威爾許專欄》企業不賺錢 回饋社會…很難

【經濟日報╱編譯于倩若】

保加利亞聖丹斯基（Sandanski）的馬諾羅夫問：你認為在當前競爭激烈的艱困時期，社會責任對企業而言是奢侈，或是不應推卸的責任？

答：不論景氣好壞，企業都須承擔社會責任，這是大家認定的事實，但眼前嚴峻的經濟情勢凸顯出經營績效是企業當務之急，或許有些人不認同這種說法，但這是改變不了的事實。成功的企業創造就業、納稅給政府，且有助於提振整體經濟。換句話說，成功企業使企業社會責任成為可能，因此企業現在應以獲利為優先，有賺錢的公司才有餘力貢獻社會。

在你急著寫信痛批我們殘酷的資本主義作風前，請明白我們不是建議企業暫時拋開慈善事業和其他善行直到經濟撥雲見日。我們想說的是，企業社會責任必須順應經濟情勢的變化。企業社會責任從來不是奢侈，但領導人必須對自己和員工澄清它在企業優先要務的順序。

企業可透過三種方式發揮社會責任。一是捐贈金錢、物資及服務給學校、遊民收容所和醫院等機構；二是鼓勵員工投入社區服務，如輔導學生或擔任義工；第三，企業可依照企業社會責任標準擬訂產品與服務策略，例如重視綠色計畫或在生產過程中把環保因素納入考量。

當然，在榮景時，許多企業至少會履行前兩項社會責任，而且有不少企業是三項都付諸實行。我要再次強調，企業原本就該善盡社會責任，這不僅是在做對的事，也有利於企業招募新兵、留住人才和提振員工整體士氣。

但遭遇利潤縮水和消費者撙節支出而被迫大舉裁員的企業，現在該如何看待這三項社會責任？

首先可能必須減少捐贈錢和物資。在艱困時期，現金流量是企業存活的關鍵。此外，在企業裁員時，實在難以向沒被裁撤的員工解釋捐錢是多有意義的善舉。經營者得決定如何分配縮水的捐款，可把錢均分給多個團體，每個團體只分到一些，或把錢捐給少數幾個慈善機關，讓受贈者收到較大筆捐款。這兩種分法都不錯，但我們偏好後者，因為大筆捐款通常較有力。

企業應繼續鼓勵員工參與社區活動，可能的話提供車馬費等津貼作為獎勵。但要是員工不想繼續從事社區服務，經營者也應該體諒，員工在擔心飯碗不保時全心投入工作是人之常情。

把社會責任當成營運策略的企業也得當心。當汽油每加侖售價4美元時，豐田油電混合動力車Prius很好賣；當汽油跌到每加侖2美元，環保車的吸引力將銳減；多數消費者對工作有安全感時，你可以預期他們願意付較高的價格購買環保產品；但當消費者帳戶裡的存款所剩無幾，高價產品就容易滯銷。

我們認為，現在企業負擔得起社會責任策略的門檻比以往都高，消費者愈來愈無法（或不願意）付更多錢購買對得起良心的產品。

現在，你也得讓消費者對得起自己的荷包。這並不表示社會責任產品的時代結束，而是銷售這類產品的企業得承受更大的成本壓力，忽略這項事實的經營者就是忽視來勢洶洶的競爭。

我們不是反對企業社會責任。即使在不確定的年代，企業也應善盡社會責任，但企業也需面對現實，也就是你必須先賺錢才有能力回饋社會。

（作者是前奇異公司董事長）

【2009/06/01 經濟日報】

威爾許專欄／經理人 要忍受怪胎、傾聽雜音

【經濟日報╱威爾許／編譯 周子渝】

最近有許多人開始討論，我們是不是已開始看到「綠芽」─經濟復甦的萌芽跡象─從不景氣的瓦礫中冒出。

有可能，而如果是真的，這確實會令人稍微安心些，但還不到慶祝的程度。但我們最近也注意到另一種「綠芽」。我們認為有若干跡象顯示，從歐巴馬宣誓就職、民主黨掌控國會後就勢不可擋的一黨獨大局面，可能開始被更健康的兩黨談判取代。

我們的證據？第一，前副總統錢尼對國家安全議題的批評受到媒體的廣大關注（雖然他本人沒有引起絲毫關注）。第二，加州選民壓倒性地否決了另一輪的加稅和支出法案。當然，兩起事件稱不上趨勢，但如果它們真的成為趨勢，對國家是一件好事。

理由：大家都知道，想法會隨著積極的檢驗、懷疑者的攻擊，和從不同角度探測而進步。每個部門的每個人，包括政府和企業，都有過類似的經驗：在開會時，解決方案不只因為討論而改進，提出異議也能刺激進步。大家都看過成果超越預期的計畫，只因為執行中有反對者插嘴說：「等一等，我們就只能做到這樣子嗎？」

近代美國政治史支持我們的觀點。卡特在1976年至1980年災難不斷的總統任期，經歷高失業、高通膨，和造成國家完全脫序的經濟政策，原因出在有一個一味附和的國會多數政黨。雷根能夠扭轉頹勢，不只因為執行共和黨政策，也因為與活躍的民主黨反對勢力聯手規劃出新方案。

同樣的，柯林頓在1992年到1994年頭兩年任期的政績比不上後六年，當時金瑞奇帶領共和黨強烈抵制民主黨的立法議程。無疑的，那段持續繁榮的年代跟華盛頓深入而激烈的辯論風氣有關。

最後，你只要看小布希統治下的前六年，就能明白一黨統治的缺點。我們的政府領導人拋棄所有財政原則，像酒鬼上烈酒賣場那樣縱情揮霍，把我們帶進戰爭的泥淖。

但我們的重點不是批評任何特定總統，而是強調缺乏異議的領導帶來的不利後果。雷根和柯林頓稱得上過去40年來最有效的政府，而且毫無疑問的，兩任政府都獲益於忠誠反對黨引發的辯論。這就是我們上周看到錢尼的評論與總統的發言一起出現在許多報紙頭版時，深感振奮的原因。不同的意見無疑會強化對談，甚至引導出更有效、更中間的結果。

加州最近的投票也讓我們看到希望。在州政府多年來施行未加節制的財務政策後，大家終於開始說「夠了」。事實上，二比一的票數差距顯示，加州居民已發出怒吼，要大家聽到他們的呼聲。

經理人能從中學到什麼教訓？創造包容的文化以鼓勵真正的辯論。事實是，壓制組織中的「雜音」對領導人是很大的誘惑。反覆討論會拖延事情。反對者常提出惱人的方案。誰沒碰過吹毛求疵、讓所有人都忍受不了的討厭鬼？

但經理人不該只聽應聲蟲的話。不論你是帶領團隊或整個組織，要求你自己獎勵最好的想法，不管由誰提出。證明身份地位比不上辯論的聲音重要。把勇敢提出不受歡迎意見的人當作英雄。忍受那些怪胎；事實上，要強迫自己聽他們的意見，他們對現狀的不滿往往出自熱情和對公司的關心。

我們以兩起事件可能代表美國兩黨辯論跨出一小步，作為這篇專欄的開頭。但即使我們錯了─我們希望不是─我們的看法仍然一樣：當想法得到應有的重視時，企業就能蒙受其利。拒絕想法只會增加日後付出的代價。

（作者是前奇異公司董事長）

【2009/06/08 經濟日報】

威爾許專欄》公司變革 別忘邀創辦人參與

【經濟日報╱編譯季晶晶】

印度喀拉拉邦的無名氏問：我父親即將退休，哥哥和我很快會接手領導家族企業。公司整體績效還不錯，但你能否提供任何建議，教我們如何在各部門推動變革，使它獲得更多現代管理方法的益處？我們不想破壞我們特殊的文化。

答：你面臨的問題可說是普遍現象。不論掌管小型合夥事業或者大型上市公司，幾乎所有新任領導人都必須摸索變革之道，改變企業缺乏效能的地方，但不致破壞有效能的部分。

所以我們給你的答案也可以放諸四海而皆準。領導者推動變革，必須以競爭的觀點清楚解釋為什麼要改變，生動描繪公司改變後的發展前景，鉅細靡遺地向受影響的員工敘述計畫的優點，然後不斷談論推動變革的必要性，直到獲得廣泛認同並付諸實行。

沒有人說變革很容易，而且原因不難了解。

在你們這種家族企業，變革可能格外困難，原因就是你所謂的「特殊文化」。家族企業和大型公司確實有文化差異，這是為什麼家族企業能吸引很多人。

不管規模大小，家族企業的氣氛較為親切；大家為一個真實的人或這個人的傳承工作，而不是為素昧平生的股東擁有的組織賣命。

家族企業的環境通常也比較寬容，通常會考慮員工個人問題而體諒其績效不彰，表現差的人可獲得第二或第三次機會。其結果是，這種文化通常有根深柢固的自尊心、安全感和延續性，並且使領導人推動變革變得格外棘手。

但這還只說到一半的問題。另一半困難來自你父親。

大部分家族企業以創辦人為中心。他的價值觀為公司定調，他說的話像聖經。大家相信他有與生俱來的才能。畢竟是靠他的智慧，還有他的血淚和汗水，公司才有今日的規模。

所以取代創辦人並希望推動變革的新領導人，不管是培訓已久的接班人或是新挖角的外人，都必須了解一件事：推動變革不能只專注在下面的員工，還必須顧到眾望所歸的上面。

你父親很可能已經告訴你，他支持你求變的計畫。事實上，在最成功的家族企業裡，創辦人都要靠後輩推動他們自己無法構想的現代化。

但根據我們的經驗，退休的領導人通常會對接班人提議的新方向心生猶豫，而且就像所有家庭一樣，每個成員都心知肚明。

你能怎麼辦？

通常我們建議推動變革要行動迅速，不要太在乎感受。我們的解釋是，變革需要的時間總是比預期久，而且不可能得到所有人支持，所以領導人必須抗拒延後實施的衝動。但你的狀況是例外。家族企業的新領袖不論來自內舉或外聘，如果想把創辦人拉進來，必須容許有一段「緩步建設」期。

在這段期間，務必讓你父親了解你尊敬他白手起家所做的一切，也要讓他明白你的改革方案在財務、組織、甚至文化層面的優點。

最後，可能也是最重要的，要為他找到參與改革過程的方法，而不只是袖手旁觀。最能說服員工接受變革並投入其中的方法，莫過於創辦人的參與了。

家族企業的接班通常就像家族交棒一樣按步就班、一切都在預料中！但如果你能很通情達理地處理這段時期，你將有機會成就大業－使家族企業在下一代有更好的發展。

（作者是前奇異公司董事長）

【2009/05/25 經濟日報】

威爾許專欄》市況冷…領導人更要勾勒願景

【經濟日報╱編譯吳國卿】

北愛爾蘭貝爾法斯特的康貝爾問：你對領導作何定義？

答：你問的是一個不受時間限制的問題─雖然這個時候問可能再適合不過了。你的國家、美國，以及世界各國的人此刻都感到困惑、驚恐和憤怒。

許多人正因為他們賴以保護和指引生計的體制與個人失敗，而深感被出賣。他們都和你一樣，都想知道何種領導可以帶領我們擺脫困境，包括政府裡和企業中的領導。

領導人也感受這個空前艱困時期的沈重負擔。和我們一樣，大多數領導人未能預見崩潰降臨，或未料到規模如此大，而且很少人知道何時可以否極泰來。沒錯，大多數領導人此時能確定的只是，對權威的信心已跌到數十年的低點，對管理犯錯的容忍度也已幾近於零。

好，在這種情況下，什麼是領導？第一個答案是：領導和以前沒有什麼不同，只是現在的領導人必須承擔遠重於以往的負荷。領導人必須散發正面能量、確立願景、建立優秀的團隊、關心、獎勵、教導、抉擇、創新、執行。

有些事物永遠不會改變。

但如果你此刻正領導一個團隊、部門或一家公司，儘管當前的環境充滿險阻與困頓，你絕不能疏忽領導的一項職責：為你的公司定義和創造未來。

在平時，領導最重大的挑戰是如何平衡組織的短期與長期需求。每個人都知道這點。領導人必須管理人、銷售和成本，以達成立即的財務目標，同時要投資在未來的計畫，以便掌握市場趨勢和確保組織持續生存。正如我們以前討論過，領導最根本的矛盾是，經理人必須同時吃飯和做夢。

不過，今日大多數經理人只關注短期目標。我們了解，在這場殘酷的生存掙扎中，他們必須如此。他們裁撤員工、削減成本和壓榨生產力。他們變本加厲地要求細節，驅使員工尋找能拯救組織的創新產品。不只如此，領導人還對已感到工作朝不保夕的員工要求加倍付出，他們說：「工作要更快、更賣力和更聰明，否則明天我們所有人可能都會丟飯碗。」

問題就出在這裡—許多領導人忽略了描繪和創造未來的遠景。

為什麼？部分原因是人性使然。在快溺水時，你不會想到下次到海灘曬太陽時該在野餐籃裡裝什麼。你會想：「踢水、踢水、踢水。」

但部分原因完全是想逃避衝突。領導人直覺地感到部屬對談論長期計畫會有什麼反應。這些員工會問：「你怎麼可以才裁撤老喬和瑪麗，就把錢花在什麼藍天計畫上？」還有：「你才說要削減我們的福利，現在又說要投資什麼玩意？」

在大幅縮編的時期，花錢在別的計畫會引發抗議和激憤。但別讓這類雜音淹沒你。嘗試突破反抗，向部屬傳達你對未來遠景的想法和計畫。為了克服組織裡的恐懼、冷嘲熱諷和悲傷，你描繪的未來必須能振奮人心和充滿希望。你必須協助部屬了解，只要有決心和肯努力，公司前景將大不相同，未來會更美好。

別搞錯了，我們不是建議今日的領導人在平衡長、短期目標時必須各分配一半。在當前環境下，那是矯枉過正。但如果你把所有精力都放在短期挑戰的領導人，應該把比率減到像75%或80%，把其餘的時間和精力用在思考公司的未來遠景，並激勵部屬與你一起實現它。

當然，我們知道目前的情勢很險惡，我們也完全了解領導人會只專注在短期生存問題。但當景氣在未來一年、兩年或三年復甦時，營運的環境將展現不同的新面貌。競爭者將減少，商機也許會變多，但只有作好準備的公司才能掌握大好機會。

因此要切記，投資在未來是最重要的領導工件之一。2009年真正的領導人將在明日來臨時脫穎而出。

（作者是前奇異公司董事長／編譯吳國卿）

【2009/05/11 經濟日報】

威爾許專欄》經濟回暖的幾道曙光

【經濟日報╱編譯游宜樺】

最近，我們走在紐約市雷辛頓大道時，一位穿著西裝的年輕男子攔下我們。他告訴我們他在華爾街上班，是這個專欄的忠實讀者，並要求我們能否立即回答一個迫切的問題。我們同意試試看，但他馬上難倒我們。 問：情況到底何時才會好轉？ 答：也許2010年某個時候吧。 你能怪我們不敢鐵口直斷嗎？這波衰退讓政府專家與知名經濟學者都暈頭轉向——連他們都不知道從何爭論起。未來會如何眾說紛云，有人看到了希望的曙光，有人看到罩頂的烏雲，還有很多人預期介於兩者的種種情況。 目前我們最多只能提出我們認為有把握的各種經濟現況，以及可能更重要的是，我們確信自己完全不知道的事。 我們先談看起來似乎相當確定的五個現象。 首先，經濟似乎已經觸及某種底部。我們透過我們的私募基金及諮詢，以及旅遊全國與各類公司訪談，得知各行各業的訂單情況，所以作出這個結論。我們得知企業訂單從2008年5月到2009年1月持續下滑後，在2月、3 月與4月上半都已止跌回穩，維持在和1月相當的水準，甚至還略好些。這個算是不錯的消息美中不足之處是，資本設備訂單仍持續下滑。但總體來說，我們對經濟已觸底很有信心（好吧，是有點信心。） 第二，我們知道需求面一旦出現明顯攀升，經濟一定會有反應。為什麼？因為過去九個月的企業庫存已降到極低水準，所以一旦訂單激增就會很快傳遍整個供應鏈。 另一個我們認為知道的事——或許是最重要的一點——美國銀行體系已漸趨穩定。是的，政府的緊急紓困措施仍然遭受非議：問題資產救助計畫（TARP）、短期資產擔保證券融資計畫（TALF）、商業本票擔保等，但毫無疑問的是，從銀行到許多重要的非銀行放款機構，信用都已開始再度流動。 另一個我們知道的事實：美國民眾大體來說已感覺比之前好過，這反映在最近揚升的消費者信心指數。由於房貸再融資激增、房貸利率下降和政府採取退稅等措施，這個改變並不令人訝異。但我們收到的信絕大多數都還充斥著對失業的恐懼，而如果美國的失業率一如預期攀至兩位數，這種心理恐怕會持續好一陣子。 這也帶出最後一個我們「確知的事實」——一個相當令人擔心的事實。歐巴馬總統的預算案是根據美國2010年至2013年的國內生產毛額（GDP）平均每年成長4%的假設。這完全不切實際。在金融槓桿漸增的1980與1990年代，GDP成長率也只有3%。如今在赤字不斷擴大、去槓桿化盛行，和消費者看緊荷包的情況下，GDP成長率較可能接近2%。結果會如何？我敢打賭政府不會削減支出，但稅會提高，聯邦債務也會增加。 現在來說我們不知道的事。首先，我們不知道大家現在都很關心的一個問題：道瓊指數的未來走勢。我們可能想：「政府的鉅額注資應該會讓經濟應有起色，至少短期總會有效果。」但隔天我們可能又想：「天呀！愈來愈龐大的赤字總有一天會壓垮我們的經濟。」難怪我們會變得如此怯懦，只敢買政府公債與優質公司債，因為我們對股市從未像此刻那樣困惑。 最後，我們不知道經濟何時才會好轉。即便它已觸底，也可能還會在低檔徘徊好久。就像我們告訴街頭遇見的朋友，我們相信2010年一定會好轉，但是不敢打包票。的確，在目前的氛圍下，我們唯一可以確定的是，生命中充滿了很多不確定。 （作者是前奇異公司董事長） 【2009/05/04 經濟日報】

威爾許專欄》別把生命浪費在憤怒上

【經濟日報╱編譯周子渝】

還記得美國總統就職典禮嗎？那不過是兩個月前的事。經濟陷入危機，大家非常害怕，但就在那短暫而耀眼的一刻—也許還更長一點—幾乎每個人似乎都相信，偉大而必要的重建就在眼前。人人都充滿希望。 現在他們卻充滿憤怒。 沒有人知道為什麼會出現這種糟糕的轉變，但從最近發生的事件來看，未來可能更糟。無止盡的紓困，激烈爭吵的聽證會，大規模裁員，控管系統不該出現的失靈，企業和政府領導人的錯誤決策。太多誠實正派的人為此付出代價。 但毫無疑問的，最近美國國際集團（AIG）的紅利爭議是情勢逆轉的臨界點。突然間，許多人的心態從想要改變，轉為想要復仇。 他們的心情也許不難了解，但如果我們屈服於憤怒，就無法導正這場當代最根本的經濟和文化變革。憤怒只會招致憤怒，人們往往因此做出愚蠢、短視的行為，引來的後果總是與原先的目標背道而馳。 憤怒無法療癒，只會分化。 這就是為什麼我們要保持希望，停止憤怒，重新聚焦在生命中美好而且絕對的事物上—一些我們姑且稱為憤怒終結者的事物。 舉例來說，就在這一刻，有好幾百個、甚至數千個聰明、專心一致的工程書呆子，正在麻省理工學院（MIT）、史丹福，或世界各地其他校園的宿舍裡，靠披薩充饑，完全不在乎外面的好天氣，而全心全意地想著酷點子。 只要耐心等待，終有一天這些書呆子和他們的酷點子，將成為企業的未來。 你也可以確定，外面有許多人對經濟衰退無所畏懼。他們叫做創業家，在面對挑戰時他們不會投降，只會變得更加強悍。 再想想這個事實：就在此刻，每一家公司，不管大或小，新或舊，都有一群員工忙著開會，努力工作以設法保住工作。 你可以確定，就在你看這篇文章時，醫學研究員正在世界各地的實驗室每天工作18個小時，努力解開人類基因的秘密，研發超乎人類想像的新藥。你可以確定他們大部分，甚至全部，都是被想拯救生命的渴望驅使，也許有一天，被救的會是你心愛的人。 你可以確定（好吧，非常確定），老虎伍茲在今年4月名人賽會有超人表現，全世界會在驚訝中喘息，因他復出而欣喜若狂。 你可以確定，名人賽後一個溫暖的春天，一對父母將強忍淚水，看著家庭裡的第一位成員從大學畢業。 你可以確定，他們並不孤單。 你可以確定，每當一個缺德的混蛋在破壞公司時，就有98或99名正直勤奮的人決定作正確的事。你可以確定這些人最後會獲勝。 你可以確定，混亂的國會山莊將出現一位跨越黨派的英雄，他會讓我們知道，真正的公共服務是什麼樣子。 你可以確定，混亂結束後會有不只一位英雄。 你可以確定，今年夏天收音機上會有一首新歌，你將忘不了它美妙又有趣的旋律。你可以確定，這首歌會一直留在我們心裡。 你可以確定，在不久的未來，我們會回頭看這些艱困的日子，然後說：「那的確很痛苦，但我們努力前進，並且學到很多東西，也降低了這件事再度重演的機會。」 你可以完全、絕對確定，當你坐在棒球場，看球季的第一場比賽、吃第一根熱狗時，熱狗的滋味就像以前一樣好，第二根的味道也不差。 最後，你可以確定，我們只舉出少數幾個憤怒終結者，還有更多憤怒終結者應該出現在這份清單。 你的清單上又有什麼？ （作者是前奇異公司董事長） 【2009/04/06 經濟日報】

威爾許專欄》人資成本低 創業好時機

【經濟日報╱編譯莊雅婷】

加拿大溫哥華的戴柏問：現在是創業的適當時機嗎？ 答：什麼？我沒看錯吧？如果沒錯，真的謝謝你。最近我們收到的大批電郵都是來自不安惶恐、以及對經濟和工作感到憤怒或沮喪的人。你的簡單問題是令人愉快的驚喜。 我們也很高興能趁此機會發現，是的，現在是創業的良機。事實上，我們能想出至少四個令人信服的理由來解釋原因，但前提是，你希望投入的事業必須通過一大考驗：能夠薄利多銷。 明白地說，我們不是指少賺一點，多賣給一些人。在經濟衰退時期，新事業成功的機會很渺茫，除非它能展現明顯優於市場同業的價值定位。的確，不久前你還能利 用競爭對手的服務或產品，稍加變化其中一、兩項特色，然後用優惠價吸引消費者購買。但隨著所有人變得更節約和保守，加售（up-selling）的日子已 是過去式，且可能好一陣子才會回來。 因此，如果你是創業家，且真的能以遠低於對手的成本，推出大幅改善消費者生活的產品或服務，現在應該就是全力衝刺的適當時機。 首先，新創公司如果要迅速打開市場，並與地位穩固的同業競爭，不可或缺的就是聰明、企圖心旺盛的人才，而現在這些人比過去更容易找到。如今裁員狀況慘不忍睹，國內8.1%的失業率背後藏著數百萬人的心酸血淚。但實情是，新企業的存亡端看能多快吸收聰明、適應力佳並「渴求」成功的員工。當前大環境的工作機會少得可憐，包括經驗老到的專業人士和剛踏出校園的管理碩士都四處求職，因此人才招募更容易順利進行。 第二個原因和第一個有關，雖然是較一時性的因素，那就是普遍的危機意識和多數人變得更謙遜。經濟內爆讓每個人銳氣受挫，以往的「宇宙大師」發現自己只不過是凡夫俗子；向來自命不凡的人也看清，如果公司不成功，自己也會失敗；就連一般人也面臨自身產業與生計岌岌可危的威脅。 因此，目前環境不僅容易延攬優秀人才，也能培養員工的新認知，即瞭解團隊合作和不斷提高生產力的重要性。換句話說，這種「氛圍」是每位經理人的盼望，也是每個企業家的夢想。 第三個理由和錢有關，不過是正面的。儘管信用市場緊縮的消息滿天飛，提供給新創公司的融資服務還是存在，尤其是對那些已通過「薄利多銷」考驗的企業。當然，我們不是說，在資金難以取得之際，現代企業家還能期望過去童話般的美景重現。 但許多地區性銀行仍很積極放款，創投公司也持續苦思突破性的投資點子。畢竟，新創公司是他們事業的血脈。 最後，現在創業能讓你占有絕佳的優勢，把握住經濟復甦的時機。想想看，如果現在自立門戶，你將擁有一批聰明、活力十足的員工，而且他們已學到如何協力壓低成本、同時保有創新改革的本領。你的公司將不用背負退休福利成本、裁員的傷害與伴隨而來的士氣低落。換句話說，你將準備好搭上第一波景氣的順風車。多麼令人興奮！ 你的來信也令人雀躍不已，這時候全世界都需要和你有相同疑問的創業家。讓我們期許，他們能發現目前是重新出發的最佳時機。　 （作者是前奇異公司董事長） 【2009/04/13 經濟日報】

威爾許專欄》企業裁員 人資須扮公正仲裁

【經濟日報╱編譯游宜樺】

印尼峇里島的伊布諾問：在全球陷入大混亂的此時，人力資源部門的角色為何？在許多產業面臨鉅變之後，人資未來又將何去何從？ 答：我們接獲你的問題當天，正好也收到一位剛被資遣的出版業友人捎來的便條─出版業正是你所說面臨「巨變」的產業之一。 據他的描述，整個過程是頗為難堪的經驗：他突然被叫進會議室與轉職顧問面談，對方在確定交接事宜之後，告知晚上會打電話到他家裡，「確定一切情況都還好」。 這位朋友寫道：「我跟這個顧問說我有朋友與親人，還有一條狗，有這些親朋好友在身邊，應該沒事。」「我與她的互動竟然短到只能用秒計算。」 他接著又語帶諷刺地寫著：「給人資部門一個小小建議：與其要被裁的員工走進房間，與熱心的轉職代表談話，還不如在房內擺些磁器，讓員工砸個稀巴爛，使情緒得以發洩，兼具心理治療作用。」 我們想向人力資源部門提出較正經的建議與叮嚀：「裁員是見真章的時刻。公司對於即將離職員工所展現的關心、專注與尊重，必須與聘用他們時一樣。企業裁員時，正是人資單位證明其價值與使員工得以了解企業是否真正關心員工，還是只會耍耍嘴皮、口惠而不實。」 我們曾經在這個專欄談過人資問題，我們相信這個部門可以、也應該扮演關鍵角色，成為組織人力雇用、評量與發展的引擎。 我們也曾經大聲強調，太多公司將人資部門變相降級，淪為每天窮於應付內部刊物、員工聚餐與福利等例行工作，我們也高聲疾呼每位執行長都應該把人力資源部門的主管位階，拉高到與財務長平起平坐。 再次套用你的話，在全球「陷入大混亂」的此時，人資的重要性益發凸顯出來。但令人遺憾的是，這個時候也讓人看出真正重視人資、把人資搞好的公司，實在是少得可憐，正如我們朋友的經驗所顯示。 還是拉回到你的問題，關於人資部門在處理裁員時應扮演那些正確角色，我們有三項建議： 首先，人資部門必須確保員工是被主管資遣而不是被陌生人。無論如何，被炒魷魚已經夠沒面子了，居然還要從公司外聘的第三人口中得知，簡直是雪上加霜。因此，人資必須要讓主管扛起應負的職責，不能將本該私下進行的談話，委由第三人代勞。應該當面告知當事人這項壞消息。 其次，人資必須扮演公司公正的仲裁者。在裁員過程中最令人憤憤不平的是，某些人（特別是講話大聲或會吵的人）的資遣條件優於其他人。人資須確保所有部門與單位離職人員的資遣方案都很公平與妥當，才能減少不平之鳴或怨懟之心。不能讓同仁離開公司時覺得遭受到不公平待遇。他們需要覺得「人資部門讓整個裁員過程透明。我雖然不爽，但至少知道沒有遭受不公平對待」。 最後，人資的角色是吸收痛苦。在被裁的幾個小時或幾天之內，離職員工的情緒需要找到出口發洩，人資的工作是儘可能協助安慰他們。 在某個階段，轉職諮詢人員可以介入幫助離職員工適應待業的過渡期，但是人資絕對不能讓被「趕走」的員工，覺得自己好像是沒人要的痲瘋病人。與離職員工有交 情的人，不管是同事或是人資部門同仁，都應定期噓寒問暖，不只是隨口問問「一切還好嗎？」，然後就算交差了事，更要敞開心胸聆聽對方的回答，在適當時機表 示願意提供推薦函給下一個雇主。 三年前，我們曾寫過一個名為「很多執行長把事情搞砸了」的專欄，我們獲得廣大回響，收到許多支持者的來信，認同「太多公司低估人資部門價值」的主張，但仍有令人印象深刻的少數人來信，貶抑人資部門的地位，認為與企業的「真正工作」沒有太多的關聯性。 在當前大環境下，我們不曉得那些主張人資極簡化論調的人，目前的感覺如何？若他們的公司或是自己的生涯出現危機，或許會有所領悟。無論景氣好壞，人資都很重要。 【2009/03/23 經濟日報】

威爾許專欄》好主管該做的五件事

【經濟日報╱編譯紀迺良】

北京的克莉絲‧戴問：對上司的學識、智慧及人格期望太高，有錯嗎？ 答：你的問題勾起我一次有趣的回憶。幾年前，我們在共同編寫第一本書時起了點爭執，當時正在討論的章節是如何「應付」討厭的上司。我們當中有人認為，只要 寫幾段就能交差了事，壞上司其實很少，因為公司會適時淘汰他們；但另一方卻說，耍手段，讓人摸不清頭緒，甚至折磨員工的上司非常普遍，值得大書特書。由於 無法達成共識，我們決定當晚參加聚會時，將問題丟給在場的20多位友人。 你猜是哪一種意見勝出呢？沒錯，幾乎每個人都有關於上司的滿腹苦水，有位朋友說，他曾遇過從不說出自己到底在想什麼的上司，也有人回想起，曾有上司在會議中以高明方式貶損員工於無形。 但我們並不想嚴厲地批評老闆。因為我們都知道，一位好的上司能改變你的生命，啟發你達到事業及個人的新高峰，並且鼓舞你和團隊一起克服無法獨自戰勝的挑戰。 這樣的經驗非常幸運與美好，而且也不是那麼罕見。但還是回到你的問題，應該期待學識與人品兼優的上司嗎？我們認為，希望遇到一位好上司當然是合情合理，但期待下列幾點則更為實際： 首先，期待你的上司每年做兩次公正的績效考核，根據工作表現清楚呈現你的績效以及和同仁的比較。你的上司要激勵團隊達到顯著的成果，但若沒有讓所有下屬清楚知道自己的定位，就無法完成工作。因此，即使你寧可不要一年兩次的績效考核（老實說，考核的確讓很多人不舒服），但你有權要求上司提出公正的績效考核。 第二，期待你的上司不會私心自用、偏袒親信。上司在辦公室搞小團體與黨同伐異，公司實力遭削弱莫過於此。因為這一定會導致同仁間勾心鬥角及彼此猜忌，但同仁應該要相互信任以分享資訊、激發創意或完成工作。因此，如果你的上司在工作場所私心偏袒，不要視為理所當然，因為這不正常。 第三，期待上司在你有困難時出手相挺。我們有位朋友，稱她為卡蘿吧。有次上司要她向經營團隊做簡報，卡蘿盡責完成了，但就在高階主管們挑剔簡報時，卡蘿的上司也加入批評，言談之間彷彿這份簡報令她極度厭惡。這種「我不認識你」的態度，是經理人自覺地位不保的表現，或者他根本就是個混球。 第四、期待上司在你表現優異時給予「特大號」獎賞。我們了解在如此不景氣時刻，談「特大號」獎金聽來很瘋狂。但所有好的上司都了解這樣的區別有多重要、多能激勵員工。優秀的上司不會用別人在不景氣時慣用的陳腔濫調：「你很棒，但我已經盡力幫你向上面爭取了。」 最後也是最重要的的是，期待你的上司誠實正直。如果每天去上班都要想著上司是否隱瞞事實、掩蓋他真正的信仰，或違背公 司價值，這是很可怕的事。因此，請牢牢保有這份期待，當你覺得事與願違，也許該考慮求去。我們了解，在當前景氣下，大多數的員工都不能選擇老闆，我們也知 道老闆對生活品質的影響有多大。因此，在面對自己的上司時，要抱持樂觀希望，但也接受現實，然後合理期待。 【2009/03/16 經濟日報】

威爾許專欄》企業領導人 別學政治人物

【經濟日報╱編譯莊雅婷】

我們曾聽過人們如此感嘆：「但願政府能像企業就好了……。」但如果最近華府發生的幾起事件有任何啟示，那就是政府尚未掌握企業管理中有效領導的要領。 這裡有幾個關鍵例子：財政部拚命抱怨職責所在的問題有多複雜；副總統宣稱政府每項計畫都有三成失敗機率；總統則忙著調整路線，一會兒像是慷慨激昂批判前朝的候選人，一會兒又變成高瞻遠矚、為全民勾勒美好願景的領袖。 政治就是這麼一回事嗎？絕對是。他們有想過如何建立信心和激勵人民嗎？不見得。事實上，這些行為正好點出企業失敗的三大原則。 第一，企業領導人的態度搖擺與優柔寡斷，將會一事無成。每位領導人多少都會面臨連串嚴酷挑戰，身處困境時感到前途茫茫，或對複雜的情勢一籌莫展，這些都是正常反應。 但他們把這些負面反應公開表現出來，在商場上就是不正常或不該發生的事。領導人的工作是指揮與鼓舞下屬。 因此，遭遇困難時，首先要召集信任的幕僚，共同克服挑戰。他們必須深究緣由、互相激辯，並從各角度分析，直到徹底檢視手邊資訊後，擬定脫困的最佳計畫。 然後，此時你才能吐露心聲，因為只有走到這步你才能以領導人該有的高度進行溝通。你必須告訴下屬採取行動的理由和做法、他們會受到什麼影響，不這麼做的話後果又會如何。 順道一提，採取這種方式不必有所隱瞞。你的屬下清楚知道情勢有多複雜，他們不要、也不願意被提醒，而是希望你找出對策、解釋清楚，然後激勵大家努力邁向成功。 第二，企業領導人談論失敗的風險，會破壞成功的機會。哥倫比亞廣播公司（CBS）主播庫里克日前訪問迫降哈德遜河的全美航空英雄機長蘇倫伯格，當中有一段令人讚嘆。他被問到過程中是否曾擔心行動失敗時，只簡短回答：「不，我確信自己做的到。」 蘇倫伯格有多年的飛行經驗，他當然知道水上迫降有多大風險，但他仍抱持必勝的心態，展現最佳領導風範。 企業領袖同樣也知道策略可能不會奏效，但何必挑明說？如果你叨唸著事情可能會砸鍋，你只是在實施充滿自我防衛、甚至失能的管理。 這種逃避事實的態度也會讓大夥兒提不起勁，你的團隊成員如果察覺你又準備說風涼話，就不會全力以赴，因為他們深知，只有得到你的信任才可能成功。 最後，企業領袖不該縱容盲目亂丟數據的部屬。當然，領導人有義務對下屬的報告作出回應，但如果你希望培養經理人的領導技巧，首先就要避免他們拿出一堆PowerPoint幻燈片，鉅細靡遺對你闡述問題。你必須要求他們和組員先整理過資料，再提出合理、清楚的解決之道。 理由很簡單，如果你的經理人被困在資訊、選擇與阻礙中動彈不得，他的下屬必定也會充滿疑惑、士氣低落，對整個團隊有害無利。 唯有不縱容迷失在資訊中而裹足不前的經理人，才能夠打破這種循環。 我們提綱挈領闡述這些原則的目的，並非為了鋪陳「如果政府能更像企業」這類老生常談的論調。況且，隨著「企業完蛋了」的新想法崛起，我們奉勸有意向政府取經的領導人，不妨看看華府這些政治人物的表現，還是打消念頭吧。 【2009/03/02 經濟日報】

威爾許專欄》五大心法 激發不屈不撓靈魂

【經濟日報╱編譯于倩若】

印度浦那（Pune）的巴拉克里希納問：你的專欄提過能激勵人心的領導人，但領導人如何激勵自己，尤其在充滿挑戰的年代？ 答：你的問題讓我想到薩克萊（William Thackeray）的小說《維吉尼亞人》，書中深刻描繪喬治．華盛頓在美國革命期間帶領垂頭喪氣的士兵時，所展現的堅忍不拔精神。薩克萊寫道：「在歷經 所有的懷疑與黑暗，還有戰爭的危險與漫長的風雨飄搖，只有領袖不屈不撓的靈魂仍穩如泰山。」薩克萊後來提到，所有人都失去了勇氣，唯獨華盛頓例外。 毫無疑問，華盛頓面對的是烽火漫天、生死交關的非常時期，但各行各業的企業領導人，有時也需華盛頓英勇展現的內在力量。舉例來說，在艱困時期，你今天可能要應付崩跌的銷售預測，隔天要叫視為家人的員工捲舖蓋走路，前景似乎再黯淡不過，但你知道必須保持樂觀，為團隊樹立好榜樣，但問題是，領導人不見得知道如何自我激勵。 激勵自己的方法各不相同，但在歷經數次經濟衰退後，我們發現有五種自我激勵的「方法」對領導人特別有效。好的領袖人深知持續激勵自己的重要性，因為這樣才能不斷鼓舞他人。前兩個方法都跟信心有關。 在不確定的環境下，因為無法確定每件事情的答案，自然會感到惶恐不安，此時領導人必須保持謙遜，才能以開放的胸襟對待來自各階層的想法。但要當個隨時隨地充滿幹勁的領導人，千萬不能失去信心，每天早晨都要對著鏡中的自己說：「我不會坐視事情失敗，這種事不會發生在我任內。」就算有些時候這麼做無法使你信心大增，你還是得做下去，因為一旦開始自我懷疑，就可能陷入自己設下的失敗漩渦。 第二種信心從企業出發。我們看過領導人激勵自己的方法是定期從日常營運的競爭中抬起頭來，思索企業的使命與願景。如同華盛頓從美國獨立革命的宗旨獲取剛強堅毅的力量，企業領袖也可透過回想公司歷史、過去的豐功偉業，以及展望未來等方式，讓自己振作起來。 經濟衰退幾乎總會伴隨著裁員，有些領導人覺得跟可能裁掉的員工來往，既痛苦又尷尬，所以會選擇與部屬日漸疏離。千萬別這麼做！因為關心下屬而且知悉他們非常需要你的領導，可使你獲得巨大能量。所以盡量與員工保持接觸，他們能增強你安度危機的決心。 領導人自我提振的另一個方法是開發求知慾。想像眼前的挑戰並非棘手的問題，而是緊張刺激的猜謎遊戲。以位於加勒比海的 精英島嶼度假村（Elite Island Resorts）為例，該公司總裁海特（Steven Heydt）在去年底訂房率開始滑落時，推出創意十足的促銷方案，讓消費者用手中被套牢的股票換取奢華假期，而且是以去年7月股市尚未崩盤前的股價計算股 票價值。海特對紐約時報說：「當事情一片死寂時，你得跳出框架、打破成規。我不斷思考怎樣才能起死回生。」這種創意與不服輸的精神，為領導人提供好典範，凸顯腦力激盪也能為自己注入能量。 最後，領導人可從朋友和同事的支持、陪伴與信賴，得到信心和勇氣。俗話說「高處不勝寒」，但這句話只適合孤立自己的領導人。 你的問題提醒了我，領導能力需經千錘百鍊。在榮景時，領袖輕易就能讓自己充滿幹勁；但在景氣低迷時，你必須更努力找出「不屈不撓的靈魂」，才能與最需要你帶領的部屬分享幹勁與精神。 【2009/02/23 經濟日報】

威爾許專欄》新四E 全球化領導必備特質

【經濟日報╱威爾許】

阿拉伯聯合大公國的沙普提問：人們隨時都在談全球化的問題，但全球化的心態究竟是什麼呢？ 答：拜託，這個問題的答案你清楚得很！你是澳洲公民，目前在阿布達比觀光局服務，不久前我們在你的新家鄉見面時，只經過那麼一番暢談，我們對真正的全球化心態就已了然於心。你說：「我喜歡這裡，感覺很不一樣。」 對於差異處之泰然，是全球展望的根基，而你是衷心地擁抱差異。事實上，我們把這項特質稱為「同理心」（empathy），並將之列為全球領導能力的新四E中的第一項；這四E是在全新的無彊界企業世界中獲得成功的必要特質。 不過，在談及同理心與另外三項新E之前，讓我們先迅速回顧「舊」的四E，那是傑克約二年前在論及有效領導時，歸納出來的論點。 第一個E代表活力（Energy），亦即能夠衝刺、隨時投入與準備迎接挑戰的能力。第二個E是激勵（Energize），是鼓舞別人奮發 的能力。但因為有太多聰明人在思慮過度後會變得游移不決，所以第三個E是膽識（Edge），也就是決斷的能力。第四個E則是執行力（Execute），亦 即把事情做好的能力。不過，這四個E如果沒有以另一個P來環繞與配合，也不算完整，這個P就是對工作與生活的熱情（Passion）。 在競爭日益激烈的當前環境中，領導人仍然需要舊有的四個E，但新的E也變得不可或缺。 以同理心來說，在全球企業環境下，這代表的不只是親切與同情，而是意味對不同的文化有足夠的瞭解，能夠持續地尊重他們的價值觀與傳統。 例如，融合中國與美國企業文化、年營業額160億美元的聯想集團執行長阿梅里奧（Bill Amelio）曾經告訴我，美國籍經理必須學習接受會議中的安靜氣氛，好讓中國同事有機會去轉譯他們聽到的東西，並加以消化。他說：「起初，我們沒有一套 列出彼此假日的公司行事曆，以致有人竟然把會議日期排在中國春節。如果你想建立信任，絕對不能犯這種錯誤。在全球化的世界裡，你必須尊重別人看重的事 務。」 全球化時代的第二個E代表實驗的精神（Experimental），也就是領導人必須無畏地探索新的觀念、產品與市場，即使報酬並非立竿見影，也不能退縮。以往，公司可以把創新的工作交付總部的幾個天才負責，然後坐等收割他們的創作成果。如今，有膽識的創業家活躍在世界的每一個角落，不論員工分散在天涯海角，跨國公司都能夠依靠他們的創意而獲利，所以每家公司也不得不把冒險視為理所當然的例行工作。 就如亞馬遜公司執行長貝佐斯最近所說的：「你不能被短視的投資人與預言家嚇得不敢實驗。」他在談及亞馬遜公司相當成功的二手貨與收藏品交易事業時說，「從事這類交易的網路商城，是我們對這項新事業的第三次嘗試，前兩次的失敗沒有讓我們縮手，我們從中學到許多教訓。」 第三個E代表典範（Example），意味要以身作則。隨著公司不斷擴充，領導人也愈來愈難建立一套具有共同價值觀的組織文化。也因為如此，每一個層級的領導幹部都必須有樹立典範的能力：他們必須展現公司要求與期待每個員工做到的行為模範。當然，領導人也可以拿個大麥克風，高聲宣揚效率或正直的重要性，但大家都知道，行動遠比語言更有說服力，特別是語言還需經過轉譯的時候。 最後一個E同樣是因應日益激烈的全球市場競爭而產生，這個E代表的是興奮（Excited），更明確地說，是「為爭勝而興奮」。很多人都樂意在職場現身工作，奉獻他們的時間。但 這個日新月異、永無休止的世界，要求公司領導人必須帶著全然不同的態度露面。廣播服務供應商Sirius XM Radio公司執行長卡瑪晉（Mel Karmazin）說：「只要找來一個拼命想贏，厭惡失敗的人，所有問題似乎就會迎刃而解。如今，如果少了那股欲望，那種饑渴，你就無法競爭。」 我們完全同意他的看法。沒錯，在企業圈裡，有些領導特質是永遠不會改變的。但企業世界如今已經擴充到非常遼闊的地步，同樣地，對領導能力的要求也必須如此。 （編譯陳澄和） 【2009/02/02 經濟日報】

威爾許專欄》董事們，管好你的執行長

【經濟日報╱編譯陳澄和】

紐約市的拜特問：在最近的經濟危機中，企業董事會要負什麼樣的過失責任？ 答：以無懈可擊的事後之明看起來，許多公司的董事會在防範當前的崩垮危機時，的確可以採取更大膽的措施。但在危機中真正出現的治理謬誤，不在於董事會該做或不該做什麼，而在於人們對他們究竟有什麼期待。 我們不是要為董事會辯護，過去三年來，我們的專欄也曾一再指責董事會的作為。但在這個問題上，在外界高聲斥責「他們躲到哪裡去了？」時，我們認為董事會的確有權為自己辯解。因為在多數的情況下，他們只是做些應該做的事，在現實的限制下採取行動。 積極的股東主義者可能希望董事會成員能在公司的繁雜業務中，扮演超級英雄的角色，兼具稽核會計師與警探的功能。但我們必須務實一些，多數董事會一個月只開 會一天或兩天，而且每個成員在別的地方各自都有繁重的全職工作要操心。在這樣的情況下，即使所有董事個個經驗老到，也存心積極做些事，但期待他們去發掘公 司的制度缺失或瀆職行為，也是極其荒謬的事，而若是在複雜的金融機構，可能性還會更加渺茫。 事實上，這也是我們需要督導機構、外部會計稽核公司與內部控管制度的原因，他們的功能就是協助董事會找出過度風險與瀆職行為的存在。董事會還有另一項作用，他們的工作是雇用執行長，或是依據執行長的績效與價值、管理團隊的品質，以及他的事業模式的條理，來解除他的職務。 董事會正常運作時，董事應該與執行長和他的頂尖部屬在策略方向問題上熱烈、坦白地溝通，並瞭解公司是否有適當的人才，能以正確的速度執行最重要的計畫。他 們也會花時間與公司一般員工對談，觀察他們是否清楚與分享執行長的願景，以便確定公司的價值觀對整個機構是真的意義重大，不是口惠而實不至，專為娛樂董事 會而虛設。 董事會應該是善用他們的明智判斷來保護股東，不是靠揮舞計算機來達到這項目的。不幸的是，即使是善用明智判斷的盡職董事會，在面對引爆目前危機的新潮金融工具時，恐怕也只有任憑擺布的份。 你可以想像這類會議是如何進行的。金融魔術師在發表他們的神奇簡報時，舌燦蓮花地告訴董事會諸公，他們可以利用政府推動的「住者有其屋」計畫大賺其錢，再 以特殊的房貸包裹方式，把風險轉嫁給別人。他們告訴董事會，消費者信用正快速擴增，但商業模型預期的損失相當溫和，他們信心十足地保證，在利率偏低的情況 下，龐大的私募股權貸款此時的意義，和以往的商業周期也有些不同。「不用擔心，」他們信誓旦旦地告訴董事會，「我們已對虧損進行避險。」 但顯然他們並沒有。董事會應該知道這件事嗎？不必，但是執行長與他們的直屬上司必須知道。如果他們也不知道，董事會至少應該要警覺到公司老板身上的這種「知溝」（knowledge gap）。事實上，在當前的情勢中，這點也是董事會值得被批判的地方。 當然，許多金融機構的董事會大可對執行長和管理團隊施加更大的風險評估壓力，並深入瞭解風險經理的薪酬是如何計算。 然而，有太多的董事會都是等到媒體開始砲轟後，才逼迫他們的執行長下台。未來，董事會或許不會再等到負面宣傳的「核准」後，才採取行動。 不過，這也只有在董事會成員都找對人的情況下，才可能實現。也就是說，董事必須能在很短的時間內行使明智的判斷，並且有採取行動的勇氣。 不僅如此，董事還需要有特殊的耳朵，能夠以探究的態度聽取每一位主管的報告，有能力分辨哪一位主管承諾過頭，哪一位主管績效不彰；必須看得透哪個主管是油腔滑調的推銷員，哪個人是值得委以重任的中堅。只有切身利害關係的董事才會瞭解公司，並且深深地關懷。 在務實的期待之外，如果這場危機能帶來任何公司治理的教訓的話，就讓這點也成為其中之一吧。當前的經濟情勢可以歸咎的對象，可說多到罄竹難書，而董事會的確也夠格列在名單上。只是不需把他們放在名單的太前端，否則就未免把他們無法勝任的工作看得太重要了。 【2009/01/19 經濟日報】

威爾許專欄》沒績效的忠誠 該走進歷史

【經濟日報╱編譯陳澄和】

美國佛州奧蘭多的戴泰利斯問：企業領導人應該如何管理忠誠的問題？有些公司老闆很吃這套，認為忠誠可以區別好的員工與壞的員工。但據我觀察，許多能力差強人意、卻因為忠誠而獲得留任的員工，最後恐怕會拖垮公司。依您之見，忠誠在何時與何地才是重要？ 答：首先，我們可以明確地告訴你，忠誠在什麼時點會最重要：裁員的時候。在這類紛擾的環境中，老員工很自然會想到他們為公司效勞的所有年頭，所有他們賣力工作的時刻，所有他們「在場」的時光，他們會質疑：「難道我的忠誠毫不值錢嗎？」 同時，他們的經理也感到驚訝，但不是出於震撼與憤怒，而是出於尷尬與內疚。因為多數經理都很清楚，員工不應該在工作的最後一天，才突然驚覺公司看重的價值所在，以及重視的程度。公司的價值應該是員工第一天與每一天都清楚的議題，特別是在準備面對衰退困境的當前，人們更應該清楚哪些行為是能夠保住飯碗的績效。 但這往往不只是單純的忠誠問題。 1980年代初期，外國競爭逼迫美國企業裁撤大批自以為已經獲得終生雇用的員工時，「忠誠已經死亡」這句話曾經掛在每個人的嘴上，但我們無意在此做這樣的宣告。誠如你在問題中所指出，很多經理仍然相信各種形式的忠誠。 其中一種是個性上的忠誠，員工以奉承、諂媚的方式，把老闆捧為世界的中心，所有人都看得出他的用心，只有老闆例外。另一種是全勤式的忠誠，主要是靠無休止 的露面來建立。還有一種則是老式的忠誠，也就是把公司看待得像國家一樣。所有這些行為都能讓許多經理感到窩心，並以工作上的保障來回報他們的忠誠。 但結果未必都是如此。在這些年頭，經理保護與獎賞持續締造佳績的員工，已是遠為普遍的作法。這並不表示忠誠的員工不會獲得賞識。在經濟繁榮的時期，忠誠的 紀錄或許就足以讓績效普通的員工保住飯碗，但當景況艱難，瘦身勢在必行時，絕大多數的經理都會按照符合公司生存利益的原則行動。績效最佳的員工必須留下， 忠誠與否沒關係。能力馬馬虎虎的員工必須走路，忠誠與否同樣也不是問題。 這樣的作法不對嗎？我們不覺得。公司必須擁有業界最佳的員工，才可能打勝仗，在當前的艱難時機中，這聽起來或許有些刺耳或唯利是圖，但務必牢記的是，如果 公司生意興隆，有能力繳稅與繼續成長，社會上的每個人最終都將受惠。事實上，如果美國經濟想再次站穩陣腳，最需要的就是能力掛帥的企業。 換句話說，忠誠並沒有死亡，但獎賞沒有績效的忠誠，是短視、錯誤的作法，確實應該走入歷史。 最糟糕的是，很少經理能在迫不得已之前，就對員工傳達正確的忠誠理念。相反地，他們都是等到必須把裁員通告交給毫無心理準備的張三或李四時，才鼓足勇氣地告訴他們：「這些年來，你每天上班、工作，但你的表現實在不好。現在公司必須裁員，你只好走路。」 這是既可恥也不必要的作法。任何規模或行業的公司，都可以建立一套透明、嚴格的績效評鑑制度，釐清公司重視的價值與行為，以及看待的分量。同樣重要的是，要讓員工知道他們在同僚之間的排名。 當然，即使是最公正、最客觀的評鑑制度，也不會讓裁員變成容易事。但卻可以儘早消除疑慮，至少也把通常不願觸及的忠誠VS.績效問題帶到檯面上，供所有人審視與瞭解。 未來一年的衰退，無疑會教導每位經理痛苦地學到一些重要的教訓。如果你現在才搞清楚公司真正的價值所在，你可能再也不會容許任何含糊、虛偽的績效評估濫竽充數。在忠誠問題上，內疚可說是最好的明師。 【2009/01/12 經濟日報】

威爾許答客問》奮戰2009 主管四大決心

【經濟日報╱編譯陳澄和】

每年這個時候，人們會開始發願要戒掉甜甜圈，對著各種無聊事發誓，或啟動各式各樣的新生活改革，每個人都向自己保證，這次的新年願望絕對是玩真的，一定會堅持到底。

等到了2月或3月，這些決心與願望照舊開始剝離。沒關係，這就是人性。但既然今年和記憶中的年代都不太一樣，我們也需要來點新的例行公事。2009年已經 悄然登場，帶來前所未見的挑戰與困惑，我們建議你在許願單上再加進四項工作決心，如果你是公司、部門或團隊的領導人，更要這麼做。

這些決心不是萬靈丹，但若能在這一年自始至終熱切地堅持，或許能幫助你在惡劣無比的環境中脫穎而出。

第一，也是最重要的一點，我們建議你在2009年要保持前瞻，並主動出擊。沒錯，現在是採取守勢的時刻。很多公司剛實施第一波的裁員與減薪，更多類似的行動可能接踵而至，許多其他形式的支出都會遭到削減。

但是要注意，在這樣的環境下，人們通常會開始被內部的事務糾纏，關心下一個必須走路的是誰。更糟糕的是，大家會逐漸忽視顧客，忘記這才是讓整個公司維持生存的核心。

作為領導人，你未來幾季的重責大任就是阻止這樣的趨勢發生。你必須以你堅定的精力作為模範，引導部屬專注於提供創新的產品與服務。而且要記得，你的客戶一 樣遍體鱗傷。只要設法提供他們更勝以往的價值，你現在就可以賣得更好，並且有機會在度過黑暗的日子後，繼續保有他們的忠誠。

第二，下決心要在2009年中，讓你的員工幾近痛苦地瞭解「正直」一詞的意義。毫無疑問地，你一定已經做過這一件事，告訴過你的團隊正直是理所當然的事，堅稱你對違反工作倫理的人絕不寬容。但違反正直原則的人，未必都幹了像馬多夫一樣的大壞事。他們往往只是在你的企業中，找到在灰色地帶中便宜行事的某種方法。

所以，你必須承諾會在今年內找到時間，明確、不慌不忙地告訴他們什麼是對，什麼是錯。正直必須是黑白分明，要儘量消除其間的灰色地帶。務必讓你的部屬瞭解，在保護客戶與公司的名譽方面，輕忽違反倫理的行為，就和犯下這類行徑是一樣糟糕。

第三，下決心教育你的整個團隊，不論他們在組織內的任何部門工作，都必須瞭解「員工自由選擇法案」（Employee Free Choice Act）的危險後果。有關這一點，你最好趕緊採取行動。多數民主黨議員都在運作支持這項立法，許多人相信新國會在夏天之前就會進行表決。如果他們得償所願，美國人就會告別勞工選舉的秘密投票，工會聯合活動也勢必全面升高，沒有任何產業能夠豁免。

如今，就在三大汽車公司掙扎求存之際，你的若干員工可能一邊看著聯合汽車工會會長在電視上演說，一邊在想著：「但願我們也有這樣的人出面保護我們的工作。」但是你和員工談及這項立法時，你也可以提醒他們，那些工會工作法規正是造成汽車業瀕臨破產的主因之一。

美國人在2009年實在禁不起另一次的工會運動。

最後，要決心讓2009年不致淪為無事可供慶祝的一年。當時機轉壞時，領導人往往會覺得，停掉一些樂趣並沒什麼不妥。但因為這一年有太多的挑戰，勢必也會充滿出色的小勝績與卓越的努力成果。不去表揚與獎賞表現突出的員工，等於是錯失提振士氣的大好機會；這些人比以往任何時候都更值得鼓勵。

2009年的經濟預測可說相當可怕，你的營運計畫應該早已就緒，但在新年提出新計畫，擴充以新面貌度過這一年的規範內容，仍是再適當不過的時機。這四點決心含有沈重的劑量，應該能帶來一些幫助。

【2009/01/05 經濟日報】

威爾許專欄》開除差勁員工話題 回響熱烈

【經濟日報╱編譯于倩若】

記 得「移民」曾是熱門話題嗎？我們記得。2008年我們獲得讀者最熱烈迴響的文章是2月時一篇關於移民的專欄。讀者的評論如雪片般飛來，大多數讀者批評我們 不該暗示把1,200萬名移民驅逐出境會是人道、管理與經濟的夢魘。讀者罵我們是共產黨員、帝國主義者、法西斯份子以及（我們最喜歡的）「異想天開的開放 國界精英主義者」。許多讀友甚至提議要親自到我們家來解釋為何我們這麼蠢。 有一位很典型的讀者問：「『非法』兩個字你們哪裡看不懂？」 所以你應該可以想像，9月一篇關於企業「黏度」（stickiness）的專欄著實令我們鬆了一口氣，那篇文章收到的回信是移民那篇的兩倍，且讀者的回應幾乎都是正面的。誰會料到探討企業如何「黏住」客戶的文章會獲得如此大的共鳴？！ 其實不然，我們後來才知道，我們的專欄激發太平洋彼岸一位教授為學生出家庭作業。這位教授剛好是中國一個網路企業管理碩士課程的負責人，他要求成千上萬的網路學生寫信告訴我們，我們的建議多麼有智慧。 教企業黏住客戶 引起共鳴 儘管如此，我們謝謝所有寫信的人。 是的，又到了揭曉今年的專欄哪一篇專欄獲得最熱情的恭維、哪一篇遭到最猛烈批評的時刻了。我們2008年寫的每篇專欄都收到或多或少的回應，但少數幾篇收到特別多回信，獲得最熱烈的迴響。 拿9月關於美國國稅局（IRS）的文章為例，我們當時指出，雖然IRS有許多富有進取心、很想改變現狀的公僕，但工會組織阻礙IRS給予高績效和低績效的員工差異化的獎勵，導致生產力與創新降低。 這篇文章立刻引來強烈抗議，IRS忠實員工異口同聲地表達不滿，國稅局長蘇曼（Douglas Shulman）也說IRS員工工作的動機不全是為了錢，IRS的傑出績效足以證明這點。但還是有許多人支持我們的論點，有人感嘆說：「好員工在這場戰爭中敗下陣來。」 今年幾乎所有關於人才管理的文章都有人回應，獲得最廣大回響的莫過於3月的專欄，我們在文中寫道，把表現一落千丈的員工掃地出門對企業來說是「必要之惡」，而且在這些員工差勁的工作態度與壞榜樣還未對他人造成「不良影響」前，企業就必須當機立斷地解僱這些人。 讀者回信罵我們「冷血」和「殘酷無情」，當然還有更難聽的字眼，好像我們犯了淹死小狗的滔天大罪。 有讀者問：「難道錯的永遠是員工，老闆永遠是對的？有沒有可能這個績效一落千丈的員工已累得精疲力竭，或他與公司內部的某人個性不合？還是他的健康亮紅燈？總之你不能隨便開除人。」 探討人才管理學 兩方論戰 但還是有些人替我們辯護。有封信寫道：「在我任職的公司裡有許人愛混水摸魚，我很清楚自己的表現已跟著沉淪。 要是你早上6點進公司，但同事8點、9點、甚至10點才進門，而且比你早下班，最後你會忍不住『同流合汙』。」 前陣子一篇關於汽車紓困案的文章也引發讀者熱烈討論。我們建議政府不如就放手讓底特律三大車廠破產，再把通用和克萊斯勒合併起來，政府紓困是「維生系統而非解藥」。倒閉不一定代表結束，可能是全新的開始。 上千名讀者熱情回應我們，而且似乎每十人就有七人認同我們的說法。讀者說：「為什麼要拿納稅人的錢拯救無法信守承諾的企業？」 另一名讀者則批評我們太短視，他寫道：「要是車廠倒閉，你能負擔所有的社會救濟、失業、醫療保健和退休金嗎？隨便你說，你高興就好。」 我們當然會讓自己開心！這是寫專欄最大的樂趣之一。但說真的，讀者盡情發表意見是我們每周最開心的事，謝謝你們一年來的指教。 【2008/12/22 經濟日報】

威爾許專欄》印度 最大的敵人是自己

【經濟日報╱編譯于倩若】

我 們網頁刊登兩百多篇專欄文章，獲得網友最多迴響的莫過於「21世紀將由誰主宰？」這篇文章。我們在這篇2007年寫的專文中預測，全球經濟仍將繼續由美國 主導，但不消數十年光景，印度和中國就能與美國平起平坐。至於哪個國家能提供外國投資人較具吸引力的投資環境？我們當初跳過了這個問題，只說印度和中國是 否能善用各自龐大的優勢、並好好處理艱鉅的挑戰，仍有待時間證明。 從該專欄刊出以來，我們每周至少收到十幾個關心這個主題的問題。讀者問：外國直接投資人應該把錢押注在哪個國家？中國還是印度？要是兩者都可投資，該投資多少？我們通常都把這種問題擺一邊，原因是我們沒有什麼可說的。 遺憾的是，孟買上個月慘遭恐怖攻擊後，我們現在確實有話要說。 我們愛印度。印度人才華洋溢、創意十足且充滿活力，印度企業家具備不屈不撓的精神。 恐怖攻擊 投資風險大增 過去20年，印度已證明自己有能力培育經理人和第一線的工人。這個國家長期面臨道路和能源基礎建設亟待改進的難題，卻能屢次度過難關，並獲得實質進步。 但現在，印度正面臨前所未見的考驗。未來幾個月，全世界、尤其是全球商業界都將密切關注這個重大問題的答案：印度是否能克服當前阻礙發展的最大絆腳石？印度面對的阻礙不只恐怖主義，還有許多眾所皆知的內部挑戰。 就像當今許多國家，印度對恐怖攻擊並不陌生。印度國會大樓2001年曾遭受攻擊，造成十多人死亡。新德里、齋浦爾（Jaipur）和阿薩姆（Assam） 等省份，都發生過無數起恐怖攻擊，造成成千上萬人喪命。就連孟買也被攻擊過，2006年數列火車同時遭炸彈攻擊，186人罹難。這些攻擊有些是國內團體發 動，但印度長久以來捲入與巴基斯坦間的區域衝突（也與阿富汗對立），許多恐怖事件無庸置疑是外來勢力犯下的罪行。 當然，這一切對印度的外國直接投資人而言已司空見慣。未來幾個月外資關心的是，印度政府如何回應，因為孟買的恐怖攻擊已顯示，在印度做生意的風險很大。 要是其他國家的經驗可資借鏡，那麼印度的前景仍舊充滿希望。911事件暴露美國國土安全機制的嚴重缺點，如同孟買攻擊事件凸顯印度國土安全的罩門，但美國 當時迅速採取多方面的反應。相同地，西班牙和英國分別在2004和2005年遭受恐怖攻擊後，都成功重整旗鼓。兩國政府加強反恐措施，人民也重新振作。 官僚政治 阻礙重振計畫 印度人民也將重振起來，但就算人民有反擊的意志，印度政府呢？印度的國土安全運作將需要大規模的改變，舉例來說，該國有11億人口，但據了解只有 3,500名情報人員。相較之下，美國有3億人口，但聯邦調查局（FBI）僱用1.3萬名調查員。更令人氣餒的問題或許在於，有22種官方語言以及數十個 不同政黨的印度，能否快速且妥善地改弦更張。該國目前由總理辛哈領導，他為人正直，但處事強硬一直是個問題，而且再幾個月就要舉行選舉，辛哈可說動輒得 咎。此外，印度執行複雜的長期計畫的能力極可能遭遇官僚政治的阻礙。 在如此複雜的情況下，外國企業現在唯一能做的是提供員工更多安全防衛，此外就只能等待。在此同時，部分投資人肯定會想向中國靠攏。這不難理解。儘管中國的工人抗爭層出不窮，但今夏登場的北京奧運已向外界證明，中國有能力推動大規模的行動。 然而目前印度經濟最大的競爭對手並不是中國，印度才是自己最大的敵人。印度領導人如何回應孟買攻擊事件將提供企業界迫切想知道的答案，包括是否該撤出印度市場，以及繼續投資印度得冒多少風險。 【2008/12/08 經濟日報】

威爾許專欄》華爾街薪制 金融危機幫兇

【經濟日報╱編譯于倩若】

麻州杜德里的雷佩吉問：依你之見，是什麼導致金融業危機？ 答：導致金融危機的嫌犯名單其實又臭又長：過分熱心推動房屋自有的美國國會；讓利率維持在這麼低的聯邦準備理事會；利用不合格購屋者的掠奪性放款機構；而自不量力的購屋者同樣難辭其咎。 嫌犯還包括：放任銀行法規過度寬鬆的白宮；銷售複雜難懂的產品並藉此賺取暴利的金融業高層；按市價結算的會計原則，這加速金融資產價值下跌；誤導人的信用評等機構；以及放空的避險基金，他們賭世界末日的來到，助長空頭氣焰。 這令人想起推理作家克莉絲蒂的《東方快車謀殺案》，半夜只有一位受害人，但許多乘客很可疑。我們還想加一個嫌疑犯：從私人合夥公司轉型為上市公司的投資銀 行。這股轉型趨勢始於1980年代中期，當時正值全球經濟擴張，為募集更多資金而轉成上市公司是合理的，但這趨勢可能已在不久前產生最不幸且最令人意想不 到的後果。 投資銀行 拿別人錢冒險 投資銀行昔日由合夥人共同持有和經營，合夥人拿自己的錢承受風險，企業成敗與否都由合夥人概括承受，也難怪當時的合夥人較能仔細評估每筆重大交易和部位的風險。 投資銀行的股票首次公開發行（IPO）熱潮始於貝爾斯登1985年的首度公開釋股，止於高盛1999年的IPO。每一次公開釋股，都有一些合夥人撤出資金，留下來的人仍繼續掌控銀行的營運，只不過改拿別人的錢來冒險，而且金額愈來愈大。 奇異公司在1986年收購基德投資銀行（Kidder Peabody）時，就讓我（威爾許）嚐到苦果。雖然嚴格說來這不算IPO，但由於奇異擁有龐大的資產負債表，這筆交易與IPO的效果無異。奇異完成收購 Kidder Peabody後不到兩周，一群興奮的基德投資銀行出現在威爾許的辦公室，強烈建議奇異提供4億美元過渡性借款給一筆油氣業交易。這筆交易的風險很高，這 些銀行家或許不敢向先前的合夥人提出這樣的建議。 他們成功說服奇異提供貸款，但在基德好幾次耍花招利用奇異的資產負債表後，奇異發現自己顯然缺乏管理投資銀行的專門知識，於是在1994年賣掉基德。 當股東持有的投資銀行開始擴大部位並承受更龐大風險時，有樣東西也跟著膨脹，那就是紅利。結果有如華爾街上的賭城。他們的工作時數和強度都不變，不同之處 在於現在是拿別人的錢從事槓桿操作，而不是自己的錢。突然間，金融工程師每年可賺進500萬、1,000萬，甚至2,000多萬美元。 暴利分紅 美政府應干預 為了讓遊戲繼續下去，大部分的投資銀行透過愈來愈花俏複雜的投資工具承受更大的風險。要是交易出錯呢？那就減少紅利。正因為不是拿自己的錢出來賭，因此於己無損。投資銀行不再謹慎評估風險，或許已不令人意外。 我們不是把金融危機的責任全推給投資銀行。他們不過是東方快車上的另一名乘客。我們提到投資銀行是希望在未來追究責任的過程中，所有罪犯都得到應有的懲罰。毫無疑問地，美國政府的干預行動應該包括處理華爾街運作不良的薪酬制度。 這次金融危機的複雜程度和蔓延全球的廣度都令人吃驚，但過去幾次的危機已證明，賢明之人有能力修補金融體系的破洞。財政部長寶森、聯準會主席柏南克和紐約 聯邦準備銀行總裁蓋斯納正是最佳寫照，他們三人放下意識型態，總能在上一步有所不足時，迅速靈活地預判下一步該採取什麼行動。 這次的危機不知何時會結束，但我們對危機處理團隊有信心，相信他們終能把金融體系導回正軌。 【2008/10/06 經濟日報】

威爾許專欄》企業變革者 信念狂熱

【經濟日報╱編譯季晶晶】

印度的凱爾問：什麼樣的人是變革的推動者？ 答：顯然是競選總統的人！歐巴馬和馬侃已經數不清說了多少次，聲稱有改造華盛頓的能耐，專家學者在這方面的建議也不計其數；在今日，似乎每個人對誰最有改革本領的看法都有一套看法。 我們也一樣，不過不是要從歐巴馬和馬侃間挑出最可能使美國脫胎換骨的人，顯然兩人各有千秋。我們是要從整體來評論哪一種人具有推動變革的特質——特別是在 企業界。正如你提問時的弦外之音，我們也認為變革推動者和一般人截然不同。事實上，我們估計在大多數組織裡這種人占全部員工的一成不到。 但這已超出今天的主題。就我們經驗所及，能有效推動變革的人都具有兩種特質。他們擁有正式的職權；以及他們有狂熱的信念。 好像太簡單嗎？也許吧，但我們接到有關改革的問題大部分來自個人，通常他們位處組織深處、滿腔熱血想改變現況，卻為組織的惰性阻礙改革而深感挫折。 他們想要成為推動變革的人，卻發現力有不逮。事情的確如此。我們並不是說，有理想但「沒沒無聞」的員工從未引發變革，也不是說這種事將來不會發生，因為公司部落格和其他線上社交網站將愈來愈能提供各級員工機會，可蓄積促成變革的多數。 雖然看來似乎不公平，而且員工參與也不斷提升，但今日的變革主要還是由組織內擁有某種權威的人所推動，不管是經營整個企業、帶領一個團體或只是管理專案小組，莫不如此。變革往往由經理人推動，他們有「正式」職務的平台可鼓吹新方向，也有權力聘僱、升遷和獎勵擁抱變革的人。 換句話說，推動變革的必須是領導人——但並非所有領導人都是變革推動者。前面說過，只有極小比率的企業人士可歸於此類。大部分人都是「好吧，那就這麼辦 吧」那一型，一旦跟他們解釋變革的目的，他們就會歡迎並為變革而努力；可能有20%是抗拒型，會拼死維持現狀，這通常發生在負責推動變革的人斷然禁止辦公 室的雜音時。 事實上，這類果斷的作法也讓我們看到變革推動者另一明顯的特徵。他們似乎明白帶領變革可能很棘手；情況的發展少有明確答案，任何改變措施都會被痛批。但他們還是勇往直前；他們展現出勇敢的特質。 別誤以為推動變革的人都是獨行俠，相反的，有效的改革者總有一群死忠支持者。他們一定已經從過去的經驗發現，不管「激勵」多強烈，例如大幅加薪或嚴厲懲罰，如果大家能真正信服變革的意義，對成功充滿熱情，組織內的變革腳步就會加快，加深。 他們希望人們想改變不是為了躲避懲罰，而是著眼於豐厚的報償。 什麼樣的報償？對某些推動變革的人而言，報償是成長，這絕對是寶鹼公司執行長拉夫里（A.G Lafely）過去幾年戮力革新的動能。 對另一些人來說，變革本身就是報償。例如維京集團創辦人布蘭森（Richard Branson），不斷跨入新行業，好使部屬覺得工作充滿趣味。對他而言，變革不只是經濟問題，也是樂趣和挑戰。 不管是作風溫和的拉夫里，還是野性難馴的布蘭森，他們的例子凸顯出我們的最後一個論點：不管是政治或其他行業，都無法從外貌辨認變革推動者，只能從行動判斷。 他們看出時勢所趨，想要領先開路。 【2008/09/22 經濟日報】

威爾許專欄》以超優服務 黏住客戶

【經濟日報╱編譯于倩若】

巴西聖保羅的尼托問：你覺得什麼事企業必須做、卻未得到應有的重視？ 答：可以確定的是，答案不是「創新」。現在每個人都重視創新，也看重科技、全球化和員工參與度，這些都如星火燎原般得到應有的關注。至於「品質」，現在已 不像從前那樣被大家掛在嘴邊，「團隊合作」也一樣，可能是因為兩者早被視為理所當然。那「策略」呢？在當今瞬息萬變的世界，人們似乎也給予策略應有的重 視。 我認為最被忽略的是「黏度」。「黏度」這個觀念其實已存在多年，也稱作「留住客戶」或「忠誠度」，但迄今仍未獲得企業經營者應有的重視。因為黏度可以改變遊戲：把以交易為基礎的商業模式改造成更為持久且互蒙其利的模式，企業透過改善客戶的競爭力提高自己的營收和利潤。 就我們所知，黏度的唯一缺點是難以達成，但我們還是想提出一些已被證實可創造黏度的方法。 發揮創造力 重成本優勢 第一個方法或許大家都知道，就是優良的服務。令人驚訝的是，現在消費者服務必須非常傑出、可靠、有創造力，才能吸引消費者的注意。拿總部設在康乃迪克州的 服飾連鎖店Mitchell's為例，為了在競爭激烈的紐約郊區市場中勝出，Mitchell's不僅視顧客如王宮貴族，還把他們當獨一無二的個體對待， 提供「當天量身裁製並送貨到府」等額外服務。四季飯店也因給予客人高品質且完美的住房享受，而在強敵環伺的豪華飯店市場中贏得消費者的芳心和荷包。 消費者服務對製造商而言至關重要，但另一個達成黏度的方法對企業的貢獻更大。這個方法要求企業由專注產品的商業模式轉型為兼顧產品與長期服務，保證讓客戶提高生產力。 你得記住，大部分的工程師渴望打造新機器，愈快、愈強大的愈好。採用「產品與長期服務」的商業模式，就是要求你的工程師專注於不斷讓技術升級，以達到對客 戶的承諾，進而帶進營收，而你也押寶工程師有足夠的才幹，能設計出可確保客戶產能逐年遞增的技術升級。這是很大的賭注，但要是你賭對了，報酬相當驚人。 另一個製造業公司可選擇的方法，特別對商品產業而言，即運用你強健的資產負債表，從客戶的資產負債表中去除一大筆支出。 例如，工業氣體公司透過在客戶的工廠旁興建工廠贏得長期合約，就近提供價格具競爭力的原物料，省掉冒險送貨的麻煩。同樣的，有些塑膠製造商在客戶指定的地點蓋儲槽（silo），確保具成本優勢的供應無虞。這些都能成功留住客戶。 別光說不練 要全力投入 幾乎所有企業都能藉由分享關鍵技術創造黏度。你大可秉持「我的實驗室就是你的」的心態，邀請客戶到自家的研發基地，分享新穎的包裝設計或展示還在研發階段的新奇產品。 要是貴公司的專長是人力資源，你可以向客戶的管理階層傳授招聘、培訓或考核的秘訣。例如，擅長六標準差（Six Sigma）效率化管理的企業，就可派練就黑帶功夫的好手到客戶那裡推動訓練課程。這樣的專門技術分享能創造真正密切的關係。 許多企業透過建立使用者社群創造黏度，像軟體業者思愛普公司（SAP）每年在全球若干城市舉辦討論會，讓客戶在會中與資訊科技專家和軟體研發商交流，更重要的是，彼此分享思愛普公司的最佳實務範例。 這種會議不是銷售大會，但與會者離開會場時，想必都感受得到與思愛普的夥伴關係，這應該是思愛普的市占率穩健成長的一大原因。 我們知道在多數企業中，這些實現黏度的作法只是光說不練。但事實上，這些方法要奏效，還需要文化和心態上的大轉變，需要企業高層投注時間和金錢，且必須承擔一些風險。企業必須從顧客的角度看世界，否則黏度將永難達成。 【2008/09/15 經濟日報】