大師輕鬆讀>別再看時間的臉色（Time Management from the Inside Out）

【期號】No.196
【刊名】別再看時間的臉色（Time Management from the Inside Out）
【出刊日期】2006-09-21
【類別】創意思考
【原著作者】茱莉‧摩根斯坦（Julie Morgenstern）

＊無法管理時間，就無法管理生命。對於時間，絕大多數人採取被動管理， 束手接受時間制約，「沒有時間」隨口就成了所有問題的最終解答。
＊如果覺得時間抽象，可以把時間轉換成空間，像收納雜項一樣，根據自己的性格與目標，把時間切割去蕪、分層管理。作者提供一套SPACE時間管理公式，搭配時間地圖，讓你把一週的時間，放進口袋裡，做時間聰明的主人。

誰規定， 時間一定不等人？
要徹底做好時間管理，目標是要設計出一套完全符合自己需求的方法，用這套方法妥善安排時間。就因為每個人都是獨特的，因此管理時間的方法，沒有絕對「正確」或「錯誤」。針對自己量身訂做的時間管理方法，反而會讓人覺得自在愉快，因為這套方法能夠給人效率十足的感覺。

扎實又有專業水準的時間管理方法，其實是個反覆循環的回饋迴路，這個回饋迴路是由下列階段組成的：
◎了解障礙
有3大障礙，會造成我們無法妥善管理時間。這3大障礙分別是：
‧技術不良——缺乏必要的時間管理技能與技術。
‧外在現實——個人無法控制的環境問題。
‧心理障礙——潛藏在內心的習慣，這些習慣會減損企圖心。
只要能夠了解自己所面臨的障礙屬於哪一種，改善的方法通常會自然浮現。
◎分析自己
要規畫出個人專用的時間管理計畫，必須清楚找出下列4項因素：
‧目前使用的時間管理方法中，有哪些有效的作法
‧自己偏好使用的時間管理方法
‧個人精力的自然循環與能量來源
‧個人的遠程目標弄清楚
上述幾項因素，就能夠做好更充分的準備，根據過去成功的作法規畫時間管理方法，不會漫無目的胡亂規畫。
◎擬定策略訂出遠程目標，並且列出12個月內要進行的活動之後，就可以規畫理想的行程表與時間管理工具，讓自己能夠持續進行各項工作。
要做到這一點，可以採用下列兩種方法：
‧規畫「時間地圖」，在各項優先事項中找到適當的平衡。時間地圖就是顯示時間運用狀況的書面紀錄，分門別類記錄自己在特定工作上，運用了多少時間。彙整時間地圖，就能追蹤自己在每年要進行的活動上，投入多少時間，也就能藉此判斷自己為了達成遠程目標，投入了多少時間。根據遠程目標與個人偏好，規畫出適切的時間地圖之後，就可以試著執行一、兩個星期，然後再回過頭來進行調整。找機會多工作業，或是同時從事兩項活動，這會是個明智管理時間的方法。
‧選擇合用的記事本。應該使用哪種類型的記事本，沒有一定的規則，全看自己用起來順不順手。然而重要的是，不管選擇哪一種，只能用一本記事本。如果想要使用一本以上的記事本，那麼大小事很快就會亂成一團。
要徹底做好時間管理，目標是要設計出一套完全符合自己需求的方法，用這套方法妥善安排時間。就因為每個人都是獨特的，因此管理時間的方法，沒有絕對「正確」或「錯誤」。針對自己量身訂做的時間管理方法，反而會讓人覺得自在愉快，因為這套方法能夠給人效率十足的感覺。

時間管理就在找出節奏感
統振股份有限公司總經理 何明哲
有些人日理萬機，卻似乎游刃有餘；有些人一天做不到幾件事，卻總是覺得時間不夠用。我認為，會覺得時間對自己產生壓力，很多時候是因為完美主義的要求，如果事事求完美，很多事情就會擱在心上，這時候就會產生壓力和緊張。

我想，會覺得時間需要管理，至少表示有工作可做，才有管理時間的需求，這是好事。但我們卻不難發現，有些人日理萬機，卻似乎游刃有餘；有些人一天做不到幾件事，卻總是覺得時間不夠用。我認為，會覺得時間對自己產生壓力，很多時候是因為完美主義的要求，如果事事求完美，很多事情就會擱在心上，這時候就會產生壓力和緊張。我自己就有一次這樣的經驗，因為有件事擱在心上，我發現那陣子自己的行為就出現了躁鬱症的傾向，講話又快、又急。因此我認為，很多事情就看開點就好了，這樣壓力就自然少，這或許就是所謂的EQ吧。你必須找到自己內在的律動，感覺到自己可以控制整個局面，就會覺得游刃有餘。我就覺得自己的個性是比較容易「妥協」的，但我說的「妥協」並不是一味退讓，而是溝通的結果。這個結果可能比我原來的標準退了1步，但卻讓對方退了10步，但對方卻會感到很高興。當然不可否認，強調溝通的管理方式，一定會比獨裁的管理方式耗費更多時間，但我認為沒有一個人是不會犯錯的，事前大家一起努力找出最好的答案，絕對會比獨斷所犯下的錯誤造成的損失小，因此我覺得在溝通上花些時間是值得的。

「時間管理是『自我提升』的極致表現，因為時間管理是成功的基礎，能夠幫助你達成各個人生面向的目標。」
茱莉‧摩根斯坦

在自己目前管理時間的方法之中，或許有些作法有待改進（或者可能所有作法都得改進），不過，總會有幾個作法對自己來說是有效的。只要花點時間記下這些有效的作法，就可以開始思考要怎麼在生活其他層面，擴大運用並加強這些技能。
這個步驟不會太困難，只要花點時間，實際分析自己目前各種有效的時間管理方法，就可以做到。要把分析結果記錄下來，這樣才能幫助自己整理想法。即便是微不足道的小技巧，或許都值得運用在生活中其他更重要的面向上。
另外也可以藉由反向操作的方法，增加這個步驟的價值。記下目前時間管理方法中行不通的作法，接下來開始仔細謹慎地觀察，自己必須排除哪些活動，才能提升生產力。

◇別再看時間的臉色
◎了解障礙
1技術不良
2外在現實
3心理障礙
◎分析自己
1從目前有效的方法出發
2慣用的時間管理方法
3個人精力的自然循環與能量來源
4個人的遠程目標
◎擬定策略
1規畫時間地圖
2選擇合用的記事本
◎採取行動
S─把工作分類
P─盡力排除令人分心的事
A─訂出各項工作時段
C─收整——設定期限
E─調校——調整行程表

新書快遞》賺20年，享受50年的人生計畫

作者：吳宗倫 出版：沃爾文化 平均壽命不斷提高，退休的年齡卻有往下掉的趨勢。換句話說，沒有工作和收入的「空窗期」越來越長。在一些福利制度比較健全的國家，雖然有所謂的年金制度或是福祉制度，但千萬不能把這當作不作老年規劃的藉口。在台灣，更沒有人敢說要靠國民年金來度下半生的生活。 作者強調，唯有做好準備的人，才能富裕幸福的一直活到人生的最後一刻。年輕時總是覺得能擁有全世界，不過老年可就不是這樣了。所以，關於人生後半輩子的規劃與準備，就從現在開始吧。 本書除了告訴讀者社會趨勢，迫使我們不得不提早作退休理財規劃，更強調風險管理（保險）的重要性，唯有及早做好理財規劃，才可以安享晚年。 【2006/09/23 經濟日報】

新書快遞》讓顧客感動的服務

作者：高淵哲、南條惠出 版：遠流 昔日人際間濃郁緊密的互動關係，已不復見，許多人轉而從電視、電影、網路、書本，甚至寵物身上，尋求能帶給孤獨心靈慰藉的「感動」。然而，真正能為人帶來感動的卻不是一般的虛擬體驗，而是活生生的「人」本身。 因此，作者嘗試以客服人員作為觀察重點，仔細分析打動人心的行為舉止。結果發現，能讓現代人感動的服務，就在細緻表達「肢體語言」的技巧。靈活運用這些技巧就能感動顧客，或消除因服務欠周產生的不滿。 本書闡述感動人心的技巧，並針對不同個案場景添加漫畫及解說，以深入淺出的方式說明如何感動人心，做好「感動式服務」。 【2006/09/23 經濟日報】

新書快遞》放屁——名利雙收的捷徑

■ 放屁———名利雙收的捷徑 作者：Harry G. Frankfurt 出版：商周 這個社會，誰在說謊？誰在放屁？誰在鬼扯？如果你分不清楚，被人利用了還不知道。 在我們的文化裡，最突出的特徵之一，就是有太多的人說話像在「放屁」。 放屁不是說謊，卻是真理最大的敵人。 因為說謊的人知道何者為真，卻講的是假話。放屁的人既不關心何者為真，也不關心何者為假，只在乎自身利益。這種認為事實真相如何都沒有差別的態度，就是放屁的本質。 當今社會，為何屁話連連？ 當一個人有責任或有機會，針對某些話題發表超過了他對該話題相關事實的知識時，放屁的行徑即被刺激而出。這種矛盾在人們的公共生活裡非常普遍，人們經常會被迫—─無論基於他的本性或來自別人的要求，去廣泛的談論在某個程度上他無知的事情。 現今社會人們普遍相信，作為民主社會的公民，有責任要對所有的事，或至少有關國家的任何事情都表示意見，在這種情況下，許多和屁話密切相關的案例遂告出現。 毫無節制的放屁，也就是做任何論斷時只想著這場合適合說什麼，任何真假都毫不在意，於是，一個人關心事實的正常習慣會愈來愈差，甚至消失。 放屁，比說謊更可怕！放屁，才是真理的最大敵人！ 【2006/09/23 經濟日報】

先讀為快》全世界都在看！

■ 丹‧史坦巴克 書名：30億眼睛在行動 作者：丹‧史坦巴克 出版：商智 是的，全世界都在「看」！全世界即將有30億眼睛，把行動通訊從「耳朵」的事業，轉變成「眼睛」的事業，30億「行動人」將以他們的生活、工作、娛樂、學習等形態和需求，架構出行動家庭、行動企業、行動社會。 行動的重點在於「隨時隨地無障礙的移動」，行動的「內容」才是行動消費者的「生活」。是的，「生活」才是重點，亞洲最重量級的手機生活族在日本，他們說「手機，是21世紀的香菸，這是填滿時間所做的事」。 行動通訊產業是人類科技史上，在最短時間內立刻就明白，必須向「人的生活」緊密靠攏的行業，也立刻身體力行起來。整個行動產業已經從明顯的「科技創新」，關鍵性轉向「行銷創新」，在「推」「拉」之間全面性串連人的感官與移動過程。 手機的科技革新不是問題，3G多媒體手機正在進行，4G寬頻手機已然在望，不管怎麼創新，都得問問消費者要不要。手機的「行銷創新」卻是無窮的大海，因為人們買的不是東西，而是「問題的解決方案」，不見得是有形的產品，很可能是無形的希望，這就是行銷想像力可以使力的地方，這就是「行銷創新」，環繞著新產品與服務、顧客、市場與地理區隔。 以2010年的預估數字來看，全球30億行動通訊用戶所代表的，是一個很大的市場，行動生活的一個關鍵處在於「接觸點」，如果電視、報紙、廣播、網路都是代表接觸點的媒體，那麼30億行動用戶就代表了30億個分眾媒體，所有生意線上的人們，做好準備了嗎？ 下一個大市場、前所未見的行動媒體行銷、創新的命脈、結盟關係的考驗、對生活的想像與實現…，這些都是行動通訊產業的未來。下一個階段的挑戰，你，會錯過嗎？ 【2006/09/23 經濟日報】

好書導導》打造自己的黃金御飯糰

■ 吳若權 書名：正太的黃金御糰 作者：高橋朗 出版：如何 這是出版市場上很特別的一本書，不但是一本小說，書中還附有許多漫畫，讓讀者很容易進入小說的情境。主角正太是在食品公司服務超過30年後退休的中年男人，為了實現長久以來的夢想，和太太攜手創業，專賣「黃金御飯糰」。開業之後，生意有起有落，但在老闆和員工的集體努力之下，突破層層難關，堅持企業經營的核心價值，透過持續地和顧客建立良好的互動關係，終於甩開競爭者，發展出獨一無二的品牌精神。 很特別的是，即使正太老闆的生意已經很成功，他還是願意在維持品牌核心價值、尊重顧客選擇的前提下，大膽地發展新商品，淘汰不成功的產品，不會因為一時挫折而懷憂喪志，也不會因為志得意滿就裹足不前。 閱讀本書，很多時候，你可能會以為作者藉由小說主角正太說出的是經營哲學，其實仔細咀嚼，就會發現這些都是人生的道理。譬如：「好產品」不等於「好商品」，前者是用理性去判斷的；後者是用感情去體會的。想要讓「好產品」變成「好商品」，就是「除了IQ之外，EQ也要動員起來！」這套說法，不只能夠讓想做生意的讀者，運用在行銷上，也可以讓追求成功的讀者，應用在自己的為人處世中。 作者還歸納了很多「行銷原理」，都可以成為人生勵志的座右銘，隨手摘錄幾則，如下： 悆找到最獨特的本質，挖掘自己的「賣點」。 悆在商品和顧客之間，建立真正的感情。 悆妥善處理顧客抱怨，可強化品牌力量。 悆從事社會公益，可以提升品牌形象。 這十幾年來，我從事行銷工作，深深體會到「行銷」這門學問，其實就是做人的道理。再深奧的「行銷」，都只是一門淺顯的功課；真正要花時間研究的是「人性」。很多找上我當顧問的案件，之所以能夠達到客戶預期的商業效果，最關鍵的秘訣，其實就是：把自己（也就是產品或服務本身）先盡力做到最好，同時要關心別人，然後不斷地溝通，努力地改進，只要堅持最初的熱情及理想，絕對沒有突破不了的困境。 懂得妥善運用行銷的原理，每個人都可以打造屬於自己的「黃金御飯糰」。回到人生的現實，再度印證所謂行銷的原理，就是做人的基本道理，找到認同相同理念的顧客，創造口碑，就能活出獨特豐富的自己。 【2006/09/23 經濟日報】

好書導導》亞洲品牌 旭日東升

■ 保羅．泰柏勒 書名：打造亞洲新品牌 作者：保羅‧泰柏勒 出版：財訊 我在書中提出品牌經營的基本要素，並以不同的亞洲品牌為例，說明這些商品如何邁向明星品牌的康莊大道，希望對於亞洲企業全球化或是想要進入亞洲市場的西方企業，能夠提供有效的方針。 很高興看到近年來，亞洲企業在品牌管理上有相當大的進步，愈來愈多的公司懂得運用品牌，作為策略上的武器，也懂得將品牌視為真正有價值的無形資產。 品牌運動 大陸是火車頭 雖然西方品牌仍然在全球各行各業中居於領導地位，但是亞洲品牌已經漸成氣候。在全球化的影響下，自由貿易之風盛行，區域自由貿易組織相繼成立，加上法規陸續鬆綁，使得西方品牌大舉進攻亞洲市場。在這種氛圍之下，亞洲企業不僅學會了如何運用品牌來防衛自己的市場，也開始將自家的品牌推向國際舞台，加以反擊。有些品牌動作很快，有些則比較保守，但整體觀之，可以看出亞洲品牌正在日漸茁壯當中。 國際經濟版圖的移轉，也是促成亞洲品牌化運動的主要原因。最主要的勢力，來自於日漸壯大的中國大陸，即將成為全球工業的動力來源；另外，南韓近年來也積極塑造品牌。隨著這些市場的開發及法規的鬆綁，在這個過程中，品牌成為企業策略的主要武器。 實際上，西方國家目前的投資重心的確放在亞洲，尤其是中國大陸。13億人口、逐年成長的可支配消費所得，以及大舉歡迎自由貿易的意願，使得大陸成為了一塊緊緊吸引著全世界商機的大磁鐵。 我認為在未來的10至15年之間，我們會見證到大陸如何引導亞洲的品牌化運動，大陸的品牌化運動，甚至是由國家層面來帶動。 近年來，大陸積極參與爭取舉辦國際大會，例如剛在上海舉辦的一級方程式大賽、2008年即將在北京舉行的奧運，以及2010年的世界博覽會，都是大陸在全球人口面前展現其文化與國家成就的機會。 政府奧援 活躍國際舞台 大陸政府不僅將國家形象品牌化，在經濟上，也大力協助企業，以便未來在國際舞台上爭取一席之地。 其他亞洲國家也緊追大陸的腳步，許多國家提供教育及財務上的協助，以幫助企業建立更好的品牌。 另外，在品牌開發上，亞洲企業不再受限於低品質的疑慮，目前有越來越多的世界級產品，來自亞洲。過去由於缺乏品牌經營的觀念，亞洲企業並不太注重穩定的產品及服務品質；也因為生產成本低，許多西方國家將產品外包給亞洲國家生產製造，如大陸、馬來西亞、越南等。 雖說降低生產成本、提供高品質的產品，都是品牌經營的重要因素，但是品牌形象的塑造過程，才是品牌成功與否的決定性因素。以此而言，某些亞洲品牌會受限於國家形象，例如，如果在消費性商品上貼上「中國製造」的標籤，仍會帶來廉價及低品質的形象；反之如果貼上「日本製造」，則帶給消費者另外一種觀感。這是某些亞洲企業必須努力改變的既成事實。 我相信亞洲很快地會主導全世界的商業世界，書中的某些品牌很可能就是這股勢力的主導者。 （作者曾任亞洲各國企業與政府單位顧問，也曾任教頂尖商學院，目前是上海交通大學客座教授） 【2006/09/23 經濟日報】

品牌經營》瑪吉斯以夷制夷 美式作風養品牌

■ 林育新 打造國際品牌，必須有國際的視野與壯志。瑪吉斯（Maxxis）輪胎，在競爭激烈的美國市場出線後，回攻國內，耗費15年，終於闖出一片天。 日前，在經濟部國際貿易局主辦的「品牌力暨個案研討成果發表會」上，政大國貿系助理教授陳建維談到瑪吉斯個案時，先問大家在欣賞王建民投伸卡球的英姿時，是否注意到洋基球場本壘板後方的瑪吉斯輪胎廣告看板。 雙品牌策略奏效 許多人都以為瑪吉斯是外國品牌，其實是正新橡膠的自有品牌，真正的台灣貨。不過正新走上品牌之路，是被情勢所逼。陳建維說，長期為國際大廠代工的正新，當時和合作三年的美國代理商談判破裂，為了不再看採購商的臉色，決定在美國成立研發中心，自創品牌。 首先，為了避免委託代工廠抽單，正新在國內使用原有的正新品牌，主打中、低價位，鎖定華人市場。在歐美等國際市場，則專攻自行車輪胎市場，自創瑪吉斯品牌，定位高品質、高價位，由於自行車輪胎不是委託代工廠的主力商品，降低發生衝突、遭抵制的威脅。 陳建維指出，正新採取雙品牌策略，因應不同文化需求，因此打下品牌建立期的基礎。 瑪吉斯能成功，除了抓緊利基產品深耕外，更重要的是「以夷制夷」，全面採取美國化作風「養」品牌。陳建維說：「點入瑪吉斯的網站，完全嗅不出一絲台灣味。」 「品牌命名是一項學問，命名本身蘊含將來的延展性」，陳建維說瑪吉斯的品牌命名融合許多西方文化元素，有利爭取西方消費者接受，巧妙塑造「非台灣品牌」的產品形象。 他有一套解讀MAXXIS的方法。第一個字母M代表世界級廠商，軟體業巨擘微軟、全球速食連鎖業龍頭麥當勞等，都是以M字開頭。此外，MAX代表最大最好；X強調X世代、年輕流行、有一股神秘感；而且歐美許多品牌都以S結尾，如LEXUS、Levi's。含有濃厚美國味的MAXXIS除了方便記憶，更將品牌塑造成「舶來品」，以提高接受度。 走年輕酷炫路線 瑪吉斯靠著淡化來源國的形象，以酷炫、年輕的品牌識別與全球三大競爭品牌米其林、普利司通和固特異有所區隔，因而揚名國際。 連續三年名列台灣前十大品牌，目前瑪吉斯年收益約七、八十億元，約占正新總營收的三、四成。 建立品牌之後，如何管理品牌，是延續品牌生命周期的關鍵。瑪吉斯積極贊助運動行銷，宣傳品牌的活力和創造力，吸引年輕客群，從全美摩托車公開賽、亞洲國際越野賽到美國大聯盟賽事，都可以看到瑪吉斯鮮明的橘色標誌。瑪吉斯也和國際遊戲廠商合作，藉由賽車電玩展露頭角，延伸品牌價值。 進入品牌精耕期，陳建維分析，瑪吉斯透過和國際知名大廠合作，如和杜邦、艾克森石油等企業共同研發材料，「善用比自己知名度高的企業來為品牌加分」。此外，結合電子商務網站的功能，瑪吉斯成立俱樂部和消費者互動溝通，建立深厚的顧客關係，品牌效益由此可見。 強化既有品牌的識別後，瑪吉斯開始擴充產品線，開拓房車市場，穩站國際市場。 瑪吉斯一開始就以布局全球，打造世界品牌為目標，把美國當作全球品牌布局的灘頭堡，行銷策略徹底美國化；將台灣視為人才、研發行銷的指揮中心；視大陸及東南亞為生產製造基地。 陳建維表示，瑪吉斯一開始就確立品牌的主軸，步步為營十多年，才開花結果，由此可看出品牌經營必須專注、長期投資。 【2006/09/22 經濟日報】

管理典範》放眼未來 落實願景

■ 薛明玲 面對多變的市場、嚴酷的競爭壓力，企業必須放眼未來，認真勾勒願景，將願景落實在日常營運之中，而非僅為象徵意義的窗飾。 對富洞察力的策略規劃者而言，願景如同地圖指標，有助於開創企業營運的動力與策略，並敏銳預測客戶需求。更重要的是，企業為落實願景所執行的重大策略計畫，將喚起企業的人才、動能及資源，從根本改造企業。 因此，愈來愈多的企業會預測未來五至十年的趨勢，據以勾勒公司的長期願景。最佳實務企業會採以下做法： 廣納員工意見，徵詢專家建議：頂尖企業會鼓勵員工參與，使建構願景的過程更開放而廣泛，讓每位員工貢獻智慧、觀察及創意，並建立員工的信任與支持。 企業也會聘任熟練、客觀的專家來協助推動願景。例如進行重點討論、引導創意計畫，並將執行長期計畫的方法融入企業營運中。 整合主管意見，凝聚共識：企業聽取員工意見後，會透過座談會等方式，凝聚主管的意見與共識，共同找出企業未來五到十年的關鍵方向，包括客戶需求、組織內部關係、未來發展方向、隱現的趨勢及競爭分析等。 加入財務觀點，提高效率：有遠見的企業會讓財務主管參與願景的建構，指導部門主管如何降低成本、提高效率，並對營運前線提供財務專業。 以客戶為中心，服務創新：趨勢顯示，「聚焦客戶」已成為企業重要願景之一。為達此目標，企業投入資源，建立優質的客戶利基，以長期服務的模式，持續從客戶身上學習、創新。企業也預測潛在需求，規劃未來產品以進入未開發的市場。 以明確的標準測試願景：願景說明應兼具理性和感性，生動傳達以客為主的思維，並成為凝聚員工、客戶及投資者等的一股力量。為使願景能確實執行，企業會先行測試願景是否清楚扼要、提供各部門強有力的指引、聚焦未來、與企業核心價值及客戶期望一致。 【最佳實務】 全球最大的柴油引擎製造商Cummins公司，建立一個由重要客戶及經銷商組成的諮詢委員會，以確保該公司的產品設計能符合以客戶為中心的願景。公司要求相關人員親赴現場，瞭解公司產品及競爭產品使用者的意見。產品主管及設計工程師會到卡車休息站與司機聊天，瞭解他們對引擎的偏好。 這些第一手知識，讓工程師發現一些自認為對客戶不是極為重要的產品特色，讓設計目標更加清楚，產品差異化更為明顯，讓客戶需求與企業願景和策略趨於一致。 （作者是資誠會計師事務所所長，本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/09/22 經濟日報】

走出服務迷霧》解決問題 莫讓客戶空等待

■ 林婉如 一旦顧客有問題待解決，此時的顧客關係會變得脆弱不堪，企業的搶救顧客關係行動，若未能加快處理節奏，並扣住每個服務環節，顧客關係將受到嚴重考驗。 客戶有問題待解決，切忌讓客戶「空等待」，可利用下列原則充分表達企業解決問題的誠意︰ 1.即刻派員前往瞭解並處理問題。得知客戶的困難後，於第一時間向客戶報告「誰」將前往解決問題、需要「多久時間」可到達現場。如果因路途遙遠，導致時間無法掌握，也必須在出發時、高速公路半途、下高速公路等關鍵路段，主動與客戶聯繫，降低對方因處於不確定性當中而產生的負面情緒。 2.具體交待處理的方法與流程。即5W2H，包括針對那個部分（what）、為什麼需要這樣做（why）、派了那些人（who）、需要多少時間（when）、在那裡進行問題研究與解決（where）、要怎麼做（how）、需要多少的實驗與測試（how many 、how much）。 3.向客戶報告進度。處理過程中，為避免客戶產生不必要疑慮，必須讓客戶掌握問題解決的進度。舉凡測試告一個段落、請求原廠支援等轉折階段，都得向客戶報告。 4.邀請客戶當顧問，共同解決問題。客戶是產品的使用者，最瞭解問題點及使用上的需求。同時，讓客戶當顧問，提高他的參與，較能變成合夥式的顧客關係。參與即見證，讓客戶見證過程中的服務態度和執行力，不但能讓他理解研發和技術上的瓶頸，還可以提升同理心。 這套原則也適用於服務業。顧客反映問題，服務人員卻沒有即時回應，或問題根本沒有受到重視，如此，無異把顧客往門外推。為了表達解決問題的誠意與承擔，服務人員必須在當下表明自己的身分、姓名，並向顧客清楚交待，需要多少時間去了解問題，會在什麼時間回報。必要時，須拉高處理的層級，以表重視。 搶救顧客關係必須上緊發條，莫讓顧客空等待，讓顧客確實掌握問題處理的5W2H，才能讓他們回心轉意。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail：phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/09/22 經濟日報】

領導 從認清自己開始

■ 羅耀宗 9月初，風雨飄搖中的福特汽車公司緊急換將，比爾‧福特（Bill Ford）卸下執行長的重擔，兵符交由從波音公司挖角過來的穆拉里（Alan Mulally）接掌。 比爾‧福特私底下向密友透露，他當執行長的威信盡失，不得不借助外力，幫助已有103年歷史的家族企業重新上路。他感嘆，以他的個性，根本沒辦法說服股東或員工，相信他有能力做需要做的事，帶領福特東山再起。 好好先生 難孚眾望 這位密友是底特律智庫汽車研究中心董事長柯爾（David Cole）。柯爾表示，福特承認，「他可以把話講得很硬，但別人就是不信」。柯爾又說：「他是個好好先生，但這家公司的這個職位，現在不需要好好先生。」 比爾‧福特也在新執行長的人事布達會上，勇敢地公開表示，他沒辦法憑一己之力管理好福特汽車。 於是，就像《紐約時報》說的，他甘願從司機變成乘客。 比爾‧福特是公司創辦人亨利‧福特的曾孫，1999年元月當上董事長。2001年10月，公司營運發生虧損、營業額減退、車輛品質出問題、汎世通（Firestone）輪胎回收事件等問題一一爆發，比爾‧福特臨危受命，接下執行長一職。 當時，這位素食者和環境保護主義者曾無奈的表示，他萬萬沒想到自己會當上執行長。在他任期內，仍有人不斷問他，他是不是趕鴨子上架，做得不情不願。雖然他提出否認，但是2005年9月，他曾表態，不知道自己會領導福特汽車多久。 五年來，比爾‧福特一直絞盡腦汁，想盡辦法要引導公司恢復財務穩定。任內兩次組織結構調整，都沒能使這家汽車製造商恢復起色。 第一波的結構調整行動，福特關閉五座工廠，裁員3.5萬人，但是旗下規模最大的北美業務單位還是沒有好轉，過去八季有七季虧損。 元月間宣布的第二波計畫，將在2012年之前裁員3萬人，關閉14座工廠。2006年7月，日本豐田汽車一度把福特從美國第二大汽車公司的寶座擠下。 8月，福特奪回第二名，豐田卻依然虎視眈眈。現在，福特正展開第三波的結構調整措施。 自比爾‧福特擔任執行長以來，公司股價下跌約40%，在美國和全球汽車市場的占有率持續滑落。今年上半年，公司虧損14.4億美元。 根據《美聯社》的報導，早在春末，49歲的福特‧比爾就悄悄告訴董事會，他想找新領導人來接棒。他坦承自己做不來。「今年夏天稍早，我在董事會上說：『我有很多事情要做，分身乏術。我掛了太多頭銜，』他說。 優質領導 樂在其中 辭去執行長職務後，他決定繼續擔任執行董事長，協助策略的制定和環境議題的處理，以及擔任公司面對經銷商、員工和供應商的「公共臉孔」。 當代深具影響力的商業思想家、被譽為管理大師中的大師湯姆‧畢德士（Tom Pe-ters），在新作《畢德士必修課程：領導》（Tom Peters Essentials: Leadership）一書指出，領導人首先必須認識自己。 認識自己可能不容易。因為就像中世紀德高望重的道明會神父、基督教神秘主義者艾克哈（Meister Eckhart）所說的，「人認識很多事情；偏偏不認識自己」。不過，我們可以從自己做某些事情是否快樂，來判斷自己是什麼樣的人。 畢德士在新書中強調，領導人必須從領導中得到快樂。 舉例來說，雖然羅斯福總統患有殘疾，每天早上卻巴不得趕快坐到辦公桌，因為，他是那麼愛當總統。 相反的，畢德士的好友、領導大師班尼斯（Warren Bennis），擔任辛辛那提大學校長期間，經常愁眉不展。 他說，有個老朋友給他一記當頭棒喝：「華倫，你想『當』（be）校長，但是想『做』（do）校長？」 領導 並非人人適任 畢德士得出的結論是：領導並不適合每一個人！他以親身的經驗為例說：「我喜歡自己做的事──研究、寫作和演說。但是我沒辦法從占據真正的領導人一整天時間的種種問題中，得到一位領導研究同行所說的『十足的快樂』。」 畢德士整天想的是管理，寫的是管理，談的也是管理。他喜歡做分析和發表演說。但是，他討厭像花蝴蝶那般周旋於人群之中。那不是他拿手的事。他不是「那種料」。他說：「有自知之明，是我可以稍堪自慰的唯一智慧。……有人喜歡跟人接觸。像我們這種人則不然。」 不適領導 速速授權 於是他把自己創立的湯姆畢德士公司執行長職務，「授權」給另一個人去做。這個人每天早上進辦公室，發現有一堆棘手的「人事問題」等著處理，總是眉開眼笑。 所以畢德士奉勸領導人：「如果你不愛領導，趕快找到最近一個出口。不要自欺欺人。」 （作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，個人網站「羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw） 【2006/09/22 經濟日報】

會計經緯》國家的資產負債表

■ 陳伯松 行政院主計處最近公布了93年底國富統計。全體部門（包括四大部門：一、家庭及非營利團體，二、企業，三、政府，四、金融體系。）93年底國富淨額96兆餘元（折合約3兆美元，約等於豐銀行的資產總額）。 國富所統計的範圍有三大項目：一、實物資產（含土地、建築、營建工程、運輸工具、機械設備、家庭耐久及半耐久財、汽機車、存貨及其他），二、國外資產減除負債的淨額，三、金融性資產負債（含通貨、各種存款、信託基金、同業往來…）。其中，金融性資產負債這項目對國家整體而言，既是資產、又屬負債，在四大部門間互相消除，唯可看出，93年底它的規模約95.8兆元。 以家庭單位言，93年底約715萬戶家庭單位，總共擁有資產60兆餘元（含金融性淨資產32兆、國外淨資產1兆和實物資產27兆餘元），平均每戶資產淨額為789萬元，較92年底略增加9萬元；如果以人頭計，2300萬人平均分配上述國富淨額（96兆餘），則每人平均分得427萬元。值得注意的是，上述兩組平均數字看似祥和樂利，若考慮社會財富分配兩極化，少數家庭掌握了大部份的國富，大多數家庭只能分配其餘，則許多赤貧現象就無法顯現出來。 政府債多不愁 以政府部門言，93年底雖然（金融性）負債達5.5兆（含金融機構借款、政府債券…等），可是，政府債多不愁，因為它擁有的資產高達24兆元，（包括土地 19兆，營建工程3.6兆）此外，它也擁有金融性資產達3.8兆元。事實上，政府擁有的資產扣除債務後的淨值高達22兆元，政府財政的問題，固然出在如何健全財政，可控制也該控制的債務如何縮減？然而，另外一個坐擁金山（土地19兆及營建工程3.6兆）的有效營運問題，才是關鍵。 主計處公布的國家資產負債表，並無法完整顯現台灣的國富與國力。上述所公布的各項目，均屬有形的資產與負債，許多無形的資產、負債項目均未顯露。隨著我國財務會計準則公報第34-37號開始適用，自94年度起，主計處公布的上述統計資料裡，四大部門中的企業和金融體系，均將顯現無形項目的價值，政府部門的資產負債是否也該納入無形項目，以求報表的統計基礎一致？ 國富國力難估 無形的國富、國力調查技術難度高，對於無形項目價值的認列衡量與揭露表達，必須符合三要件：一、確認它真實存在（對於資產科目而言，必須具備未來能夠產生經濟效益條件），二、評估它的客觀（公允）價值，三、且能用數據表達。 像國防、外交、治安、教育…這些無形項目，可能出現在國家資產負債表的資產方來表達嗎？對於無法數據化表達的項目，也要在表外附註中揭露，儘可能透明化描述，例如：在所剩下的23個建交國中，如查德這種用金錢買來並維繫，說斷就斷且採羞辱式斷法的邦交，還有多少？像這種（外交的）不良資產，已經不具未來效益，依財務準則公報的精神，是要打銷列損來處理。 像國家領導人領導失靈（failure），國家無方向，政府部門運作失靈，人民無核心價值認同，社會集體焦慮、對抗…這些都屬國家的無形負債，對國家的未來產生了深遠而重大的影響，雖然不易以數據化、指標來衡量，能在附註中揭露嗎？ 看來，國家的資產負債表和民間企業的財務報告一樣，除了（四大）報表外，附註揭露可長的很呢！ （作者是會計研究發展基金會秘書長，本專欄周四刊登） 【2006/09/21 經濟日報】

石滋宜觀點》商品壽命有多久？

■ 黃祖強整理 談產品銷售，必然會提到產品生命周週，按照行銷學的說法，商品被市場接受後，會歷經上市期、成長期、成熟期及衰退期。 有EMBA學生問我：「產品生命周期理論到現在還適用嗎？產品必然都會經歷這些階段嗎？」 我的答覆是，產品生命周期還存在，只是它的定義以及內涵會依產品特性有所不同，甚至於會與過去的認知有很大的差距。 關鍵在於商品壽命縮短。在過去工業化時代，大量生產商品可以有完整的四階段，現在則被打破，它不是不存在，只是各階段時間縮短，甚至各階段區分不明顯，呈現「快上快下」的現象。這是因為消費者追求新鮮、獨特的產品，為貼近市場需求以及維持競爭優勢，勢必帶動「多種少量」商品革命，相對地，商品的生命週期也會極度壓縮。 在日本，商品壽命甚至縮短到三周。以清涼飲料為例，2006年3月到4月，兩個月之內就推出200種，一旦邁入夏季將更為可觀。回推到過去，2000年只有83 種，到2005年升為213種，五年內成長1.5倍；就零嘴類產品來看，2000年共推出521種，2005年升至765種，成長為1.5倍。 事實上，這種現象不僅發生在日本，也遍及全球各個區域。面對「多種少量」，加速產品創新設計製造以及庫存管理，重新調整產品生命周期管理，已改變了零售流通業的思維。如何因應，將是經營者以及全體員工，必須思索的課題。 【2006/09/21 經濟日報】

高跟鞋vs.戰靴》公關行銷 未必長袖善舞

■ 邱文仁 十年前，我進外商麥肯廣告擔任執行創意總監的英文秘書。舉凡所有的策略規畫、會議紀錄，我都需要幫上司翻譯。 那兩年，我看了幾千份英文文件，意外學到很多行銷、創意、策略規劃方面的知識。 進入麥肯沒多久，我發現這是家非常大的廣告公司，但名氣卻遠遠不及奧美。因為奧美有幾位很具代表性，甚至擁有「個人品牌」的廣告人，如范可欽、孫大偉、莊淑芬，而麥肯廣告當時並沒有這種代表性人物。 我向老闆建議，何不試試在公司培養具有「個人品牌」的創意總監。 當時，一家日報周三有個「廣告創意」版，我便把當時麥肯廣告一支利用卡通手法製作的牙膏廣告，以圖文對照的方式，寫了一篇分析文章，再加入老闆的說法，完成之後，主動寄給該報相關記者。就這樣，麥肯的作品開始在媒體曝光。 之後，我注意到「小燕window」節目，有一個介紹「國外趣味廣告」的單元，我又寫了一份企畫，並整理、翻譯公司的幾個國外廣告帶子，分析其中的趣味點，快遞給節目製作單位。後來，麥肯也變成這個單元的素材提供者，我為公司又開闢了電視通路。 麥肯廣告讓我學會行銷、發揮創意，不過，但在104人力銀行，才學到行銷、公關的精髓。老闆把我訓練成理解架構，懂得規劃，並能配合大環境變化，看得更遠。 其實我個性很內向，並不適合需要長袖善舞的行銷、公關工作，不過，內向的人還是可以勝任這類工作，只要懂得媒體的需要，提供即時、正確、趨勢性、新鮮的資訊。 平時我就把數據和資料記在腦子裡，記者需要時，便能馬上提供。周末手機不會關機，隨時回答問題。這就是我的「知識行銷」法。當然，我也必須敏銳的觀察就業市場的變化，找到新趨勢。 擔任面對媒體的公關人員，不妨以「協助記者完成工作」的角度切入，不一定要靠請吃飯或哈拉，來和媒體套交情。我相信，我所扮演的「正確資訊提供者」角色，定能獲得記者朋友的認同。 要做個「不長袖善舞」的行銷人員，首先得非常用功，深入了解自家的產品，並掌握競爭者的動向。這不是一蹴可幾的。 再來，行銷、公關人員的「表達能力」也很重要，文字和口語表達力都得加強。 最後是高度的熱情。 行銷是一種隨時在適應變化的工作。在這樣的工作常態中，沒有熱情，是無法持續下去的。 唯有對公司、產品有高度的信心及熱情，才是行銷工作能做好、做久的不二法門。（作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/09/21 經濟日報】

荷包攻擊術 賣場如劇場

■ 官如玉 走進一家商店，你可能不知道自己在不知不覺間已被催眠，大方的打開荷包。 店家對你如何走進店面、在哪裡會猶豫不前、如何影響你的情緒、挑撥你的欲望，都瞭若指掌。賣場內的每一個元素，從地板的顏色、音樂到商品陳列方式都用盡巧思，為的就是讓逛街的人掏出錢來。 威斯康辛大學行銷學者密薛爾說：「就像一場百老匯音樂劇，劇中每個元素的出現，都是刻意安排的。精心安排的零售環境，也一樣。」 走入Sony Style店，迎面而來的是特有的香草和橘子香味，令人放鬆心情，感到自在。店內的絲質壁紙、木櫃、蝕刻玻璃檯面，每一樣東西都散發著引誘你去觸碰的魅力。商品陳列手法，更讓人覺得有如置身博物館，引誘你去觸摸、試用。 走進亞特蘭大郊區Buckhead的家庭補給站（Home Depot）賣場，不再見到堆到天花板高的商品，如今商品陳列區往後退些，改為陳列高價商品。高檔家具陳列區、提供衛浴設備裝修的家庭裝潢設計中心，在入口處就可一覽無遺。 購物之前 幫你減壓 潘尼百貨公司店前的「減壓區」，讓顧客在這兒先擺脫街頭的吵雜，靜下心來。一旁擺置的三個模特兒，讓消費者嗅到這一季的流行，得到採購的靈感。梅西百貨公司的銷售人員，站在大門內約十呎處，等著為進門的顧客噴灑香水。 從事消費者行為研究的史雷說：「大多數人都知道自己購物時，潛意識會受到影響，他們只是不知道被影響的程度如何。」 零售業者莫不使盡渾身解數，引君入甕。為了吸引消費者上門，他們在香氣、入口、動線上大作文章。 店家長久以來便善於利用音樂製造氛圍、改變購物者心情，如今他們有更巧妙的運用手法。潘尼百貨剛安裝一套系統，讓店內可以在特定時段，播放特定的音樂。這家百貨公司還會根據來店族群調整音樂，例如西班牙裔居多，就播放較多的拉丁音樂。 音樂香氣 請君入甕 香味是店家製造購物者好心情的第二項法寶。為企業開發獨家香味的ScentAir公司總裁艾普斯說：「味道會牽引我們的情緒。」 多數商店或許沒有專屬的香味，但都會以香精來迷惑消費者。布魯明黛百貨公司在不同的賣場釋放不同的香味，在嬰兒用品賣場，聞到的是痱子粉香；在浴袍部門，漂浮的是防曬油的味道；逛到內衣部門，聞得到百合花香；在耶誕購物季，店內充滿肉桂香和松香。 襯衫專賣店Thomas Pink在店內散布的是剛洗燙好的襯衫味道，歐舒丹專賣店則滿溢薰衣草香。 經過Williams-Sonoma廚具店，你可能對亮麗的櫥窗設計視若無睹，不過卻可能被店內烹飪課飄溢出來的香味所吸引。零售顧問波根說：「這就像在別人的家裡一樣。」 Sony讓賣場香味四溢，則是為了拉近女性消費者和電子產品的距離。 香味會吸引顧客靠近，但入口才是啟動陷阱的機關。店家把讓人夢寐以求的產品，擺在入口處，引誘獵物。 全美零售協會副理事長巴特勒說：「會讓女人上鉤的高銷售量、利潤商品就陳列在入口處，包括化妝品、提包、首飾，甚至貼身衣物。」 入口之所以重要，是因為它可以透露店內會賣什麼東西。鎖定青少年的商店會在櫥窗陳列暢銷品，大力促銷。Gap今秋在櫥窗展示一款貼身款式的牛仔褲，希望吸引年輕人添購。 行進動線 大有文章 也有業者實踐「簡單就是美」的哲學。逛購物中心，消費者或許會被放眼望去空無一物的Abercrombie & Fitch專賣店所吸引。進入店內，柔和的燈光、沙發和書籍，會讓人留連忘返。 讓進入店內的消費者順著哪個路線逛，店家也費盡巧思。跨進大門後，繞過走道迷宮，你會被導引到被包裝成店中店的高價商品展示區。然後，你會發現自己繞的是竟是一個橢圓型的走道，讓你逛遍賣場的每個角落。 提供生活風格示範 通常，賣場走道中央會布置一個「流行趨勢站」，讓購物者駐足。用盡心思裝潢的迷你臥室、浴室、廚房等生活風格展示區，讓他們可以捕捉到裝潢的好點子。 家庭補給站Buckhead店資深副總裁麥凱森說；「顧客對裝潢愈來愈有見解，想在裝潢時冒點風險，所以我們的產品展示愈來愈講究。」 Sony Style布置一個起居室，在壁爐前擺放該公司的40吋平面電視。店長表示，有些顧客把建築師找來，要他把這個場景複製到自己的家。 賣場擠滿陳列架、走道狹窄，已不復見。家庭補給站發言人桑德形容，20年前，創業的三位合夥人想盡辦法要讓顧客迷路，在走道上畫下長長的箭頭，賣場中央不會有交會的走道。 如今，家庭補給站加寬走道，降低商品陳列架高度，讓消費者可以觸摸商品。潘尼百貨每一個部門，過去會陳列八到十排商品，如今新店或翻修的舊店已減為四排。 研究也發現，消費者進店後，通常會向右轉，Williams-Sonoma 廚具店因此將高價位的衝動性購買商品，如150美元的開罐器，陳列在入口處的右側。 舊金山的金門大學企業教授耶諾說：「零售業者最想做的是，引誘消費者做衝動性採購。」 （取材自今日美國報） 【2006/09/21 經濟日報】

服務業的績效評估

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　文／EricP.Harmon,ScottC.Hensel,TimothyE.Lukes(譯／李宛蓉)2006/9/20
產業競爭激烈、顧客要求提高、各類成本激增，都是當今所有企業必須面對的課題，被全球化逼得喘不過氣的多國企業命運如此，一家 2坪大小的飲料店何嘗不需兢兢業業求生存？
在這樣的壓力下，提高生產力是經營者的希望所寄，只不過製造業者可以藉由控管與減少浪費、改善生產和配銷過程，達到提高績效的目標，然而服務業者就沒有那麼幸運了，因為服務業的顧客、業務、交易內容差異性極大，而且客製化程度高，攸關單位生產力的員工不論在工作經驗、技能、動機各方面的差異也難以預料，因此想要完善評估服務業的績效有困難。
話雖如此，如果服務業以此藉口，不設法改善公司各類活動的績效評估作業，往往會嘗到惡果：高階主管可能會僱用超過需要的人力去應付變動範圍極大的業務，也會痛失簽訂更有利合約、提高生產力的良機。
＊參考顧客規模與型態找出評估變數
麥肯錫季刊指出，評估和監督績效是判斷組織效率高低與執行成效良窳，並且貫徹到整個組織的基本前提，雖然高階主管認為服務業有許多無法控制的變數，但若是企業能夠適當考量顧客的規模與型態，以及各種合約協定的差異，同時能夠以統一方式釐清並蒐集評估數據，就能夠適當控管這些變數。
在討論如何評估之前，首先看看造成服務業評估困難的差異性有哪些。一家公司的各個事業單位所採用的評估標準並非完全統一，舉例而言，假設某一個客服電話中心底下分成好幾個小組，其中一個小組可能把關於同一議題的客戶諮詢電話視為單一個案，另一個小組卻把每一通來電分開處理，這一來所有評估標準都會受到影響，包括個案所花的時間人力成本、顧客滿意度等。
想要進行有意義的比較，企業必須找出差異的來源，然後提供適切的標準進行評估。細分服務業的差異性來源，大致包含5個層面：
●職務與群組：這一類是最顯著的差異來源，譬如各地區的勞工成本、地理差異、接觸客戶的難易程度、工作內容組合(修理還是安裝？)、資本運用(客戶的設備是自購或向貴公司租賃？)這些差別都會影響績效評估的標準。
●服務層級的協議：企業提供的服務型態越多，他們和客戶簽訂的協議變異性越多，有時候雖然工作類別相同，但根據不同產業和工作環境仍會出現很大差異，譬如客戶服務專線雖然都負責處理顧客來電，但一個每天朝九晚五接聽5千通消費者來電的客服專線，和一個24 小時處理企業用戶後勤需求的客服專線，性質和成本的差異無疑非常大。
●環境、設備和基礎建設：每個顧客的環境都有難以評估的獨特面向，如在提供後勤支援的服務業者眼中，管理大型自動化倉儲和管理小型單純倉庫之間，就存在重大差別；到顧客公司維修設備的服務人員都必須處理對方多年來歷經數代的設備沿革和更新，沒有2家客戶的情況是完全相同。由於面對的問題千變萬化，僅僅計算平均成本對提高服務業的績效無濟於事。
●工作量：客戶的規模不一是服務業所面對的另一項高度差異，大客戶通常可讓服務業者獲得規模經濟，然而他們也帶來更複雜的工作內容，使得成本居高不下。
●數據問題：企業須先搞清楚該評估什麼，以及如何跨越不同環境，將數據資料正常化、統一化，才能夠直搗問題核心。通常各部門都是為了應付財務成本報告，才動手收集數據，這卻無益於績效提升，譬如資訊服務公司的會計師也許知道每一台伺服器的成本，但是真正與績效有關的是服務件數和伺服器的類型有何關聯，以及各伺服器為每一件服務個案所花費的時間多少。換句話說，必須取得正確相關的數據，而不只是表面的財務數據。
＊從差異性來源擬定評估原則
，了解服務業的高度差異性來源之後，企業應該參考以下3項評估服務業的基本原則：
1.使用內部指標：採用外部指標與競爭者比較是錯誤的，因為外部指標只是數據樣本，背後少有相應的解釋，而且會造成公司內部的問題更複雜，譬如貴公司的資訊處理單位成本包含了管銷和薪資成本，但競爭對手的單位成本則不包含這些項目，貿然拿來比較豈非使問題更複雜？內部指標不但較為詳盡，也讓公司能夠發現自己最突出的優點，進一步分析這些長處是怎麼得來的。
最值得推薦的是成本樹的概念，將公司內部各項活動詳細畫成一張樹狀圖，即可釐清相關成本結構，主管就能以類似的標準比較不同客戶服務小組的績效，也可計算哪些改善行動對績效提升最有幫助。
2.評估成本推動力：即使企業利用成本樹找出各項成本的細節與關聯，依然需要發現各項成本背後的成因，譬如產品修繕成本只有數字，卻難以確定修繕原因究竟是產品有瑕疵或維修團隊水準不佳。比較好的評估標準是深究成本背後的推動力，例如與評估資源有關的單位員工成本、與評估生產力有關的每人每天處理個案數字、與評估工作量有關的每件產品維修個案數。
3.深入且廣泛的評估：只評估若干成本還不夠，因為服務業的特質是替代性高，在項目不完整的情況下，容易評估錯誤對象或有意無意把成本移轉到未經評估的項目，因此選擇評估對象時必須深入且廣泛。
舉個例子，某有線電視公司想要減少客服專線和外勤人員的服務時間，一段時間之後，主管發現他們花費的時間雖然縮短，但整體服務成本卻上升了，原來客服專線為了節省時間，乾脆把很多本來可以用電話解決的問題推給外勤服務人員，由於外勤服務成本遠高於電話中心，整體成本自然節節高升。後來主管改變策略，將客服專線與外勤服務結合為單一的成本樹，並且監督2個單位之間的轉介情況，以及每一類服務花費的時間，鼓勵客服專線人員儘可能在電話上處理顧客的問題，真的無法解決才轉給外勤，削減了整體成本。
(本文取材自 The Mckinsey Quarterly，《Measuring performance in services 》)

邱永和談經濟》朝向「錢多事少」有品質生活

邱永和 隨著全球化與國際化腳步之邁進，再加上知識經濟的影響，使得競爭環境格外鮮明，每個人必須擁有專業技能或知識，加強語文能力與資訊擴展，才能立足於此競爭環境下，各行各業在可知未來，難道只能預期每周工作小時愈來愈長。 走在台北街頭，我們常感受到這股無法消除的競爭壓力；然而走在芬蘭首都赫爾辛基街頭，卻讓在台北承受壓力的我們感受到渡假的感覺。 讓人不禁自問，難道Nokia手機，即可以改變生活環境氣氛嗎？其實，此理由太牽強，因為歐洲許多國家（如瑞士蘇黎士...）皆讓人有相同於赫爾辛基街頭清閑一面。 形成台北及赫爾辛基截然不同氣質之真正原因在於每人平均國民所得（GDP）的差異，就台灣與歐洲國家（西歐為主）來比較，以2002年為例，歐洲國家（西歐為主）平均每人GDP皆在2萬美元以上，台灣為1萬3,163美元，即歐洲國家之平均每人GDP高於台灣平均每人GDP至少有1萬美元以上。 許多國家如英國、芬蘭、比利時、丹麥、瑞典、挪威、芬蘭等，平均每人GDP為台灣平均每人GDP二倍以上。 當然歐洲民眾除了民生用品及娛樂之必要花費外，也會有多餘之所得從事金融投資或理財規劃來創造個人額外收入，在如此經濟體系運作下，歐洲經濟在「錢帶動錢」之運作下，國民所得也持續成長。 除此之外，個人剩餘所得從事金融投資與理財所創造額外收入，也降低了每人增加工作小時意願，自然地，歐洲人改變其工作模式，即以短時間、有創意及品質佳之工作為主體，形成工作時間短，卻擁有較高國民所得之現象。 歐洲平均每人GDP超過3萬美元，其每人每月平均工時皆在150小時以下，比台灣每人每月平均工時181.4小時而言，台灣大眾每月必須多辛苦30小時，即每天必須增加1.5小時工作時間。 台灣目前平均每人GDP為1萬5,000美元左右，相較歐洲國家最低之平均每人GDP為2萬美元以上，差距5,000美元之多，如以5%經濟成長率，也要七、八年之久才能達到2萬美元目標。 再加上近年來台灣經濟在政治不安定、產業政策不明確下，成長緩慢，造成「工作小時多，錢卻不增反減」。 然而在此環境中，大家應該拋開政治問題，學習歐洲人提昇自己創意及產品品質，使得產品附加價值大幅提升，進而帶動台灣經濟成長率，相對地，也可加速台灣每人GDP之成長。 歐洲經驗是可以改變台北街頭競爭氣息，回到錢多、工作少環境中，然而重點在於提升平均每人GDP，才能享受優閑環境，讓我們共同朝平均每人GDP2萬美元努力吧！ （作者是東吳大學商學院院長） 【2006/09/20 經濟日報】

吳啟銘看金融》少了敵意併購 沒了效率

吳啟銘 最近金管會想透過要求較高的股權比率，更透明的資訊的揭露等方式，來規範金控轉投資另外一家金控的行為。市場上解讀是金管會在限制非合意購併，市場解讀利多或利空十分分歧。 可能的利多解釋是： 一、限制金控轉投資其它金控，可使金控專注本身所控事業部。事實上，某金控持有另一家金控股權卻遲遲不併購或入主，是對自己沒信心的表現，也很像吃人豆腐的行為，市場解讀也不好。因此，限制此類騎牆派行為，有助安定正派經營獲利佳的小金控經營者； 二、更重要的是，限制的目的如果能達到避免金控過度使用財務槓捍或因併購而股權分散，所產生的傷害存款人，保戶與小股東的代理成本，自然有助保護存款人，保戶與小股東的利益。 但是上述支持論點是有漏洞的。 一、如果一家金控很專注很努力卻仍表現不佳，很可能是技不如人，能力太差，應換人作看看才對，結果限制非合意併購的結果反而使無效率繼續存在。 其次，應限制金控只能以策略性投資目的買另一家金控股權，目的在於產生綜效，因此，不應允許一家金控轉投資另一家金控，卻久未見有任何合作行為，但不宜限制一次要買高比率股權─譬如25%，金融產業的資產品質透明度很低，要求潛在併購者在不清楚對方底細下，一次要買足25%，加高潛在併購者成本，只會令人卻步。 應允許試探性的少數的策略性股權投資，金管會審查重點應擺在是否為策略性投資。 至於金控的整併，確實使會股權分散，但只要要求達一定自有資本比率，則存款人權益也得之確保，至於股權分散也是企業在尋求規模與國際化所必然的結果，像台積電的股權也十分分散，市場上卻認為其公司治理很好，因此，股權集中只是公司治理的配套之一，並不等同於公司治理。 是那位天才訂出25%的數字，如此一來，僅會保護到無效率大型金控，對小型質優的金控仍沒保障，換言之，造成的潛在後遺症是，公營金融機構只要合意整併，把規模作大，無效率又何妨，反正太大了，便不容易被併購，也不會經營權換人。 只要唸過財務管理的財金專業，皆傾向支持非合意併購或委託書爭奪等手段，看似激烈，卻是有效趕走無效經營階層的手段之一。 歐美也習以為常，當企業規模愈大，股權必然愈分散，要求潛在併購者在不清楚對方底細下，一次要買足25%，卻未要求現有金控最大股東須達25%，是邏輯不通的，且過度保護公司派，不利股東權益，也阻礙了質優金控透過外部成長方式快速大型化國際化。 綜言之，本人支持透過管制，限制金控透過公眾資金奪取質優金控股權的行為，也支持金控如有併購意願，在持股達5%時，便須表明誠意，揭露資訊，參與公開標購，因為只有在競價過程下的提昇股價結果，才有助股東利益。像之前兆豐金控買台企銀，金管會竟能允許它在半年內，以固定價格慢慢買 對台企銀股東與之前參與競標台企銀的金控也不公平。 本人也支持只允許優質的金控（譬如ROE或P/B超過某一比率）才能非合意併購績效較差的公司。但本人反對設定偏高比率股權比率等提高潛在併購者成本與風險的方式，過度保護無效率的大型金控，將使社會資源被誤置。 我們必須承認愈大型化的企業，擁有控制權的經營者，股權必然愈低，此時市場紀律便更顯重要，非合意併購便是有效手段之一。 金管會須站在投資人利益與金融產業競爭力的立場，保持裁判角色，勿因特殊事件影響而過度干涉控制權爭奪過程，否則金融產業的效率提昇將遙遙無期。 （作者是政大財管系副教授、美國特許財務分析師、中華財金專業協會理事長） 【2006/09/20 經濟日報】

李鍾熙專欄》從華爾街看科技生活化

李鍾熙 上周華爾街日報公布了一年一度的科技創新獎（2006 Technology Innovation Awards），獲獎的項目大多是十分生活化的科技應用，頗令人耳目一新。 今年科技獎是由600多個參賽項目中，選出12類37項優勝，再經複審評選產生前三名及佳作。 而評審團，則是由全球知名的產學研專家組成，除了要求有突破性創新外，也注重其商業價值及影響力。事實上，今年勝出的項目多數已進入商業化階段。 金牌是一項同步維修電腦軟體（DTrace trouble-shooting software），這項由昇陽公司研發的技術，可以在電腦使用中，一邊同時展開偵錯追蹤及診斷，不但可免除停機的困擾，也由於能即時深入掌握發生問題時的真實狀況，而大幅提高了診斷及維修的速度及正確性，把過去往往需花數天測試維修的問題當場解決。 銀牌給了一項可貼附在各式建材上的輕型薄膜太陽電池（CIGS thin-film solar panel），其特點除了以四元素材料CIGS取代常用的矽晶外，也採用印刷技術將薄膜塗佈在玻璃等各式建材表面，不但方便、用途廣，且能源效率佳，開發此產品的Helio Volt公司預期在明年量產。 銅牌則是讓糖尿病患者免於打針的吸入式胰島素（powdered inhalable in-sulin），這項由輝瑞藥廠及聶克塔公司合作開發的技術，將過去只能以注射的用藥方式改為以粉末經由鼻腔吸入，使全球約2億靠胰島素控制血糖的糖尿病患者免除天天打針的痛苦，也因而提高用藥意願，大幅減少因未正常用藥而產生的許多衍生疾病。 其他還有許多生活化的優勝獎項，例如，能精確節水的庭園自動澆水系統，它與現有電動控制澆水系統最大的不同，就在它能透過網路將庭園布局、土壤及植物種類、天氣狀況等因素納入電腦分析，因而能更智慧而精確地控制每天運作，此技術已推廣到100多個大型社區及商圈。 優勝作品還有能讀取皮膚下層指紋的指紋讀取機，可免除因表皮變化及汙垢產生的錯誤，不但更精確也更微小便捷。 另外，運用影像辨識及人工智慧的火災警報系統，可取代現有靠煙熱感測的被動式警報器，使火災預警更提早、更快速。 從今年華爾街日報科技創新獎，可以看出「科技生活化」是個重要趨勢，不但能擴大科技創新的空間，也能帶來具體可行的新商機。 而其關鍵在於科研人員能否跳脫「科技至上」的思維，跨出一步與生活應用相結合；除了鑽研深奧的光電、奈米、半導體、機械等科技專業，也能由社會需求角度，構想如何能運用科技，為高齡化社會、小家庭生活、社區安全、永續發展等議題，提供新服務，創造新商機。 為了推動生活化的科技應用，工研院最近成立「創意中心」，邀集了消費心理、社區規劃、大眾傳播、人文藝術等不同領域專家，與科技人員一起腦力激盪，構想科技應用新概念，就是希望將科技與生活連結，以帶動一波更開闊、更具特色的創新發明。 台灣產業過去一向以代工製造為主力，往往不需要了解原創產品的動機，也缺乏科技應用的能力。 面對快速變化的國際競爭，成熟低價的製造優勢不再，台灣產業應更積極進行異業交流合作，以科技生活化帶動更多的創新，才能邁向高價值經濟。 （作者是工研院院長） 【2006/09/20 經濟日報】

企管2.0》影像部落格 啟動病毒行銷

■ 劉威麟 今年來，網絡數碼公司（Webs-TV）動作連連，先是買下和信超媒體旗下的Giga 寬頻上網服務，接著買下國內老牌入口網站蕃薯藤。Webs-TV這二椿併購案背後的意圖，是在逐步建立一個「影像部落格」（vlog）帝國，這個網路新趨勢，似乎也意味著影像部落格行銷模式的誕生。 一般部落格指的是個人在網路上發表的文字作品，影像部落格則是個人在網路上發表的「自製影片」。由於手機具備攝影功能，DV價格愈來愈低，容量愈來愈大，年輕人漸養成隨手錄下趣事的習慣。 隨著寬頻上網普遍，頻寬充足，網路上又有Webs-TV之類的公司提供免費空間，讓年輕族群將自己的影片上傳儲存，並自動和網友分享。年輕人上網不再只是看文看圖，而是下載一段又一段的短片，網路使用習慣正在改變中。 美國的網路分析家將這些網友自製的短影片統稱為「感染型影片」(viral video)，來形容這些影片如何在全球10億上網人口中快速散播，這些影片短則只有某路人走路跌倒的十秒鐘滑稽影片，長則如紅遍全球的香港「巴士阿叔」的六分鐘短片，最長的也不過是類似黑人自拍王力宏和他對話的17分鐘影片。 觀賞這些影片不會占用太多時間，看完後只要轉寄一條超連結住址，瞬間就可以和朋友分享，所以有趣的影片就像病毒般很快的散播出去。 目前全球最大的影像部落格空間提供者YouTube，每個月吸引2,000萬名不重覆訪客，每天增加6.5萬則各式各樣的新短片，種種跡象顯示無論是YouTube或Webs-TV都是很有感染力的通路，值得企業好好利用。 以前，企業要打廣告，得先花錢找廣告公司，拍一段氣勢沸揚或感動人心的宣傳短片，接下來又得花更多的錢買電視的廣告時段。現在，企業只要拍下影片，透過網路來行銷即可，只要能合乎網友胃口，就會被他們瘋狂轉寄，達到「病毒行銷」的成效。 蘋果電腦的「I am a Mac」系列影片，可說是目前最成功的網路行銷企業廣告。這系列影片從頭到尾只有兩個業餘演員，一位穿西裝扮演「PC」，另一位穿著T恤牛仔褲扮演「Mac」，以不到一分鐘的時間，指出蘋果電腦與PC的不同，也暗示蘋果電腦的優越處。此系列已經成功推出幾段短片，每一段都讓網友爭相傳閱。 對於礙於預算而長期仰賴平面媒體廣告的企業而言，影像部落格無疑是企業的行銷新利器，讓企業充分利用網路的力量，輕鬆以小搏大。 （作者是趨勢創投作家，個人部落格: http://vc.mr6.cc） 【2006/09/20 經濟日報】

人資管理》幫助新人融入企業

■ 林行宜
每到小學開學報到之際，總會見到初入學的幼兒因對陌生環境感到恐懼，而嚎啕大哭的場景。對於剛到公司報到的新進人員而言，情緒反應雖不若幼兒劇烈，但難免會對陌生的環境與企業文化感到不安。為了避免新人因適應不良而陣亡，人力資源單位無不精心規劃「新進人員協助方案」，幫助他們順利融入新環境。
「新進人員協助方案」的規劃重點，在於協助新人拓展習慣領域，融入新環境，原則上可分為三階段，每個階段都有不同的重點。
跨出習慣領域：拓展習慣領域的第一步，是跨出「安全帶」，困難度最高。應設計安全的環境，或採遊戲與團隊的進行方式，以降低新人的不安與風險，並提升嘗試的意願，才能引導新人擺脫習慣的制約，勇敢地跨出習慣領域。
接受新習慣領域：第二階段的重點，在於協助新人接受新的習慣領域。可透過提供新習慣領域的資訊，並定期舉辦溝通座談，以了解新人的問題點，並即時提供解答或支援。
納入習慣領域：此階段須規劃讓新人接觸新習慣領域的機會，增加互動的次數或時間，才能縮短接納新習慣領域的時間。此外，可安排定點式的溝通平台，回答或解決新人在此階段的問題。
在建立新習慣領域的過程中，「新進人員協助方案」可著力於六大層面。
內部環境：人資單位可規劃公司導覽、遊戲闖關或地圖尋寶等，介紹公司的公共區域，包括出入動線、逃生動線、醫護室、周邊單位、餐廳與便利商店等。也可督促部門主管或助理，協助引導新人了解部門區域環境，讓他們知道茶水間、影印室、洗手間的位置。
外部環境：可架構網站或印製手冊，協助新人了解公司周遭市場、百貨公司、金融機構、餐飲等食衣住行育樂資訊，也可透過城市導覽，讓新人了解警察局、醫院等緊急救援機構的所在地。
企業文化：為協助新人了解企業的價值觀或文化，可採用體驗式學習的方式，加深他們對企業文化的感受，也可透過角色轉換或角色扮演，讓新人模擬資深員工的思維，思考或完成企業文化相關指定作業，提高內化程度與認同感。此外，挑選標竿人員、績優人員等，讓新進同仁藉由學習與模仿典範，融入企業價值或文化。
職務工作：人資單位除了設計通識類的總務、人資、品管、智權、工安等課程外，也可督請單位主管協助規劃新人訓練項目，再藉由e-learning、實體課程或在職訓練，進行教育訓練。
人際網絡：如何讓新人接納舊員工，也讓舊員工接納新人，是「新進人員協助方案」最具挑戰的課題。由於中國人喜歡攀關係、套交情，人資單位應設法異中求同，以同鄉、同校、相同興趣建立聯結，以強化員工之間的認同感。
溝通平台：可建立定時與定點式的溝通平台，或針對特定主題舉辦講座或座談，協助不同階段的新人，取得協助或解決問題。
對新人來說，跨出習慣領域，意謂著改變了固有的環境參數，將產生未知的風險與失衡的不安定感，「新進人員協助方案」應於此關鍵時刻伸出關懷與友誼之手，助新人一臂之力，讓他們縮短將新的人、事、物、環境納入個人習慣領域的時間，順利成為企業的一分子。
（作者是群創光電台灣人資處經理）
【2006/09/20 經濟日報】

打造競爭力》做品牌 永不嫌遲！

■ 林育新 台灣有個願景，希望在2015年成為全球加值服務中心。透過運用全球人才、建立全球品牌，形成全球連接，讓台灣科技島轉型成為加值島。過去，台灣靠代工起家，現在，要靠品牌創造價值，名揚四海。 經濟部日前舉辦「國際品牌策略論壇」，與會業者認為，台灣應該發展自有品牌，培養國際行銷人才，將科技、傳統產業、在地文化推向國際舞台。 「台灣現在發展品牌不算太遲。」宏碁集團創辦人施振榮說，台灣的科技產品品質，全球有目共睹，但沒有品牌加值，在國際上就站不住腳。奧美集團董事長白崇亮也說：「品牌這條路走起來很長，但卻是必走的路。」 台灣現在才起步，建立品牌會不會太晚？國際品牌顧問公司 Interbrand 副董事長布萊克（Tom Blackett）表示，善用資通訊產業的專長，在產品和技術上注入更多行銷創新，是台灣發展品牌的機會。 負責南韓現代集團品牌經營的副總裁金永一認為，做品牌要量力而為，把風險降到最低，他建議台灣可先在同文同種的大陸市場探門路。他還建議台灣發展品牌時，要加入在地元素，不要忽略傳統產業、文化，如此才能建立屬於台灣特有的品牌。 「品牌先生」施振榮認為，知識經濟就是品牌經濟，除了數位科技要品牌化，台灣的傳統產業也應朝向品牌發展。以農業來說，農產品不一定要在台灣生產，但要強調台灣品牌是私有財，讓農業成為高附加價值的新產業。 呼應施振榮的觀點，曾居住紐西蘭多年的友訊科技總經理廖志誠，以紐西蘭奇異果品牌Zespri為例指出，Zespri是由當地2,500個小農場組合而成的品牌，開設網路商店，目前行銷全世界70多個國家，每年生產近8,000萬箱奇異果，占全世界總產量的五分之一，「這就是集結小公司打群架的最佳例子，」他說。 紐西蘭政府協助果農成立「紐西蘭奇異果行銷局」，集結、整合果農資源，形成單一出口的行銷模式，廖志誠建議，政府可以仿效紐西蘭政府設立類似機制，讓台灣的農產品成為世界領導品牌。 台灣發展品牌的機會很多，在施振榮眼裏，品牌台灣可朝向「數位科技產品」、「美食、水果、花卉」、「休閒生活產品」、「文化關懷」等四大策略領域發展。他說，這些都是我們每天接觸的產業，而且有能力變成第一的產業，若能將現有資源優勢加以轉型、聚焦、整合，就能為台灣經濟加值。 然而，就像研華科技董事長劉克振所言，人才是攸關品牌成功的關鍵。施振榮也直言，台灣目前最欠缺的就是國際品牌行銷人才。因此，台灣必須先提供有利品牌的發展環境，才能以品牌微笑全球。 【2006/09/20 經濟日報】

美麗打造者 讓夢想成真

■ 李廷芳 全球化妝品市場龍頭萊雅（L'Ore-al）集團，以「美麗打造者」自居，透過細膩的行銷手法和積極的創新，成功向消費者推銷「夢想」。 重視研發 萊雅旗下有18個品牌，去年全球營收145億歐元，研發費用高達5億歐元，占營收3.4%，全球共有14座研發中心、3,000名研發人員。由於大力投入研發，去年萊雅共抱回529項專利、推出500項新產品。 反觀台灣最大的民營企業鴻海精密，去年合併營收新台幣9,118億元（228億歐元），研發費用87億元（2億歐元），占比不到1%。 除了研發美妝科技，萊雅更重視各地消費者生活形態的研究，以開發符合各地市場需求的產品，並精準的定位品牌。 以Maybelline進入大陸市場為例，以唇膏打先鋒，就是一個深謀遠慮的策略。 市調嚴謹 十年前，已經有許多國際知名品牌進駐大陸，本土品牌也百家爭鳴，為了出奇制勝，Maybelline必須找出明確的定位，思考「who we are」。 雖然在美國，Maybelline的使用者大都是較成熟的女性，但這個來自紐約大都會的品牌，對於年輕女孩很有吸引力，Maybelline 就以「年輕、都會」 的定位，進軍中國大陸。而且對年輕女性來說，口紅是入門的化妝品，便決定以這項產品打頭陣。 選定口紅當主力產品後，接下來便須思考「大陸女性需要哪一種口紅」。經過嚴謹的市場調查後，萊雅發現大陸女性對於口紅的最大要求是「滋潤、不乾澀」。 研發中心針對這項調查結果，研發較為滋潤的口紅配方，並根據亞洲女性喜好，將包裝改成圓弧造型，以當紅的國際巨星章子怡當代言人，再配合更容易上手的潤色護唇膏降價促銷，吸引年輕族群。由於產品定位策略奏效，Maybelline輕易登上大陸開架化妝品第一品牌的寶座。 行銷創新 由一級城市推向二級城市的穩紮穩打通路策略，也是一項成功要素。Maybelline發現，大陸零售通路集中在七大城市，因此先在一級城市打響知名度，再將觸角申向消費力較低的二、三級城市。為了刺激銷售，May-belline減少容量以壓低售價，降低消費門檻。 萊雅在大陸成功的攻城掠地，並非偶然，而是建立在縝密的市場研究，以及嚴密的邏輯推理。身為全球第一大美容集團，萊雅亟力避免龐大組織的「缺乏彈性」缺陷，讓旗下品牌以細膩的行銷手法，互相競爭。 行銷策略出奇制勝可歸功於員工積極創新。萊雅鼓勵員工「Head in the clouds, Feet on the ground」，要對夢想、美麗、時尚有感知能力，也要腳踏實地做事。 此外，為了激盪創新的火花，萊雅十分重視員工背景的多元化。不在母國工作的經理人，多達1,700多位，大多以英語溝通。多元的背景，讓他們更能突破窠臼，以更多角度發現「美麗」的新定義。在以女性員工為主的萊雅，也有許多男性負責行銷工作，也許男人更懂得女人的心吧？ 創造差異 這次參訪萊雅集團，除了對於「美麗產業」有更深入瞭解，也讓我不禁思考，台灣的IT產業，製造能力首屈一指，但要走上自創品牌之路，還有許多功課要學習。如何在競爭激烈的市場創造出有價值的差異化？如何讓冰冷的產品變身為引領潮流的時尚文化？化妝保養品的技術門檻不高，業者販賣的不只是功能性的商品，而是生活的態度及美麗的夢想，科技產品可否有同樣的加值？ 以iPod為例，音樂音質更好，硬碟容量更大，並非產品熱賣的主因，而是與i-Tune音樂內容合作，更重要的是，創造了消費者的「需要」及「想要」，擁有i-Pod就代表走在流行時尚的尖端。 化妝品賣的是「夢想」，從「產品」，到「顧客需要的產品」，進而跨越到「實現夢想」，萊雅透過嚴謹的行銷研究以及積極創新，一步步做到了，那麼，台灣的高科技公司呢？ （作者是政大科技管理研究所研究生） 【2006/09/20 經濟日報】

薛琦經濟觀》國家競爭力指標有用嗎？

薛琦 瑞士洛桑國際管理學院（IMD）自從1989年公布國家競爭力年報以來，引起廣泛重視。其後有不少機構業陸續發佈類似的競爭力評比資料。台灣在各機構所發布的數字中差異很大。這些評比有用嗎？ 以去年為例，台灣獲評最好的是世界經濟論壇（WEF），以及在香港的「投資環境風險評比」（BERI）均列第五名，尤其前者包括117個國家，能得此成績頗屬不易。但其他評比結果就不一定這麼好，譬如IMD評為11名，還是不錯；英國經濟學人智庫（EIU）第19名；聯合國貿易及發展委員會（UNCTAD）第21名；美國傳統基金會經濟自由度排名第26名。那一個指標最正確？該選那一個？前個問題不好答，後個問題答案不難找，政府經建單位一定選台灣排名在前的WEF及BERI指標，但這有意義嗎？ 其實早在1996年政府為提升IMD的競爭力排名，還特別成立了「行政院提升國家競爭力行動小組」，責成各部會就各自主管業務項目提出改進目標與措施，期望能在2000年前擠進前10名。這項工作有些成果，可惜後來碰上亞洲金融風暴，名次又下滑。如果早知道後來有個WEF新指標，而且台灣一下子就跳到第五名，那麼當時也不必那麼費勁了。當行政院的「行動小組」成立後，為慎重其事還邀請IMD的Garelli教授來台指導。他說了兩件很有意義的事：一、全世界沒有一個國家的政府如此重視他們的報告；二、政府不必太刻意強調整體競爭力排名，但各細類、細項競爭力指標的排名或升降才是重點，可做政府施政的參考。 如果細項指標是重點，那麼在這麼多評比報告中，台灣共同的弱項在那裡？答案不難猜，凡涉及與政府施政有關的項目，表現都不好，如政府效能、合約與紀律、政策一致性、社會安定、財政赤字‧吸引外資環境、投資人保護等。反觀競爭力中的強項都是與企業效果或技術有關。譬如，WEF給台灣總得分很高是因為在「技術」項上台灣居全球第三，這又與台灣強大的資訊產業與通信建設，以及每人在美獲得專利數居前有關。 在各評比機構中，BERI發布的數字頗值得玩味。台灣在這項評比中一直位居前五名左右，與台灣近年來國內外企業的感受頗有距離，尤其世銀9月7日公布的全球「經商」報告，台灣在175個經濟體中名列47，差距很大。同一報告中，中國大陸雖然名列93，但近年來國內投資強勁，占GDP比重超過四成，又對外資很有吸引力，去年達603億美元，居新興經濟首位，顯然也不對稱。 同樣情形也出現在WEF的成長競爭力（GCI）評比中，中國大陸排名49，與近年的經濟成長率維持在8~9%，也令人不解。有學者認為GCI指的成長是自己跟自己比，由於中國成長率已經很高，不易有更高的成長，所以評比不高是合理的。 細查WEF的定義，國家成長競爭力指標是綜合了一個國家決定其生產力及維持其經濟繁榮的諸多，政策及制度環境因素指標。因此，GCI排名居前的都是生產力高，所得與生活水準也高的國家。至於金磚四國（BRIC）的排名都在中後段（印度50、巴西65、俄羅斯75）。綜合看來， GCI排名說明了兩件事：一、中國大陸經濟長期持續成長須不斷調整其政策與制度；二、台灣過去成長表現優越，未來成長基礎也看好，當前的疲態應有解決方法。 這就回到重點了。面對紛然雜陳的競爭力報告，實不宜先有立場，再做選讀。這些競爭力指標就像每個人的年度健檢報告。有些檢查告訴我們身體狀況大致良好，甚至長期如此。但不要高興，所有的健檢報告都明白指出我們的身體有那些地方可能有問題，或已有問題，要立即就醫。這才是健檢目的。決策者若不及此，那有沒有這些報告也無關重要了。 （作者是金融研訓院院長）

劉育東談創意》故宮院長兼外交部長

劉育東 義大利建築雜誌（architecture.it） 9月12日報導，威尼斯建築雙年展中的西班牙國家館，獲得本屆「台灣獎」（Taiwan Award in Architecture）。台灣能在文化藝術大國義大利的雙年展中，頒獎給另一個文化藝術大國西班牙，這一劑台灣國際困境中的強心針，背後有兩段故事。 去年台北藝術大學赫島社七位同學，自行辛苦募款，跑到威尼斯雙年展大鳴大放，「告之」所有參展的國家館，將評選2萬美元獎金的台灣獎，作為大會1萬5,000美元獎金的「最佳國家館」之外的「另類」獎項。他們的目的是要在國際現實環境中逆向思考：小國台灣，除了在重要國際場域中與各國競爭、接受大國（西方主流價值）的評審（西方觀點）外，有沒有可能也在這些重要的場域，評審各國，建立自我價值。去年六位台灣評審，在台灣歷經苦難的感動下，選出了同為天涯淪落人的阿富汗為首屆得主。這樣辛苦「突圍」的台灣獎，讓評審之一的蔡明亮導演幾乎感動落淚。 今年威尼斯雙年展由美術展輪為建築展，受年輕學生感動的文化總會秘書長陳郁秀大力支持，交大建築研究所七位學生組成的Archi 7，再度自行辛苦募款，又辦了第二屆台灣獎。在第一屆草創的基礎下，Archi 7將今年的工作重點列為「提昇國際規格」，因此，由台灣主辦的「國際」獎項，除了三位台灣人士以外，另邀請二位義大利與一位西班牙人士，共同組成「國際」評審團，走遍48座國家館之後，選出包含中國館在內的10國進入複選，再選出四國進入決賽，最後在文化藝術大國法、義、西、日等不同作品中，選出西班牙。 9月10日頒獎典禮後，義大利、西班牙、巴西、阿根廷都有「國際」媒體陸續報導台灣獎。 台灣獎讓我們在國際展覽中有積極角色，而且從三位國際評審的致詞中，都能深深體會他們對台灣企圖「站起來」的佩服，但是，這就代表台灣在文化藝術上「走出去」了嗎？台灣在文化藝術上有「國際地位」了嗎？ 答案十分清楚，是「不」。Archi 7在「風光」的成果背後，歷經許多辛酸，出發前遲遲拿不到大會的入場證；要獲大會納入正式活動需贊助數億元（日本頒發美術獎每年要贊助1億5,000萬元，而台灣在國際現實中只有更貴）；準備在西班牙館舉行頒獎典禮前的5分鐘，被大會告之，尚未是正式活動，不能在展區內頒獎。這些才是我們在國際現實中的地位，也更凸顯出赫島社與Archi 7這些年輕人的可愛與可貴。 返國途中感觸良多，回國後的另一場聚會，一位朋友提起他到外交部演講的經驗，他首先稱讚外交部很有勇氣請他來，因為向來直話直說的他，強調台灣明明是小國，不應再有大國情節，也直接問「現在台灣的邦交國，有哪一個是真的以情義建交的？」他的結論是，先承認台灣的外交現實，轉換思維，反覆穿梭狹縫求生，再努力想出能吸引各國的交往策略，例如，文化、藝術、觀光等等，可能是台灣的機會。以往靠政治、外交、軍事，這種大國操作，已確定路會越走越窄。 如果我們同意要以「文化藝術」取代「政治軍事」，也就是以高希均教授一直呼籲的「軟實力」取代「硬實力」，那麼，我們就可以少買戰鬥飛機、少花錢援助遊走兩岸的邦交國，我們就有錢來舉辦全世界最隆重的「台北建築雙年展」、「台北創意設計大賽」、「台北國際舞蹈節」等。而且，我們最吸引八大工業國的，不是我們廉價的資訊產品，而是我們故宮的文化瑰寶；不再是向他們進口武器，而是向他們出口文物。如果我們向赫島社和Archi 7的新思維學習，讓故宮博物院院長兼任外交部長（我無意對外交部不敬），也許只是狂想，但也許是台灣在國際現實下的突破。 （作者是交大建築研究所教授，哈佛建築設計博士，遠東國際數位建築獎召集人） 【2006/09/19 經濟日報】

陳冲觀點》小法蘭茲的煩惱

陳冲 近日應邀在廈門舉行之海峽西岸經濟論壇演講，停留二日，發現在廈門公眾場合，常見「請講普通話，請寫規範字」的標語。請教之餘，果不其然，係要求民眾在公共場合使用共通可懂的語言，書寫時則採用官方規定之簡體字，切勿自創怪字，平添爭議。中庸有云：「今天下，書同文，車同軌，行同倫」，但是「語同音」一直是不易達到的理想，會有「請講普通話」的宣導自不足為怪（20年前，新加坡亦有Speak Mandarin, it helps之標語）；但是3,000年後，居然仍有「書同文」的呼籲，恐令秦始皇感到困惑與不安。之後在由香港回程的飛機上，看到國內報紙一段有關國小閩南語教材常見怪字與罕字造成學習困擾，將於明年4月因編譯館審定完成教科書後不再受詬病之報導。 猛然想起1979年時曾應德國友人之邀，共同驅車前往名城史特拉斯堡（Strasbourg以下簡稱史堡）一遊，該城只能以特殊形容，地處法、德邊界，又近瑞士，其機場是歐洲唯一下機後有三條通道，分別辦理三國入境手續者，故又被暱稱為歐洲機場，是目前歐洲議會所在地，更是作家都德名著「最後的一課」的發生地。該故事在早期台灣的小學課本中均有列入，係敘述一位小朋友「小法蘭茲」在1870年普法戰爭後，因遭德國占領，停上法文課改上德文課的一幕。其實據造訪當時之了解，在歷史上，史堡所屬的Alasace省曾為自治邦，又歷經德、法輪流統治，學生所習語文∕言也一再改換，據說二次大戰前當地人曾有四次更換國籍之紀錄。不過，說也奇怪，當地人之服裝、飲食（尤其是豬腳酸菜Eisbein mit Sauerkraut）都是德國風味，而所說方言，基本上亦是德「語」（或應該說是古式德語），當地人學德「文」比學法文更具優勢。不過，在感情上當地人大致上是親法排德，同行之德國友人感受頗深，事後查證有關風土人情的旅遊手冊亦證明此說不誣。 反觀台灣，早年曾推行國語運動，實際上就是一種「語同音」的努力，粗具成效。其後因政治、社會、文化等因素，本土意識覺醒，乃有母語教學之議，2003年教育部於九年一貫課程綱要中，將鄉土語言列為一貫課程中之新興科目，期望由自我、家庭、學校為學習母語之基礎，進而發展至社區、網路世界。至於所謂鄉土語言，則係指閩南語、客家語及原住民語，其他方言則暫未列入。考察先民提倡「書同文」之時代，其實只是秦併六國之後，「罷其不與秦文合者」，使文字書寫體大致統一，三千載於斯。 至於大陸近來宣導所謂「請用規範字」，應該是大力推行簡體字的後遺症，不無咎由自取之嫌。但在「語同音」方面，鑒於數千種方言存在於幅員廣大的境內，為凝合內聚力，提倡普通話（Common language即共通話語），亦是必然的選擇。新加坡當年speak Mandarin的運動，也是著眼華人社群間之溝通無礙。以台灣現狀所採之措施言，其實是惟恐特定方言漸遭遺忘而有保存文化遺產之努力，當然推動人士中應亦不乏因普通話盛行而憂心喪失本土之identity，甚至憂慮在心理上會向大陸傾斜。 不過，在史堡（甚至整個Alasace省）的實例中可以發現，「語同音」不見得就有上述的顧慮，主要關鍵因素還在思想、情感的認同。吾人不必憂慮語言與其他國家相同，就會影響台灣的內聚力；而強調台灣的獨特性，亦不必靠特定方言之教學。語言之間必然存有一種平和的競爭，英語成為世界語言，並不是因為以其為母語的人口最多，Mandarin在新加坡甚至不屬任一華人族群的方言。普通話與方言可以並存可以競爭，方言有可能成為共通語言，也可能退為「家庭語言」，但由小法蘭茲及其祖先或子孫的經驗看來，方言不必憂心其消失，反應注意方言之強勢會影響社會之內聚力。語言學習原本是一項自然的過程，鄉土語言教學用意良好，但設定各種評量指標，再加考試測驗，恐怕徒增小法蘭茲的煩惱而已。 （作者是合作金庫銀行董事長，曾任財政部次長，熟悉金融市場實務與管理） 【2006/09/19 經濟日報】

陳伯松會計觀》這款革命像期貨交易

陳伯松 有金錢味的革命，已經不是原味革命，而比較像期貨交易。 美國芝加哥是全世界期貨市場的大本營，市中心就有二家期貨交易所：芝加哥商業交易所（Chicago Mercantile Exchange, CME）和芝加哥交易所（Chicago Board of Trade, CBOT）。CME交易的熱門商品是S&P股價指數和四種重要外匯（英鎊、日圓、法朗、瑞士法朗）期貨，CBOT的熱門商品以公債和穀物期貨為主，兩家交易所互別苗頭，爭著坐世界期貨市場龍頭寶座。 美國期貨市場（股票市場亦同）和台灣市場的交易方式不同，台灣採電腦撮合，美國仍沿用人工撮合，前者看不見「市場」的景像（只看到撮合交易的機器），後者則市場味道十足。也因此，交易所的交易「廳（floor）」，就不能用客廳的「廳」字去想像，無論CME或CBOT，它們的交易廳都有三到五個美式足球場那樣大，廳內有六~八個交易池（pits），上述幾種商品（例如美國政府公債）各有一個特定的池來讓交易員（自營、經紀、帽客…各種身分都有）做交易。在池內，設計有如八卦圖，中心的圓點最深，八個方位分別有台階，越往外越高，讓期貨各種月份的交易代表站著。 每日交易時間內，大家在池內比手劃腳，用手勢比著各種與交易有關的訊號（買或賣、單價、數量、口數等），交易對手也用手勢予以回應。池中擠滿數百人，氣氛緊張又熱烈，尤其是，每當聯準會有任何政策訊息透露時，那剎那，市場氣氛 High到極點，交易員的手勢幾乎齊一，齊買或齊賣，市場價格瞬間崩盤，猛漲或猛跌。 國內施大哥最近在他的黃昏之戰－發動一場倒扁革命中，發明了一個倒扁手勢，很巧的是，這個手勢和美國期貨市場內交易員的手勢太雷同了，如果施大哥站在上述池子裡的坎（正北）方，那站在離（正南）方的人看了手勢，一定要理解到：啊，施大哥要放空期貨五口呢！如果全場的人都如施大哥所鼓動的，也作出了同樣手勢，那就是－市場崩盤（全部放空），價格一瀉千里。 現在還活著的人少有人能體會到1900-1910十年間的倒滿革命， 1930-1950的毛澤東革命，或1917年俄國革命，不知革命真諦。不過，革命和期貨交易好像有幾樣相同之處：一、都是屬極高度的槓桿運動，革命是想藉由少數人的意志，鼓動大多數人民從事一項旨在推翻的運動，用槓桿的原理運作（不是有句名言：給我一個支點，我替世界撐起地球）；期貨交易也是屬於以小搏大，財務槓桿倍數高。二、高度的投機，投機一辭，在金融市場上指的是交易只做一個方向（或漲或跌，或買或賣），方向做對了，贏；做錯了，輸。一翻兩瞪眼。革命也是如此，不是你倒，就是我亡。方向弄錯了，革命失敗會被斷頭，期貨交易也同樣遭斷頭，都符合上述投機的定義。三、施大哥還首創了凡參加革命者，必須繳100元的例，這100元（在韓國期市，這可以作一口選擇權交易）就是期貨交易的原始保證金。在歷史上，革命充滿血腥；在台灣，革命卻讓人聞到金錢味。 只是，歷史上有名的革命人物，如華盛頓（美國獨立革命），列寧、孫逸仙、毛澤東…，這些人都沒有沾染銅臭味的紀錄，以毛澤東為例，他老大一輩子從不摸鈔票，身後也不留財物。 施大哥若想拉個人來比一比，蔣介石勉強可以算同一國，他倆都是股票和革命兩頭做，不過，施大哥畢竟差人一截，蔣是先做股票，金盆洗手後去日本從軍，然後回中國革命。施大哥則是期貨交易和革命同期間進行。革命＋酒＋女人＋期貨交易＋革命，人生是如此彩色啊！ 根據民調顯示，台灣選民之中可能有高達82%（18%為鐵桿綠，除外）不反對倒扁。（您不同意這句話？請閃過趙醫師滿抽屜的名錶。）問題是：革命必須激出人民的熱情（憤怒），用期貨交易的手法，行嗎？ （作者是會計研究發展基金會祕書長） 【2006/09/19 經濟日報】

贏家思維》找出自己的NO.1

■ 鄭秋霜 第二名等於最後一名，在競爭激烈的商場，第二名不是被人遺忘，就是很難令人印象深刻。成為某個領域的No.1（第一名），是每家企業必須追求的最後目標。 日常生活中，你是否常被問到：「請問，這附近最好吃的小吃店在哪裡？」「能不能告訴我，最快的沖洗店是哪一家？」 面對這些詢問，我們總會本能地提供答案；但如果有人問，「第二」好吃的咖哩飯在哪？「第二」便宜的租車店是哪一家？恐怕想破頭，也不知道如何回答。 日前在「2006中小企業品質創新研討會」上，日本中小企業顧問佐藤元相指出，這就是「第一名（No.1）」的驚人功效。找出你自己的No.1，更是小企業致勝的關鍵。 佐藤元相曾任職汽車零件製造廠，也曾創立物流事業，但不敵同業價格競爭而撤出，1988年再度創業，提供小企業網頁製作服務，因善用「蘭徹斯特法則」，輔導小企業製作「第一名的網頁」，而甚受注目。 英國第一部汽車的設計者蘭徹斯特（F. W.Lanchester 1868-1948），曾在一次世界大戰中，發現兵力與折損量間存在某種關係，於是發展出「蘭徹斯特法則」。蘭徹斯特法則有二，一是單打獨鬥法則，二是集中效果法則，如今普遍應用於商場。 佐藤元相表示，善用「蘭特斯特法則」，可成功擺脫價格競爭，提高產品價格，顧客也不會因此減少。讓人不得不思考，是因為No.1，才變得很強；還是因為很強，而變成No.1？ 佐藤元相幫客戶製作公司網頁前，最常問的問題是：「你的No.1是什麼？」他認為，只有找出自己最優勢的強項，公司網頁才能發揮功效，因為顧客喜歡找第一名的網頁，如果企業能找出自己的No.1，就能有效降低集客成本。 佐藤元相認為，公司網頁必須打出公司的第一強項作賣點，才可能成為優秀的營業工具。 以他的觀點來看，小公司要獲利佳，必須在某特定市場搶占第一名的地位。所謂第一名，不是廣義的第一名，而是在「專長的領域」、「某個利基市場」、「地方性市場」稱冠；因為顧客喜歡第一名，只要提到第一名，眼睛就為之一亮。 佐藤元相強調，所謂第一名，並非廠商的自我認知，而是顧客的共同認同。以電腦為例，受顧客青睞的是價格最低、保固期最長、維修最便捷等，小兵要出奇致勝，關鍵就在於運用蘭徹斯特法則。 小企業可以商品、地域、客層、營業對策及顧客維持等五個項目，檢視自己是否為第一名。 而在相機街、婚紗街、小吃街等同類產品集聚的商圈，如何找出自己的No.1？佐藤元相建議「細分、細分、再細分」，也就是重新檢視商品內容、客層、品質、銷售方法等，找出特別之處。例如照相店可強調專拍兒童、最快速顯影或交貨期最短等，只要不斷找出自己的獨特之處，就會找到一線生機。 【2006/09/19 經濟日報】

愛說笑》善笑的人

■ 戴勝益 與美國華僑王先生吃飯時，他談到自己有一塊地出租給IN＆OUT漢堡開店，有一次IN＆OUT的老闆親自來和他談租約，王先生便趁機向她請教「服務業用人的秘訣」。 這位女老闆回說：「找天生會笑的人，就已經成功了一半。」 【解讀】 笑容可以培養友誼，去除敵意。笑容可以拉近距離，不分人種、年齡、性別。 笑容會帶給別人好的第一印象；因此有「善談者不如善笑者」的說法。 若能「笑容」，再加上「幽默」、「謙虛」，則無往不利矣！（作者是王品集團董事長） 【2006/09/19 經濟日報】

管理故事》升火 領悟行銷道理

■ 陳珮馨 行銷和升火有什麼關係？年輕時，瘋狂參與童子軍的趨勢科技董事長張明正，硬是從中悟出一番道理。 趨勢科技基金會主辦的第一屆「樂活營」夜晚，推出星空BBQ，由張明正負責教大家升火，只見他不疾不徐拿起火種，告訴大家任何事情，都要從「最有可能」的地方開始。 看起來不起眼的一小步，未來可能發揮極大影響力，就像一顆小小的火種，可以燒起一盆火。招募樂活種子成員也是相同道理，張明正說，從這群人開始，逐漸把樂活精神帶入社區。 就像火苗逐漸燃起，許多新觀念、新想法，也是透過人脈聯繫、口耳相傳，才能傳到更遠的地方。 不過，疊木炭時，一定要騰出空間，火苗才能順利升起，張明正解釋，就像任何的組織運作，一定要留下充足空間，否則揠苗助長、只會扼殺成長的可能性。 彎身，挑起多餘的木炭，一盆火熊熊燃起，張明正拍拍手，笑著作結：「這就是行銷」。 【2006/09/19 經濟日報】

談判秘笈》試探性技巧 推敲底線

■ 黃永猛 根據20／80法則，談判時，我方看得到的對方公司公開資訊僅占20%，看不到的對方公司的談判目標、策略、技巧與底線高達80%。 談判攻防過程中，雙方的權限、期限，底線等關鍵因素都將列入最高機密，誰能透過各種試探性手法掌握對方的情資，自然就能掌控談判局勢。 談判桌上，我方可採取以下試探性技巧，探測對方的意圖與動機： 直接切入法：針對對方開出的條件提出質疑，並要求明確答案。以房地產買賣為例，對方如果獅子大開口，開出天價時，我方嗤之以鼻，並直接表達不能接受，試探對方的反應。 完全否定法：直接否定對方的條件，以試探對方的虛實。例如全面否定對方報價單的所有明細，看看對方如何反駁，由對方的回話中蒐集大量談判訊息。 拐彎抹角法：以迂迴間接的方式，讓對方失去戒心，以利情資蒐集。以跨國談判為例，為了了解對方停留時間及行程，我方可以展現誠意為名，替對方預定機票或安排住宿為由，掌握對方在我國停留的一舉一動，做為擬定談判計畫的參考。 故意犯錯法：談判時故意犯錯，試探對方的靈敏度。以採購談判為例，故意以低規格的商品，報高價位試探對方的底線，或裝糊塗提出錯誤的報價單，刺探對方的精明程度。 單點突破法：先針對對方開出的時間、交貨地點、價格、數量等條件，做全面性的質疑，探知對方意圖後，再針對對方的弱點進行單點性的突破。如對方的問題在售後服務，我方可把焦點集中在售後服務，進行深入的試探。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net） 【2006/09/19 經濟日報】

美利達導入豐田管理模式 「騎」向坦途

■ 陳珮馨 美利達初期導入豐田管理並不順利，探究主因是未能確實做好基本功，在一步一步改善物流、製作流程並推動生產認證制度後，終而打造高價品牌、進攻全球市場。 2006年7月，豐田汽車一舉超越福特汽車，成為美國第二大車廠，不僅創造傲人的年產值，強調生產效率、品質提升的豐田管理，也一舉推翻支配20世紀的福特生產方式，開創嶄新的管理模式。 這股豐田管理浪潮不但席捲汽車產業，也震撼其他領域，製造業、科技業、金融業紛紛起而效尤，希望透過「精實」概念，徹底消除浪費、達到最佳生產。過去三年來，台灣自行車產業也搭上這一班車，透過A-Team組織導入豐田管理的美利達工業公司，就是其中一員。 即時掌握物流狀況 美利達工業公司生管中心副總經理原其彬，在企業經理協進會的一場演講中，談起導入豐田管理的過程，強調「基本功」很重要，就像練武術，必須先把馬步蹲好。 原來，美利達早在八年前，就嘗試導入豐田管理，卻一再失敗。「沒看到挖地基那一段」，原其彬說，因為沒有扎好基礎，所以初期顯現的效益，無以為繼。 直到2003年，正式與中衛中心合作，並由國瑞汽車輔導，美利達才真正掌握豐田管理的精神。導入的第一年，認真做好基本功，為了找出真正的問題，咬牙忍耐生產線一再停擺。 為了達到即時的豐田生產方式（TPS，Toyota Production System），必須畫出「物與情報」流程圖，了解物的運走過程、哪裡出現囤積、該如何改進，主管必須親自看現場，每一次都要拍照，比較改進的程度。 畫出流程後，進一步把傳統的推式生產，改成拉式生產，也就是後工程下指令，前工程才配合。過去，一般的生產流程，往往是A做完往B推，B吸收不了還是得接，物料就囤積在旁，一旦生產不平衡，還會出現停頓。 拉式生產恰好相反，只要排定最後一線工程，物料不斷往後送，情報則往前跑，後工程就是前工程的生產客戶。 過去，作業現場半天發一次物料，早上，生產線堆滿物料，中午減少了，下午又重新堆滿；現在則是50個工作台統一配料，專車一次配送到50個定點，作業環境很清爽，物料不堆積。 由於是「少量多樣」生產，車種不一、裝配速度也不同，所以採取「定量不定時」的輸送模式，等到燈亮時，才送物料。 改善前，工作人員必須很熟練，才能在物料叢林中，挑出需用的零件；改善後，物料定容、定量包裝，甚至還要求供應商，把紙箱改成回收箱，工作人員連拆盒子都免了。 原其彬形容，傳統製程就像高速公路，車輛流量多，就會塞車，豐田管理像捷運系統，車廂之間的距離固定，物料滿了，就停止運送，永遠不會前後撞車。 不過，建立捷運系統，一點也馬虎不得，過程更是困難重重。原來，過去工廠會放很多備料，萬一生產出狀況，立刻補上，改成即時化流程後，工廠「身體虛弱」，經不起傷風感冒，一旦出現不良品，或物料控管不順，立刻得停線。 容忍改革陣痛期 企業領導者有無決心，就展現在這一刻，是否容許停線，讓主管趨前應變、以最快時間排除障礙，將是成敗關鍵。 美利達走過一段艱辛時期。傳統生產流程各自獨立，製造車輪的副生產線，不必和主生產線配合，也不需要控制生產時間；採用豐田式管理後，為了結合生產流程，主、副線必須步伐一致，副線的換模速度需從55秒，降為35秒。 加快換模速度，是一大挑戰。最初兩個月，生產線三天兩頭停擺，但是為了找出問題，不得不堅持下去，生產工具也換成模組形式。「陣痛期一定會發生，但不能永遠存在。」原其彬說。 終於，生產流程順利接軌，所有製程一氣呵成。投入生產到車架產出，過去要耗費14天，現在只要七天，過去要三個人做的事，現在只要兩個人，空出來的人力，可以分配到其他工作。 從工廠走道是否堆積物料，就可以判斷生產流程是否順暢，以及生產績效的高低。 幾年努力下來，美利達的工廠走道變得一乾二淨。物料無須囤積，省了倉儲成本，過去興建的大倉庫，也漸漸拆掉。 檢視作業熟悉層次 因應生產流程改變，員工也要練就多項武功，從事多樣化工作。為此，美利達還推動認證制度，清楚列出一張表，區分熟練工、半熟線工，按員工達到的技術水準，來決定等級。 情報系統，也是豐田生產方式的關鍵。為了達到即時化流程，豐田主張透過看板，提供最新情報，員工依據看板情報決定下一步。 美利達還沒推看板，使用插卡方式，來下達指令。原其彬表示，如果無法透徹掌握資訊流，貿然使用看板，只是提供不實情報，反而會造成生產混亂，還不如交給少數專業人員控制。 看板是情報傳遞的工具，卻非唯一方法。過去資訊流通不易，必須透過看板做管理，現在每個資訊站可以透過電腦連線，看板就不那麼重要了。 追根究柢，能否一點一滴改善，才最重要。眼看企業一天到晚談創意、創新，原其彬半開玩笑，比喻是「小孩子講大人的事」，路還沒走好，就急著想飛、想跳。 身處於產業外移洪流，自行車產業卻能定下腳步，「不求量，求質」，打造高單價品牌、進攻全球市場，就是踏實學步的最佳例證。 【2006/09/19 經濟日報】

李明元Forever Young 為麥當勞搭「橋」走向藍海

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　姚舜 2006/9/18 為了達到「超讚的服務」目標，麥當勞委外研發全新的互動體驗式學習課程，目的是運用每位員工的獨特性，做到禮待顧客、關心顧客，進而與顧客產生「關聯互動」，並透過超讚服務，傳達Forever Young的品牌精神。 4 月底的墾丁，艷陽普照，台灣麥當勞董事長兼總裁李明元打扮成韓國人氣小天王Rain的模樣，在福華飯店宴會廳內扭腰擺臀，從舞台東跑到舞台西，又從西邊跑回東側。現場加油用的汽笛、喇叭聲幾乎要把屋頂掀掉。李明元流著一身熱汗，口中每喊出一聲：Forever！台下所有人即聲嘶力竭地回應：Young！ 這是麥當勞「活力訓練營」第五梯次開幕式的場景，李明元起頭，藝人楊丞琳壓軸，現場近600名麥當勞員工的情緒High到最高點。狂歡完了，所有人心滿意足地期待參加第二天的「支援前線」分組競賽。 「活力訓練營」是麥當勞的品牌活動之一。為了達到「超讚的服務」目標，麥當勞一改過去「課堂聽講」的教育訓練方式，委外請到專業體驗學習公司，研發全新的互動體驗式學習課程，目的是運用每位員工的獨特性，做到禮待顧客、關心顧客，進而與顧客產生「關聯互動」，並透過超讚服務，傳達Forever Young的品牌精神與品牌價值。 活力訓練營從不缺席 訓練營總共分6個梯次，每次3天2夜，李明元每次都參加。同時，除了主題派對，他更每次全程跟著「小朋友」玩遍所有活力激勵的學習性遊戲，並親自主持每一梯隊的結業式。 「我一定要在，而且，一定要跟大家一起玩呀！」。這就是李明元。打從台灣有麥當勞的第一天開始，4年7班的李明元就進入了麥當勞，並從門市服務生、組長、店經理、督導、人力資源經理，以及營運協理、採購與品管副總，最後一路幹上了總裁、董事長。基層做起、完整歷練，李明元表示，「超讚服務」來自：麥當勞的每一個工作人員。因此，他堅持自己每場都到、每場都玩，親身示範。 李明元語重心長地表示，人，是引擎，是動力。更是推動產品、環境、服務體驗的執行者與領導者。台灣麥當勞已透過產品完成第一階段品牌再造使命，現在要透過人，使麥當勞成為顧客最喜歡的餐廳，以及用餐方式。 注入活水讓大象跳舞 「永遠年輕」是全球麥當勞面對新世紀挑戰急欲在消費者心目中建立的品牌精神。貴為全世界最大的連鎖餐廳，麥當勞很清楚，要「讓大象跳舞」，一定要為品牌注入新的活力，並傳達全新的服務體驗，才能繼續立足市場。 台灣麥當勞自2003年9月起導入全新的品牌精神，並推出一系列「我就喜歡」(i'm lovin' it)品牌再造活動，結果立即獲到市場回響。李明元說，自從麥當勞凸顯品牌價值後，來客數每年都成長10％以上。2005年2月，麥當勞推出板烤米香堡，更使來客數(用餐與非用餐時段)與頻率大幅成長。李明元說，台灣麥當勞至今已售出700 萬個米香堡，足足用掉了600噸台梗8號與9號的米。台灣麥當勞的成功經驗除了已移植到新加坡，7月，香港麥當勞也將複製台灣，在當地推出米堡。 「現在的麥當勞要追求Freedom」，作為國際連鎖品牌，麥當勞自然有一全球化的框架為依循標準，所有麥當勞的員工也都在架框裡做事。只是， Framework和企業追求的創新目標會發生牴觸。李明元說，要Young，就一定要Freedom。也就是要讓同事Out of Box，自發地、主動地從框架中跳出來，想出更多讓顧客滿意的服務方式。 活力營中，有一個〈收銀機〉的遊戲，主持人只講了2個提示，即要求參賽隊伍照提示去完成任務。表面上，提示中的目標具體而清楚，只是，他並沒有明確告知參賽者可以用何種方式達到目標。同時，主持人也沒告知，那些事可做，或那些事不能做。 於是，參賽隊伍各憑本事，努力地去達成目標。有些隊，花了10分鐘，有些隊較快，花了5分鐘。而這個遊戲，過去最快的紀錄是70秒。 讓員工自己找解決方法 「你看，這就是麥當勞過去的問題」，李明元語重心長地表示。過去的麥當勞同事，深怕做錯事，只有拚命發問，等問到了「安全的答案」後，才敢放手去做。李明元指出，未來的麥當勞希望員工可以自己找出更多解決問題的方法。同時，要將在第一線服務顧客的心得經驗帶回公司、參與決策。 「若要感覺安全無虞，去做本來就會做的事」，但是，「若要追求真正的成長，就要挑戰能力極限，也就是暫時失去安全…」，李明元引述馬克吐溫的話，他內心想的是，如何透過一連串的小遊戲，讓同仁體悟出大道理。 李明元領導的台灣麥當勞很拚，過去2年中麥當勞國際總部頒發的獎項中，有4分之1都被台灣麥當勞囊括。不過，李明元並沒有被榮耀沖昏了頭。他說，過去的成長，都只是單一的成長，只讓品牌表達了個性，卻沒有整體性。他希望達到的目標是，在「永遠年輕」的品牌使命下，為台灣麥當勞創造整合性的成長。 究竟誰能讓台灣麥當勞達成此一品牌使命呢？當然是所有台灣麥當勞的員工。 同心協力超越巔峰 「Forever是紅海，Young是藍海」，李明元表示，台灣麥當勞這些年一直在尋找一個沒有競爭者，可以無限開創的全新領域，然後從過去奠定的基礎中，延伸出一座橋，進而跨過橋走出更璀璨的未來。 李明元說，麥當勞以漢堡起家，認真而執著地傳遞著QSCV的核心價值，並被定義為速食餐廳。隨著尾隨者增加，市場已陷入紅海。因此，麥當勞要鋪出新橋，讓品牌走向藍海。 活力營中最後一個遊戲項目是〈超越巔峰〉，各組成員必須通力合作，以類似疊羅漢的方式協助隊友排過數米高的高牆。艷陽下，只見麥當勞最基層的幹部，男生幫女生、體型高大的幫小個子，有人在下當基石，用血肉軀體讓同事踩踏著，頂著同事向上。先到達上端者，則紛紛拉長了身體，向下伸出援手，用盡力氣拉拔隊友上來。汗水與淚水交織著，那一條條手臂，何嘗不是一條條橋，要將台灣麥當勞從過去的紅海，拉向藍海…。 李明元小檔案 ●年齡：48歲 ●學歷：國立海洋大學食品科學系 ●經歷：1984年加入台灣麥當勞，歷任門市餐廳實習襄理、中心經理、地區督導、訓練暨人力資源部經理、營運部協理、採購暨品管部資深副總經理等不同職務。2003年7月就任台灣麥當勞總裁暨執行長一職，同時並擔任「麥當勞叔叔之家兒童慈善基金會」董事長一職。 ●興趣：走路、閱讀 ●最自豪的事：很慶幸在過去22年內，有機會參與了服務業在台灣的極速發展，不但自己有很多學習成長的機會，也協助了不少同仁的發展。

人員思考能力 決定企業決策品質

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航 2006/9/18 全世界每60分鐘會有超過100個專利提出申請，每1天會有2265家新公司成立。我們正處在一個腦力爆發、創新不斷的時代。但不幸的是雖然有很多的新點子、新創意、新公司，每天仍然有2131家公司停業或倒閉。 根據統計，60％新事業在6年內會失敗，82％很難撐過10年，95％新產品推出失敗。不僅中小企業如此，大企業也面臨很大挑戰。從1 917年到1987年，美國《富比士》(Forbes)100大企業中只有39家存活下來，只有奇異和柯達2家公司的表現超越市場。從1957年到 1997 年，S ＆ P500大企業中只有74家存活下來，只有12家公司的表現超越市場。 造成創意和實際結果上的重大落差在於許多企業經理人員的思考偏差，對於自己的想法過於自負，造成許多決策上的錯誤。美國俄亥俄州立大學費契爾(Fischer)管理學院教授波爾‧ 奈特(Paul Nutt) 在19年內針對365家公司的主管所做研究發現，有50％的決策是錯誤的，而且2／3以上的主管一旦做了決定以後都沒有考慮到後路。 企業決策的好壞取決於企業人員的思考能力，富蘭克林‧柯維(F ranklin Covey)公司的資深主管戴夫‧麥肯(Dave Marcum)、史蒂夫‧史密斯(Steve Smith)、馬漢‧卡爾沙(Mahan Khalsa)聯手所做的研究指出，正確的企業思考(business think)方法必須遵循以下9個法則： 1.拋棄自以為是的觀念 自我意識是人類自我防衛的本能，但過度的自我意識則變得自大、無知和不安全感。在企業的經營決策上沒有人是可以獨斷獨行的，一個主管如果過於自負和自大，就會聽不進別人的忠言，別人相對的也不願意發表自己的想法和建議。 即使是最優秀的經理人員也會有犯錯的時候，以奇異的前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)來說，他在自傳中曾提及當他準備要併購一家老牌的投資銀行Kidder Peabody時，該銀行正捲入內線交易的醜聞，但是他卻不聽從2位熟悉財務的高級主管的建言，認為他有辦法重新整頓這家銀行，結果該銀行因內線交易被罰款2600萬美元，而且最後因經營失敗損失了3.5億美元，這是威爾許自認在經營上所犯的最大錯誤。 當一個人開始以老賣老、感覺別人都不如自己，或只要別人聽你的、而不管你的意見好不好，或防禦心很重、不服輸、不認錯，這些現象就是自我意識在作祟，因此就該提高警覺，自我檢討和自我控制，以免一意孤行，造成重大的決策錯誤。 2.謙虛為懷 避免自大和自以為是的方法就是保持謙虛的態度，凡事不是以「我」為考慮，而是以「我們」為中心，不是只考慮到眼前自我的利益，而是考慮未來整體的發展和前途。 在表達自己想法的時候，避免用「絕對」、「必定」…等主觀的字眼，讓別人也能表達他的想法和建議。正確的思考最重要的是以事實為依據，當有人提出建議的時候，應該深入了解事情的真相，如果是事實就值得檢討和改進，絕對不要採取鴕鳥的心態、昧於事實，只聽自己想聽的。 3.保持好奇心 在一般人的企業思考中往往會受到過去思想的束縛，這些思想和我們的教育、文化背景、經驗…等有關，因此對於某些新鮮、新奇的創意或想法，往往會排斥，要釋放這種思想的束縛，就是要保持一顆好奇心。 在企業中，階級和威權會扼殺好奇心，譬如在開會中如果老闆或高階主管先講話，其他人員可能就不敢發表意見，因此做為主管應該以坦誠的態度，鼓勵員工發表意見。 4.把解決方案先放一邊 許多人常犯的錯誤是急著提出解決方案，希望很快地把事情搞定，事實上，欲速則不達，太快做決定或是有先入為主的看法，往往不是最好的解決方案。 在企業決策中最好的解決方案，往往要考慮到它能否帶來最高的投資報酬率，因此解決一個問題，不只是花錢而已，要看錢花得有沒有代價。最好的解決方案不僅能提高營收而且要創造利潤，唯有獲利才能維持企業的生存和發展。 因此，在面對問題的時候，先把解決方案放一邊，而把和問題有關的事件全部列出來，並且根據事件的重要性排出優先順序，逐一的檢視，亦即先檢討問題再思考解決方法。 5.找出證據 為了深入了解問題的核心，你必須尋找並辨認真正的問題在那裏，因此便進入了搜集證據的階段。 你需要搜集的證據分為軟和硬2種，軟證據是指主觀的、抽象的或模糊的資訊，硬證據則是指客觀的、具體或可衡量的資訊。 搜集軟證據的方法是和相關的人員討論他們所感覺的問題出在哪裏，譬如他們可能指出對現有的作業程序感到很困擾，或感覺各單位自行其是、缺乏團隊合作精神，或對管理階層不信任等。 由於這些證據都是個別的、主觀的看法，因此你必須進一步把這些軟證據化為有用的硬證據，譬如組織的生產力正大幅衰退，或商品瑕疵和退貨增加，或客戶正在流失等，這些證據都是和企業的營運、績效和獲利能力等息息相關的。 6.評估財務的衝擊 當你找出具體的硬證據，指出關鍵問題的所在，你必須進一步評估，如果要解決這些問題，你要花多少錢，會得到麼樣的回收？甚至你要問自己：這個問題值不值得去解決？ 由於每個企業的資源有限，而需要解決的問題很多，因此你必須選擇最迫切、最需要而且能夠解決的問題。 解決問題需要動用很多資源，這些資源調動會影響財務的損益狀況，因此必須理性、客觀的評估各種解決方案的效益分析，找出最合適和有效的解決方案。 7.發掘相關效應 除了透過財務的評估以外，你應該更進一步的思考眼前的問題是否還有其他相關效應，就如石頭丟到水裏會有漣漪一樣，有的問題會產生相關效應，譬如生產力衰退可能不是某一個人或某一單位士氣衰退造成的，可能其他相關的人員或單位也會因為有相關聯，而受到影響。 因此對於問題的解決，寧可抱著審慎的態度，從廣泛的層面去思考，也不要輕率決定，因為決策錯誤所造成的損害更大。 8.三思而後行 當你全面掌握問題癥結，你可能急著想解決問題了，但是在進行之前，你不妨再三思而後行。 太多人在採取行動之前，都不願正視如果發生錯誤將怎麼辦？他們不是太過自信就是昧於事實。大多數的時候，市場的變化往往超越管理人員的預期，因此在行動之前永遠要先想好後路。 9.找出問題的根源 你已找出證據、做過各種評估、想好後路，在行動之前，你要問自己最後一個問題：你的解決方案是否真正和徹底的把問題解決了？你是否真正找到問題的根源？ 多年前，美國的觀光局發現位於華盛頓D.C.的傑佛森紀念公園(J efferson Memorial Park)有一些問題，公園的石頭地面破損和老舊，工人花很多時間維修和清洗，維修費用不斷增加但觀光客仍抱怨不斷。 美國觀光局研究發現，石頭地面的破損是由於清潔太多的緣故，因此可能解決的方法是採用不會傷石頭的清潔劑，或改鋪比較不須清洗的石頭，或告訴觀光客該景點已經比較老舊，因此需要經常維修。 但是，更進一步的探討卻發現，經常要清洗地面是因為鴿子太多，有很多糞便，然而鴿子多卻是因為它們喜歡吃蜘蛛，而蜘蛛多卻是因為它們要捕捉飛蛾，當地的飛蛾確實很多，因此要殺飛蛾可能要噴灑殺蟲劑，但噴殺蟲劑觀光客可能不喜歡該味道，而且殺蟲劑也會侵蝕石頭地面。 最後他們發現，飛蛾多是因為被路燈吸引，結果最後的解決方案是把路燈延後2小時才開，如此飛蛾不但大量減少，燈泡費用也節省了。因為飛蛾少了，蜘蛛也減少，蜘蛛少了，鴿子也少來了，石頭路面的骯髒和清洗問題終於獲得解決。由此可見，正本清源才是解決問題的根本之道。

火星SOHO族

■ 羅智強 寫作到凌晨2點，有點煩，便一個人走到河堤邊，坐在石椅上望著月亮發呆；氣象報告說颱風將至，心想，這時北海岸一定掀起洶湧壯闊的巨浪吧，便一個人開車沿著北海岸繞一圈。 和朋友聊起生活點滴，朋友說：「好想找個時間『獨處』啊！」更對我的獨處經驗羡慕不已。 大多數人都有「獨處」的需求，也都有「群處」的需求。對上班族來說，置身在同事圈中，時時面對人群、客戶，的確，「獨處」的機會相對較少，這時很容易產生「希望靜靜的一個人沈澱一下」的想望。希望透過獨處，整理自己的心情，思索工作的步伐，然後再出發。 但是，除了一些屬性上也得經常面對人群的SOHO族外，對某些SOHO族來說，情形正好相反。獨處的時間太多，鮮少與人互動，也會產生「群處」的需求。希望找個人講講話，給自己一些建議，或者疏解寂寞的心情。 甚至，習慣了寂寞，對SOHO族來說，有時並非好事，社交能力往往會因此退化。一方面，很多的工作機會其實是「人」帶來的，少了與人接觸，等於少了增加收入的機會；另一方面，容易變得太過孤僻與固執。我就發現自己成為SOHO族以後，和人談話，比較容易累，開會討論的場合，也比較容易不耐煩或難以融入。對比過去性情開朗、喜歡熱鬧的我來說，還真是很難想像。 因此，就如同上班族要適度規劃獨處時間，調適心靈，保持一定的社交生活，其實也是SOHO族的一項功課。常常和好友保持「實體連絡（見面）」（e-mail與電話連絡不算），也要花點心思，不斷創造新的人際圈，這樣，才不會變成一個與社會脫節的「火星SOHO族」哦！ （作者是輔大大傳系兼任講師、自由文字工作者） 【2006/09/18 經濟日報】

品牌經營》星巴克的感性與理性

■ 王家英 今年3月，全球最大的咖啡連鎖品牌星巴克，在杜拜舉行全球顧問會議；6月，30幾國的經營者代表，又聚在西雅圖，討論如何落實星巴克的全球化策略。 統一星巴克總經理徐光宇，先後參與了這二場盛會，已經成為全球焦點的杜拜，固然讓他眼界大開、印象深刻，但真正讓他難忘且回味無窮的，卻是西雅圖領袖會議的過程。 特別的歡迎儀式 來自各地星巴克的經營者代表，事先都接到通知，務必提早一天抵達西雅圖，因為當晚有一場特別的歡迎晚宴，但是大夥從旅館搭車前往時，沒有人知道目的地與晚宴內容。 結果車子停在華盛頓大學邊門旁的「cafe Allegro」，這時徐光宇等一行才發現，原來星巴克要讓各地總經理們，來一趟尋根之旅。這家店有一位鎮店之寶，這位資深的黑人咖啡烘焙及調理師傅，除了熱愛自己的工作，更經常與社區教堂民眾互動。 接著車子開到星巴克創始店Pike Place Market store二樓用餐，此時，一樓的咖啡店已經打烊，但用餐到一半，創辦人舒茲卻拿了鑰匙開門進來。原來，他平常經常利用打烊時間回到這家店，一個人靜靜地在吧台後，煮杯咖啡，思索一些問題。用完餐後，每位總經理還拿到一份別致的禮物：一本筆記本加上一把這家店的鑰匙。 這個別出心裁的「儀式」，真正打動了所有在場的CEO，徐光宇深深感受到，企業文化與內涵，不是硬生生塑造或塗抹上去的，而是點點滴滴地由企業的歷史和典型人物的行為交織而成。 重視人性關懷 第二天上午，到西雅圖的星巴克烘焙工廠參觀，並進行分組討論；下午，星巴克請來一位詩人，與大家談「Human Connection」，顯然為了呼應「人的事業」本質，星巴克提醒各地的CEO，在追求營運成長的同時，別忘了人性關懷（Human touch），因為這才是星巴克的核心精神。 但是，營利畢竟是企業的天職，星巴克也不忘在感性中，建立理性的運作系統，這點從其「全球化引擎」的建構即可看出。在發動全球化引擎前，星巴克先邀集世界各國星巴克經營代表，組成全球化諮詢顧問委員會，一方面研擬全球化的策略，一方面傾聽各市場的聲音，探討國際化運作制度是否有需要改善變革之處。 從第一屆起即參與這個委員會的徐光宇指出，西雅圖總部對全球化當然有其想法與策略，但與國際經營夥伴交流後，會加以融合，並透過全球領袖達成會議共識，再在各個市場全面展開。 星巴克所謂全球化的運作，就是建立一個放諸四海皆可遵循的操作軌道，按表操課，各地經營者都得善用有限的時間和資源，「做該做的事」。如果各市場依照年度計畫執行之後，行有餘力，可以再視當地市場需求和機會，開發節慶行銷等商品。 如果沒有理性的架構和管理，星巴克無法在全球各地領先；沒有感性的文化與溝通，這個品牌也無法在各處發光。 星巴克當然了解這點，所以，除了對內，對外溝通也善用感性和文化元素。儘管門市零售仍是營收和利潤的主要來源，星巴克仍努力介入CD、書籍和電影等娛樂事業和產品，主要用意不外透過文化藝術、甚至科技的溝通，持續提升品牌能見度與親和力。 可見打造一個品牌，尤其是國際品牌，面子和裡子都輕忽不得。 【2006/09/18 經濟日報】

智慧大富翁》海南雞飯

■ 林富元 矽谷的住家剛換一部DVD播放機，妻子購買時順便參加國片出租俱樂部，並借回「海南雞飯」這部電影。 電影情節雖然以新加坡為背景，卻是可能發生在任何地方的故事。女主角張艾嘉飾演一位賣海南雞飯、含辛茹苦地將三個兒子養大的單親母親。三個兒子，兩個證實是同性戀，因此，張艾嘉將希望完全放在第三個兒子身上，想盡辦法不讓他變成同性戀，還特別安排一位到新加坡求學的年輕法國女子住到家中。 故事就在母子之間的隔閡及親情中矛盾展開。母親否定自己的人生，將兒子的選擇怪罪於自己，海南雞飯似乎只是證明她還存在的一樣東西。 婦人的小兒子是不是同性戀，到最後還是團謎，因為那已經不是重點。電影想強調的是，每個人有自己的生活方式，有自己的路。婦人否定自己的生活，卻在瞭解孩子的生活方式，聆聽法國女孩對人生的詮釋後，逐漸得到解脫，終至可以寬懷接受孩子，也重新期許自己的生活。 我不知道這部電影是否賣座，但戲中的幾句對話，發人深省。 到新加坡求學的神秘法國女孩，告訴正在掙扎的小兒子「生命第一，其他都是其次」。這句話在電影中的幾個關鍵時刻重複出現，後來又延伸為：「生命第一，其他都是其次，永遠不要為了別人，而改變自己的生活！」 電影以「同性戀」作為引子，其實它所強調的觀念也可以用來鼓舞任何情況中的任何人。不管你得意或茫然，總要找個時間定下心來，檢討自己是否忠於自己？ 所有的人都要檢討：目前的生活，有多少是自己真正想過的？有哪些不知不覺中的改變，其實是為了迎合他人？對主管唯唯諾諾，聽任老闆指使吆喝，值得嗎？ 有趣的是，在我記憶中，不管是在台北、上海或香港、北京，沒有飯局時，我總是會請飯店送海南雞飯到房間來。海南雞飯，簡單清新，非常原味。人經常為了迎合周邊而忘了自己，就像許多山珍海味過度烹調，失去了食物的原味。 你還記得自己的原味嗎？去除所有裝飾，還給自己原始面目吧。 （Blog網站：www.happyboblin.com，作者是矽谷玉山科技理事長、矽谷橡子園創投共同創辦人） 【2006/09/18 經濟日報】

行銷革新》行動通訊 30內的互動行銷

■ 林育新 在手機族人口急增，手機成為「24小時都存在，且距離在30公分以內的互動媒體」。利用手機「即時行動」的特性，在適當時機傳輸訊息給消費者，成為新世紀最有效的行銷術。 鑽研行銷多年的早稻田大學教授恩藏直人，日前在一場台日行銷傳播界交流會上談行動通訊行銷革新之前，先問台下與會者：「請問你們早上是怎麼醒來的呢？」他表示，在日本，近八成的人靠手機的鬧鈴起床；幾乎每天利用手機上網的人也近八成，「行動通訊已慢慢滲透我們的生活。」 也因此，行動通訊行銷蔚為風潮。2005年，日本廠商投入300億日圓在行動通訊廣告上，廣告業者電通公司預測，2009年會增加到755億日圓，成長速度驚人。 行動通訊行銷 亞洲領銜演出 由日本行動通訊業者NTT DoCoMo和電通合資成立的全球第一家行動通訊廣告、行銷公司D2C，2002年起開始舉辦「行動通訊廣告比賽」，麒麟飲料、日本麥當勞、朝日電視、豐田汽車、日本耐吉等知名企業都曾獲獎。 恩藏直人分析這些成功的行動通訊行銷案例指出，行動通訊有無限的可能性，可以向世界各地傳達行銷訊息，是人手一機時代不可忽視的一項行銷工具。他更直言：「在普遍以美國為中心的行銷研究中，行動通訊行銷可以成為亞洲領銜的研究領域。」 恩藏直人表示，行動通訊讓企業可以適時的傳達訊息和進行交易，也可針對個別客戶的需求提供服務。 擇時選地 雙向溝通交易 有了行動通訊，企業可以在最適當的時間點，對目標客群發出資訊，「這是傳統媒體不可能辦到的事，」恩藏直人說。舉例來說，三多利飲料公司曾舉辦「立即 BOSS活動」，在早上11點多、接近上班族用餐的時間，發送訊息給用戶，告知BOSS咖啡待會兒有優惠活動。消費者在買完咖啡後，將條碼傳回網店，即可獲得一點，觀看四格漫畫，集滿十點還能換一件夾克。 客製化服務 量身打造 日本運輸業也看準人潮最多的車站，運用手機「移動」的特性，即時提供消費訊息。只要使用小田急線的goopas，出站時，定期券刷過出站感應器，該站附近電影院、超市等商家的優惠資訊都會傳到乘客的手機。 此外，新幹線的會員可以利用手機購買東京到新神戶的車票，不用提早排隊買票，只要在發車時刻前六分鐘預約即可。這就是恩藏直人口中企業與消費者雙向溝通的交易。 行動通訊不只能提升業績，也可以針對個別顧客提供客製化服務，做好顧客管理。一家牛仔褲專賣店，將顧客購買紀錄建檔，根據顧客的喜好，以行動通訊傳輸折價券和活動資訊。 行動通訊也可以帶動購買過程的革新，大幅減少時間的浪費。恩藏直人舉一家汽車修車廠為例，顧客通知車子送修時，修車廠先透過手機通話進行車輛初步檢查，技術人員可以預先備好可能需要的零件與工具，顧客也因為當場完成送修手續，不必反複打電話查詢。經由雙向溝通的管理程序，將車子修護時間從原來的二小時縮短為69分鐘，大幅提升顧客滿意度。 利用行動通訊打廣告還有一項優勢，就是資訊價值遠勝於傳統廣告。一般人一天平均會收到1,600則商業訊息，其中，會去了解的只有80則，引起興趣的只有 12則，所以大部分商業訊息都是沒有價值的。活用行動通訊的特性，適時的發送客戶需要的訊息，恩藏直人說：「如此一對一的個人行銷，價值比傳統資訊高，回覆率也高。」 日本第二大便利商店Lawson便善用行動通訊特有的良好回覆率。他們透過發送簡訊，讓消費者參與新商品開發，耗費12小時蒐集2,000個樣本。不少消費者覺得店裡販賣的240日圓玄米麵包三明治太鹹、起司太多、售價偏高，紛紛回覆簡訊表達自己的意見，例如控制鹽的用量、用自製的美乃滋、減少起司等等。 Lawson根據消費者的回應，改善缺點，推出新商品。 資訊價值高 活化老品牌 善用手機行銷，也可以活化老品牌，維繫品牌口碑，建立新的品牌。知名的乳製品公司glico為了將滿30周年的PUCHIN布丁再度打入年輕人市場，提供俄羅斯方塊遊戲，讓年輕世代藉由遊戲來認識這個品牌。連鎖餐飲業者吉野家則創造店明星「吉BU」，消費者只要到店裡，就能靠POP-PORT傳輸介面，取得店頭限定待機畫面。蘋果電腦也開放用戶，隨時下載廣告歌曲的手機鈴聲和形象動畫。 恩藏直人預測，行動通訊行銷未來可能像過去冠有各式各樣名詞的行銷模式般，融入行銷之中，或是衍生出一個新的研究領域、新的理論體系。 但無論如何，「行動通訊行銷是現在進行式」，是時下唯一能隨消費者移動的行銷手法，在IT普及化與消費者導向的時代，影響力將蔓延全球，有無限的發展可能。 【2006/09/18 經濟日報】

科技企業與法律》行政訴願應對指南

■ 張冀明 「民不與官鬥」雖為古之名訓，但在「主權在民」思潮下，人民或企業受政府不當處分致權益受損時，法律已賦予解決途徑，主要規則為「訴願法」及「行政訴訟法」，而「訴願」是提起行政救濟的首要途徑。訴願法於民國87年全面修正，共有101條。 恪遵訴願期間 詳細撰擬書狀 一旦知道或收到政府處分，認為自身權益受侵害時，應於知道或收到該處分後30日內，向該政府機關的上一級單位提起訴願。訴願無須繳納裁判費，但須提出訴願書。如果向非管轄的機關提出時，該機關通常會將訴願書移送有權機關處理，不致影響訴願提起。如果逾越訴願期限，即無法對政府處分提出救濟。 不同於民事訴訟法規定，訴願法要求訴願書應記載訴願人姓名、出生年月日、住居所、身分證明文件字號；如有委任律師時，也要記載律師姓名、出生年月日、住居所、身分證明文件字號。另應附上該政府處分的影本，並載明「知道」或「收到」日期。訴願者宜遵照辦理，以免訴願機關藉題發揮，要求補正，延宕訴願審理時程。 踐行前置程序 請求到場陳述 政府法令多如牛毛，不同法規有不同要求。政府機關依不同法律所作的處分，如果欲提起訴願前，有些需先踐行「前置程序」，如：納稅義務人不服稅捐核定處分，應先向原處分機關申請「復查」，不服復查決定，始可提起訴願；申請專利註冊登記，遭「不予專利」決定時，須先申請「再審查」，否則，訴願機關直接駁回訴願聲請。 訴願機關是以書面審查為原則，但訴願機關有權要求訴願人到場說明。訴願人也可請求到場陳述意見，如有正當理由，訴願機關不得拒絕。法律未明定何謂「正當理由」，但訴願人應強調「到場說明」與「澄清事實」間的必要性。訴願人可隨時與承辦人員電話溝通，瞭解程序進度，以免收到「突擊性」的訴願決定。 瞭解訴願程序 掌握救濟時程 原處分的政府機關對訴願人所提訴願，如果認為訴願有理由，可以自行撤銷或變更原處分，陳報訴願機關。實務運作上，此情形尚屬罕見。反之，原處分機關如認為訴願無理由時，須儘速提出答辯書，送交訴願機關審查。事實上，訴願審查是政府「自我檢討」。過去罕見訴願機關改變原處分機關的意見，自87年修法後，情形雖有改進，但比例仍偏低。 訴願審查是由「訴願審議委員會」辦理。審議委員會由具法制背景專家組成，並遴選社會公正人士、學者擔任。訴願審查決定由委員會過半數出席，並出席過半數同意決定。人民若要求到場說明，通常由主任委員指定委員會同訴願機關的承辦人員出面調查，將資料彙整交由委員會討論，或由全體審議委員聽取。訴願決定書應於決定後15日內送訴願人及原處分的政府機關。 與政府機關「鬥法」，本即處於不平等地位，惟公務員難免犯錯，爭取權益不僅可以有效監督政府犯錯，更能積極促使政府精實作業，提升行政效率。訴願程序雖有相當技術性，訴願人如能熟習訴願規定或洽詢專業人士，應可保護自身權益。（系列七） （作者是眾達國際法律事務所資深律師。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/09/18 經濟日報】

威爾許專欄》財務長專斷集權 問題大了

■ 編譯 廖玉玲 辛巴威的無名氏問：在我服務的製造業公司裡，資訊科技（IT）部門對財務部門主管報告，決策階層裡沒有IT部門的代表。但財務部門的長官從來沒有時間評估IT部門的計畫，所以最後往往都是情況已迫在眉睫才有人注意。這是個大問題吧？ 答：當然是。其實很多人也像你一樣怨聲載道；大家都親眼目睹這種不正常的狀況出現在自己的組織裡。我們談的不只是IT部門的問題，而是在討論一個更大、更棘手的問題，也就是在太多公司裡，都可見到一個「把持」公司的財務長。 用「把持」形容他們或許有點誇大，但這些財務長或所謂的「行政長」，在公司的影響力通常過大，公司的財務、人力資源（HR）等各部門的大小事一把抓，權力過度集中。 行政長有時候會由前財務長擔任，有時候是前總律師。但無論如何，這是最糟的擴充人員編制手法。領有財務長或行政長頭銜的這些人，通常都會自動變成公司的「大掌櫃」。公司裡各種要呈給執行長的問題或決定，都得先讓他們過濾；他們變成企畫案、人事或所有部門問題的分流器，因為據說執行長要看太多報告，負擔過重，所以沒有時間精力處理這些瑣事。 這樣真的不對，但為什麼會變成這樣？ IT部門的情況比較容易解釋，因為這是歷史留下的包袱。最開始IT只是壓低成本、提高效率的良方，當時IT部門直接向執行長報告還有點道理。然而，當IT部門的策略效用很明確時，多數好公司就會把IT部門從財務部門獨立出來，顯然貴公司就跟某些公司一樣，並沒有這麼做。 然而，如果連人力資源部門都直接向行政長報告，就沒什麼好解釋了。這個部門最重要的功能是聘用、評量與培養人力，攸關一家公司的成敗，因此人力部門若不能直接向執行長報告，實在是犯了難以挽回錯誤。如發現一家公司的人力資源部門不是直接向執行長報告，就可以假設是這家公司的執行長實在不了解人才的重要性，或者當家的實際上另有他人。究竟是什麼原因讓情況變得一團混亂？ 第一就是站在最前線的IT和HR經理人，他們的想法和資訊通常和公司最息息相關，但他們的聲音並無法及時「上達天聽」。他們就算有任何看法，但在讓執行長或決策階層知道前，可能早就被財務長過濾掉。 若一家公司的財務長或行政長有至高無上的權力，通常很難吸引優秀的人擔任人力資源或資訊科技部門主管。只有最棒的公司才能了解他們的價值，並給他們最好的待遇和頭銜。針對你的問題，我的答案是IT部門當然不該向行政長報告，其他重要的部門也如此。 【2006/09/18 經濟日報】

麥當勞本地化戰略(英漢對照)

■ 看金融時報學英文 By the time winter starts to arrive again across China this year, diners at the roughly 800 McDonald's restaurants open in the country by then will notice some-thing different on the menu: rice burgers. 今年冬季再度來臨時，在麥當勞遍布中國的約800家分店用餐的人們會注意到，點菜單上將出現一種不同品種：米漢堡。 The task of devising food for local palates has moved centre stage for the world's largest fast food chain as it ex-pands into emerging markets such as Chi-na. It is also addressing a proliferation of tastes and incomes among consumers in mature markets. Three weeks ago, Mc-Donald's started testing four soups in Portugal. There are plans for pasta in Australia. 作為全球最大的速食連鎖店，麥當勞正向中國等新興市場拓展、設計符合當地口味的食物，這已改變了公司的核心戰略。同時，它還要解決成熟市場消費者口味和收入趨於多樣化的問題。三周前，麥當勞開始在葡萄牙試著推出四種湯，並且計劃在澳洲推出義大利麵食。 For a fast food chain that operates in 118 countries,offering locally appealing food beyond its core menu of burgers and fries is not new. But the current drive is about more than one-off alter-ations to the menu. It is a systematic approach to localisation that is prompt-ing changes ranging from the design of kitchens to how the company manages its regional businesses. 對於一家在118個國家開展業務的速食連鎖公司而言，在提供漢堡和炸薯條等主菜單外提供本土風味食品，並不是什麼新鮮事。但是，現在所做的不只是一次性地修改菜單。而是系統性的本土化措施，推動著從廚房設計到地區性業務管理等種種變化。 Significantly, McDonald's country heads for Europe and Asia have in the last six months moved to be based in their re-gions, not at company headquarters in Oak Brook, Illinois. 引人注目的是，在過去六個月內，麥當勞歐亞各國的主管都駐紮到各所屬地區，而不是在美國伊利諾斯州奧克布魯克的公司總部工作。 "McDonald's was built on a strong foundation of a core menu that we took around the world but we need to make sure we are more locally relevant," says Ken Koziol, vice-president of world wide restaurant innovation."Taste profiles and desires are changing." 「麥當勞是建立在主要菜單的強大基礎之上的，我們把主菜單帶到了全球各地，但我們現在需要確保適合當地情況。」負責全球餐廳創新的副總裁肯．科齊奧爾宣稱，「人們的口味和興趣在變化。」 Faith Popkorn, chief executive of BrainReserve, a brand specialist, says the days of "hero worship" of American cui-sine are over. "A brand had better start to make friends with the culture it's in, because that's the only way to weave its story in." 專業品牌公司BrainReserve執行長費思‧波普科恩表示，對美國式烹飪風格「頂禮膜拜」的時代已經過去。「一個品牌最好與其置身其中的文化相適應，因為這是唯一的融入方式。」 Others argue that the attempt to show more of a local face around the world poses a challenge to the way McDonald's manages its brand, long perceived as a global icon whose survival has depended on maintaining trust with a mass of con-sumers interested in a familiar core menu. 其他人則表示，嘗試在全球各地展示更多的本土特色，是對麥當勞品牌經營方式的一種挑戰。長期以來，麥當勞被認為是一個全球性品牌，之所以能夠生存下來，就是依靠大批顧客的信任度———他們熱中於熟悉的主菜單。 Lovers - and haters - of fast food have for decades known the Golden Arches as the global flag carrier for convenience eat-ing, US - style. Simon Anholt, a British author and founder of Nations Brand Index, a quarterly global survey of countries as brands, says the increasing localisation of McDonald's menus may end up being counter-productive. 幾十年來，無論熱愛還是討厭速食的人都知道金色拱門代表的是美式全球速食業旗艦店的標誌。英國作家及各國品牌指數創始人西蒙‧安霍爾特宣稱，麥當勞主菜單的不斷本土化，最終可能會適得其反。各國品牌指數是一項對各國品牌進行的每季全球調查。 "By putting local food on the menu all you are doing is removing the logic of the brand, because this is an American brand. If McDonald's serves what you think is a poor imitation of your local cuisine, it's going to be an insult," he says. 他說：「將當地食品納入菜單，你無異於在抹殺品牌的邏輯性，因為這是一個美國品牌。如果麥當勞所提供的食品讓你覺得是本地烹飪風格的蹩腳複製品，那將是一種羞辱。」 He suggests a better strategy would be similar to one adopted by soft drinks group Coca-Cola, which has made a virtue out of buying local drinks companies as a way of making itself more locally appealing, with-out emblazoning its name or logo on such products. 他所建議的更好策略是類似於軟性飲料集團可口可樂公司所採取的策略。該集團的優點是：通過收購當地飲料公司，增加自己在當地的吸引力，而無需在此類產品上印上自己的名字或標識。 Yet the company believes it is possible to be global and local at the same time. Mary Dillon, chief marketing manager, says: "The business at McDonald' s is much more about local relevance than a global archetype. Globally we think of ourselves as the custodian of the brand but it's all about relevance to the local markets." 不過，麥當勞相信有能力兼顧全球化和本土化。行銷長瑪麗‧狄倫表示：「麥當勞業務更多是關於當地性，而不是全球性的。從全球角度看，我們自認為是品牌的管理者，但一切都與當地市場關連性有關。」 （本文摘自培生出版《讀金融時報學英文3—深度評論》） 【2006/09/17 經濟日報】

識別＋溝通 品牌不死

■ 宋靜怡 企業追求永續經營，往往將創造品牌視為不二法門。在成熟的產業，業者要殺出紅海，迎向藍海，就需讓客戶對產品有所期待，經由創意的行銷手法，塑造產品的個性化與差異化。 以加油站為例，各家業者雖無法在油品成分上比高下，卻可採取不同的促銷手法、服務或主張，讓自家品牌在消費者心中產生不同的印象，進而成為加油時的首選，這就是運用品牌進行策略行銷的結果。 重視品牌力是歐美國家的強項，這從全球1000大品牌排名即可略知一二。百餘年來，歐美業者將打造品牌工程視為企業策略，並且都由高階經理人負責，他們深切體認到唯有品牌不死，企業才能永續成長。 識別工程深入肌理 建立品牌識別是品牌計畫的基礎工作。企業必須了解，品牌識別不僅是商品對外溝通的介面，更是品牌與顧客溝通的一大前提。 因此，組織應針對品牌內涵的隱性因子，先了解它們如何與企業願景、文化及價值契合，釐清脈絡後，才能明確地建立品牌識別。 品牌識別的顯性因子是運用設計力，讓品牌意涵融入產品的設計，藉此彰顯品牌的承諾、風格與特色。例如，Sony品牌帶給消費者的品牌識別是善於工藝之美；蘋果電腦品牌帶給消費者的品牌識別，是不斷創新。 要維繫品牌高度識別，需靠一連串精準作業，品牌管理者要能將品牌問題深入肌理，時時思考，我們的產品和別家的產品有何不同？如果把識別或商標拿掉，消費者是否仍可辨識我們的產品？和消費者不斷接觸，才能獲得這些問題的答案。企業應從市調、產品設計，不斷地透過各種分析數據來保持對市場的敏感度。 創意行銷打響名號 有了品牌管理的基礎建設之後，接下來要思考如何提升品牌知名度。提升品牌知名度的工具不外乎行銷溝通組合(Integrated marketing communication, IMC)，強調的是發展一致、協調、特殊與高度聚焦的溝通方案，使目標族群得以在市場上買到產品。 行銷溝通組合的工具包括：廣告、銷售促銷、人員銷售、公共關係及直效行銷。 上述工具的整合運用，無非希望與顧客有效溝通，步驟為： 1.確認目標視聽眾。 2.確定溝通標的。 3.設計訊息。 4.選擇溝通的媒體。 5.蒐集與回饋。 建立品牌知名度之後，下一步便是培養品牌忠誠度，可以讓顧客參與打造品牌的經驗，如成立俱樂部、設立觀光工廠或博物館等。 仔細評估品牌延伸 品牌發展到一定程度，許多企業會考慮延伸產品線，作為行銷策略的一部分。品牌延伸是滿足不同顧客需求的低成本、低風險方式之一。產品線延伸也被視為短期性競爭的手法，以增加品牌在有限貨架空間的影響力。然而延伸品牌卻存在若干風險，包括降低品牌忠誠度、增加生產與物流的複雜性，以及提高成本等。 因應品牌成長的思考，許多專家建議聚焦於擴張利潤而非產品線。也就是穩住產品線的重心，並將品牌通路系統與顧客需求緊密結合，提升品牌忠誠度，才能持續有效地擴張利潤與市場占有率。（作者是中國生產力中心顧問師） 【2006/09/17 經濟日報】

王國雄 開店先發想 站上浪頭

■ 文／黃仁謙 最近在板橋中山路二段，出現了一家ikki懷石創作料理，典雅的造型再加上富現代感的裝潢，讓這棟四層樓的建築，令人眼睛為之一亮，和周遭的老舊建築物併立，顯得有些突兀。 以台北市的格局，砸下重金在台北縣板橋開店，讓人不由得想問，「台北縣有足夠的消費力嗎？這間餐廳恐怕會賠錢吧！」 進駐郊區 照樣賺錢 聽到這個問題，王品集團創始董事暨陶板屋、A+數學和ikki懷石創作料理總經理王國雄笑著說，這間餐廳已經賺錢了。在沒有任何宣傳情況下，8月1日到31日試營運期間，光靠過路客，就創下了400萬元營收，再多100萬元，就達到一個月500萬元目標。 ikki是王品集團去年才成立的品牌，第一家店在民生東路和敦化北路口的地下室，雖然招牌不明顯，但由於產品符合市場需求，開幕不到三個月，月營收就突破500萬元，讓原本乏人問津的地下室空間，成功再造。 第二家達成目標的速度更快，大概兩個月就可以超前500萬元既定目標，再加上洽談的租金條件不錯，獲利指日可待。 王國雄逢甲大學會計系畢業，服完兵役後，一直在財務圈打滾。王國雄32歲時決定創業，毅然放棄令人稱羨的百萬年薪，和王品集團董事長戴勝益創立王品台塑牛排。 「想要成功，就先要有創業的念頭」王國雄說。民國64年，那時他十六歲時，看了一本名為「青年成功之道」的書後，就立志要創業。大學三年級時，就立定志向，35歲時一定要創業成為千萬富翁，當時，很多同學都笑他愛作夢，但事實證明，他真的做到了。 對於有心創業的人，王國雄指出，創業要成功有三個關鍵：第一、要先發想，想出一個能滿足消費者心理，沒有人試過的服務；第二、觀察市場，找找看有沒有其他雷同的產品；第三、要有很強的經營管理能力。 觀念創新 一砲而紅 他指出，當初決定創立陶板屋時，就設定「日本料理、中式口味、西式呈現」，這不但新觀念，也是台灣餐飲界的創舉，沒有也其他雷同的商品，果然一砲而紅。 但紅得太快也有缺點，由於客人太多，每天都要處理三、四百客餐點，生意最好的店，甚至一天要處理1,200客餐點，主廚根本忙不過來。 所幸，即時引進工廠作業線的概念，並且強化所有管理流程，才順利度過難關。現在，大家到陶板屋吃飯，可以享受到標準化、精緻化的服務，可是經過一番天人交戰才想出來的。 王國雄指出，套用相同的概念，當初決定創立ikki時，就是想提供一個讓消費者不必擔心價格，又能享受到頂級日本料理的餐廳。 和一般傳統日本料理店不同，在ik-ki所有餐點都是採套餐供應，價格明明白白，讓客人想吃什麼就點什麼，不必擔心會超出預算。在ikki，800元就可以吃到生魚片和五套由五星級飯店主廚創作的料理。 面對景氣低迷的年代，王國雄指出，除了靠創意外，薄利時代現在只有靠「衝量」才能增加獲利，精確的成本控制將是開餐廳能否成功的關鍵。 好房東 勝過大股 王品集團能夠成功，有很多關鍵，除了創新和管理能力外，最重要的，就是快速的展店能力和綿密的情報網絡。 王品賣的是「物超所值」的感覺，不管任何品牌的套餐，價格都在千元以下，每套餐至少都有七、八道造型美輪美奐的菜式，再配合上服務人員親切的服務。食材成本還能控制，但人事成本就一定跑不掉。 食材和人力成本不能減，只好壓低房租和裝潢成本，因此，王品選墿的地點，一定是別人不看好的地點，或是沒有人開過餐廳的地方。以板橋中山路為例，原本是工業區，王品是第一個進駐的連鎖餐廳。 去年，王品集團旗下「原燒」率先進駐，並租下一棟舊家具工廠重新裝潢，成功為王品打下一片江山。新開幕的ikki板橋店，就在原燒附近，由於屋主也不缺錢，蓋好後就一直留著自己用，空了十多年，但王品集團就是有辦法能找到房東，並說服他又便宜的價格，把房子租給王品。 有人說，開餐廳，一位好房東，勝過十個有錢的股東。想開店，先找一個好房東；如果找不到，不妨暫緩，先耐著性子慢慢培養自己的情報網吧。 【2006/09/17 經濟日報】

凱利人性管理 淨利大增

■ 廖玉玲 澳洲聖喬治銀行（St. George Bank）執行長凱利（Gail Kelly）給客戶的信件，都是她親筆所寫。她還會在電子郵件中告訴員工她如何和家人共度周末，讓員工們知道這封信是她寫。這種平易近人的人性化管理模式，正是這家銀行能快速擴展的主因。 聖喬治原來只是一家不起眼的地區放款銀行，如今在全澳洲已有400多家分行，8,500名員工。股票分析師預測，聖喬治將成為澳洲聯邦銀行（Common -wealth Bank of Australia）、澳洲國家銀行（National Australia Bank）、澳紐銀行集團（Australia & New Zealand Banking Group）和西太平洋銀行（Westpac Banking）等澳洲四大銀行之外的另一個投資選擇。 凱利自2002年初上任以來，一直採取低調的有機成長策略，強調客戶服務。股價也是澳洲大型銀行中表現最亮眼的，從凱利接手至今已上漲58%。去年9月30日止的會計年度中，聖喬治的淨利成長16%，達8.28億澳元（6.273億美元），創空前新高。 凱利是澳洲第一位出任大型銀行領導人的女性。她在南非出生，是四個孩子的母親。她對運動也很狂熱，管理技巧甚至可說是在帶領板球隊時領悟。 她說，打球的時候，每個人都有完全不同的角色，但得靠團隊合作，才能打好球。這和經營企業一樣，要讓大家了解團隊的力量很大。 凱利其實是銀行界的老兵。她1980年進入南非Permanent Building Society，開始她的銀行生涯。起初她是櫃檯出納，只知道如何收錢、點鈔，卻沒有人教她太多與產品、顧客或與顧客交流的相關問題。 她說：「這真是不可思議！客戶是企業最重要的資產，但公司竟然讓經驗不足、對公司一無所知的基層員工和客戶打交道？現在我們仍然有些低估一線員工對公司的影響和重要性。他們等於是公司的品牌，因為在關鍵時刻他們是最先接觸客戶的人。」 凱利說，對她職業生涯影響最大的人就是父親。她父親生性樂觀，也教育孩子用積極的態度看待任何事物，要不斷尋找機會，千萬不要輕言放棄。 談到激勵員工的方式，凱利特別重視溝通和交流。最好經常讓員工看到上司的身影，打電話問候或鼓勵員工也是很好的方式。她說：「公司表現最好的前150名員工生日當天，我都會親自打電話祝賀。我也經常打電話問問企業銀行中心或分行的員工，看情況怎麼樣；表現好的時候我一定表揚。我的電子郵件90%以上都親自回覆；打給我的電話絕對有人接聽。」 此外，活力也非常重要。「如果員工看到我熱愛我的工作，對工作充滿活力和熱情，必定也會受到感染。我也用強調優點的方式來激勵員工。找機會讚美他們，找理由讓他們熱愛自己所做的事。」 凱利認為，優秀的領導人應該有以下三種特質：第一是要始終如一，不能搖擺不定、心口不一。領導者不該讓下屬猜不透他們的心思。 其次，要能和他人分工合作。優秀的領導者喜歡和人群在一起，並能和大家打成一片。凱利說：「如果你喜歡別人，你就會瞭解他們，知道怎樣才能讓他們有衝勁。因此，要努力瞭解員工，為他們提供最能發揮所長的環境。」 最後，領導者必須做大家的典範。言教不如身教，最重要的是你做了什麼，而不是說了什麼。 （取材自華爾街日報亞洲版） 【2006/09/17 經濟日報】

韓布瑞克 擴張觸角 力保競爭優勢

■ 湯淑君 過去六個月來，巴斯夫公司（BASF）執行長韓布瑞克（Jurgen Hambrecht）併購公司花的錢，與巴斯夫前六年的收購費用加起來不相上下。 積極投資擴張，讓這家全球最大化學工業集團的營收大幅成長，從420億歐元增加到超過500億歐元（640億美元），並在全球汽車觸媒轉化器及建築用化學材料市場占有一席之地。 韓布瑞克表示，巴斯夫短短數月斥資70億歐元擴張，既是按原訂計畫行事，也是因為時機湊巧。 去年，巴斯夫準備以40億歐元買下美國觸媒廠商Engel-hard，並提議以4億歐元收購美國樹脂製造商Johnson Polymer時，正巧德國的德固薩公司（Degussa）開價22億歐元，欲脫售旗下的建築用化學材料部門。 近三年來化學製品需求旺盛，讓巴斯夫累積充裕的收購資本。韓布瑞克相信，巴斯夫有足夠的財力與營運實力，扛得起同時整合這三家公司的重擔。 聽在旁人耳中，這些話似乎流露狂妄自大的口氣，但其實是反映韓布瑞克對巴斯夫的組織能力引以為傲。他說，巴斯夫成立141 年，做事情有一定的方法———鉅細靡遺的事前規劃、嚴格精確的實務操練，和小心翼翼的執行。 化學反應會產生一系列的產品與副產品，這是可預料的。因此，巴斯夫把旗下環環相扣的生產體系組織得有條不紊，並藉重複利用和重新組合，設法從各種化學反應中擠出最大的價值。 這種作法讓巴斯夫生產林林總總的產品，從油基乙烯、食品添加劑到幾英哩長的管子都有。巴斯夫就用這些管子運輸各廠房生產的化學製品，省下可觀的運輸費，讓巴斯夫的生產成本比對手公司少五分之一。而保持這種競爭優勢，正是韓布瑞克努力不懈的目標。 他說：「我們與眾不同之處，就是巴斯夫訂有長程策略。」他強調，管理一家經營完善的公司沒什麼了不起，「最大的挑戰是讓公司持續經營完善」。 8月下旬剛過60歲生日的韓布瑞克形容自己有如「指揮者」，職責在促成各音部與演奏者之間的協調，而不是「作曲者」，只管製造並銷售某種新成品。他說：「化學製品公司不需一個明星老闆。」 韓布瑞克雖強調傳統與一貫性，但他指出，多年來巴斯夫的產品組合一直在調整，過去十年就脫售了總值110億歐元的事業，並砸下逾130億歐元投資擴張。 他舉例說，昔日巴斯夫曾購買石油與天然氣，用來生產卡式磁帶、藥品等產品。1960年代，巴斯夫跨入能源交易業，避開原物料及化學製品行情大起大落的風險。30年後，巴斯夫賣掉磁帶和藥品部門，朝波動性較小的「下游」植物保護業擴張，並與俄羅斯石油公司Gazprom在德國成立合資公司，賣起天然氣。 買下Engelhard的觸媒和德固薩的化學建材業務後，韓布瑞克進一步擴展巴斯夫的營運觸角，伸向消費者需求穩定、價格走勢可預期的市場。 他說：「你總是得局部調整策略，順應經濟、文化或政治情勢的變遷。這不是在搞革命，而是持續調整公司和策略。」 韓布瑞克說，巴斯夫習慣作長遠的思考，並採取循序漸進調整的作法，過去十年來對公司助益良多。 例如，早在1990年代中期，巴斯夫就開始洽談在北京附近投資15億歐元建廠，其中雖歷經亞洲金融風暴的衝擊，仍堅持下去。這項中國大陸規模最大的外國投資計畫去年開始生產。 他說：「我們提早數年規劃，不因危機而撤退。別的公司不像我們這麼堅持到底。」（取材自金融時報） 【2006/09/17 經濟日報】

融合東西管理 日企業重現活力

■ 劉煥彥 停滯多年的日本經濟終於再度大步邁進，日本企業界歷經長期不景氣的試煉後，開始展現出一種許多人未曾料到的新管理風格，融合了美國企業的商場手法，同時也保有日本企業經營獨特的傳統。 不過幾年前，大家都以為經濟蕭條與沉重的全球競爭壓力，將迫使日本揚棄傳統，例如忠誠照顧員工與供應商，和堅持對企業相關人士的責任。高盛或美林這些外資金融業者派駐東京的大牌分析師，全都支持這種論調。 但日本經濟復甦發生了奇妙的轉變。在這段被視為「失落的十年」期間，日本頂尖企業競爭力的轉變令人刮目相看，出乎意料的是，這種成果並未以犧牲日本企業特色為代價。 專精於日本企業組織的管理諮詢業者亞洲諮詢服務（Asia Advisory Service）董事長艾比格倫（James Abeg-glen）說：「失落的十年？沒這回事。痛苦的轉變倒是真的。企業為了改造自己，做了本身必須進行的改革，但是他們仍保有基本價值。」 日本表現出的混合管理風格兼具日本與西方特色，稱得上是「第三條路」。業界人士認為，這種風格使企業界重新激發活力，不但更專注於本業，也更能發揮人力資源、運用先進科技，因而獲致更高的成本效益。 東西混血管理風格的最佳範例首推豐田汽車。從會長奧田碩以降的豐田管理階層，不但管理方式獨到，而堅持日本傳統企業原則。奧田碩在最近卸任經團連會長前，經常公開表示企業不能只顧獲利，因為企業也是社會機構，負有社區發展的責任。 豐田資深董事金田新說：「從前我們老是聽到日本第一和日式管理的優點。但到了1990年代形勢丕變。文化與傳統當然是影響因素，然而真正決定管理策略的一直都是商業競爭。」 憑藉積極海外擴張與精明的產品開發，豐田安然度過國內業績成長牛步化的年代，而且成效超越其他日本企業。在今年3月底止的上個會計年度，豐田汽車資本投資增加41%至1.53兆日圓（131億美元）。這個年度第一季獲利也擴增39%至3,715億日圓。 根據多項廣泛衡量的統計數據，日本主要企業都有相當傑出的經營成績，包括： ● 高盛公司（Goldman Sachs）統計，日本企業債務淨值比從「奇蹟年代」的六比一，降至不到一比一。 ● 現金流量創下歷史水準。日本經濟新聞調查，日本企業平均股東權益報酬率（ROE），從2001年的0.4%遽增至上個會計年度的9.2%，締造20年來最高紀錄。 ● 同一調查顯示，預期這個會計年度的民間企業資本支出將增加14.5%，不僅連續第三年創下兩位數成長幅度，更是1989年以來最高的一次。 ● 交叉持股一向是日本企業防範敵意併購的方法，但也成為進一步擴張的阻礙。日本生命保險相互會社統計，企業交叉持股從1990年代占已發行股數約20%，降至不到5%。 多位分析師表示，日本新浮現的管理模式，將大大影響日本在全球舞台上的表現。亞洲諮詢服務董事長艾比格倫說：「這種模式將造就高度發展的企業，使日本維持製造業大國的時間遠比美國或英國要久。」 部份業界人士指出，在日本產生的混合式管理風格，可能在其他方面產生影響力，例如跨國公司將愈來愈重視社會責任。 貝恩管理顧問公司（Bain）日本分公司會長崛新太郎說：「全球企業都在尋找新方向。我預期這些公司將出現一個新時代，從美國、歐洲和日本企業界分別淬取成份，形成本身的混合式管理風格。」 （取材自國際前鋒論壇報） 【2006/09/17 經濟日報】

專家評論》網路商戰 三個必勝錦囊

■ 方至民 104能在台灣100多個人力銀行中獨佔鰲頭，乃因具有獨特的競爭策略，可從創新（innovation）、品牌（brand）、複合式經營（multiple）三方面分析。 創新 提供深度的、創新的服務，是104一直保持競爭優勢的策略。針對教育訓練、職場安全、職場性向、市場調查…等問題，都架構網站協助顧客。在媒合的部份，陸續依產業、工作類別拆分成120個子網站，同時針對高階人才、兼職者成立獵人頭網、兼職網，企圖達到「全國最完整的上班族職涯服務網絡」。 品牌 ‧資料庫競爭的優勢 每年花費營收的20到30%於行銷費用上，高頻率的曝光、品牌知名度、並號稱「Internet不打烊，104的服務也不打烊」吸引求職者、求才公司。目前有60萬筆人才資料庫，規模堪稱亞洲第一，是亞洲第二大人力網資料庫的兩倍，達到關鍵經濟數量；不僅如此，更有超過7萬筆以上的工作機會，形成大者恆大，強者恆強的市場領導態勢。 ‧優秀的顧客關係管理能力 （1）緊密聯結 求才廠商客服人員占所有員工的三分之一強，透過每個月的固定電話聯繫及電子信件傳送，深入瞭解各求才公司的狀況和未來的需求，以及對104的滿意程度，緊密的顧客關係管理，使得客戶的續約率達到60到70%。 （2）高度安全的求職、求才平台和求才公司均必須在經濟部登記立案，並須簽訂「委刊單」，遵守104的求才規定，確保所刊登為徵才之用，不會將求職者的個人資料洩漏。 此外，104專員會對求才公司確認相關資訊，一旦發現有問題，即將這間公司列為拒絕往來戶。對求職者則設定850（保護您）的功能。 ‧注重品牌經營以人性化為品牌深耕概念，使顧客的使用經驗與高度滿意轉化成對104的偏好與忠誠。同時也不忘內部經營，2005年開始轉型為「人力資源專業」公司後，一再對員工強調除了具備專業技能，還必須持續學習、以及靈活應對環境、能健康處理自我情緒，才能繼續不斷的創新與創造差異化。 複合式經營 ‧周邊服務性產品的完整性 配合職場需求，研發的職場周邊服務產品，如：心理網的面試評鑑工具、教育資訊網的訓練情報系統、HR的人事知識系統、職感網的職場知識庫，都已累積相當數量的知識內容，一旦與線上招募服務系統整合後，將成為涵蓋面最完整的人事招募平臺。 ‧全面性的人才供應能力 除了提供全職線上招募外，高階獵才及人員派遣的服務，可滿足企業各級人才的需求，更鞏固在人力供應面的地位。 ‧完整的技術Know-how 技術團隊已具製作大型人事ERP軟體的能力，一旦利用此系統將所有產品整合後，將成為企業人事單位的全方位整合服務供應商。 由於企業主與人才加速轉往大陸，104前進大陸市場在所難免。其實往大陸發展也有優勢，因為台商早就是客戶，104可為台商媒介高階台幹，至於中低階的人才，台商傾向尋求人事成本較低的大陸本地人，104的教育訓練網，即可提供員工教育訓練服務。 （作者是國立中山大學管理學院教授、EMBA執行長，李小芬整理） 【2006/09/17 經濟日報】

中山管理教室》觀照人性104人力銀行奇蹟

■ 中山大學EMBA學程提供 擁有75%市場佔有率的104網路人力銀行，在一年前以150萬元資本成立，目前每日瀏覽頁面超過100萬次，求職履歷資料庫會員總數達250萬人，公司身價已達7、80億元，且在今年2月以95元掛牌上市，成為第一家上市的網路公司。 很難想像，當年36歲的楊基寬，在失業中想到可利用網路協助失業者找工作，竟然因此創造了求職求才業的網路奇蹟。 成大外文系畢業的楊基寬曾任電腦公司副總經理，由於在英國工作過四年，深刻體會不同的文化差異，於是開創號稱最人性化的求職求才管道，並名為人力銀行，在台灣開創了人力資源市場的新頁。 創業第一年，提供服務完全不收費，因擅於透過各種媒體大事行銷，教育民眾與廠商如何利用電腦快速尋找資訊，立即有不錯的績效，公司才成立第二年就損益平衡，第三年開始獲利。 104人力銀行的經營策略，可以劃分成四個階段說明。 1996年到1998年 因有先佔市場的優勢，且不吝投資電視廣告行銷，運用網路廣告與入口網站連結，1998年，累計的資料庫已大幅領先其他人力網站。 楊基寬領悟到，一個網路人力銀行的真正價值在於，「不斷增加的工作機會與履歷表」和「因此而被吸引登入的企業與個人用戶」，此階段的基本經營課題就是「創造實質流量」。在創業第二年，便對企業用戶收費。 1999年2001年 隨著網際網路的普及，加上良好的口碑，大幅提升企業與個人對網路人力銀行的使用，此時，104明確定義出營運模式，降低後進者的摸索期。 為了強化品牌，開始將焦點轉移至個人用戶身上，以「就業市場的代言人」自許，積極整合行銷，致力推廣專業形象與其他附加服務。曾經在世貿三館舉辦「104工作、進修、創業大展」，短短二天就投資1500萬元做廣告行銷，還舉辦線上博覽館，出動400位員工先協助求職者和求才企業辦理預約面試，這些都是業界未有的嘗試。 1999年下半年，陸續建立其他附加服務，如：網路秘書、教育網、安全網、人資網、廣告網等，並積極向海外聯盟擴展，再度擴大資料庫內容與服務；到2000年，開始積極在電視廣告強打「職涯成長顧問」的形象。 2001年，104已有65%市場佔有率，拉大與其他經營者的競爭差距。 2001年到2003年 2001年起，因經濟不景氣，為分散風險而多角化經營，將資料庫分割規劃出各種多元就業專區如：家教、工讀、高階仲介、人力派遣與專案外包。並針對廠商提出「企業第二人資部門」的概念，和更先進的招募資訊系統，協助塑造企業用戶的專業形象，進一步加強對104的需求依賴，至此轉型成為「全方位的人力資源顧問」，提供顧客「一次購足」的滿足，更在內部深耕顧客價值。此一轉變也為後來的集團化經營奠定雛形。 2003年到2004年 104區分為四大事業群：人力銀行事業群、獵才派遣事業群、加值服務事業群、人資學院事業群。更在2006上市，成為第一家上市的網路公司。 【2006/09/17 經濟日報】

評析觀點》溝通→分工→全力以赴

■ 周行一 1990年代間雷諾投資日產的行動，引發了一場了不起的企業轉型變革，至今仍足以作為企業轉型變革典範。 由此個案可以觀察到以財務管理sense，結合公司目標的重要性。企業成敗與財務政策息息相關，因此當一個企業的發展目標立基於扎實的財務管理之上時，這個目標才會有「可信度」及「說服力」，也才能成為凝聚企業變革力量的「願景」。許多跨國企業的CEO是由財務長（CFO）升上去的，道理便在於此；原任營運長的高恩，也因成功結合轉型目標與財務政策而在2001年升任執行長。 轉型變革還需要那些成功因素？約翰‧柯特（John Kotter）所著的《Leading Change: Why Transformation Efforts Fail》中提到：必須讓企業所有成員知道事態緊急，領導者要能創造願景，高階層必須齊心同力，並獲得各層直線經理人的支持，把阻礙新視野的障礙移開，最後是「溝通、溝通、溝通」，不斷的溝通。 企業轉型同時也是一項巨大的工程，要有清楚的目標及緊扣目標的回饋系統，還要分工分權，詳訂運作計畫、制度及結構，同時要能營造「短期的勝利」（short win），從而產生可信度並將變革精神內化為企業文化。 （作者是政大商學院院長，蔡翼擎整理） 【2006/09/17 經濟日報】

雷諾改革之吻…日產汽車 青蛙變王子

■ 蔡翼擎 個案摘要 1999年3月，世界兩大汽車廠─日本第二大、全球第七大的日產汽車公司，與法國歷史最久的雷諾汽車公司的資深執行長，正深入討論雷諾投資日產的可能性；此項投資如果成真，肯定對這兩大汽車公司營運影響重大。 日產汽車在1990年代經營績效並不好，之前已連續七年創下六年虧損的紀錄，並累積出龐大的負債。日產汽車執行長Yoshikazu Hanawa因此向國際尋求新資金，但日本國內有些人卻認為情況沒那麼嚴重，因為日產依然能創造可觀的現金流量，日本通產省 (MITI)一位前任官員甚至形容這項行動是「國家恥辱」。 雷諾汽車公司當時雖處盈餘狀態，但也面對嚴格控制成本的壓力，以及85%市場集中於歐洲的隱憂；雷諾高階管理階層希望藉海外投資，解決公司的結構性問題。過去一年間，雷諾總裁兼執行長Louis Schweitzer曾四處拜訪日本全球化的汽車公司，建議進行某種程度的聯盟，但只有日產汽車有正面回應。 雷諾擅長以汽車設計創造利基，但生產力及品質管控較弱，而日產的強弱項正好與雷諾互補；同時，若與日產聯盟，雷諾馬上可以從歐洲的西南角走向全球市場，尤其是尚未開發的亞洲及美國市場。 雙方多次磋商後，雷諾決定投資日產，並派高恩（Carlos Ghosn）到日本，負責日產的重建計畫。面對艱鉅的挑戰，全世界都在看高恩如何帶領日產走出虧損？ （蔡翼擎摘自哈佛商學院出版個案） 現場討論 主持個案研討的政大商學院院長周行一開始便點出：任何變革，最關鍵的往往是領導者的個人特質及其領導力。他先請學員描述推動日產轉型的的高恩。 學員指出，高恩在巴西出生、在法國巴黎唸書，有多重文化背景；他曾在米其林輪胎工作，在產業低潮期推動米其林與固特異輪胎的合併案，1996年進入雷諾後也採取許多強硬的降低成本措施，包括關掉比利時工廠，為雷諾減少了近10億美元的成本。 老外帶領桃太郎 文化衝擊成動力 周行一質疑，何以日產會接受不太了解日本文化的人來推動組織轉型？學員的反應是：外國人沒有諸如終身雇用等的日本文化包袱，反倒有加分作用；對變革而言，是不是日本人不重要，要緊的是有溝通與解決問題的能力。 如果全盤檢討，日產營運上出現了那些病症？學員們一一「清算」：連續七年虧損，有巨額的負債；高額利息費用吃掉辛苦掙來的利潤；生產平台太多產品不夠標準化；管銷費用高；市占率也不好…。 周行一指出，因果釐清才能找出解方。他要求學員深入追究還有那些原因？ 有學員指出，「全球運疇」是其弱點之一，日產大部分市場在海外，是一出口型的廠商，但生產則以日本本土為主。此種不具效益的運疇結構，可能與日產已和本土供應商建立穩固的長期夥伴關係，不願遷廠到國外有關。另有學員指出，日產企業文化已淪於官僚，領導者、工會、幹部相互推諉責任。 求生改造大作戰 先砍多角化投資 高恩上台後，1999年10月宣布求生改造計畫，有沒辦法解決問題？方向重點與具體行動為何？ 學員指出，高恩的改革主要是朝降低成本、降低負債、提高獲利力三大方向。在降低成本方面，高恩採取減縮汽車模型及生產平台、降低採購成本、減少供應商等措施，同時賣掉非核心的事業單位，重新聚焦。 周行一要學員思考：何以很多企業都有「過度多角化」的問題？ 有一位學員半開玩笑的表示，「可能錢太多？」周行一同意他的看法。當企業賺錢時，資金若沒適當出路便會形同「濫頭寸」，不少企業因此急於多角化投資，以致身陷泥沼。 他分析，企業如果過度多角化會出現兩種不利現象：一是過度涉足不熟悉的產業領域使企業營運績效變差，影響股價；再者，過度多角化影響投資人研判企業營運狀況的「資訊透明度」，投資人「看不懂」或「不放心」以致不投資，也影響股價。 周行一指出，過度多角化企業透明度低，股價絕對高不了，沒辦法發行股票籌措資金，而日產卻急需資金來進行改造，根本之計唯有把非核心的事業持股賣掉，一則顯示企業核心事業，另方面賣掉持股也能立即產生資金來源。 周行一也要學員思考，何以日產會出現「不要再借錢，找投資者進來」的聲浪？有學員認為，日產有一流的生產技術，差的只是汽車設計，借貸無法補足資金以外的弱點，但找投資夥伴兩者都能解決。然而，何以新車款對汽車產業如此重要？學員表示，消費者普遍有跟流行或喜新厭舊的心理；另有學員指出，這是汽車業的行銷策略，「要讓消費者知道自己的車落伍了」。 抓緊成本好賺錢 關鍵就一個省字 周行一補充，汽車業推出新車也能滿足消費者實質面的需求。比如現在汽車大都有倒車雷達的配備，結合新科技使新產品在合理成本結構下，有更高的品質、更新的設計、更好的功能及安全性。 從討論中，高恩提出的求生改造計畫邏輯便已清楚浮現：重整、聚焦、投資、賺錢。但周行一仍認為，任何計畫要能確實執行，一定得具「可信度」，也就是有何證據顯示高恩做得到？ 周行一帶著學員分析高恩的財務預測報表，發現他預期2001年日產即能轉虧為盈，2003年會大賺錢，但營業額沒太大的增加，最關鍵的反轉力量是高恩預期他可以省下9,920億日圓的成本，因此關鍵問題在成本節約做得到嗎？ 學員指出，高恩提出的估計，背後都有確實的行動，比如關廠、清償債務降低利息費用、減少供應商家數降低採購成本，因此數字雖然驚人但甚具可信度。 周行一提出日產改革後最近幾年的財務資料作總結。事實證明高恩做到了！日產1999年巨額虧損280億日圓，推動改革後，2001年即轉虧為盈，2003年更大賺5,050億日圓，全球市占率也由1999年的4.9%提高到23.4%，可謂破汽車產業歷史紀錄的大轉變！ 【2006/09/17 經濟日報】