■ 陳芝艷
冬季裡一個雨天，一位棕髮碧眼的外國人站在玉山銀行騎樓，雨勢忽然加大，銀行內跑出穿著制服的行員，主動請這位在騎樓等朋友的外國人進銀行坐。半小時後，外國人等到了朋友，因為這個貼心的小舉動，幾天後這位外國人的朋友到銀行開戶，成為玉山銀行的客戶！
貼心小動作 帶進顧客
類似的故事在玉山銀並不是偶然發生，曾有一位要嫁女兒的政府官員，本來要到銀行換大量新鈔，由於並非銀行客戶，大熱天裡跑了幾家銀行都換不到。最後來到玉山銀，雖然不是客戶現場也沒有新鈔，但行員馬上想辦法向其它分行調了50萬元新鈔給他，讓這位官員直說：「不成為你們的客戶也難。」
「品牌就是要跟服務連結，沒有好服務，就沒有好品牌，也不會帶進好的業務。」玉山金品牌長、也是金控執行副總的杜武林說，為了提升服務品質，玉山金品牌長之下設有品質推展委員會，負責管理「顧客服務處」裡的「顧客服務師」，而顧客服務師則負責替同部門或同分行的行員，做有關禮儀的教育訓練，也要替每個行員的服務表現打分數。
玉山金是國內14家金控中唯一有「品牌長」的金控公司。談「品牌」，許多人第一個聯想到的可能是一家企業的CI（企業識別標誌），但對玉山金來說，企業文化的打造，才是品牌長的真正任務，小小的LOGO只是維護品牌最末端的一種視覺顯現。
杜武林強調，推展品牌時需要對顧客做的，第一步就是要讓顧客留下好印象，其次要解決顧客的問題，過程中還要讓顧客覺得愉快，而不是在大吵一架讓顧客不愉快後才獲得解決。再來是服務要超越顧客的預期，做得要比顧客想到的多，最終目標是希望不靠宣傳就能做到客戶推薦客戶（member get member）。
顧客服務師 控管品質
除了在無形的顧客服務上下功夫外，對銀行來說，分行通路等於是企業門面。玉山銀特別重視分行的設計布置，舉凡營業單位的裝潢、擺設，銀行行員接待客戶時和講電話時的態度，甚至農曆春節分行春聯的黏貼位置，以及端午節、中秋節對顧客的問候語，都由品牌長和品牌推展委員會制定後，再請顧客服務處落實。行內還有許多人性化的溫馨設計，如顧客等待時，不像一般銀行是用叫號的方式，取而代之的是片段的輕音樂；一般銀行並不開放洗手間，但來到玉山銀，想上洗手間還有專人帶到。
日前金管會銀行局長曾國烈在台大演講介紹14家國內金控時，就特別提到「有一家金控公司，不論到那個地方，服務據點都長得一模一樣、服務人員的態度也都相同。品質管制可以到這個程度，相當難得，由此也可以瞭解它的競爭力。」言談之間，相當稱許玉山金的服務。
玉山金這群落實服務同時鞭策同儕努力落實服務的「顧客服務師」，是由總行和各單位主管親自挑選，而且依照不同部門，配置不同人數的顧客服務師。如500多人的信用卡部，有數十位；五、六十人的財富管理部有十幾位；每家分行則至少一位。
挑選的標準不是要在分行表現優良，就是要曾當選過禮貌員工。當選的行員除了有銀行發給的獎座做精神上的鼓勵外，考績上也有實質的嘉獎，對之後的升遷更有不少幫助。
此外，玉山銀周一到周五每天早上都會舉行朝會，一周內會固定撥出一天，由顧客服務師負責訓練行員，舉凡接待顧客的注意事項、分行櫃台乾不乾淨、門口的接待員夠不夠周到、其它分行最近有哪些值得學習的服務小故事，或者提醒不要再犯哪些缺失，都是由顧客服務師負責告知大家，平常也要考核行員是否落實這些服務。
長官扮客戶 測試服務
曾經為了想聽員工應答的語氣，杜武林還曾親自假裝成客戶打電話到分行做測試。由於分行的服務令許多上門的客戶印象深刻，還有公家機關、學校團體，甚至一般企業，透過分行邀請玉山銀派人到內部做教育訓練。不過，顧客服務師除了要在服務工作上盡心盡力，原本職責內的工作也不能偏廢。
即使顧客服務師的角色吃重，但玉山銀並不強調個人主義，在業務上也不塑造明星業務員或明星分行，行內任何一個部門都沒有個人獎金這回事，也沒有辦過任何業績上的比賽，只有當整個團隊達成目標後，才有團體獎金的發放。此舉就是希望行員能真的站在客戶的立場，提供服務，而不是只為個人短線業績衝刺。
杜武林說，品牌的建立就是要靠無形的服務，當差異化的服務出現後，顧客自然就來了。數字會說話，在存款、放款、房貸、財富管理和中小企業貸款等幾項銀行特別需要依賴通路的業務上，玉山銀都繳出了亮麗的成績單。
今年上半年玉山銀的存、放款成長率分別為13.6%和17.3%，除了存放款規模的高度成長外，資產品質更居全國金融機構冠軍，廣義逾放比僅0.95%；在房貸業務上，不靠價格競爭，玉山銀從兩年前到現在每年房貸業務成長率都超過30%，到今年7月底房貸放款量在新銀行中排名第一；財富管理業務每年手續費收入達20億元；中小企業貸款業務上半年就成長25%；信用卡流通卡數到6月底止也有171萬多張，在所有發卡機構中排名第四。
管理學上有「雁群理論」，故事中，當雁子鼓動雙翼時，對尾隨的同伴具有鼓舞作用，雁群一字排開成V字飛行時，要比孤雁單飛增加71%的飛行距離。負責經營品牌的杜武林，用這個比喻來說明玉山金因為重視服務，所以特別有品牌長的制度。他也強調，當金控裡的每個個體都站在客戶的角度，把服務當成一種習慣後，玉山金整體的品牌形象自然就能建立起來。
【2005/08/06 經濟日報】
2005年8月6日 星期六
迪皮薩茲重塑誠信市場
■ 廖玉玲
身為當前全球最大會計師事務所領導人，迪皮薩茲（Samuel DiPizaaz）現在最主要的目標，仍和三年半前他接任PricewaterhouseCoopers（PWC）全球總裁時一樣。
恩龍和世界通訊等轟動一時的企業醜聞，大大打擊一般人對會計界的信心，但PWC全球總裁迪皮薩茲仍致力於提升查帳品質。接受訪問時他說：「我們仍在努力創造一個有利誠信的市場環境。」
因捲入美國國際集團（AIG）弊案，讓PWC陷入前所未有的危機。迪皮薩茲不願談論此事，僅表示：「只要出差錯，市場上所有人的名譽都會受損。大家要從這個經驗中學習，並且絕對不要重蹈覆轍。有時候如果我們是故意被誤導，那就很難做到。」
Deloitte、Ernst &Young、KPMG和PWC四家全美最大的會計師事務所，正致力於滿足社會大眾對他們的期望，也就是以他們的查帳工作，讓企業欺詐弊案從此絕跡。1980年代至1990年代期間，顧問和稅務業務讓他們一時迷失在金錢遊戲中，以致分散對核心事業該有的注意。雖然並非所有企業弊案都是查帳出了錯，但四大事務所了解，他們必須比以前更努力，才能重新贏回社會對他們的信心。
在美國，查帳問題還不是四大事務所目前面臨的最大威脅。美國政府正在考慮是否要對美國KPMG公司提起刑事訴訟，控告該公司涉嫌行銷非法避稅方案給客戶。
先前美國有「五大」會計師事務所，但美國Arthur Anderson會計師事務所因恩龍案遭美國司法部起訴後，早已名存實亡。迪皮薩茲說，如果KPMG也落得跟Arthur Anderson一樣的下場，PWC就很難說服合夥人和員工繼續留下來奮鬥。
他說：「在三年內，會計師事務所從五大變四大，到剩三大，對我們衝擊很大。我們相當希望KPMG能從這次事件找到出路。如果到需要懲罰某些人的程度，那就不要手軟，但別離開會計業，我擔心本公司人員也會因為有危機感而離開。」
迪皮薩茲是義大利裔美國人，出生於阿拉巴馬州。大學畢業於阿拉巴馬州立大學會計和經濟學系，後在休斯頓大學拿到稅務會計學碩士學位。
1973年，他進入Coopers & Lybrand事務所，1979年成為合夥人。Coopers & Lybrand和PWC於1998年合併，迪皮薩茲於2000年成為美國PWC的董事長和資深合夥人，2002年元月接任PWC全球總裁。該事務所目前在全球144個國家中有12.2萬個合夥人和員工，2004會計年度營收達176億美元。
迪皮薩茲認為，美國的法律文化，讓會計準則無法朝以原則為基礎的方向改進。面對這個困境他說：「我們或許得花10至15年時間，才能營造出一個更良好的工作環境。」然而，他希望不用花這麼久，就能恢復昔日社會對會計業長期以來的信任。（取材自金融時報）
【2005/08/06 經濟日報】
身為當前全球最大會計師事務所領導人，迪皮薩茲（Samuel DiPizaaz）現在最主要的目標，仍和三年半前他接任PricewaterhouseCoopers（PWC）全球總裁時一樣。
恩龍和世界通訊等轟動一時的企業醜聞，大大打擊一般人對會計界的信心，但PWC全球總裁迪皮薩茲仍致力於提升查帳品質。接受訪問時他說：「我們仍在努力創造一個有利誠信的市場環境。」
因捲入美國國際集團（AIG）弊案，讓PWC陷入前所未有的危機。迪皮薩茲不願談論此事，僅表示：「只要出差錯，市場上所有人的名譽都會受損。大家要從這個經驗中學習，並且絕對不要重蹈覆轍。有時候如果我們是故意被誤導，那就很難做到。」
Deloitte、Ernst &Young、KPMG和PWC四家全美最大的會計師事務所，正致力於滿足社會大眾對他們的期望，也就是以他們的查帳工作，讓企業欺詐弊案從此絕跡。1980年代至1990年代期間，顧問和稅務業務讓他們一時迷失在金錢遊戲中，以致分散對核心事業該有的注意。雖然並非所有企業弊案都是查帳出了錯，但四大事務所了解，他們必須比以前更努力，才能重新贏回社會對他們的信心。
在美國，查帳問題還不是四大事務所目前面臨的最大威脅。美國政府正在考慮是否要對美國KPMG公司提起刑事訴訟，控告該公司涉嫌行銷非法避稅方案給客戶。
先前美國有「五大」會計師事務所，但美國Arthur Anderson會計師事務所因恩龍案遭美國司法部起訴後，早已名存實亡。迪皮薩茲說，如果KPMG也落得跟Arthur Anderson一樣的下場，PWC就很難說服合夥人和員工繼續留下來奮鬥。
他說：「在三年內，會計師事務所從五大變四大，到剩三大，對我們衝擊很大。我們相當希望KPMG能從這次事件找到出路。如果到需要懲罰某些人的程度，那就不要手軟，但別離開會計業，我擔心本公司人員也會因為有危機感而離開。」
迪皮薩茲是義大利裔美國人，出生於阿拉巴馬州。大學畢業於阿拉巴馬州立大學會計和經濟學系，後在休斯頓大學拿到稅務會計學碩士學位。
1973年，他進入Coopers & Lybrand事務所，1979年成為合夥人。Coopers & Lybrand和PWC於1998年合併，迪皮薩茲於2000年成為美國PWC的董事長和資深合夥人，2002年元月接任PWC全球總裁。該事務所目前在全球144個國家中有12.2萬個合夥人和員工，2004會計年度營收達176億美元。
迪皮薩茲認為，美國的法律文化，讓會計準則無法朝以原則為基礎的方向改進。面對這個困境他說：「我們或許得花10至15年時間，才能營造出一個更良好的工作環境。」然而，他希望不用花這麼久，就能恢復昔日社會對會計業長期以來的信任。（取材自金融時報）
【2005/08/06 經濟日報】
先睹為快》聯想風雲 圓夢國際
聯想風雲 蛇吞象經濟日報提供
作者：凌志軍
出版：時報文化
20年，從文革後的一無所有，到世界級企業，聯想集團榮登《時代》雜誌「世界最有影響力的企業」！
1984年，靠著人民幣20萬元的資金，「聯想」誕生於北京中關村一間20平方米的小平房，分成裡外兩間，水泥地面，石灰牆壁。20年後，它是一間擁有135億元資產、幾百億元市值的公司。更多人想知道，聯想如何從一個土生土長的中國企業，走過社會與經濟局勢的急遽變遷，從轉型及變革中蛻變，逐步走向世界舞台？
作者認為，聯想的發展，往往是在九死一生之後得來的。儘管歷經了中國80年代後期的混亂、90年代初期的蕭條以及後來跨國企業的進駐，聯想卻能在一片國有企業都不景氣的環境下瘋狂成長，成為中國最大的電腦製造商。更進而買下IBM全球個人電腦業務部門、成為2006年冬季奧運會與2008年北京奧運會的「頂級贊助商」，它正努力地站上國際公司的位置。
這一切，關鍵都在於柳傳志。他與聯想的存在，是中國走向現代化、企業走向市場化的重要因素。柳傳志在這間公司的精神上擁有絕對的控制權，憑著「定戰略、建立領導班子、帶隊伍、天條、遲到罰站、公司歌曲、半軍事化的訓誡、宗教儀式般的誓師大會儀式」等管理風格；在中國舊新體制的激烈衝突的環境中，他掌握了與舊制度相處的方法，又以驚人的堅韌、耐心和技巧與舊制度周旋，進而一點一點地擺脫束縛，走向新世界。
20年聯想發展史，正是一部內在與外在不斷妥協周旋的歷程。柳傳志不僅讓聯想實現夢想，更不斷創造新的夢想。
【2005/08/06 經濟日報】
作者：凌志軍
出版：時報文化
20年，從文革後的一無所有，到世界級企業，聯想集團榮登《時代》雜誌「世界最有影響力的企業」！
1984年，靠著人民幣20萬元的資金，「聯想」誕生於北京中關村一間20平方米的小平房，分成裡外兩間，水泥地面，石灰牆壁。20年後，它是一間擁有135億元資產、幾百億元市值的公司。更多人想知道，聯想如何從一個土生土長的中國企業，走過社會與經濟局勢的急遽變遷，從轉型及變革中蛻變，逐步走向世界舞台？
作者認為，聯想的發展，往往是在九死一生之後得來的。儘管歷經了中國80年代後期的混亂、90年代初期的蕭條以及後來跨國企業的進駐，聯想卻能在一片國有企業都不景氣的環境下瘋狂成長，成為中國最大的電腦製造商。更進而買下IBM全球個人電腦業務部門、成為2006年冬季奧運會與2008年北京奧運會的「頂級贊助商」，它正努力地站上國際公司的位置。
這一切，關鍵都在於柳傳志。他與聯想的存在，是中國走向現代化、企業走向市場化的重要因素。柳傳志在這間公司的精神上擁有絕對的控制權，憑著「定戰略、建立領導班子、帶隊伍、天條、遲到罰站、公司歌曲、半軍事化的訓誡、宗教儀式般的誓師大會儀式」等管理風格；在中國舊新體制的激烈衝突的環境中，他掌握了與舊制度相處的方法，又以驚人的堅韌、耐心和技巧與舊制度周旋，進而一點一點地擺脫束縛，走向新世界。
20年聯想發展史，正是一部內在與外在不斷妥協周旋的歷程。柳傳志不僅讓聯想實現夢想，更不斷創造新的夢想。
【2005/08/06 經濟日報】
先睹為快》聯想風雲 圓夢國際
聯想風雲 蛇吞象經濟日報提供
作者：凌志軍
出版：時報文化
20年，從文革後的一無所有，到世界級企業，聯想集團榮登《時代》雜誌「世界最有影響力的企業」！
1984年，靠著人民幣20萬元的資金，「聯想」誕生於北京中關村一間20平方米的小平房，分成裡外兩間，水泥地面，石灰牆壁。20年後，它是一間擁有135億元資產、幾百億元市值的公司。更多人想知道，聯想如何從一個土生土長的中國企業，走過社會與經濟局勢的急遽變遷，從轉型及變革中蛻變，逐步走向世界舞台？
作者認為，聯想的發展，往往是在九死一生之後得來的。儘管歷經了中國80年代後期的混亂、90年代初期的蕭條以及後來跨國企業的進駐，聯想卻能在一片國有企業都不景氣的環境下瘋狂成長，成為中國最大的電腦製造商。更進而買下IBM全球個人電腦業務部門、成為2006年冬季奧運會與2008年北京奧運會的「頂級贊助商」，它正努力地站上國際公司的位置。
這一切，關鍵都在於柳傳志。他與聯想的存在，是中國走向現代化、企業走向市場化的重要因素。柳傳志在這間公司的精神上擁有絕對的控制權，憑著「定戰略、建立領導班子、帶隊伍、天條、遲到罰站、公司歌曲、半軍事化的訓誡、宗教儀式般的誓師大會儀式」等管理風格；在中國舊新體制的激烈衝突的環境中，他掌握了與舊制度相處的方法，又以驚人的堅韌、耐心和技巧與舊制度周旋，進而一點一點地擺脫束縛，走向新世界。
20年聯想發展史，正是一部內在與外在不斷妥協周旋的歷程。柳傳志不僅讓聯想實現夢想，更不斷創造新的夢想。
【2005/08/06 經濟日報】
作者：凌志軍
出版：時報文化
20年，從文革後的一無所有，到世界級企業，聯想集團榮登《時代》雜誌「世界最有影響力的企業」！
1984年，靠著人民幣20萬元的資金，「聯想」誕生於北京中關村一間20平方米的小平房，分成裡外兩間，水泥地面，石灰牆壁。20年後，它是一間擁有135億元資產、幾百億元市值的公司。更多人想知道，聯想如何從一個土生土長的中國企業，走過社會與經濟局勢的急遽變遷，從轉型及變革中蛻變，逐步走向世界舞台？
作者認為，聯想的發展，往往是在九死一生之後得來的。儘管歷經了中國80年代後期的混亂、90年代初期的蕭條以及後來跨國企業的進駐，聯想卻能在一片國有企業都不景氣的環境下瘋狂成長，成為中國最大的電腦製造商。更進而買下IBM全球個人電腦業務部門、成為2006年冬季奧運會與2008年北京奧運會的「頂級贊助商」，它正努力地站上國際公司的位置。
這一切，關鍵都在於柳傳志。他與聯想的存在，是中國走向現代化、企業走向市場化的重要因素。柳傳志在這間公司的精神上擁有絕對的控制權，憑著「定戰略、建立領導班子、帶隊伍、天條、遲到罰站、公司歌曲、半軍事化的訓誡、宗教儀式般的誓師大會儀式」等管理風格；在中國舊新體制的激烈衝突的環境中，他掌握了與舊制度相處的方法，又以驚人的堅韌、耐心和技巧與舊制度周旋，進而一點一點地擺脫束縛，走向新世界。
20年聯想發展史，正是一部內在與外在不斷妥協周旋的歷程。柳傳志不僅讓聯想實現夢想，更不斷創造新的夢想。
【2005/08/06 經濟日報】
好書導讀》什麼是行銷
■ 菲利浦‧科特勒
書名：這就是行銷——科特勒精要
出版：寶鼎
面對全球化、超級競爭、網際網路改造了市場和企業，行銷的主要趨勢已與往昔大相逕庭，行銷大師科特勒強調這些趨勢將在不同時間影響不同產業或公司。本書集結多年來他針對各式行銷問題所提出的答案。
行銷有哪些重要的新趨勢？我列舉如下：
從擁有資產轉變成擁有品牌。
從「先產後銷」變成「先察知後回應」的行銷方式。
從垂直整合轉變為虛擬整合，亦即委外模式。
從大量行銷變為客製化行銷。
從只在市場運作變成也在網路運作。
從追求市場占有率變為追求顧客占有率。
從吸引顧客轉變為維繫顧客。
從交易行銷轉變為關係行銷。
從努力增加新顧客轉變成維繫顧客及提升顧客滿意度。
從間接行銷變成直效行銷。
從行銷人員的獨角戲變成與顧客對話。
從分離式傳播計畫變成整合行銷傳播。
從單一通路行銷變成多元通路行銷。
從產品導向行銷變成顧客導向行銷。
從行銷部門做行銷，變成全員行銷。
從利用供應商和經銷商，變成密切合作的夥伴關係。
行銷 設定策略方向
希望各公司能監控這些趨勢，隨時確保自己的經營模式跟得上趨勢；同時行銷必須在設定企業策略上扮演主導角色。執行長常將行銷視為產品已經完成、開始販售時才派得上用場的部門。我們卻認為，行銷必須被定位成替公司設定策略方向的角色。誠如彼得．杜拉克30多年前就說了：「公司只有二種基本功能：創新與行銷。」
此外，行銷部門若無法開發新機會，就該被撤換。於是，有人問我，當組織及行銷人員面對持續經年的不景氣及行銷失敗，真的可以尋得新機會嗎？面對行銷挫敗時，企業應該因應個別市場重塑產品或服務，並從新的環境背景來思考，市場上仍有很多機會等著我們去開創。
機會無時不有、無所不在！
的確，在經濟結構中，機會的「絕對數」會隨企業周期和技術周期而有差異。不景氣或新技術尚未出現前，機會的確較少。
但只要看看陸續出現在Shaper Image、Innovation 和Fascination等型錄上的新產品，相信就能了解。任何企業都能想出新方法改進或結合產品，提供不同機型、增加新特色或服務項目。
這方面的例子不勝枚舉，今天我們可在加油站買吃的、可在超市存提款或轉帳、可在網咖用電腦、可用手機拍照，嚼藥用口香糖就可以吃藥，連五穀雜糧都能做成糖果來吃；我不相信我們已經沒機會了。我只相信，有些行銷人員缺乏洞察機會的能力。不景氣未必會讓行銷失靈，缺乏想像力的行銷人員才會遭逢挫敗。
行銷五大挑戰及轉機
今天，我們將行銷人員訓練成更具財經能力，能運用金融指標來衡量行銷經費的效益。我們也提供更多工具讓他們做市場分析、劃分市場區隔、模擬策略及建立用戶資料管理。今天眾多產業匯集，帶來新機會，也構成新威脅，企業在行銷上，仍需配合趨勢，面對因此而生的新挑戰。現今行銷人員面臨最大的挑戰是什麼？我認為有下列幾項：
1.尋求更佳的財務測量基準，以評量行銷案成效。
行銷一直未積極發展相關指標，以顯示特定費用和活動的成效；向執行長報告行銷案如何創造能見度、增進顧客對產品的了解和喜好，已無法讓他滿意了。執行長想知道的是行銷創造了多少銷售量、利潤和股東價值。
可口可樂就跨出正確的一步，行銷人員在拿到預算前和花掉預算後，都要評估該預算發揮的財務效益。這樣做至少能讓行銷人員養成財務觀念。
2.開發重要顧客更完善的資訊。
顧客會透過各種接觸點和公司接觸，如電子郵件、郵寄信函、電話，甚至親自拜訪等。這些接觸點若沒有被記錄下來，公司就不可能擁有360度視野、無法全方位了解顧客，也因此無法為顧客提供完善的商品、發展健全的溝通。
3.讓行銷成為公司的構思者與市場策略的驅動者。
今天有太多行銷都是1P行銷，也就是行銷只管促銷，而由其他部門全權決定產品、價格和定位。4P少了一致的計畫和控管，行銷怎麼可能發揮功效呢？
4.面對低成本／高品質的競爭者。
隨著中國經濟快速發展，多年前日本公司以高品質低價格威脅美國公司的歷史將重演。更多公司會將製造移至中國，本國就業機會隨之銳減。
5.面對大型經銷商與日俱增的權力和需求。
沃爾瑪、好事多、指標家用品（Tar-get）、辦公用品補給站（Office Depot）等大型零售業者市場占有率愈來愈高。很多零售業者已建立品牌形象，標榜品質不亞於國際品牌，價格卻較低廉，因而削弱了製造業者的利潤。國際品牌公司開始覺得自己受大型零售業者擺布，正拚命找尋防禦及出擊的策略。
轉向「全方位行銷」
什麼是「全方位行銷」？它和傳統行銷有什麼不同？我以為：行銷不該只是一個部門，而是企業策略的驅動者及保證實現品牌承諾的力量。全方位行銷需要以下四個步驟：
1.擴大對顧客需求及生活方式的視野。不能再把顧客當成現有產品的消費者來看待，而以更全面的方法來服務他們。
2.評估所有部門對顧客滿意度的影響。行銷的任務是結合公司所有同仁「為顧客設想」，並實現公司的品牌承諾。
3.評估一舉一動對所有利益關係人的影響。這包括顧客、員工、經銷商、銷售業者及供應商，不只偏重股東。
4.公司必須以更宏觀的視野來觀察所處產業的狀況、同業表現，以及出現哪些重要的進展突破。
本質上，全方位行銷讓公司把焦點從產品轉移至顧客，從銷售產品轉移到滿足顧客。這已經持續了一段時間，而且會愈漸盛行。
全方位行銷改變了公司的結構，實行顧客至上的概念，讓顧客成為驅策公司行動的力量；唯有全方位的行銷才會奏效。
【2005/08/06 經濟日報】
書名：這就是行銷——科特勒精要
出版：寶鼎
面對全球化、超級競爭、網際網路改造了市場和企業，行銷的主要趨勢已與往昔大相逕庭，行銷大師科特勒強調這些趨勢將在不同時間影響不同產業或公司。本書集結多年來他針對各式行銷問題所提出的答案。
行銷有哪些重要的新趨勢？我列舉如下：
從擁有資產轉變成擁有品牌。
從「先產後銷」變成「先察知後回應」的行銷方式。
從垂直整合轉變為虛擬整合，亦即委外模式。
從大量行銷變為客製化行銷。
從只在市場運作變成也在網路運作。
從追求市場占有率變為追求顧客占有率。
從吸引顧客轉變為維繫顧客。
從交易行銷轉變為關係行銷。
從努力增加新顧客轉變成維繫顧客及提升顧客滿意度。
從間接行銷變成直效行銷。
從行銷人員的獨角戲變成與顧客對話。
從分離式傳播計畫變成整合行銷傳播。
從單一通路行銷變成多元通路行銷。
從產品導向行銷變成顧客導向行銷。
從行銷部門做行銷，變成全員行銷。
從利用供應商和經銷商，變成密切合作的夥伴關係。
行銷 設定策略方向
希望各公司能監控這些趨勢，隨時確保自己的經營模式跟得上趨勢；同時行銷必須在設定企業策略上扮演主導角色。執行長常將行銷視為產品已經完成、開始販售時才派得上用場的部門。我們卻認為，行銷必須被定位成替公司設定策略方向的角色。誠如彼得．杜拉克30多年前就說了：「公司只有二種基本功能：創新與行銷。」
此外，行銷部門若無法開發新機會，就該被撤換。於是，有人問我，當組織及行銷人員面對持續經年的不景氣及行銷失敗，真的可以尋得新機會嗎？面對行銷挫敗時，企業應該因應個別市場重塑產品或服務，並從新的環境背景來思考，市場上仍有很多機會等著我們去開創。
機會無時不有、無所不在！
的確，在經濟結構中，機會的「絕對數」會隨企業周期和技術周期而有差異。不景氣或新技術尚未出現前，機會的確較少。
但只要看看陸續出現在Shaper Image、Innovation 和Fascination等型錄上的新產品，相信就能了解。任何企業都能想出新方法改進或結合產品，提供不同機型、增加新特色或服務項目。
這方面的例子不勝枚舉，今天我們可在加油站買吃的、可在超市存提款或轉帳、可在網咖用電腦、可用手機拍照，嚼藥用口香糖就可以吃藥，連五穀雜糧都能做成糖果來吃；我不相信我們已經沒機會了。我只相信，有些行銷人員缺乏洞察機會的能力。不景氣未必會讓行銷失靈，缺乏想像力的行銷人員才會遭逢挫敗。
行銷五大挑戰及轉機
今天，我們將行銷人員訓練成更具財經能力，能運用金融指標來衡量行銷經費的效益。我們也提供更多工具讓他們做市場分析、劃分市場區隔、模擬策略及建立用戶資料管理。今天眾多產業匯集，帶來新機會，也構成新威脅，企業在行銷上，仍需配合趨勢，面對因此而生的新挑戰。現今行銷人員面臨最大的挑戰是什麼？我認為有下列幾項：
1.尋求更佳的財務測量基準，以評量行銷案成效。
行銷一直未積極發展相關指標，以顯示特定費用和活動的成效；向執行長報告行銷案如何創造能見度、增進顧客對產品的了解和喜好，已無法讓他滿意了。執行長想知道的是行銷創造了多少銷售量、利潤和股東價值。
可口可樂就跨出正確的一步，行銷人員在拿到預算前和花掉預算後，都要評估該預算發揮的財務效益。這樣做至少能讓行銷人員養成財務觀念。
2.開發重要顧客更完善的資訊。
顧客會透過各種接觸點和公司接觸，如電子郵件、郵寄信函、電話，甚至親自拜訪等。這些接觸點若沒有被記錄下來，公司就不可能擁有360度視野、無法全方位了解顧客，也因此無法為顧客提供完善的商品、發展健全的溝通。
3.讓行銷成為公司的構思者與市場策略的驅動者。
今天有太多行銷都是1P行銷，也就是行銷只管促銷，而由其他部門全權決定產品、價格和定位。4P少了一致的計畫和控管，行銷怎麼可能發揮功效呢？
4.面對低成本／高品質的競爭者。
隨著中國經濟快速發展，多年前日本公司以高品質低價格威脅美國公司的歷史將重演。更多公司會將製造移至中國，本國就業機會隨之銳減。
5.面對大型經銷商與日俱增的權力和需求。
沃爾瑪、好事多、指標家用品（Tar-get）、辦公用品補給站（Office Depot）等大型零售業者市場占有率愈來愈高。很多零售業者已建立品牌形象，標榜品質不亞於國際品牌，價格卻較低廉，因而削弱了製造業者的利潤。國際品牌公司開始覺得自己受大型零售業者擺布，正拚命找尋防禦及出擊的策略。
轉向「全方位行銷」
什麼是「全方位行銷」？它和傳統行銷有什麼不同？我以為：行銷不該只是一個部門，而是企業策略的驅動者及保證實現品牌承諾的力量。全方位行銷需要以下四個步驟：
1.擴大對顧客需求及生活方式的視野。不能再把顧客當成現有產品的消費者來看待，而以更全面的方法來服務他們。
2.評估所有部門對顧客滿意度的影響。行銷的任務是結合公司所有同仁「為顧客設想」，並實現公司的品牌承諾。
3.評估一舉一動對所有利益關係人的影響。這包括顧客、員工、經銷商、銷售業者及供應商，不只偏重股東。
4.公司必須以更宏觀的視野來觀察所處產業的狀況、同業表現，以及出現哪些重要的進展突破。
本質上，全方位行銷讓公司把焦點從產品轉移至顧客，從銷售產品轉移到滿足顧客。這已經持續了一段時間，而且會愈漸盛行。
全方位行銷改變了公司的結構，實行顧客至上的概念，讓顧客成為驅策公司行動的力量；唯有全方位的行銷才會奏效。
【2005/08/06 經濟日報】
經濟書坊》商業實戰對策
編者：Bloomsbury Business
出版：商周
本書為每一種商業問題提供實用的解決對策。每一項對策同時反映一個當代思潮及最佳的管理實務；並且以優先提供解決方案為主要目的。
本書主要內容是來自歐洲最大的管理機構Chartered Management Institute，針對每一位經營管理者每天都會面臨的問題提供答案；並且提供邁向成功的step by step路徑。每一項管理對策還包括守則及思考起點，讓讀者能更易於了解每一項管理對策的內涵，並立即採用。
本書共分個人管理、個人績效、人力資源／在職訓練、行銷、製造／經營、小型企業、經營計畫七個項目116則對策，例如以教練制度改善績效、使用360度回饋方法、新經理人成功法則、擬定生涯規劃、建立員工抱怨申訴程序、發展世界級企業的策略、制定顧客服務方案、實行改善、提高獲利力的五種途徑、股東價值分析等等。
有這本書就等於把管理顧問帶回家，隨時提供解決方案。
【2005/08/06 經濟日報】
出版：商周
本書為每一種商業問題提供實用的解決對策。每一項對策同時反映一個當代思潮及最佳的管理實務；並且以優先提供解決方案為主要目的。
本書主要內容是來自歐洲最大的管理機構Chartered Management Institute，針對每一位經營管理者每天都會面臨的問題提供答案；並且提供邁向成功的step by step路徑。每一項管理對策還包括守則及思考起點，讓讀者能更易於了解每一項管理對策的內涵，並立即採用。
本書共分個人管理、個人績效、人力資源／在職訓練、行銷、製造／經營、小型企業、經營計畫七個項目116則對策，例如以教練制度改善績效、使用360度回饋方法、新經理人成功法則、擬定生涯規劃、建立員工抱怨申訴程序、發展世界級企業的策略、制定顧客服務方案、實行改善、提高獲利力的五種途徑、股東價值分析等等。
有這本書就等於把管理顧問帶回家，隨時提供解決方案。
【2005/08/06 經濟日報】
經濟書坊》成功者的50個好習慣
作者：莫莉雅
出版：大利文化
為什麼有人舉手投足間都充滿吸引力，不但贏得別人的好感，也能輕鬆與人結交成朋友，對工作也有實質上的幫助。
有人說：「只要有實力、肯努力，每個人都可以迅速獲得財富及權力。」但吸引人的魅力卻要透過學習，非一蹴可幾。如何使自己魅力十足，處處散發迷人的光彩，給人留下良好的印象，進而達到幸福成功的人生，是現代人迫切需要學習的一大課題。
本書提供50則自我改造、創造魅力的成功法則。每一則都是由周遭的題材展開，生活化的方式，人人可為之，人人可以作為借鏡。
本書分心理建設篇、臉部表情篇、外在美篇、內在涵養篇、人際關係篇、人際應對篇、說話技巧基礎篇、說話技巧進階篇、請求＆拒絕篇，提供詳盡、專業的建議。
【2005/08/06 經濟日報】
出版：大利文化
為什麼有人舉手投足間都充滿吸引力，不但贏得別人的好感，也能輕鬆與人結交成朋友，對工作也有實質上的幫助。
有人說：「只要有實力、肯努力，每個人都可以迅速獲得財富及權力。」但吸引人的魅力卻要透過學習，非一蹴可幾。如何使自己魅力十足，處處散發迷人的光彩，給人留下良好的印象，進而達到幸福成功的人生，是現代人迫切需要學習的一大課題。
本書提供50則自我改造、創造魅力的成功法則。每一則都是由周遭的題材展開，生活化的方式，人人可為之，人人可以作為借鏡。
本書分心理建設篇、臉部表情篇、外在美篇、內在涵養篇、人際關係篇、人際應對篇、說話技巧基礎篇、說話技巧進階篇、請求＆拒絕篇，提供詳盡、專業的建議。
【2005/08/06 經濟日報】
經濟書坊》管理最佳實務 (上、下)
編者：Bloomsbury Business
出版：商周
近年來，台灣專業人士興起一股進修經營知識的風潮，這些人都是為了共同的問題而重回課堂：管理是什麼？
管理，一個為大家所熟悉的定義是：透過他人的力量來完成工作。但任何一個試圖管理的人都知道，管理絕對沒有那麼簡單，只會在某些時候有效，也不可能一次就做對，而且完成工作的速度永遠都不夠快。管理學當然不是火箭科學，但真的是一門複雜的學問。
本書包括163則最新的管理思維，涵蓋組織文化、競爭策略、財務金融、資訊管理、系統、架構與領導等。這163則觀念均出自傑出的管理學者或實務專家的建言，亦針對每項理論提供案例參考與實踐守則。其中並穿插介紹許多重量級大師如華倫‧班尼斯、查爾斯‧韓第、菲利浦‧科特勒、吉姆‧柯林斯 、麥可‧韓默等人的重要觀點及對企業界的影響。
【2005/08/06 經濟日報】
出版：商周
近年來，台灣專業人士興起一股進修經營知識的風潮，這些人都是為了共同的問題而重回課堂：管理是什麼？
管理，一個為大家所熟悉的定義是：透過他人的力量來完成工作。但任何一個試圖管理的人都知道，管理絕對沒有那麼簡單，只會在某些時候有效，也不可能一次就做對，而且完成工作的速度永遠都不夠快。管理學當然不是火箭科學，但真的是一門複雜的學問。
本書包括163則最新的管理思維，涵蓋組織文化、競爭策略、財務金融、資訊管理、系統、架構與領導等。這163則觀念均出自傑出的管理學者或實務專家的建言，亦針對每項理論提供案例參考與實踐守則。其中並穿插介紹許多重量級大師如華倫‧班尼斯、查爾斯‧韓第、菲利浦‧科特勒、吉姆‧柯林斯 、麥可‧韓默等人的重要觀點及對企業界的影響。
【2005/08/06 經濟日報】
2005年8月5日 星期五
大師輕鬆讀-老經驗的辛辣智慧
【期號】No.139【刊名】老經驗的辛辣智慧（Swim with the Sharks without Being Eaten Alive）
【出刊日期】2005-08-04
【類別】創意思考
【原著作者】哈維‧麥凱（Harvey Mackay）
＊《今日美國》稱「麥凱的身段是國手級的」，跟著他學談笑用兵，成不成也有三分像，幾招幾式便可以見火候！
＊「有錢人遇上老經驗，結果老經驗得到了錢，有錢人得到了經驗。」你想用經驗換錢？還是花錢換經驗？麥凱兩者統統可以無條件教給你。
「萬能先生」麥凱，世界5大演說家之一，幾句話便能無中生有！
這世界沒有永遠當紅的獨門生意——資本主義社會天生就有改變和毀滅兩種力量在不停循環，為有決心、有目標並且專心致志的人不斷創造新的機會。但是你也無法一次就學會和商場上的鯊魚共游，因為高風險的挑戰需要練習和毅力。
◎麥凱銷售速成秘訣——
1.關鍵不在產品本身值多少錢，而是顧客認定產品值多少錢：我們對任何產品價格的認知，不是來自於產品本身的價值，而是我們為這項產品創造了多少需求。因此銷售產品時，產品價值的決定權是掌握在我們自己手中。
2.再怎麼吸引人的銷售提案都會有人不願接受；行銷高手會營造一種情境，讓消費者自我促銷。
3.了解顧客和了解產品所有細節一樣重要：一旦掌握顧客的特殊興趣和特質，就可以據此和他們聯絡、打交道。
4.找出顧客特質的66個問題：只要具備正確的知識，任何人都能破除潛在顧客天生的疑慮。麥凱66問就是用來有系統、有效率地蒐集資訊。
◎麥凱談判速成秘訣——
1.贏得談判唯一最有效的工具就是，能夠談不成就走人
2.只靠心作決策的人，最後一定得心臟病
3.合約中最重要的條款，是不會載明的
◎麥凱管理速成秘訣
1.有錢人遇上老經驗，老經驗最後得到錢，而有錢人最後得到經驗
2.最優秀的部屬最有生產力的時刻，或許是盯著牆看的時候
3.不要讓任何人挑選自己的繼任人選，沒有人會真心希望繼任者表現傑出，好藉著別人失敗彰顯自己成功
漫談新行銷經驗
W & G水鑾行銷廣告創辦人 黃永猛
新興的行銷學都將以往關心的重點，由廣告拉回到產品，甚至客戶身上。強調要做好行銷，一定要先做好蒐集資料的功課，所謂知己知彼百戰百勝。
讀完本文後，我對作者的看法相當認同，不過，在蒐集資料之餘，我認為在與客戶談判的過程中，資訊雖然重要，但是對對方個性的掌控更是制勝的關鍵，畢竟人的購買行為如何，全由個性來主導。要如何掌控消費者及客戶的個性，私底下的接觸極為重要。
如果可以透過私下的交誼，掌握對方的人脈、財務狀況，甚至喜好，勝算將會明顯加大。除了客戶的個性需要掌控外，其所處的企業所蘊含的公司文化，也是決定採購者採購行為的重要決策因素。如果是集權的公司，一般而言，採購者在採購時會傾向拘謹、小心；如屬分權的公司，採購者通常會擁有較為開放的心胸，且也掌控較多的主控權，而這些都不是靠上網蒐集資料就可以取得的，是要靠花心思，逐一觀察客戶的行為，甚至深入其往來的人事脈絡去蒐集資料。就實務而言，這種透過生活點點滴滴去體會，而建置的資料庫，效用遠大於制式化的資訊。
出奇制勝也是行銷奇招
這裡所謂的「策略」，並不是要你去做價格破壞者，而是希望你能夠出奇制勝。舉例來說，我曾經在公用停車格上看過這麼一個房屋仲介廣告，上面檢附了仲介人員夫妻倆的照片，一看就令人印象深刻，連帶的廣告閱讀率也大幅提升。辜且不論產品賣相如何，至少可以多些人關注，賣出去的機會也會大很多。
「我很相信運氣。而且我工作愈認真，運氣愈好。」
史戴芬‧利考克，加拿大幽默作家
優秀的業務員總是能讓顧客不把他們當成業務員，而是把他們當成可靠、不可缺少的顧問，而且幸運的是這位顧問還由別人來付薪水。業務員的個人特質也許可以為他贏得第一張訂單，但只有服務精神和平易近人的個性才能帶來長期的生意。
業務生涯中最棒的事就是，只要遵循一項簡單的原則就能保證成功：每天固定安排打幾通業務電話，然後堅持到底。只要你擬定一份確實可行的工作計畫表，就一定會成功。
許多業務員都有惰性，而且彷彿不必努力就可以繼續保有飯碗。但是你哪時候聽說過，有什麼成功的業務員是整天閒坐在辦公室的？
《冷眼看管理》看清大師體悟 真正的管理
工商時報/我的大書坊/14版 葉匡時
2005/8/5
■書名：管理大師我恨你
■作者：詹姆斯．胡帕斯
■出版：早安財經
我非常同意本書楬櫫的兩個重要論點：
第一，企業運作的邏輯與民主自由價值有本質上的矛盾；
第二，企業管理一定得透過權力的運作，不應該與道德混為一談。
民主自由已經是人類的普世價值，因此，政治人物的權力必須奠基在人民由下而上的認可上，但絕大部分企業領袖的權力來源並非由下而上。在資本主義的邏輯下，企業追求的是利潤而不是民主，企業負責人的權力基礎在於他有多少股權的支持，而不是他有多少員工的支持。雖然在德國實施的產業民主，給員工一定的參與權，但在全球化的影響下，德國的產業民主已經向英美的股東至上論看齊。於是，許多現代人生活在非常矛盾的兩個世界裡。表面上，我們享受充分民主自由，但在絕大部分的工作環境中，我們擁有非常少的民主與自由，只能聽命行事，否則就要丟飯碗。
受到民主自由價值的影響，許多管理大師企圖把這個價值帶入企業的運作。以領導為例，充斥在我們身邊的管理理論，幾乎千篇一律地把成功領導人刻畫成聖人，他們有崇高的理想、聖潔的人格、無私的心胸、過人的膽識等等。但在實際上，我們看到多少企業領導人真如管理大師所刻畫描述的呢？其實，不論是領導或管理，在本質上都是權力的運作，而權力與道德卻是不盡相容的。為了有效地操作權力，領導人有時必須違背某些道德原則才能達到最後的目標。這本書強調，所有的領導人都應該體認到這個權力與道德不相容的事實，因此，領導人更要知道謙卑，更要知道反省，企業領袖若自以為是道德的標竿，將更容易犯下重大的錯誤。的確，端視我們周遭的企業領袖，又有多少人能謙卑地意識到自己並不如媒體所描述的那麼聖潔。
一般管理書籍都是些當代案例的說明，缺乏歷史深度。這本書則透過歷史紀錄來檢討知名管理大師的言行以及美國產業發展過程中管理知識的演變。雖然大部分國人可能只聽過泰勒、戴明以及杜拉克這三個人，但是，本書討論的其他幾位管理大師都對管理知識的演進有很大的影響與貢獻。經由這本書的介紹，我們體認到現代管理下的勞資關係與美國歷史上的黑奴制度仍有很多神似之處；我們體認到現代美國工業的基礎原本是透過壓榨農奴、工奴而來的；我們體認到許多管理大師的貢獻並不是讓員工更自由民主，而是使企業更知道如何把員工的潛力誘逼出來。從好的一方來說，企業生產力的提升，獲利能力提升，消費者是最後的贏家；但從另一方面來看，消費者還是得在某家企業工作才能賺錢消費，管理大師會不停地督促我們更有效率的工作，永無止境。管理大師究竟讓我們生活更幸福還是更痛苦呢？
(本文摘自本書推薦序，作者為中山大學企管系教授)
2005/8/5
■書名：管理大師我恨你
■作者：詹姆斯．胡帕斯
■出版：早安財經
我非常同意本書楬櫫的兩個重要論點：
第一，企業運作的邏輯與民主自由價值有本質上的矛盾；
第二，企業管理一定得透過權力的運作，不應該與道德混為一談。
民主自由已經是人類的普世價值，因此，政治人物的權力必須奠基在人民由下而上的認可上，但絕大部分企業領袖的權力來源並非由下而上。在資本主義的邏輯下，企業追求的是利潤而不是民主，企業負責人的權力基礎在於他有多少股權的支持，而不是他有多少員工的支持。雖然在德國實施的產業民主，給員工一定的參與權，但在全球化的影響下，德國的產業民主已經向英美的股東至上論看齊。於是，許多現代人生活在非常矛盾的兩個世界裡。表面上，我們享受充分民主自由，但在絕大部分的工作環境中，我們擁有非常少的民主與自由，只能聽命行事，否則就要丟飯碗。
受到民主自由價值的影響，許多管理大師企圖把這個價值帶入企業的運作。以領導為例，充斥在我們身邊的管理理論，幾乎千篇一律地把成功領導人刻畫成聖人，他們有崇高的理想、聖潔的人格、無私的心胸、過人的膽識等等。但在實際上，我們看到多少企業領導人真如管理大師所刻畫描述的呢？其實，不論是領導或管理，在本質上都是權力的運作，而權力與道德卻是不盡相容的。為了有效地操作權力，領導人有時必須違背某些道德原則才能達到最後的目標。這本書強調，所有的領導人都應該體認到這個權力與道德不相容的事實，因此，領導人更要知道謙卑，更要知道反省，企業領袖若自以為是道德的標竿，將更容易犯下重大的錯誤。的確，端視我們周遭的企業領袖，又有多少人能謙卑地意識到自己並不如媒體所描述的那麼聖潔。
一般管理書籍都是些當代案例的說明，缺乏歷史深度。這本書則透過歷史紀錄來檢討知名管理大師的言行以及美國產業發展過程中管理知識的演變。雖然大部分國人可能只聽過泰勒、戴明以及杜拉克這三個人，但是，本書討論的其他幾位管理大師都對管理知識的演進有很大的影響與貢獻。經由這本書的介紹，我們體認到現代管理下的勞資關係與美國歷史上的黑奴制度仍有很多神似之處；我們體認到現代美國工業的基礎原本是透過壓榨農奴、工奴而來的；我們體認到許多管理大師的貢獻並不是讓員工更自由民主，而是使企業更知道如何把員工的潛力誘逼出來。從好的一方來說，企業生產力的提升，獲利能力提升，消費者是最後的贏家；但從另一方面來看，消費者還是得在某家企業工作才能賺錢消費，管理大師會不停地督促我們更有效率的工作，永無止境。管理大師究竟讓我們生活更幸福還是更痛苦呢？
(本文摘自本書推薦序，作者為中山大學企管系教授)
找對人、做對事 還要Big aha！
工商時報/經營知識/31版 陳偉航
2005/8/5
GE前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)認為，想贏就該多行動、少遲疑，只要找出一個大方向，然後把它執行得非常徹底，就是贏的策略。
提到策略(strategy)，專家常會提到競爭優勢、核心競爭力、虛擬商務、供給鏈經濟、不連續創新等名詞，但是在GE前執行長傑克‧ 威爾許(Jack Welch)的眼裡，他認為策略並非那麼艱澀難懂，策略應該是一種鮮活而完全動態的遊戲，有趣、快速和生動。
威爾許在最近推出的新書《贏》(Winning)中，指出企業的目標就是贏，在贏的思考下，策略其實很簡單，你只要找出一個大方向，然後把它執行得非常徹底，你想贏，你就該多行動、少遲疑。策略不是一成不變的，必須隨著市場狀況而變動，不斷的檢視和調整。
制定策略的３大步驟
威爾許提出策略的制定只要根據以下３個簡單步驟：
1.為你的企業找出一個「大阿哈」(big aha)
就是一個大創意、大點子、大突破，一個聰明、實際而且相當快速可以獲得實質競爭優勢的方法，讓你覺得痛快，可以拍案稱奇，口中發出「阿哈」的聲音─對！就是這樣！就是這麼辦！
如何找到贏的策略？威爾許通常會用５張卡片讓人員來思考，這５張卡片代表５個大方向，每個方向有一連串的問題。
卡片１：現在的「遊戲場」看起來是什麼樣子
市場就是一個「遊戲場」(Playing Field)，企業在其中玩的就是你輸我贏的遊戲。優勝劣敗雖然現實，但這就是遊戲規則。因此要玩之前先搞清楚這個遊戲怎麼玩(產業特性為何)？有那些人在玩( 競爭者為何)？玩的人實力如何(競爭者的優缺點為何)？玩的人在爭什麼(顧客是誰？顧客買什麼？)
卡片２：競爭對手最近做了些什麼
搞清楚對手的動態，注意他們的一舉一動。要了解過去１年每１個競爭者做了什麼事，尤其是會改變市場遊戲規則的事，譬如新商品、新科技或新通路，還有那些新加入者他們做了些什麼？
卡片３：你最近做了些什麼
過去1年你有沒有作為？譬如推出新商品、挖了對手的重要業務員或得到新科技的授權，你的作法是改變了市場遊戲規則還是失去競爭優勢？你是市場領導者還是追隨者？
卡片２和卡片３就是讓你知己知彼，才能百戰百勝。
卡片４：即將會發生什麼
千萬別大意，別自以為是，別低估競爭對手，以為他們一直不變，反而必須隨時提高警覺，反問自己：你最害怕什麼？對手可能會採取那些行動對付你；他們將會推出新商品、新科技或併購別的公司嗎？你要有危機感，而且有快速應變的能力。
卡片５：你的致勝行動是什麼
評估過整個形勢，了解遊戲規則和每個人的玩法，現在你該決定採取什麼行動會讓你贏？是推出新商品、併購別的公司、增加業務力、投資新產能或開發新市場？你一定要贏，否則你就要改變策略。
2.把對的人放在對的職位推動這個「大阿哈」
沒有對的人，再好的策略也無法推動，但是對的人必須要放在對的位置，這點非常重要。威爾許把企業經營分為２種類型，１種類型是從事「商品化」(commoditized)，另種類型是從事「差異化」(d ifferentiated)。
商品化是指該類型商品已經非常普遍，顧客對商品的功能和用途都很了解，競爭者和你的商品幾乎已經同質化，因此競爭的優勢在於誰的執行力強、誰的成本低、誰的作業流程控制得好，戴爾和沃爾瑪便是這類型的企業領導者。
差異化是指該類型的商品擁有新專利、新科技、新功能、新特點，能夠創造高附加價值，因此競爭的優勢在於誰的創意好、研發能力強，誰的新商品開發速度快，Apple和Google便是這類型的企業領導者。
你必須評估你的企業是屬於那種類型？你的競爭優勢大不大？你的勝算有多少？你是否要改變策略從商品化轉為差異化？當然，這２種類型的人才完全不同。
商品化的工作需要找勤奮、細心、注意細節、腳踏實地而不空想的人；差異化的工作需要找有創意、有夢想、有遠見、有熱情的人。這２種人沒有誰好誰壞，只有不同的類型需要不同的人才。
3.不斷尋找「最佳實踐」達成你的「大阿哈」
「最佳實踐」(best practice)指的是任何事情都能做到盡善盡美，貫徹到底。它沒有秘訣，就是不管從自己或別人身上不斷的學習，找出最好的方式，然後不斷改善。
許多人認為「最佳實踐」不是企業的競爭優勢，因為它很容易被別人模仿，但威爾許不以為然，不要怕被人模仿，只要你不斷改進，就能保持領先。
同時，許多人不願模仿，威爾許認為必須打破這種故步自封的心態，只要別人的作法值得學習的地方，就可以模仿。GE的作業方式很多都是從別的公司學來，包括美國標準(American Standard)、沃爾瑪和豐田的管理方法。不但如此，他也鼓勵公司內部各部門互相學習別人的優點，提升自己的能力。
威爾許認為經營大企業要像開小店一樣，小店為了生存，必須集中全力做對一件事，這件事就是對的策略，在這個策略上它們做的比別人都好，這對大企業來說也是很大挑戰。
許多人以為威爾許入主GE以後採取的策略是只留下NO.1或NO.2的事業單位，威爾許指出他最大的策略其實是把GE從「商品化」轉為「差異化」，因為他目睹GE原來經營的家電事業已經變為「商品化」，無法和日本產業競爭，因此他積極進行企業改造和轉型，跨入金融和娛樂業，從事具有高度附加價值的產業，因而讓GE成為最有競爭力和高成長的企業。
2005/8/5
GE前執行長傑克‧威爾許(Jack Welch)認為，想贏就該多行動、少遲疑，只要找出一個大方向，然後把它執行得非常徹底，就是贏的策略。
提到策略(strategy)，專家常會提到競爭優勢、核心競爭力、虛擬商務、供給鏈經濟、不連續創新等名詞，但是在GE前執行長傑克‧ 威爾許(Jack Welch)的眼裡，他認為策略並非那麼艱澀難懂，策略應該是一種鮮活而完全動態的遊戲，有趣、快速和生動。
威爾許在最近推出的新書《贏》(Winning)中，指出企業的目標就是贏，在贏的思考下，策略其實很簡單，你只要找出一個大方向，然後把它執行得非常徹底，你想贏，你就該多行動、少遲疑。策略不是一成不變的，必須隨著市場狀況而變動，不斷的檢視和調整。
制定策略的３大步驟
威爾許提出策略的制定只要根據以下３個簡單步驟：
1.為你的企業找出一個「大阿哈」(big aha)
就是一個大創意、大點子、大突破，一個聰明、實際而且相當快速可以獲得實質競爭優勢的方法，讓你覺得痛快，可以拍案稱奇，口中發出「阿哈」的聲音─對！就是這樣！就是這麼辦！
如何找到贏的策略？威爾許通常會用５張卡片讓人員來思考，這５張卡片代表５個大方向，每個方向有一連串的問題。
卡片１：現在的「遊戲場」看起來是什麼樣子
市場就是一個「遊戲場」(Playing Field)，企業在其中玩的就是你輸我贏的遊戲。優勝劣敗雖然現實，但這就是遊戲規則。因此要玩之前先搞清楚這個遊戲怎麼玩(產業特性為何)？有那些人在玩( 競爭者為何)？玩的人實力如何(競爭者的優缺點為何)？玩的人在爭什麼(顧客是誰？顧客買什麼？)
卡片２：競爭對手最近做了些什麼
搞清楚對手的動態，注意他們的一舉一動。要了解過去１年每１個競爭者做了什麼事，尤其是會改變市場遊戲規則的事，譬如新商品、新科技或新通路，還有那些新加入者他們做了些什麼？
卡片３：你最近做了些什麼
過去1年你有沒有作為？譬如推出新商品、挖了對手的重要業務員或得到新科技的授權，你的作法是改變了市場遊戲規則還是失去競爭優勢？你是市場領導者還是追隨者？
卡片２和卡片３就是讓你知己知彼，才能百戰百勝。
卡片４：即將會發生什麼
千萬別大意，別自以為是，別低估競爭對手，以為他們一直不變，反而必須隨時提高警覺，反問自己：你最害怕什麼？對手可能會採取那些行動對付你；他們將會推出新商品、新科技或併購別的公司嗎？你要有危機感，而且有快速應變的能力。
卡片５：你的致勝行動是什麼
評估過整個形勢，了解遊戲規則和每個人的玩法，現在你該決定採取什麼行動會讓你贏？是推出新商品、併購別的公司、增加業務力、投資新產能或開發新市場？你一定要贏，否則你就要改變策略。
2.把對的人放在對的職位推動這個「大阿哈」
沒有對的人，再好的策略也無法推動，但是對的人必須要放在對的位置，這點非常重要。威爾許把企業經營分為２種類型，１種類型是從事「商品化」(commoditized)，另種類型是從事「差異化」(d ifferentiated)。
商品化是指該類型商品已經非常普遍，顧客對商品的功能和用途都很了解，競爭者和你的商品幾乎已經同質化，因此競爭的優勢在於誰的執行力強、誰的成本低、誰的作業流程控制得好，戴爾和沃爾瑪便是這類型的企業領導者。
差異化是指該類型的商品擁有新專利、新科技、新功能、新特點，能夠創造高附加價值，因此競爭的優勢在於誰的創意好、研發能力強，誰的新商品開發速度快，Apple和Google便是這類型的企業領導者。
你必須評估你的企業是屬於那種類型？你的競爭優勢大不大？你的勝算有多少？你是否要改變策略從商品化轉為差異化？當然，這２種類型的人才完全不同。
商品化的工作需要找勤奮、細心、注意細節、腳踏實地而不空想的人；差異化的工作需要找有創意、有夢想、有遠見、有熱情的人。這２種人沒有誰好誰壞，只有不同的類型需要不同的人才。
3.不斷尋找「最佳實踐」達成你的「大阿哈」
「最佳實踐」(best practice)指的是任何事情都能做到盡善盡美，貫徹到底。它沒有秘訣，就是不管從自己或別人身上不斷的學習，找出最好的方式，然後不斷改善。
許多人認為「最佳實踐」不是企業的競爭優勢，因為它很容易被別人模仿，但威爾許不以為然，不要怕被人模仿，只要你不斷改進，就能保持領先。
同時，許多人不願模仿，威爾許認為必須打破這種故步自封的心態，只要別人的作法值得學習的地方，就可以模仿。GE的作業方式很多都是從別的公司學來，包括美國標準(American Standard)、沃爾瑪和豐田的管理方法。不但如此，他也鼓勵公司內部各部門互相學習別人的優點，提升自己的能力。
威爾許認為經營大企業要像開小店一樣，小店為了生存，必須集中全力做對一件事，這件事就是對的策略，在這個策略上它們做的比別人都好，這對大企業來說也是很大挑戰。
許多人以為威爾許入主GE以後採取的策略是只留下NO.1或NO.2的事業單位，威爾許指出他最大的策略其實是把GE從「商品化」轉為「差異化」，因為他目睹GE原來經營的家電事業已經變為「商品化」，無法和日本產業競爭，因此他積極進行企業改造和轉型，跨入金融和娛樂業，從事具有高度附加價值的產業，因而讓GE成為最有競爭力和高成長的企業。
施振榮看BENQ併購西門子
■ 蔡翼擎
BENQ併購西門子，是今年度台灣手機產業最具爆炸性的新聞，相關話題延燒不斷。7月底，法說會上包括李焜耀在內的BENQ領導團隊費盡口舌、保證再三，才平息法人的質疑。究竟BENQ併購西門子是成功還是失敗的品牌戰略？
已交棒給專業經理人的宏碁集團精神領袖施振榮，最近參與座談會，最常被問到的也是這個問題。施振榮沒有直接預測成敗，他的答案是：「BENQ購併西門子是正確的品牌戰略」。
施振榮分析，BENQ打品牌，在其他產品都有初步的成功，但手機要再突破，必須有更積極的戰略。
台灣手機產業早期都在做ODM，有很大的經濟規模，而且市場銷售額還不斷成長，已遠超過BENQ品牌所能掌握的市占率。
另一方面，摩托羅拉、Sony、Nokia等領先業者都有相當基礎，競爭態勢暫達短期均衡，若無出奇制勝的戰略可能難以打破此種均衡態勢。
施振榮認為，長期來看，BENQ要經營手機市場需要品牌策略夥伴，西門子是作系統的，手機和系統之間的關係代代都在更新，因此這兩個密切結合非常重要。
雖然大家擔心併購連年虧損的西門子可能帶來財務風險，但單從BENQ這次併購的角度來看，西門子不但付給BENQ2.5億歐元，還投資5,000萬歐元；並提供許多核心專利及五年的共同品牌，對提升BENQ全球知名度有非常大的幫助，加上可提升BENQ集團國際化的能力、增加國際上的台灣品牌，此併購交易有相當多層面的效益。
併購後，兩者整合能否實現預期的長期效益，施振榮認為關鍵在「人的整合」。整合需要有創新的合作模式，此合作模式勢必帶來雙方營運模式的更新，這過程中人的整合最重要。
施振榮建議，BENQ可指派高級資深主管到西門子，藉由ACER過去的國際化管理能力及成功經驗，讓雙方奠下互信的基礎。
【2005/08/05 經濟日報】
BENQ併購西門子，是今年度台灣手機產業最具爆炸性的新聞，相關話題延燒不斷。7月底，法說會上包括李焜耀在內的BENQ領導團隊費盡口舌、保證再三，才平息法人的質疑。究竟BENQ併購西門子是成功還是失敗的品牌戰略？
已交棒給專業經理人的宏碁集團精神領袖施振榮，最近參與座談會，最常被問到的也是這個問題。施振榮沒有直接預測成敗，他的答案是：「BENQ購併西門子是正確的品牌戰略」。
施振榮分析，BENQ打品牌，在其他產品都有初步的成功，但手機要再突破，必須有更積極的戰略。
台灣手機產業早期都在做ODM，有很大的經濟規模，而且市場銷售額還不斷成長，已遠超過BENQ品牌所能掌握的市占率。
另一方面，摩托羅拉、Sony、Nokia等領先業者都有相當基礎，競爭態勢暫達短期均衡，若無出奇制勝的戰略可能難以打破此種均衡態勢。
施振榮認為，長期來看，BENQ要經營手機市場需要品牌策略夥伴，西門子是作系統的，手機和系統之間的關係代代都在更新，因此這兩個密切結合非常重要。
雖然大家擔心併購連年虧損的西門子可能帶來財務風險，但單從BENQ這次併購的角度來看，西門子不但付給BENQ2.5億歐元，還投資5,000萬歐元；並提供許多核心專利及五年的共同品牌，對提升BENQ全球知名度有非常大的幫助，加上可提升BENQ集團國際化的能力、增加國際上的台灣品牌，此併購交易有相當多層面的效益。
併購後，兩者整合能否實現預期的長期效益，施振榮認為關鍵在「人的整合」。整合需要有創新的合作模式，此合作模式勢必帶來雙方營運模式的更新，這過程中人的整合最重要。
施振榮建議，BENQ可指派高級資深主管到西門子，藉由ACER過去的國際化管理能力及成功經驗，讓雙方奠下互信的基礎。
【2005/08/05 經濟日報】
工作預覽 提高人事契合
■ 韓志翔
最近，企業界流行閱讀管理暢銷書《從A到A+》。該書作者強調，卓越的企業「先找對人」。誰是「對的人」呢？一些卓越企業認為，凡能與企業價值觀、文化與工作任務吻合的人，就是企業需要的人才。奇異、惠普及台積電都強調，要找既能為公司創造績效，又能符合其價值觀與文化的人才，能找到志同道合的員工，企業才能鴻圖大展。
這些企業的觀念符合現代人力資源管理的一個重要原則，即人與事的契合。若人與事能高度契合，後續的人員管理會更容易與有效。除了嚴謹的甄選過程，「工作預覽」也有助於提高人事契合。
「工作預覽」指的是企業在招募過程中，提供充分真實的工作資訊給應徵者。然而，一些企業喜歡誇大工作的優點，隱藏其缺點，釋放不對稱的工作資訊給應徵者，日後反而造成新進員工的認知落差，提高其離職率。國內外實證研究也證明，提供真實的工作資訊對降低應徵者認知落差、離職率，及提高他們對組織的承諾都有正面的幫助。
因此，企業應盡可能透過書面或口頭報告、錄影帶等方式提供真實的工作資訊給應徵者，讓他們瞭解工作與環境的優缺點。這不但可以讓他們先有心理準備，也可以讓一些自覺不適任的應徵者，選擇退出接下來的甄選流程，減少行政成本。
信義房屋去年中旬實施「體驗日」招募活動，讓應徵者先到公司體驗一下房仲人員的工作內涵，包括電話訪問、街頭問卷調查，以及拜訪大樓管理員等。經過這些體驗後，除了主管會評估應徵者的表達、問題解決、反應、抗壓等房屋仲介人員所需具備的能力外，應徵者本人也會評估本身的個性、特質與生涯目標是否適合這個工作。有些自認不適合者甚至沒有完成體驗的過程，就先行離去。在信義房屋內部的人力檢討會議上，85%店長認為「體驗日」招募活動有助於提高新進人員進入公司半年後的留任率。這將有助於公司投資內部教育訓練，提升人力資本。
中央大學人資所研究顯示，國內實施工作預覽的企業不多，信義房屋的「體驗日」可以供作參考。
（作者是政治大學企管系教授）
【2005/08/05 經濟日報】
最近，企業界流行閱讀管理暢銷書《從A到A+》。該書作者強調，卓越的企業「先找對人」。誰是「對的人」呢？一些卓越企業認為，凡能與企業價值觀、文化與工作任務吻合的人，就是企業需要的人才。奇異、惠普及台積電都強調，要找既能為公司創造績效，又能符合其價值觀與文化的人才，能找到志同道合的員工，企業才能鴻圖大展。
這些企業的觀念符合現代人力資源管理的一個重要原則，即人與事的契合。若人與事能高度契合，後續的人員管理會更容易與有效。除了嚴謹的甄選過程，「工作預覽」也有助於提高人事契合。
「工作預覽」指的是企業在招募過程中，提供充分真實的工作資訊給應徵者。然而，一些企業喜歡誇大工作的優點，隱藏其缺點，釋放不對稱的工作資訊給應徵者，日後反而造成新進員工的認知落差，提高其離職率。國內外實證研究也證明，提供真實的工作資訊對降低應徵者認知落差、離職率，及提高他們對組織的承諾都有正面的幫助。
因此，企業應盡可能透過書面或口頭報告、錄影帶等方式提供真實的工作資訊給應徵者，讓他們瞭解工作與環境的優缺點。這不但可以讓他們先有心理準備，也可以讓一些自覺不適任的應徵者，選擇退出接下來的甄選流程，減少行政成本。
信義房屋去年中旬實施「體驗日」招募活動，讓應徵者先到公司體驗一下房仲人員的工作內涵，包括電話訪問、街頭問卷調查，以及拜訪大樓管理員等。經過這些體驗後，除了主管會評估應徵者的表達、問題解決、反應、抗壓等房屋仲介人員所需具備的能力外，應徵者本人也會評估本身的個性、特質與生涯目標是否適合這個工作。有些自認不適合者甚至沒有完成體驗的過程，就先行離去。在信義房屋內部的人力檢討會議上，85%店長認為「體驗日」招募活動有助於提高新進人員進入公司半年後的留任率。這將有助於公司投資內部教育訓練，提升人力資本。
中央大學人資所研究顯示，國內實施工作預覽的企業不多，信義房屋的「體驗日」可以供作參考。
（作者是政治大學企管系教授）
【2005/08/05 經濟日報】
藍海策略 創造新需求 維持高獲利
■ 朱博湧
1980年代以來，廠商奉為圭臬的波特（Michael Porter）競爭策略主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。
一般策略包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。
紅海策略 以競爭為中心
企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？用競爭力公式（競爭力＝價值／成本）來看，追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。
上述「紅海策略」的困難取捨出現了，公司究竟要成長、還是獲利？若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小的毛利換取較大的數量，接受低獲利的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品是最好的實例；或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客製化做得非常徹底，但由於很難複製，成長空間較少。
因此兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考，也是策略管理理論中產業結構—廠商行為—績效（S-C-P）分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。
歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」，是有別於波特競爭策略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使產業的框框變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。
藍海策略 以創新為中心
「藍海策略」邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。
「藍海策略」中最常用的例子是Swatch。Swatch將手表計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品。過去一個人一生只擁有一只瑞士表，現在一個人會同時擁有多隻Swatch。此外，Swatch的策略定價在30到100美元之間，與瑞士傳統手表動輒數千、數萬美元差距很大。Swatch顧客平均年齡 45歲，成年人，年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。
為何亞洲公司無法模仿Swatch的模式？因為在設計及製造都出現進入障礙。Swatch將瑞士表原本多而複雜的元件大幅減少，成本也因製程簡化（例如不用螺絲，改用雷射銲接）而大幅下降，即使Swatch在瑞士生產，仍比在亞洲生產更為便宜。Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造，創造需求，加上成本具競爭力，這便是「藍海策略」的主要精髓。
經營啟示 以顧客為導向
「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示？台灣企業通常追求的是成本優勢，但因策略同質化與競爭加劇，利潤逐漸降低。
過去利率不高，股東對報酬的要求較低，這種方式尚可生存。但在全球化潮流下，產品若無法差異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終大家都無利可圖。
反觀「藍海策略」的邏輯在於，追求尚未開發的市場，以及還沒有被創造的需求，只要能適當掌握市場需求的趨勢，便能轉為企業成長的契機。要能使「藍海策略」成功，應遵循幾個原則──首先將顧客較不重視的功能加以消除或簡化，例如太陽馬戲團將有道德爭議、成本又高的動物表演取消，大幅降低成本；另一方面，就是要將客戶重視的需求，加以提升或創造，例如多普達（Dopod）手機結合PDA及MP3的功能，造成有價值的差異化。
由於差異化需要成本，若對消費者沒有價值，差異化對企業來說反而是一種負擔。「藍海策略」同時能降低成本，進而創造新的需求，成為企業獨特的優勢，形成競爭優勢，價格上則更加實惠，使企業能獲取更高利潤。
「藍海策略」對台灣廠商的啟示是：一味追求成本的降低畢竟有其極限，而廠商間缺乏差異化的結果，消費者將無從感受產品的獨特價值。台灣廠商應依循「藍海策略」的邏輯，去除客戶不需要的功能，降低成本之餘，重視顧客未被滿足的需求，為顧客提供更高的價值。
另外，科技業者應該思考研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價值？比方三星手機，製造成本與技術應和台灣廠商差異不大，卻有特殊的設計與訴求，例如專業人士所需的高階手機，女性消費者喜愛的粉餅機，因此客戶願意付更高的價格去購買。
由此可知，台灣廠商對產品設計的思考，不應盲目囊括所有功能，或追求成本最低，而是要從顧客的眼光深入了解，確認客戶真正重視的因素。對於客戶重視的部分，廠商要提供和競爭者很明顯的差異化，客戶不在意或看不到的部分，便可利用共同的生產平台，以達到成本降低及差異化。
《藍海策略》一書在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍，固然國內部分人士主張台灣應當學習韓國大企業，例如三星與樂金（LG）的發展模式，但台灣企業多屬中小規模，韓國經驗未必能複製，也不必然適合台灣廠商。我們應當效法的是韓國企業善用「藍海策略」的觀念，從顧客觀點著手，進一步掌握台灣自身的優勢，在國際市場中尋求切入點，同時發展價值創造與成本降低的效益，相信台灣在全球化趨勢的產業價值鍊當中，將有機會扮演舉足輕重的角色。
（作者是交通大學管理科學系教授，本文摘自天下文化出版的《藍海策略》推薦序）
【2005/08/05 經濟日報】
1980年代以來，廠商奉為圭臬的波特（Michael Porter）競爭策略主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。
一般策略包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。
紅海策略 以競爭為中心
企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？用競爭力公式（競爭力＝價值／成本）來看，追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。
上述「紅海策略」的困難取捨出現了，公司究竟要成長、還是獲利？若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小的毛利換取較大的數量，接受低獲利的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品是最好的實例；或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客製化做得非常徹底，但由於很難複製，成長空間較少。
因此兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考，也是策略管理理論中產業結構—廠商行為—績效（S-C-P）分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。
歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」，是有別於波特競爭策略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使產業的框框變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。
藍海策略 以創新為中心
「藍海策略」邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。
「藍海策略」中最常用的例子是Swatch。Swatch將手表計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品。過去一個人一生只擁有一只瑞士表，現在一個人會同時擁有多隻Swatch。此外，Swatch的策略定價在30到100美元之間，與瑞士傳統手表動輒數千、數萬美元差距很大。Swatch顧客平均年齡 45歲，成年人，年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。
為何亞洲公司無法模仿Swatch的模式？因為在設計及製造都出現進入障礙。Swatch將瑞士表原本多而複雜的元件大幅減少，成本也因製程簡化（例如不用螺絲，改用雷射銲接）而大幅下降，即使Swatch在瑞士生產，仍比在亞洲生產更為便宜。Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造，創造需求，加上成本具競爭力，這便是「藍海策略」的主要精髓。
經營啟示 以顧客為導向
「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示？台灣企業通常追求的是成本優勢，但因策略同質化與競爭加劇，利潤逐漸降低。
過去利率不高，股東對報酬的要求較低，這種方式尚可生存。但在全球化潮流下，產品若無法差異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終大家都無利可圖。
反觀「藍海策略」的邏輯在於，追求尚未開發的市場，以及還沒有被創造的需求，只要能適當掌握市場需求的趨勢，便能轉為企業成長的契機。要能使「藍海策略」成功，應遵循幾個原則──首先將顧客較不重視的功能加以消除或簡化，例如太陽馬戲團將有道德爭議、成本又高的動物表演取消，大幅降低成本；另一方面，就是要將客戶重視的需求，加以提升或創造，例如多普達（Dopod）手機結合PDA及MP3的功能，造成有價值的差異化。
由於差異化需要成本，若對消費者沒有價值，差異化對企業來說反而是一種負擔。「藍海策略」同時能降低成本，進而創造新的需求，成為企業獨特的優勢，形成競爭優勢，價格上則更加實惠，使企業能獲取更高利潤。
「藍海策略」對台灣廠商的啟示是：一味追求成本的降低畢竟有其極限，而廠商間缺乏差異化的結果，消費者將無從感受產品的獨特價值。台灣廠商應依循「藍海策略」的邏輯，去除客戶不需要的功能，降低成本之餘，重視顧客未被滿足的需求，為顧客提供更高的價值。
另外，科技業者應該思考研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價值？比方三星手機，製造成本與技術應和台灣廠商差異不大，卻有特殊的設計與訴求，例如專業人士所需的高階手機，女性消費者喜愛的粉餅機，因此客戶願意付更高的價格去購買。
由此可知，台灣廠商對產品設計的思考，不應盲目囊括所有功能，或追求成本最低，而是要從顧客的眼光深入了解，確認客戶真正重視的因素。對於客戶重視的部分，廠商要提供和競爭者很明顯的差異化，客戶不在意或看不到的部分，便可利用共同的生產平台，以達到成本降低及差異化。
《藍海策略》一書在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍，固然國內部分人士主張台灣應當學習韓國大企業，例如三星與樂金（LG）的發展模式，但台灣企業多屬中小規模，韓國經驗未必能複製，也不必然適合台灣廠商。我們應當效法的是韓國企業善用「藍海策略」的觀念，從顧客觀點著手，進一步掌握台灣自身的優勢，在國際市場中尋求切入點，同時發展價值創造與成本降低的效益，相信台灣在全球化趨勢的產業價值鍊當中，將有機會扮演舉足輕重的角色。
（作者是交通大學管理科學系教授，本文摘自天下文化出版的《藍海策略》推薦序）
【2005/08/05 經濟日報】
2005年8月4日 星期四
確保客戶取得即時服務
■ 資誠智識服務中心
企業與客戶間的任何溝通管道，都是建立獲利能力及長期關係的基石。這意味著，企業必須有便捷的方式，讓客戶隨時隨地取得所需資訊與支援，並提供員工所有客戶交易記錄，以適切回應客戶需求。頂尖企業會採以下做法：
一、整合各管道，提供單一的客戶資訊
最佳實務企業建置一套能從各產品線、通路及部門持續蒐集客戶資訊的系統，以提供員工最即時且整合的客戶記錄，能適切、快速地回應個別客戶，並解決他們的問題。
二、提供自助服務讓客戶管理個別需求
透過電子化的自動自助服務解決方案，客戶可以下訂單、查詢訂單、支付帳單、管理帳戶，並找到產品相關知識。最佳實務企業更會利用隨時更新的問答題庫、教學資料、產品訓練模組等，提升自助服務的品質，既能強化客戶關係，又能降低成本。
三、提供多種通路滿足客戶的便利性
頂尖企業將電話客服中心轉型為客服聯絡中心，整合電話、傳真、電子郵件、即時線上聊天、自助網站及互動語音回應等功能，讓客戶選擇最方便的方式與企業聯繫。
四、設計便於使用的管道，強化客戶聯繫
頂尖企業會設計友善的聯繫管道，確保客戶與企業聯繫時，不會浪費時間和感到沮喪。好的溝通經驗可鼓勵客戶樂於和企業溝通，避免客戶流失。以企業網站為例，必須力求縮短網頁下載時間、避免充斥過多的文字或搜尋時傳回太多結果。也要力求以最少的點擊次數，便能達到目的。
【最佳實務】
希爾頓飯店因為能夠管理個別客戶，而在競爭激烈的旅館業中保持高度競爭優勢。該公司整合從各個管道獲取的客戶資訊，讓櫃檯服務人員或客服人員能夠了解客戶先前住房時的狀況，進而提供個人化服務。例如，當記錄顯示某客戶上次住房時，曾遇到瓶裝水缺貨的情況，服務人員這次便會準備充分的瓶裝水，並放置一張字條對上次的缺失致歉。
英國線上金融服務業者Egg Plc儘管是線上公司，仍採用多種接觸通路服務客戶。該公司網站包含能協助客戶解決常見問題的知識庫、電子郵件聯繫功能，還能建立個人損益平衡表，以了解個人帳戶相關資訊。客戶還可以隨時與客服聯絡中心逾1,000名客服人員直接對話，取得必要的協助，這對扺押貸款或需要個人諮詢服務的客戶最有用。數位電視服務用戶可以透過加密保護的Egg TV進行個人帳戶管理。Egg更承諾利用無線技術讓客戶與客服人員聯繫。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/08/04 經濟日報】
企業與客戶間的任何溝通管道，都是建立獲利能力及長期關係的基石。這意味著，企業必須有便捷的方式，讓客戶隨時隨地取得所需資訊與支援，並提供員工所有客戶交易記錄，以適切回應客戶需求。頂尖企業會採以下做法：
一、整合各管道，提供單一的客戶資訊
最佳實務企業建置一套能從各產品線、通路及部門持續蒐集客戶資訊的系統，以提供員工最即時且整合的客戶記錄，能適切、快速地回應個別客戶，並解決他們的問題。
二、提供自助服務讓客戶管理個別需求
透過電子化的自動自助服務解決方案，客戶可以下訂單、查詢訂單、支付帳單、管理帳戶，並找到產品相關知識。最佳實務企業更會利用隨時更新的問答題庫、教學資料、產品訓練模組等，提升自助服務的品質，既能強化客戶關係，又能降低成本。
三、提供多種通路滿足客戶的便利性
頂尖企業將電話客服中心轉型為客服聯絡中心，整合電話、傳真、電子郵件、即時線上聊天、自助網站及互動語音回應等功能，讓客戶選擇最方便的方式與企業聯繫。
四、設計便於使用的管道，強化客戶聯繫
頂尖企業會設計友善的聯繫管道，確保客戶與企業聯繫時，不會浪費時間和感到沮喪。好的溝通經驗可鼓勵客戶樂於和企業溝通，避免客戶流失。以企業網站為例，必須力求縮短網頁下載時間、避免充斥過多的文字或搜尋時傳回太多結果。也要力求以最少的點擊次數，便能達到目的。
【最佳實務】
希爾頓飯店因為能夠管理個別客戶，而在競爭激烈的旅館業中保持高度競爭優勢。該公司整合從各個管道獲取的客戶資訊，讓櫃檯服務人員或客服人員能夠了解客戶先前住房時的狀況，進而提供個人化服務。例如，當記錄顯示某客戶上次住房時，曾遇到瓶裝水缺貨的情況，服務人員這次便會準備充分的瓶裝水，並放置一張字條對上次的缺失致歉。
英國線上金融服務業者Egg Plc儘管是線上公司，仍採用多種接觸通路服務客戶。該公司網站包含能協助客戶解決常見問題的知識庫、電子郵件聯繫功能，還能建立個人損益平衡表，以了解個人帳戶相關資訊。客戶還可以隨時與客服聯絡中心逾1,000名客服人員直接對話，取得必要的協助，這對扺押貸款或需要個人諮詢服務的客戶最有用。數位電視服務用戶可以透過加密保護的Egg TV進行個人帳戶管理。Egg更承諾利用無線技術讓客戶與客服人員聯繫。
（本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PwC之「全球最佳實務」資料庫，資誠智識中心：http://www.pwc.com/tw）
【2005/08/04 經濟日報】
體貼用心 抓住消費者的心
■ 黃潔霞
做行銷務必了解消費者，站在他們的立場思考產品的可用性和便利性，並以推陳出新的行銷手法，讓產品特色和品牌形象深植消費者腦海，如此一來，行銷就成功一大半。
以綠巨人玉米罐頭為例，在台灣市場占有率約70%到75%，主要競爭品牌有二、三家，產品本身很單純，種類只有一種，很多人認為這樣的產品，市場早已飽和，但我相信事在人為。
從香港調來台灣後，我先去了解玉米罐頭在台灣家庭扮演的角色，結果發現，家庭主婦習慣用來炒菜。但我認為，光是炒菜，一周最多只會使用一次，所以必須教育消費者玉米罐頭還可以有數十種美食應用，如做玉米冰、蒸玉米蛋，而且不只在廚房，也可以在宿舍、辦公室使用，例如把打開就可食用的玉米加在泡麵裡。
在上述思考邏輯下，我堅信，台灣的玉米罐頭還有很大銷售空間，但前提是必須用心教育消費者玉米罐頭的方便性、營養性和多用途。
在方便性方面，綠巨人玉米罐頭有密封式及易開罐兩種包裝，我認為易開罐包裝有市場潛力，便向總公司爭取改為易開罐式，方便使用者迅速徒手開罐。去年12月，易開罐陸續上市，從2英兩到7英兩的玉米粒都改為易開罐包裝，並於今年3、4月密集在大賣場舉辦大規模展示。當時只傳達給消費者一個單一訊息，那就是「綠巨人有易開罐了」。
在教育消費者方面，綠巨人邀請當紅藝人和模特兒，透過記者會和展示會，教育消費者多種以玉米罐頭料理的美食。我們找時髦的模特兒做展示，瞄準的是時尚上班族，希望說服他們，使用玉米罐頭可以是件符合潮流的事。
此外，以往在超商鋪貨較多的玉米罐頭容量，對一般小家庭來說，可能要兩、三次才能用完，為體貼消費者，改在超商鋪小罐頭，適合小家庭一次用完。
行銷人員總是馬不停蹄地從事行銷活動，無暇評估活動效果，以致重蹈覆轍，浪費資源，這就是許多大規模行銷活動並未刺激銷售成長的重要原因。行銷人認為，做行銷一定要花錢，試問業績只成長二成，行銷支出卻增加三成，企業主會作何感想？
做行銷難免花錢，但錢一定要花在刀口上，看到效果，錢才算花得有代價。綠巨人為體貼消費者所做的種種努力，很快地開花結果，上年度銷售額和獲利都比一年前成長一成左右，這對一個成熟品牌來說相當不易，也更讓我深信，只要站在消費者的立場思考，一定還有更寬廣的空間可以發揮。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/08/04 經濟日報】
做行銷務必了解消費者，站在他們的立場思考產品的可用性和便利性，並以推陳出新的行銷手法，讓產品特色和品牌形象深植消費者腦海，如此一來，行銷就成功一大半。
以綠巨人玉米罐頭為例，在台灣市場占有率約70%到75%，主要競爭品牌有二、三家，產品本身很單純，種類只有一種，很多人認為這樣的產品，市場早已飽和，但我相信事在人為。
從香港調來台灣後，我先去了解玉米罐頭在台灣家庭扮演的角色，結果發現，家庭主婦習慣用來炒菜。但我認為，光是炒菜，一周最多只會使用一次，所以必須教育消費者玉米罐頭還可以有數十種美食應用，如做玉米冰、蒸玉米蛋，而且不只在廚房，也可以在宿舍、辦公室使用，例如把打開就可食用的玉米加在泡麵裡。
在上述思考邏輯下，我堅信，台灣的玉米罐頭還有很大銷售空間，但前提是必須用心教育消費者玉米罐頭的方便性、營養性和多用途。
在方便性方面，綠巨人玉米罐頭有密封式及易開罐兩種包裝，我認為易開罐包裝有市場潛力，便向總公司爭取改為易開罐式，方便使用者迅速徒手開罐。去年12月，易開罐陸續上市，從2英兩到7英兩的玉米粒都改為易開罐包裝，並於今年3、4月密集在大賣場舉辦大規模展示。當時只傳達給消費者一個單一訊息，那就是「綠巨人有易開罐了」。
在教育消費者方面，綠巨人邀請當紅藝人和模特兒，透過記者會和展示會，教育消費者多種以玉米罐頭料理的美食。我們找時髦的模特兒做展示，瞄準的是時尚上班族，希望說服他們，使用玉米罐頭可以是件符合潮流的事。
此外，以往在超商鋪貨較多的玉米罐頭容量，對一般小家庭來說，可能要兩、三次才能用完，為體貼消費者，改在超商鋪小罐頭，適合小家庭一次用完。
行銷人員總是馬不停蹄地從事行銷活動，無暇評估活動效果，以致重蹈覆轍，浪費資源，這就是許多大規模行銷活動並未刺激銷售成長的重要原因。行銷人認為，做行銷一定要花錢，試問業績只成長二成，行銷支出卻增加三成，企業主會作何感想？
做行銷難免花錢，但錢一定要花在刀口上，看到效果，錢才算花得有代價。綠巨人為體貼消費者所做的種種努力，很快地開花結果，上年度銷售額和獲利都比一年前成長一成左右，這對一個成熟品牌來說相當不易，也更讓我深信，只要站在消費者的立場思考，一定還有更寬廣的空間可以發揮。
（作者是General Mills台灣區總經理）
【2005/08/04 經濟日報】
事件導向行銷 跟著顧客需求走
■ 范振洲
「如何精準地找到目標客戶？」一直是各行各業努力的目標。以金融業為例，近年來在金控整合的趨勢下，保險、銀行、證券公司紛紛合併以擴大既有營業規模；就像歐美、新加坡或澳洲等地銀行，消費性金融將成為國內金控公司最大獲利來源，業者莫不積極透過擴大客群及交叉銷售，創造每位客戶的最大交易量。
過去幾年，銀行與金控公司投入許多資本建立客戶關係管理（CRM），但缺乏良好銷售計畫的配合，行銷成效往往不如預期。電話行銷就是最好的例子。
霰彈打鳥 浪費資源
有人以為只要電話打得多，就算成功機率低，這種「霰彈打鳥」的方式多少可以建立一些客戶名單。但他們沒想到，打了100通電話後，就算爭取到二個客戶，卻已騷擾甚至可能惹惱另外98個客戶，這不僅浪費資源，還破壞了與這些客戶的長期關係。
台灣行銷科學學會祕書長任立中博士曾指出，良好的行銷活動必須以客戶為核心，並結合行銷策略、統計及資訊科技（IT）三個要素：沒有IT，數百萬筆客戶資料無法進行計算；沒有精確的統計，無法有效分析從資料庫撈出的資料；沒有精密的行銷策略規劃，則無法達成行銷目的。
所謂以客戶為核心，就是銷售行為以客戶需求為基礎，這也是現今許多國外先進的銀行所重視的資料庫行銷，或稱為「事件導向行銷管理」的精神。
觀察客戶行為變化
何謂事件導向行銷管理？舉例來說，「李先生您好，我們發現您最近使用本行信用卡購買機票，不知可否向您介紹本行最新的旅遊平安保險產品？」這種行銷方式是藉由觀察客戶長期或短期的行為變化 (如結婚、退休或開啟新帳戶等)，研判客戶可能的需求，並適時提供相關產品，以大幅提升顧客正面的回應。
國際市調機構顧能集團研究報告指出，最粗糙的大眾行銷、也就是是按照名單逐一打電話或寄發信函的推銷手法，回應率只有1%-2%；針對分析篩選後產品潛在消費者名單進行行銷，稱為「目標式行銷」或「區隔化行銷」，回應率約在2%-10%之間；但採取事件導向行銷管理的成功率高達15%-20%。
活用資料庫資訊
以下是事件導向行銷管理的成功案例。澳洲西太平洋銀行 某一帳戶某日存入1.9萬澳元，原本銀行業務經理認為金額太小、不需進行後續聯繫，但聯絡後發現，對方是AT&T公司即將退休的資深副總，這筆錢正是他的退休金頭期款，他準備使用這筆錢與其他退休金進行投資，西太平洋銀行於是專程派出理財顧問前往服務，最後該客戶不但將這筆錢留在銀行，也將其餘的40萬澳元退休金交由該銀行負責規劃。
另一個成功案例發生在美國銀行。某位客戶開立一張2.6萬美元的支票，卻忘了簽名而導致帳戶餘額不足，眼看著就要跳票。銀行經理接到系統發出的預警通知後，主動代表該客戶向支票受款人解釋上述狀況，不但讓客戶免於跳票的窘境，受款人也對銀行妥善且積極的處理方式印象深刻，決定在美國銀行開戶。
在上述案例中，美國銀行採用的即是「事件導向行銷管理」策略──運用系統長期觀察與記錄客戶交易行為，並留意大額存提款或帳戶餘額過低等特殊狀況；系統每早會自動匯報前一交易日值得繼續追蹤的五到六個商機。透過這項作法，系統在五周內挖掘1.5萬個商機，業務人員針對其中6,000個商機進行聯繫，銷售成功率高達40%；這項策略更在一周內為美國銀行某地區的分行，創造了100萬美元的新業務營業額。
值得注意的是，美國銀行採用事件導向行銷管理解決方案後，並沒有客戶因為交易記錄被監看而感到不悅；相反地，對銀行不僅關心自己的交易內容，且能適時提供客製化的產品與服務，他們感到相當驚喜。這足以證明「事件導向行銷管理」確能強化客戶關係。
掌握最佳行銷時間
事件導向行銷管理和傳統行銷方式最大的不同，在於事件偵測與通路最佳化。所謂事件偵測，就是偵測出客戶行為模式的改變，這些事件可能是客戶歷經人生新階段 (結婚、生子)、消費行為改變 (開立新帳戶）或外在環境變動 (利率或匯率調升)等。
事件分析設計的精密度會影響行銷人員的判斷，前述案例中的1.9萬澳元似乎數目不大，但是與客戶過去每個月存5,000澳元相比，卻是顯著的變化，因此唯有蒐集足夠數量的事件加以分析，才能做出精準的判斷。另一方面，事件具有時間衰退性，在顧客行為改變後的第一、二天內是最佳的行銷時機，日子愈久，行銷成功機率愈低，因為客戶需求可能已經消失，或已採用同業類似的解決方案。
銀行行銷通路已有多樣化趨勢，如電話／手機、電子郵件、網站、業務員親身拜訪等，每種通路的特性不同，所謂通路最佳化，就是確保銷售人員能在正確的時間點將正確的商品，以正確的通路售予正確的客戶。開會時間接到行銷電話，或是一天之內接到同公司不同部門提供不同利率方案的行銷電話，必定會讓客戶產生困擾與疑慮，降低行銷成功率，也造成企業資源浪費。
在競爭激烈的商業環境中，唯有充分掌握客戶行為變化、適時提供最恰當的服務，才能抓住客戶的心，事件導向行銷管理正是以科學、專業的方法論與技術，協助企業留住客戶、創造商機。
（作者是台灣IBM公司業務諮詢服務事業部CRM Service協理）
【2005/08/04 經濟日報】
「如何精準地找到目標客戶？」一直是各行各業努力的目標。以金融業為例，近年來在金控整合的趨勢下，保險、銀行、證券公司紛紛合併以擴大既有營業規模；就像歐美、新加坡或澳洲等地銀行，消費性金融將成為國內金控公司最大獲利來源，業者莫不積極透過擴大客群及交叉銷售，創造每位客戶的最大交易量。
過去幾年，銀行與金控公司投入許多資本建立客戶關係管理（CRM），但缺乏良好銷售計畫的配合，行銷成效往往不如預期。電話行銷就是最好的例子。
霰彈打鳥 浪費資源
有人以為只要電話打得多，就算成功機率低，這種「霰彈打鳥」的方式多少可以建立一些客戶名單。但他們沒想到，打了100通電話後，就算爭取到二個客戶，卻已騷擾甚至可能惹惱另外98個客戶，這不僅浪費資源，還破壞了與這些客戶的長期關係。
台灣行銷科學學會祕書長任立中博士曾指出，良好的行銷活動必須以客戶為核心，並結合行銷策略、統計及資訊科技（IT）三個要素：沒有IT，數百萬筆客戶資料無法進行計算；沒有精確的統計，無法有效分析從資料庫撈出的資料；沒有精密的行銷策略規劃，則無法達成行銷目的。
所謂以客戶為核心，就是銷售行為以客戶需求為基礎，這也是現今許多國外先進的銀行所重視的資料庫行銷，或稱為「事件導向行銷管理」的精神。
觀察客戶行為變化
何謂事件導向行銷管理？舉例來說，「李先生您好，我們發現您最近使用本行信用卡購買機票，不知可否向您介紹本行最新的旅遊平安保險產品？」這種行銷方式是藉由觀察客戶長期或短期的行為變化 (如結婚、退休或開啟新帳戶等)，研判客戶可能的需求，並適時提供相關產品，以大幅提升顧客正面的回應。
國際市調機構顧能集團研究報告指出，最粗糙的大眾行銷、也就是是按照名單逐一打電話或寄發信函的推銷手法，回應率只有1%-2%；針對分析篩選後產品潛在消費者名單進行行銷，稱為「目標式行銷」或「區隔化行銷」，回應率約在2%-10%之間；但採取事件導向行銷管理的成功率高達15%-20%。
活用資料庫資訊
以下是事件導向行銷管理的成功案例。澳洲西太平洋銀行 某一帳戶某日存入1.9萬澳元，原本銀行業務經理認為金額太小、不需進行後續聯繫，但聯絡後發現，對方是AT&T公司即將退休的資深副總，這筆錢正是他的退休金頭期款，他準備使用這筆錢與其他退休金進行投資，西太平洋銀行於是專程派出理財顧問前往服務，最後該客戶不但將這筆錢留在銀行，也將其餘的40萬澳元退休金交由該銀行負責規劃。
另一個成功案例發生在美國銀行。某位客戶開立一張2.6萬美元的支票，卻忘了簽名而導致帳戶餘額不足，眼看著就要跳票。銀行經理接到系統發出的預警通知後，主動代表該客戶向支票受款人解釋上述狀況，不但讓客戶免於跳票的窘境，受款人也對銀行妥善且積極的處理方式印象深刻，決定在美國銀行開戶。
在上述案例中，美國銀行採用的即是「事件導向行銷管理」策略──運用系統長期觀察與記錄客戶交易行為，並留意大額存提款或帳戶餘額過低等特殊狀況；系統每早會自動匯報前一交易日值得繼續追蹤的五到六個商機。透過這項作法，系統在五周內挖掘1.5萬個商機，業務人員針對其中6,000個商機進行聯繫，銷售成功率高達40%；這項策略更在一周內為美國銀行某地區的分行，創造了100萬美元的新業務營業額。
值得注意的是，美國銀行採用事件導向行銷管理解決方案後，並沒有客戶因為交易記錄被監看而感到不悅；相反地，對銀行不僅關心自己的交易內容，且能適時提供客製化的產品與服務，他們感到相當驚喜。這足以證明「事件導向行銷管理」確能強化客戶關係。
掌握最佳行銷時間
事件導向行銷管理和傳統行銷方式最大的不同，在於事件偵測與通路最佳化。所謂事件偵測，就是偵測出客戶行為模式的改變，這些事件可能是客戶歷經人生新階段 (結婚、生子)、消費行為改變 (開立新帳戶）或外在環境變動 (利率或匯率調升)等。
事件分析設計的精密度會影響行銷人員的判斷，前述案例中的1.9萬澳元似乎數目不大，但是與客戶過去每個月存5,000澳元相比，卻是顯著的變化，因此唯有蒐集足夠數量的事件加以分析，才能做出精準的判斷。另一方面，事件具有時間衰退性，在顧客行為改變後的第一、二天內是最佳的行銷時機，日子愈久，行銷成功機率愈低，因為客戶需求可能已經消失，或已採用同業類似的解決方案。
銀行行銷通路已有多樣化趨勢，如電話／手機、電子郵件、網站、業務員親身拜訪等，每種通路的特性不同，所謂通路最佳化，就是確保銷售人員能在正確的時間點將正確的商品，以正確的通路售予正確的客戶。開會時間接到行銷電話，或是一天之內接到同公司不同部門提供不同利率方案的行銷電話，必定會讓客戶產生困擾與疑慮，降低行銷成功率，也造成企業資源浪費。
在競爭激烈的商業環境中，唯有充分掌握客戶行為變化、適時提供最恰當的服務，才能抓住客戶的心，事件導向行銷管理正是以科學、專業的方法論與技術，協助企業留住客戶、創造商機。
（作者是台灣IBM公司業務諮詢服務事業部CRM Service協理）
【2005/08/04 經濟日報】
2005年8月3日 星期三
財法專欄》企業併購法律實戰紀要（上）
■ 林進富、盧曉彥
我國企業併購活動，自企業併購法於91年2月16日公布實施以來，由於政府在政策上持續鼓勵以及全球產業整合趨勢之影響，故呈現逐年成長之活絡局面。根據經濟部今年4月公布之統計資料顯示，91年至93年間，企業併購案件總計為288件，合計總金額已高達新台幣1,518.9億，企業界對於併購之熱切需求，可見一斑。
此外，陳總統於去年宣示啟動「二次金改」，並預定於今年底達成多項金融機構整併之目標，可預期今年下半年企業併購活動仍將繼續熱絡。
在過去數年間，筆者曾處理各種類型的企業併購案件，除感受到企業界對於併購之熱情，也參與並見證到政府逐年修正、調整相關併購法制的軌跡。茲將累積心得整理如后。
一、金管會在今年6月大幅修正公開收購辦法，除現金外，並允許公司得以募集發行股票、公司債或其他財產作為收購之對價。
此項修正對於欠缺資金，但有計畫收購公開發行公司股份之公司，額外提供一個新的併購管道，可增加企業之併購誘因。
二、在公開收購辦法修正以前，主管機關對於50日內取得相當於公開發行公司20%以上股份之存託憑證，是否適用強制公開收購，並未表示明確之意見。
本次修正，即將公開收購有價證券之範圍擴大包含存託憑證。因此，如果有任何人於50日內取得公開發行公司所發行之存託憑證，且該存託憑證轉換之普通股股數超過公司已發行股份總數20%以上者，將符合強制公開收購之規定，依法須向主管機關辦理申報並公告，違反者可能被處以刑責，必須審慎因應。
三、另一項公開收購辦法之重要修正，即是將強制公開收購之例外予以明文規定，除原來解釋函令認為不適用強制公開收購之「拍賣」「公司內部人轉讓持股予特定人」以及「股份交換」外，新修正辦法亦將與「拍賣」性質類似的「標購」納入除外範圍。假設有公司一方面希望取得公開發行公司20%以上股份，另一方面又不願意花費公開收購之成本者，即可以透過上述除外規定之併購模式，達到相同目的。
四、尤值得注意的是，新修正公開收購辦法對於公開收購說明書之記載事項，所要求揭露之程度更甚以往。舉例言之，倘公開收購人於收購前六個月與被收購公司之內部人有進行股份買賣之情事，或者公開收購人與被收購公司內部人及關係人就本次公開收購有任何相關協議或約定者，都會被要求揭露。這項修正將可避免公開收購人與被收購公司內部人訂定不利少數股東之「暗盤」協議，俾以保障少數股東權益。
五、以往證交所與櫃買中心對於上市櫃公司合併非上市櫃公司，總是擔心上市櫃公司會不會藉由合併發行新股，使被合併之公司股東輕易取得上市櫃股票，達到挾帶上市櫃之目的。但是如果上市櫃公司係以現金或其他財產作為併購對價者，由於上市櫃公司並未發行有價證券，所以理應可免除挾帶上市櫃之疑慮才是。證交所與櫃買中心今年已修正相關法規，不再要求上市櫃公司以現金作為對價合併非上市櫃公司，必須向證交所或櫃買中心申請，此項修正約可減少一個月之合併程序時間，對於效率之提升，有不小助益。
同樣地，若上市櫃公司擬收購未上市櫃公司之股份、營業或資產，並以現金作為對價者，由於亦無挾帶上市疑慮，證交所與櫃買中心今年也一併修正相關法規，毋須要求上市櫃公司再向證券所與櫃買中心申請，此項修正亦值得加以肯定。
六、公司法自從於90年底修正以來，已開放公開發行股票之公司得以折價發行新股，不過，對於股價仍低於面額，被稱為「雞蛋股」或「水餃股」之公司而言，似乎仍僅是限於在辦理現金增資、轉換公司債或員工認股權憑證等特定情形，才可以折價發行新股，至於以折價發行新股作為併購對價，是否一律適用，則有疑慮。金管會今年初允許公司得以折價發行新股作為併購對價，只要公司於召開董事會決議併購案前，委請會計師等專家併就採折價發行新股之必要性、合理性及對股東權益之影響等表示意見，並經公司董事會及（或）股東會決議通過即可。此一函釋對於計畫以股票作為併購對價之「雞蛋股」或「水餃股」公司，當可提供一併購契機。
（作者林進富、盧曉彥分別是協合國際法律事務所合夥律師與律師。本專欄每周三刊登）
【2005/08/03 經濟日報】
我國企業併購活動，自企業併購法於91年2月16日公布實施以來，由於政府在政策上持續鼓勵以及全球產業整合趨勢之影響，故呈現逐年成長之活絡局面。根據經濟部今年4月公布之統計資料顯示，91年至93年間，企業併購案件總計為288件，合計總金額已高達新台幣1,518.9億，企業界對於併購之熱切需求，可見一斑。
此外，陳總統於去年宣示啟動「二次金改」，並預定於今年底達成多項金融機構整併之目標，可預期今年下半年企業併購活動仍將繼續熱絡。
在過去數年間，筆者曾處理各種類型的企業併購案件，除感受到企業界對於併購之熱情，也參與並見證到政府逐年修正、調整相關併購法制的軌跡。茲將累積心得整理如后。
一、金管會在今年6月大幅修正公開收購辦法，除現金外，並允許公司得以募集發行股票、公司債或其他財產作為收購之對價。
此項修正對於欠缺資金，但有計畫收購公開發行公司股份之公司，額外提供一個新的併購管道，可增加企業之併購誘因。
二、在公開收購辦法修正以前，主管機關對於50日內取得相當於公開發行公司20%以上股份之存託憑證，是否適用強制公開收購，並未表示明確之意見。
本次修正，即將公開收購有價證券之範圍擴大包含存託憑證。因此，如果有任何人於50日內取得公開發行公司所發行之存託憑證，且該存託憑證轉換之普通股股數超過公司已發行股份總數20%以上者，將符合強制公開收購之規定，依法須向主管機關辦理申報並公告，違反者可能被處以刑責，必須審慎因應。
三、另一項公開收購辦法之重要修正，即是將強制公開收購之例外予以明文規定，除原來解釋函令認為不適用強制公開收購之「拍賣」「公司內部人轉讓持股予特定人」以及「股份交換」外，新修正辦法亦將與「拍賣」性質類似的「標購」納入除外範圍。假設有公司一方面希望取得公開發行公司20%以上股份，另一方面又不願意花費公開收購之成本者，即可以透過上述除外規定之併購模式，達到相同目的。
四、尤值得注意的是，新修正公開收購辦法對於公開收購說明書之記載事項，所要求揭露之程度更甚以往。舉例言之，倘公開收購人於收購前六個月與被收購公司之內部人有進行股份買賣之情事，或者公開收購人與被收購公司內部人及關係人就本次公開收購有任何相關協議或約定者，都會被要求揭露。這項修正將可避免公開收購人與被收購公司內部人訂定不利少數股東之「暗盤」協議，俾以保障少數股東權益。
五、以往證交所與櫃買中心對於上市櫃公司合併非上市櫃公司，總是擔心上市櫃公司會不會藉由合併發行新股，使被合併之公司股東輕易取得上市櫃股票，達到挾帶上市櫃之目的。但是如果上市櫃公司係以現金或其他財產作為併購對價者，由於上市櫃公司並未發行有價證券，所以理應可免除挾帶上市櫃之疑慮才是。證交所與櫃買中心今年已修正相關法規，不再要求上市櫃公司以現金作為對價合併非上市櫃公司，必須向證交所或櫃買中心申請，此項修正約可減少一個月之合併程序時間，對於效率之提升，有不小助益。
同樣地，若上市櫃公司擬收購未上市櫃公司之股份、營業或資產，並以現金作為對價者，由於亦無挾帶上市疑慮，證交所與櫃買中心今年也一併修正相關法規，毋須要求上市櫃公司再向證券所與櫃買中心申請，此項修正亦值得加以肯定。
六、公司法自從於90年底修正以來，已開放公開發行股票之公司得以折價發行新股，不過，對於股價仍低於面額，被稱為「雞蛋股」或「水餃股」之公司而言，似乎仍僅是限於在辦理現金增資、轉換公司債或員工認股權憑證等特定情形，才可以折價發行新股，至於以折價發行新股作為併購對價，是否一律適用，則有疑慮。金管會今年初允許公司得以折價發行新股作為併購對價，只要公司於召開董事會決議併購案前，委請會計師等專家併就採折價發行新股之必要性、合理性及對股東權益之影響等表示意見，並經公司董事會及（或）股東會決議通過即可。此一函釋對於計畫以股票作為併購對價之「雞蛋股」或「水餃股」公司，當可提供一併購契機。
（作者林進富、盧曉彥分別是協合國際法律事務所合夥律師與律師。本專欄每周三刊登）
【2005/08/03 經濟日報】
管理箴言》待客猶親
■ 吳鴻麟
唸大學時，曾修過高等法院庭長林榮耀開的「民事訴訟實務」課，林老師第一節課講的一席話至今仍讓我記憶猶新。
他語重心長地惕勉同學：「以後你們班上的同學，應該會有三分之一以上的人擔任法官或檢察官，雖然每一個案件只是你們司法生涯中審理案件的幾萬分之一，卻可能是訴訟當事人人生中的百分之百，因為他們一輩子可能只打這一件官司。我希望同學能把它當成自己親身的案件，抽絲剝繭般探尋真理，作出公平正義的判決；因為如果你們的草率導致冤獄或錯判，當事人不但會恨你一輩子，也會對司法及國家不信任，若因此而有偏激的行為，更可能對社會產生嚴重的傷害。」這一席話，當時讓我倍感司法人員職責無比神聖。
畢業後雖未從事司法工作，到民營保險公司負責行政業務，但發現由於保險銷售人員未能幫客戶作妥善的保險需求規劃，導致客戶理賠事故發生時，無法獲得真正的保障，甚至部分業務員為了自己的獎金考量，引導客戶做不實告知，而遭保險公司拒賠，最終走上司法訴訟。看到如此結局，總覺無限遺憾。
醫界有「視病猶親」的名言，告誡醫生善待病患猶如親人般，因為醫生主宰病患的生死，稍有誤診或用錯藥，都可能造成難以彌補的悲劇。如果醫生診治病人都能像對待親人般戒慎恐懼，病患便可以獲得最妥善的治療；相反地，如果醫療過程中敷衍草率，甚至草菅人命，便失去醫生應有的醫德，而被病患與家屬唾棄。
同樣的，金融、保險等服務業從業人員對待客戶，是否也要有「待客猶親」的精神與態度？試想：客戶將辛苦攢存的積蓄，委託金融服務人員作理財或保險規劃，如果受委託人以自己的業績或獎金作考量，不去分析了解客戶真正的需求，最後因為不當財務或保險規劃，導致客戶投資虧損或保險保障不足，讓客戶或其家屬生活困頓，縱使業務員賺到大筆獎金，相信一輩子都會良心不安。如果業務員能將客戶委託的每一分錢，都依照客戶真正的需求妥善應用，贏得客戶的信賴，即使沒賺到半毛獎金，這種快樂的財富，是金錢也買不到的無價之寶。
服務業的產品是無形的，並無實質的外觀或功能可供判斷比較，端賴行銷人員的解說，因此行銷人員銷售當時的初心，相對反映自己的專業與道德。
江朝國教授曾為我的著作寫序，他說「任何一張保單的簽訂，都代表一件功德，任何一個案件的理賠，都是慈悲的布施。但是，功德的造就，慈悲的布施，都需要以專業為基礎。沒有專業智慧，每一張保單的簽訂，每一個案件的理賠，都可能造成『貪、嗔、癡』各種佛家所說的毒相產生，不可不慎！」
服務業人員如能做到「待客猶親」，必定能獲得客戶的敬重與信賴，相信客戶也會「視我如故」，這種關係無法以金錢衡量。
（作者是第一產代總經理）
【2005/08/03 經濟日報】
唸大學時，曾修過高等法院庭長林榮耀開的「民事訴訟實務」課，林老師第一節課講的一席話至今仍讓我記憶猶新。
他語重心長地惕勉同學：「以後你們班上的同學，應該會有三分之一以上的人擔任法官或檢察官，雖然每一個案件只是你們司法生涯中審理案件的幾萬分之一，卻可能是訴訟當事人人生中的百分之百，因為他們一輩子可能只打這一件官司。我希望同學能把它當成自己親身的案件，抽絲剝繭般探尋真理，作出公平正義的判決；因為如果你們的草率導致冤獄或錯判，當事人不但會恨你一輩子，也會對司法及國家不信任，若因此而有偏激的行為，更可能對社會產生嚴重的傷害。」這一席話，當時讓我倍感司法人員職責無比神聖。
畢業後雖未從事司法工作，到民營保險公司負責行政業務，但發現由於保險銷售人員未能幫客戶作妥善的保險需求規劃，導致客戶理賠事故發生時，無法獲得真正的保障，甚至部分業務員為了自己的獎金考量，引導客戶做不實告知，而遭保險公司拒賠，最終走上司法訴訟。看到如此結局，總覺無限遺憾。
醫界有「視病猶親」的名言，告誡醫生善待病患猶如親人般，因為醫生主宰病患的生死，稍有誤診或用錯藥，都可能造成難以彌補的悲劇。如果醫生診治病人都能像對待親人般戒慎恐懼，病患便可以獲得最妥善的治療；相反地，如果醫療過程中敷衍草率，甚至草菅人命，便失去醫生應有的醫德，而被病患與家屬唾棄。
同樣的，金融、保險等服務業從業人員對待客戶，是否也要有「待客猶親」的精神與態度？試想：客戶將辛苦攢存的積蓄，委託金融服務人員作理財或保險規劃，如果受委託人以自己的業績或獎金作考量，不去分析了解客戶真正的需求，最後因為不當財務或保險規劃，導致客戶投資虧損或保險保障不足，讓客戶或其家屬生活困頓，縱使業務員賺到大筆獎金，相信一輩子都會良心不安。如果業務員能將客戶委託的每一分錢，都依照客戶真正的需求妥善應用，贏得客戶的信賴，即使沒賺到半毛獎金，這種快樂的財富，是金錢也買不到的無價之寶。
服務業的產品是無形的，並無實質的外觀或功能可供判斷比較，端賴行銷人員的解說，因此行銷人員銷售當時的初心，相對反映自己的專業與道德。
江朝國教授曾為我的著作寫序，他說「任何一張保單的簽訂，都代表一件功德，任何一個案件的理賠，都是慈悲的布施。但是，功德的造就，慈悲的布施，都需要以專業為基礎。沒有專業智慧，每一張保單的簽訂，每一個案件的理賠，都可能造成『貪、嗔、癡』各種佛家所說的毒相產生，不可不慎！」
服務業人員如能做到「待客猶親」，必定能獲得客戶的敬重與信賴，相信客戶也會「視我如故」，這種關係無法以金錢衡量。
（作者是第一產代總經理）
【2005/08/03 經濟日報】
掌握物流效率 均輝e點通
■ 李娟萍
隨著客戶全球化的腳步，物流運籌業者的經營觸角也遍及世界各地，為了迎合客戶的要求，近幾年來，物流運籌業不斷提昇其e化能力，以與客戶的e化體系相配合。
均輝公司即是一例，該公司的e化歷程很早，自主性強、可塑性高，也願意為客戶量身訂做e化系統，因而常被客戶選擇作為e化的合作對象。當特力公司進行全球運籌電子化計畫時，第一個也想到找均輝公司配合。
均輝公司海運部副總經理孫璜表示，國際化程度高的客戶，業務重心不再侷限於台灣，均輝公司必須配合其需要，才能抓住客戶的心。例如特力公司的船務人員，不管是在台灣、上海或是深圳，只要發一個mail，均輝就立刻服務，連電話都不用打。
對特力公司而言，均輝就是所有物流運籌作業的窗口，當特力公司將進出口資訊丟給均輝時，均輝要把後續的作業，包括運輸、倉儲、報關等的資料交換連結一氣，提供客戶完全通透的物流運籌資訊。
均輝公司電腦部主管李紫渝說：「這好像一個球，一滾就要滾到底。」她把這種服務稱之為「一單到底」，均輝公司計劃設計出一個「e點通」系統，只要客戶把進出口資訊丟進來，就能e點通，一口氣完成進出口流程中，涉及的資料交換工作。
均輝公司在民國92年時，曾接受經濟部商業司輔導，推動均輝、大型VIP客戶、航空公司、同行體系、貨運公司間的「五子棋物流運籌電子商務計畫」，e化範圍涵蓋全球貨況追蹤系統（GTS）、同行借單、併貨及同業對帳作業，e化範圍廣泛，且成效頗佳。
對於要不要繼續進行海運的自動化連線，孫璜認為，海運作業其實不像空運作業，時間這麼急迫，不過，如果客戶有需要，均輝還是很樂意配合。因為以貨運承攬業者來說，不但要跟著市場走，也要跟客戶需求走，將拖車、倉儲、報關等相關行業，都要拉進來，形成一個整合方案，才能解決客戶的所有物流問題。
物流運籌業成功的關鍵，不外是快速、確實、與效率，「效率」更是各家業者獲利的關鍵，均輝利用e化，已掌握了其中的精髓。展望未來，均輝將努力進行不同體系間的e化連結，進行更深化的e化工作，以提昇該公司的競爭力。
【2005/08/03 經濟日報】
隨著客戶全球化的腳步，物流運籌業者的經營觸角也遍及世界各地，為了迎合客戶的要求，近幾年來，物流運籌業不斷提昇其e化能力，以與客戶的e化體系相配合。
均輝公司即是一例，該公司的e化歷程很早，自主性強、可塑性高，也願意為客戶量身訂做e化系統，因而常被客戶選擇作為e化的合作對象。當特力公司進行全球運籌電子化計畫時，第一個也想到找均輝公司配合。
均輝公司海運部副總經理孫璜表示，國際化程度高的客戶，業務重心不再侷限於台灣，均輝公司必須配合其需要，才能抓住客戶的心。例如特力公司的船務人員，不管是在台灣、上海或是深圳，只要發一個mail，均輝就立刻服務，連電話都不用打。
對特力公司而言，均輝就是所有物流運籌作業的窗口，當特力公司將進出口資訊丟給均輝時，均輝要把後續的作業，包括運輸、倉儲、報關等的資料交換連結一氣，提供客戶完全通透的物流運籌資訊。
均輝公司電腦部主管李紫渝說：「這好像一個球，一滾就要滾到底。」她把這種服務稱之為「一單到底」，均輝公司計劃設計出一個「e點通」系統，只要客戶把進出口資訊丟進來，就能e點通，一口氣完成進出口流程中，涉及的資料交換工作。
均輝公司在民國92年時，曾接受經濟部商業司輔導，推動均輝、大型VIP客戶、航空公司、同行體系、貨運公司間的「五子棋物流運籌電子商務計畫」，e化範圍涵蓋全球貨況追蹤系統（GTS）、同行借單、併貨及同業對帳作業，e化範圍廣泛，且成效頗佳。
對於要不要繼續進行海運的自動化連線，孫璜認為，海運作業其實不像空運作業，時間這麼急迫，不過，如果客戶有需要，均輝還是很樂意配合。因為以貨運承攬業者來說，不但要跟著市場走，也要跟客戶需求走，將拖車、倉儲、報關等相關行業，都要拉進來，形成一個整合方案，才能解決客戶的所有物流問題。
物流運籌業成功的關鍵，不外是快速、確實、與效率，「效率」更是各家業者獲利的關鍵，均輝利用e化，已掌握了其中的精髓。展望未來，均輝將努力進行不同體系間的e化連結，進行更深化的e化工作，以提昇該公司的競爭力。
【2005/08/03 經濟日報】
特力全球運籌e化 供應鏈加值
■ 文／李娟萍
2000年起，歐美零售業一連串的併購整合，使市場佔有率大戰漸趨白熱化，零售商為了提升競爭力，一方面積極推廣自有品牌（Private Label）的商品，另一方面，致力降低採購成本，並設立其專屬的海外採購中心，對海外製造商直接下單，以替代以往進口商所提供的採購及倉儲服務。
為了降低本身的營運成本，這些歐美零售業者，也將原來內部商品規劃及採購部門，所負責的市場調查、商品設計、銷售策略訂定等工作，轉嫁給製造商，原來以買賣仲介服務為主的貿易商，因為無法滿足零售商的需求，加上買賣資訊的透明化及零售商海外採購中心的成立，導致許多傳統的貿易商，失去經營的空間。
轉型 提升服務價值
成立已27年的國內大貿易商特力公司，發現到產業環境巨變，深感貿易業如果不能快速轉型，加深其服務價值，擴大供應鏈體系管理能力，以有競爭性的價位，提供專業進口商具有的全方位貿易服務，勢將被環境所淘汰。
特力因而自我定位為「家庭用品」專業貿易商，經營產品以手工具（一般手工具、花園用具、五金零件）、家庭用品（電燈、衛浴設備、汽車修護用品、壁爐用具、傢俱、聖誕禮品、烤肉用具等）為大宗，銷貨客戶鎖定Wal-Mart、Staples、HomeDepot 、Practice、BBC、B&Q等大型化零售商。
為因應貿易產業環境改變的衝擊，特力公司早早即展開營運模式的轉型，跳脫傳統貿易商以價格取勝的角色。自1999年起，該公司即在歐美各主要消費市場設立銷售據點，以確實掌握市場動向、就近服務零售商。
2000年，特力積極在美國招募策略型商品的開發設計人才，以深耕該類商品的服務內容。同時，特力也在美國主要客戶，如Wal-Mart、Home Depot、Staples總部附近，設置其專屬的服務據點。
為達到美國進口商所具備的配銷能力，2001年，又導入新的配銷系統，使配銷作業符合美國零售商的需求。2003年起，更於每個服務據點，增設供應鏈服務專員，以有效協助零售商處理補貨事宜，並主動提供庫存管理的加值服務。
而背後支持特力公司進行加值服務的武器，正是特力公司的e化系統，特力在e化的投資一向不餘遺力。2001年2月時，特力即導入電子交易基礎平台應用，現行在系統上處理的業務，包括有國際貿易、內銷批發及倉儲管理等功能。
特力公司工程發展處副總經理陳淳雄指出，貿易商的任務，比以往困難許多，單舉一例，以特力的客戶Wal-Mart而言，做為一個供應商，特力須做到Wal-Mart3,000個銷售據點，確保98％不缺貨，就是一大挑戰，需要精細的計算及安排。
特力為Wal-Mart亞洲區最大貿易伙伴，並且是超過15年的長期合作夥伴，提供的商品類別從原來的手工具，增加家庭用品如電燈、衛浴設備、烤肉用具及蠟燭等。
由於特力供貨能力佳，2005 年起，擔任Wal-Mart電燈（Lighting）類產品的「類別經理」（Category Manager），負責與Wal-Mart共同規劃商品策略，並可進入Wal-Mart的Re-tailLink銷售系統中，查看整個產品類別的銷售情況。
一般而言，貿易商的毛利低，資金不能積壓太多，也不能有太多庫存，而下單給供應商，通常要3個月才出貨；但是，現在客戶要求，貿易商需做產品銷售預測、預先備料、供應鏈管理，並能管理庫存，一旦下單後，須在一周內出貨，貿易商的功能及角色大幅改變，該如何因應呢？
除了增設實體的服務據點，貼近市場、掌握市場資訊外，特力公司想到建立新的e化機制，結合客戶、供應鏈的產業夥伴、物流業者、金流，以提高整體的運作、反應能力。
整合 與上下游接軌
特力公司將這個計畫，稱之為「全球運籌電子化」計畫，因極具前瞻性，已獲得經濟部商業司94年度商業e化示範性輔導推動計畫的補助，預計以今、明兩年的時間完成。
其內容包括：整合及強化特力公司既有的系統，如國際貿易應用系統（採購、品管、船務、庫存）、批發管理應用系統（採購、庫存管理、銷售）、倉儲管理應用系統（驗收入庫、加工管理、檢貨出庫管理）。
並建置全球運籌應用系統，包括銷售預測、採購計畫、異常管理、供應鏈資訊透明度管理、管理報表等系統，提供管理機制，提昇作業效率。陳淳雄說：「大家都在做供應鏈管理，但特力要做到比別人更便宜。」
另一方面，特力積極與客戶接軌，以取得客戶下單預測、庫存及廠商銷售資料，建置End-to-End供應鏈全球協同運作平台，以進行零售商銷售預測追蹤分析補貨計劃及補貨訂單自動化、供應鏈異常狀況自動回報等工作。
此外，陳淳雄表示，特力也與產業夥伴完成供應鏈管理e化工程的建置，提供製造商訂單預測資料，由製造商根據訂單預測，展開生產計劃及備料作業，並強化全球聯合銷售服務的運作，提供有效的銷售資訊給製造商。
在物流方面，特力則與承攬業者及船務公司連線，簡化出貨作業、掌握出貨資訊，加強物流作業的資訊透通度。
在完成上述計畫之後，特力預期可以做到上下游整合，與客戶的系統自動化連結，形成一個全球運籌機制，以達到無地域、無紙化的資訊運作環境；並進行跨公司作業流程及資料整合，使業務運作不受區域限制，達到全球化、網路化的應用境界。
配銷 全球協同運作
陳淳雄表示，歐美零售商注意的是持續展店、市場占有率，但店裡賣得是什麼，商品賣得好不好，則是供應商的責任，因此，特力要替客戶做好市場分析、了解消費者喜好、管理供貨工廠，提供整合性的服務，這也是貿易商未來的出路。
特力公司的全球運籌電子化計畫，將國際化商業運籌機制與電子交易新技術整合，展現完整產業價值鏈的e化，為國內貿易流通業的e化先驅案例，一旦完成之後，不僅會進一步帶動特力公司業績向上成長，更有助於激勵相關產業應用效應，進而開創我國貿易新營運模式。
【2005/08/03 經濟日報】
2000年起，歐美零售業一連串的併購整合，使市場佔有率大戰漸趨白熱化，零售商為了提升競爭力，一方面積極推廣自有品牌（Private Label）的商品，另一方面，致力降低採購成本，並設立其專屬的海外採購中心，對海外製造商直接下單，以替代以往進口商所提供的採購及倉儲服務。
為了降低本身的營運成本，這些歐美零售業者，也將原來內部商品規劃及採購部門，所負責的市場調查、商品設計、銷售策略訂定等工作，轉嫁給製造商，原來以買賣仲介服務為主的貿易商，因為無法滿足零售商的需求，加上買賣資訊的透明化及零售商海外採購中心的成立，導致許多傳統的貿易商，失去經營的空間。
轉型 提升服務價值
成立已27年的國內大貿易商特力公司，發現到產業環境巨變，深感貿易業如果不能快速轉型，加深其服務價值，擴大供應鏈體系管理能力，以有競爭性的價位，提供專業進口商具有的全方位貿易服務，勢將被環境所淘汰。
特力因而自我定位為「家庭用品」專業貿易商，經營產品以手工具（一般手工具、花園用具、五金零件）、家庭用品（電燈、衛浴設備、汽車修護用品、壁爐用具、傢俱、聖誕禮品、烤肉用具等）為大宗，銷貨客戶鎖定Wal-Mart、Staples、HomeDepot 、Practice、BBC、B&Q等大型化零售商。
為因應貿易產業環境改變的衝擊，特力公司早早即展開營運模式的轉型，跳脫傳統貿易商以價格取勝的角色。自1999年起，該公司即在歐美各主要消費市場設立銷售據點，以確實掌握市場動向、就近服務零售商。
2000年，特力積極在美國招募策略型商品的開發設計人才，以深耕該類商品的服務內容。同時，特力也在美國主要客戶，如Wal-Mart、Home Depot、Staples總部附近，設置其專屬的服務據點。
為達到美國進口商所具備的配銷能力，2001年，又導入新的配銷系統，使配銷作業符合美國零售商的需求。2003年起，更於每個服務據點，增設供應鏈服務專員，以有效協助零售商處理補貨事宜，並主動提供庫存管理的加值服務。
而背後支持特力公司進行加值服務的武器，正是特力公司的e化系統，特力在e化的投資一向不餘遺力。2001年2月時，特力即導入電子交易基礎平台應用，現行在系統上處理的業務，包括有國際貿易、內銷批發及倉儲管理等功能。
特力公司工程發展處副總經理陳淳雄指出，貿易商的任務，比以往困難許多，單舉一例，以特力的客戶Wal-Mart而言，做為一個供應商，特力須做到Wal-Mart3,000個銷售據點，確保98％不缺貨，就是一大挑戰，需要精細的計算及安排。
特力為Wal-Mart亞洲區最大貿易伙伴，並且是超過15年的長期合作夥伴，提供的商品類別從原來的手工具，增加家庭用品如電燈、衛浴設備、烤肉用具及蠟燭等。
由於特力供貨能力佳，2005 年起，擔任Wal-Mart電燈（Lighting）類產品的「類別經理」（Category Manager），負責與Wal-Mart共同規劃商品策略，並可進入Wal-Mart的Re-tailLink銷售系統中，查看整個產品類別的銷售情況。
一般而言，貿易商的毛利低，資金不能積壓太多，也不能有太多庫存，而下單給供應商，通常要3個月才出貨；但是，現在客戶要求，貿易商需做產品銷售預測、預先備料、供應鏈管理，並能管理庫存，一旦下單後，須在一周內出貨，貿易商的功能及角色大幅改變，該如何因應呢？
除了增設實體的服務據點，貼近市場、掌握市場資訊外，特力公司想到建立新的e化機制，結合客戶、供應鏈的產業夥伴、物流業者、金流，以提高整體的運作、反應能力。
整合 與上下游接軌
特力公司將這個計畫，稱之為「全球運籌電子化」計畫，因極具前瞻性，已獲得經濟部商業司94年度商業e化示範性輔導推動計畫的補助，預計以今、明兩年的時間完成。
其內容包括：整合及強化特力公司既有的系統，如國際貿易應用系統（採購、品管、船務、庫存）、批發管理應用系統（採購、庫存管理、銷售）、倉儲管理應用系統（驗收入庫、加工管理、檢貨出庫管理）。
並建置全球運籌應用系統，包括銷售預測、採購計畫、異常管理、供應鏈資訊透明度管理、管理報表等系統，提供管理機制，提昇作業效率。陳淳雄說：「大家都在做供應鏈管理，但特力要做到比別人更便宜。」
另一方面，特力積極與客戶接軌，以取得客戶下單預測、庫存及廠商銷售資料，建置End-to-End供應鏈全球協同運作平台，以進行零售商銷售預測追蹤分析補貨計劃及補貨訂單自動化、供應鏈異常狀況自動回報等工作。
此外，陳淳雄表示，特力也與產業夥伴完成供應鏈管理e化工程的建置，提供製造商訂單預測資料，由製造商根據訂單預測，展開生產計劃及備料作業，並強化全球聯合銷售服務的運作，提供有效的銷售資訊給製造商。
在物流方面，特力則與承攬業者及船務公司連線，簡化出貨作業、掌握出貨資訊，加強物流作業的資訊透通度。
在完成上述計畫之後，特力預期可以做到上下游整合，與客戶的系統自動化連結，形成一個全球運籌機制，以達到無地域、無紙化的資訊運作環境；並進行跨公司作業流程及資料整合，使業務運作不受區域限制，達到全球化、網路化的應用境界。
配銷 全球協同運作
陳淳雄表示，歐美零售商注意的是持續展店、市場占有率，但店裡賣得是什麼，商品賣得好不好，則是供應商的責任，因此，特力要替客戶做好市場分析、了解消費者喜好、管理供貨工廠，提供整合性的服務，這也是貿易商未來的出路。
特力公司的全球運籌電子化計畫，將國際化商業運籌機制與電子交易新技術整合，展現完整產業價值鏈的e化，為國內貿易流通業的e化先驅案例，一旦完成之後，不僅會進一步帶動特力公司業績向上成長，更有助於激勵相關產業應用效應，進而開創我國貿易新營運模式。
【2005/08/03 經濟日報】
經營啟示錄》LAWSON創新DNA 挑戰7-Eleven
■ 戴國良
日本第二大連鎖便利商店LAWSON，最近跨入100日圓生鮮便利店的新經營業態，加速多角化經營，挑戰7-Eleven的龍頭地位，在日本零售通路業掀起陣陣漣漪。
100日圓生鮮店 客層區隔
5月，LAWSON位於東京練馬區的第一家100圓生鮮便利店「Store 100」正式營運。店內商品多以100日圓均一價銷售，少數商品定價200或300日圓。商品和便利商店大異其趣，以蔬果、肉品、海鮮等生鮮品為主，但也看得到速食便當、洗髮精、沐浴乳、保養品、保健商品等便利商店商品，不過只占一成左右。
設店地點也有所區隔。Store 100主要設在住宅區巷道，不同於便利商店設在大馬路十字路口或道路旁。目前來店客以女性及家庭主婦居多，占七成。和LAWSON便利商店以男性為主客群，正可以互補，可說成功的區隔客群。
Store 100總經理下火田幸政表示：「100日圓生鮮店已成功擄獲家庭主婦及銀髮族的心。在日本少子化、高齡化的發展趨勢下，低價及少量小包裝的商品，是有市場需求的。」
LAWSON邁向多元經營，一方面是為了追求公司的成長，另方面是為了增加現有加盟店店主的收益。LAWSON開放既有加盟店主優先登記，並給予優惠條件。
上任三年的LAWSON總經理新浪剛史表示：「未來三年，將是LAWSON多角化成長戰略的關鍵期。市場測試顯示，100日圓生鮮店市場的確存在，我們已將拓展這個新業態視為第一要務，未來三年希望達成1,000家的目標。」
在新浪剛史銳意改革下，LAWSON推極拓展新業態，他堅信「不冒險，就不可能成長。因為便利商店同質性太高，必須爭取其他業態的客群，才能持續成長。」因此，食品店、生鮮店、便當店、藥妝店、新生活自然風形態店，都是可以嚐試的新業態。
去年，日本7-Eleven合併營業利益1,700億日圓，獲利績效高居第一，LAWSON以429億日圓，屈居第二，新浪剛史對此深表不滿。這位從三菱商事空降的總經理，在邁入第二個三年任期時，誓言將大幅拉高獲利績效。他表示：「便利商店起源於美國，但在日本發揚光大。雖然日本7-Eleven領先LAWSON，但我們三頭並進的創新業態模式，恐怕是7-Eleven的傳統經營模式所望塵莫及的。」
多業態經營 爭取優勢
他一再強調：「業態多角化，必須留意不能傷及現有店的經營利益，彼此應有所區隔。更重要的是，必須深刻體認，在未來不斷巨變的經營環境下，不冒風險，即無成長可言。」
LAWSON認為同時經營三種業態，可以建立一些競爭優勢。
一是開店空間擴大。傳統便利商店很難找到合適的一線店店址，生鮮便利店降低標準，選在巷道內開店，開店空間大增。
二是減少關閉店數。LAWSON去年新開700店，但也關掉400店，只淨增加300店。日後，部分面臨關店命運的非一線店，可以轉型為第二種或第三種業態店，總店數仍可以持續成長。
設立100日圓生鮮便利店、或自然風味便利店 (Natural LAWSON)，是否代表LAWSON否定傳統的便利商店？新浪剛史解釋：「這不是否定，而是進化。」他認為應變速度不夠快，是便利商店的一個弱點。LAWSON的8,000家便利商店，同時推出一項新商品或代收服務，必須非常慎重，但100日圓生鮮店就可以迅速應變，具有相當靈活性。因此，100日圓生鮮店與傳統LAWSON店，將是互補策略關係。
即使100日圓生鮮店前景看好，LAWSON也不敢掉以輕心，因為還有很多有待克服的問題。
生鮮品的商品管理和傳統商品大不同，受天候、現場管理及物流配送影響極大，整個運作流程的每一個關卡都疏忽不得。一旦管理不當或滯銷過期，廢棄成本相當可觀。
此外，必須累積一段時間，瞭解各店每日需求量及品項，才可逐步減少庫存浪費。為了掌握生鮮品採購成本及採購來源，也必須和原產地的果農、菜農、屠宰廠及漁港簽訂長期供應合約。
整合物流採購 壓低成本
生鮮品毛利率不高，比便利商店產品還低4%到5%。LAWSON透過物流體系及採購體系的資源整合及共用，壓低成本，毛利率仍維持便利商店30%左右的水準。
LAWSON去年營業獲利成長13%，未來幾年能否持續兩位數成長，連新浪剛史也不敢拍胸脯保證，跨入新經營業態，瞄準不同客層，似乎是他的唯一選擇。
LAWSON的多元化業態策略，與7-Eleven的單一業態深耕策略，大相逕庭，日本通路業界形容這是「LAWSON擺脫7-Eleven模式的第一步」，並對未來發展拭目以待。
新浪剛史強調，雖然業態多角化經營，會面臨和既有便利商店利益衝突的諸多課題，但LAWSON勇於打破30多年來便利商店的經營DNA，推動新成長戰略與新多角化經營模式，相信未來十年可再創新高峰。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/08/03 經濟日報】
日本第二大連鎖便利商店LAWSON，最近跨入100日圓生鮮便利店的新經營業態，加速多角化經營，挑戰7-Eleven的龍頭地位，在日本零售通路業掀起陣陣漣漪。
100日圓生鮮店 客層區隔
5月，LAWSON位於東京練馬區的第一家100圓生鮮便利店「Store 100」正式營運。店內商品多以100日圓均一價銷售，少數商品定價200或300日圓。商品和便利商店大異其趣，以蔬果、肉品、海鮮等生鮮品為主，但也看得到速食便當、洗髮精、沐浴乳、保養品、保健商品等便利商店商品，不過只占一成左右。
設店地點也有所區隔。Store 100主要設在住宅區巷道，不同於便利商店設在大馬路十字路口或道路旁。目前來店客以女性及家庭主婦居多，占七成。和LAWSON便利商店以男性為主客群，正可以互補，可說成功的區隔客群。
Store 100總經理下火田幸政表示：「100日圓生鮮店已成功擄獲家庭主婦及銀髮族的心。在日本少子化、高齡化的發展趨勢下，低價及少量小包裝的商品，是有市場需求的。」
LAWSON邁向多元經營，一方面是為了追求公司的成長，另方面是為了增加現有加盟店店主的收益。LAWSON開放既有加盟店主優先登記，並給予優惠條件。
上任三年的LAWSON總經理新浪剛史表示：「未來三年，將是LAWSON多角化成長戰略的關鍵期。市場測試顯示，100日圓生鮮店市場的確存在，我們已將拓展這個新業態視為第一要務，未來三年希望達成1,000家的目標。」
在新浪剛史銳意改革下，LAWSON推極拓展新業態，他堅信「不冒險，就不可能成長。因為便利商店同質性太高，必須爭取其他業態的客群，才能持續成長。」因此，食品店、生鮮店、便當店、藥妝店、新生活自然風形態店，都是可以嚐試的新業態。
去年，日本7-Eleven合併營業利益1,700億日圓，獲利績效高居第一，LAWSON以429億日圓，屈居第二，新浪剛史對此深表不滿。這位從三菱商事空降的總經理，在邁入第二個三年任期時，誓言將大幅拉高獲利績效。他表示：「便利商店起源於美國，但在日本發揚光大。雖然日本7-Eleven領先LAWSON，但我們三頭並進的創新業態模式，恐怕是7-Eleven的傳統經營模式所望塵莫及的。」
多業態經營 爭取優勢
他一再強調：「業態多角化，必須留意不能傷及現有店的經營利益，彼此應有所區隔。更重要的是，必須深刻體認，在未來不斷巨變的經營環境下，不冒風險，即無成長可言。」
LAWSON認為同時經營三種業態，可以建立一些競爭優勢。
一是開店空間擴大。傳統便利商店很難找到合適的一線店店址，生鮮便利店降低標準，選在巷道內開店，開店空間大增。
二是減少關閉店數。LAWSON去年新開700店，但也關掉400店，只淨增加300店。日後，部分面臨關店命運的非一線店，可以轉型為第二種或第三種業態店，總店數仍可以持續成長。
設立100日圓生鮮便利店、或自然風味便利店 (Natural LAWSON)，是否代表LAWSON否定傳統的便利商店？新浪剛史解釋：「這不是否定，而是進化。」他認為應變速度不夠快，是便利商店的一個弱點。LAWSON的8,000家便利商店，同時推出一項新商品或代收服務，必須非常慎重，但100日圓生鮮店就可以迅速應變，具有相當靈活性。因此，100日圓生鮮店與傳統LAWSON店，將是互補策略關係。
即使100日圓生鮮店前景看好，LAWSON也不敢掉以輕心，因為還有很多有待克服的問題。
生鮮品的商品管理和傳統商品大不同，受天候、現場管理及物流配送影響極大，整個運作流程的每一個關卡都疏忽不得。一旦管理不當或滯銷過期，廢棄成本相當可觀。
此外，必須累積一段時間，瞭解各店每日需求量及品項，才可逐步減少庫存浪費。為了掌握生鮮品採購成本及採購來源，也必須和原產地的果農、菜農、屠宰廠及漁港簽訂長期供應合約。
整合物流採購 壓低成本
生鮮品毛利率不高，比便利商店產品還低4%到5%。LAWSON透過物流體系及採購體系的資源整合及共用，壓低成本，毛利率仍維持便利商店30%左右的水準。
LAWSON去年營業獲利成長13%，未來幾年能否持續兩位數成長，連新浪剛史也不敢拍胸脯保證，跨入新經營業態，瞄準不同客層，似乎是他的唯一選擇。
LAWSON的多元化業態策略，與7-Eleven的單一業態深耕策略，大相逕庭，日本通路業界形容這是「LAWSON擺脫7-Eleven模式的第一步」，並對未來發展拭目以待。
新浪剛史強調，雖然業態多角化經營，會面臨和既有便利商店利益衝突的諸多課題，但LAWSON勇於打破30多年來便利商店的經營DNA，推動新成長戰略與新多角化經營模式，相信未來十年可再創新高峰。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/08/03 經濟日報】
2005年8月2日 星期二
史隆管理評論：管理供應商，靠見面三分情
作者：麥實國際管理顧問董事長方國健 2005.7
在各家資訊大廠中，戴爾電腦（DELL）的供應商管理可說數一數二，在以台灣為主的供應商心目中，戴爾電腦更是第一級客戶。前戴爾電腦亞太區採購管理總部總經理方國健，是戴爾在台灣的第一名員工；他在2001年榮退前任職戴爾的十一年歲月裡，見證了台灣資訊電子產業的快速起飛，也替戴爾的供應商關係打下深厚根基。他所領導的團隊更成功地將台灣廠商的代工實力推銷給全世界。從他分享供應商管理的祕訣中，可以一窺世界級大廠如何從親密的供應商關係，締造驚人的成就。
戴爾電腦的成功之道在於「去路暢，來路順」，也就是說，客戶關係管理和伙伴關係管理都要做得好。
戴爾電腦的產品有八成是直銷給企業用戶，創辦人戴爾（Michael Dell）曾經指出，「客戶忠誠度是戴爾的靈魂」（Customer's loyalty is soul of DELL），甚至設置客戶忠誠度副總經理，想盡辦法提升老顧客的產品黏度。
戴爾電腦不是新產品的推動者（product innovator），主要選擇成熟的主流商品，利用特有的經營模式低價提供給顧客，研發投資雖只有營收的2%，但只要盯住仁寶、廣達等供應商，做好研發管理即可。戴爾電腦一年600億美元營收，其中400～500億元來自供應商，包括產品品質、忠誠度、交期和具競爭力的價格都要靠供應商，因此與供應商關係相當密切。
在全球化趨勢下，品牌廠商專心經營市場、客戶，OEM廠商逐漸放棄自主研發，強調擁有專業及經濟規模，但不敢自創品牌，逐漸形成「全球品牌，台灣設計和大陸製造」的局面，產銷分工日趨明確化。
然而當每家品牌大廠都利用相同的供應鏈時，最後誰能勝出？這就要靠供應商管理。
對供應商傾囊相授
戴爾電腦對供應商管理下了很多功夫，除了相信優勝劣敗，堅持一軍結合一軍，強者的贏家組合外，對供應商更採取緊迫盯人的戰術，非常講究工作方法，也傾囊相授。
首先是嚴格篩選合格的供應商，戴爾會先向廠商發出一千多題的問卷，詳細詢問對方的研發、訓練、生產等能力條件，猶如先對供應商做個總體檢，經過評分後，合格者才有機會進一步合作。然後，戴爾會對供應商提出製造、品質、成本和服務等方面的設計規範，並監控對方的研發生產，還開設很多密集訓練課程及推出持續改善計畫（Continuous Improvement Program），要求他們在品質上不斷成長。
同時，戴爾體認到，「再明確的目標也比不上彼此競爭」，於是在每個領域都維持三到四家供應商，每季審核一次，讓供應商們完全不敢懈怠。
戴爾不喜歡「從一而終」的供應商，因為這樣容易變井底之蛙，比較喜歡能吸收各家精華，磨練十八般武藝的供應商。當然，同時服務多家資訊大廠的供應商內部都有防火牆，由不同團隊服務不同客戶，並不怕機密外洩。
因為進入門檻很高，相對地轉換成本也高，因此戴爾的供應商關係相當固定。像光寶、台達電、仁寶、廣達、鴻海等都有長達十年的合作伙伴關係，不過，都保持等距的單純買賣，並無進一步的投資關係。
戴爾很重視供應商有無合理利潤，從不認為「你的損失就是我的獲利」，因為對方若不賺錢，就留不住人才，品質自然下滑。
相較於日系廠商普遍保守、不願教人技術，戴爾對供應商相當開誠布公，強調彼此交流、不藏私。雖然教了供應商很多功夫，但戴爾並不擔心他們去幫同業代工，只擔心因供應商疏失而影響出貨。
見面總是三分情
從個人多年經驗來看，供應商關係是一種唇齒相依，又相互制衡的關係。
要做好供應商管理要先有心理建設，這裡應用的是管理學中的「X理論」，即相信「人性本惰，需要鞭策」，尤其是「No Pains, No Gains.」（不入虎穴，焉得虎子），以及「見面三分情，人在人情在」。這邊指的交情，不是吃飯喝酒的交情，而是彼此密切互動，畢竟「human interaction」非常重要。
企業與供應商的親密關係，並不是人與人的關係，而是團隊對團隊，公司和公司的關係。像採購與業務彼此關係密切，但要避免因私交賣面子而犧牲公司利益。
像總裁戴爾每年都會主動把自己與家人的合照及祝福，寄給重要供應商；每次來台從不公開演講，寧願把時間花在刀口上，代表企業跟供應商、顧客互動，也是一種重視供應商親密關係的展現。（林宜諄採訪整理）
在各家資訊大廠中，戴爾電腦（DELL）的供應商管理可說數一數二，在以台灣為主的供應商心目中，戴爾電腦更是第一級客戶。前戴爾電腦亞太區採購管理總部總經理方國健，是戴爾在台灣的第一名員工；他在2001年榮退前任職戴爾的十一年歲月裡，見證了台灣資訊電子產業的快速起飛，也替戴爾的供應商關係打下深厚根基。他所領導的團隊更成功地將台灣廠商的代工實力推銷給全世界。從他分享供應商管理的祕訣中，可以一窺世界級大廠如何從親密的供應商關係，締造驚人的成就。
戴爾電腦的成功之道在於「去路暢，來路順」，也就是說，客戶關係管理和伙伴關係管理都要做得好。
戴爾電腦的產品有八成是直銷給企業用戶，創辦人戴爾（Michael Dell）曾經指出，「客戶忠誠度是戴爾的靈魂」（Customer's loyalty is soul of DELL），甚至設置客戶忠誠度副總經理，想盡辦法提升老顧客的產品黏度。
戴爾電腦不是新產品的推動者（product innovator），主要選擇成熟的主流商品，利用特有的經營模式低價提供給顧客，研發投資雖只有營收的2%，但只要盯住仁寶、廣達等供應商，做好研發管理即可。戴爾電腦一年600億美元營收，其中400～500億元來自供應商，包括產品品質、忠誠度、交期和具競爭力的價格都要靠供應商，因此與供應商關係相當密切。
在全球化趨勢下，品牌廠商專心經營市場、客戶，OEM廠商逐漸放棄自主研發，強調擁有專業及經濟規模，但不敢自創品牌，逐漸形成「全球品牌，台灣設計和大陸製造」的局面，產銷分工日趨明確化。
然而當每家品牌大廠都利用相同的供應鏈時，最後誰能勝出？這就要靠供應商管理。
對供應商傾囊相授
戴爾電腦對供應商管理下了很多功夫，除了相信優勝劣敗，堅持一軍結合一軍，強者的贏家組合外，對供應商更採取緊迫盯人的戰術，非常講究工作方法，也傾囊相授。
首先是嚴格篩選合格的供應商，戴爾會先向廠商發出一千多題的問卷，詳細詢問對方的研發、訓練、生產等能力條件，猶如先對供應商做個總體檢，經過評分後，合格者才有機會進一步合作。然後，戴爾會對供應商提出製造、品質、成本和服務等方面的設計規範，並監控對方的研發生產，還開設很多密集訓練課程及推出持續改善計畫（Continuous Improvement Program），要求他們在品質上不斷成長。
同時，戴爾體認到，「再明確的目標也比不上彼此競爭」，於是在每個領域都維持三到四家供應商，每季審核一次，讓供應商們完全不敢懈怠。
戴爾不喜歡「從一而終」的供應商，因為這樣容易變井底之蛙，比較喜歡能吸收各家精華，磨練十八般武藝的供應商。當然，同時服務多家資訊大廠的供應商內部都有防火牆，由不同團隊服務不同客戶，並不怕機密外洩。
因為進入門檻很高，相對地轉換成本也高，因此戴爾的供應商關係相當固定。像光寶、台達電、仁寶、廣達、鴻海等都有長達十年的合作伙伴關係，不過，都保持等距的單純買賣，並無進一步的投資關係。
戴爾很重視供應商有無合理利潤，從不認為「你的損失就是我的獲利」，因為對方若不賺錢，就留不住人才，品質自然下滑。
相較於日系廠商普遍保守、不願教人技術，戴爾對供應商相當開誠布公，強調彼此交流、不藏私。雖然教了供應商很多功夫，但戴爾並不擔心他們去幫同業代工，只擔心因供應商疏失而影響出貨。
見面總是三分情
從個人多年經驗來看，供應商關係是一種唇齒相依，又相互制衡的關係。
要做好供應商管理要先有心理建設，這裡應用的是管理學中的「X理論」，即相信「人性本惰，需要鞭策」，尤其是「No Pains, No Gains.」（不入虎穴，焉得虎子），以及「見面三分情，人在人情在」。這邊指的交情，不是吃飯喝酒的交情，而是彼此密切互動，畢竟「human interaction」非常重要。
企業與供應商的親密關係，並不是人與人的關係，而是團隊對團隊，公司和公司的關係。像採購與業務彼此關係密切，但要避免因私交賣面子而犧牲公司利益。
像總裁戴爾每年都會主動把自己與家人的合照及祝福，寄給重要供應商；每次來台從不公開演講，寧願把時間花在刀口上，代表企業跟供應商、顧客互動，也是一種重視供應商親密關係的展現。（林宜諄採訪整理）
史隆管理評論：與供應商伙伴共創雙贏
作者：林宜諄 攝影：陳之俊 2005.7 ／
產業鏈中，企業與供應商的關係，處於「魚幫水、水幫魚」的動態平衡上， 雙方該如何經營可共生亦可共滅的親密關係，走向雙贏？
緊密的供應商關係，曾經幫了福特六和汽車一個大忙。
有一次，為了降低生產過程排放的有機揮發性化合物（VOC），福特六和簡直傷透腦筋。當時，福特美國總部建議台灣，投資5000萬美金在廢棄物處理設備上，但製造處副總經理林棟樑卻堅信應該有更省錢的作法。他心裡想：這件事絕不能單打獨鬥，必須與協力廠通力合作才行。
於是，他找來塗裝廠、背後的技術母廠及相關廠商，說服他們同步從源頭的配方上修正，靠著供應商力挺，不需大手筆投資，福特六和成功降低VOC的排放，還成為亞太地區最佳示範工廠。「這是一石六鳥的策略，同時兼顧環保、健康安全、同仁工作環境、品質、成本和交期，」林棟樑得意地說。
為了抓住顧客的心，台積公司董事長張忠謀經常對內部同仁及供應商耳提面命：「台積願意幫顧客『跳火圈』，」強調無論如何都要儘量滿足顧客的需求。像台積內部有所謂的「Super Hot Lot（超級快車）」制度，假設正常排程生產要三十天，但遇到客戶急件，廠方願意特別修改流程，壓縮在二十天內交貨。不過，先決條件是彼此要有長久伙伴關係，才可能赴湯蹈火。
在產業鏈中，「客戶是老大」、可以猛砍供應商價格的時代已經過去，現在企業與供應商的關係，處於一種「魚幫水、水幫魚」的動態平衡上。供應商固然仰賴訂單才能存活，但品牌企業也要靠供應商配合產能、交期，以及不斷研發新產品，才能在市場上推陳出新。
伙伴要協力也協心
為了讓協力廠符合品質、交期和成本競爭力等要求，福特汽車除了提出供應商改善計畫（Supplier Improvement Plan），輔導協力廠取得Q1認證，以具備國際水準的生產實力；同時線上即時提供管理資訊給供應商，把即時回饋系統蒐集來的顧客資訊及失敗模式分析等結果，大方地跟協力廠商分享。他們還派駐CRT（Commodity Review Team）和VRT（Variation Reduction Team）團隊，主動幫助協力廠改善生產。
此外，福特還設立企管中心，替供應商上課，幫助他們吸收最先進的管理新知；為了落實精實生產，同仁還認養協力廠，親自到對方工廠分享管理經驗。
最重要的是，福特會清楚地告訴協力廠包括公司未來的願景、方向及目標，讓對方可以放心地長期投資、研發。
今年元旦起，WTO紡織品配額取消，全球成衣業進入戰國時代，也不得不開始流行「建立親密伙伴（partnership）關係」。為了讓彼此關係更加緊密，重要成衣品牌大廠紛紛召集代工廠、供應商一起開會，分享企業目標和願景，並把市場訊息告訴對方，而供應商也回報其他買主的資訊。
「企業和供應商之間，已經是一種互相依存的伙伴關係，你需要他，他也需要你，」台灣前三大成衣廠台南企業總經理楊媖媖說。
可拆式的生意友誼
如何拿捏與供應商那種「有點黏，又不會太黏」的關係，是一門難修的學問，每家企業揣摩的心得也不盡相同。
有別於豐田等日系車廠習慣組織封閉的協力會，並持有協力廠的股權，進而約束對方僅能服務自己，福特汽車並不傾向透過持股等方式掌控協力廠的忠誠度，反而採取開放態度，容許供應商同時加入其他車廠的協力會。「這樣除了可以集各家大成，量大也有助於降低成本，」福特六和副總林棟樑表示。
福特汽車與供應商的關係，主要採取「策略聯盟，專業分工」的模式，即努力協助對方克服困難，但不會一味「寵壞」對方，因為「太保障協力廠，缺乏刺激，反而無法創新」。
雖然一再強調「太重視私人關係到最後一定會變質，」但在汽車業服務近三十年、在福特歷任三十一項職務的林棟樑，也不得不承認一起打球等非正式的互動，是建立供應商關係的最佳方式之一。像福特內部廠慶或新車下線生產，都會主動邀請協力廠一起分享，每季固定舉辦一次高球聯誼會、協力廠大會，塑造大家庭的和樂氣氛。「不過，福特內部訂有『C3 Policy』，規定不得與特定供應商一年打兩次以上的高爾夫球，」林棟樑補充。
林棟樑對保持與供應商緊密關係，持相當正面的看法，「一旦建立彼此的互信，即使出貨可能發生問題，對方也會願意主動通風報信。」
台南企業總經理楊媖媖很重視「Business Friendship」，但她強調，「遇到利益衝突時，永遠要把Business放在最前面」。像她因為做生意認識了不少供應商和買主，經常一起吃飯聯誼而變成好朋友，雖然雙方吃了十年飯，但如果條件談不攏，生意一樣做不成，只是「買賣不成仁義在」，最後還是朋友。「誠懇、正直才能維持友誼，有了Friendship，在談判時會有加分效果，」楊媖媖說。
避免背叛首重品行
現在成衣業多半走少量多樣，一件成衣普遍有三十到四十個品項，而供應商幾乎都專注生產有限的品項，因此成衣業的供應商非常多，還得不斷開發新供應商。像台南企業的供應商遍布世界各地，甚至遠達新疆、非洲。
對成衣業來講，主副料（即原物料）成本占訂單價格60％以上，即採購占成本結構的六成，因此採購是成衣業很重要的一環，尤其是WTO取消配額後，價格競爭激烈，成衣業淨利從原本的10％降到7％～8％，只好靠採購端來節省成本。
該如何避免採購人員「內神通外鬼」，拿回扣、甚至放水？「除了要有人掌握市場價格，還要對品質嚴格把關，最關鍵的還是在人的品行，」楊媖媖承認，一件成衣從布、線、襯、鈕釦到商標等，都各自構成一張採購單，很難一一查核，「但公司一定是信任員工，才會派他出去談生意，不然防不勝防，」她說。
像全美最大成衣連鎖專賣店GAP，因為擔心採購與供應商業務關係太密切，導致私相授受訂單，近來推出「平衡計分卡（Balanced Score Card）」制度，要以客觀標準衡量每個供應商，每隔一段時間審核一次，分數愈高，訂單就下愈多。 過去，品牌大廠習慣先丟規格給代工成衣廠報價；現在，為了杜絕私相授受的弊病，已有部分品牌廠商選擇在網路上競標，把所有採購資訊公開，加上強調最低標為得標原則，讓大家心服口服。
「供應商關係很微妙，沒有一定的rule（準則），」楊媖媖下了結論。
產業鏈中，企業與供應商的關係，處於「魚幫水、水幫魚」的動態平衡上， 雙方該如何經營可共生亦可共滅的親密關係，走向雙贏？
緊密的供應商關係，曾經幫了福特六和汽車一個大忙。
有一次，為了降低生產過程排放的有機揮發性化合物（VOC），福特六和簡直傷透腦筋。當時，福特美國總部建議台灣，投資5000萬美金在廢棄物處理設備上，但製造處副總經理林棟樑卻堅信應該有更省錢的作法。他心裡想：這件事絕不能單打獨鬥，必須與協力廠通力合作才行。
於是，他找來塗裝廠、背後的技術母廠及相關廠商，說服他們同步從源頭的配方上修正，靠著供應商力挺，不需大手筆投資，福特六和成功降低VOC的排放，還成為亞太地區最佳示範工廠。「這是一石六鳥的策略，同時兼顧環保、健康安全、同仁工作環境、品質、成本和交期，」林棟樑得意地說。
為了抓住顧客的心，台積公司董事長張忠謀經常對內部同仁及供應商耳提面命：「台積願意幫顧客『跳火圈』，」強調無論如何都要儘量滿足顧客的需求。像台積內部有所謂的「Super Hot Lot（超級快車）」制度，假設正常排程生產要三十天，但遇到客戶急件，廠方願意特別修改流程，壓縮在二十天內交貨。不過，先決條件是彼此要有長久伙伴關係，才可能赴湯蹈火。
在產業鏈中，「客戶是老大」、可以猛砍供應商價格的時代已經過去，現在企業與供應商的關係，處於一種「魚幫水、水幫魚」的動態平衡上。供應商固然仰賴訂單才能存活，但品牌企業也要靠供應商配合產能、交期，以及不斷研發新產品，才能在市場上推陳出新。
伙伴要協力也協心
為了讓協力廠符合品質、交期和成本競爭力等要求，福特汽車除了提出供應商改善計畫（Supplier Improvement Plan），輔導協力廠取得Q1認證，以具備國際水準的生產實力；同時線上即時提供管理資訊給供應商，把即時回饋系統蒐集來的顧客資訊及失敗模式分析等結果，大方地跟協力廠商分享。他們還派駐CRT（Commodity Review Team）和VRT（Variation Reduction Team）團隊，主動幫助協力廠改善生產。
此外，福特還設立企管中心，替供應商上課，幫助他們吸收最先進的管理新知；為了落實精實生產，同仁還認養協力廠，親自到對方工廠分享管理經驗。
最重要的是，福特會清楚地告訴協力廠包括公司未來的願景、方向及目標，讓對方可以放心地長期投資、研發。
今年元旦起，WTO紡織品配額取消，全球成衣業進入戰國時代，也不得不開始流行「建立親密伙伴（partnership）關係」。為了讓彼此關係更加緊密，重要成衣品牌大廠紛紛召集代工廠、供應商一起開會，分享企業目標和願景，並把市場訊息告訴對方，而供應商也回報其他買主的資訊。
「企業和供應商之間，已經是一種互相依存的伙伴關係，你需要他，他也需要你，」台灣前三大成衣廠台南企業總經理楊媖媖說。
可拆式的生意友誼
如何拿捏與供應商那種「有點黏，又不會太黏」的關係，是一門難修的學問，每家企業揣摩的心得也不盡相同。
有別於豐田等日系車廠習慣組織封閉的協力會，並持有協力廠的股權，進而約束對方僅能服務自己，福特汽車並不傾向透過持股等方式掌控協力廠的忠誠度，反而採取開放態度，容許供應商同時加入其他車廠的協力會。「這樣除了可以集各家大成，量大也有助於降低成本，」福特六和副總林棟樑表示。
福特汽車與供應商的關係，主要採取「策略聯盟，專業分工」的模式，即努力協助對方克服困難，但不會一味「寵壞」對方，因為「太保障協力廠，缺乏刺激，反而無法創新」。
雖然一再強調「太重視私人關係到最後一定會變質，」但在汽車業服務近三十年、在福特歷任三十一項職務的林棟樑，也不得不承認一起打球等非正式的互動，是建立供應商關係的最佳方式之一。像福特內部廠慶或新車下線生產，都會主動邀請協力廠一起分享，每季固定舉辦一次高球聯誼會、協力廠大會，塑造大家庭的和樂氣氛。「不過，福特內部訂有『C3 Policy』，規定不得與特定供應商一年打兩次以上的高爾夫球，」林棟樑補充。
林棟樑對保持與供應商緊密關係，持相當正面的看法，「一旦建立彼此的互信，即使出貨可能發生問題，對方也會願意主動通風報信。」
台南企業總經理楊媖媖很重視「Business Friendship」，但她強調，「遇到利益衝突時，永遠要把Business放在最前面」。像她因為做生意認識了不少供應商和買主，經常一起吃飯聯誼而變成好朋友，雖然雙方吃了十年飯，但如果條件談不攏，生意一樣做不成，只是「買賣不成仁義在」，最後還是朋友。「誠懇、正直才能維持友誼，有了Friendship，在談判時會有加分效果，」楊媖媖說。
避免背叛首重品行
現在成衣業多半走少量多樣，一件成衣普遍有三十到四十個品項，而供應商幾乎都專注生產有限的品項，因此成衣業的供應商非常多，還得不斷開發新供應商。像台南企業的供應商遍布世界各地，甚至遠達新疆、非洲。
對成衣業來講，主副料（即原物料）成本占訂單價格60％以上，即採購占成本結構的六成，因此採購是成衣業很重要的一環，尤其是WTO取消配額後，價格競爭激烈，成衣業淨利從原本的10％降到7％～8％，只好靠採購端來節省成本。
該如何避免採購人員「內神通外鬼」，拿回扣、甚至放水？「除了要有人掌握市場價格，還要對品質嚴格把關，最關鍵的還是在人的品行，」楊媖媖承認，一件成衣從布、線、襯、鈕釦到商標等，都各自構成一張採購單，很難一一查核，「但公司一定是信任員工，才會派他出去談生意，不然防不勝防，」她說。
像全美最大成衣連鎖專賣店GAP，因為擔心採購與供應商業務關係太密切，導致私相授受訂單，近來推出「平衡計分卡（Balanced Score Card）」制度，要以客觀標準衡量每個供應商，每隔一段時間審核一次，分數愈高，訂單就下愈多。 過去，品牌大廠習慣先丟規格給代工成衣廠報價；現在，為了杜絕私相授受的弊病，已有部分品牌廠商選擇在網路上競標，把所有採購資訊公開，加上強調最低標為得標原則，讓大家心服口服。
「供應商關係很微妙，沒有一定的rule（準則），」楊媖媖下了結論。
史隆管理評論：有實力才有親密
作者：洪明洲 2005.7 遠見
Q：華碩、英特爾、微軟三家廠商之間互有「顧客－供應商」或「合作伙伴」的親密關係，請問，誰的關係最親密？
A：1.微軟－英特爾 2.華碩－英特爾 3.華碩－微軟
如果選「微軟－英特爾」關係最親密，你一定錯了。
「微軟－英特爾」怎麼不是關係最親密的合作伙伴呢？
兩家公司共同制訂Wintel標準，共同影響PC產業技術的走向，雙方都以升級、共推規格、合作支援PC功能、改版等「聯合壟斷」形式，囊括PC產業大部分利潤，關係怎麼不是最親密的呢？
錯了，這兩家「利益共同體」的伙伴，幾乎長期處在「猜忌、對抗」之中，雙方毫無「親密」可言，很少分享彼此的技術或利益。過去兩家公司老闆（比爾‧蓋茲與安迪‧葛洛夫）不相往來，極少私下拜會，有一次會面以吵架收場，其餘都不歡而散。雙方雖設有窗口，指定專職人員聯繫業務，但關係都不好。碰到利益衝突，雙方都各持己見，很難協商與妥協，所以，聯絡人經常更換。
當英特爾與客戶（例如華碩，同樣也是微軟的客戶）合作促銷「Intel Inside」時，微軟也要互別苗頭，要求客戶在產品加印Windows商標授權，也給予廠商獎勵。雙方也都會刁難客戶，禁止客戶過分倒向對方。
親密只是手段
這個例子告訴我們：公司之間未必要靠「親密關係」才可以合作，有利可圖時，即使對抗、競爭都會朝合作之路發展；無利可圖時，再怎樣親密、再怎麼湊合，都會同床異夢，甚至笑裡藏刀，一方無時都想暗算對方。
所以，和上下游廠商發展關係，出發點是「利益」。「親密」是非常不牢靠的關係，「親密」常只是外表或手段，它的作用是：
● 以「親密」為外表，以套牢對方為意圖。
● 以「親密」為手段，捍衛己方最大利益為目的。
換言之，從合作利益角度來看，廠商是否要和供應商或客戶發展「親密關係」，是一項策略選擇。在供應鏈上（從原料到最終顧客），買賣雙方的關係（或稱為垂直關係）有很多選擇，它不是只有親密與不親密兩種關係的抉擇，而是許多不同等級親密關係的抉擇。它也不是只有一次性的抉擇，也可以做多次轉換（忽冷忽熱）的選擇。
對立才是抉擇
從買賣雙方合作的加總利益來看，上下游廠商可以是：（1）負和關係（相互毀滅）、（2）零和關係（你輸我贏）、（3）正和關係（共創雙贏）。而在共創雙贏的關係上，又有我贏大（你贏小）或我贏小（你贏大）的諸多選擇。
在「微軟－英特爾」的例子裡，雙方不會笨到去搞「負和關係」──捨棄Wintel標準架構，彼此相互毀滅。它們會在Wintel的利潤確保的安全防線內，爭奪「我贏最多」的主導權：PC該由微軟主導？還是由英特爾主導？
所以，雖然對這兩家公司，利益建立在「共創雙贏」（正和關係）上，但事業主導權只能有一家掌控，這是你輸我贏的零和關係。所以，「親密關係」對微軟或英特爾，一點都沒有意義。能壓制對方，瓜分最大塊利益，就是贏家。為此，關係反而是累贅與負擔，太過於親密，反而壓制不下對方，容易被對方套牢，淪為犧牲自己的輸家，此時，對立抗爭的關係反而是較佳的選擇。 所以，商場上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。商場上最好沒有敵人，不過，是否要成為朋友，要看「利益」，不能只看「交情」。在利益前提下，即使不是朋友（有親密關係），都會彼此合作。如果當朋友才會有利益，就表示雙方無法分離，雙方必須結合一體（或稱為「垂直整合」），否則，合則兩利，分則兩敗。
交易裡的親疏遠近
上述概念是經濟學上著名「交易成本」理論的延伸。根據這個理論，供應鏈上廠商間的交易有三種關係選擇：
1.內部關係（垂直整合）：廠商自行設計、自產、自銷，原材料不向外購買，所有「交易」都由內部的資源或人員來完成，這種交易關係最親密。
2.市場關係：廠商每次交易都向許多外部短期廠商詢價，以價錢最低、品質最佳者成交，這是最疏遠的關係。
3.結盟關係：廠商只與少數有關係的廠商往來，「信賴」是彼此的交易基礎，它介於最親密與最疏遠之間的交易關係。
「利益」是決定三種關係的選擇基礎，廠商一旦選擇其一，就表示要放棄其他兩種關係。廠商一旦排除第一種「內部關係」，就要從第二種「市場關係」或第三種「結盟關係」中做一選擇。當廠商以「市場關係」從事交易最有利時，就表示它的交易對象（供應商或客戶）可能處於較不利的交易狀況。
親密關係「黑暗面」：套交情
處於較不利狀況的一方當然會努力以「親密關係」套住對方，意圖把對方的關係從「市場關係」拉到「結盟關係」，好讓對方不再用「市場關係」來交易，這常是親密關係的「黑暗面」所在。 台灣許多電子工廠以OEM代工為經營模式，都非常努力在建立與客戶之間的「親密關係」，但客戶未必會被這一關係所套住。
一般來講，若非代工的技術很複雜，加上產品占客戶採購金額很大的比率，外國客戶（例如，戴爾、惠普）實在沒有和台灣廠商發展「結盟關係」的必要。即使有此關係，他們也會用艾琳‧安得森和山帝‧D‧傑普兩位教授建議的「對抗黑暗面」的方法，來防備廠商「把糖果變成毒藥」。這是我們常看到台灣廠商對外國客戶非常卑躬屈膝，但外國客戶經常琵琶別抱的原因。 所以，廠商不要太迷信只靠親密關係，就可以套住客戶。一般台灣廠商都非常善於和國外買主發展私人情誼、套關係，但這都不是他們與客戶發展「結盟關係」的要素。
親密關係「光明面」：靠實力
「結盟關係」必須以實力為基礎，就供應商而言，真正的實力是3A：
1.反應靈活（Agility）：當供應碰到危機時，可以快速因應，化解危機。最著名的案例是，921地震時，很多電子廠商最短期內，一方面能夠緊急修復設備，一方面以存貨迅速支應客戶的需求，快速反應，不但解決自己的問題，也化解客戶的危機。
2.隨時調整（Adaptability）：當環境改變時，供應商亦能隨之調整策略來適應環境的改變。例如，許多台灣廠商為因應客戶需要，將策略從OEM調整到ODM，不會停留在原地踏步。
3.利益配合（Alignment）：供應商不會只想到自己的利益，當客戶處於困境時，它會自動降價，協助客戶度過難關。
台灣廠商利用3A實力來發展與客戶的關係，實在不勝枚舉，這是親密關係的「光明面」。3A拉抬台灣廠商的競爭優勢，有了3A，關係大可用放大鏡檢視，即使「不親密」，也不致於破裂。反之，缺少3A，關係即使如膠似漆，也不會天長地久。
Q：華碩、英特爾、微軟三家廠商之間互有「顧客－供應商」或「合作伙伴」的親密關係，請問，誰的關係最親密？
A：1.微軟－英特爾 2.華碩－英特爾 3.華碩－微軟
如果選「微軟－英特爾」關係最親密，你一定錯了。
「微軟－英特爾」怎麼不是關係最親密的合作伙伴呢？
兩家公司共同制訂Wintel標準，共同影響PC產業技術的走向，雙方都以升級、共推規格、合作支援PC功能、改版等「聯合壟斷」形式，囊括PC產業大部分利潤，關係怎麼不是最親密的呢？
錯了，這兩家「利益共同體」的伙伴，幾乎長期處在「猜忌、對抗」之中，雙方毫無「親密」可言，很少分享彼此的技術或利益。過去兩家公司老闆（比爾‧蓋茲與安迪‧葛洛夫）不相往來，極少私下拜會，有一次會面以吵架收場，其餘都不歡而散。雙方雖設有窗口，指定專職人員聯繫業務，但關係都不好。碰到利益衝突，雙方都各持己見，很難協商與妥協，所以，聯絡人經常更換。
當英特爾與客戶（例如華碩，同樣也是微軟的客戶）合作促銷「Intel Inside」時，微軟也要互別苗頭，要求客戶在產品加印Windows商標授權，也給予廠商獎勵。雙方也都會刁難客戶，禁止客戶過分倒向對方。
親密只是手段
這個例子告訴我們：公司之間未必要靠「親密關係」才可以合作，有利可圖時，即使對抗、競爭都會朝合作之路發展；無利可圖時，再怎樣親密、再怎麼湊合，都會同床異夢，甚至笑裡藏刀，一方無時都想暗算對方。
所以，和上下游廠商發展關係，出發點是「利益」。「親密」是非常不牢靠的關係，「親密」常只是外表或手段，它的作用是：
● 以「親密」為外表，以套牢對方為意圖。
● 以「親密」為手段，捍衛己方最大利益為目的。
換言之，從合作利益角度來看，廠商是否要和供應商或客戶發展「親密關係」，是一項策略選擇。在供應鏈上（從原料到最終顧客），買賣雙方的關係（或稱為垂直關係）有很多選擇，它不是只有親密與不親密兩種關係的抉擇，而是許多不同等級親密關係的抉擇。它也不是只有一次性的抉擇，也可以做多次轉換（忽冷忽熱）的選擇。
對立才是抉擇
從買賣雙方合作的加總利益來看，上下游廠商可以是：（1）負和關係（相互毀滅）、（2）零和關係（你輸我贏）、（3）正和關係（共創雙贏）。而在共創雙贏的關係上，又有我贏大（你贏小）或我贏小（你贏大）的諸多選擇。
在「微軟－英特爾」的例子裡，雙方不會笨到去搞「負和關係」──捨棄Wintel標準架構，彼此相互毀滅。它們會在Wintel的利潤確保的安全防線內，爭奪「我贏最多」的主導權：PC該由微軟主導？還是由英特爾主導？
所以，雖然對這兩家公司，利益建立在「共創雙贏」（正和關係）上，但事業主導權只能有一家掌控，這是你輸我贏的零和關係。所以，「親密關係」對微軟或英特爾，一點都沒有意義。能壓制對方，瓜分最大塊利益，就是贏家。為此，關係反而是累贅與負擔，太過於親密，反而壓制不下對方，容易被對方套牢，淪為犧牲自己的輸家，此時，對立抗爭的關係反而是較佳的選擇。 所以，商場上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。商場上最好沒有敵人，不過，是否要成為朋友，要看「利益」，不能只看「交情」。在利益前提下，即使不是朋友（有親密關係），都會彼此合作。如果當朋友才會有利益，就表示雙方無法分離，雙方必須結合一體（或稱為「垂直整合」），否則，合則兩利，分則兩敗。
交易裡的親疏遠近
上述概念是經濟學上著名「交易成本」理論的延伸。根據這個理論，供應鏈上廠商間的交易有三種關係選擇：
1.內部關係（垂直整合）：廠商自行設計、自產、自銷，原材料不向外購買，所有「交易」都由內部的資源或人員來完成，這種交易關係最親密。
2.市場關係：廠商每次交易都向許多外部短期廠商詢價，以價錢最低、品質最佳者成交，這是最疏遠的關係。
3.結盟關係：廠商只與少數有關係的廠商往來，「信賴」是彼此的交易基礎，它介於最親密與最疏遠之間的交易關係。
「利益」是決定三種關係的選擇基礎，廠商一旦選擇其一，就表示要放棄其他兩種關係。廠商一旦排除第一種「內部關係」，就要從第二種「市場關係」或第三種「結盟關係」中做一選擇。當廠商以「市場關係」從事交易最有利時，就表示它的交易對象（供應商或客戶）可能處於較不利的交易狀況。
親密關係「黑暗面」：套交情
處於較不利狀況的一方當然會努力以「親密關係」套住對方，意圖把對方的關係從「市場關係」拉到「結盟關係」，好讓對方不再用「市場關係」來交易，這常是親密關係的「黑暗面」所在。 台灣許多電子工廠以OEM代工為經營模式，都非常努力在建立與客戶之間的「親密關係」，但客戶未必會被這一關係所套住。
一般來講，若非代工的技術很複雜，加上產品占客戶採購金額很大的比率，外國客戶（例如，戴爾、惠普）實在沒有和台灣廠商發展「結盟關係」的必要。即使有此關係，他們也會用艾琳‧安得森和山帝‧D‧傑普兩位教授建議的「對抗黑暗面」的方法，來防備廠商「把糖果變成毒藥」。這是我們常看到台灣廠商對外國客戶非常卑躬屈膝，但外國客戶經常琵琶別抱的原因。 所以，廠商不要太迷信只靠親密關係，就可以套住客戶。一般台灣廠商都非常善於和國外買主發展私人情誼、套關係，但這都不是他們與客戶發展「結盟關係」的要素。
親密關係「光明面」：靠實力
「結盟關係」必須以實力為基礎，就供應商而言，真正的實力是3A：
1.反應靈活（Agility）：當供應碰到危機時，可以快速因應，化解危機。最著名的案例是，921地震時，很多電子廠商最短期內，一方面能夠緊急修復設備，一方面以存貨迅速支應客戶的需求，快速反應，不但解決自己的問題，也化解客戶的危機。
2.隨時調整（Adaptability）：當環境改變時，供應商亦能隨之調整策略來適應環境的改變。例如，許多台灣廠商為因應客戶需要，將策略從OEM調整到ODM，不會停留在原地踏步。
3.利益配合（Alignment）：供應商不會只想到自己的利益，當客戶處於困境時，它會自動降價，協助客戶度過難關。
台灣廠商利用3A實力來發展與客戶的關係，實在不勝枚舉，這是親密關係的「光明面」。3A拉抬台灣廠商的競爭優勢，有了3A，關係大可用放大鏡檢視，即使「不親密」，也不致於破裂。反之，缺少3A，關係即使如膠似漆，也不會天長地久。
《把握現在，向過去學習》獨一無二的禮物
工商時報/我的大書坊/14版 林白2005/8/2
■書名：禮物(The Present)
■作者：史賓賽．強森博士(Spencer Johnson)
■出版：平安文化
比爾接到老同事麗姿的電話，邀請他碰個面、一起吃飯。原本神采奕奕的麗姿如今一臉疲憊，她雖然才獲得重用升官，卻開始覺得時間永遠不夠用，工作永遠做不完，「不管是工作還是生活上，我都不快樂，這跟我原先期待的一點都不一樣！」
於是比爾開始為麗姿說個關於「禮物」的故事，那是他如今每天可以樂在工作與生活的秘密：
從前有個小男孩，他從一個充滿智慧的老人那裡聽到了「禮物」的故事。老人說：「它之所以稱作『禮物』，是因為你會發現，這個禮物在你可能會收到的禮物中是最珍貴的。」
「為什麼它會這麼珍貴？」男孩問。
老人解釋說：「因為你收到這個禮物時，你會比以前更快樂，更有能力做好自己想做的事。」
「哇！」小男孩大聲叫了起來，「我希望有一天會有人送我『禮物 』！」
男孩漸漸地長大，他越來越好奇，這個「禮物」到底有多特別？「到底是什麼讓它比其他禮物更棒？到底是什麼才會讓我更快樂？做事更順心？」
時光流逝，男孩成了十幾歲的少年。他變得越來越不知足。他曾以為自己會隨著年齡的增長越來越快樂。但他似乎總是希望得到更多：更多朋友、更多東西、更多新奇有趣的事。他不耐地夢想著那些未知的世界，他發現自己越來越想瞭解「禮物」的許諾究竟是什麼。
他又跑去找老人，老人回答：「你早就知道這個『禮物』是什麼。你早就知道在哪裡可以找到它。而且你早就知道它是怎麼樣讓你變得更快樂、更成功。在你年紀還很小的時候，你就已清楚的知道，只是你忘了。那是你自己給自己的『禮物』。只有你有能力可以發現它到底是什麼。」
時間過去，少年已經是個年輕人，他決定獨自去尋找「禮物」。他閱讀大量的雜誌、新聞和書籍。他和家人、朋友交換心得。他試著在網路上搜尋。他甚至旅行到很遠很遠的地方，希望從每個他遇到的人身上得到答案。但無論他找得有多麼辛苦，都沒有任何一個人可以跟他說什麼是「禮物」。
漸漸地，他發現自己陷入一團混亂當中。他的生活鬆散無度，工作上一堆未完成的企畫案、沒達成的目標和夢想。每天，年輕人下了班回到家，都比前一天更疲憊、更沮喪。他似乎從沒對他自己做的事滿意過，但他不知道該如何是好。
他再次回去跟老人求助。老人建議他花點時間脫離現有的既定模式，讓答案自己找到你。於是年輕人接受邀請，到朋友的山上小屋住一陣子。在那裡，他花了很長的時間散步，反省自己。每天只是很簡單地享受自己正在做的事，享受當下的時刻。突然之間，他終於恍然大悟，他知道什麼是「禮物」了！它一直都在那裡，它就是－－「現在」！
禮物不是過去，也不是未來。禮物就是現在這一刻！禮物就是現在！
從特徵流程中尋找獨特優勢
工商時報/經營知識/27版 方素惠
2005/8/2
許多企業往往都忽略內部獨特的理念和文化，這些別人無法移植之處才是競爭優勢所在。
有些問題，如果在企業裡關起門來回答，答案大概相當令人難為情，例如和顧客策略有關的問題。
你的公司一定標榜「顧客至上」吧？這一點都不稀奇，但是，如果哪一家公司的顧客策略真的成功了，才是真正的稀奇。為什麼要建立堅實持久的顧客關係，並且讓公司獲利，會是如此的困難？
管理顧問阿魯西分析，因為有一些基本的取捨抉擇，我們必須先面對。例如，讓我們誠心問自己，是真心愛顧客，想使他們滿意，或者顧客只是我們追求其他目標的手段之一？服務顧客很重要，降低成本很重要，但是，在企業心目中，究竟哪一個比較重要？我們的企業裡雇用的是機器人，還是熱心傳道者？我們究竟打算用一項產品賺多久的錢？
面對這些課題，當我們能夠理直氣壯地做了取捨，顧客策略才有成功的機會。
對很多公司來說，要能夠找出一位稱職的領導人已經不容易，但是國際間有少數企業，培養領導人的管道似乎特別暢通，除了奇異公司之外，就屬卡夫食品(Kraft)最被人津津樂道。它的祕訣之一，讓經理人負有底線責任(bottom-line responsibility)，將員工薪酬，和公司整體利潤結合，這麼一來，員工就較有成本概念，能夠站在制高點看事情；另外，它刻意安排經理人在直線和幕僚職位間定期輪調，讓經理人既能夠學習做決策，也能夠學習和別人合作。
國際知名的學者葛夏爾(Sumantra Ghoshal)，和另一位倫敦商學院教授Lynda Gratton，提出了管理上的一個重要名詞，叫做「特徵流程」(signature process)。
意思是說，在大家忙著向外界找尋最佳實務(best practice)，作為學習對象時，其實不應該忽略了，公司裡可能有一些流程，反映了公司獨特的文化和的理念。這些流程是從公司的土壤裡長出來，是別人無法移植的。
例如，英國石油公司要求事業領導人幫助其他事業單位，這個理念不只是用道德訴求，這些主管的績效評估裡，甚至包含同儕的績效改進狀況。
正因為特徵流程是以獨特的企業文化做基礎，不是其他人能夠模仿，因此，更形成公司的競爭優勢。
《特徵流程》相關文章精選自「史隆管理評論」，是重量級學者葛夏爾的最後遺作，去年３月，他過世時，包括經濟學人等期刊，都為文哀悼。文章看來雖然有點艱澀，但未來將會是管理學界討論引用的重要概念之一。
(本文原載於６月號EMBA雜誌，網址為http://www.emba.com.tw/)
2005/8/2
許多企業往往都忽略內部獨特的理念和文化，這些別人無法移植之處才是競爭優勢所在。
有些問題，如果在企業裡關起門來回答，答案大概相當令人難為情，例如和顧客策略有關的問題。
你的公司一定標榜「顧客至上」吧？這一點都不稀奇，但是，如果哪一家公司的顧客策略真的成功了，才是真正的稀奇。為什麼要建立堅實持久的顧客關係，並且讓公司獲利，會是如此的困難？
管理顧問阿魯西分析，因為有一些基本的取捨抉擇，我們必須先面對。例如，讓我們誠心問自己，是真心愛顧客，想使他們滿意，或者顧客只是我們追求其他目標的手段之一？服務顧客很重要，降低成本很重要，但是，在企業心目中，究竟哪一個比較重要？我們的企業裡雇用的是機器人，還是熱心傳道者？我們究竟打算用一項產品賺多久的錢？
面對這些課題，當我們能夠理直氣壯地做了取捨，顧客策略才有成功的機會。
對很多公司來說，要能夠找出一位稱職的領導人已經不容易，但是國際間有少數企業，培養領導人的管道似乎特別暢通，除了奇異公司之外，就屬卡夫食品(Kraft)最被人津津樂道。它的祕訣之一，讓經理人負有底線責任(bottom-line responsibility)，將員工薪酬，和公司整體利潤結合，這麼一來，員工就較有成本概念，能夠站在制高點看事情；另外，它刻意安排經理人在直線和幕僚職位間定期輪調，讓經理人既能夠學習做決策，也能夠學習和別人合作。
國際知名的學者葛夏爾(Sumantra Ghoshal)，和另一位倫敦商學院教授Lynda Gratton，提出了管理上的一個重要名詞，叫做「特徵流程」(signature process)。
意思是說，在大家忙著向外界找尋最佳實務(best practice)，作為學習對象時，其實不應該忽略了，公司裡可能有一些流程，反映了公司獨特的文化和的理念。這些流程是從公司的土壤裡長出來，是別人無法移植的。
例如，英國石油公司要求事業領導人幫助其他事業單位，這個理念不只是用道德訴求，這些主管的績效評估裡，甚至包含同儕的績效改進狀況。
正因為特徵流程是以獨特的企業文化做基礎，不是其他人能夠模仿，因此，更形成公司的競爭優勢。
《特徵流程》相關文章精選自「史隆管理評論」，是重量級學者葛夏爾的最後遺作，去年３月，他過世時，包括經濟學人等期刊，都為文哀悼。文章看來雖然有點艱澀，但未來將會是管理學界討論引用的重要概念之一。
(本文原載於６月號EMBA雜誌，網址為http://www.emba.com.tw/)
企業廣角鏡》如何善用管理顧問
■ 葉匡時
上篇文章探討企業如何選擇管理顧問，現在要討論的是選定管理顧問後，要如何有效運用。
首先，企業要清楚知道顧問畢竟是顧問，通常說的比做的多，許多工作還是要員工動手去做，不能完全依賴顧問。否則，企業可能會永遠仰賴顧問而無法自立。當年趙耀東設立中鋼，大量引進國際顧問協助建廠及煉鋼技術，但他堅持中鋼人員要有自主能力，所以中鋼才有今天的國際競爭力。
其次，企業與顧問要能真誠無礙地交換意見。企業主及相關員工要寬容大度地接受顧問的坦率批評與建議。花錢的是大爺，企業是管理顧問的客戶，除非企業能夠真誠寬容的接納，否則管理顧問通常會「隱惡揚善」。
第三、企業與管理顧問的互動要平衡，不能一方老是在聽，另一方說個不停。管理顧問常常傾聽不足，對公司瞭解還不夠，就拿出現成的工具，開始說東說西。企業應要求管理顧問投入足夠的時間傾聽診斷，才能做結論。
第四、企業要有一個地位夠高、權力夠大的主管擔任顧問案的負責人。顧問工作常常涉及跨部門的支援與協調，各部門未必有熱情與誘因來支持顧問案的進行。閻王好見，小鬼難纏，顧問案不易順利推動的主要原因常常不是老闆不支持，而是中基層幹部從中作梗。
第五、企業要落實選定顧問時的績效評估計畫，定期評估顧問的工作進度與成效。管理顧問輔導企業的過程，難免會因環境變化而調整工作步驟與進度。企業應該隨時與管理顧問討論工作進度與難度，如有必要當可調整計畫，但企業所訂定的基本方向，絕對不能輕易改變。例如，企業決定要推動更透明的績效考核制度，當然不宜因為員工反彈而輕易放棄。
第六、企業應透過每一次顧問案學習運用顧問的技巧。不論顧問案成功或失敗，企業要自我評估檢討每一次顧問案的過程與結果，才能更有效選擇與運用企業顧問。
有時候，企業聘請顧問只是要做些表面文章，並非真心想要改變什麼，那當然就另當別論。
（作者是中山大學企管系教授； e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/08/02 經濟日報】
上篇文章探討企業如何選擇管理顧問，現在要討論的是選定管理顧問後，要如何有效運用。
首先，企業要清楚知道顧問畢竟是顧問，通常說的比做的多，許多工作還是要員工動手去做，不能完全依賴顧問。否則，企業可能會永遠仰賴顧問而無法自立。當年趙耀東設立中鋼，大量引進國際顧問協助建廠及煉鋼技術，但他堅持中鋼人員要有自主能力，所以中鋼才有今天的國際競爭力。
其次，企業與顧問要能真誠無礙地交換意見。企業主及相關員工要寬容大度地接受顧問的坦率批評與建議。花錢的是大爺，企業是管理顧問的客戶，除非企業能夠真誠寬容的接納，否則管理顧問通常會「隱惡揚善」。
第三、企業與管理顧問的互動要平衡，不能一方老是在聽，另一方說個不停。管理顧問常常傾聽不足，對公司瞭解還不夠，就拿出現成的工具，開始說東說西。企業應要求管理顧問投入足夠的時間傾聽診斷，才能做結論。
第四、企業要有一個地位夠高、權力夠大的主管擔任顧問案的負責人。顧問工作常常涉及跨部門的支援與協調，各部門未必有熱情與誘因來支持顧問案的進行。閻王好見，小鬼難纏，顧問案不易順利推動的主要原因常常不是老闆不支持，而是中基層幹部從中作梗。
第五、企業要落實選定顧問時的績效評估計畫，定期評估顧問的工作進度與成效。管理顧問輔導企業的過程，難免會因環境變化而調整工作步驟與進度。企業應該隨時與管理顧問討論工作進度與難度，如有必要當可調整計畫，但企業所訂定的基本方向，絕對不能輕易改變。例如，企業決定要推動更透明的績效考核制度，當然不宜因為員工反彈而輕易放棄。
第六、企業應透過每一次顧問案學習運用顧問的技巧。不論顧問案成功或失敗，企業要自我評估檢討每一次顧問案的過程與結果，才能更有效選擇與運用企業顧問。
有時候，企業聘請顧問只是要做些表面文章，並非真心想要改變什麼，那當然就另當別論。
（作者是中山大學企管系教授； e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/08/02 經濟日報】
談判秘笈》自我檢視
■ 黃永猛
談判前，除了透過各種管道充分了解對手，也要分析我方現有的條件。談判過程中，我方能做出多少讓步和釋出多少交換條件，完全取決於我方的談判實力與資源。進行談判自我分析時，先歸零再評估，客觀分析我方的強弱項、機會與威脅。
其中強弱項包括自我在內的企業內部環境分析，機會與威脅則是分析對手及外部競爭環境。經過四項分析後，談判人員更能清楚自身所處地位，並做為擬定談判策略的依據。以下是談判自我分析的項目：
一、強項分析
談判千萬種，雖然原理與技巧大同小異，但在專業領域上卻有所分野，行業的熟悉度多少會影響談判成敗。有人主攻政治與外交談判，有人精於警匪談判，有人嫻熟企業併購談判，有人專精於策略聯盟的折衝，各有一片天地。
除了自己的專長與談判能力，主管的授權與信任，資源的挹注也是關鍵。通常與主管互動頻繁，經常一起謀面研商對策，以及人際關係良好的談判人員，擁有較多的內部奧援，可以為強項加分。
二、弱項分析
談判能力不夠專業、企業背景不夠雄厚、財力不足、後勤資源不濟等，都可視為談判弱項。以跨國併購談判為例，外語溝通能力不足將成為談判人員的致命性弱項，此時談判人員不可逞強，最好將機會留給具語言優勢的談判人員或借助口譯專家從旁協助。
若對手瞭解我方談判人員比較弱，談判過程中就要特別留意對方對我方弱項的攻擊。如果對手不知道我方的弱項，則此一弱項等於不存在。因此，談判過程中不可暴露自己的弱項，讓對方輕易察覺。
三、機會分析
機會分析也是勝算分析，與對方談判成功的機率有多高？外在環境的變動如原油價格上漲或人民幣升值，是我方的機會還是威脅？我方是否能取得有對方的內部消息？是否能找到影響談判結果的關鍵人物？都需仔細分析。
四、威脅分析
威脅指的是不利於我方的潛在環境因素，包括不可抗力的天災人禍、戰爭，突然冒出的競爭者。以跨國併購談判為例，談判中對方突然走馬換相當常見。對於突發性威脅，談判前需事先評估風險研擬對策，以防患未然。
做完上述四大分析，可以清楚我方談判人員相對於對方談判人員的評比，若我方具備強項中的優勢資源，又有機會項目中的環境商機存在，就可以放手一搏。若只具備弱項中的劣勢資源，又處處遭受外在競爭環境的威脅，將導致談判人員信心低落，是否上談判桌值得深思。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/08/02 經濟日報】
談判前，除了透過各種管道充分了解對手，也要分析我方現有的條件。談判過程中，我方能做出多少讓步和釋出多少交換條件，完全取決於我方的談判實力與資源。進行談判自我分析時，先歸零再評估，客觀分析我方的強弱項、機會與威脅。
其中強弱項包括自我在內的企業內部環境分析，機會與威脅則是分析對手及外部競爭環境。經過四項分析後，談判人員更能清楚自身所處地位，並做為擬定談判策略的依據。以下是談判自我分析的項目：
一、強項分析
談判千萬種，雖然原理與技巧大同小異，但在專業領域上卻有所分野，行業的熟悉度多少會影響談判成敗。有人主攻政治與外交談判，有人精於警匪談判，有人嫻熟企業併購談判，有人專精於策略聯盟的折衝，各有一片天地。
除了自己的專長與談判能力，主管的授權與信任，資源的挹注也是關鍵。通常與主管互動頻繁，經常一起謀面研商對策，以及人際關係良好的談判人員，擁有較多的內部奧援，可以為強項加分。
二、弱項分析
談判能力不夠專業、企業背景不夠雄厚、財力不足、後勤資源不濟等，都可視為談判弱項。以跨國併購談判為例，外語溝通能力不足將成為談判人員的致命性弱項，此時談判人員不可逞強，最好將機會留給具語言優勢的談判人員或借助口譯專家從旁協助。
若對手瞭解我方談判人員比較弱，談判過程中就要特別留意對方對我方弱項的攻擊。如果對手不知道我方的弱項，則此一弱項等於不存在。因此，談判過程中不可暴露自己的弱項，讓對方輕易察覺。
三、機會分析
機會分析也是勝算分析，與對方談判成功的機率有多高？外在環境的變動如原油價格上漲或人民幣升值，是我方的機會還是威脅？我方是否能取得有對方的內部消息？是否能找到影響談判結果的關鍵人物？都需仔細分析。
四、威脅分析
威脅指的是不利於我方的潛在環境因素，包括不可抗力的天災人禍、戰爭，突然冒出的競爭者。以跨國併購談判為例，談判中對方突然走馬換相當常見。對於突發性威脅，談判前需事先評估風險研擬對策，以防患未然。
做完上述四大分析，可以清楚我方談判人員相對於對方談判人員的評比，若我方具備強項中的優勢資源，又有機會項目中的環境商機存在，就可以放手一搏。若只具備弱項中的劣勢資源，又處處遭受外在競爭環境的威脅，將導致談判人員信心低落，是否上談判桌值得深思。
（作者是BNSC業務談判研究中心主持人，業務行銷、談判溝通專業講師； http://blog.webs-tv.net/bnsc；Email：alexymh@cm1.hinet.net）
【2005/08/02 經濟日報】
董事長愛說笑》新計程車
■ 戴勝益╱王品餐飲集團董事長
我以前搭計程車從不挑車，甚至傾向乘坐舊一點的車子，心想：「他沒有錢換新車，是計程車中的弱勢族群，我應該更支持他，才符合公平正義。」
現在，我的觀念改變了，因為「為了服務客人，換新車的人可能舉債購車。」所以開新計程車的人，更需要多一點收入，償還貸款。
開舊車的計程車司機雖值得同情；但我們只有支持「花代價改善服務品質的新車車主」，才不致劣幣逐良幣，社會才會進步。
解讀：
一、「物競天擇，適者生存，不適者亡」，是「客觀的條件論」，而非「主觀的同情說」。
二、個人的成敗亦然，弱勢或許能取得同情於一時，但長久被認同則需要紮實的投入。
（黃嘉裕整理）
【2005/08/02 經濟日報】
我以前搭計程車從不挑車，甚至傾向乘坐舊一點的車子，心想：「他沒有錢換新車，是計程車中的弱勢族群，我應該更支持他，才符合公平正義。」
現在，我的觀念改變了，因為「為了服務客人，換新車的人可能舉債購車。」所以開新計程車的人，更需要多一點收入，償還貸款。
開舊車的計程車司機雖值得同情；但我們只有支持「花代價改善服務品質的新車車主」，才不致劣幣逐良幣，社會才會進步。
解讀：
一、「物競天擇，適者生存，不適者亡」，是「客觀的條件論」，而非「主觀的同情說」。
二、個人的成敗亦然，弱勢或許能取得同情於一時，但長久被認同則需要紮實的投入。
（黃嘉裕整理）
【2005/08/02 經濟日報】
IBM 開放性創新 吸納研發能量
■ 蔡翼擎
7月21日，台灣IBM公司與台灣大學共同宣布「電子產業價值鏈的隨需服務」聯合研究計畫，這是IBM落實「開放性創新」理念的策略行動之一，不僅開啟台灣一流學府與國際標竿企業頂尖研究接軌的大門，也更加落實IBM以開放性研究結合世界一流大學菁英研究力量的理念。
台灣IBM總經理許朱勝表示，IBM每年贊助全球知名大學研究計畫，藉此和全球頂尖人才合作，網羅校園菁英人才，堅強公司研發陣容。
1990年代經過有史以來最大生存危機的淬煉之後，IBM對於市場需求與產業環境的快速演變已深有警覺，董事長兼執行長帕米沙諾 2001年開始推動「隨需應變業務」（On Demand Business）。利用IBM先進的電腦及科技服務競爭優勢，提供商業解決方案，協助客戶轉型為隨需應變企業，對環境變化具有立即反應的能力。在此構念下，諮詢、委外、改造、合併等任何企業轉型服務都是IBM重點發展的業務，藉著新業務注入新的成長動力。
全球性合作 打破局限
然而，即使是全球頂尖企業，要帶領所屬產業進行開創性突破，仍會受限於資源、人才及創新能力。許朱勝指出，電子產業面臨的市場需求與產業環境快速變化挑戰，唯有透過全球性合作，才可能研發迅速、彈性且具成本效益的商業解決方案；儘管電子產業已研發許多協同供需鏈的管理平台，至今仍未達成建構隨需應變整合性方案的目標。
IBM美國華生研究中心商務資訊部門研發經理張鴻洋博士指出，為推動產業創新，IBM秉持「開放性創新」的理念，2001年起透過全球八大研究中心，推動開放性研發，亦即以聯合研究的方式，結合企業外在環境的研究力量及智慧。
「IBM聯合研究計畫」（Shared University Research, SUR），就是一種開放性研發，以IBM的IT軟硬體及技術研究人才，結合全球一流大學的研究能量，重點突破資訊科技產業的瓶頸，並探索未知的潛能。
擔任IBM與台大聯合研究計畫主持人的張鴻祥指出，今年IBM的SUR計畫著重在隨需應變電子商業的創新研發，並試圖整合商業價值、基礎架構價值及前瞻性運算技術等科技領域。經過嚴格的審查評比，IBM認為台大電機系、資管系、電子所及工業工程所等跨三院整合研究團隊，有能力達成這些目標。
著眼半導體供應鏈管理
IBM將開放已研發的隨需應變系統，作為台大研究的基礎平台，據以建立「隨需研發服務實驗室」及「隨需商務實驗室」，進行整合研究。台大將以台灣最具競爭優勢的半導體及3C產業作為研究對象，研究內容以半導體供應鏈管理為主，並以3C產業及中小企業需求鏈管理為輔助工具，研究整個產業價值鏈從晶片研發、設計、製造、乃至於電子產品通路行銷，如何隨市場與客戶需求，妥善運用全球資源提供快速、彈性、可靠且低成本的客製化服務。
張鴻洋指出，研究預期成果包括創新的服務模式、整合性解決方案的設計、促成技術的開發與應用等。換言之，若研究達成預期目標，將使台灣半導體及3C產業產業價值鏈，成為能隨市場需求快速應變的有機體系，所產生的產業關聯效益，料將進一步提振台灣經濟。
IBM以極佳的誘因吸引一流大學參與聯合研究。聯合研究的運作模式是由IBM提供IT軟硬體，並從產業面觀察，協助檢視研究成果能否商業化；同時由IBM華生研究中心提供聯合研究所需的技術及顧問諮詢。更大的誘因是，研究成果的智慧財產權歸屬於大學。
以此聯合研究個案為例，IBM提供的Rational系統軟體或BBZ資料庫軟體，都動輒二、三十萬美元，所投入的顧問諮詢，經濟成本更難以估計，絕非資源有限的大學所能負擔。2001年至今，IBM和全球各大學共進行229個聯合研究計畫，若只計經濟性投入，成本已逾1億美元。
提供優厚誘因進行聯合研究，對IBM有何好處？以此個案而言，若台大研發成功的隨需應變創新服務模式及整合性解決方案，能被全球半導體及3C產業所接受，IBM可望大幅擴展隨需應變業務。
成果落實應用在各區域
在全球眾多申請單位中，台大能脫穎而出，成為台灣第一所參與IBM聯合研究計畫的大學，固然台大是研究能力足以和世界頂尖學術單位並駕齊驅；也凸顯台灣半導體及3C產業在全球供應鏈中的策略性地位。張鴻洋指出，IBM是全球性企業，公司發展應能落實於子公司所在國。
事實上，此種相輔相成的發展政策，從另一角度來看正是全球化企業的競爭優勢。全球化企業利用世界各地最優質、最經濟的人才與資源，轉化為無以匹敵的競爭力。全球化企業本身即是一個開放體系，對局限於特定地理區位、形同封閉體系的在地企業構成相當大壓力。如此龐大的開放性企業體若從研究端就開始採取開放性措施，吸納全球各地的研究與創新能量，持久性競爭優勢就能持久不墜。
【2005/08/02 經濟日報】
7月21日，台灣IBM公司與台灣大學共同宣布「電子產業價值鏈的隨需服務」聯合研究計畫，這是IBM落實「開放性創新」理念的策略行動之一，不僅開啟台灣一流學府與國際標竿企業頂尖研究接軌的大門，也更加落實IBM以開放性研究結合世界一流大學菁英研究力量的理念。
台灣IBM總經理許朱勝表示，IBM每年贊助全球知名大學研究計畫，藉此和全球頂尖人才合作，網羅校園菁英人才，堅強公司研發陣容。
1990年代經過有史以來最大生存危機的淬煉之後，IBM對於市場需求與產業環境的快速演變已深有警覺，董事長兼執行長帕米沙諾 2001年開始推動「隨需應變業務」（On Demand Business）。利用IBM先進的電腦及科技服務競爭優勢，提供商業解決方案，協助客戶轉型為隨需應變企業，對環境變化具有立即反應的能力。在此構念下，諮詢、委外、改造、合併等任何企業轉型服務都是IBM重點發展的業務，藉著新業務注入新的成長動力。
全球性合作 打破局限
然而，即使是全球頂尖企業，要帶領所屬產業進行開創性突破，仍會受限於資源、人才及創新能力。許朱勝指出，電子產業面臨的市場需求與產業環境快速變化挑戰，唯有透過全球性合作，才可能研發迅速、彈性且具成本效益的商業解決方案；儘管電子產業已研發許多協同供需鏈的管理平台，至今仍未達成建構隨需應變整合性方案的目標。
IBM美國華生研究中心商務資訊部門研發經理張鴻洋博士指出，為推動產業創新，IBM秉持「開放性創新」的理念，2001年起透過全球八大研究中心，推動開放性研發，亦即以聯合研究的方式，結合企業外在環境的研究力量及智慧。
「IBM聯合研究計畫」（Shared University Research, SUR），就是一種開放性研發，以IBM的IT軟硬體及技術研究人才，結合全球一流大學的研究能量，重點突破資訊科技產業的瓶頸，並探索未知的潛能。
擔任IBM與台大聯合研究計畫主持人的張鴻祥指出，今年IBM的SUR計畫著重在隨需應變電子商業的創新研發，並試圖整合商業價值、基礎架構價值及前瞻性運算技術等科技領域。經過嚴格的審查評比，IBM認為台大電機系、資管系、電子所及工業工程所等跨三院整合研究團隊，有能力達成這些目標。
著眼半導體供應鏈管理
IBM將開放已研發的隨需應變系統，作為台大研究的基礎平台，據以建立「隨需研發服務實驗室」及「隨需商務實驗室」，進行整合研究。台大將以台灣最具競爭優勢的半導體及3C產業作為研究對象，研究內容以半導體供應鏈管理為主，並以3C產業及中小企業需求鏈管理為輔助工具，研究整個產業價值鏈從晶片研發、設計、製造、乃至於電子產品通路行銷，如何隨市場與客戶需求，妥善運用全球資源提供快速、彈性、可靠且低成本的客製化服務。
張鴻洋指出，研究預期成果包括創新的服務模式、整合性解決方案的設計、促成技術的開發與應用等。換言之，若研究達成預期目標，將使台灣半導體及3C產業產業價值鏈，成為能隨市場需求快速應變的有機體系，所產生的產業關聯效益，料將進一步提振台灣經濟。
IBM以極佳的誘因吸引一流大學參與聯合研究。聯合研究的運作模式是由IBM提供IT軟硬體，並從產業面觀察，協助檢視研究成果能否商業化；同時由IBM華生研究中心提供聯合研究所需的技術及顧問諮詢。更大的誘因是，研究成果的智慧財產權歸屬於大學。
以此聯合研究個案為例，IBM提供的Rational系統軟體或BBZ資料庫軟體，都動輒二、三十萬美元，所投入的顧問諮詢，經濟成本更難以估計，絕非資源有限的大學所能負擔。2001年至今，IBM和全球各大學共進行229個聯合研究計畫，若只計經濟性投入，成本已逾1億美元。
提供優厚誘因進行聯合研究，對IBM有何好處？以此個案而言，若台大研發成功的隨需應變創新服務模式及整合性解決方案，能被全球半導體及3C產業所接受，IBM可望大幅擴展隨需應變業務。
成果落實應用在各區域
在全球眾多申請單位中，台大能脫穎而出，成為台灣第一所參與IBM聯合研究計畫的大學，固然台大是研究能力足以和世界頂尖學術單位並駕齊驅；也凸顯台灣半導體及3C產業在全球供應鏈中的策略性地位。張鴻洋指出，IBM是全球性企業，公司發展應能落實於子公司所在國。
事實上，此種相輔相成的發展政策，從另一角度來看正是全球化企業的競爭優勢。全球化企業利用世界各地最優質、最經濟的人才與資源，轉化為無以匹敵的競爭力。全球化企業本身即是一個開放體系，對局限於特定地理區位、形同封閉體系的在地企業構成相當大壓力。如此龐大的開放性企業體若從研究端就開始採取開放性措施，吸納全球各地的研究與創新能量，持久性競爭優勢就能持久不墜。
【2005/08/02 經濟日報】
2005年8月1日 星期一
統一超商 將社會責任視為企業責任
■ 王慧馨
每個月第三個星期五，是7-Eleven的社區清潔日，穿著7-Eleven制服的員工拿起掃把，在全台灣的大小社區及公共區域，身體力行扮演社區的好鄰居……
每個月第三個星期五，在全台灣的大小社區及公共區域，可以看見穿著7-Eleven制服的員工默默的打掃。這天是7-Eleven的社區清潔日，門市或總部的員工都會拿起掃把，身體力行扮演社區的好鄰居。
今年邁入第27年的統一超商，全省已有3,850家店，年底即將突破4,000店，年營業額超過800億元，在500大服務業的百貨批發零售類別中，穩居第一名寶座，遠遠超過排名第二、第三的新光三越百貨及家樂福量販店。
統一超商也是第一家榮獲遠見雜誌第一屆「企業社會責任獎」的服務業者。一路走來，統一超商首創的24小時營業，提供鮮食便當、水電瓦斯等代收服務，一點一滴的改變台灣社會的生活形態，這是統一超商時時刻刻思考消費者需求的結果，也是企業社會責任的展現。
把自己當作顧客
但是，如果沒有當初「就算虧損六年也要撐下去」的堅持，就沒有今天的統一超商，更別提隨後發展的零售、物流、製造及系統等四大主體，多達30家企業的流通次集團王國。消費者也將因而喪失許多快速又便利的服務和產品。
統一超商總經理徐重仁日前在遠見雜誌舉辦的「遠見人物論壇」中指出，統一超商，乃至於整個流通次集團的發展，都圍繞著創新、差異及價值延伸三個主軸進行。
一般認為，「顧客本位」或「從顧客情境思考」，是創新的著眼點。但徐重仁認為，以「融入顧客情境」來形容更為貼切。意即把自己當作顧客，自己都不喜歡的商品，客人當然不會接受。從自己的角度出發，主動探索消費者世界，開發零基點市場，只要顧客不方便的地方，就是商機所在。
像是統一超商去年10月推出的i-cash儲值卡，就省去消費者每次掏錢找零的困擾，未來i-cash如果和悠遊卡等交通卡開放策略聯盟，消費者就能更方便使用。由目前發卡量超過200萬張來看，的確滿足部分消費者的需求。
統一速達黑貓宅急便則為消費者提供更輕鬆的旅遊及搬運方式，甚至透過「客樂得」代收貨款，幫助各地名特產店的生意倍數成長。徐重仁說，日本目前每人每年使用六件宅急便服務，台灣只有0.6件，從經營五年便能倍數成長的趨勢判斷，還有很大的成長潛力。
創新話題 帶動流行
統一超商也積極開發「幸福餐飲」事業，目前全台共有四家店的Mister Donut，銷售逾50種口味、與日本同步流行的甜甜圈；強調簡約、環保的MUJI無印良品，則符合台灣缺乏中價位品牌的市場分布，滿足中間消費者不追求名牌、卻強調質感的需求。
位在宜蘭的傳統藝術中心，是全國第一個文化藝術園區，結合體驗式旅遊及文化觀光旅遊的潮流，由統一超商與蘭陽文教基金會合資的統一蘭陽藝文公司經營。
徐重仁回憶，921地震時有30家門市倒塌，當時公司承諾承受損失、重新搭建，店蓋好了，但地方觀光蕭條，超商的生意也受到波及，統一超商便不斷宣傳、廣告，倡導國內旅遊。顯示企業有時也要跳下來回饋社會，不是只有捐錢而已。
創新之外，經營企業必須追求差異化。統一超商最近創造了Hello Kitty話題，徐重仁認為，Kitty不但給購物帶來喜悅，也創造和樂的親子關係，開啟「價值行銷」的時代。此外，企業代言人OPEN小將的出現，也為長期單調的購買關係注入樂趣。
另外，統一超商門市推出的預購服務，甚至日式鮮食便當，也都帶給消費者新鮮、方便的感受。
差異行銷 延伸價值
但是創造價值後，還必須不斷延伸價值。徐重仁認為，行銷管理強調的差異化，其實就是不斷進行產品升級，像國民便當變成新國民、奮起湖便當，都是傳統美食現代化的例子，把受人歡迎的傳統美食添加現代感的元素。甚至是全方位的服務提案，從商品、代收到預購，提供有形及無形的各式商品。
商業空間也可不斷延伸，例如統一超商因應不同商圈，有火車站（Express）、加油站、辦公大樓等不同店型，全台最高的清淨農場店是複合商場的形式，結合星巴克及超商等業態；東山服務區也從休息站變成商場，有休閒、購物等多重功能。
統一超商成立的好鄰居基金會，肩負延伸品牌的重責，幫助地方上30年歷史的老店換新裝，不但店面重新裝潢翻修，還將傳統商品包裝現代化，協助店主營業額倍增。阿里山奮起湖的德銘餅店、台北華西街的阿猜嬤古早味，都是在好鄰居基金會協助下重新出發的例子。
便利價值 企業主軸
整個流通次集團以「便利價值」的主軸貫穿，建立起無店鋪販售、支援服務、製造代理及零售通路的資源整合平台。徐重仁說，當初統一超商是第一個切入流通的事業，所有後勤都要從頭建立，因此虧損近七年。現在的新事業藉由平台資源共享，包括Mister Donut、MUJI引入第一年便快速獲利，也因而不斷擴大流通次集團王國的規模。
身為一個不斷加值、提供消費者更多價值及方便的產業，統一超商近30年來藉由引進各式新事業，促進台灣經濟繁榮，也參與台灣寫下「全球密度最高便利商店市場」的奇蹟。不過，作為統一超商的靈魂人物，徐重仁說，他最大的夢想是有一天能創造一個事業，成為各國競相引進的創新事業，在國際市場上賺取其他國家的權利金。
每個月第三個星期五，是7-Eleven的社區清潔日，穿著7-Eleven制服的員工拿起掃把，在全台灣的大小社區及公共區域，身體力行扮演社區的好鄰居……
每個月第三個星期五，在全台灣的大小社區及公共區域，可以看見穿著7-Eleven制服的員工默默的打掃。這天是7-Eleven的社區清潔日，門市或總部的員工都會拿起掃把，身體力行扮演社區的好鄰居。
今年邁入第27年的統一超商，全省已有3,850家店，年底即將突破4,000店，年營業額超過800億元，在500大服務業的百貨批發零售類別中，穩居第一名寶座，遠遠超過排名第二、第三的新光三越百貨及家樂福量販店。
統一超商也是第一家榮獲遠見雜誌第一屆「企業社會責任獎」的服務業者。一路走來，統一超商首創的24小時營業，提供鮮食便當、水電瓦斯等代收服務，一點一滴的改變台灣社會的生活形態，這是統一超商時時刻刻思考消費者需求的結果，也是企業社會責任的展現。
把自己當作顧客
但是，如果沒有當初「就算虧損六年也要撐下去」的堅持，就沒有今天的統一超商，更別提隨後發展的零售、物流、製造及系統等四大主體，多達30家企業的流通次集團王國。消費者也將因而喪失許多快速又便利的服務和產品。
統一超商總經理徐重仁日前在遠見雜誌舉辦的「遠見人物論壇」中指出，統一超商，乃至於整個流通次集團的發展，都圍繞著創新、差異及價值延伸三個主軸進行。
一般認為，「顧客本位」或「從顧客情境思考」，是創新的著眼點。但徐重仁認為，以「融入顧客情境」來形容更為貼切。意即把自己當作顧客，自己都不喜歡的商品，客人當然不會接受。從自己的角度出發，主動探索消費者世界，開發零基點市場，只要顧客不方便的地方，就是商機所在。
像是統一超商去年10月推出的i-cash儲值卡，就省去消費者每次掏錢找零的困擾，未來i-cash如果和悠遊卡等交通卡開放策略聯盟，消費者就能更方便使用。由目前發卡量超過200萬張來看，的確滿足部分消費者的需求。
統一速達黑貓宅急便則為消費者提供更輕鬆的旅遊及搬運方式，甚至透過「客樂得」代收貨款，幫助各地名特產店的生意倍數成長。徐重仁說，日本目前每人每年使用六件宅急便服務，台灣只有0.6件，從經營五年便能倍數成長的趨勢判斷，還有很大的成長潛力。
創新話題 帶動流行
統一超商也積極開發「幸福餐飲」事業，目前全台共有四家店的Mister Donut，銷售逾50種口味、與日本同步流行的甜甜圈；強調簡約、環保的MUJI無印良品，則符合台灣缺乏中價位品牌的市場分布，滿足中間消費者不追求名牌、卻強調質感的需求。
位在宜蘭的傳統藝術中心，是全國第一個文化藝術園區，結合體驗式旅遊及文化觀光旅遊的潮流，由統一超商與蘭陽文教基金會合資的統一蘭陽藝文公司經營。
徐重仁回憶，921地震時有30家門市倒塌，當時公司承諾承受損失、重新搭建，店蓋好了，但地方觀光蕭條，超商的生意也受到波及，統一超商便不斷宣傳、廣告，倡導國內旅遊。顯示企業有時也要跳下來回饋社會，不是只有捐錢而已。
創新之外，經營企業必須追求差異化。統一超商最近創造了Hello Kitty話題，徐重仁認為，Kitty不但給購物帶來喜悅，也創造和樂的親子關係，開啟「價值行銷」的時代。此外，企業代言人OPEN小將的出現，也為長期單調的購買關係注入樂趣。
另外，統一超商門市推出的預購服務，甚至日式鮮食便當，也都帶給消費者新鮮、方便的感受。
差異行銷 延伸價值
但是創造價值後，還必須不斷延伸價值。徐重仁認為，行銷管理強調的差異化，其實就是不斷進行產品升級，像國民便當變成新國民、奮起湖便當，都是傳統美食現代化的例子，把受人歡迎的傳統美食添加現代感的元素。甚至是全方位的服務提案，從商品、代收到預購，提供有形及無形的各式商品。
商業空間也可不斷延伸，例如統一超商因應不同商圈，有火車站（Express）、加油站、辦公大樓等不同店型，全台最高的清淨農場店是複合商場的形式，結合星巴克及超商等業態；東山服務區也從休息站變成商場，有休閒、購物等多重功能。
統一超商成立的好鄰居基金會，肩負延伸品牌的重責，幫助地方上30年歷史的老店換新裝，不但店面重新裝潢翻修，還將傳統商品包裝現代化，協助店主營業額倍增。阿里山奮起湖的德銘餅店、台北華西街的阿猜嬤古早味，都是在好鄰居基金會協助下重新出發的例子。
便利價值 企業主軸
整個流通次集團以「便利價值」的主軸貫穿，建立起無店鋪販售、支援服務、製造代理及零售通路的資源整合平台。徐重仁說，當初統一超商是第一個切入流通的事業，所有後勤都要從頭建立，因此虧損近七年。現在的新事業藉由平台資源共享，包括Mister Donut、MUJI引入第一年便快速獲利，也因而不斷擴大流通次集團王國的規模。
身為一個不斷加值、提供消費者更多價值及方便的產業，統一超商近30年來藉由引進各式新事業，促進台灣經濟繁榮，也參與台灣寫下「全球密度最高便利商店市場」的奇蹟。不過，作為統一超商的靈魂人物，徐重仁說，他最大的夢想是有一天能創造一個事業，成為各國競相引進的創新事業，在國際市場上賺取其他國家的權利金。
e行銷》網路的文化面向
■ 李盛雯
網路時代、數位生活，廣告主該用哪種語言、透過哪些管道和消費者溝通，成為企業和廣告代理商的新課題。奧美整合行銷傳播集團發表Verge數位生活趨勢報告，提出所謂的「六法全書」，讓廣告主用新眼光看新行銷。
統計顯示，台灣上網人口1,237萬，寬頻人口371萬。四成三網友有Blog使用經驗，六成八曾上網交易。網友最熱門的網路活動，從即時通訊、收發E-mail、搜尋引擎、閱讀新聞雜誌到抓取軟體。
奧美整合行銷傳播集團副董事長黃復華說，網友想什麼？做什麼？要什麼？不再是平均年齡45歲的企業行銷主管，憑過去的經驗就可以掌握。
奧美針對數位技術發展和應用掀起的行銷傳播革命，提出六大趨勢，包括消費者選擇和控制、新的電視景象、行動平台市場行銷、先記錄後分析、數位銷售點、不確定媒體的規劃和創造力。
「六法全書」代表六大網路文化面向，分別是有用的文化、人脈文化、集體文化、虛擬文化、弱者文化、次次文化。
奧美董事長白崇亮表示，在數位時代，六大趨勢讓企業以更主動的角色規劃一系列的消費者計畫。他相信，未來二到三年，將對行銷傳播帶來巨大衝擊。
有用的文化代表只有「有用」的資訊才能被網友接受。能夠提供完整資訊的人，將得到「教主」封號。當今網路人氣最高的四大天王是「美女王」、「路王」、「名片王」和「合購王」。
人脈文化指的是網友善於經營自己的人脈網絡，互相比較各自對群眾的號召力。集體文化強調無中生有、虛擬創作。透過合作，網友完成小說和百科全書，樂此不疲。
虛擬文化讓網友熱中創作和搞怪，不用目的、不需理由。網路世界的「假東西」比現實人生的「真東西」更重要，也更吸引人。弱者文化是網路世界一大特色，最受歡迎的往往不是現實中的成功人士而是失意者，這群人是「最強的弱者」。醜版、好人網站、鯰魚大受歡迎，就是明證。
次次文化的影響力將超越傳統的行銷方式，最近火紅的「蘿莉塔文化」造成蕾絲服飾和配件超級搶手就是一例。網路文化、網路語言，已從虛擬世界滲透到現實生活。
【2005/08/01 經濟日報】
網路時代、數位生活，廣告主該用哪種語言、透過哪些管道和消費者溝通，成為企業和廣告代理商的新課題。奧美整合行銷傳播集團發表Verge數位生活趨勢報告，提出所謂的「六法全書」，讓廣告主用新眼光看新行銷。
統計顯示，台灣上網人口1,237萬，寬頻人口371萬。四成三網友有Blog使用經驗，六成八曾上網交易。網友最熱門的網路活動，從即時通訊、收發E-mail、搜尋引擎、閱讀新聞雜誌到抓取軟體。
奧美整合行銷傳播集團副董事長黃復華說，網友想什麼？做什麼？要什麼？不再是平均年齡45歲的企業行銷主管，憑過去的經驗就可以掌握。
奧美針對數位技術發展和應用掀起的行銷傳播革命，提出六大趨勢，包括消費者選擇和控制、新的電視景象、行動平台市場行銷、先記錄後分析、數位銷售點、不確定媒體的規劃和創造力。
「六法全書」代表六大網路文化面向，分別是有用的文化、人脈文化、集體文化、虛擬文化、弱者文化、次次文化。
奧美董事長白崇亮表示，在數位時代，六大趨勢讓企業以更主動的角色規劃一系列的消費者計畫。他相信，未來二到三年，將對行銷傳播帶來巨大衝擊。
有用的文化代表只有「有用」的資訊才能被網友接受。能夠提供完整資訊的人，將得到「教主」封號。當今網路人氣最高的四大天王是「美女王」、「路王」、「名片王」和「合購王」。
人脈文化指的是網友善於經營自己的人脈網絡，互相比較各自對群眾的號召力。集體文化強調無中生有、虛擬創作。透過合作，網友完成小說和百科全書，樂此不疲。
虛擬文化讓網友熱中創作和搞怪，不用目的、不需理由。網路世界的「假東西」比現實人生的「真東西」更重要，也更吸引人。弱者文化是網路世界一大特色，最受歡迎的往往不是現實中的成功人士而是失意者，這群人是「最強的弱者」。醜版、好人網站、鯰魚大受歡迎，就是明證。
次次文化的影響力將超越傳統的行銷方式，最近火紅的「蘿莉塔文化」造成蕾絲服飾和配件超級搶手就是一例。網路文化、網路語言，已從虛擬世界滲透到現實生活。
【2005/08/01 經濟日報】
服務真諦》服務業 有情緒
■ 蔡翼擎
全國電子總經理蔡振豪很懂得顧客心理，他常告訴門市服務人員：「製造業沒有情緒，但服務業是有情緒的人，面對另一個有情緒的人！」
他指的是，有情緒的門市服務人員與有情緒的顧客。由於雙方都是活生生、有情緒的人，當顧客上門、服務人員趨前與之互動時，可以擦出「溫馨的火花」，也可能擦出「錯誤的火花」。
只要作業員謹守標準作業流程，製造廠商的產品品質誤差就會有限；服務業就很難做到現場服務品質的掌控，各門市服務品質往往無法整齊劃一，偶而一、兩個門市會因少數無法控制情緒的服務人員，造成整個品牌在顧客心目中的形象大打折扣。
蔡振豪舉一個大家常碰到的實例。唸了政大企家班及EMBA班的蔡振豪說，在全國電子沒賺錢時無臉見江東父老，全國電子反虧為盈後，他趕緊請政大教授洪順慶擔任外部董事；不料，有天老師抱怨：「沒把門市人員教育訓練好！」
洪順慶到木柵的全國電子門市買電器，看到一台負離子電扇，請服務人員解說這項產品，並要求服務人員操作示範功能。這位服務人員老大不情願的反問一句：「是不是真的想買？」
得不到熱誠回應的顧客，往往懶得和服務人員囉嗦，便沒趣的走開，事後的顧客抱怨便形成企業品牌的負面口碑。
蔡振豪希望門市服務人員謹記，「顧客導向」是人與人的互動哲學，是顧客情緒優先於自己情緒的生意哲學，成功的業務人員須在任何情境中保持高度耐性、體貼。
【2005/08/01 經濟日報】
全國電子總經理蔡振豪很懂得顧客心理，他常告訴門市服務人員：「製造業沒有情緒，但服務業是有情緒的人，面對另一個有情緒的人！」
他指的是，有情緒的門市服務人員與有情緒的顧客。由於雙方都是活生生、有情緒的人，當顧客上門、服務人員趨前與之互動時，可以擦出「溫馨的火花」，也可能擦出「錯誤的火花」。
只要作業員謹守標準作業流程，製造廠商的產品品質誤差就會有限；服務業就很難做到現場服務品質的掌控，各門市服務品質往往無法整齊劃一，偶而一、兩個門市會因少數無法控制情緒的服務人員，造成整個品牌在顧客心目中的形象大打折扣。
蔡振豪舉一個大家常碰到的實例。唸了政大企家班及EMBA班的蔡振豪說，在全國電子沒賺錢時無臉見江東父老，全國電子反虧為盈後，他趕緊請政大教授洪順慶擔任外部董事；不料，有天老師抱怨：「沒把門市人員教育訓練好！」
洪順慶到木柵的全國電子門市買電器，看到一台負離子電扇，請服務人員解說這項產品，並要求服務人員操作示範功能。這位服務人員老大不情願的反問一句：「是不是真的想買？」
得不到熱誠回應的顧客，往往懶得和服務人員囉嗦，便沒趣的走開，事後的顧客抱怨便形成企業品牌的負面口碑。
蔡振豪希望門市服務人員謹記，「顧客導向」是人與人的互動哲學，是顧客情緒優先於自己情緒的生意哲學，成功的業務人員須在任何情境中保持高度耐性、體貼。
【2005/08/01 經濟日報】
自我管理》生命沒有過渡
■ 羅智強
大學時，和一位老師談起他的留德生活。老師說：「在德國，因為學制還有一些適應的問題，有些人要待上十年才拿到博士學位。」我說：「哇！那好久哦。」對於20歲的我而言，十年，不就是生命的一半嗎？
老師笑了笑：「智強，你為什麼會覺得很『久』呢？」我說：「等拿到學位回國教書或工作，都已經三、四十歲了！」老師回答：「就算他不去德國，有一天，他還是會變成『三、四十歲』，不是嗎？」
「你想透了我這個問題的涵義了嗎？」我不解的看著老師。「生命沒有過渡、不能等待，在德國的那十年，也是他生命的一部分啊！」老師語重心長的說。
「啊！我了解了！」
那段談話，對我影響很大，成為我一個很重要的生活哲學與價值觀。我經常工作很忙，朋友問我：「你要忙到什麼時候？」
「我應該要忙到什麼時候？或者說到什麼時候我才該不忙呢？」我反問。
「忙碌也是我生活的一部分，重點應在於，我喜不喜歡這樣的『忙碌』。如果我喜歡，我的忙碌就應該持續下去，不是嗎？」我補充。對我而言，忙碌不是生命的「過渡階段」，而是生命最珍貴的一部分。
很多人常會抱怨：「工作太忙，等這陣子忙完後，我一定要如何如何……」於是一個本屬於生命的珍貴片段，就被定義成一種過渡與等待。「等著吧！挨著吧！我得咬著牙度過這個過渡時期！」有這樣的想法，生命就因此遺落了一部分。有時為了交文稿，不得不熬夜，體力負荷雖重，心情卻是愉悅的，趕稿趕累了，我會撿起歷史故事、哲學典籍標重點寫心得。偶爾看到一些佳言短語，深觸我心時，更是雀躍萬分，趕緊捉住靈光，寫下感受。然後趁著愉悅的心情，再回到電腦前為未完的工作繼續奮鬥。
「生命沒有過渡，不能等待。」這時，老師的話會在我耳邊清晰響起。所以，我總是努力的喜歡自己的每一個生命階段、每一個工作過程，因為那些過程的本身就是生命，不能重來的生命。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/08/01 經濟日報】
大學時，和一位老師談起他的留德生活。老師說：「在德國，因為學制還有一些適應的問題，有些人要待上十年才拿到博士學位。」我說：「哇！那好久哦。」對於20歲的我而言，十年，不就是生命的一半嗎？
老師笑了笑：「智強，你為什麼會覺得很『久』呢？」我說：「等拿到學位回國教書或工作，都已經三、四十歲了！」老師回答：「就算他不去德國，有一天，他還是會變成『三、四十歲』，不是嗎？」
「你想透了我這個問題的涵義了嗎？」我不解的看著老師。「生命沒有過渡、不能等待，在德國的那十年，也是他生命的一部分啊！」老師語重心長的說。
「啊！我了解了！」
那段談話，對我影響很大，成為我一個很重要的生活哲學與價值觀。我經常工作很忙，朋友問我：「你要忙到什麼時候？」
「我應該要忙到什麼時候？或者說到什麼時候我才該不忙呢？」我反問。
「忙碌也是我生活的一部分，重點應在於，我喜不喜歡這樣的『忙碌』。如果我喜歡，我的忙碌就應該持續下去，不是嗎？」我補充。對我而言，忙碌不是生命的「過渡階段」，而是生命最珍貴的一部分。
很多人常會抱怨：「工作太忙，等這陣子忙完後，我一定要如何如何……」於是一個本屬於生命的珍貴片段，就被定義成一種過渡與等待。「等著吧！挨著吧！我得咬著牙度過這個過渡時期！」有這樣的想法，生命就因此遺落了一部分。有時為了交文稿，不得不熬夜，體力負荷雖重，心情卻是愉悅的，趕稿趕累了，我會撿起歷史故事、哲學典籍標重點寫心得。偶爾看到一些佳言短語，深觸我心時，更是雀躍萬分，趕緊捉住靈光，寫下感受。然後趁著愉悅的心情，再回到電腦前為未完的工作繼續奮鬥。
「生命沒有過渡，不能等待。」這時，老師的話會在我耳邊清晰響起。所以，我總是努力的喜歡自己的每一個生命階段、每一個工作過程，因為那些過程的本身就是生命，不能重來的生命。
（作者是聯合報生活進修站溝通學講師，講座內容請洽02-27463516）
【2005/08/01 經濟日報】
2005年7月31日 星期日
企業整併 戰鬥力打強心針
■ 謝志宏
近年隨著如韓國三星、LG、現代等具全球品牌知名度的大企業竄紅，加上近年韓國積極快速的進行全球通路佈局，韓國已經是台灣諸多產業最重要的競爭對手。韓國廠商一下預期市場供過於求、調降財測、降低價格，另一方面又提高關鍵零組件庫存、緊盯專利、等台灣業者紛紛降低售價後，再一舉殺低價格，壟斷關鍵零組件，經常可以讓台灣業者神經緊繃。
由於韓國大型企業資訊上下整合，與台灣數家競爭的情況相比，在市場詭譎多變的情形下，往往造成台灣業者在資訊上陷入較不利的一方。有鑑於此，今年三月包括清華大學管理學院院長史欽泰在內的專家學者，建議進行企業整併，如台灣顯示器業者應當將「五虎」合併為「二大」或「三大」，期望業者能將台灣業者零零散散的策略整而為一，避免再「自家人打自家人」陷入價格內戰，進一步能擺脫目前台灣與韓國競爭所經常面臨的「資訊不對稱」的劣勢。
但是，另根據某社論意見，認為業者的整併未必能帶來效能提升，並列舉惠普與康柏的合併案為例，說明一加一有時候反而呈現小於一的狀況。同時，政府亦不應當過度介入，涉及各個公司的經營策略，直指公司整併問題不應當背離「市場法則」，一切要回歸市場競爭的機制…等云云。但是若依據台灣產業目前的發展狀況來看，筆者認為仍有以下幾點仍應加以考量：
（一）企業的整併應可以造成「規模經濟」的效果，提高「議價能力」，避免資訊的重複投資，這一點往往是擅長輕巧戰術的台商劣勢。
（二）企業的整併增加「制定規格標準」的能力，目前韓國三星、LG之所以能夠定義面板第七代或第八代的尺寸，原因就是它們的市佔率名列全球第一及第二，可以與日本放手一搏。台灣則相反，相同的產品出現二、三家業者相互競爭，不得不陷入「價格的肉搏戰」。
（三）企業的整併可以壟斷資訊，目前台灣業者的資訊戰往往顧此失彼，讓韓國業者佔盡上風，關鍵在此。當韓國業者詢價時，它可以貨比三家，但台灣業者並無此力量。當然，企業整併之後可能造成企業動作的遲緩、短期人事變動、人心惶惶，對於及時性的市場變遷仍難免有負面因素。但若觀察競爭對手的經營策略，長期觀之，無論是研發能量、議價能力、規模經濟或是市占率，眾多的中小廠商實在難以跟一家夾帶龐大供應練體系的第一名或第二名廠商匹敵，這就是歐美重要跨國企業至今整併多於衍生的重要原因。
政府在扮演企業整併的推手時，當然僅僅能道德勸說，並無實質的公權力法源可供超作。但市場競爭原則就是「全球性的競爭原則」，業者面臨國際競爭的威脅時，未來難以再運用「租稅減免」、「業界科專」等「收入」，降低充抵原本屬於企業經營策略面的「成本」之際，如何運用策略或機制提高「市場的價值」、創造「營業利潤」，仍然會是一項嚴峻的課題。
（作者是工研院IEK／ITIS計畫分析師）
【2005/07/31 經濟日報】
近年隨著如韓國三星、LG、現代等具全球品牌知名度的大企業竄紅，加上近年韓國積極快速的進行全球通路佈局，韓國已經是台灣諸多產業最重要的競爭對手。韓國廠商一下預期市場供過於求、調降財測、降低價格，另一方面又提高關鍵零組件庫存、緊盯專利、等台灣業者紛紛降低售價後，再一舉殺低價格，壟斷關鍵零組件，經常可以讓台灣業者神經緊繃。
由於韓國大型企業資訊上下整合，與台灣數家競爭的情況相比，在市場詭譎多變的情形下，往往造成台灣業者在資訊上陷入較不利的一方。有鑑於此，今年三月包括清華大學管理學院院長史欽泰在內的專家學者，建議進行企業整併，如台灣顯示器業者應當將「五虎」合併為「二大」或「三大」，期望業者能將台灣業者零零散散的策略整而為一，避免再「自家人打自家人」陷入價格內戰，進一步能擺脫目前台灣與韓國競爭所經常面臨的「資訊不對稱」的劣勢。
但是，另根據某社論意見，認為業者的整併未必能帶來效能提升，並列舉惠普與康柏的合併案為例，說明一加一有時候反而呈現小於一的狀況。同時，政府亦不應當過度介入，涉及各個公司的經營策略，直指公司整併問題不應當背離「市場法則」，一切要回歸市場競爭的機制…等云云。但是若依據台灣產業目前的發展狀況來看，筆者認為仍有以下幾點仍應加以考量：
（一）企業的整併應可以造成「規模經濟」的效果，提高「議價能力」，避免資訊的重複投資，這一點往往是擅長輕巧戰術的台商劣勢。
（二）企業的整併增加「制定規格標準」的能力，目前韓國三星、LG之所以能夠定義面板第七代或第八代的尺寸，原因就是它們的市佔率名列全球第一及第二，可以與日本放手一搏。台灣則相反，相同的產品出現二、三家業者相互競爭，不得不陷入「價格的肉搏戰」。
（三）企業的整併可以壟斷資訊，目前台灣業者的資訊戰往往顧此失彼，讓韓國業者佔盡上風，關鍵在此。當韓國業者詢價時，它可以貨比三家，但台灣業者並無此力量。當然，企業整併之後可能造成企業動作的遲緩、短期人事變動、人心惶惶，對於及時性的市場變遷仍難免有負面因素。但若觀察競爭對手的經營策略，長期觀之，無論是研發能量、議價能力、規模經濟或是市占率，眾多的中小廠商實在難以跟一家夾帶龐大供應練體系的第一名或第二名廠商匹敵，這就是歐美重要跨國企業至今整併多於衍生的重要原因。
政府在扮演企業整併的推手時，當然僅僅能道德勸說，並無實質的公權力法源可供超作。但市場競爭原則就是「全球性的競爭原則」，業者面臨國際競爭的威脅時，未來難以再運用「租稅減免」、「業界科專」等「收入」，降低充抵原本屬於企業經營策略面的「成本」之際，如何運用策略或機制提高「市場的價值」、創造「營業利潤」，仍然會是一項嚴峻的課題。
（作者是工研院IEK／ITIS計畫分析師）
【2005/07/31 經濟日報】
企業電腦化 選擇多多
■ 程日昌
資訊部門的功能在於協助企業在現有的經營模式下，建立資訊應用環境，提升組織內部活動效率，因應外部現實環境，以達成財務目標。作業順暢的企業資訊環境是一點一滴累積而來，不可能一蹴可幾。以下是企業施行電腦化的幾種方式：
自行開發軟體
也就是量身訂作，依企業的作業流程開發軟體，應明確訂出系統範圍，便於掌握開發進度，以免專案失控。資訊部門主管、專案領導人與系統分析人員對企業作業流程與經營策略，應有深入了解，才能正確選出符合企業發展的資料庫、軟體開發工具、前端及後端平台。
專案成員應包括有邏輯思考且具有資料流程概念的資深財會人員；系統範圍內的相關部門也應派代表參加（最好具備財會人員相同條件）。特別的是，系統分析人員若熟悉開發工具，能分工獨當一面，負責一個功能模組，對專案更有成本／效益上的加分效果。
在系統開發階段，系統訪談文件、系統分析文件、開會紀錄、系統功能規格書、程式規格書等資料，應有固定格式且妥善保存。系統訪談後，最好舉行作業流程簡報，相關部門高階主管一律參加，一方面減少系統功能設計錯誤，另方面確認作業流程與使用者需求。當然，重要的是，保留彈性，預期改變，作業流程以簡單明瞭為原則。
在系統完成後上線初期，通常會產生至少三到六個月的陣痛期，此時高層主管的支持與鼓勵，是系統上線成功的關鍵。
軟體外包
若資訊人員編制不多，可採取這個方式。雖然將軟體外包，但資料庫、軟體開發工具、前端及後端平台等採購與管理，還是得自己處理。
軟體外包有兩種，一是將所有程式撰寫工作委外，一是自系統訪談到系統上線，全部委外。前者比較不建議，因程式規格書寫得再詳細，程式撰寫人員無法得知上下左右資料流程，可能程式要重寫，以免浪費時間在Debug程式上。
自系統訪談到系統上線全部委外，找尋委外廠商時，要注意開發廠商的實績 ，即實際完成那些專案，且已上線使用中；最好詢問專案用戶該廠商的專業能力與配合度。
導入ERP系統
若覺得上述兩種方案耗時過久，導入ERP系統是另一個選擇。導入ERP系統，首先要了解企業的商業模式、規模及未來可能發展等，並評估下列費用與問題：前端及後端平台、ERP軟體、資料庫、輔導顧問、軟體維護合約、ERP系統後續維護人員與組織；系統穩定性、整合性、擴充性及因應業務需求的系統維護等。完成評估後，再選擇ERP系統。
租用ASP及引進套裝軟體
ASP指的是透過網際網路，業者集中管理應用軟體，標準套裝化，並以租用的方式提供承租者軟體服務。套裝軟體只能應用於大眾化的問題上，可直接購買現成的資訊系統，無法滿足個別資訊系統的特別需求。
上述導入方案各有優缺點，廠商宜慎選最適合的方式，而不是最好的方式。
但無論使用那種方式，皆有其共同點與注意事項。專案成員應涵蓋有邏輯思考且具有資料流程概念的資深財會人員及相關部門代表。至少每三到六個月檢討現有流程、報表是否滿足顧客與業務需求，再新增或維護軟體。有些企業高層只問結果不問過程，使得關鍵作業流程無法明確決定，若考慮不周全，日後再修改，就像水泥已凝固，只得打掉重新設計。
有些企業以為導入ERP系統就可解決電腦化所有問題，但ERP系統只是軟體，無法替企業擬訂策略，況且每家企業的作業流程不一樣。因此，軟體系統修改與維護的能力就非常重要，可迅速支援業務需求與組織策略的變化，提升組織戰力。
企業實施e化專案時，設有專案小組與專案委員會臨時組織，但到後來卻變成MIS人員自己在玩，應避免此現象。系統上線後，磨合期難免，使用者應改變使用習慣並設法適應。企業更新資訊軟體，應以現行軟體系統功能與作業流程為範本，明確系統範圍與所需功能，重新討論舊有資料流程是否符合現行組織作業流程，更改後的作業流程輔以資訊軟體的配合，作業效率自可提升。
隨著網際網路發展，軟體系統也漸以Web-based為主，但不論工具如何演變，功能需求也大致相同，不同的是要考慮網路安全、行動設備及無線網路需求。因此，只要能提供正確即時資訊的軟體系統，就是好系統。資訊通路龍頭聯強與統一超商也是累積經驗，循序漸進配合業務需求，而改進資訊軟體，造就今天的地位。有了穩固的電腦化基礎後，再整合SCM、CRM等系統，才是務實的作法。
（作者是好樂迪集團資訊處資訊長/副總經理，政大EMBA 94級資訊管理組）
【2005/07/31 經濟日報】
資訊部門的功能在於協助企業在現有的經營模式下，建立資訊應用環境，提升組織內部活動效率，因應外部現實環境，以達成財務目標。作業順暢的企業資訊環境是一點一滴累積而來，不可能一蹴可幾。以下是企業施行電腦化的幾種方式：
自行開發軟體
也就是量身訂作，依企業的作業流程開發軟體，應明確訂出系統範圍，便於掌握開發進度，以免專案失控。資訊部門主管、專案領導人與系統分析人員對企業作業流程與經營策略，應有深入了解，才能正確選出符合企業發展的資料庫、軟體開發工具、前端及後端平台。
專案成員應包括有邏輯思考且具有資料流程概念的資深財會人員；系統範圍內的相關部門也應派代表參加（最好具備財會人員相同條件）。特別的是，系統分析人員若熟悉開發工具，能分工獨當一面，負責一個功能模組，對專案更有成本／效益上的加分效果。
在系統開發階段，系統訪談文件、系統分析文件、開會紀錄、系統功能規格書、程式規格書等資料，應有固定格式且妥善保存。系統訪談後，最好舉行作業流程簡報，相關部門高階主管一律參加，一方面減少系統功能設計錯誤，另方面確認作業流程與使用者需求。當然，重要的是，保留彈性，預期改變，作業流程以簡單明瞭為原則。
在系統完成後上線初期，通常會產生至少三到六個月的陣痛期，此時高層主管的支持與鼓勵，是系統上線成功的關鍵。
軟體外包
若資訊人員編制不多，可採取這個方式。雖然將軟體外包，但資料庫、軟體開發工具、前端及後端平台等採購與管理，還是得自己處理。
軟體外包有兩種，一是將所有程式撰寫工作委外，一是自系統訪談到系統上線，全部委外。前者比較不建議，因程式規格書寫得再詳細，程式撰寫人員無法得知上下左右資料流程，可能程式要重寫，以免浪費時間在Debug程式上。
自系統訪談到系統上線全部委外，找尋委外廠商時，要注意開發廠商的實績 ，即實際完成那些專案，且已上線使用中；最好詢問專案用戶該廠商的專業能力與配合度。
導入ERP系統
若覺得上述兩種方案耗時過久，導入ERP系統是另一個選擇。導入ERP系統，首先要了解企業的商業模式、規模及未來可能發展等，並評估下列費用與問題：前端及後端平台、ERP軟體、資料庫、輔導顧問、軟體維護合約、ERP系統後續維護人員與組織；系統穩定性、整合性、擴充性及因應業務需求的系統維護等。完成評估後，再選擇ERP系統。
租用ASP及引進套裝軟體
ASP指的是透過網際網路，業者集中管理應用軟體，標準套裝化，並以租用的方式提供承租者軟體服務。套裝軟體只能應用於大眾化的問題上，可直接購買現成的資訊系統，無法滿足個別資訊系統的特別需求。
上述導入方案各有優缺點，廠商宜慎選最適合的方式，而不是最好的方式。
但無論使用那種方式，皆有其共同點與注意事項。專案成員應涵蓋有邏輯思考且具有資料流程概念的資深財會人員及相關部門代表。至少每三到六個月檢討現有流程、報表是否滿足顧客與業務需求，再新增或維護軟體。有些企業高層只問結果不問過程，使得關鍵作業流程無法明確決定，若考慮不周全，日後再修改，就像水泥已凝固，只得打掉重新設計。
有些企業以為導入ERP系統就可解決電腦化所有問題，但ERP系統只是軟體，無法替企業擬訂策略，況且每家企業的作業流程不一樣。因此，軟體系統修改與維護的能力就非常重要，可迅速支援業務需求與組織策略的變化，提升組織戰力。
企業實施e化專案時，設有專案小組與專案委員會臨時組織，但到後來卻變成MIS人員自己在玩，應避免此現象。系統上線後，磨合期難免，使用者應改變使用習慣並設法適應。企業更新資訊軟體，應以現行軟體系統功能與作業流程為範本，明確系統範圍與所需功能，重新討論舊有資料流程是否符合現行組織作業流程，更改後的作業流程輔以資訊軟體的配合，作業效率自可提升。
隨著網際網路發展，軟體系統也漸以Web-based為主，但不論工具如何演變，功能需求也大致相同，不同的是要考慮網路安全、行動設備及無線網路需求。因此，只要能提供正確即時資訊的軟體系統，就是好系統。資訊通路龍頭聯強與統一超商也是累積經驗，循序漸進配合業務需求，而改進資訊軟體，造就今天的地位。有了穩固的電腦化基礎後，再整合SCM、CRM等系統，才是務實的作法。
（作者是好樂迪集團資訊處資訊長/副總經理，政大EMBA 94級資訊管理組）
【2005/07/31 經濟日報】
思考方塊》滿足顧客 自然獲利
■ 林士和
近幾年國內外一連串的企業舞弊案件，引發諸多的省思與檢討，其中一項重要的領悟就是企業目標設定的謬誤。以往，大家總是義正詞嚴地強調企業是營利事業，不賺錢就是罪惡，會對不起股東、員工、社會大眾。追求最佳獲利、最高股東報酬率、最大市值等，就成為大家所認定的正確企業經營目標。
企業營運順利時，經營者總是炫耀此等目標達成率的亮麗成績。當競爭白熱化或景氣反轉時，誠信度不足的經理人可能在「達成經營目標」的壓力下，做出虛灌營收、調整盈餘數字、做假帳、刻意護盤保衛股價、釋放誇大利多消息等違法或不道德行為。
事實上，企業正確的經營目標應當是「服務顧客，提高客戶滿意」，因為企業成立或存在的目的，就是找尋並區隔一塊市場空間，以公司的產品或服務來滿足目標市場消費者的需求，提高其生活福祉，並創造顧客滿意度。滿足顧客需求的過程，自然會給公司帶來營收與獲利，股東報償及公司市值也會因而獲得滿足。
因此，正確設定經營目標，可以導引企業邁向正確的經營方向，企業經營者不應強求或不擇手段追求亮麗的財務報表數字，應當回歸至「探尋顧客需求並加以滿足」的經營基本面。財務報表上的數字只是忠實表達企業努力滿足顧客需求後，獲得多少認同及贏得多少滿意。
這並非否定企業是「營利」事業，企業當然必須獲利回報股東投資及員工努力。但須謹記在心的是，「獲利」不應是企業的經營目標，而是達到「服務顧客，提高客戶滿意」經營目標後，自然獲得的結果。
【2005/07/31 經濟日報】
近幾年國內外一連串的企業舞弊案件，引發諸多的省思與檢討，其中一項重要的領悟就是企業目標設定的謬誤。以往，大家總是義正詞嚴地強調企業是營利事業，不賺錢就是罪惡，會對不起股東、員工、社會大眾。追求最佳獲利、最高股東報酬率、最大市值等，就成為大家所認定的正確企業經營目標。
企業營運順利時，經營者總是炫耀此等目標達成率的亮麗成績。當競爭白熱化或景氣反轉時，誠信度不足的經理人可能在「達成經營目標」的壓力下，做出虛灌營收、調整盈餘數字、做假帳、刻意護盤保衛股價、釋放誇大利多消息等違法或不道德行為。
事實上，企業正確的經營目標應當是「服務顧客，提高客戶滿意」，因為企業成立或存在的目的，就是找尋並區隔一塊市場空間，以公司的產品或服務來滿足目標市場消費者的需求，提高其生活福祉，並創造顧客滿意度。滿足顧客需求的過程，自然會給公司帶來營收與獲利，股東報償及公司市值也會因而獲得滿足。
因此，正確設定經營目標，可以導引企業邁向正確的經營方向，企業經營者不應強求或不擇手段追求亮麗的財務報表數字，應當回歸至「探尋顧客需求並加以滿足」的經營基本面。財務報表上的數字只是忠實表達企業努力滿足顧客需求後，獲得多少認同及贏得多少滿意。
這並非否定企業是「營利」事業，企業當然必須獲利回報股東投資及員工努力。但須謹記在心的是，「獲利」不應是企業的經營目標，而是達到「服務顧客，提高客戶滿意」經營目標後，自然獲得的結果。
【2005/07/31 經濟日報】
善用策略步驟 六標準差不難
■ 黃廷彬
Q：請問何謂DFSS，該如何運用於六標準差之上？（新竹讀者陳鳴勝）
A：所謂DFSS是Design For Six Sigma的簡寫，中文譯成六標準差設計，用在六標準差品質的建立，個人建議以IDDOV 的策略步驟進行。所謂IDDOV是以辨識 (Identify)、定義(Define)、發展 (Develop)、最適化 (Optimize)、驗證(Verify)五大策略，從設計階段就以追本溯源方式預防缺點發生，使新產品（新流程）的品質自然而然地達到六標準差。
首先，從辨識(Identify)出需要進行的專案開始，並訂定專案章程及專案計畫，然後以評價方格法、問卷調查，精確地定義(Define)顧客心聲，接著將此顧客心聲應用品質機能展開，轉譯為新產品的品質關鍵 (CTQ)。然後以創意工程及FMEA，發展(Develop)出達成品質關鍵的可能新產品概念或措施。
進而以田口式參數設計進行穩健性產品（或流程）設計，將新產品概念發展成的流程條件予以最適化 (Optimize)，使產出結果不易發生變異，並將此流程條件的允差予以最適化 (Optimize)，使流程管理容易化。
最後，以測試和試產進行驗證 (Verify)工作，並將製程管理予以自動化（或避免疏忽化）。當審查結果認定開發完成，就進行技術移轉工作，並以適當的訓練、自動化設備及QC工程表徹底執行，使新流程落實施行新管理模式。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/31 經濟日報】
Q：請問何謂DFSS，該如何運用於六標準差之上？（新竹讀者陳鳴勝）
A：所謂DFSS是Design For Six Sigma的簡寫，中文譯成六標準差設計，用在六標準差品質的建立，個人建議以IDDOV 的策略步驟進行。所謂IDDOV是以辨識 (Identify)、定義(Define)、發展 (Develop)、最適化 (Optimize)、驗證(Verify)五大策略，從設計階段就以追本溯源方式預防缺點發生，使新產品（新流程）的品質自然而然地達到六標準差。
首先，從辨識(Identify)出需要進行的專案開始，並訂定專案章程及專案計畫，然後以評價方格法、問卷調查，精確地定義(Define)顧客心聲，接著將此顧客心聲應用品質機能展開，轉譯為新產品的品質關鍵 (CTQ)。然後以創意工程及FMEA，發展(Develop)出達成品質關鍵的可能新產品概念或措施。
進而以田口式參數設計進行穩健性產品（或流程）設計，將新產品概念發展成的流程條件予以最適化 (Optimize)，使產出結果不易發生變異，並將此流程條件的允差予以最適化 (Optimize)，使流程管理容易化。
最後，以測試和試產進行驗證 (Verify)工作，並將製程管理予以自動化（或避免疏忽化）。當審查結果認定開發完成，就進行技術移轉工作，並以適當的訓練、自動化設備及QC工程表徹底執行，使新流程落實施行新管理模式。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/31 經濟日報】
創新研發 營運管理成功關鍵
■ 陳美惠
消費者要求愈來愈嚴苛、競爭愈來愈激烈、技術的變化愈來愈快速、社會和政治的變化愈來愈劇烈、經銷通路變得更為強大、能源成本造成原料成本上揚帶給企業更大的經營壓力、資訊技術及以網路為基礎的連線方式日漸普及、人口老化等問題，如何因應，在在考驗企業經營者的智慧。
同樣的問題也考驗著研發管理者，以往研發主管只要管理研發工作即可，但現今的研發管理者（如技術長）被賦予更多責任，包括觀察及評估新技術、針對目前與未來性業務作策略性創新、對外的公共關係、對外的形象及提供執行長與執行委員會策略性建議、建立有魅力的文化吸引最高品質的技術人才等等。也就是技術長必須具備強大的技術背景、對業務有高瞻遠矚的能力、重視可以賺錢的技術、懂得人際關係的技巧、建立與老闆的信任感，已成為企業不可或缺的靈魂人物。
研發經理人應具備成功特質
6月美國P＆G公司研發總部研發總監蔡啟輝博士受經濟部技術處之邀，來台參加創新研發營運管理研討會，他於會中直言，研發經理人隨時隨地要自問四個問題：產品要賣給誰？如何賣？賣什麼？市場評估如何？因為研發管理的重點在於技術、產品、包裝及設計等四部分。他更提出成功的研發經理人應具備以下十點特質：
1.獲得執行長及企業高層執行主管的信賴。
2.有規劃、策略、溝通及肯定同仁成就的能力。
3.談吐、思考方式及行動像商人。
4.建立並遵守研發績效衡量機制。
5.與業務及其他單位主管共同參與研發決策。
6.果斷的判決。
7.成為公司規劃團隊中受到信賴的一員。
8.快速技術商業化的能力。
9.與外部保持良好的關係。
10.善於利用多元性。
由此可見，研發經理人已經不只是埋首苦幹地鑽研於研發，態度也應更為圓滑，並貼近市場。
研發管理需鏈結企業策略
不可否認地，當今企業多數將研發單位視為企業的核心，研發人員的主要工作內容在於技術開發與應用，但筆者多次與研發人員懇談、溝通，發現國內研發人員有一通病，即重視技術層面甚於管理層面，忽略研發和管理其實是一體的兩面，針對研發及研發技術為何需要管理這兩個議題，提出意見作為企業研發管理的參考：
1.企業研發組合需遵循公司的商業策略，也就是研發單位所思考的技術與公司的走向，步調要一致。
2.身為研發主管必須懂技術也了解部屬，更要和上司建立信賴的關係。
3.不要埋頭苦幹，不接受別人的支援，而應該與內外部結合創造研發生產力與收益的最大化。
4.隨時將企業的成長謹記於心，藉由企業目標來管理研發，透過IP及商業機密創造競爭優勢。
5.透過獎勵、肯定員工及工作滿意，招募及留任最優秀的員工。
6.對所有專案建立明確目標、里程碑，並且隨時審查進度。
7.衡量研發的成果和績效，尊重技術專業。
8.營造創新及冒險的文化。
9.連結研發支出與營收成長。
10.把知識視為研發產出的關鍵部分，並設法從中獲利。
研發管理不限於研發單位的流程、專案、設計審查、人員管理等工作，應該包含整體企業的業務方向，與公司的策略緊緊相連，藉由研發創新、技術發展、營運管理，達到符合顧客的需求，讓企業能有更豐富的獲利及成長。
創新流程五項驅動力量
創新是企業成長的要素，很多企業對於創新有不同的定義。廣義的創新就是做些新的事情以獲得更好的結果，商業定義的創新是推出新產品、流程或服務，更簡要地說，創新就是發明新商品、新服務獲得利潤。
2005年一項有關創新的意見調查，受訪者認為創新者有三項要素讓人折服，包括創新者對於市場的遠見、結構化的創新及技術能力的創新。當中，創新者對於市場的遠見，就是深入了解顧客或是消費者需求的能力；結構化的創新也就是將創新變成文化，變成習慣，並且加以維護；技術能力的創新，是從舊事物當中開創新局的能力，也就是改善既有產品、技術或服務的能力。創新不是口號，創新是可以管理，可以養成習慣，可以成為制度。而創新流程有五項驅動力量，包括：
1.高階管理階層的期望，不斷地要求部屬創新。
2.擁有技術專長及知識。
3.提供適合的設備及資源。
4.建立獎勵及肯定機制，對於優秀的員工表現，不吝於口頭讚賞及實質獎賞。
5.找對創新有濃厚興趣的員工。
要找到對創新有濃厚興趣的員工並不容易，不過高階主管對於創新文化的塑造有很大的影響，也是企業創新過程中最大的支柱。根據統計，每3,000個點子只能篩選出一個推到市場，成功的機會微乎其微。藉由創新流程的驅動力量，鼓勵員工不定期提出新點子，如果這些點子受到肯定和獎勵，則會鼓勵員工進一步激發新點子。企業如果妥善蒐集這些新點子，再加以妥善維護、管理、激勵，可以形成企業創新的動能，逐漸養成企業創新的習慣，成為公司的創新文化。管理創新點子的企業，會有比較高的創新產出。
有關研發趨勢，研發的任務不變，方式可能改變，如成本上的創新、商業模式的創新，如此一來，才能吸引及胃納多變的消費者。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/31 經濟日報】
消費者要求愈來愈嚴苛、競爭愈來愈激烈、技術的變化愈來愈快速、社會和政治的變化愈來愈劇烈、經銷通路變得更為強大、能源成本造成原料成本上揚帶給企業更大的經營壓力、資訊技術及以網路為基礎的連線方式日漸普及、人口老化等問題，如何因應，在在考驗企業經營者的智慧。
同樣的問題也考驗著研發管理者，以往研發主管只要管理研發工作即可，但現今的研發管理者（如技術長）被賦予更多責任，包括觀察及評估新技術、針對目前與未來性業務作策略性創新、對外的公共關係、對外的形象及提供執行長與執行委員會策略性建議、建立有魅力的文化吸引最高品質的技術人才等等。也就是技術長必須具備強大的技術背景、對業務有高瞻遠矚的能力、重視可以賺錢的技術、懂得人際關係的技巧、建立與老闆的信任感，已成為企業不可或缺的靈魂人物。
研發經理人應具備成功特質
6月美國P＆G公司研發總部研發總監蔡啟輝博士受經濟部技術處之邀，來台參加創新研發營運管理研討會，他於會中直言，研發經理人隨時隨地要自問四個問題：產品要賣給誰？如何賣？賣什麼？市場評估如何？因為研發管理的重點在於技術、產品、包裝及設計等四部分。他更提出成功的研發經理人應具備以下十點特質：
1.獲得執行長及企業高層執行主管的信賴。
2.有規劃、策略、溝通及肯定同仁成就的能力。
3.談吐、思考方式及行動像商人。
4.建立並遵守研發績效衡量機制。
5.與業務及其他單位主管共同參與研發決策。
6.果斷的判決。
7.成為公司規劃團隊中受到信賴的一員。
8.快速技術商業化的能力。
9.與外部保持良好的關係。
10.善於利用多元性。
由此可見，研發經理人已經不只是埋首苦幹地鑽研於研發，態度也應更為圓滑，並貼近市場。
研發管理需鏈結企業策略
不可否認地，當今企業多數將研發單位視為企業的核心，研發人員的主要工作內容在於技術開發與應用，但筆者多次與研發人員懇談、溝通，發現國內研發人員有一通病，即重視技術層面甚於管理層面，忽略研發和管理其實是一體的兩面，針對研發及研發技術為何需要管理這兩個議題，提出意見作為企業研發管理的參考：
1.企業研發組合需遵循公司的商業策略，也就是研發單位所思考的技術與公司的走向，步調要一致。
2.身為研發主管必須懂技術也了解部屬，更要和上司建立信賴的關係。
3.不要埋頭苦幹，不接受別人的支援，而應該與內外部結合創造研發生產力與收益的最大化。
4.隨時將企業的成長謹記於心，藉由企業目標來管理研發，透過IP及商業機密創造競爭優勢。
5.透過獎勵、肯定員工及工作滿意，招募及留任最優秀的員工。
6.對所有專案建立明確目標、里程碑，並且隨時審查進度。
7.衡量研發的成果和績效，尊重技術專業。
8.營造創新及冒險的文化。
9.連結研發支出與營收成長。
10.把知識視為研發產出的關鍵部分，並設法從中獲利。
研發管理不限於研發單位的流程、專案、設計審查、人員管理等工作，應該包含整體企業的業務方向，與公司的策略緊緊相連，藉由研發創新、技術發展、營運管理，達到符合顧客的需求，讓企業能有更豐富的獲利及成長。
創新流程五項驅動力量
創新是企業成長的要素，很多企業對於創新有不同的定義。廣義的創新就是做些新的事情以獲得更好的結果，商業定義的創新是推出新產品、流程或服務，更簡要地說，創新就是發明新商品、新服務獲得利潤。
2005年一項有關創新的意見調查，受訪者認為創新者有三項要素讓人折服，包括創新者對於市場的遠見、結構化的創新及技術能力的創新。當中，創新者對於市場的遠見，就是深入了解顧客或是消費者需求的能力；結構化的創新也就是將創新變成文化，變成習慣，並且加以維護；技術能力的創新，是從舊事物當中開創新局的能力，也就是改善既有產品、技術或服務的能力。創新不是口號，創新是可以管理，可以養成習慣，可以成為制度。而創新流程有五項驅動力量，包括：
1.高階管理階層的期望，不斷地要求部屬創新。
2.擁有技術專長及知識。
3.提供適合的設備及資源。
4.建立獎勵及肯定機制，對於優秀的員工表現，不吝於口頭讚賞及實質獎賞。
5.找對創新有濃厚興趣的員工。
要找到對創新有濃厚興趣的員工並不容易，不過高階主管對於創新文化的塑造有很大的影響，也是企業創新過程中最大的支柱。根據統計，每3,000個點子只能篩選出一個推到市場，成功的機會微乎其微。藉由創新流程的驅動力量，鼓勵員工不定期提出新點子，如果這些點子受到肯定和獎勵，則會鼓勵員工進一步激發新點子。企業如果妥善蒐集這些新點子，再加以妥善維護、管理、激勵，可以形成企業創新的動能，逐漸養成企業創新的習慣，成為公司的創新文化。管理創新點子的企業，會有比較高的創新產出。
有關研發趨勢，研發的任務不變，方式可能改變，如成本上的創新、商業模式的創新，如此一來，才能吸引及胃納多變的消費者。
（作者是中國生產力中心顧問師）
【2005/07/31 經濟日報】
管理智慧》迂直之辨
■ 尤俊傑
孫子兵法《軍爭篇》說：「軍爭之難者，以迂為直，以患為利。故迂其途而誘之以利，後人發，先人至，此知迂直之計者。」
大意是，帶兵打仗最難的是在不利之中看見有利之處，在有利之處洞察危機；所以利用這個道理，設下誘敵之計，雖比對手晚行動，卻比敵手更快掌握致勝先機。這段話中，最具啟發性的觀點便是「迂直之辨」。
「迂直之辨」是一種洞察力與胸襟，有助於防範後患。企業只追求短期業績，重視新顧客的開發，卻不願將資源長期投注於維繫舊有顧客關係；或只知「消耗」員工，卻不去「栽培」員工，就難於維繫長期競爭力，避免「後患」。在長短期目標無法兼顧下，適度放棄眼前利益而謀長遠之計，方為上策。因此，「迂直之辨」是企業經理人必備的決策能力之一。
如何才能具備這種洞察力？
首先，多從「長遠角度」思考。決策前自問：現在做的這件事對以後的目標有沒有幫助？若答案是肯定的，即使沒有立即性報酬，也要去做。
其次，訓練「孤獨」的能力。「孤獨」可以讓思緒穩定清明，開創自我對話的空間。靜下心，傾聽自己的「心聲」，其實明智的答案往往隱含其中。
再者，廣泛吸收知識。和「多聞」的朋友聊天，是吸收知識效益最高的方式之一。但要用自己的獨立思考判斷什麼是可以接收的資訊。因為盡信師，不如無師。
最後，結交「有眼光的朋友」。這種朋友總會適時地扮演「烏鴉」，讓我們隨時保持清醒做出理性決策。這類朋友也可以幫助我們擴大視野。
除了上述方式，遭遇人生重大變故，也可能改變一個人「迂直之辨」的能力。不過，我們當然希望透過主動學習與花費可承受的成本來達到目標。「遭遇人生重大變故」屬於被動式思維，不值得鼓勵。
在每個轉折點上，如何做出適當的選擇，考驗企業經理人的智慧。2500年前，孫武「迂直之辨」的這段話點醒經理人，在關鍵時刻須發揮「曲中有直，直中有曲」的決策智慧。
【2005/07/31 經濟日報】
孫子兵法《軍爭篇》說：「軍爭之難者，以迂為直，以患為利。故迂其途而誘之以利，後人發，先人至，此知迂直之計者。」
大意是，帶兵打仗最難的是在不利之中看見有利之處，在有利之處洞察危機；所以利用這個道理，設下誘敵之計，雖比對手晚行動，卻比敵手更快掌握致勝先機。這段話中，最具啟發性的觀點便是「迂直之辨」。
「迂直之辨」是一種洞察力與胸襟，有助於防範後患。企業只追求短期業績，重視新顧客的開發，卻不願將資源長期投注於維繫舊有顧客關係；或只知「消耗」員工，卻不去「栽培」員工，就難於維繫長期競爭力，避免「後患」。在長短期目標無法兼顧下，適度放棄眼前利益而謀長遠之計，方為上策。因此，「迂直之辨」是企業經理人必備的決策能力之一。
如何才能具備這種洞察力？
首先，多從「長遠角度」思考。決策前自問：現在做的這件事對以後的目標有沒有幫助？若答案是肯定的，即使沒有立即性報酬，也要去做。
其次，訓練「孤獨」的能力。「孤獨」可以讓思緒穩定清明，開創自我對話的空間。靜下心，傾聽自己的「心聲」，其實明智的答案往往隱含其中。
再者，廣泛吸收知識。和「多聞」的朋友聊天，是吸收知識效益最高的方式之一。但要用自己的獨立思考判斷什麼是可以接收的資訊。因為盡信師，不如無師。
最後，結交「有眼光的朋友」。這種朋友總會適時地扮演「烏鴉」，讓我們隨時保持清醒做出理性決策。這類朋友也可以幫助我們擴大視野。
除了上述方式，遭遇人生重大變故，也可能改變一個人「迂直之辨」的能力。不過，我們當然希望透過主動學習與花費可承受的成本來達到目標。「遭遇人生重大變故」屬於被動式思維，不值得鼓勵。
在每個轉折點上，如何做出適當的選擇，考驗企業經理人的智慧。2500年前，孫武「迂直之辨」的這段話點醒經理人，在關鍵時刻須發揮「曲中有直，直中有曲」的決策智慧。
【2005/07/31 經濟日報】
訂閱：
文章 (Atom)