經濟書坊》金融海嘯

【經濟日報╱張漢傑】

梅霖文化／提供 金融海嘯──金融危機的成因，中央銀行、信用泡沫與效率市場的謬誤 作者：喬治‧庫柏（George Cooper） 出版：梅霖文化 本書寫作的目的是回應當前的信用危機，告訴你為何全球經濟，特別是美國經濟，似乎感染了「瘟疫」，陷入無止盡的資產價格泡沫化，導致毀滅性的信用危機。本書也闡述整個問題發生的過程：信用擴張—緊縮循環如何發生，錯誤的政策又如何促使整個情形更加惡化。 本書的核心論點，在於金融體系不是根據效率市場假設法則在運作，反而是隨著這則居於主流地位的傳統經濟理論而崩潰。市場效率假設形容金融體系就像一隻容易馴服的溫順動物，只要你不去理它，它就會自己平靜下來，達到一個穩定而理想化的均衡狀態。 相較之下，本書批評金融體系的本質是不穩定的，不具有可靠的穩定均衡力量；它反而具有一股慣性，會形成盛極而衰的循環，破壞咱們的經濟結構。作者認為，唯 有中央銀行控管信用創造的過程，才能控制此一不穩定性。然而，本書也解釋：央行「穩定經濟」的政策也可能隨著時間的演變，反而擴大盛極而衰循環，動搖經濟 體制。 本書也預測：美國聯邦準備理事會的貨幣政策已經陷入一連串持續擴大的信用循環中，若此一情況繼續惡化，將嚴重傷害並改變美國做為全世界最重要、最活躍經濟體系的領導地位。 （作者是上海財經大學MBA學院客座教授） 【2009/01/09 經濟日報】

經濟書坊》沒有不可能

【經濟日報╱台北訊】

財信／提供 沒有不可能——外資首席分析師的第一名人生 作者：楊應超 出版：財信 投資銀行是個「贏者全拿」的市場，只有第一名能生存，第二名完全沒有空間，那種絕不落人後的決心非常值得學習。在投資銀行任職期間，我目睹全球菁英共同參與的金融活動，了解世界最優秀團隊的運作方式，更體會到「沒有不可能」的堅持。 我的故事，就是人生的展現；有努力，有成功，失敗也無可避免。我希望藉由分享經驗，可以讓讀者知道，人生沒有絕對的對或錯，有時錯誤的決策，給我的啟發或教訓，反而正面得多。重點是不要害怕冒險和嘗試新的東西，有時過度保守才是最大的風險。 景氣狂奔，一定會有冷卻的一天，這次的金融海嘯再次提醒投資人，面對「狂潮」時，一定得戒慎恐懼。景氣有上下、有起落，聰明的投資人懂得利用這樣的震盪， 賺到真正的財富，危機入市永遠最難執行，只有把「貪婪」及「恐懼」這兩股相互拉扯的巨大力量，放對位置及時點，財富才會真正來報到。 當有一天，我真的退休躺在搖椅上，回想人生的經歷，我必須能跟自己說：我已經盡全力做了一些有意義的事，該做的都已經做到，達到當初的目標了，俯仰無愧。現在，我應該更上層樓，試試別的經驗，畢竟我才40歲。 【2009/01/09 經濟日報】

創新策略》胡蘿蔔與棍子並用──活用巧實力

【經濟日報╱梁瓊如】

哈佛大學政治學教授奈伊（Joseph S. Nye,Jr）提出的軟實力，成為近期熱烈討論的話題。在以軟實力致勝的呼聲中，各界建議深度延伸為奈伊教授的「巧實力」（smart power）思維。 想單憑軟實力致勝，須先評估此項軟實力是否能獨撐長久穩定的均衡點，否則會流於過度樂觀，缺乏危機意識。評估軟實力是否能單獨運作，可以反向評估競爭對手擺脫軟實力後須承擔的「破局成本」。 「破局成本」包括對方能否輕易找到替代方案，是否會延緩或無法達成原定目標。對方的「破局成本」愈大，軟實力愈能持久；反之，則處於極短暫的相互依賴或和平共處的假象中，隨時可能重新洗牌。 破局成本與協商力量 「破局成本」與管理創新重要課題——協商力量有異曲同工之妙。協商力量是動態過程，競爭對手或合作對象常因力量消長而形成局勢逆轉，企業必須不執著於原有 的競爭或合作關係，在此動態過程中隨時調整，以維持競爭優勢。因此想以軟實力出發，建議同步使用「破局成本」的概念，直接思考以巧實力取勝。 談巧實力之前，先談談硬實力、軟實力。硬實力指靠高壓手段或勸誘達到目的，可類比為「以力服人」；軟實力指在沒有明顯威脅或交換條件情況下，說服合作夥伴達成目的，類似「以德服人」。 擁有硬實力的一方，往往可以藉由高壓手段立即獲取短期利益，但卻未必能確保長期利益。軟實力則是以共創相同目的，創造共同價值為著力點，目標一致，容易合作，但若完全依賴軟實力，凝聚力較弱，一旦外力介入，合作關係較易生變。 巧實力是將競爭策略轉為合作策略、競合策略，靈活運用硬實力、軟實力兩種力量，軟硬實力的比重，視破局成本而定。策略運用為軟硬兼施，胡蘿蔔與棍子並用。 轉化競爭策略為競合策略 軟硬實力比重調整的關鍵在於軟實力的穩定性。軟實力若無法持續，代表此為不穩定的均衡點，隨時有失衡的可能，一旦失衡，軟實力將隨之失效，巧實力將退化為硬實力。 雙方若單獨考慮軟實力，可能會有不願翔實揭露資訊，或私下培植競爭對手抗衡的計畫，表面合作卻各自盤算退路，因此單獨考慮軟實力，隨時有破局的危機。 但若同時將硬實力納入考量，雙方會考慮到各自尋求退路導致軟實力破局之後，必須承擔龐大的「破局成本」，隨時會再回到硬實力對峙的雙輸局面，因而不願輕易 破壞軟實力。因此同時在硬實力架構之下，加進軟實力，考慮「破局成本」之後，才能確保自身利益的極大化，遵守軟實力的遊戲規則才是上策。 價值鏈上的角力賽不斷上演，台灣企業運籌帷幄之際，常感嘆被世界大廠以硬實力擠壓得喘不過氣來。或許應重新檢視是否能以巧實力來消弭硬實力的擠壓，藉以拉大生存空間。靈活運用巧實力，也許能化雙輸或零和為雙贏。 （作者是台灣科技大學創新策略規劃辦公室執行長） 【2009/01/09 經濟日報】

趨勢觀測》雲端運算 虛擬成真

【經濟日報╱趙維義（IBM全球雲端運算之父） 】

近年來，科技業者爭先恐後搶攻「雲端運算（Cloud Computing）」商機，把雲端運算推向產業前線，已經採用或計劃引進此一新興概念的政府機構和企業，不計其數，且相關的創新應用持續推出中。 市場研究機構Gartner預測，到2012年，《財星雜誌》（Fortune）前1000大企業中，有80%將部分採用雲端運算服務，成為企業資訊應用環境的一環。 基本上，雲端運算是一種共享式IT基礎架構，把眾多電腦系統連結成大型資源庫，以提供IT服務。由於雲端運算使用的是「虛擬」資源，因此不受遠端或近端電腦的限制。 它是新一代的企業級資訊中心，能像網際網路一樣運作，提供用戶極致的運算規模與快速的存取，還能依照需求，以簡化且集中化的平台，協助用戶降低成本和能源耗量。 有別於網格運算（Grid Computing）針對個別工作配置IT資源的做法，雲端運算可用在各種作業上，目前最受注目的是外部代管服務。不過，雲端運算也有許多企業內部的應用，特別適合全球各地都有營運據點的企業。 未來三到五年，在以下五種消費與商業趨勢的推波助瀾下，雲端運算將更為普及： 網路成全球溝通媒介 網際網路已成為人們交換、提供與使用資訊的平台，全世界不同角落的使用者無時不刻不在進行網路內容的轉換與再造，維基百科、Facebook和YouTube便是最明顯的例子，但它們只不過是這股龐大浪潮的一小部分。 社群網路、影音串流及各式協作工具，正在企業內部網路的防火牆內蓬勃成長。 許多知識經濟工作者，尤其是研發人員，早已透過網路應用程式，和世界各地的同儕協同合作。 例如，中國電信集團、歐洲專業服務公司Sogeti使用雲端運算平台，在企業內部舉行員工線上即時腦力激盪活動，讓Sogeti蒐集全球1.8萬多名員工寶貴的建議和想法，並就商業需求進一步分類和分析這些資訊。 Web 2.0的互動和即時溝通技術，為雲端運算提供極大的助力，讓它能運用企業現有的架構，在短短幾分之一秒內，便處理龐大資訊，滿足執行網際網路應用時，對於運算效能的高度需求。 節能減碳 善盡社會責任 隨著二氧化碳排放量日益受到關切，而且相關限制趨嚴，減少IT能源耗量也更加迫切。 雲端運算可提升IT資源的使用效率，降低資料中心的用電量，並充分運用多餘的運算資源，不致在閒置狀態下持續消耗能源。 根據Info-Tech研究集團的分析，多數電腦伺服器運作時只用一至二成的系統容量，相較之下，雲端運算平台可集中資源，適時向上或向下擴充，節省可觀的能源及營運成本。 創新使命 在全球化經濟中，企業推動創新商業模式，加速普及新觀念等需求，都是雲端運算發展的主要驅動力。以中國無錫工業園區為例，為了協助園區內許多新興軟體公司 降低營運費用，IBM和園區管理單位共同打造一個代管的雲端運算中心，讓各家企業員工只要啟動電腦，並插入連線，便可使用整個IT架構的資源。 對新成立的軟體公司而言，這項服務能讓他們節省不少產品研發費用，不僅可省下購置和運作自有伺服器、應用程式或工具的麻煩，且只需針對真正使用的IT服務付費。另一個例子是，越南國立大學最近建置一個全新的雲端運算平台，以加速教職員IT技能的培育。 簡化需求 在科技進步的同時，消費者也希望科技能變得更為平易近人。「軟體即是服務」在市場上激起的迴響，不但是這波簡化趨勢的最佳指標，也開啟了雲端運算發展的序幕。 企業購買服務、不必直接購置軟體，可在無須負擔管理或升級軟體的麻煩和支出下，享受到最新的軟體產品。 雲端運算可為IT各個領域打造類似的簡化效益。某些雲端運算平台可交由外部代管，或以服務方式購買，這對IT人員較少的小型企業尤為方便。不過，許多企業，特別是有安全性及隱私權考量的企業，傾向於在內部建置雲端運算平台。 化混亂為秩序 透過網際網路，人們得以在短時間內接觸龐大資訊，不過，如何分類與整理這些龐雜的資料，令人頭痛。以美國搜尋引擎龍頭Google為例，之所以可創造每月高達1.41億多人次的瀏覽量，就是因為資訊增加速度遠超過人腦吸收的速度，有效滿足了人們對秩序與結構的需求。 世界各地成千上萬的網路用戶，日復一日地在線上分享資料、照片、影像和撰寫部落格文章，若這些使用者無法快速且正確地找到所需資訊，恐怕網路對商業生產力的價值將逐漸式微。 雲端運算的本質，就是從渾沌中帶出秩序。不但擁有整合紛雜資訊的能力，以及處理大量資料的強大運算效能，還能以更簡化的架構有效管理複雜的IT問題。 雲端運算目前仍處於萌芽階段，其科技與方案將隨時間演進而愈臻成熟。無論各界對此技術的定義與期待為何，毋庸置疑的是，它能協助企業迅速因應未來數年間重大的商業與市場趨勢，而這正是雲端運算的最大價值所在。 【2009/01/09 經濟日報】

主管經》七分滿

【經濟日報╱林行宜】

網路流傳一則深富哲理的故事。話說有位高傲的學者，因聽聞南隱禪師之智而頗不以為然，便找禪師比個高下。禪師以禮相待並親自倒茶，只見茶滿溢杯，禪師仍繼續倒茶。學者驚呼：「水滿了，裝不下了！」禪師笑答：「心滿，再好的禪理也裝不下。」 故事的最後，並沒有說明那位高傲的學者，是否有所領悟。但過度自滿而聽不進建言的部屬，始終讓主管傷透腦筋。 自負 難容新知 通常這些心高氣傲的部屬，都有兩把刷子，甚至可能是團隊績效的主要締造者。只不過，這些常呈滿杯狀態的資優成員，將因過度自信，一腳踩進主管一再叮嚀得小心注意的大窟窿。 栽了大跟斗後，這些自負的部屬能因此變得謙遜，虛心接納他人建言，則未來發展仍將不可限量，也不枉自己學到這個寶貴教訓，主管和組織付出的代價。 若這些馬前失蹄的部屬，無法體會七分滿的真諦，則未來仍有掉入更大陷阱的風險。主管最終只得設定停損，忍痛捨棄這類讓自己又愛又恨的猛將。 科學家研究顯示，人類較其他靈長類聰明的原因，在於腦神經細胞與神經元的數量以及兩者相互連結的程度。 騰空 為了學習 因此，人類需要累積一定的基礎智識，新知識或技能才能和原有的腦神經突觸快速連結。 將智慧比喻為杯，則杯愈滿者智識愈高，學習新知的速度與效率愈佳。但若累積至滿杯，則再也倒不進任何新智識，如同過度自負之人。 七分滿，不僅能夠騰出空間，容許腦中再裝入新的事物，也具備足夠的基礎智能，可快速學習新加注的知識或技能。倒入新知之後，腦中將呈滿載狀態。為能維持七分滿，就得消化與吸收新增的三分，增大自己的腦容積，才能繼續維持七分滿。 久而久之，能夠常保七分滿的部屬，腦容積可能增大數倍。過度自滿的部屬，或許初始容積大於常人，但因自滿之故，知識、技能的容積可能維持不變。 這正呼應「小時了了，大未必佳」的諺語。先天的優越智慧，能在起跑線上勝過他人，但絕非決勝因子。最終決定勝負的是學習的態度。 團隊成員的戰力，攸關團隊總體績效，因此多數主管都會不吝傳授自己的經驗與技術。但若部屬過度自信，聽不進主管的建言，主管有時也只得放手讓部屬碰碰釘子、踢踢鐵板。在跌跌撞撞、遍體鱗傷之後，部屬如果還是鐵齒不受教，主管也只有忍痛放棄。 【2009/01/08 經濟日報】

大師輕鬆讀》展現頂級執行力

【經濟日報╱劉威麟】

卓越執行力會以各種形式實質展現，如股價上漲、營收增加、品牌認知擴大、顧客忠誠度上升，或是員工投入程度提高等。因此「卓越執行力」是非比尋常的價值，當企業釐清自身的策略，並證實自己有能力在市場上貫徹執行這套策略，就能創造出這項價值。 要系統化地將策略形成與營運執行連結起來，必須歷經以下階段： 擬訂策略：清楚而具體說明業務內容以及理想策略。 規劃策略：利用工具訂出架構分明的評量指標和方案，作為行動和資源分配的準則。 整合組織：使其配合策略。 規劃營運：使日常營運和長期策略互相吻合。 追蹤和學習：確認策略是否確實實行，並在必要時導正。 測試和修正：持續挑戰策略假設，並在必要時進行調整。 若能把這六大策略整合成一個循環系統，就較可能達成卓越執行力。 有關策略擬定，管理團隊每年最少集會一次，更新組織策略，因應市場發展做必要的改變，以釐清企業願景，並根據組織的資源、沿革和營運結構等，決定達成目標的策略。 有關策略規劃，即擬定策略目標、評量指標、短期目標和執行方案等。將策略變成明確的議題、指標和目標，基本上就是將策略轉化成策略地圖。接著 擬訂策略計畫，想出一套策略方案或專案，以達成理想中的改變。策略方案會促使策略付諸實行，如果策略是組織希望達成的「目標」，那麼這些方案就是達成的 「方法」 （本文摘自《大師輕鬆讀》312期） 【2009/01/08 經濟日報】

品牌經營》品牌定位 許顧客最佳的消費體驗

【經濟日報╱高端訓】

餐飲業可說是進入門檻很低但也是成功門檻甚高的行業。進入門檻低，是因為人們以為只要會做菜，就可以開餐廳，所以大街小巷餐廳林立；成功門檻甚高，是因為餐飲業是人的行業，人不是機器，很難持續保持令顧客滿意的菜色及服務，所以街上的餐廳開開關關，也就見怪不怪了。 經營面尚屬如此，更遑論經營一個傑出的餐飲品牌。要在餐飲業建立品牌，首須瞭解及掌握餐飲業行銷的主要特質。 餐飲業品牌特質 菜色決定成敗，但不代表一切 好吃的菜色不代表餐廳一定會成功，但菜色不好吃，餐廳很快就會倒閉，畢竟消費者最終消費的是食物，食物不好吃，就不會再度光顧。但是光有好吃的食物不夠，服務態度惡劣、裝潢老舊、陳列與時代脫節、未推陳出新滿足多變的消費者…，太多的可能，使得一家好吃的餐廳關門大吉。 菜色不好是減分，服務做好是加分 好吃的菜色，是消費者對餐廳的基本需求，菜色不合口味，就不會有再度光臨的念頭，是謂減分；但消費者會一再光顧，不光只是菜色的誘因，還可歸功於許多附加 價值，例如親切的服務人員、美麗的裝潢，甚至是體貼的為客人唱生日歌、拍照，最後讓客人留下難忘的回憶，這些附加價值，是謂加分。意即菜色不能出問題，附 加價值則多多益善，縱使做的還不夠，也可接受。 相較於消費性產品，更重視消費體驗 菜色好吃雖然很重要，但在講究生活品味的現代社會，只是品牌成功的基本條件，因為消費者已從追求物質的滿足延伸到精神的滿足，不僅為求吃飽也吃「裝潢」、吃「品味」。 行銷大師科特勒（Philip Kotler）曾說：「好餐廳的美食和用餐體驗同樣出名」。消費者去星巴克不只是為喝一杯咖啡，也在享受咖啡文化；到王品不只為一客牛排，也為體驗王品款待重要貴賓的優質服務。 所以餐飲業的品牌行銷，在於做好顧客的消費體驗。這是餐飲業品牌與一般消費性產品品牌最大不同之處，至於要提供給消費者何種體驗，就是品牌定位要說清楚的事。 品牌定位決定全方位體驗設計 科特勒認為：「每一個店家都會提供服務，但面臨的挑戰是，如何陪著顧客體驗一個令人難忘的經驗。」這說明目標客層的需求決定體驗設計，決定品牌定位的走向。餐飲業客層呈現多面向的需求，因而呈現多元的品牌定位。 例如為了彰顯宴客的尊榮體驗，而有定位於「款待重要客人」的王品；為了克服傳統燒肉用餐環境的暗、髒、擠，而有定位於「原汁原味的好交情」的原燒；為了滿足朋友、家人、同學圍爐相聚的體驗，而有定位於「相聚的感覺真好」的聚北海道昆布鍋。 因此，品牌定位可以源自客層的心理需求（王品）、源自解決客人的用餐問題（原燒）、也可源自消費時機（聚）等各種不同的角度出發，成敗的關鍵在於能否將品牌定位進行徹底深化。 貼近消費者甚於競爭者 行銷一般的消費性產品，必須對競爭者的一舉一動非常敏感，必要時還得迅速採取反制行動。但對餐飲業而言，行銷活動不如其他消費品多，且消費者口味短期不易改變，所以需要花更多時間去貼近顧客的需求、生活、嗜好，把他們當情人般侍候，牢牢抓住他們的心。 表面看來，餐飲經營只要是把菜色做好，服務訓練好，餐廳裝潢好，就大功告成，但只是這樣做，就沒有品牌行銷的概念，以前也許行得通，但現在競爭激烈，要持續成功，一定要有品牌定位的觀念及做法。 品牌定位 行銷紅三角 餐飲品牌定位可分成價格、客層、形象定位三個層次。價格決定客層，如299元吃到飽的火鍋，就會吸引廣泛的年輕及家庭客群，1,200元的牛排自然吸引所得高、重視生活品味及享受的客人。這些都是有形的定位，易於瞭解，本文探討的是無形的形象定位內涵。 餐飲品牌形象定位，涵蓋有形的產品，到無形的品牌核心價值，可劃分為五個具有層次的內涵，即產品屬性、品牌利益、品牌個性、品牌體驗及品牌承諾。 定義差異化的產品屬性 首先自問菜色、服務、用餐氣氛有何獨到之處？這些獨到之處是否比競爭者具有優勢？對消費者是否具有意義或吸引力？ 例如王品集團旗下的原燒將菜色定位於「優質原味燒肉」，提出燒肉西吃、三八燒肉法，並提供與其他燒烤店截然不同的「乾淨、現代、優質」用餐體驗，以滿足現代時尚族群的用餐需求。 定義產品屬性衍生的品牌利益 消費者到餐廳用餐，除了享受有形的飽食利益，也包括無形的心理利益。 例如原燒提供的優質原味燒肉，不僅讓客人感受到原汁原味的鮮美，同時讓客人沈浸於一頓無煙味、舒適、高雅的用餐環境，享受美食無負擔。 定義目標客層認同的品牌個性 如果把餐飲品牌比喻為一個人，它會是怎麼樣的一個人？男的、女的？年輕的、成熟的？矯柔的、冒險的？時尚的、古典的？消費者會選擇自己認同的品牌個性，消費時，品牌個性便潛移默化於他們心中。 例如原燒講究原汁原味、乾淨、現代、優質的用餐氣氛，反映在品牌個性上，就是不矯柔做作的純真個性，反映在品牌行銷做法上，則是一切要求單純、俐落。 創造具有記憶點的品牌體驗 餐飲行銷重視整體的消費體驗，也就是消費者使用或消費品牌後的經驗。品牌體驗也是品牌利益的一部分，是消費者對菜色、服務、氣氛及行銷活動整體的感受，有時無法被消費者具體、完整的描述。 例如原燒除了有形的原汁原味產品利益外，致力於營造一個讓朋友的純真情誼，在燒烤中愈燒愈旺的用餐體驗。 提供消費者長期的品牌承諾 品牌承諾是上述四項品牌元素的總和與濃縮，是品牌長期提供給消費者的核心價值，通常能以一句簡單有力的文字來表達，並成為品牌宣傳的標語。 品牌承諾可以是品牌的功能性利益，如華碩電腦的「華碩品質，堅若磐石」；也可以是品牌的價值觀，如Lexus的「專注完美，近乎苛求」；原燒則以「原汁原味的好交情」，訴求朋友間的純真情誼，在炭火間交融。 完成品牌定義，只是在書面上完成品牌定位。品牌定位要能發揮影響力，最重要的是要讓消費者感受到，因此，深耕品牌定位的執行力，才是勝出關鍵！ （作者是王品集團品牌總監，台北大學博士班研究生，e-mail：simon.koh@wanggroup.com） 【2009/01/08 經濟日報】

人兼道》在谷底看到千載難逢的機會

【經濟日報╱丁菱娟】

2008是多災多難的一年，不論天災或人禍、個人或職場。每天看到的新聞或是國外的數據都是壞消息，甚至是「最壞的時機還沒有來…」。友人間問候語變成：「你還好嗎？虧了多少？」、「工作還好嗎？公司有沒有裁員？」 但這真是最糟的一年嗎？顯然不是，在歷史的洪流中，我們早已處於有史以來最豐衣足食的年代。 所以好或不好，其實都是心裡的感受。我們覺得不好，只是相對幾年前的壞而已。但是以前真的好嗎？ 其實也不然，就在一年前，油價漲破每桶150美元，物價攀升，通貨膨脹，人人叫苦；豪宅一坪100萬元起跳，搞的市井小民不想努力工作，因為終其一生也買不起一棟房子。 回到原點整裝再出發 現在全球經濟不景氣，物價降下來，房價也跌了20%，市場行情似乎比較回到基本面，商家甚至祭出前所未有的折扣，讓小老百姓有空間喘息甚至作夢。這難道會是最壞的年代嗎？ 因為被裁，更多人思考創業的可能性。在以前的太平盛世，大家混日子等著領年終獎金，多數人絕不會有改變的勇氣。如今投資虧損，使我們看清自己盲點，重新安排資產，珍惜所擁有的。以前物質生活揮霍的人，開始學量力而為的美德，以及環保的新概念。 不景氣真是千載難逢的好機會。對個人，是反省、改變的好時機。許多之前沒時間檢視的事情，可趁此時回到基礎點思考，整裝再出發。 放無薪假、沒有經濟負擔的人，不妨多投資自己或家人，如多看書、多進修、多陪家人、多運動、多快樂。有經濟負擔的人，不妨思考是否利用其他技能創業或兼 職。也可找朋友聊聊，釐清問題，找出方向，說不定柳暗花明又一村。虧了錢的，要高興自己有錢可虧，就像一位朋友自我嘲解的說：「這一波沒虧到錢的，可能算 赤貧吧。」沒虧到錢，就多消費，提振經濟。 汰舊換新的良辰吉時 對企業組織而言，現在正是調整體質、汰舊換新的良辰吉時。景氣好時，企業忙著接單賺錢，沒有時間檢討組織是否合理？工作是否有效率？成本費用是否浪費？企業文化是否落實？ 員工是否需要激勵？此時大可檢視這些問題，做根本的調整。而且不景氣時，企業推動變革阻力較小。 之前，公關行業基層員工流動率高，服務品質很難維繫一定的水平，但現在員工比較不敢異動，有助於組織穩定性。而且，以前一些節約成本或能源措施，很難得到員工認同，現在員工共體時艱，都願意配合。 得意讓我們忘形，挫折卻讓我們重生。我們總是在狀況不好時，才會回到原點去思考：到底錯在哪裡？或錯過了什麼? 也才會痛定思痛地改變自己。誰說這不是一個千載難逢的機會讓我們脫胎換骨、改變自己，再創一波奇蹟的最佳時刻呢？ （作者是世紀奧美公關董事長，e-mail：olive.ting@eraogilvy.com) 【2009/01/07 經濟日報】

科技人文觀》藍海or藍池

【經濟日報╱粟四維】

《藍海策略》一書問世，企業開始體認到跳脫紅海、浸淫藍海的重要性。不過有人質疑：藍海策略只是另一種形式的產品差異化或利基市場嗎？ 面對當前經濟不景氣，這個問題尤具意義。簡單地說，差異化和利基市場策略是傳統的行銷手段，依舊在紅海中搏鬥，未跳出生產過剩這個輪迴大關，但藍海策略不一樣。不一樣的第一個關鍵，就在於「變」。 能夠彰顯「變」的道理，莫過於太陽劇團擺脫眾人對馬戲團的刻板印象，創造新的舞台境界。太陽劇團是娛樂還是藝術，很難有明確的答案。這問題也許不再重要，因為藍海策略的另一項獨特要素，就是產業邊界消失，甚至創造新的產業。 其次，無論是差異化還是利基市場，都是在商品化時代進行累加性的改變。商品化指的是產品與產品之間的區別愈來愈模糊，最後企業只有靠價格勝出。企業想要擺脫削價競爭，最常採取的方法就是差異化與利基。 差異化只是避免針鋒相對與商品化的必要手段。1980年代或許可以奉為圭臬，但今天，只是消極自保行為。 至於利基市場通常是次要市場，充其量只是藍池，而非藍海。藍海策略強調變，奠基於「大破大立」原則。利基市場讓企業局限一隅，自得其樂。可能是靠關係建立、也可能掌握的是市場萎縮之後的剩餘。但藍海策略市場廣大，往往唯一的限制是經理人的想像力。 說得更有創意一些，藍海策略似乎與「至尊對決」這部電影的中心主題——質、變、尊三部曲， 相互輝映。也就是說，成功的藍海策略，是一個完整的故事、完整的生命周期，以舊有的產業為依附（質），接著進行徹底、破壞性的蛻變（變），再以新的面貌占 領新的市場（尊）。如此格局，當然遠遠超過差異化與利基。 藍海策略以廣大市場做為溫床、也做為標的，因此台灣不國際化，就無從開闢藍海。反觀中國大陸，量變而生質變、紅海而生藍海的可能性至今依舊存在。例如發跡 於四川的螞蟻搬家，在非常低階的搬家、與非常精緻的行銷之間，開創藍海。譚木匠以一句「千年古梳，萬縷情緣」，讓平淡無奇的梳子，結合了傳統美學與對女性 的呵護。 這兩個例子說明，在當前消費萎縮的時代，廣大的市場不能視為強大的消費力。相反地，企業應該視廣大的市場為創新的搖籃、藍海的入口，才能掌握未來。 （作者是中央大學管理學院國際中心主任，e-mail:shu@mgt.ncu.edu.tw） 【2009/01/07 經濟日報】

網路創業》網路頭家 與目標客群搞麻吉

【經濟日報╱林婉翎】

景氣寒冬、就業市場天搖地動，許多人興起創業念頭，在網路創業蔚為風潮之下，你想成為網路頭家嗎？ 寶貝家庭親子網（baby home）創辦人之一、競麗國際總經理江立群建議，有心投入網路世界的創業族，要先弄清網站定位、目標族群的數量，抓準方向後，緊握核心、隨時調整步伐。 2002年創站至今，baby home會員超過32萬，是台灣數一數二的親子網站。專心耕耘親子市場，是baby home的成功秘訣。 江立群打趣的說：「社群網站是玩人，不是玩商品，」一旦確定網站定位，就要專心與目標族群互動，深入了解他們的網路習性與特性，根據使用者的需求，量身設計網站服務。 例如，baby home的網站形態從部落格，進化到有家族、論壇、專業醫師駐站發表知識性文章，從單向供給到雙向互動，從專業的醫療資訊到會員分享的民俗療法，一應俱全。 這是根據會員的意見回饋，不斷改進網站功能，持續強化會員黏度，也是網站維持高人氣的「秘密武器」。江立群說，早期的網路世界，競爭者少、成本低、速度慢，仍可能成功，真的是創業藍海。 如今，網路世界幾乎囊括365行，創立新的商業模式並不易，若不能成為第一，當跟隨者會很辛苦，想要瓜分現有市場，網站定位很重要，才能確定網站能吸引多少「量」，網站有人流，才有機會創造金流。 「網路創業沒有成功公式，因為每個人成功模式都不同。」江立群說，從有好點子到實際獲利的過程，人氣、流量是逐步累積的，且大多是沒有收入的，少有網站一開始就享有高人氣，baby home開站三年半才損益兩平。 「有夢想，才可能嘗到成功果實。」江立群語重心長的說，創業之初，收入往往不穩定，一定要有足夠熱忱、興趣，才能撐下去。如baby home創站之初，他仍經營一家電腦科技公司，兩家公司互補盈虧，才得以持繼經營。 【2009/01/07 經濟日報】

對工作上癮 25萬麥胞體驗服務樂趣

【經濟日報╱賴盈如】

台灣麥當勞25歲了。這25年來，台灣麥當勞至少培育出近25萬麥當勞人。這群被統稱為「麥胞」的族群，體驗到工作成癮的樂趣，並且內化成樂於服務的工作態度，已成為台灣各行各業的中堅分子。 煎漢堡洗廁所 什麼都學 「一份工作剛開始時，也許無法令人覺得喜歡，但逐漸的，經由工作環境外力影響後，有可能觸發內心對這份工作感到著迷的『癮頭』。」台灣麥當勞總裁李明元表 示，麥當勞的企業文化和育才制度，正是使得員工「對工作上癮」的關鍵，可供國內服務業培育人才參考。李明元指出，麥當勞是許多人的第一份工作。全球麥當勞 最高階的50位主管，其中20位初入職場便投效麥當勞。李明元就是1984年麥當勞在台招募的第一批員工。 從煎漢堡肉、炸薯條、掃拖地、洗廁所到收垃圾，每一樣都要學、都要做，平均每天工作18個小時的基層員工，為何願意把身段放軟，投入如此長的時間在麥當勞？ 李明元分析，因為「在麥當勞，能享受工作上癮的歡樂。」 天下文化新書《第一份工作就上癮》，集結25位「畢業麥胞」與「在職麥胞」，分享麥當勞提供給員工的價值文化、夥伴關係、育才體制等，以及他們能樂在工作的故事。李明元表示，雖然故事發生在麥當勞人身上，但其背後的企業育才議題和做法，值得其他企業思索與借鏡。 李明元強調，麥當勞要求紀律，全球一致的標準作業環境，訓練出的每位員工，並非是只會按照SOP（標準作業程序）、to do list（待做清單）等模組和方法工作的機器人，而是養成認同麥當勞核心價值的「麥胞」， 努力實踐「樂於從事為人帶來歡樂的工作」的核心價值。 他說，也就是在麥當勞工作，員工能真正體驗到工作成癮的樂趣，並且內化成樂於服務的工作態度和表現。 麥當勞的細節管理全球知名，凡事要求嚴謹、高品質、標準化，以及對人的尊重與培訓，是王品集團訓練總監張勝鄉服務於麥當勞時，深化心中、至今仍奉為圭臬的工作態度。 努力達到層層要求 被王品集團延攬、負責培訓工作，張勝鄉以麥當勞經驗為師，為王品集團寫下一本本的職務說明手冊，連董事長都有一本，把工作場域分為各個細小的工作站，讓員 工要遵循的SOP，從內心到外顯的行為，從工作流程到團隊精神。他強調，層層的要求與把關，就是他身為「麥胞」時，身上注入的工作藥癮。 每天早上7點半，張勝鄉就到麥當勞報到，在這個他熟悉且認定為自家書房的地方，擬定公司一個又一個的訓練方案。「麥當勞時期成癮的工作習慣和精神，至今仍深深影響著我。」張勝鄉毫不避諱的說。 「點餐、出餐流程，和打球一樣，節奏要對。」這是SBL超級籃球聯賽台啤教練周俊三在「麥胞」時期的領悟，成為球員後，他也謹守這套行事原則。待過麥當勞 的各個工作站，熟習如何落實紀律、標準化、不違任務進程，並且懂得各區相互支應、樂群互助，不自覺的養成他「追求節奏流暢的團隊戰力」的運動精神。 追求流暢的團隊戰力 周俊三表示，麥當勞的工作環境，是很好的團體觀察機會，其中有很多情境，與打籃球講究隊形推演、合作求勝的道理相似，讓他領悟到要不斷提升自己的身心素質、積極度和團隊意識，因為「太快或太慢，都無法有好的表現。」 不同層級的離職員工，談起麥當勞讓他們工作成癮的原因；有人從大二開始，至今已14年，即使有正職工作，依然持續當「麥胞」。台積電研發部門技術副理王憲程，目前也是麥當勞台北新生店的計時組長。 就讀台大化工系時，他就開始到麥當勞打工，時至今日，他每個月還會從竹科回台北新生店幫忙，扣除交通費後，領的時薪僅餘6元。「在麥當勞忙進忙出，卻是我 學習如何擬定最佳策略的好地方！」他認為，餐廳尖峰營運時，仔細觀察客人進出、員工的團隊合作、資源調度和服務應變等，受益良多。 李明元建議，下次進入麥當勞消費時，看看「麥胞」的工作樣態，也許從中能找出一些讓自己對現有工作感到上癮的關鍵。 「投入、付出和學習的快樂服務觀」是他至今還是「麥胞」的成癮關鍵，李明元說，他還沒學完。 【2009/01/07 經濟日報】

上班族》甜美胡蘿蔔

【經濟日報╱周怡秀】

在北京奧運前兩周，突然接到大老闆的指示，負責一個行銷活動。這個任務與奧運有關，不僅有時間上的急迫性，而且活動執行的地點在北京，讓我面臨不小的壓力。 不過，我很快就轉為正面思考，把握有限的前置時間，如期達成設定的目標。在活動結束翌日，大老闆告訴我他託人買了周六的門票，要帶我去看奧運的田徑賽。這個意外的獎勵讓我驚喜許久，沒想到自己竟然能參與這場盛會。 【心得分享】 老闆理當可以透過職權命令員工負責額外的工作，但若在部屬完成任務後，適度給予獎勵更能激勵人心，偶爾別出心裁的點子，會讓員工很感動的。身為老闆，千萬別吝惜對員工的讚美與獎賞。（作者任職於外商公司） 【2009/01/07 經濟日報】

網路關鍵趨勢》網路社群 黏你黏我

【經濟日報╱劉威麟】

部落格繼續成長，紅了哪些人？ 台灣網路人都說2005年是台灣的「部落格元年」，直到現在，依然有新部落客不斷冒出。以2008年的中時部落格大賞為例，參賽者逾萬，刷新紀錄。 不過，如今部落格已成了大家的留言板兼相簿，加上還有許多人尚未擁有自己的部落格，躍躍欲試，因此2009年部落格平台將會有所改善。 在無名小站與PIXNET相繼推出新社群功能後，在新的一年中，台灣的部落格平台將繼續推出獨步全球的新玩法，最終將整個部落格平台完全社群化，使得平均瀏覽頁次與拜訪者黏度可媲美全球各大社群網站。 網路人轉而追求實體獲利 在Web 1.0時代，網路人做的是將實體生意「網路化」。這個動作在之前被視為在網路上「開店」，接下來，又被視為維護一個「社群」。 這兩塊已經在2008年玩得差不多了，該e化的生意已經都e化了，該社群化的服務也都已經建立自己的社群，接下來，我們會看到更多「實體」與「虛擬」的混合案例，出現如2008年8020 Publishing的「反ｅ化」案例，發行實體刊物。 甚至一些喊了十幾年沒有成功的e化方向，如「e化社區」，在紐約已首見成功案例，鎖定豪宅，和建商合推網站。 程式語言更微小化 2008年有更多廠商推出自己的程式語言介接界面（API），這些API已從多重認證機制，簡化再簡化，變得非常簡單，甚至只要送出一段URL就可以取得所要的資訊。API也開始包成JavaScript的方式來運作，而不是伺服機語言的套件。 此外，許多被視為站內機密的資料也都繼續公開，例如，原本靠內容吃飯的網站如紐約時報，已經率先公布一些API。預測2009年這些廠商會提供更簡單的API，甚至還順帶提供簡單教學，讓不懂得寫程式的創業家、創意者，也可在短期內架設網站，和這些廠商的網站緊緊相連。 （本文摘自大塊文化出版《網路紅事件》） 【2009/01/06 經濟日報】

寶萊塢愛神電影 多角經營內外通吃

【經濟日報╱摘自元月號《EMBA雜誌》】

以大明星掛帥的寶萊塢（指印度的電影產業）中，有一位既有名又會賺錢，去年總共入袋1.1億美元。這位明星既不是俊男，也不是美女，而是愛神國際電影公司（Eros International）。 過去十年，印度最賣座的50部電影，愛神就囊括逾三分之一，2007年更一口氣搶下賣座前十名電影中的五部。2008年，利潤成長58%，達6,300萬美元，絲毫不受金融海嘯的影響。 怪的是，這家印度電影公司的總部卻設在英國，股票也於三年前在英國上市。 愛神董事長兼CEO魯拉（Kishore Lulla）是創辦人的兒子，接受《今日管理》訪問時，他說：「任何能夠有助營收的事物，我們都很歡迎。」 機會在哪 就往哪裡走 這句話說明了「機會在哪裡，就往哪裡走的企業經營方向」。因此，總部可以設在英國；印度電影可以配上德語；也因此，和新媒體YouTube異業合作，推出觀影網站。 專注於營收利潤，合作空間大，加上成立32年來累積的經驗及資金，這家擁有200多名員工的電影公司，成為寶萊塢的巨星。 1977年，魯拉的父親看到電影市場上的一個缺口，決定成立愛神。印度的電影工業一向發達，當時散居在國外的印度人約5,000萬，其中許多人想看印度電 影，卻看不到。於是愛神在國內購買電影版權，租售給想念家鄉的印度遊子。由於精準抓住消費者的需求，公司逐漸成為印度電影業大亨。 愛神的客層幾年前開始擴展到住在國內的印度人。過去很長一段時間，印度的電影業成為不肖之徒的白手套，主其事者將大筆不法所得交給製作人拍電影，最後這些資金會從票房變成合法所得交回出資者手上。因為這樣的背景，印度政府禁止銀行借款給電影製作人。 150億美元商機 成長沃土 2002年，印度官方決定鬆綁相關法令，愛神有如中了樂透。由於過去的紀錄乾淨，在沒有包袱的情況下進軍家鄉市場，為國人製作電影，另闢財源。 除了法令鬆綁，印度的經濟起飛也成為愛神莫大的助力。魯拉指出，目前全印度共有1.3萬間電影放映廳，2007年電影院總票房收入為39億美元。由於印度的中產階級不斷增加，預估未來五年，票房收入會成長到50億美元。 魯拉進一步指出，未來印度電影票價可能會從目前的0.7美元，逐漸漲到二、三美元，電影院總票房收入，每年將達150億美元。這個擁有11.3億人口的市場，是愛神成長的沃土。投資人也看中這一點，2006年愛神股票在英國上市，集資1億英磅。 既有市場又有資金，愛神近幾年大展身手。魯拉在愛神的網站上分析，公司的核心策略是整合內容和通路，包辦製作、購買、發行電影的各個環節。 十幾年前，當魯拉加入愛神時，他說服父親，在全球各地設立辦事處，不再依靠各地的經銷商。當時他也力主擴大全球版圖，後來愛神陸續進軍馬來西亞、澳洲、非洲等地區。 這些行動奠定了愛神遍及全球50多國的發行網。愛神每年推出三、四十部電影，其中逾半在海外上映。為了擴大觀眾群，甚至為印度電影配上德語等外語。相較之下，印度同業能發行全世界的電影只有少數幾部。愛神多年來打下的穩固基礎，是其他業者難以急起直追的。 愛神的通路不僅遍及全球、多元，而且是外銷、進口通吃，擁有有線電視、衛星電視、數位頻道等播放管道，還拿到許多好萊塢電影在印度的代理權。 提升製作水準 向外取經 內容是愛神的另一個武器。魯拉現在每年有三個月的時間住在洛杉磯，愛神和新力等公司簽約，一方面負責它們在印度的電影版權，一方面共同製作大成本的印度電影，希望愛神的產品能夠拉高到世界級水準。 以2006年為例，好萊塢總共推出500部電影，相較之下，寶萊塢推出1,050部，足足多了一倍。但是寶萊塢電影的製作成本，平均只有好萊塢的五分之一到二十分之一。在「量」之外還兼顧到「質」，是愛神致勝的另一個著力點。 例如，在孟買成立個視覺特效工作室。魯拉認為，影史上最賣座的100部電影，許多是純動畫或者大量呈現視覺特效，例如哈利波特、魔戒等，並不是靠大卡司才賣座。 然而，印度電影還是主打明星的個人魅力，局限電影的豐富性，也錯失其他營收來源，包括動畫人物的周邊商品、以電影為主題的線上遊戲等。 愛神的視覺特效工作室請到奧斯卡獎得主達比領軍。達比曾幫《駭客任務》、《鐵達尼號》、《臥虎藏龍》等知名電影做過特效。以他為首的國際級專家團隊，正積極訓練工作室的100多位員工，為印度電影開創新局。愛神計劃未來一年到一年半將工作室員工擴增到300位。 野心勃勃的愛神電影公司，想要贏的不只是印度對手，也希望能和國外電影公司一較長短。 【2009/01/06 經濟日報】

董事長愛說笑》走路與思路

【經濟日報╱戴勝益（王品集團董事長） 】

三國魏曹植受到兄長曹丕的逼迫，要在瞬間作出一首詩，否則以欺君之罪論處。 曹植在害怕與傷心之際，緩緩向前走了七步，誕生了舉世聞名的七步詩，讓後人傳頌不斷。 【心得分享】 如果曹植原地不動，他會作出這震驚世人的詩句嗎？唯有步行才會產生腦內嗎啡，才會有創意。 「步行出創見」！走路時，常常會有源源不絕的創意傾巢而出，一趟四、五個鐘頭的行走，所產生的idea讓人驚奇！ 「日行萬步」不只讓你身心健康，也讓你有創意、創見與創新。 【2009/01/06 經濟日報】

威爾許答客問》奮戰2009 主管四大決心

【經濟日報╱編譯陳澄和】

每年這個時候，人們會開始發願要戒掉甜甜圈，對著各種無聊事發誓，或啟動各式各樣的新生活改革，每個人都向自己保證，這次的新年願望絕對是玩真的，一定會堅持到底。

等到了2月或3月，這些決心與願望照舊開始剝離。沒關係，這就是人性。但既然今年和記憶中的年代都不太一樣，我們也需要來點新的例行公事。2009年已經 悄然登場，帶來前所未見的挑戰與困惑，我們建議你在許願單上再加進四項工作決心，如果你是公司、部門或團隊的領導人，更要這麼做。

這些決心不是萬靈丹，但若能在這一年自始至終熱切地堅持，或許能幫助你在惡劣無比的環境中脫穎而出。

第一，也是最重要的一點，我們建議你在2009年要保持前瞻，並主動出擊。沒錯，現在是採取守勢的時刻。很多公司剛實施第一波的裁員與減薪，更多類似的行動可能接踵而至，許多其他形式的支出都會遭到削減。

但是要注意，在這樣的環境下，人們通常會開始被內部的事務糾纏，關心下一個必須走路的是誰。更糟糕的是，大家會逐漸忽視顧客，忘記這才是讓整個公司維持生存的核心。

作為領導人，你未來幾季的重責大任就是阻止這樣的趨勢發生。你必須以你堅定的精力作為模範，引導部屬專注於提供創新的產品與服務。而且要記得，你的客戶一 樣遍體鱗傷。只要設法提供他們更勝以往的價值，你現在就可以賣得更好，並且有機會在度過黑暗的日子後，繼續保有他們的忠誠。

第二，下決心要在2009年中，讓你的員工幾近痛苦地瞭解「正直」一詞的意義。毫無疑問地，你一定已經做過這一件事，告訴過你的團隊正直是理所當然的事，堅稱你對違反工作倫理的人絕不寬容。但違反正直原則的人，未必都幹了像馬多夫一樣的大壞事。他們往往只是在你的企業中，找到在灰色地帶中便宜行事的某種方法。

所以，你必須承諾會在今年內找到時間，明確、不慌不忙地告訴他們什麼是對，什麼是錯。正直必須是黑白分明，要儘量消除其間的灰色地帶。務必讓你的部屬瞭解，在保護客戶與公司的名譽方面，輕忽違反倫理的行為，就和犯下這類行徑是一樣糟糕。

第三，下決心教育你的整個團隊，不論他們在組織內的任何部門工作，都必須瞭解「員工自由選擇法案」（Employee Free Choice Act）的危險後果。有關這一點，你最好趕緊採取行動。多數民主黨議員都在運作支持這項立法，許多人相信新國會在夏天之前就會進行表決。如果他們得償所願，美國人就會告別勞工選舉的秘密投票，工會聯合活動也勢必全面升高，沒有任何產業能夠豁免。

如今，就在三大汽車公司掙扎求存之際，你的若干員工可能一邊看著聯合汽車工會會長在電視上演說，一邊在想著：「但願我們也有這樣的人出面保護我們的工作。」但是你和員工談及這項立法時，你也可以提醒他們，那些工會工作法規正是造成汽車業瀕臨破產的主因之一。

美國人在2009年實在禁不起另一次的工會運動。

最後，要決心讓2009年不致淪為無事可供慶祝的一年。當時機轉壞時，領導人往往會覺得，停掉一些樂趣並沒什麼不妥。但因為這一年有太多的挑戰，勢必也會充滿出色的小勝績與卓越的努力成果。不去表揚與獎賞表現突出的員工，等於是錯失提振士氣的大好機會；這些人比以往任何時候都更值得鼓勵。

2009年的經濟預測可說相當可怕，你的營運計畫應該早已就緒，但在新年提出新計畫，擴充以新面貌度過這一年的規範內容，仍是再適當不過的時機。這四點決心含有沈重的劑量，應該能帶來一些幫助。

【2009/01/05 經濟日報】

趨勢前瞻》搜尋引擎秀新貌

【經濟日報╱劉威麟】

搜尋引擎的One-box將竄改網友習慣 網路調查公司Comscore報告指出，2008年8月在Google的搜尋總筆數比去年同期增加38.6%，9月才剛創下史上搜尋量的新紀錄。但受到經 濟風暴影響，廣告主購買力降低，預料Google會對幾乎十年不變的「搜尋結果頁」（也就是搜尋後的「第二頁」）做些改變。 目前的搜尋結果頁，仍為一次顯示十筆結果，Google將會開始在這十筆的前面、後面與中間置入其他的搜尋結果，稱之為「One-box」。Google 在2008年已先加入「翻譯」的功能，接下來會有更多功能，網友不只在Google作搜尋，還可查字典、換算匯率、查詢股價等。 這個改變將帶來「內容」大變革，以前網站以文字為主，搜尋引擎只提供文字內容，但現在連搜尋結果未必只有文字，Google會「兵分多路」顯示結果。 廣告聯播網深入更多小網站 「廣告聯播網」在美國已經相當風行，2009年在國內會有進一步的發展。不過，無論國內外，廣告聯播網仍只是聯合較大的網站，一同接受廣告主訂購廣告，尚 未發展到小站。但廣告主希望以更低的成本，達到更高的效果，購買大站廣告已經過時，廣告主會尋找更精準的廣告模式，因此，小網站開始被「廣告聯播網」納入 版圖，甚至廣告聯播網本身也會針對有利可圖的「分眾市場」自行開設網站，在上面放廣告，讓廣告主有更多的選擇。 全美最大獨立廣告聯播網Glam Network，已達流量前十大，和Yahoo!等大型入口網站平起平坐，且涵蓋5,200萬個不重複拜訪者。Glam原本專攻女性網友，現增開男性頻道 「Brash.com」，旗下網站都屬中小型網站。可見，經濟不景氣，廣告聯播網首當其衝，積極布局「小站」後，2009年會看到許多有特色、受眾精準的 小站崛起。（本文摘自大塊文化出版《網路紅事件》） 【2009/01/05 經濟日報】

工作智慧》飲一杯挫折的水

【經濟日報╱羅智強】

有一則神話傳說：每個靈魂在投胎人世之前，都要到註生娘娘那裡去取一杯水。註生娘娘會告訴他們：「這杯水奇苦無比，很多人都不敢喝。但這是上天交待給每一個人的最重要的人生功課之一，必須在人生的某一個階段，把水喝下，這個功課才算完成。」 這杯水就叫「挫折」。 這個世界存在許多看似矛盾的事。例如：一般人都有避苦尋樂的傾向，但一輩子都沒有痛苦，那恐怕是最不快樂的人生。少了苦作為相對座標，樂如何被對應的感知？ 「人生不如意事十有八九」這句話並不悲觀，因為它襯托了「十有一二如意」的彌足珍貴，讓我們懂得珍惜身邊的美好。很多人都在經歷重大挫折後，才清楚人生最重要的事情是什麼。 苦中受挫，也是重要的學習過程。美國有位小女孩，獨自在暖氣旁玩了兩個鐘頭，等父母發現時，小女孩已經受到二級灼傷。這位小女孩得了一種罕見疾病，沒有感 知痛覺的能力。痛，是非常重要的自我防衛機制。反映在人生中，沒有痛苦或挫折作為相對座標，就失去了改變、提升自己的機會。 另外，挫折也會讓人柔軟謙卑，因為受挫的人，知道自己的有限，就不會放大自己，不管是應對人或事，會更加謹慎。「少年得志大不幸」這句話提醒： 太早與太輕易得來的成功，容易讓人膨脹、躁進與驕傲。 如果說，每個人與生都帶著一杯挫折的苦水，苦水其實不是包袱，而是禮物，而且愈早飲下愈好。 （作者是輔仁大學大傳系兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》） 【2009/01/05 經濟日報】

張寶誠專欄》蓄積與精耕服務資本

【經濟日報╱張寶誠】

根 據瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）2007年世界競爭力年報數據，台灣服務業占總體國內生產毛額（GDP）的71.7%，已與歐美先進國家並駕齊驅， 然台灣服務業就業人口卻僅占57.9%，遠不及歐美國家七成以上的比例，顯示台灣服務業能創造的就業機會與人力資源的發展潛力，具有相當的成長空間。 另國科會2007年全國科技動態調查顯示，我國整體研發經費占GDP比重為2.58%，其中服務業研發經費占比僅0.18%，遠低於製造業的7.02%，顯示服務業研發支出明顯趕不上製造業，導致創新能力受限。 國內服務業雖擁有高GDP比重，卻呈現低實質所得、低研發投資、低勞動投入、低國際競爭力，顯示國內服務業的能量，尚未能在國際競爭中「物超所值」。 日前《遠見》雜誌公布2008年十大服務業顧客滿意度評鑑，評鑑結果只有金融銀行業以平均60.3分勉強及格，其他都在60分以下，顯見服務仍有很大的改 進空間。雖然當今服務業不斷地思考「體驗」、「感動」、「足感心」等顧客服務的重要內涵，但當所有企業都強調顧客導向服務之際，服務的鑑別度相當有限，因 此傳統服務管理的理論與實務，面臨躍升的瓶頸。 以往服務管理強調「服務品質」的提升，偏重於外顯價值的彰顯，新世代服務管理應更重視服務能否真誠感動顧客，讓一次偶遇體驗成為不可替代信任的長期關係，而發自內心的服務傳遞，服務人員與企業文化塑造是關鍵。 有鑑於此，中國生產力中心研究團隊投入企業服務資本的研究與模式構建。有關服務資本的評估，首先檢視企業內部服務導向文化與策略落實的狀況，以及評估負責服務傳遞的員工滿意度、服務能量累積的程度，進一步探究員工對企業價值的認同、自發性優質服務提供的意向。 另一方面，透過內部能量蓄積，向外擴散至顧客服務態度、流程、系統與補救機制的滿意，進而影響到顧客滿意、信任、承諾以及實際忠誠行為的表現，終至提升企業財務價值（獲利與營放）與非財務價值（品牌權益、形象與聲譽）的彰顯，從而強化企業持久競爭優勢。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2009/01/05 經濟日報】

管理課題》忽視是最大的危機

【經濟日報╱林婉翎】

危機的火苗總是迅雷不及掩耳的燒遍森林。究竟危機可否預期？領導者是否能在危機前嗅到蛛絲馬跡，預期突發事件的發生，提早因應，化危機為轉機呢？ 金融海嘯席捲全球，全球股市市值縮水超過25兆美元，房地產損失是股市的1.5倍，約40兆美元。早在三年前，諾貝爾經濟獎得主克魯曼已提出精闢見解指出，美國房市若非中國購入大量債券，早已垮台。 在追溯到更早的911恐怖攻擊，事件發生前，美國政府已有完整資料，顯示美國飛航安全具有高危險缺失，可能遭有心人利用。 哈佛商學院企管教授貝澤曼（Max H.Bazerman）曾指出，無法意料的意外在所難免，但多數的危機是可預期且預防的，但很少人有遠見，注意到可預期危機，且有勇氣採取因應的行動。 近年心理學家更提出「事後諸葛效應」（hindsight effect），指出人們在事後回顧時，會相信某事件，比事實上更容易預料。中國生產力中心總經理張寶誠說：「忽視，是最大的危機。」 正面迎戰 多數危機在事前已有足夠資料，可供判斷事故將發生。創世紀顧問公司創辦人華金斯（Michael D.Watkins）說，領導者常已知問題存在，組織成員也日益發現問題嚴重，但若馬上採取行動，解決所發現問題，得付出很多代價，且不能馬上看到成果， 而選擇維持現狀，不展開行動。 這也顯示：個人與組織進行危機管理的知易行難。 日前在中國生產力中心主辦、本報總編輯翁得元主持的「透視危機高峰論壇」中，悅智全球顧問董事長黃河明表示，面對危機，有些企業處變不驚、持續茁壯，主要因為領導人擁有開創、固本與強身的三面思維。 曾任資策會董事長的他舉電子業為例，電子業因景氣和技術周期，起伏不定，但仍有企業不受影響，在變遷中尋找新創意、新機會，這有賴領導者具開創思維，在危機未形成前，事先預防、因應。 組織平時應有強烈的危機感。黃河明建議，領導人要進行劇本管理與環境掃描，對影響重大、不確定性高的變化，準備多套劇本，進行腳本推估，讓公司在變化環境中快速應變，以免措手不及。 同時，結構化問題的解決方法，分析危機的基本模型。面對可預期危機，張寶誠指出，領導者應跳脫歸咎責任，平時就要蒐集資料，根據資訊分析、判斷，找出根本問題，進而根除因忽視所致的危機。 環球經濟社社長林建山說，更重要的是，領導者保持開放胸懷，擴大組織對話，鼓勵團隊成員，勇於發言所見所聞，甚至仔細聆聽消費者的抱怨與意見，從討論對話中，尋找問題，進而解決問題。 「危機處理的原則貴在神速。」黃河明說，若事先防範仍難阻擋危機發生，領導者須正面迎戰，用最快的速度，採取緊急應變，成立危機處理小組，並指派稱職領導者，最好是由平時擔任對外橋樑的「發言人」，擔任小組召集人，便於對外溝通。 保持溝通 組織面對危機，務必保持對外溝通流暢。「千萬不要拒絕外部力量的介入。」黃河明指出，許多企業遇到危機，閉門造車，排斥外部援助，延誤黃金處理時刻，讓問題更加惡化。 危機發生時，更需注意外界溝通和導入外部資源，問題才能快速迎刃而解。黃河明擔任外商公司高階主管時，曾歷經Y2K千禧年可預期危機，與無法預料的921大地震危機，他發揮最大行動力，解決問題。 Y2K時，他花了八個月建置因應措施；921大地震時，他馬上成立危機處理小組，按照早已撰寫完成的緊急應變手冊，展開行動，不但把團隊成員全部拉到旅館作業，確保營運不因停電而中斷，並發送電子郵件，請求全球夥伴援助，更不忘利用語音系統，確認全體員工安全。 開拓視野 「危機處理要一步步做對，只要一個環節出錯，是全面受影響。」黃河明指出，如今面臨景氣低谷，景氣何時才會回升，誰也沒有確切解答，在沒有更好危機解決方法前，領導者要有固本思維，採取縮減開支、業務外包、人力派遣等策略，節省營運開支，步步為營。 張寶誠說，面對當前的未知風險，難免令人感到恐懼，領導者應訓練自己，重要關頭戰勝恐懼，保持冷靜，透過知識管理，提升危機處理能量。 這呼應了黃河明提出的強身面思維。 他認為，景氣差，正是現金水位不錯、體質好的企業，擬訂長期發展策略，培養人才與保住顧客的最佳時機。透過對大環境的理解，放大檢視危機的視角，提出長期對策，才能化危機為轉機。 危機是站在長期觀點，從現階段尋找解決問題的方案，絕非短線操作。南開科技大學校長王國明說，預防危機就得隨時了解問題。因此，他是站在人口老化趨勢上，經營學校。 透視問題 他預期未來大學過剩，學校要有獨特優勢，才有競爭力，因此他把南開定位為老人照護服務人才養成的專門學校，集中能量，開設相關課程，也派人到國外取經。另外成立永續發展單位，設定資源應用順序，推動開源節流計畫。 學預防醫學的行政院衛生署署長葉金川認為，危機都有跡象可循，危機發生時，會造成群眾恐慌，是因為資訊不足與溝通不清，只要領導者真誠面對，清楚向相關人說明、請求配合，自然能形成動員力量，用集體能量解決困難。 不放過任何可能的危機因子，及早因應，企業可望從變化中尋找機會。就如貝澤曼與華金斯共同撰寫的《透視危機》一書指出，可預期危機是分析的結果，從各種證據中，激發組織正視議題，提出有效因應，透過更多明確的指導原則，協助組織早一步辨識危機，防患未然。 【2009/01/05 經濟日報】