好書導讀》省愈多愈好

書名：便宜是好事 作者：麥可‧席維斯坦 出版：商智 在消費形態分歧的市場，也不乏成功的企業，因為這些廠商對主導消費模式走向的中階消費者有深入的了解，清楚掌握他們的態度、行為和價值觀，藉以調整、創新產品，以滿足消費者不斷改變的「價值計算」。 要做到這些並不容易，因為今天的消費者是經驗老到的消費高手，對他們而言，購物與消費已經成了生活的重要活動，不但是一項技能、一種娛樂、一種經驗，甚至也是一種義務。今天的消費者很擅長分辨真實與偽裝，能看清楚行銷手法與產品的真實價值，他們真正看重的，是產品的技術、品質、特色和實際用途。 好又省尋寶遊戲 今天的消費行為，已經成為名副其實的「好又省的尋寶遊戲」。消費者不斷在廣布全球且變化多端的產品和服務中尋尋覓覓，想在每一次的購物中發掘價值最完美的東西。全球商品不計其數，款式不同，價位也有所差異，消費者彷彿置身超大型市集，處處有寶藏，時時有驚喜，他們可以神遊其中，而且總能發現有趣的東西，也許是塞在一元商店達樂（Dollar General）貨架上料想不到的貨品，Coach的七折商品，或是奇寶（Tchibo）限時搶購的稀奇寶貝。 我們在調查1.2萬名美國中階消費者後發現，大多數的美國消費者（其實是全球的消費者），都汲汲營營尋找各種省錢的方法，有93%的受訪者表示，「至少在一種類型的商品上設法省錢，購買價格較低的商品」；84%的受訪者說，他們會在至少五種類型的商品上設法省錢；62%受訪民眾表示，他們的錢主要花在某些特定的商品類型上，其他的能省則省。最有趣的是，有57%的受訪者同意以下這個說法：「除非家人的需求都已經獲得滿足，否則我從不花錢在自己身上。」這些人包括一毛不拔的吝嗇鬼、全心奉獻的母親和顧家的父親。 中階市場消失中 中階市場消費者，帶動了兩極化市場的成長。美國人每年在消費市場的花費約為3.7兆美元，過去三年，以每年15%速率成長的高價市場，就占了5,350億美元。消費升級的「新奢華」觀念幾乎已經入侵每一類型的商品，從汽車、住屋、旅遊，到居家飲食、外食和個人保健等，無一例外。 廉價商品市場的規模就更為龐大了，已經逼近1兆美元，而且可望在2010年之前達到1.5兆美元。消費者迫切希望從各色各樣的產品中省錢（省愈多愈好），如此一來，他們才能從少數對自己深具意義的商品類別中，獲取更多自己需要或想要的東西。 這是舉世皆然的現象，在美國以外的地區，高價商品如今已經吃下了5,000億美元市場，主要集中在西歐，且英國和日本等先進國家的消費模式，也與美國極為類似。 另一方面，絕大多數的西歐國家，廉價商品市場的發展更是快速，以德國為例，零售專家如阿迪（Aldi）和利得（Lidl），已經成功地將「好省」的購物尋寶，變成全國性的休閒娛樂。 廉價商品所創造的市場價值，比高檔商品還高出十倍以上。全球前十大高檔商品公司目前的市值約為550億美元，比1994至2004年間成長了340億美元；但全球前十大廉價商品零售商所創造的市值，則為4,760億美元，比前者高出近九倍之多，也比前十年的水準多了3,570億美元。近年的大贏家包括目標百貨、好市多（Costco）、羅威（Lowe's）和達樂。 據我們估算，這些規模龐大、毛利率低的零售商替美國消費者節省下來的錢，每年就高達1,000億美元，難怪在這個由消費者主導的經濟體系中，無論是哪一個領域，廉價商品零售商都擁有最大的長期市值成長率。 消費模式兩極走向 無論是在美國或全球各地，消費市場正逐漸發展出兩個截然不同、且都快速成長的消費模式。在市場前端消費升級的「新奢華」模式中，消費者不惜高價購買高品質、高邊際效益和，滿足情感需求的產品和服務；但在市場末端的「省錢大作戰」模式中，消費者則不厭其煩地盡可能尋找好品質、低價格商品，時尚和最新的設計也逐漸成為考量的因素。 夾在兩者之間的，則是數量龐大、平庸而且邊際效益偏低的產品，既無法提供情感上的吸引力，價值也與低價商品不相上下，都是消費者盡可能避免購買的產品。 長期以來，許多企業藉著在中階市場提供中價商品不斷成長茁壯，如今卻突然面臨「死路一條」的窘境。在電視機市場，Sony就是明顯的例子，因為遲遲無法推出高價的電漿電視和液晶電視等尖端科技產品，持續依賴傳統的真空管科技，只能眼睜睜地看著韓國製造商逐步侵蝕市場占有率。 （作者著有《奢華，正在流行》， 本書8月初出版） 【2006/07/29 經濟日報】

先讀為快》尋找女神

書名：夏娃經濟學 作者：法拉‧華納 出版：天下雜誌 耐吉企業為了吸引更多女性接受這個充滿陽剛性的品牌，決心擴大對「運動」的解釋，讓運動從瑜珈到韻律舞，無所不包。它也在產品中努力擺脫男女性的性別刻板印象，合宜地重新設計服裝、運動鞋，乃至於銷售方式。 開始奔向女性 耐吉企業的廣告經常突顯女性在運動與社會上的成就，女性產品的設計卻極少針對女性生理上真正的差異。相反的，通常強調「社會性」的性別特質。原本對運動的狹隘定義，不但妨礙公司為接觸女性消費者而做改變，也限制公司的發展。隨著喬丹宣布退休，耐吉營業額漸趨停滯。耐吉努力尋找能夠接替喬丹，再現1990年代風采的關鍵代言人。問題是，它所簽的棒球、足球、甚至高爾夫球界代言人，都無法對消費者產生如喬丹般的魅力。 為此，業績長期在90億美元徘徊的耐吉，2001年開始腦力激盪，希望能找到超越傳統策略，衝高業績的新點子。一個脫穎而出的點子是，取名為「耐吉女神」（Nike Goddess）的零售與行銷專案。 「女神」專案並非意味公司必須改弦更張，而是重新思考耐吉如何將產品賣給女性消費者。但對公司而言，這個專案確實帶來變革，讓公司的業績2004年年底衝到125億美元。耐吉能夠做到這一點，靠的是以迥異於過往的方式聚焦女性顧客。 女性消費者終於得到長期以來應有的關注。耐吉不再如過去般，設計女性成衣或鞋子時，只是將男性產品尺碼「改小」，女性消費者頭一回擁有真正屬於她們的「鞋楦」，而且是根據女人真實腳型做的模子。 衣服也按照一般女性的身材設計，而不是該公司一貫採用的時裝模特兒體型。耐吉企業不再雇用6呎的高佻模特兒，而是在總部所在的奧勒岡州比美頓市，雇用當地女性擔任服裝尺寸模特兒。 本著耐吉女神專賣店和女性專屬產品的概念，創造一個持續演化的長期策略。這個策略逐漸偏向女性健身運動，而非只想抓住傳統競賽型運動領域的新一代男、女職業運動明星。 嘗試強悍又有女人味 在創造耐吉女神專賣店，以及後續為女性設計新款服裝和鞋子的過程中，耐吉意識到女性期待它的產品必須包含力量、科技和功能性等特質。女性消費者希望看到這些特質能以適合女性的方式整合在一起。 多年來，耐吉運動城所散發的粗獷、冷酷、陽剛形象，幾乎就是這個品牌的同義詞。耐吉女神專賣店要表現酷、乾淨、舒適自在的感覺。因此裝潢採用暖色系的木質地板、藍色磁磚、加上身材健美的白色人偶模特兒。 繼耐吉女神店之後，女性化、強悍、時尚感，也是耐吉大多數成衣和鞋子產品所依循的設計原則。在女性化方面，耐吉無意將它視同柔性。在強悍方面，耐吉也不回頭求助陽剛形象，而時尚感更不只是色彩而已。 相反的，女性化要考慮更多生理機能，強悍則要捕捉女性在感性、心智和理性上的特質。一件衣服不僅要能承受15哩長跑、100哩自行車跋涉，仍不致毀損鬆垮，還要散發出一種女性在感性和心智上的強悍氣質。那是當女性逐漸從跑馬拉松、鐵人三項競賽，感受到自己的肉體力量，並且越來越有自信時，一種潛在的強悍心理。時尚感則是產品要在色彩、樣式和風格上，跟上運動領域以外，不斷變化的流行趨勢。 五年前還只是「改小」男性服裝來供應女性，把瑜珈看成雞肋的耐吉，終於充分理解，女性不只是個利基市場，更是市場的主力。 【2006/07/29 經濟日報】

新書快遞》不理性也能賺錢

作者：泰瑞‧伯翰 出版：臉譜 金融市場總是在狂熱與恐慌之間擺盪，但大多數人並不擅長預知它們的走向，為什麼你我總是和理財機會不同步，在高價跟進、低價殺出？而有人卻能氣定神閒，隨著行情走高快速致富，在市場下挫前全身而退？ 最新的非理性科學發現，在做理財決策時，大部分人不用人腦中擅長分析的部分，而是交由緬懷過去、常感情用事的蜥蝪腦處理。就因為放任蜥蝪腦活躍運作，你我非理性，市場也瘋狂。 投資人如何束縛蜥蝪腦？如何提升績效？擅用通俗語言討論艱深話題的經濟學者柏翰，繼《都是基因惹的禍》之後，結合非理性科學和神經經濟學，教投資者在非理性市場的避險獲利之道。 探究蜥蜴腦如何影響經濟的研究工作始於1970年代末，這個新學派的學者2002年曾獲頒諾貝爾經濟學獎。但直到最近，散戶投資人及市場專業人士才開始利用這些發現去解釋、分析及預測市場走向。 本書除了探討非理性的生物起源，首次揭露非理性與投資理財行為的關聯，總結多數人的理財怪癖與財務災難，探討股市、債券、房地產、外匯、貸款等市場出現狂熱、恐慌及崩盤的原因，並教讀者如何利用這些新知獲利。 【2006/07/29 經濟日報】

新書快遞》別當正常的傻瓜

別當正常的傻瓜——教你如何明智做決策 作者：奚愷元 出版：久石文化 本書揭示許多正常而非理性的人在生活中、工作中、決策中所犯的錯誤，幫助你避免這些決策陷阱，讓你比大多數人「少幾分正常、多幾分理性」。 我們常會陷入比例偏誤，看看下面兩道問題，你會怎麼回答： 假設某天你在A商店看中一個售價200元的鬧鐘，覺得很不錯，而且家中的鬧鐘剛好壞掉，所以想買下來。但此時，你又獲得可靠的消息：在B商店，與這一款完全相同的鬧鐘正在進行促銷活動，售價100元。你知道從A商店到B商店騎機車只需10分鐘路程，此時你會不會掉頭去B商店購買呢？ 假設又有一天你在C商店相中一款鑽表，售價為3.6萬元。這時，朋友來電告訴你在D商店也有一款相同的鑽表，售價為3.59萬0元。你知道從C商店到D商店騎機車也是10分鐘路程，此時你是否會去D商店購買呢？　　　　　　 如果你「正常」的話，在第一種情況下，會願意花10分鐘騎機車去購買節省100元的促銷鬧鐘；而在第二種情形下，要花10分鐘路程去買從3.6萬元降到3.59萬元的鑽表，就不是那麼興致勃勃了。 其實不管是從A商店到B商店，還是從C商店到D商店，同樣都是為了節省100元而騎10分鐘的機車。人們覺得騎10分鐘的機車去買200元降到100元的東西，要比買36,000元降到35,900元的東西更加值得。同樣，你是否對一輛優惠500元的汽車無動於衷，卻會注意一台優惠500元的微波爐？這就是比例偏誤。 【2006/07/29 經濟日報】

新書快遞》腦力發電

作者：郝廣才 出版：皇冠 有個小學生在紙上畫了一朵又一朵的花，女老師走過來，看了一下，拍拍他的肩膀說：「孩子，你的花畫得真好，但是花是沒有臉的喔！」小學生抬起頭來，看著老師的眼睛說：「我的花有。」這個孩子就是華特．迪士尼，在他的第18部卡通片「愛麗絲夢遊仙境」，裡面的花不但有臉，還會唱歌。 創意就是要打破規則。這本書的目的，不是要揭開創意的密碼，不是要告訴讀者「應該」怎樣想創意。而是要舉一，讓聰明的讀者反三、反十、反百、反千……，無限想下去。如果創意循一定的規則，應該這樣，應該那樣，那就不是創意，那叫乏味。 SONY老闆盛田昭夫看小孩扛著收錄音機跳舞，靈機一動發明世界第一台walkman。建築師皮爾斯觀察白蟻窩結構，蓋出節省350萬美元的大樓。蘋果電腦創辦人喬布斯參觀全錄研究中心後，想到把滑鼠裝在電腦上…。 創意的線索就隱藏在我們的周遭，無所不在。創意可以運用在生活、愛情上，甚至藉創意教育出有才華的下一代，而有無創意，更是企業成敗的關鍵，連國家打仗自古以來也常因創意的奇計而獲勝。 作者以淺顯活潑的文字、有趣的故事來舉例說明何謂「創意」，讓讀者印象深刻，又不會失之天馬行空或流於說教。絕妙創意的關鍵，不是想什麼，而是「怎麼想」，跳出傳統標準答案的框框，就能讓腦力爆發源源不絕、與眾不同的強大能量。 【2006/07/29 經濟日報】

筆墨之藝 從紙上跳起來

■ 文／鄭秋霜 書法這門中國人獨步全球的藝術，不懂得欣賞的人，覺得它只有單調黑白二色，以及令人頭疼、永遠學不會的勾勒筆畫；但懂得欣賞的人，不只用來怡情養性，更從中領會動靜之態、虛實之美，還彷彿上乘的創意密碼，只要有足夠的慧心與巧思，自能掬起那流瀉在筆墨氣韻之間的源源不絕靈感。 近年來，書法與其他藝術的跨領域結合愈來愈盛行，最著名的莫過於雲門舞集創辦人林懷民，2001年自書法汲取靈感的「行草」舞作，透過舞者舞出靈動的書法狂想曲，呈現舞蹈與書法結合之美。後續再推出「行草貳」及「狂草」，成為雲門舞集的「行草三部曲」。 有趣的是，台灣幾位逐漸在各自領域嶄露頭角的「五年級世代」文化創意人，也幾乎都不約而同受到書法這門老祖宗藝術的啟發。 狂的線條動靜兼具，展氣韻的創意密碼… 2002年以「久違了，東風」獲得Savi-gnac法國國際海報沙龍展設計大獎的設計師陳俊良，就是以梨花枝、毛筆及大量的留白，搭配書法名家董陽孜所寫的毛筆字，驚豔國際。留白一向是陳俊良設計理念的重要元素。 已獲得三項國際工業設計大賽首獎的「三冠王」大可意念設計總監謝榮雅，辦公室牆面有著比人還高的「意在形外」字體，筆走龍蛇般從天花板沿牆直瀉而下，是他自己寫的，不只是他拍照時最愛的背景，更是他設計理念的最佳詮釋。 謝榮雅有不少設計作品取自書法靈感，像是一個專為孩童設計的「太極球」，球繞的方向就取自書法筆法；而令人驚嘆連連的珊瑚筆插，線條流暢、造型優美，創意也來自書法。 自創服飾品牌「道時尚」設計總監林國基，也對書法的筆觸、力道有深刻的迷戀，不只常把書法字體轉印在服飾布料上，設計成時尚作品，衣服裁剪的流暢度，也深受書法「有力、俐落、沒有阻礙的線條」的啟發。 美的符號黑白之間，中國獨門藝術… 交通大學建築研究所教授劉育東，為中國規劃的青島大學城兩棟標的建築，創意來源融合了辛棄疾的「我見青山多嫵媚」、郭熙「早春圖」、以及懷素的狂草，尤其懷素的狂草，被他視為「氣韻生動最上乘的藝術」。 明年4月劉育東將在北美館展出「明日建築展」，有感於數位建築最容易表現動態之美，他將在此展中規劃一個純藝術創作的書法空間，展現書法與建築空間之美。 從海報、工業設計、服裝到建築設計，這些在各自領域深受矚目、同屬五年級世代的文創人，為什麼都對書法如此鍾情？ 劉育東與書法結緣，是小時候有位書法大師曾送了幅「松下問童子」這首詩的字給他父親，由於他唸過這首詩，便對這幅字很感興趣，並從此愛上書法，長大後開始收集名家字帖，最愛的就是懷素的狂草。 劉育東認為，書法是中國獨有的文化藝術，且靜態中充滿動態感，動靜兼具之美，讓很多人愛不釋手。像舞蹈，原是動的，與書法結合，便展現了動中取靜；而建築，原是靜的，加入書法元素，便讓靜中有流動之感。 陳俊良戀上書法，緣自於小時候父親曾用很美的毛筆字，手抄麥克阿瑟將軍「為子祈禱文」，裱好後送給他，成了他的座右銘。而他小學五、六年級就看「雲門舞集」表演，看到董陽孜為雲門題的雲門舞集四個字，更覺得「這符號好美」。 陳俊良後來有機會認識董陽孜，從此把「董老師」視為他心目中「書法的第一品牌，沒有任何人能取代」；他的許多設計案也都請董陽孜題字。 陳俊良說，書法是中國最絕門的藝術，黑白之間，是漢文化構成的宇宙，這個文化以前不會、以後也不會消失，「書法的前瞻性是董老師教會我的。」 謝榮雅也是自小愛上書法，除了各式字體，他還學會用一支原子筆，就把字體輪廓線框起來的「空體」書法，到後來，不需打底稿，用一把美工刀就能直接刻出字體；他甚至認為，仔細看北歐設計線條的流暢度，與書法線條其實都是有跡可尋的。 謝榮雅認為，書法是我們文化中很重要的瑰寶，台灣是書法文化及美學保存最好的地方，因為台灣一直使用繁體字，這個優勢，會讓我們比用簡體字的大陸，更有機會讓世界看見書法之美。 當書法不只感動古代文人，也在劉育東、陳俊良、謝榮雅、林國基等台灣「五年級世代」身上啟動創意密碼，讓世界看見現代東方美學的新想像，套句陳俊良的話：「大概是五年級同學們，想要重返那個美好的年代吧！」 林國基及謝榮雅對此一則以喜、一則以憂。喜的是這麼多同好看懂了書法，憂的是現在六、七年級生普遍喜歡科技、快速感，在電腦普及使書寫減少趨勢下，如果政府及學校也不重視書法，那麼「五年級生會不會是喜歡書法的最後一個世代？」如何持續書法文化的傳承，還需各界加把勁！ 【2006/07/29 經濟日報】

找出品牌靈魂 創造價值

■ 簡鈺峰 長久以來台灣並沒有太強的品牌觀念，因為過去企業大都採取保守策略，為了接單有固定收入而不願打出自有品牌，隱身為代工或代設計的無名氏，因而忽略了「品牌」長期在消費者心中強烈的情感訴求，其實品牌事業做的是全球運籌，也是經營企業的全部領域。 精品產業是一個成熟且門檻很高的產業，在精品產業的動態變化中，影響其成功與否的關鍵，是企業內部的創新運作，包括品牌設計師的設計概念、品牌的經營、內外部營運的緊密連結等。 品牌精神 自然形成 時尚精品不只是販賣商品，附加的還有品牌、形象、生活形態、一種顧客追求自信的代表，創造給顧客購買一般商品完全不同的價值感受。千禧年後，決定消費者購買與否已經不再是由收入多寡來決定，因為收入與購買的關連性不大，這些消費者需要透過精品名牌的購買，以確認與彰顯其尊貴的身份。 新興品牌如何以後進者之姿，進入國際品牌市場，與百年品牌一同較勁，創造競爭優勢？ 首先，要很明顯地讓顧客接收其品牌精神和價值感。當消費者認同時，就會產生忠誠度，一旦消費者認同你，會希望你一直堅持你的品牌特性。例如Shawnyi 在裁剪上是很繁覆的，但如果有一天國際流行極簡風，買家不會希望我們變成像其他原本就走極簡風的品牌的味道，而是會希望我們做出有Shawnyi個性的極簡風，這是有差別的。 新舊交融 形象加分 品牌精神又該如何定位呢？曾有服裝界前輩說: 「做東西，不要急著自己定位，媒體及客人自然會去幫你定位。」因為由自己定位品牌精神容易有盲點，但當我做出來的東西80%都是這個，那就是我自己的特色，而當我更強烈、更專注地做出這種個性的東西，這就是我的品牌精神，市場及媒體自然會幫我找到我的產品特性。 品牌精神是由環境來幫我們定位的，當客人、環境有需要時，自然就會認同我們想表達的品牌精神，我們想在國際上塑造出「New Woman by Shawnyi」，這有賴更專注在品牌個性上，因此我們透過系列形象廣告演繹現代的兩性關係，完全顛覆兩性權力關係，男女錯置，女性展現完全自主並掌控魅力之鑰。 一般商品著眼於消費者的購買力，但精品業者卻很擅長創造產品的價值，透過把產品做得像藝術品、讓賣場像美術館，多數人只注意到名牌令人咋舌的價格，但更不容忽視的應是精品集團善於創造至高無上的品牌價值，滿足消費者的尊榮感。 新興品牌要創造屬於自己的品牌價值，當國際品牌一場大秀擲千萬，新興品牌可精算如何以創新作法贏得屬於自己的掌聲與目光；當精品集團重金禮聘國際名模拍攝形象廣告，新興品牌可以新舊交融互燃火苗的方式，結合百年工藝為自己品牌加分。 如何在行銷上更靈活運用，提供顧客多元且高品質選擇，讓顧客擁有與國際名牌一般的高規格與量身打造服務，都是新興品牌亟需努力的方向。 （本文由Shawnyi總經理簡鈺峰口述，周玉娥執筆，電子信箱：julie5599@gmail.com） 【2006/07/29 經濟日報】

沃爾瑪的12成功法則

工商時報/我的大書坊/B6版　程玲整理 2006/7/28
■書名：The Wal-Mart Way─全球最大零售企業成功十二法則
■作者：唐‧索德奎斯
■出版：智庫
全球已有近百本介紹沃爾瑪(WAL-MART)的書籍，本書最主要的不同就在於，它是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長唐．索德奎斯親自撰寫。
作者唐‧索德奎斯(Don Soderquist)是WAL-MART創辦人山姆‧沃爾頓最看重的人，他在山姆．沃爾頓逝世後，扮演了關鍵性的角色。
1980年，當時WAL-MART有276家分店，營業額12億美元。到了2005 年，WAL-MART已成長到4906家分店，營業額2570億美元。
本書以12條推動WAL-MART營運的企業精神原則為主軸，各別闡述了相關的真實故事和理念，這沃爾瑪12法則分別是：
法則1：每個成功事業，開始都是一個夢想，要實現這夢想，需決心、熱情與意願才能成長。
法則2：你必須有願景，才能看見更大、更好、更強的未來。
法則3：要建立偉大的公司，必須創造出一種企業文化，讓每個人有共同的價值觀、目的、以及對成功的期望。
法則4：組織以敬重與尊嚴對待員工，並且對於員工有足夠的信任，協助員工成長，這樣的組織才能得到真正的成功。
法則5：你決心要協助顧客先獲得成功，那麼你終將會成功。
法則6：設定崇高的期望、謙卑面對並且改正錯誤、保持樂觀、以及避免自滿的陷阱，就能夠達成真正卓越的成就。
法則7：你對於企業的規畫、監督、與最後執行所有層面的能力，跟你的成功成正比。
法則8：要建立偉大的公司，你必須主動尋找、評估、與投資有助於組織員工與目標的工具。
法則9：公司最基本的營運業物是你改善、成長與挽救最重大的機會。別忽視最明顯的機會。
法則10：建立在信任與溝通的基礎上，你跟企業夥伴創造出的雙贏關係，會擴展你成長潛力。
法則11：組織的持續成功跟你對於成長的持續堅持，呈現出正比的關係。
法則12：在組織中培養出好善樂施予社會參與精神，可大大增加有形的與無形的回收指數，其中還包括團隊成員的個人特質。

回歸自由市場體制才能救台灣經濟

工商時報/經營知識/D3版　吳惠林 2006/7/28 世銀發布2006經商便利度報告，台灣落於多個亞洲國家之後，反映的正是各項法規不合時宜，也意味應在建立成熟市場競爭體制，以達成公平公正、安全、高品質的生活和投資環境下，再去檢討必要鬆綁和改進的政策才是。 約自8月中旬開始，陸續有幾家國內外經濟預測機構向上微調2005 年台灣經濟成長率預測值，但因台灣股價指數10月底跌至5600點上下，加上出超增加率大幅滑落，甚至成為負值，輿論對台灣經濟景氣的感受似乎瀰漫著低氣壓。 股市可能受到禿鷹事件和政治紛擾的影響，致股民信心低落，應該是不能反映真實經濟景氣，可是台灣一向倚賴甚深的外貿，尤其是出口表現的遲滯，卻深深被憂慮著，不少人擔心台灣外貿競爭力已然下滑。 台灣依賴中國經濟的迷思 這些疑慮可能是多餘，畢竟台灣的進出口都還呈現正成長，表示外貿經濟活動持續向上爬升。在剖析出口成長率減緩的原因時，發現台灣對中國出口成長率不再是2位數，是其中一個很重要的因素，卻有深深的迷思在。 擔心者認為這幾年來，台灣對美國、歐洲、日本出口衰退，若非對中國出口的支撐，台灣經濟成長早已失去動能。另方面，認為台灣對中國經濟的依賴太深，非得降低不可，否則台灣經濟危如纍卵，如今台灣對中國出口成長已減緩應該是件好事。2種不同的解讀，何者正確？ 或許無所謂誰對誰非，畢竟事情的焦點都在中國經濟的成長對台灣是正面或負面，以自由經濟、貿易是互通有無的觀點來看，是正面的；以依賴理論的觀點則反之。 就中國當前還是「非自由市場經濟體制」言，恐怕依賴論比較合乎現實，因為人治社會，「經濟政治化」讓外貿和外資風險高，尤其對台商更已逐漸顯現出「統戰」伎倆。 中國經濟成長模式採用的是耗用資源，類似1950年代蘇聯，在20多年的快速成長之後，如今顯現「報酬遞減」的強弩之末，此由10月1 9日綠色和平組織公布，中國已是當今雨林破壞的最大驅力，每10根熱帶硬木中，有近5根是運往中國，而且中國在穀類、肉類、煤鐵的需求量，成為全球最大消耗國，已可見端倪。 由此可知中國在即將耗光其國內資源之後已開始爭搶全球資源，除非中國立即轉為民主體制，讓市場機能充分發揮，否則中國經濟成長率愈高，掏空全球資源的速度將愈快。不過，如果自由世界的資金不往中國投送，中共當局還是沒輒，亦即就不可能「出高價」搶奪資源。 互通有無才是國貿正確概念 因此，台灣對中國出口成長趨緩，甚至投資也降溫，應該不是壞事，而「出超」金額減少，成長率轉為負值，也不表示台灣外貿競爭力下滑，要知「出口的目的是為進口」的「互通有無」才是國際貿易正確觀念，「一切為出口」、「追求出超」的「重商主義」不正確思維，或許正好利用這次機會予以徹底剷除。 其實，若由世界經濟論壇(WEF)、瑞士洛桑管理學院(IMD)、英國經濟學人資訊中心(EIU)，以及商業環境風險評估公司(BERI) 等等斐聲國際的競爭力評比機構，近期所發布的最新評比數據，台灣的排名都居世界前茅，也可佐證至少不應看衰台灣經濟，倒是在屬於「政治」和「法令」的項目往往是拖累整體競爭力因素，正反映出政黨間惡鬥、政治紛爭才是病灶。 在經濟成長率的預測上，今年第3季之後開始有本土和外資機構向上微調今年台灣經濟成長率，即便天災頻傳、油價起伏波動，趨勢依然向上。 其次，行政院主計處公布9月份平均失業率4.14％，不但較上月下降0.22個百分點，且是2001年4月以來的新低，此項「落後指標」的表現對於台灣經濟景氣作了正面肯定的回應。換以行政院經建會最新台灣景氣指標來看，9月份的景氣對策信號持續8月亮出代表穩健景氣的「綠燈」，連2個月的綠燈，加上景氣領先指標和同時指標也雙雙持續上揚，實在沒理由懷疑台灣經濟景氣已然反轉回升。 建立成熟市場體制當務之急 換由民間台經院9月份製造業營業氣候測驗點112.1點，不只連續4 個月上揚，更創下14個月以來的新高紀錄，也預示今年台灣經濟有逐季好轉態勢。其實，只要是真正的市場經濟體制，景氣的起起落落是正常的現象，市場參與者在維護自己利益下會做出最適當的決策及因應。 所以，在此經濟景氣趨向穩健下，近期行政院為了抑制上揚的消費者物價和挽救股市，分別提出多項政策，實在不妥當。應該作長期考量，如世界銀行在2005年月 9月發布「2006年經商便利度排名」，台灣落於新加坡、香港、日本、泰國、馬來西亞、南韓之後，僅列35名，反映的正是各項「法規」的不合時宜，也告訴我們應在建立成熟市場競爭體制，以達成公平公正、安全、高品質的生活和投資環境下，去檢討必要鬆綁和改進的政策才是！(作者為中華經濟研究院研究員 )

少量多樣化傳產業轉型新利基

工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版　曾麗芳 2006/7/28 網路行銷無遠弗屆，昭盛運用網路打開了撞球桿的另一片天地，賴建豪認為，台灣的中小企業、尤其是根留台灣的傳統產業，不能再做大量生產、削價競爭的產業了，而應轉型改走少量多樣化路線，提高競爭門檻，最好能選擇一條競爭者少、市場又不小的全新市場投入，才能開創屬於自己的藍海，就像昭盛一樣。 賴建豪說，企業主都可以說出自己的產品優勢，只要把優勢轉化成網路族群所需要的產品，網路其實是一條值得投入的路。不過，要跨入網路交易前，廠商得先檢視自己的優勢在那裡，例如交貨迅速或製造能力強、客戶穩定等，有了籌碼，再想辦法補足缺失，整合物流、金流、商流後，就可以準備上線了。 他以昭盛為例說，4年前，當昭盛決定跨足電子商務時，就跟一般中小企業一樣什麼都不懂，甚至延攬了兩位高材生負責網路部門。只不過，第一套電子商務系統版本出來後，卻發現使用太複雜、不夠方便，昭盛選擇放棄已投資數百萬元建置的系統，又花了整整1年的時間，重新開發一套新系統，如今才能順利上線營運。 由於網路訂單愈來愈多，業績逐年快速攀升，賴建豪說，因為網路行銷的關係，撞球桿的整體獲利率平均有20％。站在獲利考量下，當網路的獲利超越實體通路，而且，獲利提高至35％時，昭盛計畫放棄實體通路，也就是不再接代工訂單，專心走網路行銷這塊市場，而這個目標預期2年內就可達成。

走出服務迷霧》提供超乎預期的服務

■ 林婉如 服務業常以「給顧客超乎預期的服務」自許，如何才能超乎顧客預期，達到「小創意大加值」呢？ 服務人員對服務滿意的認知，經常與顧客的認知有所落差。換言之，服務員覺得「尚可」的服務，顧客可能認為滿意度落在「差」的等級。因此，服務業者莫不想盡辦法瞭解顧客的預期，並卯足全力去滿足這些預期，以提升顧客滿意度。 企業為了瞭解顧客滿意度，通常會由顧客關係管理部門或客服中心等其他部門，透過電話執行顧客滿意度調查，避免服務人員身兼球員和裁判。同時，為了降低對顧客的干擾，電訪時間以不超過1分鐘為原則。 不過，若顧客無心配合，有效問卷比例偏低，調查的可信度與可用度將大受影響。 為了提高顧客調查有效性，Lexus以郵寄信函進行車主意見調查，並載明「回投此信函，本公司將送一份精美禮品。您可以選擇將禮品寄到府上，或由本公司為您將禮品轉送給慈善單位。」將顧客調查與社會公益結合，讓顧客樂於填寫與回信，不但獲得顧客的寶貴心聲，也提升了企業形象。 要提供「不一樣」的加值型服務，就必須尊重服務人員的創意。只顧著依照標準作業流程提供服務，頂多能達到同行的水準。尊重線上服務人員的創意，將可提高創意的可行性和提供服務的「主動性」。 蛋糕專賣店「比利小雞」，針對冒雨前去購物的顧客，會馬上遞上紙巾供顧客擦拭，讓顧客驚喜不已。平時，服務人員會牢記常客的特殊喜好，如習慣某種口味的蛋糕，或喝咖啡時配搭多少糖包、加不加奶。除了積極觀察與記錄顧客的喜好，還會來點「不一樣」的建議，創造顧客的驚喜。 有一次企業內訓，上課地點在台中翔園，意外地發現服務人員為講師準備的濕手巾，居然繡有我的姓名，連茶杯也標示我的名字。這種「沒做不算有錯，做了就大大加分」的服務，才稱得上「超乎顧客預期的服務」。 公務單位文官培訓所中部園區，為了創造顧客的驚喜，在新大樓落成時，指定服務人員必須親自住宿體會，並列出硬體與軟體的改進意見。 許多具有創意的服務，都是服務人員親身感受後提出的，不但縮短顧客的預期落差，進而為服務大大加分。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mail:phoebe3302000@yahoo.com.tw） 【2006/07/28 經濟日報】

管理真諦》領導 引領現在指導未來

■ 李顯章 冰上曲棍球高手葛瑞茲基有句名言：「不要杵在球盤現在的位置，應該滑到球即將到達的地方！」許多人把這句話套在危機處理或組織變革上，我認為，應用在領導統御上更為貼切。 因為就權變理論而言，領導者被要求視人、事、時、地、物的不同，而有不同的領導決策，但微觀環境變動迅速的今天，視當下環境而「因應」的領導決策，似乎已不如「預應」來得高明。 尤其愈接近領導層次的管理，因應的權變領導，應該視同管理，而非領導。即使許多高階經理人在實務有所混淆，或認為管理與領導相依相生，領導與管理必須有所分野，才有助於企業及領導者實現願景。 在競爭白熱化之際，部門主管追逐績效，刺激成長，只要獲利率往上衝，就會被認定為優秀領導者。當情況持續樂觀，這名主管一定不願一起打拚、甚富潛力的部門成員有所異動，更有甚者在嘗到成功的甜頭後，會冀求更大的資源，並沈迷於權力的滋味。 這個部門的成功開始轉變公司的獲利形態，隨著資源分配的改變，企業文化及願景也悄悄改變。這通常是危機的前兆；換句話說，這位主管不是優秀的領導者，充其量只是疏於應變未來的優秀管理者。 成功的領導者，除了注意眼前的成功指標，還要培訓與支持整個團隊，不只現在締造佳績，還要在環境變化之際，就已掌握下一個關鍵成功因素。在成功的領導者眼裡，每個個人所凝聚出來的力量才最重要，個人毀譽已不在決策考量範圍。 也就是說，傑出的成員有其他生涯規劃時，領導者應有自信，帶領的團隊凝聚力不會因某人離去而解體，且要有幫助成員成長的心胸，讓有潛能的人更快擁有自己的一片天。 當然，領導者決定是否擴大部門或重分配公司資源時，不應有「突顯自我」的潛意識，而是不計個人毀譽。所以我們敢斷言代理理論只會在管理者身上發生，不會發生在領導者身上，這就是成功領導的偉大之處。 【2006/07/28 經濟日報】

跨國營運典範》明確衡量合作績效

■ 資誠智識服務中心 專家分析諸多成功的結盟合作案例發現，清楚界定績效指標是關鍵所在。其他成功因素還包括清楚定位結盟夥伴的角色、高階主管長期支持。 一般企業會利用內外部財務與市場指標來衡量結盟合作成功與否，頂尖企業則會進一步藉由合作士氣、生產力和學習成果來衡量，它們會採以下做法： 針對合作成果擬定可衡量的目標：儘管企業都瞭解界定可供衡量指標的重要，但研究顯示，高達51%的結盟合作案例，未能建立正式的績效衡量指標機制。頂尖企業會想知道結盟合作創造的價值，並非將結盟合作視為低風險、短期的專案，因此會預先設定可衡量的目標。有一套明確的目標，結盟夥伴才能據以調整合作架構與進度，朝既定目標努力。 區分長、短期目標：任何成功的結盟合作案，結盟夥伴都會設定長、短期目標。短期目標可視為合作的里程碑，協助結盟夥伴在合作過程中隨時瞭解進展；長期目標則決定結盟合作最終的成敗，會隨著結盟合作的成熟而逐步形成。 建立共同的績效衡量與權責機制：企業進行策略合作的目的，無非是為了提供客戶單一企業無法完成的新產品與新服務、或改善現有產品與服務。頂尖企業會建立一套績效衡量機制，讓結盟夥伴共同為合作進度負責，並藉以衡量合作案的成功與否。 【最佳實務】 美國全錄與日本富士結盟合作，短期目標是協助全錄打開日本影印機市場，長期目標則是希望能共同從事新產品的研發與製造活動。這兩家公司成功地達成長、短期目標，不僅全錄提升了日本市占率，結盟事業也為兩家企業提供新的技術來源。由於合作成功，雙方最後還合資成立Fuji Xerox。 網路零售商亞馬遜銷售的商品從玩具、電玩到美食、廚具，應有盡有，與許多廠商有合作關係。由於消費者透過亞馬遜網站進行線上交易，很容易會將合作廠商的問題，歸究為亞馬遜的責任。因此，亞馬遜要求自己及合作廠商達到99.9%連線不中斷的服務水準。一旦合作廠商的網站停機，亞馬遜會立即收到通知。如果合作廠商無法立即修復，亞馬遜會啟動備援系統，並和合作廠商共同解決問題，避免問題再度發生。 （本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC的「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw） 【2006/07/28 經濟日報】

企業傳承》誰是接班人？

■ 陳珮馨 企業也有生老病死，必須適時替汰、傳承，建立良好的接班制度，才能順暢地成長茁壯。 中華知識經濟協會日前舉辦「企業傳承與創新轉型研討會」，台北大學企業管理系教授陳明璋嘗試引古鑑今，齊恒公雖為春秋五霸，卻只有一代強盛；創業守成兼具的秦始皇，僅僅三代就國破家亡；創業維艱的唐太宗，也難以成功傳承。 尤其在華人文化中，極多家族企業暗藏交棒危機，一旦世代轉型失敗，或是爆發產權爭議，往往連帶拖垮整個家族企業。可見，打下江山不易，如何傳承偉業更難，企業該如何掌握傳承時機、代代興隆？ 企業傳承 經營創新 陳明璋認為，企業應該重新看待「傳承」，傳承不只是交接班，或是期待守成經營，而應進一步從制度層次、或從創新團隊的角度，追求經營模式的創新。 連展科技總經理陳鴻儀也表示，從古至今，天縱英明的領導者少之又少，如果遇到一位能力強的經營者，通常能在階段性任務中，發揮極大表現，但有時經營者表現平凡、或是缺乏發揮環境，只好盡力「維持」到下一位有能者現身。 因此，如何衡量接班時機，是一大學問。陳鴻儀認為，不能從年紀、時間，來衡量接班時機，很多時候，經營者相當年輕，身體卻出了狀況，非交出經營權不可。 產業差異也極大，談到傳承、接班，很難一概而論，例如，電子業的汰換速度極快、工作時間也長，通常50歲初頭就交棒。 合宜判斷接班時機 因此，透過公司外部、內部情境，判斷接班時機，格外重要。陳鴻儀分析，從外部而言，企業隨著產業性質，不同時段會遇到不同問題，一旦經營者無法有效承擔，或是缺乏解決問題的能力，就應該交棒。 其次，公司發展初期，需要很強的創新、市場經營能力，變身成熟企業時，需要追求效率、管理、細節，每一階段會面臨不同的經營課題，需要的領導模式也不同，一旦經營者無法勝任，就得考慮交棒。 至於，如何把傳承、接班融入日常營運，首先要降低人治、建立良好運作方式，才能真正讓「制度」導引世代傳承。 否則，一旦事業主忽然生病、臨時交班，將引發很大的風險，企業經營不能靠抓鬮、更不能敲運氣，唯有從平常作起，就算被迫交班，也不會造成太大的衝擊。 陳鴻儀舉例，一旦建立好的制度，就算隨便找一位業務員當主管，也不會出事，因為全公司都靠一套流程、制度在運作，只要不是犯很大錯誤，都可以靠制度維繫。 建立世代傳承制度 例如，連展科技為了把投資決策過程制度化，設立「投資審議委員會」，降低不確定因素，確保重大決策不會失誤，同時也能趁機累積和決策有關的資料庫，提供承接人參考，遇到事情才知道如何處理。 當然，制度化也有一些限制，例如，一些潛力十足的案子，過去藉著領導者慧眼識英雄，有機會脫穎而出，現在很可能因為缺乏漂亮數據，留下遺珠之憾。 不過，光有制度不夠，想要落實企業傳承，還要有足夠的優秀人才。但是公司資源有限，很難面面俱到，因此連展科技集中培訓表現傑出的前20%高階主管，因為這批人決定了公司80%的獲利。 敦南科技公司也很重視專業經理人的聘用和培訓，每年年度計畫做完後，接著作人力資源計畫，事業部總經理必須定期提出第一接班人、第二接班人名單，並說明接班人選還需要幾年才能符合資格、需要施以哪些訓練等。 敦南科技總經理盧明光表示，接班人計畫從事業部總經理以降，層層執行，和日常工作結合在一起，成為公司成長策略的一環。 去年卸下評輝營造公司董事長，現任南亞技術學院財務金融系助理教授的許金水，提起20幾年前，全台MBA畢業生恐怕只有100人，潤泰集團一間小型紡織廠，就網羅了26位，這批人後來都擔任公司的要角。 許金水自己，也很重視在日常工作中，落實企業的傳承接班，他每接一個位子，都努力在最短時間「把自己替代掉」。 為此，他徹底做好知識管理，盡量讓下一位接手的人，透過書面資料，就可以迅速進入狀況。 「每天，都可能是最後一天，」許金水說，平時就要做好準備，才能順利轉手。 隨時都有接班人選 因此，領導者必須隨時有「口袋名單」，才能在第一時間找出接班人選。至於，這份名單要黑箱作業，還是公諸於世，卻是見仁見智。 陳鴻儀作風較為直接，雖然不至大張旗鼓，但一定會告訴未來接班人，他是人選之一，也會趁機溝通，對於接班人選的期望，如此一來，對方也較能在最短時間，達到應有的表現水準。 盧明光則是不同作法，他不會直接讓菁英知道，自己獲選為未來接班人，全公司除了人事處長，只有預定人選的上兩層主管知悉。公司也不會只培養一位接班人，免得把雞蛋放在同一個籃子。 人格特質最重要 在多位接班人選中，誰能拔得最後頭籌，就要各憑本事了。盧明光表示，衡量的標準不只是工作表現、資歷深淺，更重要的是人格特質。 這包括能否公私分明、秉持誠信？有沒有「創新」能力？創新指的不單是個人創意，還包括傾聽部屬聲音、虛心求教。最後必須「委身」於事，每一次分派任務，都要觀察他的辦事效率、達成速度，是否能坦然面對困難、迎接挑戰？ 這一切的觀察都是暗地進行，但是為了訓練未來接班人，尤其是第一順位人選，盧明光遇到重大的參訪行程，通常會帶他同行，不時丟出富有挑戰性的案子，出差或休假時，也會指定他擔負重責。 因此，身為第一順位的接班人選，雖然未獲正式告知，也能揣測三分，不過，就像馬拉松賽跑，抵達終點才能真正判輸贏。 「第一接班人，最後不一定成為接班人。」盧明光說，這是一場考驗，唯有能承受到最後的人，才能真正接棒。 【2006/07/28 經濟日報】

企業併購 37號公報釋利多

■ 記者徐谷楨／台北報導 會計專家指出，財務會計準則第37號公報「無形資產的會計處理」明確規範，併購產生的溢價，應該區分為商譽和無形資產，其中，由於無形資產可迴轉為公司的利益，有利企業提升帳面價值。 會計研究發展基金會主管表示，37號公報所稱的無形資產，不包含商譽，必須具有「個別可辨認性」。未來，企業合併時，對於無法再「分攤」，也無法再「辨認」和「認列」的資產，所付的價款才能認列為商譽。 勤業國際財務顧問公司副總經理潘家涓指出，以前企業進行併購時，若產生溢價，礙於成本因素或觀念不清，即使有25號公報「購買會計」的規定，但都直接以商譽處理，沒有和其他無形資產做出區分。未來，透過37號公報，企業就能進一步落實併購溢價處理。 潘家涓舉例，甲公司以100億元買入淨值70億元的乙公司，溢價30億元，以前是全部當作商譽，現在則要進一步細分可辨認的無形資產（如商標、客戶名單），和不可辨認的商譽，以「忠實反應交易的本質」。由於無形資產的損失，可迴轉為利益，也有利於企業帳面價值的提升。 潘家涓說，依35號公報（資產減損）規定，原始認列為商譽者，必須定期評估，而且不可迴轉，但認列為無形資產者，有減損現象才須評估，而且可以迴轉，因此對企業而言，把無形資產「辨認」出來，是有利企業的事。 勤業國際財顧公司經理李紹平表示，美國企業以及在美掛牌的台灣公司，其進行併購時都會做「購買價格分攤」（PPA），分別認列商譽和無形資產，因為美國證管會（SEC）都會看交易的「買價」有無做PPA。 會計研究發展基金會主管表示，37號公報比35號公報更強調資產減損的會計處理，它的出現，也許能讓公司會計人員和會計師對於「何種情況可以認列無形資產」以及「無形資產的續後處理方式」更加注意。會計專家說，37號公報的最大影響，在於如何取得無形資產的公平價值，雖然公報沒有規定無形資產一定要鑑價，但國外約有七成比例，都找專業第三人鑑價，因此鑑價成為重要工作。

新聞分析》37號公報 扮補強角色
從內容看，財務會計準則第37號公報（無形資產）很像是一首組曲，把1號（財務會計觀念架構和財務報表）、5號（權益法的長期股權投資）、25號（購買會計）、29號（政府輔助）、35號公報（資產減損）以及部分解釋函令的規定，重新排列，再傳唱一遍。
論影響力，37號公報絕不像35號公報那樣有全面性的影響，只是對各公報有補強作用，企業適用時也應該與相關公報一併考量。因此，專業人士曾經形容它「不會產生實質的影響」，對其效果持保留態度。
事實上，美國企業以及在美掛牌的台灣公司，其進行併購時都會做「購買價格分攤」（PPA），這是因為美國證管會（SEC）都會看交易的「買價」有無真的做到PPA，即把商譽和無形資產分別認列。
反觀國內，空有25號公報，企業併購時並未真正落實PPA，現在換成37號公報，難道就會比較有用嗎？當然，如果主管機關的態度積極，像SEC一般，國內推動無形資產鑑價就會落實了。
【2006/07/28 經濟日報】

行銷人的轉型 擴充妳在市場、消費行為、產品定位、廣告、公關、媒體等更專業的理解度及更開創性的想法

工商時報/經營知識/D3版　吳心怡 2006/7/27 「三百六十行」曾經是以行業眾多且天生我才必有用來鼓勵人們，只要努力便能行行出狀元。三百六十行當然只是一個概括性數字，表示多。但處在現在這個當代，能出狀元的行業早就不止三百六十行了。甚至，光是一個產業裡面就有高達三百六十個不同的專業職務提供工作表現傑出而出狀元的機會。 今天我要談的不是哪個行業或職務最容易出狀元，而是轉型。 乍看之下兩者似乎毫無關聯。但這是生存在我們這個時代不可或缺的議題。是的，我說的就是「轉型」。 轉型是這個時代最大也最重要的議題之一。這包括企業與產業甚至個人。(國家與城市也是，這方面今天不談。) 我想先談面臨轉型契機或危機的產業：行銷業。為什麼先談行銷業？因為行銷沒落了嗎？不，恰好相反。因為行銷業的轉變將連帶影響到與行銷相關的其他產業，例如廣告、公關、傳播、媒體等等，所以得先談行銷業。 真正高明的行銷人才極少極少。(真正高明的行銷人才，在我這篇文章刊出之前，應該早已經轉型完成了。)行銷人面臨的轉型是什麼？我不會用行銷人的升級或升等來談，因為升級或升等只是在一個專業領域的深耕與提升，是垂直型的成長(這是本來就應該具備的常識與行為，不需要我多說)，我現在要談的轉型是橫向的，是領域與領域之間的結合與延伸，它既像轉業能力版圖的擴展，也像是具備面對不同挑戰時的獨當一面。 行銷業憑什麼不會消失成為某個在各部門間傳達活動的小部門？憑什麼行銷業不會被併入其他專業領域而縮減成為各行業的基礎專業部分之一？當然有可能。因此行銷人該去思考的是你如何去擴充你專業觸角之外的領域。「行銷人」，這個充滿創意與挑戰性的職稱，它的腦袋應該跨到其他領域。行銷人對於市場、消費行為、產品定位、廣告、公關、媒體等等都應該更具專業的理解度，以及更開創性的想法。 行銷人的腦袋應該是引爆新生活型態，創造新趨勢的起點。不是指負責販賣策略。 如果行銷人都能在專業腦袋上轉型成功，跨足其他領域……現在，你知道為什麼談轉型，我要先談行銷人了吧！(作者為資深創意人，minik1028@yahoo.com.tw)

專題報導：企業包場

企業包場 主客雙贏

「企業包場」正在台灣形成風潮！為了提升形象、挹注公益、招待VIP客戶，甚至是員工聯誼、凝聚企業內部向心力，都成為企業包下整場藝文表演、演唱會、電影首映會、高球賽的動力；「唯您專屬」的尊榮，讓客戶、員工、受助者倍感窩心；企業則賺得形象、又賺進鈔票。
昨天上午西門町日新影城就來了一群「貴客」，他們是家扶中心兒童、喜憨兒及台灣大車隊的計程車司機及家屬們，一般觀眾就算願意花錢買票，也沒法兒進場欣賞這場尚未正式放映的「加菲貓2」。
二個小時的電影播完，四百多位難得看電影的小朋友開心得不得了，公益目的達成，主辦的福斯電影公司、台灣大車隊也賺得了公益形象；台灣大車隊不少計程車司機還帶著老婆孩子來看電影，這種特別的「好康」，也讓司機們在家人面前格外有面子，「我們公司還不錯啦！真的有在做公益。」
企業包場創造的「多贏」目標還不僅於此。TOYOTA豐田汽車今年4~6月為回饋「中生代」客戶，在全台各地巡迴舉辦的八場民歌演唱會，就恰到好處地贏得了民歌世代車主的心。有人說，這種「只送不賣」的演唱會門票其實更貴，往往一動心就會不小心買下近百萬的汽車。
TOYOTA「民歌歲月，原音再現」演唱會一散場，中壢藝術館外排滿了清一色的TOYOTA汽車，車主多是喜愛民歌的五年級生，標準配備除了車子，還有手裡牽著的、就讀國小年紀的孩子，「爸爸媽媽談戀愛時聽的就是這些歌呢。」TOYOTA顯然抓住核心客戶的喜好。
企業界「包場」成風潮，什麼都「包」，也就什麼都不奇怪。以台灣目前最紅、最賺錢的行業──科技業為例，回饋社會、拉攏客戶做公關已成為科技業的「熱門活動」，包下國家劇院、小巨蛋、華納威秀電影院不希奇，甚至連動物園都能「包」。
惠普科技為了關懷弱勢家庭，曾包下台北市立動物園，放映3D動畫電影「馬達加斯加」，這也是台北市立動物園首度出借播放戶外電影，放映電影一欄之隔的是非洲伊蘭大羚羊和山地斑馬，電影與活生生的動物相互輝映，加上近千位小朋友的熱烈參與，這場播給小朋友看，也播給非洲動物看的電影，打破台北市動物園夜間開放的新紀錄。
四年一度的世界杯足球賽也是企業界包場做公關聯誼的應景熱門活動，上一屆世足賽冠軍爭霸賽之夜，中華電信曾包下台北市慶城街的Hooter辣妹啤酒餐廳招待廠商及客戶看球賽，百威啤酒也包下京華城的電影院貴賓廳招待貴賓客戶一起 High。今年世界杯足球賽Toshiba是FIFA的指定贊助商，台灣的Toshiba特包下小巨蛋的DELUX啤酒餐廳，招待Toshiba客戶和購買Toshiba筆記型電腦的消費者。

企業包場 最愛藝文活動

文化活動是企業最愛的包場型態，無論是高科技、飯店業、電信業，都為藝文活動的氣質及形象著迷，有些企業包場成了「精」，甚至還參與創作，不只出錢、還出腦力。被「包」的表演團體除樂見企業活水引進，也希望企業讓觀眾「有償」取得票券，而不要免費贈票，對長期藝文發展更為有利。
緣起一個員工訓練的構想，BENQ明基電通自從接觸兩廳院的黑盒子音樂講座開始，讓BenQ的程式設計師們因而愛極了公司的這項合作安排，包下此後黑盒子音樂講座每個不同城市主題的1.5場票房，從音樂、演奏、建築、文學攻略每個城市的深度內涵；BENQ進而由企業包場到贊助多媒體劇場的3C產品，以實際行動參與藝文活動。
企業贊助 獲無形回饋
兩廳院致力一年尋求五個企業贊助盟友的加盟，初期目標定在一年360萬、半年200萬，提供結盟企業對象的在音樂講座、節目欣賞及員工藝術教育訓練推廣的服務。如今以BENQ為例，從參與兩廳院黑盒子音樂會，到參與「銀河鐵道之夜」的音樂劇場製作，贊助所獲的無形回饋難以計數。
喜歡藝文活動的飯店企業主不少，最有名的是亞都飯店的總裁嚴長壽，他不僅贊助雲門、國內外音樂家等藝術活動，同時，也鼓勵員工參與藝文活動，培養氣質與談吐，亞都員工每個月都可以看一次免費電影院線片。
華國飯店總經理廖裕輝也偏好贊助藝文活動，上周一位俄國小提琴大師訪台，他就曾邀同仁一塊前往欣賞；最令員工們印象深刻的是，華國贊助台灣第一屆國際標準舞大賽，老闆提供部分優惠門票給員工，一下子就被搶光了。
隸屬於遠東集團的遠傳電信近年也參與多項集團合辦的包場活動，其中長期贊助的就屬早期曾經擔任遠傳電信代言人的孫翠鳳主持的明華園戲劇團表演；另外，像是維也納兒童合唱團演唱、百老匯歌舞劇「芝加哥」、資深藝人甄妮的老歌演唱會等藝文活動，也都會包場邀請VIP級客戶、貴賓、合作廠商等一起欣賞聯誼。
趨勢科技曾贊助白先勇製作的「青春版牡丹亭」崑曲，包下國家劇院演出的「精華版牡丹亭」，除了邀請趨勢科技的客戶觀看，更提供數百張票給學生免費欣賞，大專學生只要附學生證就可以免費索票。
雲門舞集 較少被買斷
藝文團體對企業包場的態度如何？「天下第一團」雲門舞集行政副總監黃玉蘭說，雲門於國內常態演出多數由官方主辦（兩廳院或地方政府），既屬公辦，顧及大眾購票及欣賞機會均等，不太常見企業單獨買斷例子。
黃玉蘭說，僅有一兩次，由於企業海外經銷商年會或信用卡會員專屬貴賓活動，召開時間與雲門公演時間正好相同，企業「搭便車」，希望有專屬場。這些專屬場均不對外公開，也不上售票系統，一般說來，多在正式首演前加場，以不影響觀眾權益為前提。
極有鄉土親和魅力的明華園團長陳勝福說，明華園戲迷多、企業界朋友多，全台演透透，常常可見企業直接聯繫辦公室，欲購買一兩百張或上千張票券。這些被買走的票券，企業如何使用，明華園不得而知，但陳勝福往往提醒企業，最好不要無價贈送，應該讓民眾養成「使用者付費」習慣，以助藝文表演長期發展。

包場做公益 嘉惠弱勢者

企業包場做公益，觸角愈來愈廣，身障人士、家貧兒童、獨居老人、外籍新娘都受惠。
台灣大哥大為回饋社會、贊助社福團體，常包下國家劇院藝文表演活動，邀請殘障人士、盲胞、導護媽媽、甚至還有外籍新娘等團體前往欣賞。
ING安泰人壽每年各式回饋社會活動不少，有跳蚤市場義賣、彩繪水鴨義賣等，今年還包場贊助「日本飛行船劇團」兒童劇演出「白雪公主與七矮人」人偶童戲，邀獨居老人、身心障礙兒童一起走進劇場。
除了包下兩場演出半場的票房，ING安泰人壽還爭取到主辦單位童歡藝術公司首肯，捐出票房收入30%，贊助弱勢兒童、獨居老人協會。在保戶以及民眾熱烈支持下，門票隨即銷售一空，捐贈總金額高達30萬元。
醫療機構通常給人冷冰冰的印象，去年春節，南台灣ABC牙醫謝尚廷院長就與吉田耳鼻喉醫院曾哲凰副院長合作包下400人座位的電影場次，讓平常沒什麼機會到戲院看首輪電影的身障小朋友與家貧兒童欣賞電影「翡翠森林狼與羊」。
今年暑假，ABC牙醫、吉田耳鼻喉再度攜手，再加上信合美眼科與片商合作，因適逢李心潔主演的「鬼域」檔期，不適合小朋友觀賞，因此改弦更張，舉辦「書香集千本─愛心電影特映會」活動，邀請民眾一起為家扶中心小朋友募集閱讀資源，只要捐出兩本舊書即可交換一張電影票。
原本預估可募得1000本書，沒想到湧進1800本書，還有人捐錢、捐金子，有人捐書不拿票，550張華納威秀的票被換得一張不剩，只好計劃於11月份李奧納多主演的新片、西洋版的「無間道」上映時再辦一次活動。
「維他露」企業二十多年持續不斷地舉辦萬人健行與慢跑活動，其「陽光」與「健康」形象早已深植人心；此外維他露照顧員工更是不遺餘力，不定期包下華納威秀映演廳招待員工與家人一起欣賞電影，定期舉辦文化活動，年年招待員工旅遊長達18年，凝聚員工百分之百的向心力。

行銷 就在不知不覺間

有些企業包場是純做公益，但時下流行的企業包場則還要結合行銷概念，包場的同時，也「包」下了主顧客的心。以金融業為例，最近幾年銀行大張旗鼓、做起「財富管理」生意後，低調包下整場演出，招待300萬以上往來身價的客戶，就成了金融業的「正事」。車商讓高科技概念車在電影上曝光，再包場請客戶看電影，也巧妙地包裝了行銷概念。
遠雄建設在三峽的台北大學城造鎮，斥巨資認養76米寬的林蔭大道，將種植七排大樹，給未來的住戶綠意盎然的視野。為了讓承購戶彼此認識、聯誼，並讓承購戶有專屬、尊貴的感覺，遠雄包下電影院讓承購戶免費欣賞「森林保衛戰」，不僅與林蔭大道的意象呼應，也給親子互動的好機會。
要當上銀行財富管理部門的客戶，最少要有300萬元的往來身價，在利息薄到不行的情況下，銀行無不卯足力討好這些客戶，只要這些客戶肯投資，銀行手續費就穩穩入袋。
為迎合貴賓戶的口味，要給些特別的是很費心思。像是今年世界級綱琴大師凱文柯恩來台只公開演出一場，但另外有一場，是專為台新銀行的百來位貴賓客戶而演奏。
演出地點就在台新金控大樓，用的是最頂級的史坦威名琴，和一般演出不同的是，演出前有專人以投影片來講解，現場有來自福華飯店的輕食晚餐招待，演出後，還有凱文柯恩的親筆簽名CD。
建華銀也常包下整場招待貴賓戶，今年就在國父紀念館舉辦一場民歌演出，建華銀主管說，即使是這樣包場演出，頂多演出者帶到一下銀行名，演前、演後都不會有行銷動作，讓客戶在完全沒有壓力情況下欣賞。
除了音樂會的包場，藝術方面的包場活動，銀行也常辦，像今年富邦金獨家贊助藝術博覽會，展前有兩天先閉門預展，招待對象中就有台北富邦的財富管理客戶，客戶現場看中的藝術品，可優先選購。
另外，往來數千萬、上億的頂級客戶中，如果對藝術投資有興趣，還有一堂藝術投資課、可以免費聽講，由德國大師傳授密技，由於票價達3000元，只有百位頂級客有機會參與。
品牌形象在左右消費者購車決定中佔重要份量，近年科幻電影經常吸引車商與片商合作搞車子，國內代理商樂得藉包場、贈票看電影，搶著占據消費者心目中最好的形象位置。
電影「關鍵報告」出現的LEXUS MY2054未來概念車，就是史蒂芬史匹柏和LEXUS設計團隊聯手打造，尖端科技如鈦合金底盤、車主身分掃瞄比對開啟點火系統、車主情緒感應系統、紅外線意外防制系統，藉著對未來的想像，引發觀眾對LEXUS造車實力的共鳴。
AUDI為了電影「I, Robot」（機器公敵）特地打造RSQ概念車，中置引擎、蝶翼車門，球體滾動的車輪概念，呼應科幻前衛的電影情節，AUDI特地以車頭水箱罩、鋁合金車體表現「創新性能永無極限」的AUDI氣質。在台上映時，不只顧客、媒體都是座上賓，總代理商還邀來車界同業共賞，趁機炫耀造車實力。
台灣大哥大與富邦金控同屬關係企業，每年定期包下美麗華高爾夫球場，舉辦長春高球賽，邀請各國職業高球好手與台哥大VIP客戶配對比賽聯誼，令VIP級客戶感到十分貼心。

包場看電影巴結員工

包下電影院、邀請員工攜眷看電影，是國內企業包場最普遍的型式，不談生意、不講頭銜，此時企業主只想拉攏員工的心。
一些高科技公司如廣輝電子等，就經常包下華納威秀電影院的一個廳，邀請主管們攜眷來看電影，讓員工的配偶、孩子都有機會認識、聯絡感情，並凝聚對公司的向心力。
唯他露企業也經常包下電影映演廳，請全部員工一起看電影，例如哈利波特上映時，維他露員工即先睹為快、搶先看，員工都開心得不得了；如果無法包場，企業的職福委還會即以贈電影票方式，讓員工趁著休假日，帶著孩子欣賞電影。
由於飯店業是與客人互動密切的服務業，所以，飯店也會為員工安排觀賞藝文活動、看電影，了解流行趨勢。例如西華飯店在美麗華I-Max 3D電影院開幕的時候，就免費請員工感受高科技的觀影體驗。另外，西華飯店由於有不少歐洲常客，所以，格外也會讓員工去看歐洲藝文團體表演，目的是提升語文能力，同時增加和客人互動的機會。

(記者胡明揚、祁安國、紀慧玲、黑中亮、唐惠彥、李友煌、焦能義、趙敏夙、龐凱駿、劉菁菁、李國煌、鄭朝陽、薛荷玉／連線報導)
【2006/07/27 民生報】

創意領先擺脫紅海惡鬥

■ 林育新 面臨全球化浪潮、快速變動的環境，企業唯有輪番創新、專注經營、打造獨特企業文化，才能領先競爭者，開創新局。 中國生產力中心主辦國際標竿學習研討會，邀請威寶電信總經理王柏堂、四零四科技（MOXA）總經理陳添順分享創新經營的故事。 國內電信市場趨於飽和，在惡性競爭的紅海中廝殺搏鬥，運用策略性資源、建立良好夥伴關係，將是擺脫競爭者的關鍵。 王柏堂回憶，開台初期，威寶與東訊合資成立威寶電通，迅速打好通路量的基礎，今年3月，成為3G第一名的業者。6月，威寶又擴大通路，入股震旦電信，開啟虛擬行動網路業務（MVNO）新紀元。 威寶電信不但首創網內與網外資費相同，在產品研發上，也率先提供3G影音客製化服務，例如，製作亞洲第一部手機偶像劇「天……使我愛你」，並和業者合推電視、手機同步的音樂節目。 分頭從技術、資費、產品、通路著手，威寶終能以新人之姿，首開3G行動通信服務，成功開闢「藍海」。 身為全球第三大、亞洲第一的串連通信多埠卡製造商，四零四科技也面臨激烈競爭。為了打造無可替代的核心競爭力，18年來，四零四科技鎖定特定市場、專注發展工業設備連網通訊、堅持經營自有品牌，終於闖出一片天，成為網路通訊硬體產業的第一把交椅。 四零四科技總經理陳添順強調，核心競爭優勢來自高品質、高水準的服務，因此，四零四科技為自己立下最高標準，嚴格控管零件採買及設計過程，產品回修率維持在0.5%以下。 培育優秀人才，也是打造企業競爭力的關鍵。陳添順表示，四零四科技依據員工的能力及企圖心，提供成長與發展的機會，將更能激發個人潛能，公司也和員工分享經營成果。 四零四科技還有一套獨特的經營哲學，認為企業不只是賺錢機器，還必須秉持誠信正直、相互尊重、以客為尊、徹底執行等核心價值觀。 四零四科技在履行企業社會責任方面，花了不少心思。二年前，成立「MOXA心源教育基金會」，贊助台北、桃園縣市等國小，推動校園蝴蝶生態教育，期待小朋友透過養殖的過程，認知保護生態環境的重要。為了散布書香，陳添順說，公司鼓勵員工到國小向小朋友說故事，以行動回饋社會，去年更導入綠色品質系統，使用無鉛原料，身體力行實踐環保。 【2006/07/27 經濟日報】

飛利浦設計中心 創意的守門員

■ 鄭秋霜 全球市場有8,000項產品出自百年品牌飛利浦，她不只是全球知名企業，也是生活潮流的創造者。從過去大家耳熟能詳的「Let's make things better」，到近來推出的「Sense and Simplicity（理性與簡單）」，支撐這些百年品牌承諾的背後力量，是不容忽視的飛利浦設計中心。 化創意美學 為易讀符碼 已成立115年的飛利浦，1925年起就有設計中心，負責所有產品的設計，儼然是飛利浦品牌精神的守門員。 飛利浦設計中心台灣區總監與客戶／設計總監陳禧冠表示，飛利浦的核心競爭力是非常了解市場，「市場是我們最大的know-how」。 了解市場，才有助於設計中心掌握消費者的真正需求，找出產品設計的方向。飛利浦設有文化掃瞄小組，針對全世界分類極細的不同族群蒐集資料，如矽谷的科技新貴喜歡開什麼車、上哪家Pub。 讓創意可量化可評估 創意管理，是飛利浦設計中心的重要工作之一。陳禧冠承認，創意很難管理，一般而言，藝術不需要被規範，但工業設計不是藝術，而是半藝術、半科學，還是需要管理，工業設計師編的符碼最好是多數人都懂的美學，才能讓產品成為暢銷品。 他也指出，要統合各個設計師如脫彊野馬般的創意，需要一套規範工具，以便在品牌精神的大架構下思考，篩選出符合飛利浦信仰、精神，尤其是目前亟力推動「Sense & Simplicity」品牌承諾的產品。「如何讓創意變成可量化管理、可評估，是非常重要的課題。」 飛利浦研發出一套「新價值指標工具」，作為創意管理的工具。 例如進行數位相框設計案時，所有設計師必須遵守規範，在兩個小時內定出方向，靠這套猶如撲克牌般的「新價值指標工具」，每一張卡可定義出不同族群者的文化、科技等特性，每張卡片代表創意行走的一個框架，就不會成為脫彊野馬。陳禧冠說，在這套工具運作下，「兩個小時後，一定會產生可用的創意」。 產品驗證 滿足顧客需求 「如果有人使用某樣產品時，不經意挑眉兩秒，這就是設計不對。」陳禧冠說，好的設計師必須是專業的觀察家，觀察力比一般人敏銳，能挖出消費者沒有說出來的內心需要。在產品設計過程中，飛利浦設計中心也很重視產品的驗證，以及市場測試等。 陳禧冠強調，創意是透過工具、訓練、對的團隊及好的平台（也就是品牌）所培養出來的，「一人不能成為創意團隊」；因此，他很重視團隊成員的團隊精神，例如願意收拾別人的爛攤子，就是好設計師必須具備的特質。 由於面對的是市場的最終消費者，飛利浦設計中心的任務，就是確保產品設計符合飛利浦的品牌價值及精神，「因為設計是一個介面，品牌對消費者而言是虛無飄渺，好設計才可確保消費者對品牌的喜愛與忠誠。」 「設計是四面牆，風吹就倒；但品牌是四根柱子，把牆撐住。有柱子，颱風來也不會倒。」陳禧冠說，飛利浦這個品牌是挖不完的寶藏，累積很多方法、檔案及人才，每天都可以挖掘到新東西。 設計須有品牌做平台 近年來台灣產業因轉型及升級需求，日益重視設計，陳禧冠觀察，台灣企業的設計團隊，雖然有些已可發聲，但很多創意團隊發言時，並不是針對企業的最適化，而是針對產品外觀型式或美學，如此恐怕很難協助企業轉型。 陳禧冠指出，以設計學校與人口密度的比例來看，台灣的設計能量很高，但台灣缺乏品牌，是設計發展的隱憂，因為設計如果沒有品牌做為平台，很難持續累積能量。 雖然很多人羨慕南韓近年來發展出Samsung的國際性品牌，但陳禧冠認為，台灣有豐沛的設計能量，應走義大利路線，發展代表品質的品牌，即使未能發展成大品牌，若能擁有許多這類的品牌，「那麼MIT本身就會是一個品牌」。 【2006/07/27 經濟日報】

高跟鞋或戰靴》我不需要完美！

■ 邱文仁 最近好忙。就拿上周一來說：早上有一個演講，然後和學校談一個專案；下午，一口氣錄五集廣播節目，然後接受某電視節目專訪……。事情一件接一件。結果，我超過20小時沒有進食，血糖很低，精神全靠意志力硬撐。 硬撐的結果，就是出了幾個錯，而且錯得離譜。 在某電台的電話連線中，我把程式語言名稱VB，說成V8。後來，錄電視節目時，又一時忘記最新的失業率數字，真是太尷尬了。 愈想愈丟臉，我馬上打電話給節目主持人，要求重錄。合作一年半來，第一次提出這種要求。幸好，還來得及。 之後，又聯絡電視製作人，補上一時忘掉的資料。確認都疏失都補救了，我才鬆了一口氣。 這讓我不禁想到不久前採訪某名主持人的情形。 那天，我懷著期待的心情，到了約定的地點。等了半小時，她與助理終於現身。不過這位女主持人一看到攝影記者，臉馬上一沈，要求「不準拍照」。 當然，我們絕對尊重她的想法。不過，她在訪談過程中，情緒一直不太好，顯得非常冷漠。而我因為任務在身，只好一直陪笑臉，感覺十分辛苦。 這件事也給我上了一課。我其實可以體諒及了解，身為職業婦女的確有時候是很疲倦和不耐煩的。這時候，難免會忽略對別人的禮節，讓對方不舒服。 要避免這種情形，我想，必須學著適當調配工作。就像我，不見得要掌握每一個機會。工作排得滿滿的，也許看起來很充實，但身心俱疲，就容易犯錯。錯誤可以補救，當然最好；不過，錯誤若屬「人際之間的感覺層面」，就很難亡羊補牢了。 如果儘力避免，還是出錯了，該怎麼辦呢？ 就像上周一，我的行程看來充實，其實一整天都在出錯。抱持「錯就錯吧!」的心態，我努力去彌補錯誤，萬一行不通，我也不會放在心上，一直覺得很愧庂。如果那天的廣播不能修改，我打算安慰自己，至少我「讓人印象深刻」。我決定用幽默感來面對這件事，放自己一馬。 周五下午，我去政大演講「履歷表撰寫」，也出了一點錯。那天早上臨時有記者來訪，耽擱了一早上。中午，臨去政大前，我抓了一份英文履歷表，把名字、私人資料塗掉，打算拿這個範本，示範英文履歷表撰寫。 本來我有一個早上可以準備，但因記者突然來訪，讓我措手不及。 後來發現，這份英文履歷表有一兩個用詞不太正確，我只好在演講時當錯誤範例來說明。 在我多次的求職面試講習中，幾乎沒有碰過如此尷尬的狀況。回公司後，我才發現自己我明明就有標準範本，卻在急忙中忘得一乾二淨。 這就是忙中有錯的例子。 這件事也給我一個教訓：沒有萬全的準備，別任意增加演講的內容。 我當然不需要完美，不過，適當準備是絕對需要的。雖然積極的我願意掌握每次的機會和挑戰，也得評估體力及時間。忙中有錯，要儘量避免。不過萬一還是發生，就大方原諒自己吧。 （作者是104人力銀行行銷總監） 【2006/07/27 經濟日報】

村上—揮舞股東權益大旗的豺狼

■ 陳伯松 村上世彰(Yoshiaki Murakami)台灣裔第二代，1959年出生於大阪的一個富裕家庭，畢業於東京大學法學部後，在日本通產省（經濟部）當了17年公務員，升上處長，曾參與企業併購法案的修正，是日本政府計劃栽培的菁英，卻選在1999年離開公職，自己創辦M&A Consulting (MAC)公司，並成立村上基金，一開始即募集約40億日圓。 日本的企業界、金融界向由經團連的大老們操控，奉行日式的「利害關係人資本主義」，強調終身雇用、長幼有序、上下和諧，在財務金融工程方面，則極保守，不講創新。這樣來到20世紀末，日本的資本市場已經低迷了十來年，市場裡隱約存在著一股躁動。 興風作浪 日人稱股神 這時，村上40不惑。他從小本來就很聰明，九歲時父親給他100萬日圓，他拿來作股票投資，這筆錢到他唸大學時，已經增值1億日圓。不惑之年的村上看出了日本市場的世代交替已經來到，於是進入市場興風作浪。 當時企業大老闆們和他的經營團隊，並沒有把股東看在眼裡，股東大會只不過是行禮如儀罷了，發放股利也極吝嗇，最重要的是日本股民卻是最柔順的一群羔羊。 村上揮舞股東權益的大旗，挑戰老式企業主，在股東大會上敢言，例如2002年在Tokyo Style股東大會上，要求公司引進獨立董事、買回庫藏股，並提高每股股利由0.16美元到3.9美元，都得到廣大的迴響，因此，村上基金從1999年的約40億日圓，一路成長到2006年的超過4,000億日圓，連日本央行福井總裁也因持有1,000萬日圓的村上基金，而差點下台。此外，村上基金的購買者還包括大企業，例如租賃業的Orix、燈管製造的Ushio，及日本石油探勘等，最重要的是，股民看村上基金買什麼股，就跟著買，村上被拜為民間股神，這讓村上基金容易有較高的報酬率(15-20%)，而進一步起旋風。 另一方面，村上引入華爾街許多資金操作技巧，包括M&A、LBO（融資購併）…等，並在市場上精挑那些資產、淨值被低估，老板在那裡悠哉遊哉（在豺狼眼裡，這簡直是隻羚羊）的企業，村上扮演企業突襲者(Corporate Raider)，村上主義就是：「用低價買進優良股後，逼老闆為經營不善負責」。幾年以來，幾個重大收購戰役包括2000年的昭榮公司(Shoei Co.)，2002的Tokyo Style，2005年的大阪證交所（已經在太歲爺上動土），及阪神電鐵（含阪神職棒老虎隊）。 到處放火 惹毛經團連 這些併購案村上均未準備經營，他懂得與對手妥協，以求重大獲利並能全身而退，儘管如此，到處放火的結果，也惹毛了經團連的大老們，而，另一邊是股東覺醒，真正形成了世代對決的局面。 村上踢到鐵板的一役，發生在去年底至今年初的活力門(Live door)對決日本放送，搶奪它的子公司富士電視，村上基金扮演插花的角色，利用雙方惡鬥獲取利益，卻也因此觸犯日本證交法的內線交易。事實上，罰則不重，刑期最高三年，外加三百萬日圓罰金，村上已經爽快認罪。 村上案對日本市場監理制度的衝擊，包括：一、修正基金持股資訊揭露門檻從10%及三個月內，縮小為5%及二周內，二、內線交易罰則從三年最高刑期外加 300萬日圓罰金，提高為五年最高刑期外加500萬日圓罰金，三、操縱行為罪刑從五年刑期加500萬日圓罰金，提高為10年最高刑期加1,000萬日圓罰金。 社會主流輿論的評語是：「在創造市場新規則的同時，為日本社會染上過於精明的利益色彩。」至於村上本人的態度？「這一次，我領了一張紅牌（足球場上），我將離場並進行反省，我希望有一天，日本可以接受挑戰現狀的人。」 他並問大家：「賺錢有錯嗎？」大哉問。（作者是會計研究發展基金會秘書長。本專欄周四刊登） 【2006/07/27 經濟日報】

應用職能開發落實嬴的策略

工商時報　陳順昌 2006/7/26 職能模式在人力資源管理上已經廣泛被運用在人才遴選徵聘、接班人計劃、培訓發展與績效改進，並且被視為人力資源發展的基礎工具。共好管理顧問公司副總經理方翊倫指出，「職能」是一種以能力為基礎的管理模式，主要的目的在於找出並確認哪些是導致工作上卓越績效所需的能力及行為表現，藉資協助組織或個人了解如何提升其工作績效，以落實企業的整體發展與競爭優勢。 方翊倫日前在一項由中時人力網、中時教育網主辦，工商時報及中時電子報協辦的「職能模式管理與應用」講座中強調，企業能夠在變遷環境中繼續生存並居於領先的地位，必須要重視組織能力以獲得競爭優勢。而想提升組織能力，則有賴職能模式的開發，將企業策略通過進一步的分解，使其戰略行為轉化和落實到組織的具體業務上，判別其中關鍵成功因素，並導出達成這些關鍵因素所需的核心能力與特質。 所謂「職能」，是指一個人所具有之潛在基本特質。而這些潛在基本特質，不僅與其工作及所擔任的職務有關，更可預期或實際反應及影響其行為與績效的表現，更可以說是個人知識、技術、能力或其他特徵之綜合反應。 「冰山理論」是方翊倫為「職能模式」所做的最佳註解。他認為「職能模式」在外顯行為方面，即知識、技術、能力等特質；在內在特徵方面，包括自我認知、價值觀、思維模式、行為動機、社會角色定位等調性。其中「外顯行為」如同極海浮出水平面的「冰山一角」，是高績效者絕對所需，但並非充分條件；「內在特徵」則無異是潛入海中的「冰山主體」，是成就大事、促成大業的重大推手。 職能模型包括知識、技術、能力及特質等構面，其中知識和技術，可經由學習而獲取，能力及特質，則屬於天賦本我的領域。而組織內的職能模式，則可區分為職位職能、核心管理職能及企業核心能力。其中「職位職能」依功能別核心職能加以界定，包括研發、生產、營業、財務、人資、資訊等範疇；「核心管理職能」則包括經營層、管理層及監督層等位階，至於「企業核心能力」則匯集成企業整體競爭力。 談到職能模式的人力資源發展架構，方翊倫將之歸納為內涵特徵、外衍特徵及運用範疇三大面向，從知識、技術、能力及特職等內涵特徵，整理成「職能群組項目」、「職能資料庫」、「職能清單」及「職能辭典」等外衍特徵，而運用在企業文化、人員招募、培育訓練、才能評鑑、職涯發展、接班計畫、績效評估及職能薪資上面，就能交叉設計，形成明密周備的職能發展架構，幫助企業創造無往不利的機會。 職能的建立必須要具有效標關聯性存在，在職能研究中常使用的效標為傑出的表現或有效的表現，用以區別出優秀表現或最低表現為何。而所謂傑出的表現，是找出工作績效優於平均水準者，在統計學上大約是大於平均數一個標準差或是排名前10﹪的人，藉由這些表現優秀的工作者，找出不同於其他員工的職能是哪些。所謂有效的表現，通常是指找出工作可接受的最低標準，若不超過這最低的限度，則不具有執行這項工作的職能。 至於核心職能的基本程序應如何建構？方翊倫建議先確認所要開發的核心職能類別，再選擇建模方法及程序，然後準備建模工具，實施建模手法，製作職能清單與辭典，最後附帶人力發展建議，完成建模程序。 循由核心職能的建構，將更有助於企業核心能力的開發。進入這個階段，必須衡酌組織內部及產業環境，衍生競爭價值。而在組織內部方面，應綜合企業使命、願景、目標、文化、價值觀、經營理念等，形成組織共識；在產業環境方面，應透過五力分析、價值鏈分析、STEEP分析、KSF分析等，做通盤評量。然後據以探悉真正價值及回應顧客之道，開發企業核心能力，卒底於成。 此外，包括「部門功能別核心能力」、「主管管理職能」及「標竿職位職能」等層次的開發模式，均各有不同的方法與程序。職能模式開發比較常用的方法，包括價值鏈法、資料法、訪談法、問卷調查法、行為事例訪談法及焦點群體會談法等，可交叉操作，效用各有千秋。 而論及職能模式管理與運用，舉凡才能評鑑、培育發展、人才儲備、職能薪資、績效管理、企業文化等，均可派上用場。 其中，才能評鑑主要在發掘個人才能特質的多元鑑定。例如針對溝通協調、計畫與組織、領導統御等不同的能力特質，進行測驗/模擬，可資作為企業招聘、選拔、培養各類人才的參考依據。不過，才能評鑑也有可能發生選才錯誤與風險，必須劃分等級，採行評鑑工具效度比較，對照篩選。 職能模式開發後，各職位職能清單可顯示或整理出訓練規範，足以形成訓練需求，或成為訓練計畫重要參考依據。而依據評鑑結果及發展建議，對個別員工展開系統化、長期性培訓計畫，因為目標明確，訓練資源甚為有效，絕不浪費。 在人才儲備方面，透過人才評鑑，參考員工個人條件、個人發展意願及績效評估結果，可製程部門內乃至於全公司關鍵職位人才遞補圖，依建議順序及培育結果，做好接班準備。 當然，職能模式應用在職能薪資及績效管理上面，尤其受到企業各階層的關注。一般而言，職能模式可針對職務導向薪給、績效導向薪給及能力導向薪資等，提供比較合理的參考依據。而落實在績效管理方面，可透過職能模式開發，評估過去成效或未來潛能，發展具平衡計分概念之績效評估制度，引導強化核心能力之行為。 最後，談到職能模式與企業文化，方翊倫認為，企業文化是構築核心職能模式的重要元素。而鑑於職能模式是工具，企業文化是目的，職能模式必須透過評鑑、培育及發展等，強化行為特徵關聯性，以促進企業文化的向上提升，並契合於「企業發展策略」，達到全嬴的目標。

消費者需求才是行銷關鍵

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　陳偉航 2006/7/26 變、難懂、不可捉摸是行銷人對消費者需求的認定，卻是行銷成功的關鍵，透過縝密的研究，仍可發現其中可循脈絡。 每個企業都想以「滿足消費者的需求」作為努力目標，但是消費者變幻無常的個性與無法預測的特質，常使行銷人員困擾不已。 消費者自己也不清楚自己 有許多的消費者研究發現： 1.消費者並非真的明白自己想要什麼。 寶僑公司在推出新的洗潔精時，曾委託調查公司做包裝設計的調查，該公司將同樣的洗潔精裝在3種不同顏色的包裝袋中給家庭主婦試用，試用的結果令人吃驚，包裝袋的顏色是影響家庭主婦對產品實際認知的主因。 第一種包裝袋是黃色，非常鮮明，陳列在貨架上很顯目。但是家庭主婦的試用結果反映，他們認為洗淨力太強，可能會傷害衣料。 第二種包裝袋是藍色，感覺清爽和柔美，但是家庭主婦的試用結果卻反映，他們認為洗淨力不夠，衣服洗不乾淨。 第三種包裝是藍色帶有黃點，色彩均衡，清爽中帶有亮麗。結果最受家庭主婦喜愛，他們認為洗淨力好，不傷衣料，是理想的洗潔精。 2.即使消費者真的瞭解自己的需求和好惡，也不見得會對你吐露真情。 美樂啤酒曾經做過一個顧客調查，想要知道顧客到底喜歡口味重還是口味淡的啤酒，調查結果顯示，選擇口味淡的比例是口味重的3倍，但實際的銷售結果，口味重的比例是口味淡的9倍，顧客的調查結果和實際的銷售結果有很大的落差。進一步研究才發現，顧客選擇回答口味淡是想表示自己比較文雅，並非喜歡嗜酒的人，和實際的消費行為不符。 同樣狀況也發生在被問及經常閱讀什麼樣的雜誌時，許多人都傾向於回答他們閱讀的是一些具有權威、有價值的雜誌，很少人承認他們閱讀的是大眾化、通俗化的雜誌。原因是受訪者通常希望別人覺得自己很有水準。 3.消費者的行為往往是不合邏輯和非理性的。 一般人的刷牙習慣是最典型的消費行為不合邏輯的例證。當被問及為何要刷牙時，多數人的回答是清潔牙縫內的食物殘渣，避免細菌蛀蝕牙齒，但一般人的刷牙習慣都只有1天1次而且都是在起床之後，早餐之前。就牙齒保健的觀點來說，這種刷牙時間是一天中最沒有意義的時間，因為細菌已經活動了整個晚上，而且早餐之後，牙縫又會留下新的殘渣。 後來進一步推敲才發現，起床後刷牙對大多數人來說是一種儀式，是為了清除口臭，迎接新鮮的一天來臨。 消費者心中8種潛在需求 消費者的行為看似不合邏輯，其實有跡可循。一般來說，消費者心中隱藏了8種潛在需要： 1.安全保障 一般人認為冰箱用來保持食物的新鮮，但調查顯示，冰箱內經常儲存豐盛的食物，可以帶給家人不怕食物匱乏的安全保障以及充滿溫暖的感覺。同樣的，一般人裝冷氣機為了是去暑納涼，但進一步調查顯示，人們處在密閉的冷氣房裡，可以感覺安全和隱私有保障。 2.創造價值 每個人心中都希望成為有價值的人，因此調查顯示，肥皂或洗潔精的使用，不應只強調能夠清除污垢，保持清潔、保護雙手。如果強調它能協助家庭主婦完成清潔工作，使家庭主婦受到家人敬重，會使產品的銷路大增。 3.自我肯定 前陣子美國掀起了普通人印製自傳的熱潮，這些人並非明星或名人，但想要讓自己故事名留青史，因此他們自己出資交給出版商幫他們印製自傳，出版商還幫他們舉辦新書發表會和簽名會。出版自傳就是一種自我肯定和自我滿足的方式。 一家推土機廠商在推廣新的機器時，廣告中以怪手挖起一大堆石塊和泥土，表現機器的耐用，但銷售狀況一直不佳。該廠商委託專業公司進行調查發現，顧客的採購人員在購買機器時會受到操作人員的建議，進一步約談操作人員發現，他們對該廠商的廣告不滿，因為只凸顯機器的功能，忽略了操作人員的功勞。在找到真正的阻力原因以後，這家堆土機廠商改變廣告策略，在廣告中以操作人員的肩膀做前景，怪手作業在後面，代表操作員才是真正的機器主人，這才打開銷路。 4.發揮創意 早期有許多提供製作蛋糕材料的廠商，他們推出速成蛋糕，裡面已經加入牛奶、雞蛋等蛋糕材料，消費者只要加水就行，結果銷路不佳。經過調查才發現，家庭主婦認為只要加水就可以做成的蛋糕，根本沒有發揮創意空間，算哪門子的蛋糕。因此廠商改成只提供基本材料，在包裝上大大註明消費者必須自己加牛奶和雞蛋，結果這小小的改變，使得銷路大增。 廠商在銷售產品的時候，若能留些空間讓顧客親自操作會有助於銷售。這也是DIY產品越來越盛行的原因。 5.愛的對象 對於明星和偶像的崇拜，是人性中對於愛慕對象的追求。因此用名人來代言產品的方式，可以讓消費者產生移情作用。許多名牌商品廠商重金聘請明星做代言人，的確可以提升名牌身價，提高名牌的注意力。 6.增強力量 新車銷售常常會標榜馬力強，調查顯示強調馬力對於男性消費者來說，確實有效，因為購買馬力強的汽車會讓他們感到具有男性氣概。艾索(Esso)石油公司的廣告便以「總體力量」(total power)訴求，吸引消費者的注意。「力量」本身就是具有威力的字眼。 7.懷舊情緒 每個人都有懷舊情緒，美國摩根‧大衛(Moger David)酒廠的品牌原本默默無聞，後來委託專業公司調查發現，人們喝酒常會勾起無限鄉愁和緬懷昔日美好時光，因此它以「舊日良辰」作為訴求主題，打動了消費者的心。 8.永垂不朽 一家人壽保險公司的調查報告發現，投保人的心態是他是一家之主，真正的英雄人物，能永遠保護和保障全家人的幸福。因此，在人性深處都有希望成為永垂不朽的偉人傾向。運用廣告，推銷人員若告訴投保人「肉體的死亡是遲早的事，但投保後可以在以後造福家人，永遠不被家人遺忘。」則往往能得到投保人的認同。

企管2.0》員工部落格的妙用

■ 劉威麟 部落格熱延燒，但目前大多數企業只將部落格視為新的行銷手法，打算師法微軟員工史科博的做法。 史科博將自己在微軟工作的想法與心情，甚至對微軟競爭者的稱頌，幾無保留的寫在他的個人部落格，微軟不但不以為意，還讓他繼續在Channel 9挑大樑。結果，史科博部落格上有血肉有情感的文字，經過每天百萬人次的反複閱讀，反而成功的幫微軟扭轉形象。 史科博部落格的故事，為企業上了「如何透過部落格行銷」這一課，他們卻忽略了此故事的另一個弦外之音，那就是微軟如何利用部落格，囚禁史科博的靈魂。 史科博的部落格三年前就紅透半邊天，既然他對微軟貢獻良多，微軟理應予以升職、加薪，但熟知內情人士表示，從頭到尾，史博科的薪水與職等與一般員工無異。有趣的是，從2002年開始，史科博雖偶爾在部落格上揶揄自己的東家，在公司內，卻是一個不可多得的好員工，因為全世界都知道，他是「微軟的史科博」，全球都在監視他。 史博科日前離開微軟，重回矽谷創業，我想蓋茲應該可以確定，史科博終其一生不會再將筆鋒轉向微軟，重砲攻擊，因為微軟的形象，永遠在他部落格讀者的心中，他一生都是「微軟的史科博」。 對企業而言，部落格最大的妙用並不在對外的行銷，而是對內的管理。企業刻意製作的部落格，只是另一種形式的企業形象網站，平凡無奇；但若反過來經營部落格，卻可以變成協助經理人管理、鼓舞、甚至撫慰員工心靈的好工具。 「我們今年的部落格策略如何？」該回答此問題的不是行銷主任，而是營運主管，甚至是人力資源部經理，它指的可能是一個秘密武器———員工部落格。 去年被Adobe併購的軟體大廠Macromedia曾導入一套非常有效的「員工部落格」策略，吸引近60名工程師「開格」，在網路上一吐設計軟體的甘苦談，客戶上網隨時點閱，不但感受到該公司設計產品的用心，還可以立刻指出他們對於產品的好惡。主管表示，部屬自從擁有自己的部落格後，不但朋友、客戶上網閱讀，也吸引來陌生人，讓他們感受到被關心、被支持的成就感，愈來愈以自己的工作為榮，還能加強員工之間的認識、促進團隊和諧。 此外，去年開始，幾乎每一家美國新創企業網站的首頁選單除了「介紹公司」、「產品」、「聯絡方式」之外，還會多一個「部落格」的連結。連進去後，可以看到公司創辦團隊定期更新的產品進度、行銷想法以及心情故事，以此來和所有關心的人保持聯繫。一旦部落格的參與者愈來愈多，就有點類似演藝人員的「粉絲俱樂部」，支撐創業團隊時時保有高度的企圖心。 天天都要上傳照片給大家看的美眉，自然就得天天打扮得美美的；一個天天都要向全球公布工作內容的員工，就得天天努力工作，才有精采的題材。原來，部落格最大的影響力不是落在「讀」的人身上，而是在「寫」的人。 管理最難之處在於管「心」，企業禁了所有電腦的MSN、堵了所有的USB接口，仍然管不住員工的心。員工的流動是企業心中永遠的痛，員工在企業內部無心工作、天天丟履歷，更是企業資源的莫大浪費。 國內企業不妨跳脫部落格一定要「寫給別人看」的思維，想想它對員工的好處，參考國外「員工部落格」的推動實績，設計一套真正有效實用的「部落格策略」。 （作者是趨勢創投作家，個人部落格: http://mr65210.wordpress.com） 【2006/07/26 經濟日報】

市場剖析》閱讀習慣透露消費模式

■ 林育新 雜誌的種類五花八門，過去廣告主分析雜誌的廣告效益，可能只看重閱讀率、發行量等量化數據；現在，市面上已開發成功雜誌效果研究模組，可以揭開讀者消費心理行為的神秘面紗。 專業媒體代理商實力媒體費時半年，研究過去15期的女性時尚雜誌，依屬性、特質分門別類，並對雜誌的訂戶和零售戶進行焦點團體訪談，從中觀察讀者的個人特質，最後以量化方式分析質化的結果。 實力媒體策略總監陳力孑表示，他們發現雜誌的確對讀者的購買行為有影響力，例如時尚雜誌讀者的消費力，是大台北地區女性的三倍；同時，四成受訪者購物時，會參考雜誌內容。 「女性讀者是以理性態度閱讀雜誌，她們將雜誌當成資料蒐集、消費參考的工具，甚至當成一本書蒐藏。」陳力孑舉例，讀者看國際雜誌中文版是希望領先別人，獲取全球流行資訊；日系雜誌是搭配衣服的工具，本地雜誌則是購物指南。依雜誌類型，消費者融入的程度不同。 實力媒體也從訪談中，觀察讀者的特質。他們發現訂戶大部分是因為促銷、贈品活動訂閱，閱讀依個人喜好採跳躍式。相反地，零售戶的讀者會依序閱讀。 廣告主如何有效利用媒體版面？實力媒體建議，必須掌握雜誌內容及廣告版位、篇幅和製作方式的最佳黃金組合。陳力孑表示，決定廣告位置時，須考量讀者注意度和偏好度的平衡。例如夾頁的廣告，讀者雖然容易注意到產品資訊，但可能會認為干擾閱讀。 根據實力媒體調查的結果，女性時尚雜誌最受讀者歡迎的內容是「銷售排行」、「名人推薦」和「主題式報導」；在這些單元中，跨頁或單頁，並以特殊材質設計的廣告，最能達到促銷效果。 在消費者翻閱雜誌的同時，也為廠商開啟一扇促銷大門。掌握讀者閱讀習慣和消費行為，善用廣告策略，即能創造最大效益。 【2006/07/26 經濟日報】

推銷高手》專業不足錯失良機

■ 洪兆武 為了幫公司採購買具備多重記憶鍵的電話，我上網搜尋資料，問了幾家通訊行之後，終於找到一家商家。店家老闆對於那台話機的性能與操作好像不甚熟悉，無法回答我的問題，只好找說明書來看，翻了半天也沒找到答案。我實在沒有時間再等，只好找別的商家。 商家對於自己販賣的商品不了解，可歸因於銷售經驗、專業知識不足。對銷售人員來說，客戶的詢問是最直接的考驗，如果客戶的問題得不到滿意的答案，就無從建立對於銷售人員的信任感。 通常商品價格愈高，愈需要靠專業知識來推銷。現代資訊流通迅速，大多數客戶只要聽銷售人員說幾句話，就能分辨他的專業素養有多高。要建立專業素養，至少須具備三種觀念︰ 研究的精神：任何一種商品都有其專業之處，小至螺絲釘，大至汽車火箭都一樣。平時就要細心的鑽研，對於商品結構要深入研究，建立經驗值才能提升自己專業的內涵，也因為對商品了解程度夠，所以在面對客戶時就不會一問三不知，而是朗朗上口輕鬆自在，如此一來很容易就能贏得客戶的信任與青睞，訂單自然就「手到擒來」。 熱心的態度：有專業卻沒有熱心的態度，專業有時候反而會成為累贅，或是成為傲慢態度的原罪。 銷售人員因為自己十分了解商品，會認為客戶提出的問題很簡單而不願作答，或是覺得客戶囉唆而顯得不耐煩。但是幫客戶解決問題，往往就能創造客戶購買的契機，因此，關心、熱心是業務人員必備的態度。 發現問題找答案：產品若有缺失，顧客一定會申訴，此時，銷售人員不應想辦法解釋或掩飾，而是虛心接受、勇敢承擔，找出解決問題的答案。 【2006/07/26 經濟日報】

行銷課題》角色行銷 傳遞品牌精神

■ 林育新 麥當勞叔叔、肯德基爺爺、可口可樂酷兒，服務業行銷擅長打玩偶牌，這些虛擬角色不哭不鬧，形象恆久，忠心、稱職地為企業代言。不過，要勝任代言人的角色，光可愛還不夠，要能反映企業精神，提升品牌價值，才能創造消費者對品牌的記憶力。 角色行銷行之有年，最早是美國的一家乳製品公司取得迪士尼授權，販售米老鼠冰淇淋，締造銷售佳績，掀起一股卡通人物行銷風潮。漫畫與卡通製作知名的日本，則把角色行銷發揮得淋漓盡致。 根據廣告學定義，角色行銷是指創造一個擬人化的角色，塑造它的價值觀念、性格特徵、生活方式，以緊密連結消費者、企業與商品的行銷手法。 代言產品 賦予品牌價值 日本東洋經濟周刊將角色行銷歸納出三種形式。第一類是企業販售虛擬角色賺取利潤，例如三麗鷗的凱蒂貓。第二類是企業向玩具公司買授權，借用其設計的虛擬人物，擔任產品代言人或作為贈品，如中國信託信用卡印有趴趴熊的圖案；第三類是企業為了提升品牌形象或價值，自行開發設計角色，如大同寶寶、好樂迪KTV的小獅子迪迪。 對企業來說，玩偶代言人可以賦予品牌價值，扮演和消費者溝通的橋樑，更可滿足消費者的心靈寄託、情緒宣洩、蒐藏需求。 台灣創意設計中心產業輔導組組長艾淑婷說，角色行銷適合經常接觸消費者的企業，如服務業，可以藉企業吉祥物來凸顯產品、服務的差異性，提升消費者對於產品的認同度、對品牌的好感度。 台灣人壽的企業吉祥物「台灣阿龍」2004年爆紅，在金融圈引起一股虛擬偶像熱，近年來零售業也紛紛趕上這股熱潮。 統一超商費時半年開發的企業代言人「OPEN小將」，前一陣子剛滿周歲。7月11日當天，總經理徐重仁特別到OPEN小將在士林的專屬門市，切生日蛋糕慶祝。他說：「OPEN小將不只是可愛的小朋友，而是有生命的，他有鮮明的個性，好奇心旺盛，愛交朋友，喜歡幫助人。周圍有很多好朋友，像是天竺鼠小竹輪、王店長、粉紅可卡狗小桃等。」 這些描述正符合他對統一超商門市的定位，與其說OPEN小將是代言人，不如說是統一超商全力創造差異化形象的投射。 徐重仁當初觀察到日本企業，常會利用各種可愛的造型玩偶，來與消費者溝通，如宅急便的黑貓母子、Mister Donut的波堤獅，並發展出許多周邊商品，成為粉絲蒐藏的對象。他表示，便利商店與民眾生活密切相連，正適合透過代言玩偶與消費者接觸。推出OPEN小將一年來，統一超商吸引了更多35歲以下的族群，包括小朋友、上班族及年輕女性。 角色塑造 配合整體行銷策略 不過，角色行銷成功，不只是創造俏皮可愛的圖像，艾淑娟認為，還必須建立以此角色為中心的整合行銷策略，有賴長期規劃，投資成本高、風險也高。 OPEN小將從構想成形到正式誕生就花了幾年時間。統一超商的整合行銷部部長劉鴻徵表示，四、五年前就有這個構想，合作的日本廣告設計公司多次來台觀察，籌備許久，才設計出OPEN小將家族。 角色行銷該如何起步呢？首先，準確定位。艾淑娟表示，如果角色個性不夠鮮明，就無法體現所要代表的企業形象。接著，塑造角色，創造一個故事，讓角色貼近生活，以事件行銷方式不斷製造話題。最後，積極地向消費者宣傳角色，利用活動行銷等方式，讓這個角色被大眾認知、接受。 統一超商公共事務室經理林立莉訴說OPEN小將的故事：他來自外太空OPEN星球，身高只有四個御飯糰高，體重二個鳳梨重，最愛吃御飯糰，樂觀進取，和任何人都可以交朋友，願望是回到星球開一家7-ELEVEN。 超一超商設計OPEN小將時，就將7- ELEVEN的元素融入這個角色，例如OPEN小將的小狗造型代表友善、忠心、隨時陪伴在側，藉此傳達7-ELEVEN友善、守望相助及一同守護社區安全的心意。 不同的企業，品牌個性也互異，虛擬角色等於品牌精神的化身，忠心不二的傳遞品牌精神。 虛擬人物 拉近消費者距離 萊爾富便利商店幾年前曾推出「不爽娃娃」，以情緒行銷的方式推銷冰品等一系列商品，藉此拉近消費者的距離。不爽娃娃是個頭大、眼大，身材不成比例的小大人，食量超大、愛耍牌氣、個性活潑好動。為了給都會人一個宣洩情緒的空間，不爽娃娃有自己的專屬網站，消費者可上網留言互動。不過，這個虛擬角色和萊爾富「溫馨」的形象連結度不強。 全家便利商店在麵包升級時，也推出自創的人物「Panny」當麵包屋代言人。全家公關林翠娟說，Pan-ny是非常會做麵包的廚師，常在燈下苦思如何用最好的原料做出最美味的麵包。她強調，現在產品線眾多，創造一個可愛的角色，可以吸引更多的消費者注意力。 現代零售業占有時間和地點的便利，但如何突顯自己的品牌考驗業者的智慧。全家在角色行銷操作上，強調消費者參與，之前推出的心靈磁鐵，讓消費者試試自己的手氣，滿足好奇心和期待。統一超商將OPEN小將視為品牌升級的途徑，讓消費者不只買東西，還能在購買的過程中得到趣味、愉悅感。 身為OPEN小將「保母」的劉鴻徵，將善用統一超商的通路優勢，細心栽培、耐心培養這個虛擬角色，努力讓OPEN小將成為企業長期的資產。 【2006/07/26 經濟日報】

不要問公司可以為你做什麼 談新鮮人求職的迷思

工商時報/工商經營報／鮮活職場/D2版　許書揚 2006/7/25 許多社會新鮮人求職時，希望公司對自己能提供一套完整的訓練計畫，甚至希望能西進大陸發展，但以職場的現實環境和本身的條件，這樣的想法顯然不切實際。 最近在機緣巧合下，與一位即將揮別校園生活，開始踏入職場的新鮮人，談到關於自我未來職涯的規畫，這位年輕的朋友在言談中，不斷反覆提到未來求職，首重的是自己任職的企業，能否提供一套完整的訓練計畫，來積極地培訓自己，其餘的都不是那麼重要。對於這點我想是許多年輕的求職者，所共同陷入的迷思，這與企業求才時的標準及要求大相逕庭。 企業應如何培養我？ 美國第35任總統－約翰．甘迺迪 (John F. Kennedy)曾說過：「不要問國家可以為你做什麼，你應該要問自己可以為國家做什麼。」 (Ask not what your country can do for you－ask what you can do for your country.)，套用至如同一個小型政府的企業，可看出經理人的心聲，求職者應「不要問公司可以為你做什麼，你應該要問自己可以為公司做什麼。」 許多甫踏出校門的求職者，常在面試的末了，詢問公司將來會對我有什麼培訓計畫？卻忘記思考我能為公司作哪些事情？但更積極的態度，應是不要問公司能為你做什麼？而是要問你能為公司貢獻些什麼？才是更正確的就職觀。 新鮮人西進大陸發展？ 由媒體所作的意向調查及報導中指出，有7成5的職場新鮮人願意至中國大陸工作，這反映出年輕朋友們，已深刻意識到前進中國大陸發展，將有更大學習空間及揮瀟舞台，但不可諱言的是，中國大陸也是個「殘酷的舞台」。 目前台灣的大學畢業生，起薪約為新台幣2萬5千元至3萬元左右，而中國大陸之大學畢業生起薪，約為人民幣2千至3千元不等，折合新台幣8千元至1萬2千元。一個沒有任何職場經驗的新鮮人，在未練足基本功之前，是無法輕易的在中國找到工作機會。就算有機會，也必須被迫接受薪資比台灣還低的事實，若沒有很堅強的信念，是非常容易鎩羽而歸的，況且殘酷的事實是在大陸的台商，對於完全無工作經驗的新鮮人，沒有任何工作機會可以提供。 滾石不生苔？ 另外一個年輕朋友的共同迷思，普遍都認為自己年輕就是本錢，因此只要發現目前的工作太無趣、不符合期待、主管賦予太多的壓力… 等因素，便毅然決然放棄並萌生去意，因此就不斷換工作；但平心而論，要將一份工作的精華，吸取完整並有良好的工作表現，需要至少 1至2年的時間，短短幾個月的時間，將很難有完整的學習及表現。在與企業的人事主管的頻繁接觸中，不難發現當前人事主管們，最在意的還是年輕人的 Sustainability(持續力)及AQ(逆境商數Adversi ty Quotient)；若擁有名校的高學歷及光鮮的外表、一流的談吐，但缺乏毅力與遭遇挫折時的忍耐處理能力，遇到困難就放棄，勢必也就很難展現 Stability(穩定性)，更遑論Loyalty(忠誠度)。 在全球化及「世界變平」的趨勢下，新鮮人面臨更多國家及各色人種的競爭及嚴峻挑戰，建議新鮮人從踏入職場的第一天開始，就朝著全球化經理人的目標，發展及培訓自己。加強自我外語能力，不可因工作上使用不到即懈怠。不論任職的是台商企業或國際性企業，都應積極地擴大自我的國際觀，可利用閒暇之餘，取得國際認可之專業證照，或加入世界性組織，了解全球首屈一指之組織作業方式，如此才能與國際接軌，跳脫迷思的框架。 (作者為保聖那(PASONA)亞洲區執行長、經緯智庫(MGR)公司總經理歡迎您來信批評指教：alexhsu@mgr.com.tw。)

改變自己從心出發

工商時報/經營知識/D3版　戴士杰 2006/7/25 史丹佛教授Michael Ray最早提出隨身練的概念，並且建議經常困坐愁城的現代人如果可以接受外界的「啟發」便有機會產生根本改變。 編者按：《向司機學管理》一書中，介紹了「隨身練」這個新名詞，許多讀者很好奇，這究竟是什麼？從本週起，中山大學系統思考與組織學習研究室每週將為讀者介紹實用的隨身練，讓大家更能從實踐中體驗提升生命層次的心法，活出生命的意義與價值。 現代人所面臨壓力愈來愈沈重，不僅反映在工作上，也包含生活上大大小小的事。據行政院衛生署的調查，國人有憂鬱症傾向的比例已高達9％，並且有逐年上升的趨勢。近日的新聞報導中，因一時想不開而選擇結束生命的案例越來越多，不僅涵蓋各年齡層的人，更不乏各領域中優秀的人才。我們不禁要問：這個社會究竟出了什麼問題？ 所有人都希望能在高速效率的時代，做到「事忙心不忙」。然而是否有一套心法可作為指導方向，讓我們學習如何處理好生活中的系統困境和壓力，使我們擁有自我啟發的生活，讓生命更具彈性與創造力？ 答案就是：隨身練。 您可以將隨身練想成是生活裡的座右銘，它可以指引我們生活的方向，提供不同的選擇，進而改變人生。這些隨身練並不是一套絕對的守則，也沒有明確的步驟，但它可以被我們適時地運用以引導出更寬廣的思路，跳脫原有觀念的框架，不再陷入過去問題的困境裡面。 接受外界原則性啟發 隨身練的概念最早由美國史丹佛大學教授Michael Ray開設的知名課程「企業創造力」中所提出。Michael Ray在教授該門課程中，不斷地發現一個問題：為什麼人們在創造的過程中總是遭遇類似困境？這些困境卻在解決後的一陣子又再度出現。這些困境你我均不陌生，也是現代人經常坐困愁城的主要原因，Michael Ray認為要從根本上改變人們的思考模式非常困難，但如果可以接受外界某些原則的「啟發」，才有機會產生根本的改變。 在練習任何一項隨身練時，通常會要求自己務必要嘗試1週以上。進行隨身練這項心法的重點是：反覆且持續的練習！否則你就無從累積經驗，更不可能轉變成一個新的思維習慣。 每當要換下一個隨身練之前，請先嘗試寫下自己的練習經驗，不求多，只要寫下大約300到500字，並且與他人分享，分享的目的是讓我們得以從別人那裡獲得各種形式的回饋，反思它並且調整我們的心態。值得注意的是，整個過程是經驗性的，而非知識性的。 順其自然是典型的隨身練 一般而言我們很容易會對事情有預期：例如：預期在餐廳吃到什麼口味的餐點、預期多久會上菜、預期服務生的態度等。但當真實情況與我們的預期不符時，便會出現負面的情緒，失望、甚至生氣。所以，透過這個隨身練不斷地提醒自己「順其自然」，一直到自己心態上獲得轉變，內心也將會變得更加自在。如果您可以持續地發自真心練習後，就會感受到：「喔！真的不一樣了！」逐漸養成習慣之後，這些隨身練就會變為我們思考方式的一部分，接著，我們的思考結構也將從根本上發生改變。 然而，生活上有許多矛盾與衝突，不會在出現前向我們預告，往往都是觸及到內心、情緒起來過後才恍然大悟；所以建議您，將每週的隨身練記在心中，當您遇到任何事時，您就可透過不斷的累積，讓隨身練成為信手拈來、隨心而用的秘訣。 其實，學習如何「堅持」的本身就是一件極為困難的事，如果真心想要提升自己的生命層次的力量，就更要潛心修練才能夠讓這項心法支持您度過各種困境。 如果您對自己的生命也有一種不凡的期待。那麼，就請您趕快開始吧！利用「隨身練」的練習，將可以幫助您提昇自己的內在創造力，讓您擁有「化不可能為可能的力量」，消除創造旅程上遇到的任何障礙。

職場進修班》不要懶惰型的穩重

■ 周怡秀 對職場人來說，個性穩重是項加分，但切忌落入過度謹慎的迷思，失去發掘新鮮事物的興緻，生活有如一灘死水。沒有朝氣的穩重，可能變成懶惰。 隨著工作資歷的增加，一般人慢慢脫去新鮮人的稚氣青澀，換上成熟穩重，不過穩重又可分為兩種： 一是「樂觀型穩重」，在歷經一番淬煉後，做事更深思熟慮，懂得用什麼方法解決問題、避開可能的風險。 例如，面對不確定的商機，「樂觀型穩重」的人，不會在沒有做可行性研究、小規模市場測試前，就有大手筆的行動，也不會一開始就直接否定潛在商機。他會依循過去的經驗，進行系統性的評估，在謹慎考量後，才做成決策。 另一種是「懶惰型穩重」。有些職場老鳥因為過去的失敗經驗，或個性本就不積極，隨著年資的增長，對工作的熱忱日益降低，而且看法愈來愈負面。 面對不確定的市場機會，他們不做任何思索或嘗試，就直接找N個理由來解釋怎麼做也不會成功，馬上就否定機會的可行性，或乾脆找藉口把整件事推給別人。這種人過度慎重、過分悲觀，什麼也不想學。 辦公室裡，有忙人，也有閒人，當然，最忙碌的人不一定最安全，畢竟庸庸碌碌的忙也會浪費公司資源；悠閒的人也不一定最危險，也許他自有生存之道。 想要做個職場的MPV（最有價值的員工），別忘了練習做個「樂觀型穩重」的工作者，設法提高做事熱忱，藉由每一次的任務磨練，不斷提升自己的成功打擊率。 （作者是美商團智科技大中華區行銷經理，網址：www.geocities.com/marybethchou） 【2006/07/25 經濟日報】

董事長愛說笑》學習年

■ 戴勝益 「今年是我與老公的學習年，」髮型設計師Queena向我說。 Queena國中畢業後就開始學剪髮，至今才31歲，卻已有14年美髮經驗。她最近忙著在工作之餘去「美髮講師執照」補習班充電，希望今年能考取。 她的老公是中餐廳主廚，最近也利用閒暇努力學「果雕」，打算今年要拿到執照。 【解讀】 這對踏實平凡的夫妻，都很上進，也很有勁，他們在平凡中創造不凡；在平淡的生活中揮灑出繽紛的色彩。 連平凡的夫妻都會為自己定下「學習年」，這才是積極的生涯規畫，也才能主導自己的未來。 （作者是王品集團董事長） 【2006/07/25 經濟日報】

談判秘笈》咄咄逼人全面逼退

■ 黃永猛 談判桌上，在咄咄逼人的對手強力施壓下，我方談判空間將被大幅壓縮。談判要不要繼續談下去？我方將面臨騎虎難下的窘境，若讓談判破局，將損失已投入的時間與精力；委屈求全採取讓步策略時，又將犧牲該有的利益。 咄咄逼人談判法的特性是，不擇手段、以各種路障來阻止對方前進，同時運用權勢，以威脅、逼迫的手段，要求對方接受不平等條件。咄咄逼人只是手段，目的是要對方全面讓步。 咄咄逼人的談判手法如下： 提出不合理要求：無視於市場行情，獅子大開口、殺價毫不手軟或要求更長的票期、更多的售後服務。 威脅恫嚇：以其他級數較低的廠商報價單，要求對方接受所有條件，否則將向第三者採購。 堅持不讓：完全不理會對方要求的讓步，甚至嗤之以鼻。 面對咄咄逼人談判法，因應對策如下： 研判對方是否裝腔作勢：研判對方是否扮演黑臉，果真如此，就不須跟著起舞，只要沉默以對，耐心觀察對方是否只是裝腔作勢的紙老虎。 研判對方是否受到上司壓力：對方施壓，或許是公司內部有問題，暫時將壓力轉嫁到我方。若對方的確受到公司內部壓力，我方無須立即回應。 帶到雙方關切的議題，避免雙輸：避開對方的鋒芒，將方向帶到雙方關切的議題，並引導雙方走向雙贏的道路。 要求將心比心，公平合理相待：若對方失去理性，我方可做最壞打算，警告對方不要逼牆腳，甚至要求對方撤換談判代表。 （作者是BNSC商業談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc） 【2006/07/25 經濟日報】

艾美特前進大陸 三大絕招冷暖通吃

■ 蔡翼擎 台灣家電業自創品牌有限，大都為外國品牌作嫁，艾美特電器公司從價值體系、註冊體系、保護體系三大體系的建立和完善著手，成為大陸電扇和電暖器市場的領導品牌。 由中國台商投資經營協會主辦的「傑出台商實戰講座」，日前邀請深圳台商協會常務副會長、艾美特執行副總經理蔡正富回台演講，分享該公司以自有品牌行銷大陸及全球市場的成功之道。 艾美特這個台商品牌，近年在大陸廣東省快速竄起，1999年至今，電扇與電暖器市占率一直位居大陸市場前三位，在全球市場高居第二。艾美特電扇更是大陸家喻戶曉的品牌。大陸民眾都知道艾美特風扇是高檔貨，最大品牌「美的」風扇，一台才賣人民幣140元，但艾美特風扇要價240元，許多大陸高幹過年過節都要帶一台回老家，好讓家人高興、親友羨慕。 國際大廠關廠 他卻賺錢 2005年艾美特營業額新台幣60億元，「與其他電器比，電扇或電暖器的單價並不高，要做到60億元生意，可以想像要賣多少產品？」「在日本，平均每三台電扇就有一台是艾美特生產的！」蔡正富以十分簡單的數字，點出艾美特電器在全球市場的競爭力。 電扇及電暖器都已是成熟產品，利潤甚薄，尤其最近四年材料成本大漲，大多數電風扇廠商陷入虧損，不單是後起的中國大陸倒風一片，就連日本少數還生產電風扇的大企業如東芝，也忍痛關廠，「只剩下松下比較頑固，馬來西亞廠還在撐。只有我們賺錢！」 蔡正富說，「我們光是檢測設備加起來就已新台幣1億元，而且所有工業設計都已電腦化，工業設計人員有400多人，連日本三洋的電扇都是我們幫他們設計的。」 艾美特電器前身是台南東富電器的小公司；1991年隨著傳統產業外移大陸的風潮，也登陸深圳，成立威昂電器，製造電風扇外銷國際市場。1997年中國大陸鬆綁外資企業管制，威昂電器把握機會，成立中國市場部，以自創品牌艾美特行銷大陸市場，2000年更將公司更名艾美特電器。 ODM+自創品牌 內外銷通吃 不論內外銷，艾美特電器的成績都十分亮眼。蔡正富指出，1990到2000年間，台商在大陸光作OEM及ODM就能賺錢，甚至只作OEM都能賺錢。但 2000年後，電風扇的各類材料價格大漲，許多業者開始流血經營，艾美特只經歷短暫調整期就翻轉上來。去年單是內銷就做了5億元，比前三大的營業額加總還多，「主要差異就在艾美特除了做ODM，還自創品牌。」 蔡正富最得意的是他對大陸市場發展的洞察力。他在董事會主張以自有品牌作大陸內銷生意，董事會採納他的意見後，內銷業務卻連年虧損，因此每次開會時總有人取笑他看錯大陸內銷時機。但蔡正富還是堅持：「就當作把外銷利潤切一塊去投資內銷市場吧！」他對大陸市場的消費能力充滿信心，也主張把產品定位於高檔路線，因為「高價位產品才需要作品牌。」 1997年到1999年是艾美特的拓荒期，這期間曾因誤用不肖經理人以致收不回鉅額貨款，但經去蕪存菁，整頓經營團隊後，內銷利潤終於慢慢回升，現在內銷外銷分庭抗禮，「以前三七拆，現在應該可以四六拆了！」 內銷營業額不斷成長，蔡正富估計短期可成長至總營業額四成占比。而經過近十年的努力，艾美特品牌已建立相當聲望，據估計，品牌價值達新台幣50億元。 大陸市場潛力無窮，一向被視為台商建立全球品牌的跳板，但如何在大陸建立品牌？蔡正富指出，在體制上可有兩條途徑可循，一是申請成為「中國名牌」；另一是從大陸商標體系著手，以註冊商標取得保障。 大陸目前正積極鼓勵廠商自創品牌，各省縣市政府主管官員莫不想靠扶植企業建立自有品牌，建立功績。另一方面，各地方政府發現，封鎖內銷市場的政策鬆綁後，從事內銷的台商都成了納稅大戶。在這兩股力量的促成下，現今情勢對想在大陸市場建立自有品牌的台商，相當有利。 階段性策略 中國名牌到手 蔡正富指出，拿到中國工商總局的「中國名牌」可得到國家層級的商標保護，同時經由中國的國際公約網絡，在全球市場也能獲得保障。但要拿到中國名牌並不容易，除了必須經過嚴格的財務性審查，包括公司規模及市占率的調查，中共政府也難免有政治考量。一般而言，中共官方比較鼓勵本土企業，而不願核發給台商，因此即使相當優秀的台商，也需要作政治公關。 不過，可以分階段達成目標。艾美特便先取得「廣東省著名商標」，從商標註冊開始，廣東省政府便會替艾美特把關，可有效防止被侵權，待茁壯後再申請國家名牌。拿到省級的著名商標也不容易，目前拿到大陸品牌的台商寥寥可數，前年統一果汁才剛拿到。 蔡正富笑稱，懂得善用策略，建立自有品牌實是「小投資大獲益」。艾美特拿到廣東省著名商標，得到獎金人民幣300萬元，還通過中國國檢局審核，另外拿到300萬元技術獎及86萬元實施ERP獎。他算了一下，這兩年花掉人民幣200萬元公關費，但回收的獎金已近千萬元。 除了經由註冊體系及保護體系合法取得市場地位外，最重要的仍是產品本身的「價值體系」。艾美特力求在每年上半年、下半年各舉行一次的中國電器展上，展出創新產品，並曾得到中國設計學會的最佳創意獎。 積極研發 建立多元通路 今年5月的中國電器展，艾美特利用風鼓概念加上其他科技，研發成功無葉片風扇，使用起來安靜無聲，還具備抗菌、殺菌的功能，經常產品一出廠便銷售一空。 蔡正富指出，艾美特仍須不斷接受挑戰，才能更加茁壯，這包括妥善因應大陸零售通路的變革。艾美特建立多元通路，以求有效擴散及滲透市場，也在各地部署 2,130名促銷員，除了彌補經銷網空隙，並可蒐集市場競爭動態。艾美特更與中國移動公司策略聯盟，讓總部的政策命令能隨時傳達各地促銷員。 【2006/07/25 經濟日報】

找人才不必踏破鐵鞋（Hidden Value:How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People）

【期號】No.187
【刊名】找人才不必踏破鐵鞋（Hidden Value）
【出刊日期】2006-07-20
【類別】經營管理
【原著作者】查爾斯‧奧賴利三世 & 傑佛瑞‧菲佛（Charles O'Reilly & Jeffrey Pfeffer）

＊什麼是你眼中的企業資產？廠房設備，品牌商譽？那是財會標準答案，最有價值資產，是潛藏在員工未被開發的潛能，這項資產投資報酬率大得驚人！
＊想打贏人才戰爭，關鍵不在選才，在用人。道理簡單得像常識，就看做不做。抱怨員工沒才華？先自問：工作像遊戲嗎、把員工當大人嗎、帳冊隨時公開嗎？管理說到底還是謎題，看看別人怎麼做，每個人都能找到自己的謎底。

沒有平凡員工，只有平凡老闆，用人得法，人人是才！
開發有效方法，讓組織能夠運用所有成員的整體能力，比捨近求遠去挖角才華出眾的高手，要重要得多。事實上，開發進步的人才招募方法，並不能讓你輕鬆打贏人才戰爭。表現優異的企業反而會努力打造「以人為中心」的組織，讓每一位員工都能時時貢獻出自己最佳的能力。

因此，優秀企業會用全副心力，讓現有員工整體的創造力、熱忱、心力與才能完全釋放出來，並且善加利用。「以人為中心」的企業能夠把所有員工都變成績效高手。運用價值導向的管理制度，並且讓制度完全符合員工需求，能夠為企業帶來長期成功。經理人必須親自推動，才能讓這套流程順利運作，不能只是在一旁監督。打造與培養「以人為中心」的企業，是未來的必然趨勢。根據我們的研究，成功做到「以人為中心」的企業，在營運上有下列共同特質：
成功因素1──經過清楚說明的價值觀以人為中心的企業，是怎麼運用價值觀的？
1. 用價值觀鼓勵員工自動自發，也就是讓員工有權利去做有建設性、符合企業價值觀的事情。
2. 把價值觀當作組織的迴轉儀，讓組織可以全心培養獨特的核心能力。
3. 把價值觀當作試金石，讓組織在面對各種問題以及抉擇的時候，能夠有所依據。
4. 把價值觀當作規畫人員招募流程的基礎，篩選出價值觀相近的員工。
成功因素2──人力管理與價值觀同步
1. 營造強有力的企業文化——作為公司的社會控制機制，引導員工的行為與期望。所有以人為中心的企業，都有強力而顯著的企業文化。
2. 投資員工——讓員工感受到，公司非常重視自己，在這家公司會有前途，而且只要在這家公司工作，自己的職涯就會更上層樓。
3. 獎勵與表揚制度——藉由表揚讓員工對自己的成就感到驕傲。如果上述作法都符合公司的價值觀，那麼價值觀就會真正在組織裡表現出來。在這種情況下，高階經理人的工作就會從監督員工每天的工作狀況，轉變成領導人的角色。經理人再也不必煩惱日常營運的決策，因為員工自然會作出符合公司價值觀的決策。

打造組織老闆員工一起來
泛誠管理顧問公司總經理 李瑞華

不能否認，確實有信奉「外來的和尚會唸經」論調的企業主，排除這類之外，以個人從事獵人頭（headhunter）尋才顧問多年的經驗，企業會想挖角的原因，最主要是公司內部沒有合適的人選，考慮因素包括：學經歷背景、在公司內的地位、執行力、專業性，以及從事改革推動等。

尤其當企業面臨競爭壓力、企業轉型、突破現狀等，往往外來的人選比較沒有人事包袱，又有公司內部人員所沒有的專長，「挖角」並不是不好的招募方式。要找「對」人才是真的難多年顧問經驗，我們發現到企業最難的是找到「對」的人。誠如西南航空執行長賀伯凱勒赫所說的——以人為中心，不只涉及公司如何管理員工，還包括價值的重要性，以及價值、策略與人的一致性，「打造適當組織的關鍵點，就是『一致性』」。因此，員工除了在職能上符合職位的需求外，更必須能認同組織的價值與策略，才能確實地推動企業發展。

「『員工、顧客、股東，誰最重要？』這個問題在過去是企業的難題，對我來說卻從來就不是問題，因為員工最重要。只要員工開心、滿意、投入又有幹勁，自然就會打從心裡關心顧客；只要顧客開心，自然就會再次光臨，最後股東也就會開心。」
西南航空執行長　賀伯‧凱勒赫

西南航空之所以能夠成功，主要是因為企業的價值觀與實行策略的制度與作法一致。組織能夠做到言行一致，員工也都能服膺企業價值觀，並且注重各項執行細節。組織裡每位成員都朝共同目標努力，這項目標就是拉高資產利用率，以及降低變動成本。西南航空長期競爭優勢的基礎在於，公司能夠讓全體員工發揮潛能。西南航空的硬體設備與其他航空公司沒有不同，績效卻能持續超越競爭對手，就是因為能夠激發出全體員工的潛能。

◇找人才不必踏破鐵鞋
◎管理上的謎題
◎謎底─打造「以人為中心」的企業
成功因素1──經過清楚說明的價值觀
成功因素2──人力管理與價值觀同步
成功因素3──經理人要保持活躍，與員工同甘同苦
◎兩種最常見的反對意見

小津安二郎的觀看

工商時報/經營知識/D3版　吳心怡 2006/7/24 找到正確位置觀察消費者生活的真相，行銷就會發現地區文化跟獨特的強大力量。 屋子裡每個位子都是最好的座位。這是John Cage針對觀眾觀看表演時所說的話。 我相當喜歡這句話，以前我提到過。 今天我想談的是這句話的延伸，或是說進一步的理解。 小津安二郎是今天我們談趨勢觀察與市場觀察的要角。 今天要談觀察。 我先介紹一下小津安二郎。他是日本導演(我想你一定早就知道這一點了，1903-1963)，他最有名氣的作品是「秋刀魚之味」、「早春」、「麥秋」、「晚春」、「浮生草」、「早安」等。人們總是說他的電影基本上是沒有故事的故事，或是稱之為最底限的敘事。也就是說，總是建構在無關緊要的生活對話中，但在這種無關緊要的對話中卻決定了生活的方向，成就了每個人的決定，推進了悲歡離合的速度。 我在小津安二郎的電影裡，學會跪下來看東西。 以及其他。 小津安二郎的觀點(也就是鏡頭的視角)，都是以一個跪坐著的日本人的觀點或眼光或視角來看世界與事件。這使得所有觀看小津電影的人都能體會到屬於日本文化的獨特角度，也能發掘自身平常的角度原來並非全然自然或客觀，那只是文化習慣與傳統行為所創造出的視角。那可是一個獨特的觀點，但若是處於不自知「慣常視角」的狹隘性的情況下，就可能會偏頗成為過於單一，過於偏執，不夠豐富。 這就是Local culture的雙面刃效果，地區文化的事實跟獨特力量非常強大。但要讓它發揮強大的力量之前，得先知道自己習慣性的思考出發點在哪。知己知彼，才知道相對位置，才知道相對應的會是什麼，才知道不理解互為衝突的是什麼，也才知道差異的美好。否則特點便成為盲點或弱點！ 在小津的電影中還有一個最值得行銷人學習的東西，那就是生活的真相。 消費者，或是說人類吧，生活中，99％的人的99％的交談內容，都是無關緊要的生活對話。而這99％的無關緊要，足以促成日常生活的進展。剩下的部分，甚至可能不到1％，則促成了文明的進度。(這數據不包括發呆，因為發呆有益健康，是思想發展的潛力) 當消費者的生活內容都是在無關緊要卻必須存在的對話中進行時，行銷有沒有可能也加入生活對話呢？有沒有可能是真正跟消費者一起生活，而非宛若私闖民宅的陌生人，或放話恐嚇的惡棍，或庸人自擾的笨蛋，或目中無人的勢力鬼，或自吹自擂的商人，或令人不忍卒睹的跳梁小丑！？ 行銷有沒有可能改變消費者日常的對話方向，或使慣常的生活內容多點酸甜苦辣的記憶，甚至真正加入人們的生活？ 這已經不是「可不可能」，而是非得這麼做不可。 一定要用消費者的位置思考。絕不要再用廠商的立場鼓譟。如果還不肯或找不到思考行銷的正確位置...恐怕，最後，真的要跪下來了。(e-mail：minik1028@yahoo.com.tw)

賣關係是創投的核心能耐

工商時報/工商經營報／經營知識/D3版　溫肇東 2006/7/24 建立強弱不同的人脈網絡，做為資訊交換與諮詢的對象，有利於很快做出判斷。 政大科管所的同學，今年再度拿到台灣工銀創業競賽We Win第一名。除了學生優秀的背景，以及台北科大教授宋建民的好技術外，我認為，最重要的是科管所建立的網絡關係發揮的效用。 與賽的年輕學生，大學時期都不是商管背景，他們來自機械、材料、化學、廣告、政治等科系，接觸商管只有一個學期，竟能在很短的時間之內，由「生手變熟手」，這是獲勝的關鍵。 由「生手變熟手」通常不是一般研究所(或許是專業學院)教育的目的，也不是教授們單純在課堂中可以傳授的，是由很多有經驗的校友、學長一起引導與加持才能完成，因而建立起一個平台，讓「熟手」們願意花時間來指導「生手」，更是秘訣所在。 3 年前我在《栽一顆創業種籽》書上分享過這方面經驗，其實我能給予同學的直接指導很有限，不外乎技術的選擇、整體架構的平衡、符合商業邏輯，或是上台前的簡報技巧等等，最多的時候是告訴他們，某個問題可以請教哪一位學長姊。過去，能拿冠軍的隊伍通常要請教過20位以上的專家，學長姊因為自己在科管所的創新學習經驗，及所上培養出來的組織文化，讓他們樂意撥出時間來指導與分享。 我曾經邀請過一位創投公司的總經理來演講，同學最後問他創投公司的核心能耐是什麼？我記得很清楚，當他徐徐說出是「關係」時，同學們都傻眼了。若真是如此，還需要來學校念書嗎？他進一步說明，創投業者無法熟知各行各業的門道，或是技術與市場的發展，但一定會收到各式各樣的計畫書、接觸到不同的案源，如何很快地做出判斷，就看個人認識多少不同行業的專家，可以多快地找到正確請教的對象，得到有品質的意見。例如，你是認識業界中最頂尖的3個人，還是普通的3個人；而與這些人連結的深淺，也會影響諮詢資訊的品質。 現在網路發達，在網路上可搜尋到的訊息雷同，會有差異化的地方即在專家的意見。專家們為何認定你是朋友，願意給你快速的回應，或許他也期待當他有問題時，你能會有相對的回應。當然，這不表示每一次的資訊交換都是交易式(transactional)的盤算，多半是長期交往相得益彰的過程。因此A+人的連結或網絡，多半也是A+的同儕。社會上各種社團、俱樂部、同學會、同袍都是因不同的關係，建立強弱不同的連結，成為資訊交換與諮詢的對象。 在華人社會裡大家都瞭解「關係」的重要，西方社會何嘗不是？有一位教授曾進駐在矽谷的一家創投公司做了半年的研究，他參與觀察創投公司與3個新事業的互動，並整理每次開會的逐字稿，得到的結論也是，「創投主要就是在『賣關係』」。新創事業需要的不只是資金而已，還需要能協助創業者，度過早期各種資源與知識缺乏的窘境。 創投業者能提供的部份，其實是各種不同關係的資源，然而關係是有深淺的，是有不同的價值的，例如：為協助創業者解決某個問題，創投公司可以暗示或明示，這件事可以向某某公司請教；也可以更進一步指出找某某公司的某某人(更精確的資訊)；再進一步的關係，即是在你面前打電話給那個人，說明你的情況，請他協助你。不同關係所反應的每個資訊，價值都有所不同。 前面提到的學者，觀察了3個計畫，分屬於創業的不同階段，第一家是剛開始談、第二家是快成交之前、另一家是投資後(post inve stment)，創投公司提供給他們的關係資源，與方式深淺當然也不同。如同人在襁褓期，本身無法獨立生存，需要靠許多人的幫忙；創業初期也是資源匱乏，技術與市場又有許多不確定，需要做很多的實地查核(Due Diligence/Reality Check)，這時人脈存摺就很重要。 近日的多件紅頂政商事件，和此次討論的「關係」其實也是有關。當然，近朱者赤、近墨者黑，志同道合才會有團隊，才會形成社群。但反之，道不同、不相為謀，關係也是要慎選，建立在不同的強弱連結，對創業者來說，是很重要的功課。至於，什麼時候要把什麼樣的關係，用到什麼樣的程度，則需要更多的智慧與EQ，才不至於遇人不淑、牽連進不必要的麻煩。 (作者為政大科技管理研究所所長)

拉斯維加斯的聯想

■ 林富元 在美國居住30年，為了參加國際科技或電子大展，經常到賭城，不過總以工作為主。近日應朋友之邀，造訪賭城拉斯維加斯。好友是賭城大戶，我沾了他的光，以貴客身分，過了幾天不知今夕何夕的極致物質生活，再加上長久以來深入觀察這個有趣的城市，倒有不少感觸。 設計精良的銷金窟 拉斯維加斯從擺脫黑手黨的控制，到成為好萊塢大明星的遊樂場，如今更是全世界的旅遊重站，本身就充滿傳奇。這20年來，拉斯維加斯更是全美首屈一指的高成長都市。 這個城市的變化是鉅大而且持續不斷的；隔了五到十年再度造訪，你可能會不認得它了。這裡的酒店愈蓋愈大，愈建愈高，而且夜總會、購物中心、高檔餐廳等周邊設施，日新月異。 不可否認的，拉斯維加斯是個設計精良的銷金窟，讓許多人迷失，甚至傾家蕩產，並不特別值得鼓勵。但若從另一個角度思考，拉斯維加斯從一個毫無資源的沙漠，50年後蛻變成世界觀光重鎮，絕對是個奇蹟。 拉斯維加斯也成為全美近20年來人口增加最迅速的城市之一。這個原是沙漠的地方吸引許多外地人前來長期居住，除了賭場，必定還有其他魅力。 所以，資源充裕與否，無法決定一個城市或地區的命運。亞洲的日本及台灣，就是最為人稱道的例子，歐洲的荷蘭、瑞士，何嘗不是全世界的模範？ 發展城市特色與資源 資訊科技的發達與普及，讓全世界的每個城市或地區，都可以將全球市場當作自己的舞台，而無須故步自封。全世界還有太多還沒有開發或充分發揮的地方資源，可以經由合作進一步發揚光大。 除了北京、上海，台北、高雄，但是大陸、台灣還有太多二線三線城市，它們都擁有獨特的特性與資源，有些是身在寶山不自知，有些是不為外人所知，有些是略具名氣但尚未完全發掘。 我參觀過一些都市，或擁有觀光資源，或出產特產，或發展奇特的技術，或自行彙整獨特的產業。例如古坑推廣咖啡產業，就是一個例子。但古坑的咖啡產業還沒有與世界各地結盟接軌，光靠自己的力量，能發展到什麼程度，令人質疑。 地方城市要如何才能站上世界舞台？資源貧乏的德國漢諾威市，發展為國際博覽會重鎮，彈丸之地的澳門發展潛力看好，吸引全球賭場、酒店進駐。世界各地資源的源源投入，將使澳門在世界舞台上持續發熱發光。 創造自己的拉斯維加斯 我的聯想就這麼簡單── 每個城市和地區，都有它獨特的特質或隱藏的特點。如果拉斯維加斯以沙漠之地可以成為世界銷金窟，任何城市都可以找出、開發自己的特色，與眾人分享，創造自己的拉斯維加斯。 要將自己的城市搬上世界舞台，除了少數可以斥鉅資興建工業區或科技區的城市，大多數城市只能以自己的特色，吸引全球目光。每個城市和地區都應深思，自己的特質何在？有什麼東西可以和世界各地的人分享，設法加以連結，如此，才有機會站上世界舞台。 （Blog 網站: www.happyboblin.com；作者是矽谷橡子園創投共同創辦人、多元投顧、矽谷玉山科技理事長） 【2006/07/24 經濟日報】

自我管理》避免雙敗情境

■ 羅智強 你會不會做損人不利己的事呢？先別急著回答，不妨先看以下的故事。 我是一個安全至上的「理性開車主義者」。例如，夜間走山路時，我會儘量「跟車」，因為我知道山路狀況多，所以儘量不讓自己成為某一路段的第一輛車；在高速公路上，若後方有大型車不耐的貼近我，我一定會讓道，因為與大型車爭道，並非明智之舉。開車這麼多年，違規停車不算的話，我鮮少接過罰單。但即使我是如此溫順的駕駛人，也曾在高速公路因為動怒而與人軋車。 事情是這樣的──有一晚開車走高速公路從高雄回台北，我走的是內線車道，速度剛好維持在速限邊緣。在我的隔壁車道，有一輛車與我平行、平速前進。就在此時，我的後方出現一輛小客車，它顯然想超車，卻被我和隔壁的車輛擋住，於是對著我猛按喇叭。這時的我只有兩個選擇，不理它或加速（超過速限）拉開我與鄰車的距離，讓它有空隙可以鑽過。我選擇了前者。 這下可激怒了後車駕駛。他開始騷擾我，一會兒貼車，並開遠光燈干擾我的視線，一會兒超車到前方急踩煞車。他就這樣來來回回，玩得不亦樂乎。 向來好脾氣的我，這下也火了，開始和他在高速公路上軋車，也學他一會前一會後地騷擾他。就這樣兩車對鬧了20多公里，我突然意會到自己的愚蠢，這樣對我完全沒有好處，對方也許是個活得不耐煩的人，我卻傻乎乎地陪他賭命，這不是世界上最蠢的事嗎？ 於是我在一處收費站停了下來，請站務人員轉請警員處理，對方見狀揚長而去。之後，我遇到類似情形，寧可略加超速或者讓道，以免增添不必要的麻煩。但後來還是遇上了一次，這次我學聰明了，不隨他起舞，而且記下車號，打電話報警。 要不要做損人不利己的事？表面上這是個蠢問題，答案理所當然是不做。但實際上，很多人卻往往在被情緒沖昏的情形下，做出相反的決定。 上述的經驗中，我學到，冷靜地認清情境，不讓自己被情緒所把持，是避免陷入雙敗情境的首要工作。 （作者是聯合報系溝通學講師、輔大大傳系兼任講師，講座內容請洽02-27463516） 【2006/07/24 經濟日報】

美麗大使 從守護地球開始

■ 官如玉 位於紐約中央車站、只有378平方呎大的Aveda新店，規模雖然比不上其他分店，卻代表這個善盡環保責任的品牌，在設計美學、店面裝潢方面的大躍進，其中的「可拆解設計」，更代表Aveda邁向百分百綠建築的一大步。 在5月開張的這家新店，具體展現Aveda的一個國際市場新概念。Aveda設計與視覺副總裁崔貝說：「對我們而言，這是一個利基設計。我們因此有機會在裝潢設計、材料選擇方面，去實踐永續發展的原則。」這套設計理念和模式，也將移轉到Aveda的海外百貨專櫃，或在亞洲、歐洲城市人潮聚集處開設的小店。 為了成為地球的守護者，Aveda在建材挑選上費盡心思，最後是再生處理率高、能夠重回「工業循環」的不鏽鋼板，可以降低室內毒性物質的低鐵玻璃雀屏中選，地板鋪的是使用過的榖倉木條。 此外，設計團隊挑選揮發性有機汙染物質（VOC）排放量較低的水性油漆，以降低空氣中的有毒物質。改善空氣品質，不但是為了體貼顧客，更是體恤每天工作其中的員工。 協助Aveda設計這套裝潢系統的ERCH設計公司創意總監戴維斯表示，為了方便拆解，店內許多東西都是組合完成的，因此可以很輕鬆的拆掉整家店，一旦決定撤店，所有建材拆解後，可以搬到另一家店重新組合。 Aveda的環保使命，傳承自創辦人、熱心研究藥草的瑞秋貝克。他1970年代在明尼亞波尼市開設美髮沙龍，後來推出植物系列美容品，深信「只要改變美容業，就可以改變整個世界」。 引進健康美容產品 草創時期，瑞秋貝克便如此自我期許：「在美髮沙龍的化學世界，一定要有人把健康的產品帶給美髮師和顧客，得到預期的美麗效果，卻不會因此犧牲身體的平衡和健康。」他認為，只有天然材質、而且在製造過程中不會傷害大自然的產品，才能達到這個使命。這和近年來被大力提倡的「樂活（lifestyles of health and sus-tainability，LOHAS）」理念，不謀而合。 2000年雅詩蘭黛將Aveda納入旗下後，曾有人質疑Aveda是否會變調，總裁康榭仍對這套理念的推動不遺餘力。「迷信品牌」一書作者艾特金說：「靠理念支撐的企業，就等於和消費者訂一份合約，一旦毀約，消費者就會棄他們而去。」 康榭從產品做起。1997年，Aveda在獲知一條薰香產品線使用來路不明的檀香油後，決定停產，因為背後可能隱藏的是不肖之徒盜伐檀香木的駭人行徑。接下來三年，Aveda積極尋求替代來源。2002年元月，在西澳找到生產履歷完整、且採用永續性種植法的供貨來源，這條產品線才恢復供應。 第一要務 簡化包裝 化妝品業一向講究包裝，Aveda卻反其道而行，將簡化包裝列為第一要務。2000年到2004年，Aveda洗髮精瓶子所使用的可再生處理成分，由 45%提高到80%，若干包裝更高達百分之百。為了達到這個目標，Aveda要求包裝設計團隊發揮想像力，2003年曾因研發成功補充式脣膏管，而抱回一項設計大獎，更為公司每年省下100萬美元成本。康榭希望最後可以達到零垃圾的目標。 一般企業認為，善盡地球永續發展責任不會反映在企業獲利上，但Aveda努力透過營運守則說明獲利和環境責任是互補的目標。Aveda以美容產品的研發者、製造商，以及沙龍、Spa、零售商的經銷商身分傳布這套哲學，在產品及包裝研發、製造、倉儲設計、運輸、產品消費生命周期、廢棄物管理、再生處理上儘量減少破壞生態的足跡。康榭強調，以環境永續發展的前提來經營企業，是唯一負責的作法。 環保行動 鎖定六大主題 為了保護地球，Aveda鎖定六大課題，包括地球暖化、製造垃圾、動物棲息地流失、空氣汙染、水汙染、持久性有機汙染物。 除了在採取行動時抱持誠信的態度，Aveda更秉持全美投資人與環保團體聯盟（CERES）原則，建構必要的管理系統，並追蹤進度。 1989年，Aveda開民營企業先例，採用CERES原則，矢言善盡保護生物圈、永續性使用自然資源、減少垃圾、保護能源、降低風險、提供安全的產品和服務、恢復環境、告知大眾、管理團隊承諾、提交報告的責任。 設立專職環境永續小組 Aveda設立一個專職的環境永續小組，負責檢視公司所有的營運作業，確保公司不斷進步，甚至領先業界。這個小組出版季刊，知會內部員工和外部客戶各界的環保活動，並且鼓勵個人參與。小組成員中有位花草專家，他尋找關注地球永續發展的有機農戶，也追蹤公司研發單位的工作，確保沒有使用來歷不明的成分。花草專家和環境永續小組一旦發現產品研發和公司使命抵觸，就有權喊卡。 經營綠色企業，也要帶動供應商、合作夥伴綠化，這有賴不斷的溝通。為了培養顧客、經銷商和供應商的環保意識，近十年來，Aveda將每年4月訂為地球月，針對經銷網和逾8,500家美容院、Spa、零售店灌輸環保理念，讓他們體認到每個人都對自己和下一代的生活品質有很大的影響力，必須對自己的行動負責。 2002年2月，Aveda更動員相關團體舉辦座談會，讓心靈大師、環保人士、學者、植物專家和政府官員齊聚一堂，檢討化妝品業以保護地球生物之名所進行的委外作業，並尋求植物性成分更可行的運用方法。 Aveda也向大自然學習永續發展的秘訣。康榭表示：「我們不只應該保護、珍惜大自然，更應視大自然為永續發展模式的典範。」他認為，可以向古老的部落學習如何和大自然共處，照顧大自然的同時，也得到大自然的恩典。 1993年來，Aveda便和供應產品成分的部落建立合夥關係。例如以巴西所產的巴巴樹油取代原有的洗髮精、洗面乳、沐浴乳介質椰子油，因而避免雨林被砍伐、改種椰子樹的噩運。為了感謝原住民提供的智慧，Aveda將一條產品線命名為「原住民」。 環保愛心 送進保護區 Aveda更將環保愛心放送到面臨危機的各地保護區。和聯合國文教科組織合作的這項計畫，涵蓋墨西哥、瓜地馬拉、宏都拉斯、印尼等四個國家的六處世界遺產。這些蘊藏稀有生物、人類文化傳統的寶地，如今面臨汙染、貧窮、維護財力不足的威脅。Aveda希望透過強化意識活動、永續性觀光開發，以及當地工作人員、社區的訓練，可以降低威脅。 康榭表示，永續性是一種複雜的概念，相關定義各有不同，Aveda目前遵循的是聯合國布倫特蘭委員會的定義：「無損於未來世代的需求，又能滿足現在世代需求的適度開發。」身處因動物測試、過度包裝而深受各界達伐的美麗產業，康榭有感而發地說：「美麗產業如果不做好事，就無法成就美麗。」 【2006/07/24 經濟日報】

海外上市前 企業重組法律問題探討（四）

■ 劉中平 上市前重組有時可能須以二階段轉股，因此增加複雜度。如重組公司為台灣公開發行公司，會有更多法令限制。 二階段轉股在公開發行公司情形，其董事、監察人及持股百分之10以上大股東（以下稱「內部人」）於轉讓其持股予海外上市公司時有證交法第22條之2規定的內部人持股轉讓限制。依該條規定，內部人轉讓持股限於依公開出售方式對不特定人為之，向主管機關申報後於集中交易市場為之，或轉讓予符合主管機關所定資格條件特定人。 因重組不可能對不特定人為之，且海外上市公司並非符合主管機關所定資格條件特定人，唯一可行方式僅剩下於集中交易市場出售。但依目前規定，內部人每日得轉讓之股數僅限於公司全數發行股數之百分之一或二。上市（櫃）公尚得依鉅額交易、標購、拍賣等盤後交易方式為之，不受上述每日交易限額拘束，但此等盤後交易方式不適用於興櫃公司。故興櫃公司要實行二階段轉股時，其時程將會拉得更長。除上述持股轉讓限制外，董監事還有於任期中出讓其當選時持股達二分之一以上時自動解任問題。 公開收購 二階段轉股面臨之另一問題就是可能須適用有關公開收購規定。依證交法規定，任何人單獨或與他人預定於50日內取得公開發行公司百分之20以上股權者,須對所有股東以公開收購方式為之。其實重組目的原即在使海外上市公司取得台灣營運公司百分之百股份，故以公開收購方式為之未必與此目的不符，但因公開收購須踐行一定法律程序，並應向主管機關申報，故可能增加重組過程中原本不需要工作及較不確定政府核准因素。如欲避免公開收購規定適用，則重組時程必須再拉長，使每50日完成之轉股低於百分之20。 下市櫃及撤銷公開發行 重組目的在使台灣營運公司成為海外上市公司子公司，故台灣公司重組完成後，必須為一非公開發行公司；如於重組工作開始前撤銷公開發行，就不會面臨上述公開發行公司股份轉讓問題。但此時對內部人有其他不利因素須加以平衡考量。 首先有最低稅負制影響。個人買賣未上市（櫃）股票證券交易所得須列入計算所得稅基本稅額稅基，故如大股東原始取得成本低於轉股價格甚多，則該部份差價可能影響所得稅基本稅額甚鉅。 其次，於自願申請下市（櫃）情形，依目前交易所及櫃買中心規定，於董事會表決時同意該議案董事應出具承諾書同意買回公司所有流通在外股份，但此規定於興櫃公司申請自願撤銷興櫃買賣不適用。 本系列僅係就實務上較常遭遇問題臚列供參考。每一實際重組個案皆有其獨特性，而有特殊考量，須與律師及其他專業顧問充分討論。（作者是眾達國際法律事務所顧問。本文僅為作者個人意見，不代表事務所立場。本專欄周一刊登） 【2006/07/24 經濟日報】

威爾許專欄》人力資源部 淪為背景單位

■ 編譯林聰毅 肯塔基州路易斯維爾市的拉海爾問：你經常說人力資源部是組織內權力最大的單位之一，若果如此，它的作用為何只給人負面感覺？ 答：不幸的是，太多公司人力資源部門都走偏了，無論是師法東廠打小報告，或是主辦一些康樂活動。這些當然都是走極端，但假如我們過去五年的遊歷有所收穫，我們明白人力資源部門甚少發揮應有功能。尤其令人扼腕的是，多數企業領導人並不急於解決這個問題。 太多公司走偏了 注意哦，人力資源應該是每家公司的「殺手級應用」。有什麼會比聘任、培養與拔擢人才，或是請不適任者走路更為重要？畢竟企業是一場競賽，派合作無間的絕佳人才上場的企業，才能戰無不勝、攻無不克，道理就是這麼簡單。 但你絕對想不到，今天在公司裡，財務長最為吃香，人力資源部淪為背景，這樣根本不合理。 舉例來說，假如你是西班牙皇家馬德里足球隊的老闆，你會跟誰混在一塊？是球隊會計師？還是球員人事主管？當然會計師會告訴你各種財務數字，但球員人事主管知道贏球所需條件，包括每個球員的能耐，以及到哪裡吸收新血以填補人才缺口。 這就是人力資源的功能。然而，情況通常不是如此。幾年前我們在墨西哥市對5,000名人力資源專業人士演說，當時我們問台下所有聽眾：「在諸位效力的公司中，執行長給予人力資源主管的地位可與財務長相提並論者，請舉手？」在一陣尷尬的寂靜後，只有不到50人舉手。 從那時候起，我們試圖了解為何人力資源會被如此邊緣化。就像之前所說的，人力資源不務正業至少分成兩種極端，一是，當人力資源經理搖身變為鬼鬼祟祟的東廠，手操員工的生殺大權，有時甚至跳過執行長直接下令，那麼就會發生一些不可告人的情事。人力資源部門的權力確實可以很大，但經常只見其害、未蒙其利，造成最優秀人才紛紛求去，只為遠離宮廷式的權力鬥爭。 另一常見的極端是，人力部門不定期舉辦野餐、出版公司通訊，而且執行法令規範通常只是做做樣子。他們的權力很小，最多只是充當「你不可以做這個、做那個」的警察。 主管要調和鼎鼐 因此企業領導人要如何解決此困題？應該從雇用的人力資源部門主管著手，既不要東廠也不要康樂隊，而是能「調和鼎鼐」、具備真正道德與信譽之人。事實上，要把具備某種特殊綜合特質的人放在人力資源部門，這種人才一方面扮演牧師角色，聆聽所有罪愆和抱怨而不加以責備，另方面扮演家長角色，疼愛與培育員工，並在他們走偏時予以導正。 牧師兼家長類型可能自人力資源部門內升，但經常是職業生涯中經常擔任過主管，例如領導一家工廠或一個部門的人。他們了解業務，包括公司內部作業、沿革、各種緊張關係，以及肉眼看不見卻深植人心的階級制度。他們以坦率與堅持信念見稱。的確，牧師兼家長類型的人力資源主管，由於具備遠見和正直性格，常能贏得組織的信賴。 但牧師兼家長類型的人力資源主管，不能只是到處坐坐，使員工覺得溫暖卻搞不清楚狀況，他們必須使公司日益進步，首先也是最重要的是，妥善管理嚴格的評量與評鑑系統，讓組織裡的所有人都知道份內職責，並且用媲美沙賓法案的嚴格程度來監控這套系統。 領導人也應該確保人力資源履行另兩個角色，首先是應建立有效的機制，例如金錢、表揚與訓練等，以激勵與留住員工；其次是強迫組織面對最緊張關係，包括公司與工會的關係，公司對不再能創造績效的個人、對已經成為問題、只會膨脹、不再成長明星員工的關係。 人是獲勝的關鍵 現在，由於你對人力資源已有負面觀感（但不是只有你有這種感覺），這種高效力的人力資源活動聽起來像是在做白日夢，但在大多數執行長高分貝宣稱人才是「最大資產」之際，這樣應該不是空想，也絕不會是痴人說夢。 領導人需把錢用對地方，讓人力資源部門做真正該做的工作，包括把人力管理與信用提升到媲美財務管理的專業水準。既然人是比賽致獲關鍵，還有什麼比人力資源部門更重要呢？(編譯林聰毅) （如果讀者有任何疑問想請威爾許夫婦解惑，請將意見寄至welch.edn@udngroup.com，本報會代為轉達。） 【2006/07/24 經濟日報】

CEO 如何與明星爭輝？

■ 摘自培生教育出版 Moaning about sports stars' earnings, as well as those of pop singers and television celebri-ties, was once the preserve of British chief executives. When, about 15 years ago, top UK executives starting earning more than ￡1m a year, many of them ascribed the resulting out-cry to Britain's anti-business bias and its cul-ture of envy. Why shouldn't business people, responsible for tens of thousands of jobs, earn as much as someone who kicked a ball or pranced around a stage for a living？Ameri-cans, they pointed out, did not whine about their chief executives' pay. 過去，英國的執行長總是對體育明星、流行歌手、電視名人的收入口誅筆伐。大概在15年前，頂尖的企業執行長們年薪開始上百萬的時候，如有不平者，他們則以反商歧視、妒忌文化這樣的說法來解釋。他們說，運動員踢幾腳球，演員在舞台上蹦蹦跳跳，就能賺進大把錢，生意人負責管理成千上萬的職位，為什麼就不能拿高薪？他們還說，美國人就不會對執行長們的收入犯嘀咕。 ‧‧‧ ‧‧‧ ‧‧‧ ‧‧‧ They do now, as a recent commentary from Wharton business school noted. "Oprah Win-frey, Michael Jordan, Richard Grasso. What do these three have in common？All have been paid astounding amounts of money, yet only one has been openly criticised and ridiculed because of it,"the commentary said. 但美國人現在也開始發起牢騷來了。最近華頓商學院的一篇評論中寫道：「歐普拉、麥可‧喬登、理查‧葛拉索三人有何共同點？他們的收入都是天價，但是只有其中一人為此遭到公開的批評和挖苦。」 ‧‧‧ ‧‧‧ ‧‧‧ ‧‧‧ Mr. Grasso was forced out of office for ac-cepting a pay package worth $187.5m as head of the New York Stock Exchange. Jack Welch, much admired for his achievements as chair-man of General Electric, was later derided for his retirement perks. 葛拉索先生因接受總價值達1.875億美元的高薪，被迫辭去紐約證券交易所主席一職。傑克‧威爾許在任奇異電器董事長期間其成績大受褒獎，但最後卻因退休金過高而遭人非議。 ‧‧‧ ‧‧‧ ‧‧‧ ‧‧‧ "Why is it, then, that corporate executives are coming under fire for excessive pay when athletes like Michael Jordan and entertainers like Oprah Winfrey seem to stir no such feel-ings of resentment？"the Wharton school asked. 華頓商學院在評論中接著問：「那麼，為什麼企業總裁薪水過高會遭到猛烈攻擊，而麥可‧喬登這樣的運動員和歐普拉這些娛樂界人士同樣拿著天價報酬，卻並未招人嫉恨？」 ‧‧‧ ‧‧‧ ‧‧‧ ‧‧‧ One reason, Wharton said, was that what athletes and entertainers did for a living was"clearly evident to their fans". Chief exec-utives are mostly out of sight, in their offices, in meetings, or on aircraft. Even those who see them up close struggle to work out what they do. More than 30 years ago, Henry Mintzberg, the Canadian management professor, studied what chief executives did and conclud-ed that they did not do anything for very long, hopping from one task to another every few minutes. 華頓表示，其中一個原因就是運動員和娛樂人士謀生之術在「崇拜者的眼中一覽無遺。」執行長們卻常常不見蹤影，他們不是在自己的辦公室，就是在會議室或者飛機上。即使人們能親眼看到他們，也弄不明白他們究竟在做什麼。30多年前，加拿大管理學教授亨利‧明茲伯格就對企業執行長所做的事進行過研究，結論是執行長們什麼事都幹不長，總是隔幾分鐘就從一件事跳到另一件事上。 ‧‧‧ ‧‧‧ ‧‧‧ ‧‧‧ A second reason people find it easier to ac-cept athletes' and entertainers' financial re-wards is that their success or failure is so clear-cut. 體育娛樂界人士成功就是成功，失敗就是失敗，一目了然，這也是人們比較容易接受明星高薪的另一個原因。 For losing athletes, there are no excuses. Unlike chief executives, they cannot blame ad-verse market conditions, currency movements, SARS, the Iraq war, the wet summer or the mild winter. 運動員一旦失敗，是沒有藉口可講的。他們不同於執行長們，不能去歸咎不利的市場形勢、匯率變動、SARS、伊戰、夏季多雨，或是暖冬。 （本文摘自培生教育出版《看金融時報學英文1》） 【2006/07/23 經濟日報】

新鮮人理財》抗拒誘惑 理財首部曲

■ 周行一 台灣每一位七年級生平均負債21萬元。 對七年級生而言，如果將21萬元做為退休的儲蓄，投資期間長達40年，退休時這筆錢累積到千萬元的機率是很高的。據我所知，大多數勞工朋友的退休金低於1,000萬元，所以年輕人只要現在少負債21萬元，將來就可以拿到比一生做牛做馬後領的退休金還多！ 年輕人消費時最常犯的錯誤，就是衝動型的消費，一般人的心理特性是，眼睛看的比腦子裡想的更具說服力。如果年輕人在負債21萬元之前，就知道將來會少1,000多萬退休金，就會較捨不得消費，因此在消費前應先瞭解現在的消費對未來可能的影響。 我指導的一位極優秀的碩士畢業生，在職場工作八年之後，待遇不錯，也理財得不錯。我非常鼓勵他繼續念書，因為投資在自己身上，就會有未來的成長力，這會比想早點發財踏實的多。 他剛畢業與我聊天時，最常談股票經，在追求利潤的社會裡打滾，免不了也想一步登天，做股票似乎是讓一切起飛的最佳捷徑，他也曾經歷過財富轉瞬間在六、七位數字間打轉。現在沉澱下來，他發現競爭力才是最好的依恃，現在他追求的應該是人生的另一個層次———自我的提升，不再只是財富的追求。 很多年輕人都需要經過這種社會洗禮之後，才會領悟增強自己的競爭力，一步一腳印走出來的生命，比投資獲得的財富踏實許多，只要有本事，永遠都能賺錢，但是投資理財卻是不牢靠的。如果你剛出社會，應該多花點時間充實自己，投資在自己身上就會有未來的成長力，這會比想早點發財踏實的多。 （本文摘自天下文化出版《Life理財學———天天都能達成的快樂理財法》） 【2006/07/23 經濟日報】

學習另類思考 邁向中庸之道

■ 林行宜 理性思維者的思考模式著重於邏輯、分析與合理性，科學家是此類思考者的代表；感性思維者則較著重於感覺、直覺與感受，代表人物為「藝術家」。 在職場中，過度理性的員工，常忽略事情處理手法的圓融性與人性構面，因而獲得冷血、無情、酷吏等評價，不容易與團隊融為一體。 另一方面，過度感性的員工，則因生性敏感與情緒化，他人無心之言詞可能引發其強烈反應，致使他人與之互動必須戒慎恐懼，而常感動輒得咎。 當然，絕對理性與絕對感性者不多，你了解自己的行為模式偏向理性或感性嗎？專家學者發展出不同的理論模型與檢測常模，可供了解自我的行為特質。 True Colors理論：將人區分為金、綠、藍、橘四種類型，原則上金色與綠色較屬於理性思維者，藍色與橘色較屬於感性思維者。 DISC理論：也將人分為四類，其中支配型 （dominance）、服從型（com-pliance）較傾向理性思考，影響型（influence）、穩健型（steadiness）則屬感性的人格特質。 PDP理論：根據美國領導特質分析系統（PDP）的分類，老虎型與貓頭鷹型較屬理性思維者，孔雀型與無尾熊型則較偏向感性思考。此外，此動物性格分析中的變色龍型，具有高度的應變能力。 就如PDP分析中的變色龍一般，因應環境靈活調整應對方式，這個中庸之道才是較理想的行為模式。所以，經過檢測，了解自己的類型與傾向後，即應設法調整。 學習理性思維：左腦主要負責執行理性思維，可藉由開發左腦潛力，協助自己提升理性思維。各領域專家學者所彙整的系統思考步驟，例如常見的管理循環（計劃—實施— 確認、行動），或KT式問題分析與決策制定程序，抑或六標準差所運用的定義、衡量、分析、改善、控制品質改善步驟等，都有助於培養科學、邏輯思維。 學習感性思維：右半腦具有抽象想像能力，主要執行感性思維，同樣地，可藉由開發右腦潛能，提升感性思維。目前坊間的同理心訓練、諮商訓練、敏感度訓練等課程，讓學員透過體驗學習、個案討論或深度匯談等方式，學習如何具備或至少了解感性的心靈。 在理性／感性的天秤中，過與不及均易造成失衡，學習另一類型思考者的思維模式，可協助自己邁向中庸之道，並具備彈性。當然，維持理性／感性天平的均衡，並非易事，依情境、個案特性等差異，而有不同的處理模式，這就有賴個人技巧的鍛練與拿捏了。 （作者是群創光電台灣人資處經理） 【2006/07/23 經濟日報】

政大個案教室》菁英出走微軟追根究柢

■ 蔡翼擎個案 1999年華爾街日報首頁的頭題新聞吸引了許多人的注意，標題是：「在微軟（Microsoft）組織日趨成熟後，一些頂尖的人才選擇『離線』！」，內文述敘：「厭倦於追趕deadlines、對日漸官僚的微軟組織感到挫折，或被高科技新創公司的爆炸性成長所吸引，一群40歲左右、能幹的高階主管選擇離開微軟…」。 雖然當時微軟總經理暨營運長（現為執行長）巴爾莫（Steve Ballmer）解釋，離職的高階主管有些是被動辭職，微軟希望們把位置空出來，「把機會讓給聰明的新世代新鮮人」，但他心裡明白微軟必須隨著環境改變，採取更彈性的人力資源策略，以維持比爾蓋茲引以為傲的「世界最優秀的軟體專家團隊」。 就在此事發生的六周前，巴爾莫剛宣布了一套人力資源措施，包括更具吸引力的薪資待遇、更多的升遷機會，並放鬆部分微軟文化的核心價值觀長期以來所產生的壓力。 對於微軟一向堅守的人力資源政策遭到環境變遷的挑戰，蓋茲和巴爾莫都認為是一嚴肅的問題，他們了解，微軟驚人的成長主要是靠微軟甄選、激勵及留住頂尖人才的能力。 微軟在1980年代建構出它獨特的人力資源哲學、政策與實務，但1990年代的快速成長及周遭環境的變化，已讓微軟不得不重新檢視其人力資源哲學及策略。 （取材自哈佛商學院個案） 現場討論 主持這場個案討論的前台積電人力資源副總經理、清華大學科技管理學院EMBA教授李瑞華，拿出一張1978年的微軟照片，問台下的政大AMBA學生：「如果時光倒流，你會加入這家公司嗎？」沈默了半晌…，就像1990年代選擇留下或離開的微軟人才一樣，學生們也分成「會加入」與「不會加入」兩派。 微軟人力資源策略最鮮明的特點是，創立以來就把吸引「生平僅見的天才」列為最高戰略。 甄選人才……絕對志同道合 李瑞華問，問題是微軟如何辨識與吸引所謂的「天才型」的人才？一位學生認為，微軟一直偏好從「剛出校門」的「名校畢業生」族群中甄選人才，這些人IQ與創意俱高的機率較大，而且是未上過顏色的白紙，可塑造成微軟想要的人。 另一位學生補充，微軟也有十分獨特的選才方法，微軟用一系列密集的面試，考驗應徵者的思考能力及解決問題能力，並檢視其工作習慣。 比如，在第一階段技術性的測試中，面試的主管經常在電腦程式問題中隱藏一些關鍵性資訊，看看應徵者能不能發現，以考驗應徵者的專業能力；他們也經常丟出一些奇怪的問題，諸如：「我們每個人平均一天用多少次『the』這個定冠詞？」如果30秒內應徵者答不出來，這個人就被判定出局了，微軟認為這些奇怪的問題，可以測試應徵者的推理能力及創造力。 此系列密集面試每一關都由三至四位主管組成的審查小組把關，比爾．蓋茲要求審查小組在面試完一位應徵者後，必須立即為下一關的審查小組作出「雇用」與「不雇用」的明確建議，絕不能作騎牆派。如果前一關是「雇用」的建議，則下一關審查小組應繼續針對應徵者的弱點設計問題，好讓每位應徵者的優缺點都無所遁形。 即使一路過關，最後一天由其他部門經理人擔任的「as appropriate」面試者把關，此人有一票就可否決的特權，如果他說「不」，則即使未來的直接主管很中意，這位候選人仍將被判出局。 李瑞華問，「何以微軟如此設計制度？」學生意見分歧，大部分學生認同此種制度，可降低直接主管在缺員壓力下妥協錄用次佳人選的機率。不過，李瑞華提醒：這種制度還有一種作用，即「消除異己」，因為微軟十分重視尋找志同道合的人，如果組織內有人對候選人的特質稍有疑慮，微軟寧可不用。 遞補人才……只選最優秀的 另一位學生則指出，微軟最特殊的應是其甄選人才的邏輯。一般企業甄選過程所秉持的邏輯是「努力發現合格者」，而微軟卻以「儘量不錄用」（No Hire）為前提，除非應徵者十分傑出。 李瑞華比喻，這就像男女交往，先不設定以結婚為目的，交往過程中雙方互動反而比較有彈性也比較客觀；尤其微軟的人力資源策略，一向是採菁英主義，多數應徵者會被刪除，因此用「去除法」比較有效率。 李瑞華再問，微軟有所謂「N-1」的甄選哲學，即讓申請補人的單位永遠不能補滿空缺，其用意何在？一位學生回答，其目的在保持彈性，以隨時補上最優秀的人才。 李瑞華補充，就像父母給小孩零用金，小孩要5,000元，父母往往給個4,000元，讓他緊一點，好善加運用有限的零用金；對整體人力資源的管控而言，「N-1」哲學也有十分積極的作用，因為「人力充沛而無好手」比「人力不足」嚴重得多。 留住人才……29個必要能力 面對人才流失危機。李瑞華問大家：比爾．蓋茲與史蒂夫．包爾默採取了那些調整性的策略？ 一位學生回答，最重要的修正是微軟開始重視員工態度衡量與管理。微軟進行員工工作滿意度調查，結果高達80%，高於資訊科技產業的73%，也高於財富 500大企業平均的64%。但微軟仍實施「組織健康指標」（Orga-nizational Health Index, OHI）的衡量與管理，希望「持續微軟的創業精神、微軟人的個別行動能力及創造獨特的機會」。 微軟發展所謂的「能力模式」（compe-tency model），由人力資源專家進行調查，找出六個核心價值，再據以發展出29個必要能力，作為甄選人才的依據；另一方面，改變已顯僵化的獎酬制度，提高吸引人才及留住人才的誘因，也同時放鬆其偏好沒工作經驗者的傳統政策。 領導階層也致力於建立新的企業文化，包括提出新的企業願景，以及下放更多的職權，並開放更大的自由度讓員工能在工作與生活間求取平衡。 人資哲學的深度與高度李瑞華 最後提出的，似乎是一個反高潮的結果：從歷史觀點，微軟基本上並未真正面臨人力資源的挑戰，其員工流動率只有產業平均的一半，而且每個月微軟接獲的應徵函還多達1.5萬封，這顯示，就某層面而言，微軟的制度並未動搖也不需要修補。 但重點在：跑了誰？為什麼走？微軟在意的是流失人才，尤其流失的可能是頂尖的人才。雖然一個企業不可能留住所有具有高潛力的人才，但永遠必須了解為什麼優秀的人才要走？ 卓越的企業應有這種深度與高度來看問題。微軟從一家小小公司茁壯成為全球個人電腦軟體巨擘，其強勁成長力量的根源便在於此。 （作者是清大科技管理學院EMBA教授，蔡翼擎整理） 【2006/07/23 經濟日報】

文創產業打組織戰

■ 蔡明田、莊立民 我國自行政院正式提出「文化創意產業」一詞以來，正式將文化創意產業政策納入「挑戰2008年：國家重點發展計畫」的一環，也開始引發各界的關注與討論，這項產業同時也是台灣極具開發潛力的產業。本文以文化創意產業文化核心藝術之工藝產業為對象，選取「水里蛇窯陶藝文化園區」個案進行分析。 「水里蛇窯陶藝文化園區」民國16年創立，民國82年11月成立「水里蛇窯陶藝文化園區」，由一處偏僻老舊的窯場，以獨具前瞻的眼光，開闊的胸襟，周密的規劃，強調「傳統與現代」結合，成為一處不僅對臺灣觀光有助益的勝景而且是對臺灣文化有貢獻的園區。 「水里蛇窯陶藝文化園區」主要創意產品為：古窯觀光、陶藝教學與推廣、美陶禮盒、景觀陶瓷。以下針對組織創新歷程的研究重點說明如下： 一、組織創新事件、來源與創新意涵 文化創意產業組織創新來源有三，即個人創意、集體創意、以及外來創意，很明顯地，這個個案的研究對象，其組織創新來源絕大多數是負責人或是領導人的個人創意為主，其次為領導人與社員的集體創意，外來創意（包含學者專家及外來激盪）之支援僅占少數。 歸納其原因，文化創意產業負責人，其本身對於文化的認知與執著，較一般人更為深化與堅定，無形中對於組織創新事件之過程，有較強的自我意識與主觀態度，此亦為文化藝術工作者共同存在的現象。 二、文化創意產業的組織創新階段 研究結果顯示，水里蛇窯陶藝文化園區在其組織創新的歷程中，均認同學者所提出的十個階段，這說明了文化工作者的主觀意識與文化堅持，在組織創新的過程中扮演極為重要的角色。 文化創意產業的組織創新歷程與一般組織創新學者的看法有所差異，本研究顯示出不同的結果，認為創意的產生才是文化創意產業組織創新的第一階段，並把文化創意產業的組織創新歷程模式，修正為以下的五大階段： 1.產生創意、2.設定議程、3.設定程序、4.測試結果、5.評估與實施。 影響文化創意產業組織創新的因素，包括個人、環境、組織三項，且其影響強度依序為個人、其次為環境，最後為組織。由於文化工作者對於文化本身有較強的自我意識及使命感，所以是組織創新的關鍵人物，扮演整個組織創新歷程的推手角色，而創造力，則是組織創新的起源。 在環境因素中，整體國民文化的成熟，對於文化創意產業具有穩定市場與鼓舞創作的功用，而政府政策的支持，對於文化創意產業則有擴散效果。在組織因素方面，則包含組織彈性與組織策略，彈性化組織與策略因應，是組織發展的常用手段。 （作者是成功大學管理學院EMBA執行長、長榮大學管理學院副EMBA執行長） 小點子 大商機蔡明田、莊立民 創新相關的研究常被侷限在技術或科技方面，然而彼得杜拉克卻提出相左的看法，他認為創新一詞應該是經濟或社會性的用語，而非科技性用語，換言之，對經濟或社會具有價值，方能稱得上是創新。 過去有關創新的論述與研究對象，都集中在高科技產業或是製造業，近年來才逐漸有人開始探討服務業。過去有關創新的論述與研究對象，都集中在高科技產業或是製造業，近年來才逐漸有人開始探討服務業，或是其它新興產業有關創新的相關議題，文化創意產業的組織創新，更是值得深入探討的議題。 姑且不論何種創新對經濟影響較大，21世紀強調的新管理典範---知識經濟，一再揭櫫知識資本、企業創新能力、資訊科技應用的重要性。 過去的工業製程、產品可以維持很長的生命周期，現在很短的時間內就要改變，否則很快會變成存貨滯銷，因此，一家企業能否保有足夠的競爭力，所依靠的不再只是土地、資金、設備，創新才是決勝的關鍵。 然而，創新並不侷限於高科技產業，也並非一定要全新的產品發明，許多小創意或改善，就能創造出價值與商機。 台灣的創新仍停留在製程的創新，今後台灣的企業必須從產品、技術、研發、組織、行銷、文化等環節，來提升企業整體的組織創新能力。 3M公司向來以創新著名，其中3M的「15%原則」創新文化就為公司賺取大量的利潤，3M在創立近百年來，從員工身上獲得數以百萬計的新點子，因此創新在3M公司已成為一種文化，在3M創新已成為一種運作機制與標準。 組織創新應包含許多層面的創新策略與活動，相輔相成的結果將使企業發揮更大的綜效。創新性組織必須從技術面、硬體面、延伸至管理面、軟體面，讓創意孕育於組織之中，藉由組織創新廣度與深度的延展，將為組織帶來更多的效益。 文化創意產業起源於人類對於自身文化的自覺與反省，經由國外發展文化創意產業的經驗與研究結果的分析，能夠啟發我們對於文化的重新定位與擴大視野，政府也訂定「產業文化化，文化產業化」的目標，希望經由文化結合創意，為國家帶來新的發展潛能與商機，並創造就業機會，促進經濟成長。 【2006/07/23 經濟日報】

EMBA手記》EMBA沒教的事…

■ 吳仁麟 肯尼士最近把自己手創的公司賣了，他很滿意這筆交易，他形容就像把女兒養得健康美麗，找到好人家嫁了一樣。 已經60歲的肯尼士，覺得該是享受人生的時候，他花了幾個月物色買家，由於公司已建立經營聲譽，很快就談到好價錢，並且成交。 肯尼士說，這樣他連EMBA的畢業論文也有著落了，可以寫他出讓公司這個個案和背後的相關策略。 在同學眼中，肯尼士是個快樂的紳士，對美女、紅酒和雪茄的熱愛，再加上成功的事業和美滿的家庭，他的人生好的讓人眼紅，不過，在一次夜飲的聊天裡，我卻認識了另一個肯尼士。 那一天，下課後，我和肯尼士來到東區的一家夜店喝小酒，他提到兩個在加拿大唸大學的女兒，眼神中交雜著自豪與愧疚。他說，兩個小孩從國中開始就在那邊獨自生活到今天，他一直覺得很自責，為了打拚事業錯過孩子的成長。 肯尼士繼續聊下去，我也終於知道整個故事。 理性處理危機 十多年前，肯尼士為了讓孩子有更好的教育和成長環境，全家移民加拿大，他則留在台灣賺錢，那段時間正是公司成長的關鍵期，他每天沒日沒夜的忙，忽然有一天，半夜2點，他在睡夢中接到加拿大打來的電話，說老婆腦溢血，目前正躺在加護病房。 他心焦如焚，第一個念頭就是趕快飛到溫哥華，打了電話問飛機班次，訂好了早上10點的第一班飛機。距離飛機起飛還久，他無法入睡，一個人在房間裡坐立難安，這時候他告訴自己要找到一個讓自己冷靜下來的的最好方法。 他於是穿上慢跑鞋，在深夜，一個人繞著中正紀念堂慢跑，讓淚水和汗水同時洗滌自己的靈魂，努力幫自己找到平靜。 人生管理學分 我試著想像這個別具意涵的畫面：一個牽掛著遠方病危妻子的企業家，如何在那樣的關鍵時刻，用極大的理性克服內心的恐慌與不安，就像處理企業危機般，處理自己的人生危機。 在肯尼士趕到的一個月後，他的老婆走了，兩個女兒卻想留在溫哥華自己過生活，他不放心，只好再度用理性說服自己接受女兒的決定，一個人回到台灣。 「經過那一連串的家變之後，我像是修了一門人生的管理學分。」肯尼士回憶前塵往事，感慨的說自己也不知道是怎麼走過來的，不過，經歷這些之後，他更清楚要如何管理人生中的種種事情與心情。 聽完肯尼士的人生故事，我也經歷一次精神的震憾教育，實在無法想像看來樂觀開朗的他，竟然經歷過如此的人生傷痛。 「你是怎麼做到的，能在那麼困難的時刻把自己管理得那麼好？」我還是忍不住好奇的問肯尼士。換其他人，遇到那樣的人生悲痛，一定六神無主，甚至會情緒崩潰。 「我當然也可以選擇讓自己崩潰，那是最容易的選項，但這樣做，並不會讓自己更好。」他說。 我想，這是EMBA永遠無法教的一課吧。如何在面對人生重大變故時，用處理企業危機的方式來處理自己，就像那個讓人悲痛的子夜，肯尼士選擇去慢跑，而不是躲在黑暗中放縱自己的情緒大哭。 （作者是政大科管所EMBA，vin.wu@ud-ngroup.com,blog.yam.com/colanews） 【2006/07/23 經濟日報】

學者素描》行銷大師李維特 學海嬉戲

■ 官如玉 徹底改變行銷運作和學習方式的前哈佛教授李維特(Theodore Levitt) ，6月底辭世，得壽81。 李維特1959年開始任教於哈佛商學院，一年後因為發表在「哈佛商業評論」上的「行銷近視症」一文賣出85萬份，而聲名大噪。他在這篇文章中指出，企業過度注重產品，過度產品導向而忽略了市場環境與顧客需求的改變，將使企業因產品過時，而面臨衰退的困境。 帶動全球化辯論 李維特畢生共為「哈佛商業評論」撰寫25篇文章，讓他和管理大師杜拉克並列這本雜誌最多產和最有影響力的作家。1983年，他發表「市場的全球化」探討標準化消費性產品的新國際市場，為今日的全球化辯論揭開序幕。 李維特生於德國法蘭克福附近的一個小鎮，10歲時隨家人移居美國俄亥俄州代頓市，念高中時便在當地報紙擔任記者，二次大戰期間被徵召加入美國陸軍。戰後，他在俄亥俄州立大學獲得經濟學博士。 李維特寫了八本有關行銷的書籍，從1962年的「行銷創新（Innovation in Marketing)」，到1983年的「引爆行銷想像力（Marketing Imagination)」。他把行銷從創造和銷售產品的第二線功能，提升為管理的優先要務。 1985年他被指派擔任「哈佛商業評論」總編輯，在任那四年，他縮短文章篇幅，增加篇數，並讓版面編排更清新，讓這份學術期刊變身為行銷大眾市場的管理雜誌。 李維特認為，提高閱讀率，尤其是讓企業的高階主管願意將點子化為實務很重要。他說：「如果沒有人看你的文章，你寫的東西就只能擺進博物館。」 屢獲大獎肯定 濃眉、大鬍子是李維特的註冊商標，這位善於寓教於樂的教授雖然大受學生歡迎，不過吹毛求疪的個性也讓學生吃不消，上課時得提防他丟粉筆。李維特抱走許多大獎，他在「哈佛商業評論」發表的文章為他抱回一座麥肯錫獎，1962年出版的「行銷創新」則贏得管理學會獎。 1990年，李維特辭去教職，但在過世前幾周，他仍經常回校找同事聊天。他最後一次出現在哈佛的公開場合，是2003年的全球化研討會。當時他因身體狀況不佳不克出席，主辦單位只好把他和老友、哈佛行銷教授葛瑞賽的討論製成錄影帶，在會場播放。 葛瑞賽說，對李維特來說，學術生涯不只是研究，而是在點子的世界中嬉戲。讓他最高興的事莫過於高層主管（李維特口中的重要公司的重要人物）把他的點子付諸實施。 （取材自美國商業周刊） 【2006/07/23 經濟日報】