【經濟日報／羅智強】
曾看過一則漫畫。有一天，查理布朗打棒球時被三振出局，他沮喪地說：「我完了，我永遠也進不了大聯盟。我這輩子都夢想著能打大聯盟，但我永遠也辦不到。」
露西聽了後說道：「你想得太遠了啦，你應該先設定比較近的目標才對。」
查理布朗心中又燃起了希望，問道：「那我該設定什麼樣的近目標呢？」露西答道：「就從下一局開始吧，你走到投手丘時，先看看能不能不要跌倒！」
對SOHO族來說，剛開始常會覺得要實現自己的人生目標，好難，好遠，好久，會有這樣的感覺，代表他們少做了一個功課，那就是「切割目標」。
有一個宏偉的目標，是經營SOHO人生的必要之務，但太過宏偉的目標，因為無法立即實現，難以從中獲得成就感，往往也會讓人感到挫折，當挫折感不斷累積時，就很容易質疑自己的生涯選擇。
其實，這些都是被情緒影響所產生的暫時幻象。有時候，並不是能力不足而達不到目標，而是因為被挫折感打敗，失去了信念與執著，而主動放棄對目標的追尋。千萬不要高估自己的耐挫力與抗壓力，這也是我強調要懂得「切割目標」的原因。
將大目標切割為許多小目標，或者一些時間間隔較短的階段性目標，由於這些小目標較易達成，就比較容易讓自己產生一些成就感。例如，我的一個人生心願是當暢銷作家，如果我只朝著這個目標勇往直前，一定很快就會放棄，因為真的看不出何時可以達成這個心願，挫折感便會油然而生。
因此我會像露西所說的，訂一些近期目標，並從中獲得一些成就感。例如，我會努力地寫文章投稿，試著與知名的社會人士合寫書籍，累積一定文章量再出書…。透過這些前置目標的達成，讓我離「宏偉」的目標愈來愈近。這些小目標由於較易達成，可以隨時創造我的成就感，維持我的心靈能量。
想進大聯盟，先試著別跌倒！露西真是有智慧！
（作者是輔仁大學兼任講師，著有《法律人，你為什麼不爭氣》）
【2006/12/31 經濟日報】
2006年12月31日 星期日
看時事學英文》上下一心
【經濟日報／朱文章】
台大舉辦「白袍與小籠包」企業管理經驗對談。針對「一樣是排隊，為什麼鼎泰豐能做到讓人心甘情願、不生氣，醫院卻天天被病人抱怨投訴？」鼎泰豐老闆楊紀華說，員工薪水是顧客給的，所以每一個上門的顧客都是老闆的老闆。
他說：「經營就是讓每個員工都能這樣想，把顧客捧在手掌心，做到人人滿意，就能一年賣出980萬顆招牌小籠包。」像鼎泰豐這樣的現代企業，以願景、使命統合員工，革除以往國人「一盤散沙」（like a chicken without a head）、為人詬病的現象，取而代之的，是團結力量大（united we stand, divided we fall）的團隊精神。
例："In the months leading up to the election, party officials are running around like a chicken without a head." 「選舉前幾個月，黨務運作還是雜亂無章，亂成一團。」
合則兩利 分則兩敗
"They try to divide and conquer us. We must know that united we stand, divided we fall." 「他們想分化我們。要謹記：合則兩利，分則兩敗。」
不能和衷共濟的團體，常出現「各有一把號，各吹各個調」現象（直譯“Everyone has their own trumpet, and everyone is blowing their own tune.”）英文的說法是「強出頭」（looking out for number one），因而有「不顧全大局」（at odds with the leadership），或「任性妄為」（won't get with the program）的行為。
例："Vincent only cares about him-self and none other. He always looks out for number one." 「文森只在乎自己，不在乎別人，眼中只有自己的利益。」
"Nelson's votes in the Senate have often placed him at odds with the leadership of his party." 「尼爾森不按黨紀投票，是不顧全大局的行為。」
"Ted always has to do his own thing; he won't get with the program." 「泰德喜歡自作主張，不太依規辦事。」
鼎泰豐的師傅跟醫師一樣，也穿白袍、戴帽、酒精洗手消毒才能進廚房。廚房的透明玻璃窗，讓顧客看見現捏包子上桌的流程，甚獲顧客認同。顧客覺得餐廳「知人善任」（Right man for the right job），讓員工「各盡其能」（each according to his abilities），就會產生十足的安全感，這就是鼎泰豐的成功之道。
例："When he appointed Fred to handle the logistics he picked the right man for the right job." 「他把福瑞調去管後勤，是知人善任之舉。」
知人善任 各盡其能
"Some are not meant to lead men into battle, but might better serve by making sure that there are enough sup-plies available for the army. Each ac-cording to their abilities." 「有些人不擅帶兵作戰；卻是經理長才，管起後勤一把罩。各盡其能才重要。」
楊紀華常說，經營之道說穿了，就是「員工與顧客優先」幾個字。公司重視員工，員工重視顧客，自然三贏。充分表現這種將士用命精神的，首推美國人耳熟能詳的標語，亦即海軍陸戰隊基地格言：「我們訓練陸戰隊，陸戰隊員打勝仗。」（We build Marines and Marines win battles.）；另外一句美式足球語諺：「誰能阻擋11個一心齊攻球門的球員？」（How can anyone stop 11 men all working toward the same goal？）這些道理，其實都符合孫子謀攻篇：「上下同欲者，勝」（on the same page）的兵法運用。
例："In order to make progress we need to make sure that everyone is on the same page." 「要想進步，首先要能上下齊心。」
"We have gotten everyone on the same page through consensus building." 「建立共識之後，我們的步伐就整齊起來了。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2006/12/31 經濟日報】
台大舉辦「白袍與小籠包」企業管理經驗對談。針對「一樣是排隊，為什麼鼎泰豐能做到讓人心甘情願、不生氣，醫院卻天天被病人抱怨投訴？」鼎泰豐老闆楊紀華說，員工薪水是顧客給的，所以每一個上門的顧客都是老闆的老闆。
他說：「經營就是讓每個員工都能這樣想，把顧客捧在手掌心，做到人人滿意，就能一年賣出980萬顆招牌小籠包。」像鼎泰豐這樣的現代企業，以願景、使命統合員工，革除以往國人「一盤散沙」（like a chicken without a head）、為人詬病的現象，取而代之的，是團結力量大（united we stand, divided we fall）的團隊精神。
例："In the months leading up to the election, party officials are running around like a chicken without a head." 「選舉前幾個月，黨務運作還是雜亂無章，亂成一團。」
合則兩利 分則兩敗
"They try to divide and conquer us. We must know that united we stand, divided we fall." 「他們想分化我們。要謹記：合則兩利，分則兩敗。」
不能和衷共濟的團體，常出現「各有一把號，各吹各個調」現象（直譯“Everyone has their own trumpet, and everyone is blowing their own tune.”）英文的說法是「強出頭」（looking out for number one），因而有「不顧全大局」（at odds with the leadership），或「任性妄為」（won't get with the program）的行為。
例："Vincent only cares about him-self and none other. He always looks out for number one." 「文森只在乎自己，不在乎別人，眼中只有自己的利益。」
"Nelson's votes in the Senate have often placed him at odds with the leadership of his party." 「尼爾森不按黨紀投票，是不顧全大局的行為。」
"Ted always has to do his own thing; he won't get with the program." 「泰德喜歡自作主張，不太依規辦事。」
鼎泰豐的師傅跟醫師一樣，也穿白袍、戴帽、酒精洗手消毒才能進廚房。廚房的透明玻璃窗，讓顧客看見現捏包子上桌的流程，甚獲顧客認同。顧客覺得餐廳「知人善任」（Right man for the right job），讓員工「各盡其能」（each according to his abilities），就會產生十足的安全感，這就是鼎泰豐的成功之道。
例："When he appointed Fred to handle the logistics he picked the right man for the right job." 「他把福瑞調去管後勤，是知人善任之舉。」
知人善任 各盡其能
"Some are not meant to lead men into battle, but might better serve by making sure that there are enough sup-plies available for the army. Each ac-cording to their abilities." 「有些人不擅帶兵作戰；卻是經理長才，管起後勤一把罩。各盡其能才重要。」
楊紀華常說，經營之道說穿了，就是「員工與顧客優先」幾個字。公司重視員工，員工重視顧客，自然三贏。充分表現這種將士用命精神的，首推美國人耳熟能詳的標語，亦即海軍陸戰隊基地格言：「我們訓練陸戰隊，陸戰隊員打勝仗。」（We build Marines and Marines win battles.）；另外一句美式足球語諺：「誰能阻擋11個一心齊攻球門的球員？」（How can anyone stop 11 men all working toward the same goal？）這些道理，其實都符合孫子謀攻篇：「上下同欲者，勝」（on the same page）的兵法運用。
例："In order to make progress we need to make sure that everyone is on the same page." 「要想進步，首先要能上下齊心。」
"We have gotten everyone on the same page through consensus building." 「建立共識之後，我們的步伐就整齊起來了。」
（作者是陸軍官校語言中心主任）
【2006/12/31 經濟日報】
抓住三生三力 農業商機亮起來
【經濟日報／楊超惟】
農業是歷史最悠久的基礎產業，放眼世界，許多國家依舊存在著「以農立國」的社會基本價值。
根據聯合國統計，1995年起，全球農業總投資額（包含機械、土地改良、牲口等）由1.5兆美元，增加至2.1兆美元以上；台灣農業1967年起呈現勞動力負成長，意味著產業優勢不再，1974年對外貿易更首次出現逆差。
政府為扭轉農業頹勢，開始推動「加速農村建設九大措施」，以及一連串提高農民所得方案，協助農業再度成長。
隨著台灣加入世貿組織，依入會承諾逐年推動經貿自由化，農業也不可避免再度面臨自由化的衝擊，值此之際，如何提升農業競爭力，創造產業優勢，引領業者走向企業化經營，成為相當重要的課題。
跨領域學習強化經營
1992年行政院農業委員會有感於提升農業競爭力，應引進經營管理的觀念及手法，遂推動「全面動員降低農業產銷成本計畫」，並委由中國生產力中心（CPC）辦理農業經營管理人才培訓、診斷輔導、廣宣活動及經營管理推廣宣導等，也培訓90位農業資深顧問專家，透過實地輔導，協助建立農業企業化。
此一計畫讓CPC能將多年的經管服務經驗，應用於農業生產方式，並配合技術專家，進行教育訓練與現場改善的診斷輔導工作，逐步累積農業經營管理輔導經驗。
傳統農業正面臨前所未有的競爭環境，因此，CPC特順應產業需求，成立「農業卓越經營服務團」，致力於整合資源，達到提升農業經營效益、建立農業分工體系、改善農業作業流程、追求農產品安全、安心，以及強化行銷，布局國際等目標。
三生三力農業新時代
隨著社會經濟與農業結構變遷，農村不再是農業生產與農民居住的處所，也提供綠色景觀與優美的自然環境，更是都市人閒暇時調劑身心、遊憩休閒的處所。
因此，CPC農業卓越產業服務團整合產、官、學、研專家，以建立富麗農村為目標，建設範圍涵蓋生產、生活、生態三層面。服務團將配合農業結構改變，協助業者發展高價及具有地方特色的產品，並輔導農產品直銷，提高產品銷售價值，增加業者收入。
此外，在景觀優美的地區，服務團則強化創力、活力、魅力的新農業政策，提供知識服務，引導居民組織積極參與社區發展，協助居民共同找尋社區的特色，創造社區文化價值，進而發展成產業文化，拓展產業活動的深度及廣度，為農業全面換上新貌。
21世紀是知識經濟的時代，以知識為本位的經濟發展，將改變全球經濟形態，台灣農業必須因應時勢潮流，加速調整角色及功能，由數量經濟轉向知識經濟。CPC將積極在產業運作中引入管理創新與文化傳承等元素，協助業者創造附加價值，開創台灣農業的新時代。
（作者是中國生產力中心農業經營組暨農業卓越經營服務團副團長）
【2006/12/31 經濟日報】
農業是歷史最悠久的基礎產業，放眼世界，許多國家依舊存在著「以農立國」的社會基本價值。
根據聯合國統計，1995年起，全球農業總投資額（包含機械、土地改良、牲口等）由1.5兆美元，增加至2.1兆美元以上；台灣農業1967年起呈現勞動力負成長，意味著產業優勢不再，1974年對外貿易更首次出現逆差。
政府為扭轉農業頹勢，開始推動「加速農村建設九大措施」，以及一連串提高農民所得方案，協助農業再度成長。
隨著台灣加入世貿組織，依入會承諾逐年推動經貿自由化，農業也不可避免再度面臨自由化的衝擊，值此之際，如何提升農業競爭力，創造產業優勢，引領業者走向企業化經營，成為相當重要的課題。
跨領域學習強化經營
1992年行政院農業委員會有感於提升農業競爭力，應引進經營管理的觀念及手法，遂推動「全面動員降低農業產銷成本計畫」，並委由中國生產力中心（CPC）辦理農業經營管理人才培訓、診斷輔導、廣宣活動及經營管理推廣宣導等，也培訓90位農業資深顧問專家，透過實地輔導，協助建立農業企業化。
此一計畫讓CPC能將多年的經管服務經驗，應用於農業生產方式，並配合技術專家，進行教育訓練與現場改善的診斷輔導工作，逐步累積農業經營管理輔導經驗。
傳統農業正面臨前所未有的競爭環境，因此，CPC特順應產業需求，成立「農業卓越經營服務團」，致力於整合資源，達到提升農業經營效益、建立農業分工體系、改善農業作業流程、追求農產品安全、安心，以及強化行銷，布局國際等目標。
三生三力農業新時代
隨著社會經濟與農業結構變遷，農村不再是農業生產與農民居住的處所，也提供綠色景觀與優美的自然環境，更是都市人閒暇時調劑身心、遊憩休閒的處所。
因此，CPC農業卓越產業服務團整合產、官、學、研專家，以建立富麗農村為目標，建設範圍涵蓋生產、生活、生態三層面。服務團將配合農業結構改變，協助業者發展高價及具有地方特色的產品，並輔導農產品直銷，提高產品銷售價值，增加業者收入。
此外，在景觀優美的地區，服務團則強化創力、活力、魅力的新農業政策，提供知識服務，引導居民組織積極參與社區發展，協助居民共同找尋社區的特色，創造社區文化價值，進而發展成產業文化，拓展產業活動的深度及廣度，為農業全面換上新貌。
21世紀是知識經濟的時代，以知識為本位的經濟發展，將改變全球經濟形態，台灣農業必須因應時勢潮流，加速調整角色及功能，由數量經濟轉向知識經濟。CPC將積極在產業運作中引入管理創新與文化傳承等元素，協助業者創造附加價值，開創台灣農業的新時代。
（作者是中國生產力中心農業經營組暨農業卓越經營服務團副團長）
【2006/12/31 經濟日報】
站在產業蛻變與退場稜線上，瞭望2015
【經濟日報／張寶誠】
上周提及2015年產業發展的新概念，以下就2015年產業面臨的新危機與產業需要的新能力，與讀者分享。
2015年產業面臨新危機
生態面：台灣科技進步，經濟活動急速增加，汙染排放量將會隨著經濟成長日益惡化，國際環境規範將造成台灣企業自利型的經營形態產生革命性變化。
生活面：外籍新娘人數逐年增加，將造成台灣社會多元文化融合問題，且使人口結構產生長期性質變。勞退新制實施，終身僱用制度崩解，領導者威信受質疑，企業員工追求自我勝於忠誠組織，社會不安定與工作危機感倍增，造成企業組織反其道而行，以終身僱用及組織文化，提升組織內聚力。
生意面：兩岸產業競爭白熱化所產生的經濟消長，大幅影響台灣企業經營策略定位與布局。
生命面：企業發展已由獨立自主轉為互助依賴，且大量將非核心業務策略性委外；全球化浪潮下，跨文化、跨國界結合的組織將凌駕單一文化與國界的組織形態；消費決策的主要考量已由「商品價格與品質」，轉為「顧客滿意與體驗」。由無形產品構築出的服務創新，將決定經營績效，企業核心能力將出現一場無情的淘汰賽。
2015年產業需要新能力
生態面：天然資源匱乏造成價格飆漲，影響企業營運成本，替代性能源（如生質燃料、太陽能發電、風力發電、燃料電池等）的來源掌握能力與效率應用，成為極重要的經營課題。
生活面：貧富差距將持續擴大，造成社會階層兩極化的不平等現象，大前研一所提出M型社會即將到臨，社會福祉與企業福利的規劃能力，將成為國家與企業重要的能力，產業新科技如無線射頻辨識（RFID）的創新與應用，將主導產業競爭能力的消長。
生意面：企業執行長的個人領袖魅力與管理能力，將影響企業的成長與命脈。
生命面：未來消費市場主流的一部分將符合長尾理論（即低價位商品凌駕金字塔頂端高價位商品），但日本所謂「團塊世代」的45到64歲戰後嬰兒潮顧客，將會是消費市場的重要訴求，簡易使用的客製化服務，將是行銷制勝之道。
丹麥未來學家錢森（R.Jensen）直言：「資訊社會將因普遍且無趣而被否定；夢想社會將藉由情感、故事與價值觀超越實體與科技產品。」懷抱著同樣的理想，中國生產力中心（CPC）50年來扮演台灣產業價值鏈轉型的推手，一直努力於體現思想家賽斯（Seth）所說：「未來就像是一朵花，召喚種子向著它生長」。
對於未來，CPC產業經管研究團隊不只要探尋顧客未來「必要」，或「想要」擁有的商品，即所謂的「需求（Needs）」；更要探尋顧客尚未察覺到的需求，即所謂的「欲求（Wants）」；真正希望呈現的是從企業現在與未來擁有的技術、能耐與創意出發，最後造就成為席捲市場的殺手級產品，也就是所謂的「種子（Seeds）」。
我們衷心期盼能夠找出「現有（what in）」最好且最值得期待的事物，以點燃眾人的想像力，盡情編織「可能有（what might be）」的「夢想」。2015年的願景形貌，讓各個專業領域的人能夠不約而同的努力去「共同創造」一個「有意識選擇」的夢想未來。
召喚科學家與工程師為這「夢想」開始設計並應用新的科技，生產更多造福人類福祉的產品；召喚政治領袖們引領我們走向全球一體的融合式民主，構築人心嚮往之的烏托邦；召喚產業與企業人士將領導才華與專業知識，善用於開發對社會負責任的商機與投資，創造永續性、可再生的經濟，使經濟得以維繫環境、保存物種、加強人類的創造性與社區的和諧凝聚。（下）
（作者是中國生產力中心總經理）
【2006/12/31 經濟日報】
上周提及2015年產業發展的新概念，以下就2015年產業面臨的新危機與產業需要的新能力，與讀者分享。
2015年產業面臨新危機
生態面：台灣科技進步，經濟活動急速增加，汙染排放量將會隨著經濟成長日益惡化，國際環境規範將造成台灣企業自利型的經營形態產生革命性變化。
生活面：外籍新娘人數逐年增加，將造成台灣社會多元文化融合問題，且使人口結構產生長期性質變。勞退新制實施，終身僱用制度崩解，領導者威信受質疑，企業員工追求自我勝於忠誠組織，社會不安定與工作危機感倍增，造成企業組織反其道而行，以終身僱用及組織文化，提升組織內聚力。
生意面：兩岸產業競爭白熱化所產生的經濟消長，大幅影響台灣企業經營策略定位與布局。
生命面：企業發展已由獨立自主轉為互助依賴，且大量將非核心業務策略性委外；全球化浪潮下，跨文化、跨國界結合的組織將凌駕單一文化與國界的組織形態；消費決策的主要考量已由「商品價格與品質」，轉為「顧客滿意與體驗」。由無形產品構築出的服務創新，將決定經營績效，企業核心能力將出現一場無情的淘汰賽。
2015年產業需要新能力
生態面：天然資源匱乏造成價格飆漲，影響企業營運成本，替代性能源（如生質燃料、太陽能發電、風力發電、燃料電池等）的來源掌握能力與效率應用，成為極重要的經營課題。
生活面：貧富差距將持續擴大，造成社會階層兩極化的不平等現象，大前研一所提出M型社會即將到臨，社會福祉與企業福利的規劃能力，將成為國家與企業重要的能力，產業新科技如無線射頻辨識（RFID）的創新與應用，將主導產業競爭能力的消長。
生意面：企業執行長的個人領袖魅力與管理能力，將影響企業的成長與命脈。
生命面：未來消費市場主流的一部分將符合長尾理論（即低價位商品凌駕金字塔頂端高價位商品），但日本所謂「團塊世代」的45到64歲戰後嬰兒潮顧客，將會是消費市場的重要訴求，簡易使用的客製化服務，將是行銷制勝之道。
丹麥未來學家錢森（R.Jensen）直言：「資訊社會將因普遍且無趣而被否定；夢想社會將藉由情感、故事與價值觀超越實體與科技產品。」懷抱著同樣的理想，中國生產力中心（CPC）50年來扮演台灣產業價值鏈轉型的推手，一直努力於體現思想家賽斯（Seth）所說：「未來就像是一朵花，召喚種子向著它生長」。
對於未來，CPC產業經管研究團隊不只要探尋顧客未來「必要」，或「想要」擁有的商品，即所謂的「需求（Needs）」；更要探尋顧客尚未察覺到的需求，即所謂的「欲求（Wants）」；真正希望呈現的是從企業現在與未來擁有的技術、能耐與創意出發，最後造就成為席捲市場的殺手級產品，也就是所謂的「種子（Seeds）」。
我們衷心期盼能夠找出「現有（what in）」最好且最值得期待的事物，以點燃眾人的想像力，盡情編織「可能有（what might be）」的「夢想」。2015年的願景形貌，讓各個專業領域的人能夠不約而同的努力去「共同創造」一個「有意識選擇」的夢想未來。
召喚科學家與工程師為這「夢想」開始設計並應用新的科技，生產更多造福人類福祉的產品；召喚政治領袖們引領我們走向全球一體的融合式民主，構築人心嚮往之的烏托邦；召喚產業與企業人士將領導才華與專業知識，善用於開發對社會負責任的商機與投資，創造永續性、可再生的經濟，使經濟得以維繫環境、保存物種、加強人類的創造性與社區的和諧凝聚。（下）
（作者是中國生產力中心總經理）
【2006/12/31 經濟日報】
即時解決問題 流通服務大躍進
【經濟日報／呂振雄】
現代化連鎖體系，透過高效率採購及通路體系，提供更多元化商品、壓低價格、提高品質，並且為都市裡永遠與時間賽跑的消費者提供便利性，因而快速擴展版圖。
國內連鎖加盟經營形態，經過本地業者的內化與調整，已逐漸發展出一套適合本土環境的營運模式，而連鎖加盟業經營形態也已成為目前商業活動的主流。
專業輔導 快速複製成功
連鎖加盟的操作是標準的「知識經濟」，也就是說，可透過設立典章制度，塑造出標準化營運模式，再經由不斷地複製，擴大成連鎖體系。
然而，根據統計，目前台灣的連鎖加盟業者大部分為中小企業，具有活力及高度韌性特質，但往往受限於本身的資源及能力，或過度擴張，進而導致連鎖體系崩解。
中國生產力中心（CPC）累積數十年來品質自動化服務團的豐富經驗，號召連鎖加盟相關專業領域資深顧問，針對連鎖加盟產業成立「連鎖加盟經營服務團」。協助輔導業者改善經營體質，培育專業人才，透過不定期舉辦國際研討會及組織國外參訪團，導入國際行銷觀念。
以人為本 強化人才與服務
CPC連鎖加盟事業經營服務團由各個不同專業領域的資深顧問組成，提供即時性且整體解決（Total Solution）的服務，幫助業者達成具體可實踐的目標。
例如，在輔導方面，服務團會依據流通業的商流、物流、人流、資訊流、金流等五大面向，執行企業諮詢診斷，提出具體策略方針，協助連鎖加盟企業健全經營體質，服務範疇從個人創業投資，到企業新事業投資計畫等都包括。
以人才培育來說，從基層、管理階層、高階經理人，甚至顧問師的縱向培育，以及橫向面的各專業領域人才養成，促成全方位的人才培育，協助提升連鎖加盟產業的人力素質。
再以經營診斷為例，即使因快速展店導致管理機制不完備、經營面臨瓶頸的業者，都能透過專業顧問的店舖診斷、展店評估、策略規劃、店鋪模式建立、總部支援機制建立、加盟店拓展，並配合資訊、物流系統的建立來解決問題。
以輔導顧客成功為信念，協助企業開創藍海策略，CPC連鎖加盟事業經營輔導服務團將是連鎖加盟企業建立競爭優勢、創新成長的最佳服務夥伴。
（作者是中國生產力中心服務運籌部協理暨連鎖加盟事業經營輔導服務團團長）
【2006/12/31 經濟日報】@
現代化連鎖體系，透過高效率採購及通路體系，提供更多元化商品、壓低價格、提高品質，並且為都市裡永遠與時間賽跑的消費者提供便利性，因而快速擴展版圖。
國內連鎖加盟經營形態，經過本地業者的內化與調整，已逐漸發展出一套適合本土環境的營運模式，而連鎖加盟業經營形態也已成為目前商業活動的主流。
專業輔導 快速複製成功
連鎖加盟的操作是標準的「知識經濟」，也就是說，可透過設立典章制度，塑造出標準化營運模式，再經由不斷地複製，擴大成連鎖體系。
然而，根據統計，目前台灣的連鎖加盟業者大部分為中小企業，具有活力及高度韌性特質，但往往受限於本身的資源及能力，或過度擴張，進而導致連鎖體系崩解。
中國生產力中心（CPC）累積數十年來品質自動化服務團的豐富經驗，號召連鎖加盟相關專業領域資深顧問，針對連鎖加盟產業成立「連鎖加盟經營服務團」。協助輔導業者改善經營體質，培育專業人才，透過不定期舉辦國際研討會及組織國外參訪團，導入國際行銷觀念。
以人為本 強化人才與服務
CPC連鎖加盟事業經營服務團由各個不同專業領域的資深顧問組成，提供即時性且整體解決（Total Solution）的服務，幫助業者達成具體可實踐的目標。
例如，在輔導方面，服務團會依據流通業的商流、物流、人流、資訊流、金流等五大面向，執行企業諮詢診斷，提出具體策略方針，協助連鎖加盟企業健全經營體質，服務範疇從個人創業投資，到企業新事業投資計畫等都包括。
以人才培育來說，從基層、管理階層、高階經理人，甚至顧問師的縱向培育，以及橫向面的各專業領域人才養成，促成全方位的人才培育，協助提升連鎖加盟產業的人力素質。
再以經營診斷為例，即使因快速展店導致管理機制不完備、經營面臨瓶頸的業者，都能透過專業顧問的店舖診斷、展店評估、策略規劃、店鋪模式建立、總部支援機制建立、加盟店拓展，並配合資訊、物流系統的建立來解決問題。
以輔導顧客成功為信念，協助企業開創藍海策略，CPC連鎖加盟事業經營輔導服務團將是連鎖加盟企業建立競爭優勢、創新成長的最佳服務夥伴。
（作者是中國生產力中心服務運籌部協理暨連鎖加盟事業經營輔導服務團團長）
【2006/12/31 經濟日報】@
服務態度 決定企業高度
【經濟日報／呂玉娟】
對服務業而言，企業的高度，是由每一位員工的服務態度堆疊而成的。
「你們店的服務態度真好，你們公司的教育實在太成功了。」這是一封顧客寄給日本老字號糕餅店六花亭的感謝函。深受觀光客青睞及當地人喜愛的六花亭，開業已70多年，在北海道擁有53家門市，年營業額約176億日圓，員工1,300多人。
六花亭優質服務品質的關鍵在於，重視每一位員工的力量，以教育訓練引導員工發揮特質，從中打造出服務品質穩固的根基，例如：某些員工的記憶力特別強，能對每個上門的顧客過目不忘；有些員工的手特別巧，包裝得又快又美；有些員工感覺特別敏銳，能夠洞察顧客的情緒等。
發揮員工特質與力量
六花亭針對員工的特質設立了「達人制度」，如笑容專才、包裝專才等，讓員工各展長才為顧客服務。
走進六花亭，看不到員工的職稱，無論店員、店長、總監、部長，在顧客面前都是公司的代表。他們堅持在服務上多用一點心，並積極塑造氣氛。藉由笑容，讓顧客感覺到善意，讓彼此的善意交流形成良性循環，六花亭稱之為「天使的循環」。
重視每一位員工的理念，也體現在商品的介紹上。六花亭沒有產品說明手冊，新產品的介紹全來自員工真誠的肯定與真心的推薦，每一樣產品都由員工親自品嘗，切身去體會產品的特色，再以自己的方式真實且直接地對顧客表達商品的味道與感覺。
最讓人訝異的是年營業額逾百億日圓的六花亭，竟沒有設定營業目標與編列預算，這與一般企業的經營管理可謂南轅北轍。六花亭的這種做法，出發點還是著眼於服務顧客，他們認為「讓顧客在舒適環境下開心地購物」是唯一的重點，如果店長太重視業績，店員免不了會向顧客強行推銷商品。
六花亭不汲汲於營業目標的追求，反而將重點放在掌握顧客動向與最新的需求，接納顧客的意見及努力改善讓顧客感到麻煩與不便之處。他們深信只要做出好吃的糕點，成為顧客喜歡的店，並且營造讓員工快樂工作的環境，自然就能帶出好業績。
設法讓員工感到滿意
要讓顧客滿意，得先讓員工滿意，六花亭深諳箇中道理，視員工如家人。高階主管巡視店務時，會特別注意到每位員工是否處於健康、快樂的狀態，看到狀態不好的員工，馬上詢問與關切，是否身體不適、心情不佳或是工作的部門不合適，如果是工作不合適，則考慮調整異動。
在新人培訓上，透過「姊妹制度」，也就是由有經驗的員工帶領新進員工，進行一對一長達45至50天的徹底訓練，免去新人摸索的不安與困擾。
為激勵員工，六花亭設立表揚專才制度，每年從各類的專才中選出第一名加以表揚，還有許多激勵員工的獎項，如優秀員工獎、本月之星等，得獎員工可以到公司的度假別墅「六花莊」接受免費的食宿招待，公司董事在慶祝宴會中充當服務生，親自為得獎員工服務。
六花亭鼓勵員工休長假，藉由休假外出旅遊紓解身心，同時增廣見聞，員工每年有二到三周的旅遊假期，公司給予旅費補助，讓員工能夠親自體驗絕佳的餐廳與飯店服務，藉由這些美好體驗，見賢思齊，增進自我服務品質，帶給顧客更耳目一新的服務。
「錄取經驗之前，先錄取微笑；選擇技巧與能力之前，先選擇熱情與關懷。」是服務業選才的先決條件。
選對人才，輔以完善的教育訓練及管理與激勵制度；再以人才為經、制度為緯，從中交織出服務業的發展前景。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2006/12/31 經濟日報】
對服務業而言，企業的高度，是由每一位員工的服務態度堆疊而成的。
「你們店的服務態度真好，你們公司的教育實在太成功了。」這是一封顧客寄給日本老字號糕餅店六花亭的感謝函。深受觀光客青睞及當地人喜愛的六花亭，開業已70多年，在北海道擁有53家門市，年營業額約176億日圓，員工1,300多人。
六花亭優質服務品質的關鍵在於，重視每一位員工的力量，以教育訓練引導員工發揮特質，從中打造出服務品質穩固的根基，例如：某些員工的記憶力特別強，能對每個上門的顧客過目不忘；有些員工的手特別巧，包裝得又快又美；有些員工感覺特別敏銳，能夠洞察顧客的情緒等。
發揮員工特質與力量
六花亭針對員工的特質設立了「達人制度」，如笑容專才、包裝專才等，讓員工各展長才為顧客服務。
走進六花亭，看不到員工的職稱，無論店員、店長、總監、部長，在顧客面前都是公司的代表。他們堅持在服務上多用一點心，並積極塑造氣氛。藉由笑容，讓顧客感覺到善意，讓彼此的善意交流形成良性循環，六花亭稱之為「天使的循環」。
重視每一位員工的理念，也體現在商品的介紹上。六花亭沒有產品說明手冊，新產品的介紹全來自員工真誠的肯定與真心的推薦，每一樣產品都由員工親自品嘗，切身去體會產品的特色，再以自己的方式真實且直接地對顧客表達商品的味道與感覺。
最讓人訝異的是年營業額逾百億日圓的六花亭，竟沒有設定營業目標與編列預算，這與一般企業的經營管理可謂南轅北轍。六花亭的這種做法，出發點還是著眼於服務顧客，他們認為「讓顧客在舒適環境下開心地購物」是唯一的重點，如果店長太重視業績，店員免不了會向顧客強行推銷商品。
六花亭不汲汲於營業目標的追求，反而將重點放在掌握顧客動向與最新的需求，接納顧客的意見及努力改善讓顧客感到麻煩與不便之處。他們深信只要做出好吃的糕點，成為顧客喜歡的店，並且營造讓員工快樂工作的環境，自然就能帶出好業績。
設法讓員工感到滿意
要讓顧客滿意，得先讓員工滿意，六花亭深諳箇中道理，視員工如家人。高階主管巡視店務時，會特別注意到每位員工是否處於健康、快樂的狀態，看到狀態不好的員工，馬上詢問與關切，是否身體不適、心情不佳或是工作的部門不合適，如果是工作不合適，則考慮調整異動。
在新人培訓上，透過「姊妹制度」，也就是由有經驗的員工帶領新進員工，進行一對一長達45至50天的徹底訓練，免去新人摸索的不安與困擾。
為激勵員工，六花亭設立表揚專才制度，每年從各類的專才中選出第一名加以表揚，還有許多激勵員工的獎項，如優秀員工獎、本月之星等，得獎員工可以到公司的度假別墅「六花莊」接受免費的食宿招待，公司董事在慶祝宴會中充當服務生，親自為得獎員工服務。
六花亭鼓勵員工休長假，藉由休假外出旅遊紓解身心，同時增廣見聞，員工每年有二到三周的旅遊假期，公司給予旅費補助，讓員工能夠親自體驗絕佳的餐廳與飯店服務，藉由這些美好體驗，見賢思齊，增進自我服務品質，帶給顧客更耳目一新的服務。
「錄取經驗之前，先錄取微笑；選擇技巧與能力之前，先選擇熱情與關懷。」是服務業選才的先決條件。
選對人才，輔以完善的教育訓練及管理與激勵制度；再以人才為經、制度為緯，從中交織出服務業的發展前景。
（作者是中國生產力中心能力雜誌總編輯）
【2006/12/31 經濟日報】
學員心得分享》新官上任 別急著放火
【經濟日報／林坤正】
將BI與D兩家文化差異迴異的醫院整併在一塊，有點像將慈濟醫院與馬偕醫院合併在一起，困難度可想而知。
本個案的主角萊維雖然不是醫療體系出身，但他代表哈佛醫學院擔任BID醫學中心的督導委員，當被徵詢是否接任BID執行長時，萊維評估BID的問題不在醫療系統而是管理與經營的問題；接任職務前，他先取得哈佛醫學院的支持，也徵詢過長木區其他醫院的認同後才接下這個職位。
上任後，萊維第一件事不是著手整頓而是先與董事會溝通，爭取並確認自己的權責，承諾績效的時間表，更進一步刪減大而無當的董事會組織。接下來與BID的院長溝通，取得醫生團隊的支持，並承諾讓醫生在醫療上有更大的自主空間，排除了醫療體系的抗爭；然後向全體同仁宣布他對於BID的病灶分析，激發全體的危機意識，並且揭示未來決策重點，建立共識。
萊維立即挑選短期內即有顯著改善或成果的項目下手，縮減大而無當的董事會組職、裁併行政單位、合併採購，刪減供應物料成本，並與社區醫院重新建立關係，改善轉診的流程，以增加轉診到BID病患的人數，在短時間內帶領BID醫療中心走出危機。
新官上任三把火，這個道理或許是對的，但是本個案提醒我更重要的一件事，放火之前必須要先取得穩固的權力，而權力的取得必須跟老闆好好的溝通，成熟的作法應該是Give and Take，向老闆承諾明確的績效目標，以換取全力的支持。
接下來則是排除改革障礙，選擇透過鬥爭，裁撤或許是個有效的方法，但萊維選擇的是與醫生團隊好好的溝通。
在改革之前，更重的是建立全體同仁的危機感與共識，以及對於領導核心的信任，然後選擇立即可以看到改善的目標，決斷且有效執行計畫並讓所有的同仁感受到公司改革新氣象。
我們過去或許有個迷思，公司領導者必須具備該產業的專業能力才有辦法掌控問題，管理公司。本個案卻突顯，專業能力往往會讓領導者陷入思維的窠臼，而無法理性分析問題所在；公司經營者的產業專業能力或許不是必備的能力，但是分析問題的能力，溝通力與執行力卻是最重要的關鍵能力。
力挽狂瀾的執行長靠的不只是勇氣與魄力，更需要智慧與鼓舞人心的魅力。
（作者是康迅數位整合總經理，臺大EMBA95級商學組）
【2006/12/31 經濟日報】
將BI與D兩家文化差異迴異的醫院整併在一塊，有點像將慈濟醫院與馬偕醫院合併在一起，困難度可想而知。
本個案的主角萊維雖然不是醫療體系出身，但他代表哈佛醫學院擔任BID醫學中心的督導委員，當被徵詢是否接任BID執行長時，萊維評估BID的問題不在醫療系統而是管理與經營的問題；接任職務前，他先取得哈佛醫學院的支持，也徵詢過長木區其他醫院的認同後才接下這個職位。
上任後，萊維第一件事不是著手整頓而是先與董事會溝通，爭取並確認自己的權責，承諾績效的時間表，更進一步刪減大而無當的董事會組織。接下來與BID的院長溝通，取得醫生團隊的支持，並承諾讓醫生在醫療上有更大的自主空間，排除了醫療體系的抗爭；然後向全體同仁宣布他對於BID的病灶分析，激發全體的危機意識，並且揭示未來決策重點，建立共識。
萊維立即挑選短期內即有顯著改善或成果的項目下手，縮減大而無當的董事會組職、裁併行政單位、合併採購，刪減供應物料成本，並與社區醫院重新建立關係，改善轉診的流程，以增加轉診到BID病患的人數，在短時間內帶領BID醫療中心走出危機。
新官上任三把火，這個道理或許是對的，但是本個案提醒我更重要的一件事，放火之前必須要先取得穩固的權力，而權力的取得必須跟老闆好好的溝通，成熟的作法應該是Give and Take，向老闆承諾明確的績效目標，以換取全力的支持。
接下來則是排除改革障礙，選擇透過鬥爭，裁撤或許是個有效的方法，但萊維選擇的是與醫生團隊好好的溝通。
在改革之前，更重的是建立全體同仁的危機感與共識，以及對於領導核心的信任，然後選擇立即可以看到改善的目標，決斷且有效執行計畫並讓所有的同仁感受到公司改革新氣象。
我們過去或許有個迷思，公司領導者必須具備該產業的專業能力才有辦法掌控問題，管理公司。本個案卻突顯，專業能力往往會讓領導者陷入思維的窠臼，而無法理性分析問題所在；公司經營者的產業專業能力或許不是必備的能力，但是分析問題的能力，溝通力與執行力卻是最重要的關鍵能力。
力挽狂瀾的執行長靠的不只是勇氣與魄力，更需要智慧與鼓舞人心的魅力。
（作者是康迅數位整合總經理，臺大EMBA95級商學組）
【2006/12/31 經濟日報】
觀點評析》溝通 + 解析能力 CEO必備
【經濟日報／黃崇興】
一個公司中最舉足輕重的角色就是CEO，他的角色本來就是多重的，不單只是刻劃遠景的理想家，更是執行計畫的實踐家，他是協調問題的中間者，也是在必要時壯士斷腕做出決定的決策者。好的CEO能夠建立起優良的組織文化，相反地CEO如果才識不夠，將導致公司士氣低落等嚴重的危機。
究竟CEO該具備何種特質，才能稱職的扮演上述的角色，這正是EMBA教育值得探討的，以下列出兩個特質以供大家參考。
CEO的首要能力是「洞悉與分析」的能力，CEO必須清楚的探究出問題的根源，而非被事情的表象所蒙蔽，因為唯有透過洞悉與分析，了解問題的源頭，才能真正將問題有效處理。
其次CEO必須有「溝通」能力，這個能力是完成許多不可能任務的不二法門。首先是對上的溝通：與董事會溝通，溝通公司的遠景，溝通CEO在公司中的職權範圍，如此一來，CEO才能為其所能為。
其次是與下的溝通：與公司內所有職員溝通，讓職員們了解公司未來的方向，了解公司現在所面對的問題，並且讓員工充分體認到公司仰賴每一位員工在他崗位上無私的奉獻才能達到成功，藉由對下的溝通鼓勵員工們完成他們該完成的事項，以期公司內部各部門各盡其職。
最後是橫向溝通：協調各部門之間的衝突，消除組織之間的對立氛圍，創造合作的氣氛。
當然一個成功的CEO絕對不是單單指具備「溝通」與「解析問題」的能力，但這兩項特質是CEO最根本也最重要的兩項，不可偏廢。他的胸襟與經驗、他的幕僚群、他的專業知識都是一位成功的CEO必要的條件。
（作者是台大EMBA執行長台灣大學工商管理學系及商學研究所副教授）
【2006/12/31 經濟日報】
一個公司中最舉足輕重的角色就是CEO，他的角色本來就是多重的，不單只是刻劃遠景的理想家，更是執行計畫的實踐家，他是協調問題的中間者，也是在必要時壯士斷腕做出決定的決策者。好的CEO能夠建立起優良的組織文化，相反地CEO如果才識不夠，將導致公司士氣低落等嚴重的危機。
究竟CEO該具備何種特質，才能稱職的扮演上述的角色，這正是EMBA教育值得探討的，以下列出兩個特質以供大家參考。
CEO的首要能力是「洞悉與分析」的能力，CEO必須清楚的探究出問題的根源，而非被事情的表象所蒙蔽，因為唯有透過洞悉與分析，了解問題的源頭，才能真正將問題有效處理。
其次CEO必須有「溝通」能力，這個能力是完成許多不可能任務的不二法門。首先是對上的溝通：與董事會溝通，溝通公司的遠景，溝通CEO在公司中的職權範圍，如此一來，CEO才能為其所能為。
其次是與下的溝通：與公司內所有職員溝通，讓職員們了解公司未來的方向，了解公司現在所面對的問題，並且讓員工充分體認到公司仰賴每一位員工在他崗位上無私的奉獻才能達到成功，藉由對下的溝通鼓勵員工們完成他們該完成的事項，以期公司內部各部門各盡其職。
最後是橫向溝通：協調各部門之間的衝突，消除組織之間的對立氛圍，創造合作的氣氛。
當然一個成功的CEO絕對不是單單指具備「溝通」與「解析問題」的能力，但這兩項特質是CEO最根本也最重要的兩項，不可偏廢。他的胸襟與經驗、他的幕僚群、他的專業知識都是一位成功的CEO必要的條件。
（作者是台大EMBA執行長台灣大學工商管理學系及商學研究所副教授）
【2006/12/31 經濟日報】
觀點評析》溝通 + 解析能力 CEO必備
【經濟日報／黃崇興】
一個公司中最舉足輕重的角色就是CEO，他的角色本來就是多重的，不單只是刻劃遠景的理想家，更是執行計畫的實踐家，他是協調問題的中間者，也是在必要時壯士斷腕做出決定的決策者。好的CEO能夠建立起優良的組織文化，相反地CEO如果才識不夠，將導致公司士氣低落等嚴重的危機。
究竟CEO該具備何種特質，才能稱職的扮演上述的角色，這正是EMBA教育值得探討的，以下列出兩個特質以供大家參考。
CEO的首要能力是「洞悉與分析」的能力，CEO必須清楚的探究出問題的根源，而非被事情的表象所蒙蔽，因為唯有透過洞悉與分析，了解問題的源頭，才能真正將問題有效處理。
其次CEO必須有「溝通」能力，這個能力是完成許多不可能任務的不二法門。首先是對上的溝通：與董事會溝通，溝通公司的遠景，溝通CEO在公司中的職權範圍，如此一來，CEO才能為其所能為。
其次是與下的溝通：與公司內所有職員溝通，讓職員們了解公司未來的方向，了解公司現在所面對的問題，並且讓員工充分體認到公司仰賴每一位員工在他崗位上無私的奉獻才能達到成功，藉由對下的溝通鼓勵員工們完成他們該完成的事項，以期公司內部各部門各盡其職。
最後是橫向溝通：協調各部門之間的衝突，消除組織之間的對立氛圍，創造合作的氣氛。
當然一個成功的CEO絕對不是單單指具備「溝通」與「解析問題」的能力，但這兩項特質是CEO最根本也最重要的兩項，不可偏廢。他的胸襟與經驗、他的幕僚群、他的專業知識都是一位成功的CEO必要的條件。
（作者是台大EMBA執行長台灣大學工商管理學系及商學研究所副教授）
【2006/12/31 經濟日報】
一個公司中最舉足輕重的角色就是CEO，他的角色本來就是多重的，不單只是刻劃遠景的理想家，更是執行計畫的實踐家，他是協調問題的中間者，也是在必要時壯士斷腕做出決定的決策者。好的CEO能夠建立起優良的組織文化，相反地CEO如果才識不夠，將導致公司士氣低落等嚴重的危機。
究竟CEO該具備何種特質，才能稱職的扮演上述的角色，這正是EMBA教育值得探討的，以下列出兩個特質以供大家參考。
CEO的首要能力是「洞悉與分析」的能力，CEO必須清楚的探究出問題的根源，而非被事情的表象所蒙蔽，因為唯有透過洞悉與分析，了解問題的源頭，才能真正將問題有效處理。
其次CEO必須有「溝通」能力，這個能力是完成許多不可能任務的不二法門。首先是對上的溝通：與董事會溝通，溝通公司的遠景，溝通CEO在公司中的職權範圍，如此一來，CEO才能為其所能為。
其次是與下的溝通：與公司內所有職員溝通，讓職員們了解公司未來的方向，了解公司現在所面對的問題，並且讓員工充分體認到公司仰賴每一位員工在他崗位上無私的奉獻才能達到成功，藉由對下的溝通鼓勵員工們完成他們該完成的事項，以期公司內部各部門各盡其職。
最後是橫向溝通：協調各部門之間的衝突，消除組織之間的對立氛圍，創造合作的氣氛。
當然一個成功的CEO絕對不是單單指具備「溝通」與「解析問題」的能力，但這兩項特質是CEO最根本也最重要的兩項，不可偏廢。他的胸襟與經驗、他的幕僚群、他的專業知識都是一位成功的CEO必要的條件。
（作者是台大EMBA執行長台灣大學工商管理學系及商學研究所副教授）
【2006/12/31 經濟日報】
哈佛個案在台大》合併後遺症 該如何解決？
【經濟日報／陳珮馨】
個案摘要
1990年代，哈佛醫院群董事會決定，將同為波士頓17所結盟醫院的「布立根婦女醫院」和「麻州綜合醫院」，合併成立「夥伴健康照護系統」（Partners Healthcare System）新機構，整合兩家醫院的後勤功能、提升行政效率，同時利用規模優勢，向保險公司取得更有利的條件。
眼看「夥伴健康照護系統」成立，擁有研究與教學中心的貝思以色列醫院（BI）備感威脅，旋即和強調外科專長以及高品質醫療的女執事醫院（D）合併為BID，並在1996年時和奧本山醫院、新英格蘭浸禮會醫院等其他醫院成立CareGroup System，但運作卻不順利。
首先，主導BID醫學中心的都是BI的主管，迫使許多BID的好醫生出走，新組織充滿對立、猜疑；其次，BID的領導人推動診療整合，遇到很大的阻力，1996年《平衡預算法》削減醫療保險給付後，BID的財務狀況更加惡化，1998年到2001年度虧損都超過5000萬美元，全靠5到6億元的捐款基金彌補。
CareGroup的治理結構也有問題，45位董事會只有四分之一有醫學背景，BID同時也有自己的董事會；CareGroup執行長吉姆‧瑞納森，兼任BID執行長，許多決策，總是事後才知會BID院長。每隔六到八個月，BID管理階層就提出新的振興方案，也多次請顧問公司提建議，卻不見任何具體行動，直到2001年瑞納森去職後，才出現轉機。
BID醫院的董事長包伯‧梅擇力邀深具管理能力，但是毫無醫療背景的保羅‧萊維出任執行長，萊維從1998年擔任哈佛醫學院常務院長和營運長，同時負責哈佛醫學院和結盟醫院的聯絡。深入了解情況後，萊維發現BID的問題出在經營管理，根本和醫療無關，於是決定出掌BID醫學中心。（陳珮馨摘自哈佛商學院HBS個案）
現場討論
這一次的個案很特別，全文是保羅‧萊維以第一人稱，口述對於BID醫學中心的觀察，以及他決定出掌執行長的心境。主持人臺大工商管理學系、商學研究所副教授黃崇興，首先請大家提出意見，BID醫學中心在萊維接手前，為何會出現這麼多問題？
台下學員紛紛表達意見，多數人認為BID的狀況，全都是典型的購併問題，也就是組織文化如何融合的問題，尤其BI為猶太人設立，著重於醫學研究與教學中心；D隸屬衛理公會，強調外科專長和高品質醫療，相較於BI而言，D顯然更為商業取向，兩間醫院的文化差異極大。
寧可自由戀愛…
推動合併，未經充分調適
「這一件合併案是否公平？它是基於哪些基礎而走上合併之路？」黃崇興問，幾乎所有人都搖頭，最明顯的是，BID完全是「夥伴健康照護系統」成立，形成外部壓力後，才被逼著合併成立，「大家都不喜歡相親結婚，寧可自由戀愛」，一位學員生動描述，可見推動合併前，組織內部並沒有經過充分的調適。
綜合多方意見，最大的問題在於治理結構，有學員表示，BID合併後所有權力都在BI手上，另有學員認為董事會架構有問題，CareGroup和BID兩方都設立董事會，形成多頭馬車，CareGroup的45位董事會中，又只有四分之一是醫療背景，其他都是靠捐款獲得名分。
治理結構失調…
模糊領導，組織決策失能
除了治理結構外，顯然領導力也出了狀況，學員提出，CareGroup和BID的執行長由瑞納森一人擔任，就像控股公司和實際執行的公司一般，兩者目標並不相同，模糊的領導方式，形成一個毫無決策能力的組織，所以振興方案全部不了了之。
BID著手合併的方式也值得商榷，相對於「夥伴健康照護系統」推動後勤的行政整合，BID卻是從診療著手，從而遇到極大的阻力，「醫院裡誰最大？」「醫生。」黃崇興問，在場幾乎異口同聲回答，尤其在大家想像中，專業人士總是最難管理的。
但有學員認為，瑞納森身兼CareGroup和BID執行長，所有的新計畫都跳過醫生的領導人BID院長，等於把全體醫生排除於外，等到推動診療整合時，自然無法獲得醫生的支持。實際上，1999年底BID準備將婦產科收掉的新計畫，也沒有人知會哈佛醫學院，相關人士竟是從報紙獲得消息。
「萊維為什麼敢接掌BID呢？」黃崇興換了一個角度提問，從個案文中看來，萊維受到哈佛醫學院院長支持，接掌BID可謂眾望所歸，但是他根本沒有醫療背景，為何自認能勝任？
一位學員指出關鍵，BID醫學中心歸根咎底，其實是經營管理出了問題，萊維懂得分析問題、做決策，也懂得鼓舞人心，雖然不懂醫療，但是他擅長經營管理，所以他敢接下執行長的擔子。不少學員也指出，萊維不屬於BID原班人馬，所以他毫無包袱，可以盡情施展。
管理純屬商業…
專業執行長，不必是醫生
黃崇興相當贊同，表示「稱職的CEO，不能被產業限制住」，醫院院長必須具醫療背景，但是負責經營醫院的執行長，卻必須具有好的管理能力，尤其BID執行長面臨的問題，包括決策執行、領導力、財務能力等，完全屬於「商業問題」，擅長管理的萊維，已經旁觀BID近三年時間，自然是不二人選。
黃崇興追問，「若你是萊維，你將如何展開這份工作？」學員立刻強調「溝通」為優先要務，萊維應該向代表醫生的院長釋出善意、取得和解，尤其前任執行長已經破壞組織間的信任，修補關係實為當務之急。
搶救財務作戰…
首重溝通，找對地方下手
不過，黃崇興提醒大家，別忘了董事會也是亂源之一，礙於許多董事也是捐款人，醫學中心需要他們的金錢支持，萊維既然是董事會推舉人選，應該要仗著這番優勢，提早於上任前，向董事會報告未來的組織定位、經營策略、工作時程等，趁機向董事會開條件，要求一定的資源協助，以為未來鋪路。
「上任第一天，萊維該做什麼事？」黃崇興接著問，學員立刻表示，萊維應該向所有人宣告他的遠景和使命，例如發一封 email給大家，清楚說明他將展開的工作。「第一封信要傳遞什麼訊息？」黃崇興提醒大家，思考一下BID的處境。
很顯然，BID一年虧損5000萬美元，已經陷入惡劣的財務情境，醫院醫生不一定清楚這件事，如何激發大家的「危機感」，燃起同舟共濟的情懷，將是萊維在第一封email中，必須充分傳遞的訊息。
回顧過去幾年來，BID管理階層不斷推出新方案、卻又不斷失敗，院內醫生早就失去信心、感覺事不關己。有學員表示，萊維若要打破這些心結，就要效法二次大戰諾曼第登陸的方式，率先找一個地方「登陸」。
因此，第一天就提高大家的危機感，接著就應該從諸多方案中，至少挑出一件可行計畫、迅速執行到底，大家看到成功的案例，將會激起一線希望，自然也對萊維更有信心，為未來的經營之路打下好基礎。
【2006/12/31 經濟日報】
個案摘要
1990年代，哈佛醫院群董事會決定，將同為波士頓17所結盟醫院的「布立根婦女醫院」和「麻州綜合醫院」，合併成立「夥伴健康照護系統」（Partners Healthcare System）新機構，整合兩家醫院的後勤功能、提升行政效率，同時利用規模優勢，向保險公司取得更有利的條件。
眼看「夥伴健康照護系統」成立，擁有研究與教學中心的貝思以色列醫院（BI）備感威脅，旋即和強調外科專長以及高品質醫療的女執事醫院（D）合併為BID，並在1996年時和奧本山醫院、新英格蘭浸禮會醫院等其他醫院成立CareGroup System，但運作卻不順利。
首先，主導BID醫學中心的都是BI的主管，迫使許多BID的好醫生出走，新組織充滿對立、猜疑；其次，BID的領導人推動診療整合，遇到很大的阻力，1996年《平衡預算法》削減醫療保險給付後，BID的財務狀況更加惡化，1998年到2001年度虧損都超過5000萬美元，全靠5到6億元的捐款基金彌補。
CareGroup的治理結構也有問題，45位董事會只有四分之一有醫學背景，BID同時也有自己的董事會；CareGroup執行長吉姆‧瑞納森，兼任BID執行長，許多決策，總是事後才知會BID院長。每隔六到八個月，BID管理階層就提出新的振興方案，也多次請顧問公司提建議，卻不見任何具體行動，直到2001年瑞納森去職後，才出現轉機。
BID醫院的董事長包伯‧梅擇力邀深具管理能力，但是毫無醫療背景的保羅‧萊維出任執行長，萊維從1998年擔任哈佛醫學院常務院長和營運長，同時負責哈佛醫學院和結盟醫院的聯絡。深入了解情況後，萊維發現BID的問題出在經營管理，根本和醫療無關，於是決定出掌BID醫學中心。（陳珮馨摘自哈佛商學院HBS個案）
現場討論
這一次的個案很特別，全文是保羅‧萊維以第一人稱，口述對於BID醫學中心的觀察，以及他決定出掌執行長的心境。主持人臺大工商管理學系、商學研究所副教授黃崇興，首先請大家提出意見，BID醫學中心在萊維接手前，為何會出現這麼多問題？
台下學員紛紛表達意見，多數人認為BID的狀況，全都是典型的購併問題，也就是組織文化如何融合的問題，尤其BI為猶太人設立，著重於醫學研究與教學中心；D隸屬衛理公會，強調外科專長和高品質醫療，相較於BI而言，D顯然更為商業取向，兩間醫院的文化差異極大。
寧可自由戀愛…
推動合併，未經充分調適
「這一件合併案是否公平？它是基於哪些基礎而走上合併之路？」黃崇興問，幾乎所有人都搖頭，最明顯的是，BID完全是「夥伴健康照護系統」成立，形成外部壓力後，才被逼著合併成立，「大家都不喜歡相親結婚，寧可自由戀愛」，一位學員生動描述，可見推動合併前，組織內部並沒有經過充分的調適。
綜合多方意見，最大的問題在於治理結構，有學員表示，BID合併後所有權力都在BI手上，另有學員認為董事會架構有問題，CareGroup和BID兩方都設立董事會，形成多頭馬車，CareGroup的45位董事會中，又只有四分之一是醫療背景，其他都是靠捐款獲得名分。
治理結構失調…
模糊領導，組織決策失能
除了治理結構外，顯然領導力也出了狀況，學員提出，CareGroup和BID的執行長由瑞納森一人擔任，就像控股公司和實際執行的公司一般，兩者目標並不相同，模糊的領導方式，形成一個毫無決策能力的組織，所以振興方案全部不了了之。
BID著手合併的方式也值得商榷，相對於「夥伴健康照護系統」推動後勤的行政整合，BID卻是從診療著手，從而遇到極大的阻力，「醫院裡誰最大？」「醫生。」黃崇興問，在場幾乎異口同聲回答，尤其在大家想像中，專業人士總是最難管理的。
但有學員認為，瑞納森身兼CareGroup和BID執行長，所有的新計畫都跳過醫生的領導人BID院長，等於把全體醫生排除於外，等到推動診療整合時，自然無法獲得醫生的支持。實際上，1999年底BID準備將婦產科收掉的新計畫，也沒有人知會哈佛醫學院，相關人士竟是從報紙獲得消息。
「萊維為什麼敢接掌BID呢？」黃崇興換了一個角度提問，從個案文中看來，萊維受到哈佛醫學院院長支持，接掌BID可謂眾望所歸，但是他根本沒有醫療背景，為何自認能勝任？
一位學員指出關鍵，BID醫學中心歸根咎底，其實是經營管理出了問題，萊維懂得分析問題、做決策，也懂得鼓舞人心，雖然不懂醫療，但是他擅長經營管理，所以他敢接下執行長的擔子。不少學員也指出，萊維不屬於BID原班人馬，所以他毫無包袱，可以盡情施展。
管理純屬商業…
專業執行長，不必是醫生
黃崇興相當贊同，表示「稱職的CEO，不能被產業限制住」，醫院院長必須具醫療背景，但是負責經營醫院的執行長，卻必須具有好的管理能力，尤其BID執行長面臨的問題，包括決策執行、領導力、財務能力等，完全屬於「商業問題」，擅長管理的萊維，已經旁觀BID近三年時間，自然是不二人選。
黃崇興追問，「若你是萊維，你將如何展開這份工作？」學員立刻強調「溝通」為優先要務，萊維應該向代表醫生的院長釋出善意、取得和解，尤其前任執行長已經破壞組織間的信任，修補關係實為當務之急。
搶救財務作戰…
首重溝通，找對地方下手
不過，黃崇興提醒大家，別忘了董事會也是亂源之一，礙於許多董事也是捐款人，醫學中心需要他們的金錢支持，萊維既然是董事會推舉人選，應該要仗著這番優勢，提早於上任前，向董事會報告未來的組織定位、經營策略、工作時程等，趁機向董事會開條件，要求一定的資源協助，以為未來鋪路。
「上任第一天，萊維該做什麼事？」黃崇興接著問，學員立刻表示，萊維應該向所有人宣告他的遠景和使命，例如發一封 email給大家，清楚說明他將展開的工作。「第一封信要傳遞什麼訊息？」黃崇興提醒大家，思考一下BID的處境。
很顯然，BID一年虧損5000萬美元，已經陷入惡劣的財務情境，醫院醫生不一定清楚這件事，如何激發大家的「危機感」，燃起同舟共濟的情懷，將是萊維在第一封email中，必須充分傳遞的訊息。
回顧過去幾年來，BID管理階層不斷推出新方案、卻又不斷失敗，院內醫生早就失去信心、感覺事不關己。有學員表示，萊維若要打破這些心結，就要效法二次大戰諾曼第登陸的方式，率先找一個地方「登陸」。
因此，第一天就提高大家的危機感，接著就應該從諸多方案中，至少挑出一件可行計畫、迅速執行到底，大家看到成功的案例，將會激起一線希望，自然也對萊維更有信心，為未來的經營之路打下好基礎。
【2006/12/31 經濟日報】
學者素描》杜賓談品牌 融合亞洲經驗
【經濟日報／林育新】
對亞洲企業瞭若指掌的瑞士洛桑管理學院（IMD）教授多明尼克．杜賓（Dominique V. Turpin），二度來台傳授品牌教戰手冊，國內逾30家企業的董座、總經理及行銷經理人有幸成為IMD管理大師的學生
瑞士洛桑管理學院是世界知名的企業經理人培訓機構，秉持「真實世界，真實學習」的治校理念，力求針對不同的企業實境，個別設計課程，給予來自各地的經理人，最真槍實彈的訓練。12月14日到16日，杜賓教授應標竿學院之邀，一手策劃「2006 CEO品牌經營策略班」課程。
「台灣的品牌之路看起來困難重重，但長期來看，品牌管理對台灣企業的成功非常重要」，杜賓在上課前先對台下學員信心喊話。
對日本企業管理情有獨鍾，唸完法國ESSC碩士後，出生法國的杜賓遠赴日本，攻讀Sophi大學經濟學博士。
1994年起，他被IMD派駐到上海的中歐工商管理學院，擔任學術委員代表，深入了解亞洲的經濟與企業發展。
第一堂課中，杜賓以三星的個案，向台下學員解釋這個品牌如何躋身世界知名品牌之列，「三星對亞洲企業來說是個好例子，它是從生產製造大眾產品的無名小卒，躍為創新、設計的知名品牌。」
「產品創新和重塑定位，是三星成功的重要關鍵。」杜賓說，三星將品牌定位成設計先鋒者，而非複製者，因此聚焦在手機、液晶螢幕和半導體，從研發到宣傳都以這三項產品為核心主軸。
「品牌不是你說了就算，而是消費者心中認定你是什麼」，杜賓指出，三星當時做過市場調查，發現消費者願意多花一點錢買設計精美的產品。因此，儘管當時經濟不景氣，三星非但沒降價，反而提高產品價格，以「生魚片」做法，推出「新鮮」產品，新穎的外觀設計，頗獲消費者青睞。
席間，有學員發問：「三星的成功主要是因為南韓政府的大力支持吧？」杜賓表示，在三星崛起的過程中，南韓政府給了不少助力，但三星能成功，主要是品牌策略的改革，因為他們知道維繫品牌是長期的過程，「專精」則是貫穿其中的要素。
講話慢條斯理、脾氣溫和的杜賓，以豐富的亞洲經驗，耐心地回答學員的問題。他歸納三星能名揚全球，是因為有危機意識，總是以消費者需求為基準，擬定長期的品牌行銷策略，而且透過進軍國際追求成長。
【2006/12/31 經濟日報】
對亞洲企業瞭若指掌的瑞士洛桑管理學院（IMD）教授多明尼克．杜賓（Dominique V. Turpin），二度來台傳授品牌教戰手冊，國內逾30家企業的董座、總經理及行銷經理人有幸成為IMD管理大師的學生
瑞士洛桑管理學院是世界知名的企業經理人培訓機構，秉持「真實世界，真實學習」的治校理念，力求針對不同的企業實境，個別設計課程，給予來自各地的經理人，最真槍實彈的訓練。12月14日到16日，杜賓教授應標竿學院之邀，一手策劃「2006 CEO品牌經營策略班」課程。
「台灣的品牌之路看起來困難重重，但長期來看，品牌管理對台灣企業的成功非常重要」，杜賓在上課前先對台下學員信心喊話。
對日本企業管理情有獨鍾，唸完法國ESSC碩士後，出生法國的杜賓遠赴日本，攻讀Sophi大學經濟學博士。
1994年起，他被IMD派駐到上海的中歐工商管理學院，擔任學術委員代表，深入了解亞洲的經濟與企業發展。
第一堂課中，杜賓以三星的個案，向台下學員解釋這個品牌如何躋身世界知名品牌之列，「三星對亞洲企業來說是個好例子，它是從生產製造大眾產品的無名小卒，躍為創新、設計的知名品牌。」
「產品創新和重塑定位，是三星成功的重要關鍵。」杜賓說，三星將品牌定位成設計先鋒者，而非複製者，因此聚焦在手機、液晶螢幕和半導體，從研發到宣傳都以這三項產品為核心主軸。
「品牌不是你說了就算，而是消費者心中認定你是什麼」，杜賓指出，三星當時做過市場調查，發現消費者願意多花一點錢買設計精美的產品。因此，儘管當時經濟不景氣，三星非但沒降價，反而提高產品價格，以「生魚片」做法，推出「新鮮」產品，新穎的外觀設計，頗獲消費者青睞。
席間，有學員發問：「三星的成功主要是因為南韓政府的大力支持吧？」杜賓表示，在三星崛起的過程中，南韓政府給了不少助力，但三星能成功，主要是品牌策略的改革，因為他們知道維繫品牌是長期的過程，「專精」則是貫穿其中的要素。
講話慢條斯理、脾氣溫和的杜賓，以豐富的亞洲經驗，耐心地回答學員的問題。他歸納三星能名揚全球，是因為有危機意識，總是以消費者需求為基準，擬定長期的品牌行銷策略，而且透過進軍國際追求成長。
【2006/12/31 經濟日報】
渡邊捷昭 低成本高品質 永不滿足
【經濟日報／文／劉煥彥】
在外界眼中，日本豐田汽車在全球市場銳不可擋，持續超越競爭對手，取代美國通用汽車成為全球市場龍頭已是指日可待。
但在社長渡邊捷昭眼裡，豐田不僅競爭力下降，品質亮起紅燈，以往超越對手的製造及工程專業，也到了非改弦更張不可的地步。
為了在競爭日益激烈的國際市場保住豐田的領先地位，渡邊正逐步揚棄豐田漸進改善效率的企業文化，從根本上改變豐田設計汽車與工廠的方式。
從數字上來說，渡邊的目標把每輛汽車的零組件減少一半，在未來三四年內把製造成本削減1兆日圓（86.8億美元），亦即每輛車生產成本降低約1,000美元。
豐田汽車在渡邊捷昭主導下，2000年至2004年已省下1兆日圓的零組件採購成本。向來執美國市場牛耳的通用汽車也降低了類似金額的成本，但方法是縮減員額。
豐田汽車向來對提高製造效率毫不留情，但現在卻意識到漸進改善效率的成果有其侷限。該公司1998年在北美組裝一輛車的時間是21.6小時，比通用汽車快10小時。但到去年豐田只改善到21.3小時，而通用卻已幾乎迎頭趕上。
豐田汽車在全球市場的快速擴張也已出現後遺症。該公司去年在美國召回238萬輛車，比生產總數226萬輛還多，顯示不僅製造有問題，設計可能也有瑕疵。
渡邊捷昭說：「我知道公司資源過於分散，但至少現在我們逐漸了解問題出在哪裡了。我們最害怕的是問題隱藏在大家不知道的地方。」
他透露，豐田汽車在1990年代末期積極提升製造效率是受到競爭對手的刺激。一位同業主管私下告訴豐田，豐田採購零組件的價格比其他車廠高。
豐田在顏面無光之餘，開始詳細比較每種車款與零組件與對手的差異，結果發現豐田根本沒有成本優勢，在數百種零組件與汽車系統中只有半數優於同業。渡邊說：「這真是丟人丟到家。」
當然與病入膏肓的通用及福特汽車相比，豐田的成本問題不算什麼。美國大多數車廠不僅銷售下滑，還為高昂的勞工與醫療成本所苦。但成本問題在渡邊眼中是重大危機，如果豐田喪失製造效率與品質優勢，就沒有未來可言。
豐田以當時任採購主管的渡邊捷昭為首，開始進行名為「打造21世紀成本競爭力」計畫，簡稱CCC21。渡邊要求公司與供應商改變173項零組件與系統的設計及製造方式，要求在不影響品質前提下變得更簡單且價格更低。
以綁緊車內許多電線的集線束為例，豐田與供應商把多如牛毛的規格整理合併，因而節省數千萬美元，整個計畫最後共省下1兆日圓，相當於在2004年為止的五年間減少三成採購成本。
就在豐田推動CCC21計畫同時，中國大陸廉價生產的零組件供應商逐漸崛起，大大改變全球汽車業的面貌，使得過去因顧慮品質問題而很少從大陸採購的豐田汽車，必須更努力削減成本。
豐田汽車未來希望透過名為價值創新（VI）的計畫，重新思考汽車生產方式，避免每次因為更改汽車設計而導致提升製造效率的措施失效。
負責VI計畫的資深工程師大橋說：「我們開始找問題，例如為何一輛車需要60具微電腦？為何不能用更少零組件做更多事情？」
明年出廠的部分新車將從這項計畫受惠。大橋指出，VI的最終目標是每輛車只需一支天線與一具接收器，就能處理所有無線通訊功能，例如控制無需鑰匙的門鎖系統；舊款豐田車通常需要幾十具接收器。豐田希望未來十年可以達成這個目標。
（取材自華爾街日報）
【2006/12/31 經濟日報】
在外界眼中，日本豐田汽車在全球市場銳不可擋，持續超越競爭對手，取代美國通用汽車成為全球市場龍頭已是指日可待。
但在社長渡邊捷昭眼裡，豐田不僅競爭力下降，品質亮起紅燈，以往超越對手的製造及工程專業，也到了非改弦更張不可的地步。
為了在競爭日益激烈的國際市場保住豐田的領先地位，渡邊正逐步揚棄豐田漸進改善效率的企業文化，從根本上改變豐田設計汽車與工廠的方式。
從數字上來說，渡邊的目標把每輛汽車的零組件減少一半，在未來三四年內把製造成本削減1兆日圓（86.8億美元），亦即每輛車生產成本降低約1,000美元。
豐田汽車在渡邊捷昭主導下，2000年至2004年已省下1兆日圓的零組件採購成本。向來執美國市場牛耳的通用汽車也降低了類似金額的成本，但方法是縮減員額。
豐田汽車向來對提高製造效率毫不留情，但現在卻意識到漸進改善效率的成果有其侷限。該公司1998年在北美組裝一輛車的時間是21.6小時，比通用汽車快10小時。但到去年豐田只改善到21.3小時，而通用卻已幾乎迎頭趕上。
豐田汽車在全球市場的快速擴張也已出現後遺症。該公司去年在美國召回238萬輛車，比生產總數226萬輛還多，顯示不僅製造有問題，設計可能也有瑕疵。
渡邊捷昭說：「我知道公司資源過於分散，但至少現在我們逐漸了解問題出在哪裡了。我們最害怕的是問題隱藏在大家不知道的地方。」
他透露，豐田汽車在1990年代末期積極提升製造效率是受到競爭對手的刺激。一位同業主管私下告訴豐田，豐田採購零組件的價格比其他車廠高。
豐田在顏面無光之餘，開始詳細比較每種車款與零組件與對手的差異，結果發現豐田根本沒有成本優勢，在數百種零組件與汽車系統中只有半數優於同業。渡邊說：「這真是丟人丟到家。」
當然與病入膏肓的通用及福特汽車相比，豐田的成本問題不算什麼。美國大多數車廠不僅銷售下滑，還為高昂的勞工與醫療成本所苦。但成本問題在渡邊眼中是重大危機，如果豐田喪失製造效率與品質優勢，就沒有未來可言。
豐田以當時任採購主管的渡邊捷昭為首，開始進行名為「打造21世紀成本競爭力」計畫，簡稱CCC21。渡邊要求公司與供應商改變173項零組件與系統的設計及製造方式，要求在不影響品質前提下變得更簡單且價格更低。
以綁緊車內許多電線的集線束為例，豐田與供應商把多如牛毛的規格整理合併，因而節省數千萬美元，整個計畫最後共省下1兆日圓，相當於在2004年為止的五年間減少三成採購成本。
就在豐田推動CCC21計畫同時，中國大陸廉價生產的零組件供應商逐漸崛起，大大改變全球汽車業的面貌，使得過去因顧慮品質問題而很少從大陸採購的豐田汽車，必須更努力削減成本。
豐田汽車未來希望透過名為價值創新（VI）的計畫，重新思考汽車生產方式，避免每次因為更改汽車設計而導致提升製造效率的措施失效。
負責VI計畫的資深工程師大橋說：「我們開始找問題，例如為何一輛車需要60具微電腦？為何不能用更少零組件做更多事情？」
明年出廠的部分新車將從這項計畫受惠。大橋指出，VI的最終目標是每輛車只需一支天線與一具接收器，就能處理所有無線通訊功能，例如控制無需鑰匙的門鎖系統；舊款豐田車通常需要幾十具接收器。豐田希望未來十年可以達成這個目標。
（取材自華爾街日報）
【2006/12/31 經濟日報】
波科維茲 差異化挑戰Google
【經濟日報／湯淑君】
看在波科維茲（Steve Berkowitz）的眼裡，微軟公司經營網際網路事業的方式大有改善空間。但他發現，要把這個龐然大物拖向正軌，將是緩慢而艱辛的過程。
波科維茲原是Ask Jeeve搜尋引擎的主管，今年4月被挖角到微軟掌管網路事業部。他說：「以前，我習慣待在小公司。我乘小船，要轉向就自己動手划槳。現在，我管的是一艘郵輪，必須發號施令朝下方高喊：『嘿，機艙裡的人聽好！』」他邊說邊模仿回音。
過去一年來，微軟線上服務的美國使用者不斷流失，砸下鉅資開發的搜尋引擎尚未成氣候。網際網路市場欣欣向榮，但微軟的線上部門卻還在虧錢。對照下，Google業務擴張，業績蒸蒸日上，而且一步步攻進微軟的地盤。
波科維茲說，微軟迷失了方向，因為太沈迷於開發酷炫神奇的軟體，例如新的三度空間（3D）地圖服務，卻遲遲未能打造出讓廣大使用者愛用的搜尋引擎。
他說：「許多決定都是受技術引導，而不是投合消費者的需求。但獲勝的未必是最佳技術，而是最佳體驗。」
要把微軟的網路部門改造成像Google那麼動作敏捷、備受歡迎而且獲利豐厚，不是輕而易舉的任務。正因為挑戰大，雅虎（Yahoo）12月初宣布營運長將離職，美國線上公司（AOL）的執行長則在上個月遭到革職。
但波科維茲的職責更複雜，因為微軟主力產品視窗（Windows）和Office的業績成長趨緩，如今指望網路事業為公司注入新的活力。
依照軟體架構長歐奇（Ray Ozzie）擬訂的策略，微軟正設法打造作用有如作業系統的網路服務———一種可讓其他公司利用微軟強大的資料中心建置企業網站的平台。微軟則希望在藉助這個平台建立的獨立網站上，以及微軟的遊戲軟體，和微軟自己的網站上賣廣告。此外，微軟也想利用線上服務為微軟的軟體產品加值。
這種想法促使微軟創造新的品牌，稱為「Office Live」，包含Word文書處理、Excel試算表的線上延伸，以及其他商用服務。微軟也把電子郵件、即時傳訊（IM）、部落格及網頁搜尋服務重新包裝，整合在「Windows Live」的品牌下，取代「老」牌的MSN。
但搜尋行銷公司Did-It的董事長凱文．李認為，在Google已成為網路搜尋同義詞的市場，不論是MSN或Windows Live，恐怕對消費者的吸引力不大。
波科維茲似乎也不想為他繼承的品牌辯護。他坦白說：「我不曉得取名叫Live適不適當。」不過，他認為現在的當務之急是把微軟的搜尋引擎打造得更讓使用者愛不釋手。
波科維茲也決定保留MSN，因為名稱響亮，掛MSN的各項服務在全球擁有4.3億名使用者。
他說：「使用者蜂擁到MSN，但其中只有極少的人用我們的搜尋服務。我的最高策略，就是避免這些使用者流失。」
因此，波科維茲已指示部屬，將努力宣傳至少兩項網路服務：MSN和Windows Live。他說，MSN是包羅萬象的傳統入口網站，可與雅虎和AOL競爭；Windows Live則是像Google一樣外觀簡潔的網頁，但可用各種模組客製化。
波科維茲說：「Google比別人強的地方，是把基本的事情做對。」但他認為這種優勢不可能持久。他說：「現在，愈來愈多人也把基本的事情做對了。Google忘了如何把差異化推升到更高層次。」
波科維茲說，所謂差異化，不是推出3D地圖這類無關緊要的服務，而是改變基本搜尋結果的呈現方式。
他說：「在前面90%領先，不算贏。最重要的，是讓使用者產生情感上的依戀。我認為那就是最後10%。」
（取材自紐約時報）
【2006/12/31 經濟日報】
看在波科維茲（Steve Berkowitz）的眼裡，微軟公司經營網際網路事業的方式大有改善空間。但他發現，要把這個龐然大物拖向正軌，將是緩慢而艱辛的過程。
波科維茲原是Ask Jeeve搜尋引擎的主管，今年4月被挖角到微軟掌管網路事業部。他說：「以前，我習慣待在小公司。我乘小船，要轉向就自己動手划槳。現在，我管的是一艘郵輪，必須發號施令朝下方高喊：『嘿，機艙裡的人聽好！』」他邊說邊模仿回音。
過去一年來，微軟線上服務的美國使用者不斷流失，砸下鉅資開發的搜尋引擎尚未成氣候。網際網路市場欣欣向榮，但微軟的線上部門卻還在虧錢。對照下，Google業務擴張，業績蒸蒸日上，而且一步步攻進微軟的地盤。
波科維茲說，微軟迷失了方向，因為太沈迷於開發酷炫神奇的軟體，例如新的三度空間（3D）地圖服務，卻遲遲未能打造出讓廣大使用者愛用的搜尋引擎。
他說：「許多決定都是受技術引導，而不是投合消費者的需求。但獲勝的未必是最佳技術，而是最佳體驗。」
要把微軟的網路部門改造成像Google那麼動作敏捷、備受歡迎而且獲利豐厚，不是輕而易舉的任務。正因為挑戰大，雅虎（Yahoo）12月初宣布營運長將離職，美國線上公司（AOL）的執行長則在上個月遭到革職。
但波科維茲的職責更複雜，因為微軟主力產品視窗（Windows）和Office的業績成長趨緩，如今指望網路事業為公司注入新的活力。
依照軟體架構長歐奇（Ray Ozzie）擬訂的策略，微軟正設法打造作用有如作業系統的網路服務———一種可讓其他公司利用微軟強大的資料中心建置企業網站的平台。微軟則希望在藉助這個平台建立的獨立網站上，以及微軟的遊戲軟體，和微軟自己的網站上賣廣告。此外，微軟也想利用線上服務為微軟的軟體產品加值。
這種想法促使微軟創造新的品牌，稱為「Office Live」，包含Word文書處理、Excel試算表的線上延伸，以及其他商用服務。微軟也把電子郵件、即時傳訊（IM）、部落格及網頁搜尋服務重新包裝，整合在「Windows Live」的品牌下，取代「老」牌的MSN。
但搜尋行銷公司Did-It的董事長凱文．李認為，在Google已成為網路搜尋同義詞的市場，不論是MSN或Windows Live，恐怕對消費者的吸引力不大。
波科維茲似乎也不想為他繼承的品牌辯護。他坦白說：「我不曉得取名叫Live適不適當。」不過，他認為現在的當務之急是把微軟的搜尋引擎打造得更讓使用者愛不釋手。
波科維茲也決定保留MSN，因為名稱響亮，掛MSN的各項服務在全球擁有4.3億名使用者。
他說：「使用者蜂擁到MSN，但其中只有極少的人用我們的搜尋服務。我的最高策略，就是避免這些使用者流失。」
因此，波科維茲已指示部屬，將努力宣傳至少兩項網路服務：MSN和Windows Live。他說，MSN是包羅萬象的傳統入口網站，可與雅虎和AOL競爭；Windows Live則是像Google一樣外觀簡潔的網頁，但可用各種模組客製化。
波科維茲說：「Google比別人強的地方，是把基本的事情做對。」但他認為這種優勢不可能持久。他說：「現在，愈來愈多人也把基本的事情做對了。Google忘了如何把差異化推升到更高層次。」
波科維茲說，所謂差異化，不是推出3D地圖這類無關緊要的服務，而是改變基本搜尋結果的呈現方式。
他說：「在前面90%領先，不算贏。最重要的，是讓使用者產生情感上的依戀。我認為那就是最後10%。」
（取材自紐約時報）
【2006/12/31 經濟日報】
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