工商時報 金中仁
2004/2/4
管理風險是企業在為股東創造利益時必須承擔的責任。從近幾年來的倒風看來，並不是每個企業都知道管理風險。不僅中小企業，大型企業也不例外。美國麥肯錫企管公司最近分析了200家財務服務公司，發現其中90家在過去５年中曾發生過150件危機。另外，該公司還做過一份調查，發現36％的大企業董事並不完全瞭解公司面對的風險有多大，另外還有24％的董事認為公司的風險管理措施效果不彰，1 9％認為公司內部並無風險管理辦法。
越來越多企業為避免風險而作風保守。美國證監會主席唐納森(W illiam Donaldson)曾表示，他對於近來企業「失去冒險熱誠」感到憂慮，因為只有勇敢接受風險的挑戰，才能替股東製造價值。
麥肯錫將風險廣義定義在「所有可能讓企業財務表現低於預期」的事件，所謂企業財務風險，就是資本、獲利、現金流的風險。
風險可能來自４個方面：
１、市場風險：由於證券、匯率、利率、大宗物資等的變動使得市場出現波動而影響價格後所產生的風險。福特汽車在2002年時便因特殊金屬(金巴)的市場價格突變，造成9億5千2百萬美元損失。
２、信貸風險：起自於貸方失信，不能及時還款。紐約銀行宣布2 002年第３季壞賬損失２億多美元，９成出自對通信業的貸款。
３、營運風險：因內部程序及系統作業不良而發生的損失。2002年，美國巴爾的摩的全一(Allfirst)銀行發現因內部管理疏忽，任由一名交易員作弊，在前５年虧空６千萬美元。
４、營業額的變動：市場變化可能會造成營業額的變動，影響企業收入。美國聯合航空公司因乘客減少、市場萎縮，不得不於今年稍早宣布破產。
做好風險管理以前，企業首先需要知道自己可能會承受什麼風險，讓風險透明化，確定它的種類，可能帶來的損失，企業願意承受的程度等，並且最好將上述的評估責任交給一個獨立的單位，直接向董事會及執行長負責。如果能夠做到這裡，企業在風險管理上已經向前邁進一大步。
這樣還不夠。除了正式的管理機制之外，企業還應該努力從內至外，由上至下，培育出一種隨時隨地、凡事自動從風險與回報上評估事情因果的文化，評估個人績效時，必須調整其個人風險承受能力。
要能適當管理風險，企業當然應先要知道其面對的風險程度，以及這個風險可能對企業財富造成的衝擊。一般企業事實上並不能確實掌握其承受的風險程度。美國一家保險公司最近因為投資在高風險、高回收的產品，九○年代時曾為公司帶來極好的回報，但是近來的熊市使該產品收益一蹶不振，令保險公司措手不及承擔巨額虧損。
不同的企業都承受不同程度的風險，不妨針對企業的特徵，直接面對這些風險。例如，製藥公司在營業額變動上的風險可能較大，因為市場隨時可能因為新藥的出現而改變對現有產品的需求量。製藥公司該如何歸類其研究與發展的風險，也是大學問。
不僅要知道承受的風險屬於哪種類型，企業同時需要知道，承擔的風險該如何以財務數字表達，對公司財務可能造成多大的負擔及收益。在財務的層次之下，企業更應該從一個較宏觀的角度考慮，同一個風險對於不同部門可能造成的衝擊多大。例如，美國運通可能會發現航空業突然
萎縮，對它的業務至少造成３方面影響︰旅遊相關業務總量變小，信用卡業務萎縮(客戶不再用卡買機票)，該公司保險部門擁有的航空業股價走低。
該如何使這些風險透明化？麥肯錫建議企業建構一個承熱地圖(h eat map)，以一個簡單的圖囊括整個企業，不同地塊表示各個單位，並在各單位位置上標出所承受的風險(以四分類計算，最好能代算為財務數字)，以及企業總體承受的風險。
承熱地圖可以不同的顏色來表達風險的集中程度，例如凡一個單位承受了總體風險的10％以上者，均以紅色標示，5％以上以綠色標示等。熱力越集中的地方，表示風險越為集中，需要管理階層注意。資深管理者應該定期審查，並決定風險程度仍在可忍受範圍。例如，科技公司需要時時審視研究與發展計劃，是否太過集中於高風險產品開發，與現有產品發生關聯性等。
高風險不一定是壞事。不同企業有不同承受風險的能力。但是，企業至少應該在承受風險以前，先擬訂一個風險策略，決定它可以承受的極限。
制定風險策略是企業在做投資決策時最重要的一個行動。好的風險策略可以理清風險的種類，並讓企業清楚知道它可能帶來的正負面效應，當這些效應出現時，該如何因應。
在董事會的幫助下，企業執行長應該要為企業風險策略設定範圍，使得風險成為一個可以被理解、可以受管理的元素。企業應該只承擔那些它能力理解、能夠管理的風險。這個道理很簡單，但卻不容易為企業所做到。例如，在網際網路最盛的時代，很多通訊器材企業不事前查核信用，便貿然提供網路公司大額融資，結果網路泡沫破滅，這些資本也就有去無回了。
如何設定承受風險的程度，一個普遍使用的方法便為先設定一個信用評等的目標區，然後再從資本結構來思考可以承受的風險。風險越高，可忍受的信用評等越低。但信用評等低到目標範圍之外時，企業要不然就需要增資，否則便需要提高風險程度。
在風險回收上，視董事會及執行長的眼界不同，各企業能夠接受的報酬率也不同。雖然高風險就應該得到高回報，但是部份保守企業在回收水準的設定上並不一定與風險成正比。
從承熱地圖的追蹤上，企業能夠隨時追蹤策略，並在必要時採取修正性行動。
風險管理需要專人負責。企業需要一個正式的、以全公司為範圍的管理委員會，由各個事業單位先決定自己的風險承受，然後再綜合成一個全公司的風險承受能力。在制定整體風險承受力的過程中，各個部門的主管都將會對他們可能面對的風險是什麼、該如何面對它們有清楚的認識。每個月定期集會，共同審議承熱地圖，正視風險。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)(92、12、11工商時報經營知識版)
2005年6月4日 星期六
《麥肯錫論析》把員工專業能力 列冊管理
工商時報 金中仁
2004/1/13
員工專業能力因涉及人事地物的改變，提高了企業在建立人力檔案時的困難，企業需善用電腦資料庫的整理與運用，加快尋找適當人選的腳步。
一名大型生化公司的專案經理人曾說過這樣一個故事︰「在剛開始一個計劃時，急需要對某種蛋白質有深入瞭解的專家。我們打電話給人事，透過熟人到處打聽，查遍內部檔案，最後得到一個結論︰公司沒有這種人才。3天後，我在電梯中和一名同事聊到這事。站在旁邊的一名女士轉過頭來對我說︰我的博士論文做的就是這種蛋白質。你想知道什麼？」
類似這樣的故事，不應該發生在資源充分的大企業中。專案經理人在電梯裡找人才，就像店面經理在店頭思考存貨到哪裡去，而IT經理也不應一個一個辦公室地去清點公司裡有幾台電腦一樣，企業應該對於它內部、外部能動員的資源，如存貨、器材，有本清楚的帳，以便隨時動用。
但是人才的帳本，在很多企業中卻不存在。中小企業組織簡單，人事問題不複雜，在需要人才時往往透過非正式的社交管道，東拉西扯地便出來了。「我需要幫忙的時候，直接找心目中的人就行了，」小企業的主管會說。
但是企業終究要長大。經過併購、成長、海外投資、資本國際化等層層蛻變，企業中的非正式組織力量越來越薄弱，專家與專家之間沒法溝通，互相不知道彼此的存在。包括IBM、英國石油等越來越多的大企業，都表示擔憂，企業競爭力將因無法善用內部人才的專業能力而削弱。
到目前為止，大部份企業也沒有什麼好辦法來對應這樣的問題。有的建立內部人才庫，有的則為內部人才的專業建檔。但是人才庫從建立的第1天開始便會出現無限變化，而文字建檔更只能把專家的小部份專業見諸文字，都有失真之處。
麥肯錫企管顧問公司針對企業如何有效徵用內部人才的問題，提出了一個新的解決方法。根據研究，一般企業平日便經常在追蹤內部員工所做的工作與研究，以此為基礎，企業可以埋下人才庫或文字檔等靜態資料所難以做到的長線追蹤，挖掘專業。
企業首先能做的，便是針對每個員工的工作內容建立詳細檔案，內容越充實越佳。
企業內部難以找到專才，主要原因在於很多專業不是三言兩語就可以說得清楚的。假設現在有人走過來問你︰你是哪方面的專才？你大概也會覺得很難啟齒。如果詢問者是同一家企業集團下的陌生人時，你可能很籠統地應付一聲「市場研究」或「臨床設計」就算了。但如果詢問者是鄰桌同儕，你的話可能就多了，你會把過去曾做過的市場研究或監督過的臨床實驗都拿出來形容一番。如果是海外同事，你或許會以地域為主形容自己工作內容，如果是本地同事，你或許會以產品為主形容自己專業領域。
正因為「專才」的答案可因人、因事、因地而變，要以具體的資料來應對這個抽象的問題的確有難度。不像現金、存貨、材料等物品質量不變，才幹、知識、能力等是因外在因素而有高度的可塑性。
在專才內容的敘述檔案中，最為重要的，可能並非履歷和專業敘述，而在於每個專業人才的業績考察。
專業中最寶貴的一點，其實並非專家自己如何形容自己的實力，而在於他有什麼實際成果。假設一家食品公司想為在某一特定地區推廣一項新的鹹點心而招募專案經理，最後剩下兩名資歷、背景都差不多的候選人時，其中一名因曾參與另一企業在同地區推廣洋芋片的活動而雀屏中選。
內部選才的過程也相去不遠。當一名主管發現人事出缺時，他首先可找到幾名適當的職位候選人，調度檔案，從各自的工作經驗、背景、風評等方面做一番考察。由於是內部選才，可以免除許多猜疑。例如，從外來履歷表上「曾領導團隊從事某作業」的敘述，經常會引發團隊有多少人，作業規模有多大等疑問，但如果是內部選才，疑問只要一個電話就可解決。
電腦資料也是一項不容忽視的資料來源。麥肯錫企管顧問公司提醒一般企業，在進入資料庫尋找人才以前，應該先投資時間和精神，瞭解科技能夠為他們做到什麼地步。有的企業找軟體公司幫忙設計人才資料庫，但是經過幾次諮詢以後，卻發現須要釋放出許多機密人事資料，最後不得不放棄這工作，有的企業則表示花費大本錢建立起的軟體，所給的訊息卻似是而非，不得要領。
麥肯錫建議企業，從瞭解內部的需求開始。成功的企業發現最有用的方法便為集合IT、知識管理和各部門負責人，成立一個跨功能的任務編組，並問自己3個基本問題︰員工有哪些和專業相關的需求？該如何獲取資訊，以滿足這些需求？找到的資訊如何能夠傳達到員工手上？
找到員工的需求是第一步。從誠實面對上述問題中，企業將可發現哪些員工的生產力因缺乏知識和專業而受挫，哪些方面需要引進專才，而專才又能在哪個層面、哪個計劃、哪個方面對企業提供服務。
經過上述過程思考以後，企業大都能夠掌握他們需要的專才的面貌，包括這些人的專業領域、經驗、資格等等。例如，製藥公司或許會發現某一個專案經理人，找不到幫忙他設計早期研究方案的人員。幫助他透過資料庫檔案，從教育背景、研究經驗、專利註冊等資料，可縮小這名經理人前期搜尋人才的範圍。又如一家消費品公司想為一個地區找行銷專才，最好能找到有在當地受教育、工作經驗的人才。
凡遇到軟體的問題，所有企業最終都必須自問︰買現成的，還是量身建造自己的？就人才庫這個議題來看，企業需要的是3件不同的物件︰使用者介面(user interface)、搜索引擎和資料庫統合設備( database integration facilities)。
幾乎所有公司都希望有為自己特殊設計的界面。不同企業對專業內容要求不同，例如，跨國大企業會需將地域性因素考慮在內等。
但是搜索引擎便是另一回事了。從Google開始，市面上出現許多性能優異的搜索引擎，許多還另有為特殊功能而設計的套裝軟體，企業實無必要自行創造。頂多請外包商花少許時間，在現有軟體上做部份變動，使更能配合企業需求即可。
資料庫統合是電腦化過程中最為複雜、也最需花費人力的一道手續，如能在早期便建起單一的、容易存取資料的資料庫，將可為人事檔案打下很好的基礎。
當企業大到一定的規模以後，必須讓制度為自己工作，讓員工透過資料庫為自己說話，讓專家在企業中發揮最大功能。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
(92、11、27工商時報經營知識版)
2004/1/13
員工專業能力因涉及人事地物的改變，提高了企業在建立人力檔案時的困難，企業需善用電腦資料庫的整理與運用，加快尋找適當人選的腳步。
一名大型生化公司的專案經理人曾說過這樣一個故事︰「在剛開始一個計劃時，急需要對某種蛋白質有深入瞭解的專家。我們打電話給人事，透過熟人到處打聽，查遍內部檔案，最後得到一個結論︰公司沒有這種人才。3天後，我在電梯中和一名同事聊到這事。站在旁邊的一名女士轉過頭來對我說︰我的博士論文做的就是這種蛋白質。你想知道什麼？」
類似這樣的故事，不應該發生在資源充分的大企業中。專案經理人在電梯裡找人才，就像店面經理在店頭思考存貨到哪裡去，而IT經理也不應一個一個辦公室地去清點公司裡有幾台電腦一樣，企業應該對於它內部、外部能動員的資源，如存貨、器材，有本清楚的帳，以便隨時動用。
但是人才的帳本，在很多企業中卻不存在。中小企業組織簡單，人事問題不複雜，在需要人才時往往透過非正式的社交管道，東拉西扯地便出來了。「我需要幫忙的時候，直接找心目中的人就行了，」小企業的主管會說。
但是企業終究要長大。經過併購、成長、海外投資、資本國際化等層層蛻變，企業中的非正式組織力量越來越薄弱，專家與專家之間沒法溝通，互相不知道彼此的存在。包括IBM、英國石油等越來越多的大企業，都表示擔憂，企業競爭力將因無法善用內部人才的專業能力而削弱。
到目前為止，大部份企業也沒有什麼好辦法來對應這樣的問題。有的建立內部人才庫，有的則為內部人才的專業建檔。但是人才庫從建立的第1天開始便會出現無限變化，而文字建檔更只能把專家的小部份專業見諸文字，都有失真之處。
麥肯錫企管顧問公司針對企業如何有效徵用內部人才的問題，提出了一個新的解決方法。根據研究，一般企業平日便經常在追蹤內部員工所做的工作與研究，以此為基礎，企業可以埋下人才庫或文字檔等靜態資料所難以做到的長線追蹤，挖掘專業。
企業首先能做的，便是針對每個員工的工作內容建立詳細檔案，內容越充實越佳。
企業內部難以找到專才，主要原因在於很多專業不是三言兩語就可以說得清楚的。假設現在有人走過來問你︰你是哪方面的專才？你大概也會覺得很難啟齒。如果詢問者是同一家企業集團下的陌生人時，你可能很籠統地應付一聲「市場研究」或「臨床設計」就算了。但如果詢問者是鄰桌同儕，你的話可能就多了，你會把過去曾做過的市場研究或監督過的臨床實驗都拿出來形容一番。如果是海外同事，你或許會以地域為主形容自己工作內容，如果是本地同事，你或許會以產品為主形容自己專業領域。
正因為「專才」的答案可因人、因事、因地而變，要以具體的資料來應對這個抽象的問題的確有難度。不像現金、存貨、材料等物品質量不變，才幹、知識、能力等是因外在因素而有高度的可塑性。
在專才內容的敘述檔案中，最為重要的，可能並非履歷和專業敘述，而在於每個專業人才的業績考察。
專業中最寶貴的一點，其實並非專家自己如何形容自己的實力，而在於他有什麼實際成果。假設一家食品公司想為在某一特定地區推廣一項新的鹹點心而招募專案經理，最後剩下兩名資歷、背景都差不多的候選人時，其中一名因曾參與另一企業在同地區推廣洋芋片的活動而雀屏中選。
內部選才的過程也相去不遠。當一名主管發現人事出缺時，他首先可找到幾名適當的職位候選人，調度檔案，從各自的工作經驗、背景、風評等方面做一番考察。由於是內部選才，可以免除許多猜疑。例如，從外來履歷表上「曾領導團隊從事某作業」的敘述，經常會引發團隊有多少人，作業規模有多大等疑問，但如果是內部選才，疑問只要一個電話就可解決。
電腦資料也是一項不容忽視的資料來源。麥肯錫企管顧問公司提醒一般企業，在進入資料庫尋找人才以前，應該先投資時間和精神，瞭解科技能夠為他們做到什麼地步。有的企業找軟體公司幫忙設計人才資料庫，但是經過幾次諮詢以後，卻發現須要釋放出許多機密人事資料，最後不得不放棄這工作，有的企業則表示花費大本錢建立起的軟體，所給的訊息卻似是而非，不得要領。
麥肯錫建議企業，從瞭解內部的需求開始。成功的企業發現最有用的方法便為集合IT、知識管理和各部門負責人，成立一個跨功能的任務編組，並問自己3個基本問題︰員工有哪些和專業相關的需求？該如何獲取資訊，以滿足這些需求？找到的資訊如何能夠傳達到員工手上？
找到員工的需求是第一步。從誠實面對上述問題中，企業將可發現哪些員工的生產力因缺乏知識和專業而受挫，哪些方面需要引進專才，而專才又能在哪個層面、哪個計劃、哪個方面對企業提供服務。
經過上述過程思考以後，企業大都能夠掌握他們需要的專才的面貌，包括這些人的專業領域、經驗、資格等等。例如，製藥公司或許會發現某一個專案經理人，找不到幫忙他設計早期研究方案的人員。幫助他透過資料庫檔案，從教育背景、研究經驗、專利註冊等資料，可縮小這名經理人前期搜尋人才的範圍。又如一家消費品公司想為一個地區找行銷專才，最好能找到有在當地受教育、工作經驗的人才。
凡遇到軟體的問題，所有企業最終都必須自問︰買現成的，還是量身建造自己的？就人才庫這個議題來看，企業需要的是3件不同的物件︰使用者介面(user interface)、搜索引擎和資料庫統合設備( database integration facilities)。
幾乎所有公司都希望有為自己特殊設計的界面。不同企業對專業內容要求不同，例如，跨國大企業會需將地域性因素考慮在內等。
但是搜索引擎便是另一回事了。從Google開始，市面上出現許多性能優異的搜索引擎，許多還另有為特殊功能而設計的套裝軟體，企業實無必要自行創造。頂多請外包商花少許時間，在現有軟體上做部份變動，使更能配合企業需求即可。
資料庫統合是電腦化過程中最為複雜、也最需花費人力的一道手續，如能在早期便建起單一的、容易存取資料的資料庫，將可為人事檔案打下很好的基礎。
當企業大到一定的規模以後，必須讓制度為自己工作，讓員工透過資料庫為自己說話，讓專家在企業中發揮最大功能。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
(92、11、27工商時報經營知識版)
《麥肯錫論析》導致決策錯誤的8大致命思考
工商時報 金中仁
2003/12/17
企業策略，經過40年的研究，已成為一門甚為完整的學問。在麥可波特、亨利名滋博格(Henry Mintzberg)等大師的教誨下，許多大企業總經理談起策略便眉飛色舞，許多跨國企業更在內部成立了策略部門。
但是，放眼望去，為什麼還有那麼多的企業還失敗於策略錯誤？麥肯錫企管顧問公司在今夏出版的管理季刊中指出，一切問題在於「腦」︰策略必須出自人腦，人腦有時卻無法像經濟學者所假設的那樣，完全以理性思考。
麥肯錫顧問查理士羅可斯帛(Charles Roxburgh)大量引用了行為經濟學的文獻，整理出８個因為人腦缺陷而經常在經濟行為上出現的錯誤，並指出了一些可能防範這些錯誤造成的方法︰
缺陷１︰過分自信
行為經濟學者經常做一個測驗，讓受測者估計尼羅河的長度，不必說出正確的數字，只要粗略的估計值便可。絕大多數的受測者結果都走入同一圈套，說出一個相當精確的數字，而不願粗估地說，例如，尼羅河在１千到１萬公里之間。換句話說，他們和凱恩斯不同，寧願精確的錯誤，不願意模糊的正確。
一般人對自己能力，過分有信心，而容易在建立核心競爭力策略時，對自己有過度的評價，從而對未來過分樂觀。最明顯的例子便在大部份的財務機構，相信自己的品牌價值「在一般市場之上」。
如何對應過分自信的本能呢？專家建議︰
一、從較寬廣面上設想未來的可能性，但是不要給手下經理人３個選擇，他們多半會選中間的一個。正因如此，蜆殼石油一定設想２或４個未來可能發生的情況，讓經理人從中考慮。
二、在最壞可能性上，再往壞處著想。英國洛埃德保險公司曾設想如果２架七四七飛機在倫敦上空相撞時，保險市場可能需要的應變能力，那份應變能力在九一一事件後正好用上。
三、讓企業策略有更多彈性和選擇性，使得企業在面臨不確定情勢時，能夠保持懷疑的態度，並以更開放的態度解決。
缺陷２︰心頭一筆內賬
所謂內賬(mental accounting)，是指大部份人內心的一本賬︰錢從哪裡來，到了哪裡，還剩多少。這本賬和現實不一定吻合。例如，賭博者在把贏得的錢輸掉以後，通常不會覺得他們真的輸了，只會覺得如果在輸以前就停手，會更有錢罷了。即使最保守、最理性的董事會，也經常會表現出內賬的不合理性，例如，對核心競爭力的事業的賬管得很緊，卻隨便在新投資的事業大開財務水龍頭，便為很多企業經常會犯的錯誤之一。在網路公司泛濫時期，這種現象尤為明顯。很多企業對本身核心事業收緊腰帶，但大手筆地在網際網路上灑錢。
要糾正內在運算錯誤不困難，只需牢牢記住︰無論把賬歸至那個類別，企業花掉一塊錢，就少一塊錢，每一塊錢的價值應該相當。
缺陷３︰以不變應萬變
行為經濟學者曾做過這樣一個實驗。他們問一些學生︰如果繼承到一筆存在低風險、低回報的國債中的意外之財時，會怎麼辦？大部份學生說會讓它繼續保有。再問另外一批學生︰如果繼承到一筆存在高風險、高回報的投資基金的意外之財時，會怎麼辦？大部份學生仍然說︰繼續保有它。
人都以為維持現狀，是躲避風險最佳方法的想法。他們首先想到的是躲避風險，才會想到獲取利益。大部份學生害怕轉換投資會讓自己蒙受更大損失，因此會有這樣的決策選擇。
這種思考運用於企業策略上是錯誤的。首先，它使得企業主不願意賣出手上的事業。麥肯錫認為很多企業可以因此獲利，但它們卻不願往這個方向思考。企業老總會說︰「如果賣得太便宜，會讓別人賺了大錢。」事實上別的企業買下新事業以後，必須要動一番手腳，才能轉虧為盈。
願意維持現狀的思維，也使得企業無法順利調節資產，轉移營運重心。在市場蕭條時，很多企業才發現過去對資產評估價值過高，便為很好的例子。
專家建議，企業主應從客觀、甚至極端的角度，來審視自己的事業，經常反省︰有哪一些是值得繼續擁有，哪一些子公司應該割捨。另外，經常從事風險分析，讓自己「以不變應萬變」的思考曝光，接受公正的評價。
缺陷４︰潛意識引導
潛意識引導在談判時可以是強有力的工具。先故意談起一個企業買賣的高價格，然後在展開談判時，雙方會自然受到那個價格的引導。在廣告上，引導性行為也經常可見。例如基金公司最常以過去實績來銷售未來，事實上兩者之間不但關係不大，而且是很危險的，因為從１百年的歷史來看，能長期獲得高效益的資產少之又少。
麥肯錫專家建議，在明白了潛意識引導以後，盡量避開它的影響，並且凡事要從更長的角度來思考。將趨勢放在不是從過去2、3年，而至少從過去20、30年的角度來看。
缺陷５︰越陷越深的成本效應
當企業的某個大計劃的預算超支後，原本的計劃書的成本計算已不再有效，但是企業還是會不斷丟錢進去，直到計劃完成為止。
很多企業的IT計劃便面臨這樣的情況。計劃越做越龐大，預算越來越無法控制，甚至到最後都無法收場。在投資策略上，很多企業也會面臨同樣情形。一些歐洲銀行花了大本錢競標一家全球性投資銀行，中途卻發現無法與美林、高曼等國際級銀行競爭。有的最後不能不中途叫停，有的到現在還深陷其中。
如何在還沒有陷入前便抽身？專家建議︰
１、在每次增加投資以前，都從事一次嚴謹的投資分析，僅針對增加部份的成本與回收，做客觀的評估。
２、隨時做好結束策略實驗的可能。在不確定性越來越高的現今世界中，企業應該不應該謹守一個策略，而應該數個策略線並行，在組合中尋求較大的成功比率。
３、以步驟性放款來保守自己的投資。許多製藥企業便以這種方式投資新計劃︰只有上一期策略實驗達到目標值以後，企業才放出下一步的投資款項。
缺陷６︰群的盲點
所有企業，都免不了有「隨眾而行」的本能。即使保守如銀行業，也經常發生往同一方向發給貸款，如七○年代貸款給土地開發業、八 ○年代給科技業、九○年代給電訊業等的情況。
這種人類向同儕尋求認同的本能，早就為心理學家所指出。華倫巴非特便曾指出︰「人都不免落入俗套。而且個人隨眾，從來不會因此被人說閑話。」做為企業主持人，唯一比決策錯誤更為難堪的，恐怕就是整個業界，只有他一個人犯了這樣的錯誤。
在網路企業熱的時候，想要不跟隨也難。但是一味追隨，不會讓自己勝出於群眾。這時候，企業需要的不僅為勇氣，更需要的是一個好的策略目標。不要模仿最成功的競爭者的座位，而往周邊去看，從異方向去思考，從業外去尋找靈感。
缺陷７︰錯估未來
如何錯估未來？社會學家發現，其實大多數人在面對環境大變時，適應力比他們自己預期得要好得多。也就是說，其實即使當環境發生戲劇性轉變，人們也不會像預期一般變得異常快樂或極端痛苦。
在企業世界中，我們時常會預期如果沒有得到某種結果，事情便無法再繼續下去，但事實並非如此。例如，在八○年代時，投資銀行為挖角而競開天價，當時，一個紐約投資銀行的主管年薪沒有一百萬美元，「簡直就活不下去」。即使調整了物價膨脹指數以後，在今天看起來，只要一半的價格就可以請到非常稱職的主管。
另外一個明顯的例子便為很多企業都以為被併購為世界末日，想盡辦法避免讓這種事發生到自己頭上。事實上，每天都有企業併購的事情發生，大部份被併購的企業員工過得都比原來在生存邊緣掙扎的企業工作要好。
專家建議，在併購時，管理團隊，尤其有多年經驗的經理人，或許很難以平常心處之，但是一般職員應該可以心平氣和地面對它。至於平常，看到壞消息時不必太過緊張，聽到好消息時也不必太興奮。無論在企業經營最精彩的時候，或面臨它最低潮的時候，盡量從客觀的角度來看事情，可能是讓自己順利通過驚濤駭浪的最佳辦法。
缺陷８︰假面認同
人經常會過度評價別人對他的看法，以為別人一定會同意他的觀點、想法和經驗。但是事實上卻不然，而造成了假面認同。
社會行為學家發現，一般人經常會故意在他人的意見中，尋求那些與自己相同的，支持自己的看法。或者，他們會選擇性地從周圍找出與自己相同的觀點與經驗，以應證自己的看法。
想想看，在過去一段時間中，你聽到多少企業主說：「我們管理團隊一致同意…」「董事會一致支持新的決策…」這種虛幻的認同感，正是人腦最大的缺陷，可以使人在擬訂策略時，忽略了對企業的重大威脅，一味地往自以為是的方向思考。不幸的是，這種思路很不容易被察覺，尤其當擬訂策略的人正是企業的中心人物，或在企業中有極強的個性存在時，他所堅持的策略方向更讓人難以反駁。
很多糟糕的策略都是由一些主導性過強的企業領袖所造成。為避免這類事情再發生，專家建議︰
一、建立一個以變為中心的企業文化。管理團隊應該經常公開辯論企業價值，並接受建設性批評。
二、確立企業內部存在制衡功能。企業主持人應該受到董事會的挑戰，董事會也應該對企業主持者有敬有畏。
三、不要故意引導同儕同意自己的看法。在擬訂策略、尋求同儕的認同時，不可以「引導證人」的方式，一味要求同儕往自己的方向思考，而應該盡量尋求不同的意見，以便從多角度來考驗策略。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)(92、11、14工商時報經營知識版)
2003/12/17
企業策略，經過40年的研究，已成為一門甚為完整的學問。在麥可波特、亨利名滋博格(Henry Mintzberg)等大師的教誨下，許多大企業總經理談起策略便眉飛色舞，許多跨國企業更在內部成立了策略部門。
但是，放眼望去，為什麼還有那麼多的企業還失敗於策略錯誤？麥肯錫企管顧問公司在今夏出版的管理季刊中指出，一切問題在於「腦」︰策略必須出自人腦，人腦有時卻無法像經濟學者所假設的那樣，完全以理性思考。
麥肯錫顧問查理士羅可斯帛(Charles Roxburgh)大量引用了行為經濟學的文獻，整理出８個因為人腦缺陷而經常在經濟行為上出現的錯誤，並指出了一些可能防範這些錯誤造成的方法︰
缺陷１︰過分自信
行為經濟學者經常做一個測驗，讓受測者估計尼羅河的長度，不必說出正確的數字，只要粗略的估計值便可。絕大多數的受測者結果都走入同一圈套，說出一個相當精確的數字，而不願粗估地說，例如，尼羅河在１千到１萬公里之間。換句話說，他們和凱恩斯不同，寧願精確的錯誤，不願意模糊的正確。
一般人對自己能力，過分有信心，而容易在建立核心競爭力策略時，對自己有過度的評價，從而對未來過分樂觀。最明顯的例子便在大部份的財務機構，相信自己的品牌價值「在一般市場之上」。
如何對應過分自信的本能呢？專家建議︰
一、從較寬廣面上設想未來的可能性，但是不要給手下經理人３個選擇，他們多半會選中間的一個。正因如此，蜆殼石油一定設想２或４個未來可能發生的情況，讓經理人從中考慮。
二、在最壞可能性上，再往壞處著想。英國洛埃德保險公司曾設想如果２架七四七飛機在倫敦上空相撞時，保險市場可能需要的應變能力，那份應變能力在九一一事件後正好用上。
三、讓企業策略有更多彈性和選擇性，使得企業在面臨不確定情勢時，能夠保持懷疑的態度，並以更開放的態度解決。
缺陷２︰心頭一筆內賬
所謂內賬(mental accounting)，是指大部份人內心的一本賬︰錢從哪裡來，到了哪裡，還剩多少。這本賬和現實不一定吻合。例如，賭博者在把贏得的錢輸掉以後，通常不會覺得他們真的輸了，只會覺得如果在輸以前就停手，會更有錢罷了。即使最保守、最理性的董事會，也經常會表現出內賬的不合理性，例如，對核心競爭力的事業的賬管得很緊，卻隨便在新投資的事業大開財務水龍頭，便為很多企業經常會犯的錯誤之一。在網路公司泛濫時期，這種現象尤為明顯。很多企業對本身核心事業收緊腰帶，但大手筆地在網際網路上灑錢。
要糾正內在運算錯誤不困難，只需牢牢記住︰無論把賬歸至那個類別，企業花掉一塊錢，就少一塊錢，每一塊錢的價值應該相當。
缺陷３︰以不變應萬變
行為經濟學者曾做過這樣一個實驗。他們問一些學生︰如果繼承到一筆存在低風險、低回報的國債中的意外之財時，會怎麼辦？大部份學生說會讓它繼續保有。再問另外一批學生︰如果繼承到一筆存在高風險、高回報的投資基金的意外之財時，會怎麼辦？大部份學生仍然說︰繼續保有它。
人都以為維持現狀，是躲避風險最佳方法的想法。他們首先想到的是躲避風險，才會想到獲取利益。大部份學生害怕轉換投資會讓自己蒙受更大損失，因此會有這樣的決策選擇。
這種思考運用於企業策略上是錯誤的。首先，它使得企業主不願意賣出手上的事業。麥肯錫認為很多企業可以因此獲利，但它們卻不願往這個方向思考。企業老總會說︰「如果賣得太便宜，會讓別人賺了大錢。」事實上別的企業買下新事業以後，必須要動一番手腳，才能轉虧為盈。
願意維持現狀的思維，也使得企業無法順利調節資產，轉移營運重心。在市場蕭條時，很多企業才發現過去對資產評估價值過高，便為很好的例子。
專家建議，企業主應從客觀、甚至極端的角度，來審視自己的事業，經常反省︰有哪一些是值得繼續擁有，哪一些子公司應該割捨。另外，經常從事風險分析，讓自己「以不變應萬變」的思考曝光，接受公正的評價。
缺陷４︰潛意識引導
潛意識引導在談判時可以是強有力的工具。先故意談起一個企業買賣的高價格，然後在展開談判時，雙方會自然受到那個價格的引導。在廣告上，引導性行為也經常可見。例如基金公司最常以過去實績來銷售未來，事實上兩者之間不但關係不大，而且是很危險的，因為從１百年的歷史來看，能長期獲得高效益的資產少之又少。
麥肯錫專家建議，在明白了潛意識引導以後，盡量避開它的影響，並且凡事要從更長的角度來思考。將趨勢放在不是從過去2、3年，而至少從過去20、30年的角度來看。
缺陷５︰越陷越深的成本效應
當企業的某個大計劃的預算超支後，原本的計劃書的成本計算已不再有效，但是企業還是會不斷丟錢進去，直到計劃完成為止。
很多企業的IT計劃便面臨這樣的情況。計劃越做越龐大，預算越來越無法控制，甚至到最後都無法收場。在投資策略上，很多企業也會面臨同樣情形。一些歐洲銀行花了大本錢競標一家全球性投資銀行，中途卻發現無法與美林、高曼等國際級銀行競爭。有的最後不能不中途叫停，有的到現在還深陷其中。
如何在還沒有陷入前便抽身？專家建議︰
１、在每次增加投資以前，都從事一次嚴謹的投資分析，僅針對增加部份的成本與回收，做客觀的評估。
２、隨時做好結束策略實驗的可能。在不確定性越來越高的現今世界中，企業應該不應該謹守一個策略，而應該數個策略線並行，在組合中尋求較大的成功比率。
３、以步驟性放款來保守自己的投資。許多製藥企業便以這種方式投資新計劃︰只有上一期策略實驗達到目標值以後，企業才放出下一步的投資款項。
缺陷６︰群的盲點
所有企業，都免不了有「隨眾而行」的本能。即使保守如銀行業，也經常發生往同一方向發給貸款，如七○年代貸款給土地開發業、八 ○年代給科技業、九○年代給電訊業等的情況。
這種人類向同儕尋求認同的本能，早就為心理學家所指出。華倫巴非特便曾指出︰「人都不免落入俗套。而且個人隨眾，從來不會因此被人說閑話。」做為企業主持人，唯一比決策錯誤更為難堪的，恐怕就是整個業界，只有他一個人犯了這樣的錯誤。
在網路企業熱的時候，想要不跟隨也難。但是一味追隨，不會讓自己勝出於群眾。這時候，企業需要的不僅為勇氣，更需要的是一個好的策略目標。不要模仿最成功的競爭者的座位，而往周邊去看，從異方向去思考，從業外去尋找靈感。
缺陷７︰錯估未來
如何錯估未來？社會學家發現，其實大多數人在面對環境大變時，適應力比他們自己預期得要好得多。也就是說，其實即使當環境發生戲劇性轉變，人們也不會像預期一般變得異常快樂或極端痛苦。
在企業世界中，我們時常會預期如果沒有得到某種結果，事情便無法再繼續下去，但事實並非如此。例如，在八○年代時，投資銀行為挖角而競開天價，當時，一個紐約投資銀行的主管年薪沒有一百萬美元，「簡直就活不下去」。即使調整了物價膨脹指數以後，在今天看起來，只要一半的價格就可以請到非常稱職的主管。
另外一個明顯的例子便為很多企業都以為被併購為世界末日，想盡辦法避免讓這種事發生到自己頭上。事實上，每天都有企業併購的事情發生，大部份被併購的企業員工過得都比原來在生存邊緣掙扎的企業工作要好。
專家建議，在併購時，管理團隊，尤其有多年經驗的經理人，或許很難以平常心處之，但是一般職員應該可以心平氣和地面對它。至於平常，看到壞消息時不必太過緊張，聽到好消息時也不必太興奮。無論在企業經營最精彩的時候，或面臨它最低潮的時候，盡量從客觀的角度來看事情，可能是讓自己順利通過驚濤駭浪的最佳辦法。
缺陷８︰假面認同
人經常會過度評價別人對他的看法，以為別人一定會同意他的觀點、想法和經驗。但是事實上卻不然，而造成了假面認同。
社會行為學家發現，一般人經常會故意在他人的意見中，尋求那些與自己相同的，支持自己的看法。或者，他們會選擇性地從周圍找出與自己相同的觀點與經驗，以應證自己的看法。
想想看，在過去一段時間中，你聽到多少企業主說：「我們管理團隊一致同意…」「董事會一致支持新的決策…」這種虛幻的認同感，正是人腦最大的缺陷，可以使人在擬訂策略時，忽略了對企業的重大威脅，一味地往自以為是的方向思考。不幸的是，這種思路很不容易被察覺，尤其當擬訂策略的人正是企業的中心人物，或在企業中有極強的個性存在時，他所堅持的策略方向更讓人難以反駁。
很多糟糕的策略都是由一些主導性過強的企業領袖所造成。為避免這類事情再發生，專家建議︰
一、建立一個以變為中心的企業文化。管理團隊應該經常公開辯論企業價值，並接受建設性批評。
二、確立企業內部存在制衡功能。企業主持人應該受到董事會的挑戰，董事會也應該對企業主持者有敬有畏。
三、不要故意引導同儕同意自己的看法。在擬訂策略、尋求同儕的認同時，不可以「引導證人」的方式，一味要求同儕往自己的方向思考，而應該盡量尋求不同的意見，以便從多角度來考驗策略。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)(92、11、14工商時報經營知識版)
《麥肯錫論析》好的管理可提高財務和生產綜效
工商時報 金中仁
2003/11/5
管理界認為要改進企業內部表現，有精簡組織、菁英和績效管理３個法寶，麥肯錫以這３個管理原則為基礎做調查，發現管理能力能夠影響企業財務和生產力，國家競爭力強度也與企業財務和管理綜合指數相關。
「生產力」早已成為國際大事。每年下半年開始，至少有２、３個國際經濟研究機構會發表各個國家生產力與競爭力的報告，當報告出來以後，排名在前的國家政府興奮自豪，回顧自己成就，排名落後的國家則或解釋、或檢討，充分反映出其不甘的心態。無論排名前或後的國家政府都知道，提高生產力是提高經濟成績單的最基本條件。
美國著名的麥肯錫企管顧問公司過去10年中，也曾一再在這個題目上做文章。從最早該公司的顧問麥可波特發表《追求卓越》一書後，到世界各地傳播提升競爭力的力量，到後來由企管顧問公司的研究所先後發表多篇研究成果，鼓吹提高競爭環境是增進生產力的不二法門，麥肯錫向來認定國家政府如果想要提高民間企業的競爭力的話，首先必須排除過度保護性法律等競爭障礙，讓企業有機會提高生產力。
從企業的角度，除了等待政府打造競爭環境之外，還有什麼可以做的？過去大家一向假定，好的管理可以提高生產力，生產力可以提高競爭力。但是這是一種約定成俗的說法，從來沒有人予以證明過。最近，麥肯錫企管顧問公司特地以製造業為焦點，針對管理能力和企業的競爭力之間，做了一項研究。
在管理界中，大家向來認為要改進企業的內部表現，有３個法寶︰第一為精簡組織，減少企業內部的資源浪費情形；第二為菁英管理，也就是吸引、保留最多的優質人才；第三則為績效管理，對達成工作目標的員工予以實質鼓勵。麥肯錫便以這３條管理原則為基礎，訪問了100家美國、德國、法國和英國的企業。在訪談過程中，研究設計者故意不讓訪問員和企業受訪者知道，麥肯錫對該公司管理的評價，讓兩方在「雙盲」中摸索出企業管理的真相。
訪問員根據訪談的印象，對企業在各種管理原則的運用，給予以１至５點的計分。100家公司５年（1995年至2000年）的管理能力，與該公司的各種財務及業績表現相互比較以後，結果便很明顯。
首先，從企業是否善用管理原則與企業的資本回收（return on c apital）的關係比較上，便不難得知，兩者之間有絕對的正項關係。被訪談員評估為最無法善用管理原則的20％的企業無一例外，財務表現也非常低落。相反的，被認定最能善用管理原則的20％的企業中，有73％的財務是健全的。
進一步分析顯示，財務表現與管理能力之間的關聯性高達95％︰從歷史角度來看，一個企業如果能在３種企業原則的運用上多贏得１分的話，便可望在財務表現上有5.1％的進步。如果以５年期來看的話，每個企業在管理方面上一層台階，光僅美國的製造業便能多創造出４千億美元的價值，而４個國家加起來，更能多帶來７千億美元的價值，無論對個體企業或國家競爭力，都是無法小覷的數字。
如果管理能力能夠影響個體企業的財務的話，對整個業種的生產力的影響又該如何？麥肯錫研究的結果顯示︰很大。
該公司歷年來，綜合評估各個國家的勞動生產力與資本生產力，對全球各國的生產力予以排名。過去幾年來，美國的表現差強人意，英國則明顯落後。從這項研究中，我們可以看出國家競爭力的排名和企業管理表現之間，有緊密的關係︰美國企業在所有受訪企業中，是最能夠運用管理原理的，英國則正是４個受訪企業國中，表現最差的。研究顯示，如果英國製造業能在企業原則運用得分上多得１分，整體的生產力得分便能上調80％，甚至凌駕於美國之上，在財務上的價值無限。
對於想要增強生產力的企業而言，這項研究的發現饒有意義。很多企業都處心積慮地想增加勞動生產力，並試想以此提高整體表現。大部份製造業在設法調整勞動生產力時，首先映於眼前的，便為要求政府減免稅金，予以各種勞動力保護措施。但是這項研究顯示，其實政府並不必--或幾乎不必--出任何心力及成本，只要企業的管理階層能夠加強最原則性的管理手法，便可達到同樣的結果。
然而，強化競爭力，在這幾年的國際機構鼓吹之下，已成為政府的責任與重大職責所在了。政府該如何鼓勵民間企業去提高管理能力，敦促它們精簡組織、菁英管理、提高績效呢？既然在上述的研究中美國勝出為最有管理概念的企業群體，我們不妨借鏡美國經驗一番。
美國與其他國家經濟環境中最大的不同，可能在於其政府對競爭的積極鼓勵態度。不過，麥肯錫在這方面卻無法從統計數字上，應證政府開放競爭與民間競爭力成長之間，有明顯的關係。無論在競爭開放程度高或低的國家，都有管理良好和不好的企業。不過，研究報告顯示，國家競爭力強度，與企業的財務和管理能力的綜合指數之間，有密切的關係。也就是說，國內環境越競爭的國家，企業的財務與管理能力的總和指數也相對要高。如果從企業的角度來看的話，不難得到一個結論︰好的管理方法，對整體競爭環境投下的是正向影響，競爭環境也能影響企業走向良性管理。
至於置身於較缺乏競爭力的環境中的企業而言，經理人面臨的不是悠閑，而是困難︰無論它們如何努力嘗試，這些企業對於政府規制等，能產生的影響都將有限，而這些規定制度對於它們的財務表現，卻又有決定性的影響。也就是說，在競爭力越差的環境中，企業經理人越是難為，即使遵循所有的管理守則，也難以有優秀的表現。
唯一的好消息便為當一個國家的政府決定要迎頭趕上其他國家，強化競爭力的時候，凡是有良好管理規章、嚴格管理的企業，必定能隨著政府的腳步而進，而且能領先其他企業，成為同業中的領頭者。當政府能夠創造出最適當的競爭環境，使企業經理人能夠發揮最佳管理技巧時，那麼無論企業或國家，都可將生產力推至最高峰。
2003/11/5
管理界認為要改進企業內部表現，有精簡組織、菁英和績效管理３個法寶，麥肯錫以這３個管理原則為基礎做調查，發現管理能力能夠影響企業財務和生產力，國家競爭力強度也與企業財務和管理綜合指數相關。
「生產力」早已成為國際大事。每年下半年開始，至少有２、３個國際經濟研究機構會發表各個國家生產力與競爭力的報告，當報告出來以後，排名在前的國家政府興奮自豪，回顧自己成就，排名落後的國家則或解釋、或檢討，充分反映出其不甘的心態。無論排名前或後的國家政府都知道，提高生產力是提高經濟成績單的最基本條件。
美國著名的麥肯錫企管顧問公司過去10年中，也曾一再在這個題目上做文章。從最早該公司的顧問麥可波特發表《追求卓越》一書後，到世界各地傳播提升競爭力的力量，到後來由企管顧問公司的研究所先後發表多篇研究成果，鼓吹提高競爭環境是增進生產力的不二法門，麥肯錫向來認定國家政府如果想要提高民間企業的競爭力的話，首先必須排除過度保護性法律等競爭障礙，讓企業有機會提高生產力。
從企業的角度，除了等待政府打造競爭環境之外，還有什麼可以做的？過去大家一向假定，好的管理可以提高生產力，生產力可以提高競爭力。但是這是一種約定成俗的說法，從來沒有人予以證明過。最近，麥肯錫企管顧問公司特地以製造業為焦點，針對管理能力和企業的競爭力之間，做了一項研究。
在管理界中，大家向來認為要改進企業的內部表現，有３個法寶︰第一為精簡組織，減少企業內部的資源浪費情形；第二為菁英管理，也就是吸引、保留最多的優質人才；第三則為績效管理，對達成工作目標的員工予以實質鼓勵。麥肯錫便以這３條管理原則為基礎，訪問了100家美國、德國、法國和英國的企業。在訪談過程中，研究設計者故意不讓訪問員和企業受訪者知道，麥肯錫對該公司管理的評價，讓兩方在「雙盲」中摸索出企業管理的真相。
訪問員根據訪談的印象，對企業在各種管理原則的運用，給予以１至５點的計分。100家公司５年（1995年至2000年）的管理能力，與該公司的各種財務及業績表現相互比較以後，結果便很明顯。
首先，從企業是否善用管理原則與企業的資本回收（return on c apital）的關係比較上，便不難得知，兩者之間有絕對的正項關係。被訪談員評估為最無法善用管理原則的20％的企業無一例外，財務表現也非常低落。相反的，被認定最能善用管理原則的20％的企業中，有73％的財務是健全的。
進一步分析顯示，財務表現與管理能力之間的關聯性高達95％︰從歷史角度來看，一個企業如果能在３種企業原則的運用上多贏得１分的話，便可望在財務表現上有5.1％的進步。如果以５年期來看的話，每個企業在管理方面上一層台階，光僅美國的製造業便能多創造出４千億美元的價值，而４個國家加起來，更能多帶來７千億美元的價值，無論對個體企業或國家競爭力，都是無法小覷的數字。
如果管理能力能夠影響個體企業的財務的話，對整個業種的生產力的影響又該如何？麥肯錫研究的結果顯示︰很大。
該公司歷年來，綜合評估各個國家的勞動生產力與資本生產力，對全球各國的生產力予以排名。過去幾年來，美國的表現差強人意，英國則明顯落後。從這項研究中，我們可以看出國家競爭力的排名和企業管理表現之間，有緊密的關係︰美國企業在所有受訪企業中，是最能夠運用管理原理的，英國則正是４個受訪企業國中，表現最差的。研究顯示，如果英國製造業能在企業原則運用得分上多得１分，整體的生產力得分便能上調80％，甚至凌駕於美國之上，在財務上的價值無限。
對於想要增強生產力的企業而言，這項研究的發現饒有意義。很多企業都處心積慮地想增加勞動生產力，並試想以此提高整體表現。大部份製造業在設法調整勞動生產力時，首先映於眼前的，便為要求政府減免稅金，予以各種勞動力保護措施。但是這項研究顯示，其實政府並不必--或幾乎不必--出任何心力及成本，只要企業的管理階層能夠加強最原則性的管理手法，便可達到同樣的結果。
然而，強化競爭力，在這幾年的國際機構鼓吹之下，已成為政府的責任與重大職責所在了。政府該如何鼓勵民間企業去提高管理能力，敦促它們精簡組織、菁英管理、提高績效呢？既然在上述的研究中美國勝出為最有管理概念的企業群體，我們不妨借鏡美國經驗一番。
美國與其他國家經濟環境中最大的不同，可能在於其政府對競爭的積極鼓勵態度。不過，麥肯錫在這方面卻無法從統計數字上，應證政府開放競爭與民間競爭力成長之間，有明顯的關係。無論在競爭開放程度高或低的國家，都有管理良好和不好的企業。不過，研究報告顯示，國家競爭力強度，與企業的財務和管理能力的綜合指數之間，有密切的關係。也就是說，國內環境越競爭的國家，企業的財務與管理能力的總和指數也相對要高。如果從企業的角度來看的話，不難得到一個結論︰好的管理方法，對整體競爭環境投下的是正向影響，競爭環境也能影響企業走向良性管理。
至於置身於較缺乏競爭力的環境中的企業而言，經理人面臨的不是悠閑，而是困難︰無論它們如何努力嘗試，這些企業對於政府規制等，能產生的影響都將有限，而這些規定制度對於它們的財務表現，卻又有決定性的影響。也就是說，在競爭力越差的環境中，企業經理人越是難為，即使遵循所有的管理守則，也難以有優秀的表現。
唯一的好消息便為當一個國家的政府決定要迎頭趕上其他國家，強化競爭力的時候，凡是有良好管理規章、嚴格管理的企業，必定能隨著政府的腳步而進，而且能領先其他企業，成為同業中的領頭者。當政府能夠創造出最適當的競爭環境，使企業經理人能夠發揮最佳管理技巧時，那麼無論企業或國家，都可將生產力推至最高峰。
【邁向製造新紀元】由顧客決定生產模式
工商時報 黃楹進
2003/10/6
在眾多大小不一的製造工廠中，普遍存在著各種不同的生產管理模式，包括基本思維、經營理念、運作制度、執行方法等，均會直接影響實際成效的具體表現。順應新的消費需求趨勢，製造業者須尋求更大的突破，認真思考新的生產方式和有效的管理方法，才能在一切講究「新、速、實、簡」的前提下，追求更高的獲利率和佔有率。
茲探討４個常常容易混淆的事件，省思企業現存的生產管理模式：
1.供給生產力與需求生產力。
生產力是用來判斷生產效果的基準，為一種衡量生產績效的指標。對於生產力的看法，「供給生產力」認為生產力為產出量和投入量的比值，提高生產力的方法有增加產出、減少投入，或是增加產出同時減少投入；「需求生產力」則認為生產力是要求量和投入量的比值，要求量由顧客決定，亦即生產力的決定完全掌握在顧客端。
公司若有25個作業員，每天的需求訂單為500個，則25人每天努力做出600個是一種浪費，徒增不必要的積壓庫存，應該利用20人或更少的人，完成500個剛剛好的需求數量，這才是真正的提高生產力。
２.個別效率與全體效率。
在工廠裡常常會聽到一句話：「每個人做得越多就越好嗎？」答案很簡單，並非全然每個人做得越多就越好。為什麼？因為如果現場作業員只顧慮到自己的超高效率表現，不顧前後相關連製程的流暢，可能導致某些站堆滿在製品，有些站卻枯等不到東西進行作業。
太過強調某幾個工作站的「個別效率」表現，而喪失由全員共同完成的「全體效率」表現，將增加許多不當浪費的成本，降低公司的整體競爭力，因此，重視全體效率絕對比重視個別效率來得重要。
３.設備導引與流程導引。
在大量生產思維下，往往採取設備決定流程的設備導引方式，遷就機器設備，生產流程變得混亂，造成二次搬運等浪費，但在多樣少量趨勢下，採取流程來決定設備的流程導引方式可快速達成顧客需求。
接到顧客實際需求的訂單後，審查這些產品的實際生產流程，依照前後製程佈置生產器具，盡量避免使用大型設備，多用小型的機器設備，使得加工件能夠一站接著一站被加工組立，充分實行不停留與不著地的最佳狀態，將可大幅縮短交貨期，並徹底滿足顧客的需求。
４.安全庫存與合理庫存。
常常聽說工廠要有一定數量的安全庫存，才能確保不會缺料，不會造成生產線斷線的情況發生，事實上，最安全的庫存並不存在，實際狀況應是零庫存目標的合理庫存。
不論是產品庫存、在製品庫存、原材料庫存，庫存的產生完全視使用者和提供者雙方發言能力的強弱而定，僅有合理的庫存，並無安全庫存。當市場的要求能力大於工廠的對應力，則會產生產品的合理庫存；當後製程的能力小於前製程的能力，則會產生在製品的合理庫存；而當採購外包的折衝力與指導力小於供應商的反彈，則會產生原材料的合理庫存。
總之，在邁入製造新紀元之後，端視企業對未來願景的看法，由供給生產力、個別效率、設備導引、安全庫存所呈現的表現，以及由需求生產力、全體效率、流程導引、合理庫存所呈現另外不同的表現，雙方優勝劣敗一目了然。即早認清生產管理的種種虛實狀態，有助於企業免除走冤枉路，並可快速步入生產營運正軌。（92、9、24工商時報經營知識版）
2003/10/6
在眾多大小不一的製造工廠中，普遍存在著各種不同的生產管理模式，包括基本思維、經營理念、運作制度、執行方法等，均會直接影響實際成效的具體表現。順應新的消費需求趨勢，製造業者須尋求更大的突破，認真思考新的生產方式和有效的管理方法，才能在一切講究「新、速、實、簡」的前提下，追求更高的獲利率和佔有率。
茲探討４個常常容易混淆的事件，省思企業現存的生產管理模式：
1.供給生產力與需求生產力。
生產力是用來判斷生產效果的基準，為一種衡量生產績效的指標。對於生產力的看法，「供給生產力」認為生產力為產出量和投入量的比值，提高生產力的方法有增加產出、減少投入，或是增加產出同時減少投入；「需求生產力」則認為生產力是要求量和投入量的比值，要求量由顧客決定，亦即生產力的決定完全掌握在顧客端。
公司若有25個作業員，每天的需求訂單為500個，則25人每天努力做出600個是一種浪費，徒增不必要的積壓庫存，應該利用20人或更少的人，完成500個剛剛好的需求數量，這才是真正的提高生產力。
２.個別效率與全體效率。
在工廠裡常常會聽到一句話：「每個人做得越多就越好嗎？」答案很簡單，並非全然每個人做得越多就越好。為什麼？因為如果現場作業員只顧慮到自己的超高效率表現，不顧前後相關連製程的流暢，可能導致某些站堆滿在製品，有些站卻枯等不到東西進行作業。
太過強調某幾個工作站的「個別效率」表現，而喪失由全員共同完成的「全體效率」表現，將增加許多不當浪費的成本，降低公司的整體競爭力，因此，重視全體效率絕對比重視個別效率來得重要。
３.設備導引與流程導引。
在大量生產思維下，往往採取設備決定流程的設備導引方式，遷就機器設備，生產流程變得混亂，造成二次搬運等浪費，但在多樣少量趨勢下，採取流程來決定設備的流程導引方式可快速達成顧客需求。
接到顧客實際需求的訂單後，審查這些產品的實際生產流程，依照前後製程佈置生產器具，盡量避免使用大型設備，多用小型的機器設備，使得加工件能夠一站接著一站被加工組立，充分實行不停留與不著地的最佳狀態，將可大幅縮短交貨期，並徹底滿足顧客的需求。
４.安全庫存與合理庫存。
常常聽說工廠要有一定數量的安全庫存，才能確保不會缺料，不會造成生產線斷線的情況發生，事實上，最安全的庫存並不存在，實際狀況應是零庫存目標的合理庫存。
不論是產品庫存、在製品庫存、原材料庫存，庫存的產生完全視使用者和提供者雙方發言能力的強弱而定，僅有合理的庫存，並無安全庫存。當市場的要求能力大於工廠的對應力，則會產生產品的合理庫存；當後製程的能力小於前製程的能力，則會產生在製品的合理庫存；而當採購外包的折衝力與指導力小於供應商的反彈，則會產生原材料的合理庫存。
總之，在邁入製造新紀元之後，端視企業對未來願景的看法，由供給生產力、個別效率、設備導引、安全庫存所呈現的表現，以及由需求生產力、全體效率、流程導引、合理庫存所呈現另外不同的表現，雙方優勝劣敗一目了然。即早認清生產管理的種種虛實狀態，有助於企業免除走冤枉路，並可快速步入生產營運正軌。（92、9、24工商時報經營知識版）
《近看高層》董事長怎麼變了？！
工商時報 傳智
2003/10/24
因企業轉型或調整影響員工權益在所難免，與其寄望高層承諾不如學習專業自保更實際。
在一場針對內部員工，宣示調整區域組織架構與分工的說明會上，某心懷忐忑的員工站起來，期待殷切的詢問：「董事長是否能和從前一樣的照顧員工？」面對這突如其來的問題，董事長顯然無法因應，只能含糊以對，不能積極正面的給予答覆。
事實上，再過不久，公司內部陸續發生個別員工因健康問題，請求提早１年安排退休，卻被相關執事人員刁難強迫，只能含恨辭職；多位員工因組織變動，工作轉移至海外分公司，以致必需集體辭退；員工海外出差，卻因組織高層扞格，返國後發現職務已被旁人取代，連座位也都找不到等等的人事案件，不僅讓公司整體人心士氣為之擾攘不安，原先福利良好，善待員工的美名從此也蕩然無存。
「董事長怎麼變了？」這是許多老員工心中的問號。
在企業轉型、調整的運作過程中，組織和個人的變動在所難免，此時員工將自己的身家與前途，寄託在最高當局一人或少數人的經營哲學或善意之上，雖是人情之常，但有欠實際。像是某些知名外商銀行或證券投資公司，在90年代後期結束台灣據點的業務時，能夠以高於法律規定數倍之資遣金來優待所屬被辭退人員；記憶體模組大廠金士頓（Kingston）在重要媒體上大刊廣告，以一一列名的方式，衷心感謝每位員工；隨後更在被購併的金額中，慷慨撥出１億美元的鉅資，實質獎勵所有在職者，雖是廣被傳頌的美談，卻只能稱得上是特例。得過且過，能閃則閃，恐怕才是當今許多企業高層或生意人在面臨組織調整相關人事問題時，最趨近真實的面目與態度。
彼得杜拉克（Peter Drucker）在他的「下一個社會」一書中，提及現今知識工作者的壽命，往往超過聘用他的組織。所以個別員工除了做好心理建設，不得要求雇用組織提供長期工作安全的保障之外，更應持續努力學習應有的專業本領，才能悠遊於企業動盪變遷與經營者的態度哲學之外，免於失去主動，受制於人的苦惱。
以當今國內製造基地大量轉移至中國大陸，美國白領階級的服務性工作明顯流向中國、印度、東歐，以至於南非等開發中國家的結構性變動愈演愈烈的情況看來，很顯然的，無論是那一類的工作者，都應聽取管理大師的建議，自求多福。
除了正確的認知和持續的學習之外，個人在選取任職的企業和在職期間，為確保自己的努力能夠得到公平的回報，進而累積出令人喜出望外的超額酬勞，則關注的重點，首先應在於企業的經營態勢，是否興旺發達？具有豐厚扎實的潛力？其次在於相關的人事制度是否健全？能否給予員工合理的成長發展空間？最後，才是經營者對待員工的心態與哲學。根據實際的經驗顯示，後者往往會隨著環境變化和個別案件的好惡產生差異，總而言之，乃是最不可靠的。
好話人人會說，口號人人會喊，然而，真正在面臨考驗時，能夠堅持貫徹的，卻是相對少數。此所以許多口口聲聲視員工為頭家，以「人本主義」為經營哲學的企業高層，會在並不緊要的利害場合，不稍猶豫就背棄員工，犧牲其應得利益。而歷經艱難困頓，始終如一的企業及其經營者，會變得如此稀罕而可貴，令人肅然起敬。
（92、9、 19工商時報經營知識版）
2003/10/24
因企業轉型或調整影響員工權益在所難免，與其寄望高層承諾不如學習專業自保更實際。
在一場針對內部員工，宣示調整區域組織架構與分工的說明會上，某心懷忐忑的員工站起來，期待殷切的詢問：「董事長是否能和從前一樣的照顧員工？」面對這突如其來的問題，董事長顯然無法因應，只能含糊以對，不能積極正面的給予答覆。
事實上，再過不久，公司內部陸續發生個別員工因健康問題，請求提早１年安排退休，卻被相關執事人員刁難強迫，只能含恨辭職；多位員工因組織變動，工作轉移至海外分公司，以致必需集體辭退；員工海外出差，卻因組織高層扞格，返國後發現職務已被旁人取代，連座位也都找不到等等的人事案件，不僅讓公司整體人心士氣為之擾攘不安，原先福利良好，善待員工的美名從此也蕩然無存。
「董事長怎麼變了？」這是許多老員工心中的問號。
在企業轉型、調整的運作過程中，組織和個人的變動在所難免，此時員工將自己的身家與前途，寄託在最高當局一人或少數人的經營哲學或善意之上，雖是人情之常，但有欠實際。像是某些知名外商銀行或證券投資公司，在90年代後期結束台灣據點的業務時，能夠以高於法律規定數倍之資遣金來優待所屬被辭退人員；記憶體模組大廠金士頓（Kingston）在重要媒體上大刊廣告，以一一列名的方式，衷心感謝每位員工；隨後更在被購併的金額中，慷慨撥出１億美元的鉅資，實質獎勵所有在職者，雖是廣被傳頌的美談，卻只能稱得上是特例。得過且過，能閃則閃，恐怕才是當今許多企業高層或生意人在面臨組織調整相關人事問題時，最趨近真實的面目與態度。
彼得杜拉克（Peter Drucker）在他的「下一個社會」一書中，提及現今知識工作者的壽命，往往超過聘用他的組織。所以個別員工除了做好心理建設，不得要求雇用組織提供長期工作安全的保障之外，更應持續努力學習應有的專業本領，才能悠遊於企業動盪變遷與經營者的態度哲學之外，免於失去主動，受制於人的苦惱。
以當今國內製造基地大量轉移至中國大陸，美國白領階級的服務性工作明顯流向中國、印度、東歐，以至於南非等開發中國家的結構性變動愈演愈烈的情況看來，很顯然的，無論是那一類的工作者，都應聽取管理大師的建議，自求多福。
除了正確的認知和持續的學習之外，個人在選取任職的企業和在職期間，為確保自己的努力能夠得到公平的回報，進而累積出令人喜出望外的超額酬勞，則關注的重點，首先應在於企業的經營態勢，是否興旺發達？具有豐厚扎實的潛力？其次在於相關的人事制度是否健全？能否給予員工合理的成長發展空間？最後，才是經營者對待員工的心態與哲學。根據實際的經驗顯示，後者往往會隨著環境變化和個別案件的好惡產生差異，總而言之，乃是最不可靠的。
好話人人會說，口號人人會喊，然而，真正在面臨考驗時，能夠堅持貫徹的，卻是相對少數。此所以許多口口聲聲視員工為頭家，以「人本主義」為經營哲學的企業高層，會在並不緊要的利害場合，不稍猶豫就背棄員工，犧牲其應得利益。而歷經艱難困頓，始終如一的企業及其經營者，會變得如此稀罕而可貴，令人肅然起敬。
（92、9、 19工商時報經營知識版）
【終生學習】不放棄學習的態度
工商時報 石滋宜
2003/9/17
有些年紀比較大的人，覺得自己歲數大了，記憶力、行動力和靈活度都不及年輕人來得有用，所以，常會聽到他們說：這種複雜的技術留給年輕人就好了，我年紀大了，記不住、學不會的！
這種放棄學習的態度，很容易讓自己陷入孤立、與現實脫節的狀況，一旦面對新興科技接二連三出現在生活四周時，勢必會顯得為難、感到手足無措。
的確，許多年輕人一出生，接觸到的環境無不與科技息息相關，加上他們對於新事物有相當旺盛的好奇心，所以在學習上會因為熟悉，很快地就能駕輕就熟；相較之下，年紀大的人，由於各方面機能減退，學習能力較差，再加上已經習慣過去的方式，因此，當科技網路改變了他們的生活習慣，自然會心生排斥、抗拒學習。
但是，我們能因為這樣就放棄學習，或拒絕與新科技接觸嗎？
以我而言，雖然今年我已經66歲了，卻一樣保持著與各種新事務接觸的習慣。像我非常喜歡閱讀，於是經常上網訂購新書；又如最近，我人在大陸，有一段時間見不到辦公室裡的同事，於是，只好利用e -mail寫信，或透過即時傳訊的聊天、視訊功能，來瞭解公司和同事們的狀況…。
事實上，學習新的科技並不困難，因為現在許多產品的設計都非常人性化，會以圖示或文字來提醒使用者該如何操作，不像過去要詳讀一整本操作使用手冊，才能對眼前陌生的機器有初步了解，只要願意動手去嘗試，很快就能上手，真正困難的是，你要如何突破心理障礙，說服自己去嘗試、學習。
我經常告訴朋友、同事，我的年紀永遠只有3歲，因為我都是用「新鮮」的眼睛在看世界，也就是隨時對事情保持好奇心，自然而然，就會產生對學習的興趣和動力。
有句話說：「人不是因為年紀的增加，讓自己變老，而是因為停止了學習，才會讓自己變老。」所以，我鼓勵各位務必要「活到老，學到老」，不管是年輕人、老年人，都應該養成這種學習的態度和習慣！
作者為全球華人競爭力基金會董事長
2003/9/17
有些年紀比較大的人，覺得自己歲數大了，記憶力、行動力和靈活度都不及年輕人來得有用，所以，常會聽到他們說：這種複雜的技術留給年輕人就好了，我年紀大了，記不住、學不會的！
這種放棄學習的態度，很容易讓自己陷入孤立、與現實脫節的狀況，一旦面對新興科技接二連三出現在生活四周時，勢必會顯得為難、感到手足無措。
的確，許多年輕人一出生，接觸到的環境無不與科技息息相關，加上他們對於新事物有相當旺盛的好奇心，所以在學習上會因為熟悉，很快地就能駕輕就熟；相較之下，年紀大的人，由於各方面機能減退，學習能力較差，再加上已經習慣過去的方式，因此，當科技網路改變了他們的生活習慣，自然會心生排斥、抗拒學習。
但是，我們能因為這樣就放棄學習，或拒絕與新科技接觸嗎？
以我而言，雖然今年我已經66歲了，卻一樣保持著與各種新事務接觸的習慣。像我非常喜歡閱讀，於是經常上網訂購新書；又如最近，我人在大陸，有一段時間見不到辦公室裡的同事，於是，只好利用e -mail寫信，或透過即時傳訊的聊天、視訊功能，來瞭解公司和同事們的狀況…。
事實上，學習新的科技並不困難，因為現在許多產品的設計都非常人性化，會以圖示或文字來提醒使用者該如何操作，不像過去要詳讀一整本操作使用手冊，才能對眼前陌生的機器有初步了解，只要願意動手去嘗試，很快就能上手，真正困難的是，你要如何突破心理障礙，說服自己去嘗試、學習。
我經常告訴朋友、同事，我的年紀永遠只有3歲，因為我都是用「新鮮」的眼睛在看世界，也就是隨時對事情保持好奇心，自然而然，就會產生對學習的興趣和動力。
有句話說：「人不是因為年紀的增加，讓自己變老，而是因為停止了學習，才會讓自己變老。」所以，我鼓勵各位務必要「活到老，學到老」，不管是年輕人、老年人，都應該養成這種學習的態度和習慣！
作者為全球華人競爭力基金會董事長
史華伯 先打價格牌 好戲在後頭
■ 廖玉玲
走過嘉信理財公司（Charles Schwab）位於紐約洛克斐勒中心附近的分行，可以看見這麼一行標語：「我的名字就在門上，我百分之百的承諾就在後面。」
今年67歲的史華伯（Charles R. Schwab）應該清楚自己在說什麼。這家他一手創立的公司，從來沒像現在這麼倚賴他。雷曼兄弟公司的資料顯示，嘉信去年新設帳戶有54.7萬個，但停用或取消的卻多達77.5萬個。
面對公司的困境，去年夏天回鍋重掌兵符的史華伯，祭出似曾相識的手法。去年5月以來，為和富達、電子交易集團（E*Trade）等對手一較高下，該公司已三次調降股票交易手續費，並開始提供信用卡和抵押貸款等金融產品。
史華伯受訪時說：「公司已誓言要提供更好的價值給客戶，我們專門服務散戶投資人。」
但要重振昔日雄風，現在的行動是否太小、為時是否太晚？若干評論家對史華伯有點失望，因為他向來以大膽開創新局聞名，但這次他回嘉信後，一直沒有太大的舉動，至今都只是仿照對手的做法。例如最近富達調降線上交易手續費後沒幾天，嘉信也跟進。至於提供銀行業務服務，美林公司早在2000年就已開始。
何況，即使這些方法足以提振證券經紀部門營運，但對資產管理等其他部門卻沒有太大幫助，而如今公司有一半營收來自資產管理部門。
不過史華伯自有一套解釋。他說，目前所採取的步驟，都是為讓公司重新聚焦於客戶的需求。他說：「客戶通常會看上價格而來，因服務而留下。」
重出江湖的史華伯給自己兩年讓公司振衰起敝，不過他沒有太多時間，客戶仍不斷投向提供全套服務或網路券商的懷抱。從股價來看，嘉信的股價從1999年4月最顛峰時期的50美元一路下滑，到現在剩下不到12美元。
不過，支持者卻認為，目前史華伯端出的都只是前菜，好戲還在後頭。貝倫共同基金自1992年就投資嘉信，最近又繼續加碼。該基金的經理人貝倫（Ronald Baron）說：「他想成為贏家；他點子很多。」
紐約證交所（NYSE）1975年5月時，取消固定佣金制，史華伯隨即把交易成本調降至比同業低75%。
接著史華伯又進行一連串的革新。1992年時，嘉信成立OneSource共同基金超級市場。網路興起後，嘉信雖非第一家推動網路下單的券商，卻願意把公司招牌押在這個新興媒介。
當時擔任嘉信共同基金子公司執行長的塞普說，這些都是史華伯的點子。雖然最近他的措施都不是創舉，但塞普說：「我永遠不會賭史華伯輸。我猜他還有其他錦囊妙計等著出招。」
（取材自紐約時報）
【2005/06/04 經濟日報】
走過嘉信理財公司（Charles Schwab）位於紐約洛克斐勒中心附近的分行，可以看見這麼一行標語：「我的名字就在門上，我百分之百的承諾就在後面。」
今年67歲的史華伯（Charles R. Schwab）應該清楚自己在說什麼。這家他一手創立的公司，從來沒像現在這麼倚賴他。雷曼兄弟公司的資料顯示，嘉信去年新設帳戶有54.7萬個，但停用或取消的卻多達77.5萬個。
面對公司的困境，去年夏天回鍋重掌兵符的史華伯，祭出似曾相識的手法。去年5月以來，為和富達、電子交易集團（E*Trade）等對手一較高下，該公司已三次調降股票交易手續費，並開始提供信用卡和抵押貸款等金融產品。
史華伯受訪時說：「公司已誓言要提供更好的價值給客戶，我們專門服務散戶投資人。」
但要重振昔日雄風，現在的行動是否太小、為時是否太晚？若干評論家對史華伯有點失望，因為他向來以大膽開創新局聞名，但這次他回嘉信後，一直沒有太大的舉動，至今都只是仿照對手的做法。例如最近富達調降線上交易手續費後沒幾天，嘉信也跟進。至於提供銀行業務服務，美林公司早在2000年就已開始。
何況，即使這些方法足以提振證券經紀部門營運，但對資產管理等其他部門卻沒有太大幫助，而如今公司有一半營收來自資產管理部門。
不過史華伯自有一套解釋。他說，目前所採取的步驟，都是為讓公司重新聚焦於客戶的需求。他說：「客戶通常會看上價格而來，因服務而留下。」
重出江湖的史華伯給自己兩年讓公司振衰起敝，不過他沒有太多時間，客戶仍不斷投向提供全套服務或網路券商的懷抱。從股價來看，嘉信的股價從1999年4月最顛峰時期的50美元一路下滑，到現在剩下不到12美元。
不過，支持者卻認為，目前史華伯端出的都只是前菜，好戲還在後頭。貝倫共同基金自1992年就投資嘉信，最近又繼續加碼。該基金的經理人貝倫（Ronald Baron）說：「他想成為贏家；他點子很多。」
紐約證交所（NYSE）1975年5月時，取消固定佣金制，史華伯隨即把交易成本調降至比同業低75%。
接著史華伯又進行一連串的革新。1992年時，嘉信成立OneSource共同基金超級市場。網路興起後，嘉信雖非第一家推動網路下單的券商，卻願意把公司招牌押在這個新興媒介。
當時擔任嘉信共同基金子公司執行長的塞普說，這些都是史華伯的點子。雖然最近他的措施都不是創舉，但塞普說：「我永遠不會賭史華伯輸。我猜他還有其他錦囊妙計等著出招。」
（取材自紐約時報）
【2005/06/04 經濟日報】
約翰馬隆美國自由媒體公司董事長
■ 劉煥彥
約翰馬隆（John Malone）是美國知名有線電視大亨，個人財富估計達20億美元。他擁有的自由媒體公司（Liberty Media）總部位於丹佛，是價值400億美元的有線電視與媒體投資企業，控制了一些全球最大的媒體品牌，包括世界第一的家庭購物頻道QVC。
該公司還擁有探索頻道（Discovery Chan-nel）的一半股權，並且握有時代華納（Time Warner）、維康（Viacom）與國際媒體大亨梅鐸（Rupert Murdoch）旗下的新聞公司等多家企業的相當股份。
跟梅鐸一樣，64歲的馬隆被認為是他那一代最厲害的生意人。他從幾近破產的有線電視事業電訊傳播公司（TCI）起家，藉由買下多家電視公司的股份，換取在自家頻道播出對方節目的方式，一步步打造出今天的媒體帝國。
他1999年以540億美元的代價，把旗下核心事業有線電視基礎建設部門賣給美國電報電話公司（AT&T），結束了自由媒體公司在這個領域的獨霸地位，變成多家電視頻道與投資組成的鬆散結合。
不過他震撼業界的交易還在後頭。去年秋天，他把在新聞公司的投票股權擴增到19%，使得自由媒體公司成為梅鐸家族以外的新聞公司最大外部投資人。
梅鐸不想冒風，便斷然採取俗稱「毒藥丸」的股份計畫，防止馬隆奪取公司控制權。馬隆提議以手上的新聞公司股份，交換梅鐸好不容易拿到手的資產，例如福斯電影頻道與國家地理頻道，外加一大筆現金。一位自由媒體內部人士形容這場競爭是「兩個旗鼓相當的重量級選手在玩的3D棋戲。」
但馬隆否認增加股份是為威脅梅鐸與他刻意栽培來接班的兩位兒子，強調這完全切合自己的企業哲學。
「我堅定相信在這個產業中，若想建立長期資產，就得有一組強而有力的堅定團隊願意長期奮鬥。也因為如此，家族控制或長期投資人在媒體業才會如此重要。」馬隆堅稱他無意偷偷地控制新聞公司。
梅鐸的對策可能是想買下自由媒體掌握的股份，把手上具表決權的新聞公司股份增加到約29%。馬隆說：「我不排除進行高額的現金交易。我的理想結果是梅鐸擁有表決權，我的股東擁有（不具表決權的普通股）新聞公司股份。」
在所有的權益交換中，有一項結果對馬隆至關重要，就是把稅負降到最低。「不是我痛恨繳稅，但我的責任是擴大股東價值，包括我自己的在內。以TCI為例，當時賣給AT&T獲得的350億美元，是以股票的方式交到股東手中，而且不用課稅。他們可選擇持有股票或賣出，而夠聰明的人及時脫手而不用負擔稅負，我因為沒這麼做而損失慘重。」
馬隆在康乃迪克州長大，擁有耶魯大學電機工程學位與約翰霍普金斯大學作業研究博士學位。不過他做生意的本事，是在工作中向TCI創辦人梅格奈斯（Bob Magness）學來。梅格奈斯1972年雇用馬隆，一年後指定他為公司執行長。
「我從梅格奈斯學習到，大部分財務工程的技巧都要從實際經驗中學習。他是我認識的人中，看財務報表速度最快的，他真正發展了隔艙融資（bulkhead financing）的概念。所謂隔艙融資，就是你涉足的每種事業都要能自負盈虧，這樣就永遠不會被銀行掐著脖子。」
至於追求企業成長方面，馬隆把成長策略留給手下的經理人去操心。「我把他們當成戰場指揮官。邱吉爾並沒在戰場上指揮大局，蒙哥馬利會負責，我也有我自己的蒙哥馬利。」（取材自金融時報）
【2005/06/04 經濟日報】
約翰馬隆（John Malone）是美國知名有線電視大亨，個人財富估計達20億美元。他擁有的自由媒體公司（Liberty Media）總部位於丹佛，是價值400億美元的有線電視與媒體投資企業，控制了一些全球最大的媒體品牌，包括世界第一的家庭購物頻道QVC。
該公司還擁有探索頻道（Discovery Chan-nel）的一半股權，並且握有時代華納（Time Warner）、維康（Viacom）與國際媒體大亨梅鐸（Rupert Murdoch）旗下的新聞公司等多家企業的相當股份。
跟梅鐸一樣，64歲的馬隆被認為是他那一代最厲害的生意人。他從幾近破產的有線電視事業電訊傳播公司（TCI）起家，藉由買下多家電視公司的股份，換取在自家頻道播出對方節目的方式，一步步打造出今天的媒體帝國。
他1999年以540億美元的代價，把旗下核心事業有線電視基礎建設部門賣給美國電報電話公司（AT&T），結束了自由媒體公司在這個領域的獨霸地位，變成多家電視頻道與投資組成的鬆散結合。
不過他震撼業界的交易還在後頭。去年秋天，他把在新聞公司的投票股權擴增到19%，使得自由媒體公司成為梅鐸家族以外的新聞公司最大外部投資人。
梅鐸不想冒風，便斷然採取俗稱「毒藥丸」的股份計畫，防止馬隆奪取公司控制權。馬隆提議以手上的新聞公司股份，交換梅鐸好不容易拿到手的資產，例如福斯電影頻道與國家地理頻道，外加一大筆現金。一位自由媒體內部人士形容這場競爭是「兩個旗鼓相當的重量級選手在玩的3D棋戲。」
但馬隆否認增加股份是為威脅梅鐸與他刻意栽培來接班的兩位兒子，強調這完全切合自己的企業哲學。
「我堅定相信在這個產業中，若想建立長期資產，就得有一組強而有力的堅定團隊願意長期奮鬥。也因為如此，家族控制或長期投資人在媒體業才會如此重要。」馬隆堅稱他無意偷偷地控制新聞公司。
梅鐸的對策可能是想買下自由媒體掌握的股份，把手上具表決權的新聞公司股份增加到約29%。馬隆說：「我不排除進行高額的現金交易。我的理想結果是梅鐸擁有表決權，我的股東擁有（不具表決權的普通股）新聞公司股份。」
在所有的權益交換中，有一項結果對馬隆至關重要，就是把稅負降到最低。「不是我痛恨繳稅，但我的責任是擴大股東價值，包括我自己的在內。以TCI為例，當時賣給AT&T獲得的350億美元，是以股票的方式交到股東手中，而且不用課稅。他們可選擇持有股票或賣出，而夠聰明的人及時脫手而不用負擔稅負，我因為沒這麼做而損失慘重。」
馬隆在康乃迪克州長大，擁有耶魯大學電機工程學位與約翰霍普金斯大學作業研究博士學位。不過他做生意的本事，是在工作中向TCI創辦人梅格奈斯（Bob Magness）學來。梅格奈斯1972年雇用馬隆，一年後指定他為公司執行長。
「我從梅格奈斯學習到，大部分財務工程的技巧都要從實際經驗中學習。他是我認識的人中，看財務報表速度最快的，他真正發展了隔艙融資（bulkhead financing）的概念。所謂隔艙融資，就是你涉足的每種事業都要能自負盈虧，這樣就永遠不會被銀行掐著脖子。」
至於追求企業成長方面，馬隆把成長策略留給手下的經理人去操心。「我把他們當成戰場指揮官。邱吉爾並沒在戰場上指揮大局，蒙哥馬利會負責，我也有我自己的蒙哥馬利。」（取材自金融時報）
【2005/06/04 經濟日報】
東元績效計酬制 告別大鍋飯
■ 林茂仁
東元近年來大幅修正管理策略，從追求營收成長轉為追求獲利成長，為了達到目標，東元自去年底開始導入「績效計酬制」，今年第一季成效良好，已經轉虧為盈，預計在績效計酬制的帶動下，東元每一季的獲利都要出現成長。
東元今年邁入49周年，老字號的東元品牌因應全球化的市場布局，近年來已改為TECO品牌，新產品不斷推陳出新行銷到全球各地。對於公司內部管理，東元也不斷強化，以因應產業的快速變化，其中以去年第四季導入的績效計酬制影響最為深遠。
東元的績效計酬制規劃已久，一直到自去年第四季才導入，初期以經理級以上主管先行適用，未來將擴大到全體員工。該制度對於業務部門影響最為明顯，不僅可以破除企業員工吃大鍋飯的心態，更可激勵員工積極衝刺業績。
東元集團董事長黃茂雄表示，導入績效計酬制後，剛開始有些員工懷疑該制度的可行性，甚至有些員工還會排斥不願接受，但推行幾個月下來，效果很好，員工只要業績好，薪水就會增加，業績不好，薪水就會減少。
黃茂雄指出，今年將貫徹「三化一力」，從深化管理─尤其強調目標管理；特化策略來提升產品特色；專業化執行來強化人才資產，以及執行力等經營方針，以期全面提升營運績效。績效計酬制就是為了強化經理人的經營意識，以經營導向為工作的最高指導原則。
東元新的薪資制度也將因績效計酬制而有所改變，有別於過去每季計算的季獎金，獎金制度更改為每月計算、每月變動後，讓員工的薪資每個月都出現變動，效果立即而明顯。
黃茂雄說，今年將修正整體策略目標為追求利潤，讓營收成長趨緩、獲利提升，第一季已經出現獲利，稅前盈餘約3億元，未來幾季進入傳統銷售旺季後，未來每季獲利將會穩定提升。
黃茂雄不只一次宣告2005年是東元的執行年，就是要讓專業經理人能夠發揮「簡、明、快」的執行能力，剷除「議而不決、決而不行」的陋習，更期望專業化的經營團隊，能夠在科技、市場變化加速的時代，帶給東元更快的應變速度與更優質的應變能力。
【2005/06/04 經濟日報】
東元近年來大幅修正管理策略，從追求營收成長轉為追求獲利成長，為了達到目標，東元自去年底開始導入「績效計酬制」，今年第一季成效良好，已經轉虧為盈，預計在績效計酬制的帶動下，東元每一季的獲利都要出現成長。
東元今年邁入49周年，老字號的東元品牌因應全球化的市場布局，近年來已改為TECO品牌，新產品不斷推陳出新行銷到全球各地。對於公司內部管理，東元也不斷強化，以因應產業的快速變化，其中以去年第四季導入的績效計酬制影響最為深遠。
東元的績效計酬制規劃已久，一直到自去年第四季才導入，初期以經理級以上主管先行適用，未來將擴大到全體員工。該制度對於業務部門影響最為明顯，不僅可以破除企業員工吃大鍋飯的心態，更可激勵員工積極衝刺業績。
東元集團董事長黃茂雄表示，導入績效計酬制後，剛開始有些員工懷疑該制度的可行性，甚至有些員工還會排斥不願接受，但推行幾個月下來，效果很好，員工只要業績好，薪水就會增加，業績不好，薪水就會減少。
黃茂雄指出，今年將貫徹「三化一力」，從深化管理─尤其強調目標管理；特化策略來提升產品特色；專業化執行來強化人才資產，以及執行力等經營方針，以期全面提升營運績效。績效計酬制就是為了強化經理人的經營意識，以經營導向為工作的最高指導原則。
東元新的薪資制度也將因績效計酬制而有所改變，有別於過去每季計算的季獎金，獎金制度更改為每月計算、每月變動後，讓員工的薪資每個月都出現變動，效果立即而明顯。
黃茂雄說，今年將修正整體策略目標為追求利潤，讓營收成長趨緩、獲利提升，第一季已經出現獲利，稅前盈餘約3億元，未來幾季進入傳統銷售旺季後，未來每季獲利將會穩定提升。
黃茂雄不只一次宣告2005年是東元的執行年，就是要讓專業經理人能夠發揮「簡、明、快」的執行能力，剷除「議而不決、決而不行」的陋習，更期望專業化的經營團隊，能夠在科技、市場變化加速的時代，帶給東元更快的應變速度與更優質的應變能力。
【2005/06/04 經濟日報】
不禁企業設部落格 CEO自己不做部落客
■ 劉煥彥
有些美國企業執行長以直言不諱著稱，像戴爾公司的戴爾（Michael Dell）、聯邦快遞公司的史密斯（Fred Smith），或是全錄公司的穆卡伊（Anne Mulcahy），但這不表示這些大公司老闆膽子大到會自己寫部落格（blog或Web log）。
搜尋引擎Technorati統計，美國現在有850萬人在寫部落格，而且每7秒鐘就出現一個新部落格，兩年前只有10萬人在寫。波音、通用汽車、惠普與昇陽等大公司同意高級主管寫部落格，但財星1000大企業的董事長或執行長沒有一個是部落客（blogger）。
又稱網誌的部落格，是以時間順序記下作者思想、豪情壯志或意見的個人網站。執行長若親自執筆寫部落格，將跨過傳統媒體的過濾，得以把自己思想原汁原味地呈現在顧客、員工、華爾街分析師與競爭對手眼前。如果作者是知名執行長，更會立即吸引網路族造訪，影響輿論，甚至足以引導立法方向或幫助產品大賣。
雖然敢於踏出這一步的人可支配不少權力，膽子夠大的執行長還要臉皮夠厚才敢涉足這個領域。企業主管習慣於層層保護自我保護，因此說話較保留含蓄，至少也會由法務與公關部門把關。
反之，部落格世界並不重視和諧，而是要大鳴大放。甚至有激進的部落客認為，所有公司都是邪惡的，應該都要垮台。
部落格世界是現代的蠻荒大西部，張貼著未經修飾的粗糙回應，通常態度粗魯無禮，受到良好保護的企業執行長不會習慣聽到部落格讀者口出惡言。另一方面，即使較文明的部落格讀者，也不會對引不起興趣或不夠權威的企業主管抱著多大耐心。
企業執行長已開始體認部落格的影響力。部落格把迪恩（Howard Dean）造就為民主黨總統初選候選人，也促使哥倫比亞廣播公司（CBS）知名新聞主播拉瑟（Dan Rather ）下台。有些執行長的確是部落客，但大都來自公關公司或小型科技業者。
許多公司鼓勵員工寫部落格，但只限執行長以下的主管。微軟公司有1,800名員工在寫部落格，但不包括董事長蓋茲或執行長巴爾莫。昇陽公司執行長麥尼里大概是財星500大企業執行長中說話最直率的，但他也不是部落客。昇陽發言人哈澤爾證實，全公司3.2萬員工中有1,000人是部落客，但不包括麥尼爾。
企業部落格專家威爾表示，若有執行長以適當方式開創先例，將獲得無窮的機會。投資大師巴菲特看來就蠻合適，巴菲特每年以部落客的風格撰寫致股東信函，或許他可以利用部落格的論壇形式，來回應紐約州檢察長史匹哲對美國國際集團（AIG）與波克夏公司旗下再保公司非法交易的調查。
（取材自今日美國報）
【2005/06/04 經濟日報】
有些美國企業執行長以直言不諱著稱，像戴爾公司的戴爾（Michael Dell）、聯邦快遞公司的史密斯（Fred Smith），或是全錄公司的穆卡伊（Anne Mulcahy），但這不表示這些大公司老闆膽子大到會自己寫部落格（blog或Web log）。
搜尋引擎Technorati統計，美國現在有850萬人在寫部落格，而且每7秒鐘就出現一個新部落格，兩年前只有10萬人在寫。波音、通用汽車、惠普與昇陽等大公司同意高級主管寫部落格，但財星1000大企業的董事長或執行長沒有一個是部落客（blogger）。
又稱網誌的部落格，是以時間順序記下作者思想、豪情壯志或意見的個人網站。執行長若親自執筆寫部落格，將跨過傳統媒體的過濾，得以把自己思想原汁原味地呈現在顧客、員工、華爾街分析師與競爭對手眼前。如果作者是知名執行長，更會立即吸引網路族造訪，影響輿論，甚至足以引導立法方向或幫助產品大賣。
雖然敢於踏出這一步的人可支配不少權力，膽子夠大的執行長還要臉皮夠厚才敢涉足這個領域。企業主管習慣於層層保護自我保護，因此說話較保留含蓄，至少也會由法務與公關部門把關。
反之，部落格世界並不重視和諧，而是要大鳴大放。甚至有激進的部落客認為，所有公司都是邪惡的，應該都要垮台。
部落格世界是現代的蠻荒大西部，張貼著未經修飾的粗糙回應，通常態度粗魯無禮，受到良好保護的企業執行長不會習慣聽到部落格讀者口出惡言。另一方面，即使較文明的部落格讀者，也不會對引不起興趣或不夠權威的企業主管抱著多大耐心。
企業執行長已開始體認部落格的影響力。部落格把迪恩（Howard Dean）造就為民主黨總統初選候選人，也促使哥倫比亞廣播公司（CBS）知名新聞主播拉瑟（Dan Rather ）下台。有些執行長的確是部落客，但大都來自公關公司或小型科技業者。
許多公司鼓勵員工寫部落格，但只限執行長以下的主管。微軟公司有1,800名員工在寫部落格，但不包括董事長蓋茲或執行長巴爾莫。昇陽公司執行長麥尼里大概是財星500大企業執行長中說話最直率的，但他也不是部落客。昇陽發言人哈澤爾證實，全公司3.2萬員工中有1,000人是部落客，但不包括麥尼爾。
企業部落格專家威爾表示，若有執行長以適當方式開創先例，將獲得無窮的機會。投資大師巴菲特看來就蠻合適，巴菲特每年以部落客的風格撰寫致股東信函，或許他可以利用部落格的論壇形式，來回應紐約州檢察長史匹哲對美國國際集團（AIG）與波克夏公司旗下再保公司非法交易的調查。
（取材自今日美國報）
【2005/06/04 經濟日報】
好書導讀》觀望不如行動（上）
■ 台北訊
書名：新常態
作者：羅傑．麥南米、大衛．戴蒙
出版：商智文化
新常態時代有許多商機，大公司在大量生產與配銷上仍占有優勢；但在許多領域中，客製化比大量生產更重要，這讓小公司與個人也有成功的機會……
雖然新經濟只是一場夢，結果卻跟地震一樣真實，我們還得在斷壁殘垣中生活。六年來資本支出過大，造成產能過剩，經濟還是繼續掙扎。企業主管重整企業，對於企業活動卻沒有明確的概念。投資人繼續懷抱不切實際的期望。
時間與休息已經恢復經濟景氣，現在是行動的時候，善加利用「後後狂熱」（post- post-mania）的環境，有許多的機會。但還是有個技術性問題：因為沒有人確定未來如何，大家還是照最近有效的方式做事。衰退時期，企業習慣削減資本支出，尤其是科技資本支出。經濟不好時，削減成本非常有效。衰退期愈長，削減成本的效果愈好。如果衰退期夠長的話，就像最近這一次，企業甚至對於未來也不願投資。他們只要告訴投資人環境還不明確，然後祈禱競爭對手也不要投資。
狂熱過後，大家需要很長的時間才能復原，甚至更長的時間才能恢復勇氣。一般而言，不確定性與改革調整會使得大家採取保守行為。不過，總是會有管理團隊在某個時候採行大膽行為。他們進行投資，獲得利潤回報之後，競爭對手被迫回應。其他公司知道之後也跟進，這就是自由市場的優點。
彈性取代規模
新常態時代有許多商機，但通常不像過去的機會，不是大企業或是首次公開上市的公司才能掌握這些機會。過去50年來，企業規模在今天可說是最不重要的。拜科技之賜，小公司利用網際網路與工具也可以行銷全世界，甚至產能增加之後也可以降價。大公司還是有許多機會，在大量生產與配銷上仍有優勢。但是在經濟的許多領域中，客製化比大量生產更重要，小公司與個人就有成功的機會，因為他們比較能夠專注。任何公司都很難同時專注於幾百個不同領域，還能夠做得很好。
彈性已經取代規模，成為企業在不確定時代成功的關鍵。其他因素還是一樣，大多數公司寧願以大取勝，但幾乎每家公司都喜歡有彈性。自從網路夢碎之後，他們設法發展出根據市場狀況，可伸可縮的能力。
這種重大改變為新創企業開啟很大的商機，他們可以為大公司提供服務，時機不好時，大公司可以因應市場提供重要的業務，而不需要增加額外員工。生產力與彈性是大家最想追求的能力，企業將繼續外包重要的業務程序，可能出現各種規模與結構的專業公司，這是很大的機會。
大公司仍占相當優勢
當然，大公司還是有很大的優勢，但是這些優勢只有結合好的商業模式才有價值。競賽場愈來愈公平，商業模式也愈來愈重要。沒有堅強商業模式的企業，是沒有生存空間的。
以惠普與戴爾為例，就可以看出商業模式的重要性。2002年，惠普併購康柏成為個人電腦、印表機與其他重要科技產品的最大廠牌。新公司維持個人電腦品牌銷售第一名，大約只有一季。由於惠普的商業模式是零售與直接銷售兩種管道並存，無法跟上戴爾的腳步，因此也就無法維持第一名的地位。惠普透過經銷商管道，幾個月前就要生產產品，必須承擔巨大費用。但戴爾大部分產品是根據顧客訂單生產，省下的成本將惠普暫時的規模優勢完全抵銷掉。幾個月的時間，戴爾就重新奪回第一名。
企業如果有成功的商業模式，就會有信心進入新常態。Google在你搜尋網頁時，放些相關的廣告在你面前，他們靠向廣告商收取廣告費就領先業績。「以點選次數計費」廣告模式是麥迪遜大道最熱門的，也是由網路開始的。
隨時調整商業模式
1990年代許多商業模式績效不錯，在新常態時代就需要更新。成功的公司會隨著時代調整商業模式。在個人電腦業營收成長緩慢的環境，微軟必須有創意才能維持成長，解決方案就是訂閱的商業模式。微軟鼓勵顧客以訂閱方式購買軟體，愈來愈多顧客已經將微軟的軟體列為年度預算的一項支出。
另一個例子是全球資訊儲存與管理系統領導廠商EMC，在網路衰退之際營收大幅下滑。EMC很快就了解到，遊戲已經結束。昂貴的磁碟機再也無法恢復以前的銷售榮景，走投無路之下，EMC只好改變商業模式。他們大幅削減儲存系統的價格，並且開始收購企業軟體產品，轉賣給顧客。該公司現在銷售一系列的企業軟體，讓儲存系統更加完備。現在還很難說這個併購結果是否成功，但是無論輸贏，EMC的狀況比以前好多了。EMC了解，比起靜靜等待無可避免的災難降臨，大幅改變的風險還是可以接受的。
EMC是在新常態時代初期，就採取大膽行動的少數公司，蘋果電腦公司也是。蘋果在消費電子產品下了大賭注，目前為止成果甚佳。沒有人可以保證未來的成功，但是這並非重點。這世界已經改變，蘋果公司也跟著改變。
【2005/06/04 經濟日報】
書名：新常態
作者：羅傑．麥南米、大衛．戴蒙
出版：商智文化
新常態時代有許多商機，大公司在大量生產與配銷上仍占有優勢；但在許多領域中，客製化比大量生產更重要，這讓小公司與個人也有成功的機會……
雖然新經濟只是一場夢，結果卻跟地震一樣真實，我們還得在斷壁殘垣中生活。六年來資本支出過大，造成產能過剩，經濟還是繼續掙扎。企業主管重整企業，對於企業活動卻沒有明確的概念。投資人繼續懷抱不切實際的期望。
時間與休息已經恢復經濟景氣，現在是行動的時候，善加利用「後後狂熱」（post- post-mania）的環境，有許多的機會。但還是有個技術性問題：因為沒有人確定未來如何，大家還是照最近有效的方式做事。衰退時期，企業習慣削減資本支出，尤其是科技資本支出。經濟不好時，削減成本非常有效。衰退期愈長，削減成本的效果愈好。如果衰退期夠長的話，就像最近這一次，企業甚至對於未來也不願投資。他們只要告訴投資人環境還不明確，然後祈禱競爭對手也不要投資。
狂熱過後，大家需要很長的時間才能復原，甚至更長的時間才能恢復勇氣。一般而言，不確定性與改革調整會使得大家採取保守行為。不過，總是會有管理團隊在某個時候採行大膽行為。他們進行投資，獲得利潤回報之後，競爭對手被迫回應。其他公司知道之後也跟進，這就是自由市場的優點。
彈性取代規模
新常態時代有許多商機，但通常不像過去的機會，不是大企業或是首次公開上市的公司才能掌握這些機會。過去50年來，企業規模在今天可說是最不重要的。拜科技之賜，小公司利用網際網路與工具也可以行銷全世界，甚至產能增加之後也可以降價。大公司還是有許多機會，在大量生產與配銷上仍有優勢。但是在經濟的許多領域中，客製化比大量生產更重要，小公司與個人就有成功的機會，因為他們比較能夠專注。任何公司都很難同時專注於幾百個不同領域，還能夠做得很好。
彈性已經取代規模，成為企業在不確定時代成功的關鍵。其他因素還是一樣，大多數公司寧願以大取勝，但幾乎每家公司都喜歡有彈性。自從網路夢碎之後，他們設法發展出根據市場狀況，可伸可縮的能力。
這種重大改變為新創企業開啟很大的商機，他們可以為大公司提供服務，時機不好時，大公司可以因應市場提供重要的業務，而不需要增加額外員工。生產力與彈性是大家最想追求的能力，企業將繼續外包重要的業務程序，可能出現各種規模與結構的專業公司，這是很大的機會。
大公司仍占相當優勢
當然，大公司還是有很大的優勢，但是這些優勢只有結合好的商業模式才有價值。競賽場愈來愈公平，商業模式也愈來愈重要。沒有堅強商業模式的企業，是沒有生存空間的。
以惠普與戴爾為例，就可以看出商業模式的重要性。2002年，惠普併購康柏成為個人電腦、印表機與其他重要科技產品的最大廠牌。新公司維持個人電腦品牌銷售第一名，大約只有一季。由於惠普的商業模式是零售與直接銷售兩種管道並存，無法跟上戴爾的腳步，因此也就無法維持第一名的地位。惠普透過經銷商管道，幾個月前就要生產產品，必須承擔巨大費用。但戴爾大部分產品是根據顧客訂單生產，省下的成本將惠普暫時的規模優勢完全抵銷掉。幾個月的時間，戴爾就重新奪回第一名。
企業如果有成功的商業模式，就會有信心進入新常態。Google在你搜尋網頁時，放些相關的廣告在你面前，他們靠向廣告商收取廣告費就領先業績。「以點選次數計費」廣告模式是麥迪遜大道最熱門的，也是由網路開始的。
隨時調整商業模式
1990年代許多商業模式績效不錯，在新常態時代就需要更新。成功的公司會隨著時代調整商業模式。在個人電腦業營收成長緩慢的環境，微軟必須有創意才能維持成長，解決方案就是訂閱的商業模式。微軟鼓勵顧客以訂閱方式購買軟體，愈來愈多顧客已經將微軟的軟體列為年度預算的一項支出。
另一個例子是全球資訊儲存與管理系統領導廠商EMC，在網路衰退之際營收大幅下滑。EMC很快就了解到，遊戲已經結束。昂貴的磁碟機再也無法恢復以前的銷售榮景，走投無路之下，EMC只好改變商業模式。他們大幅削減儲存系統的價格，並且開始收購企業軟體產品，轉賣給顧客。該公司現在銷售一系列的企業軟體，讓儲存系統更加完備。現在還很難說這個併購結果是否成功，但是無論輸贏，EMC的狀況比以前好多了。EMC了解，比起靜靜等待無可避免的災難降臨，大幅改變的風險還是可以接受的。
EMC是在新常態時代初期，就採取大膽行動的少數公司，蘋果電腦公司也是。蘋果在消費電子產品下了大賭注，目前為止成果甚佳。沒有人可以保證未來的成功，但是這並非重點。這世界已經改變，蘋果公司也跟著改變。
【2005/06/04 經濟日報】
閱讀交流道》你騎在錯誤的馬上嗎？
■ 李仁芳
書名：超凡的思維力量
作者：溫德、庫魯克
出版：培生集團華頓商學院評選
2004年第三季，也是全球製造占有率排名第一的筆記型電腦製造商廣達電腦終於未能保住毛利5%的底限。一時之間，台灣———也是全球———最大的一群筆記型電腦製造商執行長們，有人半開玩笑，但也半心情沈重地戲稱他們已經成為「保二（淨利率2%）總隊」的總隊長。
台灣一直以自己的製造優勢自傲，這是我們多數人的「心智模式」，我們的「世界觀」。我們一向自認：台灣在世界商品供應鏈中卡住了一個不可撼動的「製造優勢」位置。但是2005年3月2日，廣達集團董事長林百里在思科舉辦的「網路經濟新思維」高峰論壇上，斬釘截鐵宣告：
「台灣的製造業已經沒有競爭力，必須強迫自己創新，從ODM轉向創新才能生存。如果只能靠製造加工（不論是OEM或ODM），一支手機賺1元的辛苦錢，就算全部都做也沒多少錢。但發明一款新手機，一支可能就賺100元。」
世界第一大的筆記型電腦ODM廠家終於確定他們該換匹馬了嗎？也許還有人打如意算盤，不把筆記型電腦的「大宗商品化」 (Commoditization)當回事，認為台灣可以如以往從陽傘絜鞋子絜個人電腦絜筆記型電腦絜手機……一系列的產品生命周期循環世代交替，前一波產品無利可圖時，轉進向下一波高毛利產品代工製造業務。筆記型電腦六、七年前不是也曾有27%的高毛利時期嗎？台灣永遠有下一波高毛利產品可以繼續走製造代工的路子。
抱持這種樂觀「心智模式」的人忽略了一項過去不存在，而現在，尤其是未來，會產生很大衝撞力度，而使得過去這種「心智模式」不再有效的因子———中國大陸經濟體的興起。無論在企業轉型，個人生活與健康，和社會認知各方面，我們都希望能及時確認或調整我們的「心智模式」，一旦認清「心智模式」會對人們的行動產生助力或限制，我們會希望確保「心智模式」符合當前情勢。
「心之所想，才是眼之所見」。
我們所「看見」的大部分事物，都是源自我們心中「心智模式」的認知篩選與重構。如果使用的是不合時宜的「心智模式」，該換匹馬了而未知覺要換，仍騎在舊馬上，你非常可能會「Look everything, But see nothing.」
如何知曉該進行「典範轉移」，是一個艱鉅的挑戰。本書作者賓州大學華頓商學院的溫德教授 在產業實務界有深刻的歷練與體悟，提供經驗老到的睿智建議。
你我都如莎翁名劇「暴風雨」中那位魔法師國王的女兒米蘭達公主一般，我們都是被禁錮在自己思想島嶼上的囚犯。如何學習從不同角度看待事物呢？作者給了我們不少實用建議，包括聽聽激進份子的想法、登上「小獵犬號」來趟發現之旅、跨越領域疆界、挑戰慣性、練習倒立飛行、採用魔鬼代言人、漸進式洗禮、預想多種未來情境。
作者也提示我們運用「移近焦距」與「放遠焦聚」等變焦過程來釐清環境中混亂的資訊。運用「實驗」、「模擬」與「原型試製」等流程進行心智與認知的研發；以「應變式分裂」來破除舊秩序。隨時保持警醒，以超凡的思維力量，來確保自己沒騎在錯誤過時的馬上。
（作者是政大科管所教授兼科管所所長）
【2005/06/04 經濟日報】
書名：超凡的思維力量
作者：溫德、庫魯克
出版：培生集團華頓商學院評選
2004年第三季，也是全球製造占有率排名第一的筆記型電腦製造商廣達電腦終於未能保住毛利5%的底限。一時之間，台灣———也是全球———最大的一群筆記型電腦製造商執行長們，有人半開玩笑，但也半心情沈重地戲稱他們已經成為「保二（淨利率2%）總隊」的總隊長。
台灣一直以自己的製造優勢自傲，這是我們多數人的「心智模式」，我們的「世界觀」。我們一向自認：台灣在世界商品供應鏈中卡住了一個不可撼動的「製造優勢」位置。但是2005年3月2日，廣達集團董事長林百里在思科舉辦的「網路經濟新思維」高峰論壇上，斬釘截鐵宣告：
「台灣的製造業已經沒有競爭力，必須強迫自己創新，從ODM轉向創新才能生存。如果只能靠製造加工（不論是OEM或ODM），一支手機賺1元的辛苦錢，就算全部都做也沒多少錢。但發明一款新手機，一支可能就賺100元。」
世界第一大的筆記型電腦ODM廠家終於確定他們該換匹馬了嗎？也許還有人打如意算盤，不把筆記型電腦的「大宗商品化」 (Commoditization)當回事，認為台灣可以如以往從陽傘絜鞋子絜個人電腦絜筆記型電腦絜手機……一系列的產品生命周期循環世代交替，前一波產品無利可圖時，轉進向下一波高毛利產品代工製造業務。筆記型電腦六、七年前不是也曾有27%的高毛利時期嗎？台灣永遠有下一波高毛利產品可以繼續走製造代工的路子。
抱持這種樂觀「心智模式」的人忽略了一項過去不存在，而現在，尤其是未來，會產生很大衝撞力度，而使得過去這種「心智模式」不再有效的因子———中國大陸經濟體的興起。無論在企業轉型，個人生活與健康，和社會認知各方面，我們都希望能及時確認或調整我們的「心智模式」，一旦認清「心智模式」會對人們的行動產生助力或限制，我們會希望確保「心智模式」符合當前情勢。
「心之所想，才是眼之所見」。
我們所「看見」的大部分事物，都是源自我們心中「心智模式」的認知篩選與重構。如果使用的是不合時宜的「心智模式」，該換匹馬了而未知覺要換，仍騎在舊馬上，你非常可能會「Look everything, But see nothing.」
如何知曉該進行「典範轉移」，是一個艱鉅的挑戰。本書作者賓州大學華頓商學院的溫德教授 在產業實務界有深刻的歷練與體悟，提供經驗老到的睿智建議。
你我都如莎翁名劇「暴風雨」中那位魔法師國王的女兒米蘭達公主一般，我們都是被禁錮在自己思想島嶼上的囚犯。如何學習從不同角度看待事物呢？作者給了我們不少實用建議，包括聽聽激進份子的想法、登上「小獵犬號」來趟發現之旅、跨越領域疆界、挑戰慣性、練習倒立飛行、採用魔鬼代言人、漸進式洗禮、預想多種未來情境。
作者也提示我們運用「移近焦距」與「放遠焦聚」等變焦過程來釐清環境中混亂的資訊。運用「實驗」、「模擬」與「原型試製」等流程進行心智與認知的研發；以「應變式分裂」來破除舊秩序。隨時保持警醒，以超凡的思維力量，來確保自己沒騎在錯誤過時的馬上。
（作者是政大科管所教授兼科管所所長）
【2005/06/04 經濟日報】
經濟書坊》王永慶給年輕人的八堂課
■ 台北訊
作者：郭泰
出版：遠流
王永慶創業70年，是一位深受敬重及具備長久魅力的企業家。包括現代年輕世代，都推崇王永慶是他們心目中最崇拜的創業英雄。不論目不識丁或學富五車，不管販夫走卒或成功商人，大家都想從他的身上學到一些東西。
作者研究王永慶20多年，蒐集他40年來的演講稿，與報紙、雜誌、電視等有關他的報導，仔細精讀近300萬字的文獻資料之後，再加以消化、研究、整理、分析，最後歸納出王永慶經營成功的八個秘訣，也就是「王永慶給年輕人的八堂課」。
第一堂課：追根究柢
也就是對問題不追究到水落石出，絕不罷休的態度。
第二堂課：務本精神
凡事只求根本，不問結果；事事追求點點滴滴的合理化。
第三堂課：瘦鵝理論
學習瘦鵝忍飢耐餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，並以堅毅態度等待機會到來。
第四堂課：基層做起
除了必須腳踏實地，按部就班，從基層做起之外；還必須選定目標，咬住不放，全力以赴。
第五堂課：實力主義
學歷不等於實力，只有從實務經驗才能培養堅強的實力。實務經驗愈豐富，成功的機會就愈大。
第六堂課：切身感
企業的管理制度若能造成員工的切身感，員工的潛能可以發揮到十成以上。
第七堂課：價廉物美
只有建立在價廉物美的基礎上，企業才能夠蓬勃發展。因此，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下游客戶。
第八堂課：客戶至上
買賣雙方唇齒相依，懂得給客戶利益，才能取得自己的最大利益。
王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，因此句句珠璣，發人深省。
【2005/06/04 經濟日報】
作者：郭泰
出版：遠流
王永慶創業70年，是一位深受敬重及具備長久魅力的企業家。包括現代年輕世代，都推崇王永慶是他們心目中最崇拜的創業英雄。不論目不識丁或學富五車，不管販夫走卒或成功商人，大家都想從他的身上學到一些東西。
作者研究王永慶20多年，蒐集他40年來的演講稿，與報紙、雜誌、電視等有關他的報導，仔細精讀近300萬字的文獻資料之後，再加以消化、研究、整理、分析，最後歸納出王永慶經營成功的八個秘訣，也就是「王永慶給年輕人的八堂課」。
第一堂課：追根究柢
也就是對問題不追究到水落石出，絕不罷休的態度。
第二堂課：務本精神
凡事只求根本，不問結果；事事追求點點滴滴的合理化。
第三堂課：瘦鵝理論
學習瘦鵝忍飢耐餓，用刻苦耐勞的精神面對困境，並以堅毅態度等待機會到來。
第四堂課：基層做起
除了必須腳踏實地，按部就班，從基層做起之外；還必須選定目標，咬住不放，全力以赴。
第五堂課：實力主義
學歷不等於實力，只有從實務經驗才能培養堅強的實力。實務經驗愈豐富，成功的機會就愈大。
第六堂課：切身感
企業的管理制度若能造成員工的切身感，員工的潛能可以發揮到十成以上。
第七堂課：價廉物美
只有建立在價廉物美的基礎上，企業才能夠蓬勃發展。因此，王永慶堅持供應價廉物美的原料給下游客戶。
第八堂課：客戶至上
買賣雙方唇齒相依，懂得給客戶利益，才能取得自己的最大利益。
王永慶給年輕人的八堂課，道理雖然淺顯易懂，卻是他數十年從不斷挫敗中累積出來的寶貴心得，因此句句珠璣，發人深省。
【2005/06/04 經濟日報】
經濟書坊》休想困住我
■ 〈經濟書坊〉
作者：松下凱斯
出版：天下文化
一般人印象中的管理顧問公司，應該是充滿MBA吧？但作者松下凱斯 與其合夥人創辦的管理顧問公司SYP(Stone Yamashita Part-ners)，卻是由設計師、作家、技術專家，甚至還有詩人、社會學家、律師所組成，其中成員沒有半個MBA。然而，SYP卻是美國媒體譽為最有創意的管理顧問公司，曾協助輔導賓士汽車、惠普、美國公共電視台與GAP等大企業進行企業再造或是創新。
無論在人生或工作生涯上，不論是誰或哪家企業都可能遇上瓶頸。本書就是作者以輔導美國多家企業的實際經驗，加上耶魯大學組織行為學教授斯芭塔洛（Sandra Spataro）的研究，用以協助突破困境的最佳工具書。
書中沒有艱澀的語言或是管理理論，有的是輕鬆易懂的文字、圖表與實行步驟。只要能確實執行書中所提的三個步驟，便能輕易的跳脫瓶頸，找到出路。
首先，要老實承認自己遇上瓶頸。大部分的人都是選擇當鴕鳥，等到不得不面對問題時，只好去面對。
其次，當然要了解為何會遇上瓶頸。根據松下凱斯與斯芭塔洛的研究，他們歸納出七大原因：
1.不知所措
2.精力耗盡
3.喪失方向
4.絕望
5.團隊四分五裂
6.沒有價值感
7.孤單無助
問題是，知道原因所在，並無法幫助團隊跳脫瓶頸，該如何解決問題呢？作者歸納出跳脫瓶頸的三個步驟。
步驟一：承認自己遇到瓶頸
步驟二：診斷陷入瓶頸的原因
步驟三：採取行動以突破困境
【2005/06/04 經濟日報】
作者：松下凱斯
出版：天下文化
一般人印象中的管理顧問公司，應該是充滿MBA吧？但作者松下凱斯 與其合夥人創辦的管理顧問公司SYP(Stone Yamashita Part-ners)，卻是由設計師、作家、技術專家，甚至還有詩人、社會學家、律師所組成，其中成員沒有半個MBA。然而，SYP卻是美國媒體譽為最有創意的管理顧問公司，曾協助輔導賓士汽車、惠普、美國公共電視台與GAP等大企業進行企業再造或是創新。
無論在人生或工作生涯上，不論是誰或哪家企業都可能遇上瓶頸。本書就是作者以輔導美國多家企業的實際經驗，加上耶魯大學組織行為學教授斯芭塔洛（Sandra Spataro）的研究，用以協助突破困境的最佳工具書。
書中沒有艱澀的語言或是管理理論，有的是輕鬆易懂的文字、圖表與實行步驟。只要能確實執行書中所提的三個步驟，便能輕易的跳脫瓶頸，找到出路。
首先，要老實承認自己遇上瓶頸。大部分的人都是選擇當鴕鳥，等到不得不面對問題時，只好去面對。
其次，當然要了解為何會遇上瓶頸。根據松下凱斯與斯芭塔洛的研究，他們歸納出七大原因：
1.不知所措
2.精力耗盡
3.喪失方向
4.絕望
5.團隊四分五裂
6.沒有價值感
7.孤單無助
問題是，知道原因所在，並無法幫助團隊跳脫瓶頸，該如何解決問題呢？作者歸納出跳脫瓶頸的三個步驟。
步驟一：承認自己遇到瓶頸
步驟二：診斷陷入瓶頸的原因
步驟三：採取行動以突破困境
【2005/06/04 經濟日報】
經濟書坊》經理人財務管理手冊
■ 台北訊
作者：凱薩琳‧華格納
出版：麥格羅希爾
對很多經理人來說，財務報表和預算總有如解不開的謎團。如果你日常的工作是有關行銷活動規劃或人才招募的領域，那麼你可能會視編製年度預算、或閱讀公司的財務報表為畏途。
然而，事業的成就取決於你對財務數字的了解，以及改善財務數字的能力。本書用簡單易懂的文字，提供24個關鍵知識，包含會計、財務報表和預算編製的各項基本常識。
本書介紹很多有關閱讀財務報表、衡量獲利能力、追蹤現金流量等等的訣竅和見解，告訴你如何了解財務數字的來龍去脈、閱讀與理解財務報表、判斷存貨是否過高、確認企業是否正當認列銷貨收入、使用關鍵的財務數字比率、設定務實的銷售目標、了解查帳人員的工作。
要有能力精確評估一個企業的財務優劣勢以前，必須先了解財務語言，本書提供的一系列基本常識，告訴你數字所代表的意義，以及如何改善相關的數字，讓你不但能理解財務語言，更學會如何用財務語言表達自己的意思。
【2005/06/04 經濟日報】
作者：凱薩琳‧華格納
出版：麥格羅希爾
對很多經理人來說，財務報表和預算總有如解不開的謎團。如果你日常的工作是有關行銷活動規劃或人才招募的領域，那麼你可能會視編製年度預算、或閱讀公司的財務報表為畏途。
然而，事業的成就取決於你對財務數字的了解，以及改善財務數字的能力。本書用簡單易懂的文字，提供24個關鍵知識，包含會計、財務報表和預算編製的各項基本常識。
本書介紹很多有關閱讀財務報表、衡量獲利能力、追蹤現金流量等等的訣竅和見解，告訴你如何了解財務數字的來龍去脈、閱讀與理解財務報表、判斷存貨是否過高、確認企業是否正當認列銷貨收入、使用關鍵的財務數字比率、設定務實的銷售目標、了解查帳人員的工作。
要有能力精確評估一個企業的財務優劣勢以前，必須先了解財務語言，本書提供的一系列基本常識，告訴你數字所代表的意義，以及如何改善相關的數字，讓你不但能理解財務語言，更學會如何用財務語言表達自己的意思。
【2005/06/04 經濟日報】
2005年6月3日 星期五
《優質領導》領導者的濫好人危機
工商時報/經營知識 穆景南
2004/11/3
主管不應為了爭取認同降低了對屬下的要求，而是該把重心放在每個員工的平衡發展上。每個領導者都希望自己能夠被認同甚至受歡迎，可是當這種心態太過度的時候，就變成一種「需要」，一個需要被認同的主管，或是需要自己是受部屬歡迎的明星主管時，這種心態恐怕要小心，因為很可能在不自覺中，主管會受這種潛在的需要所擺佈，做出許多不合適的選擇和決定，使自己無法成為一個優質領導人。
有哪些現象可以判斷主管是否有被認同的需要，或是被這樣的需要所影響？
當部屬表現不力的時候，你覺得很為難，不知如何向他們表達你的不滿意，經常輕描淡寫地帶過去。
如果公事出狀況，經常私底下替他們找藉口，替他們做善後，事後也不認真檢討。
你的部屬也是你的好朋友，他們是你唯一能交流的夥伴，你把他們看做自己的班底，你們大家是「一夥的」。
你非常自豪自己是大家口中的「好好老闆」，時時提醒自己要「容忍」員工的錯誤，但又不對他們要求改進。
領導者如果覺得自己有以上這些傾向，現在就可以在心態上做些調整，當我們太在意別人的認同時，到最後其實是會得到反效果。因為職場上每個人都希望自己有個值得人尊敬、
可以帶領大家更上一層樓的主管，可是當領導者一味滿足自己被認同的需要時，剛開始也許會受歡迎，但長久下來，在這種不要求和保護的心態下，整個團隊會失去競爭力，失去了專業的敏感度，自然談不上有卓越的表現，最後這個團隊還是會面臨被淘汰的危機。
挑戰自己被認同的需要，首先要加強本身的自信心，當信心十足時，被認同的需要自然就相對減少﹔其次要了解，所謂的「人性管理」並不是讓自己成為一個「濫好」主管，而減少了對工作表現上的要求，畢竟處在一個高度競爭的企業環境裡，要求結果還是第一要務。一個優質領導者是要幫助員工發揮潛力，追求更高的理想，人性管理是把重心放在每一個員工的平衡發展上。
幫助員工清楚自己的責任和方向，才是適當的領導態度。
(作者為美國大A學習機構創辦人)
2004/11/3
主管不應為了爭取認同降低了對屬下的要求，而是該把重心放在每個員工的平衡發展上。每個領導者都希望自己能夠被認同甚至受歡迎，可是當這種心態太過度的時候，就變成一種「需要」，一個需要被認同的主管，或是需要自己是受部屬歡迎的明星主管時，這種心態恐怕要小心，因為很可能在不自覺中，主管會受這種潛在的需要所擺佈，做出許多不合適的選擇和決定，使自己無法成為一個優質領導人。
有哪些現象可以判斷主管是否有被認同的需要，或是被這樣的需要所影響？
當部屬表現不力的時候，你覺得很為難，不知如何向他們表達你的不滿意，經常輕描淡寫地帶過去。
如果公事出狀況，經常私底下替他們找藉口，替他們做善後，事後也不認真檢討。
你的部屬也是你的好朋友，他們是你唯一能交流的夥伴，你把他們看做自己的班底，你們大家是「一夥的」。
你非常自豪自己是大家口中的「好好老闆」，時時提醒自己要「容忍」員工的錯誤，但又不對他們要求改進。
領導者如果覺得自己有以上這些傾向，現在就可以在心態上做些調整，當我們太在意別人的認同時，到最後其實是會得到反效果。因為職場上每個人都希望自己有個值得人尊敬、
可以帶領大家更上一層樓的主管，可是當領導者一味滿足自己被認同的需要時，剛開始也許會受歡迎，但長久下來，在這種不要求和保護的心態下，整個團隊會失去競爭力，失去了專業的敏感度，自然談不上有卓越的表現，最後這個團隊還是會面臨被淘汰的危機。
挑戰自己被認同的需要，首先要加強本身的自信心，當信心十足時，被認同的需要自然就相對減少﹔其次要了解，所謂的「人性管理」並不是讓自己成為一個「濫好」主管，而減少了對工作表現上的要求，畢竟處在一個高度競爭的企業環境裡，要求結果還是第一要務。一個優質領導者是要幫助員工發揮潛力，追求更高的理想，人性管理是把重心放在每一個員工的平衡發展上。
幫助員工清楚自己的責任和方向，才是適當的領導態度。
(作者為美國大A學習機構創辦人)
細節與全貌
工商時報/經營知識/31版 吳心怡
2004/11/26
細節就像是微觀，可以成就全貌，全貌像是巨觀，可以引導細節。
每次看到任何頒獎項目，例如各類電影獎包括最佳影片、最佳導演、最佳燈光、最佳美術、最佳剪接、最佳女男主角、最佳劇本、最佳音樂、最佳服裝等，我就會想到「細節與全貌」這件事。
因為，如果一部電影只有最佳燈光，那是沒有意義的；如果一部片的全貌都讓人們看懂了，卻覺得糟透了，那比沒有意義更糟。
所有的細節構成全貌，而全貌則包含所有細節。在這裡發生的是部分的、無數的、與全貌產生的、無數的交集，以及聯集。
細節，就像人們常說的微觀，而全貌，甚至全貌之上，則是巨觀。這跟我們要談的行銷有極大的關係。因為一個產品的行銷活動，便是由無數的細節構成，這些細節則將促成全貌的構成。
當我們開始進行一個行銷活動時，必須從細節與全貌兩者同時著手。而且兩者之間息息相關，互相補位，互為主導。
如果我們能挑選出或發展正確的細節，這個細節的力量往往可以成為一個引爆點；如果我們能看到全貌，或構成正確的全貌，或預設出我們要的全貌，這個全貌將成為可抵達可成就的遠景，而非不實際的空想。
正如開頭以電影所舉例的，細節具有力量，但只有細節是無用的。而且細節不會只有一個，所以挑選或創造細節是重要的。
問題來了，在一個行銷活動中，細節在哪裡？什麼才算細節？在談這個問題之前先提醒：細節是中性的、客觀的，不代表好壞。
產品是一個細節。而在這個細節(產品)中，又有許多細節：產品的特色、功能或是無特色、無功能。再說一次，這些細節可以被檢選與創造的。跟產品本身相關的也是細節：包裝、名稱、概念...。跟產品相關的活動也是細節：主張、辦法、價格、通路、宣傳...。而每一個細節中都有更多細節。只要挑出主要細節便可操作。
問題又來了，如何決定哪個細節是主要細節？答案取決於全貌。當你決定了全貌，便會知道哪個細節或哪些細節最重要。全貌則取決於行銷人的瘋狂野心與腳踏實地的執行，你可以根據市場狀況、可以根據消費者心理、可以不根據任何已知資料而純以直覺找出全貌、創造趨勢。
細節成就全貌。全貌引導細節。
ENJOY IT.(作者為李奧貝納廣告公司執行創意總監)
2004/11/26
細節就像是微觀，可以成就全貌，全貌像是巨觀，可以引導細節。
每次看到任何頒獎項目，例如各類電影獎包括最佳影片、最佳導演、最佳燈光、最佳美術、最佳剪接、最佳女男主角、最佳劇本、最佳音樂、最佳服裝等，我就會想到「細節與全貌」這件事。
因為，如果一部電影只有最佳燈光，那是沒有意義的；如果一部片的全貌都讓人們看懂了，卻覺得糟透了，那比沒有意義更糟。
所有的細節構成全貌，而全貌則包含所有細節。在這裡發生的是部分的、無數的、與全貌產生的、無數的交集，以及聯集。
細節，就像人們常說的微觀，而全貌，甚至全貌之上，則是巨觀。這跟我們要談的行銷有極大的關係。因為一個產品的行銷活動，便是由無數的細節構成，這些細節則將促成全貌的構成。
當我們開始進行一個行銷活動時，必須從細節與全貌兩者同時著手。而且兩者之間息息相關，互相補位，互為主導。
如果我們能挑選出或發展正確的細節，這個細節的力量往往可以成為一個引爆點；如果我們能看到全貌，或構成正確的全貌，或預設出我們要的全貌，這個全貌將成為可抵達可成就的遠景，而非不實際的空想。
正如開頭以電影所舉例的，細節具有力量，但只有細節是無用的。而且細節不會只有一個，所以挑選或創造細節是重要的。
問題來了，在一個行銷活動中，細節在哪裡？什麼才算細節？在談這個問題之前先提醒：細節是中性的、客觀的，不代表好壞。
產品是一個細節。而在這個細節(產品)中，又有許多細節：產品的特色、功能或是無特色、無功能。再說一次，這些細節可以被檢選與創造的。跟產品本身相關的也是細節：包裝、名稱、概念...。跟產品相關的活動也是細節：主張、辦法、價格、通路、宣傳...。而每一個細節中都有更多細節。只要挑出主要細節便可操作。
問題又來了，如何決定哪個細節是主要細節？答案取決於全貌。當你決定了全貌，便會知道哪個細節或哪些細節最重要。全貌則取決於行銷人的瘋狂野心與腳踏實地的執行，你可以根據市場狀況、可以根據消費者心理、可以不根據任何已知資料而純以直覺找出全貌、創造趨勢。
細節成就全貌。全貌引導細節。
ENJOY IT.(作者為李奧貝納廣告公司執行創意總監)
生產效率所帶動的良性循環
工商時報/經營知識/31版 陳偉航
2004/12/10
由於在品質與售價上深具競爭力，讓豐田儘管服務滿意度不理想依然屢創銷售佳績。
豐田(Toyota)汽車2003年全球的銷售量高達680萬輛，超越了福特汽車的650萬輛，市場占有率達到10％，成為世界第２大汽車廠商。雖然離第一位的通用汽車860萬輛、15％的市占率還有一段距離，但它已發出豪語，要在2010年迎頭趕上通用。
雖然豐田汽車的銷售和成長傲人，但是根據J.D.Powers ＆ Ass oc公司最近的消費者滿意度調查，豐田汽車的經銷商給人的滿意度非常低，在調查的37家廠商中居第34，為倒數第４位，而且豐田汽車的銷售人員給顧客的感覺是冷漠、自大、不關心顧客的需求。
何以豐田的服務態度不佳，而銷售卻屢創佳績？答案在於豐田汽車的品質第一而且售價極具競爭力，在同樣的消費者意見調查中，豐田汽車的故障率較其他汽車低，而且這幾年來價格調整幅度不大。
豐田汽車的優勢在於以下４點：
1.優越的製造能力：
豐田汽車最早採用品管圈，不斷的降低產品瑕疵率，改善產品的品質，而且採取零庫存和及時交貨系統(just-in-time delivery system)，能在最短的時間內交貨給顧客。
此外，它斥資數10億美元整合全球的裝配廠，提供標準化的生產作業和全新的資訊軟體，能夠充分的搭調配零件並把生產成本降至最低。
2.完整的產品線：
豐田汽車的車種非常齊全，在高級車市場有Lexus，中級車市場有 Camry、Corolla，休旅車有Land Cruiser，廂型車有Sienna，針對年輕人有Scion，混血車有Prius，歐洲市場有Yaris，每種車都非常暢銷和熱門。
3.生產效率高：
豐田汽車全球約有50個工廠，產能幾乎達到100%，而且生產效率極高，平均生產一輛車的時間約20.6小時，雖然比日產(Nissan)的1 7.3小時慢，但比美國3大車廠要快。通用汽車雖然已從去年的26小時降低到23.6小時，福特汽車從27小時降低到25.4小時，戴姆勒克蕾斯勒汽車從30小時降低到26小時，仍然趕不上日本汽車的生產效率。美國汽車公司有許多工廠設備老舊，而且工會抵制，是生產落後的主因。
4.獲利高：
2003年豐田汽車的營業額高達1636億美元，盈利高達110億美元，獲利超過美國３大車廠的總和，豐田每輛車的平均利潤遠超過通用，因此豐田手上握有高達170億美元的現金，可以讓它運用在新工廠的擴充和新車的研發改良上，成為良性循環、加速成長。
豐田邁向世界第一的夢想並非遙不可及，2004年上半年(至８月底為主)，在北美市場豐田的銷售量成長了8.8％，通用卻衰退了1.8％，福特衰退4.8％，戴姆勒克蕾斯勒僅成長1.7％，在歐洲市場豐田更成長了15％，豐田在歐洲的市場占有率只有5.1％，還有很大的成長空間。
豐田挾著一流的生產技術和效率以及雄厚的資金和獲利能力，積極不斷的向海外市場擴張，對通用汽車的威脅將越來越大。
2004/12/10
由於在品質與售價上深具競爭力，讓豐田儘管服務滿意度不理想依然屢創銷售佳績。
豐田(Toyota)汽車2003年全球的銷售量高達680萬輛，超越了福特汽車的650萬輛，市場占有率達到10％，成為世界第２大汽車廠商。雖然離第一位的通用汽車860萬輛、15％的市占率還有一段距離，但它已發出豪語，要在2010年迎頭趕上通用。
雖然豐田汽車的銷售和成長傲人，但是根據J.D.Powers ＆ Ass oc公司最近的消費者滿意度調查，豐田汽車的經銷商給人的滿意度非常低，在調查的37家廠商中居第34，為倒數第４位，而且豐田汽車的銷售人員給顧客的感覺是冷漠、自大、不關心顧客的需求。
何以豐田的服務態度不佳，而銷售卻屢創佳績？答案在於豐田汽車的品質第一而且售價極具競爭力，在同樣的消費者意見調查中，豐田汽車的故障率較其他汽車低，而且這幾年來價格調整幅度不大。
豐田汽車的優勢在於以下４點：
1.優越的製造能力：
豐田汽車最早採用品管圈，不斷的降低產品瑕疵率，改善產品的品質，而且採取零庫存和及時交貨系統(just-in-time delivery system)，能在最短的時間內交貨給顧客。
此外，它斥資數10億美元整合全球的裝配廠，提供標準化的生產作業和全新的資訊軟體，能夠充分的搭調配零件並把生產成本降至最低。
2.完整的產品線：
豐田汽車的車種非常齊全，在高級車市場有Lexus，中級車市場有 Camry、Corolla，休旅車有Land Cruiser，廂型車有Sienna，針對年輕人有Scion，混血車有Prius，歐洲市場有Yaris，每種車都非常暢銷和熱門。
3.生產效率高：
豐田汽車全球約有50個工廠，產能幾乎達到100%，而且生產效率極高，平均生產一輛車的時間約20.6小時，雖然比日產(Nissan)的1 7.3小時慢，但比美國3大車廠要快。通用汽車雖然已從去年的26小時降低到23.6小時，福特汽車從27小時降低到25.4小時，戴姆勒克蕾斯勒汽車從30小時降低到26小時，仍然趕不上日本汽車的生產效率。美國汽車公司有許多工廠設備老舊，而且工會抵制，是生產落後的主因。
4.獲利高：
2003年豐田汽車的營業額高達1636億美元，盈利高達110億美元，獲利超過美國３大車廠的總和，豐田每輛車的平均利潤遠超過通用，因此豐田手上握有高達170億美元的現金，可以讓它運用在新工廠的擴充和新車的研發改良上，成為良性循環、加速成長。
豐田邁向世界第一的夢想並非遙不可及，2004年上半年(至８月底為主)，在北美市場豐田的銷售量成長了8.8％，通用卻衰退了1.8％，福特衰退4.8％，戴姆勒克蕾斯勒僅成長1.7％，在歐洲市場豐田更成長了15％，豐田在歐洲的市場占有率只有5.1％，還有很大的成長空間。
豐田挾著一流的生產技術和效率以及雄厚的資金和獲利能力，積極不斷的向海外市場擴張，對通用汽車的威脅將越來越大。
適應力與變應力
工商時報/經營知識/31版 吳心怡
2004/12/17
新人的適應力強對組織不見得有利，兼具融入的變應力才能帶來刺激。
常聽許多人把「適應力」３個字放在嘴上，通常是用來作為評論一個人的優點或弱勢時不可或缺的一個指標。
如果一個人被稱做適應力強，通常表示這個人很能夠融入組織，遵守規章，在新環境中很快找到存活之道，open-minded。
相反的，如果一個人被稱做適應力差，則通常表示這個人無法融入組織，無法順應新文化，固執，甚至有被新環境淘汰的可能。
但就適應力來看待一個剛加入組織的新人時，似乎應該不是這麼簡單。
首先，必須先界定所謂的適應力，是一種什麼樣的能力？它的本質代表什麼意義？
適應力代表的是正面的、安定的、契合的字眼。它既具有積極的意義，也具有消極的意義。它的積極在於接納、吸收、融入、團結，它的消極也在於接納、吸收、融入、團結。沒錯，它的積極之處也正是它的消極之處。
為什麼？因為當一個組織有新加入的成分時，就像我們投入東西到池塘裡一樣，它應該會激起漣漪或波瀾才對。它雖然不會改變組織的本質(那還是個池塘)，但會改變結構，會改變內容物，甚至在內容物上會造成某種程度上的比例變更(不一定是好是壞)。
對池塘而言，小石頭的適應力一定最好，但一隻可能改變生態的魚卻可能被歸類到適應力差或適應力強2種(這隻魚可能清乾淨了雜質，使池塘清澈，也可能死亡，也可能消滅其他物種改變池塘的生物種類 )。
但適應力差真的表示評價負面嗎？顯然不是。適應力差表示它有機會成為一種刺激，做些改變，造成組織變動活躍(不一定是好是壞)。所以，用適應力來作為判斷一個新人是危險的，應該把適應力改成「變應力」。
變應力：變與應的能力。這2種能力都是積極的面向，兼具波瀾壯闊與漣漪的可能，兼具改變與融入的能力。
將換或剛換環境的新人們：變應力比適應力更有力，也更有利。
( 作者為李奧貝納廣告公司執行創意總監)
2004/12/17
新人的適應力強對組織不見得有利，兼具融入的變應力才能帶來刺激。
常聽許多人把「適應力」３個字放在嘴上，通常是用來作為評論一個人的優點或弱勢時不可或缺的一個指標。
如果一個人被稱做適應力強，通常表示這個人很能夠融入組織，遵守規章，在新環境中很快找到存活之道，open-minded。
相反的，如果一個人被稱做適應力差，則通常表示這個人無法融入組織，無法順應新文化，固執，甚至有被新環境淘汰的可能。
但就適應力來看待一個剛加入組織的新人時，似乎應該不是這麼簡單。
首先，必須先界定所謂的適應力，是一種什麼樣的能力？它的本質代表什麼意義？
適應力代表的是正面的、安定的、契合的字眼。它既具有積極的意義，也具有消極的意義。它的積極在於接納、吸收、融入、團結，它的消極也在於接納、吸收、融入、團結。沒錯，它的積極之處也正是它的消極之處。
為什麼？因為當一個組織有新加入的成分時，就像我們投入東西到池塘裡一樣，它應該會激起漣漪或波瀾才對。它雖然不會改變組織的本質(那還是個池塘)，但會改變結構，會改變內容物，甚至在內容物上會造成某種程度上的比例變更(不一定是好是壞)。
對池塘而言，小石頭的適應力一定最好，但一隻可能改變生態的魚卻可能被歸類到適應力差或適應力強2種(這隻魚可能清乾淨了雜質，使池塘清澈，也可能死亡，也可能消滅其他物種改變池塘的生物種類 )。
但適應力差真的表示評價負面嗎？顯然不是。適應力差表示它有機會成為一種刺激，做些改變，造成組織變動活躍(不一定是好是壞)。所以，用適應力來作為判斷一個新人是危險的，應該把適應力改成「變應力」。
變應力：變與應的能力。這2種能力都是積極的面向，兼具波瀾壯闊與漣漪的可能，兼具改變與融入的能力。
將換或剛換環境的新人們：變應力比適應力更有力，也更有利。
( 作者為李奧貝納廣告公司執行創意總監)
貫徹執行力的成功典範
工商時報/經營知識/31版 陳偉航
2005/1/10
精密計畫、快速執行與集中焦點解決問題，是高森成功再造日產的秘訣。
1999年日產(Nissan)的經營陷入困境，負債高達190億美元，在日本和美國的市場占有率均下滑，雷諾(Renault)汽車適時伸出援手，投入54億美元重整日產，當時一般業者都不看好，認為這家法國車廠可能會被日產拖垮。
在巴西出生，黎巴嫩裔的卡羅斯．高森(Carlos Ghosn)自1996年進入雷諾公司，擔任研發、生產和採購主管後，3年內大幅節省預算 36億美元，被稱為「成本殺手(cost killer)，因此奉調至日本，肩負起重整日產的重任。
高森剛至日產的時候，日產內部人員極力排斥，希望他的改革失敗，因此高森幾乎是在非常保密的狀況下，以迅雷不及掩耳的強制手段關閉了５個工廠，在關廠的前一個晚上才通知董事會，因此風聲完全沒有走漏，結果，關廠事件不但震驚了日本業界，而且引來許多黑函和威脅信件，使得高森出入都需要保鑣保護。
高森個人精通５國語言，精力旺盛，作風剽悍，是24小時的工作狂，他注重精密的計畫、快速的執行和集中焦點在問題的解決和改善。
他設定的目標很高，並且力求達成，部屬若有拖延或執行不力，他就會嚴厲譴責，而且他喜歡面對面的溝通，深入組織了解問題、解決問題，因此，他經常而且不預先通知的突然拜訪經銷商、裝配工廠和零件供應商，甚至到試車的現場，去徵詢大家的意見，看看如何能夠提升績效和生產力，並且藉機鼓舞士氣。
高森採取的關廠、裁員、降低成本、削減費用、注重績效的美式強硬管理作風，給傳統的日本管理文化帶來很大的衝擊，它改變了日本企業「終身雇用制」的思考模式，雖然初期的反對聲浪很大，但最後證明他的方式非常有效，2003年日產的營業額成長8％，達到680億美元，盈餘達到46億美元，今年的營業額預定成長9％，盈餘成長6％，同時在日本它的市值超越了本田，僅次於豐田，在汽車業排名第2而且它的毛利率11.1％是全球最高。
高森成功的改造日產公司，一開始他就設定了３個計畫：
一、再造日產：2000至2003年，目標是讓日產起死回生。結果，在 2002年就完成了3項工作：1.降低20％的採購成本、縮減一半的供應商；2.縮減人員14％為12.7萬人；3.關閉3個汽車裝配廠和2個引擎工廠。
二、180大作戰：2002至2005年，目標是讓日產躋身全球一流的車廠。結果在2003年就達到了３項目標：1.增加年銷售量100萬部，達到年銷300萬部的目標；2.毛利率提高到8％以上，結果達到10.8％； 3.完全零負債。
三、提升價值：2005至2008年，目標是讓日產能夠保持高成長。包括以下3項：1.維持20％的投資報酬率；2.到2008年提高銷售量到42 0萬部；3.維持10％以上的毛利率。
高目標和貫徹到底的執行力，是高森再造日產的秘訣，同時他放手讓研發人員工作，加速改良和推出新車種，是帶動日產營收成長的主因，從開始的懷疑，到後來的推崇，高森已成為日本人心中的企業英雄。
2005/1/10
精密計畫、快速執行與集中焦點解決問題，是高森成功再造日產的秘訣。
1999年日產(Nissan)的經營陷入困境，負債高達190億美元，在日本和美國的市場占有率均下滑，雷諾(Renault)汽車適時伸出援手，投入54億美元重整日產，當時一般業者都不看好，認為這家法國車廠可能會被日產拖垮。
在巴西出生，黎巴嫩裔的卡羅斯．高森(Carlos Ghosn)自1996年進入雷諾公司，擔任研發、生產和採購主管後，3年內大幅節省預算 36億美元，被稱為「成本殺手(cost killer)，因此奉調至日本，肩負起重整日產的重任。
高森剛至日產的時候，日產內部人員極力排斥，希望他的改革失敗，因此高森幾乎是在非常保密的狀況下，以迅雷不及掩耳的強制手段關閉了５個工廠，在關廠的前一個晚上才通知董事會，因此風聲完全沒有走漏，結果，關廠事件不但震驚了日本業界，而且引來許多黑函和威脅信件，使得高森出入都需要保鑣保護。
高森個人精通５國語言，精力旺盛，作風剽悍，是24小時的工作狂，他注重精密的計畫、快速的執行和集中焦點在問題的解決和改善。
他設定的目標很高，並且力求達成，部屬若有拖延或執行不力，他就會嚴厲譴責，而且他喜歡面對面的溝通，深入組織了解問題、解決問題，因此，他經常而且不預先通知的突然拜訪經銷商、裝配工廠和零件供應商，甚至到試車的現場，去徵詢大家的意見，看看如何能夠提升績效和生產力，並且藉機鼓舞士氣。
高森採取的關廠、裁員、降低成本、削減費用、注重績效的美式強硬管理作風，給傳統的日本管理文化帶來很大的衝擊，它改變了日本企業「終身雇用制」的思考模式，雖然初期的反對聲浪很大，但最後證明他的方式非常有效，2003年日產的營業額成長8％，達到680億美元，盈餘達到46億美元，今年的營業額預定成長9％，盈餘成長6％，同時在日本它的市值超越了本田，僅次於豐田，在汽車業排名第2而且它的毛利率11.1％是全球最高。
高森成功的改造日產公司，一開始他就設定了３個計畫：
一、再造日產：2000至2003年，目標是讓日產起死回生。結果，在 2002年就完成了3項工作：1.降低20％的採購成本、縮減一半的供應商；2.縮減人員14％為12.7萬人；3.關閉3個汽車裝配廠和2個引擎工廠。
二、180大作戰：2002至2005年，目標是讓日產躋身全球一流的車廠。結果在2003年就達到了３項目標：1.增加年銷售量100萬部，達到年銷300萬部的目標；2.毛利率提高到8％以上，結果達到10.8％； 3.完全零負債。
三、提升價值：2005至2008年，目標是讓日產能夠保持高成長。包括以下3項：1.維持20％的投資報酬率；2.到2008年提高銷售量到42 0萬部；3.維持10％以上的毛利率。
高目標和貫徹到底的執行力，是高森再造日產的秘訣，同時他放手讓研發人員工作，加速改良和推出新車種，是帶動日產營收成長的主因，從開始的懷疑，到後來的推崇，高森已成為日本人心中的企業英雄。
企業衰敗從細節開始
工商時報/經營知識/31版 吳心怡
2005/1/12
當看見一個企業，事業，朝代，公司或某個思惟時代發生敗亡之時，其實已經是最終的結果了。
我的意思是，當一個事物或實體的敗亡，已到了可被外在或外圍觀察到與發現到時，其實「已經」敗亡了。而不是正開始走下坡。
那崩解腐爛走下坡的敗亡過程可能很長，但那只是敗壞慘狀的細節放大與折磨的延長，並不代表走下坡的過程長就有起死回生的機會，並不代表中間有轉捩點。所有起死回生力挽狂瀾的轉捩點，都只會發生在踏上敗亡之途的前一刻，或尚未越過那一線之前。
避免踏上那一途，我們該做的絕不是找到那敗亡之線，或起點。而是必須更向前看，看到可能促使事情走下坡的初始。而那將是個極端枝微末節的細節。
然而，細節總是不易察覺的。因為細節總是不受重視，因為細節讓人感覺太過枝微末節，所以被任命在負責枝微末節的人也不會是最傑出的人。
這做法也對，也不對。因為越傑出的人越該放在上端，才能造成擴散的影響力；不對的是，注意細節應該是每個人都做得到的基本動作；跟在哪個位置一點關係也沒有。
因為當細節不出錯時，所有人會忽視細節，或認為理所當然，不過，一旦細節出錯，那細節卻有可能變成致命的主因。
舉例來說，前陣子，跟一位在企業界做行銷的朋友到大安路上一家有名的上海菜餐廳用餐，服務生送上酒單，看著各式各樣的單杯雞尾酒，我們各自單點了一杯，服務生說：「我們已經停止供應單杯的雞尾酒。」。我心中閃過一個疑問：為什麼不在送上酒單的時候就先跟客戶說明？或是改一下酒單或直接在酒單上附上說明？(這是服務業常犯的狀況。可能是故意留下讓客人覺得可供選擇的內容很多，也算是個策略。)
跟朋友討論了一下之後，我們決定在兩款白酒中挑一瓶。然後，服務生送來一瓶紅酒。我一臉疑惑的說明我們點的是一瓶白酒。服務生帶著酒離開，一會兒之後，服務生再度送上同一瓶紅酒。我再度說明點的是白酒。服務生說：那款白酒賣完了。我們只好改點另一瓶白酒。服務生再度帶著紅酒回來說：白酒全賣完了。
我跟那位朋友為了不讓三流的服務破壞用餐心情，便接受了那瓶不斷奔波的紅酒。結果，服務生很快的送上兩個酒杯，很快倒著紅酒… …沒想到倒滿酒的杯子竟充滿重疊的唇印。
對餐廳而言，洗杯子，是細節，枝微末節。不過，一旦洗不乾淨，就會引起對食品衛生的負面聯想以及對該產業本質核心的質疑。
走出餐廳，我祝他們好運。因為，他們做的不好，所以需要靠運氣了。
(作者為李奧貝納執行創意總監)
2005/1/12
當看見一個企業，事業，朝代，公司或某個思惟時代發生敗亡之時，其實已經是最終的結果了。
我的意思是，當一個事物或實體的敗亡，已到了可被外在或外圍觀察到與發現到時，其實「已經」敗亡了。而不是正開始走下坡。
那崩解腐爛走下坡的敗亡過程可能很長，但那只是敗壞慘狀的細節放大與折磨的延長，並不代表走下坡的過程長就有起死回生的機會，並不代表中間有轉捩點。所有起死回生力挽狂瀾的轉捩點，都只會發生在踏上敗亡之途的前一刻，或尚未越過那一線之前。
避免踏上那一途，我們該做的絕不是找到那敗亡之線，或起點。而是必須更向前看，看到可能促使事情走下坡的初始。而那將是個極端枝微末節的細節。
然而，細節總是不易察覺的。因為細節總是不受重視，因為細節讓人感覺太過枝微末節，所以被任命在負責枝微末節的人也不會是最傑出的人。
這做法也對，也不對。因為越傑出的人越該放在上端，才能造成擴散的影響力；不對的是，注意細節應該是每個人都做得到的基本動作；跟在哪個位置一點關係也沒有。
因為當細節不出錯時，所有人會忽視細節，或認為理所當然，不過，一旦細節出錯，那細節卻有可能變成致命的主因。
舉例來說，前陣子，跟一位在企業界做行銷的朋友到大安路上一家有名的上海菜餐廳用餐，服務生送上酒單，看著各式各樣的單杯雞尾酒，我們各自單點了一杯，服務生說：「我們已經停止供應單杯的雞尾酒。」。我心中閃過一個疑問：為什麼不在送上酒單的時候就先跟客戶說明？或是改一下酒單或直接在酒單上附上說明？(這是服務業常犯的狀況。可能是故意留下讓客人覺得可供選擇的內容很多，也算是個策略。)
跟朋友討論了一下之後，我們決定在兩款白酒中挑一瓶。然後，服務生送來一瓶紅酒。我一臉疑惑的說明我們點的是一瓶白酒。服務生帶著酒離開，一會兒之後，服務生再度送上同一瓶紅酒。我再度說明點的是白酒。服務生說：那款白酒賣完了。我們只好改點另一瓶白酒。服務生再度帶著紅酒回來說：白酒全賣完了。
我跟那位朋友為了不讓三流的服務破壞用餐心情，便接受了那瓶不斷奔波的紅酒。結果，服務生很快的送上兩個酒杯，很快倒著紅酒… …沒想到倒滿酒的杯子竟充滿重疊的唇印。
對餐廳而言，洗杯子，是細節，枝微末節。不過，一旦洗不乾淨，就會引起對食品衛生的負面聯想以及對該產業本質核心的質疑。
走出餐廳，我祝他們好運。因為，他們做的不好，所以需要靠運氣了。
(作者為李奧貝納執行創意總監)
《生產線上》日本製造業的核心優勢
工商時報/經營知識/31版 黃楹進
2005/1/26
日本型製造業在量產階段，就落實以即時生產為主幹的精實生產。 (路透)
近30多年來，日本製造業的發展產生了一連串的連鎖變化，對於全球的企業經營與管理投下諸多助益。
回顧1970年代初期，日本的汽車產業勢力明顯抬頭，從原本的一路追隨者變成把對手遠遠拋在腦後的先驅者，具備了引領世界風潮的國際級競爭力。
1980年代起，日本型製造系統逐漸嶄露頭角，經常被研究國際經營比較的學術界人士廣為引述，拿來和擁有上百年風光歷史的美國型製造系統比對，形成一套別於傳統大量生產認知的不同模式，適用於多樣少量的客製化新趨勢。
歐美各國的主要競爭對手常感到納悶：「擁有雄厚競爭力的日本製造系統，背後的競爭機制到底為何？」其實，只要深入探索形成日本製造業競爭優勢的根源，釐清日本型製造系統的核心特徵，不難察覺日本企業何以能夠維持高度的產業競爭力。
依照產品在商品化過程中的開發設計、生產準備、量產製造３個階段，分別說明日本型製造系統的主要核心特徵。
1.開發設計階段：組成跨部門與跨功能的重量級研發團隊、實施模組整合與同步工程作業、善用多能工的技術與管理人才、快速製作試製品和夾治模工具、重要零組件協力廠在開發初期就參與共同開發。
2.生產準備階段：善用外部資源與產業網路、培養少數固定的一階協力廠負責多層協力網路與供應模組、維持中衛體系長期交易關係、授權協力廠依自行設計之承認圖進行加工作業、建立進料免檢品管制度、中心廠提供協力廠技術諮詢與指導。
3.量產製造階段：落實以即時生產(JIT)為主幹的精實生產(Lean Production)、推動現場看板作業、實施全面品質管制(TQC)、善用生產平準化、採用流程式生產、訓練一人多工程技能、建立作業少人化制度、符合自動化機制、推動5S活動、強化全面預防保養(TPM)。
日本藤本隆宏教授曾指出，判斷競爭力的良窳可分為橫切面的表層競爭力和縱切面的深層競爭力兩部分。
表層競爭力代表顧客對於產品可以直接觀察和評價的指標，包括價格、交期、廣告，及其他可以感受到的產品內涵。
深層競爭力雖為顧客無法直接觀察，卻影響表層競爭力的相關指標，包括生產力、開發前置時間、生產前置時間、開發工時、製造品質、設計品質等。
日本型製造系統擁有迥異於其他國家的核心特徵，不僅毫無保留的展現在高度表層競爭力，更加深化美國型製造系統所欠缺的深層競爭力。
2005/1/26
日本型製造業在量產階段，就落實以即時生產為主幹的精實生產。 (路透)
近30多年來，日本製造業的發展產生了一連串的連鎖變化，對於全球的企業經營與管理投下諸多助益。
回顧1970年代初期，日本的汽車產業勢力明顯抬頭，從原本的一路追隨者變成把對手遠遠拋在腦後的先驅者，具備了引領世界風潮的國際級競爭力。
1980年代起，日本型製造系統逐漸嶄露頭角，經常被研究國際經營比較的學術界人士廣為引述，拿來和擁有上百年風光歷史的美國型製造系統比對，形成一套別於傳統大量生產認知的不同模式，適用於多樣少量的客製化新趨勢。
歐美各國的主要競爭對手常感到納悶：「擁有雄厚競爭力的日本製造系統，背後的競爭機制到底為何？」其實，只要深入探索形成日本製造業競爭優勢的根源，釐清日本型製造系統的核心特徵，不難察覺日本企業何以能夠維持高度的產業競爭力。
依照產品在商品化過程中的開發設計、生產準備、量產製造３個階段，分別說明日本型製造系統的主要核心特徵。
1.開發設計階段：組成跨部門與跨功能的重量級研發團隊、實施模組整合與同步工程作業、善用多能工的技術與管理人才、快速製作試製品和夾治模工具、重要零組件協力廠在開發初期就參與共同開發。
2.生產準備階段：善用外部資源與產業網路、培養少數固定的一階協力廠負責多層協力網路與供應模組、維持中衛體系長期交易關係、授權協力廠依自行設計之承認圖進行加工作業、建立進料免檢品管制度、中心廠提供協力廠技術諮詢與指導。
3.量產製造階段：落實以即時生產(JIT)為主幹的精實生產(Lean Production)、推動現場看板作業、實施全面品質管制(TQC)、善用生產平準化、採用流程式生產、訓練一人多工程技能、建立作業少人化制度、符合自動化機制、推動5S活動、強化全面預防保養(TPM)。
日本藤本隆宏教授曾指出，判斷競爭力的良窳可分為橫切面的表層競爭力和縱切面的深層競爭力兩部分。
表層競爭力代表顧客對於產品可以直接觀察和評價的指標，包括價格、交期、廣告，及其他可以感受到的產品內涵。
深層競爭力雖為顧客無法直接觀察，卻影響表層競爭力的相關指標，包括生產力、開發前置時間、生產前置時間、開發工時、製造品質、設計品質等。
日本型製造系統擁有迥異於其他國家的核心特徵，不僅毫無保留的展現在高度表層競爭力，更加深化美國型製造系統所欠缺的深層競爭力。
情緒化的力量
工商時報/經營知識/31版 吳心怡
2005/2/4
不論在哪個專業領域，「情緒化」幾乎都被輕而易舉的歸類到負面之流。
情緒化3個字，總是可以被擴大解釋或無限延伸為：不成熟，衝動，膚淺，不理性，太女性特質，不可信任，神經質...。因此，每個被認為具備專業身分或職位的人，都必須極力避免被歸類到「情緒化」，即使連沾到一點邊，都是極危險的事。
情緒化將威脅你的升遷，貶低你的意見，抹煞你的成就，忽視你的貢獻。情緒化是極度負面評價的，是種批評。不情緒化則是種讚美，是種肯定，基本上是被歸類到負責任而可以信賴的態度。
到底，情緒化是好是壞？從上述的說法來看，你可能認為我試圖為情緒化的負面評價翻案？當然不，我只是想提醒，情緒化運用得當時，將比不情緒化的作用力更大。
情緒化的正負效應，應該因人、因事、因時、因地而異，不應該以偏蓋全的侮蔑了「情緒化」３個字，而一律敬而遠之。
因為，所有能觸動情感，啟動情感，激發情感的，所有能讓人心感動，並且讓情感持久的，都是因為「情緒化」。
另外，基於有關情緒化的負面論述已經很多，所以在這裡我只從正面角度來看「情緒化」。情緒化是一種衝動的能力，或說是臨門一腳的推進力。運用得宜的話，它可能使對手措手不及，可以讓競爭者來不及反應，它可以使低落的士氣瞬間一股作氣，也可以使過於理性分析、過於現實考量的猶豫者，展現義無反顧的企圖心。
情緒化是一種具有爆發性的能量，你可以從它具備毀滅性的角度看，也可以從它具備出其不意的戲劇性轉折點上看。(它還有虛張聲勢的功用)
情緒化的力量是很驚人的，所有動人心弦的電影、廣告、政治文宣、演說...都在於它們掌握了「情緒化」。情緒化的運用方式有很多種，只要運用得宜，比理性訴求的效果更強大。
我們不妨從檢視幾件事情來決定：訊息，發訊者，收訊者。我們可以選擇發揮「情緒化」的對象是訊息本身情緒化？或是引起收訊者發生情緒化反應？或是因為訊息過於平淡無奇而決定讓發訊者表現「情緒化」，以促進平淡平庸的訊息能引起注意？各種以情緒化的組合來作為引起注意的方式不勝枚舉，請自行演練。
最後，當「思考」情緒化的運用時，請盡量「情緒化」一點。
(作者為李奧貝納廣告公司執行創意總監)
2005/2/4
不論在哪個專業領域，「情緒化」幾乎都被輕而易舉的歸類到負面之流。
情緒化3個字，總是可以被擴大解釋或無限延伸為：不成熟，衝動，膚淺，不理性，太女性特質，不可信任，神經質...。因此，每個被認為具備專業身分或職位的人，都必須極力避免被歸類到「情緒化」，即使連沾到一點邊，都是極危險的事。
情緒化將威脅你的升遷，貶低你的意見，抹煞你的成就，忽視你的貢獻。情緒化是極度負面評價的，是種批評。不情緒化則是種讚美，是種肯定，基本上是被歸類到負責任而可以信賴的態度。
到底，情緒化是好是壞？從上述的說法來看，你可能認為我試圖為情緒化的負面評價翻案？當然不，我只是想提醒，情緒化運用得當時，將比不情緒化的作用力更大。
情緒化的正負效應，應該因人、因事、因時、因地而異，不應該以偏蓋全的侮蔑了「情緒化」３個字，而一律敬而遠之。
因為，所有能觸動情感，啟動情感，激發情感的，所有能讓人心感動，並且讓情感持久的，都是因為「情緒化」。
另外，基於有關情緒化的負面論述已經很多，所以在這裡我只從正面角度來看「情緒化」。情緒化是一種衝動的能力，或說是臨門一腳的推進力。運用得宜的話，它可能使對手措手不及，可以讓競爭者來不及反應，它可以使低落的士氣瞬間一股作氣，也可以使過於理性分析、過於現實考量的猶豫者，展現義無反顧的企圖心。
情緒化是一種具有爆發性的能量，你可以從它具備毀滅性的角度看，也可以從它具備出其不意的戲劇性轉折點上看。(它還有虛張聲勢的功用)
情緒化的力量是很驚人的，所有動人心弦的電影、廣告、政治文宣、演說...都在於它們掌握了「情緒化」。情緒化的運用方式有很多種，只要運用得宜，比理性訴求的效果更強大。
我們不妨從檢視幾件事情來決定：訊息，發訊者，收訊者。我們可以選擇發揮「情緒化」的對象是訊息本身情緒化？或是引起收訊者發生情緒化反應？或是因為訊息過於平淡無奇而決定讓發訊者表現「情緒化」，以促進平淡平庸的訊息能引起注意？各種以情緒化的組合來作為引起注意的方式不勝枚舉，請自行演練。
最後，當「思考」情緒化的運用時，請盡量「情緒化」一點。
(作者為李奧貝納廣告公司執行創意總監)
員工品德考核
工商時報/經營知識/31版 葉匡時(中山大學企管系教授)
2005/2/7
企業在進行員工考核時，除了要考核員工的績效與潛力之外，通常也會考核他的「品德」。然而，品德究竟應該包括那些內涵呢？一般而言，要替績效打分數，還算容易客觀，要替品德打分數，涉及評估者的主觀認定與價值觀，就不那麼簡單了。
員工的品德考核應包括3種內涵：一是與公司經營理念的吻合度；二是個人的工作態度；三是公司訂定不可違背的基本道德。
針對這三種品德內涵，公司應該有不同的考核原則，前面兩項內涵的考核應該是好或不好的問題，可以有分數或等級高低的區別，第三個內涵則是對或錯的問題，不應該有分數高低之分，犯了錯的人，可能就要馬上予以直接嚴厲的處分。
舉例來說，假如一家企業的經營理念是尊重員工，那麼該企業在考核員工的項目中，應該有一個指標來考核員工究竟有多尊重同事，這個指標當然會是個有分數高低的指標，而不是「尊重」、「不尊重」的兩分法。在工作態度上，通常評鑑的項目包括積極任事、勤奮、負責等，這個內涵，也是可以用分數或等級來區分高下。
第３個內涵可能包括誠信正直，如不能收受供應商回扣等情事，當員工違背這個原則時，公司已經不需要再替這位員工打考績，而是請這位員工離職。
通常外商企業不會把員工的私德列入考核，但我國有些企業會把「私德」列入第３個內涵，例如中信集團或統一集團都嚴格規定員工若是有婚外情，一律開除。把私德列入品德考核的政策與經營績效未必有直接關係，但對公司文化與員工價值觀會有深遠的影響。
有分數高低的考核，目的要協助員工在價值觀或工作態度上能符合公司的期望，至於對或錯的考核，則是在剔除與公司基本理念不能吻合的員工。公司進行員工品德考核時，應該對此有所區分。
(作者e -mail：ksyeh@mail.nsysu.edu.tw。)
2005/2/7
企業在進行員工考核時，除了要考核員工的績效與潛力之外，通常也會考核他的「品德」。然而，品德究竟應該包括那些內涵呢？一般而言，要替績效打分數，還算容易客觀，要替品德打分數，涉及評估者的主觀認定與價值觀，就不那麼簡單了。
員工的品德考核應包括3種內涵：一是與公司經營理念的吻合度；二是個人的工作態度；三是公司訂定不可違背的基本道德。
針對這三種品德內涵，公司應該有不同的考核原則，前面兩項內涵的考核應該是好或不好的問題，可以有分數或等級高低的區別，第三個內涵則是對或錯的問題，不應該有分數高低之分，犯了錯的人，可能就要馬上予以直接嚴厲的處分。
舉例來說，假如一家企業的經營理念是尊重員工，那麼該企業在考核員工的項目中，應該有一個指標來考核員工究竟有多尊重同事，這個指標當然會是個有分數高低的指標，而不是「尊重」、「不尊重」的兩分法。在工作態度上，通常評鑑的項目包括積極任事、勤奮、負責等，這個內涵，也是可以用分數或等級來區分高下。
第３個內涵可能包括誠信正直，如不能收受供應商回扣等情事，當員工違背這個原則時，公司已經不需要再替這位員工打考績，而是請這位員工離職。
通常外商企業不會把員工的私德列入考核，但我國有些企業會把「私德」列入第３個內涵，例如中信集團或統一集團都嚴格規定員工若是有婚外情，一律開除。把私德列入品德考核的政策與經營績效未必有直接關係，但對公司文化與員工價值觀會有深遠的影響。
有分數高低的考核，目的要協助員工在價值觀或工作態度上能符合公司的期望，至於對或錯的考核，則是在剔除與公司基本理念不能吻合的員工。公司進行員工品德考核時，應該對此有所區分。
(作者e -mail：ksyeh@mail.nsysu.edu.tw。)
產品開發是結構化的流程管理
工商時報/經營知識/31版 林淑燕
2005/2/23【字體】放大 正常 縮小
安侯企管副總經理何曜宏談研發管理的趨勢與挑戰
在快速變遷的環境中，如何在最短時間內，用最低的成本開發出能夠獲利的產品上市，是企業生存的關鍵能力。企業雖然都知道這個重要性，在實際運作上的成果卻不如預期。
安侯企管公司副總經理何曜宏指出，產品開發(product develop ment ＆ management，簡稱PDM)是一連串的流程組合，必須有好的流程及管理控制，才可能得到好的成果，國內產業結構以代工為主，過去的產品開發專案管理，都只集中在把產品做對，缺少產品投資組合的管理能力。面對現在產品生命周期越來越短，從過去的代工為主到品牌的開發，如何做好產品的研發管理，是未來台灣產業的新挑戰。
他藉用美國一項以產品開發人員為主的調查指出，在產品開發過程中，最常出現的問題就是交接出現混亂、人力重複浪費、突發狀況多。這顯示，產品開發需要被視為一個流程加以管理、組織化，否則這些資源不僅形成浪費，也會造成時間延宕。
另外，產品開發不僅要將之當成一個流程，更重要的是將這個流程結構化。唯有結構化，過去做的才能累積、移轉，經驗才能夠輕易地複製，開發小組就可以避開一些重複性的動作，將精力集中在較具增值的部分。
研發管理發展的４個世代
如果從世界研發管理趨勢來看，台灣產業未來在研發管理上將面臨的轉型壓力確實不小。在研發管理界知名的管理顧問Michael E. Mc Grath最近出版的新書《Next Generation Product Development》中，將美國研發管理的發展過程，大致上分為４個世代：
1.新發明商業化世代(Invention and Commercialization)：這個階段大約是19世紀末發明電的愛迪生成立研發中心開始。
2.專案成功世代(Project Success)：年代約在1950年，著名的 PERT(計畫評核術)、甘特圖(Gantt)是當時重要的專案進度規劃方法。
3.上市時機世代(Time to Market)：這個世代最重要的是發展出許多新的流程與管理實務的作法。比較成熟的代表是專案方案進度管理、產品策略、技術發展藍圖等提供企業如何做對的產品的方法。這些作法平均縮短了40至60％的產品開發上市時間，對企業界產生相當大的影響。
4.研發生產力世代：是最新的潮流趨勢，在這個世代最特別的是在 產品開發鏈系統中，促使資訊的整合，用對的資訊以對的format(版式)，在對的時間，提供給對的人，做對的決策來改善研發的生產力。要將這樣的高目標化之於實際行動上，企業最需要面對的就是資源管理、專案管理、組合管理的能力是否已經建立。
台灣正往上市時機世代前進中
何曜宏進一步解釋，所謂的資源管理是「利用度」管理的能力，所做的事情就是讓所有的資訊透明度更高，知道誰在參與哪些專案，誰有空等，讓資源的投入與工作的指派，可以更有效率地應用在核准與創造產品營業額與利潤上。
專案管理是全公司的專案計畫控制，把專案計畫工具整合為專案計畫流程系統，並且建立一個中央溝通台，讓專案成員可以進入專案計畫表，管理者則可以依據計畫中個別的工作做責任分派。從跨功能專案變成網絡型團隊。
何耀宏分析，如果用這４個世代的作法來區分，台灣目前仍停留在專案成功世代，正往上市時機世代前進。大部分企業的專案組織還是功能導向，即使有跨部門的專案負責人，工作執掌和流程管理都沒有明確定義，台灣研發管理的努力空間仍很大。
2005/2/23【字體】放大 正常 縮小
安侯企管副總經理何曜宏談研發管理的趨勢與挑戰
在快速變遷的環境中，如何在最短時間內，用最低的成本開發出能夠獲利的產品上市，是企業生存的關鍵能力。企業雖然都知道這個重要性，在實際運作上的成果卻不如預期。
安侯企管公司副總經理何曜宏指出，產品開發(product develop ment ＆ management，簡稱PDM)是一連串的流程組合，必須有好的流程及管理控制，才可能得到好的成果，國內產業結構以代工為主，過去的產品開發專案管理，都只集中在把產品做對，缺少產品投資組合的管理能力。面對現在產品生命周期越來越短，從過去的代工為主到品牌的開發，如何做好產品的研發管理，是未來台灣產業的新挑戰。
他藉用美國一項以產品開發人員為主的調查指出，在產品開發過程中，最常出現的問題就是交接出現混亂、人力重複浪費、突發狀況多。這顯示，產品開發需要被視為一個流程加以管理、組織化，否則這些資源不僅形成浪費，也會造成時間延宕。
另外，產品開發不僅要將之當成一個流程，更重要的是將這個流程結構化。唯有結構化，過去做的才能累積、移轉，經驗才能夠輕易地複製，開發小組就可以避開一些重複性的動作，將精力集中在較具增值的部分。
研發管理發展的４個世代
如果從世界研發管理趨勢來看，台灣產業未來在研發管理上將面臨的轉型壓力確實不小。在研發管理界知名的管理顧問Michael E. Mc Grath最近出版的新書《Next Generation Product Development》中，將美國研發管理的發展過程，大致上分為４個世代：
1.新發明商業化世代(Invention and Commercialization)：這個階段大約是19世紀末發明電的愛迪生成立研發中心開始。
2.專案成功世代(Project Success)：年代約在1950年，著名的 PERT(計畫評核術)、甘特圖(Gantt)是當時重要的專案進度規劃方法。
3.上市時機世代(Time to Market)：這個世代最重要的是發展出許多新的流程與管理實務的作法。比較成熟的代表是專案方案進度管理、產品策略、技術發展藍圖等提供企業如何做對的產品的方法。這些作法平均縮短了40至60％的產品開發上市時間，對企業界產生相當大的影響。
4.研發生產力世代：是最新的潮流趨勢，在這個世代最特別的是在 產品開發鏈系統中，促使資訊的整合，用對的資訊以對的format(版式)，在對的時間，提供給對的人，做對的決策來改善研發的生產力。要將這樣的高目標化之於實際行動上，企業最需要面對的就是資源管理、專案管理、組合管理的能力是否已經建立。
台灣正往上市時機世代前進中
何曜宏進一步解釋，所謂的資源管理是「利用度」管理的能力，所做的事情就是讓所有的資訊透明度更高，知道誰在參與哪些專案，誰有空等，讓資源的投入與工作的指派，可以更有效率地應用在核准與創造產品營業額與利潤上。
專案管理是全公司的專案計畫控制，把專案計畫工具整合為專案計畫流程系統，並且建立一個中央溝通台，讓專案成員可以進入專案計畫表，管理者則可以依據計畫中個別的工作做責任分派。從跨功能專案變成網絡型團隊。
何耀宏分析，如果用這４個世代的作法來區分，台灣目前仍停留在專案成功世代，正往上市時機世代前進。大部分企業的專案組織還是功能導向，即使有跨部門的專案負責人，工作執掌和流程管理都沒有明確定義，台灣研發管理的努力空間仍很大。
《企業改造》建構知識管理策略的７大學派
工商時報/經營知識/31版 陳穎柔
2005/3/2
別以為實施一項資訊科技計畫就是在做知識管理，有效的知識管理措施應具備持久影響力，並根據公司需要進行策略與可行性的混合思考。
知識是無形資產，知識管理的口號喊了15年，成效究竟如何？
牛津大學資訊管理教授暨坦波頓(Templeton)學院院長厄爾(Mi chael Earl)曾在1998年對20家大企業的知識長(CKO)所做工作進行了解，並在《史隆管理評論》上發表相關文章，但厄爾的研究完成不到２年至今，就有逾半知識長離職，企業界仍存在知識管理不良的問題。
知識管理的７大學派
厄爾提出知識管理的重要觀念：
1、釐清知識管理計畫能帶給企業哪些實質好處，並且向公司的主管們解釋該如何完成計畫。
2、別輕易把實施一項資訊科技計畫或訓練，當成就是在做知識管理，有效的知識管理措施應具備持久影響力。
3、知識分享的系統和流程一旦確立，特定的知識管理職位(如知識長)終究可能消滅。
究竟何謂知識管理？厄爾的定義是，知識管理係指知識的取得、管理和使用。關於知識的解釋，各界定義不同，知識長們普遍會依據企業特性，選擇最適合的定義。
厄爾研究過逾40家企業，根據它們對知識的定義，以及如何管理知識整理出知識管理７學派，分別是系統、製圖、工程、商業、組織、空間、策略等，前３派以科技為重，後３派是行為導向。
１、系統學派：嘗試把知識整編進知識系統或資料庫，方便員工和決策者使用，比如全錄有一套支援系統供維修工程師利用。
２、製圖學派：透過名錄和地圖找到具備所需知識的人，像是管理顧問公司Bain建立「尋人」資料庫，用以和全體員工聯繫。
３、工程學派：信念在於盡可能提供核心員工充足知識，讓工作流程更有效率，例如惠普把記載競爭者、產品、流程、研發和財務資訊的資料庫放在公司內部網路上。
４、商業學派：先弄清楚公司所有的智慧資產(專利、商標、版權、執照等)，然後積極將智慧財商品化，陶氏化學和IBM便是運用此一策略而且獲利良多的例子。
５、組織學派：是建立在跨社群知識共享的基礎之上，以英國石油 (BP)和殼牌(Shell)為例，2家企業都利用網路科技加強石油業各社群間知識交換的速度、頻率、數量和重點。
６、空間學派：相信善加規畫工作和休憩空間，有助提升人與人的接觸機率，如此一來，交換和挖掘知識的機會便得以提升，英國航空公司的總部就是依照類似原則進行設計。
７、策略學派：將公司定義成知識企業，知識企業會尋求運用知識來增值的方法，比如試圖將自己塑造成與眾不同的品牌，貝克曼實驗室(Buckman Laboratories)、嬌生和聯合利華就是實例。
企業主管們該採用哪個學派的做法？厄爾請主管們先回答下列問題：公司的競爭策略有無提到，知識是創造價值的一項來源？若有，策略裡頭是怎麼說？
如果競爭策略對此付之闕如，建議企業主管們回歸基本問題：公司實質表現和理想的差距為何？在哪裡加強知識的取得、使用、交換或保護能有所幫助？
根據需要將各學派進行混合
厄爾認為，組織文化和權力分配影響知識的取得、使用和分享，選用一項與公司主管和員工行事方式契合的學派或計畫，成功的機會會大得多，想要藉由知識管理計畫去改變企業文化恐怕遭遇阻力，另一方面，前述的知識管理學派並不具絕對排它性，建議企業主管們根據公司需要，思考對各學派功能進行混合、搭配的可行性，而且，每一項計畫帶給公司怎樣的益處以及如何達成目標，都應該對公司人員清楚說明。
最後談到知識長角色問題，根據厄爾的研究顯示，知識長是技能廣泛、經驗豐富但職務內容模糊的一群人，他們雖被執行長任用，卻得自行定位，知識長集企業家、顧問、科技人、設計師的特質於一身，他們的任期通常不長，若非達成任務就走人，就是被管理顧問公司挖角去，絕大多數知識長們也不認為知識管理功能會長駐企業。
從某個角度而言，知識管理類似品質管理，知識管理必須有人著手推動，後續還需要驅策力，但到最後知識長這個職位便會不見。
由此觀之，知識管理一開始，知識長之類的主管是不可或缺，但最終，知識長得把自己排除在職務之外，並且為公司確立永久的知識管理制度。
2005/3/2
別以為實施一項資訊科技計畫就是在做知識管理，有效的知識管理措施應具備持久影響力，並根據公司需要進行策略與可行性的混合思考。
知識是無形資產，知識管理的口號喊了15年，成效究竟如何？
牛津大學資訊管理教授暨坦波頓(Templeton)學院院長厄爾(Mi chael Earl)曾在1998年對20家大企業的知識長(CKO)所做工作進行了解，並在《史隆管理評論》上發表相關文章，但厄爾的研究完成不到２年至今，就有逾半知識長離職，企業界仍存在知識管理不良的問題。
知識管理的７大學派
厄爾提出知識管理的重要觀念：
1、釐清知識管理計畫能帶給企業哪些實質好處，並且向公司的主管們解釋該如何完成計畫。
2、別輕易把實施一項資訊科技計畫或訓練，當成就是在做知識管理，有效的知識管理措施應具備持久影響力。
3、知識分享的系統和流程一旦確立，特定的知識管理職位(如知識長)終究可能消滅。
究竟何謂知識管理？厄爾的定義是，知識管理係指知識的取得、管理和使用。關於知識的解釋，各界定義不同，知識長們普遍會依據企業特性，選擇最適合的定義。
厄爾研究過逾40家企業，根據它們對知識的定義，以及如何管理知識整理出知識管理７學派，分別是系統、製圖、工程、商業、組織、空間、策略等，前３派以科技為重，後３派是行為導向。
１、系統學派：嘗試把知識整編進知識系統或資料庫，方便員工和決策者使用，比如全錄有一套支援系統供維修工程師利用。
２、製圖學派：透過名錄和地圖找到具備所需知識的人，像是管理顧問公司Bain建立「尋人」資料庫，用以和全體員工聯繫。
３、工程學派：信念在於盡可能提供核心員工充足知識，讓工作流程更有效率，例如惠普把記載競爭者、產品、流程、研發和財務資訊的資料庫放在公司內部網路上。
４、商業學派：先弄清楚公司所有的智慧資產(專利、商標、版權、執照等)，然後積極將智慧財商品化，陶氏化學和IBM便是運用此一策略而且獲利良多的例子。
５、組織學派：是建立在跨社群知識共享的基礎之上，以英國石油 (BP)和殼牌(Shell)為例，2家企業都利用網路科技加強石油業各社群間知識交換的速度、頻率、數量和重點。
６、空間學派：相信善加規畫工作和休憩空間，有助提升人與人的接觸機率，如此一來，交換和挖掘知識的機會便得以提升，英國航空公司的總部就是依照類似原則進行設計。
７、策略學派：將公司定義成知識企業，知識企業會尋求運用知識來增值的方法，比如試圖將自己塑造成與眾不同的品牌，貝克曼實驗室(Buckman Laboratories)、嬌生和聯合利華就是實例。
企業主管們該採用哪個學派的做法？厄爾請主管們先回答下列問題：公司的競爭策略有無提到，知識是創造價值的一項來源？若有，策略裡頭是怎麼說？
如果競爭策略對此付之闕如，建議企業主管們回歸基本問題：公司實質表現和理想的差距為何？在哪裡加強知識的取得、使用、交換或保護能有所幫助？
根據需要將各學派進行混合
厄爾認為，組織文化和權力分配影響知識的取得、使用和分享，選用一項與公司主管和員工行事方式契合的學派或計畫，成功的機會會大得多，想要藉由知識管理計畫去改變企業文化恐怕遭遇阻力，另一方面，前述的知識管理學派並不具絕對排它性，建議企業主管們根據公司需要，思考對各學派功能進行混合、搭配的可行性，而且，每一項計畫帶給公司怎樣的益處以及如何達成目標，都應該對公司人員清楚說明。
最後談到知識長角色問題，根據厄爾的研究顯示，知識長是技能廣泛、經驗豐富但職務內容模糊的一群人，他們雖被執行長任用，卻得自行定位，知識長集企業家、顧問、科技人、設計師的特質於一身，他們的任期通常不長，若非達成任務就走人，就是被管理顧問公司挖角去，絕大多數知識長們也不認為知識管理功能會長駐企業。
從某個角度而言，知識管理類似品質管理，知識管理必須有人著手推動，後續還需要驅策力，但到最後知識長這個職位便會不見。
由此觀之，知識管理一開始，知識長之類的主管是不可或缺，但最終，知識長得把自己排除在職務之外，並且為公司確立永久的知識管理制度。
《知識經濟》在資訊洪流中取得先機的4大技巧
工商時報/經營知識/31版 陳永清
2005/3/11
在網際網路及新興資訊科技的推波助瀾下，現代企業面臨如洪水般湧入的資訊，幾乎任何人、企業都能輕易獲取大量的資訊。儘管可能一時被這些資訊量所癱瘓、淹沒，頂尖企業不但不會抱持鴕鳥心態忽視這些資訊，反而會積極培養管理這些資訊的能力，提升資訊的「品質」。
頂尖企業透過以下步驟監控外部環境變化，從中蒐集資訊：
1.由高階主管擬定監控的優先順序及聚焦的領域
在擬定企業應蒐集與監控的資訊範疇時，若有高階主管參與，將能確保流程與企業整體策略能完美地整合、也更能孕育成為企業習慣的一部份。此外，領導階層的視野較廣，能在必要時調整環境監控的方向，以符合企業目標。
全球知名電子產品製造商東芝(Toshiba)投入大量的人力與財力於外部環境的監控上。東芝成立一獨立的智庫與研究中心，針對事先由高階主管擬定、認為對產品的開發與策略具關鍵意義的議題，由該中心有系統地搜尋並整理來自平面與電子媒體的次級資料，再將這些訊息以摘要等形式，透過內部溝通管道傳遞給其它員工。
2.每個部門指派專人負責審視環境之責
頂尖企業會持續預測總體經濟與市場競爭趨勢，以便能在任何變化發生前即回應之。這種預知的能力，端賴一套有效的環境監控流程，若能由各部門負責貢獻其專業領域的相關資訊，更容易成功。擁有好奇、聰明的員工，加上從多重管道獲取豐富資訊的能力，是2項重要關鍵。
美國喬治亞大學的進修教育中心建立一個綜合環境監控制度，以服務數百名員工，並為整體策略規劃貢獻心力。約50到60名員工依據不同的背景與興趣，被賦予不同的監控任務，他們會寫下所觀察到的趨勢、點子等，交給中心做進一步處理。這些訊息被分門別類地歸類、散佈，並由特定小組加以研究，然後給予行動優先順序。
3.培養資訊貢獻者並給予適當的獎勵
頂尖企業會給予提供寶貴資訊及成功監控環境變化的員工適當的獎勵。此外，也會定期向員工宣示這項活動的重要性，著重4大原則：分享資訊、由主要部門與員工協助管理資訊超載、將資訊納入編制的資料庫中、建立一致的用語與分類。
4.與外部關係人網絡建立互動的資訊流
企業愈來愈重視與利害關係人(客戶、合作廠商、供應商等)維繫緊密的價值鏈關係，以便能分享更廣、更有價值的資訊。聰明的企業，會善用各利害關係人的資訊系統，讓資訊交流成為彼此關係發展的一部份，幫助了解客戶、改善流程，並發掘新商機。部分關係(例如股東及董事)在資訊上的付出要比獲得的還多，而部分關係則要求彼此互蒙其利的資訊分享。頂尖企業會建置電子化的網路系統，方便利害關係人之間相互分享各式情報。
(本文作者為資誠會計事務所副所長暨顧問諮詢服務部營運長)
2005/3/11
在網際網路及新興資訊科技的推波助瀾下，現代企業面臨如洪水般湧入的資訊，幾乎任何人、企業都能輕易獲取大量的資訊。儘管可能一時被這些資訊量所癱瘓、淹沒，頂尖企業不但不會抱持鴕鳥心態忽視這些資訊，反而會積極培養管理這些資訊的能力，提升資訊的「品質」。
頂尖企業透過以下步驟監控外部環境變化，從中蒐集資訊：
1.由高階主管擬定監控的優先順序及聚焦的領域
在擬定企業應蒐集與監控的資訊範疇時，若有高階主管參與，將能確保流程與企業整體策略能完美地整合、也更能孕育成為企業習慣的一部份。此外，領導階層的視野較廣，能在必要時調整環境監控的方向，以符合企業目標。
全球知名電子產品製造商東芝(Toshiba)投入大量的人力與財力於外部環境的監控上。東芝成立一獨立的智庫與研究中心，針對事先由高階主管擬定、認為對產品的開發與策略具關鍵意義的議題，由該中心有系統地搜尋並整理來自平面與電子媒體的次級資料，再將這些訊息以摘要等形式，透過內部溝通管道傳遞給其它員工。
2.每個部門指派專人負責審視環境之責
頂尖企業會持續預測總體經濟與市場競爭趨勢，以便能在任何變化發生前即回應之。這種預知的能力，端賴一套有效的環境監控流程，若能由各部門負責貢獻其專業領域的相關資訊，更容易成功。擁有好奇、聰明的員工，加上從多重管道獲取豐富資訊的能力，是2項重要關鍵。
美國喬治亞大學的進修教育中心建立一個綜合環境監控制度，以服務數百名員工，並為整體策略規劃貢獻心力。約50到60名員工依據不同的背景與興趣，被賦予不同的監控任務，他們會寫下所觀察到的趨勢、點子等，交給中心做進一步處理。這些訊息被分門別類地歸類、散佈，並由特定小組加以研究，然後給予行動優先順序。
3.培養資訊貢獻者並給予適當的獎勵
頂尖企業會給予提供寶貴資訊及成功監控環境變化的員工適當的獎勵。此外，也會定期向員工宣示這項活動的重要性，著重4大原則：分享資訊、由主要部門與員工協助管理資訊超載、將資訊納入編制的資料庫中、建立一致的用語與分類。
4.與外部關係人網絡建立互動的資訊流
企業愈來愈重視與利害關係人(客戶、合作廠商、供應商等)維繫緊密的價值鏈關係，以便能分享更廣、更有價值的資訊。聰明的企業，會善用各利害關係人的資訊系統，讓資訊交流成為彼此關係發展的一部份，幫助了解客戶、改善流程，並發掘新商機。部分關係(例如股東及董事)在資訊上的付出要比獲得的還多，而部分關係則要求彼此互蒙其利的資訊分享。頂尖企業會建置電子化的網路系統，方便利害關係人之間相互分享各式情報。
(本文作者為資誠會計事務所副所長暨顧問諮詢服務部營運長)
董事長與執行長台前幕後功能互補
工商時報/經營知識/15版 林淑燕
2005/3/23
在組織中，將董事長(CHAIRMAN)與執行長(CEO)2個重要的角色分開，是企業界的共識；過去幾年，美國企業包括波音、戴爾、迪士尼、甲骨文等都已這樣做。根據美國麥肯錫顧問公司的研究發現，美國企業中有1/3認為這是必要的。
可惜的是，清楚是一回事，實際做起來又是另一回事。就連曾同時身兼英特爾董事長、執行長的安迪葛洛夫都表示，要他辭去執行長是他生命中最難達到的轉變。可見，要一個董事長不兼執行長，並不是說說就可以。
因為要把董事長、執行長的角色徹底劃分，先不要講像安迪葛洛夫那樣原來習慣身兼兩者角色的人，捨不得放下舞台外，企業內部首先得面臨的就是繼任人選的頭痛問題。到底該選誰？怎樣選？都會讓董事會傷透腦筋，也可以讓整個公司雞飛狗跳一段時間。所以，要怎樣順暢地度過這個過渡期，正是經營管理上最大的挑戰。
以最近10年來都積極在調整董事長與執行長角色的英國企業為例，英國的零售業Kingfisher在1993年時，身兼董事長與執行長的Geoff rey Mulcahy，卸下執行長的職務，改聘一位從另個零售業龍頭Mark s and Spencer挖角過來，擁有27年經驗的專業經理人Alan Smith擔任執行長。
結果２年後Smith出局。Kingfisher內部評估這項人事之所以失敗，是因為兩人的功能重疊，根本無法合作所致。
麥肯錫發現，要讓董事長與執行長的功能徹底地分清楚，企業還是要遵守以下５大步驟，才可能成功：
由適合的董事會成員來主導
將董事長和執行長的權責劃開的工作責任重大，董事會當然得出面，可是卻不適合全部的董事會成員都來進行這項工作。而且如果董事會中的成員在公司內部有其他工作，則最好避嫌。因為由自己選出自己的老闆，恐怕不是太好的作法。最好是不參與經營的獨立董事來擔任主要工作比較適合。
當然，不管是怎樣的運作過程，一旦選出繼任的董事長或執行長人選，都應該得到全體董事會的支持。
決定適當時間與方式
很多美國企業都發現，當董事長被要求不要兼任執行長時，這樣的董事長在釋出執行長一職後，通常只是放掉這個「職銜」而已，並沒有真的完全將權力交出，使繼任的執行長都很難做。只有那些真正願意清楚地擔任新角色的董事長，才能給後繼者比較大的空間。
英國企業界的經驗則顯示，最好的方式還是讓董事長兼執行長的人將全部職銜都放掉，才不會造成繼任的執行長綁手綁腳。前面提到的 Kingfisher就是例子。
麥肯錫建議，如果企業需要做這樣的轉變時，在時間點選擇上應特別注意：
1.不要怕等：要將董事長與執行長的職務做一個劃分，所牽涉的範圍相當大，轉移的時間也需要比較長，而且好人選難求，寧可慢慢等到適合的人，也不要躁進。
2.要將2個工作當成1個配套來想：也就是考慮董事長的人選時，也必須同時想到執行長，有適當人選時，不妨可以一起更換。
3.可以交替更換：訂出更動的時程表，比如先培養執行長接班人選，等到接班後，再培養董事長繼任人選擔任副董事長，等成熟後再升任董事長。一步步地交錯進行，是可行的辦法之一。
界定兩者的角色分野
董事長跟執行長的角色一定要界定清楚，這樣兩個人才不會權責不分，造成資源浪費，甚至因此產生不愉快，無法建立長久的合作關係。(如表一)
麥肯錫建議，分工的內容可以由董事會界定，但身為董事長不應往下去「管」公司；執行長則不應企圖往上去左右董事會。因為要把兩者角色分開的重要原則是，讓董事會更獨立，把經營的事務交給專業的執行長，董事長則是董事會與執行長之間的橋樑。董事長只要一管事，就不可能達到這個目的。
當然董事長也不是完全不能碰公司的各種事務。當企業面臨新的轉變或危機，或仍在草創階段，仍舊需要董事長的適度跨刀，才能應付的階段，董事長介入的程度還是會比較深。(如表二)
找出適當的繼任人選
董事長跟執行長是公司最重要的2個人，不僅在技巧、能力上得多加斟酌，性格也是很重要的考量。
執行長是個聚集鎂光燈的職務，董事長則是退居幕後。董事長這個職務最重要的性格要求是正直、領導能力，這跟要在前面衝鋒陷陣的執行長比較起來，顯然較不具野心；當然，繼任人選還是得與企業的目標相符合。
彼此建立緊密的生產力
一個好的董事長必須願意在幕後提供支援，跟執行長合作。董事長一職看起來沒有鎂光燈的炫麗，卻像是一個「企業導師」(mentor) 一樣，可以讓自己過去的經驗成為企業的新助力。
另外還有一種適合的董事長人選，就是長期在企業內部擔任獨立董事的人，他們對公司夠瞭解，只要給予訓練的時間，也可能是董事長的繼任人選。
GlaxoSmithKline藥廠目前就是指派董事會中的獨立董事在公司裡面見習，如果勝任的話，將是接任未來董事長的熱門人選。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
2005/3/23
在組織中，將董事長(CHAIRMAN)與執行長(CEO)2個重要的角色分開，是企業界的共識；過去幾年，美國企業包括波音、戴爾、迪士尼、甲骨文等都已這樣做。根據美國麥肯錫顧問公司的研究發現，美國企業中有1/3認為這是必要的。
可惜的是，清楚是一回事，實際做起來又是另一回事。就連曾同時身兼英特爾董事長、執行長的安迪葛洛夫都表示，要他辭去執行長是他生命中最難達到的轉變。可見，要一個董事長不兼執行長，並不是說說就可以。
因為要把董事長、執行長的角色徹底劃分，先不要講像安迪葛洛夫那樣原來習慣身兼兩者角色的人，捨不得放下舞台外，企業內部首先得面臨的就是繼任人選的頭痛問題。到底該選誰？怎樣選？都會讓董事會傷透腦筋，也可以讓整個公司雞飛狗跳一段時間。所以，要怎樣順暢地度過這個過渡期，正是經營管理上最大的挑戰。
以最近10年來都積極在調整董事長與執行長角色的英國企業為例，英國的零售業Kingfisher在1993年時，身兼董事長與執行長的Geoff rey Mulcahy，卸下執行長的職務，改聘一位從另個零售業龍頭Mark s and Spencer挖角過來，擁有27年經驗的專業經理人Alan Smith擔任執行長。
結果２年後Smith出局。Kingfisher內部評估這項人事之所以失敗，是因為兩人的功能重疊，根本無法合作所致。
麥肯錫發現，要讓董事長與執行長的功能徹底地分清楚，企業還是要遵守以下５大步驟，才可能成功：
由適合的董事會成員來主導
將董事長和執行長的權責劃開的工作責任重大，董事會當然得出面，可是卻不適合全部的董事會成員都來進行這項工作。而且如果董事會中的成員在公司內部有其他工作，則最好避嫌。因為由自己選出自己的老闆，恐怕不是太好的作法。最好是不參與經營的獨立董事來擔任主要工作比較適合。
當然，不管是怎樣的運作過程，一旦選出繼任的董事長或執行長人選，都應該得到全體董事會的支持。
決定適當時間與方式
很多美國企業都發現，當董事長被要求不要兼任執行長時，這樣的董事長在釋出執行長一職後，通常只是放掉這個「職銜」而已，並沒有真的完全將權力交出，使繼任的執行長都很難做。只有那些真正願意清楚地擔任新角色的董事長，才能給後繼者比較大的空間。
英國企業界的經驗則顯示，最好的方式還是讓董事長兼執行長的人將全部職銜都放掉，才不會造成繼任的執行長綁手綁腳。前面提到的 Kingfisher就是例子。
麥肯錫建議，如果企業需要做這樣的轉變時，在時間點選擇上應特別注意：
1.不要怕等：要將董事長與執行長的職務做一個劃分，所牽涉的範圍相當大，轉移的時間也需要比較長，而且好人選難求，寧可慢慢等到適合的人，也不要躁進。
2.要將2個工作當成1個配套來想：也就是考慮董事長的人選時，也必須同時想到執行長，有適當人選時，不妨可以一起更換。
3.可以交替更換：訂出更動的時程表，比如先培養執行長接班人選，等到接班後，再培養董事長繼任人選擔任副董事長，等成熟後再升任董事長。一步步地交錯進行，是可行的辦法之一。
界定兩者的角色分野
董事長跟執行長的角色一定要界定清楚，這樣兩個人才不會權責不分，造成資源浪費，甚至因此產生不愉快，無法建立長久的合作關係。(如表一)
麥肯錫建議，分工的內容可以由董事會界定，但身為董事長不應往下去「管」公司；執行長則不應企圖往上去左右董事會。因為要把兩者角色分開的重要原則是，讓董事會更獨立，把經營的事務交給專業的執行長，董事長則是董事會與執行長之間的橋樑。董事長只要一管事，就不可能達到這個目的。
當然董事長也不是完全不能碰公司的各種事務。當企業面臨新的轉變或危機，或仍在草創階段，仍舊需要董事長的適度跨刀，才能應付的階段，董事長介入的程度還是會比較深。(如表二)
找出適當的繼任人選
董事長跟執行長是公司最重要的2個人，不僅在技巧、能力上得多加斟酌，性格也是很重要的考量。
執行長是個聚集鎂光燈的職務，董事長則是退居幕後。董事長這個職務最重要的性格要求是正直、領導能力，這跟要在前面衝鋒陷陣的執行長比較起來，顯然較不具野心；當然，繼任人選還是得與企業的目標相符合。
彼此建立緊密的生產力
一個好的董事長必須願意在幕後提供支援，跟執行長合作。董事長一職看起來沒有鎂光燈的炫麗，卻像是一個「企業導師」(mentor) 一樣，可以讓自己過去的經驗成為企業的新助力。
另外還有一種適合的董事長人選，就是長期在企業內部擔任獨立董事的人，他們對公司夠瞭解，只要給予訓練的時間，也可能是董事長的繼任人選。
GlaxoSmithKline藥廠目前就是指派董事會中的獨立董事在公司裡面見習，如果勝任的話，將是接任未來董事長的熱門人選。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
從行銷活動看商品需求預測
■ 黃福瑞
需求預測對行銷主管及經營者而言，是一件既困難又重要的工作。
1943年，IBM預測全球電腦市場只有五部的胃納；曾是世界第三大電腦製造商的迪吉多電腦1979年預測，不會有人在家中安裝電腦；1900年， 戴姆勒賓士汽車預測，因為私人司機短缺，全球汽車市場不會超過1萬輛。如今回顧這三家國際知名企業的產品趨勢及市場需求預測，不免覺得荒謬，但更重要的是，這些例子凸顯出需求預測的困難。難怪教授及企管顧問告訴企業學員，如果能夠精準的預測，他們就不需要辛苦的上課上班，只要在家中買賣股票即可致富。
事實上，企業每天的決策及活動都是基於預測來進行。如何運用各種市場研究調查工具、統計計量模式提高預測的準確率，或建立知識管理系統降低預測需要性，即以知識取代預測，例如購買氣象資訊作為季節性商品的需求預測參考，或運用物料需求計畫（MRP）降低相依性需求預測的必要性，便成為學術界及產業界共同的重要課題。
然而，隨著產品創新加快，媒體操作水準的提升，產品的未來銷售量不再是歷史的重複（傳統定量預測方法的假設基礎），也不是管理階層的經驗所能涵蓋。
「創造流行」商品大量出現，讓需求預測必須有新的思維。「藝人的人氣指數及魅力指數」、「歌曲強度」、「MV美感及效果」、「企宣預算及執行」、「搭配的廣告專案」等因素，決定了一張唱片專輯的銷售量。相同的思考概念，也可用來評估其他商品的市場需求。
當然，「商品力」（包含商品功能、品牌、造型、質感、定價、售後服務等）是商品暢銷與否的關鍵之一，但好的商品還要有適當的企劃包裝、巧妙且火力十足的宣傳作業，才能叫好又叫座。市場上有著太多不暢銷但功能優異的產品；就如同市場上充斥懷才不遇的作詞作曲家與藝人。
國內家電市場近三年來的大贏家松下和LG，除了擁有優良的商品，共同的特色是行銷宣傳策略高人一等。LG擅長價格破壞，且投入大量宣傳預算與通路補助費用；台灣松下更是行銷宣傳的高手，能夠讓一分宣傳預算 發揮兩倍效果，並且恰如其分，維持高格調的品牌形象。
我作重大採購決策前會蒐集有關產品企劃包裝策略、產品宣傳預算、宣傳預算的媒體分配狀況、宣傳作業的檔期規劃、電視CF的拍攝效果、產品代言人的選擇以及「產品的供貨狀況」等相關因素的資訊。
藉由這些資訊的輸入，再參考商品本身的品質、功能、品牌、價格特性，以及競爭商品比較、天候及季節性因素，來判斷該商品是否暢銷，透過對品牌業者及上游廠商行銷活動的深入了解，更能有效掌握商品趨勢。相對的，忽略業者的企圖心（通常表現在行銷宣傳預算上）、行銷宣傳執行技巧及執行力，只憑過去印象、經驗及產品特性來推估商品需求，將很容易在變動快速、競爭激烈的市場上錯失商機，或堆積過多庫存。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/06/03 經濟日報】
需求預測對行銷主管及經營者而言，是一件既困難又重要的工作。
1943年，IBM預測全球電腦市場只有五部的胃納；曾是世界第三大電腦製造商的迪吉多電腦1979年預測，不會有人在家中安裝電腦；1900年， 戴姆勒賓士汽車預測，因為私人司機短缺，全球汽車市場不會超過1萬輛。如今回顧這三家國際知名企業的產品趨勢及市場需求預測，不免覺得荒謬，但更重要的是，這些例子凸顯出需求預測的困難。難怪教授及企管顧問告訴企業學員，如果能夠精準的預測，他們就不需要辛苦的上課上班，只要在家中買賣股票即可致富。
事實上，企業每天的決策及活動都是基於預測來進行。如何運用各種市場研究調查工具、統計計量模式提高預測的準確率，或建立知識管理系統降低預測需要性，即以知識取代預測，例如購買氣象資訊作為季節性商品的需求預測參考，或運用物料需求計畫（MRP）降低相依性需求預測的必要性，便成為學術界及產業界共同的重要課題。
然而，隨著產品創新加快，媒體操作水準的提升，產品的未來銷售量不再是歷史的重複（傳統定量預測方法的假設基礎），也不是管理階層的經驗所能涵蓋。
「創造流行」商品大量出現，讓需求預測必須有新的思維。「藝人的人氣指數及魅力指數」、「歌曲強度」、「MV美感及效果」、「企宣預算及執行」、「搭配的廣告專案」等因素，決定了一張唱片專輯的銷售量。相同的思考概念，也可用來評估其他商品的市場需求。
當然，「商品力」（包含商品功能、品牌、造型、質感、定價、售後服務等）是商品暢銷與否的關鍵之一，但好的商品還要有適當的企劃包裝、巧妙且火力十足的宣傳作業，才能叫好又叫座。市場上有著太多不暢銷但功能優異的產品；就如同市場上充斥懷才不遇的作詞作曲家與藝人。
國內家電市場近三年來的大贏家松下和LG，除了擁有優良的商品，共同的特色是行銷宣傳策略高人一等。LG擅長價格破壞，且投入大量宣傳預算與通路補助費用；台灣松下更是行銷宣傳的高手，能夠讓一分宣傳預算 發揮兩倍效果，並且恰如其分，維持高格調的品牌形象。
我作重大採購決策前會蒐集有關產品企劃包裝策略、產品宣傳預算、宣傳預算的媒體分配狀況、宣傳作業的檔期規劃、電視CF的拍攝效果、產品代言人的選擇以及「產品的供貨狀況」等相關因素的資訊。
藉由這些資訊的輸入，再參考商品本身的品質、功能、品牌、價格特性，以及競爭商品比較、天候及季節性因素，來判斷該商品是否暢銷，透過對品牌業者及上游廠商行銷活動的深入了解，更能有效掌握商品趨勢。相對的，忽略業者的企圖心（通常表現在行銷宣傳預算上）、行銷宣傳執行技巧及執行力，只憑過去印象、經驗及產品特性來推估商品需求，將很容易在變動快速、競爭激烈的市場上錯失商機，或堆積過多庫存。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》，huangfred@gmail.com）
【2005/06/03 經濟日報】
滅六國者，六國也，非秦也。
■ 洪志鵬
【出處】杜牧〈阿房宮賦〉
【解釋】滅亡六國的人，就是這六國自己，而不是秦國。
有一些曾經叱吒風雲的大公司，業績不斷下滑，已非昔日的一方之霸。不過大公司的組織架構還在，資深主管不免仍有自以為是的老大心態，還活在過去美好的回憶裡，繼續關起門來自我催眠、自欺欺人。到頭來，和戰國時期一樣，真正消滅六國的不是外來的秦國，而是六國自己。
組織龐大到某種程度，就會出現一些謎一樣的員工，他們薪水很高，卻沒人知道他們做什麼工作。這些人可能直屬國外總部，不歸地區辦公室管轄，在本地辦公室有座位，偶爾幽靈似的出現。
我就見過一個女主管，頭銜是亞太區軟體行銷主管，國外每個月給她的交通津貼和助理的薪水不相上下，在公司待了幾年，唯一的生產力是生了一個小孩。看到這樣誇張的例子，只能慨嘆個人造化不同，這樣的凱子公司總有一天會出問題。
如果光是坐領乾薪，對公司的影響不過是成本增加。最糟的是不但沒有生產力，還會閒著沒事暗地裡興風作浪。資訊業界競爭激烈，各種不同領域的競爭對手捉對廝殺，每天打得天昏地暗。不過在烽火過後，有時候不同公司的人坐下來聊天，大家共同的感覺，卻是來自公司內部的束縛和障礙，甚至大於來自外部競爭對手的壓力。花在解決內部問題、應付自己人的時間和氣力，比做生意還費勁。
就因為公司內有一些不會生雞蛋、專門拉雞屎的人，見不得別人好，整天發e-mail四處抹黑告狀，不但浪費大家工作的時間，而且嚴重傷害真正想做事員工的士氣。辛辛苦苦衝得滿頭大汗，卻發現公司不但不感激你，還讓這些害蟲繼續坐大，到頭來最肯定你表現的人，居然是外面的客戶，甚至是競爭對手。
在這種公司做久了，就會心灰意冷，有好機會就掛冠求去，否則看破一切、和大家一起擺爛，反正薪水照領，大家像禿鷹一樣等著吸乾公司的最後一滴血。
我們看過一些大企業浴火重生的例子，當然改造成功的因素很多，其中相當重要的是公司從上到下達成共識，不能再苟且因循，必須徹底改變心態。
如果還是認為自己最棒，業績衰退不是景氣不好、就是對手灌水，把責任推給別人，自己關在紫禁城裡當皇帝，出門就靠粉飾太平的屬下來安排一切，用樣板活動、花錢請來鼓掌的人潮來充場面，公司就很難重返盛況。競爭對手根本不必做什麼事，因為他們正在自掘墳墓。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/06/03 經濟日報】
【出處】杜牧〈阿房宮賦〉
【解釋】滅亡六國的人，就是這六國自己，而不是秦國。
有一些曾經叱吒風雲的大公司，業績不斷下滑，已非昔日的一方之霸。不過大公司的組織架構還在，資深主管不免仍有自以為是的老大心態，還活在過去美好的回憶裡，繼續關起門來自我催眠、自欺欺人。到頭來，和戰國時期一樣，真正消滅六國的不是外來的秦國，而是六國自己。
組織龐大到某種程度，就會出現一些謎一樣的員工，他們薪水很高，卻沒人知道他們做什麼工作。這些人可能直屬國外總部，不歸地區辦公室管轄，在本地辦公室有座位，偶爾幽靈似的出現。
我就見過一個女主管，頭銜是亞太區軟體行銷主管，國外每個月給她的交通津貼和助理的薪水不相上下，在公司待了幾年，唯一的生產力是生了一個小孩。看到這樣誇張的例子，只能慨嘆個人造化不同，這樣的凱子公司總有一天會出問題。
如果光是坐領乾薪，對公司的影響不過是成本增加。最糟的是不但沒有生產力，還會閒著沒事暗地裡興風作浪。資訊業界競爭激烈，各種不同領域的競爭對手捉對廝殺，每天打得天昏地暗。不過在烽火過後，有時候不同公司的人坐下來聊天，大家共同的感覺，卻是來自公司內部的束縛和障礙，甚至大於來自外部競爭對手的壓力。花在解決內部問題、應付自己人的時間和氣力，比做生意還費勁。
就因為公司內有一些不會生雞蛋、專門拉雞屎的人，見不得別人好，整天發e-mail四處抹黑告狀，不但浪費大家工作的時間，而且嚴重傷害真正想做事員工的士氣。辛辛苦苦衝得滿頭大汗，卻發現公司不但不感激你，還讓這些害蟲繼續坐大，到頭來最肯定你表現的人，居然是外面的客戶，甚至是競爭對手。
在這種公司做久了，就會心灰意冷，有好機會就掛冠求去，否則看破一切、和大家一起擺爛，反正薪水照領，大家像禿鷹一樣等著吸乾公司的最後一滴血。
我們看過一些大企業浴火重生的例子，當然改造成功的因素很多，其中相當重要的是公司從上到下達成共識，不能再苟且因循，必須徹底改變心態。
如果還是認為自己最棒，業績衰退不是景氣不好、就是對手灌水，把責任推給別人，自己關在紫禁城裡當皇帝，出門就靠粉飾太平的屬下來安排一切，用樣板活動、花錢請來鼓掌的人潮來充場面，公司就很難重返盛況。競爭對手根本不必做什麼事，因為他們正在自掘墳墓。
（作者是專職作家，曾任美商昇陽電腦行銷總監。經營「自由人日誌」網站，網址www.MichaelSoft.org）
【2005/06/03 經濟日報】
2005年6月2日 星期四
《面對問題》領導人資系統的布局思惟
工商時報/經營知識/15版 李宛蓉
2005/3/16
企業想要培養足夠的領導人才，要從長規劃。
領導力的強弱左右策略執行的成敗，因此麥肯錫季刊提出一套企業蒐羅、培養、任用領導人才的系統，從短、中、長期探討應該如何彌補領導人才的不足，同時提供機會給適當的領導人才，讓他們創造突破性績效。
1、長期：布局卡位
企業必須針對未來3到5年計畫達成的策略目標，在今天就做好卡位的準備。舉個例子，一家南韓消費性產品公司為了打進日本市場，早在5年前就開始進用一批主管，然後派他們去日本受訓與交流，建立一支未來將在日本運作的管理團隊。這一招果然奏效，該公司順利滲透進向來封閉且成熟的日本市場。
在許多亞洲的主力成長市場中，非常難找到具有全球眼光的本地領導人才，經常是有錢也找不到人。雖然這些國家擁有留學歐美的本國籍人才，但是他們的薪資太高，也欠缺相關文化與競爭產業的經營謀略知識，因此企業必須儘早鎖定未來市場所需的領導人，相中人選之後，不惜花數年甚至10年時間協助他們建立長期成功所需的內部網絡。
有一家美國金融服務業巨人便系統性招募最佳的全球人才，不論來自哪個市場都晉用，將他們依序輪調到該公司的重要營運部門，因此不管該公司進入任何新經濟體，都立刻有領導人才可用，反觀競爭者卻因為人力不足，無法進駐某些地區，或因為當地人才過於昂貴，根本無法與這家公司競爭。
2、中期：刻意培養
特定領導人才的培養必須從需求產生之前1、2年就開始，高階主管需要認清未來領導角色必須擁有的技能、行為與心態，譬如許多主管花多年時間磨練技術能力和產業知識，卻鮮少發展管理股東、建立人脈等等領域的專門知識，因此高階主管要找出具有潛力的領導人，規劃他們成為主要領導職務的接班人，同時提供他們諮詢、訓練、新任務，並配合他們個人的優缺點、經驗、技能、人格特質，充分鍛鍊領導能力。這樣的領導人才將能有效領導自己、他人，領導環境趨勢也領導變革。
3、短期：配合特質
不喜歡冒險的公司往往以員工過去的經驗和成敗記錄作基礎，安排他們的新工作，其實這麼做大錯特錯；過去的經驗與技巧出色並不代表未來也能掌握機會，創造突破性表現，比較好的方式是運用公司的績效目標和個人發展目標，提供現在與潛在領導人可匹配的機會。這種方式結合了多種評估因素，可以全面掌握領導人才的各個面向，包括專業能力、潛力、人格特質、風格、動機、態度等等，透過上司、同儕、下屬和其他來源所提供的主客觀資訊，公司便能評估這些人力特質，善加規劃配合得宜的機會。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
2005/3/16
企業想要培養足夠的領導人才，要從長規劃。
領導力的強弱左右策略執行的成敗，因此麥肯錫季刊提出一套企業蒐羅、培養、任用領導人才的系統，從短、中、長期探討應該如何彌補領導人才的不足，同時提供機會給適當的領導人才，讓他們創造突破性績效。
1、長期：布局卡位
企業必須針對未來3到5年計畫達成的策略目標，在今天就做好卡位的準備。舉個例子，一家南韓消費性產品公司為了打進日本市場，早在5年前就開始進用一批主管，然後派他們去日本受訓與交流，建立一支未來將在日本運作的管理團隊。這一招果然奏效，該公司順利滲透進向來封閉且成熟的日本市場。
在許多亞洲的主力成長市場中，非常難找到具有全球眼光的本地領導人才，經常是有錢也找不到人。雖然這些國家擁有留學歐美的本國籍人才，但是他們的薪資太高，也欠缺相關文化與競爭產業的經營謀略知識，因此企業必須儘早鎖定未來市場所需的領導人，相中人選之後，不惜花數年甚至10年時間協助他們建立長期成功所需的內部網絡。
有一家美國金融服務業巨人便系統性招募最佳的全球人才，不論來自哪個市場都晉用，將他們依序輪調到該公司的重要營運部門，因此不管該公司進入任何新經濟體，都立刻有領導人才可用，反觀競爭者卻因為人力不足，無法進駐某些地區，或因為當地人才過於昂貴，根本無法與這家公司競爭。
2、中期：刻意培養
特定領導人才的培養必須從需求產生之前1、2年就開始，高階主管需要認清未來領導角色必須擁有的技能、行為與心態，譬如許多主管花多年時間磨練技術能力和產業知識，卻鮮少發展管理股東、建立人脈等等領域的專門知識，因此高階主管要找出具有潛力的領導人，規劃他們成為主要領導職務的接班人，同時提供他們諮詢、訓練、新任務，並配合他們個人的優缺點、經驗、技能、人格特質，充分鍛鍊領導能力。這樣的領導人才將能有效領導自己、他人，領導環境趨勢也領導變革。
3、短期：配合特質
不喜歡冒險的公司往往以員工過去的經驗和成敗記錄作基礎，安排他們的新工作，其實這麼做大錯特錯；過去的經驗與技巧出色並不代表未來也能掌握機會，創造突破性表現，比較好的方式是運用公司的績效目標和個人發展目標，提供現在與潛在領導人可匹配的機會。這種方式結合了多種評估因素，可以全面掌握領導人才的各個面向，包括專業能力、潛力、人格特質、風格、動機、態度等等，透過上司、同儕、下屬和其他來源所提供的主客觀資訊，公司便能評估這些人力特質，善加規劃配合得宜的機會。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
十大管理趨勢 挑動企業神經
工商時報/管理新趨勢/02版 趙政岷
2005/3/15
雞年來臨，面對新的一年，有那些管理趨勢，企業將會有如何的挑戰與變化？
資訊化、全球化、知識化仍然是三大影響企業型態、公司管理的力量，管理人無可避免，都將遭受嚴重衝擊。
資訊化革命使得訊息傳遞更加快速，訊息的封建主義被打破，加上電腦科技文明的日新月異，造就了辦公室的革命，一波波的資訊風潮衝擊下，傳統的企業組織、企業倫理、核心能力一一被顛覆、重新改寫，一股企業ｅ化風潮也更全面性的籠罩企業。
全球化的革命。打破了傳統國界、區域別的市場運作，改以全球分工的角度做為企業的經營邏輯，在與運籌的觀念導引下，牽動了企業的經營思維，也造成了外派風潮，形成國際間勞動力的競爭與合作，全球化對企業，固然是找到了新方向，但恐怕適應的挑戰與壓力，仍蓋過了機會表現的動力。尤其大陸市場在全球大廠進入後，競爭更加激烈，台商優勢不在，挑戰更加嚴峻。
知識化革命。儘管知識自古有之，但知識的加速折舊汰換正以史無前例的方式進行，進入廿一世紀後，當企業的競爭條件從土地、機器、資金，轉移到知識、人才的競逐時，一個以知識為主導的企業新秩序正被逐漸建立，知識將成為企業的識別標誌、知識階級企業將會形成，知識也將成為商場的主要競爭門檻。可以想見未來如何建構知識管理體系，落實智慧資產價值，做好有形與無形智慧資產管理都是企業新的挑戰。
面對新的一年，企業該如何看待新的經營管理變化，以下趨勢提供參考。
1.注意力經濟 發與眾不同資訊散 吸引市場注目眼光
一、注意力經濟、注意力行銷。
注意力經濟一詞，您也許會覺得這是那門子經濟，在經濟學裡根本沒聽過的。的確，如果把經濟學稱為是門數字與統計的學問，注意力經濟說的實在算不上是個定量性的學說，但卻在定性方面有概念啟發價值。
強調「把集中的精力投注在特定的資訊項目上，這些項目便進入我們的意識、經過篩選，然後我們決定是否採取行動。」換句話說，注意力才是靶心，傳送一千次類似的資訊，不如傳送一次與眾不同的資訊。面對多元競爭的新時代所有企業都在做眼珠子競賽誰能受消費者注目誰就贏，注意力經濟、注意力行銷的重要性由此可見。
在如此概念下注意力行銷崛起，傳統行銷已不管用。統計指出，平均每人逛超市花廿分鐘，卻要從三萬五千種商品中，購買十八種。平均一周會收到或寄出超過一千條訊息，十個人中有八個每天會被電話打斷正在進行的家庭活動，有人一年收到三百六十磅的信，平均每月高達兩百四十六封。
您老是覺得有看不完的書與雜誌，收不完的e-mail，又漏了那些八卦話題的新細節，總是窮於應付接收不盡的生活訊息嗎？這些問題並不出在於「訊息過多」，主要是您的「注意力不足」。在這麼一個新資訊世界裡，所謂注意力衡量工具，亦即眼睛看到、耳朵聽到、涉入與行動、品牌定位的認知等，提醒大家簡短、偶爾叫一叫、與眾不同、說故事等，都是提高注意力的方法。
2.準確溝通 收發訊息能力要佳 關懷與承諾更重要
二、準確溝通、快速溝通。
不論是多元專業的溝通、多國籍的溝通、供應鏈垂直整合的溝通或是員工、老闆、顧客、通路之間溝通，都愈來愈要求明確、清楚，行銷如此、廣告如此、組織溝通也是如此。而準確溝通的前提除了要具備良好的表達能力、傾聽能力外，定位、關懷與承諾也更加重要。因此企業在定位、媒體策略、促銷上都需要再加把勁。
3.多元優勢 組織管理多元發展 整合能力價值更高
三、多元優勢、整合能力。
由於傳統泰勒式生產線式的工作邏輯逐漸式微，加上純勞力價值漸漸不在，新時代企業更強調多元介面的整合，多元附加價值更被凸顯，整合能力價值更高，企業除了朝創意發展外，也要具備足夠的彈性，這樣不能賣換那樣。
工作要能搬貨又會用電腦，要能寫企劃案又能推銷，要能領導也會帶頭娛樂，最好會多國語言以應付國際化需要，能多種機電、資訊、商業知識，以因應企業的新發展，單一能力單一發展的工作型態職場競爭力將變低，多元能力、多元發展、迴旋梯式、軸射式的生涯發展更被看好，都是管理者在組織管理上要面對的課題。
4.分子化合作 競爭導向不合時宜 企業合作成新潮流
四、分子化合作、分子化加盟。
未來的企業合作能力將更被突顯，如何把自己變化成個氧，和氫在一起可以變成水(H2O)，和碳在一起可以變成二氧化碳(CO2)，和銅在一起可以變成氧化銅，如此一來既保有自己的分子又與別人企業合作，成就新事業，是新時代的新合作觀。不過過去企業強調的經營邏輯都是競爭導向，如何轉為合作導向是一大挑戰。
五、核心利基、特殊專長。
新科技不斷出現，新能力不斷誕生，顧客的口味更挑，企業競爭除了走廣度、多元整合的路線外，就是朝專精、特殊的領域發展，找到別人所不能，稀有的、個別專精的領域去鑽研，自然也可以成為一方之霸，譬如奈米、生化領域、關鍵軟體技術、特殊人脈關係資源、過人的銷售策略等，都可能發展成核心利基、特殊專長，也可以因此確保競爭優勢。
六、快速改變、快速學習。
一輩子的生意太難做了，顧客要新鮮，不論企業與工作都要快速改變、快速學習。有別於過去忠誠度經營邏輯，終身的概念不易得，快速改變、快速創新、快速學習更重要。新世紀的學習將更加入速度感，以更快速、更有效、
更務實、更多元的達成學習目標，廣度與深度固然重要，但速度會更加重要，因此如何架構一套快速學習模組，透過有效工具，會是企業學習的新挑戰。
七、專業掛帥、專業忠誠。
把業務部改為行銷部不稀奇，新的說法是客戶服務中心，過去您聽過多少種職位名稱，所謂的文化經理、娛樂長、訓練長等，這些不只是網路公司在玩把戲，過去依據組織分工劃分的職位設計逐漸不管用了，代之而起的是因人設事，依據公司管理橫向功能的需求而界定出的新工作一一出現，對人力資源管理而言，這是一個新挑戰，如何依據新邏輯設計組織戰力，做職位安排，更貫徹責任體制外，替代過去人際忠誠的作法，要靠願景與企業使命、企業形象來吸引人才，而這都是新時代企業領導人與人力資源部門的一大挑戰。
八、個體化、分散化。
把每一個人當成一個「腦體事業」─一個腦袋就是一個事業體，每一個組織就是一個事業體，如公司般的擬定計劃與預算，當然也要如公司般的做好個體定位與行銷，這是湯姆彼得斯在＜解放型管理＞所提出的主張，因為環境變動太快，企業只有個體化才能避免全面性的危機衝突，如此一來也更突顯了個體化策略的地位。而解放型組織有著於創意的產生與競爭關係的營造，對未來企業面對變化萬千的環境都是成敗關鍵。
九、娛樂化、體驗化。
新時代的企業經營與工作將導入更多的娛樂因素，讓客戶體驗重要，讓客戶娛悅最重要，必需讓顧客一面消費一面娛樂，讓員工一面工作一面娛樂，把工作當成樂趣，或寓教於樂才是新時代的主張，但如何獨樂樂，如何與人為樂，如何助人為樂，對長久以來認定企業經營與工作是嚴肅事情的企業，這方面可也要充分學習適應才行。
目前在市場上體驗行銷當道，許多企業的核心定位都轉為娛樂業，例如手機是娛樂業，報紙是娛樂業，餐廳是娛樂業，連許多製造業也都以擁有化娛樂優勢為利基，可以看出娛樂化、體驗化的新發展。
十、慾望行銷、品牌行銷。
把需要化為想要，把needs變為wants，現代的消費者愈來愈用右腦在購買，而不是用左腦在做決定，因此情緒的感覺更重要，理性功能式訴求愈來愈不管用，現代人都變了<熱迷> ，求名牌、追偶像、趕流行、一窩蜂，影響所及，欲望行銷、品牌行銷更重要，fans經營、形象塑造，便成為顯學了。
2005/3/15
雞年來臨，面對新的一年，有那些管理趨勢，企業將會有如何的挑戰與變化？
資訊化、全球化、知識化仍然是三大影響企業型態、公司管理的力量，管理人無可避免，都將遭受嚴重衝擊。
資訊化革命使得訊息傳遞更加快速，訊息的封建主義被打破，加上電腦科技文明的日新月異，造就了辦公室的革命，一波波的資訊風潮衝擊下，傳統的企業組織、企業倫理、核心能力一一被顛覆、重新改寫，一股企業ｅ化風潮也更全面性的籠罩企業。
全球化的革命。打破了傳統國界、區域別的市場運作，改以全球分工的角度做為企業的經營邏輯，在與運籌的觀念導引下，牽動了企業的經營思維，也造成了外派風潮，形成國際間勞動力的競爭與合作，全球化對企業，固然是找到了新方向，但恐怕適應的挑戰與壓力，仍蓋過了機會表現的動力。尤其大陸市場在全球大廠進入後，競爭更加激烈，台商優勢不在，挑戰更加嚴峻。
知識化革命。儘管知識自古有之，但知識的加速折舊汰換正以史無前例的方式進行，進入廿一世紀後，當企業的競爭條件從土地、機器、資金，轉移到知識、人才的競逐時，一個以知識為主導的企業新秩序正被逐漸建立，知識將成為企業的識別標誌、知識階級企業將會形成，知識也將成為商場的主要競爭門檻。可以想見未來如何建構知識管理體系，落實智慧資產價值，做好有形與無形智慧資產管理都是企業新的挑戰。
面對新的一年，企業該如何看待新的經營管理變化，以下趨勢提供參考。
1.注意力經濟 發與眾不同資訊散 吸引市場注目眼光
一、注意力經濟、注意力行銷。
注意力經濟一詞，您也許會覺得這是那門子經濟，在經濟學裡根本沒聽過的。的確，如果把經濟學稱為是門數字與統計的學問，注意力經濟說的實在算不上是個定量性的學說，但卻在定性方面有概念啟發價值。
強調「把集中的精力投注在特定的資訊項目上，這些項目便進入我們的意識、經過篩選，然後我們決定是否採取行動。」換句話說，注意力才是靶心，傳送一千次類似的資訊，不如傳送一次與眾不同的資訊。面對多元競爭的新時代所有企業都在做眼珠子競賽誰能受消費者注目誰就贏，注意力經濟、注意力行銷的重要性由此可見。
在如此概念下注意力行銷崛起，傳統行銷已不管用。統計指出，平均每人逛超市花廿分鐘，卻要從三萬五千種商品中，購買十八種。平均一周會收到或寄出超過一千條訊息，十個人中有八個每天會被電話打斷正在進行的家庭活動，有人一年收到三百六十磅的信，平均每月高達兩百四十六封。
您老是覺得有看不完的書與雜誌，收不完的e-mail，又漏了那些八卦話題的新細節，總是窮於應付接收不盡的生活訊息嗎？這些問題並不出在於「訊息過多」，主要是您的「注意力不足」。在這麼一個新資訊世界裡，所謂注意力衡量工具，亦即眼睛看到、耳朵聽到、涉入與行動、品牌定位的認知等，提醒大家簡短、偶爾叫一叫、與眾不同、說故事等，都是提高注意力的方法。
2.準確溝通 收發訊息能力要佳 關懷與承諾更重要
二、準確溝通、快速溝通。
不論是多元專業的溝通、多國籍的溝通、供應鏈垂直整合的溝通或是員工、老闆、顧客、通路之間溝通，都愈來愈要求明確、清楚，行銷如此、廣告如此、組織溝通也是如此。而準確溝通的前提除了要具備良好的表達能力、傾聽能力外，定位、關懷與承諾也更加重要。因此企業在定位、媒體策略、促銷上都需要再加把勁。
3.多元優勢 組織管理多元發展 整合能力價值更高
三、多元優勢、整合能力。
由於傳統泰勒式生產線式的工作邏輯逐漸式微，加上純勞力價值漸漸不在，新時代企業更強調多元介面的整合，多元附加價值更被凸顯，整合能力價值更高，企業除了朝創意發展外，也要具備足夠的彈性，這樣不能賣換那樣。
工作要能搬貨又會用電腦，要能寫企劃案又能推銷，要能領導也會帶頭娛樂，最好會多國語言以應付國際化需要，能多種機電、資訊、商業知識，以因應企業的新發展，單一能力單一發展的工作型態職場競爭力將變低，多元能力、多元發展、迴旋梯式、軸射式的生涯發展更被看好，都是管理者在組織管理上要面對的課題。
4.分子化合作 競爭導向不合時宜 企業合作成新潮流
四、分子化合作、分子化加盟。
未來的企業合作能力將更被突顯，如何把自己變化成個氧，和氫在一起可以變成水(H2O)，和碳在一起可以變成二氧化碳(CO2)，和銅在一起可以變成氧化銅，如此一來既保有自己的分子又與別人企業合作，成就新事業，是新時代的新合作觀。不過過去企業強調的經營邏輯都是競爭導向，如何轉為合作導向是一大挑戰。
五、核心利基、特殊專長。
新科技不斷出現，新能力不斷誕生，顧客的口味更挑，企業競爭除了走廣度、多元整合的路線外，就是朝專精、特殊的領域發展，找到別人所不能，稀有的、個別專精的領域去鑽研，自然也可以成為一方之霸，譬如奈米、生化領域、關鍵軟體技術、特殊人脈關係資源、過人的銷售策略等，都可能發展成核心利基、特殊專長，也可以因此確保競爭優勢。
六、快速改變、快速學習。
一輩子的生意太難做了，顧客要新鮮，不論企業與工作都要快速改變、快速學習。有別於過去忠誠度經營邏輯，終身的概念不易得，快速改變、快速創新、快速學習更重要。新世紀的學習將更加入速度感，以更快速、更有效、
更務實、更多元的達成學習目標，廣度與深度固然重要，但速度會更加重要，因此如何架構一套快速學習模組，透過有效工具，會是企業學習的新挑戰。
七、專業掛帥、專業忠誠。
把業務部改為行銷部不稀奇，新的說法是客戶服務中心，過去您聽過多少種職位名稱，所謂的文化經理、娛樂長、訓練長等，這些不只是網路公司在玩把戲，過去依據組織分工劃分的職位設計逐漸不管用了，代之而起的是因人設事，依據公司管理橫向功能的需求而界定出的新工作一一出現，對人力資源管理而言，這是一個新挑戰，如何依據新邏輯設計組織戰力，做職位安排，更貫徹責任體制外，替代過去人際忠誠的作法，要靠願景與企業使命、企業形象來吸引人才，而這都是新時代企業領導人與人力資源部門的一大挑戰。
八、個體化、分散化。
把每一個人當成一個「腦體事業」─一個腦袋就是一個事業體，每一個組織就是一個事業體，如公司般的擬定計劃與預算，當然也要如公司般的做好個體定位與行銷，這是湯姆彼得斯在＜解放型管理＞所提出的主張，因為環境變動太快，企業只有個體化才能避免全面性的危機衝突，如此一來也更突顯了個體化策略的地位。而解放型組織有著於創意的產生與競爭關係的營造，對未來企業面對變化萬千的環境都是成敗關鍵。
九、娛樂化、體驗化。
新時代的企業經營與工作將導入更多的娛樂因素，讓客戶體驗重要，讓客戶娛悅最重要，必需讓顧客一面消費一面娛樂，讓員工一面工作一面娛樂，把工作當成樂趣，或寓教於樂才是新時代的主張，但如何獨樂樂，如何與人為樂，如何助人為樂，對長久以來認定企業經營與工作是嚴肅事情的企業，這方面可也要充分學習適應才行。
目前在市場上體驗行銷當道，許多企業的核心定位都轉為娛樂業，例如手機是娛樂業，報紙是娛樂業，餐廳是娛樂業，連許多製造業也都以擁有化娛樂優勢為利基，可以看出娛樂化、體驗化的新發展。
十、慾望行銷、品牌行銷。
把需要化為想要，把needs變為wants，現代的消費者愈來愈用右腦在購買，而不是用左腦在做決定，因此情緒的感覺更重要，理性功能式訴求愈來愈不管用，現代人都變了<熱迷> ，求名牌、追偶像、趕流行、一窩蜂，影響所及，欲望行銷、品牌行銷更重要，fans經營、形象塑造，便成為顯學了。
引入外來技術提升研發價值
工商時報/經營知識/15版 林淑燕
2005/4/4
在知識經濟掛帥的時代，智慧財產權可以變成企業下蛋的金雞是不爭的事實。但美國麥肯錫顧問公司則指出，由於企業組織或結構中，無法給予智財權明確的定位，及有效運用智財權「自外授入」(in- licensing)與「對外授權」(out-licensing)來提高效益，過去幾年企業真正從智慧財產權得到的助益，其實相當有限。
麥肯錫指出，曾經有調查發現，許多跨產業的國際化公司都展現高度的企圖心，欲將他們的研發創意賣出去，或是買進別人的研發成果來改良自己的研發(見附表)。但不幸的是，理想跟事實總是有段差距，即使對智慧財產的成果野心不大的公司，在智財權對盈餘的貢獻上，還是無法得到令人滿意的成果。
在麥肯錫授權的一項針對企業智慧財產權效益評估的問卷調查中發現，在所有受訪的44家企業中，有57％的企業說，在他們最近的智財權交易上，只有不到1/4達到他們當初設定的目標。這個目標包括了策略上及財務上。為什麼會這樣？有些企業犯了眼高手低的毛病，他們以為自己可以像智財權的龍頭老大杜邦或是微軟那樣把目標設定得很高，結果證明根本達不到。
自外引入有助產品價值提升
普遍說來，企業的智財權管理能力還是大大的缺乏。不僅是企業組織結構上沒有辦法幫助他們把智財權的成果轉換成財務上的亮麗數字，更麻煩的是，企業內部恐怕連哪些研發成果是值錢的、可以幫助企業成長，都還捉不到頭緒。甚至，大部分的企業企圖用一些標準化的財務指標，像授權的收入、授權的範圍等來衡量智財權，結果根本沒辦法將智財權跟企業目標結合在一起。這種缺乏整體策略目標，反而把智財權跟各事業單位的表現綑綁在一起評估的作法，反而是揠苗助長，讓智財權無法真正發揮其功能，更顯示出企業本身管理智財權的無能。
這種無能典型的表現，就在於對授權的認知錯誤。一般來說，自外引入授權(in-licensing)是可以刺激內部的研究，讓企業內部自己的研發成果有進一步開發結果的機會。這本是好事一樁，可是某些研發主管卻總會將這樣的作法視為對內部研發的一種挑戰。
這是很不健康的想法，因為老闆不像研發主管那樣專研技術，而研發團隊成員可能也不知道外面已經有人可以幫他們解決那些自己想破腦袋也無法突破的關卡，身為研發主管如果那樣想，無疑是阻斷這兩者對外界新知的吸收橋樑。
事實上，自外引入授權可以當成自己內部研發的組合之一。懂得自外引入適當技術授權的人，才是最懂得技術的利基何在的人。
在很多企業裡面，自外引入授權比對外授權不受重視。麥肯錫的調查發現，只有36％的企業會做自外授入，而有趣的是，這些懂得引進外來技術的企業，最後在研發部門的產品研發能力及整體表現上，都有顯著的進步。
在上述這些企業中，有63％其所有授權上所挹注的營收總額高過整體營收的10％，這些企業可以藉由自外授入的技術來增加其對外授權的營收。換句話說，他們從外面買進有效提升自己研發能力的技術，提高價值後，再將技術輸出，變成營收上的新金雞母。
麥肯錫分析，自外授入應該不只是買技術進來而已，必須在智財權市場中找到自家企業的定位、持續地經營內部及外部智財權、並且把智財權透過產品或服務商品化，或是再次授權將智財權價值展現在財務數字上。
智財權管理的執行準則
企業智財權受到高度重視，成果卻不如期望，到底企業該怎樣進行智財權管理呢？麥肯錫顧問公司給了一些執行面的建議：
1.設立清楚的目標。這個目標可以反映出透過自外授入或對外授權，企業本身具備的技術能力、經營能力及資產能力所要展現的目標何在。
2.與智慧財產權夥伴建立並維持良好關係。即使合作案觸礁，也要盡最大努力找出最大價值所在。
3.與企業核心策略結合，這樣才能為企業謀求更大的成長及財務上的表現。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
2005/4/4
在知識經濟掛帥的時代，智慧財產權可以變成企業下蛋的金雞是不爭的事實。但美國麥肯錫顧問公司則指出，由於企業組織或結構中，無法給予智財權明確的定位，及有效運用智財權「自外授入」(in- licensing)與「對外授權」(out-licensing)來提高效益，過去幾年企業真正從智慧財產權得到的助益，其實相當有限。
麥肯錫指出，曾經有調查發現，許多跨產業的國際化公司都展現高度的企圖心，欲將他們的研發創意賣出去，或是買進別人的研發成果來改良自己的研發(見附表)。但不幸的是，理想跟事實總是有段差距，即使對智慧財產的成果野心不大的公司，在智財權對盈餘的貢獻上，還是無法得到令人滿意的成果。
在麥肯錫授權的一項針對企業智慧財產權效益評估的問卷調查中發現，在所有受訪的44家企業中，有57％的企業說，在他們最近的智財權交易上，只有不到1/4達到他們當初設定的目標。這個目標包括了策略上及財務上。為什麼會這樣？有些企業犯了眼高手低的毛病，他們以為自己可以像智財權的龍頭老大杜邦或是微軟那樣把目標設定得很高，結果證明根本達不到。
自外引入有助產品價值提升
普遍說來，企業的智財權管理能力還是大大的缺乏。不僅是企業組織結構上沒有辦法幫助他們把智財權的成果轉換成財務上的亮麗數字，更麻煩的是，企業內部恐怕連哪些研發成果是值錢的、可以幫助企業成長，都還捉不到頭緒。甚至，大部分的企業企圖用一些標準化的財務指標，像授權的收入、授權的範圍等來衡量智財權，結果根本沒辦法將智財權跟企業目標結合在一起。這種缺乏整體策略目標，反而把智財權跟各事業單位的表現綑綁在一起評估的作法，反而是揠苗助長，讓智財權無法真正發揮其功能，更顯示出企業本身管理智財權的無能。
這種無能典型的表現，就在於對授權的認知錯誤。一般來說，自外引入授權(in-licensing)是可以刺激內部的研究，讓企業內部自己的研發成果有進一步開發結果的機會。這本是好事一樁，可是某些研發主管卻總會將這樣的作法視為對內部研發的一種挑戰。
這是很不健康的想法，因為老闆不像研發主管那樣專研技術，而研發團隊成員可能也不知道外面已經有人可以幫他們解決那些自己想破腦袋也無法突破的關卡，身為研發主管如果那樣想，無疑是阻斷這兩者對外界新知的吸收橋樑。
事實上，自外引入授權可以當成自己內部研發的組合之一。懂得自外引入適當技術授權的人，才是最懂得技術的利基何在的人。
在很多企業裡面，自外引入授權比對外授權不受重視。麥肯錫的調查發現，只有36％的企業會做自外授入，而有趣的是，這些懂得引進外來技術的企業，最後在研發部門的產品研發能力及整體表現上，都有顯著的進步。
在上述這些企業中，有63％其所有授權上所挹注的營收總額高過整體營收的10％，這些企業可以藉由自外授入的技術來增加其對外授權的營收。換句話說，他們從外面買進有效提升自己研發能力的技術，提高價值後，再將技術輸出，變成營收上的新金雞母。
麥肯錫分析，自外授入應該不只是買技術進來而已，必須在智財權市場中找到自家企業的定位、持續地經營內部及外部智財權、並且把智財權透過產品或服務商品化，或是再次授權將智財權價值展現在財務數字上。
智財權管理的執行準則
企業智財權受到高度重視，成果卻不如期望，到底企業該怎樣進行智財權管理呢？麥肯錫顧問公司給了一些執行面的建議：
1.設立清楚的目標。這個目標可以反映出透過自外授入或對外授權，企業本身具備的技術能力、經營能力及資產能力所要展現的目標何在。
2.與智慧財產權夥伴建立並維持良好關係。即使合作案觸礁，也要盡最大努力找出最大價值所在。
3.與企業核心策略結合，這樣才能為企業謀求更大的成長及財務上的表現。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
海外設廠絕非降低成本的萬靈丹
工商時報/經營知識/15版 林淑燕
2005/3/29
企業赴第三世界設廠，享受便宜勞工成本所帶來利潤的作法成為風潮；但為什麼堂堂的國際大廠豐田汽車，還是將corolla汽車的生產線，設在全世界最貴的生產地之一的矽谷？豐田汽車打的是什麼算盤？
麥肯錫企管顧問公司認為，這中間的思考原則只有一個，那就是豐田認為只要管理效率夠好、市場需求就在眼前，把你的生產原料千里迢迢地送到數千英里以外的地方，跨過後勤支援及疆界的障礙後，2 5天才能到達的作法，還是比生產線就在身邊，只要24小時就可以搞定來的妥當些。縱使勞工成本很高，比較前述的缺點，豐田汽車仍願意將生產線設在市場所在。
根據麥肯錫的分析，歐美企業赴海外設廠常犯一個錯，那就是高估獲利而低估負面影響；尤其是像存貨、折舊、匯差問題等。麥肯錫針對加州地區的企業所做研究發現，由於在這個地區設廠相關規定十分嚴格，加上面對市場的競爭，如果在加州設廠的企業最後可以生存下去，那它幾乎可以在全世界其他地區存活。
人事成本已非關鍵因素
在這項研究中得到另一個重要的發現，想赴海外設廠的重要原因之一的人事成本過高，已經不再。在加州地區的製造廠商，直接的人力成本佔銷售金額的比例越來越低，現在只佔7至15％的比例，在廠商的眼中，已經不算什麼。麥肯錫曾訪問過一個設廠於加州的電子業，發現他們透過製程改善，將人事成本降低了約60％，而且把製程時間大幅縮短。這樣的經營實力足以讓他們對抗來自最便宜的勞力地區中國大陸的競爭。
換句話說，人事成本雖是影響歐美企業到第三世界設廠的主因之一，但只要能提高經營效率，即便將廠設在加州這個人工昂貴、經營規定繁瑣的地方，後勤支援系統的效率仍可以與設廠在低成本的第三世界企業競爭。
有利海外設廠的產業特性
既然決定將生產線設在市場所在的高人事成本地區，廠商自然得在縮短產品製程時間、快速地應對市場變化這些企業的生存命脈上去努力。
麥肯錫訪問過一家成衣商，可以在短短24小時內製造16萬件衣服，原因就是所有上下游合作廠商都在附近所致。這家成衣廠的原料庫存不會超過30天，可以做到訂單到、貨馬上出。
這種靠速度搶飯吃的競爭武器，對一些必須快速面對市場變化的行業來說，不可或缺。試想，一個生產線遠在幾千英里外的中國大陸的成衣商，一旦市場流行出現變化，那他必須要幾個月才能生產完畢送到消費者面前的產品，上了市，恐怕已退流行。
同樣情況可能發生在講究時效的電子產品。麥肯錫估計，光是靠速度比較慢的海運來運送的話，價格就會因為太慢少了2至6％。速度的重要性可見一斑。
不過這也不代表那些千里迢迢遠赴海外設廠的企業都是錯誤的。麥肯錫分析，赴海外設廠還是有利可圖，只是要看本身產業的各種特性。
有利於海外設廠的產業特性，包括以下幾個重要原則：
1.所生產的產品最好是需求穩定。
2.庫存成本不高。
3.人力成本佔整體成本比例偏高。
比較不適合海外設廠的是：
1.主要的競爭武器來自於速度，而且需要一定的效度。
2.買方的要求複雜而且高，例如產品生命週期很短、要求快速的運送、存貨成本要低等。
因此麥肯錫建議，企業想到海外設廠，不能只是從地去找個最便宜的地方，而是要從經營策略脈絡去想。至少要做過以下分析：
1.清楚地界定每個主要產品的市場，找出最重要的競爭利基，例如生產成本、反映市場的速度，以及庫存控制的能力等。當然，對風險的忍受度、供給出現異常、成本變動、匯率影響、或智財權等因素也都得考慮進來。
2.評估如果在自家家鄉生產，降低人事成本的機會。
3.嘗試從各種生產過程中，透過效率管理讓成本降到最低。
透過這樣的分析，或許有企業仍決定應該赴海外設廠，有些則繼續留在家鄉，從原有的市場、上下游廠商中找到生存的利基。要找出這樣的決定並不容易，但可確定的是，如果留下來而且能生存的很好，表示這樣的企業已經脫胎換骨，真正的競爭力已經產生。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
2005/3/29
企業赴第三世界設廠，享受便宜勞工成本所帶來利潤的作法成為風潮；但為什麼堂堂的國際大廠豐田汽車，還是將corolla汽車的生產線，設在全世界最貴的生產地之一的矽谷？豐田汽車打的是什麼算盤？
麥肯錫企管顧問公司認為，這中間的思考原則只有一個，那就是豐田認為只要管理效率夠好、市場需求就在眼前，把你的生產原料千里迢迢地送到數千英里以外的地方，跨過後勤支援及疆界的障礙後，2 5天才能到達的作法，還是比生產線就在身邊，只要24小時就可以搞定來的妥當些。縱使勞工成本很高，比較前述的缺點，豐田汽車仍願意將生產線設在市場所在。
根據麥肯錫的分析，歐美企業赴海外設廠常犯一個錯，那就是高估獲利而低估負面影響；尤其是像存貨、折舊、匯差問題等。麥肯錫針對加州地區的企業所做研究發現，由於在這個地區設廠相關規定十分嚴格，加上面對市場的競爭，如果在加州設廠的企業最後可以生存下去，那它幾乎可以在全世界其他地區存活。
人事成本已非關鍵因素
在這項研究中得到另一個重要的發現，想赴海外設廠的重要原因之一的人事成本過高，已經不再。在加州地區的製造廠商，直接的人力成本佔銷售金額的比例越來越低，現在只佔7至15％的比例，在廠商的眼中，已經不算什麼。麥肯錫曾訪問過一個設廠於加州的電子業，發現他們透過製程改善，將人事成本降低了約60％，而且把製程時間大幅縮短。這樣的經營實力足以讓他們對抗來自最便宜的勞力地區中國大陸的競爭。
換句話說，人事成本雖是影響歐美企業到第三世界設廠的主因之一，但只要能提高經營效率，即便將廠設在加州這個人工昂貴、經營規定繁瑣的地方，後勤支援系統的效率仍可以與設廠在低成本的第三世界企業競爭。
有利海外設廠的產業特性
既然決定將生產線設在市場所在的高人事成本地區，廠商自然得在縮短產品製程時間、快速地應對市場變化這些企業的生存命脈上去努力。
麥肯錫訪問過一家成衣商，可以在短短24小時內製造16萬件衣服，原因就是所有上下游合作廠商都在附近所致。這家成衣廠的原料庫存不會超過30天，可以做到訂單到、貨馬上出。
這種靠速度搶飯吃的競爭武器，對一些必須快速面對市場變化的行業來說，不可或缺。試想，一個生產線遠在幾千英里外的中國大陸的成衣商，一旦市場流行出現變化，那他必須要幾個月才能生產完畢送到消費者面前的產品，上了市，恐怕已退流行。
同樣情況可能發生在講究時效的電子產品。麥肯錫估計，光是靠速度比較慢的海運來運送的話，價格就會因為太慢少了2至6％。速度的重要性可見一斑。
不過這也不代表那些千里迢迢遠赴海外設廠的企業都是錯誤的。麥肯錫分析，赴海外設廠還是有利可圖，只是要看本身產業的各種特性。
有利於海外設廠的產業特性，包括以下幾個重要原則：
1.所生產的產品最好是需求穩定。
2.庫存成本不高。
3.人力成本佔整體成本比例偏高。
比較不適合海外設廠的是：
1.主要的競爭武器來自於速度，而且需要一定的效度。
2.買方的要求複雜而且高，例如產品生命週期很短、要求快速的運送、存貨成本要低等。
因此麥肯錫建議，企業想到海外設廠，不能只是從地去找個最便宜的地方，而是要從經營策略脈絡去想。至少要做過以下分析：
1.清楚地界定每個主要產品的市場，找出最重要的競爭利基，例如生產成本、反映市場的速度，以及庫存控制的能力等。當然，對風險的忍受度、供給出現異常、成本變動、匯率影響、或智財權等因素也都得考慮進來。
2.評估如果在自家家鄉生產，降低人事成本的機會。
3.嘗試從各種生產過程中，透過效率管理讓成本降到最低。
透過這樣的分析，或許有企業仍決定應該赴海外設廠，有些則繼續留在家鄉，從原有的市場、上下游廠商中找到生存的利基。要找出這樣的決定並不容易，但可確定的是，如果留下來而且能生存的很好，表示這樣的企業已經脫胎換骨，真正的競爭力已經產生。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
強化製造力的２大決勝關鍵
工商時報/經營知識/15版 林紹婷
2005/4/13
台灣的資訊電子業以製造見長，也是最早進入中國大陸，獲得勞動成本下降的利益。但「製造」不單只有勞動成本是否低廉的問題，就資訊電子業來說，新產品能快速上線生產，並進入市場，攸關產品賣價的高低。愈早進入市場者，價格可以賣得較高，尤其進入少量多樣的時代，產品的生命週期愈來愈短，在研究發展之外，「製造」也是決定產品能否早日進入市場的重要因素。
目前台灣的資訊電子業對生產線的安排，大多採取組裝線方式，線上的工人只需要一個指令一個動作，這種大軍隊式的生產方法，對大量生產而言，相當具有效率。但問題在於，進入少量多樣的產品時代，一個指令一個動作的組裝線生產，不但失去生產的彈性，也會因為線上的勞工普遍缺乏解決問題的能力，無法即時對問題做出反應。更者，有些生產線上發生的問題，是設計上的缺失所造成，員工如無法即時反應，會使得產品失去早點進入市場的先機。
至於製造層面的改善，建議企業可導入「精實生產」(lean produ ction)管理，期能消除生產時所面臨的浪費、波動性，以及彈性不足等問題。其中生產的浪費，主要包括過度生產、非必要性的運輸、庫存過多、進行無價值的加工工序、過度加工、等待時間過久，以及加工後再修理等７種(見表一)。
持續改善的精實生產管理
「精實生產」管理是在1960年代，由豐田汽車公司帶頭實施，台灣有許多企業對豐田式管理也推行很久，但因未能持續推行，加上當年從日本聘請到廠輔導的日本工程師，大多駐廠一年之後就離開，以致多半未能體會「精實生產」管理所強調的：
1.所有的員工要全程參與改善，且任何生產過程發生問題，線上的勞工都獲得授權，可以停止整個生產線的生產，進而解決問題。
2.企業要有組織性的對員工進行教育，以持續進行改善等管理的精髓。
企業要想成功推行精實生產管理，除了要能建立一套持續改善的基礎建設，以及推動的系統外，最重要的就是主管必須有認知，以及持續推動精實管理的決心，再讓整套管理制度，透過與員工考核制度結合，獲得持續改善的動力。
企業要如何落實執行精實生產管理？建議可採取設立示範生產線，透過選定一條示範生產線，經由對該生產線進行診斷，再設計精實生產的系統，等到該示範生產線已經在穩定的基礎上，獲得改善的成果，再擴及其它生產線。通常一條示範生產線從診斷到看到改善的成效，大約需要４至５個月的時間。
對研發作好進程管理的關卡
至於研究發展的管理，由於台灣資訊電子業的研發，大多偏重在產品的改善上，所開發的產品最多只有１年到１年半後要生產的產品，很少進行５年後產品的開發，以致於在全球的產業競爭上，將因為缺乏長遠的目標而逐漸居於劣勢。所以，在研發的策略上，業者可考慮以時間的遠近，分為１年到１年半後要生產的核心事業產品；３年後新興事業發展所需要的新技術與平台產品；以及５年後準備投入的事業的可行方案等３項。再將研發的資源分配到這些不同時期的研發上。(見表二)
通常台灣的資訊電子業在研發上，最常見到的問題，就是研發單位以工程技術見長，忽略從消費者的需求，開發切合消費者需求的產品，以及未能對研發作好進程管理的關卡。基本上，無論是短期或遠期的研發，企業都必須設好關卡，也就是開發成果的時程要求，如果到預定的時間，不能看到期待的成果，就要能當機立斷的對該項開發喊停。
由於產品的研發不單單只是研究部門的工作，必須從瞭解客戶的需求，生產的安排，以及供應商的配合等，全面加以考量，所以，企業最好能成立跨部門產品開發小組，讓從產品開發到將產品產出，進而賣到市場的所有相關部門，都要能派代表參加。基於這個跨部門的開發小組，必須能整合企業所有的資源，小組的領導人最好能由最具有資格的人主導，而這個人未必是研發工程師。
基於研發的目的，是要將產品賣到市場，讓消費者能接受，考量各國文化與社會習慣的差異，企業的研發人員最好也能招募其它國家的人員。妥當運用各國的研發資源，將是協助企業提高競爭力，並打開其它國家市場的適切策略。
(本文由麥肯錫公司主管大中華區資訊電子業務副董事林紹婷口述，記者張令慧整理)
2005/4/13
台灣的資訊電子業以製造見長，也是最早進入中國大陸，獲得勞動成本下降的利益。但「製造」不單只有勞動成本是否低廉的問題，就資訊電子業來說，新產品能快速上線生產，並進入市場，攸關產品賣價的高低。愈早進入市場者，價格可以賣得較高，尤其進入少量多樣的時代，產品的生命週期愈來愈短，在研究發展之外，「製造」也是決定產品能否早日進入市場的重要因素。
目前台灣的資訊電子業對生產線的安排，大多採取組裝線方式，線上的工人只需要一個指令一個動作，這種大軍隊式的生產方法，對大量生產而言，相當具有效率。但問題在於，進入少量多樣的產品時代，一個指令一個動作的組裝線生產，不但失去生產的彈性，也會因為線上的勞工普遍缺乏解決問題的能力，無法即時對問題做出反應。更者，有些生產線上發生的問題，是設計上的缺失所造成，員工如無法即時反應，會使得產品失去早點進入市場的先機。
至於製造層面的改善，建議企業可導入「精實生產」(lean produ ction)管理，期能消除生產時所面臨的浪費、波動性，以及彈性不足等問題。其中生產的浪費，主要包括過度生產、非必要性的運輸、庫存過多、進行無價值的加工工序、過度加工、等待時間過久，以及加工後再修理等７種(見表一)。
持續改善的精實生產管理
「精實生產」管理是在1960年代，由豐田汽車公司帶頭實施，台灣有許多企業對豐田式管理也推行很久，但因未能持續推行，加上當年從日本聘請到廠輔導的日本工程師，大多駐廠一年之後就離開，以致多半未能體會「精實生產」管理所強調的：
1.所有的員工要全程參與改善，且任何生產過程發生問題，線上的勞工都獲得授權，可以停止整個生產線的生產，進而解決問題。
2.企業要有組織性的對員工進行教育，以持續進行改善等管理的精髓。
企業要想成功推行精實生產管理，除了要能建立一套持續改善的基礎建設，以及推動的系統外，最重要的就是主管必須有認知，以及持續推動精實管理的決心，再讓整套管理制度，透過與員工考核制度結合，獲得持續改善的動力。
企業要如何落實執行精實生產管理？建議可採取設立示範生產線，透過選定一條示範生產線，經由對該生產線進行診斷，再設計精實生產的系統，等到該示範生產線已經在穩定的基礎上，獲得改善的成果，再擴及其它生產線。通常一條示範生產線從診斷到看到改善的成效，大約需要４至５個月的時間。
對研發作好進程管理的關卡
至於研究發展的管理，由於台灣資訊電子業的研發，大多偏重在產品的改善上，所開發的產品最多只有１年到１年半後要生產的產品，很少進行５年後產品的開發，以致於在全球的產業競爭上，將因為缺乏長遠的目標而逐漸居於劣勢。所以，在研發的策略上，業者可考慮以時間的遠近，分為１年到１年半後要生產的核心事業產品；３年後新興事業發展所需要的新技術與平台產品；以及５年後準備投入的事業的可行方案等３項。再將研發的資源分配到這些不同時期的研發上。(見表二)
通常台灣的資訊電子業在研發上，最常見到的問題，就是研發單位以工程技術見長，忽略從消費者的需求，開發切合消費者需求的產品，以及未能對研發作好進程管理的關卡。基本上，無論是短期或遠期的研發，企業都必須設好關卡，也就是開發成果的時程要求，如果到預定的時間，不能看到期待的成果，就要能當機立斷的對該項開發喊停。
由於產品的研發不單單只是研究部門的工作，必須從瞭解客戶的需求，生產的安排，以及供應商的配合等，全面加以考量，所以，企業最好能成立跨部門產品開發小組，讓從產品開發到將產品產出，進而賣到市場的所有相關部門，都要能派代表參加。基於這個跨部門的開發小組，必須能整合企業所有的資源，小組的領導人最好能由最具有資格的人主導，而這個人未必是研發工程師。
基於研發的目的，是要將產品賣到市場，讓消費者能接受，考量各國文化與社會習慣的差異，企業的研發人員最好也能招募其它國家的人員。妥當運用各國的研發資源，將是協助企業提高競爭力，並打開其它國家市場的適切策略。
(本文由麥肯錫公司主管大中華區資訊電子業務副董事林紹婷口述，記者張令慧整理)
採購流程的全球運籌管理
工商時報/經營知識/15版 林紹婷
2005/4/8
為了提升市場競爭力，資訊電子業者在生產、研發、採購等營運層面，都應追求效率化、以及不斷降低成本。特別是台灣的資訊電子業大多屬於委託製造代工廠，與國際客戶談判的空間不大，面對國外客戶不斷降低價格的要求，台灣的接單廠商除了直接回頭壓低零組件的價格外，沒有太多思考的空間。
事實上，從近幾年輔導企業的經驗中，我發覺企業如能透過營運策略的訂定與執行，不但可以提高營運的效率，還能取得與國外客戶較佳的談判籌碼，舒緩國外客戶不斷壓低價格的壓力，進而維持合理的利潤。
在台灣資訊電子業的營運流程中，採購是最重要，但卻是最常被忽略的部分。如果拿業者的財務報表分析，目前台灣電子業的原物料及零組件，平均佔各家營業額的80％左右，足見採購的重要性。就一些具體的案例，企業藉由採購策略的調整，平均可降低採購成本在10％至20％之間。
缺乏系統工具作為談判基礎
採購部分最常見的迷思，包括以下幾項：採購部門以人際關係作為討價還價的基礎，缺乏有系統的工具，作為與供應商談判的基準；以「壓低價格」作為採購唯一的策略，忽略每種原材料與零組件各有其不同的市場，無法適用同一的採購策略；企業的採購金額雖然占營業額的80％，但在工程掛帥下，經營階層未能彰顯採購部門的重要性，導致採購部門被邊緣化；企業對採購只當作費用支出，卻未能從投資的眼光看採購，譬如：有時可藉由對供應商的投資，協助其降低生產成本，再與供應商共享成本下降的利潤。
正因為資訊電子公司普遍缺乏對採購部門重要性的認知，以致採購部門大多設在製造部門之下，採購部門的層級甚低，這麼一來，採購主管對供應商，大多只採取「漫天喊價，就地還錢」的談判手法，一味地要求供應商調降價格，至於所調降的幅度是否合理？供應商的製造成本與合理利潤究竟是多少？採購部門並不關心。同樣地，也因為資訊電子業者不瞭解供應商的成本結構，無法對國際買家提出合理的成本，與利潤分析，面對國際買家的降價要求，就只能在全盤接受，或者在接不到訂單之間擺盪。
資訊電子業的經營者，對於採購部門應當從組織架構及策略上，重新定位。一方面要提升採購部門的人員素質，企業最好能設立等同於財務長位階的採購長；與供應商進行採購談判之前，更要從企業內部進行原物料與零組件需求的整合，對外則作好對供應商的成本結構、生產效率，以及零組件市場的瞭解。
由於企業所採購的材料品項眾多，最佳的策略是採取任務編組，讓瞭解不同原材料與零組件市場的高手，成為採購小組的一員。初期如果無法就企業的採購品項，進行全面性的任務編組，可先從大宗的原物料或零組件切入，同時也可藉此建立採購人員的能力。
從全球觀點做成本分析
企業的採購策略，應當依據原物料與零組件取得的難易程度，以及其對成品的經濟效益高低，而採用不同的策略(見圖)。取得愈難，且對成品的效益影響愈高者，企業可考慮與供應商建立合作夥伴的關係；相反地，對於容易取得，且對成品的經濟效益不大的原物料或零組件，企業就應當採取「貨比三家」的開放式競價策略。
訂定採購策略後，實際的執行可選定幾項具有代表性的原物料或零組件，從對供應商能力的分析、企業內部現有的採購狀況、舉辦供應商座談會、寄出詢價書並與研發部門共同評估供應商的資格，再與供應商進行議約等，走一套完整的採購流程。透過新的採購策略與流程的改善，並讓集團內部看到採購部門調整後的效益，再逐步讓新的採購策略與流程，擴散到其它的原物料或零組件。
台灣的資訊電子業談全球運籌，除了接單要全球化，採購也要能做到全球化。但大多數台灣的資訊電子業在採購上，偏向於向在大陸設廠的台商採購。基本上，企業應當從全球採購的觀點，作好整體採購成本的分析，包括原物料的價格、匯率浮動、關稅，以及載運的成本後，再訂定最適當的採購策略，以及尋找最有利的供應來源。譬如：印度的鐵件比大陸便宜，馬達產品以俄羅斯廠商所生產者最佳，而大陸也有許多本地的廠商，產品的品質與價格都比台商更具有競爭力。因此，從整體採購成本的觀點考量，台灣資訊電子業的採購，不應當自外於全球的零組件供應體系之外。(待續)
(本文由麥肯錫公司主管大中華區資訊電子業務副董事林紹婷口述，記者張令慧採訪整理)
2005/4/8
為了提升市場競爭力，資訊電子業者在生產、研發、採購等營運層面，都應追求效率化、以及不斷降低成本。特別是台灣的資訊電子業大多屬於委託製造代工廠，與國際客戶談判的空間不大，面對國外客戶不斷降低價格的要求，台灣的接單廠商除了直接回頭壓低零組件的價格外，沒有太多思考的空間。
事實上，從近幾年輔導企業的經驗中，我發覺企業如能透過營運策略的訂定與執行，不但可以提高營運的效率，還能取得與國外客戶較佳的談判籌碼，舒緩國外客戶不斷壓低價格的壓力，進而維持合理的利潤。
在台灣資訊電子業的營運流程中，採購是最重要，但卻是最常被忽略的部分。如果拿業者的財務報表分析，目前台灣電子業的原物料及零組件，平均佔各家營業額的80％左右，足見採購的重要性。就一些具體的案例，企業藉由採購策略的調整，平均可降低採購成本在10％至20％之間。
缺乏系統工具作為談判基礎
採購部分最常見的迷思，包括以下幾項：採購部門以人際關係作為討價還價的基礎，缺乏有系統的工具，作為與供應商談判的基準；以「壓低價格」作為採購唯一的策略，忽略每種原材料與零組件各有其不同的市場，無法適用同一的採購策略；企業的採購金額雖然占營業額的80％，但在工程掛帥下，經營階層未能彰顯採購部門的重要性，導致採購部門被邊緣化；企業對採購只當作費用支出，卻未能從投資的眼光看採購，譬如：有時可藉由對供應商的投資，協助其降低生產成本，再與供應商共享成本下降的利潤。
正因為資訊電子公司普遍缺乏對採購部門重要性的認知，以致採購部門大多設在製造部門之下，採購部門的層級甚低，這麼一來，採購主管對供應商，大多只採取「漫天喊價，就地還錢」的談判手法，一味地要求供應商調降價格，至於所調降的幅度是否合理？供應商的製造成本與合理利潤究竟是多少？採購部門並不關心。同樣地，也因為資訊電子業者不瞭解供應商的成本結構，無法對國際買家提出合理的成本，與利潤分析，面對國際買家的降價要求，就只能在全盤接受，或者在接不到訂單之間擺盪。
資訊電子業的經營者，對於採購部門應當從組織架構及策略上，重新定位。一方面要提升採購部門的人員素質，企業最好能設立等同於財務長位階的採購長；與供應商進行採購談判之前，更要從企業內部進行原物料與零組件需求的整合，對外則作好對供應商的成本結構、生產效率，以及零組件市場的瞭解。
由於企業所採購的材料品項眾多，最佳的策略是採取任務編組，讓瞭解不同原材料與零組件市場的高手，成為採購小組的一員。初期如果無法就企業的採購品項，進行全面性的任務編組，可先從大宗的原物料或零組件切入，同時也可藉此建立採購人員的能力。
從全球觀點做成本分析
企業的採購策略，應當依據原物料與零組件取得的難易程度，以及其對成品的經濟效益高低，而採用不同的策略(見圖)。取得愈難，且對成品的效益影響愈高者，企業可考慮與供應商建立合作夥伴的關係；相反地，對於容易取得，且對成品的經濟效益不大的原物料或零組件，企業就應當採取「貨比三家」的開放式競價策略。
訂定採購策略後，實際的執行可選定幾項具有代表性的原物料或零組件，從對供應商能力的分析、企業內部現有的採購狀況、舉辦供應商座談會、寄出詢價書並與研發部門共同評估供應商的資格，再與供應商進行議約等，走一套完整的採購流程。透過新的採購策略與流程的改善，並讓集團內部看到採購部門調整後的效益，再逐步讓新的採購策略與流程，擴散到其它的原物料或零組件。
台灣的資訊電子業談全球運籌，除了接單要全球化，採購也要能做到全球化。但大多數台灣的資訊電子業在採購上，偏向於向在大陸設廠的台商採購。基本上，企業應當從全球採購的觀點，作好整體採購成本的分析，包括原物料的價格、匯率浮動、關稅，以及載運的成本後，再訂定最適當的採購策略，以及尋找最有利的供應來源。譬如：印度的鐵件比大陸便宜，馬達產品以俄羅斯廠商所生產者最佳，而大陸也有許多本地的廠商，產品的品質與價格都比台商更具有競爭力。因此，從整體採購成本的觀點考量，台灣資訊電子業的採購，不應當自外於全球的零組件供應體系之外。(待續)
(本文由麥肯錫公司主管大中華區資訊電子業務副董事林紹婷口述，記者張令慧採訪整理)
兼顧長短期績效才能走遠路
工商時報/經營知識/15版 林淑燕
2005/4/18
企業領導人追求公司的長期績效表現，是理所當然的事，可是在競爭越來越激烈的今天，外界在評估一家公司時，卻常常用最近一季的季報，來評估其表現到底好不好。外界用短期績效來評斷企業是很嚴酷的考驗，可是企業的掌門人如果不重視長期績效，又可能為企業種下衰敗的種子，兩者不可偏一，但又該如何兼顧？
針對這個兩難問題，麥肯錫季刊以1984至2004年名列於美國S＆P 500的266家企業進行研究發現，一個企業如果能將長期績效與短期績效調節好，則其生存機會、獲利、股價穩定等都會有較突出的表現。
績效調節攸關永續經營能力
麥肯錫將這266家企業分成４種，分別是長短期績效表現優異的，長期績效好、短期績效控制不好，短期績效好、長期績效不佳，兩者皆表現不好的。之後，以長期整體股東權益(total returns to sh areholders，TRS)、公司存活率、CEO在位時間、股價變動幅度來評估一家公司的經營情況。
結果發現，能將企業的長期與短期績效做最好調配的，整體表現最佳而且股價表現也最穩定，這種公司存活率最高；在這項調查中，1 984年到2004年為止，20年下來還存活的公司有高達73％，相對於其他績效表現只有中等的企業的存活率只有57％來看，顯見能否調節好公司績效來源的能力，和公司的永續經營能力有很大關係。
至於長期績效好，可是短期績效不佳的公司，則是在存活率表現上和前者差不多，可是其他表現則比較差，至於短期績效好，長期並不好的企業，則是股價表現比較好。
成功企業還是以長期績效為主
要能得到投資人的喜愛，面面俱到並不是一件容易的事。麥肯錫這項研究發現，在所有抽樣樣本中，高表現的公司裡面只有少數是不理會這些外界因素的干擾，他們之所以績效好，完全是靠著成功的產品或服務。
擁有大筆資金的公司，想在現今財務操作工具滿天飛的環境中，為製造長期績效找到方法一點都不難。可是大部分的企業沒這麼好運，其總經理或主事者都得在最有限的資源以及股東的強大壓力下，想盡辦法馬上在績效上顯現好成績。
麥肯錫認為，即使是前面那種碰到好產品或服務的超級好運，也會有賞味期限的問題，資金充沛的公司有時候也會好景不再，不管企業到底是用哪些方法來滿足短期績效跟長期績效，長期以來，企業花了這麼多時間在努力達成這個目標，到底他們應該如何是好呢？
麥肯錫從許多成功企業身上，找到一些可參考的方法：
1.成功企業的眼光還是放在長期為主。即使短期績效壓力不小，而且隨時出現，他們還是會企圖讓眼光放在短期績效的CEO們，多注意企業的創新能力，好為企業鋪好長期獲利的來源。
2.成功企業常常會在內部引進多元的策略流程，在現有基礎上找出較具潛力的成長機會，進而可以讓內部管理更敏捷，隨時可以反映出什麼該放手、什麼該加強、什麼該改進。
3.成功企業會善用財務工具，讓短期與長期績效達到原定目標。
當然，如果企業還能具備高超的管理技巧、組織彈性以及過人的執行力，還是一樣有機會做到短期績效，與長期績效兼備的目標。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
2005/4/18
企業領導人追求公司的長期績效表現，是理所當然的事，可是在競爭越來越激烈的今天，外界在評估一家公司時，卻常常用最近一季的季報，來評估其表現到底好不好。外界用短期績效來評斷企業是很嚴酷的考驗，可是企業的掌門人如果不重視長期績效，又可能為企業種下衰敗的種子，兩者不可偏一，但又該如何兼顧？
針對這個兩難問題，麥肯錫季刊以1984至2004年名列於美國S＆P 500的266家企業進行研究發現，一個企業如果能將長期績效與短期績效調節好，則其生存機會、獲利、股價穩定等都會有較突出的表現。
績效調節攸關永續經營能力
麥肯錫將這266家企業分成４種，分別是長短期績效表現優異的，長期績效好、短期績效控制不好，短期績效好、長期績效不佳，兩者皆表現不好的。之後，以長期整體股東權益(total returns to sh areholders，TRS)、公司存活率、CEO在位時間、股價變動幅度來評估一家公司的經營情況。
結果發現，能將企業的長期與短期績效做最好調配的，整體表現最佳而且股價表現也最穩定，這種公司存活率最高；在這項調查中，1 984年到2004年為止，20年下來還存活的公司有高達73％，相對於其他績效表現只有中等的企業的存活率只有57％來看，顯見能否調節好公司績效來源的能力，和公司的永續經營能力有很大關係。
至於長期績效好，可是短期績效不佳的公司，則是在存活率表現上和前者差不多，可是其他表現則比較差，至於短期績效好，長期並不好的企業，則是股價表現比較好。
成功企業還是以長期績效為主
要能得到投資人的喜愛，面面俱到並不是一件容易的事。麥肯錫這項研究發現，在所有抽樣樣本中，高表現的公司裡面只有少數是不理會這些外界因素的干擾，他們之所以績效好，完全是靠著成功的產品或服務。
擁有大筆資金的公司，想在現今財務操作工具滿天飛的環境中，為製造長期績效找到方法一點都不難。可是大部分的企業沒這麼好運，其總經理或主事者都得在最有限的資源以及股東的強大壓力下，想盡辦法馬上在績效上顯現好成績。
麥肯錫認為，即使是前面那種碰到好產品或服務的超級好運，也會有賞味期限的問題，資金充沛的公司有時候也會好景不再，不管企業到底是用哪些方法來滿足短期績效跟長期績效，長期以來，企業花了這麼多時間在努力達成這個目標，到底他們應該如何是好呢？
麥肯錫從許多成功企業身上，找到一些可參考的方法：
1.成功企業的眼光還是放在長期為主。即使短期績效壓力不小，而且隨時出現，他們還是會企圖讓眼光放在短期績效的CEO們，多注意企業的創新能力，好為企業鋪好長期獲利的來源。
2.成功企業常常會在內部引進多元的策略流程，在現有基礎上找出較具潛力的成長機會，進而可以讓內部管理更敏捷，隨時可以反映出什麼該放手、什麼該加強、什麼該改進。
3.成功企業會善用財務工具，讓短期與長期績效達到原定目標。
當然，如果企業還能具備高超的管理技巧、組織彈性以及過人的執行力，還是一樣有機會做到短期績效，與長期績效兼備的目標。
(本文摘譯自麥肯錫季刊)
行銷思惟時態：六態加一態
工商時報/經營知識/31版 吳心怡
2005/5/25
日本的愛知博覽會開幕了。
瞧！我第一句話就說錯了。正確的說法應該是這樣:世界博覽會開始了，這次在日本愛知縣舉行。
全世界都知道日本有個地方叫「愛知」。所以，全世界計劃旅遊的人在列出旅遊地點時，愛知都會列在前２名(另一名是想去之處，愛知則是冒出的黑馬)。愛知，將可能是全世界最多的國籍的訪客前往的日本地點。所以，愛知的未來會很不一樣。也就是說，愛知的今天跟昨天就很不一樣。實際上，愛知從５年前就已經變得不一樣了。
愛知從５年前就在等開幕這一天，以及日後１百萬億日幣的效益。
這就是投資。
但是，在投資能看到回收或是報酬之前，都不叫投資。叫做風險。
只有能以等比級數的方式回收、能確實獲利、能肯定報酬的那種大量的、險惡的、彷彿無止境的金錢耗損，才叫投資。投資，是需要具備未來進行式思惟的。而大部分的人都著眼在現在進行式。
我把行銷人對投資的思惟，叫做「行銷思惟時態」，簡單分為六態加一態：現在式、現在進行式、過去式、過去進行式、未來式、未來進行式，以及告別式。
顯然，過去，日本對於愛知博覽會的思惟是未來進行式，在確定的時間內可以預見並可以達成的大膽投資。(後者是極遙遠的預見，可能發生在下幾代，或可能因著時代的演進有不同因素或變數，以至於根本不會發生。例如：星際大戰)
現在的行銷人要成功：
第一流思惟方式是未來進行式；
第二級的思惟方式是現在進行式(表示你不僅活在當下，而且能夠感應並應變隨時轉向的趨勢)；
第三等的思惟方式則是現在式，也就是說只是活在眼前，無法沙盤推演出結論或結果或下一步棋；
第四等的思考方式則是過去進行式，所有的思考方式只敢沿襲舊習，只敢照舊有經驗，照樣再做一次，絕不創新，絕不突破；
第五等則是過去式，也就是說他的思想、觀念、態度、做法、都活在過去，而且連他自己已經過氣、過時、被時代淘汰了都還不自覺。
最後一種行銷思惟模式叫做告別式。我想這一看就知道，這種行銷人的思惟模式叫做「死路一條」。
我們不妨假想自己從５年前與今日與１年後的愛知與世界經濟看看 :愛知博覽會是投資或風險?
這個練習的重點在於提醒所有行銷人，請確認一下你的思惟模式。並提升之!
(本文作者為李奧貝納執行創意總監)
2005/5/25
日本的愛知博覽會開幕了。
瞧！我第一句話就說錯了。正確的說法應該是這樣:世界博覽會開始了，這次在日本愛知縣舉行。
全世界都知道日本有個地方叫「愛知」。所以，全世界計劃旅遊的人在列出旅遊地點時，愛知都會列在前２名(另一名是想去之處，愛知則是冒出的黑馬)。愛知，將可能是全世界最多的國籍的訪客前往的日本地點。所以，愛知的未來會很不一樣。也就是說，愛知的今天跟昨天就很不一樣。實際上，愛知從５年前就已經變得不一樣了。
愛知從５年前就在等開幕這一天，以及日後１百萬億日幣的效益。
這就是投資。
但是，在投資能看到回收或是報酬之前，都不叫投資。叫做風險。
只有能以等比級數的方式回收、能確實獲利、能肯定報酬的那種大量的、險惡的、彷彿無止境的金錢耗損，才叫投資。投資，是需要具備未來進行式思惟的。而大部分的人都著眼在現在進行式。
我把行銷人對投資的思惟，叫做「行銷思惟時態」，簡單分為六態加一態：現在式、現在進行式、過去式、過去進行式、未來式、未來進行式，以及告別式。
顯然，過去，日本對於愛知博覽會的思惟是未來進行式，在確定的時間內可以預見並可以達成的大膽投資。(後者是極遙遠的預見，可能發生在下幾代，或可能因著時代的演進有不同因素或變數，以至於根本不會發生。例如：星際大戰)
現在的行銷人要成功：
第一流思惟方式是未來進行式；
第二級的思惟方式是現在進行式(表示你不僅活在當下，而且能夠感應並應變隨時轉向的趨勢)；
第三等的思惟方式則是現在式，也就是說只是活在眼前，無法沙盤推演出結論或結果或下一步棋；
第四等的思考方式則是過去進行式，所有的思考方式只敢沿襲舊習，只敢照舊有經驗，照樣再做一次，絕不創新，絕不突破；
第五等則是過去式，也就是說他的思想、觀念、態度、做法、都活在過去，而且連他自己已經過氣、過時、被時代淘汰了都還不自覺。
最後一種行銷思惟模式叫做告別式。我想這一看就知道，這種行銷人的思惟模式叫做「死路一條」。
我們不妨假想自己從５年前與今日與１年後的愛知與世界經濟看看 :愛知博覽會是投資或風險?
這個練習的重點在於提醒所有行銷人，請確認一下你的思惟模式。並提升之!
(本文作者為李奧貝納執行創意總監)
《競爭大未來》「美」出競爭力
工商時報/經營知識/31版 劉順仁
2005/5/12
創新已經成為跨越產業共同追求的核心競爭力，是台灣高科技廠商在追求產業升級時可學習的方向。
英國詩人濟慈(John Keats，1795-1821)有一首深受喜愛的詩，開頭幾句是：「美好的事物是永恆的喜悅，它的可愛持續滋長，絕對不會消失無蹤。」乍看之下，這些詩句只具有文學價值，仔細咀嚼以後，才發現它描寫的是極高的管理境界。
有人把高科技與高競爭力當成是同義字，但是高科技產品的價值，可一點都不永恆。2001年5月網路設備供應商思科(Cisco)，創下資訊產業存貨跌價損失的歷史紀錄—高達22億5千萬美金。
思科存貨跌價損失的消息公布後，當天股價大跌6％。這次的慘賠是因為管理階層對景氣的誤判所造成。在1990年代，思科營業額由7 億美金一路成長到122億美金，平均年成長率62％。由於思科認為網路設備爆炸式的需求會一直持續下去，因此不斷地增加存貨，當200 1年景氣突然反轉時，這些存貨的價值立刻暴跌。
一般而言，科技產業的產品生命週期很短，3個月到半年間若無法順利售出，價值往往會蕩然無存。
相對的，有些不是高科技但是能創造美感的產品，反而禁得起時間考驗。2004年夏天，我邀請法國消費精品路易．威登(Louis Vuitton，LV)高階經理到EMBA班演講。當我問起LV是如何提列存貨跌價損失時，得到這樣的回應：「我們的皮包不提列存貨跌價損失。因為L V的皮包只有賣得快與賣得慢的差別，沒有賣不掉的問題。」
她也分享了1個小故事。2、3年前，她花了12萬元買了一個LV限量包。而不久前，一個LV迷在路上把她攔下來，苦苦哀求她以20萬元割愛這個皮包，但是她才捨不得賣。這個存貨不僅不跌價，還有增值空間！
LV集團是一個「美」出競爭力的代表，目前採多角化經營，集團旗下的事業除了皮革及服裝飾品，還有香檳及烈酒事業，以及克麗斯汀 ‧迪奧(Christian Dior)與紀梵希(Givency)等將近60種著名品牌。2001年，LV集團又與世界最大的珠寶公司De Beers合資成立一個獨立公司，在LV集團的名下銷售De Beers的珠寶，並且在英國倫敦以及日本東京開設分店，目標在於未來進軍美國市場。
以財務面而言，LV集團對股東交出相當亮麗的成績單。1999年到2 003年間，LV集團每年平均股票報酬率為15％，2003年的營業額更超過120億歐元。當台灣的資訊大廠如廣達及鴻海等，正在為保住5％的代工毛利奮鬥時，LV集團的平均毛利卻高達65％。
此外，LV集團目前鎖定中國、印度與俄羅斯等幾個快速成長的市場，並且預期這幾個國家新興的富人階級，對於LV產品的購買力將會大幅成長。
「美」也可以產生競爭力，但有趣的是，如果你看LV集團年報，它會告訴你，LV集團的核心競爭力，和高科技公司一樣，也是創新能力。但LV集團創新的來源主要不是科學，而是藝術，這是台灣廠商在追求產業升級時值得學習的方向。
2005/5/12
創新已經成為跨越產業共同追求的核心競爭力，是台灣高科技廠商在追求產業升級時可學習的方向。
英國詩人濟慈(John Keats，1795-1821)有一首深受喜愛的詩，開頭幾句是：「美好的事物是永恆的喜悅，它的可愛持續滋長，絕對不會消失無蹤。」乍看之下，這些詩句只具有文學價值，仔細咀嚼以後，才發現它描寫的是極高的管理境界。
有人把高科技與高競爭力當成是同義字，但是高科技產品的價值，可一點都不永恆。2001年5月網路設備供應商思科(Cisco)，創下資訊產業存貨跌價損失的歷史紀錄—高達22億5千萬美金。
思科存貨跌價損失的消息公布後，當天股價大跌6％。這次的慘賠是因為管理階層對景氣的誤判所造成。在1990年代，思科營業額由7 億美金一路成長到122億美金，平均年成長率62％。由於思科認為網路設備爆炸式的需求會一直持續下去，因此不斷地增加存貨，當200 1年景氣突然反轉時，這些存貨的價值立刻暴跌。
一般而言，科技產業的產品生命週期很短，3個月到半年間若無法順利售出，價值往往會蕩然無存。
相對的，有些不是高科技但是能創造美感的產品，反而禁得起時間考驗。2004年夏天，我邀請法國消費精品路易．威登(Louis Vuitton，LV)高階經理到EMBA班演講。當我問起LV是如何提列存貨跌價損失時，得到這樣的回應：「我們的皮包不提列存貨跌價損失。因為L V的皮包只有賣得快與賣得慢的差別，沒有賣不掉的問題。」
她也分享了1個小故事。2、3年前，她花了12萬元買了一個LV限量包。而不久前，一個LV迷在路上把她攔下來，苦苦哀求她以20萬元割愛這個皮包，但是她才捨不得賣。這個存貨不僅不跌價，還有增值空間！
LV集團是一個「美」出競爭力的代表，目前採多角化經營，集團旗下的事業除了皮革及服裝飾品，還有香檳及烈酒事業，以及克麗斯汀 ‧迪奧(Christian Dior)與紀梵希(Givency)等將近60種著名品牌。2001年，LV集團又與世界最大的珠寶公司De Beers合資成立一個獨立公司，在LV集團的名下銷售De Beers的珠寶，並且在英國倫敦以及日本東京開設分店，目標在於未來進軍美國市場。
以財務面而言，LV集團對股東交出相當亮麗的成績單。1999年到2 003年間，LV集團每年平均股票報酬率為15％，2003年的營業額更超過120億歐元。當台灣的資訊大廠如廣達及鴻海等，正在為保住5％的代工毛利奮鬥時，LV集團的平均毛利卻高達65％。
此外，LV集團目前鎖定中國、印度與俄羅斯等幾個快速成長的市場，並且預期這幾個國家新興的富人階級，對於LV產品的購買力將會大幅成長。
「美」也可以產生競爭力，但有趣的是，如果你看LV集團年報，它會告訴你，LV集團的核心競爭力，和高科技公司一樣，也是創新能力。但LV集團創新的來源主要不是科學，而是藝術，這是台灣廠商在追求產業升級時值得學習的方向。
網路成員e起來 共創顧客價值
■ 周景龍
在現今競爭激烈的商業環境中，顧客需求主導一切，如何滿足顧客需求，進而與顧客共創價值，是每家企業須加以思索的課題。
當顧客需求愈來愈多元，已非單一產品或服務所能滿足時，公司卻無力提供，或有能力解決、解決方案卻不具競爭力，該如何化解此一困境？結合所有網路成員之力，是企業必然的選擇。至於如何透過結合網路成員的資源與能力，來創造顧客價值，可從下列幾個步驟著手。
一、了解彼此合作的價值
這是合作的一個重要起點，因為不同目的的結合，將會衍生出不同的合作模式，進而創造不同合作價值。其次，網路成員選擇何種方式結合，將會影響後續的價值。從臨時性支援關係、交易性合作、策略性合作、夥伴關係到成為價值網路的成員，不同的結合深度會創造不同的夥伴價值。雖說各種形式的合作，都可視為獨立存在，但彼此間仍存在相當緊密的關聯性與因果關係。
二、充分了解網路成員
為達成提供客戶最佳產品、服務及價值的使命，價值網路中任一個環節都扮演重要的角色。日本本田汽車公司與新供應商配合時，通常會要求人員進駐供應商，以徹底瞭解供應商的技術、流程等管理能力，甚至會要求提供相關財務資料，此一事先調查的工作，被戲稱為「嚴峻的愛」。其他日本企業也有類似做法，他們普遍認為，徹底瞭解供應商，才能創造緊密的合作關係。
三、傳遞共創顧客價值的理念
唯有大家對如何創造顧客價值看法一致，才能產生相輔相成的效果，進而創造出彼得聖吉所言的正向螺旋加強效應。
理念的灌輸途徑，除了在合作過程中不斷強調、落實外，透過外包商進行強制性由上而下的要求，或兩家公司各階層定期的水平及垂直溝通，都能產生不錯的效果。
四、資源共享
「合則兩利，分則兩害」此一概念必須深植在合作雙方的心中，才能創出彼此及顧客間的最大利益。進行資源共享前，如何建立互信，日系汽車廠商的做法可供借鏡。合作關係中較為強勢的一方，必須給予另一方確實的承諾及實質利益，並透過漸進式的合作過程，建立彼此的信賴。若彼此實力相當，充分的溝通可降低不信任感。
也可師法Master Food集團的做法。該公司召開合作夥伴會議，針對合作動機、合作程度、彼此配合方式及資源共享，進行深度討論，尤其是資源共享的好處，以及各行其事的不利影響。
五、監控流程
建立緊密合作關係後，許多廠商往往會掉以輕心，忽略對外包商應有的持續關注，認為一切問題都將迎刃而解，何必費心監控。殊不知，在客戶需求多變的時代，提供客戶更高價值已成為常態性要求，疏忽價值網路的任何一個環節，都可能導致客戶抱怨。
其次，價值網路成員的小疏忽，往往會造成公司的致命傷。多數廠商總是等到客戶提出嚴重抗議，甚至移情別戀時，才謀求解決之道。但此時已錯失處理客戶抱怨的黃金時機，須投入更多心力弭補，且往往成效不彰。Firestone輪胎曾對一項技術瑕疵不以為意，最後對公司造成極度傷害。反觀豐田汽車公司面臨供應商品質問題，通常會由公司高階主管邀集相關外包商高階主管共同解決，而非僅由品質單位負責處理。
六、成為互利共生的網路成員
與外包商合作的最終目標，是成為互利共生的價值網路合作夥伴。此時，已經分不清楚彼此的組織界線，因為對整個網路成員而言，焦點將放在如何滿足客戶需求及如何與顧客共創價值上面，組織疆界將日益模糊，顧客價值的重要性則日益提升。價值網路中的合作夥伴若能達到此一境界，顧客價值將日漸顯現，各合作夥伴的報酬將更豐厚。
互利共生，資源共享為創造顧客價值的不二法則。客戶的多元需求，更有賴多元價值網路加以滿足。換言之，企業整合的價值將更形明顯。企業想創造更大價值，整合客戶需求及網路成員能力，並將之轉化為更佳的產品與服務，是每一家企業的首要任務。
【2005/06/02 經濟日報】
在現今競爭激烈的商業環境中，顧客需求主導一切，如何滿足顧客需求，進而與顧客共創價值，是每家企業須加以思索的課題。
當顧客需求愈來愈多元，已非單一產品或服務所能滿足時，公司卻無力提供，或有能力解決、解決方案卻不具競爭力，該如何化解此一困境？結合所有網路成員之力，是企業必然的選擇。至於如何透過結合網路成員的資源與能力，來創造顧客價值，可從下列幾個步驟著手。
一、了解彼此合作的價值
這是合作的一個重要起點，因為不同目的的結合，將會衍生出不同的合作模式，進而創造不同合作價值。其次，網路成員選擇何種方式結合，將會影響後續的價值。從臨時性支援關係、交易性合作、策略性合作、夥伴關係到成為價值網路的成員，不同的結合深度會創造不同的夥伴價值。雖說各種形式的合作，都可視為獨立存在，但彼此間仍存在相當緊密的關聯性與因果關係。
二、充分了解網路成員
為達成提供客戶最佳產品、服務及價值的使命，價值網路中任一個環節都扮演重要的角色。日本本田汽車公司與新供應商配合時，通常會要求人員進駐供應商，以徹底瞭解供應商的技術、流程等管理能力，甚至會要求提供相關財務資料，此一事先調查的工作，被戲稱為「嚴峻的愛」。其他日本企業也有類似做法，他們普遍認為，徹底瞭解供應商，才能創造緊密的合作關係。
三、傳遞共創顧客價值的理念
唯有大家對如何創造顧客價值看法一致，才能產生相輔相成的效果，進而創造出彼得聖吉所言的正向螺旋加強效應。
理念的灌輸途徑，除了在合作過程中不斷強調、落實外，透過外包商進行強制性由上而下的要求，或兩家公司各階層定期的水平及垂直溝通，都能產生不錯的效果。
四、資源共享
「合則兩利，分則兩害」此一概念必須深植在合作雙方的心中，才能創出彼此及顧客間的最大利益。進行資源共享前，如何建立互信，日系汽車廠商的做法可供借鏡。合作關係中較為強勢的一方，必須給予另一方確實的承諾及實質利益，並透過漸進式的合作過程，建立彼此的信賴。若彼此實力相當，充分的溝通可降低不信任感。
也可師法Master Food集團的做法。該公司召開合作夥伴會議，針對合作動機、合作程度、彼此配合方式及資源共享，進行深度討論，尤其是資源共享的好處，以及各行其事的不利影響。
五、監控流程
建立緊密合作關係後，許多廠商往往會掉以輕心，忽略對外包商應有的持續關注，認為一切問題都將迎刃而解，何必費心監控。殊不知，在客戶需求多變的時代，提供客戶更高價值已成為常態性要求，疏忽價值網路的任何一個環節，都可能導致客戶抱怨。
其次，價值網路成員的小疏忽，往往會造成公司的致命傷。多數廠商總是等到客戶提出嚴重抗議，甚至移情別戀時，才謀求解決之道。但此時已錯失處理客戶抱怨的黃金時機，須投入更多心力弭補，且往往成效不彰。Firestone輪胎曾對一項技術瑕疵不以為意，最後對公司造成極度傷害。反觀豐田汽車公司面臨供應商品質問題，通常會由公司高階主管邀集相關外包商高階主管共同解決，而非僅由品質單位負責處理。
六、成為互利共生的網路成員
與外包商合作的最終目標，是成為互利共生的價值網路合作夥伴。此時，已經分不清楚彼此的組織界線，因為對整個網路成員而言，焦點將放在如何滿足客戶需求及如何與顧客共創價值上面，組織疆界將日益模糊，顧客價值的重要性則日益提升。價值網路中的合作夥伴若能達到此一境界，顧客價值將日漸顯現，各合作夥伴的報酬將更豐厚。
互利共生，資源共享為創造顧客價值的不二法則。客戶的多元需求，更有賴多元價值網路加以滿足。換言之，企業整合的價值將更形明顯。企業想創造更大價值，整合客戶需求及網路成員能力，並將之轉化為更佳的產品與服務，是每一家企業的首要任務。
【2005/06/02 經濟日報】
推銷高手》笑臉才當推銷人
■ 洪良浩
男怕入錯行，女怕嫁錯郎，從事推銷行銷工作，若缺乏某些先天條件，後天訓練便要大費周章。因此，很多業務主管依據自己的經驗，推演出某些經驗法則，用於甄選新進人員。究竟具備什麼條件，才能勝任推銷工作？
根據銷售老將的經驗，具備下述人格特質，投入推銷界，成功的機率較大，不需要很長的培育時間。
一、笑臉常開，樂觀進取
古諺說，沒有笑臉的人最好不要做生意。微笑令人容易接近，也是人際關係的潤滑劑， 所謂「伸手不打笑臉人」。有笑容的人樂觀進取、態度良好、樂於助人，從事推銷最容易散發熱能，感染客人。
二、自我肯定，信心滿滿
對自己的一切充滿信心，從不自暴自棄。對事物的看法，常採積極角度，認為凡事都有妥善的解決方法。不只看到問題，更能看到機會，並且善用資源去把握機會。
三、動作俐落，不拖泥帶水
事情處理果決明快，認為對的事情會堅持到底。全身充滿競爭基因，快速、果斷是他的行為表徵，必勝是他內心的特質。
四、創新求變，敢冒風險
推銷工作的複雜性與高難度，有賴推銷人員運用智慧。在新產品、新服務層出不窮下，墨守成規的推銷方法，很難獲得潛在客戶的共鳴。
五、社交能力強，腦筋靈活
要推銷成功必須與客戶建立良好關係，個性外向、友善、善於言詞表達，並且對於各種事物的關心度及興趣度高，加上思考靈活，腦筋動得快、學得快，就能吸引客戶的注意。
符合這些條件的年輕人，投入推銷這一行，將如魚得水，業績三級跳。如果你已投入這一行，但自覺欠缺某些條件，不妨找些成功的業務代表，做為習的榜樣，放空自己，強迫自己改變，久而久之，就會培養出專業的素養。做一位受歡迎的人，豈不是人生一大樂事？
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/06/02 經濟日報】
男怕入錯行，女怕嫁錯郎，從事推銷行銷工作，若缺乏某些先天條件，後天訓練便要大費周章。因此，很多業務主管依據自己的經驗，推演出某些經驗法則，用於甄選新進人員。究竟具備什麼條件，才能勝任推銷工作？
根據銷售老將的經驗，具備下述人格特質，投入推銷界，成功的機率較大，不需要很長的培育時間。
一、笑臉常開，樂觀進取
古諺說，沒有笑臉的人最好不要做生意。微笑令人容易接近，也是人際關係的潤滑劑， 所謂「伸手不打笑臉人」。有笑容的人樂觀進取、態度良好、樂於助人，從事推銷最容易散發熱能，感染客人。
二、自我肯定，信心滿滿
對自己的一切充滿信心，從不自暴自棄。對事物的看法，常採積極角度，認為凡事都有妥善的解決方法。不只看到問題，更能看到機會，並且善用資源去把握機會。
三、動作俐落，不拖泥帶水
事情處理果決明快，認為對的事情會堅持到底。全身充滿競爭基因，快速、果斷是他的行為表徵，必勝是他內心的特質。
四、創新求變，敢冒風險
推銷工作的複雜性與高難度，有賴推銷人員運用智慧。在新產品、新服務層出不窮下，墨守成規的推銷方法，很難獲得潛在客戶的共鳴。
五、社交能力強，腦筋靈活
要推銷成功必須與客戶建立良好關係，個性外向、友善、善於言詞表達，並且對於各種事物的關心度及興趣度高，加上思考靈活，腦筋動得快、學得快，就能吸引客戶的注意。
符合這些條件的年輕人，投入推銷這一行，將如魚得水，業績三級跳。如果你已投入這一行，但自覺欠缺某些條件，不妨找些成功的業務代表，做為習的榜樣，放空自己，強迫自己改變，久而久之，就會培養出專業的素養。做一位受歡迎的人，豈不是人生一大樂事？
（作者是哈佛企管顧問公司董事長，本文與「管理精華錄」同步刊登，http://master.chinamgt.com）
【2005/06/02 經濟日報】
行銷策略》評估行銷活動對品牌價值的影響
■ 資誠智識服務中心
銷售與行銷部門工作繁多，為了確保一切努力最終能帶來獲利，頂尖企業會持續衡量、呈報及評估各個銷售與行銷活動的獲利力。由於品牌價值與企業整體價值緊密相連，最佳實務企業會從品牌的角度來評估銷售與行銷活動，換言之，它們會規劃、執行、控制與衡量任何有助於建立品牌價值的活動。
一、隨著環境變化調整銷售與行銷計畫
不僅訂定年度銷售與行銷計畫，更會隨著環境的變化時時調整。銷售與行銷計畫始於企業的整體財務目標，據此擬定各項品牌、產品或服務、目標客群、目標市場及配銷通路的目標。接下來，列出達成目標的策略，再將策略轉化為更明確的戰略及營運計畫。此外，將建立、保護及管理品牌價值的策略納入計畫，強調品牌對企業長期價值的重要。
二、定期衡量各銷售與行銷活動的獲利力
定期監測、呈報每個銷售與行銷活動的獲利力，以期迅速、準確了解成敗原因。許多最佳實務企業利用「作業基礎成本制」準確計算各項活動的成本，衡量與呈報的範疇包括品牌、產品庫存量、目標客群、個別客戶、目標市場、配銷通路及廣告活動等。
三、評估品牌行銷活動對客戶認知及購買行為的影響
唯有成功建構想要呈現的品牌特性，品牌才具意義。在了解品牌的價值與重要性後，持續衡量、評估企業如何推銷品牌，以及行銷計畫對客戶購買行為的實際效果，然後比較欲達目標與客戶認知之間的差距。
四、追蹤企業品牌的價值
在無形資產愈受重視的經濟環境下，頂尖企業會計算、追蹤品牌的價值，如此，不但可區隔與產品或服務的價值，也能讓企業與第三方協商品牌授權時，了解合宜的授權費範圍。
評估品牌價值時，企業可以1.推算在產品或服務的預估生命周期內，品牌所能產生的利益；2.比較類似產品與服務中，知名品牌與鮮為人知品牌間的利潤差距；3.先評估企業的市場價值，再減掉企業的有形資產，從得出的無形資產價值中，再計算個別品牌的價值。
【最佳實務】
迪士尼公司的業務範疇不僅包括媒體、主題樂園、郵輪、職業球隊，米老鼠、唐老鴨等卡通人物，更是該公司的品牌標誌。不過，80年代末期，卡通人物過度曝光，導致迪士尼品牌逐漸失色。迪士尼開始進行品牌檢核，全面了解所有產品，以及取得授權的第三方如何行銷產品，還有消費者對該品牌的感覺。研究發現，消費者對迪士尼氾濫的授權行為感到不滿，認為降低了這些卡通人物的獨特性。品牌檢核的結果迪士尼授權更謹慎、嚴格，每個合作機會都必須合乎歡樂、家庭娛樂的形象。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/06/02 經濟日報】
銷售與行銷部門工作繁多，為了確保一切努力最終能帶來獲利，頂尖企業會持續衡量、呈報及評估各個銷售與行銷活動的獲利力。由於品牌價值與企業整體價值緊密相連，最佳實務企業會從品牌的角度來評估銷售與行銷活動，換言之，它們會規劃、執行、控制與衡量任何有助於建立品牌價值的活動。
一、隨著環境變化調整銷售與行銷計畫
不僅訂定年度銷售與行銷計畫，更會隨著環境的變化時時調整。銷售與行銷計畫始於企業的整體財務目標，據此擬定各項品牌、產品或服務、目標客群、目標市場及配銷通路的目標。接下來，列出達成目標的策略，再將策略轉化為更明確的戰略及營運計畫。此外，將建立、保護及管理品牌價值的策略納入計畫，強調品牌對企業長期價值的重要。
二、定期衡量各銷售與行銷活動的獲利力
定期監測、呈報每個銷售與行銷活動的獲利力，以期迅速、準確了解成敗原因。許多最佳實務企業利用「作業基礎成本制」準確計算各項活動的成本，衡量與呈報的範疇包括品牌、產品庫存量、目標客群、個別客戶、目標市場、配銷通路及廣告活動等。
三、評估品牌行銷活動對客戶認知及購買行為的影響
唯有成功建構想要呈現的品牌特性，品牌才具意義。在了解品牌的價值與重要性後，持續衡量、評估企業如何推銷品牌，以及行銷計畫對客戶購買行為的實際效果，然後比較欲達目標與客戶認知之間的差距。
四、追蹤企業品牌的價值
在無形資產愈受重視的經濟環境下，頂尖企業會計算、追蹤品牌的價值，如此，不但可區隔與產品或服務的價值，也能讓企業與第三方協商品牌授權時，了解合宜的授權費範圍。
評估品牌價值時，企業可以1.推算在產品或服務的預估生命周期內，品牌所能產生的利益；2.比較類似產品與服務中，知名品牌與鮮為人知品牌間的利潤差距；3.先評估企業的市場價值，再減掉企業的有形資產，從得出的無形資產價值中，再計算個別品牌的價值。
【最佳實務】
迪士尼公司的業務範疇不僅包括媒體、主題樂園、郵輪、職業球隊，米老鼠、唐老鴨等卡通人物，更是該公司的品牌標誌。不過，80年代末期，卡通人物過度曝光，導致迪士尼品牌逐漸失色。迪士尼開始進行品牌檢核，全面了解所有產品，以及取得授權的第三方如何行銷產品，還有消費者對該品牌的感覺。研究發現，消費者對迪士尼氾濫的授權行為感到不滿，認為降低了這些卡通人物的獨特性。品牌檢核的結果迪士尼授權更謹慎、嚴格，每個合作機會都必須合乎歡樂、家庭娛樂的形象。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/06/02 經濟日報】
領導 異中求同 管理 同中求異
■ 葉匡時
有關領導與管理的差異，已經有非常多的討論。有人說領導是做對的事，管理是把事情做對；因此領導講究的是大方向與效果，管理強調的是在既定方向下提升效率。雖然我不反對這樣的說法，但這個說法忽略了一個重要的事實，那就是無論是領導或管理都需要「帶人」，兩者的基本差異是：領導要懂得「異中求同」，把不同的人帶往同樣的方向；管理要知道「同中求異」，在相同的大目標下，讓每個人各司所長。
領導既然是訂定大方向、做對的事，首要之務就是讓所有員工都同意往這個大方向走。儘管員工可能各有志趣、性情與專業，卻應該認同公司的願景使命，所以說，領導是異中求同。
我們常常說，好的領導人要有大格局，所謂大格局就是能夠接納各種不同立場意見，找到大家共同努力的方向。處在情勢不明時，尤須異中求同，所以說，變局要靠領導。
領導者要如何異中求同呢？這可分為兩項：一是大家都同意理解的願景，領導者應該花時間宣揚願景；另一是相同的基本人性，如自私、貪婪、榮譽、成就感等等，領導者必須認識掌握人性的相同處。
管理是在一個既定目標下，用最有效率的方式達成目標。要做到這點，必須做好專業分工，專業分工就是同中求異。每個人的才性專業不同，管理者不可能用同樣的目標或方法要求每個員工，管理手段的高低就在於能否讓人適才適所，發揮所長，這不正是同中求異的道理嗎？
管理者要如何同中求異呢？首先，要先體認到每個人、每個部門是有差異的，不能用同樣的尺度標準來監督衡量。其次，要把企業的大目標專業分工到各部門、各員工，並用具體的指標衡量。求異是件繁瑣細微的工作，管理者要發揮極大的耐心，認識每位員工的優缺點與特質，才可能把員工擺對位置。
在實務操作上，任何的工作都有領導面也有管理面，企業實務難就難在知道什麼時候要異中求同，什麼時候要同中求異。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/06/02 經濟日報】
有關領導與管理的差異，已經有非常多的討論。有人說領導是做對的事，管理是把事情做對；因此領導講究的是大方向與效果，管理強調的是在既定方向下提升效率。雖然我不反對這樣的說法，但這個說法忽略了一個重要的事實，那就是無論是領導或管理都需要「帶人」，兩者的基本差異是：領導要懂得「異中求同」，把不同的人帶往同樣的方向；管理要知道「同中求異」，在相同的大目標下，讓每個人各司所長。
領導既然是訂定大方向、做對的事，首要之務就是讓所有員工都同意往這個大方向走。儘管員工可能各有志趣、性情與專業，卻應該認同公司的願景使命，所以說，領導是異中求同。
我們常常說，好的領導人要有大格局，所謂大格局就是能夠接納各種不同立場意見，找到大家共同努力的方向。處在情勢不明時，尤須異中求同，所以說，變局要靠領導。
領導者要如何異中求同呢？這可分為兩項：一是大家都同意理解的願景，領導者應該花時間宣揚願景；另一是相同的基本人性，如自私、貪婪、榮譽、成就感等等，領導者必須認識掌握人性的相同處。
管理是在一個既定目標下，用最有效率的方式達成目標。要做到這點，必須做好專業分工，專業分工就是同中求異。每個人的才性專業不同，管理者不可能用同樣的目標或方法要求每個員工，管理手段的高低就在於能否讓人適才適所，發揮所長，這不正是同中求異的道理嗎？
管理者要如何同中求異呢？首先，要先體認到每個人、每個部門是有差異的，不能用同樣的尺度標準來監督衡量。其次，要把企業的大目標專業分工到各部門、各員工，並用具體的指標衡量。求異是件繁瑣細微的工作，管理者要發揮極大的耐心，認識每位員工的優缺點與特質，才可能把員工擺對位置。
在實務操作上，任何的工作都有領導面也有管理面，企業實務難就難在知道什麼時候要異中求同，什麼時候要同中求異。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/06/02 經濟日報】
2005年6月1日 星期三
5大關鍵因素影響未來商業環境
工商時報/經營知識/31版 尤金．漢伯瑞希特
2005/4/28
世界越來越像個地球村彼此連動更為緊密，包括全球化、人口結構的改變、新消費者的誕生、天然資源的限制、各國的管制措施等，都將影響各國主要商業活動。
今天的世界是人類有史以來最富裕的時代。可是，在這個有錢的年代，財富愈來愈不平均。因此，世界上自由化程度最低、在全球化過程中最大輸家之一的中東地區，憤恨與暴力對抗行動的加溫並不令人感到意外。
第１項因素：全球化
令人驚訝的是工業國家對於「整合全球化」這個主張的質疑。企業的全球化經營行動創造了新財富，但是，連帶使得個人的不安全感提高，因為人們發現，隨著全球經濟發展，他們的脆弱性也加大。
人員的流動性提高不只帶來機會，也帶動細菌的傳播；經濟體與疆界的開放不只使人員和產品的流通更容易，也使得恐怖分子和安全威脅滲透到向來安全的社會中；電子商務為消費者與生產者提供了過去根本想像不到的更多選擇，但也使得重要的體制基礎建設更容易中斷或遭到破壞。
綜言之，現代的全球化呈現一個矛盾性：創造空前機會的力量，同時造成空前的脆弱性與不安全性。這並非指全球化趨勢將無可避免地逆轉，也不是指它會一帆風順地繼續前進，而是指全球整合能夠創造多少益處，將取決於全球化趨勢的主要擁護者與受益者如何護衛此流程、並回應其選民的各國政府互動。
全球化的受益者能不能有效建立制度架構，保護那些因為整合全球化行動而變得更脆弱、更欠缺安全性的人員？這個問題的答案將左右全球化的未來演進軌跡。
第２項因素：人口結構
人口結構變化的強大潮汐正在兩極之間擺盪，現時工業國家由於生育率持續降低而發生和嬰兒潮相反的「嬰兒少」(baby bust)現象，歐洲目前正處於自黑死病發生以來人口減少速度最快的時期，同時，佔全球經濟總產出2／3的工業國家也面臨人口高齡化的問題。照顧這些退休者的高成本，加上工作年齡人口的顯著減少，形成21世紀許多政府與私人部門面臨的最大挑戰之一。
在此同時，開發中國家的許多地區則是遭遇所謂「青春膨脹」(y outh bulge)的人口結構問題－－15歲至29歲的年輕人口比例提高。新的國際緊張壓力帶動了人口遷徙，貧窮地區的居民設法遷居較富裕的地區，較富裕的地區一方面對勞力有需求，另一方面又期望能保護文化與社會凝聚力，這些富裕地區努力想在這兩者間取得平衡。
第３項因素：新消費者
未來消費市場的「甜區」(sweet spot)將愈來愈難找，具備市場同質化、消費者行為可預測、大眾行銷等特性的「黃金時代」早已過去，消費者的權力愈來愈大，愈來愈異質化、愈來愈難以預測、要求也愈來愈高，他們要的是迎合他們個人需要、能幫助他們簡化日常生活的產品與服務。
從改變世界的人口結構變化可以一窺年齡與生活型態將如何改變未來的消費者支出型態，在10年內，進步國家的中產階級消費者將升級成為高階消費團體，他們的購買力將提高而超過中產階級的基本需求。同時，我們將目睹人類有史以來首度有將近2／3的中產階級消費者居住於重要的新興市場。
人口結構的高齡化將擴大這種先進國家與新興市場的消費差異，如今，已經看到小孩與年長者逐漸凌駕中間年齡層人口，成為消費主力，從中國大陸驕縱的小孩(所謂「小皇帝」)到北美與歐洲地區的大批銀髮族，這些消費者的影響力愈來愈大。
年輕人買衣服、耐用消費品、第一棟房子；年長的消費者把積蓄花在健康醫療、藥物、昂貴的傢俱和夢想的渡假。
當消費市場變得愈來愈分歧、異質化時，一體適用的全球行銷策略註定會失敗。企業也許可以運用心理結構學來制定行銷策略，亦即針對深植的共同「文化習俗」來塑造行銷訊息，使市場訴求最大化。不過，企業也必須了解並迎合愈來愈分歧的顧客本身需求
第４項因素：天然資源與環境
就這方面來說，注意力向來集中於全球能源市場的壓力，儘管大多數分析師相信，石油儲藏量將足以應付未來數十年全球的消費需求量，但是，已經確知的石油儲藏主要集中於中東與中亞地區，這些地區的政局不穩定，使得未來的油價與供應量仍然堪慮。
工業國家及重要新興市場一直致力於尋找替代資源，以期減輕對石油的依賴性，不過，這些替代品同樣有許多隱藏性成本。在2030年之前，中國大陸與印度的強力經濟成長將會佔用全球2／3的煤礦需求量，但是，燃煤會嚴重破壞空氣品質，危害這些國家民眾的健康。
另一項雖沒有那麼常被提到、但同等重要的天然資源也隱現問題與挑戰，根據一些專家預測，到了2050年，全世界將有一半人口承受缺水之苦，不只會破壞人類的發展，也會引發各國之間及各社區之間對水資源的競爭衝突。
第５項因素：管制與激進主義
管制的大風暴正橫掃私人部門，許多國家的居民對於安全問題、草率的私營化與管制鬆綁、層出不窮的企業醜聞導致政府負擔的增加等議題愈來愈感到憂慮不安，社會大眾不再信任企業本身能自愛與自我監督，各國政府採取更嚴厲的法令，從訂定新的稽核標準到對企業董事會的規範等，新的、更嚴格的管制約束遍及許多層面。
(本文摘自麥格羅．希爾出版之《失衡的世界》一書)
2005/4/28
世界越來越像個地球村彼此連動更為緊密，包括全球化、人口結構的改變、新消費者的誕生、天然資源的限制、各國的管制措施等，都將影響各國主要商業活動。
今天的世界是人類有史以來最富裕的時代。可是，在這個有錢的年代，財富愈來愈不平均。因此，世界上自由化程度最低、在全球化過程中最大輸家之一的中東地區，憤恨與暴力對抗行動的加溫並不令人感到意外。
第１項因素：全球化
令人驚訝的是工業國家對於「整合全球化」這個主張的質疑。企業的全球化經營行動創造了新財富，但是，連帶使得個人的不安全感提高，因為人們發現，隨著全球經濟發展，他們的脆弱性也加大。
人員的流動性提高不只帶來機會，也帶動細菌的傳播；經濟體與疆界的開放不只使人員和產品的流通更容易，也使得恐怖分子和安全威脅滲透到向來安全的社會中；電子商務為消費者與生產者提供了過去根本想像不到的更多選擇，但也使得重要的體制基礎建設更容易中斷或遭到破壞。
綜言之，現代的全球化呈現一個矛盾性：創造空前機會的力量，同時造成空前的脆弱性與不安全性。這並非指全球化趨勢將無可避免地逆轉，也不是指它會一帆風順地繼續前進，而是指全球整合能夠創造多少益處，將取決於全球化趨勢的主要擁護者與受益者如何護衛此流程、並回應其選民的各國政府互動。
全球化的受益者能不能有效建立制度架構，保護那些因為整合全球化行動而變得更脆弱、更欠缺安全性的人員？這個問題的答案將左右全球化的未來演進軌跡。
第２項因素：人口結構
人口結構變化的強大潮汐正在兩極之間擺盪，現時工業國家由於生育率持續降低而發生和嬰兒潮相反的「嬰兒少」(baby bust)現象，歐洲目前正處於自黑死病發生以來人口減少速度最快的時期，同時，佔全球經濟總產出2／3的工業國家也面臨人口高齡化的問題。照顧這些退休者的高成本，加上工作年齡人口的顯著減少，形成21世紀許多政府與私人部門面臨的最大挑戰之一。
在此同時，開發中國家的許多地區則是遭遇所謂「青春膨脹」(y outh bulge)的人口結構問題－－15歲至29歲的年輕人口比例提高。新的國際緊張壓力帶動了人口遷徙，貧窮地區的居民設法遷居較富裕的地區，較富裕的地區一方面對勞力有需求，另一方面又期望能保護文化與社會凝聚力，這些富裕地區努力想在這兩者間取得平衡。
第３項因素：新消費者
未來消費市場的「甜區」(sweet spot)將愈來愈難找，具備市場同質化、消費者行為可預測、大眾行銷等特性的「黃金時代」早已過去，消費者的權力愈來愈大，愈來愈異質化、愈來愈難以預測、要求也愈來愈高，他們要的是迎合他們個人需要、能幫助他們簡化日常生活的產品與服務。
從改變世界的人口結構變化可以一窺年齡與生活型態將如何改變未來的消費者支出型態，在10年內，進步國家的中產階級消費者將升級成為高階消費團體，他們的購買力將提高而超過中產階級的基本需求。同時，我們將目睹人類有史以來首度有將近2／3的中產階級消費者居住於重要的新興市場。
人口結構的高齡化將擴大這種先進國家與新興市場的消費差異，如今，已經看到小孩與年長者逐漸凌駕中間年齡層人口，成為消費主力，從中國大陸驕縱的小孩(所謂「小皇帝」)到北美與歐洲地區的大批銀髮族，這些消費者的影響力愈來愈大。
年輕人買衣服、耐用消費品、第一棟房子；年長的消費者把積蓄花在健康醫療、藥物、昂貴的傢俱和夢想的渡假。
當消費市場變得愈來愈分歧、異質化時，一體適用的全球行銷策略註定會失敗。企業也許可以運用心理結構學來制定行銷策略，亦即針對深植的共同「文化習俗」來塑造行銷訊息，使市場訴求最大化。不過，企業也必須了解並迎合愈來愈分歧的顧客本身需求
第４項因素：天然資源與環境
就這方面來說，注意力向來集中於全球能源市場的壓力，儘管大多數分析師相信，石油儲藏量將足以應付未來數十年全球的消費需求量，但是，已經確知的石油儲藏主要集中於中東與中亞地區，這些地區的政局不穩定，使得未來的油價與供應量仍然堪慮。
工業國家及重要新興市場一直致力於尋找替代資源，以期減輕對石油的依賴性，不過，這些替代品同樣有許多隱藏性成本。在2030年之前，中國大陸與印度的強力經濟成長將會佔用全球2／3的煤礦需求量，但是，燃煤會嚴重破壞空氣品質，危害這些國家民眾的健康。
另一項雖沒有那麼常被提到、但同等重要的天然資源也隱現問題與挑戰，根據一些專家預測，到了2050年，全世界將有一半人口承受缺水之苦，不只會破壞人類的發展，也會引發各國之間及各社區之間對水資源的競爭衝突。
第５項因素：管制與激進主義
管制的大風暴正橫掃私人部門，許多國家的居民對於安全問題、草率的私營化與管制鬆綁、層出不窮的企業醜聞導致政府負擔的增加等議題愈來愈感到憂慮不安，社會大眾不再信任企業本身能自愛與自我監督，各國政府採取更嚴厲的法令，從訂定新的稽核標準到對企業董事會的規範等，新的、更嚴格的管制約束遍及許多層面。
(本文摘自麥格羅．希爾出版之《失衡的世界》一書)
靠領導力留住最佳人才
工商時報/經營知識/31版2005/05/19 劉偉師
2005/5/20
根據DDI的研究，企業高階主管需扮演的９種角色包括：界定企業在世界舞台的角色、促進變革、處理每天營運的挑戰、決定組織策略、掌握市場的創家、資源調配、掌握人才、激勵士氣、組織保衛。
這些領導者該扮演的角色，在不同的企業、不同的型態會有不同的發揮，這些發揮的過程就是領導力的表現。尤其是在掌握人才上，領導力的發揮有時還能比物質的獎勵來的有魅力。例如當你的公司資源有限時，一位好的員工想求去，要怎樣才能留住他呢？
今年公司獲利並不佳，你手下若有大將想求去，想想看他是因為別家公司股票比較多，還是因為一個月多５千元的薪水？要如何運用可用的方法留才呢？
員工會流動，薪資是個保健因子，薪資低於市場水平一定走，但是一旦到達市場水平，其他因素就會相對增加重要程度。根據研究，領導力是個關鍵。主管和員工的關係，包括清楚的、被接受的管理原則 (價值觀領導)、互動的尊重、表揚與強化技巧。員工是否在組織內被有效的發展，和工作的意義是否明顯，都是影響留才的重要因素。誰決定這些因素？是組織的領導者。領導者需要建立環境，讓員工覺得這是值得奮戰的地方。
面對外面競爭的世界，領導者這個時候該做些什麼？
激勵員工達成目標
公司有新策略，為什麼員工提不起勁？蘿蔔與棍子，當然是重要的方法。只是這些方法需要主管的密切管理，主管需要花費管理與監控的成本。是否有方法讓員工自動自發？在工作本身可以產生足夠的吸引力，讓員工自動自發？
幾個重要的激勵因子與工具，是領導人必須熟悉的技巧。
給員工清楚的方向與目標，包括讓員工知道那是自己的責任，並且有具體回饋的機制，讓員工知道自己哪裡做得好，哪裡做的不好。
團隊與夥伴之間的互動，包括是否合作、敵意或是政治化，彼此之間是否互相支援。
自我的價值是否受到重視？是否有適當的權限下決定？組織是否時時培養我的能力？
運作團隊的策略
管理與領導「人」是基層主管一開始就需要的基本功，層級越高，管理的物件越複雜，管理與領導「團隊」是另外一份挑戰。
好比開飛機一樣，團隊會遇到亂流、機件故障等挑戰，特別是團隊碰到新的情勢，影響到團隊的成功要素，例如對目標承諾下降、產生不信任、合作品質降低等等。領導者這時候要知道用什麼「團隊策略」去加油門、拉機翼、降低高度。
重新定義每個人的角色，提供對新情勢的指導與建議，釐清新的方向與目標、促進團隊內的溝通，或是增加表揚與慶祝，以提高士氣。領導者必須根據情勢決定使用哪些新的「團隊策略」。
根據目標發展人才
發展人才的概念，在台灣並不陌生，但是對領導者的挑戰愈來越大。領導者應該怎樣找出問題關鍵呢？
第一、先探討「發展」對組織產生什麼效益？先回到績效或是目標系統，先檢視當事人的目標是什麼，這個發展活動和投資，對當事人達成目標是否有貢獻？
第二、找出什麼途徑才能評估人才的能力強弱？領導者自己是否已經具備評鑑的功力，或是利用專家的協助，才能有效找到哪裡需要改善。
第三、如何發展？過去的答案大多是透過訓練，現在的系統講求的是由領導者提供發展的機會。
例如如果發現問題是「決策能力」不佳，那該如何發展呢？
先確定「決策能力」是什麼，再決定該怎樣學習讓他發展決策能力。要注意「知道」不等於會用。
知道是為了哪個目標才去受這個訓練。一但訓練回來，應該在這個目標情境中多練習。光上課不行，回來後應追蹤一下技巧應用的狀況，練個３、５次對理解新技巧很有幫助。
再舉另一個例子，為了帶好專案，當事人不知道如何決定專案資源的分配，因此去上「決策」課程。回來後在決定「專案資源配置」的決策上，便應該確定他是否已經懂得使用新技巧，例如指派幾個部門內常見的決策問題讓他練習或是另外指派另一位決策高手做指導。
第四、如何評量？慣用的課堂回饋外，考慮衡量他回來的行為是否轉變？以及最後他的目標是否達成？如果達成，代表這個發展除了利於個人外，組織也得到具體的好處。
環境的變化，造成領導者必須以更不一樣的技巧處理領導問題。這些技巧的基礎，還是在以往常常強調的基礎領導技巧上，例如績效管理技巧、授權、規劃、會議、目標設定等等。因此領導者需要不斷學習、練習，才能讓企業經營的效力更好
(本文作者為美商宏智國際顧問有限公司台灣分公司總經理)
2005/5/20
根據DDI的研究，企業高階主管需扮演的９種角色包括：界定企業在世界舞台的角色、促進變革、處理每天營運的挑戰、決定組織策略、掌握市場的創家、資源調配、掌握人才、激勵士氣、組織保衛。
這些領導者該扮演的角色，在不同的企業、不同的型態會有不同的發揮，這些發揮的過程就是領導力的表現。尤其是在掌握人才上，領導力的發揮有時還能比物質的獎勵來的有魅力。例如當你的公司資源有限時，一位好的員工想求去，要怎樣才能留住他呢？
今年公司獲利並不佳，你手下若有大將想求去，想想看他是因為別家公司股票比較多，還是因為一個月多５千元的薪水？要如何運用可用的方法留才呢？
員工會流動，薪資是個保健因子，薪資低於市場水平一定走，但是一旦到達市場水平，其他因素就會相對增加重要程度。根據研究，領導力是個關鍵。主管和員工的關係，包括清楚的、被接受的管理原則 (價值觀領導)、互動的尊重、表揚與強化技巧。員工是否在組織內被有效的發展，和工作的意義是否明顯，都是影響留才的重要因素。誰決定這些因素？是組織的領導者。領導者需要建立環境，讓員工覺得這是值得奮戰的地方。
面對外面競爭的世界，領導者這個時候該做些什麼？
激勵員工達成目標
公司有新策略，為什麼員工提不起勁？蘿蔔與棍子，當然是重要的方法。只是這些方法需要主管的密切管理，主管需要花費管理與監控的成本。是否有方法讓員工自動自發？在工作本身可以產生足夠的吸引力，讓員工自動自發？
幾個重要的激勵因子與工具，是領導人必須熟悉的技巧。
給員工清楚的方向與目標，包括讓員工知道那是自己的責任，並且有具體回饋的機制，讓員工知道自己哪裡做得好，哪裡做的不好。
團隊與夥伴之間的互動，包括是否合作、敵意或是政治化，彼此之間是否互相支援。
自我的價值是否受到重視？是否有適當的權限下決定？組織是否時時培養我的能力？
運作團隊的策略
管理與領導「人」是基層主管一開始就需要的基本功，層級越高，管理的物件越複雜，管理與領導「團隊」是另外一份挑戰。
好比開飛機一樣，團隊會遇到亂流、機件故障等挑戰，特別是團隊碰到新的情勢，影響到團隊的成功要素，例如對目標承諾下降、產生不信任、合作品質降低等等。領導者這時候要知道用什麼「團隊策略」去加油門、拉機翼、降低高度。
重新定義每個人的角色，提供對新情勢的指導與建議，釐清新的方向與目標、促進團隊內的溝通，或是增加表揚與慶祝，以提高士氣。領導者必須根據情勢決定使用哪些新的「團隊策略」。
根據目標發展人才
發展人才的概念，在台灣並不陌生，但是對領導者的挑戰愈來越大。領導者應該怎樣找出問題關鍵呢？
第一、先探討「發展」對組織產生什麼效益？先回到績效或是目標系統，先檢視當事人的目標是什麼，這個發展活動和投資，對當事人達成目標是否有貢獻？
第二、找出什麼途徑才能評估人才的能力強弱？領導者自己是否已經具備評鑑的功力，或是利用專家的協助，才能有效找到哪裡需要改善。
第三、如何發展？過去的答案大多是透過訓練，現在的系統講求的是由領導者提供發展的機會。
例如如果發現問題是「決策能力」不佳，那該如何發展呢？
先確定「決策能力」是什麼，再決定該怎樣學習讓他發展決策能力。要注意「知道」不等於會用。
知道是為了哪個目標才去受這個訓練。一但訓練回來，應該在這個目標情境中多練習。光上課不行，回來後應追蹤一下技巧應用的狀況，練個３、５次對理解新技巧很有幫助。
再舉另一個例子，為了帶好專案，當事人不知道如何決定專案資源的分配，因此去上「決策」課程。回來後在決定「專案資源配置」的決策上，便應該確定他是否已經懂得使用新技巧，例如指派幾個部門內常見的決策問題讓他練習或是另外指派另一位決策高手做指導。
第四、如何評量？慣用的課堂回饋外，考慮衡量他回來的行為是否轉變？以及最後他的目標是否達成？如果達成，代表這個發展除了利於個人外，組織也得到具體的好處。
環境的變化，造成領導者必須以更不一樣的技巧處理領導問題。這些技巧的基礎，還是在以往常常強調的基礎領導技巧上，例如績效管理技巧、授權、規劃、會議、目標設定等等。因此領導者需要不斷學習、練習，才能讓企業經營的效力更好
(本文作者為美商宏智國際顧問有限公司台灣分公司總經理)
用人面面觀》面試取才 先看額眉眼
■ 朱振藩
身為人事主管，為公司選拔真才，是義不容辭的重要任務。經過學經歷的審核認定後，最終也最重要的一道關卡，就是面試。如何由此看出此君學養甚佳，可以勝任新職？品德操守，無庸置疑？是否具備執行能力？面試時所說是否為真話？這些都是面試成敗的關鍵。
根據長久以來觀察，從額、眉、眼等幾個方向著手，「雖不中，亦不遠矣！」
研究額相，須先瞭解幾個原則：額部代表30歲以前的運程；額部位居火星，對南方人特別重要；辨別智愚、器宇、遺傳基因等，都以額部為主。
準此以觀，企業進用新鮮人，觀察額相，確為不二法門。以聳額豐廣為上，不宜偏狹缺陷。前者多學識豐富，人際關係較佳，而且樂觀向上，值得重點培養。後者則因先天不足或後天失調所致，智力或體力較遜，且欠缺意志力，同時自卑感作祟，即使出人頭地，終究好景不常。
相學名著《冰鑑》云：「眉主早成。」從這裏也可觀察許多人生的事象，包括個性、智慧、得意的遲早和運程的否泰等等。一對好的眉毛，應具備四個基本條件：彎長有勢；昂揚有神；疏爽有氣；秀潤有光。符合此相者，志趣高遠，聰明強幹，少年聞達，明理有慧，一生恆在順境之中，提拔此等有福之人，公司豈會出亂子？
因此，員工眉毛的好壞，可能關係到公司的氣數。
眼睛絕對是相人術的精粹所在，在此所要強調的，不是眼睛的狀貌，而是相眼神的法則。畢竟，眼睛的形勢秀長、輪廓明潤、黑白分明等，乃個人的基本盤。真正在面試當兒，能發揮關鍵作用的，還是眼神。除了澄澈不露、視瞻平正等較易觀察外，另有所謂的「相眼十訣」，即「視遠者智，視上者毒，視平者德，視專者狠，視反者賊，視流者奸，視注者愚，視斜者陰，視睞者妒，視歉者愧」。
通常，一個人心有歪念或言不由衷時，眼神總是不安定的，即使善於掩飾，內心澎湃激動的情緒，仍不免從轉盼流視的眼光中流露出來。主試者只要詳加觀察，便如同測謊般，不難識其底蘊，並做出正確的抉擇。
眼光不正、兩眼瞬動頻繁、開眨不已的人，多懷嫉妒之心。兩眼常向上仰視、旁若無人者，多半驕傲，不能容物。眼無光采、兩眼直視而呆滯者，是痴愚之人。眼光幽靜、定視人或物未嘗稍瞬者，個性倔強，思考力甚佳。如兩眼突出、老盯著人看，此人必過於理智，無妥協餘地。
眼光浮淺，不但無中心思想，且無信行可言。眼光溢出，固然聰明伶俐，但多半華而不實。眼光流動，東張西望，性喜窺視，卻不敢正眼對人，一定是個偷盜之徒。目光尖銳而閃爍、有時故意仰視作矇矓狀，實乃奸佞小人，最好敬鬼神而遠之。至於眼神如歉，係心中有愧之徵。充其量，只是別有隱情，並非無藥可救。
相信只要將以上所列拿捏得宜，在面試取才之際，必可收「運用之妙，存乎一心」之效。
【2005/06/01 經濟日報】
身為人事主管，為公司選拔真才，是義不容辭的重要任務。經過學經歷的審核認定後，最終也最重要的一道關卡，就是面試。如何由此看出此君學養甚佳，可以勝任新職？品德操守，無庸置疑？是否具備執行能力？面試時所說是否為真話？這些都是面試成敗的關鍵。
根據長久以來觀察，從額、眉、眼等幾個方向著手，「雖不中，亦不遠矣！」
研究額相，須先瞭解幾個原則：額部代表30歲以前的運程；額部位居火星，對南方人特別重要；辨別智愚、器宇、遺傳基因等，都以額部為主。
準此以觀，企業進用新鮮人，觀察額相，確為不二法門。以聳額豐廣為上，不宜偏狹缺陷。前者多學識豐富，人際關係較佳，而且樂觀向上，值得重點培養。後者則因先天不足或後天失調所致，智力或體力較遜，且欠缺意志力，同時自卑感作祟，即使出人頭地，終究好景不常。
相學名著《冰鑑》云：「眉主早成。」從這裏也可觀察許多人生的事象，包括個性、智慧、得意的遲早和運程的否泰等等。一對好的眉毛，應具備四個基本條件：彎長有勢；昂揚有神；疏爽有氣；秀潤有光。符合此相者，志趣高遠，聰明強幹，少年聞達，明理有慧，一生恆在順境之中，提拔此等有福之人，公司豈會出亂子？
因此，員工眉毛的好壞，可能關係到公司的氣數。
眼睛絕對是相人術的精粹所在，在此所要強調的，不是眼睛的狀貌，而是相眼神的法則。畢竟，眼睛的形勢秀長、輪廓明潤、黑白分明等，乃個人的基本盤。真正在面試當兒，能發揮關鍵作用的，還是眼神。除了澄澈不露、視瞻平正等較易觀察外，另有所謂的「相眼十訣」，即「視遠者智，視上者毒，視平者德，視專者狠，視反者賊，視流者奸，視注者愚，視斜者陰，視睞者妒，視歉者愧」。
通常，一個人心有歪念或言不由衷時，眼神總是不安定的，即使善於掩飾，內心澎湃激動的情緒，仍不免從轉盼流視的眼光中流露出來。主試者只要詳加觀察，便如同測謊般，不難識其底蘊，並做出正確的抉擇。
眼光不正、兩眼瞬動頻繁、開眨不已的人，多懷嫉妒之心。兩眼常向上仰視、旁若無人者，多半驕傲，不能容物。眼無光采、兩眼直視而呆滯者，是痴愚之人。眼光幽靜、定視人或物未嘗稍瞬者，個性倔強，思考力甚佳。如兩眼突出、老盯著人看，此人必過於理智，無妥協餘地。
眼光浮淺，不但無中心思想，且無信行可言。眼光溢出，固然聰明伶俐，但多半華而不實。眼光流動，東張西望，性喜窺視，卻不敢正眼對人，一定是個偷盜之徒。目光尖銳而閃爍、有時故意仰視作矇矓狀，實乃奸佞小人，最好敬鬼神而遠之。至於眼神如歉，係心中有愧之徵。充其量，只是別有隱情，並非無藥可救。
相信只要將以上所列拿捏得宜，在面試取才之際，必可收「運用之妙，存乎一心」之效。
【2005/06/01 經濟日報】
遠見論壇》企業淘汰賽 整合求生
■ 主講人是富邦金控董事長蔡明忠‧遠見雜誌劉懿萱整理
企業整合是世界的趨勢，模式很多，主要有兩種：一是聯盟，一是併購。
1980年代是日本第一的黃金時期，1990年代卻是日本失落的十年，此時美國的GDP成長率遠超前日本，原因雖然不敢確定是美國有比較多企業整併，事實上，1985年到2000年，美國的併購交易金額為8兆多美元，日本只有3,000多億美元，幾乎是日本的30倍。舉PC業為例，1995年美國三大品牌是康柏、IBM、蘋果，到了2004年變成戴爾、惠普（併購康柏）、聯想IBM；而日本十年來前三大品牌維持不變，還是NEC、富士通、東芝。由此可窺知，兩國十年內的經濟發展出現天壤之別，應與企業整併很有關係。
整併 邁向更高峰
世界十大銀行也都靠併購，才有今日的規模。僅次於花旗、美國銀行的匯豐銀行，1980年代頂多是區域銀行，95%的業務、利潤來自於香港；今天能變成世界級銀行，就是因為併購美國、法國、英國等大銀行。2000年，美國1000大股票上市公司中，併購占企業收入來源比重接近20%，20年來成長近十倍。
台灣開放的第一個金融市場是證券，所以2000年以前多是證券業合併，1997年極盛時代約有四、五百家證券公司，1980年代後期有了第一波整合，約剩200多家，2000年初期又有第二波、第三波的整合；現在約為100多家。
此外，台灣近年金融業整合，可以2001年做分水嶺，分為前金控與後金控時代。2001年以前只有台新與大安銀行的合併；到了2002年，很多業者成立金控公司，做為整併的平台，例如2002年富邦金控合併北銀、國泰金控合併世華銀行、兆豐金控合併中國商銀；2003年富邦金控合併香港港基銀行、中信金控合併萬通銀行；2004年玉山銀行合併高雄企銀、日本千禧亞洲保險合併統一安聯產險；今年聯邦銀行標得中興銀行，新光金控宣布合併誠泰銀行。
其他產業方面，特別要提的是台灣第一大製造商鴻海，也是透過一連串的合併創造績效，以成為全球第一電子專業代工大廠。今年世平興業與品嘉換股成立控股公司。世平是亞太第一大IC通路商，連他們都認為要繼續做整併，才能鞏固市場第一大的地位，更何況其他規模比世平還要小的企業？
過去台灣併購，只有合併的法律環境，沒有收購；只有蘿蔔，沒有棍子，有時候很難談。我們當然希望能好好談，但談不好時，如果有棍子，才有力量達成。
併購最重要的，不在於會不會交易，而是交易後的整合能力。我們看國外的例子，大概八成的併購案都是失敗的。有人說併購最難決定的是價錢，因為價錢是動態的。其實，價錢的對錯與否絕非來自於始點，而是併購後的整合。整合做得好，才能創造出原本期望的價值；整合做得不好，就算當初買得便宜，最後也無法創造價值，反而得付出昂貴的代價。
創造整合性文化
金融業有兩個成功的合併案。一是台新併大安銀行，兩者規模差不多大，台新現在的成長，就可以證明已創造出價值。另一是中信銀併萬通銀行，中信比萬通大很多，小的乖乖聽大的，百分之百生吞活剝，也是成功的例子。
再來談到富邦與北銀的整合案例，從規模來說，北銀比富邦大，北銀員工3,458人、有82個分行，合併時的資產為新台幣6,635億元；富邦員工1,800人、有39家分行，合併時的資產為新台幣2,681億元。
富邦與北銀是首家官股銀行與民營銀行合併的例子。在文化上，兩者的確不同。興利vs.防弊；效率vs.控管；彈性vs.制度，我並不想做赤裸裸的比較，不見得哪一個銀行一定都是好的，另外一個就是壞的。但是以控管來講，公營機構過去和衙門一樣，要一群人一起畫押才敢做決定，一有錯大家一起擔，這是官衙很明顯的問題。
富邦與台北銀行今年元月1日正式合併，整合工作也正式開始，我們要朝向前者（興利、效率、彈性）努力，後者（防弊、控管、制度）統統不要了，如此才能創造一個整合性的文化，讓雙方員工所追求的價值一致。
資訊平台須整合
兩家銀行資訊平台一定要整合，這是挑戰也是機會，我們想用擇優存續，誰的方法好就用誰的，這聽起來很理想，實施起來卻非常困難，因為雙方會爭論彼此的做法，最後非得做出抉擇。
富邦集團除了金融業併購經驗外，也涉及電信業，過去台哥大曾併泛亞，去年又併東信；台灣固網併有線電視系統商太平洋聯網，表面看來是跨業整併，但我認為有線電視與電信業終究要整合，這也是世界潮流。
我們是台灣第一家到香港併購銀行的金融機構，併香港港基銀行的前置作業非常辛苦，光跑雙方的監理機關就要跑斷腿了，規範非常繁雜、強硬。
收購後，要面對的是整合問題，從去年整個經理階層換血後，今年4月6日正式改名。我和同仁說，改名後還是一樣，又是整合的開始。
所以併購的成功關鍵在於整合。富邦金控旗下有台北富邦銀行、富邦銀行（香港）、富邦產物、人壽、證券、投信等子公司。我們現在以矩陣方式經營，但未來可跨子公司成立消費金融、財富管理等事業群，真正成為顧客導向的組織。
富邦金控要努力的是，真正落實為一家公司，整併所有子公司，以事業群的面貌出現，發揮金控的綜效。未來客戶不是只看到單一的富邦人壽、富邦銀行，而是「富邦」兩個字，認同的是「富邦」這家公司。你是富邦證券的客戶、也是富邦銀行、富邦人壽的客戶，總而言之，就是「富邦」這家大公司的客戶。
【2005/06/01 經濟日報】
企業整合是世界的趨勢，模式很多，主要有兩種：一是聯盟，一是併購。
1980年代是日本第一的黃金時期，1990年代卻是日本失落的十年，此時美國的GDP成長率遠超前日本，原因雖然不敢確定是美國有比較多企業整併，事實上，1985年到2000年，美國的併購交易金額為8兆多美元，日本只有3,000多億美元，幾乎是日本的30倍。舉PC業為例，1995年美國三大品牌是康柏、IBM、蘋果，到了2004年變成戴爾、惠普（併購康柏）、聯想IBM；而日本十年來前三大品牌維持不變，還是NEC、富士通、東芝。由此可窺知，兩國十年內的經濟發展出現天壤之別，應與企業整併很有關係。
整併 邁向更高峰
世界十大銀行也都靠併購，才有今日的規模。僅次於花旗、美國銀行的匯豐銀行，1980年代頂多是區域銀行，95%的業務、利潤來自於香港；今天能變成世界級銀行，就是因為併購美國、法國、英國等大銀行。2000年，美國1000大股票上市公司中，併購占企業收入來源比重接近20%，20年來成長近十倍。
台灣開放的第一個金融市場是證券，所以2000年以前多是證券業合併，1997年極盛時代約有四、五百家證券公司，1980年代後期有了第一波整合，約剩200多家，2000年初期又有第二波、第三波的整合；現在約為100多家。
此外，台灣近年金融業整合，可以2001年做分水嶺，分為前金控與後金控時代。2001年以前只有台新與大安銀行的合併；到了2002年，很多業者成立金控公司，做為整併的平台，例如2002年富邦金控合併北銀、國泰金控合併世華銀行、兆豐金控合併中國商銀；2003年富邦金控合併香港港基銀行、中信金控合併萬通銀行；2004年玉山銀行合併高雄企銀、日本千禧亞洲保險合併統一安聯產險；今年聯邦銀行標得中興銀行，新光金控宣布合併誠泰銀行。
其他產業方面，特別要提的是台灣第一大製造商鴻海，也是透過一連串的合併創造績效，以成為全球第一電子專業代工大廠。今年世平興業與品嘉換股成立控股公司。世平是亞太第一大IC通路商，連他們都認為要繼續做整併，才能鞏固市場第一大的地位，更何況其他規模比世平還要小的企業？
過去台灣併購，只有合併的法律環境，沒有收購；只有蘿蔔，沒有棍子，有時候很難談。我們當然希望能好好談，但談不好時，如果有棍子，才有力量達成。
併購最重要的，不在於會不會交易，而是交易後的整合能力。我們看國外的例子，大概八成的併購案都是失敗的。有人說併購最難決定的是價錢，因為價錢是動態的。其實，價錢的對錯與否絕非來自於始點，而是併購後的整合。整合做得好，才能創造出原本期望的價值；整合做得不好，就算當初買得便宜，最後也無法創造價值，反而得付出昂貴的代價。
創造整合性文化
金融業有兩個成功的合併案。一是台新併大安銀行，兩者規模差不多大，台新現在的成長，就可以證明已創造出價值。另一是中信銀併萬通銀行，中信比萬通大很多，小的乖乖聽大的，百分之百生吞活剝，也是成功的例子。
再來談到富邦與北銀的整合案例，從規模來說，北銀比富邦大，北銀員工3,458人、有82個分行，合併時的資產為新台幣6,635億元；富邦員工1,800人、有39家分行，合併時的資產為新台幣2,681億元。
富邦與北銀是首家官股銀行與民營銀行合併的例子。在文化上，兩者的確不同。興利vs.防弊；效率vs.控管；彈性vs.制度，我並不想做赤裸裸的比較，不見得哪一個銀行一定都是好的，另外一個就是壞的。但是以控管來講，公營機構過去和衙門一樣，要一群人一起畫押才敢做決定，一有錯大家一起擔，這是官衙很明顯的問題。
富邦與台北銀行今年元月1日正式合併，整合工作也正式開始，我們要朝向前者（興利、效率、彈性）努力，後者（防弊、控管、制度）統統不要了，如此才能創造一個整合性的文化，讓雙方員工所追求的價值一致。
資訊平台須整合
兩家銀行資訊平台一定要整合，這是挑戰也是機會，我們想用擇優存續，誰的方法好就用誰的，這聽起來很理想，實施起來卻非常困難，因為雙方會爭論彼此的做法，最後非得做出抉擇。
富邦集團除了金融業併購經驗外，也涉及電信業，過去台哥大曾併泛亞，去年又併東信；台灣固網併有線電視系統商太平洋聯網，表面看來是跨業整併，但我認為有線電視與電信業終究要整合，這也是世界潮流。
我們是台灣第一家到香港併購銀行的金融機構，併香港港基銀行的前置作業非常辛苦，光跑雙方的監理機關就要跑斷腿了，規範非常繁雜、強硬。
收購後，要面對的是整合問題，從去年整個經理階層換血後，今年4月6日正式改名。我和同仁說，改名後還是一樣，又是整合的開始。
所以併購的成功關鍵在於整合。富邦金控旗下有台北富邦銀行、富邦銀行（香港）、富邦產物、人壽、證券、投信等子公司。我們現在以矩陣方式經營，但未來可跨子公司成立消費金融、財富管理等事業群，真正成為顧客導向的組織。
富邦金控要努力的是，真正落實為一家公司，整併所有子公司，以事業群的面貌出現，發揮金控的綜效。未來客戶不是只看到單一的富邦人壽、富邦銀行，而是「富邦」兩個字，認同的是「富邦」這家公司。你是富邦證券的客戶、也是富邦銀行、富邦人壽的客戶，總而言之，就是「富邦」這家大公司的客戶。
【2005/06/01 經濟日報】
節流高手》妥善管理電子郵件
■ 葉益成（ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁）
電子郵件是生產力的殺手還是助力，就看你如何有效管理。
電子郵件加速訊息傳遞，卻也讓人忙於收看與回覆信件，造成工作中斷與分割。例如，一旦信箱塞爆或網路壅塞，不僅浪費收件者時間，也阻礙重要郵件接收。
如何有效管理電子郵件？不妨開設個人郵件帳號，區分個人郵件與公司郵件，只在早上進辦公室、午休、下班回家時才檢視郵件，你會發現工作更有效率。此外，加速電腦連結、遵守以下規則，相信都有助於減少電子郵件處理時間與相關成本。
1.不收看沒有主旨的郵件，不接收不明郵件。
2.不中斷同一主旨郵件，如此收信人就不需要回頭找舊檔案，以了解前因後果。
3.如果主旨不同，就另行建立新郵件，不要以舊郵件回覆，才不會造成搜尋與檔案整理的困擾。
4.不用與個人或公司名無關的寄信者名稱，以免信件被刪。
5.不亂寄副本。副本收受者應確實與受信者有關，否則會造成彼此困擾。
6.不寄別人不能開啟的檔案。
7.不寄大檔案，特如影像和冗長的冷笑話。
8.不適合放在同一電子郵件寄送群組的人，不要擺在一起。
9.安裝垃圾信件過濾功能與網管監控系統。
10.見面三分情，見面比電話聯絡好，電話聯絡比電子郵件好，電子郵件比不溝通好。
電子郵件在不知不覺中成為企業員工不可或缺的工具。全球企業員工平均每天在電子郵件上花了1.3至1.5小時，占工作時數的16%，台灣也不例外，因此電子郵件管理的重要性不言可喻。
做好電子郵件管理，強化員工正確使用網路資源的習慣，辦公時間專心處理公務，必可提升作業效率，有效降低時間浪費與相關成本。
【2005/06/01 經濟日報】
電子郵件是生產力的殺手還是助力，就看你如何有效管理。
電子郵件加速訊息傳遞，卻也讓人忙於收看與回覆信件，造成工作中斷與分割。例如，一旦信箱塞爆或網路壅塞，不僅浪費收件者時間，也阻礙重要郵件接收。
如何有效管理電子郵件？不妨開設個人郵件帳號，區分個人郵件與公司郵件，只在早上進辦公室、午休、下班回家時才檢視郵件，你會發現工作更有效率。此外，加速電腦連結、遵守以下規則，相信都有助於減少電子郵件處理時間與相關成本。
1.不收看沒有主旨的郵件，不接收不明郵件。
2.不中斷同一主旨郵件，如此收信人就不需要回頭找舊檔案，以了解前因後果。
3.如果主旨不同，就另行建立新郵件，不要以舊郵件回覆，才不會造成搜尋與檔案整理的困擾。
4.不用與個人或公司名無關的寄信者名稱，以免信件被刪。
5.不亂寄副本。副本收受者應確實與受信者有關，否則會造成彼此困擾。
6.不寄別人不能開啟的檔案。
7.不寄大檔案，特如影像和冗長的冷笑話。
8.不適合放在同一電子郵件寄送群組的人，不要擺在一起。
9.安裝垃圾信件過濾功能與網管監控系統。
10.見面三分情，見面比電話聯絡好，電話聯絡比電子郵件好，電子郵件比不溝通好。
電子郵件在不知不覺中成為企業員工不可或缺的工具。全球企業員工平均每天在電子郵件上花了1.3至1.5小時，占工作時數的16%，台灣也不例外，因此電子郵件管理的重要性不言可喻。
做好電子郵件管理，強化員工正確使用網路資源的習慣，辦公時間專心處理公務，必可提升作業效率，有效降低時間浪費與相關成本。
【2005/06/01 經濟日報】
豐田渡邊捷昭6月掌舵 巨人陰影下 壓力倍增
工商時報/戰略高手/29版 李鐏龍/邱輝龍
2005/5/24
日本豐田汽車社長張富士夫，以其近乎完美地執行豐田追求全球汽車產業主導地位的任務，獲選為美國財富雜誌(Fortune)2004年年度亞洲企業家。68歲的張富士夫，今年6月將卸下現職，交棒給渡邊 捷昭，他則轉任副會長，為他畢生奉獻給豐田的職場生涯劃下完美句點。短期豐田將以「奧田碩負責財經界，張富士夫負責海外，渡邊捷昭綜理國內」，以三頭馬車體制向前推動。明年6月之後，張富士夫升會長，其重心轉移至財經活動，渡邊捷昭則綜攬全權，包括海外在內。
張富士夫 在地化生產揚名
如果以「你給我人生的舞台，我給你全世界的舞台」，來形容張富士夫與豐田的相互關係，則雙方最璀璨的交集，應當從他1986年奉派出掌豐田汽車在美國的第1個生產據點(肯塔基州喬治城廠)開始。那無疑是豐田汽車以在地化生產遂行全球化目標的濫觴。
張富士夫在1999年升任豐田汽車社長(相當於執行長)。從在那之前直到目前為止，他的貢獻卓著而有目共睹。首先是秉著持續追求進步的「改善(Keizen)」原則，成功移植豐田生產理念與方式至日本境外的工廠。舉美國肯塔基州喬治城廠為例，其效率與品質水準，如今已媲美日本國內的豐田車廠。時至今日，張富士夫仍在為找尋克服移植障礙所需的彈性而努力不懈，而他的國際化策略，也有如不斷地挑戰「豐田之道」在日本境外運作的極限。在他的全球化擴充策略下，豐田目前的獲利中已有超過7成來自海外。
其次是他成功執行在地化生產的全球化策略，包括就近在主要市場設立工廠，並在各國建立供應鏈，影響所及，豐田的高階主管愈來愈視全球為單一且整合的市場，對於新車上市及零件生產與應用，也已宏觀地邁向全球同步及跨國通用。
張富士夫 管理育才皆亮眼
然後是豐田迄已揚棄日本企業長期以來「犧牲獲利以衝刺銷售及市占率」的習性。豐田2003會計年度(迄去年3月底止)的獲利，較前年度劇增67％，達到103億美元，超過美國3大與德國福斯同年度獲利的總合。而豐田的銷售與市占率則不減反增，如其去年的全球銷售量、去年的美國及全球市占率，較前年均顯著成長。
在公司管理方面，張富士夫有感於全球化經理人才的不足，勇於打破豐田汽車「向來輕忽國外企管碩士學歷，堅持中、高階幹部自我培訓」的傳統，特別與美國華頓學院合作，於該公司內部成立豐田研究所。
為精進管理效率，他致力於簡化指揮層級、強化責任歸屬並加快決策過程，具體做法包括在去年將董事會成員腰斬逾半，由58人減為2 7人，並強調將增加外部董事(現有5人)的比重。他的最終目標，是讓豐田汽車的管理架構，具備像該公司生產線一樣的快速應變能力。
渡邊頭腦冷靜 資歷完整
今年6月將正式擔綱就任豐田汽車公司社長一職，肩負豐田經營成敗重責大任的渡邊捷昭，在發布豐田高層人事的記者會上，並沒有顯露出神釆飛揚，意氣風發的神情，而以其獨特的「原味」淡淡的口吻表示將揭櫫目標，彙整群力，向前邁進。
渡邊捷昭今年62歲，1964年進入豐田汽車公司。在豐田的歷練資歷完整，從零件部門至採購部門，也擔任過主力工廠的廠長，在豐田章一郎(現為名譽會長)社長時代，曾任職秘書室、經營企劃部。
渡邊捷昭也長期擔任過豐田的「參謀」，釐訂有豐田憲法之稱的「豐田基本理念」、構成現今長期經營計畫基礎的「2005年展望」，擘畫出豐田的成長策略。渡邊捷昭能聽人言，更能正確的下達指示，在豐田公司的評價為「有很好的心腸，但頭腦冷靜」。
現任社長張富士夫指出，渡邊捷昭在廣泛的領域歷練過，是下任社長的不二人選。渡邊捷昭對「事實」、「本質」明察秋毫的洞察力、敏銳的經營感覺，在豐田內部亦是首屈一指，很早以前就被視為社長候補人選。
渡邊捷昭最近的一件豐功偉績是，擔任豐田集團2000年7月起開始的降低生產成本活動「CCC21」，在3年期間削減成本1兆日圓。儘管期間有日產汽車公司將「系列」企業解體的「高恩(日產社長)震撼」，但渡邊捷昭主張「唯有長期穩定交易才是成長的基礎」。
不同於現任會長奧田碩、社長張富士夫，渡邊捷昭並無駐外經驗，國際知名度仍低。今後如何操縱「豐田」這艘巨艦，走出自己的航線，成為全球最大的汽車廠商，有待考驗。
2005/5/24
日本豐田汽車社長張富士夫，以其近乎完美地執行豐田追求全球汽車產業主導地位的任務，獲選為美國財富雜誌(Fortune)2004年年度亞洲企業家。68歲的張富士夫，今年6月將卸下現職，交棒給渡邊 捷昭，他則轉任副會長，為他畢生奉獻給豐田的職場生涯劃下完美句點。短期豐田將以「奧田碩負責財經界，張富士夫負責海外，渡邊捷昭綜理國內」，以三頭馬車體制向前推動。明年6月之後，張富士夫升會長，其重心轉移至財經活動，渡邊捷昭則綜攬全權，包括海外在內。
張富士夫 在地化生產揚名
如果以「你給我人生的舞台，我給你全世界的舞台」，來形容張富士夫與豐田的相互關係，則雙方最璀璨的交集，應當從他1986年奉派出掌豐田汽車在美國的第1個生產據點(肯塔基州喬治城廠)開始。那無疑是豐田汽車以在地化生產遂行全球化目標的濫觴。
張富士夫在1999年升任豐田汽車社長(相當於執行長)。從在那之前直到目前為止，他的貢獻卓著而有目共睹。首先是秉著持續追求進步的「改善(Keizen)」原則，成功移植豐田生產理念與方式至日本境外的工廠。舉美國肯塔基州喬治城廠為例，其效率與品質水準，如今已媲美日本國內的豐田車廠。時至今日，張富士夫仍在為找尋克服移植障礙所需的彈性而努力不懈，而他的國際化策略，也有如不斷地挑戰「豐田之道」在日本境外運作的極限。在他的全球化擴充策略下，豐田目前的獲利中已有超過7成來自海外。
其次是他成功執行在地化生產的全球化策略，包括就近在主要市場設立工廠，並在各國建立供應鏈，影響所及，豐田的高階主管愈來愈視全球為單一且整合的市場，對於新車上市及零件生產與應用，也已宏觀地邁向全球同步及跨國通用。
張富士夫 管理育才皆亮眼
然後是豐田迄已揚棄日本企業長期以來「犧牲獲利以衝刺銷售及市占率」的習性。豐田2003會計年度(迄去年3月底止)的獲利，較前年度劇增67％，達到103億美元，超過美國3大與德國福斯同年度獲利的總合。而豐田的銷售與市占率則不減反增，如其去年的全球銷售量、去年的美國及全球市占率，較前年均顯著成長。
在公司管理方面，張富士夫有感於全球化經理人才的不足，勇於打破豐田汽車「向來輕忽國外企管碩士學歷，堅持中、高階幹部自我培訓」的傳統，特別與美國華頓學院合作，於該公司內部成立豐田研究所。
為精進管理效率，他致力於簡化指揮層級、強化責任歸屬並加快決策過程，具體做法包括在去年將董事會成員腰斬逾半，由58人減為2 7人，並強調將增加外部董事(現有5人)的比重。他的最終目標，是讓豐田汽車的管理架構，具備像該公司生產線一樣的快速應變能力。
渡邊頭腦冷靜 資歷完整
今年6月將正式擔綱就任豐田汽車公司社長一職，肩負豐田經營成敗重責大任的渡邊捷昭，在發布豐田高層人事的記者會上，並沒有顯露出神釆飛揚，意氣風發的神情，而以其獨特的「原味」淡淡的口吻表示將揭櫫目標，彙整群力，向前邁進。
渡邊捷昭今年62歲，1964年進入豐田汽車公司。在豐田的歷練資歷完整，從零件部門至採購部門，也擔任過主力工廠的廠長，在豐田章一郎(現為名譽會長)社長時代，曾任職秘書室、經營企劃部。
渡邊捷昭也長期擔任過豐田的「參謀」，釐訂有豐田憲法之稱的「豐田基本理念」、構成現今長期經營計畫基礎的「2005年展望」，擘畫出豐田的成長策略。渡邊捷昭能聽人言，更能正確的下達指示，在豐田公司的評價為「有很好的心腸，但頭腦冷靜」。
現任社長張富士夫指出，渡邊捷昭在廣泛的領域歷練過，是下任社長的不二人選。渡邊捷昭對「事實」、「本質」明察秋毫的洞察力、敏銳的經營感覺，在豐田內部亦是首屈一指，很早以前就被視為社長候補人選。
渡邊捷昭最近的一件豐功偉績是，擔任豐田集團2000年7月起開始的降低生產成本活動「CCC21」，在3年期間削減成本1兆日圓。儘管期間有日產汽車公司將「系列」企業解體的「高恩(日產社長)震撼」，但渡邊捷昭主張「唯有長期穩定交易才是成長的基礎」。
不同於現任會長奧田碩、社長張富士夫，渡邊捷昭並無駐外經驗，國際知名度仍低。今後如何操縱「豐田」這艘巨艦，走出自己的航線，成為全球最大的汽車廠商，有待考驗。
2005年5月31日 星期二
談判秘笈》掌握客戶心理
■ 黃永猛
現代人為了生存，不免會有自我防禦的心理，在談判過程中，自然築起一道牆，以免談判失利，受到嚴重傷害。
談判人員面對客戶，需事先掌握客戶心理，透過心靈溝通及誠摯對話，讓對方得到實質的尊嚴、利益與回饋。
依談判心理，客戶可歸納為五種：
一、守成型：維持現狀，最好談
這類客戶最容易陷入保守思維，不喜歡變化太大，維持現狀既舒服又安全，談判人員只要依循慣例，不會出什麼大錯。
與這種客戶談判時，不需太多的花招或權謀，也不要把談判複雜化，應該把握KISS原則（Keep It Simple Straight），以簡單、直接，不轉彎抹角的談判手法和客戶溝通。
二、焦慮型：同一國的，再來談
客戶無論是代表公司或個人，都必須承擔談判失利的風險，這種焦慮感會導致他情緒起伏不定，談判也較易破局。談判人員在談判初期，要不斷讓客戶了解你、信任你，建立同一國的我屬感，才能去除對方的焦慮感，讓談判順利進行。
三、直覺型：欣賞你，才會和你談
談判失利，往往不是因為談判條件不被接受，而是談判人員本身不被對方欣賞。讓客戶欣賞你，不是阿諛奉承，而是讓客戶由衷的尊重與貼近你。客戶之所以被感動與說服，不是因為我們所說的話，而是我們說話的態度和口氣。
性格、觀念、興趣的相仿，也可以拉近你和客戶之間的距離。個性活潑外向的客戶，不會喜歡和內向小氣的人坐下來談判。同樣的，對商品價值觀不一致，也難以建立共識。
四、動機型：動機很強，最容易談
動機促成談判，客戶採購可能是有需求不急著買，也可能是現在就要，一刻也不能等。有時動機是為了彰顯身分秀給別人看，或是滿足寵愛自己的奢華感。只要對方的採購動機很強，就是談判人員介入的好時機。
誘因是刺激動機的燃媒，可以加速對方採取行動。誘因分正反兩種，直接在價格上讓步、提供出國教育訓練機會等屬正面誘因，酒色財氣等手段屬負面誘因，效果雖好，但不足取。
五、利益型：有好處，歡迎天天來談
利益包括實質利益與心理利益，以B2B客戶而言，實質利益指原物料取得成本更低、貨款支付票期更長、保固期更長、簽約條件最有利等，心理利益指客戶在公司的升遷與地位更加鞏固。
就B2C客戶而言，價格更便宜、付款更輕鬆、售後服務時間更長等屬實質利益，品牌形象及滿足個人成就感等屬心理利益。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師
http：//blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/05/31 經濟日報】
現代人為了生存，不免會有自我防禦的心理，在談判過程中，自然築起一道牆，以免談判失利，受到嚴重傷害。
談判人員面對客戶，需事先掌握客戶心理，透過心靈溝通及誠摯對話，讓對方得到實質的尊嚴、利益與回饋。
依談判心理，客戶可歸納為五種：
一、守成型：維持現狀，最好談
這類客戶最容易陷入保守思維，不喜歡變化太大，維持現狀既舒服又安全，談判人員只要依循慣例，不會出什麼大錯。
與這種客戶談判時，不需太多的花招或權謀，也不要把談判複雜化，應該把握KISS原則（Keep It Simple Straight），以簡單、直接，不轉彎抹角的談判手法和客戶溝通。
二、焦慮型：同一國的，再來談
客戶無論是代表公司或個人，都必須承擔談判失利的風險，這種焦慮感會導致他情緒起伏不定，談判也較易破局。談判人員在談判初期，要不斷讓客戶了解你、信任你，建立同一國的我屬感，才能去除對方的焦慮感，讓談判順利進行。
三、直覺型：欣賞你，才會和你談
談判失利，往往不是因為談判條件不被接受，而是談判人員本身不被對方欣賞。讓客戶欣賞你，不是阿諛奉承，而是讓客戶由衷的尊重與貼近你。客戶之所以被感動與說服，不是因為我們所說的話，而是我們說話的態度和口氣。
性格、觀念、興趣的相仿，也可以拉近你和客戶之間的距離。個性活潑外向的客戶，不會喜歡和內向小氣的人坐下來談判。同樣的，對商品價值觀不一致，也難以建立共識。
四、動機型：動機很強，最容易談
動機促成談判，客戶採購可能是有需求不急著買，也可能是現在就要，一刻也不能等。有時動機是為了彰顯身分秀給別人看，或是滿足寵愛自己的奢華感。只要對方的採購動機很強，就是談判人員介入的好時機。
誘因是刺激動機的燃媒，可以加速對方採取行動。誘因分正反兩種，直接在價格上讓步、提供出國教育訓練機會等屬正面誘因，酒色財氣等手段屬負面誘因，效果雖好，但不足取。
五、利益型：有好處，歡迎天天來談
利益包括實質利益與心理利益，以B2B客戶而言，實質利益指原物料取得成本更低、貨款支付票期更長、保固期更長、簽約條件最有利等，心理利益指客戶在公司的升遷與地位更加鞏固。
就B2C客戶而言，價格更便宜、付款更輕鬆、售後服務時間更長等屬實質利益，品牌形象及滿足個人成就感等屬心理利益。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、溝通談判專業講師
http：//blog.webs-tv.net/bnsc；
Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/05/31 經濟日報】
大話行銷》從千面人事件談危機處理SOP
■ 藍國瑜
「蠻牛千面人事件」震驚社會，若從危機處理的角度來看，此事件可以帶給企業那些啟示？
蠻牛千面人事件只是企業危機處理的一種縮影，如何在事件發生前，就擬訂好危機處理作業標準流程（SOP），危機發生時有一套應變處理準則，將可降低財務與商譽損失。
1.危機預警通報系統：企業應建置危機預警通報系統，隨時過濾與掌握可疑的人事物，即時瞭解與判斷是否為危機事件。
2.成立危機處理指揮中心：若判斷屬危機事件，應由高階主管成立危機處理指揮中心，隨時掌握危機事件演變與擬訂因應對策，同時設立危機處理服務專線，回應消費者關心事項。
3.外部溝通一致：應由企業發言人主動且統一發言。對媒體發言應表明企業負責的態度，並說明企業處理危機事件的立場與方案。與消費大眾溝通時，也因本著企業良知，立即下架、銷毀所有可疑商品，展現重視消費者權益的企業形象。
4.即時發布新聞稿、刊登聲明稿及召開記者會：為因應危機事件不同階段的變化，企業須主動發布新聞稿及刊登聲明稿，必要時也可以開記者會說明真相，讓媒體與社會大眾瞭解企業因應的態度及事件處理的進度，藉此取得認同與信任。
5.協助與照顧受難者及其家屬：若危機事件有受難者，企業應主動探視與發放慰問金，並給予受難者及其家屬最大的協助與照顧。
6.不忘內部溝通：高階主管須即時向員工，說明企業危機處理的立場及態度， 讓員工可以安心工作，並避免員工任意對外發言造成不必要的誤解，讓有心人士有機可乘。
7.充分與警方合作：企業應主動提供線索，也可提撥檢舉獎金或破案獎金協助辦案。若遭歹徒勒索，應採拖延戰術，好讓警方參與談判進而緝兇。
8.擬訂抑止損失計畫：危機事件必然造成企業有形、無形的損失，應盡快評估損失，更重要的是擬訂抑止損失計畫。最佳的抑止損失計畫就是正面、積極、負責任與快速處理的態度。
9.致力扭轉形象：歷經千面人事件，保力達打算更改包裝，並以新商品重新上架，以抑止損失。危機事件過後，企業也應積極參與社會公益或舉辦活動，以提升企業與品牌形象，重新找回消費者的信心。
10.平時多演練危機處理SOP：企業平時即應建置危機處理SOP手冊，並藉由教育訓練提升員工、經銷商、通路商的危機意識與應變能力，也需與媒體、意見領袖、警方、社區民眾保持良好互動關係與通報系統，如此才可降低危機事件發生時企業的有形和無形損失。
（作者是藍國瑜習慣領域學說推廣中心/宏範國際副總經理，
Email：handylan@ms22.hinet.net）
【2005/05/31 經濟日報】
「蠻牛千面人事件」震驚社會，若從危機處理的角度來看，此事件可以帶給企業那些啟示？
蠻牛千面人事件只是企業危機處理的一種縮影，如何在事件發生前，就擬訂好危機處理作業標準流程（SOP），危機發生時有一套應變處理準則，將可降低財務與商譽損失。
1.危機預警通報系統：企業應建置危機預警通報系統，隨時過濾與掌握可疑的人事物，即時瞭解與判斷是否為危機事件。
2.成立危機處理指揮中心：若判斷屬危機事件，應由高階主管成立危機處理指揮中心，隨時掌握危機事件演變與擬訂因應對策，同時設立危機處理服務專線，回應消費者關心事項。
3.外部溝通一致：應由企業發言人主動且統一發言。對媒體發言應表明企業負責的態度，並說明企業處理危機事件的立場與方案。與消費大眾溝通時，也因本著企業良知，立即下架、銷毀所有可疑商品，展現重視消費者權益的企業形象。
4.即時發布新聞稿、刊登聲明稿及召開記者會：為因應危機事件不同階段的變化，企業須主動發布新聞稿及刊登聲明稿，必要時也可以開記者會說明真相，讓媒體與社會大眾瞭解企業因應的態度及事件處理的進度，藉此取得認同與信任。
5.協助與照顧受難者及其家屬：若危機事件有受難者，企業應主動探視與發放慰問金，並給予受難者及其家屬最大的協助與照顧。
6.不忘內部溝通：高階主管須即時向員工，說明企業危機處理的立場及態度， 讓員工可以安心工作，並避免員工任意對外發言造成不必要的誤解，讓有心人士有機可乘。
7.充分與警方合作：企業應主動提供線索，也可提撥檢舉獎金或破案獎金協助辦案。若遭歹徒勒索，應採拖延戰術，好讓警方參與談判進而緝兇。
8.擬訂抑止損失計畫：危機事件必然造成企業有形、無形的損失，應盡快評估損失，更重要的是擬訂抑止損失計畫。最佳的抑止損失計畫就是正面、積極、負責任與快速處理的態度。
9.致力扭轉形象：歷經千面人事件，保力達打算更改包裝，並以新商品重新上架，以抑止損失。危機事件過後，企業也應積極參與社會公益或舉辦活動，以提升企業與品牌形象，重新找回消費者的信心。
10.平時多演練危機處理SOP：企業平時即應建置危機處理SOP手冊，並藉由教育訓練提升員工、經銷商、通路商的危機意識與應變能力，也需與媒體、意見領袖、警方、社區民眾保持良好互動關係與通報系統，如此才可降低危機事件發生時企業的有形和無形損失。
（作者是藍國瑜習慣領域學說推廣中心/宏範國際副總經理，
Email：handylan@ms22.hinet.net）
【2005/05/31 經濟日報】
董事長愛說笑》火柴棒
■ 戴勝益
一根火柴棒價值不到1毛錢。一棟房子價值數百萬元。
但是一根火柴棒卻可以燒毀一棟房子。可見微不足道的潛在破壞力，一旦發作起來，其攻堅滅頂的力量，無物能禦。
同樣的，要疊100萬張的骨牌，需費時1個月，倒骨牌卻只消10秒鐘。
解讀：
1.要累積成功的事業，需耗時數十載，但只要一個錯誤決策，事業就會毀之於一旦。
2.投入長時間建立信任感，才能贏得他人的尊重；但只要做錯一件事，人格就會破產。
3.具有十足破壞力的火柴棒，指的是無法自我控制的情緒、不經理智判斷的決策、頑固不冥的個性、狹隘無情的心胸 。
檢查看看，你隨身攜帶幾根火柴棒？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/05/31 經濟日報】
一根火柴棒價值不到1毛錢。一棟房子價值數百萬元。
但是一根火柴棒卻可以燒毀一棟房子。可見微不足道的潛在破壞力，一旦發作起來，其攻堅滅頂的力量，無物能禦。
同樣的，要疊100萬張的骨牌，需費時1個月，倒骨牌卻只消10秒鐘。
解讀：
1.要累積成功的事業，需耗時數十載，但只要一個錯誤決策，事業就會毀之於一旦。
2.投入長時間建立信任感，才能贏得他人的尊重；但只要做錯一件事，人格就會破產。
3.具有十足破壞力的火柴棒，指的是無法自我控制的情緒、不經理智判斷的決策、頑固不冥的個性、狹隘無情的心胸 。
檢查看看，你隨身攜帶幾根火柴棒？
（作者是王品餐飲集團董事長，黃嘉裕整理）
【2005/05/31 經濟日報】
2005年5月30日 星期一
專家論壇》台灣法院承認大陸仲裁的應有認識
■ 李永然、鍾元珧
兩岸人民往來日益頻繁，雙方互通雖然帶來更多的經濟利益及文化交流，引發的糾紛也不可避免。如果被告一方為台灣人民或公司，千萬不要以為即便原告一方在大陸地區，透過法院民事訴訟或仲裁獲得勝訴，原告一方也不可能持該等裁判或仲裁判斷來台灣地區執行，而忽視在大陸地區所進行的訴訟或仲裁程序。
台灣地區與大陸地區人民關係條例第74條規定：「在大陸地區作成之民事確定判決、民事仲裁判斷、不違背台灣地區公共秩序或善良風俗者，得聲請法院裁定認可。前項經法院裁定認可之裁判或判斷，以給付為內容者，得為執行名義。前二項規定，以在台灣地區作成之民事確定裁判、民事仲裁判斷，得聲請大陸地區法院裁定認可或為執行名義者，始適用之。」
準此，台灣地區法院對於符合上開法條所定要件之大陸地區裁判或仲裁判斷將予以承認，並准許債權人據以開始強制執行程序。就台灣地區法院判斷是否承認大陸地區裁判，或仲裁判斷時所審酌事項析述如下：
一、 如所聲請認可之客體為大陸地區法院民事裁判，應係已經確定者；仲裁判斷則無確定與否的問題。大陸地區法院作成之調解書、公證書等，依台灣地區目前實務上針對離婚事件所為之裁判，均認為該等書類非屬「裁判」而不得聲請認可。
二、大陸地區裁判或仲裁判斷不能違背台灣地區公共秩序或善良風俗。所謂「公共秩序」，指國家社會一般利益，此常透過法律規範加以體現；所謂「善良風俗」，指社會一般道德觀念。
基於相互尊重，台灣地區法院僅得就大陸地區裁判或仲裁判斷之內容為形式之審查，並不得就大陸地區裁判之事件，重新進行實體審理。就一般債權債務糾紛所為之大陸地區裁判或仲裁判斷，通常均不會被台灣地區法院認為違反公序良俗。
三、台灣地區民事確定裁判或仲裁判斷，是否亦得聲請大陸地區法院裁定認可，此即所謂「互惠原則」。
大陸地區最高人民法院於19981月15日公布，「最高人民法院關於人民法院認可台灣地區有關法院民事判決的規定」之司法解釋，其中第二條、第十九條規定「台灣地區有關法院的民事判決，當事人的住所地、經常居住地或者被執行財產所在地在其他省、自治區、直轄巿的，當事人可以根據本規定向人民法院申請認可。」因上開規定施行，已得聲請大陸地區人民法院之認可，此一要件已普遍的被滿足，台灣法院均不再於個案中特別查考，僅於所為認可之裁定理由中敘明。
依據「台灣地區與大陸地區人民關係條例」規定，台灣地區法院判斷是否認可大陸地區裁判或仲裁判斷時所審酌之事項有限，且僅為形式上之審查，不會再就具體個案之事實進行實體調查，依此審理結果，絕大多數的情形均會承認大陸地區裁判或仲裁判斷。
台灣地區人民若為被告一方，為維護自己的權益，應在大陸地區進行訴訟或仲裁程序時，委託專業律師處理，審慎面對，如果輕忽大陸地區之訴訟或仲裁程序，一旦取得不利之確定裁判或仲裁判斷，而寄望於台灣地區的認可程序中翻案，幾無可能如願，不可不慎！
（本文作者均為永然聯合法律事務所執業律師；永然法網www.law119.com.tw）
【2005/05/30 經濟日報】
兩岸人民往來日益頻繁，雙方互通雖然帶來更多的經濟利益及文化交流，引發的糾紛也不可避免。如果被告一方為台灣人民或公司，千萬不要以為即便原告一方在大陸地區，透過法院民事訴訟或仲裁獲得勝訴，原告一方也不可能持該等裁判或仲裁判斷來台灣地區執行，而忽視在大陸地區所進行的訴訟或仲裁程序。
台灣地區與大陸地區人民關係條例第74條規定：「在大陸地區作成之民事確定判決、民事仲裁判斷、不違背台灣地區公共秩序或善良風俗者，得聲請法院裁定認可。前項經法院裁定認可之裁判或判斷，以給付為內容者，得為執行名義。前二項規定，以在台灣地區作成之民事確定裁判、民事仲裁判斷，得聲請大陸地區法院裁定認可或為執行名義者，始適用之。」
準此，台灣地區法院對於符合上開法條所定要件之大陸地區裁判或仲裁判斷將予以承認，並准許債權人據以開始強制執行程序。就台灣地區法院判斷是否承認大陸地區裁判，或仲裁判斷時所審酌事項析述如下：
一、 如所聲請認可之客體為大陸地區法院民事裁判，應係已經確定者；仲裁判斷則無確定與否的問題。大陸地區法院作成之調解書、公證書等，依台灣地區目前實務上針對離婚事件所為之裁判，均認為該等書類非屬「裁判」而不得聲請認可。
二、大陸地區裁判或仲裁判斷不能違背台灣地區公共秩序或善良風俗。所謂「公共秩序」，指國家社會一般利益，此常透過法律規範加以體現；所謂「善良風俗」，指社會一般道德觀念。
基於相互尊重，台灣地區法院僅得就大陸地區裁判或仲裁判斷之內容為形式之審查，並不得就大陸地區裁判之事件，重新進行實體審理。就一般債權債務糾紛所為之大陸地區裁判或仲裁判斷，通常均不會被台灣地區法院認為違反公序良俗。
三、台灣地區民事確定裁判或仲裁判斷，是否亦得聲請大陸地區法院裁定認可，此即所謂「互惠原則」。
大陸地區最高人民法院於19981月15日公布，「最高人民法院關於人民法院認可台灣地區有關法院民事判決的規定」之司法解釋，其中第二條、第十九條規定「台灣地區有關法院的民事判決，當事人的住所地、經常居住地或者被執行財產所在地在其他省、自治區、直轄巿的，當事人可以根據本規定向人民法院申請認可。」因上開規定施行，已得聲請大陸地區人民法院之認可，此一要件已普遍的被滿足，台灣法院均不再於個案中特別查考，僅於所為認可之裁定理由中敘明。
依據「台灣地區與大陸地區人民關係條例」規定，台灣地區法院判斷是否認可大陸地區裁判或仲裁判斷時所審酌之事項有限，且僅為形式上之審查，不會再就具體個案之事實進行實體調查，依此審理結果，絕大多數的情形均會承認大陸地區裁判或仲裁判斷。
台灣地區人民若為被告一方，為維護自己的權益，應在大陸地區進行訴訟或仲裁程序時，委託專業律師處理，審慎面對，如果輕忽大陸地區之訴訟或仲裁程序，一旦取得不利之確定裁判或仲裁判斷，而寄望於台灣地區的認可程序中翻案，幾無可能如願，不可不慎！
（本文作者均為永然聯合法律事務所執業律師；永然法網www.law119.com.tw）
【2005/05/30 經濟日報】
演說術》如何克服怯場？
■ 羅智強
克服怯場，是演說入門的第一道難關。要克服怯場，得先了解怯場的原因。讓我先說一個故事。
古希臘時期，有位一流的演說家林塞斯，他被控謀反，而被馬其頓王亞歷山大判死刑。依法律，他可以在行刑前，為自己作最後辯護。
這攸關性命的演說，林塞斯當然極為重視。他在前一晚準備了一篇畢生以來最精采的演講稿。隔天，他站上演講台，看到行刑廣場上黑鴉鴉的圍觀群眾，以及侍衛手上閃閃發光的砍頭刀，他緊張了起來。口才甚佳的林塞斯，變得結結巴巴，他努力地回想演講稿，可是愈努力愈記不起演講稿。
守在演講台邊的士兵，看到他斷續地重複著同樣的話，一臉慌張的神色，認定他作賊心虛，已然承認自己的罪行，遂一湧而上，將他亂刀砍死。
林塞斯演說失敗最主要的原因是他怯場了，並付出生命做為代價。他為什麼會怯場呢？因為他太在乎這場演講，畢竟，演講的後果涉及自己的生命，誰會不在乎呢？而這個「太在乎」，也是大多數人演講時會怯場的原因。
要克服怯場，有兩個方向可循。
一是準備演講要全力以赴，開始演講就要平常以待。以林塞斯為例，他應該在演講前做好心理教育，真的在乎生命，上台後就必須「不在乎自己的演講」，否則，「在乎生命」反而會危害生命。同樣地，一般人也要告訴自己，上台後在乎演講，會危害演講。
另外，有二個方法可以消除怯場，一是透過想像消除緊張，例如把聽眾想像成好朋友，把演講當成和朋友閒話家常；二是透過肢體消除緊張。人的心情會跟著身體走，例如運動後通常心情會比較愉悅，同樣的，上台前，對著鏡子微笑、深呼吸、做一些簡單的瑜珈、伸展操，都有助於穩定情緒。減緩說話速度，也是一種克服緊張怯場的好方法。
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/05/30 經濟日報】
克服怯場，是演說入門的第一道難關。要克服怯場，得先了解怯場的原因。讓我先說一個故事。
古希臘時期，有位一流的演說家林塞斯，他被控謀反，而被馬其頓王亞歷山大判死刑。依法律，他可以在行刑前，為自己作最後辯護。
這攸關性命的演說，林塞斯當然極為重視。他在前一晚準備了一篇畢生以來最精采的演講稿。隔天，他站上演講台，看到行刑廣場上黑鴉鴉的圍觀群眾，以及侍衛手上閃閃發光的砍頭刀，他緊張了起來。口才甚佳的林塞斯，變得結結巴巴，他努力地回想演講稿，可是愈努力愈記不起演講稿。
守在演講台邊的士兵，看到他斷續地重複著同樣的話，一臉慌張的神色，認定他作賊心虛，已然承認自己的罪行，遂一湧而上，將他亂刀砍死。
林塞斯演說失敗最主要的原因是他怯場了，並付出生命做為代價。他為什麼會怯場呢？因為他太在乎這場演講，畢竟，演講的後果涉及自己的生命，誰會不在乎呢？而這個「太在乎」，也是大多數人演講時會怯場的原因。
要克服怯場，有兩個方向可循。
一是準備演講要全力以赴，開始演講就要平常以待。以林塞斯為例，他應該在演講前做好心理教育，真的在乎生命，上台後就必須「不在乎自己的演講」，否則，「在乎生命」反而會危害生命。同樣地，一般人也要告訴自己，上台後在乎演講，會危害演講。
另外，有二個方法可以消除怯場，一是透過想像消除緊張，例如把聽眾想像成好朋友，把演講當成和朋友閒話家常；二是透過肢體消除緊張。人的心情會跟著身體走，例如運動後通常心情會比較愉悅，同樣的，上台前，對著鏡子微笑、深呼吸、做一些簡單的瑜珈、伸展操，都有助於穩定情緒。減緩說話速度，也是一種克服緊張怯場的好方法。
（作者是聯合報生活進修站溝通演說學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/05/30 經濟日報】
小便利大商機》PIN碼銷售 GIC創新領風潮
■ 王慧馨
微利時代，企業如何突破競爭重圍，跳躍成長、創造最高利潤？答案是「創新」。日本的GIC（Great Information Company）從消費者生活上的小小不方便發現巨大商機，只靠26名員工和1,000億日圓的系統投資，便架構了日本最大的虛擬販售網路。
在便利商店購物，尤其是買遊戲軟體的點數卡、或行動電話的通訊卡，消費者常常會遇到店鋪缺貨、買不到產品的情形。觀察到這個現象，1999年，GIC公司推出預付服務，利用刷條碼及觸碰式面板的PIN碼銷售模式，取代以往以實體銷售的卡片商品。
如今，消費者到便利商店不管是購買國際電話卡、行動電話加值、或遊戲軟體，只要請店員刷一下代表該商品的條碼，取得傳輸PIN碼，即完成交易。「無卡化」的革命概念一推出，不但創全球風氣之先，也解決便利商店長久以來苦惱的缺貨、庫存管理問題，減少銷售機會的損失。
日本便利商店市場成熟，競爭十分激烈，PIN的銷售模式增強通路業者的競爭力，立刻成為便利商店預付銷售的主要形態。GIC因而成為日本PIN碼卡片最大的銷售公司，由初期的月營業額10萬日圓，成長到目前年營業額200億日圓。公司每位員工的年產值超過7億日圓，相當於新台幣2億元以上。
GIC也帶動日本整體PIN碼市場的發展，根據統計，目前日本以PIN碼銷售點數卡的市場規模超過600億日圓。以日本全家便利商店為例，2002年導入點數卡虛擬交易後，月營業額從初期的3億日圓，一路飆高到20億日圓。
龐大的商機潛力，使通路業者趨之若鶩。目前包括全家、Lawson、OK、SUNKUS等約1.5萬家日本超商，都已採用PIN碼即時銷售的方式販賣點數卡，沒有PIN銷售的通路很容易被其他通路取代。GIC董事長木門孝信預估，到今年秋天，將擴大至2.3萬個超商據點。
除了日本市場，GIC也在中國、台灣取得PIN碼銷售的專利，同時計劃進軍美國、泰國、韓國、歐洲等地。
企業要獲利，除了創新，還必須靠資源整合及規模優勢，防堵競爭對手的抄襲攻擊。GIC的服務模式推出後，儘管申請專利保護，提供相同服務的業者仍如雨後春筍般冒出。木門孝信一派輕鬆的表示，GIC根本不需動用專利權檢舉防堵。
GIC具有最早發動、整合最多卡片的優勢，因此通路商必須優先考慮和GIC合作，向GIC靠攏的卡片、通路業者愈多，自然形成磁吸效應，GIC也不必擔心其他業者抄襲，會搶了自己的生意。
從小處著手，創新發明新服務，解決原有的困擾、並衍生龐大商機，同時藉著整合多方資源，使門檻不高、容易被複製的技術，形成牢不可破的防護網機制。GIC創新領先的故事，值得借鏡。
【2005/05/30 經濟日報】
微利時代，企業如何突破競爭重圍，跳躍成長、創造最高利潤？答案是「創新」。日本的GIC（Great Information Company）從消費者生活上的小小不方便發現巨大商機，只靠26名員工和1,000億日圓的系統投資，便架構了日本最大的虛擬販售網路。
在便利商店購物，尤其是買遊戲軟體的點數卡、或行動電話的通訊卡，消費者常常會遇到店鋪缺貨、買不到產品的情形。觀察到這個現象，1999年，GIC公司推出預付服務，利用刷條碼及觸碰式面板的PIN碼銷售模式，取代以往以實體銷售的卡片商品。
如今，消費者到便利商店不管是購買國際電話卡、行動電話加值、或遊戲軟體，只要請店員刷一下代表該商品的條碼，取得傳輸PIN碼，即完成交易。「無卡化」的革命概念一推出，不但創全球風氣之先，也解決便利商店長久以來苦惱的缺貨、庫存管理問題，減少銷售機會的損失。
日本便利商店市場成熟，競爭十分激烈，PIN的銷售模式增強通路業者的競爭力，立刻成為便利商店預付銷售的主要形態。GIC因而成為日本PIN碼卡片最大的銷售公司，由初期的月營業額10萬日圓，成長到目前年營業額200億日圓。公司每位員工的年產值超過7億日圓，相當於新台幣2億元以上。
GIC也帶動日本整體PIN碼市場的發展，根據統計，目前日本以PIN碼銷售點數卡的市場規模超過600億日圓。以日本全家便利商店為例，2002年導入點數卡虛擬交易後，月營業額從初期的3億日圓，一路飆高到20億日圓。
龐大的商機潛力，使通路業者趨之若鶩。目前包括全家、Lawson、OK、SUNKUS等約1.5萬家日本超商，都已採用PIN碼即時銷售的方式販賣點數卡，沒有PIN銷售的通路很容易被其他通路取代。GIC董事長木門孝信預估，到今年秋天，將擴大至2.3萬個超商據點。
除了日本市場，GIC也在中國、台灣取得PIN碼銷售的專利，同時計劃進軍美國、泰國、韓國、歐洲等地。
企業要獲利，除了創新，還必須靠資源整合及規模優勢，防堵競爭對手的抄襲攻擊。GIC的服務模式推出後，儘管申請專利保護，提供相同服務的業者仍如雨後春筍般冒出。木門孝信一派輕鬆的表示，GIC根本不需動用專利權檢舉防堵。
GIC具有最早發動、整合最多卡片的優勢，因此通路商必須優先考慮和GIC合作，向GIC靠攏的卡片、通路業者愈多，自然形成磁吸效應，GIC也不必擔心其他業者抄襲，會搶了自己的生意。
從小處著手，創新發明新服務，解決原有的困擾、並衍生龐大商機，同時藉著整合多方資源，使門檻不高、容易被複製的技術，形成牢不可破的防護網機制。GIC創新領先的故事，值得借鏡。
【2005/05/30 經濟日報】
職場EMBA》培養正確的組織氣候
■ 杜書伍
一個組織的「氣候」引導每一位成員的走向，影響是全面性的。如果組織氣候低迷，所有成員都會籠罩其中，士氣跟著低落；又如組織瀰漫輕挑、散漫的氣氛，定會影響員工的積極性、專注程度。因此，建立「正確」的組織氣候，是主管工作的一環。
組織中常見業績好時，所有成員儘管忙碌，但士氣高昂；相對地，業績不好時，員工擔心飯碗不保，即使工作負荷相對較低，士氣仍跌到谷底。這便與組織氣候有關。
引導正確態度
培養正確的組織氣候，首先不能讓成員單憑感覺判斷事物。主管應該引導成員以正確的態度來面對各種訊息：業績好、工作特別忙碌時，主管應明確告訴員工，這是暫時的情形，還會持續一段時間，否則，業績好也可能帶來負面效果。
無論面對何種狀況，領導者都要冷靜、理性地指出問題的核心，避免員工從表象來看事情，否則，士氣崩跌可能有如潰堤一般。
以物流中心為例，業績好時，出貨量特別大，工作負荷增加。頭一、兩天，員工士氣高昂，足以因應一時的工作量增加，但若工作壓力一直未減，過於疲累可能使員工士氣迅速受挫。因此，主管一開始就應明確告訴員工，忙碌的日子會持續多久，讓所有人都有足夠的心理準備，自行調適本身的工作狀況。
對業務單位而言，業績高峰最常面臨的問題是客戶信用額度不夠。主管應預先提醒業務人員，先行設法解決，以免業務人員衝刺業績，卻因為客戶信用額度用滿而徒呼負負。
反之，業績不好時，主管也應仔細判斷這是短期波動，或長期現象。如果只是短期波動，應先穩住士氣，公布打算採取的解決方法，並且小心測試市場狀況，掌握正確資訊。否則，一時的市場波動卻在員工之間以訛傳訛，將對組織造成相當大的傷害。
如果市場持續低迷，員工工作負荷相對較輕，此時，應該多花時間在員工訓練上，待市場回升時，員工能力有所提升，可以全力衝刺業績。
冷靜判斷情勢
反應過度是人之常情。例如，市場一片榮景時，人們往往過於樂觀，造成庫存過剩；市場低迷時，悲觀氣氛瀰漫，因為備貨不足，導致市場缺貨。經營者應冷靜地憑藉經驗正確判斷實際狀況，同時矯正員工過於激烈的反應，使其回歸理性。
除了客觀環境變化之外，組織成員之間溝通互動的習慣與氣氛，也是影響組織氣候的一環。舉例來說，曾有同仁為了完成某項工作而主動加班，另一名同事卻開玩笑地說：「做給老闆看的嗎？」造成當事人以後儘管有需要，也不太「敢」加班。
從另一個角度來看，上述案例也反映組織成員之間的互動、溝通方式，是否建立在一定的理性基礎之上。人與人之間的言語溝通相當頻繁，因為言語上的「失誤」而帶來的誤會、困擾在所難免，主管應在組織中營造輕鬆而不失之輕浮、莊重但不流於呆板的組織氣候，謹慎拿捏分寸，避免成員之間產生摩擦。
組織氣候當中，與內部溝通有關的還包括謠言。經過以訛傳訛後，謠言往往愈形擴大。主管應主動揪出謠言，並且公開澄清，因為謠言會讓組織動盪不安、偏離正軌。
此外，主管不應該把員工加班當作一種好現象，應該仔細判斷員工加班是短期或長期現象，並妥善處理，避免因為工作負荷過重，而造成員工個人或組織的傷害。
反過來說，完全不加班也不是正常現象。每日的工作量會有高低起伏，工作量少自然較為輕鬆，工作量多，就得透過適度加班來完成，否則，將會造成工作延誤。
避免陷入盲點
再就穿著、儀態來看，一個人的穿著會影響個人的心情，更會左右整個團體的氣氛。在組織停滯或低迷期，成員穿著隨便往往會讓士氣加速下挫。因此，如何營造重視穿著、注意儀態的組織氣氛，也是培養正確組織氣候的一環。
講究穿著、儀態，經常被誤認為「重視表面功夫」，其中存在一些似是而非的認知。事實上，在管理能力的學習過程中，最困難的一件事可能是對於觀念的認知與應用似是而非。例如，自由是公認的正確價值，但選擇自由是否代表要放棄其他的事物？又如個人處世或企業經營應重視內在與實質，但這是否表示不必重視表面的事物？從整體來看，上述情形彼此並不衝突。但是，一般人卻只看到事情的局部就驟下判斷，陷入瞎子摸象的盲點。
回到穿著的問題，我們並非為了膚淺的表象才重視穿著，而是因為這會影響工作的心情與組織的氣氛。基於上述種種原因，主管應該帶領部門養成「穿著得體」的氣氛。
組織中有許多現象是動態、顯性，有跡象可循的，只要找對方法，因應之道不會特別困難。但企業經營到一定規模之後，往往面臨繼續向上提升的瓶頸，感到力不從心；即使公司進行全面性員工培訓，但訓練成效不盡相同，使得部分落後族群成為組織提升的阻力。
諸如此類問題，往往起因於一些細微無形的因素，而組織氣候正是影響組織最全面卻又最無形的因子。因此，培養正確的組織氣候，實為主管的重要工作。
(作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (www. synnex.com.tw)」)
【2005/05/30 經濟日報】
一個組織的「氣候」引導每一位成員的走向，影響是全面性的。如果組織氣候低迷，所有成員都會籠罩其中，士氣跟著低落；又如組織瀰漫輕挑、散漫的氣氛，定會影響員工的積極性、專注程度。因此，建立「正確」的組織氣候，是主管工作的一環。
組織中常見業績好時，所有成員儘管忙碌，但士氣高昂；相對地，業績不好時，員工擔心飯碗不保，即使工作負荷相對較低，士氣仍跌到谷底。這便與組織氣候有關。
引導正確態度
培養正確的組織氣候，首先不能讓成員單憑感覺判斷事物。主管應該引導成員以正確的態度來面對各種訊息：業績好、工作特別忙碌時，主管應明確告訴員工，這是暫時的情形，還會持續一段時間，否則，業績好也可能帶來負面效果。
無論面對何種狀況，領導者都要冷靜、理性地指出問題的核心，避免員工從表象來看事情，否則，士氣崩跌可能有如潰堤一般。
以物流中心為例，業績好時，出貨量特別大，工作負荷增加。頭一、兩天，員工士氣高昂，足以因應一時的工作量增加，但若工作壓力一直未減，過於疲累可能使員工士氣迅速受挫。因此，主管一開始就應明確告訴員工，忙碌的日子會持續多久，讓所有人都有足夠的心理準備，自行調適本身的工作狀況。
對業務單位而言，業績高峰最常面臨的問題是客戶信用額度不夠。主管應預先提醒業務人員，先行設法解決，以免業務人員衝刺業績，卻因為客戶信用額度用滿而徒呼負負。
反之，業績不好時，主管也應仔細判斷這是短期波動，或長期現象。如果只是短期波動，應先穩住士氣，公布打算採取的解決方法，並且小心測試市場狀況，掌握正確資訊。否則，一時的市場波動卻在員工之間以訛傳訛，將對組織造成相當大的傷害。
如果市場持續低迷，員工工作負荷相對較輕，此時，應該多花時間在員工訓練上，待市場回升時，員工能力有所提升，可以全力衝刺業績。
冷靜判斷情勢
反應過度是人之常情。例如，市場一片榮景時，人們往往過於樂觀，造成庫存過剩；市場低迷時，悲觀氣氛瀰漫，因為備貨不足，導致市場缺貨。經營者應冷靜地憑藉經驗正確判斷實際狀況，同時矯正員工過於激烈的反應，使其回歸理性。
除了客觀環境變化之外，組織成員之間溝通互動的習慣與氣氛，也是影響組織氣候的一環。舉例來說，曾有同仁為了完成某項工作而主動加班，另一名同事卻開玩笑地說：「做給老闆看的嗎？」造成當事人以後儘管有需要，也不太「敢」加班。
從另一個角度來看，上述案例也反映組織成員之間的互動、溝通方式，是否建立在一定的理性基礎之上。人與人之間的言語溝通相當頻繁，因為言語上的「失誤」而帶來的誤會、困擾在所難免，主管應在組織中營造輕鬆而不失之輕浮、莊重但不流於呆板的組織氣候，謹慎拿捏分寸，避免成員之間產生摩擦。
組織氣候當中，與內部溝通有關的還包括謠言。經過以訛傳訛後，謠言往往愈形擴大。主管應主動揪出謠言，並且公開澄清，因為謠言會讓組織動盪不安、偏離正軌。
此外，主管不應該把員工加班當作一種好現象，應該仔細判斷員工加班是短期或長期現象，並妥善處理，避免因為工作負荷過重，而造成員工個人或組織的傷害。
反過來說，完全不加班也不是正常現象。每日的工作量會有高低起伏，工作量少自然較為輕鬆，工作量多，就得透過適度加班來完成，否則，將會造成工作延誤。
避免陷入盲點
再就穿著、儀態來看，一個人的穿著會影響個人的心情，更會左右整個團體的氣氛。在組織停滯或低迷期，成員穿著隨便往往會讓士氣加速下挫。因此，如何營造重視穿著、注意儀態的組織氣氛，也是培養正確組織氣候的一環。
講究穿著、儀態，經常被誤認為「重視表面功夫」，其中存在一些似是而非的認知。事實上，在管理能力的學習過程中，最困難的一件事可能是對於觀念的認知與應用似是而非。例如，自由是公認的正確價值，但選擇自由是否代表要放棄其他的事物？又如個人處世或企業經營應重視內在與實質，但這是否表示不必重視表面的事物？從整體來看，上述情形彼此並不衝突。但是，一般人卻只看到事情的局部就驟下判斷，陷入瞎子摸象的盲點。
回到穿著的問題，我們並非為了膚淺的表象才重視穿著，而是因為這會影響工作的心情與組織的氣氛。基於上述種種原因，主管應該帶領部門養成「穿著得體」的氣氛。
組織中有許多現象是動態、顯性，有跡象可循的，只要找對方法，因應之道不會特別困難。但企業經營到一定規模之後，往往面臨繼續向上提升的瓶頸，感到力不從心；即使公司進行全面性員工培訓，但訓練成效不盡相同，使得部分落後族群成為組織提升的阻力。
諸如此類問題，往往起因於一些細微無形的因素，而組織氣候正是影響組織最全面卻又最無形的因子。因此，培養正確的組織氣候，實為主管的重要工作。
(作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市 (www. synnex.com.tw)」)
【2005/05/30 經濟日報】
2005年5月29日 星期日
掌握人生發牌權 談判競爭力
沒有人能免於談判，你具有愈多談判籌碼，人生就愈有勝算！談判意味著雙方存有需要協調的衝突。談判專家麥考梅克（Mark H. McCormack）說，萬物之中，只有人類能把「談判」發展極致，只有人類能用談判代替武力，對其他生物而言，武力就是談判。
【文／楊索】
人生之路即是談判之路。人生實難，難在談判。初入社會，你懂得談工作條件嗎？負責採購，你懂得殺價嗎？談判是解決衝突的方式，談判能創造己方最有利條件，但是，你有多少籌碼上談判桌？你懂得談判心理戰嗎？如何發牌與叫牌？
一個好的談判手需要何種特質？從跨國企業購併、兩國相爭主權、區域經濟共存共榮，從個人到國家，談判能力主導勝敗興衰。一個具競爭優勢的公司絕對需要談判力，這是誰有談判力，就能掌握競爭力的時代！
沒有人能免於談判，你具有愈多談判籌碼，人生就愈有勝算！
談判意味著雙方存有需要協調的衝突。談判專家麥考梅克（Mark H. McCormack）說，萬物之中，只有人類能把「談判」發展極致，只有人類能用談判代替武力，對其他生物而言，武力就是談判。
針對「談判」一詞，《教你贏得一生的談判》作者盧克（Richard Luecke）指出，「談判」（negotiation）的拉丁文字根（negotiatus）即是「進行交易」。
「談判」是負面的字眼，「這兩個字已經有一分為二的對峙意味，」合勤科技行銷總監汪志謙認為。他說，「把談判二字換成溝通，是比較適合華人的修辭。」
不管是「談判」或「溝通」，汪志謙表示，「雙方對談前，你要先知道自己的底線是什麼？同時細心傾聽，瞭解對方要什麼，並且去找尋雙方可接受的平衡點。」
商業談判經常出現雙方實力懸殊的情況，博客來網路書店總經理張天立指出，當他與統一進行投資談判時，他是以博客來的實力說服統一，雙方能共同創造網路書店的榮景，並且在談判過程秉持著誠信原則。
明局勢 預備選擇方案，勿陷零合僵局
立法委員賴幸媛多次代表我國參加WTO談判，她指出，要在談判前先強化自己的BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement，最佳替代方案），也就是不要怕破局，才能使對手依照我方條件成局。
其實，遠在BATNA這名詞出現前，精明的統治者與敵人交手時，就有這項觀念。在歐洲十五世紀，當英王愛德華四世率軍穿過英吉利海峽，準備掠奪法國土地。
處於弱勢的路易十一即刻決定和英王談判。路易十一知道他的BATNA是打一場費時且昂貴的戰爭；所以，他判斷和愛德華達成和平協議是相對划算的解決之道。
事後，路易十一說道：「我將英格蘭逐出法國領土遠比我父親所做容易，我父親是以武力趕走他們，我則是藉助美酒佳餚將他們驅逐出境。」
巨大機械總經理羅祥安舉例，他在談下Schwinn（1970年代，世界第一自行車品牌）的代工，最初見面，他只談巨大的理念和品質，絕口不提採購，兩人愈談愈投機，Schwinn負責人找來相關主管一起談，雙方第一次接觸有良好交集，也敲開接單大門。
辨厲害 用過去經驗改進未來能力
除了創造談判前的真誠氛圍，羅祥安提醒說，談判中一定要有很多選擇，不要陷入零合僵局，就像兩岸談判，辜振甫先提一中各表的立場，然後才具體談問題，讓談判朝有利雙方的方向發展。
1993年，以色列總理拉賓（Yitzhak Rabin）和巴勒斯坦解放組織主席阿拉法特（Yasser Arafat），在美國總統柯林頓（Bill Clinton）見證下，在白宮花園簽署和平協議。拉賓事後說明，各方在討論永久性解決方案時，會對許多問題產生分歧，他說：「當分歧產生時，我們要把談判過程分兩階段處理，這是基於一個先決條件：如果我們想在今天討論永久解決方案，就決不會談出任何結果。」
無論是商業談判或外交談判，談判關係圖都是錯綜複雜的網絡，因為談判雙方背後即具交互影響的複雜性。只要是對外往來，都牽涉利害關係，需要協調溝通。
但是，很少有公司系統性地「管理談判」，哈佛談判計畫分支顧問機構「優越伙伴」公司負責人厄特（Danny Ertel）曾點出，一家公司要成功建立談判能力，應該運用過去經驗來改進未來的談判，如此才能建立起整體的談判基礎結構。
知彼此 不只和對手談，也和自己人談
明基集團法律顧問李志華指出，一般人很難想像，談判中最困難的部分，有時是出現在己方團隊的內部協調，談判雙方代表，不見得說了算，有時背後還在角力，自己人還跟自己人談判，法務、業務、生產等不同立場者相互較勁。
關於這點，1993年擔綱以巴談判的以色列外長佩雷斯（Shimon Peres）即云：「談判最後是要和自己人做出談判，說服己方接受結果，而不是同別人談。」
在團隊談判中，宇智顧問公司董事長徐小波建議，團體戰不能有個人英雄主義，在談判過程凸顯自我。
就如，簽署奧斯陸和平協定時，以色列外長佩雷斯被外界推為談判首功，他即刻聲明：「這是談判團隊的功勞，我只是其中一分子。」
另外，立法委員雷倩則認為，扮演談判配角的原則就是一定不能多話、搶功勞。不能在事情未成時對外發言，事情成了也不能對外發言，因為要成就一件大事，你就必須甘於安靜的位置。
在台灣，談判已有顯學之勢，東吳大學政治系教授劉必榮指出，從1986年起，談判學就已經很熱門，而1989年至今，他的談判課程多到說不完。劉必榮歸結說：「談判力就是競爭力，你可以少一張學歷，但不能少了談判力！」
【本文摘自《遠見》雜誌2005年5月號】
【文／楊索】
人生之路即是談判之路。人生實難，難在談判。初入社會，你懂得談工作條件嗎？負責採購，你懂得殺價嗎？談判是解決衝突的方式，談判能創造己方最有利條件，但是，你有多少籌碼上談判桌？你懂得談判心理戰嗎？如何發牌與叫牌？
一個好的談判手需要何種特質？從跨國企業購併、兩國相爭主權、區域經濟共存共榮，從個人到國家，談判能力主導勝敗興衰。一個具競爭優勢的公司絕對需要談判力，這是誰有談判力，就能掌握競爭力的時代！
沒有人能免於談判，你具有愈多談判籌碼，人生就愈有勝算！
談判意味著雙方存有需要協調的衝突。談判專家麥考梅克（Mark H. McCormack）說，萬物之中，只有人類能把「談判」發展極致，只有人類能用談判代替武力，對其他生物而言，武力就是談判。
針對「談判」一詞，《教你贏得一生的談判》作者盧克（Richard Luecke）指出，「談判」（negotiation）的拉丁文字根（negotiatus）即是「進行交易」。
「談判」是負面的字眼，「這兩個字已經有一分為二的對峙意味，」合勤科技行銷總監汪志謙認為。他說，「把談判二字換成溝通，是比較適合華人的修辭。」
不管是「談判」或「溝通」，汪志謙表示，「雙方對談前，你要先知道自己的底線是什麼？同時細心傾聽，瞭解對方要什麼，並且去找尋雙方可接受的平衡點。」
商業談判經常出現雙方實力懸殊的情況，博客來網路書店總經理張天立指出，當他與統一進行投資談判時，他是以博客來的實力說服統一，雙方能共同創造網路書店的榮景，並且在談判過程秉持著誠信原則。
明局勢 預備選擇方案，勿陷零合僵局
立法委員賴幸媛多次代表我國參加WTO談判，她指出，要在談判前先強化自己的BATNA（Best Alternative to a Negotiated Agreement，最佳替代方案），也就是不要怕破局，才能使對手依照我方條件成局。
其實，遠在BATNA這名詞出現前，精明的統治者與敵人交手時，就有這項觀念。在歐洲十五世紀，當英王愛德華四世率軍穿過英吉利海峽，準備掠奪法國土地。
處於弱勢的路易十一即刻決定和英王談判。路易十一知道他的BATNA是打一場費時且昂貴的戰爭；所以，他判斷和愛德華達成和平協議是相對划算的解決之道。
事後，路易十一說道：「我將英格蘭逐出法國領土遠比我父親所做容易，我父親是以武力趕走他們，我則是藉助美酒佳餚將他們驅逐出境。」
巨大機械總經理羅祥安舉例，他在談下Schwinn（1970年代，世界第一自行車品牌）的代工，最初見面，他只談巨大的理念和品質，絕口不提採購，兩人愈談愈投機，Schwinn負責人找來相關主管一起談，雙方第一次接觸有良好交集，也敲開接單大門。
辨厲害 用過去經驗改進未來能力
除了創造談判前的真誠氛圍，羅祥安提醒說，談判中一定要有很多選擇，不要陷入零合僵局，就像兩岸談判，辜振甫先提一中各表的立場，然後才具體談問題，讓談判朝有利雙方的方向發展。
1993年，以色列總理拉賓（Yitzhak Rabin）和巴勒斯坦解放組織主席阿拉法特（Yasser Arafat），在美國總統柯林頓（Bill Clinton）見證下，在白宮花園簽署和平協議。拉賓事後說明，各方在討論永久性解決方案時，會對許多問題產生分歧，他說：「當分歧產生時，我們要把談判過程分兩階段處理，這是基於一個先決條件：如果我們想在今天討論永久解決方案，就決不會談出任何結果。」
無論是商業談判或外交談判，談判關係圖都是錯綜複雜的網絡，因為談判雙方背後即具交互影響的複雜性。只要是對外往來，都牽涉利害關係，需要協調溝通。
但是，很少有公司系統性地「管理談判」，哈佛談判計畫分支顧問機構「優越伙伴」公司負責人厄特（Danny Ertel）曾點出，一家公司要成功建立談判能力，應該運用過去經驗來改進未來的談判，如此才能建立起整體的談判基礎結構。
知彼此 不只和對手談，也和自己人談
明基集團法律顧問李志華指出，一般人很難想像，談判中最困難的部分，有時是出現在己方團隊的內部協調，談判雙方代表，不見得說了算，有時背後還在角力，自己人還跟自己人談判，法務、業務、生產等不同立場者相互較勁。
關於這點，1993年擔綱以巴談判的以色列外長佩雷斯（Shimon Peres）即云：「談判最後是要和自己人做出談判，說服己方接受結果，而不是同別人談。」
在團隊談判中，宇智顧問公司董事長徐小波建議，團體戰不能有個人英雄主義，在談判過程凸顯自我。
就如，簽署奧斯陸和平協定時，以色列外長佩雷斯被外界推為談判首功，他即刻聲明：「這是談判團隊的功勞，我只是其中一分子。」
另外，立法委員雷倩則認為，扮演談判配角的原則就是一定不能多話、搶功勞。不能在事情未成時對外發言，事情成了也不能對外發言，因為要成就一件大事，你就必須甘於安靜的位置。
在台灣，談判已有顯學之勢，東吳大學政治系教授劉必榮指出，從1986年起，談判學就已經很熱門，而1989年至今，他的談判課程多到說不完。劉必榮歸結說：「談判力就是競爭力，你可以少一張學歷，但不能少了談判力！」
【本文摘自《遠見》雜誌2005年5月號】
談判力，造就影響力
談判訓練之父-尼爾倫伯格（Gerald I. Nierenberg）形容，談判是一個「合作的利己主義」的過程。談判考驗著政治人物的智慧，也試煉著人民的接受度。
【文／王怡棻】
前美國總統甘迺迪曾說，「絕不因恐懼而談判，但也絕不懼怕談判。」在攸關大眾權益的外交談判上，唯有盱衡全局，折衝樽俎，才能取得談判的勝利。
談判訓練之父-尼爾倫伯格（Gerald I. Nierenberg）形容，談判是一個「合作的利己主義」的過程。談判考驗著政治人物的智慧，也試煉著人民的接受度。
談判結果是否能接近預期，除了取決於談判技巧，也在於談判者能否在利益衝突的情況下，考量兩造立場，協調出消弭問題的方案。
以埃大衛營協定：Re-imagine走出僵局
1967年，領土、宗教上新仇舊怨累積多年的以色列與埃及，爆發了第三次中東戰爭，以色列大舉占領了加薩走廊、戈蘭高地，以及西奈半島，當時美國正為越戰焦頭爛額，無心插手，以色列遂長期占領阿拉伯領土。此外，巴勒斯坦難民眼見倚賴國際力量解決爭端機會渺茫，決定組成巴勒斯坦解放組織，準備獨立建國，使問題更加惡化，以、阿間的衝突也日益頻繁。
聯合國雖積極排難解紛，並指派瑞典駐蘇大使賈林折衝協調，不定期進行分別會談，設法提出解決方案，但各方歧見如故。
以色列主張重劃西奈半島，埃及則堅持完全歸還，立場嚴重分歧，談判也陷入僵局。
就以色列而言，由於地形缺乏縱深，境內無險可守，先天的國防弱點使其感到拓展領土的強大需求，西奈半島是阻止埃及入侵天然屏障，為國家安全之所繫，自不能輕言拱手。就埃及而言，討回領土乃天經地義，國家主權豈容侵犯。
然而，擺脫一味著眼領土的思惟，兩國也在彼此原始動機中找到轉機。
1978年，埃及總統沙達特（Anwar Al Sadat）與以色列總理比金（Menachem Begin）在美國總統卡特（Jimmy Carter）的斡旋下，簽署大衛營和平協定，決議以色列將西奈半島完全歸還埃及，然而同時西奈半島被劃為非軍事區，埃及的坦克車無法進駐以色列邊境，此舉降低以色列的外在威脅，也保全了埃及的主權，結束長達三十年的戰爭狀態。
由於對中東和平貢獻卓著，沙達特與比金在同年獲得諾貝爾和平獎的殊榮。
美蘇限武談判：行動誠意博取信任
1962年，蘇聯在古巴祕密布署核子飛彈，射程涵蓋美國領土，美國總統甘迺迪（John F. Kennedy）得知消息後，立即宣布封鎖古巴，並揚言若蘇聯不撤飛彈，將不惜一戰。
這場幾乎引發世界大戰的古巴危機，在蘇聯赫魯雪夫的讓步下驚險落幕，也使美國意識到，不主動與蘇聯談判協商，大型的武裝衝突終難避免。自此之後，甘迺迪以及繼任的詹森與尼克森莫不積極與蘇聯進行高峰會，期以外交談判解決爭端。
是以1969年，蘇聯與美國開始進行限武談判，並於1972年簽署戰略武器限制談判第一階段條約（SALT I）以及反飛彈防禦部署條約（ABM），藉戰略均勢維持和平。
然而，美蘇兩國因為不願開放門戶，讓對方國家察看自己的裁武情況，所以一直有查證上的困難，各懷鬼胎的氣氛依然存在。
直到1987年冷戰結束後，雙方開始大量分享資訊，不但互相邀請對方參觀自己的核子試爆，一同進行核子試爆，中程核武裁減條約（INF）簽訂後，更分別派遣人員到對方飛彈基地，實地監視對方拆核彈頭，互信程度大為提高，兩國關係也大幅解凍。
艾科卡造勢：無形壓力引導結果
1986年，美國福特、通用汽車、以及克萊斯勒三大車廠，為了爭取市場占有率，紛紛打起折扣戰，只要一家有所行動，其他汽車公司立刻還以顏色，以更優惠的配套方案，吸引消費者目光。在嚴重的削價競爭下，各家廠商表面銷售風光，私底下都暗暗叫苦，因為利潤過低，等於是賣一輛、賠一輛。
克萊斯勒總裁艾科卡（Lee Iacocca）觀察各家車廠皆戰況慘烈，決定率先發難，召開記者會明確向大眾表示，克萊斯勒的優惠活動即將截止，然而若福特與通用汽車不願罷手，克萊斯勒也準備隨時奉陪。這項以戰逼和的策略，成功製造出駕馭競爭者行動的談判氛圍，同時暗示不跟進的嚴重後果。
福特與通用車廠知悉後，即決定跟進克萊斯勒的行動，在無形的談判壓力下，停止流血的競價策略，銷售的惡性循環也就此打住。
國際海洋法談判：客觀標準化解衝突
《實質利益談判法》（Getting to Yes）一書舉例，二十多年前，一次國際海洋法會議上，印度代表第三世界提議，各國的採礦業者在進行深海採掘時，應該先支付給該地區6000萬美元採掘費，做為經濟上的回饋。美國則懷疑印度存心敲詐，並堅持探勘尚未獲得經濟利益的初期，沒有必要支付費用。兩者各持己見，提案進度因而停擺。
此時，與會代表發現麻省理工學院（MIT）開發了一套深海採掘的經濟模式，可以估算出採礦各時期的成本與利潤，藉此客觀的標準，印度代表察覺自己當初提出的費用確實過高，決定參考MIT的數值向下修正。一向仰賴採礦公司提供資料的美國，也從MIT估算模式中發現，在經濟能力許可下，部分費用其實是可以先行支付，也決定改變主張。
因此這項談判得以在互相理解、充滿尊嚴的情況下順利展開，最終讓與會者獲致滿意的結果。
談判可以重如泰山，可以輕如鴻毛。大規模的外交或商務談判，牽動的不僅是戰與和、盈與虧，更關乎面子與形象，因此，背負眾人「關愛眼神」的談判者更需步步為營，才能成就完滿結局。
【本文摘自《遠見》雜誌2005年5月號】
【文／王怡棻】
前美國總統甘迺迪曾說，「絕不因恐懼而談判，但也絕不懼怕談判。」在攸關大眾權益的外交談判上，唯有盱衡全局，折衝樽俎，才能取得談判的勝利。
談判訓練之父-尼爾倫伯格（Gerald I. Nierenberg）形容，談判是一個「合作的利己主義」的過程。談判考驗著政治人物的智慧，也試煉著人民的接受度。
談判結果是否能接近預期，除了取決於談判技巧，也在於談判者能否在利益衝突的情況下，考量兩造立場，協調出消弭問題的方案。
以埃大衛營協定：Re-imagine走出僵局
1967年，領土、宗教上新仇舊怨累積多年的以色列與埃及，爆發了第三次中東戰爭，以色列大舉占領了加薩走廊、戈蘭高地，以及西奈半島，當時美國正為越戰焦頭爛額，無心插手，以色列遂長期占領阿拉伯領土。此外，巴勒斯坦難民眼見倚賴國際力量解決爭端機會渺茫，決定組成巴勒斯坦解放組織，準備獨立建國，使問題更加惡化，以、阿間的衝突也日益頻繁。
聯合國雖積極排難解紛，並指派瑞典駐蘇大使賈林折衝協調，不定期進行分別會談，設法提出解決方案，但各方歧見如故。
以色列主張重劃西奈半島，埃及則堅持完全歸還，立場嚴重分歧，談判也陷入僵局。
就以色列而言，由於地形缺乏縱深，境內無險可守，先天的國防弱點使其感到拓展領土的強大需求，西奈半島是阻止埃及入侵天然屏障，為國家安全之所繫，自不能輕言拱手。就埃及而言，討回領土乃天經地義，國家主權豈容侵犯。
然而，擺脫一味著眼領土的思惟，兩國也在彼此原始動機中找到轉機。
1978年，埃及總統沙達特（Anwar Al Sadat）與以色列總理比金（Menachem Begin）在美國總統卡特（Jimmy Carter）的斡旋下，簽署大衛營和平協定，決議以色列將西奈半島完全歸還埃及，然而同時西奈半島被劃為非軍事區，埃及的坦克車無法進駐以色列邊境，此舉降低以色列的外在威脅，也保全了埃及的主權，結束長達三十年的戰爭狀態。
由於對中東和平貢獻卓著，沙達特與比金在同年獲得諾貝爾和平獎的殊榮。
美蘇限武談判：行動誠意博取信任
1962年，蘇聯在古巴祕密布署核子飛彈，射程涵蓋美國領土，美國總統甘迺迪（John F. Kennedy）得知消息後，立即宣布封鎖古巴，並揚言若蘇聯不撤飛彈，將不惜一戰。
這場幾乎引發世界大戰的古巴危機，在蘇聯赫魯雪夫的讓步下驚險落幕，也使美國意識到，不主動與蘇聯談判協商，大型的武裝衝突終難避免。自此之後，甘迺迪以及繼任的詹森與尼克森莫不積極與蘇聯進行高峰會，期以外交談判解決爭端。
是以1969年，蘇聯與美國開始進行限武談判，並於1972年簽署戰略武器限制談判第一階段條約（SALT I）以及反飛彈防禦部署條約（ABM），藉戰略均勢維持和平。
然而，美蘇兩國因為不願開放門戶，讓對方國家察看自己的裁武情況，所以一直有查證上的困難，各懷鬼胎的氣氛依然存在。
直到1987年冷戰結束後，雙方開始大量分享資訊，不但互相邀請對方參觀自己的核子試爆，一同進行核子試爆，中程核武裁減條約（INF）簽訂後，更分別派遣人員到對方飛彈基地，實地監視對方拆核彈頭，互信程度大為提高，兩國關係也大幅解凍。
艾科卡造勢：無形壓力引導結果
1986年，美國福特、通用汽車、以及克萊斯勒三大車廠，為了爭取市場占有率，紛紛打起折扣戰，只要一家有所行動，其他汽車公司立刻還以顏色，以更優惠的配套方案，吸引消費者目光。在嚴重的削價競爭下，各家廠商表面銷售風光，私底下都暗暗叫苦，因為利潤過低，等於是賣一輛、賠一輛。
克萊斯勒總裁艾科卡（Lee Iacocca）觀察各家車廠皆戰況慘烈，決定率先發難，召開記者會明確向大眾表示，克萊斯勒的優惠活動即將截止，然而若福特與通用汽車不願罷手，克萊斯勒也準備隨時奉陪。這項以戰逼和的策略，成功製造出駕馭競爭者行動的談判氛圍，同時暗示不跟進的嚴重後果。
福特與通用車廠知悉後，即決定跟進克萊斯勒的行動，在無形的談判壓力下，停止流血的競價策略，銷售的惡性循環也就此打住。
國際海洋法談判：客觀標準化解衝突
《實質利益談判法》（Getting to Yes）一書舉例，二十多年前，一次國際海洋法會議上，印度代表第三世界提議，各國的採礦業者在進行深海採掘時，應該先支付給該地區6000萬美元採掘費，做為經濟上的回饋。美國則懷疑印度存心敲詐，並堅持探勘尚未獲得經濟利益的初期，沒有必要支付費用。兩者各持己見，提案進度因而停擺。
此時，與會代表發現麻省理工學院（MIT）開發了一套深海採掘的經濟模式，可以估算出採礦各時期的成本與利潤，藉此客觀的標準，印度代表察覺自己當初提出的費用確實過高，決定參考MIT的數值向下修正。一向仰賴採礦公司提供資料的美國，也從MIT估算模式中發現，在經濟能力許可下，部分費用其實是可以先行支付，也決定改變主張。
因此這項談判得以在互相理解、充滿尊嚴的情況下順利展開，最終讓與會者獲致滿意的結果。
談判可以重如泰山，可以輕如鴻毛。大規模的外交或商務談判，牽動的不僅是戰與和、盈與虧，更關乎面子與形象，因此，背負眾人「關愛眼神」的談判者更需步步為營，才能成就完滿結局。
【本文摘自《遠見》雜誌2005年5月號】
陳德純：重整破產雙軌 易生紛爭
■ 記者林杰兒／中壢報導
為探討我國現行債務清償法制的缺失與解決方式，中央大學產業經濟研究所、台灣經濟研究發展中心與經濟日報昨（28）日共同舉辦一場「全國破產與重整法制研討會」。這也是國內數十年來，首度以破產重整為主題所舉辦的研討會，場面盛大。
多位與會法學專家均指出，由於公司重整與破產事件的複雜性，以及強化公司治理的需求，有必要儘速完成相關法制「單一法典化」的研究，避免目前「破產法」與「公司法」重整章節等法典割裂適用，造成重整程序曠日費時的缺失。
經建會去年開始著手草擬符合現代企業需求的債務清理法則，同時委託寰瀛法律事務所進行「公司重整破產法」單一法典的研究工作，上月已完成期末審查。昨天在第一場論壇中，就邀請寰瀛法律事務所律師陳德純針對研究結果發表專題報告。
陳德純指出，國內現行法制由於採「重整」「破產」兩套不同程序的雙軌制，往往造成財務困難公司的相關債權債務關係及衍生紛爭，無法一次解決。而重整走不下去，就不能逕行進入破產程序，必須重新申請，制度設計過於僵化。
此外，重整或破產申請程序遭到濫用，甚至成為企業延後償債的手段，更是目前債權銀行最為詬病之處。
中央大學產業經濟研究所助理教授鄭有為也表示，破產法法案已進入最後修正階段，但並未納入先進國家普遍採用的「消費者破產」制度。在當前社會發展情勢下，有必要另外設計符合其需求的債務清理程序。
昨天研討會中舉行重整法學與破產法學兩場論文發表會，總共發表六篇學術論文；論壇與談人包括：中華開發金控資深副總經理劉紹樑、立法委員吳志揚、寰瀛法律事務所主持律師葉大殷、消基會秘書長黃怡騰、台灣高等法院法官鄭傑夫等人。
【2005/05/29 經濟日報】
為探討我國現行債務清償法制的缺失與解決方式，中央大學產業經濟研究所、台灣經濟研究發展中心與經濟日報昨（28）日共同舉辦一場「全國破產與重整法制研討會」。這也是國內數十年來，首度以破產重整為主題所舉辦的研討會，場面盛大。
多位與會法學專家均指出，由於公司重整與破產事件的複雜性，以及強化公司治理的需求，有必要儘速完成相關法制「單一法典化」的研究，避免目前「破產法」與「公司法」重整章節等法典割裂適用，造成重整程序曠日費時的缺失。
經建會去年開始著手草擬符合現代企業需求的債務清理法則，同時委託寰瀛法律事務所進行「公司重整破產法」單一法典的研究工作，上月已完成期末審查。昨天在第一場論壇中，就邀請寰瀛法律事務所律師陳德純針對研究結果發表專題報告。
陳德純指出，國內現行法制由於採「重整」「破產」兩套不同程序的雙軌制，往往造成財務困難公司的相關債權債務關係及衍生紛爭，無法一次解決。而重整走不下去，就不能逕行進入破產程序，必須重新申請，制度設計過於僵化。
此外，重整或破產申請程序遭到濫用，甚至成為企業延後償債的手段，更是目前債權銀行最為詬病之處。
中央大學產業經濟研究所助理教授鄭有為也表示，破產法法案已進入最後修正階段，但並未納入先進國家普遍採用的「消費者破產」制度。在當前社會發展情勢下，有必要另外設計符合其需求的債務清理程序。
昨天研討會中舉行重整法學與破產法學兩場論文發表會，總共發表六篇學術論文；論壇與談人包括：中華開發金控資深副總經理劉紹樑、立法委員吳志揚、寰瀛法律事務所主持律師葉大殷、消基會秘書長黃怡騰、台灣高等法院法官鄭傑夫等人。
【2005/05/29 經濟日報】
合併財務報表 八大問題解析
■ 黃建隆
財務會計準則公報第7號「合併財務報表」（以下簡稱第7號公報）於今年（民94）起開始實施後，實務運作上產生若干疑義，經會計研究發展基金會財務會計準則委員會或其所屬之財務會計問題研議小組討論後，達成相當共識，以下以Q&A之型式，解析這些常見問題。
Ｑ１：依第7號公報第26段規定，母公司應該要在取得對子公司的控制能力之日起，開始將子公司的收益與費損編入合併報表；並在喪失對子公司的控制能力之日起，停止編入。請問若母公司雖喪失控制能力，但截至資產負債表日仍然持有該被投資公司的股權（僅部分處分或甚至完全未處分），則被投資公司的資產及負債項目是否不用編入合併資產負債表？
Ａ：母公司喪失控制能力，但截至資產負債表日仍然持有該被投資公司的股權，不用將該被投資公司編入合併報表。
Ｑ２：沿Ｑ１，請問相關的收益及費損應該根據何資料計算？又合併現金流量表應該如何編製，以反映對子公司喪失控制能力前的現金流量？
Ａ：依第7號公報第27段的規定，相關的收益及費損除有喪失控制能力當天經會計師查核（核閱）的期中報表者，應依該期中報表資料計算外，應按最近期經會計師查核（核閱）的期中報表資料比例計算，若無最近期經會計師查核（核閱）的期中報表，則按經會計師查核的年度報表資料比例計算。另第7號公報並未要求合併現金流量表須反映對子公司喪失控制能力前的現金流量，故應該無此問題存在。
Ｑ３：依第7號公報第23段規定，使用於編製合併報表的母公司及子公司財務報表，應該以相同報導日期編製。當母公司與子公司的報導日期不同時，除非實務上不可行，子公司應該依母公司的會計年度另行編製財務報表以供合併。而第24段又規定，在子公司與母公司財務報表日期有差異的情況下，其差異不得超過三個月。請問第7號公報第24段所述是否只適用於「實務上不可行」時？又若「實務上不可行」，但期間差異達三個月以上者，應該如何處理？
Ａ：當母公司與子公司的報導日期不同時，子公司應該依母公司會計年度另行編製財務報表以供合併。當實務上不可行時，才依第7號公報第24段規定處理。又母公司在具有控制能力下，若產生「實務不可行」，同時期間差異達三個月以上，則視為不符合第7號公報規定，母公司應該立刻要求子公司另行編製期間差異在三個月以內的財務報表以供合併。
Ｑ４：財務會計準則公報第5號「長期股權投資會計處理準則」已配合最新的第7號公報修訂，其中規定母公司（具有控制能力）除子公司的其他股東有義務並能夠提出額外資金承擔其損失者外，應該全額吸收超過子公司股東原有權益的損失金額。請問該母公司當喪失控制能力時，原額外認列的損失是否得一次回轉並認列收益？
Ａ：母公司若喪失對子公司的控制能力但仍具有重大影響力時，在不意圖支持被投資公司或被投資公司的虧損非屬短期性質下，可將長期股權投資餘額屬貸方者回轉至零，並認列投資收益。
Ｑ５：沿Ｑ４，當母公司依規定已吸收超過其他投資公司原有權益的損失時，請問其他具有重大影響力並採權益法評價的投資公司，在意圖繼續支持該子公司，或因該子公司的虧損係屬短期性質下，按持股比例所認列的投資損失是否得扣除母公司已認列的損失？
Ａ：該其他投資公司於認列投資損失時無須扣除母公司已認列的投資損失。
Ｑ６：第7號公報已修訂對控制能力的判斷標準，請問開始適用年度以前的順流及側流交易，所計算未實現損益的影響數如何處理？
Ａ：企業於首次適用新修訂第7號公報的年度，不追溯重編以前年度報表，但如果產生會計原則變動，應該將會計原則變動累積影響數於本期損益表單獨表達。
Ｑ７：第7號公報第16段列舉持股雖未超過50%，但仍視為有控制能力的情形，其中第5款為「其他具有控制能力者」，請問實務上是否尚有其他持股未超過50%但具有控制能力的情況？
Ａ：投資公司符合「關係企業合併營業報告書關係企業合併報表及關係報告書編製準則」關於控制關係的規定，而對被投資公司具有控制關係，亦屬投資公司對被投資公司具有控制能力的情況。
Ｑ８：第7號公報第25段規定，編製合併報表時，對於相似環境下的類似交易及事項應該採用與母公司一致的會計政策。新修訂第7號公報於民國94年度起實施，請問先前未編入合併報表且其退休金免依財務會計準則公報第18號「退休金會計處理準則」（以下簡稱第18號公報）處理，而依新修訂第7號公報須編入合併報表的子公司，於民國94年度起編入合併報表時，其退休金的相關處理為何？
Ａ：該子公司應該於民國94年度首次適用新修訂第7號公報時，同時開始適用第18號公報，其應該於民國94年12月31日前完成精算，於該日按第18號公報規定揭露，並於民國95年1月1日起開始依第18號公報規定攤提退休金費用，但是如果主管機關另外有規定，應該依主管機關的規定辦理。
（作者是會計研究發展基金會研究員，lawrence@ardf.org.tw。有關本解析之正式會計處理規定，請參閱財團法人中華民國會計研究發展基金會所發布的財務會計問題解釋函(94)基秘字第020、021、058及098號）
【2005/05/29 經濟日報】
財務會計準則公報第7號「合併財務報表」（以下簡稱第7號公報）於今年（民94）起開始實施後，實務運作上產生若干疑義，經會計研究發展基金會財務會計準則委員會或其所屬之財務會計問題研議小組討論後，達成相當共識，以下以Q&A之型式，解析這些常見問題。
Ｑ１：依第7號公報第26段規定，母公司應該要在取得對子公司的控制能力之日起，開始將子公司的收益與費損編入合併報表；並在喪失對子公司的控制能力之日起，停止編入。請問若母公司雖喪失控制能力，但截至資產負債表日仍然持有該被投資公司的股權（僅部分處分或甚至完全未處分），則被投資公司的資產及負債項目是否不用編入合併資產負債表？
Ａ：母公司喪失控制能力，但截至資產負債表日仍然持有該被投資公司的股權，不用將該被投資公司編入合併報表。
Ｑ２：沿Ｑ１，請問相關的收益及費損應該根據何資料計算？又合併現金流量表應該如何編製，以反映對子公司喪失控制能力前的現金流量？
Ａ：依第7號公報第27段的規定，相關的收益及費損除有喪失控制能力當天經會計師查核（核閱）的期中報表者，應依該期中報表資料計算外，應按最近期經會計師查核（核閱）的期中報表資料比例計算，若無最近期經會計師查核（核閱）的期中報表，則按經會計師查核的年度報表資料比例計算。另第7號公報並未要求合併現金流量表須反映對子公司喪失控制能力前的現金流量，故應該無此問題存在。
Ｑ３：依第7號公報第23段規定，使用於編製合併報表的母公司及子公司財務報表，應該以相同報導日期編製。當母公司與子公司的報導日期不同時，除非實務上不可行，子公司應該依母公司的會計年度另行編製財務報表以供合併。而第24段又規定，在子公司與母公司財務報表日期有差異的情況下，其差異不得超過三個月。請問第7號公報第24段所述是否只適用於「實務上不可行」時？又若「實務上不可行」，但期間差異達三個月以上者，應該如何處理？
Ａ：當母公司與子公司的報導日期不同時，子公司應該依母公司會計年度另行編製財務報表以供合併。當實務上不可行時，才依第7號公報第24段規定處理。又母公司在具有控制能力下，若產生「實務不可行」，同時期間差異達三個月以上，則視為不符合第7號公報規定，母公司應該立刻要求子公司另行編製期間差異在三個月以內的財務報表以供合併。
Ｑ４：財務會計準則公報第5號「長期股權投資會計處理準則」已配合最新的第7號公報修訂，其中規定母公司（具有控制能力）除子公司的其他股東有義務並能夠提出額外資金承擔其損失者外，應該全額吸收超過子公司股東原有權益的損失金額。請問該母公司當喪失控制能力時，原額外認列的損失是否得一次回轉並認列收益？
Ａ：母公司若喪失對子公司的控制能力但仍具有重大影響力時，在不意圖支持被投資公司或被投資公司的虧損非屬短期性質下，可將長期股權投資餘額屬貸方者回轉至零，並認列投資收益。
Ｑ５：沿Ｑ４，當母公司依規定已吸收超過其他投資公司原有權益的損失時，請問其他具有重大影響力並採權益法評價的投資公司，在意圖繼續支持該子公司，或因該子公司的虧損係屬短期性質下，按持股比例所認列的投資損失是否得扣除母公司已認列的損失？
Ａ：該其他投資公司於認列投資損失時無須扣除母公司已認列的投資損失。
Ｑ６：第7號公報已修訂對控制能力的判斷標準，請問開始適用年度以前的順流及側流交易，所計算未實現損益的影響數如何處理？
Ａ：企業於首次適用新修訂第7號公報的年度，不追溯重編以前年度報表，但如果產生會計原則變動，應該將會計原則變動累積影響數於本期損益表單獨表達。
Ｑ７：第7號公報第16段列舉持股雖未超過50%，但仍視為有控制能力的情形，其中第5款為「其他具有控制能力者」，請問實務上是否尚有其他持股未超過50%但具有控制能力的情況？
Ａ：投資公司符合「關係企業合併營業報告書關係企業合併報表及關係報告書編製準則」關於控制關係的規定，而對被投資公司具有控制關係，亦屬投資公司對被投資公司具有控制能力的情況。
Ｑ８：第7號公報第25段規定，編製合併報表時，對於相似環境下的類似交易及事項應該採用與母公司一致的會計政策。新修訂第7號公報於民國94年度起實施，請問先前未編入合併報表且其退休金免依財務會計準則公報第18號「退休金會計處理準則」（以下簡稱第18號公報）處理，而依新修訂第7號公報須編入合併報表的子公司，於民國94年度起編入合併報表時，其退休金的相關處理為何？
Ａ：該子公司應該於民國94年度首次適用新修訂第7號公報時，同時開始適用第18號公報，其應該於民國94年12月31日前完成精算，於該日按第18號公報規定揭露，並於民國95年1月1日起開始依第18號公報規定攤提退休金費用，但是如果主管機關另外有規定，應該依主管機關的規定辦理。
（作者是會計研究發展基金會研究員，lawrence@ardf.org.tw。有關本解析之正式會計處理規定，請參閱財團法人中華民國會計研究發展基金會所發布的財務會計問題解釋函(94)基秘字第020、021、058及098號）
【2005/05/29 經濟日報】
商業競爭下的專利戰爭
■ 謝穎昇
東元和夏普的專利侵權案從去年6月夏普向日本東京地方法院聲請假處分後方興未艾，4月12日東元日本子公司再以夏普違反不正競爭防止法為由向東京地院提訴並召開記者會，共有包括NHK在內十幾家報社媒體參加，當晚日本BS2電視頻道播出記者會畫面和新聞，次日日本經濟新聞、讀賣新聞和朝日新聞等各大報亦同步刊載相關消息，可見整件案子在日本國內受到關注的程度。
專利侵權訴訟的型態多元，其目的已經不單在要求權利金和損害賠償而已，在保護智慧財產權的法律規範和道德高度制約底下，背後還隱藏著現實的商業競爭動機。
兼具專利權人和市場競爭者兩種身分的企業發動專利戰爭的目的，除了要保護其專利權外，無非是要鞏固市場，甚至利用專利手段來擴大市場佔有率，專利制裁早已成為商業競爭一大利器，擁有專利優勢的市場競爭者運用專利法、關稅法等法律所賦予的救濟措施，以維護專利之名發動商業競爭為本質的專利戰爭，戰火早已從上游供應商間的互告專利侵害一路延燒到各自下游廠商，運用假處分、假扣押和海關調查權發動等手段，禁止對方下游廠商輸入和販售產品，來逼使下游廠商在為避免訟累的考量下選邊站，同意與其和解、支付權利金乃至於採用其產品；或者藉此透過下游廠商向其競爭對手施壓，促使競爭對手不得不出面與其妥協，間接地達到打擊競爭對手進而擴大市場佔有率之目的。
專利被侵害與否乃至於其有效性，事實上常有爭論空間。尋求法律途徑解決耗時耗費，對於專利權人雖有時效上的不利益，但是對於兼具市場競爭者身分的專利權人而言，不須預警而先發制人的割喉戰略，反而成為嚇阻和防堵競爭對手市場進入或擴張的有效手段，然而維護專利權的若干手段如果運用不當的話亦有可能遭對手指涉構成不公平競爭或濫訴行為。
美國法院在Knorr-Bremse案判決後，對於蓄意專利侵害的認定，認為應該考慮全案所有相關因素(例如是否刻意侵權、有無誠信調查並確信無過失、訴訟行為、被告公司規模和財務狀況、被告侵害的動機、補救措施和等)，而不應單以被告並未取得或信賴律師的未侵權意見來作為有蓄意侵權的不利推定。由此可以看出，為了避免專利保護的無限上綱，法院在專利侵害訴訟的審理已越趨謹慎，期能在判決確定前於專利權人和被告雙方的法益之間能夠找到一個平衡點，而非逕行給予被告不利推定。
身處於專利爭議漩渦中的下游廠商如何避免誤觸專利地雷，從夾縫中找出自處之道刻不容緩。就算事先簽訂有侵權損賠條款，爭訟過程中所遭受商業利益和品牌信用損失不是事後可以彌補的。
遲來的正義可否挽回稍縱即逝的商機？消費者權益的保障在專利戰爭中占什麼樣的地位？以商業競爭為本質的專利戰爭涉及到專利維護、交易秩序、有效競爭乃至於消費者權益等數樣法益競合時，是否更應該被嚴格加以檢視？是本案所帶來一連串的省思。
（作者是東元法務執行顧問）
【2005/05/29 經濟日報】
東元和夏普的專利侵權案從去年6月夏普向日本東京地方法院聲請假處分後方興未艾，4月12日東元日本子公司再以夏普違反不正競爭防止法為由向東京地院提訴並召開記者會，共有包括NHK在內十幾家報社媒體參加，當晚日本BS2電視頻道播出記者會畫面和新聞，次日日本經濟新聞、讀賣新聞和朝日新聞等各大報亦同步刊載相關消息，可見整件案子在日本國內受到關注的程度。
專利侵權訴訟的型態多元，其目的已經不單在要求權利金和損害賠償而已，在保護智慧財產權的法律規範和道德高度制約底下，背後還隱藏著現實的商業競爭動機。
兼具專利權人和市場競爭者兩種身分的企業發動專利戰爭的目的，除了要保護其專利權外，無非是要鞏固市場，甚至利用專利手段來擴大市場佔有率，專利制裁早已成為商業競爭一大利器，擁有專利優勢的市場競爭者運用專利法、關稅法等法律所賦予的救濟措施，以維護專利之名發動商業競爭為本質的專利戰爭，戰火早已從上游供應商間的互告專利侵害一路延燒到各自下游廠商，運用假處分、假扣押和海關調查權發動等手段，禁止對方下游廠商輸入和販售產品，來逼使下游廠商在為避免訟累的考量下選邊站，同意與其和解、支付權利金乃至於採用其產品；或者藉此透過下游廠商向其競爭對手施壓，促使競爭對手不得不出面與其妥協，間接地達到打擊競爭對手進而擴大市場佔有率之目的。
專利被侵害與否乃至於其有效性，事實上常有爭論空間。尋求法律途徑解決耗時耗費，對於專利權人雖有時效上的不利益，但是對於兼具市場競爭者身分的專利權人而言，不須預警而先發制人的割喉戰略，反而成為嚇阻和防堵競爭對手市場進入或擴張的有效手段，然而維護專利權的若干手段如果運用不當的話亦有可能遭對手指涉構成不公平競爭或濫訴行為。
美國法院在Knorr-Bremse案判決後，對於蓄意專利侵害的認定，認為應該考慮全案所有相關因素(例如是否刻意侵權、有無誠信調查並確信無過失、訴訟行為、被告公司規模和財務狀況、被告侵害的動機、補救措施和等)，而不應單以被告並未取得或信賴律師的未侵權意見來作為有蓄意侵權的不利推定。由此可以看出，為了避免專利保護的無限上綱，法院在專利侵害訴訟的審理已越趨謹慎，期能在判決確定前於專利權人和被告雙方的法益之間能夠找到一個平衡點，而非逕行給予被告不利推定。
身處於專利爭議漩渦中的下游廠商如何避免誤觸專利地雷，從夾縫中找出自處之道刻不容緩。就算事先簽訂有侵權損賠條款，爭訟過程中所遭受商業利益和品牌信用損失不是事後可以彌補的。
遲來的正義可否挽回稍縱即逝的商機？消費者權益的保障在專利戰爭中占什麼樣的地位？以商業競爭為本質的專利戰爭涉及到專利維護、交易秩序、有效競爭乃至於消費者權益等數樣法益競合時，是否更應該被嚴格加以檢視？是本案所帶來一連串的省思。
（作者是東元法務執行顧問）
【2005/05/29 經濟日報】
知識遊牧族 企業如何因應？
■ 中國生產力中心營運整合部協理陳泰明
Q-本公司研發部門人員離職率高，雖然公司給較高的待遇，也有分紅入股，仍無法留住讓這些專業人員，請問該如何解決流動率高的問題 ？ （新竹某公司研發部經理黃先生）
A-新一代年輕人的觀念、工作倫理和從前大不相同，他們的經濟壓力較輕，所以企業提供的工作誘因必須有所調整。
當今典型年輕人的思維是「忠於工作，而不忠於組織」，挑選工作的首要考量是工作是否符合個人興趣，以及未來性、成長性與挑戰性如何？然後才考慮待遇。所以雇主不能僅從公司的需求來考量，必須以雙贏的方式來思考，在金錢的誘因之外，也要提供員工學習成長的機會與空間，如此員工才可能久留。
此外，企業必須把專業技術人員的流動性視為「常態」，而非「病態」。「病態」改正即可，「常態」則必須訂定制度加以因應。既然未來技術專業員工的工作常態是「逐水草而居」，企業就要考量如何讓這些遊牧民族一進到公司或一轉換工作，馬上就可以進入狀況，貢獻所學；同時掌握他們在企業短暫的任職期間，讓他們的經驗與知識傳承下來，讓公司持續強化技術實力。
管理大師彼得．杜拉克說過：「管理之道不在管人，而在管理知識」。遊牧民族雖然難管，但可以用知識管理來經營他們。企業的知識管理做好，具專業技術的遊牧民族一進入公司就覺得智慧滿盈，有取用不盡的技術資源，一如牛馬見到滿山的沃草，可以盡情地奔馳於山水之間，自然願意留下來，為企業長期奉獻。
研發知識是企業的核心技術知識，也是企業最值得進行知識管理的面向，執行研發知識管理應由研發流程切入，進行技術知識盤點，加以明確的分類，並運用資訊科技建立「數位圖書館」，使知識分享容易達成。由研發流程切入，建立知識管理系統，可使知識管理和日常工作結合，讓知識的承傳在工作流程中不知不覺地完成，避免員工抗拒。
此外，研發工作重視協同作業，依照產品生命周期蒐累積的知識庫，是提前參與 ( Early Involvement)的基礎平台，知識庫加上資訊科技形成的知識分享環境，使科技人員自然地產生對話，討論研發工作，那就是企業界所追求的「協同開發」或是「產品生命周期管理」。
因為研發知識管理系統的建立，研發知識得以分享，協同、同步等研發作業得以真正落實，企業縮短產品上市時間的目標也才能夠達成。所以，在此建議，企業應儘速建立研發知識管理系統，以因應當今知識遊牧族四處遷移的常態。
【2005/05/29 經濟日報】
Q-本公司研發部門人員離職率高，雖然公司給較高的待遇，也有分紅入股，仍無法留住讓這些專業人員，請問該如何解決流動率高的問題 ？ （新竹某公司研發部經理黃先生）
A-新一代年輕人的觀念、工作倫理和從前大不相同，他們的經濟壓力較輕，所以企業提供的工作誘因必須有所調整。
當今典型年輕人的思維是「忠於工作，而不忠於組織」，挑選工作的首要考量是工作是否符合個人興趣，以及未來性、成長性與挑戰性如何？然後才考慮待遇。所以雇主不能僅從公司的需求來考量，必須以雙贏的方式來思考，在金錢的誘因之外，也要提供員工學習成長的機會與空間，如此員工才可能久留。
此外，企業必須把專業技術人員的流動性視為「常態」，而非「病態」。「病態」改正即可，「常態」則必須訂定制度加以因應。既然未來技術專業員工的工作常態是「逐水草而居」，企業就要考量如何讓這些遊牧民族一進到公司或一轉換工作，馬上就可以進入狀況，貢獻所學；同時掌握他們在企業短暫的任職期間，讓他們的經驗與知識傳承下來，讓公司持續強化技術實力。
管理大師彼得．杜拉克說過：「管理之道不在管人，而在管理知識」。遊牧民族雖然難管，但可以用知識管理來經營他們。企業的知識管理做好，具專業技術的遊牧民族一進入公司就覺得智慧滿盈，有取用不盡的技術資源，一如牛馬見到滿山的沃草，可以盡情地奔馳於山水之間，自然願意留下來，為企業長期奉獻。
研發知識是企業的核心技術知識，也是企業最值得進行知識管理的面向，執行研發知識管理應由研發流程切入，進行技術知識盤點，加以明確的分類，並運用資訊科技建立「數位圖書館」，使知識分享容易達成。由研發流程切入，建立知識管理系統，可使知識管理和日常工作結合，讓知識的承傳在工作流程中不知不覺地完成，避免員工抗拒。
此外，研發工作重視協同作業，依照產品生命周期蒐累積的知識庫，是提前參與 ( Early Involvement)的基礎平台，知識庫加上資訊科技形成的知識分享環境，使科技人員自然地產生對話，討論研發工作，那就是企業界所追求的「協同開發」或是「產品生命周期管理」。
因為研發知識管理系統的建立，研發知識得以分享，協同、同步等研發作業得以真正落實，企業縮短產品上市時間的目標也才能夠達成。所以，在此建議，企業應儘速建立研發知識管理系統，以因應當今知識遊牧族四處遷移的常態。
【2005/05/29 經濟日報】
2005新組織、新挑戰、新趨勢研討會
研討會》新組織的管理與挑戰
■ 蔡翼擎
在全球競爭及微利化的壓擠下，國內公私部門正掀起一場日益熾烈的組織變革風，隨處可見的變革行動，顯示以新組織因應新趨勢、新挑戰已成我國提高競爭力的重要方向。
為協助組織順利變革轉型，本報、中華民國管理科學學會及中華民國科技管理學會協辦，世新管理學院及企管系主辦的「2005新組織、新挑戰、新趨勢研討會」，針對組織變革的重要問題邀請各領域專家學者與業界人士進行對談，並提出建言。
討論主題一：
新組織的管理與挑戰
主持人：劉水深（中華民國管理科學學會理事長暨空中大學校長）
與談人：
平珩（中正文化中心兩廳藝術總監）
李誠（中央大學金鼎講座教授）
徐爵民（工業技術研究院副院長）
討論主題二：
組織與人力資源管理研究新趨勢
主持人：徐木蘭（世新大學管院院長兼企管系系主任）
與談人：
林文政（中央大學人資所所長）
黃品全（世新大學觀光系助理教授）
蔡維奇（政大企管系副教授）
記錄整理：蔡翼擎
在全球競爭日益激烈及市場微利化的壓擠下，為增加組織競爭力，提高勝出率或存活率，近年來無論公私部門組織紛紛推動組織整併、結構改造變革。這股浪潮造成官僚組織快速崩解，扁平化組織等新組織形態隨處可見，如何因應快速變遷的環境，調整成最適的新組織，成為眾所矚目的焦點，更是產官學界高度重視的管理議題。
組織變革 不得不走
與會學者專家一致認為，組織的變革與管理是目前最迫切的管理問題。世新大學校長牟宗燦指出，組織變革是痛苦而令人抗拒的，但現今不論公私部門的運作環境變化都十分激烈，組織變革已是不得不走的路。
劉水深點出組織變革與管理的兩大關鍵因素。他指出，變革必須是真正的、實質的變，而不是形式的變；變革的根本力量在「人」，推動者須能帶動新世代投入變革運動，組織變革才能成功。
以學校經營為例，劉水深剛接空大校長時，很滿意空大層級很少的組織結構，心想扁平化的組織比較能有效溝通。不料實際運作後，發現組織層級固少，但各種形式的委員會很多，推動事情所需的溝通與程序仍未減少，不管是推動遠距教學或發展網路互動教材，都費很大功夫；反觀60年代他任政大企研所所長時，大環境長期穩定，當時所擬的計畫可以數年不變，同僚更是全心奉獻學術，不論是企家班或科管班計畫，都能高效率的推動。
環境與人 兩大關鍵
這兩個對照的實例，其中的不同便在「環境」與「人」兩大關鍵因素都產生很大的變化。劉水深指出，過去環境穩定，最適的組織形態可能是講求效率的官僚式組織；現代環境日新月異，新組織必須具備相當高的自主靈敏度及應變能力，最適的組織形態可能是機能式組織。人的工作態度與工作需求的大幅變化，更是新的挑戰，新世代雖追求自我快樂，也追求自我成長，新組織的工作設計與管理如何配合新世代的特質，將是影響組織運作績效的關鍵因素。
面對新環境、新趨勢、新世代，不論是組織變革或組織管理，授權與溝通將愈來愈重要。李誠以工研院的組織改造為例指出，工研院很早就開始組織轉型，但兩任院長張忠謀及林垂宙都沒有大突破，到了史欽泰才有明顯轉型，員工對組織變革的滿意度也很高。張忠謀領導風格比較強勢，史欽泰則鴨子划水，何以組織變革效果不同？組織變革與領導風格有多大程度的相關？科技產業與科技型的組織是否一定需要強勢的領導？都是從這個例子引發的問題，也頗值得探討。
過去組織改造是依照領導者的理念在改造，以權威來改造，事實證明這種方式很容易失敗；現在的組織改造必須是面對事實的改造。上述答案或許見仁見智，但李誠提醒組織領導者，不變的事實是，組織變革的成敗關係到全體成員的發展，否則藍領工作移到大陸、白領工作移到印度，金領工作 （ 管理工作）也將流失。所謂的「486族群」最受衝擊，486意指1960年代出生、1980年代讀大學、目前40多歲的族群，是變革中最需注意的族群。
在組織變革中，個人也須努力，在保持工作競爭力方面，應掌握自己的工作究竟是「皮蛋、鮮奶、冰淇淋」中的那一種？皮蛋是長年不變的工作，鮮奶是會變化但變化不致太快的工作，如白領工作；冰淇淋則是變化很快的工作，像冰淇淋會立即溶化。如果工作性質變化很快，而你不能跟著改變，就有被替代的危機。
資訊科技 溝通要角
大家談溝通、重視溝通，往往忽略現代溝通十分依賴的資訊科技，並未適當配置。資訊科技已不是專家的專業，而是每個人都要會的溝通工具；除非每個人都是溝通專家，這種由下而上的組織變革才易成功，而資訊科技即是讓所有成員變成溝通專家的重要工具。
現在的組織改造一定得授權；管理者應分辨內部承諾與外部承諾，比如開會，「準時到」是外部承諾，應嚴格要求；「發表什麼意見」是內部承諾，應授權自主。組織改造也有感性的部分，必須變成一連串的活動，讓所有成員都體認組織改造的急迫性，掌握人心與人性，組織改造才易成功。
李誠表示，組織改造其實不是一場革命，而是每天在變的變動，有如樹每天掉葉，今天的企業一定要變化，台灣的企業如果不走國際化，就沒有前景可言。
【2005/05/29 經濟日報】
研討會》公部門的組織變革風
■ 蔡翼擎
以近年的組織變革實例來觀察，走在前面的，是私部門的企業組織變革。這幾年台灣產業界競相以併購、整併、改造或調整來更新企業營運模式、提高競爭力，一些提供管理諮詢的跨國公司甚至鎖定台灣企業的變革風潮，如台灣IBM公司設定2005年為「企業合併年」，積極開發衍生的企業服務業務。
繼私部門之後，公部門也掀起整併及改造風潮，最近廣受矚目的是進行中的工研院改造運動，以及剛轉型為國內第一個行政法人組織的中正文化中心兩廳院，這兩個實例正可作為政府組織改造的參考，引導後續的公部門變革。
工研院：改變營運模式
徐爵民指出，工研院是財團法人，研究計畫不好，就會被立法院刪除，工研院必須靠提供給產業界的服務價值存活，這是一大挑戰。工研院不斷以前瞻眼光檢視環境，以提高服務價值。目前台灣的每人平均國內生產毛額（GDP）成長停滯、高科技產業開始外移、產業附加價值減少進入微利時代、成熟性產品製造業競爭力降低，產業急需新產品、新應用、新商業模式的創新，在這方向上，都有工研院能著力貢獻的空間，因此工研院組織須朝向新時代「創新、前瞻、研發」的新需求變革。
工研院從張忠謀掌舵以來就陸續調整組織，以前主要是基盤整備的組織調整工作，近幾年配合環境激烈變動，變革腳步已加快加大。對外，工研院運用「全資源經營」的觀念，運用國內外學術及產業界的全球資源，以突破資源條件的限制。
對內，最重要的是改變營運模式。工研院在三個核心業務「產業科技研發、知識型服務、技術衍生加值」內都加入服務諮詢的新觀念及新業務；並使研究系統相互流通支援，在傳統的運作模式中注入新的服務觀念，要求各研究所要有業務導向的觀念，機動提供服務。
組織結構也大幅調整，一是集中行政會計等支援系統資源，各研究系統如電通所、光電所等不再配備自有的行政人力；二是朝任務導向的方向調整，以往動輒成立一個研究所來配合產業的需求，現在儘量以階段性的任務型組織取代常設組織，五年、十年的階段任務完成就取消，如此可增加組織的產能及應變彈性。
徐爵民表示，組織變革最核心的是「人」，進行任何變革，工研院都把80%的力量放在正面的激勵適應、培養技能，其他20%才是消極的安定人心，如此才能在變革中留住人才。
中正文化中心：歷經法人化陣痛
平珩分享的是中正文化中心兩廳院的組織變革經驗，她指出，中正文化中心組織的轉變，與創意產業的發展有很大的關係。1999年英國體認創意產業是值得投資的產業，就此為文化事業帶來很大的轉變；藝術創作者找到很大的出口，認識到藝術其實也可以是賺錢的產業，而且他們是這個創意產業的上游，只要專心開發創意，下游的產業便能透過一些藝術形式去創造商業價值。
英國的創意產業果然創造了可觀的商業利益，相當於GDP的7%；後起的南韓鎖定電影、電玩業，大力投資，台灣經過一年討論選定十多項產業，以致資源配置分散，創意產業推動機構及藝術工作者大部分有賴自力更生。另一方面，藝術創作仍是「手工業」，即使有環境也不一定有好作品，團隊運作才是關鍵。創作者常須配合許多人，最原始的創作可能被加分也可能被減分，因此，整個團隊的管理是一大挑戰。平珩指出，這個管理者便是中正文化中心兩廳院或其他表演場地，所能扮演的角色。
中正文化中心的任務是提供最好的環境，讓藝術家能有最大的發揮。過去16年，中正文化中心一直是屬於教育部的公家體系，去年3月才變成行政法人組織，組織運作與管理都無前例或法規可循，都是經過摸索與修正的結果。比如，藝術表演大都在晚上，但公家機構上班制度很僵化，立法院推過聘用人員聘用條例，但最後認為行政法人組織可能是最好的組織形式，可保有民間運作的彈性，但事實上，許多問題經過一年的外部溝通協調，到現在還沒定案。
由此可以瞭解，中正文化中心的法人化過程，是痛苦的陣痛期，許多人並不適應，目前專職180人、合約聘僱30多人，走了90個人，補進來的都是新手。另一方面，轉制後的第一任總監朱宗慶，有相當的企圖心與理念，而從服務所演化出來的考核方式，對員工也是一大挑戰。
平珩認為，「溝通」是組織變革最重要的工作。中正文化中心轉制後，教育部提供6.4億元的經費，因此董事會及教育部去年成立績效評鑑委員會，但評鑑的過程很難，比如中正文化中心應提供更多元的服務或更高價值的活動？便是一見仁見智的問題。文化事業的轉型可能與其他產業不同，除了人的溝通，外部的溝通與聯結其實難度更高。
【2005/05/29 經濟日報】
研討會》組織與人力資源管理新趨勢
■ 蔡翼擎
新趨勢、新挑戰衍生新管理問題。網路科技帶動虛擬組織興起、國際化造成跨國工作團隊成為必然的組織形態，借助組織團隊來提高整體績效勢必日益重要；而團隊與整體組織的良窳，都決定於人，面對求職的新新人類，管理者如何甄選？甚至僱用後應採典型或非典型管理？都將是未來的管理挑戰。
林文政指出，因應未來管理的需要，有關團隊的研究相當重視管理意涵及實際應用，許多影響因素的操作能提高團隊績效，進而提高整體績效。比如「團隊士氣」愈高，團隊績效愈好；團隊支持（包括主管的支持、同事對主管的支持）愈高，團隊績效愈好；再如「團隊承諾」愈強，團隊績效也愈高。
團隊運作的程序化也攸關團隊表現。作業流程、作業程序及規範等統稱為STS(social technical system)的運作程序，均須有相當程度的授權，才能使團隊產生較高的績效；整體來說，成員關係合作程度愈高，衝突愈小，團隊績效愈高；但成員間多少應存在競爭關係；團隊角色的分配愈平均、角色內涵愈豐富，團隊績效愈好。
更值得注意的是，知識經濟所引發的智慧資本問題。對於以內隱知識為主的東亞企業而言，如何借助團隊增加內隱知識的交換與累積、快速形成組織整體的智慧資本十分重要。如果團隊溝通、信任、運作程序不好，便會產生無法相互聯結的「結構洞」小團體，造成知識不對稱，對組織智慧資本的形成產生不利影響，這些都是團隊運作應注意的問題。
在挑選組織成員方面，蔡維奇指出三大趨勢：一是更強調「顧客 (應徵者)導向」，即應徵者對甄選工具公平與否的認知，這在「兩性工作平等法」通過後日益明顯。二是有些個人屬性會隨環境的變化愈來愈重要，比如「顧客服導向」的人格特質會更獲重視，目前竹科企業便以此特質挑選成員。三是新科技使甄選工具的選擇增加，比如近幾年電話或視訊面談在國際化人才甄選上應用很廣，已有取代傳統面談的趨勢。
徐木蘭指出，管理議題會配合環境的變化與時俱進，透過管理議題即能觀察組織發展趨勢與需求，為因應環境的激烈變化，各類新組織興起，管理者所須面對的問題可能也是前所未有的，透過產官學研的合作，應可找出較好的管理方式。
【2005/05/29 經濟日報】
■ 蔡翼擎
在全球競爭及微利化的壓擠下，國內公私部門正掀起一場日益熾烈的組織變革風，隨處可見的變革行動，顯示以新組織因應新趨勢、新挑戰已成我國提高競爭力的重要方向。
為協助組織順利變革轉型，本報、中華民國管理科學學會及中華民國科技管理學會協辦，世新管理學院及企管系主辦的「2005新組織、新挑戰、新趨勢研討會」，針對組織變革的重要問題邀請各領域專家學者與業界人士進行對談，並提出建言。
討論主題一：
新組織的管理與挑戰
主持人：劉水深（中華民國管理科學學會理事長暨空中大學校長）
與談人：
平珩（中正文化中心兩廳藝術總監）
李誠（中央大學金鼎講座教授）
徐爵民（工業技術研究院副院長）
討論主題二：
組織與人力資源管理研究新趨勢
主持人：徐木蘭（世新大學管院院長兼企管系系主任）
與談人：
林文政（中央大學人資所所長）
黃品全（世新大學觀光系助理教授）
蔡維奇（政大企管系副教授）
記錄整理：蔡翼擎
在全球競爭日益激烈及市場微利化的壓擠下，為增加組織競爭力，提高勝出率或存活率，近年來無論公私部門組織紛紛推動組織整併、結構改造變革。這股浪潮造成官僚組織快速崩解，扁平化組織等新組織形態隨處可見，如何因應快速變遷的環境，調整成最適的新組織，成為眾所矚目的焦點，更是產官學界高度重視的管理議題。
組織變革 不得不走
與會學者專家一致認為，組織的變革與管理是目前最迫切的管理問題。世新大學校長牟宗燦指出，組織變革是痛苦而令人抗拒的，但現今不論公私部門的運作環境變化都十分激烈，組織變革已是不得不走的路。
劉水深點出組織變革與管理的兩大關鍵因素。他指出，變革必須是真正的、實質的變，而不是形式的變；變革的根本力量在「人」，推動者須能帶動新世代投入變革運動，組織變革才能成功。
以學校經營為例，劉水深剛接空大校長時，很滿意空大層級很少的組織結構，心想扁平化的組織比較能有效溝通。不料實際運作後，發現組織層級固少，但各種形式的委員會很多，推動事情所需的溝通與程序仍未減少，不管是推動遠距教學或發展網路互動教材，都費很大功夫；反觀60年代他任政大企研所所長時，大環境長期穩定，當時所擬的計畫可以數年不變，同僚更是全心奉獻學術，不論是企家班或科管班計畫，都能高效率的推動。
環境與人 兩大關鍵
這兩個對照的實例，其中的不同便在「環境」與「人」兩大關鍵因素都產生很大的變化。劉水深指出，過去環境穩定，最適的組織形態可能是講求效率的官僚式組織；現代環境日新月異，新組織必須具備相當高的自主靈敏度及應變能力，最適的組織形態可能是機能式組織。人的工作態度與工作需求的大幅變化，更是新的挑戰，新世代雖追求自我快樂，也追求自我成長，新組織的工作設計與管理如何配合新世代的特質，將是影響組織運作績效的關鍵因素。
面對新環境、新趨勢、新世代，不論是組織變革或組織管理，授權與溝通將愈來愈重要。李誠以工研院的組織改造為例指出，工研院很早就開始組織轉型，但兩任院長張忠謀及林垂宙都沒有大突破，到了史欽泰才有明顯轉型，員工對組織變革的滿意度也很高。張忠謀領導風格比較強勢，史欽泰則鴨子划水，何以組織變革效果不同？組織變革與領導風格有多大程度的相關？科技產業與科技型的組織是否一定需要強勢的領導？都是從這個例子引發的問題，也頗值得探討。
過去組織改造是依照領導者的理念在改造，以權威來改造，事實證明這種方式很容易失敗；現在的組織改造必須是面對事實的改造。上述答案或許見仁見智，但李誠提醒組織領導者，不變的事實是，組織變革的成敗關係到全體成員的發展，否則藍領工作移到大陸、白領工作移到印度，金領工作 （ 管理工作）也將流失。所謂的「486族群」最受衝擊，486意指1960年代出生、1980年代讀大學、目前40多歲的族群，是變革中最需注意的族群。
在組織變革中，個人也須努力，在保持工作競爭力方面，應掌握自己的工作究竟是「皮蛋、鮮奶、冰淇淋」中的那一種？皮蛋是長年不變的工作，鮮奶是會變化但變化不致太快的工作，如白領工作；冰淇淋則是變化很快的工作，像冰淇淋會立即溶化。如果工作性質變化很快，而你不能跟著改變，就有被替代的危機。
資訊科技 溝通要角
大家談溝通、重視溝通，往往忽略現代溝通十分依賴的資訊科技，並未適當配置。資訊科技已不是專家的專業，而是每個人都要會的溝通工具；除非每個人都是溝通專家，這種由下而上的組織變革才易成功，而資訊科技即是讓所有成員變成溝通專家的重要工具。
現在的組織改造一定得授權；管理者應分辨內部承諾與外部承諾，比如開會，「準時到」是外部承諾，應嚴格要求；「發表什麼意見」是內部承諾，應授權自主。組織改造也有感性的部分，必須變成一連串的活動，讓所有成員都體認組織改造的急迫性，掌握人心與人性，組織改造才易成功。
李誠表示，組織改造其實不是一場革命，而是每天在變的變動，有如樹每天掉葉，今天的企業一定要變化，台灣的企業如果不走國際化，就沒有前景可言。
【2005/05/29 經濟日報】
研討會》公部門的組織變革風
■ 蔡翼擎
以近年的組織變革實例來觀察，走在前面的，是私部門的企業組織變革。這幾年台灣產業界競相以併購、整併、改造或調整來更新企業營運模式、提高競爭力，一些提供管理諮詢的跨國公司甚至鎖定台灣企業的變革風潮，如台灣IBM公司設定2005年為「企業合併年」，積極開發衍生的企業服務業務。
繼私部門之後，公部門也掀起整併及改造風潮，最近廣受矚目的是進行中的工研院改造運動，以及剛轉型為國內第一個行政法人組織的中正文化中心兩廳院，這兩個實例正可作為政府組織改造的參考，引導後續的公部門變革。
工研院：改變營運模式
徐爵民指出，工研院是財團法人，研究計畫不好，就會被立法院刪除，工研院必須靠提供給產業界的服務價值存活，這是一大挑戰。工研院不斷以前瞻眼光檢視環境，以提高服務價值。目前台灣的每人平均國內生產毛額（GDP）成長停滯、高科技產業開始外移、產業附加價值減少進入微利時代、成熟性產品製造業競爭力降低，產業急需新產品、新應用、新商業模式的創新，在這方向上，都有工研院能著力貢獻的空間，因此工研院組織須朝向新時代「創新、前瞻、研發」的新需求變革。
工研院從張忠謀掌舵以來就陸續調整組織，以前主要是基盤整備的組織調整工作，近幾年配合環境激烈變動，變革腳步已加快加大。對外，工研院運用「全資源經營」的觀念，運用國內外學術及產業界的全球資源，以突破資源條件的限制。
對內，最重要的是改變營運模式。工研院在三個核心業務「產業科技研發、知識型服務、技術衍生加值」內都加入服務諮詢的新觀念及新業務；並使研究系統相互流通支援，在傳統的運作模式中注入新的服務觀念，要求各研究所要有業務導向的觀念，機動提供服務。
組織結構也大幅調整，一是集中行政會計等支援系統資源，各研究系統如電通所、光電所等不再配備自有的行政人力；二是朝任務導向的方向調整，以往動輒成立一個研究所來配合產業的需求，現在儘量以階段性的任務型組織取代常設組織，五年、十年的階段任務完成就取消，如此可增加組織的產能及應變彈性。
徐爵民表示，組織變革最核心的是「人」，進行任何變革，工研院都把80%的力量放在正面的激勵適應、培養技能，其他20%才是消極的安定人心，如此才能在變革中留住人才。
中正文化中心：歷經法人化陣痛
平珩分享的是中正文化中心兩廳院的組織變革經驗，她指出，中正文化中心組織的轉變，與創意產業的發展有很大的關係。1999年英國體認創意產業是值得投資的產業，就此為文化事業帶來很大的轉變；藝術創作者找到很大的出口，認識到藝術其實也可以是賺錢的產業，而且他們是這個創意產業的上游，只要專心開發創意，下游的產業便能透過一些藝術形式去創造商業價值。
英國的創意產業果然創造了可觀的商業利益，相當於GDP的7%；後起的南韓鎖定電影、電玩業，大力投資，台灣經過一年討論選定十多項產業，以致資源配置分散，創意產業推動機構及藝術工作者大部分有賴自力更生。另一方面，藝術創作仍是「手工業」，即使有環境也不一定有好作品，團隊運作才是關鍵。創作者常須配合許多人，最原始的創作可能被加分也可能被減分，因此，整個團隊的管理是一大挑戰。平珩指出，這個管理者便是中正文化中心兩廳院或其他表演場地，所能扮演的角色。
中正文化中心的任務是提供最好的環境，讓藝術家能有最大的發揮。過去16年，中正文化中心一直是屬於教育部的公家體系，去年3月才變成行政法人組織，組織運作與管理都無前例或法規可循，都是經過摸索與修正的結果。比如，藝術表演大都在晚上，但公家機構上班制度很僵化，立法院推過聘用人員聘用條例，但最後認為行政法人組織可能是最好的組織形式，可保有民間運作的彈性，但事實上，許多問題經過一年的外部溝通協調，到現在還沒定案。
由此可以瞭解，中正文化中心的法人化過程，是痛苦的陣痛期，許多人並不適應，目前專職180人、合約聘僱30多人，走了90個人，補進來的都是新手。另一方面，轉制後的第一任總監朱宗慶，有相當的企圖心與理念，而從服務所演化出來的考核方式，對員工也是一大挑戰。
平珩認為，「溝通」是組織變革最重要的工作。中正文化中心轉制後，教育部提供6.4億元的經費，因此董事會及教育部去年成立績效評鑑委員會，但評鑑的過程很難，比如中正文化中心應提供更多元的服務或更高價值的活動？便是一見仁見智的問題。文化事業的轉型可能與其他產業不同，除了人的溝通，外部的溝通與聯結其實難度更高。
【2005/05/29 經濟日報】
研討會》組織與人力資源管理新趨勢
■ 蔡翼擎
新趨勢、新挑戰衍生新管理問題。網路科技帶動虛擬組織興起、國際化造成跨國工作團隊成為必然的組織形態，借助組織團隊來提高整體績效勢必日益重要；而團隊與整體組織的良窳，都決定於人，面對求職的新新人類，管理者如何甄選？甚至僱用後應採典型或非典型管理？都將是未來的管理挑戰。
林文政指出，因應未來管理的需要，有關團隊的研究相當重視管理意涵及實際應用，許多影響因素的操作能提高團隊績效，進而提高整體績效。比如「團隊士氣」愈高，團隊績效愈好；團隊支持（包括主管的支持、同事對主管的支持）愈高，團隊績效愈好；再如「團隊承諾」愈強，團隊績效也愈高。
團隊運作的程序化也攸關團隊表現。作業流程、作業程序及規範等統稱為STS(social technical system)的運作程序，均須有相當程度的授權，才能使團隊產生較高的績效；整體來說，成員關係合作程度愈高，衝突愈小，團隊績效愈高；但成員間多少應存在競爭關係；團隊角色的分配愈平均、角色內涵愈豐富，團隊績效愈好。
更值得注意的是，知識經濟所引發的智慧資本問題。對於以內隱知識為主的東亞企業而言，如何借助團隊增加內隱知識的交換與累積、快速形成組織整體的智慧資本十分重要。如果團隊溝通、信任、運作程序不好，便會產生無法相互聯結的「結構洞」小團體，造成知識不對稱，對組織智慧資本的形成產生不利影響，這些都是團隊運作應注意的問題。
在挑選組織成員方面，蔡維奇指出三大趨勢：一是更強調「顧客 (應徵者)導向」，即應徵者對甄選工具公平與否的認知，這在「兩性工作平等法」通過後日益明顯。二是有些個人屬性會隨環境的變化愈來愈重要，比如「顧客服導向」的人格特質會更獲重視，目前竹科企業便以此特質挑選成員。三是新科技使甄選工具的選擇增加，比如近幾年電話或視訊面談在國際化人才甄選上應用很廣，已有取代傳統面談的趨勢。
徐木蘭指出，管理議題會配合環境的變化與時俱進，透過管理議題即能觀察組織發展趨勢與需求，為因應環境的激烈變化，各類新組織興起，管理者所須面對的問題可能也是前所未有的，透過產官學研的合作，應可找出較好的管理方式。
【2005/05/29 經濟日報】
企業利潤池乾涸 怎麼辦？
■ 廖志德
這是個變動的世界，消費潮流時而向東、時而向西，加上科技日新月異，以及競爭者之間互相利益傾軋，使得市場變得更不可捉摸。
企業原先收益豐沛的利潤源頭會逐漸枯竭，新的利潤池默默湧現，面對這樣的情況，絕大多數企業不是茫然無知，就是空對逐漸乾涸的利潤枯井無計可施。期望利潤池永不乾涸是一種妄想，即使這塊水源地是你獨自發現的寶地，其他競爭者遲早會憑藉敏銳的利潤嗅覺追著源頭而來，進而形成人馬雜沓的爭奪戰，在分之者眾的情況下，各家公司所分配的利潤自然減少。尤其在網路盛行的今日，幾乎每家公司都可以快速獲得即時訊息，更使得任何一家公司想要獨占市場，享受超額利潤的可能性愈來愈低。
企業之間的爭奪戰固然可怕，利潤池的消長更值得留意，有時利潤池的乾涸會造成整個產業族群的滅絕，雖然這種情況在產業歷史上並不多見，但絕對可能發生，例如：汽車發明後，馬車消失；電腦攻占了打字機在辦公桌的位置；網際網路取代百科全書……等。新的利潤池湧現，舊的利潤池萎縮，甚至整個消失成為利潤沙漠，在此種產業滄海桑田的變遷之下，誰死守利潤沙漠，就得面對死亡。
固守利潤沙漠 死亡如影隨形
守住原有的利潤池不放，是許多企業滅亡的原因，他們無法轉移經營模式與資源，一味期待未來，堅信燕子總有回來的一天，但是在利潤結構經常變動的十倍速時代，樂觀的想法顯得有些愚蠢。洞見利潤池乾涸的趨勢固然不容易，開創新局，走出不同的道路更加不易。
絕大多數情況，利潤池並不會完全消失，只是範圍縮小但未完全枯竭，留在過於擁擠的利潤池，不致滅亡，只是眾人競逐僅存的利潤空間，造成訂單毛利偏低，沒有足夠的利潤支應，大部分企業處於不生不死的半生存狀態，組織士氣低落，優秀人才紛紛另尋出路，留下來的人毫無前景可言，就為了混一口飯吃。這樣的企業禁不起市場的風吹草動，景氣變差時就可能關門走人。
面對如此窘境，為什麼大多數企業還是選擇固守原有經營模式？主要因為要跨出舊有的利潤池非常痛苦，必須通過下列種種嚴酷的考驗，於是乎大多數企業寧願選擇挨餓，也不願意進行新的策略布局。
1.當原有的組織成員無法跟著策略轉型時，可能必須進行大規模裁員，領導者會面對沈重的情感包袱。
2.經營模式改變帶來新的行為、價值與流程，和舊有的行為慣性產生極大的衝突，這樣的矛盾關係有可能耗盡公司大部分能量。
3.跨入新的利潤池可能會影響組織大老的權益，他們尋求穩定且心態保守，寧願帶頭抗爭，也不願意走向創新。
4.想要成功轉型，首先要放棄過去成功的做法，學習新的能力與技術，但是要老狗學習新把戲談何容易，且可能所費不貲。
5.新的利潤源充滿不確定性，沒有善於溝通、規劃願景的領導者，帶給員工的將只是恐懼、挫折感與疲憊不堪。
固守本業或尋找新綠洲？
正因為如此，面對利潤池乾涸的窘境，到底是該固守本業？還是應該積極出走，尋找新綠洲？對某些公司而言，出走並不是最佳選擇，如果利潤池萎縮的現象只是短暫的周期循環，應該留在原地等待雨季的來臨；如果抗旱的能力比其他公司好，就應該堅持信念、打死不退，因為其他公司可能一家一家倒閉；如果還沒有找到可以前進的新天地，留住青山在不怕沒柴燒，還是留在原地等待好的時機比較安全。
能洞見利潤池的消長走勢，或者找到尚未開拓的利潤池，就能穩操勝算。比較好的做法是針對可能的狀況進行情境分析，然後根據不同的情境演繹出不同應對的劇本，藉以隨時追蹤可能產生的利潤變動，能夠對新的獲利做出更快的回應，比競爭者更快進行策略位移，在對手還沒有發覺時，就將組織資源調度到槓桿效果最佳的獲利點。
說來容易，做起來難，有時趨勢已經非常明顯，企業回應的時間依然慢了半拍。雖然難以預測利潤池的循環波動，何時是最高點，何時是最低點，永遠沒有人可以百分之百預測，有些高峰卻是明顯可見，企業原可預做準備，但悲劇還是不斷上演。
傑出企業通常早期就能洞察潛藏的危險，預先寫好危機處理的腳本，因此面對挫折時還是能夠處之泰然，即使已深陷泥淖，還是能夠勇敢迎向挑戰，積極協助組織成員克服恐懼，以行動展現堅忍的企圖心。
摩西帶領以色列人走出埃及，跨越紅海，才得以進入上帝應許的迦南地。同樣的，企業如果無法掌握利潤池的動態變遷，最後可能會龍困淺灘、動彈不得，此時要有跳開平常瑣事的洞察力、決斷力以及大勇氣，才有機會脫困，直奔流著奶與蜜的新天地。（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/05/29 經濟日報】
這是個變動的世界，消費潮流時而向東、時而向西，加上科技日新月異，以及競爭者之間互相利益傾軋，使得市場變得更不可捉摸。
企業原先收益豐沛的利潤源頭會逐漸枯竭，新的利潤池默默湧現，面對這樣的情況，絕大多數企業不是茫然無知，就是空對逐漸乾涸的利潤枯井無計可施。期望利潤池永不乾涸是一種妄想，即使這塊水源地是你獨自發現的寶地，其他競爭者遲早會憑藉敏銳的利潤嗅覺追著源頭而來，進而形成人馬雜沓的爭奪戰，在分之者眾的情況下，各家公司所分配的利潤自然減少。尤其在網路盛行的今日，幾乎每家公司都可以快速獲得即時訊息，更使得任何一家公司想要獨占市場，享受超額利潤的可能性愈來愈低。
企業之間的爭奪戰固然可怕，利潤池的消長更值得留意，有時利潤池的乾涸會造成整個產業族群的滅絕，雖然這種情況在產業歷史上並不多見，但絕對可能發生，例如：汽車發明後，馬車消失；電腦攻占了打字機在辦公桌的位置；網際網路取代百科全書……等。新的利潤池湧現，舊的利潤池萎縮，甚至整個消失成為利潤沙漠，在此種產業滄海桑田的變遷之下，誰死守利潤沙漠，就得面對死亡。
固守利潤沙漠 死亡如影隨形
守住原有的利潤池不放，是許多企業滅亡的原因，他們無法轉移經營模式與資源，一味期待未來，堅信燕子總有回來的一天，但是在利潤結構經常變動的十倍速時代，樂觀的想法顯得有些愚蠢。洞見利潤池乾涸的趨勢固然不容易，開創新局，走出不同的道路更加不易。
絕大多數情況，利潤池並不會完全消失，只是範圍縮小但未完全枯竭，留在過於擁擠的利潤池，不致滅亡，只是眾人競逐僅存的利潤空間，造成訂單毛利偏低，沒有足夠的利潤支應，大部分企業處於不生不死的半生存狀態，組織士氣低落，優秀人才紛紛另尋出路，留下來的人毫無前景可言，就為了混一口飯吃。這樣的企業禁不起市場的風吹草動，景氣變差時就可能關門走人。
面對如此窘境，為什麼大多數企業還是選擇固守原有經營模式？主要因為要跨出舊有的利潤池非常痛苦，必須通過下列種種嚴酷的考驗，於是乎大多數企業寧願選擇挨餓，也不願意進行新的策略布局。
1.當原有的組織成員無法跟著策略轉型時，可能必須進行大規模裁員，領導者會面對沈重的情感包袱。
2.經營模式改變帶來新的行為、價值與流程，和舊有的行為慣性產生極大的衝突，這樣的矛盾關係有可能耗盡公司大部分能量。
3.跨入新的利潤池可能會影響組織大老的權益，他們尋求穩定且心態保守，寧願帶頭抗爭，也不願意走向創新。
4.想要成功轉型，首先要放棄過去成功的做法，學習新的能力與技術，但是要老狗學習新把戲談何容易，且可能所費不貲。
5.新的利潤源充滿不確定性，沒有善於溝通、規劃願景的領導者，帶給員工的將只是恐懼、挫折感與疲憊不堪。
固守本業或尋找新綠洲？
正因為如此，面對利潤池乾涸的窘境，到底是該固守本業？還是應該積極出走，尋找新綠洲？對某些公司而言，出走並不是最佳選擇，如果利潤池萎縮的現象只是短暫的周期循環，應該留在原地等待雨季的來臨；如果抗旱的能力比其他公司好，就應該堅持信念、打死不退，因為其他公司可能一家一家倒閉；如果還沒有找到可以前進的新天地，留住青山在不怕沒柴燒，還是留在原地等待好的時機比較安全。
能洞見利潤池的消長走勢，或者找到尚未開拓的利潤池，就能穩操勝算。比較好的做法是針對可能的狀況進行情境分析，然後根據不同的情境演繹出不同應對的劇本，藉以隨時追蹤可能產生的利潤變動，能夠對新的獲利做出更快的回應，比競爭者更快進行策略位移，在對手還沒有發覺時，就將組織資源調度到槓桿效果最佳的獲利點。
說來容易，做起來難，有時趨勢已經非常明顯，企業回應的時間依然慢了半拍。雖然難以預測利潤池的循環波動，何時是最高點，何時是最低點，永遠沒有人可以百分之百預測，有些高峰卻是明顯可見，企業原可預做準備，但悲劇還是不斷上演。
傑出企業通常早期就能洞察潛藏的危險，預先寫好危機處理的腳本，因此面對挫折時還是能夠處之泰然，即使已深陷泥淖，還是能夠勇敢迎向挑戰，積極協助組織成員克服恐懼，以行動展現堅忍的企圖心。
摩西帶領以色列人走出埃及，跨越紅海，才得以進入上帝應許的迦南地。同樣的，企業如果無法掌握利潤池的動態變遷，最後可能會龍困淺灘、動彈不得，此時要有跳開平常瑣事的洞察力、決斷力以及大勇氣，才有機會脫困，直奔流著奶與蜜的新天地。（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/05/29 經濟日報】
經營智慧》四專理論 成功基調
■ 洪兆武
透過朋友介紹，在一個偶然的機會認識一位成功的企業家，當場向他請教企業經營成功的要素，他說：「企業經營要成功其實很簡單，只有『四專』而已，那就是專人、專財、專職與專業，而且四個要素缺一不可。」
接著他分別解釋這四項因素：
專人
用人要專精，選用合用的人才。所謂「合用」指的是滿足企業的需求，在工作崗位上能有所表現的人，而且工作態度正確，專心、專責、認真。
選擇合用的人才是企業經營成功最基本的要素，因為企業營運需要透過人力去執行才會有成效，不適用的人才會對企業造成許多危機，尤其能力愈高，工作態度不好，甚至是心術不正，危害更大。
專財
企業經營要有財力做後盾，統一企業發展超商十年有成，在這十年內若沒有雄厚的財力支持，恐怕就看不到現在的3,500家連鎖店。
企業要建立獨立運作的財務系統，並且在財務結構上有「專款專用」的概念，不可以像家族企業，將自有資金與公款混在一起，造成不當的挪用與人謀不臧的弊端。財務必須做到透明公開，還要有專人專責處理，如此財務管理才會健全，整體的運作才會順利，股東及員工才會更有信心與向心力。
專職
每位員工專心投入職務，是企業經營成功的基石，台灣首富郭台銘便常說「工作本身就是一種享受，如果太久沒工作就會生病。」也正因為他專心工作，而且親自帶頭全身投入，才能創造令人刮目相看的鴻海王國。所以，專職是貢獻人力資源最高的準則，只有認真才能完成工作，只有專心才能突破難關，只有找到願意奉獻最大心力的人，公司業績才能蒸蒸日上。
專業
圓滿完成任何一項工作都要靠專業素養。所謂「隔行如隔山」，管理者如果不了解企業運作所需的專業，就要晉用專業人士，千萬不要為了省錢，或是不相信他人的能力，而採取土法煉鋼的方法，任何事情都花時間去摸索學習，這樣不但是浪費時間，成效也有限。
學過管理的人都知道，任何完整的計畫都脫離不了「人事時地物」要項，企業要成功必須做到「人有定責，事有定規，時有定守，地有定點，物有定位。」這個原則與四專的精神其實是相通的。善用「四專理論」，加上積極的自信心與創意的思維，才能在高度競爭時代占有一席之地。
【2005/05/29 經濟日報】
透過朋友介紹，在一個偶然的機會認識一位成功的企業家，當場向他請教企業經營成功的要素，他說：「企業經營要成功其實很簡單，只有『四專』而已，那就是專人、專財、專職與專業，而且四個要素缺一不可。」
接著他分別解釋這四項因素：
專人
用人要專精，選用合用的人才。所謂「合用」指的是滿足企業的需求，在工作崗位上能有所表現的人，而且工作態度正確，專心、專責、認真。
選擇合用的人才是企業經營成功最基本的要素，因為企業營運需要透過人力去執行才會有成效，不適用的人才會對企業造成許多危機，尤其能力愈高，工作態度不好，甚至是心術不正，危害更大。
專財
企業經營要有財力做後盾，統一企業發展超商十年有成，在這十年內若沒有雄厚的財力支持，恐怕就看不到現在的3,500家連鎖店。
企業要建立獨立運作的財務系統，並且在財務結構上有「專款專用」的概念，不可以像家族企業，將自有資金與公款混在一起，造成不當的挪用與人謀不臧的弊端。財務必須做到透明公開，還要有專人專責處理，如此財務管理才會健全，整體的運作才會順利，股東及員工才會更有信心與向心力。
專職
每位員工專心投入職務，是企業經營成功的基石，台灣首富郭台銘便常說「工作本身就是一種享受，如果太久沒工作就會生病。」也正因為他專心工作，而且親自帶頭全身投入，才能創造令人刮目相看的鴻海王國。所以，專職是貢獻人力資源最高的準則，只有認真才能完成工作，只有專心才能突破難關，只有找到願意奉獻最大心力的人，公司業績才能蒸蒸日上。
專業
圓滿完成任何一項工作都要靠專業素養。所謂「隔行如隔山」，管理者如果不了解企業運作所需的專業，就要晉用專業人士，千萬不要為了省錢，或是不相信他人的能力，而採取土法煉鋼的方法，任何事情都花時間去摸索學習，這樣不但是浪費時間，成效也有限。
學過管理的人都知道，任何完整的計畫都脫離不了「人事時地物」要項，企業要成功必須做到「人有定責，事有定規，時有定守，地有定點，物有定位。」這個原則與四專的精神其實是相通的。善用「四專理論」，加上積極的自信心與創意的思維，才能在高度競爭時代占有一席之地。
【2005/05/29 經濟日報】
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