新書快遞》全錄革命

全錄革命 出版：左岸 作者：大衛‧歐文 第一台辦公室用影印機於1960年問世，被喻為美國銷售最成功的產品。這項重大的高科技發明，有一個不尋常之處，就是只靠一個人想出主要製程。作者以生花妙筆說出這個原本沒有人需要、如今卻不可或缺之機器的故事。 影印機之父卡爾森幼年極其貧困，半工半讀由專科學校念到加州理工學院，他在經濟大蕭條谷底時獨自想出影印機的概念。他向20多家大公司提出這個構想，包括IBM、RCA及奇異，卻全部遭到拒絕。 卡爾森的遠見一直未獲回響，等到紐約一家名不見經傳的照相材料行，生產全錄914影印機時，他的原始專利已經到期。製造第一部影印機的倉庫破爛不堪，曾造訪的科學家甚至懷疑這個點子是否可行。 卡爾森後來不僅改變了自己的一生，成為《財星》雜誌美國富豪之列，更改變了人類在辦公室的生涯，甚至是文明演進的速度。本書強調，毅力、勇氣及科技創新是成功的要件。 【2006/06/10 經濟日報】

創意夢想故事 一幕幕在曼谷上演

■ 王家英 近幾年，城市發展策略和競賽的焦點，由硬體的建設，轉移到創意活力的展現和創意經濟的拓展。能否匯聚創意人才、形成多元豐富的「創意階級」，可能才是這場競賽決勝的關鍵，在這方面，亞洲各國中，泰國似乎跑得最快。 泰國政府在2004年啟動「時尚曼谷城市計畫」，透過商展、影展等，全力推動泰國的設計師與產品躍上國際。豐富的本土創意人才，再加上宗教及文化特色鮮明，泰國創意產業在國際間的辨識度極高，也頗受國際肯定。 但另一方面，因觀光業發達，以及國際化由來已久，對異文化和創意的「包容度」很大，泰國近幾年，吸納了許多國際創意和商業行銷人才，為其創意產業增添更多元的面貌，也加深了它的城市精采度，注入強大的活力。 故事1葉裕青，打造復古的精品旅館，實現童年之夢。 異國人士在泰國打造的創意經濟奇蹟，最出名的就是美籍的泰絲大王金湯森，他的名字也成了泰國泰絲產業的代表。如今，有更多來自世界各國的「金湯森」，在這個國家的創意舞台上發揮，創意形式包括餐飲、旅館、出版、建築、服飾、家具。在他們看來，泰國人的豐沛創意、溫和的民族性、對外來者的開放包容，讓泰國成為創意工作者的天堂。 來自台灣的室內設計師葉裕青、來自德國的廣告創意人漢斯. 慕勒（Hans Mueller），以及來自台灣、美國長大的設計師兼美食旅遊作家曾亞禾，都是旅居泰國曼谷多年的異鄉人，他們都憑著自己的專業與創意，結合當地的資源，實現自己的夢想，闖出一片天空。 室內設計師葉裕青，2004年買下曼谷「名人巷」素坤逸的四棟獨棟洋房，全部打掉，設計重建為一座只有12個房間、古樸清雅的殖民地風格的精品旅館「The Eugenia」，實現了畢生最大的夢想。 這棟牙白色的建築，佇立在安靜的住宅區內，門口停著幾輛主人收藏的古董賓士和老捷豹，專門接送住客。走進小小的玄關，穿過中式小圓桌，一組棕色皮椅及壁上的鹿頭標本，散發出濃濃的Safari風及殖民味。 但是，大廳牆上手繪的泰國壁畫、中庭內一方碧綠窄長的游泳池和泰式涼亭、高挺搖曳的椰子樹，又巧妙地融入東南亞熱帶風情。 「12個房間的小旅館，實在很難賺到錢」，自己就住在旅館後面的葉裕青說，「但我想要給離家的旅客，一個家的感覺（a home away from home）。」 所以，他在這棟建築裡充分展現個人品味與生命軌跡；不但親自畫了十張建築圖，挑出目前的混合殖民建築造型；包括玄關的家具和動物標本，客房的臥床桌椅、門飾和窗櫺、浴室的古銅圓形開關、古舊的長條柚木地板等，都是葉裕青多年在緬甸、越南、泰國等地蒐藏來的古董，「只要有人要拆屋，我就跑去蒐購老建材家具。」 浴室的波斯圖騰水泥地磚和手工打造的紅銅浴盆、老式電扇等，雖非古董，卻是他四處尋訪以傳統古法製作，以符合這家旅館的風格。葉裕青「講究細節，簡單細膩，化今為古」，創造出細膩的浪漫，正是這座精品旅館成功之處。 今年春節後才開幕的「The Eugenia」，已成了曼谷名流時尚創意人士匯聚社交之所；葉裕青依照台北住家的宴客習慣，區隔成好幾個相連又獨立空間的「LOUNGE」，已舉辦過無數的雞尾酒會，曼谷500位上流社會名人中，至少一半光顧過。 故事2慕勒，把巷弄中的大宅變身平易近人的時尚餐廳。 曼谷目前最紅的時尚餐廳「Spring」，則是另一個故事。它是在曼谷住了九年的智威湯遜創意副總裁漢斯˙慕勒，和一位從事市場調查的朋友及一位泰國演員，三人聯手把曼谷素坤逸巷弄內一棟大宅改造而成的。 泰國階級意識向來明顯，上流社會人士和一般市井小民很少共處一室消費，但是，這家品味高卻不昂貴的餐廳，才開幕一年半，就吸引了廣大消費者，並且獲得國際媒體和Wallpaper等設計雜誌報導。 這家餐廳是以兩棟70、80年代的住宅改建而成，主屋刻意保留一側高挑中空的設計，大量運用玻璃的穿透性，讓庭院、綠樹和天空、街景，成為最自然的視野享受。 然而，屋前一大片綠油油的草坪，地上黑白兩色的四方形懶骨頭，及院中幾棵枝葉繁茂的大樹，加上經心設計的燈光，才是它讓人流連忘返的魅力所在。每到黃昏，草坪上即開始出現三三兩兩的顧客，或坐或臥，沉浸在音樂、美食與慵懶迷人的熱帶氣息中。 慕勒即使離開廣告本行，仍充分發揮他的創意行銷專長，他說，「Spring不只是餐廳，更是一個品牌」，他們要經營的不只是美食和空間，還要把這種Lifestyle的概念和成功元素，當成品牌推廣出去，並且視品牌授權為最佳行銷工具。 實際上，草地上的懶骨頭，已經以「Spring」品牌授權給家具設計公司生產銷售。外燴業務開始起跑，專門供應一系列「better than sex」甜點的Summer屋樓上，也規劃出即將上市的服飾、文具、音樂CD等周邊商品的陳列空間。 慕勒指出，這棟大宅在快速現代化的曼谷，十分稀有，原本屋主要以30年的租約，讓建商改建為高級公寓，但看到Spring的構想後，立刻改變主意，讓他們承租十年經營。 「這也意謂這個城市已經改變，除了消費階級不再明顯區隔，人們的生活和社交品味也開始趨向開放、自然的空間。」慕勒說，「幸運的是，我們正巧發現，並且抓住了這個趨勢。」 故事 3曾亞禾，混搭泰絲等素材，手工飾品原創性十足。 曾亞禾畢業於美國UCLA及頂尖的藝術設計學院Art Center ，專攻平面設計。14年前她隨著先生定居曼谷，開始寫餐飲、時尚和旅遊文章。近年，她自行提案設計並撰稿，在泰國出版了一本英文的「曼谷時尚餐廳和酒吧」年鑑，成為旅遊者不可缺少的精美指南。最近，曾亞禾與泰國夥伴，共同開創一個新事業，運用泰絲、編織品、珠寶石材及木頭，加上創意設計，用手工製作出一系列民俗混合風的時尚手環，開始在精品店銷售。 在訪談的最後，葉裕青有些感慨地說，「像這樣只有12間房的精品旅館，在台北可能活不下去。」強大的包容力、東西薈萃交流的國際化，正是一個城市及國家「創意階級」形成的關鍵，問題是，「台灣，準備好了嗎？」 【2006/06/10 經濟日報】

新書快遞》創意新貴 II

創意新貴 II———城市與創意階級 出版：寶鼎 作者：理查‧佛羅里達 城市可說是匯聚創意的大鍋子。經由城市的匯聚，人的創意得以動員、聚集，因而轉化為技術、藝術創新，新的商業與產業形態，以及新的社區、文明形態。從雅典、羅馬、威尼斯、倫敦、巴黎等，到今日的紐約、舊金山、波士頓、西雅圖、多倫多、都柏林等，皆可找到明證。 作者對創意與城市的見解為一個簡單的公式，也就是經濟成長的三T：科技（technology）、人才（talent）與包容（tolerance）。 經濟學家早已主張科技是經濟成長的關鍵，麻省理工學院教授梭羅便因證明科技是推動經濟成長的動力，而獲得諾貝爾經濟學獎。科技對於經濟成長扮演主要角色，居三T之首。 在三T模型中，人才排第二。諾貝爾經濟學獎得主盧卡斯即主張，成長與人力資本有著因果關係，都市化是創新與生產力成長的關鍵。此外，以創意職業作為評量工具，比起單純計量具高等學歷的人數，更可讓一個國家或地區評估、利用創意資本。 第三個T，也就是包容，是一個地方能夠聚集、吸引科技與人才的關鍵。 為什麼某些地方會有較好、較多的科技成長及人才流入？關鍵在於開放、多元與包容。研究發現，會成功利用科技與人才來推動成長的地方，和此地對外來者、藝術家、同性戀者、族群融合抱持開放態度，兩者之間存有高度關聯。 【2006/06/10 經濟日報】

新書快遞》赤裸女CEO

赤裸女CEO──巾幗不讓鬚眉，女性職場必備手冊 出版：方智 作者：羅蘋‧沃蘭娜 在講求男女平等的現代社會，女性必須有相同的能力與企圖心，才可能在職場上和男性較勁。然而，男女在生理和心理上的大不同，卻是一個事實。 作者對充滿男性主義的書報攤領域完全不懂，卻做得有聲有色；對出版完全沒概念，卻能擔任時代集團旗下出版社總裁；對電腦產業完全生疏，卻能擔任美國科技資訊第一大網站CNET的首席女主管。 書中道盡一位女性，甚至是職業婦女的職場心得，因為她始終明白，想要頭角崢嶸，就要比別人更能幹、更努力，甚至運用女性特質，才能在職場上求生存。 作者為了寫這本書，訪談數十位女性執行長，以及兩位大企業的「長」字輩主管。從她們的經驗當中，可以了解如何發揮女性獨有的特質，善用個人性格上的優勢，找到屬於自己的新舞台、驕傲及尊嚴。 【2006/06/10 經濟日報】

新書快遞》誰能扳倒大象？

誰能扳倒大象？———以弱制強的蘭徹斯特法則 出版：先覺 作者：李榮稙 商場行銷就是一種戰爭，雖然沒有人傷亡，戰況卻是無比激烈，關乎企業的存續和員工的生計。想在市場中勝出，不能不知己知彼，制定有效的攻防戰略，強者要把握優勢，弱者更要抓住機會。 本書將蘭徹斯特法則運用於行銷競爭中，說明弱者如何求存致勝：從品牌、銷售、顧客管理各層面制定不敗的策略，創造致勝的條件。 蘭徹斯特法則是英國科學家及航空理論家蘭徹斯特，深入研究一次世界大戰的空戰，而發現了現代戰爭的特性──過去一對一近身肉搏的局部戰，已轉變為一對不特定多數的廣域戰。過去是「初期投入兵力越多，總戰力越強」，現在是「初期投入兵力越多，總戰力以平方倍數增加」。 作者把這個法則運用到現代行銷上，列舉商場實例加以說明。其中包括如何搶攻有先占者的市場；如何確實擁有第一名的商品；如何從點、線、面步步進逼；如何搶先到未來的市場卡位；如何分割市場的領土？初出茅廬的小公司，如何蠶食大公司既有的地盤？如何透過「差異化」與「市場區隔」，搶下對手的市占率？面對全球化浪潮洶湧，中小企業如何在夾縫中求生存？ 從世界大戰歸納出的蘭徹斯特法則，啟發了以小搏大的行銷致勝之道，誰說強者一定恆強，方法對了，你也能扳倒大象。 【2006/06/10 經濟日報】

好書導讀》這個計分法真好用

■ 戴勝益 這個計分法真好用 作者：佛瑞德‧雷克海 出版：商智 數字可以說話，也隱藏另一個黑洞。分析看到的是一個表象，包含了個體的部分事實，但並不代表蘊含完整的意義。角度、觀點不同，都會影響判斷的結果。這就像是看「80歲的年輕人」和「18歲的老人」一樣，就看你看到的是他的外表，還是另一層面的心境？ 因此，數字固然會講話，但我們必須運用正確方法及智慧，才能判斷數據背後真正的意義，以及最後得到的結果正不正確，不致被誤導，任何評量都是如此。 本書提出的「活廣告淨值」計算與運用，十分簡單扼要，讓人眼睛一亮。原來，我們只須透過一個最根本的問題，就可以具體決定顧客滿意度。要知道，這個企業利潤成長的領先指標，向來讓專業經理人難以捉摸，一般都快快把這棘手的問題，委交外部的管理顧問公司代勞。現在我們終於看見這種簡單的計分法，可以有效提供企業學習應用。 掌握顧客滿意度，一直是各事業單位的經營重心。不能讓顧客滿意，縱使有很高的來客量也沒有意義，甚至是一種惡性循環。徒使這麼多的客人成為「爛宣傳」，到處傳揚企業產品或服務的壞口碑，對事業的壽命是一大傷害。 反之，若是能夠讓顧客因為滿意的消費體驗，而成為企業的「活廣告」，四處推廣介紹產品或服務的好口碑，這樣散發出去的力道之大，是砸再多錢去做廣告，也買不來的。如此一來，好口碑一個傳一個，企業也能永續成長。 本書作者雷克海有「忠誠度最高祭司」的美譽，他透過本書協助企業如何看待、解析，顧客群正、負宣傳口碑所帶來的效益，決定企業利潤向上攀升或是下滑的因子究竟是什麼？透過試算練習，你將可以更了解企業目前的經營現況，改善顧客、同仁與夥伴的忠誠度，進而達到業績成長之效。這個「活廣告計分法」真好用。 （作者是王品集團董事長，本文為推薦序） 【2006/06/10 經濟日報】

好書導讀》好管理就像好電影

書名：管理要像一部好電影 作者：劉順仁 出版：時報 只要你不放棄，創新的力量，常源自於挫折與沈悶處。營造可以激勵創新的誘因與機制，正是管理會計的進階工夫。 1969年，英特爾前總裁葛洛夫在他的筆記本上，黏貼了一篇叫做「激勵願景」的評論，文中指出：「任何一個導演都必須掌控恐怖的複雜性。他必須熟悉音效與鏡頭的運用，哄騙大牌明星乖乖聽話，並讓參與的藝術工作者服氣。但，一個大導演還必須有願景與能力，把這些變成一部激勵人心的完整作品！」 年輕的葛洛夫大受感動，他在這篇短文上寫下幾個大字「這就是我夢想的工作」。葛洛夫最後並沒有成為導演，但他所領導的英特爾，足以贏得好幾座「最佳經營績效獎」。 管理要像一部好電影，經理人拍它，投資人看它。拍電影的精華，在看不到的細節處；經理人的爆發力，累積於崇本務實的深耕中。看電影的享受，是它持續延燒的感動；投資人的滿足，則是財富長期的增長。前作《財報就像一本故事書》協助讀者解析代表企業經營成果的各種財報數字，是企業追求競爭力的「外功」。《管理要像一部好電影》，則邀請你修練經理人創造企業價值的心法及招式，是企業追求競爭力的「內功」。這套內功奠基於管理會計學，它的三大要素是成本、創新、聯結。 成本 是競爭成敗的關鍵因素 被喻為「台灣壓克力之父」的許文龍，在1953年以200萬元創立奇美集團。在奇美創業的早期歷史中，有一段「許文龍大戰謝水龍」的精彩故事。 謝水龍是個富商，霸氣十足，慣用削價競爭，逼退敵手。一旦對手退出市場後，謝水龍立刻調漲三倍價錢，賺取暴利。早期的壓克力市場，在許文龍的苦心經營下，短時間就打開知名度，但也引起謝水龍的覬覦。許文龍明白他沒有削價硬拚的本錢，思索一番之後，他找到了謝水龍的罩門。 謝水龍的工廠生產方式落伍，一天僅能生產壓克力板20片左右。而且為了省事，他以「論重量」的方式來賣壓克力板，忽略了「薄板耗工，厚板省工」的基本道理。五片1厘米與一片5厘米，對謝水龍的工廠而言，都賣同一種價錢。但實際上，薄板人工成本較厚板高出許多，良率也較低。 許文龍謀定而後動，決定堅持不降價，甚至故意提高薄板價格，將薄板客戶全數推給謝水龍。結果謝水龍薄板做得愈多，虧得愈多，而工廠趕貨的結果，造成品質日益低落。三個月後，當初倒向謝水龍的大客戶紛紛回頭找奇美進貨，而謝水龍也因為不堪虧損，退出壓克力市場。 這是台灣企業早期成本管理實務中，最經典的一場戰役。殺價競爭是市場中最常用的手段，卻是競爭策略中最粗淺的手法。許文龍利用壓克力產業的成本特性、掌握產品的實際成本，成功因應對手的削價競爭策略，乃經典之役。透徹的瞭解成本、活用成本，是管理會計的入門工夫。 創新 常滋生於挫折與沉悶處 1985年8月21日，筆者抵達美國賓州西部大城匹茲堡，開始博士生生活。第一眼看到這個世界鋼都，實在很失望。由機場到學校，散布著許多廢棄工廠，建築物大都被煤煙燻得黝黑骯髒。當地人感嘆的說，鋼鐵業已經被日、韓兩國擊潰，流失了90%的工作機會，匹茲堡變成一個衰敗的城市。 後來，我到費城的賓州大學拜訪朋友，他不斷叮嚀我要提高警覺，因為不久前，一位香港籍博士生，被誤以為是日本人，在校園裏被兩個失業的汽車工人，用球棒活活打死。1980年代，日本車大肆攻占美國市場，造成底特律三大汽車廠大量裁員。這個血腥事件，顯示美國工人階層的挫折感與憤怒。 美國的鋼鐵及汽車業都曾是重要管理思維和技術的搖籃，但是當他們停止學習、成長，競爭力很快就會衰敗。然而在最悲觀的時候，匹茲堡周遭企業在動力設備、電腦軟體設計、金屬處理等新興業務上，開始悄悄滋長，目前已茁壯成重要的產業聚落。原來，只要你不放棄，創新的力量，常源自於挫折與沈悶處。營造可以激勵創新的誘因與機制，正是管理會計的進階工夫。 人才 除了競爭更要聯結 1930年代，美國在加州以科學方法生產葡萄酒，對抗歐洲的舊勢力。美國業者認為，土地廣大是歐洲所沒有的競爭優勢，於是大力提倡“8 × 12”栽種法（每株間隔12呎，每行間隔8呎），給葡萄樹更寬鬆的生長環境。 然而他們發現雖然葡萄產量大增，但品質不佳，只能釀次等酒。想進軍高級酒市場的酒商，只好回歸頂級法國酒莊傳統“4 × 4” 密集式的栽種法，因為優質葡萄在成長的過程中，必須彼此競爭陽光與養分。競爭帶來卓越的品質，葡萄如此，人才的養成也不例外。 在競爭過程中淬練出來的人才，形成企業競爭力的基礎。但企業整體戰力的發揮，必須做到「聚焦聯結」。聚焦是找到一個可以創造獨特價值的著力點，聯結則是善用管理機制，協同每個人、每個部門的努力。以「聚焦聯結」來創造企業競爭力，是集管理會計武功的大成。 面對大陸削價競爭、台灣廠商面臨轉型、兩岸人才競合，台灣讀者看了這些故事，相信會有一番新的體悟。 （作者是台大會計系教授，本文為作者序） 【2006/06/10 經濟日報】

跨國營運典範》委外別忘建立整合團隊

■ 資誠智識服務中心
企業與委外廠商共同組成一整合執行團隊，不僅能讓委外作業更符合企業需求，若移轉作業順利，更可提高員工績效與士氣、維持客戶滿意度、降低對財務的影響，並減少可能面對的法律糾紛。最佳實務企業會採：
選擇願意一併解決人資問題的委外廠商：任何委外計畫都會對企業的人力資源有相當程度的影響。委外廠商若未能在投標過程中及早考慮這個議題，不僅會影響企業員工的士氣，甚至可能導致法律糾紛。
委外初期便應組成團隊管理移轉作業：選擇委外作業及決定委外廠商的團隊，亦應是移轉作業的核心成員。因此，移轉作業應在委外作業一開始便啟動，而非等到決定委外廠商才啟動。
委外過程，邀人力資源專家參與：許多委外決策會導致企業員工數減少，因此，人資部門應自規劃之初便參與，以儘早處理員工士氣、解雇與調職等作業，並協助委外廠商訓練、招募和培養最適合企業運作的人才。
降低委外決策過程對員工生產力與士氣的影響：作業移轉過程中的不確定性，會直接影響員工的生產力。縮短移轉期間，並開放、頻繁地與員工溝通，可以減少不確定性。因此，企業應儘早和員工溝通，詳細提供委外的時程及應注意事項。
給予員工發問的機會：委外決策宣布後，應讓員工有機會對企業和委外廠商提出問題，以瞭解決策過程及自身權益。
監控移轉期間的外部客戶滿意度：企業必須密切注意整個移轉過程，包括進度、服務水準、員工士氣、所節省成本，以及內部與外部流程的銜接是否順利。
提供委外廠商員工教育訓練：許多委外廠商會派員工進駐企業內部進行作業、甚至直接與企業的客戶接觸。因此，這些員工必須充分瞭解企業的流程、文化及客戶特質。
主管應做好工作與角色改變的準備：委外往往會改變企業主管的工作與角色，他們必須先做好準備，避免影響與委外廠商及其員工的關係，進而影響績效。
設定實際可行的目標並嚴密監控：企業至少須指派一人負責監控、管理委外廠商的績效。委外廠商要求員工達成的目標，可能與企業要求員工達成的目標差異頗大，彼此注重的細節也不一樣。若缺乏監控機制，委外廠商容易忽略一些問題。
【最佳實務】
AT&T環球信用卡服務部為了確保委外催帳人員，瞭解該公司對客戶服務的重視，特別指派專員進駐合作的收帳廠商，提供相關訓練。
此外，該公司每年針對所有委外催帳人員舉行二次會議，彼此分享合作過程中的成果及點子。
菸草食品商Philip Morris將耗時耗力的人力資源相關作業，委由人才招募公司Kelly Ser-vices負責，由Kelly Services提供300名員工、五名主管及一名人資主管。然而，監控績效、解決問題及回報上級等需要全職員工負責的工作，Phillip Morris便委聘外部顧問負責，避免增加管理階層的負擔。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/06/09 經濟日報】

管理省思》聽信讒言 敗亡不遠

■ 吳鴻麟
古今歷史，君王治理國家，如能晉用賢臣、廣納雅言，必能振衰起弊、國泰民安；相反地，如果親小人、遠賢良，聽信讒言、迫害忠良，則將朝破國亡。治理國家如此，經營企業未嘗不是如此。
檢視成功的國際性企業，大多是奉行所有權與經營權分開的原則，資方將企業交給專業經理人經營管理，以經營績效決定經理人去留與賞罰，不干涉企業經營的策略與執行。
反觀國內，企業老闆往往習慣扮演「後座駕駛」的角色，事必躬親，但礙於分身乏術，仰賴親信充當耳目，作為資訊蒐集的管道。於是就發生總經理當司機，老闆在後座指揮，轉彎、加減速的號令則由不在車上的親信傳達的怪現象。這樣的開車方式，遲早會出車禍。
戰國策記載，名醫扁鵲受秦武王召見進宮看診，秦武王把患部揭示給扁鵲看，扁鵲建議動手術割除，但侍臣阻勸秦王說：「大王的患部在耳朵前方、眼睛下方，動手術未必能根治，說不定反而會弄得耳朵聽不清、眼睛看不明。」秦武王將此意見告訴扁鵲，扁鵲氣得將砭石丟在地上說：「大王和懂得醫術的人商量治療的方法，卻因不懂醫術者的意見而放棄，由此可見秦國政權將敗亡矣！」
古代有所謂「將在外，君命有所不受」的體制，就是要給第一線將領有因應情勢靈活應變的權限，否則，時時受後方掣肘，事事聽朝廷指示，國家滅亡也是遲早的事。
同理，企業經營講求專業與授權，控制的方法在於績效利潤和目標管理。俗語說「疑人不用，用人不疑」，既然任用就應該給予適度的尊重與充分的授權，而非由二線的幕僚制定決策，交由一線的部隊執行，再要求指揮官負起全部責任。這樣只會劣幣逐良幣，一流的人才留不住，留住的是聽話的奴才和吃大鍋飯的庸才。
「聽信讒言，敗亡不遠」，主事者耳不聰、目不明，完全聽從親信讒言斷事定理，是很危險的事。國家治理之道如此，企業經營管理亦復如是，值得管理者三思。
【2006/06/09 經濟日報】

創意藍海》懂生意 也得懂市場

■ 鄭秋霜
全球化浪潮波及各國經濟、產業、社會等各個層面，文創、設計產業也無法置身這股洪流之外。如何幫自己也幫助客戶適應全球化的挑戰，成為業者的重要課題。認清標準化與客製化產品的需求消長，直接掌握一手的市場需求資訊，將是業者脫離「紅海」、悠游創意「藍海」的勝出之道。
日前在一場國際論壇上，奎艾特（CRE8）設計公司執行總監費斯托克（Kris Verstockt）指出，標準化（standardization）商品一向是全球市場的要角———，大型製造商透過精細調節販賣商品，並在製造端及設計端等全球供應鏈上引起共識，亟力在全球市場推動單一標準化商品。
商品客製化在地化
不過，他指出，隨著生活形態、財富等的多元化發展後，不同消費團體很難再被單一標準化產品所滿足，使得客製化（customization)）產品後來居上，大型連鎖商店也不得不針對各地市場，提供符合當地客層的產品。
費斯托克說，新的全球商業趨勢是必須兼顧客製化與在地化，也就是「特定族群的客製化（ Customiza-tion-by-Clusters）」，最明顯的例子之一是，麥當勞的某些漢堡很有在地特色，例如針對亞洲或中國族群顧客推出香辣雞堡等。
要找出具經濟規模的消費族群，必須靠深入的市場資料蒐集與分析，而這可能是從OEM起家的台灣企業最弱的一環。
深入市場蒐集資訊
「台灣很多老闆懂得做生意（business），不懂市場（market），但生意不等於市場」費斯托克說。
他指出，台灣以OEM起家，與國外客戶生意往來的模式是，客戶告知需求，台灣業者就負責生產製造；現在國外客戶轉而尋求中國大陸等工資更便宜的地區，他們反過來問台灣業者「你有什麼可以賣給我？」因此，台灣企業必須開始主動掌握市場資訊。
費斯托克不諱言，一個好產品要行銷全球，必須找到對的群聚，但這機率很低，學習的過程更重要，因為如果沒有足夠的經濟規模就做客製化產品，對品牌是很高的風險。
台灣已有愈來愈多業者，了解到掌握全球市場資訊的重要性。
宏碁公司工業設計產品價值創新中心處長彭學致指出，為了掌握流行資訊與趨勢，除了價值創新中心人員要不斷吸收新知、自我提升外，宏碁遍布全球最前線的行銷人員，也扮演回饋市場需求的角色。
為了讓國內企業即時補捉到市場趨勢，台灣創意設計中心已與世界知名的WGSN（Worth Global Style Net-work）流行趨勢資料庫簽約合作，隨時寄發電子報，提供會員流行時尚趨勢資訊。
漢邦設計公司創意總監顧明德指出，台灣最大的問題是市場不在我們的手上，這是產業發展的盲點及瓶頸，「如果不懂得如何把產品賣給對的人，設計再漂亮都沒用。」
不少設計師指出，論技術或設計能力，台灣不輸其他國家，這由不少國際品牌大廠的3C產品都下單給台灣生產，就可得知；國際品牌大廠的強項，通常在於有很好的產品構想，這些構想發想於市場需求，不是閉門造車、憑空而來的。因此有好產品構想的大廠，只要找到很好的技術（通常是台灣的代工廠），幫它們把產品構想商品化。
跨越二手資訊鴻溝
換句話說，國際品牌大廠面對的是市場終端消費者，台灣OEM或ODM廠商面對的是國際品牌大廠，由國際大廠獲得的二手市場資訊，形成台灣產品直接與市場連結的障礙。這是轉型中的台灣產業，必須加速跨越的鴻溝。
顧明德指出，國外企業將工業設計師納入市場行銷部門，但台灣多半歸屬研發部門，行銷部門關心的是市場資訊，對產業變動很敏感，但研發部門從技術、機器的角度思考，兩者思惟不一樣。所以回歸到公司的架構，如果工業設計是用技術、而不是用創意思考，很難有所突破，因為「設計與市場，是互相無法缺席的」。
好創意才有大商機
顧明德認為，雖然現在大家都體認到，設計可以為產品加值，但產業界普遍的現象是「沒讓設計師發揮到極致，設計師也不知自己的極限所在」，分析箇中原因可能是設計師解釋不清自己的理念，或者公司、老闆聽不懂，不知設計師能做什麼。事實上，設計師應是公司與消費者的橋樑，代表的不只是設計部門。
在全球化趨勢下，國際品牌大廠隨時可以找到更低價格的生產者，台灣若要避開低價競爭的「紅海」，只有靠更及時掌握市場需求，提供有創意、好品質的產品，才可望在創意的「藍海」悠游。（之三）
【2006/06/09 經濟日報】

走出服務迷霧》燃燒工作熱情

■ 林婉如
「看倌，裏邊請！」「看倌，您請歇歇，要先來點什麼？」過去「店小二」的熱情招呼，與貫穿全場的那股「勁」，頗令人懷念。反觀現在的服務人員普遍欠缺的，正是這股熱情與勁道。
工作來勁，源自對工作與顧客的熱情。熱情是先有「情」，再有「熱」。服務若是有熱無情，形同「流程操作員」，只是將公司交辦的標準作業流程，演練給顧客看罷了，沒有耐心去傾聽顧客的心聲。
少了情，業務將著重「買賣交易」，而不是進一步幫顧客「預防問題發生」。客服人員只是「擋」住問題擴大，缺乏解決問題的擔當。
有情的店小二著重的是「量身打造」的服務，懂得察言觀色，瞭解每位顧客所要的「熱」度，懂得辨識與尊重顧客所要的獨處空間。
「情」這個字拆解開來，就是「心的氣象保持青天」，換句話說，服務人員的EQ很重要，不懂得照料自己的情緒，將負面情緒丟給顧客，遑論透過服務，帶給顧客歡樂與喜悅。
所以，客服人員平日要懂得適時紓解壓力，企業也要重視與加強服務人員的情緒疏導，以確保服務品質的一致性，顧客要享有優質服務，不需要碰運氣。
店小二的「熱」度，其實來自於某種程度的「認份」，因為認份而專注投入。在顧客出現的剎那，一副「舍我其誰」的樣子，迅速投入服務情境，因此顯得熱力四射。就像是演員上了舞台，即刻就能入戲。服務人員自己要先入戲，才有可能牽引顧客入戲。
探究現今服務人員「熱」不起來的原因，其一是：沒有專心投入。沒有專注便沒有火力，沒有火力就沒有成績，工作沒有被肯定，熱情與動力自然迅速消散。
其二是：缺少自我期許與肯定。企業經常對服務人員掛上「基層」的稱號，不知不覺中降低他們的職場地位及成就感。
電影「美麗新世界」有一段描述歐洲人對服務的看：男主角前往應徵餐廳的服務生，老闆要求他現場演練迎賓，他鞠了90度的躬，老闆說：「夠了、夠了，你是來做服務，不是來當奴才的，向日葵彎得那麼低時，就代表快死了！」雖然，東西方對肢體語言的認知有所差距，但是，服務人員要獲得社會的尊重，恐怕還要一段時日。
既然如此，企業更要率先重視服務人員，有超級業務員，更要有超級服務員，形塑「新時代店小二」的熱情標竿，並且提出積極和具體的措施，而不是空談服務人員的未來。否則，人員的流失及不斷的新人訓練，將使顧客的消費行為淪為「冒風險」。
（作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw）
【2006/06/09 經濟日報】

用全球資源賺全球市場（How We Compete）

【期號】No.181
【刊名】用全球資源賺全球市場（How We Compete）
【出刊日期】2006-06-08
【類別】趨勢與網路
【原著作者】蘇珊‧柏格（Suzanne Berger）

＊全球化讓所有廠商爭相外移，逐水草而居。但水草在哪？今天是中國、明天是印度，後天呢？企業面對的舞台已經沒有國界，整合資源能力，是決勝關鍵！
＊麻省理工「績效工業中心」，5年分析500家跨國企業，發現要贏過全世界有4條途徑，決定供應鏈與配銷鏈如何搭配內外資源靈活運作，打出漂亮一仗並不難。

除了低成本，你還有千百種贏過全世界的機會！
為釐清全球化對商業界造成的實際影響，麻省理工學院「工業績效中心」耗時5年，分析500餘家跨國企業因應全球化的實際經驗，結果發現，全球化造成的影響與一般的認知不同，不是只有單一面向。全球化，不光是把所有工作移往薪資低廉國家這麼簡單，還創造了遍地商機，同時對經營穩健的企業造成相當大的危險。

因應全球化的通則如下：
◎通則1──要就讓自己成為頂尖企業，要不就外包給頂尖企業
在過去的經濟環境中，垂直整合是企業獲致財務成功的不二法門。企業將原料引進自己生產線的一端，再從另一端輸出成品賣給消費者。現在，這種營業方式已經被更模組化的思惟取代。每家企業現在都必須作出下列2項重大決策：‧在公司產品的供應鏈與配銷鏈中，有哪些步驟應該保留？‧有哪些步驟應該委外，也就是向其他國內外企業購買？企業必須視各種狀況，不斷重新檢討這兩項決策，狀況可能是市場條件改變、承包製造商的能力提升、新科技出現，或是外國勞工培養出新技能，能夠提供不同服務。管理階層今天面臨的挑戰是，要怎樣讓組織本身的資源和能力，與承包廠商能提供的資源和能力緊密結合。
◎通則2──要勝出，就必須果決、不猶疑
全球化也明顯地抹去產業界線，過去被清楚認定是「生產」的活動，會因為融合了服務的要素，變得與過去不同。舉例來說，假設你開設了一家公司，搭售行動電話與電話服務。負責設計、開發手機的是一家企業，負責生產手機的是一家承包製造商，然後手機掛上別家公司的品牌來銷售，並使用另外一家公司的技術維持產品有效運作。那麼，這支手機的「製造商」究竟是設計手機的公司、組裝手機的公司、負責推銷的公司，還是負責提供必要服務的公司？全球化模糊了許多產業界線，使我們無法清楚規類各種交易，同時也為企業創造了許多機會，使企業可以在價值鏈中的不同項目獲得成功。現在的企業已經不必再一手包辦所有業務，這種情形在將來勢必會開啟許多有趣的可能性。

台灣全球化之路難行？
宇智顧問股份有限公司董事長兼執行長 徐小波
全球化是無可迴避的大趨勢，企業為了因應全球化，營運策略的基礎必須以全球為布局，台灣的公司勢必得轉變成為國際化企業，要則選擇由政府主動配合企業需求，修改政策法令，讓企業立足台灣、放眼全球，否則就選擇讓企業掙脫政府束縛，以因應全球化的驅使及壓力。

全球化發展中，國際組織有其角色與地位，然而以台灣的情勢要成為國際的會員國，的確很難、很難，我建議國人積極參與國際組織的競標，包括亞洲開發銀行、世界銀行都會釋出許多商機，一旦台商把這類商機開發成功，台灣人與國際組織便脫離不了關係，台灣過去的發展經驗，可以有效地傳承與擴散。而台灣的產業，自然而然和國際組織形成某種的策略聯盟，進而創造雙贏。在順利走出第一步後，我們還可以進一步思考，將台灣廠商的視野從國際組織延伸到各個國家的商機，再延伸到國際間各公司的商機，以開拓台灣相關產業經由國際競標獲取全球商機，擴大台商的全球經營布局。

「無論是在低科技還是高科技產業，我們都無法找出因應全球化的標準規範。要在全球競爭的環境中勝出，關鍵是要作出正確選擇，而不是要找出單一的最佳營運模式。我們發現，在各種對全球化的誤解之中，堅信有單一最佳營運模式的幻想，是最危險的。」
蘇珊‧柏格

全球化造成的影響與一般的認知不同，不是只有單一面向。要在全球經濟中勝出，有許多不同方法，經營穩健的企業想要脫穎而出，機會其實不可勝數，遠遠超過一般人的想像。全球化的發展進程，創造了成千上萬種可行的成功方法，不是只有那一種至今仍備受關注的方法。總而言之，面對全球化沒有所謂的標準答案，每家企業都必須從眾多可行的方法之中，找出最適合自己向前邁進的方法。

◎整合資源贏過全世界
◎定義「全球化」
◎推動全球化的力量
◎因應全球化的4項通則‧
通則1要就讓自己成為頂尖企業，要不就外包給頂尖企業‧
通則2提升傳承經驗，作為公司前進的動力‧
通則3不要迷信低勞動成本策略‧
通則4要勝出，就必須果決、不猶疑

希捷浴火重生 華金斯功不可沒

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　李鐏龍 2006/6/8
改造生產製造流程，大幅提高零件及機械共用比率，並縮減冗員關掉不具效益工廠，提升公司獲利

美國老字號硬碟大廠希捷(Seagate)，獲選為富比世雜誌2006年年度企業，這固然是時勢使然，即影音數位化使對於儲存空間的需求量大增，但該公司現任執行長華金斯(William Watkims)的領導及管理，也絕對功不可沒。
產能過剩及價格無止盡滑落，曾使硬碟產業淪落谷底，希捷更在2000年底遭到收購然後下市。不過希捷如今已浴火重生，經一番整頓後，於2002年重新在紐約證交所上市(據傳收購的投資集團迄已從這筆交易中獲利5倍之多)。希捷現為全球第一大且效率最高的專業硬碟製造商，過去12個月的淨利高達9.25億美元，足足為前兩大競爭者同期間淨利總和的3倍。分析師預測，希捷2006年的營收將逼近90億美元。
華金斯是在1996 年底，隨著所任職的Conner公司遭到併購，而一併移轉到Seagate，並被賦予管理四間硬碟廠的重任。他在1997年開始改造Seagate的製造能力，將散布在全球的工程師邀集到美國，討論產品共用零件的比率，最先得到的答案是：只有2％。他難抑盛怒，將零件丟得滿桌，要求繼續研究。工程師於是從最細微的螺絲檢討起。時至今日，希捷產品的零件及製造機械共用比率，最低也有75％；而且任何一項產品，都可以在旗下任何一座工廠中的任何一條生產線上製造，每條生產線的日產量達到1.7萬台硬碟機。
華金斯在1998年升任營運長。他改造製造能力的努力，讓希捷得以關掉一座工廠，並在幾年間，將員工數由11.9萬人降至4.6萬人。
2000 年11月，名為Silver Lake Partners的私募股權公司，透過營運良好的儲存軟體公司Verita買下希捷，然後將希捷下市，並將華金斯升為總裁及放手讓他進行研發投資，尤其是前景還不明朗的科技，如垂直讀寫、熱輔助磁讀寫及Probe。希捷的研發支出，從1998年的 2億美元，到今年劇增至7億美元，已為其前兩大競爭對手研發支出總和的兩倍。
蘋果在2004年9月宣布其iPod將放棄使用微型硬碟、改採快閃記憶體。這對日本日立造成很大衝擊，但希捷透過重新調整生產線，轉進製造筆記型電腦用的2.5吋及桌上型電腦用的3.5吋硬碟，而有效降低傷害，表現出十足零活性。這一切，也被歸功於華金斯的領導有方。
希捷眼前面臨兩大挑戰：一是該公司如何超越自我，二是快閃記憶體的迅速崛起。對於後者，華金斯認為先前研發心力的開花結果，將可大幅提升希捷的競爭力。希捷從2006年初開始銷售筆記型電腦用的所謂垂直讀寫式硬碟。到2007年時，希捷的所有硬碟都將是垂直讀寫式的。展望更長遠的未來，華金斯則對仍在理論階段的「Probe」科技，寄予厚望，因為如果可行，則微型硬碟的儲存容量可望較目前增加11倍。華金斯已投注1億美元於Probe上，後續預期還將砸下3 億美元。
華金斯雖脾氣火爆，曾因意見相左或屬下團隊遭到冤枉，而向上司摔桌砸杯。但他氣度寬宏，善於鼓舞士氣，凝聚向心力。產業分析師認為，希捷能夠鹹魚翻生，關鍵應就是在華金斯的領導下，完成徹底的轉型，才得以大手筆的投資於研發，且獲致不錯的成效。

會計經緯》空談道德重整 不如強化監理

■ 陳伯松
先秦古代詩經約309篇，孔子總括給它下了一語：「曰思無邪。」就是，「不要想歪了」。這真奇怪，現代人讀這309篇詩，所看到的無非是：兩隻在河邊沙洲上啾啾叫的小鳥（好像也沒在親嘴），割草、採野菜的姑娘、太太或老婦，忙碌的馬車夫，愁苦的阿兵哥，朝九晚五的公務員，天上的小星星、北風…等，就是看不到限制級的畫面。如果讓導演李安用在奧斯卡得獎感言：「斷背山，一言以蔽之，曰思無邪。」大約會鎮住眾多男女老美，包括傳統基督教徒在內。
不要動歪腦筋
孔子的思無邪，如果不指男女情色方面，而用在現代資本、金融市場方面的道德基準，引伸為「不要動歪腦筋」，這句話醍醐灌頂的效果十足。
資本主義發達的社會裡，必然產生資金聚集（pooling）的現象，這現象具兩特性：一、所有權分明－資本，以資（金）為本，錢是老大，金錢有它的主人，不會搞混；但是，二、這種資金的集合，說是以法律契約委託為基礎，卻常常處於幾近盲目委託（任）的狀態，金錢的主人則有如一群柔順的羔羊（帶點貪圖小利的渴望），不會太挑剔牧羊人是誰，有時侯牧羊者正巧是一群餓狼，或是一隻獵豹。
大多數情況下，牧羊人被冠為「專業經理人」「經營團隊」「CEO」「白領階級」…等，凡是有「代理人問題」的腳色都是。他們通常不會惡形惡狀有如餓狼，但也逃不開人們帶「道德危機」(moral hazard)眼鏡的檢視。
「道德危機」這詞自美國2001年En-ron案以來，重新引起世人普遍重視。在全世界各地的資本市場、金融市場上，無論公司治理、財報弊案、會計資訊品質…許多方面，環境裡若聞到道德危機的氣息，內控、外部審計、市場監理…等市場各環機制，馬上面臨考驗，羔羊們立即有存亡的危險。
判斷「道德危機」的標準在那裡？再回到孔老先生的言論來，他說：「吾日三省吾身：一、為人謀，不忠乎？…」為人謀事，是否忠於職守？孔子曾經當過委吏（倉庫管理員），他說那個工作沒啥了不起，「會計當而已矣」－把帳目理清楚，定期盤點、核對存貨罷了。會計這兩字後來出現在作者服務單位的名稱裡。
辦大案來立威
「為人謀事、忠於職守」是前述代理人簡明的、基本的職業守則，（也是很容易被忘掉的，所以才需要「每日三省」）值得注意的是，這種行為守則兼指正反兩方向：從正面看，不做虧心事；從反面看，所扮演的角色應作為的時候，不能以「不作為」來對應。惡事當前，老董不擋，羔羊怎麼辦？
從市場監理的觀點來看，不必也無從檢驗前述代理人的思無邪，讓他（她）們的行為及其效果公開透明，是有效對策。譬如說，公司董事會決策時的議程、記錄，乃至於開會過程的錄音、錄影存證，可以讓決策者的行為資訊透明化。另一方面，從資金流程、現金流向去查核，可以找到汙錢的最終受益人。不管行政部門抑或司法部門若有決心如此做，辦個大案來立威、立法，可以扭轉讓市場敗腐的氣息、文化。
證券交易法第171條的四大重罪：一、掏空公司，二、做假帳，三、內線交易，四、炒作，都有道德敗壞的影子，而任何白領階級的違背思無邪，並付諸行為，其犯罪態樣大都不脫這四大罪範圍。空談道德重整沒用，有效的司法、行政監理，可以讓道德重整立竿見影。
（作者是會計研究發展基金祕書長。本專欄每周四刊登）
【2006/06/08 經濟日報】

創意藍海》文化創意從理性往感性延伸

■ 鄭秋霜
理性與感性、左腦與右腦的交互作用，正在全球產業界掀起巨變，「文化創意」大行其道，更助長產業界的產品設計天平從理性往感性傾斜。
明基電通數位時尚設計中心總監王千睿指出，現在的消費者樂於尋找自我認同，購買考量不再以功能為主，決定消費者購買與否的，「理性，已是基本條件，感性價值已提高許多。」
漢邦設計公司創意總監顧明德也同意，多數人的購買行為偏向感性，這可從一個女人需要二、三十雙鞋，得到證明。
感性設計 生命周期較長
台灣創意設計中心執行長張光民指出，隨著生活創意產業的興起，未來感性設計比重會增加。感性設計產品生命周期會較長，因為具有文化、人文內涵，設計不只帶來生活便利，也營造生活氛圍，與生活各層面息息相關。
因應消費模式感性動機的增加，體驗式經濟、美學經濟、手感經濟應運而生；雖然消費行為、產業活動愈來愈從理性面往感性面傾斜，設計本身卻被要求，必須兼顧功能的理性面，以及個人化風格的感性面。
「設計要以感性為出發點，但以理性收尾。」顧明德指出，雖然在產業從理性往感性發展的過程，設計是一股助力，但設計產品應理性與感性並重，因為創意再好，如果做不出來，也是徒然。
好設計 要禁得起市場考驗
浩漢產品設計公司總經理陳文龍也強調，「美」的東西，是視覺化的過程，大家容易看得懂，但使用時，消費者會重視好用、功能等「善」、「真」的層面，因此，令人滿意的設計，「真善美都要顧及，但美是站在最前面。」
陳文龍認為，好的創意提供者，不見得是好的設計師，因為好的設計師設計出來的東西，必須通過市場的考驗。他強調，創意是非常感性的，但要用理性管理，才能讓創意源源不斷。發展文創產業，也是同樣的道理。
產業往感性的方向傾斜，但資深設計師擔心，台灣產業過去以OEM起家，加上中國人一向不善於表達情感，在感性面的訓練不足。
顧明德經常告訴旗下設計師，不要只看設計類雜誌，還要看趨勢性或時尚類雜誌，才能掌握產品趨勢，得到感性的啟發。
另一方面，很多設計師發現，關起門來談設計的創意發想等涉及感性層面的事，相當好玩，但向客戶簡報，或重視績效管理等理性層面的事，就令人難以忍受。
設計師通常是「為人作嫁」，除了創意發想外，還必須說服委託業者，面對的可能是老闆，也可能是行銷部門。如果不是很有耐心，設計師難免覺得這個過程非常磨人。
種種感性與理性無法平衡的例子，成了很多創意「產業化」的障礙。
奎艾特（CRE8）公司執行總監克里斯（Kris Verstockt）日前在一場國際論壇中指出，設計是一個「陳述理念的行業」，設計師高達90%的時間，是在向客戶陳述理念。
他認為，設計師必須具備行銷能力，說明創意時，都能完美的呈現，才能說服業主。如果連設計師都解釋不清或不相信自己的點子，如何說服客戶？
即使大企業的設計部門，對溝通協調能力的要求也愈來愈高。
創意平衡 理性與感性兼具
王千睿表示，明基電通數位時尚設計中心有100多人，溝通主要靠專案經理，無論是MBA或設計背景，這些專案經理具有EQ高、協調溝通能力強的共同點。
留學德國的王千睿也說，設計師是很重視工作氛圍的一群人，身為設計中心的總監，除了管理外，他還要為設計同仁營造一個「每天都歌舞昇平的工作環境」，讓他們發想創意。
自行創業的大可意念設計總監謝榮雅更直言：「沒有理性，就會感性不起來。」顯示設計師千萬不能不食人間煙火。
不論是手機與珠寶結合、汽車要迎合女性需求，種種趨勢顯示，理性與感性正在各種產品加速融合，這股潮流的推動者與塑造者，都必須儘速擺平左腦與右腦的戰爭，才能為人類社會帶來更多叫好又叫座的設計。
【2006/06/08 經濟日報】

e行銷》網路行銷 頁面設計立大功

■ 台北訊
「綠油精、綠油精，爸爸愛用綠油精，哥哥姊姊妹妹都愛綠油精，氣味清香綠油精…。」這首廣告歌，相信許多人都能琅琅上。
要維持一貫品牌形象，又要擴散品牌新鮮度，除了運用傳統媒介行銷外，這個已逾40年的老品牌去年透過「網路音樂創作」，再度燃起綠色風潮。
耳熟能詳的廣告歌曲旋律，給了米蘭數位科技靈感：何不運用「線上混音機制」作為綠油精網路行銷的策略。
「當初我們只是希望嘗試一種新的互動機制，看看是否能夠引起注意，沒想到，活動的效益出乎預期。」負責綠油精網路行銷案的米蘭數位科技專案經理江祖榮表示，線上混音不是新概念，但要如何運用這樣的機制達到品牌行銷的目的，就必須考慮如何提高網友的參與意願。
為此，米蘭數位將行銷主軸放在「廣告詞曲創作大賽」，一方面利用比賽聚集人氣；一方面以原曲的知名度，激發大眾重塑對綠油精的想像。因此，該網頁的活動設計，不是讓網友懷念綠油精，而是體會綠油精有多好「玩」。
「我們希望音樂創作可以更簡單，所以在設計上要考慮介面操作的容易度與創作元素的豐富性。」網頁畫面主要利用的平面動畫軟體「Flash」所構成，進入首頁後，伴隨綠油精音樂的播放，一個拿著吉他的剪影人置身在綠油精慣有的綠色背景中，按下SKIP鍵後，便出現「一鳴精人──綠油精廣告詞曲創作大賽」的活動畫面，網友可以參與「填詞創作」、「自由創作」與「線上混音」三組比賽。
「線上混音」部分，讓網友自行選擇不同曲風所構成的綠油精主旋律，並配上伴奏與節奏，將選定的元素以滑鼠拖曳到頁面上的五線譜，完成後即可投稿。由網友票選、主辦單位綜合評判後，選出優勝者，而後，舉辦實體的創作發表會，並製作紀念光碟，為活動創造不少行銷延伸效益。
「平面或電子廣告行銷可以天馬行空，但網路行銷除了創意之外，還要看技術是否能配合，」江祖榮強調網路行銷與其他媒體行銷的不同點。有些網頁為了表現畫面的豐富性，運用很多軟體元素，卻造成網頁容量過大，導致網路速度不夠快的網友，無法開啟畫面。
因此，好的網頁設計首先必須了解客戶想要在網路上呈現的目的，也要考量網頁軟體是否符合多數網友的瀏覽需求，特別是設計互動性高的網頁時。江祖榮認為，網頁設計不能一味追求設計的創意，而忽略網路使用者的便利性。
面對越來越多的網路活動，江祖榮說，「台灣廠商對於網頁設計仍有附屬於主流廣告媒體的心態，因此很少有業主願意投資在網路活動上，讓網頁活動缺乏嘗試與創新的機會」。　
「創意、技術、媒體」，是網路行銷成功的三個要素，江祖榮希望業主將網路行銷與實體行銷的特性分清楚，不要以實體的廣告行銷效益去看網路活動。
（本文摘自11期《活動平台雜誌》）
【2006/06/08 經濟日報】

企業廣角鏡》龜兔賽跑

■ 葉匡時
據說，龜兔賽跑後，輸了比賽的大兔子因為被許多觀賽的人恥笑，就找了一隻小兔子來與小烏龜來，進行另一場的比賽。觀賽者認為，這回兔子總應該會贏吧？沒想到，小兔子還是輸給小烏龜。
有一位生物學者就開始認真地研究，為什麼兔子跑不過烏龜？這位生物學者查遍生物科學的知識，卻找不出合理的答案。於是，生物學者就去請教一位管理學者。管理學者開始進行實地的明查暗訪，在經過好一陣子認真的研究後，他找到答案了！原來小兔子之所以跑不過小烏龜，是因為大兔子為了自己的面子，不許小兔子跑贏。
這則龜兔比賽的寓言要說明的是，組織裡常常發生高階資深員工因為能力或態度不好，導致績效不彰時，這些資深員工自己不反省改善，反而限制下面員工的表現，甚至要求部屬與他同流合污。事實上，這可能是組織成長過程中，最大的挑戰。
根據彼得定律，一個組織在不斷成長或進步的過程中，非常可能會有些資深幹部升遷到力有所不逮的職位。這些不適任的幹部為了掩飾自己的無能，自然不希望底下的幹部過於優秀。他不是限制優秀幹部的發展，就是把比自己優秀的幹部摒除在外。許多組織在引進或留住人才上，最大的困難就是讓現有幹部有足夠的心胸氣度，來接納比自己優秀的人才。
要克服這個困難，有賴三方面的配合。一是讓既有的幹部有工作安全感，資深幹部才不會擔心自己被優秀幹部取代；二是要有一套透明合理的績效評估方法，如此，想要混混的幹部，就很難掩飾自己的弱點；第三是要讓既有幹部更能夠分享組織成功的果實，現有幹部才會更樂於引進優秀人才。許多公司的員工分紅時，會考慮員工年資，在某種意義上，就是讓資深幹部能夠分享更多的成功果實。
「武大郎開店，一個比一個矮。」有一流的幹部才能吸引一流的人才，二流的人才只會引用三流或更差的人才。組織人才不足，不是單純引進人才就可以解決的，更大的問題是怎麼讓既有的幹部能打開胸襟，接納更優秀的人才。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:kuangyeh@gmail.com）
【2006/06/08 經濟日報】

2005年度思想家50排行榜榜單

21世紀經濟報道
　　1. 波特 Michael Porter
　　2. 蓋茨Bill Gates
　　3. 普拉哈拉德C. K. Prahalad
　　4. 彼得斯Tom Peters
　　5. 韋爾奇Jack Welch
　　6. 柯林斯James C. Collins
　　7. 科特勒Philip Kotler
　　8. 明茲伯格Henry Mintzberg
　　9. 諾德斯特拉姆和利德斯特勒 Kjell Nordstrm and Jonas Ridderstrle
　　10. 漢迪Charles Handy
　　11. 布朗蓀Richard Branson
　　12. 亞當斯Scott Adams
　　13. 斯圖特Thomas A. Stewart
　　14. 哈默爾Gary Hamel
　　15. 錢·金和莫博涅 W. Chan Kim and Renée Mauborgne
　　16. 大前研一Kenichi Ohmae
　　17. 迪克松Patrick Dixon
　　18. 科維Stephen Covey
　　19. 坎特Rosabeth Moss Kanter
　　20. 德波諾Edward de Bono
　　21. 克利斯坦森Clayton Christensen
　　22. 卡普蘭和諾頓 Robert Kaplan and David Norton
　　23. 聖吉Peter Senge
　　24. 夏蘭Ram Charan
　　25. 特羅姆普納斯和特納 Fons Trompenaars and Charles Hampden-Turner
　　26. 艾可夫Russell Ackoff
　　27. 本尼斯Warren Bennis
　　28. 阿基裏斯Chris Argyris
　　29. 戴爾Michael Dell
　　30. 高文達拉揚 Vijay Govindarajan
　　31. 格拉維爾Malcolm Gladwell
　　32. 弗利斯Manfred Kets de Vries
　　33. 庫拉納Rakesh Khurana
　　34. 格拉頓Lynda Gratton
　　35. 格林斯潘Alan Greenspan
　　36. 沙因Edgar H. Schein
　　37. 塞姆勒Ricardo Semler
　　38. 佩波斯Don Peppers
　　39. 克魯格曼Paul Krugman
　　40. 貝索斯Jeff Bezos
　　41. 格羅夫Andrew Grove
　　42. 高勒曼Daniel Goleman
　　43. 埃文孫Leif Edvinsson
　　44. 錢皮和哈默 James Champy and Michael Hammer
　　45. 高飛和瓊斯 Rob Goffee and Gareth Jones
　　46. 克萊因Naomi Klein
　　47. 霍夫斯塔德Geert Hofstede
　　48. 博西迪Larry Bossidy
　　49. 馬吉德斯Costas Markides
　　50. 摩爾Geoffrey Moore

THE THINKERS 50之一“藍海”之父：W·錢金和勒妮·莫博涅 教育家--2005年排行榜第15位
　　W·錢·金是歐洲工商管理學院波士頓諮詢集團布魯斯·D·亨德森戰略和國際管理講席教授，加入歐洲工商管理學院之前，曾執教於美國密歇根大學商學院。勒妮·莫博涅也在歐洲工商管理學院任職，是戰略與管理學的傑出學者和教授。
　　他們最新近的作品有《藍海戰略》(2005)，這是他們歷時十年潛心價值創新研究的 思想精髓，其中一篇曾登載于《哈佛商業評論》。金和莫博涅自稱爲傳統戰略思維肆無忌憚的顛覆者，絕大多數的商業戰略思維把單個公司或整個行業作爲載體，戰略性活動的場景固定而且有限，戰場或戰役是常用的比喻，有些戰略家甚至借用了軍事術語，他們把企業的總部稱爲作戰指揮部。這種戰場是固定的，沒有新的疆域多出來或創造出來，所有的爭鬥都是零總和的遊戲，但這種衝突激烈而血腥，戰場上血流遍野。
　　但是，以往的事實證明了商業戰場是特殊和動態的，隨著時間的推移，行業與商業會增長而不是消減，金和莫博涅建立了一個商業的歷史性資料庫，從中我們可以看出，活躍在二十世紀頭十年的行業到了二十一世紀已經所剩無幾了，他們的資料還顯示了新的行業正以驚人的速度誕生，比以往的任何時期都快。那麽，戰場在哪里呢？他們如此設問，答案是，血腥的世界隱退了，呈現在我們面前的是一片浩瀚的“藍色海洋”。根據金和莫博涅的觀點，新興行業的開發擁有巨大的潛力，這股潛力一直被人們低估，但是大多數的戰略家們對他們的這種看法最樂觀的態度也就是不置可否。
　　今天成功的行業在三十年以前聞所未聞，我們可以有把握地說，將來還是會出現相似的情況。身處變幻莫測的商業世界，唯一可以肯定的是，大多數的行業只能風光一時，沒有一個行業能永葆青春，對於行業來說如此，對於公司來說也是如此。這說明將行業和公司作爲戰略的載體是不合適的，它不符合商業的周期，正如金和莫博涅所指出的：“一旦你用行業決定論的眼光看待你的公司，你就已經淪爲那個行業的犧牲品了。”
　　然而，如果採取強勁而有創意的措施，企業的頹勢並非不可逆轉，關鍵就在於採取“英明的戰略行動”，其中最重要的一步是創造以及搶佔新的市場空間，用先前使用的比喻來說，就是需要開闢新的疆域。疆域的拓展深受戰略步驟的影響，這些步驟包括了“孕育、實施和實現商業理念時採取的行動”，金和莫博涅爲此列舉了多個實例。1908年，福特汽車公司推出T型車的戰略性舉措堪稱英明至極，它首開美國汽車行業的先河，領先一步，穩占了市場份額的絕對優勢。1924年，通用汽車公司開始向市場投放號稱“誰都用得上，誰都買得起”的車輛，搶盡福特的風頭，奪取了50%的市場份額，這也是一著高棋，爲美國汽車業打了一劑強心針，在這個例子中，福特和通用都實行了價值創新，它們成功的秘訣在於知曉什麽是英明而具有戰略意義的舉措。從福特汽車公司以及其他很多公司的例子中也可以看出，戰略舉措最終能夠而且通常會被人模仿，那些尋找藍海的人們一定要意識到，當企業之間的競爭進入白熱化後，藍海遲早也會被染成一片紅色。
　　這樣的結局雖然無法避免，但是尋求價值創新的腳步不能停滯，工商界從金和莫博涅那裏得到的勸誡是：忘卻以往的重負，脫離血腥競爭的紅色海洋，找到屬於自己的新市場；不要爲競爭煩惱憂慮，在意識中將它淡化，只有這樣才有可能提供低廉的價格和與衆不同的産品或者服務。　　價值創新是戰略的一種功能，現代商業的另一個重要觀念是“公正的過程”，它是成功的管理中不可或缺的一部分，它是對員工價值的肯定，作爲企業中最寶貴的一份財富，員工在感情上和智力上對企業的奉獻是管理學努力的目標。

誰是最有影響力的管理思想家

2006.06.06 21世紀經濟報道 蒂洛夫和克雷納
　　誰是活著的最有影響力的管理思想家？這就是啓發原創的2001年“思想家50”的簡單問題。後來經過一系列的艱難工作和數位計算，答案就是第一份商業大師全球排行榜。那時候，我們根本沒有想到，排行榜這麽受歡迎——或者說，具有這麽大的影響力。
　　排行榜現在已經變爲雙年事件。由Suntop Media和歐洲管理發展基金會組織産生的這一排行榜已經成爲確切無疑的指南，把人們引向載入商業史冊的思想家及其思想。2005年度的排行榜構成派克 (Ciaran Parker)編著的選目。感謝巴拉(Parminder Bahra)和劉易斯(Carol Lewis)，這份榜單由《泰晤士》報公佈，得以廣爲人知。
　　對於排行榜的持續興趣告訴我們什麽？首先，我們由此知道，商業人士在乎這些思想和産生它們的思想家。其次，它還告訴我們，儘管商界——和商業思想界——始終在變，但有些東西保持確然地穩定。2001年最初榜單中的前10名中的7位至今在前10名，雖說排名次序有點變化。偉大思想家不會速朽。這些思想家和其他許多思想家一道，已經並且將繼續爲新思想的穩定流動做出貢獻，這些思想將重新定義管理者應該做什麽，如何做，以及關鍵的，將根據什麽來衡量他們的績效。今天的理論是明天的任務。
　　問題在於，近年來，思想的流動成爲奔流。通過探索思想和湧現的成千上萬思想家當中的佼佼者，本書旨在讓生活變得容易。他們當中，有些是新的，而另一些以這樣那樣的方式一直在那裏。我們對此不作辯護。好思想不會隨著産生它們的潮流的退去而銷聲匿迹。
　　其實，日益嚴重的問題是，每年有大量的新思想被標榜爲“突破”，新的“成功藍圖”，或者其他什麽過於誇大的聲張。一種思想接著一種思想用越來越響亮的聲音推出，而且越來越刺耳。犬儒主義成爲流行病。
　　許多時髦詞語徒有虛名，空無內容。即使有點內容，可信性的鴻溝在加大。人們感到，與管理語言失去了聯繫。那種語詞甚至能顯得是超現實的。迪爾伯特和道格伯特無理的觀察已經使得創造他們的亞當斯(Scott Adams)成爲商業暢銷書作家——並且使他在“思想家50”榜單佔據穩固的位置。時髦語言的過度使用損毀了嚴肅的商業思想，使用它們的人常常成爲時尚的犧牲品。
　　聖吉(他在50排行榜上的位置相當穩固，他的《第五項修煉》使“學習性組織”流行)指出，“這是潮流的一部分”，“人們總是消費思想，然後把潮流及其思想丟在一邊，而公司沒有不同。”
　　這就是犬儒主義，存在於部分商業媒體。這些媒體根本不去嘗試在喧囂中辨認那些說出了重要東西的人。幾乎沒有質量控制。結果，管理人員被諸多思想所吞沒，在一個資訊超重本就是壓力原因的商界，選擇要麽是絕望地閱讀和消化所有東西，要麽是整 個地忽視。絕大多數管理人員落在當中，就時間和條件允許閱讀，並試圖篩選出精華。我們希望，《商業思想家50》能在這方面幫助他們。
　　這本書是爲任何關心商業以及塑造今天、明天商業的思想的人而作的。　　(徐志躍譯)

節流高手》提高製造成本競爭力

■ 葉益成 中午，走進某知名公司新竹總部的辦公室，會發現這裏一片黑暗。據說公司規定，午休時必須關燈。此外，以前由快遞送來的文件，現在也改成傳真，據說公司正考慮取消傳真，而代之以電子郵件。這家公司就是靠這種「摳功」才刷新獲利紀錄的。 這家公司多賺的錢，不是靠營業額得來的，而是透過降低成本實現的，特別是製造成本的降低。以下是該公司降低製造成本的幾個重要環節： 設計：原先由各事業單位自主開發，如今改由負責產品開發的總工程師，在設計過程中一併考慮生產、零配件採購、銷售等方面的要求，相關部門互動頻仍。針對種種不同意見，設計團隊利用電腦修正設計，可縮短開發時間與產品發表時程。 生產：運用「共用資源」概念，儘可能使用相同的資源（如平台、模子、設備等）生產多款式產品。工程師一開始就考慮如何利用現有資源，不但節省新產品開發或產品變更的前期投入，而且節省大量資源。 採購：採購部門和供應商共同商量降低成本的方法。找出占採購費用八到九成的主要零配件，依個別零配件組成工作小組，責成他們和供應商共同商量降低成本的方法。如此透過與供應商緊密的夥伴關係互動，提高生產率、降低成本，也保障了供應商的利潤。例如把原先多樣且不同規格的零配件，規格統一，讓種類降至最低，成本便可大降。 （作者是ERA毅業國際組織亞洲區負責人暨中華毅業總裁、中華成本管控學會理事長。www.expense-re-duction.com.tw） 【2006/06/07 經濟日報】

標竿學習》省一分就多賺一分

■ 伍忠賢 法國拿破崙說勝仗的三大因素是「錢，錢，錢」，零售專家認為便利商店三大成功因素是「位置，位置，位置 」。同樣的，我們也可以說台塑管理的基本精神有三：「降低成本，降低成本，降低成本」。 可以從營業成本、管銷費用切入，一窺台塑降低成本的概貌。 營業成本 想降低成本，應把注意力放在損益表上的成本項目；套用80／20原則，營業成本占工業產品成本的八成，因此「大處著眼」，就從營業成本下手。 原物料成本：台塑集團主要生產工業品，工業品的原物料成本占營收比很高，因此能省一分就多賺一分。 原物料成本降低分三階段進行。 ‧1954～1967年，主要透過「制度化」，讓採購人員不拿回扣。 ‧1968年成立總管理處，透過統一採購，以享數量折扣。 ‧1998年以後，台塑六輕投產，石化事業享受「肥水不落外人田」的垂直整合成本節餘。 運輸成本：石化原料（即原油）來自中東，隨著台塑集團的全球化經營，以台灣（尤其是六輕）為中央廚房，中間原料（輕油裂解產品）運到美國、越南、大陸，為了送往迎來，台塑集團逐漸建立自己的車隊（陸運）、船隊（海運）。 營建成本：台塑集團二大事業版圖都是資本密集產業，機器、廠房動輒千億元，建廠成本反映在損益表上製造費用的折舊費用，折舊費用占營收比甚至可以高達10%。因此，台塑集團在降低營建成本的努力可分為二階段。 第一階段：不讓承包公司偷工減料——1990年以前，台塑集團蓋廠大都外包；此階段，台塑監工人員主要任務在於預防包商偷工減料。 第二階段：自己蓋———1991年，台塑集團把機械事業部獨立為台朔重工，開始自己建廠。 管銷費用 台塑集團以工業品為主，不像消費品得大打廣告，所以銷售費用占營收比重很低，可省錢的空間較小。管銷費用方面只有管理費用的省錢空間較大。 台塑集團從1976年起，透過責任中心制，讓各子公司自動自發的降低各種成本，在收入不變情況下，盈餘自然增加。 （本文摘自五南出版《台塑王朝》） 【2006/06/07 經濟日報】

個人行銷》善於自我行銷

■ 史雷特 有人告訴米高梅電影公司老闆葉曼尼江，說川普告訴大家，以《誰是接班人》的收視率來看，他是好萊塢巨星中的巨星。 葉曼尼江只是略為反對的說：「他不是好萊塢巨星中的巨星，是現場電視節目的巨星。但是他能夠讓每個人都相信他是巨星中的巨星，這點才重要。」 吹牛皮通常讓人反感，讓人有壓迫感。葉曼尼江說：「你絕對不會覺得他讓人反感。即使他吹噓自己、吹噓他的房地產，都有種輕鬆、討喜的味道，你絕對不會當真。他有一個重大的優勢，就是大家很喜歡他。如果大家喜歡你，你就成功了一半。」 爭取人心的高手 大家喜歡川普，原因之一是他善於爭取人心。 他很會恭維，連他自己都知道自吹自擂有一個限度，否則就會讓人生厭，因此他設法讓訪客或打電話的人覺得自己很重要，如此，別人很難不親近他，很難不變成川普品牌的忠實擁護者。 應該怎麼適時發揮臨門一腳，川普全都知道。 他會告訴女性，說她們很漂亮，會告訴男性，說他們很瀟灑。 他會用「傳奇人物」的字眼來描述商場友人。當他們的名字見報時，他會把剪報寄給他們；他會告訴作家，說他剛剛看到作者著作極獲好評。 當然，最大的恭維是邀請別人搭乘私人噴射機或直升機，一同出遊。和別人在噴射機或直升機上共度幾小時，是他恭維的一種方式，意思是說：「我認為你很重要，和你在一起15或30分鐘不夠。」 這種性格力量是他成為銷售巨星的原因。有些人堅稱，因為他知道怎麼行銷，又極為善於銷售，所以他在很多種專業中都會成功。 紐約富爾敦大學傳播與媒體管理教授葛瑞科說：「要是他進入廣告業，他的成就會高的讓人難以相信，因為他極善於銷售。如果他到華爾街去賣股票和債券，也會極為成功，因為那是他的專長，他很會銷售。」 懂得實現諾言 川普能夠成功的建立自我品牌，第二個原因是他善於實現諾言。 除非有實力，做真話或真實吹噓的後盾，否則不可能建立自我品牌。就像川普所言，「你得有實力，才能促銷。」拳擊世界最能說明這一點。川普認為，沒有一個拳擊手像阿里這麼善於推銷自己。 為什麼？ 因為阿里有實力：「我看過很多拳手上拳擊台時，說的廢話遠比阿里高明，他們看來很厲害、很強，卻被對手痛擊，你知道嗎？當他被別人抬出去時，那些廢話一點意義都沒有。」 但阿里不同，他一樣會說「我是世界上最厲害拳王」之類的話，可是他的話不落空。因為他在拳擊台上會獲勝，因為他有實力，因此他可以自我宣傳，聽起來也很可信。 有實力所以受重視 這一點川普太清楚了，若沒有實力，他的名字不會打響知名度，他也不會有多少生意。他舉例證明自己能夠實現諾言，例如棕櫚灘的瑪拉拉哥俱樂部，被美國優質服務協會提名為世界最好的俱樂部；川普國際大樓大飯店也得到類似殊榮：全美國只有三家旅館得到美孚（Mobil）旅遊手冊頒發的五顆星標誌，川普大飯店是其中之一，而且川普國際高爾夫球俱樂部，被公認為世界最好的高爾夫球場之一。（之三） （本文摘自商周出版 《要有錢，就學我》） 【2006/06/07 經濟日報】

創意藍海》好創意變好生意

■ 鄭秋霜 「創意」是「創」造明天的生「意」，在創意狂潮席捲的今日，文化創意與產業化之間卻出現明顯鴻溝，如何實現創意、把創意變生意，是項艱鉅挑戰，凸顯創意設計業培養經營管理人才，刻不容緩。 近年來台灣高喊文化創意產業，但許多文化創意公司普遍有經營人才不足的問題，業者莫不絞盡腦汁苦思解決之道。 經營與創意 自動分工 起步中的小公司，多半採「自動分工」方式。以自創品牌Shawnyi走紅巴黎服裝周的簡鈺峰與潘伯勳為例，兩位都是熱愛服裝的設計師，但為了讓品牌持續走下去，不得不走向分工，潘伯勳仍專心做最愛的設計，經營管理則由簡鈺峰一肩扛。 另一種解決經營人才不足的方式，是延攬專業經理人，劃分創意總監與營運總監職掌，日常業務交給專業經理人，創意總監仍著重在創意發展與實現。不過，這套作法在大企業比較行得通，小公司通常請不起專業經理人。 請不起專家 也可邊做邊學 「從做中學」也是解決經營人才荒的一個途徑。華人地區設計業龍頭、浩漢設計公司總經理陳文龍，本身是工業設計師，為了讓公司的經營管理上軌道，他善用時間吸收管理新知。經常出國的他，新上市的管理書籍，幾乎都會買，利用搭機時間閱讀。 陳文龍學財務管理，因為他深知，不管設計出來的東西有多好，如果財務管理不善，公司很難賺錢；學人事、組織管理都是基於相同的想法。因為想要經營一支有創新影響力的團隊，他從designer蛻變成管理者。浩漢經常得同時處理50個以上的設計案，「沒有一個好的團隊與管理，可能嗎？」 陳文龍也善用電腦化這項管理利器，確掌握每位員工一年做多少案子、有多少績效、為公司創造多少產值，並依照「二七一」法則，淘汰約10%的員工。 浩漢引進電腦化管理，也重視彈性的人性化管理。設計師需要最大的自由度，但管理過於放任，可能造成績效不彰。陳文龍說，解決之道就是「先尊重你自己，我們才會尊重你。」 譬如某人的作品必須在18日完成交，「在18日以前，你要躺著做、坐著做，都不管你。」但期限一到一定要交差；如果每次都能如期完成，公司自然會信任如此「自重」的設計師。 管理能力好 創意不折損 獲得德國iF設計金獎與Reddot獎首獎的大可意念設計總監謝榮雅認為，實現創意的能力，不靠才華，而是性格，創意者或設計者往往有「不為五斗米折腰」的身段。他建議，一旦決定自行開業，就必須具備業務、財務能力，否則創意很快就會折損，「因為沒有飯吃時，就會慌，人一慌，通常不易有好的創意，」反而是經營端處理好時，創意端就會較輕鬆。 他甚至認為，沒有修練好經營管理能力，很多優秀的設計人才會被埋沒。他坦言，參加國際競賽，平均每申請參加一件作品就需要約10萬元，對經營不善的設計或創作者而言，「這難道不是門檻嗎？」 實踐大學去年與台大EMBA合開共同課程，為的就是弭補從創意到生意之間的鴻溝。 促成此計畫的實踐大學工業產品與建築設計研究所所長官政能表示，這個課程以個案研究為主，八個本土案例討論不同產業的設計策略、研發、行銷、生產等問題。 有設計背景的實踐研究生與台大EMBA學生共同上課，不只不同背景的學生必須嘗試了解彼此的語彙，「就連上課的老師也需共同語言」。 過去設計科系畢業生喜歡投入3C相關產業，官政能建議，不妨往傳統產業發展，因為有些傳統產業企業規模不大，設計師有機會涉獵銷售、行銷、品牌定位等領域。 學習 才能談創意> 來台訪問的德國Reddot總裁、國際工業設計協會理事長彼得．列克（Peter Zec），談到創意時也強調，創意人應該勇於學習，「只有懂得如何學習，才有可能談創意。」 曾有學者指出，在美國，創意商業化的比率只有1%，台灣可能更低，而且好的創意，不見得會有生意，必須通過市場的試煉。官政能表示，「在文化創意產業，最大的裁判是消費者。」 從創意到生意，不論是創業或管理，到底缺了哪些專業技能，如何弭補此區塊人才的不足，可能是在創意狂潮下，想要乘風破浪者，必須加緊學習的技能，也是發展文化創意的台灣，不能不正視的人才缺口。人才補齊了，才有可能站到浪頭上，否則潮來潮去，再去追趕，恐怕只是徒勞。（之一） 【2006/06/07 經濟日報】

董事長愛說笑》三民主義

■ 戴勝益 某家出版社打算發行一本文學性雜誌，該雜誌記者採訪時，問我：「戴先生，請你舉出一本書，它對你和公司影響最大，而且還持續在影響著。」 我想了一會，回答「三民主義」，記者嚇了一跳，隨即笑了出來，因為他認為我在開玩笑。 我說：「我是正經的，三民主義不是基於民有、民治、民享的民主共和國嗎？」 【解讀】 王品集團的內部創業、主管享有股權，不正是民有嗎？ 凡事以討論、溝通建立共識，意見相左時，則用投票表決。同仁賞罰公開，討論之後再做決議。徹底授權，充分信任、不干涉，這不正是民治嗎？ 每月分紅，員工可分享紅利，股東照入股比例領取利潤，這不就是民享嗎？ 國父的三民主義，在我們的企業落實了。在此我們要感謝國父的英明，才使我們的企業有今天的小小成就。（作者是王品集團董事長） 【2006/06/06 經濟日報】

個人行銷》吹牛也具說服力

■ 史雷特 要了解川普的自我行銷，可以到川普大樓地下一樓的花園樓層看看：有家店在賣24美元的《誰是接班人》T恤， 還有各類的「你被開除了」（You're Fired）系列產品。 走進大廳，大門附近可以看到一張川普拿著新書《川普致富術》的照片，照片旁邊是美國優質服務協會頒給他的獎狀，表揚他「堅持最高水準的建築與招待」。獎狀旁邊是一張大海報，一位美女站在大西洋城的川普碼頭大飯店前。2004秋季，《康泰納仕旅遊雜誌》把北美最佳旅館的獎項，頒給紐約的川普國際大飯店。 走出川普大樓，可以看到川普把自己的名字掛在附近的大樓上，讓人覺得每隔幾條街就有一棟川普蓋的大樓。例如河濱大道180號的川普大廈、聯合國廣場845 號的川普世界大樓、東69街的川普宮殿大廈、東61街167號的川普廣場大廈、中央公園西口1號的川普國際大廈，以及南中央公園100號的川普公園大廈。 行銷無所不在 T恤、棒球帽、照片、旗幟、大飯店等，全都是川普自我行銷的一環。 川普深信，把自己的名字掛在建案名稱上，是符合商業考量的。他確信用自己的名字可以多賺錢。不動產經紀商李柏曼回憶說：「在亞洲人到紐約大買住宅的年代，川普派不動產經紀人到亞洲去。」「他們打著川普的旗號，只要展示建築圖樣，就可以賣房子。」 當然，把自己的名字掛在這麼多建築物上，可能產生反效果。川普堅持他擁有的很多建築物，都沒有掛上自己的名字。1999年，川普似乎準備競選總統時，賴利‧金開玩笑的指出，如果川普獲勝，他會把總統官邸改為川普白宮。 川普身高六呎三吋，和一些職業籃球隊的後衛一樣高壯；大部分比他矮的人都得抬頭看他，自然讓他獲得一種優勢。他說話又很率直，談到任何事情幾乎都一樣熱切；訪客說的每一句話，幾乎都得到他的強烈反應。因此，當有人提到某個問題，而他的反應是沉默不語時，場面就相當尷尬。他偶爾會大叫，叫一旁的助理拿文件或打電話。他不只是大叫而已，而是突然爆發，讓訪客嚇一跳，這就是他主導場面與讓人目眩神迷的地方。 魅力源自精力 他似乎隨時都在動。不是從桌上跳起來、在辦公室到處走動，而是總是在做一些事情，比手勢，伸手拿電話，閱讀文章，或是伸手拿健怡可樂。曼哈頓建商賴夫瑞說，他像活火山，表現出無比的激情或魅力，他的魅力當中很多都發自這種精力。 他也很精明。賴夫瑞說：「他知道，不管他說什麼，其中有一些都會做到。」精明的原因之一是，他擁有不可思議的能力，能夠讓大家相信他說的是真話，即使他運用所謂的「真實吹噓」時也一樣。連他的好友都知道他在吹牛，但他們都原諒他。因為他們知道，他說的話離事實不遠，而且他非常有說服力。（之二） （本文摘自商周出版 《要有錢，就學我》） 【2006/06/06 經濟日報】

談判秘笈》化整為零 先易後難

■ 黃永猛 為了讓談判能順利進行，對於具善意的談判，可以採取化整為零談判法，將談判主題拆解成幾個小問題，先從簡單問題達成協議開始，將複雜的難題留到最後再談，以免一開始就陷入僵局，不利於談判的進展，甚至破局。 相反的，若對方充滿敵意，可以從較難的問題開始，再視狀況決定是否繼續談下去。 以採購談判為例，若對方曾與我方交手過，並有愉快的結局，新一回合的談判，就可以從較簡單的交貨時間或售後服務先談，將較敏感的價格保留在最後再談。 如果與對方從沒交手過，且事先探知對方的談判風評不佳時，可以由較小的訂單，或從較難的討價還價開始談起。 採取化整為零談判法的好處有： 舒緩壓力：議題越大，責任越大，雙方都有輸不起的壓力。將大議題拆解成小議題，比較容易「喬」，也較能舒緩劍拔弩張的對立氣氛。 見林又見樹：可以讓雙方理解整個談判的全局，是由許多小議題所組成，雙方都必須重視所有的細節。 漸進式談法：最好按部就班，一個階段一個階段談下去。且在每一個階段，都謹慎以對，避免談判破裂而導致雙輸。 進可攻，退可守：可根據對方的策略變化，在小議題上做彈性調整，保留進可攻退可守的迴旋空間。 由小交集擴大為大共識：透過小議題的交鋒，逐漸熟悉彼此的談判習性與技巧，並建立互信，由小交集擴大成共識區塊。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc； Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/06/06 經濟日報】

變革之鑰》打敗自己 重拾創業信念

■ 劉淑婷 平價證券公司的始祖與龍頭──嘉信理財，因為脫離創業初衷，業績一路下滑，兩年前，董事會決議請回67歲的創辦人史華伯力挽狂瀾…… 2004年7月15日，美國嘉信理財公司的董事長史華伯，和許多幾近半退休的億萬富豪一樣，仍參加高爾夫球賽。不過，在他搭機前往參賽的途中，公司的董事猛打電話給他，表達他們對執行長波特拉克的不滿。 在為期三天的比賽中，史華伯施瓦布不斷接到董事的電話，讓他這場球打得很不安。 史華伯1974年創辦嘉信理財。當時，他眼見美國鬆綁股票交易手續費法令，推出革命性的低價服務，讓一般民眾也能買賣股票。其他金融服務公司都鎖定有錢的投資人，嘉信理財卻因為專心耕耘大眾市場，成為平價證券公司的始祖與龍頭。 史華伯一路掌舵到2003年5月，才交棒給自己親手挑選和栽培的接班人波特拉克。波特拉克長期擔任他的左右手，1998年起，兩人還一起擔任共同執行長，直到史華伯覺得可以完全放手為止。 左右手失足 董事會反彈 但是，眼前公司卻出現了大危機，董事會對波特拉克的領導能力失去信心。史華伯意識到事態嚴重，提前趕回舊金山。隔天，7月18日史華伯在家裡與波特拉克除外的所有董事會面，他們要問的，不是公司該不該開除波特拉克，而是史華伯願不願意回鍋擔任執行長。 看著自己的心血結晶遭遇問題，史華伯幾乎沒有考慮，就當場答應。當時，即將67歲的他，決定重披戰袍。 突然被開除的波特拉克，曾向媒體表示感到驚訝。當時，美國商業周刊卻直言：「其實，他不該感到驚訝。」 因為，從2000年開始，嘉信理財的年營收、利潤、股價和市場占有率一路下滑，就連公司擁有搶先優勢的網路交易市場，也拱手讓出龍頭寶座。。 創辦人回鍋 扭轉頹勢 請回創辦人這塊神主牌，是否就能力挽狂瀾，有些董事不是很有把握。有些人擔心史華伯能否再度適應忙碌的生活，有些人則不確定以他的年歲還能不能勝任。 在不到兩年後的今天，這些疑問都有了解答。今年2月，嘉信理財發表公司有史以來最佳的單季成績和年度利潤，顯示公司已經扭轉頹勢。 30多年來，史華伯引領美國投資理財的幾波革命，今年2月Business2.0雜誌卻評論：「在下台之後又回來救起自己創立的公司，是史華伯最令人印象深刻的表現。」 史華伯完成這項艱難挑戰的做法很簡單，就是回歸公司創立時的成功根本。去年5月，他在接受舊金山記事報專訪時表示，嘉信理財後來成為自己的敵人，變得和公司剛成立時想要打敗的對象一樣，成為不再貼近顧客真正需求的大企業，因此做出許多錯誤的決定。 重回執行長辦公室的第一周，史華伯就和高階主管，以及貝恩顧問公司的顧問群，開了兩天的馬拉松會議。會中，他要求聚焦於公司原本的核心顧客身上，重新勾勒公司的組織圖。 結果，和直接服務顧客，或增加利潤無關的部門，都被視為妨礙公司前進的阻力，一律廢除。過去看來複雜的組織結構，因為簡化而變得清楚明確，主管知道各自的角色與職責，迷路的公司終於看到了路標。 回歸基本（1）──找回核心顧客 以服務一般投資大眾起家的嘉信理財，2000年起推動客源多元化，反而導致策略失焦。去年5月的財星雜誌分析，科技泡沫破滅、股市交易量減少之後，波特拉克似乎失去了方向。急著增加營收，他開始進行併購，把公司帶進不熟悉的領域。因為目標眾多，幾乎等於沒有目標。 最常被提到的嘉信理財併購失敗例子，要算2004年以3.2億美元併購SoundView，企圖進入非個人投資者的新市場。 史華伯上任後，很快地賣掉和核心無關的事業，雖然SoundView已經不值錢，他仍然快刀斬亂麻。他告訴舊金山記事報，任何成長中的公司都希望，能賣所有的產品給所有的顧客，但是嘉信理財學到，這是不可能的任務。因此，他把多頭馬車拉回來，重新專注於擁有5萬到100萬美元投資資金的大眾。 回歸基本（2）──降低收費 嘉信理財以平價收費起家，然而客源多元化之後，收費反而比對手高，提供給顧客的價值不再。 一方面，公司追逐起有錢的顧客，提供更昂貴的全套服務；另一方面，新成立的網路證券公司則打著超低價格，挖走在意費用的一般顧客。嘉信理財的收費不比網路對手低，服務又沒有大型對手完整，注定要流失顧客。史華伯回任後，將收費調回理想的定位。 顧客減少的同時，嘉信理財卻同時往太多方向並進，以致支出結構膨脹失控。史華伯大力調整支出結構，甚至裁員2,400人。九個月內，他就讓公司每年可以省下6億美元，進而可以壓低手續費，提升價格競爭力。 回歸根本 滿足最初野心 去年5月接受財星雜誌訪問時，史華伯說：「交易已經被大宗商品化，未來的重點在於競爭與顧客的關係。」透過回歸根本，他想要滋養公司與老顧客的關係。 1983年，由於嘉信理財快速成長，為了獲得必要的資金，史華伯曾把公司賣給美國銀行。四年之後，美國銀行出現問題時，他召集主管一起買回公司。那是史華伯第一次努力救回公司。 現在算是第二次。剛回任時，史華伯曾經在一次訪問中，記者都還沒有發問，他就自問：「本來我是可以出去打高爾夫球的，為什麼我要這麼做？」接著他自答：「你可以說，我這麼做的真正原因是，滿足我一開始的野心，去做我想做的事情。」 從一開始到現在，史華伯想做的事情，一直都是看到有如自己孩子的嘉信理財，能夠繳出好的成績單。 （本文摘自6月號《EMBA雜誌》，網址www.emba.com.tw） 【2006/06/06 經濟日報】

桑德 柔性變革 摩托脫胎換骨

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　蕭麗君2006/6/5

桑德漸進穩定的策略反而出奇制勝，讓公司在新舊文化與管理上圓滿融合，成功激勵老舊員工釋放爆發力，且調整摩托羅拉策略成為由客戶導向的企業，終使去年全球市占率躍增3個百分點到19％
當桑德(Ed Zander)在2004年元月空降至摩托羅拉，擔任這家擁有 75年歷史的企業掌門人時，外界預期這位來自昇陽前總裁的矽谷明星，將使出加州那一套大刀闊斧撤換所有高層，讓自己子弟兵進駐的戲碼。
在當時摩托羅拉有如睡眼惺忪的大恐龍，絲毫跟不上手機革命的超速腳步。桑德記得有人勸告他，「你必須要每個人走路，以換上自己手下。如果你帶入自己的人，凡事都比較好處理。」
不過桑德並沒有聽從這項建議，因為他認為「這家公司並非完全四分五裂」。他除了延攬諾廷柏格(Rich Nottenburg)擔任策略長外，其他則嘗試從摩托羅拉的舊團隊內，尋找可用之才。
此外他也開始與客戶進行廣泛的會議，希望讓摩托羅拉成為由客戶，而非內部導向的企業。然而在他上任7個月後，他才決定要撤換人力資源長。
今日在12人的核心團隊中，只有4位來自外部。桑德說，「我的董事會對於我沒有在初期撤換更多人的做法感到有點訝異。」但這項漸進穩定的策略卻反而出奇制勝。桑德與幾位舊團隊部署，在當時預見正在發展的Razr手機計畫，深具獲利潛力，因此他們在2004年10月推出該款手機。然而事後證明他們的眼光高瞻遠矚，Razr超薄手機不但成為摩托羅拉的人氣品，而且更讓最近一季獲利激增86％。
Razr一炮而紅，讓多年來處在守勢的摩托羅拉，終於易守為攻，在科技優勢上領先諾基亞與三星電子。它的全球市占率在去年更躍增3 個百分點來到19％。
內部重整時
以避免遺珠之憾為最大考量
換言之摩托羅拉敗部復活，其功勞有部分必須歸於來自老舊功能不彰的手機大廠管理高層，讓奇蹟意外發生。桑德儘管在融合新舊團隊的時間比預期久，不過當在進行大規模內部重整時，避免發生遺珠之憾卻是他最大的考量。
不可諱言，桑德在文化與策略上的溫和變革，似乎釋放出潛藏在大恐龍內部的活力。協助桑德進入摩托羅拉的獵人頭公司Spencer Stu art主管西林認為，桑德發掘那些在老舊制度下不受重視的明珠，激發他們的爆發力與創造力，讓公司除了在新舊文化與管理上能夠圓滿融合，而且並能穩定內部軍心。
事實上建立合適的經營團隊，不論是對空降執行長或內部刻意培養的接班人，都是一大挑戰，因為人才挑選與布局並無規則可循。相對於桑德的溫和作風，Tyco執行長布林(Ed Breen)則採激進做法。當他接任這家問題纏身的多元企業時，他毫不留情開除每位高層主管。如果從Tyco淪喪的企業倫理來看，布林的嚴厲手段可能有其必要性。
不過在組織團隊過程中，唯一可找到的共通點，就是執行長必須擁有足夠直覺與經驗，至於塑造的團隊也要能反映公司目前現實，與執行長和董事會想要驅策的方向。
一旦團隊已經成形，下一個問題就是如何管理。西林認為該答案依然無解，因為管理技術必須因人而異。不過明確的選擇與不間斷的溝通是任何管理結構的核心。他以桑德為例，他的管理模式幾乎是蘇格拉底作風，因為他喜歡向團隊成員詢問每個問題，而非傳統的由上而下的決策過程。不過一旦結論已定，就將全力以赴去執行。
只不過決策高層在藉由正式與非正式過程來進行內部管理時，如何達到平衡是項學問。寶僑是眾所皆知，相當注重以過程為導向的企業。執行長雷富禮在同時卻強化非正式的接觸。他位居寶僑中央大樓的頂樓辦公室，沒有任何牆壁或門，因此沒有任何可以阻礙團隊人員進入辦公室找他商談的障礙。然而辦公室的外型設計也是鼓勵非正式接觸，讓雙方談話時沒有太多拘束。雷富禮解釋，當初的構想就是基於盡可能減少正式的備忘錄。
對執行長而言，除了與團隊成員擁有「質感」的接觸外，至於「量」上則是因企業需求而異。像雷富禮傾向比一般10人組還要大的團隊，至於藍色巨人IBM卻只有6人小組的核心編制。
單手掌管企業時代過去
團隊合作才能釋放創新力
另一個在管理團隊上的灰色地帶，就是執行長是否需要聽從專業主管，或是直接對他們採取上而下的指令。這個問題依然沒有答案。迪士尼執行長伊格爾指出，「你必須有能力對待他們，就如對待其他同儕或同事般，但同時在適當時間他們也是下屬身分。」他認為必須展現企業敏銳度與對他們工作的興趣，才能贏得這些專業主管的尊敬。
即使在建立與經營團隊時的謎題多過於明確答案，不過毫無疑問的是管理技巧才是重心。在企業進行全球化擴展與沙賓法案對企業內部控管要求嚴格下，執行長的工作也變得更為複雜。
因此想要單手掌管企業的時代已經過去了！就如同桑德發現，合適的團隊才能釋放創新力，並能讓再老的企業也能脫胎換骨。

【聯強EMBA】會議的訓練與共識功能

聯強e城市　杜書伍2006/6/5 跨部門的學習對組織成員而言，是更為重要的訓練。雖然在組織當中，成員可以透過職務的輪調而學習到不同部門的運作知識，但畢竟不可能走遍所有部門，因此，會議便成為學習其他部門之「異業知識」的絕佳機會。 在傳統的觀念中，開會是為了討論事務。在此定義下，一般人往往認為開會非得針對特定事項進行討論不可，卻忽略了會議更重要的功能，亦即訓練與共識。 　　會議大致可分為兩類：定期會議與專案會議。其中，專案會議主要針對特定主題討論，而真正要花時間討論的事項，則不應該排入定期會議的議程中。針對定期會議，則可分為兩種狀況來探討，屬於較為基層的定期會議，與會成員的同質性較高；而越往組織的高層，由於橫跨的部門較多，與會成員的同質性也隨之降低。 　　就與會者同質性高的定期會議而言，會議內容著重在訊息交換，以及工作上面臨問題的討論與解決。無論是數日一次的晨會，或是每週、每月一次的週會、月會，與會成員各自談論所遭遇的事件，與其他成員分享，其效果在於增加所有成員的閱歷，同樣的經驗，無須每位成員均親身經歷才能獲取，甚至犯同樣的錯誤來換取教訓。這便是會議的訓練功能，此一過程比解決問題來得重要。 　　要強化會議的訓練功能，主管應該針對部屬提出的報告內容，加入本身的看法。主管的閱歷比部屬豐富，但平常不見得能一一提出與部屬分享，唯有透過討論，經由互動的過程來誘發主管相關的思考，而給予部屬更高頻率的機會教育。因此，在會議過程中，主管應不斷拿出其經驗來，並且擴大闡述，使部屬的認知範圍加大，提升其學習效果。 　　另一方面，主管更應適時拉高討論的層級，將範圍延伸到其他型態的事件上，增廣應用面，達到讓部屬舉一反三的效果。例如業務單位提出因地震導致部分地區的市場買氣不振時，主管便可將其引導到哪些天然災害會造成類似情形？該如何因應？其效果是在事件尚未發生之前，相關人員已可預先思考因應對策，讓心中先有個譜。 　　會議的另一功能是共識的形成與強化。由於組織中每個成員的狀況不一，使得主管在運作方式與習慣的要求上，必須持續地督促部屬，讓所有成員步上軌道並達到較一致的運作標準，而定期性的會議便是最佳的機會。 　　在會議的訓練與共識功能下，主管針對會議外已經與個別成員討論過，並已解決的事項，如果具有重要性，仍應在會議中主動提出來談論。此外，所有成員也都應該不忌諱談論失敗的案例，要有大家都在學習、都難免會犯錯的心理建設。錯誤的案例往往能提供更多的學習機會，固然成功的方法具有參考價值，但減少犯錯卻可讓損耗降至最低，要達到此一目的，主管須注意技巧問題。 　　在與會成員為跨部會、同質性低的會議方面，可能出現的問題更多。由於與會者來自不同部門，不僅對彼此間的運作較為陌生，甚至認為事不關己，這使得會議往往陷入各自輪流唱獨腳戲的窘境。 　　事實上，跨部門的學習對組織成員而言，是更為重要的訓練。雖然在組織當中，成員可以透過職務的輪調而學習到不同部門的運作知識，但畢竟不可能走遍所有部門，因此，會議便成為學習其他部門之「異業知識」的絕佳機會。一個部門的主管，如果不能瞭解其他部門的運作，則其決策將因無法充分考量周邊配套而品質低落。 　　以會議進行跨部門學習，高階主管須扮演「轉譯者」的重要角色，幫助不同部門間互相瞭解對方談論的內容，且當某部門提出一項問題時，主管應告訴旗下其他部門的成員，此一事件對其有何影響。此外，由於不同部門之間，在權責歸屬上常存有灰色地帶，高階主管間的會議也可減少此一情形，提高整體運作的協調性。掌握上述開會的關鍵，可大幅增進部門內與部門間的共識，避免形成多頭馬車而導致效率低落。 　　定期會議之外，則是專案會議，其特性是針對特定的主題、與會者的意見多、會議時間長，且不見得可以立即得到結論，這是團隊共事必然的情形。然而，專案會議最常陷入的狀況是，各部門與會代表的思考面向不一致，且除了主導單位有較詳盡的會前準備之外，其他成員只是形式與會，在各自處於不同狀態的情形下，會議過程往往很難聚焦，甚至在彼此互相遷就下，得出荒謬可笑的結論。 　　有鑑於此，專案會議的主持者應開宗明義地將會議主題的背景、目的說明清楚，確定基本的原則與精神，藉此將所有與會者拉向相同的基調與頻率。此外，會議須依不同部門關連性的高低，視每次會議內容的定位，彈性調整每次的與會部門，避免勞師動眾。 　　許多人認為開會沒有必要，其理由是同一部門的成員平日直接溝通即能解決問題，但如此卻無法達到成員之間互相汲取對方經驗的效果，且易因成員們主動程度的不同，而與主管產生不同的互動頻率，造成整個部門成員得到的訊息不一致，降低了共識程度。 　　不開會的另一個理由是「沒時間」，然而，忙得沒時間的原因很可能就出在未能善用會議的訓練與共識功能，而必須花更多時間重複處理同樣問題，導向惡性循環。就此而言，定期會議一定要定期召開，讓每位成員排開其他行程，否則，出席狀況零零落落，最後便無疾而終，無法產生任何效果。 (本文取材自「聯強EMBA」，為聯強國際集團內部管理課程主題)

個人行銷》把名字變成品牌

■ 史雷特 在探尋企業領袖的成功之道時，通常會看他的領導才能、企業策略與管理風格，也會看他是否能言善道？清楚的說明公司的政策與計畫？讓員工團結一致的推動新計畫？擁有銷售公司產品的技巧？從來沒有人問企業領袖知不知道怎麼自我推銷？ 最大膽的行銷 這是因為大家不期望企業執行長自我推銷，而是期望他推銷公司的產品。大多數企業領導人也都謙沖為懷，不會把自己的名字和公司產品結合在一起。 川普卻用自己的名字為產品命名，而且把自己的名字和興建的豪宅、賭場大飯店等產品一起行銷。他堅持把自己的名字用在公司產品上，會增加產品的價值。 他從事的是最大膽的行銷，把自己的名字變成品牌，還用少見的技巧獲致成功。川普知道，名字如果沒有名氣配合，不會有什麼價值，因此他努力培養名氣。他知道自己的名氣愈大，把名字掛在自家建築物或賭場飯店，就愈有價值。 其他不動產業者對川普建立品牌的技巧特別困惑。曼哈頓建商賴夫瑞說：「我們全都知道怎麼蓋房子，但川普卻是唯一創造精品品牌名稱的人。這點讓他與眾不同；他不但創造了品牌名稱，更難得的是，還創造了精品品牌名稱。他這樣做，完全是靠性格的力量。」 可口可樂、微軟、迪士尼、耐吉等美國最知名的品牌，大家很容易辨認，這些品牌的產品也獨占市場。川普也努力的把自己的名字變成品牌，變成家喻戶曉的品牌。他的名字代表高級豪宅與富麗堂皇的賭場大飯店，他也用這種獨一無二的方法打敗所有競爭者。 川普把自己變成品牌的做法十分成功，原因之一是，他看過很多名人嘗試建立個人品牌卻失敗了。例如，小甜甜布蘭妮想在餐飲業建立個人品牌，卻遭到重大失敗。 創造公共性格 從來沒有一位企業領袖，像川普這樣努力創造公共性格，然後把這種公共性格用來壯大事業。他全心全意投入，似乎從來不會忘記推銷，好像自我推銷是天性的一部分。 別人打電話給川普時，川普絕對不會錯過宣揚自己最新計畫的機會。 打電話的人會聽到連珠炮似的各種問題： 「你看過《紐約時報》那篇報導，說《誰是接班人》收視率超高嗎？」 「你有沒有聽說我剛剛宣布，要在拉斯維加斯蓋一棟十分壯觀的豪宅大樓？」 「你知不知道，我準備為我的賭場進行世界最好的交易嗎？」 對方非得聽了這些問題之後，才能和川普談正事。 川普喜歡自我推銷，因為他認為別人都可能唱得跟法蘭克．辛納屈一樣好，或是高爾夫球技不亞於尼克勞斯，卻因為不知道怎麼吸引大眾的注意，而未受到注目。川普說：「你必須激發大眾的興趣和熱情。」因此，他不相信外界的顧問，不請公關顧問，他相信只有自己能把事情做好。 最善宣傳的領導人 川普為自己創造了三個不同的身分，在不同的時間，扮演不同的角色，有時候同時扮演三種角色，就是個人、事業王國領袖與品牌名稱。 就這點而言，他是美國獨一無二的企業領袖，只有他努力推銷自己的品牌。有時候，他似乎是唯一從事自我行銷的企業家。他確實是能見度最高、最常曝光、最懂得宣傳的企業領袖。 有些企業領袖認為，川普建立自我品牌的風格太過分，對他大膽、魯莽的奇怪動作不滿；有些人則欣賞他善於利用自己的名字，把名字變成商品。奇異資產公司的梅爾斯十分崇拜他：「他的名字代表奢華，但也代表品質。我們覺得，要是把他的名字放在我們蓋的建築上，每平方呎的價格會增加50美元。」 川普把建立品牌成功歸功於事必躬親。他自我行銷時，承擔了通常由下屬做的行銷與銷售功能。他事必躬親，是因為他認為，沒有誰比他自己更善於管理川普品牌的行銷。 （之一，本文摘自商周出版 《要有錢，就學我》） 【2006/06/05 經濟日報】

自我經營》人生沒有錯誤的抉擇

■ 羅智強 也許是個性使然，我就是不喜歡走「康莊大道」。讀高中時，成績可以進升學率較高的實驗班，我就是抵死不從，只為了和好友同學在同一班；讀大學時，主修企管，卻花了四年時間研究辯論，把學業丟在一旁；在錄取率不到6%的競爭中，考上了高考，卻放下人稱鐵飯碗的公職，從家鄉基隆到高雄，掛上無黨籍身分選高雄市議員，只是為了實驗心中的理想。 喜歡走人煙罕至的小徑，也因此一路跌跌撞撞、滿身傷痕。最低潮的時候、愈來愈看不清楚前程的時候，或者因為自己的不安定造成我愛的人以及愛我的人選擇離開我的時候，我也曾經懷疑自己的選擇，接著懊悔不已，不知道明天在那裡，甚至漸漸地把自己封閉起來，過一天算一天。 當時，大家才開始注意到憂鬱症這個名詞。如今，我把那時候的症狀告訴一些醫生朋友，他們很確定地告訴我，那時的我應該得了憂鬱症。 在一些因緣的牽引下，慢慢走出低潮後，現在的我漸漸體悟到，其實，我從沒做過「錯誤」的抉擇。如果我選擇實驗班，說不定反而考不取大學；如果我不打辯論，多花些時間在課業，我可能沒有今天的好口才；如果我當初沒有放下公職，現在不會是個高興睡就睡、高興醒就醒，可以自由調配時間，悠然地讀書、寫作、演講的自由文字工作者、演講者。換言之，如果當初我選的是康莊大道，那「康莊的」人生未必好過我當下的人生。 人生只有錯誤的心情，卻沒有錯誤的抉擇。因為有了這份淡然與體悟，我於是可以知道，我的人生價值何在、所向何處。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/06/05 經濟日報】

智慧大富翁》從零到上市

■ 林富元 日前，在矽谷舉辦的「中國創投會議」，可說是冠蓋雲集，幾乎美國主流創投界該到的公司都到了，據說還有許多大牌創投公司要招待更多貴賓參加，卻不得其門而入。 由矽谷社團或投資銀行舉辦的中國創投相關論壇或會議不少；但這一次真正由大陸、美國重要組織串聯操盤，且規模最大，明顯地指出未來趨勢。 其實主辦這類會議的中國公司Zero2IPO（從零到上市；正名為清科公司），從開創到受到國際認可，也是最近幾年的事，算是是搭上中國大陸創投列車快速崛起的眾多案例之一。 大陸創投市場崛起 清科專門從事中國大陸創投業狀況與趨勢研究報告，這家公司是在北京清華大學校友會討論投資的過程中，悄悄誕生的。當時，沒有人看好中國大陸的新創與創投市場，創辦人倪鎮東夫婦可以說是蓽路藍縷，吃盡苦頭。 六年前，來矽谷兜售大陸創投情報，大概沒人會理你。四、五年前開始，外資開始流入大陸新創和創投市場，歐美主流投資人開始進駐。大約三年前，清科以及其他組織在世界各地舉辦中國創投論壇，都是一席難求的盛況，創投家爭相以贊助方式爭取演講機會，世界各地的投資者也利用這種機會建立人脈。 其實，台港日韓的業者早就接觸到這條管道，積極與類似清科的公司建立在大陸的合作關係。這次矽谷舉行的論壇，就有為數不少的台港日韓背景創投家擔任要角。 其實2004到2005年之間，清科曾拿著企劃書前往美國等地籌款，卻未順利取得資金。後來他們碰到聯想集團的共同創辦人呂潭平，經他介紹後，認識另一位在矽谷叱吒風雲的人物———矽谷銀行的前執行長迪恩（ John Dean）。他倆聯手經營，讓清科躍升為具有公信力的國際級企業。 從入門生到國際權威 短短幾年，在倪氏夫婦努力下，清科借助中國大陸驚人成長的平台及一切新機會，再加上與國際知名人士合作取得足夠資源，清科從一個大陸年輕人的粗淺嘗試，到今天迅速成為國際權威與指標，正是結合天時地利人和的產物。 有趣的是，這家公司傳奇性的崛起過程，正與公司名稱互相呼應，鼓勵人人可以藉由本身努力以及環境創造的機會，快速的「從零到上市」。 大陸創投市場的崛起，跌破一些矽谷創投業者的眼鏡。幾年前，矽谷一位自認不凡的創投家，矢言不去大陸投資，矽谷案子就已經投資不完了。此人現在完全改口，因為許多科技投資案，都會直間接與大陸外包或市場有關，他再也無法鴕鳥心態假裝沒看見。三年前，我曾預測大陸的新創公司與創投機制，會與歐美先進直接連線，然後蛙躍超越亞洲競爭者，在某些方面，已經快速壓縮實現了。 如果大家要的是活絡的資金運用，資金自然會流入回收機會最快最多的地方。今天是大陸市場當紅，過一陣子可能是印度吸金效應驚人，再隔幾年金磚諸新國加上越南等國也會熱起來，這就是自由的資本市場運作，所謂因勢導利，不過就是如此。 （Blog 網站：www.happyboblin.com；矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投資顧問、矽谷玉山科技理事長） 【2006/06/05 經濟日報】

優質團隊幫成功掛保證

■ 黃榮吉 國民黨初選台北市長候選人葉金川退選，坊間有太多臆測和評論，政治面的問題姑且不談，從企業管理的角度來看，倒是有幾個問題可以探討。 有人認為，葉金川缺乏一個統籌大局的選舉經理人，使得競選總部政出多門，各搞各的，缺乏溝通協調。也有人認為，輔選團隊把葉金川當作一般政治商品推銷，未能凸顯他難能可貴的特質。從這兩個觀點，可以瞭解到「成也團隊，敗也團隊」。 所謂團隊是一群人的組合，成員擁有互補性的技能，認同共同的目標、績效標準以及工作方法，將團隊目標視為首要之務，且能清楚、公開地與團隊其他成員溝通協調，相互信任、支援、合作，共同為團隊的使命與目標而努力。 高績效團隊七大特質 知名作者肯．布蘭查認為一個高績效團隊，必須具備P.E.R.F.O.R.M七項特質： 1. 對組織目標與價值具有共識（Purpose and values）。 2. 授能（Empowerment）：團隊中每個人都有學習和成長機會，願意為其他成員付出，分攤責任。 3. 良好的工作關係及溝通（Relationship and communication）。 4. 彈性（Flexibility）。 5. 追求最適的生產力（Optimal productivity）。 6. 肯定與讚賞（ Recognition and appreciation）。 7. 高昂的士氣（Morale）。 對於準備進入市場大展身手的新創事業來說，團隊的好壞也是成敗的關鍵。 創投之父喬治．杜洛特曾表示：「寧願支持提出二流構想的一流創業團隊，也不願支持提出一流構想的二流創業團隊。」可見創業團隊的重要。 找對人 就能力挽狂瀾 曾隨團到海外招商，見到許多在海外創業奮鬥的年輕人，其中有位投入電子通訊產品的創業者，需要150萬美元資金。隨團一位創投公司負責人到他的公司進行瞭解之後，馬上決定投資。 我問該創投負責人：「你懂得這個產業嗎？」他說：「不懂。」我再問：「既然不懂，為何會在短短一兩個小時訪談之後就決定投資，而且投資地點在海外，如何控管？」他說：「我看好他們這個團隊！」果不其然，數年後，他以好幾倍的價格出脫持股，獲利豐厚。 曾資助頻果電腦、英特爾等新創事業而享有盛名的亞瑟．洛克說：「我投資的對象是人，不是構想。如果你能找到對的人，就算產品有問題，他們也有辦法改變其命運。」因為市場瞬息萬變，再好的產品構想，都有可能在一夕間化為烏有或被淘汰，唯有堅強的經營團隊，才能因應市場變化而隨之調整，進而贏過競爭對手。 那麼，如何挑選團隊成員呢？以下是一些思考的方向： 1.專業和技術能力夠嗎？能彌補團隊的不足嗎？ 2.有相關的業界經驗來面對成長環境嗎？ 3.能贏得同事及市場人士的信賴嗎？ 4.能和其他團隊成員融洽相處，並融入企業文化嗎？ 5.值得信任並具有足夠的動機嗎？ 6.是否能帶來資金，或是重要的關係和客戶呢？ 具統籌能力的領導人 更重要的，一個團隊需要有統籌大局的領導人，他必須具備遠見及完成工作任務所需的專業技術與能力，但不需要成為專業技能的專家，因為，領導者可以透過團隊成員的協助來達成團隊任務。 領導者的角色正如著名的橄欖球教練努特．羅尼所說的：「車子要啟動，一定要有火花點燃油料，帶動機械。所以，我讓每名球員覺得，自己就是啟動全隊力量的火花，彷彿球隊的成功，全得靠他。」領導者必須具備激勵、處理人際衝突與工作指導的能力。 偉大的事業，通常是由偉大的團隊所締造。同樣的，一個競選團隊符合上述P.E.R.F.O.R.M七項特質，又有一個統籌大局的競選經理人，可能就勝券在握。 （作者任職於北台技術學院企管系） 【2006/06/05 經濟日報】

科技企業與法律》智財法院與企業經營

■ 陳世杰 實務運作的假處分制度，由於聲請人可以提供擔保金，免除向法院釋明假處分必要性的責任，結果造成具有競爭關係的企業間，經常透過假處分的法律手段，在侵權訴訟判決確定前，達到事實上排除相對人繼續生產、銷售產品，而為商業競爭的目的。受假處分的一方，如果沒有足夠資力提供反擔保，來免除假處分執行，將因此遭受重大損害；即使能夠提供反擔保，來免除假處分的執行，也將造成財務上極大負擔。因此，大欺小、強凌弱的擔保金大戰在目前的法院實務，屢見不鮮。 須釋明假處分必要性 未來智財法院在審理假處分的聲請時，將要求聲請人必須向法院釋明假處分的必要性，即使提供擔保金，也不能免除釋明的責任，如果聲請人不能釋明，智財法院將駁回其聲請。所謂假處分的必要性，包括聲請人將來勝訴可能性及聲請人、相對人是否因法院駁回或准許假處分的聲請而遭受不可彌補的損害等，由法院予以綜合判斷。 智財權爭議案件審理程序中，不論是智財權所有人或對造當事人，除重視訴訟結果外，對造是否將因訴訟程序進行，知悉自己所有技術、財務資料等營業秘密，也是關心焦點所在。民事訴訟法及營業秘密法對於訴訟當事人或第三人的營業秘密，都有應予保護之規定，因此法院可選擇進行不公開審理，或限制卷宗、證物的閱覽、抄錄或攝影，來保護營業秘密。 將運用秘密保持命令 未來智財法院除沿用民事訴訟法及營業秘密法的規定外，進一步運用「秘密保持命令」來確保營業秘密，不致因案件的審理而外洩。接受法院秘密保持命令的人，不論是當事人、律師或訴訟關係人，如果違反秘密保持命令，將被處以最高三年以下有期徒刑的刑事處罰。 世界貿易組織與貿易相關的智慧財產權協定（TRIPS）要求會員國必須採取有效的法律執行手段來嚇阻侵害智財權的非法行為。身為會員國，我國近年來採取保護智財權行動，不論是相關法律訂立與修正，或查緝仿冒行動的加強，普遍受到世界各國智財權人的肯定。惟獨法院未能有效處理智財權案件，始終未符智財權人期望。 此固由於採行民事、行政訴訟雙軌制，法官欠缺技術背景及專業知識，及假處分制度的濫用，造成過去法院對於智財權案件審理，不是曠日廢時、效率不彰，就是淪為企業間商業競爭工具；另外，由於欠缺單一智財法院，導致個別法官法律見解的岐異及處罰標準的不一，也是令智財權人在法院門前卻步的主要原因。 如果智財法院能於2007年3月起順利掛牌運作，上述問題將可迎刃而解。目前相關法律已在立法院審議中，司法院亦已開始專業法官的培訓及遴選，不論是外商或本國企業都期盼智財法院早日成立運作，以增進智財權的保護及企業經營發展。 （作者是眾達國際法律事務所律師暨台北美國商會智財權保護委員會共同主席，本文僅為作者個人意見，不代表事務所及美國商會立場。本專欄周一刊登） 【2006/06/05 經濟日報】

傑克‧威爾許專欄》歐洲病灶：經濟動脈硬化

■ 傑克‧威爾許(編譯謝璦竹) （密西根州法明頓丘的夏比若）問：大家都在談中國跟印度的發展性，但你對歐洲未來五年的看法如何？ 答：從歐洲的經濟、政治、社會與人口統計等趨勢來看，很容易認為歐洲死氣沉沉，更不用說法國上百萬人僅為了勞工法一個小變革就走上街頭，但歐洲沒有玩完，還大有看頭。 三大經濟體 形同癱瘓 抗拒全球化；「福利國制度」絆手絆腳… 毫無疑問，過去十年歐洲在「掙扎」著不滅頂－全球都捲入全球化的浪潮中，努力追求競爭力，惟獨歐洲仍在抗拒。 但並非每個歐洲國家都如此，20年前英國面臨全球市場興起的變局時，就斷然推動經濟自由化以強化本身的競爭力。東歐有些國家，像匈牙利與斯洛伐克，則甩開共產時代的限制，大幅改革，鼓勵企業發展。 然而，這些令人鼓舞的消息中卻摻雜響亮的雜音：歐陸經濟支柱的法、德、意三國一直避免資本投資及隨之而來的風險。實際上，歐陸三大經濟體的福利國家體系有如硬化的動脈，已造成經濟癱瘓。 失業率偏高 集體鬱卒 人口老化；他們感覺深陷泥沼，難逃離… 以下幾個數據值得深思。根據新美國基金會（New American Foundation）的資料，35年來美國經濟共創造5,700萬個工作，整個歐洲的國內生產毛額與美國相近，但同期間僅創造出400萬個新工作。歐洲的失業率一直徘徊在10%左右，足足是美國的兩倍。 歐洲也沒有機會從科學及科技部門的成長獲益。法德意三國的每人研發支出是美國的一半。人口統計資料也不樂觀，三國人口都在萎縮、老化。 最糟的可能是集體情緒低落瀰漫全歐。據哈里斯互動公司（Harris Interactive）調查民眾對人生的滿意度時，法德義三國的抽樣人口中，僅18%回答很滿意，美國則有57%如此回答。更糟的是，他們感覺深陷泥沼，難以逃離。問是否預期未來五年處境可能改變時，僅三分之一認為會改善。反觀美國，有三分之二的人預期未來會更好。 假如歐洲人都早己為自己寫好訃聞，我們有何理由不這樣想呢？我認為有三個原因。 首先，歐洲經濟規模太大、發展成熟，很難發生經濟崩潰。 想想1980年代，美國受日本競爭擠壓，幾乎一蹶不振，失業率幾達10%，通膨飆至14%，銀行基本放款利率超過20%。當時的美國和今天的歐洲情況相同，陷入集體情緒低落，當時的美國總統卡特便說國家萎靡不振。美國人於是選了新的總統，新總統雷根帶給國人樂觀的氣氛，藉著打擊共產主義，他激起國人的自豪，並推動減稅，讓企業精神自由展現，終於使美國經濟恢復生機。 東歐新氣象 讓人驚豔 改革聲浪起；各國正創造新一代企業家… 相同地，歐洲歷史悠久、基礎設施完備，未來仍有大好機會，不可能衰微。例如歐洲勞工是全球教育水準最高的勞動力之一，同時，改變的聲音逐漸出來，德國的準改革派新總理梅克爾（Andrea Merkel)當選就是一個證明。 希望創造就業成長的法國政府也作了努力，試圖修改勞動就業法。 雖然改革受到人民抗議而夭折，但畢竟走出了第一步，必然會有下一步。 第二個原因是歐洲企業領導核心的改革力量，包括雷諾汽車的高恩（Carlos Ghosn）、賓士汽車的柴榷（Dieter Zetsche）及西門子的克萊倫費德（Klaus Kleinfeld）等，許多人都體認到全球競爭環境改變，正努力變革、維持競爭力。 最後是東歐各國帶來的新氣象。東歐各國政府支持企業的態度正在創造新一代企業家，他們發覺遍地都是機會，國界不是問題。 舉例來說，上次我們去華沙見到一位企業人士對300名左右波蘭企業家演講，他說：「這裡企業成本愈來愈高，我希望我的企業成為歐洲的外包商，因此我把新廠設在烏克蘭，你們也應該這樣做！」聽眾的反應是先驚後喜。 這件事對歐洲未來的影響，絕不下於法德意愛發牢騷之徒的意見！所以，五年後歐洲會如何？歐洲不會整個變過來，但會好轉。 新企業領導核心及企業家會領導歐洲，逐漸掃除令經濟動脈硬化的社會主義制度，歐洲將步上坦途，儘管許多歐洲人自己尚未預見此種前景。 （如讀者有疑問想請問威爾許夫婦，意見請寄welch.edn@udngroup.com，本報將代轉。） 【2006/06/05 經濟日報】

企業形象》人文薰陶金融業揮別銅臭

■ 蔡翼擎 銀行業在國外是相當受社會尊崇的專業，但華人社會的刻板印象則相反，把銀行業當作「放利的行業」；尤其最近雙卡所引發的的消費金融風暴，使媒體及社會對整體金融服務業的反應都不是很友善。何以東西方社會有這麼大的認知差距？是否應該正確評估金融服務業的角色，導正國人傳統的看法？ 人文關懷 重塑社會形象 5月26日由台灣財務金融學會主辦、世新大學管理學院、經濟日報協辦的「財務金融保險不動產學術研討會」深入探討這個問題，邀請空中大學校長劉水深任主持，富邦金控總經理龔天行、玉山銀行執行副總經理杜武林、世新大學管院院長徐木蘭與談，檢視金融服務業，如何以人文關懷重新與社會對話。 龔天行表示，不論整個社會或金融服務業從業人員，都須先對金融服務業的角色有正確的認識，尊重此行業的專業貢獻，金融服務業的從業人員才能有自尊與自信來關懷社會，而不是以贖罪的負面心情來作人文關懷。 從總體角度來看，金融服務業把社會整體儲蓄轉化為投資，其良窳攸關國家與社會的健全發展；不論在直接金融體系協助企業發行金融商品，或在間接金融體系中收貸資金，金融服務業都須審慎判斷風險、管控風險，才能提高資源配置效率、讓資本良性循環運用，因此需要高度的專業與承擔風險的能力，是值得尊敬的行業。 徐木蘭則認為，傳統刻板印象主要來自金融產業是「買空賣空」的行業，意即無存貨、用顧客的錢中介賺取利潤，因此金融服務業須多一點努力，才能得到等同於西方社會的尊重。 劉水深也主張採取積極的作為改變社會形象。他認為，雖然現今社會價值觀逐漸趨於混亂，但普羅大眾仍有正確的價值觀，期望社會能在正義中運作。金融服務業為社會創造價值是不容抹煞的事實，應訴諸普羅大眾的正確價值觀，積極改變形象。 文史哲藝 邁向顧客導向 15年前新銀行開放，新銀行的加入使封閉的銀行業競爭熱度大幅提升，在競爭壓力下各銀行競相改變作風，創新產品、創新服務，經營觀念從傳統的生產導向走向顧客導向，部分新銀行更在企業文化中率先導入人文關懷的精神，主動走入社群從事公益活動，塑造出清新形象。 新銀行開放後，新銀行開始尊重顧客，對刻板印象的改變貢獻很大。徐木蘭指出，「人文」包含文、史、哲、藝四個層面，金融服務業欲注入人文關懷精神，使員工有人文素養、有服務熱誠，便應重視此源頭，在制度及硬體設備等方面朝這四個層面實踐。 比如，新進人員的人文教育便不能教條化，以背誦「毛語錄」的方式填鴨，而應以企業既有的核心價值兼具開放、包容與多元化。徐木蘭舉例，瑞士一家投資銀行的行員去學日本的茶道，理由是這家銀行的顧客以日本商社居多，和日本人做生意，「以文談利」是較受顧客喜愛的方式。 劉水深指出，華人向來推崇「儒商」，這與「無奸不商」是兩種極端。儒商是華人腦中完美的商人形象，能吟詩作畫、能談笑用兵、能濟貧扶弱。作生意斤斤計較所得的可能只是蠅頭小利，相反的，員工人文素養表現豐富、企業從事社會公益建立良好形象，吸引的是一生的顧客，而非一次的交易關係。 金融業處理的是每個人最珍惜的資產，其商業模式的基礎在信任，而信任必須靠人文精神來建立。龔天行的經驗是，談生意之前的「small talk」，往往是交易能否順利的必要條件。他曾估計過，一個長達2小時的商業會議，其中1小時又45分鐘是話家常，剩下的15分鐘才真正談到生意。也因此，專業學習固然重要，但在各方面擴展自己更重要。 人資管理 結合藝術公益 富邦為擴展員工的視野與胸懷，一直努力營造讓員工感受到人文氣息的環境，龔天行舉例，富邦集團透過富邦藝術基金會，設立文史哲講堂，鼓勵員工參加；還成立「藝術小餐車」，把藝術品拉進來，展現在辦公大樓的公共空間；也透過慈善基金會及企業內志工社，投入社會公益活動。 玉山銀也十分重視人文實踐，在玉山集團的100家分行中，看不到任何理念與文化的標語，但員工個個都非常清楚玉山的理念。杜武林指出，玉山一直從務實的角度建立人文精神，15年前就成立「玉山文教基金會」，後來又成立「玉山志工基金會」與「知識管理講座」，最近更捐獻台大管理學院的哈佛個案教學教室，不斷在教育等公益上投入。 具體的實踐可使理念內化為心靈力量，而實踐人文關懷最重要的基本原則，是抱持平等心與平常心。劉水深強調，人文關懷是社會責任，但對企業發展也很重要，對爭取好的員工及顧客都有很大助益，社會期許金融服務業以人文關懷精神建立新形象。 【2006/06/04 經濟日報】

兩岸經貿論壇》海外管理 攻心為上

■ 李小芬整理 台灣企業國際化不乏成功的例子，但出師不利的案例也比比皆是，唯有深入掌握進駐國，和當地員工交心，才能趨吉避凶。 華泰電子成品事業部副總經理張建利有16年海外工作經驗，先後服務明碁、光寶、精英等電子大廠，待過泰國、馬來西亞、墨西哥、大陸等地，這些地區都屬於目前大家所熟知的「新興國家」，也是為了因應國內人力成本不斷提高，台灣製造業者工廠外移的目標地區。 在他看來，這些地區的經商風險差不多，即使是大陸，他認為一般最擔心的政治風險，也不致比東南亞、東歐國家高，只要不去碰政治問題，應該風險不大。 一視同仁 大陸員工心服 台商到海外投資的原因各有不同，張建利十年前被派到墨西哥，是基於「北美關係協定」導致接美洲訂單必須遵守就地提供當地人就業機會的規定，加上到墨西哥投資可享有關稅優惠，因此公司決定到墨西哥設廠。 台灣很多製造業往外發展，往往迫於全球環境因素，目前有些業者將生產線外移東歐，也基於相同考量。台灣業者紛紛西進大陸，除了希望降低人力成本，也看上大陸設廠、運輸等生產周邊環境，都有助於提升製造業競爭力。 張建利認為，不管是投資者、或是有機會外派的工作人員，對當地的社會文化、員工資質、相關法律、社會道德規範都要深入了解，要能掌握公司經營的方向，並且把持住個人的工作和生活態度。他強調「到大陸投資，成功有運氣的成分，但失敗一定是有原因的」。 大陸員工的管理，一向是台商的頭痛問題。據張建利觀察，大陸員工雖然來自四面八方，各地區員工的文化素養不同，但基本素質不錯，技術能力也沒有問題，而且吃苦耐勞。 安家計畫 台幹死心塌地 因此他建議，台商對台灣員工和大陸員工，要一視同仁，否則難以凝聚員工向心力，同心協力完成目標。「工廠要管理得好，要去誘發員工的工作能量，以身作則是最好的辦法，如何對待台灣員工，就要如何對待大陸員工。大陸的工廠管理，不是下了班就休息，而是24小時都要關心，上班時是作業管理，下班後是宿舍管理。」 另一方面，台灣幹部單身赴任很少全身而返的，抵擋不住「錢」和「色」的誘惑。很多台商老闆也費盡心思提供完善的「安家計畫」，安排幹部家人共同赴任，讓台幹可以定下心來工作。 張建利強調，關心員工的下班生活，不假手當地的管理幹部為的是了解當地社會文化。據他觀察，在東南亞地區，因為有些宗教文化、英國殖民文化的影響，台商比較容易和當地員工溝通道德和專業上的問題。但在大陸，由於社會體制和文化不同，台商需要多花些心思。 入境問俗 小心拿捏分寸 台商常誤判大陸的法律、道德常規，拿台灣經驗去認知大陸的處理態度。例如，在大陸，走私、逃稅要判死刑，但有的台商想運用人脈去打點，是行不通的。但是有些規定是有彈性的，不需要大費周章，直接接洽就可以。這其中的分寸拿捏，似乎相當困難，張建利建議「多接觸當地人、多聽、找能信任的人多請教，一定要弄清楚」。 談起兩岸的商業競爭，張建利語重心長地說：「在量的方面，我們確實很難和大陸競爭，各行各業要拚的是，發展具有特色、附加價值的商品，還要在速度、品質、服務保持領先地位。」也就是說，台商還必須不斷地提升經營品質，才能立足於大陸，否則連其他新興國家市場也不得其門而入。 疑難解答Q&A》台商優勢 重質不重量 問：大陸近年已陸續出現到歐美留學回去工作的「海歸派」，大陸的經營成本也逐漸提高，前進大陸，不管是創業或工作，機會還在嗎？ 答：「海歸派」對製造業涉入不深，多以服務業為主，且多任職外商公司。所以，台灣幹部還是有機會的。台商雖然也逐漸採行「人才本土化」，不過，大陸員工要有五至八年的工作磨練後，才能升任中階主管，高階主管本土化的仍少。主要的問題不在技術能力，而在國際觀和信任的溝通，這兩方面台灣人才仍有優勢。 然而外商公司錄用台灣的經營管理人才，目前有個趨勢，前三至五年給很高的報酬，之後隨著對公司的貢獻遞減，報酬也跟著「本土化」，因而造成很多中年台灣人才失業。 問：大陸的企業快速興起，台灣企業是否還有機會？ 答：台灣的競爭優勢在質不在量，這個道理大家都知道，但以下這個簡單的例子，卻讓我們有更深刻的感受。 在大陸招聘作業員，很容易找到年齡、教育、身高、體重幾乎整齊劃一的人力。生產線上，整齊劃一的人力同時運作的場面，是台灣業者難以想像的，大陸業者對量產的品質掌控能力，可想而知。 但台灣強在那裡呢？因為大陸的生產線通常不太變更，台灣生產線的應變能力強，有很多管理者一個人就會五、六種機器的操作管理，整合能力也很強，隨時可以換線操作，這就是台灣高競爭力的基礎。 （本文由中山大學EMBA提供，http://emba.nsysu.edu.tw/，李小芬整理） 【2006/06/04 經濟日報】

哈佛個案研討移師台灣 商管教育里程碑

■ 陳珮馨 5月中，哈佛商學院團隊首度飛抵台灣，在台大商學院新落成的「玉山廳」舉行個案研討會，來自美國、中國大陸、香港、新加坡及台灣的各路學者，虛心放下手邊忙碌，重新恢復學生身分，一步步從頭學寫個案。 這次研討會主題是如何撰寫個案，聽起來偏重技術層次、恐怕內容枯燥，但是在經驗十足的哈佛教授手上，卻設計得精彩絕倫，徹底打破「研討會」的制式色彩，把四天四夜的經驗傳承，變化成一場刺激萬分的生死奮戰營。 席間，哈佛教授設計許多小活動，例如，幾位教授扮演五、六種角色，把自己假扮成受訪企業的執行長、財務長、公關主管等，提供在場的學員提問；除了臨場互動外，也會提供一頁這家公司的背景資訊，協助學員練習如何進行訪問。 經驗傳承 打破制式陳規 於是，全場的學員六人分成一組，透過答問方式，蒐集足夠的「訪談資料」，並在最短的時間內寫成個案草稿。這群「老學生」的衝勁絕對不輸年輕人，交出「作業」的前一晚，大家卯足勁奮戰到底，努力拚出一疊英文草稿，隔天還要和別組交換，彼此提出批評建議。 最後，哈佛教授拿出哈佛個案的「第一草稿」，供學員對照比較，一看就赫然發現，自己哪裡疏漏了，或是還有哪些新的切入角度。原來，在哈佛商學院的流程下，每一份個案從無到有，必須經過多次的嚴謹修改，每一次草稿都會存檔，成為最佳的教材內容。 個案的撰寫方式，和一般的論文寫作、案例報告很不同。一般的研究報告總是盡其所能地展現豐富的訪談資料，個案撰寫剛好相反，不但要技巧性藏一些巧思，還必須刻意「留一手」。 台大會計系教授劉順仁把撰寫個案的方式，形容成一座「冰山」，浮在海面上的尖角，就是教授打算拿上講台，提供學生討論的素材，但是在海面下的龐大冰體，才是真正「有料」的豐富訊息，這部分沒有直接寫入個案，要靠學生現場的激盪辯論，才有辦法循序揭露。 也因此，教授必須親身經歷「寫」個案的過程，唯有深入這段撰寫過程，才能真正掌握「冰山」全貌；站上講台時，也更能扮演好「主持人」的角色，引導四面八方而來的意見，一路順暢而下。 不過，教授很難親自撰寫所有的個案，該如何掌握個案全貌？哈佛商學院就是透過團隊力量，建立良好的傳承系統，因此，撰寫個案時，除了個案本文、還會附上教學大綱，勾勒冰山下的線索、現場引導的思路等，就像是一齣劇情腳本，協助下一位教授順利演出。 當然，握著撰寫好的個案資料，絕非按本宣科即可。5月的研討會上，學員也透過教學影片，感受哈佛商學院「師徒制」傳統下，資深教授如何親自到新進教授的課堂旁聽，事後提出中肯的教學建議。 原來，「教」個案本身，也是促進個案寫作技巧的關鍵，因為親自帶領全場激辯，才能深知學員的思路來去，下筆撰寫時，也才容易掌握輕重緩急，鋪陳出符合上課需求的個案情境。也因此，哈佛商學院每一梯次個案研討會，都會分成前後兩階段，第一階段著重個案開發和教學方式，第二階段才會正式邁入個案「撰寫」。 不過，優質的教學空間，才能營造出最優質的教學情境，耗資上千萬，特別為個案教學設計的「玉山廳」，絕對是促成這場個案研討會移軍台灣的幕後功臣。過去的哈佛個案研討會，多是選定在波士頓的哈佛商學院和上海復旦大學，苦於國內沒有適當的教學場地，台灣學者也只能風塵僕僕、遠道取經。 台大玉山廳 互動教學環境 一直到今年，透過玉山金控贊助，台大管院把三樓的兩間會議室，改建為專業個案教室，終於為台灣爭取到個案研討會的「地主」身分。玉山廳首度突破過去教室講台高高在上的傳統設計，依照哈佛個案教室的標準，設計圓形劇場的空間，學員不需要轉身，就可以看見彼此表情。老師也不用唱獨腳戲，升降式的大片黑板、絕佳的隔音設施，提供更多元的交流情境。 除了主要的個案教學教室，玉山廳旁還有六間小型討論室，每一場大型討論結束，學員就會換到討論室，進行分組討論。教室外還有一片日式庭園空間，這是台大EMBA學生侯西泉建築師，親自帶領設計師規劃的美學角落。 台大EMBA執行長李吉仁表示，今年6月起，台大將正式把個案教學納入EMBA核心課程，這些教室都將派上用場。屆時，這一批嶄新的教室空間，將一肩挑起推動個案教學的重大角色；遠道來台的哈佛研討會，則為國內商管教育樹立一個新里程碑。 【2006/06/04 經濟日報】

EMBA手記》CEO的E就是enjoy

■ 吳仁麟 在課堂上，J博士總是諄諄教誨我們要努力享受人生。他會和大家談知識，要我們好好用功，但也不忘分享種種美好的生活經驗。 久了，大家都叫他CEO（Chief Enjoy Officer，生活美學長）。J博士常常會向我們提起他對日本的記憶，例如日本最好的商學院一橋大學，位於東京新宿西方30分鐘車程的國立市，是一個很漂亮幽雅的大學城，巨星山口百惠淡出演藝圈後，與夫婿三浦友和在此定居，偶爾山口百惠會開著漂亮的紅色跑車，到國立車站附近的超市採買日用品。 追求美好生活 J博士說，在國立市幽雅的大學通，春天開滿了櫻花，許多居民就在「櫻吹雪」的情境中野餐。中山美穗與唐澤壽明主演的電視連續劇「美味關係」，就在這裡拍攝。大學通兩側及旁邊的巷弄裡，開了許多家各種口味的美食餐館，中山美穗就是在大學通的一家法國餐館遇到令她感到幸福的「湯」與「人」……。 每次聽到J博士談起這些讓人心醉的生活記憶，我總有種莫名的感覺。對絕大部分人來說，得名謀利永遠很重要，讓我們錯過人生中許多的美好，如身體的健康、老婆的生日、小孩的成長、假日下午和好友的五四三聊天，但是有幾個人想過：這些無法換算成市場價值的東西，其實才是我們生活的目的。 我常會不自主的仰望台北街頭高聳的帷幕大樓，那些企業菁英每天如工蟻般辛勤的工作是為了什麼？高薪、名車、華服、豪宅，以及每年短暫卻奢侈的一、兩個星期的海外假期？ 做自己的CEO 當這些人挺著脂肪過多的肚子，躺在東南亞某國際知名的SPA度假中心，享受當地原著民的按摩服務時，有沒有想過，其實只要狠下心來，就能隨時抽出半天的時間，忘掉工作，專心的陪家人洗溫泉吃美食，就能為自己的拚命三郎生活，找到再出發的能量。 生活是重要的，生活是工作的目的，不應該只是附屬品，就像我們常常為了追求財富而失去健康，卻不得不用更多的財富去買回來。這聽來可笑，卻老發生在我們生活周遭。 每個人都可以成為自己的CEO，只要開始起心動念的說服自己，好好認真的去感受生活。 （作者是政大科管所EM-BA，vin.wu@udngroup.com,blog.yam.com/colanews） 【2006/06/04 經濟日報】

上司粗暴無禮 員工企業都受害

■ 林聰毅 在辦公室的言行舉止粗暴無禮，不僅打擊士氣也重挫生產力，這種行徑常見於職位較高者，因為很多人的頂頭上司沒時間當好好先生。 露西在發現她的頂頭上司經常忽視與暗中傷害她後，毅然辭去大學的行政工作。有一回，她的女性上司銷假上班，並以電子郵件感謝所有同仁在她請假期間鼎力相助，唯獨漏掉露西一人。又有一次，這位逐一對別的同事說，露西是不可信賴的人。 露西說，這種情況愈來愈惡化，「我發現她對我異常粗暴，使我對她的觀感愈來愈壞。我覺得她是我最不想認識或共事的人，彼此溝通若不好，工作就容易出狀況」。 英國一項職場行為的調查報告，呼應露西的經驗。該報告指出，在公司內擁有較大權力且職稱較高者，通常也是最粗暴無禮的人。很多受訪者指控他們的上司當著其他同仁或客戶面前叱責員工、用電子郵件散布不利下屬的訊息、忽視基層員工的貢獻，和當眾羞辱下屬的工作表現。 一名30多歲的員工說：「我曾在20個人面前遭到常務董事的嘶吼，他說我做的事情都是『垃圾』，要我再做一次。」還有一個更令人瞠目結舌的無禮事件，一名29歲的女性員工表示：「有名主管要求當時懷孕八個月的我，在傾盆大雨中外出幫他買三明治。」 作這項「職場劣行」 (Business Behaving Badly)調查的職場顧問業者CHA公司執行長希爾 (Colette Hill)說：「職場上的舉止態度通常是風行草偃、上行下效。」 用電子郵件辱罵下屬尤其令人不堪其擾，許多人為免面對面接觸時的尷尬，經常利用這種媒介。一名20多歲的女職員說：「我曾經收到經理寄來的一封電郵，他的辦公室就在我辦公桌後面，信上批評我在訂位作業期間所發生的錯誤。」 一名40多歲的男性受訪者說：「一名主管固定會用電郵發表惡意評論，而且是在穿起外套準備起身回家時才按下『寄送』鍵，因為他知道輪班制會使他有好幾天看不到所羞辱的對象。」 英國這項調查報告並未探究職場的無禮舉止是否已惡化，但北美的一項研究發現，過去八年來職場惡行被揭發的案件大幅增加，南加大Marshall商學院的波拉斯 (Christine Porrath)說，表示每周至少遭無禮對待一次的員工比率已從1998年的20%，提高到去年的48%。她與同事的研究凸顯出職場的粗暴無禮對企業生產力與聲譽的傷害。 在曾被無禮對待的員工中，50%表示他們經常為此憂心忡忡並考慮要換工作；四分之一說他們減少花在工作上的精力；三分之一散佈加害人的謠言；八之一則辭職逃避這種情境。 這些職場專家說：「職場上無禮舉止或言語暴力，對企業獲利的影響絕不可等閒視之。」 這項北美的研究報告並證實，權力扮演樞紐角色：職位較低者比加害人更容易成為職場無禮舉止或語言暴力的目標，男性比女性較易成為加害人，同樣也較可能成為受害目標。 （取材自金融時報） 【2006/06/04 經濟日報】

商言良語》抓住心的方向

■ 蔡翼擎 「金融」兩字聽起來，似乎沾滿「銅臭味」，事實上，在全球變革的環境下，金融服務業絕對是最能專注創新脈動的產業，也唯有能從「人」出發，才能真正博得永續價值。 玉山銀行執行副總經理杜武林刻意從「說文解字」角度，把企業的「企」拆開來看，就能明白「人」才是最關鍵的因素，經營事業必須從人開始、也止於人，人文就像是「心裡的根」，是心靈的連動效應。 因此，服務業必須真心待人，才能讓人窩心，多些人文的氣息、少點銅臭味，將是金融服務業博取「民心」的不二法則。 尤其，邁入網路時代後，金融服務業已經成為引領風潮的代表性產業，也是追求經營效率的公眾事業，更應該多些人文氣息、少點銅臭味，真心待人、營造窩心的感覺，才是博取「民心」、創造顧客價值的不二法則。 【2006/06/04 經濟日報】

大師名言錄

■ 郭瑋瑋／輯譯 第一線員工的支持是企業成長的關鍵。--古德溫（Fred Goodwin，蘇格蘭皇家銀行執行長） 科技發展日新月異，踏出校門後仍需不斷充實自我，最重要的是練好基本功。--摩爾（Gordon Moore，英特爾公司共同創辦人） 如果你能給客戶好的感受，大家就會口耳相傳，這就是口頭傳播的威力。--貝佐斯（Jeff Bezos，亞馬遜網站創辦人） 有好點子就可能成就偉大的企業，當網路愈來愈來商業化之際，企業要有財力支持才會成功，但前提是你得先有好點子。--楊致遠（雅虎公司共同創辦人） 靠併購取得領導權是岌岌可危的。--瓦里（John Varley，巴克萊銀行執行長） 當你準備創新時，要有心理準備，每個人都會說你瘋了。--艾里森（Larry Ellison，甲骨文公司執行長） 成功植基於堅持、能力、技巧與經驗，但有無機會也很重要。--克里福德（Leigh Clifford，澳洲Rio Tinto公司執行長） 【2006/06/04 經濟日報】

龍巴德挽救業績 端出加值服務

■ 湯淑君 法國電信公司（France Telecom SA）執行長龍巴德（Didier Lom-bard）上任的第一年不好過，先是在三個月內兩度調降財測，又被迫撤換財務長，行動電信部門還遭主管當局認定違反競爭而挨罰2.5億歐元。 和全球其他大型電信公司一樣，法國電信也設法因應行動電信服務與免費網路電話服務的競爭威脅，因為這些新興服務日益侵蝕傳統固網電信服務的市場。前身是國營獨占事業的法國電信更面臨窘境：在競爭加劇與消費者習慣改變的環境下，如何持續推動業績成長？ 2005年2月升任執行長的龍巴德在法國電信待了將近40年，他說：「我每天早晨醒來，都問自己這個問題。我們的經營模式逐漸瓦解，因為民眾不想再付錢使用電話服務。奇怪的是，消費者卻願意付費使用加值服務。所以，那正是我們必須提供的服務。」 現年64歲的龍巴德認為，解決之道是提供顧客想要的新產品與服務，藉此留住儘可能多的顧客。此策略意味把焦點擺在高利潤的行動電話服務，也就是開發對手機播送的音樂錄影帶與電視節目。 法國電信也積極跨入高速網路及其相關服務領域，例如網路電話、數位電視，以及透過網路遠距監視自宅的安全系統。 龍巴德希望，在2008年之前削減至少20億歐元的成本--這對總雇員數20萬人的法國電信公司而言，是野心極大的目標。在傳統業務逐漸沒落之際，全球電信業者為了救亡圖存，紛紛努力撙節支出，前身是國營事業的法國電信面臨的挑戰尤其艱鉅，因為許多員工受公務員身分保障，讓龍巴德無法藉大幅裁員降低成本。 法國通訊市場的變化迅速。網路電話服務市場已起飛，且根據研究公司e-Marketer統計，法國是2004年全球訂戶數第三大的網路電視市場，僅次於香港和美國。 2000年，政府要求法國電信對其他電信與網路服務業者開放全國電話網路，帶給該公司莫大的競爭挑戰。對手如Iliad的Free、 NeufCegetel和義大利電信（Telecom Italia）旗下的Alice紛紛加入戰局。同時，寬頻網路連線速度加快、價格降低，也促使部分傳統電話用戶嘗試使用網路電話。 大和證券公司分析師安克說：「法國是目前為止，受革命性技術衝擊最大的市場。」 這些衝擊讓法國電信的營收失血。自2003年以來，約95萬名訂戶已捨棄法國電信、投靠別家電信公司。法國電信目前擁有2,690萬個住宅固網電話用戶。法國電信2月估計，2006年底前，法國約三、四成的住戶將透過網際網路通電話，比率高於2005年的14%和2004年的2%。 為加速落實應變策略，龍巴德計劃擴大研發支出。法國電信2006年指定2%的營收用以開發新式數位裝置與服務，比重高於2005年的1.5%和2002年的1.1%。相形之下，德意志電信（Deutsche Telekom）2005年研發預算占營收1.2%。 龍巴德也著手改革公司的管理結構，把在該公司執行委員會占有一席的高階主管人數，從昔日的23人減為八人。 為避免被迫發布營收預警的歷史重演，龍巴德如今要求各事業部每周報告業務現況，一改從前每四到六周才報告一次的慣例。 龍巴德說，為贏回投資大眾的信心，法國電信將每隔數周就推出新產品，以衝高業績，持續達到財測目標。他說：「世界情勢瞬息萬變，我們也必須時時備戰。」（取材自華爾街日報） 【2006/06/04 經濟日報】

張寶誠專欄》循卓越模式邁向卓越（下）

■ 張寶誠 藉由Power BEAT(Business Excellence Assessment Tool)卓越評核工具，企業可以檢視、評核自我經營品質的水平，透過系統化的卓越模式架構，從嚴謹完整的卓越評估過程中，了解本身與卓越組織間的差距，全盤了解自身的弱點與優勢，掌握組織創新改善的方向，進而進行持續改善，達到品質提升、創造績效的目標。 另一方面，亦可善用卓越經營評核工具所提供的資訊，找出相較於其他組織， 企業所擁有優勢或機會的潛在領域，了解更優異的組織其經營策略與營運模式，持續進行標竿學習。 為此，CPC特別邀請紐西蘭梅西大學卓越組織研究中心創辦人暨現任主席、全球標竿學習網絡主席、杜拜ｅ學院全面品質管理與標竿學習副院長羅賓．曼恩博士(Dr. Robin Mann)，來台進行卓越評核工具顧問師的培訓課程。 完成卓越模式自評訓練的顧問師，未來可以利用卓越模式工具與訓練教材，協助企業診斷經營管理上的優缺點，透過建議改善項目，運用適當輔導工具，以標竿學習與持續改善方案，協助企業達到全面績效提升的效益。 在企業方面，專業企業經理人接受卓越模式自我評估的訓練後，可以對自家企業進行卓越評核，了解本身競爭力的水準，有效檢視現行策略方向是否精準，隨時予以調整與校正。 在企業完成卓越模式自我評估，並依據結果進行改善之際，還可與CPC已經建構的國際卓越標竿資料庫進行連結，進行標竿典範學習，伴隨著競爭力增強，臻至高層級卓越水平，進而申請國家品質獎或挑戰國際相關獎項。 在追求卓越經營與永續經營的道路上，相信此一工具定能夠成為協助台灣企業持續強化競爭力的利器。 （作者是中國生產力中心總經理） 【2006/06/04 經濟日報】

BQ修戀》保持年輕心態是關鍵

■ 卓平英 時間是浩瀚宇宙的「科學定律」，東西會腐壞、人會變老。 身上不同的細胞各自有快慢不等的生理時鐘，肝細胞每一兩年分裂一次，胃細胞每天分裂兩次；40歲成人的細胞分裂40次後死亡，80歲老年人縮短到30次。生老病死，沒有人能倖免，能永遠青春不老，該有多好！ 我常被問到：「妳吃什麼？擦什麼？怎麼樣才可以跟妳一樣青春永駐」要保持年輕，年齡不是問題，「怕老」的心態，才是真正的問題。心理大師榮格說：「任何下意識的欲望都會成真」。我有許多「資深美少女」的名人好友，她們對逝去的青春惶恐不已，不惜吃苦、忍痛、花錢，只求歲月不留痕跡。 我相信卓越的現代醫學，但真兇不除，妳將永無寧日。抗拒老化的人，對「老」有許多想當然耳的負面想法：老就是醜，醜就沒人愛；老就病，病就死；老就沒用，沒用就沒人理。老真的如此可怕嗎？君不見英國巨星史恩康納萊老了更帥更紅。生病是因為不健康，不是因為老，桑德斯上校60幾歲創立肯德基炸雞，可見老人也可以有一番作為。 其實，沒有年輕的體態，也能擁有年輕的心態，向年輕人學習、永遠對新事物躍躍欲試、樂於接受挑戰、勇於改變、活在當下。 濃豔的妝容、小女生的娃娃裝、嗲嗲的聲調不僅顯老，還表明無知簡單。素雅基本型的裝扮，讓人看起來年輕，並彰顯個人風格。 此外，適度的運動、清爽的飲食，帶來健康與直挺的身材，幸福的人際網絡、有趣的休閒活動令人充滿活力，不分男女同樣有效。 （作者是卓形象負責人， dress@so-net.net.tw） 【2006/06/04 經濟日報】

看時事學英文》錙銖必較

■ 朱文章 電子大廠友達併購廣輝，和南韓三星及LPL（LG Philips LCD）並列全球面板業三雄之後，奇美電如何因應？奇美董事長廖錦詳說，面板廠投資動輒數十億美元，就像「用美金燒開水」，賺錢時固然笑瞇瞇，但榮景不知能持續多久。奇美曾經一天虧1億元，因此要顧慮挹注資金的現實。 廖錦詳說台灣面板廠已能賺錢，專責前段製程，大陸人力豐沛，負責後段，兩岸應該分工，讓大陸納入TFT供應鏈內。孫子有云：「善用兵者，取用于國，因糧于敵，故軍食可足也。」奇美不強求併購，重視與大陸友廠的整合，正好呼應孫子在敵國戰場取得補給的策略。 務實當家 有錢大家賺 有錢大家賺，不趕盡殺絕（quit while you are ahead），這是務實當家的作為。俗話說「巧婦難為無米之炊」（The cleverest housewife still can't cook a meal without any food.），因此必須錙銖必較（pinch a penny until it screams）。 例：" Mr. President, quit while you are ahead and take a victory lap rather than falling off the cliff." 「老總，我建議見好即收，保持戰果，以免前功盡棄。」 "John can pinch a penny until it screams, and that is why he can now afford to live in a half million dollar house." 「約翰深知稼穡艱難，現在才住得起豪宅。」 心態積極的人勇於打破成規，全力衝刺，砸大錢以求速效。因為「不把蛋打破，怎能做煎蛋捲」（You can't make an omelet if you are afraid to break the eggs.）；他們大開大闔，討厭畏首畏尾（afraid of his own shadow）。 例："He won't make any decisions about the project and you know that you can't make an omelet if you are afraid to break the eggs." 「他對本案迄未表態。我的意見是，要大破才能大立。」 "He won't take any chances；he is afraid of his own shadow." 「他謹小慎微，甚至畏首畏尾。」 另一個與蛋有關的片語是「把所有雞蛋放在一隻籃子裡」（to put all his eggs in one basket），指賭徒押下所有賭注，等於中文「孤注一擲」，這是沒有備案（plan B）的玩法，風險極大。 與此字面近而意不同的是「骰子已經擲出」（The dice is cast.），這和「渡過盧比孔河」（Cross the Rubicon.）均語出凱撒。羅馬內戰，凱撒喊著：「骰子已經擲出」，率軍渡河與龐培一戰。這是經過精算的軍事行動，不是賭徒冒險。 例："Put all your eggs in one basket and then watch that basket." 「獨沽一味，全神經營。」 "Julius Caesar said the words "the die is cast" when he crossed the river Rubicon. An irrevocable decision has been made." 「凱撒率軍渡河，內戰開始，局勢已無可挽回。」 投資股市如戰場廝殺，有人旗開得勝，便乘勝追擊，融資買進（buying on margin）；這是評估情勢大好（look at the world through rose colored glasses），於是擴大投資，想享有更豐碩的戰果。 情勢大好 乘勝再追擊 例："He thought he could make a lot of money with the stock so he bought it on margin." 「他想從股市大撈一票，便融資買進更多。」 "The marketing department is making huge claims about the product's profitability, but they are looking at through rose colored glasses." 「行銷部門吹捧新產品的獲利能力，但他們似乎有點過度樂觀。」 面板業投資重，回收多，但風險大。人心趨利，歹徒以小投資快速獲重利為餌，讓人利慾薰心，盲目投資上當。這種勾當英文稱之「一夜致富法」（get-rich-quick schemes），嚴重者會讓人片甲不留（leave no prisoners）。 例：" Government has initiated a public awareness campaign aimed at warning the general public about the perils of get-rich-quick schemes or pyramid schemes." 「當局宣導詐騙集團各種伎倆的防範之道。」 "The con artists show them no mercy; they set up their victims and take no prisoners." 「歹徒心狠手辣，下手之重叫人傾家蕩產。」 （作者是陸軍官校語言中心主任） 【2006/06/04 經濟日報】

職場革命》顛覆工作 悄悄撤退

■ 珂琳娜‧梅耶（Corinne Maier) 在這種個人發展無望、社會前景黯淡的情況下，那些還在以當個高階主管為職志的中產階級家庭子女，從現在開始，都該調整生涯目標。 怎麼調整呢？我的建議是：可以朝那些和金錢遊戲關係比較不密切的方向發展。例如藝術、科學、教職。 要不然，就行個很紳士的敬禮手勢，從工作的世界撤退……一半。 我，就是這樣。 擔任半職 另找樂趣 我只在企業裡擔任半職，剩下的時間拿來從事一些好玩的事。 學學我吧，諸位小職員、薪水階級的朋友、現代制度下的奴隸、倒楣的退休員工、經濟體制下的小兵們！你們這些被趨炎附勢又沒魄力的小主管壓在頭上、每天必須穿得人模人樣、在無意義的會議和無聊的研討會上浪費生命的兄弟姊妹們，睜開你們的眼睛吧。 換跑道，需要一點時間準備，在真正解脫之前，建議你可以身在曹營心在漢，虛情假意一番。演練所有小職員溫吞吞的行為舉止，模仿他們的用詞和手勢，演演戲，而不必真正投入。 別擔心會穿幫，因為很多人其實都和你一樣。根據IFOP的調查，17%的法國職員「積極撇清與工作的關係」，也就是說，他們對工作採取完全被動的態度，只想混水摸魚。只有3%的法國職員「堅守自己的崗位」，根據調查問卷用的字眼，就是「積極投入工作」。 3%，真的不算多。至於不屬於這兩種分類的人，正是企業努力要「激發士氣」的對象。一大堆所謂的進修研討會，為的就是要給這些委靡不振的上班族注射強心針。 很顯然的，當企業必須絞盡腦汁，才能讓員工捲起袖子幹活，就表示這些員工根本不在乎他們的工作。我祖父是個校長兼撞鐘、獨當一面的批發商，他從來不需要在早上起床時問自己是否「士氣高昂」。他自然會把活幹好，就這麼回事。 「積極撇清與工作的關係」這檔事，老實說，只要別太明目張膽，基本上不用擔心會被抓包。反正，身旁那些既沒本事又貪生怕死的同事，絕對不會察覺你工作不力；就算有人看出個蛛絲馬跡，你也大可放心，保證沒人敢出來告密。 撇清職責 低調進行 因為，揭發你偷懶，對單位會有兩個負面的結果：第一，這等於告訴大家，他沒有盡到主管督導的責任；第二，你可能因此無法被調到別的單位。就是因為這種弔詭的情況，許多摸魚的人因此得以升官，因為他的上司會不惜一切把他調到別的單位，就算讓他升官都在所不惜。人類偷懶的一小步，也是虛偽的一大步……。 曾任國際奧運會主席的古柏坦（Pierre de Coubertin）說，重要的是「參與」。然而看看今天企業的環境，對我們而言重要的已經不是參與，而是參與愈少愈好。說不定，這種做愈少愈好的消極態度，還可以幫助我們徹底瓦解企業目前的鳥制度呢。70年來，共產黨什麼事也沒做，柏林圍牆還不是照樣被人給推倒？ 不過在此之前，先不必心存幻想，不要期待什麼革命，因為人類一直不停重複同樣的錯誤，永遠有寫不完看不盡的公文，永遠有無能的爛上司。就算情況真的白熱化，大家揭竿起義了，不過就是搭幾座斷頭台罷了。這就是歷史所教給我們的。問題是，我們到底可以從中學到什麼？ （作者是法國上班族，本文摘自早安財經出版《日安，懶惰》） 【2006/06/04 經濟日報】

職場與磁場》回歸自然 生活加味

■ 陳瑩珍 你喜歡喝咖啡嗎？喜歡加味咖啡嗎？多年前，我訪問一家世界知名的高檔咖啡商，在台唯一的代理公司。老闆私下告訴我，市面上的加味咖啡，大部分是在咖啡豆烘好後，再噴上一層加味香料。 此外，極受台灣人喜愛、帶點果酸的「可娜」咖啡的種植秘訣，是在種植咖啡樹的時候，就在附近也種些果樹，讓果樹的甜味、香氣的養分，藉由土裡的水，流到咖啡樹附近，由根部吸收。 這是一則在專業經營上，添加點秘訣，強化商品競爭力與優勢點的故事。 電視節目訪問從事生化科技的楊定一博士。在美國學術界，他是家喻戶曉的「神童」。13歲考上巴西醫學大學，21歲拿到美國洛克菲勒大學生化及康乃爾大學醫學雙博士，27歲升任為分子免疫及細胞生物學系系主任。 電視上，他說明曾經做過的實驗成果。一樣的紅蘿蔔品種，一個正常種植，一個在優良的有機環境種植，實驗人員還時常和紅蘿蔔進行細膩與鼓勵性的「對話」。一段時間後，被人類愛心呵護的紅蘿蔔，可以長到人的手臂的長度，並且可口甜美。 這則故事，和網路大量轉寄的「同樣的一杯水」，即經過大悲水加持過的水，結構體變得比鑽石還要耀眼四射，有異曲同工之妙。 楊博士非常強調身、心、靈調和為一的健康觀，並認為那不是教人過著清貧的生活，而是回歸自然的生活方式。 他在擁有高等學經歷與名位後，力倡回歸純樸、自然、本真的生活。他割捨商人杯觥交籌的生活方式，反為自己添加純一清淨的生活元素。 我自己也做過試驗。小狗睡覺時，我放不同的音樂，牠的臉就會呈現不同的安適、輕鬆或緊張樣貌。有次我剛好看電視政治新聞，小狗睡醒後，還擺臭臉給我看呢。 台灣憂鬱症人口不斷攀升，患者年齡層也擴及小學幼童。除了加強承受壓力、解決問題的能力外，讓生活情境紓壓，也是不可忽略的一環。 最近遇到很多憂鬱個案，我發覺個性緊抓不放、目標唯一、不妥協、不開放、鎖別人、也鎖自己的人，很容易走上憂鬱一途。 回頭看看職場上的成功者，他們會為自己添加什麼力道？又可以割捨什麼讓心靈複雜的元素？成功與快樂的本身，是可以和諧共生的。 （作者是元策公關行銷、matchwell麻雀餵了諮詢網負責人， 網址http://www.matchwell.com.tw） 【2006/06/04 經濟日報】