■ 別蓮蒂
書名：女人錢最大———女性行銷五部曲
作者：商業周刊編輯部
出版：商智文化
女性行銷應該如何做？我最怕聽到別人說只要把機器換個紅色的殼、印上可愛的圖案，就是女性行銷。Hello Kitty長銷30年，絕對不是只因為「卡哇伊」，裴勇俊能擄獲熟女師奶的心，也絕對不是只靠外型，成功行銷案例的背後，是深入瞭解消費者的需求，謹慎小心地規劃，加上確切踏實的執行。
法門一：體貼
男性行銷人是否常聽到女友、太座、老媽抱怨你不夠體貼？對，「體貼」，這就是女性行銷的關鍵，「體貼」就能夠獲得女性消費者的芳心。不過，「體貼」可是一門大學問。
簡單地說，要「體貼」女性消費者最簡單的方法，就是打開五覺———視覺、聽覺、味覺、嗅覺、觸覺，女性是用這五覺來感覺這個世界，用左腦的資訊分析，加上右腦的情緒感受，綜合她的感知來解讀一個商品，不是單純地用左腦分析一個東西，所以她們無法忍受「感覺不對」的產品，無論這個產品功能有多好。
試想，當她的房間裡每一件東西都經過挑選設計，擺放得恰如其分，行銷人怎麼能夠要求她扛一台大大、方方、笨笨的電視機回家？這破壞了她家中的氣氛，也太不符合她的品味了。這「感覺」是完全不對的。
我常常懷疑，現下熱門的「感性行銷」、「感官行銷」是不是因應女性市場的蓬勃發展所設計出來的行銷概念？感性行銷告訴我們可以運用感動、幽默、啟發、溫情、恐嚇、爭議等情緒性的刺激，來打動消費者的心，這不正是最容易打動女人的心嗎？感官行銷提醒我們要提供消費者五種感官整體的刺激，最原始的五覺感知，是最直接的滿足體驗，這不是很「女人」的說法？說到「體驗」，「體驗行銷」換個沒學問的口語說法，就是要讓消費者的「感覺對了」，原來，「體驗行銷」也是緣自於女性行銷的想法。
法門二：建立關係
從小就被教導要體貼他人的女性，自然重視人際關係的和諧。維繫人際關係，是女性生活中的重要課題，因此她們經常交換意見，分享購物心得，好的東西要和好朋友分享，不好的東西要提醒姐妹不要上當。所以，廠商經營女性市場要特別小心口碑的影響力。
女性也喜歡和廠商建立關係，也就是業務員或品牌可以得到她的信任，她就會長期往來，展現品牌忠誠度；換句話說，女性買「東西」，同時也在購買「關係」，購買因為信任關係所帶來的被受寵愛呵護的感覺，「關係行銷」對女性是特別有效。
法門三：提供解決方案
女性要逛百貨公司買襯衫，會帶一條項鍊回家，男性要買襯衫，就會直直地往襯衫專櫃走，報出自己的脖圍袖長，直接在符合自己size的襯衫中挑選最喜歡的，然後付錢走人。這看起來像是開玩笑，其實我想解釋的是，男性有需求時，會快速地將這個需求轉換為一項可以滿足這個需求的產品，然後目標就很明確，是這個「產品」。
女性則不同，她有一個未滿足的需求，這個需求是「體面地參加經銷商大會」，她考慮到一件新襯衫或許可以幫助她完成這個目標，但是她心裡想的還是「體面地參加經銷商大會」這個需求，她要的其實是一個「解決方案」，而不見得是一件襯衫。雖然她嘴裡說要去逛百貨公司買一件可以搭配的襯衫，但她心裡想的不是那個物———襯衫，而是那個待解決的情境———經銷商大會。所以，一條水晶項鍊、一雙高雅的皮鞋，或是一個新髮型，只要能幫她解決問題，能讓她光鮮亮麗地吸引目光又展現專業，都可能在最後一刻跳出來，推翻「一件襯衫」這個預先設定的目標。
從這個角度去體會女性的決策邏輯，就不會覺得有任何「不理性」的成份，也可以真正瞭解她們的需求。所以，女性喜歡看有情境、有故事性的廣告，比較不會被平鋪直敘、強調產品優良品質與超凡屬性的訴求所打動，因為她們的需求與問題是有背景、有情境的，是豐富、是生活化的，不是呆板板的「物」本身。
法門四：全面性的解決方案
女性要的不只是解決方案，而且是全套的解決方案。請給全套、全功能的產品、全面性的服務，千萬不要麻煩女人自己去找各種配備、零件、後續服務。不是女人懶，她每天真的很忙，她要忙家事、顧小孩、打點老公和公婆，還要拚事業，哪有時間處理這些不重要的事？對她來說，與身邊的人有關的事是更重要的，她最需要的是廠商幫她節省心力，她要的是整合套裝的產品與服務。
所謂的total solution，重點在於不要麻煩到使用者。有些男性或許覺得把機器外殼拆開，或是把零件組裝在一起，這拆拆裝裝的過程充滿無限樂趣，但很少女性這麼認為。她們多半希望買的產品什麼功能都有，可是並不會想要測試所有的功能。買了新手機，她們最多在剛到手時玩一遍所有的鈴聲，好選一個最能代表自己的，或是上網下載自己喜歡的特殊鈴聲，換一張自己喜歡的獨有照片或圖片做為背景。這些是一定要的，因為手機鈴聲響時或是拿出來亮相時，代表著自我形象與品味的延伸，超過這些與「個人風格」有關的功能，就不必麻煩她了。
說了這麼多，有沒有發現，其實女性行銷不算太難，只要換個立場站在女性的角度來看，瞭解女性的需求與習慣，試著用女性的邏輯思考，自然就可以在女性市場無往不利。
（作者是政大企管系教授，本文摘錄自第一章）
【2005/09/10 經濟日報】
2005年9月10日 星期六
新書上架》每日遇見杜拉克
作者：杜拉克馬齊里洛
出版：天下文化
要當代幾位管理大師指出影響他們一生的管理導師是誰，他們一致的答案一定是「杜拉克！」
今年已90多歲的杜拉克，被喻為管理學之父，他定義了管理學。他提出「經理人是最有力量改變人類社會的一群」這句話，點醒並鼓舞了所有的管理者。他在40年前所提出的前瞻觀點「知識工作者在未來會成為職場的主流工作形態」，已在現今社會應驗。閱讀杜拉克的著作，在現今詭譎多變的商業時代，往往可以開啟另一扇解決問題的窗。
本書直接取材自杜拉克30餘本著作，透過杜拉克老友馬齊里洛教授之手，將杜拉克博大深刻的思想化為366篇精闢雋永的短文，讓讀者可以每日咀嚼大師的智慧之語。本書不僅呈現杜氏思想精華，也誠如杜拉克所言：「這是一本『行動書』。」在每頁的篇章末了，作者都提出一個實踐點，引導讀者默想，進而親身實踐杜拉克的教導。
很多人會問：「杜拉克的書那麼多，我應該讀哪一本？」杜拉克說：「《每日遇見杜拉克》便是為了回答這些問題而問世。」這本書與杜拉克其他著作又有何不同呢？杜拉克在越洋專訪裡說：「這本書和我已往出版的作品完全不同。它的編排方式是以工作手冊的形式，每日提供管理者日常工作指南。」
【2005/09/10 經濟日報】
出版：天下文化
要當代幾位管理大師指出影響他們一生的管理導師是誰，他們一致的答案一定是「杜拉克！」
今年已90多歲的杜拉克，被喻為管理學之父，他定義了管理學。他提出「經理人是最有力量改變人類社會的一群」這句話，點醒並鼓舞了所有的管理者。他在40年前所提出的前瞻觀點「知識工作者在未來會成為職場的主流工作形態」，已在現今社會應驗。閱讀杜拉克的著作，在現今詭譎多變的商業時代，往往可以開啟另一扇解決問題的窗。
本書直接取材自杜拉克30餘本著作，透過杜拉克老友馬齊里洛教授之手，將杜拉克博大深刻的思想化為366篇精闢雋永的短文，讓讀者可以每日咀嚼大師的智慧之語。本書不僅呈現杜氏思想精華，也誠如杜拉克所言：「這是一本『行動書』。」在每頁的篇章末了，作者都提出一個實踐點，引導讀者默想，進而親身實踐杜拉克的教導。
很多人會問：「杜拉克的書那麼多，我應該讀哪一本？」杜拉克說：「《每日遇見杜拉克》便是為了回答這些問題而問世。」這本書與杜拉克其他著作又有何不同呢？杜拉克在越洋專訪裡說：「這本書和我已往出版的作品完全不同。它的編排方式是以工作手冊的形式，每日提供管理者日常工作指南。」
【2005/09/10 經濟日報】
新書上架》人民幣理財聖經
作者：劉宗聖 歐宏杰
出版：平安文化
這本書是坊間第一本特別針對人民幣升值趨勢而寫的理財寶典，從定存、國債、基金、房地產，到各種理財產品、升值概念股、結構型產品，甚至紀念幣市場，詳細說明各種人民幣投資管道和理財方式。
書中探討的重點包括：買人民幣定存有什麼要訣？
1.利息收入未必可抵銷買賣差價。
2.人民幣漲跌會影響報酬率。
3.每人每次（每天）只能在銀行櫃檯兌換6,000元人民幣的現金，每天轉帳也限制在2萬元人民幣以下。
4.利率走勢難以預測。
至於購買債券有何優點？
如果投資人屬性較為保守，中國債券是理想的人民幣理財工具之一。首先，中國國債的持有成本不高，相較股票所面臨的投資風險也較低，且利息收益優於歐美，加上中國利率偏低，利息收入又要徵稅，都是投資國債的優點。中長線來看，也不會錯失人民幣升值的獲利空間。
在這股升值衝擊下，企業體如何展開避險行動？
由於全球知名大廠在中國都設有據點，人民幣未來若有波動風險，台資企業所受的衝擊將不亞於中國出口企業，台商紛紛展開避險行動降低匯兌損失風險，例如投資大陸的金額迅速匯進大陸；計劃對外採購機器或原料也提早下單，並加速進口；但對海外供應商的美元應付帳款能拖則拖，並且付款時間延後越久、越有利。
除上述方式，以購買人民幣NDF額度最為常見。2003年8月6日台灣金融監管部門開放OBU承作人民幣NDF與NDO，NDF和NDO是根據進出口商實際需要設計、用於避開匯率變動風險的一種工具，開放NDF與NDO，大幅增加台灣廠商的避險管道。
【2005/09/10 經濟日報】
出版：平安文化
這本書是坊間第一本特別針對人民幣升值趨勢而寫的理財寶典，從定存、國債、基金、房地產，到各種理財產品、升值概念股、結構型產品，甚至紀念幣市場，詳細說明各種人民幣投資管道和理財方式。
書中探討的重點包括：買人民幣定存有什麼要訣？
1.利息收入未必可抵銷買賣差價。
2.人民幣漲跌會影響報酬率。
3.每人每次（每天）只能在銀行櫃檯兌換6,000元人民幣的現金，每天轉帳也限制在2萬元人民幣以下。
4.利率走勢難以預測。
至於購買債券有何優點？
如果投資人屬性較為保守，中國債券是理想的人民幣理財工具之一。首先，中國國債的持有成本不高，相較股票所面臨的投資風險也較低，且利息收益優於歐美，加上中國利率偏低，利息收入又要徵稅，都是投資國債的優點。中長線來看，也不會錯失人民幣升值的獲利空間。
在這股升值衝擊下，企業體如何展開避險行動？
由於全球知名大廠在中國都設有據點，人民幣未來若有波動風險，台資企業所受的衝擊將不亞於中國出口企業，台商紛紛展開避險行動降低匯兌損失風險，例如投資大陸的金額迅速匯進大陸；計劃對外採購機器或原料也提早下單，並加速進口；但對海外供應商的美元應付帳款能拖則拖，並且付款時間延後越久、越有利。
除上述方式，以購買人民幣NDF額度最為常見。2003年8月6日台灣金融監管部門開放OBU承作人民幣NDF與NDO，NDF和NDO是根據進出口商實際需要設計、用於避開匯率變動風險的一種工具，開放NDF與NDO，大幅增加台灣廠商的避險管道。
【2005/09/10 經濟日報】
先睹為快》走出你的舒適地帶
書名：成功是不夠的，還需要卓越
作者：John C. Maxwell
出版：智庫文化
做出重大貢獻與停留在舒適地帶，無法同時並存。想要完成重要成就，就必須要承擔風險。
有很多種原因，讓人們遊蕩在自己的舒適地帶之內，卻不嘗試披荊斬棘達陣得分。以下就是十種原因：
1. 缺乏渴慕：詩人拉迪亞德‧吉卜林說：「如果沒有得到自己想要的，這表示你並沒有非常想要，或是試圖討價還價。」
2. 不願意犧牲：當你開始想要不勞而獲時，你會發現自己愈來愈難動手作任何事。
3. 缺乏自信：「我不相信我辦得到」乃出自「我不相信自己」。
4. 受到個人因素的羈絆：當人們被很多情緒上的重擔壓住時，就很難「起飛」。
5. 花太多時間在枝微末節上：行動不一定會帶來成就。不要繞著瑣事瞎忙。
6. 缺乏創造力：湯姆‧赫胥菲爾得觀察道：「如果你沒有經常地問：『為什麼這樣？』，總有人會問：『為什麼是你？』」
7. 活在昨日：對你來說，如果「過去」看起來很輝煌，那麼，你很可能在「今天」做得不夠。
8. 缺乏焦點：最重要的是，讓最重要的事成為最重要的事。
9. 過去的失敗：你在過去曾經失敗，並不表示你就是個失敗者。
10. 身體、情緒或是心靈的耗弱：有時候，你需要挪出時間來休息和重整。這樣會幫助你在重新出發時充滿精力，也會重燃你對願景的熱情。
【2005/09/10 經濟日報】
作者：John C. Maxwell
出版：智庫文化
做出重大貢獻與停留在舒適地帶，無法同時並存。想要完成重要成就，就必須要承擔風險。
有很多種原因，讓人們遊蕩在自己的舒適地帶之內，卻不嘗試披荊斬棘達陣得分。以下就是十種原因：
1. 缺乏渴慕：詩人拉迪亞德‧吉卜林說：「如果沒有得到自己想要的，這表示你並沒有非常想要，或是試圖討價還價。」
2. 不願意犧牲：當你開始想要不勞而獲時，你會發現自己愈來愈難動手作任何事。
3. 缺乏自信：「我不相信我辦得到」乃出自「我不相信自己」。
4. 受到個人因素的羈絆：當人們被很多情緒上的重擔壓住時，就很難「起飛」。
5. 花太多時間在枝微末節上：行動不一定會帶來成就。不要繞著瑣事瞎忙。
6. 缺乏創造力：湯姆‧赫胥菲爾得觀察道：「如果你沒有經常地問：『為什麼這樣？』，總有人會問：『為什麼是你？』」
7. 活在昨日：對你來說，如果「過去」看起來很輝煌，那麼，你很可能在「今天」做得不夠。
8. 缺乏焦點：最重要的是，讓最重要的事成為最重要的事。
9. 過去的失敗：你在過去曾經失敗，並不表示你就是個失敗者。
10. 身體、情緒或是心靈的耗弱：有時候，你需要挪出時間來休息和重整。這樣會幫助你在重新出發時充滿精力，也會重燃你對願景的熱情。
【2005/09/10 經濟日報】
先睹為快》找到工作與生活的平衡
書名：做個國際工作人
作者：瑪格莉特．馬陸斯基
出版：商智文化
GenXpat是出生在1964年到1981年的X世代成員之一，這群年輕人是在各國、各種文化間移動的專業人士，他們可能因在海外讀書，便決定留在當地工作；有些則是被跨國公司雇用，在海外分公司工作；或被公司送出國接受各式的訓練，未來過這樣生活形態的國際工作人會愈來愈多。
GenXpat可分成兩種：一是傳統的外派員工，大多數是高階經理人，帶著妻子、孩子到國外工作，公司提供良好的生活補助。
新一代的外派人員，大多處於個人事業生涯的起步階段，感情生活尚未穩定，事業發展反成為首要目標。他們大多具有單身、未定性、容易工作過度及隱性的外籍人士等特質。面對外派工作，這群人可能有財務剛好夠用、適應轉調後新環境及文化差異、孤獨、缺少支持團體等問題。
本書是第一本針對具世界觀、習慣在各文化間移動的年輕專業人士所寫的入門書。這群X世代的年輕專業人士，容易在毫無準備的情形下接受外放工作，伴隨著節奏快速的事業生涯，高頻率出差、轉調不同國家，許多人發現自己必須不停地接受挑戰，努力平衡工作與生活，以及維繫個人重要的人際關係。
作者馬陸斯基就是過著GenX-pat的生活，撰寫本書、分享個人經驗，她希望幫助其他年輕的專業人士，找到工作與生活平衡，並成就國際工作人的事業生涯。
【2005/09/10 經濟日報】
作者：瑪格莉特．馬陸斯基
出版：商智文化
GenXpat是出生在1964年到1981年的X世代成員之一，這群年輕人是在各國、各種文化間移動的專業人士，他們可能因在海外讀書，便決定留在當地工作；有些則是被跨國公司雇用，在海外分公司工作；或被公司送出國接受各式的訓練，未來過這樣生活形態的國際工作人會愈來愈多。
GenXpat可分成兩種：一是傳統的外派員工，大多數是高階經理人，帶著妻子、孩子到國外工作，公司提供良好的生活補助。
新一代的外派人員，大多處於個人事業生涯的起步階段，感情生活尚未穩定，事業發展反成為首要目標。他們大多具有單身、未定性、容易工作過度及隱性的外籍人士等特質。面對外派工作，這群人可能有財務剛好夠用、適應轉調後新環境及文化差異、孤獨、缺少支持團體等問題。
本書是第一本針對具世界觀、習慣在各文化間移動的年輕專業人士所寫的入門書。這群X世代的年輕專業人士，容易在毫無準備的情形下接受外放工作，伴隨著節奏快速的事業生涯，高頻率出差、轉調不同國家，許多人發現自己必須不停地接受挑戰，努力平衡工作與生活，以及維繫個人重要的人際關係。
作者馬陸斯基就是過著GenX-pat的生活，撰寫本書、分享個人經驗，她希望幫助其他年輕的專業人士，找到工作與生活平衡，並成就國際工作人的事業生涯。
【2005/09/10 經濟日報】
2005年9月8日 星期四
致勝策略》掌握不對稱優勢
聯合新聞網 2005-09-07
商品要熱賣，必須掌握消費者心理，而消費者心理深植於區域文化與民族習性，行銷專家觀察亞洲企業較歐美企業更能掌握亞洲市場的消費者心理，原因便在此種「不對稱的優勢」，善用不對稱優勢是亞洲企業快速崛起的重要力量。
亞洲企業有明顯的文化不對稱優勢，較易理解亞洲需求，並運用於產品設計，使亞洲產品在亞洲地區大行其道。
交大管科所教授朱博湧指出，飛利浦很難理解何以行銷亞洲的音響要有卡拉OK功能，亞洲企業就十分清楚卡拉OK在亞洲地區多受學生族群及生意人的青睞；再如亞洲市場的消費者大多期待自己購買的汽車具備多種功能，尤其必須具備針對地理環境的特殊裝備，以因應炎熱多雨的天氣及壅塞的道路。基於對亞洲文化及消費者心理的深入瞭解，亞洲行銷專家預測，未來20年會持續蓬勃的亞洲產業包括營建、物流、消費品、旅遊等。
促成這些產業蓬勃的支撐力，除了亞洲地區人均平價購買力 (PPP)近幾年強勁成長，更重要的是亞洲地區的文化與消費者心理。亞洲人奢侈品、炫耀性消費盛行，即使在不景氣時代，精品仍在亞洲熱賣。
朱博湧指出，人如何證明自己，與深層的文化、價值觀有關。他舉例，以前裕隆汽車霹靂馬賣不好，但BMW等高價車在亞洲一直大賣，當一國的平價購買力增加，消費者普遍會有富裕的感覺，基於亞洲人的價值觀，此時會將購買力由必需品轉向奢侈品。這種現象最明顯的地區，便是PPP快速成長的中國大陸。
以國民所得來看，大陸人民現在並未非常有錢，但由於PPP快速增長，大家普遍有富裕的感覺，因此補償心理與不能錦衣夜行的價值觀高張，奢侈品、炫耀性消費便成了社會流行，近幾年吹起「韓流」的南韓手機業者便是掌握「販賣炫耀」的訣竅。
行銷專家認為，國民所得及PPP會繼續擴大亞洲地區炫耀性消費市場，走在前頭的日本、台灣、南韓仍有很大的品牌行銷空間。
朱博湧強調，在亞洲這個新興的高成長地區行銷，除了具備全球競爭力所必須的速度、彈性外，還得採行「以華制華、以夷制夷」的獨特策略，在西方市場與西方企業競爭，要善用西方人才；在亞洲市場與亞洲企業競爭，則要善用亞洲人才。
商品要熱賣，必須掌握消費者心理，而消費者心理深植於區域文化與民族習性，行銷專家觀察亞洲企業較歐美企業更能掌握亞洲市場的消費者心理，原因便在此種「不對稱的優勢」，善用不對稱優勢是亞洲企業快速崛起的重要力量。
亞洲企業有明顯的文化不對稱優勢，較易理解亞洲需求，並運用於產品設計，使亞洲產品在亞洲地區大行其道。
交大管科所教授朱博湧指出，飛利浦很難理解何以行銷亞洲的音響要有卡拉OK功能，亞洲企業就十分清楚卡拉OK在亞洲地區多受學生族群及生意人的青睞；再如亞洲市場的消費者大多期待自己購買的汽車具備多種功能，尤其必須具備針對地理環境的特殊裝備，以因應炎熱多雨的天氣及壅塞的道路。基於對亞洲文化及消費者心理的深入瞭解，亞洲行銷專家預測，未來20年會持續蓬勃的亞洲產業包括營建、物流、消費品、旅遊等。
促成這些產業蓬勃的支撐力，除了亞洲地區人均平價購買力 (PPP)近幾年強勁成長，更重要的是亞洲地區的文化與消費者心理。亞洲人奢侈品、炫耀性消費盛行，即使在不景氣時代，精品仍在亞洲熱賣。
朱博湧指出，人如何證明自己，與深層的文化、價值觀有關。他舉例，以前裕隆汽車霹靂馬賣不好，但BMW等高價車在亞洲一直大賣，當一國的平價購買力增加，消費者普遍會有富裕的感覺，基於亞洲人的價值觀，此時會將購買力由必需品轉向奢侈品。這種現象最明顯的地區，便是PPP快速成長的中國大陸。
以國民所得來看，大陸人民現在並未非常有錢，但由於PPP快速增長，大家普遍有富裕的感覺，因此補償心理與不能錦衣夜行的價值觀高張，奢侈品、炫耀性消費便成了社會流行，近幾年吹起「韓流」的南韓手機業者便是掌握「販賣炫耀」的訣竅。
行銷專家認為，國民所得及PPP會繼續擴大亞洲地區炫耀性消費市場，走在前頭的日本、台灣、南韓仍有很大的品牌行銷空間。
朱博湧強調，在亞洲這個新興的高成長地區行銷，除了具備全球競爭力所必須的速度、彈性外，還得採行「以華制華、以夷制夷」的獨特策略，在西方市場與西方企業競爭，要善用西方人才；在亞洲市場與亞洲企業競爭，則要善用亞洲人才。
企業e化》鞋匠的孩子有鞋穿了！
聯合新聞網 2005-09-07
「鞋匠的孩子沒鞋穿」，這句英諺點出一個事實，鞋匠忙著為客戶做鞋子，忙到沒有時間為自己的孩子做雙鞋。用這個比喻來形容資訊科技 （IT）產業，也非常貼切。幾十年來，IT產業一直致力於為各種產業推動自動化及流程整合。
例如，IT系統協助零售業者自動追蹤各店面存貨，能夠預估需求、即時調整，不致產生任何落差。IT也協助銀行業者提供線上金融服務，節省成本並提供更好客戶服務。此類例子不勝枚舉。
現代企業的日常營運愈來愈仰賴IT系統，但諷刺的是，在IT產業為其他產業客戶提供完善服務的同時，卻不曾投注心力將自動化導入自身的營運流程。
IT世界的挑戰歸納其中原因，首先是企業內部環境複雜。雖然大部分企業都擁有大規模且架構清楚的IT環境，其中卻包括許多透過不同方式溝通的大型、獨立環境。這些環境的差異，加上各環境提供的功能不同，促使IT人員必須考慮到任何可能因系統變動而受到影響的IT資源，還要花費許多時間處理一些始料未及的問題。
IT主管面臨的另一個挑戰是，稽核人員評估企業是否遵守日趨複雜的法規。全球法規及商業環境不斷變遷，IT人員必須迅速找出問題、評估問題、採取行動，以達到法令規範的要求。在IT組織被劃分為多個獨立專業部門的情況下，上述作法變得困難且勞民傷財。在企業專注於自身的流程及產品之際，快速變遷的外在力量以及意料之外的工作量，常導致企業難以達到設定的服務水準。大部分企業或許想增聘IT人員，但受限於預算，不一定辦得到。那麼，IT企業要如何跟上外在變革的腳步？
過去，IT企業運用各種作業程序，讓遍及企業的各項變動都能有計劃、有系統的執行；然而，也就是因為這些個別的作業程序，迫使企業必須用比較零碎的方法來執行變革。每一個程序都被分開來處理，由各自的IT人員，運用各自的人力成本，並依循各自的時間周期，獨立完成工作。這些企業顯然需要一種更好、更快的方式來管理IT作業，有效溝通不同的部門，以下作法值得一試。
變動世界中的救世主為了協助企業提升效率，可將IT流程分割成幾個便於管理的部分或「服務」，再於整個組織中，推動這些服務流程的自動化。這便是「IT服務管理」，其主要概念就是協助企業中每個部門規劃並執行整體的IT流程。
在推動IT服務管理自動化之前，企業需擬定一套完整的計畫，逐一執行複雜的流程。原始資料可轉換成一種共同的語言，讓異質的IT 環境也能輕鬆地共享資訊。完成前述步驟後，新的資訊就會傳送到組織內特定員工及IT人員，據以建立策略及規定，並將流程整合到各部門。特定IT工作自動化的技術，已經推出一段時間，例如提供密碼這類功能，早已相當普遍。然而，「建置遍及整個企業的應用系統與管理相關事宜」這一類的IT流程自動化，卻是難上加難。
現在，IT服務管理可協助企業內各部門將複雜的流程自動化，讓這些流程更順暢，更能即時回應不斷變動的業務需求與法規。以端對端 (end-to-end)方式管理IT流程，可協助企業將人力與IT資源有效集中在重點業務上，例如提供銷售人員更準確的存貨資訊，也可以將因IT變動所造成的干擾降到最低。例如，在十多具伺服器上更新一套複雜的應用系統，往往會導致近80%的計畫系統運作中斷，但應用端對端的IT流程管理，能有效降低這種風險。IT服務管理將所有造成IT環境改變的變數，都列入考慮，讓企業不需在各個不同的領域內，以土法煉鋼的方式設計IT流程，也省卻了為各部門做人工編碼的繁瑣流程。企業用戶只需設計一次IT流程，就能將自動化流程整合到各營運單位，既省時又省錢。
許多企業，尤其歐洲企業，漸漸傾向採用資訊技術基礎架構庫（ITIL），作為各種IT流程整合及自動化的方式。這是一個好的開始，但正如ITIL的「L」所代表的Library，並不包括任何細節的指示，告訴你如何執行計畫。ITIL在IT服務管理中扮演非常重要的角色，因為它提供了業界最佳實務的一個指導方針，當然，還必須搭配自動化科技，才能真正實現最佳實務。
現今企業莫不希望更妥善運用資產、改善系統的可用性及彈性，同時降低成本。解決之道就是讓IT系統更有智慧，讓系統能自動組態、自動復原並自我保護。這樣一來，製鞋匠的孩子再也不會沒鞋穿了。要協助IT管理者更有效的管理大型IT架構、縮短系統故障時間，以及提高企業的IT靈活度，第一步就是將完整的自動化流程導入IT環境。如此，企業可以節省金錢及時間，IT管理者也能將更多時間投注在策略的擬定上，讓企業更有競爭力。
（作者是台灣IBM軟體事業處副總經理）
「鞋匠的孩子沒鞋穿」，這句英諺點出一個事實，鞋匠忙著為客戶做鞋子，忙到沒有時間為自己的孩子做雙鞋。用這個比喻來形容資訊科技 （IT）產業，也非常貼切。幾十年來，IT產業一直致力於為各種產業推動自動化及流程整合。
例如，IT系統協助零售業者自動追蹤各店面存貨，能夠預估需求、即時調整，不致產生任何落差。IT也協助銀行業者提供線上金融服務，節省成本並提供更好客戶服務。此類例子不勝枚舉。
現代企業的日常營運愈來愈仰賴IT系統，但諷刺的是，在IT產業為其他產業客戶提供完善服務的同時，卻不曾投注心力將自動化導入自身的營運流程。
IT世界的挑戰歸納其中原因，首先是企業內部環境複雜。雖然大部分企業都擁有大規模且架構清楚的IT環境，其中卻包括許多透過不同方式溝通的大型、獨立環境。這些環境的差異，加上各環境提供的功能不同，促使IT人員必須考慮到任何可能因系統變動而受到影響的IT資源，還要花費許多時間處理一些始料未及的問題。
IT主管面臨的另一個挑戰是，稽核人員評估企業是否遵守日趨複雜的法規。全球法規及商業環境不斷變遷，IT人員必須迅速找出問題、評估問題、採取行動，以達到法令規範的要求。在IT組織被劃分為多個獨立專業部門的情況下，上述作法變得困難且勞民傷財。在企業專注於自身的流程及產品之際，快速變遷的外在力量以及意料之外的工作量，常導致企業難以達到設定的服務水準。大部分企業或許想增聘IT人員，但受限於預算，不一定辦得到。那麼，IT企業要如何跟上外在變革的腳步？
過去，IT企業運用各種作業程序，讓遍及企業的各項變動都能有計劃、有系統的執行；然而，也就是因為這些個別的作業程序，迫使企業必須用比較零碎的方法來執行變革。每一個程序都被分開來處理，由各自的IT人員，運用各自的人力成本，並依循各自的時間周期，獨立完成工作。這些企業顯然需要一種更好、更快的方式來管理IT作業，有效溝通不同的部門，以下作法值得一試。
變動世界中的救世主為了協助企業提升效率，可將IT流程分割成幾個便於管理的部分或「服務」，再於整個組織中，推動這些服務流程的自動化。這便是「IT服務管理」，其主要概念就是協助企業中每個部門規劃並執行整體的IT流程。
在推動IT服務管理自動化之前，企業需擬定一套完整的計畫，逐一執行複雜的流程。原始資料可轉換成一種共同的語言，讓異質的IT 環境也能輕鬆地共享資訊。完成前述步驟後，新的資訊就會傳送到組織內特定員工及IT人員，據以建立策略及規定，並將流程整合到各部門。特定IT工作自動化的技術，已經推出一段時間，例如提供密碼這類功能，早已相當普遍。然而，「建置遍及整個企業的應用系統與管理相關事宜」這一類的IT流程自動化，卻是難上加難。
現在，IT服務管理可協助企業內各部門將複雜的流程自動化，讓這些流程更順暢，更能即時回應不斷變動的業務需求與法規。以端對端 (end-to-end)方式管理IT流程，可協助企業將人力與IT資源有效集中在重點業務上，例如提供銷售人員更準確的存貨資訊，也可以將因IT變動所造成的干擾降到最低。例如，在十多具伺服器上更新一套複雜的應用系統，往往會導致近80%的計畫系統運作中斷，但應用端對端的IT流程管理，能有效降低這種風險。IT服務管理將所有造成IT環境改變的變數，都列入考慮，讓企業不需在各個不同的領域內，以土法煉鋼的方式設計IT流程，也省卻了為各部門做人工編碼的繁瑣流程。企業用戶只需設計一次IT流程，就能將自動化流程整合到各營運單位，既省時又省錢。
許多企業，尤其歐洲企業，漸漸傾向採用資訊技術基礎架構庫（ITIL），作為各種IT流程整合及自動化的方式。這是一個好的開始，但正如ITIL的「L」所代表的Library，並不包括任何細節的指示，告訴你如何執行計畫。ITIL在IT服務管理中扮演非常重要的角色，因為它提供了業界最佳實務的一個指導方針，當然，還必須搭配自動化科技，才能真正實現最佳實務。
現今企業莫不希望更妥善運用資產、改善系統的可用性及彈性，同時降低成本。解決之道就是讓IT系統更有智慧，讓系統能自動組態、自動復原並自我保護。這樣一來，製鞋匠的孩子再也不會沒鞋穿了。要協助IT管理者更有效的管理大型IT架構、縮短系統故障時間，以及提高企業的IT靈活度，第一步就是將完整的自動化流程導入IT環境。如此，企業可以節省金錢及時間，IT管理者也能將更多時間投注在策略的擬定上，讓企業更有競爭力。
（作者是台灣IBM軟體事業處副總經理）
企業人本論》勞資倫理 非同小可
聯合新聞網 2005-09-07
高雄捷運外勞抗爭事件引起國際關切，不僅傷害台灣的人權名譽，業者與可能涉案的政界人士也需擔負法律責任。雖然台灣不乏善待外勞的雇主，但外勞受到不合理待遇時有所聞。除可能涉及的法律責任外，這些事件基本上牽涉到勞資倫理的問題。
勞資倫理探討雇主與勞工應如何互相對待，才符合道德標準。
例如，資方對待勞工是否可以採用雙重標準，而盡量剝削，換言之，倫理牽涉到對該問題的是非、善惡或好壞的價值判斷。在國際社會間，遵守高倫理標準的國家才會被視為進步的社會，受他國尊敬。
對企業而言，重視倫理才能得到社會大眾的支持，進而永續經營，獲取長期利潤。實證研究也證實，越重視企業倫理的企業，長期績效越好。
毫無疑問地，這次外勞抗爭事件最主要的原因是資方罔顧人道，極盡苛薄的能事，對外勞訂定許多不合人性的規定與層層剝削所致，宛如19世紀末的「血汗工廠」（sweater shop）現代版。外勞雖然雇用成本較本地勞工低，但也是人，有權要求過有尊嚴的生活。雇主若能在食、衣、住、行、育、樂各方面上給予合情合理的照顧，不僅可以避免勞資衝突，甚至能強化合作關係，增進生產力。企業管理的水準要與時俱進。
企業經營的模式從「股東至上」逐漸移轉到「利害關係者並重」，強調兼顧員工在內的利害關係人權益。企業倫理的討論也從「社會回應說」發展到「社會績效說」，亦即強調發生勞資問題時，企業不僅要有效回應，也必須預防勞資衝突的發生。企業若能在牟取正當利潤外，遵守國際勞動公約與國內勞動法令，兼顧受僱勞工的權益，即能符合企業倫理要求，善盡社會責任。
倫理貴實踐。除了負責勞工事務的政府單位加強勞動檢查與勞資倫理教育外，雇主本身必須遵守相關勞動法規與提升人資管理品質，才能避免勞資衝突的再起。否則，這次抗爭事件可能帶來後續連鎖效應，如同80年代後期勞工運動風起雲湧般。
（作者是政治大學企管系教授，than@nccu.edu.tw）
高雄捷運外勞抗爭事件引起國際關切，不僅傷害台灣的人權名譽，業者與可能涉案的政界人士也需擔負法律責任。雖然台灣不乏善待外勞的雇主，但外勞受到不合理待遇時有所聞。除可能涉及的法律責任外，這些事件基本上牽涉到勞資倫理的問題。
勞資倫理探討雇主與勞工應如何互相對待，才符合道德標準。
例如，資方對待勞工是否可以採用雙重標準，而盡量剝削，換言之，倫理牽涉到對該問題的是非、善惡或好壞的價值判斷。在國際社會間，遵守高倫理標準的國家才會被視為進步的社會，受他國尊敬。
對企業而言，重視倫理才能得到社會大眾的支持，進而永續經營，獲取長期利潤。實證研究也證實，越重視企業倫理的企業，長期績效越好。
毫無疑問地，這次外勞抗爭事件最主要的原因是資方罔顧人道，極盡苛薄的能事，對外勞訂定許多不合人性的規定與層層剝削所致，宛如19世紀末的「血汗工廠」（sweater shop）現代版。外勞雖然雇用成本較本地勞工低，但也是人，有權要求過有尊嚴的生活。雇主若能在食、衣、住、行、育、樂各方面上給予合情合理的照顧，不僅可以避免勞資衝突，甚至能強化合作關係，增進生產力。企業管理的水準要與時俱進。
企業經營的模式從「股東至上」逐漸移轉到「利害關係者並重」，強調兼顧員工在內的利害關係人權益。企業倫理的討論也從「社會回應說」發展到「社會績效說」，亦即強調發生勞資問題時，企業不僅要有效回應，也必須預防勞資衝突的發生。企業若能在牟取正當利潤外，遵守國際勞動公約與國內勞動法令，兼顧受僱勞工的權益，即能符合企業倫理要求，善盡社會責任。
倫理貴實踐。除了負責勞工事務的政府單位加強勞動檢查與勞資倫理教育外，雇主本身必須遵守相關勞動法規與提升人資管理品質，才能避免勞資衝突的再起。否則，這次抗爭事件可能帶來後續連鎖效應，如同80年代後期勞工運動風起雲湧般。
（作者是政治大學企管系教授，than@nccu.edu.tw）
創新行銷》小改變 新體驗
聯合新聞網 2005-09-07
就像企業往往忽略那些讓產品及服務更棒或更好用的改變，也常常忘了可以利用一些平行的特點，使產品產生差異化。
額外的特點可能對原有產品特色或功能毫無影響，卻能大大影響消費者的經驗。案例：不一樣的古典樂要你由市面上1,400萬種古典音樂CD中猜出五張CD的出版者，你猜得到是「維多利亞的秘密」（Victorias Secret）嗎？「維多利亞的秘密」隸屬有限集團（The Limited）旗下，專門銷售女人的貼身衣物。
試想，消費者在店內消費時，商店播放著音樂，結帳處就有所播音樂的CD，如果顧客剛好是為了特別的目的來店消費，為什麼不順便挑張可以提升體驗的CD呢？而且這些貼身衣物的購物者不像古典樂迷一樣，有恃無恐地走進大型唱片行，他們可以購買一些由專家組合的音樂合輯，保證音樂都很合適。有趣的是，這股搭配零售主題編製CD特輯的風潮，已經延燒到其他店家及購物場所，創造出新的音樂消費範疇：專門搭配某活動所設計的音樂。
例如星巴克（Starbucks）為咖啡愛好者提供音樂，陶倉（Pottery Barn）為「八人晚餐」設計適切的音樂，GAP提供搭配酷炫服飾的音樂。有時候，你也可以增添一項難以抗拒的平行性因子，連最普通的產品也可以產生差異化。
平行性的因子與產品本身無關，但可以創造購買或維持忠誠度的動機。航空公司、飯店、書店、信用卡公司，甚至披薩店都推出重複購買累積點數方案，提供貴賓一些平行性的特點，提升他們的產品忠誠度。對航空公司而言，累積里程活動可能比航班時間與地點等其他選擇標準更重要。如果這些累積里程可以用在家庭假期，那就更棒了。乘客為了賺那張免費的機票，會鼓勵另一半搭乘同一家航空公司的飛機，如此，平行性就會產生加乘的效果。
（本文摘自天下雜誌出版的《引爆市場力》）
就像企業往往忽略那些讓產品及服務更棒或更好用的改變，也常常忘了可以利用一些平行的特點，使產品產生差異化。
額外的特點可能對原有產品特色或功能毫無影響，卻能大大影響消費者的經驗。案例：不一樣的古典樂要你由市面上1,400萬種古典音樂CD中猜出五張CD的出版者，你猜得到是「維多利亞的秘密」（Victorias Secret）嗎？「維多利亞的秘密」隸屬有限集團（The Limited）旗下，專門銷售女人的貼身衣物。
試想，消費者在店內消費時，商店播放著音樂，結帳處就有所播音樂的CD，如果顧客剛好是為了特別的目的來店消費，為什麼不順便挑張可以提升體驗的CD呢？而且這些貼身衣物的購物者不像古典樂迷一樣，有恃無恐地走進大型唱片行，他們可以購買一些由專家組合的音樂合輯，保證音樂都很合適。有趣的是，這股搭配零售主題編製CD特輯的風潮，已經延燒到其他店家及購物場所，創造出新的音樂消費範疇：專門搭配某活動所設計的音樂。
例如星巴克（Starbucks）為咖啡愛好者提供音樂，陶倉（Pottery Barn）為「八人晚餐」設計適切的音樂，GAP提供搭配酷炫服飾的音樂。有時候，你也可以增添一項難以抗拒的平行性因子，連最普通的產品也可以產生差異化。
平行性的因子與產品本身無關，但可以創造購買或維持忠誠度的動機。航空公司、飯店、書店、信用卡公司，甚至披薩店都推出重複購買累積點數方案，提供貴賓一些平行性的特點，提升他們的產品忠誠度。對航空公司而言，累積里程活動可能比航班時間與地點等其他選擇標準更重要。如果這些累積里程可以用在家庭假期，那就更棒了。乘客為了賺那張免費的機票，會鼓勵另一半搭乘同一家航空公司的飛機，如此，平行性就會產生加乘的效果。
（本文摘自天下雜誌出版的《引爆市場力》）
節流高手》差旅費 事先評估
聯合新聞網 2005-09-07
小楊是一家快速成長的中小企業老闆，參加國際電腦展是公司業務的重頭戲。有一次參展時，他帶著業務經理靜雯一起前往，他發現因為性別不同，住宿成本增為兩倍，從此規定參展人員必須同性，共住一間雙人房。降低差旅費用應注重整體規劃，檢討出差人數、減少旅遊支出與掌握差旅目的是規劃的不二法門。相關的節流方法與概念如下：
1.以「每日定額」支付員工差旅費用。無論員工住昂貴或便宜的飯店，吃大餐或簡餐，公司都給固定的差旅費。
2.評估租購企業招待所的成本效益，以提供出差員工住宿。
3.使用視訊會議，尤其是企業內部會議，以減少員工出差機會。
4.盡可能利用旅遊淡季從事商務拜訪。
5.集中差旅時間、購買有效期限較短的優惠機票。
6.善用網站提供的折扣機會，甚至可以把累積旅遊點數當商品販售。
7.搭乘經濟艙，而把省下的交通費用於其他更有效益的花費。
8.超過六小時的航程， 才選擇商務艙，如此才值回票價。
9.統一住宿旅館（如指定飯店、等級、房間種類），並簽定團體折扣契約。
10.善用信用卡持卡人的權益，如機場免費接送與停車、保險、購票折扣等。
11.任何出差都須經直屬上司簽准，與職務代理人的會簽。
12.費用申請嚴格把關，若有人報帳不實或不當，當立即糾舉。
13.差旅費不只包括機票費用，陸地交通、食宿和各種陸面上的花費都應列為管控項目。
14.選擇交通工具，也可以有效節省差旅費，搭計程車或租車，可改成搭地鐵、公車。中程旅程可考慮搭乘火車，不但節省費用，還可省去登機等候時間，並在路途上使用手提電腦或手機。
最重要的是，確定出差的必要性，取消不必要的差旅，把時間投入更重要的工作。若出差不可免，則要求員工把錢花在刀口上，確實把差旅費用花在拜訪客戶上，要有「與拜訪客戶無關的花費都是浪費」的認知。事先評估與規劃，是節省差旅費的關鍵。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
小楊是一家快速成長的中小企業老闆，參加國際電腦展是公司業務的重頭戲。有一次參展時，他帶著業務經理靜雯一起前往，他發現因為性別不同，住宿成本增為兩倍，從此規定參展人員必須同性，共住一間雙人房。降低差旅費用應注重整體規劃，檢討出差人數、減少旅遊支出與掌握差旅目的是規劃的不二法門。相關的節流方法與概念如下：
1.以「每日定額」支付員工差旅費用。無論員工住昂貴或便宜的飯店，吃大餐或簡餐，公司都給固定的差旅費。
2.評估租購企業招待所的成本效益，以提供出差員工住宿。
3.使用視訊會議，尤其是企業內部會議，以減少員工出差機會。
4.盡可能利用旅遊淡季從事商務拜訪。
5.集中差旅時間、購買有效期限較短的優惠機票。
6.善用網站提供的折扣機會，甚至可以把累積旅遊點數當商品販售。
7.搭乘經濟艙，而把省下的交通費用於其他更有效益的花費。
8.超過六小時的航程， 才選擇商務艙，如此才值回票價。
9.統一住宿旅館（如指定飯店、等級、房間種類），並簽定團體折扣契約。
10.善用信用卡持卡人的權益，如機場免費接送與停車、保險、購票折扣等。
11.任何出差都須經直屬上司簽准，與職務代理人的會簽。
12.費用申請嚴格把關，若有人報帳不實或不當，當立即糾舉。
13.差旅費不只包括機票費用，陸地交通、食宿和各種陸面上的花費都應列為管控項目。
14.選擇交通工具，也可以有效節省差旅費，搭計程車或租車，可改成搭地鐵、公車。中程旅程可考慮搭乘火車，不但節省費用，還可省去登機等候時間，並在路途上使用手提電腦或手機。
最重要的是，確定出差的必要性，取消不必要的差旅，把時間投入更重要的工作。若出差不可免，則要求員工把錢花在刀口上，確實把差旅費用花在拜訪客戶上，要有「與拜訪客戶無關的花費都是浪費」的認知。事先評估與規劃，是節省差旅費的關鍵。
（作者是ERA毅業國際組織台灣區負責人暨中華毅業總裁，http://www.expense-reduction.com.tw;email:era@era-tw.com）
談判秘笈》地點選擇 攸關策略
聯合新聞網 2005-09-06
動物在自己最熟悉的領土上，自我保護能力最強。同樣的，紐約洋基隊在主場紐約比賽時，基於熟悉場地的優勢與在地球迷的熱情互動，對客隊無形中產生心理壓力，多少會影響客隊的演出。
談判前，為了選擇談判地點，雙方幕僚人員再三協商斟酌，就可看出談判地點的重要性。談判地點選擇，除要考慮交通便利、不受干擾、擁有視聽輔助硬軟體設備外，最重要的是策略運用。
主場談判：對談判專家來說，辦公室蘊含某種特別意義，是位階、勢力與權威的表徵，因此談判地點的安排，多少可以看出雙方所持策略的端倪。選擇在我方主場談判，好處是方便就地取材，可隨時調閱對我方有利的資料，也可隨時動員我方人力。如果對方辦公室豪華氣派，要求我方移樽就駕，多少想殺殺我方威風，營造一種你卑我尊的氣勢。此時，我方不能輕易讓步，要堅持透過協商決定地點。
客場談判：若談判議題在任何地點談都無所謂，就可以做個順水人情答應在客場談。如果我方想藉談判機會，進一步了解對方公司狀況，或想到現場驗證某些事物，也可以同意在客場談。此外，若我方認為公司不夠氣派或交通不便，為避免自曝其短，不妨同意到客場談。
策略運用上，選擇客場談判，我方可以拿「忘了帶資料」當藉口，迴避對方立即性的要求，為自己留下轉圜的空間。
第三地談判：如果協商順利，選擇雙方都可以接受的中立地，也是不錯的折衷方案，因為雙方都占到便宜，也不會因為場地不熟而感到不安。以勞資爭議為例，盡量避免在總公司或工會辦事處等具地利象徵意義的地方談，最好選擇社區休閒中心等較中性的場所，以免因主場優勢導致雙方劍拔弩張。
混合式談判：以禮讓或抽籤方式，將談判場次依主場與客場平均分配，本次在我方談，下次在對方談，或可事先安排雙方成員互訪企業，再安排到一個中立的場所如餐廳、飯店會議廳進行談判。原則上，地點的選擇應盡量求取最大公約數，避免談判前就造成彼此不快。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email:alexymh@cm1.hinet.net）
動物在自己最熟悉的領土上，自我保護能力最強。同樣的，紐約洋基隊在主場紐約比賽時，基於熟悉場地的優勢與在地球迷的熱情互動，對客隊無形中產生心理壓力，多少會影響客隊的演出。
談判前，為了選擇談判地點，雙方幕僚人員再三協商斟酌，就可看出談判地點的重要性。談判地點選擇，除要考慮交通便利、不受干擾、擁有視聽輔助硬軟體設備外，最重要的是策略運用。
主場談判：對談判專家來說，辦公室蘊含某種特別意義，是位階、勢力與權威的表徵，因此談判地點的安排，多少可以看出雙方所持策略的端倪。選擇在我方主場談判，好處是方便就地取材，可隨時調閱對我方有利的資料，也可隨時動員我方人力。如果對方辦公室豪華氣派，要求我方移樽就駕，多少想殺殺我方威風，營造一種你卑我尊的氣勢。此時，我方不能輕易讓步，要堅持透過協商決定地點。
客場談判：若談判議題在任何地點談都無所謂，就可以做個順水人情答應在客場談。如果我方想藉談判機會，進一步了解對方公司狀況，或想到現場驗證某些事物，也可以同意在客場談。此外，若我方認為公司不夠氣派或交通不便，為避免自曝其短，不妨同意到客場談。
策略運用上，選擇客場談判，我方可以拿「忘了帶資料」當藉口，迴避對方立即性的要求，為自己留下轉圜的空間。
第三地談判：如果協商順利，選擇雙方都可以接受的中立地，也是不錯的折衷方案，因為雙方都占到便宜，也不會因為場地不熟而感到不安。以勞資爭議為例，盡量避免在總公司或工會辦事處等具地利象徵意義的地方談，最好選擇社區休閒中心等較中性的場所，以免因主場優勢導致雙方劍拔弩張。
混合式談判：以禮讓或抽籤方式，將談判場次依主場與客場平均分配，本次在我方談，下次在對方談，或可事先安排雙方成員互訪企業，再安排到一個中立的場所如餐廳、飯店會議廳進行談判。原則上，地點的選擇應盡量求取最大公約數，避免談判前就造成彼此不快。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師；http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email:alexymh@cm1.hinet.net）
福特六和 玩出品牌精神
聯合新聞網 2005-09-06
「耶穌都可以幫門徒洗腳了，洗車算什麼！」福特六和汽車人力資源處副總經理葉慶煌，看來頗大男人架子，卻親身彎腰幫模範員工洗車。
在他的巧思下，福特六和就像溫暖的大家庭，成功拉近主管和員工的距離，他也一舉拿下首屆人力創新個人獎的創新經理人獎。
「企業成功的關鍵在執行力，」葉慶煌說，也因此「人」最重要，必須找到最好的人，放在最合適的地方。\2001年起，福特六和極力推展年輕化的形象，並且以「活得精彩」作為品牌形象和企業文化，第一步，就是從公司內部的員工做起。福特六和推出一系列貼心創舉，如公司尾牙端出總裁變裝秀、總裁幫員工盛飯菜、總經理親自開Jaguar接送模範員工上班等，打破過去清一色獎牌、獎金的物質獎勵，送給員工意外驚奇，更是用力「玩」出活得精彩的品牌精神。事實上，葉慶煌本身就是搞笑、敢嘗試的點子大王，領著人資部門夥伴上山下海，到深潭練習跳水、帶隊三峽溯溪，透過體驗式戶外活動，重新挖掘員工潛能和創意。相較於傳統人力管理，以金錢為主要誘因，葉慶煌強調，「錢不能解決所有事情」，績效和關係必須平衡，員工和主管必須共同承擔公司的發展。
對員工而言，「關係」更是願意參與的關鍵，因此充分溝通成為首要之務。在福特六和，主管也是朋友和老師，三種角色隨著情境，交互應用。在員工溝通大會上，高階主管必須端坐台上，接受員工質詢。重視溝通，也順利促進勞資關係。葉慶煌表示，汽車產業的工會通常比較強勢，過去幾年透過不斷溝通、懇談，彼此協商雙贏模式，近十年幾乎沒有嚴重的勞資糾紛。葉慶煌認為工會幹部是重要資源，應該一起參與企業公民、社區的活動，因此努力把工會拉到同一陣線，有關安全衛生規定，則由工會幹部和總經理一起簽署。
2003年起，更推出與總裁喝下午茶的「Starbucks Time」，每三個月，人資部門就安排不同領域的員工和總裁聊天，有時找新任經理人，了解他們初接主管的心情，有時邀請資深專業人員，談談在公司長年任職的感受，甚至集合女性經理人，聆聽女性奔波在工作和家庭中的種種辛勞。
結合創意和制度的組織變革，讓福特六和2001年到2004年年營收成長1.8倍 ，獲利成長12倍，員工離職率降低，不但員工滿意度為全球福特第一，也輪番贏得人力資源獎項，就是最佳見證。
「耶穌都可以幫門徒洗腳了，洗車算什麼！」福特六和汽車人力資源處副總經理葉慶煌，看來頗大男人架子，卻親身彎腰幫模範員工洗車。
在他的巧思下，福特六和就像溫暖的大家庭，成功拉近主管和員工的距離，他也一舉拿下首屆人力創新個人獎的創新經理人獎。
「企業成功的關鍵在執行力，」葉慶煌說，也因此「人」最重要，必須找到最好的人，放在最合適的地方。\2001年起，福特六和極力推展年輕化的形象，並且以「活得精彩」作為品牌形象和企業文化，第一步，就是從公司內部的員工做起。福特六和推出一系列貼心創舉，如公司尾牙端出總裁變裝秀、總裁幫員工盛飯菜、總經理親自開Jaguar接送模範員工上班等，打破過去清一色獎牌、獎金的物質獎勵，送給員工意外驚奇，更是用力「玩」出活得精彩的品牌精神。事實上，葉慶煌本身就是搞笑、敢嘗試的點子大王，領著人資部門夥伴上山下海，到深潭練習跳水、帶隊三峽溯溪，透過體驗式戶外活動，重新挖掘員工潛能和創意。相較於傳統人力管理，以金錢為主要誘因，葉慶煌強調，「錢不能解決所有事情」，績效和關係必須平衡，員工和主管必須共同承擔公司的發展。
對員工而言，「關係」更是願意參與的關鍵，因此充分溝通成為首要之務。在福特六和，主管也是朋友和老師，三種角色隨著情境，交互應用。在員工溝通大會上，高階主管必須端坐台上，接受員工質詢。重視溝通，也順利促進勞資關係。葉慶煌表示，汽車產業的工會通常比較強勢，過去幾年透過不斷溝通、懇談，彼此協商雙贏模式，近十年幾乎沒有嚴重的勞資糾紛。葉慶煌認為工會幹部是重要資源，應該一起參與企業公民、社區的活動，因此努力把工會拉到同一陣線，有關安全衛生規定，則由工會幹部和總經理一起簽署。
2003年起，更推出與總裁喝下午茶的「Starbucks Time」，每三個月，人資部門就安排不同領域的員工和總裁聊天，有時找新任經理人，了解他們初接主管的心情，有時邀請資深專業人員，談談在公司長年任職的感受，甚至集合女性經理人，聆聽女性奔波在工作和家庭中的種種辛勞。
結合創意和制度的組織變革，讓福特六和2001年到2004年年營收成長1.8倍 ，獲利成長12倍，員工離職率降低，不但員工滿意度為全球福特第一，也輪番贏得人力資源獎項，就是最佳見證。
大師開講》化知識為利潤
聯合新聞網 2005-09-06
企業「應該知道的」和「能夠知道的」也有距離，這就是「策略性知識缺口」，強化流程機制，注入人性化與分享文化，才能補足。
125位世界頂尖企業的CEO及CIO齊聚一堂，參加一場知識管理研討會，台上演講的是當今知識管理的知名學者懷德（Douglas Weidner），突然停下來問大家：「公司設有入口網站的人請舉手。」所有人都舉起手；接著他又問：「瞭解知識管理的人請舉手。」沒人舉手。
懷德最近應邀來台參與經濟部舉辦的知識管理研討會，他指出，一般人自以為瞭解知識管理概念，但即使是世界頂尖企業領導人對知識管理內涵仍十分模糊。資訊須轉化知識但是，無法管理、利用知識的企業，將被迫放棄未來50年的發展機會。因為知識經濟時代的一個可貴特質，是小企業甚至個人均可運用知識創造獨特價值，對抗大企業市場獨占力。
換言之，知識使經濟力量由集中於大企業轉變成共享、分散、下放。懷德說，知識管理有兩大步驟：一是建立知識庫，二是建立訓練計畫分享知識；後者是較具潛力的領域。
事實上，知識管理十分「個體化」，必須以個人知識管理為基礎；如果個人不願分享知識、個人知識管理不成功，則不論企業規模大小，知識管理都無法達到創造價值的目的。
知識管理的精髓在「分享」，如同貨幣須流通才能刺激市場經濟，知識分享也如貨幣流通具乘數作用，知識持有者的知識不會因而減損，反而可能因分享獲得回饋而增長；經由分享的過程，知識即能一再複製，使獲得該項知識的人愈來愈多。建立有效分享機制懷德指出，企業推動知識管理常急於建立知識庫，不斷累積、更新知識，但由於未建立有效的分享機制，這些囤積的知識就如不動的水庫，馬上成為過時的知識。
從人性觀點，許多人都以為要求員工分享知識困難重重，但懷德指出，根據1995年作過的一項研究，這是錯誤看法，癥結在企業能否建立信任關係，即建立信任型的企業文化。知識管理系統機械性劃分其過程，包括知識的取得、配置、運用、更新，但每一環節都需「人」的真心投入，整個知識管理系統才能成為生生不息的有機體系。
因此，唯有員工信任企業，整個企業體才能成為學習型組織。哈佛大學一年前針對175家企業的研究顯示，企業的人力資本有70%到90%是在非正式訓練情境中產生，主要產自組織成員執行職務所得到的內隱型知識，亦即來自「做中學」的知識；經由正式教育訓練途徑所累積的人力資本只占10%到30%。打造學習型組織他表示，此項研究指出多數企業人力資本投資方向錯誤。
目前企業知識長（CKO）多數出身資訊長（CIO）或資訊部門，知識管理的重點因而大部分放在以IT建置為平台的教育訓練，但哈佛的研究結果可以看出，累積人力資本關鍵不在教育訓練，而在組織是否為學習型組織，即組織內的每一份子是否自動自發的學習，並相互激盪。願意投資教育訓練的企業，由於可累積10%到30%人力資本，五到十年後所增長的人力資本，仍可讓競爭力比不重視教育訓練的企業強；但若企業體可以轉化為學習型組織，則資源投入所累積的人力資本，將數倍於只重視形式教育的企業，五年、十年後的競爭力更是不可同日而語。
懷德提出「策略性知識缺口」的觀念，說明如何著手知識管理。他指出，企業「應該做的」和「能夠做的」往往有段距離，這個行動缺口便是「策略缺口」；相對的，企業「應該知道的」和「能夠知道的」也有距離，這就是「策略性知識缺口」。
值得強調的是，要消弭企業營運的策略性缺口，要先消弭策略性知識缺口，換言之，「策略性知識缺口」比「策略性缺口」重要。進行策略性規劃然而，如何消弭策略性知識缺口？他認為企業應「策略性規劃」，有方向有系統的縮減知識缺口；但所謂「策略性規劃」不一定是設立入口網站這種大動作，事實上，知識管理可以「小兵立大功」，細分成許多小計畫，也可以有多重途徑多樣做法。例如，福特汽車詳細解析生產過程，整理成生產汽車的「最佳實務」，再移轉給全球38個廠。由於每個步驟都很細微、具體，集結起來的最佳實務猶如標準作業流程（SOP），很容易移轉運用，大大提升生產效率及品質，估計這個最佳實務五年內產生的經濟效益達7.75億美元。
將知識分解成最原始的元素，才能傳遞、分享、管理，懷德稱此過程為「顆粒化」。就像水在不同溫度下有氣體、液體、固體三種狀態，知識也有25種特質，例如攸關性、重要性、存量、流量……。要在長期的時間軸、寬闊的地理空間、不同的企業成員特質間分享知識，唯有將知識分解成可具體傳遞、近乎微乎其微的顆粒，知識分享、散布才會快；以福特的最佳實務為例，單是「上輪胎」這個任務，就分解成42個步驟。
另外，90年代末期談「知識管理」，最受重視的是「知識的儲存」，因此企業建立龐大的資料庫，以利全球子公司分享。
懷德提醒，就像一場會議，留存下來的報告及會議紀錄，往往只占與會成員腦力激盪所得的20%，和會議室白板上大家討論所留下的資訊，甚至參與會議的那一、兩個顧問腦中的想法，相去甚遠。如果沒有這些思想的菁華，再大的資料庫也只是垃圾堆而已，懷德強調，絕大比例的知識是內隱的，所謂知識管理，能管理、該管理的是知識的「流程」，強化流程機制，並注入信任的人性與分享的文化，使組織的知識管理流程自然形成分享社群，才是消弭「策略性知識缺口」所應做的策略性規劃。
企業「應該知道的」和「能夠知道的」也有距離，這就是「策略性知識缺口」，強化流程機制，注入人性化與分享文化，才能補足。
125位世界頂尖企業的CEO及CIO齊聚一堂，參加一場知識管理研討會，台上演講的是當今知識管理的知名學者懷德（Douglas Weidner），突然停下來問大家：「公司設有入口網站的人請舉手。」所有人都舉起手；接著他又問：「瞭解知識管理的人請舉手。」沒人舉手。
懷德最近應邀來台參與經濟部舉辦的知識管理研討會，他指出，一般人自以為瞭解知識管理概念，但即使是世界頂尖企業領導人對知識管理內涵仍十分模糊。資訊須轉化知識但是，無法管理、利用知識的企業，將被迫放棄未來50年的發展機會。因為知識經濟時代的一個可貴特質，是小企業甚至個人均可運用知識創造獨特價值，對抗大企業市場獨占力。
換言之，知識使經濟力量由集中於大企業轉變成共享、分散、下放。懷德說，知識管理有兩大步驟：一是建立知識庫，二是建立訓練計畫分享知識；後者是較具潛力的領域。
事實上，知識管理十分「個體化」，必須以個人知識管理為基礎；如果個人不願分享知識、個人知識管理不成功，則不論企業規模大小，知識管理都無法達到創造價值的目的。
知識管理的精髓在「分享」，如同貨幣須流通才能刺激市場經濟，知識分享也如貨幣流通具乘數作用，知識持有者的知識不會因而減損，反而可能因分享獲得回饋而增長；經由分享的過程，知識即能一再複製，使獲得該項知識的人愈來愈多。建立有效分享機制懷德指出，企業推動知識管理常急於建立知識庫，不斷累積、更新知識，但由於未建立有效的分享機制，這些囤積的知識就如不動的水庫，馬上成為過時的知識。
從人性觀點，許多人都以為要求員工分享知識困難重重，但懷德指出，根據1995年作過的一項研究，這是錯誤看法，癥結在企業能否建立信任關係，即建立信任型的企業文化。知識管理系統機械性劃分其過程，包括知識的取得、配置、運用、更新，但每一環節都需「人」的真心投入，整個知識管理系統才能成為生生不息的有機體系。
因此，唯有員工信任企業，整個企業體才能成為學習型組織。哈佛大學一年前針對175家企業的研究顯示，企業的人力資本有70%到90%是在非正式訓練情境中產生，主要產自組織成員執行職務所得到的內隱型知識，亦即來自「做中學」的知識；經由正式教育訓練途徑所累積的人力資本只占10%到30%。打造學習型組織他表示，此項研究指出多數企業人力資本投資方向錯誤。
目前企業知識長（CKO）多數出身資訊長（CIO）或資訊部門，知識管理的重點因而大部分放在以IT建置為平台的教育訓練，但哈佛的研究結果可以看出，累積人力資本關鍵不在教育訓練，而在組織是否為學習型組織，即組織內的每一份子是否自動自發的學習，並相互激盪。願意投資教育訓練的企業，由於可累積10%到30%人力資本，五到十年後所增長的人力資本，仍可讓競爭力比不重視教育訓練的企業強；但若企業體可以轉化為學習型組織，則資源投入所累積的人力資本，將數倍於只重視形式教育的企業，五年、十年後的競爭力更是不可同日而語。
懷德提出「策略性知識缺口」的觀念，說明如何著手知識管理。他指出，企業「應該做的」和「能夠做的」往往有段距離，這個行動缺口便是「策略缺口」；相對的，企業「應該知道的」和「能夠知道的」也有距離，這就是「策略性知識缺口」。
值得強調的是，要消弭企業營運的策略性缺口，要先消弭策略性知識缺口，換言之，「策略性知識缺口」比「策略性缺口」重要。進行策略性規劃然而，如何消弭策略性知識缺口？他認為企業應「策略性規劃」，有方向有系統的縮減知識缺口；但所謂「策略性規劃」不一定是設立入口網站這種大動作，事實上，知識管理可以「小兵立大功」，細分成許多小計畫，也可以有多重途徑多樣做法。例如，福特汽車詳細解析生產過程，整理成生產汽車的「最佳實務」，再移轉給全球38個廠。由於每個步驟都很細微、具體，集結起來的最佳實務猶如標準作業流程（SOP），很容易移轉運用，大大提升生產效率及品質，估計這個最佳實務五年內產生的經濟效益達7.75億美元。
將知識分解成最原始的元素，才能傳遞、分享、管理，懷德稱此過程為「顆粒化」。就像水在不同溫度下有氣體、液體、固體三種狀態，知識也有25種特質，例如攸關性、重要性、存量、流量……。要在長期的時間軸、寬闊的地理空間、不同的企業成員特質間分享知識，唯有將知識分解成可具體傳遞、近乎微乎其微的顆粒，知識分享、散布才會快；以福特的最佳實務為例，單是「上輪胎」這個任務，就分解成42個步驟。
另外，90年代末期談「知識管理」，最受重視的是「知識的儲存」，因此企業建立龐大的資料庫，以利全球子公司分享。
懷德提醒，就像一場會議，留存下來的報告及會議紀錄，往往只占與會成員腦力激盪所得的20%，和會議室白板上大家討論所留下的資訊，甚至參與會議的那一、兩個顧問腦中的想法，相去甚遠。如果沒有這些思想的菁華，再大的資料庫也只是垃圾堆而已，懷德強調，絕大比例的知識是內隱的，所謂知識管理，能管理、該管理的是知識的「流程」，強化流程機制，並注入信任的人性與分享的文化，使組織的知識管理流程自然形成分享社群，才是消弭「策略性知識缺口」所應做的策略性規劃。
企業廣角鏡》三類型企業 掌握競爭優勢
聯合新聞網 2005-09-08
我的好友，新加坡華點通公司總裁周仲庚常有獨到的見解，他把企業分為高科技（high-technology）、高繁度（high-complex）以及高感度（high-touch）三類。
高科技是指科學知識含量高的企業，台灣過去30年的明星產業———高科技電子業就屬於這一類。高科技產業的高階主管大多有高學歷專業知識，具有比較寬廣的國際觀。儘管許多人批評台灣的高科技電子業大多替國際品牌代工，高科技產業的人才素質以及研發費用占比，仍然高居台灣各產業之冠。
顯然，高科技產業的進入門檻或競爭優勢在於科技研發能力。
高繁度是指知識含量未必太高，但產品或服務從投入到產出的整個流程非常繁瑣的企業。傳統機械業、小家電製造業或旅遊業可以歸為此類。以旅行社為例，進入門檻看似不高，只要有新台幣100萬元就可以開設。但事實上，要經營旅行社並不容易。旅遊業務的產業價值鍊非常混亂，難以標準化，也很難量產，看來相同的旅遊商品，實際服務內容可能大相逕庭。網路的出現，雖可讓旅遊業務較易量產，但「高繁度」本質並不容易克服。雖然高繁度產業多少仍需要一些知識，但這些知識比較偏向於經驗而非學術性的知識。
高繁度的競爭優勢在於企業對生產流程的品質控制，以及員工的實務操作經驗。
高感度是指以設計或生活體驗為產品核心競爭力的企業。蘋果電腦雖然是高科技電子業，但主要靠設計不同凡響的產品脫穎而出，最近火紅的iPod就是一例。所以，蘋果電腦應該屬於高感度企業，高級觀光旅館也屬此類。很多台灣企業都朝設計取勝方向努方，華碩、BENQ等都已經投入大量的資源在設計上。
高感度的競爭優勢在於企業提供的產品能否打動人心，產品致勝的關鍵不是「科學知識」，而是「美感的體驗」。
正如蘋果電腦，一家企業可以同時屬於兩個甚至三個產業類別，不論屬於那一類型，都可能成為個中翹楚，關鍵在企業是否清楚自己所屬類型，並掌握競爭優勢。這也是跨行兼併管理容易失敗的主因之一。知識的障礙並不是跨行業失敗主因，而是人的氣質、組織的文化「不配套」。
在高感度行業屢有戰績的一個管理班子，到了高繁度行業，很容易就 「呷緊弄破碗」。高繁度行業的老將，到了高科技行業的環境，可能傾向「土法煉鋼」來單次解決問題。高科技、高繁度、高感度各有各的know-how、組織形態、幹部氣質。跨業投資、跨業管理者，不可不知。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
我的好友，新加坡華點通公司總裁周仲庚常有獨到的見解，他把企業分為高科技（high-technology）、高繁度（high-complex）以及高感度（high-touch）三類。
高科技是指科學知識含量高的企業，台灣過去30年的明星產業———高科技電子業就屬於這一類。高科技產業的高階主管大多有高學歷專業知識，具有比較寬廣的國際觀。儘管許多人批評台灣的高科技電子業大多替國際品牌代工，高科技產業的人才素質以及研發費用占比，仍然高居台灣各產業之冠。
顯然，高科技產業的進入門檻或競爭優勢在於科技研發能力。
高繁度是指知識含量未必太高，但產品或服務從投入到產出的整個流程非常繁瑣的企業。傳統機械業、小家電製造業或旅遊業可以歸為此類。以旅行社為例，進入門檻看似不高，只要有新台幣100萬元就可以開設。但事實上，要經營旅行社並不容易。旅遊業務的產業價值鍊非常混亂，難以標準化，也很難量產，看來相同的旅遊商品，實際服務內容可能大相逕庭。網路的出現，雖可讓旅遊業務較易量產，但「高繁度」本質並不容易克服。雖然高繁度產業多少仍需要一些知識，但這些知識比較偏向於經驗而非學術性的知識。
高繁度的競爭優勢在於企業對生產流程的品質控制，以及員工的實務操作經驗。
高感度是指以設計或生活體驗為產品核心競爭力的企業。蘋果電腦雖然是高科技電子業，但主要靠設計不同凡響的產品脫穎而出，最近火紅的iPod就是一例。所以，蘋果電腦應該屬於高感度企業，高級觀光旅館也屬此類。很多台灣企業都朝設計取勝方向努方，華碩、BENQ等都已經投入大量的資源在設計上。
高感度的競爭優勢在於企業提供的產品能否打動人心，產品致勝的關鍵不是「科學知識」，而是「美感的體驗」。
正如蘋果電腦，一家企業可以同時屬於兩個甚至三個產業類別，不論屬於那一類型，都可能成為個中翹楚，關鍵在企業是否清楚自己所屬類型，並掌握競爭優勢。這也是跨行兼併管理容易失敗的主因之一。知識的障礙並不是跨行業失敗主因，而是人的氣質、組織的文化「不配套」。
在高感度行業屢有戰績的一個管理班子，到了高繁度行業，很容易就 「呷緊弄破碗」。高繁度行業的老將，到了高科技行業的環境，可能傾向「土法煉鋼」來單次解決問題。高科技、高繁度、高感度各有各的know-how、組織形態、幹部氣質。跨業投資、跨業管理者，不可不知。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
策略行銷管理》你要五分 我給七分…
聯合新聞網 2005-09-08
在「提升顧客滿意度」的教育訓練課堂上， 我要求來自不同公司的高階主管及行銷人員分成三組，其中兩組代表「消費者」， 一組代表「3C零售業者及製造商」，針對3C賣場常見的客戶抱怨，分別從「消費者」及「3C零售業者及製造商」角度，提出處理方式。如我所料，消費者與業者代表，對於客訴議題的處理方式，有相當大的落差。業者看到消費者滿滿三張大字報上的嚴苛要求，再比較自己所能提供的有限善後處理，不禁大嘆「不如歸去」，乾脆結束營業算了。
客戶永遠是對的
十年前，我在綠點高新科技任職副總經理時，印象最深刻的是高掛在廠區的兩幅標語———「規則一：客戶永遠是對的」、「規則二： 如果客戶有錯， 請看規則一」，憑藉著堅持卓越的客戶服務，這家當時一點都不起眼的中小企業，如今已是知名國際手機機殼大廠。
另一個專家眼中的客服成功範例，作法卻截然不同。中國信託透過作業基礎制成本會計制度，計算各類型銀行交易活動以及客戶的損益貢獻，適度淘汰對企業獲利沒有貢獻的客戶及交易活動，同時依貢獻度將客戶分級，提供不同等級的服務。那麼，面對微利化及競爭白熱化，企業不計成本提高顧客服務水準、追求客戶滿意， 是不是正確的策略呢？
不少人以為「做的愈多，客戶就會愈滿意」。其實，客戶是否滿意取決於他們對於產品的品質、價格及服務的期望值。超過期望值，顧客就會滿意；反之，如果客戶的期望值很高，廠商就很難滿足他們。同樣的道理可以解釋，相同的商品售價，為什麼有些客戶嫌貴，有些客戶卻能接受。
到簡餐店用餐，發現店家供應的餐點並非料理包，而是廚師現場調理的料理，相信顧客會滿意感油然而生；但到現炒中式餐館用餐的人，只會將這種情形視為理所當然。因此，客戶期望值管理成為維繫顧客滿意度的一項利器，成功的第一個關鍵在於「比客戶的期望多一點」。
以3C零售業為例，競爭對手加碼競爭、公司政策、消費者的經驗及認知決定了客戶期望值的水準，於是乎12期零利率分期付款方案、買貴退差價、正常商品2%到10%的議價空間、不滿意可退換貨幾乎已成消費者的基本購物期待。 但廠商在沒有準備就緒之下就倉促推出上述措施，或誇大宣傳誤導消費者，實際的執行面往往大打折扣，與消費者的認知有極大差距，所以購物糾紛、產品品質瑕疵事件層出不窮，不足為奇。
每次多做一點點因此，客戶期望值管理的第二個秘訣在於「每次多做一點，比客戶的期望多一點， 逐步拉高客戶期望值，不要一次就做到100分，因為客戶的期望值上升容易下降難。」不過，因此低估客戶滿意的重要性，那就誤解客戶期望值管理真義。為了節省成本，或因不夠用心讓產品及服務低於客戶期望值，就要付出流失訂單及客戶的代價。
有一家咖啡音樂餐廳因為用餐環境好、餐點美味，生意不惡，為了創造更高的營業額，業者縮短餐桌間的距離，增加二成座位，用餐環境因此變得吵雜不堪，生意逐步滑落。業者發現問題後，趕緊調整回來， 避免客戶進一步流失。因此，客戶期望值管理第三個秘訣，在產品及顧客服務絕對不可低於客戶期望值。
製造業及貿易商要面對較高的客戶期望值。為了承接幾個月甚至一整年的龐大訂單， 眾廠商莫不卯足全力，從客戶參觀訪問期間的用心伺候到定期提供品管報表、交期及品質查詢第一時間處理、接到客訴派人出國全檢，可說是面面俱到。期望與實質的落差至於近年來躍為產業主流的服務業，消費者期望值與業者提供服務之間存在明顯落差。消費者對服務業的要求比照美日先進國家的水準，但業者提供的產品附加價值卻沒有明顯提升，造成客戶滿意度普遍不佳。台灣連鎖零售業推動客戶期望值管理，最大挑戰在於克服人才素質的先天劣勢，以確保服務品質一致。客服人員薪資偏低，企業無法投入龐大訓練經費，加上近年來年輕人教養向下沉淪、流動率高， 因此很難期望台灣服務業有效執行客戶期望值管理。企業除了在人才招募階段慎選工作態度正確、具備正面積極人生觀的應徵者，有計劃的推動 全面服務品質管理，並按部就班建立 標準作業程序，更是服務業向上提升的關鍵。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com）
在「提升顧客滿意度」的教育訓練課堂上， 我要求來自不同公司的高階主管及行銷人員分成三組，其中兩組代表「消費者」， 一組代表「3C零售業者及製造商」，針對3C賣場常見的客戶抱怨，分別從「消費者」及「3C零售業者及製造商」角度，提出處理方式。如我所料，消費者與業者代表，對於客訴議題的處理方式，有相當大的落差。業者看到消費者滿滿三張大字報上的嚴苛要求，再比較自己所能提供的有限善後處理，不禁大嘆「不如歸去」，乾脆結束營業算了。
客戶永遠是對的
十年前，我在綠點高新科技任職副總經理時，印象最深刻的是高掛在廠區的兩幅標語———「規則一：客戶永遠是對的」、「規則二： 如果客戶有錯， 請看規則一」，憑藉著堅持卓越的客戶服務，這家當時一點都不起眼的中小企業，如今已是知名國際手機機殼大廠。
另一個專家眼中的客服成功範例，作法卻截然不同。中國信託透過作業基礎制成本會計制度，計算各類型銀行交易活動以及客戶的損益貢獻，適度淘汰對企業獲利沒有貢獻的客戶及交易活動，同時依貢獻度將客戶分級，提供不同等級的服務。那麼，面對微利化及競爭白熱化，企業不計成本提高顧客服務水準、追求客戶滿意， 是不是正確的策略呢？
不少人以為「做的愈多，客戶就會愈滿意」。其實，客戶是否滿意取決於他們對於產品的品質、價格及服務的期望值。超過期望值，顧客就會滿意；反之，如果客戶的期望值很高，廠商就很難滿足他們。同樣的道理可以解釋，相同的商品售價，為什麼有些客戶嫌貴，有些客戶卻能接受。
到簡餐店用餐，發現店家供應的餐點並非料理包，而是廚師現場調理的料理，相信顧客會滿意感油然而生；但到現炒中式餐館用餐的人，只會將這種情形視為理所當然。因此，客戶期望值管理成為維繫顧客滿意度的一項利器，成功的第一個關鍵在於「比客戶的期望多一點」。
以3C零售業為例，競爭對手加碼競爭、公司政策、消費者的經驗及認知決定了客戶期望值的水準，於是乎12期零利率分期付款方案、買貴退差價、正常商品2%到10%的議價空間、不滿意可退換貨幾乎已成消費者的基本購物期待。 但廠商在沒有準備就緒之下就倉促推出上述措施，或誇大宣傳誤導消費者，實際的執行面往往大打折扣，與消費者的認知有極大差距，所以購物糾紛、產品品質瑕疵事件層出不窮，不足為奇。
每次多做一點點因此，客戶期望值管理的第二個秘訣在於「每次多做一點，比客戶的期望多一點， 逐步拉高客戶期望值，不要一次就做到100分，因為客戶的期望值上升容易下降難。」不過，因此低估客戶滿意的重要性，那就誤解客戶期望值管理真義。為了節省成本，或因不夠用心讓產品及服務低於客戶期望值，就要付出流失訂單及客戶的代價。
有一家咖啡音樂餐廳因為用餐環境好、餐點美味，生意不惡，為了創造更高的營業額，業者縮短餐桌間的距離，增加二成座位，用餐環境因此變得吵雜不堪，生意逐步滑落。業者發現問題後，趕緊調整回來， 避免客戶進一步流失。因此，客戶期望值管理第三個秘訣，在產品及顧客服務絕對不可低於客戶期望值。
製造業及貿易商要面對較高的客戶期望值。為了承接幾個月甚至一整年的龐大訂單， 眾廠商莫不卯足全力，從客戶參觀訪問期間的用心伺候到定期提供品管報表、交期及品質查詢第一時間處理、接到客訴派人出國全檢，可說是面面俱到。期望與實質的落差至於近年來躍為產業主流的服務業，消費者期望值與業者提供服務之間存在明顯落差。消費者對服務業的要求比照美日先進國家的水準，但業者提供的產品附加價值卻沒有明顯提升，造成客戶滿意度普遍不佳。台灣連鎖零售業推動客戶期望值管理，最大挑戰在於克服人才素質的先天劣勢，以確保服務品質一致。客服人員薪資偏低，企業無法投入龐大訓練經費，加上近年來年輕人教養向下沉淪、流動率高， 因此很難期望台灣服務業有效執行客戶期望值管理。企業除了在人才招募階段慎選工作態度正確、具備正面積極人生觀的應徵者，有計劃的推動 全面服務品質管理，並按部就班建立 標準作業程序，更是服務業向上提升的關鍵。
（作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com）
人資管理典範》打造領導人培育計畫
聯合新聞網 2005-09-08
備有領導人培育計畫的企業，不但可確保高階職位後繼有人，也能提高員工向心力、客戶滿意度及股東的報酬率。聰明的企業會持續培育未來領袖，並因應全球趨勢，調整對未來領導人的要求與訓練，以下是他們採取的策略：
一、選擇最適合的領導人培育方式
先確定培育領導人的長期目標，並確保與企業整體目標吻合，再找出達成目標所需的技巧及能力，甚至為個別員工量身訂作領導人培育計畫。
二、找出具備領導潛力的員工
探詢資深主管哪些員工具備領導潛能，然後評估他們升遷的可能性、優缺點及發展需求。一旦選定，便安排他們接受訓練，並給予特殊的專案與任務，協助他們建構領導技巧。
三、鼓勵員工參與領導人培育計畫
領導人並沒有特別指某個職位。最佳實務企業鼓勵各級員工展現領導才能，也認為有獨特見解與創新思維的人，都可以成為領導人。有領導潛力的員工，通常會接受進一步的領導人訓練。
四、讓潛在領導人接受各種挑戰給潛在領導人機會
解決企業實際面臨的問題，讓他們實地接受各種磨練，藉以獲得解決問題所需的技能與實務經驗。也可以調整潛在領導人的職位，讓他們接受不同挑戰。
五、指派教練、導師
對企業主管最具影響力的人往往是他們的老闆、同僚或直屬上司。聰明的企業會指派一位主管做為潛在領導人的教練，協助他們學習有效領導。對潛在領導人而言，他們也因為有機會接觸現任領導人而受益良多，可以就近瞭解領導人常面對的挑戰，並學習應對技巧。
六、提供線上支援
利用主管聊天室、視訊會議、模擬等網路科技訓練領導人才，甚至擴及一般員工。以聊天室為例，可讓對領導工作懷抱雄心壯志的員工相互討論，並進行意見交流。
【最佳實務】
海洋壽險公司鼓勵所有員工參與領導人培育計畫。公司把生涯規劃紀錄列為員工考核的重點。打考績時，公司鼓勵員工直率地與主管暢談自己的生涯規劃及目標，員工也可以申請調整職位。如此一來，員工不但可自我成長，也可發展新視野，有益公司成長。福特汽車的領導人培育計畫採用線上教學。在「新經濟下的領導人」課程中，參與者接受課堂教學之前，先在虛擬教室學習。在e-rooms中，潛在領導人利用線上工具連上學習課程，並由主管及外界專家組成的團隊監控參與者的互動情況。福特還建置培育領導人的專用網站，讓員工學習領導人最佳實務，並可藉由該網站取得相關資料，如毛遂自薦的表格。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
備有領導人培育計畫的企業，不但可確保高階職位後繼有人，也能提高員工向心力、客戶滿意度及股東的報酬率。聰明的企業會持續培育未來領袖，並因應全球趨勢，調整對未來領導人的要求與訓練，以下是他們採取的策略：
一、選擇最適合的領導人培育方式
先確定培育領導人的長期目標，並確保與企業整體目標吻合，再找出達成目標所需的技巧及能力，甚至為個別員工量身訂作領導人培育計畫。
二、找出具備領導潛力的員工
探詢資深主管哪些員工具備領導潛能，然後評估他們升遷的可能性、優缺點及發展需求。一旦選定，便安排他們接受訓練，並給予特殊的專案與任務，協助他們建構領導技巧。
三、鼓勵員工參與領導人培育計畫
領導人並沒有特別指某個職位。最佳實務企業鼓勵各級員工展現領導才能，也認為有獨特見解與創新思維的人，都可以成為領導人。有領導潛力的員工，通常會接受進一步的領導人訓練。
四、讓潛在領導人接受各種挑戰給潛在領導人機會
解決企業實際面臨的問題，讓他們實地接受各種磨練，藉以獲得解決問題所需的技能與實務經驗。也可以調整潛在領導人的職位，讓他們接受不同挑戰。
五、指派教練、導師
對企業主管最具影響力的人往往是他們的老闆、同僚或直屬上司。聰明的企業會指派一位主管做為潛在領導人的教練，協助他們學習有效領導。對潛在領導人而言，他們也因為有機會接觸現任領導人而受益良多，可以就近瞭解領導人常面對的挑戰，並學習應對技巧。
六、提供線上支援
利用主管聊天室、視訊會議、模擬等網路科技訓練領導人才，甚至擴及一般員工。以聊天室為例，可讓對領導工作懷抱雄心壯志的員工相互討論，並進行意見交流。
【最佳實務】
海洋壽險公司鼓勵所有員工參與領導人培育計畫。公司把生涯規劃紀錄列為員工考核的重點。打考績時，公司鼓勵員工直率地與主管暢談自己的生涯規劃及目標，員工也可以申請調整職位。如此一來，員工不但可自我成長，也可發展新視野，有益公司成長。福特汽車的領導人培育計畫採用線上教學。在「新經濟下的領導人」課程中，參與者接受課堂教學之前，先在虛擬教室學習。在e-rooms中，潛在領導人利用線上工具連上學習課程，並由主管及外界專家組成的團隊監控參與者的互動情況。福特還建置培育領導人的專用網站，讓員工學習領導人最佳實務，並可藉由該網站取得相關資料，如毛遂自薦的表格。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
2005年9月5日 星期一
品牌經營》小姐，喝一杯茶吧！
■ 邱馨儀
這個2002年崛起的茶葉新品牌，鎖定25到40歲女性上班族，走精緻、現代化路線……
柔和的燈光、穩重的核桃木櫃、亮紅的茶葉罐，第一次走近王德傳茶莊，很多人都會有點「霧煞煞」，走進的到底是精品店，還是茶行？王德傳茶莊創辦人王俊欽經理說，「這就是我們要傳達的感覺。王德傳要做的，就是茶葉中的LV」。
追求健康簡單時尚
王德傳茶莊，這個2002年崛起的茶葉新品牌，走精緻、現代化的路線，並鎖定25到40歲女性上班族，以和客層涵蓋各年齡層的國內最大茶葉連鎖集團「天仁茗茶」有所區隔。王德傳茶莊已在國內部署六個營運據點，由於陳設別致以及推動冷泡茶屢屢創造話題，迅速在國內市場打響知名度。
王俊欽說，年輕女性上班族喝茶，除了要泡茶方式簡單、健康，還追求時尚感，王德傳茶莊除了講究包裝，更貼心設計容易沖泡的原片袋茶、冷沖泡茶以及複方花草茶，加上走中價位路線，因此深獲年輕女性喜愛。
另一方面，「茶要好喝，必須掌握溫度、時間以及茶葉的含水量」，王德傳茶莊將六大茶系的茶葉，依據品質分等級，選擇符合要求的茶農，每年收成期間視品質情況收購毛茶後，再以自行設計的機台進行烘焙。
為了確保產品沒有農藥殘留問題，王德傳有一套「綠盾生化檢驗法」，利用酵素檢測可以馬上測知採購的茶葉是否合乎標準。王俊欽說：「從採購、檢測到製造，雖然會讓整體成本提高，不過品質卻可以獲得保證，我們的茶除了安全無虞，也絕對不放香料增加香氣。」
擺脫傳統茶莊宿命
南部傳統茶莊的家學淵源，讓王俊欽與茶結下不解之緣，從小跟隨在祖父身邊學喝茶、下圍棋，大學時期，同學沈迷於咖啡香，他反而喜歡找三五好友到宿舍泡茶。
王俊欽大學念土木工程，曾在營建業龍頭國泰建設待了七年，雖然長輩沒有要求他繼承衣缽繼續「做茶」，不過對茶擁有深厚感情，他還是決定回歸自己的興趣。
「那時候滿街都是咖啡店，但是喝咖啡不如喝茶來得健康，我就想如何把茶做好，做成一個國際品牌，擺脫傳統茶莊很難走出台灣的宿命。」王俊欽指出，傳統茶莊大都是家族企業，前店後住家，燈光昏暗，氣味雜陳，很難凸顯茶的香氣。再者，傳統茶行大都向茶農採購毛茶後再分裝，價格標示不清，消費者擔心受騙，易生排斥感，特別是茶價經常隨著採購成本變化，「這次來買一斤1,000元，下次可能就變2,000元。」價格無法維持穩定，也是發展品牌的障礙。
籌備王德傳茶莊，王俊欽默默準備了四年多，期間為了瞭解服務業的經營形態、流程，以及咖啡消費族群的心理，還頂下永康街的一家咖啡館。當時朋友分析，以那家店的客流量及營收，應該不會虧錢，王俊欽思考三天就決定頂下來，他說：「如果在人家既有的基礎上都做不好，那還談什麼創新？」
王德傳茶莊的成功，王俊欽的姐姐王雅玲功不可沒。王俊欽是王德傳第五代長孫，上有四個姊姊，排行老三的王雅玲曾任職寶僑，當時擔任的是味全總經理。
專業經營進軍國際
後來，王雅玲離開味全回到家族企業擔任董事長，她擅長行銷，且外商體系關係良好，和王俊欽專精茶葉的生產與研發，相輔相成。王德傳茶莊還找來一位設計師朋友，從與外商合作，到逐步設立據點，就這樣一步一腳印發展到今天的規模。
即使王雅玲目前到天津負責頂新集團的連鎖餐飲事業，她還是兼任王德傳的董事長，公司營運則找來前徠卡台灣區負責人涂英蘭擔綱，為何不自己擔任總經理？王俊欽笑著說：「我們要做企業，而不是家族事業，夙業有專攻，要相信專業經理人。」
王德傳茶莊一心想「走出去」，成為國際品牌。為了達到這個目標，當初在產品包裝和品牌標識上，下了很大功夫。為了找出適合國際市場的包裝感覺，「設計師甚至從愛喝咖啡，變成不喝咖啡只喝茶」。
在外國人的印象中，中國的代表色是紅（喜氣）、黃（龍袍）及藏青（清代馬褂），藏青色給人暗沈的感覺，最後由紅色雀屏中選；此外，包裝上的品牌標識以書法藝術呈現，瓶身還有篆刻、文人圖，都是十足的中國元素。
王俊欽表示，經過幾年來的努力，王德傳的商業模式初步看起來算是成功，在完成階段目標後，明年將正式進軍大陸及日本市場，跨出國際化的第一步，從台灣接近的市場做起，並逐步拓展歐美市場，希望未來王德傳這個品牌，「就像義大利的LAVAZZA」！
【2005/09/05 經濟日報】
這個2002年崛起的茶葉新品牌，鎖定25到40歲女性上班族，走精緻、現代化路線……
柔和的燈光、穩重的核桃木櫃、亮紅的茶葉罐，第一次走近王德傳茶莊，很多人都會有點「霧煞煞」，走進的到底是精品店，還是茶行？王德傳茶莊創辦人王俊欽經理說，「這就是我們要傳達的感覺。王德傳要做的，就是茶葉中的LV」。
追求健康簡單時尚
王德傳茶莊，這個2002年崛起的茶葉新品牌，走精緻、現代化的路線，並鎖定25到40歲女性上班族，以和客層涵蓋各年齡層的國內最大茶葉連鎖集團「天仁茗茶」有所區隔。王德傳茶莊已在國內部署六個營運據點，由於陳設別致以及推動冷泡茶屢屢創造話題，迅速在國內市場打響知名度。
王俊欽說，年輕女性上班族喝茶，除了要泡茶方式簡單、健康，還追求時尚感，王德傳茶莊除了講究包裝，更貼心設計容易沖泡的原片袋茶、冷沖泡茶以及複方花草茶，加上走中價位路線，因此深獲年輕女性喜愛。
另一方面，「茶要好喝，必須掌握溫度、時間以及茶葉的含水量」，王德傳茶莊將六大茶系的茶葉，依據品質分等級，選擇符合要求的茶農，每年收成期間視品質情況收購毛茶後，再以自行設計的機台進行烘焙。
為了確保產品沒有農藥殘留問題，王德傳有一套「綠盾生化檢驗法」，利用酵素檢測可以馬上測知採購的茶葉是否合乎標準。王俊欽說：「從採購、檢測到製造，雖然會讓整體成本提高，不過品質卻可以獲得保證，我們的茶除了安全無虞，也絕對不放香料增加香氣。」
擺脫傳統茶莊宿命
南部傳統茶莊的家學淵源，讓王俊欽與茶結下不解之緣，從小跟隨在祖父身邊學喝茶、下圍棋，大學時期，同學沈迷於咖啡香，他反而喜歡找三五好友到宿舍泡茶。
王俊欽大學念土木工程，曾在營建業龍頭國泰建設待了七年，雖然長輩沒有要求他繼承衣缽繼續「做茶」，不過對茶擁有深厚感情，他還是決定回歸自己的興趣。
「那時候滿街都是咖啡店，但是喝咖啡不如喝茶來得健康，我就想如何把茶做好，做成一個國際品牌，擺脫傳統茶莊很難走出台灣的宿命。」王俊欽指出，傳統茶莊大都是家族企業，前店後住家，燈光昏暗，氣味雜陳，很難凸顯茶的香氣。再者，傳統茶行大都向茶農採購毛茶後再分裝，價格標示不清，消費者擔心受騙，易生排斥感，特別是茶價經常隨著採購成本變化，「這次來買一斤1,000元，下次可能就變2,000元。」價格無法維持穩定，也是發展品牌的障礙。
籌備王德傳茶莊，王俊欽默默準備了四年多，期間為了瞭解服務業的經營形態、流程，以及咖啡消費族群的心理，還頂下永康街的一家咖啡館。當時朋友分析，以那家店的客流量及營收，應該不會虧錢，王俊欽思考三天就決定頂下來，他說：「如果在人家既有的基礎上都做不好，那還談什麼創新？」
王德傳茶莊的成功，王俊欽的姐姐王雅玲功不可沒。王俊欽是王德傳第五代長孫，上有四個姊姊，排行老三的王雅玲曾任職寶僑，當時擔任的是味全總經理。
專業經營進軍國際
後來，王雅玲離開味全回到家族企業擔任董事長，她擅長行銷，且外商體系關係良好，和王俊欽專精茶葉的生產與研發，相輔相成。王德傳茶莊還找來一位設計師朋友，從與外商合作，到逐步設立據點，就這樣一步一腳印發展到今天的規模。
即使王雅玲目前到天津負責頂新集團的連鎖餐飲事業，她還是兼任王德傳的董事長，公司營運則找來前徠卡台灣區負責人涂英蘭擔綱，為何不自己擔任總經理？王俊欽笑著說：「我們要做企業，而不是家族事業，夙業有專攻，要相信專業經理人。」
王德傳茶莊一心想「走出去」，成為國際品牌。為了達到這個目標，當初在產品包裝和品牌標識上，下了很大功夫。為了找出適合國際市場的包裝感覺，「設計師甚至從愛喝咖啡，變成不喝咖啡只喝茶」。
在外國人的印象中，中國的代表色是紅（喜氣）、黃（龍袍）及藏青（清代馬褂），藏青色給人暗沈的感覺，最後由紅色雀屏中選；此外，包裝上的品牌標識以書法藝術呈現，瓶身還有篆刻、文人圖，都是十足的中國元素。
王俊欽表示，經過幾年來的努力，王德傳的商業模式初步看起來算是成功，在完成階段目標後，明年將正式進軍大陸及日本市場，跨出國際化的第一步，從台灣接近的市場做起，並逐步拓展歐美市場，希望未來王德傳這個品牌，「就像義大利的LAVAZZA」！
【2005/09/05 經濟日報】
聯強EMBA》老鳥，也會墜機
■ 杜書伍
人往往會因為熟悉，產生自信，反過來產生輕忽。組織內的「資深人員」，特別容易出現此一盲點。
組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要；然而，卻因其對此類工作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。
當主管與這類「資深的新人」對談時，因為他對工作內容能說得頭頭是道，使得主管也陷入相同的盲點：誤認為他已經了解（對一個新進的人來說）。其實他是以過去的認知在說明，而不是以新環境的認知來說，因而主管也未深入探索他了解的程度。在這種情況下，爾後的工作中，他就會用過去工作的認知與方法來做事，因而，就開始出現種種因認知差異而形成的扭曲。
因熟悉而輕忽的現象，也會出現在內部轉任的資深人員身上。資深人員在公司工作已久，對公司相當了解；而新轉任的工作，也多半與原有工作有所關連，因而他們對新工作，很容易出現「不會陌生」的感覺，但是他不一定有抓到新工作的精神與立場。在這種情況下，他個人及主管便容易同時忽略掉，需要確認其對新工作的了解程度，從而也就易遺漏需對其做「新人訓練」過程。
事實上，上述兩類人都陷入一個共同的盲點，亦即雖然已進入裡面，但還是停留在「由外面看裡面」。只看皮毛以為沒有大差異，直接與過去的經驗相對應，就以為全都懂了，而不再繼續深入了解。如此一來，他們將無法掌握新環境、新工作的精髓，反而停留在用過去的經驗、認知與方法來做新工作，陷入「舊酒新瓶」的狀態而不自知。在一段時日後，主管即會發覺他們工作似乎一直抓不到準度，而且與組織格格不入，主管卻找不到問題的癥結。
因此，對於「新進」或「新轉任工作」的這兩類「資深的新人」，都要意識到，工作調任時易出現這個「因熟悉而輕忽」的盲點，所以必須刻意培養自己做「新舊差異比較」的習慣，細心體會各種細微差異。而事實上，「新舊差異比較」也是一種學習方法。
對主管而言，則應該在這些「資深的新人」作上線報告時，特意要求他們提出「差異報告」；從其差異報告中，深度觀察其是否有確實「捉住」新職務的特質。如此一來，才不致同時陷入這個盲點而不自知。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市」 (www.synnex.com.tw)」）
【2005/09/05 經濟日報】
人往往會因為熟悉，產生自信，反過來產生輕忽。組織內的「資深人員」，特別容易出現此一盲點。
組織在進用人才時，經常會從外部引進有經驗、甚至相當資深的人員。這類資深人員，因為面對新的環境，多數也有體認了解新環境的重要；然而，卻因其對此類工作內容非常熟悉，經驗十分豐富，無意中產生「從表面上來看都很類似」的感覺，從而會依其過去經驗，很快斷定「就是這樣，沒有差別，我了解了」。以至於對環境的改變形成「視而不見」，不自覺很輕忽的「跳」過去。
當主管與這類「資深的新人」對談時，因為他對工作內容能說得頭頭是道，使得主管也陷入相同的盲點：誤認為他已經了解（對一個新進的人來說）。其實他是以過去的認知在說明，而不是以新環境的認知來說，因而主管也未深入探索他了解的程度。在這種情況下，爾後的工作中，他就會用過去工作的認知與方法來做事，因而，就開始出現種種因認知差異而形成的扭曲。
因熟悉而輕忽的現象，也會出現在內部轉任的資深人員身上。資深人員在公司工作已久，對公司相當了解；而新轉任的工作，也多半與原有工作有所關連，因而他們對新工作，很容易出現「不會陌生」的感覺，但是他不一定有抓到新工作的精神與立場。在這種情況下，他個人及主管便容易同時忽略掉，需要確認其對新工作的了解程度，從而也就易遺漏需對其做「新人訓練」過程。
事實上，上述兩類人都陷入一個共同的盲點，亦即雖然已進入裡面，但還是停留在「由外面看裡面」。只看皮毛以為沒有大差異，直接與過去的經驗相對應，就以為全都懂了，而不再繼續深入了解。如此一來，他們將無法掌握新環境、新工作的精髓，反而停留在用過去的經驗、認知與方法來做新工作，陷入「舊酒新瓶」的狀態而不自知。在一段時日後，主管即會發覺他們工作似乎一直抓不到準度，而且與組織格格不入，主管卻找不到問題的癥結。
因此，對於「新進」或「新轉任工作」的這兩類「資深的新人」，都要意識到，工作調任時易出現這個「因熟悉而輕忽」的盲點，所以必須刻意培養自己做「新舊差異比較」的習慣，細心體會各種細微差異。而事實上，「新舊差異比較」也是一種學習方法。
對主管而言，則應該在這些「資深的新人」作上線報告時，特意要求他們提出「差異報告」；從其差異報告中，深度觀察其是否有確實「捉住」新職務的特質。如此一來，才不致同時陷入這個盲點而不自知。
（作者是聯強國際總裁兼執行長，如欲查詢更多「聯強EMBA」，請上「聯強ｅ城市」 (www.synnex.com.tw)」）
【2005/09/05 經濟日報】
自我管理》斯多葛派的人生功課
■ 羅智強
愛德克比特是一個「快樂」的哲學家，有一天，一個城邦的國王向他請教快樂的秘訣。國王問：「你為什麼隨時隨地都可以保持快樂？請告訴我秘訣？」愛德克比特說：「抱歉！我拒絕告訴你。」
國王一聽便威嚇道：「那麼我就把你鎖起來。」愛德克比特回答：「你鎖得住我的腿，但你鎖不住我的意志。」
國王大聲道：「好！那我就處死你。」愛德克比特大笑：「哈哈哈！我本就會死，何需你處死？」
這時，國王陷入沈默。愛德克比特接著道：「我是必然要死的，但難道我就必須呻吟而死嗎？我必然是被囚禁的，但難道我就必須哀怨嗎？我是必然要遭流放的。但是難道有人能阻止我，使我不能歡笑、勇敢與鎮定了麼？」
國王沈思了一會，笑著說：「我瞭解了你快樂的秘訣了。」
西晉大軍事家羊怙曾言：「天下不如意，恆十居七八。」這句話，不只平民黎眾認同，連權豪貴富都不反對。市井小民懷慮生活，無時或已，固不待言；權豪貴富也多有掛慮權位名祿而輾轉反側者。例如，西方羅馬時代權傾一時的羅馬帝國的哲學家皇帝馬爾庫斯．奧勒留（神鬼戰士電影中，那位仁慈的皇帝）也常常說：「人就是一點靈魂載負著一具屍體」。
人生不如意，十居七八。固然是一個外在、客觀的「現實」，套用愛德克比特的說法，是一種人力所不能顛破的「囚牢」。但即使被關押這囚牢之中，人的心、意志還是操之在己，還是能讓這「囚牢」之心快樂起來。這就是斯多葛的樂觀哲學的精義。而其衍化出的心靈功課則是，人生愈苦困，人心就要愈快樂。
當然，這樣的快樂哲學觀，言之輕鬆，為之不易，也有人譏之太過虛矯，也太抬舉了心的能力。我卻覺得，除非要向「不如意」俯首稱臣，那至少是一個值得努力的方向。努力地讓自己的「心」快樂，這就是斯多葛派的人生功課。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/09/05 經濟日報】
愛德克比特是一個「快樂」的哲學家，有一天，一個城邦的國王向他請教快樂的秘訣。國王問：「你為什麼隨時隨地都可以保持快樂？請告訴我秘訣？」愛德克比特說：「抱歉！我拒絕告訴你。」
國王一聽便威嚇道：「那麼我就把你鎖起來。」愛德克比特回答：「你鎖得住我的腿，但你鎖不住我的意志。」
國王大聲道：「好！那我就處死你。」愛德克比特大笑：「哈哈哈！我本就會死，何需你處死？」
這時，國王陷入沈默。愛德克比特接著道：「我是必然要死的，但難道我就必須呻吟而死嗎？我必然是被囚禁的，但難道我就必須哀怨嗎？我是必然要遭流放的。但是難道有人能阻止我，使我不能歡笑、勇敢與鎮定了麼？」
國王沈思了一會，笑著說：「我瞭解了你快樂的秘訣了。」
西晉大軍事家羊怙曾言：「天下不如意，恆十居七八。」這句話，不只平民黎眾認同，連權豪貴富都不反對。市井小民懷慮生活，無時或已，固不待言；權豪貴富也多有掛慮權位名祿而輾轉反側者。例如，西方羅馬時代權傾一時的羅馬帝國的哲學家皇帝馬爾庫斯．奧勒留（神鬼戰士電影中，那位仁慈的皇帝）也常常說：「人就是一點靈魂載負著一具屍體」。
人生不如意，十居七八。固然是一個外在、客觀的「現實」，套用愛德克比特的說法，是一種人力所不能顛破的「囚牢」。但即使被關押這囚牢之中，人的心、意志還是操之在己，還是能讓這「囚牢」之心快樂起來。這就是斯多葛的樂觀哲學的精義。而其衍化出的心靈功課則是，人生愈苦困，人心就要愈快樂。
當然，這樣的快樂哲學觀，言之輕鬆，為之不易，也有人譏之太過虛矯，也太抬舉了心的能力。我卻覺得，除非要向「不如意」俯首稱臣，那至少是一個值得努力的方向。努力地讓自己的「心」快樂，這就是斯多葛派的人生功課。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/09/05 經濟日報】
管理小故事》踩到腳會痛
■ 張昆典
大學同學中有幾位自行創業，開同學會這些「老闆」自然會聚在一起，交換經營、管理心得，其中一位「小老闆」唱做俱佳，他說的故事讓我印象深刻。
話說廠務與業務主管之間有疙瘩，業務主管為了爭取新客戶，直接打電話給工廠的工程師，邀他陪同去見客戶，因為他對自家產品最瞭解，能具體說明產品優點。
這對公司絕對有利，但業務經理沒有和廠長先打招呼，等於越界指揮廠務系統的人員，難怪廠長不高興。
這位同學老闆為了排解糾紛，約談兩位當事人。他原本希望大事化小，何況這是小事一樁，可以小事化無，因此傾向於向廠長曉以公司利益為先的大義，勸他別跟業務經理計較。
這位廠長二話不說站起身來就走，橫越老闆面前時，狠狠地踩了老闆一腳，然後回頭對老闆說：「對不起踩到您了，會痛吧！」
老闆本來有些火大，這位廠長又說：「其實我應該先跟您說聲『借過』，這樣就不會把您踩痛了。」老闆和業務經理都是聰明人，馬上瞭解廠長的用意，糾紛因此獲得排解。
這位同學老闆忍不住說：「這位廠長也真是大膽，不過也因為這樣，事情講開了，反而容易解決。」
公司內的不同部門，各有其職掌與權限，不免仍有合作的機會，此時切記互相尊重，因為不小心把對方的腳踩痛了，自然會引起反彈。
【2005/09/05 經濟日報】
大學同學中有幾位自行創業，開同學會這些「老闆」自然會聚在一起，交換經營、管理心得，其中一位「小老闆」唱做俱佳，他說的故事讓我印象深刻。
話說廠務與業務主管之間有疙瘩，業務主管為了爭取新客戶，直接打電話給工廠的工程師，邀他陪同去見客戶，因為他對自家產品最瞭解，能具體說明產品優點。
這對公司絕對有利，但業務經理沒有和廠長先打招呼，等於越界指揮廠務系統的人員，難怪廠長不高興。
這位同學老闆為了排解糾紛，約談兩位當事人。他原本希望大事化小，何況這是小事一樁，可以小事化無，因此傾向於向廠長曉以公司利益為先的大義，勸他別跟業務經理計較。
這位廠長二話不說站起身來就走，橫越老闆面前時，狠狠地踩了老闆一腳，然後回頭對老闆說：「對不起踩到您了，會痛吧！」
老闆本來有些火大，這位廠長又說：「其實我應該先跟您說聲『借過』，這樣就不會把您踩痛了。」老闆和業務經理都是聰明人，馬上瞭解廠長的用意，糾紛因此獲得排解。
這位同學老闆忍不住說：「這位廠長也真是大膽，不過也因為這樣，事情講開了，反而容易解決。」
公司內的不同部門，各有其職掌與權限，不免仍有合作的機會，此時切記互相尊重，因為不小心把對方的腳踩痛了，自然會引起反彈。
【2005/09/05 經濟日報】
2005年9月4日 星期日
人生經營》要賺多少才夠 ？
■ 羅耀宗
社群網站craigslist的創辦人紐馬克，怎麼看都不像是網際網路時代的超級巨星，他童山濯濯，自稱是超級害羞內向的書呆子。更誇張的是，這位電腦程式設計師堅持的目標，大部分創業家聽了都會大搖其頭：他斬釘截鐵表示，絕不靠自己的網站撈錢。
紐馬克52歲，今年榮獲第九屆威比獎年度風雲人物。威比獎是網際網路界的最高殊榮，有如影壇上的奧斯卡金像獎。
craigslist創立於1995年，是個橫跨34國、175座城市的分類廣告網，每個月吸引1,000萬人進站張貼廣告，尋找朋友、出租公寓、室友、褓母、工作、骨董。他們也賣衣服、舊家具、汽車，甚至房地產，或捐贈二手貨。
接受免費張貼廣告
紐馬克十分珍惜這座網站的非商業特質。網站草創之初，他在幾個人的義務幫忙下，利用閒餘時間經營。等到流量成長到應付不來後，他才辭掉白天的工作，全心全力投入。craigslist不要求訪客登記和繳費。今天，在craigslist刊登的廣告，99.2%仍然免費。紐馬克表示，談到利潤動機，他唯一的「讓步」，是對紐約、洛杉磯、舊金山的企業刊登不動產和求才廣告收費。
只依賴若干企業廣告收入，並不表示craigslist的財務狀況慘不忍睹。自1999年以來，craigslist一直有盈餘。就算要付費，企業主還是趨之若鶩，每個月刊登求才新廣告逾16萬則，因為craigslist向企業主收取的費用，遠低於其他線上職業仲介服務。
收入雖少，craigslist營業額卻已經高達千萬美元。這些錢並非全數收進紐馬克等人的口袋，craigslist將一部分收入，捐贈給公益慈善機構和非營利組織。《紐約時報》說，craigslist的管理階層只把利潤視為繼續掌控本身命運的手段。它追求的是服務使命的極大值，不是盈餘的極大值。
追求服務使命極大值
1,000萬美元營收，對只有18名支薪員工的craigslist來說，是非常可觀的數字。不過，和紐馬克及他的網站的可能價值相比，那可是小巫見大巫。曾參與幾次收購計畫的專家表示，如果紐馬克決定把craigslist賣掉，價值可能高達1億美元。然而一路走來，紐馬克拒絕許多投資人優渥的收購提議。他說：「曾經有人出價千百萬，要我把網站賣給他們，我掉頭就走。即使現在，還是有人在問，我們想不想賣。我們一點興趣都沒有。這和我們的信念有關。其實，我們做得還不錯。一個根本問題是，一個人到底需要賺多少才夠？」
《第二波網路創業家》一書指出，經過2000年最近一次去蕪存菁的企業「淘汰賽」，勝出的企業和人物有一個共同特質，他們從來不以賺錢為第一要務。
拍賣網站eBay的總裁兼執行長惠特曼說：「許多人創立公司只是為了錢。這些人一窩蜂搶著賺錢，他們創立的企業卻無法長久。我們必須坦然面對事實：大部分這類公司，一開始就不應該成立。」
世界最大搜尋引擎Google的兩位創辦人雖然野心遠大，卻不是一開始就立志賺大錢，只渴望透過科技改變世界。他們認為太過重視錢財或權勢，只會矇蔽理想。在贏家人物眼裡，錢只是對能力的一種肯定。
投資大師巴菲特說：「我想，如果魏廉斯（註：美國職棒大聯盟波士頓紅襪隊的強打王）領到棒壇中最高的薪水，而打擊率只有.220，他一定難展歡顏。要是他拿的是棒壇中最低的薪水，打擊率卻高達.400 ，他一定非常快樂。」巴菲特表示，這正是他從事投資的心情寫照。「錢只是我把自己喜歡的事情做得非常之好的副產品」。
放鬆心情才能贏錢
不時時把錢放在心上，才不會患得患失，毀掉本來應有的成功。這一點，從金融市場的投資經驗，最能得到驗證。
當過十年場內交易員的安傑爾，在《狙擊手操作法》一書說：「第一次到拉斯維加斯的訪客，有多少人賺到錢？我不知道。但是這麼多年來，在我一試再試手氣，希望財神眷顧的過程中，我發現每當我需要錢的時候，總是賠錢。只有放鬆心情，不需要贏錢，才能如願以償。」賭場如此，股市投資何嘗不也一樣？
他進一步點出：「市場不知道你建立了部位，也根本不關心這種事。市場只依照它本身的內部形態往前走。當你一心一意只想到錢，就沒有心情去思考市場，以及它可能做什麼事。……因此，告訴自己，不要去想錢的事，然後矛盾的事情就發生了──你會開始賺錢。你愈是想要賺錢，賠的愈多。能在市場中賺錢的，是那些放鬆心情，樂在所做事情的人。」
獲有哈佛大學經濟學博士學位的納華洛，在《市場動起來的時候，你準備好了嗎？》一書，也提出類似的觀點：「如果你進入股市，只是為了賺得『大錢』，可能反而賺不到。說真的，如果你只想賺錢，卻不去享受投資的過程，看不到執行良好的投資策略的美妙、優雅和令人滿足的地方，那麼你可能會碰到麻煩。」
納華洛表示，他所認識最優秀的投資人，把股票投資看成一種複雜的技藝，值得引以為豪，並且努力追求完美。因此，他們的優先要務之一是「把投資做得很好」，而不只是賺錢。
巴菲特指出，錢財不能改變你的健康或者有多少人愛你。又說：「我有一張畫布和許多顏料，可以盡情畫上想畫的東西。現在我的錢財比較多，但是享樂和十或20年前錢財比較少的時候差不多。」
那麼，一個人到底要賺多少才夠？
【2005/09/04 經濟日報】
社群網站craigslist的創辦人紐馬克，怎麼看都不像是網際網路時代的超級巨星，他童山濯濯，自稱是超級害羞內向的書呆子。更誇張的是，這位電腦程式設計師堅持的目標，大部分創業家聽了都會大搖其頭：他斬釘截鐵表示，絕不靠自己的網站撈錢。
紐馬克52歲，今年榮獲第九屆威比獎年度風雲人物。威比獎是網際網路界的最高殊榮，有如影壇上的奧斯卡金像獎。
craigslist創立於1995年，是個橫跨34國、175座城市的分類廣告網，每個月吸引1,000萬人進站張貼廣告，尋找朋友、出租公寓、室友、褓母、工作、骨董。他們也賣衣服、舊家具、汽車，甚至房地產，或捐贈二手貨。
接受免費張貼廣告
紐馬克十分珍惜這座網站的非商業特質。網站草創之初，他在幾個人的義務幫忙下，利用閒餘時間經營。等到流量成長到應付不來後，他才辭掉白天的工作，全心全力投入。craigslist不要求訪客登記和繳費。今天，在craigslist刊登的廣告，99.2%仍然免費。紐馬克表示，談到利潤動機，他唯一的「讓步」，是對紐約、洛杉磯、舊金山的企業刊登不動產和求才廣告收費。
只依賴若干企業廣告收入，並不表示craigslist的財務狀況慘不忍睹。自1999年以來，craigslist一直有盈餘。就算要付費，企業主還是趨之若鶩，每個月刊登求才新廣告逾16萬則，因為craigslist向企業主收取的費用，遠低於其他線上職業仲介服務。
收入雖少，craigslist營業額卻已經高達千萬美元。這些錢並非全數收進紐馬克等人的口袋，craigslist將一部分收入，捐贈給公益慈善機構和非營利組織。《紐約時報》說，craigslist的管理階層只把利潤視為繼續掌控本身命運的手段。它追求的是服務使命的極大值，不是盈餘的極大值。
追求服務使命極大值
1,000萬美元營收，對只有18名支薪員工的craigslist來說，是非常可觀的數字。不過，和紐馬克及他的網站的可能價值相比，那可是小巫見大巫。曾參與幾次收購計畫的專家表示，如果紐馬克決定把craigslist賣掉，價值可能高達1億美元。然而一路走來，紐馬克拒絕許多投資人優渥的收購提議。他說：「曾經有人出價千百萬，要我把網站賣給他們，我掉頭就走。即使現在，還是有人在問，我們想不想賣。我們一點興趣都沒有。這和我們的信念有關。其實，我們做得還不錯。一個根本問題是，一個人到底需要賺多少才夠？」
《第二波網路創業家》一書指出，經過2000年最近一次去蕪存菁的企業「淘汰賽」，勝出的企業和人物有一個共同特質，他們從來不以賺錢為第一要務。
拍賣網站eBay的總裁兼執行長惠特曼說：「許多人創立公司只是為了錢。這些人一窩蜂搶著賺錢，他們創立的企業卻無法長久。我們必須坦然面對事實：大部分這類公司，一開始就不應該成立。」
世界最大搜尋引擎Google的兩位創辦人雖然野心遠大，卻不是一開始就立志賺大錢，只渴望透過科技改變世界。他們認為太過重視錢財或權勢，只會矇蔽理想。在贏家人物眼裡，錢只是對能力的一種肯定。
投資大師巴菲特說：「我想，如果魏廉斯（註：美國職棒大聯盟波士頓紅襪隊的強打王）領到棒壇中最高的薪水，而打擊率只有.220，他一定難展歡顏。要是他拿的是棒壇中最低的薪水，打擊率卻高達.400 ，他一定非常快樂。」巴菲特表示，這正是他從事投資的心情寫照。「錢只是我把自己喜歡的事情做得非常之好的副產品」。
放鬆心情才能贏錢
不時時把錢放在心上，才不會患得患失，毀掉本來應有的成功。這一點，從金融市場的投資經驗，最能得到驗證。
當過十年場內交易員的安傑爾，在《狙擊手操作法》一書說：「第一次到拉斯維加斯的訪客，有多少人賺到錢？我不知道。但是這麼多年來，在我一試再試手氣，希望財神眷顧的過程中，我發現每當我需要錢的時候，總是賠錢。只有放鬆心情，不需要贏錢，才能如願以償。」賭場如此，股市投資何嘗不也一樣？
他進一步點出：「市場不知道你建立了部位，也根本不關心這種事。市場只依照它本身的內部形態往前走。當你一心一意只想到錢，就沒有心情去思考市場，以及它可能做什麼事。……因此，告訴自己，不要去想錢的事，然後矛盾的事情就發生了──你會開始賺錢。你愈是想要賺錢，賠的愈多。能在市場中賺錢的，是那些放鬆心情，樂在所做事情的人。」
獲有哈佛大學經濟學博士學位的納華洛，在《市場動起來的時候，你準備好了嗎？》一書，也提出類似的觀點：「如果你進入股市，只是為了賺得『大錢』，可能反而賺不到。說真的，如果你只想賺錢，卻不去享受投資的過程，看不到執行良好的投資策略的美妙、優雅和令人滿足的地方，那麼你可能會碰到麻煩。」
納華洛表示，他所認識最優秀的投資人，把股票投資看成一種複雜的技藝，值得引以為豪，並且努力追求完美。因此，他們的優先要務之一是「把投資做得很好」，而不只是賺錢。
巴菲特指出，錢財不能改變你的健康或者有多少人愛你。又說：「我有一張畫布和許多顏料，可以盡情畫上想畫的東西。現在我的錢財比較多，但是享樂和十或20年前錢財比較少的時候差不多。」
那麼，一個人到底要賺多少才夠？
【2005/09/04 經濟日報】
生活減壓》善用時間 不等於做完所有事
■ 艾倫‧愛爾金
在城市裡生活，你必須知道永遠沒有足夠的時間完成想完成的事情；你會發現事情老是做不完，時間卻老是不夠用。你的生活變得難以預料，這絕不是你，而是這個城市讓生活變得如此的；除非你下定決心善用時間，好好經營生命，否則這個忙碌的城市就會主宰你的生活。
有效的時間管理絕對不是教你在短時間內完成所有的事，「把所有事情做完」是天方夜譚，光是這樣想，就會讓我們倍感壓力。有效的時間管理指的是有效管理事情的先後順序與輕重緩急，因為並非所有事情都一樣重要，你非得花一樣的力氣把它們統統做完不可；有些你花十足精力完成的事情，事後想起來是不需要的。因此，時間管理的第一要務，就是找出生活中重要的事，然後分配時間把這些事情做好。
列出事情重要次序
在城市裡生活有個好處，城市的「便利性」可以讓你不用出門即可完成很多事情。現在只有極少數物品無法以宅配方式傳送，大都可以直接送到你的家門口。另外，在各式餐廳一應俱全的城市裡，你可以隨時隨地的用餐，這確實可以省下不少時間。
想讓生活簡單，壓力減輕，有更多時間做自己真正想做的，就得認知有時我們必須花錢請人來做自己厭惡、做不好或者沒時間做的事。例如每周一次請人來家裡打掃，便可以把時間留下來做其他的事情。
無論是家事或工作，不斷的分心和被打擾都是一種時間的浪費。不被打擾的好方法就是開啟留言系統，避開想推銷便宜保險或套裝旅遊行程的電話。更徹底一點，設定來電過濾，只接你認為重要的來電。沒有語音信箱也沒關係，不必強迫自己接到每一通電話；如果對方真的有要事找你，他會想盡辦法聯絡你。
另外，看電視非常浪費時間。許多節目的確值得一看，但有趣或更重要的事情在眼前，怎麼能呆坐在電視前把這些時間給浪費掉？你可以讀本書、烤塊蛋糕、和你的孩子一起玩耍……這些都比看電視要好！
重組生活
在城市裡生活，你必須知道永遠沒有足夠的時間完成想完成的事情；你會發現事情老是做不完，時間卻老是不夠用。你的生活變得難以預料，這絕不是你，而是這個城市讓生活變得如此的；除非你下定決心善用時間，好好經營生命，否則這個忙碌的城市就會主宰你的生活。
有效的時間管理絕對不是教你在短時間內完成所有的事，「把所有事情做完」是天方夜譚，光是這樣想，就會讓我們倍感壓力。有效的時間管理指的是有效管理事情的先後順序與輕重緩急，因為並非所有事情都一樣重要，你非得花一樣的力氣把它們統統做完不可；有些你花十足精力完成的事情，事後想起來是不需要的。因此，時間管理的第一要務，就是找出生活中重要的事，然後分配時間把這些事情做好。
列出事情重要次序
在城市裡生活有個好處，城市的「便利性」可以讓你不用出門即可完成很多事情。現在只有極少數物品無法以宅配方式傳送，大都可以直接送到你的家門口。另外，在各式餐廳一應俱全的城市裡，你可以隨時隨地的用餐，這確實可以省下不少時間。
想讓生活簡單，壓力減輕，有更多時間做自己真正想做的，就得認知有時我們必須花錢請人來做自己厭惡、做不好或者沒時間做的事。例如每周一次請人來家裡打掃，便可以把時間留下來做其他的事情。
無論是家事或工作，不斷的分心和被打擾都是一種時間的浪費。不被打擾的好方法就是開啟留言系統，避開想推銷便宜保險或套裝旅遊行程的電話。更徹底一點，設定來電過濾，只接你認為重要的來電。沒有語音信箱也沒關係，不必強迫自己接到每一通電話；如果對方真的有要事找你，他會想盡辦法聯絡你。
另外，看電視非常浪費時間。許多節目的確值得一看，但有趣或更重要的事情在眼前，怎麼能呆坐在電視前把這些時間給浪費掉？你可以讀本書、烤塊蛋糕、和你的孩子一起玩耍……這些都比看電視要好！
重組生活
多數人並沒有好好計劃和運用每一天，因此常常讓自己陷入緊張壓力中。做做下面的練習，把你該做的事情一一列出來，重組生活，提升你對生活規劃的能力。你會需要筆和記事本來做這項練習。
1. 打開筆記本，在新的一頁最上方寫上今天（或明天）的日期，在日期底下，畫三條縱線，區分出三個欄位，接著由左至右分別填入「將做的事」、「時間及地點」和「成果」。
2. 在第一欄「將做的事」底下，大略記下今天想完成的事，這個清單可長可短，只寫下你覺得重要或非做不可的事，確保它們的完成；接著在「時間及地點」一欄仔細填入相關資料。
3. 一天結束之前，用10分鐘檢視這張表，並且記錄在「成果」那一欄，欣賞自己一天中完成的所有事，給自己一個愛的鼓勵。接著，在新的一頁做同樣的紀錄，把明天的生活也規劃出來。若是今天的事情尚未完成，把它列在明日將做事項中的第一位，繼續完成。
學會找幫手
充分做好時間管理，意味著必須學會找幫手；如果你是個完美主義者，「找幫手」也許聽起來很刺耳，但經過以下的練習，你會更信任他人，同時相信他們可以跟你一起把事情做得更好。
1. 無論是找工作或生活上的幫手，都必須找對人。幫手或代理人必須擁有必要的知識和經驗，能處理你所交代的事；也可以找位老師指導你。
2. 以積極正面的態度來尋求協助，並且和幫手做良好的溝通。對他們的能力與表現給予真誠的讚美，同時感激他們為你付出的辛勞；你可以說：「我了解你還有其他事情要忙，所以我真的非常感謝你的大力相助。」
3. 一旦為別人安排了工作，也解釋了工作內容，就不要再過分干涉，別人或許有自己完成工作的方法，就算和你不同，也請尊重他的處理方式，除非這件事情的方向已經偏掉、錯了。如果事情很順利，不要吝於讚美；如果不理想，你可以誠實的提出來，但仍感謝他們的付出。
（本文摘自知識領航出版的《都市，深呼吸—52個讓你放鬆的心靈SPA》）
【2005/09/04 經濟日報】
自我提升》管理你的上司
■ 杜拉克、馬齊里洛
成功的最佳方法，就是跟對一個青雲直上的成功上司。
每個人至少都有一個上司。目前的趨勢是，知識工作者的上司人數會愈來愈多，他們的工作倚重愈來愈多人的批准和評估，他們需要這些人的支持。
如何成功地管理上司，這涉及到一些關鍵因素。首先，在一張紙上列出「上司名單」，包括每位你必須向他負責的人，每位評估你和你的工作績效的人，以及每位你的工作和你屬下的工作必須仰賴他的人。
其次，每年至少拜訪一次上司名單上的每一個人，問他們：「我所做的哪些事，還有我底下的人所做的哪些事對你的工作有所幫助？」以及「我們做的哪些事情妨礙了你，讓你的工作不順利？」
你的責任是讓每個上司都能夠按照自己的工作風格工作，每個人都能像獨特的個人般創造績效。上司應該覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的優點，讓他們不受限於自己的缺陷和弱點。
思考與實踐：列出「上司名單」。向名單上的每個人提出上述問題。
———出自《有效的經營者》、《管理你的上司》（柯比迪亞線上課程）
（本文摘自天下文化出版《每日遇見杜拉克》）
成功的最佳方法，就是跟對一個青雲直上的成功上司。
每個人至少都有一個上司。目前的趨勢是，知識工作者的上司人數會愈來愈多，他們的工作倚重愈來愈多人的批准和評估，他們需要這些人的支持。
如何成功地管理上司，這涉及到一些關鍵因素。首先，在一張紙上列出「上司名單」，包括每位你必須向他負責的人，每位評估你和你的工作績效的人，以及每位你的工作和你屬下的工作必須仰賴他的人。
其次，每年至少拜訪一次上司名單上的每一個人，問他們：「我所做的哪些事，還有我底下的人所做的哪些事對你的工作有所幫助？」以及「我們做的哪些事情妨礙了你，讓你的工作不順利？」
你的責任是讓每個上司都能夠按照自己的工作風格工作，每個人都能像獨特的個人般創造績效。上司應該覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的優點，讓他們不受限於自己的缺陷和弱點。
思考與實踐：列出「上司名單」。向名單上的每個人提出上述問題。
———出自《有效的經營者》、《管理你的上司》（柯比迪亞線上課程）
（本文摘自天下文化出版《每日遇見杜拉克》）
建立企業營運技術發展藍圖
■ 陳美惠
當今企業處於持續變動的環境中，產品生命周期愈來愈短促，顧客要求愈來愈嚴苛，在市場與產品迅速變化之際，掌握企業的核心技術能力，因應市場動態及情勢，都是研發人員重要的工作，完整的策略發展藍圖，可以協助企業了解未來的產業動向，及市場發展趨勢，以便有效分配及運用有限的資源，建立企業的堅實競爭能力。
經濟部技術處2005年7月邀請來自新加坡Singular-ID公司總經理Dr. Adrian Burden，介紹新加坡中小企業正在推動的「企業營運技術發展藍圖」，此項工具已經實際應用於新加坡逾50家中小企業，讓企業得以清楚且有系統地了解企業藍圖。
此項工具的理論架構源自於英國劍橋大學工業學院的T-Plan,Fast Start to Technology Road Mapping計畫。此套工具同時思考企業的實體產品、服務、技術能力及內外在環境分析，與企業現有的目標相結合，描繪出企業中長期的願景，特別強調共同製作，利用Workshop方式，集合企業員工共同製作企業技術發展藍圖。以下介紹此套工具的完整運作方式，供企業參考：
1.訂定企業發展目標
首先，了解企業目前的狀態，以現有的企業目標、行銷計畫及專案計畫為前提，思考找出未來能造成影響的突破性技術，列出技術優先順序，同時思考如何結合技術來創造市場影響力，諸如這些技術是自行開發還是取自外部，以及如何保護技術資產等等。在技術面上，找出突破性技術，或規劃與研究機構、大學合作等；在營運面上，找出合作夥伴，地域性執行與規劃；在行銷面上，建立品牌或找尋新市場；在實質面上，建立或改善企業形象，找出新的產品或產品特色等。經過全面性探討之後，將更能有效掌握企業布局。
2.以SWOT分析企業本身、競爭對手、客戶與供應商
考慮經濟、地理、商業及知識等主題，包括競爭對手的強勢、弱勢、機會與威脅都要考量。強勢與弱勢的考量包括：市場知識及經驗、技術知識及能力、營運地點與全球布局、產業聯盟及合作關係、經銷網路、品牌及形象、流程及全面品質管理、彈性與營運的靈敏度、顧客服務等。機會與威脅的考量包括：競爭對手的數量、進入市場的障礙、IT基礎設施、回應市場環境的靈敏度、營運經驗、保護技術的能力、與合作夥伴合作等。
3.績效層面分析
與競爭對手的產品與服務進行比較，在績效層面上，企業考慮提供的條件包括：信貸、交貨、保證、顧客服務、競爭優勢、品牌形象、品質、價格、產品規格、特色、穩定度、壽命、技術能力、IT基礎設施及知識管理。以市場拉動的力量及技術推動的力量，來檢視目前企業的績效，或以企業應達成的績效及未來目標，來檢視企業內部的改善，包括：有結構的研發、流程的控制、升級、技術需要突破之處、有可能需要昂貴的研發經費等。思考績效層面包括：商品、服務的價格、成本自動下降機會、彈性與可用性、品質、前置時間的縮短、技術的建議、設計的建議及口碑等。
4.內部驅動力
內部驅動力亦即企業動能，企業內部的動力包括：企業執行長的動機、想要什麼、如何達到、企業里程碑、企業執行長野心及執行長描繪公司未來的圖像等。財務目標中的營收、獲利、贊助或是上市上櫃，組織目標中成立新部門推動新計畫，這些目標與野心和公司檢視優勢相關連，其他還有如具體的營收、獲利目標成長、成為市場的領導者、減少上市的時間、增加產品的附加價值、人員培訓、員工獎勵及鼓勵、改變形象、增加可見度等思考方向。
員工愈了解企業內部的優勢，愈能夠掌握企業的核心競爭力，向心力相對增強。在了解績效層面歸類後，以內部驅動力歸類進行分析，找出重要的優先順序。
5.外部驅動力
外部驅動力如同市場動能，提供市場不同的服務，了解不同市場面臨哪些差異，以及產業中競爭對手在哪裡，同時也知道產品類別在不同地理環境銷售，銷售形態為何，及對最後使用者的服務條件等銷售形態，企業執行長對於顧客及競爭對手的改變，展現何種野心。了解外部趨動力，如每個市場的營收預測，每個市場的交易量及投入市場的資源等。企業有很多外部的驅動力量，請參與人員提出自己的意見，加以歸類後，與內部區動力進行衝擊分析，找出重要的優先順序。
6.實體產品及服務
了解企業內部目前的實體產品為何，對於顧客提供的服務為何，如客製化、外觀、改善設計品質、新的規格等等產品，交貨方式、安裝、委託、使用之後丟棄、組裝服務、保證及維修、保密、支援產品的文件、訓練、不同的語言、區域支援等服務項目，競爭對手目前提供的產品及服務為何？列出後將之歸類，與內部驅動力共同決定優先順序，再與外部驅動力共同決定優先順序，此時可以看出企業重視的市場動能、企業動能、產品與服務已漸漸浮現出來。
7.技術
依據企業重視的產品與服務項目，將企業內部的技術能力、設備、人力資本、訓練一一列舉出來，如製造業重視尖端設備、公差控制、自動化、彈性、流程記錄、品質控制技術，根據所歸類出來的項目與產品與服務排出優先順序，可以將目前的技術能力、可以發展的技術，及未來可以開發的技術等展現出來。
8.藍圖的建置
每位員工實際決定企業動能、市場動能、實體產品與服務、技術之後，即將展開企業技術藍圖建置，將藍圖劃分為短期、中期及長期目標，由參與的員工決定工作的優先順序及時間進度，包括市場動能、企業動能、技術開發與產品服務項目，展開一份企業營運技術發展藍圖。
在這份發展藍圖中，可以看出企業Time to Market時的產品需要的技術能力，也要同時兼顧長期的技術發展培養，經過藍圖的建置，得以目視化，更有系統管理技術人員、行銷人員、管理人員的進度，經過不斷的重新檢視藍圖及更新，更能掌握企業的核心能耐，確保企業的永續經營。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/09/04 經濟日報】
當今企業處於持續變動的環境中，產品生命周期愈來愈短促，顧客要求愈來愈嚴苛，在市場與產品迅速變化之際，掌握企業的核心技術能力，因應市場動態及情勢，都是研發人員重要的工作，完整的策略發展藍圖，可以協助企業了解未來的產業動向，及市場發展趨勢，以便有效分配及運用有限的資源，建立企業的堅實競爭能力。
經濟部技術處2005年7月邀請來自新加坡Singular-ID公司總經理Dr. Adrian Burden，介紹新加坡中小企業正在推動的「企業營運技術發展藍圖」，此項工具已經實際應用於新加坡逾50家中小企業，讓企業得以清楚且有系統地了解企業藍圖。
此項工具的理論架構源自於英國劍橋大學工業學院的T-Plan,Fast Start to Technology Road Mapping計畫。此套工具同時思考企業的實體產品、服務、技術能力及內外在環境分析，與企業現有的目標相結合，描繪出企業中長期的願景，特別強調共同製作，利用Workshop方式，集合企業員工共同製作企業技術發展藍圖。以下介紹此套工具的完整運作方式，供企業參考：
1.訂定企業發展目標
首先，了解企業目前的狀態，以現有的企業目標、行銷計畫及專案計畫為前提，思考找出未來能造成影響的突破性技術，列出技術優先順序，同時思考如何結合技術來創造市場影響力，諸如這些技術是自行開發還是取自外部，以及如何保護技術資產等等。在技術面上，找出突破性技術，或規劃與研究機構、大學合作等；在營運面上，找出合作夥伴，地域性執行與規劃；在行銷面上，建立品牌或找尋新市場；在實質面上，建立或改善企業形象，找出新的產品或產品特色等。經過全面性探討之後，將更能有效掌握企業布局。
2.以SWOT分析企業本身、競爭對手、客戶與供應商
考慮經濟、地理、商業及知識等主題，包括競爭對手的強勢、弱勢、機會與威脅都要考量。強勢與弱勢的考量包括：市場知識及經驗、技術知識及能力、營運地點與全球布局、產業聯盟及合作關係、經銷網路、品牌及形象、流程及全面品質管理、彈性與營運的靈敏度、顧客服務等。機會與威脅的考量包括：競爭對手的數量、進入市場的障礙、IT基礎設施、回應市場環境的靈敏度、營運經驗、保護技術的能力、與合作夥伴合作等。
3.績效層面分析
與競爭對手的產品與服務進行比較，在績效層面上，企業考慮提供的條件包括：信貸、交貨、保證、顧客服務、競爭優勢、品牌形象、品質、價格、產品規格、特色、穩定度、壽命、技術能力、IT基礎設施及知識管理。以市場拉動的力量及技術推動的力量，來檢視目前企業的績效，或以企業應達成的績效及未來目標，來檢視企業內部的改善，包括：有結構的研發、流程的控制、升級、技術需要突破之處、有可能需要昂貴的研發經費等。思考績效層面包括：商品、服務的價格、成本自動下降機會、彈性與可用性、品質、前置時間的縮短、技術的建議、設計的建議及口碑等。
4.內部驅動力
內部驅動力亦即企業動能，企業內部的動力包括：企業執行長的動機、想要什麼、如何達到、企業里程碑、企業執行長野心及執行長描繪公司未來的圖像等。財務目標中的營收、獲利、贊助或是上市上櫃，組織目標中成立新部門推動新計畫，這些目標與野心和公司檢視優勢相關連，其他還有如具體的營收、獲利目標成長、成為市場的領導者、減少上市的時間、增加產品的附加價值、人員培訓、員工獎勵及鼓勵、改變形象、增加可見度等思考方向。
員工愈了解企業內部的優勢，愈能夠掌握企業的核心競爭力，向心力相對增強。在了解績效層面歸類後，以內部驅動力歸類進行分析，找出重要的優先順序。
5.外部驅動力
外部驅動力如同市場動能，提供市場不同的服務，了解不同市場面臨哪些差異，以及產業中競爭對手在哪裡，同時也知道產品類別在不同地理環境銷售，銷售形態為何，及對最後使用者的服務條件等銷售形態，企業執行長對於顧客及競爭對手的改變，展現何種野心。了解外部趨動力，如每個市場的營收預測，每個市場的交易量及投入市場的資源等。企業有很多外部的驅動力量，請參與人員提出自己的意見，加以歸類後，與內部區動力進行衝擊分析，找出重要的優先順序。
6.實體產品及服務
了解企業內部目前的實體產品為何，對於顧客提供的服務為何，如客製化、外觀、改善設計品質、新的規格等等產品，交貨方式、安裝、委託、使用之後丟棄、組裝服務、保證及維修、保密、支援產品的文件、訓練、不同的語言、區域支援等服務項目，競爭對手目前提供的產品及服務為何？列出後將之歸類，與內部驅動力共同決定優先順序，再與外部驅動力共同決定優先順序，此時可以看出企業重視的市場動能、企業動能、產品與服務已漸漸浮現出來。
7.技術
依據企業重視的產品與服務項目，將企業內部的技術能力、設備、人力資本、訓練一一列舉出來，如製造業重視尖端設備、公差控制、自動化、彈性、流程記錄、品質控制技術，根據所歸類出來的項目與產品與服務排出優先順序，可以將目前的技術能力、可以發展的技術，及未來可以開發的技術等展現出來。
8.藍圖的建置
每位員工實際決定企業動能、市場動能、實體產品與服務、技術之後，即將展開企業技術藍圖建置，將藍圖劃分為短期、中期及長期目標，由參與的員工決定工作的優先順序及時間進度，包括市場動能、企業動能、技術開發與產品服務項目，展開一份企業營運技術發展藍圖。
在這份發展藍圖中，可以看出企業Time to Market時的產品需要的技術能力，也要同時兼顧長期的技術發展培養，經過藍圖的建置，得以目視化，更有系統管理技術人員、行銷人員、管理人員的進度，經過不斷的重新檢視藍圖及更新，更能掌握企業的核心能耐，確保企業的永續經營。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/09/04 經濟日報】
簡報達人 教你快話力
■ 陳美琪
「快話」，日文的意思是「愉快溝通」。雖然有人認為「快話力」屬個人天賦，但每年參與商務簡報超過1,000場的《商業快話力》一書作者濱田秀彥認為，透過技巧傳授與案例模擬，按部就班學習，就能與人愉快而有效的溝通。
快話高手三部曲
對不同的人而言，都有讓他感到溝通愉快的人或原因，但就一般而言，和下列三種人溝通最讓人感到愉快。
一是「能夠傾聽我說話的人」。
這又分為「專心傾聽」與「你來我往」兩派，前者因感受被對方認同而覺得愉快；喜歡後者的人則通常有些害羞，因此希望對方製造活絡的談話氣氛。
二是「敞開心胸的人」。
對於自己不光彩的經驗，能夠提出與人分享，這樣的人很受歡迎。因為多數人覺得，和不掩飾自己的人說話，比較容易撤下心防，自己也會變得率直。
三是「積極正向的人」。
許多人認為，與積極正向的人談話，自己也會充滿正向思考的能量。
此外，會讓人感到愉快的溝通對象包括記得我說過的話的人、有豐富知識的人，甚至連傻呼呼的人也會讓有些人感到交談愉快，理由是：談話中能享受優越的感覺，具神奇的治療力量。
讓人感到愉快的溝通方式或許有很多種，將對的方式用在對的人身上，才能達到愉快有效的溝通目的，進而促成合作關係。
守、破、離的技巧
本書也提到許多因應不同的情境的快話力提升具體對策。舉例來說，上司說你講太多時，就要以「目前的結論是……」這句話切入，直述重點；講話內容經常離題，就要預先做主題摘要；當對方問具體建議時，要能適時提出自己的看法，再詢問對方的意見……。總的來說，就是運用「守、破、離」三原則。「守」，克服不自然感，堅持下去；「破」，稍稍融入自己的方式；「離」，確立自己獨特風格。
學習快話力還有一些基本法則可循，包括
態度上：所有的對話都有一個目的、對方的愉悅就是你的成功；
事前準備上：注意事前與環境準備的事半功倍效果，掌握開口的時機及利於談話的位置；
表達上：運用言談之外的訊息；目光接觸的時間要適中；善用肢體語言及聲音表情的效果。
此外，書中還介紹快話的構造原則及各種商務場合中的溝通技巧，都有助於幫讀者達到愉快而有效溝通的境界。
師父領進門，修行在個人，了解了各種溝通要領後，最重要的還是經常在日常生活與工作上加以練習，才能早日成為「快話」高手。
（作者是中國生產力中心叢書與出版組經理）
【2005/09/04 經濟日報】
「快話」，日文的意思是「愉快溝通」。雖然有人認為「快話力」屬個人天賦，但每年參與商務簡報超過1,000場的《商業快話力》一書作者濱田秀彥認為，透過技巧傳授與案例模擬，按部就班學習，就能與人愉快而有效的溝通。
快話高手三部曲
對不同的人而言，都有讓他感到溝通愉快的人或原因，但就一般而言，和下列三種人溝通最讓人感到愉快。
一是「能夠傾聽我說話的人」。
這又分為「專心傾聽」與「你來我往」兩派，前者因感受被對方認同而覺得愉快；喜歡後者的人則通常有些害羞，因此希望對方製造活絡的談話氣氛。
二是「敞開心胸的人」。
對於自己不光彩的經驗，能夠提出與人分享，這樣的人很受歡迎。因為多數人覺得，和不掩飾自己的人說話，比較容易撤下心防，自己也會變得率直。
三是「積極正向的人」。
許多人認為，與積極正向的人談話，自己也會充滿正向思考的能量。
此外，會讓人感到愉快的溝通對象包括記得我說過的話的人、有豐富知識的人，甚至連傻呼呼的人也會讓有些人感到交談愉快，理由是：談話中能享受優越的感覺，具神奇的治療力量。
讓人感到愉快的溝通方式或許有很多種，將對的方式用在對的人身上，才能達到愉快有效的溝通目的，進而促成合作關係。
守、破、離的技巧
本書也提到許多因應不同的情境的快話力提升具體對策。舉例來說，上司說你講太多時，就要以「目前的結論是……」這句話切入，直述重點；講話內容經常離題，就要預先做主題摘要；當對方問具體建議時，要能適時提出自己的看法，再詢問對方的意見……。總的來說，就是運用「守、破、離」三原則。「守」，克服不自然感，堅持下去；「破」，稍稍融入自己的方式；「離」，確立自己獨特風格。
學習快話力還有一些基本法則可循，包括
態度上：所有的對話都有一個目的、對方的愉悅就是你的成功；
事前準備上：注意事前與環境準備的事半功倍效果，掌握開口的時機及利於談話的位置；
表達上：運用言談之外的訊息；目光接觸的時間要適中；善用肢體語言及聲音表情的效果。
此外，書中還介紹快話的構造原則及各種商務場合中的溝通技巧，都有助於幫讀者達到愉快而有效溝通的境界。
師父領進門，修行在個人，了解了各種溝通要領後，最重要的還是經常在日常生活與工作上加以練習，才能早日成為「快話」高手。
（作者是中國生產力中心叢書與出版組經理）
【2005/09/04 經濟日報】
吹哨人 企業救星
■ 黃榮吉（作者是北台科技學院企管系助理教授）
日前，美國史上最大的詐欺案———世界通訊製造假帳案，其前執行長艾伯斯被判25年有期徒刑的新聞，佔據了報紙的頭版。這項宣判，在美國司法界和企業界引起極大震撼，不少人認為，美國司法界將傾向重罰惡意企業負責人，以遏止企業詐欺歪風。25年刑期意味著63歲的艾伯斯可能將在獄中度過餘生。
企業醜聞 層出不窮
2002年7月，美國第二大長途電話公司世界通訊，爆發會計醜聞，股價從60美元一路暴跌到幾美分，上百萬名投資人血本無歸，詐欺金額多達110億美元，超越之前發生的恩隆案。
其實近幾年來，企業爆發弊案重整倒閉的案件層出不窮，而且成為全球性的現象。
在台灣，相繼傳出博達、太電和訊碟案等；在美國，除了恩隆及世界通訊，爆發醜聞的企業不在少數。最近根據報載，素以歐洲經濟模範生自居的德國企業，也連續傳出索取回扣、洗錢與性招待等醜聞。
例如福斯汽車勞資聯合委員會成員以公款召妓、收受不當旅遊招待和禮物；公司主管成立空殼公司承攬經銷權。歐洲最大晶片製造商英飛淩(Infineon)記憶體晶片部門主管收受近26萬歐元賄賂。
慕尼黑大學泰森教授指出，企業貪汙腐化的狀況極為普遍，但美國恩隆及世界通訊等大型會計弊案，是使這些案件浮上檯面的重要推力。
國際透明組織德國分部主席布倫伯格認為，「已被揭發的案件大約只占5%到10%，還有更多的黑幕深藏其下，我們只看到冰山一角，問題是你無法估計這冰山有多大。」他認為，企業文化與體制的改革才是關鍵，例如讓職位更常輪調，以及設立供人匿名檢舉企業內幕的獨立調查專員。
有關企業弊端防治，除了公司治理議題外，可在企業內部建立檢舉機制。
吹口哨人 揭露弊端
世界通訊以及恩隆會計弊案得以揭露，都要歸功於內部人員檢舉，分別是世界通訊的庫柏（Cynthia Cooper），恩隆的華金斯（Sherron Watkins）。
庫伯是世界通訊的內部查帳員，她發現公司以做假帳的方式隱瞞38億美元的虧損；華金斯是前恩隆公司副總裁，她在給董事長雷伊長達七頁的備忘錄裡，直截了當指出恩隆可能爆發假帳醜聞。她們二人也因為這項揭露，被時代雜誌推舉為2002年風雲人物，並被時代雜誌喻為「吹口哨的人（whistleblower）」。吹口哨是引起公眾注意的一種方式，因此發現問題並及時揭露的人就叫做「吹口哨人」，因為他們可以讓公眾注意到不易發現的問題。
所謂揭露（whistleblowing），是員工向上級說出組織中違法、不道德或不合規定的行為。在一個完美的社會中，根本不會需要揭露。但是我們的社會卻充斥貪汙、賄賂、營私舞弊及不誠實的企業。紐約時報的一項調查顯示，只有15%的人對美國企業有信心，而三分之二的人認為大部分的企業領導人都不誠實。也就因為如此，讓企業員工就近監視管理階層的活動，有其必要。
其實在華金斯和庫柏揭露弊端時，許多傷害已經造成了。投資大眾和企業員工往往是最後的受害者。所以企業應注意的是，如何在內部營造一種文化，鼓勵員工及早提出疑問，有勇氣挑出問題，並舉發不合倫理或不法作為。
也就是說，企業應該在不倫理或是不法行為造成企業致命傷害之前，鼓勵內部的揭露行為。企業設立內部揭露方案的目的包括：
1.鼓勵員工將他們所發現的不合倫理或不合法行為告訴內部權威人士，以便及時採取行動解決困境。
2.避免因為企業內部缺乏良好的揭露機制，讓企業暴露於危機的時間增長。
3. 讓員工知道企業對於遵循倫理道德及合法行為準則的意願是強烈的。
員工揭弊 充滿危險
企業的弊端和不法行為，員工通常最早知道，所以從內部予以揭露最合適不過了。但揭露行動對員工來說，卻充滿危險和阻力。一般來說，內部揭露者「下場」都不太好。根據分析，三分之二的揭露人受到以下報復：
‧69%的人不是被開除就是被迫退休。
‧64%的人拿到較低的考績。
‧68%的人工作時被屬下或長官就近監視。
‧69%的人遭同事批評或迴避。
‧64%的人被該領域的人列為搗蛋份子黑名單。
除了外部因素外，揭露者其實背負了一個近似「叛徒」的身分，在情緒方面受到的影響有：
‧84%的人宣稱有情緒低落或焦慮的現象。
‧84%的人有被孤立或是失勢的感覺。
‧78%的人感受到別人的不信任。
‧90%的人表示在家庭關係上遭遇困難。
因此，單純希望員工主動擔任吹口哨的角色，會面臨很大的阻力，員工會因為害怕被報復、害怕被同事孤立、不願意破壞團結一致的信念，而不願意揭露。肯挺身而出的人，具有高度道德勇氣。
他們不為私利，甘冒個人風險，是基於專業理念，出於對職責的忠誠。誠如時代雜誌闡釋吹口哨行為的正當性所引用的兩句話：一是馬丁路德所說「我們的生命終止於我們對要緊事物沈默之時。」一是電影「人民公敵」中的台詞「社會就像一艘船，每個人都要準備掌舵。」
建立制度 防止報復
美國2002年通過的沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act of 2002）」中，首次對於公開上市公司內部揭露人予以法律的保護。內容包括對揭露人的「解雇、降級、停職、威脅、騷擾或是任何方式的歧視」都屬違法；以及對揭露人報復的主管最高可處以十年徒刑等等，算是對內部揭露人保護的重視。
只依靠員工自發性的道德勇氣，絕對不足，必須有一些鼓勵和保障措施。但企業也會擔心，揭露者的動機是否良善。或許揭露者以不實指控報復他的長官，或許揭露者將弊端丟給一個代罪羔羊的同事以求脫罪。企業也會擔心，鼓勵員工掠過正常的管道，會破壞管理階層的正常運作嗎？為避免這些困擾，企業必須建立揭露的政策和程序。這個程序應該包括：
1.正式的機制，例如專線或信箱。
2.有明確的通報管道，例如行政管理系統，或指定某人負責，例如人力資源部門人員。
3.明快的調查、處置和公布實情。
4.明確的定義對報復的禁止。
5.從執行長到各部門主管，應該顯示對揭露行為的高度鼓勵。最簡單的方法就是對員工的抱怨營造「門永遠是開著的」的氣氛。也應該利用各種機會，在內部通訊、對員工的演說、各種內部會議中，不斷闡述對企業倫理的重視，也對揭露企業不合倫理行為的員工予以肯定和獎勵。
唯有建立了一個完善的內部揭露體系，才能鼓勵有道德勇氣的員工，挺身而出，在小弊端沒有變成大病灶前，予以妥善處理改正。而這也才能為企業的健全發展添加無比助力。
【2005/09/04 經濟日報】
日前，美國史上最大的詐欺案———世界通訊製造假帳案，其前執行長艾伯斯被判25年有期徒刑的新聞，佔據了報紙的頭版。這項宣判，在美國司法界和企業界引起極大震撼，不少人認為，美國司法界將傾向重罰惡意企業負責人，以遏止企業詐欺歪風。25年刑期意味著63歲的艾伯斯可能將在獄中度過餘生。
企業醜聞 層出不窮
2002年7月，美國第二大長途電話公司世界通訊，爆發會計醜聞，股價從60美元一路暴跌到幾美分，上百萬名投資人血本無歸，詐欺金額多達110億美元，超越之前發生的恩隆案。
其實近幾年來，企業爆發弊案重整倒閉的案件層出不窮，而且成為全球性的現象。
在台灣，相繼傳出博達、太電和訊碟案等；在美國，除了恩隆及世界通訊，爆發醜聞的企業不在少數。最近根據報載，素以歐洲經濟模範生自居的德國企業，也連續傳出索取回扣、洗錢與性招待等醜聞。
例如福斯汽車勞資聯合委員會成員以公款召妓、收受不當旅遊招待和禮物；公司主管成立空殼公司承攬經銷權。歐洲最大晶片製造商英飛淩(Infineon)記憶體晶片部門主管收受近26萬歐元賄賂。
慕尼黑大學泰森教授指出，企業貪汙腐化的狀況極為普遍，但美國恩隆及世界通訊等大型會計弊案，是使這些案件浮上檯面的重要推力。
國際透明組織德國分部主席布倫伯格認為，「已被揭發的案件大約只占5%到10%，還有更多的黑幕深藏其下，我們只看到冰山一角，問題是你無法估計這冰山有多大。」他認為，企業文化與體制的改革才是關鍵，例如讓職位更常輪調，以及設立供人匿名檢舉企業內幕的獨立調查專員。
有關企業弊端防治，除了公司治理議題外，可在企業內部建立檢舉機制。
吹口哨人 揭露弊端
世界通訊以及恩隆會計弊案得以揭露，都要歸功於內部人員檢舉，分別是世界通訊的庫柏（Cynthia Cooper），恩隆的華金斯（Sherron Watkins）。
庫伯是世界通訊的內部查帳員，她發現公司以做假帳的方式隱瞞38億美元的虧損；華金斯是前恩隆公司副總裁，她在給董事長雷伊長達七頁的備忘錄裡，直截了當指出恩隆可能爆發假帳醜聞。她們二人也因為這項揭露，被時代雜誌推舉為2002年風雲人物，並被時代雜誌喻為「吹口哨的人（whistleblower）」。吹口哨是引起公眾注意的一種方式，因此發現問題並及時揭露的人就叫做「吹口哨人」，因為他們可以讓公眾注意到不易發現的問題。
所謂揭露（whistleblowing），是員工向上級說出組織中違法、不道德或不合規定的行為。在一個完美的社會中，根本不會需要揭露。但是我們的社會卻充斥貪汙、賄賂、營私舞弊及不誠實的企業。紐約時報的一項調查顯示，只有15%的人對美國企業有信心，而三分之二的人認為大部分的企業領導人都不誠實。也就因為如此，讓企業員工就近監視管理階層的活動，有其必要。
其實在華金斯和庫柏揭露弊端時，許多傷害已經造成了。投資大眾和企業員工往往是最後的受害者。所以企業應注意的是，如何在內部營造一種文化，鼓勵員工及早提出疑問，有勇氣挑出問題，並舉發不合倫理或不法作為。
也就是說，企業應該在不倫理或是不法行為造成企業致命傷害之前，鼓勵內部的揭露行為。企業設立內部揭露方案的目的包括：
1.鼓勵員工將他們所發現的不合倫理或不合法行為告訴內部權威人士，以便及時採取行動解決困境。
2.避免因為企業內部缺乏良好的揭露機制，讓企業暴露於危機的時間增長。
3. 讓員工知道企業對於遵循倫理道德及合法行為準則的意願是強烈的。
員工揭弊 充滿危險
企業的弊端和不法行為，員工通常最早知道，所以從內部予以揭露最合適不過了。但揭露行動對員工來說，卻充滿危險和阻力。一般來說，內部揭露者「下場」都不太好。根據分析，三分之二的揭露人受到以下報復：
‧69%的人不是被開除就是被迫退休。
‧64%的人拿到較低的考績。
‧68%的人工作時被屬下或長官就近監視。
‧69%的人遭同事批評或迴避。
‧64%的人被該領域的人列為搗蛋份子黑名單。
除了外部因素外，揭露者其實背負了一個近似「叛徒」的身分，在情緒方面受到的影響有：
‧84%的人宣稱有情緒低落或焦慮的現象。
‧84%的人有被孤立或是失勢的感覺。
‧78%的人感受到別人的不信任。
‧90%的人表示在家庭關係上遭遇困難。
因此，單純希望員工主動擔任吹口哨的角色，會面臨很大的阻力，員工會因為害怕被報復、害怕被同事孤立、不願意破壞團結一致的信念，而不願意揭露。肯挺身而出的人，具有高度道德勇氣。
他們不為私利，甘冒個人風險，是基於專業理念，出於對職責的忠誠。誠如時代雜誌闡釋吹口哨行為的正當性所引用的兩句話：一是馬丁路德所說「我們的生命終止於我們對要緊事物沈默之時。」一是電影「人民公敵」中的台詞「社會就像一艘船，每個人都要準備掌舵。」
建立制度 防止報復
美國2002年通過的沙賓法案（Sarbanes-Oxley Act of 2002）」中，首次對於公開上市公司內部揭露人予以法律的保護。內容包括對揭露人的「解雇、降級、停職、威脅、騷擾或是任何方式的歧視」都屬違法；以及對揭露人報復的主管最高可處以十年徒刑等等，算是對內部揭露人保護的重視。
只依靠員工自發性的道德勇氣，絕對不足，必須有一些鼓勵和保障措施。但企業也會擔心，揭露者的動機是否良善。或許揭露者以不實指控報復他的長官，或許揭露者將弊端丟給一個代罪羔羊的同事以求脫罪。企業也會擔心，鼓勵員工掠過正常的管道，會破壞管理階層的正常運作嗎？為避免這些困擾，企業必須建立揭露的政策和程序。這個程序應該包括：
1.正式的機制，例如專線或信箱。
2.有明確的通報管道，例如行政管理系統，或指定某人負責，例如人力資源部門人員。
3.明快的調查、處置和公布實情。
4.明確的定義對報復的禁止。
5.從執行長到各部門主管，應該顯示對揭露行為的高度鼓勵。最簡單的方法就是對員工的抱怨營造「門永遠是開著的」的氣氛。也應該利用各種機會，在內部通訊、對員工的演說、各種內部會議中，不斷闡述對企業倫理的重視，也對揭露企業不合倫理行為的員工予以肯定和獎勵。
唯有建立了一個完善的內部揭露體系，才能鼓勵有道德勇氣的員工，挺身而出，在小弊端沒有變成大病灶前，予以妥善處理改正。而這也才能為企業的健全發展添加無比助力。
【2005/09/04 經濟日報】
公平價值衡量與揭露之查核
■ 黃于珍
(四)測試受查者之公平價值衡量與揭露
查核人員應依據固有風險及控制風險之評估結果，對受查者公平價值之衡量與揭露進行測試。公平價值之衡量繁簡不一，查核人員依其繁簡程度所規劃查核程序之性質、時間及範圍亦有顯著不同。例如，公平價值衡量之證實測試可能包括：
1.測試受查者管理階層之重要假設、評價方法及基本資料
查核人員對受查者管理階層決定公平價值過程可靠性之瞭解，係支持公平價值衡量之重要因素，因而影響查核程序之性質、時間及範圍。
所稱決定公平價值過程之可靠性，係指該過程於類似環境下，將產生合理一致之公平價值衡量結果及攸關之表達與揭露。查核人員於測試受查者之公平價值衡量與揭露時，應評估下列事項：
（1）管理階層所採用之假設是否合理
查核人員應就受查者管理階層用以衡量公平價值之重要假設，做個別及整體之評估，以判斷是否對受查者財務報表中之公平價值衡量與揭露，提供合理之基礎。
而受查者管理階層所建立之假設，通常係根據內部或外部提供之客觀證據作成，查核人員應評估證據之來源及可靠性，評估時應考量歷史資訊、假設是否依照計畫及計畫是否超出受查者之能力。
查核人員評估受查者管理階層所採用假設之查核程序，其目的並非對該等假設表示意見，而係為考量就財務報表整體之查核，該等假設是否提供公平價值衡量之合理基礎。而受查者管理階層須負責辨認並提供有關公平價值衡量之重要假設，查核人員應特別注意此等重要假設。一般而言，重要假設包含對公平價值衡量具重大影響之事項，並可能具有對金額或性質之變動或不確定性較為敏感，及易被誤用或易生偏差之特性。
查核人員應考量重要假設之改變影響評價結果之敏感程度，包括影響公平價值之市場狀況。如實務上可行，查核人員應鼓勵受查者管理階層使用敏感度分析之技術，以辨認特別敏感之假設。管理階層若未執行此項分析，則查核人員應考量是否採用敏感度分析進行查核。查核人員亦應考量公平價值衡量是否因具有不確定性或缺乏客觀資料，而可能造成無法依一般公認會計原則合理估計之情況。
公平價值衡量所依據之假設，通常反映受查者管理階層對特定目標及策略之預期，而假設是否合理，須同時作個別考量及整體考量。各項假設通常相互關聯，且彼此不能矛盾。某些假設單獨而言可能具合理性，而與其他假設結合時，則可能不具合理性。
受查者管理階層若依賴歷史資訊建立假設，查核人員應考量管理階層依賴歷史資訊之程度是否適當。例如管理階層欲從事新業務或環境改變，則歷史資訊可能無法代表未來之情況或事件。
（2）管理階層所採用之評價方法是否適當
查核人員應複核受查者所採用之評價方法，並評估該方法是否適當及所使用之假設是否合理。例如，被投資之企業仍處創業期間，並無收入可作為預測未來盈餘或現金流量之基礎，若受查者以現金流量折現法衡量此項股權投資之價值，查核人員可能認為不適當。
（3）管理階層於衡量時是否採用可適時取得之攸關資訊
查核人員應測試使用於公平價值衡量與揭露之資料，並評估公平價值是否已藉由該等資料及受查者管理階層之假設作適當衡量。
查核人員應評估受查者公平價值衡量所依據之資料是否正確、完整且攸關，並考量公平價值是否已依該等資料及管理階層之假設作適當衡量。查核人員所執行之測試亦可能包含驗證資料來源、驗算及複核資訊間之一致性等程序。
2.獨立估算公平價值以驗證公平價值衡量之適當性
查核人員可能獨立估算公平價值，以驗證受查者公平價值之衡量。當採用管理階層假設進行獨立估算時，查核人員應考量本公報第三十八條至第四十八條之相關規定。
查核人員進行獨立估算時，除採用管理階層之假設外，亦得自行建立不同之假設以供比較。此時，查核人員仍須瞭解管理階層之假設，以確定查核人員自行建立之方法已考量重要變數，並評估其估算結果與管理階層估計間之重大差異。
3.考量相關期後事項對公平價值衡量與揭露之影響
查核人員應考量期後事項對財務報表中公平價值衡量與揭露之影響。外勤工作完成日前之期後事項，可能提供有關受查者管理階層公平價值衡量是否適當之查核證據。例如，無活絡市場之證券投資於期後短期間內出售，可能提供有關公平價值衡量之查核證據。而資產負債表日後之環境可能產生改變，以致期後之公平價值資訊可能係反映期後所發生之事項，而非資產負債表日所面對之環境。例如，活絡市場中之證券價格若於期後改變，該期後之證券價格通常不作為資產負債表日公平價值衡量是否適當之查核證據。
(五)公平價值之揭露
除一般公認會計原則規定之必要揭露外，有些受查者可能自願於財務報表附註中額外揭露公平價值之資訊。查核人員應評估受查者對公平價值之揭露是否符合一般公認會計原則。
財務報表附註中所揭露之公平價值資訊，不論是否為一般公認會計原則規定之必要揭露或自願揭露，查核人員於查核時，與查核認列於財務報表之公平價值，通常執行相同之查核程序，並應對(1)評價方法是否符合一般公認會計原則且一致採用及(2)評價方法及重要假設是否依一般公認會計原則適當揭露，取得足夠及適切之查核證據。
此外，對於受查者自願揭露之公平價值資訊，查核人員亦應考量該資訊是否適當。
(六)查核結果之評估
查核人員最終評估財務報表中公平價值衡量與揭露是否符合一般公認會計原則時，應考量所取得之查核證據是否足夠及適切，並考量證據間是否有所矛盾。
例如，查核人員應考量於決定資產公平價值時，用以估計未來現金流量折現值之折現率是否低於所借入款項之利率。
(七)客戶聲明書
客戶聲明書為查核證據之一種。查核人員應向受查者管理階層取得有關重要假設係合理之客戶聲明書，其中包括適當反映管理階層採行特定作為之意圖及能力。
(八)與受查者治理單位之溝通
某些公平價值之衡量通常存有不確定性，當此不確定性對財務報表之潛在影響構成顯著風險時，查核人員應考量與受查者治理單位溝通，溝通之事項可能包括：用於衡量公平價值重要假設之性質、決定重要假設之主觀程度，及以公平價值衡量之項目相對於整體財務報表之重大性。查核人員決定與受查者治理單位溝通時，應依照審計準則公報第三十九號「與受查者治理單位之溝通」之相關規定辦理。
五、結語
公平價值之衡量，先天即存有不精確性，且該衡量存有不實表達之固有風險，並通常涉有受查者管理階層之主觀判斷。
某些公平價值之衡量，本已存有複雜性，且未來事件之發生與結果具不確定性，因此須對衡量過程中所作之假設加以判斷。
查核人員面對複雜又具不確定性之公平價值衡量，應對公平價值衡量之過程（包括其複雜度）取得瞭解，以有助於決定可接受之偵查風險水準，並據以決定查核程序之性質、時間及範圍。
第四十二號公報訂於中華民國95年1月1日（含）起實施，盼藉此號公報提供查核人員對公平價值衡量與揭露之查核依據。
（作者是財團法人中華民國會計研究發展基金會研究員）
【2005/09/04 經濟日報】
(四)測試受查者之公平價值衡量與揭露
查核人員應依據固有風險及控制風險之評估結果，對受查者公平價值之衡量與揭露進行測試。公平價值之衡量繁簡不一，查核人員依其繁簡程度所規劃查核程序之性質、時間及範圍亦有顯著不同。例如，公平價值衡量之證實測試可能包括：
1.測試受查者管理階層之重要假設、評價方法及基本資料
查核人員對受查者管理階層決定公平價值過程可靠性之瞭解，係支持公平價值衡量之重要因素，因而影響查核程序之性質、時間及範圍。
所稱決定公平價值過程之可靠性，係指該過程於類似環境下，將產生合理一致之公平價值衡量結果及攸關之表達與揭露。查核人員於測試受查者之公平價值衡量與揭露時，應評估下列事項：
（1）管理階層所採用之假設是否合理
查核人員應就受查者管理階層用以衡量公平價值之重要假設，做個別及整體之評估，以判斷是否對受查者財務報表中之公平價值衡量與揭露，提供合理之基礎。
而受查者管理階層所建立之假設，通常係根據內部或外部提供之客觀證據作成，查核人員應評估證據之來源及可靠性，評估時應考量歷史資訊、假設是否依照計畫及計畫是否超出受查者之能力。
查核人員評估受查者管理階層所採用假設之查核程序，其目的並非對該等假設表示意見，而係為考量就財務報表整體之查核，該等假設是否提供公平價值衡量之合理基礎。而受查者管理階層須負責辨認並提供有關公平價值衡量之重要假設，查核人員應特別注意此等重要假設。一般而言，重要假設包含對公平價值衡量具重大影響之事項，並可能具有對金額或性質之變動或不確定性較為敏感，及易被誤用或易生偏差之特性。
查核人員應考量重要假設之改變影響評價結果之敏感程度，包括影響公平價值之市場狀況。如實務上可行，查核人員應鼓勵受查者管理階層使用敏感度分析之技術，以辨認特別敏感之假設。管理階層若未執行此項分析，則查核人員應考量是否採用敏感度分析進行查核。查核人員亦應考量公平價值衡量是否因具有不確定性或缺乏客觀資料，而可能造成無法依一般公認會計原則合理估計之情況。
公平價值衡量所依據之假設，通常反映受查者管理階層對特定目標及策略之預期，而假設是否合理，須同時作個別考量及整體考量。各項假設通常相互關聯，且彼此不能矛盾。某些假設單獨而言可能具合理性，而與其他假設結合時，則可能不具合理性。
受查者管理階層若依賴歷史資訊建立假設，查核人員應考量管理階層依賴歷史資訊之程度是否適當。例如管理階層欲從事新業務或環境改變，則歷史資訊可能無法代表未來之情況或事件。
（2）管理階層所採用之評價方法是否適當
查核人員應複核受查者所採用之評價方法，並評估該方法是否適當及所使用之假設是否合理。例如，被投資之企業仍處創業期間，並無收入可作為預測未來盈餘或現金流量之基礎，若受查者以現金流量折現法衡量此項股權投資之價值，查核人員可能認為不適當。
（3）管理階層於衡量時是否採用可適時取得之攸關資訊
查核人員應測試使用於公平價值衡量與揭露之資料，並評估公平價值是否已藉由該等資料及受查者管理階層之假設作適當衡量。
查核人員應評估受查者公平價值衡量所依據之資料是否正確、完整且攸關，並考量公平價值是否已依該等資料及管理階層之假設作適當衡量。查核人員所執行之測試亦可能包含驗證資料來源、驗算及複核資訊間之一致性等程序。
2.獨立估算公平價值以驗證公平價值衡量之適當性
查核人員可能獨立估算公平價值，以驗證受查者公平價值之衡量。當採用管理階層假設進行獨立估算時，查核人員應考量本公報第三十八條至第四十八條之相關規定。
查核人員進行獨立估算時，除採用管理階層之假設外，亦得自行建立不同之假設以供比較。此時，查核人員仍須瞭解管理階層之假設，以確定查核人員自行建立之方法已考量重要變數，並評估其估算結果與管理階層估計間之重大差異。
3.考量相關期後事項對公平價值衡量與揭露之影響
查核人員應考量期後事項對財務報表中公平價值衡量與揭露之影響。外勤工作完成日前之期後事項，可能提供有關受查者管理階層公平價值衡量是否適當之查核證據。例如，無活絡市場之證券投資於期後短期間內出售，可能提供有關公平價值衡量之查核證據。而資產負債表日後之環境可能產生改變，以致期後之公平價值資訊可能係反映期後所發生之事項，而非資產負債表日所面對之環境。例如，活絡市場中之證券價格若於期後改變，該期後之證券價格通常不作為資產負債表日公平價值衡量是否適當之查核證據。
(五)公平價值之揭露
除一般公認會計原則規定之必要揭露外，有些受查者可能自願於財務報表附註中額外揭露公平價值之資訊。查核人員應評估受查者對公平價值之揭露是否符合一般公認會計原則。
財務報表附註中所揭露之公平價值資訊，不論是否為一般公認會計原則規定之必要揭露或自願揭露，查核人員於查核時，與查核認列於財務報表之公平價值，通常執行相同之查核程序，並應對(1)評價方法是否符合一般公認會計原則且一致採用及(2)評價方法及重要假設是否依一般公認會計原則適當揭露，取得足夠及適切之查核證據。
此外，對於受查者自願揭露之公平價值資訊，查核人員亦應考量該資訊是否適當。
(六)查核結果之評估
查核人員最終評估財務報表中公平價值衡量與揭露是否符合一般公認會計原則時，應考量所取得之查核證據是否足夠及適切，並考量證據間是否有所矛盾。
例如，查核人員應考量於決定資產公平價值時，用以估計未來現金流量折現值之折現率是否低於所借入款項之利率。
(七)客戶聲明書
客戶聲明書為查核證據之一種。查核人員應向受查者管理階層取得有關重要假設係合理之客戶聲明書，其中包括適當反映管理階層採行特定作為之意圖及能力。
(八)與受查者治理單位之溝通
某些公平價值之衡量通常存有不確定性，當此不確定性對財務報表之潛在影響構成顯著風險時，查核人員應考量與受查者治理單位溝通，溝通之事項可能包括：用於衡量公平價值重要假設之性質、決定重要假設之主觀程度，及以公平價值衡量之項目相對於整體財務報表之重大性。查核人員決定與受查者治理單位溝通時，應依照審計準則公報第三十九號「與受查者治理單位之溝通」之相關規定辦理。
五、結語
公平價值之衡量，先天即存有不精確性，且該衡量存有不實表達之固有風險，並通常涉有受查者管理階層之主觀判斷。
某些公平價值之衡量，本已存有複雜性，且未來事件之發生與結果具不確定性，因此須對衡量過程中所作之假設加以判斷。
查核人員面對複雜又具不確定性之公平價值衡量，應對公平價值衡量之過程（包括其複雜度）取得瞭解，以有助於決定可接受之偵查風險水準，並據以決定查核程序之性質、時間及範圍。
第四十二號公報訂於中華民國95年1月1日（含）起實施，盼藉此號公報提供查核人員對公平價值衡量與揭露之查核依據。
（作者是財團法人中華民國會計研究發展基金會研究員）
【2005/09/04 經濟日報】
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