服務及優異的管理能力，全國電子如何出招接招，值得拭目以待。
【2005/04/09 經濟日報】
安裝服務 總統級
■ 林茂仁安裝冷氣機的師傅要自備防塵鞋套及塑膠墊，避免弄髒客戶的地板，這就是全國電子首創的總統級冷氣安裝服務，不僅要重視事前的教育訓練及訓練後的考試，還要搭配事後電話客服滿意度調查及獎金鼓勵，一整套的管理流程，缺一不可。
「總統級精緻安裝」的安裝過程，從安裝師傅踏進顧客家中前，便會穿上防塵鞋套，避免鞋子弄髒顧客家中的地板，安裝時要鋪上防塵墊，保護顧客的家具並避免弄髒，安裝過程中的幾個關鍵點用數位相機拍照存證，交回全國電子檢查，確保安裝妥適與確實。
為了確保服務品質，冷氣安裝完畢後，消費者會拿到一張服務滿意度調查表，消費者可以填好寄回全國電子或是拿到全國電子的門市，全國電子的客服人員會一一與顧客電話聯繫，了解售後服務與滿意度，以掌握顧客對於施工過程狀況與滿意程度。
全國電子目前全台共計有400組安裝冷氣的師傅，全部都是外包廠商，其中有100組是以往全國電子員工自行創業成立，要管理這麼多的安裝師傅確實不容易，不僅要教會他們如何做，確保他會做、鼓勵他去做，做不好還要抓回來再訓練，還是不行就不再合作。
為了讓安裝師傅精準的執行此項總統級服務，全國電子從3月起展開一系列的嚴格訓練，訓練後還是通過考試才算合格，同時提供了上百萬元的高額獎金，將致贈給顧客滿意度最高的安裝師傅們，訓練、考試、鼓勵及處罰等缺一不可。
全國電子總經理蔡振豪說：「從全商品12期零利率、買貴主動退差價、冷氣保證一天內到府安裝到總統級精緻安裝，全國電子在獨特服務上的創新與努力，為的只是要巴結顧客的心，尤其總統級服務，更是希望對待顧客的服務就像照顧一盆蘭花一樣，小心翼翼，只有用心的呵護才會開出最美麗的花朵。」
全國電子並強調冷氣保證一天內（24小時）到府安裝，就算是6、7月的冷氣旺季也一樣，做不到還賠償基本安裝費，窗型賠800元、分離式賠2,400元，這麼多的創新服務，沒有嚴格及有效的管理是絕對做不到的，這就是全國電子最大的競爭優勢。
【2005/04/09 經濟日報】
克倫費德 去蕪存菁 效率領軍
■ 文/戚瑞國
去年11月，記者拿著諾基亞的手機在西門子公司高階主管克倫費德（Klaus Kleinfeld）面前炫耀，還問他西門子如何與諾基亞競爭。克倫費德一把抓住記者的手機，順手丟進一杯礦泉水裡，在穩重自持的德國企業界，這種動作令人目瞪口呆。
47歲的克倫費德今年1月才升任西門子執行長，他當然知道，想要讓西門子振衰起敝，光靠摔手機絕對不夠。
克倫費德當初負責紐約分公司時，標榜「美式管理作風」、推動目標明確的方案、再加上與幕僚直接且良好的溝通，才讓這個部門轉虧為盈，去年淨利高達4.65億美元。
前任執行長馮派洛爾（Heinrich von Pierer）任內，西門子裁減3.5萬人，目前全球員工43萬人。這家成立158年的老店，也將16.4萬名德國員工的退休金制度，由確定提撥制改為確定給付制，目的都是撙節成本。
馮派洛爾坦承，「確實有些問題得解決。」手機部門及資訊科技服務部門都岌岌可危，運輸部門也面臨品質問題。但他也強調，「克倫費德很有效率。」
蘇黎世信貸第一波士頓公司估計，手機部門1.5萬名員工都裁掉的話，可能得花12億美元，再加上打消固定資產及庫存的費用。資訊科技服務部門3.6萬名員工中，大部分在德國任職，因此關掉這個部門的成本更高。
許多分析師認為，西門子會砍掉賠錢的部門，但比較可能的狀況是調整組織結構，減少員工人數幾千人，透過合資企業的方式，將部分業務委外。
但夥伴也不容易找。手機的毛利不高，諾基亞、摩托羅拉、Sony Ericsson在這個市場上遙遙領先，還有南韓的三星和LG。最可能的結盟應該是和中國大陸的企業。
與金融市場的溝通不良絕對是一個原因。克倫費德正好派上用場，且能扭轉局面，其中和美國投資人的溝通更是關鍵。但該說些什麼呢？到目前為止外界還認定西門子是德國企業，其實它77%的營收來自海外，18%源自美國，是不折不扣的全球企業。但投資人仍然以德國企業視之，通常股價會折價一成左右。
人事更迭後對投資人最大的利多應該是：克倫費德確實有本事提升西門子的效率及部分市場的占有率。西門子握有100 億歐元以上的現金，其中部分應該用來收購其他企業。眼下的目標是奧地利VA科技這家電子工程公司。
如果克倫費德確實比前任執行長更能與投資人溝通，尤其是說服外界，他會認真地去蕪存菁，或許可以改變外界對德國企業集團的負面形象，消除「德國集團折價」（German conglomerate dis-count）的現象。
這種折價其來有自，理論上，企業集團通常管理鬆散，疏於淘汰一些績效不彰的部門，尤其是歐洲的企業集團，西門子當然是其中之一。
但自1999年中以來，西門子股價已經上揚22%，經常和西門子相提並論的奇異電氣（GE）這段期間股價反而小跌。克倫費德透過增加股利及購買自家股票等方式，還能大力拉抬股價。西門子2004會計年度股利提高為每股1.25歐元，高於前一年度的1.1歐元，有人預估，本年度甚至可達1.5歐元到1.6歐元。
當然，克倫費對資訊科技服務及手機部門的策略為何才是關鍵。馮派洛爾為西門子擘畫出正確的方向，繼任者如果能夠蕭規曹隨，西門子的股東最後應該和1990年代魏爾契掌舵下的奇異股東一樣開心。
（取材自巴隆金融周刊）
【2005/04/09 經濟日報】
去年11月，記者拿著諾基亞的手機在西門子公司高階主管克倫費德（Klaus Kleinfeld）面前炫耀，還問他西門子如何與諾基亞競爭。克倫費德一把抓住記者的手機，順手丟進一杯礦泉水裡，在穩重自持的德國企業界，這種動作令人目瞪口呆。
47歲的克倫費德今年1月才升任西門子執行長，他當然知道，想要讓西門子振衰起敝，光靠摔手機絕對不夠。
克倫費德當初負責紐約分公司時，標榜「美式管理作風」、推動目標明確的方案、再加上與幕僚直接且良好的溝通，才讓這個部門轉虧為盈，去年淨利高達4.65億美元。
前任執行長馮派洛爾（Heinrich von Pierer）任內，西門子裁減3.5萬人，目前全球員工43萬人。這家成立158年的老店，也將16.4萬名德國員工的退休金制度，由確定提撥制改為確定給付制，目的都是撙節成本。
馮派洛爾坦承，「確實有些問題得解決。」手機部門及資訊科技服務部門都岌岌可危，運輸部門也面臨品質問題。但他也強調，「克倫費德很有效率。」
蘇黎世信貸第一波士頓公司估計，手機部門1.5萬名員工都裁掉的話，可能得花12億美元，再加上打消固定資產及庫存的費用。資訊科技服務部門3.6萬名員工中，大部分在德國任職，因此關掉這個部門的成本更高。
許多分析師認為，西門子會砍掉賠錢的部門，但比較可能的狀況是調整組織結構，減少員工人數幾千人，透過合資企業的方式，將部分業務委外。
但夥伴也不容易找。手機的毛利不高，諾基亞、摩托羅拉、Sony Ericsson在這個市場上遙遙領先，還有南韓的三星和LG。最可能的結盟應該是和中國大陸的企業。
與金融市場的溝通不良絕對是一個原因。克倫費德正好派上用場，且能扭轉局面，其中和美國投資人的溝通更是關鍵。但該說些什麼呢？到目前為止外界還認定西門子是德國企業，其實它77%的營收來自海外，18%源自美國，是不折不扣的全球企業。但投資人仍然以德國企業視之，通常股價會折價一成左右。
人事更迭後對投資人最大的利多應該是：克倫費德確實有本事提升西門子的效率及部分市場的占有率。西門子握有100 億歐元以上的現金，其中部分應該用來收購其他企業。眼下的目標是奧地利VA科技這家電子工程公司。
如果克倫費德確實比前任執行長更能與投資人溝通，尤其是說服外界，他會認真地去蕪存菁，或許可以改變外界對德國企業集團的負面形象，消除「德國集團折價」（German conglomerate dis-count）的現象。
這種折價其來有自，理論上，企業集團通常管理鬆散，疏於淘汰一些績效不彰的部門，尤其是歐洲的企業集團，西門子當然是其中之一。
但自1999年中以來，西門子股價已經上揚22%，經常和西門子相提並論的奇異電氣（GE）這段期間股價反而小跌。克倫費德透過增加股利及購買自家股票等方式，還能大力拉抬股價。西門子2004會計年度股利提高為每股1.25歐元，高於前一年度的1.1歐元，有人預估，本年度甚至可達1.5歐元到1.6歐元。
當然，克倫費對資訊科技服務及手機部門的策略為何才是關鍵。馮派洛爾為西門子擘畫出正確的方向，繼任者如果能夠蕭規曹隨，西門子的股東最後應該和1990年代魏爾契掌舵下的奇異股東一樣開心。
（取材自巴隆金融周刊）
【2005/04/09 經濟日報】
好書導讀》從夢想出發，循渴望前進！
■ 黑幼龍
書名：卡內基為什麼成功？創業制勝七大關鍵
作者：黑幼龍
出版：天下文化
1985年冬天，我出發了。在深夜的寥落幽寂中，我與妻子搭乘票價最便宜的紅眼飛機，從洛杉磯啟程飛往紐約。
翱翔於數萬哩高空上，即使氣候寒冽、陰沉，我卻滿懷期待、振奮與忐忑，隱隱感覺到，自己的人生即將掀起重大變化，而未來，無法預料。
於今回想起來，仍覺得不可思議。
我後半段人生的璀璨與豐富、自我實現的理想與抱負，就在踏上飛機的那一刻，啟航出發。
一直以來，從未想要創業的我，竟在47歲時，決定投入完全陌生的領域，將卡內基訓練引進台灣。誘發啟航的導因，就在1985年冬天，某個尋常的悠閒周日。雖然我們夫妻倆英文讀寫能力都不錯，而且身處洛杉磯，還是喜歡翻翻中文報紙。那天就買了《世界日報》，報紙裡面夾著厚厚的生活雜誌，內容包羅萬象，但我們通常只是隨意瀏覽，少有時間多看。「嘿，這不正是你一直夢想要做的事情嗎？」
妻子那看似平凡卻神奇的一指，剎那間，彷彿開啟了一扇窗，指引出某種前景與未來，也將我推到了人生轉彎處。
在人生當中，轉變的契機，往往毫無預警就出現，是即時把握，或任憑它悄悄溜走，往往就在一念之間。是否該緊緊抓住這個機會，我認真地思考著。
熱忱讓力量加乘
就像面對一件不可能的任務，究竟是什麼力量，讓我始終堅持呢？日後回想起來，我必須懇切地說，當一個人想要創業，首先務必捫心自問：所欲投身的事業是不是自己最喜歡、最渴望的？
正因為真心的「想」，就願付出更多的努力。
在創業過程中，有太多可預見，以及更多難以預見的阻撓、挫折、困境。當阻礙接踵而來，內心深處的強烈渴望，將是一股巨大的力量，讓你產生意志、勇氣、決心、毅力，幫助你突破一次又一次的難關，奮鬥到底。
的確是如此，在我過去的人生經歷中，無論在職場多麼有發展，工作多麼受肯定，我最喜歡的，還是與人有關的事業，喜歡演講、寫作，與人溝通、分享，卡內基訓練正切合我的渴望，滿足我的追尋。
因此，即使經歷一連串挫折，在每個人都告訴我不可能的情況下，我依舊鍥而不捨。
謹慎評估 全力以赴
一般而言，其他國家的卡內基加盟者，多數曾受過相關課程訓練，有些是學了之後認同其價值，進而申請代理；有些本身就擁有卡內基講師資格。但我卻是從零開始，所以必須先到美國接受一年左右的培訓。而且，鑑於過去部分海外加盟者因分心於其他工作或事業，難以全力推廣，總公司要求新加盟者須全力以赴，不得兼任他職。也就是說，我必須辭去現有工作，全職投入。
親朋好友的話又在我耳邊響起：別作夢了，誰會花2萬元來上卡內基課程呢？那時的台灣人，對於溝通、人際關係等相關課程仍十分陌生，萬一引進後，真的不被接受，時間、心力、金錢的損失不提，往後，家庭的經濟來源、四個孩子的教育費用該怎麼辦？值得為此放棄現有的高薪，以及20多年來累積的專業經驗，投入一個完全陌生的領域嗎？
這可能也是許多中年創業者會面臨的掙扎。
然而，我自問，當時雖擁有高薪、不錯的職場發展，但我真的就要這樣過一輩子嗎？我的夢想從未停止在內心騷動、呼喚著，即使那美麗的藍圖還未能著墨成形，但恰如一位資深卡內基講師曾說的：「有夢想的時候，通常都還不知道如何實現，知道如何實現通常都不是夢想了。」想想看，多少大事業、好作品、了不起的發明，開始時，不都只是個夢想嗎？
如果是為了夢想，為了自己最感興趣、最想做的生命事業，那麼，無論有多大的阻礙橫在眼前，也會想辦法突破，無論要付出多大的努力，也不會覺得累。正因為有夢想，點燃了引擎，發射出去，才能抵達成功的彼岸。而我之所以能如此義無反顧，不怕別人澆冷水，無畏挑戰、周旋，具備足夠的耐力與決心，除了興趣之外，也基於個人的價值觀──當一個人對某項事業懷著使命感，覺得深具意義時，還有什麼能阻擋他呢？
符合需求 才有機會成功
當時一起受訓的學員中，有位可口可樂公司的公關小姐，她來受訓後，整個人都變了，溝通能力與人際關係大為改善，連她的同事都覺得驚訝。最明顯的情況就是，以前舉辦活動，事多繁雜，壓力大，她就常發脾氣，與人起衝突，受訓後卻能夠很快調適情緒，即使遇到不合理的要求，也能耐性地協調，讓事情順利進行。
但如果以為來參加卡內基訓練的，都是人際關係或溝通能力有問題的人，可就大錯特錯了。
學員們來自不同領域、不同階層，律師、建築師、會計師、醫師、藥劑師、企業經理人……等專業人才濟濟。有些是為了轉業做準備，例如一位駕駛F14的海軍飛行員，因為快退伍了，打算到投資公司任職，所以來學習加強溝通管理能力；有些人則是為了自我的提升與充實──卡內基訓練課程的畢業證明，在美國80%的大學可抵溝通課程三個學分，也是美國成人教育協會認可的訓練課程。
在資訊日新月異、科技猛進的年代，醫療技術、藥物、法令、教育觀念、理論……不斷推陳出新，領有執照的專業人士若不持續進修，很快就會被淘汰。不僅專業人士，對每個人來說，自我充實、終生學習，都是很重要的，尤其創業者，更須隨時注意吸收新知、學習新的東西，才能因應時代的改變，抓緊趨勢，立於不敗之地。
所以，在人生不同階段裡，各有不同的需求，遠遠超過學校教育所能提供的，而成人教育正是彌補學校教育之不足，讓人們得以持續進步，各取所需，豐富不同人生面向的諸多內涵，讓生活更為充實幸福。
（作者是卡內基訓練大中華區負責人）
【2005/04/09 經濟日報】
書名：卡內基為什麼成功？創業制勝七大關鍵
作者：黑幼龍
出版：天下文化
1985年冬天，我出發了。在深夜的寥落幽寂中，我與妻子搭乘票價最便宜的紅眼飛機，從洛杉磯啟程飛往紐約。
翱翔於數萬哩高空上，即使氣候寒冽、陰沉，我卻滿懷期待、振奮與忐忑，隱隱感覺到，自己的人生即將掀起重大變化，而未來，無法預料。
於今回想起來，仍覺得不可思議。
我後半段人生的璀璨與豐富、自我實現的理想與抱負，就在踏上飛機的那一刻，啟航出發。
一直以來，從未想要創業的我，竟在47歲時，決定投入完全陌生的領域，將卡內基訓練引進台灣。誘發啟航的導因，就在1985年冬天，某個尋常的悠閒周日。雖然我們夫妻倆英文讀寫能力都不錯，而且身處洛杉磯，還是喜歡翻翻中文報紙。那天就買了《世界日報》，報紙裡面夾著厚厚的生活雜誌，內容包羅萬象，但我們通常只是隨意瀏覽，少有時間多看。「嘿，這不正是你一直夢想要做的事情嗎？」
妻子那看似平凡卻神奇的一指，剎那間，彷彿開啟了一扇窗，指引出某種前景與未來，也將我推到了人生轉彎處。
在人生當中，轉變的契機，往往毫無預警就出現，是即時把握，或任憑它悄悄溜走，往往就在一念之間。是否該緊緊抓住這個機會，我認真地思考著。
熱忱讓力量加乘
就像面對一件不可能的任務，究竟是什麼力量，讓我始終堅持呢？日後回想起來，我必須懇切地說，當一個人想要創業，首先務必捫心自問：所欲投身的事業是不是自己最喜歡、最渴望的？
正因為真心的「想」，就願付出更多的努力。
在創業過程中，有太多可預見，以及更多難以預見的阻撓、挫折、困境。當阻礙接踵而來，內心深處的強烈渴望，將是一股巨大的力量，讓你產生意志、勇氣、決心、毅力，幫助你突破一次又一次的難關，奮鬥到底。
的確是如此，在我過去的人生經歷中，無論在職場多麼有發展，工作多麼受肯定，我最喜歡的，還是與人有關的事業，喜歡演講、寫作，與人溝通、分享，卡內基訓練正切合我的渴望，滿足我的追尋。
因此，即使經歷一連串挫折，在每個人都告訴我不可能的情況下，我依舊鍥而不捨。
謹慎評估 全力以赴
一般而言，其他國家的卡內基加盟者，多數曾受過相關課程訓練，有些是學了之後認同其價值，進而申請代理；有些本身就擁有卡內基講師資格。但我卻是從零開始，所以必須先到美國接受一年左右的培訓。而且，鑑於過去部分海外加盟者因分心於其他工作或事業，難以全力推廣，總公司要求新加盟者須全力以赴，不得兼任他職。也就是說，我必須辭去現有工作，全職投入。
親朋好友的話又在我耳邊響起：別作夢了，誰會花2萬元來上卡內基課程呢？那時的台灣人，對於溝通、人際關係等相關課程仍十分陌生，萬一引進後，真的不被接受，時間、心力、金錢的損失不提，往後，家庭的經濟來源、四個孩子的教育費用該怎麼辦？值得為此放棄現有的高薪，以及20多年來累積的專業經驗，投入一個完全陌生的領域嗎？
這可能也是許多中年創業者會面臨的掙扎。
然而，我自問，當時雖擁有高薪、不錯的職場發展，但我真的就要這樣過一輩子嗎？我的夢想從未停止在內心騷動、呼喚著，即使那美麗的藍圖還未能著墨成形，但恰如一位資深卡內基講師曾說的：「有夢想的時候，通常都還不知道如何實現，知道如何實現通常都不是夢想了。」想想看，多少大事業、好作品、了不起的發明，開始時，不都只是個夢想嗎？
如果是為了夢想，為了自己最感興趣、最想做的生命事業，那麼，無論有多大的阻礙橫在眼前，也會想辦法突破，無論要付出多大的努力，也不會覺得累。正因為有夢想，點燃了引擎，發射出去，才能抵達成功的彼岸。而我之所以能如此義無反顧，不怕別人澆冷水，無畏挑戰、周旋，具備足夠的耐力與決心，除了興趣之外，也基於個人的價值觀──當一個人對某項事業懷著使命感，覺得深具意義時，還有什麼能阻擋他呢？
符合需求 才有機會成功
當時一起受訓的學員中，有位可口可樂公司的公關小姐，她來受訓後，整個人都變了，溝通能力與人際關係大為改善，連她的同事都覺得驚訝。最明顯的情況就是，以前舉辦活動，事多繁雜，壓力大，她就常發脾氣，與人起衝突，受訓後卻能夠很快調適情緒，即使遇到不合理的要求，也能耐性地協調，讓事情順利進行。
但如果以為來參加卡內基訓練的，都是人際關係或溝通能力有問題的人，可就大錯特錯了。
學員們來自不同領域、不同階層，律師、建築師、會計師、醫師、藥劑師、企業經理人……等專業人才濟濟。有些是為了轉業做準備，例如一位駕駛F14的海軍飛行員，因為快退伍了，打算到投資公司任職，所以來學習加強溝通管理能力；有些人則是為了自我的提升與充實──卡內基訓練課程的畢業證明，在美國80%的大學可抵溝通課程三個學分，也是美國成人教育協會認可的訓練課程。
在資訊日新月異、科技猛進的年代，醫療技術、藥物、法令、教育觀念、理論……不斷推陳出新，領有執照的專業人士若不持續進修，很快就會被淘汰。不僅專業人士，對每個人來說，自我充實、終生學習，都是很重要的，尤其創業者，更須隨時注意吸收新知、學習新的東西，才能因應時代的改變，抓緊趨勢，立於不敗之地。
所以，在人生不同階段裡，各有不同的需求，遠遠超過學校教育所能提供的，而成人教育正是彌補學校教育之不足，讓人們得以持續進步，各取所需，豐富不同人生面向的諸多內涵，讓生活更為充實幸福。
（作者是卡內基訓練大中華區負責人）
【2005/04/09 經濟日報】
黑幼龍創業七大關鍵叮嚀
懷抱夢想：真心想飛，才能高飛
選擇所愛：化個人特質為商業價值
面對考驗：擁有執行力，成功更接近
加分條件：有熱情，也要有能力
尋找優勢：掌握產品優勢，就能揮灑自如
獨到眼光：當下趨勢，在地需求
不斷創新：創新，帶來契機與業績
資料來源：天下文化《卡內基為什麼成功？》
【2005/04/09 經濟日報】
選擇所愛：化個人特質為商業價值
面對考驗：擁有執行力，成功更接近
加分條件：有熱情，也要有能力
尋找優勢：掌握產品優勢，就能揮灑自如
獨到眼光：當下趨勢，在地需求
不斷創新：創新，帶來契機與業績
資料來源：天下文化《卡內基為什麼成功？》
【2005/04/09 經濟日報】
書訊快遞》人生貴執行
■ 台北訊
國家文官培訓所的「94年度公務人員專書閱讀書目」日前出爐，12本書當中有兩本有關生活智慧的著作，由已退休資深媒體人徐桂生撰寫、台灣商務出版的《人生執行力》，就是其中一本。
元智大學遠東管理講座教授許士軍在推薦中指出，本書表面上69則文章各有所見，獨立成文，但整體言，似乎環繞在感恩、知足、學習、自在、實踐五個主題上，在在印證做人做事「內修外用」的道理，作為一個人最基本的存活之道就是「知行合一，付諸行動」。當今企業經營都在強調「執行力」之際，作為一個人，又何嘗不然？
交通大學教授曾仕強也在推薦文中表示，作者主持經濟日報副刊企管版20年，將各方面匯集而來的知識，用心轉化為智慧，悟出知足感恩的真諦，並體會到知足感恩原來知易行難，必須依序從心境、心態、心靈做起。
因此本書第一篇以「心境心靈」為主題，第二章揭露「成敗得失」的奧秘，第二章從不同角度來促進「學習成長」，第四篇「職場實踐」著墨於自我提升的法則。
【2005/04/09 經濟日報】
國家文官培訓所的「94年度公務人員專書閱讀書目」日前出爐，12本書當中有兩本有關生活智慧的著作，由已退休資深媒體人徐桂生撰寫、台灣商務出版的《人生執行力》，就是其中一本。
元智大學遠東管理講座教授許士軍在推薦中指出，本書表面上69則文章各有所見，獨立成文，但整體言，似乎環繞在感恩、知足、學習、自在、實踐五個主題上，在在印證做人做事「內修外用」的道理，作為一個人最基本的存活之道就是「知行合一，付諸行動」。當今企業經營都在強調「執行力」之際，作為一個人，又何嘗不然？
交通大學教授曾仕強也在推薦文中表示，作者主持經濟日報副刊企管版20年，將各方面匯集而來的知識，用心轉化為智慧，悟出知足感恩的真諦，並體會到知足感恩原來知易行難，必須依序從心境、心態、心靈做起。
因此本書第一篇以「心境心靈」為主題，第二章揭露「成敗得失」的奧秘，第二章從不同角度來促進「學習成長」，第四篇「職場實踐」著墨於自我提升的法則。
【2005/04/09 經濟日報】
經濟書坊》成功簡報實用手冊
作者：海瑟．皮爾斯
出版：麥格羅．希爾
在這個凡事講求速度與效率的時代，企劃書與簡報可以助你成就一筆交易，也可以毀了生意。通常，它們是你經驗與能力的第一個（有時候是唯一的）實質表現。有效的企劃書與簡報可以體現一個成功的銷售策略，讓你被賦予機會時，能展現對客戶需求的了解，以及超出他們預期的能力。
寫得好的企劃書或簡報，能幫助你躍升到交易過程的下一個階段，並讓客戶對於未來的成功夥伴關係更具信心。
本書專門針對工作上需要撰寫各類企劃書或簡報的商務人士所設計。無論你是初次向客戶做簡報、回應正式的徵求建議書，或是主動提出非正式的企劃案，確保每份企劃書與簡報都是絕佳代表作，絕對值得你好好花費一番功夫。
有了本書的24堂課做為引導，你的企劃書與簡報將在成功的銷售策略中扮演重要角色，你將擁有寫作致勝必備的要素。這本實用的手冊將大幅增加你的說服力，告訴你如何：
‧告訴讀者他們想聽的。
‧專注一項主題。
‧細數自己的卓越條件。
‧緊扣重點。
‧有效地利用第三者的背書。
‧為讀者群而寫。
‧創造有系統的附錄。
想寫一份致勝的企劃書，你不必成為偉大的作家，只需要知道怎麼做。本書提供專業的竅門與技巧，幫助你撰寫企劃書，向讀者證明你是有條理、有趣味、容易共事，最重要的是，你是他們的最佳選擇。
【2005/04/09 經濟日報】
出版：麥格羅．希爾
在這個凡事講求速度與效率的時代，企劃書與簡報可以助你成就一筆交易，也可以毀了生意。通常，它們是你經驗與能力的第一個（有時候是唯一的）實質表現。有效的企劃書與簡報可以體現一個成功的銷售策略，讓你被賦予機會時，能展現對客戶需求的了解，以及超出他們預期的能力。
寫得好的企劃書或簡報，能幫助你躍升到交易過程的下一個階段，並讓客戶對於未來的成功夥伴關係更具信心。
本書專門針對工作上需要撰寫各類企劃書或簡報的商務人士所設計。無論你是初次向客戶做簡報、回應正式的徵求建議書，或是主動提出非正式的企劃案，確保每份企劃書與簡報都是絕佳代表作，絕對值得你好好花費一番功夫。
有了本書的24堂課做為引導，你的企劃書與簡報將在成功的銷售策略中扮演重要角色，你將擁有寫作致勝必備的要素。這本實用的手冊將大幅增加你的說服力，告訴你如何：
‧告訴讀者他們想聽的。
‧專注一項主題。
‧細數自己的卓越條件。
‧緊扣重點。
‧有效地利用第三者的背書。
‧為讀者群而寫。
‧創造有系統的附錄。
想寫一份致勝的企劃書，你不必成為偉大的作家，只需要知道怎麼做。本書提供專業的竅門與技巧，幫助你撰寫企劃書，向讀者證明你是有條理、有趣味、容易共事，最重要的是，你是他們的最佳選擇。
【2005/04/09 經濟日報】
經濟書坊》讓競爭者學不像
作者：劉仁傑等
出版：遠流
「經營結構」理論堪稱近年國際學術界，致力於全球科技與產業管理研究最具影響的理論之一。但就經營結構觀點，觀察台灣幾項主要產業發展的著作尚不多見。
這本由多位管理學者實地走訪產業經營現場的研究合輯，解析這些產業一路走來合作、競爭、趁勢結盟或逆向操作的策略背景。特別是這些過去在台灣堪稱標竿的產業，先後都要遭遇來自中國大陸這個「世界製造工廠」在全球供應鏈裡的崛起威脅；從書中的不少研究片段中推敲可知，要因應這個轉局，需要的是經營者更全盤的策略視野。
書中所談的產業主要包括：
‧中華汽車怎麼當「追隨型企業」
‧光陽工業怎麼找到台灣機車的國際競爭優勢
‧組建A-team：捷安特打造自有品牌
‧「企業師徒」的矛盾：台灣TFT-LCD業的知識轉移之路
‧廣達、華碩結合零組件廠的集體戰略
‧擋不住的開放規格：台灣工具機產業的差異化布局
不管是純對「經營結構理論」，或是對台灣重要產業的成長、應變感興趣的讀者，本書都有相當的參考價值。
【2005/04/09 經濟日報】
出版：遠流
「經營結構」理論堪稱近年國際學術界，致力於全球科技與產業管理研究最具影響的理論之一。但就經營結構觀點，觀察台灣幾項主要產業發展的著作尚不多見。
這本由多位管理學者實地走訪產業經營現場的研究合輯，解析這些產業一路走來合作、競爭、趁勢結盟或逆向操作的策略背景。特別是這些過去在台灣堪稱標竿的產業，先後都要遭遇來自中國大陸這個「世界製造工廠」在全球供應鏈裡的崛起威脅；從書中的不少研究片段中推敲可知，要因應這個轉局，需要的是經營者更全盤的策略視野。
書中所談的產業主要包括：
‧中華汽車怎麼當「追隨型企業」
‧光陽工業怎麼找到台灣機車的國際競爭優勢
‧組建A-team：捷安特打造自有品牌
‧「企業師徒」的矛盾：台灣TFT-LCD業的知識轉移之路
‧廣達、華碩結合零組件廠的集體戰略
‧擋不住的開放規格：台灣工具機產業的差異化布局
不管是純對「經營結構理論」，或是對台灣重要產業的成長、應變感興趣的讀者，本書都有相當的參考價值。
【2005/04/09 經濟日報】
經濟書坊》小牌K大牌
■ 作者：黃永猛
出版：寶瓶文化
壹咖啡以35元的低價、250家門市，勇戰星巴克；在必勝客、達美樂的夾擊下，熱到家以50元披薩闖出亮眼的成績；愛之味鮮採蕃茄汁，一枝獨秀，造成市場震撼；吃香喝辣，康師傅引爆價格戰爭，直逼第一品牌；老牛皮La New皮鞋以革命性行銷策略挑戰阿瘦皮鞋；康是美以市場區隔的方式全面追趕屈臣氏；George＆Mary現金卡一年內就創下50億元盈餘紀錄！
只要有心抓住行銷脈動，找到正確的切入點，小品牌也可以一夜致富，成為人人稱羨的品牌贏家。
作者以從事行銷工作的20年經驗，提出18個黃金定律，提供給品牌小、資源少、規模有限，而行銷資源又不足的小型行業做為參考，在目前以大型、連瑣為主流的趨勢下，為小品牌開展出另一線生機。
【2005/04/09 經濟日報】
出版：寶瓶文化
壹咖啡以35元的低價、250家門市，勇戰星巴克；在必勝客、達美樂的夾擊下，熱到家以50元披薩闖出亮眼的成績；愛之味鮮採蕃茄汁，一枝獨秀，造成市場震撼；吃香喝辣，康師傅引爆價格戰爭，直逼第一品牌；老牛皮La New皮鞋以革命性行銷策略挑戰阿瘦皮鞋；康是美以市場區隔的方式全面追趕屈臣氏；George＆Mary現金卡一年內就創下50億元盈餘紀錄！
只要有心抓住行銷脈動，找到正確的切入點，小品牌也可以一夜致富，成為人人稱羨的品牌贏家。
作者以從事行銷工作的20年經驗，提出18個黃金定律，提供給品牌小、資源少、規模有限，而行銷資源又不足的小型行業做為參考，在目前以大型、連瑣為主流的趨勢下，為小品牌開展出另一線生機。
【2005/04/09 經濟日報】
2005年4月8日 星期五
管理相對論》美學經濟？經濟美學！
■ 王鳳生
產業發展如同產品生命周期，有著不同的發展階段與演化趨勢。從歷史軌跡來看，無論企業是採大量生產、產品差異或便利服務的策略，在不同的年代，均曾被消費者青睞。
不過，在成本領導策略下，企業為降低生產成本，過度重視產品的成本與價格、功能和效率，往往忽略美學的概念，生產的只是冰冷的產品，並未賦予產品熱烈的情感與生命。如今，在消費者求新、求變、求好、求美的趨勢下，成本領導策略已不若過往般具有競爭優勢，產品具有美學價值已成致勝關鍵。
以畫作為例，除了被認定的藝術價值外，隨時間的焠煉，更有市場的經濟價值。梵谷「窮」其一生挑戰傳統美學，從事純粹的藝術創作，開創野獸派先河，作品中的三顏色充滿如火的生命熾熱，令人感動不已。即使梵谷一生未曾考慮畫作的經濟價值，在他焚畫後留世的畫作卻價值不菲。
畢卡索與達利從事繪畫、雕塑等多樣化的藝術創作，成名之後，了解美學創作的經濟價值，畢生積極從事創作，累積相當財富。現代藝術家，深知美學創作的市場經濟價值，國內畫家吳炫三更曾在公開場合，銷毀不成熟的作品，一方面宣示畫家對美學的追求，隨著時間與繪畫技巧的成熟，有著不同的體悟，另一方面也凸顯藝術品的「美」，在經濟學的「供需原理」運行下，具有高度的市場經濟價值。
知名服裝設計師Matthew Williamson擁有獨特的設計風格，深受渴望追求創新、知名度的女性消費者欣賞，透過服裝設計的「美」，讓產品在服飾市場流通與交易。蘋果電腦也從美學的角度出發，iMac把個人電腦變成曲線優美、半透明的視覺糖果，大受好評；數位播放器iPod，更透過炫麗的美學創作，擄獲眾多消費者的心，創造產品的經濟價值，也寫下三年狂銷1,000萬台的傳奇。要在眾多的競爭商品中脫穎而出，結合感官與美學，是一項重要的武器。
過度注重成本與效率，曾導致德州儀器一蹶不振，讓英特爾、摩托羅拉趁機崛起。國內眾多代工業者已面臨「代工成本」與「美學價值」的抉擇。能夠激發消費者內心追求美麗的渴望，才能掌握消費的主流趨勢，滿足消費者的情感與體驗訴求，穩固消費者的品牌忠誠，在困境中勝出。
國內已有知名企業體認到這種發展趨勢，透過內部教育訓練規劃，讓技術導向的工程師接受美學的薰陶，以期在設計、製造過程融入美學，賦予經濟商品美學生命。
美學追求藝術的真善美，從市場的角度衡量，「美」的藝術作品具有經濟價值，存在「美學經濟」的效果。消費者可以透過購買「入門票」，欣賞藝術創作品與模特兒身上的流行服飾；可以經由競標的程序，購買具有經濟價值的藝術品，加以典藏。
在追求個性的消費時代，企業必須體認「經濟美學」的重要性，產品創作的意識兼容理性與感性，在商品中加入美學的概念與人性的感受，以吸引消費者的青睞，提高消費層次，增進商品價值。
實用的產品加上美學的概念，就變成有價值的商品；美學與經濟的融合，既滿足消費者的內心需求，也提升了企業經營的經濟目標。美的分享與價值的分配，該由誰獲得？視市場機制運行與遊戲規則而定。
（作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長）
【2005/04/08 經濟日報】
產業發展如同產品生命周期，有著不同的發展階段與演化趨勢。從歷史軌跡來看，無論企業是採大量生產、產品差異或便利服務的策略，在不同的年代，均曾被消費者青睞。
不過，在成本領導策略下，企業為降低生產成本，過度重視產品的成本與價格、功能和效率，往往忽略美學的概念，生產的只是冰冷的產品，並未賦予產品熱烈的情感與生命。如今，在消費者求新、求變、求好、求美的趨勢下，成本領導策略已不若過往般具有競爭優勢，產品具有美學價值已成致勝關鍵。
以畫作為例，除了被認定的藝術價值外，隨時間的焠煉，更有市場的經濟價值。梵谷「窮」其一生挑戰傳統美學，從事純粹的藝術創作，開創野獸派先河，作品中的三顏色充滿如火的生命熾熱，令人感動不已。即使梵谷一生未曾考慮畫作的經濟價值，在他焚畫後留世的畫作卻價值不菲。
畢卡索與達利從事繪畫、雕塑等多樣化的藝術創作，成名之後，了解美學創作的經濟價值，畢生積極從事創作，累積相當財富。現代藝術家，深知美學創作的市場經濟價值，國內畫家吳炫三更曾在公開場合，銷毀不成熟的作品，一方面宣示畫家對美學的追求，隨著時間與繪畫技巧的成熟，有著不同的體悟，另一方面也凸顯藝術品的「美」，在經濟學的「供需原理」運行下，具有高度的市場經濟價值。
知名服裝設計師Matthew Williamson擁有獨特的設計風格，深受渴望追求創新、知名度的女性消費者欣賞，透過服裝設計的「美」，讓產品在服飾市場流通與交易。蘋果電腦也從美學的角度出發，iMac把個人電腦變成曲線優美、半透明的視覺糖果，大受好評；數位播放器iPod，更透過炫麗的美學創作，擄獲眾多消費者的心，創造產品的經濟價值，也寫下三年狂銷1,000萬台的傳奇。要在眾多的競爭商品中脫穎而出，結合感官與美學，是一項重要的武器。
過度注重成本與效率，曾導致德州儀器一蹶不振，讓英特爾、摩托羅拉趁機崛起。國內眾多代工業者已面臨「代工成本」與「美學價值」的抉擇。能夠激發消費者內心追求美麗的渴望，才能掌握消費的主流趨勢，滿足消費者的情感與體驗訴求，穩固消費者的品牌忠誠，在困境中勝出。
國內已有知名企業體認到這種發展趨勢，透過內部教育訓練規劃，讓技術導向的工程師接受美學的薰陶，以期在設計、製造過程融入美學，賦予經濟商品美學生命。
美學追求藝術的真善美，從市場的角度衡量，「美」的藝術作品具有經濟價值，存在「美學經濟」的效果。消費者可以透過購買「入門票」，欣賞藝術創作品與模特兒身上的流行服飾；可以經由競標的程序，購買具有經濟價值的藝術品，加以典藏。
在追求個性的消費時代，企業必須體認「經濟美學」的重要性，產品創作的意識兼容理性與感性，在商品中加入美學的概念與人性的感受，以吸引消費者的青睞，提高消費層次，增進商品價值。
實用的產品加上美學的概念，就變成有價值的商品；美學與經濟的融合，既滿足消費者的內心需求，也提升了企業經營的經濟目標。美的分享與價值的分配，該由誰獲得？視市場機制運行與遊戲規則而定。
（作者是高雄大學應用經濟學系教授、中華亞太經濟與管理學會理事長）
【2005/04/08 經濟日報】
給我更好的牛排，否則免談！
■ 羅耀宗
菲奧莉納被惠普掃地出門已近二個月，此一事件仍在企業界、企管教育圈持續發酵，本系列將深入探討菲奧莉納下台帶給企業經營者的啟示。
惠普公司的菲奧莉納時代宣告結束。這位美國企業界最知名的女性主管，如流星般的竄起之勢，叫人歎為觀止；摔個大跟頭的速度，似乎更快。
嚴厲管理風格 備受爭議
1999年7月19日，惠普鼓樂喧天，發布菲奧莉納出任執行長，華爾街深慶得人，惠普股價上漲2%。2005年2月9日宣布換將的消息傳出，投資人更加歡欣鼓舞，股價一度大漲10%。菲奧莉納離開惠普的司令台，商業媒體並沒有表示太多的悲痛之意。厭惡菲奧莉納強勢威嚇管理風格的員工，報以熱烈掌聲，好像久受壓迫的人民，終於擺脫暴君的魔掌。
菲奧莉納下台來得突然，卻不叫人驚訝，也許應驗了中國古話「滿招損，謙受益」的訓誨。她行事果斷，長於溝通，但早在執掌惠普之初，已經暴露若干缺點。《紐約時報》說，她的個性和管理風格，種下日後黯然離去的因。
眼看他起高樓，眼看他樓塌了，原本意氣風發的菲奧莉納狼狽下台，給了企業領導人或準領導人什麼樣的教訓和啟示？如何才能達成搖撼整頓老態龍鍾的公司這項艱鉅任務？
菲奧莉納無疑是個全力以赴的企業領導人，某些方面的才華倍受肯定和讚譽。她有願景，也不怕把願景推銷給別人。她不是沒做很多事情，只是沒把它們做好，或者力量用錯地方。
從新來乍到的那一天起，她就挺身和惠普膾炙人口的企業文化苦戰。她毫不遲疑，盤馬拉弓，立即著手將惠普83個獨立自主、各有財務長和管理結構的業務單位，整併成更為集權的四個事業部，同時裁撤數萬員工。
她肩負的使命，是砍除官僚習氣，重啟創新力。幾個月內，惠普在企業標誌底下，加了「發明」（invent）一字。她奔波全球各地，宣揚惠普是數位匯聚科技的領導廠商，努力提供所有人所要的一切。
她攘臂而起，力抗誹謗中傷她的人，並以驃悍的手法，撲滅強大的反對聲浪，主導與康柏電腦公司的合併案，甚至扭著基金經理人的手臂，要他們投票贊成兩家公司結合，然後帶領惠普在企業服務領域和IBM正面抗衡，在個人電腦產品和戴爾一決雌雄，在數位相機市場和柯達互別苗頭，在影印機業務和全錄力拚高下。
為了刺激猶如老僧入定的惠普，感染好萊塢的炫麗風華和搖滾明星的酷態，她發表公開演說時，請來女歌手關史黛芬妮，穿露臍落臀蘇格蘭呢西裝賣力演出。吉他手U2艾吉、搖滾才女雪兒可洛、女歌手艾莉西亞凱斯、性感男星班艾佛列克、男演員麥特戴蒙，都曾站台助陣。
超級明星身分 毀了她
她是雜誌封面故事吹捧的常客，被譽為超級女推銷員，溝通技巧無人能出其右，堅毅果斷，也懂得科技。她一躍而成電腦世界的搖滾明星，化為公司的公共形象，現身於電視廣告，造訪傳奇色彩濃厚的公司發祥地──加州帕洛亞圖的一座車庫。全美企業界權位最高的女性主管身分，給菲奧莉納帶來無比的尊榮，但是樹高招風，她的管理績效和女性高階主管的角色，也受到嚴厲的檢視。
《財星雜誌》說，名氣本身不是一種成就。在公共形象底下，人們會拿一把尺去衡量高階主管的表現。《紐約時報》則說，超級明星的身分毀了她。因為除了個人聲名大噪，菲奧莉納並沒有把惠普打造得身手更為矯捷、價值更高。董事會認為她拋頭露臉的時間太多，舟車勞頓之餘，冷落了親自執行本身的策略構想。熟悉惠普董事會決策的一位人士說：「一切都是為了業績。」
解聘菲奧莉納，可以找到的最簡單理由，是她一再「說得多，給得少」。她保證的獲利率，不曾兌現，遲遲不能滿足董事會提高盈餘和營業額的要求。菲奧莉納去職後約一周，惠普發表的財務報告顯示，去年11月到今年元月這一季，所有業務的營業額全面增加，升抵215億美元，比一年前成長9.9%，盈餘卻只有9億4,300萬美元，略高於一年前的9億3,600萬美元。
拿不出更好成績 被迫走人
惠普從印表機企業轉型為觸角寬廣的科技巨擘，成果令董事會失望，因為擴大多角化經營之後，拿不出更好的成績。菲奧莉納任內，惠普不曾發表類似1970年代電子計算器、1980年代印表機的革命性新技術。
她力促惠普和競爭對手康柏合併，承諾會產生更大的綜效，可是合併後的集團，對強化惠普資產負債表幾無助益。而且直到今天，依然有人強烈質疑這件合併案是否明智。
菲奧莉納沒有締創股東殷殷期盼的成功，股價只跌不漲。在菲奧莉納受聘那天買進惠普股票的投資人，到董事會宣布她辭職，前後約五年半的時間，財富消失55%。菲奧莉納的時間顯然用光了。《華爾街日報》元月透露，由於績效不彰，惠普考慮解除菲奧莉納的若干職務。在解聘消息傳出後，《紐約時報》報導，2004年下半年，董事的憂慮已經加深。9月間，董事會要求菲奧莉納加快執行變革策略，遭她拒絕。雙方的爭議延燒到今年元月12日，三位董事和菲奧莉納見面，拿一份文件給她看，強調全體董事對於公司的業績，以及無力和戴爾、IBM競爭，感到悲觀。
菲奧莉納無疑十分聰明，曉得她的風格會震撼惠普的體系。她也十分聰明，知道重點不在員工喜不喜歡你，而是能不能端出嘶嘶作響的菜餚。惠普的員工長久以來以能做出「道地的牛排」自豪，菲奧莉納端不出更好的牛排，只好走人。
2002年，菲奧莉納曾經表示：「我想，公司成功，我將留名。公司失敗，後果當然是我的失敗。」一語成讖，只是實際的發展，絕對不是她想要的。她為自己的失敗付出了代價，丟掉了工作，也嚴重打擊個人的聲譽。歌手或者演員畢竟救不了惠普。
（系列之一）
（作者為自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：）
【2005/04/08 經濟日報】
菲奧莉納被惠普掃地出門已近二個月，此一事件仍在企業界、企管教育圈持續發酵，本系列將深入探討菲奧莉納下台帶給企業經營者的啟示。
惠普公司的菲奧莉納時代宣告結束。這位美國企業界最知名的女性主管，如流星般的竄起之勢，叫人歎為觀止；摔個大跟頭的速度，似乎更快。
嚴厲管理風格 備受爭議
1999年7月19日，惠普鼓樂喧天，發布菲奧莉納出任執行長，華爾街深慶得人，惠普股價上漲2%。2005年2月9日宣布換將的消息傳出，投資人更加歡欣鼓舞，股價一度大漲10%。菲奧莉納離開惠普的司令台，商業媒體並沒有表示太多的悲痛之意。厭惡菲奧莉納強勢威嚇管理風格的員工，報以熱烈掌聲，好像久受壓迫的人民，終於擺脫暴君的魔掌。
菲奧莉納下台來得突然，卻不叫人驚訝，也許應驗了中國古話「滿招損，謙受益」的訓誨。她行事果斷，長於溝通，但早在執掌惠普之初，已經暴露若干缺點。《紐約時報》說，她的個性和管理風格，種下日後黯然離去的因。
眼看他起高樓，眼看他樓塌了，原本意氣風發的菲奧莉納狼狽下台，給了企業領導人或準領導人什麼樣的教訓和啟示？如何才能達成搖撼整頓老態龍鍾的公司這項艱鉅任務？
菲奧莉納無疑是個全力以赴的企業領導人，某些方面的才華倍受肯定和讚譽。她有願景，也不怕把願景推銷給別人。她不是沒做很多事情，只是沒把它們做好，或者力量用錯地方。
從新來乍到的那一天起，她就挺身和惠普膾炙人口的企業文化苦戰。她毫不遲疑，盤馬拉弓，立即著手將惠普83個獨立自主、各有財務長和管理結構的業務單位，整併成更為集權的四個事業部，同時裁撤數萬員工。
她肩負的使命，是砍除官僚習氣，重啟創新力。幾個月內，惠普在企業標誌底下，加了「發明」（invent）一字。她奔波全球各地，宣揚惠普是數位匯聚科技的領導廠商，努力提供所有人所要的一切。
她攘臂而起，力抗誹謗中傷她的人，並以驃悍的手法，撲滅強大的反對聲浪，主導與康柏電腦公司的合併案，甚至扭著基金經理人的手臂，要他們投票贊成兩家公司結合，然後帶領惠普在企業服務領域和IBM正面抗衡，在個人電腦產品和戴爾一決雌雄，在數位相機市場和柯達互別苗頭，在影印機業務和全錄力拚高下。
為了刺激猶如老僧入定的惠普，感染好萊塢的炫麗風華和搖滾明星的酷態，她發表公開演說時，請來女歌手關史黛芬妮，穿露臍落臀蘇格蘭呢西裝賣力演出。吉他手U2艾吉、搖滾才女雪兒可洛、女歌手艾莉西亞凱斯、性感男星班艾佛列克、男演員麥特戴蒙，都曾站台助陣。
超級明星身分 毀了她
她是雜誌封面故事吹捧的常客，被譽為超級女推銷員，溝通技巧無人能出其右，堅毅果斷，也懂得科技。她一躍而成電腦世界的搖滾明星，化為公司的公共形象，現身於電視廣告，造訪傳奇色彩濃厚的公司發祥地──加州帕洛亞圖的一座車庫。全美企業界權位最高的女性主管身分，給菲奧莉納帶來無比的尊榮，但是樹高招風，她的管理績效和女性高階主管的角色，也受到嚴厲的檢視。
《財星雜誌》說，名氣本身不是一種成就。在公共形象底下，人們會拿一把尺去衡量高階主管的表現。《紐約時報》則說，超級明星的身分毀了她。因為除了個人聲名大噪，菲奧莉納並沒有把惠普打造得身手更為矯捷、價值更高。董事會認為她拋頭露臉的時間太多，舟車勞頓之餘，冷落了親自執行本身的策略構想。熟悉惠普董事會決策的一位人士說：「一切都是為了業績。」
解聘菲奧莉納，可以找到的最簡單理由，是她一再「說得多，給得少」。她保證的獲利率，不曾兌現，遲遲不能滿足董事會提高盈餘和營業額的要求。菲奧莉納去職後約一周，惠普發表的財務報告顯示，去年11月到今年元月這一季，所有業務的營業額全面增加，升抵215億美元，比一年前成長9.9%，盈餘卻只有9億4,300萬美元，略高於一年前的9億3,600萬美元。
拿不出更好成績 被迫走人
惠普從印表機企業轉型為觸角寬廣的科技巨擘，成果令董事會失望，因為擴大多角化經營之後，拿不出更好的成績。菲奧莉納任內，惠普不曾發表類似1970年代電子計算器、1980年代印表機的革命性新技術。
她力促惠普和競爭對手康柏合併，承諾會產生更大的綜效，可是合併後的集團，對強化惠普資產負債表幾無助益。而且直到今天，依然有人強烈質疑這件合併案是否明智。
菲奧莉納沒有締創股東殷殷期盼的成功，股價只跌不漲。在菲奧莉納受聘那天買進惠普股票的投資人，到董事會宣布她辭職，前後約五年半的時間，財富消失55%。菲奧莉納的時間顯然用光了。《華爾街日報》元月透露，由於績效不彰，惠普考慮解除菲奧莉納的若干職務。在解聘消息傳出後，《紐約時報》報導，2004年下半年，董事的憂慮已經加深。9月間，董事會要求菲奧莉納加快執行變革策略，遭她拒絕。雙方的爭議延燒到今年元月12日，三位董事和菲奧莉納見面，拿一份文件給她看，強調全體董事對於公司的業績，以及無力和戴爾、IBM競爭，感到悲觀。
菲奧莉納無疑十分聰明，曉得她的風格會震撼惠普的體系。她也十分聰明，知道重點不在員工喜不喜歡你，而是能不能端出嘶嘶作響的菜餚。惠普的員工長久以來以能做出「道地的牛排」自豪，菲奧莉納端不出更好的牛排，只好走人。
2002年，菲奧莉納曾經表示：「我想，公司成功，我將留名。公司失敗，後果當然是我的失敗。」一語成讖，只是實際的發展，絕對不是她想要的。她為自己的失敗付出了代價，丟掉了工作，也嚴重打擊個人的聲譽。歌手或者演員畢竟救不了惠普。
（系列之一）
（作者為自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：）
【2005/04/08 經濟日報】
2005年4月7日 星期四
20條律則，揭秘英特爾管理學
‧數位時代 2005/04/07
在英特爾登陸台灣的二十週年紀念日裡，《數位時代雙週》特別採訪台灣科技公司管理者與台灣英特爾的經理人，來記錄、整理、分析英特爾深遠影響台灣科技業的二十個管理原則，讓更多的企業和管理者來理解英特爾的成功之道，相信也是一趟更有意義的學習之旅……。
【文／張殿文】
微處理器大廠英特爾二十年來身體力行的Intel管理學，大幅度改寫了二十世紀企管教科書的定律，也提供台灣科技業無比創新的靈感。在英特爾登陸台灣二十週年之際，《數位時代雙週》特別整理出二十個影響台灣科技產業深遠的「Intel律則」，幫助您掌握「高速成長，卻毫不混亂」的英特爾管理精隨。
三月十四日，台灣英特爾邀請了家扶基金會的一百多位小朋友共聚一堂，在台北美麗華的摩天輪樂園舉行了「英特爾台灣二十週年慶祝會」，包括宏碁集團創辦人施振榮、政大商學院院長吳思華等人，都和小朋友玩在一起——台灣英特爾「低調」地在台北歡度了他們在台灣的二十年生日。
統一產業標準扶育台灣產值
但是對台灣科技產業而言，英特爾和台灣的二十年淵源可謂影響深遠。
就經濟產值和規模來說，台灣由個人電腦的組裝、代工到半導體晶圓代工與IC設計，幾乎科技業的四分之三產值，都來自於和英特爾直接或間接的結盟。神通集團董事長苗豐強不諱言，「是英特爾設定了產業標準，讓台灣製造業專擅的量產能力發芽、生根與茁壯。」
對英特爾而言，台灣科技產業供應鏈的效率和拼勁，也是讓英特爾建立標準帝國的重要推手，一九九六年時英特爾創辦人安迪．葛洛夫（Andrew Grove）來台灣時，還非常訝異台灣人把微處理器放在電路板上的設計能力，「我從來沒有想到主機板也能成為一個行業，」葛洛夫毫不掩飾他的驚訝。
但是英特爾對台灣最大的貢獻，卻不只是訂單而已，在與英特爾合作的二十個年頭裡，台灣科技業獲得的最大智慧，是由英特爾企業經營裡學到的科技管理精神和超越意志，正是這樣的收穫，台灣科技產業在個人電腦工業成長趨緩之後，仍能自主地在手機、通訊、網路、消費性電子、液晶顯示面板、科技品牌行銷等各領域闖盪出再成長之路。看看台灣科技公司董事長、總經理、技術長、財務長家中的書架，人手一本葛洛夫著作的《十倍速時代》（Only the Paranoid Survive）與《英代爾管理之道》（High Output Management），即可感受英特爾在台灣科技產業發展中獨特的歷史角色。
高效能管理法則成為典範
英特爾的管理，為何能如此吸引台灣科技人？因為它的成長故事，翻新了八○年代之前，全球企業賴以遵循的管理信條——按部就班的成長、金字塔式決策、以市場管理價格，取而代之的是用「企業高速成長來創造市場」的不可能任務。一九九三年至二○○○年的七年間，英特爾創造了四倍成長的營收（由美元八七．八億成長為三三七．三億），平均每年資本報酬率（ROI）超過驚人的三○％，資產報酬率（ROE）超過二○％，正是這一種「在高速行車之時，仍能更換輪胎」的新科技管理技術，讓台灣科技業發現了世界市場的新大陸。
葛洛夫在他那本著名的《英代爾管理之道》一書自序中所言：「英特爾是一家從非常小型的企業開始成長的跨國企業，這其中的管理技巧，因而可以被各界廣泛的運用。」曾在英特爾研發中心工作過的神通集團董事長苗豐強就指出，他在英特爾工作、和英特爾合作最大的體會之一，就是親身體驗葛洛夫所言：「如何高速成長，而不混亂（How to grow without chaos）。」
在個人電腦穩定的產能成長中，台灣企業逐漸磨練出彈性生產和全球運籌的經驗和能力，也由於英特爾和台灣廠商關係密切、人員來往頻繁，將更多英特爾的文化帶入台灣，不管是「產業推動」（industry enabling） 到「理想工作環境」（Great Place to Work），或者統合「直線的任務」和「縱向的功能」所畫出的「矩陣式組織」（Matrix Organization），台灣企業一次次演練更複雜、功能更強的英特爾管理技術，也將這些管理智慧播灑到非科技公司的組織裡。
在英特爾登陸台灣的二十週年紀念日裡，《數位時代雙週》特別採訪台灣科技公司管理者與台灣英特爾的經理人，來記錄、整理、分析英特爾深遠影響台灣科技業的二十個管理原則，讓更多的企業和管理者來理解英特爾的成功之道，相信也是一趟更有意義的學習之旅……。
No.1參與式決策Participatory Decision-Making
No.2建設性衝突Constructive Confrontation
No.3管理槓桿率 Managerial Leverage
No.4簡單，等於效率Simple Enough, Quick and Clear
No.5有效的開會Effective Meeting
No.6首要業務「AR」Action Required
No.8鼓勵員工風險承擔Risk Taking
No.9擁抱變革Embrace Change
No.10用架構解決問題 Structured Problem Solving
No.11最佳方案處理系統BKM, Best-Known Method
No.12快速完全複製Copy Exact
No.13優先任務編組Prioritization
No.14開放而直接的工作環境Be open and direct
No.15聚焦於產出Focus on output
No.16加速策略轉折點The Next Inflection Points
No.17持續內部訓練Continuously learn, develop and improve
No.18情境領導Situational Leader
No.19指標配對Paring Indicator
No.20設定挑戰性的目標Set challenging andcompetitive goals
我們要做一隻世界上最好的食人怪獸，而且在最短時間內吃掉自己的小孩！」這是英特爾執行長貝瑞特名言之一，也難怪英特爾是充滿了自省型的企業，企業愈大愈成功，也希望內部自己和自己競爭愈來愈劇烈。舉例來說，英特爾會用「四軌作業」，也就是同一種產品研發有四組人馬在比賽，比品質，也比時間，卻只有一個第一名，可以領到巨額獎金，但是也有下一組更好的產品，正準備接替上場。靠著「自己吃掉自己」，難怪別的公司跟不上英特爾。
事實上在一九八○年代，英特爾最有名的故事，是「自己開除自己」。有一天，英特爾幾名創辦人在辦公室面對著不景氣的赤字，坐困愁城，就互相聊天說，如果新任CEO來的話，會做什麼事？「把我們開除，而且停止記憶體生產線。」
「那我們就來自己開除自己吧！」葛洛夫說。他們三個人走出這個門，再走進來，並停止記憶體的生產線，專攻微處理器，也造就了英特爾上一輪的太平盛世。
【《數位時代雙週》第103期】
在英特爾登陸台灣的二十週年紀念日裡，《數位時代雙週》特別採訪台灣科技公司管理者與台灣英特爾的經理人，來記錄、整理、分析英特爾深遠影響台灣科技業的二十個管理原則，讓更多的企業和管理者來理解英特爾的成功之道，相信也是一趟更有意義的學習之旅……。
【文／張殿文】
微處理器大廠英特爾二十年來身體力行的Intel管理學，大幅度改寫了二十世紀企管教科書的定律，也提供台灣科技業無比創新的靈感。在英特爾登陸台灣二十週年之際，《數位時代雙週》特別整理出二十個影響台灣科技產業深遠的「Intel律則」，幫助您掌握「高速成長，卻毫不混亂」的英特爾管理精隨。
三月十四日，台灣英特爾邀請了家扶基金會的一百多位小朋友共聚一堂，在台北美麗華的摩天輪樂園舉行了「英特爾台灣二十週年慶祝會」，包括宏碁集團創辦人施振榮、政大商學院院長吳思華等人，都和小朋友玩在一起——台灣英特爾「低調」地在台北歡度了他們在台灣的二十年生日。
統一產業標準扶育台灣產值
但是對台灣科技產業而言，英特爾和台灣的二十年淵源可謂影響深遠。
就經濟產值和規模來說，台灣由個人電腦的組裝、代工到半導體晶圓代工與IC設計，幾乎科技業的四分之三產值，都來自於和英特爾直接或間接的結盟。神通集團董事長苗豐強不諱言，「是英特爾設定了產業標準，讓台灣製造業專擅的量產能力發芽、生根與茁壯。」
對英特爾而言，台灣科技產業供應鏈的效率和拼勁，也是讓英特爾建立標準帝國的重要推手，一九九六年時英特爾創辦人安迪．葛洛夫（Andrew Grove）來台灣時，還非常訝異台灣人把微處理器放在電路板上的設計能力，「我從來沒有想到主機板也能成為一個行業，」葛洛夫毫不掩飾他的驚訝。
但是英特爾對台灣最大的貢獻，卻不只是訂單而已，在與英特爾合作的二十個年頭裡，台灣科技業獲得的最大智慧，是由英特爾企業經營裡學到的科技管理精神和超越意志，正是這樣的收穫，台灣科技產業在個人電腦工業成長趨緩之後，仍能自主地在手機、通訊、網路、消費性電子、液晶顯示面板、科技品牌行銷等各領域闖盪出再成長之路。看看台灣科技公司董事長、總經理、技術長、財務長家中的書架，人手一本葛洛夫著作的《十倍速時代》（Only the Paranoid Survive）與《英代爾管理之道》（High Output Management），即可感受英特爾在台灣科技產業發展中獨特的歷史角色。
高效能管理法則成為典範
英特爾的管理，為何能如此吸引台灣科技人？因為它的成長故事，翻新了八○年代之前，全球企業賴以遵循的管理信條——按部就班的成長、金字塔式決策、以市場管理價格，取而代之的是用「企業高速成長來創造市場」的不可能任務。一九九三年至二○○○年的七年間，英特爾創造了四倍成長的營收（由美元八七．八億成長為三三七．三億），平均每年資本報酬率（ROI）超過驚人的三○％，資產報酬率（ROE）超過二○％，正是這一種「在高速行車之時，仍能更換輪胎」的新科技管理技術，讓台灣科技業發現了世界市場的新大陸。
葛洛夫在他那本著名的《英代爾管理之道》一書自序中所言：「英特爾是一家從非常小型的企業開始成長的跨國企業，這其中的管理技巧，因而可以被各界廣泛的運用。」曾在英特爾研發中心工作過的神通集團董事長苗豐強就指出，他在英特爾工作、和英特爾合作最大的體會之一，就是親身體驗葛洛夫所言：「如何高速成長，而不混亂（How to grow without chaos）。」
在個人電腦穩定的產能成長中，台灣企業逐漸磨練出彈性生產和全球運籌的經驗和能力，也由於英特爾和台灣廠商關係密切、人員來往頻繁，將更多英特爾的文化帶入台灣，不管是「產業推動」（industry enabling） 到「理想工作環境」（Great Place to Work），或者統合「直線的任務」和「縱向的功能」所畫出的「矩陣式組織」（Matrix Organization），台灣企業一次次演練更複雜、功能更強的英特爾管理技術，也將這些管理智慧播灑到非科技公司的組織裡。
在英特爾登陸台灣的二十週年紀念日裡，《數位時代雙週》特別採訪台灣科技公司管理者與台灣英特爾的經理人，來記錄、整理、分析英特爾深遠影響台灣科技業的二十個管理原則，讓更多的企業和管理者來理解英特爾的成功之道，相信也是一趟更有意義的學習之旅……。
No.1參與式決策Participatory Decision-Making
No.2建設性衝突Constructive Confrontation
No.3管理槓桿率 Managerial Leverage
No.4簡單，等於效率Simple Enough, Quick and Clear
No.5有效的開會Effective Meeting
No.6首要業務「AR」Action Required
No.8鼓勵員工風險承擔Risk Taking
No.9擁抱變革Embrace Change
No.10用架構解決問題 Structured Problem Solving
No.11最佳方案處理系統BKM, Best-Known Method
No.12快速完全複製Copy Exact
No.13優先任務編組Prioritization
No.14開放而直接的工作環境Be open and direct
No.15聚焦於產出Focus on output
No.16加速策略轉折點The Next Inflection Points
No.17持續內部訓練Continuously learn, develop and improve
No.18情境領導Situational Leader
No.19指標配對Paring Indicator
No.20設定挑戰性的目標Set challenging andcompetitive goals
我們要做一隻世界上最好的食人怪獸，而且在最短時間內吃掉自己的小孩！」這是英特爾執行長貝瑞特名言之一，也難怪英特爾是充滿了自省型的企業，企業愈大愈成功，也希望內部自己和自己競爭愈來愈劇烈。舉例來說，英特爾會用「四軌作業」，也就是同一種產品研發有四組人馬在比賽，比品質，也比時間，卻只有一個第一名，可以領到巨額獎金，但是也有下一組更好的產品，正準備接替上場。靠著「自己吃掉自己」，難怪別的公司跟不上英特爾。
事實上在一九八○年代，英特爾最有名的故事，是「自己開除自己」。有一天，英特爾幾名創辦人在辦公室面對著不景氣的赤字，坐困愁城，就互相聊天說，如果新任CEO來的話，會做什麼事？「把我們開除，而且停止記憶體生產線。」
「那我們就來自己開除自己吧！」葛洛夫說。他們三個人走出這個門，再走進來，並停止記憶體的生產線，專攻微處理器，也造就了英特爾上一輪的太平盛世。
【《數位時代雙週》第103期】
推銷高手》AA級客服 留住顧客心
■ 洪良浩
諺話說「推銷是徒弟，收款才是師父」光會推銷而不會收款，等於貨物免費送給別人使用。同樣的，推銷人員取得訂單，只算是開發顧客的第一步，讓顧客使用後成為忠實顧客，一而再，再而三地採購你的產品或服務，才是推銷人員的最終任務。
現代企業經營最重要的關鍵，就是提高顧客留存率，這得仰賴良好的顧客服務。
很多公司都把顧客服務交給客服部門，客服部門卻把顧客服務當成是一件吃力不討好的工作，以消極的態度來處理，只求大事化小、小事化無。
這種心態對於建立忠誠顧客毫無助益，而且把很不容易開發出來的顧客，拱手讓給競爭者，如何挽救這種缺失呢？
負責電話行銷中心建置及維護有五年經驗的銀行服務中心經理李經倫說：「很多公司的客服單位，不了解顧客的輕重，都以應付的心態，來處理顧客服務，因此，很容易得罪顧客而不自知。」他建議客服單位必須與業務單位密切溝通，清楚了解AA級顧客的狀況，以便提供優質服務，保住顧客。
在建置顧客關係管理（CRM）系統時，就必須把業務人員所提供的顧客資訊，鍵入電腦檔案內，當顧客來電洽詢時，將這些重要資訊顯現在螢幕上，提醒服務人員給予AA級待遇，才不會得罪顧客。
不好的服務往往成為生意殺手。銷售高級進口房車的客服中心協理黃英力說：「顧客來電時，客服人員從螢幕上就已經知道他的身分、車型、年份、使用里程數、維修狀況，服務人員就像好朋友一樣對答如流，適時建議及提供新車款的新性能，透過如此親切的服務，老顧客換購新車比率逐年提高，客服人員銷售新車的比率也迅速竄升。」客服中心也針對車齡超過四年，而沒有購買新車的顧客進行盤點，結果挽回二成的老顧客。
要建立良好的客服制度，CRM系統工程師吳義先說：「CRM 系統是一個工具，並不是解決客服的答案。」換句話說，只有CRM系統不一定能確保完善的服務，最重要的是，將業務人員所掌握的顧客資料完整交給客服部門，將客服資料系統化，並做人性化的處理，將每一位顧客當成有感情的好朋友，才能做好客服。
客服單位的正確定位，應該是提供好服務，創造忠誠顧客，進而帶進訂單的單位，而不只是消極解決客訴的單位。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/04/07 經濟日報】
諺話說「推銷是徒弟，收款才是師父」光會推銷而不會收款，等於貨物免費送給別人使用。同樣的，推銷人員取得訂單，只算是開發顧客的第一步，讓顧客使用後成為忠實顧客，一而再，再而三地採購你的產品或服務，才是推銷人員的最終任務。
現代企業經營最重要的關鍵，就是提高顧客留存率，這得仰賴良好的顧客服務。
很多公司都把顧客服務交給客服部門，客服部門卻把顧客服務當成是一件吃力不討好的工作，以消極的態度來處理，只求大事化小、小事化無。
這種心態對於建立忠誠顧客毫無助益，而且把很不容易開發出來的顧客，拱手讓給競爭者，如何挽救這種缺失呢？
負責電話行銷中心建置及維護有五年經驗的銀行服務中心經理李經倫說：「很多公司的客服單位，不了解顧客的輕重，都以應付的心態，來處理顧客服務，因此，很容易得罪顧客而不自知。」他建議客服單位必須與業務單位密切溝通，清楚了解AA級顧客的狀況，以便提供優質服務，保住顧客。
在建置顧客關係管理（CRM）系統時，就必須把業務人員所提供的顧客資訊，鍵入電腦檔案內，當顧客來電洽詢時，將這些重要資訊顯現在螢幕上，提醒服務人員給予AA級待遇，才不會得罪顧客。
不好的服務往往成為生意殺手。銷售高級進口房車的客服中心協理黃英力說：「顧客來電時，客服人員從螢幕上就已經知道他的身分、車型、年份、使用里程數、維修狀況，服務人員就像好朋友一樣對答如流，適時建議及提供新車款的新性能，透過如此親切的服務，老顧客換購新車比率逐年提高，客服人員銷售新車的比率也迅速竄升。」客服中心也針對車齡超過四年，而沒有購買新車的顧客進行盤點，結果挽回二成的老顧客。
要建立良好的客服制度，CRM系統工程師吳義先說：「CRM 系統是一個工具，並不是解決客服的答案。」換句話說，只有CRM系統不一定能確保完善的服務，最重要的是，將業務人員所掌握的顧客資料完整交給客服部門，將客服資料系統化，並做人性化的處理，將每一位顧客當成有感情的好朋友，才能做好客服。
客服單位的正確定位，應該是提供好服務，創造忠誠顧客，進而帶進訂單的單位，而不只是消極解決客訴的單位。
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/04/07 經濟日報】
行銷管理典範》獨特定位 建立品牌優勢
■ 資誠智識中心
對行銷策略專家而言，品牌意味著與目標客戶的對話，是持續傳遞價值給客戶的承諾；對客戶而言，品牌則能引發他們對產品與服務的信賴和期待。頂尖企業投入大量經費和時間建立強勢、獨特的品牌定位，以吸引客戶、賺取更高利潤。
一、嚴選能滿足目標客戶的產品特性
頂尖企業了解目標客戶重視什麼，嚴格定位品牌，僅先強調數種能滿足客戶的產品特性，一旦成功，再影響客戶購買同品牌的其他產品與服務。
二、強調優於競爭者的基本特性
頂尖企業了解自己的優劣勢，以產品與服務優於競爭者的基本特性定位品牌，確實傳遞承諾客戶的利益，進而提升客戶滿意度、銷售與利潤。
三、調整品牌定位吸引不同客群
企業成功選擇少數產品基本特質，進行品牌定位後，會持續調整基本定位，提供能滿足心理與情感的額外特性與利益，以吸引不同族群。
四、品牌定位較競爭者更具吸引力
最佳實務企業會研究競爭者的品牌定位，以便建立比競爭者更具吸引力的品牌定位。業者會利用品牌定位圖，檢視品牌在客戶心中相對於競爭者的地位，檢視的變數包括品質、成本、服務等，然後據此建立能為企業帶來最大優勢的品牌定位。
五、配合品牌定位進行定價
價格是品牌定位諸多要素（設計、品質、特色、包裝等）中重要的一環。一般而言，高價往往代表高品質、高知名度。聰明的企業會善用價格來支援整體的品牌定位。
六、隨著需求改變，調整品牌定位或開發新品牌
頂尖企業會持續研究客戶需求的變化，調整或開發新產品與服務以為因應，並在適當時機重新調整品牌定位、或推出全新品牌。
七、清楚建構品牌組合
企業在架構出可獲利的潛在目標市場後，常會發現數個適合不同品牌、類似產品的特定目標市場。一旦市場夠大，頂尖企業便會針對該市場發展不同的品牌，清楚界定各品牌定位，避免危害彼此的銷售。
【最佳實務】
不同於一般保險公司，巴西的Amil健保公司將自己定位為健康公司。保持客戶健康，是該公司的優勢與目標，此舉有效降低客戶的醫療保險給付，為企業帶來更多利潤。該公司提供的服務，包括全天候的醫療顧問熱線、提供偏遠地區直昇機緊急醫療救助服務、建置追蹤客戶健康狀況的資料庫、安排客戶參與教育課程。
星巴克將品牌定位在對高收入客群具吸引力的目標市場，基本的品牌特性是提供客戶最佳的咖啡品質及舒適的店面環境。目標客戶反應極佳，每名顧客平均每月光顧18次、每次消費約3.5美元。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/04/07 經濟日報】
對行銷策略專家而言，品牌意味著與目標客戶的對話，是持續傳遞價值給客戶的承諾；對客戶而言，品牌則能引發他們對產品與服務的信賴和期待。頂尖企業投入大量經費和時間建立強勢、獨特的品牌定位，以吸引客戶、賺取更高利潤。
一、嚴選能滿足目標客戶的產品特性
頂尖企業了解目標客戶重視什麼，嚴格定位品牌，僅先強調數種能滿足客戶的產品特性，一旦成功，再影響客戶購買同品牌的其他產品與服務。
二、強調優於競爭者的基本特性
頂尖企業了解自己的優劣勢，以產品與服務優於競爭者的基本特性定位品牌，確實傳遞承諾客戶的利益，進而提升客戶滿意度、銷售與利潤。
三、調整品牌定位吸引不同客群
企業成功選擇少數產品基本特質，進行品牌定位後，會持續調整基本定位，提供能滿足心理與情感的額外特性與利益，以吸引不同族群。
四、品牌定位較競爭者更具吸引力
最佳實務企業會研究競爭者的品牌定位，以便建立比競爭者更具吸引力的品牌定位。業者會利用品牌定位圖，檢視品牌在客戶心中相對於競爭者的地位，檢視的變數包括品質、成本、服務等，然後據此建立能為企業帶來最大優勢的品牌定位。
五、配合品牌定位進行定價
價格是品牌定位諸多要素（設計、品質、特色、包裝等）中重要的一環。一般而言，高價往往代表高品質、高知名度。聰明的企業會善用價格來支援整體的品牌定位。
六、隨著需求改變，調整品牌定位或開發新品牌
頂尖企業會持續研究客戶需求的變化，調整或開發新產品與服務以為因應，並在適當時機重新調整品牌定位、或推出全新品牌。
七、清楚建構品牌組合
企業在架構出可獲利的潛在目標市場後，常會發現數個適合不同品牌、類似產品的特定目標市場。一旦市場夠大，頂尖企業便會針對該市場發展不同的品牌，清楚界定各品牌定位，避免危害彼此的銷售。
【最佳實務】
不同於一般保險公司，巴西的Amil健保公司將自己定位為健康公司。保持客戶健康，是該公司的優勢與目標，此舉有效降低客戶的醫療保險給付，為企業帶來更多利潤。該公司提供的服務，包括全天候的醫療顧問熱線、提供偏遠地區直昇機緊急醫療救助服務、建置追蹤客戶健康狀況的資料庫、安排客戶參與教育課程。
星巴克將品牌定位在對高收入客群具吸引力的目標市場，基本的品牌特性是提供客戶最佳的咖啡品質及舒適的店面環境。目標客戶反應極佳，每名顧客平均每月光顧18次、每次消費約3.5美元。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/04/07 經濟日報】
順德工業 以在地化落實全球化
■ 陳朝雄
全球化布局不僅為了更接近當地巿場，也是因應競爭壓力的策略作法，生產能力、技術能力與海外人才是三大要件。
為了服務國際性客戶，在五大洲建立據點，全球接單並就近提供服務，縮短交貨時間，迅速回應客戶需求，已成為企業因應國際化潮流的普遍作法。台灣是海島型國家，不走全球化，企業很難永續經營，尤其是製造業，以外銷為主要營收來源，全球化的重要性不言而喻。
以「超級小刀」及一系列文具事務用品起家的順德工業，已有51年經營歷史，20年前憑藉既有的技術基礎，成功進軍高科技產業，生產各式半導體導線架，近年更跨足汽車用半導體領域，高科技產品已占營收65%。
追求最大效益的布局之道
全球化布局不僅為了接近當地巿場，也是因應競爭壓力的策略作法。過去，有訂單才準備出貨，但是，現在強調更好的服務，提貨方便性、履約交貨速度，都成為買主評估的重要因素。
例如，我們在馬來西亞與中國大陸設廠，除利用當地充沛人力資源，還考量利用關稅優惠來提升產品競爭力。此外，我們在日本、荷蘭設有發貨中心，能以最快時間滿足巿場需求，縮短交貨時程，並提升客戶滿意度。至於半導體產品，則針對客戶需要，就近成立發貨倉庫，提供現地化供應的服務，讓客戶可隨時就需求進行溝通。
值得一提的是，我們的歐美等地據點，都是直接雇用當地的資深經理人負責第一線業務拓展，因為他們能真正掌握當地巿場文化與人脈，推展業務事半功倍。相對地，台灣總部扮演從旁協助角色，除延續並強化本身技術能力，更積極爭取國際大廠訂單。
不可否認的，進行全球化布局時，我們也曾面臨許多難題。例如，某家客戶是歐洲汽車廠主要半導體元件供應商，在北非設廠，我們的北非服務團隊得用法文和他們溝通；另一方面，我們主要的材料供應商則來自日本，雙方團隊初期會因語言隔閡、文化差異而溝通不良。此時，須居中協調，建立標準機制，才能發揮最大力量。
生產、技術與人才的國際化
全球化布局的三大要件，是生產能力、技術能力與海外人才，中小企業可以先從改善本身的不足之處著手，如設備、架構、技術。接下來的挑戰，在於財力充足與否，海外設點投資很難在一、兩年內回收，要先有精準的分析與評估，才能付諸行動。
我想強調的另一個重點，就是要先有人才，才能進行海外布局。經驗顯示，海外布局失敗的原因，七成來自於人，培養獨當一面的人才，實屬必要。順德選派台籍高階幹部長駐中國大陸，在歐、美、日則是培養當地高階主管。
適時適地靈活調整布局策略，也是確保全球化效益的關鍵。例如，半導體導線架業過去為迎合客戶需求，都會儘量選在客戶附近設廠，但隨著高科技產品毛利率快速下滑，改設製造中心成為主流趨勢，也就是「製造集中化」，以達到經濟規模，降低製造成本。
不過，全球化的目標並未因此改變，運用資訊科技運籌帷幄，做好物流控管，就可在產品、成本與品質最有利的條件下，滿足客戶的需要。至於市場銷售與服務，應儘可能「當地化」，以貼近當地巿場的需求。
（作者是順德工業董事長，林貞美整理）
【2005/04/07 經濟日報】
全球化布局不僅為了更接近當地巿場，也是因應競爭壓力的策略作法，生產能力、技術能力與海外人才是三大要件。
為了服務國際性客戶，在五大洲建立據點，全球接單並就近提供服務，縮短交貨時間，迅速回應客戶需求，已成為企業因應國際化潮流的普遍作法。台灣是海島型國家，不走全球化，企業很難永續經營，尤其是製造業，以外銷為主要營收來源，全球化的重要性不言而喻。
以「超級小刀」及一系列文具事務用品起家的順德工業，已有51年經營歷史，20年前憑藉既有的技術基礎，成功進軍高科技產業，生產各式半導體導線架，近年更跨足汽車用半導體領域，高科技產品已占營收65%。
追求最大效益的布局之道
全球化布局不僅為了接近當地巿場，也是因應競爭壓力的策略作法。過去，有訂單才準備出貨，但是，現在強調更好的服務，提貨方便性、履約交貨速度，都成為買主評估的重要因素。
例如，我們在馬來西亞與中國大陸設廠，除利用當地充沛人力資源，還考量利用關稅優惠來提升產品競爭力。此外，我們在日本、荷蘭設有發貨中心，能以最快時間滿足巿場需求，縮短交貨時程，並提升客戶滿意度。至於半導體產品，則針對客戶需要，就近成立發貨倉庫，提供現地化供應的服務，讓客戶可隨時就需求進行溝通。
值得一提的是，我們的歐美等地據點，都是直接雇用當地的資深經理人負責第一線業務拓展，因為他們能真正掌握當地巿場文化與人脈，推展業務事半功倍。相對地，台灣總部扮演從旁協助角色，除延續並強化本身技術能力，更積極爭取國際大廠訂單。
不可否認的，進行全球化布局時，我們也曾面臨許多難題。例如，某家客戶是歐洲汽車廠主要半導體元件供應商，在北非設廠，我們的北非服務團隊得用法文和他們溝通；另一方面，我們主要的材料供應商則來自日本，雙方團隊初期會因語言隔閡、文化差異而溝通不良。此時，須居中協調，建立標準機制，才能發揮最大力量。
生產、技術與人才的國際化
全球化布局的三大要件，是生產能力、技術能力與海外人才，中小企業可以先從改善本身的不足之處著手，如設備、架構、技術。接下來的挑戰，在於財力充足與否，海外設點投資很難在一、兩年內回收，要先有精準的分析與評估，才能付諸行動。
我想強調的另一個重點，就是要先有人才，才能進行海外布局。經驗顯示，海外布局失敗的原因，七成來自於人，培養獨當一面的人才，實屬必要。順德選派台籍高階幹部長駐中國大陸，在歐、美、日則是培養當地高階主管。
適時適地靈活調整布局策略，也是確保全球化效益的關鍵。例如，半導體導線架業過去為迎合客戶需求，都會儘量選在客戶附近設廠，但隨著高科技產品毛利率快速下滑，改設製造中心成為主流趨勢，也就是「製造集中化」，以達到經濟規模，降低製造成本。
不過，全球化的目標並未因此改變，運用資訊科技運籌帷幄，做好物流控管，就可在產品、成本與品質最有利的條件下，滿足客戶的需要。至於市場銷售與服務，應儘可能「當地化」，以貼近當地巿場的需求。
（作者是順德工業董事長，林貞美整理）
【2005/04/07 經濟日報】
LG 從家電邁向IT稱雄
■ 戴國良
元月，美國商業周刊以「韓國LG，會是下一個三星？」作為封面故事，文中形容LG電子總經理金雙秀是一個強悍的領導人。他上任第一天自我期許：「我感到責任重大，我將竭盡全力，讓LG電子在2010年達到營收突破1,000億美元，並成為電子、通訊及數位科技領域全球前三大領導品牌的目標。」
有「韓國家電之父」之稱的LG集團，是僅次於三星電子集團的南韓第二大財團，以LG電子及LG化學為兩大支柱。
戰略性多角經營
在創辦人「提供國民生活必需品」的創業理念推動下，以家電起家的LG電子1990年起，就多角化發展手機及數位家電等戰略性事業，尋求另一波的成長。
從1970年代到1990年代，LG電子不斷投資研發、累積技術實力。如今，已經開花結果，收穫豐碩。LG電子雖以冰箱、冷氣、洗衣機等白色家電起家，但近十年來，已成功跨入手機及液晶顯示器等領域。家電、手機及液晶面板已成為LG電子的三大營收支柱，具有高度的事業群平衡性，而使單一事業的風險性降到最低。目前，家電事業比重30%，手機及面板合占70%。
LG白色家電銷售目前位居全球第三，其中冷氣機、冰箱、微波爐、吸塵器甚至躋身全球第一；手機銷售目前坐四望三；液晶面板位居全球龍頭，電漿電視排名第三。LG電漿電視，在英國、德國、西班牙等17個國家早已攻下市占率第一，今年更以全球30個國家都達到市占率第一為目標。
人和的LG 少有勞資紛爭
去年LG電子營收24兆6,900萬韓元（約新台幣7,400億元），稅前獲利為1兆5,200億韓元（約新台幣450億元），雙雙刷新紀錄。
LG電子對進軍手機市場展現強烈的企圖心。 目前LG電子在南韓共有三座手機製造廠，2005年5月後，手機生產線將集中到首爾市南方的平澤市，屆時CDMA及W-CDMA機種都能生產，年產能最高可達7,000萬支，以因應日益擴大的全球訂單。
2004年，LG手機全球銷售達4,400萬支，年成長率高達六成。美國市調業者IDC的數據顯示，2004年第四季，LG手機全球銷售量及市占率，已與索尼愛立信、西門子等並列世界第四。LG的最終夢想，是希望打入世界前三強，僅次於諾基亞、三星。
南韓媒體對前三大財團的企業文化，有不同的評價，在他們眼中，三星集團是「管理的三星」，現代集團是「根性的現代」，LG集團是「人和的LG」，意指LG一團和氣，很少有人事紛爭及勞資紛爭。
然而，LG集團董事長具本茂2002年對員工宣示：今後的思考及行動都須改變。要以挑戰第一品牌競爭對手為目標，考慮如何超越及獲勝，任何事都以「一等經營」為目標，加強集團各公司的經營團隊陣容，展開「攻擊型」的經營手法。
金雙秀1969年即進入LG家電，研發及製造工程師出身的他，成功的融合數位科技，讓一度被視為夕陽產業的家電事業再見春天。今年元月的拉斯維加斯CES展中，LG被公認為，2005年可在電子資訊及通信領域躍居全球第五。
TDR小組 專解疑難雜症
年初，金雙秀對全體員工提出「快速執行」的高標準要求。為了落實成本削減及提高生產良率，他成立數百個拆解及重新設計（Tear Down and Redesign，TDR）專案小組。近一、二年來，更擴大範圍到新商品研發創新、品質強化改善及行銷業務革新，只要研、產、銷有任何問題、瓶頸或阻礙， 有待解決，便馬上從各相關負責部門選派人員，組成TDR專案小組。
這個小組在另一個特定的辦公地點上班、討論、分析、動腦，直到提出有效的解決方案及計畫為止。TDR小組任務期通常是三到六個月，一接到命令，成員必須馬上放下手上的工作，由其他同事代理。如今，LG電子全球已成立超過1,500個TDR小組，30%的白領員工曾參與這個任務小組。
為了提升市占率， LG電子今年研發費用大增40%，高達3.5兆韓國（約新台幣100億元），將集中火力於電漿電視、手機、家庭網路、下一代顯示器（有機發光二極體）、數位多媒體放送(DMB)等新事業領域，特別是電漿電視生產線及商品開發投資。LG預估電漿電視需求，今年會有630萬台，2006年將擴大到1,000萬台，歐洲、美國、中國及日本市場都會持續成長。
至於手機行銷戰略，金雙秀表示，將採取「二極化」戰略，針對先進國家的中高所得消費群，將供應高品質、多功能、高價位的高檔品，對於開發中國家的低所得消費群，則以低價位的陽春機型供應。
金雙秀特別重視中國市場，他已指示，必須完全落實生產、行銷、人才及研發在地化，才能成功擴展中國市場。LG電子已在中國設立電漿電視、液晶電視及3G手機生產據點。
搶攻台灣家電市場寶座
LG在台灣市場也繳出漂亮的成績單。台灣LG(樂金)電氣公司董事長朴洙欽指出，去年LG已在台灣的對開式冰箱、洗衣機及電漿電視市場稱霸，今年要奪下液晶電視的市場龍頭地位。台灣樂金已獲總公司奧援，將投入行銷、廣告及通路費用新台幣7億元，今年營收目標將挑戰5億美元。LG發出豪語，要拼台灣第一，已令台灣本土業者及日系廠商全面應戰。在手機方面，也將配合總部搶攻全球第三的目標，全力衝刺銷售量及市占率。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/04/07 經濟日報】
元月，美國商業周刊以「韓國LG，會是下一個三星？」作為封面故事，文中形容LG電子總經理金雙秀是一個強悍的領導人。他上任第一天自我期許：「我感到責任重大，我將竭盡全力，讓LG電子在2010年達到營收突破1,000億美元，並成為電子、通訊及數位科技領域全球前三大領導品牌的目標。」
有「韓國家電之父」之稱的LG集團，是僅次於三星電子集團的南韓第二大財團，以LG電子及LG化學為兩大支柱。
戰略性多角經營
在創辦人「提供國民生活必需品」的創業理念推動下，以家電起家的LG電子1990年起，就多角化發展手機及數位家電等戰略性事業，尋求另一波的成長。
從1970年代到1990年代，LG電子不斷投資研發、累積技術實力。如今，已經開花結果，收穫豐碩。LG電子雖以冰箱、冷氣、洗衣機等白色家電起家，但近十年來，已成功跨入手機及液晶顯示器等領域。家電、手機及液晶面板已成為LG電子的三大營收支柱，具有高度的事業群平衡性，而使單一事業的風險性降到最低。目前，家電事業比重30%，手機及面板合占70%。
LG白色家電銷售目前位居全球第三，其中冷氣機、冰箱、微波爐、吸塵器甚至躋身全球第一；手機銷售目前坐四望三；液晶面板位居全球龍頭，電漿電視排名第三。LG電漿電視，在英國、德國、西班牙等17個國家早已攻下市占率第一，今年更以全球30個國家都達到市占率第一為目標。
人和的LG 少有勞資紛爭
去年LG電子營收24兆6,900萬韓元（約新台幣7,400億元），稅前獲利為1兆5,200億韓元（約新台幣450億元），雙雙刷新紀錄。
LG電子對進軍手機市場展現強烈的企圖心。 目前LG電子在南韓共有三座手機製造廠，2005年5月後，手機生產線將集中到首爾市南方的平澤市，屆時CDMA及W-CDMA機種都能生產，年產能最高可達7,000萬支，以因應日益擴大的全球訂單。
2004年，LG手機全球銷售達4,400萬支，年成長率高達六成。美國市調業者IDC的數據顯示，2004年第四季，LG手機全球銷售量及市占率，已與索尼愛立信、西門子等並列世界第四。LG的最終夢想，是希望打入世界前三強，僅次於諾基亞、三星。
南韓媒體對前三大財團的企業文化，有不同的評價，在他們眼中，三星集團是「管理的三星」，現代集團是「根性的現代」，LG集團是「人和的LG」，意指LG一團和氣，很少有人事紛爭及勞資紛爭。
然而，LG集團董事長具本茂2002年對員工宣示：今後的思考及行動都須改變。要以挑戰第一品牌競爭對手為目標，考慮如何超越及獲勝，任何事都以「一等經營」為目標，加強集團各公司的經營團隊陣容，展開「攻擊型」的經營手法。
金雙秀1969年即進入LG家電，研發及製造工程師出身的他，成功的融合數位科技，讓一度被視為夕陽產業的家電事業再見春天。今年元月的拉斯維加斯CES展中，LG被公認為，2005年可在電子資訊及通信領域躍居全球第五。
TDR小組 專解疑難雜症
年初，金雙秀對全體員工提出「快速執行」的高標準要求。為了落實成本削減及提高生產良率，他成立數百個拆解及重新設計（Tear Down and Redesign，TDR）專案小組。近一、二年來，更擴大範圍到新商品研發創新、品質強化改善及行銷業務革新，只要研、產、銷有任何問題、瓶頸或阻礙， 有待解決，便馬上從各相關負責部門選派人員，組成TDR專案小組。
這個小組在另一個特定的辦公地點上班、討論、分析、動腦，直到提出有效的解決方案及計畫為止。TDR小組任務期通常是三到六個月，一接到命令，成員必須馬上放下手上的工作，由其他同事代理。如今，LG電子全球已成立超過1,500個TDR小組，30%的白領員工曾參與這個任務小組。
為了提升市占率， LG電子今年研發費用大增40%，高達3.5兆韓國（約新台幣100億元），將集中火力於電漿電視、手機、家庭網路、下一代顯示器（有機發光二極體）、數位多媒體放送(DMB)等新事業領域，特別是電漿電視生產線及商品開發投資。LG預估電漿電視需求，今年會有630萬台，2006年將擴大到1,000萬台，歐洲、美國、中國及日本市場都會持續成長。
至於手機行銷戰略，金雙秀表示，將採取「二極化」戰略，針對先進國家的中高所得消費群，將供應高品質、多功能、高價位的高檔品，對於開發中國家的低所得消費群，則以低價位的陽春機型供應。
金雙秀特別重視中國市場，他已指示，必須完全落實生產、行銷、人才及研發在地化，才能成功擴展中國市場。LG電子已在中國設立電漿電視、液晶電視及3G手機生產據點。
搶攻台灣家電市場寶座
LG在台灣市場也繳出漂亮的成績單。台灣LG(樂金)電氣公司董事長朴洙欽指出，去年LG已在台灣的對開式冰箱、洗衣機及電漿電視市場稱霸，今年要奪下液晶電視的市場龍頭地位。台灣樂金已獲總公司奧援，將投入行銷、廣告及通路費用新台幣7億元，今年營收目標將挑戰5億美元。LG發出豪語，要拼台灣第一，已令台灣本土業者及日系廠商全面應戰。在手機方面，也將配合總部搶攻全球第三的目標，全力衝刺銷售量及市占率。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/04/07 經濟日報】
2005年4月6日 星期三
創新故事》寶鹼的創新秘訣
■ 郭瑋瑋
艾倫拿著一把噴灑槍把車身淋濕，當成片水柱傾洩而下之際，他得意地說：「仔細看水從車體滑落的情形，完全沒有水珠，既不會破壞烤漆，也不會留下惱人的水漬痕跡。」
這裡是寶鹼公司汽車清潔劑（Mr. Clean Au-toDry）的測試場，艾倫是寶鹼北美清潔劑部門經理。
洗完車後，他拿起原子筆在桌子上亂畫一通，接著把神奇魔術擦弄濕後再擦桌子，過了幾秒，塗鴉就不見了。艾倫宣稱，神奇魔術擦最適合有小孩的家庭，它的清潔效果一流，甚至可擦掉牆上的蠟筆畫。
AutoDry與魔術擦是寶鹼產品創新的代表作，寶鹼已成功擺脫往日反應慢半拍、官僚的形象。產品不斷推陳出新，使寶鹼得以鞏固市場，迎接同業挑戰。
寶鹼的清潔先生（Mr. Clean）系列因AutoDry的加入，而延伸到「鄰近」市場，如今該系列不但是維持住家整潔的好幫手，也成為打理愛車的新選擇。
滑落車體時不會產生水珠的AutoDry，其實是一種化學聚合物，與Cascade洗碗精的成分類似；神奇魔術擦則是老東西新用途，主要材料是三聚氰胺泡沫，多年來一直用於汽車絕緣體。
寶鹼的清潔先生品牌已有46年歷史，去年靠著AutoDry、神奇魔術擦和一種柑橘香味的清潔劑，營收暴增三倍。
寶鹼成功創新的秘訣，可歸納成以下四個原因。
首先是顧客第一。以前寶鹼推出自以為是的產品，再推銷給消費者，現在則找出消費者的需要，再設計產品。「顧客就是老闆」，就是寶鹼董事長兼執行長拉夫利要求員工必須謹記在心的名言。
其次是了解客戶。寶鹼投入更多時間進行一對一的家庭意見調查，拉夫利說：「調查員會到低收入家庭，了解他人們如何用50美元過一個月。」
再來是重視設計，讓設計成為研發過程的一部分。以前設計部門只僱用社會新鮮人，現在會向其他公司挖角，聘請經驗豐富的設計專家，因為只要有好的設計，即使低科技產品也能一炮而紅。例如專門給低齡兒童使用的Kan-doo紙巾，包裝盒經過重新設計，並加裝開關按鍵後，立刻熱賣，寶鹼還用青蛙當廣告，教導小朋友如何使用抽取式紙巾。
為鼓勵創意，寶鹼斥資1億美元在辛辛那提郊區設立創意中心，讓科學家與設計師進行各種實驗，在這棟棟四層樓高的建築物裡，各樓層都以手扶梯相連，好節省大家等電梯或爬樓梯的時間。
最後是隨時向外尋找創意，廣結善緣。當初，寶鹼研發出一種新型保鮮膜時，因為在包裝品方面沒有自立品牌，選擇與競爭對手Clorox合作，結果這款借用對手品牌的Glad Press'n Seal保鮮膜，擊敗SC Johnson公司的Saran保鮮膜。
針對研發但未使用的技術，寶鹼特別成立外部企業開發部門，希望出售或授權技術，賺取權利金，該部門主管魏曼說：「我們真的開竅了，實際情況是你也可以和競爭對手做生意。」
（綜合外電）
【2005/04/06 經濟日報】
艾倫拿著一把噴灑槍把車身淋濕，當成片水柱傾洩而下之際，他得意地說：「仔細看水從車體滑落的情形，完全沒有水珠，既不會破壞烤漆，也不會留下惱人的水漬痕跡。」
這裡是寶鹼公司汽車清潔劑（Mr. Clean Au-toDry）的測試場，艾倫是寶鹼北美清潔劑部門經理。
洗完車後，他拿起原子筆在桌子上亂畫一通，接著把神奇魔術擦弄濕後再擦桌子，過了幾秒，塗鴉就不見了。艾倫宣稱，神奇魔術擦最適合有小孩的家庭，它的清潔效果一流，甚至可擦掉牆上的蠟筆畫。
AutoDry與魔術擦是寶鹼產品創新的代表作，寶鹼已成功擺脫往日反應慢半拍、官僚的形象。產品不斷推陳出新，使寶鹼得以鞏固市場，迎接同業挑戰。
寶鹼的清潔先生（Mr. Clean）系列因AutoDry的加入，而延伸到「鄰近」市場，如今該系列不但是維持住家整潔的好幫手，也成為打理愛車的新選擇。
滑落車體時不會產生水珠的AutoDry，其實是一種化學聚合物，與Cascade洗碗精的成分類似；神奇魔術擦則是老東西新用途，主要材料是三聚氰胺泡沫，多年來一直用於汽車絕緣體。
寶鹼的清潔先生品牌已有46年歷史，去年靠著AutoDry、神奇魔術擦和一種柑橘香味的清潔劑，營收暴增三倍。
寶鹼成功創新的秘訣，可歸納成以下四個原因。
首先是顧客第一。以前寶鹼推出自以為是的產品，再推銷給消費者，現在則找出消費者的需要，再設計產品。「顧客就是老闆」，就是寶鹼董事長兼執行長拉夫利要求員工必須謹記在心的名言。
其次是了解客戶。寶鹼投入更多時間進行一對一的家庭意見調查，拉夫利說：「調查員會到低收入家庭，了解他人們如何用50美元過一個月。」
再來是重視設計，讓設計成為研發過程的一部分。以前設計部門只僱用社會新鮮人，現在會向其他公司挖角，聘請經驗豐富的設計專家，因為只要有好的設計，即使低科技產品也能一炮而紅。例如專門給低齡兒童使用的Kan-doo紙巾，包裝盒經過重新設計，並加裝開關按鍵後，立刻熱賣，寶鹼還用青蛙當廣告，教導小朋友如何使用抽取式紙巾。
為鼓勵創意，寶鹼斥資1億美元在辛辛那提郊區設立創意中心，讓科學家與設計師進行各種實驗，在這棟棟四層樓高的建築物裡，各樓層都以手扶梯相連，好節省大家等電梯或爬樓梯的時間。
最後是隨時向外尋找創意，廣結善緣。當初，寶鹼研發出一種新型保鮮膜時，因為在包裝品方面沒有自立品牌，選擇與競爭對手Clorox合作，結果這款借用對手品牌的Glad Press'n Seal保鮮膜，擊敗SC Johnson公司的Saran保鮮膜。
針對研發但未使用的技術，寶鹼特別成立外部企業開發部門，希望出售或授權技術，賺取權利金，該部門主管魏曼說：「我們真的開竅了，實際情況是你也可以和競爭對手做生意。」
（綜合外電）
【2005/04/06 經濟日報】
秀出最好的自己就是最佳表現
■ 林富元
漂亮的女孩，長期受某些小缺陷的困擾，一心只想克服改善那微小短處，卻不知坦然呈現自己的長處，這是很常見的事例。
你是否也空有一堆長處，不知道表現強調，卻天天忙著哀嘆、修正自以為的短處？明明有許多才華與能力，卻天天羨慕模仿他人，取己之短，攻人之長？說穿了，就是不讓真正的自己出現，老用他人的標準辛苦努力著，因而事倍功半。
類似例子不勝枚舉。十多年前賣座的電影「熱舞17」，捧紅了新人珍妮佛葛雷，影評家普遍認為，她不算漂亮，有個大鼻子，卻因此很有獨特風格與特質，日後可以大紅大紫。
但珍妮佛葛雷自認為鼻子太大，就花了大錢，忍受肌膚之痛，做了整型手術。手術之後，她果真是比以前美麗數倍，但隨後拍了兩部電影都徹底失敗。
影評家公認珍妮佛葛雷變得更漂亮了，但是觀眾不認得她了，從此珍妮佛葛雷一蹶不振，連轉戰到電視都草草收場。最近還被電視節目選為十大自我毀滅的藝人之一。
誰是十大自我毀滅藝人的第一名？ 不用我說，讀者都可以猜到，就是麥可傑克森。好好的一位曠世音樂演藝奇才，將自己漂白，數十度變臉，最後被視為怪胎異類。
同樣道理，可以想像，歌聲如黃鶯出谷、蕩氣迴腸的芭芭拉史翠姍，如果整修她的招牌彎鼻，或許變得更加漂亮，但廣大聽眾還會疼惜她嗎？她的一場演唱會還可索價2,000萬美元嗎？現代的觀眾與市場要的不見得是「一致的完美」，而是「真實的獨特」。 所以如果一心只想像他人一樣美好，卻不知活用自己的特質，只會耽誤自己，害了自己。
我們經常是自己的絆腳石，一生有很長時間不知順著自己的長處發展，卻老喜歡修改整治自認的短處。
當然，這裡不是談論個人行為、待人接物的短處，而是一些能夠掌控且可以輕鬆更正的短處。我們更不鼓勵你，成績不好或效率不佳，就自欺欺人地說「這是真正的我，我改不了。」而是強調如何善用與生俱來的特質與能力，以及長久培養學習而得的特質與能力。
（作者是著名創投家、亞美多元工作室與基金會發起人、矽谷玉山科技副理事長、《成功快樂企業家》系列作者。
Email: Happyboblin@Yahoo.com）
【2005/04/06 經濟日報】
漂亮的女孩，長期受某些小缺陷的困擾，一心只想克服改善那微小短處，卻不知坦然呈現自己的長處，這是很常見的事例。
你是否也空有一堆長處，不知道表現強調，卻天天忙著哀嘆、修正自以為的短處？明明有許多才華與能力，卻天天羨慕模仿他人，取己之短，攻人之長？說穿了，就是不讓真正的自己出現，老用他人的標準辛苦努力著，因而事倍功半。
類似例子不勝枚舉。十多年前賣座的電影「熱舞17」，捧紅了新人珍妮佛葛雷，影評家普遍認為，她不算漂亮，有個大鼻子，卻因此很有獨特風格與特質，日後可以大紅大紫。
但珍妮佛葛雷自認為鼻子太大，就花了大錢，忍受肌膚之痛，做了整型手術。手術之後，她果真是比以前美麗數倍，但隨後拍了兩部電影都徹底失敗。
影評家公認珍妮佛葛雷變得更漂亮了，但是觀眾不認得她了，從此珍妮佛葛雷一蹶不振，連轉戰到電視都草草收場。最近還被電視節目選為十大自我毀滅的藝人之一。
誰是十大自我毀滅藝人的第一名？ 不用我說，讀者都可以猜到，就是麥可傑克森。好好的一位曠世音樂演藝奇才，將自己漂白，數十度變臉，最後被視為怪胎異類。
同樣道理，可以想像，歌聲如黃鶯出谷、蕩氣迴腸的芭芭拉史翠姍，如果整修她的招牌彎鼻，或許變得更加漂亮，但廣大聽眾還會疼惜她嗎？她的一場演唱會還可索價2,000萬美元嗎？現代的觀眾與市場要的不見得是「一致的完美」，而是「真實的獨特」。 所以如果一心只想像他人一樣美好，卻不知活用自己的特質，只會耽誤自己，害了自己。
我們經常是自己的絆腳石，一生有很長時間不知順著自己的長處發展，卻老喜歡修改整治自認的短處。
當然，這裡不是談論個人行為、待人接物的短處，而是一些能夠掌控且可以輕鬆更正的短處。我們更不鼓勵你，成績不好或效率不佳，就自欺欺人地說「這是真正的我，我改不了。」而是強調如何善用與生俱來的特質與能力，以及長久培養學習而得的特質與能力。
（作者是著名創投家、亞美多元工作室與基金會發起人、矽谷玉山科技副理事長、《成功快樂企業家》系列作者。
Email: Happyboblin@Yahoo.com）
【2005/04/06 經濟日報】
產官合作》從台灣製造到台灣創造
■ 蔡翼擎
在全球首屈一指的創意研發機構─—麻省理工學院（MIT）媒體實驗室裡，自稱「終身幼稚園大頑童」的瑞斯尼克（Mitchel Resnick）教授帶領一群頂尖的研究生興高采烈的討論著。他負責的MIT媒體實驗室的「終身幼稚園」研究小組，與世界知名積木製造商樂高合作已逾十年。
為了讓兒童透過遊戲學習科技，這個研究小組最近完成「腦力風暴」產品 ，讓學童可以將積木組成具有各種特殊功能的機器人，並透過「拼圖」的方式，讓學童以簡單易懂的軟體介面，將程式輸入機器人的IC，組合不同的功能，讓積木頓時有了生命，並隨著不同組合而有不同行為。
充滿創意的策略夥伴
「情緒運算」 研究小組的主持人皮卡 (Roz W. Picard)，則和研究生設計出教學互動系統「情緒學伴」，利用感測器可以感知使用者的情緒狀態，將來這套系統用到通訊產品，手機就懂得察顏觀色。
這個充滿創意發想的MIT媒體實驗室，便是工業研究院創意中心的第一個策略夥伴。工研院院長李鍾熙、創意中心主任薛文珍希望與MIT媒體實驗室合作，建立台灣跨產業創意運作及創意加值的機制，以激發產業界源源不斷的創新。
「Linking technology to life style！」李鍾熙說，台灣必須準備好，迎接創意經濟時代的來臨，跳脫思考的框架，深入了解人性需求與社會發展趨勢，才能引發科技的創新研發與應用，工研院的任務即是扮演產業的「創新推手」。基於此種體認，李鍾熙認為要達成新任務，工研院必須先從本身的組織改造著手，營造創新的文化及環境。
去年3月間工研院成立創意中心，由理工博士薛文珍出任中心主任，招募的成員，包括文史、藝術、心理、社經、科學等具有溝通及介面能力的多元背景人才，迥異於工研院清一色理工掛帥的選才標準，成為工研院內最特殊的一個組織。薛文珍表示：「我們目的在創造一個個原創於台灣、成功於全世界的精彩故事」，「由我們參與、帶動的精彩故事！」
4月初，剛成立的創意中心即與MIT媒體實驗室簽訂合作備忘錄，共同成立「新世代創意聯盟」工作小組，由薛文珍及MIT媒體實驗室執行長沃爾德班德共同主持。
獨特原創 創造差異價值
「新世代創意聯盟」為下一波台灣產業革命設定兩大特質：「獨特」與「原創」。薛文珍認為，唯有將這兩項特質發揮到極致的新世代企業體，才足以洞察需求、突破限制，創造不可取代的「差異化」價值，而「新世代創意聯盟」扮演的即是台灣產業界的探險旅伴，沿途協助產業界轉化出新世代企業體。
緊接著，李鍾熙又在工研院內成立「產業學院」，掌舵的王鳳奎，被賦予為台灣培育新世紀創意人才的重責大任。
這是一個既抽象又艱難的任務，但王鳳奎有信心辦得到，因為「創新是有一套方法論的！」，從天馬行空的創意到具商業價值的創新產出，中間事實上有一系列科學而可以隨時檢驗回饋的程序可以學習，比如，如何將創意放到研發、如何經由研發程序找出有價值的新產品原型及半成品 、再找出配合的新營運模式。
培育產業界創意人才
在「創意有可以管理與加值的科學方法能遵循」的理念下，工研院產業學院日前推出精心規劃、融合科技與人文觀點的創意學程「前瞻思維的創意設計方法」策略研習營，作為啟動台灣產業界創意思維的的第一步。王鳳奎表示，「我們請來丹麥設計策略大師DESIGNNORD的設計總監Frederick Rick-mann，是著眼於他們獨特的思考方式，刺激我們變得更有創意、更能創新。」他強調，「創新是『人』的行為，產業學院就是要從『人』這個核心因素著手。」
有了創意思維之後，要導入方法論，產業學院也推出「突破性產品開發實務應用班」，課程內容從新產品產生概念到開發流程，並於過程中融入創意與創新概念，以正確掌握成功開發新產品的重要關鍵。
李鍾熙解釋工研院的組織改造藍圖，步驟有三：一是從研究本身的改向著手，二是設立「創意中心」及「新世代創意聯盟」，為產業界建立創新機制平台，三是設立「產業學院」，為產業界培育創意人才。
想為台灣產業界注入創意，反求諸己便須重新分配工研院的研究資源。李鍾熙說：「研發的重點要放在能讓社會exciting的新產品、新發現上！」他舉例，像iPod這種新產品主要是把現有科技加以聯結，並沒有重要的新科技，卻搶走了日本及韓國隨身聽的所有生意。iPod的優勢是以更好的模式，把科技整合起來，更貼近生活的需要，讓消費者得到更多滿足。
從技術轉為創新導向
王鳳奎不諱言，在過去以製造產業為主幹的台灣經濟環境下，工研院許多研究是追隨別人的技術來作精進的努力；也有一些技術研發的研究，因未在開頭考量市場需求，最後變成「為研究而研究」。現在工研院的共識是使科技與生活聯結，「符合現有的需求、預測未來的需求，甚至創造市場需求！」
曾多次在台灣工業成長、資訊科技產業扎根上發揮關鍵作用的工研院，現在面臨極大的轉型壓力。「社會的期待，就是我們的壓力！」李鍾熙表示，產業界亟待突破瓶頸，協助他們突破瓶頸就是工研院的責任。
為了讓台灣從「Made in Taiwan」轉變成「Created in Taiwan」，這一年來，李鍾熙努力將壓力轉化為行動，他擘劃的工研院創新機制的三股力量，都已馬力十足的啟動，對內轉化台灣產業的雄厚力量，對外接軌全球一流的創新人才與創新機構，全力協助台灣產業，實現打造新世代企業體的願望。
【2005/04/06 經濟日報】
在全球首屈一指的創意研發機構─—麻省理工學院（MIT）媒體實驗室裡，自稱「終身幼稚園大頑童」的瑞斯尼克（Mitchel Resnick）教授帶領一群頂尖的研究生興高采烈的討論著。他負責的MIT媒體實驗室的「終身幼稚園」研究小組，與世界知名積木製造商樂高合作已逾十年。
為了讓兒童透過遊戲學習科技，這個研究小組最近完成「腦力風暴」產品 ，讓學童可以將積木組成具有各種特殊功能的機器人，並透過「拼圖」的方式，讓學童以簡單易懂的軟體介面，將程式輸入機器人的IC，組合不同的功能，讓積木頓時有了生命，並隨著不同組合而有不同行為。
充滿創意的策略夥伴
「情緒運算」 研究小組的主持人皮卡 (Roz W. Picard)，則和研究生設計出教學互動系統「情緒學伴」，利用感測器可以感知使用者的情緒狀態，將來這套系統用到通訊產品，手機就懂得察顏觀色。
這個充滿創意發想的MIT媒體實驗室，便是工業研究院創意中心的第一個策略夥伴。工研院院長李鍾熙、創意中心主任薛文珍希望與MIT媒體實驗室合作，建立台灣跨產業創意運作及創意加值的機制，以激發產業界源源不斷的創新。
「Linking technology to life style！」李鍾熙說，台灣必須準備好，迎接創意經濟時代的來臨，跳脫思考的框架，深入了解人性需求與社會發展趨勢，才能引發科技的創新研發與應用，工研院的任務即是扮演產業的「創新推手」。基於此種體認，李鍾熙認為要達成新任務，工研院必須先從本身的組織改造著手，營造創新的文化及環境。
去年3月間工研院成立創意中心，由理工博士薛文珍出任中心主任，招募的成員，包括文史、藝術、心理、社經、科學等具有溝通及介面能力的多元背景人才，迥異於工研院清一色理工掛帥的選才標準，成為工研院內最特殊的一個組織。薛文珍表示：「我們目的在創造一個個原創於台灣、成功於全世界的精彩故事」，「由我們參與、帶動的精彩故事！」
4月初，剛成立的創意中心即與MIT媒體實驗室簽訂合作備忘錄，共同成立「新世代創意聯盟」工作小組，由薛文珍及MIT媒體實驗室執行長沃爾德班德共同主持。
獨特原創 創造差異價值
「新世代創意聯盟」為下一波台灣產業革命設定兩大特質：「獨特」與「原創」。薛文珍認為，唯有將這兩項特質發揮到極致的新世代企業體，才足以洞察需求、突破限制，創造不可取代的「差異化」價值，而「新世代創意聯盟」扮演的即是台灣產業界的探險旅伴，沿途協助產業界轉化出新世代企業體。
緊接著，李鍾熙又在工研院內成立「產業學院」，掌舵的王鳳奎，被賦予為台灣培育新世紀創意人才的重責大任。
這是一個既抽象又艱難的任務，但王鳳奎有信心辦得到，因為「創新是有一套方法論的！」，從天馬行空的創意到具商業價值的創新產出，中間事實上有一系列科學而可以隨時檢驗回饋的程序可以學習，比如，如何將創意放到研發、如何經由研發程序找出有價值的新產品原型及半成品 、再找出配合的新營運模式。
培育產業界創意人才
在「創意有可以管理與加值的科學方法能遵循」的理念下，工研院產業學院日前推出精心規劃、融合科技與人文觀點的創意學程「前瞻思維的創意設計方法」策略研習營，作為啟動台灣產業界創意思維的的第一步。王鳳奎表示，「我們請來丹麥設計策略大師DESIGNNORD的設計總監Frederick Rick-mann，是著眼於他們獨特的思考方式，刺激我們變得更有創意、更能創新。」他強調，「創新是『人』的行為，產業學院就是要從『人』這個核心因素著手。」
有了創意思維之後，要導入方法論，產業學院也推出「突破性產品開發實務應用班」，課程內容從新產品產生概念到開發流程，並於過程中融入創意與創新概念，以正確掌握成功開發新產品的重要關鍵。
李鍾熙解釋工研院的組織改造藍圖，步驟有三：一是從研究本身的改向著手，二是設立「創意中心」及「新世代創意聯盟」，為產業界建立創新機制平台，三是設立「產業學院」，為產業界培育創意人才。
想為台灣產業界注入創意，反求諸己便須重新分配工研院的研究資源。李鍾熙說：「研發的重點要放在能讓社會exciting的新產品、新發現上！」他舉例，像iPod這種新產品主要是把現有科技加以聯結，並沒有重要的新科技，卻搶走了日本及韓國隨身聽的所有生意。iPod的優勢是以更好的模式，把科技整合起來，更貼近生活的需要，讓消費者得到更多滿足。
從技術轉為創新導向
王鳳奎不諱言，在過去以製造產業為主幹的台灣經濟環境下，工研院許多研究是追隨別人的技術來作精進的努力；也有一些技術研發的研究，因未在開頭考量市場需求，最後變成「為研究而研究」。現在工研院的共識是使科技與生活聯結，「符合現有的需求、預測未來的需求，甚至創造市場需求！」
曾多次在台灣工業成長、資訊科技產業扎根上發揮關鍵作用的工研院，現在面臨極大的轉型壓力。「社會的期待，就是我們的壓力！」李鍾熙表示，產業界亟待突破瓶頸，協助他們突破瓶頸就是工研院的責任。
為了讓台灣從「Made in Taiwan」轉變成「Created in Taiwan」，這一年來，李鍾熙努力將壓力轉化為行動，他擘劃的工研院創新機制的三股力量，都已馬力十足的啟動，對內轉化台灣產業的雄厚力量，對外接軌全球一流的創新人才與創新機構，全力協助台灣產業，實現打造新世代企業體的願望。
【2005/04/06 經濟日報】
節流高手》成本管控 停看聽
■ 葉益成
導致企業經營不善的一個主要原因，常是忽略管銷費用的管控，包括未完全控制費用管理過程，經營者不具備解決事情的強烈決心，員工沒有自發性的降低成本觀念。
管控管銷費用，可先由單純、影響及衝擊較小且不牽涉太多部門的項目著手，而後擴展到其他較複雜且耗時的費用項目。
企業檢視管銷費用與掌控成本時，須考慮存貨管理、成本分析、管理工具、法令遵循、契約，更要改變員工只關心核心工作，忽略全面性檢視工作的習慣，養成他們的成本概念。也可評估作業委外、導入新管理觀念、善用科技，提升經營績效，進而降低成本。
企業要落實成本管控，可掌握以下要訣：
1.建立有效管控成本的企業文化
員工留心、關心、具有同理心，是有效成本控制的先決條件，企業應對員工灌輸成本控制的重要性，即使小額費用也不可輕忽，定期進行費用檢視，形成成本管控的企業文化。
2.費用控管過度自信，常錯失節省成本的機會
企業若自認為成本控制得宜，這種自大會錯失節省成本的機會。企業應針對所處產業和地區，做相關成本分析，並瞭解造成本身成本較高的原因。
3.精確掌握採購需求
決定企業需求的產品和服務是什麼，不要購買非絕對需要的額外產品和服務。業務人員常常利用貪小便宜的心理，引誘客戶購買一些不必要的產品。
4.和供應商談談吧
供應商通常以消費市場可以接受的價格作為商品定價，你是否作過相關成本研究，並告訴供應商，你正在檢討他們的價位是否有調降空間。
5.隨時保持敏銳度
隨時檢視成本控制策略的執行情況，注意同仁是否回到先前的浪費習慣，供應商價格是否合理，供應商的服務與產品是否符合先前協議等。
6.資源重分配或委外
評估人員配置與工作內容，整合公司資源以求善用每一分錢。委外不失為好方法，企業必須建立良好的管控與評鑑制度，以及緊急應變計畫，才不致未蒙其利先受其害，增加無形成本，賠上金錢與企業聲譽。
7.執行追蹤分析
一旦成本降低獲致初步成效，企業應持續追蹤市場價位，確認產品品質與服務穩定性，每季與內部相關人員開會，並與供應商保持聯絡，持續對供應商提出改善需求，以「合夥關係」取代「買賣關係」。
8.監控成本目標
每年拜訪供應商，以了解市場變動，進而訂定費用目標與成本降低目標，持續對各階段目標達成率進行追蹤。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw;email:插era@era-tw.com）
【2005/04/06 經濟日報】
導致企業經營不善的一個主要原因，常是忽略管銷費用的管控，包括未完全控制費用管理過程，經營者不具備解決事情的強烈決心，員工沒有自發性的降低成本觀念。
管控管銷費用，可先由單純、影響及衝擊較小且不牽涉太多部門的項目著手，而後擴展到其他較複雜且耗時的費用項目。
企業檢視管銷費用與掌控成本時，須考慮存貨管理、成本分析、管理工具、法令遵循、契約，更要改變員工只關心核心工作，忽略全面性檢視工作的習慣，養成他們的成本概念。也可評估作業委外、導入新管理觀念、善用科技，提升經營績效，進而降低成本。
企業要落實成本管控，可掌握以下要訣：
1.建立有效管控成本的企業文化
員工留心、關心、具有同理心，是有效成本控制的先決條件，企業應對員工灌輸成本控制的重要性，即使小額費用也不可輕忽，定期進行費用檢視，形成成本管控的企業文化。
2.費用控管過度自信，常錯失節省成本的機會
企業若自認為成本控制得宜，這種自大會錯失節省成本的機會。企業應針對所處產業和地區，做相關成本分析，並瞭解造成本身成本較高的原因。
3.精確掌握採購需求
決定企業需求的產品和服務是什麼，不要購買非絕對需要的額外產品和服務。業務人員常常利用貪小便宜的心理，引誘客戶購買一些不必要的產品。
4.和供應商談談吧
供應商通常以消費市場可以接受的價格作為商品定價，你是否作過相關成本研究，並告訴供應商，你正在檢討他們的價位是否有調降空間。
5.隨時保持敏銳度
隨時檢視成本控制策略的執行情況，注意同仁是否回到先前的浪費習慣，供應商價格是否合理，供應商的服務與產品是否符合先前協議等。
6.資源重分配或委外
評估人員配置與工作內容，整合公司資源以求善用每一分錢。委外不失為好方法，企業必須建立良好的管控與評鑑制度，以及緊急應變計畫，才不致未蒙其利先受其害，增加無形成本，賠上金錢與企業聲譽。
7.執行追蹤分析
一旦成本降低獲致初步成效，企業應持續追蹤市場價位，確認產品品質與服務穩定性，每季與內部相關人員開會，並與供應商保持聯絡，持續對供應商提出改善需求，以「合夥關係」取代「買賣關係」。
8.監控成本目標
每年拜訪供應商，以了解市場變動，進而訂定費用目標與成本降低目標，持續對各階段目標達成率進行追蹤。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http:www.expense-reduction.com.tw;email:插era@era-tw.com）
【2005/04/06 經濟日報】
2005年4月5日 星期二
董事長愛說笑》有電勿近
■ 戴勝益（王品餐飲集團董事長）‧黃嘉裕整理
你是否有朋友住家圍牆上繞著電線，通上電流，且標示「有電勿近」？
若有這樣的朋友，唯一的忠告是：「離開此人」；這種「電友」，不但圍牆高，且不惜讓入侵者電死，可見其心牆有多高。
解讀：
1. 大海納百川而成其大。電友「保護自己的迫切」，甚過「傷害別人的意念」。
2. 所謂「鑽牛角尖」，是指牛角開口大而尾尖窄，若有動物鑽入，則愈鑽愈緊，終把自己勒死。
【2005/04/05 經濟日報】
你是否有朋友住家圍牆上繞著電線，通上電流，且標示「有電勿近」？
若有這樣的朋友，唯一的忠告是：「離開此人」；這種「電友」，不但圍牆高，且不惜讓入侵者電死，可見其心牆有多高。
解讀：
1. 大海納百川而成其大。電友「保護自己的迫切」，甚過「傷害別人的意念」。
2. 所謂「鑽牛角尖」，是指牛角開口大而尾尖窄，若有動物鑽入，則愈鑽愈緊，終把自己勒死。
【2005/04/05 經濟日報】
中國砂輪 研發創新 成長之籲
■ 林心正（中國砂輪總經理）‧林貞美整理
研發創新不是高科技產業專利，部分蟄伏多年的傳產企業，早已透過研發創新再造事業第二春，中國砂輪就是一個例子，近年來積極投入研發，成功轉型生產光電及IC高科技產業的關鍵工具，但這一路走來的研發創新及業務轉型歷程，曾面臨重重挑戰。
成立50年來，中國砂輪持續專注在傳統砂輪產品，近年因進軍高科技巿場，而展現經營佳績，但在五年前，我們曾陷入長達七、八年的低潮期，營收徘徊在10億元關卡，無法一舉突破。面對這種「不進則退」的困局，如果不繼續投資研發，等於等死。
知己知彼 重新出發
當時，中國砂輪先瞭解自己及所擁有的資源；接著擬定目標：研發的目的是為了鞏固或開發巿場，因此，我們深入分析既有巿場及新興市場。然後充分瞭解其他同業與客戶的動向，以達到知己知彼的目標。
我們分析發現，由於客戶外移，導致台灣的低階砂輪產品市場消失，即使想轉攻外銷巿場，也因產品差異性不大，難以與中國大陸的低價產品競爭。唯一的出路就是加強研發，增加開發新產品，由基本的研磨、切削工具，升級到高科技的工業鑽石。
中國砂輪雖然在高科技產業嶄露頭角，但我們的原型還在，傳統砂輪的業務量仍維持穩定而微幅成長，而且愈來愈穩健；另一方面，來自高科技客戶的業務量，在四年內從無到有，目前已占總營收四成，在高科技產品改朝換代的快速進展之下，客戶範疇更擴及電子、光電及通訊產業，台積電就是我們的最大客戶。
善用基礎 強化優勢
中國砂輪多年來累積深厚的Know-How與現場經驗，我們一直沒放棄傳統業務，而是透過新巿場的開發與新業務的拓展，達成技術升級與多角化經營的目的。從中國砂輪的經驗可以得知，台灣高科技製造業其實是一塊現成的大好巿場，更是世界級的產業環境，任何新技術或新產品問世，馬上就可以找到巿場與客戶，因此，台灣企業應該重視本地巿場，從中發掘商機。
我們第一階段的計畫是先從「進口替代」著手，政府力推的「兩兆雙星」產業，生產線所耗用的工具及刀具仍是進口貨的天下，中國砂輪將以就近研發與貼近客戶的優勢，以更符合客戶需求的產品、品質與規格來取代進口產品，同時協助客戶降低成本。第二階段才是進軍海外，利用與台灣高科技客戶的合作經驗及業務實績，可望縮短進攻海外的學習時間。
不可否認的，研發創新是個大題目，應該如何著手，才能確實達成目標，我的建議是，以設備、人力與巿場等既有的基礎為前提，進行持續的研發投資，藉此鞏固既有巿場，並伺機開拓新興巿場。企業主必須盡可能參與研發過程，方能適才適用地運用公司的資源，同時在「知己知彼」的基礎上，隨時審視本身擁有的資源、巿場的潛力與機會，以及巿場變化的方向。
【2005/04/05 經濟日報】
研發創新不是高科技產業專利，部分蟄伏多年的傳產企業，早已透過研發創新再造事業第二春，中國砂輪就是一個例子，近年來積極投入研發，成功轉型生產光電及IC高科技產業的關鍵工具，但這一路走來的研發創新及業務轉型歷程，曾面臨重重挑戰。
成立50年來，中國砂輪持續專注在傳統砂輪產品，近年因進軍高科技巿場，而展現經營佳績，但在五年前，我們曾陷入長達七、八年的低潮期，營收徘徊在10億元關卡，無法一舉突破。面對這種「不進則退」的困局，如果不繼續投資研發，等於等死。
知己知彼 重新出發
當時，中國砂輪先瞭解自己及所擁有的資源；接著擬定目標：研發的目的是為了鞏固或開發巿場，因此，我們深入分析既有巿場及新興市場。然後充分瞭解其他同業與客戶的動向，以達到知己知彼的目標。
我們分析發現，由於客戶外移，導致台灣的低階砂輪產品市場消失，即使想轉攻外銷巿場，也因產品差異性不大，難以與中國大陸的低價產品競爭。唯一的出路就是加強研發，增加開發新產品，由基本的研磨、切削工具，升級到高科技的工業鑽石。
中國砂輪雖然在高科技產業嶄露頭角，但我們的原型還在，傳統砂輪的業務量仍維持穩定而微幅成長，而且愈來愈穩健；另一方面，來自高科技客戶的業務量，在四年內從無到有，目前已占總營收四成，在高科技產品改朝換代的快速進展之下，客戶範疇更擴及電子、光電及通訊產業，台積電就是我們的最大客戶。
善用基礎 強化優勢
中國砂輪多年來累積深厚的Know-How與現場經驗，我們一直沒放棄傳統業務，而是透過新巿場的開發與新業務的拓展，達成技術升級與多角化經營的目的。從中國砂輪的經驗可以得知，台灣高科技製造業其實是一塊現成的大好巿場，更是世界級的產業環境，任何新技術或新產品問世，馬上就可以找到巿場與客戶，因此，台灣企業應該重視本地巿場，從中發掘商機。
我們第一階段的計畫是先從「進口替代」著手，政府力推的「兩兆雙星」產業，生產線所耗用的工具及刀具仍是進口貨的天下，中國砂輪將以就近研發與貼近客戶的優勢，以更符合客戶需求的產品、品質與規格來取代進口產品，同時協助客戶降低成本。第二階段才是進軍海外，利用與台灣高科技客戶的合作經驗及業務實績，可望縮短進攻海外的學習時間。
不可否認的，研發創新是個大題目，應該如何著手，才能確實達成目標，我的建議是，以設備、人力與巿場等既有的基礎為前提，進行持續的研發投資，藉此鞏固既有巿場，並伺機開拓新興巿場。企業主必須盡可能參與研發過程，方能適才適用地運用公司的資源，同時在「知己知彼」的基礎上，隨時審視本身擁有的資源、巿場的潛力與機會，以及巿場變化的方向。
【2005/04/05 經濟日報】
Sony執行長史川傑 要發揮局外人的敏銳
■ 廖玉玲
第77屆奧斯卡頒獎典禮前夕，史川傑（Howard Stringer）忙著穿梭在好萊塢的各種慶功宴場合。某天晚上他突然接到上司出井伸之的電話，他以為只是例行的公事交辦。沒想到這次交給他的，是整個Sony公司。
史川傑和妻子討論一會後，隨即答應接下Sony執行長重擔。即將卸下執行長的出井伸之說，史川傑擔任Sony美國音樂和影片部門負責人期間，表現大家有目共睹，所以他欽點63歲的史川傑為接班人。Sony已是全球知名的品牌，「管理階層不必一定要是日本人，」出井伸之為他的決定如此辯護。
今年67歲的出井伸之，是Sony第一個非工程背景出身的執行長。在Sony任職的十年裡，他運用自己的行銷專長，把這家消費電子公司重塑成一家媒體公司。
非工程背景出身
史川傑也不是工程出身。他出生於威爾斯，在牛津大學拿到現代史學士和碩士學位。畢業後到美國從事新聞工作，在哥倫比亞廣播公司（CBS）一待就是30年，從執行製作一路做到新聞部總裁。七年後，科技業蓬勃發展，他毅然決然離開CBS，加入有線電視網Tele-TV公司。1985年歸化美國籍，1999年最後一天，受英國女王伊莉莎白二世策封為爵士。
1997年，出井伸之聘請他進Sony；當時Sony正力圖從哥倫比亞影業公司的挫敗中站起來。起初，史川傑僅負責管理公司旗下一個結合電影院和大賣場的資產，未直接控制音樂和影片兩大部門。這兩個部門彼此獨立運作，且直接聽命於東京總部。朋友曾勸他放棄這個工作，但他堅持不懈。友人萊克說：「只有史川傑會接受沒有人聽命於他的職務。」
掌握財務有一套
史川傑會安排出井伸之參加諸如世界經濟論壇的大型會議，也邀請他參加紐約個人餐會的小型聚會。史川傑不會說日語，但認識他的人都表示，史川傑能和每個人打成一片。
前Sony電影娛樂公司主管凱利說：「在我看來，你能和出井混多熟，他就能和出井多熟。他是唯一一個能同時掌握日本人和娛樂事業的人。」
不過公司的財務表現，應該才是他獲擢升的主要因素。去年第四季Sony整體營業獲利中，電影事業占13%。美國事業部的表現，也優於日本。占整體營收近七成的電子事業，對營業收入的貢獻僅36%。
前美國哥倫比亞廣播公司當家主播丹拉瑟形容，史川傑簡直像「大草原上的狼，能分辨誰要來，誰有潛力。」也由於知覺敏銳，史川傑早已嗅出東京總部即將出現人事大地震。熟悉內情人士表示，今年元月，出井伸之鼓勵史川傑在管理階層會議上大鳴大放。史川傑就在會議上大膽點出：「Sony的問題在管理，而非產品設計。」
史川傑認為，出井伸之選他為第一位出任Sony執行長的外國人，也是欣賞他在美國做事的方式。「我認為，到後來他覺得，一個『局外人』也有優勢。」
接受美國「新聞周刊」訪問時，記者詢以要如何善用自己局外人的優勢，史川傑說，必須要做正確的事情，如果「太仁慈，最後反而會害死一家公司」，如果解決問題的唯一辦法是要拿出魄力，「我很高興成為那個白痴外國人，也會負責到底。」
接受下回合挑戰
讓外國人接掌Sony，等於是日本企業的最大膽舉動。大部分日本公司的董事會和管理階層，都是終身僱用的老臣。他們能爬到這個位階，靠的多是對公司的忠心，而非本身的創意。
除了外國人的身分，史川傑的經歷背景也有人質疑。倫敦太平洋大學基金經理人羅伯特說：「史川傑是媒體人，他一輩子都在處理內容的事情。」
史川傑辯稱：「我不是音樂家，但我經營一家唱片公司；我不是演員，但我和好萊塢打交道。」
明年是Sony創業60周年，出井伸之先前大膽提出名為「轉型60」（簡稱TR60計畫）的計畫，希望經由新產品和降低成本，提高公司獲利，不過目標並未達成。
標準普爾公司駐東京分析師楊約翰說：「史川傑成為執行長，不代表我們就可以期待獲利會出現重大轉折。我認為史川傑會和出井伸之面臨一樣多的問題。但在改變這方面，Sony已主動出擊，這是件好事。」
打過越戰的史川傑曾說：「我有點愛冒險，這是當初刺激我到美國接受挑戰、讓我闖下這些禍的那種衝動。」現在他要接受另一回合的挑戰。（綜合外電）
史川傑小檔案
生 日：1942年2月19日（雙魚座）
出生地：英國威爾斯卡地夫
學 歷：牛津大學現代史學士、碩士
【2005/04/05 經濟日報】
第77屆奧斯卡頒獎典禮前夕，史川傑（Howard Stringer）忙著穿梭在好萊塢的各種慶功宴場合。某天晚上他突然接到上司出井伸之的電話，他以為只是例行的公事交辦。沒想到這次交給他的，是整個Sony公司。
史川傑和妻子討論一會後，隨即答應接下Sony執行長重擔。即將卸下執行長的出井伸之說，史川傑擔任Sony美國音樂和影片部門負責人期間，表現大家有目共睹，所以他欽點63歲的史川傑為接班人。Sony已是全球知名的品牌，「管理階層不必一定要是日本人，」出井伸之為他的決定如此辯護。
今年67歲的出井伸之，是Sony第一個非工程背景出身的執行長。在Sony任職的十年裡，他運用自己的行銷專長，把這家消費電子公司重塑成一家媒體公司。
非工程背景出身
史川傑也不是工程出身。他出生於威爾斯，在牛津大學拿到現代史學士和碩士學位。畢業後到美國從事新聞工作，在哥倫比亞廣播公司（CBS）一待就是30年，從執行製作一路做到新聞部總裁。七年後，科技業蓬勃發展，他毅然決然離開CBS，加入有線電視網Tele-TV公司。1985年歸化美國籍，1999年最後一天，受英國女王伊莉莎白二世策封為爵士。
1997年，出井伸之聘請他進Sony；當時Sony正力圖從哥倫比亞影業公司的挫敗中站起來。起初，史川傑僅負責管理公司旗下一個結合電影院和大賣場的資產，未直接控制音樂和影片兩大部門。這兩個部門彼此獨立運作，且直接聽命於東京總部。朋友曾勸他放棄這個工作，但他堅持不懈。友人萊克說：「只有史川傑會接受沒有人聽命於他的職務。」
掌握財務有一套
史川傑會安排出井伸之參加諸如世界經濟論壇的大型會議，也邀請他參加紐約個人餐會的小型聚會。史川傑不會說日語，但認識他的人都表示，史川傑能和每個人打成一片。
前Sony電影娛樂公司主管凱利說：「在我看來，你能和出井混多熟，他就能和出井多熟。他是唯一一個能同時掌握日本人和娛樂事業的人。」
不過公司的財務表現，應該才是他獲擢升的主要因素。去年第四季Sony整體營業獲利中，電影事業占13%。美國事業部的表現，也優於日本。占整體營收近七成的電子事業，對營業收入的貢獻僅36%。
前美國哥倫比亞廣播公司當家主播丹拉瑟形容，史川傑簡直像「大草原上的狼，能分辨誰要來，誰有潛力。」也由於知覺敏銳，史川傑早已嗅出東京總部即將出現人事大地震。熟悉內情人士表示，今年元月，出井伸之鼓勵史川傑在管理階層會議上大鳴大放。史川傑就在會議上大膽點出：「Sony的問題在管理，而非產品設計。」
史川傑認為，出井伸之選他為第一位出任Sony執行長的外國人，也是欣賞他在美國做事的方式。「我認為，到後來他覺得，一個『局外人』也有優勢。」
接受美國「新聞周刊」訪問時，記者詢以要如何善用自己局外人的優勢，史川傑說，必須要做正確的事情，如果「太仁慈，最後反而會害死一家公司」，如果解決問題的唯一辦法是要拿出魄力，「我很高興成為那個白痴外國人，也會負責到底。」
接受下回合挑戰
讓外國人接掌Sony，等於是日本企業的最大膽舉動。大部分日本公司的董事會和管理階層，都是終身僱用的老臣。他們能爬到這個位階，靠的多是對公司的忠心，而非本身的創意。
除了外國人的身分，史川傑的經歷背景也有人質疑。倫敦太平洋大學基金經理人羅伯特說：「史川傑是媒體人，他一輩子都在處理內容的事情。」
史川傑辯稱：「我不是音樂家，但我經營一家唱片公司；我不是演員，但我和好萊塢打交道。」
明年是Sony創業60周年，出井伸之先前大膽提出名為「轉型60」（簡稱TR60計畫）的計畫，希望經由新產品和降低成本，提高公司獲利，不過目標並未達成。
標準普爾公司駐東京分析師楊約翰說：「史川傑成為執行長，不代表我們就可以期待獲利會出現重大轉折。我認為史川傑會和出井伸之面臨一樣多的問題。但在改變這方面，Sony已主動出擊，這是件好事。」
打過越戰的史川傑曾說：「我有點愛冒險，這是當初刺激我到美國接受挑戰、讓我闖下這些禍的那種衝動。」現在他要接受另一回合的挑戰。（綜合外電）
史川傑小檔案
生 日：1942年2月19日（雙魚座）
出生地：英國威爾斯卡地夫
學 歷：牛津大學現代史學士、碩士
【2005/04/05 經濟日報】
2005年4月3日 星期日
你真正的價值在哪裡?
圓山大飯店前總經理嚴長壽被工會公投罷免下台，其中一個原因是:工會不滿他削減員工福利，卻高薪聘請兩位副總或執行副總進駐公司。從員工的眼光看來，這些領高薪的，或許只會打打高爾夫球，只會交際、應酬，而真正替顧客提供服務的是他們這群實際的執行者，而不是那些坐領高薪的人，在薪資的分配上，是不公平的。這話說來，似有幾分道理，但從薪酬的角度來看，卻是錯誤的，因為薪酬的標準應該建立在真正的價值上。一個侍者為飯店服務役勞，假設他盡忠職守，作好每個侍者應有的職務動作與提供相對滿意的服務，為飯店帶來的實際價值是每月六萬元，為了犒賞他，飯店每月給予侍者五萬五千元薪酬。而被認為坐領高薪的副總成執行副總，或許打高爾夫球，或許交際應酬，但他帶來的市場與價值，可能是每月一千萬、兩千萬，那你覺得公司要怎麼犒賞他們呢?也是五萬五千元嗎?從什麼價值觀點上，才是真正的公平呢?吃大鍋飯?或每人分一瓢羹的薪酬觀念?這些在現今的環境裡，已漸漸離我們遠去。
職能專才決定你的薪酬
舉一個有趣的例子來看。假設名節目主持人A與B，就主持能力來講，或許相當，就長相來講，也算相當;但兩個人的主持價碼，卻相差懸殊，可能A一集主持費一百萬，而B卻只有六萬。其實他們的差異，就影視界的說法是知名度及卡司價碼不同;就薪酬觀念是職能專才基礎(Competence．based)不同。 經濟學的觀點說:「有一隻看不見的手在操縱著市場。」若你的薪酬價碼是五萬元，只要有公司也願意用五萬元聘請你，你們就銀貨兩訖--成交;若你覺得你有五萬元的價碼，但沒有公司願意以此價碼延聘你，你就會在一次、兩次、三次的面談中，把自己的價值妥協至別人可以接受的價位，直到成交為止。若員工的價值已超過公司能給予的價碼，自然地，他會找到符合他薪資期望的公司，然後跳槽。
智慧資產取代學歷背景
有一個薪資的觀念叫薪酬公平論(Equity Theory)，每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等;另一面則是你的薪資價值。若銅板的一面重於另一面，市場就會藉著自然淘汰或自然流失，來改變這兩造差異。
薪酬公平論在環境的變遷與市場競爭下，傳統一面的學歷、背景、努力、能力等等，可能要被職能專才(Competence)及智慧資產(Intellectual Capital)所代替。誰能改變市場生態，贏得勝利， 他就是價值的代表。許多人覺得他在公司的價值是「從年輕到現在，這麼多年來， 我把青春都奉獻在此，所以公司應該犒賞我」。就情感上來說，是的;但若員工二十年前的工作價值和二十年後的工作價值是一樣的，為什麼公司要付兩倍的成本去養一個只要一倍薪水的員工?只因為這個員工沒有成長? 個人的薪資標準應該建立在自由市場的價值上。若你在某公司得十萬元薪水，但你辭職後，只能找到四萬元的工作，這差額代表你用你的年資與忠誠度換來的。公司經營狀況好的時候，你或許能生存;公司一旦遇到危機，你將是優先被考慮資遣的對象。那時，你怨天尤人，覺得時不我予，可能都為時已晚。你對公司的價值，是否是可攜帶的價值(Portable Value)? 這是每個現代員工應仔細去思量的;再被僱用的能力(Employability)，考驗著職場的芸芸眾生。
懂得運用知識才是真正贏家
聖經裡有一個絕妙比喻:主人要往外國去，就叫僕人來，把家業「按個人才幹」交給他們銀子，一個人五千，一個人兩干，一個人一千。領五千的僕人隨即拿錢去作買賣，另外賺了五千;領兩千的僕人，也照樣賺了兩千;領一千元的僕人則把銀子埋藏在地裡。過了些時日，主人回來和他們算帳。領五千、兩千的僕人，因為為主人增加了財富，受到主人的款待又加派任務。那領一千的僕人則遭主人責罵:「你這又惡又懶的僕人！就是把銀子放給兌換銀兩的人，亦可連本帶利收回。」主子便把一千元奪回，給了那有一萬兩的僕人。每個人的價值，有如此例中的五千、兩千、一千，你是哪一種呢?
你的附加價值(Value Added)在哪裡呢?
工業時代，創造機器大量生產，擁有資金、設備，是有形的財富；在資訊網路化、組織扁平化的今天，資訊和知識成為競爭利器。誰能改變現有的工作流程，不斷地創新，發明更具爆發力的產品，能為組織帶來競爭力，帶來利潤。或許你從某大學或研究所畢業就非常地自滿，但今天所有的學歷、背景僅是謀職的敲門磚，尤如五千、兩千、 一千的才幹，真正的職場贏家，是那些學習能力絕佳，知道如何取得知識、儲存知識、擅用知識並創造奇蹟的人。
職能專才決定你的薪酬
舉一個有趣的例子來看。假設名節目主持人A與B，就主持能力來講，或許相當，就長相來講，也算相當;但兩個人的主持價碼，卻相差懸殊，可能A一集主持費一百萬，而B卻只有六萬。其實他們的差異，就影視界的說法是知名度及卡司價碼不同;就薪酬觀念是職能專才基礎(Competence．based)不同。 經濟學的觀點說:「有一隻看不見的手在操縱著市場。」若你的薪酬價碼是五萬元，只要有公司也願意用五萬元聘請你，你們就銀貨兩訖--成交;若你覺得你有五萬元的價碼，但沒有公司願意以此價碼延聘你，你就會在一次、兩次、三次的面談中，把自己的價值妥協至別人可以接受的價位，直到成交為止。若員工的價值已超過公司能給予的價碼，自然地，他會找到符合他薪資期望的公司，然後跳槽。
智慧資產取代學歷背景
有一個薪資的觀念叫薪酬公平論(Equity Theory)，每個人在市場的價值，好似一個銅板的兩面，一面是你的學歷、背景、努力、能力等;另一面則是你的薪資價值。若銅板的一面重於另一面，市場就會藉著自然淘汰或自然流失，來改變這兩造差異。
薪酬公平論在環境的變遷與市場競爭下，傳統一面的學歷、背景、努力、能力等等，可能要被職能專才(Competence)及智慧資產(Intellectual Capital)所代替。誰能改變市場生態，贏得勝利， 他就是價值的代表。許多人覺得他在公司的價值是「從年輕到現在，這麼多年來， 我把青春都奉獻在此，所以公司應該犒賞我」。就情感上來說，是的;但若員工二十年前的工作價值和二十年後的工作價值是一樣的，為什麼公司要付兩倍的成本去養一個只要一倍薪水的員工?只因為這個員工沒有成長? 個人的薪資標準應該建立在自由市場的價值上。若你在某公司得十萬元薪水，但你辭職後，只能找到四萬元的工作，這差額代表你用你的年資與忠誠度換來的。公司經營狀況好的時候，你或許能生存;公司一旦遇到危機，你將是優先被考慮資遣的對象。那時，你怨天尤人，覺得時不我予，可能都為時已晚。你對公司的價值，是否是可攜帶的價值(Portable Value)? 這是每個現代員工應仔細去思量的;再被僱用的能力(Employability)，考驗著職場的芸芸眾生。
懂得運用知識才是真正贏家
聖經裡有一個絕妙比喻:主人要往外國去，就叫僕人來，把家業「按個人才幹」交給他們銀子，一個人五千，一個人兩干，一個人一千。領五千的僕人隨即拿錢去作買賣，另外賺了五千;領兩千的僕人，也照樣賺了兩千;領一千元的僕人則把銀子埋藏在地裡。過了些時日，主人回來和他們算帳。領五千、兩千的僕人，因為為主人增加了財富，受到主人的款待又加派任務。那領一千的僕人則遭主人責罵:「你這又惡又懶的僕人！就是把銀子放給兌換銀兩的人，亦可連本帶利收回。」主子便把一千元奪回，給了那有一萬兩的僕人。每個人的價值，有如此例中的五千、兩千、一千，你是哪一種呢?
你的附加價值(Value Added)在哪裡呢?
工業時代，創造機器大量生產，擁有資金、設備，是有形的財富；在資訊網路化、組織扁平化的今天，資訊和知識成為競爭利器。誰能改變現有的工作流程，不斷地創新，發明更具爆發力的產品，能為組織帶來競爭力，帶來利潤。或許你從某大學或研究所畢業就非常地自滿，但今天所有的學歷、背景僅是謀職的敲門磚，尤如五千、兩千、 一千的才幹，真正的職場贏家，是那些學習能力絕佳，知道如何取得知識、儲存知識、擅用知識並創造奇蹟的人。
擬定併購契約
■ 洪啟仁
就企業併購流程而言，在完成企業實地查核與評價之後，下一步緊接著就是買賣雙方針對企業實地查核所發現之重大議題與交易價格進行談判。經過詳細評估賣方價值與賣方要求價格間之差異、藉由併購所產生之綜效價值、買賣雙方甚至其他潛在買方之財務狀況及策略動機等談判並達成共識後，即進入簽訂併購契約的階段。
不同併購架構會產生不同的契約內容，但無論股權轉讓契約、資產收購契約甚或是共同經營（joint-ven-ture）契約，其共同及主要內容除定義併購標的、購買價格等一般性條款外，通常亦包括下列各項說明：
一、買賣雙方的陳述、擔保與承諾
併購乃基於雙方所提供之資訊來進行交易之評估，買賣雙方均應提出可讓彼此信賴之陳述與擔保。賣方對於所提供之公司文件、會計、租稅、營業與資產狀況等資訊，均保證其為真實，買方於契約上亦可說明「依契約約定之條件及賣方之陳述及保證下，而同意此交易」。相反地，賣方亦可要求買方就其財務及法律能力進行陳述與擔保。
二、契約履約的條件
契約履行之義務及條件，主要包括下列幾點：
1. 由簽約日至交割日時，雙方於本次交易所為之一切陳述及保證均屬真實。
2. 雙方均已依併購契約所定之條款履行其義務。
3. 此交易於取得所有必要第三者之同意、授權及核准（如主管機關，甚至往來銀行）後生效。
4. 雙方皆已取得本次併購交易行為之一切同意及授權，尤其是雙方董事會及股東會對於此交易之決議。
5. 待一切條件及義務履行後，雙方始互負轉讓股份所有權或交付資產及支付價金之義務。
由於在訂定契約前所執行的實地查核評鑑，係以某一基準日之財務或業務相關資訊為依據，然該基準日距簽約日，甚至交割日可能已有相當之時日，賣方之財務或營運狀況亦可能已有相當之變化，且實地查核評鑑時所發現之或有事項亦可能已有新的證據或發展，因此於契約履行之義務及條件中常訂有執行結案審查（Close Audit）之條款，以作為價格調整或確認賣方財務狀況之依據。
三、股票及價金之提存
為確保雙方均能誠信履約，亦有約定將股票及價金提存予雙方所同意之第三人保管（此第三人通常為銀行或律師），除經雙方指定授權之代表外，任何一方不得自保管人處取得股票或價金。
四、轉嫁風險之重要條款
買賣雙方通常將自己不願意承受之風險，藉由契約中條款的訂定將風險轉嫁給對方，常見之條款簡介如下：
1.損害賠償條款。主要係訂定在有效期間內，任何一方因違約行為所造成之損失，他方可要求賠償之權利內容。
2.遲延付款條款。為加強損害賠償條款之保障，買方可將一部份收購價款存放於寄存帳戶，一旦履約日後，買方遭遇可歸因於賣方所造成之損失，即將損失自寄存帳戶之價款扣除，不支付予賣方。惟通常需經訴訟或仲裁程序，確認賣方獲判須為損失負責後，買方才能將價款自寄存帳戶取回。
3.限制條款。為避免賣方董監事在公司被併購之後另起爐灶，併購契約中可加上限制條款或另簽署「競業禁止協議書」，藉由在限制期間內不准受限制對象直接或間接從事與併購後公司競爭之事業。
4.契約終止條款。針對任何一方在交易過程中，終止契約所造成他方之損失，所應為之賠償。
5.獲利能力價金（earn out）條款。約定買方支付之併購金額，將視賣方在交易完成後特定年限內之獲利情況而定，以分期付款方式支付價金。通常在賣方負責人或經營團隊於併購後仍繼續留任之情況下，可依此條款激勵賣方努力經營達成目標。當買賣雙方對價格之認定差異過大時，亦可藉由此條款降低買方於初期所支付之價金，而以期後之實際經營情形作為付款之依據，以保障買方權益。惟此條款可能會牽涉到對未來經營方式之限制，應予以妥善考慮。
由於併購契約涉及買賣雙方之權利義務，買賣雙方皆想藉由併購契約之保障條款將自身風險降至最低，且其內容往往繁複冗長且牽涉許多法律專業用語，故一般均由買方律師草擬併購契約草本，經由雙方針對契約條款協商後始定稿，因而併購契約從擬定到簽署，乃成為交易敲定前之最後一場角力重點。
（作者是安侯財顧總經理）
【2005/04/03 經濟日報】
就企業併購流程而言，在完成企業實地查核與評價之後，下一步緊接著就是買賣雙方針對企業實地查核所發現之重大議題與交易價格進行談判。經過詳細評估賣方價值與賣方要求價格間之差異、藉由併購所產生之綜效價值、買賣雙方甚至其他潛在買方之財務狀況及策略動機等談判並達成共識後，即進入簽訂併購契約的階段。
不同併購架構會產生不同的契約內容，但無論股權轉讓契約、資產收購契約甚或是共同經營（joint-ven-ture）契約，其共同及主要內容除定義併購標的、購買價格等一般性條款外，通常亦包括下列各項說明：
一、買賣雙方的陳述、擔保與承諾
併購乃基於雙方所提供之資訊來進行交易之評估，買賣雙方均應提出可讓彼此信賴之陳述與擔保。賣方對於所提供之公司文件、會計、租稅、營業與資產狀況等資訊，均保證其為真實，買方於契約上亦可說明「依契約約定之條件及賣方之陳述及保證下，而同意此交易」。相反地，賣方亦可要求買方就其財務及法律能力進行陳述與擔保。
二、契約履約的條件
契約履行之義務及條件，主要包括下列幾點：
1. 由簽約日至交割日時，雙方於本次交易所為之一切陳述及保證均屬真實。
2. 雙方均已依併購契約所定之條款履行其義務。
3. 此交易於取得所有必要第三者之同意、授權及核准（如主管機關，甚至往來銀行）後生效。
4. 雙方皆已取得本次併購交易行為之一切同意及授權，尤其是雙方董事會及股東會對於此交易之決議。
5. 待一切條件及義務履行後，雙方始互負轉讓股份所有權或交付資產及支付價金之義務。
由於在訂定契約前所執行的實地查核評鑑，係以某一基準日之財務或業務相關資訊為依據，然該基準日距簽約日，甚至交割日可能已有相當之時日，賣方之財務或營運狀況亦可能已有相當之變化，且實地查核評鑑時所發現之或有事項亦可能已有新的證據或發展，因此於契約履行之義務及條件中常訂有執行結案審查（Close Audit）之條款，以作為價格調整或確認賣方財務狀況之依據。
三、股票及價金之提存
為確保雙方均能誠信履約，亦有約定將股票及價金提存予雙方所同意之第三人保管（此第三人通常為銀行或律師），除經雙方指定授權之代表外，任何一方不得自保管人處取得股票或價金。
四、轉嫁風險之重要條款
買賣雙方通常將自己不願意承受之風險，藉由契約中條款的訂定將風險轉嫁給對方，常見之條款簡介如下：
1.損害賠償條款。主要係訂定在有效期間內，任何一方因違約行為所造成之損失，他方可要求賠償之權利內容。
2.遲延付款條款。為加強損害賠償條款之保障，買方可將一部份收購價款存放於寄存帳戶，一旦履約日後，買方遭遇可歸因於賣方所造成之損失，即將損失自寄存帳戶之價款扣除，不支付予賣方。惟通常需經訴訟或仲裁程序，確認賣方獲判須為損失負責後，買方才能將價款自寄存帳戶取回。
3.限制條款。為避免賣方董監事在公司被併購之後另起爐灶，併購契約中可加上限制條款或另簽署「競業禁止協議書」，藉由在限制期間內不准受限制對象直接或間接從事與併購後公司競爭之事業。
4.契約終止條款。針對任何一方在交易過程中，終止契約所造成他方之損失，所應為之賠償。
5.獲利能力價金（earn out）條款。約定買方支付之併購金額，將視賣方在交易完成後特定年限內之獲利情況而定，以分期付款方式支付價金。通常在賣方負責人或經營團隊於併購後仍繼續留任之情況下，可依此條款激勵賣方努力經營達成目標。當買賣雙方對價格之認定差異過大時，亦可藉由此條款降低買方於初期所支付之價金，而以期後之實際經營情形作為付款之依據，以保障買方權益。惟此條款可能會牽涉到對未來經營方式之限制，應予以妥善考慮。
由於併購契約涉及買賣雙方之權利義務，買賣雙方皆想藉由併購契約之保障條款將自身風險降至最低，且其內容往往繁複冗長且牽涉許多法律專業用語，故一般均由買方律師草擬併購契約草本，經由雙方針對契約條款協商後始定稿，因而併購契約從擬定到簽署，乃成為交易敲定前之最後一場角力重點。
（作者是安侯財顧總經理）
【2005/04/03 經濟日報】
破除智慧財產權的迷思(英漢對照)
■ 孫遠釗 Andy Y. Sun
November 3, 1928 marks the beginning of modern-day immunology and toxicology. It was on this date that Dr. Alexander Fleming discovered Penicillin, which forever changes the treatment of bacterial infections. Ironically, being a humanist and with the hope that everyone can freely contribute to the further research of this promising discovery, Dr. Fleming's decision not to seek patent protection from the outset eventually contributed to the fact that no one took his discovery seriously – as there is no profit incentives for pharmaceutical companies but only high risks to undertake in new drug development – until the world headed way into the Second World War and thousands of lives had already perished.
Looking back, some historian couldn't help but lament, had Dr. Fleming sought for patent or intellectual property protection, things could have been quite different, as other researchers and pharmaceutical companies would have a much stronger incentive to engage in research and development so that many lives could have been saved earlier in the war.
This story highlights the real objective of today's intellectual property protection: the system is designed to balance the private interests of the creator or inventor with that of the public good. The system uses what we called 'public disclosure" or "public notice" to encourage the disclosure of ideas and thoughts so that others do not need to reinvent the wheel. On the other hand, intellectual property is an exclusive right to prevent others from unauthorized or unpermitted use of the creator's creation for a limited time. In other words, just like you want to borrow something from your friend, you need to ask for permission, which is the natural and right thing to do.
Regrettably, what has been by and large a fair and balanced system has been perceived rather negatively in recent time, partly because more companies are adopting an aggressive strategy to go after infringers now that they are aware of the importance and value of their intangible assets and partly because many consumers are taking advantage of easy and fast reproduction methods to obtain free products of others, thanks in part to the advancement of technology, and are reluctant to pay.
Normally at the beginning of each semester, I would ask my students what they think "intellectual property" is all about. Not surprisingly, I would get an earful, from MP3 downloads to the high prices of Microsoft software products. The underlining arguments can be summed up in this fashion: that the product is either too expensive or not worth the "real" value, yet because it is nevertheless a necessity in our daily lives, there is really no other choice but to find ways to get it for free or very little, if at all possible.
I appreciate the frustration that there may be only one or two songs "worth listening" out of an entire compact disc, or that the calling price of the Microsoft Office is still far beyond the budget of a regular college student, even with special educational discount being provided. I also feel strongly that some of the manufacturers may have set too high and rigid a price for some of their most popular products. Yet I can hardly comprehend the justification of what otherwise and in every aspect a blatant act of theft to the need of having something in someone's possession. Affordability or the lack thereof should never be the justification for piracy. To engage in real, meaningful negotiations over price with those manufacturers, the consuming end must first stand on the moral high ground to obtain the necessary leverage.
While people are willing to pay ten times the cost to buy a shirt (so that we all help sustain the entire supply chain of the garment industry), the easiness of copying rendering the digital-content market a ghost town for legitimate businesses here in Taiwan. This will only and further worsen the local brain drain, and we the consumers may pay the ultimate price for losing our cultural heritage. An example on hand is the local film industry.
Time is ripe to build up a sound distribution system with intellectual property rights and values at its core. This is also one of the proven ways that we can generate more high paying jobs and the enhancement of our competitiveness and technologies. Regardless of being at the manufacturing or consuming end, no matter how expensive a product is, piracy is forever an act of theft and can never be justified simply because we want it, like it or need it.
（IMBA Instructor and Associate Professor，Graduate Institute of Intellectual Property， National Chengchi University）
西元1928年11月3日，是近代免疫學和毒物學的肇始之日。當天，亞歷山大．佛萊明博士（Dr. Alexander Fleming）發現了青黴素，從此改變了細菌感染的治療。頗具反諷的是，身為人道主義者的佛萊明博士，為了讓大家都能免費的去對這項很有希望的發現從事進一步的研究，一開始就選擇了不去申請專利保護，不想卻導致沒有人正視他的研究成果。因為沒有專利保護就意味著該項藥品的開發對製藥商而言是無利可圖，但卻仍要去承擔其中的高風險。結果一直等到第二次世界大戰爆發，千萬的生命喪失之後才研製出青黴素。
使用就須要付費
回溯這段史實，有些歷史學者不禁慨歎，如果當初佛萊明博士尋求了專利或是智慧財產權的保護，情況也許將大大不同。因為如此一來，就會讓其他的研究員或是製藥廠商有更強的誘因來參與研發工作，從而或許在戰爭初期便能挽回更多的生命。
這個故事突顯了智慧財產權的真諦：智慧財產權是為了平衡發明者或創造者的個人利益與社會從而得享的公共福利所發展出的一套系統。其中是以所謂的「公開發表」或「公示週知」來鼓勵人們把想法公開出來，後人就不必再去閉門造車。
另一方面，智慧財產權保障了該發明在一段期間內不會受到他人未經授權或許可的使用。就彷彿我們想和朋友借東西，總是要請求對方的許可一樣的道理，是非常自然且正確的事。
遺憾的是，智慧財產權這項平衡的設計在現代卻產生了好些負面的評價。部份原因是由於越來越多的公司在知曉了他們的無形資產的價值和重要性後，就採取相當積極和強硬的手段來對付侵權行為人；另一部分則是拜先進科技之賜，很多消費者都想利用快捷的重製技術來免費取得他人的產品而不願去付費。
再貴也不能仿冒
在每個學期開始時，我通常會問徵詢學生們對智慧財產的看法。果不其然，通常我總是會聽到許多關於MP3下載或是微軟高價產品的評論。而其中的論點不外是：這些產品太過於昂貴或是定價遠高過它的「真正」價值，卻又是每天生活的必需品，因此如果可以的話，總是得想辦法以最少的代價或免費方式來取得。
我可以全然理解一整張唱片裡或許真的只有一兩首「值得聽」的歌曲，也知道就算是有學生折扣，微軟的Office軟體價格仍遠超過普通大學生的預算等所帶來的沮喪感。我也對有些廠商把他們廣受歡迎的產品定價太高有相當強烈的意見。但是，我卻無法認同基於這些原因，就可以把剽竊為己有的行為合理化。無負擔能力永遠無法成為讓剽竊正當化的理由。為了爭取和廠商從事真正、有意義的議價諮商，消費者端首先就必須站住道德的制高點才能獲得必要的談判籌碼。
創意人才出頭天
當人們願意付出十倍的價格來購買一件襯衣時（我們就能幫助支撐整個成衣業的供應鍊），台灣的數位內容市場卻因盜版的容易度及盛行而使合法經營商相當悽涼。這只會進一步造成本地的人才枯竭，而我們這些消費者們則終將為失去的文化遺產付出終極的代價，本地的電影事業就是一例。
打造一個以智慧財產權及其價值為核心的行銷體系已然時機成熟。這也是業經證明可以開創更多的高薪工作、提昇競爭力與科技的不二法門。而無論是在製造與消費端，即使我們多想要、多喜歡或多需要某項產品，即便它的價格再貴也永遠無法開脫仿冒便是竊盜的事實。
（作者是IMBA任課老師，政大智慧財產研究所副教授）
【2005/04/03 經濟日報】
November 3, 1928 marks the beginning of modern-day immunology and toxicology. It was on this date that Dr. Alexander Fleming discovered Penicillin, which forever changes the treatment of bacterial infections. Ironically, being a humanist and with the hope that everyone can freely contribute to the further research of this promising discovery, Dr. Fleming's decision not to seek patent protection from the outset eventually contributed to the fact that no one took his discovery seriously – as there is no profit incentives for pharmaceutical companies but only high risks to undertake in new drug development – until the world headed way into the Second World War and thousands of lives had already perished.
Looking back, some historian couldn't help but lament, had Dr. Fleming sought for patent or intellectual property protection, things could have been quite different, as other researchers and pharmaceutical companies would have a much stronger incentive to engage in research and development so that many lives could have been saved earlier in the war.
This story highlights the real objective of today's intellectual property protection: the system is designed to balance the private interests of the creator or inventor with that of the public good. The system uses what we called 'public disclosure" or "public notice" to encourage the disclosure of ideas and thoughts so that others do not need to reinvent the wheel. On the other hand, intellectual property is an exclusive right to prevent others from unauthorized or unpermitted use of the creator's creation for a limited time. In other words, just like you want to borrow something from your friend, you need to ask for permission, which is the natural and right thing to do.
Regrettably, what has been by and large a fair and balanced system has been perceived rather negatively in recent time, partly because more companies are adopting an aggressive strategy to go after infringers now that they are aware of the importance and value of their intangible assets and partly because many consumers are taking advantage of easy and fast reproduction methods to obtain free products of others, thanks in part to the advancement of technology, and are reluctant to pay.
Normally at the beginning of each semester, I would ask my students what they think "intellectual property" is all about. Not surprisingly, I would get an earful, from MP3 downloads to the high prices of Microsoft software products. The underlining arguments can be summed up in this fashion: that the product is either too expensive or not worth the "real" value, yet because it is nevertheless a necessity in our daily lives, there is really no other choice but to find ways to get it for free or very little, if at all possible.
I appreciate the frustration that there may be only one or two songs "worth listening" out of an entire compact disc, or that the calling price of the Microsoft Office is still far beyond the budget of a regular college student, even with special educational discount being provided. I also feel strongly that some of the manufacturers may have set too high and rigid a price for some of their most popular products. Yet I can hardly comprehend the justification of what otherwise and in every aspect a blatant act of theft to the need of having something in someone's possession. Affordability or the lack thereof should never be the justification for piracy. To engage in real, meaningful negotiations over price with those manufacturers, the consuming end must first stand on the moral high ground to obtain the necessary leverage.
While people are willing to pay ten times the cost to buy a shirt (so that we all help sustain the entire supply chain of the garment industry), the easiness of copying rendering the digital-content market a ghost town for legitimate businesses here in Taiwan. This will only and further worsen the local brain drain, and we the consumers may pay the ultimate price for losing our cultural heritage. An example on hand is the local film industry.
Time is ripe to build up a sound distribution system with intellectual property rights and values at its core. This is also one of the proven ways that we can generate more high paying jobs and the enhancement of our competitiveness and technologies. Regardless of being at the manufacturing or consuming end, no matter how expensive a product is, piracy is forever an act of theft and can never be justified simply because we want it, like it or need it.
（IMBA Instructor and Associate Professor，Graduate Institute of Intellectual Property， National Chengchi University）
西元1928年11月3日，是近代免疫學和毒物學的肇始之日。當天，亞歷山大．佛萊明博士（Dr. Alexander Fleming）發現了青黴素，從此改變了細菌感染的治療。頗具反諷的是，身為人道主義者的佛萊明博士，為了讓大家都能免費的去對這項很有希望的發現從事進一步的研究，一開始就選擇了不去申請專利保護，不想卻導致沒有人正視他的研究成果。因為沒有專利保護就意味著該項藥品的開發對製藥商而言是無利可圖，但卻仍要去承擔其中的高風險。結果一直等到第二次世界大戰爆發，千萬的生命喪失之後才研製出青黴素。
使用就須要付費
回溯這段史實，有些歷史學者不禁慨歎，如果當初佛萊明博士尋求了專利或是智慧財產權的保護，情況也許將大大不同。因為如此一來，就會讓其他的研究員或是製藥廠商有更強的誘因來參與研發工作，從而或許在戰爭初期便能挽回更多的生命。
這個故事突顯了智慧財產權的真諦：智慧財產權是為了平衡發明者或創造者的個人利益與社會從而得享的公共福利所發展出的一套系統。其中是以所謂的「公開發表」或「公示週知」來鼓勵人們把想法公開出來，後人就不必再去閉門造車。
另一方面，智慧財產權保障了該發明在一段期間內不會受到他人未經授權或許可的使用。就彷彿我們想和朋友借東西，總是要請求對方的許可一樣的道理，是非常自然且正確的事。
遺憾的是，智慧財產權這項平衡的設計在現代卻產生了好些負面的評價。部份原因是由於越來越多的公司在知曉了他們的無形資產的價值和重要性後，就採取相當積極和強硬的手段來對付侵權行為人；另一部分則是拜先進科技之賜，很多消費者都想利用快捷的重製技術來免費取得他人的產品而不願去付費。
再貴也不能仿冒
在每個學期開始時，我通常會問徵詢學生們對智慧財產的看法。果不其然，通常我總是會聽到許多關於MP3下載或是微軟高價產品的評論。而其中的論點不外是：這些產品太過於昂貴或是定價遠高過它的「真正」價值，卻又是每天生活的必需品，因此如果可以的話，總是得想辦法以最少的代價或免費方式來取得。
我可以全然理解一整張唱片裡或許真的只有一兩首「值得聽」的歌曲，也知道就算是有學生折扣，微軟的Office軟體價格仍遠超過普通大學生的預算等所帶來的沮喪感。我也對有些廠商把他們廣受歡迎的產品定價太高有相當強烈的意見。但是，我卻無法認同基於這些原因，就可以把剽竊為己有的行為合理化。無負擔能力永遠無法成為讓剽竊正當化的理由。為了爭取和廠商從事真正、有意義的議價諮商，消費者端首先就必須站住道德的制高點才能獲得必要的談判籌碼。
創意人才出頭天
當人們願意付出十倍的價格來購買一件襯衣時（我們就能幫助支撐整個成衣業的供應鍊），台灣的數位內容市場卻因盜版的容易度及盛行而使合法經營商相當悽涼。這只會進一步造成本地的人才枯竭，而我們這些消費者們則終將為失去的文化遺產付出終極的代價，本地的電影事業就是一例。
打造一個以智慧財產權及其價值為核心的行銷體系已然時機成熟。這也是業經證明可以開創更多的高薪工作、提昇競爭力與科技的不二法門。而無論是在製造與消費端，即使我們多想要、多喜歡或多需要某項產品，即便它的價格再貴也永遠無法開脫仿冒便是竊盜的事實。
（作者是IMBA任課老師，政大智慧財產研究所副教授）
【2005/04/03 經濟日報】
看時事學英文》欲擒故縱
■ 朱文章
前監察院長錢復卸下公職後，發表「錢復回憶錄」第一、第二卷，書中除詳盡描繪美台外交大陣仗，也穿插許多外交軼事，其意義並不亞於談判桌上的脣槍舌劍。
1979年影星伊莉莎白泰勒來台北參加金馬獎頒獎，歡迎酒會上遲遲未見芳蹤，一個半小時後，主人上樓催駕，發現她早已盛裝，恬靜地坐在客廳等候。下樓後周旋15分鐘，她就翩然離開。後來外交部長晚宴，泰勒卻準時出現，逐一向來賓致意，讓人如沐春風。
錢復書中猜測，玉婆認定酒會參加者應該都是影迷，她要保持神秘感，因此若即若離。這種「欲擒故縱」的功夫，英語稱為"playing hard to get"，意即表面故意裝做不在乎，其實要對方死心蹋地全力以赴。
例："The famous actress spent a large pro-portion of the night playing hard to get with the guests." 「整個晚上她若即若離，欲擒故縱地對待她的粉絲。」
貓捉老鼠：to play cat and mouse
微軟對於開發中國家盜用軟體，多年來睜一隻眼閉一隻眼，等到市場成熟後，再將本利一併收回。中文「放長線釣大魚」（you must keep the line loose in order to catch a big fish），其實是「欲擒故縱」（a small investment for a larger future return）策略。
1980年初，美方掌握我方進行與核武發展密切的「高爆」試驗。因台灣一再宣稱不發展核武，基層研究人員仍堅持要做，最後的結果，是一場「貓捉老鼠」的遊戲。英文顧名思義為" to play cat and mouse"，意即一方擁有貓的優勢及主動，設下陷阱讓弱勢的鼠一敗塗地。
例："The Bush administration has been playing a cat-and-mouse game with the im-poverished North Korea."「布希政府和窮兵黷武的北韓正在進行一場貓捉老鼠的遊戲。」
貓捉老鼠的伎倆之一是「請君入甕」（digging your own grave），意即設好圈套讓人往裏跳，下場自然是「作法自斃」（Give a man plenty of rope to hang him-self）。
例："He didn't know that he was digging his own grave when he complained about the results." 「他對結果抱怨連連，殊不知是正在自掘墳墓。」
"We knew that Jim's project had a serious flaw, but he was so arrogant that he wouldn't listen to anyone anyway, so we just gave him plenty of rope and let him hang himself." 「我們知道Jim的計畫有個重大毛病，不過他個性傲慢，聽不得勸，因此大夥等著他作法自斃。」
無論欲擒故縱的矜持，或貓捉老鼠的慧黠，都是優秀外交人員應具備的智能與手段。外交戰場沒有所謂的短線操作（hit and run或one-time sales），只能細水長流，爭取國家利益。
短線操作：hit and run
錢復在回憶錄中說，埃及大使到華府履新後，打電話要拜會錢復，兩人素昧平生，兩國也無邦誼，但見面後埃及大使說明，美國政界朋友告知台灣華府代表工作最有效率，希望錢復能傾囊相授在美工作秘訣，讓錢復深深體會到「功不唐捐」的意義。「功不唐捐」有個類似的英文成語，就是"nickel and dime you to death"，意即小處著手，就能聚沙成塔、積腋成裘，達到最終目的。
例："Fred can really pick apart a deal and nickel and dime you to death." 「佛萊迪就有本領在合約中找到省錢之道，全部積起來就是一筆大錢。」
電影「大亨遊戲」（Glengarry Glen Ross）最有名的一句話，就是A-B-C："Always be closing."（隨時努力，準備成交。）劇中點出，無論業務技巧偏重於單刀直入的壓迫式銷售（hard sell），或則是迂迴前進的溫和式銷售（soft sell），身為業務員，永遠要記得以成交、取得訂單為重。
因此，伊莉莎白泰勒無論歡迎酒會遲遲不願現身，或者外交部長晚宴準時抵達，她的工作哲學，就是無時不刻以優雅或絢麗的明星架勢，施展「貓捉老鼠」的手腕，來贏得或維持影迷的迷戀。其實這句A-B-C也不妨當成「欲擒故縱」的精髓。
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/04/03 經濟日報】
前監察院長錢復卸下公職後，發表「錢復回憶錄」第一、第二卷，書中除詳盡描繪美台外交大陣仗，也穿插許多外交軼事，其意義並不亞於談判桌上的脣槍舌劍。
1979年影星伊莉莎白泰勒來台北參加金馬獎頒獎，歡迎酒會上遲遲未見芳蹤，一個半小時後，主人上樓催駕，發現她早已盛裝，恬靜地坐在客廳等候。下樓後周旋15分鐘，她就翩然離開。後來外交部長晚宴，泰勒卻準時出現，逐一向來賓致意，讓人如沐春風。
錢復書中猜測，玉婆認定酒會參加者應該都是影迷，她要保持神秘感，因此若即若離。這種「欲擒故縱」的功夫，英語稱為"playing hard to get"，意即表面故意裝做不在乎，其實要對方死心蹋地全力以赴。
例："The famous actress spent a large pro-portion of the night playing hard to get with the guests." 「整個晚上她若即若離，欲擒故縱地對待她的粉絲。」
貓捉老鼠：to play cat and mouse
微軟對於開發中國家盜用軟體，多年來睜一隻眼閉一隻眼，等到市場成熟後，再將本利一併收回。中文「放長線釣大魚」（you must keep the line loose in order to catch a big fish），其實是「欲擒故縱」（a small investment for a larger future return）策略。
1980年初，美方掌握我方進行與核武發展密切的「高爆」試驗。因台灣一再宣稱不發展核武，基層研究人員仍堅持要做，最後的結果，是一場「貓捉老鼠」的遊戲。英文顧名思義為" to play cat and mouse"，意即一方擁有貓的優勢及主動，設下陷阱讓弱勢的鼠一敗塗地。
例："The Bush administration has been playing a cat-and-mouse game with the im-poverished North Korea."「布希政府和窮兵黷武的北韓正在進行一場貓捉老鼠的遊戲。」
貓捉老鼠的伎倆之一是「請君入甕」（digging your own grave），意即設好圈套讓人往裏跳，下場自然是「作法自斃」（Give a man plenty of rope to hang him-self）。
例："He didn't know that he was digging his own grave when he complained about the results." 「他對結果抱怨連連，殊不知是正在自掘墳墓。」
"We knew that Jim's project had a serious flaw, but he was so arrogant that he wouldn't listen to anyone anyway, so we just gave him plenty of rope and let him hang himself." 「我們知道Jim的計畫有個重大毛病，不過他個性傲慢，聽不得勸，因此大夥等著他作法自斃。」
無論欲擒故縱的矜持，或貓捉老鼠的慧黠，都是優秀外交人員應具備的智能與手段。外交戰場沒有所謂的短線操作（hit and run或one-time sales），只能細水長流，爭取國家利益。
短線操作：hit and run
錢復在回憶錄中說，埃及大使到華府履新後，打電話要拜會錢復，兩人素昧平生，兩國也無邦誼，但見面後埃及大使說明，美國政界朋友告知台灣華府代表工作最有效率，希望錢復能傾囊相授在美工作秘訣，讓錢復深深體會到「功不唐捐」的意義。「功不唐捐」有個類似的英文成語，就是"nickel and dime you to death"，意即小處著手，就能聚沙成塔、積腋成裘，達到最終目的。
例："Fred can really pick apart a deal and nickel and dime you to death." 「佛萊迪就有本領在合約中找到省錢之道，全部積起來就是一筆大錢。」
電影「大亨遊戲」（Glengarry Glen Ross）最有名的一句話，就是A-B-C："Always be closing."（隨時努力，準備成交。）劇中點出，無論業務技巧偏重於單刀直入的壓迫式銷售（hard sell），或則是迂迴前進的溫和式銷售（soft sell），身為業務員，永遠要記得以成交、取得訂單為重。
因此，伊莉莎白泰勒無論歡迎酒會遲遲不願現身，或者外交部長晚宴準時抵達，她的工作哲學，就是無時不刻以優雅或絢麗的明星架勢，施展「貓捉老鼠」的手腕，來贏得或維持影迷的迷戀。其實這句A-B-C也不妨當成「欲擒故縱」的精髓。
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2005/04/03 經濟日報】
好書導讀》女性購物 重關係
■ 湯姆‧畢德士
拜託，千萬不要只是覺得這些性別差異「很有趣」（雖然它們的確很有趣）。拜託。你要想一想性別差異對產品研發與行銷策略的每一個環節，有哪些，或是勢必造成哪些（根本的）影響。
男女大不同，所以女性買東西的原因自然也和男性不同。這些差異對產品的研發、定位、行銷、通路與服務有實質影響。
英國紅木出版社編輯總監不厭其煩地向我解釋，要如何打造吸引男性讀者或／和女性讀者的故事：男性「需要」（需要！）「列表、比較、排名」；女性想讀「連貫的敘述」。
巴蕾塔也支持這個觀點，她從研究中觀察到，女性較注意「內容」與「整體」。她提到，讀故事時，「男性先看標題」（「夫人，我只要事實」），而「女性先讀內容」。她也提到，「主動消費」時，男性會研究與產品相關的「事實與數字」，女性則會「徵詢很多人的意見」。
趨勢觀察家費絲‧波普康在《新爆米花報告》中也提出類似的觀點：「男性與女性的溝通方式不同，購買東西的原因也不同。男性只想完成交易；女性則想建立關係。女性無論走到哪裡，都在建立關係。」
消費者行為就屬帕克‧安德席爾的研究最為透徹。看看這段摘自《花錢有理》的描述：「男人似乎總是少根筋。他們總是在商店內快步穿梭，較少花時間瀏覽，通常也不喜歡問別人東西在哪裡。你會看到某位男士急急穿越店面，直達目標商品區，拿起一件東西，一下子就決定買了。對男人來說，忽略標價幾乎是男性氣概的同義詞。」
IBM致力於女性企業主行銷，他們也點出男女在購買原因上的差異。IBM的羅賓‧史坦堡在仔細研究後，發現，男性與女性以「不同的標準」購買電腦。男性對技術規格非常執著；女性則比較注重與銷售商之間的關係。男性的採購方式沒有什麼「不妥」，只是男性是採購人口的少數，而幾乎所有零售商場都是由男性設計師針對男性消費者設計的，這是既成事實。汽車經銷站、家電用品行、銀行、DIY 商店、醫師看診室都是如此。
（本文摘自天下文化出版《重新想像》）
【2005/04/03 經濟日報】
拜託，千萬不要只是覺得這些性別差異「很有趣」（雖然它們的確很有趣）。拜託。你要想一想性別差異對產品研發與行銷策略的每一個環節，有哪些，或是勢必造成哪些（根本的）影響。
男女大不同，所以女性買東西的原因自然也和男性不同。這些差異對產品的研發、定位、行銷、通路與服務有實質影響。
英國紅木出版社編輯總監不厭其煩地向我解釋，要如何打造吸引男性讀者或／和女性讀者的故事：男性「需要」（需要！）「列表、比較、排名」；女性想讀「連貫的敘述」。
巴蕾塔也支持這個觀點，她從研究中觀察到，女性較注意「內容」與「整體」。她提到，讀故事時，「男性先看標題」（「夫人，我只要事實」），而「女性先讀內容」。她也提到，「主動消費」時，男性會研究與產品相關的「事實與數字」，女性則會「徵詢很多人的意見」。
趨勢觀察家費絲‧波普康在《新爆米花報告》中也提出類似的觀點：「男性與女性的溝通方式不同，購買東西的原因也不同。男性只想完成交易；女性則想建立關係。女性無論走到哪裡，都在建立關係。」
消費者行為就屬帕克‧安德席爾的研究最為透徹。看看這段摘自《花錢有理》的描述：「男人似乎總是少根筋。他們總是在商店內快步穿梭，較少花時間瀏覽，通常也不喜歡問別人東西在哪裡。你會看到某位男士急急穿越店面，直達目標商品區，拿起一件東西，一下子就決定買了。對男人來說，忽略標價幾乎是男性氣概的同義詞。」
IBM致力於女性企業主行銷，他們也點出男女在購買原因上的差異。IBM的羅賓‧史坦堡在仔細研究後，發現，男性與女性以「不同的標準」購買電腦。男性對技術規格非常執著；女性則比較注重與銷售商之間的關係。男性的採購方式沒有什麼「不妥」，只是男性是採購人口的少數，而幾乎所有零售商場都是由男性設計師針對男性消費者設計的，這是既成事實。汽車經銷站、家電用品行、銀行、DIY 商店、醫師看診室都是如此。
（本文摘自天下文化出版《重新想像》）
【2005/04/03 經濟日報】
人工智慧或神鬼奇談？
■ 李清潭
為什麼高階經理人管理碩士（EMBA）教育蔚為風潮？難道一般商管碩士（MBA）教育培育的人才不符企業所需嗎？MBA和EMBA兩者可否互相替代？這或許必須另闢專文深入討論，本文僅先分析EMBA在組織領導與決策上的重要性。尤其，針對組織已聘用許多MBA畢業生，高階決策執行中心CEO是否仍需接受EMBA教育呢？
從最極端的面向剖析，人工智慧（AI）是否可以取代領導者的判斷呢？人類的文明發展軌跡，是從漁牧、農耕狀態演進到工業結構，由資訊流通走向知識經濟。當前，產業與企業都面臨內外環境的競爭壓力與突破困境的雙重考驗，使得各種企業組織不斷致力於知識經濟管理的教育訓練及規劃，希望組織本身可以創造永續優勢競爭力，乃至於優質的企業文化價值。
但是這樣的教育目標之下，每年全球數萬個MBA畢業生被納為企業的人力資源，難道仍無法挽救許多企業的頹勢乃至於瓦解？
人工智慧和人類智慧 有兩道鴻溝要跨越
這就可從人工智慧是否可以完全替代人類智慧來理解。1950年起，美國開始開發人工智慧，迄今國際間已經對於人工智慧獲得許多相關的程式開發與實體研究。但是，在多年研究開發過程，太多的行銷需求和廣告誇大了人工智慧的現有成果，運用商業語言提早其成熟階段，或是提高其成熟度。許多業者誇稱：藉由「知識邏輯」即可構成「專家系統」，再藉由「專家系統」即可構成「完美決策」。殊不知人工智慧和人類智慧之間仍有兩道鴻溝需要跨越。
第一、人工智慧是否能夠構成「知識邏輯綜效理論」？淺言之，許多相關的程式開發與實體研究可否自行「融會貫通」呢？其後，知識可轉化成經濟效益嗎？也就是，預先建立各項事務規則性的知識系統，並由規則完成後導引「程序做法」，再由知識邏輯修正相關事務的規則與程序性，這便是業者通稱的「知識邏輯的最佳運用與效益」。
但是，運用到現實的情形可能是，將整本六法全書輸入電腦，該電腦即可進行法律紛爭的判決嗎？換言之，「知識管理」和「執行力」兩者間可以劃上等號嗎？
第二、人工智慧是否能夠構成「生命經驗綜效理論」？也就是法理學上的名言：「法律的生命是經驗，而不是邏輯。」決策者的滄桑和歷練，難道是邏輯與程式可以取代的？當商業人員誇稱：透過知識邏輯專家系統分析，人工智慧可提供企業或個人相關知識管理的學習與分析導引，我們不禁懷疑，經驗傳承與個案討論的功能如何能被忽略？知識邏輯可以替代反應力和判斷力嗎？這就是至今好萊塢電影中，最後仍是自然人做為故事主體，而非機器人的原因。
回顧歷史，人工智慧的研究已累積過半世紀的經驗；相關研究領域雖區分為專家系統、類神經網路、泛析邏輯、機器人學、語音辦示搜尋等五大領域，卻仍無法替代人類的「生命經驗綜效理論」。
在台灣，政府部門的資策會1990年代中期曾對此一項目展開相關研究，國外許多科技研究單位至今仍不斷積極努力，例如大家所熟悉的日本聲控機器狗、美國IBM的深藍棋奕系統等。然而，實事求是，實際具體研究成果，目前仍未有效取代人類對於現實情境的感受分析與心智運用。
耳濡目染、心領神會 商管教育有其價值
那麼，以上兩種情形和EMBA教育有何關係？人工智慧和人類智慧之間的兩道鴻溝，說明了領導人統御和決策過程中的人本價值。也就是說，人工智慧所呈現的「科技」研究開發成就，與商管專業教育的「耳濡目染」、或者「心領神會」涵養，兩者仍有極大的落差。
具體上，科技和涵養二者相互對比下的「經營哲學」，是個人與企業持續不斷努力成長、乃至於人類進步的動力來源。無可否認，許多MBA部屬、產業專家、知識庫等，仍無法替代CEO所身受的歷練與知識管理教育，倫理的堅持、敬業努力與專業誠懇，實為不可取代的人本價值。
進一步言之，以管理學的「術」與「道」比喻，EMBA教育是具有存在的意義。從「術」的角度觀察，精巧如人工智慧者，未來的管理應用可擴張至企業高階主管決策，以及產業部門的專家知識資訊整合運用，但也僅只於參考。例如：建立企業數位資料庫館、遠距專案報告、知識管理系統的學習與教育、電子化式企業服務、產業專家知識庫、心理諮詢分析評估、虛擬企業與電子商務等、與人類生活相關的知識運用。
但是，這些仍然無法取代「道」的價值，諸如如何導入正確專家成功經驗？如何規避學習規則程序架構的盲點？甚至於，如何促使相關企業及政府機構，有效快速創造運用由知識轉化經濟的效益？
EMBA的核心價值 在「道」而非「術」
然而，藉由前引人工智慧的例證，也足以令我們警醒：EMBA的核心價值，在於培育高階CEO人才管理學的「道」而非「術」。觀察近年國際商管教育，例如AACSB International 組織強調企業倫理和公司治理、創意管理、科技管理與哲學等新課程；北京中國社會科學院重視「哲學的管理科學」，在在說明了「經營智慧」涵養的價值，更指出了未來高階經理管理教育的趨勢。
綜合前述分析，人工智慧是否構成知識邏輯專家系統，有待進一步觀察。但是，目前部分商界人士將「人工智慧」、「知識管理」與「執行力」之間輕易劃上等號，那絕非一種恰當的經營智慧，反倒可能是一種神鬼奇談。當然，如何建構一種培育經營智慧的EMBA課程？更是值得我們再三深思。
（作者是中山大學企管系教授兼系主任；
電子郵件：ctjlee@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/04/03 經濟日報】
為什麼高階經理人管理碩士（EMBA）教育蔚為風潮？難道一般商管碩士（MBA）教育培育的人才不符企業所需嗎？MBA和EMBA兩者可否互相替代？這或許必須另闢專文深入討論，本文僅先分析EMBA在組織領導與決策上的重要性。尤其，針對組織已聘用許多MBA畢業生，高階決策執行中心CEO是否仍需接受EMBA教育呢？
從最極端的面向剖析，人工智慧（AI）是否可以取代領導者的判斷呢？人類的文明發展軌跡，是從漁牧、農耕狀態演進到工業結構，由資訊流通走向知識經濟。當前，產業與企業都面臨內外環境的競爭壓力與突破困境的雙重考驗，使得各種企業組織不斷致力於知識經濟管理的教育訓練及規劃，希望組織本身可以創造永續優勢競爭力，乃至於優質的企業文化價值。
但是這樣的教育目標之下，每年全球數萬個MBA畢業生被納為企業的人力資源，難道仍無法挽救許多企業的頹勢乃至於瓦解？
人工智慧和人類智慧 有兩道鴻溝要跨越
這就可從人工智慧是否可以完全替代人類智慧來理解。1950年起，美國開始開發人工智慧，迄今國際間已經對於人工智慧獲得許多相關的程式開發與實體研究。但是，在多年研究開發過程，太多的行銷需求和廣告誇大了人工智慧的現有成果，運用商業語言提早其成熟階段，或是提高其成熟度。許多業者誇稱：藉由「知識邏輯」即可構成「專家系統」，再藉由「專家系統」即可構成「完美決策」。殊不知人工智慧和人類智慧之間仍有兩道鴻溝需要跨越。
第一、人工智慧是否能夠構成「知識邏輯綜效理論」？淺言之，許多相關的程式開發與實體研究可否自行「融會貫通」呢？其後，知識可轉化成經濟效益嗎？也就是，預先建立各項事務規則性的知識系統，並由規則完成後導引「程序做法」，再由知識邏輯修正相關事務的規則與程序性，這便是業者通稱的「知識邏輯的最佳運用與效益」。
但是，運用到現實的情形可能是，將整本六法全書輸入電腦，該電腦即可進行法律紛爭的判決嗎？換言之，「知識管理」和「執行力」兩者間可以劃上等號嗎？
第二、人工智慧是否能夠構成「生命經驗綜效理論」？也就是法理學上的名言：「法律的生命是經驗，而不是邏輯。」決策者的滄桑和歷練，難道是邏輯與程式可以取代的？當商業人員誇稱：透過知識邏輯專家系統分析，人工智慧可提供企業或個人相關知識管理的學習與分析導引，我們不禁懷疑，經驗傳承與個案討論的功能如何能被忽略？知識邏輯可以替代反應力和判斷力嗎？這就是至今好萊塢電影中，最後仍是自然人做為故事主體，而非機器人的原因。
回顧歷史，人工智慧的研究已累積過半世紀的經驗；相關研究領域雖區分為專家系統、類神經網路、泛析邏輯、機器人學、語音辦示搜尋等五大領域，卻仍無法替代人類的「生命經驗綜效理論」。
在台灣，政府部門的資策會1990年代中期曾對此一項目展開相關研究，國外許多科技研究單位至今仍不斷積極努力，例如大家所熟悉的日本聲控機器狗、美國IBM的深藍棋奕系統等。然而，實事求是，實際具體研究成果，目前仍未有效取代人類對於現實情境的感受分析與心智運用。
耳濡目染、心領神會 商管教育有其價值
那麼，以上兩種情形和EMBA教育有何關係？人工智慧和人類智慧之間的兩道鴻溝，說明了領導人統御和決策過程中的人本價值。也就是說，人工智慧所呈現的「科技」研究開發成就，與商管專業教育的「耳濡目染」、或者「心領神會」涵養，兩者仍有極大的落差。
具體上，科技和涵養二者相互對比下的「經營哲學」，是個人與企業持續不斷努力成長、乃至於人類進步的動力來源。無可否認，許多MBA部屬、產業專家、知識庫等，仍無法替代CEO所身受的歷練與知識管理教育，倫理的堅持、敬業努力與專業誠懇，實為不可取代的人本價值。
進一步言之，以管理學的「術」與「道」比喻，EMBA教育是具有存在的意義。從「術」的角度觀察，精巧如人工智慧者，未來的管理應用可擴張至企業高階主管決策，以及產業部門的專家知識資訊整合運用，但也僅只於參考。例如：建立企業數位資料庫館、遠距專案報告、知識管理系統的學習與教育、電子化式企業服務、產業專家知識庫、心理諮詢分析評估、虛擬企業與電子商務等、與人類生活相關的知識運用。
但是，這些仍然無法取代「道」的價值，諸如如何導入正確專家成功經驗？如何規避學習規則程序架構的盲點？甚至於，如何促使相關企業及政府機構，有效快速創造運用由知識轉化經濟的效益？
EMBA的核心價值 在「道」而非「術」
然而，藉由前引人工智慧的例證，也足以令我們警醒：EMBA的核心價值，在於培育高階CEO人才管理學的「道」而非「術」。觀察近年國際商管教育，例如AACSB International 組織強調企業倫理和公司治理、創意管理、科技管理與哲學等新課程；北京中國社會科學院重視「哲學的管理科學」，在在說明了「經營智慧」涵養的價值，更指出了未來高階經理管理教育的趨勢。
綜合前述分析，人工智慧是否構成知識邏輯專家系統，有待進一步觀察。但是，目前部分商界人士將「人工智慧」、「知識管理」與「執行力」之間輕易劃上等號，那絕非一種恰當的經營智慧，反倒可能是一種神鬼奇談。當然，如何建構一種培育經營智慧的EMBA課程？更是值得我們再三深思。
（作者是中山大學企管系教授兼系主任；
電子郵件：ctjlee@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/04/03 經濟日報】
對等同理心 相信顧客也相信員工
■ 許清松
企業接獲顧客抱怨的例子屢見不鮮，除了第一線人員，客服中心與080 服務人員也經常要在最短時間內處理突如其來的顧客抱怨。除了處理時的同理心外，處理的步驟與應對態度也相當重要。顧客的抱怨有時是其他同仁引起的，而很不幸的是，你是必須面對與處理的那個人。此時處理方式可能有下列幾種：
1.撇清責任，但先代表該位同仁（或公司）向顧客致歉。
2.找來引起顧客抱怨的同仁，當面與顧客溝通。
3.先安撫顧客的怒火，並問清楚前因後果，然後判斷情況是否可以掌控。如可以，馬上處理，否則留下顧客資料，內部查明後再處理。
當然，大部分人一定認為，第三種處理方式最好，可是第一線服務人員每天需處理各種形態的顧客詢問與抱怨，非有超人一等的情緒智商 (EQ)不足以應付。因此，服務業的用人原則有一句至理名言：「先雇用態度、再訓練技能。」
處理顧客抱怨時，同理心最重要，但同理心並不代表自己理虧或低人一等，對等式的同理心會得到顧客更高的尊敬。雖然企業一直以「顧客永遠是對的」等類似用語，教育第一線的服務人員，服務業更把這些話奉為圭臬與教育訓練的重點，可是面對顧客的抱怨時，服務人員一定必須概括承受嗎？答案見仁見智，隨著國情與行業不同有不同的應對方式，而這中間的拿捏可以歸納下列三點原則：
1.先以感性緩和顧客抱怨時的情緒。
2.隨後以理性明確處理顧客抱怨背後的原因。
3.最後再以略帶感性的方式回應顧客處理方式。
舉一個親身經驗為例，三年前全家到加拿大旅遊，參加的旅行團在旅程的最後兩天，投宿在溫哥華某一家五星級旅館，隔天參觀當地名勝後，返回旅館已經晚上十點多了。同團一位旅客發現他的房門開著，並不以為意地進入房間，等到整理私人物品時，發現女兒的矯正型隱形眼鏡不見了，經過再三尋找仍未尋獲，於是女主人下樓向服務台告知此項訊息。
等了十分鐘後，女主人與該旅館安全主任一起進房間，該名安全主任進行必要詢問（並沒有做出判斷結論）後，馬上整個人趴在地上朝床底探視，但並沒有什麼發現，於是向旅客說明整理該房間的服務人員已下班，無法當面詢問。
由於旅行團次日早上即將離開加拿大，因此無法等到隔天，該名安全主任得知此訊息後，立刻告知是否可以等他十分鐘後告知處理結果。在安全主任下樓這段期間，旅客繼續尋找，竟發現隱形眼鏡盒懸在電線上，連忙下樓告訴安全主任，對方回答道：「我很高興此一結果，我相信顧客是對的，但我也相信我的員工是誠實的。」
此一案例告訴我們，這位安全主任自始至終並沒有質疑旅客誣陷，也沒有要求旅客再找一遍。當旅客對於服務人員有所質疑時，他並沒有隨聲附和，也沒有把未經證實的過錯歸罪給服務人員。他在整個事件上表現對旅客的誠意，也對旅館抱持信任的態度，以上這些反應在處理態度上，並沒有用言語表達出來，但最後的那一段話有臨門一腳、如虎添翼的功用。雖然事隔三年，筆者並未忘記這家旅館———加拿大溫哥華喜來登旅館。
顧客與員工是平等的，未查明事實前，不要急著把過錯攬在身上，處理顧客抱怨時，不要為了讓顧客滿意，而犧牲員工應有的權益，不要忘了，員工也是顧客。
（作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師）
【2005/04/03 經濟日報】
企業接獲顧客抱怨的例子屢見不鮮，除了第一線人員，客服中心與080 服務人員也經常要在最短時間內處理突如其來的顧客抱怨。除了處理時的同理心外，處理的步驟與應對態度也相當重要。顧客的抱怨有時是其他同仁引起的，而很不幸的是，你是必須面對與處理的那個人。此時處理方式可能有下列幾種：
1.撇清責任，但先代表該位同仁（或公司）向顧客致歉。
2.找來引起顧客抱怨的同仁，當面與顧客溝通。
3.先安撫顧客的怒火，並問清楚前因後果，然後判斷情況是否可以掌控。如可以，馬上處理，否則留下顧客資料，內部查明後再處理。
當然，大部分人一定認為，第三種處理方式最好，可是第一線服務人員每天需處理各種形態的顧客詢問與抱怨，非有超人一等的情緒智商 (EQ)不足以應付。因此，服務業的用人原則有一句至理名言：「先雇用態度、再訓練技能。」
處理顧客抱怨時，同理心最重要，但同理心並不代表自己理虧或低人一等，對等式的同理心會得到顧客更高的尊敬。雖然企業一直以「顧客永遠是對的」等類似用語，教育第一線的服務人員，服務業更把這些話奉為圭臬與教育訓練的重點，可是面對顧客的抱怨時，服務人員一定必須概括承受嗎？答案見仁見智，隨著國情與行業不同有不同的應對方式，而這中間的拿捏可以歸納下列三點原則：
1.先以感性緩和顧客抱怨時的情緒。
2.隨後以理性明確處理顧客抱怨背後的原因。
3.最後再以略帶感性的方式回應顧客處理方式。
舉一個親身經驗為例，三年前全家到加拿大旅遊，參加的旅行團在旅程的最後兩天，投宿在溫哥華某一家五星級旅館，隔天參觀當地名勝後，返回旅館已經晚上十點多了。同團一位旅客發現他的房門開著，並不以為意地進入房間，等到整理私人物品時，發現女兒的矯正型隱形眼鏡不見了，經過再三尋找仍未尋獲，於是女主人下樓向服務台告知此項訊息。
等了十分鐘後，女主人與該旅館安全主任一起進房間，該名安全主任進行必要詢問（並沒有做出判斷結論）後，馬上整個人趴在地上朝床底探視，但並沒有什麼發現，於是向旅客說明整理該房間的服務人員已下班，無法當面詢問。
由於旅行團次日早上即將離開加拿大，因此無法等到隔天，該名安全主任得知此訊息後，立刻告知是否可以等他十分鐘後告知處理結果。在安全主任下樓這段期間，旅客繼續尋找，竟發現隱形眼鏡盒懸在電線上，連忙下樓告訴安全主任，對方回答道：「我很高興此一結果，我相信顧客是對的，但我也相信我的員工是誠實的。」
此一案例告訴我們，這位安全主任自始至終並沒有質疑旅客誣陷，也沒有要求旅客再找一遍。當旅客對於服務人員有所質疑時，他並沒有隨聲附和，也沒有把未經證實的過錯歸罪給服務人員。他在整個事件上表現對旅客的誠意，也對旅館抱持信任的態度，以上這些反應在處理態度上，並沒有用言語表達出來，但最後的那一段話有臨門一腳、如虎添翼的功用。雖然事隔三年，筆者並未忘記這家旅館———加拿大溫哥華喜來登旅館。
顧客與員工是平等的，未查明事實前，不要急著把過錯攬在身上，處理顧客抱怨時，不要為了讓顧客滿意，而犧牲員工應有的權益，不要忘了，員工也是顧客。
（作者是中國生產力中心高雄服務處顧問師）
【2005/04/03 經濟日報】
行銷力連結技術力 訊連案例
■ 吳豐祥
最近幾年，很多廠商為了降低營運成本，紛紛把生產線外移至新興經濟區，尤其是中國大陸。也因此，愈來愈多的業者喜歡引用施振榮先生所提出的「微笑曲線」的概念，認為台灣企業應以強化行銷或技術研發能力，來提升本身的優勢與附加價值。雖然這樣的想法有其適切性，不過，基本上的思維似乎把行銷與研發分開來看，認為廠商可以選擇其一來加強。但從很多實例來看，可以發現兩者事實上有密不可分的關係，訊連科技便是一個例子。
數位影音 發展二大平台
訊連科技是由台灣大學資訊工程學系教授黃肇雄與夫人張華禎（亦即訊連現任總經理），一起創立的，成立之後，短短幾年就成為全球領先的數位影音軟體廠商。海外銷售已占該公司總營收80%以上，持續維持20%到30%以上的成長率，堪稱我國企業國際行銷的典範。
以下分別從產品、定價、促銷、通路等4P管理的角度，來探討訊連科技行銷與技術能力的關係。
在產品管理方面，使消費者藉由一個簡單而容易上手的操作界面，以快速進行數位影音的編輯創作及播放，是訊連科技的「雙艦」核心策略領域。在此架構下，該公司發展出「CyberLink DVD Solution」與「威力劇院Power Cinema」兩大數位影音娛樂整合平台。
訊連科技是一家非常強調顧客導向的公司，目前八成以上的業績是OEM客戶搭售，二成左右是零售商品。這方面與很多國內企業不掛自有品牌的OEM代工不同，大多數搭售的情況下，訊連是掛CyberLink自有品牌。因此，訊連科技相當重視與客戶之間的互動，也有很多產品是配合客戶的需求發展出來的。
企劃做先導 行銷負責品牌
在新產品開發過程中，首先，訊連透過產品企劃部門的產品經理，與客戶進行密集的互動，以瞭解其在產品功能上的主要需求；接著，針對功能需求規劃出產品開發的規格，再交由研發與行銷部門，進行技術與產品的可行性評估。在確認自己的市場機會與利基之後，即成立產品開發專案團隊。在開發出產品原型(Prototype)之後，接著由QA（品質確認）與商品化部門進行後段的測試、品管與商品化的工作。最後，行銷與商品化人員負責品牌界定、複製、包裝、及促銷等方面的工作。
事實上，在新產品開發的規劃上，訊連會特別強調FAB， 即從Feature（功能樣式）、Advantage （優勢）、Benefit （使用者利益）三方面整體考量。第一項是功能樣式的設計，產品開發與設計人員要儘量把新產品的功能做好。第二項則是從競爭優勢的角度來想：「自己公司推出的新產品，與競爭性產品比較，有何優勢？」最後一項則是從消費者與客戶的角度來著想：「公司要推出的新產品，真正帶給使用者的好處為何？」。
在產品品牌的界定上，訊連科技大部分使用「Power（威力）」的字眼，以凸顯該公司在產品功能上的專業性與優越性，並讓品牌具備一致性與擴充性。最近則進行一次有關CIS（企業識別系統）Logo、產品品牌與包裝上的改造，以同時展現公司的速度感、動態活力、持續性與穩重性。
通路布局 多管齊下奏功
在行銷通路的布局方面，訊連科技大致包括幾種形態：
1.透過代理商：藉由與代理商的合作，讓商品有機會在消費性電子商店、電腦教育書店、電腦補習班、經銷商、量販店與集中商場等地銷售。
2.與硬體廠商進行搭售的直接銷售管道。
3.透過Internet進行軟體下載與銷售。
4.針對組織型用戶及企業進行多重使用者授權的直接通路。
5.對特殊市場，如教育界，進行授權的行銷管道。
此外，就國外市場開拓言，訊連大致透過國外的Publisher，或是經由日本、荷蘭、美國等海外分公司或行銷據點等的通路方式，行銷全球各地。除了一般以從事銷售及服務為主要業務的銷售點之外，有些地區（如日本）會特別加強行銷與企劃的功能。
關於資訊軟體產品的促銷方面，訊連同時強調行銷「拉動」 (pull)與「推動」 (push)取向。前者包括廣告與公共關係，後者則包括人員銷售與產品促銷。事實上，不同取向的行銷手法，又與該公司的銷售對象及通路類型有關。
對於代理商、經銷商而言，行銷「推動」作法是很重要的一部分。對於終端消費者或潛在客戶來說，行銷「拉動」就非常重要。該公司常常參加各種資訊與消費性電子產品展，除了藉由這樣的場合接觸更多潛在客戶，也常因在這類產品展中獲獎而讓大家留下很深的印象。
訊連也持續參與一些專業雜誌的新產品測試活動，因而有很多機會獲得這些專業雜誌的"editor's best choice"讚譽。這些獎項與讚譽對訊連及其產品聲望的提升以及商品的促銷，都有很大的幫助。
維繫客戶 參與組織活動
此外，人員銷售亦是訊連行銷管理上很重要的一環，畢竟公司營收中有很高的比例來自OEM搭售客戶。要做好人員銷售，瞭解客戶的需求以及維持與顧客的良好關係，甚具關鍵性。以資訊及電子業來說，微軟與英特爾是產業中的兩大龍頭，訊連會盡力去瞭解這兩大巨人的產品與技術路徑圖 (Roadmap)，會參加微軟的技術論壇 (WinTEC)、英特爾的科技論壇 (IDF)。
此外，訊連每年會分別投入數十萬至數百萬元，參與一些組織（如BDA、DLNA等）的講習會與相關活動，以掌握未來的規格與發展趨勢。而隨著網際網路的興起，訊連也投入了不少經費建置e化系統。藉由電子化系統，訊連可以透過定期發行的Newsletter，與客戶保持緊密的關係。也藉由e-Bug及e-SR (Shipping Request)等系統提供更好的服務。對零售端來說，e化系統的建置，讓訊連可以在個別型顧客上有更大的區隔能力。
至於產品的定價管理，考量資訊軟體與硬體產品的差異特性，訊連傾向於採取「價值定價」而非「成本加成定價」。基本上，訊連會考量市場上相似產品與競爭性產品的情況、產品的功能及可能帶給使用者的價值等幾項因素，作為價格訂定考量的依據。
訊連又會依OEM搭售與零售的不同，而有所區分。原則上，前者的單價要比後者低很多，但是，因為「量」非常的大，所以創造利潤的空間還是很大。不過，這方面的真正價位，通常又視訊連與搭售硬體廠商協商談判的結果而定。因此，人員的國際行銷談判能力，對訊連來說，很重要。除了這方面較為資深的人才之外，訊連會儘量讓其他人也有機會參與國際行銷與搭售協商談判的歷練，藉由做中學來培養員工這方面的實力。
從訊連的發展情形來看，不難理解，企業若期望要有成功的產品研發，掌握市場的需求與外部標準規格的變化，無疑是其中很重要的一環。同樣地，要在行銷與產品銷售上有較佳表現，產品開發與技術創新能力的建置與提升，也是很關鍵的條件之一。其他如行銷人力的訓練、國際協商談判能力的培養、資訊系統與資料庫的建立與運用、外部標準規格的參與及掌握等，也都是企業行銷不可或缺的能力。訊連總經理張華禎說：「行銷不僅是爆發力，它更是續航力！」，或許就是最好的詮釋吧！
（作者是政大科技管理研究所副教授、本文整理自經濟部工業局即將出版的標竿企業案例叢書訊連科技公司個案）
【2005/04/03 經濟日報】
最近幾年，很多廠商為了降低營運成本，紛紛把生產線外移至新興經濟區，尤其是中國大陸。也因此，愈來愈多的業者喜歡引用施振榮先生所提出的「微笑曲線」的概念，認為台灣企業應以強化行銷或技術研發能力，來提升本身的優勢與附加價值。雖然這樣的想法有其適切性，不過，基本上的思維似乎把行銷與研發分開來看，認為廠商可以選擇其一來加強。但從很多實例來看，可以發現兩者事實上有密不可分的關係，訊連科技便是一個例子。
數位影音 發展二大平台
訊連科技是由台灣大學資訊工程學系教授黃肇雄與夫人張華禎（亦即訊連現任總經理），一起創立的，成立之後，短短幾年就成為全球領先的數位影音軟體廠商。海外銷售已占該公司總營收80%以上，持續維持20%到30%以上的成長率，堪稱我國企業國際行銷的典範。
以下分別從產品、定價、促銷、通路等4P管理的角度，來探討訊連科技行銷與技術能力的關係。
在產品管理方面，使消費者藉由一個簡單而容易上手的操作界面，以快速進行數位影音的編輯創作及播放，是訊連科技的「雙艦」核心策略領域。在此架構下，該公司發展出「CyberLink DVD Solution」與「威力劇院Power Cinema」兩大數位影音娛樂整合平台。
訊連科技是一家非常強調顧客導向的公司，目前八成以上的業績是OEM客戶搭售，二成左右是零售商品。這方面與很多國內企業不掛自有品牌的OEM代工不同，大多數搭售的情況下，訊連是掛CyberLink自有品牌。因此，訊連科技相當重視與客戶之間的互動，也有很多產品是配合客戶的需求發展出來的。
企劃做先導 行銷負責品牌
在新產品開發過程中，首先，訊連透過產品企劃部門的產品經理，與客戶進行密集的互動，以瞭解其在產品功能上的主要需求；接著，針對功能需求規劃出產品開發的規格，再交由研發與行銷部門，進行技術與產品的可行性評估。在確認自己的市場機會與利基之後，即成立產品開發專案團隊。在開發出產品原型(Prototype)之後，接著由QA（品質確認）與商品化部門進行後段的測試、品管與商品化的工作。最後，行銷與商品化人員負責品牌界定、複製、包裝、及促銷等方面的工作。
事實上，在新產品開發的規劃上，訊連會特別強調FAB， 即從Feature（功能樣式）、Advantage （優勢）、Benefit （使用者利益）三方面整體考量。第一項是功能樣式的設計，產品開發與設計人員要儘量把新產品的功能做好。第二項則是從競爭優勢的角度來想：「自己公司推出的新產品，與競爭性產品比較，有何優勢？」最後一項則是從消費者與客戶的角度來著想：「公司要推出的新產品，真正帶給使用者的好處為何？」。
在產品品牌的界定上，訊連科技大部分使用「Power（威力）」的字眼，以凸顯該公司在產品功能上的專業性與優越性，並讓品牌具備一致性與擴充性。最近則進行一次有關CIS（企業識別系統）Logo、產品品牌與包裝上的改造，以同時展現公司的速度感、動態活力、持續性與穩重性。
通路布局 多管齊下奏功
在行銷通路的布局方面，訊連科技大致包括幾種形態：
1.透過代理商：藉由與代理商的合作，讓商品有機會在消費性電子商店、電腦教育書店、電腦補習班、經銷商、量販店與集中商場等地銷售。
2.與硬體廠商進行搭售的直接銷售管道。
3.透過Internet進行軟體下載與銷售。
4.針對組織型用戶及企業進行多重使用者授權的直接通路。
5.對特殊市場，如教育界，進行授權的行銷管道。
此外，就國外市場開拓言，訊連大致透過國外的Publisher，或是經由日本、荷蘭、美國等海外分公司或行銷據點等的通路方式，行銷全球各地。除了一般以從事銷售及服務為主要業務的銷售點之外，有些地區（如日本）會特別加強行銷與企劃的功能。
關於資訊軟體產品的促銷方面，訊連同時強調行銷「拉動」 (pull)與「推動」 (push)取向。前者包括廣告與公共關係，後者則包括人員銷售與產品促銷。事實上，不同取向的行銷手法，又與該公司的銷售對象及通路類型有關。
對於代理商、經銷商而言，行銷「推動」作法是很重要的一部分。對於終端消費者或潛在客戶來說，行銷「拉動」就非常重要。該公司常常參加各種資訊與消費性電子產品展，除了藉由這樣的場合接觸更多潛在客戶，也常因在這類產品展中獲獎而讓大家留下很深的印象。
訊連也持續參與一些專業雜誌的新產品測試活動，因而有很多機會獲得這些專業雜誌的"editor's best choice"讚譽。這些獎項與讚譽對訊連及其產品聲望的提升以及商品的促銷，都有很大的幫助。
維繫客戶 參與組織活動
此外，人員銷售亦是訊連行銷管理上很重要的一環，畢竟公司營收中有很高的比例來自OEM搭售客戶。要做好人員銷售，瞭解客戶的需求以及維持與顧客的良好關係，甚具關鍵性。以資訊及電子業來說，微軟與英特爾是產業中的兩大龍頭，訊連會盡力去瞭解這兩大巨人的產品與技術路徑圖 (Roadmap)，會參加微軟的技術論壇 (WinTEC)、英特爾的科技論壇 (IDF)。
此外，訊連每年會分別投入數十萬至數百萬元，參與一些組織（如BDA、DLNA等）的講習會與相關活動，以掌握未來的規格與發展趨勢。而隨著網際網路的興起，訊連也投入了不少經費建置e化系統。藉由電子化系統，訊連可以透過定期發行的Newsletter，與客戶保持緊密的關係。也藉由e-Bug及e-SR (Shipping Request)等系統提供更好的服務。對零售端來說，e化系統的建置，讓訊連可以在個別型顧客上有更大的區隔能力。
至於產品的定價管理，考量資訊軟體與硬體產品的差異特性，訊連傾向於採取「價值定價」而非「成本加成定價」。基本上，訊連會考量市場上相似產品與競爭性產品的情況、產品的功能及可能帶給使用者的價值等幾項因素，作為價格訂定考量的依據。
訊連又會依OEM搭售與零售的不同，而有所區分。原則上，前者的單價要比後者低很多，但是，因為「量」非常的大，所以創造利潤的空間還是很大。不過，這方面的真正價位，通常又視訊連與搭售硬體廠商協商談判的結果而定。因此，人員的國際行銷談判能力，對訊連來說，很重要。除了這方面較為資深的人才之外，訊連會儘量讓其他人也有機會參與國際行銷與搭售協商談判的歷練，藉由做中學來培養員工這方面的實力。
從訊連的發展情形來看，不難理解，企業若期望要有成功的產品研發，掌握市場的需求與外部標準規格的變化，無疑是其中很重要的一環。同樣地，要在行銷與產品銷售上有較佳表現，產品開發與技術創新能力的建置與提升，也是很關鍵的條件之一。其他如行銷人力的訓練、國際協商談判能力的培養、資訊系統與資料庫的建立與運用、外部標準規格的參與及掌握等，也都是企業行銷不可或缺的能力。訊連總經理張華禎說：「行銷不僅是爆發力，它更是續航力！」，或許就是最好的詮釋吧！
（作者是政大科技管理研究所副教授、本文整理自經濟部工業局即將出版的標竿企業案例叢書訊連科技公司個案）
【2005/04/03 經濟日報】
投資人關係 決定資本競逐勝敗
■ 陳依蘋
投資人關係重不重要，恐怕是個見仁見智的問題。這個與企業價值有相當重要關係的投資人關係功能，受不受重視，該不該投入，要花多少心血，還是看經營者與大股東的心態。經營者不應該忘記股東所托付的責任，必須要給予股東應有的合理回報。而投資人關係其實也象徵了企業對待股東最根本的態度。我們發現，通常主要股東以外資居多者，對資訊透明度的提昇，就會比較注意與投入，而台灣企業大都為家族持有，且經營權與所有權合一，相對地就會對投資人關係投入較少。
建立互信基礎
不想讓投資人知道太多不確定的未來，以免有負面的聯想，也或者，不想讓競爭對手知道太多的機密，通常都是拿來當做不願意透明的藉口。不過，事實上的情況卻是，市場上早已充斥小道消息與流言，競爭對手其實對你也瞭落指掌，不願意透明真的對企業的價值有幫助嗎？反過來想，企業必須要獲得投資人的支持，首先必先建立起互信與善意的基礎，用尊重坦誠的態度來做資訊的溝通，讓所有投資人都清楚地知道企業存在的價值在哪裡，長久的優勢在哪裡？企業的核心競爭力在哪裡？如果這些都做不到，或者不願意花心血去耕耘，企業有什麼權力要求投資人將血汗錢花在你身上？
投資人關係的經營，真的只有付出，沒有回報？答案當然很清楚，良好的投資人關係，不但可以從投資人面取得對企業經營策略的改善建議，在互動的過程中，更可能從市場面去檢視企業經營面的成果，扮演智囊團的角色。而反映在最實際的一面，就是長期持有的投資人增加、股價波動性因而降低、對經營團隊能力的信賴感提昇，此一正面的影響，最大的好處在於，當企業處於產業景氣低迷，或者是有不利消息傳出時，股價波動較容易經得起考驗，不會如做雲霄飛車般讓經營者為股價而動了非分之想，如此當然企業價值極大化的目標也就不難達成。
溝通管理藝術
投資人關係並不是只做門面功夫，不僅僅只是提供資料，它是一種重視評估跟分析的科學，是監控價值與期望的分析工具，當然，它還是一項溝通與管理的藝術。投資人關係必須持續地了解、評估與監控市場對企業成長策略、管理品質，並將之傳達給投資人，以作為說明與宣傳企業的工具。而投資人關係部門也必須運用資源來進行獨立的市場研究調查，以了解投資人和分析師的觀點與需求，如此才能知己知彼，百戰百勝。
企業經營鏡子
投資人關係就好像是企業的化妝師，但不是整型醫師，是企業經營成果的鏡子，並非經營團隊的傳聲筒。投資人關係不能過分渲染企業的優點，但也不應過度掩飾缺點，主動坦誠面對溝通，不卑不亢，是不變的態度。而資訊的揭露，更必須要有一致性、可靠性、攸關性、時效性、可比較性、完整性、容易取得，且是使用者容易聽得懂的語言。總之，投資人關係應該要提供一個管道與平台，讓投資人得以完整地一探企業經營的全貌，除了財務性的歷史資訊，更重要的是會影響企業未來的非財務資訊，制式化的資訊再也不能滿足多樣化的利害關係人不同的需求，若是能發展出一套為企業所量身訂做的獨門溝通方式與資訊架構，相信企業價值極大化一定指日可待。
（作者是會計研究月刊總編輯，相關內容請見會計研究月刊九十四年四月號封面專題「從資本競逐戰脫穎而出！投資人關係實務」，有興趣的讀者請上網址查詢www.accounting.org.tw）
【2005/04/03 經濟日報】
投資人關係重不重要，恐怕是個見仁見智的問題。這個與企業價值有相當重要關係的投資人關係功能，受不受重視，該不該投入，要花多少心血，還是看經營者與大股東的心態。經營者不應該忘記股東所托付的責任，必須要給予股東應有的合理回報。而投資人關係其實也象徵了企業對待股東最根本的態度。我們發現，通常主要股東以外資居多者，對資訊透明度的提昇，就會比較注意與投入，而台灣企業大都為家族持有，且經營權與所有權合一，相對地就會對投資人關係投入較少。
建立互信基礎
不想讓投資人知道太多不確定的未來，以免有負面的聯想，也或者，不想讓競爭對手知道太多的機密，通常都是拿來當做不願意透明的藉口。不過，事實上的情況卻是，市場上早已充斥小道消息與流言，競爭對手其實對你也瞭落指掌，不願意透明真的對企業的價值有幫助嗎？反過來想，企業必須要獲得投資人的支持，首先必先建立起互信與善意的基礎，用尊重坦誠的態度來做資訊的溝通，讓所有投資人都清楚地知道企業存在的價值在哪裡，長久的優勢在哪裡？企業的核心競爭力在哪裡？如果這些都做不到，或者不願意花心血去耕耘，企業有什麼權力要求投資人將血汗錢花在你身上？
投資人關係的經營，真的只有付出，沒有回報？答案當然很清楚，良好的投資人關係，不但可以從投資人面取得對企業經營策略的改善建議，在互動的過程中，更可能從市場面去檢視企業經營面的成果，扮演智囊團的角色。而反映在最實際的一面，就是長期持有的投資人增加、股價波動性因而降低、對經營團隊能力的信賴感提昇，此一正面的影響，最大的好處在於，當企業處於產業景氣低迷，或者是有不利消息傳出時，股價波動較容易經得起考驗，不會如做雲霄飛車般讓經營者為股價而動了非分之想，如此當然企業價值極大化的目標也就不難達成。
溝通管理藝術
投資人關係並不是只做門面功夫，不僅僅只是提供資料，它是一種重視評估跟分析的科學，是監控價值與期望的分析工具，當然，它還是一項溝通與管理的藝術。投資人關係必須持續地了解、評估與監控市場對企業成長策略、管理品質，並將之傳達給投資人，以作為說明與宣傳企業的工具。而投資人關係部門也必須運用資源來進行獨立的市場研究調查，以了解投資人和分析師的觀點與需求，如此才能知己知彼，百戰百勝。
企業經營鏡子
投資人關係就好像是企業的化妝師，但不是整型醫師，是企業經營成果的鏡子，並非經營團隊的傳聲筒。投資人關係不能過分渲染企業的優點，但也不應過度掩飾缺點，主動坦誠面對溝通，不卑不亢，是不變的態度。而資訊的揭露，更必須要有一致性、可靠性、攸關性、時效性、可比較性、完整性、容易取得，且是使用者容易聽得懂的語言。總之，投資人關係應該要提供一個管道與平台，讓投資人得以完整地一探企業經營的全貌，除了財務性的歷史資訊，更重要的是會影響企業未來的非財務資訊，制式化的資訊再也不能滿足多樣化的利害關係人不同的需求，若是能發展出一套為企業所量身訂做的獨門溝通方式與資訊架構，相信企業價值極大化一定指日可待。
（作者是會計研究月刊總編輯，相關內容請見會計研究月刊九十四年四月號封面專題「從資本競逐戰脫穎而出！投資人關係實務」，有興趣的讀者請上網址查詢www.accounting.org.tw）
【2005/04/03 經濟日報】
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