| 書名：個人平衡計分卡 作者：休伯特．藍波賽 出版：麥格羅．希爾 個人平衡計分卡（Personal Bal-anced Scorecard, PBS）不是讓企業用來裝飾門面、自以為又引進最新管理觀念的深奧理論；更不是讓管理階層用來填塞自己的腦袋、以為又有可以管教下屬的複雜模型。相反地，最需要PBS的，反而是犧牲個人生活、努力為公司付出一切的廣大受薪階級。 「視個體為一個完整的人，而不只是一位員工」是作者再三強調的觀念。如果員工無法樂在工作、不了解平衡工作與個人生活的重要性、思緒始終混沌不明，當他將這些負面情緒帶進職場，可以想見組織將會受到什麼影響，小則也許只是工作氛圍低迷不振、大則降低企業的整體績效，最終也可能帶來無法挽救的災難。 四項基本構面 PBS元素可以劃分為幾個不同的構面。對自我發展、個人幸福與社會成就而言，這幾個構面都具有關鍵重要性： 內在：個人的身心狀態。你如何掌控身心狀態來為自己與他人創造價值？在工作與休閒之間，如何讓自己的身體感到舒服？ 外在：你與配偶、子女、朋友、員工、同事及其他人的關係。他們如何看你？ 知識與學習：你的技能與學習能力。你的學習方式為何？如何維持學習成果？ 財務：財務穩定度。到達什麼樣的水準，你才會覺得財務需求已經滿足？ 這四個基本構面形成個人使命、願景、關鍵角色（這三者即是個人企圖）中的一環，若再加上個人關鍵成功要素，就形成連結個人企圖與實際行動之間的橋樑。它可以將個人企圖（長期考量）及個人目標、績效衡量、標的與改善行動（短期因素）連結起來。畢竟，沒有實際的行動，再遠大的企圖也是幻影。要將企圖化為行動，須靠能量；藉由練習呼吸與靜思法，能量就會不斷增加。 PDAC循環 了解PBS的內涵之後，便能透過PDAC循環來導入這項工具，並以此為基礎展開生活，如此將能為你帶來周期性的學習與循序漸進的過程，工作及個人生活中的快樂、自覺、愉悅、樂趣與創造力，也就能隨之提升。所謂的PDAC循環是： 計畫：形成或更新PBS，並聚焦於工作及個人生活。 執行：先選定一個簡單的目標，並執行相關的改善行動。 行動：檢查該改善行動是否有效，如果無效，採取必要的修正。 挑戰：選擇更困難的目標，並執行相關行動，接受更大的挑戰。 在生活中或職場上導入PBS，必須釐清：個人平衡計分卡與個人行為、組織的共同企圖、企業道德倫理的關係。 我們往往會用無形的行為模式來評價自己，其他人卻會以有形的行為模式來評價我們──也就是我們所做的事與所說的話；因此，我們必須平衡PBS當中的個人企圖與個人行為。 所謂的平衡過程，是指你的渴望、意圖、目的、原則、道德標準、價值等（個人企圖），與其他人對你的解讀（道德行為）之間的互動。在這兩者之間──你如何看待自己（想要成為怎樣的人）與他人如何評論你──一定會潛藏著差異；若要成為符合你的企圖所期望的人，你還必須知道別人如何看待與評論你。若能知道別人的看法與想法，就更能了解與認識自己，行動效率也會隨之提升。 另外，當我們不相信或不認同某件事，便不會全心投入；因此，釐清與整合個人及組織的價值與原則，對於帶動員工積極主動參與，非常重要。研究顯示，當個體投入和工作有關的組織企圖時，他們對於組織的變革就更能接受、更加支持且更受激勵。做自己感興趣、令人振奮、能提供學習機會的工作，是極為重要的個人驅動因子。每個人都有不同的個人價值與原則，必須試著去了解並連結到組織價值上。唯有如此，才能讓組織不斷地發展與改善，進一步成為組織的習性。 四階段循環過程 但調和個人企圖與組織企圖，也需留意組織的企業道德。企業道德（或商業道德）是指一家公司將集體企圖與個體誠信整合在一起，並化為企業的政策、實際作為與決策。商業道德涵蓋公司應考量到自然環境，以及應該與所有的利害關係人建立什麼樣的關係，再根據這些考量採取適當的行動。 企業道德始於個人人格，因此，它應該是個非正式的自我學習過程，是持續在個人行為與個人企圖之間、在個人企圖與集體企圖之間取得平衡的生活態度。藉由鼓勵管理階層與員工根據個人原則與價值行事，便能強化企業道德。 最後，PBS是一包括四個階段的循環過程： 形成：指PBS的形成。 溝通與連結：透過有效的溝通與轉換，將組織平衡計分卡一一展開成各事業單位與團隊的計分卡，最後將團隊計分卡連結到員工的個體績效計畫上。 改善：不斷根據個人與組織平衡計分卡，來執行個人及組織的改善行動。 發展與學習：執行與工作有關的人才管理與學習。 藉由這個環環相扣、不斷運作的流程，持續調和個人／組織平衡計分卡及其相關元素，組織就更能了解自己與環境，進而提升整體競爭力。當然，這也同樣適用於個人。藉由定期與可信賴的人一起檢視PBS，並從之前的經驗中學習，就更能了解自己與周遭的一切，有助於自我提升，以及讓自己及他人都感到滿意。 【2006/10/28 經濟日報】 |
2006年10月28日 星期六
好書導讀》個人與組織的平衡定位
新書快遞》行銷企劃實戰
| 作者：戴國良 出版：商周 作者擁有豐富行銷工作經驗及企業管理學識，完整地介紹行銷實務理論，並整理海內外數十個行銷實戰的成功案例，歸納出成功關鍵因素、以圖示列出完整架構。 書中也附有實務報告及提案時應如何撰寫大綱架構、販促時應如何規劃設計等參考用範例。是上班族者必備的工具書與參考書。 本書以實務為取向，提供許多本土企業、國外知名企業的實例及模擬案例，讓讀者從個案中學習到更多實戰作法。 讀者藉此可瞭解如何規劃正確與有效的行銷策略，能迅速圖示出完整行銷架構，並知道如何有效洞察行銷先機。 【2006/10/28 經濟日報】 |
好書導讀》以科技打造強盛日本
| 書名：科技維新———日本再起 作者：尾身幸次 出版：時報文化 日本資源貧乏、國土狹小，除了仰賴科技研發立國、藉助人才的力量贏得優勢外，別無其他生存之道。基於這個想法，我倡導「科學技術基本法」立法，並於 1995年獲得跨黨派國會議員的支持。自從基本法通過後，各界對科技的態度也大幅改觀。政府與大眾開始重視科技的發展，科技也成為日本的重要政治議題。 在泡沫經濟崩潰、競爭全球化與產業空洞化的巨大浪潮下，日本人喪失了自信，整個社會陷入低迷的氣氛中，失去了方向。為了讓日本擺脫長期經濟不景氣，讓下一代子孫依然保有世界大國的地位，日本必須在政治、經濟、行政等結構上大力改革，藉以強化產業的國際競爭力，推動日本復甦。 2001年4月至2002年9月，我在小泉首相的第一任內閣中擔任科學技術政策擔當大臣、沖繩及北方對策擔當大臣。在擔任大臣期間，我發現光靠增加國家的科技預算，其實無法解決問題，必須涵蓋研發體系的改革，甚至整個社會結構的改革，才能使日本強盛起來。因此，我竭盡全力，力圖扭轉日本21世紀的科技政策方向，尋找日本的未來之路。 展望未來，最基本的做法便是刺激民間活力與個人創造力，以建立一個充滿活力、具有競爭力與創造力的社會。換言之，應該讓競爭精神深入日本社會的每個角落，刺激年輕人展現創意，並排除官僚主義，建立一個具有彈性、願意對國際社會張開雙臂的新架構。 日本社會也必須從「結果平等」（即平均主義）轉變為「機會平等」，從「學歷至上主義」轉變為「能力主義」，讓每個人都能發揮所長，運用每一分力量帶動社會成長。 就日本社會現況來看，整體結構若不能改革，就無法進步。我也深信，推動日本進步的最大動力就在於科技。 在前述的改革浪潮下，本書即總結我針對相關議題的看法，涵蓋我擔任閣員時的一些想法、將概念具體化為政策的經驗，以及其間我獲得的相關知識。本書也以淺顯易懂的方式陳述我與世界頂尖科學家的對談、尖端科技的發展、科技創新立國應採取之策略、對相關政策的看法。 今天，科技已不再專屬於科學家或專家，我們必須教育一般大眾，讓他們也能深入了解，並給予支持。當然，我個人擁有的科技基礎知識並不深厚。身為一個外行人，我盡量以自己能理解的語言，向讀者說明尖端科技的發展，也期望此舉能吸引更多人關注科技現況。 我既非科技專家，亦非科技評論家。身為一個政治家，我希望將自己堅信不移的政策落實於當前社會，也決心為「科技創新立國」的理念而奉獻。至於本書所主張的理念，都是我認為應該執行或可以落實的政策。 （作者現任日本財務大臣） 【2006/10/28 經濟日報】 |
新書快遞》三秒成交
| 作者：馬克．喬那 出版：經濟新潮 滴答，滴答，滴答。三秒鐘。這就是你所擁有用來爭取生意的時間。 客戶只給你三秒鐘的機會談成交易。你知道在這三秒鐘的時間內，該說些什麼嗎？ 新一代行銷大師馬克．喬那詳細定義及說明「無法抗拒的提案」這項創新的銷售哲理，透過真實案例的研討，讓你可以又快又輕易地應用到自己的業務上。 而這只要利用以下四大問題———你想要賣我什麼？多少錢？為什麼我應該要相信你？它對我有什麼用處？以及一個超完美行銷公式：將「無法抗拒的提案」帶到口渴的人群前面，並賣他們第二杯。 無論是銷售產品或服務，或是推銷你自己，只要能回答及掌握上述精髓，就能快速切中客戶的心理需求，讓客戶迫不及待與你做生意。 【2006/10/28 經濟日報】 |
先讀為快》可不可以比老闆早下班？
| 書名：比上司早下班，可以嗎？ 作者：前川孝雄 出版：財訊 「可不可以比老闆早下班？」這個問題，象徵著社會新鮮人的疑惑。你抱著既期待又怕受傷害的心情進入公司，希望有人能傳授工作的意義和方法，但是，職場前輩卻沒好好教導。而老闆因為太忙，要和他說句話也是難上加難。你總覺得事情做不好，卻完全沒輒。這樣工作一天下來，已經夠嘔的了…。想要早一點下班，老闆卻還在辦公室。如果先回家，他可能會不太高興。到底是回去還是應該留下來呢？ 還有其他不勝枚舉的疑惑，我也都感同身受。雖然行業和職務不同，但是你們這些新人碰到的障礙和疑惑，其實大同小異。 現在大家都在說「年輕人不想工作」，我認為那些都是在唱高調，畢竟你們並不知道如何在職場快樂工作；而沒有好好教導你們工作的意義和職場的本質，是大人的責任。 交換名片的方式啦，打招呼的規矩啦，選西裝的竅門啦…，坊間充斥這些所謂的職場人行動準則。但是你們剛剛開始工作，最想要知道的根本就不是這些東西。你們一開始要面對的，是怎麼和主管、公司裡的前輩相處，怎麼樣應對進退，理想跟現實的差距應該怎麼解決…，這些才是職場人的要務。 想要尋求支援，就從這裡開始吧。在這樣嚴酷的環境中拚命工作，或許看看這本書，心情會好一些。我在這本書裡，想和你一起找出「大家共同的迷惑和煩惱，以及解決的方案」，甚至是「職場中的快樂秘訣」。（本文是前言） 【2006/10/28 經濟日報】 |
2006年10月27日 星期五
趨勢解讀》隨選，使用者時代來臨…
| 【經濟日報／摘自11月號《管理雜誌》】 「隨選」，這個在數位時代人人口中的天賦人權，曾因技術環境不成熟，在web1.0泡沫中被眾人極盡奚落；而今，寬頻、無線及影音串流技術逐漸成熟，帶動數位整合進入成熟化階段，預示著web2.0時代，「隨選精神」將讓一度隱匿的網路商機捲土重來。 透過技術上的數位整合，以及資訊形態上的「匯流」，未來，誰能讓使用者按照自己的需求，得到符合心意的服務，誰有能力整合數位技術，建置新服務形態為公眾平台，就能掌控最新的商業獲利模式。 許多人小時候都幻想過用任意門遨遊全世界，但要讓使用者按照自身需求選擇服務，則必須仰賴數位整合技術。隨選，需要以電信、網路與終端設備的整合環境為基礎，2007年的數位市場，正處於從整合準備邁向成熟的氛圍。 根據電信總局統計，2006年6月止，台灣已有427萬人使用寬頻網路，寬頻普及率28.7%，高居世界第三。最新公布的2006年世界經濟論壇「全球科技資訊報」也顯示，台灣的「整體網路整備度指標」進步到第七名，在亞洲僅次於新加坡。 數位技術的整合，代表語音、數據與視訊的匯流服務正具體實現。問題是商機在哪裡？ 破繭一社群＋創作＝免費生產中心 寬頻以及影音串流環境，是最顯見的商業獲利培養皿，平民百姓也可以自由發表「符號」，藉由這些符號去連結同好成為社群，建構一個理想性的自我位置，也就是一個「隨選的我」。 分眾、免費內容吸引使用者而後形成社群，社群又製造更多的免費內容，這樣雞生蛋、蛋生雞的商業邏輯，讓看盡從雲端跌入谷底滄桑的網路創新者，不再有募集資金上市的衝動，而是傾向凝聚網友創造社群平台，讓一大群「業餘專家」全年「無休無酬」為平台產出內容。 台灣的無名小站、美國的YouTube，都是運用社群網友創造內容價值的典範。科比‧布萊恩單場飆進81分的影片在Google影音商店要賣3.95美元，不過你可以在5秒內利用YouTube找到精華版，當然，it’s free。 這些舊聞會帶來新商機嗎？答案是肯定的。 就在最近，Google以16億美元併購YouTube；一年前，媒體巨擘梅鐸也花了5.56億美元買下MySpace。新商機的關鍵，就在於能不能在平台上創造出吸引人的內容工具。 美國媒體研究公司AccuStream預估，2007年，使用者將在網上觀看290億個視訊內容。想想看，這麼龐大的數量，需要有多少內容生產者？它能夠凝聚多少分眾社群？社群＋創作＝免費生產的商業模式，將開始發燒。 破繭二 隨選功能＋客製化＝聚客力中心 除了掌控內容產製，趨勢大師大前研一在新作《M型社會》中也提到，未來的消費者無論經濟「寬不寬裕」，「價格」不會是購買的關鍵要素。他並強調，IT（資訊科技）最大的優點，就是降低成本以及提供客製化高品質的服務。根據他的論點，可以推論目前數位趨勢將從「量」往「質」的方向迅速移動。 隨選、客製化服務不是新觀念，但它所能形成的新商業模式才要出現。才兩歲大的日本ZOZO TOWN，可以說明隨選服務如何帶來新商機。 ZOZO TOWN是一個購物網站，擁有70家以上的虛擬商城，600種以上的品牌，使用者可以查詢所需的商品，例如可以選擇在雜誌上看到的某品牌迷你裙，然後觀看3D角度混搭衣服的實境照，這種隨選的小道具，創造出網友第一波的使用意願。接著，ZOZO TOWN利用社群機制留住消費者的忠誠度。 兩年不到，ZOZO的網購商業模式，創造出25萬個會員、年營業額80億日圓。它利用IT降低開店成本，用3C匯流打造隨選服務，並成功將會員資料庫轉為彌足珍貴的商機，都是台灣網路經營者可以學習的模式。 破繭三 影音串流＋行動服務＝新娛樂中心 除了希望在內容及服務上擁有自主權，「隨選」的最極致，其實是使用行為不受時間空間拘束。 中華電信總經理呂學錦在2006年台灣招商會議中指出，寬頻和無線的整合，使得數位科技使用者如今能夠隨時隨地移動，一些殺手級的應用方案將會創造新一代獲利模式，「未來，你可能會改變使用網路的方式。」 如今，消費者可把「頻道」搬到生活中的任何一種載具。任何時間，可以在Note-book、手機、MP3上收視節目。許多企業瞄準這波「行動」與「娛樂」的趨勢，跑在浪頭前端。像雅虎（Yahoo!）將電視節目、線上影集等，針對幾款不同型式的熱門載具做內容重整，也有許多電視公司直接把影集放在 iTunes上，提供付費下載服務。 更新的趨勢顯示，無線寬頻技術也讓傳統網路的許多idea，順流而下進入行動服務市場。而更多的內容與格式，也代表更多元的收費模式，都將成為新商業模式的套利關鍵點。 讓使用者真正感受到合意的服務，將促使新的商業模式不斷產生，正如同YouTube所稱的"broadcast yourself"一樣，隨選精神將藉由數位整合得以實現，2007年即將而來的，會是更多的time yourself、space yourself或是content yourself的新商業模式。 【2006/10/27 經濟日報】 |
勇於抉擇》領導 就是做出正面影響
| 【經濟日報／卡莉．菲奧莉娜 摘自天下雜誌出版《勇敢抉擇》）】 領導人的責任之一，是評估組織的實力。若領導人低估實力，組織的表現便無法提升。若高估實力，組織的表現便會低於預期。領導人的工作就是正確評估，然後藉著建立技能、建立團隊、建立信心，強化組織實力。 每個主管都聽過屬下說：「這我做不到。」領導者應該判斷這句話背後的因素。有些人說「我無能為力」，是因為不知道該怎麼去達成任務，領導者就需要談談解決辦法及替代方案。 是否這個屬下應該培養新技能，還是看看有沒有別的機會，或是發揮一下創意，想想別的辦法？這種解決問題的方式，需要開誠布公、相互合作的對話。有沒有考慮過這個？有沒有試過那個？有沒有人可以幫忙？ 有些人說「我不行」，是只想為困難的挑戰找個簡單的答案。低績效比高績效輕鬆容易。此時領導人與屬下的對話，就是要確定市場實際情況，確定業務計畫行得通。 或許也需要更多獎勵措施，讓屬下把眼光從易於達成，提高到可以做到的層次。必須找出鼓勵每個人更上層樓的不同激將法。 有些人說「不可能」，是因為要他們達成的目標確實太難。這時候找出折衷點就勢在必行。為何大家的看法有異？彼此共識在哪裡？如果目標達不成，應該怎麼修改？ 領導人若聽見整組人馬說「不行」，不論理由為何，都要彼此好好談談。透過不斷對話，大家合力把問題解決，達到目標，團隊就會成形。團隊是靠有效的協力合作而建立的。 我在離開朗訊前，開了一場耗時兩天的會，我們不曾有過真正的對話，不曾同心協力，只是繼續已經習以為常的會議模式。同事們都覺得沮喪，很多人來找我。其中一段談話特別令我銘記在心。 當時主持光纖網路部的主管傑瑞，把我拉到一邊說：「卡莉，這公司是你的。你才是我們的領導人。請領導我們。」 我這一生都相信，領導和頭銜或職位無關。領導是能夠為別人，並且和別人一起，做出正面的影響。領導關乎個人品格正直、才幹高低，以及與他人合作的效能。任何人在任何時間、任何地點都可以領導。我看過職位很低及很高的人發揮領導力。 所以傑瑞的請求令我苦惱。我愛朗訊，是否應該不計一切困難，挺身而出，領導大家？可是我所愛的公司的執行長不是一個領導者，我不會倒他的台，可是也不能再追隨他。是該走的時候了。 【2006/10/27 經濟日報】 |
跨國服務 因地制宜
| 【經濟日報／林婉如】 在世足賽期間，你會和法國客戶聊義大利隊的戰績，使得當場氣氛尷尬嗎？與外國客戶互動時，千萬別「那壺不開偏提那壺」，以避免誤解，甚至誤事。 許多企業將客服部門或電話客服移到大陸或印度，人力成本固然節省許多，實質成效卻有待觀察。文化、價值觀的不同，以及對語言實質領悟的落差，都可能產生不少的問題。例如，顧客的問題表達不是那麼直接時，外地的客服人員是否能真正了解，進一步適時且適當地解決顧客的疑惑。 因此，除了加強客服人員對語言的正確使用與理解，更要加強對當地文化及價值觀的了解，包括： 1.提升國際商務禮儀的素養。特別是有機會接觸國外客戶的窗口，都要熟稔國際商務禮儀，以不卑不亢的態度、合「禮」的方式接待外賓，避免貽笑大方，損及企業形象。連基本的餐桌、行進、會議禮儀，以及近來受重視的e-mail禮儀，都不得忽視。 2.了解各國禁忌話題。例，對英國客戶不可批評英國皇室。 3.了解各國之間的歷史互動關係。例如，日爾曼民族和法蘭西民族、日本和中共有歷史情結；法國人與美國人互相「看不慣」，而有這則笑話：法國人認為美國沒有文化，於是取笑美國人︰「你們美國人只能想爸爸是誰、祖父是誰、曾祖父是誰，接下來呢？」美國人則反諷法國人「亂」浪漫：「你門法國人成天想的是『我的爸爸是誰？』」，由此可見美法民族性有別。 4.懂得婉轉拒絕或技巧性轉移話題。遇到不知要如何回答的話題，或不想回答的問題時，要懂得婉拒或轉移話題。例如，中國大陸客戶問到對台灣政治的看法時，要懂得技巧性迴避。平時應多蒐集話題，才能主導場面。 5.了解客戶的民族性與特質。例如，義大利人的家庭觀念與台灣人較接近、日本客戶個性一板一眼、德國人重品質且個性較嚴肅。 （作者是我思形象教室總經理、生命動能協會輔導諮商師，e-mailphoebe3302000@yahoo.com.tw ) 【2006/10/26 經濟日報】 |
2006年10月26日 星期四
管理課題》建置科技人資管理系統
【經濟日報／蔡翼擎】
「人」是最難處理的管理問題，對員工大都是高學歷、高能力專業人才的科技業，似乎更加困難。
在一個座談會中，幾位科技業的人力資源部門經理人紛紛提出最令他們感到頭痛的人資管理問題，交換處理經驗，以尋找適當解方。
第一個棘手的問題是，教育訓練與員工流動率。國內企業通常不願意在教育訓練上投入太多資源，高度依賴員工技術專業的科技業亦然。企業普遍認為，員工一旦離職，教育訓練投資便會化為烏有，員工若被競爭者挖角，更形同替競爭者作育人才。
高成長動力根基
事實上，這是全球企業普遍面對的兩難問題。多國籍企業因為需求大量人才，會接受合理的員工流動率，並不斷進行教育訓練的投資，因為長期來看，確保源源不斷的人才補給線、提升全體員工的品質，遠比防堵員工帶著技能離開更重要。
全球化企業甚至認為，企業應主動訂定員工汰換率，以注入新血，維繫企業成長動力。許多全球知名的企業都有近乎嚴酷的人才汰換政策，管理顧問界巨擘麥肯錫雇用的多是各國名校優秀人才，但平均三年不獲晉升，就得走人；IBM平均每年保持10%的人員流動率，其中包含3%到5%的非自願性離職。這兩家企業都認為，必須有積極的人力資源策略，才能保持高成長動力。
也有人資主管指出，人員流動是每個企業都會面臨的問題。而研究顯示，人員流動最大的癥結，經常是公司的管理問題，因此訓練出好的管理人才並善用之，才是企業最迫切的課題。
另一個人資管理上的難題是：如何決定升遷人選？好的技術人員，未必是好的管理者；但以技術人員居多的資訊科技公司，勢必要在表現優異的技術人員當中擢拔與培育各階層經理人，決定升遷時要如何判斷技術人員的管理能力？
為發掘未來的管理人才，一般科技公司評鑑人才，往往會加重員工的個人特質及行為比重，作為衡量未來潛能的參考。此外，許多企業為彌補可能的盲點，並留住優秀的專業人才，升遷制度往往採行「雙軌制」，依企業的特性與需要另外建置一條專業升遷的管道。
例如，IBM設有「職涯通道」（Ca-reer Path），技術人才可以不考慮一般行政體系的升遷模式，而追求「IBM院士」的最高榮譽。因此，布置一個讓員工發揮專長的舞台，並讓他們知道明確的職涯路徑，則考核技術人員的管理能力，就不會成為企業的頭痛問題。
內製外聘應兼顧
一個相關的困擾是管理人才應「內製」或「外聘」？綜合人資經理的看法，一般企業不論規模大小，尋找管理人才都會兼顧這兩條管道，但全球化大企業所需的管理人才較多，內部升遷的比例較高。
另據經驗顯示，管理人才能否展現績效往往決定於能否適應公司文化；一般說來，內部升遷的管理者較無適應問題，外部挖角的管理者，須特別予以協助，幫助他快速融入企業文化。
科技產業的另一項人資管理難題是，如何建立有效的知識管理系統，讓員工分享知識與經驗，從而累積建立企業的智慧資本。
要有效解決這個問題，必須結合知識管理與績效計畫。IBM就是一個成功的例子，在建構知識管理的內容上，IBM運用認證、資格評鑑等標準，讓每位員工一起分享，而這些認證及資格評鑑也會影響到工作績效及日後升遷。如此，員工便容易有誘因及動力去分享知識和經驗。
【2006/10/24 經濟日報】
「人」是最難處理的管理問題，對員工大都是高學歷、高能力專業人才的科技業，似乎更加困難。
在一個座談會中，幾位科技業的人力資源部門經理人紛紛提出最令他們感到頭痛的人資管理問題，交換處理經驗，以尋找適當解方。
第一個棘手的問題是，教育訓練與員工流動率。國內企業通常不願意在教育訓練上投入太多資源，高度依賴員工技術專業的科技業亦然。企業普遍認為，員工一旦離職，教育訓練投資便會化為烏有，員工若被競爭者挖角，更形同替競爭者作育人才。
高成長動力根基
事實上，這是全球企業普遍面對的兩難問題。多國籍企業因為需求大量人才，會接受合理的員工流動率，並不斷進行教育訓練的投資，因為長期來看，確保源源不斷的人才補給線、提升全體員工的品質，遠比防堵員工帶著技能離開更重要。
全球化企業甚至認為，企業應主動訂定員工汰換率，以注入新血，維繫企業成長動力。許多全球知名的企業都有近乎嚴酷的人才汰換政策，管理顧問界巨擘麥肯錫雇用的多是各國名校優秀人才，但平均三年不獲晉升，就得走人；IBM平均每年保持10%的人員流動率，其中包含3%到5%的非自願性離職。這兩家企業都認為，必須有積極的人力資源策略，才能保持高成長動力。
也有人資主管指出，人員流動是每個企業都會面臨的問題。而研究顯示，人員流動最大的癥結，經常是公司的管理問題，因此訓練出好的管理人才並善用之，才是企業最迫切的課題。
另一個人資管理上的難題是：如何決定升遷人選？好的技術人員，未必是好的管理者；但以技術人員居多的資訊科技公司，勢必要在表現優異的技術人員當中擢拔與培育各階層經理人，決定升遷時要如何判斷技術人員的管理能力？
為發掘未來的管理人才，一般科技公司評鑑人才，往往會加重員工的個人特質及行為比重，作為衡量未來潛能的參考。此外，許多企業為彌補可能的盲點，並留住優秀的專業人才，升遷制度往往採行「雙軌制」，依企業的特性與需要另外建置一條專業升遷的管道。
例如，IBM設有「職涯通道」（Ca-reer Path），技術人才可以不考慮一般行政體系的升遷模式，而追求「IBM院士」的最高榮譽。因此，布置一個讓員工發揮專長的舞台，並讓他們知道明確的職涯路徑，則考核技術人員的管理能力，就不會成為企業的頭痛問題。
內製外聘應兼顧
一個相關的困擾是管理人才應「內製」或「外聘」？綜合人資經理的看法，一般企業不論規模大小，尋找管理人才都會兼顧這兩條管道，但全球化大企業所需的管理人才較多，內部升遷的比例較高。
另據經驗顯示，管理人才能否展現績效往往決定於能否適應公司文化；一般說來，內部升遷的管理者較無適應問題，外部挖角的管理者，須特別予以協助，幫助他快速融入企業文化。
科技產業的另一項人資管理難題是，如何建立有效的知識管理系統，讓員工分享知識與經驗，從而累積建立企業的智慧資本。
要有效解決這個問題，必須結合知識管理與績效計畫。IBM就是一個成功的例子，在建構知識管理的內容上，IBM運用認證、資格評鑑等標準，讓每位員工一起分享，而這些認證及資格評鑑也會影響到工作績效及日後升遷。如此，員工便容易有誘因及動力去分享知識和經驗。
【2006/10/24 經濟日報】
管理典範》培訓在地高階主管與人員
【經濟日報／資誠智識服務中心】
頂尖企業相信，當地業務由當地員工經營管理成效最好。因此，會投入許多時間、金錢培養合適的當地人才，管理新興市場業務。
重視文化相似性及共同價值：與來自不同國家的人共事，固然必須尊重彼此的文化，也不能忽略文化的相似性。成功的企業強調本國和所在地文化共同的價值，藉以營造包容當地風土民情，卻不需犧牲核心價值的企業環境。
提供合乎當地員工需求的福利：勞動法規及員工福利因國而異，頂尖跨國企業不吝提供特殊福利，以吸引新興市場人才。福利措施有時必須滿足當地文化的需求，例如，在馬來西亞和泰國提供員工宗教假；有時必須迎合當地勞工的特定需求，例如，協助解決住宅和汽車問題。
提供海外訓練機會：許多新興國家人才願意任職跨國企業，考慮的是有機會赴海外接受在職訓練。
最佳實務企業也體認到這項優勢，認為至少在訓練期間能留住員工。許多企業規定，結束海外受訓後的員工必須服務滿一定年限，才能離職。
建立速成職場發展計畫：在許多新興市場，專業人才供不應求，最佳實務企業會實施速成職場發展計畫，培育、留住當地人才。
這些企業瞭解，許多菁英員工是為了事業發展機會而選擇加入跨國企業，若無法達到某種程度的升遷，並獲得相當的金錢報酬，他們將會另擇良木而棲。
培育當地管理人才：新興國家缺乏經驗豐富的經理人，跨國企業通常會調派外籍高階主管管理當地業務。此乃短期權宜之計，專家一致認為，培養當地人才擔任管理階層才是企業維繫長期成功的關鍵。企業可以由外籍主管負責訓練當地高階主管，先讓彼此並肩共同經營，直到當地高階主管能獨當一面。
【最佳實務】
消費產品製造商吉列（The Gillette Co.）將具潛力的亞洲高階主管送到波士頓的企業總部，接受18個月的管理訓練課程。雖然每個人要花4萬到5.5萬美元，卻能成功的留住人才。
1996年，有32名學員參與訓練課程，結訓後，高達84%以上的人才留任三年以上。
在引進員工速成職場發展計畫到中國大陸之前，Johnson & Johnson面臨每年專業人才流失25%的困境。
該公司除了提供當地員工在職訓練，也明確訂立晉升機制，18個月之後，員工流動率降低一半。
（本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/10/20 經濟日報】
頂尖企業相信，當地業務由當地員工經營管理成效最好。因此，會投入許多時間、金錢培養合適的當地人才，管理新興市場業務。
重視文化相似性及共同價值：與來自不同國家的人共事，固然必須尊重彼此的文化，也不能忽略文化的相似性。成功的企業強調本國和所在地文化共同的價值，藉以營造包容當地風土民情，卻不需犧牲核心價值的企業環境。
提供合乎當地員工需求的福利：勞動法規及員工福利因國而異，頂尖跨國企業不吝提供特殊福利，以吸引新興市場人才。福利措施有時必須滿足當地文化的需求，例如，在馬來西亞和泰國提供員工宗教假；有時必須迎合當地勞工的特定需求，例如，協助解決住宅和汽車問題。
提供海外訓練機會：許多新興國家人才願意任職跨國企業，考慮的是有機會赴海外接受在職訓練。
最佳實務企業也體認到這項優勢，認為至少在訓練期間能留住員工。許多企業規定，結束海外受訓後的員工必須服務滿一定年限，才能離職。
建立速成職場發展計畫：在許多新興市場，專業人才供不應求，最佳實務企業會實施速成職場發展計畫，培育、留住當地人才。
這些企業瞭解，許多菁英員工是為了事業發展機會而選擇加入跨國企業，若無法達到某種程度的升遷，並獲得相當的金錢報酬，他們將會另擇良木而棲。
培育當地管理人才：新興國家缺乏經驗豐富的經理人，跨國企業通常會調派外籍高階主管管理當地業務。此乃短期權宜之計，專家一致認為，培養當地人才擔任管理階層才是企業維繫長期成功的關鍵。企業可以由外籍主管負責訓練當地高階主管，先讓彼此並肩共同經營，直到當地高階主管能獨當一面。
【最佳實務】
消費產品製造商吉列（The Gillette Co.）將具潛力的亞洲高階主管送到波士頓的企業總部，接受18個月的管理訓練課程。雖然每個人要花4萬到5.5萬美元，卻能成功的留住人才。
1996年，有32名學員參與訓練課程，結訓後，高達84%以上的人才留任三年以上。
在引進員工速成職場發展計畫到中國大陸之前，Johnson & Johnson面臨每年專業人才流失25%的困境。
該公司除了提供當地員工在職訓練，也明確訂立晉升機制，18個月之後，員工流動率降低一半。
（本文參考資誠會計師事務所全球聯盟所PwC「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2006/10/20 經濟日報】
董事長愛說笑》錄影中 請微笑
【經濟日報／戴勝益】
有一次，在台中火車站內的超商買東西，結帳時，看到收銀機上頭貼著一張紙，上面印著「錄影中，請微笑」。
看到這張標示，我不禁莞爾一笑。大家都知道，商家這麼做真正的目的，是告誡消費者「錄影監視中，請勿偷東西、搶劫」。
但是超商卻利用這種幽默、感性、有效的方法來提醒顧客，不但不會令人產生反感，反而會對收銀員報以微笑。
【解讀】
這就是「表達的藝術」。
任何表達，若強用赤裸裸的字眼去呈現，必然會引起反效果。
常見有些不懂表達藝術的人，到處碰壁。率直是一回事，用大家會接受的方式去表達自己的需求與目的，才是領導的極致。
所以，開會中請微笑！（作者是王品集團董事長）
【2006/10/17 經濟日報】
有一次，在台中火車站內的超商買東西，結帳時，看到收銀機上頭貼著一張紙，上面印著「錄影中，請微笑」。
看到這張標示，我不禁莞爾一笑。大家都知道，商家這麼做真正的目的，是告誡消費者「錄影監視中，請勿偷東西、搶劫」。
但是超商卻利用這種幽默、感性、有效的方法來提醒顧客，不但不會令人產生反感，反而會對收銀員報以微笑。
【解讀】
這就是「表達的藝術」。
任何表達，若強用赤裸裸的字眼去呈現，必然會引起反效果。
常見有些不懂表達藝術的人，到處碰壁。率直是一回事，用大家會接受的方式去表達自己的需求與目的，才是領導的極致。
所以，開會中請微笑！（作者是王品集團董事長）
【2006/10/17 經濟日報】
董事長愛說笑》英式午茶vs.鐵帽咖啡
【經濟日報／戴勝益】
台北市南京東路有家英式下午茶餐廳，是全台設備最豪華的喝茶殿堂，耗資1億多元。
形成強烈對比的是，中潭公路（14甲）38.5公里處，有一家叫「鐵帽咖啡」的店，店內設備全都利用撿來的廢棄物，除了助理小姐的薪水外，店家沒有花一毛錢。
【解讀】
這兩家店的生意差不多，但是比起在店內拍照留念的顧客，簡陋的店家反而比富麗堂皇的店家多許多，也獲得較多的顧客推薦。
這就是差異化的威力。小小的差異，引不起漣漪；大大的差異，才能令人印象深刻。
英式午茶餐廳是加值型的差異化例子，金碧輝煌的裝潢，顧客往往視為當然。
「鐵帽咖啡」則是減值型的差異化例子，簡陋到極點，顧客反而如獲至寶。
因此，投資服務業，應以「投資效益」來衡量，而不是以場地大小、花費多寡來斷定。（作者是王品集團董事長）
【2006/10/24 經濟日報】
台北市南京東路有家英式下午茶餐廳，是全台設備最豪華的喝茶殿堂，耗資1億多元。
形成強烈對比的是，中潭公路（14甲）38.5公里處，有一家叫「鐵帽咖啡」的店，店內設備全都利用撿來的廢棄物，除了助理小姐的薪水外，店家沒有花一毛錢。
【解讀】
這兩家店的生意差不多，但是比起在店內拍照留念的顧客，簡陋的店家反而比富麗堂皇的店家多許多，也獲得較多的顧客推薦。
這就是差異化的威力。小小的差異，引不起漣漪；大大的差異，才能令人印象深刻。
英式午茶餐廳是加值型的差異化例子，金碧輝煌的裝潢，顧客往往視為當然。
「鐵帽咖啡」則是減值型的差異化例子，簡陋到極點，顧客反而如獲至寶。
因此，投資服務業，應以「投資效益」來衡量，而不是以場地大小、花費多寡來斷定。（作者是王品集團董事長）
【2006/10/24 經濟日報】
經營啟示錄》松下全球化的四大試煉
【經濟日報／戴國良】
今年7月7日，大坪文雄從前任總經理中村邦夫手中接下松下集團的經營棒，面對媒體專訪時，信誓旦旦地表示：「松下一定要具備世界級競爭力，並全力達成2010年全球營收突破10兆日圓、營業獲利率10%的目標。」
除了延續中村時代的成本削減政策，松下也將全力出擊。大坪文雄指出，松下已完成組織整備，並且喊出「脫胎換骨」的口號。
松下上一年度營業獲利率已回升到4.7%，但與美國奇異、南韓三星及荷蘭飛利浦等全球電子大廠相比，仍較遜色。再以總市值及海外營收占比等指標來看，松下也明顯落後。松下深知，要邁向世界級卓越企業，仍待加把勁。
要達到「世界級企業」的願景，松下仍然面臨四項嚴苛的挑戰。
★ 全球在地化行銷
全球各地市場不盡相同，全球在地化（Global Localization）成為一個重要的課題。
在美國及歐洲占有一席之地後，松下如今把目標鎖定中國大陸。今年3月，松下在上海舉辦家電影音產品大型發表會，表明全面搶攻大陸市場的決心。松下的上海電漿電視工廠，已興建完成，杭州、無錫及廣州的冰箱、冷氣機、洗衣機等工廠，也加入生產行列，行銷通路及物流體系的改善，也已大功告成。
本年度，松下電漿電視大陸銷售量將可達20萬台，攻下20%市占率。大坪文雄表示：「即使本土的TCL、長虹及海信等大廠具有競爭優勢，松下絕不能在這個一年銷售3,550萬台電視的世界最大市場缺席。」
★ 開發營收新支柱
松下面臨的第二個課題是，過度依賴電漿電視這個單一主力產品。奇異、三星、飛利浦等競爭對手，營收來源靠幾個主力產品線支撐，相較之下，松下面臨較高的經營風險。
大坪文雄不諱言，松下除了傳統家電及電漿電視主力產品線外，電子零組件事業群、半導體事業群等還有努力的空間，應積極尋求營收來源的第二個、第三個支柱。但是，可以預期的是，對近幾年來在電漿電視生產設備已投入4,000億日圓的松下來說，2010年之前，電漿電視仍將是推動松下邁向「世界級企業」的動力。
★ 人才全球化
隨著松下向全球化推進，所須的人才也必須更多元化。目前，松下旗下各公司核心圈的51個董監事，只有一個外國面孔，顯然國際化程度不足，缺乏國際視野。
不過，中村邦夫總經理任內已積極推動幹部年輕化及女性化政策。今年松下拔擢部宮井真千子擔任炊飯及調理器事業部負責人。大坪文雄也體認到，松下要成為世界一流的電子公司，一定要重用更多的歐洲、美國、中國等重要市場的當地高階主管，以及拔擢更多年輕幹部，才能應付世界各地據點的人才需求。
★ 併購 勢在必行
由於中村邦夫任內改革有成，松下已累積1.5兆日圓現金流量，隨時可以動用。在數位電子產業結構激變以及競爭白熱化之下，要達成10%的營業獲利率，不能只靠自己的力量，松下應推動併購策略，尋找適當的合作夥伴，才能加速達成這個目標。
2007年元月，大坪文雄按照慣例須舉辦法人說明會，報告2007~2009年的中期經營計畫，並說明如何達成營業獲利率10%，及全球營收10兆日圓的策略執行藍圖。他強調，中期經營計畫應考慮技術、產品力及行銷販售等課題，但仍以商品力為核心。
大坪文雄認為，商品力是松下的強項。尤其，松下各地具有戰鬥力的工廠，都可以「做出好的產品」，已成為成長的動力。總公司要求任何一個研發成功的電漿電視新機型，必須可以同步在全球各地松下工廠生產裝配，並且行銷全球，以力求擴大全球市占率，以及提升獲利率。
除了日本，松下已相繼在台灣、中國大陸、墨西哥、巴西、俄羅斯及歐洲等地，部署快速組裝工廠，今年電漿電視全球銷售量預期可達700萬台，比去年成長二倍，明年更將挑戰1,000萬台。而在品牌行銷戰已全面開打的中國大陸市場，預期本年度營收可挑戰1兆日圓。
1990年代末期，松下曾陷入經營績效低落、市占率衰退的困境，經過中村邦夫的銳意改革，力挽狂瀾，已起死回生，確保Panasonic全球卓越家電及電子品牌的地位。如今要邁向「世界松下」的新願景，松下顯然仍面對各種內外部的挑戰。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2006/10/25 經濟日報】
今年7月7日，大坪文雄從前任總經理中村邦夫手中接下松下集團的經營棒，面對媒體專訪時，信誓旦旦地表示：「松下一定要具備世界級競爭力，並全力達成2010年全球營收突破10兆日圓、營業獲利率10%的目標。」
除了延續中村時代的成本削減政策，松下也將全力出擊。大坪文雄指出，松下已完成組織整備，並且喊出「脫胎換骨」的口號。
松下上一年度營業獲利率已回升到4.7%，但與美國奇異、南韓三星及荷蘭飛利浦等全球電子大廠相比，仍較遜色。再以總市值及海外營收占比等指標來看，松下也明顯落後。松下深知，要邁向世界級卓越企業，仍待加把勁。
要達到「世界級企業」的願景，松下仍然面臨四項嚴苛的挑戰。
★ 全球在地化行銷
全球各地市場不盡相同，全球在地化（Global Localization）成為一個重要的課題。
在美國及歐洲占有一席之地後，松下如今把目標鎖定中國大陸。今年3月，松下在上海舉辦家電影音產品大型發表會，表明全面搶攻大陸市場的決心。松下的上海電漿電視工廠，已興建完成，杭州、無錫及廣州的冰箱、冷氣機、洗衣機等工廠，也加入生產行列，行銷通路及物流體系的改善，也已大功告成。
本年度，松下電漿電視大陸銷售量將可達20萬台，攻下20%市占率。大坪文雄表示：「即使本土的TCL、長虹及海信等大廠具有競爭優勢，松下絕不能在這個一年銷售3,550萬台電視的世界最大市場缺席。」
★ 開發營收新支柱
松下面臨的第二個課題是，過度依賴電漿電視這個單一主力產品。奇異、三星、飛利浦等競爭對手，營收來源靠幾個主力產品線支撐，相較之下，松下面臨較高的經營風險。
大坪文雄不諱言，松下除了傳統家電及電漿電視主力產品線外，電子零組件事業群、半導體事業群等還有努力的空間，應積極尋求營收來源的第二個、第三個支柱。但是，可以預期的是，對近幾年來在電漿電視生產設備已投入4,000億日圓的松下來說，2010年之前，電漿電視仍將是推動松下邁向「世界級企業」的動力。
★ 人才全球化
隨著松下向全球化推進，所須的人才也必須更多元化。目前，松下旗下各公司核心圈的51個董監事，只有一個外國面孔，顯然國際化程度不足，缺乏國際視野。
不過，中村邦夫總經理任內已積極推動幹部年輕化及女性化政策。今年松下拔擢部宮井真千子擔任炊飯及調理器事業部負責人。大坪文雄也體認到，松下要成為世界一流的電子公司，一定要重用更多的歐洲、美國、中國等重要市場的當地高階主管，以及拔擢更多年輕幹部，才能應付世界各地據點的人才需求。
★ 併購 勢在必行
由於中村邦夫任內改革有成，松下已累積1.5兆日圓現金流量，隨時可以動用。在數位電子產業結構激變以及競爭白熱化之下，要達成10%的營業獲利率，不能只靠自己的力量，松下應推動併購策略，尋找適當的合作夥伴，才能加速達成這個目標。
2007年元月，大坪文雄按照慣例須舉辦法人說明會，報告2007~2009年的中期經營計畫，並說明如何達成營業獲利率10%，及全球營收10兆日圓的策略執行藍圖。他強調，中期經營計畫應考慮技術、產品力及行銷販售等課題，但仍以商品力為核心。
大坪文雄認為，商品力是松下的強項。尤其，松下各地具有戰鬥力的工廠，都可以「做出好的產品」，已成為成長的動力。總公司要求任何一個研發成功的電漿電視新機型，必須可以同步在全球各地松下工廠生產裝配，並且行銷全球，以力求擴大全球市占率，以及提升獲利率。
除了日本，松下已相繼在台灣、中國大陸、墨西哥、巴西、俄羅斯及歐洲等地，部署快速組裝工廠，今年電漿電視全球銷售量預期可達700萬台，比去年成長二倍，明年更將挑戰1,000萬台。而在品牌行銷戰已全面開打的中國大陸市場，預期本年度營收可挑戰1兆日圓。
1990年代末期，松下曾陷入經營績效低落、市占率衰退的困境，經過中村邦夫的銳意改革，力挽狂瀾，已起死回生，確保Panasonic全球卓越家電及電子品牌的地位。如今要邁向「世界松下」的新願景，松下顯然仍面對各種內外部的挑戰。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2006/10/25 經濟日報】
當單打獨鬥遇到團隊戰力
【經濟日報／鄭秋霜】
全世界各地正吹起「團結就是力量」的共同品牌風，帶給習慣單打獨鬥的台灣企業，一個全新的學習課題。
談到共創品牌，很多人喜歡舉紐西蘭奇異果品牌Zespri為例。紐西蘭政府協助當地2,500個小農場成立「紐西蘭奇異果行銷局」，推出這個目前行銷70多國，占全世界總產量約五分之一的奇異果品牌，印證了「團結力量大」。
焦點轉到生活風格產業。隨著這個產業的崛起，設計扮演的角色愈來愈重要，共創品牌或集體行動的例子也不勝枚舉，荷蘭的楚格設計（Droog Design）算是其中的佼佼者。
設計師巴克（Gijs Bakker）與藝術史家雷馬克斯（Renny Ramakers）1994年所共同創立Droog Design，強調設計簡單、不矯飾、回收的概念，作品背後都有耐人尋味的訊息，往往代表著對生活與社會的反思。
結合共同理念 共享行銷平台
楚格原本是協助荷蘭年輕設計師打進國際市場，後因共赴米蘭家具展參展打出名號，短短12年來，已結合全球150多位獨立設計師或個人工作室，對1990年代以來的全球設計發展，影響甚鉅。
楚格的設計師並非受雇於楚格，其獨立自主精神讓楚格作品展現的不只是荷蘭設計，更形成一種全球現象。
再以日本去年2月才成立的METAPHYS為例，也是結合具有共同理念的企業或個人，共同設計開發新產品，並以METAPHYS為共同品牌，共享行銷平台，形成設計共同事業體。日本五年前推出的WILL品牌，也採相同的運作模式。
北歐設計近年來風靡全球，許多品牌也都集結不少設計師的創意心血。
交通大學應用藝術研究所助理教授林銘煌指出，新一代北歐年輕設計團體，如瑞典的Swecode和芬蘭的Snowcrash，都透過群體方式在國際活動，展現新一代的創造力，頗受肯定。
今年巴黎Maison & Objet家飾展邀請六位泰國年輕設計師聯展，更讓人驚見群體行動的爆發力。主辦單位的文宣效應，加上此展具有7萬人次的集客力，據估計，五天展出時間，吸引數十家國際媒體前去採訪，大幅提升泰國設計的國際能見度。
擁有國際通路 成敗關鍵
台灣企業亟欲以自創品牌進軍國際市場，是否也能採用共創品牌或群體行動的模式，會遭遇什麼樣的挑戰？又該由哪個單位來推動？
台灣創意設計中心執行長張光民表示，台創中心已注意到共創品牌的趨勢，也有意往此方向規劃，因為由有才華的設計師去單打獨鬥自創品牌，實在太辛苦。不過，台創中心是法人單位，不太可能自己操作，目前正在尋找平台，他相信，如果共創品牌可以出現，應可發揮「魚幫水、水幫魚」的效果。
張光民並認為，能否擁有國際通路是共創品牌的成敗關鍵。他透露，台創中心已獲准明年在米蘭家具展概念區展出，台創中心希望集結台灣文創界的力量，讓台灣的居家生活精品，可以利用這個平台，一起在海外亮相。
落實保護智慧財產權
有些共創品牌的概念，是讓設計師與設計公司的關係，有如歌手與唱片公司的關係，唱片公司得挖掘有潛力的新人，同樣的，設計公司也精挑細選來自各地設計師的作品提案，楚格設計就有一句名言，「只要你的設計夠好，你不用來找我，我會找到你」。
文創界人士認為，台灣要推動共創品牌，須進一步落實智慧財產權的保護，才不會有設計師提出好點子後，被設計公司採用，卻交給收費比較便宜的人完成，或是設計理念被抄襲的歪風。
改變傳統觀念，也是當務之急。中國生產力中心顧問師張麗卿表示，生產力中心曾與台灣中小企業談過共創品牌的概念，但發現台灣人普遍喜歡單打獨鬥，如無法打破這個根深柢固的觀念，不太可能形成共同品牌。
2002年起就參加巴黎Maison & Objet展的義大利Banalextra公司合夥人裴瑞迪（P. Peyridieu）說，為了滿足個別設計師的成就感，該公司的產品都會秀出設計師的名字，而且權利金收入會提撥給設計師。
裴瑞迪認為，共創品牌要成功，須確保品牌精神及形象的一致性，這不是外部設計師的工作，而是公司經營者該傷腦筋的事，公司必須從眾多提案中挑出符合品牌形象的產品，且不斷推出創新產品，才足以延續品牌，不致後繼無力。
台灣業界已有人有意推動共同品牌，例如吉而好公司正在規劃「100個台灣設計師的店」，設計師王俊隆也打算結合五個生活產業的設計師品牌，預計以「Beautiful Chaos」為名共同發聲，但都還在萌芽階段。
全球市場競爭，已讓企業擺脫過去的單打獨鬥模式，開始打組織戰，不只台灣業者應體認這股潮流，相關的政策措施及預算比重，甚至企業藝文基金會關切的方向，也應有所調整，集結整合資源找出可行之道，才不會讓明顯慢了腳步的台灣，繼續缺席。
【2006/10/19 經濟日報】
全世界各地正吹起「團結就是力量」的共同品牌風，帶給習慣單打獨鬥的台灣企業，一個全新的學習課題。
談到共創品牌，很多人喜歡舉紐西蘭奇異果品牌Zespri為例。紐西蘭政府協助當地2,500個小農場成立「紐西蘭奇異果行銷局」，推出這個目前行銷70多國，占全世界總產量約五分之一的奇異果品牌，印證了「團結力量大」。
焦點轉到生活風格產業。隨著這個產業的崛起，設計扮演的角色愈來愈重要，共創品牌或集體行動的例子也不勝枚舉，荷蘭的楚格設計（Droog Design）算是其中的佼佼者。
設計師巴克（Gijs Bakker）與藝術史家雷馬克斯（Renny Ramakers）1994年所共同創立Droog Design，強調設計簡單、不矯飾、回收的概念，作品背後都有耐人尋味的訊息，往往代表著對生活與社會的反思。
結合共同理念 共享行銷平台
楚格原本是協助荷蘭年輕設計師打進國際市場，後因共赴米蘭家具展參展打出名號，短短12年來，已結合全球150多位獨立設計師或個人工作室，對1990年代以來的全球設計發展，影響甚鉅。
楚格的設計師並非受雇於楚格，其獨立自主精神讓楚格作品展現的不只是荷蘭設計，更形成一種全球現象。
再以日本去年2月才成立的METAPHYS為例，也是結合具有共同理念的企業或個人，共同設計開發新產品，並以METAPHYS為共同品牌，共享行銷平台，形成設計共同事業體。日本五年前推出的WILL品牌，也採相同的運作模式。
北歐設計近年來風靡全球，許多品牌也都集結不少設計師的創意心血。
交通大學應用藝術研究所助理教授林銘煌指出，新一代北歐年輕設計團體，如瑞典的Swecode和芬蘭的Snowcrash，都透過群體方式在國際活動，展現新一代的創造力，頗受肯定。
今年巴黎Maison & Objet家飾展邀請六位泰國年輕設計師聯展，更讓人驚見群體行動的爆發力。主辦單位的文宣效應，加上此展具有7萬人次的集客力，據估計，五天展出時間，吸引數十家國際媒體前去採訪，大幅提升泰國設計的國際能見度。
擁有國際通路 成敗關鍵
台灣企業亟欲以自創品牌進軍國際市場，是否也能採用共創品牌或群體行動的模式，會遭遇什麼樣的挑戰？又該由哪個單位來推動？
台灣創意設計中心執行長張光民表示，台創中心已注意到共創品牌的趨勢，也有意往此方向規劃，因為由有才華的設計師去單打獨鬥自創品牌，實在太辛苦。不過，台創中心是法人單位，不太可能自己操作，目前正在尋找平台，他相信，如果共創品牌可以出現，應可發揮「魚幫水、水幫魚」的效果。
張光民並認為，能否擁有國際通路是共創品牌的成敗關鍵。他透露，台創中心已獲准明年在米蘭家具展概念區展出，台創中心希望集結台灣文創界的力量，讓台灣的居家生活精品，可以利用這個平台，一起在海外亮相。
落實保護智慧財產權
有些共創品牌的概念，是讓設計師與設計公司的關係，有如歌手與唱片公司的關係，唱片公司得挖掘有潛力的新人，同樣的，設計公司也精挑細選來自各地設計師的作品提案，楚格設計就有一句名言，「只要你的設計夠好，你不用來找我，我會找到你」。
文創界人士認為，台灣要推動共創品牌，須進一步落實智慧財產權的保護，才不會有設計師提出好點子後，被設計公司採用，卻交給收費比較便宜的人完成，或是設計理念被抄襲的歪風。
改變傳統觀念，也是當務之急。中國生產力中心顧問師張麗卿表示，生產力中心曾與台灣中小企業談過共創品牌的概念，但發現台灣人普遍喜歡單打獨鬥，如無法打破這個根深柢固的觀念，不太可能形成共同品牌。
2002年起就參加巴黎Maison & Objet展的義大利Banalextra公司合夥人裴瑞迪（P. Peyridieu）說，為了滿足個別設計師的成就感，該公司的產品都會秀出設計師的名字，而且權利金收入會提撥給設計師。
裴瑞迪認為，共創品牌要成功，須確保品牌精神及形象的一致性，這不是外部設計師的工作，而是公司經營者該傷腦筋的事，公司必須從眾多提案中挑出符合品牌形象的產品，且不斷推出創新產品，才足以延續品牌，不致後繼無力。
台灣業界已有人有意推動共同品牌，例如吉而好公司正在規劃「100個台灣設計師的店」，設計師王俊隆也打算結合五個生活產業的設計師品牌，預計以「Beautiful Chaos」為名共同發聲，但都還在萌芽階段。
全球市場競爭，已讓企業擺脫過去的單打獨鬥模式，開始打組織戰，不只台灣業者應體認這股潮流，相關的政策措施及預算比重，甚至企業藝文基金會關切的方向，也應有所調整，集結整合資源找出可行之道，才不會讓明顯慢了腳步的台灣，繼續缺席。
【2006/10/19 經濟日報】
新書快遞》前進杜拜
作者：遠見記者群
出版：天下文化
兩年多前，台灣賣的世界地圖上，還找不到「杜拜」兩字；如今，全球超過23兆元熱錢，已流進這個被譽為「新紐約」的機會之城。
20年前，杜拜官員紛紛前來當時號稱「亞洲四小龍」之一的台灣取經，想瞭解跟他們一樣欠缺天然資源的國家，為何能創造經濟奇蹟；20年後，來自台灣的商人、觀光客，絡繹不絕地前往杜拜取經，想汲取他們的成功經驗及尋找商機。
堅信「當第二名會餓死」的杜拜領導人，擔心油源將枯竭而產生危機意識，於是這個沙漠小邦，70年代開運河、80年代做貿易、90年代推觀光，千禧年後這裡已是中東地區的轉運中心、觀光購物城和科技網路城。靠著一間挺立於海上的帆船飯店，杜拜讓全世界開始認識它，七星級的奢華服務，讓觀光客一輩子也要住上一晚。
杜拜的格局、視野和創意，儼然成為全球一門必修課！
透過《遠見》資深記者群第一手採訪和觀察，帶您一窺這個現代新奢華主義的國度如何崛起的經過；同時也將提供最實用的旅遊指南，帶您前進「一輩子一定要去一次」的杜拜。
【2006/10/21 經濟日報】
出版：天下文化
兩年多前，台灣賣的世界地圖上，還找不到「杜拜」兩字；如今，全球超過23兆元熱錢，已流進這個被譽為「新紐約」的機會之城。
20年前，杜拜官員紛紛前來當時號稱「亞洲四小龍」之一的台灣取經，想瞭解跟他們一樣欠缺天然資源的國家，為何能創造經濟奇蹟；20年後，來自台灣的商人、觀光客，絡繹不絕地前往杜拜取經，想汲取他們的成功經驗及尋找商機。
堅信「當第二名會餓死」的杜拜領導人，擔心油源將枯竭而產生危機意識，於是這個沙漠小邦，70年代開運河、80年代做貿易、90年代推觀光，千禧年後這裡已是中東地區的轉運中心、觀光購物城和科技網路城。靠著一間挺立於海上的帆船飯店，杜拜讓全世界開始認識它，七星級的奢華服務，讓觀光客一輩子也要住上一晚。
杜拜的格局、視野和創意，儼然成為全球一門必修課！
透過《遠見》資深記者群第一手採訪和觀察，帶您一窺這個現代新奢華主義的國度如何崛起的經過；同時也將提供最實用的旅遊指南，帶您前進「一輩子一定要去一次」的杜拜。
【2006/10/21 經濟日報】
新書快遞》工作才能成就人
作者：丹羽宇一郎
出版：商周
作者2004年主動辭去社長職務後，便擔任伊藤忠商社會長（董事長）迄今。自1962年進入伊藤忠，他便沒有離開過。從基層做起，歷經漫長的30年才升任董事，正式進入伊藤忠的決策核心。再經過六年，順利成為社長（具實權的最高執行長）。如今他已卸下光環，但仍然是伊藤忠的精神領導指標。
工研院董事長林信義指出，作為富可敵國的日本大商社傑出領導人，丹羽宇一郎是罕見的中國儒家思想的奉行者，與人性道德的實踐者。
在泡沫經濟末期，伊藤忠也難以倖免，背負著龐大的不良資產，許多事業出現虧損，公司陷入前所未有的困境。
在社長任內，作者帶領伊藤忠勇敢面對困境，靠著他堅定的內心信仰與果敢的決斷力，終而轉危為安。其中，憑藉的除了現代管理科學工具外，更令人欽佩的是他以儒家陽明學說中的「致良知」、「知行合一」，探求人性、重拾固有道德的理念，作為企業改革的心理建設基礎。
他以「先公司之苦而苦，後公司之樂而樂」的信念經營事業，認為必須對員工負責，讓辛勤付出的員工有對等的薪資報酬；對股東負責，讓股東的投資有豐厚的股利分配；對客戶負責，讓客戶對公司產品或服務的滿意度提高；換句話說，以員工高興、股東滿意、客戶稱讚為經營目標。
作者也強調人才是企業不斷向前的主要動力，當前人才的問題顯然不在於「智能」，而在於「心性」，唯有統合了人的心，讓心性良善的一面發揮，一切運作便能安軌順暢，不致於有嚴重的決策脫序現象發生。
【2006/10/21 經濟日報】
出版：商周
作者2004年主動辭去社長職務後，便擔任伊藤忠商社會長（董事長）迄今。自1962年進入伊藤忠，他便沒有離開過。從基層做起，歷經漫長的30年才升任董事，正式進入伊藤忠的決策核心。再經過六年，順利成為社長（具實權的最高執行長）。如今他已卸下光環，但仍然是伊藤忠的精神領導指標。
工研院董事長林信義指出，作為富可敵國的日本大商社傑出領導人，丹羽宇一郎是罕見的中國儒家思想的奉行者，與人性道德的實踐者。
在泡沫經濟末期，伊藤忠也難以倖免，背負著龐大的不良資產，許多事業出現虧損，公司陷入前所未有的困境。
在社長任內，作者帶領伊藤忠勇敢面對困境，靠著他堅定的內心信仰與果敢的決斷力，終而轉危為安。其中，憑藉的除了現代管理科學工具外，更令人欽佩的是他以儒家陽明學說中的「致良知」、「知行合一」，探求人性、重拾固有道德的理念，作為企業改革的心理建設基礎。
他以「先公司之苦而苦，後公司之樂而樂」的信念經營事業，認為必須對員工負責，讓辛勤付出的員工有對等的薪資報酬；對股東負責，讓股東的投資有豐厚的股利分配；對客戶負責，讓客戶對公司產品或服務的滿意度提高；換句話說，以員工高興、股東滿意、客戶稱讚為經營目標。
作者也強調人才是企業不斷向前的主要動力，當前人才的問題顯然不在於「智能」，而在於「心性」，唯有統合了人的心，讓心性良善的一面發揮，一切運作便能安軌順暢，不致於有嚴重的決策脫序現象發生。
【2006/10/21 經濟日報】
傳統與創新水乳交融
【經濟日報／鄭秋霜】
在現實生活中，「老少配」通常引人議論紛紛；但發展文化創意產業時，「老少配」卻成了溝通傳統與現代最常見的結合。
當傳統遇到現代，不論是千年古文化藉由年輕設計師而展現新生命，進入現代生活，還是百年老牌找上新才華，催生新產品，都是為了維持傳統的光榮，也為品牌注入現代元素。因此，「老少配」成了文化創意產品徘徊在歷史與現代、傳統與創新之間，最需面對的課題。
消費者品味轉變
在歐洲瓷器市場有30餘年工作經驗、現為法藍瓷歐洲股東的漢默德（John. H. Ham-mond）以瓷器為例指出，生活形態的改變，在全球瓷器市場掀起鉅變，現代年輕人喜歡旅行、裝飾居家遠勝過下廚作飯，造成傳統陶瓷餐具市場走下坡。
漢默德也觀察到，年輕消費者的品味不同於上一代，較不喜歡昂貴、傳統的餐具，喜歡新穎有設計感的東西，例如極簡風格的裝飾，價格不會太貴，適合自用和送禮，使得家飾及禮品市場的陶瓷產品銷售，比傳統餐具好。
為了吸引新一代買家，如何求新求變，又能延續品牌的優良傳統，成了精品品牌的重要課題。
獨特 爭取消費者認同
參加巴黎時尚家飾展的Wedgwood出口銷售經理郝渥斯（C.Howourth）表示，維持品牌聲譽與形象，需要長期經營，對許多百年品牌而言，最大的挑戰在於，如何在引以為傲的傳統與現代摩登之間找到平衡，因為他們「既不想失去傳統，又不想被誤以為落伍或跟不上時代」。
法國Daum（都慕）公司行銷及傳播總監哈莉雯（V. d'Halewyn ）認為，雖然年輕世代不見得會排斥傳統，但他們追求獨特性，只有產品夠獨特，才能讓消費者對品牌產生認同。
新舊融和 加入時代元素
因此，很多知名品牌想盡辦法創新。有些品牌以既有的舊圖案，搭配新的設計手法；有些則與外部知名藝術家或年輕設計師合作，注入新的活力。
以今年巴黎時尚家飾展為例，Daum就與兩位中國年輕藝術家合作推出「中國系列」琉璃創作。哈莉雯不諱言，這是百年品牌所做的現代風格新嘗試。
前我國駐法代表楊子葆說，消費者的口味是善變的，以法國米其林星級餐廳為例，被取消或調降星級的餐廳不計其數，因為二次大戰以來，「消費者的味蕾不斷在變」，以前因物質缺乏而喜愛重口味，現在則偏愛輕食、深刻的滋味，業者若無法體會到這些改變，很難與時俱進。
楊子葆認為，過去的傳統雖然取悅了父親、祖父輩的人，但如果不加入時代元素，仍有可能被淘汰，因為愈來愈多年輕人認為「父親是父親，我是我；我不是父祖的copy」，所以文化創意產品要延續優勢文化，也要注入新元素，才能與時代接軌，但又不致與傳統脫節。
新詮釋 向傳統借靈感
相較於百年品牌在傳統與現代之間取得平衡，沒有舊包袱的新興品牌，反而具有優勢，許多新品牌或年輕設計師，都樂於向傳統借靈感，再以現代設計手法詮釋。
以我國故宮積極推動的「Old is new」計畫或授權計畫為例，包括法藍瓷、Shawnyi等品牌設計師都曾參與合作，以新創意讓故宮文物展新貌。
國際知名的荷蘭設計團體Droog Design創辦人海斯‧巴克（Gijs Bakker），今年也受邀來台，帶領台灣年輕創意人才，以故宮寶藏為創作靈感，讓「新故宮‧今古意」設計營的概念作品，呈現「Old is New」新舊交融的理念。
漢默德說，即使消費口味改變，喜歡美、新穎、獨特的事物，卻是永遠不變的事實。他表示，客人及買家總是不斷地問他「有什麼新的？」因此，只要產品夠新、夠獨特，消費者就願意花更多錢。
他舉例指出，每個人都需要陶瓷產品，問題是願意花多少錢買？而且在家中櫥櫃不乏成堆陶瓷產品之下，憑什麼要消費者再掏錢買？
這正是想在生活精品市場出人頭地的新、舊業者，都不得不思考的課題。也令人格外好奇，當傳統遇到現代，會繼續激盪出什麼樣老少配的火花。
【2006/10/23 經濟日報】
在現實生活中，「老少配」通常引人議論紛紛；但發展文化創意產業時，「老少配」卻成了溝通傳統與現代最常見的結合。
當傳統遇到現代，不論是千年古文化藉由年輕設計師而展現新生命，進入現代生活，還是百年老牌找上新才華，催生新產品，都是為了維持傳統的光榮，也為品牌注入現代元素。因此，「老少配」成了文化創意產品徘徊在歷史與現代、傳統與創新之間，最需面對的課題。
消費者品味轉變
在歐洲瓷器市場有30餘年工作經驗、現為法藍瓷歐洲股東的漢默德（John. H. Ham-mond）以瓷器為例指出，生活形態的改變，在全球瓷器市場掀起鉅變，現代年輕人喜歡旅行、裝飾居家遠勝過下廚作飯，造成傳統陶瓷餐具市場走下坡。
漢默德也觀察到，年輕消費者的品味不同於上一代，較不喜歡昂貴、傳統的餐具，喜歡新穎有設計感的東西，例如極簡風格的裝飾，價格不會太貴，適合自用和送禮，使得家飾及禮品市場的陶瓷產品銷售，比傳統餐具好。
為了吸引新一代買家，如何求新求變，又能延續品牌的優良傳統，成了精品品牌的重要課題。
獨特 爭取消費者認同
參加巴黎時尚家飾展的Wedgwood出口銷售經理郝渥斯（C.Howourth）表示，維持品牌聲譽與形象，需要長期經營，對許多百年品牌而言，最大的挑戰在於，如何在引以為傲的傳統與現代摩登之間找到平衡，因為他們「既不想失去傳統，又不想被誤以為落伍或跟不上時代」。
法國Daum（都慕）公司行銷及傳播總監哈莉雯（V. d'Halewyn ）認為，雖然年輕世代不見得會排斥傳統，但他們追求獨特性，只有產品夠獨特，才能讓消費者對品牌產生認同。
新舊融和 加入時代元素
因此，很多知名品牌想盡辦法創新。有些品牌以既有的舊圖案，搭配新的設計手法；有些則與外部知名藝術家或年輕設計師合作，注入新的活力。
以今年巴黎時尚家飾展為例，Daum就與兩位中國年輕藝術家合作推出「中國系列」琉璃創作。哈莉雯不諱言，這是百年品牌所做的現代風格新嘗試。
前我國駐法代表楊子葆說，消費者的口味是善變的，以法國米其林星級餐廳為例，被取消或調降星級的餐廳不計其數，因為二次大戰以來，「消費者的味蕾不斷在變」，以前因物質缺乏而喜愛重口味，現在則偏愛輕食、深刻的滋味，業者若無法體會到這些改變，很難與時俱進。
楊子葆認為，過去的傳統雖然取悅了父親、祖父輩的人，但如果不加入時代元素，仍有可能被淘汰，因為愈來愈多年輕人認為「父親是父親，我是我；我不是父祖的copy」，所以文化創意產品要延續優勢文化，也要注入新元素，才能與時代接軌，但又不致與傳統脫節。
新詮釋 向傳統借靈感
相較於百年品牌在傳統與現代之間取得平衡，沒有舊包袱的新興品牌，反而具有優勢，許多新品牌或年輕設計師，都樂於向傳統借靈感，再以現代設計手法詮釋。
以我國故宮積極推動的「Old is new」計畫或授權計畫為例，包括法藍瓷、Shawnyi等品牌設計師都曾參與合作，以新創意讓故宮文物展新貌。
國際知名的荷蘭設計團體Droog Design創辦人海斯‧巴克（Gijs Bakker），今年也受邀來台，帶領台灣年輕創意人才，以故宮寶藏為創作靈感，讓「新故宮‧今古意」設計營的概念作品，呈現「Old is New」新舊交融的理念。
漢默德說，即使消費口味改變，喜歡美、新穎、獨特的事物，卻是永遠不變的事實。他表示，客人及買家總是不斷地問他「有什麼新的？」因此，只要產品夠新、夠獨特，消費者就願意花更多錢。
他舉例指出，每個人都需要陶瓷產品，問題是願意花多少錢買？而且在家中櫥櫃不乏成堆陶瓷產品之下，憑什麼要消費者再掏錢買？
這正是想在生活精品市場出人頭地的新、舊業者，都不得不思考的課題。也令人格外好奇，當傳統遇到現代，會繼續激盪出什麼樣老少配的火花。
【2006/10/23 經濟日報】
結構式招募面談
【經濟日報／林行宜】
「招募面談」是一件高難度的任務，有人花了一輩子都無法了解自己，更何況要在一兩個小時之內，透過面談了解素昧平生的陌生人。
許多身經百戰的主管，在閱人無數後，會發展出一套獨特的招募面談心法。有的主管善用「面相術」，能一眼透視應徵者的個性與能力，娓娓道來彷如彼此已相識多年；有的主管慣用高壓式面談法，以兇狠嚴厲的語氣、銳可傷人的眼神，測一測面試者的膽識與抗壓性；有的主管則擅長以閒聊的方式，刻意營造輕鬆的氣氛，觀察應徵者是否會因而漏出馬腳。
經驗老到的資深主管，可運用自己的用人絕招，以高超的面試技巧與細膩的觀察力，在笑談間透視應徵者的內心。但尚未練成招募面談內功心法的菜鳥主管，則有賴人力資源單位設計一套制式的「結構式招募面談法」，協助他們短期內培養面談的技巧，達成有效選才的任務。
結構式招募面談法是指事先設定明確面談順序、面談問題的引導式面談法，具有以下優點：
簡單易學：由於已預先設定面談的結構順序與問題，面談主管只要依據應徵者的個人狀況微幅調整面談的題目，即可依樣畫葫蘆地照章演出。
不漏問重要問題：因預先規劃與擬定面談的題目，可避免遺漏重要的問題或待釐清的事項。
便於評估答案：由於題目已預先備妥，能於事前推測應徵者可能回覆的內容，便於評估答案的優劣，或進行更深入的詢問。
易於相互比較：由於所詢問的題目內容大同小異，較易評估應徵者的優劣。
建立專業形象：採用系統性與結構性的面試方式，可以營造面試主管的專業形象。
人力資源單位可採用一般運用於發展訓練教材的ADDIE模型，設計與開發一套系統化與結構化的招募面談腳本。
分析（Analyze）：依據公司的價值觀與應徵職務的屬性需求，確認擬於招募面談中蒐集的知識、技能或態度構面。
設計（Design）：設計招募面談流程、題型，並決定面談結果的檢核與評比方式。
發展（Develop）：撰寫招募面談的執行細節與步驟、各職能構面的問題、面談手冊、評估表等執行工具或表單，並可先行小規模測試，確認規劃內容是否有待改善之處。
執行（Implement）：全力推行，並教導主管如何使用此套制式的結構化招募面談工具。
評估（Evaluate）：評估所設計規劃的工具是否符合主管的需求，並確認招募面談的成效，是否達到預定的目標。
Jim Collins在”Good to Great ”（中譯《從A到A+》）一書中提及：「先找對人，再決定要做什麼。」相信絕大多數主管都明白「找錯人」對企業、組織、團隊的負面影響，以及所須付出的昂貴代價，但重要的是「如何」找到對的人。還在熟悉管理工作的菜鳥主管，更是懷著戒慎恐懼的心，看待「如何避免引狼入室」的議題。
人力資源單位若能提供一套簡易、有效、公正、客觀的結構式面談工具，協助他們按圖索驥，先求相對準確地了解應徵者的能力與潛力，達成為企業舉才的任務，再透過實地演練，循序漸進地熟練個人面談技巧，才不致因面談篩選人才失當，而對組織績效產生致命的影響。
（作者是群創光電台灣人資處經理）
【2006/10/18 經濟日報】
「招募面談」是一件高難度的任務，有人花了一輩子都無法了解自己，更何況要在一兩個小時之內，透過面談了解素昧平生的陌生人。
許多身經百戰的主管，在閱人無數後，會發展出一套獨特的招募面談心法。有的主管善用「面相術」，能一眼透視應徵者的個性與能力，娓娓道來彷如彼此已相識多年；有的主管慣用高壓式面談法，以兇狠嚴厲的語氣、銳可傷人的眼神，測一測面試者的膽識與抗壓性；有的主管則擅長以閒聊的方式，刻意營造輕鬆的氣氛，觀察應徵者是否會因而漏出馬腳。
經驗老到的資深主管，可運用自己的用人絕招，以高超的面試技巧與細膩的觀察力，在笑談間透視應徵者的內心。但尚未練成招募面談內功心法的菜鳥主管，則有賴人力資源單位設計一套制式的「結構式招募面談法」，協助他們短期內培養面談的技巧，達成有效選才的任務。
結構式招募面談法是指事先設定明確面談順序、面談問題的引導式面談法，具有以下優點：
簡單易學：由於已預先設定面談的結構順序與問題，面談主管只要依據應徵者的個人狀況微幅調整面談的題目，即可依樣畫葫蘆地照章演出。
不漏問重要問題：因預先規劃與擬定面談的題目，可避免遺漏重要的問題或待釐清的事項。
便於評估答案：由於題目已預先備妥，能於事前推測應徵者可能回覆的內容，便於評估答案的優劣，或進行更深入的詢問。
易於相互比較：由於所詢問的題目內容大同小異，較易評估應徵者的優劣。
建立專業形象：採用系統性與結構性的面試方式，可以營造面試主管的專業形象。
人力資源單位可採用一般運用於發展訓練教材的ADDIE模型，設計與開發一套系統化與結構化的招募面談腳本。
分析（Analyze）：依據公司的價值觀與應徵職務的屬性需求，確認擬於招募面談中蒐集的知識、技能或態度構面。
設計（Design）：設計招募面談流程、題型，並決定面談結果的檢核與評比方式。
發展（Develop）：撰寫招募面談的執行細節與步驟、各職能構面的問題、面談手冊、評估表等執行工具或表單，並可先行小規模測試，確認規劃內容是否有待改善之處。
執行（Implement）：全力推行，並教導主管如何使用此套制式的結構化招募面談工具。
評估（Evaluate）：評估所設計規劃的工具是否符合主管的需求，並確認招募面談的成效，是否達到預定的目標。
Jim Collins在”Good to Great ”（中譯《從A到A+》）一書中提及：「先找對人，再決定要做什麼。」相信絕大多數主管都明白「找錯人」對企業、組織、團隊的負面影響，以及所須付出的昂貴代價，但重要的是「如何」找到對的人。還在熟悉管理工作的菜鳥主管，更是懷著戒慎恐懼的心，看待「如何避免引狼入室」的議題。
人力資源單位若能提供一套簡易、有效、公正、客觀的結構式面談工具，協助他們按圖索驥，先求相對準確地了解應徵者的能力與潛力，達成為企業舉才的任務，再透過實地演練，循序漸進地熟練個人面談技巧，才不致因面談篩選人才失當，而對組織績效產生致命的影響。
（作者是群創光電台灣人資處經理）
【2006/10/18 經濟日報】
智慧大富翁》巨獅與另類獅
【經濟日報／林富元】
華碩董事長施崇棠談到公司的未來方向，以巨獅論破題，認為公司未來的存亡，要看每項產品能否都在全球市場取得前二名的地位，「要不就是做成巨獅，要不就不要做。」
就像其他早期的資訊業者，許多憑藉OEM/ODM為生的大廠，都面臨「大者恒大，小者獨特」的定律。巨獅論的核心，不就是市場占有率？成為市場占有率的巨獅，拉大與競爭對手之間的差距，就成為規模龐大企業的致勝不二法門。
贏得消費者的心
有關搶攻市占率，已經是個老話題，我不再贅述，我想探討的是施崇棠談到的另兩個重點「贏心」、「差異化」。
華碩強調「消費者講的才算數」，與當年惠普公司創業精神中的「每天工作成果的好壞，由客戶來決定」，有異曲同工之妙。成為巨獅還不夠，還必須贏得眾人的稱讚。華碩每年贏得許多獎項，就反映如此客戶至上的精神。
在資訊業與通訊業產差異化愈來愈不明顯之下，有智慧的企業經營者，為了創造市場區隔，開始從外形的差異化著手。
南韓三星最近在這方面有積極的作為。
三星初入手機市場，遠遠落後於諾基亞、摩托羅拉、易利信等大廠，就苦思突破之道。
傳統的思維是，產品創新必須從大力研發開始，砸錢取得加速領先。但三星突破傳統思維，集中全力，在外觀造型上下工夫，因而獲得年輕人的青睞，短短幾年之內，就擠入全球市場前三名。
據說三星為在手機外形上取勝，成立500人的外觀設計中心，啥都不做，就只是不斷的開發各型各式的手機外形。
差異化策略
也許有人會說，成立500人的外觀設計中心，不是要花龐大的費用嗎？
精算起來，比起研發費用，外觀設計中心的投入相對小多了。在講究外觀設計的消費產品市場，可說是事半功倍的投資。三星手機已經在全世界建立了時髦與與眾不同的形象。這就是另類創新。
近兩三年，摩托羅拉痛定思痛，也從外觀設計下工夫，終於起死回生。
想來，以三星的實力，要在每個專案砸錢搶攻市占率，不無可能。但是就手機此專案而言，他們採取的是外觀設計差異化策略。
因此，要成為巨獅，更要成為具有特色的另類巨獅。我們相信，華人圈具備充沛的設計人才與能力，應該很快的就會看到華人企業精巧時髦、另類創新的產品吧！
（Blog 網站: bob.chinalabs.com；作者是多元投顧工作室發起人、矽谷玉山科技理事長、矽谷橡子園創投共同創辦人）
【2006/10/23 經濟日報】
華碩董事長施崇棠談到公司的未來方向，以巨獅論破題，認為公司未來的存亡，要看每項產品能否都在全球市場取得前二名的地位，「要不就是做成巨獅，要不就不要做。」
就像其他早期的資訊業者，許多憑藉OEM/ODM為生的大廠，都面臨「大者恒大，小者獨特」的定律。巨獅論的核心，不就是市場占有率？成為市場占有率的巨獅，拉大與競爭對手之間的差距，就成為規模龐大企業的致勝不二法門。
贏得消費者的心
有關搶攻市占率，已經是個老話題，我不再贅述，我想探討的是施崇棠談到的另兩個重點「贏心」、「差異化」。
華碩強調「消費者講的才算數」，與當年惠普公司創業精神中的「每天工作成果的好壞，由客戶來決定」，有異曲同工之妙。成為巨獅還不夠，還必須贏得眾人的稱讚。華碩每年贏得許多獎項，就反映如此客戶至上的精神。
在資訊業與通訊業產差異化愈來愈不明顯之下，有智慧的企業經營者，為了創造市場區隔，開始從外形的差異化著手。
南韓三星最近在這方面有積極的作為。
三星初入手機市場，遠遠落後於諾基亞、摩托羅拉、易利信等大廠，就苦思突破之道。
傳統的思維是，產品創新必須從大力研發開始，砸錢取得加速領先。但三星突破傳統思維，集中全力，在外觀造型上下工夫，因而獲得年輕人的青睞，短短幾年之內，就擠入全球市場前三名。
據說三星為在手機外形上取勝，成立500人的外觀設計中心，啥都不做，就只是不斷的開發各型各式的手機外形。
差異化策略
也許有人會說，成立500人的外觀設計中心，不是要花龐大的費用嗎？
精算起來，比起研發費用，外觀設計中心的投入相對小多了。在講究外觀設計的消費產品市場，可說是事半功倍的投資。三星手機已經在全世界建立了時髦與與眾不同的形象。這就是另類創新。
近兩三年，摩托羅拉痛定思痛，也從外觀設計下工夫，終於起死回生。
想來，以三星的實力，要在每個專案砸錢搶攻市占率，不無可能。但是就手機此專案而言，他們採取的是外觀設計差異化策略。
因此，要成為巨獅，更要成為具有特色的另類巨獅。我們相信，華人圈具備充沛的設計人才與能力，應該很快的就會看到華人企業精巧時髦、另類創新的產品吧！
（Blog 網站: bob.chinalabs.com；作者是多元投顧工作室發起人、矽谷玉山科技理事長、矽谷橡子園創投共同創辦人）
【2006/10/23 經濟日報】
產業觀測》先培養欣賞者 再談市場
【經濟日報／鄭秋霜】
在法國，擁有米其林星級的餐廳主廚，地位崇高，熱愛藝文美食的前我國駐法代表、新任外交部政務次長楊子葆，透露了一個鮮為人知的法國廚師傳統。
楊子葆說，法國廚師公會有一項相當有意義的傳統，那就是得到米其林星級評等的主廚，每年都要做一次社會服務，選一天到學校替小學生做營養午餐。
這一天，他們用簡單的日常食材，做出星級的菜色，給小朋友享用。所以，儘管不是每個人都負擔得起到星級餐廳用餐，法國小學生卻有機會吃到米其林星級餐廳的菜色。
楊子葆說，在法國，有星廚師的地位、收入都很高，他們願意利用一般食材做菜給小學生吃，是因為法國人相信，認識美食，從小就要培養敏銳度。「這樣一來，小孩從小就學會分辨『很好』和『非常好』的差別，知道什麼是真正的品質，這就是教育！」
相反的，小時候沒有機會感受好、很好或非常好之間的差別，長大後恐怕就不太可能願意付錢去享受昂貴美食。楊子葆認為，廚師藉由社會服務，也為法國美食文化奠定永續經營的基礎。
針對台灣發展文化創意產業，楊子葆建議，推動相關活動或產業前，應先規劃「欣賞人口倍增計畫」，因為只有當消費者對品質有所認識，願意「存錢去消費好的東西、好的服務」，文化創意產業才不必擔心市場問題，畢竟文化人口才是文化事業的基礎。
楊子葆也說，因為法國有這樣的傳統，如果有年輕人努力工作存錢，到二星級餐廳享用美食，而不是等到上了年紀、累積了財富才去，他也不會感到太驚訝。
有識之士憂心，如果沒有消費人口，台灣的文化創意產業將有如空中閣樓；看了法國廚師公會自動自發的例子，不禁讓人企盼哪一天設計師能為小朋友上堂工藝美勞課？大名鼎鼎的服裝設計師樂於下鄉為小朋友裝扮美麗的一天？或者透過更多創意管道與方式，為未來的文創市場提早培養欣賞者。
【2006/10/20 經濟日報】
在法國，擁有米其林星級的餐廳主廚，地位崇高，熱愛藝文美食的前我國駐法代表、新任外交部政務次長楊子葆，透露了一個鮮為人知的法國廚師傳統。
楊子葆說，法國廚師公會有一項相當有意義的傳統，那就是得到米其林星級評等的主廚，每年都要做一次社會服務，選一天到學校替小學生做營養午餐。
這一天，他們用簡單的日常食材，做出星級的菜色，給小朋友享用。所以，儘管不是每個人都負擔得起到星級餐廳用餐，法國小學生卻有機會吃到米其林星級餐廳的菜色。
楊子葆說，在法國，有星廚師的地位、收入都很高，他們願意利用一般食材做菜給小學生吃，是因為法國人相信，認識美食，從小就要培養敏銳度。「這樣一來，小孩從小就學會分辨『很好』和『非常好』的差別，知道什麼是真正的品質，這就是教育！」
相反的，小時候沒有機會感受好、很好或非常好之間的差別，長大後恐怕就不太可能願意付錢去享受昂貴美食。楊子葆認為，廚師藉由社會服務，也為法國美食文化奠定永續經營的基礎。
針對台灣發展文化創意產業，楊子葆建議，推動相關活動或產業前，應先規劃「欣賞人口倍增計畫」，因為只有當消費者對品質有所認識，願意「存錢去消費好的東西、好的服務」，文化創意產業才不必擔心市場問題，畢竟文化人口才是文化事業的基礎。
楊子葆也說，因為法國有這樣的傳統，如果有年輕人努力工作存錢，到二星級餐廳享用美食，而不是等到上了年紀、累積了財富才去，他也不會感到太驚訝。
有識之士憂心，如果沒有消費人口，台灣的文化創意產業將有如空中閣樓；看了法國廚師公會自動自發的例子，不禁讓人企盼哪一天設計師能為小朋友上堂工藝美勞課？大名鼎鼎的服裝設計師樂於下鄉為小朋友裝扮美麗的一天？或者透過更多創意管道與方式，為未來的文創市場提早培養欣賞者。
【2006/10/20 經濟日報】
產業升級》跳脫有形架構的優質服務
【經濟日報／林育新】
隨著人口結構、生活形態改變、科技快速發展，台灣連鎖加盟業走過十多年，持續創新仍是未來的出路。
「未來服務業主導所有產業的發展，決定它們的價值」，在日前台灣連鎖暨加盟促進協會舉辦的「2006流通經營者高峰論壇」上，管理大師許士軍表示，未來沒有三級產業之分，最後都是服務業。
他指出，傳統上三級產業是反映產業的演進。隨著時代的改變，顧客至上的觀念主導各行各業的發展，引發顧客的感性反應和共鳴，要靠「形而上」的服務。
「童裝王國」麗嬰房董事長林泰生，前一陣子去趟麗江，欣賞當地知名的表演節目。他告訴許士軍，他看了非常感動，但美中不足的是，許多人向他反映，這個節目沒有劇情，看不懂。許士軍在台上回應林泰生：「高層次的藝術表演是不需要劇情的，因此行業也好，藝術也好，到達某一種層次，已經跳脫有形的架構。」
同樣地，服務就是一種無形、無法分割和無法儲存的行為或效果。服務業代表一種以服務為主要價值活動的經營模式。許士軍說，連鎖加盟業就是要帶給顧客方便，唯有不斷快速成長，創新求變，才能生存。
20年前在新加坡教書時，當地人稱讚台灣服務業業態真多，還有坐月子中心。許士軍說：「時代進步，衍生不同產業，新型服務業的興起，是與時俱進的表徵。」
和許士軍的觀念不謀而合，多角化複合經營有成、三商行創辦人翁肇喜認為，服務流通業追求差異化，要從業態創新著手。他說，業種不外乎是食衣住行，業態就可依據顧客立場來創新。例如，百貨公司、量販店、超市等各種業態就可以區分商品，新增服務內容項目，或將原有的服務內容再精緻化。
簡單來說，服務創新包括自己公司還沒提供、市場上尚未提供、甚至世界創舉的服務。麗嬰房當初就是看準台灣沒有嬰兒用品專賣店，搶先引進美國Baby Shop概念，起初專賣零到二歲嬰兒商品，隨著市場需求，慢慢擴增幼兒服飾、用品，並將觸角延伸國外。
從消費者需求出發，全球最大影音連鎖店百視達率先發行可以儲值、消費積點的「雙享卡」，更貼心設置24小時還片箱。董事總經理張珍莉表示，他們在乎的是顧客在門市所獲得的感受。
因此，百視達不斷推陳出新，提供創新服務。張珍莉說，為了讓顧客快速找到影片，他們採取顏色管理法，新發行的影片一定陳列靠牆區，且使用藍色的分類牌；發行一陣子的影片則以黃色分類；出售影片則是紅色標示，綠色代表電玩，兒童片區以橘色區分。「最近，我們正在發展二手交換事業、網路租片等，致力提供讓顧客滿意的服務」。
達美樂比薩則是配合消費者忙碌的生活，堅持只做外送的服務。總經理黃彥鈞說，速度是他們對顧客的承諾，「保證在30分鐘內，將熱呼呼的比薩送到顧客手中」。
誠如許士軍所說，服務是生活、文化的一部分。「隨機應變」是服務業讓顧客感動、贏得顧客信賴的不二法門。
【2006/10/25 經濟日報】
隨著人口結構、生活形態改變、科技快速發展，台灣連鎖加盟業走過十多年，持續創新仍是未來的出路。
「未來服務業主導所有產業的發展，決定它們的價值」，在日前台灣連鎖暨加盟促進協會舉辦的「2006流通經營者高峰論壇」上，管理大師許士軍表示，未來沒有三級產業之分，最後都是服務業。
他指出，傳統上三級產業是反映產業的演進。隨著時代的改變，顧客至上的觀念主導各行各業的發展，引發顧客的感性反應和共鳴，要靠「形而上」的服務。
「童裝王國」麗嬰房董事長林泰生，前一陣子去趟麗江，欣賞當地知名的表演節目。他告訴許士軍，他看了非常感動，但美中不足的是，許多人向他反映，這個節目沒有劇情，看不懂。許士軍在台上回應林泰生：「高層次的藝術表演是不需要劇情的，因此行業也好，藝術也好，到達某一種層次，已經跳脫有形的架構。」
同樣地，服務就是一種無形、無法分割和無法儲存的行為或效果。服務業代表一種以服務為主要價值活動的經營模式。許士軍說，連鎖加盟業就是要帶給顧客方便，唯有不斷快速成長，創新求變，才能生存。
20年前在新加坡教書時，當地人稱讚台灣服務業業態真多，還有坐月子中心。許士軍說：「時代進步，衍生不同產業，新型服務業的興起，是與時俱進的表徵。」
和許士軍的觀念不謀而合，多角化複合經營有成、三商行創辦人翁肇喜認為，服務流通業追求差異化，要從業態創新著手。他說，業種不外乎是食衣住行，業態就可依據顧客立場來創新。例如，百貨公司、量販店、超市等各種業態就可以區分商品，新增服務內容項目，或將原有的服務內容再精緻化。
簡單來說，服務創新包括自己公司還沒提供、市場上尚未提供、甚至世界創舉的服務。麗嬰房當初就是看準台灣沒有嬰兒用品專賣店，搶先引進美國Baby Shop概念，起初專賣零到二歲嬰兒商品，隨著市場需求，慢慢擴增幼兒服飾、用品，並將觸角延伸國外。
從消費者需求出發，全球最大影音連鎖店百視達率先發行可以儲值、消費積點的「雙享卡」，更貼心設置24小時還片箱。董事總經理張珍莉表示，他們在乎的是顧客在門市所獲得的感受。
因此，百視達不斷推陳出新，提供創新服務。張珍莉說，為了讓顧客快速找到影片，他們採取顏色管理法，新發行的影片一定陳列靠牆區，且使用藍色的分類牌；發行一陣子的影片則以黃色分類；出售影片則是紅色標示，綠色代表電玩，兒童片區以橘色區分。「最近，我們正在發展二手交換事業、網路租片等，致力提供讓顧客滿意的服務」。
達美樂比薩則是配合消費者忙碌的生活，堅持只做外送的服務。總經理黃彥鈞說，速度是他們對顧客的承諾，「保證在30分鐘內，將熱呼呼的比薩送到顧客手中」。
誠如許士軍所說，服務是生活、文化的一部分。「隨機應變」是服務業讓顧客感動、贏得顧客信賴的不二法門。
【2006/10/25 經濟日報】
高跟鞋vs.戰靴》經理人接班計畫
【經濟日報／邱文仁】
年中考核時，主管發現我處理的事情，比他想像的還多，而且，有些事似乎是非我不可。他半開玩笑的對我說：「如果找不到取代妳的人，妳就會成為公司潛在的『危機』了。 」
然後，他給我一項作業：儘快提出解決「危機」的方法。
企業內的人事危機，通常有兩種。一種是員工的存在，對公司有害無益。另一種就是我的情形。我負責的工作不少，再加上是個「個人色彩」頗重的品牌經理人，主管認為，人員流動難免，所以，我的責任愈重大， 就愈有可能成為公司的潛在危機。
主管的這種論點，我並不陌生。在公司任職近八年，前後三任主管都認為我一旦結婚，就不會像現在這般投入。他們都有類似的說法，每次考核都會要我趕緊想辦法。以前碰到這個問題，我會有點生氣，一來，我喜歡這份工作，也沒有離職的打算；二來，我對工作那麼投入也錯了嗎？別的同事結婚，公司也沒那麼緊張。
不過現在，我已經習慣了這種論點，並且視為一種褒獎。其實我的「接班人」早已經準備就緒。我相信，即使我突然決定下個月去圓西班牙學跳舞的夢，公司的品牌及行銷也不會出亂子。
培養「接班人」並不容易。我挑選「接班人」先看個性。因為，我認為，品牌經理人絕對不能隨便離職，所以，我的「接班人」必須個性穩定，願意陪公司打「持久戰」。
再來，他必須具備「社工性格」。因為，104人力銀行的品牌精神，是「建立最人性化的求職求才管道」，所以，即使是知識性行銷的素材，也必須是精確、趨勢性、對社會大眾有意義的資訊。他絕不可以為了搏媒體版面，提供對社會無益、混淆視聽的訊息。
最後，他必須具備熱情及才氣，因為，品牌經營要靠長期灌溉，不容間斷，如何在眾多品牌中脫穎而出，考驗他的才氣與智慧。
我的「接班人選」，是在多年前挑選出來的。當時，他不在我的部門，但是我認為他有潛力。如今調到我的部門兩年後，我負責的品牌行銷工作，有一半他已經可以接手。
我當初以「大手握小手」學寫字的方法帶他，每一件事都至少示範一次，他卻沒有嫌棄我的教法，讓我很感激。由於脾氣比我好，很多事，他都做的比我還好。所以，我認為主管已經沒有必要視我為「危機」了。
經理人培養接班人，應該擁有開放的胸襟及自信心———願意讓出舞台，而且不留一手。擁有「接班人」的我，現在可以去構思下一步更有挑戰性的工作，也更有餘裕，去接受主管給我更大的挑戰！
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2006/10/18 經濟日報】
年中考核時，主管發現我處理的事情，比他想像的還多，而且，有些事似乎是非我不可。他半開玩笑的對我說：「如果找不到取代妳的人，妳就會成為公司潛在的『危機』了。 」
然後，他給我一項作業：儘快提出解決「危機」的方法。
企業內的人事危機，通常有兩種。一種是員工的存在，對公司有害無益。另一種就是我的情形。我負責的工作不少，再加上是個「個人色彩」頗重的品牌經理人，主管認為，人員流動難免，所以，我的責任愈重大， 就愈有可能成為公司的潛在危機。
主管的這種論點，我並不陌生。在公司任職近八年，前後三任主管都認為我一旦結婚，就不會像現在這般投入。他們都有類似的說法，每次考核都會要我趕緊想辦法。以前碰到這個問題，我會有點生氣，一來，我喜歡這份工作，也沒有離職的打算；二來，我對工作那麼投入也錯了嗎？別的同事結婚，公司也沒那麼緊張。
不過現在，我已經習慣了這種論點，並且視為一種褒獎。其實我的「接班人」早已經準備就緒。我相信，即使我突然決定下個月去圓西班牙學跳舞的夢，公司的品牌及行銷也不會出亂子。
培養「接班人」並不容易。我挑選「接班人」先看個性。因為，我認為，品牌經理人絕對不能隨便離職，所以，我的「接班人」必須個性穩定，願意陪公司打「持久戰」。
再來，他必須具備「社工性格」。因為，104人力銀行的品牌精神，是「建立最人性化的求職求才管道」，所以，即使是知識性行銷的素材，也必須是精確、趨勢性、對社會大眾有意義的資訊。他絕不可以為了搏媒體版面，提供對社會無益、混淆視聽的訊息。
最後，他必須具備熱情及才氣，因為，品牌經營要靠長期灌溉，不容間斷，如何在眾多品牌中脫穎而出，考驗他的才氣與智慧。
我的「接班人選」，是在多年前挑選出來的。當時，他不在我的部門，但是我認為他有潛力。如今調到我的部門兩年後，我負責的品牌行銷工作，有一半他已經可以接手。
我當初以「大手握小手」學寫字的方法帶他，每一件事都至少示範一次，他卻沒有嫌棄我的教法，讓我很感激。由於脾氣比我好，很多事，他都做的比我還好。所以，我認為主管已經沒有必要視我為「危機」了。
經理人培養接班人，應該擁有開放的胸襟及自信心———願意讓出舞台，而且不留一手。擁有「接班人」的我，現在可以去構思下一步更有挑戰性的工作，也更有餘裕，去接受主管給我更大的挑戰！
（作者是104人力銀行行銷總監）
【2006/10/18 經濟日報】
追求A到A+的人才發展
【經濟日報／蔡翼擎】
未來二到三年，亞太地區（除日本外）將面臨成長市場的人資管理、留住高階經理人，以及新人資管理趨勢等多項人資挑戰。除優秀的管理人才得之不易外，如何留住已栽培多時的管理菁英？如何在新商業環境中訂定合適的人才評鑑標準？正考驗著亞太地區的企業。
IBM最近與政大EMBA合作一系列的講座課程，首場由台灣IBM人力資源部副總經理柯火烈主講「人力資本管理─IBM的人才發展」。
柯火烈引述Michael Treacy在《Double Digit Growth》書中的觀點表示，對摩托羅拉、諾基亞、沃爾瑪等跨國公司來說，企業成長的最大威脅因素，不是市場需求的改變，而是管理能力及文化的挑戰。
全員投入 建立企業核心價值
以IBM的經驗來看，企業是否能在管理能力及文化上保持永續的變革動能，關鍵首推「員工投入」，唯有員工上下齊心投入後，企業才能建立核心價值，再配合有效的領導及妥善維繫客戶夥伴關係，則整體經營績效的提升必將水到渠成。
IBM為尋找能獲全體員工認同、真心投入的核心價值，2003年曾以全員參與的方式完成「Value JAM」大工程，透過全球各地三天72小時不間斷的網上討論機制，讓員工自己形成對IBM價值的共識，即「成就客戶、創新為要、誠信負責」三大信念。
接著以核心價值來研訂發展及管理人才的具體措施。IBM將人才所需的能力分為幾個層次，先是基礎能力、業務或功能知識與技能，最後才是領導能力。在學習方法上，運用e化學習、知識管理、隨需應變工作場所（On Demand Workplace）等科技，發展以學習者為中心的四層級混合學習模式，強調個人化、客製化的學習系統。更將績效、認證、升遷等制度加入配套，建構出全方位的人才培育系統。
六項指標 營造組織氣氛
然而，制度再好，也須員工全心投入才能獲得預期效應，對此，IBM提出六項指標來營造組織氣氛，激發員工的執行力。其中包括訂立核心價值，讓員工知所遵循；建立合適的獎勵機制，適時給予鼓勵；建立良好關係、共享社群及團隊合作；提供成長及貢獻自我的機會；協助尋求工作及生活的平衡；充分賦能，讓員工有機會完成使命。
常有人問，IBM為什麼要花這麼多時間和金錢培育人才？柯火烈指出，根據調查，70%的員工學習屬於非正式上課，大部分企業卻將教育資源投注於另外的30%。IBM認為，學習是為了能即時執行任務，企業應提供普及化學習環境，由員工依需要，隨時、隨地、快速學得必要的知識與技能，才能有效完成任務。
因此，IBM除了提供3,000堂以上的線上課程，以滿足員工的不同需要，還整合自習課程、系統互動學習、同儕協同學習、上課或研討會等方式，發展成獨有的四層級混合學習模式，確保不同職位的員工都能透過網路隨時隨地學習。
IBM知識大學則提供新人課程、專業課程到進階的管理課程等針對不同對象的課程。IBM還安排學長、導師、女性成長團體等人際學習的管道，確保每一位員工能獲得全面的成長。
智本資料庫 轉化員工經驗為資產
身為全球IT領導企業，IBM更積極投入知識管理，展現培育人才的雄心。以領導統御的概念結合環境、管理及績效系統，推動適合組織的知識管理架構。例如，透過「隨需應變的工作場所」應用，員工及客戶都可以依照自己的需要，將電腦桌面客製化，較一般的電腦桌面更適合自己的工作需求，以達到更高的工作效率。
IBM也整合知識管理系統與服務生產作業流程，建立「智本資料庫系統」，將員工的服務經驗轉化為資產，儲存於智本資料庫中，供大家重複使用、更新或創新。
IBM認為，競爭力的養成來自於多種因素，社會角色、自我意識認知、個人特質及成功誘因等特質及行為，更是個人追求A到A+過程中必備的關鍵要素。
協助員工追求卓越
因此，IBM主管評鑑人才時，也會加重這些要素的比重。IBM也理解唯有制度性的設計，才能有效協助員工追求卓越，因此，將績效計畫與人才培育結合，便成為IBM人才培育系統重要的一環。
IBM內部無論是管理層級的經理人，或擁有技術專長的專家，都受到相同的重視，即使是技術部門員工，也有機會晉升到職級比地區總經理還高的IBM院士。無論員工是從業務、行政、技術或任何單位出發，都可以清楚勾勒自己的職涯藍圖，盡情地發揮潛能。
柯火烈引據古籍易經乾卦中所闡述的「元亨利貞」說明，IBM經營至今95年，所遵行的也不外乎是「天理」而已。任何一個企業體，若能常保組織成員不斷創新、獨當一面、高績效並精誠合作，且時時以顧客及組織作為進退攻守的首要考量，必能生生不息，永保競爭優勢。
【2006/10/18 經濟日報】
未來二到三年，亞太地區（除日本外）將面臨成長市場的人資管理、留住高階經理人，以及新人資管理趨勢等多項人資挑戰。除優秀的管理人才得之不易外，如何留住已栽培多時的管理菁英？如何在新商業環境中訂定合適的人才評鑑標準？正考驗著亞太地區的企業。
IBM最近與政大EMBA合作一系列的講座課程，首場由台灣IBM人力資源部副總經理柯火烈主講「人力資本管理─IBM的人才發展」。
柯火烈引述Michael Treacy在《Double Digit Growth》書中的觀點表示，對摩托羅拉、諾基亞、沃爾瑪等跨國公司來說，企業成長的最大威脅因素，不是市場需求的改變，而是管理能力及文化的挑戰。
全員投入 建立企業核心價值
以IBM的經驗來看，企業是否能在管理能力及文化上保持永續的變革動能，關鍵首推「員工投入」，唯有員工上下齊心投入後，企業才能建立核心價值，再配合有效的領導及妥善維繫客戶夥伴關係，則整體經營績效的提升必將水到渠成。
IBM為尋找能獲全體員工認同、真心投入的核心價值，2003年曾以全員參與的方式完成「Value JAM」大工程，透過全球各地三天72小時不間斷的網上討論機制，讓員工自己形成對IBM價值的共識，即「成就客戶、創新為要、誠信負責」三大信念。
接著以核心價值來研訂發展及管理人才的具體措施。IBM將人才所需的能力分為幾個層次，先是基礎能力、業務或功能知識與技能，最後才是領導能力。在學習方法上，運用e化學習、知識管理、隨需應變工作場所（On Demand Workplace）等科技，發展以學習者為中心的四層級混合學習模式，強調個人化、客製化的學習系統。更將績效、認證、升遷等制度加入配套，建構出全方位的人才培育系統。
六項指標 營造組織氣氛
然而，制度再好，也須員工全心投入才能獲得預期效應，對此，IBM提出六項指標來營造組織氣氛，激發員工的執行力。其中包括訂立核心價值，讓員工知所遵循；建立合適的獎勵機制，適時給予鼓勵；建立良好關係、共享社群及團隊合作；提供成長及貢獻自我的機會；協助尋求工作及生活的平衡；充分賦能，讓員工有機會完成使命。
常有人問，IBM為什麼要花這麼多時間和金錢培育人才？柯火烈指出，根據調查，70%的員工學習屬於非正式上課，大部分企業卻將教育資源投注於另外的30%。IBM認為，學習是為了能即時執行任務，企業應提供普及化學習環境，由員工依需要，隨時、隨地、快速學得必要的知識與技能，才能有效完成任務。
因此，IBM除了提供3,000堂以上的線上課程，以滿足員工的不同需要，還整合自習課程、系統互動學習、同儕協同學習、上課或研討會等方式，發展成獨有的四層級混合學習模式，確保不同職位的員工都能透過網路隨時隨地學習。
IBM知識大學則提供新人課程、專業課程到進階的管理課程等針對不同對象的課程。IBM還安排學長、導師、女性成長團體等人際學習的管道，確保每一位員工能獲得全面的成長。
智本資料庫 轉化員工經驗為資產
身為全球IT領導企業，IBM更積極投入知識管理，展現培育人才的雄心。以領導統御的概念結合環境、管理及績效系統，推動適合組織的知識管理架構。例如，透過「隨需應變的工作場所」應用，員工及客戶都可以依照自己的需要，將電腦桌面客製化，較一般的電腦桌面更適合自己的工作需求，以達到更高的工作效率。
IBM也整合知識管理系統與服務生產作業流程，建立「智本資料庫系統」，將員工的服務經驗轉化為資產，儲存於智本資料庫中，供大家重複使用、更新或創新。
IBM認為，競爭力的養成來自於多種因素，社會角色、自我意識認知、個人特質及成功誘因等特質及行為，更是個人追求A到A+過程中必備的關鍵要素。
協助員工追求卓越
因此，IBM主管評鑑人才時，也會加重這些要素的比重。IBM也理解唯有制度性的設計，才能有效協助員工追求卓越，因此，將績效計畫與人才培育結合，便成為IBM人才培育系統重要的一環。
IBM內部無論是管理層級的經理人，或擁有技術專長的專家，都受到相同的重視，即使是技術部門員工，也有機會晉升到職級比地區總經理還高的IBM院士。無論員工是從業務、行政、技術或任何單位出發，都可以清楚勾勒自己的職涯藍圖，盡情地發揮潛能。
柯火烈引據古籍易經乾卦中所闡述的「元亨利貞」說明，IBM經營至今95年，所遵行的也不外乎是「天理」而已。任何一個企業體，若能常保組織成員不斷創新、獨當一面、高績效並精誠合作，且時時以顧客及組織作為進退攻守的首要考量，必能生生不息，永保競爭優勢。
【2006/10/18 經濟日報】
退休新解》第二人生商機 等待開採
【經濟日報／林育新】
十年後，45歲到64歲的老年人口將占總人口數近半。這些準銀髮族們，無論是已退休、剛退休，或正要退休，他們的消費力不容小覷，退休市場引發的新商機正慢慢發酵。
從前，退休意味接近人生旅途的終點站，現在隨著高齡化社會到來，應該重新定義。東方線上消費研究總監邱高生說，每個人的退休時間點都不一樣，有的人不到50歲就退休，每天找人泡茶聊天，遊山玩水；有的人到了70歲還得扶養子女，為了生計想退休還不行；有的人退休後，仍可從事經濟活動。「但不管何時退休，退休生活有很大的想像空間。」
錢的管理，是最明顯的商機。邱高生指出，以50到59歲這群人來說，他們歷經戰後貧困的成長生活、長大後和父兄同胞共創台灣經濟奇蹟，也經歷白色恐怖到民主時代。一生的歷練和累積的財富，使他們更不願意再回到貧窮日子，「理財」成為他們最關心的課題。
促進理財蓬勃發展
「養兒防老」觀念日漸淡薄，勞退新制實施後，退休金不如過去水準，都是重要的驅動力。現代上班族眼看物價持續高漲，危機意識也隨之升高。
1111人力銀行副總經理吳睿穎表示，多數屆齡退休的上班族，將退休金及存款做妥善的理財規劃，退休後，更把投資理財視為生活重心，促使投資理財產業日益蓬勃。
更多保險業者、金控業者早在勞退新制實施前，即提倡退休理財的觀念。業者看好的退休商品包括年金保險、長壽保險、投資型保單、人生不同階段基金、債券等。
吳睿穎建議，理財產品眾多，若以退休生活為考量，應選擇長期穩健的投資。退休後想以投資理財為重心的人，則應以退休規劃之外的餘錢，進行短期投資，避免賠上老本。
順著退休人潮的龐大需求，針對退休族、熟年人口量身訂作的商品或服務也逐年增加，包括醫院的醫護人員、老人養護所的照顧服務員、銀髮學園的課程老師、老人養護產品、退休規劃服務從業人員等。根據104人力銀行資料庫統計，和退休理財相關的工作至少有近7,000筆人力缺口，未來仍將持續增加。
產品須貼近身心靈
北歐設計顧問公司總經理廖佳玲觀察，這群退休族體力尚佳，不服老，熱中享受生命，喜歡懷舊商品，但也勇於接受科技產品、新事物。因此，在設計上要符合他們的身心靈需求，「操作介面簡易，符合流行、質感、耐用、不顯老的產品，都是設計與行銷人員要注意的重點」，廖佳玲指出。
滿足退休族群的心靈需求，也是極有潛力的市場。萬寶華企業管理顧問公司總經理李崇領表示，即將退休或已退休的人們，從一步步爬到人生高峰、又一步步走下台，並非每一個人都能坦然以對，提供退休族心理諮商的產業，將大有可為。
企業搶進銀髮住宅市場
尤其是有錢有閒、講求生活品味的退休族群，最受青睞，不少建築公司看好這塊市場，紛紛設計適合銀髮族的居住空間、加添合適的休閒設施，延伸不少新商機。
廖佳玲表示，國內有幾家企業集團也投入銀髮住宅開發行列，如台塑、國寶、奇美、遠雄、潤泰集團的養生村。甚至，日本OKS集團也來台尋覓養生村據點，龐大商機引起各鄉鎮的高度興趣。
打著中高齡深度旅遊的旅行團、養身休閒俱樂部，SPA會館也一一浮現。雄獅旅遊去年即推出100萬元環遊世界五大洲，業者說，他們主打舒適、深度、美食、精緻的豪華行程，吸引不少退休人士詢問。
對於有經濟壓力或想再創事業的退休族，吳睿穎建議，可在退休前夕為日後的顧問職務舖路，以豐富的經驗及人脈繼續在職場打拚。
想創業的人，可先選擇獲利穩定的小額創業，進行投資，想親自投入的人可以選擇飲料冰品站、火鍋店、租書店、網路拍賣等門檻較低的連鎖店；單純想以創業做為投資的人，則可加盟便利商店等穩健獲利的產業。
由此可見，另一個明顯的商機是幫助退休者圓夢、創業。邱文仁說，退休人士可透過外包網站，選擇適合的案子，目前已有一些針對這類族群的生涯規劃機構，人力銀行網站也不排除幫退休族，量身打造再進入職場的服務。
人力業者服務新對象
Jcase總監周昕妤也發現，過去外包、兼差多是年輕族群的天下，但這兩年來，越來越多中高齡族群加入行列，不管是為了生計、還是另創人生第二春，這些人都各有專精，足以承擔大型企劃案、專業計畫案等，如何協助這批一人接案、尋找兼差機會，也是未來商機所在。
人們逐漸打破一直線的人生觀，重新解讀「退休」兩字，是開創嶄新退休市場的契機，就如美國世代行銷專家馬蒂．迪特瓦在《C型人生》書中所言，人們不再循著出生、受教育、工作、結婚、生子、退休、死亡的線性人生，不論事業、婚姻或愛情，都可能在人生不同階段，重新開始。
迪特瓦同時強調，學習與受教不再是年輕人的權利，人人都可重返校園讀書。「活到老學到老」，對退休者來說，空閒時間增加，自然可以從事過去一直想做，而又沒有時間完成的事。如進修完成學位、考取專業證照、學習才藝及運動健身，充實腦袋與心靈。
邱高生以自己為例，從小就對數學很有興趣的他，計劃退休後研究數學，「而且不怕像年輕時學微積分，還擔心被老師當掉」。
可以預見，這一批充滿活力、熱血澎湃的退休「新人」，將在食衣住行育樂各領域，掀起一波波的商機，誰能早一步跨出創新步伐，誰就能在這兆億市場搶得一席之地。
【2006/10/17 經濟日報】
十年後，45歲到64歲的老年人口將占總人口數近半。這些準銀髮族們，無論是已退休、剛退休，或正要退休，他們的消費力不容小覷，退休市場引發的新商機正慢慢發酵。
從前，退休意味接近人生旅途的終點站，現在隨著高齡化社會到來，應該重新定義。東方線上消費研究總監邱高生說，每個人的退休時間點都不一樣，有的人不到50歲就退休，每天找人泡茶聊天，遊山玩水；有的人到了70歲還得扶養子女，為了生計想退休還不行；有的人退休後，仍可從事經濟活動。「但不管何時退休，退休生活有很大的想像空間。」
錢的管理，是最明顯的商機。邱高生指出，以50到59歲這群人來說，他們歷經戰後貧困的成長生活、長大後和父兄同胞共創台灣經濟奇蹟，也經歷白色恐怖到民主時代。一生的歷練和累積的財富，使他們更不願意再回到貧窮日子，「理財」成為他們最關心的課題。
促進理財蓬勃發展
「養兒防老」觀念日漸淡薄，勞退新制實施後，退休金不如過去水準，都是重要的驅動力。現代上班族眼看物價持續高漲，危機意識也隨之升高。
1111人力銀行副總經理吳睿穎表示，多數屆齡退休的上班族，將退休金及存款做妥善的理財規劃，退休後，更把投資理財視為生活重心，促使投資理財產業日益蓬勃。
更多保險業者、金控業者早在勞退新制實施前，即提倡退休理財的觀念。業者看好的退休商品包括年金保險、長壽保險、投資型保單、人生不同階段基金、債券等。
吳睿穎建議，理財產品眾多，若以退休生活為考量，應選擇長期穩健的投資。退休後想以投資理財為重心的人，則應以退休規劃之外的餘錢，進行短期投資，避免賠上老本。
順著退休人潮的龐大需求，針對退休族、熟年人口量身訂作的商品或服務也逐年增加，包括醫院的醫護人員、老人養護所的照顧服務員、銀髮學園的課程老師、老人養護產品、退休規劃服務從業人員等。根據104人力銀行資料庫統計，和退休理財相關的工作至少有近7,000筆人力缺口，未來仍將持續增加。
產品須貼近身心靈
北歐設計顧問公司總經理廖佳玲觀察，這群退休族體力尚佳，不服老，熱中享受生命，喜歡懷舊商品，但也勇於接受科技產品、新事物。因此，在設計上要符合他們的身心靈需求，「操作介面簡易，符合流行、質感、耐用、不顯老的產品，都是設計與行銷人員要注意的重點」，廖佳玲指出。
滿足退休族群的心靈需求，也是極有潛力的市場。萬寶華企業管理顧問公司總經理李崇領表示，即將退休或已退休的人們，從一步步爬到人生高峰、又一步步走下台，並非每一個人都能坦然以對，提供退休族心理諮商的產業，將大有可為。
企業搶進銀髮住宅市場
尤其是有錢有閒、講求生活品味的退休族群，最受青睞，不少建築公司看好這塊市場，紛紛設計適合銀髮族的居住空間、加添合適的休閒設施，延伸不少新商機。
廖佳玲表示，國內有幾家企業集團也投入銀髮住宅開發行列，如台塑、國寶、奇美、遠雄、潤泰集團的養生村。甚至，日本OKS集團也來台尋覓養生村據點，龐大商機引起各鄉鎮的高度興趣。
打著中高齡深度旅遊的旅行團、養身休閒俱樂部，SPA會館也一一浮現。雄獅旅遊去年即推出100萬元環遊世界五大洲，業者說，他們主打舒適、深度、美食、精緻的豪華行程，吸引不少退休人士詢問。
對於有經濟壓力或想再創事業的退休族，吳睿穎建議，可在退休前夕為日後的顧問職務舖路，以豐富的經驗及人脈繼續在職場打拚。
想創業的人，可先選擇獲利穩定的小額創業，進行投資，想親自投入的人可以選擇飲料冰品站、火鍋店、租書店、網路拍賣等門檻較低的連鎖店；單純想以創業做為投資的人，則可加盟便利商店等穩健獲利的產業。
由此可見，另一個明顯的商機是幫助退休者圓夢、創業。邱文仁說，退休人士可透過外包網站，選擇適合的案子，目前已有一些針對這類族群的生涯規劃機構，人力銀行網站也不排除幫退休族，量身打造再進入職場的服務。
人力業者服務新對象
Jcase總監周昕妤也發現，過去外包、兼差多是年輕族群的天下，但這兩年來，越來越多中高齡族群加入行列，不管是為了生計、還是另創人生第二春，這些人都各有專精，足以承擔大型企劃案、專業計畫案等，如何協助這批一人接案、尋找兼差機會，也是未來商機所在。
人們逐漸打破一直線的人生觀，重新解讀「退休」兩字，是開創嶄新退休市場的契機，就如美國世代行銷專家馬蒂．迪特瓦在《C型人生》書中所言，人們不再循著出生、受教育、工作、結婚、生子、退休、死亡的線性人生，不論事業、婚姻或愛情，都可能在人生不同階段，重新開始。
迪特瓦同時強調，學習與受教不再是年輕人的權利，人人都可重返校園讀書。「活到老學到老」，對退休者來說，空閒時間增加，自然可以從事過去一直想做，而又沒有時間完成的事。如進修完成學位、考取專業證照、學習才藝及運動健身，充實腦袋與心靈。
邱高生以自己為例，從小就對數學很有興趣的他，計劃退休後研究數學，「而且不怕像年輕時學微積分，還擔心被老師當掉」。
可以預見，這一批充滿活力、熱血澎湃的退休「新人」，將在食衣住行育樂各領域，掀起一波波的商機，誰能早一步跨出創新步伐，誰就能在這兆億市場搶得一席之地。
【2006/10/17 經濟日報】
行銷學之父》科特勒：打品牌 先定義市場
【聯合報／記者彭慧明／台北報導】
「現代行銷學之父」菲利普‧科特勒昨天以「邁向品牌與全球化之路」為題發表演講。他說，品牌無處不在，小企業也可以打品牌，但重點是走出差異化，創造在消費者心目中的價值。記者潘俊宏／攝影
台灣企業積極期望建立全球化品牌，但一路跌跌撞撞。「現代行銷學之父」科特勒（Philip Kotler）昨天強調，所有產品都可以做品牌，品牌無所不在。但品牌的第一步不是一開始就想著做品牌，要先定義自己的市場，創造價值、傳遞給主要客戶。
科特勒昨天參加國貿局主辦的「品牌台灣」（Branding Taiwan）計畫中的「科特勒行銷論壇」，發表「邁向品牌與全球之路」演講。
過去品牌行銷以價格、推廣為主，昨天科特勒發表最新的行銷理論「CCDVTP」（Cre-ate,Communite, Delivery, Val-ue, Target, Profit）。科特勒說，行銷品牌是一項藝術，現代的品牌建立方式是「創造並傳遞價值給主要市場的客戶，為企業帶來利潤」。
科特勒表示，許多企業有迷思，認為做品牌必定要大作廣告，花很多資金。例如可口可樂每年花大筆預算，建立了現在的品牌價值；但星巴克從不做廣告，甚至不強調本土化，在海外也一樣維持著全球統一形象，卻吸引了媒體大篇幅的報導。他認為這正是因為星巴克找到了正確的「第三定位」，就是在一般人的「家」與「辦公室」之間，創造了一個可以工作、休閒、聊天的去處。真正的品牌做法，是有創意的打進目標市場，吸引媒體的報導。
許多中小企業也認為談品牌是奢望。科特勒說，小企業當然可以談品牌。他說，中小企業要做品牌，必定要做一些低成本調查。例如透過網路視訊會議去做焦點團體訪問，可以了解焦點客戶對產品的想法、需求，以及他們決策的過程，這比花大錢做大調查卻找不到重點更有用。
台灣許多業者想要建立全球品牌，科特勒特別指出「不要期望把你的產品賣到全世界，因為總有地方不買你的產品」；也不要一開始就想強打品牌，因為消費者根本搞不懂你是什麼。
他說，台灣的業者要先決定一個銷售產品的地區，例如，到俄羅斯去銷售產品，到了當地後，決定產品的定位和主要族群，才開始定義品牌，將想傳遞給主要客戶的概念，打入市場。
【2006/10/17 聯合報】
「現代行銷學之父」菲利普‧科特勒昨天以「邁向品牌與全球化之路」為題發表演講。他說，品牌無處不在，小企業也可以打品牌，但重點是走出差異化，創造在消費者心目中的價值。記者潘俊宏／攝影
台灣企業積極期望建立全球化品牌，但一路跌跌撞撞。「現代行銷學之父」科特勒（Philip Kotler）昨天強調，所有產品都可以做品牌，品牌無所不在。但品牌的第一步不是一開始就想著做品牌，要先定義自己的市場，創造價值、傳遞給主要客戶。
科特勒昨天參加國貿局主辦的「品牌台灣」（Branding Taiwan）計畫中的「科特勒行銷論壇」，發表「邁向品牌與全球之路」演講。
過去品牌行銷以價格、推廣為主，昨天科特勒發表最新的行銷理論「CCDVTP」（Cre-ate,Communite, Delivery, Val-ue, Target, Profit）。科特勒說，行銷品牌是一項藝術，現代的品牌建立方式是「創造並傳遞價值給主要市場的客戶，為企業帶來利潤」。
科特勒表示，許多企業有迷思，認為做品牌必定要大作廣告，花很多資金。例如可口可樂每年花大筆預算，建立了現在的品牌價值；但星巴克從不做廣告，甚至不強調本土化，在海外也一樣維持著全球統一形象，卻吸引了媒體大篇幅的報導。他認為這正是因為星巴克找到了正確的「第三定位」，就是在一般人的「家」與「辦公室」之間，創造了一個可以工作、休閒、聊天的去處。真正的品牌做法，是有創意的打進目標市場，吸引媒體的報導。
許多中小企業也認為談品牌是奢望。科特勒說，小企業當然可以談品牌。他說，中小企業要做品牌，必定要做一些低成本調查。例如透過網路視訊會議去做焦點團體訪問，可以了解焦點客戶對產品的想法、需求，以及他們決策的過程，這比花大錢做大調查卻找不到重點更有用。
台灣許多業者想要建立全球品牌，科特勒特別指出「不要期望把你的產品賣到全世界，因為總有地方不買你的產品」；也不要一開始就想強打品牌，因為消費者根本搞不懂你是什麼。
他說，台灣的業者要先決定一個銷售產品的地區，例如，到俄羅斯去銷售產品，到了當地後，決定產品的定位和主要族群，才開始定義品牌，將想傳遞給主要客戶的概念，打入市場。
【2006/10/17 聯合報】
行銷大搜查》搜尋行銷 打造企業致勝點
【經濟日報／張憶芬】
身處網路時代，企業規劃行銷策略，首先會想到架設產品網頁或企業網站，方便消費者查詢。但隨著網路活動的逐漸頻繁，各式各樣的網路行銷模式紛紛出爐，想要在茫茫網海之中引人注目，除了要有好的內容，能讓網友搜尋得到，更是首要課題。
邁入整合行銷時代，傳播通路的整合也是重要的一環。從早期的報紙廣告、電視廣告，到最後一哩的店頭廣告，無非是希望消費者能接受到廣告訊息 ，進而產生消費行為。
Sony便是整合行銷的翹楚。年初，Sony贊助台北101煙火秀，透過各電視台的重複播放，Sony深印社會大眾的腦海裡。但真正可觀的是在網路上不斷蔓延的後續效應，例如網友自拍的台北101倒數煙火片段，不斷地在網路上流傳，在各個論壇與BBS都引起話題，也促使網友開始在網路搜尋Sony正強打的Bravia品牌的相關資訊。
Sony清楚瞭解網路行銷、關鍵字廣告的強大效益，便大手筆將所有消費性電子產品的關鍵字一網打盡，舉凡數位相機、筆記型電腦、液晶電視等，Sony都是所有廣告欄位龍頭，藉此穩固消費性電子產品第一品牌的形象。
大企業有足夠資源，可以利用各種管道行銷。資源有限的小頭家，如何以最精簡的力量達到最有效的傳播？被點選才需付費、且可輕易計算成本效益的關鍵字廣告，不失為中小企業的最佳選擇。
七年級生賴志威所經營的「星洽竹碳網」，便是典型例子。去年軍中退伍後，他便接下父親所經營的公司，當時多半靠台中地區經銷商協助銷售，市場成長有限。後來賴志威決定將店面上網，試試網路購物買氣。不但業績蒸蒸日上，也意外開啟北部客源。占一半業績的北部客人，多半靠關鍵字廣告接觸到星洽竹碳網。
實體店面也可藉由關鍵字廣告翻身。「RV律動時尚」舞蹈教室，草創初期毫無知名度，難以招攬學員。在意外接觸關鍵字廣告後，開始小額購買，不但網路下載體驗券增加，詢問電話也此起彼落，短短半年就成功招攬400位學員，目前正在籌備開設第二家分店。
大企業可以利用傳播管道的整合，對消費者進行天羅地網的宣傳。但中小企業只要在廣大的大眾市場找出分眾市場，對準目標精準行銷，便能有所突破。
（作者是Yahoo!奇摩媒體事業部副總經理）
【2006/10/25 經濟日報】
身處網路時代，企業規劃行銷策略，首先會想到架設產品網頁或企業網站，方便消費者查詢。但隨著網路活動的逐漸頻繁，各式各樣的網路行銷模式紛紛出爐，想要在茫茫網海之中引人注目，除了要有好的內容，能讓網友搜尋得到，更是首要課題。
邁入整合行銷時代，傳播通路的整合也是重要的一環。從早期的報紙廣告、電視廣告，到最後一哩的店頭廣告，無非是希望消費者能接受到廣告訊息 ，進而產生消費行為。
Sony便是整合行銷的翹楚。年初，Sony贊助台北101煙火秀，透過各電視台的重複播放，Sony深印社會大眾的腦海裡。但真正可觀的是在網路上不斷蔓延的後續效應，例如網友自拍的台北101倒數煙火片段，不斷地在網路上流傳，在各個論壇與BBS都引起話題，也促使網友開始在網路搜尋Sony正強打的Bravia品牌的相關資訊。
Sony清楚瞭解網路行銷、關鍵字廣告的強大效益，便大手筆將所有消費性電子產品的關鍵字一網打盡，舉凡數位相機、筆記型電腦、液晶電視等，Sony都是所有廣告欄位龍頭，藉此穩固消費性電子產品第一品牌的形象。
大企業有足夠資源，可以利用各種管道行銷。資源有限的小頭家，如何以最精簡的力量達到最有效的傳播？被點選才需付費、且可輕易計算成本效益的關鍵字廣告，不失為中小企業的最佳選擇。
七年級生賴志威所經營的「星洽竹碳網」，便是典型例子。去年軍中退伍後，他便接下父親所經營的公司，當時多半靠台中地區經銷商協助銷售，市場成長有限。後來賴志威決定將店面上網，試試網路購物買氣。不但業績蒸蒸日上，也意外開啟北部客源。占一半業績的北部客人，多半靠關鍵字廣告接觸到星洽竹碳網。
實體店面也可藉由關鍵字廣告翻身。「RV律動時尚」舞蹈教室，草創初期毫無知名度，難以招攬學員。在意外接觸關鍵字廣告後，開始小額購買，不但網路下載體驗券增加，詢問電話也此起彼落，短短半年就成功招攬400位學員，目前正在籌備開設第二家分店。
大企業可以利用傳播管道的整合，對消費者進行天羅地網的宣傳。但中小企業只要在廣大的大眾市場找出分眾市場，對準目標精準行銷，便能有所突破。
（作者是Yahoo!奇摩媒體事業部副總經理）
【2006/10/25 經濟日報】
自我經營》賴英照的金字塔哲學
【經濟日報／陳珮馨】
現任大法官賴英照款款儒者風範，從政數十年來，一路堅守求知精神，旁人眼中的他是成功標竿；他眼中的自己，卻是摸著石頭過河、不知不覺行至如今。
人生有劇本 但無法偷看
10月初，賴英照應母校邀請，回台大以「我的學思歷程」為題，向年輕學子分享過往人生。談起從小到大，一路攻讀至哈佛法學博士的心路歷程，他兩手一攤，「人生有劇本，但無法偷看」。
隨手拈來、盡是詩詞典故的他，從小家境困苦，壓根兒沒想過「念書」，國小時級任老師告訴父母親他是可造之材，才換得進宜蘭農校的機會，畢業後混了二、三年，就去當兵。
沒想到，當兵時被送到成功嶺，身邊全都是大專兵，看他苦惱未來出路，就鼓勵他考大學，於是在單調的軍旅生活中，賴英照清晨4點起床，依著路燈苦讀，念到早上6點，才跟著部隊出操、練兵。
誤打誤撞，考進了中興法律系夜間部，賴英照從小愛看雜書，尤其是傳記文學，他笑稱自己是受「通識教育」長大的。一腳踏入嶄新領域，「法律不一定是最愛」，他說，但是珍惜每一刻學習機會。
曾經在一本書中，讀到歷史學家凡隆回憶小時候，沿著鹿特丹聖佛羅倫斯教堂的樓梯，一步步迴旋往上，攀爬的過程中，每一扇窗戶往外窺，盡是美好風景，好不容易爬上頂樓，飽覽鹿特丹全景，心靈久久震撼不已。
欲窮千里目 更上一層樓
「欲窮千里目，更上一層樓」，正是賴英照的心境寫照，剛進法律系懵懂無知，一片漆黑，好不容易弄懂了一些，就像從樓底往上爬，途中在心底展開一扇扇窗戶，飽享知識喜悅。
進入台大法研所後，湊巧政府招收「財稅法務班」，賴英照花了一整年，把統計學、會計學、國際貿易、貨幣銀行學等苦讀一輪，無意中，為日後走上財金法、稅法奠定基礎。
隔年教育部破天荒招考公費留學，開出了「國際貿易法學門」，考題一半是商事法、一半是國際貿易理論與實務，「簡直是幫我設計的!」賴英照輕而易舉奪得榜首，敲開赴美留學的機會。
賴英照回望一生，「說實在，根本沒規劃」，每一步都是偶然成行，他建議年輕人對未來別太傷神，人生很難事先安排，大半時候總事與願違，不過，縱使看不見未來，他仍是每一步穩妥，走得很紮實，隨時把自己準備好，一旦機會出現時，才能適時掌握。
臨淵羨魚 也要退而結網
「臨淵羨魚，也要退而結網」也是他的處世精神。在他的定義中，這「網」包含三大層面，首先是「專業」，哈佛法學院力行蘇格拉底問答法，訓練嚴謹的法學思維，就是出於對專業的堅持。
不過，專業不足以囊括全貌，「倫理」才是人生的基本問題，法律就是活生生寫照，法官的成長過程、處事經驗形成價值觀，一定會影響最終判案，如何在多層事實中抉擇，就是價值判斷了。
「人生態度」是最後一面網，賴英照鼓勵年輕人，走出校門以後，仍要維持開放的學習態度，除了專業比別人強，還要努力吸收「旁門知識」，接觸的知識越廣博，消化學習的能力將越強。
他舉自身為例，過去在財政部負責關稅調整，每年要修上千項關稅稅率，中學念農校，就發揮功效了，至少遇到農產品項目，會比他人熟悉許多。「三人行必有我師」，賴英照的學習定義很廣，他相信任何時機都能學習，甚至找人聊天，都可以激盪不同火花。
「為學要如金字塔，要能廣大要能高。」賴英照引述胡適的話，懇切提醒年輕人，抱著敬業的態度，好好打下知識基礎，才不枉費走過人生一遭。
【2006/10/23 經濟日報】
現任大法官賴英照款款儒者風範，從政數十年來，一路堅守求知精神，旁人眼中的他是成功標竿；他眼中的自己，卻是摸著石頭過河、不知不覺行至如今。
人生有劇本 但無法偷看
10月初，賴英照應母校邀請，回台大以「我的學思歷程」為題，向年輕學子分享過往人生。談起從小到大，一路攻讀至哈佛法學博士的心路歷程，他兩手一攤，「人生有劇本，但無法偷看」。
隨手拈來、盡是詩詞典故的他，從小家境困苦，壓根兒沒想過「念書」，國小時級任老師告訴父母親他是可造之材，才換得進宜蘭農校的機會，畢業後混了二、三年，就去當兵。
沒想到，當兵時被送到成功嶺，身邊全都是大專兵，看他苦惱未來出路，就鼓勵他考大學，於是在單調的軍旅生活中，賴英照清晨4點起床，依著路燈苦讀，念到早上6點，才跟著部隊出操、練兵。
誤打誤撞，考進了中興法律系夜間部，賴英照從小愛看雜書，尤其是傳記文學，他笑稱自己是受「通識教育」長大的。一腳踏入嶄新領域，「法律不一定是最愛」，他說，但是珍惜每一刻學習機會。
曾經在一本書中，讀到歷史學家凡隆回憶小時候，沿著鹿特丹聖佛羅倫斯教堂的樓梯，一步步迴旋往上，攀爬的過程中，每一扇窗戶往外窺，盡是美好風景，好不容易爬上頂樓，飽覽鹿特丹全景，心靈久久震撼不已。
欲窮千里目 更上一層樓
「欲窮千里目，更上一層樓」，正是賴英照的心境寫照，剛進法律系懵懂無知，一片漆黑，好不容易弄懂了一些，就像從樓底往上爬，途中在心底展開一扇扇窗戶，飽享知識喜悅。
進入台大法研所後，湊巧政府招收「財稅法務班」，賴英照花了一整年，把統計學、會計學、國際貿易、貨幣銀行學等苦讀一輪，無意中，為日後走上財金法、稅法奠定基礎。
隔年教育部破天荒招考公費留學，開出了「國際貿易法學門」，考題一半是商事法、一半是國際貿易理論與實務，「簡直是幫我設計的!」賴英照輕而易舉奪得榜首，敲開赴美留學的機會。
賴英照回望一生，「說實在，根本沒規劃」，每一步都是偶然成行，他建議年輕人對未來別太傷神，人生很難事先安排，大半時候總事與願違，不過，縱使看不見未來，他仍是每一步穩妥，走得很紮實，隨時把自己準備好，一旦機會出現時，才能適時掌握。
臨淵羨魚 也要退而結網
「臨淵羨魚，也要退而結網」也是他的處世精神。在他的定義中，這「網」包含三大層面，首先是「專業」，哈佛法學院力行蘇格拉底問答法，訓練嚴謹的法學思維，就是出於對專業的堅持。
不過，專業不足以囊括全貌，「倫理」才是人生的基本問題，法律就是活生生寫照，法官的成長過程、處事經驗形成價值觀，一定會影響最終判案，如何在多層事實中抉擇，就是價值判斷了。
「人生態度」是最後一面網，賴英照鼓勵年輕人，走出校門以後，仍要維持開放的學習態度，除了專業比別人強，還要努力吸收「旁門知識」，接觸的知識越廣博，消化學習的能力將越強。
他舉自身為例，過去在財政部負責關稅調整，每年要修上千項關稅稅率，中學念農校，就發揮功效了，至少遇到農產品項目，會比他人熟悉許多。「三人行必有我師」，賴英照的學習定義很廣，他相信任何時機都能學習，甚至找人聊天，都可以激盪不同火花。
「為學要如金字塔，要能廣大要能高。」賴英照引述胡適的話，懇切提醒年輕人，抱著敬業的態度，好好打下知識基礎，才不枉費走過人生一遭。
【2006/10/23 經濟日報】
先讀為快》甜甜蜜蜜學經濟
書名：巧克力經濟學
作者：安德列．傅頌
出版：知識流
一塊巧克力讓你垂涎，兩塊巧克力誘惑遞減，三塊巧克力，可能已經難以下嚥；從巧克力裡學經濟，不困難，無負擔…
喜歡品嚐巧克力的你，應該有過這樣的經驗。第一塊巧克力會讓你垂涎三尺，那真是人間美味呀；第二塊巧克力的誘惑力變小了，因為你的食慾已經被第一塊巧克力撫平不少；至於第三塊巧克力，得要強迫你，才能夠將它吞下，前提是你先前並未處於節食狀態。
每一塊後續的巧克力，所激起的食慾只會越來越少，邊際效用會隨著消費而降低。你甚至可以嘗試第四塊巧克力，只不過這將會成為決定性的一塊甜點，並可能造成你畢生難忘的噁心感覺：如此一來，你很容易就能記住負面邊際效用的壞處。
邊際效益遞減法則
「邊際效益遞減」法則闡明一項基本現象：財貨的價值。為什麼像水這樣一種不可或缺的財貨竟如此廉價；而和石頭一般沒什麼價值，對於生命來說又不是必需品的鑽石卻如此昂貴？因為水源豐沛，而鑽石稀少。物以稀為貴，一小顆鑽石比一滴水珠，更能夠讓你得到滿足（除非你是在沙漠裡極度飢渴）；於是你便會賦予鑽石較大的價值。如此一來，便是財貨的相對稀有程度決定其價值，這就是邊際效用。
在所有與生產過程相關的報酬遞減法則精神裡，經濟學家發現了上述的「邊際效益遞減」法則。這代表什麼意思呢？效用（指消費者從一項財貨或是勞務當中，所獲得的滿足程度）本應當隨著消費量增加而提高，卻反而隨著消費量提高，而以一定的速度降低。
由此一價值理論與報酬遞減法則出發，經濟學家在若干狀況之下證明：自願性交易，形成了經濟生命體當中最有效率的組織模式，同時比任何一種社會措施，都更進一步確保了個體的自由。我們之所以能夠交易，是因為我們對自己的錢能夠自由地做決定。你所給我的東西，在價值上對我而言，比我藉著交易渡讓給你的東西的價值還高，反之亦然。
供需法則與市場力量
因此，藉著交易，我們互蒙其利。只要在雙方都有意願的狀況下，交易便十分快速。否則，該行為就成了一種強制行為或竊取行為。以此種自願性交易為基礎，發展出「供需法則」，以價格為媒介，達到市場均衡並協調個體的多種欲求，這就是著名的「市場力量」。
而在這之前是亞當斯密、李嘉圖與米爾這三位經濟學家，發現了「邊際報酬遞減法則」，根據此原則，若生產過程的各個要素（包括土地、勞力以及資本）都保持不變，而每次只變動一項生產要素，則生產要素單位的增加，將導致產量提高；但每一次的增幅都會下降。這就是生產要素的「邊際生產力」在「降低」。
舉個你熟悉的生產例子，你就會明白了：好比咖啡館服務生，所能提供的服務量。想像你在最喜愛的咖啡館裡，那裡總是擠得像沙丁魚似的，但是桌子數量以及店內面積卻有其極限（象徵資本量以及土地是固定的）。若店內只有一位服務生，那麼他一小時內最多可以服務30位顧客；如果加入第二位服務生，那麼他們兩個人一小時內最多只能服務55位顧客，而不是預期中的60位。
這當中的原因何在？關鍵在於吧台將無法像以前那樣迅速跟上兩位服務生的下單，而兩位服務生彼此也要小心避免在桌子之間相撞。要是再加上第三位服務生，那麼問題就會更加嚴重：三名服務生總計只能服務75位顧客（而不是90位）。所以每多加一名勞工，就會降低邊際生產力，該生產過程的邊際報酬是下降的。
市場功能與價格變動
若是迷信擴張的咖啡館老闆繼續增加服務生，邊際生產力最後將會變成負數，也就是說他們所服務的顧客數，將會比先前服務生人數較少時所服務的顧客數更少：吧台的工作量會超載，服務生容易相撞並打破杯子，而且容易導致大家脾氣暴躁，並使得上門的顧客減少。咖啡館經營者終將明瞭，繼續增加服務生，將讓他什麼也賺不到，最好換另外一種方式來「提高」產量（例如擴大營業）。
聽完了這一些相似的基本概念，該給你一點獎勵（你要一塊或是多塊巧克力呢？別忘記邊際效用最後會變成負值）。建議你不妨多聽取這些常識，更貼近地觀察市場功能以及價格的角色，同時檢視為什麼價格標籤有時會像地獄之火一般不斷飆漲的原因。
【2006/10/21 經濟日報】
作者：安德列．傅頌
出版：知識流
一塊巧克力讓你垂涎，兩塊巧克力誘惑遞減，三塊巧克力，可能已經難以下嚥；從巧克力裡學經濟，不困難，無負擔…
喜歡品嚐巧克力的你，應該有過這樣的經驗。第一塊巧克力會讓你垂涎三尺，那真是人間美味呀；第二塊巧克力的誘惑力變小了，因為你的食慾已經被第一塊巧克力撫平不少；至於第三塊巧克力，得要強迫你，才能夠將它吞下，前提是你先前並未處於節食狀態。
每一塊後續的巧克力，所激起的食慾只會越來越少，邊際效用會隨著消費而降低。你甚至可以嘗試第四塊巧克力，只不過這將會成為決定性的一塊甜點，並可能造成你畢生難忘的噁心感覺：如此一來，你很容易就能記住負面邊際效用的壞處。
邊際效益遞減法則
「邊際效益遞減」法則闡明一項基本現象：財貨的價值。為什麼像水這樣一種不可或缺的財貨竟如此廉價；而和石頭一般沒什麼價值，對於生命來說又不是必需品的鑽石卻如此昂貴？因為水源豐沛，而鑽石稀少。物以稀為貴，一小顆鑽石比一滴水珠，更能夠讓你得到滿足（除非你是在沙漠裡極度飢渴）；於是你便會賦予鑽石較大的價值。如此一來，便是財貨的相對稀有程度決定其價值，這就是邊際效用。
在所有與生產過程相關的報酬遞減法則精神裡，經濟學家發現了上述的「邊際效益遞減」法則。這代表什麼意思呢？效用（指消費者從一項財貨或是勞務當中，所獲得的滿足程度）本應當隨著消費量增加而提高，卻反而隨著消費量提高，而以一定的速度降低。
由此一價值理論與報酬遞減法則出發，經濟學家在若干狀況之下證明：自願性交易，形成了經濟生命體當中最有效率的組織模式，同時比任何一種社會措施，都更進一步確保了個體的自由。我們之所以能夠交易，是因為我們對自己的錢能夠自由地做決定。你所給我的東西，在價值上對我而言，比我藉著交易渡讓給你的東西的價值還高，反之亦然。
供需法則與市場力量
因此，藉著交易，我們互蒙其利。只要在雙方都有意願的狀況下，交易便十分快速。否則，該行為就成了一種強制行為或竊取行為。以此種自願性交易為基礎，發展出「供需法則」，以價格為媒介，達到市場均衡並協調個體的多種欲求，這就是著名的「市場力量」。
而在這之前是亞當斯密、李嘉圖與米爾這三位經濟學家，發現了「邊際報酬遞減法則」，根據此原則，若生產過程的各個要素（包括土地、勞力以及資本）都保持不變，而每次只變動一項生產要素，則生產要素單位的增加，將導致產量提高；但每一次的增幅都會下降。這就是生產要素的「邊際生產力」在「降低」。
舉個你熟悉的生產例子，你就會明白了：好比咖啡館服務生，所能提供的服務量。想像你在最喜愛的咖啡館裡，那裡總是擠得像沙丁魚似的，但是桌子數量以及店內面積卻有其極限（象徵資本量以及土地是固定的）。若店內只有一位服務生，那麼他一小時內最多可以服務30位顧客；如果加入第二位服務生，那麼他們兩個人一小時內最多只能服務55位顧客，而不是預期中的60位。
這當中的原因何在？關鍵在於吧台將無法像以前那樣迅速跟上兩位服務生的下單，而兩位服務生彼此也要小心避免在桌子之間相撞。要是再加上第三位服務生，那麼問題就會更加嚴重：三名服務生總計只能服務75位顧客（而不是90位）。所以每多加一名勞工，就會降低邊際生產力，該生產過程的邊際報酬是下降的。
市場功能與價格變動
若是迷信擴張的咖啡館老闆繼續增加服務生，邊際生產力最後將會變成負數，也就是說他們所服務的顧客數，將會比先前服務生人數較少時所服務的顧客數更少：吧台的工作量會超載，服務生容易相撞並打破杯子，而且容易導致大家脾氣暴躁，並使得上門的顧客減少。咖啡館經營者終將明瞭，繼續增加服務生，將讓他什麼也賺不到，最好換另外一種方式來「提高」產量（例如擴大營業）。
聽完了這一些相似的基本概念，該給你一點獎勵（你要一塊或是多塊巧克力呢？別忘記邊際效用最後會變成負值）。建議你不妨多聽取這些常識，更貼近地觀察市場功能以及價格的角色，同時檢視為什麼價格標籤有時會像地獄之火一般不斷飆漲的原因。
【2006/10/21 經濟日報】
先讀為快》從別人的錯誤中學習
祖父告訴我，世界上有三種生意人。第一種犯錯後沒有學到教訓，因此一再犯同樣的錯誤。第二種犯錯後學到教訓，因此不會重蹈覆轍。第三種能夠從別人所犯的錯誤中學習，不會犯同樣的錯誤。他們當然還會犯錯，但是從別人所犯的錯誤中學習，他們節省了時間、精力和金錢。本書將幫你成為第三種生意人。
我在1979年開始創業。那時我才22歲，不知道經營一項事業會有多麼困難，或者多有意義。我天真地以為創業沒什麼大不了的。然而，理想主義者終究要面對現實。數年後，我還是不確定身為企業家是一項恩賜或是詛咒，但是我知道我想要掌握自己的命運，擁有事業，這是我最應該做的事。在過去25年，我總共成立七家公司。其中四家經營成功，兩家還看不出結果，最後一家的結束經驗令我永難忘懷。
每當我成立一家新公司，面臨的挑戰總是更加艱難，而且愈來愈複雜。T恤公司的經營較簡單，客戶層設定為專業工程團體的學生分部，我們的目標只是要有盈餘，能夠讓我們去度假，以及支付新Ｔ恤的設計費，我們做到了。ProNetworkTV的創立則比較複雜，在網路上針對不同的客戶群提供電視節目。這項事業的誕生給了我從來沒有經歷過的惡夢：一天當中失去160萬美元的合約、80萬美元的投資以及一位「合夥人」。
在這次的慘痛經驗後，我被經營事業的風險所震撼，並非它的統計數據，而是從人性的觀點來看。我開始納悶，為什麼我會繼續下去？為什麼會有人讓自己經歷這些壓力、失眠和恐懼？我發現我並不孤單。我了解美國2,300萬位小型企業主有他們自己的挑戰和成就，許多人在創業不順時，並沒有安全網，只是默默承受壓力，本書是你們的解決之道。
本書包括50個創業者的故事，他們大方分享創業的辛酸，其中有獨資者、合夥企業和企業家；從草創階段的新公司到動輒交易數百萬美元的大企業；有服務業、製造業和其他介於兩者間的企業；你會聽到成功的故事，當然也有失敗的例子。透過這些企業家的故事，可以從他們的經驗中學習，避免犯同樣的錯誤。
書名：頭家的苦惱，我知道
作者：羅斯．金恩（Ruth King）
出版：財訊
【2006/10/21 經濟日報】
我在1979年開始創業。那時我才22歲，不知道經營一項事業會有多麼困難，或者多有意義。我天真地以為創業沒什麼大不了的。然而，理想主義者終究要面對現實。數年後，我還是不確定身為企業家是一項恩賜或是詛咒，但是我知道我想要掌握自己的命運，擁有事業，這是我最應該做的事。在過去25年，我總共成立七家公司。其中四家經營成功，兩家還看不出結果，最後一家的結束經驗令我永難忘懷。
每當我成立一家新公司，面臨的挑戰總是更加艱難，而且愈來愈複雜。T恤公司的經營較簡單，客戶層設定為專業工程團體的學生分部，我們的目標只是要有盈餘，能夠讓我們去度假，以及支付新Ｔ恤的設計費，我們做到了。ProNetworkTV的創立則比較複雜，在網路上針對不同的客戶群提供電視節目。這項事業的誕生給了我從來沒有經歷過的惡夢：一天當中失去160萬美元的合約、80萬美元的投資以及一位「合夥人」。
在這次的慘痛經驗後，我被經營事業的風險所震撼，並非它的統計數據，而是從人性的觀點來看。我開始納悶，為什麼我會繼續下去？為什麼會有人讓自己經歷這些壓力、失眠和恐懼？我發現我並不孤單。我了解美國2,300萬位小型企業主有他們自己的挑戰和成就，許多人在創業不順時，並沒有安全網，只是默默承受壓力，本書是你們的解決之道。
本書包括50個創業者的故事，他們大方分享創業的辛酸，其中有獨資者、合夥企業和企業家；從草創階段的新公司到動輒交易數百萬美元的大企業；有服務業、製造業和其他介於兩者間的企業；你會聽到成功的故事，當然也有失敗的例子。透過這些企業家的故事，可以從他們的經驗中學習，避免犯同樣的錯誤。
書名：頭家的苦惱，我知道
作者：羅斯．金恩（Ruth King）
出版：財訊
【2006/10/21 經濟日報】
先讀為快》下台的品味
【經濟日報／台北訊】
書名：工作DNA
作者：赫明義
出版：大塊文化
有兩件事情，一直讓我過去深有所感，但又總是不很明白。
兩件事情都發生在1990年。
第一件，是日本相撲選手千代富士的故事。
千代富士是1980年代日本相撲界的霸主，所向披靡，對日本相撲的推展有極大貢獻，所以他退休時拿的特別退休金高達1億日圓（另外還有私人收到的斷髮儀式金3億日圓），當時都是破紀錄。
千代富士身為橫綱的後期，日本出現了一位年輕明星，叫作貴花田。也就是日後改名為貴乃花，也成為橫綱的那一位。
1990年的夏季大賽，千代富士與貴花田交手，輸了。而千代富士在輸了那一役之後，幾乎就在隔天就宣布他要退休。
我雖然很佩服他那種急流勇退的精神與氣魄，但有一點不很明白。當時千代富士還在盛壯之年，並不是輸多贏少的局面，雖然年輕後輩追上來，勝了他一場，但是為什麼不再拚一下呢？他會不會也太少了一點拚鬥的精神？他到底是為什麼只憑這一役，就一葉知秋地知道自己要走下相撲場所的時間到了呢？
另一件事情發生在1990年年底。
曾經如日中天的英國首相柴契爾夫人，因為英國加入歐洲共同體的議題，引起黨內的不滿與挑戰，重選黨魁。柴契爾夫人沒把挑戰者放在眼裡，人在國外開會，也沒有特別拜票、拉票，結果投票下來，雖然以204票比156票領先挑戰者，但是差了兩票，沒有把挑戰者擊潰，而需要再有第二輪的投票。
柴契爾夫人回國和黨內其他人士開會，討論後，她宣布退出第二輪投票，實質上等於宣布辭去首相一職，就此結束自己的政治生命。
當時我也很不明白，第一輪是她輕敵，並且才差兩票，她為什麼不再接再勵呢？她為什麼就一葉知秋地知道自己要走下政治舞台的時間到了呢？
這兩個不同領域的高手的下台之姿，讓我印象深刻。但是他們那種判斷能力到底從何而來，我一直不很明白。
到了最近，看了另外一些人物的行為之後，有了對照，我的疑惑才解開。
事情沒有那麼複雜。不過是一個品味（Taste）。
任何一個組織的高層人物，如何注意自己的言行，不要引起物議，本身就是品味。引起爭議後，如何不要只知援引社會上最低的法律標準來為自己辯護，也是品味。
越是高層人物，越要有不同於基層的人的言語及行為示範。
高層人物，不僅有自己智慧，還有自己的品味。
【2006/10/21 經濟日報】
書名：工作DNA
作者：赫明義
出版：大塊文化
有兩件事情，一直讓我過去深有所感，但又總是不很明白。
兩件事情都發生在1990年。
第一件，是日本相撲選手千代富士的故事。
千代富士是1980年代日本相撲界的霸主，所向披靡，對日本相撲的推展有極大貢獻，所以他退休時拿的特別退休金高達1億日圓（另外還有私人收到的斷髮儀式金3億日圓），當時都是破紀錄。
千代富士身為橫綱的後期，日本出現了一位年輕明星，叫作貴花田。也就是日後改名為貴乃花，也成為橫綱的那一位。
1990年的夏季大賽，千代富士與貴花田交手，輸了。而千代富士在輸了那一役之後，幾乎就在隔天就宣布他要退休。
我雖然很佩服他那種急流勇退的精神與氣魄，但有一點不很明白。當時千代富士還在盛壯之年，並不是輸多贏少的局面，雖然年輕後輩追上來，勝了他一場，但是為什麼不再拚一下呢？他會不會也太少了一點拚鬥的精神？他到底是為什麼只憑這一役，就一葉知秋地知道自己要走下相撲場所的時間到了呢？
另一件事情發生在1990年年底。
曾經如日中天的英國首相柴契爾夫人，因為英國加入歐洲共同體的議題，引起黨內的不滿與挑戰，重選黨魁。柴契爾夫人沒把挑戰者放在眼裡，人在國外開會，也沒有特別拜票、拉票，結果投票下來，雖然以204票比156票領先挑戰者，但是差了兩票，沒有把挑戰者擊潰，而需要再有第二輪的投票。
柴契爾夫人回國和黨內其他人士開會，討論後，她宣布退出第二輪投票，實質上等於宣布辭去首相一職，就此結束自己的政治生命。
當時我也很不明白，第一輪是她輕敵，並且才差兩票，她為什麼不再接再勵呢？她為什麼就一葉知秋地知道自己要走下政治舞台的時間到了呢？
這兩個不同領域的高手的下台之姿，讓我印象深刻。但是他們那種判斷能力到底從何而來，我一直不很明白。
到了最近，看了另外一些人物的行為之後，有了對照，我的疑惑才解開。
事情沒有那麼複雜。不過是一個品味（Taste）。
任何一個組織的高層人物，如何注意自己的言行，不要引起物議，本身就是品味。引起爭議後，如何不要只知援引社會上最低的法律標準來為自己辯護，也是品味。
越是高層人物，越要有不同於基層的人的言語及行為示範。
高層人物，不僅有自己智慧，還有自己的品味。
【2006/10/21 經濟日報】
他山之石》日本企業的競合關係
【經濟日報／劉仁傑（東海大學工業工程與經營資訊系教授）】
近十年來，競爭全球化、顧客需求多樣化、商品生命周期縮短、資訊科技進步，在在促使企業經營環境產生劇變。日本企業走過十餘年的景氣低潮，反映製造廠商和協力廠商間協力關係的「日本型協力體系」，也已逐漸被「日本型供應鏈管理」所取代。日本企業間的協力關係是否會因應環境變遷產生質變，備受關注。
結合我的企業研究，以及新近出版的大型相關研究，可以發現日本型供應鏈管理幾經摸索，似乎已經逐漸成形，朝向開放性發展，但企業間長期關係的本質維持不變。
傳統協力體系 產生質變
一般認為，傳統的日本型協力體系，具有統括委託、少數供應商間的開發競爭、長期而深入的持續交易等三大特色。
統括委託是指包括產品詳細設計與零件試作的外包模式，又稱為承認圖方式。1980年代，採用承認圖方式的日本汽車製造商占六成，遠高於美國的二成不到， 以及歐洲的四成左右。
少數供應商間的開發競爭，指的是只與少數零件供應商交易，且大都在設計圖尚未決定之前進行「開發競爭」。這種機制不只聚焦於價格，也考量零件廠的設計開發能力、長期改善能力等，是一種多面向、動態的零件供應商評估系統。
長期而深入的交易關係則涵蓋技術指導、頻繁溝通與生產系統的密切合作等。其中以及時生產（JIT）、全面品質管理（TQC）為主軸的生產同期化，持續的品質改善，以及透過價值分析（VA）、價值工程（VE）等成本降低活動，與零件廠持續保持密切的合作關係，最受矚目。
研究指出，1993年到2003年豐田汽車應用VE／VA進行產品設計，累計獲得1,000兆日圓的降低成本成效。這種設計改善的組織能力與成效，被視為豐田超越歐美汽車廠的關鍵。基於日本型協力體系的獨特性，歐美汽車製造商要師法豐田並不容易。
日本型供應鏈管理 逐漸成形
過去十多年，日本企業經營環境的變遷，導致日本型供應鏈管理逐漸成形。
首先，1990年代中期的IT風潮，曾讓當時自信心脆弱的日本企業過度的期待，甚至認為導入企業資源規劃（ERP）與B2B電子商務等國際管理標準，會導致日本型協力體系的崩潰。在這個摸索的學習過程中，許多刊物爭相探討「系列崩壞」。
其次，大多數日本企業似乎都直接感受協力體系的改變，其中又以擴大交易對象最為顯著。不僅對國內其他供應商開放機會，各公司也都相繼成立國外採購部門，都繳出漂亮的成績單。但非標準或非模組化零件採購，則變化不大；有些則幾經摸索變革，又回到原點。
近年來，上銀科技、亙陽等台灣工具機零組件業者銷日成功，台商汽車零件廠在大陸打破集團隔閡，可說與上述日本業界心得，相互輝映。這波IT風潮顯然助長日本標準或模組化零組件供應商的開放。
有關日本型供應鏈管理變遷最完整的研究，首推財團法人關西生產性本部的日本企業經營實態調查研究。這個研究由神戶大學教授加護野忠男主持，調查對象包括3,562家上市公司，以及資本額10億日圓以上的未上市公司897家。供應鏈管理部分的研究重點放在日本企業如何透過企業間協同、外包策略、交易方式等，讓供應鏈管理產生績效。
擴大交易對象 強化長期關係
調查結果發現，日本型供應鏈管理的理想交易模式是「擴大交易對象，同時強化長期關係」。具有這個傾向的企業，顯然具有較佳的供應鏈管理績效。
長期以來，「擴大交易對象」與「強化長期關係」被視為難以並存。因為交易對象增加，將使資訊交流與互動關係變得薄弱。而資訊交流與互動要維持緊密關係，對象必須集中。顯然，拜資訊科技發達之賜，日本型供應鏈管理已打破這兩者的矛盾關係。
這份報告進一步指出，數位技術可讓豐富的資訊進行一元化，能夠透過網路進行極為廣幅的傳達。也因此，能將緊密而長期的關係，建構在更多交易對象之上。資訊科技的摸索與應用，使日本型供應鏈管理在保有日本企業傳統的長期關係的同時，也吸收西方開放性交易系統的特色。日本型供應鏈管理機制的特徵在於，在長期關係的前提下，實踐開放競爭，達成有效均衡競爭與合作的高度平衡關係。
這個日本型供應鏈管理趨勢，因產業或企業的不同，可能有顯著差異。以汽車業為例，豐田與日產就截然不同。豐田日本境內的供應鏈管理改變不大，但在海外就有顯著變化。日產近五年的企業變革，就涵蓋供應鏈管理層面，重新檢討交易對象，對交易對象的選擇採取更開放的做法。台灣企業也開始感受到這些變化，甚至享受相關商機。
儘管如此，日本型供應鏈管理強調長期關係的本質未變。換句話說，提高互動價值，仍是日本型供應鏈管理的精髓，因為複雜而需要用心經營的活動，通常具有更高價值，也只有長期關係才能建構具有差異化優勢的供應鏈管理系統。
台灣企業應放棄一次性獲利，尋求能獲得採購金額或優先採購保證的合作或聯盟，加入日本型供應鏈管理系統，摸索邁向組織間互動與學習的機制，追求參與者的最大共同利益。
【2006/10/20 經濟日報】
近十年來，競爭全球化、顧客需求多樣化、商品生命周期縮短、資訊科技進步，在在促使企業經營環境產生劇變。日本企業走過十餘年的景氣低潮，反映製造廠商和協力廠商間協力關係的「日本型協力體系」，也已逐漸被「日本型供應鏈管理」所取代。日本企業間的協力關係是否會因應環境變遷產生質變，備受關注。
結合我的企業研究，以及新近出版的大型相關研究，可以發現日本型供應鏈管理幾經摸索，似乎已經逐漸成形，朝向開放性發展，但企業間長期關係的本質維持不變。
傳統協力體系 產生質變
一般認為，傳統的日本型協力體系，具有統括委託、少數供應商間的開發競爭、長期而深入的持續交易等三大特色。
統括委託是指包括產品詳細設計與零件試作的外包模式，又稱為承認圖方式。1980年代，採用承認圖方式的日本汽車製造商占六成，遠高於美國的二成不到， 以及歐洲的四成左右。
少數供應商間的開發競爭，指的是只與少數零件供應商交易，且大都在設計圖尚未決定之前進行「開發競爭」。這種機制不只聚焦於價格，也考量零件廠的設計開發能力、長期改善能力等，是一種多面向、動態的零件供應商評估系統。
長期而深入的交易關係則涵蓋技術指導、頻繁溝通與生產系統的密切合作等。其中以及時生產（JIT）、全面品質管理（TQC）為主軸的生產同期化，持續的品質改善，以及透過價值分析（VA）、價值工程（VE）等成本降低活動，與零件廠持續保持密切的合作關係，最受矚目。
研究指出，1993年到2003年豐田汽車應用VE／VA進行產品設計，累計獲得1,000兆日圓的降低成本成效。這種設計改善的組織能力與成效，被視為豐田超越歐美汽車廠的關鍵。基於日本型協力體系的獨特性，歐美汽車製造商要師法豐田並不容易。
日本型供應鏈管理 逐漸成形
過去十多年，日本企業經營環境的變遷，導致日本型供應鏈管理逐漸成形。
首先，1990年代中期的IT風潮，曾讓當時自信心脆弱的日本企業過度的期待，甚至認為導入企業資源規劃（ERP）與B2B電子商務等國際管理標準，會導致日本型協力體系的崩潰。在這個摸索的學習過程中，許多刊物爭相探討「系列崩壞」。
其次，大多數日本企業似乎都直接感受協力體系的改變，其中又以擴大交易對象最為顯著。不僅對國內其他供應商開放機會，各公司也都相繼成立國外採購部門，都繳出漂亮的成績單。但非標準或非模組化零件採購，則變化不大；有些則幾經摸索變革，又回到原點。
近年來，上銀科技、亙陽等台灣工具機零組件業者銷日成功，台商汽車零件廠在大陸打破集團隔閡，可說與上述日本業界心得，相互輝映。這波IT風潮顯然助長日本標準或模組化零組件供應商的開放。
有關日本型供應鏈管理變遷最完整的研究，首推財團法人關西生產性本部的日本企業經營實態調查研究。這個研究由神戶大學教授加護野忠男主持，調查對象包括3,562家上市公司，以及資本額10億日圓以上的未上市公司897家。供應鏈管理部分的研究重點放在日本企業如何透過企業間協同、外包策略、交易方式等，讓供應鏈管理產生績效。
擴大交易對象 強化長期關係
調查結果發現，日本型供應鏈管理的理想交易模式是「擴大交易對象，同時強化長期關係」。具有這個傾向的企業，顯然具有較佳的供應鏈管理績效。
長期以來，「擴大交易對象」與「強化長期關係」被視為難以並存。因為交易對象增加，將使資訊交流與互動關係變得薄弱。而資訊交流與互動要維持緊密關係，對象必須集中。顯然，拜資訊科技發達之賜，日本型供應鏈管理已打破這兩者的矛盾關係。
這份報告進一步指出，數位技術可讓豐富的資訊進行一元化，能夠透過網路進行極為廣幅的傳達。也因此，能將緊密而長期的關係，建構在更多交易對象之上。資訊科技的摸索與應用，使日本型供應鏈管理在保有日本企業傳統的長期關係的同時，也吸收西方開放性交易系統的特色。日本型供應鏈管理機制的特徵在於，在長期關係的前提下，實踐開放競爭，達成有效均衡競爭與合作的高度平衡關係。
這個日本型供應鏈管理趨勢，因產業或企業的不同，可能有顯著差異。以汽車業為例，豐田與日產就截然不同。豐田日本境內的供應鏈管理改變不大，但在海外就有顯著變化。日產近五年的企業變革，就涵蓋供應鏈管理層面，重新檢討交易對象，對交易對象的選擇採取更開放的做法。台灣企業也開始感受到這些變化，甚至享受相關商機。
儘管如此，日本型供應鏈管理強調長期關係的本質未變。換句話說，提高互動價值，仍是日本型供應鏈管理的精髓，因為複雜而需要用心經營的活動，通常具有更高價值，也只有長期關係才能建構具有差異化優勢的供應鏈管理系統。
台灣企業應放棄一次性獲利，尋求能獲得採購金額或優先採購保證的合作或聯盟，加入日本型供應鏈管理系統，摸索邁向組織間互動與學習的機制，追求參與者的最大共同利益。
【2006/10/20 經濟日報】
人資管理》員工關係部門的行銷思維
【經濟日報／林行宜】
盧林布魯在《顧客第二》書中，闡述一套「員工至上」的經營哲學。若企業遵循以員工為先的原則，將擁有滿意的員工，進而促使顧客滿意、公司獲利。不論你是否同意「員工第一」，重視員工的概念已普獲企業認同，並透過各種方式，表達對員工的善意。
「員工關係部門」服務的就是這群重要的企業內部顧客。為能有效做好內部的客戶關係管理，「行銷管理」是這個部門的必修學分。且從行銷理論最基本的4P，來檢視員工關係部門應具備的行銷思維。
產品（product）：員工關係部門提供員工溝通、激勵與協助等方面的服務，在提供產品之前，得先瞭解內部顧客的組成與特質。透過員工資料庫分析，可取得相關資訊，進行內部顧客的消費行為分析。也可透過問卷、訪談等方式，直接了解內部顧客的需求，即時有效地掌握顧客及市場資訊，以便提供多元化、獨特性且符合內部客戶需要的產品與服務。
價格（price）：通常，內部顧客參與員工關係活動或服務不需額外付費，對員工而言，價格構面的考量在於參與活動所需投入的時間成本，以及可獲致的相對效益。因此，員工關係部門應設法簡化活動參與流程，或設定自動化操作介面，以提升活動流程的效率性與便利性，降低員工參與的時間成本。
此外，可透過結合外部社區、組織所處的區域公共資源，與社團組織、醫院、公共服務單位、政府機構等策略結盟，以提升產品的質量，讓同仁有物超所值之感。
促銷（promotion）：員工關係部門應依內部顧客的不同屬性，設計差異化的行銷方式，以傳遞不同層次的行銷訊息。為避免員工對促銷活動產生疲乏，可交替運用主動式或被動式、靜態或動態的行銷活動，以推陳出新的行銷手法，達成促銷員工關係活動的目的。
通路（place）：員工關係部門應開發與管理內部行銷通路，除了企業的實體布告欄與虛擬e化通路外，亦應建立非正式的人脈通路。若能掌握與內部顧客互動的有效管道，不僅能傳遞活動訊息，還能透過通路蒐集、分析內部顧客的回應，建立完整而豐富的資料庫，再據以迅速做出回應與改變。
基於專業分工，勞資關係溝通、員工共識建立、企業再造等內部溝通議題，已成為專業公關公司的服務範疇，顯見員工關係的重要性與日俱增。企業內的員工關係部門當自許為專業的內部公關單位，以行銷的策略、顧客服務的理念、公共關係的專業手法、效率化解決方案，提升員工關係服務品質，做好員工關係管理。
無論企業是否遵循「員工第一、顧客第二」的經營哲學，只要能維繫良好的員工關係，就能凝聚員工的向心力，競爭力也將因此大幅提升。
（作者是群創光電台灣人資處經理）
【2006/10/25 經濟日報】
盧林布魯在《顧客第二》書中，闡述一套「員工至上」的經營哲學。若企業遵循以員工為先的原則，將擁有滿意的員工，進而促使顧客滿意、公司獲利。不論你是否同意「員工第一」，重視員工的概念已普獲企業認同，並透過各種方式，表達對員工的善意。
「員工關係部門」服務的就是這群重要的企業內部顧客。為能有效做好內部的客戶關係管理，「行銷管理」是這個部門的必修學分。且從行銷理論最基本的4P，來檢視員工關係部門應具備的行銷思維。
產品（product）：員工關係部門提供員工溝通、激勵與協助等方面的服務，在提供產品之前，得先瞭解內部顧客的組成與特質。透過員工資料庫分析，可取得相關資訊，進行內部顧客的消費行為分析。也可透過問卷、訪談等方式，直接了解內部顧客的需求，即時有效地掌握顧客及市場資訊，以便提供多元化、獨特性且符合內部客戶需要的產品與服務。
價格（price）：通常，內部顧客參與員工關係活動或服務不需額外付費，對員工而言，價格構面的考量在於參與活動所需投入的時間成本，以及可獲致的相對效益。因此，員工關係部門應設法簡化活動參與流程，或設定自動化操作介面，以提升活動流程的效率性與便利性，降低員工參與的時間成本。
此外，可透過結合外部社區、組織所處的區域公共資源，與社團組織、醫院、公共服務單位、政府機構等策略結盟，以提升產品的質量，讓同仁有物超所值之感。
促銷（promotion）：員工關係部門應依內部顧客的不同屬性，設計差異化的行銷方式，以傳遞不同層次的行銷訊息。為避免員工對促銷活動產生疲乏，可交替運用主動式或被動式、靜態或動態的行銷活動，以推陳出新的行銷手法，達成促銷員工關係活動的目的。
通路（place）：員工關係部門應開發與管理內部行銷通路，除了企業的實體布告欄與虛擬e化通路外，亦應建立非正式的人脈通路。若能掌握與內部顧客互動的有效管道，不僅能傳遞活動訊息，還能透過通路蒐集、分析內部顧客的回應，建立完整而豐富的資料庫，再據以迅速做出回應與改變。
基於專業分工，勞資關係溝通、員工共識建立、企業再造等內部溝通議題，已成為專業公關公司的服務範疇，顯見員工關係的重要性與日俱增。企業內的員工關係部門當自許為專業的內部公關單位，以行銷的策略、顧客服務的理念、公共關係的專業手法、效率化解決方案，提升員工關係服務品質，做好員工關係管理。
無論企業是否遵循「員工第一、顧客第二」的經營哲學，只要能維繫良好的員工關係，就能凝聚員工的向心力，競爭力也將因此大幅提升。
（作者是群創光電台灣人資處經理）
【2006/10/25 經濟日報】
SOHO座右銘》區隔工作空間
【經濟日報／羅智強】
一則關於日本退休族離婚率偏高的報導，指出當一家經濟主角（主要是男性）退休時，這個家庭往往會面臨離婚的高危險階段。
原來男主人平常都在公司上班，女主人則多半在家料理家務，二人的生活空間大多處在「隔離」的狀態，也習慣於這樣的「隔離」。一旦男主人退休，打破隔離慣性，二人生活空間、時間重疊度大增時，磨擦也隨之增加，成為離婚的高危險群。
剛轉職成為SOHO族，也會有類似困擾。以我為例，我的工作是寫作，妻子則是教琴，二個人都是SOHO族，好處是夫妻相處時間既多又有彈性，可以規劃很多事；但壞處是，我寫作需要寧靜，但妻在家練琴或教琴，不可能不發出聲音。
有一天，妻告訴我：「我覺得壓力很大。我每次拉琴時，就會想到會不會吵到你寫文章。」雖然，的確有一點影響，我還是安慰她：「不會啦，我還是可以寫文章的。」但向來坦白的妻接著道：「重點不是你實際上有沒有受到影響，而是我會擔心，因此我受到了影響。」
我試著調整自己的工作場所。首先，我或妻另租工作室，將工作場所拆開，有經濟上的困難，畢竟還有幾百萬的房貸在身。接著，衡量我和妻的工作性質，寫作工作對場所的依賴度較低，也就是只要帶一台NB，到那兒都可以，但妻教琴練琴就不太可能如此了。
於是，我便選擇在固定時段到圖書館寫作，妻則利用我不在家時間，練琴或教琴。
人是非常慣性的動物，結束了某一種工作形態時（例如上班族生活），就代表另一種新生活形態的開始，這時，周邊的人的生活慣性就會受到影響。
如何調適出平衡的新生活關係，既需要巧思，更需要一份體貼。
今年，考上博士班，可以分配到研究座位，等於有個免費的小型寫作工作室，在圖書館寫作無法接聽電話，畢竟不方便，有了這個研究座位，我看，最開心的，恐怕是妻吧！
（作者是輔大大傳系兼任講師、自由文字工作者）
【2006/10/23 經濟日報】@
一則關於日本退休族離婚率偏高的報導，指出當一家經濟主角（主要是男性）退休時，這個家庭往往會面臨離婚的高危險階段。
原來男主人平常都在公司上班，女主人則多半在家料理家務，二人的生活空間大多處在「隔離」的狀態，也習慣於這樣的「隔離」。一旦男主人退休，打破隔離慣性，二人生活空間、時間重疊度大增時，磨擦也隨之增加，成為離婚的高危險群。
剛轉職成為SOHO族，也會有類似困擾。以我為例，我的工作是寫作，妻子則是教琴，二個人都是SOHO族，好處是夫妻相處時間既多又有彈性，可以規劃很多事；但壞處是，我寫作需要寧靜，但妻在家練琴或教琴，不可能不發出聲音。
有一天，妻告訴我：「我覺得壓力很大。我每次拉琴時，就會想到會不會吵到你寫文章。」雖然，的確有一點影響，我還是安慰她：「不會啦，我還是可以寫文章的。」但向來坦白的妻接著道：「重點不是你實際上有沒有受到影響，而是我會擔心，因此我受到了影響。」
我試著調整自己的工作場所。首先，我或妻另租工作室，將工作場所拆開，有經濟上的困難，畢竟還有幾百萬的房貸在身。接著，衡量我和妻的工作性質，寫作工作對場所的依賴度較低，也就是只要帶一台NB，到那兒都可以，但妻教琴練琴就不太可能如此了。
於是，我便選擇在固定時段到圖書館寫作，妻則利用我不在家時間，練琴或教琴。
人是非常慣性的動物，結束了某一種工作形態時（例如上班族生活），就代表另一種新生活形態的開始，這時，周邊的人的生活慣性就會受到影響。
如何調適出平衡的新生活關係，既需要巧思，更需要一份體貼。
今年，考上博士班，可以分配到研究座位，等於有個免費的小型寫作工作室，在圖書館寫作無法接聽電話，畢竟不方便，有了這個研究座位，我看，最開心的，恐怕是妻吧！
（作者是輔大大傳系兼任講師、自由文字工作者）
【2006/10/23 經濟日報】@
M型社會》讓製程效率發揮極限
【經濟日報／大前研一】
在成衣服飾業，ZARA因擄獲中低階級市場而勝出。六本木Hills住的大都是中上階層，所以吸引知名精品品牌進駐。不過最讓年輕女顧客趨之若鶩的，卻是ZARA。
高級品牌動輒五、六萬日圓的夾克同等級商品，在ZARA只要1萬日圓左右就可以買到。女用長褲（寬鬆便褲）不會超過5,000日圓。所以就算是中下階層的顧客，只要想擁有，就付得起這種價錢。
融合休閒風格及最新潮流，更是這些商品的一大特徵，為此，ZARA精心研究流行款式，還將製造過程徹底效率化，以期在最短的一至三周內就可以出貨，因此商品的汰換速度非常快，可能在短短三周內，所有的商品都汰舊換新過。
ZARA在全世界有3,000家店面，每家分店都能即時投入產品，以最快的速度提供顧客最新的服飾，而且因為商品週轉率非常高，即使有剩貨，折價也不過是15%到20%。
反觀高級品牌服飾，從設計到出貨所需的時間相當長，再加上商品的週轉率並不好，所以出清存貨或過期貨，往往必須降價四成，以Outlet的方式販賣，這也是高級服飾利潤下滑的主因之一。當然也有售價比ZARA低的低價品牌商品，但是設計力薄弱，商品本身就不具魅力。這種「一味求便宜」的商品，連中下階層顧客也會掉頭而去。
ZARA以中下階層的價格，提供擁有中上階級質感的商品，就是「憧憬自由之丘」企業典型的經營模式，因此能夠在全球成衣服飾業一枝獨秀。
在家具業，愛莉絲．大山（Iris Ohyama）也靠「憧憬自由之丘」策略成功。這家公司以低價販售有質感的家具、有設計感的產品，持續讓業績成長，尤以沙發銷售表現最為亮眼。
沙發是生命周期非常長，通常可使用五到十年。所以換新沙發時，理所當然就將整組沙發全都換掉。換沙發的時機，大多是新屋落成、搬家或成家，因此很難掌握到固定的客人。
所以愛莉絲．大山率先販售「可換衣的沙發」。也就是把從前售價約8萬到15萬日圓的雙人沙發套上沙發套，標榜只換沙發套就可以。這種「可換衣的沙發」，沙發本身的售價是3萬至5萬日圓，沙發套一個7,000至8,000日圓。要換價格昂貴的沙發不容易，但是只換沙發套，不但價格便宜，而且可以配合季節、流行趨勢，輕鬆更換。如此一來，愛莉絲．大山不但可以賺到沙發的錢，還可以賺沙發套的錢。
當然，能夠以這種價格賣給客人，是因為工廠直銷的關係，少了中間的一些費用，不但可以壓低售價，連利潤也提高了。此外，由於這些產品都是在半成品的狀態下送進倉庫，在Lead Time （從訂貨到交貨的時間）縮短的同時，也減低庫存風險。不過最重要的是，廠商可以透過直營店察覺消費者的心聲，進而抓住中下階層的心，提供符合他們需求的人氣商品。（本文摘自商周出版《M型社會》）
【2006/10/19 經濟日報】
在成衣服飾業，ZARA因擄獲中低階級市場而勝出。六本木Hills住的大都是中上階層，所以吸引知名精品品牌進駐。不過最讓年輕女顧客趨之若鶩的，卻是ZARA。
高級品牌動輒五、六萬日圓的夾克同等級商品，在ZARA只要1萬日圓左右就可以買到。女用長褲（寬鬆便褲）不會超過5,000日圓。所以就算是中下階層的顧客，只要想擁有，就付得起這種價錢。
融合休閒風格及最新潮流，更是這些商品的一大特徵，為此，ZARA精心研究流行款式，還將製造過程徹底效率化，以期在最短的一至三周內就可以出貨，因此商品的汰換速度非常快，可能在短短三周內，所有的商品都汰舊換新過。
ZARA在全世界有3,000家店面，每家分店都能即時投入產品，以最快的速度提供顧客最新的服飾，而且因為商品週轉率非常高，即使有剩貨，折價也不過是15%到20%。
反觀高級品牌服飾，從設計到出貨所需的時間相當長，再加上商品的週轉率並不好，所以出清存貨或過期貨，往往必須降價四成，以Outlet的方式販賣，這也是高級服飾利潤下滑的主因之一。當然也有售價比ZARA低的低價品牌商品，但是設計力薄弱，商品本身就不具魅力。這種「一味求便宜」的商品，連中下階層顧客也會掉頭而去。
ZARA以中下階層的價格，提供擁有中上階級質感的商品，就是「憧憬自由之丘」企業典型的經營模式，因此能夠在全球成衣服飾業一枝獨秀。
在家具業，愛莉絲．大山（Iris Ohyama）也靠「憧憬自由之丘」策略成功。這家公司以低價販售有質感的家具、有設計感的產品，持續讓業績成長，尤以沙發銷售表現最為亮眼。
沙發是生命周期非常長，通常可使用五到十年。所以換新沙發時，理所當然就將整組沙發全都換掉。換沙發的時機，大多是新屋落成、搬家或成家，因此很難掌握到固定的客人。
所以愛莉絲．大山率先販售「可換衣的沙發」。也就是把從前售價約8萬到15萬日圓的雙人沙發套上沙發套，標榜只換沙發套就可以。這種「可換衣的沙發」，沙發本身的售價是3萬至5萬日圓，沙發套一個7,000至8,000日圓。要換價格昂貴的沙發不容易，但是只換沙發套，不但價格便宜，而且可以配合季節、流行趨勢，輕鬆更換。如此一來，愛莉絲．大山不但可以賺到沙發的錢，還可以賺沙發套的錢。
當然，能夠以這種價格賣給客人，是因為工廠直銷的關係，少了中間的一些費用，不但可以壓低售價，連利潤也提高了。此外，由於這些產品都是在半成品的狀態下送進倉庫，在Lead Time （從訂貨到交貨的時間）縮短的同時，也減低庫存風險。不過最重要的是，廠商可以透過直營店察覺消費者的心聲，進而抓住中下階層的心，提供符合他們需求的人氣商品。（本文摘自商周出版《M型社會》）
【2006/10/19 經濟日報】
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