透視鏡》團隊運作

【經濟日報╱詹文男】

專案管理似乎成為一門顯學，沒有個PMP（專案管理師）證照好像就落伍了。事實上，專案管理最困難之處不在於工具或步驟，而在於如何讓專案成員能齊一步伐向前邁進，尤其是讓成員互相扶持、互相支援。 一位朋友曾以一段文字，傳神的表達出團隊合作困難，成員各行其是、互相抱怨的實況： 有五個人，分別叫做「每個人」、「其他人」、「任何人」、「某些人」和「沒有人」。有一項很重要的工作必須完成，「每個人」都被要求去做這件工作，「每個人」都相信「其他人」會去做，「任何人」都可能去做，但是卻「沒有人」去做。 「某些人」對此感到生氣，因為那是「每個人」的工作，「每個人」都以為「任何人」都能做那個工作，然而卻「沒有人」領悟到「每個人」都不會去做，最後當「沒有人」做那件「每個人」都該做的工作時，「每個人」都責怪「其他人」。 上述劇情會不斷上演，是人性使然。因此，領導人應瞭解此一現實，就團隊的運作程序、行為，預擬或與團隊成員討論達成共識，作為團隊運作的基礎與準繩。 這包括，團隊開會的時間和地點，有效開會討論程序及技巧，會議記錄、管考追蹤的方式，預先籌劃表單、軟體系統等。 團隊運作的行為準則面，亦應事先溝通，讓專案成員有所遵循。例如：出缺席規定，準時或遲到的獎懲，發言討論的禮節，會議記錄及團隊動態資訊的傳遞方式等。 實務上，領導人可在專案推動之初，召集所有成員進行腦力激盪，形成團隊運作準則的共識。 專案團隊應鼓勵的行為，包括準時出席會議，事前有充分的準備；遵照議程開會，開會時積極參與；開誠布公的溝通，坦誠表達自己的感覺與想法；從別人的點子中 激盪新的想法；就事論事，不要人身攻擊；心胸開放、集中注意力；遵守完成工作的承諾；願意承擔風險；談話及思考時多說「我們」；相互支援等。 應避免的團隊行為則包括：吹毛求疵、負面思考；做人身攻擊，獨霸全場；喜歡操控局面，惡言相向；從一個主題跳到另一個主題；名為問問題，實為發表意見；斷章取義；逃避做決定或冷嘲熱諷；不專心、不溝通、不合作、不參與、不仔細聆聽、自顧自做其他工作……等。 任務的執行，不能全靠成員的自我要求，或者領導者的道德勸說，除了真誠的領導之外，亦有賴制度與準則的規範，盡量透過成員參與的方式達成行為準則的共識，則團隊的成功應該是可以預期的。 （作者是資策會MIC資深產業顧問兼主任） 【2008/10/03 經濟日報】

先讀為快》一次整型不滿足

【經濟日報╱馬克‧潘】

1997年來，美國的整型人次已增加444%，像拉皮、隆乳、換膚、打豐唇針。2005年美國人花了近124億美元在整型，跟花在健身與做運動的金額相當。假如好體格用買的就有，幹嘛那麼辛苦健身？ 十年前整型是沒有男性問津的。現在男性為了拚事業，也不想被青春永駐的妻子比下去，也熱中起來了。做雷射換膚的男性在2005年爆增417%。 不過，人次是扶搖直上，人數卻沒增加那麼多。也就是，一大堆的整型是同一批人在做。2005年的臉部整型者過半都不只做一種。大多數人都想少看醫生，這個族群卻相反，對任何最新、最先進的美顏術充滿飢渴。 也許，這股微趨勢將造就出一個自戀世代，但也可能孕育出一個不把先天美醜放在心的自信世代。 年輕醫生可能會一窩蜂投入。賺愛美的錢，緊急狀況少，零夜診，不必向健保請款，當天收費，失誤成本低，真是好生意。後果是美容整型科以外可能出現醫師荒。 另一個現象是「整型觀光業」。愈來愈多人為了物美價廉的整型而搭機出國。委內瑞拉、巴西、多明尼加國、哥倫比亞、厄瓜多、墨西哥、泰國、南非都是這種新型觀光業的佼佼者。 四海科技通 以前的科技通都是些學理工的宅男，只愛機器不愛人，因為機器比人好打交道。現在科技的角色已經翻轉。連結變成科技的最夯用途。 如今，最跟得上科技，最熟悉AJAX或BLU-RAY之類專有名詞的男女，社交力也最強。 這種「四海科技通」會讀電腦誌或手機誌，注意PDA最新發展，愛逛3C展，朋友有電腦的問題就問他，軟體知識廣博，電腦作業系統一有新版就更新。這種人也 最投入家庭、事業或學業，生活過得最充實，與人互動最投入。他們看電影、看表演、上健身房、做戶外運動。藉iTune下載之助，他們聽的音樂也比科技冷感 族多很多。 對3C業者來說，這一點太重要了。從前的3C產品都鎖定宅男，現在則改走酷炫風，強調拉風、人氣加分。科技新知以前讓人敬而遠之，現在卻成了交友、聯誼、家庭互動的核心利器。 運動兼修身養性 運動正是微趨勢的完美範例，精眾從大眾脫離，以追求自我。這幾年，棒球、游泳、網球、排球的參與人數都走下坡，人氣平均下滑13%。 許多凸顯個人、更親近自然的項目卻愈來愈夯，像划艇泛舟、越野車、射箭、背包跋涉，近幾年都成長迅速。 這個趨勢在青少年中更明顯。過去十年，玩「足、籃、棒、冰棍」四大的青少年人數下跌23%。擊劍、國標舞卻向上翻好幾翻。 一來是「四大」製造了不少運動傷害。二來，課外活動標新立異，對申請大學有利無弊。能靠打籃球進入頂尖大學的學生少之又少，但如果誰是越野車冠軍，每家大學都會另眼相看。 人氣竄升最快的沒有一項是團隊運動。當然，新起運動也需要耐力、體力、敏捷度，卻沒有一大堆規則要記，沒有團隊制服，也沒有美侖美奐的球場。如今著重的是強韌性格及自我鍛鍊。 運動一點都沒勢微，只是有了新面貌，從前是集體儀式，現在則變得很個人。從前是聚攏群眾的鑼鼓喧天，現在卻要遠離喧囂，變成一個人走入山林湖海。 （本文摘自雅言出版《微趨勢》） 【2008/10/03 經濟日報】

企業文化》Yahoo!奇摩 培養當責思維

【經濟日報╱賴盈如】

日前，Yahoo!奇摩台灣總經理洪小玲發給全體員工一封信，分享她期許員工具備「當責」工作態度的想法。 洪小玲表示，Yahoo!奇摩成長到600人以上的規模，並持續擴展後，開始期望能打破部門藩籬，發揮最大綜效，為達成年度設定目標，今年倡導One Yahoo!精神，「而『當責』（Accountability）就是落實One Yahoo!最佳的行動力。」她強調。 One Yahoo!強調開放性技術服務、成為整合性網路媒體，據此，內部教育訓練鎖定培育員工的「當責」思維。 「當責」與「負責」有什麼不同？ 洪小玲指出，「當責」是一種以「成果責任」為核心思維的態度，與大家所認知的「負責」──確實執行被交付的任務，大不相同。「當責」強調的是成果責任，員工無論怎麼做，都有責任「交出成果」。 相較於「負責」，「當責」具有積極與主動性，要求更強與更高的自主感、責任感與成就感，能帶動組織的榮譽感、向心力與團隊合作的文化，建立組織的效能、執行力與目標達成率，最重要的是「交出成果」，讓藉口與推諉銷聲匿跡。 洪小玲認為，身為網路產業領導品牌的Yahoo!奇摩，面對的是有無窮潛力、卻也充滿嚴苛挑戰的市場環境，具有「當責」的觀念與行動，才能驅動Yahoo!奇摩持續專注往前、真正交出創新服務與經營績效的成果，取悅廣大的網路使用者。 回顧Yahoo!奇摩的知識 、拍賣、Olympic campaign、運動頻道以及近期推出的「找朋友」、「輸入法」等服務，都是具體展現「當責」的例子。 「Yahoos要當責不讓，交出成果！」洪小玲相信，沒有當責，成果只是運氣。她期待員工能自我設定更高標準，勇於當責，為個人工作成長及組織營運追求最大成就。 【2008/10/03 經濟日報】

行銷觀測站》統一獅 掛上7-ELEVEN背章

【經濟日報╱林茂仁】

統一集團今年起將旗下的「統一獅」棒球隊改名為「統一7-ELEVEN獅」，導入統一超商的行銷資源，以打響獅隊品牌知名度，並藉由各種創新的行銷手法及活動，營造觀看球賽的歡樂氣氛，讓大小朋友都愛上棒球。 統一獅之所以會改名，有一個說法是，統一企業兼統一超商董事長高清愿曾表示：「提到統一，大家第一個想到的就是7-ELEVEN」。顯示大街小巷林立的 7-ELEVEN便利商店，已成為統一的代名詞，統一獅冠上7-ELEVEN是名正言順，也宣誓統一超商要全面行銷棒球的決心。 統一7-ELEVEN獅的行銷重任，落在統一超商整合行銷部長劉鴻徵身上。工作忙碌的他，少有時間觀看棒球賽，甚至認為看一場棒球就要花三、四個小時，耗費太多時間，也沒有看電影來得高潮迭起，但開始接觸棒球行銷活動後，從此對棒球產生興趣。 棒場賽事 可以變家庭娛樂 去年，統一超商與日本樂天市場公司合作跨足網路商城，日本樂天市場旗下也有一支職棒球隊──樂天鷹，主球場是仙台市的宮城球場。為了解日本職棒比賽的現況，統一超商總經理徐重仁還親自飛到仙台去看樂天鷹隊的比賽，與日本樂天市場高層交換經營球隊的心得。 劉鴻徵也和同事分兩梯次到日本見習日本職棒比賽，一路從東京看到仙台，發現球賽已不是單純的比賽，球場已經演變成家庭娛樂活動的重要場所，不僅有溜滑梯等 遊樂設施，還會花錢請藝人演唱，也會有當地的小朋友合唱團在串場時表演，還會在每一局穿插小活動，例如在第七局讓觀眾吹氣球，然後一起讓氣球升空。 「日本看球賽的氣氛跟台灣完全不同，不只是球賽，正確地說應該是一種娛樂活動。」劉鴻徵說。 為了塑造球賽歡樂的氣氛，統一超商7-ELEVEN日前號召關係企業投入資源，共同參與中華職棒例行賽，OPEN小將家族、Mister Donuts的波堤獅，以及宅急便的黑貓玩偶等，都到球場助陣。統一超商也在比賽現場設置遊戲專區，包括棒球九宮格投準區、強力打擊區、兒童氣墊跳床及汽 球屋等。 統一集團自職棒元年起即贊助台灣職業棒球運動，並認養台南球場，統一7-ELEVEN獅隊也因而成為國內首支擁有主場的球隊，但近年來因大環境惡劣，加上球迷普遍流向美國職業賽事，中華職棒球迷日減。 棒球嘉年華 8,000人捧場 為了拓展台南以外地區的球迷，統一超今年7月26日在台北天母球場辦一場類似嘉年華會的棒球賽，原本平均只有1,000多名觀眾的球賽，當天居然吸引8,000多人進場，遠超過預期。 這8,000多名觀眾中，扣除4,000名統一超商員工及眷屬，額外帶進的觀眾3,000多人，顯然吸引很多平時不看球賽或很久沒看球賽的觀眾，進場體驗看球賽有如在大型遊樂場玩樂般有趣。 另外，在8月的一場球賽中，統一超商找來歌手蕭亞軒在球賽開賽前演唱一首歌，歌手的號召力加上統一超商的強力動員，也吸引7,000多人進場。 但把球賽當成嘉年華會來辦，投入成本相當高，即使是觀眾多達8,000人的那一場比賽，結算下來還是賠本，不可能每一場球賽都比照此一模式。此外，獅隊的 主場在台南，全年50場比賽中，有40場是在台南球場比賽，但北部才有足夠的看球觀眾，卻要花錢另租場地，成本及效益不成比例。 劉鴻徵認為，有一、二場成功的球賽範例後，未來就有更多的可能性，但要將資源分配到每一場球賽，把每一場球賽的人數都拉抬起來，還是不容易。 球迷互動 活化獅隊形象 統一超商也藉由7-ELEVEN商品促銷，大打球隊知名度。例如獅隊打出全壘打，隔天思樂冰就會折價5元，贏球的話，再折價10元，一個檔期約一個多月下來，思樂冰銷售杯數足足成長三倍。 每年有大筆廣告預算的統一超商，也可以在廣告片中大作置入性行銷，例如大亨堡的電視廣告就由高國慶等七位獅隊球員粉墨登場，思樂冰的贈品閃卡也由高志剛、潘威倫、高國慶及陽森等四位球員擔任主角。 統一超商更將企業吉祥物OPEN小將的成功經驗套用在棒球隊身上，希望活化獅隊形象，球衣、加油棒及周邊商品明年都會陸續換新，比照日本職棒規格來經營。 有人說台灣職棒只剩兄弟象有球迷，即使兄弟象輸球，還是有球迷相挺，他們靠的是平日努力經營球迷關係，因此統一7-ELEVEN獅也要下基本功，明年打算推出更多與球迷互動的活動。 統一超商除了要打響獅隊的知名度，也關心國內的棒球運動。今年北京奧運棒球賽，統一超商就讓OPEN小將化身為中華奧運棒球隊的吉祥物，並發行icash卡及周邊紀念商品。 劉鴻徵表示，統一超商不僅要協助統一7-ELEVEN獅做行銷，還肩負找回台灣棒球迷的使命，「這是一條漫長之路也是不歸路，統一超商會一直做下去」。 【2008/10/03 經濟日報】

遠見人物》佛里曼：台灣將是綠色中國發動者

【經濟日報╱摘自10月號《遠見雜誌》】

繼 《世界是平的》後，佛里曼新書《世界又熱又平又擠》9月8日在美開始銷售，立刻就登上亞馬遜網路書店總排行榜第一名。在新書銷售的前一周，《遠見》採訪團 隊遠赴華府訪問佛里曼，他不僅談到寫書的動機，也對台灣提出中肯的建議：「台灣不應只發展IT，應該發展能源科技。」以下為採訪摘要： 世界大轉型，政經重心改變 問：你是國際事務專欄作家，過去都處理有關戰爭、地緣政治衝突及全球化等議題，這次是什麼原因讓你選擇環境、綠能議題？ 答：為什麼現在要談這個問題？主要理由還原到一件事上，我們現在處在一個「大轉型」中。我們正從這樣一個世界過度到另一個世界，我們提升生活水平所倚賴的 石化燃料，從原本我們以為會永遠便宜、永不耗竭且無害，轉變成愈來愈貴，有天會消耗殆盡，而且有毒。這個大轉型也將全面地扭轉很多很多事情。 問：但事實上永續發展成為全球重大議題已近20年，你打算如何將這個老議題變成新話題？ 答：這是很好的問題。過去永續議題基本上是個「威脅」，威脅你要過永續的生活方式，否則冰山融化、北極熊滅亡。但這個威脅論已經完全過時。 我為什麼要寫這本書？因為當世界變得又熱又平又擠時，有綠色乾淨能源科技的國家，將享有永續的成長，永續議題不再是面對威脅的危機處理，而是迎戰下一個世紀的大好機會。 綠能新時代，不改變就滅亡 問：你指出人類已進入「能源氣候年代」（ Energy Climate Era），綠能革命不再只是選項，而是無上命令，是「不改變就滅亡」。但你如何說服讀者相信改變是可能的？ 答：你問到一個很重要的問題，這的確是很大的挑戰。你向人類宣告，如果不改變就會死，我們會像溫水煮青蛙那樣完蛋！或是，不、不、不，這些問題沒什麼大不了，我們什麼都能做、都能處理。但是以上這兩極的看法，都是不認真的派對心態，我說的綠能革命是做到大破大立的真革命。 對我來說，提倡綠能革命最大挑戰是，找出真實的危險，但又不讓困難變成壓倒性地無法克服，這樣人才不會被癱瘓、坐以待斃。找到危險同時也找出可能機會，而且強調現在就可以改變。 問：但如何訴諸全球60億人口一起參與，不是只有美國人的事？ 答：我相信一個好的範例勝過上千理論，我希望美國成為這樣的典範，美國應該可以扮演領導綠色革命的角色，向世界展示我們因此可以變成更富有、更安全，更有 創意、更企業化，且受人尊敬的國家。我們變綠了，很多人將自動自發追隨，這遠比透過一些全球協定強迫大家變綠來得更有效。 讓自己先成為綠色典範，我們將是贏家。第一，可以率先得到綠色革命帶來巨大的經濟效益；第二，成功範例會讓台灣、泰國到南美洲，乃至中亞的塔吉克都會想到：哇，我們也要這樣做。 綠就是財富，市場成長引擎 問：你書中強調，「唯一比大地之母還要重要的就是利益之父」。你認為綠即是財富，不只是道德議題？ 答：綠色當然不只是道德議題，而是開創新財富的大好機會。不要以為良心過得去這類道德訴求，就足以創造綠能投資必要的市場規模，一定要達到科技創新。 如何解決能源問題？我認為不是倚賴法令規定，只有大量、便宜、可靠及清潔的電力，達到突破性發明，才足以解決問題。也就是只有全球工程師，找到符合上述五個標準的清潔電力，才可以解決問題，而不是制訂法規的人。 但要刺激台灣到德州的工程師投身解決這個問題，必須有誘因。而只有市場才可以提供誘因，只有市場才能創造出創新所要達到的巨大規模，這也是我強調的，「利益之父」才是唯一勝過自然之母的東西。 問：你認為政府、企業家及個人要扮演什麼角色才能產生市場信號，鼓勵大規模的創新？ 答：可以做下面三件事：首先需要汙穢能源的市場信號，如石油稅及碳稅，讓汙穢能源更貴，以剌激潔淨能源的需求；其次，改變電力公司的誘因結構，目前美國電 力公司就靠賣更多的電賺錢，他們鼓勵你電用愈多愈好，讓你變成愈養愈胖的能源豬（energy pigs）。但是未來應該是你愈省能源（energy diet），電廠回購你家太陽能電力反而愈賺錢才對。 最後，我們要制定新的再生能源標準。例如，要求電廠到2020年生產能源中必須包含50%的風力發電，20%來自太陽，10%來自生質能源，強迫不合標準的電力公司退出市場，讓新的公司生產乾淨能源。 善用中國市場，發展能源科技 問：你希望多少國家能參與這次綠色革命？ 答：在這個綠色革命中，每個人都應該是其中一分子，這是責任，也是一個大好機會，看丹麥這樣的小國家，大概人口只有台灣的四之之一，他們卻有領導全球的乾淨能源企業。 對比之下，台灣沒有理由不行。台灣雖小但有強大創新力和製造能力，台灣可以宣布在未來十年將成為潔淨能源科技的主要參與者，不管是太陽能、生質能等。台灣沒有理由做不到，台灣不要只做科技產業（IT），應該發展能源科技（ET）。 這是下一波產業的趨勢，台灣可以當領導者、分享者、被別人推動的跟隨者，或者只是消費者，看你們要扮演哪一個？ 台灣可以連結與利用中國廣大的市場，測試這些新科技，降低學習曲線的成本，降低價格，達到我所說的中國人人消費得起的「中國價格」。只有達到中國、印度這樣大的市場的產業規模，才可以達到低價，這對台灣是很大的機會。 乾淨能源革命，全地球競賽 問：面對興盛中的中國力量，台灣人民和政府很擔憂被邊緣化，你的建議指出新的方向。 答：沒錯（點頭），你們可以成為這方面的領袖，沒有問題，例如中國的風力、太陽能公司將是你們的夥伴，在那裡，你們有很大的機會。 我很樂意看到，你們跳下去，如果你們耽誤一兩年，這個錢就讓我們美國人來賺了。台灣的下一步戰場、前線，不是IT，而在ET，也就是能源科技。 乾淨能源科技鐵定將是下一波的全球革命，首先台灣要瞭解這點；其次，民間公司要投資做新研究，做新產業的領導者；而且要找中國公司當夥伴，因為市場在那邊。我想這是挑戰，也是台灣很大的機會。 我知道台灣會起身迎接這個挑戰，我們美國也會，這將是一個全地球競賽。 【2008/10/02 經濟日報】

先讀為快》老不退 退不休

【經濟日報╱馬克．潘】

如今在美國，65歲還在工作的人已多達500萬，比1980年代初增加近倍。未來這個數字還會有爆炸性成長。 有人是為了要有健保，有人是為了多存老本，更多人卻是熱愛工作。先進國家的工作性質愈來愈傾向管理、軟體編寫，工作觀當然跟著改變，工作狂的人數也扶搖直升。何況舊時的工作都是體力工，銀髮族當然吃虧。如今是資訊時代，銀髮族腦袋裝的資訊比誰都多。 純就數字而言，很多國家未來幾年的就業人口都會比原先預估高很多。過去十年許多專家預測，老年人口爆增，會造成社會福利的龐大負擔，現在看來可能是杞人憂天。「一少養十老」的現象將不會出現，因為老人會繼續工作。 低收入的高齡就業人口多集中在零售業，且多屬兼職。高收入者多轉任顧問或變成接案的包商，可能是在本來就嫻熟的領域，不然就是「把工作當嗜好」。高齡族群在受薪族中只占2.5%，在接案包商中卻高達7%。無論如何，大賣場或講究技術的領域，未來找人都會變容易。 單胎家庭 微趨勢經常是「有減必有增」：某處減少了商機，一定有別處無中生有，多出本來沒有的商機。當然，少子化也會製造一大堆新商機。 生育率下降，生育年齡延後，表示單身族和頂客族都增加，這種人較有資源和閒暇追求自己的興趣，投資自己。但另一個族群也在增加，就是單胎家庭。英國只生一胎的婦女20年前的占比是10%，現在已上升成23%。在整個西方世界，單胎家庭都是成長最快的家庭類種。 獨生子女受到的寵愛和關注都特別多，頭號商機就是兒童相關的精品名牌。平價的兒童用品會市場萎縮，高價卻市場變大。親職教養的書籍和演講，現在也比從前叫座。雖然公立學校的老師不再是鐵飯碗，貴族學校、補教名師卻需求不減反增。 缺眠鐵人 在24小時皆有電視可看、有網路可上的時代，睡不足六小時的族群正快速增加，1996年只占美國成年人的12%，2005年已增為16%。 有些是外科實習醫生，有些是國際股匯市操盤手，大多數卻是夜班打工仔，或必須隨時待命的急救人員、電力公司修護工等。更普遍的，則是睡不著，而非不想睡的人。 統計上，缺眠和健康不佳、焦慮、壓力、低收入是有關聯的。交通事故也會增加，因為駕駛人打瞌睡而釀成的車禍，一年奪走1,500多條人命。少睡也會減低生 產力，二成美國人表示最近曾因睡意而在工作上失誤，據估造成500億美元損失。但最驚人的後果，恐怕是缺眠與肥胖之間的惡性循環。國家衛生院統計，只睡六 小時會提升肥胖的機率23%；只睡四小時會提升73%。 助人晝醒夜眠，許多業者都在抓商機。製藥業正在大發安眠財。從2000到2004年，20到44年齡層服用安眠藥的人數增加了一倍。飲品市場上，目前成長最快速的也是含咖啡因的提神飲料。 （摘自雅言出版《微趨勢》） 【2008/10/02 經濟日報】

大師輕鬆讀》執行力的六項修練

【經濟日報╱摘自《大師輕鬆讀》298期】

無論企業今日所面對的問題為何，可以確定的是，明日一定會有不同的新問題。因此，企業最大的挑戰在於，克服眼前急迫挑戰的同時，也要保持良好的規畫與執行，如此，才能更容易找出未來問題與挑戰的解決方案。 以組織的策略面（決定要做哪些事）和執行面（完成目標）繪製座標圖，就會產生四個象限。企業面臨的最大挑戰，在於讓組織永遠維持於第二象限之中。一開始就先解決這個問題，其他的自然水到渠成。 要長期締造優異績效，企業就必須在策略面與執行面之間取得平衡。顧客對公司的商品有需求，因此所有成員都會集中心力，盡可能生產最多產品送到通路上銷售。 如果這項產品大受歡迎，就會對公司的產能造成壓力，必須有能力生產足夠的產品來滿足需求。然而在一段時日之後，持續性的支援問題通常都會浮出檯面，於是公 司必須開始更深入處理品管、教育訓練，以及訂單履行等效率方面的問題。 在此模式下，公司就轉移到第四象限。這個模式的問題在於，領導階層會全力投入於客訴與執行面等問題，因此沒有人投注時間與資源去發展次世代產品，以取代今 日的暢銷產品。在現有商品大受歡迎之際，就要開始思考如何打造能夠帶動下一波成長的產品，並非易事，然而不這麼做，就等於將市場的領導地位拱手讓給這麼做 的競爭對手。 對任何組織而言，最理想的生存空間就是在第二象限，也就是組織能夠在成長、獲利能力與穩定的績效表現之間，取得適當平衡。 【2008/10/02 經濟日報】

成功者的失敗學》洪新富不放棄 摺出紙藝天地

【經濟日報╱鄭秋霜】

當兵時經歷與女朋友分手的「兵變」事件，曾讓洪新富極度痛苦。處於情緒怎麼拉也拉不起來的最低潮，他一方面藉由大量工作來忘卻內心的痛楚，一方面在偏遠地區的貧乏處境，重尋生命的初衷，「在最低潮時，看自己還會更壞、更低嗎？」 有一天，他赫然發現，生命不屬於自己，而是屬於所有關心自己的人。對人生有了不同的體認，他決定一切歸零，重新出發。 「當兵是我人生中的蛹期。」洪新富指出，因為有了這段時間的內縮與反省，他的人生才得到深層的淬煉，蘊育爆發的能量，否則恐怕沒有足夠的力量應付往後人生的驚濤駭浪。 很多人把失戀當成人生的大失敗，做出傷害自己或別人的事，但洪新富說：「失戀，是一種讓你向上的力量，不是毀滅、向下的力量。」失戀，一定會帶來低潮，但 一味怪罪別人是不對的，失戀反而可以讓自己有機會認清愛的本質，檢討自己愛人的能力與方法，「失去一定有理由，重要的是自己調整好了嗎？」。 「如果在人生最幽暗谷底時還能看到一點點光，就比較不會渾渾噩噩一輩子。」洪新富說，失戀低潮期過後，他更堅定愛人的能力，有信心給自己所愛的人幸福。 「做創作的人，心中一定要有愛，否則作品無法感動人。」洪新富指出，因為他愛過，知道這種美好，而且體認到要擁有更多，最好的方法就是分享。他強調：「有 愛的人生就是成功，我在乎這個。人若沒有情感，就是機器。我就是用談戀愛的心情做設計，享受完成的愉悅，所以我的作品都是圓角，沒有銳角。」 洪新富說，人活在世上，一定有想完成的事。從小他就愛做夢，摺紙讓他可以逐步圓夢，並用摺紙藝術證明，在台灣只要有理想、肯堅持，就可創造自己的一片天。 「我做任何決定都考慮能否為這世界加分，如果可以，即使當下對自己只是負分，仍會堅持做對的事。」洪新富最想告訴年輕人，只要認為是對的事，就應該去做， 即使遇到阻力，也要想辦法找到一條修正後的可行道路。他很幸運，很早就找到了人生定位，做出自己的存在價值，當然更要義無反顧。 「失敗的經歷，是成功自傳中不可或缺的，沒有失敗，成功不牢靠。」他堅信，年輕人應儘量去嘗試、去愛，將來才不會後悔。「千萬不要因為害怕失敗，而不敢去追求成功。一個人若不能接納失敗，就不能創造成功。」 （下） 【2008/10/02 經濟日報】

主管經》猜謎

【經濟日報╱林行宜】

坊間許多管理書籍喜歡將企業營運管理比擬為海上行船。船隻航行於大海之上，四方漫無邊際，得靠船長與羅盤決定目的地與航道，如同企業必須為組織訂定願景與方向。海上氣候多變，也仿如企業所面對的未來，詭譎多變且具高度風險。 未來，能見度總是低於期望，變化的速度，也往往高於預估。雖說專業能力與經驗有助於判斷未來的趨勢，但沒有人敢保證可以百分之百的準確，也無法擔保每次的精準度都相同。 未來雖如同一團迷霧，但主管還是得依據景氣預期與市場分析，決定未來的作戰策略與方針，以及資源的投入時機。因為，商場作戰準備愈周全，成功率愈高。特別是一些關鍵的人力資源、資金、供應鏈等環節，更需要時間預先籌劃、訓練或串連。 此時，主管如同和老天爺玩一個捲軸式的猜謎遊戲。不管如何臆測，未來始終是個謎。玩家永遠看不到未來的謎底，得往前走一段，老天爺才揭露一段訊息，下一段的謎底仍深藏在捲軸之中。 答案揭曉時，則如同彩券開獎。猜對的，多了一些資本，可以多猜幾次。猜錯的，得數數手中還剩下多少籌碼，可以再戰多少回合。 商戰中押錯寶或選錯邊的企業主或經理人，不乏出身名門名校的佼佼者，或身經百戰的沙場戰將。可見和老天爺玩這場猜謎遊戲難度有多高，決策主管參與賽局的壓力有多大。 有些主管以「應變速度」做為武器，如果此局押對了，就以最快的速度調兵遣將，全力企圖在單局灌進最多的積分。但只要發覺苗頭不對，就立即全軍撤退，偃兵息鼓。只不過，軍容尚小時，還能快速應變，但隨著陣仗愈大，大軍將愈難靈活調度。 有些企業主則憑藉較雄厚的資本，和其他參賽者比氣長，等待其他玩家因為已沒有銀彈或不堪虧損，退出戰局。 當下一波機會來時，因參賽人數減少，就可以提高勝算。 策略大師麥可．波特提出的成本領導、差異化與集中焦點策略，有助於主管在賽局中，殺出一條血路，保有較佳的競爭優勢。或者可學習運用金偉燦、莫伯尼所提出的藍海策略，開創一個無人競爭的全新市場。 但不論運用何種策略，未來同樣充滿不確定性。每次揭開謎底，地上常滿滿是專家所跌破的眼鏡。好消息是，老天爺作莊所設定的猜謎情境是公平一致的。 在「聽天命」成分相同的條件下，就看誰能增加贏的機率，或甩開參賽的競爭對手，在「盡人事」之處勝出。 【2008/10/01 經濟日報】

先讀為快》成人打電玩 打出第二人生

【經濟日報╱馬克‧潘】

高IQ電玩 在刻板印象中，打電玩的都是泡網咖的青春痘少男。數據所顯示的趨勢卻大異奇趣。2002年的玩家平均年齡才24歲，2006年則變成33歲。玩家平均資歷 也只有12年，意即大批人都是成年才開始打電玩的。電玩已變成大人的頭號休閒，不限於兒童青少年。美國有近1億成年男女是常態性玩家。電玩在美國一國的銷 售額，就比電影的全球票房還大。 社會中堅要的是智慧型電玩，這也是成長最快的類別，每年15%。「第二人生」之類的女性電玩、任天堂「Brain Age」之類的銀髮族電玩都市場大開。電玩將從娛樂轉入教育功能，成為職能訓練的利器，也能強化危機處理的能力。華府智庫「威爾遜中心」就稱下一代電玩將 可以實境模擬各種情況，如疾病防治、軍事行動、恐怖攻擊救災，供人員訓練之用。尚待編寫入電玩的內容，真是浩瀚無邊。 兩棟房子恰恰好 兩棟房子恰恰好，已不限於有錢人，也包括中產階級。原因之一是911恐怖攻擊發生後，偏遠地方買棟房子，可供避難或藏身之需。二是為了工作，也許想在多個 地點培養客戶，也許是因為夫妻想在兩地保留雙職雙薪。三是家庭，為了方便探望唸大學的兒子。四來是遠離塵囂，有了筆電、手機就隨地可以和客戶、員工、老闆 保持連繫，鄉野就像辦公室一樣方便。 這個現象普遍起來，英文就多個新字Splitter，專指輪住兩屋的「分裂居民」。受益者不僅是家具、修繕業者，也可以拉抬第二屋所在地的經濟。重視家庭團聚或度假品質的屋主都會在空屋期間持續請人來打掃、維護屋況，也必須付電話費、有線電視費。 兩地夫妻 典型的「兩地夫妻」是雙職涯，經常不同宿不同飛，至少一方必須出遠門才能夫妻團聚。美國多達350萬男女的婚姻正處於這種狀態，是15年前的兩倍多。他們住工作地點附近，利用科技和家庭連繫，變成「手機夫」或「手機妻」。 他們能透過手機裡的GPS晶片，24小時都清楚另一半的的行蹤。 可別以為兩地夫妻周五最準時下班，趕著去和家人共度周末，所以都是三流員工。事實是，他們上班時，分心的事可能比同屋簷的夫妻還少，也不像單身族忙於參加 各種活動。一周五天，每天24小時，都可以配合公司。這年頭，職場流動率已經那麼高了，搞不好這種「已婚單身族」反而才是好員工。 遠距婚不會永遠遠距 現代人每二到四年就換一次工作，所以夫妻之間聚少離多的狀態，大概也只維持二到四年。不過，就是因為跳槽如此頻繁，雙職涯夫妻又那麼多，所以一生中至少經歷過幾年遠距婚的夫妻，比率一定會直直上升。這就是現代生活的新寫照。 （本文摘自雅言出版《微趨勢》） 【2008/10/01 經濟日報】

成功者的失敗學》洪新富 摺出紙藝天地

【經濟日報╱鄭秋霜】

洪新富 紙藝大師洪新富四歲時第一次學會摺紙鶴，獨立摺好作品後的成就感，讓小小年紀的他自此愛上了這門傳統技藝。但當時因家庭不富裕，家人擔心靠摺紙無法賺錢營生，反對他繼續沈迷於這項技藝。 小學四年級時，有一天，他又被家人以「你喜歡摺紙，將來能幹什麼」問得啞口無言。一整天悶悶不樂的他，睡前不禁對外婆發牢騷。 完成對外婆的承諾 外婆聽了後，告訴他：「你抱怨有什用？能發揚光大才重要！」洪新富聽後回答：「好，我長大後一定要把這個興趣發揚光大！」就這樣，推廣紙藝成了他對外婆的承諾。 如今42歲的洪新富已是台灣知名的紙藝大師，出版過十多本紙藝相關著作，舉辦過上百次國內外展覽，還在2003年當選十大傑出青年。 洪新富出生、成長於台北縣三重市，小時候父母為了家中六個小孩的三餐而奔波忙碌。後來父親經營一家小電器行，身為長男的洪新富從小學四年級起，就常一個人從三重搭車到台北幫忙搬貨、送貨，休假日必須和弟弟輪休，因此，「小時候我們兄弟很少在假期同時出現」。 洪新富說，他小時候的志願是成為發明家，希望做出很多好東西，讓大家過更好的日子。接觸摺紙後，看著一張小小的紙，可以幻化出千姿百態，不只讓他得到成就感，也滿足了創造發明的欲望。每天勤摺，成了他童年最深刻的印記，不過這項興趣當時並未得到父母鼓勵。 不想違逆父母，也不甘心放棄自己的興趣，洪新富從小努力用功，讓成績保持在一定水準，讓自己摺紙時不會遭到父母太多的責難；他甚至主動爭取學校指派，再以「老師派我摺紙」做為正當理由。 這個想盡辦法讓自己可以摺紙的過程，讓早熟的他很早就體會到溝通協調能力的重要。個性謙和的他說：「專業能力若是『1』，那麼好的溝通協調能力，就是專業技術後的第一個『0』」。 播下摺紙藝術的種子 他認為，協調能力需要很大的性，自己能擁有這項能力，摺紙給了很大的啟示，因為「摺紙不割、不黏、不畫，只靠摺，就能在摺裡找出各種可能性。過程中只要不放棄，就能摺出任何你想要的東西」。 國中畢業後，洪新富考進世新印刷攝影科，讓他在摺紙藝術上更上一層樓。他加入民俗藝術社，還遊說許多學校的相關社團，共組一個校際「民俗協進會」。洪新富坦言：「我是把參加學生社團，當成闖蕩事業的跳板，把社團當成事業在做。」 當時民俗藝術社沒有教摺紙的老師，學長便力邀洪新富當老師。就這樣，17歲、只是專一學生的他，開始開堂授課，第一堂來了25個人，第二堂只剩五人，讓他深受打擊，第一次嚐到因摺紙帶來的挫敗感。 所幸一位學長告訴他，那是因為期中考快到了，很多人為了準備考試，所以沒來上課；這位學長甚至鼓勵他，摺紙這門技藝「易學難精」，期許他不只要把眼光放在校園學生，還應向社會推廣。洪新富回憶說：「他等於是教我往大海游去，不要只待在小池子裡」。 洪新富打電話給政府和民間相關的文教機構或出版社，希望找到既有的摺紙藝術資源和單位，結果發現，很難找到人詢問，顯示台灣當時摺紙藝術的資源，相當缺乏。 學做事 更要學做人 樂觀的洪新富認為，既然沒有人可以問，代表台灣正需要摺紙推廣單位。於是他開始尋訪及串連台灣摺紙名師，喚起大家對摺紙的重視，也積極精進自己的專業能力；他也從第一次教學失敗的經驗中找出失敗的原因，那就是他只想把最好的給人家，卻忽略了他給的是否是人家想要或需要的。 不久後，洪新富以自學的「立體卡片」，重新開堂授課，結果引起轟動，學校許多社團紛紛邀他去教學，更促使他每有新作，便公開教做，因此累積大量創作。後來他發起全國紙藝的校際民俗協進會，當成播種計畫，把摺紙藝術的種子灑到社團，試圖用一個念頭改變社會。 雖然學校社團成了他熱愛的紙藝的沃土，不過，洪新富說，當年他個性太急，不懂妥協之道，曾經因為人際關係沒處理好，而讓自己想推動的事無法順利達成。這個瓶頸讓年輕的他體會到，做事容易、做人難。 洪新富說，以前他認為對的事就去做，對人少了體諒，雖然做好了自己，卻不知不覺的得罪了別人。「但人生的抉擇就是這樣，對的事仍需要堅持，不能為了不得罪 別人，就不做好自己。尤其現在很多人為了怕得罪別人，不敢做好自己，是很可惜的事」。他笑著說，可能因為中國人普遍不夠勇敢，才讓他有機會在自己的專長領 域突出。 洪新富為讓技藝精進，不斷拜師求藝，先後跟隨許多摺紙名師。其中，翁參隆老師曾建議他，將摺紙作品出書，才有利推廣，讓原先只想「當老師的跟班、在老師的 書裡軋一腳」的洪新富，往出版邁進一步，並以自己世新印刷攝影科的專業背景，完全不假手他人地包辦所有出版事宜，做為送給自己20歲的生日禮物。後來因為 他入伍服役，無法參與行銷推廣，這本書還延到他23歲才面世。 服兵役對洪新富的人生，有著關鍵性影響。他當時既想盡國民義務，又不想讓摺紙興趣因為服役而中斷，主動跑去「敲國防部的門」。 他詢問國防部警衛室，自己有摺紙專長，怎樣可以為軍中服務？經指點後，他到政戰部藝工大隊，當場接受考試。就這樣，不靠關係或人脈遊說，憑著專業實力，在入伍下部隊半年後，他就有機會調到軍方美工單位，還曾獲得「陸軍文藝金獅獎」。 積極面對 不受命運擺弄 「成功的人生，是積極去面對命運，而不是讓命運來擺布你。」洪新富說，他會有這種覺悟，除了與從小長大的環境有關外，也可歸因於當兵時發生的一個事件。 當兵時，有一天母親與當時的女友來會客，她們請友人在下午五點、會客時間結束時來接她們。沒想到部隊提早一小時結束會面，在軍令如山的情形下，洪新富只能跟著大夥集合收隊，留下母親與女友在原地等候友人前來。 洪新富說，這件事突然發生，看著母親和女友手足無措，自己卻幫不上忙，讓他感慨很深，也對自己的身不由己、無能為力感到無奈。從此他決定「我絕對不把命運交給無法掌握的事，我要為我自己的命運負全部責任」。 退伍後他沒有成為上班族，而是自行創業，為的就是掌握自我生命。雖然自行創業有很高的自由度，卻要承擔所有的風險，而且要有過人的協調能力。 「設計師的存在是建立在別人的需要，在有限的條件下，創造出無限的可能。」洪新富說，一個人要擁有自由，前提是先自愛，尤其創作者每天都在革自己的命，都在推翻舊的自己，如果沒有足夠的自由，創意會受限，但要生存，就要具備協調能力。（上） 【2008/10/01 經濟日報】

董事長愛說笑》礦泉水的空瓶子

【經濟日報╱戴勝益】

出遊或登山時，礦泉水是不可或缺的必備品。大約每五小時的山路，就要準備1,000㏄的礦泉水。 每瓶礦泉水都是登山時的寶貝，但是水喝光後，空瓶卻馬上成為負擔。 【心得分享】 瓶子存在的價值，是因為存裝礦泉水的功能，一旦瓶內的水沒了，瓶子馬上由「資產」變「負債」。 在職場上，常見一些人的功能太少，於是在工作被縮編取代之後，馬上變成公司的負擔。 在當今社會，任何人都要充實自己，千萬不能只當單一功能的礦泉水瓶，否則一旦失去被利用的價值，那就毫無生存的機會。 想辦法把自己變成多功能的保溫瓶吧！ （作者是王品集團董事長） 【2008/09/30 經濟日報】

先讀為快》小老闆賺大錢

【經濟日報╱馬克‧潘】

十歲執行長 都說「世界是平的」，立足點和許多企業一樣平等的，卻還有老闆未成年的企業。這種企業有上百萬，市場廣及全球。有些還非常賺錢。據估計，老闆8到18歲的美國企業百大在2001年賺到的純益總額為700萬美元。 「巧克力田」（Chocolate Farm）是箇中代表，有12名員工，用網站賣的巧克力做成牛、豬、烏龜等可愛動物的形狀，創辦人兼執行長葉麗絲是在十歲時創業的。其實，中學時代就創業成功，已成美國大學招收新生最看重的資歷之一。 在美國50州，青少年說的話幾乎都不具法律效力；他們簽的合約也可以不履行。萬一債台高築，誰要負責？有關青少年責任的法條也許該修正了。 iPod與重聽 為什麼現在電影院的音響那麼大聲，簡直震耳欲聾？答案：有了雷射矯正手術之後，重聽已取代近視，變成新世代最流行的官能障礙。 2000年，美國聽障人口已近3,000萬，是1970年代的兩倍多。也就是說，有一成的美國人患有重聽。其中約三分之一和老化無關，而是因為噪音，而且是自找的噪音。從前的魔音穿耳是工廠機具和槍林彈雨。如今則是休閒娛樂，iPod開太大聲就是一例。 日常生活的「聽覺汙染」有多嚴重？音量大到85分貝左右，就可能造成永久性聽力受損。在捷運月台，列車進站的音量是105。飛機艙是110。熱門音樂會是120。在熱門音樂會待個九秒，聽力就永久流失。邊搭捷運邊講手機，也是和聽力過不去。 法國最近才通過立法，禁止銷售100分貝以上的MP3播放機。還待研發的新科技，有生電助聽晶片，最好植入體內，15年不必換電池。幹細胞研究也應該找出方法，讓受損的內耳細胞重生。但最重要的是，例行健康檢查應該開始檢查聽力了。 低調有錢人 美國如今有900萬名百萬富翁，占總人口的4%。哈利斯調查公司將富翁分為六種：交易快狠準的豪傑派、從沒自己賺過錢的王子公主派、總覺得錢不夠的欲求派、事業有成但不重錢的仁厚派、鉅富不欲人知的神秘派、點滴存成大錢的殷實派。 大部分人想到有錢人，想到的都是豪傑派和王子公主派，這兩種卻只佔百萬富翁的四分之一。占比最大的是「點滴存成大錢的殷實派」、「鉅富不欲人知的神秘 派」，共占四成多。這兩種人都低調，差別是殷實派至少不會對錢患得患失，願意捐錢給慈善機構，和他人共餐也願意買單。神秘派再有錢，對錢依然斤斤計較。 要賺低調有錢人的錢，商機顯然不在名牌、珠寶、精品。他們非常重視投資理財，理專和這種人打交道不必打高爾夫，卻最好要志同道合，也重視紀律，克勤克儉。低調有錢人也很願意在小孩子的教育上花錢。因此，高學費私立學校還有很大成長空間。（本文摘自雅言出版《微趨勢》） 【2008/09/30 經濟日報】

科技人文觀》自我破壞 迎接挑戰

【經濟日報╱粟四維】

愛麗絲對正在跑步的紅色皇后說：「在我們的國家，只要你跑得夠久、夠快，你就一定會到達一個不一樣的地方。」 紅后回答：「這是什麼慢調子的國家。你瞧，在這兒，我們必須拚命向前跑，才可以勉強維持在原地。你若想要跑到別處，就必須加倍速度。」 這是《愛麗絲鏡中奇遇》裡的一段對話。紅色皇后雖貴為國母，但終生勞碌，比薛西佛斯還慘。後來《經濟學人》的科普作家瑞德里（Matt Ridley）根據這個典故，寫下《紅色皇后》一書，談的是生殖競爭（性）如何形塑動物行為。 例如，母猩猩為了保證胎兒不被父親以外的公猩猩攻擊，採取亂交策略，如此，公猩猩就不敢妄動。基於客觀條件的限制，公猩猩雖然沒有辦法調整行為，卻在演化的過程當中改變物種—增大睾丸，以精子的數量與對手爭雄。 當前企業的經營環境，競爭激烈之程度就有如紅后的處境，爾虞我詐可媲美猩猩。紅后處於封閉的世界；逆水行舟，不進則退，是她的宿命。中國人從宿命論出發，提出「勤能補拙」、「勤有功，戲無益」、「學海無涯，唯勤是岸」。 過去台灣企業打拚，靠的也就是義無反顧、勇往直前的精神。那時世界的資訊流通不足、地域性市場區隔嚴重、第三世界國家動能不足，再加上擁有全球五分之一人 口的大陸仍封閉鎖國，台灣靠勤樸精神的確可以創造奇蹟。然而，邁入21世紀，這些前提已不復存在，企業想要成功，就必須改弦易轍。 紅后的啟示在於，當我往前衝刺，競爭者也會緊跟其後，它們所構成的環境因素也會跟著改變。競爭是動態的賽局，而不是靜態的創新，因此競爭愈演愈烈。在此情況之下，跑得快，不如跑得巧。 換言之，企業單憑賣力打拚不足以生存，唯有不斷創新，才能避免滅亡噩運，而創新必須跟上環境改變的步調。例如，LG發展健康、環保型家電，廠商無不模仿；大陸的創維電視以保護視力為號召，創造銷售佳績。 過去，Sony一直享有最高的品牌價值，但2005年起，三星後來居上。當前環境參數的變動遠超過以往，企業必須制定一套與環境互動的反饋機制，否則無法 趕上環境的變化，即使創新也徒然無功。伏波（Sven Voelpel）等學者就提出「感知測定模型」（Sense-Testing Business Models）。他們大體把環境變數分為顧客、科技、商業基礎、利潤四類。 根據這四點，企業要問的是，顧客的偏好是否改變？顧客對產品價值的看法是否改變？科技的影響是否夠大？科技的進步是否會改變形成產品價值的網絡？公司組織 是否可以應付環境的改變？是否可以提供新的價值？廠商、顧客、員工關係是否會導致改變勢在必行？新的策略是否會改變既存的上下游關係？經過這些考量之後， 再擬定策略方針、草圖，決定創新的方向。 國際著名的創新設計業者IDEO總經理凱利（Tom Kelley）說過，在今天的世界，做為創新者已經不夠了，而且創新要超過競爭對手。就像Sony並不是不創新，而是創新速度無法永遠領先三星。凱利建 議，企業創新應該成為一種生活、一種文化，應該具有足夠的彈性，可以不斷地創新。 因此，就算經營環境一成不變，企業也不妨自我破壞：不斷地揚棄過去的成功經驗，開發新的商業模式，以適應未來的變局。切忌拘泥於過去成功的手段，殊不知時空俱變，要有整體根本的革命，才可以不斷迎接環境改變。（作者是中央大學管理學院國際關係中心主任） 【2008/09/30 經濟日報】

管理挑戰》真材實料 打造虛擬天團

【經濟日報╱摘自10月號《管理雜誌》】

請 想像這些畫面：跨國公司從四個區域總部選出的專案團隊，短短三天內完成數十億美元的海外合併案。五位外科手術醫生正在執行心臟移植手術，其中兩位醫生透過 視訊螢幕在千里之外的醫學中心提供協助。一對年輕夫妻，在機場等待由非洲人道組織安排的新生嬰兒，他即將成為家族的成員。 經理人、醫生、養父母、非洲人道組織這些團隊中的成員可能彼此沒見過面，卻協同合作，完成了重要的事情。 搶資源 企業團隊虛擬化 這是一個充滿奇蹟的年代，各式各樣的團隊因應任務需求，運用前所未見的科技，從網路平台、網路電話、電子郵件、視訊會議到開放分享磁碟…，團隊成員不用在 同一間辦公室，就能完成任務；國際經理人不用當空中飛人，就能開年度會議；設計總監不用親赴偏遠地區，就能透過虛擬實境，挑選產品的用材。跨國界、跨文 化、跨時區卻擁有一致目標，共同完成任務的團隊工作者，稱之為「虛擬團隊」。 三陣式 成就超級戰力 為什麼需要和千里之外的工作者進行合作？最簡單的解釋是，在強敵環伺的商業環境中，企業必須在最短時間內凝聚最佳資源，產出最具競爭力的產品，同時，又得兼顧成本，維持日益稀薄的毛利數字。虛擬團隊，正符合企業所需的「加速流程、整合資源、降低成本」工作陣型。 加速流程：文化大學新聞系畢業的網拍達人鄭婉婷還不到30歲，經營網路商店「天母嚴選」月營業額就衝破千萬，是台灣雅虎合作夥伴中「天后級」的賣家，像這樣的網路經營成功案例會愈來愈多，因為，他們贏在速度。 傳統成衣業者在五分埔挑貨，看天做生意，定點賣衣服，網路商店則藉由科技，從日本、香港挑貨，在台北拍照、網路上架，從桃園出貨，以前一個月的流程，現在以日計算，用最快的速度，創造「經濟規模」。 整合資源：標榜創新的3M，客戶來自全世界，面對各地客戶的期望，產品必須因地制宜，依顧客需求制定解決方案。例如，亞洲崇尚美白、怕曬太陽，但住在半日照地區的北歐人，非常渴望陽光，汽車隔熱紙的需求就大不相同。 但要將不同地區的客戶需求轉換成「規格」，相當困難。3M全球市場幅員遼闊，到底該如何精準滿足需求？答案就是整合各地的人才、資源，也就是善用虛擬團隊。 當台灣工作者睡覺時，3M其他國家的研發團隊正在工作，反之亦然。因此專案的任何步驟不需一直從零開始，每個月都有新東西出來，然後不斷修改。只要一發動計畫，世界各地的相關成員就會被邀請，例如印度團隊看到資訊，可能會主動要求加入台灣發起的專案團隊。 降低成本：壓低成本不只是省錢，而是靠全球分工體系，得到最高的相對價值。台灣自行車巨擘美利達為了在歐洲打品牌，併購德國業者Centurion Cykler。 為了和Halfords、Scott這些豪門爭天下，美利達在台灣研發，以珠三角做生產基地，在天津組裝，在西班牙外海小島辦測試營，行銷據點遍及中國、日本、美國、歐洲、巴西、俄羅斯、阿根廷，幾乎陽光所及，都有他們的工作團隊。 決勝千里，跨地聯繫，雖然科技讓企業可以虛擬團隊的工作形式創造績效，但即使最先進的技術，也不能夠保證人與人之間能契合無間。知識分享、敞開心胸容忍異見、想方設法解決文化衝突與語言障礙，這些科技無法解決的管理難題，才是企業真正的挑戰。 在企業主心中100分的虛擬團隊合作架構，實際上卻是：遠方新成立的子公司與歷史悠久的母公司在文化上格格不入；分散各地的專案團隊，人人心懷鬼胎，只關心自己的核心業務：至於e-mail，不過是流彈四射的卸責工具，視訊會議拚命開，但真正分享的資訊十分有限。 看管理 三難題五價值 因為見不到面，所以成員間缺乏信賴。此外，在地的工作環境會有優先要務以及績效上的壓力，這些都很容易讓工作者優先把時間投入其中，因而忽略遠端夥伴的需 求。最後，科技雖然溝通無礙，人際管理卻徹底失敗。虛擬團隊最大的挑戰，在於人際管理上「信賴」、「用心」與「溝通」的挑戰。 信賴：由於團隊成員距離遙遠，往往很難判斷、掌握每個人對工作以及夥伴的種種疑慮。在這種情況下，團隊工作者最難的是掌握彼此原本可以分享的額外資訊，或者是判斷每位成員還可付出多少額外的努力。 用心：某種程度上，虛擬團隊成員的合作就像瞎子摸象，缺乏視覺上的線索，雖然還是可以完成工作，成員卻會因為不確定性、不斷試探、感覺不受肯定、感受浪費時間等理由，而降低投入工作的意願。 溝通：一般人溝通時，往往會運用本身所認知的參考架構，而不是對方容易理解的觀點，所以一開始，雙方就陷入說話者與接收訊息者各自解釋系統所構築的雙重限制，如果再加上不同語言、文化背景的障礙，情況自然更加嚴重。 如何避免團隊因為成員散佈世界各地而土崩瓦解？企業該採取哪些做法，才能確保虛擬團隊順利完成任務？美國知名管理顧問業者肯‧布蘭佳公司（The Ken Blanchard Companies）根據多年來廣泛的研究，以及觀察許多跨時區高績效團隊的個案，歸納出虛擬團隊想要合作無間，發揮綜效，必須發揮的五種價值： 1.務使虛擬團隊的成員擁有相同的價值觀、願景與目標。 2.建立一套彼此都願意信任的公平機制。 3.讓成員間彼此認為自己的貢獻受到重視。 4.每個成員要了解，既然是團隊，所有的成果與失敗也都是共享的。 5.熟悉科技工具的使用，畢竟這是虛擬團隊的基礎。（本文摘自10月號《管理雜誌》） 【2008/09/30 經濟日報】

先讀為快》精眾發威…微趨勢成形

【經濟日報╱馬克‧潘】

古希臘的德謨克利特曾在西元前460年左右提出「原子論」，指出世界由很小的原子組成，怎麼個組成法決定物質的狀態及性質。同代人都不接受。 雅言／提供 古 希臘的德謨克利特曾在西元前460年左右提出「原子論」，指出世界由很小的原子組成，怎麼個組成法決定物質的狀態及性質。同代人都不接受。2,000多年 過去，時間已證明德謨克利特是對的。如今連中學生都知道，鋼的硬度、鑽石的亮度、濃縮鈾的放射能，只要原子的排列組合稍改，就會發生很大變化。 微趨勢的理論基礎就是如此。變化中的習俗和選擇正反映在小眾族群中，族群就是「社會原子」。社會原子的互相作用，只要牽一髮都可以動到全社會甚至全世界。 如今和從前不一樣的，並不是小團體變多，而是團體與團體之間的區分方式。現在的區分是個人選擇，不是外在條件如膚色、階級等。 但世俗之見卻總想為社會找個最大公約數。「福特經濟」就是最大公約數經濟，一大堆人從事生產，造出來的產品整齊劃一。今天，符合這種產銷模式的產品已經少之又少。最後一種可能便是個人電腦，幾乎家家桌上都擺同一款。 新起的「星巴克經濟」生產者人數不多，造出來的產品卻千百款隨人挑，手機即一例。Personal（隨身）科技已經變成 personalized （配合個人喜好的）科技。 選擇大爆炸 人人做自己 正因為每一樣領域都有「選擇大爆炸，人人做自己」的現象，今日的許多社會脈動才會看起來都很矛盾。我們愈來愈重視健康飲食，漢堡、燒烤卻也愈賣愈好。大家 都抱怨忙忙忙，暢銷書的平均厚度卻年年增厚。尋尋覓覓談個小戀愛的男男女女，目前可說是史上最眾，但他們對深長關係的渴望，也是史上最強。 別看美國的人口成長已減緩到0.9%，戶口數卻爆炸性成長。離婚、晚婚、不婚都變多，壽命延長，一戶之主的人數於是爆增。1980年才8,000 萬，2006年卻逼近1.15億。單口之家1970年只占總戶數的17%，2003年已增為26%。「有夫有妻有小孩」的比率則下降，不到總戶數的 25%。 自主性更強、單身期更長的生活方式，已經把社會碎解成千千百百種「精眾」（niche）。單身族和頂客族手上時間比較多，較有能力去追求自己的興趣、培養 嗜好、上網、與人辯論政治。照理說，現在應該沒有誰想進電影院了，電影只要下載，或等著租DVD即可。但是，周末夜閒閒的族群，出門看電影還是他們的最 愛。金錢多、時間多、精力多，有這「三多」可支配的人數創空前水準。他們利用這「三多」來追求個人滿足。社會成員的個人色彩愈強烈，選擇力就發揮愈大動 能。人們的選擇愈多樣，就會聚攏到愈小的精眾之中。 事實上，一種趨勢只要達到1%人口，就能催生一部賣座電影、一本暢銷書、一種政治運動。從前，要針對三三兩兩散居各地的小眾做行銷，幾乎不可能。現在不只 輕而易舉，也成為必要，這可歸因於網路。今天的消費者、閱聽人或選民可說是最有想法、最有個性、資訊也最充足的。科技賦予他們無遠弗屆的散播力，他們不只 是你的市場，還會幫你把市場做大。 個人喜好 被完全貼近 個人喜好被完全貼近，個人選擇變無限廣，買家也許很過癮，對趨勢觀察者卻是一大夢魘。選擇分得愈細，找出趨勢走向就愈費力。你一定常聽到一些大師或專家在 條列未來兩年、五年或十年「必須知道的十件事」之類的。我所謂的趨勢卻不只是一種進展，如現金使用正減少，也不只是一種作法上的「轉移」，像從夫姓的美國 婦女不減反增；更不是某種產品或活動受到更多偏愛，如全球衛星定位系統。 微趨勢必須是一種成長中的族群，必須需求尚未滿足，或者因為需求被一般見識所遮掩，有時一般見識甚至只強調相反的一面。 大圖像很清晰──就業、投資、經商的機會都更多元，快樂的途徑也更多元，戀愛擇偶範圍擴大，異於傳統的家庭形式，更大的社經流動性，更頻繁的遷移，對社會也更多參與。有人擔心未來社會將失去面目，人人整齊劃一。我的看法卻正相反，未來絕對是多彩多姿、面目萬千。 （本文摘自雅言即將出版《微趨勢》） 【2008/09/29 經濟日報】

他山之石》策略聯盟激勵創新

【經濟日報╱官如玉】

位於印第安納州南班市的紀念醫院訪客，經常會被對街的「創新咖啡店」所吸引。進入店內，他們只能找到模型食物，以及上面列出「創新基本材料」的一個黑板。 這家店是這家地區醫院執行長紐伯德創立的教學實驗室，他把一家經營不善的熟食店，改裝成員工和外界人士可以學習發想技巧的場所。 已經在這家醫院掌舵近21年的紐伯德，不時拜訪有創新成果的企業、鼓勵員工用卡紙板製作原型，甚至不吝獎賞樂於嘗試的員工，更會定期舉辦腦力激盪會議。 腦力激盪 善用外部資源 八年前，一位醫療產業分析師抨擊這個產業最欠缺創新政策和預算，促使紐伯德決定採取行動，和企業策略聯盟。例如，銷售Baxter的健康飲料Pulse，也在自家的餐廳和咖啡店販賣自有品牌的保健飲料，試探和零售業策略聯盟的可行性。 有一次紐伯德參觀惠而浦的創新訓練中心，有了成立這個實驗室的念頭。他說服資方提列研發預算，創下美國社區醫院的先例。董事會答應提撥營收的1%投入創新 活動，相當於一年400萬美元。但2005年只花19.5萬美元，2006年一口氣提高到62.2萬美元，2007年再增為71.1萬美元，成果可觀，營 業利益成長幅度多達支出成長的三倍。 2006年年初，創新策略顧問基里診斷出紀念醫院有創新疲乏症狀，建議伯德鎖定幾個可以有重大突破的領域，病患安全是他們最後敲定的一個課題。 紐伯德決定重用外界資源，他委託知名的工業設計公司IDEO，讓打算斥資4,000萬美元興建的心臟及血管中心更容易接近。 未用點子庫 仍可能復活 IDEO規劃了一個中庭，設有電腦工作站、烹飪示範區、冥想花園，營造一個讓病患喜歡到處逛的空間，加速他們的康復。 員工提出的點子能付諸實現的畢竟有限，為了激勵他們愈挫愈勇，紐伯德提供的「嘗試獎」包括四周免費的居家打掃服務，他也對看好卻行不通的提案表示肯定，讓員工向公司高層簡報創新失敗所學到的教訓。 此外，行不通的構想會被儲存到一個電子「精子庫」內，之後可能會被解凍、重新派上用場。2004年，他們打算把自己規劃、經營的兒童保健博物館複製到其他城市。由於人手不夠，只好擱置，2006年領導者換人，這項計畫便重新啟動。 紐伯德喜歡跑步、騎單車、游泳，甚至參加鐵人三項比賽。他說：「如果我沒有保持最佳的身體狀況，就無法從事這場創新馬拉松。」 不過，有時候他必須拋開一切，才能靜下心來思考。去年他就放自己兩個月的假，回來後大力提倡休假時寫在餐巾紙上的一個新點子：成立腦部健康中心，提供心理疾病的診斷和治療。（取材自華爾街日報） 【2008/09/28 經濟日報】

領導統御》強化職能 凝聚追隨力

【經濟日報╱賴盈如】

掌握企業經營成敗的主管，扮演領導者角色的同時，更應培養個人的追隨力。 日前，在中華人事主管協會主辦的「經理人的鴛鴦刀：領導力與追隨力」講座上，彰化師範大學人力資源管理研究所所長張火燦直言，身為主管，除了必須具備良好的領導能力外，還要擁有吸引員工的「追隨力」。 「主管不要只是個主管，更要像啦啦隊長，激勵員工意願，讓下屬願意追隨主管，共同追求企業成長。」張火燦指出，主管必須協助部屬將個人的專業資產，也就是學歷、經歷、專長轉化為價值。 他表示，過去人力資源的研究，多從主管如何扮演好的領導者切入，認為領導者必須具備某些特質或展現某些行為，才稱得上好主管。 然而，「要成為明日的好主管，也要會懂得扮演好部屬的角色。」張火燦認為，今日的任何一個主管，不僅要具備領導力，還要練就一身的追隨力。 中華人事主管協會執行長林由敏解釋，經理人要培養追隨力，必須在工作中落實。他建議，奉行簡單哲學、勇於改變思維模式、打造一身移動式職能等，都是主管強化本身職場優勢，吸引部屬追隨，凝聚向心力的可行做法。 林由敏建議，經理人若能在龐雜的工作內容中，找到身負主管職責的核心價值，強化專業職能，打造追隨力，將能提升職場競爭力，帶領團隊，為公司貢獻績效、創造利潤。 【2008/09/29 經濟日報】

管理挑戰》品牌說故事 喜怒哀樂動人心

【經濟日報╱林婉翎】

自地域性品牌躍為全球知名的「超級品牌」，從A邁向A+，是許多企業發展自有品牌的終極目標。 但在百家爭鳴的國際舞台，功能性的產品優勢，已是基本的入門票，各家廠商想持續發光發熱，創造差異化優勢，競技場已從消費市場，轉移到消費者的「心靈」，最具「情感」特色的品牌，就有機會成為市場先驅。 「品牌是很感性的！」奧美公關亞太區總裁柯銳思（Christopher Graves）指出，品牌要創造消費者共鳴，得先讓人感覺是平易近人的。強調功能性的商品優勢，不免過於理性、令人難以親近。 柯銳思建議，品牌經營者要試著從理性思考的左腦，轉移到感性思考的右腦，替品牌描繪一個動人的「故事」，先和消費者「說故事」而非「賣東西」，讓他們從聆聽的過程，累積對品牌的「感覺」，無形中，把品牌深植他們心底。 「人們不見得能一直牢記一個品牌，卻會持續懷念一個好故事。」柯銳思一針見血的說。他舉運動鞋品牌NIKE的創業故事為例。 1972年的一個早晨，NIKE創辦人之一：鮑瓦曼（Bill Bowerman）為自己準備鬆餅大餐時，看著烘烤盤四方格上頭的麵糊熱得起泡，忽然天上飛來一筆靈感，隔年研發出堅固耐用，且避震性佳的「Waffle Trainer」，成為當時全美國運動鞋的銷售冠軍。 走過30多個年頭，NIKE至今仍把當初啟發創業靈感的鬆餅烤盤，擺在企業總部，時時提醒自己這段傳奇過去。這個創業故事，至今仍不斷被人們傳頌著。 經營軌跡 刻畫奮鬥歷程 雖然，每家企業的創業歷程不見得如此傳奇、特別，但每家企業一定都有獨一無二的經營歷程，只要回顧歷史中企業體內刻畫過的軌跡，勾勒故事情節的每一筆，每個品牌都能描繪與眾不同的動人故事。 柯銳思建議，品牌可從四個角度發想故事。 首先，需有一個有趣、有故事的「角色」。接著，舖陳故事的「情境」，點名故事發生的時間、地點等，讓人們一邊聆聽，一邊在腦海描繪一幅想像地圖。故事要有 些峰迴路轉，才能引人入勝，細數面對困難的「奮鬥過程」，一定少不了。最後，談談品牌如何跨越困難，創造與他人差異化的「邁向成功的解決方案」。 柯銳思提醒，品牌故事要說得好，故事細節不能憑空捏造，「真實」是關鍵核心，品牌可從企業體內，挖掘這四個元素，加入喜、怒、哀、樂，淬煉出打動人心的故事。 好的品牌故事，能把品牌精神傳達給消費者。世紀奧美公關董事長丁菱娟舉例，迪士尼樂園銷售的是歡樂氣氛，品牌期盼能傳達真、善、美的精神，所以，品牌塑造出的卡通人物與故事，都是環繞這個核心。 好的品牌故事，不需直指商品特色，而是站在聽眾的角度，希望讓他們了解，品牌能為他們做些什麼。英特爾（Intel）、超微半導體（AMD）兩大中央處理 器品牌，都是箇中高手。他們的廣告不談產品規格，而是營造消費者體驗商品過程的情境故事，用故事讓消費者了解，品牌能為他們做的事。 情感元素 取代功能說明書 如今，台灣企業正面臨從代工轉型發展自有品牌的關鍵時刻。擁有優良產品製造與開發技術的台灣企業，踏上品牌路，需改變思維，從左腦思考轉移到右腦，用情感元素，取代產品功能性介紹，和消費者溝通。學著說故事，是個很好的開端。 丁菱娟形容，品牌經營之路從A邁向A+，就如拼湊一幅美麗的拼圖畫，故事就是為超級品牌奠基的第一張拼圖。但她提醒，企業要先扎穩品牌地基，清楚自己品牌定位的DNA，才能清楚掌握故事，想傳達給消費者的品牌精神。 她建議，企業學著說故事前，先問自己三個問題：「我是誰？」、「我為誰而存在？」、「為何這些人要買我？」釐清品牌定位後，再以故事為品牌進行人性化描述。 好的品牌故事令人難忘，是最有力的口碑行銷利器。但要讓品牌故事廣為傳頌，丁菱娟說，企業領導人要率先成為「說書人」，常把品牌的創業故事、消費者回饋的 難忘經驗，掛在嘴邊，時時訴說有關品牌的各種故事；同時，讓說故事，變成企業全體總動員運動，每位員工都成為企業打造故事行銷的聖戰士。 【2008/09/29 經濟日報】

經濟書枋》管理．表現．生活

【經濟日報╱本報訊】

管理．表現．生活──新時代的有效管理 天下雜誌／提供 管理．表現．生活──新時代的有效管理 作者：佛瑞蒙德‧馬利克 出版：天下雜誌 不景氣時，正確的管理最重要。現在組織經不起管理錯誤。 著名的瑞士聖加倫管理中心創辦人馬利克博士，被公認為21世紀管理教育最重要的思想家，由於他的管理理論和杜拉克一樣，都有跨學門整合、注重整體和本質的特色，因而獲得「杜拉克傳人」的美名。 馬利克主張，管理是一門專業，必須達到最高水準的專業度，有如外科醫生或大型管弦樂團指揮那樣的訓練與專業水準。他的研究領域包括生物學、系統論和控制論，他也將科學、歷史、哲學、心理學等結合在一起，創造獨特而完整的管理方法，實用且易於理解及學習。 馬利克指出，所有專業都有四個要素，就是任務、工具、原則、責任。他並詳細說明每個要素的內涵，其中管理的原則包括注重結果、對整體做出貢獻、專注於少數 事項、利用長處、信任、正面思維等六項。管理的任務有目標管理、組織、做決策、人員的監督。有效管理的工具包括會議、報告、職務設計和任務控管、個人工作 方法、預算及預算規劃、績效評量、有系統的拋棄現有做法。 不論是企業或是非營利機構的管理者，都要運用這四個要素，才能在組織中進行有效、成功的管理，也才能實現有意義的人生。 馬利克強調，企業成立的目的是創造快樂的消費者，而不是滿意的股東。因此，他批判美國企業注重短利的行為，他認為歐洲有許多非公開上市的中小企業，較靈活且有長期規劃，競爭力更強。 當美國式資本主義問題層出不窮的此刻，全世界都在尋找更能永續發展、更能帶來創新成長的管理模式。在後杜拉克時代，馬利克不啻為混沌中的一盞明燈。 【2008/09/28 經濟日報】

經濟書枋》PSR企業策略再造工程

【經濟日報╱本報訊】

PSR企業策略再造工程 臉譜／提供 PSR企業策略再造工程 作者：常昭鳴 出版：臉譜 「經營靠策略，管理靠制度，執行靠方法，永續靠培育。」這句企業經營管理的口訣，很容易琅琅上口，卻很難在企業實務運作推導過程中具體實踐。究其原因，往往是策略不易明晰，制度不易推動，方法難得適切，培育不見成效。 企業經營管理本就經緯萬端，見林不見樹是經營者常見的問題，見樹不見林是管理者常犯的毛病；如何在「林→樹」間開闢蹊徑?如何在「樹→林」中窺見天堂?都是經營者與營運者的必修功課。 作者引用要因分析等手法，訂定工作計畫：列出具體要項、目標及進度管控；再定期回饋形成大的PPDCA循環，提升競爭力，強化企業體質。 【2008/09/28 經濟日報】

經濟書枋》個性行銷學

【經濟日報╱本報訊】

個性行銷學 麥格羅‧希爾／提供 個性行銷學 作者：羅希特‧巴加瓦（Rohit Bhargava） 出版：麥格羅‧希爾 「無名氏」企業時代已經結束，在21世紀這個商業新紀元，最好的品牌與產品必須鮮明地秀出自己的個性。 很多企業以層層的包裝資訊和廣告文宣隱藏自己的真實個性，作者極力反對這樣的經營哲學，在書中列舉數十則實例，說明當今知名成功企業如何向新客群介紹自己，並獲得熱烈的迴響。 本書包含眾多創新思維，指點行銷人員如何幫企業脫下死氣沉沉的盔甲，重新探索品牌的靈魂。全書收錄豐富的背景故事，包括全世界「最特異」城市─德州奧斯丁 的城市精神、日本漫畫征服歐美漫畫市場的經過，以及英特爾、波音、ING、戴森等知名企業的品牌故事，這些實例在在證明有型有款的重要。 【2008/09/28 經濟日報】

經濟書枋》杜拜 & Co.

【經濟日報╱本報訊】

杜拜 & Co.──掌握波灣國家商機的全球布局 麥格羅‧希爾／提供 杜拜 & Co.──掌握波灣國家商機的全球布局 作者：阿米爾．雷曼（Aamir A. Rehman） 出版：麥格羅‧希爾 向來給人不安定、種族衝突嚴重、戰火頻仍印象的中東波灣地區，挾著七星級杜拜帆船飯店的爆紅，儼然成為另一個新金磚，全球投資人與跨國企業紛紛摩拳擦掌，準備搶進這個新市場。 波灣經濟體最著名的，是他們在全球石油及天然氣市場扮演的角色。不過，海灣合作理事會（GCC）國家（包括阿拉伯聯合大公國、沙烏地阿拉伯、卡達、巴林、科威特、阿曼等六國）對我們的影響層面，遠遠超過油井幫浦的範疇，已經成為充滿刺激與發展前景的經商地點。 作者是全球企業策略專家，協助全球各地跨國企業擬定策略，對中東地區尤為熟稔。他將扭轉大家對波灣國家及廣大中東地區的觀點，建議企業如何建立吻合公司和區域的企業策略，如何加強在波灣地區取得資本效能，促進企業拓展。 【2008/09/28 經濟日報】

陶侃搬磚always at the ready

【經濟日報╱朱文章】

職 場如戰場，勝者為贏家，反之為輸家。除了大環境因素，兩者差別在於專業與態度。大環境許可，行業前景看好，一般人也能存活，但專業度高、態度積極進取的 人，的確更容易脫穎而出，因為機會稍縱即逝，能不能及時掌握，靠的是全神貫注（keep your eye on the ball），對準好球，才有揮出全壘打的機會。所以，「你準備好了嗎？」（do you have what it takes？）是上司詢問屬下、選民質疑候選人常問的一句話，專業經理人對此，自然念茲在茲。 事緩則圓…愈急心愈亂 例："Our managers constantly train for changing situations and adaptability. This stresses how we must keep our eye on the ball in the middle of a changing environment."「市場瞬息萬變，本公司主管定期受訓，以培養因應能力。」 “Do you have what it takes to make it in today's business world? ”「市場如此競爭，你有什麼法寶存活下來？」 不過，當經濟循環走到谷底，百業景氣欠佳，許多體質好的公司、專業高的經理人，也不免被颱風尾掃到，遭致股價下跌、面臨失業等際遇。 在周遭環境快速變遷，甚至前途無亮之際，為了打出一條血路轉進（switch tracks），許多人往往手忙腳亂，拋棄平日仗恃的專業和進取態度，做出錯誤抉擇，忘了「事緩則圓」（a spinning head sees nothing）的古老道理，反而愈陷愈深。 例：“Mike was in food industry in Taipei for 30 years but all of a sudden he decided to switch tracks and invest all he has in realty business in Shanghai.”「老麥在台北經營食品業30多年，突然他搬到上海，轉行做房地產。」 行過低谷…就有新希望 "Our stock market dropped 633 points in four days and Mark's phones have been ringing nonstop with shareholders yelling and complaining about losing their money. A spinning head sees nothing so Mark has to calm down and find out the best strategy for recovery."「股市四天跌633點，股民遍地哀鴻，小馬的電話也被打爆。不過，小馬必須謹記，制定萬全因應對策，不可過於匆促。」 不景氣來襲，熬得過，倖存下來，體質因而提升，這是優質公司的共同點。咬緊牙關，像拳擊選手承受（take it）如雨襲來的拳頭，這也是專業和態度的體現。 因為，拳擊選手耐打，一來消耗對手體力，二來找對方破綻，一但對方力道減退，破綻百出，就是輪到自己出手的時候。台灣俗語：「打斷手骨顛倒 勇」（whatever doesn't kill me will make me stronger），講的就是如何熬過低潮谷底的道理。 例："I haven't gotten a promotion in about 5 years, but I'll just take it until I get accepted into the college program I want."「升學機會到手，過去五年苦日子沒有白熬。」 “Last decade had been by far the toughest years for me, but whatever doesn't kill me will make me stronger.”「過去十年像噩夢一場，不過，擺脫掉它，讓我前途更寬廣。」 東晉名臣陶侃，有戰功，任荊州刺史。後被貶廣州，無事可做，每天早晨把100塊磚從屋裏搬到屋外；晚上再搬回屋內。他怕安逸閑散致使意志消沉，將來難成大事，這就是有名的「陶侃搬磚」故事。 以靜待嘩…隨時拔刀戰 孫子兵法：「以靜待嘩，此治心者也。」心情澄明，有如止水，不隨環境喧囂起舞，趁沉潛的時候，提升自己的專業，強固心態素質，一如陶侃準備妥當，隨時拔刀再戰（always at the ready），才是度過幽谷低潮的不二法門。 例："When you are always at the ready, you are more likely to capture the wonderful moments in your life."「有了萬全準備，才能掌握精彩人生。」 “Tao Kan constantly keeps in shape and is always at the ready in case he is called up to lead again.”「陶侃準備充分，隨時可以東山再起。」 【2008/09/28 經濟日報】

企業案例》徐重仁 盯報表找創意

【經濟日報╱黃麗秋（中國生產力中心《能力雜誌》主編） 】

被譽為台灣零售教父的徐重仁，每日必看什麼資料？就連出差國外，也一定帶著小筆電，利用網路收信，隔天一定會回覆，並且批示密密麻麻的意見？答案是：員工的工作報表。 自從1986年開始獲利後，7-Eleven就像背了火箭般，一直維持高速成長。第一個1,000店花了17年才達到；第二個1,000店只花四年；第三 個1,000店縮短為三年。4,000家的店數，在2005年就達到，只花了二年的時間。亮眼成績，來自於門市產品精品化。 精品化並非賣名牌精品，而是指為了滿足、甚至高過消費者的期待，讓消費者感動，從產品的內在（食材、風味、口味）到外在（包裝、容器、標籤、配件），都力求完美。例如：御便當包裝，從不透明改為透明，讓消費者看到裡面的食材，提高滿意度。 徐重仁能讓消費者每天來7-Eleven也不厭倦，時時創造新鮮事，日報表、周報表、月報表等情報資訊，是關鍵工具。 員工心聲 日報表露端倪 《台灣7-Eleven創新行銷學》一書提到，透過7-Eleven內部網路平台，徐重仁可以看到公司每一個人的報表，對哪個單位、哪個區域的發展有興趣，他就點選進去，看看基層員工的心聲與看法。看過周報後，覺得狀況好的部門，他就充分授權，覺得有問題的，就加強督導。 徐重仁指出：「沒有市場飽和，只有市場重新分配。」從積極審閱各層級的報表，就能看出台灣社會經濟的轉變，以及掌握消費者生活的變遷，進而交織出產品、商圈情資的商機脈絡。 比方說，早期7-Eleven主要開在大馬路邊，但隨著工商環境的變化，大公司、醫院等地方，許多人都是長時間工作，7-Eleven就增加開在這些最需 要便利商品的忙碌現代人聚集的地方，且配合他們工作特性，延長營業時間到24小時，更因此開發出辦工商圈、幹道型商圈、轉運型商圈、文教區，以及風景區， 做到「只要有需要，就看見7-Eleven」的服務。除了讓物流配送路線達到最佳化，也提高超商的知名度與辨識度。 「換投手」 細節都在報表 徐重仁有一套「換投手」的管理高速成長的理論。《融入顧客情境》一書提到，徐重仁形容自己像是球隊的總教練，選拔事業群總經理就像選投手，投手選出來，可 以讓他們去衝，但不能讓他們隨自己的意思表演。若是發現繼續下去會輸球，就要換投手。如何決定換投手的時機？細節都在報表裡。 有的主管寫報表，只會把問題丟出來，無法提出對策，此時就要嚴格地指正。他舉例說，有一次，某位子公司的總經理寫周報給他，什麼建議也沒提，他看完後，就回覆表示：「你把這些問題丟給我，我乾脆去你那邊上班算了。」讓那位總經理從此不敢只提問題，不提解決方案。 徐重仁也從報表中看出有沒有把對的人，放在對的地方。 他指出，有些部屬知道組織目標要往哪裡去，方向怎麼走，但想的很多，報告寫的很複雜，或者說的天花亂墜，執行速度卻很慢，就絕對要換投手，以免影響組織的效率。 靠著即時的日報情資網絡，7-Eleven不僅讓員工適才適所，也網住市場新商機。 【2008/09/28 經濟日報】

充電站》重視小細節 你也是效率專家

【經濟日報╱摘自中國生產力中心出版《效率專家》】

有一家狗食公司的銷售量欠佳。銷售部經理因而決定舉行一場激勵運動，他把所有銷售員聚集在辦公室前做精神喊話： 「哪一種狗食最有營養？」 「我們的！」業務員嚷著。 他繼續問：「哪一家公司有最好的廣告宣傳？」 「我們！」業務員又嚷著。 經理繼續聲音高亢地問：「誰是這一行的最優秀的銷售勁隊？」 「我們！」業務員異口同聲地大聲回答。 只見這位經理語氣一轉地說：「既然我們有最營養的狗食、最好的廣告宣傳、最優秀的業務團隊，為什麼我們狗食不能賣得更好？」 看清真相 掌握資訊 經過很長的靜默，一個聲音自後方響起：「因為，狗兒不喜歡吃我們的狗食。」 就像今日大部分的人一樣，這位經理獲得的資訊顯然不夠充分。提升銷售業績除了激勵銷售人員之外，反而更要看清事情的真相，也就是掌握有效資訊。 處於資訊爆炸的時代，大部分人被無數的報導、資料、統計、數字所淹沒，卻極容易忽略一個小細節。所謂，登泰山小天下，成功的人物與企業都擅於挖掘問題及機會，做出抉擇，加以評估，繼而付諸行動。 最重要的是，他們注視世界真實的風貌，而非一般人渴望看到的風貌。因為，他們知道，在紛亂的時代，必須保持高度的警覺，掌握顧客、供應商、競爭對手的想法，以減少潛在性的危機。 判斷資訊 六項標準 判斷資訊是否有用，可用以下六項標準來衡量。 1.對關係的改善有助益嗎？ 顧客與公司的關係決定企業的成敗；員工彼此間的互動，決定公司的運行效率。多數企業熱切地了解新技術，卻疏忽於人與人的交流。所以，資訊重要與否取決於是否能改善與周遭人的關係。 2.是否有正面的效應？ 這項資訊能否使你、供應商、同事或企業更為出色？能否創造更滿意的顧客？能否縮減支出？提高銷售？有效的資訊都是目標取向，會指出一條有效的改革之路。 3.是事實嗎？ 如果連正確的資訊都無法做出正確且客觀的判斷，錯誤的資訊更不可能做到。別假設任何事情 ，只能以更多線索來佐證這項資訊是否為真。 4.是否符合現狀？ 調查結果愈早出爐，就能愈早化解顧客的抱怨。電腦科技讓我們根據庫存管理的紀錄，就可以立刻觀察出量的變化，以及其他種種的小問題。 5.是否流入最適當的人手中？ 有效資訊可以促進良好的關係，並讓接收者採取積極行動，且發現問題的癥結，讓你與對方都受惠。 6.是否能歸納成明確的結論？ 有效的資訊能與外在環境產生連結，並持續發揮省視現實情況、鞏固重要的人際關係以及提供行動基準等功能。 【2008/09/28 經濟日報】

最佳實務》五要訣 讓內容更有看頭

【經濟日報╱宋靜怡（中國生產力中心服務綜合組經理） 】

9：00 到公司打卡。 9：30 參加業務早會。 9：40 拜訪A客戶。 12：00 午餐。 14：00 拜訪B客戶。 17：00 回公司寫日報表。 18：00 打卡下班。 如果下屬傳到你信箱裡的，每天都是這樣一份不知所云的日報表，身為主管的你（妳），該如何處理？ 組織裡總會有一、二個員工，以虛應了事的心態撰寫日報表。英特爾前執行長葛洛夫曾指出，管理不需要高深學問與複雜理論，只要掌握「直接坦率」的溝通方式與「實事求是」的講理原則。主管想落實日報表的制度，可採取以下方式。 完整交代各種情節：主管想要員工確實填寫日報表，而不是記流水帳，就應該完整說明「遵守的人會怎樣」、「不遵守的人會 怎樣」，而不是「我希望各位……。」就沒下文。此外，主管須經常在公開會議上誇獎日報表「有內容」的部屬；相對的， 私底下找記流水帳的部屬詳談無法落實的原因，並重申自己的立場。 第一時間立即回應：日報表系統的價值在於，主管能把來自四面八方的訊息點石成金。主管掌握資訊後，應在第一時間回應，讓資訊成為有價情報，協助部屬判斷市場，驅動他們拓展業績。 建立情資共有平台：不管是日報表、周報表都有績效管理的重點。日報表著重在業務取得，內容多是戰術性，例如：顧客的營運方式、公司規模、產品特性等；而周報則是找出市場空白處，主要是戰略性，例如：市場情資、價格策略、產品商機、競爭者分析等。 主管可以建立情資共享平台，讓情報共享化。組織成員可以透過平台分享市場最新資訊，即時反映，甚至將失敗、成功案例放在平台上，供成員學習。 當面溝通了解細節：儘管有各式各樣的3C設備，可讓部屬不用面對面地向主管繳交日報表。但每個人對文字的理解力不同，有時難免望文生義、因文疑義，最好能當面說清楚、講明白，以便適時地提供部屬協助。 盡信書不如走現場：旅途中，會遇到形形色色的人；職場上，也會與各種特質的員工相處。難免會有喜歡文過飾非的部屬，善 於在日報表做文章，以掩飾實際現場的情形。主管從日報表中找商機之餘，也需不定期陪著部屬走訪顧客現場，消極面是驗證部屬日報表的虛實，積極面則是掌握顧 客需求，蒐集市場情報。 【2008/09/28 經濟日報】

管理課題》日報表 變身企業情報網

【經濟日報╱蕭雅惠（中國生產力中心綜合服務組助理管理師） 】

在一天工作結束後，填寫日報表並email給主管，是很多職場人熟悉的工作流程。日報表，可以沒有價值到立即被移到刪除郵件的資料夾裡，也能成為老字號企業重獲市場龍頭寶座的重要關鍵。 根據《EMBA世界經理文摘》雜誌報導，曾經是日本相機第一大品牌的尼康（Nikon），因為踏入數位化時代腳步不夠敏捷，因此拱手讓出第一名的寶 座；2007年，Nikon演出大復活，單眼數位相機在日本國內市場攻下43.8%的占有率，超越第二位的佳能（Canon），再度成為日本第一。 周報分享 篩選重要資訊 分析Nikon重返榮耀的致勝戰略，其一是新任社長刈谷道郎下達指令：「讓情報共享」。他消滅部門藩籬，大力倡導「周報」制度，讓第一線情報得以在企業內被重視。周報由課長級以上主管提出，透過內部網路，社長也能在第一時間內讀到。 刈谷因此每周會收到300則以上的周報，他再根據這些資訊，篩選出有價情報，然後直接與提案者對話，透過這種方式了解市場。 制度推行後，Nikon的研發走出實驗室，開發出最符合消費者價位、需求期望，而且功能較為簡單的機種，獲得市場相當大的回響。 此舉，讓Nikon擺脫鎖定男性顧客的品牌印象，女性、年輕顧客增加約40%，市占率節節提高。 無獨有偶，紐約國際顧問總經理陳文敏也善用員工日報抓情報，以維繫與顧客的人情關係。她舉例說，公司裡有位甲顧問專責醫院業務，經常往返各大醫院，也與某 些醫師建立熟稔的交情；另一位乙顧問負責科技公司業務。有一天，乙顧問的日報中註記，某公司主管不久前因身體不適請假一周。 了解情況後，她馬上請甲顧問將比較熟稔的醫生名單，提供給乙顧問，讓他拜訪顧客時，可以利用這份名單，拉近彼此情誼。靠著這個貼心的小動作，乙顧問順利獲得科技公司的合作契約。 組織管理 日周報扮要角 很多企業深知日報、周報在組織管理的重要性。然而，推動時真正要做到質量均等並非易事。 常見的情況是，前幾個月員工認真且仔細地撰寫，之後便草草交代，甚至有的員工每天記流水帳，連影印文件幾次、幾份也列為工作項目，讓不少主管搖頭嘆息。 代理半導體產業原物料的崇越科技，將日報表連結年終績效考核，達到有效管理。 以員工來說，日報表需於一個工作天後至隔日上班前計時繳交，愈晚繳分數愈低，未繳者扣本薪1%，還會被主管關切。 有關報表內容的考核，只要是能提供對業務有價值的分析與建議，就能獲得高分；反之，記流水帳、重複剪貼、內容不實、誹謗他人，會被評為劣等。透過連結考績的方式，讓日報表成為及時的市場情資網。 日本知名作家村上春樹曾說：「世界上沒什麼特別的事，差別在於觀看的角度。」一份報表能否發揮效力，主管的態度是關鍵。 【2008/09/28 經濟日報】