控制槓桿與管理控制系統

控制槓桿（Levers of Control）是哈佛管理學院教授Robert L. Simons在1995年所出版《Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal》一書所闡述重要管理概念與工具。控制槓桿是企業管理控制系統進一步延伸，也是企業進行組織設計與目標管理的重要管理工具與思維。

控制槓桿包括兩個主軸：管理控制系統、槓桿理論。根據Simons理論，企業經營包括四大控制系統，分別：
1. 邊界控制系統（Boundary Control System）；
2. 信念控制系統（Belief Control System）；
3. 診斷控制系統（Diagnostic Control System）；
4. 互動控制系統（Interactive Control System）。
經由此四大控制系統，企業經營者與管理者可以有效調控企業資源，達成企業設定目標。

槓桿理論有兩個重要內涵：系統內的槓桿、系統間槓桿。槓桿理論即是阿基米德所提槓桿原理，即是「給我一個支點，我可以舉起整個地球」論述。換言之，企業經營者只要能找到一適當支點（結構、工具與方法），就能以少數人之力與資源，改變或促進企業前進方向。

系 統內槓桿即是上述四大系統之運用，企業經營者如何在系統內，設計一組織與制度（找到一運作模式），讓此四大系統順利運作，即是系統內槓桿核心議題。然而， 讓企業順利運作，除了上述四大系統外，尚須專注於系統與系統間的調配，也就是如何平衡四大系統間（邊界、信念、診斷與互動）的運作模式。

以 筆者觀點看來，四大系統首要在於邊界控制系統，邊界系統即是企業經營業務之範圍（如何賺錢，拿什麼賺錢），也是營運模式（Business Model）與價值溪流（Value Stream），如何整合企業內部各流程，界定各流程邊界與有效運作模式，也就是邊界系統所應扮演角色。其次是信念系統，也就是所謂的企業願景、價值觀、 目標與策略，如何在企業精神層次，結合眾人之力，共同往賺錢方向前進，皆是企業信念控制系統的重要議題。

診 斷控制系統也就是企業經營的監視（Monitor）與回饋（Feedback）議題。診斷企業就如同診斷一個人現況一般，藉由量化與非量化指標系統，經常 性與即時性的檢核企業目標與部門目標，即是診斷控制系統核心。此外，診斷後的修正也是同等重要。互動控制系統即是企業面對於未知 （Uncertainty）或風險（Risk）的互動機制，所謂未知與風險包括現在（Now）與未來（Future）。應該注意的是，互動控制是將眼光放 在外部變化上，強調經常性觀察外部消費者與環境間的變化，並將相關資訊回饋到企業經營決策中。

從 以上的企業管理四大控制系統可以看出，首先定義邊界與產品，之後以核心價值觀與理念組織團隊，再透過系統化監視系統與目標管理，並時時注意外在環境變化之 互動系統，也就是企業長久經營之完整管理系統。最後，將企業經營系統區分為四大子系統是重要的，如何持續針對這四大子系統依其特性管理與精進，也是企業經 營核心。

(1070字)
關鍵字：控制槓桿（Levers of Control）；企業經營；企業管理控制系統

(科技產業資訊室-- David 編撰，2008/08/26)

參考資料：

• 黃北豪、戴志言(2008)。經濟日報。信仰不足以支持錯誤策略。上網日期：2008年5月12日，取自：http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN13/4335667.shtml
• Robert Simons(1995)，Levers of Control: How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal，Harvard Business School，1995。

Web 2.0浪潮 虛擬人生探商機

【經濟日報╱童至祥（台灣IBM公司總經理） 】

在這裡，IBM不僅有50座島嶼、商務中心、溫布頓網球比賽場地及大型商店，更與中國故宮合建了「紫禁城」；2006年11月，IBM 董事長、總裁暨執行長帕米沙諾（Samuel J. Palmisano）甚至「現身」紫禁城，向IBM員工發表演講。這些讓人感到驚訝及好奇的場景，都發生在知名的3D線上遊戲「虛擬人生（Second Life）」裡。

Web 2.0時代的絕佳實例

「虛擬人生」可說是是Web 2.0時代一個絕佳應用的實例。

2004年，美國歐萊禮公司（O'Reilly）第一次提出Web2.0的概念，它泛指全球IT產業近年走出網路泡沫破滅衝擊後，藉助網路經營事業的新模式。其核心觀念是把網站視為一個平台，並由使用者在平台上進行創作與應用，進而延伸成社群，創造新的商業模式、文化概念及應用技術。

Web 2.0還包含許多特徵，包括：社群概念、豐富的使用者經驗、注重服務而非套裝軟體，以及運用眾人之智等。不過，對大部分企業而言，最關鍵的是社會網絡，以及使用者創造內容兩項特色。

互動式網絡 分享資源

歐萊禮執行長提姆‧歐萊禮（Tim O'Reilly）更以一些眾所熟知的事物，對比Web 1.0與Web 2.0的差異。例如，單向式個人網站編輯，對照可和他人互動的部落格；有嚴謹編輯群、悠久歷史的「大英百科全書線上版」，對照開放、民主、集眾人之力共同創造的「維基百科」。

IBM極為重視社會網絡及Web 2.0的趨勢，目前全球有超過5萬名員工在公司內部網站成立個人部落格，討論科技或工作相關議題；著手新案子、建立工作團隊時，也會主動到維基 (Wikis)更新資料，彼此分享資訊；許多IBM員工甚至使用由公司自行開發、名為DogEar的程式，做為社群化書籤，與其他同事分享可用網址及企業資源。

此外，員工目錄（BluePages）也是社群網絡的重要一環，記載30多萬名員工的資料。當需要查詢同事資料及專案背景時，即可透過BluePages搜尋，並利用內部即時通訊軟體聯絡，達到事半功倍之效。

有別於一些打鬥式的線上互動遊戲，「虛擬人生」著重於社交及人際關係，並發展出多種社群及經濟活動，此虛擬世界中流通的貨幣──林登幣，還可與現實生活中的美元兌換，匯率跟隨實際交易量而浮動。

目前全球已有1,400多萬人在「虛擬人生」註冊，近兩個月在其中生活的「居民」人數近120萬。

這些玩家在虛擬世界所進行的活動，與真實世界無異，更有許多企業，如IBM、 路透社、豐田汽車、戴爾、思科、通用汽車紛紛在這裡成立分公司。

以IBM為例，員工、客戶及商業夥伴都能在「虛擬人生」進行虛擬會議、團隊討論或線上學習；中國及巴西等分公司的新進員工也在這兒進行訓練。在三度空間的IBM商務中心，IBM業務人員可以用不同語言協助各國客戶解決各式商業需求。

事實上，IBM早在去年的創新腦力大激盪活動中，就鼓勵員工及客戶等，透過虛擬世界，發展創新想法。目前，IBM有230多位研究人員、顧問專家與開發人員，利用虛擬世界設計並學習企業經營的創新模式。此外，IBM已在「虛擬人生」裡購置約50座虛擬島嶼，供專案研究、新進員工報到、開發人員支援，以及公司內部與客戶會議之用。

虛擬世界可買實體商品

在虛擬世界的浪潮下，許多產業都積極發展相關配套措施，電信業者Comverse針對「虛擬人生」發展出整合訊息系統相關解決方案，可讓虛擬世界裡的人物，傳遞訊息到真實世界的行動電話中。

IBM與美國知名零售業者希爾斯（Sears）合作，讓客戶足不出戶，可藉由虛擬世界來購買實體商品。

知名的史丹佛大學傳播系學者李夫茲（Byron Reeves）曾指出，線上遊戲為未來趨勢的先驅，若想得知未來三至五年商業界的可能模樣，只要觀察目前線上遊戲裡的熱門事物，即可窺知一二。

建議企業應將網路視為平台，勇於嘗試、追求改變，才能做好萬全準備，迎接緊接在電子商務（e-business）時代之後的「虛擬商務」〈v-business）」時代。

【2008/10/09 經濟日報】

大師輕鬆讀》說服，不是藝術

【經濟日報╱摘錄自《大師輕鬆讀》299期】

大多數人會認定說服力比較像是藝術，而不是科學，這個論點是錯誤的。 學術界對說服力已進行逾半世紀的研究，也已確立社會影響力的六項共通原則： 報答：回饋善意的義務感； 權威：慣於尋求專家意見； 契合：採用接近自己價值觀的處理方式； 稀有：稀有感營造擁有的欲望； 好感：順從自己喜愛的人； 社會認可：遵照已知案例。 「對不起，現在不方便」的魔力 比較兩個廣告詞的效果可以發現，運用文字上的些微差異，就可以大幅提升銷售量。這神奇的用語就是把「我們的客服人員正恭候您的來電，請現在就撥電話」，改成「如果客服人員忙線中，請再撥一次」。 表面上看來，後者讓人覺得比較不方便，卻暗示很多人想要購買，所以客服人員正忙得不可開交。前者則透露無聊的客服人員正枯坐著，等待某個聽信廣告的笨蛋打電話進來。只要設法在文宣之中加進某些社會認可的元素，就會更有說服力。 公約數價值觀 見證是影響他人的有力方式，然而事實證明，並非所有的見證都有同樣的效果。有著最佳說服效果的見證，來自於被說服對象強烈認同的同儕團體。 運用見證時要先排除自我意識，不要只選擇自己最喜歡的人。先從背景條件和訴求對象最相似的人之中，挑選出見證者，再順水推舟。訴求對象會有所呼應，並且會覺得這類見證者的說服力，遠大於隨意找來的路人甲。 珍貴的贈品 如果商品搭配免費贈品或服務，顧客一定會認為，那些配件產品幾乎是沒有價值的。 要避免落入這種困境，一定要具體強調贈品的真正價值。不要告訴顧客：「買這個警報器，就可以免費獲得保全監控服務」，而應該具體列出贈品的價值，如「只要今天購買這個警報器，我們就會再附贈一項價值250美元、為期1年的保全方案，而且完全免費」。 藉著這種方式標示贈品的價值，就可以有更大的說服力。 【2008/10/09 經濟日報】

透視鏡》理想「無線」界面 來自人性

【經濟日報╱詹文男（資策會MIC資深產業顧問兼主任）】

「這裡可以無線上網嗎？」上個月出國參訪，這句話竟然成為團員間經常互問的一句話，也成為我們評價一家公司或旅館服務品質的重要指標。當然，這也顯示出無線上網的熱度，與使用者對此一需求的期待。 這個參訪團成員大多從事高科技產業，一得空就坐下來，打開電腦收發電子郵件及瀏覽新聞。在機場等候登機時，我也打開筆記型電腦，開始上網之旅。 不過，我的網路旅程並不順利，不知是電腦還是網路卡的問題，老是連不上。眼看到大家都在飆網，心中真不是滋味。 團員中有許多熱心的資訊技術專家，協助我調整設定，還是搞不定。後來有位熟手型的朋友告訴我，應該是什麼沒設定好，而這些設定所在位置因廠牌不同，放在不同的項目下，我們花了十分鐘終於搞定。 之後，每到一個地方，只要有一位團員打開電腦，大夥就會問「這裡可以無線上網嗎﹖」只要可以，大夥全部跟進，人手一部筆記型電腦，像網咖般非常壯觀。若無法上網，大家就討論是否有變通辦法，也免不了對此公司的資訊通訊基礎環境稍作評論。 一路參訪下來，只有幾家公司能夠順利連上無線網路，連飯店的網路連線都令人傷透腦筋。多數團員在台灣的公司都有無線上網設備，讓我們不禁對台灣的資訊基礎環境感到驕傲。 事實上，無線上網需求就如當初的行動電話一般，並非消費者沒有需求，而是環境不夠成熟，尤其是缺乏親和的界面與人性的設定。 如果無線上網能像家用電話般容易操作，只要按幾個鍵，電話就可以撥出去，亦即使用者無論到哪個地方，只要打開電腦，不需要任何設定就搞定，要付錢就按照螢幕指示，按幾下滑鼠選擇網路服務公司，相信無線上網一定可以快速普及。 許多科技產品或服務市場發展緩慢，多數可歸因於供應商對於技術過於自信，並高估使用者的操作能力。電機系畢業的我，還需要與專家討論半天才有辦法上網，更何況一般消費者。 消費者的使用慣性是很難改變的，與其教育他們困難的專業名詞，倒不如把產品弄的更直覺、更人性化，才較容易拓展市場。過去的傻瓜相機、現在的數位相機，就是明顯例子。 不過話說回來，出國還要隨時隨地查看郵件，掌握公司動態或者老闆的指示，實在是很辛苦。難怪全球調查指出，台灣是世界上工作時間最長的國家，但或許這也是台灣競爭力的來源吧！ 【2008/10/09 經濟日報】

成功者的失敗學》許文融 畫到零缺點

【經濟日報╱鄭秋霜】

雖然得過這麼多獎項，但許文融把「第一名的迷思」看得相當透徹，對於何謂「成功」、「失敗」，也有深刻的體悟。那就是一件事的成敗，無法當下論斷；一個人如果沒有毅力及持續力，當下失敗，可能就永遠失敗；但如果具有毅力和持續力，當下即使失敗，也可能成為成功的轉機。 他舉例說，很多藝術創作者得到第一名後，因為害怕失敗，擔心無法繼續奪冠，就不再參賽。也有人得到首獎後，下一次比賽只入選，從此就走不出失敗的陰影。「結果第一名害了他，變成最大失敗。那個第一名看似成功，但真實到底是成功，還是失敗？」許文融反問。 而他的一些同學在繪畫領域沒得獎，投身貿易或其他領域，卻有可觀成就，也賺了不少錢。許文融說，或許他從來沒得獎、去做別的事，可能得到另一種成功，「可見得了一堆獎是不是成功，要到蓋棺論定才知道。」 出身困苦，比別人晚一年上小學，求學過程曲折，卻在36歲升教授，比大多數人都早很多，這種「龜兔賽跑」的結局，更讓許文融深感：人生只有靠毅力、不斷持續努力，才能成功。 走過充滿磨難的年少歲月，許文融最想和年輕人分享，人生即使遇到不如意的事，也不要放棄；把人生當過程，不要論斷每件事的成敗，就不會因為某件事而讓人生 「卡」住。他說：「心思如果常被一件失敗的事牽住，思維會一直周旋其間，眼光自然看不長遠。能把失敗放下，當成人生的一個過程，繼續往前看、往前走，才是 真正的成功。」 他強調：「我覺得人生是一種累積，很難定義成功或失敗。我年輕時一直經歷失敗，不記得是哪一年或一件事之後，整個人生才彷彿突然『通』了、頓悟了，遇到事 情，也才知道如何去面對而不自覺失敗。」因此，對於過去的磨難，他感恩地說：「我覺得最珍貴的是我沒停止，也沒氣餒，就像阿甘，一直做就對了。」 許文融欣賞阿甘誠實面對人生，且持續走下去的精神，「阿甘可以打乒乓，也可以跑步、捕蝦，人生對他來說，沒有成功與失敗，一切都只是過程」。 現實生活中，許文融也努力實踐「阿甘精神」。1992年，在美國完成學業回台後，把28歲到32歲的菁華歲月，用來完成全世界最長的中國水墨畫「大台灣風物圖卷」。這段期間，他除了教書，所有時間都花在研究台灣相關資料，到處拍攝各縣市特色圖片，以供作畫參考。 繪製此作品需要龐大經費，剛開始無法取得贊助，許多人都好心提醒：「你這樣做值得嗎？」但許文融抱持「下定決心就去做」的心態，心想這件事如果現在不做， 以後就沒機會了；而且，既然自己選擇繪畫創作做為一輩子的志業，就做件「現在被稱頌、以後被流傳的事」。後來，一位企業人士伸援，讓許文融四年後如願完成 創作。 「阿甘正傳我看過N遍了，我不是用劇情是否合理去看，而是去感受導演想傳達的訊息，甚至用禪宗裡悟道的人生去看。」他認為，單就劇情來看，阿甘捕蝦可以致 富，或許有人認為劇情有點離譜；但用心去體會，就會發現導演一再詮釋一個人生的哲理，那就是「每個人就是要去過這個人生」。 許文融說：「阿甘不管遇到什麼事，總是用持續力去做，最後就會成功，人生不就是這樣嗎？把事情弄得太複雜化，或沉溺於某件事的成敗，都不是人生的真諦！」 他這個來自鄉下的窮小子，也因持續追尋，接受人生的挑戰，而為自己的人生揮灑出豐富亮麗的色彩。 （下） 【2008/10/09 經濟日報】

產業六力分析與產業互動模式

產業六力分析（Industry 6 Force Analysis）是修正波特五力分析（Porter’s 5 Force Analysis）之產業分析模型。波特五力分析以企業為核心，探討五個外在影響力對於企業本身競爭力影響，五項影響因素包括競爭者、供應商、買家、潛在 競爭者與替代性技術。

產業六力分析是以一國某一產業為核心，探討影響該產業競爭優勢 之六種外在因素，包括P政治（Political）、E經濟（Economic）、S社會（Social）、T技術（Technological）、L法 律（Legal）與E環境（Environmental）之PESTLE。在產業六力分析中，整體經濟為產業發展第一影響力，由於國家產業發展有諸多不同 面向，產業發展應該著重於公平式或重點式，端賴國家的整體經濟目標考量。

產業六力影響因素與說明，如表一所示。

表一、產業六力分析

影響因素	說明	監視指標
Political factors (P) 政治	PESTLE analysis forces the manager to think about more than the bottom line. This is highlighted by the stress on taking politics into account. In earlier times, political impacts largely involved conflict. Today co-operation is more likely. There are fewer political barriers to trade, and joint projects are the norm. Privatisation has opened up the global marketplace. The abandonment of communism has led acquisitions, alliances, partnerships and more supplier networks. The growth of the European Union has allowed more countries to enter the world economy.	政治指標
Economic factors (E) 經濟	Of course, the manager performing a PESTLE analysis still needs to place monetary considerations as the major priority. Economic factors like wealth distribution, economic growth, purchasing power, inflation, and interest rates are key to economic analysis.Many countries, have recently experienced the lowest interest rates for forty years. Domestic financial markets have recently opened up to the global marketplace. This has contributed to explosive growth in financial markets. Money is now directed to productive investments beyond national boundaries.	經濟指標
Sociological factors (S) 社會	Many changes have occurred in society. These include changes in:values, education, life styles, and households. The changes have penetrated down to the personal level. Increased condom use has led to vast changes in family planning. Demographic changes (birth rates, age averages, population size,...) have great impacts on companies.	社會指標
Technological factors (T) 技術	There has been an explosion in new technologies and skills. Businesses are adopting advanced technologies undreamt of just a few years ago. Many companies previously producing low-quality low-tech goods are now producing high-quality high-techgoods. Technological developments in telecommunications are intensifying competition worldwide. The internet has transformedbusiness.	技術指標
Legal factors (T) 法律	Legal processes have become more efficient in the past few decades. Customer are more likely to initiate legal processes against companies if they receive shoddy goods or services. This means companies must pay more attention to legal risk factors	法律指標
Environmental factors (E) 環境	Organisations have a massive environmental impact. For instance, supermarkets use vast amounts of fossil fuel in their transport networks. Reducing this demand on planetary resources is a major challenge for such organisations. If they do not do so then, they may be forced to by politicians. This is an example of how one factor is associated with another. PESTLE analysis by focusing on several factors at once forces the analyst to think about these inter-relations.	環境指標
Source: http://www.free-encyclopedia-online.com/analysis/pestle.htm

補 充說明，產業六力分析模型需進一步根據討論內容而建立監視系統（Monitor System），方能以有效率又有系統的進行外在環境影響評估。此外，波特五力分析與產業六力分析即是企業進行SWOT分析時之企業外部環境分析，其中外 部環境分析包括小環境與大環境，其中小環境指的是產業內部環境（產業鏈、供應鏈與價值鏈），大環境指的是產業六力中的政治、社會、科技與法律等。

雖 然圖一僅討論產業受到整體經濟環境影響，然而，實際研究時需進一步分析產業與產業之間的互動機制與模式。產業定義可由不同面向切入，如圖二所示，例如從技 術發展性可稱為傳統產業、高科技產業與新興產業（Emerging Industry）；從三種產業分類可分農業、工業與服務業；從技術角度可分為電子、光電、機械、化工、材料、通訊、資訊與跨領域產業等。基於此，產業定 義與互動機制影響即是產業分析的重要起點。

最後，建立產業六力分析架構與區分產業互動模式，僅是進行產業研究第一步，往後我們在進一步討論相關應用。


(1210字；圖2；表1)

關鍵字：產業六力分析（Industry 6 Force Analysis）；波特五力分析（Porter’s 5 Force Analysis）

(科技產業資訊室-- David 編撰，2008/09/30)

圖一、產業六力分析模型

圖二、產業定義與互動機制

主管經》品德標準把關

【經濟日報╱林行宜】

因為員工品德暇疵，影響公司信譽，甚至危及公司存續的事件層出不窮。 即使員工的所做所為與企業的營業行為無關，企業也無法將員工違法亂紀的行為，歸咎為他的個人問題，與組織完全切割。因此，一般公司募才時，總是對應徵者的廉正誠實（Integrity）把關甚嚴。 相對地，應徵者無不想盡辦法隱瞞自己不良的事蹟或行為。於是，招募過程形同一場諜對諜的攻防戰。 首先，主管會設法由應徵者履歷表中尋找可疑的蛛絲馬跡，再透過招募面談的問題設計，釐清自己的疑慮。如果應徵者的說詞前後不一，或出現邏輯上的漏洞，則須將應徵者由候選人名單中剔除。 城府較深或經驗老練的應徵者，善於編織應對之詞，合理解釋自己的過去與品德缺點，加深主管辨識真相的困難度。因此，有些主管會學習面相之術，期望運用此一古老的統計方法，輔助自己識才選才。 經過招募面談後，若還有未釐清疑點，主管通常還會透過管道進行徵信調查。一旦徵信結果不佳，則不論應徵者的能力、資歷多麼誘人，也寧可棄而不用。 在招募過程中不察，沒看出應徵者的品德問題，把他納入團隊，可能導致某些主管原本嚴苛的品德標準開始動搖。 或許因為彼此互動良好，已培養私人交情，處理部屬品德相關問題時，道德標準與招募新人時的嚴謹度明顯不一致。 當然，主管也可能因為該部屬已掌握相當的技術或顧客資料，或因為害怕暴露自己選才時識人不明；因此在處理部屬品德操守問題時，格外顯得投鼠忌器。 通常，主管會設法淡化問題的嚴重性，或將部屬的道德問題歸咎於其他非道德因素，甚至要求其他部屬別過度關注這些看似與工作無關的品德問題。 如果主管抱持駝鳥心態，隱忍員工的道德瑕疵，不僅該員工日後可能繼續出現類似行為，且可能養虎為患，出現更大的弊端。主管的鄉愿，無疑將企業組織暴露在更大的潛在風險中。 面對主管不當的處理，一些自我道德標準較高的部屬，將因無法接受而選擇離去。在劣幣逐良幣的狀況下，組織成員的品德標準將每況愈下，對自我的道德要求也將日益鬆弛，主管終將飽嘗綱紀弛廢的苦果。 【2008/10/08 經濟日報】

管理挑戰》服務加碼 拉攏顧客

【經濟日報╱官如玉】

次貸風暴引發經濟衰退憂，企業莫不積極挽留老顧客，開發新客層。 為了開拓有錢階級市場，健身俱樂部Life Time Fitness放棄長期合約以及優惠價促銷手法，逆向操作，推出花費較高昂的服務、設施，並設立兒童中心，大量規劃電腦、籃球場、攀爬設施，讓從事運動的 父母可以放心的寄放12歲以下子女。該公司表示，由於一家子可以一起來，提高會員的黏著度。 分析師表示，留住顧客的最佳方式，就是讓他們更投入俱樂部，提高使用頻率和廣度。 Life Time Fitness也和近百家廠商結盟，讓會員可以折扣價購買雜貨、行動電話服務、度假中心假期等商品，相對的結盟廠商則可接近Life Time Fitness的有錢階級顧客。 Life Time Fitness行銷長盧茲說：「經濟不景氣，消費希望每分錢都花得有理，我們讓他們更容易找到花錢的理由。」 賣高單價商品的廠商，更得加把勁，才能吸引消費者上門。汽車經營銷商已開始犧牲自己的獲利，提供購買優惠，例如放棄某些以前可以獲利的付款條件，以降低購車者每個月的分期付款金額。汽車經銷顧問賽爾說：「經銷商能做到業績就很高興了。」 百貨業者也亟於把消費者拉進賣場。除了向信用卡公司購買顧客名單，一些高檔的零售業者更提供滿千元送150元優惠，甚至並把賣場變成娛樂場所，吸引人潮。 趁著9月一年一度的紐約時裝周，沙克斯百貨公司舉辦「綠野仙蹤」主題派對，請來頂尖鞋子設計師，重新打造電影中膾炙人口的紅寶石鞋。 百貨業者降價速度也比以往快。10月初，秋季商品已打到四折。預期業者11月中旬就會開始推出耶誕商品特賣，不會像以前等到感恩節後才推出。 （取材自美國《商業周刊》） 【2008/10/08 經濟日報】

成功者的失敗學》許文融 畫到零缺點

【經濟日報╱鄭秋霜】

建國科技大學專任教授兼美術文物館館長許文融。 （聯合報系資料庫） 建國科技大學專任教授兼美術文物館館長許文融每遇到電視重播《阿甘正傳》，一定收看，惹得太太笑他：「不知看過多少遍了，怎麼還在看？」 許文融承認自己是「阿甘精神」的奉行者，雖然已經看過《阿甘正傳》N遍，卻愈看愈有感觸。他說：「人生不就是如此嗎？以平凡持續的步伐永不放棄的走下去就對了，畢竟這一段旅程重要的是過程，而不是結果！」 許 文融獲獎無數，除薪傳獎、全國十大傑出青年獎、中山文藝獎、吳三連文藝獎外，曾經得過四次全省美展首獎，為全省美展永久免審查畫家，這是許多藝術創作者夢 寐以求的終身榮譽。擁有美國碩士學位的他，36歲已升等為教授。他還曾在1992到1996年，費時四年完成一幅長320公尺、高1.8公尺的中國水墨畫 「大台灣風物圖卷」，創下世界最長水墨畫紀錄。 創作發想 台灣情懷濃郁 許文融的創作媒材多元，除了擅長的水墨，還有油畫、雕塑、複合煤材等，他的作品充滿濃郁的台灣情懷，且展現出對生命的體悟，但他的真實人生，卻曾充滿困頓與磨難。 1964年生於彰化縣大城鄉頂庄村的許文融，三歲喪母，國中畢業後父親也相繼過世，讓他開始走上半工半讀的人生之路。 國中畢業前夕，他感到前途茫茫。父兄一度希望他國中畢業後去學殺豬，也有親人建議他去學做「黑手」，但他對這兩項工作都沒興趣；國中老師邱麗琴卻看到他的美術才華，建議他學美術。 經過打聽後，知道台北復興商工美工科很有名，便瞞著家人到台北報考。他原本考上日間部，但因白天必須打工賺錢，便轉唸夜間部。找了家供吃住的招牌店當學徒，等一切都安頓後，才讓父親知道。 與其說這時的許文融已經知道自己要追尋什麼，不如說，他為的是逃離自己的過去。不過，從鄉下到台北，卻是許文融磨難生活的開始。 「國中畢業後，是我人生最慘的時候。」許文融說，以前住在鄉下，因為大家普遍都窮，也就不覺得自己特別窮；但到了台北，才知道什麼叫做「人生不如意的事十 之八九」。除了經濟壓力外，「你能想像我以前沒離開過鄉下，突然來到台北，連公車站牌都看不懂，生活不知要從那裡開始。」 生活困頓 從未打退堂鼓 在招牌店當學徒，薪水連學費都不夠付，更不用說生活費及美術用品費等。為了增加收入，10幾歲的許文融在晚上騎著三輪車，沿路剪電線桿上的商業看板，改釘 成畫板賣給美術社。當時他完全不知這形同偷竊行為，未料有人也跟著學，到街上撿廣告看板，結果被判刑兩年，許文融才知此事的嚴重性。 招牌店後來結束營運，許文融也跟著失業，後來找到畫電影看板學徒的工作。在晚上11點晚場電影開始放映後，他才能開始換電影看板，經常要畫到清晨才能回家睡覺。隔天中午前起床吃飯，下午又開始工作，晚上才去上課。日復一日的體力支出，撐了幾個月就做不下去，只好又換工作。 「輾轉幾年，我的人生就是這樣事事不順，常常換工作，也常常找不到工作。」許文融細數，後來做過的事包羅萬象，包括木雕佛像學徒、擺地攤、賣熱水瓶、當演 員等。每一樣工作幾乎都是從學徒做起，工作辛苦，收入卻很少。相較於當時同學很多人做的是設計、美工，他常覺得比不上人家，不懂自己「怎麼老是在做粗 工」？ 有一次，一家卡通公司徵才，200多人報考只錄取兩人。第一關先篩選20人，許文融很幸運過關，但最後一關卻被淘汰了。 「又失業了，怎麼辦？」許文融不知哪來的勇氣，當天傍晚再到這家公司，要求老闆「你先讓我進公司，不用給錢沒關係，等你覺得我的能力可以了，再給我薪水。」 當時他三餐都在某大學的學生餐廳吃免費白飯，撈大鍋湯裡的菜料當配菜，度過這段外人所不知的艱辛日子。工作三個月後，老闆開始發薪水給他，讓他又度過一次人生難關。 雖然生活困頓，許文融從未打退堂鼓。復興商工畢業後，老師建議他考大學，結果學科差了190幾分而落榜。這麼大的分數差距，並未打倒他立志向學的決心，他重考三年終於考上。 當時，他一面補習，一面臨摩名家畫作，向賣商業畫的店家兜售，收入勉強餬口，卻讓他臨遍各家畫風，熟知各派之長。 回想考上的那一年，許文融說：「彷彿就是從這一年起，我感覺整個人生好像比較『通』了。」他表示，考上國立藝專是因為錄取制度剛好改變，感覺上幾乎是第一次受到幸運之神眷顧。 在藝專求學時期，許文融靠畫商業畫，就可維持生計，但老師建議他轉型，他便決定到YMCA教兒童美術，強迫害羞的自己上台，還曾利用假日到學校的空教室練習怎麼當老師。藝專的老師只要知道哪裡有兒童美術老師的需求，就會介紹他去兼課。 讓自己準備到無懈可擊 藝專二年級，許文融開畫室教學生，存下足以完成學業的錢，便結束畫室，三年級開始專心創作，畢業前在學校開個人畫展，10多萬元入帳，還以第一名、畫作留校的榮譽畢業。為了進一步學習藝術，退伍後，他申請出國唸書，取得美國聖路易市Fontbonne學院藝術碩士學位。 許文融從不認為自己有畫畫天分。唸復興美工時，老師很嚴格，「班上前十名的作品貼在教室後面布告欄，最差的十名，作品就貼到黑板罵」，許文融幾乎每堂課都 挨罵；後來老師規定畫一張，許文融就要求自己畫兩張，透過不斷改進、學習，最後以前三名從復興畢業，後來還以第一名從藝專畢業，甚至成了全班唯一出國深造 的人。 許文融更是畫畫比賽的常勝軍，尤其受藝術界重視的全省美展，只要連續三年得到前三名，就成為永久免審查畫家，作品不用經過審查就可直接參展，許文融卻創了四次全省美展首獎的紀錄。 這個紀錄背後還有一段插曲。1988年第一次獲得全省美展國畫類第一名，第二年再參展時，因為送展當天下雨，他又要撐傘、又要拿東西，結果下了計程車，把畫遺忘在車上，因而無法參賽，第二年未能蟬聯首獎；但隔了一年他捲土重來，連續三年得到首獎。 分析自己參賽無往不利，許文融坦言，一開始參賽也常落選，也許是過去多次的挫折讓他知道如何從失敗中奮起。他表示：「我常常以假設自己是評審委員的立場來評論自己，怎樣才能挑不出缺點。只要把缺點改到零，勝出的機會就很高。」 以他1990年獲得第45屆全省美展第一名作品為例，當時他重畫了三次，覺得第三張OK了，就送去裱褙。但回家後還心繫畫作，把第一、二張貼在一起比較， 他發現畫中的一頂轎子移動一吋，才會讓構圖平衡，便立刻衝到裱褙店取回畫作重畫，凌晨畫完後再火速送去裱褙，勞動店家用除濕機快速裱褙，趕在報名截止最後 一刻送件。他說：「我既然看出那東西太逼近，要再移一吋才會最完美，即使時間迫在眉睫，我還是會改過來。」 「讓自己準備到無懈可擊」的心態，讓他後來事事順遂。例如，1992從美國學成歸國，出任講師，1999年就升為教授。這其實都是拜磨難生活後的通達所賜。（上） 【2008/10/08 經濟日報】

名家觀點》市場總是錯的

【經濟日報╱王耀興】

最 近股市好比在洗三溫暖，投資者的眾生相是由歡欣鼓舞、笑容滿面，到錯愕、失望和大罵，此一場景令人想起錢純先生在任財政部部長期間，面對過股市持續下滑與 投資人的抗議，曾經說過：「運動競賽有贏也有輸，投資人應該要有運動家的精神。」事隔將近30年，看到我們的投資人習性依舊不改，令人感慨萬千。 建議投資人應該冷靜下來，好好閱讀澳洲作家馬克泰爾（Mark Tier）所寫的「巴菲特與索羅斯的投資習慣」。這本書提出七種致命的投資信念，以及他們如何在股票市場上賺大錢的智慧。 巴菲特與索羅斯二位都是白手起家，靠投資累積數十億美元的財富，惟兩人的投資風格與方法大不相同。巴菲特的策略係在低點時購買認為價格低於實際值的股票， 並永遠持有；索羅斯則擅長利用高槓桿的賭博方式，在股市短線進出。二人投資哲學迥異，可是也有共同之處，即書中所歸納出致勝的23個投資習慣。 大多數投資人都擁有錯誤的信念，最普遍的錯誤認識就是七種致命的投資觀念，包括：迷信預測、迷信權威、迷信內部消息、分散化投資、要賺大錢就要冒大風險、迷信投資工具，以及相信市場的必然性，巴菲特與索羅斯二位成功的投資大師，卻都能避免以上所列的錯誤投資信念。 索羅斯對投資的前提假設是，市場總是錯的。有關市場總是錯的看法，早在1934年有一位號稱價值投資之父的班傑明‧格雷厄姆（Benjamin Graham）即已提出，格雷厄姆大師為股票市場起了一個市場先生的人格化名字，他把市場先生形容成一個喜怒無常的精神病患者，總會不時爆出離了譜的股票 價格，引誘投資人追高殺低，同時人們也無法預期市場先生的精神病何時發作，也不可能提前獲知市場先生會沮喪或歡欣的程度。 換句話說，我們無法預期股票價格的未來變化趨勢。巴菲特對這段話作了更深入的詮釋，他說：「市場先生是來侍候你的，不是來指導你的，你如果被他的情緒影響、引誘，那將是一場災難。」台灣的投資者正是犯了這種謬誤，被這位市場先生牽著鼻子走，所以出現許多情緒化的反應。 至於索羅斯，他在1949年進入倫敦政經學院，受教於自由市場學派的經濟學家海耶克及哲學家卡爾波普爾（Karl Popper）二位教授。從而索羅斯頓悟出一個道理，他認為根本上所有人的世界觀都是有缺陷或扭曲的，也因此得出「我也會犯錯」的結論，這是他的行動原理 與最高指導原則。索羅斯提出一套反射性理論，他利用這個理論分析市場興衰的過程，也因而賺了大錢。索羅斯的反射性理論是他對市場先生無常情緒波動最好的解 釋，該理論變成分析市場情緒何時波動的一套方法，讓索羅斯擁有解讀市場先生大腦的能力，難怪索氏能夠獲利。 二位大師對投資者的建議，投資人必須養成思考的習慣，他們認為思考習慣要有四個要素的支持，其一是驅使你行動的信念，其二是一種思考方法，第三是心懷支持 作用的情緒，最後才是要有相關的技巧。有了上述思考習慣之後，就可像這二位投資大師，透過清理不理想的投資來糾正錯誤，之後少犯錯會讓投資有更好的表現， 然後也清楚認識到，事實是最好的老師，錯誤是這個老師最好的一門課。這就是這二位投資大師賺錢的優良習慣之一，也是所有投資人應該學習效法之處。 市場總是錯的，所以投資者必須冷靜思考以對，平時應養成良好的思考習慣 ，不妨將該書所提列的23種投資習慣，納入自己的投資武功密笈。更重要的是政府官員更須謹慎，不宜隨著市場反應起舞，草率作任何政策的重大改變，才不會辜負人民所託。 （作者是財政部財稅人員訓練所所長、政大EMBA副教授） 【2008/10/07 經濟日報】

董事長愛說笑》6,000元不如3,000元

【經濟日報╱戴勝益】

去年，帶媽媽去一家郊外的餐廳用餐，心想：「如果不點最貴的菜，豈是孝順乎」，於是點了6,000元的桌菜。等上菜時才發現，菜色是「不中不西，不傳統也不新潮，創意多匠氣」。極不實吃，只能用「三不哇」來形容。 第二次到這家餐廳用餐時，試著點3,000元桌菜，竟然是好吃多多，因為此價位的「食材、作法、呈現」都是該餐廳所能勝任的，所以能駕輕就熟的作出游刃有餘的菜色。 【心得分享】 「恰如其份」，是衡量一切事務的根本。如果我們不能確切瞭解對方的條件與斤兩，便會不切實際的寄予過高的期許，當然無可避免的會產生落差。這是「期待者」的錯，或是「被期待者」的錯呢？ 在識人未清、狀況未明之下，就委以部屬超出其能力範圍的任務，豈非領導者之失誤乎！ （作者是王品集團董事長） 【2008/10/07 經濟日報】

管理省思》行銷切題 六大原則

【經濟日報╱官如玉】

多年來，行銷顧問馬內斯（Tim Manners）研究績效卓著企業，並訪談最具影響力的企業領導者，為陷於行銷困境的企業找出解決之道。他得到的答案是「切題」，一切都要和產品有關。 馬內斯在他的新書《切題》（Relevence）中，批判許多他認為錯得離譜的行銷行為。他指出，行銷人已經忘了行銷的本質是「幫助人們解決問題、過更快樂的生活」。 例如，許多品牌經理人想盡辦法讓自己的品牌成為消費者夢寐以求的對象，馬內斯斥責這些行銷人把幸福和物質主義混為一談。 他表示，「我們可以讓消費者變的更聰明、性感、酷炫、更討人喜」，整個廣告業都建立在這個假設上，其實每個人都心知肚明這是天大謊言，「廣告並沒有幫任何人解決問題、過更幸福的日子，廣告只是個干擾。」 廣告人不但沒有坦承犯錯，反而以新的偽裝一而再、再而三的犯下這個基本錯誤。他們認為，有效的廣告，就是在眾多的媒體上傳達訊息，讓消費者無從忽略它的存在。 有些廣告人認為行銷的秘訣在於，讓消費者參與廣告的製作；也有人指出，廣告的未來繫於電子化；更有人訴諸口碑行銷，希望把顧客變成不必付薪水的品牌擁護者。 不過，馬內斯指出：「不管媒體是電視、網際網路，或者甚至是某人的內衣，都沒有什麼兩樣。不管廣告訊息是感性、詼諧、情色的，也都一樣。只有一件事真的和消費者有關，那就是產品。」 馬內斯在書中下結論，干擾消費者並非取得其注意力、信任的好方法，不斷以無關的訊息轟炸消費者，無法贏得他們的忠誠度。 他強調，行銷的最終責任不是花在廣告上的每分錢如何有效率、有效能，而是品牌和消費者有多大的關聯。 馬內斯在他的新書中分享一些實例，說明企業如何針對顧客的問題提出解決方案，並幫助他們過更幸福、愉快的日子。 例如，甜甜圈連鎖業者Dunkin’Donuts不再東施效顰，模仿星巴克的外觀和氛圍，找到提供一杯簡單、快速「歡樂」的成功方程式。Kleenex把抗菌衛生紙從一個好用的產品，變成不可或缺的用品，讓消費者認同公司的重要性。 再如辦公用品零售商史泰博（Staple）不再陳售無關的產品，浪費購物者的時間；遊戲主機業者任天堂推出的Wii設計簡單，任何年齡層的人都可以玩，銷售量因而超越競爭者。 馬內斯強調，品牌永續經營之路開始於設計有意義的解決方案，在消費者最迫切需要的時間點、地點提供產品給他們。 他也提出切題品牌致勝的六大原則： 洞察力：不只關心消費者的想法，也注意他們的一舉一動。 創新：知道產品「很棒」和「真的派上用場」之間的差異。 投資：為了滿足消費者需求，非砸錢不可。 設計：「簡單 」是不容置疑的最高原則。 體驗：讓讓消費者在電視上看到產品，更重要的是讓他們摸到產品。 價值：物超所值。 【2008/10/07 經濟日報】

經營理念》翻開黃秀男的…數字管理事件簿

【經濟日報╱賴盈如】

隨著台灣金融市場浪潮起落，談起長達40年銀行生涯的致勝秘訣，台中商業銀行董事長黃秀男表示，就是「數字管理」，「數字代表一切！」他語氣堅定的說。 黃秀男認為，身為金融從業人員，經手大筆鈔票，不得不凡事「數字為先」。一路從行員、襄理、主任等職，做到總經理、董事長，完整的銀行資歷，無論位居何職，他絕對重視數字，累積並強化本身數字管理的能力。 金融鐵人 不會打算盤 其實，很少人知道，這位在競爭激烈的銀行業中打滾多年的「金融鐵人」，竟然不會打算盤！他羞赧的說；「進入這個領域，並不是因為精通數算。」數字管理的能力，是在工作中努力學習而得。 讀中學時，黃秀男每天都會路過第一銀行新營分行，上學時，銀行還未開門營業，放學時，銀行已關門。在他眼中，新營行社是一個高牆聳立的古堡，帶點神秘又令人憧憬，因此，服完兵役後、在家人的支持下，他進入夢寐以求的銀行業服務。 話說57年，剛畢業於普通中學的黃秀男就一腳踏進第一銀行大門。當時，還沒有計算機、點鈔機，行員只能把厚厚一疊的鈔票，整理成一片扇形狀張張數。 數鈔時，黃秀男都緊張不已，眼睜睜的看著客戶，站在櫃檯前不耐煩地等候，心裡又擔憂著數錯金額、必須貼錢而七上八下。 每回計算上百張傳票，黃秀男笨拙地打著算盤，常常是打了三次，有三個答案。最後，只能依賴會計打算盤計算。 善用數字 績效再提升 那段期間，讓他深刻體認，須提升自己數字管理的技能。不服輸且相當認真的黃秀男，花了兩年半時間，積極熟習分行的所有業務，從不同的業務內容及作業流程中，懂得善用數字，管理工作、展現績效。 67年，黃秀男猶記得他在6月底的大熱天，來到第一銀行東港分行報到。 他回憶，當時來銀行辦事的人大多光裸上身、穿四角褲，偏好用取款條取代支票交易，尤其更換印鑑率極高，一位客戶竟然一周更換超過四次。因為他們習慣隨身帶著印章以便取款，又將印章放在四角褲內的小口袋，在漁塭工作時經常不慎遺失。 從都市調任鄉下，他從南部人淳樸生活中，學習對於數字的務實管理觀念。 黃秀男記憶猶新，81年9月奉派擔任一銀汐止分行經理，當時長官告誡他「希望你不要做末代經理！」。於是，他從數字面觀察排名倒數第二的這家分行，管理上究竟出了什麼問題？ 練基本功 一步一腳印 原來，銀行櫃檯張貼著兩大佈告：一是不換零錢，二是票據只收到下午1點半。黃秀男認為這根本是「自廢武功」，無法與其他銀行競爭，因此，他要求行員改變作業方式，同心協力拚業績。 黃秀男清楚記得，「在汐止服務了兩年又兩天，獲得嘉獎共計54次，記功六次。」善於數字管理，他讓分行業績全然改觀。 從數鈔票的日子，到黑鮪魚的故鄉，進而擺脫末代經理的魔咒，黃秀男認為，他就是踏實地做好「數字本業」，不受金錢或其他外力誘惑，「能走到今天，就是一步一腳印累積而來的人生成就！」 94年9月8、9、12、13日這四天，黃秀男已調任台灣企業銀行服務，他同樣以數字管理法則，安然度過國內首次的銀行罷工事件。 金改政策掀起金融業整併風潮，引發台企銀員工反彈。儘管銀行事先已沙盤推演，同業也調人支援，面對行員罷工，認為是「沒有前例，也無濟於事」的黃秀男，選擇從管控最根本的員工出席率做起。 他下班後一一撥打電話給台企銀各分行經理，到家中拜訪，給予安慰和鼓勵，期望他們能維持罷工期間銀行的正常運作。 9月12日上午9點15分，北部一家分行回報，只有不是工會代表的經理和副理上班。黃秀男苦思，難道要拉下鐵門、在外張貼「人手不足暫停營業」的佈告？ 隨後，他做了三項指示：請鄰近出勤率高的分行，每行派一人前來支援；總行業務不急迫者派五人支援；請該分行主管動之以情，拜託行員上班。結果，15分鐘後，召集各方人馬17人。黃秀男一樣用數字來彈性的解決問題。 拿出隨身攜帶的小冊子，黃秀男強調，隨時記下前輩管理數字的方式，像是如何分辨某些特定的重要數據，認識數字背後的意義，了解具有指標性的數值，認清數字間彼此的可能關聯等，都是他日積月累學到的數字管理做法。 人生編碼 照樣算清楚 他也把數字管理的本領，融入個人管理中。 黃秀男不諱言，仰賴數字工作的人，生活中特別強調數字，事實上不足為奇。例如：注意購物找零金額是否正確，家庭帳目收支紀錄管理，購物喜歡比價，什麼時間點要做什麼事都掌握清楚等。 但是，與眾不同的是，黃秀男將數字作為自己一生的事件索引，讓他可以不斷地回頭檢視、思考、反省，這些數字隱含的一切，「幾年、幾月、幾日，發生了什麼事？從中學到了什麼？」 每當有人問起黃秀男，從事金融業的人生點滴，他總會娓娓道來每一段精采故事。 彷彿是在腦中進行數字編碼，不見年老造成記憶退化的現象，黃秀男清楚道出每段故事發生的日期，細述每一個數字在他生活中代表的重要涵義 黃秀男投身銀行業，任職一銀36年，在台企銀工作15個月，目前掌管台中銀。原本營運狀況不錯的台中銀，在1998年11月爆發「廣三事件」後，一度淪為 雞蛋水餃股。經過多年止痛、療傷，經營漸有起色。2005年5月改選，中纖集團入主，聘請從台企總經理退休的黃秀男擔任董事長。 黃秀男接掌台中銀一年多，運用精確的數字管理，完成了不可能的任務，讓台中銀脫胎換骨，資產品質及獲利能力躋身優質銀行之列。 在外資銀行及大型金控環伺夾殺下，未來，黃秀男要如何帶領台灣區域本土銀行走出一條康莊大道？他引用「大船難翻身」的諺語，還是強調靈活運用「數字」，彈性管理台中銀。 【2008/10/07 經濟日報】

威爾許專欄》華爾街薪制 金融危機幫兇

【經濟日報╱編譯于倩若】

麻州杜德里的雷佩吉問：依你之見，是什麼導致金融業危機？ 答：導致金融危機的嫌犯名單其實又臭又長：過分熱心推動房屋自有的美國國會；讓利率維持在這麼低的聯邦準備理事會；利用不合格購屋者的掠奪性放款機構；而自不量力的購屋者同樣難辭其咎。 嫌犯還包括：放任銀行法規過度寬鬆的白宮；銷售複雜難懂的產品並藉此賺取暴利的金融業高層；按市價結算的會計原則，這加速金融資產價值下跌；誤導人的信用評等機構；以及放空的避險基金，他們賭世界末日的來到，助長空頭氣焰。 這令人想起推理作家克莉絲蒂的《東方快車謀殺案》，半夜只有一位受害人，但許多乘客很可疑。我們還想加一個嫌疑犯：從私人合夥公司轉型為上市公司的投資銀 行。這股轉型趨勢始於1980年代中期，當時正值全球經濟擴張，為募集更多資金而轉成上市公司是合理的，但這趨勢可能已在不久前產生最不幸且最令人意想不 到的後果。 投資銀行 拿別人錢冒險 投資銀行昔日由合夥人共同持有和經營，合夥人拿自己的錢承受風險，企業成敗與否都由合夥人概括承受，也難怪當時的合夥人較能仔細評估每筆重大交易和部位的風險。 投資銀行的股票首次公開發行（IPO）熱潮始於貝爾斯登1985年的首度公開釋股，止於高盛1999年的IPO。每一次公開釋股，都有一些合夥人撤出資金，留下來的人仍繼續掌控銀行的營運，只不過改拿別人的錢來冒險，而且金額愈來愈大。 奇異公司在1986年收購基德投資銀行（Kidder Peabody）時，就讓我（威爾許）嚐到苦果。雖然嚴格說來這不算IPO，但由於奇異擁有龐大的資產負債表，這筆交易與IPO的效果無異。奇異完成收購 Kidder Peabody後不到兩周，一群興奮的基德投資銀行出現在威爾許的辦公室，強烈建議奇異提供4億美元過渡性借款給一筆油氣業交易。這筆交易的風險很高，這 些銀行家或許不敢向先前的合夥人提出這樣的建議。 他們成功說服奇異提供貸款，但在基德好幾次耍花招利用奇異的資產負債表後，奇異發現自己顯然缺乏管理投資銀行的專門知識，於是在1994年賣掉基德。 當股東持有的投資銀行開始擴大部位並承受更龐大風險時，有樣東西也跟著膨脹，那就是紅利。結果有如華爾街上的賭城。他們的工作時數和強度都不變，不同之處 在於現在是拿別人的錢從事槓桿操作，而不是自己的錢。突然間，金融工程師每年可賺進500萬、1,000萬，甚至2,000多萬美元。 暴利分紅 美政府應干預 為了讓遊戲繼續下去，大部分的投資銀行透過愈來愈花俏複雜的投資工具承受更大的風險。要是交易出錯呢？那就減少紅利。正因為不是拿自己的錢出來賭，因此於己無損。投資銀行不再謹慎評估風險，或許已不令人意外。 我們不是把金融危機的責任全推給投資銀行。他們不過是東方快車上的另一名乘客。我們提到投資銀行是希望在未來追究責任的過程中，所有罪犯都得到應有的懲罰。毫無疑問地，美國政府的干預行動應該包括處理華爾街運作不良的薪酬制度。 這次金融危機的複雜程度和蔓延全球的廣度都令人吃驚，但過去幾次的危機已證明，賢明之人有能力修補金融體系的破洞。財政部長寶森、聯準會主席柏南克和紐約 聯邦準備銀行總裁蓋斯納正是最佳寫照，他們三人放下意識型態，總能在上一步有所不足時，迅速靈活地預判下一步該採取什麼行動。 這次的危機不知何時會結束，但我們對危機處理團隊有信心，相信他們終能把金融體系導回正軌。 【2008/10/06 經濟日報】

職涯規劃》退休金理財趁早規劃

【經濟日報╱賴盈如】

全球經濟動盪、通膨加劇，為了日後能享有優質的退休生活，最好儘早做好退休的理財規劃及管理。 「愈是經濟不景氣，愈要提早妥善規劃退休金。」中小企業協會秘書長戴麗芬說。 日前，在行政院勞工委員會舉辦的「勞工退休法令及理財規劃」宣導會上，退休基金協會秘書長吳哲生建議，受雇者除精簡生活支出，倚賴企業主依法提撥外，更需因應勞退新制的相關規定，了解自己的退休需求，審慎做好理財規劃。 勞委會勞動條件處處長孫碧霞提醒，受雇者必須清楚了解，勞退新制的相關配套法制，例如勞保年金、國民年金，與舊法不同之處，以保障自身權益，並應投入心力，推估及安排退休金來源。 勞委會勞動條件處科員賴彥亨從專業立場分析，勞退新制「確定提撥」的設計，不同於勞退舊制依照公式推算金額「確定支付」，不像過去領清退休金時，比較接近當時的物價水準，能抗通膨。 因此，「勞退新制下，影響退休金額的關鍵，將會是勞工投資運用這筆資金的績效。」 他建議，受雇者應估算個人的退休金缺口，學習善用退休金制度，規劃且管理退休金及相關的投資收益。 「退休金要達到工作所得的70%！」孫碧霞引用1994年世界銀行相關報告指出，現在是講求「尊嚴勞動」的時代，勞工應關切自身的「就業安全、工作安全、所得安全」，尤其要做好年老退休金的理財規劃，達到所得安全，以保障個人及家眷的未來生活。 【2008/10/06 經濟日報】

人資平台》提供哺乳的親善職場環境

【經濟日報╱賴盈如】

近來，大陸毒奶粉事件令人聞奶人色變，專家引用國際推動母乳的主流觀念，建議台灣企業主在「毒奶粉非常時期」，建立更加完善、支持哺乳的友善工作環境。 台北護理學院護理助產研究所教授高美玲說，毒奶粉事件讓愈來愈多的職業婦女意識到，哺育母奶是個天然又無害的取代方案，因此她建議，台灣企業主應提供餵哺母乳的親善職場環境。 世界母乳協會1993年提出，有助於婦女在職場哺乳的重要因素，包括時間、空間及支援性。 例如，彈性的工作時間，讓職業婦女有休息時間足以餵乳或擠乳，或是提供親近、安全、乾淨及隱密的擠、存乳場所。 更重要的是，「要有明確的哺乳政策及支持性措施。」環顧台灣職場，高美玲指出，規劃並設置如集乳室的哺乳空間最為需要。 她強調，企業主應負起這項責任，並依法制定哺、集乳室使用管理規範，營造友善哺乳的職場。 在公眾場合、工作環境中，母乳哺餵者有時候還是會招致批評或異樣眼光，高美玲呼籲，「請對支持哺餵母乳的每一位母親給予稱讚，也請公司行號多創造親善哺乳的工作環境。」 【2008/10/06 經濟日報】

自我經營》藝術投資 先練好鑑賞力

【經濟日報╱本文摘自10月號《30雜誌》）】

當熱錢流向藝術市場，台灣企業家在拍賣會上動輒以上億天價買賣收藏品的新聞，屢見不鮮。富人投資藝術品節稅兼避險的風氣愈來愈熱絡，這個看似高不可攀的投資選項，上班族也不禁要問：月薪不過三、五萬元的我，能做藝術投資嗎？又該怎麼入門呢？ 8月29日登場的第15屆「台北國際藝術博覽會」，規模甚於以往，主辦單位台灣畫廊協會理事長蕭耀發現，會場中出現許多年輕上班族的身影；可見，上班族也亟欲一窺藝術收藏的堂奧。 蕭耀認為，30歲左右，開始有點經濟基礎的上班族，正是最適合開始接觸藝術收藏的族群。 「不過，藝術投資，是智慧型投資，也是一個非常需要做功課的投資！」羅芙奧拍賣公司總經理、也是國內知名女拍賣官的郭倩如一語道破，藝術投資的門檻，不只金額多寡，更講究專業知識。 變現性低 適合中長期投資 比起股票、基金和房地產，摩帝富藝術顧問公司副總裁兼亞洲區總經理黃文叡指出，藝術品不像股票流通率高，加上藝術品交易屬小眾市場，除了拍賣會，價格不太公開，風險評估較難。 的確，藝術市場資訊不透明，品項多樣且沒有公定價格，投資性質也屬於中長期，最重要的是，變現性低。 七年級收藏家周士涵表示，買藝術品很容易，去畫廊、拍賣會逛一圈，萬元起跳的藝術品，應有盡有；但要脫手變現，卻沒那麼簡單，除了拍賣公司與畫廊必須認定收藏品具流行性、有市場價值外，還得找到有共鳴的買家。 縱橫兩岸骨董與當代藝術市場的觀想藝術中心董事長徐政夫分析，尤其是目前交易最熱絡的當代藝術，由於藝術家尚未「蓋棺論定」，藝術品還帶有「人」的可變因素，藝術家的際遇、努力、持續創作與否，都將連帶影響作品的市場評價。 可見藝術投資並非穩賺不賠，因為藝術家的身價也像股價一樣，會有漲跌；這造成藝術投資者一窩蜂追捧「明牌」，以求保險，拍賣公司和畫廊則出現左手賣畫、右手買畫，人為炒作哄抬藝術家行情的奇怪現象。 「藝術品，是所有投資當中最難被分析的！」家中收藏上億元畫作的音樂製作人姚謙也深有所感。 中誠拍賣公司董事長、知名收藏家蕭仲景指出，投資藝術品不能抱著買彩券的投機心態和不切實際的幻想，否則買錯標的或買到贗品，別說投資幻滅，連欣賞的樂趣都不可得。 從收藏入門 眼力須精準 黃文叡表示，藝術投資門檻高，在於收藏者必須長期關注藝術家動向，具備一些藝術史知識，熟悉畫廊經營藝術家的運作狀況，還要能判斷拍賣紀錄是否作假；陷阱多，要做的功課也多。「建議從收藏開始，再慢慢過渡到投資，以免變成最後一隻被套牢的老鼠！」他表示。 藝術市場難以捉摸，陷阱處處，唯有秉持正確心態，才是確保藝術投資成功的第一要件；所謂「藝術投資」，應以藝術收藏為出發點，凌駕投資獲利的目的，才能為自己買進無價的「鑑賞力」。 台灣最老字號的拍賣公司景薰樓董事長陳碧真強調，藝術投資沒有理財媒體渲染的那麼好賺，「應該從怡情養性、自己喜歡的立場出發，買自己比較懂、也有能力負擔的作品，不要道聽塗說，聽到某名家拍出天價或誰正當紅就盲目跟進。買到名家不重要的作品，結果未必有行情。」 有了正確的心態與認知後，年輕上班族如何開始藝術收藏，買進鑑賞力呢？ 「先把自己的眼睛訓練好！」郭倩如說：「就算是3萬元的東西，只要你做過功課，而你也很喜歡，就可以買。」 而好眼力，是用腳逛出來、用心練出來的。蕭仲景建議上班族，多逛美術館、畫廊、畫展、博覽會，都是和畫廊老闆討教、結識藝術家本人、與收藏家交換情報的絕 佳場合；此外，春秋兩季的拍賣會前，拍賣公司都會舉辦預展，一次幾百件的藝術品盡在眼前，彷彿上了密集訓練班，令人眼界大開。 現在掌握藝術市場資訊最快速的做功課方式，正是年輕上班族再熟悉不過的網路；如「Art Net」、「Art Price」、「雅昌藝術網」等，都是藝術圈內耳熟能詳的網站。 藝術投資，不該被窄化為奢侈的金錢遊戲，而應是上班族趁年輕時起步，從生活中便能日積月累的美學涵養與鑑賞力。 【2008/10/06 經濟日報】

策略解讀》音樂媒婆 架設網路星光大道

【經濟日報╱摘自10月號《EMBA雜誌》】

美國音藝比公司（Sonicbids）有如網路版的「超級星光大道」，提供音樂表演者主動遇到伯樂的機會。它還是超級星光大道的進階版，除了給表演者舞台，也提供需要音樂人才的單位找到千里馬的管道。 跨國界平台 會員15萬 音藝比這個音樂媒人婆，手腳乾淨俐落，讓要嫁要娶的都能以更有效率的方法，找到合適的對象。音藝比的網站，將音樂市場的供方和需方，各自形成一個龐大的資料庫，需求者付費加入會員後，可按照既有分類，或者以關鍵字搜尋，立即過濾與鎖定目標。 過去想要獲得表演機會的音樂人，必須四處敲門自我推銷，求才若渴的唱片公司或表演酒吧，往往是碰運氣地尋找藝人。音藝比超越這些障礙，提供一個跨國界的仲介平台，平台上共有15萬名會員表演者，以及平均1.4萬個工作機會待命，替雙方節省大量的時間和精力。 許多財經媒體認為，音藝比自創一個全新的市場，成立七年以來，單靠一筆筆的小額會費，這家40人的民營公司，就累積出800萬美元的年營收。 找到問題的答案 音藝比的汪洋藍海，來自於創辦人實務工作的體會。公司創辦人、現任CEO潘內（Panos Panay），1994年從波士頓的柏克萊音樂學院畢業後，就加入一家大型音樂經紀公司工作。 在經紀公司工作七年，潘內常幫旗下藝人到處寄試聽帶，花費大筆郵資。另一方面，成千上萬懷抱夢想的音樂人寄來的試聽帶，潘內根本沒有時間細聽。他常常在想，一定有更好的方法，可以讓音樂市場的供雙方各取所需。2001年，他決定以網路解決這個問題，創辦音藝比網路公司。 使用音藝比的服務，音樂表演者必須先加入會員。音藝比採用吃到飽的計費方式，不單筆抽取仲介費，會員第一個月免費，之後一個月繳6美元，或者年繳50美元（進階會員的費用為二倍），就可以無限次地使用服務。 吃到「飽」也要吃到「寶」，音藝比網站有各種工具可供運用。會員可以依照既定分類尋找表演機會，包括現場音樂類（大型活動熱場、校園演唱會等）、比賽類、 出版類（唱片新人、電視或電影配樂等），或者使用關鍵字搜尋。音藝比也會把最新、最受歡迎以及即將截止的徵才訊息，特別挑出來提醒會員，有些徵才訊息還是 獨家提供。 徵才時間壓縮到最短 會員可以透過音藝比的網路工具，製作一份自我介紹的數位媒體檔，包括試聽帶、照片、背景介紹、剪報資料等，發現網站上有喜歡的表演機會，就可以直接寄送，節省製作及寄送實體試聽帶的費用和時間。 音藝比已經將這份數位媒體檔申請專利，成為業界的一個標準格式。現在，不少收到音藝比數位媒體檔的單位，都可以熟悉地操作，以最短的時間了解應徵者的才藝。 此外，每名會員都有一個專用帳戶，可以儲存自己的數位媒體檔，隨時自行更新。看到喜歡的徵才單位，或者已經寄過數位媒體檔履歷的單位，會員都可以記錄追蹤。網站上另闢討論區，會員可以分享經驗，並且向其他人推薦優質徵才單位。 至於求才的部分，另有一套收費規則。需要音樂人才的單位，可以免費搜尋音藝比的資料庫，也可以保有專用帳戶，針對不同的表演者做筆記、打分數、和他們聯絡。網站一樣會把最新、最多人接洽的表演者挑出來，供求才單位參考。 只有一種情況，求才者才需支付50美元費用。求才者為某個特定目標積極徵才時，可以在音藝比網站上設定一個信箱，直接收取會員的數位媒體檔，把徵才時間壓縮到最短。 有如在走上坡路 現在，包括美國知名的MTV電視頻道、六旗遊樂園（Six Flags, Inc.）、硬石連鎖餐廳（Hard Rock Cafe）等，都會上音藝比的網站尋找表演人才。 音藝比誕生於網路泡沫破滅之際。面對惡劣的大環境，公司想要修補的又是音樂界長年的根本問題，有如走上坡路般困難。 三年前，音藝比名列快速企業雜誌（Fast Company）的50大快速企業之列，分享成功秘訣時，潘內表示，公司一路走來持續堅持四件事情： 第一、只僱用一流人才。即使徵才程序因此要花二倍的時間，也很值得。 第二、盡所有可能營造並且保持正面、致勝的企業文化。 第三、像發瘋一樣地把注意力放在顧客身上。例如，網站上的各種說明，最下面都會附有一行問題：「這個內容對你有幫助嗎？」使用者可以按選「有」或「無」。每個說明的瀏覽次數和投票結果，都會統計呈現在頁面上，以供公司參考。 第四、用力抵抗同時想做許多事情的渴望。公司面對各方的壓力，在複雜中力求簡單和聚焦。 在網路熱潮時期，許多音樂網路公司用力燒錢，餅畫得很大，卻拿不出經得起時間考驗的商業模式。音藝比希望以音樂的媒人婆這個商業模式，可以再生存七年，甚至70年。 本文摘自10月號《EMBA雜誌》，www.emba.com.tw 【2008/10/06 經濟日報】

讀孫子兵法學英文》兵隨將轉

【經濟日報╱朱文章】

leadership starts above and flows down 馬總統宣示，633競選支票四年內確定只能達成632，導致內閣改組的社會輿論逐漸浮現。 民眾對政府期待高，雖然明知國際大環境未臻理想，困頓在所難免（into every life some rain must fall），但政府施政從「馬上好」驟變成「馬上漸漸好」，府政黨各自為政，所造成的多頭馬車（too many chefs in the kitchen），也難辭其咎。因此有人建議，馬總統必須強勢的府政黨一把抓，重組行政團隊。 例："Into every life some rain must fall, but we all hope that the troubles in our economy last as long as it takes rain to drip from a basket."「雖說景氣不佳，考驗在所難免，但大家都盼望股災早點結束。」 身處逆境…重建人民信心 “There are too many chefs in the kitchen, but no one is stirring up the pot! ”「出主意的不少，動手做的不多。」 政權輪替，代表人民希望台灣有好手操盤，政府團隊能重建人民的信心。雖然各行各業必須自求多福，力爭上游，但身處逆境，伸手向政府求援，也是人之常情。 主政者施政關照全局（balancing needs），不必也不能偏愛某行業或族群。因此調降證交稅也好，提高內需也好，除了解決一時問題，行政團隊必須更在意，政策能否改善國內投資或就業環境 （provide a positive work environment），重建人民信心。 例："After the regime change, the new cabinet tried to provide people with numerous initiatives and industrial balancing needs."「政權移轉以來，新內閣殫精竭慮，力求照顧到社會的全面需求。」 望治心切…話難免不中聽 “The best way to compete with cheaper labor sources is for employers to provide a positive work environment which insures lower turnover, higher morale and superior productivity.”「面對廉價勞工排山倒海而來的壓力，企業主必須改變體質，改善工作環境，以降低離職率，提升士氣及良率。」 現任的內閣成員，都是在「才德兼備」的條件下，挑選出來的一時俊彥（the best and the brightest）。但由於人民望治心切，官員對於政策的解釋或辯護稍有不慎，甚至回答語氣被視為太輕佻，沒有同理心，對民生疾苦無法感同身受 （bond through mutual hardships），就會遭到圍剿，因而間接影響馬總統或劉院長的威望。 例："We're not only looking for the best and the brightest, but the most innovative and passionate cabinet members that the premier can rely on."「內閣閣員必須才具出眾、勇於任事，以便大力輔佐行政院長。」 ”Hong Ye baseball team endured very difficult and exhausting seasons. The players had bonded through mutual hardships because they work together and depend on each other for success.”「紅葉少棒成軍以來歷經種種艱辛，但這樣鍛鍊出來的團隊精神，讓球員所向無敵。」 落實民意…主政第一要務 此刻需不需要內閣改組，見仁見智。但組成工作團隊，目的是落實民意，達成業績，此乃主政者第一要務。 孫子有云：「將聽吾計，用之必勝，留之；將不聽吾計，用之必敗，去之」。此話可有二解：從君主的角度，只任命聽從自己，又能達成使命的將領（此句的「將」 解釋成「將軍」）；從將領的角度，也可以解釋成，如果君主不聽其計，那就只好自己辭職，以示負責（此句的「將」解釋成「假設」）。 總之，就是兵隨將轉（leadership starts above and flows down），務求下級與上級領導者價值觀一致、理念相同，才能完成任務（has to clean house）。 例："Leadership for culture change starts at the top and flows down to managers throughout the organization. The entire executive team must share the same vision and commitment to change."「所謂兵隨將轉，改變公司文化要從上層以身作則做起。」 ”The premier has to clean house and decide whom he is going to continue to support and to those he must say a tearful goodbye.”「為落實政見，行政院長不得不考慮一些閣員去留的問題。」 【2008/10/05 經濟日報】

經濟書枋》把困難當挑戰

【經濟日報╱本報訊】

作者：周由賢 出版：商周 商周／提供 本書記錄作者（前如新全球副總裁）從家道中落到身價千萬，努力翻身、創造自我的過程。 作者原本生長在富裕的家庭，因父親生意失敗而家道中落，舉家遷移到台北著名的聲色場所「寶斗里」一處澡堂樓上的小閣樓。他當過派報小童工、就讀軍校，只為不想加重家裡的經濟困頓。 他勇於向自我挑戰，用破英文與3M總經理面試、創立當時被認為是「特種行業」的公關公司、投身被視為「老鼠會」的直銷業，甚至追求家世背景完全不同的老婆。 從3M到國際公關再到創下許多首例的直銷公司──如新，一路走來，作者始終抱持著對自己負責的態度。他強調，自律、守時、做筆記是自己成功的關鍵。 在如新16年中，他首創運用電視談話性節目告訴民眾正確的觀念、積極投入公益活動，更最早推廣並贊助體育相關賽事與活動，成功改變一般人對於直銷產業的刻板印象。 作者不僅在業務行銷上勇於突破，也努力創造機會。他認為，人生充滿意外，不給自己機會，沒有冒險精神，怎麼會有意想不到的收穫？ 他堅信「人，必須鼓起勇氣，離開舒適區和既得利益區，向更遠大的目標挑戰，開創生命的另一個高峰！」 「不安分的性格」是造就他今日成功基因。從日薪300多元到日後擔任總裁的2,000多萬高薪，勇於向困難挑戰，是他始終不變的態度。 【2008/10/05 經濟日報】

經濟書枋》客戶策略完全成功手冊

【經濟日報╱本報訊】

作者：萊奧‧艾魯西（Lior Arussy） 出版：臉譜 臉譜／提供 ──不能不知的十大致命迷思與十大關鍵抉擇 沒有一家公司不強調自己以客為尊、客戶第一，有些企業甚至砸錢做公關，全力維持與客戶的關係，但是在開發新客戶及維繫舊客戶上，仍然成效不彰。作者研究發現，大部分企業的客戶策略犯了十大致命錯誤： 錯誤一：求新的文化。開發新客戶永遠重於關懷、維護現有客戶。 錯誤二：擦了口紅的豬。只做表面功夫，寧願相信豬擦了口紅就可以被人誤認為是天鵝。 錯誤三：熱情流失。失去經營企業的核心要素，沉溺數字中。 錯誤四：降低成本的真正成本。降低成本的代價相當高昂，首當其衝的常常是客戶。 錯誤五：無法運作。缺乏一套關乎企業整體且完整落實營運計畫的客戶策略。 錯誤六：種什麼瓜得什麼果。事情要是沒大到會影響薪水，肯定對公司而言沒那麼重要。 錯誤七：變革管理。員工因為害怕改變而以行動導致客戶策略失敗的例子屢見不鮮。 錯誤八：缺乏領導者。企業領導人是效率與數字專家，在人的方面不怎麼在行。 錯誤九：關係管理缺乏規畫。陷入不斷追尋新客戶、建立無數超短期關係的惡性循環。 錯誤十：科技捷徑。還沒規劃好需求之前就把工具買回來，是蠢事一件。 作者也從美國運通、維珍航空、通用汽車、Aveda、迪士尼等企業的成功案例，歸納出十個關鍵要領： 1.取悅客戶而不是追逐效率。 2.客戶至上而不是效率至上。 3.權力下放給員工以及客戶。 4.篩選適合的客戶、捨棄不適合的。 5.仔細選擇關係、灌溉關係。 6.避開密室客戶陷阱，成為客戶至上型組織。 7.雇用熱情的傳道者，而不是功能性機器人。 8.讓售後對話與服務，成為下一次銷售的推手。 9.純粹從客戶的角度做自我評量。 10.不斷的灌溉、成長、再造客戶經驗。 成功的客戶策略不但能讓你獲利，更能創造出獨一無二、難以匹敵的市場地位。 【2008/10/05 經濟日報】

經濟書枋》部落領導學

【經濟日報╱劉念琪（中央大學人力資源管理研究所所長）】

作者：戴夫‧羅根（Dave Logan）等 出版：商智文化 商智文化／提供 本書嘗試指引後現代組織與領導的新發展。 階級森嚴層層節制的金字塔，曾是最為風行的組織結構。這種組織強調科層式的組織結構，植基於知能與理性的基礎，進行專業分化的工作分配，個人在組織中，依著明定的權利與責任，與其他人保持非人情的關係。 此外，在金字塔組織中，地位與階級是領導者影響力的主要來源，位於頂端的組織領導者，是掌握至高權力的決策者，最主要的任務是界定問題及目標，並運用組織成員的必要性或習慣性地服從，督導大家執行解決方案。 然而在知識經濟時代，組織走向水平式的社會體系，金字塔組織的特質，已無法呈現現代組織人際互動豐富而複雜的樣貌。 作者提出，現代組織其實像是小部落的集合體，成員間的自然互動才是組織運作的主要力量。 因為部落並非因為工作的要求或誘發而形成，而是由習性相近的人自然而然集合而成，同時由許多部落所組成的網絡形成組織。 因此，組織裡的每個人是部落形態組織的主體，他們的投入決定組織的成敗，也因此在部落型組織，領導不再是利用強制性的權力進行支配，而是鼓勵或引導部落成員，讓他們聽見心裡的聲音，看清自己的使命感，才能對虛無構建成實際的創造成果。 作者也認為，部落的發展具有階段性，而部落階段的運作，有如一條停停走走的緩慢輸送帶，領導者必須防止部落進展的停滯，讓人員自然而然地進入下一個階段。 也因此部落組織的領導者，必須有推動人們的能力，特別是在面對各種變化時，能推動組織成員調整修正自己的行為、價值觀，並激發他們的創造力與責任感，形成規範與文化，進而使大型且具彈性的組織成為可能。 （本文是中央大學人力資源管理研究所所長劉念琪推薦序） 【2008/10/05 經濟日報】

經濟書枋》世界又熱又平又擠

【經濟日報╱本報訊】

作者：湯馬斯‧佛里曼 出版：天下文化 天下文化／提供 進 入21世紀，人類不斷面臨各種挑戰：油價居高不下、恐怖主義威脅不減、全球暖化持續加溫、物價漲聲不停、全球人口激增、物種嚴重滅絕，再加上海嘯、洪水、 乾旱等自然災難頻傳，世界失控的程度遠遠超乎我們的想像與理解，從大自然、宗教、政治、種族、國家、經濟、工業到個人生存的每一個面向，都布滿危機。 《世界是平的》作者佛里曼新作《世界又熱又平又擠》，為這種種現象找到了一個具有全球高度的解釋架構，從點到線到面。我們需要聆聽從系統性思考的角度，所 做出的全新觀察，才能理解全球市場扁平化又遇上人口爆炸會有怎樣的後果，全球暖化如何帶來史上最大一波投資與成長機會，節能減碳和恐怖主義、企業永續之間 有什麼關聯，以及使用再生能源不只能增加工作機會、改善貧窮，還有助於挽救人類面臨滅種危機。 在這個歷史轉捩點上，作者說，我們需要一場綠色能源革命，重新界定綠色概念，讓綠色概念成為我們生長、創造、設計、製造、工作、教育及生活的方式。 從汽車、建築、家電、太陽能板、電腦晶片到電費帳單，從自然保育、身體健康、產品設計、城市競爭力到軍事策略，全世界各個角落被捲入這場綠色能源革命，範圍之大，前所未有，超乎我們的想像。 這樣的綠能革命，是繼工業革命以來，畢生難逢的大規模經濟轉型與投資機會，也將從根本徹底解決地球與人類所面臨的各項危機。 綠色概念不再只是節能減碳、愛護地球的舉動，綠色概念將會是個人、企業及國家的競爭優勢，不管是誰，只要能比別人更綠一籌，並持續保持下去，就會比別人過 得更好、更長久，因為最好的人才會說：「那是我想要工作的公司。」最好的學生會說：「那是我想上的學校。」最全球化的人會說：「那是我想要追隨的國家。」 【2008/10/05 經濟日報】

充電站》想像力＋創意 預測未來商機

【經濟日報╱摘自中國生產力中心出版《願景銷售》）】

在這個瞬息萬變、無法捉摸的時代，唯有思考無法被取代，誰能想到創意十足的點子，誰就有機會成為贏家。 日前Google宣布「10的100次方計畫」，投入1,000萬美元，希望聚集來自四面八方足以改變世界的創意，並從中挑選五個最佳創意，加以落實。 一生當中，你想過幾個別人沒有想過的原創點子？搶在大事還沒發生之前就先預測到？以下技巧能讓你的想法更具創意。 ‧接觸其他專業、產業、文化與生活形態 曾經有位年輕人問管理大師杜拉克：「怎樣才能讓自己更有創意？」杜拉克回答：「去學小提琴。」聽起來好像杜拉克在開年輕人的玩笑，不過這確實是非常中肯的建議。若想提升創意，必須持續地接觸新的想法、經驗與做法。 可以安排一天時間整理並深思手邊的資訊，或到平常不常去的地方，如五金行、遊樂場、火車站、博物館或圖書館。舉上圖書館為例，可以定時上圖書館，到期刊室 選一些從來沒看過或從來沒想過要看的雜誌，將每本雜誌從頭到尾瀏覽一遍，看看有沒有任何吸引你的文章、專欄，一旦有靈感，就先停止瀏覽雜誌，讓點子沉澱， 並記錄下來。 這麼做可以讓你接觸陌生的產業、職業、文化與生活形態，從中找到前所未見的新做法，開拓自己的眼界及能力。網路也是挖掘各式各樣想法與觀點的寶庫，而且不用出遠門。許多突破是靠挖掘事務之間隱而未見的關係，或者把一些不相關的點子或想法串連而成。 ‧掌握刺激創意的技巧 腦筋急轉彎是激發新奇、無厘頭及傑出點子的一種方法，將複雜問題、重要資訊、相關趨勢運用跳脫常理的方式加以彙整，在過程中，不管用什麼辦法刺激感官，不管用什麼讓過程充滿趣味，目的都是在刺激右腦活動。 另一個方法是在短時間想出30個點子，先別管點子好壞。寫出頭十個點子可能輕而易舉，接下來就會愈來愈難，最後十個可能會讓你絞盡腦汁想破頭，但可能正是這最後十個帶你進入對手全然陌生或不得其門而入的領域。 ‧想像未來 杜拉克曾說：「想像未來是預測未來最好的辦法。」想像搭乘時光列車瞬間來到未來五年、十年或20年、30年，把自己融入那樣的時間點，然後自問：「未來會是什麼模樣？我該怎麼做才能掌握時代動脈，適時卡位？」 此外，也可以與不同領域的朋友，共組「幻想未來」小組，一個月聚會一次，利用腦力激盪想像未來走勢。 【2008/10/05 經濟日報】

王道環：知識爆炸與知識整合

【聯合報╱王道環】

二○○六年六月底，日本東京大學校長小宮山宏在經濟與合作組織（ＯＥＣＤ）教育部長會議上發表報告，指出「知識爆炸」的後果，以及廿一世紀大學教育面臨的挑戰。 關於知識爆炸，他以光合作用為例，一百年前，那只是易學易記的一句話：「光合作用就是植物的葉綠體利用太陽能，將水與二氧化碳轉化成葡萄糖與氧的過程」。 現在，已知的光合作用機制，複雜得要很長的時間才講得完整。學生必須有相關知識才能理解。此外，那麼複雜的知識，不容易死背。 知識爆炸的後果 「知識爆炸」是一九六○年代出現的新詞，現在已經不新鮮，過去四十年知識增長的速率卻變本加厲。「知識經濟」是最近的新詞，可是它只反映了知識爆炸的一個 後果。還有許多後果，我們都沒有認真面對。例如各級教科書必然越來越厚，老師在課堂上只能提綱挈領，學生必須自求多福，才能登堂入室。「終生學習」也是知 識爆炸的必然後果。 在這種情況下，小宮山宏指出，大學已無法培養學生的想像力，以領導世界、創造新的知識領域。在新世紀裡，大學的挑戰是教導學生知識的整體觀（即通識）、傳授整合的知識。他認為，這是必須動員全校資源的要務。 知識整合的需求 在科學中，整合不同領域的知識，是越來越嚴重的現實需求。廿世紀講究分工、專精的趨勢，使得生物學家、物理學家、甚至神經科學家之類的頭銜，都不足以透露一個人的專長。所有的大學都在設法應付這個需求，摸索出路，不只東京大學。 其實研發的整合更迫切。例如人類基因組計畫完成之後，空前龐大的原始資訊（ＤＮＡ鹼基序列），凸顯了我們對於生物各結構層次調控機制的無知。我們一向信仰「ＤＮＡ是生命之鑰」，這時反而有剪不斷理還亂之嘆。 不過，面對這個情勢，美國麻省理工學院與哈佛大學最近倒跨出了一大步。 博露德研究院的實驗 麻省理工學院的懷德海研究所，是完成人類基因組計畫的主力，現在研究焦點在搜尋致病基因。哈佛大學醫學院十年前成立化學與細胞生物學研究所，專精與基因有 關的化學。四年前，這兩個單位、兩大名校、加上哈佛醫學院的幾所合作醫院，組成了一個獨立機構：博露德研究院（Broad Institute）。 Broad是一對夫婦的姓，發音與常用英文單字broad（寬闊的）不同。博露德夫婦住在洛杉磯，從房地產、金融、保險業致富，據說在美國富豪榜上排名第 四十二。他們先捐一億美金，讓研究院成形；研究院正式成立後，再捐一億。消息傳出，吸引了其他的大筆捐款。一個月前，博露德夫婦再捐四億美元。所有捐款由 哈佛知名的校產投資機構管理，目標是累積十億美元基金，支持研究院運作與研究。 博露德研究院鼓勵合作研究，合作的規模沒有上限，目的在發展出一個嶄新的科研合作模式，以開闢基因組醫學的新天地。簡言之，這是一個整合知識、尋求研發突破的實驗。巧的是，由Broad氏支持broad整合研究，似乎再順理成章也不過了。 （作者是生物人類學者，任職於中研院史語所） 【2008/10/05 聯合報】

雙宏對談》開創品牌＝打破自我+不斷創新

【經濟日報╱記者曾仁凱／台北報導】

左：「品牌先生」施振榮認為，台灣發展品牌，具有戰略意義，可以提高台灣產業的附加價值及與國外品牌公司的談判籌碼。 右：被喻為「創新教主」的宏達電執行長周永明認為，做一個全球品牌不只要「全球化」，到各地又要「本土化」，所以要有很多套劇本才行。 記者曾學仁／攝影 宏碁集團創辦人施振榮擁有30年以上自創品牌實務經驗，過去帶領宏碁在個人電腦產業立下典範；宏達電執行長周永明帶領HTC在通訊市場打下江山，雖然宏達 電轉型自有品牌僅三年時間，但創新經驗深厚。「雙宏」都曾經歷代工與品牌的衝突，如今宏碁是全球前三大個人電腦（PC）品牌，宏達電也擠進智慧型手機全球 前三大之林。 「信品牌者得永生」的兩人昨（4）日在標竿學院主辦，本報協辦的「2008年CEO品牌經營策略班」首度公開對談，當「品牌先生」施振榮碰上「創新教主」周永明，產生精彩對話，以下為昨天對談的紀要： 問：台灣很多廠商開始想朝向品牌發展，但品牌市場很現實，如果沒做到前三大很容易就被淘汰，台灣以中小企業為主，如何從零走向壯大？ 施振榮答（以下簡稱施）：要做到品牌前三大是很漫長的過程，如果能把市場區隔化，找到利基市場，要做到前三大機會就大很多。比方你找一個100分的市場，想要拚到市占率10%，就得花10分力量；如果你先找一個1分的小市場，就可以省下許多力氣。 台灣科技業基礎紮實。有心投入品牌的廠商應該先了解市場需求，從小的市場需求去做創新，有了灘頭堡後，再往更大的市場找機會。以宏碁為例，早期就是採取「鄉村包圍城市」策略，先在各個次級城市拿到前三名，再往更高的目標邁進。 與代工不同，要先找利基市場… 周永明答（以下簡稱周）：品牌的經驗其實是一種文化，台灣廠商做品牌比較吃虧，主要因為世界上較大的市場在歐美，和台灣不論文化、價值觀都有很大差別。 歐美品牌文化的資源很多，尤其美國，我認為美國根本就是個行銷（marketing）國家，從小時候的教育就開始建立。台灣從製造起家，做品牌和做製造的策略完全不一樣，要改變。 中小企業當然有機會，最重要是得找到一個目標市場；再來是建立一個團隊，否則空有想法，沒辦法實現；最後則是要找資金。 問：宏碁和宏達電都在代工發展到一定程度後，轉做品牌、甚至分家，談談品牌開創的過程經驗？ 施：早期品牌和代工可以同時存在，因為客戶想利用你的製造能力，不在乎你發展品牌；但是當你的品牌逐漸壯大，就會開始產生衝突，所以後來宏碁分割緯創，其實是有點被迫的。 宏碁和緯創分家後，宏碁決定不一定要和緯創採買，這是很重大的決定。這造成兩個結果，一是外界都知道宏碁分家是玩真的；二來緯創知道宏碁靠不住了，所以要靠自己努力。 分家後，宏碁除向緯創下單，還可向廣達、仁寶、鴻海等採買，等於變成用全台灣的力量去打天下，不像以前只以宏碁的力量去對抗，力量變大。 我認為台灣品牌，是保護國內中小企業未來穩定發展的重要關鍵之一，具戰略意義。一方面可以提高台灣產業的附加價值；另外其他國外品牌公司如果有其他選擇，可能棄台灣廠商於不顧，所以台灣要自己發展品牌，是攻也是守。 周：不只台灣公司，全世界任何公司都一樣，要改變營運模式（Business Model）一定會碰到許多挑戰和衝突，而從製造轉到做品牌的挑戰更大。做一個全球品牌除了要「全球化」，到各個地方發展則還要「本土化」，要有很多套劇本。 發展品牌，提高台灣產業價值… 品牌不是你今天說要做brand ，隔天把名字貼在產品上就算數，而是要做出一些效果，那需要一點時間，過程中會碰到很多批評，你要去應付。很難應付的是你的客戶，客戶會想你到底會不會成功？你對我的影響是什麼？告訴客戶時不能一直說對自己有多好，因為會引起疑慮。 另外員工也會困惑，如果員工還是用代工模式思考，那一定不會成功。所以要溝通，告訴大家為什麼我們要這樣做？好處在哪裡？需要一些時間，當大家看到結果、看到轉變，才會慢慢知道這條路是對的。 問：以前電腦（Computer） 和通訊（communication）壁壘分明，不過像宏碁合併倚天，接下來也要賣手機，可能和宏達電對壘，請談談對雙C匯流的看法。 施：C&C（電腦和通訊）其實已談了20幾年。宏碁收購倚天，不是要跨到手機市場分一杯羹，我們是把智慧型手機當做移動的電腦。 雙C匯流，把手機當移動電腦… 電信業者以前只提供聲音（voice）傳輸，現在手機對資料傳輸（data）的著墨則愈來愈多，宏碁希望延續過去在電腦領域的優勢，從筆記型電腦 （NB）、連網電腦（Netbook） 、行動上網裝置（MID）到智慧型手機，提供消費者全系列的選擇。電腦和通訊市場還是有一些分別，像宏達電就絕對看不上PC市場，因為毛利率太低了。 周：網路的定義、能力都還在變化當中，一直有新的競爭，宏碁是我們很尊敬的一家公司，還有很多不同領域的公司也都很厲害。宏達電要一直變化，不能被別人看穿，必須一直創造出價值。 宏達電成立11年來，自己把自己破壞了好多次，因為我們知道，否則人家一定會趕上來。與其被人家破壞掉，不如趁我們還很ok的時候，把策略規劃好、做很多準備，把自己破壞掉。像我們跨進品牌的時候，也被很多人質疑，但當時公司狀況還不錯，就有較多籌碼可以為未來做準備。 【2008/10/05 經濟日報】